Ref 2 PDF

Rapport de Projet de fin d’étude CQIPAC
Introduction
L’environnement économique s'est radicalement métamorphosé, les entreprises se voient
ainsi contraintes de se différencier pour prospérer et survivre dans cet environnement
turbulent. Pour cela, la mise en place d’un système de management de la qualité est une
alternative permettant d'assurer la pérennité de l'entreprise face à un environnement de plus en
plus changeant.
En effet, le but de l’instauration de ce système passe par le développement d'un « esprit

qualité » partagé entre tous les collaborateurs, avec l'appui sur le besoin de l'amélioration
continue, qui touche toute l'entreprise et qui est orientée vers la satisfaction des besoins et des
attentes des clients. En l'occurrence, mettre en place un SMQ, c'est faire en sorte que ce but
soit atteint en améliorant constamment tous les processus, internes et externes, qui contribuent
à la production du produit ou du service.
C’est dans ce contexte que la société FRIGO PROCESS s’est lancée dans une démarche de
mise en place de la norme ISO 9001 v 2015 comme une première étape vers la bonne maitrise
de ses processus tout en assurant une satisfaction durable de ses clients.
De cette perspective de certification selon la norme ISO 9001 v 2015, dérive la philosophie de
notre projet de fin d’étude intitulé « La mise en place d’un système de management de la
qualité selon la norme ISO 9001 version 2015 au sein de la société FRIGO PROCESS ».
Le présent mémoire décrit la démarche du travail, effectué en deux grandes parties :
La première partie concerne la présentation de l’organisme d’accueil, elle définit le contexte

général de projet incluant la problématique les objectifs et les missions effectuées. Cette
première partie aura aussi comme objectif la présentation du système de management de la
qualité, son évolution et ses nouveautés…
La deuxième partie est consacrée à la réalisation du projet que nous avons développé au sein
de la société FRIGO PROCESS. Dans le premier chapitre de cette partie, nous avons réalisé
un diagnostic de l’état existant afin de détecter les écarts du système par rapport à la norme en
élaborant un plan d’action suite aux écarts détectés. Et en déterminant les enjeux externes et
internes de l’entreprise, puis les parties intéressées et leurs exigences. Quant au deuxième et
troisième chapitre, nous les avons réservés à la mise en place du système de management
qualité.
1
PARTIE I : Présentation Générale
Chapitre I : Présentation de
l’organisme d’accueil
2
1. Introduction :
Frigo Process est une société marocaine installée à Casablanca, fondée en 2005 par
Abderahim MOUSSALLY .C’est une société à responsabilité limitée, experte dans le
domaine du froid industriel et commercial.
2. Fiche technique :
Tableau 1 : Fiche technique de la société Frigo Process
Raison sociale FRIGO PROCESS

Statut de la société SARL
Gérant Abderrahim Moussally
Secteur d’activité Froid Industriel et Commercial. Contrats de
maintenance et d'entretien
Capitale Sociale 1 000000 DH
Chiffre d'affaire de 10 000,000 à 20, 000,000 DH

Siege Social Hay El Oulfa, 32 - lot. zone industrielle
ElWifaq, 2° étg. appt. 4 20200 Casablanca –
Maroc
Effectifs entre 50 et 100 employés
Tél +212 522 248 618
Fax +212 522 248 616
Site internet www.frigoprocess.ma
E-mail contact@frigoprocess.com
RC 248829 Casablanca
3. Les activités de Frigo Process :

Frigo Process offre des solutions performantes pour les installations professionnelles et
industrielles : système de climatisation, groupe frigorifique .... Elle accompagne ses clients
lors de leurs projets de conception ou de rénovation.
Son domaine de fonctionnement couvre les activités suivantes :
3
 Froid industriel :
Frigo process propose pour ces clients des offres complètes:

 Chambres froides positives et négatives (standard ou sur mesure).
 Isolation par des panneaux sandwich .
 Vitrines réfrigérées.
 Armoires réfrigérées.
 Machine à glace et/ou à glaçons.
 Cellule de refroidissement rapide.
 Etc…
 Froid commercial :
 Maintenance préventive & curative des frigos.

 Optimisation de la consommation « PDR ».
 Gestion de la base de données.
 Projets de développement froid.
 Climatisation :
 Climatisation, conditionnement d’air.
 Maintenance préventive & curative des climatiseurs.
 Installation et prise en charge bâtiments pour projet clé en main.
 Orientation vers des nouvelles Technologies plus Économique.
 Electricité :
 Installation et distribution HT, BT et TBT (tous régimes de neutre).
 Câblage de distribution et de fibres optiques.
 Eclairage.
4
4. Structure organisationnelle :
Directeur Général
Service Qualité et
Service Administratif Service Commercial Service Technique Management
Responsable Service Responsable Responsable Responsable Service

Administratif Service Commercial Service Technique Qualité et Management
Agent Qualité
Assistante de
Direction Assistante Service Achat
RH et Logistique
Comptable
Responsable
Agent de Service Achat
terrain et Logistique
Responsable Agent
Magasin d’achats
Magasinier
Responsable Agent Responsable Service

S.A.V Technique Installation Informatique
Chef Chantier Responsable

Chefs d’équipes Service
Informatique
Techniciens Techniciens
Assistant
Mécaniciens
Informatique
5
Figure 1 : Organigramme de la société Frigo Process.
5. Partenaires de Frigo Process :
Figure 2 : Partenaires de Frigo Process.
6. Clients de Frigo Process :
Figure 3 : Clients de Frigo Process.
6
7. Frigo Process en quelques chiffres :
Plus de 70
techniciens
specialisés en
froid
Plus de 60
clients
dont une dizaine
de grandes
Frigo 70 0000
Interventions
entreprises
de la place Process Par an
Plus de 45
véhicules
« couverture
de tout
le territoire
national »
Figure 4 : Frigo Process en quelques chiffres.
7
Chapitre II : Présentation du sujet
8
I. Cadrage de projet :
1. Description :
Dans un milieu industriel caractérisé par une compétitivité acharnée, l'entreprise se trouve
aujourd'hui, plus que jamais, dans l'obligation de satisfaire aux exigences de ses clients et de
s’efforcer d’aller au-delà de leurs attentes. La démarche qualité représente un véritable outil
de management qui permet aux entreprises d’accroitre la satisfaction de leur clientèle et par
conséquent de rester dans la course afin de faire face à la concurrence.
Pour continuer sur cette voie d’amélioration continue et de mesure et évaluation des
performances, La direction générale de FRIGO PROCESS, s’engage à mettre en place un
système de management de la qualité selon la norme ISO 9001 V 2015.
En effet, dans sa dynamique d’amélioration continue de ses performances, FRIGO

PROCESS a prévu de lancer courant 2018, un projet de mise en place d’un système de
Management de la qualité (SMQ) conforme à la norme ISO 9001 version 2015, en vue de la
certification.
Le périmètre d’application de ce SMQ concerne toutes les activités de FRIGO PROCESS.
2. Problématique :
Afin de bien discerner toutes les dimensions du problème, et avoir les informations
élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels, on a utilisé l’outil QQOQCP
tout en adoptant une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement
systématique.
9
Tableau 2 : Méthode QQOQCP
 Qui est concerné par le problème?

FRIGO PROCESS
QUI  Qui est chargé de la mission?
Equipe projet
A l’heure actuelle FRIGO PROCESS ne possède pas de système

qualité et ne fait pas partie du périmètre de certification ISO
QUOI 9001v2015 d’où la nécessité de la mise en place d’une démarche
qualité
OÙ FRIGO PROCESS
QUAND Du 13 /02/2018
 Comment apparaît le problème ?

Difficultés à trouver les bons documents, difficulté à évaluer le
fonctionnement du système et les performances
COMMENT  Comment résoudre le problème ?
Élaboration d’un SMQ type ISO 9001V 2015
 Structuration de l’organisation
 Amélioration de la communication interne
 Réduction des dysfonctionnements, anomalies, non
conformités et réclamation
 Réponse aux exigences légales et réglementaires
POURQUOI applicables
 Satisfaction clients
 Préparation à la certification iso 9001V2015
10
3. Objectifs :
L’objectif principal de notre projet est de développer un système de management qualité

performant et efficient orienté vers l’amélioration continue ;Un système de management
qualité qui vise la satisfaction des clients de l’entreprise grâce à la conformité des produits et
services et à la maitrise de ses processus, et qui définit l'ensemble de la structure
organisationnelle, des responsabilités de chaque intervenant, des procédures, des procédés et
des ressources pour mettre en œuvre une politique performante. La recherche de l'efficacité
est une finalité de notre SMQ qui prend en compte l'amélioration continue de
l'organisation pour l'atteinte des objectifs en s'appuyant sur les préceptes du PDCA : de la
définition des objectifs jusqu'aux éventuels réajustements.
4. Missions :
Durant notre période de stage nous avions à effectuer les missions suivantes :
• Réaliser un diagnostic qualité avant le lancement de la démarche ;

• Identifier les attentes des différentes parties prenantes dans les différents processus mis en
oeuvre au FRIGO PROCESS ;
• Etablir un plan d’actions pour l’accompagnement en vue de la certification ISO 9001
version 2015 ;
• Rédiger une politique Qualité ;
• Contribuer à l’ensemble des actions de formation nécessaires pour permettre à l’équipe en
charge du projet d’être opérationnelle et autonome à terme pour le suivi et le maintien de
l’efficacité du système Qualité ;
• Rédiger les différents enregistrements de la mise en place du système documentaire Qualité,
à savoir : la cartographie des processus, les fiches descriptives de processus, les procédures
opérationnelles, les instructions de travail, les formulaires d’enregistrement relatifs à chaque
processus ;
• Fournir un appui pour la mise en place d’un système périodique de reporting Qualité relatif à
la mesure et à l’analyse de l’efficacité des processus ;
11
Chapitre III : Présentation du SMQ et de

la norme ISO 9001 : 2015
12
I. Système de management de la qualité :

1. Présentation du SMQ :
Un Système de Management de la Qualité, souvent abrégé SMQ (en anglais : quality

management system), est un ensemble d'éléments corrélés ou interactifs permettant
d'établir une politique et des objectifs à atteindre en vue d'orienter et de contrôler un
organisme en matière de qualité.
Un système de management de la qualité définit l'ensemble de la structure
organisationnelle, des responsabilités de chaque intervenant, des procédures, des procédés
et des ressources pour mettre en œuvre une politique performante. La recherche de
l'efficacité est une finalité du SMQ qui prend en compte l'amélioration continue de
l'organisation pour l'atteinte des objectifs en s'appuyant sur les préceptes du PDCA. [1]
2. Evaluation du SMQ :
Pour être performant, le système doit être régulièrement évalué. Les audits internes
permettent de garder un œil en continu sur son efficacité. C'est le cas également des
indicateurs mis en place et suivis.
Périodiquement le SMQ est passé au peigne fin à travers les audits de certification. Ils
permettent de prouver auprès des tiers (clients, fournisseurs, investisseurs et autres parties
prenantes) que le SMQ de l'entreprise en question est conforme au référentiel défini par la
norme ISO 9001. [2]
II. Management de la qualité selon la norme ISO 9001 v 2015 :

