One Year To Lead FRE-2013-01

Une Année pour Diriger

Le Guide de la JCI pour le Président Local
Version 01-2013
Publication officielle de la JCI

Une Année pour Diriger 1
La Vision de la JCI d’organisation locale, vous êtes devenu le responsable
le plus important à la JCI. La réussite de chaque
“Être le principal réseau mondial de jeunes citoyens organisation locale, et par conséquent, de l’organisation
actifs.” tout entière, dépend largement des présidents
d’organisations locales qui font face, à la fois, à un défi
La Mission de la JCI et à une opportunité. Le défi, pour justifier la confiance
qui vous a été accordée par ceux qui vous ont élu à
« Donner aux jeunes les opportunités de cette position et l’opportunité, pour la chance de voir les
développement pour leur permettre de créer des résultats de vos efforts. Un président d’organisation
changements positifs » locale qui a du succès verra son organisation jouir de
l’estime publique et son effectif augmenter avec des
About JCI membres fiers d’être associés à une si noble
organisation
La JCI est une organisation à but non lucratif de jeunes
citoyens actifs de 18-40 ans d’âge localisée dans plus Cette publication est produite spécialement pour vous.
de 100 pays. Ces jeunes sont engagés à la création des Elle a pour but de vous aider à développer quelques
changements positifs au sein de leurs communautés. attributs personnels importants qui contribueront au
Chaque membre de la JCI partage la conviction que, succès et compléteront particulièrement l’aide qui vous
afin de créer un changement positif durable, nous est donnée par d’autres publications de la JCI. Le seul
devons nous améliorer nous-mêmes et le monde qui élément manquant est VOUS; votre réussite dépend
nous entoure. Les membres s’approprient de leurs beaucoup de votre dévouement à votre tâche, au temps
communautés en identifiant les problèmes pour ensuite et à l’énergie que vous y investissez. Ce sont des
créer des solutions ciblées à la création de l’impact. éléments qu’on ne peut mettre dans aucun manuel, et
cependant, ils sont plus importants qu’aucun autre
facteur.
Nous sommes persuadés que vous trouverez ce manuel

plus opportun et plus utile que jamais. Nous, au Siège
mondial de la JCI, nous sommes très heureux qu’Une
Année pour Diriger vous procure, ainsi qu’aux adhérents
de votre organisation locale, les informations, des idées
et une vue approfondie des aspects divers du leadership
d’une organisation.
Vous n’y trouverez pas de déclarations futiles; le

© Copyright by JCI: Tous droits réservés. contenu du texte et les exemples donnés sont basés sur
la pratique et l’expérience d’organisations locales qui ont
Ce manuel est à l'usage exclusif des membres de la JCI réussi dans le monde entier. Les principes
et seulement peut être reproduits à cet effet. fondamentaux de leadership d’une bonne organisation
locale s’appliquent n’importe où et n’importe quand.
Cette publication ou ses parties ne peuvent être
traduites dans une autre langue sans l’autorisation Nous espérons que cette édition révisée continuera à
expresse du Secrétaire Général de la JCI. vous fournir des bases de succès. Nous pensons que
les lecteurs auront la surprise agréable de voir comment
Published by ces chapitres sont intéressants et pratiques et nous
espérons que vous utiliserez ce manuel comme un outil
Junior Chamber International (JCI), Inc. pour vous aider à développer vos techniques et acquérir
15645 Olive Boulevard – des connaissances. Les éléments de ce genre vous
Chesterfield, MO 63017, U.S.A. permettront d’appliquer un impact fort et positif sur votre
Tel: +1 (636) 449 3100 organisation comme leader bénévole. Nous espérons
Toll free (from USA only): 1 800 905 5499 aussi que vous vous servirez des outils que vous
Fax: +1 (636) 449 3107 trouverez ici pour forger votre propre style positif de
E-Mail: training@jci.cc - Website: www.jci.cc leadership.
Félicitations! Avec votre élection comme président

2 Une Année pour Diriger
Table of Contents
Introduction.............................................................................................................................................................................. 4
Chapter I: Leadership: Accountability, Commitment and Responsibility ................................................................................ 5
Leading the Local Organization ......................................................................................................................................... 6

Leadership Styles ............................................................................................................................................................... 7
Characteristics of a Good Leader ...................................................................................................................................... 8
Hands-on Exercise ............................................................................................................................................................. 8
Attitude Adjustment Scale ................................................................................................................................................ 10
Goal Setting ...................................................................................................................................................................... 11
Time Management ........................................................................................................................................................... 12
Your Plan of Action........................................................................................................................................................... 13
Decision Making .............................................................................................................................................................. 13
The Use of Power ............................................................................................................................................................. 15
Chapter II: Team Skills: Working with People ....................................................................................................................... 16
Hands-on Exercise ........................................................................................................................................................... 16

Team Building .................................................................................................................................................................. 17
Chapter III: Managing Group Behavior ................................................................................................................................. 19
The Need for Some Useful Concepts .............................................................................................................................. 19

Motivation ......................................................................................................................................................................... 20
Communications .............................................................................................................................................................. 21
Chapter IV: Managing Your Local Organization ................................................................................................................... 24
The Plan of Action ............................................................................................................................................................ 24

Financial Management ..................................................................................................................................................... 24
Public Relations ................................................................................................................................................................ 27
Opportunities for Public Relations .................................................................................................................................... 28
Chapter V: Local Organization Meetings .............................................................................................................................. 29
Organizing Successful Meetings ...................................................................................................................................... 30

Chairmanship ................................................................................................................................................................... 32
Agendas ........................................................................................................................................................................... 33
Meeting Agenda ............................................................................................................................................................... 34

Introduction
Une Année pour Diriger est conçu d’abord pour le président-élu ou nouvellement élu d’une organisation locale – le leader
– pour son usage pendant l’année de son mandat. Si vous réussissez à administrer efficacement votre organisation et
avec compétence, à la fin de votre mandat, vous aurez gagné de la part de vos collègues, un vote de reconnaissance
pour un travail bien fait.
Comme le monde continue de changer, notre organisation aussi doit changer pour satisfaire les besoins et aspirations de
son effectif varié.
En qualité de leader, vous pouvez obtenir que d’autres se sentent plus forts en concevant des situations où ils peuvent
réussir, où ils peuvent se sentir responsables et recevoir total crédit pour leur succès. Les personnes, que ce soient des
individus ou des organisations, finissent par croire en leur pouvoir de contrôler leurs destinées seulement lorsqu’ils
accumulent des expériences réussies en établissant et en atteignant les objectifs qu’ils se sont fixés. Le rôle du leader est
d’aider et d’appuyer les individus et leurs organisations locales à accumuler de telles expériences.
Lorsqu’une organisation peut créer, avec son leadership, un environnement qui a pour effet de fortifier ses membres, elle
entretient la conviction qu’ensemble à travers l’organisation, ils peuvent changer le cours d’événements.
Comme vous vous posez un défi à vous-même au cours de votre mandat de président d’organisation locale, vous pouvez
aussi fournir aux membres l’inspiration, la motivation, le changement de direction, l’organisation et l’énergie pour diriger
votre organisation locale vers de plus hauts sommets.
Votre élection comme responsable ne fait pas nécessairement de vous un leader. Elle vous donne simplement le droit de
pratiquer, de motiver et d’influencer les autres et par-dessus tout “d’apprendre par la pratique.”
La réussite dans cette entreprise exige un engagement constamment renouvelé aux objectifs de l’organisation. C’est le
parcours que vous avez choisi d’entreprendre, pour diriger votre organisation locale pendant 365 jours: juste, une année
pour diriger.
Ce manuel est divisé en cinq chapitres:
Chapitre I. Leadership: Crédibilité, Engagement, Responsabilité
Chapitre II: Techniques d’Équipe: travailler avec autrui
Chapitre III: Gestion de groupe
Chapitre IV: Gestion de votre Organisation locale
Chapitre V: Réunions de votre Organisation locale.
Remarque : L'utilisation du-il ou de son dans ce guide implique les deux sexes.

Chapitre I
Leadership: Crédibilité, Engagement et Responsabilité
“Peu d’individus auront la force de changer le cours de l’histoire, mais chacun d’entre nous peut s’efforcer de changer
une partie infime des événements... C’est avec les actes innombrables de courage et les convictions profondes que se
forge l’histoire de l’humanité”. Robert Kennedy
Est-ce que vous envisagez de poser votre candidature au poste de président de votre organisation locale, ou bien venez-
vous tout juste d’être élu à ce poste? Si vous avez reçu cet honneur, vous avez déjà été choisi pour diriger les autres et
vous venez de prendre l’engagement pour vous-même et votre organisation locale. Possédez-vous les caractéristiques
d’un bon leader?
Servir comme Président d’organisation n’est pas seulement un honneur; cela engage une très grande responsabilité. En
qualité de président d’organisation locale, vous devez vous engager à servir votre organisation pendant les 12 prochains
mois. Accepter cette fonction dans l’organisation vous permet de déterminer si vous êtes prêt à remplir votre rôle.
En qualité de président d’organisation locale, vous n’êtes pas seulement appelé à procurer la formation au leadership
mais aussi, à remplir un certain nombre de fonctions administratives pour permettre à l’organisation locale de fonctionner
sans incident. Par conséquent, votre responsabilité est d’assurer que l’organisation remplit efficacement et avec
compétence ses obligations au service de ses membres. De toutes les responsabilités auxquelles un membre bénévole
du comité fait face, aucune n’est plus indispensable à la santé et au bien-être de votre organisation que de remplir cette
responsabilité fiduciaire.
Au nombre des opportunités que vous offre cette organisation, se trouve la chance d’apprendre l’art du leadership par la
pratique y compris les fonctions clés comme l’organisation, l’administration du budget, la délégation, la planification, le
contrôle, les relations publiques, la procédure parlementaire, la représentation des membres et l’organisation à l’extérieur.
Lorsque vous acceptez la position de président d’organisation locale, votre rôle change par rapport aux attentes de
l’organisation. Les personnes s’attendent à plus de dévouement et d’engagement à l’organisation et vous serez tenu
responsable de la performance de votre charge. Voici un tableau montrant les différentes catégories et les multiples rôles
que vous êtes supposé remplir comme leader de votre organisation locale.
Catégorie Rôle Activité

Représentant Exécuter les fonctions cérémonielles et symboliques comme accueillir les visiteurs, signer les
Interpersonnelle
officiel documents légaux, etc.
Leader Diriger et motiver les membres; superviser la formation, conseiller et communiquer
Liaison Maintenir les lignes d’information intérieures et extérieures à l’organisation
Information Moniteur Rechercher et recevoir les informations et les rapports
Diffuser les informations aux membres; envoyer les rapports, bulletins, faire les appels
Diffuseur
téléphoniques, etc.
Porte-parole Transmettre l’information à l’extérieur dans des discours, rapports, etc.
Initier l’amélioration des projets, idées; identifier de nouvelles idées, déléguer des responsabilités
Décision Entrepreneur
aux autres
Gestion de Agir pour corriger les disputes ou les crises; résoudre les conflits entre les membres, s’adapter aux
crise crises environnantes
Facilitateur Décider qui obtient les ressources, établir les horaires, budget, priorités
Négociateur Représenter tout le temps les intérêts des membres, être objectif et toujours juste
Ne manquez pas de rechercher toutes les voies et les moyens d’améliorer vos techniques de leadership et faites pour le
mieux.

