Université de Guelma

Faculté des Sciences et de l'Ingénierie

Département de Génie Mécanique

Chapitre V

La planification

1. Généralités.
Un projet est un ensemble d'activités interdépendantes, mobilisant les ressources de l'entreprise
sur une période de temps étendue et généralement exécuté une seule fois.
Les exemples concrets de projet sont légions:
. la construction de bâtiments ou de sites industriels (la liste des activités peut inclure, au-
delà de la construction proprement dite, la conception des plans et des maquettes, la
passation de contrats d'embauche, d'approvisionnement et de sous-traitance, etc);
. les projets techniques de grande envergure, comme les projets spatiaux;
. l'implantation d'un réseau informatique ou d’un système ERP dans une entreprise;
. le lancement d'un nouveau produit;
. la conception et la fabrication de produits uniques sur commande (production unitaire,
engineering sur commande);
. la maintenance d'installations industrielles lourdes (nucléaire, sidérurgie), etc.
La production de nombreuses entreprises concerne exclusivement ou principalement la
réalisation de projets. Des approches de gestion spécifiques à ce contexte particulier ont donc été
développées au fil du temps. Au sein de la gestion de projets, on distingue généralement trois
problématiques distinctes: la planification, l'ordonnancement et le contrôle.
1) La planification du projet comprend le recensement et la définition des activités élémentaires
à exécuter, la clarification des relations d’antériorité à respecter entre ces activités, l'estimation de
la durée des activités et des ressources requises pour leur exécution(main d'oeuvre,
financement, ...). Il s'agit là d'une phase bien plus délicate qu'il n'y paraît (particulièrement
lorsqu'un projet est le premier de son espèce, et implique plusieurs groupes d'acteurs pour la
réalisation d'un très grand nombre d'activités). Sa bonne conduite est déterminante pour le succès
ou l'échec d'un projet.
2) L'ordonnancement du projet consiste en l'élaboration d'un calendrier pour son exécution, c'est-
à-dire la programmation de dates de début et de fin pour chaque activité. Comme d’habitude en
ordonnancement, on y recherche un compromis entre plusieurs objectifs conflictuels: achèvement
du projet dans les délais les plus courts, au moindre coût et en nivelant l'utilisation des ressources.
3) Le contrôle du projet a pour but de vérifier la correspondance entre les plans établis et leur
exécution, et de prendre les recours éventuellement nécessaires en cas de déviation trop
importante. Ceci implique des retours fréquents à la phase d'ordonnancement, afin de réactualiser
les calendriers en fonction de l'évolution réelle du projet.
Nous nous concentrerons ici plus particulièrement sur la problématique de l’ordonnancement.

2. Ordonnancement et Gestion de Production

1
La réalisation d'un programme complexe nécessite l'exécution de nombreuses opérations
successives ou simultanées. Le calendrier de l'exécution des opérations s'appelle
l'ordonnancement.
Le rôle de la fonction d’ordonnancement est de déterminer les ordres de passage, sur les postes de
travail d’un atelier, des différents items (pièces, lots de pièces, sous-ensembles) qui doivent y être
élaborés, pour répondre à un certain nombre d’objectifs tout en respectant les contraintes de
fabrication.

2.1 Fonction d’ordonnancement :

La décision élémentaire sur le flux de pièces d’un atelier est le lancement, sur un poste de travail
qui vient de se libérer d’une opération concernant un item donné. Ces décisions prises par le chef
d’atelier, visent à optimiser les délais de fabrication et les files d’attentes devant les postes de
travail, qui sont les préoccupations majeures de toute entreprise.
La fonction d’ordonnancement a pour but de planifier ces décisions ce qui permet de prévoir
finement le fonctionnement de l’atelier. On peut alors :
- minimisation de la durée totale des opérations.
- la recherche d'une durée minimale fait apparaître des opérations critiques.
- Anticiper des problèmes de capacité qui n’avaient peut être pas détecté à un niveau plus global.
- Préciser les délais de fabrication.
- Placer dans le temps les différentes tâches, ce qui permet de prévoir l’affectation des personnels
et la mise à disposition des outils et outillages nécessaires.
2. 1.1 Entrées-Sorties :
Les entrées-sorties de la fonction d’ordonnancement sont schématisés ainsi :

Contraintes technologiques

Ordre de fabrication OF Fonction d'ordonnancement Planning des opérations

Outils logiciels

Les entrées- sorties de la fonction

- Les contraintes technologiques : sont les contraintes liées aux gammes de fabrication et à
l’utilisation des postes de travail.
On peut distinguer trois types de sorties :
- Le planning proprement dit, généralement sous forme de diagramme de Gantt.
- Des indicateurs de performances concernant le respect des délais, les durées de fabrication et
l’utilisation des ressources.
- Des documents pour la distribution de travail (les fiches suiveuse, bons de travail, etc.)

