Qualité

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Daniel Duret
Maurice Pillet
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Qualité
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PRODUCTION
De l’ISO 9000 à S
3e édition
Qualité
enproduction
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DanielDURET
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LE Enapplicationdelaloidu11mars1957ilestinterditdereproduireintégralementoupartiel
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Q Éditionsd’Organisation, 1998, 2001, 2005
ISBN:2708133888
DanielDURETetMauricePILLET
Qualité
enproduction
Del’ISO9000àSixSigma
Troisièmeédition
Sommaire
INTRODUCTION................................................................................................. 17
Premièrepartie
Systèmesdemanagementdelaqualité
CHAPITRE 1 LECONCEPT «Q UALITÉ »...................................................... 21

1. Uneapprocheglobale«Qualité–Sécurité–Environnement»(QSE)
avecsesdifférentspartenaires.................................................................. 22
2. Laqualitécommeindicateurdepilotage................................................ 23
3. Laqualitéduproduit ................................................................................ 24
3.1Définitionnormalisée(ISO9000:2000) ............................................ 24
3.2Laqualitérecherchéeparleconsommateur ........................................ 25
3.3Notiondeclasses .................................................................................. 27
3.4Laqualitépourfidéliserleclient ......................................................... 27
3.5Commentcomparerlaqualitédedeuxproduitsconcurrents.............. 28
3.5.1Êtrecapabledemesurerlaqualité........................................... 28
3.5.2Exempledefonctiondecomparaisonappliquéeàl’automobile.28
3.6LestroistypesdequalitédéfinisparlemodèledeKano................... 29
4. L’approche«GestiondelaQualité»...................................................... 30
5. ManagementparlaQualitétotale........................................................... 32
6. Lespionniersdeladémarchequalité...................................................... 33
6.1WalterA. SHEWHART ............................................................................ 33
6.2W. EdwardsD EMING ............................................................................. 33
6.3JosephM. JURAN ................................................................................... 34
6.4ArmandV. FEIGENBAUM ....................................................................... 34
6.5KaoruI SHIKAWA .................................................................................... 34
Q Editionsd’Organisation
6 QUALITÉENPRODUCTION
6.6PhilipB. CROSSBY ................................................................................. 34

6.7GenichiT AGUCHI ................................................................................... 35
6.8DorianS HAININ ...................................................................................... 35
CHAPITRE 2 LADÉMARCHEQUALITÉ .......................................................... 37
1. Lecoûtdelanonqualité.......................................................................... 37
1.1Analysedesdifférentscoûtsdenonqualité........................................ 38
1.2Relationentrepertesetcoûtd’investissement..................................... 39
1.3Optimisation«pertes–investissements»........................................... 40
2. Lemanagementdelaqualitéetladirection.......................................... 41
3. Lemanagementdelaqualité................................................................... 42
4. Lesprincipalescomposantesdumanagementdelaqualité................. 43
4.1Laplanificationdelaqualité................................................................ 44
4.2MaîtrisedelaQualitéparuneapproche«processus»....................... 45
4.3Assuranceetaméliorationdelaqualité............................................... 46
4.3.1Auditdessystèmesdemanagementdelaqualité .................... 48
4.3.2Mesurerlasatisfactiondesclients............................................ 49
5. LesnormesISO9000................................................................................ 50
6. ManuelQualité........................................................................................... 51
6.1Manuelmanagementdelaqualité....................................................... 51
6.2Manueld’assurancedelaqualité......................................................... 52
CHAPITRE3 MANAGEMENTDELAQUALITÉPARUNEAPPROCHEPROCESSUS .53
1. Assurancedelaqualité............................................................................. 53
2. Situation–ModèledeGigout................................................................... 54
3. Approcheprocessus ................................................................................... 55
3.1Notiondeprocessus.............................................................................. 55
3.2Typologiedesprocessus....................................................................... 56
3.3Cartographiedesprocessus................................................................... 57
3.4Exemplesdecartographiedeprocessus............................................... 58
3.4.1PMEdemécaniquegénérale..................................................... 58
3.4.2Entreprisedeservice(formation).............................................. 58
3.5Maîtriserl’interfaçagedesprocessus ................................................... 59
3.5.1Analysedesprocessusparlamaîtrisedesrisques .................. 60
3.5.2Piloterleprocessus.................................................................... 61
3.5.3Exemplesd’indicateurs.............................................................. 61
4. Modèlesdemanagementdelaqualité.................................................... 62
4.1Origine................................................................................................... 62
4.2Certificationdesproduitsetdesservices............................................. 63
4.3Certificationdesopérateurs.................................................................. 63
4.4Certificationdesentreprises ................................................................. 63
4.4.1Objectifsdelacertification....................................................... 64
4.4.2Avantagesdelacertification..................................................... 64
4.4.3Inconvénientsdelacertification............................................... 64
5. LesmodèlesISO9000............................................................................... 64
5.1Lesnormes«ISO9000:Version2000»............................................ 65
SOMMAIRE 7
5.1.1Réductionsdesdifférentsguides ............................................... 65
5.1.2Unvocabulairesimple............................................................... 66
5.1.3Lafamille«ISO9000»............................................................ 66
5.1.4Principalesnormesqualités ...................................................... 67
5.1.5Aspectenvironnemental ............................................................. 67
5.1.6Aspectsécurité........................................................................... 67
5.1.7Aspectdéveloppementdurable.................................................. 68
5.2Lesétapesdumanagementdelaqualité............................................. 68
6. Architecturedel’ISO9001....................................................................... 69
6.1Exigencesdel’ISO9001...................................................................... 69
6.2Remarquessurlechapitre«Responsabilitédeladirection»............. 70
6.2.1«Engagementdeladirection»................................................. 70
6.2.2«Écouteclient»......................................................................... 71
6.2.3«Politiquequalité»................................................................... 71
6.2.4«Planification»......................................................................... 71
6.2.5«Responsabilité, autoritéetcommunication»......................... 71
6.2.6«Revuededirection»............................................................... 72
6.3Remarquessurlasatisfactionduclient ............................................... 72
7. Démarched’améliorationcontinue.......................................................... 73
7.1Traitementdesdysfonctionnements ..................................................... 73
7.2Unedémarchenovatricepourlelongterme ....................................... 76
7.2.1Fairevivrelesprocessus........................................................... 77
8. Démarchedecertification......................................................................... 78
9. Lesorganismescertificateurs ................................................................... 79
10. Normesspécifiquesdeclients................................................................. 80
10.1ISO/TS16949..................................................................................... 81
11. Lesprix«qualité».................................................................................. 82
11.1Prixfrançaisdelaqualité................................................................... 82
11.2Prixeuropéendelaqualité................................................................. 83
CHAPITRE 4 LESDOCUMENTSDUSYSTÈMEDEMANAGEMENTDELAQUA
LITÉ ........................................................................................ 85
1. Structuredesdocumentsqualité.............................................................. 86
2. Lemanuelqualité...................................................................................... 88
2.1Exempledecontenudumanueld’assurancedelaqualité ................. 89
3. Planqualité................................................................................................. 89
4. Lesprocédures............................................................................................ 90
4.1ExigencesdelanormeISO9001......................................................... 90
4.2Procédure/Processus.............................................................................. 90
4.3Rédaction............................................................................................... 91
4.3.1Lefond........................................................................................ 91
4.3.2Recommandationspourlaforme.............................................. 91
4.3.3Lanormalisationinternedelaprésentationdelaprocédure.92
4.3.4Exemplesimplifiéd’uneprocédure........................................... 93
5. Lagestiondesprocédures......................................................................... 94
5.1Lacodificationdesprocédures............................................................. 94
5.2Ladiffusionauxpersonnesconcernées ............................................... 95
6. Lesenregistrements ................................................................................... 95
7. LagestiondocumentaireQualité............................................................. 95
7.1Gestioninformatisée............................................................................. 96
7.2Réflexionssurlagestiondocumentaire«Qualité»............................ 96
7.2.1Lesdifférentssystèmes............................................................... 97
7.2.2Aspectsinternes/aspectsexternes.............................................. 97
7.2.3Niveauxd’études........................................................................ 98
CHAPITRE 5 L’AUTOMAÎTRISEENPRODUCTION ......................................... 99
1. Analysedesnonperformances................................................................. 100
1.1L’espacededéfaillances....................................................................... 101
1.1.1Axedelaconnaissance/compétence.......................................... 101
1.1.2Axedelaformalisation.............................................................. 102
1.1.3Axedel’application................................................................... 102
1.2Espacedesdéfaillancesetgravité........................................................ 102
1.3Aspectdynamiquedeladéfaillance..................................................... 103
1.3.1Glissement del’axedelaconnaissance:lapertedesavoir
faire............................................................................................ 103
1.3.2Glissementdel’axedelaformalisation:elledevientobsolète. 103
1.3.4Glissement del’axedel’application:lesrèglesnesont plus
respectées ................................................................................... 104
1.4Lespiliersdel’automaîtrise................................................................ 104
2. L’automaîtrisepourmaîtriserlaperformancedupostedetravail ... 104
2.1Lesdifférentsélémentsdel’automaîtrise........................................... 105
3. Miseenœuvredel’automaîtrise............................................................ 106
3.1Ladémarche.......................................................................................... 106
3.1.1Identificationdespostes(étape1à4)...................................... 107
3.1.2Maîtriseduprocessusdemesure(étape5) .............................. 107
3.1.3Maîtriseduprocessusdeproduction(Etape6à10)............... 108
3.1.4. Priseencomptedynamiquedesdéfaillances(Etapes13à16). 109
3.1.5Suivi duprocessusparindicateursdeperformanceet audits
(étapes11et12) ........................................................................ 110
3.1.6Suividel’applicationparl’audit .............................................. 111
4. Lesoutilsdel’automaîtrise..................................................................... 111
4.1L’environnementdupostedetravail ................................................... 112
4.2Lesoutilspourleprocessusdemesure............................................... 113
4.2.1Capabilitédesmoyensdemesure............................................. 113
4.2.2Figerlescontrôles–Leplandecontrôlelocal ....................... 114
4.2.3Lespointszérodéfauts(pokayoke).......................................... 115
4.2.4Lachecklist ............................................................................... 116
4.2Lesoutilspourleprocessusdeproduction......................................... 116
4.3.1Lescapabilitéspréliminaires..................................................... 116
4.3.2Garantirlastabilitéduprocessus–ladocumentation............ 117
SOMMAIRE 9
4.4Lestravauxdemaintenanceàréaliser ................................................. 119

4.5Lescompétencesnécessaires................................................................ 119
4.6Letraitementdesnonconformités....................................................... 119
4.7Lasaisiedesinformationsqualité........................................................ 120
4.8Leretourdesinformationsqualité....................................................... 121
5. L’auditdespostesenautomaîtrise......................................................... 122
Deuxièmepartie
Lesoutilsdelaqualité
CHAPITRE 6 LESOUTILSDEBASEDELARÉSOLUTIONDEPROBLÈMES ....... 127

1. Lesseptoutilsdebase............................................................................... 127
1.1Objectifdesseptoutils ......................................................................... 127
1.2Lafeuillederelevés ............................................................................. 129
1.3. Lediagrammedeconcentrationdedéfauts......................................... 129
1.4L’histogramme...................................................................................... 130
1.5LediagrammedePareto....................................................................... 131
1.6Lediagrammeenarêtedepoisson....................................................... 133
1.7Lacartedecontrôle.............................................................................. 134
1.8Lediagrammedecorrélation................................................................ 135
2. D’autresoutilsdutravaildegroupe....................................................... 137
2.1Ledéballaged’idées ............................................................................. 137
2.2Lediagrammedesaffinités .................................................................. 138
2.3Levotepondéré.................................................................................... 139
2.4Lediagrammeforces/faiblesses............................................................ 140
2.5LeQQOQCP......................................................................................... 141
2.6Lesautresoutils... ................................................................................. 141
3. Lamiseenœuvred’unedémarchederésolutiondeproblème........... 142
3.1Déroulementd’uneétape...................................................................... 143
3.2Ladémarchederésolutiondeproblème.............................................. 144
3.2.1Identifieretcaractériserleproblème....................................... 144
3.2.2Analyserlescauses.................................................................... 144
3.2.3Rechercherlessolutions............................................................ 144
3.2.4Définirlamiseenœuvredessolutions..................................... 144
3.3Exemplededémarche:ladémarche8D............................................. 145
CHAPITRE 7 LE QFDD ÉPLOIEMENTDELAFONCTIONQUALITÉ ............... 149
1. Présentationdelaméthode....................................................................... 150
1.1ObjectifsduQFD.................................................................................. 150
1.2Laboucledel’information................................................................... 151
1.3PrincipedebasedeladémarcheQFD................................................. 152
2. L’outilgraphique:lamaisondelaqualité............................................ 153
2.1Lesélémentsdelamaisondelaqualité.............................................. 153
2.2Lesdifférenteszonesdelamaisondelaqualité................................. 155
3. LadémarcheQFD..................................................................................... 157
3.1Définitiondesobjectifsetdesmoyens................................................ 157
3.2Définitiondelavoixduclient ............................................................. 157
3.3DéfinitiondesrelationsQUOI/COMMENT........................................ 159
3.4DéfinitiondesCOMBIEN.................................................................... 159
3.5EvaluationconcurrentielledesCOMMENT........................................ 161
3.6AnalyseconcurrentielleQUOI/COMMENTdelamatrice................. 161
3.7ÉtudedesrelationsentrelesCOMMENT........................................... 163
3.8Compléterlamatrice............................................................................. 163
3.9L’analysedelamatrice......................................................................... 164
4. Ledéploiementdesmatrices .................................................................... 164
4.1Principedudéploiement ....................................................................... 164
4.2MatriceSpécificationsproduits/Caractéristiques ................................. 166
4.3MatriceCaractéristiques/Opérations..................................................... 167
4.4MatriceOpérations/Spécificationsdeproduction................................ 168
5. LamiseenœuvreduQFD....................................................................... 169
5.1Choixd’unprojetQFD......................................................................... 169
5.2Créationd’ungroupedetravail ........................................................... 170
5.3Miseenœuvre....................................................................................... 170
5.4Lesoutilsd’aideàlaréalisationdeQFD............................................ 171
6. LesbénéficesàattendreduQFD............................................................ 171
CHAPITRE 8 LESPLANSD ’EXPÉRIENCESETLESGRAPHESDE TAGUCHI ..... 173
1. Historiquedesplansd’expériences.......................................................... 173
1.1Lesorigines........................................................................................... 173
1.2Lesplansd’expériencesdansl’industrie............................................. 174
2. Étuded’unphénomène.............................................................................. 174
2.1Ladémarched’acquisitiondesconnaissances..................................... 174
2.2Étudedesinteractions........................................................................... 175
2.3Précisionsurlesrésultats ..................................................................... 176
2.4Applicationsurunpland’expériencecomplet .................................... 177
3. Leproblèmedesplanscomplets .............................................................. 180
4. Lesplansd’expériencesfractionnaires.................................................... 181
5. Étudesurl’exempled’unpistoletàpeinture......................................... 181
5.1Synthèsedusavoirfaire....................................................................... 182
5.2ModélisationparlesgraphesdeTAGUCHI ....................................... 183
5.2.1Lesfacteurs ................................................................................ 183
5.2.2Lesinteractions.......................................................................... 183
5.2.3Applicationànotrecas.............................................................. 183
5.3Recherchedupland’expériencescorrespondant ................................. 184
5.3.1GraphelinéairedelatableL 8 .................................................. 185
5.3.2Utilisationdecettetable............................................................ 185
5.4Interprétationdesrésultats.................................................................... 186
SOMMAIRE 11
5.4.1Graphedeseffets ....................................................................... 187

5.4.2Graphedesinteractions............................................................. 187
5.4.3Recherchedesextremums.......................................................... 189
6. Conclusions ................................................................................................. 190
7. LestablesdeTaguchiL 4 etL 8 ................................................................. 191
CHAPITRE9 L’AMDEC.A NALYSEDESMODESDEDÉFAILLANCE , DELEURS
EFFETSETDELEURCRITICITÉ ................................................. 193
1. Leprincipedebase.................................................................................... 193
1.1L’idéededépart .................................................................................... 193
1.2Notiondemodededéfaillance............................................................. 194
1.3Notiondecotationd’unmodededéfaillance...................................... 196
1.4Lesupportgraphiquedel’AMDEC..................................................... 197
2. Historiquedel’AMDEC............................................................................ 198
3. LegroupeprojetAMDEC........................................................................ 200
4. LadémarcheAMDEC............................................................................... 201
4.1Initialisationdel’étudeAMDEC......................................................... 202
4.2Lapréparationdel’analyse.................................................................. 202
4.2.1Casdel’AMDECProduit.......................................................... 202
4.2.2Analysefonctionnelled’unproduit(AMDECProduit) ............ 203
4.2.3Casdel’AMDECProcess......................................................... 207
4.3Identificationdescausesdedéfaillances ............................................. 209
4.3.1Leprincipe................................................................................. 209
4.4Evaluationethiérarchisationdescausesdedéfaillances .................... 211
4.5Recherched’actionscorrectives ........................................................... 212
4.6Miseenœuvredessolutions................................................................ 213
4.7Suividesactionsetrebouclagesinécessaire...................................... 213
5. Planificationd’uneAMDEC..................................................................... 214
6. Exempled’AMDECProcess..................................................................... 214
7. Grillepourl’évaluationdel’AMDECPROCEDE................................ 218
CHAPITRE 10 LA MAÎTRISE STATISTIQUEDES PROCESSUS (MSP/SPC) ... 219
1. Lesnotionsfondamentales........................................................................ 220
1.1Lescausescommunesetlescausesspéciales ..................................... 220
1.1.1LescinqMduprocédé.............................................................. 220
1.1.2Causescommunes–Causesspéciales...................................... 221
1.2QualitéproduitversusQualitéd’unecaractéristique........................... 222
1.3Unprincipeincontournable:viserlacible.......................................... 224
1.4Étudedelacombinatoiredeplusieurscaractéristiques....................... 227
1.4.1Casdedeuxcaractéristiques..................................................... 227
1.4.2Étudedelacombinatoiredanslecasdecinqcaractéristiques. 228
1.4.3Étudedel’influencedudécentrage........................................... 229
1.5Enconclusion........................................................................................ 230
2. Surveillerunprocédéparcartesdecontrôle......................................... 231
2.1Leprincipedelacartedecontrôle...................................................... 231
2.1. Leslimitesnaturellesd’unprocédé............................................ 231
2.1.2Lepilotageparleslimitesnaturelles........................................ 231
2.1.3Pourquoipréleverdeséchantillons?........................................ 233
2.2Lacartedepilotage(decontrôle)moyenne/étendue........................... 235
2.2.1Principederemplissage............................................................ 235
2.2.2Moyenneetétendue, deuxfonctionsdifférentes ....................... 236
2.2.3Miseenplacedescartesdecontrôle........................................ 237
2.2.4Calculdescartesdecontrôle.................................................... 238
2.3Pilotageduprocédéparcartesdecontrôle.......................................... 240
3. Leconceptdecapabilité(d’aptitude) ...................................................... 243
3.1Lebesoindeformaliserunenotionfloue............................................ 243
3.2Définitiondelacapabilité.................................................................... 243
3.3PpetPpk(Performanceduprocessus) ................................................ 244
3.3.1CapabilitéintrinsèqueduprocédéPp...................................... 244
3.3.2IndicateurdedéréglagePpk..................................................... 245
3.3.3InterprétationdePpetPpk....................................................... 246
3.4CpetCpk(Capabilitéprocédé)............................................................ 247
3.5Desindicateursliésàlacible:leCpmetlePpm.............................. 248
3.6Exempledecalculdecapabilité........................................................... 250
3.7L’interprétationdeschutesdecapabilité............................................. 252
CHAPITRE 11 LECONTRÔLEDERÉCEPTION ............................................... 255
1. Lerôleducontrôlederéception.............................................................. 255
1.1Objectifs ................................................................................................ 255
1.2Principeducontrôleréception.............................................................. 256
2. Lesnotionsdebase................................................................................. 257
Critèrequalitatifetquantitatif ............................................................ 257
Lecontrôled’uncritèrequalitatif ....................................................... 257
Lecontrôled’uncritèrequantitatif ..................................................... 257
2.2Risquefournisseuretrisqueclient ....................................................... 258
2.3Niveaudequalitéacceptable(NQA) ................................................... 258
2.4Lacourbed’efficacité........................................................................... 259
2.4.1Casducontrôleà100%........................................................... 259
2.4.2Interprétationdelacourbe........................................................ 259
2.4.3Casdescontrôlesparéchantillonnage..................................... 260
2.4.4Interprétationdelacourbe........................................................ 260
2.4.5Facteurdediscrimination.......................................................... 261
2.5Individusnonconformesetnonconformités ...................................... 262
3. Lesdifférentsplansdecontrôleauxattributs ....................................... 263
3.1L’échantillonnagesimple...................................................................... 263
3.2L’échantillonnagedouble...................................................................... 264
3.3L’échantillonnagemultiple................................................................... 265
3.4Echantillonnageprogressif.................................................................... 265
4. Contrôlederéceptionauxattributs,casdesproduitsnonconformes. 266
4.1Lesrèglesdeprélèvement .................................................................... 266
4.1.1Passageducontrôlenormalaucontrôlerenforcé................... 267
SOMMAIRE 13
4.1.2Passageducontrôlerenforcéaucontrôlenormal ................... 267

4.1.3Passageducontrôlenormalaucontrôleréduit ....................... 267
4.1.4Niveauxdeprélèvement ............................................................. 267
4.1.5Tailledeslotsàprélever........................................................... 268
4.2Échantillonnagesimple......................................................................... 268
4.2.1Principe...................................................................................... 268
4.2.2Courbed’efficacitéducontrôlesimple..................................... 269
4.2.3Conclusionsurl’échantillonnagesimpledanslecasdescritè
resqualitatifs........................................................................................ 270
4.3Plansdecontrôleàniveauxd’acceptationnul .................................... 270
4.3.1Définition.................................................................................... 270
4.3.2Efficacitéd’unplandecontrôleàniveauxd’acceptationnul . 271
4.4Échantillonnagedouble......................................................................... 272
4.4.1Courbed’efficacitédanslecasdesprélèvementsdoubles...... 273
4.5L’échantillonnagemultiple................................................................... 274
4.6L’échantillonnageprogressif................................................................. 275
Remarquesurlecontrôleparéchantillonnagemultiple.................... 278
5. Contrôlederéceptionqualitatif, casdesnonconformités ................... 278
6. Lecontrôlederéceptionauxmesures(uneseulelimitedecontrôle) . 278
6.1Conditiondenormalité......................................................................... 278
6.2Casoul’écarttypeestinconnu(méthodeS)....................................... 279
6.2.1Conditiond’acceptationouderejet.......................................... 279
6.2.2ChoixduplanenfonctiondelanormeNFX06023............. 280
6.2.3ExempledecontrôleréceptionaveclaméthodeS................... 281
6.3Miseenplaced’uncontrôlederéceptionauxmesures–méthodeS. 283
6.4Casoul’écarttypedelapopulationestconnu(méthodesigma)....... 285
6.4.1ChoixduplanenfonctiondelanormeNFX06023............. 285
6.4.2Miseenplaced’uncontrôlederéception–méthode σ .......... 285
6.5Choixd’unplanpersonnaliséenfonctiondelacourbed’efficacité
(méthode σ)........................................................................................... 287
6.5.1Déterminationdenetk............................................................. 287
6.5.3Courbed’efficacitéd’uncontrôleauxmesures........................ 290
(méthodeS) ........................................................................................... 292
6.6.1Déterminationdenetk–formuleapprochée.......................... 292
6.2.2Déterminationdenetk–formuledeEnkawa........................ 294
6.6.3Exemplededéterminationdeplandecontrôle........................ 294
6.6.4Calculduplandecontrôle........................................................ 295
7. Casde2limitescombinées....................................................................... 295
7.1Casdedeuxlimitesséparées................................................................ 295
8. Tablespourlecontrôlederéception....................................................... 295
8.1Critèresqualitatifs–Déterminationdelatailledel’échantillon(Nor
mes:NFX06022–MILSTD105E) ................................................ 296
8.2Plansd’échantillonnagesimple, renforcé, réduit ................................. 298
8.3Tabledecorrespondanceentrelesplans ............................................. 299
8.4Pland’échantillonnageauxmesures–MéthodeS.............................. 300
8.5Pland’échantillonnageauxmesures–Méthode σ .............................. 301
CHAPITRE 12 LAFONCTIONMÉTROLOGIEDANSL ’ENTREPRISE ................. 303
1. Lamétrologieousciencedelamesure................................................... 305
2. Laconfiancedanslamesure.................................................................... 306
2.1L’instrument .......................................................................................... 307
2.2Lemilieu............................................................................................... 309
2.3Lamaind’œuvreetlaméthode........................................................... 310
2.4Lamatière(pièce) ................................................................................. 310
3. LNE/COFRAC:ChaîneNationaled’Étalonnage.................................. 311
3.1LeComitéFrançaisd’Accréditation(COFRAC) ................................ 311
3.2Laboratoirenationaldemétrologieetd’essais(LNE) ........................ 312
3.3Leslaboratoiresaccrédités.................................................................... 312
4. Lamesure, unétatd’esprit ...................................................................... 314
5. Gestiondesmoyensdemesures............................................................... 315
5.1Identificationetinventairedesappareils ............................................. 315
5.2Indicateursdequalitéd’unappareil ..................................................... 316
5.2Étalonnageouvérificationdesappareils ............................................. 317
5.4Suividumatériel ................................................................................... 318
5.4.1Déterminationdelapériodicité................................................ 319
5.4.2Déclarationdeconformité......................................................... 320
5.4.3Documentsdesuivi .................................................................... 320
5.5Formationdupersonnel ........................................................................ 321
6. Lamétrologiedansleservice................................................................... 321
CHAPITRE 13 CONFIRMATIONMÉTROLOGIQUEETINCERTITUDES ............. 323
1. Miseensituationduproblème................................................................. 324
2. Utiliserlemêmelangagemétrologique................................................... 326
2.1Définitionnormalisée............................................................................ 326
2.2DéfinitionduMSA............................................................................... 328
3. Indicateursdecapabilitéd’unmoyendecontrôle................................ 329
3.1Rapport:Incertitude/Tolérance.......................................................... 329
3.2Exemplederèglesdechoixd’unappareil........................................... 330
3.3Capabilitéprocessusetcapabilitémoyendecontrôle......................... 331
3.3.1NombredecatégoriesduMSA.................................................. 331
4. Décisiondeconformité(ISO142531)..................................................... 332
5. Incertitudesderépétabilitéetdereproductibilité................................. 333
5.1Répétabilité............................................................................................ 333
5.1.1Rappeldemathématique............................................................ 333
5.2Reproductibilité..................................................................................... 334
5.2.1Lecouple«pièce–instrument».............................................. 334
5.2.2Incidenceduchangementd’opérateur...................................... 334
5.2.3Comparaisondevariances ........................................................ 335
5.2.4Principedel’analysedelavariance........................................ 336
5.3GRR(méthodemoyenneetétendue) ................................................... 336
SOMMAIRE 15
5.3. Modeopératoire........................................................................... 336

5.3.2Formulesstatistiquesdebase.................................................... 337
5.3.3Calculdesmoyennesetétendues.............................................. 337
5.3.4Validationdesmesures.............................................................. 339
5.3.5Répétabilité(ÉquipementVariation) ......................................... 340
5.3.6Incidencede l’opérateur sur lareproductibilité (Appraiser
Variation).................................................................................... 340
5.3.7Indicateursdecapabilitédumoyendemesure........................ 341
5.4Interactions............................................................................................ 343
6. Estimationd’erreursdejustessed’uninstrumentdemesure............. 345
6.1Mesurelocaledel’erreurdejustesse................................................... 345
6.1.1Exemple1:déterminationdelajustesseàl’aided’unétalon. 347
6.2Mesuredel’erreurdejustessesurl’étenduedemesure..................... 347
6.2.1L’étenduedemesurecorrespondàladispersiondeproduction. 347
6.2.2L’étenduedemesureest donnéeparlaplaged’utilisationde
l’appareil .................................................................................... 348
6.2.3Etudedelajustesseparunerégression................................... 350
7. Calculdel’incertitudesuivantlamodélisationduGUM..................... 350
7.1Vocabulaireetnotation......................................................................... 351
7.1.1Casd’unemesureàuneseuleentrée....................................... 351
7.1.2Casd’unemesureàentréesmultiples ...................................... 351
7.2Modélisation.......................................................................................... 352
7.3Déterminationdel’incertitudecomposée(loidepropagationdes
incertitudes) ........................................................................................... 353
7.4Évaluationdesincertitudestypesu(xi) ................................................ 354
7.4.1TypeA........................................................................................ 354
7.4.2TypeB........................................................................................ 355
8. ComparaisondesapprochesMSAETGUM......................................... 356
9. Incertitudesetclasses ................................................................................ 356
10. Exerciced’application............................................................................. 358
10.1Incertitudedejustesse......................................................................... 358
10.2Incertitudedecorrectiondetempérature ........................................... 358
10.3Incertitudecomposée.......................................................................... 359
11. Exemplessimplesdecalculd’incertitudescomposées ........................ 361
11.1Exemplepourunefonctionsomme................................................... 361
11.2Exemplepourunefonctionpuissance............................................... 362
CHAPITRE 14 SIX SIGMA ............................................................................. 365
1. PourquoiSixSigma?................................................................................ 366
2. SixSigmaunindicateurdeperformance............................................... 367
2.1Casdescritèresmesurables.................................................................. 367
2.2Casdescritèresnonmesurables........................................................... 370
3. SixSigmauneméthodedemaîtrisedelavariabilité............................ 372
3.1Étape1:Définir.................................................................................... 373
3.1.1Butdel’étape............................................................................. 373
3.1.2Lesactionsprincipalesàréaliser............................................. 373
3.1.3Lesoutilsutilisés........................................................................ 374
3.1.4Exempled’application............................................................... 374
3.2Étape2:Mesurer.................................................................................. 376
3.2.1Butdel’étape............................................................................. 376
3.3Étape3:Analyser................................................................................. 379
3.3.1Butdel’étape............................................................................. 379
3.4Étape4:Améliorer............................................................................... 382
3.4.1Butdel’étape............................................................................. 382
3.4.2Lesprincipalesactions .............................................................. 383
3.5Étape5:Contrôler................................................................................ 384
3.5.1Butdel’étape............................................................................. 384
3.5.2Lesactionsàréaliser ................................................................ 385
3.6Étape6:Standardiser ........................................................................... 385
3.6.1Butdel’étape............................................................................. 385
3.6.2Lesactionsàréaliser ................................................................ 385
4. SixSigmauneorganisationdescompétences......................................... 386
4.1Lesdifférentsniveauxdepilotage....................................................... 386
4.2Lesdifférentsrôles ............................................................................... 387
4.3Laformationdesintervenants.............................................................. 389
5. SixSigmaunmanagementparprojet .................................................... 389
CONCLUSION..................................................................................................... 391
1. Unimpératif:lesoutiendeladirection................................................. 392
2. Fairelenécessaireetlefairevivre.......................................................... 392
3. Seconcentrersurleproduit ..................................................................... 393
BIBLIOGRAPHIE................................................................................................ 397
QUELQUESSITESINTERNETSURLEDOMAINEDELAQUALITÉ....... 401
INDEX................................................................................................................... 403
INTRODUCTION
Letermequaliténelaissepersonneindifférentdanslemondeindustrield’aujourd’hui,
carilseréfèreàdemultiplesconcepts.C’estpourquoi,ilnousaparusouhaitablede
proposeràuneentreprisesoucieusedeprogresserdanscettedémarche, desesituer,
deconnaîtreet d’approfondir certainesméthodes. Cet ouvrageapour vocationde
permettreaulecteur dedisposer d’unevuelargemaisprécisedel’ensembledes
conceptsqualiténécessairedansununiversdeproductionindustriel.
L’organisationdel’ouvragereprenddemanièreclassiquelesdeuxvoletsdelaqualité,
àsavoir:
•lemanagementdelaqualité;
•lamiseenœuvred’outilsqualité.
Cetouvrageseveutd’unelecturesimple, nousavonsvolontairementpeudéveloppé
lesdémonstrationsstatistiques. Certainschapitrespouvantfairel’objetd’unouvrage
àeuxseuls,ilnousafallunouslimiteràl’essentiel.Pourlelecteurdésirantapprofondir
certainspoints,lesnormesetouvragesderéférencesserontmentionnés.Laconception
del’ouvragepermettraaulecteurd’aborderchaquechapitredefaçonindépendante.
Lepremierchapitreacommeobjetdepréciserleconceptqualitéenlesituantdansla
trilogie«Qualité–Sécurité–Environnement».Ilfaitleliendelaqualitéduproduit
àlaqualitévuecommeoutil demanagement. Unebrèvehistoiredelaqualitésera
donnéeenfindechapitre.
Partantd’uneanalysedescoûtsdenonqualité, lesecondchapitrepréciseledéploie
mentdumanagementdelaqualité(planification, maîtrise, assuranceetamélioration
delaqualité). L’auditetlamesuredesatisfactionduclientserontabordés.
Laversion2000desnormesISO9000est présentéeauchapitre3. L’approchepro
cessusest développéeavant deprésenterl’architecturedelanorme(enparticulier,
nousnousattarderonssurlaresponsabilitédeladirection).Ladémarchedecertifica
tionpeuts’appliqueràl’aidedecemodèleouàl’aided’autresmodèlesplusspécifi
ques. Lesprincipauxréférentielsdel’automobileserontrappelés.
Lagestiondocumentaireestunetâchecomplexequiincombeauservicequalité. Le
chapitre4donne, aprèsuneanalysedesprincipauxdocuments(manuel, procédures,
instructions, ...), despistesetdesélémentsdegestionpouvantêtreappliqués.
Lemanagementdelaqualitédoitpouvoirsedéclinerjusqu’aupostedetravail.Dans
lechapitre5, nousproposonsuneapprocheappelée«automaîtrise»qui permet de
formalisercettedéclinaison. Cetteméthodepermet deprendreencomptel’environ
nementdupostedetravail, leprocessusutilisé, lesméthodesdecontrôle, lamainte
nanceet lespointsàcontrôler. C’est laclefdevoûtepourassurerlapérennitédes
actionsmisesenplace.
Lasecondepartiedel’ouvrages’intéresseauxméthodesetoutils.
Nousprésentonsdanslechapitre6lesoutilsdebasedelarésolutiondeproblèmes
quifacilitentletravaildegroupeetquisontindispensablesàtouslescerclesdequalité,
groupesdeprogrèsouautres.
Danslechapitre7, lesprincipesduQFD(QualityfunctionDeployment), avecles
aspectspratiquesdelamiseenœuvredecetoutil,sontexposés.Celapermetdeprendre
encomptelavoixduclient.
Lesplansd’expériencesfontpartiedel’ensembledesoutilsdelaqualitéquipermettent
auxentreprisesdeprogresserdanslamaîtrisedelaconceptiondeproduitsnouveaux
etdanslamaîtrisedesprocédésdefabrication.Lamiseenœuvre,illustréed’exemples
pratiquesesttraitéeauchapitre8.
Parmi lesdifférentsoutilsdelaqualité, l’AMDEC, étudiéeauchapitre9, tient une
placedechoix. D’abordlargementutiliséeparlesconstructeursautomobilesetleurs
soustraitants, elleestaujourd’huipratiquéedanstouslessecteursd’activité.
Audelàdusimpleoutil, laMSPouSPC(Statistical ProcessControl)intègreune
nouvellecultured’entreprise(chapitre10).C’estpourquoinousinsistonssurl’objectif
ciblequi est laculturesousjacenteàlaréussitedelaMSPavant deprésenterles
aspectsplustechniquestelsquelescartesdecontrôleetlesétudesdecapabilité.
Ilestbiensûrpréférabledebienmettreenplacelamaîtrisedesprocédésplutôtque
deprocéderàuncontrôlesurunlotterminé. Uncontrôleparéchantillonnagesurle
lotfabriquéapparaîtcommeunesolutionsuffisanteetéconomique.L’objectifducha
pitre11estdedéveloppercetypedecontrôle.
Ladémarchequalitéafortementrelancél’espritmétrologique.Lafonctionmétrologie
responsabledelagestiondesmoyensdemesureestabordéeauchapitre12.
Laqualitéexigéeparleclient est leplussouvent définieparunevaleurnominale
affectéed’unetolérance.Cetteconfirmationmétrologiqueestétudiéeauchapitretreize.
Elleneconcernerapasuniquementleproduit,maiségalementlavalidationd’unpro
cessusdemesurepardesétudesdecapabilitédetypeGRR.
Noustermineronsavecl’approche«SixSigma», qui est uneapprocheglobalede
l’améliorationdelaqualitéduproduitetdesservicesrendusauxclientsDelasimple
démarchederésolutiondeproblèmesàunevéritablestratégiepourl’entreprise,nous
exposeronscette«philosophieindustrielle»auchapitre15.
Première
partie
Systèmesdemanagement
delaqualité
L’histoirerécentedelaqualitémontre,qu’enmoinsd’unsiècle,onestpassé
delasimplevérificationdelaconformitéd’unproduit aumanagement
d’entreprisepourcellequi ont fait delaqualitéleurcheval debataille.
Citonsàtitred’exemplelesnouvellesnormesdelasérieISO9000,réfé-
rencéessousletitregénériquede«Systèmesdemanagementdelaqualité»
Dansunpremiertemps,nouspartironsdelaqualitéduproduitetdesser-
vicesetdesonincidencevis-à-visduclient.Lemanagementdelaqualité
QUALITÉ EN PRODUCTION
seraensuiteintroduitenrappelantlestravauxdespionniersdelaqualité.
Lanonqualitéauncoûttrèsimportantpourl’entreprise.Lesinvestissements
enpréventionetenévaluationdoiventfairebaissercettenonqualité.Le
managementdelaqualitépermetd’atteindrecetobjectifparuneapproche
rigoureuse.Ilpeuts’appuyersurdesmodèlesprédéfiniset
ayantfaitleurs
preuves,commeparexemplelesNormesISO9000.
Cettedémarchepeutsedéclinerdel’entrepriseaupostedetravail.Nous
retrouveronslesmêmesconcepts.Atitred’exemple,nousmettronsl’accent
surlagestiondocumentairedel’entrepriseetlamiseenplacedel’auto-
maîtriseenproduction.
CHAPITRE
LECONCEPT«Q UALITÉ»
1
Danslelangagecourant,letermequalitédésigneunemanièred’être.Parexemple
pouruntissu,ondiraqu’il estdebonnequalité.Sonemploipeutêtreambiguëcar
il sous-entendsouventcequi sefait demieuxalorsqu’étymologiquement
il traduit
1
pluslaconformité oul’aptitudereconnueàfairequelquechosecommedansl’expres-
sion«ès-qualité».
Enentrepriseonretrouvecesaspectsdeconformitéetd’aptitude.Dansl’histoirede
l’industrialisation,
letaylorismeapermisdedéveloppercettenotiondeconformité
(ungrandnombredemodèlesidentiques).Cetteapproche,souventdécriée,apermis
àl’entrepriseFORDdefournirdesmodèlesTtrèsappréciésdanslecontexteécono-
miquedel’époque.
Laconcurrence,dufaitdesoninternationalisation,est
devenuetrèsvive.Pourêtre
sûrsdeleurchoix,lesclientspotentielsquenoussommesontbesoind’êtrerassurés
surlesaptitudesdeleursfournisseurs.
Si laconfiancedanslesfournisseursprovient
souventdeleurrenommée(imagede
marque,tradition,résultatsencompétition,etc.),ellepeutêtreégalementcautionné
parunereconnaissanceextérieure.Lejugementducompagnonparsespairsrelève
decetesprit.DemêmelesnormesISO9000certifientuneaptitude,destinéeàras-
surerleclient.
Lesbesoinsdumarchéévoluent trèsvite. Lesséries, deplusfaibletaille, doivent

présenterunniveaudefiabilitéaccru,unelargepaletted’options,toutendemeurant
1. Qualitasestunecontractioninverséedumotlatinsignifiant«telquel».
dansunefourchettedeprixattractive.Cettevisiondeschosesfaitbasculerlaqualité
desimpletechniqueversunedémarchedemanagement.
Cetteapproche,japonaisedanssesdébuts,connaîtundéveloppementactuellement
mondial.
Dansunpremiertempsnousnousattacheronssurtoutàl’aspectorganisationnel de
ladémarchequalité, eninsistantsur quelquesélémentsnovateursetformalisés.
N’oublionspasquedansbeaucoupd’entreprisesperformantesladémarchequalité
existaitdefait,simplementsonexpressionétaitimplicite,onfaisaitdela«qualité»
sanslesavoir.
Dansladeuxièmepartie,nousmettronsl’accent surlesoutilsdelaqualité.Il n’est
paspossibledeconstruireunsystèmequalitéperformantetdurablesansunebonne
technique.Touslesoutilsneserontpasabordés,certainsrelevant dupragmatisme
etdubonsens.Nousnousattarderonssurceuxnécessitantuneréflexionplusappro-
fondieetayantfaitleurpreuvedansl’industrie.
1. UNEAPPROCHEGLOBALE«QUALITÉ–
SÉCURITÉ–ENVIRONNEMENT»(QSE)
AVECSESDIFFÉRENTSPARTENAIRES
Lapérennitéd’uneentrepriseseraassuréesisesdifférentspartenairestrouventavan
tageàcollaboreravecelle. Onpeutcitercommeinterlocuteurs:
• Lesclients:cesonteuxquifontvivredirectementl’entrepriseparleurscommandes.
Ilss’attendentàavoirunproduitconformeetsimpled’utilisation, sécuritaireetsi
possibleinnovant. Letoutpourunprixconcurrentiel.
• Lepersonnel:c’estlarichesseprincipaledel’entreprise.Pourfairedebonsproduits,
ilfautquelesemployéssoientmotivés(salaire, épanouissementdanssonactivité)
et qu’ilstravaillent si possibledansunenvironnement sécuriséet agréable. La
confiancedansl’entrepriseserarenforcéesil’onaentreprisunedémarched’orga
nisationetd’innovation.
• Lesactionnaires: ilsattendent undividendeet unevalorisationdeleursactions.
Pourcelailfautquel’entreprisesoitcrédiblesurlesmarchés, innovantefaceàla
demande, avecunfaiblerisqueauniveauxsécuritéet environnemental (pénalité,
dégradationdel’image).
• Lespartenairesindustrielsetfournisseurs:deplusenpluslefournisseurparticipe
àl’élaborationdesproduitsenfaisantprofiterleclientindustrieldesonsavoirfaire.
Ilatteintlestatutdepartenaireindustrieletpeutdecefaitespérertravaillerrégu
lièrementavecsonclient.Celas’accompagnesouventd’untransfertdesavoirfaire,
parfoisaccompagnédeprocéduresdesécuritéetd’environnement.
• Lasociété:uneentreprisepourpouvoirfonctionnerabesoindeservicesfournispar
CHAPITRE1 • LECONCEPT «Q UALITÉ» 23
lasociété(dessertes,infrastructureenvironnementale,réseauxénergétiquesetinfor
mationnels,potentielderessourceshumainesbienformées,etc.).Enretour,parles
salairesdesesemployésetdestaxesversées, ellevacontribueraudéveloppement
d’uneéconomielocale. Deplusellepeut donneruneimagededynamisme(haute
technologie)recherchéeparlacommunehôte.L’entreprisepourgarantirlasécurité
desonvoisinagedoitentreprendreunedémarchebaséesurleprincipedeprécaution
(pollutionsdiverses, explosions, etc.).
Pour êtreperformante, l’approcheQSEdevraprendreencomptechacunedeces
composantes. Dans lasuite, nous étudierons plus particulièrement lacomposante
«Qualité».
Clients
(coûts, délais, qualité)
Personnel
Partenaires
industriels et
fournisseurs
Actionnaires
Société
Développement durable
Figure1.1–Lesdifférentspartenairesdel’entreprise
2. LAQUALITÉCOMMEINDICATEURDEPILOTAGE
Commelesentreprisesensituationdemonopolesontdeplusenplusrares, lespres
tationsfournies(produitsphysiquesetservicesassociés)doiventséduireleclient.
Laséductionestl’imageduratioqualité/coût.Celan’estpassuffisantcarsilesdélais
sonttroplongs, leclientrisquedeseretournerverslaconcurrence.
Lagestiondel’entrepriseseferaprincipalementàl’aided’untableaudebordconstitué
d’indicateursagrégeantlesinformations:
•dedisponibilité(délaisetquantité);
•decoûtdefabrication(del’étudeàlalivraison);
•dequalité(conformitéàl’offreannoncée).
Ressources :
humaines
matérielles
organisationnelles
Produits
fournis au client
(produits physiques
Achats et services)
Disponibilité Coût Qualité

Indicateurs de pilotage
Figure1.2–L’environnementqualitédel’entreprise
3. LAQUALITÉDUPRODUIT
Leterme«qualité»pouvant êtreambigu, sadéfinitionaétépréciséeauniveaude

1
l’ISO .
2
3.1 Définitionnormalisée(ISO9000:2000)
«qualité:aptituded’unensembledecaractéristiquesintrinsèquesàsatisfairedes
exigences»
1. ISO:Organisationinternationaledenormalisation.
2. Reproductionavecl’autorisationd’Afnor.
Lesexigencespeuventconcerner:
•unproduit(unepairedechaussures,unvélo,unrepas,uneformation,undocument
administratif...);
• uneactivitéouunprocessus(l’assemblagesurunechaînedemontage, unservice
aprèsvente, laréceptiondansunhôtel, larédactiond’unactenotarié...);
•unorganisme(compagnie, société, firme, institution...)ouunepersonne.
Il s’agit desexigencesdesutilisateurs(ouclients). Ilspeuvent êtredesparticuliers,
desentreprises, desservicespublicsouprivés, desservicesinternes(notiondeclient
interne)...
L’aptitudeestplusfloueàdéfinir. Ellepeutêtrecaractériséepar:
• lesperformances(exemple: tempsmispour passer de0à100km/hpour une
automobile);
• lasûretédefonctionnement (exemple: avoir unvéhiculequi netombepasen
panneetdanslecascontraire, savoirqu’ilexisteuneinfrastructureoùl’onpeutle
faireréparer);
• lasécuritéd’emploi (exemple: garantiepourlesappareilsélectriquesden’avoir
aucuneélectrocutionenfonctionnement);
• lerespectdel’environnement(exemple:certainsconstructeurss’engagentàrecy
clerunebonnepartdesmatériauxconstituantleursproduits).
Depluselleestconditionnéepar:
• soncoût(leclientveutunbonproduitmaispasàn’importequelprix,seulleproduit
deluxesembleéchapperàcettecontrainte),
• sadisponibilité(denombreuxfournisseurssontcapablesdelivrerdesproduitssen
siblementéquivalents, larapiditédepropositionpeutdevenirunargumentprépon
dérantpourconclureunevente).
3.2 Laqualitérecherchéeparleconsommateur
Bienqueleconsommateursoitroi,ilnesaitpastoujoursdéfinircequeleproduitdoit
remplircommefonction, ilpeutavoirdumalàprécisercequ’ilattend.
Pourdenombreuxproduits,desnormespallientcettecarenceetpermettentdedéfinir
laqualitéminimalerequise(parexemplepourdesraisonsdesécuritédanslenucléaire,
lematérielélectrique, lesjouets...).
Ondiraqu’unproduitestdequalités’ilestenconformitéaveclanormecorrespon
dante.
Undesgrandsdangersdecetteapprocheestd’oublierleclientetdesecontenterd’être
enaccordaveclanorme.
L’approchejaponaised’êtreàl’écouteduclient, d’êtreattentifàsesremarquesou
suggestionsmêmesiellessontplusoumoinsbienformulées,aprouvélebienfondé
économiquedeladémarche. Il faut savoirsemettreàlaplaceduclient et accepter
1
d’êtrecritiquésursonproduit.LavisiteGEMBA consisteàsedéplacersurleterrain
etdevoir, filmer... commentleclientutiliseréellementleproduit.
Unenormenemetenœuvrequ’unemodélisationapprochantapriorilesconditions
extrêmesdelaréalité(parexempleunessaidetraction)alorsqueleclientvatester
leproduit danssonpropreenvironnement, sousdescontraintesparfoisignoréesdu
fournisseur(exemple:desfilsélectriquesd’alimentationpourdesmicromoteursser
viront depoignéedetransport surunchantieralorsquemanifestement ilsn’étaient
pasprévuspourcela).
C’estunegrosseerreurquedepenserquelesproduitsdebonnequalitésontuni
quementceuxquisontlesplusluxueux.
Enrésuméunepremièredéfinitionpeutêtredonnéepar:
• Lerespectducahierdescharges
Leproduit ouleservicecorrespondbienàcequi était écrit, lapublicitéest non
mensongère. Attentionnousverronsquedescaractéristiquesfourniesetnonperçues
parleclientcorrespondentàdelasurqualité,iln’enapasconscienceetparconséquent
n’enretireraaucunesatisfaction.
Aucahierdeschargesclient, il existeuncahierdeschargesimplicitefourni parles
exigenceslégalesenvigueurdanslepaysduclient(exemple:directiveseuropéennes
surlesproduits).
• Lemaintiendelaconformité
Lesfonctionsfourniesnedoiventpassedétériorerrapidementdansletempsenuti
lisationnormale. Laduréedeviepeut êtreappréciéetrèsdifféremment. Ainsi un
véhiculeparcourant200000kmàlamoyennede65km/hvafonctionnerpendantun
peuplusde3000heures. Pourunenginagricole, uneduréedeviede10000heures
sembleunminimum.
• Lasatisfactionimplicite
Cebesoinn’estpastoujoursexpriméexplicitement(caractéristiquesintrinsèques).Cer
tainsobjetspeuvent avoircommemissiondevaloriserleurpropriétairecommepar
exempleunetenuevestimentairedansuneactivitésportive(unevoituredesportn’a
pasuniquementcommemissiond’assurerlafonctiondéplacementdesonpropriétaire).
Pourlesnouveauxproduitsildoityavoiruneadéquationentrelesservicesdemar
1. motjaponaissignifiantplaceréelle.
ketingetdeconception. Parexemple, àsacréationlatélécommanded’untéléviseur

correspondaitbienàunbesoinnondécrittechnologiquementparlefuturclient.
Certainesexigencesnesontpasdéfiniesparleclienttoutsimplementparignorance.
Ilpensenaturellementquecesprécisionssontdevotredomaineentantquespécialiste
(parexempleuntypedeconditionnement).
• Lasatisfactionéconomique
Ildoitenavoirpoursonargent.N’oublionspasqu’endernierrecours,c’estcedernier
quidécidedesproduitsquivontsevendreetqu’uneimagedemarquepeutsedétruire
rapidementparuneseulesériedemauvaisproduits.
3.3 Notiondeclasses
Parfoispourguiderleclient, il peut existerunenotation(classes)destinéeàleren

seignersurlerapportqualitéprixqu’ilestendroitd’attendre.
1
Notiondeclasse:(ISO9000) «Catégorieourangdonnéauxdifférentesexigences
pourlaqualitépourdesproduits, desprocessusoudessystèmesayant lamême
utilisationfonctionnelle».
Exemple:classementdeshôtelsparunnombred’étoiles.
3.4 Laqualitépourfidéliserleclient
Laqualitéduproduitetleserviceassociéàceproduitsonttrèsimportantspourfidéliser
leclient.Commercialementc’estbeaucouppluscherd’acquérirunnouveauclientque
d’enconserverunancien, alorsquelebénéficerestelemême.
Enparticuliercommebeaucoupdeproduitsprésententunevaleurintrinsèquesembla
ble,certainsfournisseursessayentdesedistinguerenproposantdesservicesassociés
commeunemaintenancerapide,unprêtdematérielpendantlaréparation,desservices
d’entretienprivilégiés, etc.
Onchercheàfaireduclientunpartenaire,c’estluiquiassurelapérennitédel’entreprise.
1. Reproductionfaiteavecl’autorisationd’Afnor.
3.5 Commentcomparerlaqualitédedeuxproduitsconcurrents
3.5.1 Êtrecapabledemesurerlaqualité
Certainescaractéristiquesdequalitépeuventêtremesuréesàl’aidedeparamètresphy
siques. Onpeutestimerlavariationdecesparamètrescompatibleavecunfonction
nementcorrectdel’appareil(parexempleunevariationdelongueur,unevariationde
résistanceélectrique...).D’autres,aucontraire,nepeuventêtresaisiesqueparlessens:
vue(couleur, aspect), ouïe(vibrations), odorat, goût, toucher. Lamesureseralefruit
d’uneexpertiseetdecefaitcritiquable.Uneapprochestatistique,commeuneenquête
client, exprimeralaperceptionduclient, malheureusement, ellenepeutsefairequ’a
posteriori.
Parexemplepourunevoiture,laqualitéseraunmélangededonnéesobjectivescomme
lamesuredel’accélérationparletempsmispourpasserde0à100km/hetdedonnées
subjectivescommeleconfort.Notonsquecetteestimationdelaqualitén’estpasune
donnéeintrinsèqueauproduitmaisvariesuivantlaclientèleciblée.
Enconclusion, onchercheraà:
• Évaluerl’importancedescaractéristiquesetlesclasser.
•Semettred’accordsurl’évaluationdesdéfauts.
• Regarderlesproduitsstatistiquementlorsquecelaestpossible.
• Comparerlaqualitéréaliséeàlaqualitédésirée.
3.5.2 Exempledefonctiondecomparaisonappliquéeàl’automobile
Laqualitéd’unvéhiculeestunefonctionmulticritères.Onpeutparexempledécider
denotercettequalitésur1000points. Undécoupagearborescentestsouventutilisé,
celapermetdesérierlesdifficultés. Pratiquementilestpossibledefaireuneréunion
ouvertetype«déballaged’idées»etensuitedefaireunvotepourretenirlescaracté
ristiquessupposéeslesmieuxperçuesparlesclients.
Exempledefonction:
Note %N 1 (Confort)+%N 2 (Sécurité)+%N 3 (Performances)+%N 4 (Budget)
=
1000 1000
CelarevientàdirequeleconfortserajugésurN 1 points(avec  Ni =1000).