DIRIGER UNE ORGANISATION LOCALE
Il n’est pas donné à tout le monde de naître avec les qualités de leadership, mais ces qualités peuvent assurément être
développées. L’expérience a prouvé que les personnes qui ont reçu la formation au leadership sont probablement les
plus aptes à devenir des leaders performants.
Ainsi donc, qu’est-ce que le leadership; au fond, qu’est-ce que c’est?
Il existe plusieurs définitions du leadership, cependant ce qui suit suffira:
Le leadership se définit comme le procédé de persuasion ou un exemple par lequel un individu incite un groupe à
poursuivre les objectifs établis par lui et ses partisans. D’une manière plus simple, le leadership est la faculté d’influencer
d’autres personnes pour atteindre un objectif — dans ce cas, les objectifs de votre organisation.
Le leadership est une activité de "personnes" et utilise le pouvoir de l'influence pour atteindre les buts. Un leadership
solide est dynamique et implique l'utilisation du pouvoir. Le pouvoir est important pour influencer les autres, et aussi parce
qu'il détermine si oui ou non un leader est capable de persuader les autres à épouser ses idées.
Outre votre propre engagement à diriger l'organisation locale, vous devez aussi recevoir l'engagement et le soutien
inconditionnel de votre effectif. Engagement signifie que les membres de l'organisation locale vont partager les points de
vue du leader et exécuteront ses instructions avec enthousiasme. Soutien inconditionnel signifie que les membres
respecteront les ordres et exécuteront les instructions, même s'ils ne sont pas toujours d'accord personnellement avec
ces instructions.
Motiver les membres à réaliser les buts de l'organisation locale sera le plus grand défi que vous aurez jamais à surmonter
au cours de votre mandat. La réussite d'une organisation bénévole ou à but non lucratif dépend essentiellement des
capacités et du dévouement des personnes concernées.
On dit souvent qu'un dirigeant ne peut pas apporter à une personne l'amour-propre, le respect de ses collègues ou un
sentiment de son propre épanouissement. Vous pouvez néanmoins créer un environnement qui encouragera les
membres et leur permettra de s'épanouir grâce aux activités de l'organisation locale. L'absence d'un tel environnement
pourra nuire à la réalisation des buts de votre organisation locale.
Chaque membre possède des talents, des compétences uniques, des espoirs et des désirs personnels. Certains
adhèrent à l'organisation avec un désir intense de participer mais ne savent pas comment et par où commencer. D'autres
adhèrent avec une idée plus précise sur la meilleure façon de satisfaire leurs besoins et s'engagent immédiatement à
participer. Votre défi, en qualité de responsable élu, sera de faire en sorte que ces deux types d'adhérents reçoivent les
services qu'ils attendent et soient affectés à une activité appropriée. Encore une fois, pour stimuler et renforcer la
participation des volontaires d'aujourd'hui, le facteur-clé est d’identifierles points forts et les attentes des membres et leur
confier des activités ou des tâches correspondantes au sein de l'organisation locale.
Votre tâche essentielle est d'établir des conditions pour l'organisation d'activités et de méthodes de fonctionnement qui
permettent aux membres de mieux poursuivre leurs propres buts en dirigeant leurs efforts vers les objectifs de
l'organisation.
Pour réussir en tant que leader, vous devez être accessible et serviable et vous devez manifester un souci sincère pour le
développement personnel des adhérents. Il est important aussi de faire preuve de respect envers les membres de votre
comité directeur et partager avec tous l'esprit d'équipe.
A titre de président d'une organisation locale vous jouissez d’une certaine autorité qui vous est conférée par les articles et
les règlements de la Constitution de votre organisation. Mais l’autorité officielle n'est pas nécessairement l’équivalent de
l’autorité efficace. La véritable nature de votre autorité réside dans l'acceptation de cette autorité par ceux qui y sont
soumis. Ce sont les membres de l'organisation locale qui déterminent essentiellement l'autorité virtuelle.
Elle ne devient réelle que lorsqu'elle est acceptée. Alors, pour être effective l'autorité officielle doit coïncider avec l'autorité
acceptée (cette dernière établit les limites utiles de la précédente).
Lorsqu'une organisation, par son leadership, peut créer un environnement qui a un effet tonifiant sur ses membres, elle
entretient la conviction que, collectivement et à travers l'organisation, ils peuvent influencer le cours des événements.
Ceci, en retour, engendre de l'enthousiasme dans l'ensemble de l'organisation.
Un leader a le devoir d'agir toujours dans le meilleur intérêt de tous. Vous avez été élu pour servir; servir les autres avec
assurance, honnêteté et dignité.
STYLE DE LEADERSHIP
Différents leaders se comportent de différentes façons. Certains sont très énergiques, certains très conciliants; certains
pensent que le meilleur moyen de prendre une décision est d'organiser un vote; d'autres pensent qu'un groupe fonctionne
mieux si on le laisse suivre ses propres méthodes.
Chacun de ces comportements est parfois valable et, dans une certaine mesure, ils sont tous acceptables s'ils répondent
à une situation particulière.
Il y a de nombreux styles de leadership qui sont acceptés. Ils comprennent les exemples suivants mais ne se limitent pas
seulement à ceux-ci : autocratique, démocratique, charismatique, et laissez-faire ou lâcher la bride.
Un leader autocratique recherche une obéissance totale de la part de ses partisans, il prend toutes les décisions,
détermine les règles, assume l'entière responsabilité de toutes les actions entreprises et centralise le pouvoir.
Ce style de leadership est le plus désirable dans des circonstances où l'élément temps est le facteur principal. Les
décisions peuvent être prises plus rapidement et cela se prête à un grand nombre de situations où des décisions doivent
être prises sans délais.
Un leader démocratique délègue des pouvoirs aux autres, encourage la participation et puise des idées et suggestions
au sein du groupe. La discussion et le débat sont des éléments essentiels. Mais ce style de leadership ne signifie pas
nécessairement que toutes les décisions donnent lieu à un vote.
Le leader en faveur du laissez-faire ou lâcher la bride fait référence à un leader "qui laisse faire". Son rôle est moins
visible que celui des deux autres types de leaders parce qu'il exerce un minimum d'autorité. Les leaders de ce type
apportent des informations ou des suggestions à leurs membres et laissent le groupe prendre des décisions basées sur
les informations ou suggestions qui leur sont fournies.
Le leader charismatique fait également référence à un leader "inspirateur". C’est un type dominant et il est peut-être un
mélange des autres styles de leadership. Ce style de leadership engendre beaucoup d'enthousiasme et peut avoir pour
objectifs:
 Le développement d'une "vision commune": valeurs partagées par les membres de l'organisation.
 La découverte ou la création de possibilités de développement ou d'activités se rapportant à ces valeurs dans le

cadre de la mission et des buts de l'organisation, et
 Pour les membres cela signifie l'émergence d'une force et d'une plus grande maîtrise de leur propres destins, à la fois
à l'échelon individuel et collectif.
Les leaders "inspirateurs" ou charismatiques éveillent la conscience des membres et les motivent à aller au-delà de leurs
propres intérêts pour le bien de l'organisation.
Ils créent une atmosphère de changement et sont parfois obsédés par des idées visionnaires qui passionnent, stimulent
les autres et les conduisent à fournir des efforts intenses.

Par ailleurs, des études récentes de gestion ont révélé un autre courant de pensée concernant les styles de leadership.
Ces études conduisent à la définition de deux catégories principales de style de leadership, transactionnel et
transformationnel.
Le leadership transactionnel s’observe chaque fois que le pouvoir est la règle fondamentale. Ses techniques de base
sont la négociation, c’est-à-dire donner quelque chose pour recevoir quelque chose. L’avantage du leadership
transactionnel est, d’une part, la possibilité de mise en réseau, mais le pire c’est l’abus de la position. Il est toujours
associé à un "poste de pouvoir", le statut et l'influence issus du rang d'une personne dans la hiérarchie.
Le leadership transformationnel par ailleurs fait appel à un plus haut degré de motivation chez les personnes pour
qu'elles contribuent à une cause et améliorent la qualité de la vie sur la planète. Il ne dépend pas d'un poste d'autorité. Le
leadership transformationnel est une réelle promesse pour le progrès des entreprises et de la société, parce qu'il peut
produire des changements fondamentaux, apporter une réponse à des problèmes sérieux et créer de nouveaux modèles.
L'avènement d'une gestion de qualité totale, de hiérarchies compressées et d'un personnel auquel on délègue des
responsabilités sont les signes d'un leadership transformationnel en action.
CARACTÉRISTIQUES D'UN BON LEADER
Auparavant, les efforts pour comprendre les qualités du leadership étaient concentrés sur la personnalité et les traits
particuliers du leader.
Les traits particuliers d'un leader sont ses caractéristiques personnelles et distinctes, telles que l'intelligence, les valeurs,
et l'apparence.
Cependant, des études récentes indiquent que les qualités de leadership ou les compétences ne peuvent pas seulement
être basées sur les traits particuliers d'un leader. D’après la situation ou les circonstances, un bon leader doit présenter
les caractéristiques suivantes:
 Maintenir une ambiance positive au travail et acquérir des compétences pour concilier des intérêts divergents et des
personnalités différentes (Techniques de Formation d'Équipe).
 Motiver les personnes pour qu'elles restent dans l'organisation en apprenant à les connaître et en tenant compte de
leurs points forts et leurs faiblesses (Techniques de Motivation).
 Établir un mode efficace de communication réciproque dans l'organisation (Techniques de Communication).
 Résoudre les conflits rapidement et efficacement, tout en conservant des facultés d'adaptation et rester ouvert à tout
changement positif (Techniques de Prise de Décision).
Afin de mieux les comprendre, chacune de ces caractéristiques est explorée plus en détail dans le chapitre suivant.
EXERCICES PRATIQUES
Accordez-vous un moment pour réfléchir sur les exercices suivants qui incitent à la réflexion, qui motivent et que vous
retrouverez tout au long de cette publication. Ils ont été conçus pour être utilisés comme des documents pratiques pour
vous personnellement et aussi pour vous et votre groupe.
Quelle que soit la voie que vous choisissiez, vous les trouverez très pratiques, intéressants, vraiment passionnants et
utiles.
Comment devient-on un leader?
Qu'il soit élu, nommé, employé ou parvenu à ce stade par un autre moyen, la sélection d'un leader est basée sur l'une au

moins des qualités suivantes:
 Possède des qualités personnelles qui lui permettent d'être un leader.
 A révélé un potentiel qui indique qu'il a les qualités requises pour devenir un bon leader.
 A plus de connaissances sur le sujet que les personnes qu'il doit diriger.
 Devient leader en raison de la position qu'il occupe dans l'organisation.
 Devient leader parce qu'il est le premier à agir comme un leader.
Ainsi, pour être un leader efficace, vous devez développer davantage votre potentiel de leader et vos aptitudes à diriger.
La première étape est de déterminer votre position actuelle.
Voici quelques exercices pour stimuler votre réflexion et vous aider à déterminer votre position en qualité de leader.
Quelle sorte de leader suis-je? (cochez ce qui s'applique à vous):
 Le leader élu
 Le leader en place
 Dirige lorsque c'est nécessaire
 Dirige à contrecœur
 N'ai jamais été leader.
Testez-vous Vrai Faux
1. Tous les leaders occupent des postes officiels de direction.  
2. Un parent doit toujours exercer un leadership autocratique.  
3. Le leadership c'est obtenir des résultats par l'intermédiaire des autres.  
4. Le pouvoir d'un leader provient des personnes qu'il sert.  
5. Le titre de leader implique l'accomplissement d'un service.  
6. Les personnes autoritaires et exigeantes doivent être des leaders.  
7. Les grands leaders sont nés leaders.  
8. Le style démocratique est toujours le meilleur mode de leadership.  
(Réponses 1, 2, 6, 7 et 8: Fausses; 3, 4 et 5: Vraies).
Choisissez dix expressions parmi les suivantes qui selon vous décrivent le mieux un bon leader.
Il n'y a pas de réponses "vraies" ou "fausses" absolues. Discutez vos opinions avec des membres et des amis:

 Prend des décisions rapidement  Évite la formation de petits groupes  Accepte les critiques
 A un bon jugement  Sait déléguer des pouvoirs  A de l'agressivité
 Prévoit les problèmes  Cares about people  Est ferme
 A des buts personnels élevés  Est créatif  Est un "Vendeur"
 Est un bon orateur  Est ponctuel  Is self-confident
 A de la considération pour les autres  Est idéaliste  Has good self-control
 Est motivé  Sait écouter  Est un bon planificateur
 Est réaliste  Fixe des buts  Est amical
 Aime la compagnie des amis  Est très sociable  Est modeste
 A une bonne maîtrise de soi  A de la compassion pour les autres
Quels domaines dois-je développer pour améliorer mes compétences de leader ?
Êtes-vous un leader?
Si vous étiez à la tête d'un grand service au sein d'une entreprise, quelle importance aurait pour vous chacune des actions suivantes?
Répondez par "oui" ou par "non" pour indiquer si vous feriez l'effort de poursuivre chaque action .
Oui Non
1. Aider vos subordonnés à clarifier et à atteindre les buts.  
2. Inculquer aux personnes le sens de leur mission et des objectifs d'ensemble.  
3. Aider à faire le travail dans les délais prévus.  
4. Rechercher le nouveau produit ou des possibilités de service.  
5. Suivre les règlements et procédures pour résoudre les problèmes.  
6. Faire la promotion d'opinions et de valeurs peu conventionnelles.  
7. Accorder des récompenses monétaires aux subordonnés qui ont accompli de hautes performances.
 