1. Introduction à la norme ISO 9001 :
1.1. Définition :
L’ISO 9001 est Une norme internationale de système de management, reconnue comme la
norme de référence au niveau mondial, elle permet ainsi à un organisme de se faire valoir sur
les marchés nationaux et internationaux. Cette norme constitue un guide pour le management
et l’organisation d’une entreprise ou d’un organisme, sans définir des solutions toutes faites.
Ainsi chacun peut l’adapter à sa culture et à ses propres bonnes pratiques.
13
1.2. La famille ISO 9000 :
La famille ISO 9000 couvre les divers aspects du management de la qualité et comprend
certaines des normes les plus connues de l’ISO. Elles offrent des lignes directrices et des
outils aux entreprises et aux organismes qui veulent que leurs produits et services soient
constamment en phase avec ce que leurs clients demandent et que la qualité ne cesse de
s’améliorer, Cette famille englobe trois principales normes qui sont :
ISO 9000 :
Spécifie les termes et définitions s'appliquant à toutes les normes relatives au management
de la qualité et aux systèmes de management de la qualité élaborées par l'ISO.
ISO 9001 :
Spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu'un
organisme:
a) doit démontrer son aptitude à fournir constamment des produits et des services conformes
aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables.
b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris
les processus pour l'amélioration du système et l'assurance de la conformité aux exigences des
clients et aux exigences légales et réglementaires applicables.
ISO 9004 :
Fournit des lignes directrices permettant aux organismes de réaliser des performances
durables par une approche de management par la qualité. Elle s'applique à tout organisme,
quels que soient sa taille, son type et son activité [3].
1.3. Evolution de la norme ISO 9001 :
ISO 9001 a été publiée pour la première fois en 1987 afin de répondre aux exigences qualité
les plus basiques au niveau international. Cette norme a été revue pour la première fois en
1994 en donnant lieu à une vision plus généraliste avec plus d’exigences au niveau
organisationnel ; cependant, elle avait toujours une forte orientation vers l’industrie.
La révision suivante a eu lieu en 2000, où la norme a connu sa plus grande évolution en
intégrant les concepts de satisfaction client, d’approche processus et d’amélioration continue.
14
Quant à la révision datée de 2008, elle s’est portée sur des modifications mineures en
apportant quelques précisions sur des exigences mal ou peu comprises.
En septembre 2015, la nouvelle version est apparue ; en apportant des ajustements
nécessaires qui ont pris en compte les évolutions du marché et des changements pour une
organisation plus performante, en combinant une approche processus, qui intègre le cycle
PDCA, et une approche par les risques à tous les niveaux de l’organisation [4].
ISO 9001:2015
ISO 9001:2008 Risques et
Opportunitées
Approche
Processus &PDCA
ISO 9001:2000
Approche Processus
ISO 9001 &PDCA
:1994
Action
ISO 9001 :1987 Préventive
Procédures
Figure 5 : Evolution de la norme ISO 9001
2. La norme ISO 9001 version 2015 :
2.1. Introduction :
ISO 9001:2015 définit les critères pour un système de management. Il s’agit de la seule
norme de cette famille à pouvoir être utilisée pour la certification (mais ce n’est pas une
obligation). Toute organisation, grande ou petite, quel que soit son domaine d’activité, peut
l’utiliser. De fait, plus d’un million d’entreprises et organismes dans plus de 170 pays
appliquent ISO 9001:2015.
Cette norme repose sur un certain nombre de principes de management de la qualité,
notamment une forte orientation client, la motivation et l’engagement de la direction,
l’approche processus et l’amélioration continue. ISO 9001:2015 aide à s’assurer que les
clients obtiennent des produits et services uniformes et de bonne qualité, avec, en retour, de
15
belles retombées commerciales. Ces principes sont expliqués plus en détail dans le paragraphe
suivant. [7]
2.2. Principes de la norme ISO 9001 v 2015 :
Le management de la qualité est fondé sur sept principes décrits dans l’ISO 9001:2015. Ces
principes permettant aux organismes d’améliorer leurs performances d’une façon continue,
tout en répondant aux besoins de toutes les parties prenantes (Client, personnel, prestataires
externes….). Ces principes pour un SMQ sont issus des meilleurs pratiques et de l’expérience
d’un grand nombre d’organismes au niveau international. [5]
Orientation client :
Ce principe a été introduit en 2000, il encourage les entreprises à identifier, comprendre et

satisfaire les besoins (explicites et implicites) des clients et à s’efforcer d’aller au-delà leurs
attentes. Quand un organisme est dit « Orienté client » cela signifié qu’il place ses clients au
centre de ses préoccupations .Si auparavant les entreprises se contentaient de fournir des bons
produits réalisés avec les bonnes procédures, il est indispensable aujourd’hui de s’assurer que
le produit ou la prestation mis à disposition de ses clients sont bien en phase avec leurs
attentes.
Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils

créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent
pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.
Implication Du Personnel
Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication
de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
Approche Processus
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités
afférentes sont gérées comme un processus.
16
Amélioration continue
Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un

objectif permanent de ce dernier.
Prise de décision fondée sur des preuves

Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse et l’évaluation des données et des
informations.
Gestion des relations avec les parties intéressées
Les performances durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsqu’un organisme gère
ses relations avec les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses
performances.
2.3. Les nouveautés de la version 2015 :

Approche processus :
L’approche processus est l’un des points clés de la norme ISO 9001, elle implique une
conception plus pragmatique de l’organisation de l’entreprise. Basée sur l'application d'un
système de processus au sein des organismes, ainsi que l'identification des interactions, le
pilotage et le management de ces processus.
Approche par les risques :

L'approche par les risques est l'une des grandes nouveautés de la norme ISO 9001:2015 qui
prône systématiquement cette approche intégrale pour les risques de telle sorte qu'ils soient
identifiés, pris en compte et maitrisés tout au long du processus de la conception et de la mise
en œuvre du SMQ. C'est une approche qui se veut proactive plutôt que réactive par la
détection précoce et la prévention des effets indésirables.
Amélioration continue PDCA :

La méthode PDCA a été rendue populaire suite à sa présentation au Nippon Keidanren dans
les années 50 par le célèbre statisticien William Edwards Deming. Deming illustre le principe
PDCA par une roue qui sera ensuite baptisée : La roue de Deming. Cette méthode est une
démarche cyclique d’amélioration qui consiste, à la fin de chaque cycle, à remettre en
question toutes les actions précédemment menées afin de les améliorer.
17
Figure 6 : Représentation de la structure de la norme ISO 9001 v 2015 dans un cycle PDCA [6]
Tableau 3 : Comparatif entre ISO 9001 version 2008 et ISO 9001 version 2015 [6]
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

Produits Produits et services
Exclusions Non utilisé
(Voir l’Article A.5 pour une clarification de
l’applicabilité)
Représentant de la direction Non utilisé
(Des responsabilités et autorités similaires sont
attribuées,
mais aucune exigence relative à un représentant
unique de la direction)
Documentation, manuel qualité, procédures Informations documentées
documentées,
enregistrements
Environnement de travail Environnement pour la mise en œuvre des
processus
Équipements pour la surveillance et la mesure Ressources pour la surveillance et la mesure
Produit acheté Produits et services fournis par des prestataires
externes
Fournisseur Prestataire externe
18
2.4. Structure de l’ISO 9001 v 2015 :
L’architecture de la norme ISO 9001 version 2015 est la suivante : [6]

1. Domaine d’application
2. Références normatives
3. Termes et définitions
4. Contexte de l’organisme
5. Responsabilité de la direction
6. Planification du SMQ
7. Support
8. Réalisation des activités opérationnelles
9. Evaluation des performances
10. Amélioration
19
PARTIE II : Planification et mise en

œuvre du SMQ, ISO 9001 v 2015
Chapitre I : Diagnostic et planification
20
I. Diagnostic de l’existant :
Pour bien cerner le cadre de notre projet de mise en place de la norme ISO 9001v2015,
nous avons procédé à un diagnostic pour évaluer la conformité du système existant par
rapport aux exigences de la norme. Ce diagnostic est un examen méthodique de la situation
de l’entreprise, en matière de qualité, en vue d'évaluer son état, d'en relever les points forts et
les insuffisances, et de proposer des actions d'améliorations.
Pour cela, nous avons utilisé une grille d’auto-évaluation automatique constituée de 10
chapitres, où les exigences de la norme sont reformulées sous forme des questions et classées
en chapitres.
Chaque exigence est évaluée en utilisant les termes :
Non Conforme (0%) : si l’action n’est pas réalisée.
A améliorer (33%) : si l’action est réalisée de manière aléatoire.
Acceptable (66%) : Si l’action réalisée, formalisée, mais pas documentée.
Conforme (100%) : Si l’action réalisée, formalisée, améliorée et tracée.
Figure 7 : Les composantes de la grille d’évaluation
21
Nous présenterons ci-dessous le diagnostic relatif au chapitre 4 (Les autres chapitres

sont regroupés dans l’annexe n°1).
Tableau 4 : Diagnostic du système existant de la société Frigo Process
Chapitre Article Questions Evaluation Observations Note
Les enjeux internes et externes

relatifs à l'entreprise sont-ils A améliorer 33%
4.1 identifiés ?
Compréhension de Les informations relatives à ces
l'organisme et de enjeux internes et externes sont-ils A améliorer 33%
son contexte surveillés ?
Ces enjeux sont-ils pris en compte
Non-conforme 0%
dans le système qualité ?
Les parties intéressées pertinentes

Non-conforme 0%
sont-elles identifiées ?
4.2
Compréhension
Les exigences des parties intéressées
des besoins et Non-conforme 0%
Chap. 4 Contexte de l'organisme
attentes des parties

intéressées
Non-conforme 0%
sont-elles surveillées et revues ?
4.3 Détermination Le domaine d'application du SMQ

du domaine Non-conforme 0%
est-il déterminé ?
d'application du
système de Le domaine d'application est-il
management de la disponible sous une forme Non-conforme 0%
qualité documentée ?
Les processus ont-ils été identifiés ? Non-conforme 0%

Les données d'entrées et de sorties
de ces processus ont-elles été Non-conforme 0%
identifiées ?
Les séquences et les interactions de
4.4 SMQ et ses ces processus ont-elles été Non-conforme 0%
processus identifiées ?
Les critères et les méthodes pour
assurer l'efficacité de ces processus Non-conforme 0%
ont-ils été déterminé ?
Les ressources nécessaires à ces
processus sont-elles identifiées et à Non-conforme 0%
disposition ?
22
Les responsabilités ont-elles été

Non-conforme 0%
définies ?
Les risques et opportunités liés à ces
processus ont été pris en compte, des Non-conforme 0%
actions appropriées sont planifiées ?
Ces processus sont évalués, mesurés
Non-conforme 0%
et analysés ?
Des actions sont mises en œuvre si
les processus ne produisent pas les Non-conforme 0%
résultats attendus ?
Les informations relatives à ces
Non-conforme 0%
processus sont documentées?
II. Résultat du diagnostic :

Cette grille est dotée de plusieurs boutons d’action et un sommaire dynamique permettent
de se rendre directement aux résultats.
 Résultats globaux :
Tableau 5 : Les résultats globaux du diagnostic de l’existant de Frigo Process
Chapitre de la norme Note (%)

Chap. 4 Contexte de l'organisme 4%
Chap. 5 Leadership 18%
Chap. 6 Planification 0%
Chap. 7 Support 41%
Chap. 8 Réalisation des activités opérationnelles 34%
Chap. 9 Evaluation des performances 3%
Chap.10 Amélioration 22%
Note générale 23%
Figure 8 : Graphe présentatif des résultats globaux du diagnostic
23
 Résultats par chapitre :
Chapitre 4 : contexte de l’organisme
Taux de conformité : 4%
Figure 9 : Graphe présentatif des résultats relatifs au chapitre 4
Chapitre 5: Responsabilité de la direction
24
Chapitre 6: Planification du SMQ
Chapitre 7 : Support
25
Chapitre 8 : Réalisation des activités opérationnelles
Chapitre 9 : Evaluation des performances
26
Chapitre 10 : Amélioration
Interprétation :
D’après les résultats du diagnostic, la plupart des chapitres présentent un taux de
conformité très bas par rapport aux exigences de la norme.
III. Planification des actions :
La planification regroupe les actions à mettre face aux défaillances du système afin de
satisfaire aux exigences de la norme ISO 9001 : 2015. Le plan d’actions établit est représenté
ci-dessous.
Tableau 6 : Plan d’actions de la démarche qualité
Chapitre Action principales Livrable