Àsontour,leconfortseracomposédesousrubriquestellesquelasuspension,l’habi
tabilité,l’accès,lacommandedeboîte,ladirectionassistée,etc.Touscescritèresn’ont
paslemêmepoids.Ilestpourtantintéressantdelesnotersur20ousur10(onn’efface
pasdesannéesd’école).Ilsserontensuitemultipliésparuncoefficientpourintervenir
àleurjustevaleur. L’utilisationd’untableurserad’unegrandeefficacité.
Aveccetteméthode, il est possibledecomparersonproduit avecunproduit dela
concurrencedegrandediffusion. Point parpoint, il est possibledefaireunrapport

pourchaquecritère.
Unevaleursupérieureà1peutêtrerecherchée,parcontresielleesttrèssupérieureà
1celapeut éventuellement êtreconsidérécommedelasurqualité. Unevaleurtrès
inférieureà1indiqueraunesituationinadmissible.
Il nes’agit biensûrqued’unepremièreapproche. Intuitivement, noussommesbien

conscientsquel’influenced’undéfautn’agitpasdemanièrelinéairesurl’appréciation
d’unclient.Unpetitdéfautlemettrasimplementdemauvaisehumeur,alorsquepour
undéfautimportant,iltrouveracelainadmissibleetseraprêtàentreprendreunedémar
chederéclamation.
3.6 LestroistypesdequalitédéfinisparlemodèledeKano
Danscemodèle, ondistinguetroistypesdequalitédeproduit:
1. Laqualitéimplicite, cellequel’ontrouvedanstouslesproduitsdisponiblesdu
marché.C’estunminimum,carsonabsencepeutprovoquerunphénomènederejet
chezleclient(attentesdebase).
2. Laqualitéproposée, dans«l’airdutemps». Sonchoixserasurtoutdictépardes
critèreséconomiques(offrepromotionnelle).Unetechnologieplusoumoinssophis
tiquéepeutnuancersonchoix(attentesdeperformances).
3. Leplus, laqualitéinnovante, cellequi peut décider l’acheteur (nepasavoir le
produitdemonsieurtoutlemonde)(attentesdeséduction).
Dansl’exempletraitéprécédemment,lesfreinsàdisquesàl’avantsontàclasserdans
lacatégorie1, lafermeturecentraliséeàdistancedanslacatégorie2. Lacatégorie3
représenteuneavancesurlaconcurrence, saduréedevieestlimitéecarrapidement
lesautresfabricantsl’intègrent dansleurmodèle. Pourl’instant, l’antipatinagepeut
êtreclassédanscettecatégorie.
Niveau de Très satisfait

satisfaction
du client
Séduction
agréables surprises
délices du client
Inexprimé
Degré de réalisation
Exprimé de la fonction
ME
Pas réalisée
T
Tout à fait
PS
Inexprimé
Performance
Le client en veut plus !
Qualité de base
On s’y attend
Typique des produits « invisibles »
Insatisfait
Figure1.3–LemodèledeKano
4. L’APPROCHE«GESTIONDELAQUALITÉ»
Gérersignifie:«Avoirunobjectif,sedonnerlesmoyensnécessairespourl’atteindre,
vérifierlesrésultatsacquis, ets’ilyaécarts, programmeruneactioncorrective».
Gérerlaqualitéconsisteraparexemplepouruneentrepriseàdéfinirsastratégiefuture
comptetenudesonpotentiel(humainetmatériel),desmarchés,delaconcurrence,de
sonimplantationgéographique, etc. Cechoixstratégiquedépendévidemment dela
1
direction, c’estlapolitiqueQualité
Poursamiseenœuvre, ilfaut:
1. Pourladéfinitionexacteet détailléedechaqueterme, lelecteurest invitéàconsulterlechapitre3

«Termesetdéfinitions»delanormeISO9000:2000.
•Sedonnerdesobjectifspratiquesetnommerlesresponsables«qualité»(manage
mentdelaqualité).
• Fairedeschoixdeproductionpouratteindrelaqualitédésiréetelsquelesembauches,
lesinvestissements, lasoustraitance, lespartenariats(planificationdelaqualité).
• Formeretsensibiliserlepersonnelàcettedémarche, organiseretgérerlesystème
deproduction(maîtrisedelaqualité).
• S’assurerquelaqualitéobtenueestbienenadéquationaveccellesouhaitéeparla
direction. Si besoinest, fairedescorrectionset éviter quecelanesereproduise
(assurancedelaqualité).
• Mettreenplacedesdispositifsetdesméthodespours’améliorer,êtrepluscompétitif
etplusréactif(améliorationdelaqualité).
L’ensembledesmoyensmisenœuvrepourrépondreàl’attentedeladirectiondoit
êtreconstruit suivant unestructure(oumodèle)biendéfinieappeléelesystèmede
management delaqualité.Cedernierest décrit àl’aidedumanuel qualitéet de
procédures.
Cesdifférentsniveauxd’abstractionseront étudiésdefaçonplusdétailléedansles
chapitressuivants.
LedocteurDEMINGaillustrécettedémarchecommeuneroueroulant surunsol
montant, demanièreàéleverleniveaudelagestiondelaqualité. Ceschémaestsi
célèbrequel’onparledefairetournerlaroueDEMING.
Act Plan
Check Do
Amélioration continue
Figure1.4–LarouedelaqualitéouPDCA
Lagestiondécritecidessuspeutêtreperçuecommeunesimplegestionauquotidien,
ellen’enestpasmoinsnécessaire. Ilestparcontrepossibledeconduirecemodede
raisonnementàpluslongtermesurquelquesprojetscléspourl’entreprisedemanière
àassurersapérennité. Onparleraalorsdemanagementparpercée(ouHoshin).
Nousreviendronsauchapitre3surcettedémarched’améliorationcontinue.
5. MANAGEMENTPARLAQUALITÉTOTALE
Deplusenplusd’entreprisesdéveloppentunmodèledegestionpermettantd’augmen
ter lavaleur d’unproduit enessayant d’optimiser simultanément laproductionde
chaqueservice. Onparleradegestionparla«Qualitétotale»ou«TQM:Total
QualityManagement».
L’entreprise,enfonctiondesonsavoirfairetechnologiqueetdesnouvellestechnolo
giesquiluisontaccessibles(domainesconnexes, intégrationcomplèted’unproduit),
aintérêtàexplorerlesnichespotentiellesdumarché.Celapermetd’asseoirsonimage
demarque, enmontrantquel’onmaîtrisetoutunsecteur(équipementautomobile,le
sportd’hiver, l’équipementdejardin, etc.).
Cettevolontédedéveloppementdoitêtreaccompagnéedemoyenstechniquescapables
etmaîtrisésparlepersonnel. Desembauchespeuventêtrenécessairessil’onn’apas
lepersonnelcompétent.Onessaieradeprivilégierlesressourcesexistantes,générale
mentmaîtrisées.Touslesservicesserontconcernés,delaconceptionàladistribution.
Lasatisfactionduclient seraplusfacilement garantieavecl’emploi d’outilscomme
l’Analysefonctionnelle,l’AnalysedelaValeurouleQFD(DéploiementdelaFonction
Qualité).
Desprésériesserontnécessairespourvaliderlaconceptionetlestechniquesd’indus
trialisationretenues(essaisfinals,validationdeprocessusparlecalculdescapabilités,
etc.).
Àterme,l’objectifessentielestd’éliminertoutedispersionsurleproduit.Lamaîtrise
statistiquedesprocessus(MSP)vapermettreunpilotagefindelaproductionpour
éviterenparticuliertoutedérive. Il est souhaitableégalement deprévenirenamont
toutrisquepotentieldedispersions. Unoutilcommel’AMDEC(AnalysedesModes
deDéfaillances, deleursEffetsetdeleurCriticité)vadanscesens.
Lebienfondédecettedémarchevaêtrejugéeparleclient. Ilpeutêtresuicidairede
secontenterd’analyserlesretoursclients(Serviceaprèsvente). Desenquêtesclients
peuvent prévenir tout risquedefuitedelaclientèleet permettrelamiseenplace
d’actionscorrectivesrapidesetefficaces.
6. LESPIONNIERSDELADÉMARCHEQUALITÉ
Lanotiondequalitéestunconceptquis’estdéveloppéaveclespremièrescivilisations.
Déjàdèsl’Antiquitécertainspaysétaient reconnuscommespécialistesd’unproduit
oud’unetechnique(enarchitectureparexemple).
Laqualité,ausensmoderne,estvraimentapparueaveclaproductionensérie.Ellea
surtoutétéinitialiséeparlesÉtatsUnis.
Leconcept d’assurancedelaqualité, héritédel’industriedel’armement pendant la
SecondeGuerremondiale, avusonpleinessorsousledéveloppementdel’industrie
spatialeetnucléaire.
Àtitred’exemplesetsansêtreexhaustifs,nousrappelonsquelquespersonnagesclefs
dumondedelaqualité.
6.1 WalterA.SHEWHART
Danslesannées20,ilamisaupointuneméthodebaptiséeQC(QualityControl)aux
BELLTELEPHONELABORATORIES.Ilestsurtoutconnucommelepremiercréa
teurdescartesdecontrôle. Il préconised’analyserlesrelevésobtenusdanslepassé
poursavoircommentleprocessusrisquedevarierdansl’avenir.
Àuneépoquedesituationdemonopolepourbeaucoupd’entreprises,saméthoden’a
longtempsétéconsidéréequecommeunexercicedestyle.
L’étudedescartesdecontrôleserareprisedanslechapitre10concernantlamaîtrise
statistiquedesprocessus.
6.2 W.EdwardsDEMING
Il est legrandpromoteurdel’utilisationmassivedestechniquesstatistiquesdansle
mondeindustriel.
Àpartirde1942,ilessayed’appliquerlesméthodesdeShewhartauxÉtatsUnis.Après
laSecondeGuerremondiale,sesconférencesauJaponconnurentungrandretentisse
ment.
Uneassociationd’ingénieursjaponaise(JUSE)s’estchargéedetransmettrecestech
niquesàungrandnombredesociétés.Elleestàl’origined’unprixqualitétrèsprisé
auJapon, le«PrixDEMING».
Ilestl’instigateurd’uneméthodedemanagementparlaqualité(Plan,Do,Check,Act)
quenousdévelopperonsdansleschapitressuivants.
6.3 JosephM.J URAN
AppliquantlesthéoriesdeShewhartdepuisdenombreusesannées,J.Juranfitpartde
sonexpérienceenpubliantQualityControlHandbook.Celivreeutunsuccèsreten
tissant.Ilproposeentreautrespourlemanagementtroisobjectifsquiferontécolepar
lasuite:
• d’abordplanifierleprocessus;
• ensuiteenassurerlastabilité(notionderobustesse);
•etenfinessayerd’améliorerleniveaudeperformance.
C’estluiégalementquiremitaugoûtdujourlediagrammedePARETO.
6.4 ArmandV.FEIGENBAUM
Ilproposad’appliqueràtouslesservices,enparticulieraumanagement,lesconcepts
développésenproduction(TQC:TotalQualityControl). Ilproposed’évaluertoutes
lesdémarchesdeprogrèsenqualité, ycompriscellesquisontadministratives.
Ilintroduitégalementladocumentationdusystèmequalité(manueldelaqualité).
6.5 KaoruISHIKAWA
ConnuenOccidentcommel’inventeurdescerclesdequalité,ilestsurtoutleconcep
teurd’uneméthodedemanagementbaséesurlaqualitétotaleetadaptéeàlaculture
japonaise.Cetteméthodechercheenparticulieràsavoirquellessontlesexigencesdu
client,àdevancerlesapparitionsdesdéfautsetàdéfiniraumieuxl’adéquation«coût
–qualité».
Il aintroduit enproduction, sousformesgraphiquesaccessibles, destechniquessta
tistiquesdebaseet développélesdiagrammescauseseffet (diagrammeenarêtede
poisson). Lasynthèsedesadémarcheestconnuesouslenomdes«septoutilsdela
qualité»quiserontdéveloppésauchapitre6.
6.6 PhilipB.CROSSBY
Parti enguerrecontrelanotionde«NiveaudeQualitéAcceptable», il proposala

méthode«ZÉRODÉFAUT».
Ildéfinitenparticulierlesconceptsessentielssuivants:
• touteactionprofessionnelleest unprocessus(avecdesentréeset dessorties), ce
conceptestunélémentclédelanormalisationactuelle;
•laqualitédoitêtredéfiniecommeuneconformité;
•ilfautfavoriserlapréventionetnonladétection;
•lamesuredelaqualitésetraduitdirectementparleprixdelanonconformité.
CHAPITRE1 • LECONCEPT «Q UALITÉ»
6.7 GenichiTAGUCHI
PourGenichiT AGUCHI,lanonqualitéd’unproduits’exprimeparuneperte, fonction

desécartsdeproductionconstatéssurleproduit.Leprocessusdeproductiondoitêtre
fidélisédemanièreàlerendreinsensibleauxperturbationsextérieures(robuste). Ila
suréutiliseretsimplifierlestechniquesdesplansd’expériencesdemanièreàmieux
diffuserleurutilisationdanslemondeindustriel.
6.8 DorianSHAININ
Ilaproposédenombreuxoutilspourrésoudredesproblèmesindustrielsréputésinsol
vables.Lesoutilsretenus,baséssuruneapprochestatistiquerigoureuse,sontprésentés
defaçonàêtrepeucomplexesàl’utilisation.
Ilaproposéunedémarchederésolutiondeproblèmesquis’appuiesurlarecherche
desparamètreslesplusactifs(appeléslesXrouges).
Nouspouvonsconstaterquecemouvementestsurtoutaméricainetjaponais.Enréalité
unedémarcheanalogueaexistéenEuropemaissansdouteavecmoinsderetentisse
ment.Citons,parexempleenFrance,lestravauxdel’ingénieurgénéraldel’armement
RenéC AVE surlecontrôlestatistique.
CHAPITRE
LADÉMARCHEQUALITÉ
2
Fairedesproduitsdequaliténesedécrètepas,laqualitérésulted’unedémarche.
Nonseulementil fautêtrecapablederéaliserlaqualitéexigéeparleclient,maisil
fautmettreégalementenplaceunsystèmepermettantdepérennisercequiaétéfait.
Cettedémarchevaconcernertouslesservicesdel’entrepriseetnonpasuniquement
leservicequalité.Atermecelapermettradefidéliserleclientetdeminimiserlescoûts
d’obtentiondelaqualité.
1. LECOÛTDELANON-QUALITÉ
Pendantdesannées,lesentreprisesontpenséquecelacoûtaittrèscherdefournirdes
produitsdequalité.Apartirde1970environ,lamondialisationdel’économieadémon
tréquedesproduitsdequalitéétaientungagederetourd’investissementrapide.Citons
commeprécurseurArmandFeingenbaumquien1950remitàsadirectionunrapport
surlescoûtsdenonqualité.L’unitéétaitledollar,ilétaitalorsplusfaciledeconvain
creladirectionetlesactionnairesdubienfondédeladémarche.
Danslasuitedecechapitre,nousprésenteronssommairementcomments’imbriquent
lesdifférentscoûtsdelaqualité. Enparticuliernousverronsl’importanced’investir
enprévention.
1.1 Analysedesdifférentscoûtsdenon-qualité
Lesmoyensdeconception, defabricationetdedistributionn’étantpasparfaits, cela

engendreautomatiquementdesdéfautssurleproduitquisetraduirontpardespertes.
Cespertespeuventêtrequantifiablesdirectement:
•eninterne(Anomaliesinternes):
–absentéisme,
–accidentsdutravail,
–attentedepièces,
–rebuts, retouches,
–reconditionnement, réparation,
–mauvaisegestiondesstocks,
–organisationdespostesdetravail,
–tempsdechangementdeséries,
–réparationdesmoyensdeproduction,
–modificationdeconception,
–...
•enexterne(Anomaliesexternes):
–réclamationsclients,
–pénalitésdedélaidelivraison,
–coûtduSAV,
–paiementpartieldesclients,
–...
Ilfautrajouteràceladespertesindirectesencrédibilitécommelaperted’imagede
marque(difficilementchiffrablesmaissouventmajeures).
Pourchercheràdiminuercespertes, onvainvestir:
•enmatériel, méthodeettechniquedecontrôle(Détection):
–contrôlederéception,
–contrôledesproduits,
–vérificationdesappareilsdemesure,
–qualification, homologation,
–contrôledesgammes,
–contrôledesstocks,
–suividesdélais,
–contrôledescommandes, desfactures,
–...
•enmatériel, méthodeettechniquedeprévention(Prévention):
–vérificationducahierdescharges(contrat),
–revuedeconceptionetdeproduction,
–auditsqualité,
CHAPITRE2 • LADÉMARCHEQUALITÉ 39
–certification,
–améliorationdesplansetdossiersdefabricationetdecontrôles,
–créationd’indicateursqualité,
–formationdupersonnel,
–miseenplaced’unedémarchequalitéàpartirdemodèles,
–miseenplaced’unedémarche5S,
–maintenancepréventive,
–évaluationdesfournisseurs,
–...
Coût d’obtention de la qualité
(supporté par l’entreprise)

Coût de Coût Coût de Coût de
prévention d’évaluation non-qualité non-qualité
Coût total
interne externe
Valeur ajoutée
Coûts supportés par le client
Figure2.1–Lesdifférentscoûts denonqualité
Ilnefautpas, biensûr, quevouloirdiminuerlespertesentraînedesinvestissements

excessifs. Unedémarched’optimisationestnécessaire.
1.2 Relationentrepertesetcoûtd’investissement
Uninvestissementencontrôlepeutfairediminuerlespertescarellesserontdétectées
eninterneet nonchezleclient. Enparticulier, plusviteseradétectéledéfaut, plus
faibleseralapertedueauremplacementducomposant(parexemple,pouruncompo
santdeboîtedevitesse, celaéviteundémontage...). Etsurtoutcelaéviteradeternir
l’imagedel’entreprise.
Pertes
Investissement de contrôle
Figure2.2–Incidencedel’investissementdecontrôle(Détection)
Maisnousnousapercevonstoutdesuitedelalimitedecetinvestissement. C’estun
traitementstrictementcuratif, ilnes’attaquepasauxcausesdumal. Nécessairepour
rassurerleclientsurlaconformitéduproduit, ilestpeurentableéconomiquement.
Uninvestissement enprévention(parexemplemettreenautocontrôleunpostede
production)vafairebaisserlemontantdespertesdemanièreplusimportante.
Pertes
Investissement de prévention
Figure2.3–Incidencedel’investissementenprévention
1.3 Optimisation«pertes–investissements»
Pourl’entreprise, quecesoientdespertesoudesinvestissements, celacorrespondà

unsurcoût(pertefinancière)dûàlanonqualité.L’optimisationseferasurlasomme,
sachantqu’ilexisteunecorrélationentrelespertesetlesinvestissements.
Coût de la non-qualité
Pertes
Investissements
Optimum
Bas Niveau d’investissement Haut
Figure2.4–Optimisation«Pertes–Investissements»
L’investissementleplusporteursembleêtre,pourbeaucoupd’entreprises,lapréven
tion. Ceseradoncunélémentclédelagestiondelaqualité.
Lesinformationsnécessairespourcalculerlecoûtdelanonqualitésontparfoisdif
ficilesàobtenir(souventconfidentielles). Onpeutlesobtenirdanslesdocumentsde
comptabilité(analytiqueet générale), lesdocumentstechniquesouadministratifsou
commerciaux.Ilesttoujourspossibledefaireuneestimationàpartird’enquêtesauprès
1
despersonnesconcernées.
2. LEMANAGEMENTDELAQUALITÉ
ETLADIRECTION
Leserviceresponsabledumanagement delaqualité, est rattachédirectement àla

directiongénéralecaril nedoit pasêtrejugeet partie. Enrelationdirecteavecla
1. Pourplusd’information, lelecteurpourraconsulterlesnormes:
•NFX50126(octobre1986)Gestiondelaqualité–Guided’évaluationdescoûtsrésultantdelanon
qualité.
• ISO/TR10014:1998(Août1998)–Lignesdirectricespourlemanagementdeseffetséconomiquesde
laqualité.
clientèle,ilreprésentecellecidansl’entreprise.Enliaisonavecleservicecommercial
et laproduction, il doit aiderladirectiongénéraledansladéfinitiondelapolitique
qualité(enparticulierpourlesinvestissementsenressourceshumainesetmatérielles).
Parexemplepourl’élaborationd’unnouveauproduit,répondreauxquestionssuivan
tes:
• Estcequenousavonslescompétencesnécessaires?
• Estcequenousavonslesmoyensdeproductionadéquats?
• Existetildesfournisseurscompétentspourlescomposantsachetés?
• Seronsnousconcurrentielsparrapportauxautresfournisseurs?
• Etc.
Danslecontexteéconomiqueinternationalactuel,lagestionqualitéestlargementaussi
importantequelesautresgestions(financières, ressourceshumaines, etc.). Pourcer
tainsdirigeantsd’entreprise,onpeutmêmeconsidérerlagestiondesressourceshumai
neset matériellescommepartieintégrantedelagestiondelaqualité(fairedebons
produitsàl’aidedemachinescapables, pilotéespar desemployéscompétentset
sereins).
Direction
Commercial Finance
Ressources humaines Production
Logistique Qualité
Études et recherches Achats
Figure2.5–Lesprincipalesgestionsdansl’entreprise
3. LEMANAGEMENTDELAQUALITÉ
Encaricaturant,lagestiond’uneentreprisepeuts’apparenteraupilotaged’unvéhicule
conduitsimultanémentparplusieurspilotes. Pourcefaire, ilscomptentserépartirle
volant, l’accélérateur, lelevierdevitesses, lesfreins, l’embrayage...
Pourquecetéquipage:
• puissearriveràbonport < CONFORMITÉ,

• suivantl’horaireprévu < DÉLAI,
•enrespectantlebudgetfixé < COÛT,
< ildoitsefixerdesrèglesprécises,
pourquesonfonctionnementsoitcohérentvisàvisdesesengagements.
Notonsquelesdifficultésdepilotageaugmentent avecladistanceàparcourir, de
mêmetoutaulongduchemin«descomplications»detousordresrisquentd’appa
raîtreauniveau:
Transpositionpourl’entreprise :
1) duvéhicule MOYEN
2) deshommesdel’équipage MAIND’ŒUVRE
3) ducarburantetdesproduits MATIÈRE
4) delanatureduterrainemprunté MILIEU
5) destechniquesdepilotage MÉTHODE
Pouratteindresesobjectifs,l’entreprisedoitenvisagerlesdifférentescontraintespos
sibles,fournirauxopérateursdesconsignesdéfinissantlamarcheàsuivreetpréciser
lesresponsabilités.Ladéfinitiondesapolitique,satraductionenobjectifsetenmoyens
sontlesprincipalescomposantesdumanagementdelaqualité.
1
DéfinitionISO9000 :2000dumanagementdelaqualité:
«activitéscoordonnéespermettantd’orienteretdecontrôlerunorganismeenmatière
dequalité.»
4. LESPRINCIPALESCOMPOSANTES
DUMANAGEMENTDELAQUALITÉ
Unsystèmedeconception, deproductionetdedistributionesttoujoursaccompagné
d’unmanagement delaqualité. Il n’est parfoispasexpriméexplicitement. Eneffet,
tout chefd’entreprise, delaPMEàlagrandeentreprisenepeut pasêtreinsensible
auxréclamationsdesesclientscarilsaitqu’ilenvadelapérennitédesonentreprise.
Ildoitmettreenplaceunsystèmequalité(organisation, procédures, moyensetpro

cessus)pourrendreopérationneletefficacelemanagementdelaqualité.
Schématiquement, lemanagementdelaqualité, peutsereprésentercommeunasser
vissementenbouclefermée.
Politique Qualité
PLANIFICATION
Plan Qualité
Qualité Qualité
• Maîtrise de la qualité
demandée + réalisée
• Assurance de la qualité
par le marché – • Amélioration de la qualité
Qualité perçue Appréciation

des clients
Figure2.6–Lemanagementdelaqualitéenbouclefermée
Remarque:silaqualitéréaliséeparlefournisseurn’estpascomplètementperçuepar
leclient,c’estvraimentunepertepourlefournisseurcariladépensédel’argentpour
réaliserunevaleurajoutéedont leclient n’apasdutout conscience. Acontrario,le
clientpeuttrouvertoutàfaitinsuffisantelaqualitéproduite.Ilferadescomparaisons
avecl’offredelaconcurrenceenfonctiondesespropresmoyensdemesureoud’esti
mation.
4.1Laplanificationdelaqualité
Laplanificationqualité:
• définitlesobjectifsstratégiquesdeladirection(positiondeleader,augmentationdes
bénéfices,etc.)etlesexigencesdequalitéauniveauduproduit(implicationduper
sonnel, diminutiondesretoursclients, situationparrapportàlaconcurrence, etc.);
• préparelamiseenœuvredusystèmedemanagementdelaqualité(baséesurune
approcheprocessusparexemple);
• élaboredesplansqualité(activitésspécifiquesliéesàunproduit ouuneactivité
commeparexempleunplanformation, unedémarchesixsigma, etc.);
• essaied’améliorerlaqualité(démarched’améliorationcontinue,partenariatavecles
fournisseurs, etc.).
4.2MaîtrisedelaQualitéparuneapproche«processus»
Commelesbesoinsdesclientsprogressentsanscesse, ilfautquelesystèmequalité
soit basésur destechnologies, dessavoirfaireet desmoyensàlahauteur dela
demande. Onparlerade«satisfaireauxexigencespourlaqualité».
Cesontenparticulier«lesopérationnels»quidoiventdécrireleurfaçondeprocéder.
L’entreprisedoitveilleràmémoriser,enpermanence,son«vécu»demanièreàenra
cinerlesavoirfaireetdévelopperleprofessionnalisme.C’estàcetteconditionqu’elle
pourraaffronterdeschallengesdeplusenplusdifficiles.
1
Ilestconseilléauxentreprisesd’adopteruneapprocheprocessus (entrée,sortie,inte
ractions)pourmaîtriserlaqualité(processustechniqueouadministratif).Celapermet
debienidentifierpourchaqueopérateur,chaqueservicesonproduit,sesclients(inter
nesouexternes)etsesfournisseurs.
Àpartirdecetteanalyse, ilserapossibled’associerauprocessusunedémarchetype
«rouedeDemingouPlan, Do, Check, Act».
• Planifier:enfonctiondesobjectifsclients(entrée),ducontextedeproductionetdu
retourclient.
• Faire:àl’aidedenosressources
• Vérifier:lesécartséventuelsdesproduits(sortie)
• Agir:rendreplusrobusteleprocessusetsipossiblelerendreplusperformant.
Écrire, danschaqueservice, «lesprocéduresopérationnellesliéesauxprocessus
ayantuneincidencesurlaqualité»est indispensablepourlapérennitéduniveau
technologiqueatteint(citonsparexempleunchangementdepersonnesurunpostede
travail).
Cesprocédurespermettentd’éviterlesdérivesdel’exploitationdusystèmedemana
gement delaqualité. Ellesévitent, également, lesimprovisationsqui laplupart du
tempssetraduisent, aubout ducompte, pardesdépensesqui viennent gonflerles
coûtsdenonqualité.
Enrésumé, lamaîtrisedelaqualitévise:
•laconformité(s’assurerquel’onafaitcequiestdemandésansexcèsdezèle),
•leprofessionnalisme(bienfairedupremiercoup),
•lesouci dequantifier(fairedesmesurespoursesituerparrapport auxobjectifs
intermédiairesetfinals),
•laresponsabilité(dechacun, liéeauplaisir detravailler dansl’entrepriseet du
travailbienfait).
1. VoirlefasciculeFDX50176:Managementdelaqualité–Managementdesprocessus.
4.3Assuranceetaméliorationdelaqualité
Leclientn’apastoujoursletempsnilesmoyensdesefairesapropreopinionsurla
qualitédesproduitsfournis. Il n’est plusdanslecadred’unecollaborationavecun
artisanquel’onconnaît et enqui onaconfiance. Enparticulier, danslecasd’une
productionensérie, ildoitêtreassurédelaqualitéconstantedesproduits.
L’assurancedelaqualitévientencomplémentdelamaîtrisedelaqualité(basedu
système)pourdonnerconfianceauclient,luigarantirquelaqualitéqu’ilestendroit
d’attendre, seraeffectivementcellequiluiserafournie.
Notonsqu’elleaaussicommefonctioninternederassurerladirectionetlesaction
nairessurladémarchequalitémiseenplace.
Dansl’absolu, si leclient aentièrement confiancesurlaqualitéfournie, ondevrait
pouvoirfonctionnerenboucleouverte:
Politique Qualité
PLANIFICATION
Plan Qualité
• Maîtrise de la qualité é
Qualité
demandée • Assurance de la lité Qualité réalisée
par le marché qualité (parfaite)
= Qualité perçue
Figure2.7–Lemanagementqualitéenboucleouverte
Enréalité,enfonctiondesdiversaléasdusauxcontextesexternesetinternesdel’entre
prise, ongarderaunefonctionnementpartieletallégéenbouclefermée. Cerôlesera
rempliparlesauditsetlesenquêtesclients.
L’audit qualité, fait parunepersonneindépendanteauservice, est unecomparaison
entrecequel’ondoitfaire(cequiestécrit)etcequel’onfaitréellement. Encasde
différencenotoire, soit ondoit revoir lafaçondeprocéder si laqualitén’est pas
présente,soitmodifiercequiestécritpourtranscrirelesmodificationsapparuesdans
lenouveauprocessus.
L’auditinterneestorganiséparl’entreprise,l’auditexterneparleclientouparl’orga
nismecertificateur.
Pourfacilitercesaudits, ilexistedesmodèles(ouréférentiels)pourvérifierquel’on
essaiedegarantirl’assurancedelaqualité. Ilssuggèrentd’êtreattentifàdesthèmes
telsque:
• larevuedecontrat;
• letraitementdesnonconformités;
• l’étalonnagepériodiquedesappareilsdemesure;
• lagestiondesdocuments;
• ...
Nousreviendronsplusendétailsurunexemplederéférentieldanslechapitretrois.
Enrésumé, lemanagementdelaqualitépeutêtrerésuméparleschémasuivant:
Politique Qualité
PLANIFICATION
Plan Qualité
Qualité • Maîtrise de la qualité Qualité

demandée réalisée
par le marché • Assurance de la qualité
+
–
• Amélioration de la qualité
Qualité
perçue en
interne
Audits internes
&
Outils de la qualité
Qualité
perçue par les clients Audits et enquêtes
clients
Management de la qualité
Figure2.9–Lemanagementqualitécomplet
Remarquonsquel’appréciationclient n’est plussubiemaisprovoquéedemanièreà

êtreplusréactif.
1
4.3.1Auditdessystèmesdemanagementdelaqualité
Ilfaitpartiedestroistypesd’auditsquel’onrencontre, àsavoir:
• auditdusystèmedemanagementdelaqualité
• auditdesprocessus(vérifierleurefficacité)
• auditproduit(vérifierlaconformitédetouteslesexigencesspécifiées)
Ce qui est écrit Ce qui est réalisé
Objet & étendue

de l’audit
Figure2.10–Programmed’audit
Lorsquel’objetetl’étenduedel’auditsontdéfinis(parexemplelagestiondesmoyens
demesure)ondoitpréciserquiseral’auditeur.
Pardéontologie,cederniernedoitpasêtreimpliquédansl’activitéconcernée.Deplus
il est recommandéqu’il ait reçuuneformationd’auditeur, carilest souhaitableque
l’audit nesoit pasperçuparl’auditécommeunecensure. Onpeut envisagerqu’un
responsabledeservicevienneauditerunautreservice.Celagénèreuneautoformation
pourl’auditeurenobservantdesméthodesd’organisationqu’ilpourrareprendredans
sonpropreservice. Danslespetitesstructures, l’audit internepeut êtrefait parune
personneextérieure(nefaisant paspartiedupersonnel), celaresteunevolontéde
l’entreprise.
Pourréaliserl’audit, l’auditeurdoit êtreenpossessiondesdocumentsseréférant à
l’activitéauditée(procédure, instruction, guide, etc.).
1. Lelecteurestinvitéàconsulterlanorme:
NFENISO19011Décembre2002.
Lignesdirectricespourl’auditdessystèmesdemanagementdelaqualitéet/oudemanagementenviron
nemental.
Ilestimpératifquel’auditeurrendeunrapportd’auditenprécisantsinécessaireles
actionsd’améliorationsàentreprendre.Cerapportseraenregistréetseraanalysélors
desrevuesdedirection.
1
4.3.2Mesurerlasatisfactiondesclients
L’objectifestdeconnaîtrelasatisfactionduclient. Achaqueinterfaceentreleclient
et/oulesservicesdel’entrepriseilexisteuneperted’informationdueàdesnondits
oudesincompréhensions.Demêmelorsdel’élaborationduproduit,onpeutconstater
desécartsparrapportàlaqualitésouhaitée.Onvoitapparaîtreunenotionderendement
global, produitdetouslesrendementsspécifiquesàchaqueposte.
2
Pourillustrerceconcept,nousnousinspireronsdel’illustrationproposéeparleMFQ
définirlesdéperditionsqualitéduproduit.
Qualité souhaitée par le client
Qualité exprimée par le client
Qualité perçue
par le client
Conception
Réalisation
Marketing
Livraison
Figure2.11–Lesdéperditions«qualité»duproduit
Ladifférencedequalitéentrelaqualitéattendueet laqualitéperçueauniveaudu
clientestmesuréepardesindicateursdesatisfaction,lapertedequalitéeninterne
seramesuréepardesindicateursdequalitéinternes.
Sil’onveutquel’enquêtesoitutile, ilfautbienpréciserlesobjectifsquel’ondésire
quantifier. Laconceptiondel’enquêteetl’analysedesrésultats, enparticuliersil’on
travailleavecdeséchantillonsdeclients, doivent êtremenéespar desspécialistes
(internesouexternesàl’entreprise).
1. LelecteurestinvitéàconsulterlanormefrançaiseNFFDX50172(mars1999)–Managementde
laqualitéEnquêtedesatisfactiondesclients.
2. Sensibilisationàladémarchequalité–MFQRhôneAlpes.
5. LESNORMESISO9000
ISO:INTERNATIONALSTANDARDORGANISATION
Pendant plusieursannéesl’absencedeguideoudemodèlereconnusurlesgrands
marchés(énergie,automobiles...)n’apaspermisdeconsensusdansladéfinitiond’un
systèmequalité.
Certainsgrandsdonneursd’ordres(danslemilitaireet lenucléaire)ont instauréde
faitdesmodèlesd’assurancedelaqualité, deparlesauditsréaliséschezleursfour
nisseurs. Cettemanièredeprocéderaétérapidement copiéepardesentreprisesde
taillemoyenne.L’effetnes’estpasfaitattendre,lesdiagnostics,audits,planscorrec
tifs, etc..., ontdéferlédanslesentreprisesconcernées, engendrantuntravailcolossal
pourlaplupartdesservices.
Àpartirde1987, lesréférentielsd’assurancedelaqualitédelasérie«ISO9000»,
ontintroduit:
• unecohérencedansl’appréciationdessystèmesqualité,
•unmodèledemiseenœuvre,
• unereconnaissancedecrédibilitédutravaild’organisationaccomplidansl’entreprise
sousformedecertification.
Cettecertificationest octroyéeparunorganismeindépendant. ParexempleAFAQ
1
AFNORCertification est habilitéeàdécerner «lediplôme»reconnaissant quele
systèmequalitémisenplaceparl’entrepriseestconformeàl’undesréférentielsnor
maliséschoisis.
Àtermecettereconnaissancedevraitsupprimerouallégerlesauditsclients.
1. http://www.afaq.org.
6. MANUELQUALITÉ
1
DéfinitionISO9000:2000
Manuelqualité:documentspécifiantlesystèmedemanagementdelaqualitéd’un
organisme.
Plusieursversionsdemanuelsqualitépeuventcoexister.Enparticulier,onpeuttrouver
unmanueldemanagementdelaqualitéetunmanueld’assurancedelaqualité.
6.1Manuelmanagementdelaqualité
Cedocument peut contenirdesinformationsd’ordreconfidentiel. Il précisetoutela

documentationayantuneincidencesurlaqualité.Ildoitêtrelerefletdecequiestfait
réellement. Enparticulier, lescinqpointssuivantsdoiventêtreabordés:
1. La politique
qualité
2. La cartographie
des processus
3. Les responsabilités et
pouvoirs de chaque
personne dont le travail
a une incidence directe
sur la qualité
4. Les procédures
et les instructions
en conformité avec
le modèle choisi
5. Les dispositions
pour la mise à jour
permanente
du manuel
Figure2.12–Aspectsdocumentairesdusystèmequalité
1. Reproductionfaiteavecl’autorisationd’Afnor
6.2Manueld’assurancedelaqualité
Cemanuel,diffusableàl’extérieurdel’entreprise,énoncelapolitiquequalitéetdécrit
lesystèmequalité. Pourdesraisonsdeconfidentialitéil nereprendqu’enpartiele
précédent. Destinéàrassurerleclient, sonimpactpublicitairenedoitpasêtrenégli
geable.
CHAPITRE
MANAGEMENTDELAQUALITÉ
3
PARUNEAPPROCHEPROCESSUS
Rappelonsquelemanagement delaqualitéacommemissiondeplanifier,maî-
triser,assureretaméliorerlaqualité.
Dansunpremiertempsnousdévelopperonsleconceptd’assurancedelaqualitépuis
nousprésenteronslemanagement delaqualitéparuneapprocheprocessus. Ce
managementpeutêtrefacilitéens’appuyantsurdesmodèlesgénéraux(typeISO
9001)ouspécifiquesàunebranched’activités.
1. ASSURANCEDELAQUALITÉ
L’assurancedelaqualitéest définiecommelaprobabilitéd’obtenirdesproduits
correspondantauniveaudequalitérequis.
Laconfiancequel’onpeut avoirdansunprojet oudansunefabricationaugmente
lorsquelesprécautionssontaccruesetlesrisqueslimités.Elles’appuiesuruneorga
nisation,matérialiséeparunmanuelquiapourbutdeprouverl’obtentiondelaqualité
quel’onestendroitd’attendre.
Notonségalement, quedansletermeassurance, il yalanotiond’investissement
préventif, destinéàgarantirlesuccèsdel’opération.
Ilappartientauclientdevérifierqueleréférentieletl’organisationd’assurancequalité
proposésparlefabricantsontcompatiblesavecsesbesoins.
1
DéfinitionISO9000:2000 :
«Assurancedelaqualité: partiedumanagement delaqualitévisant àdonner
confianceencequelesexigencespourlaqualitéserontsatisfaites».
2. SITUATION–MODÈLEDEGIGOUT
Unedémarchequalitétypeconsisteà:
1. Garantirleproduitquel’onvendcontretousvicesdefabrication.
2. Sensibiliserlepersonnelenluimontrantquelaqualité, c’estl’affairedechacun.
3. Créerunestructure(avecdesmoyensmatérielsethumains)pourgarantirlapéren
nitédeladémarcheentreprise.
Siaudébutladémarcheestséquentielle,àtermeilfautessayerdeprogressersuivant
cestroisaxes. Laqualitépeutsecompareràunvecteuràtroiscomposantes(modèle
deGigout).
Axe de garantie de la qualité

des produits :
• Contrôle, métrologie ; essais
• AMDEC, analyse de la valeur
• Revue de projet...
QUALITÉ
Axe de l’assurance
de la qualité :
• Normalisation
• Manuel qualité
• Plan qualité
• Audits Axe de la participation
• ... à la qualité :
• Auto-contrôle
• Plan d’amélioration
• Cercle de qualité
• Formation
2
Figure3.1–ModèledeGigout
2. Citédans«Laqualitédesproduitsindustriels–C. Maria–Dunod1991».
CHAPITRE3 • MANAGEMENTDELAQUALITÉPARUNEAPPROCHEPROCESSUS 55
3. APPROCHEPROCESSUS
3.1Notiondeprocessus
Il est recommandéàl’organismed’identifiersesprincipauxprocessus. Bienquela

modélisation«boîtenoire»avecentréesetsortiessoitfamilièreàchacun,onnesait
pastoujoursparoùcommencer.D’autrepartl’identificationdesprocessus(suited’acti
vités)estplusoumoinsaisée,ilsnepeuventpastoujoursêtredécritsséquentiellement
(chevauchement)etpeuventavoirdesinteractionscomplexes. L’appelàuninforma
ticienconsultantengénieindustriel,habituéàcegenred’analyse,peutêtrebénéfique.
Management Ressources
Besoins et attentes Satisfaction

du client du client
Mesures
Enquêtes Audits
Figure3.2–Interactiondesdifférentsprocessus
Onpeutparexemplecommencerparlessortiesclients. Cetermeestvolontairement
auplurielcarmêmepouruneentreprisemanufacturièreleproduitestrarementunique
et deplusil est toujoursaccompagnédeproduitset servicesassociés(commepar
exempleleconditionnement,lanoticed’emploi,lesbrevets,lesautorisationsdemise
surlemarché, etc.).
Àpartirdel’identificationdesprocessusdirectementliésauclient,onpeutdéfinirles
entrées(matériellesetorganisationnelles)quideviendrontlessortiesdesprocessusen
amont(notiondeclientinterne).
Onpeutdéfinirdifférentsnivauxdeprocessus(parexempled’unatelierd’emboutis
sageàunpostedetravail),maistousdevrontêtregéréssuivantleprincipedelaroue
deDeming(PDCA)vueauchapitre2.
Ilfautgarderenmémoirequ’unprocessusestmisenœuvrepouratteindreunoudes
objectifs.Poursavoirs’ilssontatteints,ilfaudraanalyserlesmesuresobtenuesàl’aide
d’indicateursassociés(onparlerad’instrumenterlesprocessus).
3.2Typologiedesprocessus
Ens’inspirantdelanormeAFNORFDX50176,laplupartdesentreprisesdéclinent
leursprocessusen:
• Processusderéalisation.
• Processussupports.
• Processusdemanagement.
Processus de
Décisions management Enquêtes
Ressources
humaines
Installations
Ressources
financières
Information
& savoir-faire
Processus
supports
CLIEN TS
CLIEN TS
Produit
ou
service
Processus de
réalisation
Ressources
1
Figure3.3–Typologiedesprocessus(d’aprèsFDX50176)
Certainesentreprises,«séparent»desprocessusdedirection,lesprocessusdemesure
(enquêtesclients,audits)etplusgénéralementtoutcequirelèved’unedémarched’amé
liorationcontinue.
Lesprocessuspeuventsedéfinirparunverbe. Parexemple:
• Processusderéalisation:vendre,concevoir,acheter,fabriquer,souteniràl’usage...
• Processussupport:gérerlesressourceshumaines, gérerlesressourcesmatérielles,
maintenir, gérerlesystèmed’information...
• Processusdedirection:définirunestratégie, organiser, planifier, communiquer,...
• Processusd’amélioration:gérerlaqualité(enquêtes,audits,documentsdusystème
qualité, analyseettraitementsdesdonnées, indicateurs...).
3.3Cartographiedesprocessus
Lacartographiedesprocessusest unoutil graphiquemontrant lesinteractionsentre

lesdifférentsprocessusrecensés.Cerecensementestmoinsévidentqu’iln’yparaitau
premierabord.Onpeutcommencerparlesprocessusderéalisationquisontassezvite
identifiés.Desregroupementsthématiquessontenvisageablespourdepetitsprocessus
générantpeudevaleurs.
Lacartographiepeutsefaireàplusieursniveaux(commepourlescartesroutières).Il
fautéviteruneproliférationdemacroprocessus.Chaquemacroprocessuspeutensuite
êtreanalyséplusfinement.
Cedocument serad’unegrandeutilitépourdécrireet analysercequi sepassedans
l’entreprise. Il est biensûrutileàlapersonneextérieurequi peut comprendretrès
rapidement lesmétiersquemaîtrisel’entreprisemaisaussi àl’employéqui perçoit
mieux«saplacedanslesystèmeetsonimplicationvisàvisduclient».Cen’estpas
undocumentfigé,ilpeutévolueraumêmetitrequel’entreprise.Certainesentreprises
s’aident pour créer leur cartographie de l’approche «BalancedScorecard» 1 ou
«tableaudebordéquilibréetprospectif».
UneapprocheBSCutilise:
• unecartestratégique(lesobjectifsstratégiquessont observéssousquatreangles:
finances, clients, processus, perspectives);
•untableaudeperformances(atteindrelacibleenvaleuretendélais);
•unpland’actionpouratteindrelaperformancerecherchée.
Suivant lesobjectifsstratégiquesretenusparladirection, il est intéressant aufil du
tempsdevoirqu’elleest l’implicationdesprocessusretenus(découpageinitial). Si
elleestfaiblepourcertains, onpeutlégitimementseposerdesquestionssurl’utilité
decesprocessusenquestion.
1. LetableaudebordprospectifRobertS. Kaplan, DavidP. Norton–Éditionsd’Organisation.
3.4Exemplesdecartographiedeprocessus
3.4.1PMEdemécaniquegénérale
Clients, actionnaires, fournisseurs et collectivités locales
Clients, actionnaires, fournisseurs et collectivités locales

Processus de direction
Processus
Processus client de recherche
et développement
Satisfactions
Exigences
Processus de réalisation
Processus Processus
Achat et logistique de production
Processus Processus
Ressources Humaines Maintenance
Processus support
Processus
Gestion et Système d’information
Processus de mesure et améliorations
Figure3.4–Exemplesimplifiédeprocessusd’unePME
3.4.2Entreprisedeservice(formation)
Àtitred’illustration,nousdonnonsl’exempled’analysesdeprocessusappliquésàun
départementd’InstitutUniversitairedeTechnologie(OrganisationetGéniedelaPro
duction). Cetteentitédeformationpeutêtrevuecommeuneentreprisedeservice.
Notonsàcepropos, quel’attributiond’untypedeprocessusest conditionnéparle
domained’activitédel’entreprise.Parexempleleprocessusformation(généralement
cataloguécommesupport)devientprocessusréalisationdansuncentredeformation.
Définir la politique Client : Lycéen

qualité Client : IUT
Conduire Promouvoir OGP

l’amélioration
Recruter
Communiquer
Gérer le système Client : Planifier

Entreprise
Maîtriser le budget Enseigner & contrôler
Client :
Gérer les formations Orienter Enseignement
supérieur
Gérer les ressources

Étudiants, Ens. Sup.
IUT, Entreprises
Figure3.5–Exempledecartographieappliquéeàundépartementd’IUT
Cettecartographiepeutégalementservirdeportaild’entréedusystèmequalité(liens
hypertextes).
3.5Maîtriserl’interfaçagedesprocessus
Lessortiesd’unprocessusnedevraientmêmepasêtrepréciséespuisqu’ellesdoivent
correspondrentauxentréesdesprocessusavals.Laplupartdesproblèmesprovientde
ladifficultédecommunicationentreprocessus.Àl’intérieurd’unprocessus, leplus
souventtoutsepassebien,lesopérateurssontdesprofessionnelsquiconnaissentleurs
métiers.Parcontreilsvontéchangerdesdonnéesavecd’autresprocessus,c’estlàque
l’onvarencontrer desproblèmesdeformatagedecesdonnées, desmanques, des
incompréhensions, etc.
Données d’entrées
(Sorties des processus amonts)
+
Données d’environnement (règlements, normes, etc.)
Processus
Données de sorties (conformités et non-conformités)
&
Données de sorties d’environnement et de sécurité
Figure3.6–Donnéesd’entrée–Donnéesdesortie
3.5.1Analysedesprocessusparlamaîtrisedesrisques
Certainsprésententleprocessuscommeunecombinaisond’activitésdestinéesàmaî
triseruntypederisqueparticulier. Il faut préciserlacibledechaqueprocessuset
préciseretévaluerlerisquequ’ilyaàs’écarterdelacible.Apartirdelacibleclient,
onpeut déployerlesciblespourlesprocessusamonts. Pourquecesrisquesnese
produisent pas, onpeut envisager uneétudedetype«AMDEC», pour rendreles
processusplusrobustes, surlespointsprécédemmentcités:
•laconformité;
• lesdélais;
• lescoûts;
•lasécurité;
• l’environnement.
Troisleviersontétérépertoriéspourlimiterlesrisques:
• lesmoyensdisponibles(ressourceshumainesetmatérielles)ouquel’onpeutacquérir
(intérim, achatdebiens...);
• lescompétences(formation, sensibilisation...);
• lesméthodes(procédures, normes, postesenautocontrôle...).
3.5.2Piloterleprocessus
Chaqueprocessusdoitêtre«piloté»parunresponsable. Danscertainesentreprises,
laphotographiedespilotesestinclusedanslacartographie,laresponsabilitén’enest
querenforcée.Enthéorie,unpilotedeprocessusn’estpasobligatoirementunchefde
service, ilpeutavoiruneresponsabilitéplustransversale. Iln’endemeurepasmoins
qu’il doit avoir unecertaineautorité(reconnue) pour mener àbiensamission.
L’ensembledesresponsabilitésetpouvoirsdoitêtreparfaitementdéfini.Pourpiloter,
ilabesoinderecueillirdesinformationsluipermettantdejugerlabonnemarchedu
processusenquestion. Onavuécloreunemultituded’indicateurs, plusoumoins
pertinents. Unindicateurquin’estpasprisencompte, ousil’informationfourniene
peutenrienpermettredefaireévoluerlesdiversprocessusnesertàrien.Enmoyenne,
onretrouvesouventquatreindicateursparprocessus.L’indicateurn’estpasobligatoire,
cen’estqu’unmoyen. Ilpeutêtrecoupléàd’autrestypesdesaisiesd’informations.
Indicateurs
Autoévaluation
Processus Audits
(type prix qualité)
Benchmarking
Figure3.7–Différentesinformationsdepilotage
3.5.3Exemplesd’indicateurs
Initialisationdesindicateurs: lesobjectifsnesont pastoujoursfacilesàquantifier
(l’annéeprécédentepeutêtreprisecommeréférenced’initialisation).
• Indicateursdemanagement
–Surveillancedesautresprocessusenanalysant lesécartsentrelaperformance
réelleetcelleescomptée(objectifsàatteindre).
• Indicateursderessourceshumaines
–Efficacitédesformations:enfonctiondesévaluationsdesformésetdesévolu
tionsconstatéesparlessupérieurshiérarchiquesdesformés.
–%duplandeformationréalisé.
–Entretiendeprofessionnalisme: 100%despersonnesdoivent être«écoutées»
dansl’espritd’unedémarched’amélioration(problèmed’anomalieinterne,éviter
lesnondits, écoutedupersonnel, etc.)
–Grilled’adéquationentrelescompétencesrequisespourl’entrepriseetlescompé
tencespotentiellesdesemployés. Lesentretienspeuvent aider àremplir cette
grilleendécouvrantdescompétencesparticulièresdesemployés.
–Enquêtedesatisfactiondupersonnel(conditionmatérielle, opportunitéd’évolu
tion,...).
–Tauxd’absentéisme.
–Accidentsdutravail.
4. MODÈLESDEMANAGEMENTDELAQUALITÉ
4.1Origine
Pours’assurerdelaconformitéduproduit, laméthodequisemblelaplusévidentea
priori est d’instaureruncontrôledefaçonàéliminerlesélémentsdéfectueux. Cette
techniqueacommeinconvénients:
•uncoût élevépourlefabricant (lecontrôlenécessitedesmoyenset n’apportepas
devaleurajoutéed’élaborationduproduit);
•uncoûtélevépourl’acheteur(redondanceducontrôlesileclientestméfiantsurla
qualitéfournie);
•deneconstaterquedesdéfautssanspropositiond’amélioration(rôlepassif);
•denepasêtreutilisablepourlescontrôlesdestructifs(parexemplelavérification
dubonfonctionnementd’uneallumette).
Afindecréerunpartenariatentrelefournisseuretl’acheteur(assurancedelaqualité)
onintroduiralanotiondecertification.
Ondistinguera:
•lacertificationdesproduits;
•lacertificationdesservices;
•lacertificationdesopérateurs;
•lacertificationdesentreprises.
Ilnefautsurtoutpasvoirdehiérarchiedanscestypesdecertifications.Ellesrépondent
chacuneàleurmanièreàunbesoinprécis.
4.2Certificationdesproduitsetdesservices
Certifierunproduit c’est attesterquel’onamisenœuvredesmoyensd’essaisen

conformitéavecunenorme(établieenconcertationaveclesproducteursetlesutili
sateurs).Lecertificatdequalificationestdélivréparunorganismeneutre.Citonspar
exemplelesmatérielsélectriques, depuéricultureetlesjouets.
EnFrancelecertificat leplusconnuest lamarqueNFdélivréepar l’AFNOR(la
demandeestfaiteparleproducteur).
Notonsunedémarcheanalogue, plusrécente, decertificationdeservices(transport,
déménagement,etc.).Ellepermetdegarantirlaqualité(ausensdelaprestationfour
nie)qu’estendroitd’attendreleclient.
4.3Certificationdesopérateurs
Lorsqueletravaildesopérateurscorrespondàdestâchesàhautrisquepotentiel(comme
1
lasouduredanslematérielnucléaire),leclientpeutexigerunecertification garantis
santleurcompétenceàmaîtrisercertainsprocessus.Cettecompétencepeutparexem
pleêtregarantieparl’État.
4.4Certificationdesentreprises
Lesproduitsnesontpastoujoursfabriquésengrandesérie, deplusilpeuts’agirde
services, delogiciels, etc..., c’estpourquoiilpeutparaîtreplusjudicieuxdecertifier
toutel’entreprise.Agréerouqualifieruneentreprise,c’ests’assurerquecettedernière
maîtriseses processus deproductionet devrait logiquement fournir unequalité
constante.
Historiquement,cesontlesgrandsdonneursd’ordrequiontcommencéàcertifierdes
soustraitants(fournisseurs). Citons, parexemple, lareconnaissancedeconformitéà
2
l’AQUAP110 délivréepar laDGA(DélégationGénéralepour l’Armement). En
France, en1974, l’EDFalancélemouvementdedémarched’assurancequalitéavec
leprogrammenucléaire.
Desdémarchesanaloguesexistent dansd’autrespays. Pourhomogénéiserlacertifi
cation, l’ISOproposeuneméthodologiequipeutserésumerpar:
•lamiseenplaced’unsystèmedemanagementdelaqualitéselondescritèresconfor
mesàdesnormesinternationales(NormesISO9000),
• l’homologationdusystèmedemanagementdelaqualitéparunorganismeaccrédi
1. ISO/CEI17024:«Exigencesgénéralespourlesorganismesdecertificationprocédantàlacertification
depersonnes».
2. Référentielqualitédel’OTAN:AlliedQualityAssurancePublications.
teurindépendant(certificationpartiercepartie)quipeutsetraduireparl’obtention
d’uncertificatàvaliditélimitée(parexemple:3ans).
Remarque: leslaboratoiresqui fournissent unservicedemesure, d’étalonnageou

d’essaidevrontgarantirlaqualitédeleurprestation. Pourcelailsdoiventêtresousla
tutelled’unorganismed’Étatchargédevérifiercettedisposition, onparlerad’accré
1
ditationdulaboratoire .
4.4.1Objectifsdelacertification
Dansunpremier tempscelapermet àtoutel’entreprisedegérer l’obtentiondela
qualitédesesproduits, desesservicesàl’aided’unmodèlereconnuayant fait ses
preuves, maisc’estaussietsurtoutapporterlapreuvedecettequalitéauclientet
àl’actionnaire, enlui garantissant unniveaud’organisationagrééparunorganisme
neutre.
4.4.2Avantagesdelacertification
Lacertificationacommepremierobjectifdedonnerconfianceauclient.Ellevarendre
égalementl’entrepriseplus«robuste»parlaformalisation,latransparencedelapoli
tiquequalitéetsurtoutlamiseenmémoiredu«savoirfaire»del’entreprise.
4.4.3Inconvénientsdelacertification
Dansunpremier temps, il yalerisquedepercevoir larecherchedecertification
commeuneexpériencecontraignanteetn’apportantquepeudevaleurajoutée.
Endehorsdelaformalisationquipeutparaîtrelourde, lacertificationauncoûtnon
négligeable. Cetinvestissementnepeutêtrerentabiliséqu’auboutd’untempsassez
long, pardiminutiondescoûtsd’obtentiondelaqualité.
5. LESMODÈLESISO9000
En1987,paraîtlapremièreversiondesnormesISO9000.Applicablesàtoutsecteur
économique, ellesont commeobjet destandardiserlesdifférentsmodèlesdemana
gement delaqualitéexistants. Enfait si ellesnesupplantent pascomplètement les
systèmesexistants,ellesservirontdebase(oudetronccommun)pourtouslesmodèles
futursdemanagementdelaqualitéentrefournisseursetclients.
En1994, cesnormesontétéréviséespourunemeilleurehomogénéisation.
1. EnFrancecerôleesttenuparleCOFRAC(COmitéFRançaisd’ACcréditation).
5.1Lesnormes«ISO9000:Version2000»
Laversion2000n’est pasunesimpleamélioration, ellecorrespondàunerefonte

complète.Sil’ancienneversionétaitsurtoutbaséesurlanotiondeprocédure,lanou
velleviseplusàdécrirelesprocessusnécessairespouratteindrelesobjectifsdel’entre
prise, particulièrementceuxconcernantleclient. Elleproposeégalementunesimpli
ficationdunombrededocumentset duvocabulaireemployé. Cettedernièreversion
estaussibienadaptéeauxentreprisesmanufacturièresqu’auxentreprisesdeservices.
Référencesdesnouvellesnormescitées:
• NFENISO9000(Décembre2000):Systèmesdemanagementdelaqualité–
Principesessentielsetvocabulaire
Exigences
Lignesdirectricespourl’améliorationdesperformances
• NFENISO19011(Décembre2002):Lignesdirectricespourl’auditdessystèmes
demanagementdelaqualitéet/oudemanagementenvironnemental
5.1.1Réductionsdesdifférentsguides
Concepts et vocabulaire 9000
Lignes directrices 9004
Audits 19011
Figure3.8–Réductiondunombredeguides
5.1.2Unvocabulairesimple
Fournisseur
Organisme
Fournisseur Client
Fournisseur
Figure3.9–Fournisseurs–Organisme–Client
Danslarelation«clients–fournisseurs»,onpeutdistinguerlesfournisseurs(ancien
nementappeléssouscontractants)dematièrepremièreetdecomposants,lesfournis
seursdebiensd’équipementset aussi lesfournisseursdeprestationsintellectuelles
(formations, conseils, etc.).
L’organisme(anciennement appeléfournisseur)est l’entitéàlaquelleonappliquele
managementdelaqualité.
5.1.3Lafamille«ISO9000»
1
L’ISO proposeungroupecomplet denormespourmettreenplaceunsystèmede
management delaqualité. Auxnormesinternationalescitéescidessous, pourront
2
s’ajouterlesnormesnationalestraitantdumêmesujet .
• ISO9000(Décembre2000):Systèmesdemanagementdelaqualité–Principes
essentielsetvocabulaire
• ISO9001(Décembre2000):Systèmesdemanagementdelaqualité–Exigences
• ISO9004(Décembre2000):Systèmesdemanagementdelaqualité–Lignes
directricespourl’améliorationdesperformances
1. Lesdifférentespublicationsdel’ISO9000peuvent êtreconsultéessurlesite«www.iso.ch». Des

guidesd’explicationsontdisponiblessurcesite.
2. SiteAFNOR«www.afnor.fr».
5.1.4Principalesnormesqualités
• ISO19011(Décembre2002):Lignesdirectricespourl’auditdessystèmesde
managementdelaqualitéet/oudemanagementenvironnemental
• ISO10002(Juillet2004):Managementdelaqualité–Satisfactiondesclients–
Lignesdirectricespourletraitementdesréclamationsdanslesorganismes
• ISO10005(Septembre1995):Managementdelaqualité–Lignesdirectricespour
lesplansqualité
• FDISO10006(Décembre2003):Systèmesdemanagementdelaqualité–Lignes
directricespourlemanagementdelaqualitédanslesprojets
• FDISO10007(Novembre2003):Systèmesdemanagementdelaqualité–Lignes
directricespourlagestiondeconfiguration
• ISO10012(Septembre2003):Systèmesdemanagementdelamesure–Exigen
cespourlesprocessusetleséquipementsdemesure
• ISO/TR10013(Juillet2001):Lignesdirectricespourledéveloppementdela
documentationsurlessystèmesdemanagementdelaqualité
• ISO/TR10014(Août1998):Lignesdirectricespourlemanagementdeseffets
économiquesdelaqualité
• ISO10015(Décembre1999):Managementdelaqualité–Lignesdirectricespour
laformation
• ISO/TS16949: 2002(Mars2002): Systèmesdemanagement delaqualité–
Exigencesparticulièrespourl’applicationdel’ISO9001:2000pourlaproduction
desérieetdepiècesderechangedansl’industrieautomobile
• ISO/TR10017(Mai 2003):Lignesdirectricespourlestechniquesstatistiques
relativesàl’ISO9001:2000
• ISO/CEI17025:1999(Décembre1999):Prescriptionsgénéralesconcernant la
compétencedeslaboratoiresd’étalonnagesetd’essais
5.1.5Aspectenvironnemental
• ISO14001:2004(Novembre2004):Systèmesdemanagementenvironnemental
–Exigencesetlignesdirectricespoursonutilisation
5.1.6Aspectsécurité
Il n’existepasdeconsensusinternational pourdéfinirunenormecommuneportant
surlasécurité. Onpeut, parexemple, seréférerausystèmeprivésuivant:
• OHSAS18001:OccupationalHealthandSAfetymanagementSystems–specifi
cation(Gestiondelasantéetdelasécuritéautravail)
5.1.7Aspectdéveloppementdurable
Auxaspectsprécédemment cités, onchercheraàrajouterunecomposantesocialeet
éthique. Certainesentreprisesontdéfinileurpropreéthique(travailàpartird’unâge
minimum, éviterladiscrimination, tempsdetravail, salaire, etc.). Onpeut citer, par
exemplecommenormesdesynthèse:
• FDX30021(Mai2003)SD21000–Développementdurable–Responsabilitésocié
taledesentreprises–Guidepourlapriseencomptedesenjeuxdudéveloppement
durabledanslastratégieetlemanagementdel’entreprise
• SA8000: Normesocialeinternationale, miseaupoint enoctobre1997par une
organisationaméricainedeconsommateurs(CouncilonEconomicPrioritiesAccre
ditationAgency).
5.2Lesétapesdumanagementdelaqualité
Pouruneentreprisepartantd’unniveaumoyenenmanagementdelaqualité,l’objectif
decertification«ISO9001»représentedéjàunchallengeimportant. Celanepeut
marcherquesi l’onencourageet quel’onutiliselavolontédechangement duper
sonnel.
Lacertificationobtenue,cettedynamiquedeprogressionrisquedes’émousser.Sil’on
veut quecettedémarchedeprogrèspersiste, l’ISO9004peut venirrenforcerl’ISO
9001etservirdemodèlepourcontinueràs’améliorerdefaçonsignificative.Eneffet,
dansceguide, onretrouveraintégralementletextedelanormeISO9001maisavec
descomplémentsd’explicationsetdespropositionsd’amélioration.Cettedémarchede
progrèspeutêtrefortementstimuléeenconcourantàunprixqualité.
Prix qualité
Auto-
évaluation
Certification & ISO 9004
ISO 9001
Niveau actuel
Figure3.10–Exempledestratégied’améliorationcontinuedelaqualité
6. ARCHITECTUREDEL’ISO9001
6.1Exigencesdel’ISO9001
Lanormeestorganiséeen8chapitres,oùnoustrouvonstroisniveauxd’arborescence.
Nousendonnonsunsommairegénéral:
IS0 9001
Domaine d’application
Référence normative
Termes et définition
Système de management de la qualité
Exigences générales
Exigences relatives à la documentation
Responsabilité de la direction
Engagement de la direction
Écoute client
Politique qualité
Planification
Responsabilité, autorité et communication
Revue de direction
Management des ressources
Mise à disposition des ressources

Ressources humaines
Infrastructures
Environnement de travail
Réalisation du produit
Planification de la réalisation du produit