8. Susciter le respect de tous dans le service.  
9. Travailler seul pour remplir des tâches importantes.  
10. Suggérer des méthodes nouvelles et uniques pour accomplir des tâches.  
11. Reconnaître les mérites des personnes qui font un bon travail.  
12. Inspirer un sentiment de loyauté envers vous et envers l'organisation.  
13. Établir des procédures qui aident le service à fonctionner sans heurts.  
14. Utiliser des idées pour motiver les autres.  
15. Fixer des limites raisonnables quand un nouveau sujet est abordé.  
16. Faire preuve d'un non-conformisme social.  
Les énoncés ci-dessus placés après un nombre pair indiquent les attitudes et actions de leaders "inspirateurs". Ces
leaders participent personnellement à l'élaboration d'idées, de buts et déterminent la direction à suivre pour évoluer. Ils
utilisent une approche intuitive pour développer des idées nouvelles appliquées à des problèmes anciens et cherchent de
nouvelles voies pour le service ou l'organisation.
Les énoncés ci-dessus placés après un nombre impair se rapportent à un mode de gestion plus traditionnel ou à ce qui
peut encore être appelé un leadership transactionnel. Les gestionnaires répondent aux problèmes d'organisation d'une
manière impersonnelle, prennent des décisions rationnelles et coordonnent et facilitent le travail des autres. Si vous avez
répondu oui à un plus grand nombre d'énoncés suivis d'un nombre pair vous êtes peut-être un leader inspirateur
potentiel.
Êtes-vous un Patron ou un Leader?
Un patron crée un climat de peur Un leader crée un climat de confiance.

Un patron inspire du ressentiment Un leader propage l’enthousiasme.
Un patron dit “je” Un leader dit “nous”
Un patron répare des fautes Un leader répare des erreurs.
Un patron répare des fautes Un leader répare des erreurs.
Un patron sait comment faire Un leader montre comment faire.
Un patron rend le travail fastidieux Un leader rend le travail intéressant.
Un patron compte sur l'autorité Un leader compte sur la coopération.
TABLEAU D’AJUSTEMENT DE VOTRE ATTITUDE
Veuillez utiliser cet exercice pour évaluer votre attitude présente. Lisez les énoncés et entourez le nombre qui correspond
le mieux à votre attitude, un (1) est la note la plus basse et dix (10) la note la plus élevée.
EXCELLENT (+) INSUFFISANT (-)

1. Je ne vais pas leur demander mais je pense honnêtement que mes amis
noteraient mon attitude comme suit 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
2. Si mes amis et les membres de l'organisation locale devaient me noter ils

m'accorderaient 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
3. Je noterais mon attitude comme suit 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
4. Dans mes rapports avec les autres, je crois que mon efficacité actuelle est 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
5. Mon niveau actuel de créativité est 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
6. S'il y avait un instrument pour mesurer mon sens de l'humour à ce stade,

je crois qu'il indiquerait 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
7. Mes dispositions récentes: la patience et la sensibilité dont je fais preuve

à l'égard des autres méritent 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
8. Pour ne pas laisser des choses mineures m'ennuyer ces derniers temps,
je mérite 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
9. D'après le nombre de compliments que l'on m'a fait récemment je mérite 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10. J'évaluerais mon enthousiasme à l'égard de mon poste de responsable d'une

organisation locale et dans la vie en général au cours des dernières
semaines à 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Score total: __ __ __ __ __ __ __ __ __ __
Un score de 90 points ou plus est le signe d'une attitude "au point" et aucun ajustement n'est nécessaire; un score
compris entre 70 et 90 montre que de petits ajustements sont nécessaires; si vous avez obtenu moins de 50 points, une
remise en question complète est peut-être requise.
Peu importe la façon dont vous vous êtes noté dans ce tableau, la technique d'ajustement de l'attitude est un instrument
efficace et utile qui vous aide à adapter votre perception et votre attitude en général.
Maintenant que vous avez parcouru une partie du chapitre sur le leadership, il peut devenir évident qu’il n’y a pas de
réponses faciles et vous vous sentez dépassé. Quelques soient la situation et les circonstances de votre organisation
locale, nous espérons que vous pourrez choisir le style de leadership qui vous convient le mieux. N’oubliez pas, soyez
Vous-même.
FIXATION D’OBJECTIFS
Il est facile de vous laisser aller pendant l’année de votre mandat sans bien comprendre ce que vous voulez réaliser. Si
votre organisation locale est bien administrée, vous pouvez avoir une année tout à fait réussie. Cependant, sachant
exactement ce que vous désirez réaliser vous aidera à éviter une activité sans objet d’une part, et à obtenir le maximum
de résultats. Voici quelques idées de fixation d’objectifs.
Avantages de la fixation d’objectifs :
1. La fixation d’objectifs vous met dans de bonnes dispositions. Elle développe votre image de marque en montrant que
vous savez où vous êtes maintenant et où vous voulez aller. Les objectifs vous donnent de l’assurance.
2. Elle vous aide à prendre conscience de vos propres faiblesses et de vos forces— forces qui peuvent être utilisées
pour résoudre les problèmes, et faiblesses sur lesquelles vous pouvez vous concentrer pour les transformer en
forces.
3. La réalisation d’un objectif agit comme un stimulant pour plus d’action.
4. Les objectifs écrits vous encouragent à envisager la réussite et à travailler pour l’obtenir.
5. Écrire les objectifs vous oblige à être spécifique et à établir des priorités donnant ainsi une direction à vos efforts.
6. La fixation d’objectifs vous aide à séparer ce qui est réalisable et accessible de l’imaginaire.
7. Les objectifs clairement définis pour votre organisation vous aideront à prendre les nombreuses décisions qui se
présenteront pendant l’année. La connaissance de votre cible éventuelle vous aidera à éliminer la tentation et à
prendre des décisions en rapport avec les pressions journalières.
Principes de la fixation d’objectifs :
Si vos objectifs vont effectivement vous conduire au succès, vous devez vous engager à observer les principes
élémentaires de la fixation efficace d’objectifs:
1. Les objectifs fixés doivent être les vôtres. Vous devez vous y soumettre et ne pas les établir pour éblouir un autre
responsable ou toute autre personne.
2. Ils doivent être exprimés positivement. Ne dites pas: “ L’organisation va cesser d’avoir des réunions désorganisées”
Dites, de préférence: “ Je vais suivre les procédures appropriées à toutes les réunions.”
3. Dans le but de concrétiser votre pensée et vous permettre de mesurer votre succès, tous les objectifs doivent être
spécifiques et exprimés par écrit.
4. Vous devez avoir une attitude mentale positive par rapport à vos objectifs. Attendez-vous à les atteindre et envisagez
constamment la réussite. Si vous souhaitez réussir vous devez toujours “penser réussite”.
Après avoir appris tout ce que vous pouvez savoir sur les avantages et les procédés de fixation d’objectifs, FAITES-LE.
Examinez vos objectifs et établissez-les, non seulement pour les activités de la Jeune Chambre, mais aussi, pour d’autres
aspects de votre vie: votre famille et votre carrière professionnelle.
Discutez avec votre conjoint des raisons de votre engagement dans la Jeune Chambre, avec vos partenaires ou votre
patron au bureau, pour qu’ils se rappellent constamment pourquoi la Jeune Chambre est importante aussi bien pour eux
que pour vous.
Nous mentionnons tout spécialement votre carrière professionnelle et votre conjoint avec l’espoir sincère que vous ne
permettrez jamais que votre adhésion à la Jeune Chambre ne s’interpose dans ces autres aspects essentiels de votre vie.
Vous devez fixer vos propres objectifs, vos priorités et l’intérêt que vous accordez à la Jeune Chambre, à votre carrière et
à votre famille peut varier au cours de l’année, mais veillez à ce que ces changements d’intérêt ne soient que provisoires.
Dans le but de vous concentrer sur vos priorités, la gestion du temps et la planification représentent des facteurs
importants à envisager et à comprendre. Voici quelques suggestions sur la gestion du temps et la planification:
GESTION DU TEMPS
Vous connaissez certainement une personne qui est toujours occupée— un/e homme/femme d’affaires très dynamique,
mais qui trouve en quelque sorte le temps de participer à un certain nombre d’activités communautaires, à une vie
familiale et sociale active. Nous avons tous, les mêmes 24 heures par jour à notre disposition. Le temps est le grand
égalisateur et, apprendre comment le gérer vous aidera à réussir.
Voici quelques suggestions utiles pour vous aider à créer les heures supplémentaires nécessaires à un président
d’organisation locale performant.
1. Respectez le temps. Ne le gaspillez pas. Le temps gaspillé diminue le temps disponible.
2. Analysez et budgétisez votre temps. Examinez comment vous passez votre temps maintenant. Notez le temps qu’il
vous faut pour accomplir ce que vous voulez faire. Budgétisez alors le temps nécessaire.
3. Soyez matinal. Arrivez au bureau avant les autres. Faites en premier lieu, les choses que vous n’aimez pas faire.
4. Faites une liste de “choses à faire”. Faites une liste et classez tout ce que vous à faire par ordre de priorité.
Terminez la première tâche avant d’attaquer la seconde.
5. Prenez des rendez-vous. Préparez l’horaire des réunions, déjeuners etc. Fixez l’heure précise et non “je passerai
demain”.
6. Utilisez judicieusement le téléphone. Préparez chaque appel. Faites une liste de tous les points que vous désirez
traiter. Soyez bref et direct.
7. Conservez un calendrier de poche. Faites des mises à jour quotidiennes.
8. Préparez un système personnel de classement. Classez tous vos projets, idées, engagements, etc. et révisez-les
constamment.
9. Maintenez un classeur pour le suivi ou le rappel. Un système pour traiter toutes les missions, promesses et
engagements qui doivent être exécutés à une date future. Ensuite, oubliez-les et pensez-y lorsque leur temps
arrivera.
10. Utilisez une boîte à idées. Lorsque des idées vous viennent à l’esprit, écrivez-les. Une petite carte convient bien à
cet effet. Revoyez-les au moins une fois par mois.
VOTRE PLAN D’ACTION
Rappelez-vous que les objectifs les plus impressionnants du monde ne signifient rien tant qu’ils n’ont pas été réalisés.
Voici quelques conseils pour vous aider à mettre vos objectifs en action:
1. Définissez votre mission. Mission signifie objectif. C’est une expression de la direction de ce que vous faites et de la
façon dont il doit être fait: Votre mission est la réponse à cette question: Pourquoi suis-je le président de l’organisation
locale?
2. Établissez les domaines-clés de fonctionnement. Ces domaines vous aident à déterminer où vous devriez
investir la plus grande partie de votre temps, de votre énergie et de vos talents. Ce sont des domaines où l’attention
doit être portée en tout premier lieu. Répondez à la question: Où devrais-je passer la plus grande partie de mon
temps et de mes efforts?
3. Développez des objectifs spécifiques. Les objectifs constituent la base pour déterminer quelles activités devraient
être exécutées et pour établir aussi les critères pour évaluer comment elles ont été exécutées. Un objectif est la
déclaration d’un résultat à obtenir. Répondez à la question : Qu’est-ce que je veux réaliser dans chacun des domaines
clés de fonctionnement?
4. Créez des stratégies pour chaque objectif. Les stratégies sont les moyens que vous allez employer pour accomplir
les objectifs. Répondez à la question: Comment est-ce que je vais réaliser cet objectif?
5. Écrivez des étapes de l’action très claires. Les étapes de l’action sont de petites actions dans chaque stratégie.
Elles aident à éclaircir et à spécifier le moyen dont la stratégie sera exécutée.
6. Déterminez les prix. Trouvez combien chaque étape de l’action vous coûtera et comparez avec votre budget.
Répondez à la question: Combien cela coûtera-t-il?
7. Développez un horaire. Échelonnez vos étapes de l’action dans le cadre de délais prévus. La meilleure façon
d’opérer est de diviser vos action en douze mois. Ensuite, divisez chaque mois en quatre semaines. Enfin vous
pouvez diviser chaque semaine en cinq jours et vous avez ainsi une liste de choses à faire chaque jour. Demandez:
Quand devrais-je le faire ?
8. Exécutez le plan. Aucun plan n’est bon sans action. Engagez-vous à exécuter votre plan et faites- le.
9. Contrôlez et évaluez le plan. Révisez constamment vos objectifs et vos plans pour vérifier les progrès comparé
avec le temps prévu et le budget.
10. Révisez et modifiez. Aucun plan ne peut tout prévoir. De nombreux facteurs peuvent vous forcer à changer vos
plans. Utilisez votre horaire et l’évaluation de votre budget comme guides pour la révision de votre plan. Après l’avoir
modifié conservez les changements et agissez.
PRISE DE DÉCISION
La prise de décision comporte un engagement ou résolution de faire ou d’arrêter de faire ou d’agir, d’adopter ou rejeter
une attitude. Une bonne prise de décision requiert de l’imagination et de l’assurance. Elle s’entoure de risque, d’incertitude,
d’esprit critique, de doutes. Il est important de comprendre que ne rien faire quand il s’agit d’un sujet ou d’un problème est
déjà prendre une décision.
A titre de président de l’organisation locale, vous serez constamment amené à prendre des décisions dont la plupart
seront routinières de nature mais dont quelques-unes peuvent affecter l’avenir de votre organisation pour plusieurs
années. La partie la plus pénible et la plus difficile dans la prise de décision est la peur de prendre la mauvaise décision
qui peut produire des conséquences désastreuses. Cette peine peut être réduite si vous comprenez le procédé de prise
de décision et ainsi devenez capable de diminuer la possibilité de prendre de mauvaises décisions. Considérons deux
aspects de la prise de décision.
1. Le décision de routine: Dans cette situation, il s’agit de problème journalier. Vous avez l’information dont vous avez
besoin et vous connaissez le problème que votre décision doit résoudre. Vous avez plusieurs choix et vous devez
choisir le meilleur.
2. La décision stratégique: Dans cette situation plus importante, vous devez pouvoir établir la situation présente avant
de décider à la changer s’il est nécessaire, ou trouver quelles sont les ressources disponibles avant de décider de les
utiliser ou de les développer.
Quelle que soit votre décision, soyez décisif. Développez l’habitude de:
1. Décider rapidement sur les matières peu importantes.
2. Sélectionner votre choix avec fermeté.
3. Ne pas vous attarder sur des choix différents après avoir décidé.
4. Agir d’après votre décision.
Méthode de prise de décision
Suivez les étapes suivantes lorsque vous devez prendre une décision:
1. Reconnaissez l’existence réelle du problème. Dans toute situation où vous êtes appelé à prendre une décision, il vaut
mieux établir s’il s’agit d’un vrai problème ou alors du symptôme d’un problème beaucoup plus grave. Continuez à
vous demander “Pourquoi ceci est-il vrai?” jusqu’à ce que vous en ayez atteint le fond et établi le vrai problème.
2. Obtenez les faits et les opinions sur le problème. Écrivez-les en deux colonnes, une de faits et l’autre des opinions.
Vous pouvez trouver que les opinions des individus ne proviennent pas de faits ou bien que l’opinion d’un autre
responsable vous fournit éventuellement une parfaite solution.
3. Écrivez les autres solutions possibles. Un effort doit être fait systématiquement pour identifier les choix possibles. S’il
n’existe qu’une alternative, votre décision est prise.
4. Spécifiez les sources d’incertitude. Une analyse judicieuse d’événements possibles doit être faite. Dans une certaine
mesure des probabilités peuvent être associées avec ces événements.
5. Choisissez un critère. Un critère à partir duquel le choix qui doit être faut est choisi.
6. Envisagez le choix d’un risque. Considération doit être prise dans la mesure où la direction est disposée à choisir le
risque. Envisagez le compromis entre le risque et les avantages.
7. Évaluez les choix. Considérant le choix déterminé à l’étape 2, les sources d’incertitude définies à l’étape 3, le critère
établi à l’étape 4, et le choix de risques éventuels définis à l’étape 5, déterminez les rapports anticipés correspondant
à chacun de ces choix.
8. Adoptez le meilleur choix. L’évaluation des choix à l’étape 6 associée à une étude soignée des objectifs et des buts,
conduit à la sélection d’un choix.
9. Exécutez la ligne de conduite adoptée. Des actions appropriées sont entreprises pour exécuter la solution choisie.
Une décision n’est efficace que si des actions sont prises pour la mettre en pratique.
10. Fournissez le feedback. Il est toujours possible de prendre la mauvaise décision même si vous êtes très prudent.
Vous devez vous assurer de recevoir des informations sur les effets de votre décision pour pouvoir faire les
ajustements nécessaires.

