Louv10x

 :  Fondements  de  la  stratégie  d’entreprise  

Alain  Vas  &  Régis  Coeurderoy  
MOOC  sur  edX.org  

 
 
 
 
 
VIDEO   S6V10   –   Interview   avec   Bernard   Pâque   sur   le   lien   entre   stratégie   et   performance  
des  entreprises  
 
 
 
 
Alain  Vas  
 
Bonjour  à  toutes  et  bonjour  à  tous  !  
 
Aujourd’hui,  nous  avons  le  plaisir  d’accueillir  Bernard  Paque.  Bernard  est  expert  en  stratégie,  
avec   20   ans   d’expérience   dans   le   bureau   de   conseil   de   McKinsey.   Et   nous   allons   nous  
entretenir  de  ce  lien  entre  stratégie  et  performance.    
 
Alors,  Bernard,  peut-­‐être  une  première  question  :  comment  vois-­‐tu  cette  articulation  entre  
stratégie  et  performance  ?    
 
 
 
Bernard  Paque  
 
Je   crois   que,   ce   qui   est   très   important,   c’est   1.   D’avoir   en   tête   la   stratégie   globale   de  
l’entreprise,  mais  d’un  autre  côté  de  développer  des  indicateurs  qui  vont  nous  permettre  en  
fait  de  mesurer  la  performance  de  cette  entreprise  sur  de  multiples  dimensions.  Ce  n’est  pas  
que  de  la  dimension  financière.  On  va  regarder  à  la  clientèle,  on  va  regarder  aux  processus  
internes,   on   va   regarder   aux   talents   et   au   développement   du   personnel.   Et   donc,   on   va  
devoir   lier   ces   indicateurs,   de   manière   assez   précise,   aux   objectifs   de   la   stratégie.   Et   c’est   en  
créant  cette  vue  holistique  entre  une  série  d’indicateurs  bien  pensés  et  bien  structurés,  et  
les  objectifs  stratégiques  que  l’on  va  pouvoir  lier  performance  et  stratégie.    
 
 
 
Alain  Vas  
 
Alors,  c’est  vrai  que  ces  indicateurs  sont  très  importants  pour  l’entreprise.  Mais  finalement,  
comment   on   arrive   à   avoir   une   fiabilité   suffisante   des   données   qui   sont   collectées   dans   le  
cadre  de  ces  indicateurs  ?  
Bernard  Paque  
 
Question  clé  !  Si  les  indicateurs  ne  sont  pas  mesurés  de  manière  fiable,  on  n’a  pas  un  bon  
outil  de  la  performance.  Donc,  il  faut  absolument  s’assurer  que  ces  mesures  soient  fiables,  et  
on   va   devoir   utiliser   différentes   méthodes.   La   première   méthode   est   simplement   une  
méthode  de  triangulation,  qui  va  vouloir  dire,  on  va  mesurer  les  choses,  on  les  a  mesurées  
dans   le   passé,   …   On   va   faire   des   comparaisons   historiques.   On   va   aussi   utiliser   de  
l’étalonnage,  du  benchmarking  pour  voir  si  on  a  des  mesures  similaires  chez  les  concurrents,  
ou  sur  le  reste  du  marché.  Et,  on  va  aussi  s’assurer  que  l’équipe  avec  laquelle  on  travaille,  et  
que   les   incitants   pour   les   personnes   qui   vont   fournir   les   données   à   l’intérieur   même   du  
système,  sont  alignés,  c’est-­‐à-­‐dire  qu’il  ne  faudrait  pas,  par  exemple,  que  certains  membres  
du   personnel   aient   des   incitants   différents   que   ceux   des   actionnaires.   Et   donc,   essayer  
d’éviter  les  processus  de  fausses  informations  insérées  dans  les  systèmes  pour,  par  exemple,  
faciliter   les   évaluations.   Donc,   il   faut   absolument   s’assurer   que   l’on   a   un   système   qui   va  
trianguler   de   manière   assez   large,   sur   plusieurs   dimensions,   afin   d’avoir   une   base   de  
données  fiable.    
 
 
 
Alain  Vas  
 
C’est  ça.  Donc,  à  la  fois  fiabilité  des  données  et  incitants  pour  l’équipe  de  direction  qui  soient  
en  phase.    
 
 
 
Bernard  Paque  
 
Oui,  et  dans   ce   cas   là,   l’un   des  incitants   les   plus  faciles,   mais  parfois   très   difficile   à   mettre   en  
œuvre,   c’est   par   exemple   de   permettre   aux   équipes   de   personnel   d’être   eux-­‐mêmes  
actionnaires   de   l’entreprise,   comme   ça   on   aligne   les   intérêts   des   fonctionnaires   et   des  
équipes  dirigeants  par  exemple.  
 