Processus relatifs aux clients
Conception et développement
Achats
Productionet préparation du service
Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure
Mesures, analyse et amélioration
Généralités
Surveillance et mesures
Maîtrise du produit non conforme
Analyse des données
Amélioration
1
Figure3.11–Sommaireprincipaldel’ISO9001
Lanormeconcernedeuxtypesdemanagement:
•Unmanagementstratégique(relevantprincipalementdeladirection)
•Unmanagementopérationnel(deterrain, concernantl’ensembledesemployés).
Pourquetout sepassebiendansl’entreprise, onpeut schématisercelacommeun
mécanisme, oùledernierchapitreseraitperçucommedel’huiledanslesrouages.
5. Responsabilité
de la direction
Management stratégique
4. Système
5. Responsabilité
8. Mesures,
de analyses
la direction
et
de management
de la qualité améliorations
Management opérationnel
6. Management 7. Réalisation
des ressources du produit
Figure3.12–Illustrationdel’ISO9001
6.2Remarquessurlechapitre«Responsabilitédeladirection»
Nousporteronsnotreattentionsurcechapitre,lesautresétantplusliésàl’activitéde
l’organisme.
6.2.1«Engagementdeladirection»
L’auditeurdoitpercevoirqueladirections’engage:
•àmettredesmoyensenhommesetmatériels
•àdonnerl’exemple
C’estlechapitrequidoitêtrepréparéparladirection.
6.2.2«Écouteclient»
Ilfautdéfinirlesattentesdumarché. Pourlesgrandesentreprises, c’estlesdonnées
desortiesduprocessusmarketing. Pourlespetitesstructures, l’écouteclientpeutse
faireparexemple:
• enquêtesclients(par exempleproposer unelistedecritèreset voir ceuxretenus
commelesplusimportantsparleclient);
• remontéesdescommerciaux(exempledessalons);
• écoutedupersonnel(exempledesenquêtesmiroir«client–personnel»).
Note: pouréviterunbiais, il faut s’assurerqueleclient n’apasundifférent avec
l’organismelorsdel’enquête.
6.2.3«Politiquequalité»
Ilfautdéfiniràceniveaudesobjectifs(ennombrelimitéetaccompagnésd’indicateurs)
qui s’insèrent dansunepolitiqueglobale. Ilsdoivent correspondreauxmétiersde
l’entrepriseettenterderépondreauxexigencesclientquel’ondésiresatisfaire.
Cesobjectifsserontensuitedéclinésauniveaudechaqueprocessus.Ils’agitdestra
tégied’entreprise(exemple:commandeavant16heures  livrélelendemain).
6.2.4«Planification»
Àchaquepostedetravail, l’opérateurdevraitavoirconscienceeneurosdecequela
pertedequalitépeutengendrerauniveauglobaletdoncêtresensibleauxexigences
etsatisfactionsduclient(moyens:formations,affichage,indicateursderéclamations,
suiviqualité, résultatdesaudits, traitementdesanomalies...). Lapertinencedel’affi
chage(sipossibleàéchéancesfixes)serad’autantplusgrandequ’elleestbienadaptée
àsonpublic.
Ilfauts’assurerquecequiaétémisenœuvredanslesystèmedemanagementdela
qualitéfonctionneetévoluedefaçonpermanente.
6.2.5«Responsabilité,autoritéetcommunication»
Unorganigrammeestnécessaire.Ilpeutêtreproposéenaccordavecl’approchepro
cessus(descriptiondestâches[quifaitquoi],quelssontlesinterlocuteursavecl’exté
rieur).
Lacommunicationinternesembleunpointimportantdecechapitre,enparticulierla
nécessitéd’unecommunicationtransversale. Parexemple, onpeutretenir:
• réunionhebdomadaire;
• journalinterne;
• panneauxd’affichage;
• intranet(avecparexemplelapolitiquequalitéenpremièrepage);
• pointpose(café, etc.).
6.2.6«Revuededirection»
C’estlemomentoùladirectionpeutjugerdel’adéquationentreobjectifsetmoyens
misenœuvre.
Cechapitreétant trèsdidactique, il suffit desuivrelespointsdelanorme. Pourle
point «état desactionspréventiveset correctives», il nes’agit pasderésoudreles
problèmeslorsdelarevuededirection. Unindicateurdutype«80%desactions
correctivestraitéesdanslesdélais»peutêtreintéressant.
• Donnéesd’entrées:bienrecenserlesrésultatsàexaminer(larevuen’estpasforcé
ment uneréuniondetypeclassique). Faireressortirlesinformationsstratégiques
(éviterledétail qui neconcernepasdirectement ladirection, ensuitedéployerau
niveaudechaqueprocessus). Lacollectedesdonnéesd’entréeest leplussouvent
préparéeparleresponsablequalitéet présentéeenrevueparladirectionqui doit
bienfaireressortirlesaxesstratégiques.
• Donnéesdesortie:quantifier,fixerdesobjectifs(moyens,ressources,pland’actions
àmettreenœuvre)etdiffuser.
• Intervalles:
–Auminimumuneparan
–Possibilitéd’enprogrammersuiteàdesévénements(parexempleaprèsunsalon)
–Éviterunnombretropimportant, demanièreàbienagrégerl’information.
6.3Remarquessurlasatisfactionduclient
Enpréalable, ilfautrappelerquemêmesilasatisfactionduclientestprépondérante
dansladémarche(cepointestuneinnovationfortedanslaversion2000),celaneveut
pasdirequel’onpeut satisfairetoutessesexigences. Lasatisfactiondépendrabien
évidement del’organisationquel’onvamettreenplacemaisaussi desressources
disponibles.
Lasurveillanceetlamesuredelasatisfactionduclientsontfortementcorréléesavec
lechapitreprécédent. C’estunpointquipeutprésenterquelquesdifficultés.
•Onseconcentretropsouvent (voireuniquement)surlamesuredel’insatisfaction
(nepasoublierqueleclientestsouventsensibleaufaitquel’onaprisencompte
sesremarques, positivesounégatives, etqu’onluiafaitsavoir).
• L’envoidequestionnairessemblemontrerseslimites(retourparfoistrèsfaible).Les
questionnairesdoivent êtrebienpréparéset pastropnombreux(ilspeuvent être
soustraitésàdesspécialistesdel’enquête). Rappelonsquelanormen’imposepas
defairedesenquêtesdesatisfactions.
• Lescommerciauxsontencontactdirectavecleclient,ilsfontdelamesureimplicite,
ilsdoiventfaireremonterl’informationd’exigencesduclient.
•Leserviceaprèsventeoùlesinstallateursrécupèrentdel’informationsurlaqualité
duproduit.
• Lesclientsdetypeentreprisenotentleursfournisseurs(auditparexemple),celapeut
conduireàunindicateurd’écoute.
•Leclientmystère:chargéparladirectiondereprésenterleclientetdenotertous
lesdysfonctionnementsperçus(exemple:stationsdeskis, grandedistribution,...).
• Notonségalement, quecertainsconsidèrent quelesmeilleursindicateursdesatis
factionduclientsonttoutsimplementdugenrechiffred’affairesoutauxderécla
mations.
7. DÉMARCHED’AMÉLIORATIONCONTINUE
Ilexistedeuxpistespourunedémarched’améliorationcontinue.Lapremièreconsiste
àdétecteretsupprimertouslesdysfonctionnements. C’estnécessairemaisnonsatis
faisantàlongterme.Enparallèledecettedémarched’actionscorrectivesetpréventives
àcourt terme, il faut envisagerunedémarcheplusambitieuse, rentableàpluslong
terme.
7.1Traitementdesdysfonctionnements
Lanormedonnelesorientationsquedoit prendreuneentreprisepourassureràses
clientsquedesactionspréventivessont menéespouréviterlesdysfonctionnements.
Lorsqu’unenonconformitéapparaît, lesactionscorrectivesdoivent êtreimmédiate
mentmisesenœuvre.
Onpeutdonnerquelquesexemplesdeparallélismeentrecertainschapitresdelanorme
ISO9001etlesdysfonctionnementstypessuivants:
Dysfonctionnementstypes ChapitredelanormeISO9001
L’identificationdesprocessusestsommaire,les 4.1 Exigencesgénérales
interactionsnesontpasdutoutétudiées.
Danslesexigencesclients,celleconcernantle
recyclagen’avaitpasétépriseencompte.
Il n’yapasdemanuel qualité. 4.2 Exigencesrelativesàladocumen
Toutsetransmetoralement,onn’apasbesoin tation
deprocédure. (Manuelqualitéetmaîtrisedesdocu-
Il est difficiledesavoir si lesdocumentssont ments)
périmés.
Lesdocumentsnesontniréférencésniapprou
vés.
Exemplesd’enregistrementsnonfaits: (Maîtrisedesenregistrements)
• Revuededirection
• Revuedecontrat
• Revuedeconception
• Utilisationduproduitfourni parleclient
• Produitutiliséetàcontrôlerultérieurement
• Personneshabilitéespourlescontrôles
• Enregistrementd’étalonnage
• Dérogations
• Enregistrementsd’actionscorrectives
• Résultatsdesaudits
Lacertificationn’estenvisagéequedansunbut 5.1& Engagementdeladirection
commercial. 5.3
Il n’yapasdepostederesponsablequalité. 5.5 Représentantdeladirection
Personnen’aautoritépourarrêterlaproduction. 5.6 Revuededirection
Lesrésultatsd’auditsnesontpasanalysés.
Onfait desenregistrementsmaisil n’yapas
d’analyseni dedécisionsqui endécoulent.
Unseul opérateurest capabledeconduirele 6.2 Ressourceshumaines
processus, celaposeunproblèmeencasde
remplacement
Onenvisaged’acquérirunnouveaumoyende (Compétence,
sensibilisationetfor-
productionperformantsanssesoucierdelafor mation)
mationdesutilisateurs.
Personnedansl’entreprisen’areçudeforma
tionàl’audit.
Lesexigencesdepropretésontrarementvéri 6.4 Environnementdetravail
fiées.
Lescritèresdeconformitéduproduit nesont 7.1 Planificationde laréalisationdu
pasclairespourlepersonnel,ilyatropdesub produit
jectivité.
Laconfidentialitén’est pasrespectéelorsde
l’industrialisation.
Lescommandessefont uniquement partélé 7.2 Processusrelatifsauxclients
phone,il n’yapasd’accordpréalable.
Unenouvelletolérancesurleplanclientestpas
séeinaperçue, elleest incompatibleavecles
moyensdeproduction
Lesexigenceslégalesnesont pasprisesen
compte.
Onn’apastenucomptedesnormesdesécu 7.3 Conceptionetdéveloppement
rité.
Lematériauretenuest impropreàl’utilisation
futureduproduit.
Il n’yapaseud’essai devalidation.
Il n’yapasd’évaluationdesfournisseurs, on 7.4 Achats
achèteaumeilleurprix.
Onnes’est pasaperçuquelanuancede
matièredesjointsachetésavait changé, alors
qu’ilssontincompatiblesaveccetyped’huile.
Lafichesuiveusedulotencoursdefabrication 7.5 Productionetpréparationduservice
n’estpastoujoursremplie. (Maîtrisedelaproductionetduser-
Onamarquéuniquement lesmauvaisespiè vice)
ces,sibienquel’onamélangédesnoncontrô
léesavecdesbonnes.
Onaconstatéenfabricationquelestolérances
n’étaientpastenues,maisçadevraitpasserina
perçuaumontage.
Leréglagedesmachinesvariesuivantleséqui
pes.
Leclientdésireunetraçabilitépendantdixans, (Identificationettraçabilité)
maisl’onn’arienprévuenmarquageet stoc
kagedesinformations.
Onamélangél’acierfourni parleclient(indus (Propriétéduclient)
triechimique)avecsonpropreacier.
Suiteàuneaugmentationdescommandeset (Préservationduproduit)
fautedeplace,onastockédespiècesàl’exté
rieur.Celaaprovoquéunefortecorrosion.
Despiècesdedistributeurhydrauliquen’ontpas
étéconditionnéessousprotectionplastique.
Celaaprovoquédesrayuresinacceptables
pourleclient.
Onn’apasprécisési lamiseenroutedevait (Préparationduservice)
êtrefaiteparlefournisseurouledistributeur.
Ladocumentationduproduitn’apasétéprévue
pourl’exportation.
Les opérateurs sont persuadés que leurs 7.6 Maîtrisedes dispositifsdesurveil-
moyensdecontrôlesontparfaits. lanceetdemesure
Onveut piloter unmoyendeproductionpar
cartedecontrôleàl’aidedemesuresdont
l’incertitudeest dumêmeordrequeladisper
siondumoyendeproduction.
Lesstatistiques, c’est tropcompliqué, cen’est 8.1 Généralités
paspournous. (Statistiques)
Lenombrederetourclientn’estpasmesuré.
Laconduiteduprocessusest complètement
baséesurl’intuition.
Il n’existepasd’évaluationdesdifférentspro 8.2 Surveillanceetmesures
cessus. (Produit)
Enfabricationunitaire(outillage)onsurligneles
cotesobtenuessurleplanmaispasdefaçon
systématique.
Lesservicesauditésn’ont jamaislesrésultats (Auditinterne)
desaudits.
Lesauditsnesontpasplanifiés.
Lespiècesrebutéessontmarquéessimplement 8.3 Maîtriseduproduitnonconforme
aufeutre,il yaunrisquefortd’effacement.
Desdérogationssont autoriséespar desper
sonnesnonhabilitées.
Onenregistrelesréclamationsclientsmaisiln’y 8.5 Amélioration
apasvraimentdesuite.
Lesrésultatsdesauditsinternessontanalysés
enrevuededirectionmaisilsn’engendrentpas
unevolontéd’amélioration.
Iln’ajamaisétéenvisagédefairedesAMDEC.
Figure3.14–Exemplededysfonctionnementsparchapitre
7.2Unedémarchenovatricepourlelongterme
Danslapolitiquequalité,ladirectiondéfinitdesobjectifs(parexemplederentabilité,
depositiondeleader,etc.).Plusparticulièrement,ellevapréciserdesobjectifsqualité
quel’onessayeradecibler, parexempleletauxderetoursclient ànepasdépasser
pourl’annéeàvenir.Pouratteindrecesobjectifs(quipeuventêtreconfidentiels),elle
vademanderàl’ensembledel’entreprisedemettreenœuvreetdepiloterlesprocessus
nécessaires.
Ilvafalloirdéployercettepolitiquequalitéjusqu’auniveauduprocessusleplusélé
mentaire, c’estàdiredéfiniruneciblepourchaqueprocessus. Nousverronsdansla
secondepartiedel’ouvrage, desoutilset desméthodespermettant dedéployer la
politiquequalité, depiloter lesprocessuset demesurer lesrésultatsobtenuspour
quantifierleséventuelsécarts.
Pourchaqueprocessus,dupluscomplexeauplusélémentaire,onpeututiliserladémar
ched’améliorationcontinueproposéeparledocteurDEMING. Cettedémarcheest
matérialiséeparuneroueroulantsurunsolmontant,demanièreàéleverleniveaude
lagestiondelaqualité. Ceschémaest si célèbrequel’onparledefairetournerla
roueDEMING.
7.2.1Fairevivrelesprocessus
Unprocessusest unêtrevivant, lacartographiequilereprésentedoitvivreaveclui.
Enparticulier,ondoitgarderenpermanenceunsoucid’amélioration.Cetteaméliora
tionencontinue,doitdévelopperuneculturequalitépermettantd’acquérirdenouvelles
méthodesconstituantdesbondspourl’entreprise(améliorationparpercéeouHoshin).
Amélioration continue (au quotidien) :

• Formation
• Esprit d’équipe
• Kaizen
• Auto-contrôle
Action • Analyse de process
• Communication
Plan • Kanban
• SMED
Check • ...
Do
Amélioration par percée ou Hoshin (Policy Deployment)

C’est une méthode de management stratégique qui permet à une
entreprise de mobiliser toutes ses ressources pour se focaliser sur
quelques points clés, c’est-à-dire des objectifs de progrès.
Figure3.14–Améliorationdynamiqued’unprocessus
Cettedémarche,déclinéeauniveaudechaqueprocessus,existeégalementsousforme
deprocessusdemanagementetestapplicableàtoutelastructure.CitonsRobertBosch
créateurdelafondationdumêmenom:
«Ondoittoujourstendreàl’améliorationdel’existant,personnenedoitsesatisfaire
decequi est atteint, maisaucontraire, essayerconstamment, defairesontravail
1
encoremieux»
Parexemple,nouspouvonsretenirpourunedémarcheglobale,lesprocessussuivants:
• Planifier(Plan):
–Affectationdesressourceshumainesetmatérielles
–Processusdestratégie
1. Dans«PrincipesduCIP(ContinuousImprovementProcess)»www.bosch.fr.
• Faire(Do):
–Processusdeconception
–Processusderéalisation
–Processusdegestionetmaîtrisedesmoyensdemesure
• Vérifier(Check):
–Processusdemesuredesatisfactionetd’écouteduclient
–Processusd’audit
–Processusd’enregistrement
–Processusd’analysedesenregistrements
• Agir(Act):
–Processusdemaîtriseduproduitnonconforme
–Processusderéparation
–Processusdeprévention
–Processusderevuededirection
8. DÉMARCHEDECERTIFICATION
Préparerlacertificationesttoujoursunetâcheimportantepourl’entreprise. C’estun
investissemententravail,entempsetenargentquinepeutêtrerentabiliséqu’àlong
terme. Ladémarchepeuts’appuyersurlesrecommandationssuivantes:
• Avoirunengagementdeladirectionfermeetmotivé(demanièreàdonnerl’exem
ple).
• Définirunresponsabledel’opération.
• Choisir lemodèlequi convient lemieuxàsonentreprise(exemple: ISO9001,
ISO/TS16949, modèlespécifiquedelaprofession).
• Faireunétat del’existant (cequi existedéjàdansl’entrepriseet qui n’est pas
toujoursformalisé).
• Mobiliserlepersonnelparuneformationadéquate(culturequalitédémontrantla
placeetlaresponsabilitédechacun).
• Définiruntableaudebordqualitépourmesurerlesprogrèsobtenusdemanièreà
persévérerdanscettedirection.
• Documenteretcompléterlesystèmequalitépourlefaireconvergerversleniveau
d’exigencesretenu.
Certainesdecesactionset réflexionspeuvent êtremenéesenparallèle. Lesouci de
communicationseralecimentdeceprojet.
Pratiquement, onétudierachaquechapitredelanorme, enréfléchissantàsonappli
cationpourl’entreprise(processusconcernés).Celan’estpastoujoursévident,caron
asouventl’impressiond’êtreuncasparticulieravecsesproblèmesspécifiques.
L’ordredeschapitresn’estpasimposé,celadépendducontexteactuel.Descontraintes,
venantdesdonneursd’ordre,peuventexigerenprioritél’applicationdecertainscha
pitres(parexemplelamaîtrisedesproduitsnonconformes,lamaîtrisedesmoyensde
mesure, lesaudits, etc.).
Chaquechapitreconduiraleplussouvent àl’écritured’uneprocédurequi indiquera
comment l’entreprisetraitelepoint étudié. Pouréviterunelourdeurd’écriture, elle
seradéclinéeensousprocédures(ouinstructions)précisant lespointsspécifiqueset
consultablesparlespersonnesconcernées.
Lorsquel’entrepriseestimeraavoirréponduauxdifférentesexigencesdelanorme,
elleferaappelàunorganismecertificateurpourvenirauditerlaconformitéetlabonne
marchedesonsystèmedemanagementdelaqualité.
Cet organisme, pouvant êtreconsidérécommeunesociétédeservices, est mandaté
pourdélivrer(ounon)uncertificatdeconformité.L’entreprisesera,silesrésultatsde
l’auditexternesontpositifs, déclaréeparexemplecertifiéeISO9001.
Lacertificationparunorganisme,extérieuràl’entrepriseetreconnucompétent,repré
senteunegarantiepoursesclients.Eneffetl’organismenesecontentepasdedélivrer
uncertificatàuninstantprécis,maisilvaaccompagnerl’entrepriseetpériodiquement
(parexempletouslesans)vérifierlaconformitéetl’efficacitédusystèmequalité.La
certificationn’est octroyéequepour uneduréelimitée, àintervallesréguliers(par
exempletouslestroisans). Il faut sereprésenteràlacertificationenmontrant que
l’onaprogressé.
9. LESORGANISMESCERTIFICATEURS
Lacertificationd’entreprises,enpleinessor,représenteunmarchéintéressantpourles
organismescertificateurs.Deplusenplus,nousretrouvonsdesrelationsdetype«client
–fournisseur».Lecoûtdecertificationn’estpasforcémentl’élémentfondamentalcar
il représenteunepetitepartiedel’investissement deladémarchequalité. Lesentre
prises, faisantungroschiffred’affairesàl’exportation, peuventéventuellementpré
férerlareconnaissanced’unorganismed’unautrepays.
Àterme,touslesorganismescertificateursaccréditésparleCOFRAC(Comitéfrançais
d’accréditation)devraient fourniruneprestationdevaleuridentique. LeCOFRAC,
pour êtrereconnuauniveaueuropéen(EAC), doit êtreauditépar lesautrespays
membresducomitéeuropéend’accréditation(c’estunjugementparsespairs).
Àtitred’exemple, voiciuneliste, nonexhaustive, desprincipauxorganismescertifi
cateurssurlemarchéfrançais:
• ABCERTIFICATION
• A.F.A.QAFNORCertification
• ASCIIQualitatem
• BSI
• BVQI
• DEKRA–ITS
• DNVCer
• EUROQUALITYSYSTEMEFrance
• LRQA
• MOODYCertification
• SGSICS
• SQS
• TÜV
• URS
• UTAC
10. NORMESSPÉCIFIQUESDECLIENTS
LanormeISO9001quenousvenonsdeprésenterestunenormegénérale.Beaucoup
declientssesatisfont entièrement desexigencesimposéesqui garantissent unbon
niveaudemanagementdelaqualité.
Ungrandclient(donneurd’ordre)esttoutàfaitendroitd’imposeràsonfournisseur
unmodèleavecdesexigencespropressupérieuresouinférieures. Parexempleune
PMEpourrademanderàsesfournisseurslocaux(entreprisesdetaillemodeste)de
mettreenœuvreunmodèled’assurancequalitésimplifiéinspirédesmodèlesinterna
tionaux.
Lesgrandsdonneursd’ordresfaisantpartied’unmêmesecteurdemandentsouventà
leursfournisseursdesexigencessupplémentairescommelasécuritéoul’utilisation
d’outilsqualitéspécifiques.Cettesituationseretrouveparticulièrementdanslemonde
del’automobile.
Sécurité
COQ
AMDEC, MSP ISO 9001
Logistique, ...
Figure3.15–L’ISO9000et lemondedel’automobile
Desdonneursd’ordresexerçantlemêmemétierontaprioridesexigencessimilaires.
Pouréviteruneprofusiond’auditsidentiqueschezunfournisseurcommun, certains
sesontregroupéspourproposerunmodèled’assurancecommun.ParexempleRenault,
PeugeotetCitroënproposaientunmodèled’accréditation(référentiel)desfournisseurs
appelésE.A.Q.F(Evaluationd’AptitudeQualitéFournisseurs). Danslemêmeesprit,
lesconstructeursaméricainsChrysler, FordetGeneralMotorsontcrééleréférentiel
QS9000.LeréférentielISO/TS16949:2002,issudel’harmonisationdesréférentiels
américainseteuropéens, sesubstitueauxréférentielsAVSQ, EAQF94, QS9000(14
décembre2006)etVDA6.
10.1ISO/TS16949
LelabelISO/TScorrespondàunespécificationtechnique.Contrairementàunenorme
qui doit êtreapprouvéeparlestroisquartsdescomitésmembres, unespécification
techniquenepeut êtreapprouvéequeparlesdeuxtiersdescomitésmembres. Une
spécificationtechniquedoit êtreexaminéetouslestroisansaumoins. Elleserasoit
reconduite,soitrévisée,soitannulée(décisionenjuin2005pourl’ISO/TS16949).Au
boutdesixans,elledoitêtretransforméeennormeinternationale,sinonelleestsup
primée.
Issudel’harmonisationdesréférentielsnordaméricainseteuropéens,cenouveauréfé
rentiel reprendletextedel’ISO9001(version2000) auquel ont étéajoutéesdes
exigencescommunespropresauxindustrielsdel’automobile.
L’ISO/TS16949aétéélaboréeparleGrouped’étudeinternationaldel’industrieauto
1
mobile(IATF) ,l’Associationjaponaisedesconstructeursautomobiles(JAMA),avec
lesoutienducomitétechniqueISO/TC176.
CettespécificationtechniquereprendcomplètementlanormeinternationaleISO9001:
2000àlaquelleonaapportédesexigencesoudessuggestionscomplémentaires, par
exemple:
• leslaboratoiresexternesdoiventêtreaccréditésselonISO/CEI17025;
• efficiencedesprocessus;
• utilisationd’outilsqualité(Benchmarking, AMDEC, SPC, GRR...);
• processusd’homologation;
• ...
Iln’endemeurepasmoinsquechaqueconstructeurpeutajouterdesexigencesspéci
fiques.
11. LESPRIX«QUALITÉ»
Pourprogresserversl’excellenceenqualité, seprésenteràunprixqualitépeut être

unebonneopportunité. Etreconfrontéàd’autresentreprisespermet d’insufflerune
dynamiquedeprogrès.
Endébutantparunprixlocal(leplussouventdépartemental),onpeutconcourirensuite
àunprixrégional. Lesentrepriseslauréatesseprésenterontensuiteauprixnational,
voirinternational.
Leplussouvent ladémarcheconsisted’abordpar uneautoévaluationsuivant des
critèresdéfinisparunquestionnaire.Laprésélectiondesentreprises,àl’aidedel’auto
évaluation,estsuivied’auditspermettantd’affinerleclassement.Unjuryéliraensuite
leslauréats. Nousdécrironssommairementdeuxprixqualité.
11.1Prixfrançaisdelaqualité2
Lancéen1992parleMFQetleministèredel’industrie,ceprixestouvertauxentre
prisesdusecteurpublicouprivédemoinsde500personnes,lauréatesdesprixorga
nisésauseindesrégions.
Leréférentield’évaluationportesurneufthèmes:
• engagementdeladirection;
• stratégieetobjectifsqualité;
1. www.iatffrance.com.
2. http://www.mfq.asso.fr/evenements.htm.
• managementdupersonnel;
• managementdesressources;
• processus;
• satisfactiondelaclientèle;
• satisfactiondupersonnel;
• intégrationàlaviedelacollectivité;
• résultatsopérationnels.
Chaquechapitreestaffectéd’uncoefficientdepondération.
11.2Prixeuropéendelaqualité1
Àpartirde1992,laFondationEuropéennepourleManagementparlaQualité(EFQM)
décerneleprestigieux«PrixEuropéendelaQualité».Beaucoupdeprixnationauxet
régionauxs’ensontinspirés. Ilenestdemêmepourcertainsgrandsgroupesquiont
retenuunedémarchequalitébaséesurcemodèle.
Ceprixreposesurunprocessusd’autoévaluationbâtisuruneapprochematricielle.
Lesneufcolonnesconcernentlescritèresàévaluer, àsavoir:
• Leadership
• PolitiqueetStratégie
• Personnel
• PartenariatetRessources
• Processus
• RésultatsClient
• RésultatsPersonnel
• RésultatsCollectivité
• RésultatsPerformanceClés
Lanotoriétédeceprixest àcompareravecle«prixDeming»(Japon1952)oule
«MalcolmBaldrigeQualityAward»(USA1987).
1. http://www.efqm.org.
CHAPITRE
LESDOCUMENTSDUSYSTÈME
4
DEMANAGEMENTDELAQUALITÉ
Concevoir,produireetdistribuerengendrent
unemassed’informationsimportante.
Lagestiondecefluxd’informationsentraîneunecréationdedocumentsqui peut
rapidementdégénéreretéchapperàtoutcontrôle.
Si l’onveutprouverquelaqualitéestbienprésente,ilvafalloirfournirdesenregis-
trementstémoins.Lapreuve«qualité»vabienévidemment portersurlescontrôles
etessaisréalisésmaiségalementêtrefournieparl’enregistrementdusavoir-fairede
l’entreprise.
Tout celavadonnernaissanceàunesuitededocuments(manuel,procédures,ins-
tructions,fiches...)qui
devrontimpérativementêtrestructurés.
Lesystèmededocumentationdoit:
•êtreefficace(prouverquelaqualitéestgérée),completmaissansexcès;
•normaliserlefonctionnementdel’entreprise;
•rendreautonomeslesemployésetlesresponsabiliser;
•faciliterlarotationdestâchesenaccroissantleurpolyvalence;
•favoriserlacommunicationenpermettantundialoguetransversal entreservices.
Pouraiderlamiseenplacedecettestructure,onpourras’aiderdesnormessuivantes:
•ISO/TR10013–(Juillet 2001) –Lignesdirectricespourledéveloppement dela
documentationsurlessystèmesdemanagementdelaqualité.
•NFX50-160–(Novembre1997)–Qualitéetmanagement–Guidederédaction
d’unmanuelqualité.
•ISO10005:1995(Septembre1995)–Managementdelaqualité–Lignesdirec-
tricespourlesplansqualité.
•NFX50-164–(Juin1990)–Relationsclients-fournisseurs–Guidepourl’établisse-
mentd’unpland’assurancequalité.
1. STRUCTUREDESDOCUMENTSQUALITÉ
Lasolutionlapluscourammentrencontrée, consisteàrépartirlesdocumentsqualité
enquatreniveaux:
• Manueldelaqualitéetcartographiedesprocessus.
• Procéduresgénérales.
• Instructions, modesopératoires, méthodesdemesure.
• Enregistrements, indicateurs, documentsderéférences.
Lastructureclassiqueretenueestdutypearborescentbienqueparfoisunestructure
detyperéférencecroiséesoitsousjacente.Cettestructureestsouventreprésentéesous
formedepyramide(figure4.1), oùchaquestratematérialiseunniveau. Cetterepré
sentationimagéecorrespondauchapitre4.2delanormeISO9001,«Exigencesrela
tivesàladocumentation».
Cettereprésentationpeut laisser croireàunerelationd’ordreentreles différents
niveaux,alorsquec’estsansdouteleniveauquatrequiestleplusimportant,lesautres
niveauxétantauservicedeceluicicarilestlapreuvetangibledelaqualitéréalisée.
Nousverronsquelanormeimposecertainsdocuments(exigencesdocumentaires).Par
contre,iln’estpasobligatoirededocumentertouslesprocessuss’iln’yapasderisque,
celadépenddelacultureetdelatailledel’entrepriseetsurtoutdelacompétencedu
personnel.
CHAPITRE4 • LESDOCUMENTSDUSYSTÈMEDEMANAGEMENTDELAQUALITÉ 87
Manuel
qualité & I
cartographie
processus
II
Procédures
générales
III
Instructions
(modes opératoires)
(méthodes de mesure)
IV
Enregistrements
Indicateurs
Documents de référence
Figure4.1–Lapyramidedocumentaire
Décrivonsbrièvementlecontenudechacunedesstratesdelapyramide:
• Niveau1:Manuelqualitéetcartographiedesprocessus.
Lechapitre4.2.2dumodèleISO9001constituelatramedeceniveau. C’est un
documentprécisantledomained’applicationetdécrivantlesystèmedemanagement
delaqualitémisenplace. Ceniveaupeut aussi constituerune«vitrinequalité»
pourleclientpotentiel.
Danslesexigencesgénérales(chapitre4.1),lanormeISO9001:2000faitbeaucoup
référencesauxprocessusdel’entreprise.Lacartographiedevientdefaitunélément
importantaussibienpourleclientquipeutpercevoirrapidementlapotentialitéde
sonfournisseurquedel’employéquipeutsesituertrèsrapidementdansl’organisme.
• Niveau2:Procéduresorganisationnelles(ougénérales).
Leschapitres4à8,dumodèleISO9001,sontuniverselsetdéveloppésenfonction
ducontextedel’entrepriseenmettantl’accentsurlesexigencesdocumentairesde
lanorme.Leniveaud’abstractionestassezélevé,pourlesinformationscomplémen
tairesetdétaillées,onestrenvoyéauniveautroisgrâceàunecodificationdesdocu
ments.
• Niveau3:Procéduresopérationnelles, instructions, modesopératoires.
Àceniveau, il s’agit deformaliserlesavoirfairedel’entreprisedemanièreàla
rendremoinsvulnérablefaceauxdiversaléasquipeuventsurgir.Celapermetéga
lement,dedéfinirunerigueurdetravailquiassureralapérennitédelaqualitépro
poséeauclient.Parexemple,onpeutciterletraitementd’unenonconformitéd’un
produit, lesfichesdepostes, etc.
• Niveau4:Documentsspécifiques:Enregistrements, imprimés, indicateurs, ...
Lesdocumentsappartenantàceniveau, sontutilisésauquotidien. Ilsvontenpar
ticulierpermettredesaisirleniveaudequalitéréalisée. Ilfaudrabienfaireladis
tinctionentreundocument vierge(utilisécommeunmasquedesaisie) et un
documentrenseigné(enregistrementquivéhiculedel’informationsurlaqualitépro
duite). Il doit existerune(oudes)procédure(s)pourindiquerlagestiondesenre
gistrements.Parexemple,onpeutciterlesfeuillesd’enregistrementdepilotagepar
lamaîtrisestatistiquedesprocessus.
2. LEMANUELQUALITÉ
Lemanuelqualitécorrespondprincipalementauniveauundelapyramidedocumen
1
taire. Rappelonsledébutduparagraphe4.2.1GénéralitésdelanormeISO9001 :
«Ladocumentationdusystèmedemanagementdelaqualitédoitcomprendre
a)identifierlesprocessusnécessaires.... (nousrenvoyonsauchapitretroisquidonne
despistespouridentifier, mettreenœuvreetsurveillercesprocessus).
b)unmanuelqualité
... »
etduparagraphe4.2.2Manuelqualité:
«L’organismedoitétabliretteniràjourunmanuelqualitéquicomprend
a)ledomained’applicationdusystèmedemanagementdelaqualité...
b)lesprocéduresdocumentées...
c)...»
Pour desraisonsdecommodité, vulenombrededocuments, il n’est pastoujours
réalisted’incluretoutoupartiedesautresniveaux.
Touteslespersonnesdestinatairesnesontpasconcernéesparlesdifférentesrubriques
traitéesdanslesniveauxdeuxàquatreet,surtout,desraisonsdeconfidentialitépeu
ventreprésenterunsérieuxfreinàunediffusiontroplarge.Unsystèmederéférence,
précisédanslemanuelqualité, permettrad’accéderauxdocumentslecaséchéant.
Lemanuelqualitépeutaussiprésenterlapolitiquequalitéauclient(enexterne)etau
personneldel’entreprise(eninterne). Pournepasfairedeuxmanuelsqualité, cequi
risqued’entraînerdesincohérencesvoiredescontradictions,onpeutparexempledéfi
nir:
• Unmanueld’assurancedelaqualitéconstituéparleniveauunetdiffusableaux
clientsenexterne. Ilprésentelepotentielqualitédel’entreprise.
• Unmanueldemanagementdelaqualitéutilisableeninterne,incluantlesniveaux
unetdeux. Ilrendlesystèmedemanagementdelaqualitéopérationnel.
2.1Exempledecontenudumanueld’assurancedelaqualité
Ilcorresponduniquementauniveauun. Ilcomporteauminimum:
•letitre,lemodèlechoisi,ladate,lacodificationavecl’indicederévision,lasignature
del’émetteur, duvérificateuretunevalidationdeladirection;
• unegrilledediffusionsicelleciestcontrôlée(lephotocopiagepeutêtrelimitépar
l’utilisationd’unpapierspécialavecunmotifdefondentonpastel);
•unsommaire(ilestplusfaciledechoisirunepaginationparchapitre,parexemple:
Systèmequalité:4/7);
• uneprésentationsuccinctedel’entreprise, sondomained’activité, sonhistorique,
sonimplantationgéographique,sesprocessus,sesmoyens...Cepointestimportant
carilauneincidencecommercialedanslemanueld’assurancequalité;
• l’engagementdeladirection,suivideladescriptiondelapolitiquequalitéetdesa
miseenœuvre;
•ladescriptionnominativedesresponsabilitésenqualité;
•laprésentationdusystèmequalitéretenuparl’entreprise.Aceniveaucetteprésen
tationpeutêtreréduiteàunrésuméduniveaudeuxquiluireprendraendétailchaque
exigencedocumentaire.Celapermetauclientdevérifierquechaquepointestbien
abordé.
Lagestiondesdocuments, traitéeendétail auniveaudeuxsuivant lechapitre«4.2
Exigencesrelativesàladocumentation»,peutéventuellementêtreunpeupluspré
cisée.Rappelonsqu’unediffusioninformatiqueestautorisée.Celapeutêtreunesolu
tionpouravoirdesdocumentstoujoursd’actualité.
3. PLANQUALITÉ
Pourcertainsproduits, parexempleceuxconcernant lasécuritédelapopulation, le

clientpeutdemanderqu’onluifournisselapreuvequesonproduitseraconformeaux
exigencesretenues.
Leplanqualité,enplusdefournirladémonstrationdel’efficacitédusystèmequalité,
vacompléterpardesspécificitéspropresauproduit, chaquepointdelanorme.
Parexemplepourunepiècedesécuritéd’unavionrisquant demettreenpéril les
passagers, leclient peut demanderenplusdesdocumentsclassiquesdequalité, la
gammedefabrication,lesplansdecontrôleavecleurprotocoledemesure,lalistedes
différentsessais, etc.
4. LESPROCÉDURES
Uneprocédureestunensemblederègles,dedescriptionsdécrivantunprocessus.Les
procéduressontpropresàl’entreprise(procéduresgénéralesouorganisationnelles), à
unatelier, unservice, uneaction, unetechnique,...(procédureopérationnelleouins
tructionoumodeopératoire).
Ellespeuventfairel’objetd’undocument,onparleraalorsdeprocéduresdocumentées.
Ellesserontenregistréessursupportpapierouinformatique.Undesrôlesdelagestion
documentaireestque:
«Touteprocéduredocumentée(nouvelleoumodifiée)doitparveniràsondestinataire,
toutdestinatairepotentieldoitavoirlesmoyensdesavoirsisonactivitéestconcernée
paruneprocéduredocumentée».
4.1ExigencesdelanormeISO9001
Auminimum, ilfautprévoiruneprocéduredocumentéepour:
•lapolitiquequalitéetlesobjectifsqualité,
•lamaîtrisedesdocuments,
• l’identification,lestockage,laprotection,l’accessibilitéetlasuppressiondesenre
gistrements,
•laresponsabilité, laconduiteetlarestitutiondesauditsinternes,
•letraitementdesproduitsnonconformes,
•lamiseenœuvredesactionscorrectives,
•lamiseenplaced’unedémarched’actionspréventives.
Pourlesautresexigences, letermeprocéduredocumentéen’est pasmentionné. Par
contrel’organismepeut juger utile(voirenécessaire) decréer d’autresprocédures
documentées(instructionsdetravail, instructionsdevérifications, méthodesd’essais,
méthodesd’enquêtes, ...).
4.2Procédure/Processus
Uneprocédure«documente»unprocessusdefaçonplusoumoinsdétailléesuivant
lacompétencedesopérateurs. Elledoittoujourscomporter:
•lequoi, c’estàdirecequidoitêtrefait;
•lequi,précisantlesdifférentesresponsabilités(exécutant,vérificateur,responsable);
•lecomment,quipréciselesdocuments,lesimprimésoulesoutilsderéférencepour
l’actionconcernée;
•sinécessairelequand,leoù,lecombien.
Elleprouvequeleprocessusest répertoriéet maîtrisé. Cettepreuvevarassurerla
directioneninterneetleclientenexterne,enparticuliertoutedécisiondemodification
seravalidéeetenregistrée.
4.3Rédaction
4.3.1Lefond
Ladécisiondecréerunenouvelleprocédurefait suiteàundésirdeformaliserun
savoirfaire.Ilfautécrirecequiestréellementfaitetnoncequel’onvoudraitquisoit
fait.
Lamodificationd’uneprocédureestsouventengendréeparuneactioncorrectivesuite
àl’apparitiond’undysfonctionnement.
4.3.2Recommandationspourlaforme
Lerédacteuratendanceàsefaireplaisirenécrivantunebelleprocédureavecbeaucoup
depageset desmotssavants, c’est souvent rebutant pour lelecteur. L’emploi de
graphiques, dessins, photographieset organigrammesdoit êtreencouragé, ceci pour
unnombredepageslimité.Onconstatequelesentreprisescertifiéesquipréparentla
réhabilitationonttendanceàlimiterlenombredeprocéduresetàréduirefortementle
nombredepages(parexempledeuxpagesmaximumparprocédure).
Exempledidactiqueànepassuivre:plutôtqued’écrire:
1+1=2
onretiendral’expressionsuivante:
Σ (12 )
n
2 2
lne+sin x+cos x=
n=0
pourmontrersonniveauenmathématique.
Laformevabeaucoupdépendreégalementdudestinataire.Ilfautrappelerlesgrandes
lignestoutenménageantsasusceptibilité.Ilnefautpasqu’ilperçoivesonintervention
commedévalorisée,ramenéeàunesimplesuccessiondetâchesélémentaires(parexem
pleonpeut jouersurlatailledespolicesdecaractères, lesgroscaractèrespourles
pointsessentielsqu’ilnefautabsolumentpasoublier,enpetitscaractèresleséléments
complémentairesquiserontfortutilespourlenéophyte).
Enrésumé, ilfautessayerd’êtresimpleetefficacecequiestdifficile.
4.3.3Lanormalisationinternedelaprésentationdelaprocédure
Sil’onneveutpasdérouterlelecteur,ilfautnormaliserlaprésentationdesprocédures
etinstructions, créeruneespècedemasquedesaisie.
Lamiseenpagesestleplussouventlasuivante:
4.3.3.1Entête
• Logodelasociété.
• Typededocument.
• Titredudocument.
• Référence.
• Datedecréation(voired’émission).
ème
• Pagination(i page/npages).
4.3.3.1Lecorpsdelaprocédure
Décrit d’unemanièresimple, si possibledefaçonvisuelle(organigrammes, dessins,
photographie...), lecorpsdelaprocéduretraiteralespointssuivants:
Pointsàtraiter Explications
L’objetdel’activité LeQUOIdelaprocédure
Letraitementdelaprocédure COMMENT se déroule cette activité dans
l’entreprise
Nommerlesacteurs QUIdoitlefaire
Lachronologieetlelieudetraitement QUANDetOÙalieul’activité
Lescontrôlesàréaliseretlapreuvequelaqua- Al’aidedesfichesd’auto-contrôleetdesdocu-
litédemandéeestréalisée mentsd’enregistrement
4.3.3.3Lepieddelapremièrepage
Ontrouvesystématiquementlesdifférentesapprobations:
•durédacteur(ouservicequiutiliseralaprocéduresurleterrain),
•duservicequalité(vérificationdelaconformitédudocument),
•deladirection(visad’exploitation).
Onpeuttrouverdanslebasdepageunelistedediffusion(nominativeouparservice
ougénérale). Cettediffusionpeutêtrecontrôléeparleservicequalité.
Cetypedeprésentationestdonnéàtitreindicatif.
4.3.4Exemplesimplifiéd’uneprocédure
Àtitred’illustration, nousdonnonspagesuivantelaretouchedesproduitsdétectés
nonconformes.
Entreprise Instructions Ref : I1303a
Date : xx yy zz
 Décision de retouche
d’un produit non conforme
Service qualité
Page : 1/1
Qui Quoi Comment

Responsable Stocké en caisse
Assurance Produit rouge dans la
Qualité (RAQ) non conforme zone d’isolement
DÉTECTÉ & ISOLÉ
Contrôleur Analyse du produit Mesure systématique

Identification des défauts par la métrologie
RAQ Décision de Suivant décision

RETOUCHE P-V métrologie
Produit Mise à la benne

DÉTRUIT
RAQ Nouvelle identification F rouge : I1303x
Service retouche Retouche en production Dossier de fab :

I1303y
Produit Auto-contrôle
RAQ CONFORME Essais finals
Secrétariat Création du bon de livraison Enregistrement

livraison
Livraison client
Diffusion :
Rédaction Service Qualité Direction
Nom :
Date :
Visa :
5. LAGESTIONDESPROCÉDURES
Lagestiondesprocédureset leur miseàjour doivent êtreassuréespar leservice

qualité,conformémentauxrecommandationsduchapitre4.2.3delanorme(Maîtrise
desdocuments).Lagestiondoit êtrepréciséedanslemanuel qualitéoudansune
procédurespécifique.Lacodificationetladiffusiondemandentuneattentionparticu
lière.
5.1Lacodificationdesprocédures
Ilestsouhaitablequelecodecomportedel’information. Cetteréflexionnedoitpas
êtrefaitedanslaprécipitation,cartoutemodificationultérieureseralourdedeconsé
quences. Nousprésentonssuccinctement troispistespossiblesdecodification. Une
combinaisondecestroisexemplespeutengendrerunenouvellepossibilitédecodifi
cation,cetteréflexiondoitêtremenéeauseindel’entrepriseenconsultantlesdifférents
utilisateurspotentiels.
Exemple1
Ondécidederattacherlecodedelaprocédureauchapitredelanormeconcer-
née.
7.00/a:procéduredeniveau2(indice00)précisantlaréalisationduproduit
(chapitre7delanormeISO9001).L’indice00estréservéàlaprocédure«mère».
Lesprocédures«filles»(niveau3) serontclassées7.01,7.02,etc.Lalettrea
indiquel’indicederévision.
Exemple:7.08/c:instructiondeniveau3concernantl’opérationdetrempepar
baindesel.
Cesystèmeestpratiquepourêtresûrquetouteslesexigencesdelanormesont
bienprisesencompte.Legrosinconvénientestl’adaptationfutureauxnouvelles
versionsdelanorme.
Exemple2
Beaucoupd’entreprisesutilisent
descodesseréférantauxprocessusrépertoriés
(gestion,production,montage,achats,etc.).
Exemple:PRO/012/b
Exemple3
Profitantdel’archivageinformatique,certainesentreprisesconservent
lechemin
d’accèsaufichiercommecode:
Exemple:L:\QUAL\PROC\ActCor_a.doc
5.2Ladiffusionauxpersonnesconcernées
Commepourladiffusiondumanuelqualité, onretrouve:
•laraisonsociale;
•letitre;
•lecode(intégrantladernièrerévision);
•ladate;
•lapaginationincluantlenombredepages;
• l’émetteur;
•lavalidationduservicequalité.
6. LESENREGISTREMENTS
Rappelonsqu’ilssontlapreuvequelesystèmedemanagementdelaqualitéfonctionne.
Ilsdoiventêtresimples, identifiables, facilesd’accès.
Lesenregistrementsqui doivent obligatoirement êtreconservéssont précisésparla
norme. Parexemple, onpeutciterlesenregistrementsconcernant:
•larevuededirection;
•laformation;
• lesexigencessurlesprocessusetleproduit.
7. LAGESTIONDOCUMENTAIREQUALITÉ
C’estunedesmissionslesplusimportantesduservicequalité.Avecl’aidedestraite
mentsdetexte, onrisquedevoir uneproliférationanarchiquedesdocuments. Un
minimumderigueurestnécessaire,enparticuliersil’ondésireinformatisercettetâche.
7.1Gestioninformatisée
Ilexistedifférentslogicielsdegestiondocumentairepouvantfortementaideràlamise
enplaceetàlagestionquotidiennedesdocumentsqualité.Construitssurungestion
nairedebasesdedonnées, onretrouveenprincipel’architecturesuivante:
Gestion documentaire
Formalisation des documents Gestion des documents
Codification Création d'une version
Contenu Création de liens (appelants & appelés)
Émetteur Diffusion du document
Destinataires Requêtes
Approbations Historique
Figure4.2–Lesprincipauxpointsd’unegestiondocumentaire
Onpeuttrouverégalementlagestiondesaudits, lagestiondesnonconformitésetla
gestiondesmoyensdemesure.
Laconnaissancedesappelantset desappelés, mentionnésdansundocument, peut
s’avéreruneaideprécieusepourlamaîtrisedescorrections.
7.2Réflexionssurlagestiondocumentaire«Qualité»
Lechapitre«4.2:Exigencesrelativesàladocumentation»delanormeISO9001
peutêtremisenplaceplusfacilementparuneméthoded’analyse(enparticulierpour
ladescriptiondesinteractions). Celaconsisteàmodéliserleréel, leformaliserpour
pouvoirensuitetraiterl’information. Laméthoded’analyseMERISE, qui permet de
structurerlesdonnées,estsansdoutelaplusappliquéeindustriellement.Ellepropose
troispointsdevue, unniveauconceptuel, unniveauorganisationnel et unniveau
physique.Laprésentersortiraitducadredecetouvrage,nousnouscontenteronssim
plementdeprésenterleconcept«Systèmed’information».
7.2.1Lesdifférentssystèmes
L’aspectphysiquedel’entrepriseestconstituédeprocessus(constituésd’hommeset
demachines)apportantunevaleurajoutéeauxdifférentsproduitsdel’entreprise.Par
exemplenouspouvonsciter uneopérationd’usinage, uneprisedecommande, un
règlementdefournisseur, etc.
Cesprocessusseront conduitsparunsystèmedepilotagequi auracommeobjectif
d’intervenirsurleprocessuspourlemettreenœuvreetévitertoutedérive.
Lesystèmedepilotagenepeutprendredesdécisionsqu’àpartird’informationsconcer
nantleprocessusetsonenvironnement. Ensuiteilvaémettredesinformationsdesti
nées auprocessus. Par exemple, enfonctiondes demandes duclient et de la
disponibilitédelamachine(planning)ilvapouvoirlancerunordredefabrication.
Système de pilotage
Commande
directe
Système d’information
entrée sortie
PROCESSUS
Figure4.3–Lesystèmed’information
Lesystèmed’informationaunrôledemémoire:
• parl’enregistrementdelaqualitéréalisée;
• parlesprocéduresdécrivantlesmodesopératoiresetlesrèglesàappliquer.
Cesystèmen’estpasfigé, ondoitêtrecapabledemodifierlesrèglessimplement. Il
doits’adapteraucontextedel’entreprise.
7.2.2Aspectsinternes/aspectsexternes
Unepartieinternedusystèmed’informationvatraiter:
•lamémorisationdesenregistrementsprouvantlaqualitéetdesprocéduresdécrivant
lesméthodespourobtenircettequalité;
•letraitementdecesenregistrements(tendances, calculdecoût...).
L’autrepartievaserviràcommuniqueravecl’extérieur. Ondéfinirades:
• entréesexternes(datebutoir, pannemachine...);
• sortiesexternes(parexemplelacréationd’indicateurs).
Lagestiondocumentairepourunservicedevrabienrecensercesdifférentescompo
santesinterneetexterne.
CLIENT EXTERNE AU SERVICE

(interne ou externe à l’entreprise)
Entrées externes Sorties externes

MÉMOIRE
TRAITEMENT
Figure4.4–Analysedespartiesinterneetexternepourleservice
7.2.3Niveauxd’études
Quecesoitpourlamaîtrisedesdonnéesoul’étudedestraitements, noustrouverons
troisniveauxd’analyse:
• leniveauconceptuel:onseposesimplementlaquestion«quefautilfaire?»,sans
chercheràapporterdessolutions(QUOI?);
• leniveauorganisationnel:onprendencomptelecontexte, lesintervenants, la
chronologie. Onpartagelatâcheenessayant d’intégrerlesdifférentescontraintes
(QUI?, OÙ?, QUAND?);
• leniveauopérationnel:onapporteunesolutiontechniqueauproblème,écriturede
procédures, archivage, traitementinformatique(COMMENT?).
Laformalisationgraphiquepeut représenteruneaideconsidérablepourlarédaction
futuredesprocédures. Enparticulier, celapeut mettreenévidenceclairement des
tâchesréaliséessouventimplicitementetsouventsansformalisme.
CHAPITRE
L’ AUTOMAÎTRISEENPRODUCTION
5
Danscechapitre,nousparleronsd’automaîtrisebienqueletermeleplussouvent
rencontrédanslesentreprisessoitletermeautocontrôle.Cechoixestvolontairepour
biendissocierl’automaîtrisedestâcheshabituellementinclusesdansl’autocontrôle
Nousdéfinissonsl’automaîtrisepar:«l’ensembledesactionsnécessairessurleposte
detravailpourgarantirsaperformanceentermedequalité,délai,coût,sécuritéet
environnement.»
L’objectifdel’automaîtriseestdedonnerunmaximumd’autonomieàl’opérateur
enéliminantlesfoyersdenonperformance.Unedémarcheautomaîtrisepermetde
donnerdelacohérenceauniveaudupostedetravail àl’ensembledesactionsqui
sontdécidéessurleplanstratégique.
Aucoursdecesvingtdernièresannées,leconceptdequalitéaprofondémentévolué.
Partantd’unevisiontrèscentréesurlaconformitéauxspécificationsdesproduits,elle
arriveàunevisionplusglobalevisant àaméliorerlaperformanceindustriellepour
uneplusgrandesatisfactionduclient.Plusieursétapessontàl’originedecesévolu-
tionsdontonpeutcitersansêtreexhaustifs:
•L’arrivéedelanotiondequalitétotalequipermettaitdedépasserlasimpleconfor-
mité.
•L’ISO9000d’abordorganiséeenchapitresafindeprévenirlesprincipalessources
dedéfaillances,puisavecunevisionprocessusdavantagetournéeversleclientet
avecunsoucideperformanceindustrielle.
•Ladémultiplicationdel’utilisationdesoutilsstatistiquesetméthodologiquescomm
lesplansd’expériences,laMaîtriseStatistiquedesProcessus,leQFD,l’AMDEC...
•L’intégrationdesnotionsd’améliorationcontinuetellesqueleKAIZENetd’amé-
liorationparpercéestellesquel’approcheHoshin.
•L’intégrationdedémarchesdeprogrèspermettantd’organiserlesdifférentsoutils
enlesrepositionnantparrapportàuneapprochedegestionparprojettellesque
SixSigma,Shainin...
•L’approche«LeanManagement»quirecherchelaqualité,laperformanceetl’agi-
litédel’entreprise
•...
Parallèlementàcesévolutionsconsidérablesenmatièredequalitéindustrielle,ona
vuapparaîtredenouvellesapprochesdelagestionindustrielleaveclapriseencompte
del’entrepriseétendue(SupplyChain),delamaintenanceavecTPM(TotalProductive
Maintenance),l’évolutiondusystèmed’information(ERP,APS...),lapriseencompte
desproblèmesdesécurité,degestiondel’environnement...
Toutescesapprochespartentd’unevolontédeladirectionpourêtredéployéesdans
toutel’entrepriseet
êtreappliquéessurchaquepostedetravail.Audépartlechan-
gementestissud’unevisionmacroscopiqued’unétatsouhaitépourl’entreprisedont
lacohérenceestévidenteauniveaudeladirectiongénérale.Quereste-t-ildecette
cohérencelorsquel’onestauniveaudupostedetravail?Lerisqueestimportantque
lamiseenplacesimultanéedel’ensembledesdémarchesdeprogrèsproduiseune
visionextrêmement fractionnéepourletechniciendeproductionetl’opérateur.Ils
voientarriverunesuccessiondedémarches,deméthodes,d’outilssanstoujoursen
percevoirlacomplémentaritéetlesarticulations.
L’automaîtriseapourobjectifderedonnerdelacohérenceàl’ensembledesactions
visantlaperformanceindustrielleauniveaudupostedetravail.Sonbutestdedéfinir
par uneapprochepragmatiqueledimensionnement dusystèmed’informationet
l’organisationd’unpostedetravailaujustenécessairepourgarantirlaperformance
industrielle.Lesobjectifsdel’automaîtrisepourunpostedetravail sontdoncles
suivants:
•Garantirlaqualitédelaproductiondupostedetravail
•Garantirlasécuritédespersonnes
•Garantirlerespectdesdélaisdeproduction
•Garantirlamaîtrisedescoûtsdeproduction
•Garantirlerespectdesexigencesenvironnementales
Pouratteindrecetteperformance,il
fautintégrerdefaçoncohérentel’ensembledes
démarchesdeprogrèscitéesplushautautraversd’unedémarcherigoureuseplutôt
queparunejuxtapositiondeméthodesetd’outils.Lapremièreapprochedel’auto
maîtriseconsisteàdéfinirunenvironnementdupostedetravaildenatureàéliminer
lesfoyersdepertedeperformance.Enquelquesorte,l’approchedel’automaîtrise
conduitàdonnerunguideetuneméthodeautechniciendeproductionpouraborder
unpostedetravaildemanièreàêtrecohérentavectouteslesapprochesdeprogrès
ISO9000,TPM,SixSigma,Kaizen,Lean...
1. ANALYSEDESNONPERFORMANCES
Garantirlaperformanced’unpostedetravail,c’estmettreenplaceunsystèmecapable
derendreleposterobusteparrapport auxpertesdeperformanceduprocessus. Par
pertedeperformance,nousentendonsplusieurséléments:qualité,coûts,délais,sécu
rité, environnement.
CHAPITRE5 • L’AUTOMAÎTRISEENPRODUCTION 101
1
Untravaild’enquêteimportant auniveaudeplusieursentreprisestravaillantdansun
secteurdeproduitsàfortevaleurajoutéenousapermisdedisposerd’unebasede
donnéesdeplusd’unecentainede«pertesdeperformance». Lepremiertravail a
consistéàcomprendrelachaînecausalequi aconduit àcettepertedeperformance
afindepouvoirproposeruneclassification.Uneremarqueimportantequenousavons
faiteaucoursdecetteétudeconcernelarécurrencedesproblèmesdepertedeperfor
mance.Laplupartdutemps,lorsqu’unproblèmeapparaît,c’estdemanièrerécurrente,
etlarécurrenceconfèreàlapertedeperformanceunecertainecriticité.
1.1L’espacededéfaillances
L’analysedétailléedelabasededonnéesnousaconduitàidentifiertroisaxesmajeurs
responsablesdesdéfaillancesrécurrentes(voirfigure5.1):
• l’axedelaconnaissance/compétence;
• l’axedelaformalisation;
• l’axedel’application.
L’ensembledesdéfaillancesétudiéespeut êtrepositionnédanscet espacedéfini par
troisaxesquenousallonsdévelopper.
Axe de l’application
Performance
Axe de la
connaissance
Miracle
Expert
Expert
Recette
Industrialisation
Axe de
la formalisation
Figure5.1–Espacedeladéfaillance
1.1.1Axedelaconnaissance/compétence
Cetaxedécritlesconnaissancesetlamaîtrisedusujetparlespersonnesconcernées
(opérateurs, encadrement méthodes...). Celapeut allerdeconnaissancestrèspauvres
jusqu’àuneconnaissancetrèscomplètedanslecasd’experts.Cetaxepeutsetraduire
deplusieursmanières:
1. GoetschmannC., PilletM., AvrillonL., Typologiedesproblèmesrécurrents, CongrèsQualita2003,