Une liste de points pour et contre chaque choix vous aidera à réaliser les points forts et les faiblesses de chacun.
UTILISATION DU POUVOIR
Le pouvoir peut être simplement défini comme la capacité éventuelle de stimuler ou d’influencer le comportement des
autres. En d’autres termes, c’est la capacité d’influencer une autre personne à exécuter vos directives ou tout autre
principe que vous soutenez.
Comme nous l’avons déjà souligné, la véritable source du pouvoir n’est pas le supérieur mais le subordonné. Les gens ne
peuvent exercer ce pouvoir que si d’autres personnes le leur permettent. Vous devez, par conséquent, avoir conscience
que dans votre organisation locale, ce pouvoir ultime appartient à vos membres. Vos membres, eux aussi, sont des êtres
humains ayant une conscience et une volonté, ils sont émotifs et irrationnels, ont des intérêts personnels bien établis et
des valeurs auxquelles ils tiennent comme vous !
Si vous désirez, en qualité de leader, avoir une influence réelle et d’une grande portée, vous devez donner aux autres un
sentiment de puissance et qu’ils sont capables d’accomplir les choses eux-mêmes. Le côté positif du pouvoir est
caractérisé par l’attention accordée aux buts du groupe: trouver quels sont les buts qui susciteront l’intérêt du groupe,
aider le groupe à les formuler, prendre des initiatives pour procurer les moyens d’atteindre de tels buts aux membres de
l’organisation et leur donner le sentiment qu’ils ont la force et les compétences nécessaires pour orienter tous leurs efforts
vers la réalisation de ces buts.
Formes de pouvoir
Pouvoir légitime : pouvoir issu d’un poste de direction officiel dans une organisation et de l’autorité qui l’a accordé. Après
votre élection ou nomination comme responsable d’une organisation locale, les membres comprendront qu’ils doivent
suivre vos directives et les respecter.
Pouvoir de récompenser : Pouvoir de récompenser les autres accordé à un leader, c’est-à-dire, le pouvoir qui est à votre
disposition pour donner des récompenses telles que: compliments, attention et reconnaissance de mérites.
Pouvoir coercitif : Est l’opposé du pouvoir de récompenser. Il se rapporte à l’autorité exercée par le leader pour punir ou
recommander une punition; par exemple, le pouvoir d’employer une personne ou de la déclasser, de critiquer ou de retirer
une augmentation de salaire, impliquent un pouvoir coercitif.
Pouvoir d’expert : pouvoir qui provient des connaissances techniques particulières d’un leader dans le domaine des
tâches exécutées par ses partisans. Lorsqu’un leader est un véritable expert, les membres suivent ses recommandations
en raison de ses connaissances supérieures.
Pouvoir issu de la renommée : Ce type de pouvoir provient des caractéristiques personnelles d’un leader qui amènent
les membres à reconnaître, à respecter et à admirer ce leader et à leur donner le désir d’être l’émule du leader. Cette
forme de pouvoir dépend plus des caractéristiques personnelles du leader que du titre officiel du poste qu’il occupe.
Influence du Leader résultant des Formes de Pouvoir
Formes de pouvoir Résultats

Engagement Acceptation Résistance
Pouvoir légitime Possible Probable Possible
Pouvoir de récompenser Possible Probable Possible
Pouvoir coercitif Improbable Possible Probable
Pouvoir d’expert Probable Possible Possible
Pouvoir issu de la renommée Probable Possible Possible

Chapitre II
Techniques d’Équipe: Travailler en Collaboration
Vous avez peut-être assisté à de nombreux séminaires ou cours, lu quelques livres indiquant “comment faire”, écouté des
CDs ou regardé des DVDs traitant des techniques de travail en équipe. Étant donné que vous avez un emploi, vous savez
déjà comment travailler avec d'autres personnes.
Alors, continuez votre lecture... vous vous surprendrez peut-être vous-même!
Le signe d'un véritable leadership n'est pas un poste mais un pouvoir, la capacité d'accomplir des choses extraordinaires
par l'intermédiaire des autres. Un leader en titre avec tous les attributs de son poste, mais qui n'a pas les capacités de
faire travailler et progresser les gens, n'accomplit pas grand chose et se retrouve rapidement sans emploi et sans pouvoir.
L'accomplissement d'actions extraordinaires est le résultat d'un style de leadership en équipe qui est, pour une
organisation, la source de toute réussite.
EXERCICE PRATIQUE
Répondez par vrai ou faux au questionnaire suivant pour découvrir si vous avez des instincts de leader:
Vrai Faux
1. Lorsqu'un membre de l'équipe pose des questions, le rôle du leader est d'apporter des réponses.  
2. Le meilleur moyen de faire accomplir correctement des tâches à d'autres personnes est de leur donner des directives
et des explications claires.  
3. Les membres d'une équipe sont plus enclins à faire ce que vous leur demandez s'ils connaissent vos raisons.
 
4. Les gens vous donneront ce que vous voulez si vous insistez.  
5. Le leader d'une équipe obtient de meilleurs résultats lorsque la tâche est claire et les objectifs judicieux.
 
(Réponses: 1,2,3,4 et 5: fausses)
Au cours des années, la discipline scientifique traitant du comportement humain a produit de nombreuses théories et
hypothèses sur la formation d'une équipe et sur les rapports de groupe dans le travail. Selon les courants de pensée,
former et motiver une équipe pour qu'elle soit très productive exige des compétences particulières et de la
compréhension. Une approche et une perspective différente du sujet sont explorées dans ce chapitre; elles sont basées
sur la recherche, l'observation empirique et l'expérience. N'oubliez pas, il n'y a pas de remarques sans fondement.
L'un des thèmes principaux de la Jeune Chambre est l'“apprentissage par la pratique”, et nous pourrions le paraphraser
par: “apprentissage par la pratique, partage et réflexion”. Pour savoir comment adopter une attitude efficace, plutôt que de
simplement essayer d'analyser le comportement face à certaines situations, il est nécessaire d'être actif et dévoué, mais
aussi réfléchi et prévenant.
Indépendamment des idées, théories et concepts qui se rapportent aux compétences d'une équipe et à sa formation,
gérer une organisation locale avec votre comité directeur peut-être beaucoup plus complexe et singulier que vous ne
l'imaginiez.
Ce qui va contribuer partiellement à rendre votre année passionnante (et parfois frustrante), est qu'en qualité de membre
du comité directeur, votre participation est essentielle; vous êtes une partie intégrante de l'organisation locale que vous
essayez de comprendre, de gérer ou de changer. De plus, en qualité de président d'une organisation locale, vous ne
pouvez pas vous dérober, en effet vous serez très souvent exposé à un problème qui deviendra le vôtre. Votre
comportement est une partie inhérente du problème, même si vous avez le sentiment de ne pas être fautif.
Vos actions ou votre inaction seront toujours soumis au jugement des autres. L'un des dilemmes que vous rencontrerez
certainement sera de rester impartial et objectif lorsque vous serez personnellement impliqué dans certaines situations au
sein de votre organisation locale. Pour un être humain, cette frontière fragile est difficile à maintenir: avoir une attitude trop
détachée peut diminuer la compréhension et la considération et que l'on accorde à une autre personne ou à une série
d'échanges, mais un engagement trop profond peut rendre partial (ou même déformer) le jugement d'une personne.
En sociologie, ce rôle est appelé “participant-observateur”. Vous devrez être ouvert à l'acquisition de connaissances et
avoir une attitude scientifique envers les diverses situations auxquelles vous serez peut-être parfois exposé. Dans ce
contexte, une attitude scientifique signifie:
 Clarifier ses rapports personnels avec les autres.
 Augmenter sa capacité de prévoir les conséquences éventuelles de son comportement et du comportement des
autres.
 Faire ses choix après s'être bien informé.
 Contrôler les résultats et non pas les espoirs.
C'est l'action de comparer l'intention à l'origine de vos actions avec les résultats obtenus, pour en tirer un enseignement
ensuite. Une telle attitude exige que vous remettiez constamment en question, examiniez, et évaluiez les conséquences
de vos actes afin de tirer des leçons, tant de vos échecs que de vos succès.
Quel que soit le contexte dans lequel vous devez exercer votre rôle dans votre organisation locale, vous aurez besoin de
compétences pour chercher des méthodes et des moyens de communication, pour faire des prévisions, pour analyser les
conséquences de vos actes ou des décisions que vous prenez, pour recueillir les informations en vue du succès, et pour
modifier vos actions en conséquence. Vous devrez adopter et conserver une attitude d'expérimentateur, c'est à dire
adapter votre état d'esprit à la situation, modifier vos opinions au besoin, changer vos méthodes pour pallier vos erreurs,
et prendre les mesures nécessaires pour corriger tout ce qui ne va pas. En d'autres termes, avoir de la souplesse.
Observer et analyser le comportement vous enseigneront sans doute bien plus sur les techniques d'organisation que lire
ou entendre des exposés sur le sujet.
Ce chapitre tente de vous apporter les techniques nécessaires pour travailler avec des personnes, vos membres, puisque
la Jeune Chambre est une entreprise de “personnes”.
FORMATION D'ÉQUIPE
“ Une maison divisée ne peut pas tenir debout toute seule”.
Le travail en équipe ou la cohésion des membres de l'organisation locale se rapporte à ce que peuvent faire les membres
de votre organisation locale pour travailler harmonieusement au profit des buts de l'organisation locale. En d'autres
termes, les personnes sont la force de motivation qui détermine le succès ou l'échec de vos organisations locales,
activités ou projets. En qualité de responsable d'une organisation locale, n'ignorez pas et ne sous-estimez pas le potentiel
de votre comité directeur et des membres de votre organisation locale.
La cohésion de l'organisation locale sera augmentée par l'acceptation de buts suprêmes, approuvés par la plupart des
membres.
La synergie produite par l'activité d'un groupe est bien supérieure à la somme des éléments du groupe. Une idée en
engendre une autre. En rassemblant ensemble toutes les perspectives des membres de l'organisation locale, vous
assurerez le succès ultime de votre organisation locale.

