EMMANUEL BOCQUET

e-commerce
en Afrique - mode d’emploi
—

Une approche opérationnelle de

la transformation digitale du
commerce en Afrique
>

Guide pratique à l’usage des commerçants afri-

cains qui débutent dans le e-commerce, pour con-
cevoir, lancer et développer une activité digitale
frugale et rentable. Analyses à 360°, recomman-
dations, chiffres, exemples, astuces et stratégies
pour une mise en œuvre immédiate.

 Version mobile 1
Je dédie ce livre à tous les entrepreneurs qui échouent. Forêt ca-
chée par l’arbre de ceux qui réussissent, ils doivent savoir que
leur échec a plus de valeur que le hasard du succès, à une condi-
tion : se remettre debout et recommencer à pousser.

« Qui ne se plante pas ne peut pas pousser »

(Proverbe africain)

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0 Préambule
0.1 Table des matières
0 Préambule................................................ 3
0.1 Table des matières ................................................................ 3
0.2 A qui s’adresse ce livre .......................................................... 6
0.3 Ce document ne contient pas ................................................ 7
0.4 Définitions essentielles .......................................................... 7
0.5 Comment utiliser ce livre .......................................................8
0.6 Besoin d’un coup de main ? ................................................... 9
1 Pourquoi le e-commerce ............................. 10
1.1 Résumé décisionnel ............................................................ 10
1.2 La lumière de la COVID-19 ................................................... 10
1.3 Diversifier ses revenus ......................................................... 12
1.4 Augmenter ses revenus ....................................................... 12
1.5 L’école du e­commerce ....................................................... 13
1.6 Un tsunami approche .......................................................... 13
1.7 Avantages du e-commerce .................................................. 14
1.8 Vos clients vous attendent sur internet ................................ 17
2 Modèles de e-commerce ............................ 19
2.1 Modèle : e-commerce classique .......................................... 20
2.2 Modèle : vente indirecte ..................................................... 21
2.3 Modèle : Le dropshipping .................................................... 22
2.4 Modèle : Petites annonces .................................................. 23
2.5 Modèle : Marketplace ......................................................... 24
2.6 Modèle : Publicitaire ........................................................... 25
2.7 Jumia, le e-commerce total.................................................. 26
2.8 Soyez unique ......................................................................28
2.9 Eléments à prendre en compte ............................................ 29
3 e-commerce et frugalité ............................. 32
3.1 Le site web ......................................................................... 32

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 3.2 Le centre d’appel ................................................................ 33
3.3 Les paiements ..................................................................... 34
3.4 La livraison à domicile ......................................................... 35
3.5 La publicité ......................................................................... 36
3.6 L’application mobile ............................................................38
3.7 Et si on n’a pas les moyens ? ................................................ 39
3.8 Facebook et le social commerce ......................................... 40
3.9 Et pour aller plus loin ? ........................................................ 43
4 Faire la différence ..................................... 47
4.1 Le catalogue ....................................................................... 47
4.2 Prix et « pricing » ................................................................49
4.3 Relation client ..................................................................... 51
4.4 La livraison ......................................................................... 53
4.5 Satisfaction ......................................................................... 55
4.6 Le coût du paiement ........................................................... 56
4.7 Le taux de transformation ................................................... 57
4.8 L’inbound Marketing ........................................................... 58
4.9 Viralité, bouche-à-oreille, effet waouh ................................. 59
4.10 L’outbound marketing ........................................................ 60
4.11 International ....................................................................... 65
4.12 Levée de fonds....................................................................66
5 Piloter le e-commerce ................................ 67
5.1 Le Taux d’Acquisition........................................................... 67
5.2 Exemples pratiques ............................................................ 68
5.3 Comment le mesurer ? ........................................................69
5.4 Le Taux d’Acquisition sur un site web ................................... 71
5.5 Pubs Google et Facebook .................................................... 72
5.6 Les freins à la traçabilité ...................................................... 72
5.7 Analyse multicanale ............................................................ 73
5.8 Exemple ............................................................................. 75
5.9 Interprétations ................................................................... 75
5.10 Tableau de bord .................................................................. 77
6 Maquette e-commerce............................... 78
6.1 Structure de la page d’accueil .............................................. 79
6.2 Menu de navigation ........................................................... 80

Version mobile 4
 6.3 Début de Page d’Accueil ...................................................... 81
6.4 Liste de produits .................................................................82
6.5 La fiche produit ...................................................................83
6.6 Le tunnel de commande ..................................................... 84
6.7 Page de contact .................................................................. 85
6.8 Alternative simplifiée : site statique .................................... 86
7 Annexe : analyse initiale ............................. 87
7.1 Vos informations financières................................................ 87
7.2 Vos informations quantitatives ........................................... 89
7.3 Vos ratios .......................................................................... 90
7.4 Vos informations stratégiques ............................................. 93
7.5 Analyse de votre valeur ....................................................... 95
7.6 Analyse SWOT .................................................................. 100
8 Annexe : fiche de synthèse ......................... 101
8.1 Informations financières .................................................... 101
8.2 Informations quantitatives................................................. 102
8.3 Ratios business ................................................................. 102
8.4 Informations stratégiques.................................................. 103
8.5 Analyse de votre valeur ..................................................... 104
8.6 Analyse SWOT .................................................................. 105
9 Annexe : secteurs et cibles ........................ 106
9.1 Secteurs ........................................................................... 106
9.2 Segments de clientèles ....................................................... 111
10 Annexe : lexique anglais ............................. 115
11 Entreprises digitales de référence ................. 119
12 Enquête de satisfaction ............................ 150

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0.2 A qui s’adresse ce livre
Ce document s'adresse à tous les commerçants
d'Afrique et aux entreprises qui commercialisent
leur production. Son objectif est d'expliquer ce
qu'est la transformation digitale du commerce,
pourquoi le e-commerce est un investissement
stratégique et comment se lancer efficacement et rentablement
dans la vente en ligne.
Il n’est donc pas destiné à des professionnels du domaine, pour
lesquels un travail plus personnalisé et avancé serait pertinent ;
il est destiné à ceux qui se préparent ou bien à ceux qui ont dé-
marré une activité de e-commerce et qui arrivent à leur limite en
termes de croissance et de revenu.
Quels que soient les moyens dont vous disposez et les produits
que vous commercialisez, ce livre va vous guider pas à pas, poser
les bonnes questions, présenter les options et les critères de dé-
cision et vous donner des chiffres pour vous permettre de dé-
ployer un e-commerce rapidement et efficacement.
Grâce à ce livre, vous avancerez sur le chemin de l’autonomie di-
gitale, en évitant les pièges, en faisant des choix rationnels, avec
une bonne vision de l’environnement et de vos objectifs à suivre.
Vous pourrez établir les bases d’un business en ligne rentable, et
le passer à l’échelle.
Ce livre ne nécessite aucun bagage informatique ou technique.
Vous avez juste besoin d’un peu de culture générale d’internet et
d’une bonne compréhension du business en général et du com-
merce en particulier.

Version mobile 6
0.3 Ce document ne contient pas
• Un support de cours théorique destiné aux étu-
diants.
• Un recueil de statistiques qui explique l’impor-
tance et la dynamique du e-commerce en Afrique.
• Une approche informatique des logiciels et ap-
plications pour créer des sites e-commerce.
• Un manuel de marketing traditionnel adapté à la digitalisa-
tion actuelle du secteur.
• Un guide miracle pour devenir riche sans effort.

0.4 Définitions essentielles

Commerce
Le e-commerce est avant tout du commerce, à sa-
voir la vente de biens et de services, que ce soit des
biens que vous fabriquiez ou que vous achetez. On
ne réduit donc pas la réflexion aux seuls « purs »
commerçants qui ne font qu’acheter et revendre, mais aussi aux
artisans et autres producteurs cherchant à commercialiser direc-
tement leurs produits.
e-commerce
Ensemble de pratiques destinées à commercialiser des biens ou
des services sur internet. Synonymes : « commerce électro-
nique » ou « vente en ligne ».
Variantes : « m-commerce » (vente au travers du mobile),
« f-commerce » (vente sur Facebook), « social-commerce »
(vente sur les réseaux sociaux en général).
Les outils digitaux permettant d’interconnecter le marchand et
les clients sont appelés les « canaux » de vente. Les plus clas-
siques en Afrique sont le web, WhatsApp, Facebook, le mail, le
mobile…

Version mobile 7
Le digital (ou e-business)
Dans cet ouvrage, on parle de « digital » spécifiquement comme
point de rencontre de la technologie et du business. Si le sujet est
purement technologique on parlera plutôt de « numérique ».
Ainsi, la « numérisation » est la bascule d’un processus sur un
support électronique, alors que la « transformation digitale » est
la conversion de tout un business dans un environnement numé-
rique.

0.5 Comment utiliser ce livre

Quel que soit la maturité de votre projet e-com-
merce (simple idée ou troisième génération de
commerçant), nous vous proposons une méthodo-
logie à suivre étape par étape. Voici la logique de
ce qui va être présenté :
1. Tout d’abord, la question de la décision. Faut-il se lancer
dans le e-commerce ? Pourquoi ?
2. Une réflexion sur les modèles de e-commerce. Il y a un petit
nombre de choix stratégiques à faire qui seront absolument
structurants sur votre business.
3. Il faut se lancer. Nous pointons de nombreuses idées fausses
et approches biaisées, qui peuvent faire croire que le e-com-
merce nécessite de lourds investissements.
4. Il faut ensuite aller plus loin, faire la différence, décoller.
Nous vous donnons des idées, des conseils, des stratégies.
5. Il faut enfin piloter efficacement son activité, en mettant en
place le mécanisme fondamental de traçabilité des ventes,
puis l’analyse multicanale.
6. Rentrons alors au fond des choses, pour concevoir votre site
e-commerce, en version nécessaire et suffisante pour lancer
vos ventes en Afrique.
7. Une analyse initiale pour faire le point de la situation. Il est
très important de prendre le temps de se poser les questions
fondamentales, de façon chiffrée et objective.

Version mobile 8
 8. Compilez votre analyse finale dans la fiche de synthèse et
relisez-la attentivement pour comprendre la situation.
9. Une analyse des secteurs et cibles. C’est l’occasion de réflé-
chir aux produits que l’on peut vendre, au besoin du mar-
ché, de faire une étude de marché.
Astuce de lecture rapide : si vous le lisez ce livre en PDF, vous
avez en bas de chaque page un lien Version mobile qui vous
renvoie à la table des matières qui est cliquable. Plus généra-
lement les textes en gris sont des liens de navigation.

0.6 Besoin d’un coup de main ?

Ce livre donne de nombreuses informations pra-
tiques pour l’établissement d’un plan d’action
e-commerce pour les entreprises et les entrepre-
neurs. Mais l’expérience montre qu’un simple do-
cument ne suffit pas toujours à répondre à toutes
les questions, ni à résoudre tous les problèmes spécifiques.
C’est pourquoi il est également proposé un accompagnement
personnel, avec une analyse détaillée de votre projet et une suite
d’entretien en personne avec l’auteur de cet ouvrage.
A cette fin, une fiche de synthèse est présentée en annexe après
le chapitre « Analyse initiale », qui rassemble les différents élé-
ments qui définissent votre activité et permet ainsi de partager
les fondamentaux de votre business pour analyse.
Contact : Emmanuel Bocquet (emmanuel.bocquet@gmail.com)

Version mobile 9
1 Pourquoi le e-commerce
Beaucoup de commerçants se posent encore la question en 2020
de la nécessité du e-commerce. On en parle beaucoup dans les
médias, mais est-ce vraiment pertinent ? Pourquoi ?

1.1 Résumé décisionnel

Le e-commerce en Afrique en 2021 est un outil de
résilience, d’amélioration et de croissance. Il est
capable de fournir des revenus complémentaires
en cas de crise politique, sécuritaire ou sanitaire.
Il pousse également à se remettre en question, à
améliorer ses pratiques, à optimiser ses investissements.
Mais c’est en 2025 que se fera la véritable différence, lorsque les
géants du web investiront en Afrique (ils ont déjà commencé).
Ceux qui auront fait leurs armes digitales seront alors capable de
garder leur indépendance et de faire front ; les autres devront
s’affilier et travailler pour des groupes étrangers, perdant peu à
peu leur autonomie, leur marque, leur notoriété et finalement
leur ADN.

1.2 La lumière de la COVID-19

Partout depuis 2020, la crise sanitaire a durement
touché les commerçants, les restaurateurs, les hô-
teliers… Les inquiétudes de la population et les
restrictions légales ont pénalisé toutes les entre-
prises dont le modèle économique consiste à faire
venir le public dans un lieu particulier pour effectuer des transac-
tions. Et ce n’est pas fini, 2021 s’annonce tendue.

Version mobile 10
Cet événement marquant, qui a déjà mis sur la paille des milliers
de commerces et de familles dans chaque pays du monde, a un
petit air de déjà vu pour de nombreux commerçants africains :
lorsqu’une rébellion armée menace un territoire, lorsqu’un
groupe terroriste paralyse une région, lorsque des troubles post-
électoraux dégénèrent, lorsque des bandits coupent des routes,
lorsqu’un attentat dans un centre commercial crée la psychose
dans les pays voisins, lorsque des manifestations se confrontent
à une répression… les commerçants sont parmi les premiers tou-
chés.
Magasins pillés ou obligés de fermer boutique ou restant ouverts,
mais sans voir un seul client de la journée… pendant que les fac-
tures et charges, elles, restent à payer ; c’est une situation bien
trop fréquente dans bien des villes.
Le e-commerce, lui, reste opérationnel. Il suffit qu’un scooter ar-
rive à passer, que l’internet soit fonctionnel et le commerce con-
tinue. Evidemment, comme la crise de la COVID-19 l’a démontré,
les commerçants qui sont prêts raflent la mise des autres… cer-
tains e-commerçants ont doublé leur chiffre d’affaires pendant
les confinements et couvre-feu.
Lors de la présente crise du corona-
virus, Mastercard estime que le
e-commerce a augmenté de 79% en
Afrique et au Moyen-Orient. Ci-
contre l’exemple d’un site de
e-commerce qui s’est lancé juste
avant la crise de la COVID-19 ; et
Clients de taftaf.sn
qui manifestement n’a pas « subi »
la crise sanitaire. Année 2020 (hebdo)

Version mobile 11
1.3 Diversifier ses revenus
Au-delà d’une simple assurance contre les crises
de toutes sortes, le e-commerce est également un
moyen simple et économique de diversifier ses re-
venus. Pas besoin d’investir dans un second point
de vente ni de créer une nouvelle marque à posi-
tionner à coup de publicités dans tout le pays… Quelques clics
suffisent pour passer de la vente de smartphones à la vente d’ac-
cessoires ; de la vente de pizzas à la vente de snacks ; de la vente
de laptops à la vente de produits Apple.
Cette diversification de l’offre produits, des modèles de vente, des
territoires ciblés ou des profils clients adressés permettent d’être
moins dépendant d’un fournisseur unique, d’une réglementation
particulière ou d’une clientèle spécifique.
Cela permet aussi de tester de nouvelles filières, de nouveaux bu-
siness et donc d’identifier avec une parfaite fiabilité les domaines
d’opportunité qu’une étude de marché académique n’aurait pas
pu identifier ou quantifier.

1.4 Augmenter ses revenus

Et bien entendu le e-commerce est en lui-même
une façon de toucher de nouveaux clients, qui ne
connaissent pas votre boutique, qui en parleront à
des gens que vous ne connaissez pas ; il constitue
un canal de vente indépendant, qui génère un
chiffre d’affaires additionnel et non pas le déplacement des reve-
nus de votre boutique vers votre site web.
Le e-commerce n’est pas l’eldorado que certains voudraient
croire et il ne peut plus y avoir de nouvel Amazon. Mais on peut
considérer que le digital peut assez vite générer 20% du chiffre
d’affaires d’un commerce classique. Et à un horizon 5 à 10 ans, ce
chiffre peut atteindre et dépasser les 100%.

Version mobile 12
1.5 L’école du e-commerce
Comme toutes les diversifications, cela va vous
ouvrir des portes, vous obliger à remettre en ques-
tion vos habitudes, challenger vos employés, bref :
vous allez sortir de votre zone de confort et c’est le
genre de situation qui crée opportunités et vous
fait grandir.
D’une part le e-commerce va mettre en évidence des opportuni-
tés pour améliorer votre business actuel ; d’autre part vous en-
trerez dans un cycle d’apprentissage permanent qui va peu à peu
vous faire découvrir toutes les facettes du e-commerce, vous allez
comprendre les enjeux auxquels sont confrontés les géants inter-
nationaux et vous deviendrez un professionnel du e-business. Et
dans les années qui viennent, ce sont des compétences essen-
tielles pour le développement de votre activité et pour votre car-
rière.
Et cette acquisition de compétences est longue. Il faut 1 an pour
réaliser à quel point on ne comprenait rien. 2 ans pour commen-
cer à tirer son épingle du jeu, et 5 ans pour être vraiment à l’aise
et affuté.

1.6 Un tsunami approche

Mais au-delà de tous ces arguments, la raison pour
laquelle il faut se préparer au e-commerce, est
qu’un raz-de-marée s’approche silencieusement.
Les géants du e-commerce (Amazon, Alibaba,
etc.) dont le chiffre d’affaires est supérieur au PIB
de nombreux pays africains, ont promis une croissance continue
à leurs actionnaires. Or les marchés asiatiques, américains et eu-
ropéens sont saturés. La seule véritable zone de croissance de la
planète c’est l’Afrique, avec sa classe moyenne qui explose.

Version mobile 13
Mais ils sont prudents car ils savent à quel point l’Afrique est en
fait une mosaïque de 54 pays très différents, avec des réglemen-
tations, des monnaies, des cultures, des barrières douanières…
Encore pire que les USA et ses 50 Etats. Mais Alibaba a com-
mencé à placer ses pions en Afrique de l’Est. Amazon tâte le ter-
rain en Afrique anglophone…
Et qu’on ne s’y trompe pas : ces géants n’ont pas pour objectif en
Afrique de remplacer les Jumia et les e-commerçants : ils ont
pour objectif, comme partout, de remplacer la totalité du com-
merce classique. Ce sont les boutiques, les marchés, les centres
commerciaux et les supermarchés qu’ils veulent remplacer.
Et c’est simple pour eux : un immense entrepôt en bordure de
toutes les grandes villes, un inventaire de tous les produits pos-
sibles, des prix imbattables grâce aux économies d’échelle et à
l’achat direct aux usines en Chine (dont certaines leur appartien-
nent), des bateaux pleins de containers qui arrivent tous les
mois… Que vous vendiez des smartphones, des vêtements, des
meubles ou des sacs de riz. Amazon peut le faire mieux pour
moins cher.
Et quand faut-il s’attendre à les voir arriver sérieusement ? D’ici
2025, selon les pays, avec les pays anglophones en tête. En 2030,
la guerre sera terminée, il ne restera que ceux assez solides dans
le digital pour survivre et ceux qui seront désormais des salariés
des géants et suivront les ordres d’une « intelligence » artificielle.

1.7 Avantages du e-commerce

Des coûts plus faibles
Moins d’infrastructures, moins de capital humain,
moins de coûts fixes. Le e-commerce permet des
économies directes et des économies d’échelles.
Peu de concurrence
L’espace digital africain est encore très en retard. La plupart de
vos concurrents sont en train de se poser des questions, de

Version mobile 14
préparer des choses, mais ne sont pas en ligne ; profitez-en pour
prendre des parts de marché !
Une meilleure connaissance des clients
C’est le paradoxe du e-commerce : grâce au digital, vous pouvez
apprendre comment vos clients réagissent dans le temps, en
fonction de vos différentes offres ou décisions et vous constituer
une base de connaissance et une base de clients qualifiées.
Des publicités très peu coûteuses et très ciblée
Pas besoin de 10.000 € pour une pub TV qui va toucher une au-
dience inconnue, aux résultats imprédictibles. Avec le digital,
votre publicité peut être vue des seules personnes passionnées de
PlayStation ou des professionnels de la restauration ; et à des
couts de l’ordre d’un Franc CFA par personne touchée, parfois
moins.
Possibilité de toucher des clients éloignés
La distance n’est pas un problème. Que vos clients soient en zone
rurale ou à l’étranger, c’est aussi simple pour vous que pour eux,
juste une case à cocher. Et en zone rurale l’information circule
d’une personne à l’autre !
Une disponibilité étendue
Le soir, le week-end ou les jours fériés il est relativement facile de
maintenir un service disponible en e-commerce, alors que cela
peut être matériellement très compliqué dans le commerce clas-
sique.
Des employés moins onéreux
La plupart des opérations se font en back-office ou en télétravail,
selon des métiers et des compétences récents. A part quelques
postes clés comme la direction logistique ou marketing, les coûts
salariaux sont souvent plus économiques.
Des cycles de vente accélérés
Plus besoin d’attendre 15 jours ou 2 mois entre une décision et
des résultats. Préparez vos visuels, ciblez, tirez… en moins d’une

Version mobile 15
journée le téléphone commence à sonner. En 3 jours vous avez
bouclé.
Des services personnalisés
En fonction du profil de l’utilisateur ou de ce qu’il recherche, il
est possible de personnaliser l’espace et l’expérience utilisateur.
Outils avancés ou interface simplifiée, codes du luxe ou codes
promotionnels, univers masculin, féminin, jeune, profession-
nel…
Des outils de marketing avancés
Il est possible de mettre en avant des produits selon de nombreux
critères, de nombreuses façons dans différents contextes. Il est
plus facile d’influencer un client, de mettre en avant des produits
à forte marge, de faire du cross-selling ou de l’up-selling. Là où
un commercial doit être formé et encouragé pour favoriser la
vente d’un nouveau produit, le web le fera en quelques clics.
Un auto-apprentissage rapide
Grâce aux cycles de vente très court, vous pouvez améliorer votre
stratégie, vos produits, vos arguments de façon itérative. D’un
point de départ donné, vous améliorez et apprenez pour vous
rapprocher de l’optimal en quelques jours ou semaines.
Collecter de la data
Il est difficile pour un commerce traditionnel de compiler une
base de données clients et de la maintenir à jour, encore plus de
la qualifier. Avec le digital, c’est une tâche automatique et la qua-
lification peut être très précise.
Passage à l’échelle facile
Si vous touchez pile poil le bon segment avec la bonne offre, votre
activité peut s’accélérer très vite. Et avec le digital, pas besoin
d’agrandir le magasin, de recruter des vendeurs, de créer de nou-
veaux points de vente. Quelques clics et vous grandissez…
Utilisez et valorisez votre expertise
En ligne, le contenu est roi. Votre expertise peut se transformer
en contenus de qualité et vous pouvez devenir une référence en

Version mobile 16
ligne et en faire bénéficier vos futurs clients. Ce n’est pas seule-
ment une façon de fidéliser, mais aussi de conquérir vos clients.
De nombreux leviers marketing
Alors que pour une boutique augmenter ses ventes nécessite des
actions complexes, longues et coûteuses, le web est plein d’outils
digitaux d’aide à la vente qui permettent d’avoir très vite des ré-
sultats. Emailing, SMS, cam-
pagnes d’affichage digitales,
achat de mots-clés, affilia-
tion, partenariats…
Personne ne sait que
vous êtes un chien
Cette « blague » du New Yor-
ker de 1993 a connu une
grande célébrité et dit en
substance :
Peu importe qui vous êtes sur
internet ; ce qui importe,
c’est ce que vous faites.
Cela met à égalité les géants et les nains, les séniors et les ju-
niors… chacun a sa chance, seuls les résultats comptent.