Nancy.
• Lesmoyensàdispositiondel’opérateur sont satisfaisants, maissonmanquede

connaissancenepermetpasd’utiliserdefaçonsatisfaisantelemoyen.
•Lemanquedecompétencesurlesujetdépasselecadredel’entrepriseetlesmoyens
quipermettraientd’assureruneperformancecorrecten’existentpas.
• Lesmoyensquipermettraientd’atteindrelaperformanceexistent,maisnesontpas
utilisésparl’entreprise.
1.1.2Axedelaformalisation
Cetaxedécritledegrédeformalisation,derèglesàrespecterquiexistentsurlesujet
concerné. Celapeutallerdel’inexistencetotalederèglesformaliséesjusqu’àlades
criptiontrèscomplètedel’ensembledesactionsnécessairespouraccomplirlatâche
sansdéfaillanceetdesréactionspréconiséesencasdedériveduprocessus.
1.1.3Axedel’application
Cetaxedécritledegrédecorrespondanceentrelesconnaissancesacquiseset/oufor
maliséesetlavéritableapplicationsurleterrain.Ilnesuffitpasquelesconnaissances
soientdansl’entrepriseetquecellescisoientformalisées,encorefautilqu’ellessoient
appliquées.
1.2Espacedesdéfaillancesetgravité
4
Connaissance
A B C
Formalisation Mauvaise Partielle Parfaite
5
1Inexistante Onnesaitpasfaire,etenplus Casdusavoir-fairedu

onn’arienécrit,danscecas compagnon.Tantquec’estun
l’apparitiondeproblèmes expertquifait,iln’yapasde
récurrentsesttrèsprobable problèmerécurrent
2Incomplète
3Poussée Onnesaitpaspourquoiça Nonseulementonmaîtrisele
marche,maisenrespectantla sujet,maisenplusona
recette,onobtientlebon formalisécesavoir-fairepour
résultat(c’estlecasdela permettreàdespersonnes
recettedecuisine),detempsen moinsqualifiéesderéaliserla
temps,onpeutquandmême tâchesansincident
avoirdesdéfauts
Figure5.2–Relationentreleniveaudeconnaissanceetleniveaudeformalisation
Cestroisaxessemblentdécriredefaçonexhaustivel’ensembledespertesdeperfor
mancesrécurrentes. Touteslesdéfaillancesrécurrentesquenousavonsanalyséesont
pourorigineunouplusieursaxesqui n’ont pasétécorrectement traitésoudont le
degrédesatisfactionadiminué. Onconçoit aisément qu’unprocessusparfaitement
maîtriséd’unpoint devueconnaissance, dont lesrèglesont étéformaliséeset sont
appliquéesavecrigueurn’estpascandidatauxproblèmesrécurrents.Pourillustrerce
propos,nousallonsrestreindreleproblèmeauxdeuxpremiersaxesdelaconnaissance
etdelaformalisation.Danslesfaits,plusieursniveauxdeformalisationetdeconnais
sancepeuventexister.Letableau(figure5.2)metenrelationleniveaudeconnaissance
quenousavonssurunsujetdonnéetlaformalisationquiaétéfaitesurcesujet.C’est
àpartirdececonstatquenouspourronsfixerunegravitépourchacundescas.
Parrapportàcetableau, dansl’hypothèsed’uneapplicationconformedesrègles(le
troisièmeaxedel’espacededéfaillance), lesproblèmesapparaissentdemanièretrès
critiqueenA1,demanièrecritiqueenA2,B1,B2,defaçonplusrareenA3,B3,C1,
C2etdefaçonexceptionnelleenC3.
1.3Aspectdynamiquedeladéfaillance
Lapremièreanalysedecetableaupourraitlaisserpenserqu’unprocessusparfaitement
connuayant fait l’objet d’uneformalisationpousséeavecuneapplicationconforme
nousmetàl’abridelarécurrencedesproblèmes. Malheureusementlasituationdans
cetespacedeladéfaillancen’estpasstatiquemaisdynamiqueetonpeutàtoutmoment
glisserselonundestroisaxes.
1.3.1Glissementdel’axedelaconnaissance:lapertedesavoirfaire
Onsait faire, maispouruneraisonquelconqueonperdlaconnaissance. Parmi les
raisonsquipeuventêtreinvoquéesici,onpeutciterlapériodicitéd’uneactivité(une
fonctionnalitéd’unlogicielquin’estutiliséequetouslestroismoisparexempleou
uneproductionquichangeaprèsunelonguepériode,cequifaitquelabonnepratique
delacampagneprécédenteaétéoubliée)oulorsd’unchangementdepersonnel(départ
enretraiteparexemple). Danscesdeuxsituations, il faut pouvoircomptersurune
formalisationadhocpermettant degarantir unecertainecontinuitéet depalier le
«manquedemémoire».
1.3.2Glissementdel’axedelaformalisation:elledevientobsolète
Onafaitévoluerleprocessusmaispasladocumentationoulesrèglesàrespecterqui
luisontassociées.Decefait,laformalisationquiétaitparfaitementadaptéen’estplus
utilisabledanslecadredunouveauprocessuspuisqu’elleconduiraimmanquablement
àdeserreurs.
1.3.4Glissementdel’axedel’application:lesrèglesnesontplusrespectées
Onsaitfairemaisletemps, leshabitudesconduisentàneplusrespectercequiavait
étéétabli.Onpeutciterl’exempledunonrespectdeslimitationsdevitessesurlaroute
par exemple! Si cecasserépèterégulièrement, laformalisationexistantenesera
probablement plusutilisablepuisquedéconnectéedelavieduprocessus. Enfait, et
quellequesoit laqualitédelaformalisationexistante, cecasnousramèneàune
situationoùlaformalisationn’existepas.
1.4Lespiliersdel’automaîtrise
Lamiseenplaced’unsystèmegarantissantlaperformancesurunpostedetravaildoit
permettredelepositionnercorrectement dansl’espacededéfaillance. Pourcelaon
doitmanagertroisaspectsquiserontlespiliersdel’automaîtrise:
• Aspectprogrès:progressionsurl’axeconnaissance/compétencequidoitêtreactivée
chaquefoisquelaperformancedupostedetravailestjugéeinsuffisante.
• Aspectformalisation:capitalisationetmanagementdesconnaissances,formalisation
duprocessus.
• Aspect antirecul: miseenplaced’unsystèmedesuivi permettant d’éviter tout
glissementselonundesaxes.
2. L’AUTOMAÎTRISEPOURMAÎTRISER
LAPERFORMANCEDUPOSTEDETRAVAIL
L’automaîtriseest uneapprocheglobaledesmoyensdeproductionpermettant de
garantirleurperformanceetdeseprotégercontrelesdéfautsrécurrents.Elleconsiste
àmettreenœuvreuneanalyseglobaled’unprocessusafindemaîtriserlestroisaspects
formalisation,progrès,antirecul.Cen’estpasunenouvelleversiondel’autocontrôle
oudel’automaintenance, maisbienuneapprocheglobalepermettant dedonnerla
cohérenceauniveaudupostedetravailàl’ensembledesdémarchesdeprogrèsmises
enœuvredansl’entreprise.
2.1Lesdifférentsélémentsdel’automaîtrise
Informations
Informations
Qualité
qualité Suivi de la performance
FICHE DE POSTE
Milieu Tâche à réaliser :
Environnement sain,
propre,
Méthodes
composants conformes
rangé, ergonomique
définies et formalisées
Client satisfait !
Matière
Processus de
R
Rédacteur : ……..Date
mesure
Adapté
Main d’œuvre
Moyen capable qualifiée, formée
Processus validé
Maintenance réalisée
Figure5.3–Unposteenautomaîtrise
Unposteenautomaîtrisedoitêtrecapabledegarantiruneperformanceélevée.Pour
cela, ilfautmaîtriserdeuxprocessus:
•leprocessusdemesure;
•leprocessusdeproduction.
Chacundecesdeuxprocessusétantdécomposéen5M(figure5.4).Uneerreursouvent
faitedanslalittératureconsisteàinclurelaMesurecommeunsixièmeMduprocessus
deproduction. Celarevientàsousestimerconsidérablementl’importancedecepro
cessusqui–selonnotreenquête–estpourtantsourcedenombreusesdéfaillances.
No Processusdeproduction ProcessusdeMesure
1 Matière:influencedesvariationsdes Mesurande:Influencedel’objetàmesurer
matièresutilisées (ex:défautdecircularitépourunemesurede
diamètre)
2 Moyen:VariationdumoyendeproductionMoyen:Dispersiondel’instrumentde
mesure
3 Méthode:Procédureetparamètres Méthode:Procédureretenuepourfairela
retenuspourréaliserleproduit mesure
4 Maind’œuvre:Influencedel’opérateur Maind’œuvre:Influencedel’opérateur
5 Milieu:Influencedel’environnement Milieu:Influencedel’environnement
Figure5.4–Décompositiondesprocessusen5M
Lamiseenplacedel’automaîtriseconsiste, pourchacundecesdeuxprocessus, à
maîtriserlescinqM(Machine, Méthode, Matière, Milieu, Maind’œuvre). Celadoit
sefaireautraversd’unedémarchestructuréepouraborderàlafoislesaspectsstatiques
(formalisation)etdynamique(gestiondesévènements).
3. MISEENŒUVREDEL’AUTOMAÎTRISE
3.1Ladémarche
1. Former le personnel concerné par l’étude
2. Établir la cartographie du processus
3. Identifier les pertes potentielles et réelles

de perte de performance sur la ligne de
production, établir un plan de travail
Aspect formalisation
Jalon J1 - Validation de l’initialisation
Aspect progrès
4. Faire l’audit du poste
13. Apparition d’une défaillance ou d’un
problème en production
5. Validation des processus de mesure
Jalon J2 - Validation du système de mesure

14. Analyse de la cause racine de la
défaillance apparue
6. Analyse du procédé choisi, Analyse des
5 M, AMDEC Processus, Capitalisation des
pratiques 15. Mise en œuvre amélioration continue
(Kaizen) ou par percée (Six Sigma)
7. Établir la liste des actions et le planning
de mise en place
16. Définition des actions correctives long
Jalon J3 - Validation des actions terme et du planning de mise en place
8. Mettre en œuvre 9. Mettre en œuvre10. Mettre en œuvre

les moyens pour les moyens pour les actions
que l’opérateur formaliser les correctives
assure la perfor- pratiques et le décidées
mance de son savoir faire
poste en autonomie
11. Faire l’audit du poste
Jalon J4 - Validation du progrès
12. Mise en place des actions de Suivi

(audit et indicateurs de performance)
Figure5.5–Miseenplacedel’automaîtrise
Ladémarchedemiseenœuvredel’automaîtrisedoitpermettredemettreenœuvreles
troispiliersFormalisation/Connaissance/Application.Elleestconstituéededeuxbranches:
•Lapartieformalisationquiapourobjectifdecontinueràbienfairecequel’onfait
déjàbien. Ellepart del’analyseglobaleduprocessuspourdéterminerlespostes
critiquesetconsisteàidentifierdefaçonpréventivetouslesfoyersdenonperfor
mance.Danscettepartie,lesactionsserontprisesdemanièreàbloquerl’apparition
desdéfaillances,etàdonnerdel’autonomieàl’opérateur.Cettepartieestétroitement
liéeausystèmedemanagementdesconnaissances(KM)del’entreprise.
•Lapartieprogrèsquidoitêtreactivéechaquefoisqu’onaidentifiéunedéfaillance
potentielleouqu’unedéfaillanceestsurvenueprouvantainsil’insuffisancedusys
tèmeactuel.Cettepartieprogrèsdoitêtreétroitementliéeausystèmedetraitement
desactionscorrectivesetàlagestiondesdémarchesdeprogrès.
Lapartieantirecul est réaliséeparlamiseenplaced’unsystèmed’indicateursde
performanceet d’audit fondésurunquestionnaired’audit deposteenautomaîtrise
surlequelnousreviendrons.
3.1.1Identificationdespostes(étape1à4)
Lapremièrepartiedeladémarcheconsisteàétablirunecartographiedufluxdupro
cessus,mesurerlaperformancedechaquepostedetravailetidentifierlessourcesde
pertedeperformancepotentielleset réelles. Pour celaonpeut conduireunepetite
analysedesensibilitéduprocessusnotammentàl’absenced’unouplusieurscollabo
rateurssur laligneafind’identifier lebesoinenformalisation. Cetteinitialisation
permet dedimensionnerl’importancedeladémarchequ’il convient deconduireen
fonctiondel’importancedechaqueétapedansleprocessusetdesasensibilité.
3.1.2Maîtriseduprocessusdemesure(étape5)
Lamaîtrisedesprocessusdemesureest unpréalable: onnesait rienfairesi onne
saitpasmesurer. Lesactionscléspourmaîtriserlesprocessusdemesuresontcitées
enfigure6(listenonexhaustiveetnonminimaliste).
Action Mconcernés Obligatoire
Miseenplaced’unegestiondesmoyensdemesure Moyen Oui
ValidationdelaprocéduredemesureparuntestR&RMéthode,Mesurande, Oui
Maind’œuvre,Milieu
Rédactiond’unmodedemiseenœuvredumoyen Moyen,Méthode Si nécessaire
Rédactiond’undescriptifdelaprocéduredemesureMéthode,Maind’œuvre, Si nécessaire
retenue Milieu,Mesurande
Rédactiond’unplandecontrôlerécapitulant Méthode Oui
l’ensembledescontrôlesàréaliser,lesfréquences...
Figure5.6–ActionsdemaîtriseduprocessusdeMesure
LejalonJ2consisteàvérifier quelejustenécessaireaétéréalisépour donner à

l’opérateurl’autonomienécessairepourlescontrôleset lesmesures. Cettepremière
partiecorrespondplusoumoinsàlamiseenœuvredel’autocontrôleenproduction
ausensanglosaxonduterme(SelfInspection). Maisl’automaîtrisevabienaudelà
decesimpleautocontrôle.
3.1.3Maîtriseduprocessusdeproduction(Etape6à10)
Lapremièredémarcheestd’identifierlesdéfaillancespotentiellesdupostedetravail.
Nousutilisonspourcelal’AMDECProcess(AnalysedesModesdeDéfaillances, de
leursEffetset deleursCriticités)envalidant les5Mduprocessus. PourchaqueM
ondoitidentifierlesoccurrencesdepertesdeperformancepotentielles, leurgravité,
etlesdémarchesenplacepouréviterl’apparitionouenlimiterlesconséquences.
L’étudeAMDECpermetentreautrededimensionnercorrectementladocumentation
nécessairesurleposte. Ledangerconsisteàmettreunedocumentationpléthorique
difficilevoireimpossibleàmaintenirdansletemps.Pourillustrercepoint,prenonsla
fichedepostequel’onretrouvedansdetrèsnombreusesentreprises. Sonbutestde
décrirelesopérationsquisontréaliséessurleposte. Pourdéfinirleniveaudedétail
nécessairedanslarédactiond’unefichedeposte, nousavonscherchéàidentifierles
momentsoùcetteficheestutilisée. Celaserésumeàtroisutilisations:
• C’estunsupportdeformationlorsqu’unnouvelopérateurarrivesurleposte.
• C’estunaidemémoirelorsqu’unopérateurrefaitunetâcheaprèsuncertaindélai.
• C’estlesupportd’auditduprocessuspourvaliderquel’onnes’estpaséloignédu
standard.
Larédactiond’unefichedepostedoitêtreréaliséedanscetobjectif,onnecherchera
pasl’exhaustivité,maisplutôtunefonctiond’aidemémoireetdesupportdeformation.
Lesdocumentationspeuvent parfoisavantageusement prendredesformesinformati
quesoumultimédia.
Action,méthodesetoutils Mconcernés Niveau

Rédactiond’unefichedepostedécrivantlesétapes Méthode Poste
essentiellesduprocessus
Rédactiond’unmodeopératoiredumoyen Moyen Poste
Tableaudepolyvalencedesopérateurspermettantde
Maind’œuvre Atelier
savoirquipeuttravaillersurchacundespostes
MSPMaîtriseStatistiquedesProcessus MéthodeMoyen Poste
SuividesCapabilités MéthodeMoyen Atelier,Poste
Miseenplacedepointszérodéfaut(PokaYoke) MoyenMéthode Poste
Maind’œuvre
UtilisationdeVOM(VisualOpérationsManagement)Maind’œuvre Atelier,Poste
quiconsisteàutiliserintensivementdessymboles
plutôtquedesmots
Miseenplacedechecklist Maind’œuvreMéthode Poste
5S Milieu Atelier
Maind’œuvre
Auto-maintenance Moyen Poste
Fichededonnéesdesécurité(FDS) Maind’œuvre Poste
Milieu
Figure5.7–ActionsdemaîtriseduprocessusdeProduction
Commedanslamaîtriseduprocessusdemesure,l’ensembledesactionsdécritesdans
letableau(figure5.7)n’estniexhaustif,niobligatoire.Ilestparcontreindispensable
quelespiloteschargésdemettreenplacel’automaîtriseconnaissentparfaitementces
méthodeset outilsafindedimensionneraujustenécessairelesactionsàmettreen
place.L’AMDECjoueuntrèsgrandrôledanscedimensionnement.Uneactionn’est
miseenœuvrequesil’AMDECadémontrésonimportance.
Aucoursdecettephasedeformalisationplusieursaméliorationssont généralement
proposéespar rapport àl’existant permettant ainsi deprogresser dansl’espacede
défaillancessuivantlesdeuxaxesconnaissancesetformalisation.
3.1.4. Priseencomptedynamiquedesdéfaillances(Etapes13à16)
Lapremièrephasedelamiseenplacedel’automaîtrised’unpostedetravail est
principalementfondéesuruneapprochepréventive. Iln’estpasexcluquemalgréun
travailenprofondeurdeformalisationdesconnaissancesetderéductiondesrisques
unedéfaillanceintervienne.
Chaquefoisqu’unedéfaillanceintervient,c’estlesignequelesactionsmisesenœuvre
nesontpassatisfaisantes. Ilfautdoncrentrerdansunephasedynamiquedeprogrès.
Lamiseenplacedel’automaîtrisedoitinclureunedémarcherigoureusedetraitement
desnonconformités. Tropsouventlesdémarchesdetraitementdesnonconformités
secontententderépertorierlesdéfaillancesetdegérerlaclôturedudossier.Dansune
démarcheautomaîtrise, nousdevonsimposerunformalismepluscompletdutraite
mentdecesnonconformités.Pourcelachaquenonconformitédoitfairel’objetd’une
analysedetype«AMDECaposteriori»dontlebutestde«décortiquer»lachaîne
causalequi aconduit àcettedéfaillance. CetteAMDECaposterioripermet debien
définirlesleviersd’actionqui peuvent êtresurlacauseellemême, surladétection
ouplusrarementsurlagravité.Cetteanalyseestsuivied’uneactionàtroisniveaux:
• Actiondeconfinement(containment)permettantdetraiteràcourttermeleproblème;
• Actioncontrelarécurrencepermettantdeprévenirlaréapparitionduproblème;
• Actiondecapitalisationdesconnaissances: estil nécessairedecapitaliserlanou
velleconnaissanceetsiouicomment?
Ledeuxièmepoint(actioncontrelarécurrence)permetd’alimentersoitlesdémarches
d’améliorationcontinuelorsqueleprogrèsnenécessitepasuneremiseencauseimpor
tanteduprocessussoitd’uneaméliorationparpercéelorsqueleprogrèsnécessaireest
d’unetelleampleurqu’ilnécessiteuneremiseencauseimportante.
Chaqueactiondécidéeseraplanifiéeetsamiseenœuvresuiviedansladémarcheauto
maîtrise.Cesuivinécessitelamiseenplaced’untraitementàtroisniveauxenfonction
del’importancedeladéfaillance:
• Niveau1–Local:Ladéfaillanceestmineureetnonrécurrente,ellepeutêtretraitée
localement sansnécessiterd’analyseparticulièrement détaillée. Onsecontentede
suivrelenombrededéfaillanceslocales«encoursdetraitement».
• Niveau2–Améliorationcontinue:Ladéfaillancebienquemineureestrécurrente.
Ladéfaillancedemandeunephased’analyseplusimportante, maisl’amélioration
nécessairerestedudomainedel’améliorationcontinue. L’analysedecettedéfail
lanceseratraitéedefaçonformelleavecuneapprochedetypePDCAdeDeming.
• Niveau3–Améliorationparpercée:Ladéfaillanceestmajeure,lesconséquences
économiquessontimportantespourl’entreprise.Danscesconditionsondoitorienter
letraitement deladéfaillanceversuneaméliorationpar percéeenutilisant des
approchescomplètesd’analysetellequel’approche«SixSigma»ouHoshin.
3.1.5Suividuprocessusparindicateursdeperformanceetaudits
(étapes11et12)
Lepilotaged’unprocessusest unsystèmeboucléqui demandelapriseencompte
d’indicateursdeperformancesurlepostedetravail. Onavudanslapremièrepartie
decepapierqueladéfaillancepouvait provenird’unmauvaispositionnement dans
l’espacedesdéfaillances,maisaussid’unglissementselonunaxe.Cettedernièrephase
del’automaîtriseapourobjectifdeprémunirlepostedetravailcontreuntelglisse
ment.
Données Exempled’indicateursdeperformance
Qualité CapabilitéCp,Pp,Ppk,tauxderetouches,tauxderebut
Délais TRS,Tauxdeservice
Coûts TRS
Sécurité Nombred’accidentsdetravail,dejoursd’arrêts
Environnement Indicateurdepropreté,rangement
Figure5.8–Indicateursdeperformance
Pourcelachaquepostedeproductiondoitêtresuiviparuncertainnombred’indicateurs
deperformance(figure5.8)permettantdemesurerlasituationselonlescinqobjectifs
(Qualité, Délais, Coûts, Sécurité, Environnement). Certainsdecesindicateurssont
suivisàpartirdesrelevésréalisésauposte(exemples:capabilités,retouches),d’autres
sontsuivisàpartird’audits(exemples:propreté, rangement)
3.1.6Suividel’applicationparl’audit
Lamiseenplaced’auditdeposteestindispensableàlaréussitedelamiseenplace
del’automaîtrise. Pourréalisercetaudit, nousavonsconçuunquestionnaired’audit
enautoévaluationreprenantl’ensembledespointsdescinqaspectsdelaperformance.
Nousdonnonsàlafindecechapitreunexempledefeuilled’auditautomaîtrise
4. LESOUTILSDEL’AUTOMAÎTRISE
L’automaîtriseestlatraductiondenombreusesdémarchesd’améliorationdelaper
formanceindustrielle.Aussi,detrèsnombreuxoutilssontàdispositiondel’automaî
trise.Ilseraitfastidieuxdeleslistertous,nousnouscontenteronsdesélémentslesplus
spécifiques.Lafigure9montrelesélémentsquel’ontrouvetraditionnellementsurun
posteenautomaîtrisepourleprocessusdemesureetleprocessusdeproduction.
Processusdemesure
Moyen 4autresM
ProcéduredeGestiondesMoyens ProcédureR&R
deMesures
NiveauAtelier
Méthodesetoutilsdesuividelaqualité
Etiquettedevérification Instructiondecontrôle
NiveauPoste Gammedecontrôle
Outilsdecollectededonnées
Processusdeproduction
Matière Machine Méthodes Maind’œuvre Milieu
Cartographie
Procédure Démarche5S
duprocessus
généralede Procédure
AMDECMoyen
Assurance SuividesTRS traitementdeNC généralede
Niveau Capabilités
qualité Suivides Tableaudes nettoyageetde
Atelier préliminaires
fournisseur capabilités compétences rangement
Traitementdes
Suivides Traitementdes
actions
formations déchetscollectifs
correctives
Plande Méthodede
maintenance traitementdes
Niveau Définition Feuilledeposte Référencedefin
de1er niveau produitsnon
Poste (plan) PokaYoke deposte
Instructionsde conformes
poste CheckList
Figure5.9–Lesélémentsdel’automaîtrise.
4.1L’environnementdupostedetravail
Lapremièreconditionàremplirpourréaliseruntravail dequalitésurunposteest
d’avoirunenvironnementpropre,rangéetergonomique.Lapremièreopérationàréa
liserlorsdelamiseenplacedel’automaîtriseestdemettreàniveaulerangement,
lapropretéetl’organisationdupostedetravail(ISO90016.4).
Pouratteindrecetobjectif,laméthodedes5Sestd’unegrandeefficacité.Cetteméthode
d’originejaponaisepermet d’appliquerlesprincipesdebasedel’organisationd’un
postedetravail. LescinqScorrespondent aux5motsessentielsdeladémarche. Il
s’agitde:
1. Seiri(débarras)
2.
3.
4.
Seiton(rangement)
Seiso(nettoyage)
Seiketsu(ordre)
} Miseàniveau
5. Shitsuke(rigueur) } Maintiendel’acquis
Laméthodeestfondéesurunedémarcheencinqétapes:
Etapes Actions
1. Débarras Inventoriertoutcequi estinutile.
S’endébarrasser.
Nettoyeràfondlelieudetravail.
2. Rangement Définiruneplacepourchaquechose(emplacementsfonction
nels,zones,implantation,affichage...).
Rangerchaquechoseàsaplace.
3. Nettoyage Rechercherlescausesdesalissures(jointsdétériorés...).
Supprimercescauses.
4. Ordre Maintenirpropreet enordre(discipline, règlesdetravail et de
nettoyage).
5. Rigueur Faireévoluerl’étatd’esprit(auditsd’ordreetdepropreté).
Figure5.10–LescinqS
Laméthodeestsimple, maisdoitêtreappliquéeavecunegranderigueursil’onveut
obtenir desrésultatsdurables. Pour uneplusgrandeefficacité, il est nécessairede
mettreenplacedansl’entrepriseuneorganisation5Sdanslebutde:
• Définirleplandedéploiementdu5S
• Choisirlespostespilotes
• Mettreenœuvrelepland’action
• Réaliserlesaudits
• Définirlesrèglesdestandardisation
4.2Lesoutilspourleprocessusdemesure
Unposteenautomaîtrisedoit garantir qu’uncertainnombredecontrôlesont été

effectuésavecunefréquencedéterminéeetavecuneméthodequigarantitlavalidité
desrésultatsdemesure.
4.2.1Capabilitédesmoyensdemesure
Danslecasdecaractéristiquesmesurablescommedanslecasnonmesurables, la
décisiondeconformitéintervient aprèslamiseenplaced’unprocessusdemesure.
Pourgarantirlaqualitédesproduits, ilfautavoirvalidéceprocessus.
Lapremièreétapedecettevalidationconsisteàvérifierlesmoyensdecontrôle(cha
pitre13).Danslecasdecontrôleparmesure,l’appareildoitêtreraccordéàlachaîne
d’étalonnage(chapitre12).Danslecasdecontrôlenonmesurable(défautd’aspectpar
exemple)ons’assuredelacohérencedeladécisionaveclesproduitsquifontréférence,
ouàladécisiond’experts.
Lasecondeétapeconsisteàvérifierqueleprocessusdecontrôleestadaptéetqu’ilne
provoquepasdedispersionderépétabilitéetdereproductibilité.Larépétabilitéestla
dispersiond’unemesurerépétéedanslesmêmesconditions(mêmeopérateurparexem
ple)lareproductibilitéreprésenteladispersionobservéedueàlarépétitiondelamesure
dansdifférentesconditions(différentsopérateursparexemple). Cettesecondeétape
nécessitelaréalisationd’untestR&R(Voirchapitre13)
4.2.2Figerlescontrôles–Leplandecontrôlelocal
Leplandecontrôledupostepermetdeformalisertouslescontrôlesquidoiventêtre
réaliséssurlepostedetravail. Cedocumentprécise:
• L’opérationconcernée(parrapportàlafichedeposte).
• Lespointsàcontrôler.
• Lesoutillagesdecontrôleàutiliser.
• Lesmodesopératoiresquidocumententlecontrôles’ilyalieu.
• Lesfréquencesdecontrôleàrespecter.
• Quiréaliselecontrôle?
•Lesuiviqualitédemandésurlacaractéristique.
•Laréactionencasdenonconformité.
Lafigure5.11donneunexempled’unplandecontrôledanslecasdeladécoupe
d’unepaille.
Plandesurveillancelocal
Op Critère Valeur Moyende Quant Qui? mode Suivi Réactionsi

àsurveiller contrôle & Où? opérat non
Fréq conforme
1 Conformité _ Visuel 1/jour Opérateur – Miseen

des conformité
outillages
2 Epaisseur Suivant Visuel 100% Opérateur – Changer

dutrait référentiel stylo
3 Aspectpaille Suivant Visuel 100% Opérateur Non Affûtage

référentiel conforme ciseaux
surfeuillede
relevé
3 Perpendicu 90o Visuel 100% Opérateur MO25 Non Régler

laritédela conforme l’angledes
coupe surfeuillede ciseaux
relevé
4 Longueur 10±0,5 Piedà 3/H Opérateur Graphique Réglage

Coulisse SPC Tridela
dernière
heure
Figure5.11–Exempledeplandecontrôlelocal
Danslecasdeprocessusdemesuredélicat, onécrit unmodeopératoirefigeant le

processusqui aétévalidé. Danslescassimples, leplandecontrôleest intégréàla
fichedeposte.
4.2.3Lespointszérodéfaut(pokayoke)
Pourgarantirlezérodéfaut,ilestégalementsouhaitabled’introduiredespoints«zéro
défaut»garantissant laqualitédesproduitssurlepoint àcontrôler. Cetterecherche
depoints«zérodéfaut»doit êtreunréflexedanslaconceptiond’unposteenauto
maîtrise.Plutôtquedechercheràéliminerledéfautparuncontrôle,ilfautrechercher
undispositifqui évitedeproduireledéfaut. C’est lebut despoints«zérodéfaut»
appeléségalementpokayoke.
Ilexisteplusieurstypesdepoints«zérodéfaut»quel’onpeutclasserenquatregran
descatégories(figure12)
Type Fonction Exemples

Par contact Détecter les défauts de formes Présence
et d’un détrompeur qui garantit
que l’on a posé la bonne pièce
de dimensions en utilisant le contact
entre les éléments. dans la bonne position.
Forme de la prise de connexion
d’une souris d'ordinateur.
Valeur Compter ou détecter une valeurDétection automatique du niveau

préalablement fixée. de remplissage d’une cartouche d’encre,
00253
redondant avec une pompe doseuse.
Contrôle Détecter si toutes les étapes duUne caméra vérifie si les pièces
de mouvement procédé ont été effectuées. ont toutes été déposées.
Un automatisme n'autorise la réalisation
d’une opération que si l’opération
précédente a été réalisée.
Alerte Utiliser les sens de l’opérateur pour

Un signal sonore est émis si l’opérateur
sensorielle rendre presque impossible l’apparition
exerce une pression trop forte au montage.
d’erreurs (code de couleurs, formes
Un signal sonore est émis si le conducteur
particulières, symbole…) oublie ses phares.
Figure5.12–Lespokayoke
Lorsquel’analyseduposteest réalisée(AMDECProcessus), s’il resteunrisquede

générerdesproductionsnonconformes,ondoitsystématiquementrechercherunsys
tème«zérodéfaut»permettantsoitd’empêcherlaproductiondudéfaut,soitdegaran
tirqueleproduitdéfectueuxnepuissepasquitterleposte.
Chaquepoint«zérodéfaut»peutégalementavoirsapropredériveetneplusgarantir
l’absencedenonconformitéssionneréalisepasunplanminimumdemaintenance
depremierniveau.Pourévitercela,chaquepoint«zérodéfaut»devraitêtreidentifié,
etfairel’objetd’unplandemaintenancepréventiveaumêmetitrequ’uninstrument
decontrôle.
4.2.4Lachecklist
Lachecklist est unoutil simpledel’automaîtrisequi n’est malheureusement pas
assezutilisée.Pourtant,sonefficacitéesttrèsimportante,àtelpointquelespilotesde
lignel’utilisentàchaquevol.
Leprincipeest simple, onconstitueunelistedestâchesàeffectueroudespointsà
contrôleravantdefaireuneaction.Chaqueitemdelalisteestainsivérifiédemanière
systématique.
Parexemple,pourgarantirlaqualitéetlebondéroulementd’unsoudagelaser,
onétablitunechecklistdevérification:
•del’utilisationdesbonsoutillages;
•desréglagesdesparamètresmachine;
•devalidationduplandemaintenancedepremierniveau.
4.2Lesoutilspourleprocessusdeproduction
Leprocessusdeproductionretenupourunposteenautomaîtrisedoitgarantirlabonne
réalisationdesopérationsnécessairesetlaqualitédesproduits.Ilestdonctrèsimpor
tantdevérifierl’adaptationduprocessusàlatacheàréaliser. C’estlebutdescapa
bilitéspréliminaires.Maisilfautdeplusgarantirqu’aufildutemps,onnedérivepas
parrapportauprocessusdéfiniinitialement.Cettestabilitédanslamanièredefaireest
garantiepardesauditsdepostes’appuyantsurdesdocumentsformalisantleprocessus
telsque:
•lafichedeposte;
•leplandecontrôlelocal;
• lesmodesopératoires, lesfichesd’instruction;
• lesplansdemaintenancedepremierniveau;
• ...
4.3.1Lescapabilitéspréliminaires
Lorsqueleprocessusdeproductionestdéfinienfind’industrialisation,ilfautvalider
cettefind’étape. Enquelquesorte, ondoit formaliserlepassagedetémoinentrele
travail del’industrialisationet letravail delaproduction. Laquestionàlaquelleon
doit répondreest lasuivante: leprocessusdeproductionrépondil auxexigences

qualitéduproduit?
Poureffectuercettevérification, danslecasdeproductionensérie, onsuitavecune
fréquencetrèsélevéeleprocessuspendantunedemijournéeaumoins. Parexemple,
onprélèvetouteslesdemiheurescinqpiècesqui serontalorsmesurées. Apartirde
cesdonnées,oncalculeunindicateurdecapabilitépréliminairenomméPPpkquidoit
1
êtresupérieurauminimumrequis(souvent1,33) .
Danslecasdeprocessusnonmesurables, commelespostesdemontage, onréalise
commedanslecasmesurableuneproductiond’unedemijournéeaumoinsquisera
contrôléeà100%.UnprocédéestalorsgénéralementdéclarécapablesileratioDPO
(Défautsparopportunités)estinférieuràunelimitedéfinieacceptableparleclient.
Nombretotaldedéfauts
DPO=
(Nombredeproduitscontrôlés)x(Nombrededéfautspossibles)
4.3.2Garantirlastabilitéduprocessus–ladocumentation
Unefoisleprocessusdeproductionaccepté, ondoitmettreenœuvrelesprocédures
pourgarantirqueleprocessusnedérivepas.Pourcela,ilfautécrireoumieuxencore
dessinerlemodeopératoireretenu.
Plusieursdocuments(quipeuventêtresousformenumérique)sontutilespourforma
liserlespratiquesd’unpostedetravail. Ontrouvenotamment desfichesdepostes,
desinstructionsd’utilisation...
Lafichedeposte(ontrouveraenfigure5.13unexempledidactiquedefichedeposte)
est undesexemplesdecetypededocuments. Laconstructiond’unefichedeposte
n’estpasfacile. Ilfautlajusteinformationnécessaire. Afindedéciderdecequiest
nécessaire,ilfautsesouvenirquelafichedeposteestsurtoututileàtroismoments:
• Commesupportdeformationlorsqu’unnouvelopérateurarrivesurleposte.
• Commeaidemémoire.
• Commeréférantlorsd’unauditdeposteafindevérifierqu’iln’yapasdedérive
dansleprocessusopératoire.
1. Lelecteursouhaitant plusd’informationsurcecalcul descapabilitéspréliminairespourrautilement

lirel’ouvrage«AppliquerlaMaîtriseStatistiquedesProcessus»,M.Pillet,Éditionsd’organisation,2005.
FICHE DE POSTE
Atelier : TD Poste : Découpe Opération : couper Paille
1
Tâche à réaliser : Découper des pailles de longueur
Compétences requises : Formation au poste de travail + validation de dextérité et vue suffisan
Prise de poste
Bac pour produit Bac pour rebut Stylo Ref B342
Règle Ref NNN

Ciseaux Ref XX Droitier /XY
Pied à coulisse
Bac de matière première
Découpe
Une seule marque à la fois

1- Surveiller l’épaisseur du trait
Découper SUR le trait
Découper perpendiculairement à la paille

2 - Découpe
Rédacteur : …………………………… Date : ……………………………

Validation : ………………………….. Numéro: ………………………..
Figure5.13–Exempledefichedeposte
Lesélémentsessentielsquel’ondoittrouversurlafichedepostesontlessuivants:
• l’identificationduposte;
• l’identificationdelatâche;
• lescompétencesrequisespouraccomplirlatâche;
•ladescriptiondelatâche(graphiquedepréférenceautexte);
•ladescriptiondesoutillagesdeproductionetdecontrôleàutiliser;
• lesétapessensiblesduposte;
• ...
Lafichedepostenedoitpasêtreundocumentlourd,elledoitcomporterunminimum
d’écriture.Parfoisquelquesschémasouphotosbienadaptéssontplusefficacesqu’un
longdiscours. Enfin, il faut veilleràmettreenplacelesprocessusnécessairespour
fairevivrel’ensembledecesdocuments.Pourcelaunprogicieldegestiondocumen
tairecapabledegérer lesliensentrel’ensembledesdocumentsproduits/processus
s’avèretrèsutile.
4.4Lestravauxdemaintenanceàréaliser
Unposten’estdéclaréenautomaîtrisequelorsquelacapabilitéduposteaétédémon
trée. Maisilfautgarantirquedansletemps, cettecapabiliténesedégradepas. Pour
cela, lamiseenplaced’unplandemaintenancepréventiveestindispensable.
Lafichedemaintenancepremierniveauestledocumentquirésumelesopérationsde
maintenancenécessairessurlepostedetravailetquiincombentàl’opérateur.Ils’agit
généralementd’opérationssimplestellesquedessurveillancesdeniveaux,desétalon
nages, desgraissages... Danslescassimples, cettefichedemaintenanceestintégrée
àlafichedeposte.
4.5Lescompétencesnécessaires
Bienqueleprocessusdeproductionsoitformaliséautraversdesdifférentsdocuments
quenousavonsdécrits,ilestindispensablepourgarantirlaqualitédesproductionsde
s’assurerdelacompétencedesopérateursquidoiventremplirlatâche(ISO9001–6.2).
C’estpourquoi, undesélémentsimportantsdelafichedeposteestladéfinitiondes
compétencesnécessaires.Peudepostesnenécessitentpasdeformation.Auminimum,
ondevraittrouveruneformationauxtâchesspécifiquesduposte.
Afindepouvoir gérer lapolyvalencedansunatelier, il est utilededisposer d’un
tableaudecompétencesprécisantpourchaqueopérateur:
• lesformationsfonctionnellessuivies;
• l’aptitudeàtravaillersurlesdifférentspostes.
4.6Letraitementdesnon-conformités
Surunposte,avecousansautomaîtrise,ilestbiensûrpossibledetrouverdesproduits
défectueux. L’originedecesdéfectueuxpeutêtrededeuxtypes:
• défectueuxsur despiècesprovenant desopérationsprécédenteset identifiéspar

l’opérateurduposte;
• défectueuxsurdesproduitsréaliséssurleposte.
Quellequesoitl’originedecettenonconformité, ilestabsolumentindispensablede
disposerd’uneprocédureclairedegestiondesnonconformités(ISO90018.3).
Lebutdecetteprocédureestdouble:
• figer lafaçondont seront isoléslesproduitsnonconformesafind’interdireun
mélangeaccidentelavecdesproduitsconformes;
• figerlafaçondontserontcomptabiliséeslesnonconformitésafind’enrichirl’indi
cateurducoûtdelanonqualité.
Poursimplifiercetraitementdesproduitsnonconformessurlespostesdetravail, le
plussimpleconsisteàcréerdeshabitudesvisuellestellesquel’utilisationsystématique
deboîtesrougespourplacerlesproduitsnonconformes. Rienn’estplusdangereux
quedelaisserchaqueopérateuravoirsapropreméthodepourécarterlesproduitsnon
conformes. Lepremierlesmet surlecoindroit desatabledetravail alorsquele
secondlesmet lui surlecoingauche. Il est évident quedanscesconditions, onne
peutpaséviterqu’unemanipulationaccidentelleréintègrelesproduitsdéfectueuxavec
lesproduitsconformes.
Lacomptabilisationdescoûtsdenonconformitésefaitgénéralementparlebiaisde
lafeuillederelevé.
4.7Lasaisiedesinformationsqualité
Lamiseenplacedel’automaîtrisesetraduit parunedélégationdeladécisionde
conformitéauniveaudel’opérateur.C’estl’opérateurquiprendladécisiondeclasser
unproduitconformeounonconforme.Sil’onveutsuivrel’évolutiondelanonqualité
dansl’entreprise,ilestabsolumentindispensabledereleveràlasourcelesinformations
surlaqualitéproduite. C’estlerôledelafeuilledesaisie. Unposteenautomaîtrise
doitnécessairementdisposerd’unefeuilledesaisie.
Pourêtreefficace,cellecidoitêtreleplusvisuelpossible.Ilestplusfaciled’interpréter
ungraphiquequ’unelistedechiffre.Plusieursmodèlesdefeuillesderelevéspeuvent
êtreconçusàpartirdescritèresdeconceptionsuivants:
•lafacilitéderelevéparl’opérateur;
•lafacilitédelecturedesrelevés;
•lafacilitéd’archivage.
Lafigure5.14donneunexempledefeuillederelevé, combinantunsuividedéfauts
visuelsetunsuiviparcartedecontrôleauxmédianesd’unecaractéristiquemesurable.
Type de circuit : .......X22C64............. Date : ...12.01.1995..............................

Numéro du lot : .........22602............. Atelier :......B12.....................................
Taille de l’échantillon ....1025 cartes...Contrôleur : ....M. Deront........................
Type de défauts Nombre de non-conformités
Test pointes 8
Test fonctionnel 22
Défaut soudure 6
Autres 5
Total 41
7 h 15 8 h 30 9 h 30 11 h 00 11 h 15 13 h 30 14 h 35 15 h 15 16 h 15
-2
-4
-6
Figure5.14–Feuillederelevé
L’utilisationdel’informatiqueestdésormaisdeplusenpluscourantepourlaréalisation
desfeuillesderelevés.Ellefacilitelamiseenformegraphiquedesrésultatsetsoulage
letravaildesopérateurs.
4.8Leretourdesinformationsqualité
Pourfairevivrelesystème,ilestindispensablequelesinformationsqualitésaisiessur
lespostesdetravailsoienttraitéesafindeconstituerdesindicateursdeperformance
(ISO90018.4).
Cesindicateursqualitédoiventêtreaffichésdansl’atelier.Pourcela,oncréegénéra
lement unpoint d’affichagequalitéoùlesopérateursauront leretourdutraitement
desinformationssaisiesetpourrontlecomparerauxobjectifsqualité(Politiquequa
lité).
Exempled’indicateurs:
• Suivi dansletempsdes%deNC.
• Suivi desindicateursdecapabilitéCp,Pp,Ppk.
Leplusefficaceest decréer unretour d’informationentempsréel. Lescartesde

contrôlejouentparfaitementcerôlepuisquedèsquel’opérateurtracesonpoint,ilpeut
interpréterlesévolutionsdesontprocessus.
Lelieud’affichagedoit êtreunlieudevie. Il est tout àfait souhaitabled’organiser
unefoisparsemaineunepetiteréunionautourdulieud’affichagepourdiscuter:
• desperformancesdespostesdetravails;
• desdifficultésrencontréespourmaintenircetteperformance;
• desévolutionsnécessairespouradapterlaformalisationexistante;
• ...
5. L’AUDITDESPOSTESENAUTOMAÎTRISE
Commeonl’aditaudébutdecechapitre,l’automaîtriseapourbutdeformaliserles
processusopératoireset devalidersi ceprocessusnedérivepas. Pouratteindrecet
objectif, nousavonsvuqu’ilyauncertainnombred’étapesàfranchirpourpouvoir
déclarerleposteenautomaîtrise.
Lorsdelasituationdevieduposte,ilfautégalementgarantirlastabilitéduprocessus
opératoireparlerespectdecequiestécrit.
Pour valider cespoints, onutiliseunquestionnaired’audit commecelui donnéen
exemplecidessous.Cequestionnaireen20questionspermetdefairel’évaluationd’un
posteenautomaîtrise. L’évaluationsefaitsuivantlaméthodeIEMSE:
I(Inexistence):Cepointn’estpastraitésurleposteaudité;
E(Existence):Ilexisteuneréponsemontrantqueleposteaprisencomptelepoint;
M(Méthode):Laréponseàlaquestionest traitéeselonuneméthodesusceptible
d’êtregénéralisée;
S(Systématique):Laréponseest traitéeavecméthode, et l’applicationterrainest
effectiveetsystématique(pérennitédansletemps);
E(Exemplarité):Laméthode,sonapplicationetsesrésultatsméritentd’êtrecommu
niquésàl’extérieurparcequ’efficace, efficient, simple...
Pourpouvoirêtredéclaréenautomaîtrise,unpostedoitaumoinsêtrecaractérisépar
«Méthode»àtouslespointsdel’auditciaprès.Cependant,cequestionnaireneprend
pasencomptel’aspectdynamiquedel’automaîtrisequ’ilfautbienentendumaîtriser
également.
Audit d'un poste en auto maîtrise

5M Questions I E M S E
Procédures de Moyens de
mesure
Maîtrise de la mesure
Une gestion des moyens de mesure garanti le rattachement des moyens

à un étalon de référence.
Les moyens de contrôle présents sur le poste sont à jour de vérification.
Les procédures de mesure ont été validées par un test R&R.
Un mode opératoire des moyens de mesure est rédigé lorsque c'est
contrôle
nécessaire.
Un plan de surveillance récapitulant l'ensemble des contrôles à réaliser,
les fréquences... est rédigé, disponible sur le poste de travail et respecté.
Un descriptif de la procédure de mesure retenue a été rédigé lorsque
nécessaire.
Environnement
L'environnement du poste est adapté à la tâche à effectuer, l'ergonomie

et sécurité
du poste est adaptée.

Le poste de travail est propre et rangé.
Les procédures de rigueur et de maintien de l'ordre existent et sont bien
respectées.
Des fiches de sécurité ( FDS) sont rédigées et présentes sur chaque poste
ou il y a un risque identifié.
L'utilisation des moyens de production délicats a fait l'objet d'une
Maîtrise du processus de production
rédaction d'un mode opératoire.

Le plan de maintenance de premier niveau a été établi, il est connu
Moyens/ méthodes
et respecté.
Formalisation
La maîtrise statistique des processus est utilisée sur le poste.

Le processus opératoire a été validé, les capabilités préliminaires ont été
calculées.
Le mode opératoire est décrit sur une fiche de poste, l'opération réalisée
correspond à ce qui est écrit.
Le traitement des produits non conformes a été défini et ne peut être
sujet à ambiguïté.
L'identification des produits non conformes est réalisée de manière
visuelle. Elle est conforme aux règles générales de l'entreprise.
Les compétences et les formations nécessaires ont été
définies et sont en accord avec les faits.
Main d'œuvre
L'opérateur respecte les procédures de mise en marche, d'arrêt machine,

et pratique la maintenance de premier niveau.
Un tableau de polyvalences des opérateurs permettant de savoir qui
peut travailler et où, a été réalisé et est mis à jour dans chaque atelier.
Des points zéro défaut (Poka Yoké) sont utilisés,
Des VOM (Visual Opération Management) qui consistent à utiliser
des symboles plutôt que des mots sont intensivement utilisés.
Des check list sont utilisées pour se prémunir d'éventuels oublis sur les
séquences d'opérations compliquées.
Les caractéristiques devant faire l'objet d'un suivi sont correctement identifiées.
Enregistrement
Les fiches de suivi sont correctement remplies, les fréquences et les

et suivi
quantités à contrôler sont respectées.

Les données saisies sur le poste font l'objet d'un traitement afin de suivre
des indicateurs de performance.
Le retour d'information est affiché dans le local de production.
Les documents sont à jour
Figure5.15–Tableaud’auditd’automaîtrise
Deuxième
partie
Lesoutilsdelaqualité
Aprèsavoirpasséenrevuelesélémentsdusystèmequalité,nousabordons
lesprincipauxoutilsd’améliorationdelaqualitédesproduitsdepuisladéfi-
nitiondesspécificationsjusqu’àlaproduction.
Nousprésentonsdanslechapitre6lesoutilsdebasedelarésolutionde
problèmesquifacilitentletravail degroupeet qui sontindispensablesà
QUALITÉ EN PRODUCTION
touslescerclesdequalité,groupesdeprogrèsouautres.
Pouraméliorerlaqualitédesproduitsetdesprocessus,nousdéveloppons
danslechapitre7lesprincipesduQFD, outilqui permetdemieuxtenir
comptedelavolontédesclients.
Lesplansd’expériencesaidentlesentreprisesàprogresserdanslamaîtrise
delaconceptiondeproduitsnouveauxetdanslamaîtrisedesprocédésde
fabrication.Lamiseenœuvre,illustréed’exemplespratiquesesttraitéeau
chapitre8.
L’AMDECdontlebutestdeprévenirlesdéfaillancespotentiellesd’unpro-
duit,d’unprocessusdefabricationouencored’uneorganisationseraabor-
déeauchapitre9.
Lechapitre10seraconsacréàl’étudedétailléedelaMSPouSPC(Statistical
ProcessControl)oùnousdévelopperonslesaspectstelsquelescartesde
contrôleetlesétudesdecapabilité.
Unautreaspect ducontrôleconcernelecontrôlederéceptionsousdeux
formes:lecontrôleparattributsetlecontrôleauxmesures.Cesdeuxformes
serontdéveloppéesauchapitre11.
Nousnousintéresseronsensuiteàunaspectfondamentaldelaqualité:la
mesure.Deuxchapitres(12et13)serontconsacrésàcepoint.
Enfin,nousétudierons«SixSigma»quipermetuneapprocheglobalede
l’améliorationdelaqualitéduproduit parl’utilisationdel’ensembledes
outilsdelaqualité,maisaussiparunmanagementparprojetetquiconclura
cetourd’horizondesméthodesetoutilsdelaqualitéenproduction.
CHAPITRE
LESOUTILSDEBASE
6
DELARÉSOLUTIONDEPROBLÈMES
Commenousavonspuleconstaterdansleschapitresprécédents,laqualitéenpro-
ductiondemandeuneorganisationrigoureusebaséesurunmodèle.Cependant,le
systèmequalitén’estpassuffisantpourobtenirseuldesproduitsdebonnequalité.Il
fautégalementdesoutils, souventtrèssimples,connusdetous, qui permettent la
résolutiondesproblèmesquotidiensdel’entreprise.Nousprésenteronsdanscecha-
pitrelesoutilsdebasedelarésolutiondeproblèmesquifacilitentletravaildegroupe
etqui sontindispensablesàtouslesgroupesdeprogrès.Cesoutilsdoiventnaturel-
lementêtrecomplétéspard’autresoutilsplussophistiquéstelsquelesplansd’expé-
riences,l’AMDECouleQFDpour donner touteleur efficacité.Ces outils plus
complexesserontprésentésindividuellementdansleschapitressuivants.D’unefaço
plusglobale, lamiseenplacedesméthodesderésolutiondeproblèmedoit être
intégréedansuneapprocheglobaledelaperformanceindustrielletellequeSixSigma
quenousprésenteronsultérieurementdanscetouvrage.
1. LESSEPTOUTILSDEBASE
1.1Objectifdesseptoutils
L’emploidecesseptoutilsnousvientduJapon. L’objectifprincipalétaitdedonner
unnombrelimitéd’outilsderésolutiondeproblèmesàl’ensembledupersonnel.Ces
sept outilssont àlabasedutravail degroupe. Connusdetousdansl’entreprise, ils
formentlesfondationsd’unecultured’entreprisepourl’approcheformelled’unesolu
tion. Onlesalongtempsappelés«lesseptoutilsdescerclesdequalité».
Bienquelargement diffusésdanstouteslesentreprisesqui pratiquent letravail de
groupe, lessept outilsdebasedelaqualiténesont ànotreavispasencoreassez
utilisés.Pourtant,cesonttousdesoutilsgraphiques,simples,applicablesparl’ensem
bledupersonneld’uneentreprise. Leurobjectifestderésoudrefacilementlaplupart
despetitsproblèmesdeproduction. Cesoutilssontsouventanciens. L’originalitéde
laprésentationensept outilsest d’enmontrerl’unitéet desolliciterleurutilisation
dansuncadredeproduction.Ilexisteplusieursvariantesdansl’identificationdessept
outilsdebase, généralementontrouve:
•lafeuillederelevés;
•lediagrammedeconcentrationdedéfauts;
• l’histogramme;
•lediagrammeenarêtedepoisson;
•lediagrammedecorrélation;
•lediagrammedePareto;
•lacartedecontrôle.
Leprincipedebaseestsimple,pourcomprendre,ilfautvoir.C’estpourcelaquetous
lesoutilssontdesoutilsgraphiques.
Cesoutilsontpourbutde:
• donnerdesmoyenssimplesàtouslesmembresdel’entreprisepourrésoudreles
problèmes;
• pouvoirêtreutilisésparl’ensembledupersonneldel’entreprise;
• êtreadaptésautravaildegroupe, carilssontvisuelsetconsensuels.
Biensûr, ilnefautpasavoirlareligiondesseptoutilsetnepashésiteràenutiliser
d’autres. Cependant l’utilisationintensivedecesreprésentationsgraphiquespermet
auxentreprisesdeprogressertrèsrapidementversdesproduitsdequalité.Chaqueoutil
aunefonctionbiendéfiniequ’onpeutrésumerdelafaçonsuivante:
Fonctions Outils
Collecterlesdonnées lafeuillederelevés
Faireapparaîtrelesfaiblesses lediagrammedeconcentrationdedéfaut
Illustrerlesvariations l’histogramme
Identifierl’origineduproblème lediagrammeenarêtedepoisson
Montrerlescorrélations lediagrammedecorrélation
Hiérarchiserlesfaits lediagrammedePareto
Maîtriserleprocédé lacartedecontrôle
CHAPITRE6 • LESOUTILSDEBASEDELARÉSOLUTIONDEPROBLÈMES 129
1.2Lafeuillederelevés
Touteactiond’améliorationdoitêtreengagéesurdesdonnées–sipossible–chiffrées.
Celapermetderaisonnersurdesfaitsobjectifsetnondesimpressions. Lafeuillede
relevéspermetdefaciliteretdeformaliserlasaisiedesinformationssurlepostede
travail.Plusieursmodèlesdefeuillesderelevéspeuventêtreconçusàpartirdescritères
deconceptionsuivants:
•lafacilitédurelevépourl’opérateur;
•lafacilitédelecturedesrelevés;
•lafacilitéd’archivage.
Type de circuit : .......X22C64............. Date : ...12.01.1995..............................