L'effectif d'une organisation locale est affecté par le sens d'individualité de chacun et par la façon de réaliser un équilibre
entre des besoins personnels, ceux d'autres adhérents, et les besoins de l'organisation locale dans l'ensemble.
Pour constituer une équipe performante, vous devez admettre que les gens agissent pour des raisons personnelles et
non pas pour vos raisons. Donnez à vos adhérents le sentiment d'appartenir et de faire partie du processus de prise de
décision. Le succès de l'organisation locale est aussi le leur et non pas le vôtre seulement. Montrez-leur que vous
connaissez et que vous vous souciez de leurs problèmes; utilisez toujours “nous” au lieu de “je”.
Six questions pour l'équipe:
1. Pourquoi sommes-nous une Équipe?
2. Qu'attendez-vous du leader de votre Équipe?
3. Qu'attendez-vous des membres de votre Équipe?
4. Quelles sont les caractéristiques d'une équipe performante?
5. Pourquoi des équipes échouent-t-elles?
6. Établir une liste des meilleures et des pires caractéristiques de toute équipe ou de tout groupe auxquels vous avez
appartenu.
Les Dix Commandements pour la Formation d'Équipe:
1. TRAITEZ les autres comme si VOUS étiez à leur place.
2. FÉLICITEZ les autres comme si VOUS étiez à leur place.
3. Soyez SINCÈRE; de la sincérité émane la confiance.
4. APPELEZ les autres par leur nom; c'est une musique douce et agréable à l'oreille.
5. Soyez un AMI; il faut bien en être un pour en avoir un.
6. SOURIEZ aux autres, pour qu'ils sachent que vous êtes amical et que vous voulez les aider.
7. ÉCOUTEZ les autres, afin de savoir comment les aider.
8. DONNEZ aux autres, personne n'a jamais été reconnu pour ce qu'il ou elle avait reçu.
9. Pensez “NOUS” au lieu de “JE” et, surtout, gardez votre sens de l'humour.
10. PRENEZ SOIN des autres; les actions sont plus éloquentes que les mots.

Chapitre III
Guider le Comportement d’un Groupe
(Veuillez noter que le terme groupe utilisé dans ce contexte se réfère aux membres de l'organisation locale.)
Les gens apportent dans leur sillage des éléments de leur passé lorsqu'ils adhèrent à l'organisation. Ils portent en eux les
valeurs et les sentiments qu'ils attachent au type d'attitude qu'ils considèrent comme correct, désirable ou acceptable; cela
influence la façon dont ils réagissent aux événements se produisant dans le groupe, ainsi que leur choix de les accepter
ou non.
Le comportement de groupe représente bien plus que la somme de tous les comportements des individus qui font partie
de l'organisation locale. La nature des groupes est telle qu'ils montrent des comportements provenant de certaines
caractéristiques communes à tous les groupes, tout comme dans votre organisation locale.
Pour un président d'organisation locale, ignorer ou sous-estimer le potentiel d'influence des groupes dans le cadre d'une
organisation, signifie limiter sérieusement son efficacité de directeur ou de président.
Les membres de votre organisation locale ne sont pas seulement les éléments de base pour améliorer des performances,
ils peuvent aussi délibérément essayer de renforcer la cohésion de l'organisation locale et son identité, précisément parce
que les groupes sont de puissants déterminants pour assurer la réussite dans le domaine de la gestion et de l'organisation.
Les membres de votre organisation locale peuvent contribuer d'une manière significative à la créativité de l'organisation
locale en stimulant l'échange de points de vue divers dans une atmosphère amicale, ce qui encourage chaque membre à
poursuivre des concepts nouveaux et peu orthodoxes.
Par conséquent, en qualité de président d'une organisation locale il vous incombe d'exploiter et d'utiliser les divers talents
et compétences de vos membres pour assurer le succès de votre organisation.
Il est aussi impératif à ce stade d'introduire quelques éléments de base concernant les caractéristiques d'un groupe et les
raisons pour lesquelles certains modèles de comportement peuvent apparaître d'une façon évidente dans votre
organisation locale. Comprendre les différents facteurs sera suffisant.
LE BESOIN DE CONCEPTS UTILES
L'utilisation d'une méthode pour analyser les besoins des membres de l'organisation locale vous aidera à acquérir une
meilleure vue d'ensemble.
Les sciences humaines nous ont donné de précieux principes d'organisation qui, fort heureusement, nous aident à
expliquer ce qui, autrement serait obscur. Nous avons tous besoin de découvrir les facteurs à l’origine d’un comportement
particulier dans les groupes auxquels nous appartenons ou que nous devons guider.
Dans un but analytique, nous allons procéder comme si les différents éléments de votre organisation locale pouvaient
être examinés séparément. Alors seulement, vous le président, vous pouvez commencer à améliorer votre capacité de
comprendre et d'influencer le comportement de votre groupe.
Peut-être que les facteurs importants que nous allons étudier vous permettront de comprendre pourquoi votre effectif s'est
développé d'une certaine façon et ce qu'il serait possible de faire pour modifier son développement.
Notre but est de vous faire comprendre et vous aider à bien saisir tout ce que les personnes (membres) et l'organisation
apportent à un groupe; ce que ce poste exige; le comportement et les sentiments qui proviennent de l'attitude du groupe;
et les conséquences de ce qui se produit réellement.
1. Le comportement est l'aspect le plus visible chez le membre de votre organisation locale. Il est lié aux échanges

réciproques et aux activités des membres.
 Échanges réciproques, échanges de paroles et d'objets entre deux membres ou plus, déterminent les limites des
systèmes, l'amitié et autres sentiments.
 Activités, ce que les membres font lorsqu'ils sont dans le groupe, ceci en plus des échanges avec les autres.
En qualité de leader et de président d'une organisation locale, vous devez vous efforcer de comprendre les nombreux
aspects de tout comportement que vous observez, avant de le juger approprié ou non, bon ou mauvais. Et lorsque
vous agissez, observez les réactions qui en résultent et que vous n'aviez pas prévues, afin de pouvoir modifier vos
plans en conséquence.
2. L'Attitude est définie par la plupart des psychologues comme une disposition mentale qui conduit une personne à
répondre d'une manière caractéristique à un stimulus donné. Strictement parlant, l'attitude est donc la manière dont
nous voyons et interprétons notre environnement.
Attention, ne laissez pas un collègue membre de votre organisation locale ayant une attitude négative vous entraîner
à penser comme lui. Vous ne pourrez peut-être pas modifier son attitude, mais vous pouvez au moins éviter que votre
attitude positive ne devienne négative.
3. Les Normes sont des règles tacites ou des croyances partagées par la plupart des membres du groupe qui indiquent
comment se comporter pour être un membre honorable. Les normes sont établies et appliquées seulement en accord
avec les comportements qui ont une signification pour le groupe. L'application des normes établies par le groupe
donne aux membres de l'organisation locale une chance d'exprimer ce qui pour eux a une valeur essentielle, et de
clarifier ce qui distingue le groupe et ce qui caractérise son identité.
Il est important pour vous, président d'une organisation locale de comprendre comment les normes se développent
dans votre organisation locale et pourquoi elles sont appliquées. D'une part parce que les normes jouent un grand rôle
dans la détermination de la productivité de l'organisation locale; et d'autre part parce que vous pouvez avoir un rôle
essentiel en définissant et en changeant les normes. Vous pouvez utiliser votre imagination pour établir des normes
qui facilitent la tâche, vous pouvez vérifier si le groupe a des normes fonctionnelles et vous pouvez explicitement
remédier à des normes inefficaces.
En comprenant comment les normes se développent et pourquoi elles sont appliquées, vous pouvez mieux
diagnostiquer les tensions et les problèmes fondamentaux auxquels fait face votre organisation locale, de là vous
pouvez aider votre effectif à développer des modèles de comportement plus efficaces.
4. Les valeurs influencent la nature du groupe, ce qui ensuite détermine son effet sur le développement des membres.
Les valeurs des membres de l’organisation locale, la stabilité de ces valeurs, l’atmosphère qui prévaut dans
l’organisation locale et la nature de la conformité exigée par l’organisation déterminent si votre organisation locale est
susceptible d’avoir un effet positif ou négatif sur la croissance et le comportement de ses membres.
Si les valeurs de l’organisation sont perçues par la société comme méritoires, si l’organisation a une attitude
constante dans son adhésion à ces valeur, et si l’atmosphère de l’organisation locale est chaleureuse, amicale et
très compréhensive, l’influence de l’organisation locale sur le développement de ses membres sera positive. Des
valeurs hostiles, socialement indésirables ou instables ont un impact négatif sur la croissance et le comportement des
membres.
MOTIVATION
Motiver vos membres à atteindre les buts de l'organisation locale est toujours un défi dans toute organisation locale. Étant
donné que nous recevons principalement des récompenses intrinsèques issues de notre participation aux rencontres et
activités de l'organisation locale, il vous incombe de motiver vos membres et de les récompenser en conséquence.
La motivation est généralement définie comme l'éveil, la direction et la persistance du comportement. L'étude de la
motivation se rapporte à ce qui incite des personnes à entreprendre une action, à ce qui influence le choix de l'action, et
pourquoi elles persistent dans cette action. Dans les organisations locales, la productivité est le résultat du comportement
collectif des membres de l'organisation locale; influencer ce comportement est la clé pour augmenter la productivité de
votre organisation locale.
Il y a des groupes de théories qui mettent l'accent sur les besoins qui motivent les gens. A tout instant de la vie, les gens
ont des besoins essentiels: ils ont besoin de se nourrir, d'accomplir quelque chose ou de recevoir des récompenses
monétaires. Ces besoins se traduisent par une force intérieure qui stimule des comportements spécifiques pour tenter de
satisfaire ces besoins.
Les besoins d'une personne sont semblables à un catalogue secret contenant toutes les choses qu'elle désire et qu'elle
va s'efforcer d'obtenir. En fonction de la perception que vous avez des besoins de vos membres, les systèmes de
récompenses de l'organisation locale peuvent être conçus pour répondre à ces besoins et encourager encore davantage
les membres à concentrer leur énergie et orienter leurs priorités vers la réalisation des buts de l'organisation.
COMMUNICATIONS
Les communications sont une activité cruciale qui concerne tous les aspects de la gestion de l'organisation locale. La
communication peut être définie dans les grandes lignes comme un échange réciproque de pensées ou d'informations
dont le but est d'atteindre une compréhension mutuelle entre deux personnes au moins. Elle peut être réalisée par un
assemblage de mots, de symboles, de messages et de subtilités qui proviennent du travail en collaboration, effectué jour
après jour entre deux personnes ou plus.
Toutes les communications impliquent qu'il y a un expéditeur, un message et un destinataire. Trop souvent la
communication est considérée comme un fait acquis et, en conséquence, le flux d'information est inadéquat. Il doit y avoir
trois types principaux de flux d'information dans votre organisation locale: descendant, ascendant et latéral. Dans
beaucoup d'organisations, une communication inefficace est à l'origine de beaucoup d'attitudes négatives.
Éléments du Processus de Communication
  Idéation L'expéditeur a une information pour le destinataire.