1.8 Vos clients vous attendent sur internet

…mais ils n’attendront pas éternellement !
Même si votre activité classique (Offline) tourne
bien, sachez que certains de vos clients achètent
déjà en ligne et si ce n’est pas chez vous, c’est chez
la concurrence.
Les clients utilisent le web pour faire leurs achats pour de nom-
breuses raisons :
• C’est ouvert tard le soir, parfois 24h/24.

Version mobile 17
• Tous les produits sont visibles et expliqués.
• Moins de pression pour acheter, plus d’objectivité.
• C’est facile de comparer les prix et les produits.
• C’est facile de naviguer dans des milliers d’articles.
• Il est possible d’acheter sans se déplacer.
• On évite tous les aléas de transport, circulation, etc.
• La vente est bien tracée, pour d’éventuels litiges.
• C’est immédiat quand on voit une pub ou qu’un ami recom-
mande un site de vente.
Donc, peu à peu, vos clients traditionnels vont devenir des ache-
teurs en ligne. Dans certains pays, comme le Royaume Uni par
exemple, c’est 30% du commerce de détail qui se fait en ligne. Et
la tendance s’accélère.
Suivez le mouvement de vos clients, ne vous coupez pas de ce qui
sera l’avenir du commerce dans quelques années seulement.

Version mobile 18
2 Modèles de e-commerce
Si ce n’est pas encore fait, il vous faut choisir le
bon modèle économique. Voici les principaux mo-
dèles dans le e-commerce, avec quelques
exemples africains.
Dans certains cas, les modèles sont « mélan-
geables ». On peut essayer de faire du dropshipping en vente in-
directe par exemple. Mais la combinaison des inconvénients rend
ces modèles plus fragiles. A réfléchir au cas par cas.
Notez également que tous ces modèles nécessitent un investisse-
ment important, souvent pour la génération de trafic, parfois
aussi pour du stock. Pas de miracle, le e-commerce ne se lance
pas à la légère et sans moyen. Mais le site web, qui était très coû-
teux à l’origine, est devenu très bon marché… parfois même inu-
tile.

Version mobile 19
2.1 Modèle : e-commerce classique
Workflow
• Je négocie ou fabrique des
produits (-$)
• Je les stocke
• Je les publie
• Je génère du trafic sur ces
produits (-$)
• Je prends les commandes
en ligne
• Je livre les produits
• J’encaisse (+$)
Avantages
• Livraison rapide et fiable
• Business résilient
• Possibilité de « cash on de-
livery »
Inconvénients
• Valeur du stock à immobili-
ser, du fond de roulement,
des moyens financiers.
• Il faut un réseau d’approvi-
Ex : Taftaf.sn
sionnement ou un site de
production.
Notre opinion
• C’est le modèle le plus solide, le plus complet, qui intègre le
plus de valeur ajoutée. C’est donc aussi le plus solide et ré-
silient. Mais le démarrage n’est pas facile.

Version mobile 20
2.2 Modèle : vente indirecte
Workflow
• Je négocie et j’achète des produits (-$)
• Je les stocke
• Je les publie sur des sites tiers (marketplace…)
• Je paie les sites tiers pour le trafic généré (-$)
• Le site tiers prend la commande (ou pas)
• Je livre les produits (ou le tiers le fait)
• J’encaisse (ou le tiers le fait) moins la commission (+$)
Avantages
• Pas besoin de site web
• Pas besoin de compétences en marketing
• Livraison potentiellement rapide et fiable
Inconvénients
• On dépend entièrement des tiers ; fragile si les conditions
changent
• On ne construit pas une marque, le marchand est invisible
• Valeur du stock à immobiliser
• Il faut un réseau d’approvisionnement
Exemples
• Ils ne sont pas connus ni visibles ; vous en trouverez plein
sur Jumia ou les sites de petites annonces.
Notre opinion
• C’est un bon modèle pour démarrer et se préparer. Ce n’est
pas pertinent à long terme, trop contraignant et dangereux,
mais c’est un bon terrain de formation.

Version mobile 21
2.3 Modèle : Le dropshipping
Workflow
• J’identifie des fournisseurs
• Je publie leurs produits
• Je génère du trafic sur ces produits (-$)
• Je prends les commandes en ligne
• J’encaisse (+$)
• J’achète au fournisseur puis livre les produits (-$)
• Je renégocie mes prix d’achat
Avantages
• Aucun investissement de stock
Inconvénient
• Il faut encaisser le client à la commande, pas facile
• Business fragile, valeur ajoutée faible
• Il faut un réseau d’approvisionnement
Exemple
• Jumia Global Express
Notre opinion
• C’est le modèle le plus facile, mais le plus fragile, qui a le
moins de valeur ajoutée. Il n’a d’intérêt que transitoirement,
sur des marchés peu matures où la concurrence est faible.

Version mobile 22
2.4 Modèle : Petites annonces
Workflow
• Je démarche des marchands
• « On » publie leurs produits
• Je génère du trafic sur ces
produits (-$)
• Je fais payer les marchands
pour ce trafic (+$)
• Je transmets les prospects
aux marchands
• Les marchands gèrent la fin
Avantages
• Aucun stock
• On peut avoir une offre large
• On ne livre pas, on a peu de
responsabilités
Inconvénient
• Les transactions nous
échappent, pas de commis-
sion
• Il faut faire payer les mar- Ex : CoinAfrique
chands, pas les clients
• Il faut une taille critique en marchands et de clients
• La concurrence est importante, le marché étroit
• La qualité et le sérieux des annonceurs nous échappe
Notre opinion
• C’est un modèle où il est difficile de rompre le cercle vicieux
de « pas de produits, donc pas de visiteurs et pas de visi-
teurs, donc pas de produits ». Trop d’inconvénients et de
concurrence.

Version mobile 23
2.5 Modèle : Marketplace
Workflow
• Je démarche des marchands
• « On » publie leurs produits
sur mon site
• Je génère du trafic sur ces
produits (-$)
• Je prends les commandes
• Je vais chercher et je livre
les produits
• J’encaisse (+$)
• Je reverse le montant au
fournisseur (-$)
Avantages
• Aucun stock
• On peut avoir une offre très
large
Inconvénient
• On est tributaire des mar-
chands : la qualité de ser-
vice, la qualité des produits,
leur capacité à présenter Ex : Jumia
leurs produits, leur sérieux pour signaler les ruptures
• Il faut de gros budgets marketing pour alimenter tous les
marchands en trafic et clients.
Notre opinion
• C’est un modèle très difficile, car il ne suffit pas de con-
vaincre des marchands, mais aussi leur générer des ventes.
Seuls un ou deux acteurs de ce type peuvent survivre à terme
sur un marché donné.

Version mobile 24
2.6 Modèle : Publicitaire
Ce modèle n’est pas vraiment du e-commerce. Mais il est assez
proche et souvent mélangé aux modèles de e-commerce clas-
siques.
Workflow
• Je génère un trafic important et qualifié grâce à des conte-
nus ou services de qualité gratuits
• J’achète du trafic ou laisse le temps faire (-$)
• Je démarche des marchands et annonceurs
• Je mets en avant leurs produits par cibles
• Les marchands me paient en fonction des clics (+$)
• J’optimise la segmentation pour les marchands
Avantages
• Aucun investissement de stock
• Pas de livraison, pas de responsabilité
Inconvénient
• Les transactions nous échappent, pas de commission
• Il faut faire payer les marchands, pas les clients
• Il faut une très importante taille critique en visites clients
• Les gros clients ont des besoins d’outils informatiques assez
pointus
Notre opinion
• Ce n’est plus un modèle pertinent depuis quelques années
et il est réservé à des sites qui génèrent déjà des millions de
visites par mois.

Version mobile 25
2.7 Jumia, le e-commerce total
Nous allons détailler un exemple
assez connu en Afrique : la so-
ciété Jumia, née de l’improbable
croisement de l’Allemagne, de la
France et du Nigéria et qui est
partie à conquête de tout le conti-
nent africain.
Jumia aujourd’hui est une sorte
de monstre multiforme, car de
nombreux modèles économiques
y coexistent : ayant bénéficié de
nombreux investisseurs, Jumia
doit démontrer une certaine ren-
tabilité sur des marchés difficile
et fait feu de tout bois.
Les deux leviers de Jumia sont la
logistique et le marketing. La lo-
gistique pour faire circuler les produits efficacement et le marke-
ting pour toucher le plus grand nombre de clients potentiels. Sur
ces deux axes se sont construits plusieurs offres, à dimension va-
riable selon les pays.
• Jumia market : c’est le plus connu, c’est la marketplace.
Des marchands s’inscrivent, placent leurs produits dans les
cases et Jumia les vend, encaisse et livre les clients.
• Jumia Food : c’est du dropshipping rapide : vous sélec-
tionnez un produit que Jumia a sélectionné et Jumia va le
chercher chez un fournisseur local et vous le livre, que ce
soit un hamburger ou un pack d’eau minérale.
• Jumia Global : c’est du dropshipping Classique : les pro-
duits sont en Pologne ou en Chine et Jumia vous les expédie
dès que vous avez pré-payé votre commande.

Version mobile 26
 • Jumia Pay : c’est un des derniers nés, une sorte de porte-
monnaie virtuel privé.
• Jumia Ads : c’est un service annoncé l’année dernière qui
n’a pas tellement fait parler de lui et qui permet de placer
des publicités ciblées sur le site de Jumia.
• Jumia Jobs : c’est un site d’offre d’emplois classique, avec
base de données de CVs, candidature, etc.
• Jumia Deals : c’est un site de petites annonces, qui est
souvent le premier à être déployé par Jumia dans un pays
(et parfois le seul). Il peut donner naissance à deux sites sa-
tellites pour l’immobilier et l’automobile.
• Jumia House : ce sont les petites annonces immobilières,
gérées à part à cause de leur poids (les agences sont prêtes
à payer) et de leurs spécificités.
• Jumia Cars : ce sont les petites annonces automobiles.
On voit que presque tous les modèles sont représentés. Para-
doxalement, le seul modèle qui est clairement évité, c’est celui du
e-commerce classique : Jumia ne peut se permettre de devenir le
concurrent de ses propres marchands. Cela ne serait pas une sur-
prise pourtant, car de grandes places de marché (Amazon en tête)
ont été surprises à utiliser la connaissance des produits et des
clients à leur disposition pour monter leur propre stock concur-
rent des marchands les plus rentables…
Notons que Jumia a fait sa place sur le marché en « mode star-
tup », c’est-à-dire en dépensant beaucoup en communication et
en perdant beaucoup d’argent. Avant la crise de la COVID-19,
leur action était au plus mal malgré les efforts consentis pour as-
sainir l’activité ; depuis, elle est considérablement remontée pour
une valorisation autour de 3 milliards de dollars au moment où
ces lignes sont écrites.

Version mobile 27
2.8 Soyez unique
Quel que soit votre modèle de e-commerce, vous
serez en compétition à toute l’offre du web actuelle
et à venir. Afin d’attirer et de fidéliser des clients,
vous devez avoir quelque chose d’unique. Vos visi-
teurs et clients doivent comprendre tout de suite
ce que vous avez de particulier, la raison pour laquelle ils revien-
dront chez vous ou pour laquelle ils parleront de vous à leurs re-
lations.
Il n’y a pas de liste exhaustive de critères d’unicité, c’est à vous
d’être créatif, innovant, stratégique. Mais il faut que cette unicité
représente une valeur ajoutée pour vos clients. Sinon ils iront
simplement voire ailleurs.
• Moins cher : c’est le critère à la fois le plus évident, sans
doute le plus puissant et le plus difficile. Il nécessite d’avoir
une excellente négociation de vos achats, des coûts d’exploi-
tation minimaux, une marge réduite. Mais celui qui est vrai-
ment le moins cher prend une large avance sur la concur-
rence.
• Le seul : si vous avez l’exclusivité sur une offre, c’est
simple, vous êtes unique. Attention cependant, il faut que
cette offre corresponde à un besoin et que personne d’autre
ne vienne vous concurrencer dessus dans l’avenir sur votre
niche ; pas facile…
• Le choix : si vous avez une offre produit plus large que la
concurrence, vous aurez plus d’opportunités de ventes, mais
surtout vous serez considéré comme la référence. Celui
qu’on va voir quand on hésite…
• Le stock : de nombreux commerçants gèrent au plus serré
et ne réapprovisionnent qu’après les ruptures, pénalisant le
client. Garantir la disponibilité des produits et un vrai fac-
teur de fidélisation.
• La vitesse : pourquoi livrer en 48h quand vous pouvez li-
vrer en 24h ? Et en 4h ? Et en 2h ? Certains commerçants

Version mobile 28
 livrent en 20 minutes ! Ce qui compte ici n’est pas le record,
mais le délai que vous pouvez vraiment garantir aux clients.
• Le conseil : si chaque vente est accompagnée de conseils
d’expert, qui apportent une vraie valeur au client, c’est un
facteur différentiant et fidélisant. Mais attention, on se fait
souvent quelques illusions sur ce critère.
• Le service : certains produits nécessitent du service, par
exemple le montage, l’installation, la formation. Si ce ser-
vice est exceptionnel, unique, c’est un vecteur de différen-
tiation.
• L’identité : si vous adoptez une facette de l’identité de vos
clients (religion, ethnie, sport, classe sociale, métier, région,
santé…) vous créez une proximité différenciante.
Et bien sûr, cumuler plusieurs critères d’unicité est la clé de la
réussite ! Attention cependant : il est très facile d’être soi-même
biaisé par rapport à ces critères, car on a le sentiment de faire du
mieux possible. Faire de votre mieux n’entre pas en règle de
compte. Ce qui compte c’est ce que vos clients en pensent (et pas
ce qu’ils vous disent). Prenez du recul et soyez objectif !
Et puisque tous les commerçants sont dans la même logique, dif-
ficile de garder son unicité très longtemps. C’est donc un sujet
qu’il faut régulièrement travailler.

2.9 Eléments à prendre en compte

Voici quelques réalités économiques et sociales
qu’il faut avoir en tête lorsqu’on construit un mo-
dèle de e-commerce viable en Afrique. Ces réalités
contiennent évidemment une part de subjectivité
et de relativité en fonction des pays.
• Le transport transcontinental est très coûteux. La plupart
des pays d’Afrique ne sont pas des hubs logistiques impor-
tants, les économies d’échelles sont faibles, les ports et les
infrastructures routières sont souvent insuffisants, les

Version mobile 29
 connexions intra-africaines parfois inexistantes. Il est net-
tement plus cher pour un container d’aller d’Abidjan à Da-
kar que de Shenzhen à Paris.
• La douane est généralement un gros frein au dropshipping.
Avec des taux de taxation pouvant dépasser 20, 30, 50% et
des délais très aléatoires dans certains pays (1 semaine ou
plus en aérien, 2 semaines ou plus en maritime). Avec par-
fois des règles absurdes impossibles à respecter, qui sont
utilisées de manière arbitraire pour « presser » un commer-
çant.
• La concurrence ne joue pas franc-jeu. De nombreux petits
acteurs, plus ou moins informels, plus ou moins gros, utili-
sent des raccourcis qui les rendent imbattables : fraude à la
TVA, fraude à la douane, transport aérien dans des valises
de particuliers, contrefaçons… Cette concurrence peut tuer
certaines initiatives dans l’œuf si elles sont ignorées.
• Les consommateurs africains ont déjà souffert de nom-
breuses vagues d’entrepreneurs peu scrupuleux ou carré-
ment mafieux. Leur faible culture digitale les a rendus fra-
giles et de nombreux abus ont eu lieu. Désormais, les con-
sommateurs sont très méfiants et la défiance est l’attitude
par défaut vis-à-vis de toute proposition digitale. Rétablir
cette confiance est le premier challenge de tout e-business-
man.
• Malgré l’extraordinaire explosion du nombre de smart-
phones et de la couverture internet, de très nombreux utili-
sateurs n’utilisent que très peu d’applications, souvent pré-
installées : WhatsApp, Facebook, YouTube, Instagram,
Gmail. Leur faible culture digitale (oubli du mot de passe
Google Play, incapacité à nettoyer le stockage saturé de pho-
tos WhatsApp ou de vidéos accidentellement en HD…) liée
à l’utilisation de smartphones économiques de faible capa-
cité (stockage de 2 ou 4Go, …) ou de connexions limitées
(coût élevé de la connexion 3G, débits bas ou instables) rend
l’installation d’application mobiles rare, difficile et lente.

Version mobile 30
 Même les opérateurs télécoms galèrent à faire adopter leurs
propres apps.
• Le mobile représente 80% à 90% des usages connectés pour
le grand public et même en B2B le mobile représente sou-
vent plus de 50%.
• Les réseaux sociaux sont plus utilisés que le reste de l’inter-
net en général dans de nombreux pays. Facebook pèse sou-
vent plus lourd que Google…
• WhatsApp est universellement utilisé (sauf dans certains
pays où il est limité ou taxé) comme l’outil de communica-
tion gratuit et adapté aux illettrés (grâce aux messages vo-
caux). A tel point qu’on constate un recul relatif de l’email
face à WhatsApp.

Version mobile 31
3 e-commerce et frugalité
Quand on pense e-commerce, on pense à Amazon,
ses entrepôts robotisés grands comme des han-
gars à avions, remplis jusqu’au ciel, son armée de
personnel, ses usines en Chine, ses bateaux affré-
tés et ses drones de livraison… la grosse machine.
Mais la taille des marchés africains et la spécificité de la demande
permettent des modes de fonctionnement très agiles et des dé-
marrages très économiques.
Les anglais ont une phrase très juste : « Build what you HAVE to
have ». Autrement dit : ne construisez que ce dont vous avez la
nécessité. N’investissez pas par anticipation, oubliez le futur, tra-
vaillez au présent. Sinon vous allez construire des éléphants
blancs, vous allez vous faire dépasser par des entreprises arrivées
plus tard, mais plus petites, plus agiles, plus rapides.

3.1 Le site web

Les internautes africains ont un usage très orienté
vers les réseaux sociaux. En dehors des sites d’in-
formation souvent un peu brouillons, peu de sites
de contenus attirent un trafic significatif. Le trafic,
les clients, le « mass market » digital, c’est donc
plutôt les réseaux sociaux. Et de très loin Facebook en tête (et
LinkedIn pour le B2B).
Par ailleurs les internautes africains ont une confiance assez ré-
duite envers les « nouveaux sites », dont la durée de vie, le sé-
rieux et la qualité du service sont souvent sans rapport avec leur
apparence. Enfin, une alphabétisation imparfaite et une culture
du contact font que les acheteurs ont le réflexe de vouloir contac-
ter quelqu’un au téléphone (sur WhatsApp de préférence) pour
se rassurer, poser des questions et puisqu’on y est, passer com-
mande.

Version mobile 32
Le site web est donc plus un outil de rationalisation des coûts
pour les clients déjà fidélisés, pas un outil de conquête marketing.
Par conséquent, faut-il vraiment un site web ? Ne peut-on pas se
contenter d’une page Facebook ? Voici quelques éléments de ré-
ponse :
• Un site web « corporate » pour donner une image de société
sérieuse, indiquer ses coordonnées et réserver un nom de
domaine reste intéressant.
• Beaucoup de commerçants solides n’ont en effet pas de site
web et s’en sortent.
• Certaines fonctionnalités ne sont pas disponibles sur les ré-
seaux sociaux : catalogues produits complexes, gestion
automatisée des frais de livraison, intégration de paiement,
vente croisée automatique, configurateurs, … Si elles sont
absolument nécessaires, on n’a pas le choix.
• Un site web permet de faire du SEO et du SEA, que ne per-
mettent pas les réseaux sociaux. Ce n’est pas forcément suf-
fisant en termes d’efficacité terminale pour justifier un tel
investissement, mais c’est un argument.
Recommandation : commencer simple, mais commencer. Tant
que vous n’avez pas fait 100 ventes, vous n’avez pas besoin de
plus que d’une page Facebook. Tâtez le terrain, vous verrez.