2
2.2. Problèmes d’ordonnancement de l’atelier :

La mission d’ordonnancement dans un atelier est un problème complexe à part entière, et sa

complexité augmente selon les dimensions de l’atelier (nombre d’opérations, machines, etc.). Les
résultats qui permettent de trouver une fonction optimale sont très limités et peu réalistes.

2.2.1. Les contraintes :

On peut considérer que l’on a trois grandes catégories de contraintes à respecter :
- Les gammes de fabrication : elles imposent des contraintes d’enchaînement dans le temps de
certaines opérations combiné à l’utilisation d’un certain nombre de ressources et ce pour une
opération donnée.
- Les limitations du nombre de ressources de chaque type. En effet, on distingue :
• Ressources de types disjonctifs : existent en un seul et unique exemplaire : le cas des postes de
travail.
• Ressources de types cumulatifs: tels que les ressources humaines.
- Délais : Chaque OF doit être fabriqué dans un créneau temporel caractérisé par une date de
début au plus tôt et date de fin au plus tard.

3. Graphique de Gantt: permet de représenter les activités requises pour réaliser le projet en
fonction du temps prévu afin d'accomplir la tâche.
Ce graphique est réalisé à partir du plan initial de production.
Afin de présenter le graphe de Gantt, étudions le plan initial de production suivant :

Code Activités (opération) Durée Activités préalables

A Achat de la matière première 1 -
B Achat de la quincaillerie 1
C Découpage de la matière première 2 A
D Fabrication au détail 3 C
E Inspection 1 D
F Peinture 1 E
G Assemblage 1 F et B
Total 10
Premier graphique de Gantt

N° Activités Durée Prédécesseurs 01 Avril 22 01 Avril 29 01 Mai 03

S D L M M J V S D L M M J V S D L M
1 Achat de la matière 1 jour
première
2 Achat de la quincaillerie 1 jour
3 Découpage de la matière 2 jours
première
4 Fabrication au détail 3 jours

5 Inspection 1 jour

6 Peinture 1 jour

7 Assemblage 1 jour

On peut optimiser le graphique précédent

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N° Activités Durée Prédécesseurs 01 Avril 22 01 Avril 29 01 Mai
S D L M M J V S D L M M J V S D L
1 Achat de la matière 1 jour
première
2 Achat de la quincaillerie 1 jour
3 Découpage de la matière 2 jours 1
première
4 Fabrication au détail 3 jours 3
5 Inspection 1 jour 4
6 Peinture 1 jour 5
7 Assemblage 1 jour 6; 2

Dans ce deuxième graphique, on observe que l'on peut réaliser l'activité B au jour N°8 sans
ralentir la production car il n'est requis qu'au jour N°9.
On peut adapter le graphique de Gantt afin de représenter le cheminement optimum afin d'obtenir
notre objectif d'assembler le produit. La technique du chemin critique nous permet de visualiser
ce cheminement optimum.

4. Les méthodes de chemins critiques.

Les principaux outils mathématiques utilisés pour la gestion de projets sont les méthodes PERT
et CPM (PERT: Project Evaluation and Review Technique; CPM: Critical Path Method). Ces
méthodes permettent de répondre à différentes questions (ordonnancement, probabilité de
terminer dans les délais, ...) en modélisant le projet à l’aide d'un même graphe appelé réseau
d'activités. Au vu de cette similitude, on identifie très souvent les deux méthodes sous
l'appellation PERT/CPM, ou méthodes de chemins critiques. Ces méthodes constituent
principalement des outils d'ordonnancement et de contrôle, mais contribuent également à
systématiser la phase de planification.
Le réseau montre les activités d'un projet et la relation qui existe entre elles. Il souligne le chemin
optimum afin d'obtenir l'objectif prédéterminé. Il nous présente l'ordre des activités et nous
montre comment on peut les accomplir.
Les activités sont représentées par des flèches et les évènements (nœuds) séparent les activités
sont schématisés à l'aide des cercles.
Il existe deux configurations possibles qui sont habituellement tous deux présente dans un même
réseau.
La configuration en série représente des activités réalisées les unes à la suite des autres. Alors que
la configuration en parallèle représente des activités réalisées en même temps.

Exemple1:

4
 En série

En parallèle

Le réseau présente aussi de l'information concernant la durée des activités prévues. Pour
l'exemple précédent:
5: événement numéro 5
a: Début au plus tôt de l'activité A
b: Début au plus tard de l'activité A
ta: Durée de l'activité A
c: Début au plus tôt de l'activité B et fin au plus tôt de l'activité A
d: Début au plus tard de l'activité B

b = d - ta
c = a + ta

Exemple 3:

5
La construction d'un navire comporte les opérations suivantes:

Identifiant de Description de l'opération Durée minimale Contraintes de

l'opération de l'opération succession
A Etudes préalables 6 mois Avant toute
autre opération
B Construction du bloc moteur 5 mois Succède à
l'opération A
C Montage de l'arbre d'hélice 2 mois Succède à
l'opération B
D Construction de la coque 5 mois Succède à
l'opération A
E Construction du compartiment des 3 mois Succède à
machines l'opération D
F Aménagements des cabines 6 mois Succède à
l'opération D
G Construction du poste de conduite 2 mois Succède à
l'opération D
H Construction des équipements 8 mois Succède à
électriques l'opération A
I Mise en place de l'électronique de 3 mois Succède aux
bord opérations G, H
J Montage de l'ensemble moteur 6 mois Succède aux
opérations C, E