Identifier les enjeux externes et internes relatives à Matrice SWOT
Chapitre 4 : l’entreprise
Contexte de
l’organisme Identifier les parties intéressées et leurs besoins et attentes Matrice des parties
intéressées
Déterminer le domaine d’application du système de Manuel de management
management de la qualité.
Identifier les processus Cartographie des processus
Définir les données d’entrée et de sortie des processus Fiche d’identité du processus
Déterminer les interactions entre les processus Matrice d’interaction des
processus
Mesurer et évaluer l’efficacité des processus Tableau de bord des
indicateurs de performance
des processus
27
Déterminer les risques et opportunités relatives à chaque Grille d’évaluation des

processus risques et opportunités
Chapitre 5 : Etablir et formaliser la politique et les objectives qualité Politique Qualité
Leadership Formaliser les responsabilités et les autorités de tous les Fiches de poste
individus de l’organisme
Chapitre 6 : -Déterminer les risques et les opportunités pour -Matrice SWOT
Planification l’organisme -Plan d’action
-Mettre en œuvre des actions face aux risques et
opportunités
Planifier les modifications en prenant en compte l’objectif Demande de création ou de
de la modification et les conséquences possibles. modification d’un document.
Chapitre 7 : Identifier les ressources humaines nécessaires à la mise en Procédure de recrutement
Support œuvre du système de management de la qualité
Déterminer et fournir l’infrastructure nécessaires pour Tableau de bords des
assurer des résultats de surveillance et de mesure fiables processus
des produits et services.
Etalonner, identifier et protéger les instruments de mesure Fiche de suivi des
instruments de mesure
Identifier et évaluer les compétences nécessaires en Fiche d’évaluation des
personnel dont le travail a une incidence sur la qualité des performances
interventions.
Sensibiliser le personnel à l’importance de sa contribution -Formation en ISO 9001
à l’efficacité du SMQ. -Formation sur la Politique
qualité de l’entreprise
Déterminer les besoins en communication interne et -PV de réunions externe et
externe. interne
Assurer la création et la mise à jour des informations -Procédure de maitrise
documentées documentaire
-Tableau de maitrise des
documents et des
enregistrements.
-Demande de création ou de
modification d’un document.
Chapitre 8 : Planifier et maitriser les processus nécessaires à la -Processus commercial
Réalisation des réalisation des produits et services -Processus industriel
activités
opérationnelles
-Processus Maintenance
-Procédures
-Enregistrements
Déterminer les exigences relatives aux produits et services -CPS
et les critères liés à l’acceptation -Contrat
Planifier et maitriser la conception et le développement du -Processus industriel
produit. -Procédure d’étude
-Maitriser les processus produits et services fournies par -Processus achat
des prestataires externes -Procédure achat
-Etablir des critères pour l’évaluation, la sélection, la -Procédure d’évaluation des
surveillance des performances et la réévaluation des fournisseurs
prestataires externes. -Grille d’évaluation des
fournisseurs
-Liste des fournisseurs agréés
28
-Grille comparative des

fournisseurs
Mettre en œuvre des conditions maîtrisées pour la -Processus commercial

production et la prestation de service, y compris la -Processus industriel
livraison et les activités après livraison (les ressources, -Processus Maintenance
infrastructure, environnement, compétences, les activités -Processus logistique
d'inspections, actions à prévenir l'erreur humaine)
Chapitre 9 : Identifier, analyser et évaluer les activités de surveillance -Procédure de maitrise des
Evaluation des de l’efficacité du SMQ. actions correctives et
performances
préventives
-Procédure de traitement des
produits non-conformes
Surveiller la perception du client sur le niveau de -Procédure de satisfaction
satisfaction de ces exigences clients
-Questionnaire de satisfaction
clients
-Registre de réclamation
clients
Planifier et réaliser des audits internes Procédure d’audit interne et
documents associés
Planifier et réaliser les revues de direction Compte rendu revue de
direction
Chapitre 10 : Evaluer la performance et l’efficacité du SMQ -Tableau de bord des
Amélioration indicateurs de performance
du processus Amélioration
continue
Analyser les non conformités et mener des actions -Procédure de maitrise des
correctives et curatives actions préventives et
correctives
-Procédure de traitement des
produits non-conformes
-Fiche d’amélioration ou de
non-conformité
Assurer une amélioration continue du SMQ -Procédure d’audit interne
-Compte rendu de revue de
direction
29
Chapitre II : Mise en place du SMQ
30
I. Compréhension du contexte de l’entreprise :

1. Enjeux externes et internes :
Il est important pour une entreprise ou organisation, dans une démarche qualité de prendre
en compte les données internes et externes liées au contexte de développement de l’innovation
et d’en mesurer les enjeux. En effet Pour mettre en place avec succès un système de
management de la qualité il faut bien comprendre et évaluer tout ce qui peut influencer sur la
raison d’être et la performance de l’entreprise.
Il existe différents outils d’analyse de ces enjeux. Ces outils permettent à l’entreprise d’avoir
conscience de ses forces et ses faiblesses et d’évaluer les menaces et les opportunités
auxquelles elle peut faire face.
Les enjeux internes et externes de la société FRIGO PROCESS sont présentés dans le schéma
SWOT ci-dessous :
31
Tableau 7 : Analyse des risques et opportunités par l’analyse SWOT
Forces ( Strenghs) Faiblesses (Weaknesseses)
 Bonne réputation.  La non optimisation des charges.

 Personnel compétant.  Absence de structure commerciale
 Bon Rapport qualité/prix.  Le manque d’un système de management.
 Bonne connaissance et maîtrise du marché (13  Insuffisance de la main d’œuvre compétente
ans d’expérience). pendant la haute saison.
 Diversification des services (Froid industriel,  Déséquilibre du chiffre d’affaire entre l’activité
Maintenance, Automatisme, Electricité). industrielle et celle de la maintenance.
 Fort investissement en service après vente
(Déplacement immédiat chez le client, suivi
régulier des Frigos…)
 Bonne couverture du territoire
 Niveau de Satisfaction client élevé
 Traitement informatique des interventions
(Application mobile).
SWOT
Opportunités (Opportunities) Menaces (Threats)
 Présence des grandes entreprises avec un parc  Accroissement de l’intensité concurrentielle.

frigo très important sur le Marché.  Retard de paiement
 Marché en pleine croissance.
 Perspectives de profit avantageuses.
 Recours des entreprises à la sous-traitance.
 Ouverture sur le marché africain.
 Demande croissante de la nouvelle technologie.
32
2. Parties intéressées et leurs exigences :
L’entreprise n’est pas une organisation isolée, qui réalise un produit ou service pour un
client. Elle est entourée de plusieurs parties qui aspirent à des besoins et attentes. Il est
essentiel donc, pour que la démarche qualité fonctionne, de consulter, entendre, écouter, et
prendre en compte les besoins et attentes de ces parties.
Pour bien comprendre les besoins et attentes des parties intéressées il faut commencer par
identifier tous ceux qui peuvent être concernés par le système de management de la qualité
comme par exemple les :
 Salariés
 Clients
 Prestataires externes
 Propriétaires
 Actionnaires
 Banquiers
 Distributeurs
 Voisins
 Organisations sociales et politiques
 etc.
Le tableau ci-dessous résume les parties intéressées de FRIGO PROCESS, ainsi que leurs
exigences :
33
Tableau 8 : Les parties intéressées du Frigo Process et leurs exigences
Parties Intéressées Exigences

Clients  Respect des exigences indiquées dans le
contrat
 Respect des dates des interventions
 Réactivité dans le traitement des retours
d’informations et réclamations clients
 Assurer un service de bonne qualité
 Préserver la confidentialité
 Préserver les propriétés du client
Prestataires externes (Fournisseurs,  Avoir des informations justes et claires sur

sous-traitants) le travail
 Respect de délai de paiement
 Bonne Communication
Personnels  Développement des compétences

 Environnement de travail sécurisé
 Mise à disposition des besoins en
ressources matérielles
 Motivation et reconnaissance
 Respect de la réglementation
 Bonne communication interne
 Les outils de travail
 Disponibilité des véhicules
 Communication du planning mensuel de
travail
 Besoin de transport
Pouvoir Publics  Respecter les lois et règlements (la loi du

travail, la loi des marchés publics,…)
 Régler ses impôts, taxes et redevances
 Promouvoir l’emploi
Organismes Financiers  Rembourser les fonds empruntés

 Payer les intérêts
 Assurer les informations concernant la
solvabilité
Voisinage  Traiter les rejets

 Diminuer la pollution sonore
 Respecter les heures de travail (nuit, week-
end …)
 Maintenir des bonnes relations avec le
voisinage
34
3. Domaine d’application du SMQ :
Le domaine d’application du système de management de la qualité de FRIGO PROCESS

couvre tous les produits et services proposés par celle-ci :
 Froid industriel ;
 Froid commercial ;
 Electricité ;
 Climatisation ;
II. Système de management de la qualité et ses processus :
1. La politique qualité :
Consciente que la qualité est un atout organisationnel, commercial et stratégique, FRIGO

PROCESS s’est engagée à mettre en place un système de management de la qualité, En
élaborant une politique qualité correspondante aux orientations générales de l'entreprise, y
compris celles qui concernent la façon dont les attentes des clients sont prises en compte.
35
SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Code : PQ
Version : 01
POLITIQUE QUALITE Page 1 sur1
Depuis sa création en 2005, la société FRIGO PROCESS s’est fixée comme vision,
l’amélioration de ses performances opérationnelles et humaines en vue d’assurer la
satisfaction durable de l’ensemble de ses clients, partenaires, et salariés.
Pour capitaliser cette voie d’amélioration continue, la direction générale de FRIGO
PROCESS, s’engage à mettre en place un système de management de la qualité selon la
norme ISO 9001 V 2015.
Ceci nécessite l’implication et la motivation du personnel afin de développer un système de

management qualité performant et efficient orienté vers l’amélioration continue, basé sur les
axes suivants :
1-Satisfaire nos clients ;

2-Assurer la pérennité de l’entreprise ;
3-Maintenir un environnement professionnel pour que chaque membre de
l'entreprise puisse s'impliquer dans la maîtrise de la qualité ;
4-Adopter l’amélioration continue ;
Pour l’atteinte de ces objectifs, la direction s’engage à :
 Attribuer les moyens nécessaires pour la mise place de la présente politique de

qualité ;
 Obtenir le respect et l’application des procédures mises en place,
 Animer de façon permanente, le perfectionnement et la maîtrise de notre démarche
qualité à partir des renseignements fournis par le système ;
 Modifier ou arrêter toute activité ne correspondant pas à notre recherche de qualité et
donc à notre image ;
Cette politique sera déployée, en objectifs opérationnels et mesurables, dans le cadre des
plans d’actions qualité. La mesure se fera périodiquement, sous le contrôle des pilotes des
processus et du responsable qualité dans le cadre d’une approche amélioration, gestion des
risques et processus.
Nous veillerons personnellement à l’atteinte de ces objectifs, en examinant les progrès
accomplis et la cohérence de l’ensemble de notre système qualité, lors de la revue de direction
annuelle.
Mr. Abderrahim MOUSSALLY
Directeur Général
36
2. Cartographie des processus :
La cartographie des processus offre une vue globale du fonctionnement de l’organisme,

permet de visualiser ses processus et distinguer entre ceux de réalisation, support et de
management et permettra aussi d’obtenir plus facilement des représentations logiques,
compréhensibles par tous et donc facilement exécutables.
La cartographie des processus ci-dessous présente l’ensemble des processus de la société
FRIGO PROCESS :
Figure 16 : Cartographie des processus
37
3. Description des processus :
Après la validation de la cartographie par la direction, nous avons commencé à documenter

les processus, qui s’avèrent le moyen le plus efficace pour maitriser l’activité de la société.
3.1. Processus pilotage :