3.2 Le centre d’appel

Répondre aux clients, renseigner sur l’emplace-
ment des colis en livraison, gérer les retours… il
faut un centre d’appel pour ça, non ?
Certes, à un certain volume d’appel, il faut s’équi-
per. Mais si vous faites 20 livraisons par jour, il est
plus que probable que vous puissiez utiliser l’outil préféré de vos
clients : WhatsApp !
WhatsApp for business permet :

Version mobile 33
 • De répondre aux appels vocaux avec un casque sans fil.
• D’envoyer des messages vocaux avec un casque sans fil, avec
très peu d’efforts.
• De répondre aux messages texte très rapidement avec un
clavier d’ordinateur.
• D’utiliser des messages préparés pour accélérer encore les
échanges.
• D’avoir en permanence 2 agents actifs simultanément (un
sur mobile, un sur laptop).
• De transférer des catalogues de produits.
• Garder une trace de tous les échanges, classés par numéro
de client.
• De répondre à vos clients même quand vous êtes en dépla-
cement, à la plage…
Bref, tâtez le terrain, vous verrez.

3.3 Les paiements

Il faut négocier des contrats avec les différents
modes de paiement existants dans chaque pays,
pour disposer des APIs, c’est très long, c’est mal
documenté, comment on fait ?
Tout d’abord, la culture du paiement en Afrique,
dans presque tous les pays, c’est encore le cash. Dans certains
pays (Maroc, Kenya…) un moyen de paiement en ligne a fait son
trou, mais ce sont des exceptions. Donc la règle c’est le cash. Cash
à la livraison si c’est possible, sinon un livreur vient d’abord cher-
cher le cash ou une partie du cash avant de déclencher la livrai-
son.
Les choses sont en train de changer lentement, bien sûr, mais en
tant que nouvel arrivant, vous ne ferez PAS changer les habi-
tudes ; vous vous adapterez à leur changement, quand elles chan-
geront. Le principal frein au déploiement à grande échelle des
moyens de paiement mobile, c’est le prix. Dans la plupart des

Version mobile 34
pays, il faut compter environ 3% de frais de transaction, que ce
soit par Visa, Orange Money ou autre. Et 3% ce n’est pas indolore
quand on sait qu’un marchand fait parfois 10% de marge. Parti-
culièrement sur de grosses transactions.
Evidemment il y a des exceptions. Parfois il faut pouvoir payer
très rapidement. Par exemple les billets d’avion. Ou bien on a une
clientèle très haut de gamme, très équipée en carte de crédit.
Mais pour commencer, passez votre chemin. Tâtez le terrain,
vous verrez

3.4 La livraison à domicile

Dans la plupart des pays africains, des portions
des capitales disposent d’adresses postales de
codes postaux et parfois les habitant les connais-
sent. Mais dans la plupart des cas, les adresses
opérationnelles sont basées sur des points de re-
pères principaux connus de tous (une caserne de pompiers, telle
grande mosquée, un hôpital, un restaurant connu, un centre
commercial…) et sur des points de repère secondaires connus des
habitants du quartier et des livreurs professionnels. Mais pas de
façon systématique. Comment livrer alors ? Le GPS ? Pas si
simple, il faut l’activer et le client ne sait pas forcément le faire et
le livreur (ni le client) ne sait souvent pas vraiment lire une carte.
C’est simple, on appelle. Ça permet de confirmer la disponibilité
de quelqu’un pour réceptionner la commande, pour payer la
commande (à ne pas négliger) et de s’assurer qu’on parle bien du
même endroit. Cela nécessite souvent un second appel du livreur
une fois qu’il arrive pour les derniers 50 mètres. Le faible coût de
la main d’œuvre rend ce double appel pertinent. Et WhatsApp
évite que ça coûte un bras, permet un partage des position GPS
relativement simple…
Cela dit, acheter 10 véhicules de différentes tailles à bon prix, gé-
rer les assurances, la maintenance mécanique, puis former des
livreurs pour la conduite professionnelle, la circulation, la

Version mobile 35
gestion des tournées, la gestion de la livraison, la remise des do-
cuments et la signature du reçu, l’encaissement du montant dû et
le rendu de monnaie, la bonne gestion du carburant, quoi faire
en cas d’accident, dans des pays où l’éducation de base est sou-
vent défaillante… ce n’est pas facile pour autant.
Enfin, l’autre option, c’est la sous-traitance. A la faveur du Coro-
navirus, les sociétés de livraison se sont renforcées et multipliées.
Si la livraison n’est pas critique dans votre processus (vous ne li-
vrez pas en 20 minutes, vous ne faites pas une installation à do-
micile…), des professionnels sont là pour ça.
Tâtez le terrain, vous verrez.

3.5 La publicité
Là, ce n’est pas une option. Si vous n’êtes pas sur
un modèle de vente indirecte, vous allez devoir
toucher un grand nombre de personnes pour leur
proposer vos offres. Et des personnes bien ciblées,
correspondant au profil de vos clients habituels.
Et c’est compliqué et cher…
Soyons honnêtes c’est le domaine où il n’y a pas de miracle. Rien
de sorcier car les régies publicitaires (Facebook et Google, prin-
cipalement) essaient de maintenir l’équilibre entre fonctionnali-
tés et simplicités…, mais ça nécessite quand même pas mal
d’heures d’autoformation sur Youtube et d’argent investi en tests
des milliers d’options possible et dont seule quelques configura-
tions précises correspondent à votre besoin.
Il y a quand même une option simple et là encore c’est la sous-
traitance. De nombreuses agences digitales sont en train de fleu-
rir en Afrique, en même temps que le e-business grandit. Mais la
jeunesse de ces agences, un marché publicitaire encore immature
qui demande pour beaucoup encore des « likes » et des forma-
tions encore superficielles rendent les choses difficiles. A

Version mobile 36
efficacité égale, le Taux d’Acquisition est souvent deux à trois fois
plus élevé que nécessaire ou strictement possible.
Donc il est possible de commencer en externalisant, mais ou bien
l’agence optimise ses performances et améliore ses compétences
à votre contact ou bien il faut envisager de réinternaliser pour
gagner en performance et améliorer le Taux d’Acquisition.
Quelques ordres de grandeur de chiffres qu’il est possible d’at-
teindre sur Facebook par exemple :
• 5 FCFA (presque 0,01€) par clic sortant qualifié (personne
dans votre cible qui clique sur votre call-to-action à destina-
tion de votre landing page ou site web).
• 60 FCFA (environ 0,10€) par conversation Messenger (ini-
tiée par un prospect qualifié à qui clique sur votre call-to-
action « nous contacter »).
• 800 FCFA (1,2€ environ) pour une vente de 10.000 F ou
plus.
• 500 FCFA (presque 1€) pour 1.000 impressions de publicité
(mais c’est sans intérêt commercial).
Ces chiffres correspondent à une cible large (peu spécifique) en
Afrique de l’Ouest, sur des volumes limités. Si vous cherchez des
chefs d’entreprises uniquement ou que vous ciblez l’Italie ou que
vous voulez 10.000 visites par jour, les coûts ci-dessus peuvent
être multipliés par 10.
Note : on ne parle pas de la publicité dans la presse, à la radio, ni
à la TV ; et pour une bonne raison : leur Taux d’Acquisition est
généralement très élevé. Coût important, audience mal qualifiée,
très mauvais taux de transfert entre le média offline et internet.
Il existe quelques rares exception, comme toujours. Par exemple
les placements produits dans les séries à succès actuellement
produites au Sénégal ont une efficacité assez bonne sur la classe
moyenne.
C’est comme tout : tâtez le terrain, vous verrez.

Version mobile 37
3.6 L’application mobile
Depuis 10 ans, les apps mobiles font les révolu-
tions. Pas de startup connue sans app disponible
sur le Play Store ou l’App Store. Tout bon e-com-
merçant se doit d’avoir une app pour fidéliser les
clients, pour… pour quoi en fait ?
Tout d’abord, le commerce, c’est transactionnel. On pioche dans
une grande base de données de produits et de prix (qui fluctuent
en temps réel), puis on sélectionne, on valide une commande, on
suit une livraison… bref c’est du 100% connecté. Ça n’a pas de
sens en mode offline. Et les fonctionnalités avancées (GPS, visua-
lisation 3D, etc.) sont rarement suffisamment critiques pour jus-
tifier une app seulement pour ça.
Ensuite, développer une app, c’est cher. Sur 2 technologies en
plus, c’est très cher. Et si la plupart des clients sont sur Android,
les clients les plus riches et les plus actifs sont sur iOS… Et ces
plateformes évoluent, obligeant de mettre à jour le noyau de
votre app 2 fois par an… et il y a des bugs qui apparaissent… bref,
c’est du temps, de l’argent… pas vraiment rentable.
Enfin, faire installer une application non vitale en Afrique est très
difficile. Au-delà de Facebook, WhatsApp, Candy Crush et plus
récemment TikTok, le déploiement est lent ou coûteux. Même les
opérateurs télécoms galèrent pour pousser leurs abonnés à ins-
taller leur propre application. A tel point que le coût publicitaire
moyen d’installation d’une app en Afrique est proche de celui de
l’Europe, autour de 1€ par app installée.
Bref, à mon avis ce n’est pas votre priorité (sauf cas particulier où
c’est absolument nécessaire et vous allez en baver). Commencez
par une application web adaptée aux écrans mobiles.
Tâtez le terrain, vous verrez.

Version mobile 38
3.7 Et si on n’a pas les moyens ?
On n’a jamais les moyens. En tout cas, jamais les
moyens dont on pense avoir vraiment besoin.
C’est comme ça, les banques, les investisseurs, les
institutions… personne n’a grand-chose à miser
sur l’Afrique, encore moins sur le commerce,
perçu comme non essentiel, peu rentable. Bref, c’est comme ça et
pas près de changer.
Mais on l’a vu, il n’y a dans le commerce que deux principales
sources de coûts. Le stock est la première. Si vous êtes un com-
merçant déjà en opérations, vous en avez déjà un pour votre ou
vos points de vente. Commencez avec ça. Sinon commencez sur
une niche avec peu de produits, envisagez le dropshipping
comme un modèle transitoire et en constituant progressivement
un peu de stock sur les meilleures ventes. Mais vous partez vrai-
ment de loin.
La seconde source de coût est le trafic. A moins d’attendre 3 ans
que le SEO, le « community management » et le « content mar-
keting » commencent à infléchir la courbe, il va falloir payer les
fournisseurs de trafic. Commencez petit, avec 1€ par jour ; une
fois que vous avez fait 10€ de marge, passez à 2€ pendant
quelques jours. Avec les ventes réalisées, amorcez une spirale
vertueuse, en réinvestissant votre bénéfice dans du marketing.
Il est ainsi possible (je l’ai vu faire) de monter à plus de 1500 €
par mois de budget marketing (sur Facebook dans cet exemple)
à partir de rien. Tout en étant rentable du début à la fin.
Bref, tâtez le terrain, vous verrez.

Version mobile 39
3.8 Facebook et le social commerce
Facebook en Afrique de l’Ouest est
très populaire. A tel point que cer-
tains utilisateurs pensent que in-
ternet, c’est Facebook. Même
chose côté publicitaire : Facebook
a une audience et une efficacité
publicitaire supérieure à…
Google !
Donc à moins de vouloir cibler
principalement les entreprises ou
la classe supérieure, Facebook est
parfois (et même souvent) suffi-
sant pour les e-commerçants. La
Page Facebook est une alternative
gratuite et potentiellement effi-
cace au site web. Et les groupes
Facebook sont une alternative Présentez-vous clairement
économique aux publicités.
Mais il est très facile de concevoir des pages Facebook tout à fait
inefficaces. Voici quelques recommandations pour ceux qui veu-
lent utiliser une page comme outil de vente.
• Couverture : utiliser une image qui illustre immédiatement
votre activité ; pensez que la couverture sera coupée diffé-
remment sur laptop et sur mobile.
• Avatar : utilisez votre logo ou une partie de votre logo. Pen-
sez qu’il sera beaucoup utilisé en tout petit (dans les com-
mentaires, signatures de posts etc.). Evitez le texte et les dé-
tails.

Version mobile 40
• Onglets : concentrez-vous
sur 2 ou 3 onglets impor-
tants et désactivez tous les
autres. Le plus important
est « A propos » (qui rassure
les internautes), qu’on re-
commande de mettre en
premier.
• Publications : vous devez
vous présenter en mar-
chand. Tout ce qui n’est pas
commercial n’a rien à faire
sur votre page. Tous vos
« posts » doivent avoir pour « A propos » c’est essentiel
objectifs de vendre.
• A éviter : Joyeux Noel, Bonne saint Valentin (sauf si vous
vendez des fleurs), Bonne semaine, Bon weekend, notre in-
tervention au forum machin, nous avons serré la main de
Bill Gates…
• Exemples de sujets : Le produit du jour, Le client de la se-
maine, L’actualité du marché, L’employé du mois, Le pro-
blème résolu de la semaine.

Version mobile 41
• Chaque post, quel que soit
son sujet, doit parler d’au
moins un produit et per-
mettre la vente en donnant
ses caractéristiques, son
prix, le mode de commande
(numéro, lien…).
• Photos : alterner des photos
parfaites de banque d’image
avec des « vraies » photos
de l’équipe en train de tra-
vailler.
• En général il faut environ
1.000 vues d’un post pour
avoir 10 likes et 1 commen-
taire. Et 2 à 10 commen-
taires pour avoir une com-
mande. Or Facebook n’af- Exemple basique et efficace
fiche vos posts qu’à 7% de
votre audience en moyenne. Faites le calcul.
• Le calcul précédent implique qu’il faut assez vite acquérir
un grand nombre d’abonnés, sans quoi on se retrouve à prê-
cher dans le désert. Inutile de faire 10 posts par semaine si
vous avez 1.000 abonnés. Par contre à 100.000 abonnés,
c’est absolument nécessaire.

Version mobile 42
Pour augmenter votre trafic qua-
lifié sans payer (compter 0,01€ à
0,05 € par mention « J’aime la
Page »), vous pouvez utiliser les
très nombreux groupes Facebook
qui ont fleuri sur internet, ainsi
que les principaux sites de petites
annonces (certains peuvent d’ail-
leurs vous proposer plus de visi-
bilité moyennant finances).
Dans tous les cas, utilisez de
belles photos, décrivez précisé-
ment votre produit, respectez les
règles et chartes d’utilisation de
ces espaces, multipliez les publi-
cations et les produits pour vous
donner plus de visibilité.
Présentez votre catalogue
Et n’oubliez pas que la valeur est
dans votre produit, dans votre prix et dans votre service. Certains
e-commerçants peu compétents sur Facebook ont réussi à faire
des chiffres d’affaires très impressionnant sans utiliser d’outil
plus complexe.

3.9 Et pour aller plus loin ?

Une fois que vous êtes résolument engagés dans le e-commerce,
quels sont les domaines dans lequel une expertise pointue s’avère
nécessaire, que ça soit sous forme de recrutement ou de conseil
ponctuel ?
L’optimisation du site web
Vous avez conçu ou fait concevoir le site de vos rêves ? Vos pro-
duits sont présentés dans l’écrin de luxe qu’ils méritent ? Excel-
lent. Cependant vos attentes et celles de vos clients et visiteurs ne
sont pas forcément les mêmes. Une analyse de sa performance

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technique (rapidité, moteur de recherche…), ergonomique (faci-
lité de prise de commande, clarté des informations, anticipation
des inquiétudes) et commerciale (mise en avant des bons pro-
duits, cross-selling, up-selling, descriptifs produits, argumen-
taires, photos) permet d’améliorer le taux de transformation et le
taux de rebond.
L’optimisation de la page Facebook
Vous publiez toute votre activité, vous avez embauché un « com-
munity manager » junior (les seniors, ça n’existe pas) qui publie
des bonnes fêtes et des pensées du jour, mais vous plafonnez à
4.000 abonnés, parfois 10 commentaires et quasiment aucune
vente ? Il est temps de repenser la stratégie avec l’efficacité com-
merciale comme priorité. Quel ton adopter ? Comment trouver
l’inspiration et comment optimiser pour publier tous les jours ?
Comment faire en sorte de toucher plus de gens ? Et pour faire
des ventes ? Un bon coup de pouce peut vous faire passer du côté
professionnel de Facebook, vous et votre équipe.

Version mobile 44
La tactique sur LinkedIn
LinkedIn est un
terrain de jeu qua-
siment vierge en
Afrique, où sont
pourtant présents
tous les professionnels et les dé-
cideurs. Pour quelqu’un de déter-
miné, de structuré, avec un objec-
tif clair et une stratégie, LinkedIn
peut devenir, jour après jour, un
outil B2B central dans une straté-
gie de développement commer-
cial. Les règles assez contrai-
gnantes du réseau social des pro-
fessionnels et le besoin d’optimi-
ser son temps alors que l’automa-
tisation n’est pas possible font
qu’une expertise pointue peut
vous aider à passer le cap du bri-
colage occasionnel pour en faire une arme de guerre commerciale
B2B.
La gestion publicitaire
La vente en ligne reste un domaine nouveau dans
le paysage professionnel africain, ainsi que sur le
marché de l’emploi. On trouve des expertises en
marketing digital auprès d’anciens de Jumia ou
d’Afrimarket, de repatriés…, mais ce sont des
compétences rares. Les formations locales n’ont souvent pas de
formateurs au top et les jeunes diplômé manquent beaucoup de
compétences pratiques.
Cependant, certaines agences digitales sortent du lot et peuvent
vous aider à déplafonner vos résultats. Mais une longue explica-
tion préalable de vos attentes (en termes de vente, pas de

Version mobile 45
notoriété) est nécessaire et un suivi très attentif des résultats avec
explications réciproques et décisions agiles est fondamental.
Votre agence digitale vous doit des comptes et doit faire en sorte
qu’ils soient compréhensibles par vous et qu’il soit possible de
prendre des décisions business sur leur base. Savoir que votre
pub a été affichée 1 million de fois et a généré un taux d’engage-
ment de 4,5% ne sert à rien quand on essaie de faire des ventes.
Le contrôle du service
Le management est un art difficile et de nombreux
chefs d’entreprises (si ce n’est tous) se font des
idées sur la façon dont leurs clients sont traités et
l’opinion qu’ils ont sur le service, la qualité des
produits, etc.
Sur ce domaine doublement subjectif, il est souvent utile de faire
appel à des tiers pour tester le service de temps en temps. On ap-
pelle ça parfois le « mystery shopping » car il est effectué de fa-
çon anonyme pour ne pas biaiser les résultats. Un test tous les 3
ou 6 mois par exemple peut être pertinent. Pas forcément besoin
d’un prestataire spécialisé pour cela. Un professionnel de votre
métier peut suffire à identifier les points forts et les points faibles.

Version mobile 46
4 Faire la différence
Une fois que vous êtes sur de bonnes bases, avec
la bonne stratégie, les bons outils, rien n’est en-
core fait… La course n’est pas encore gagnée. Il
faut encore gérer le quotidien, résister aux acci-
dents de la vie et à des concurrents compétents.
Il faut maintenant tenir, grandir, tenir encore, grandir toujours
pour atteindre la taille critique et pouvoir résister aux futurs
chocs : épidémie, instabilité, insécurité, arrivée d’Alibaba ou
d’Amazon…
Pour cela, pas question de végéter, il ne suffit pas de « faire le
job », il faut exceller, conquérir et réinvestir…

4.1 Le catalogue
Vos produits sont de qualité, intelligemment choi-
sis et disponibles à la vente. Il reste à convaincre
le client de leur qualité et de leur pertinence. Pour
cela c’est à votre catalogue de jouer.
Un catalogue peut être dynamique sur un site de
e-commerce classique, dans WhatsApp for Business ou les bou-
tiques Facebook, avec l’avantage d’un moteur de recherche et de
possibilité de ventes croisées, etc. Mais le plus souvent c’est un
simple fichier PDF ou un album d’images.
En tout état de cause, les fiches produits doivent comporter un
certain nombre d’éléments obligatoires :
• Au moins une photo de bonne qualité. Une photo où le pro-
duit est montré sous son meilleur jour et donne envie. Par-
fois une photo générique est suffisante (mandarines) ; par-
fois une photo d’un spécialiste est utile (plat préparé) ; par-
fois les photos sont fournies par le fournisseur (électro-
nique).

Version mobile 47
• Un nom du produit. Le nom
doit être complet et contenir
tous les éléments qui le dif-
férencient d’un autre pro-
duit et permettre l’achat
dans 80% des cas. La
marque, la quantité, les ca-
ractéristiques essentielles
doivent être inclues. Par
exemple « Mandarines –
sans pépin, importées – 1
kg » ou « Samsung – Galaxy
S20 – 64Go, Noir » ou en-
core « Canapé club – 3
places, similicuir, blanc ».
• Un descriptif du produit. Ni
trop long, ni trop court,
adapté à la complexité de
l’achat. Inutile de raconter
l’origine des mandarines
pour en vendre. Mais préci-
ser les caractéristiques de
l’appareil photo, les condi-
tions de garantie et les ac-
cessoires livrés avec un
smartphone a du sens. Et le
délai, le montage d’un ca-
napé et le nom et l’expé-
rience de l’artisan qui l’a ré-
alisé, cela est également
utile. Répondez par avance à
toutes les questions qu’un client peut légitimement se poser,
tout en l’aidant à se visualiser le produit en utilisation.
• Un prix : c’est évident, mais beaucoup de commerçants sont
réticents à afficher leur prix, car le client final a tendance à
marchander, il a donc deux prix : un avant marchandage, un

Version mobile 48
 après ; et il redoute d’afficher le second. C’est un point va-
lide, car il ne faut pas pénaliser un business qui tourne. Mais
sur internet la concurrence empêche d’afficher des prix à
+20%, car on serait disqualifié durablement.
• Les conditions de vente : à rappeler à chaque instant, les dé-
lais de livraison, frais de livraison selon les cas, modes de
paiement, conditions de retour, processus ou numéro d’ap-
pel pour passer commande.
Un outil simple pour les catalogues de moins de 50 produits : Po-
werpoint. Une « slide » carrée par produit, exportable en PDF ou
en images individuelle. L’exemple ci-dessus est le catalogue de la
société Aywajieune ainsi réalisé, exporté en images pour les ré-
seaux sociaux, puis assemblé en 2 colonnes sous Word et enre-
gistré en PDF.