Numéro du lot : .........22602............. Atelier :......B12.....................................
Taille de l’échantillon ....1025 cartes...Contrôleur : ....M. Deront........................
Type de défauts Nombre de non-conformités
Test pointes 8
Test fonctionnel 22
Défaut soudure 6
Autres 5
Total 41
Lafigure6.1donneunexempledefeuillederelevésutiliséeautestfinaldecircuits
électroniques.Onnotelafacilitédesaisiedesinformations,encasdedéfaut,ilsuffit
decocherlacaseprédéterminéecorrespondante.Lacollectedesinformationsàpartir
decettefeuilleestalorsévidente.
1.3.Lediagrammedeconcentrationdedéfauts
Cediagrammejoueunpeulerôled’unefeuillederelevés. Il permet devisualiser

rapidementlespointsfaiblesd’unproduit.Chaquefoisqu’unedéfaillanceapparaîtsur
unproduit,onmarquel’endroitsurundessinparunpoint.Leschémaillustretoutde
suitelespointsfaiblesduproduit.Danslecasdelafigure6.2,onnotelesdéfautsde
collageobservésaprèsuntestdevieillissementaccélérésurdeschaussures.Bienque
lenombrededéfautssoitlemêmedanslesdeuxcas,ondistinguedeuxsituationsfort
différentes. Danslepremiercasonpeut suspecterunparamètregénéral commela
colle,latempérature.Danslesecondcas,c’estclairementundéfautdepressionlocalisé
quiestleprincipalsuspect.
Collage de chaussures
Défaut : décollement
Cas 1 Cas 2
Figure6.2–Diagrammedeconcentrationdedéfauts
1.4L’histogramme
L’histogrammepermetdereprésenterlesdonnéessousformegraphique.Chaquebarre
estproportionnelleàlafréquenced’apparitiond’unevaleuràl’intérieurd’uneclasse.
Ilpermetd’identifierl’existenced’unmodèleapplicable(loinormale,loidedéfautde
forme...).Ilillustreégalementlesrelationsentrelesvaleursrelevéesetlesvaleursde
référence(cotenominale, mini, maxi).
Intervalle de tolérance
24 Classe
17 18
7
5
2
9,98 10,005 10,02
Figure6.3–L’histogramme
Laconstructiond’unhistogrammedemandeunminimumd’attentionsionneveutpas
conclureàtortsurunedistribution.Eneffet,dansl’exempledelafigure6.4onremar
quequesuivant lamiseenclasseréalisée(nombreet position), l’interprétationdes
donnéespeutêtretrèsdifférente.
234516789
Répartition originale des mesures
Largeur de classe = 0,8
167892345
167892345
167892345
Figure6.4–Influencedelalargeurdelaclasse
Pourleslargeursdeclasseégalesà0,8et1,6,l’histogrammefaitapparaîtreunepopu
lationmaléquilibréeetdontlaloinesuitpasuneloinormale.Danslecasdelalargeur
declasseégaleà2(bonnerépartition), laproductionapparaîtcommesymétrique, et
semblesuivreunerépartitionnormale.
Pourconstruireunhistogrammecorrectement, ilfaut:
• choisirunnombredeclassesenfonctiondunombredemesures.Onprendgénéra
lementcommenombredeclasseslaracinecarréedunombredevaleurNc= n;
• choisirunelargeurdeclasseégaleàunmultipledelarésolutiondesvaleurs.Ainsi,
dansl’exempledelafigure6.4,ladéfinitiondesvaleursétantl’unité,ilfallaitprendre
commelargeurdeclasseunmultipledel’unité.Silesvaleurssontdéfiniesenmicro
mètre,lalargeurdeclassedoitêtreunmultipledumicron.Ainsi,lalargeurdeclasse
de2microns, adonnélameilleurereprésentationdeladistribution.
1.5LediagrammedePareto
LediagrammedePareto(dunomdesoninventeur)permetdeclasserlesdonnéesde
laplusimportanteàlamoinsimportante. Il permet dehiérarchiserlesinformations,
afindeseconsacreràl’essentiel.
Causesd’arrêt Durée(Heure) %dutempstotal

Absenceopérateur 34,9 15,5%
Défautmatière 49,5 22,0%
Réglage 7,2 03,2%
Arrêtpourmaintenancepréventive 7,4 03,3%
Pannesmachine 36,0 16,0%
Défautssurpièces 83,2 37,0%
Diversnonidentifiés 6,8 03,0%
Total 225 100,0%
Ilesteneffetindispensabled’ordonnercequiaétérelevépourrévélerlasignification
desfaits. Ainsidansl’exempledelafigure6.5, nousavonsclassélescausesd’arrêt
d’unemachinedeproductiondelaplusimportanteàlaplusfaible,ennombred’heures
d’immobilisation.
Pourcentage cumulé
100%
Problèmes
0%
opérateurs
Divers non
Maintenance
Absences
Défaut sur
Réglages
idenfifiés
préventive
matière
Pannes
Défaut
pièces
Figure6.5–Analysedescausesdesarrêtssurunemachine
Lediagrammefaitclairementapparaîtrequelesdeuxélémentssurlesquelslegroupe
doittravaillerenprioritésontlesdéfautssurpiècesainsiquelesdéfautsmatière.
Laconstructiond’undiagrammedeParetoestsimple:
•onordonnelescausesdelaplusimportanteàlamoinsimportante;
Causesd’arrêt Durée(H) %dutempstotal Cumuldu%

Défautssurpièces 83,2 37,0% 37,0%
Défautsmatière 49,5 22,0% 59,0%
Pannesmachine 36,0 16,0% 75,0%
Absencesopérateurs 34,9 15,5% 90,5%
Arrêtpourmaintenance 7,4 03,3% 93,8%
préventive
Réglages 7,2 03,2% 97,0%
Diversnonidentifiés 6,8 03,0% 100,0%
Total 225H 100,0%
•ontracelacourbeducumuldeseffets.
1.6Lediagrammeenarêtedepoisson
L’analysedeParetoapermisdeconnaîtrelesproblèmeslesplusimportants. Il faut
maintenant identifierlescauses. Lediagrammeenarêtedepoissons’appelleaussi
diagrammecauseseffetsoudiagrammed’Ishikawa.
Lediagrammeenarêtedepoissonseconstruit–enrèglegénérale–aprèsun«débal
laged’idées»(brainstorming) qui permet decollecter unmaximumd’idées. On
regroupesurunefigureenformed’arêtedepoisson(figure6.6)l’ensembledesfamilles
decausespossiblesdel’effetétudié. Surchaqueramification, onnotelescauses, les
souscauses, etc.
Ceschémapermetaugroupedeseconstruireunereprésentationcollectivedesrelations
entrelescausesetl’effetengendré. Ilpermetégalementd’enfaireuneclassification.
Cet outil doit êtrelargement utiliséaprèsunephasededéballaged’idéespendant
laquelleonanécessairement quelquesredondances. Cetypedeschémapermet de
classerlesidéesdugroupe, defairedisparaîtrelesredondancesetdefaireapparaître
leséventuelsoublis.Nousreviendronsplusendétailsurl’articulationnécessaireentre
lesseptoutils.
Méthodes Milieu Main d’œuvre
Absence
Casse outil formation
Panne
secteur
Effet
Arrêt
Panne Défaut sur production
machine la nuance
Machine Matière
Figure6.6–Diagrammeenarêtedepoisson
1.7Lacartedecontrôle
Lacartedecontrôleestl’élémentdebasedelamaîtrisestatistiquedesprocédés(MSP).
Leprincipedebaseest deconsidérerquetout systèmeest soumisàdesvariations
aléatoiresqui génèrent unerépartitiondelacaractéristiquequi suit uneloi normale.
Tantquelesvariationsdelasortiepeuventêtreadmisescommedesvariationsstatis
tiques, il n’est pasnécessaired’intervenir. Dèsquecesvariationssont supérieuresà
lalimiteadmissible, onconsidèrequelesystèmen’est plussouscontrôle, il faut
intervenir.
Variations
aléatoires normales
Limite supérieure de contrôle autour de la cible
Cible
ile
Limite inférieure de contrôle

Calendrier
02/07 03/07 04/07 05/07 06/07 09/0710/07 11/07 12/07
Figure6.7.–Cartedecontrôle–surveillanced’unetempérature
Danscetexemple,ledernierpointesthorscontrôle,l’écartentrecepointetlavaleur
ciblen’estplusexpliquéparlesvariationsaléatoires.Onditqu’ilyaprésenced’une
causespéciale.
Exempled’application:pourunmarathonien,undescritèresdu«procédé»à
surveillerestlepoidss’ilveutpouvoirmainteniruneperformance.Onditengéné-
ral qu’unkilodetropcorrespondàunepertede5minutessurunmarathon.
Pourtant,commechacunlesait,lepoidsd’unepersonneestsoumisàd’impor-
tantesfluctuationsaléatoires.Pour savoirsi lesvariationsdepoidsobservées
s’expliquentparlesfluctuationsaléatoiresousi c’estlesigned’unedérivedu
«procédé»,ilfaututiliserunecartedecontrôle.Aprèsunepérioded’observation
d’unmoisparexemplependantlaquellelemarathoniensepèseratouslesmatins,
il pourrafacilementcalculerlesfluctuationsaléatoiresenlimitant
celles-ciàplus
oumoinstroisécartstypes.Lacibledevientlamoyennedespoidsdelapériode
d’observation.Parlasuite, il lui suffiradedessinersonpoidsdumatinsurle
graphiquepoursuivreceparamètre.Cettecarteextrêmementsimpleàmettreen
œuvrepermettra:
•devisualiserlestendancesdifficilesàsuivresurunesériedechiffresnonenre-
gistrés;
•dedétecteretdemieuxcomprendrelescausesspécialestellesqu’unrepasbien
arrosé(verslehaut)ouunsurentraînement(verslebas)etdepouvoirlespré-
venir;
•dedissocierlesfluctuationsaléatoiresquinenécessitentaucuneactioncorrec-
tivedesfluctuationsaffectéesdirectementàunecausequi doitêtretraitée.
NousreviendronsendétailsurcetoutildanslechapitresurlaMaîtriseStatistiquedes
Procédés.
1.8Lediagrammedecorrélation
Lediagrammedecorrélationest également unoutil connumaistroppeuutilisé. Il

permet desavoirsi deuxvariablesévoluent defaçoncommune. Leprincipedudia
grammeestlesuivant:
•onreprésentelesmesuressurundiagrammedont lesaxesreprésentent lesdeux
variables;
• chaquemesurereprésenteunpoint, lerelevédeplusieursmesuresformeunnuage
depoints;
•lacorrélationapparaîtrasilenuageestorientésuivantunedroite.
1.3
Taille de l’enfant
1.25
1.2
1.15
1.1
1.05
1
1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2
Taille du père
Figure6.8–Corrélationentrelatailledupèreetdufils
Dansl’exemplefigure6.8, unecorrélationapparaîtentrelatailledupèreetcellede
l’enfant, car lenuagedepoint est orienté. Cettecorrélationest positive, lesdeux
variablesévoluentdanslemêmesens.
Absence de Corrélation Corrélation Corrélation Corrélation

corrélation positive positive négative négative
forte forte
Figure6.9–Lescinqtypesdecorrélation
Onpeutclasserlesdiagrammesdecorrélationencinqtypesselonlenuagedepoints
commel’indiquelafigure6.9.Deplus,lesrésultatsgraphiquespeuventêtreutilement
enrichispar:
• L’équationdeladroitederégressionquipermetdeconnaîtrelapenteetl’ordonnée
àl’originedeladroitequipasse«aumieux»despoints.
2
•Lecoefficientr quiindiquelepourcentagedesvariationsdeYquel’onpeutimputer
auxvariationsdeX.
Attentioncependant ànepasmélangercorrélationet cause/effet. Eneffet, si dans
l’exemplequiprécède,lacorrélationetdueàunerelationdecauseàeffet,iln’enest
pastoujoursdemême.Eneffet,prenonslegraphefigure6.10,ilindiqueunecorrélation
entreleposte«automobile»danslebudgetfamilialetlevolumemoyendedéchets
ménagersparfoyer. Cen’est paspourautant quelesvoituresgénèrent desdéchets
ménagers,maiscesdeuxfacteursontunemêmecause,nonétudiéeici:«Lepouvoir
d’achat».
10
Volume
moyen en 8
ordures
6
ménagères
4
2
0
020004 000 6000 8000
Coût moyen du poste automobile
Figure6.10–Différenceentrecorrélationetcause/effet
2. D’AUTRESOUTILSDUTRAVAILDEGROUPE
Évidemment,letravaildegroupeetlarésolutiondeproblèmesutilisentd’autresoutils
quelesseptoutilsquenousvenonsdedécrire.Nousdévelopponsdansceparagraphe
lesoutilslesplusutilisés.
2.1Ledéballaged’idées
Ledéballaged’idées(brainstromimg)nefaitpaspartiedesseptoutilstraditionnels,il
apourtantunrôleessentieldanslarésolutiondeproblème.Letravaildegroupecoûte
cher,ilfautdoncqu’ilsoitefficacepourêtrerentable.Undéballaged’idéesbienanimé
permetdegagneruntempsprécieux.Leprincipedebasedudéballaged’idéesestde
réunir ungroupepluridisciplinaire, afindeprovoquer lacréativitépar l’émulation
mutuelle.
Ledéballaged’idéesdoit toujourscommencer par l’écritureclairedel’objectif de
l’étude. Cetobjectifdevantêtreacceptéconsensuellement.
Pendant ledéballaged’idées, chaquemembredugroupeévoquetousleséléments
concernantlesujetquiluipassentparlatête.Lacritiquedesidéesestinterditependant
ledéballage,elleviendraensontemps.Pourêtreefficace,unanimateurdoitinscrire
surdespapierslesélémentsaufuret àmesurequ’ilssortent, et lesaffichersurun
muràl’aided’unadhésifrepositionnable. Ilesttrèsimportantd’éviterlamaniedes
tableauxpapier, qui nepermettent pasdestructurerefficacement letravail aprèsle
déballage. Dansunpremiertemps, lespapierssont collésendésordresurlemuret
énoncésclairementafindedonnerdesidéesauxautresmembresdugroupe.
Engénéral, iln’estpastrèsutiledepoursuivrependanttrèslongtempsledéballage.
Souvent, bienconduit, unedemiheureàuneheuresuffitlargement.
Derécentesétudesontmontréesqu’onpouvaitgrandementaméliorerl’efficacitéd’un
déballaged’idéesenlefaisantprécéderd’unepremièreétapeoùchaquemembredu
groupeproduit defaçonindividuellelesidéesqu’il asurlesujet. Laphasedemise
encommuns’appuieensuitesurcetteproductionindividuellepourl’enrichir.
Cependant,ledéballagen’estqu’unepremièreétape.Après,ilfautclasserlesdonnées
qui sont envracautableau. Pour cela, onutiliselesoutilstelsquelediagramme
d’IshikawaautourdescinqM,ouundiagrammedesaffinitésquenousdévelopperons
dansleparagraphesuivant.C’estaucoursdececlassementquel’utilisationd’adhésifs
repositionnablesestappréciée.Onéliminelesredondances,parfoisondémultiplieune
idéequiétaitcomprisedifféremmentpardeuxpersonnesetenfinonregroupesousla
formedemacroidéeslesélémentslesplusproches.
2.2Lediagrammedesaffinités
Lebutdudiagrammedesaffinitésestd’effectuerdesregroupementsaprèsundéballage
d’idées.Eneffet,lesidéesémisessontparfoisredondantes,parfoismalcomprisespar
legroupe.Pourpouvoirutilementutilisertouteslesidées,ilfautenquelquesortefaire
un«nettoyagedesidées».
Pourcela, onreliechaqueidéeenvérifiantquechaqueparticipantcomprendbienla
mêmechosequecequiestécrit. Onpositionnealorsl’idéeàproximitédesidéesde
naturesimilaires. Cetravaildeclassementpermet:
• d’éliminerlesredondances;
•declarifierlesidéesémises;
• d’organiseretdehiérarchiserlacollecte.
Pourchaquegroupementréalisé,onrechercherauntitrequipermetdesynthétiserles
idéesdugroupe.Lorsquelenombred’idéesestimportant,onpeutréaliserunsecond
niveauderegroupement.
Lafigure6.11montreunexemple, unpeuélagué, dediagrammedesaffinitéspour
résoudreunproblèmedefacettesenrectification.
Conditions Origine du problème : outil

de rectification
Montage Composition
• Vitesse de rotation
de la meule de la meule
meule
• Vitesse de rotation • Type de montage • Liant
pièce • Qualité de • Grade
• Avance l’équilibrage • Grosseur des grains
• Prof de passe • Nature des grains
Figure6.11–Diagrammedesaffinités
2.3Levotepondéré
Levotepondérépermetdefaireunchoixparmilesdifférentsélémentsquiapparaissent
aprèsundéballaged’idées.
Supposonsquelorsd’undéballaged’idéesentre5personnes,15solutionspotentielles
aientétéévoquées. Commeiln’estpaspossibledemettreenplaceles15solutions,
ilfautchoisircellesquiparaissentleplusefficace.Afind’éviterdelonguesetstériles
discussions,ondonneparexemple5droitsdevoteàchaquemembredugroupe.Les
cinqpersonnesréfléchissentindividuellementetchoisissentlescinqsolutionsquileurs
semblentleplusefficace. Aprèsréflexion, chacunnoteautableaulescinqsolutions
qu’ilaretenues.
Engénéral, àl’issuedecevote, ontrouvetroiscatégoriesdesolutions:
• Cellesquionteul’unanimitéoupresquedesvotes.Cessolutionsserontalorsrete
nues, iln’estpasutiledeperdresontempsàdiscuter.
• Cellesquin’ontpaseuoutrèspeudevotes. Cessolutionsneserontpasretenues
aumoinsdansunpremiertemps. Iln’estpasnonplusutiledeperdresontempsà
discutersurcessolutions.
• Cellesqui obtiennent desavispartagés. Ellessont engénéral peunombreuses, et
fontl’objetdediscussionsdugroupepoursavoirs’ilfautounonlesretenir.
Danssaformelaplussimpletellequenousvenonsdel’exposer, levoteneprendque
quelquesminutesaugroupe. Il lui permet parcontredegagnerparfoisquelquesheures
dediscussions!Onpeutcependantavoirrecoursàunvoteplussophistiquéenincluant
plusieurscritères. Lafigure6.11montrelerésultatd’unvotedanslequelonademandé
àchaquemembredugroupedenoterlesidéesde1à5selontroiscritères:l’efficacité,
lecoûtetledélaideréalisation.Chaquecritèren’ayantpaslamêmeimportance,onaffecte
d’unpoidsdifférentl’efficacité(9),lecoût(3)etledélaideréalisation(1).Lesnotes,qui
apparaissentdansletableau, sontlesmoyennesdesnotesdonnéesparchaqueindividu.
Lanoteglobaleest obtenueenadditionnant chaquenotepondéréeparlepoidsdu
critèrecorrespondant.
Solutions Efficacité Coût Délai Note

Poids(5) (Poids3) (Poids1) Globale
Changerletypedejoint 4,2 1,2 2,5 27,1
Diminuerlarugosité 2,1 1,7 3,6 19,2
Changerdetypedefluide 1,3 1,3 1,2 11,6
Rajouterunegorge 3,5 2,5 2,1 27,1
Modifierlediamètredegorge 2,8 4,6 4,6 32,4
Figure6.12–Résultatd’unvotepondéré
Cevotemontrequelemeilleurcompromisentrel’efficacité,lecoûtetledélaidemise
enœuvredelasolutionestréaliséparlasolution«modifierlediamètredegorge».
Biensûr, danscetypedevote, lechoixdespoidsaffectésàchaquecritèrerestele
problèmeleplusdélicat.
2.4Lediagrammeforces/faiblesses
Lediagrammeforces/faiblessesestl’outilquenousutilisonspourcomparerdeuxsolu
tions. Chaquesolutionfaitl’objetd’uncompromis, etpossèdedesforces, maisaussi
desfaiblesses.Lediagrammeforces/faiblessespermetdecomparerdemanièrelaplus
objectivepossiblelesdeuxcompromisetdechoisirlameilleuredessolutions.
Critères Faiblesses Forces

4 -3 -2 -1 01234
Linéarité des flux
Longueur des
trajets
Luminosité des
zones de travail
Facilité de
circulation
Solution 1 Solution 2
Figure6.13–Diagrammeforces/faiblesses
Lafigure6.13montreundiagrammeforces/faiblessesqui comparedeuxsolutions
d’implantationdemachinesdansunatelier. Lediagrammefaitclairementapparaître
lesavantagesetlesinconvénientsdesdeuxsolutions.
2.5LeQQOQCP
LeQQOQCPestunoutilquipermetdeseposerlesbonnesquestionsavantd’aborder
unproblème. Iln’esteneffetpasraredessejetertêtebaisséesurunesolutionsans
avoirfait letourdelaquestion. C’est unefoislasolutionmiseenœuvrequel’on
s’aperçoitquel’onavaitoublierunélémentimportantquiremetencauselasolution
choisie.
Pourêtresûrd’appréhenderlepluscomplètement possibleunproblème, il faut se
poserlesquestionsQQOQCP(Qui?Quoi?Où?Quand?Comment?Pourquoi?).
Laréponseàcesquestionspermetd’identifierlesaspectsessentielsd’unproblème.
QUI:Quiestconcerné, parleproblème, quellessontlespersonnesimpliquées?
QUOI:Quelestleproblème?
OÙ:Enquellieuleproblèmeseposetil?
QUAND:Àquelmomentleproblèmeapparaîtil?
COMMENT:Sousquelleformeleproblèmeapparaîtil?
POURQUOI:Quellessontlesraisonsquipoussentàrésoudreceproblème?
Enfin,cesquestionspeuventchacuneêtreutilementcomplétéesparunCOMBIEN?
quipermetdedonneruneréponsechiffrée.
Par exemple, lafigure6.14donnelerésultat queQQOQCPpour unproblèmede
mauvaisesouduresurunemballage.
Questions Réponses Combien

QUI? Servicesproduction&qualité
QUOI? Mauvaiseétanchéitédessachets Environ0,1%delaproduc
tion
OÙ? Auniveaudelasoudure
QUAND? Surlamachinedethermosouduredela
ligne24(nouvellemachine)
COMMENT? Retourclient aprèsconstatationdemoi 2retoursàcejour
sissuressurleproduit
POURQUOI? Nonqualitécritiquepourleclient néces Délai 3semaines
sitéderésoudreleproblèmeenurgence
Figure6.14–ExempledeQQOQCP
2.6Lesautresoutils...
Onpourraitcontinuerencorelongtempsl’énumérationdesoutilsutilespourfaciliter
letravaildegroupecarilenexisteplusd’unecentaine.Nousnoussommeslimitésici
àceuxquenouspratiquonscouramment.Bienentendu,enfonctiondelapersonnalité
dechacun,onutiliseraunoutilplutôtqu’unautre.Maisl’importantn’estpasd’avoir
unepanopliepleined’outils.Ilestpréférabledemaîtrisersimplementquelquesoutils
etsurtoutdelesutiliser!
3. LAMISEENŒUVRED’UNEDÉMARCHE
DERÉSOLUTIONDEPROBLÈME
Unedémarchederésolutiondeproblèmenedoitpascorrespondreàl’utilisationdésor
donnéedetouslesoutilsquenousvenonsdedécrire. Aucontraire, c’est autravers
d’unedémarcherigoureuse,baliséepardesétapes,quecesoutilsdonneronttouteleur
efficacité.
Phase
d’ouverture Phase de
Récolter fermeture
des idées
Récolter de la part des
des faits membres Valider par
(observations Classer Choisir
du groupe des faits
ou mesures) les idées
Outils : Outils : Outils : Outils :

• Feuille de relevé • Déballage • Causes/effets • Vote
• Concentration d’idées • Diagramme • Forces/faiblesses
de défaut des affinités
• QQOQCP • Pareto
• Corrélation
• Histogramme
• Carte de contrôle
Figure6.15–Déroulementd’uneétapederésolutiondeproblème
Lesquatregrandesétapesd’unedémarchederésolutiondeproblèmesontlessuivantes:
1. identifieretcaractériserleproblème;
2. analyserlescauses;
3. rechercherlessolutions;
4. définirlamiseenœuvredessolutions.
Problèmes Problème
dans Identifier et caractériser le problème principal
l’entreprise à résoudre
Problème Causes
Analyser les causes principales
principal
à résoudre du problème
Causes Solutions
principales Rechercher les solutions
à apporter
du problème
Validation de
Solutions la résolution
Définir la mise en œuvre des solutions par les faits
à apporter
Figure6.16–Lesquatreétapesdelarésolutiondeproblème
OnverradanslechapitreconsacréàSixSigmaqueladémarcheDMAIC(Définir,
Mesurer, Analyser, Innover/Améliorer, Contrôler)reprendnotammentcettestructure
derésolutiondeproblème.
3.1Déroulementd’uneétape
Lafigure6.16montrelesdifférentesétapesd’unephasedansladémarchederésolution
deproblème. Onnotesurcettefigurel’importancedesfaits.
C’estàpartirdefaitsquelegroupedoitcommencersarecherched’idée. Onaalors
unephased’ouverturependantlaquelleons’interdiratoutecritique.
Suivraalorsunephasedefermeturequiapourobjectifdeclasserlesidéesetdeles
hiérarchiser. Unclassement desdifférentesidéespermettraalorsaugroupedefaire
deschoixselondescritèresobjectifs.Lavalidationdeschoixdugroupedoitégalement
sefairesurdesfaitsàpartirdesmêmesoutilsquelarécoltedesfaits.
3.2Ladémarchederésolutiondeproblème
Ladémarchederésolutiondeproblèmeconsisteàmettreenœuvreladémarcheexpo
séeauparagraphe3.1. pourlesquatreétapes.
3.2.1Identifieretcaractériserleproblème
Lebut decetteétapeconsisteàidentifierleproblèmeprincipal àrésoudrepourle
groupequipossèdeleplusgrandpotentieldegainpourl’entreprise. Cechoixdevra
égalementtenircomptedescompétencesdugroupedetravail.
Àlasortiedecetteétape, leproblèmeseraidentifié, maisaussi leslimitesquele
groupedoits’imposerdanslaremiseencauseduproduitouduprocessusétudié.
3.2.2Analyserlescauses
C’estuneétapetrèsimportantequiestmalheureusementsouventréaliséetroprapide
ment.Lesgroupesonttoujourstendanceàrechercherdessolutionsavantd’avoiriden
tifiéparfaitementlescausesduproblème.
Pourcetteétape,letravaildugroupeestindispensable,maiscetteétapeestutilement
préparéepardesétudesdecorrélation, desanalysesdedonnéesetéventuellementla
réalisationdeplansd’expériences.
3.2.3Rechercherlessolutions
Danscetteétape, onrechercheraàsupprimerlacauseidentifiéedansl’étapeprécé
dente. Si lacauseest interneàl’entreprise(exemple, unemauvaisemaîtrised’une
machine), onchercheraunesolutionqui éliminelacause. Si lacauseest externeà
l’entreprise(exemple, variationdanslaqualitédesmatièrespremières)ontrouvera
unesolutioncorrectivequiannulel’effetdecettecause.
Illustronsceproposparunexemple. Dansuneentreprise, l’origined’unproblème
d’oxydationestletypedematériauutilisé.Ilestfaciledechoisiruntypedematériau
plusrésistant si cechoixdépenddel’entreprise. Cependant, si lechoixdumatériau
est imposéenraisondenormesoudecompatibilitéavecd’autresmatériaux, il faut
alorstrouverunesolutiondeprotectiondelazoneoxydéequipermettradecontourner
leproblème.
3.2.4Définirlamiseenœuvredessolutions
Danscetteétape,onpréciseracommentlessolutionsserontmisesenœuvre,ainsique
lecalendrieretlespersonnesimpliquées. Ondéfiniralesconditionsdevalidationde
ladémarcheenfixantlesobjectifsquidevrontêtreatteintsparlesfaitsaprèsmiseen
œuvredessolutions.
Cetteétapeestrésuméedansuntableaufigure6.17.
N  Quoi ? Qui ? Quand ? Pourquoi ?
1 Modification du système de serrage BE S7 Résistance au test de

(Dupont) vibration selon norme
2 Mise en place d’un suivi SPC en Fab S10 Capabilité > 1,33
production (Durand)
Description de l’action Description de l’objectif

à entreprendre à atteindre après mise
en œuvre de la solution
Figure6.17–Tableaudesuividesactions
3.3 Exemplededémarche:ladémarche8D
Ladémarche8D(8Disciplines)est unedémarchequi est trèssouvent utiliséedans

lesentreprisescommedémarchederésolutiondeproblèmecourant.Lefondementde
ladémarcheconsisteàcréerunpetit groupedetravail chaquefoisqu’unproblème
apparaît. Legroupeestdissoutàlafinduprojet. Elleestorganiséeen8étapes:
1. Identifierl’équipedetravail
Etablissezunpetitgroupedepersonnesayantlesconnaissances, lescompétences,
l’autoritéetletempsderésoudreleproblèmeetdemettreenapplicationlesactions
correctives. Legroupedoitsechoisirunpilote.
2. Décrireleproblème
Leproblèmedoit êtredécrit defaçonnonambiguë(unproduit, undéfaut)et en
termesmesurables. Spécifiezlesclientsinternesetexternes.
3. Actionsdeconfinementtemporaire
Mettezenœuvredesactionsdeconfinementquiprotègentleclientjusqu’àceque
lesactionscorrectivespermanentessoientidentifiéesetmisesenapplication.Véri
fiezl’efficacitédecesactions
4. Identifieretvérifierlescausesracines
Identifieztouteslescausesracinespotentiellesqui pourraient expliquerl’origine
duproblème. Examinezchaquecausepotentielleauregarddesdonnéesdupro
blème.
5. Identifierlesactionscorrectiveslongterme
Identifiezlesactionscorrectivespermettantdesupprimerlacauseracine.
Confirmezquelesactionscorrectivessélectionnéesrésolventleproblèmepourle
clientetnecausentpasd’effetsindésirables.
6. Implémenterlesactionscorrectivespermanentes
Mettezenapplicationlesactionscorrectivespermanentesrequises.Surlesproduc
tionsencours, assurezvousquelacauseracineestéliminée.
Sibesoinretournezàl’identificationdescausesracines
Unefoisenproduction, surveillezleseffetsàlongtermeetmettezenapplication
lesactionsadditionnellessibesoin.
7. Prévenirlarécurrence
Déterminezquellesaméliorationsdessystèmesetdesprocessusempêcheraientle
problèmedesereproduire. Assurezvousquel’actioncorrectiveretenueresteen
placeetresteefficace. Identifiezlessystèmessimilairesquipourraientbénéficier
desactionscorrectives.
8. Féliciterl’équipe
Faitespreuvedereconnaissancepourleseffortsdel’équipe,partagezvotrenouvelle
connaissanceetdissoudreofficiellementl’équipedetravail.
Pourdocumenterlarésolutiondeproblème, onremplit unefeuilledetravail «réso
lutiondeproblèmes»commecelledelafigure6.18
Feuille de résolution de problème – 8D

Numéro : Problème : Date d’ouverture :
Date de fin souhaitée :
Étape 12345678
Actions Créer Décrire le Mettre en IdentifierIdentifier Implémenter Prévenir Reconnaître
l’équipe problème place les et vérifier les actions
et valider la les efforts
actions de les correctives les ACP récurrence de
confinement causes permanentes l’équipe
racines (ACP)
Étape 1 : Créer l’équipe
Département Nom Compétence Responsabilité  Contact
Étape 2 : Définir le problème

Produit : Défaut :
Situation actuelle Situation souhaitée
Outils suggérés : Cartographie, Est/N’est pas

Étape 3 : Action de confinement temporaire
Actions Impacts
Étape 4 : Identifier et vérifier les causes racines

Causes Impacts
Outils suggérés : Diagramme des 5M ; 5 Pourquoi ; Déballage d’idées

Étape 5 : Identifier les actions correctives long terme
Quoi Qui Quand Impact
Étape 6 : Implémenter les actions correctives permanentes

Résultats obtenus :
Actions indésirables détectées ?
Étape 7 : Prévenir la récurrence. Pérenniser le résultat
Actions sur la contrepartie Actions sur la facilitation Actions sur l’état organique
Processus ou produits similaires concernés ?

Documentation et processus impactés
Étape 8 : Féliciter l’équipe

Cette feuille de travail de résolution des problèmes était-elle efficace ?
Oui/non Signature Titre Date
CHAPITRE
LE QFD
7
DÉPLOIEMENTDELAFONCTIONQUALITÉ
Parmil’ensembledesoutilsqualité,leQFDestundesplusrécentsetresteutiliséde
façonmarginaledanslesentrepriseseuropéennes.Pourtant,cetoutilestd’uneremar
quableefficacitépourladéfinitionetlafabricationdeproduitsoudeservicesorientés
verslasatisfactiondesclients.
ContrairementauxautresoutilsquiontsouventétéinventésauxÉtats-Uniset
déve-
loppésauJapon, cetteméthodeaétéinventéechezMitsubishi auJapondansles
années60.Sonbut estd’aiderlesingénieursàprendreenconsidérationlaqualité
desproduitsleplustôtpossibledansleprocessusdeconception.QFDsignifieQuality
FunctionDeploymentcequel’ontraduitgénéralementparDéploiementdelaFonc-
tionQualité.
Nousdévelopperonsdanscechapitre,lesprincipesduQFD, ainsiquelesaspects
pratiquesdelamiseenœuvredecetoutil.
1. PRÉSENTATIONDELAMÉTHODE
1.1 ObjectifsduQFD
L’objectifduQFDsetrouvedanssadéfinition:
«LeQFDestuneméthodepermettantdetraduiredefaçonappropriéelesattentes
duconsommateurenspécificationsinternesàl’entrepriseetceci
toutaulongdu
développementd’unproduit,c’est-à-dire:
•danslesphasesderechercheetdedéveloppement;
•danslesphasesd’études,deméthodesetderéalisation;
•danslesphasescommercialesetdedistribution.»
Danslecontexteactueldevivecompétitivité,ildevientprimordialdenepasdisperser
noseffortset des’intéresseràl’essentiel, lesbesoinsdesclients. Cequi est leplus
essentiel n’est pascequi nous(lesconcepteurs, lesfabricants)apparaît important,
maiscequiapparaîtimportantauclient.Lesconcepteursetplusencorelesfabricants,
sont souvent éloignésphysiquement desclients. Il est indispensabled’utiliser une
méthodequipermettedeleurtransmettrela«voixduclient»dansleurlangageavec
lemoinsdedéformationpossible.Deplus,ilestcapitaldèslorsquenousnousfoca
lisonssurl’essentielpourleclient, decomparerlesperformancesdenotreentreprise
aveclesconcurrents.
LaméthodeQFDpermet deréalisercesdeuxétapesprimordialespourdevenirplus
compétitif. C’estuneméthodepréventivequipermettrad’éviterdecoûteusesactions
correctives. Lesprincipauxavantagesquelesutilisateursdelaméthodeévoquent le
plusfréquemmentsont:
• moinsdemodificationsaprèslamisesurlemarchéduproduit;
• diminutiondescoûtsdegarantie;
• augmentationdelasatisfactionduclient;
• améliorationdelacommunicationentreservices;
• diminutiondudélaidedéveloppement.
PlusieursécolesseréclamentduQFD, maistoutesontencommunl’outilgraphique
quipermetdeformaliserladémarche.Nousprésenteronsdanscechapitrel’approche
lapluscouranteduQFD.
CHAPITRE7 • LE QFD–D ÉPLOIEMENTDELAFONCTIONQUALITÉ 151
1.2 Laboucledel’information
Nousl’avonsnoté, cequi est important dansuncyclededéveloppement, c’est de

traduirelesattentesdesclientstout aulongduprocessuspour queceuxci soient
finalementsatisfaitsparleproduitproposé.Ilyadoncuneboucledecommunication
(figure7.1)exprimantlesbesoinsquipartduclientpourdonnercorpsàunprojetpar
lebiaisdumarketingetdubureaud’études.Cettebouclepasserapartouslesservices
del’entreprisepouraboutirauclientquiapprécierasisesexigencessontsatisfaites.
CetteboucleestlargementdécritedanslasériedesnormesISO9000.
Leclient
Marketing
Commercial
et Commercial
Bureau Production
des études
Industrialisation
Figure7.1–Boucledelacommunication
Chaqueétapedecettebouclenécessiteunetraduction, etilimportedenepasperdre
desinformationsni detransformercesinformationsaucoursdecesdifférentestra
ductions. Chaqueserviceatendanceàavoirsonproprelangage.
•leclientexprimedefaçonplusoumoinsclaire,plusoumoinsexplicitesesbesoins;
•leservicemarketingtraduiracesattentesenfonctiondesapropreperceptiondu
marchéverslebureaud’études;
•lebureaud’étudesferaégalementévoluerleprojetenfonctiondescontraintestech
niquesquiinfluerontsurlaconception;
•lebureaudesméthodesetlaproductionintroduirontégalementd’autrescontraintes
liéesàlafabrication;
• enfin, leproduitarriveraversleclientautraversd’unréseaudedistributioncensé
luifournirleserviceattendu.
Cetteboucledel’informationest tellequ’il n’est pasimprobablequeleclient n’ait

pascequ’ildésire.Pourformalisercedialogueentrelesdifférentsservicesetlimiter
lespertesetlesdéformationsd’informations, onutiliseraefficacementleQFD.
1.3 PrincipedebasedeladémarcheQFD
L’objectifduQFDestdefaireentrerd’unefaçonformellelesattentesdesclientsdans
l’entreprise. Pouratteindrecet objectif, leQFDvatraduireendifférentesétapesces
attentesjusqu’auxspécificationsdeproduction.Nouspouvonsschématisercettedémar
cheparlafigure7.2enprenantl’exempled’unclientdemandantuncafé.
Attentes du client
Exemple : le client désire un café chaud et bien serré
Comment
Spécifications du produit
Taux de caféine, quantité d’arôme extrait
Température comprise entre  C70
et 80 C
Comment
Caractérisiques des pièces

Café Arabica, Granulométrie
Eau sous pression, température 110
C
Comment
Opérations de fabrication
Machine à café à pression
Comment
Spécifications de production
Pression de15 bars
Serrage de 1/4 de tour
Figure7.2–LadémarcheQFD
Lesattentesduclientsontsouventimprécisesetexpriméesd’unemanièrequalitative
(caféchaud, bienserré). Ilestdoncnécessairedetraduirecesattentessurleproduit
finienspécificationsprécises,sipossibleexpriméesd’unemanièrequantitative(tem
o
pératurecompriseentre70et 80 C). C’est lapremièrephasedudéploiement dela
fonctionqualitéquis’opèrelorsdelaréalisationducahierdeschargesfonctionnel.
Pourobtenircesspécificationsfinales,ilestnécessairededonnerauxpièces(ouélé
mentsconstitutifs)uncertainnombredecaractéristiques,c’estlerôledubureaud’étu
des. Danscetteétape, lesattentesdesclientsseront traduitesencaractéristiquessur
lesconstituantscommeparexempleletypedepoudredecaféàutiliser.
Unefoislescaractéristiquesdespiècesdéfinies,lebureaudesméthodesdoits’assurer
quelesopérationsdefabricationpermettentderéalisercescaractéristiques.Cetteétape
permetdetraduirelesattentesdesclientsenopérationsdefabrication.Onchoisitainsi
unemachineàpressionpourextrairedavantaged’arômes.
Enfin, ilfaudratraduirelesopérationsdefabricationenspécificationsdeproduction
(pressiond’utilisation). Ainsi, ilestpossiblederemonterlachaîne, etdesavoirpour
chaquespécificationdeproduction,l’attenteduclientquiestàl’originedecettespé
cification.
LadéclinaisondesQUOIenCOMMENTseréalisegrâceàuntableau(figure7.3)
habituellementappelé«maisondelaqualité»enraisondesaformequipermetprin
cipalement:
•demontrerlescorrélationsentrelesQUOIetlesCOMMENT;
• d’évaluerlesQUOIetlesCOMMENTparrapportàlaconcurrence;
•degérerlescorrélationsentrelesCOMMENT;
•defixerdesobjectifsdecoûtsenfonctiondel’importanceduCOMMENT.
Chaquepassaged’unQUOIàunCOMMENT,c’estàdirechaqueétapedeladémar
cheduQFDdonnelieuàlaréalisationd’unematrice«maisondelaqualité».
2. L’OUTILGRAPHIQUE:LAMAISON
DELAQUALITÉ
2.1 Lesélémentsdelamaisondelaqualité
Lafigure7.3représentel’outilgraphiquedebaseduQFD.Onl’appellesouvent«mai
sondelaqualité»dufaitdesaforme:unemaisonavecsontoit.

COMMENT
versus
COMMENT
COMMENT POURQUOI
 
  
QUOI
QUOI QUOI versus COMMENT versus
POURQUOI
COMBIEN COMBIEN versus COMMENT

 
Figure7.3–Lamaisondelaqualité
Lamaisondelaqualitépermet detraduirelesattentesduclient (lesQUOI), écrites

enlignes,enspécificationsduproduit(lesCOMMENT),écritesencolonnes.Leprin
cipe de base du passage de l’un vers l’autre est la réponse à la question
QUOI/COMMENTtoutenassurantd’avoirréponduauxquestionsessentiellesPOUR
QUOIetCOMBIEN.
Lafigure7.3donneunexempledematriceQFDsimplequinouspermettrademieux
détaillerlesdifférenteszones. L’exempleconcerneledéveloppement d’unnouveau
styloàbilletrèsbonmarché. Seulesquelqueslignesetcolonnesontétémaintenues
pourallégerlaprésentation.
Corrélation très positive

Corrélation positive
Corrélation négative
Corrélation très négative
POURQUOI
Importance entreprise
Densité de la couleur
Importance étudiant
Coef. de frottement
Effort axial minimal
Inclinaison critique
Distance d’écriture
3 concurrentielle
Longueur du stylo
Diamètre moyen
Largeur du trait
COMMENT
2 Évaluation
Poids moyen
4
5
QUOI
Écrit facilement 555
Belle écriture 453
Facile à manipuler 213
Ne roule pas sur la table 111
Dure longtemps 333
Valeur cible 0,3 < 0,2 > 15 8 > 2
COMBIEN
N 0,1 mmconc cm mm 15 km Relation forte (9)

Importance absolue 49 49 12 49 23 11 11 23 Relation modérée (3)
1 Relation faible (1)
2
Évaluation 3
concurrentielle
4
5
Figure7.4–ExempledematriceQFDsurunstylobille
2.2 Lesdifférenteszonesdelamaisondelaqualité
Pourbiencomprendreleprincipedeconstructiondelamatrice, il faut parfaitement

définirlesdifférenteszones. Ledétail descalculsqui apparaissent surlafigure7.4
seraabordédanslesparagraphessuivants.
1) LesQUOI:Cettezonecontientlalistedesattentesetdesexigencesexplicitesou
implicitesdesclientssurleproduit. Cettelistepeut êtreàunseul niveaupourdes
produitssimplesouhiérarchiséepourdesproduitspluscomplexes.
2) LesPOURQUOI:Cettezoneacommeobjectifdedécrirelemarchéactuel.Elle
comprendaumoinsdeuxéléments:
•lalistedescatégoriesdeclientsqueleproduitdoitsatisfaire,ainsiqu’uneévaluation
del’importancedechaqueQUOIpourlacatégorieconcernée.Lepoidsmoyenrepré
sentelamoyennedesimportances;
•lalistedesproduitsconcurrentsouuneévaluationparrapportàlaconcurrence.
CommedanslecasdesQUOI, cettelistepeutêtreàunouplusieursniveaux. Dans
lecasdel’exemple, onpeuthiérarchiserlesPOURQUOIdelafaçonsuivante:
 Importance
2 Étudiants
2 Industriels
2 Familial
 Concurrence
2 Concurrent1
2 Concurrent2
3) LesQUOIversusPOURQUOI:CettezonecomportelesrelationsentrelesQUOI
etlesPOURQUOI.Lebutdecettezoneestd’établirunehiérarchieparmil’ensemble
desQUOIenfonctiondesdonnéesdumarketing.Ontrouvenotammentl’importance
relativedechaqueQUOIenfonctiondutypedeclient. Ontrouveégalement l’éva
luationcomparativedesconcurrentssurchaqueQUOI.
Cestroispremièreszonessontévidemmentlepointdedépartdeladémarche.Onne
peutpasremplircorrectementcestroiszonessil’étudedemarchén’apasétéfaitede
façonapprofondie. Lebut decettepremièreétapen’est pasbiensûrderemplirune
matricemaisdeformaliserautraversdelamatricela«voixduclient». Cetteétude
demarchéestdanslaplupartdescaslapartielaplusimportantedetouteladémarche.
4) LesCOMMENT:sachantlesbesoinsexprimésparlesclients,ilfautanalyserla
façondelessatisfaire. Quelscritèresd’évaluationduproduit peutonapporterpour
répondreauxbesoins?
5) LesQUOIvsCOMMENT:permetdemesurerlesrelationsentrelesbesoinsdes
utilisateurs et les moyens envisagés pour les satisfaire. Cetterelationmatricielle
QUOI/COMMENTreprésentelabaseetl’originalitédetouteméthodeQFD.Enrègle
générale, lesrelationsQUOI/COMMENTsont hiérarchiséesenfonctiondel’impor
tancedelarelation. Onutilisesouvent unepondération1, 3, 9pour desrelations
faibles, moyennesetfortes.
6) LesCOMBIEN:lalistedesCOMBIENsert àcaractériserlesCOMMENTun
peudelamêmemanièrequelesPOURQUOIcaractérisentlesQUOI. Ontrouveen
généraldanscetteliste:
• unenoted’importance;
•lacibleàatteindre;
•lalistedesconcurrentsetl’évaluationparrapportàceuxci.
7) LesCOMMENTvsCOMBIEN:cettematricerelationnellepermetdecaractériser
lesCOMMENTenfonctiondesCOMBIEN
• uneévaluationcalculéedel’importancedesCOMMENTenfonctiondesQUOI
qu’ilssatisfontetdeleurimportancerespective;
•unobjectifchiffrépourleCOMMENTgarantissantlasatisfactionduclient;
• uneévaluationcomparativedesCOMMENTparrapportàlaconcurrence.
8) LesCOMMENTvsCOMMENT: lessolutionsapportéespour satisfaireles
clientssontparfoiscontradictoires.Parexempledansunstylobille,onsouhaitequ’il
glissefacilementsurlafeuilleetqu’ilnecoulepas.Orlejeuentrelabilleetlecorps
permet unmeilleurglissement, maisunefuiteplusimportante. Onidentifieradonc
danscettepartietouteslesrelationspositives(vont danslemêmesensentermede
qualité)etnégatives(vontdanslesensopposé).
3. LADÉMARCHEQFD
Lebut duQFDn’est pasderemplir unematrice, maisd’améliorer laqualitédes

produitsconçussuivantcetteméthode.Lamatricereprésentelesupportquiformalise
ladémarche.Ainsi,enremplissantcorrectementtouslesélémentsdecettematrice,on
s’obligeàvalidersuccessivementtouteslesétapesquimènentausuccès. Lesétapes
pourlaconstructiondelamatricesontlessuivantes:
3.1 Définitiondesobjectifsetdesmoyens
Danscettepremièreétape, ondéfinitparfaitement:
• lesobjectifsetleslimitesdel’étude;
•lacompositiondel’équiperesponsable;
•lebalisageetlesdifférentesvalidationsquiseronteffectuéesaucoursdel’étude.
L’équiperesponsableduprojetdoitêtreforméedeprofessionnelscompétentsetcapa
blesdecommuniquer.LeQFDétantuntravaild’équipe,lesensdelacommunication
estunimpératif.
3.2 Définitiondelavoixduclient
C’est sansdoutel’étapelaplusimportanteduQFD. Eneffet, l’objectifduQFDest

deparfaitementtraduiredansleproduitquiseraconçulavoixduclient. Ilestdonc
indispensabled’avoirréaliséuneétudedemarchélapluscomplètepossiblepourbien
identifierlesbesoins.
L’étudedelavoixduclientsetraduitdanslamaisondelaqualitéparleszonesQUOI
/POURQUOI/QUOIversusPOURQUOI.
Situation de notre produit

par rapport à la concurrence
Poids attribué en fonction
3 concurrentielle
de l’importance pour le client
2 Évaluation
Poids moyen
QUOI exprimés
ou implicites
4
5
Belle écriture 453
Dure longtemps 333
Figure7.5–Étudedemarché
Pourcela, ilfaut:
• Identifierlesdifférentescatégoriesdeclientspotentiels;
• Analyserlesproduits:
Lesproduitsvendusparl’entreprise,
Lesproduitsconcurrents;
• Ecouterlavoixdespersonnesintéresséesdirectementouindirectementparle
produit:
Lesclients,
Lespropriétaires,
Ceuxquiontachetévosproduits,
Ceuxquiontachetélesproduitsconcurrents,
Ceuxquisontpassésauxproduitsdelaconcurrence,
Ceuxquisontsatisfaits,
Ceuxquinesontpassatisfaits;
• Identifiertouteslesattentesclientsparrapportauproduit:
lesinnovationssouhaitées,
lahiérarchieentrelesdifférentesattentes,
lesfonctionsessentiellesoufacultatives,
touslesproduitsconcurrentsetl’appréciationdesclientssurcesproduits,
lalistesdesaméliorationspotentiellesàapporter.
Cetteétudequidoitcouvrirlesaspectstechniquesetémotionnelsestconduiteparle
marketingetpeutprendreplusieursmois. Cetteenquêtesefaitenrecourantàdiffé
rentesméthodes:
• sondage:courrier, téléphone;
• cliniques(lesclientsviennentavecleurproduitetdiscutentduproduit);
• groupesdediscussion(uneheureoudeuxavecdespersonnesreprésentatives);
• interviewsindividuelles(pourfaireressortirlesattentesdespersonnessilencieuses);
• écoutedanslesstructuresdevente, lesfoires, salons, expositions, etc.;
• Informationexistanteauseindesarchives.
3.3 DéfinitiondesrelationsQUOI/COMMENT
Apartirdel’étudedemarché, il faut seposerlaquestion: «comment satisfaireles

besoinsdesclients?».Ainsi,pourchaqueQUOI,ilfautdéfinirle(oules)COMMENT.
Leclientexprimesonbesoindanssonvocabulaire(ilveutuncaféchaud, ilveutun
styloquiglissesurlepapier)letechniciendoittraduirecevocabulaireenspécification
techniquequantifiable(température, coefficientdefrottement).
Cependant, unQUOIpeut êtrerésoluparplusieursCOMMENT, et unCOMMENT
peut résoudreplusieursQUOI, avecdesdegrésdiversderelations. Pourimagerces
relationsentrelesQUOIet lesCOMMENT, leQFDproposed’utiliseruntableau
rectangulaire(figure7.6)danslequelonsymboliseralesrelationsentrelesQUOIet
lesCOMMENTparunepetiteiconesymbolisantl’importancedelarelationentrele
QUOIetleCOMMENT.
Forte
Importance entreprise POURQUOI
Modérée
Coef. de frottement
3 concurrentielle
Faible
Longueur du stylo
Diamètre moyen
Largeur du trait
COMMENT
2 Évaluation
Poids moyen
4
5
QUOI
Écrit facilement 555modérée
Relation
Belle écriture 453
Facile à manipuler Relation faible 213
Dure longtemps Relation forte 333
Figure7.6–RelationQUOI/COMMENT
3.4 DéfinitiondesCOMBIEN
Pourcompléterletableauprécédent,ilfautpréciserleCOMMENTparunCOMBIEN,
c’estàdiredonnerunevaleurquantitative(lacible)auCOMMENT. Pourcela, on
rajoutesousletableauunegrillepermettantcetteévaluation(figure7.7).Pourillustrer
cetteétape, l’attented’unclientconcernantnotrestylo:
QUOI : Écritfacilement.
COMMENT : Effortaxialminimalpourpermettrel’écriture.
COMBIEN : Inférieurà0,3Npourunelargeurdetraitde0,15mm.
POURQUOI
Coef. de frottement
3 concurrentielle
Longueur du stylo
Diamètre moyen
COMMENT
Largeur du trait
2 Évaluation
Poids moyen
4
5
QUOI
Belle écriture 453 Cible à atteindre
Facile à manipuler 213 pour satisfaire le client
Dure longtemps 333
Valeur cible 0,3 < 0,2 > 15 8 > 2
N 0,1 mmconc cm mm 15 km
Figure7.7–LavalorisationparCOMBIEN
PourchaqueCOMMENT, lestechniciensdevrontdoncpréciser:
•lavaleurcibleidéaleoulalimited’acceptation;
• uneévaluationdechacundesconcurrentsparrapportàcetidéal;
•ladirectiondesaméliorationsàapporterparrapportauproduitexistant.
Laciblepeuts’exprimerdequatrefaçonsdifférentes:
• unevaleuridéaleàatteindre(largeurdutrait);
• unevaleurmaximaleànepasdépasser(effortd’écriture);
• unevaleurminimaleàatteindre(distanced’écriture);
•unétat(présenceounondecapuchon).
Lamaisondelaqualitéest alorscomplétéeenhiérarchisant lesCOMMENT. Pour
cela, lorsdel’étudedemarché, onaffecteunenotede1à5àchacundesQUOI.
ChaquetypederelationQUOI/COMMENTestpondéréparuncoefficient1, 3ou9.
Enfonctiondel’importancedesrelations,oncalculealorsl’évaluationdechacundes
COMMENTenmultipliant lanoteduQUOIparlecoefficient delarelation. (Voir
figure7.8).
POURQUOI
1
2
3
4
5
QUOI COMMENT

Belle écriture 453
Dure longtemps 333
Valeur cible 0,3 < 0,2 > 15 8 > 2
N 0,1 mmconc cm mm 15 km
COMBIEN
Relation forte (9)

Importance absolue 49 49 12 49 23 11 11 23 Relation modérée (3)
1 Relation faible (1)
2
Évaluation 3 11= 2 1 + 1 9
concurrentielle
4
5
Figure7.8–Évaluationspondérées
Cetteévaluationpermetdebiendéfinirquellesserontlescaractéristiquesessentielles
duproduitvisàvisduclient.
3.5 EvaluationconcurrentielledesCOMMENT
CommedanslecasdesQUOI, pourchaqueCOMMENT, ondoit évaluercomment

onsesitueparrapport auconcurrent. Danslecasducoefficient defrottement par
exemple,lavaleurmesuréesurnotrestyloestde0,07alorsquelaconcurrencevade
0,063à0,095. Lemaxiétantfixéà0,01onamisunenotede3/5. Onfaitdemême
pourtouslesCOMMENTdelamatrice.
3.6 AnalyseconcurrentielleQUOI/COMMENTdelamatrice
Mauvais
Bon
Comment

QUOI
Combien
Figure7.9–Confrontationàlaconcurrence
L’étapesuivantedansleQFD, consisteàconfronterl’évaluationdesQUOIet des

COMMENTparrapport àlaconcurrence. Cetteconfrontationsefait généralement
enutilisant unsimplegraphiqueprécisant leniveaudansuneéchelleBON/MAU
VAIS. Enrèglegénérale, si unefonction, n’est pas bienréaliséevisàvis dela
concurrence, lesCOMMENTcorrespondantsnesont pastrèsbonsnonplus. Dans
lecascontraire, celasignifiequenoussommesbienplacéssur leplantechnique,
sansêtrebienévaluéssurleplandelasatisfactionduclient. Il yaunconflit qu’il
est nécessaired’éclairer.
POURQUOI
1
2
3
4
5
QUOI COMMENT

Belle écriture 453
Dure longtemps 333
Valeur cible 0,3 < 0,2 > 15 8 > 2
COMBIEN
N 0,1 mmconc cm mm 15 km Relation forte (9)

Importance absolue 49 49 12 49 23 11 11 23 Relation modérée (3)
1 Relation faible (1)
2
Évaluation
3
concurrentielle
4
5
Figure7.10–Casd’unconflit
Dansl’exempledustylo, lesclientsont jugésévèrement laqualitédel’écriture. Or

ceQUOIest fortement corréléavecladensitédelacouleurqui est trèsbiennotée.
Il yaconflit, celasignifiequelesclientsattendent autrechosequeladensitédela
couleur lorsqu’ils parlent d’une«belleécriture». Lebesoinduclient amal été
compris.
3.7 ÉtudedesrelationsentrelesCOMMENT
Corrélation très positive

Corrélation positive
Corrélation négative
Corrélation très négative
Densité de la couleur POURQUOI
Coef. de frottement
Longueur du stylo
3 concurrentielle
Diamètre moyen
COMMENT
Largeur du trait
Poids moyen
2 Évaluation
1
4
5
QUOI
Figure7.11–Letoitdelamaison
LesCOMMENTpeuventsecompléter,maismalheureusement,ilarriveparfoisqu’il
yaitconflitentredeuxCOMMENTquis’opposent.Parexemple,pourdiminuerl’effort
d’ouvertured’unevitredevéhiculeilfautunemanivelleavecungrandbrasdelevier,
cequi s’opposeàunencombrement minimum. Il faudradoncétabliruncompromis
entrelesdeuxCOMMENT.Pourillustrercesrelations,nousallonsplacerun«toit»
surlamaison.CetoitpermettradenoterlesrelationsentretouslesCOMMENTpris
deuxàdeux(figure7.11).Nousdissocieronslescorrélationspositives(cellesquivont
danslemêmesensd’unpoint devuedelasatisfactionduclient)descorrélations
négatives(cellesquis’opposent).
Parexemple, pourunstyloàbille, lesCOMMENT«coefficientdefrottementstylo/
feuille»et«effortminimumd’écriture»ontunecorrélationpositive. Pluslecoeffi
cientdefrottementserafaible, plusl’effortminimumserafaible. Parcontre«Effort
axialmimimum»et«largeurdetrait»ontunecorrélationnégative.Eneffet,lataille
dutraitaugmenteaveclaforceexercée.
3.8 Compléterlamatrice
Iln’existepasdeversionfigéedematriceQFD.Nousavonsdéfinilesgrandesétapes
indispensablesàlaréalisationd’unematriceQFD. Cependant, legraphiquepeutêtre
complétéparuncertainnombred’informationsportantsurlesQUOIetlesCOMMENT
commeparexemple:
• l’historiquedesréclamationsclientsrépertoriéessurunproduitsimilaire;
• unepondérationdesQUOIdifférenteselonletypedeclient;
•untauxd’améliorationparrapportàunproduitidéal.
Touslesélémentsnécessairesàlasatisfactionduclientdoiventêtrerépertoriés, tout
enayantlesoucidenepassurchargerinutilementlamatrice.
3.9 L’analysedelamatrice
L’analysedelamatricepermet dedénicherlesinsatisfactionspotentiellesainsi que

lesincohérences. Onnoteraparexemple:
•unQUOIn’ayantpasderelationforteavecunCOMMENT;celasignifiequ’iln’est
passatisfait;
•unCOMMENTn’ayant pasderelationforteavecunQUOI; cettespécification
estellevraimentutile?
• lesincohérencesentrel’évaluationparlesclientsdesQUOIetdesCOMMENT.
Uncertainnombredequestionsdoiventégalementseposertellesque:
• lescompromisréalisésentredescorrélationsnégativessontellesoptimales?
• touteslesquestionsqui sesont poséesaucoursduprocessusontelleseuune
réponse?
• quelsserontlespointsfortsetlespointsfaiblesduproduitfinal?
L’analysedelamatricepermetdevaliderladémarcheQFD.Silamatriceestcomplète,
unegrossepartiedusavoirfairedel’entreprisesetrouvedanscettematrice.Eneffet,
onytrouvetoutel’étudedemarchéetlesréponsestechniquesapportéesparl’entre
prise.
C’estdoncunexcellentoutilpourformalisercesavoirfaire,lecommuniquerausein
del’entreprise, etlefaireprogresser. C’estundocumentquidoitresterconfidentiel.
4. LEDÉPLOIEMENTDESMATRICES
4.1 Principedudéploiement
Dansleparagraphe3,nousavonsdéveloppélesprincipesgénérauxdelaconstruction
delamaisondelaqualité. Laconstructiondelapremièrematricepermet depasser
desattentesduclientauxspécificationsdesproduits.Maispoursatisfaireleclient,il
fautparcourirtoutelaboucledel’information(figure7.1).
Ilfautmaintenantpasserdesspécificationsduproduitauxcaractéristiquesdespièces.
Leprincipedelaconstructiondecettesecondematriceest lemêmequeleprincipe
delaconstructiondelapremière,lesCOMMENTdelamatrice1devenantlesQUOI
delamatrice2. Lenouveauclientestunclientinterne.
Cedéploiementcontinueraencoreentrelescaractéristiquesdespiècesetlesopérations
defabrication,puisentrelesopérationsdefabricationetlesspécificationsdeproduc
tion. Lesfigures7.12et 7.13indiquent les4phasesdedéploiement delafonction
qualité, depuislesattentesdesclientsjusqu’auxspécificationsdeproduction.
Quoi Comment

 
➒❸

  

   
Combien
Quoi Comment

 
➒❸

  

   
Combien
Figure7.12–LesCOMMENTdeviennentlesQUOI
Spécification Caractéristiques Opérations-clés Spécifications

du produit des pièces de production de production
Nouveau Nouveau Nouveau

Important Important Important
Difficile Difficile Difficile
Figure7.13–Garderl’essentielàchaquedéploiement
Lorsdudéploiementdelafonctionqualité, ilfautêtreprudent. Apartirdequelques

attentesdesclients, onpeutrapidementseretrouveravecdescentainesdespécifica
tionsdeproductionsionneprendpassoind’élaguercequin’estpasessentielàchaque
déploiement. LeQFDneprétendpasêtreexhaustifdanssonanalyse, maisveutper
mettred’obtenirlasatisfactiontotaleduclient.Lorsqu’unCOMMENTestparfaitement
maîtrisé, quesaréalisationneposeaucunproblème, il est inutiledetransformerce
COMMENTenQUOIdelamatriceaval.Cetteprécautionpermettrad’allégerconsi
dérablement lesmatricessuivantes. Si cetravail d’élagagen’est pasfait, leQFDse
transformeenunoutild’uneextrêmelourdeurquiseradifficileàutiliser.
Cependant,leQFDprenduneimportancegrandissantedansledéveloppementdenou
veauxproduits.Lesimplefaitdecréerlesdeuxpremièresmatrices,permetauxtech
niciensetauxcommerciauxdebiens’entendresurlevraibesoinduclient.Celapermet
égalementdesedonnerdesobjectifschiffrésenmatièredequalitéàatteindredèsles
premièresétapesdelaconception.
4.2 MatriceSpécificationsproduits/Caractéristiques
Lesobjectifsdecedéploiementsontlessuivants:
• sélectionnerlameilleureconception;
• déterminerlespiècescritiques;
• déterminerlescaractéristiquesdespiècescritiques;
• déterminercequidoitêtredéployéultérieurement.
Lasecondematricediffèrelégèrement delapremièrematricedanssaprésentation,
maisleprinciperestelemême.
Système Point d’écriture …

Relation forte (9) Pièces Bille Encre Support ……
Relation modérée (3)
Caractéristiques
Relation faible (1)
critiques des pièces
Sphéricité
Sphéricité
Diamètre
Diamètre
Rugosité
Matière
Densité
Fluidité
Valeurs cibles
Spécifications
Importance
…
…
d’études
12345678910
Effort axial minimal 3 N 5
Largeur du trait 0,2 mm 2
......
< 1,25 < 25 132 1,29 PP <
Valeur cible sur la caractéristique
0,2  0,03 0,02  1  5  0,03 22 0,02
Note d’importance 15 63 45 2 18 51 5 45
Figure7.14–SecondematriceduQFD
Onretrouvelesspécificationsd’étudequiontétéfixéespoursatisfairelesexigences
desclientsdanslesQUOI.LesCOMMENTsontconstituésdesdifférentespiècesdu
produitdéclinéesdanslesprincipalesspécifications.LesCOMBIENpermettentd’ins
crirelesciblesetlestolérancesdechacunedescaractéristiques.
4.3 MatriceCaractéristiques/Opérations
• sélectionnerlesmeilleurescombinaisonsconception/procédé;
• déterminerlesparamètrescritiquesdesprocédés;
• déterminerlesciblesdesparamètresprocédés;
• déterminercequidoitêtredéployéultérieurement.
LamatriceCaratéristiques/Opérationspermetpourchaquepièceavecsescaractéristi
quescritiquesdedéployerl’ensembledesopérationsdefabricationetdepréciserles
principalesspécificationspermettantl’obtentiondecescaractéristiques.
Macro gamme Bille Assemblage

Opérations Mise au point Rectification …
Relation forte (9)

Relation modérée (3)Paramètres
Pression matrice
Vitesse rotation
Volume coupé
critiques
Usure matrice
Relation faible (1)
Temps cycle
du procédé
Valeurs cibles
Importance
Pièces
et leurs caractéristiques
critiques
12345678
Diamètre bille 1,25