Code : PM1
Version : 01
PROCESSUS PILOTAGE
Pilote Intérim
Responsable administratif et financier Responsable logistique
Sommaire :
1- Etats de révision
2- Finalité du processus
3- Objet du processus
4- Eléments de référence
5- Acteurs principaux
6- Ressources essentiels
7- Données d’entrée, Données de sortie
8- Indicateurs de performance
9- Procédures associées
10- Enregistrements associés
11- Risques encourus
38
Tableau des validations :

Rédigé par Vérifié par Approuvé par
Nom : KARS Amal Nom : Nom :

Fonction : Fonction : Fonction :
Date : Date : Date :
Signature : Signature : Signature :
1- Etats de révision :
Version Date de révision Motif de Objet de la modification
modification
01 15/05/2018 Création
2- Finalité du processus :
-Assurer le pilotage global de Frigo Process en définissant la politique générale et les axes
stratégiques.
-Promouvoir l’amélioration continue et l’orientation client dans l’entreprise.
3- Objet du processus :
Ce document a pour objet de décrire le fonctionnement du processus pilotage, qui englobe
les Activités suivantes :
 Pilotage de la stratégie
 Gestion de l’organisation
 Pilotage opérationnel
4- Eléments de référence :
La norme ISO 9001 V 2015 .
5-Acteurs principaux :
 Directeur général,
 Responsable administratifs et financier .
39
6 - Ressources essentiels :
 Matériel et réseau informatique : Progiciels ;
 Fournitures de bureaux : Fax, téléphone… ;
7- Données d’entrée, Données de sortie :
Données d’entrée Activités Données de sortie

-Exigences clients, - Analyser les données (Stratégie, - Objectifs définis et
-Exigences marché, exigences, risques, contraintes) Stratégie déployée ;
-Exigences réglementaires et - Définir la vision, les orientations et
normatives, les objectifs stratégiques - Actions d’amélioration
-Besoins en ressources -Définir les bases du système maintenues.
tableaux de bord. documentaire
- Assurer la veille réglementaire
8- Indicateurs de performance :
Indicateur Méthode de calcul Fréquence de
mesure
Suivi CA CA réalisé/CA prévu Trimestrielle
Délai règlement client Date paiement- Date facture Trimestrielle
Productivité Valeur ajoutée /effectif Annuelle
9- Procédures associées :
Non applicables.
10- Enregistrements associés :

 Politique qualité
 Analyse SWOT
 Parties intéressées et leurs exigences
 Analyse des risques
 Plan d’actions
40
 Organigramme
 Cartographie des processus
 Compte rendu Revue de direction
 Matrice des interactions entre les processus
 Règles de cotation des risques
 PV de réunion
 Veille réglementaire
11- Risques encourus :

 Non atteinte des objectifs
 Non prise en compte des indicateurs
 Non respect des procédures
 Difficultés financières
41
3.2. Processus amélioration continue :

Code : PM2
Version : 01
PROCESSUS AMELIORATION CONTINUE
Pilote Intérim
Responsable administratif et financier. Responsable logistique.
Sommaire :


42
modification
01 15/05/2018 Création
-Planifier, mettre en œuvre et suivre la surveillance de la conformité, de l’efficacité et de la

performance du SMQ.
-Favoriser la dynamique d’amélioration continue et évaluer l’efficacité des actions

d’amélioration initiées.
-Surveiller, mesurer et analyser les processus, les prestations et le niveau de satisfaction des
clients pour permettre la définition de la politique qualité.
Ce document a pour objet de décrire le fonctionnement du processus amélioration
continue, qui englobe les activités suivantes :
 Surveillance, mesure, et analyse de l’efficacité du SMQ.
 Amélioration de la satisfaction clients.
La norme ISO 9001 V 2015 (Chapitre 10 : Amélioration).
 Responsable de management de la qualité,

 La direction,
 Les pilotes de tous les processus
43
 Matériel et réseau informatique ;

 La norme ISO 9001 V 2015.

-Apparition d’un écart réel ou - Renseigner les non-conformités, les
potentiel, dysfonctionnements et/ou les risques -SMQ évalué et amélioré.
-Non-conformité, d’écarts.
-Objectifs qualité, - Analyser et déterminer les causes
-Besoin de création document des écarts constatés ou potentiels.
-Besoin de modification -Déterminer et suivre les actions
document correctives et/ou préventives.
-Enregistrer et évaluer l’efficacité des
actions correctives et/ou préventives.
Indicateur Méthode de calcul Fréquence de mesure
Satisfaction clients Niveau de satisfaction client Semestrielle
Taux d’efficacité des (Nombre d’actions efficaces / Nombre d’actions Trimestrielle

actions planifiées)*100
Réclamations clients Nombre total de réclamations clients Trimestrielle

Taux de Respect du
Délai de traitement des (Délai prévu du traitement /délai réel du Mensuelle
non conformités traitement)*100
 Procédure d’audit interne.
 Procédure de maitrise documentaire.
 Procédure de traitement des produits non-conformes.
44
 Procédure de maîtrise des actions correctives et préventives.

 Procédure de traitement des réclamations.
 Procédure de satisfaction client.

 Objectifs qualité.
 Planning d’audit interne.
 Rapport d’audit.
 Liste des auditeurs qualité interne.
 Demande de création ou modification d’un document.
 Tableau de maitrise des documents.
 Tableau de maitrise des enregistrements.
 Fiche d’amélioration ou de non-conformité
 Fiche de réclamation client.
 Questionnaire de satisfaction client.

 Augmentation de la non-conformité.
 Non respect du plan d’audit.
 Augmentation du taux de réclamations clients.
 Inefficacité des actions adoptées.
45
3.3. Processus Maintenance :

Code : PR2
Version : 01
PROCESSUS MAINTENANCE
Pilote Intérim
Responsable du site Agent technique
Sommaire :


46
modification
01 15/05/2018 Création
Répondre au besoin des clients en termes de maintenance préventive, curative et rénovation.
Ce document a pour objet de décrire le fonctionnement du processus Maintenance, qui
englobe les Activités suivantes :
 Maintenance préventive.
 Maintenance curative.
 Rénovation.
La norme ISO 9001 V 2015 (Chapitres 8 : Réalisation des activités opérationnelles).
 Service technique : responsable du site, agent technique, chef d’équipe, techniciens.
 Service logistique : Transporteurs, magasinier.
 SAV du client.
 Matériel et réseau informatique : Progiciels ;
 Matériels techniques et véhicules.
47

- Bon de commande - Visiter systématiquement les - Répondre aux demandes
- Contrat clients. d’intervention dans un délai
- Détecter et contrôler les anomalies. précis.
- Gérer les demandes d’interventions - Interventions réalisées
curatives et préventives. conformément aux contrats.
- Gérer les équipes des techniciens.
- Traiter et réparer les pannes
- Rénover les frigos
Indicateurs Formules de calcul Fréquence de mesure
Respect du planning des (Nombre des interventions réalisées à temps
interventions planifié / le nombre total des interventions)*100 Mensuelle
Réactivité des Heure de réalisation de l’intervention – heure de

interventions curatives demande de l’intervention Mensuelle
Cout d’intervention Cout moyen d’une intervention Trimestrielle

Efficacité des (Nombre des interventions redondantes/Nombre
interventions total des interventions)*100 Trimestrielle
Taux de réclamations (Nombre total de réclamations clients / le
clients nombre total des interventions)*100 Trimestrielle
 Procédure maintenance.

 Fiche des instructions des interventions préventives
 Reporting des interventions préventives et curatives.
48
 Fiche des instructions des interventions curatives.

 Fiche maintenance froid interne
 Reporting mensuel des interventions de rénovation

 La non maitrise des événements non planifiés.
 La non disponibilité des moyens (outillage-main d’œuvre…..).
 Perte de la main d’œuvre.
 Non satisfaction du client après réalisation des interventions.
 Insuffisance des zones de stockage.
49
3.4. Processus achats et logistique :

Code : PS1
Version : 01
PROCESSUS ACHATS ET LOGISTIQUE
Pilotes Intérim
Assistant(e) achats.
Responsable logistique. Adjoint (e) achats.
Sommaire :

50
modification
01 15/05/2018 Création
Mettre à disposition et gérer les ressources correspondant aux besoins de l’entreprise afin
d’atteindre un objectif commun : répondre aux besoins du client.
Ce document a pour objet de décrire le fonctionnement du processus achat et logistique,
qui englobe les Activités suivantes :
 Achat des produits et services.
 Gestion de stock.
 Gestion des moyens.
 Gestion du parc de véhicules.
La norme ISO 9001 V 2015 (Chapitre : 8.4 maitrise des produits et services fournis par des
prestataires externes).
5- Acteurs principaux :
 Responsable administratif et financier,

 Assistant(e) achats,
 Responsable logistique,
 Magasinier.
6- Ressources essentiels :
 Matériel et réseau informatique : Progiciels d’achats et logistique (JP Manager) ;
51
 Matériels techniques et véhicules.

-Demande d’achat -Consulter les fournisseurs - Demande de prix
-Proposition de prix -Comparer entre les offres
(Fournisseur) -Générer les bons de commande -Commande matière
- Besoin en matériel -Gérer les réapprovisionnements -Contrôle à la réception des

-Assurer le suivi et le contrôle de marchandises.
matériel - Maitrise des entrées et des
-Gérer le parc auto sorties de stock
- Gestion administrative et
technique des véhicules.
Taux de conformité des (Nombre des réceptions conformes/Nombre
Produits achetés % total des réceptions)*100 Trimestrielle
Taux des livraisons à Temps (Nombre des livraisons à temps/Nombre
% total des livraisons)*100 Trimestrielle
Respect du délai Date de réception des marchandises –Date
de la demande d’achat Trimestrielle
Nombre d’interventions en
fonction de la distance Nombre d’interventions /kilométrage Mensuelle
parcourue
 Procédure d’achats.
 Procédure de gestion du stock des consommables et des PDR industriel.
 Procédure d’évaluation des fournisseurs.
52

 Fiche de contrôle de véhicule.
 Fiche de vie des voitures.
 Fiche de vie des motos.
 Fiche de suivi des instruments de mesure.
 Liste des outillages et EPI.
 Demande d’achat.
 Liste des fournisseurs.
 Grille comparative des fournisseurs.
 Bon de réception.
 Liste des moyens de manutention et accessoires.
 Fiche de suivi de stock des PDR, des produits pour vidange.
 Fiche de stock des PDR Frigo Process.
 Fiche de stock des PDR industriels.
 Grille d’évaluation des fournisseurs.
 Liste des fournisseurs agréés.