4.2 Prix et « pricing »

Les différents marchés africains sont très sen-
sibles au prix. Si vous êtes le moins cher du mar-
ché, vous allez rapidement capturer une part de
marché importante. Sinon, il faut que la qualité de
votre service soit réellement exceptionnelle pour
compenser.
Mais comment être sûr d’être au meilleur prix ? C’est là que le
principe du « pricing » intervient. Rien de miraculeux ne se
cache derrière ce nom en anglais. Il s’agit d’aller comparer ma-
nuellement les prix avec chacun de ses concurrents de façon
structurée.
Petite précision : il n’est pas « normal » d’avoir des tarifs plus éle-
vés sur internet que sur le marché offline. Au contraire, il n’y a
que peu de coûts structurels et des économies d’échelles, les prix
devraient naturellement être plus bas. Tant que ce ne sera pas le
cas, vous ne pourrez toucher qu’une frange très superficielle de
la population.

Version mobile 49
Voici quelques conseils et principes pour « faire votre pricing »
• Régularité : les prix chan-
gent régulièrement sur le
marché. Nouveau concur-
rent, nouveau produit, nou-
vel arrivage, pénurie, hausse
de la demande… Votre pri-
cing doit être refait réguliè-
rement. Dans les produits
frais, c’est quotidien ; dans
les smartphones, c’est heb-
domadaire ; dans beaucoup
de cas, c’est mensuel.
• En ligne : vos concurrents
sur internet sont les plus fa-
ciles à analyser. Mais atten-
tion cela ne suffit pas, il faut
aussi aller voir vos concur-
rents offlines.
• En magasin : tout le Les comparateurs de prix,
monde le fait, mais il faut le des outils rares et précieux
faire avec un certain tact.
Envoyer un stagiaire tout filmer chez un concurrent avec un
smartphone c’est assez indélicat. Faites-le par étapes.
• Produits identiques : c’est le cas idéal où vos concurrents
vendent exactement le même produit. Là, pas de souci c’est
comparable
• Produits similaires : mêmes caractéristiques principales
pour l’acheteur, mais pas exactement le même produit. Là
c’est plus difficile et ça nécessite du temps et une expertise
dans le domaine.
• Comparaison de rayon : là on compare en masse des
rayons entiers : combien de produits d’entrée de gamme,
combien de produits à plus de 15 €, combien de produits
avec telle caractéristique importante ; quels prix moyens
par segment…

Version mobile 50
 • Comparaison du premier prix : le prix le plus bas d’un
rayon est souvent le moyen le plus simple pour un consom-
mateur d’estimer la cherté relative d’un commerçant. Donc
avoir dans chaque rayon au moins un produit très bon mar-
ché est souvent essentiel et il est parfois nécessaire de ré-
duire sa marge dessus ; notez que ce n’est pas toujours le
plus vendu pour autant…
Et après ? Quelle politique tarifaire ? Question compliquée à la-
quelle on peut déjà donner une réponse simpliste : si on le peut,
il faut simplement essayer d’être moins cher partout. Par
exemple en France, Cdiscount analyse en temps réel plusieurs
centaines de concurrents en ligne et dès qu’un prix baisse, ils
abaissent leur prix instantanément pour être juste en dessous.
Jusqu’à vendre à perte ? C’est généralement interdit, mais quand
la concurrence est imbattable, soit on retire carrément ses pro-
duits trop chers de la vente, soit on accepte de perdre sa marge.
Mieux vaut perdre sa marge de temps en temps que perdre sa ré-
putation, particulièrement sur des produits « classiques » que
tout le monde s’attend à voir chez vous et dont le prix connu sert
à se faire une opinion…

4.3 Relation client

On ne va pas parler ici de logiciels ou de solutions
de CRM (Customer Relationship Management).
On va supposer que vous disposez des personnes
et des outils nécessaires pour interagir en temps
réel avec vos clients, d’une façon qui leur convient.
On peut imaginer un centre d’appel de 15 postes externalisé ou
deux personnes qui se partagent un compte WhatsApp for Busi-
ness…
La relation client est clé pour satisfaire le client.
• En avant-vente, pour répondre aux questions, conseiller,
prendre les commandes, tracer l’origine des commandes.

Version mobile 51
 • En post-commande, pour confirmer les commandes, préci-
ser les adresses, encadrer la livraison.
• En après-vente, pour gérer les réclamations, relancer cer-
tains clients lorsqu’il y a de nouvelles offres intéressantes,
mesurer la satisfaction.
Il existe de nombreux ouvrages entièrement dédiés à la relation
client et il n’est pas question de leur faire concurrence en 3 pages.
Mais voici quand même quelques clés du succès :
• Le sourire : fondamental
quand on parle à un client au
téléphone. Le sourire « s’en-
tend » parfaitement à dis-
tance. Faites le test, ça change
tout.
• L’information disponible :
toute l’information dont les
clients ont besoin régulière-
ment doit être immédiate-
ment disponible : historique
de commande du client, histo-
rique des paiements, histo-
rique des livraisons, histo-
rique des appels, disponibilité
des produits, prix, localisa-
tion des colis et des livreurs...
On peut gérer cela sur
WhatsApp, sur Google Sheets,
dans une app mobile dédiée
ou dans un logiciel avancé du WhatsApp, l'outil CRM de
genre Zoho, Hubspot ou base avant d’automatiser
Salesforce.
• « Où est mon colis » est souvent la question n°1 entendue
par les services clients. Cette information doit être fiable,
précise, disponible en temps réel, 100% du temps. Cela peut

Version mobile 52
 nécessiter des trackers GPS, la connexion à des systèmes
d’information de transporteurs…
• N’attendez pas qu’on vous pose la question. Si tout le monde
pose la même question, c’est qu’il y a beaucoup plus de per-
sonnes qui se la posent, mais n’ont pas le temps ou n’osent
pas la poser. Ces informations doivent être « poussées » aux
bonnes personnes et mises à disposition. Par exemple un
email tous les 2 jours qui dit juste « votre commande a bien
été réceptionnée à Paris ; elle partira par avion jeudi 6, sera
dédouané le 8 et livrée chez vous le 9 ».
• Des horaires étendus : les gens qui commandent en ligne le
font parfois à la pause, mais aussi le soir au calme. Les outils
de mobilité (Messenger, WhatsApp, le téléphone mobile)
permettent une certaine disponibilité en horaires étendus,
moyennant des aménagements d’horaires et une bonne ges-
tion d’équipe et de primes.

4.4 La livraison
C’est pour la plupart des e-commerçants le seul
moment où l’entreprise est en contact avec le
client, où le client « touche » l’entreprise du doigt.
C’est aussi une des raisons pour lesquelles on peut
vouloir ne pas sous-traiter ce processus.
C’est en effet un moment critique, dont le client se souviendra.
Donc la vitesse et la fiabilité de la livraison sont tout à fait cri-
tique. Mais l’interaction avec le client chez lui l’est tout autant.

Version mobile 53
 • Attitude professionnelle : res-
pect, sourire, connaissance du
métier.
• Paiement : dans le cas fré-
quent du « cash on deli-
very », le livreur doit encais-
ser le client. Disposer d’une
facture ou d’un bon de livrai-
son clair et propre est néces-
saire. Il faut aussi anticiper
sur le rendu de monnaie, sur Des livreurs professionnels
les paiements mobiles. et formés : c’est la base
• Conseil et service : dans cer-
tains cas, c’est l’occasion de rendre des services supplémen-
taires : déballage, montage, nettoyage, conseils de mise en
route, conseils d’utilisation, précisions sur les conditions de
retour.
• Ventes additionnelles : c’est aussi un moment privilégié
pour parler des produits alternatifs ou complémentaires et
accessoires (qu’on pourra avoir sur soi en plus).
• Produits à essayer : lorsqu’un produit peut poser des pro-
blèmes de configuration (pointures de chaussures ou cou-
leurs de smartphones), on peut envisager de livrer plusieurs
produits au client, qui choisit sur place et paie en fonction.
• Laisser un souvenir : carte du restaurant, catalogue simpli-
fié, carte de visite, facture avec un beau design, flyers de par-
tenaires qui vous paient pour ça… ce que vous laisserez chez
vos clients aura plus d’impact que distribué dans la rue…
• Collecte d’information : c’est une bonne occasion si l’on
peut de récupérer les coordonnées GPS pour faciliter la pro-
chaine livraison, pour demander au client son niveau de sa-
tisfaction sur les produits ou pour tracer l’origine de sa com-
mande.
Attention à cette étape. La livraison est le seul moment de contact
physique entre le client et le marchand. C’est le moment dont on

Version mobile 54
se souvient. C’est donc un instant critique, parfait pour déclen-
cher « l’effet waouh » ou pour se tirer une balle dans le pied.
Attention également au coût de la livraison. On ne le mesure pas
forcément bien au début, mais l’amortissement des véhicules, le
coût des pannes et accidents, les durées allongées par le manque
d’adressage, le temps passé à gérer le cash… Tout cela doit être
intégré au modèle économique.

4.5 Satisfaction
On a brièvement parlé plusieurs fois, mais la me-
sure de la satisfaction n’est pas une option. Com-
bien de business ignorent complètement ce que
leurs clients pensent d’eux ! Ce n’est pas parce que
vous avez encore des clients qu’ils vous aiment…
Par exemple presque toutes les banques en Afrique de l’Ouest
sont cordialement détestées de leurs clients. Celle qui un jour s’en
préoccupera raflera le marché des particuliers à peu de frais…
La satisfaction se mesure si possible à froid pour ne pas biaiser le
client et si possible pas par la même personne qui a délivré le ser-
vice, pour la même raison. Un micro-QCM en ligne, par email,
par SMS, par WhatsApp ou simplement à l’oral au téléphone peut
faire l’affaire. Mais si votre score n’est pas très bon, c’est signe
que vous êtes mauvais et il faut être capable de l’accepter.
Pour compléter un simple taux de satisfaction problématique, il
faut de l’information qualitative : quels sont les problèmes selon
les clients ? A quelle fréquence ? Quel est leur ressenti ? Quel est
leur conseil ? Pour cela on a souvent recours à des « focus
groups ». Ce qui est un grand mot pour dire qu’on réunit
quelques clients dans une pièce, qu’on leur offre un verre de thé
et qu’on discute avec eux pendant 45 minutes de leur perception,
leurs problèmes, leurs solutions. Il existe beaucoup de littérature
en ligne sur le sujet.

Version mobile 55
4.6 Le coût du paiement
Le coût du paiement n’est pas un détail en Afrique.
Dans beaucoup de pays, le paiement représente
un surcoût de 3% environ. A retirer de la marge…
ça pique ! Si on dit à raison qu’en Afrique « cash is
king », aucune solution n’est un miracle.
• Visa et Mastercard : pour lutter contre le blanchiment, la
fraude, pour compenser les faibles volumes et parce que la
concurrence est faible, les transactions en ligne coûtent gé-
néralement autour de 3% au final. Une négociation est donc
essentielle. Sachez qu’en occident c’est moins de 0,5%.
• Mobile money : à quelques exceptions près, il y a sur les
marchés un leader, qui écrase la concurrence et maintient
des marges aussi élevées que possible grâce à sa position do-
minante. Même s’il est possible sur les marchés les plus
mûrs de descendre à moins d’1%, là encore la moyenne est
plutôt autour de 3% de commission.
• Le cash : la gestion du cash a un coût : taxe sur les paiements
cash de plus de 100.000F (1% au Sénégal), rendu de mon-
naie déficitaire (50F sur un achat de 5.000 F, ça fait 1%),
l’achat d’une caméra de surveillance, d’un coffre, les trajets
en plus, le double contrôle en comptabilité, les erreurs,
pertes et vols occasionnels, temps passé à faire la queue à la
banque… tout cela peut coûter plus de 3% au total.
Il faut donc mettre en place des règles claires, limiter les risques
et calculer les coûts !

Version mobile 56
4.7 Le taux de transformation
Dans beaucoup de pays d’Afrique, la culture du
e-commerce et lourdement infléchie par de nom-
breuses tendances, comme la méfiance envers un
support qui est également le lieu de nombreuses
arnaques, l’alphabétisation incomplète d’une part
significative de la population, le besoin de marchander… Il en
ressort que les canaux personnels (WhatsApp, Messenger, télé-
phone) convertissent bien mieux que les canaux automatisés
(tunnel d’achat sur les sites web, formulaires en ligne…).
Pour faire de cette contrainte une
opportunité, on peut être créatif
et par exemple utiliser Google
Meet comme outil de conver-
sion : le client arrive (sans avoir à
installer de logiciel) sur un écran
où il voit le visage d’un commer-
cial qui lui parle et le partage de
l’écran du commercial (mobile ou
laptop). Le commercial, connecté
au site web en utilise le moteur de
recherche, l’ajout au panier puis
le tunnel d’achat pour prendre la
commande.
Le client est formé à l’utilisation
du site, tout en étant dans un en-
vironnement propice à la vente et
toutes les commandes sont cen-
tralisées sur le site… Ou bien ima-
ginez votre propre mécanisme de
vente ?
Vente en vidéo sur
smartphone

Version mobile 57
Mais n’oubliez pas : ce n’est pas vous qui ferez changer le com-
portement de vos clients. Allez dans leur sens ou perdez-les !

4.8 L’inbound Marketing

Très à la mode dans les milieux digitaux en
Afrique depuis quelques années, l’inbound mar-
keting consiste à laisser venir les clients à soi grâce
à des « appeaux » qui les attirent gratuitement,
« naturellement ».
Le cœur d’une stratégie d’inbound marketing est généralement
basé sur du « content marketing », autrement dit du marketing
de contenu. L’idée consiste à créer des contenus pertinents et
utiles autour de votre offre produit, pour que des internautes, at-
tirés (grâce à Google et au SEO) par ce contenu finissent par
acheter vos produits.
Premier bémol, de taille : le contenu est difficile à produire. C’est
un métier qui ne consiste pas à enfiler des mots-clés. Que ce soit
des écrits, des photos ou des vidéos, ils doivent être originaux, de
qualité et apporter une réelle valeur aux clients.
Second bémol, de taille également : cette stratégie est une straté-
gie à long terme. Quantité, qualité et durée doivent être au ren-
dez-vous. On ne devient pas une référence sur un sujet par ha-
sard, au détour d’un post sur un blog. Il vous faut une expertise,
une régularité et des efforts légitimes et prolongés.
Le SEO (ensemble de techniques pour optimiser votre référence-
ment sur Google ou Search Engine Optimisation) est une chose
utile, mais rarement suffisante, d’autant que Google lui-même
vous évaluera à l’aune de vos contenus et de ce qu’en penseront
vos visiteurs… pas de miracle.

Version mobile 58
4.9 Viralité, bouche-à-oreille, effet waouh
Le bon vieux bouche-à-oreille, connu depuis
l’aube du commerce prends désormais avec le di-
gital des noms plus branchés, comme la viralité ou
l’effet waouh (wow effect, en anglais).
Très étudié à la lumière de la diffusion des mèmes,
la viralité est une propriété accidentelle (même si recherchée)
d’éléments de communication, qui par le jeu des partages et des
algorithmes des réseaux sociaux, dépassent largement l’impact
qui leur était prédit.
En tant que telle, la viralité est très recherchée car elle permet,
sans dépenser beaucoup d’argent, de toucher un très grand
nombre de personnes. Elle est donc perçue comme un outil de
communication.
Cela dit, la viralité est nécessairement insaisissable. Car si un
contenu connait une diffusion virale incroyable, il « ferme » la
porte derrière lui. Pour être viral, un contenu doit contenir un
facteur de nouveauté et de surprise, qui ne peuvent s’industriali-
ser. Mais il y a une vaste littérature en ligne sur le sujet pour ceux
qui veulent s’y essayer.
L’effet waouh, lui est moins prétentieux et plus accessible. Il re
pose sur le principe suivant : en tant que commerçant, vis-à-vis
d’un client, si vous faites ce que vous avez dit, vous aurez un client
satisfait ; et ensuite ? Le client satisfait reviendra peut-être un
jour. Mais si au lieu de faire ce que vous aviez promis, vous faites
plus ; vous dépassez les attentes, vous surprenez le client, vous le
« bluffez », que se passe-t-il ? Le client se dit « waouh, in-
croyable ! » et il cherchera immédiatement à parler à un tiers de
son aventure. Et ton témoignage sera bien plus sincère et con-
vainquant auprès de ses connaissances que celui d’un commer-
cial. Ce qui est essentiel pour générer cet effet, c’est la surprise ;
il ne faut pas prévenir le client à la base…

Version mobile 59
Cet effet waouh permet de transformer vos clients en commer-
ciaux gratuits. Enfin pas tout à fait, car bluffer un client a un coût.
Mais un peu de créativité peut aider à maintenir ce coût sous con-
trôle ; voici quelques idées pour servir d’inspiration :
• Livrez vite, très vite. En 20 minutes ? En 1h ?
• Livrez plus. Vous avez des produits bientôt expirés ? Ou qui
ne partent jamais ? Offrez-les à des clients à qui ça fera plai-
sir.
• Offrez des réductions. Bon de réduction pour une prochaine
commande, etc. Mais rien n’est plus puissant et plaisant que
du cash, même quand c’est peu !
• Offrez des gadgets. Mais attention, si vous offrez un porte-
clé à votre marque pour une commande de 100.000 F, peu
de clients se diront « waouh, un porte-clé ! ».
• Trouvez des partenaires complémentaires qui veulent se
faire connaitre et ajoutez des échantillons de leur offre à vos
produits.
• Offrez du service, du conseil…
…et sachez arrêter. Si vos efforts pour l’effet waouh vous coutent
argent et effort, ce n’est pas forcément une stratégie long terme.
Car pour que le client se dise vraiment « waouh », il faut souvent
mettre le paquet… S’il se dit juste « sympa… », vous aurez le coût,
mais pas le bénéfice…

4.10 L’outbound marketing

Aussi appelé « marketing sortant », il consiste à
aller chercher de potentiels clients là où ils sont et
à leur présenter des offres commerciales alors
qu’ils n’ont rien demandé. Autrement dit, de la
publicité.
C’est aussi une stratégie sur laquelle on n’est pas autonome, il
faut faire appel à une régie publicitaire et cela a un coût propor-
tionnel à la quantité de publicité que vous voulez. Spots à la

Version mobile 60
télévision, panneaux d’affichage en ville, bannières sur des sites
web, posts sponsorisés sur les réseaux sociaux… l’outbound mar-
keting est aussi la seule stratégie dont l’efficacité est directement
liée à son budget. Petit budget, petit impact, gros budget, gros
impact. Jusqu’à un certain point…
Mais beaucoup d’entreprises font peu ou pas de publicité, car
elles n’ont même pas mesuré leur Taux d’Acquisition et que dans
cette situation, donner de l’argent durement gagné à Facebook
ou Google pour un ROI hypothétique semble stupide. Mais une
fois ce taux établi (par exemple à 10%), cela permet de prédire
que 1.000 FCFA investis en publicité permettent de générer en
moyenne 10.000 FCFA de chiffre d’affaires. Et cette information
est ultra-importante : si c’est rentable alors la question que se
pose tout entrepreneur n’est pas « dois-je faire de la publicité »,
mais « quel montant maximal peut-on investir en publicité ». Car
trouver de l’argent pour une machine à cash n’est jamais difficile.
Il y a plusieurs stratégies techniques pour déclencher des ventes
en ligne, selon les fournisseurs de contenus digitaux que vous uti-
lisez (principalement Google et Facebook) :
• La construction d’une communauté : autrement dit, l’achat
de « likes » … C’est une technique indirecte, qui suppose
que dans un second temps, du « community management »
« gratuit » permettra de transformer cette communauté en
clients. C’est l’approche la plus ancienne, elle est en perte de
vitesse (car par exemple sur Facebook un post n’est vu en
moyenne que par 7% des abonnés). En Afrique subsaha-
rienne francophone, un « like » qualifié « coûte » environ
0,01 €.
• La génération de trafic : une publicité attire l’internaute vers
le site web ou une « landing page ». Charge ensuite au site
web de convertir le visiteur. En Afrique subsaharienne fran-
cophone, un visiteur qualifié « coûte » environ 0,02 €.
• La génération de conversation : une publicité incite l’inter-
naute à démarrer une discussion, par exemple sur Messen-
ger. Charge ensuite au commercial de l’autre côté de

Version mobile 61
 convertir l’interlocuteur. En Afrique subsaharienne franco-
phone, une conversation qualifiée « coûte » entre 0,10 € et
0,15 €.
• La génération de prospects : une publicité incite l’internaute
à remplir un court formulaire en ligne (spécifique à Face-
book). Charge ensuite aux commerciaux de contacter les
prospects (par téléphone, email…) pour les convertir. En
Afrique subsaharienne francophone, une conversation qua-
lifiée « coûte » entre 0,10 € et 0,15 €.
• La génération de ventes : grâce à un pixel espion placé sur
le site du marchand, Google ou Facebook utilisent leur ob-
servation du comportement des utilisateurs et leur im-
mense base de personnes et de comportements pour trouver
des personnes non pas susceptibles d’aimer une publicité,
mais susceptibles de passer une commande. En Afrique
subsaharienne francophone, le « coût » d’un client démarre
à 3 € et peut monter sans limite (si vous vendez des Mac-
Books ou des villas).
Pour que ces campagnes publicitaires soient efficaces, il ne faut
pas cibler au hasard, surtout avec des budgets limités. Il est im-
portant de se concentrer sur l’audience la plus susceptible d’ache-
ter. Et justement les Facebook, Google, etc. passent leur temps à
collecter de l’information pour segmenter les internautes et four-
nir aux marchands des audiences qualifiées. Voici quelques as-
tuces :
• Sur Facebook, il existe un « ciblage avancé » qui regroupe
pour chaque zone les personnes qui selon Facebook on un
comportement d’Acheteurs Actifs. Ils sont par exemple
64.000 fin 2020 à Lomé.
• Dans la même logique, si vous souhaitez une clientèle plus
étendue, il existe un « ciblage avancé » qui regroupe pour
chaque zone les personnes qui – selon Facebook – sont in-
téressées par le shopping en ligne. Ils sont par exemple
550.000 à Lomé.