5
 0,03
Sphéricité < 0,02 3
......
1,25 150 < 25 2500 25

Cible et tolérance
 0,03 daN cycles tr/mn mn
Capacité du procédé (Cp) 1,65

Note d’importance 45 27 42 3 45
Figure7.15–TroisièmematriceduQFD
4.4 MatriceOpérations/Spécificationsdeproduction
• finaliserlesgammesdefabrication;
• établirleplandesurveillance;
• établirlecalendrierd’entretienpréventif.
Cettedernièrematriceest extrêmement importante. Sonlienavecl’autocontrôleet
l’AMDECprocessusest trèsimportant. Onretrouvepourchaqueparamètrecritique
l’analysedel’AMDECenfréquence/gravité/détectionetl’ensembledesprocédures
misesenplacepourassurerlaqualitérequise.Onyretrouveégalementlesinformations
nécessairesàlagestiondupostedetravail.
Remarques
1 = Non critique Procédures Information
Évaluation
3 = Très critique requises sur
de l’opération
pour l’opération
l’opération
d’œuvre
Valeurs cibles des paramètres
Main-
Fréquence des problèmes
Opérations duprocédé
Sévérité des problèmes

Capabilité duprocédé
Éducation et formation
Mécanisme Poka yoke
Facteur d’importance
Paramètres critiques
Difficulté à contrôler
Contrôle de qualité
Habilité à détecter
Entretien préventif
N de contrôle
Temps de cyle
Multiplication
Indirecte
I Directe
Volume 2,5
5 1213 6
coupé  0,1 1,65
Mise
au Pression 150 5 3323 54
daN
Billes
point
Usure < 25
matrice cycles 3 1211 2
Vitesse 2500
rot 1 1311 3
tr/mn
Rectif
Temps 25
de cycle mn 5 1211 2
Figure7.16–QuatrièmematriceduQFD
5. LAMISEENŒUVREDUQFD
5.1 Choixd’unprojetQFD
LechoixduprojetQFDestuneétapeimportantepoursaréussite.Cetteremarquesera
encoreplusvraiesil’introductiondeladémarchedansl’entrepriseestunedémarche
récente.Commetoujours,leprojetnepeutréussirques’ilalesoutiendeladirection.
Ildevraégalementsatisfaireuncertainnombredeconditions.
Lapremièreconditionest des’assurerqu’il est possibled’obtenirdesrésultats. Le
projet doit posséderunpotentiel d’améliorationattenduparl’entreprise. Il doit être
simple, surtout s’il s’agit d’unpremierprojet, maispastrivial. Encasdeproblème
tropsimpleleQFDapparaîtcommeunrouleaucompresseurpourécraserunefourmi.
Lasecondeconditionporterasurlescompétencesdel’entreprise. Cescompétences
serontdescompétenceshumaines,maisaussid’extractiond’informations.Leremplis
sagedesmatricesduQFDnécessitedenombreusesinformations, sontellesdisponi
bles?
5.2 Créationd’ungroupedetravail
LegroupedetravailpourleQFDestungroupede6à8personnesreprésentantles
différentsservicesconcernésdel’entreprise. Lesacteursdevront êtredespersonnes
motivéesetcompétentes.Leurpositionhiérarchiquen’estpasimportantepourlefonc
tionnementdugroupecarcommedanstoustravauxdegroupe,chacundoitêtresurle
mêmepiedd’égalité.
Lesmembresdugroupedoivent également êtredisponiblespourparticiperauxréu
nions,maissurtoutendehorsdecesréunionscarleQFDdemandebeaucoupdetravail.
5.3 Miseenœuvre
LamiseenœuvreduQFD,reprendlesdifférentesétapesdécritesdansleparagraphe3.
Elles’appuiesurl’outilgraphiquedelamaisondelaqualité. Selonlesauteurs, plu
1
sieursvariantespeuventêtreutilisées. Ainsi, GreggD. Stocker retientles14étapes
suivantes:
1. Établiretcommuniquerlesobjectifsduprojet.
2. Établirleslimitesduprojet, etleniveauderemiseencause.
3. Rechercherlesbesoinsdesclients(lesQUOI).
4. Organiseretcatégoriserlesbesoinsdesclients.
5. Hiérarchiserlesbesoinsdesclients.
6. Sepositionnerparrapport àlaconcurrencesurlesattentesdesclients(avecle
pointdevueduclient).
7. Développer lesspécificationsduproduit (lesCOMMENT) pour satisfaireles
besoinsduclient.
8. ÉtablirlesrelationsentrelesQUOIetlesCOMMENT.
9. Sepositionnerparrapportàlaconcurrencesurlesspécificationsduproduit.
10. Calculerl’importancedesspécificationsduproduit.
11. Établirunobjectifchiffrépourlesspécificationsduproduit.
12. Déterminerlescorrélationsentrelesspécificationsduclient.
13. Finaliserpardescompromislesobjectifssurlesspécificationsduproduit.
14. Déployerlesautresmatrices.
1. GreggD.Stocker–QualityFunctionDeployement:ListeningtotheVoiceoftheCustomer,APICS,
1991.
5.4Lesoutilsd’aideàlaréalisationdeQFD
Onl’aditàdenombreusesreprises, leQFDestunedémarcherelativementlourdeà
mettreenœuvre. Poursimplifierletravailadministratif, quelqueslogicielssontpro
poséstelsqueQFD/Capturequiserventdeguideàlaméthode,etquipermettentune
bonneinteractivitéencasdemodifications.
6. LESBÉNÉFICESÀATTENDREDUQFD
LeQFD,parlarigueurdesadémarcheoffredenombreuxavantages.Lesprincipaux
sontlessuivants:
• LeQFDestunsupportdecommunication
LesgraphiquesduQFDreprésententunsupporttrèsutileàlacommunicationdans
legroupe.Ainsi,ilpermetd’obtenirtrèsrapidementdesconsensussurdesinforma
tionsprécises. Unefoislamatriceremplie, quellequesoit l’étape, ellereprésente
unemined’informations.C’estvraimentletypededocumentànepaslaisserentre
lesmainsduconcurrent car unegrandepartiedusavoirfairedel’entrepriseest
intégréedanslesdifférentesmatrices. Lorsqueleproduit serareprisparuneautre
équipe, latransmissiondesconnaissancesparleQFDdeviendratrèsaisée.
•LeQFDdiminuelesdélaisdelancementdesproduits
Enprenantencomptedefaçonformellel’ensembledesbesoinsdesclients,leQFD
évitelescoûteusesmodificationsdedernièreminute.Lesmodificationsinterviennent
plustôtdansleprocessusdedéveloppement,etaméliorentainsilesdélaisdedéve
loppement, lescoûtsdedéveloppementainsiquelesproblèmeslorsdulancement.
•LeQFDaméliorelasatisfactionduclient
C’estbienlàleplusgrosbénéfice.DeparlanatureduQFD,centrésurlesbesoins
desclients,ilaboutitnécessairementàlapriseencomptedetouteslesétapesdeces
attentesetainsiàleursatisfaction.
Touscespointspositifsinvitentdeplusenplusd’entreprisesàfranchirlepasentre
laconnaissancedecet outil et sonutilisationeffectivepourunmeilleurserviceau
client.
CHAPITRE
LESPLANSD’EXPÉRIENCES
8
ETLESGRAPHESDETAGUCHI
Lesplansd’expériencesfontpartiedel’ensembledesoutilsdelaqualitéquipermet-
tentauxentreprisesdeprogresserdanslamaîtrisedelaconceptiondeproduitsnou-
veauxetdanslamaîtrisedesprocédésdefabrication.Ilsformentavecd’autresoutils
statistiquestelsqueleSPCetl’analysederégressionmultiple,unensemblecohérent
d’uneredoutableefficacitépourrésoudredenombreuxproblèmesdequalité.Ignorer
cesméthodesaujourd’hui,seraitsepriverd’unpotentiel importantd’amélioration
pourl’entreprise.
1. HISTORIQUEDESPLANSD’EXPÉRIENCES
1.1Lesorigines
Laméthodedesplansd’expériencesn’est pasunetechniquenouvelle. Elledateen

faitdudébutdusiècleaveclestravauxdeFISHER(1925). Lespremiersutilisateurs
decesméthodesfurentdesagronomesquiontvitecomprisl’intérêtdesplansd’expé
riencesetnotammentlaréductiondunombred’essaislorsqu’onétudiedenombreux
paramètres. Eneffet, lesessaisenagronomiesont consommateursdeparamètreset
trèslongs, l’étudedurendement d’unblénécessitelapriseencomptedutypede
terrain,desdifférentstraitements,del’ensoleillement,etc...Ilétaitdoncindispensable
deréduirelenombred’essaissansperdreenprécision.Maiscettetechniqueestrestée
relativementconfidentielleetn’apasréussiàpénétrerdefaçonsignificativelesindus
triesoccidentalesavantlesannéessoixantedix.Unedesraisonsdecemanqued’intérêt
desindustrielspourlaméthodeétaitprobablementl’aspecttropthéoriquedel’approche
proposée.IlafallulestravauxdudocteurTaguchidanslesannéessoixanteauJapon
pourquelesplansd’expériencespénètrentnosusines. Taguchiaveclepragmatisme
qui caractériselesJaponaisasusimplifieret clarifierl’utilisationdesplansd’expé
riences.Sonapportestconsidérableetladiffusionàgrandeéchelledesestravauxaux
ÉtatsUnisdatedelafindesannéessoixantedix.Aujourd’hui,lesplansd’expériences
représententunoutilindispensableàtoutindustriel, dupluspetitauplusgrand, sou
cieuxd’améliorerlaqualitédesesproduits.
1.2Lesplansd’expériencesdansl’industrie
Quelquesoitlesecteurd’activitéetquelquesoitl’industriel,cedernieresttoujours
amenéàprocéder àdesessais. Or cesessaissont malheureusement tropsouvent
conduitssansméthode.Onprocèdepartâtonnementssuccessifs,sansplanifierdefaçon
rigoureuselesessaispourobtenirunepléthorederésultatsquel’onnesaitpastoujours
trèsbienexploiter.
Etpourtant, laméthodedesplansd’expériencespermetdeconduiredefaçonrigou
reuselesessaisenvued’unobjectifparfaitementdéfini.Ellepermettra,enoutre,une
diminutionconsidérabledunombred’essaisparrapportauxtechniquestraditionnelles.
Maisplusencore,ellepermettrauneinterprétationrapideetsanséquivoquedesrésul
tatsdesessaisenfournissantunmodèleexpérimentaldusystèmeétudié.
Enfait, c’estexactementcequerechercheletechnicienconfrontéàunproblème. La
méthode,unefoiscomprise,constitueuneétapeirréversibledanslacarrièredeceluici
quinepourraplusenvisagerderéaliserdesessaissansutiliserunpland’expériences.
2. ÉTUDED’UNPHÉNOMÈNE
2.1Ladémarched’acquisitiondesconnaissances
Ladémarcheindustrielled’acquisitiondesconnaissancesreposantsouventsurl’expé
rimentation, il est important deconsidérerlestroiscritèressuivantsdanslamiseen
œuvredesessais:
• elledoitfaciliterl’acquisitionprogressivedesconnaissances;
• elledoitminimiserlenombred’expériences;
• elledoitfournirlameilleureprécisionpossible.
CHAPITRE8 • LESPLANSD ’EXPÉRIENCESETLESGRAPHESDETAGUCHI 175
Lapremièredifficultéquerencontreletechnicienquisouhaiteréaliserdesessaisest
detrouverlesexpériencesàréaliserquiluiapporterontleplusd’informations.Cepen
dant, lesdifficultésdel’expérimentateurnes’arrêtent paslà, car, unefoislesessais
réalisés, ilfautinterpréterlesrésultats, cequin’estpastoujoursleplussimple!
Réponse
Facteur A
Amini Amaxi
BMoyen
Facteur B
Figure8.1–Méthodetraditionnelle
Ladémarchetraditionnellementretenuepourfairedesessaisconsisteàfairevarierun
seulfacteuràlafois. Ainsi, danslecasdelafigure8.1, pourétudierdeuxfacteurs,
onfixesuccessivement Aet Bauniveaumoyenpourfairevarierl’autrefacteurdu
miniaumaxi.Cetteméthode,estellelaméthodeoptimale?Eneffet,leproblèmese
compliquelorsquelephénomèneétudiécomportedesinteractions.
2.2Étudedesinteractions
Uneinteractionexistelorsquelesystèmeneréagitpasàunfacteurdefaçonidentique
selonlaconfigurationd’unautrefacteur. Ilexisteunlienentrelesdeuxfacteurs.
Lafigure8.2représentelephénomènedesinteractions.Lepremierschémamontreun
phénomènesansinteraction. Onconstatequel’effetsurlaréponselorsquelefacteur
Apasseduminiaumaxiestde(1). Etceciindépendammentdel’étatdufacteurB.
Ledeuxièmeschémamontreunphénomèneavecinteraction. Danscecas, l’effetdu
facteurAsurlaréponsen’estpaslemêmeselonquelefacteurBestauminiouau
maxi.Eneffet,lorsqueApasseduminiaumaxialorsqueBestaumini,lavariation
delaréponseestde(2). ParcontrelamêmevariationdeAalorsqueBestaumaxi
neprovoquequ’unevariationderéponsede(1). Ilyainteractionentrelesfacteurs
AetB.
Réponse Réponse
2
1
Facteur B Facteur A
1 1
Facteur B Facteur B
Pas d'interaction entre A et B Interaction entre A et B
Figure8.2–Notiond’interaction
Évidemment, ennefaisant varierqu’unfacteuràlafoisdefaçonclassique, l’étude

desinteractionsestimpossible.
2.3Précisionsurlesrésultats
Lasecondelimitedeladémarchetraditionnelleconcernelaprécisionsurlesrésultats
d’unecampagned’essai.
Pourcomprendrel’améliorationdelaprécisionapportéeparlesplansd’expériences,
nousallonsreprendrelecasdel’étudededeuxfacteursAetB.
Pression Pression
(Facteur B)
M2 Y3 Y4
2 bars
M3 M4
M1 Y1 Y2
1 bar
Ouverture Ouverture
1 Cran 3 Crans (Facteur A) 1 Cran 3 Crans
Stratégie
 1n Stratégie
 2n
Figure8.3–Lesdeuxstratégies
o
Dansceplan, lastratégieclassique(n 1)consisteàétudierunfacteuràlafois, le
secondétantplacéauniveaumoyen(figure8.3).Lastratégiedesplansd’expériences
o
(n 2)consisteàseplacerauxquatrecoinsdudomained’étude.
Danslastratégieclassiquel’effet dufacteurAseraévaluéenfaisant ladifférence
entrel’essai2etl’essai1:E A =M4–M3
Danslastratégiedesplansd’expériences, l’effetdufacteurAseraévaluéenfaisant
ladifférenceentrelerésultatmoyenlorsqueAestaumaxi(2bars)etlerésultatmoyen
lorsqueAestaumini(1bar). Onadonc:
EA=1/2(Y2+Y4)–1/2(Y1+Y3)
Lastratégiedesplansd’expériencescalculel’effetmoyenàpartirdemoyennesalors
quelastratégieclassiquelecalculeàpartird’uneseulevaleur.Or,lathéoriedel’échan
tillonnagenousdit quelorsqu’unepopulationest distribuéeavecunécarttype σ la
moyenned’unéchantillondenvaleursestdistribuéeselonunécarttype σ / n.
Lafigure8.4illustrelegainenprécisionentrelastratégieclassiqueetlastratégiedes
plansd’expériences. Danslepremiercas, onneraisonnequesurdesvaleursindivi
duelles,lecôned’erreurestimportant.Ilpeutmêmeconduireàuneinversiondansle
sensdeseffets.
Danslesecondcas,l’effetdelamoyennediminuelecôned’erreur,etdanslecasde
lafigure8.4, supprimelerisqued’inverserlesensdeseffets.
Onpeut démontrer, que, comptetenud’unnombred’essaisdonné, laméthodedes
plansd’expériencesestlaméthodelapluspréciseetqu’onnepeutpasfaireplusprécis.
Population()
/ ( 2 )
Moyenne de 2 valeurs
Effet réel
Cône d’erreur
inversion stratégie classique
d’effet Cône d’erreur
Niveau 1 Niveau 2 plans d’expériences
Figure8.4–Lesdeuxcônesd’erreurs
2.4Applicationsurunpland’expériencecomplet
Réaliserunpland’expériencecompletconsisteàréalisertouslesessaisàchaquenœud
dumaillage. Prenonslecasoùlenombredeniveauxparfacteurest différent d’un
facteuràl’autre. Pourillustrerceci, nousallonsétudierunproblèmed’amélioration

d’unerugositésurunerectifieuse.
Lesfacteursétudiéssontlessuivants:
Symbole Facteur Niveau1 Niveau2 Niveau3

A Typedemeule Meule1 Meule2
B Rotationpièce Vitesse1 Vitesse2 Vitesse3
C Vitessemeule Vitesse1 Vitesse2
LaréponsemesuréeestlecritèrederugositéRa.
Leplancomplet comportedonc2x3x2=12essais. Onvérifiefacilement quele
plancidessouscomportetouslesessaisdumaillage.
Essais A B C Y
1 111 0,36
2 121 0,39
3 131 0,46
4 112 0,47
5 122 0,53
6 132 0,74
7 211 0,37
8 221 0,41
9 231 0,48
10 2 1 2 0,49
11 2 2 2 0,55
12 2 3 2 0,76
Lamoyennegénéraledes12essaisestdeM=0,50 µm.
Pourfaciliterl’interprétation, onreprésentel’ensembledeseffetset desinteractions

defaçongraphique. Cegraphepermetdevisualiserl’effetdesfacteursetl’influence
desinteractions.
2 Effetdesfacteursétudiés
Pourillustrerceteffet, onétablitletableaudesmoyennes:
Niv/fact A B C
1 0,49 0,42 0,41 Moyennedesessais
1,2,3,7,8,9oùlefacteurCestà1
2 0,51 0,47 0,59
3 0,61
Cetableausemetfacilementsousformegraphique(voirfigure8.5).
Pourlesinteractionsonréalisepourchaqueinteractionuntableauquipréciselavaleur
moyenneobtenuedanschaqueconfiguration.
InteractionAB
A/B B=1 B=2 B=3
A=1 0,415 0,46 0,6 Moyennedesessais3et6où
lefacteurAestà1
A=2 0,43 0,48 0,62 lefacteurBestà3
InteractionBC
C/B B=1 B=2 B=3
C=1 0,36 0,40 0,47 Moyennedesessais3et9où
lefacteurCestà1
C=2 0,48 0,54 0,75 lefacteurBestà3
InteractionAC
C/A A=1 A=2
C=1 0,40 0,42 Moyennedesessais7,8et9où
lefacteurCestà1
C=2 0,58 0,60 lefacteurAestà2
Cesgraphessemettentégalementsousformedegraphique. Onnotequedanslecas
d’uneinteractionnulle(exempleAC), lesdeuxdroitesobtenuessont parallèles. On
montrefacilementqueseulel’interactionBCestsignificative.
Graphe des effets

0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
Meule 1Meule 2 Rot Rot Rot Vit Vit
Pièce 1 Pièce 2 Pièce 3 Meule 1 Meule 2
Interaction BC Interaction AC
0.8 0.8
0.7 0.7
0.6 Vit Meule 1 0.6 Meule 1
0.5 Vit Meule 2 0.5 Meule 2
0.4 0.4
0.3 0.3
Vit Meule 1 Vit Meule 2
Rot pièce 1Rot pièce 2 Rot pièce 3
Figure8.5–Graphedeseffetsetdesinteractions
Lafigure8.5représentepourlestroispremièrescourbesleseffetsmoyensdesfacteurs
A,BetC.Lequatrièmegraphiquevisualisel’interactionnonnulleBC.Lecinquième
graphiquevisualisel’interactionnulleAC, lessegmentsdedroitessontparallèles.
Pourreprésenterl’interactionBC, nousavonsplacéenabscisselefacteur«Rotation
pièces», et enordonnéelaréponsedusystème. Lesdeuxcourbesreprésentent les
effetspourlesdeuxconfigurationsdevitessedemeule.
Surcegraphe, onnoteclairementquel’effetdela«Rotationdelapièce»estfaible
lorsquelavitessedelameuleestauniveau1.Ilestparcontretrèsimportantlorsque
celleciestégaleà2.
Onnotelepointquiminimiselarugosité:
• Typedemeule:indifférent.
• Rotationpièce:rotation1.
• Vitessedemeule:vitesse1.
3. LEPROBLÈMEDESPLANSCOMPLETS
o
Lastratégie«pland’expériences»proposéedanslafigure8.3(notéestratégien 2)
nécessite4essais(22)caronétudiedeuxfacteursàdeuxniveaux(minietmaxi).
Si onveut étudiertroisfacteursaveccettestratégie, il faudrait 8essais(23). Ces8
essaisnouspermettraientd’étudierles4interactionspossiblesentrelestroisfacteurs
(AB, AC, BC, ABC).
Si onveut étudierhuit facteursaveccettestratégie, il faudrait 256essais(28). Ces
256essaisnouspermettraientd’étudierles247interactionspossiblesentreles8fac
teurs(AB, ...GH, ABC, ...FGH, ..., ABCDEFGH). C’estbienmaisc’estunpeucher
deréaliser256essais.Depluslesinteractionsd’ordresupérieurà2sontpratiquement
toujoursnulles.
Aussi, plutôt quedefaireles256essais, nepeutonpasnesecontenterquede16

essaisparexempleetsélectionnerquelquesinteractionsintéressantesàétudierparmi
les247possibles.C’estcequeproposentlesplansd’expériencesgrâceàl’utilisation
deplansspéciauxditsfractionnairesorthogonaux.
• Ilssontfractionnairescaronnefaitqu’unefractiondel’ensembledesessaispossi
bles.
• Ilssontorthogonauxcarilsnesontpasquelconques,maischoisisenfonctiondela
propriétéd’orthogonalitéquenousintroduironsparlasuite.
4. LESPLANSD’EXPÉRIENCESFRACTIONNAIRES
Laméthodedesplansd’expériencesapporteunesolutionàcesproblèmes.Ellepermet:
•dedéterminerdefaçonoptimalelalistedesessaisàréaliser;
• d’interpréterdefaçontrèsrapidelesrésultatsdesexpériences;
•defournirunmodèleprédictifpermettantdetrouverlesconfigurationsoptimales;
• d’étudierdesphénomènescomportantdesinteractions(oucouplaged’effets).
Cetteméthodologie, sanséquivalent, permet d’atteindreunemeilleureconnaissance
dusystèmeobservéparunminimumd’essaisavecunmaximumdeprécision.Atitre
d’exemple,ellepermettrad’étudierunproblèmecomportant7facteursprenantchacun
deuxvaleursdifférentesàpartirde8essaisenl’absenced’interactions.Deplus,chaque
essai serviraàapprécierl’effet detouslesfacteurs, cequi contribueàaméliorerla
précisiondesrésultats.
Laméthodedesplansd’expériencesconsisteàétablir unpland’expérimentation
comportantleminimumd’expériencescomptetenudesrésultatssouhaités.L’ensemble
desparamètresseramodifiélorsdecesessais.Aussipourprésenterlaméthode,nous
allonsnousappuyersurunexempleet réaliserleplancorrespondant afind’entirer
lesconclusions.
5. ÉTUDESURL’EXEMPLED’UNPISTOLET
ÀPEINTURE
Leproblèmequenouscherchonsàrésoudreconcerneuneinstallationdevernissage.
Lesproduitsàvernirdéfilentdevantunpistoletàpeinturealimentéparunpot.
Nousdésironscomprendrelefonctionnement decesystèmeet connaîtrel’influence
desdifférentsfacteurssurlaquantitédevernisdéposé.Pourmesurerl’épaisseurdela
couchedevernis, il suffit demesurerlacouleurobtenueàl’aided’unappareil qui

nousdonneunevaleurnumériquepouvant allerde0à60surl’échelledecouleur
jaune.
A – Diluant Vernis
C – Ouverture
Pistolet D – Pression
B – Distance Produits
E – Vitesse
Figure8.6–Schématisationdusystèmeétudié
5.1Synthèsedusavoir-faire
Lapremièreétapeàconduiredansuneétude«pland’expériences»consisteàfairela
synthèsedusavoirfairedel’entreprisesurledomaineétudié. Pourcela, onréunit
l’ensembledesacteursconcernésparleproblème, afindeconnaître:
• lesfacteursagissantsurlesystème;
•ledomainedevariationdecesfacteurs;
• lesinteractionssupposéesentrelesfacteurs.
Nouspasseronsassezvitesurcettephasedansnotreexposé. Il faut cependant bien
garderàl’espritquecetteétapeestuneétapeclépourlaréussitedelaméthode.Après
cetteétapedesynthèse, les«hommesdel’art»ont puétablirletableaufigure8.7
résumantleursconnaissancessurl’installationdevernissage.Onchoisitdefairevarier
chaquefacteursurdeuxniveaux.Nousnoteronsleminimunraisonnabledelavariation
dufacteurleniveau1, lemaximunraisonnabledufacteurleniveau2.
Facteursinfluantsurlaquantitédevernis Miniraisonnable Maxiraisonnable

(Niveau1) (Niveau2)
APourcentagedediluant 10% 20%
BDistancepistolet/objet 20cm 40cm
COuverturedelabuse 1cran 3crans
DPressiondupistolet 2bars 3bars
EVitessed’avancementdesproduits 0,2m/s 0,3m/s
Figure8.7–Recencementdesfacteurs
Lesinteractionssupposéesparlesexpertssontlessuivantes:
• interactionentrelapressionetl’ouverture(CD);
• interactionentrelediluantetl’ouverture(AC).
Deplus, parmi lesfacteurs, certainssemodifient facilement, d’autresplusdifficile
ment. Ainsi, lediluant est difficileàmodifiercaril nécessiteunevidangecomplète
del’installation. Lesautresfacteurssontfacilesàpasserduminiaumaxi.
5.2ModélisationparlesgraphesdeTAGUCHI
Pourrésoudreceproblème,ledocteurTAGUCHIproposedelemettresousformede
grapheensuivantcertainesrèglesdereprésentation.
5.2.1Lesfacteurs
Ilssont représentéspardesrondsdifférentsselonladifficultédemodificationd’un
niveauàunautre. TAGUCHIdistingueparmilesfacteursquatregroupesquiseront
représentésdefaçondifférente.
• Groupe1:Groupedesfacteurslesplusdifficilesàmodifier.Ilsserontnotésparun
cercle # .
• Groupe4:Groupedesfacteurslesplusfacilesàmodifier. Ilsserontnotésparun
rondnoir $ .
Entrecesdeuxgroupes, TAGUCHIinsèredeuxniveauxintermédiairesdedifficultés
demodification, legroupe2noté( #
#
)etlegroupe3noté( #
$
).
5.2.2Lesinteractions
Lesinteractionsentredeuxfacteursserontreprésentéesparuntraitentredeuxfacteurs.
Ainsi,sionsouhaitereprésenteruneinteractionentreunfacteurAdugroupe1etun
facteurBdugroupe4, nousdessinerons:
AB
5.2.3Applicationànotrecas
LefacteurAétant difficileàmodifier, nouslemodéliseronsparunrondblanc. Les
autresfacteurs, facilesàmodifier, serontdugroupe4etmodélisésparunrondnoir.
Lesdeuxinteractionssupposéesparlesspécialistesserontmodéliséesparuntrait,ce
quinousdonnelegraphe:
D
B
A
E
C
5.3Recherchedupland’expériencescorrespondant
Nousrecherchonsmaintenantlesexpériencesnécessairespourmesurerl’effetdecha
cundesfacteursénuméréset dechacunedesinteractions. Noussouhaitonsfairele
moinsd’expériencespossiblesetavoirlameilleureprécisionpossiblesurlesrésultats.
Nousallonspourcela, utiliserlestablesorthogonalesdeTaguchi. Celuiciaproposé
destablesd’expérimentationsassociéesàdesgraphesfacilitantlamiseenœuvredes
tables.Lestablesexistent,nousl’avonsdit,depuisledébutdesiècle,maislesgraphes
linéairesreprésententunapportoriginaldeTaguchi.
No 1234567
1 1111111
2 1112222
3 1221122
4 1222211
5 2121212
6 2122121
7 2211221
8 2212112
Groupe 1223333
Figure8.8–TableL 8 (27)
7
Examinonsàtitred’exemplelatableL 8(2 ).RappelonsqueL 8 signifiequecettetable
7
comporte8lignes,c’estàdire8expériences.2 signifiequecettetableesttiréed’un
plancomplet de7facteursà2niveaux. Cettetablenepourrapasêtreutiliséepour
étudier plusde7facteurs, ceuxci étant àdeuxniveaux. Chaquelignedelatable
représenteuneexpérienceetchaquecolonnepermetdemettreunfacteur. Lorsqu’un
facteurestà1,onleplaceraaumini,lorsqu’ilestà2onleplaceraaumaxi.Onpeut
également étudierdesfacteursqualitatifs, parexempledeuxfournisseursdifférents.
Leniveau1représentealorslepremierfournisseur, leniveau2lesecond.
Onremarquequelacolonne1estdugroupe1,leniveaunechangequ’unefoisdans
latable. Lescolonnes2et 3(groupe2)changent deniveauxrespectivement 3et 2
fois. Lescolonnessuivanteschangentpratiquementàchaqueessai.
Cestablesnesontpasquelconques, ellesontlapropriétéd’orthogonalité. Cettepro

priétéestàlabasedeleurconstruction. L’objetdecechapitren’estpasdedétailler
cettepropriété,aussinousdironssimplementquecettepropriétésetraduitdelafaçon
suivante:
«Lorsqu’unecolonneestàunniveau, touteslesautrescolonnessontautantdefois
auniveau1qu’auniveau2.»
5.3.1GraphelinéairedelatableL 8
DeuxgrapheslinéairesaccompagnentlatableL 8.
Premier graphe Deuxième graphe
1
3 2
3 5 5
1 4
6 6
2 4 7 7
Figure8.9–GrapheslinéairesdelatableL 8
Cesdeuxgraphesindiquent,sousformegraphique,lesmodèlesquel’onpeutétudier
7
àpartirdelatableL 8(2 ).
5.3.2Utilisationdecettetable
Pourutilisercettetable, il faut rapprocherlegraphedenotreapplicationd’undes
graphesdeTAGUCHI.Ainsi, sinouscomparonslepremiergraphedeTAGUCHIet
legraphedenotreapplication, nousconstatonsunecertainesimilitude.
Graphe associé Graphe de TAGUCHI
1
D B
A
3 5
E 6
C 427
Figure8.10–Rapprochementdesdeuxgraphes
Lerapprochementdesdeuxgraphes(figure8.10)nouspermetdeplacerlesfacteurs
danslescolonnesadaptées.Ainsi,leplacementdesfacteursA,B,C,D,estimmédiat,
ilsuffitdeplacerAencolonne1,Cencolonne2,Dencolonne4etBencolonne7.
Cechoixn’estpasunique, onauraitpuégalementinverserCetD.
Commeonsouhaiteétudier l’interactionAC, lacolonne3est réservéepour cette
interaction.Nousdironspourunepremièreapprochequenousnepouvonspasplacer
defacteurdanscettecolonne. Il enest demêmepourlacolonne6. Parcontre, la
colonne5estdisponible,lesspécialistesontconsidéréquel’interactionADétaitnulle
oupresque. NousenprofiteronspourplacerlefacteurrestantE.
Iciencorenousferonsunepetiteremarquequipourraitnousentraînerfortloin.Nous
avonsplacélefacteurEencolonne5parcequenoussupposonsl’interactionentreA
et Dnulle. Maissi cen’est paslecas, nousferonsuneerreurdansl’estimationde
l’effet dufacteurE. Ondit queEest «alias»del’interactionAD. Lerésultat que
nousaffecteronsàEseraenfaitlasommedel’effetdeEetdel’interactionAD. Le
pland’expériencesàréaliserestobtenuenneretenantquelescolonnes1,2,4,5et7
cequinousdonneleplanenfigure8.11.
No A(1) B(7) C(2) D(4) E(5) Réponse

Diluant Distance Ouvert Pression Vitesse Couleur
1 11111 26,8
2 12122 11,8
3 12211 31,0
4 11222 30,9
5 22112 23,8
6 21121 20,4
7 21212 27,1
8 22221 28,9
Figure8.11–Réalisationdupland’expériences
Lepland’expériencesétabli, il suffit deréaliserlesexpérienceset demesurerles

résultatsdechacundesessais.
5.4Interprétationdesrésultats
L’interprétationdesrésultatsestfondéesurunereprésentationgraphiquedeseffetsde
chacundesfacteurs.
5.4.1Graphedeseffets
Etudionsl’effetdufacteurA. LorsqueAestauniveau1(essais1, 2, 3, 4)lesautres
facteurssont autant defoisauniveau1qu’auniveau2. Il n’influedoncpassurla
moyennedesrésultatsdecesquatreessais.Lamêmeremarquepeutêtrefaitelorsque
Aestauniveau2.Ainsiladifférence,entrelamoyennedesquatrepremiersessaiset
lesquatresuivants, représentel’effetdufacteurA.
Pourcalculerl’effetdufacteurEparexemple,onprendralamoyennedesessais1,3,
6, 8pourleniveau1et2, 4, 5, 7pourleniveau2.
Poursimplifierl’interprétation, onreprésentecesrésultatssousformegraphique. La
figure8.12représentel’effetdufacteurC.
Lepoint1représentelamoyennedesessais1, 2, 5, 6, etlepoint2lamoyennedes
essais3,4,7,8.Ladroitereliantlesdeuxpointsreprésentel’effetdufacteurC(ouver
turedelabuse). Nousavonstracéenpointillé, lamoyennegénéraledeshuit essais
(25,08). Cegrapheindiqueclairement quelorsquel’ouvertureaugmente, laquantité
devernisaugmenteégalement.
40
30 Point 2
29,5
20
Point 1
20,7
10
12 Facteur C
Figure8.12–GraphedeseffetsdufacteurC
5.4.2 Graphedesinteractions
Pourreprésenteruneinteractionil faut deuxdroitesreliant lesquatreconfigurations
possibles.Celaévitededessinerenperspective(3dimensions).Lepoint1estobtenu
enfaisantlamoyennedesessaislorsqueC=1etD=1,soitlamoyennedesessais1
et5.
12
1 C1D1(Point1) C2D1(Point3)
D Essais1et5 Essais3et7
2 C1D2(Point2) C2D2(Point4)
Essais2et6 Essais4et8
Réponse
40
35 Point 1 D=1 Point 4
30 (25.3) (29.9)
25 Point 3
20 Point 2 (29.05)
15 (16.1) D=2 Facteur C
10
1 2
Figure8.13–Graphedel’interactionCD
OnconstatesurcegraphequelorsqueD(pression)estauniveau1,l’effetdufacteur
C(ouverture)est faible, parcontre, unepressionélevée(D=2)favorisel’effet de
l’ouverture.
Réponse
40
35
30
25
20
15
Effet du facteur Effet
A du facteur Effet
B du facteur C
Effet du facteurEffet
D du facteur E
Diluant Distance Ouverture Pression Vitesse
Réponse
40
35
D=1
30
A=2
25
A=1 D=2
20
C C
15
Interaction AC Interaction CD
Figure8.14–Graphedeseffetsetdesinteractions
40 40
35 35
30 30
25 25
20 20
15 1 2 C 15 1 2 C
1
1
2 2
A D
Interaction AC Interaction CD
Figure8.15–Représentationtridimensionnelle
Lafigure8.14représentel’ensembledeseffetset desinteractionsprésentsdansle
système.L’interprétationdecesgraphesestassezfacile,onconstateparexempleque
lediluant(facteurA)n’apasd’effetprincipal,maisparcontre,ilintervientparlebiais
d’uneinteractionaveclefacteurC(ouverture).Uneautrereprésentationtridimension
nelledesinteractionspeutêtredonnéecommelemontrelafigure8.15.
5.4.3 Recherchedesextremums
Apartirdugraphedeseffets, larecherchedesextremumsestassezaisée, ilsuffitde
retenirlespointslesplushautsoulespointslesplusbasenfonctiondel’extremum
recherché.
Lemaximumseraobtenupour:
•Bplacéauniveau1(Graphedel’effetdeB);
•Eplacéauniveau1(Graphedel’effetdeE);
•Cniveau2etDniveau2(GraphedesinteractionsCD);
•Cniveau2etAniveau1(GraphedesinteractionsAC).
Leminimumseraobtenupour:
•Bplacéauniveau2(Graphedel’effetdeB);
•Eplacéauniveau2(Graphedel’effetdeE);
•Cniveau1etDniveau2(GraphedesinteractionsCD);
•Cniveau1etAniveau1(GraphedesinteractionsAC).
Biensûrilfautconfirmercesrésultatspardesessaissurlesite.Pourleminimum,il
o
setrouvequelaconfigurationadéjàététestéedanslepland’expériences(essain 2),
orcetessaiavaitdonnéunrésultatparticulièrementfaible.Maisonnepeutpasvérifier
unmodèlesurundesessaisquiapermisd’établircemodèle!
Pour lemaximum, il faut réaliser unessai complémentaire, cequi aétéfait pour
trouvercommemaximum34,4.Cettevaleurmaximalen’ajamaisétéatteinteaucours
desessais.Lepland’expériencesadoncpermisdetrouvertrèsrapidementlerésultat
recherché.
Unessaiaucentredudomainepermetdevérifierlalinéarité.Ondoittrouvercomme
réponselamoyennedeshuitessais.Encasdenonlinéarité,ilfautaugmenterlenombre
deniveauxétudiéspourlesfacteurs.
Biensûr, il arriveparfoisdetrouverunécart entrelaréalitéet laprévisionparles
plansd’expériences.Danscecasdeuxexplicationsprincipalespeuventêtreretenues:
•ilyaprésenced’unoud’autresfacteursimportantsnonprisencomptedansleplan
quiperturbentlesrésultats;
•ilyaprésenced’interactionsfortesnonétudiéesdansleplan.
Aussisommesnoustentésdanscescasdeconclurequelepland’expériencesn’apas
marché.Notreexpériencedansledomainenousamèneàcroirelecontraire.Eneffet,
lorsquelesspécialistesdel’entreprisenesont pascapablesdeprévoiruneffet d’un
facteuroud’uneinteractionaudépartdel’étude,c’estqueleurconnaissancedusujet
n’estpassuffisante. Lepland’expériencesrévéleraalorscemanquedeconnaissance
etpermettraauxspécialistesdefaireprogresserleurscompétences.
6. CONCLUSIONS
Biensûr, nousn’avonspasabordélatotalitédesconceptsnécessairesàlamiseen
œuvredesplansd’expériencesdanscechapitre. Nousconseillonsaulecteurdese
1
référeràlabibliographiepourplusdedétails .Nousavonsnéanmoinsmontrécomment
lesplansd’expériencespermettentassezfacilementd’introduiredelarigueurdansles
campagnesd’essais. Lechoixdesexpériencesàréaliser est guidépar lesgraphes
linéairesetl’interprétationdesrésultatsesttrèsfacilemêmepardesnonspécialistes
grâceàlareprésentationgraphiqueproposéeparTaguchi.
Attentioncependantdansl’utilisationdecettetechniquequipeutconduireàdesrésul
tatserronéssi l’utilisateurdelaméthoden’est pascompétent. Aussi, il nefaut pas
fairel’impassesuruneformationsolidedansledomaineavantderéalisersespremiers
essais.
Quelquesoitlesecteurd’activitéd’uneentreprise,elleesttoujoursamenéeàréaliser
desessais.Al’époqueoùilfautoptimisertrèsvitelesproduitsetlesprocessus,l’heure
n’estplusau«bricolage»,àla«bidouille»maisàunedémarcherigoureuseeteffi
cace.Gageonsquedeplusenplusd’industrielsimiterontceuxquiutilisentcesoutils
avecefficacitépourmieuxmaîtriserleurprocessus.
1. Lesplansd’expériencesparlaméthodeTaguchi, MauricePillet, Éditionsd’Organisation.
7. LESTABLESDETAGUCHIL
4 ETL8
Taguchiaproposéunensembledetablestrèssimples,souventsuffisantespourrésou
drelesproblèmesenproduction. Nousreproduisonscidessouslesdeuxpremières:
latableL 4 etlatableL 8 utiliséedansl’exempleduparagraphe5.
3
TableL 4 (2 )
1 2
123 3
1111
2122 23
3212 (1) 3 2
4221 (2) 1
7
TableL 8 (2 )
N 1234567
11111111
21112222
31221122
41222211
52121212
62122121
72211221
82212112
Triangledesinteractionsentredeuxcolonnes
234567
(1) 325476
(2) 16745
(3) 7654
(4) 1 2 3
(5) 3 2
(6) 1
Graphedeseffets
1
3 2
35 5
1 4
6
2 4 7
6 7
CHAPITRE
L’AMDEC
9
ANALYSEDESMODESDEDÉFAILLANCE
,
DELEURSEFFETSETDELEURCRITICITÉ
Parmilesdifférentsoutilsdelaqualité,l’AMDECtientuneplacedechoix.D’abord
largementutiliséeparlesconstructeursautomobilesetleurssous-traitants,
elleest
aujourd’huipratiquéedanstouslessecteursd’activité.
Sonbut estdeprévenirles
défaillancespotentiellesd’unproduit,d’unprocessusdefabricationouencored’une
organisation.Laméthodes’appuiesuruneanalyseméthodiquedesrisquespotentiel
quipermetdeleshiérarchiserafindetraiterlesplusimportantsdemanièrepréventive
Sonutilisationestaisée,relativement
rapideàmettreenœuvreet d’uneefficacité
redoutablelorsquesonapplicationestmaîtrisée.
1. LEPRINCIPEDEBASE
1.1 L’idéededépart
L’AMDECest uneméthoded’AnalysedesModesdeDéfaillance, deleursEffetset

deleurCriticité. Cetteméthodeest quelquefoisprésentéesouslevocableanglais
FMECA:FailureMode, EffectandCriticalityAnalysis.
L’AMDECestuneméthodequipermetd’obtenirlaqualitéparuneactionpréventive
plutôt quecurative. Commel’indiquelafigure9.1, pluslesdécisionsconcernant la
qualitésontprisestôt, moinsellesserontcoûteuses.
Marketing
Études
Méthodes
Production
Figure9.1–Importancedelaprévention
Leprincipedebasedel’AMDECest deréaliseruneétudefondéesurletravail de
groupe,destinéeàmettreenévidenceleplustôtpossiblelesdéfaillancespotentielles
sousjacentesd’uneétude. Lanotiond’étudedansuneAMDECpeut êtretrèslarge,
cepeutêtrelaconceptiond’unproduit,unprocessusdeproductionoul’organisation
d’unservice.
Ens’appuyantsurlescompétencesdel’entreprise,l’AMDECproposederéaliserune
revuedeprojetdontlebutestdedéterminersurlepapierlesrisquesdedéfaillances
encourussionlanceleprojetdansl’état.
Pourcela, onchercheraà:
• identifierlescausesdedéfaillances;
• identifierleurseffets;
• hiérarchiserlesdéfaillancesparunenotation;
• apporterdesactionscorrectivesenprévention.
1.2Notiondemodededéfaillance
Leconceptde«modededéfaillance»estparticulièrementimportantdansl’AMDEC.
Ilreprésentelamanièredontunsystèmepeutveniràmalfonctionner. Onconsidère
queladéfaillanceintervientaveclacombinaisondetroisélémentsindépendantsqui
sont:
•laprobabilitédeprésenced’unecausededéfaillance;
• l’absencededétectiondeladéfaillance;
•lafaçondontestatteintl’utilisateurparcettedéfaillance, c’estàdirelagravité.
CHAPITRE9 • L’AMDEC–A NALYSEDESMODESDEDÉFAILLANCE ... 195
Sionéliminelescasoùlasécuritédel’utilisateurestgravementmiseendanger, on
peutconsidérerquesiundecestroisélémentsestnul, ladéfaillancen’atteindrapas
leclient.
Eneffet,danslecasoulagravitédeladéfaillanceesttrèsfaible,mêmesiladéfaillance
estquasicertaineetqu’ilestimpossibledeladétecter,onpeutaccepterl’étudecarle
client nesentiraaucunegêne. Onpeut citercommeexempleundéfaut d’aspect sur
unefacecachéed’unélémentdedécoration.
Demême, silagravitédeladéfaillanceestimportanteetquasicertaine, maisquela
détectionestfiableà100%, onpeutaccepterl’étudecarleclientnesentiraaucune
gênepuisqueleproduitdéfectueuxnepourrapasl’atteindre.Parexempleunsystème
antierreursquidétecteraitdanstouslescasl’absenced’unperçage.
Enfin,silagravitédeladéfaillanceestimportante(maissansdanger)avecunedétec
tionimpossible,etsilaprobabilitéd’apparitiondecettedéfaillanceestquasimentnulle
onpeutaccepterl’étude.Onpeutcitercommeexemplelarupturedelapédaled’accé
lérateursurunvéhiculequiestpeuprobablecomptetenudesaconception.
Pourillustrercettenotiondemodededéfaillance, prenonsl’exempled’unebrosseà
dentsetcommedéfaillancelarupturedumanche.Cettedéfaillancepeutêtredéclinée
commel’indiquelafigure9.2.
Détection
Procédure réception matière
FABRICATION
Effet :
Sous-cause 1 CONCEPTION
Le client
Erreur du fabricant se blesse
Cause 1
matière non conforme
Libellé
Sous-cause 2 Rupture du manche
Choix inadapté
Cause 2
section inappropriée
Détection
Essais préliminaires Détection
Calcul en résistance
Figure9.2–Modededéfaillance
Larupturedumanchepeutavoirplusieurscauses.Chaquecausepeutégalementavoir
unesouscausedontladétectionpeutêtreréaliséesoitenconception,soitenfabrica
tion.
Pourassurerleblocagedecettedéfaillance, il faut queleproduit soit bienconçu
(AMDECProduit)etquelesspécificationssoientrespectées(AMDECProcess).
Ladéfaillance«cassedumanche»peut avoirplusieursmodesdedéfaillancesque
nousrésumonsdansletableaucidessous.
Libellé:Cassedumanche
No Effet Cause Détection
1Le clientseblesse Mauvaischoixdematière Calculsenrésistance
Essaisenfiabilité
2Le clientseblesse Sectioninsuffisante, Calculsenrésistance
Formedelasection Essaisenfiabilité
(momentquadratique)
3Le clientseblesse Erreurdematièredufabricant Procédure réception des
matièrespremières
Commeonleconstatesurcetexemple, lamêmedéfaillancepourleclientpeutêtre
déclinéeenplusieursmodesdedéfaillances. Pour quecettedéfaillanceatteignele
client, ilfautunecombinaisondestroiséléments:
• l’apparitiondelacause;
• l’insuffisancedeladétectionchezlefournisseur;
• l’importancedel’effet.
Onnoteralanuanceentrel’effetpotentieldedéfaillancequiconsidèrelaconséquence
pourleclient aval oufinal et lemodededéfaillancepotentiel qui s’intéresseàla
manièredontlesystèmevientànepassatisfaireleclient.
1.3Notiondecotationd’unmodededéfaillance
Cotation F–Fréquence G–Gravité D–Détection

1à3 Jamaisoupresque Sansconséquences 100%oupresque
4à6 Possible Mécontentement Nonoptimal
7à9 Souvent Trèsmécontent Inexistante
Pannecritique incertaine
10 Toujours Problèmedesécurité Impossible
Figure9.3–Evaluationdesdéfaillances
L’originalitédelaméthodeAMDECconsisteànoter chaquemodededéfaillance
identifiéselontroisaxes:
• fréquenced’apparition;
• gravitédel’effetpourleclient;
• probabilitédeladétection.
1
Ondéfinitalorsun«niveaudeprioritéderisque»(NPR) quiseraleproduitdeces
troisnotes. D’unemanièreunpeusynthétique, onpeut donneruneéchellepourles
notesavecletableaufigure9.3.
NPR=FxGxD
Pourillustrerlanotationd’unmodededéfaillance,reprenonsl’exemple:Leclientse
blesse/Matièrenonconforme/Erreurdufabricant:
• fréquenced’apparitiondudéfautpossibleF=5;
• gravitédel’effettrèsimportantecarproblèmedesécuritéG=10;
• détectiondel’erreurpossiblemaisnonoptimaleD=5.
OncalculealorsfacilementleNiveaudePrioritédeRisque:
NPR=5x10x5=250.
Dèsqueleniveaudeprioritéderisquedépasse100, il faut déclencheruneaction
correctiveafinderamener leNPRendessousdelalimite. Commeil est souvent
difficiledemodifierlagravitédel’effet sansunemodificationdelaconception, on
chercheraàagirprioritairement surlesdeuxautresnotesendiminuant lafréquence
d’apparitiondelacauseetenaméliorantlespossibilitésdedétection. Chaqueaction
correctivedoitpréciser:
• quelestletyped’actionenvisagée;
• quialaresponsabilitédel’action;
• lesnotesespéréesàl’issuedecetteaction.
1.4 Lesupportgraphiquedel’AMDEC
Ladifficulté,souventrencontréedansl’applicationdesoutilsméthodologiquescomme
l’AMDEC, résidedanslesuivid’unfilconducteur.
Pourrésoudreceproblème,l’ensembledel’étudeestsynthétisésurunefeuilled’ana
lysequi joueralerôledeguidepourlesparticipantsdel’AMDEC. Cemodèlegra
phique,danslecasd’uneAMDECprocessus,estsouventceluireprésentéfigure9.4.
Onretrouvepourchaquedéfautpotentiellestroisélémentsd’unmodededéfaillance,
lanotation,lesélémentsd’uneactioncorrectiveéventuelleainsiquelanouvellenota
tionrésultante.
1. LeNPRsenommedifféremmentselonlessociétés.OntrouveparexemplelestermesIPR(Indicede
PrioritédeRisques)ouplussimplementS(Sévérité).
Produit Processus Prévu/Existant Actions Résultat

Note ResponsableDélai Mesures Note
OP Défaut Effet Cause Plande
potentiel défaut défaut surveillance FGDNPR D’ F’ G NPR
10 Visnon Fixation Alimenta Néant 3 9 10 270 M.Dupont S8 Miseen 23954
montée fragilisée tionbol placed’une
vibrant détection
decouple
Figure9.4–Feuilled’analysepouruneAMDECProcess
L’exempleprésentécorrespondàl’analysed’unsystèmed’assemblageautomatique.
Legroupearemarquéquesiunevisn’étaitpasmontéeàcaused’undéfautd’alimen
tationdubol vibrant, rienn’était prévupouréviterqueledéfaut n’atteignepasle
client.LeNPRs’élèveà270,cequiestinacceptable.Ilyadoncuneactioncorrective
prévuequi consisteàmettreenplaceunedétectiondecouplesur lavisseuse. La
responsabilitédel’actionincombeàM.Dupontquidevrarendresesconclusionspour
lasemaine8.
Legroupeaégalementévaluéleniveaudeprioritéderisque(NPR)résultantdecette
actioncorrective:
•lagravitéresteinchangée(9);
•laprobabilitéd’apparitionresteinchangée(3);
•ladétectionadiminué(2)carsilacauseseproduit,ledétecteurdecouplealertera
lemécanicienquipourraisolerleproduit.
2. HISTORIQUEDEL’AMDEC
L’originedecetteméthoderemonteauxannées1950auxÉtatsUnis. Cependant, la
véritablemiseenapplicationenEuropeàunniveauimportant n’adébutéquedans
lesannées80.Cesontprincipalementlesconstructeursautomobilesquiontpermisle
développementdecettetechniqueenEuropeenraisondeleurpuissanced’achatauprès
dessoustraitantsetparleursexigencesenmatièredequalité.
Aujourd’hui, cetteméthodeest largement répanduedanstouslessecteursd’activité,
etpourtouteslestaillesdesociétés. Autrefoiscentréesurlesproduitsmanufacturés,
onlaretrouveaujourd’huidansdenombreusesentreprisesdeservicespourvaliderun
produit immatériel. Onpeut citerparexempledesorganisationstellesquelesJeux
olympiquesoulaCoupedumondedefootballquipeuventutilementavoirrecoursà
l’AMDECpourvaliderlesdifférentsscénariosmisenplace.
Laméthodeaétécrééeàpartirdelanécessitédevalidertouteslesétapesdelavie
duproduitpourobtenirenfindecomptelasatisfactionduclient.Lesdifférentesétapes
àvalidersontlessuivantes:
Définitionduconceptduproduit
Ilfautvérifierquetouteslesattentesduclientserontsatisfaites.
Définitionduproduit
Ilfautvérifierquelaconceptionduproduitgarantiralesattentesduclient.
Définitionduprocédédefabrication
IlfautvérifierquelesspécificationsBureaud’étudespourrontêtreréaliséesà100%
parleprocédédefabrication.
Définitiondelagammedemontage
LeprocédédemontagedoitgarantirlesconditionsdefonctionnementBE.
Définitiond’uneorganisationoud’unservice
Danslecasd’unservice,ilfautvérifierquele«procédé»(tertiaire)correspondeaux
attentesduclientetquel’organisationn’engendrepasdedéfaut.
Pourtoutescesétapes, ontrouvedifférentstypesd’AMDECdont lesplusrépandus
sont:
AMDECProduitquipermetdeverrouillerlaconceptiondesproduitslorsqu’ilssont
encoreaustadedelaconception.Elleconsisteàétudierlesplansd’unproduitafinde
détecterpréventivementlessituationsquipeuventconduireàunefonctionnonréalisée
oumalréalisée.
AMDECProcessqui permet devaliderlagammedefabricationd’unproduit afin
qu’ellesatisfasselescaractéristiquesdéfiniesparlebureaud’études. Elleconsisteà
rechercherdansunegammedefabricationl’ensembledessituationsquipeuventengen
drerdesproduitsdéfectueux.
AMDECMoyenouMachinequisefocalisesurunmoyendeproductionafinde:
• diminuerlenombrederebuts;
• diminuerletauxdepanne;
• augmenterlacapabilité.
AMDECOrganisationquipermetdevaliderl’organisationquidoitfournirunservice.
AMDECSécuritéquiestsensiblementlamêmequel’AMDECMoyen,maislagravité
desdéfaillancesseraalorscentréesurl’opérateuretnonsurleproduit.
3. LEGROUPEPROJETAMDEC
Leprincipedebasedel’AMDECestletravaildegroupe. Eneffet, pourrechercher

lesdéfaillancespotentiellesd’unsystème,ilfautavoirrecoursàlacréativitédesspé
cialistesdusystème.Onpourraégalementutilementavoirrecoursàlaprésenced’un
novice. Legroupedevraapporter:
•lacréativiténécessairepourdénicherlesdéfaillancespossibles, c’est letravail de
fond;
•larigueurpourmettreenformelesfruitsdutravail créatifet sefocalisersurles
pointsimportants.
Deuxpersonnesjouentunrôlefondamental:
• l’animateurquiestlegarantdelaméthodeAMDEC. Iln’estpasforcémentspé
cialistedudomaine, maisdoitaumoinsêtreparfaitementfamiliariséaveclevoca
bulairedelaprofession. Sonrôleest dedérouler laprocéduredel’AMDEC, et
d’animerletravaildegroupe;
• lepilotequiestlegarantdel’analyse.Spécialistedudomaine,ilconnaîtparfaitement
lesujettraité.Ilestcapabledemettrelesnotesd’évaluationetdetrancherlesconflits.
Legrouperetenupourl’AMDECestungroupepluridisciplinaireregroupantl’ensem
bledesfonctionsintéresséesparl’AMDEC.Parexemple,pourl’AMDECProcessdans
lecasdudécolletageontrouveralesfonctionssuivantes:
•laproduction(niveaumanagementetopérationnel);
• lesméthodes;
• lesachatsetlessoustraitantssiunepartiedelapièceestsoustraitée;
• lesapprovisionnementsetlalogistique.
Outrelescompétencestechniquesnécessaires, legroupedevraêtresensibiliséaux
techniquesdetravailengroupe. Ildevraégalementcomporteruneouplusieursper
sonnesayantl’habitudedelaméthodepourgarantirl’efficacitédel’étude.
L’expériencemontrequ’unnombredecinqàsixpersonnesestunboncompromis.Si
legroupeesttroprestreint,lacréativitéesttropfaible,silegroupeesttropimportant,
lerisquededispersiondevienttropimportant.
Lacompositiondugroupetypevarieselonletyped’AMDECquel’onveutréaliser.
Citonsparexemplepourl’AMDECProduitetProcesslegroupeidéal(figure9.5).
Rôle AMDECProduit AMDECProcess