 Non réception ou réception incomplète (partielle ou tardive) de la commande.
 Réception non-conforme à la commande.
 Absence de suivi particulier sur les produits reçus.
 Non respect du contrat d’achat.
 Rupture de stock.
 Indisponibilité des moyens (Voitures, mains d’œuvre).
 Vétusté des véhicules.
53
3.5. Processus Ressources humaines :

Code : PS2
Version : 01
PROCESSUS RESSOURCES HUMAINES
Pilote Intérim
Assistant(e) RH Adjoint (e) RH
Sommaire :
5- Acteurs du processus


54
modification
01 15/05/2018 Création
Mettre à disposition des différents processus un personnel qualifié et compétent pour un
meilleur rendement.
Ce document a pour objet de décrire le fonctionnement du processus Ressources
humaines, qui englobe les Activités suivantes :
 Recrutement
 Gestion administrative du personnel
 Gestion de la formation continue
La norme ISO 9001 V 2015 (7.1.2- Ressources humaines).
5- Acteurs principaux :
 Assistante RH,
 Responsable administratif et financier
6- Ressources essentiels :
 Matériel et réseau informatique : Progiciels logiciels (SAGE) ;
55

- Besoins en compétences - Recueillir les demandes de -Personnel compétant,
recrutement motivé et suffisant.
- Analyser les besoins en recrutement
- Choisir les candidats
- Besoins en formations - Elaboration d'un plan de formation - Planning de formation

- La mise en œuvre des actions de élaboré et respecté
formation - Formations évaluées
- Evaluation des Formations
Taux d’absentéisme (Nombre des heures d'absences / Nombre de
heures de travail) x 100 Mensuelle
Respect du budget de (Budget réel /budget estimé)*100 Annuelle
formation
Respect de planning de (Nombre de formations planifiées réalisées/ Annuelle
formation Nombre de formations planifiées)*100
 Recrutement
 Formation
 Demande de recrutement
 Demande de congé
 Fiches de poste
 Fiche des jours supplémentaires
 Autorisation d’absence
56
 Ordre de mission
 Evaluation des performances
 Demande de formation
 Fiche d’évaluation de la formation à chaud
 Fiche d’évaluation de la formation à froid
 Planning des formations
 Accidents de travail.
 Augmentation du turn-over.
 Insuffisance de ressources.
 Baisse de productivité.
 Perte d'experts.
57
3.6. Interactions entre les processus :
Le référentiel ISO 9001 :2015 explique à l’article 4.4 « Système de management de la

qualité et ses processus » que : L’organisme doit : « Déterminer la séquence et l'interaction de
ces processus »
Ces interactions se caractérisent par la définition des échanges de données, de produits et de

moyens entre les différents processus.
La matrice ci-dessous schématise les interactions entre les différents processus de Frigo
Process.
Processus Processus Processus Processus

Processus Processus Processus
Amélioration maintenance industriel Achat&logistique
pilotage commercial RH
continue
-Politique qualité - Revue de direction
Processus - Objectifs qualité - Tableau de bord
pilotage - Actions d’améliorations - Réunions
-Expliciter les
- Fiches de non -Décliner les -Décliner les -Demande d’achats - Besoins en
demandes
conformité exigences exigences -Traitement des formation par
clients et
-Revue de clients en clients en Non conformités rapport à des
s’assurer de la
Processus direction définissant les définissant les -Définir les exigences exigences
possibilité de
Amélioration - Politique contrôles à contrôles à achats en cohérence clients
les respecter
SMQ réaliser et la réaliser et la avec les exigences particulières
continue - Réunions
-Traiter les non
documentation à documentation clients
conformités
-TDB remplir à remplir -Besoins
- Réunions
-Traiter les non -Traiter les non administratifs
conformités conformités
-Exigences -Exigences -Demande des

clients clients produits destinés vers
- Commandes - Commandes le client
clients Clients -Besoins en
-Synthèse - Enquête -Visite des formations
du satisfaction
Processus lieux des - Besoins en
fonctionnement client Projets
commercial Compétences
commercial -Registre
-Besoins
- TDB réclamation -Validation de administratifs
client la conception
- devis
-Fournir des - Besoins en

- TDB
-Respecter les éléments -Demandes d’achats formations
-Calendrier de
Processus impositions et d’informations -Besoins en - Besoins en
maintenance
effectuer des clairs relatifs à logistique Compétences
maintenance -Rapport
interventions la planification
d'interventions
conformes aux des réalisations
-Plans d'action -Besoins
et à l’état de la
58
exigences charge de administratifs

travail
-Fournir des -Demandes d’achats

éléments -Besoins en -Définir les
-Assurer la -Respecter les
d’informations logistique Besoins en RH
réalisation des impositions et
clairs relatifs à e fonction de la
Processus prestations en assurer des
la planification charge de
respectant les produits
industriel des réalisations travail
délais et les conformes aux
et à l’état de la
exigences exigences
charge de
clients travail
- TDB
-Etudes
techniques
- Devis
-Mettre à - Mettre à - Mettre à
disposition les disposition les - Mettre à disposition les
-Evaluation des - Mettre à
fournitures fournitures disposition les fournitures
fournisseurs disposition les
souhaitées à la souhaitées à la fournitures souhaitées à la
- Liste des fournitures
Processus qualité voulue qualité voulue souhaitées à la qualité voulue
produits et souhaitées à la
qualité voulue -Gestion du
Achat&logistique équipements qualité voulue
-Gestion du Parc auto
-classement et
Parc auto -Gestion de
archivage des
-Gestion de stock
enregistrements
stock
- TDB
-Rapport -Plan -Mettre à -Mettre à -Mettre à disposition

mensuel formations disposition les disposition les les ressources
-Plan
-Rapport -Evaluation des personnels personnels nécessaires
formations
Processus recrutement Formations adaptés et adaptés et
-Evaluation des
RH - plan -S’assurer de la nécessaires à la nécessaires à la
formations
formation conformité du réalisation de réalisation de
-Affectation
- Evaluation recrutement par l’activité l’activité
compétences
Formation rapport aux
- TDB procédures
Figure 17 : Matrice des interactions entre les processus
4. Description des procédures :
4.1. Procédure de traitement des actions préventives et curatives :
En raison du nombre élevé des procédures, nous ne présenterons que quelques unes.
59

Code : PM2 PR4
Version : 01
PROCEDURE DE MAITRISE DES ACTIONS PREVENTIVES
ET ACTIONS CORRECTIVES
1- Objet :
Décrire les différentes étapes conduisant à la mise en place des :
- Actions correctives en cas de traitement d’une non-conformité réelle.

- Actions préventives afin d’éviter l’apparition de non-conformités potentielles.
Et ce en vue d’optimiser l’efficacité et d’assurer la pérennité du SMQ.
2-Logigramme :
Procédure de maitrise des actions préventives et des actions
corrective
Pilote du processus Acteurs du processus Responsable qualité
Fiche d’amélioration ou
de non-conformité
1. Analyse de la
non-conformité
2- Analyse des causes de la

non conformité
Nécessité Non Fin Non

d’une AC/AP
3- Mettre en
Oui
place des actions
correctives et
préventives
4- Vérification de
l’efficacité des
actions
Efficaces
Oui
5- Clôturer et
classer la fiche de
non-conformité
60
3-Description :
1. Analyse de la non-conformité :
L’analyse se fait sur la base de critères liés à la criticité (gravité et fréquence) et le risque de
non satisfaction des exigences des clients.
Les non conformités relatives à chaque processus sont analysées par le pilote concerné qui
décide d’ouvrir ou non une fiche d’amélioration ou de non conformité. Tout autre type de
dysfonctionnement peut être source de déclenchement d’actions correctives ou préventives.
2. Analyse des causes de la non-conformité :
Le pilote et les acteurs du processus étudient les causes des non conformités ou des
dysfonctionnements réelles ou potentielles. De cette analyse découle des actions correctives
ou préventives. Des responsables sont désignés pour l’application des décisions retenues.
3. Mettre en place des actions correctives et préventives :
Le choix des actions varie entre: Les actions correctives et préventives:
- S’il s’agit d’une anomalie potentielle, il faut procéder à la mise en place d’actions
préventives
- S’il s’agit d’une anomalie réelle, il faut procéder à la mise en place d’actions correctives.
4. Vérification de l’efficacité des actions :
Les étapes de réalisation sont suivies et vérifiées jusqu’à la clôture de la fiche.
Etablir des critères d’évaluation de l’efficacité de ces actions mises en œuvre, évaluer leur
efficacité et reporter les remarques relatives à cette évaluation.
Si les actions n’ont pas été efficaces, des actions complémentaires sont à réaliser.
5. Clôturer et classer les fiches d’amélioration ou de non-conformités :
Le RQ et le pilote concerné assurent le suivi de la réalisation et de l’efficacité des actions

correctives décidées.
Si les résultats escomptés sont atteints, la fiche d’amélioration ou de non-conformité est
clôturée.
61
4.2. Procédure d’évaluation des fournisseurs :

Code : PM2 PR4
Version : 01
PROCEDURE D’EVALUATION DES FOURNISSEURS
1-Objet :
La présente procédure a pour objectif de présenter les modalités d’évaluation, et de
réévaluation et de sélection des fournisseurs pour tous les achats effectués par la société.
2-Logigramme :
Procédure d’évaluation des fournisseurs
Responsable
Assistant (e) achats administratif et
financier
Non
1- Planification des
Validation
évaluations
Oui
Grille
d’évaluation des 2- Evaluation des
fournisseurs Fournisseurs
3- Analyse des
Résultats
4- Liste des
Fournisseurs agréés
62
3-Description :
1. Planification des évaluations :
L’Assistant(e) achats planifie les évaluations une fois par an et communique le plan au
responsable administratif et financier pour validation.
2. Evaluation des prestataires externes :
L’Assistant(e) achats accompagné du responsable administratif et financier évaluent les

fournisseurs afin de s’assurer que ces derniers sont capables à satisfaire les exigences de
l’entreprise et ce à travers une grille d’évaluation des fournisseurs.
3. Analyse des résultats :
Les résultats sont analysés par le responsable administratif et financier qui décide est ce
que la relation entre l’entreprise et le fournisseur est maintenue sans condition ou sous
condition d’amélioration ou dans le cas de non satisfaction, une rupture de la relation.
4. Liste des fournisseurs agréés :
Le résultat de l’évaluation alimente la liste des fournisseurs agréés de la part de

l’Assistant(e) achats.
63
4.3. Procédure de recrutement :

Code : PS2 PR3
Version : 01
PROCEDURE DE FORMATION
1-Objet :
La présente procédure a pour objet de décrire les principes mis en œuvre par Frigo Process
afin d’assurer à son personnel la qualification nécessaire pour maîtriser les procédés et les
équipements.
2-Logigramme :
Procédure de formation
Demandeur Assistante Rh RAF Support (achat)
1-Expression de
besoin de
formation
Demande de 3-élaboration de
2-Transfert de la
formation l’ingénierie de
demande
formation
4-Confirmation de Oui Validation non

la demande
Planning des
formations FIn
5-Envoi des devis
6-Choix
7-Génération du
bon de commande
8-Réalisation de la
Formation
9-Evaluation
Fiches d’évaluation
de la formation
64
3-Description :
1-Expression de besoin de formation :
Cette étape est déclenchée par l’expression du besoin à travers une demande de formation.
Ce besoin peut être :
Un besoin individuel : Il s’agit de besoin de formation ne concernant qu’un seul individu, en
rapport avec un poste donné.
Un besoin collectif : il s’agit de besoin de formation répondant aux problématiques d’un
groupe identifié au sein de l’entreprise, par exemple une formation dédiée à l’ensemble des
techniciens de Frigo process.
2-Transfert de la demande :
La demande de formation est par la suite adressée vers le RAF (responsable administratif et
financier) à travers l’assistante RH pour décider de sa confirmation ou refus.
3-élaboration de l’ingénierie de formation :

Pour concevoir et mettre en place une action de formation efficace, il est indéniable qu'il ne
faut rien laisser au hasard. En effet, chaque étape doit être parfaitement structurée et définie.
Quel en est l'enjeu ? Répondre intégralement à la demande initiale, en respectant les critères
de qualité, de coût et de délai fixés. C'est ce que l'on appelle l'ingénierie de formation.
4-Confirmation de la demande :
Si la décision du RAF est favorable, alors l ‘assistante RH se charge d’informer le
demandeur pour lui confirmer l’accord de sa demande.
5-Envoi des devis :

le demandeur transfert par la suite ses propositions de devis à l’assistante RH, après avoir
contacté et négocié avec les organismes de formation adéquats.
6-Choix :
Le choix est fait soit par l’assistante RH, soit par le RAF.
7-Génération du bon de commande :