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 • Moyennant l’installation sur votre site d’un pixel espion ou
automatiquement sur votre Page Facebook, les internautes
peuvent être enregistrés dans la base de données (de Google
ou Facebook, pas chez vous) lorsqu’ils visitent votre site ou
votre page ; et moyennant finance, être ciblés en dehors de
votre site ou page. C’est le « remarketing » ou « retarge-
ting ». Cette audience est naturellement qualifiée, car il
s’agit de gens ayant probablement un intérêt pour votre en-
treprise ou vos services.
Pour les plus avancés : Il existe en cependant une notion de
saturation sur tout réseau publicitaire. La conséquence est qu’il
existe un montant optimal à y dépenser pour maximiser son bé-
néfice, car le Taux d’acquisition augmente (se dégrade) avec le bud-
get dépensé. Dans le graphe ci-dessous, le budget marketing aug-
mente de gauche à droite. Au début, le chiffre d’affaires suit de
façon linéaire, comme le bénéfice. Mais à un certain moment, le
chiffre d’affaires augmente moins vite que le budget marketing et
au-delà de ce point, le bénéfice diminue.

Version mobile 63
Ce point optimal ne peut être calculé a priori, mais doit être établi
empiriquement, en augmentant le budget progressivement et en
mesurant soigneusement tous les autres paramètres.
Mais il est évident que si vous êtes à gauche de la courbe, vous
devriez réinvestir vos bénéfices dans le marketing pour vous dé-
placer vers la droite progressivement et puisqu’en digital le délai
est très court entre investissement publicitaire et chiffre d’af-
faires, vous arriverez assez vite au budget marketing optimal.

Version mobile 64
4.11 International
C’est la solution de croissance la plus facile à ima-
giner. Faire la même chose, mais ailleurs. En la
matière, très difficile de donner des règles univer-
selles, mais l’international a réussi à de nom-
breuses entreprises ; et de nombreuses autres ont
échoué. Voici quelques points d’attention pour optimiser vos
chances :
• Faites-le vous-même, car tous les efforts, toute la détermi-
nation et toute l’intelligence qu’il vous aura fallu pour mon-
ter votre premier pays ne se trouvent chez personne d’autre.
Particulièrement la détermination est une qualité très rare.
• Attention à la culture, même si de nombreux pays africains
partagent les mêmes langues ou les mêmes ethnies. On ne
fait pas du business à Dakar comme on le fait à Abidjan.
• Attention au pouvoir d’achat. On a tendance à être victime
des tendances « politiquement correctes », qui interdisent
de rappeler que l’Afrique est un continent pauvre. C’est
pourtant une réalité, même si inégale.
• Attention aux distances. La géographie africaine n’est pas
linéaire et le transport des personnes ou des biens peut être
un cauchemar financier ou administratif entre deux pays
pourtant apparemment proches. L’intégration africaine est
encore loin d’être une réalité.
Le développement à l’international est donc à la fois un risque et
une multiplication des risques. Plus vous servez de pays, plus la
probabilité d’une crise est élevée.
Mais c’est aussi une opportunité et la multiplication des sécuri-
tés. Si une crise se produit dans votre pays d’origine, vous aurez
des options pour compenser.

Version mobile 65
4.12 Levée de fonds
C’est un sujet aussi vaste que complexe qu’on ne
va qu’effleurer ici, à la lumière spécifique du
e-commerce.
Pour de petites levées de fonds, que ce soit en
« love money » ou par des « business angels », ce
qui compte c’est surtout votre engagement personnel et la renta-
bilité rapide du projet.
Mais quand on dépasse les besoins accessibles à ces niveaux, on
est confronté à un certain nombre de limitations :
• Le commerce n’est pas perçu comme un moteur du dévelop-
pement et ne bénéficie que de peu d’attention et d’aides.
• Le e-commerce n’est plus innovant en soi. Amazon fête ses
25 ans désormais.
• Les investisseurs cherchent des modèles économiques avec
assez peu d’investissement pour grandir. Par exemple, ils
préfèrent les modèles de marketplace, sans stock, aux mo-
dèles classiques.
• La place est déjà pas mal prise, Jumia en tête, qui a d’ail-
leurs bien du mal à convaincre. Sa valorisation joue aux
montagnes russes…
• Les tailles de marchés sont réduites. A part le Nigéria,
l’Egypte ou l’Afrique du Sud, les populations et les PIB sont
problématiques pour un passage à l’échelle.
Mais difficile ne veut pas dire impossible. Préparez votre « pitch
deck » (en anglais), entrainez-vous et commencez petit, autour
de vous, augmentez votre réseau, écoutez les retours et montez
dans les niveaux.

Version mobile 66
5 Piloter le e-commerce
La traçabilité des ventes est le principe qui con-
siste à retracer l’origine de chaque vente. Quand
un client entre en boutique et achète un produit
ou qu’il téléphone pour passer commande ou bien
remplit son panier sur le site web, il faut savoir ce
qui l’a fait venir. A-t-il vu une publicité à la TV ? Sur Facebook ?
Un autre client l’a-t-il convaincu ? A-t-il fait une recherche sur
Google Maps ?
Il s'agit là d'une bonne pratique recommandée dans tous les
livres sur la vente. Et cette traçabilité des ventes sert en particu-
lier à mesurer le Chiffre d’affaires spécifique d’un canal de vente,
pour ensuite le comparer au budget marketing de ce même canal
de vente et ainsi calculer un des plus importants ratios : le Rap-
port Coût-Revenu, autrement dit le Taux d’Acquisition.
Attention : ce chapitre est un peu plus difficile que les précédents.
Mais il est essentiel dès lors que l’on veut des résultats et de la
croissance. Sans pilotage par le Taux d’Acquisition, le e-com-
merce est souvent un échec relatif ; accrochez-vous !

5.1 Le Taux d’Acquisition

Aussi appelé Rapport Coût-Revenu Marketing (ou
MCIR, Marketing Cost-Income Ratio, en anglais),
le Taux d’Acquisition pour une entreprise ou pour
un canal de vente, est le rapport entre les coûts
marketing et le Chiffre d’affaires (de l’entreprise ou
du canal). Par exemple si l’entreprise a besoin de dépenser
400 €/mois de publicité pour réaliser 10.000 € de Chiffre d’af-
faires, son Taux d’Acquisition est de 400/1.0000 = 4 %.
Plus le Taux d’Acquisition est petit, mieux c’est ; c’est en quelque
sorte le pourcentage des ventes qui s’évapore en frais marketing ;

Version mobile 67
ou le pourcentage des ventes qu’il faut investir en marketing ; il
vient diminuer la marge brute. Par exemple si on a une marge de
20 % et un Taux d’Acquisition de 10 %, ça signifie que le marke-
ting « mange » la moitié de la marge. Si le Taux d’Acquisition est
de 4 %, ça signifie que la marge brute réelle passe de 20 % à 16 %.
Si le Taux d’Acquisition est supérieur à la marge brute, alors on
dépense plus qu’on ne gagne. On perd de l’argent à chaque vente
à cause du budget marketing.
On considère que pour un business « assis », qui maintient sa
part de marché sans agressivité commerciale, le budget marke-
ting doit constituer 2 à 4 % du chiffre d’affaires. Ce Taux d’Acqui-
sition peut augmenter à plus de 10 % si on est en phase de crois-
sance et même dépasser la marge brute en phase de conquête :
on vend à perte, mais on constitue une base de clients dont la
valeur totale permettra d’obtenir un retour sur investissement au
final.

5.2 Exemples pratiques

Supposons que vous disposiez d'une boutique
physique en centre-ville et de 4 commerciaux de
terrain qui parcourent les marchés et les événe-
ments grand public pour faire des ventes supplé-
mentaires.
Il est évident que vous allez vouloir mesurer les chiffres d'affaire
générés chaque mois par chaque commercial pour les comparer
et identifier quel commercial mérite le mieux son salaire et don-
ner des primes de motivation aux meilleurs ou vous séparer des
moins efficaces. C'est l'idée fondamentale, que nous allons géné-
raliser dans le digital.
Pour comparer l'efficacité d'un commercial, sans être biaisé par
la différence d'expérience entre les commerciaux, vous allez com-
parer le chiffre d'affaire qu'il génère au coût qu'il représente

Version mobile 68
(probablement son salaire fixe, ses primes et ses frais de trans-
port ou communication) ; c’est précisément le Taux d’Acquisi-
tion.
Prenons un commercial qui a un salaire fixe de 400 €, 200 € de
primes en moyenne et 100 € de frais mensuels ; supposons qu'il
rapporte en moyenne 10.000 € par mois. Son Taux d’Acquisition
vaut (400 € + 200 € + 100 €) / 10.000 € = 7 %.
Il est également possible de calculer un Taux d’Acquisition pour
la boutique : son coût est la somme du loyer, des charges, de
l'amortissement de l'équipement et du salaire des gens qui y tra-
vaillent. Son chiffre d'affaire est évidemment disponible.
Par exemple prenons une boutique avec un loyer de 1.000 €,
100 € de charges (eau, électricité, connexion…), 1.000 € de sa-
laires (caissier, magasinier, vendeurs…) et 10.000 € d'équipe-
ment à amortir sur 36 mois (donc 10.000/36 = 278 €/mois). Le
coût total mensuel est donc de 2.378 € ; supposons que la bou-
tique réalise en moyenne 10.000 € de ventes par mois. Son Taux
d’Acquisition vaut 2.378 / 10.000 = 24 %.
Chaque canal a un Taux d’Acquisition. Par exemple une publicité
sur Facebook, en moyenne, peut coûter 2 € par jour ; et elle peut,
toujours en moyenne, générer 10 appels, dont 2 finiront par une
vente de 10 € chacun. Donc chaque jour en moyenne le Taux
d’Acquisition vaut 2 € / (2 x 10 €) = 0,1 = 10 %.

5.3 Comment le mesurer ?

Quand un client appelle ou quand une commande
tombe sur le site web, comment savoir quelle pu-
blicité l’a convaincu ? C’est là que réside la cause
du manque de traçabilité des ventes. Dans les mo-
dèles de ventes les plus fréquents en Afrique, les
canaux se mélangent et la traçabilité se perd. Un client voit une
publicité sur Facebook, clique dessus et arrive sur un site web,
mais au lieu de passer commande en ligne, il va contacter le

Version mobile 69
service client par WhatsApp pour passer commande. Ou bien il
voit une publicité sur un affichage dans la rue et contacte l’entre-
prise sur Messenger via sa page Facebook. Dans les deux cas,
l’origine de la vente n’est pas évidente.
Et c’est d’autant plus difficile que la personne qui fait la vente a
souvent une incitation (prime, etc.) à la vente, mais pas à la tra-
çabilité. Une fois la vente faite, mission accomplie, l’origine de la
vente n’est pas son problème. C’est à cette étape critique que l’in-
formation est collectée… ou perdue.
Comment faire alors pour retracer chaque vente à son origine
alors ? Il existe quelques techniques simples et classiques. Elles
ont toutes lieux après l’enregistrement de la vente : on ne doit ja-
mais perturber le processus de vente, même pour une chose aussi
importante que la traçabilité.
1. La demande à chaud : une fois la vente enregistrée à la
caisse ou au téléphone, l’agent qui a fait la vente demande
avec le sourire : « Ça vous embête de nous dire ce qui vous
a convaincu de venir ? Avez-vous vu nos publicités ? ».
2. La demande à froid : chaque jour ou chaque semaine, un
agent prend contact avec les clients (par email, téléphone,
WhatsApp, selon ce qui est disponible) et leur demande
avec le sourire « Bonjour, vous avez passé commandes chez
nous ce matin ; je voulais simplement savoir si vous étiez
satisfait et ce qui vous a convaincu de venir ? Avez-vous vu
nos publicités ? ».
3. L’information automatique et informatique : dans le cas
particulier des ventes 100 % en ligne, il est assez facile de
connecter les outils marketing (Google ou Facebook) avec
les outils de vente (site web de e-commerce) pour que par-
cours de l’utilisateur soit automatiquement tracké. Plus
d’information ci-dessous.

Version mobile 70
5.4 Le Taux d’Acquisition sur un site web
Généralement, les ventes en lignes sont suivies
par des outils commerciaux (l’administration des
ventes, dans le back-office du site de e-commerce)
et des outils statistiques (Google Analytics, dans
95 % des cas, du fait de sa puissance, sa simplicité
d’installation et sa gratuité).
Pour que le site web (et donc l’administration des ventes et
Google Analytics) sache d’où vient l’internaute et potentiel client,
on met en place des liens spéciaux dans les campagnes que l’on
met en place. Ces liens utilisent ce qu’on appelle un peu pompeu-
sement « Urchin Tracking Module » ou codes UTM ; cela con-
siste à prendre le lien d’origine, par exemple https://mar-
chand.com/phones/GalayS et à y ajouter 3 informations : la
source (facebook, google, email, partenaire…), le medium (email,
réseaux sociaux, app mobile) et la campagne ou publicité (offre
de Noël, promo vacances, lancement des Samsung…). Voici à
quoi ressemble le lien ainsi tracké : https://mar-
chand.com/phones/GalaxyS?utm_source=face-
book&utm_medium=web&utm_campaign=lancement-
samsung.
Lorsque l’internaute clique sur la pub « lancement Samsung »
sur Facebook, il est redirigé vers la page https://mar-
chand.com/phones/iphone12, mais le site web et Google Analy-
tics auront étés informés qu’il vient de cette campagne. Et s’il fi-
nit par acheter un iphone, le chiffre d’affaires généré sera bien
associé à la campagne « lancement Samsung ». Et le Taux d’Ac-
quisition facile à calculer en intégrant les différents budgets mar-
keting et commerciaux dépensés.

Version mobile 71
5.5 Pubs Google et Facebook
Une fois que l’internaute a cliqué sur la publicité,
impossible pour Google ou Facebook de savoir s’il
va acheter quelque chose au final. Certaines publi-
cités génèrent beaucoup de clics, mais peu de
ventes. D’autres le contraire. Pour optimiser les
campagnes de publicité, on peut aussi créer une traçabilité inver-
sée. Pour cela Google et Facebook proposent tous les deux un
« pixel », qui est en fait un petit bout de code javascript qu’il faut
soigneusement placer sur le site.
Ce « pixel » est un espion qui permet respectivement à Google et
à Facebook de savoir ce que les internautes qu’ils vous envoient
font sur votre site. Et pas seulement les clics sur des pages, mais
aussi des ajouts au panier et des validations de formulaires. Il né-
cessite quelques minutes d’un développeur qui sait ce qu’il fait.
En échange de vous faire espionner les GAFA, les pixels peuvent
ainsi vous calculer en temps réel le Taux d’Acquisition directe-
ment dans vos outils de gestion de campagne, pour identifier les
publicités, les cibles ou les campagnes qui ont le meilleur rende-
ment commercial.

5.6 Les freins à la traçabilité

Si la traçabilité des ventes était facile à obtenir,
tout le monde aurait mis en place un mécanisme
pour la mesurer. Le fait est que c’est un manque
chez de très nombreux commerçants et même e-
commerçants. Voici quelques freins à faire sauter
les uns après les autres :
• Les personnes en charge de la vente ne sont pas intéressées
à la traçabilité de ces ventes. Les caissiers et commerciaux
n’ont généralement pas d’objectifs liés à cette traçabilité.

Version mobile 72
 • Les personnes en charge du marketing sont souvent très ju-
niors et ne savent pas expliquer aux commerciaux et cais-
siers l’importance de cette traçabilité. Ils préfèrent rester
des centres de coûts discrets, que devenir des centres de
profits exigeants, en faisant mesurer la rentabilité de leurs
actions.
• Les personnes en charge de la vente sont souvent pressées.
Dans les boutiques physiques en particulier, où tous les
clients doivent passer, il est souvent préférable de ne pas
risquer de perdre une vente (client pressé qui attend), sous
prétexte de collecter de la donnée (traçabilité des ventes).
On peut demander à un assistant ou un stagiaire d’assister
le caissier et de prendre en charge le client une fois qu’il a
payé, avant qu’il ne sorte du magasin.
• Les personnes en charge de la traçabilité sont souvent dé-
connectées du service qui conçoit des actions marketing et
des nouvelles campagnes. Il faut donc une information des-
cendante très régulière (hebdomadaire ?) pour que les
équipes de vente sachent quelles campagnes sont en train
de tourner, sur quel support, pour savoir quelles questions
poser. Un questionnaire dynamique sur un smartphone
(Google Forms ?) peut être utile en cela.

5.7 Analyse multicanale

Il s’agit d’une analyse moins large, mais plus dé-
taillée que l’analyse initiale. C'est un exercice que
vous devez faire avant de commencer et à inter-
valle régulier ensuite, à chaque fois qu'il y a des
évolutions de vos canaux de vente. Dans une en-
treprise digitale mature, c'est une analyse qui se fait quotidien-
nement, sur la base d'un tableau de bord automatique.
Cette analyse est un outil de pilotage tactique et peut même per-
mettre de prendre des décisions stratégiques. Elle n'est pas

Version mobile 73
spécifique au monde digital ; c'est une analyse essentielle pour la
rentabilité du business.
Cette analyse peut se faire à différents niveaux de détail. Chaque
niveau d'analyse donne des informations importantes pour les
prises de décision. Le premier niveau est celui de l'entreprise
dans son ensemble, tous canaux confondus. Cela donne une idée
globale de l'efficacité de l'entreprise. Le second niveau est celui
des canaux principaux (ex : commerciaux, boutique, Facebook,
site web). Le troisième niveau est celui des sous-canaux indivi-
duels (ex : chaque commercial individuellement, chaque publi-
cité digitale, chaque point de vente…).
L'idée de base est très simple : il s'agit de comparer ces diffé-
rentes entités pour déterminer lesquelles sont les plus et les
moins rentables, de comprendre pourquoi et de privilégier stra-
tégiquement celles qui sont les plus efficace et réduire ou arrêter
celles qui sont les moins performantes.
Lors de l'Analyse initiale, vous avez identifié vos différents canaux.
Il s'agit à présent d'établir un certain nombre de chiffres pour
chaque canal :
• Le Chiffre d’affaires
• Le Taux d’Acquisition
• Le taux de marge brute
• Le taux de nouveaux clients
• Le taux de transformation
• Le taux de rebond

Version mobile 74
5.8 Exemple
Voici un exemple de tableau de bord multicanal manuel, avec des
chiffres semi-réalistes :
Taux
Chiffre Nouv Taux Taux
Janvier 2021 Acqui-
d’affaires clients transfo rebond
sition
Visiteurs boutique 950.000 22% 50% 38% 20%
Ahmed 400.000 18% 70% 60% 0%
Jean-Paul 400.000 25% 90% 50% 10%
Facebook : pub voiture 120.000 9% 90% 1,1% 55%
Facebook : pub chaussure 380.000 11% 70% 0,9% 60%
Emailing janvier 50.000 2% 12% 4% 82%
Trafic naturel 180.000 4% 22% 6% 15%

5.9 Interprétations
Il s’agit d’un outil de pilotage. Son interprétation
a donc pour objectif de prendre des décisions
commerciales stratégiques essentielles. C’est l’es-
sence même de « l’informatique décisionnelle »
ou « Business Intelligence » pour le e-commerce.
Ci-dessous un exercice d’analyse fictif du tableau ci-dessus :
• Chiffre d’affaires : cet indicateur est important pour se con-
centrer sur les choses importantes. Dans cet exemple, amé-
liorer la performance de la boutique de 10% serait plus effi-
cace que doubler celle de l’emailing (mais peut-être plus dif-
ficile ?).
• Taux d’acquisition : c’est l’indicateur le plus important. Cet
indicateur donne l’efficacité commerciale des différentes
dépenses. Dans cet exemple, il vaut mieux investir de l’ar-
gent sur Facebook que sur la boutique en ville. A l’extrême,
on peut progressivement basculer sur un modèle 100% Fa-
cebook et 0% Facebook, avec de bien meilleurs rendements.