 
 Encodage Expression du message - verbal ou écrit.
 
 Transmission Envoi du message - verbal ou écrit.
Rétroaction 
 Réception Réception du message dans la forme transmise.
 
 Décodage Le destinataire interprète le message (correctement ou incorrectement).
 
  Compréhension Le destinataire comprend parfaitement le message de l'expéditeur.
Votre succès comme président dépendra largement de votre facilité à communiquer. Vous devez être capable d’exprimer
clairement vos pensées oralement et par écrit. Vous serez appelé souvent à écouter, ce qui est tout aussi important. Les
dix commandements suivants pour bien parler, écrire et écouter vous aideront avec les communications si vous les lisez,
les comprenez et les utilisez.
Les dix commandements pour bien parler
La façon dont vous vous présentez pendant un discours a un effet direct sur l’attention que votre auditoire vous
accordera. Soyez toujours conscient de votre apparence et de vos gestes. Ces dix commandements ne s’appliquent pas
seulement aux discours que vous faites mais aussi à toutes les occasions où vous avez à communiquer oralement.
1. Prononcez le bon discours au bon endroit: Connaissez votre auditoire. Il est en quelque sorte inefficace de vanter les

mérites de l’élevage à un groupe de pêcheurs.
2. Préparez vos arguments: Faites toutes les recherches nécessaires pour pouvoir présenter avec assurance vos
arguments. L’auditoire s’attend à un bon discours - donnez-le lui.
3. Pratiquez votre discours: Répétez-le en allant et en revenant de travail, devant un miroir, à votre conjoint - tout le
temps et toutes les fois que vous avez une chance de le faire.
4. Soyez convenable: Soyez propre et net. Que vous l’aimiez ou non, la façon dont vous vous présentez à votre auditoire
produit un effet direct sur sa façon de vous écouter.
5. Faites une introduction effective: les remarques que vous faites pendant les trente premières secondes détermineront
le temps que vous pourrez retenir l’attention de vos auditeurs. Captez immédiatement leur intérêt.
6. Parlez comme à un individu: La plus grande part de votre conversation se fait de personne à personne. Utilisez le
même principe lorsque vous vous adressez à un auditoire; vous serez plus efficace et plus à l’aise.
7. Employez différents tons de voix, des gestes et des pauses: Parlez haut, parlez bas. Utilisez vos mains et votre corps
pour vous aider à mettre l’accent sur certains points. Les pauses peuvent accentuer ou regagner l’attention de
l’auditoire. Soyez attentif à ne pas paraître artificiel - soyez naturel.
8. Soyez bon: vous n’avez pas à être parfait. La perfection peut être le pire ennemi. Donnez le meilleur de vous-même -
toujours- et acceptez-le.
9. Allez droit au sujet: N’essayez pas de développer un sujet trop vaste avec votre discours. Dites ce que vous avez à
dire et faites-le sans hésiter. Utilisez des phrases clés ou des bons mots pour appuyer les points principaux; ils sont
plus faciles à se rappeler.
10. Résumez votre message: Même si votre discours est très bon, il y aura toujours quelqu’un de distrait. Résumez
rapidement votre message avant de quitter la scène.
Les dix commandements pour bien écrire
Voici dix règles pour vous aider de telle sorte que les gens liront et comprendront votre pensée:
1. Faites des phrases courtes: Utilisez une pensée par phrase. Conservez les rapports simples. D’autres peuvent mieux
comprendre.
2. Préférez le simple au complexe: Les expressions simples ont plus de sens.
3. Évitez les mots inutiles. Évitez les expressions superflues. Utilisez des mots précis.
4. Utilisez le mot familier: Employez les mots qui expriment ce que vous voulez communiquer, mais ne faites pas de
l’épate avec le vocabulaire. Vous avez peut-être compris, mais les autres?
5. Écrivez comme vous parlez: Ceci est un conseil utile pour faire passer votre message. Il peut être nécessaire de le
polir un peu, mais attachez-vous à cette idée; elle est comprise par les autres.
6. Employez des termes que votre lecteur peut se représenter. Les idées abstraites peuvent être exprimées avec des
termes que votre lecteur peut comprendre et se représenter à l’esprit.
7. Attachez-vous à l’expérience de votre lecteur: considérez le lecteur. Écrivez-lui et pour lui. Écrivez pour correspondre
à son milieu et à son expérience, pour qu’il puisse vous comprendre.
8. Écrivez pour exprimer non pour impressionner: Quel bien pouvez-vous en tirer si personne ne vous comprend?
9. Employez la forme active des verbes: La Jeune Chambre est une organisation active. Que vos écrits reflètent cet
esprit. L’emploi de la forme passive ne produit pas de résultats.
10. Utilisez la variété: Éveillez l’intérêt pour vos écrits par l’emploi de la variété dans tout ce que vous rédigez.
Les dix commandements pour bien écouter
La nature donne deux oreilles à un individu, mais seulement une seule langue, aimable suggestion que nous devrions
écouter plus et parler moins:
1. Cessez de parler
2. Mettez le causeur à l’aise.
3. Montrez-lui que vous désirez l’écouter.
4. Éliminez les distractions.
5. Soyez compréhensif
6. Soyez patient.
7. Gardez votre calme.
8. Soyez complaisant avec la discussion et la critique.
9. Posez des questions.
10. Cessez de parler.

Chapitre IV
Gérer votre Organisation Local
Avant de discuter des éléments faisant partie de la gestion de votre organisation locale, nous devons d'abord examiner
les fonctions qui constituent la gestion.
La gestion d'une organisation peut être définie comme la réalisation des buts d'une organisation d'une manière efficace
et productive en planifiant, en organisant, et en gérant et contrôlant les ressources de l'organisation.
A partir de cette définition émergent deux éléments principaux:
1. Les quatre (4) fonctions de gestion des ressources de l'organisation.
a. Planifier: Définir des buts pour les performances futures de l'organisation; déterminer les tâches et les
ressources nécessaires pour atteindre ces buts.
b. Organiser: Assigner des tâches, regrouper des tâches et les confier à des comités, fournir des ressources aux
comités.
c. Guider: User de son influence pour motiver les membres à atteindre les buts de l'organisation.
d. Contrôler: Contrôler les activités de l'organisation locale, ne pas perdre de vue les buts, faire les corrections
nécessaires.
2. Réaliser les buts de l'organisation d'une manière productive et efficace. Les organisations associent les
connaissances, les personnes et les idées pour accomplir des tâches qu'aucune personne ne pourrait effectuer seule.
Il incombe au Comité Directeur de l'organisation locale de coordonner les ressources de son organisation d'une
manière productive et efficace pour réaliser les buts de l'organisation locale.
a. L'efficacité caractérise le degré de réalisation des buts de l'organisation. Cela signifie que l'organisation locale
accomplit avec succès ce qu'elle essaie de faire.
b. La productivité fait référence à la quantité de ressources utilisées pour atteindre les buts de l'organisation locale.
LE PLAN D'ACTION
Un plan est une structure de base des buts à réaliser; il spécifie la distribution des ressources nécessaires, les étapes de
l’exécution et d'autres activités. Un manque de planification, ou une mauvaise planification, peut avoir des conséquences
néfastes sur les performances de l'organisation locale. Avec une bonne planification, votre organisation locale peut
résoudre davantage de problèmes communautaires et répondre aux besoins individuels de vos membres avec moins
d’efforts et de confusion et avec beaucoup plus de plaisir.
Après l'élection de tous les responsables de l'organisation locale, le président devrait nommer des membres pour occuper
les postes vacants afin d'avoir un Comité directeur complet. Dans les deux semaines qui suivent les élections et les
nominations, le Comité directeur devrait se réunir en une séance plénière pour déterminer les programmes de l'année.
Par la suite, l'ensemble de l'effectif devrait participer au processus de planification pour répartir les ressources disponibles
telles que: main d'oeuvre, finances de l'organisation locale, etc.
Un bon plan d'action d'organisation locale est le moyen de base par lequel une organisation locale remplit ses objectifs.
Votre organisation devrait utiliser votre Plan d'Action pour l'année comme un voyageur se sert d'une carte routière. La
différence est que vous établissez votre propre carte routière (le POA) alors que vous procédez à la planification.

Le Plan d'Action est un guide qui définira les projets qui doivent être terminés en fonction du plan d'exécution développé
par votre organisation locale.
ADMINISTRATION DES FINANCES
Le président a la responsabilité de s'informer continuellement de la situation financière de l'organisation locale. La

responsabilité du trésorier est de fournir et de tenir à jour les informations financières.
Comment organiser vos finances
Établir les règles suivantes pour administrer vos finances:
1. Faire vérifier les relevés de compte bancaire par le trésorier tous les mois.
2. Désigner trois personnes pour la signature des chèques, le président, le trésorier et une autre personne. Exiger deux
signatures sur tous les chèques, l'une d'entre elles étant celle du président. L'organisation locale doit fixer une somme
au-dessus de laquelle un chèque doit porter à la fois la signature du président et celle du trésorier.
3. Ne pas signer de chèques à l'avance.
4. Vérifier chaque facture et inscrire “bon pour paiement” (cette tâche peut être remplie par un Comité des Finances).
5. Faire approuver par le Comité Directeur toutes les factures qui dépassent une somme déterminée.
6. Avoir un rapport écrit du trésorier à toutes les réunions du Comité Directeur et de l'effectif.
7. Payer toutes les factures dans des limites de temps raisonnables et acceptables.
8. Déposer rapidement tous les revenus à la banque.
9. Avoir des comptes bancaires séparés pour les (différents projets et programmes de l'organisation locale. Ne pas
utiliser le compte courant administratif de l'organisation locale.
10. Collecter à l'avance les cotisations des membres seulement une ou deux fois par an. Ne permettez pas aux
membres de payer une partie de leurs cotisations tous les mois (excepté si c'est une règle de l'organisation locale).
11. Déterminer vos cotisations dans les limites du raisonnable. Prévoir suffisamment de fonds pour votre organisation
locale, votre région, et pour les cotisations versées à votre organisation nationale et à la JCI.
12. Appliquer la règle du “budget zéro”, c’est-à-dire payer tous les frais administratifs de l'organisation locale avec le
revenu des cotisations, et faites en sorte que chaque projet soit autofinancé.
13. Suivre des procédures comptables élémentaires dans votre organisation locale, c’est-à-dire tenir à jour des registres
indiquant tous les revenus et toutes les dépenses, et donner des reçus pour toutes les sommes d'argent reçues.
Établissement d'un budget
Toutes les organisations locales doivent avoir un budget. Le budget est directement lié au Plan d'Action de l'organisation
locale. Si une activité ou un projet figure dans le Plan d'Action, et si l'organisation locale s'engage dans des dépenses ou
rapporte des revenus, cela doit apparaître dans son budget.
Le budget de votre organisation locale doit être établi par le Comité Directeur en même temps que le Plan d'Action est
développé. Voici quelques suggestions pour vous aider à établir et à contrôler le budget de votre organisation locale:
1. Vérifier les revenus que l'organisation locale va percevoir en cotisations, intérêt, collectes de fonds organisées par
l'organisation locale (Ressources pour les dépenses de l'organisation locale), dons de parrains.
2. Déterminer les dépenses que représentent les cotisations versées à votre région ou état, à l'organisation nationale et
à la JCI, et aussi concernant les projets communautaires, individuels, projets administratifs et internationaux, la
production d'un bulletin, les locations, les frais d'affranchissement, les récompenses etc. Soyez spécifique.
3. Se rappeler que si les revenus excèdent les dépenses, le budget est bien établi. Si les dépenses excèdent les
revenus il faut, soit réduire les dépenses ou augmenter les revenus.
4. Revoir le budget au cours de l'année. Fournir des rapports mensuels et des compte-rendu trimestriels.
5. Tenir compte de l'éventualité d'événements imprévus dans votre budget, tels que: une dépense exceptionnelle ou un
nouveau projet. Chaque fois qu'un projet est ajouté ou une dépense exceptionnelle est faite, le Comité Directeur doit
l'approuver.
6. Préparer une analyse du flux de liquidités pour l'année à la suite de l'établissement d'un budget anticipant le flux de
liquidités. Les revenus vont-ils parvenir à l'organisation au moment voulu pour permettre à l'organisation locale de
régler ses dépenses à temps? Pour établir une analyse du flux de liquidités, répartissez ou allouez les éléments du
budget dans une prévision mois par mois. Indiquez la somme des revenus et des dépenses anticipés pour chaque
mois. Cela vous permettra de déterminer les périodes où vous aurez besoin de beaucoup de liquidités et celles où
vous aurez un excès de liquidités.
7. Imprimer et distribuer à tous les membres du Comité Directeur un exemplaire du budget que vous avez préparé
après avoir obtenu l'approbation du Comité Directeur et de l'ensemble des adhérents.
Rapport des Finances
Le trésorier aura la responsabilité de préparer et de soumettre un rapport financier au Comité Directeur et à l'ensemble
des membres pendant leurs réunions respectives. Ces rapports doivent:
1. Expliquer les opérations bancaires de la période précédente. Chaque mois, le trésorier doit s'assurer que l'état du
compte correspond au relevé bancaire.
2. Établir la situation financière actuelle de l'organisation locale. Soyez sûr de prendre en compte, toutes les créances,
toutes les dettes, et s'il y a lieu, tout inventaire et toutes liquidités.
3. Décrire l'état actuel de la situation financière par rapport à ce qui avait été prévu dans le budget. Expliquer toute
différence notable.
4. Confirmer que l'organisation locale procédera à une vérification annuelle des comptes.
Renseignements complémentaires
Toutes les transactions comportent quatre phases: initiation, autorisation, maintien de l'actif, et enregistrement. Dans des
conditions idéales, une seule personne ne devrait pas être responsable de plus d'une de ces fonctions. Les raisons ne
sont que trop évidentes:
• Sauvegarder l'actif de l'organisation locale
• Réduire les risques de fraude et de mauvaise gestion
• Promouvoir l'efficacité opérationnelle; et
• Avoir une plus grande confiance dans les rapports financiers.