Le graphique PERT est représenté par le graphique ci-dessous:

Chemin critique

6
On appelle chemin dans un graphe une suite d'arcs tels que l'extrémité de chacun d'eux coïncide
avec l'origine de l'arc suivant. La longueur d'un chemin est la somme des nombres (durées des
opérations) attachés à chaque arc du chemin.
Un chemin critique est un chemin allant du sommet initial (événement: début des travaux) au
sommet final (évènement : fin des travaux) et dont tous les arcs représentent des opérations
critiques. C'est le chemin le plus long entre le sommet initial et le sommet final.
La technique du chemin critique est utile pour de gros projets comportant plusieurs activités. Elle
permet une meilleure utilisation des ressources. Un contrôle de la réalisation du travail par
activité. Le réseau peut facilement être mis à jour. Evidemment, il permet de déterminer la durée
d'un projet à partir de la date de finition ou de la date de début de celui-ci.

La durée d'un projet: Correspond à la somme des durées des activités sur le chemin critique entre
le début et la fin.
Chemin critique: c'est la chaîne d'activité ayant la plus longue durée (plus défavorable) du
réseau.

Remarque: il peut y avoir plusieurs chemins critiques, tous de même longueur.

Suite de l’exemple 3: recensons tous les chemins allant du début jusqu'à la fin du graphe et
calculons leur longueur.

Opération Durée Opération Durée Opération Durée Opération Durée Opération Durée
A 6 A 6 A 6 A 6 A 6
B 5 D 5 D 5 D 5 H 8
C 2 E 3 F 6 G 2 I 3
J 6 J 6 I 3
longueur 19 longueur 20 longueur 17 longueur 16 longueur 17

Le chemin critique est le chemin A, D, E, J de longueur 20. Il est représenté en traits gras sur le
graphe PERT.

5. Date attendue et date limite d'un événement

5.1 La date attendue (ou date au plus tôt) d'un nœud: il correspond au temps le plus tôt auquel
peut débuter une ou plusieurs activités partant de ce nœud. Il est égale au temps tôt du nœud
précèdent additionné de la durée de l'activité.

Le temps tôt de l'événemt 6(nœud 6) est 12 soit le temps tôt du nœud 5 plus la durée de
l'activité E.

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Dans ce dernier cas, l'activité "D" ne peut débuter avant que l'activité C soit terminée car cette
dernière ne sera terminée avant 18 unités de temps. Même si les activités "A" et "B" sont
terminées. Le temps tôt du nœud 4 est donc 18.

5.2 La marge libre: c'et le retard qui peut être apporté à la mise en route d'une activité, sans
perturber la date de réalisation du projet. Ce délai peut être apporté au démarrage de l'activité
(mesure l'élasticité du programme).

Pour l'exemple précédent

MLA = 18 – 12 = 6
MLB = 18 – 7 = 11

5.3 La date limite (Temps au plus tard d'un nœud): c'est le temps le plus tard que l'on peut
commencer une activité sans augmenter la durée du projet.

Le temps tard de l'événement (nœud) 15 est de 50 soit le temps tard de l'événement (nœud) 16
moins la durée de l'activité Q.

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Lorsqu'un nœud est préalable à plusieurs activités, le temps tard de ce nœud devra être la plus
faible valeur entre:
Activité "G" =28 – 3= 25 Activité "E" =20 – 2= 18
Le chemin critique pour l'exemple précédent comporte les activités "D", "E" et "F".

5.4 Marge totale : Délai maximal de mise en exécution de cette activité.

A l'intérieur du nœud 58, (nœud au début de l'activité C)

Pour l'activité "C" :Mtc =temps tard – temps tôt début = 7-5 = 2
A l'intérieur du nœud 59, (nœud au début de l'activité D)
Pour l'activité "D" :Mtd =12-10 = 2
Le chemin critique correspond à une marge totale et une marge libre nulle. Dans ce cas, le temps
tôt du nœud est alors identique au temps tard.
Les étapes requises afin d'appliquer la méthode du CPM à un projet sont alors:
1- Définir toutes les opérations (activités) à accomplir afin d'exécuter le projet et les
antériorités de chacune d'elles (ordonnancement)
2- Tracer le réseau d'activité afin de présenter la séquence d'exécution des opérations (plan
du projet) ce réseau est tracer en partant du dernier nœud vers le premier.
3- Effectuer un estimé de la durée de chaque activité
4- Calculer le temps le plus tôt possible de chaque nœud (événement)
5- Calculer la marge libre de chaque opération ou activité
6- Calculer le temps le plus tard possible de chaque nœud
7- Calculer la marge totale de chaque activité
8- Localiser le chemin critique.