Version mobile 75
 On aimerait beaucoup augmenter l’emailing et de trafic na-
turel, malheureusement de sont des canaux où ce n’est pas
une question d’argent : pour augmenter l’emailing, il faut
augmenter la base d’emails ; pour augmenter le trafic natu-
rel, il faut améliorer le SEO, la notoriété, ce qui est indirect
et lent.
• Nouveaux clients : c’est à double tranchant : on veut fidéliser
des clients existants, mais aussi augmenter notre base de
clients.
• Taux de transformation : une boutique « convertit » un visi-
teur sur 2 ou 3 ; une campagne digitale un visiteur sur 100
ou 1.000 ; c’est surtout pour comparer des choses compa-
rables, comme le taux de conversion de deux commerciaux
ou de deux campagnes digitales.
• Taux de rebond : c’est un « petit » indicateur qui permet sim-
plement de repérer des alertes. S’il s’envole, c’est que la qua-
lité du trafic ou la qualité du site se dégrade. Mauvais ci-
blage, panne logicielle…
Décisions : le tableau de bord permet de déterminer où il est le
plus efficace d’investir, avec quel retour sur investissement. On
conseille de « piloter en douceur » sans donner des coups de frein
ou de volant. Si un canal semble plus performant, on le privilégie
de plus en plus, progressivement, sans arrêter le reste. Certains
canaux sont par exemples performants à faible volume, mais s’es-
soufflent très vite et ne peuvent remplacer un canal moins per-
formant, mais à plus forte capacité. Attention également à ne pas
mettre tous ses œufs dans le même panier et trop fragiliser le bu-
siness.

Version mobile 76
5.10 Tableau de bord
Un tel tableau décisionnel est assez facile à rem-
plir chaque mois. Il peut même être entièrement
automatique au sein d’un logiciel de gestion
comme Sage ou Odoo. Voici d’où viennent les in-
formations essentielles :
• Chiffre d’affaires : c’est paradoxalement le plus difficile à
établir ; car il faut rattacher chaque vente à son origine. Le
chapitre sur la traçabilité des ventes explique cela en détail.
• Taux d’Acquisition : les budgets sont clairement fournis
par les différents outils marketing, avec autant de finesse
que nécessaire. Les factures et dépenses du mois font le
reste. Le Taux d’Acquisition est juste le rapport entre les
budgets et les Chiffres d’Affaires.
• Nouveaux clients : Il faut poser la question, en même
temps que pour l’origine de la commande ou la satisfaction
client.
• Taux de transformation : Google Analytics le calcule de
façon efficace ; hors ligne, un décompte manuel assez
simple permet de connaitre le nombre de visites.
• Taux de rebond : pareil que le taux de transformation.
Il ne faut pas hésiter à faire des analyses plus en détail de temps
en temps. Par exemple dans Facebook on pourrait avoir 2 cam-
pagnes distinctes avec des cibles différentes, chacune avec 6 pu-
blicités alternatives (textes ou images différents) ; cela fait 12 ca-
naux à optimiser.

Version mobile 77
6 Maquette e-commerce
Pour ceux qui souhaitent disposer d’un site
e-commerce, voici une maquette non-graphique
d’un site e-commerce compatible avec la culture
commerciale africaine. Il est assez éloigné des mo-
dèles standards fournis par WooCommerce
(WordPress), Prestashop, Magento, etc. qui sont calés sur les be-
soins fonctionnels et des habitudes des consommateurs occiden-
taux.
Il s’agit évidemment d’une maquette mobile, car le mobile cons-
titue 75 % du trafic en 2020, parfois plus selon la cible. Vous de-
vez perdre votre habitude de vérifier un site web à partir de votre
laptop. C’est sur mobile qu’on conçoit et teste un site web.
Il est évidemment
possible d'en dériver
une version pour lap-
top (et ses 20 % du
trafic), la plus simple
étant de simplement
afficher le site mobile
dans une colonne au
centre du navigateur.
L’approche dite adap-
tative est plus fine,
mais plus complexe et permet d’avoir un rendu plus classique sur
laptop.
Il s'agit d'un guide indicatif, non d'un modèle absolu à respecter.
On peut s’en inspirer très librement. Son seul objectif est de four-
nir une interface efficace commercialement. En particulier il
s’agit d’une maquette non-graphique. Polices, couleurs, images,
icones, tout cela est hors-sujet ici.

Version mobile 78
6.1 Structure de la page d’accueil

Les pages d’accueil sont les éléments les plus critiques pour le
taux de transformation. Elles sont parfois très longues, mais doi-
vent suivre une logique claire.

Version mobile 79
6.2 Menu de navigation

De plus en plus, les internautes africains utilisent les outils

« classiques » de la navigation mobile : le menu principal et le
moteur de recherche.

Version mobile 80
6.3 Début de Page d’Accueil

On peut également mettre une première sélection de produits

avant les catalogues : meilleures ventes, sélection de la semaine,
meilleurs rapports qualité-prix…

Version mobile 81
6.4 Liste de produits

La « liste produits » peut s’afficher en tant que page (catégorie de

produits) ou intégrée dans une autre (meilleures ventes sur la
page d’accueil) ou encore en tant que résultat de recherche.
Si le nombre de produits dépasse 40, un tri par prix croissants est
recommandé.

Version mobile 82
6.5 La fiche produit

La « fiche produit » peut être utilisée comme une page indépen-

dante, mais peut aussi être intégrée à une autre page, par
exemple la « promo du jour » sur la page d’accueil.

Version mobile 83
6.6 Le tunnel de commande

Ce tunnel de commande très simple prend en compte le fait qu’un

appel de confirmation de commande systématique aura lieu
avant de lancer la préparation et pourra confirmer ou préciser
l’adresse.
Notez qu’on n’a plus d’email, qui est remplacé par WhatsApp. Le
formulaire doit être précédé par un récap de la commande.

Version mobile 84
6.7 Page de contact

La page contact est souvent recherchée en tant que telle ; elle est
donc nécessaire même si elle est redondante car les contacts doi-
vent être partout (en-tête de page, etc.). Cette page a pour objectif
de rassurer l’internaute sur la réalité de l’entreprise, de ses
hommes et de son service.

Version mobile 85
6.8 Alternative simplifiée : site statique

Cette version simplifiée d’un site en 3 pages permet d’avoir une

présence en ligne avec un très faible investissement et de faire
des ventes néanmoins. Principal inconvénient : la mise à jour des
produits est moins facile et on est limité en nombre. Google Sites
fait cela très bien par exemple (gratuitement).

Version mobile 86
7 Annexe : analyse initiale
Pour pouvoir être démarrer efficacement, il faut
une idée précise de votre situation. Voici une liste
de paramètres à mesurer au préalable, qui servi-
ront à l’identification des enjeux et à l'établisse-
ment du plan d'action. Ces éléments peuvent être
mesurés sur un an, un mois, une semaine, un jour. A vous de voir
à quel niveau de détail vous êtes capable de descendre.
Une fiche de synthèse est fournie au chapitre suivant pour noter
les valeurs de vos paramètres actuels.

7.1 Vos informations financières

Le Chiffre d'affaires
C’est la somme de vos ventes, souvent abrégé en
« C.A. » ; votre revenu total, quel qu’en soit l’ori-
gine. On le mesure généralement en valeur hors
taxes, ainsi que tous les autres montant financiers
qui seront cités dans ce document, pour éviter les erreurs de TVA
oubliée ou doublement prise en compte.
Le panier moyen
C’est le montant moyen d’une vente. Vous le calculez en divisant
votre Chiffre d’affaires par le nombre de ventes sur la période. Le
panier moyen est un souvent assez stable ; on agit sur lui en fai-
sant des réductions en fonction du volume, en faisant du « cross-
selling » (proposer au visiteur des produits qui sont complémen-
taires du produit qu’il veut acheter), de l’« up-selling » (proposer
au visiteur des produits alternatifs plus haut de gamme) ou en
modifiant les frais de port (si la livraison est chère, les petites li-
vraisons deviennent moins intéressantes).

Version mobile 87
Les coûts fixes
C’est la somme des coûts que vous devez payer, quel que soit le
montant de vos ventes. Par exemple votre loyer, le salaire de
votre comptable, etc. Il s’agit évidemment de coûts qu’il faudra
compenser par un certain Chiffre d’affaires, grâce à votre marge
brute. Si vous avez 1000 € de coûts fixes et 20 % de marge brute,
il faudra faire au moins 5.000 € de Chiffre d’affaires pour payer les
coûts fixes et commencer à gagner de l’argent.
La valeur du stock
C’est le coût de tous les produits immobilisés, qui dorment dans
votre entrepôt. Y compris le coût des taxes, transports, assu-
rances. qu’il a fallu payer pour le constituer. Cette somme (qui
varie dans le temps) constitue un investissement souvent lourd,
qui peut nécessiter un emprunt et donc un coût financier supplé-
mentaire.
La valeur vie client
C’est un indicateur un peu mystérieux, souvent appelé en anglais
« Customer Life Time Value » ou plus simplement « valeur totale
d’un client », qui est plus simple qu’il n’y parait. C’est une
moyenne du Chiffre d’affaires qu’un client génère durant toute sa
relation avec le commerce. Elle dépend donc du panier moyen, du
délai moyen entre 2 commandes et du taux de fidélité. Pour vous
épargner des calculs complexes, admettez que si un client com-
mande en moyenne pour une valeur de X par an, sa valeur totale
sur sa durée de vie est égale à environ 1,25 X avec 20 % de fidélité,
2 X avec 50 % de fidélité, 5 X avec 80 % de fidélité et 10 X avec
90 % de taux de fidélité annuelle.
Le budget marketing-vente :
C’est le total dépensé en actions marketing et commerciales,
c’est-à-dire ce qui amène un client potentiel à devenir un client
réel. En amont le marketing fait venir le client à la rencontre du
produit ou de l’entreprise et en aval le commercial va à la ren-
contre du prospect pour le convaincre et conclure la vente. Les
deux sont complémentaires et de plus en plus imbriqués avec le

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digital. On inclut dedans les coûts de publicité et de communica-
tion, le salaire des commerciaux, le coût des points de vente, la
participation à des salons professionnels.

7.2 Vos informations quantitatives

La durée du stock
C’est le temps qu’il faut pour que 100 % de la va-
leur de votre stock ait été vendu. Il s’agit évidem-
ment d’une moyenne, car dans le même temps
certains produits seront peut-être en rupture et
seront réapprovisionnés, alors que d’autres dormiront dans l’en-
trepôt. Un stock sain est un stock qui « tourne » rapidement ; il
faut trouver le meilleur équilibre entre minimalisation du stock
et risque de rupture. Il dépend donc aussi du délai de réapprovi-
sionnement possible.
Le délai de réapprovisionnement
C’est la durée moyenne qu’il y a entre la décision d’un réapprovi-
sionnement et la disponibilité des produits à la vente. C’est un
paramètre qui est à équilibrer entre la valeur de stock (plus on ré-
approvisionne vite, moins on a besoin d’immobiliser du stock) et
de la marge brute (plus on réapprovisionne vite, par exemple par
avion ou coursier et en petites quantités, plus le coût de revient
des produits est élevé et la marge faible). Le délai de réapprovi-
sionnement est donc plus un choix stratégique qu’une valeur
constatée.
La base clients
C’est votre trésor de guerre ; le nombre de clients récents (encore
potentiellement actifs) qui vous connaissent et dont vous con-
naissez les coordonnées (email, téléphone, WhatsApp, etc.). Si
vos produits font l’objet d’une consommation cyclique ou régu-
lière, relancer votre base clients par mail, téléphone ou Facebook
pour leur faire part d’une nouvelle offre permet de booster ses
ventes. C’est aussi un élément de mesure de la valeur de votre

Version mobile 89
business lui-même par un éventuel investisseur par exemple, en
le multipliant par la valeur totale d’un client.
Le délai moyen entre 2 commandes d'un client
Souvent difficile à mesurer (car il faut identifier chaque client
pour savoir qui a commandé 2 fois), c’est un paramètre essentiel
de la valeur d’un client. Si un client commande en moyenne une
fois par semaine, acquérir ce client est bien plus important et
stratégique que s’il commande une fois par an en moyenne ; cela
dépend également du Panier moyen, bien sûr.

7.3 Vos ratios

La marge brute
C’est le pourcentage du prix de vente qui vous
reste après avoir déduit le coût de revient du pro-
duit (prix d’achat + taxes + transport + stockage).
Donc si vous vendez un produit 100 € HT et qu’il
vous a coûté 40 € à l’achat, plus 10€ de douane, 10 € de transport
et 5 € de stockage, votre marge brute est donc de (100-40-10-10-
5)/100 = 35 %. Cette marge n’est pas un bénéfice, car il faut en-
core retirer les coûts variables (marketing, emballage, livraison),
puis payer les coûts fixes.
Les coûts variables
Ce sont les coûts qui varient en fonction du Chiffre d’affaires. Plus
vous vendez plus ils sont élevés et inversement. Les coûts de pré-
paration et de livraison des commandes par exemple, y compris
l’emballage. On essaie d’y intégrer aussi les coûts marketing et
commerciaux, car plus on vend, plus il faut faire de publicité ou
plus il faut de commerciaux par exemple. Les coûts variables s’ex-
priment en pourcentage du prix de vente. Par exemple pour un
produit vendu 100 € HT, la marge brute est de 35 % et les coûts
variables son de 15 %, ce qui laisse juste 35-15=20 % pour payer
les coûts fixes et faire du bénéfice.

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Le taux de transformation
C’est un taux très important en e-commerce. C’est le ratio entre
le nombre de visiteurs sur un support de vente (site web, landing
page, WhatsApp) et le nombre de ventes effectives. On l’appelle
aussi en anglais « conversion rate ». La valeur-type du taux de
transformation est de 1 % dans le monde. Il varie avec la qualifi-
cation des visiteurs, par exemple un site qui existe depuis long-
temps et qui compte sur une base de clients réguliers aura un
taux de transformation plus élevé (jusqu’à 20 %) qu’un nouveau
site inconnu qui fait venir des milliers de visiteurs par des publi-
cités racoleuses (parfois aussi bas que 0,02 %). Au-delà de la qua-
lification du trafic, la qualité de l’offre et l’ergonomie du proces-
sus de vente vont le faire varier. Le sourire de la vendeuse et la
clarté du site sont des arguments clés.
Taux de fidélité
C’est le pourcentage de clients qui reviennent commander sur
une période donnée. Classiquement mesuré annuellement, c’est
donc la division du nombre de clients de l’année qui avait déjà
commandé l’année dernière, divisé par le nombre de clients de
l’année dernière. Directement lié au taux de satisfaction, c’est un
indicateur important qui sert à calculer la valeur totale d’un client.
Note : on entend souvent parler de « churn rate », qui est en an-
glais l’inverse du taux de fidélité, une sorte de « taux de perte »
ou d’attrition. La valeur souvent recherchée et rarement atteinte
est 80 % de clients conservés d’une année sur l’autre.
Votre taux de satisfaction
Très connu, cet indice est le % de clients satisfaits. Tout le monde
connait les 4 options : « êtes-vous : très satisfait / satisfait / peu
satisfait / pas du tout satisfait » ; le taux de satisfaction est le ra-
tio entre les 2 premières réponses et l’ensemble des réponses col-
lectées. En dessous de 80 %, vous commencez à avoir des pro-
blèmes. Mais ce taux de satisfaction est plutôt utile pour les bu-
siness « assis », qui veulent éviter de perdre trop de client ; il est
peu pertinent pour des entreprises en démarrage, comme beau-
coup de e-commerçants. Dans ce cas, l’objectif n’est pas de juste

Version mobile 91
satisfaire un client ; car un client satisfait est un client satisfait ;
rien de plus. L’objectif est de « bluffer » les clients ; car un client
impressionné va en parler autour de lui, devenir ambassadeur de
la marque et faire marcher le bouche-à-oreille. Mesurer son taux
de satisfaction une fois par an, c’est fondamental pour éviter les
catastrophes. Le mesurer après chaque vente, c’est une bonne
pratique, qui peut être liée à la traçabilité des ventes.
Le taux de nouveaux clients
C’est un indicateur tout simple, qui mesure le pourcentage de
clients qui n’ont jamais acheté dans le commerce, parmi l’en-
semble des clients pendant une période donnée. Par exemple,
pendant un mois donné, un commerce qui aura 10 % de nou-
veaux clients peut être considéré comme « assis », fonctionnant
essentiellement sur une base de clients fidèles. Au contraire à
90 % de nouveaux clients, il convient de se poser la question du
taux de fidélité des clients !
Le taux de rupture
Ce ratio est le nombre de commandes pour lesquelles un ou plu-
sieurs produits n’ont pas pu être livrés sur le nombre de com-
mandes totales. Dans le cas d’un site web directement connecté à
un WMS (gestionnaire d’entrepôt), il ne devrait pas y avoir de
ruptures. Mais l’expérience montre qu’une gestion approxima-
tive des entrée-sorties, des stocks ou des inventaires ou la sous-
traitance peuvent entraîner des taux de rupture élevés (2 % ou
plus). La rupture de stock est une rupture du contrat de con-
fiance. A 2 % de rupture, 20 % de vos clients en auront vécu une
en 10 commandes. A 5 % de taux de rupture, c’est 40 % de vos
clients que vous risquez de perdre après 10 commandes.
Le taux de rebond
Aussi appelé « bounce rate » en anglais, c’est le pourcentage de
visiteurs (sur un site web, en général) qui repartent aussitôt arri-
vés. Sur internet, les gens cliquent parfois dans lire toutes les in-
formations. Il arrive assez souvent qu’une fois arrivée à destina-
tion ils se rendent compte que ce n’est pas ce qu’ils attendaient
ou ne les intéresse finalement pas ; ils font marche arrière dans

Version mobile 92
leur navigateur ou ferment l’onglet. Les deux principales causes
d’un fort taux de rebond : le lien (souvent une publicité) semblait
promettre des choses différentes de ce qu’on voit en arrivant ; ou
bien le site web n’est pas convaincant (lent, vilain, textes pas
clairs ou avec des fautes…). Un bon taux de rebond est autour de
20 % ; un mauvais taux de rebond peut dépasser 60 %. Les cam-
pagnes digitales importantes, qui font venir beaucoup de nou-
veaux visiteurs par des publicités peut faire considérablement
augmenter ce taux.
Le taux d’Acquisition
C’est un taux très important, dont l’inverse est appelé en anglais
« Return on Ad Spent ». C’est en résumé le coût d’une ou plu-
sieurs publicités, divisé par le chiffre d’affaires généré par cette
ou ces publicités. Par exemple, si une publicité coûte 100 € et
permet de générer 400 € de ventes, le Taux d’Acquisition sera de
25 %. C’est un taux qui doit être comparé à la marge brute. Par
exemple avec une marge brute de 20 %, il faut un Taux d’Acqui-
sition inférieur à 20 % pour espérer être rentable. Un bon Taux
d’Acquisition digital est de 5 % ; un mauvais taux serait de 20 %
par exemple.

7.4 Vos informations stratégiques

Les catégories de produits
Ce sont vos rayons ou ce que vous avez à vendre.
Ces rayons doivent être aussi bien découpés que
possible, selon une logique d’achat par les clients,
pour présenter une offre structurellement claire.
Cette structure se doit d’être cohérente. Vous vendez des smart-
phones, bien. Vous vendez aussi des télévisions, très bien. Mais
dans ce cas pourquoi ne vendez-vous pas de laptops ou de
casques audio ? Quelle est la logique ? Comment le consomma-
teur peut-il résumer en 2 mots ce que vous vendez pour l’expli-
quer à un ami ?

Version mobile 93
Le positionnement
Cet élément est central et stratégique. Admettons que vous ven-
diez du riz par exemple. Votre positionnement va déterminer si
vous vendez du riz haut de gamme, des riz spéciaux pour les dia-
bétiques, du riz d’importation de marques reconnues, des riz lo-
caux d’origine contrôlée, du riz bio, du riz le plus économique
possible… L’identité de vos fournisseurs, de vos marques et de
vos clients y sont directement liées. Et votre positionnement doit
être clair pour tous pour être une arme. Un positionnement am-
bigu comme « on a le meilleur riz, le moins cher du marché ! »
est immédiatement interprété comme un argument sans valeur
au mieux, comme un mensonge délibéré au pire. Il n’y a pas de
mauvais positionnement.
Les canaux de vente
Pour le e-commerce (mais pas seulement), c’est une façon essen-
tielle de répartir le chiffre d’affaires par origine. Par exemple une
boutique en ville et des commerciaux de terrain sont des canaux
de vente différents. On peut découper aussi finement que l’on
veut, mais il faut pour cela pouvoir tracer l’origine de la vente. Car
les canaux terminaux (le téléphone du patron ou la boutique de
la zone industrielle) ne sont pas forcément les « vrais » canaux
qui sont sources de vente. Les canaux marketing (Facebook, spot
TV ou les encarts dans la presse) sont souvent plus pertinents et
plus difficiles à mesurer.
Les principaux concurrents
Cette analyse doit se faire au minimum une fois par an ; et con-
cernant le pricing, il est même recommandé de faire une analyse
par semaine. Les grands sites internationaux font leurs analyses
de pricing en temps réel et en permanence. L’idée est de détermi-
ner ici qui sont les principaux concurrents, ceux qui vous « pren-
nent » des clients et pourquoi : leur service est-il plus rapide ?
Leurs prix plus bas ? Leur offre plus complète ? Leur réputation
mieux établie ? Au-delà de la simple identification des concur-
rents, la comparaison des prix, par rayons et même par produit
est un des outils commerciaux les plus importants.