Perception des cotisations
La perception des cotisations pose un problème commun à beaucoup d'organisations locales. Voici quelques suggestions
pour vous aider à percevoir ces cotisations:
• Les membres ne peuvent prêter serment qu'après avoir payé leurs cotisations.
• Seuls les membres à jour dans leurs cotisations peuvent être autorisés à voter pendant les réunions.
• Les responsables doivent donner l'exemple et payer rapidement.
• Certains membres ont besoin d'être constamment relancés. Ne jamais donner à un membre l'occasion de dire
"Personne ne m'a rien demandé”.
• Certaines organisations locales fixent un système de paiement anticipé, ce qui signifie que les membres, à la Réunion
Générale Annuelle de l'année en cours, doivent être à jour financièrement pour l'année suivante.
• Prévoir des prélèvements automatiques sur les comptes bancaires.
Parrainage
De nombreuses organisations locales dépendent des entreprises commerciales de la communauté pour le parrainage. S'il
est abordé d'une manière professionnelle, le parrainage est relativement facile à obtenir; la majorité des entreprises ont
un budget spécial pour cela. Pour réussir voici quelques recommandations:
• L'époque de l'année est importante. Contactez le parrain au début de l'année lorsqu'il y a de l'argent dans le budget.
N'oubliez pas que vous êtes en compétition avec d'autres organisations et personnes.
• Le parrain doit pouvoir s'identifier avec le projet.
• Vous devez montrer au parrain ce que l'entreprise gagnera en échange de son parrainage.
• Informez le parrain sur les progrès accomplis.
• Établissez des liens avec vos parrains:
 Adressez vos remerciements officiels au parrain en lui remettant un certificat ou une plaque en signe
d'appréciation.
 Invitez le parrain à votre Banquet des Récompenses ou à toute autre occasion appropriée à la fin de l'année.
 Envoyez-lui des exemplaires du bulletin de l'organisation locale.
 Montrez au parrain l'impact de son parrainage sur l'ensemble de la communauté.
RELATIONS PUBLIQUES
Les relations publiques sont les activités entreprises par une organisation pour promouvoir de bonnes relations avec le
public.
On ne pourra jamais trop insister sur l'importance des relations publiques pour votre organisation locale. Le but est de faire
connaître à votre communauté ce que vous représentez, ce que vous avez accompli et ce que vous essayez d'accomplir.
En conséquence, lorsque vous contactez des patrons d'entreprises ou votre communauté pour faire appel à leur soutien,
votre réputation vous a précédé, et ils savent déjà quelle sorte d'organisation est vraiment la JCI.

Naturellement, cela aide votre programme de recrutement si les habitants de votre communauté savent que l'organisation
de la Jeune Chambre mérite leur adhésion.
Voici quelques conseils pour aider votre organisation locale à l’accomplir:
1. Nommez un membre comme responsable des contacts avec les médias. Selon la taille de votre organisation locale,
cela peut entrer dans le cadre des responsabilités d'un responsable ou bien vous pouvez nommer un président d’un
comité pour les relations publiques. En désignant une seule personne pour les contacts vous pouvez éviter la
confusion qui peut apparaître lorsque plusieurs membres d'une organisation locale essaient tous de faire la promotion
d'un événement à venir.
2. Établissez une liste des médias de la région, indiquant les adresses, les numéros de téléphone et les noms des
personnes-clés, et comprenant les stations de télévision et de radio, les journaux etc. Le président du comité des
relations publiques doit mettre à jour cette liste régulièrement et essayer de rencontrer le plus grand nombre de
personnes appartenant aux médias. Un journaliste, rédacteur ou rédacteur en chef sera plus disposé à vous aider s'il
a déjà rencontré une personne de l'organisation locale.
3. Vous pourrez peut-être aussi bénéficier d'une publicité gratuite précieuse à la radio et à la télévision. Renseignez-
vous auprès de vos stations locales pour savoir si c’est possible, et ce que vous devez faire pour utiliser ce moyen de
communication.
4. Renseignez-vous au cours de vos conversations avec des journalistes sur leurs délais de parution et sur les horaires
de fonctionnement de leurs salles de rédaction. Ce sera un complément utile à votre liste des médias.
5. Faites savoir à l'avance aux médias ce qui va avoir lieu. Soyez au courant des délais de parution et des horaires
d'ouverture de la salle de rédaction. Si vous voulez faire paraître un article sur un fait qui s'est déjà produit, soyez sûr
de transmettre les informations aux médias aussi vite que possible.
6. Vos articles doivent être présentés d'une manière professionnelle et être faciles à lire. Soyez certain d'inclure tous les
faits importants, plus spécialement QUI, QUOI, QUAND, OÙ et POURQUOI. La plupart des articles sont présentés
sous la forme d'une narration, et se lisent comme une nouvelle, relatant les faits essentiels dans le premier
paragraphe. Si vous n'avez pas l'expérience de ce type de rédaction, une simple feuille décrivant les faits sera
acceptable. Quel que soit le format que vous utilisez, vous devez indiquer sur le haut de la feuille le nom et le ou les
numéros de téléphone du contact.
7. Renseignez-vous auprès des journaux de la région sur leurs sections réservées au “calendrier des activités de la
communauté”. Ces rubriques sont idéales pour faire connaître les activités de votre organisation locale.
8. Si vous envoyez des photos aux journaux pour publication, assurez-vous qu'elles sont claires et nettes avec un bon
contraste.
9. Envoyez des lettres de remerciements aux éditeurs et aux présentateurs de radio et de télévision chaque fois qu'ils
font une bonne publicité à votre organisation locale.
10. Lorsque votre organisation locale organise un événement avec vente de billets, donnez des billets gratuits aux
représentants de la presse, de la radio et de la télévision.
AUTRES POSSIBILITÉS DE RELATIONS PUBLIQUES
Les relations publiques vont au-delà d'une collaboration avec les médias. Voici d'autres moyens d'obtenir des relations
publiques positives pour votre organisation locale:
 Envoyez des exemplaires de votre magazine et de votre bulletin national et local à des personnes clés (telles que des
représentants municipaux), et placez en aussi dans les bibliothèques publiques et dans les salles d'attente.

 Placez un signe de bienvenue avec le logo de la JCI à votre lieu de réunion et un autre signe avec le logo de la JCI
près de projets communautaires terminés, chaque fois que cela est possible.
 Ne négligez pas les occasions de lier des contacts personnels. Les gens ne prêtent peut-être pas attention à un
communiqué lu dans un journal ou vu à la télévision mais, s'ils font personnellement la connaissance de l'auteur de
ce communiqué, ils absorbent mieux les informations.
 Faites la connaissance des leaders de la communauté. Assurez-vous qu'ils savent ce que représente la Jeune
Chambre. Soyez sûr qu'ils connaissent le nom de votre organisation locale et de son président, l'adresse et le numéro
de téléphone, e-mail et qu'ils savent que votre organisation locale est prête à coopérer et à participer aux entreprises
communautaires dans la mesure du possible.
 Établissez des rapports avec d'autres organisations dans votre communauté. Invitez-les à participer à vos
cérémonies officielles et rendez-vous aux leurs. Un échange d'idées et une compréhension mutuelle seront
bénéfiques aux organisations concernées.
Un programme efficace de relations publiques sera bénéfique à votre organisation locale de plusieurs manières. Si votre
communauté a une meilleure connaissance de ce que la Jeune Chambre représente et de ce que votre organisation
locale est en train d'accomplir, elle sera plus encline à apporter son soutien à votre organisation locale.
Vous devez vous efforcer de maintenir et d'améliorer l'image de votre organisation en saisissant et en exploitant toutes
les opportunités d'établir de bonnes relations publiques.

Chapitre IV
Réunions d’Organisation Locale
L'un des plus importants facteurs de votre réussite en qualité de président d'organisation locale sera les réunions que
vous dirigerez cette année. C'est au cours de ces réunions que les affaires de l'organisation locale seront traités et que
les membres seront recrutés et admis officiellement.
Voici quelques réunions essentielles de l'organisation locale:
1. Réunions du Comité Directeur
2. Réunion Générale de l'effectif
3. Réunions de comités
4. Réunion Générale Annuelle (Réunion de l'Assemblée Générale).
Quel que soit le type de réunion que vous organisez, veillez à ce que la réunion ait un objectif. Voici quelques objectifs
principaux de réunions:
1. Réunion du Comité Directeur
Le Comité Directeur est constitué par le Président, le PPI, le Trésorier, le Conseiller juridique général et le Secrétaire,
et les Vice-Présidents. Le comité Directeur se réunissent régulièrement pour:
a. Gérer les affaires de l'organisation locale en vertu des pouvoirs qui lui sont conférés par la Constitution de
l'Organisation Locale et l'Assemblée Générale.
b. Recommander aux membres, pour considération, des actions à engager.
c. Proposer ou recueillir et considérer des amendements constitutionnels.
d. Préparer, revoir, et réviser au besoin, le budget annuel en vue de sa soumission à l'organisation locale.
2. Réunion Générale de l'Effectif
a. Donner un rapport à l'effectif sur:

i. Les activités, progrès, accomplissements, etc.
ii. Les finances de l'organisation locale
iii. Les décisions du Comité Directeur
b. Annoncer les événements à venir et les plans pour les nouveaux projets; susciter l'enthousiasme.
c. Échanger des idées avec les membres qui doivent être présentés.
d. Prévoir la présentation des nouveaux membres.
e. Améliorer l'esprit d'équipe.
f. Former les membres pour qu'ils acquièrent les compétences suivantes:

i.. Exposés efficaces
ii. Débat
iii. Motions judicieuses

iv. Présentation d'un orateur
v. Présidence efficace d'une réunion, etc.
g. Informer les membres des problèmes courants.
Note: Les Réunions Générales de l'Effectif ont habituellement lieu une ou deux fois par mois.
3. Réunion de Comité
a. Vérifier les progrès dans la réalisation de projet.
b. Donner de nouvelles instructions, développer l’esprit d'équipe.
c. Comparer notes et expériences, échanger des informations
Note: Les Réunions de Comité seront organisées par chaque comité selon les besoins.
4. Réunion Générale Annuelle (ou Réunion de l'Assemblée Générale):
a. Élire ou instituer dans leurs fonctions de nouveaux responsables.
b. Faire un rapport sur les activités de l'année.
c. Récompenser les performances des membres (certaines organisations locales ont une Cérémonie des
Récompenses séparée).
d. Faire prêter serment aux nouveaux responsables élus.
e. Approuver le Plan d'Action et le budget de l'année suivante.
f. Voter sur les amendements constitutionnels.
ORGANISER DES RÉUNIONS RÉUSSIES
Il y a des instructions générales spécifiques pour assurer la réussite d'une réunion. Ces instructions peuvent être
groupées en trois listes indiquant: ce qu'il faut faire avant, pendant et après la réunion.
Avant la Réunion:
1. Préparer et distribuer l'ordre du jour (ainsi que le procès-verbal de la dernière réunion) à tous les membres et aux
membres potentiels, au moins deux semaines avant la date de la réunion.
2. Confirmer les dispositions prises concernant le local de la réunion.
3. Rappeler personnellement aux membres l'approche de la réunion pendant la semaine de la réunion.
4. Faire la promotion des réunions dans le bulletin de votre organisation locale et dans le journal local.
5. Avoir tous les rapports prêts le jour précédant la réunion.
6. Préparer le local une heure au moins avant la réunion.
7. Disposer la salle de façon à ce que le président puisse voir tous les participants.
9. Disposer les rapports, procès-verbal, bulletins, etc. en piles séparées pour faciliter leur distribution.
9. Veillez à ce que des exemplaires de la Constitution de l'organisation locale, de la Constitution de l'organisation nationale
et du Robert's Rules of Order soient entre les mains du conseiller juridique à la réunion.
10. Disposer dans la salle des objets représentatifs de l'organisation locale, et mettre des exemplaires du Credo de la JCI à la
disposition des visiteurs.
11. Vérifier que le marteau du président est à sa place.
12. Désigner un responsable pour accueillir les membres à la porte.
13. Prévoir un registre de présence devant être signé par les participants.
14. Veiller à ce que l'éclairage, la ventilation, et la disposition des sièges soient appropriés.
15. Demander aux responsables d'arriver au moins 15 minutes avant le début de la réunion.
16. Informer les responsables de ce qu'il est attendu d'eux pendant la réunion.
17. Chronométrer chaque sujet de l'ordre du jour afin que la réunion se déroule sans heurts.
Pendant la Réunion:
1. Déclarer la séance ouverte selon l'heure prévue dans l'ordre du jour.
2. Prévoir la rédaction de minutes (ceci est en général le travail du secrétaire).
3. Informer brièvement les membres des objectifs de la réunion.
4. Présenter officiellement les visiteurs.
5. Suivre l'ordre du jour adopté.
6. S'assurer que vos responsables vous soutiennent, et parler aussi peu que possible.
7. Respecter la procédure parlementaire.
8. S'assurer que personne ne monopolise la parole pendant la réunion.
9. Féliciter les membres de leurs accomplissements.
10. Conduire la réunion avec dynamisme et comme une réunion d'affaires.
11. En qualité de président de la réunion, rester impartial.
12. Veiller à ce que toutes les opinions se rapportant aux problèmes traités soient entendues.
13. Maintenir une atmosphère stricte mais cordiale.
14. Clore la réunion sur une note optimiste.
Après la Réunion:
1. S'assurer que les responsables saluent tous les membres, échangent quelques impressions générales, et sont les
derniers à quitter la salle.

2. Laisser la salle propre.
3. Remercier les responsables de leur soutien.
4. Remercier le propriétaire ou le gérant du local où s'est tenue la réunion.
5. Envoyer une lettre de remerciements de la part du président à tout orateur invité à la réunion, s'il y a lieu.
6. Contacter tous les nouveaux membres après la réunion, et les inviter à assister aux réunions des comités de projet.
7. Rassembler et transmettre à toutes les personnes concernées une liste des décisions et des initiatives prises
pendant la réunion.
8. Veiller à ce que toutes les initiatives soient suivies par le responsable concerné.
9. Soumettre à la presse un communiqué sur la réunion.
Les listes ci-dessus sont présentées comme des instructions générales. Ajoutez vos propres idées originales pour rendre
la réunion plus vivante et plus intéressante.
PRÉSIDENCE D'UNE RÉUNION
Si le président n'est pas efficace, la réunion ne sera pas une réussite même si tous les arrangements matériels sont parfaits
et si la salle est remplie de participants. Les conséquences se feront sentir sur le taux de participation aux réunions
ultérieures. Le président d'organisation locale doit être un président de réunion efficace.
Voici quelques suggestions pour développer des compétences pour présider une réunion:
1. Observer d’autres présidents de réunion. Étudier leur façon de procéder et noter aussi leurs erreurs.
2. Commencer par présider de petites réunions.
3. Lire des livres traitant de la présidence d'une réunion et de la procédure parlementaire.
4. Être bien informé sur l'objet de la réunion. Lire au préalable tous les rapports se rapportant à la réunion.
5. Commencer à l'heure; finir à l'heure. Suivre de près l'ordre du jour.
6. Être impartial et vigilant, ferme mais cordial.
7. Faire toujours référence au “Président” lorsque vous parlez de vous-même. Eviter d'employer “je”.
8. Ne pas tolérer les discussions en petits groupes pendant votre réunion. Toutes les discussions doivent passer par le
président.
9. Encourager les membres silencieux et timides à exprimer leurs opinions.
10. Ne pas utiliser le marteau du président trop souvent.
11. Entretenir un climat de bonne humeur mais sans excès.
12. S'assurer que des décisions sont prises sur chacun des problèmes traités.
13. Porter une tenue correcte, mais sans cérémonie.

Les suggestions ci-dessus ont pour objet de vous familiariser avec le sujet et d'en souligner l'importance. Il vous est
fortement recommandé de parfaire vos compétences et de bien connaître la Constitution et le guide des règlements de
votre organisation locale ainsi que les Robert's Rules of Order.
ORDRES DU JOUR
Toutes les réunions doivent avoir un ordre du jour. Pour les petites réunions, il n'est peut-être pas nécessaire de distribuer un
ordre du jour officiel, mais le président doit en avoir un.
Pour inciter les membres à assister aux réunions, rédigez vos ordres du jour en tenant compte des points suivants: durée,
affaires courantes nécessaires et rapports, détente et participation.
Quelques mots pour conclure...
Lorsque vous aurez parcouru ce guide jusqu'au bout, vous vous sentirez plein d'enthousiasme et prêt à diriger votre
organisation locale ou bien - et nous espérons sincèrement que cela ne sera pas le cas- dépassé par tout ce que vous
devez considérer avant de commencer à diriger votre organisation locale. Cependant, prenez courage; il vous faudra
quelque temps et de la pratique mais, associé avec vos connaissances, votre expérience, une bonne équipe et une
bonne entente avec les membres de l'organisation locale, vous réussirez.
Nous espérons que ce guide a atteint son objectif qui était de vous aider à développer et à améliorer continuellement les
compétences dont vous aurez besoin pour diriger votre organisation locale. Si vous êtes pleinement satisfait de cette
publication, veuillez la recommander au prochain président de votre organisation locale et peut être au président d'une
organisation locale voisine.
Au Siège mondial, nous sommes toujours impatients de recevoir de vos nouvelles; faites nous part de vos commentaires
et suggestions. Bonne chance!

ORDRE DU JOUR
JCI VILLE - RÉUNION GÉNÉRALE DE L’EFFECTIF
DATE:
But de la réunion:
1. 20:00 Exercices d'ouverture

a. Ouverture de la séance
b. Credo de la JCI, Mission et Vision
c. Appel nominal
d. Excuses
e. Remarques d'Ouverture faites par le Président
f. But de la réunion
2. 20:05 Confirmation d'un quorum
3. 20:07 Adoption de l'Ordre du Jour
4. 20:10 Rapports des membres du Comité Directeur sur les questions importantes
5. 20:15 Rapports des Comités (discussion et approbation des rapports de projets majeurs)
6. 20:30 Affaires anciennes (Présenté lors des réunions précédentes)

a.
b.
7. 20:35 Affaires nouvelles (Motions)

a.
b.
8. 20:35 Orateur invité ou Programme (Si aucun des rapports de projet et les discussions ne sont susceptibles)
9. 21:15 Procès-verbal
10. 21:25 Annonces et vote de remerciements
11. 21:30 Levée de séance.


La Vision de la JCI
“Être le principal réseau mondial de jeunes citoyens actifs.”
La Mission de la JCI
« Donner aux jeunes les opportunités de développement pour leur permettre de créer des
changements positifs »
About JCI
La JCI est une organisation à but non lucratif de jeunes citoyens actifs de 18-40 ans d’âge localisée dans plus
de 100 pays. Ces jeunes sont engagés à la création des changements positifs au sein de leurs communautés.
Chaque membre de la JCI partage la conviction que, afin de créer un changement positif durable, nous devons
nous améliorer nous-mêmes et le monde qui nous entoure. Les membres s’approprient de leurs communautés
en identifiant les problèmes pour ensuite créer des solutions ciblées à la création de l’impact.
38

One Year To Lead FRE-2013-01

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Une Année pour Diriger

Une Année pour Diriger

Publication officielle de la JCI

Nous sommes persuadés que vous trouverez ce manuel

Vous n’y trouverez pas de déclarations futiles; le

Félicitations! Avec votre élection comme président

Chapter I: Leadership: Accountability, Commitment and Responsibility ................................................................................ 5

Leading the Local Organization ......................................................................................................................................... 6

Chapter II: Team Skills: Working with People ....................................................................................................................... 16

Hands-on Exercise ........................................................................................................................................................... 16

Chapter III: Managing Group Behavior ................................................................................................................................. 19

The Need for Some Useful Concepts .............................................................................................................................. 19

Chapter IV: Managing Your Local Organization ................................................................................................................... 24

The Plan of Action ............................................................................................................................................................ 24

Chapter V: Local Organization Meetings .............................................................................................................................. 29

Organizing Successful Meetings ...................................................................................................................................... 30

Une Année pour Diriger 3

Ce manuel est divisé en cinq chapitres:

Chapitre I. Leadership: Crédibilité, Engagement, Responsabilité

Chapitre II: Techniques d’Équipe: travailler avec autrui

Chapitre III: Gestion de groupe

Chapitre IV: Gestion de votre Organisation locale

Chapitre V: Réunions de votre Organisation locale.

4 Une Année pour Diriger

Catégorie Rôle Activité

Une Année pour Diriger 5

Ainsi donc, qu’est-ce que le leadership; au fond, qu’est-ce que c’est?

Il existe plusieurs définitions du leadership, cependant ce qui suit suffira:

 La découverte ou la création de possibilités de développement ou d'activités se rapportant à ces valeurs dans le

Une Année pour Diriger 7

CARACTÉRISTIQUES D'UN BON LEADER

 Établir un mode efficace de communication réciproque dans l'organisation (Techniques de Communication).

Comment devient-on un leader?

8 Une Année pour Diriger

 Possède des qualités personnelles qui lui permettent d'être un leader.

 Devient leader en raison de la position qu'il occupe dans l'organisation.

 Devient leader parce qu'il est le premier à agir comme un leader.

Quelle sorte de leader suis-je? (cochez ce qui s'applique à vous):

 Dirige lorsque c'est nécessaire

 N'ai jamais été leader.

Testez-vous Vrai Faux

1. Tous les leaders occupent des postes officiels de direction.  

2. Un parent doit toujours exercer un leadership autocratique.  

3. Le leadership c'est obtenir des résultats par l'intermédiaire des autres.  

4. Le pouvoir d'un leader provient des personnes qu'il sert.  

5. Le titre de leader implique l'accomplissement d'un service.  

6. Les personnes autoritaires et exigeantes doivent être des leaders.  

7. Les grands leaders sont nés leaders.  

8. Le style démocratique est toujours le meilleur mode de leadership.  

(Réponses 1, 2, 6, 7 et 8: Fausses; 3, 4 et 5: Vraies).

Une Année pour Diriger 9

Quels domaines dois-je développer pour améliorer mes compétences de leader ?

2. Inculquer aux personnes le sens de leur mission et des objectifs d'ensemble.  

3. Aider à faire le travail dans les délais prévus.  

4. Rechercher le nouveau produit ou des possibilités de service.  

5. Suivre les règlements et procédures pour résoudre les problèmes.  

6. Faire la promotion d'opinions et de valeurs peu conventionnelles.  

8. Susciter le respect de tous dans le service.  

9. Travailler seul pour remplir des tâches importantes.  

12. Inspirer un sentiment de loyauté envers vous et envers l'organisation.  

14. Utiliser des idées pour motiver les autres.  

16. Faire preuve d'un non-conformisme social.  

Êtes-vous un Patron ou un Leader?