Animateur TechnicienQualité TechnicienQualité
Pilote Concepteur Technicienindustrialisation
Représentantleclientfinal ServiceAprèsvente Conception
ReprésentantleclientAval ServiceIndustrialisation ServiceFabrication
Figure9.5–ExempledecompositiondugroupeAMDECProcess
Dansl’exempledelafigure9.5danslecasdel’AMDECprocess,letechnicienqualité
jouelerôled’animateuret letechnicienméthodecelui depilote. Leconcepteurdu
produitétudiéestlàsurtoutpourévaluerlerisqueliéàchaquemodededéfaillance.
Ilreprésenteleclientfinal. Saprésencephysiquen’estpasnécessaire, maisildoity
avoirunecollaborationétroiteentreleconcepteuret lepilotepourlanotationdela
gravité.Ilestsouventfortjudicieuxd’associeraugroupeunopérateurcompétentsur
leprocessusétudiéquiapporteraunvécuintéressant.Ilreprésenteraleclientaval.Un
soustraitantpeutêtreajoutépouruneinterventionponctuellelorsquelesdéfaillances
liéesàsapartiesontévoquées.
4. LADÉMARCHEAMDEC
Iln’existepasdenormalisationinternationaledeladémarcheAMDEC,laseulechose
surlaquellelesgrandsdonneursd’ordressontd’accordrestelenomAMDEC. Pour
ladémarche, ilexisteplusieursvariantesquiconvergentversl’organisationsuivante
enseptpoints.
1. Initialisationdel’étudeAMDEC
2. Préparationdel’analyse } Pilote+animateur
3. Identificationdescausesdedéfaillances
4.
5.
Évaluationethiérarchisationdescausesdedéfaillances
Recherched’actionscorrectives } Groupedetravail
6. Miseenœuvredesactions
}
Servicesopérationnels
7. Suividesactionsetrebouclagesinécessaire Suiviparlepilote
Tous les types d’AMDECsuivent globalement les mêmes étapes. Cependant, le

contenudechacunedesétapesdiffèreselonletyped’AMDEC.Nousdétailleronsdans
lasuitelesdifférentesétapespourlesdeuxprincipalesAMDEC, l’AMDECProduit
etl’AMDECProcess.
4.1Initialisationdel’étudeAMDEC
Souvent négligée, cettepremièreétapeest pourtantprimordiale. Sonbut est debien

préciser:
•lesujetétudié:produit, sousensemble;
• l’objectif, lescauses, leslimitesdel’étude;
•laplanificationàrespecter;
•legroupedetravail.
Ladéfinitiondeslimitesdel’étudeesttrèsimportante. Eneffet, sionveutremettre
enquestionl’ensembleduproduit, onrisquededéclencheruneAMDECbeaucoup
tropimportantequimobiliseralegroupedetrèsnombreusesdemijournéesaucontenu
dilué. Aucontraire, silesujetestparfaitementlimitéauxpartiesnouvelles, difficiles
etimportantes,l’AMDECpourraêtrecondenséeenquelquesdemijournéesextrême
mentconcentréesetefficaces. Parexempledansuneentreprisequifabriquedesrou
lementspourl’industrieautomobile, il nefaut pasétudierl’ensembleduproduit à
chaqueconceptiond’unnouveauroulement. Denombreusespartiessont communes
auxroulementsstandardset parfaitement maîtrisées. Onselimiteraauxnouveautés
apportéesparleproduitetauxpartiesquitraditionnellementposentdesdifficultésà
l’entreprise.
4.2Lapréparationdel’analyse
Danscetteétape, lepiloteet l’animateurvont préparerledossiernécessairepourle

travaildegroupequivasuivre.Cetteétapedel’AMDECestdifférentedanslecasde
l’AMDECProduitetdanslecasdel’AMDECProcess.
4.2.1Casdel’AMDECProduit
Pourl’AMDECProduit, cetteétapeconsisteprincipalementàrechercherl’ensemble
desfonctionsduproduit étudié. Ondoit définirlecahierdeschargesfonctionnel.
Cetteanalysepeutavoirétédéjàréaliséelorsqu’uneanalysedelavaleuraétéfaite.
Uneentreprisequiutilisel’analysefonctionnelledanslecadredel’analysedelavaleur
pourraréutilisercetteétudedanslecadredel’AMDEC.
Analyse de la valeur AMDEC
Analyse fonctionnelle
Figure9.6–AMDECProduitetanalysedelavaleur
Lebut del’analysefonctionnelleest deconnaîtreparfaitement leproduit entermes

defonctionsàréaliser.Chaquefonctiondoitêtrechiffréeparunouplusieurscritères
devaleurpourcaractériserlaciblevisée.
4.2.2Analysefonctionnelled’unproduit(AMDECProduit)
Laplacedel’analysefonctionnellen’est pasdansl’AMDEC. Uneconceptionbien
conduitedevrait commencerparl’analysefonctionnelle. Malheureusement, il arrive
parfoisqu’il soit nécessairederéalisercetteétudeaumoment del’AMDEC. Nous
allonsdécrirebrièvement lesgrandsprincipesdel’analysefonctionnelleaprèsavoir
donnéquelquesdéfinitions.
Fp:Fonctionsprincipales
Unefonctionprincipaleestunefonctionquidonnel’utilitéauproduit.Siunefonction
principaleestdéfaillante, leproduitperdsaraisond’être.
 Exemplepourunvéhicule:«permettreàl’utilisateurdesedéplacersuruneroute.»
Fc:Fonctionscontraintes
Lesfonctionscontraintessontdesfonctionsimposéesduproduit. Ellespeuventpro
venir:
• desréglementations;
• desnormes;
•dumilieu(eau, air...);
• ...
Remarques
• Unefonctionestindépendantedelasolutiontechnologiqueretenue;
• Unefonctionestexpriméedemanièrebrute(sansquantifications,niqualificatifs);
• Unefonctions’exprimeparunverbeàl’infinitifassociéauxélémentsdumilieu
extérieurconcernés.
 Exemple:«Permettreàl’utilisateurdesedéplacersuruneroute.»
Milieu extérieur
Utilisateur Routes
Fonction
Produit
Véhicule
Figure9.7–Rosacedesfonctions
CV:Critèresdevaleurs
Lescritèresdevaleursexpriment:
• lescaractéristiquesdesélémentsextérieurs(Qui, Quoi, Comment?);
• lesperformancesoulespropriétésduverbe(Dequellemanière?;Quand?;Où?;
Combiendefois?).
Cahierdeschargesfonctionnelles
Fonctions+Critèresdevaleurs=Cahierdeschargesfonctionnelles
Fp1 l’utilisateur desedéplacer surlaroute

Permettreà
Critèresdevaleurs Ergonomie Vitesse Typederoute

Nombre Duréedevie Dimensions
Etc. Etc. Etc.
Recherchedesfonctions
Pourcetteanalyse, onutiliselarosacedesfonctions(MéthodeAPTE®)qui permet
detrouverl’ensembledesfonctionsprincipales,etdescontraintesfonctionnelles.Cette
rosacedesfonctionspermetdevisualiserlecahierdeschargesfonctionnelles.Ilpermet
augroupedetravaildebiensedétacherdessolutionstechnologiquespourseconsacrer
àl’essentiel:lafonction.
Pourcetteétude, onneconsidéreraleproduit quedanssaphaseutilisation. Onne
considèrepaslesétapesintermédiairesdesafabrication.
Laconstructiond’unerosacedesfonctionsseréaliseen5étapes(figure9.8).
Méthode Exemple:véhicule
1. Inscrireleproduitdansunovale.
Utilisateur
2. Recenser les éléments extérieurs Route
ayantuneinfluencesurleproduit.
Fp1
3. Replacerleproduitdanssonmilieu Véhicule
extérieurd’utilisationenplaçant cha Pluie Fc1
queélémentretenudumilieuextérieur
dansunovale.
Fp1:Permettreàl’utilisateurdesedépla
4. Chercher les relations principales cersurlaroute.
Fp(miseenrelationdedeuxéléments Fc1:Résisteràlapluie.
dumilieuparleproduit)et lesfonc
tionscontraintesFc(adaptationdupro Fp1 l’utilisateur dese surla
Permettre déplacer route
duit àunélément dumilieuenviron à
nant).
Critères Ergonomie Vitesse Typede
5. Exprimerlesfonctions de Nombre Durée route
Verbe+Milieu(x)extérieur(s). valeurs Etc. devie Dimensions
Etc. Etc.
6. Définirdescritèresdevaleurs
Qualifieretquantifier. Fc1:Résister àlapluie
Durée Intensité
types(écaillagecorrosion...) Acidité
... ...
Figure9.8–Rosacedesfonctions
Remarque
Ilexistedenombreusesautresméthodespourdéterminerlesfonctionsd’unproduitet
compléter l’analysefonctionnelletechniquetellesqueleblocdiagramme, ledia
grammeFAST..., maisl’étudedecesméthodessort ducadredecet ouvrage. Nous
aborderonscependantrapidementleblocdiagrammequipeutêtred’uneaideprécieuse
pourimaginerdesmodesdedéfaillance.
L’analysefonctionnellepermetainsidedéterminerl’ensembledesfonctionsquedoit
satisfaireleproduit,ainsiquelesniveauxdesatisfactiondecellesci.Ilyauradéfail
lancesilafonctionn’estpasrempliedemanièresatisfaisanteousiuncritèredevaleur
n’estpasatteint.
Ondistingue4modesdedéfaillancepourunefonction.Pourillustrercesquatremodes
dedéfaillance, prenonslecasd’unebalancepèsepersonne.
Fonction:Permettreàl’utilisateurdeconnaîtresamasse
Mode1:lafonctionneseréalisepas(impossibledesepeser)
Mode2:lafonctionseréalise,maislescritèresdevaleurnesontpasatteints(fonc
tionnementdégradé):(lapeséeestfausse)
Mode3:Arrêtintempestifdelafonction(l’affichages’éteintavantlafinducyclede
pesée)
Mode4:déclenchementintempestifdelafonction(labalances’allumesanssollici
tationdepesée).
LeBlocDiagramme
LeBlocDiagrammeestimportantpourl’AMDECproduit. Eneffet, contrairementà
larosacedesfonctionsqui fait abstractiondelasolutiontechniqueretenue, lebloc
diagrammepermetd’étudierlesrelationsentrelescomposantsdelasolutiontechnique.
Cesrelationssont desconditionsdefonctionnement. Pour étudier lesdéfaillances
potentielles, il est trèsutilededécriretouteslesrelationsentrelescomposants, afin
dedéterminerlesmodesdedéfaillancesqui peuvent conduireàlaruptured’unede
cesrelations. Onnote«EMU»lesElémentsduMilieuextérieurd’Utilisation. Pour
clarifierlesrelations, onétablitletableaudesconditionsdefonctionnement.
EMU1 EMU2 EMU3
R2 R7 R6
Composant 1 R4 Composant 2
Produit
R8 R5
Composant 3 R3 Composant 4
R1
R9 R10 R11
EMU4 EMU5 EMU6
Tableaudesconditionsdefonctionnement
o
N Composants Conditionsde Critères Niveau
fonctionnement
R3 Vis/Bati Toujoursserrée Coupledeserrage 150Nm
Figure9.9–BlocDiagramme
4.2.3Casdel’AMDECProcess
Lapréparationdel’analysedanslecasd’uneAMDECProcessconsisteprincipalement
àélaborerledossierpourl’animationdel’AMDEC. Cedossierestconstituéprinci
palement:
• desdessinsduproduitàfabriquer;
•delagammedefabrication;
•duschémaopératoiredétailléduprocessus;
• descontratsdephase;
•duplandesurveillanceetdesgammesdecontrôle;
• descapabilitésdesmoyensdeproductionsurdesproductionssimilaires.
Leschémaopératoire
Leschémaopératoirepermetdebienvisualiserlecheminementdelaproductionainsi
quelescontrôles, opérationsetdocumentsutiliséspourproduirel’objet.
Réception
Contrôle KO
RetourFournisseur
BLi
Stockage
OF PS GF KO
Production Tri
AC SPC
KO
re Réglage
Contrôle1 pièce BLa
Emballage OF
Stockage
Expédition
Opération Stock Contrôle
Document sortant du poste

BLi
(Bon de livraison)
Document fourni poste

OF (Ordre de Fabrication)
Figure9.10–Schémaopératoire
Leplandesurveillance(AMDECProcess)
Danslecasd’uneAMDECProduit/Processus, leplandesurveillancepermetdefor
maliseràpartird’undiagrammedeprocessusl’ensembledesopérationsquiconduisent
àlafabricationduproduit. Leplandesurveillanceregroupe:
• l’ensembledesétapesduprocessusdefabrication;
• lescontrôlesprévus;
• lesopérationsd’étalonnage;
• lesdocumentsémisoureçus;
• ...
Pourcréerceplanonutilisegénéralement unefeuillequi regroupetouteslesinfor

mations(figure9.11)
1234567891011121314
Synopti Compo No Désigna Paramè Valeur Moyen Mainte VerrouDocu Typedesuivi Type Réaction Archi
que sant Opé tion tres nance ments Enregistrement surveillance produit vage
desrésultats parniveau
123
Masse 20 Décolle Diam5,8 5,8 Calibre Feuille 1/HAudit Cht foret 18mois
filtrante tage ±0,02 suivi
Longueur 38 PaC Feuille 1/H Réglage 18mois

suivi
Figure9.11–Supportduplandesurveillance
Leplandesurveillancecommel’indiquelafigure9.11résumetouslesélémentsnéces
sairesàlaréflexionpourréaliserl’AMDEC. Sonélaborationestenprinciperéalisée
parlesservicesméthodesetqualitépréalablementàl’AMDEC.
4.3Identificationdescausesdedéfaillances
4.3.1Leprincipe
Lebutdecetteétapeestd’identifierlesmodesdedéfaillancespotentielsduproduit
ouduprocessusétudié.Laméthoderetenueestdefaireun«déballaged’idées»afin
depermettreaugroupededévelopperaumaximumsacréativité.Enfonctiondutype
d’AMDECréalisé, cetterecherchedesmodesdedéfaillancesn’estpasabordéedela
mêmemanière.
Casd’uneAMDECProduit:onrecherchepourchaquefonctionduproduitlesdéfail
lancespossiblesselonlesquatremodespossibles.
• Mode1:lafonctionneseréalisepas(unelampenes’allumepas).
• Mode2:lafonctioncessedeseréaliser(lalampenerestepasallumée).
• Mode3:lafonctionseréalisemaisdemanièredégradéeoulescritèresdevaleurs
nesontpasatteints(lalampenedonnepaslapuissancenominale).
• Mode4:lafonctionseréalisedemanièreintempestive(lalampes’allumesans
volontéduclient).
Casd’uneAMDECProcess:onprendleprocédéétapeparétapeet onrecherche
lesdéfaillancespourchaquecaractéristiqueduproduit étudié. Ainsi pourunepièce
usinéedontlagammedefabricationserait:réception,décolletage,reprise,expédition,
onétudierait d’abordlaréceptiondesmatièreset lestockage, puisl’opérationde
décolletage, etc. Danschaqueétape, onrechercherait lesdéfaillancespossiblesqui
conduiraientaunonrespectdescaractéristiques. Lesdéfaillancespeuventêtreégale
mentclasséesenquatremodes.
• Mode1:l’opérationn’estpasréalisée(untroun’apasétépercé).
• Mode2:l’opérationn’estpasréaliséecomplètement(letrouquidevaitdéboucher
nedébouchepas).
• Mode3: L’opérationn’apasatteint leniveaudequalitérequis(undiamètreest
supérieuràlatolérancesupérieure).
• Mode4 : l’opérations’est réaliséealorsqu’il nefallait paslaréaliser(dansun
produitàoption, onapercéuntroudetrop).
Quelquesoitletyped’AMDEC, chaquemodededéfaillanceseradéclinéen:
• Effet: quelleest laconséquencepour leclient?unesimplegêne, uncoût, une
panne...
• Causes:l’existenced’unmodepeut êtreproduit parplusieurscauses, et chaque
causeparplusieurssouscauses... Ilfautidentifierl’arbrededéfaillancejusqu’àla
causesurlaquellel’entreprisenepeutrienfaire.
• Détection:c’estl’aptitudedel’entrepriseànepaslivrerunecausededéfaillance
lorsquecelleciexiste. C’estàdiredétecteretarrêterunmodepotentieldedéfail
lanceàtraverslescontrôles,lesmesures,lescalculs,maisaussiparlamaîtrisedes
processusetlaformationdeshommes.
L’identificationdescausesdedéfaillancesconstituel’ossaturedelaméthodeAMDEC.
Pour bienlamener, onutilisecommesupport lafeuilled’analyse(figure9.12et
exempleenfindechapitre).
Fonction ou caractéristique
Mode de défaillance Mode de défaillance Mode de défaillance
Cause Conséquence
pour le client
Possibilité de détection
Figure9.12–Modepotentieldedéfaillance
Lesmodesdedéfaillancessecaractérisent parlamanièredont unefonctionouune

caractéristiquepeutnepasêtreréalisée.Larecherchedelacauseconsisteàmettreen
évidencelescauses,souscauses...(chaînecausale)quientraînentledéfautjusqu’àla
causemaîtrisable.
Lapossibilitédedétectionconsisteàconsidérerleschancesdedétecterladéfaillance
avantqu’ellen’atteigneleclient.Attention,détectionn’estpassynonymedecontrôle.
Uncontrôleà100%nesignifiepasunedétectionà100%.
Ondoitsuivreleschémasuivant:
Modededéfaillance 4 Effetpourleclient
8 Pourquoi 4 cause
8 Pourquoi 4 souscause
8 ...
8 Pourquoi 4 souscauseorigine 4 Possibilitédedétection.
Sinousreprenonsl’exempledelabrosseàdents:
Modededéfaillance:Rupturedumanche(figure9.2)
4 Cause1–matièrenonconforme
4 Souscause1.1–Choixinadapté
4 Possibilitédedétection:essaispréliminaires
4 Cause2–Sectioninsuffisante
4 Possibilitédedétection:calculenrésistancedesmatériaux
Danslecasd’uneAMDECprocessonalemêmeschéma:
Modededéfaillance :traitementdesurfacenonconforme
4 Cause1–Erreurdetraitementparlesoustraitant
4 Souscause1.1–Erreurdanslebondecommande
4 Possibilitédedétection:procédure«commandesoustraitants».
4.4Evaluationethiérarchisationdescausesdedéfaillances
Afindehiérarchiserlesdéfaillances, il faut évaluerchaquemodededéfaillanceen

termedecriticitésuivanttroiscritères.
• Lafréquenced’apparition,c’estàdirelaprobabilitéquelacauseexistemultipliée
parlaprobabilitéquecettecausecréeunedéfaillance. Danslecasdelabrosseà
dents, onjugeracommefaiblelaprobabilitédemélangerleslotsdematière.
• Lagravité,c’estàdirel’évaluationdel’effetnonqualitéressentiparleclient.Dans
uneAMDECProcess, onconsidéreralesdeuxclients. Leclientfinalduproduitet
leclient(atelier)avaloul’usinecliente.
• Ladétection,c’estàdirelaprobabilitédenepaslivrerunedéfaillancepotentielle
quandlacauseexiste.Onjugelesmoyensquiontétémisenœuvrepourempêcher
ladéfaillance, parexempleuncodedecouleursurlesmatières.
Pourcoterlesdéfaillances,onutiliseunegrillededéfaillancequidiffèred’unesociété
àl’autre.Généralement,onutiliseunegrilleà10niveauxcommecelledonnéeenfin
dechapitrepourl’AMDECProcess.Cettenotationdonneparfoislieuàquelquesdis
cussions. Lerôledel’animateurest alorsdeveilleràunebonnehomogénéitédela

notation.
LeproduitdecestroiscritèresFxGxDdonneleNiveaudePrioritédeRisque(NPR
ouIPR)quipermetdehiérarchiserlescauses.
HiérarchisationdesNPR
Pourhiérarchiserlescausesdedéfaillances,onétablitundiagrammecommeindiqué
enfigure9.13. Cediagrammepermet defaireapparaîtrelesrisquesdedéfaillances
détectésaucoursdecetteétape.
Nombre de causes
Actions correctives
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
NPR
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Figure9.13–Hiérarchisationdescausesdedéfaillances
4.5Recherched’actionscorrectives
Aprèsl’évaluation,onsefixeunelimited’acceptationpourleNPR.Touteslescauses
dedéfaillancesdont leNPRdépassecettelimitedoivent êtretraitéesparlegroupe
afind’éliminerlacauseoud’abaisserleNPRendessousdelalimiteacceptable. On
considèreleplussouventqu’unmodededéfaillancepeutêtreacceptésisonNPRest
inférieurà100.
Enrèglegénérale, toutrisquesupérieurà100faitl’objetd’uneactioncorrective. De
mêmesi unegravitéest cotée10, c’estàdirequ’ellemet enpéril lasécuritédes
utilisateurs, ildoityavoirmodificationdelaconceptionpourdiminuerlerisque.
Pourchaqueactioncorrective, il faut compléterlafeuilled’analyseenprécisant le

triplet:uneaction, unepersonne, undélai.
Aprèsavoirprécisél’actioncorrectiveenvisagée,legroupeévalueleNPRprévisionnel
aprèscorrection.Leniveauderisquenechangepas,cependantl’actioncorrectivedoit
avoirpourbut dediminuerlaprobabilitéd’apparitiondelacauseoudemettreen
placeuncontrôlepourdiminuerlerisqueliéàladétection.
4.6Miseenœuvredessolutions
L’analyseétant terminée, il faut alorsfairelebilandespropositionsd’actions. La

décisionfinaleestpriseparledécideuraucoursd’uneréunionbilan.
Pourêtreefficace, cetteréuniondoitêtrepréparée. Onauraprissoindedocumenter
lessolutionspréventives,entermedefaisabilité,decoût,dedélaisdemiseenœuvre.
Lesdécisionssontprisesentenantcompte:
•del’analyseAMDEC;
• desorientationsstratégiquesduproduit;
• desorientationséconomiquesduproduit;
•ducoûtdesdifférentessolutions;
• desdélais.
Al’issuedecetteréunion, onétablit uncalendrierdesactionsàréaliseret onpro
grammeuneréunionderebouclagepourvaliderlerésultat desactions. Lamiseen
œuvredesactionscorrectivesestréaliséeparlesservicesopérationnels.
4.7Suividesactionsetrebouclagesinécessaire
Al’issuedesétapesprécédentes,onaétabliuneplanificationdesactionsàentrepren
dre.Ilfautalorspasseràlaréalisationparlesdifférentsservicesdel’entreprise.Tout
aulongdelaréalisation,l’animateurAMDECveilleaurespectducalendrier.Ilpeut
alorsreformeruneréunionaucasoùunproblèmeimportantviendraitàsurgir.
Aprèsmiseenœuvredessolutions, il est impératifdevérifiersi lesobjectifsvisés
sontbienatteints,notammentencequiconcernelesindicesNPR.Danslecascontraire,
ilfautrebouclersurl’étudeAMDEC.
5. PLANIFICATIOND’UNEAMDEC
UneAMDECdoitrassemblerl’ensembledesétapesquenousavonsvuesauparagra
phe4.L’ensembled’unegrosseétudeAMDECsedérouleenprincipesur2à3mois
maximumàpartirde5à7réunionsd’unedemijournée.
Notreexpériencenousamontréqu’il était impératifdelimiterdansletempset en
nombrederéunionslesétudesAMDEC. UneAMDECtroplonguelasselespartici
pantsetrenddifficilel’organisationd’uneprochaineAMDECsurunautresujet.Une
AMDECfaitetroprapidement nefait apparaîtrequelesmodesdedéfaillancesévi
dents.
Pourtrouverleboncompromis, il est impératifdelimiterlechampdel’étude. En
règlegénérale,nouspréconisonsdenes’intéresserqu’auxpartiesnouvellesparrapport
auxproduitsdéjàmaîtrisésdansl’entreprise. Onpeut éventuellement adjoindreà
l’étudelespartiesqui traditionnellement posent desproblèmes. Maisil faut prendre
gardeànepasnoyerl’AMDECenredécouvrant«lefilàcouperlebeurre».
Unedesgrandesdifficultésdel’animateurest lagestiondutemps. Il est inutilede
laisserlegroupediscuterpendantdixminutessurunenote5ou6alorsquevisiblement
lemodededéfaillanceétudiéauraunNPRinférieur à100. L’animateur doit être
capabled’accélérersurlespartiesvisiblementmaîtriséesparl’entrepriseetdesefoca
lisersurlespointsplusnouveauxetplusdélicats.
6. EXEMPLED’AMDECPROCESS
Pourillustrercechapitre,nousutiliseronsunproduitrelativementsimple:unemasse
filtrantemontéeserréesurlecâblededébrayaged’uneautomobile.Lebutdeceproduit
est defiltrerlesvibrationsqui pourraient remonterdansl’habitacle. Deuxéléments
sont particulièrement importantsdansceproduit: lamasseet lediamètrede5,8±
0,02.
34 + 0.40
0.00
1.00 + 1.00 6  0.25
0.00
0.00
5.80 – 0.05
6.70  0.10
17 h 13

20 à 30
Figure9.14–Dessinduproduit
Lesopérationsprincipalesdelagammesont:
Etape1:Réceptionmatière
Etape2:Décolletage 4
Etape3:Lavage
Etape4:Reprise 4
Etape5:Lavage
Etape6:Traitement
Lafigure9.15donneunextrait duplandesurveillancetel qu’il était prévuavant
l’AMDEC.Lafigure9.16donnelerésultatdel’AMDECavecsesactionscorrectives
quiontétémisesenœuvre.
13456791213
Synoptique No DésignationParamètres Valeur Moyen Verrou Type Réaction
Opé surveillance produit
parniveau
123
% 10 Réception ––––––––
20 Contrôle Matière XC12 Visuel – Refus

Peinture Réception
30 Stockage
40 Décolletage Longueur 34 PaC – 1/H Tri

Diamètre 5,8 Piges – 5/H Tri
Diamètre 6,7 Piges – 1/H Tri
Longueur 6 Projecteur – 1/Jour –
% 50 Lavage Propreté – Visuel – 10/

lot
Nouveau
Lavage
60 Reprise Diamètre 6,7 Piges – 1/H Tri

Longueur 6 Projecteur – 1/Jour –
% 70 Lavage Propreté – Visuel – 10/

lot
Nouveau
Lavage
80 Traitement Certificat A
desurface de chaque
(soustrai conformité lot
tance)
90 Contrôle Présence Visuel 10/lot
traitement
% 100 Emballage
expédition
Mélanges
étiquetage
Procédure
nonécrite
Figure9.15–Extraitduplandesurveillance
O PRODUIT PROCESSUS PREVU/EXISTANT NOUVELLES MESURES
Défauts Effetsdéfauts Causes Plan de D F G NPR Responsable Délai Mesures prises D F G NPR’
P Potentiels Défauts Surveillance
1 Erreur matière Poids non conforme Fournisseur Vérif certif matière 3 2 7 42
Pas de contrôle Diam 17 NC Fournisseur Proc récept matière 1 2 7 14
Diam 17 NC Poids NC Fournisseur Proc récept matière 1 1 7 7
Mélange de lots Poids NC Fournisseur Proc récept matière
Présence de criques Poids + serrage Fournisseur 5 2 7 70 Commercial S7 Contrôle US 2 2 7 28
Contact client
2 D 5,8 hors mini Goupille n’entre pas Mèche Pige 5P/H 4 2 5 40
CHAPITRE9
D 5,8 hors maxi Goupille ne serre pas Nuance métal Récept mat + pige 8 3 9 216 Qualité S8 Mise en place SPC 2 2 9 36
Affûtage Pige 5/H 4 4 9 144
Angle 20 à 30o Mont goup difficile Affûtage 1 pièce coupée par 3 3 5 45
Casse jour + visuel
D 6,7 hors mini Mont goup difficile Mèche Pige 1pièce/H 3 1 5 15
D 6,7 hors maxi Mauvais guidage Mèche Pige 1pièce /H 3 1 5 15
Longueur 34 NC Poids NC Réglage PaC 1pièce/H 3 1 7 21
Encombrement
Long 6 hors maxi Serrage insuffisant Réglage 1 Pièce coupée/jour 7 2 9 126 Qualité S9 Réalisation outil- 2 2 9 36
reprise lage de contrôle
Chanfrein NC Pièces agressives Réglage Proj Prof 1P/J 1 3 5 15
3 Angle 20 à 30o Montage goup difficile Affûtage 1 pièce coupée par 3 3 5 45
Casse jour + visuel
D 6,7 hors mini Montage goup difficile Mêche Pige 1pièce/H 3 1 5 15
D6,7 hors maxi Mauvais guidage Mèche Pige 1pièce/H 3 1 5 15
Absence reprise Montage goupille Erreur Contrôle final 7 5 9 315 Reprise S9 Verrou sur reprise 7 1 9 63
impossible humaine 30/lot perçeuse
4 Absence de lavage Pièces sales, copeaux Erreur Contrôle visuel final 1 3 7 21
Humaine
Lavage mal fait Pièces sales, copeaux Gamme non Contrôle visuel final 5 2 5 50
respectée
• L’AMDEC–A NALYSEDESMODESDEDÉFAILLANCE ... 217
Figure 9.16 – Extrait de l’AMDEC Processus

7. GRILLEPOURL’ÉVALUATION DEL’AMDECPROCEDE 218
Probabilité de non-détection Fréquence d’apparition Niveau de gravité

Critère Note Risque de laisser Critère Note Risque que le Critère Note Critère
passer un produit défaut se produise Client final Client ou atelier aval
défectueux (à titre indicatif)
D (à titre indicatif) F G
Très faible probabilité de ne 1 1/20000 Probabilité très faible 1 1/20 000 Défaillance minime, le client ne 1 Aucune influence sur les opérations de fabrica
pas détecter le défaut avant que le ou Défaut inexistant sur processus ou s’en aperçoit pas. tions suivantes ou dans l’usine cliente.
produit ne quitte l’opération concer 2 1/10000 analogue. 2 1/10 000
née. Capabilité estimée du processus
Contrôle automatique à 100 % des Cp > 1,66.
pièces à l’opération, Poka Yoké.
Faible probabilité de ne pas 3 1/2000 Probabilité faible 3 1/2000 Défaillance mineure que le client 2 Effet mineur que l’opérateur aval ou l’usine
détecter le défaut avant que le pro ou Très peu de défauts sur proces ou peut déceler, mais ne provo ou cliente peut déceler mais ne provoquant qu’une
QUALITÉENPRODUCTION
duit ne quitte l’opération concer 4 1/1000 sus analogue ou processus sous 4 1/1000 quant qu’une gêne légère et 3 gêne légère sans perturbation de flux.
née. contrôle statistique. aucune dégradation notable des
Le défaut est évident (exemple pré Capabilité estimée du processus performances du produit.
sence d’un trou) quelques défauts 1,33 < Cp < 1,66.
échapperont à la détection
(contrôle unitaire).
Probabilité modérée de ne pas 5 1/500 Probabilité modérée 5 1/500 Défaillance avec signe avant 4 Effet avec signes avantcoureurs qui mécon
détecter le défaut avant que le pro ou Défauts apparus occasionnelle ou coureur qui mécontente le client. ou tente l’opérateur aval ou l’usine cliente.
duit ne quitte l’opération concer 6 1/200 ment sur processus analogue. 6 1/200 Elle indispose le client ou le met 5 Légère perturbation du flux de production.
née. Capabilité estimée du processus mal à l’aise.
Contrôle manuel difficile. 1 < Cp < 1,33.
Probabilité élevée de ne pas 7 1/100 Probabilité élevée 7 1/100 Défaillance entraînant une 6 Effet sans signe avantcoureur qui mécontente
détecter le défaut avant que le pro ou Défauts fréquents sur processus ou dégradation notable des perfor ou l’opérateur aval ou l’usine cliente. Perturbation
duit ne quitte l’opération concer 8 1/50 analogue. 8 1/50 mances du sousensemble ou 7 modérée du flux. Peut provoquer quelques
née. Capabilité estimée du processus du produit. Elle mécontente le rebuts ou retouches sur le produit. Frais de
• Le contrôle est subjectif. 0,83 < Cp < 1. client. remise en état du processus modérés.
• Echantillonnage mal adapté.
Probabilité très élevée de ne 9 1/20 Probabilité très élevée 9 1/20 Défaillance avec signes 8 Effet avec signe avantcoureur qui provoque un
pas détecter le défaut avant que le ou Il est certain que le défaut se pro ou avant-coureurs qui provoque grand mécontentement de l’opérateur aval ou
produit ne quitte l’opération concer 10 >1/10 duira souvent. 10 > 1/10 un grand mécontentement du l’usine cliente.
née. client et/ou des frais de répara Importante perturbation du flux.
• Le point n’est pas contrôlé ou pas tions élevés. Rebuts ou retouches importants sur le produit.
contrôlable. Frais de remise en état du processus élevés.
• Le défaut n’est pas apparent.
Défaillance sans signes 9 Effet sans signe avantcoureur qui provoque un
avant-coureurs qui provoque grand mécontentement de l’opérateur aval ou
un grand mécontentement du l’usine cliente.
client et/ou des frais de répara Importante perturbation du flux.
tions élevés. Rebuts ou retouches importants sur le produit.
Produit en panne ou hors ser Frais de remise en état du processus élevés.
vice.
Défaillance sans signe avant 10 Effet impliquant des problèmes de sécurité pour
coureur impliquant des problè l’opérateur aval ou l’usine cliente. Arrêt du pro
mes de sécurité. cessus de fabrication.
CHAPITRE
LA MAÎTRISESTATISTIQUEDESPROCESSUS
10
(MSP/SPC)
Dansladémarchequalitédesentreprisesmanufacturières,laMaîtriseStatistiquedes
Procédés(MSP)ouSPC(StatisticalProcessControl)représenteunélémenttrèsimpor-
tantdelaqualitédesproductionsindustrielles.Au-delàdusimpleoutil,laMSPintègre
unenouvellecultured’entreprise.C’estsurcepoint quedenombreusesentreprises
ontéchouédanslamiseenplacedelaMSP.Envoulantmettreenplacedes«cartes
decontrôle»pourfaireplaisiràleursclients,ellessontpasséesàcotédel’essentiel
sansforcémentconvaincreleclient.
NousdévelopperonsdanscechapitredeuxaspectsdelaMSP. Nousaborderons
d’abordl’aspectculturel
aveclanouvellefaçondevoirl’intervalledetoléranceetla
cotationdessystèmesquiestsous-jacentedanslaMSP,maistropsouventpassée
soussilence.Nousdévelopperons,ensuite,lesoutilsquipermettentlamiseenplace
decettenouvelleculture.
1. LESNOTIONSFONDAMENTALES
1.1Lescausescommunesetlescausesspéciales
1.1.1LescinqMduprocédé
Touslesprocédés,quelsqu’ilssoient,sontincapablesdeproduiretoujoursexactement
lemêmeproduit. Celatouslesopérateurslesavent bienet c’est d’ailleursundes
problèmesprincipauxauquellesrégleurssontconfrontéstouslesjours.
Unecotesurunlot depiècesneferajamaisexactement 10mm, maisserarépartie
entre9,97et10,03mmparexemple. Unlotderésistancesélectriquesdontlavaleur
nominaleestde10ohms, auraenfaitdesvaleurscomprisesentre9,9et10,1ohms.
Cettevariabilitéestincontournableetilfautêtrecapablede«vivreavec».Quelleque
soit lamachineétudiée, lacaractéristiqueobservée, onnotetoujoursunedispersion
danslarépartitiondelacaractéristique.
Cesvariationsproviennent del’ensembleduprocédédeproduction. L’analysedes
procédésdefabricationpermet dedissocier5élémentsélémentairessourcedecette
dispersion.Ondésignegénéralementparles5Mces5causesfondamentalesrespon
sablesdedispersionetdoncdenonqualité:
Méthodes Milieu
• Machine
• Maind’œuvre Gamme
• Matière
• Méthodes
• Milieu
Machine
Matière
Main-d’œuvre
Figure10.1–Les5Mduprocédé
Lesvariationsaléatoiresd’unecaractéristiquesuiventtrèssouventunecourbeenclo
che:laloinormale. Ontrouvequelquescasoucelan’estpasvraicommelescarac
téristiquesdeforme(circularité)maiscescassortentducadredecetouvrage. Nous
prendronsl’hypothèsequelamachineaunedispersionquisuituneloideGauss(loi
normale).
CHAPITRE10 • LAMAÎTRISESTATISTIQUEDESPROCESSUS 221
moyenne
Modèle :

Écart type loi de Gauss
Observation d’un
échantillon
Dispersion = 6
Figure10.2–Courbeencloche
Désormais, lorsquenousparleronsdelaproductiond’unemachine, nouslamodéli

seronsparunecourbeencloche, dontlesdeuxcaractéristiquesimportantesserontla
moyenneetladispersion.
•Lapositionmoyenne(notéex )despiècesdonneunebonneindicationdelaposition
 deréglagedelamachineàl’instantt.
•Ladispersion(fixéeleplussouventàsixécartstypes)donneunebonneindication
del’importancedesvariationsobservéessurlacaractéristique.
1.1.2Causescommunes–Causesspéciales
Onsaitquedansuneproduction,deuxpiècesnesontjamaisparfaitementidentiques.
Lesdimensionsd’unepièceusinéesur unemachineoutil dépendent denombreux
facteurs.Ils’ensuitunedispersionsurlacotequel’onpeutséparerendeuxcatégories:
• lesdispersionsduesauxcausescommunes,
• lesdispersionsduesauxcausesspéciales.
Cettedichotomieentrelescausesdedispersionsestunedesbasesfondamentalesde
laméthodeMSP. Ilconvientdoncdelesexpliciterdavantage.
Lescausescommunes:cesont lesnombreusessourcesdevariationsdifficilement
maîtrisablesquisonttoujoursprésentesàdesdegrésdiversdansdifférentsprocédés.
Cescausesétanttoujoursprésentesetdeplusengrandnombre,ilfaudra«vivreavec».
L’ensembledecescausescommunesformelavariabilitéintrinsèqueduprocédé.Cette
variabilitésuitgénéralementuneloideGauss.
er e
1 réglage 2 réglage
–3 Causesspéciales +3
Causes communes
Figure10.3–Courbebimodale
Lescausesspéciales:cesontlescausesdedispersionidentifiables, souventirrégu
lièreset instables, et par conséquent difficilesàprévoir. L’apparitiond’unecause
spécialenécessiteuneinterventionsurleprocédé.Contrairementauxcausescommu
nes,lescausesspécialessontengénéralpeunombreuses.Undéréglagedûàuneusure
d’outilestunecausespéciale.
1.2QualitéproduitversusQualitéd’unecaractéristique
Pourappliquercorrectement laMSP, il faut avoirpréalablement assimiléuncertain

nombredenotions. Lanotionlaplusimportantesurlaquelleilestutiledepasserun
peudetempsestladifférenceentrelaqualitéd’unproduitetlaqualitéassociéeàune
caractéristiqueélémentaire.
Qualitéd’unproduit:lanotiondequalitéestassezclairelorsqu’onparledeproduits
finislivrésauxclients. Ilfautqueleproduitsatisfasselesexigences... longtemps.
Qualitéassociéeàunecaractéristiqueélémentaire:lorsquel’onréfléchitàlanotion
dequalitéd’unecaractéristiqueélémentaire, parexempleunecotetolérancéesurun
produit mécanique, lapremièreidéeconsisteàdire«leproduit est dequalitési la
caractéristiqueest conformeauplan». Leschosessont pourtant pluscomplexes,
commenousleverronsplusloin. Souvent, pour«simplifier», nouscontournonsle
problèmeenmettantdestolérancesdeplusenplusserréesquiconduisentinévitable
mentàdescoûtsdeproductiontoujoursplusélevés.
Pourillustrercepropos, prenonsdeuxexemplessimplesenmécanique(assemblage
d’unarbreetd’unalésage)etenélectronique(loid’OhmU=RI).
Diamètre I
alésage Diamètre
arbre
UR
Arbre alésage U = RI
Figure10.4–Caractéristiquesélémentaires
• Quesouhaiteleclientfinal?Queleproduitfonctionne.
• Quellessonttouteslescaractéristiquesélémentairesquiparticipentaubonfonction
nementduproduit?Detrèsnombreuses, onpeutciterentreautres:
Lediamètredel’alésage Lavaleurdelarésistance
Lediamètredel’arbre Larésistancedufil
Lacylindricité Latempératureextérieure
Larugositédessurfaces L’intensité
Ladureté Laqualitédessoudures
Quelsquesoient lessystèmesindustriels, mêmepourlesplussimples, onretrouve

toujourscetinvariant:laqualitéfinaleduproduitrésultedelacombinaisonplusou
moinscomplexed’unnombreimportantdeparamètresélémentairesgigognesquenous
pouvonsclasserdelafaçonsuivante:
Paramètresparticipantaubonfonctionnementduproduit
Paramètresidentifiéscommeétantliésaufonctionnement(BE)
Paramètrespotentiellementsurveillables(Méthodes)
Paramètresréellementsurveillés(Production)
Pourassurerlefonctionnementidéal,ilfaudraitcontrôlertouslesparamètrespartici
pant aubonfonctionnement. Maiscesparamètresnesont pastousidentifiés. Parmi
lesparamètresidentifiés, certainsnepeuvent êtresurveillésenproductionpourdes
problèmesdefaisabilité(contrôledestructifparexemple)oudecoûts. Onselimite
doncenrèglegénéraleausuivi dequelquesparamètresconsidéréscommecritiques
afind’assurerlaqualitéfinaleduproduitquidoitbiensûrêtrenotreseulobjectif.
Danscesconditions, quellesdoiventêtrelesbonnestolérancesdefabricationsurces
quelquescaractéristiquessurveillées?Commentinterprétercestolérances?
Ladémarchetraditionnelleconsisteàfixerdestolérancesàpartirdenormesoude
l’expériencedesconcepteursetdelaculturedel’entreprise.Onconsidèrelacaracté
ristiqueacceptablesielleestdanscestolérances,inacceptablesielleestendehorsdes
tolérances.Nouspensonsquecettedémarcheestrestrictiveetqu’ilfautfaireévoluer
cetteapproche.
Prenonslecasdel’assemblagedel’arbreavecl’alésage.Leproduitfonctionneracor
rectementsilejeuentrel’arbreetl’alésageestégalàlaciblerecherchée(jeuidéal).
Pourobtenircettecible, onfixesurl’arbreetsurl’alésagedesdiamètrestolérancés,
calculésenfonctiondel’intervalledetolérancesouhaitésurlejeu.Maiscefonction
nement neseraidéal quesi lesautrescritèresnonsurveilléscommelarugosité, la
cylindricitérestedansdeslimitesraisonnables.
Considéronsmaintenanttroissituations:
• Lorsquel’arbreestaumaxietl’alésageaumini,cescaractéristiquessontacceptables.
Pourtant, supposonsquedesparamètresnonsurveilléscommelacylindricité, la
rugositéouladuretésoientégalementenlimite, lefonctionnementduproduitfini
seradégradé, laqualiténeseraplusassurée.
• Considéronsdansunsecondcas,l’alésageplacésurlacible.Lejeuestplusproche
dujeuidéal,etlaqualitéduproduitpourraêtreassuréemêmesilescaractéristiques
nonsurveilléessontdéfavorables.
• Supposonsmaintenant quel’arbreet l’alésagesoient touslesdeuxsurleurscotes
cibles. Lejeuserait alorsidéal, et leproduit pourrait alors«encaisser»despara
mètresnonsurveillésenlimite.
Laqualitédesproduitsest souvent (pournepasdiretoujours)unecombinaisonde
plusieurscaractéristiquesélémentaires. Si onveut seconcentrer sur laqualitédes
produits,ilfautseconcentrersurcettecombinatoirequiamènenaturellementlanotion
decible.
1.3Unprincipeincontournable:viserlacible
Danslaplupartdesentreprises, nousconsidéronsqu’unproduitestbonàl’intérieur
destolérances,mauvaisàl’extérieur,sansdifférencedenuance.Ensuivantceraison
nement, unsystèmedetri automatiqueéliminant systématiquement lespièceshors
tolérancepermettraitd’obteniruneproductionconsidéréecommeparfaite.
Surlafigure10.5,nousavonsreprésentétroispièces:1,2et3.Lespièces2et3sont
dansl’intervalledetolérance.Lapièce1esthorsintervalledetolérance.Or,d’unpoint
devuefonctionnel, ilyaprobablementpeud’écartentrelapièce1etlapièce2.
1
2
1 2 3
Figure10.5–Nouvellefaçondevoirl’intervalledetolérance
Considéronsmaintenant, lesdeuxrépartitions  et  .Larépartition  biencentrée,

enformedecloche,génèreuncertainpourcentagedepiècesnonconformes.Larépar
tition  répartiesurl’ensembledel’intervalledetolérancenegénèrepasdepièces
nonconformesgrâceàunsystèmedetriefficace.
Danslecasdel’assemblageprécédent,quelleestlarépartitionpréférablepourl’arbre
etl’alésage?
Cible
Zone d’assemblage
robuste Arbre
1
2
Zone à risque
(trop de jeu)
Jeu idéal
Alésage Jeu
acceptable
Zone à risque
(jeu faible)
Figure10.6–Assemblagearbre/alésage.
Leraisonnement traditionnel conduit àchoisirlarépartition  cartouteslespièces

sont conformes. Leraisonnement statistiqueconduit àchoisirlarépartition  pour
l’alésageetl’arbre.Eneffet,sil’arbreetl’alésagesontproduitsselonlarépartition ,
laprobabilitéd’assemblerunarbrefortavecunalésagefaibleestpresquenulle(mul
tiplicationdedeuxprobabilitésfaibles).Enrevanche,danslecasdelarépartition ,
laprobabilitéd’assemblerunarbrefortavecunalésagefaibleesttrèsimportante.
Perte pour
L
la « société »
Perte pour
un écart (Y – 0Y)
Y
Y Y0
Valeur cible
Figure10.7–FonctionpertedeTAGUCHI
Enfait,la«perte»dueàl’écartd’unecaractéristiqueparrapportàunevaleurnominale
n’estpasnulleàl’intérieurdelatoléranceettotaleàl’extérieure. TAGUCHIdéfinit
lafonctionpertecommeétantunefonctionduseconddegrédel’écartparrapportà
lavaleurcible.
2
Lafonctionpertes’exprimeparL=K(Y–Y0) avec:
•K:uneconstantequidépendduproblèmeposé;
•Y0:valeurciblerecherchée;
•Y:valeurpriseparlacaractéristique.
Ilestdoncnécessairedefaireévoluernotreraisonnementenmatièred’intervallede
toléranceetnouspouvonsdéjàconclure:
• L’important,cen’estpasseulementqu’unepiècesoitdansl’intervalledetolérance,
maisc’estaussietsurtoutlarépartitiondespiècesàl’intérieurdecetintervalle.
•Larépartitiondoit êtrecentréesurlacible,dedispersionlaplusfaiblepossible
comptetenuduprocessusdisponible.
Lanotionimportantequiapparaîticiestlanotiondecible.Lacibleesttrèssouvent
lemilieudelatolérance,maiscen’estpastoujourslecas.Cequiestimportantc’est
quetoutlemondesoitd’accordsurcettecible. Iln’estpasnormaldemettresurun
plansimplementunminietunmaxi. Unpland’atelierdevraitcomporterengrosla
ciblequiaétédéfinieconsensuellemententretouslesservicesconcernés.
Envisantlaciblepourchaquecaractéristiquesurveillée,onrendraleproduitrobuste
parrapportàtouteslescaractéristiquesnonsurveilléesmaisquifluctuentquandmême.
Nouspouvonsrésumerlesprincipesessentielsdelaciblepar:
• Chaquecaractéristiquesurveilléeenproductiondoitavoirunecibledéfinieconsen
suellemententretouslesservicesconcernés.
•Laciblereprésenteleniveauidéaldelacaractéristique.Touslesopérateursdoivent
s’efforcerdecentrerleprocédésurcettecible.
•Lacibledoitapparaîtreclairementsurlesplansdefabrication.
• Lesservicesdeproductiondoivent utiliserlesoutilsdelaMaîtriseStatistiquedes
Procédéspoursatisfairelecentrageduprocédésurcettecible.
1.4Étudedelacombinatoiredeplusieurscaractéristiques
1.4.1Casdedeuxcaractéristiques
Pourbienmontrerl’importancefondamentaledelacible, étudionslafaçondontces
deuxcaractéristiquessecombinentlorsqueY=X1+X2dansdifférentscasdefigure
demêmemoyenne(valeur=0)etdemêmeécarttype(Valeur=1).
Histogramme de l’arbre
60
50
Fréquence
40
30 Histogramme du jeu
90
20 80
10 70
Fréquence
60
0 50
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 40
arbre 30
20
Histogramme de l’alésage 10
60 0
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
50 Jeu
Fréquence
40
30
Le jeu suit une loi normale
20
10
0
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
alésage
Répartition suivant une loi de Gauss
Histogramme de l’arbre
40
30
Fréquence
Histogramme du jeu
20 40
10 30
Fréquence
0 20
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
arbre 10
Histogramme de l’alésage 0
40 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Jeu
30
Fréquence
20
10 Le jeu suit une loi triangulaire
0
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
alésage
Répartition suivant une loi uniforme
Figure10.8–Combinatoirededeuxcaractéristiques
Enassemblantauhasardunarbreetunalésage,onconstatequelerésultatsurlejeu
(triangulaireetgaussienne)estsensiblementidentiquealorsquelesrépartitionsinitia
les(uniformeetgaussienne)surlescaractéristiquesélémentairessonttrèsdifférentes.
Conclusion:larépartitionfinalesurlacaractéristiqueproduitdépendprincipalement
delamoyenneetdel’écarttypedescaractéristiquesélémentaires,etdansunemoindre
mesuredeleurrépartition.
1.4.2Étudedelacombinatoiredanslecasdecinqcaractéristiques
Enfait,ilfaudraitconsidérernonseulementlescaractéristiquessurveillées,maiséga
lementlescaractéristiquesnonprisesencompte.Pourcelaobservonslacombinaison
decinqcaractéristiquesindépendantescentréessurleurcibledansdeuxcasderépar
tition:
•lapremièreoùtouslesélémentsontunerépartitionuniforme;
•lasecondeoùtouslesélémentsontunerépartitiondeGauss.
Histogramme des X Histogramme de la résultante Y

40 40 Mean -0.3172
StDev 2.194
Fréquence
N 500
30 30
Fréquence
20 20
10 10
0 0
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 -6 -4 -2 0 2 4 6
Histogramme de la résultante Y
50 Mean -0.3172
StDev 2.194
Histogramme des X 40
Fréquence
N 500
60
30
50
Fréquence
20
40
30 10
20 0
-6 -4 -2 0 2 4 6
10
0
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
Figure10.9–Combinatoiredecinqcaractéristiques
Lejeurésultantestpratiquementidentiquedanslesdeuxcas.
Conclusion:larépartitionfinalesurlacaractéristiqueproduitdépendprincipalement
delamoyenneetdel’écarttypedescaractéristiquesélémentairesettrèspeudeleur
répartition.
1.4.3Étudedel’influencedudécentrage
Danstouslescasprécédents, nousavonsconsidéréquechaquecaractéristiqueétait
centréesurlacible.Danslecasoùunedescaractéristiquesélémentairesestdécentrée,
lacaractéristique«produit»résultantesubit depleinfouet cedécentrage. Lafigure
10.10montrel’importanced’undécentraged’unecaractéristique.
Histogramme de X1
60
50
Fréquence
40
30
Histogramme du jeu
20
50
10
Fréquence
40
0
-4 -2 0 2 4 6 30
20
Histogramme de X2, X3, X4, X5 10
60
50 0
Fréquence
-8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8
40
30
20
10
0
-4 -2 0 2 4 6
Figure10.10–Influencedudécentrage
Conclusion:laqualitéfinaleduproduitexigeuncentrageabsoludescaractéristiques
élémentaires.
1.5Enconclusion
L’objectiffinal detout industriel est delivrerdesproduitsdequalitépourunprix

minimum. Onavupar cettepetiteétudequepour atteindrecet objectif, il fallait
s’intéresseràlacombinatoiredescaractéristiquesélémentaires. Cetteétudeamontré
l’importanceducentragedescaractéristiquessurunevaleurcible,etlapertinencede
deuxcritèresfondamentaux: lamoyenneet l’écart typedesrépartitions. Cesdeux
critèressont plusimportantsquelaloi derépartitionsuivie. LaMaîtriseStatistique
desprocédéspermetàpartirdedeuxoutilsfondamentaux(lacartedecontrôle,l’étude
descapabilités)desuivrecesobjectifs. Cesoutilsneseront appliquéscorrectement
quesilesnotionsquenousvenonsd’exposersontparfaitementcomprisesparl’ensem
bledupersonnel.
2. SURVEILLERUNPROCÉDÉPARCARTES
DECONTRÔLE
2.1Leprincipedelacartedecontrôle
2.1. Leslimitesnaturellesd’unprocédé
Onavuauparagrapheprécédent, quelesprocessusdeproductionetmêmetousles
systèmesétaientsoumisàdesvariationsnaturellesaléatoires.Cesvariationsontpour
originesdetrèsnombreusescausesquenousavonsappeléeslescausescommunes.
Cescausescommunesnonidentifiéesagissent demanièrealéatoiresurleprocessus
defabrication. Lacombinaisondecescausesdonneunedistributionqui peut être
modéliséeparuneloideGauss(théorèmecentrallimite).
Cible – 3  Cible + 3
cible
Limite naturelle Dispersion naturelle Limite naturelle

inférieure du procédé supérieure
Figure10.11–Dispersionnaturelleduprocédé
Silamoyennedelaproductionestcentréesurlacible, ilestdoncnatureldetrouver
desvaleurscomprisesentre±troisécartstypes( )decettecible.Lesvaleurs«cible
+3.  »et«cible3.  »représententleslimitesnaturellesduprocédé. Tantqu’une
valeurestdansceslimites, iln’yapasderaisond’agirsurleprocédé, onrisquerait
dedécentrerunprocédébiencentré. Siunevaleursortdeceslimites, onauneforte
probabilitéqueleprocédénesoitpluscentrésurlacible, ilfautalorslerecentrer.
2.1.2Lepilotageparleslimitesnaturelles
Souvent, lesopérateurspilotent lesprocédésàpartirdeslimitesdetoléranceplutôt
qued’utiliserleslimitesnaturelles.Celapeutconduireàdeuxtypesd’erreursillustrées
parlafigure10.12.
Tolérance Tolérance
Pièce
prélevée
Dispersion Dispersion
Limite Limite Limite Limite
naturelle Cas1 naturelle naturelle Cas 2 naturelle
Figure10.12–Pilotageàpartirdestolérances
Danslecas1,procédécapable,l’opérateurprélèveunepiècequisesitueàl’intérieur
destolérances.Traditionnellement,cettepièceétant«bonne»,ilcontinuesaproduc
tion. Pourtant, lapièceétait endehorsdeslimitesnaturelles. Leprocédén’était pas
centrésurlacible, ilfallaitrégler.
Danslecas2, procédénoncapable, l’opérateur prélèveunepiècequi sesitueà
l’extérieurdestolérances. Traditionnellement, cettepièceétant«mauvaise», ilrègle
leprocédé. Pourtant, lapièceétait dansleslimitesnaturelles. Il est possiblequele
procédésoitparfaitementcentréetqu’ilnefaillesurtoutpastoucherleprocédé.
Commelemontrelesdeuxexemplesprécédents,ilfautdissocierl’actionsurleprocédé
(réglage)etl’actionsurleproduit(acceptation, tri, contrôle...).
• Lestolérancesservent àdéterminersi lespiècesqu’onvient defairesont bonnes
oumauvaises(conformité).Ellesserventàdéciderdel’acceptationoudurefusdes
piècesquel’onafabriquées. Onregardeenarrière.
• Leslimitesnaturellesserventàdéterminersileprocessusdefabricationesttoujours
centrésurlacible.Ellesserventàagirsurleprocédépourquelesprochainespièces
àréaliserrestentbonnes. Onregardeenavant.
Lafigure10.13montreclairement l’avantageàutiliser leslimitesnaturellespour
piloterunprocédéplutôt queleslimitesdetolérance. Et ceci mêmedanslecasde
toutespetitessériesavecuncontrôleà100%.
On sort
des limites naturelles Cible
On sort des tolérances,

produit défectueux
Tolérance
maxi
7 points consécutifs
Limite Limite Tolérance du même côté
naturelle naturelle mini de la moyenne
supérieure inférieure
Figure10.13–Limitesnaturellesettolérances
Considéronsunprocédéquifabriqueunproduitparheure.Chaqueproduitestcontrôlé.
Si onpiloteleprocédéàpartirdestolérances, onattenddetrouverunproduit hors
tolérance(ouauvoisinage)avantd’intervenir. Sionfaitunraisonnementstatistique,
onnotebeaucoupplusrapidementledécentrageduprocédé(horsdeslimitesnaturel
les)etlesproduitsfabriquésserontplusprochesdelacible, demeilleurequalité.
Ainsi, mêmedanslecasd’uncontrôleà100%entoutespetitesséries, onaintérêt
d’utiliserunraisonnementstatistique.
2.1.3Pourquoipréleverdeséchantillons?
Letravaild’unrégleurconsisteprincipalementàbienréglersamachine,puisàveiller
àcequecellecinesedérèglepas.Poursurveillerlaposition,lesrégleursontl’habitude
depréleverunepiècedetempsentempset deréglerlamachineenfonctiondela
mesureréalisée.
Lorsquelescapabilitésnesontpasexcellentes,cetteméthodeconduitgénéralementà
deserreursdejugement,caronconfondladispersiondelamachineavecsondécen
trage.
L’originedeceserreursdejugement provient deladispersion. Enfait unemesure
effectuéereprésentelasommededeuxeffets(figure10.14):
•uneffetd’écartderéglagedelamachine(déréglage);
•uneffetdeladispersion.
Tolérance inférieure Tolérance supérieure

Cible
1 valeur Déréglage Moyenne
= de plusieurs valeurs
déréglage (on élimine en partie
+ l’effet de la dispersion)
dispersion
Dispersion
Figure10.14–Additionduréglageetdeladispersion
Pourêtrecapabledepiloterunemachine, il faut arriveràéliminerl’effet deladis

persionafindedétermineroùsetrouveleréglagedelamachine.Laseulesolutionest
denepasraisonnersuruneseulevaleur, maissurlamoyennedeplusieursvaleurs.
Lefaitdefaireunemoyenneélimineengrandepartiel’effetdeladispersion.
Probabilité de détecter
le décentrage
avec la moyenne
Répartition des valeurs
Répartition des moyennes
Limite naturelle
dans le cas d'une moyenne
Limite naturelle
dans le cas d'une valeur
Tolérance
Probabilité de détecter
maxi
le décentrage
avec une seule valeur
Figure10.15–Intérêtdefaireunemoyenne
Lafigure10.15illustrel’efficacitéd’unemoyenneparrapportàunevaleurindividuelle
pourdétecterunpetit décentrage. Eneffet, ladispersionsurlesmoyennesest plus
faiblequeladispersionsurlesvaleursindividuellesdansunrapportde navecnle
nombredevaleursdel’échantillon). Ainsi, lorsqueleprocédésedécentre, comme
danslecasdelafigure10.15,onnotequelaprobabilitédesortirdeslimitesnaturelles
estsupérieureà50%danslecasdelamoyenne, alorsqu’ellen’estquedequelques
pourcentdanslecasdesvaleursindividuelles.Onprivilégieradoncsystématiquement
unprélèvementd’échantillonsparrapportàunprélèvementdevaleursindividuelles.
2.2Lacartedepilotage(decontrôle)moyenne/étendue
2.2.1Principederemplissage
Date 23/02
Heure 6h00 6h30 7h00 7h30 8h00 8h30 8h35 9h00 9h30
Mesure1 1 1 1010212
Mesure2 100012111
Mesure3 2 2 1 3 0 3 1 1 1
Mesure4 1 0 1 1 1 2 1 1 0
Mesure5 000003200
Total 1 3 1 4 3 10 1 0 4
Moyenne 0,2 0,6 0,2 0,8 0,6 2,0 0,2 0 0,8
Étendue 322313422
Limite supérieure
2 Moyenne de l’échantillon Point hors contrôle
de contrôle
1
Cible0
-1
Limite inférieure
de contrôle
-2
Vérification du réglage
Limite supérieure
6
de contrôle
4
Moyenne
2
étendue
Journal de bord Réglage
Étendue de l’échantillon
Figure10.16–Principed’unecartedepilotage
Lafigure10.16montreunexempledecartedecontrôle. Poursuivrel’évolutiondu
procédé,onprélèverégulièrement(parexempletouteslesheures)unéchantillon(par
exemple5piècesconsécutives)delaproduction. Dansl’exemple, 10.16, onnotesur
lacartelesécartsparrapportàlacible.
Oncalculelamoyenne(notéeX )delacaractéristiqueàsurveilleret onportecette
moyennesurlegraphique(lespointsdansl’exemple).Demême,oncalculel’étendue
surl’échantillon,c’estàdireladistanceentrelaplusfortevaleuretlaplusfaible.On
porteégalementcettevaleur(notéeR=Rangeenanglais)surlegraphique.Amesure
quel’onprélèvedeséchantillons,lacartevaserempliretdonneruneimagedel’évo
lutionduprocessus.
Surlacartedesmoyennes, laligneenpointillématérialiselavaleursurlaquelleon
souhaiteêtreréglé(lacible). Lalignesupérieureest appeléelimitesupérieurede
contrôledesmoyennes(LSC X), laligneinférieureest appeléelimiteinférieurede
contrôledesmoyennes(LIC X).Leslimitesdecontrôleinférieuresetsupérieures(limi
tesnaturellesduprocédé)déterminent unezonedanslaquelledoivent sesituerles
valeursportéessurlacarte.
Unprocédéseradit «souscontrôle»lorsquelespointsseront répartisenformede
courbeenclocheàl’intérieurdeslimitesdecontrôle. Siunpointsortdelacartede
contrôle, ilfautinterveniretnotercetteinterventiondanslejournaldebord.
Surlacartedesétendues, c’estlemêmeprincipedefonctionnement.
2.2.2Moyenneetétendue,deuxfonctionsdifférentes
Surlacartedecontrôleonnenotepasseulementlamoyenne,maiségalementl’éten
due. Lesdeuxgraphiquesont unefonctiontrèsdifférentecarilsnedétectent pasle
mêmetypedecausesspéciales. Lafigure10.17illustrelesdeuxfonctions. Dansle
cas1, onnoteunedérivedelapositionduprocédé, ilfautdétectercettedérivepour
nepasfabriquerdespiècesmauvaises.Lacartedesmoyennesdétecteralesdérivesde
positionduprocédé. Danslecas2, leprocédérestecentrésurlacible, maisladis
persionsedégrade(parexempleunbutéesedesserreetprenddujeu).Ilfautégalement
détecter cetypededérivecar il conduit également àuneproductiondemauvaise
qualité. C’estl’objectifdelacartedecontrôledesétendues.
Dérive détectée
par la carte Cible
des moyennes
Dérive détectée
par la carte
des étendues
Cas1 Cas2
Figure10.17–Cartedecontrôledesmoyennesetdesétendues
2.2.3Miseenplacedescartesdecontrôle
Étape 1
Observation du procédé
But connaître
: la variabilité naturelle du procédé.
Commentréaliser
: une carte de contrôle sans limite.
Étape 2
Calcul des cartes
But fixer
: les limites des variations générées par les causes communes.
Commenten : utilisant la moyenne des étendues observées en 1 ou 4.
Étape 3
But prévenir
: l’apparition des causes spéciales, découvrir les actions susceptibles
d’améliorer la capabilité du procédé.
Commentdétecter
: sur les cartes les variations de réglage, et de capabilité.
Étape 4
But améliorer
: la capabilité du procédé.
Commenten : résolvant les problèmes mis en évidence par l’étape 2.
Figure10.18–Miseenplacedescartesdecontrôle
Lescartesdecontrôleontpourobjectifdesurveillerquelesvariationsobservéessur
leprocédénesontpassupérieuresauxvariations«normales»généréesparlescauses
communes. Il faut doncconnaître, avant demettreenplaceunecartedecontrôle,
quellessontcesvariations.Cettephased’observationduprocédéseradonclapremière
démarchedelamiseenplaced’unecartedecontrôle.
Connaissantlavariabiliténaturelleduprocédé,nouspourronsalorscalculerlescartes
decontrôleadaptéesàlacaractéristiquesuivie.Cecalculseradoncladeuxièmephase
delamiseenplace.
Lescartesétantenplace,ilfaudrainterprétercellesciafindedétecterl’apparitiondes
causesspéciales. Nousseronsalorsdanslaphased’utilisationdescartesdecontrôle.
L’utilisationdescartesdecontrôlemotivelesopérateursetl’encadrementàaméliorer
leprocédéetainsi,àdiminuerlavariabiliténaturelledeceluici.Lorsquecettevaria
bilitéauradiminué,ilfaudraalorsrecalculerlescartes...etcontinueràaméliorer.Nous
entronsalorsdanslaphased’améliorationcontinuequiestenfaitl’objectifdelaMSP.
Nouspouvonsschématisercesdifférentesphasesparlafigure10.18surlaquellenous
soulignonslaboucled’améliorationcontinue.
2.2.4Calculdescartesdecontrôle
Aprèsavoirréalisélaphased’observationduprocédé, nousdevonsfixerleslimites
danslesquellesil est naturel, dufait descausescommunes, queleprocédévarie. Il
fautétablirdeuxcartesdecontrôle:
• cartedesmoyennespoursurveillerleréglagedelaconsigne;
• cartedesétenduespoursurveillerlacapabilitédelamachine.
Pourchaquecartedecontrôle, nousdevonscalculerlesvaleursmoyennesainsi que
leslimitesdecontrôle, inférieureetsupérieure.
Calculdel’étenduemoyennesurleséchantillons
Àpartirdesvaleursrecueilliesdurantlaphased’observation, nouspouvonscalculer
lamoyennedesétendues:
R1 +R 2 +... +R i +... +R k
R=
Avec: k
•Ri:étenduedusousgroupei
•k:nombredesousgroupes
Lamoyennedesétenduesestindispensablecarelleindiquel’importancedelavaria
biliténaturelleduprocédé.
Calculdeslimitesdecontrôle
Leslimitesdecontrôlesont fixéesà±3 σ et secalculent enutilisant lesformules
suivantes:
Pourlacartedesmoyennes(cible±3 σ X)
–Limitesupérieuredecontrôle:LSC X =Cible+A 2.R