Version mobile 94
Le profil spécifique de vos clients
On ne peut pas prétendre satisfaire tout le monde. Vos clients ont
des particularités qui sont importantes quand il s’agit de les ci-
bler lors d’opérations marketing ou de les satisfaire par une offre
de service ou de produit. Age, genre, géographie, catégorie socio-
professionnelle, origine ethnique, langue, culture, équipement
internet.
La raison pour laquelle vos clients viennent acheter
C’est le petit plus que vous avez par rapport aux autres ou la plu-
part d’entre eux. C’est ce qui vous permet de convaincre les nou-
veaux clients et de fidéliser les anciens. Votre savoir-faire, votre
réseau d’approvisionnement, votre conscience professionnelle,
votre politique tarifaire… Attention aux illusions et aux erreurs
de communication : ce qui vous rend unique aux yeux de vos
clients peut être très différent des raisons pour lesquelles vous
vous sentez unique.

7.5 Analyse de votre valeur

Un adolescent un peu débrouillard peut cons-
truire un site web de e-commerce en une journée.
Moyennant quelques dizaines d’Euros, le site peut
être mise en ligne avec un nom de domaine choisi.
Des produits issus d’amazon.fr (par exemple) peu-
vent y être mis en vente, avec un prix augmenté et ensuite à
chaque commande, un correspondant en France peut expédier
les produits commandés à des correspondants dans différents
pays d’Afrique, qui utiliseront des sociétés de livraison à domicile
pour terminer le job. En quelques jours et moyennant quelques
dizaines d’Euros supplémentaire de publicité sur Facebook et
hop, les ventes démarrent à l’international.
Quelle est la valeur d’un tel modèle ? Quelle est votre propre va-
leur ajoutée ? En quoi cette valeur est-elle exclusive, source d’un
business stable et résilient ? Internet est-il un risque ou une op-
portunité ?

Version mobile 95
Quelques réponses de bon sens
• Ce qui est facile et ne coûte pas grand-chose à faire, ne vaut
pas grand-chose.
• Si c’est facile pour vous, c’est facile pour les autres.
• Le jour où Amazon et Alibaba débarqueront, il y aura ceux
qui seront prêts à se battre et ceux qui disparaitront avant
le combat.
• Dans un contexte où les crises politiques, crises terroristes,
crises sanitaires, crises climatiques et autres vont se succé-
der de plus en plus vite, ceux capable de se digitaliser dispo-
seront de sources de revenus complémentaires et d’une lon-
gueur d’avance.
• Celui qui est « juste un intermédiaire » ne doit sa survie qu’à
l’ignorance de l’une ou l’autre partie. Cette survie est donc
très temporaire.
Il est arrivé quelques fois dans l’histoire qu’un « simple intermé-
diaire » arrive à occuper une place entre tellement de monde, tel-
lement vite ou de façon tellement innovante que personne n’a eu
le temps de les concurrencer et leur croissance vertigineuse leur
a donné les moyens de rajouter de la valeur dans leur intermé-
diation un peu superficielle du début. Amazon, Airbnb ou Uber
sont des bons exemples. Attention, ces exemples font tourner la
tête et donnent envie. Mais ce sont des arbres qui cachent de
grandes forêts.
Les 3 clés de la valeur : D’une manière générale, la valeur (perçue
par le client ou par le marché), c’est la multiplication de trois pa-
ramètres : l’expertise x le travail x le temps.
• Si vous n’avez pas d’expertise spécifique, vous ne valez pas
plus que n’importe qui.
• Si vous ne travaillez pas dur, d’autres travailleront plus dur
que vous et iront plus loin.
• Si vous êtes pressé, vous devrez abandonner avant ceux qui
se donnent le temps.

Version mobile 96
Le travail et le temps sont des sujets universels, chacun est ca-
pable de faire ses choix. L’expertise, elle, peut reposer sur plu-
sieurs points spécifiques, que vous pouvez renforcer, améliorant
votre valeur. Consolider vos points forts, renforcer vos points
faibles, exploiter les points faibles de la concurrence sont autant
de façon de déterminer les expertises sur lesquelles vous ferez la
différence.
Les domaines d’expertises abordés ici ne sont pas dans un ordre
absolu et aucun n’est facile à acquérir. C’est juste une liste pour
vous permettre d’identifier vos forces et faiblesses et renforcer
vos capacités et positionner votre business en conséquence.
Relations de confiance
• Relation de confiance avec une marque / un fournisseur à
l’étranger
• Relation de confiance avec la douane à l’import
• Relation de confiance avec la douane à l’export
• Relation de confiance avec le trésor public
• Relation de confiance avec une banque commerciale
• Relation de confiance avec des investisseurs, fondations
• Relation de confiance avec une société de livraison
• Relation de confiance avec un transitaire / logisticien
• Relation de confiance avec des journalistes, influenceurs
• Relation de confiance avec des experts techniques (informa-
tique, marketing, …)
• Relation de confiance avec des politiciens importants
Acquis d’entreprise
• Marque connue d’un grand nombre de personnes dans la
cible client
• Base de données client longue et propre
• Personnel de livraison / installation bien formés et profes-
sionnels
• Managers intermédiaires efficaces et professionnels
• Point de vente bien placé, bien équipé, avec une équipe pro-
fessionnelle

Version mobile 97
 • Entrepôt de stockage bien placé / bien géré / sécurisé
• Flotte de véhicules bien maintenus
• Equipement de nettoyage, d’emballage, de réparation pro-
fessionnel
• Système de gestion de stock avec des données précises et à
jour
• Système de gestion de livraison avec traçabilité complète
des colis et temps réel
• Comptabilité propre, rapide, efficace
Expertise métier
• Connaissance avancée des produits d’une catégorie donnée
• Connaissance détaillée des acteurs locaux dans un secteur
donné
• Connaissance des prix des produits d’une catégorie dans
toute la chaine de distribution
• Connaissance des réseaux sociaux et community manage-
ment
• Connaissance en SEO, SEA
• Connaissance en développement web et CMS (Word-
press…)
• Connaissance en publicités et marketing digital
• Connaissance en design, graphisme
• Connaissance en analyse de l’expérience utilisateur, en er-
gonomie
• Connaissance en finances
• Connaissance en langues étrangères (anglais, langues lo-
cales) et culture d’autres pays
• Connaissance en photo, vidéo
Résilience
• Trésorerie importante
• Stock de grande valeur
• Autres actifs de grande valeur (bâtiment, etc.)
• Plusieurs sources de revenus indépendantes

Version mobile 98
• Chiffre d’affaires suffisant pour attirer des aides, des sub-
ventions, des investisseurs
• Employés fidèles en périodes difficiles

Version mobile 99
7.6 Analyse SWOT
Ce format d’analyse n’est absolument pas spécifique au digital,
mais au stade où on analyse les forces, les faiblesses, les oppor-
tunités et les menaces, le format SWOT est particulièrement
adapté.
Voici pour illustrer une analyse SWOT sans prétention du e-com-
merce en Afrique Francophone.

S (Forces) W (Faiblesses)
Coûts salariaux très compé- Qualité de service assez ir-
titifs régulière
Infrastructure minimaliste, Réputation souvent dou-
Interne

économique teuse
Bonnes marges Rupture de stock fré-
Horaires de disponibilité quentes
étendus Prix pas toujours compétitif

O (Opportunités) T (Menaces)
Marché dominé par Jumia
Connectivité encore faible
Alibaba et Amazon hésitent Alphabétisation limitée
encore à venir
Taille de marché réduite,
Concurrence assez faible
Externe

petits pays
Clients concentrés dans les Manque d’expertise sur le
capitales marché
Plusieurs pays proches cul- Absence de régulation / ré-
turellement glementation
Manque de capitaux, d’in-
vestisseurs

Version mobile 100

8 Annexe : fiche de synthèse
Avant d’aller plus loin, pour fixer votre situation
dans votre esprit et pour vous inciter à calculer et
à formaliser les informations sur votre business
qui ne sont pas triviales, voici un rapide question-
naire qui reprend les éléments du chapitre précé-
dent. Nous vous recommandons de prendre le temps de le rem-
plir, pour faire gagner votre vision en clarté.
Si vous souhaitez faire appel à l’auteur pour une consultation
stratégique concernant votre projet de e-commerce, merci d’im-
primer ou d’extraire ce questionnaire, de le remplir et de l’en-
voyer (en texte ou en photo) à emmanuel.bocquet@gmail.com.
Nom de l’entreprise :
Ex : Commerce SARL
Site ou page de l’entreprise :
Ex : https://www.monsite.com
Nom du responsable :
Ex : Jean Abdoulaye Kébé
Email du responsable :
Ex : ja.kebe@commerce.net
WhatsApp du responsable :
Ex : 0022177240506
Périodes et horaires souhaités pour l’entretien :
Ex : les mardis et jeudis de jan-
vier à partir de 11h

8.1 Informations financières

Mon Chiffre d’affaires mensuel moyen :
Ex : 1.200.000 FCFA
Mon panier moyen :

Version mobile 101

 Ex : 9.600 FCFA
Mes coûts fixes mensuels :
Ex : 810.000 FCFA
Valeur actuelle de mon stock :
Ex : 16.500.000 FCFA
Valeur totale de mon client moyen :
Ex : 450.000 FCFA
Total mensuel moyen de mes dépenses marketing-vente :
Ex : 620.000 FCFA

8.2 Informations quantitatives

Durée actuelle de mon stock :
Ex : 78 jours
Délai moyen de mes réapprovisionnements :
Ex : 65 jours
Nombre de clients dans ma base :
Ex : 4500
Délai moyen entre 2 commandes :
Ex : 33 jours

8.3 Ratios business

Ma marge brute moyenne :
Ex : 25 %
Mes coûts variables en % :
Ex : 5,2 %
Mon taux de transformation actuel :
Ex : 0,45 %
Mon taux de fidélité de mes clients :
Ex : 81 %

Version mobile 102

Mon taux de satisfaction de mes clients actuels :
Ex : 85 %
Mon taux de nouveaux clients actuels :
Ex : 22 %
Mon taux de rupture cette année :
Ex : 1,1 %
Mon taux de rebond moyen :
Ex : 35 %
Mon taux d’Acquisition moyen :
Ex : 10 %

8.4 Informations stratégiques

Mes catégories de produits :
Ex : Téléphonie, informatique,
high tech, électroménager,
meubles, maison, gadgets, mode
et accessoires, beauté, santé, bébé,
alimentaire frais, alimentaire
sec, surgelés, auto-moto.
Mon positionnement :
Ex : Importation des grandes
marques internationales
Mes canaux de vente actuels :
Ex : Boutique, CEO, trois com-
merciaux, Facebook, téléphone,
emailing mensuel
Mes principaux concurrents :
Ex : Fnac.ci (offre plus large,
prix plus bas)
Librairie Mona Lisa (ouverte
jusqu’à 23 h)

Version mobile 103

 Petit Larousse : 12.000 F (Fnac)
Petit Larousse : 14.500 F (Mona
Lisa)
Profils clients :
Ex : Classe supérieure d’Abidjan
et de Cotonou, disposant de sur-
plus de consommation. Salaire
+400.000 FCFA
Mes avantages concurrentiels :
Ex : exclusivité sur les marques
Nike et Adidas ; service ultra-ra-
pide ; jamais de rupture ; livrai-
son en 20 minutes

8.5 Analyse de votre valeur

Relations de confiance :
Ex : 10 ans à la Bank of Africa
et client Gold chez HP depuis
2018
Acquis de l’entreprise :
Ex : showroom équipé en centre-
ville, camionnette + scooter de
livraison, site web opérationnel et
bien référencé
Expertise métier :
Ex : Parfaite connaissance de la
production et du marché du riz
au Bénin, informaticien expéri-
menté en interne
Résilience :

Version mobile 104

 Ex : 3 mois de trésorerie dispo-
nibles en permanence et des sa-
lariés clés qui sont aussi action-
naires

8.6 Analyse SWOT

S (Forces) W (Faiblesses)
Interne

O (Opportunités) T (Menaces)
Externe

Version mobile 105

9 Annexe : secteurs et cibles
Pour les commerçants qui ont pignon sur rue et
qui ont un stock important et une longue expé-
rience du profil et des besoins de leurs clients, la
question ne se pose pas forcément. Mais le pas-
sage au e-commerce peut être l’occasion de parler
de produits et de cibles.
Cette réflexion est quasiment identique offline et online et le
e-commerce n’a pas grand-chose de spécifique. On retrouve la
même question entre vente aux particuliers (B2C ou Business to
Consumer) ou aux entreprises (B2B ou Business to Business). On
retrouve aussi les mêmes réflexions sur les marges potentielles,
les taxes et douanes, la facilité d’approvisionnement, les produits
complémentaires ou associés aux produits que l’on vend déjà,
etc.
On mettra juste en lumière un paramètre qui est la fréquence
d’achat. Pour donner un exemple, on voit que dans les supermar-
chés, très visible, on a des produits de consommation quoti-
dienne : du pain, des fleurs, du lait frais. Ces produits représen-
tent un cauchemar logistique et des marges insuffisantes, mais
elles font revenir le client tous les jours, qui à l’occasion achète
d’autres produits. Les concessionnaires automobiles vendent
ainsi de l’huile moteur et des balais d’essuie-glace. C’est exacte-
ment pareil en e-commerce.

9.1 Secteurs
Les super-secteurs
Ces secteurs sont à la fois techniquement difficiles, mais présen-
tent des enjeux business sans équivalents compte tenu des mon-
tants en jeu. C’est aussi le territoire des grands, avec beaucoup de
moyens.

Version mobile 106

 • Voyage : Quelques géants internationaux tiennent le mar-
ché. Le secteur est très rude et nécessite de lourds investis-
sements.
• Immobilier : Pour l’instant personne n’a trouvé comment
faire fonctionner ce secteur en ligne correctement. Il y a cer-
tainement des opportunités à créer.
• Automobile : Nécessitant des investissements lourds pour
disposer de stock, se prête assez mal à une vente 100 % en
ligne. Concessionnaires et constructeurs sont assez en re-
tard.
• Finances : les banques africaines sont pour la plupart ex-
trêmement en retard et se contentent de fortes marges sur
de petits marchés, protégées par la réglementation. Mais si
des néo-banques arrivent à trouver le défaut de la cuirasse,
ça va être une boucherie…
• Assurance : l’Afrique est encore très peu assurée. Ce do-
maine est en croissance, mais plus ou moins coincé entre
gros acteurs et réglementation contraignante.
Les FMCG
Ces « Fast Moving Consumer Goods » sont les produits de con-
sommation courante. Alimentation, hygiène, etc. C’est le cœur de
l’offre de la grande distribution.
• Beauté : comme en supermarché, c’est un rayon à forte va-
leur, forte marge. De nombreux acteurs spécialisés s’y sont
déjà installés depuis un moment.
• Animaux : les animaux de compagnie sont encore peu
nombreux (mais en augmentation) ; les animaux de ferme
ne sont pas concernés. Petit marché sur lequel il n’y a encore
personne.
• Santé : fortement réglementé (interdiction de vendre des
médicaments en ligne dans les pays francophones), sauf la
parapharmacie, qui ne l’est que peu ou pas du tout. Des
pharmacies commencent à saisir les enjeux potentiels.
• Hygiène personnelle, entretien de la maison : chasse
gardée de la grande distribution. Encombrant, faibles

Version mobile 107

 marges, … ce sont des produits qui complètent des offres,
mais qui n’en sont pas le cœur.
• Alimentaire sec : conserves, huile, eau en bouteille (oui,
c’est sec…), céréales, tout ce qui se manipule bien et se con-
serve bien. Ce n’est pas ce qu’on consomme le plus, mais
c’est le plus facile à vendre.
• Alimentaire frais : fruits, légumes, viande, poisson… ce
sont des produits dont on a besoin en permanence. Mais ils
sont très périssables, délicats à manipuler, sont saisonniers,
lourds et encombrants…
• Pain, lait frais, journaux : ce sont les quotidiens. Très
compliqué à gérer à cause des frais de livraison et de la con-
servation impossible. Nécessite des solutions innovantes.
Incroyablement fidélisant pour ceux qui y arrivent.
Les autres secteurs
• Mode : c’est un des secteurs avec le plus gros potentiel. Ha-
bits, chaussures, accessoires sont un très gros marché. Dans
beaucoup de pays africains, il est en concurrence avec la fri-
perie à la tonne en provenance d’Europe.
• Smartphones : c’est aujourd’hui un secteur très dyna-
mique. Très concurrentiel aussi. Les marges sont souvent
réduites, mais ce rayon attire de nombreux consommateurs,
susceptibles d’acheter d’autres produits.
• Informatique : fortement concurrencé par l’informel, qui
ramène des laptops neufs ou d’occasion d’Europe ou des
USA sans payer ni douane ni TVA ; difficile à battre…
• Electronique et Electroménager : rayons très inégaux ; la
télévision et le froid (frigos clims) marchent assez bien, mais
machine à laver ou un sèche-linge très mal.
• Petit équipement : ce secteur très varié rassemble un très
vaste assortiment de produits (de la cuiller en passant par
les multiprises, les stylos…), avec des fournisseurs chinois
variés. C’est un domaine très informel ou bien sur les mar-
ketplaces, les petites annonces…

Version mobile 108

 • Meubles et décoration : très variable selon les pays.
Beaucoup de pays manquent de bois, d’autres préfèrent les
meubles en contreplaqués italiens… c’est un secteur qui né-
cessite de l’investissement en production ou en stock, mais
qui est encore peu concurrentiel.
• Bricolage : à la différence des marchés occidentaux, le bri-
colage est l’affaire des professionnels. Donc tout petit mar-
ché, plutôt moyen de gamme.
• Livres, CDs, DVDs : très peu de consommateurs ; seul le
livre scolaire représente un relativement gros marché. In-
ternet a tué le reste. Et la culture du piratage rend la vente
de biens culturels assez difficile… auriez-vous acheté ce
livre ?
• Cadeaux : souvent complémentaire d’autres rayons, le ca-
deau est un rayon qui marche dans certains pays, pas dans
d’autres. La fête commerciale de Noel commence à avoir un
impact même dans les pays musulmans. Par contre, offrir
des fleurs reste un truc d’occidental.
• Sport : domaine complexe compte tenu du nombre de ré-
férences, de marques et de sports. Entre marques de luxe et
accessoires pratiques, certains acteurs comme Decathlon
ont tenté l’expérience africaine.
• Sexy : jusque-là vendus dans les arrière-boutiques de vête-
ments pour femmes, la lingerie et les accessoires sexys se
démocratisent. Le tabou qui les concerne est en train de s’af-
faiblir et l’anonymat d’internet change la donne.
• Alcool : dans tous les pays où il n’est pas interdit, l’alcool
est un domaine où les marges sont fortes et les volumes si-
gnificatifs. Mais une sévère réglementation rend son com-
merce délicat.
Immatériel et services
S’agit-il encore de e-commerce ou bien est-on dans un autre do-
maine du e-business ? Les définitions varient au cas par cas, on
en dira donc quand même deux mots.

Version mobile 109

• RH : le marché de l’emploi est très déséquilibré dans la plu-
part des pays africains. L’offre d’emploi est rare, les cher-
cheurs d’emploi nombreux. Difficile d’attirer et fidéliser des
chercheurs d’emploi quand on n’a pas d’offres à leur propo-
ser… le secteur se cherche.
• Rencontre : les applications de rencontre sont rarement
très utilisées, d’autant que les leaders sont devenus très pru-
dents à cause d’une épidémie de brouteurs en tous genre…
Et payer pour des rencontres n’est pas rentré dans les cul-
tures… le secteur se cherche également.
• Musique et vidéo : après l’hiver nucléaire qui a suivi l’ex-
plosion du piratage avec l’arrivée d’internet, la distribution
de la musique et de la vidéo cherche à renaitre de ses
cendres. Quelques initiatives timides cherchent leur voie.
• Jeux vidéo : jusque-là réservé aux riches, sur PC ou con-
sole, avec Fifa comme seule référence, le jeu vidéo africain
rentre dans une nouvelle phase, mobile. Des opportunités
vont naitre…
• Evénementiel : secteur en croissance, encore relative-
ment limité par manque d’offre et lourdement impacté par
la COVID-19. Les offres sont en train de se structurer.
• Transport : autre secteur douloureusement impacté par la
COVID-19, il dépend énormément de la structure du trans-
port dans chaque pays : syndicats, grosses entreprises, légi-
slation. Il y a du potentiel prioritairement sur les longs tra-
jets.
• Service à la personne : domaine encore peu couvert et
très informel, dans lequel il y a de très nombreuses oppor-
tunités, qui grandit à la vitesse de la classe moyenne.

Version mobile 110

9.2 Segments de clientèles
Il n’est pas possible de toucher tout le monde via
le digital. De nombreuses zones rurales ne sont
pas encore couvertes par la 3G. Certaines per-
sonnes sont trop pauvres pour se payer un smart-
phone ou un abonnement internet régulier. Et
parmi les personnes qu’il est possible de toucher, certaines ont
une pertinence plus ou moins grande aux yeux d’un commerçant.
Voici quelques segments « classiques »…
Les grands segments
• Les CSP++ : « Catégories Socio-Professionnelles très su-
périeures » ; il s’agit souvent de capitaines d’industrie, de
membres du gouvernement et d’expatriés internationaux.
C’est une population très occidentalisée, aux comporte-
ments digitaux proches de ceux de l’Europe par exemple.
Capable de payer un service à l’avance, d’origines très mé-
langées, c’est un segment fidèle, mais extrêmement exi-
geant. Ils sont peu nombreux difficiles à « cibler » sur les
réseaux sociaux. 0,05 % de la population ?
• Les CSP+ : « Catégories Socio-Professionnelles supé-
rieures » ; il s’agit de cadres supérieurs, médecins, avocats,
consultants, propriétaires de PME, hauts fonctionnaires…
C’est une cible de choix, plus grande et moins exigeante et
insaisissable que les CSP++ ; ils sont assez à l’aise sur le di-
gital, mais ils exigent un service de qualité et ont un profil
moins international, plus local. 1 % de la population ?
• La classe moyenne : ce sont les personnes qui peuvent
mettre de côté de l’argent pour s’équiper, pour acheter des
biens de consommation ou un peu de superflu. Leur mai-
trise des codes du digital est approximative, leurs moyens
limités et leur confiance dans les services en ligne extrême-
ment faible. C’est une population importante, mais qui a be-
soin d’être accompagnée, rassurée. 10 % de la population ?
Très variable selon les pays, forcément.