 
 
Alain  Vas  
 
C’est   vrai   que   toute   cette   réflexion.   Elle   peut   se   faire   (elle   doit   se   faire   d’ailleurs)  
régulièrement.   Mais   est-­‐ce   que   tu   as,   de   ton   expérience,   un   délai   optimum   pour  
systématiquement  remettre  sur  le  métier  ce  tableau  de  bord  prospectif  ?  
 
 
 
Bernard  Paque  
 
Je  crois  que  la  première  question  à  se  poser,  c’est  quelle  est  la  dynamique  de  l’industrie  dans  
laquelle   on   travail.   Si   on   est   en   phase   «  moving   consumer   goods  »,   on   va   travailler   à   une  
vitesse  différente  que  si  on  est  en  pharmacie  où  on  a  des  cycles  de  développement  de  10  ou  
15   ans.   Donc,   d’abord,   quelle   est   la   vitesse   à   laquelle   l’industrie   de   développe  ?  
Deuxièmement,  quels  sont  les  indicateurs  ?  Il  y  a  des  indicateurs  qui  se  mesurent  par  année,  
parce  qu’on  ne  sait  pas  le  faire  autrement.  Il  y  a  des  indicateurs  qui  se  mesurent  à  la  minute  
ou   à   la   journée,   parce   qu’ils   sont   real   time.   Donc,   par   exemple,   ce   sont   les   statistiques   de  
ponctualité   des   avions   dans   une   société   low-­‐cost   par   exemple,   on   arrive   à   mesure   par   avion  
et   par   journée   quelle   a   été   la   ponctualité.   Mais   par   contre,   parfois,   quand   on   fait   des   calculs  
de  part  de  marché,  on  ne  peut  pas  faire  ses  calculs  à  des  fréquences  plus  élevées  que  le  mois  
ou   le   trimestre   parce   que   les   données   ne   sont   pas   disponibles   de   cette   façon   là.   Donc,   je  
crois   qu’il   y   a   les   contraintes,   mais   il   y   a   aussi   l’environnement   dans   lequel   on   est.   Il   faut  
développer   des   indicateurs   qui   sont   adaptés   à   la   vitesse   et   à   la   dynamique   de  
l’environnement  dans  lequel  on  est.  Et  ça  se  fait  par  indicateur.  
 
 
 
Alain  Vas  
 
Et   donc,   dans   ces   indicateurs,   aujourd’hui,   on   sent   une   mouvance   vers   des   indicateurs   qui  
sont  liés  plutôt  à  ce  que  l’on  appelle  la  responsabilité  sociétale  de  l’entreprise,  c’est-­‐à-­‐dire  
cette   capacité   à   pouvoir   élargir   la   finalité   de   l’entreprise   autour   d’indicateurs   à   la   fois  
économiques,  environnementaux  et  aussi  sociaux.  Quelle  est  ta  position  par  rapport  à  cette  
évolution  ?  
 
 
 
Bernard  Paque  
 
Pour  moi,  je  dirais  que  c’est  un  petit  peu  la  beauté  et  le  gros  avantage  de  la  méthode  que  
l’on  a  discutée  :  du  balanced  scorecard  ou  tableau  de  bord  prospectif.  C’est  que,  en  fait,  on  
les   construit   en   fonction   des   objectifs   que   l’on   se   donne.   Et,   ici,   on   peut   très   bien   adapter   la  
méthode   en   étendant   le   portefeuille   d’indicateurs   à   des   indicateurs   qui   vont   par   exemple  
mesurer   la   performance   environnementale   d’une   entreprise.   On   peut   mesurer   les  
d’éjections  de  carbone,  on  peut  mesurer  le  pourcentage  d’énergie  photovoltaïque  utilisée.  
On  peut  démultiplier  les  indicateurs,  mais  il  faut  toujours  bien  se  dire  que  1.  Il  ne  faut  pas  en  
avoir  de  trop,  il  faut  être  bien  focalisé  sur  les  objectifs.  Et,  il  faut  que  l’ensemble  soit  balancé.  
Donc,   si   on   doit   balancer   des   mesures   financières   par   rapport   à   des   contraintes  
environnementales,   il   faut   que   l’outil   qu’on   utilise,   et   le   nombre   d’indicateurs   que   l’on  
utilise,  soient  structurés  par  rapport  aux  pondérations  des  différents  objectifs  que  l’on  a.  
 