Après avoir choisi le devis convenable, il est transféré à l’assistante achat pour qu’elle
puisse générer le bon de commande.
65
9-Evaluation :
L’évaluation repose sur deux formulaires à remplir « Fiche d’évaluation de la formation à
chaud » et « Fiche d’évaluation de la formation à froid » mais aussi sur un suivi des
performances afin de juger l’efficacité de la formation.
66
5. Analyse des risques :
5.1. Règles de cotation des risques :
Dans un environnement concurrentiel de plus en plus acharné, la maitrise des risques

devient une priorité primordiale. Adopter un management des risques et maitriser tous les
aspects d’un processus permet à l’entreprise de :
 S’assurer de l’atteinte des résultats attendus (objectifs fixés),

 Prévenir ou réduire les effets indésirables,
 S’améliorer.
Nous avons commencé par lister les différents risques par processus, ensuite les analyser.
Cela permet d’éliminer les moins pertinents. Les règles de cotation adoptées sont les suivants
Tableau 9 : Echelle de cotation des risques
Gravité
Niveau Description
1 Faible Effet ayant un impact négligeable et qui peut être facilement corrigé
3 Moyenne Effet ayant un impact modéré et qui peut être corrigé ou partiellement
corrigé
5 Elevée Effet ayant un impact conséquent nécessitant un travail considérable de

correction ou de remplacement
7 Critique Effet ayant un impact lourd nécessitant un travail de correction ou de

remplacement ou de retrait partiel
9 Majeur Effet ayant un impact sérieux nécessitant un travail considérable de

correction ou de remplacement total
67
Fréquence = Probabilité
Niveau Description
1 Très Faible 1 fois tous les 10 ans
3 Faible 1 fois tous les ans
5 Occasionnel 1 fois par mois
7 Fréquent 1 fois par semaine
9 Très fréquent Tous les jours
1 4 26 50
Faible Moyen Critique Majeur
3 25 49 81
5.2. Evaluation des risques :
Les résultats de cette évaluation sont présentés sur l’annexe n° 5.
5.3. Maitrise des risques :
Après l’évaluation, il est nécessaire de mettre en œuvre les actions face aux risques jugés
pertinents. Ces actions sont jointées sur le document plan d’actions en annexe n° 6.
68
Conclusion et Perspectives
Le présent mémoire de fin d’étude a pour objet de mettre en place un système de

management de la qualité selon la norme ISO 9001 au sein de la société FRIGO PROCESS,
en vue de certification.
Afin d’atteindre cet objectif nous avons tout d’abord établi un diagnostic de l’état existant afin
de ressortir les écarts du système en établissant suite à cette analyse un plan d’actions. Grace
à ce plan d’actions nous avons pu identifier les enjeux de l’entreprise, les attentes de ses
parties intéressées et les risques et opportunités potentiels, ce qui nous a conduit par la suite à
la détermination du domaine d’application de ce système de management qualité et d’établir
la politique qualité adéquate à la stratégie de l’entreprise et ses objectifs.
Suite à cette démarche nous avons identifié les processus clés de l’entreprise en décrivant leur
fonctionnement et en élaborant ainsi les documents jugées nécessaire à la réussite de la mise
en place du système de management de la qualité (Procédures, Enregistrements,
indicateurs…).
En perspective d’avenir et pour faire vivre le système qualité, la direction doit s’engager à
mener des revues de direction et des audits internes permettant d’évaluer l’efficacité du
système afin d’arriver à maitriser ses processus en déployant les ressources humaines et les
ressources matériels nécessaires à l’évolution continue de ce système.
Grâce à ce stage, On a eu la possibilité d’essayer les défis qu’un qualiticien aura et, en même
temps, prouver au personnel l’avantage de s’investir dans la qualité et quels sont les gains
visibles à court terme. Aujourd'hui, on peut comprendre le fonctionnement d'un SMQ d'une
manière beaucoup plus claire et harmonieuse, après avoir appliquée nos connaissances dans
une situation réelle. Le fait de concevoir ce système nous a fait attention à de nombreux
détails et à développer notre sens critique et nos compétences en raison des défis de ce
projet.
Enfin, cette expérience a été précieuse dans ma vie personnelle et professionnelle. On a eu

l’opportunité de travailler d’une façon autonome, avec la flexibilité de proposer nos propres
méthodes de travail, d’exercer un rôle de leader en sensibilisant et convaincant le personnel à
cette démarche, et initier, à partir d'un niveau zéro, un projet inédit au sein de FRIGO
PROCESS.
69
Références bibliographiques
[1] Marc BAZINET . Dori NISSAN .Jean-marie REILHAC, Au Cœur de l’iso 9001 : 2015
une passerelle vers l’excellence Edition :AFNOR
[2] Arnaud EVE, LA NORME ISO 9001 VERSION 2015 : UNE ANALYSE À L’AUNE DU
CADRE DES SYSTÈMES DE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE DE FERREIRA ET
OTLEY (2009). IAE de Rouen, laboratoire NIMEC.
[3] Afnor. PR NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels

et vocabulaire.
[4] EL MOUTAWAKIL Soumaya, Mémoire de projet de fin d’études filière ingénieurs:

Contribution à la mise en place d’un système de management de la qualité selon la norme
ISO 9001 version 2015 au sein de l’unité DALIA CORP, Université Sidi Mohammed Ben
Abdellah Faculté des Sciences et Techniques.
[5] Mode d’emploi ISO 9001 :2015, Organisation internationale de normalisation ISO, 2015
[6] Norme, NF EN ISO 9001 Systèmes de management de la qualité- Exigences, Edition

Afnor, 2015.
[7] ISO 9000 – Mangement de la qualité, https://www.iso.org/fr/iso-9001-quality-

management.html
70
Annexes
71
Annexe 1 : Résultats du diagnostic
Chapitre Article Questions Evaluation Observations Note
Les enjeux internes et externes

relatifs à l'entreprise sont-ils A améliorer 33%
4.1 identifiés ?
Compréhension de Les informations relatives à ces
l'organisme et de enjeux internes et externes sont-ils A améliorer 33%
son contexte surveillés ?
Ces enjeux sont-ils pris en compte
Non-conforme 0%
dans le système qualité ?
Les parties intéressées pertinentes

Non-conforme 0%
4.2
Compréhension
des besoins et Non-conforme 0%
attentes des parties
intéressées
Chap. 4 Contexte de l'organisme
Non-conforme 0%
sont-elles surveillées et revues ?
4.3 Détermination Le domaine d'application du SMQ

du domaine Non-conforme 0%
est-il déterminé ?
d'application du
système de Le domaine d'application est-il
management de la disponible sous une forme Non-conforme 0%
qualité documentée ?
Les processus ont-ils été identifiés ? Non-conforme 0%

Les données d'entrées et de sorties
de ces processus ont-elles été Non-conforme 0%
identifiées ?
Les séquences et les interactions de
ces processus ont-elles été Non-conforme 0%
identifiées ?
4.4 SMQ et ses Les critères et les méthodes pour
processus assurer l'efficacité de ces processus Non-conforme 0%
ont-ils été déterminé ?
Les ressources nécessaires à ces
processus sont-elles identifiées et à Non-conforme 0%
disposition ?
Les responsabilités ont-elles été
Non-conforme 0%
définies ?
Les risques et opportunités liés à ces
Non-conforme 0%
processus ont été pris en compte, des
72
actions appropriées sont planifiées ?
Ces processus sont évalués, mesurés

Non-conforme 0%
et analysés ?
Des actions sont mises en œuvre si
les processus ne produisent pas les Non-conforme 0%
résultats attendus ?
Les informations relatives à ces
Non-conforme 0%
processus sont documentées?
La direction assume et démontre sa
responsabilité et son engagement Non-conforme 0%
dans l'efficacité du SMQ ?
La politique et les objectifs qualité
Non-conforme 0%
sont-ils établis et formalisés ?
La direction promouvoit-elle
l'approche processus et l'approche Non-conforme 0%
par les risques ?
La direction s'assure-t-elle de la
disponibilité des ressources Non-conforme 0%
nécessaires au SMQ?
La direction communique-t-elle sur
l'importance de disposer un système
efficace et de se conformer aux
Conforme 100%
exigences et incite-elle les
personnes à contribuer à son
Chap. 5 Leadership
5.1 Leadership et efficacité ?

engagement La direction s'assure-t-elle que le
Non-conforme 0%
SMQ atteint les résultats attendus?
La direction promouvoit-elle
Conforme 100%
l'amélioration ?
La direction soutient-elle les autres
personnes ayant un rôle pertinent
Non-conforme 0%
dans le système, afin de démonter
leurs responsabilités ?
La direction démontre t-elle son
engagement relatif à l'engagement Non-conforme 0%
client ?
Les exigences des clients sont-elles
Non-conforme 0%
déterminées et respectées ?
Les risques et opportunités ayant une
incidence sur la conformité des
Non-conforme 0%
produits et services sont-ils
déterminés et pris en compte ?
La politique qualité est-elle adaptée
Non-conforme 0%
à la finalité de l'organisme ?
5.2 Politique La politique est-elle établit, revue et
mise à jour régulièrement par la Non-conforme 0%
direction ?
73
La politique qualité prend-t-elle en

compte les exigences réglementaires, Non-conforme 0%
légales et celles des clients?
La politique qualité définit-elle un
Non-conforme 0%
cadre aux objectifs qualité ?
La politique qualité comprend-elle
l'engagement à satisfaire aux
Non-conforme 0%
exigences et à améliorer en
permanence l'efficacité du SMQ ?
La politique qualité est-elle
communiquée au sein de l'organisme Non-conforme 0%
?
La politique qualité est-elle mise à
Non-conforme 0%
disposition des parties intéressées ?
Les responsabilités et autorités de
tous les individus de votre
organisme sont-elles clairement Conforme 100%
formalisées et communiquées au
sein de l'organisme ?
Un responsable a-t-il été nommé par
la direction pour rendre compte de la
5.3 Rôles, performance du SMQ et des Conforme 100%
responsabilités et opportunités d'amélioration à la
autorités au sein direction ?
de l'organisme Un responsable a-t-il été nommé par
la direction pour assurer la
sensibilisation aux exigences du Non-conforme 0%
client et promovoir l'orientation
client dans tout l'organisme ?
Un responsable a-t-il été nommé par
la direction pour assurer suivi du Non-conforme 0%
SMQ ?
Les risques et opportunités pour
votre organisme sont-ils déterminés Non-conforme 0%
?
La planification du SMQ prend elle
Chap. 6 Planification
6.1 Actions à en compte les risques et opportunités Non-conforme 0%

mettre en œuvre ?
face aux risques et Des actions sont-elles mises en
opportunités œuvre face aux risques et Non-conforme 0%
opportunités ?
L'efficacité de ces actions est-elle

Non-conforme 0%
mesurée ?
6.2 Objectifs Vos objectifs qualité sont-ils en

qualité et adéquation permanente avec la Non-conforme 0%
planification des politique qualité de l'organisme?
74
actions pour les

atteindre Vos objectifs qualité sont-ils adaptés
Non-conforme 0%
à la finalité de l'organisme?
Vos objectifs qualité sont-ils

Non-conforme 0%
mesurables ?
Vos objectifs tiennent-ils compte des

Non-conforme 0%
exigences applicables ?
Vos objectifs qualité sont-ils

communiqués et tenus à jour autant Non-conforme 0%
que nécessaire ?
Les modalités (pilote, ressources
nécessaires, responsable, échéance,
évaluation des résultats) pour Non-conforme 0%
surveiller l'atteinte des objectifs
sont-elles définies ?
Les modifications du SMQ sont-
Non-conforme 0%
elles planifiées ?
L'objectif de toute modification est
6.3 Planification pris en compte ainsi que toutes les Non-conforme 0%
des modifications conséquences en lien possible ?
Les modifications du SMQ
prennent-elles en compte les
Non-conforme 0%
disponibilités des ressources et
l'attribution des responsabilités ?
La direction assure-t-elle la
disponibilité des ressources
nécessaires au SMQ, à son
Acceptable 66%
amélioration continue et à
l'accroissement de la satisfaction des
clients?
Les ressources nécessaires prennent-
elles en compte les contraintes des A améliorer 33%
Chap. 7 Support
ressources internes existantes ?