Version mobile 111

 • Les personnes à faible pouvoir d’achat : générale-
ment jeunes, plutôt féminines, plutôt ruraux, c’est une part
très importante de la population, qui se bat chaque jour
pour survivre et qui n’envisage pas d’acheter une assurance,
un ordinateur ou une voiture. Sans emploi stable, sans for-
mation solide, sans revenus réguliers… Ce sont des non-
consommateurs.
Quelques segments originaux
Dans le but d’illustrer la capacité du digital à cibler précisément
certaines populations, voici quelques suggestions de segments,
plus ou moins grands et politiquement plus ou moins corrects
• La communauté libanaise
• La communauté française
• La communauté américaine
• Les africains expatriés
• Les nationaux repatriés d’un pays étranger
• Les personnes ayant récemment déménagé
• Les personnes amies de quelqu’un dont c’est l’anniversaire
dans moins de 7 jours
• Les propriétaires de pages Facebook de vente en ligne
• Les médecins
• Les voyageurs internationaux fréquents
• Les femmes de plus de 60 ans
• Les parents d’enfants de moins de 6 mois
• Les personnes intéressées par la comptabilité
• Les anciens étudiants de Stanford University
• Les anglophones
• Etc.
Faire une étude de marché
Cela dit, savoir comment une population peut être segmentée
n’est pas particulièrement utile, si on ne connait pas leur percep-
tion de votre entreprise et de votre offre.

Version mobile 112

Si vous êtes un marchand établi, vous connaissez sans doute très
bien votre clientèle. Ce qui vous manque c’est juste de com-
prendre en détail son usage du digital et comment vous pouvez
vous en saisir. Si ce n’est pas votre cas, il vous faut partir de zéro.
Dans tous les livres, on recommande la bonne pratique de l’étude
de marché. Et de mon expérience, en Afrique, personne n’ap-
plique cette saine recommandation.
Pourquoi ? D’une part parce qu’il n’existe qu’extrêmement peu
d’information commercialement utile à disposition. Les Etats
n’ont que peu de moyens et apparemment peu d’intérêt pour car-
tographier l’économie. Donc quelques éléments souvent obso-
lètes sont parfois disponibles au niveau des chambres de com-
merce ou des agences nationales de la statistique, mais c’est rare.
Certains pays s’en sortent un peu mieux (le Sénégal ?) et d’autres
plus mal (le Cameroun ?).
L’autre raison est que mener sa propre étude est cher. Et ça c’est
un véritable argument. D’autant que certains entrepreneurs sont
parfois expatriés ou excentrés.
Or étudier le marché, ça sauve des vies. Des vies d’entreprises.
J’ai personnellement croisé de nombreux projets voués à végéter
par manque de compréhension de la demande, du besoin, des
consommateurs.
Comment alors faire une étude de marché sans trop dépenser,
autrement dit avec ses propres moyens limités ? Sans aller trop
loin dans le détail, voici quelques pistes qui peuvent se complé-
ter :
• Le formulaire Google, associé à une campagne de re-
cherche de prospects qualifiés par les réseaux sociaux. C’est
souvent assez efficace, mais très biaisé ; ne répondent sou-
vent que ceux qui sont intéressés. Le questionnaire doit
alors permettre de redresser l’échantillon autant que pos-
sible. 200 échantillons sont recommandés pour avoir des
chiffres fiables.

Version mobile 113

 • Le formulaire Facebook, avec l’option de « génération
de prospect ». C’est une solution payante, mais simple. Le
formulaire est bien plus limité, mais il peut être présenté à
une cible Facebook spécifique, il est donc moins biaisé (mais
il reste le biais fondamental que seuls les membres de Face-
book répondent).
• LinkedIn et le téléphone. Certaines personnes savent.
Et autant ils ne vont pas le crier sur les toits, autant un sé-
nior ne fera souvent pas de difficultés à partager sa compré-
hension du marché avec un jeune entrepreneur poli, sou-
riant et humble. Trouvez les bonnes personnes par votre ré-
seau ou via LinkedIn et soyez gonflés…
• Le terrain. Même si vous avez fait tout le reste, le terrain
est incontournable. Si vous avez des offres pour des méde-
cins, des agriculteurs ou des maîtresses de maison, tant que
vous n’aurez pas quitté votre bureau pour aller vous plonger
à fond dans votre environnement cible, pendant plusieurs
jours, vous ne pourrez pas comprendre ce qui s’y passe.
Ceux qui pensent que si sont prétentieux et vont au-devant
de grandes déceptions.
L’étude de marché est aussi l’occasion de faire des tests. Avec un
peu de WhatsApp ou de Facebook, on peut non seulement tester
la clientèle potentielle et sa perception de votre offre, mais vous
pouvez aussi tester vos arguments de vente et même faire des
ventes. Les gens sont difficiles à cerner, mais une vente ne ment
pas. Cette approche est à mon avis la meilleure.

Version mobile 114

10 Annexe : lexique anglais
Le e-commerce est un univers rempli d’angli-
cismes. En voici les principaux pour éviter toute
ambigüité et enfoncer quelques portes ouvertes.
Se remettre à l’anglais peut être une bonne idée
quand on se lance dans le e-commerce ; l’Afrique
anglophone n’est qu’à un clic, et sa maturité digitale est plus éle-
vée en moyenne.
Adaptative design : principe de conception d’interfaces web
qui repose sur une adaptation automatique de la mise en page à
la taille de l’écran. On parle maintenant de plus en plus de « Mo-
bile First » pour recommander de concevoir ces interfaces en
commençant par leur rendu sur mobile, à adapter ensuite sur
écran de laptop.
Ads Manager : Gestionnaire de publicités en Français, c’est
l’outil spécialisé de Facebook pour gérer des campagnes de com-
munication sur Facebook, Messenger, Instagram.
AI : « Artificial Intelligence » ou Intelligence artificielle, qui est
un mécanisme capable de simuler certains mécanismes intellec-
tuels humains comme l’identification d’anomalies, la reconnais-
sance d’image ou de langage, la recherche de solutions optimales
à des problèmes complexes. Souvent du pipeau…
API : une interface de programmation applicative est une mé-
thode d’échange documentée entre logiciels, pour permettre leur
étroite intégration (ou interconnexion) tout en leur permettant
de rester indépendants. Les API de paiement sont souvent évo-
quées en e-commerce.
B2B : « Business-to-Business » ou relation commerciale inter-
entreprise par opposition au B2C ou B2A. Par exemple la vente
de logiciel de comptabilité.
B2C : « Business-to-Consumer » ou relation commerciale à des-
tination du grand public. Par exemple la vente au détail.

Version mobile 115

B2A : « Business-to-Administration » ou relation commerciale
entre une entreprise et l’Etat, une administration centrale ou lo-
cale, par exemple en répondant à des appels d’offre.
BA : le « Business Angel » est une personne qui a un rôle d’in-
vestisseur privé et qui peut investir sur la base de sa conviction
dans une entreprise à un stade où les investisseurs classiques ne
peuvent pas encore se positionner.
BI : « Business Intelligence » ou Informatique décisionnelle ou
« Data analysis » ou même « Big Data » de façon souvent abu-
sive ; ce sont les outils ou méthodes utilisés pour analyser des
données et en tirer de quoi prendre des décisions objectives.
Brick & Mortar contre Clic & Mortar : ce sont les modèles
classiques, faits de briques et de ciment, contre les modèles
mixtes, faits de clics (sous-entendu de digital) et de ciment. Le
digital complète et étend l’activité traditionnelle.
Chat bot : logiciels souvent rencontrés sur Facebook Messenger
qui simulent un dialogue écrit (et dans le futur, oral) avec un uti-
lisateur pour le guider ou lui rendre des services. Tous les
« bots » en 2020 prétendent utiliser de l’Intelligence Artificielle.
CM : « Community Management » : activité consistant à diffu-
ser régulièrement des contenus à une audience volontaire (les
abonnés sur les réseaux sociaux) et à répondre aux internautes
qui réagissent.
Cross-selling et Up-selling : le premier est un mécanisme de
vente croisée, par exemple proposer une coque et un chargeur de
voiture à tout acheteur de smartphone. Le second consiste à pro-
poser un produit plus haut de gamme, par exemple un iPhone 12
à quelqu’un intéressé par l’iPhone 11.
Inbound Marketing : quasi-synonyme de Marketing de Con-
tenu ; ce sont des techniques destinées à attirer le consommateur
non pas en poussant le produit vers lui, mais en l’attirant par des
contenus de qualité ; contraire de l’« Outbound Marketing ».

Version mobile 116

Love money : terme de financement des entreprises qui repré-
sente les sommes qu’un entrepreneur peut « lever » auprès des
personnes qui le connaissent, sur la base de leur relation person-
nelle : parents, amis.
Marketing : mot utilisé à toutes les sauces, qui désigne une ap-
proche commerciale centrée sur les besoins du marché et des
clients. C’est aussi l’ensemble des pratiques préparatoires à la
vente, de la conception du produit, des canaux de vente en pas-
sant par les campagnes de promotion.
Marketing automation : outils logiciels capables de gérer de
façon programmée les interactions avec un client via des formu-
laires web, des sites, des SMS, des emails, incluant ou non une
certaine dose d’intelligence artificielle.
Online, Offline : ce sont les deux univers « en ligne », c’est-à-
dire sur internet, connecté et « hors ligne », c’est-à-dire dans la
vie réelle.
Pitch deck : document de présentation d’une entreprise, sou-
vent utilisé pour lever des fonds auprès d’investisseurs ou pour
des partenariats. C’est un document assez standard, générale-
ment réalisé avec Powerpoint, en une quinzaine de pages.
Pricing : activité consistant à établir ses propres prix au regard
des coûts, mais aussi des prix pratiqués par la concurrence, selon
différentes règles.
Remarketing : outils ou méthodes qui permettent de cibler
d’anciens clients ou visiteurs pour les récupérer ou les convaincre
après-coup. Également appelé Retargeting.
SEA : « Search Engine Acquisition » ou acquisition de trafic
payante à partir d’achat de mots-clés sur Google, de façon à ce
qu’un lien vers votre site soit affiché si quelqu’un recherche par
exemple « samsung dakar ».
SEO : « Search Engine Optimisation », terme cryptique qui si-
gnifie optimisation d’un site web pour que le moteur de recherche

Version mobile 117

Google le liste dans les premiers résultats d’une recherche le con-
cernant.
Start-up : Entreprise innovante dont le modèle implique de
faibles coûts d’exploitation et pouvant donc multiplier ses ventes
par 10 sans multiplier ses salariés ou ses machines par 10.
Wow effect : « Effet waouh » qui consiste à épater un client, à
dépasser ses attentes pour susciter du bouche-à-oreille ou un ef-
fet viral.

Version mobile 118

11 Entreprises digitales de référence
Ces entreprises sont des références dans leur sec-
teur, en Afrique de l’Ouest. Ce sont elles qui ont
rendu possible ce livre, en permettant de le distri-
buer gratuitement.
Si vous cherchez un partenaire, un prestataire, un
fournisseur, un produit, un service… prenez contact sans tarder !
En particulier vous allez y trouver
• Des commerçants en ligne
• Des opérateurs de paiements et finances
• Des opérateurs logistiques et transport
• Des agences digitales et SSII
• Des consultants indépendants
• Des formations en digital
• Des sites d’information ou de service

Version mobile 119

 Version mobile 120
Version mobile 121
Version mobile 122
Version mobile 123
Version mobile 124
Version mobile 125
Version mobile 126
Version mobile 127
Version mobile 128
Version mobile 129
Version mobile 130
Version mobile 131
Version mobile 132
Version mobile 133
 Paiements : GIM-UEMOA

Version mobile 134

 e-commerce : Taftaf

Pays : Site https://www.taftaf.sn/

Sénégal Email contact@taftaf.sn

Services
Une livraison en Le dépannage au Des clients em-
20 minutes quotidien ballés

C’est l’engagement Des produits de La qualité du

commercial le plus marque pour tous service est la clé de
fort et l’élément les usages : petit notre succès.
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Quel que soit votre courses… toutes les des délais
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sera en bas de chez bonnes. parfait respect de
vous dans 20 Paiement en cash l’hygiène
minutes ou Orange Money

 Version mobile 135

 e-commerce : Global Care Distribution

Pays : FB facebook.com/GCareDistribution
Sénégal email contact@globalcaredistribution.net
Tel +221 33 848 38 54 / 77 761 78 12

Services
Produits hygié- Notre marque : Large diffusion
niques et médi- TIMA
caux Les produits médi-
Global Care Distri- caux sont produits
Masques bution, a été créé au Sénégal grâce à
Essuie-Tout en 2020 par 4 des machines
Mouchoirs associés en collabo- européennes
Papier Hygiénique ration avec l’usine De nouvelles
Couches Bébés Transpaps machines arrivent
Lingettes Bébés (transformation du pour une gamme
Draps d’Examens… papier depuis 10 bientôt étendue !
ans).

Version mobile 136

 e-commerce : O’Royal

Pays : Tel +221 77 153 12 12

Sénégal Tel +221 33 864 76 94

Services
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banlieue + livraison gratuite
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10.800 F

Version mobile 137

 e-services : Rawsur

Version mobile 138

 e-commerce : Lebalma

Pays : Site https://www.lebalma.sn

Sénégal : Email lebalmasn@gmail.com
BP24011 Dakar Tel +221 77 872 20 20

Services
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ter cash alors équipez-vous en
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financement Smartphones
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projet social qui ... letins de salaire ;
vise à réduire la
fracture numérique Et tout ce qui vous Contrat de travail ;
en Afrique manque !
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du Montant

Version mobile 139

 e-commerce : Yum Yum

Pays : Sénégal Site https://www.yumyum.sn

Services
La restauration Le champion de Records e-com-
italienne la livraison à merce
de qualité domicile
La vente en ligne
Quatre pizzérias Commandez en 3 représente la majo-
aux standards clics (vraiment) rité de notre acti-
internationaux à vité
Dakar Vous êtes notifié
quand votre pizza + de 4.000 livrai-
Des sandwichs passe au four, sons par semaine
chauds à partir de quand le livreur
1.000F part… + de 100 livreurs
qualifiés, formés,
Pizzas, pasta, Il est chez vous à connectés, avec de
chicken wings, Dakar en 30 mi- la monnaie, des
snacks… et les fa- nutes ! Paiement masques et du gel
meux donuts ! cash ou digital !

Version mobile 140

 e-commerce : Jumia.ci

Pays : Côte d'Ivoire Site https://www.jumia.ci

Services
Tous les pro- Jumia est la plus Et aussi…
duits grande plateforme
d'achat et vente en Jumia Food vous
Supermarché ligne en Côte livre des plats
Maison et bureau d’Ivoire vous pro- chauds de dizaines
Téléphones & pose un large choix de restaurants
Tablettes de produits issus
Beauté & Hygiène des plus grandes Jumia Deals,
Produits bébés marques mon- c’est le plus gros
Agri. & Élevage diales. Elle est la site de petites
Informatique première société annonces de Côte
Mode Femme technologique afri- d’Ivoire, avec
Mode Homme caine à être cotée à immobilier,
Jeux & Jouets la bourse de New automobiles…
York

Version mobile 141

 Logistique : Logidoo

Pays : Site http://www.logidoo.co

Sénégal, Maroc, Email mailto:2wl@2wl.biz
Mauritanie, Gam- Tel +221 33 824 60 31
bie, Guinée, Mali

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Une offre en end- Stockage, transport sur
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Version mobile 142

 Logistique : Tiak Tiak

Pays : Site https://tiaktiak.online

Sénégal Email tiaktiak@tiaktiak.online
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Version mobile 143

 Paiements : Africa Payment Gateway

Pays : Site https://www.afripayway.com

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permettant les teway SMS/USSD, monde.
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financières en ting, Application de
Afrique MicroCredit, etc…

Version mobile 144

 Paiements : Nisaba Solutions

Pays : Site www.nisaba.solutions

Sénégal, Afrique Email infos@nisaba.solutions
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Version mobile 145

 Paiements : GIM-UEMOA
Signature d’un partenariat stratégique entre le
GIM-UEMOA et la Fintech GREEN PAY pour le développe-
ment du Paiement Electronique dans l'UEMOA

Le jeudi 28 janvier 2021, le GIM-UEMOA et la société GREEN PAY ont signé

un accord de partenariat stratégique dans le cadre de la promotion du paie-
ment numérique dans l'UEMOA.
A travers cette initiative, le GIM-UEMOA en tant qu'institution au cœur de
la promotion des services financiers digitaux souhaite accompagner ses
membres pour le développement et la promotion du paiement à l'échelle de
l'UEMOA.
Le GIM-UEMOA entend ainsi booster l'adoption massive du paiement multi-
canal par les populations, améliorer la qualité des prestations offertes par
les banques aux marchands et aux clients finaux à travers un service de
meilleure qualité ; tirer profit du potentiel de croissance du paiement régio-
nal dont les marges de progression sont réelles.
GIM, le leader régional du traitement des transactions électroniques

Version mobile 146

 Agence : Digit Propulse

Pays : Site https://digit-propulse.com

République de Email gaelle.boz@digit-propulse.com
Guinée Tel (+224) 626 116 899

Services
Acquisition Marketing de Site Internet :
client et visibi- contenu : Pro- Développer des
lité en ligne. duire du Contenu Sites Internet avec
sur le Web pour as- WordPress et opti-
Médias So- seoir sa Crédibilité miser l’Expérience
ciaux : Animer sa et son Expertise. Utilisateur.
Communauté,
mettre en place une Publicité digi- Formation Digi-
Stratégie Edito- tale : Planifier des tale : Renforcer les
riale. Campagnes Publi- capacités opéra-
Search Engine citaires sur Face- tionnelles de son
Optimization : book Ads et sur équipe en Marke-
Optimiser son Site Google Ads pour ting, Communica-
Internet pour être l’Acquisition de tion et RH.
Visible et Attirer les Prospects.
Visiteurs.

Version mobile 147

 Agence : L’Afrique C’est Chic World

Pays : Site www.lafriquecestchic.world

Sénégal et Afrique Email win@lafriquecestchic.world

Services
Conseil en stra- Marketing &
tégie digitale communication
L'AFRIQUE Conseil et 360°
C'EST CHIC accompagnement
WORLD pour l'optimisation Conception de pla-
des processus grâce teformes digitales,
est une Agence au système d’infor- Com. stratégique,
Pan-africaine de mation intégré. Evénementiel,
Conseil, Concept & « Brand content »,
Création R&D IT Médias sociaux,
en Stratégie, Analyse prospec- Vidéos & motion
Digital & Branding tive, conception et design 2D/3D,
pour le secteur mise en œuvre de e-mailing et
public et privé. solutions logicielles référencement…
innovantes.

Version mobile 148

 Guide : Les affaires au Sénégal
Le Guide Pratique des Af-
faires au Sénégal réunit les
informations consolidées de
nature économique, juri-
dique, fiscale et financière,
très pratiques pour outiller
tout entrepreneur et inves-
tisseur désirant développer
des activités sur le territoire.
L’enjeu pour chacun est
d’accéder rapidement à des
informations précises,
fiables et utiles sur l’environ-
nement dans lequel il entre-
prend, de même que la régle-
mentation qui le gouverne.
Il est édité par La Rencontre
Des Entrepreneurs (RDE)

Achat en ligne à la librairie numérique Africaine :

https://bit.ly/38MtbQL

Tel +221 77 583 04 47

Email rivo@entrepreneursenegal.com
Site www.entrepreneursenegal.com
Facebook www.facebook.com/RDEDakar
Twitter twitter.com/RDEDakar
Linkedin linkedin.com/in/rivolala-ratsimandresy

Version mobile 149

12 Enquête de satisfaction

Qu’avez-vous pensé de ce livre ?

Oserez-vous donner votre avis ?
(Ce serait apprécié, vraiment)

Je suis un peu Je suis assez Je suis

Déçu Satisfait Enthousiaste

Le clic sur un de ces liens envoie un message WhatsApp à l’au-

teur. Vous pourrez ensuite ajouter un commentaire si vous le
souhaitez… et peut-être avoir une réponse

Version mobile 150

 Maintenant ton avenir est dans tes mains
N’attends pas demain
Deviens

(Poème japonais traduit par A. Poe)

Version mobile 151

L’auteur : Emmanuel Bocquet
Impliqué depuis 20
ans dans le e-com-
merce et en transfor-
mation digitale entre
Europe et Afrique,
Emmanuel a travaillé
avec des centaines de
e-commerçants de
toute taille dans de
nombreux pays.
Spécialiste du Sénégal et de l’Afrique de l’Ouest, Il
applique l’expérience acquise auprès des plus grands
acteurs (Fnac, LVMH, Cdiscount…) aux spécificités
des PME et des marchés africains.
Son approche délibérément commerciale et quanti-
tative tranche avec les analyses théoriques et quasi-
ment littéraires que l’on lit d’habitude dans ce do-
maine.
Emmanuel Bocquet accompagne actuellement des
centaines de PME africaines dans l’accélération de
leurs ventes grâce aux outils digitaux et conseille plu-
sieurs grands groupes sur leur transformation digi-
tale en Afrique avec GreenTec Capital Partners.

En savoir plus : linkedin.com/in/emmanuelbocquet

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