 
 
Alain  Vas  
 
Alors,  on  voit  finalement  que  cette  perspective  du  tableau  de  bord  peut  être  adapté.  Il  suffit  
de  bien  choisir  les  indicateurs  en  fonction  des  objectifs  qui  sont  poursuivis  par  l’entreprise.  
Peut-­‐être   pour   conclure   cet   entretien,   est-­‐ce   que   tu   peux   mettre   en   avant   finalement  
comment  on  fait  ce  lien  entre  ces  mesures,  ces  indicateurs  mesurés,  mais  aussi  les  initiatives  
très   concrètes   qui   sont   mises   en   place   dans   l’organisation  ?   Puisque   c’est   vraiment   l’objectif  
poursuivi.  C’est  de  s’assurer  que  la  mise  en  œuvre  de  la  stratégie  soit  effective.  
 
 
 
Bernard  Paque  
 
Lorsque   l’on   développe   les   cartes   de   suivi   des   indicateurs   dans   la   méthode,   on   a   toujours  
évidemment   cette   vue   globale   des   liens   entre   les   différents   indicateurs   par   rapport   à   la  
stratégie.   Et   puis,   pour   chaque   indicateur,   on   va   aussi   développer   des   initiatives   spécifiques,  
qui   sont   des   initiatives   stratégiques   en   fait,   qui   visent   à   améliorer   la   performance   sur   les  
indicateurs  tels  qu’ils  ont  été  mesurés.    
 
Donc,  par  exemple,  si  on  a  une  cible  qui  est  de  dire  «  il  faut  que  la  ponctualité  des  avions  qui  
atterrissent  à  Charleroi  soit  au  maximum  de  5  minutes  de  retard  sur  10%  des  vols  ».  Eh  bien,  
ça,  c’est  un  objectif  de  ponctualité.  Maintenant,  l’initiative  qui  va  peut-­‐être  devoir  être  mis  
en  route,  c’est  que  l’on  va  devoir  améliorer  la  gestion  informatique  de  l’arrivée  des  avions,  
ou   on   va   devoir   améliorer   l’entretien   de   la   piste,   ou   on   va   devoir   améliorer   le   contrôle   de   la  
tour  de  contrôle  à  Charleroi  afin  de  s’assurer  que  l’on  va  améliorer  cet  indicateur.  Donc,  il  y  
aura   une   série   d’initiatives   stratégiques   par   indicateur,   mais   aussi   par   état   de   variance   de  
l’indicateur   par   rapport   à   sa   cible,   ou   de   variance   de   l’indicateur   par   rapport   à   la  
performance  des  concurrents,  où  l’on  va  aussi  développer  des  stratégiques  qui  vont  viser  à  
réduire   le   fossé   qu’il   y   a   entre   notre   performance   et   la   performance   du   concurrent.   Mais   de  
nouveau,   cela   va   être   très   spécifique,   et   ça   peut   permettre   de   générer   un   portefeuille  
d’initiatives  qui  est  lié  au  portefeuille  des  indicateurs,  et  qui  est  lié  à  la  stratégie  que  l’on  a.  
 
 
 
Alain  Vas  
 
Alors,   peut-­‐être   pour   conclure   cet   entretien,   si   tu   devais   résumer   finalement   pour   toi,  
qu’est-­‐ce   que   la   performance   d’une   entreprise   en   quelques   mots  ?   Comment   tu   pourrais  
synthétiser  finalement  ce  concept  ?  
 
 
 
Bernard  Paque  
 
Pour  moi,  la  performance  d’une  entreprise,  ce  n’est  jamais  qu’une  analyse  que  l’on  fait  après  
que  l’on  ait  décidé  quelle  va  être  la  stratégie  d’entreprise.  Ce  que  l’on  doit  d’abord  avoir  en  
tête,   c’est   qu’est-­‐ce   que   l’actionnaire   veut   faire  ?   Qu’est-­‐ce   les   parties   prenantes   de  
l’entreprise  veulent  comme  résultat  ?  Une  fois  que  l’on  a  défini  ces  objectifs  stratégiques,  au  
niveau   de   la   mesure   de   la   performance,   on   va   essayer   de   générer   une   série   d’outils   qui   vont  
permettre   aux   gestionnaires   de   se   dire  :   «  est-­‐ce   que   l’on   va   vers   la   réalisation   de   ces  
objectifs  ou  non  ?  ».  Et  si  on  n’y  est  pas,  cela  va  nous  permettre  de  décliner  des  initiatives  
stratégiques   qui   sont   très   ciblées   par   rapport   aux   vrais   problèmes   qui   sont   à   résoudre.   Et   on  
ne   va   pas   aller   perdre   son   temps   sur   des   problèmes   qui   n’en   sont   pas,   ou   des   problèmes  
inutiles.  
 
 
 
Alain  Vas  
 
Merci   beaucoup   pour   cet   entretien   autour   de   ce   thème  :   stratégie   et   performance   de  
l’entreprise.