Les ressources à se procurer en
Acceptable 66%
externe sont-elles identifiées ?
7.1 Ressources Les ressources humaines nécessaires
à la mise en œuvre du SMQ sont- Non-conforme 0%
elles dentifiées et mises en œuvre ?
La direction a-t-elle déterminée et
fourni les infrastructures et services
supports nécessaires à l'obtention de Conforme 100%
la conformité des produits/ services
?
La direction entretient-elle ces
Acceptable 66%
infrastructures?
75
L'environnement de travail
nécessaire pour obtenir la conformité
du produit est il géré et surveillé par
Conforme 100%
la Direction ? (conditions physiques,
environnementales, ergonomiques,
psychologiques…)
Les ressources nécessaires sont
déterminées et fournies pour assurer
des résultats de surveillance et de A améliorer 33%
mesure fiables des produits/ services
?
Les informations documentées
concernant l'adéquation des
A améliorer 33%
ressources pour la surveillance et la
mesure sont conservées ?
Vos instruments de mesures sont
A améliorer 33%
étalonnés, identifiés et protégés ?
Lorsque de tels étalons n'existent pas
vous conservez sous forme
d'information documentée la Non-conforme 0%
référence utilisée pour l'étalonnage
ou la vérification ?
Lorsqu'un instrument s'avère
défectueux, vous déterminez si la
validité des résultats de mesure
Conforme 100%
antérieurs a été compromise et vous
menez l'action corrective appropriée,
si nécessaire ?
Les connaissances nécessaires à la
mise en œuvre des ses processus et à
A améliorer 33%
l'obtention de la conformité des
produits sont déterminées ?
La direction identifie-t-elle les
compétences nécessaires en
Conforme 100%
personnel dont le travail a une
incidence sur le SMQ ?
La direction pourvoit-elle les besoins
en formation des membres du
personnel dont le travail a une Conforme 100%
incidence sur le SMQ ? (acquisition
des compétences nécessaires)
7.2 Compétences
Un indicateur a-t-il été mis en place
pour évaluer/mesurer l'efficacité des
actions entreprises dans le domaine Non-conforme 0%
de la gestion des compétences,
sensibilisation, formation?
La direction assure-t-elle que le
personnel est conscient de la
Non-conforme 0%
pertinence et de l'importance de
leurs activités et de la manière dont
76
ils contribuent à la réalisation des

objectifs qualité?
Rédigez-vous et conservez-vous des

enregistrements décrivant les
compétences de votre personnel? A améliorer 33%
(formation initiale et professionnelle,
savoir-faire, expérience)
Le personnel est-il sensibilisé à la
Non-conforme 0%
politique qualité et à ses objectifs ?
Le personnel est-il conscient de
l'importance de sa contribution à
Non-conforme 0%
7.3 Sensibilisation l'efficacité du SMQ, y compris à
l'amélioration de ses performances ?
Vous assurez-vous que le personnel
est conscient de la pertinence, de
Acceptable 66%
l'importance de leurs activités, des
implications des non-conformités ?
Les besoins de communication
7.4 interne et externe sont ils
A améliorer 33%
Communication déterminés, leurs modalités sont-
elles définies ?
Votre SMQ inclut-il les informations
documentées exigées par la norme
Non-conforme 0%
et celles que vous avez jugé
nécessaires ?
Les informations documentées sont-
elles disponibles, identifiables,
conviennent-elles à l'utilisation
A améliorer 33%
prévue et protégées (perte de
confidentialité, utilisation
inappropriée …)?
Les informations documentaires sont
Acceptable 66%
7.5 Information elles approuvées ?
documentée Des activités sont-elles mises en
œuvre pour maîtriser les
informations documentées A améliorer 33%
(distribution, accès, stockage,
conservation …) ?
d'origine extérieure sont-elles A améliorer 33%
identifiées ?
conservées comme preuves de
Non-conforme 0%
conformité sont-elles protégées de
toute altération involontaire ?
Réalisati
opératio
activités
Chap. 8
8.1 Planification et Les processus nécessaires à la

nnelles
on des
maîtrise réalisation du produit sont-ils Non-conforme 0%

opérationnelles développées et planifiés ?
77
La planification et la réalisation des

produits prend elle compte les
Conforme 100%
exigences relatives aux produits/
services ?
Les critères d'acceptation des
Conforme 100%
produits/ services ont-ils définis ?
Les ressources nécessaires à la

réalisation du produit/service ont- Conforme 100%
elles été planifiées ?
Les informations documentées sont-
elles conservées pour assurer que les
processus ont été réalisé comme
A améliorer 33%
prévu et pour démontrer la
conformité des produits et services
aux exigences applicables ?
Les modifications prévues sont-elles
Non-conforme 0%
planifiées ?
Les modifications non prévues sont-
elles analysées, des actions sont-
Non-conforme 0%
elles menées pour limiter tout effet
négatif ?
Les exigences clients spécifiques
relatives aux actions d'urgences ont-
Non-conforme 0%
elles été déterminées par l'organisme
?
Prenez-vous des dispositions pour
préserver la conformité du service et
de ses composants depuis la
Acceptable 66%
réalisation jusqu'à la livraison à la
destination prévue? (prendre soin de
la propriété du client)
Communiquez-vous avec le client
8.2 Exigences sur les retours d'information et les Non-conforme 0%
relatives aux réclamations ?
produits et
Les exigences client formulées ou
services
non (nécessaires à l'usage), ainsi que
les exigences réglementaires et A améliorer 33%
légales ont-elles été déterminées par
l'organisme ?
Les revues des exigences relatives
au produit/ service sont-elles Non-conforme 0%
réalisées régulièrement?
L'organisme s'assure-t-il que les
écarts entre les exigences d'un
Non-conforme 0%
contrat ou d'une commande et celles
précédemment exprimées ont été
78
résolus ?
Existe-t-il des informations

documentées prouvant les résultats
Non-conforme 0%
des revues de produit et des actions
qui en découlent?
Existe-t-il des informations
documentées prouvant que toute
Non-conforme 0%
nouvelle exigence relative au
produit/ service est documenté ?
En cas de modification des
exigences des produits et services,
vous vous assurez que les
informations documentées Non-conforme 0%
correspondantes sont amendées et
que le personnel concerné en est
informé ?
La conception et le développement
du produit/ service est-elle planifiées Acceptable 66%
?
Les étapes de la conception et du
développement, ainsi que les
A améliorer 33%
activités de revue et de validation
ont-elles été déterminées ?
Les interfaces entre les personnes
impliquées en Conception et
Exclus (NA) NA
Développement sont-elles gérées ?
(responsabilités et autorités)
Les besoins en ressources internes et
Conforme 100%
externes sont-ils déterminées ?
8.3 Conception Les éléments d'entrées concernant

les exigences relatives au produit/
Non-conforme 0%
service sont-ils déterminés et des
enregistrements sont-ils conservés ?
Les éléments d'entrées comprennent-
ils :
- les exigences fonctionnelles et de
performance
- les informations de conceptions
similaires précédentes
Non-conforme 0%
- des exigences légales et
réglementaires
- des normes applicables ou règle
interne de l'art
- des conséquences d'une potentielle
défaillance
79
Les résultats attendus des activités

du processus de conception et
développement sont maitrisés et des
Non-conforme 0%
revues sont menées pour évaluer
l'aptitude à l'atteinte de ces résultats
?
Vérifiez-vous la conformité et/ou
mesurez-vous les écarts entre les
Non-conforme 0%
éléments de sortie et les exigences
d'entrée de la C&D?
Des activités de validation sont-elles
mises en œuvre pour s'assurer que
les produits ou services satisfont aux Acceptable 66%
exigences prévues avant sa mise en
œuvre ?
Lorsque les résultats ne sont pas
atteints au moment des revues,
Non-conforme 0%
vérification et validation, des actions
sont mises en œuvre ?
relatives au bon fonctionnement du
Acceptable 66%
processus de conception et
développement sont conservés ?
Les modifications sont-elles
vérifiées et validées avant mise en
œuvre ? Les informations sur ces Non-conforme 0%
modifications sont-elles conservées
?
Des critères sont établis pour
l'évaluation, la sélection, la
surveillance des performances et la
réévaluation des prestataires Non-conforme 0%
externes ? Ces informations sont
conservées sous forme documentées
?
8.4 Maitrise des Les risques de l'impact de
processus, l'externalisation des processus,
Non-conforme 0%
produits et produits et services sont-ils pris en
services fournis compte ?
par des Des moyens sont-ils définis pour
prestataires vérifier que le produit/ service Acceptable 66%
externes fournit répond à vos exigences ?
La conformité des produits et
services réalisés par des prestataires Conforme 100%
externes est-elle vérifiée ?
Communiquez-vous aux prestataires
vos exigences ? ( éléments à fournir,
Conforme 100%
compétences, moyens de maitrise,
vérification à réaliser)
80
Les activités de production et de

prestation de service sont-elles
planifiées et mises en œuvre dans
Acceptable 66%
des conditions maitrisées de la mise
en œuvre des activités au service
après livraison ?
Contrôlez-vous l'aptitude du
processus de préparation des
services attendus dont les éléments
de sortie ne peuvent être vérifiés par Non-conforme 0%
8.5 Production et
une surveillance ou une mesure
préparation de
effectuée a posteriori, à atteindre les
service
résultats planifiés?
Les éléments de sortie sont-ils
identifiés tout au long de la
réalisation ? Cette identification est- Non-conforme 0%
elle maîtrisée ; ainsi que les
enregistrements en lien ?
Prenez-vous des dispositions pour
préserver la propriété du client ou du
Acceptable 66%
prestataires externe lorsqu'elle se
trouve sous votre contrôle ?
La libération des produits et services
au client est effectuée que si
l'exécution est satisfaisante aux
Conforme 100%
8.6 Libération des dispositions planifiées ; sauf
produits et approbation par une autorité
services compétente ou par le client ?
concernant la libération sont Acceptable 66%
conservées ?
Les éléments de sortie des
processus/ produits/ services qui ne
satisfont pas aux exigences sont-ils A améliorer 33%
identifiés et maitrisés afin
d'empêcher leurs utilisations ?
8.7 Maîtrise des Des actions sont-elles menées pour
éléments de sortie traiter ces éléments non-conformes
A améliorer 33%
non conformes (correction, isolement, info client,
dérogation ..) ?
concernant la non-conformité et les
Non-conforme 0%
actions menées sont-elles conservées
?
Evaluation
performan
Les activités de surveillance sont-

Chap. 9
9.1 Surveillance, Non-conforme 0%

elles définies et mises en œuvre ?
des
ces
mesure, analyse et
évaluation Les résultats de cette surveillance
Non-conforme 0%
sont-ils analysés et évalués ?
81
Des informations documentées sont-

elles conservées comme preuve des Non-conforme 0%
résultats de surveillance ?
Surveillez-vous la perception du
client sur le niveau de satisfaction de A améliorer 33%
ces exigences ?
La surveillance de cette perception
est-elle planifiée, des méthodes sont- Non-conforme 0%
elles définies ?
Des audits sont planifiés à
Non-conforme 0%
intervalles réguliers ?
Les critères d'audit et le périmètre
sont définis ; les auditeurs
Non-conforme 0%
sélectionnés sont impartiaux et
objectif sur le processus audité ?
9.2 Audit interne Les résultats des audits sont
communiqués à la direction et des Non-conforme 0%
actions sont mises en œuvre ?
Des informations documentées sont-
elles conservées comme preuve de la
Non-conforme 0%
mise en œuvre du programme d'audit
et des résultats d'audit ?
Vos revues de direction sont-elles
planifiées et réalisées ? Elle prend en
Non-conforme 0%
compte tous les éléments listés dans
la norme ?
Vos revues de direction prennent-
elles en compte tous les éléments Non-conforme 0%
listés dans la norme ?
9.3 Revue de
Suite à la revue de direction des
direction
décisions et actions relatives aux
opportunités d'amélioration et aux Non-conforme 0%
éventuels changements sont elles
prises ?
Les informations documentées des
revues de direction sont-elles Non-conforme 0%
conservées ?
Des actions sont-elles menées pour
10.1 Généralités satisfaire aux exigences des clients Conforme 100%
Chap.10 Amélioration
et accroître leurs satisfactions ?

Réagissez-vous suite à l'appariation
d'une non-conformité ou réclamation
Conforme 100%
en client ? (maitrise, correction,
10.2 Non- mesure des conséquences)
conformité et Les non-conformités/ réclamations
action corrective client sont-elles analysées et Non-conforme 0%
évaluées ?
Menez-vous des actions correctives
Non-conforme 0%
pour éliminer les causes des non
82
conformités détectées afin d'éviter

qu'elles se reproduisent?
L'efficacité des actions correctives
Non-conforme 0%
est-elle mesurée ?
Des informations documentées sont
conservées comme preuve des non- Non-conforme 0%
conformités et des actions menées.
Vous mettrez à jour les risques et
opportunités déterminés durant la Non-conforme 0%
planification si cela est nécessaire ?
Vous modifiez votre SMQ si cela est
Non-conforme 0%
nécessaire ?
Veillez-vous à l'amélioration
10.3 Amélioration
continue de l'efficacité de votre Non-conforme 0%
continue
SMQ ?
83
Annexe 2 : Fiche d’amélioration ou de non-conformité

Code : PM2 PR4 EN1
Version : 01
FICHE D’AMELIORATION OU DE NON-
CONFORMITE
FICHE D’AMELIORATION OU NON CONFORMITE N° D’ORDRE :

Action corrective Action préventive
Description:
Détecté / Proposé par : Date :
ANALYSE DES CAUSES

Identification de la cause:
Analysé par : Date :
PLAN D’ACTIONS
Date Action Responsable Délai Visa
Date à laquelle les propositions seront appliquées :
Nom : Visa : Date :
SUIVI
Action réalisée le : ………………..
Efficace : Oui Non
Remarque :
Responsable Qualité: Date :
84
Annexe 3 : Grille d’évaluation des fournisseurs
SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Code : PS1 PR3 EN1
Version : 01
GRILLE D'EVALUATION DES FOURNISSEURS
Date: Préparée par:

Evaluation N°: Fonction:
Information sur le fournisseur

Nom de l'entreprise: Téléphone:
Adresse: Fax:
Très
Satisfaisant Acceptable Insatisfaisant
Critères d'évaluation satisfaisant Equivalent 2 Equivalent 1 Equivalent 0 Total
Equivalent 3 points point point
points
Disponibilité des produits
Prix
Respect du délai de livraison
Respect des quantités livrées/commandes
Qualité de la prestation et des produits
Réactivité
Délai de paiement
Respect des lois et règlements applicables
Total
Barème Total > 6 3 <Total≤ 6 Total ≤ 3
Catégorie du Agréé en Attente non agréé

fournisseur
85
Annexe 4 : Modèle de Fiche de poste
SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Code : PS2 PR2
EN3Version : 01
FICHE DE POSTE
I. Identification du poste :
Titre du poste :
Titre responsable Hiérarchique :
II. Responsabilités :
III. Indicateurs de performance :
IV. Profil et Compétences :

 Compétences techniques
 Qualités Comportementales
86
Annexe 5 : Analyse des risques.
Impact du risque sur:

Efficacité
Processus N° Risques Conformité Fréquence Gravité Criticité
Satisfaction et
Produit
Client performance
/Prestation
du SMQ
Non réception ou
réception incomplète
R1
(partielle ou tardive) de la ×
commande. 5 3 15
Réception non-conforme à
× ×
Achats et logistique
R2
la commande 5 3 15
Absence de suivi
R3 particulier sur les produits
reçus.
× × 3 5 15
Non respect du contrat
R4
d’achat × × 15
PROCESSUS SUPPORT
3 5
R5 Rupture de stock × × 3 3 9
Indisponibilité des moyens
R6
(Voitures, mains d’œuvre). × × 1 7 7
R7 Vétusté des véhicules. × × 1 7 7
Embauche de candidats
R8
inadéquats × × × 1 5 5
R9 Accidents de travail
3 5 15
Augmentation du turn-
R10
over × × × 15
RH
3 5
R11 Insuffisance de ressources × × × 3 3 9

R12 Baisse de productivité × × 3 3 9
R13 Perte d'experts × × × 1 5 5
Non disponibilité des
R14 moyens (outillage-main × ×
Maintenance
d’œuvre…..) 15
REALISATION
3 5
PROCESSUS
Non satisfaction du client

R15
suite aux interventions. × × × 21
3 7
R16 Perte de la main d'œuvre. × ×

3 5 15
87
Non maitrise des

R17
événements non planifiés × × ×
3 7 21
Insuffisance des zones de
R18
stockage. × 7 5 35
R19 Perte clients × × 3 9 27

Déséquilibre entre les
Commercial
R20
activités × 7 7 49
R21 Non recouvrement × 5 7 35
R22 Dépendance d’un client × × 5 7 35
R23 Vente à perte × 3 7 21
R24 NC (cout, qualité, délai) × × ×

Activités Industrielles
5 7 35
R25 Non satisfaction client × × 3 9 27

Non respect des procédés
R26
d’installation × × × 3 9 27
Recouvrement des factures
R27
des projets × 3 5 15
Endommagement du
R28
matériel × × × 3 7 21
R29 Non atteinte des objectifs × 5 5 25

Non prise en compte des
Pilotage
×
PROCESSUS MANAGEMENT
R30
indicateurs 5 5 25
Difficultés financières × × 1 7 7
Non respect des
R31
procédures × 3 7 21
Augmentation de la non-
R32
conformité. × × 3 7 21
Amélioration
continue
Non respect du plan

R33
d’audit. ×
7 0
Augmentation du taux de
R34
réclamations clients. × ×
3 7 21
88
R35 NC audit ×
3 7 21
Inefficacité des actions

R36
adoptées. ×
3 7 21
89
Annexe 6 : Plan d’action
Enjeu Source Nature Action de maitrise Responsable Délai Suivi

Mise en place d’une
analyse trimestrielle des
Non optimisation des Analyse
Faiblesse couts par rapport aux
charges SWOT
charges directes et
indirectes
Renforcer l’équipe
commerciale
Absence de structure Analyse Former l’équipe

Faiblesse
commerciale SWOT commerciale actuelle
Alimentation du site
internet
Le manque d’un Mise en place d’un
Analyse
système de Faiblesse système de management
SWOT
management qualité
Signature des conventions
Insuffisance de la main de stage
Analyse
d’œuvre compétente Faiblesse
SWOT
pendant la haute saison
Recours aux contrats
ANAPEC
Déséquilibre du chiffre
d’affaire entre Analyse Répartition des zones de
Faiblesse
l’activité industrielle et SWOT prospection entre nord et
celle de la maintenance sud et responsabilisation
d'un commercial par zone
Mise en place d’un plan
Ouverture sur le Analyse
Opportunité de prospection du marché
marché africain SWOT
africain
Intégrer dans les contrats
et les bons de commande
la clause : Echelonnement
Analyse du paiement sur plusieurs
Retard de paiement Menace phases
SWOT
Recours aux cabinets de

recouvrement
Développement des Parties Exigence Mise en place d'un plan

compétences Intéressées Personnels de formation
90
Diminuer la pollution Parties Exigence respecter les heures de

sonore Intéressées voisinage travails (nuits, week-end)
Organiser des action de

Maintenir des bonnes
Parties Exigence solidarité en faveur des
relations avec le
Intéressées voisinage voisins (rentrée
voisinage
scolaire,…)
Intégrer des stagiaires de
Promouvoir l’emploi Parties Exigence
la zone ( Stages
dans la région Intéressées voisinage
rémunérés)
Lancer un chantier 5S
Insuffisance des zones
maintenance Risque
de stockage
Demander le planning de
livraison au début de
l'année
Mettre en place des
Commercial Risque actions d'amélioration
Perte clients satisfaction client
Vérification de la
Commercial Risque
Non recouvrement solvabilité des clients
Diversification du
Dépendance d’un Commercial Risque
segment de prospection
client
Mise en place d'un plan
activités
Non respect des Risque de formation dans le
industrielles
procédés d’installation domaine technique.
91

Ref 2 PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Ref 2 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rapport de Projet de fin d’étude CQIPAC

En effet, le but de l’instauration de ce système passe par le développement d'un « esprit

Le présent mémoire décrit la démarche du travail, effectué en deux grandes parties :

La première partie concerne la présentation de l’organisme d’accueil, elle définit le contexte

PARTIE I : Présentation Générale

Raison sociale FRIGO PROCESS

Chiffre d'affaire de 10 000,000 à 20, 000,000 DH

3. Les activités de Frigo Process :

Son domaine de fonctionnement couvre les activités suivantes :

Frigo process propose pour ces clients des offres complètes:

 Maintenance préventive & curative des frigos.

Responsable Service Responsable Responsable Responsable Service

Responsable Agent Responsable Service

Chef Chantier Responsable

5. Partenaires de Frigo Process :

Figure 2 : Partenaires de Frigo Process.

6. Clients de Frigo Process :

Figure 3 : Clients de Frigo Process.

7. Frigo Process en quelques chiffres :

Figure 4 : Frigo Process en quelques chiffres.

Chapitre II : Présentation du sujet

En effet, dans sa dynamique d’amélioration continue de ses performances, FRIGO

Le périmètre d’application de ce SMQ concerne toutes les activités de FRIGO PROCESS.

Tableau 2 : Méthode QQOQCP

 Qui est concerné par le problème?

A l’heure actuelle FRIGO PROCESS ne possède pas de système

 Comment apparaît le problème ?

Élaboration d’un SMQ type ISO 9001V 2015

L’objectif principal de notre projet est de développer un système de management qualité

• Réaliser un diagnostic qualité avant le lancement de la démarche ;

Chapitre III : Présentation du SMQ et de

I. Système de management de la qualité :

Un Système de Management de la Qualité, souvent abrégé SMQ (en anglais : quality

II. Management de la qualité selon la norme ISO 9001 v 2015 :

1.2. La famille ISO 9000 :

1.3. Evolution de la norme ISO 9001 :

Figure 5 : Evolution de la norme ISO 9001

2. La norme ISO 9001 version 2015 :

2.2. Principes de la norme ISO 9001 v 2015 :

Ce principe a été introduit en 2000, il encourage les entreprises à identifier, comprendre et

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils

Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un

Prise de décision fondée sur des preuves

Gestion des relations avec les parties intéressées

2.3. Les nouveautés de la version 2015 :

Approche par les risques :

Amélioration continue PDCA :

ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

2.4. Structure de l’ISO 9001 v 2015 :

L’architecture de la norme ISO 9001 version 2015 est la suivante : [6]

PARTIE II : Planification et mise en

Chapitre I : Diagnostic et planification

Non Conforme (0%) : si l’action n’est pas réalisée.

A améliorer (33%) : si l’action est réalisée de manière aléatoire.

Acceptable (66%) : Si l’action réalisée, formalisée, mais pas documentée.

Conforme (100%) : Si l’action réalisée, formalisée, améliorée et tracée.

Figure 7 : Les composantes de la grille d’évaluation

Nous présenterons ci-dessous le diagnostic relatif au chapitre 4 (Les autres chapitres

Tableau 4 : Diagnostic du système existant de la société Frigo Process

Chapitre Article Questions Evaluation Observations Note

Les enjeux internes et externes

Les parties intéressées pertinentes

attentes des parties