–Limiteinférieuredecontrôle:LIC X =Cible–A 2.R
Pourlacartedecontrôledesétendues(R±3 σR)
–Limitesupérieuredecontrôle:LSC R =D 4.R
–Limiteinférieuredecontrôle:LIC R =D 3.R
Lacibleest lavaleursurlaquelleil faut secentrer. Elleest souvent fixéeégaleau

milieudel’intervalledetolérance. Pourlesprocédésquinepeuventêtrecentréssur
lacibleidéale(coterésultantd’unmouleparexemple),onfixelaciblesurlamoyenne
desmoyennes( X)delacarted’observation.
LescoefficientsA 2,D 3,D 4 sontfonctiondelatailledeséchantillons.
n 2345678910
A2 1,88 1,02 0,73 0,58 0,48 0,42 0,37 0,34 0,31
D3 ––––– 0,07 0,14 0,18 0,22
D4 3,27 2,57 2,28 2,11 2,00 1,92 1,86 1,82 1,78
Figure10.19–Tableaudescoefficientspourlecalculdescartes
Exempledecalculd’unecartedecontrôle
Soit unecote, obtenuesurmachineoutil, devaleurnominale10mmet d’intervalle
detolérance±0,1mm. Leséchantillonsprélevéssontdesgroupesde5pièces.
Àl’issuedelaphased’observationduprocédé, nousavonscalculélamoyennedes
étenduesdechaquesousgroupeR=0,04.
Lacibleestlemilieudel’intervalledetolérancesoit10,00.
Choixdescoefficients
Les groupes étant de5pièces, nousprenons lescoefficients A2,D 3,D 4 dans la
colonne5: A2 =0,577 D3 =– D4 =2,11.
Enappliquantlesformulesnoustrouvons:
Limitesupérieuredecontrôledesmoyennes
LSCX =10,00+0,577x0,04=10,023
Limiteinférieuredecontrôledesmoyennes
LSCX =10,00–0,577x0,04=9,977
Limitesupérieuredecontrôledesétendues
LSCR =2,114x0,04=0,085.
Iln’yapasdelimiteinférieurepourdesgroupesde5pièces.
2.3Pilotageduprocédéparcartesdecontrôle
Lorsdecettephase,leprocédéestpilotéenobservantlescartesdecontrôle.Pourune
efficacitémaximaledes cartes decontrôle, il est indispensablequeles décisions
d’actionssurleprocédésoientdictéesparlescartes.Lepilotageparcartesdecontrôle
doit sesubstituer et nons’additionner auxméthodesempiriquesdepilotage. Cette
remarquepréalablepeutsembleranodine,elleestpourtantfondamentale.Detrèsnom
breusesapplicationsdescartesdecontrôleont échouéfauted’avoirmisenpratique
cetteremarque.
Méthodedepilotage
Préleverunéchantillondepiècesconsécutivesetsansintervention
9
Mesurerlespiècesetreporterlespointssurlacartedepilotage
9
Interpréteraveclesrèglesd’interprétationdescartesdepilotage
(figure10.20)
9
Appliquerletableaudedécision(figure10.20)
Encasderéglage, appliquerlarègledevérificationdesréglages
Laphasedepilotageconsistedoncàobserverlescartes,lesinterpréterafindedétecter
l’apparitiondecausesspécialesetderéagiravantdegénérerdesproduitshorsspéci
fication. Lesinterprétationsdescartesdecontrôlesontrelativementsimples, ilsuffit
deconnaîtrelesquelquessituationsdebase.
L’interprétationdelacartedesétenduesestdifférentedelacartedesmoyennes.L’une
surveilleleréglageduprocédé, l’autresurveilleladispersiondelamachine.
Lorsqu’onanalysedescartesdecontrôle, ilfauttoujourscommencerparlacartede
surveillanceduparamètrededispersion.Eneffet,siladispersionduprocédéaugmente,
ilfautarrêtertoutdesuitelamachine,carlacapabilitémachineestentraindechuter.
Parcontre,unevariationsurlacartedesmoyennesserésoudrasouventparunréglage.
Règles de décision pour le pilotage par cartes de contrôle
Graphique Description Décision carte des moyennes Décision carte des étendues
Procédé souscontrôle Production (pas d’intervention)
LSC • Les courbes X et R oscillent
1/ 3 central de chaque côté de la
LIC
moyenne.
• 2/3 des points sont dans le
tiers central de la carte.
Pointhorslimite Régler le procédé Caslimite supérieure
de la valeur de l’écart qui sépare le point de la • La capabilité court terme se détériore. Il faut
LSC
Le dernier point tracé a franchi valeur cible. trouver l’origine de cette détérioration et inter
Écart
une limite de contrôle. venir.
LIC
• Il y a une erreur de mesure.
Caslimite inférieure
• La capabilité court terme s’améliore.
• Le système de mesure est bloqué.
Tendance supérieure ou Régler le procédé Castendance supérieure
inférieure de l’écart moyen qui sépare la tendance à la • La capabilité court terme se détériore. Il faut
LSC
CHAPITRE10
Écart
7 points consécutifs sont supé valeur cible. trouver l’origine de cette détérioration et inter
rieurs ou inférieurs à la venir.
LIC
moyenne. Castendance inférieure
• La capabilité court terme s’améliore. Il faut trou
ver l’origine de cette amélioration pour la main
tenir.
Tendance croissante ou Régler le procédé Cassérie croissante
décroissante si le dernier point approche les limites de contrôle • La capabilité court terme se détériore. Il faut
LSC 7 points consécutifs sont en de l’écart qui sépare le dernier point à la valeur trouver l’origine de cette détérioration et inter
Écart
augmentation régulière, ou en cible. venir.
LIC
diminution régulière. Cassérie décroissante
• La capabilité court terme s’améliore. Il faut trou
ver l’origine de cette amélioration pour la main
tenir.
1 pointproche deslimites Confirmer Caslimite supérieure
Le dernier point tracé se situe en prélevant immédiatement un autre échantillon. Surveiller la capabilité
LSC
Écart dans le 1/6 au bord de la carte Si le point revient dans le tiers central – produc Si plusieurs points de la carte sont également
LIC
de contrôle. tion. proches de la limite supérieure, la capabilité se
(Appelé parfois limite de surveil Si le point est également proche des limites ou détériore. Il faut trouver l’origine de cette détério
lance). hors limite, régler de la valeur moyenne des deux ration et intervenir.
points.
En cas de réglage : un nouvel échantillon est mesuré et marqué sur la carte. Pour être acceptable, le point doit se situer dans le tiers central de la carte des moyennes.
• LAMAÎTRISESTATISTIQUEDESPROCESSUS 241
Figure 10.20 – Règles de pilotage des cartes de contrôle

Décisionsurlaproduction
Enfonctiondel’échantillonnagequiaétéréalisé,ilfautdécidersilaproductionpeut
êtreacceptéeousi elledoit donnerlieuàuntri. Pourprendrecettedécision, il faut
tenircomptedelacapabilitéduprocédéexpriméparleCp(voirparagraphe3dece
chapitre). Letableaufigure10.21donnelesrèglesàappliquer. Encasdemauvaise
capabilitécourtterme(Cp<1,33),ondoitsystématiquementtrierlaproductionpour
obtenirunrésultat correct. Encasdetrèsbonnecapabilitécourt terme(Cp>1.67),
onpeutproduiresanstriermêmesionconstateunpointhorscontrôle. Danslescas
intermédiaires(1,33<Cp<1,67), onnetrielaproductionquedanslescasoùon
constateunpointhorscontrôle.
Tableaudedécision
ValeurduCpobservésurlescartesprécédentes
Ledernierpointsurla Cpinférieurà1,33 Cpcomprisentre Cpsupérieurà1,67
cartedecontrôle 1,33et1,67
indique:
Leprocédéest«sous Contrôleunitaire ACCEPTER ACCEPTER
contrôle» (Trià100%) lespièces lespièces
IDENTIFIERetCORRIGERlacausespéciale
Leprocédédevient
«horscontrôle» Contrôleunitaire TRIER ACCEPTER
MAIS (Trià100%) lescomposants lespièces
touteslesvaleurs depuisledernierpoint
individuellesdu «souscontrôle»dela
prélèvementsontdans cartedepilotage
lestolérances
IDENTIFIERetCORRIGERlacausespéciale
Leprocédédevient Contrôleunitaire TRIER
«horscontrôle» (Trià100%) lescomposantsdepuisledernierpoint«sous
ET contrôle»delacartedepilotage
uneouplusieurs
valeursindividuelles
duprélèvementsont
horstolérances
Figure10.21–Tableaudedécision
3. LECONCEPTDECAPABILITÉ(D’APTITUDE)
3.1Lebesoindeformaliserunenotionfloue
Leconceptdecapabilitéestcertainementlanotionlamieuxrépanduedanslesateliers
deproduction. Eneffetlorsqu’onanalyselaplupartdesconversationstechniquessur
undomainedeproduction,ons’aperçoitquecesdiscussionsreviennentsouventàdes
problèmesdecapabilité.Lesproblèmessontgénéralementramenésàlaquestionsui
vante:cemoyendeproductionestilouiounonadaptéauxexigencesduproduitqu’il
estcenséfabriquer?Etpourtant, combiendediscussionsstérilesontlieusurlesujet
àcausedesdivergencesd’opiniondesintervenantssur lacapabilitédumoyende
production.
Lesresponsablesdeproductiononttoujoursunevagueidéedelaqualitédesmachines
disponiblesdansl’atelier, maisilssont incapablesdemettreunevaleurnumérique
derrièrecetteimpression.Orilestfondamental,lorsqu’onparledequalité,d’êtreprécis
et desavoir exactement cedont est capableleprocédépar rapport àcequ’onlui
demande.
Lanotiondecapabilitéest tropimportantedansuneproductionmodernepourêtre
traitéeavecdesnotionsfloues.Ilestimpératifpourtouteslesentreprisesd’avoirenfin
unlangagecommunenmatièredecapabilitéentrel’ensembledesserviceset des
personnesdel’entreprise.Combienderéunionsinutilespourraientêtreévitéessitoutes
lespersonnesdubureaud’étude,delaproductionenpassantparlesagentsdesmétho
desutilisaientlesmêmesnotionsdecapabilitéetlemêmevocabulaire.
3.2Définitiondelacapabilité
Lacapabilitésemesureparlerapportentrelaperformancedemandéeetlaperformance
réelled’unemachine(ouprocédé).
Unecapabilités’exprimeparunchiffre
Ellepermetdemesurerlacapacitéd’unemachineoud’unprocédéàréaliserdespièces
dansl’intervalledetolérancefixéparlecahierdescharges.Lefaitd’utiliserunchiffre
pourcaractériserlacapabilitéestfondamental.Unchiffreestobjectif,iln’estpassujet
àinterprétation. Lorsqu’onutiliseduvocabulairepourdécrireunesituation, celuici
esttoujourssujetàinterprétation.
3.3PpetPpk(Performanceduprocessus)
3.3.1CapabilitéintrinsèqueduprocédéPp
Pourprécisertoutescesnotionsunpeufloues, laMSPfournit unindicateurprécis
danscedomaine,c’estl’indicateurPp(PerformanceduProcessus).Cetindicateurest
égalementappeléCAP(Coefficientd’AptitudeduProcessus).
Pp= Intervalledetolérance = IT
Dispersionlongterme 6σ LT
Cetindicateurcomparelaperformanceattendueduprocédé(l’intervalledetolérance)
etlaperformanceobtenuesurceluici(ladispersion).
Intervalle de tolérance Intervalle de tolérance
Dispersion =6 Dispersion =6
Procédé non capable Procédé capable

Pp < 1,33 Pp > 1,33
Figure10.22–L’indicateurPp
Dansunepremièreapproche, unprocédéseraditcapablesil’intervalledetolérance
estplusgrandqueladispersionaléatoireduprocédéavecunepetitemarge,c’estàdire
lorsquelePpestsupérieurà1,33(8 σ/6σ).
Lafigure10.22montredeuxsituationstypiques,lapremièrecorrespondàunprocédé
noncapablecarladispersionestplusimportantequel’intervalledetolérance,dansla
seconde, ladispersionestfaibleauregarddel’intervalledetolérance, leprocédéest
donccapable.
Précisonsqueladispersionaléatoireestprisecommeétantégaleàsixfoisl’écarttype
deladispersionduprocédé,c’estàdirel’intervallecontenant99,7%despiècesfabri
quées(dansl’hypothèsed’unedistributiondeGauss). Pourcalculercettedispersion,
ilfautdoncunnombresuffisammentélevédemesures(unecentaine)etvérifierque
ladistributiondecesmesuresabienuneformedecloche. Sicen’estpaslecas, on
peut toujourscalculer lePp, maisonnepeut plusendéduirelepourcentagehors

tolérance.
LadispersionutiliséepourlecalculdelaperformancePpestladispersionlongterme
duprocessus.Eneffet,lamesuredelaperformancedoittraduirelacapacitéàfabriquer
despiècessurlelongterme.Ilfautdonctenircomptedanslecalculdeladispersion
longterme,del’ensembledesinfluencesquipeuventperturberleprocédépendantle
tempsdeproduction. Cettedispersionestconstituéedesdispersionsàcourttermeet
desdispersionsconsécutivesauxvariationsdeconsignes(déréglages)incontournables
surlelongterme.
LecalculduPpseradoncréaliséàpartird’unéchantillonreprésentatifdel’ensemble
d’uneproduction. Engénéral, lapérioderetenuepourlecalculd’unPpestaumoins
d’unesemaine. Ainsi, lePpcalculédonneraunebonneindicationdelaqualitédela
productionlivréeauclient.
3.3.2IndicateurdedéréglagePpk
Nousvenonsdevoirqu’unedesconditionspourqu’unprocédésoitadaptésurlelong
termeestquel’indicateurPpsoitsupérieurà1,33.Cetteconditionestellesuffisante?
Danslafigure10.23,lesdeuxsituationsontunPpsupérieurà1,33,etpourtant,lorsque
laproductionestdécentrée,ilexistedespièceshorstolérance.L’indicateurPpestdonc
insuffisant et il faut mettreenplaceunautreindicateurPpk, qui tiendracomptedu
déréglageduprocédé.
Ainsi, lePpdonneralaperformanceintrinsèqueduprocédéetlePpklaperformance
réelle.
Intervalle de tolérance Intervalle de tolérance
Pp = 1,5 Pp = 1,5
Figure10.23–Nécessitéd’unindicateurPpk
Cet indicateurdevraêtreaussi simpled’interprétationquelePp, c’estàdirequele

procédéseracapablesiPpkestsupérieurà1(dansunpremiertemps).Biensûr,comme
pourlePp,unPpkde1seratroprisqué,nousretiendronscommelimitedecapabilité
1,33.
Tolérance D1 Tolérance
inférieure supérieure
Moyenne
D2
Dispersion
Figure10.24–Procédédérégléducôtésupérieuràlamoyenne
Danslecasdelafigure10.24,leprocédéestdérégléducôtésupérieuràlamoyenne.
Danscecas,onnotequelaproductionestcapabletantqueladistanceD1(Tolérance
Supérieure–Moyenne)est plusgrandequeladistanceD2(moitiédeladispersion
aléatoire).
LePpkestdoncunindicateurquicomparelesdeuxdistancesD1etD2enétablissant
lerapportentrelesdeuxdistances.Biensûr,danslecasd’undéréglageducôtéinfé
rieuràlamoyenne, cen’est plusladistanceD1qu’il faudraconsidérer, maisune
distanceD’1(Moyenne–Toléranceinférieure).
NouspouvonsdoncécrirelaformuledecalculduCpk
Ppk= Distance(Moyenne/Limitelaplusproche) = Dist(Moy/LlpP)

1/2.(Dispersionglobale) 3σLT
3.3.3InterprétationdePpetPpk
Unprocédé, pourêtrecapable, nedoitpasproduired’articlesdéfectueux. Lecritère
debasepourlacapabilitéseradonclePpkquiinclutàlafoislacapabilitéintrinsèque
etledéréglage. Nousretiendronscommelimitedecapabilité:
UnprocédéestcapablesisonPpkestsupérieurà1,33
MaisilnefautpaspourautantnégligerlePp.Eneffet,encomparantpourunprocédé
lePpetlePpk, nouspouvonsobtenirdeprécieuxrenseignements.
Encasderéglageparfait, onvérifieaisément quePp=Ppk. Enrevanche, plusle

déréglageest important et plusladifférenceentrePpet Ppkdevient importante.
L’objectifdesopérateursseradoncd’avoirunPpkleplusprochepossibleduPp.
3.4CpetCpk(Capabilitéprocédé)
Enfait,aucoursd’unesemainedeproduction,ondissociedeuxtypesdedispersion:
ladispersioncourtterme, etladispersionlongterme.
Lafigure10.25schématisecesdeuxdispersions. Ladispersioncourttermeestprin
cipalementdueàlamachineetauxconditionsretenuesdanslagammedefabrication.
LescinqMcontribuentàcettedispersioncourtterme.Maistoutaulongdelasemaine
deproduction,les«M»(température,changementdelotdematière,d’équipe...)créent
desvariationsderéglage. Ladispersionmesuréesurunesemainedeproductionest
doncplusimportantequeladispersionmesuréesuruntempstrèscourt. Pourdiffé
renciercesdeuxdispersions,nousparleronsdedispersioncourttermeetdedispersion
longterme.Cequiestlivréauclientestdoncbienladispersionlongtermequiinclut
ladispersioncourttermepluscesvariationsderéglage.
Caractéristique
Tolérance supérieure
court terme long terme
DCT DLT
Tolérance inférieure
Temps
Figure10.25–Dispersioncourttermeetdispersionlongterme
LaPerformanceprocédé(PpetPpk)s’intéressaitàladispersionlongterme,laCapa
bilitéprocédé(CpetCpk)vas’intéresseràladispersioncourtterme.
PourcalculerlesindicateursCpet Cpk, onmèneuneétudededispersionsurune
courtepériode(Milieu), dansuneMatièreuniforme, avecunopérateuraverti (Main
d’œuvre)etaveclesmêmesMéthodes.Cetteétudepeuts’effectuerdedeuxmanières
différentes.
Premièreméthode
Onprélèveunecinquantainedepiècesconsécutivesfabriquéesparlamachineétudiée
etonmesureladispersionobtenuesurcetéchantillon. Cettedispersionnouspermet
decalculerCpet CpkaveclesmêmesrelationsquePpet Ppk. Onauradoncles
relationssuivantes:
Cp= Intervalledetolérance = IT
Dispersioncourttermedelamachine 6σCT
Cpk= Distance(Moyenne/Limitelaplusproche) = Dist(M/LIpP)

1/2Dispersioncourttermedelamachine 3σCT
Cetteméthoden’estpossiblequesilacadencedelamachineestsuffisammentrapide
pournelaissersubsisterdanscetéchantillonqueladispersioncourtterme.Unemachine
pourlaquellelecycledeproductionseraitde5mnparpièce, nécessiteraitplusde4
heuresdeproductionpourréaliseruntelessai.Onnepeutplusparlerdecourtterme
danscesconditions, cetteméthodeneconviendraitpasdanscecas.
Deuxièmeméthode
Ladeuxièmeméthodepourmesurerladispersioncourtterme, consisteàpréleverde
petitséchantillons(3piècesconsécutivesparexemple)àintervallesréguliersouconsé
cutifs, maissansactionsurleprocédépendantlaproductiondecestroispièces. En
revanche,ilpeutyavoirdesactionsderéglageentredeuxéchantillons.Danscecas,
ladispersioncourttermeseracalculéeàpartirdelamoyennedesvariancesestimées
àl’aidedeséchantillons.
3.5Desindicateursliésàlacible:leCpmetlePpm
LesindicateursdecapabilitéCp, Cpk, Pp, Ppksont aujourd’hui couramment admis

commelesindicateursdecapabilitéderéférence. Pourtant, lesnouvellescontraintes
delaproductionquenousavonsexposéesauparagraphe1decechapitrefontappa
raîtreleslimitesdecesindicateurs.
Nouspensonseneffet que, danscertainscas, unPpkdebonniveau(Ppk=2)peut
donnermoinsdesatisfactionqu’unPpkconsidérécommelimite(Ppkde1,33)(figure
10.26).Danslesrelationsclients/fournisseursétabliessurlePpk,lesdeuxproductions
delafigure10.26donnentsatisfaction.Pourtantunedesproductionsestcentréeavec
lemaximumdedensitédeprobabilitésurlavaleurcible, alorsquelasecondeest
décentréeetladensitédeprobabilitéauvoisinagedelavaleurcibleestpratiquement
nulle.
NouspensonsquelimiterlesexigencesenmatièredecapabilitéauseulPpkpeutêtre
dangereux. Leseul respect del’indicateurdecapabilitéPpk>1,33peut conduireà
desmontagesimpossiblesdanslecasd’untolérancementstatistique.
Tolérance Tolérance
Pp = 1,33, Ppk = 1,33 Pp = 4, Ppk = 2
Figure10.26–LePpkn’estpassuffisant
Pourtenircomptedecetteévolutiondanslafaçondevoirl’intervalledetoléranceen
fabrication,lesindicateursdecapabilitéCp,CpkpourlecourttermeetPp,Ppkpour
lelongtermedoiventêtrecomplétés.Unautreindicateurcommenceàêtrelargement
utilisédanslesentreprises: l’indicateurCpm. Cpmtient compteàlafoisdeladis
persionetducentrage. Sonobjectifestdedonneruneimageglobaleduprocédépar
unseulindicateur.Ilassurequelesconditionsdecentrageetdedispersionminimum
dontnousavonssignalél’importance,sontrespectées.L’indicateurCpmestbasésur
lafonctionpertedeTaguchi.
Perte pour
L Fonction perte
la société 2
L = K(X – cible) Perte moyenne
pour un lot
X de moyenne X
Perte  :
et d'écart type
pour l’écart 
X – cible 2 + (X – cible)
L = K( 2
)
X
X Cible
Figure10.27–FonctionpertedeTaguchi
Lenouvel indicateurCpmreflètelaperte(ausensdeTaguchi)dueàundéréglage.
Cpmestdéfinipar:
Cpm= IT = Cp
6. σCT
2
+(X–Cible) 2
1+9(Cp–Cpk) 2
Lafonctionperteintervientaudénominateur. Onnotequel’indicateurCpmestégal
àCplorsqueleprocédéest parfaitement centré. Cpmdécroît lorsqueledécentrage
augmente. Commeonleconstate, Cpmtient compteàlafoisducentrageet dela
dispersion.
Ondéfinitdelamêmefaçonl’indicateurPpmàpartirdesdonnéeslongterme.
Ppm= IT = Pp
6. σ +(X–Cible)
2
LT
2
1+9(Pp–Ppk) 2
EngarantissantlePpm,onassurequeleprocédéestréellementcentrésurlacible.La
variabilitésurleproduitfiniserafaible.
3.6Exempledecalculdecapabilité
Soitl’histogrammefigure10.28pourunecotede50±0,05représentantunéchantillon
représentatifd’unesemainedeproduction.Nouspouvonscalculeràpartirdecesdon
néeslaperformanceduprocédé(Capabilitélongterme)aveclesindicateursPpetPpk.
Calculdelamoyenneetdel’écarttype:
X =50,0115 σ =0,01411
CalculdesindicateursdeperformancePpetPpk:
Fréquences Histogramme
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
49.95
49.9649.9749.9849.9950.0050.0150.0250.0350.0450.05
-2
Classes
Figure10.28–ExempledecalculdeCpm
Pp= 0,1 =1,18 Ppk= 50,05–50,0115 =0,91

6x0,01411 3x0,01411
Leprocédéest jugénoncapableselonlecritèrePpk(Ppk<1,33). Lepourcentage
horstoléranceestsupérieurà32ppm.
CalculduPpm:
Ppm= IT = 0,1 =0,91
6. σ +(X–Cible)
2 2
6
2
0,01411 +(50,0115–50)
2
LeprocédéestjugénoncapableselonlecritèrePpm(Ppm<1,33).Celasignifieque
lapertemoyennegénéréeparlesproduitsdecettepopulationestsupérieureàlaperte
moyenned’unepopulationcentréeayantPp=1,33.
LePpmvalideunenouvellefaçondevoirl’intervalledetoléranceenfabrication.En
effet,avoirunecoteenlimitedetolérancen’estpasgravesicettepièceestisolée.La
probabilitéd’assemblagesdéfectueuxestquasimentnulle.Parcontresiplusieurspièces
sesituent àcettelimite, il yauradesconséquencesnéfastessurlaqualité. Ainsi, le
concepteuradeuxsolutionspourobtenirl’assuranced’unfonctionnementcorrectde
sonmécanisme:
1. réduirel’intervalledetoléranceet imposerquelesproduitssoient tousdanscet
intervallequellequesoitlarépartition;
2. laisserunintervalledetolérancelarge,maisenimposantàlafabricationdescondi
tionsdecentrageetderépartitionverrouilléesparlePpm.
Bienquelasecondesolutionsembleplusdifficileàrespecterapriori, noussommes
persuadésqu’àlongtermecettesolutionestdeloinlapluséconomiqueenmatièrede
moyensdeproductionàmettreenœuvre.
Cependant,silePpmoffreunevisionplusmodernedescapabilitésquelePp,Ppk,il
nelesremplacepaspourautant, maisplutôtillescomplète.
3.7L’interprétationdeschutesdecapabilité
Court terme
Condition
Cp
d’acceptation
Long Terme
Stabilité
duprocédé Pp
Centrage Décentrage
duprocédé Ppk > 1,33
ouPpm > 1,33
Perte de capabilité
Figure10.29–Lachutedescapabilités
L’analysedeschutesdecapabilitépourunprocédéest souvent trèsintéressante. En

effet, nouspartonsd’unprocédéavecunpotentieldecapabilitéCppourarriveràun
produitlivréauclientavecunecapabilitéPpk. L’importantestbienentendud’avoir
unPpkouunPpmsupérieurà1,33selonlecritèrechoisi.Sicen’estpaslecas,ilest
fondamental, pour résoudreleproblème, dedéterminer l’originedecemanquede
capabilité.
LachutedecapabilitéentreCpetPptraduitl’instabilitéduprocédé. Eneffet, sion
sait stabiliserunprocédé, onlimitelesvariationsdeconsigneet ladispersionlong
termeseraprochedeladispersioncourtterme.
Cote Dispersion Cote Dispersion

Court terme Court terme
Dispersion
Dispersion Long terme
Long terme
Variation de consigne Variation de consigne
Temps Temps
Procédé non stabilisé Procédé stabilisé
Figure10.30–ChuteentreCpetPp
NousavionsvuprécédemmentquelachutedecapabilitéentrePpetPpkétaitdueau
déréglage.Nouspouvonsalorsinterpréterl’ensembledutableaudescapabilitéscomme
dansl’exemplefigure10.31.
Letableausuivantconcerneunepiècede5caractéristiquespourlesquelleslecentrage
est assezfacileàobtenir. Danscecas, leCpkn’est pasd’unegrandeutilitécarun
déréglagesurlecourttermepeuttrèsrapidementêtrecompensé.
Cetableaupermetuneappréhensionimmédiatedesproblèmesdecapabilitélorsdela
réunionpour peuquel’ensembledespersonnesconcernéesaient étéforméesàla
notiondecapabilité. Nousavonsgrisédansletableautouslescasdefigureoù:
•LePpkestinférieurà1,33.
•LePpmestinférieurà1,33.
Caractéristiques Cp Pp Ppk Ppm
1–Ø10±0,05 2,5 2,2 1,9 1,63

2–Ø12±0,05 2,5 1,1 1,0 1,05
3–Ø8±0,02 1,1 0,9 0,8 0,86
4–L20±0,06 3,2 2,5 1,1 0,57
5–L10±0,04 2,5 2,2 1,6 1,07
Figure10.31–Tableaudescapabilités
Chaquecaractéristiqueayant unecasegriséedoit êtrediscutéepourpermettreune

amélioration. Onnotel’intérêtduPpmquiglobalisel’ensembledelachutedecapa
bilité. L’interprétationdutableaufigure10.31estlasuivante:
Caractéristique1:aucunproblème,Ppmestsupérieurà1,33.LePpkestégalement
supérieurà1,33.
Caractéristique2:Ppmestinférieurà1,33etilyaunechuteentreCpetPp.Ilfaut
stabiliserlesvariationsdeconsigneaucoursdutemps. Unesurveillanceduprocédé
parcartesdecontrôles’impose.
Caractéristique3:Ppmest inférieurà1,33et lePpkest médiocre. Audépart, la
capabilitécourttermeestinsuffisante.Uneactionméthodeoumaintenances’impose.
Nousnepouvonsprobablement pasrésoudreleproblèmedansl’atelier. Il faut, soit
modifierlagammedefabrication, soitréparerlamachinedanslecasd’unedétério
rationdelacapabilitécourttermeparrapportàlacapabilitéhistorique.
Caractéristique4:Ppmestinférieurà1,33.IlyaungrosécartentrelePpetlePpk
dûàundécentrage.Ilestsouventaiséderemédieràcetypedeproblèmeenmaîtrisant
mieuxlecentragedelacaractéristique. Unesurveillancepar cartes decontrôle
s’impose.
Caractéristique5:Ppmestinférieurà1,33etpourtantPpkestsupérieurà1,33.Une
améliorationest encorepossibleencentrant mieuxleprocédépourêtreplussurla
cible.BienquelePpksoitsupérieurà1,33,cecasdefiguregénèreunepertesupérieure
aucasPp=1,33etPpk=1,33.
CHAPITRE
LECONTRÔLEDERÉCEPTION
11
Dansleschapitresprécédents,nousavonslargementdéveloppélecontrôleencours
defabrication.Ilestbiensûrpréférabledebienmettreenplacelamaîtrisedespro-
cédésplutôtquedeprocéderàuncontrôlesurunlot terminé.Cependant,dansde
nombreusessituations,commelorsqu’onfait appelàdesfournisseurs,ilestdifficile
d’assurerlaconformitédulot. Uncontrôleparéchantillonnagesurlelot fabriqué
apparaîtcommeunesolutionsuffisanteet économique.L’objectifdecechapitreest
dedéveloppercetypedecontrôlequigardeuneplaceimportantedansladémarche
qualitédesentreprises.
1. LERÔLEDUCONTRÔLEDERÉCEPTION
1.1Objectifs
Lecontrôlederéceptionestuncontrôlequiesteffectuésurdeslotsdepièces,ensem
blesousousensemblesenprovenancedesateliers,del’usine,desfournisseursoudes
soustraitants. Il est exécutésurdeslotsdepiècesdont uneopérationdefabrication
estterminée, c’estàdire:
• contrôleavantopérationsuivante;
• contrôleavantentréeaumagasin;
• contrôled’unelivraisondefournisseur.
Sonrôleestmultiple:
• déciderdel’acceptationoudurefusd’unlot;
• jugerunprocédédefabricationàpartirdesrésultatstrouvéset tirerlemaximum
d’informations;
• suivrelaqualitéobtenueafind’interveniraveclemaximumd’efficacité;
• s’assurerdelaqualitéproduiteparlefournisseur(politique«d’assurancequalité
fournisseur»).
1.2Principeducontrôleréception
Pilotage Production Contrôle Acceptation
Contrôle
Contrôle de prévention Contrôle de réception Refus
Figure11.1–Lesdeuxapprochesdecontrôle
Ilexistedeuxtypesd’approchepourlecontrôle.Lapremièreestle«contrôleencours
deproduction»quiconsisteàvérifierlaconformitéd’uneproductionaucoursdesa
fabricationafinderéagir–sipossible–avantdegénérerdesproduitsnonconformes.
LaMSPestuneméthodedecontrôleencoursdeproduction. Ladeuxièmeapproche
consisteàfabriquerunproduitréputéconformeaucahierdeschargesetàcontrôler
lelot réaliséafindevérifiersi l’hypothèsededépart est validée. C’est l’approche
contrôlederéceptiontrèsutiliséeaveclesfournisseurs.
Pourdesraisonsévidentesdecoût,touteslespiècesd’uneproductionnepeuventpas
toujoursêtrevérifiées. Oneffectueunprélèvement statistique(unéchantillon)et en
s’appuyantsurlesloisdelastatistique,àpartirdesrésultatsobtenusàl’aidedel’échan
tillonprélevé, onétabliralesrésultatsprobables, applicablesàlatotalitédespièces
fabriquées.
Deuxcaspeuventalorsseproduire:
•lelotcontrôléestdéclaréconforme;
•lelotn’estpasdéclaréconforme.
Danslepremiercasaucunproblèmenesepose. Dansledeuxièmecas, différentes
solutionspeuventêtreenvisagéesenfonctiondurapportentrelecoûtducontrôleet
lecoûtdelapièce:
CHAPITRE11 • LECONTRÔLEDERÉCEPTION 257
• soitlelotcompletestrebuté;
• soit ontrielelot, cequi entraînebienentendulecontrôledel’ensembledela
production.
Onconstateaisémentquecetteméthodeesttrèséconomiquelorsquelelotestconforme
maisatteintvitedescoûtstrèsimportantsdanslecascontraire.Deplus,cetteméthode
baséesuruneapprochestatistiquen’estpassansrisquepourlefournisseuretpourle
client. Eneffetleclientcourtlerisquedenetrouverquedespiècesconformesdans
l’échantillonalorsqu’iln’enestpasdemêmedanslelot, ilacceptealorsunlotnon
conforme.C’estlerisqueclient.Demême,ilcourtlerisquedetrouverplusdepièces
nonconformesdansl’échantillonproportionnellementàlaqualitéréelledulotetainsi,
derefuserunlotconforme. C’estlerisquefournisseur.
2. LESNOTIONSDEBASE
Critèrequalitatifetquantitatif
Lorsqu’oncontrôleunepièce,deuxtypesdecontrôlepeuventêtreeffectués:lecontrôle
quantitatifetlecontrôlequalitatif.
Lecontrôled’uncritèrequalitatif
Parexempleunskiestrayéounon, ilprésentedesdéfautsd’aspectounon, cetype
decontrôleestdetypequalitatif.Enfaced’unproduit,onnefixepasunchiffre,mais
onfixeunequalitébonneoumauvaiseexpriméeparuneexpertise(notiondenuancier).
Enstatistique, onparled’attribut lorsquelerésultat peut semettresousformede
modalitéetnes’exprimepasparunevaleurchiffrée(conforme/nonconforme,passe/ne
passepas,présent/absent).Onparlequelquefoisetparabusdelangagedecontrôleau
calibre.
Exempledecontrôleparattribut:
• présenceouabsenced’undéfautvisuel;
• contrôleaucalibreentre/n’entrepas;
• ...
Lecontrôleparattributpeuts’appliqueràdenombreuxprocédésdefabricationoude
montage. Lasaisiededonnéesestalorsassezsimple, doncpeucoûteuse.
Lecontrôled’uncritèrequantitatif
Danscecas,onévaluelecritèrecontrôléparunchiffreémanantd’unemesure.C’est
lecasdesmesuresdimensionnelles. Danscertainscas, pourdesraisonsdecoût, un
critèrequantitatifesttransforméencritèrequalitatif.
Exemple:pourmesurerundiamètre, onutiliseuncalibre«Entre/N’entre»pasau
lieudemesurerlediamètre.
2.2Risquefournisseuretrisqueclient
Lecontrôlederéceptionconsisteàprélever auhasarddansunlot detailleN,un

échantillondetaillen,etdedécider, àl’issuedececontrôle, sicelotestacceptable
ounon.Cettedécisionestdéterminéeparunnombremaximumdedéfectueuxc,trou
vésdansl’échantillonetquinedoitpasêtredépassépourdéciderd’accepterlelot.
Lorsquel’oneffectueunprélèvementstatistique, ilyatoujoursunrisquedetrouver
unrésultatsurleprélèvementquinesoitpasl’imagedelaréalitédulot. Enfait, on
peutfairedeuxtypesd’erreur:
Erreur1:trouvermauvaisunlotquienfaitétaitbon(Risque α)
Celarevientàtrouveruneproportiondedéfectueuxplusfortedansl’échantillon,que
danslapopulationtotale.
Onappellelerisquedefairecetyped’erreur lerisquefournisseur (oncomprend
pourquoi)etonlenote«risque α ».
Erreur2:trouverbon, unlotquienfaitétaitmauvais(Risque β)
Celarevient àtrouver uneproportiondedéfectueuxplusfaibledansl’échantillon

qu’ellenel’estdanslapopulationtotale.
Onappellelerisquedefairecetyped’erreurlerisqueclientetonlenote«risque β ».
Conclusion du contrôle
Lot accepté Lot refusé

Situation
Le lot est conforme Conclusion juste Conclusion fausse

réelle
Risque
Le lot n’est pas Conclusion fausse Conclusion juste
conforme Risque 
Figure11.2–Risque α etrisque β
2.3Niveaudequalitéacceptable(NQA)
Leniveaudequalitéacceptableest trèsimportant danslecontrôlederéception. En
fait, ilfaudraitplutôtparlerdeniveaudenonqualitéacceptable.
LechoixduNQAétaitautrefoisdictéparlaqualitéacceptableenfonctiondutypede
pièceschoisi. Pourdespiècesdedécolletageparexemple, onchoisitunNQAvoisin
dupourcentagededéfectueuxquel’onobtiendrait avecuntourapproprié, pourune

fabricationàlafoisbienconduiteet biensurveillée. OnprendraunNQAégal par
exempleà0,65sil’onconsidèrequ’uneproductionnormalegénère0,65%dedéfauts.
Enfait,aujourd’hui,lechoixduNQAestplussubiquechoisicarnousleverronsplus
loin,plusonprendunNQAfaible,pluslecoûtducontrôledevientimportant(surtout
pourdescritèresqualitatifs).
LesNQAsontgénéralementprisparmilestermesdelasériesuivante:
no 123456789101112
NQA0.0100.0150.0250.0400.065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.0 1.5 ...
Figure11.3–LasérienormaliséedeNQA
2.4Lacourbed’efficacité
2.4.1Casducontrôleà100%
Pourcomprendrelacourbed’efficacité,nousallonsnousintéresseràuncontrôlequa
litatif.Supposonsquenousacceptonsleslotscomportantauplus,2%denonconfor
mes. Supposonségalementquenouscontrôlonstouteslespiècesdulot.
Nousallonsreprésentersurungraphique,laprobabilitéd’accepterunlotenfonction
desaproportiondepiècesnonconformes.Enabscisse,nousavonsportélanonqualité
dulot (%deproduitsnonconformes)et enordonnéelepourcentaged’acceptation.
Nousobtenonslegraphiquesuivant:
Probabilité d’accepter le lot
AB
100%
50% Pourcentage de
C défaut dans le tlo
D
2% 100%
Figure11.4–Courbed’efficacitédanslecasd’uncontrôleà100%
2.4.2Interprétationdelacourbe
Tantquelepourcentagededéfectueuxn’excèdepaslanonqualitédéfinie(2%), on
auneprobabilitéde1(100%dechance)d’accepterlelot.Dèsquelepourcentagede
défectueuxexcèdelanonqualitédéfinie, cetteprobabilitédevientnulle.
Nousvenonsdetracer lacourbed’efficacitéthéoriqued’uncontrôleà100%. La
courbed’efficacitéestdonclacourbequidonnelaprobabilitéd’acceptationd’unlot
enfonctiondesaqualité.
2.4.3Casdescontrôlesparéchantillonnage
Si l’onrestedanslecasd’uncritèrequalitatif, danslecasd’unprélèvement par
échantillon, lacourbeprendlaformedelaFigure11. 5.
Probabilité d’accepter
le lot
100%
A
95% risque  5%
B
Pourcentage
risque   10% de produits
10% C défectueux
D
0%
p95 p10 100%
Figure11.5–Courbed’efficacité,casd’uncontrôleparéchantillonnage
2.4.4Interprétationdelacourbe
•Silelot renferme0%dedéfectueux, il ya100%dechancequel’onacceptece
lot. LacourbepassedoncparlepointA.
•Silelotrenferme100%dedéfectueux, ilya0%dechanced’accepteruntellot.
LacourbepasseparlepointD.
LespointsAetDsontdoncidentiquesdanslecasd’uncontrôleà100%etdansle
casd’uncontrôleparéchantillonnage. Lesdeuxpointsquipermettentdecaractériser
lacourbesontlespointsBetC.
LepointBestdéfiniparlep 95.Lep 95 estunpourcentagededéfectueuxtelquelelot
quirenfermecepourcentagededéfectueuxa95%dechancesd’êtreaccepté.Pourla
plupartdesplansdecontrôlenormalisés,leNQA(NiveaudeQualitéAcceptable)est
assezprochedup 95.Onavuqu’onchoisissait leNQAcommeégal aupourcentage
dedéfectueuxobtenulorsd’unefabricationbienconduite.
Autrementdit, sil’ondemandeàunfournisseurunequalitédéfinieparlavaleurdu
NQAet si cefournisseurrespectecettequalité, il risquedesevoirrefuserdeslots
dansàpeuprès5%descas. Cerisqueestlerisquequenousavonsappelérisque 
ourisquefournisseur. Autrement dit, si lefournisseurrespecteceniveaudequalité,
seslotsserontacceptésdans95%descas.
Encontrepartie, leclient court également lerisqued’accepter unlot normalement

inacceptable. Cerisqueest défini parlepoint C, qui correspondà10%dechance
d’accepterunlotdequalitép 10 parfoisappeléNQT(NiveaudeQualitéToléré).
Si l’onappliqueàunlot unNQAde2%, et si lefournisseurlivredeslotsdont le

pourcentagededéfectueuxestsupérieurà2%, onaplusde10%dechancesdeles
accepter, bienqu’ilssoient dequalitépeuacceptable. C’est ainsi quepour unlot
comportant6%denonconformes, onpeutavoir10%dechancesd’acceptercelot.
Cerisqueestlerisquequenousavonsappelérisque  ourisqueclient.
2.4.5Facteurdediscrimination
Pluslacourbed’efficacitéseraprochede«l’escalier»ducontrôleà100%, plusle
contrôleseraefficace. Pourcaractérisercetteefficacité, ondéfinitunfacteurdedis
criminationpar:
DS= p10
p95
courbe 1 DS = 2,66
courbe 2 DS = 7
p95 p95 p10 p10

=2% =3% =8% =14%
Figure11.6–Facteurdediscrimination
Pluscerapporttendraversun, plusleplandecontrôleserapprocheradel’efficacité
ducontrôleà100%(voirFigure11.6).Leplandecontrôlecorrespondantàlacourbe
1possèdeunfacteurdiscriminantDSpluspetitquelacourbe2.Ilfiltredefaçonplus
efficaceleslotsjugésbonsdeceuxjugésnonconformes.
2.5Individusnon-conformesetnon-conformités
Unproduitcontrôlépeutavoirplusieurscaractéristiquesàsatisfairecommeunecote
dimensionnelleassociéeàuncritèred’aspect.
Lorsquequ’unecaractéristiqueestnonconforme,onparledenonconformité,ilpeut
doncéventuellementyavoirplusieursnonconformitésparproduitcontrôlé.
D’unautrecôté,onparleradeproduitconformeounonconformelorsquel’onconsi
dèreleproduitbonounon,quelquesoitlenombredenonconformitéssurleproduit.
Ilnepeutdoncpasyavoirplusdenonconformesquedeproduitscontrôlés.
Danslecasouiln’yaqu’unenonconformitépossibleparproduitcontrôlé, iln’ya
paslieudefaireladifférenceentrelesdeuxcas.
•Sionsouhaitefaireladifférence,onnepeutpasappliquerlesmêmesloisstatistiques
pourlesdeuxcas.
•Encasdeproduitsnonconformes, onappliquelaloi hypergéométriqueoulaloi
binomiale.
•Encasdenonconformité,lecomportementestmieuxmodéliséparlaloidePoisson.
Lecalculdelaproportiondenonconformessecalculeparlaformule:
Proportiondenonconformes= Nombredenonconformes
Nombretotald’individus
Lecalculdelaproportiondenonconformitéss’obtientparlaformule:
Proportiondenonconformités= Nombredenonconformités
Nombretotald’individus
3. LESDIFFÉRENTSPLANSDECONTRÔLE
AUXATTRIBUTS
3.1L’échantillonnagesimple
Population totale
taille N
Prélèvement d’un échantillon

de taille n
Contrôle des
n pièces
Nb de défectueux < R Nb de défectueux > = R
Lot Lot
accepté refusé
Figure11.7–Schémadeprincipedel’échantillonnagesimple
Cetypedecontrôleestparticulièrementsimple,ilnenécessitequ’unseulprélèvement.
Onprélèveunéchantillondenpièces(onverraplusloincommentchoisircenombre
n)etoncontrôlecetéchantillon.
OndétermineuncritèrederejetRànepasdépasserquiest–danslecasdescritères
qualitatifs–lenombremaxi dedéfectueux. Si lanonqualitédulot (lenombrede
défectueux)estsupérieureouégaleàR,onrefuselelot,sinononl’accepte.Leschéma
deprincipedel’échantillonnagesimpleestdonnéenFigure11.7.
3.2L’échantillonnagedouble
Cetyped’échantillonnageest engénéral pluséconomiquequelepremierpourune

mêmeefficacité.Ilestcependantunpeupluscomplexeàmettreenœuvrecarilpeut
nécessiterdeuxprélèvementsconsécutifs.
Population totale
taille N
Prélèvement et contrôle
d’un échantillon de taille n1
 A1
Nb de défectueux  R1
Nb de défectueux
A1 < Nb de défectueux < R1

Lot Lot
accepté refusé
d’un échantillon de taille n2
 R2
Nb de défectueux total < R2 Nb de défectueux total
Lot Lot
accepté refusé
Figure11.8–Schémadeprincipedel’échantillonnagedouble
Principe
•Onprélèveunpremieréchantillonden1pièces(onverraplusloincommentchoisir
cenombren1)etoncontrôlecetéchantillon.
•Ondétermineunpremiercritèred’acceptationA1etunpremiercritèrederejetR1.
•Silaqualitédulotestmeilleurequelecritèred’acceptationA1,onl’accepte.
•SilaqualitédulotestplusmédiocrequelecritèrederejetR1,onlerefuse.
•Silaqualitédulotestcompriseentrelesdeuxcritères,ilyaincertitude,onestdonc
conduitàpréleverundeuxièmelotdetaillen2, avecdenouvelleslimitesd’accep
tationetderefus(enpratiquen2=n1).
Cetypedecontrôleestpluséconomiquequelesimpleéchantillonnage, eneffet:
•silelotestexcellentdèslepremierprélèvement, onaboutiraàl’acceptation;
•silelotesttrèsmédiocredèslepremierprélèvement, onaboutiraaurefus;
• danslecasd’unlot dequalitéprocheduniveauacceptable, celanousconduiraà

préleverunlotplusimportantetdoncàaméliorerlafiabilitéduprélèvement.
3.3L’échantillonnagemultiple
Leprincipeest lemêmequepourl’échantillonnagedouble, saufquedanslecasde

l’échantillonnagemultiple, lesprélèvementspeuvent allerjusqu’àsept prélèvements
consécutifs(leprélèvementmultipleàseptniveauxestlepluscourant).Généralement,
danslestablesstandard, leséchantillonsontlemêmeeffectifpourlesdifférentspré
lèvements.
Lepland’échantillonnagemultipleexigeenmoyennemoinsd’individusàcontrôler
quelesplansd’échantillonnagessimplesoudoublesdemêmeefficacité. Cependant,
onnotelalourdeurdemiseenœuvred’untelprocédédecontrôle. Onréservedonc
cetypedecontrôlelorsquelescontrôlessontdestructifs,afind’économiserunmaxi
mumdepièces.
3.4Echantillonnageprogressif
Unplandecontrôleprogressifsedifférenciedesplansdecontrôleclassiquesence
quelespiècessont prélevéesUNEàUNE. Enfait, celarevient àfaireunéchantil
lonnagemultiplepourlequellatailledel’échantillonseraitégaleà1. Aprèschaque
prélèvement, l’unedestroisdécisionsestprise:
• accepterlelot;
• refuserlelot;
• préleveruneautrepièce.
Enpratique,lamiseenœuvred’uncontrôleprogressifconsisteàdessinersurlegra
phiqueunelignebrisée.Onsedéplacede1surl’abscissechaquefoisquel’oncontrôle
unepièceetde1enordonnéechaquefoisqu’unepièceesttrouvéedéfectueuse:
•onacceptelelotsionfranchitladroited’acceptation;
•onlerefusesionfranchitladroitederefus;
•oncontinuetantquel’onsesituedanslazoned’incertitude.
Nb total de
Arrêt du contrôle
pièces trouvées Droite de refus
mauvaises
Zone
d'incertitude
h2
h1 s 50 100
Nb total de pièces
contrôlées
Droite
d’acceptation
Figure11.9–Lecontrôleprogressif
Dansl’exempledelafigure11.9, leplanaconduitaurefusdulotaprès78prélève
e e e
ments. La6 pièceétaitmauvaise, la60 etla78 également.
4. CONTRÔLEDERÉCEPTIONAUXATTRIBUTS,
CASDESPRODUITSNONCONFORMES
4.1Lesrèglesdeprélèvement
Lanormedéfinittroistypesdecontrôle:
•lecontrôlenormal;
•lecontrôlerenforcé;
•lecontrôleréduit.
Lecontrôlenormalsupposequelelotestd’unequalitémoyennesupérieureàlavaleur
duNQA. Uncontrôlenormaldoitlogiquementconduireàl’acceptationdulot.
4.1.1Passageducontrôlenormalaucontrôlerenforcé
Siuneforteproportiondelotsestrefusée,celasignifiequelaqualitédeslotsestmoins
bonnequecelledéfinieparleNQA. Enrèglegénérale, sideuxlotsparmicinqlots
successifsontétérefusés,onpasseaucontrôlerenforcé. Ondoit bienévidemment
prendredesmesurespourmettreenœuvredesactionscorrectives.
4.1.2Passageducontrôlerenforcéaucontrôlenormal
Lepassageaucontrôlenormalsupposequelaqualitédeslotsestenmoyennemeilleure
queleNQA. Sicinqlotssuccessifsontétéacceptés, onrepasseaucontrôlenormal.
4.1.3Passageducontrôlenormalaucontrôleréduit
Siaucoursdescontrôles,ilapparaîtquelaqualitédeslotsestnotablementmeilleure
queleNQAetqueceniveaudequalitéatoutesleschancesdesemaintenir, il est
alorspossibledediminuer lescoûtsdecontrôleenpassant aucontrôleréduit. On
retourneaucontrôlenormalencasderefusd’unlotouencasd’augmentationdela
proportiond’individusnonconformes.
2 lots parmi 5
En cas de ont été refusés
refus d’un lot
Contrôle Contrôle Contrôle

réduit normal renforcé
5 lots successifs
ont été acceptés
Si on a la garantie
de stabilité de la qualité
Figure11.10–Lesrèglesdeprélèvement
4.1.4Niveauxdeprélèvement
Lanormedéfinit également troisniveauxdeprélèvement (Ifaible, IInormal ouIII
élevé).LeniveauIIestleniveaustandard,c’estceluigénéralementchoisi.Leniveau
Iestréservéauxcritèresparticulièrementdifficilesàcontrôler, leniveauIIIpourles
critèresparticulièrementfacilesàcontrôler.
Enplusdesniveauxdeprélèvementpourusagegénéraux,lanormeprévoit5niveaux
decontrôlepourusagespéciauxqui doivent êtreréservéspourdescasparticuliers
commelecontrôledestructif. Lesquantitéscontrôléessont faibles, maisl’efficacité

dececontrôleestmédiocreavecunfacteurdediscriminationtrèsimportant.
4.1.5Tailledeslotsàprélever
Pourdéterminerlaquantitédeproduitsàlivrerenfonctiondelatailledulot,onchoisit
unniveaudeprélèvement(enprincipeleniveauII),puisenfonctiondel’importance
del’échantillon, ontrouveunelettrecode. Lelecteurpourrasereporteràlatable
donnéeauparagraphe8decechapitre.
Exemple
PourunniveauII,lalettrecodepourunlotde1000piècesestJ.
4.2Échantillonnagesimple
4.2.1Principe
1
DanslecasdelanormeNFX06022 ,lecritèred’acceptationestunnombredepièces
nonconformes. Lechoixduplanestsimpleàpartirdelalettrecode.
Pourtrouverlecritèred’acceptationetleniveauduprélèvement, ilsuffitdoncdese
reporteràlatableconcernée.Leniveaudeprélèvementestluàcôtédelalettrecode,
lecritèred’acceptationestludanslacolonneduNQAretenu.
Exemple
PourunNQAde0,65, avecunlot de1000pièces, leniveaudeprélèvement
estde80piècesavecA=1etR=2.
CeplandecontrôlecorrespondauschémadelaFigure11.11.
1. Cetindicedeclassementcorrespondauxnormessuivantes:
X060221: NFISO28591(Avril 2000)Règlesd’échantillonnagepourlescontrôlesparattributs–
Partie1:procéduresd’échantillonnagepourlescontrôleslotparlot,indexésd’aprèsleniveaudequalité
acceptable.
X060224:NFISO28594(Mai2000)Règlesd’échantillonnagepourlescontrôlesparattributs–Partie
4:procédurespourl’élaborationdesniveauxspécifiésdequalité.
Population totale
de taille N = 1000
d'un échantillon de taille n = 80
Nb de défectueux < 2 2
Nb de défectueux
Lot Lot
accepté refusé
Figure11.11–Plandecontrôlesimple
4.2.2Courbed’efficacitéducontrôlesimple
Lacourbed’efficacitéreprésentelaprobabilitépourunlot, deproportionpdenon
conformes, d’êtreacceptée. C’estdonclaprobabilitédetirerdansunlotdetaillen,
contenantuneproportionpdenonconformes, moinsdeR(critèrederefus)produits
nonconformes.
C’estdonclaloibinomialequis’applique.Lacourbed’efficacitéadonccommeéqua
tion:
k=A
PA = Σ
k=0
C
k
n pk (1–p) n–k
Avec C
k
n = n!
k!(n–k)!
Nouspouvonsdoncconstruirelacourbed’efficacitéduplanprécédent. Nousaccep
teronsunlotcontenantuneproportionpdenonconformesàconditiondetrouver0
ou1piècedéfectueuseparmi leprélèvement de80pièces. L’équationdelacourbe
d’efficacitéestdonc:
C C
0 1
PA =P 0 +P 1 = 80
0
p (1–p)
80
+ 80
1
p (1–p)
79 8 PA =(1–p) 79
(79p+1)
Pourp=0,0044(0.44%deNC) PA =0,95(95%d’acceptation)
Pourp=0,01(1%deNC) PA =0,81(81%d’acceptation)
Pourp=0,02(2%deNC) PA =0,52(52%d’acceptation)
Pourp=0,0478(4,8%deNC) PA =0,10(10%d’acceptation)
Cequidonnecommecourbe:
Probabilité d’acceptation du lot
0
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 10%
Figure11.12–Courbed’efficacitéduplandecontrôle
4.2.3 Conclusionsurl’échantillonnagesimpledanslecasdescritèresqualitatifs
L’exempleprécédentillustrelafaibleefficacitéducontrôleparéchantillonnagesimple
danslecasdescritèresqualitatifs.Eneffet,nousavonsprisunNQArelativementpetit
(0,65)etmalgréunprélèvementimportant(80pièces)unlotcontenant2%dedéfec
tueuxa50%dechancesd’êtreaccepté.
Nousverronsauparagraphe4.6quemêmedanslecasdecontrôleàniveauxd’accep
tationnuls,ilsubsistedesrisquesclienttrèsimportants.Laseulefaçondeminimiser
cesrisquesestdepasserlorsquecelaestpossibleàuncontrôleauxmesures(paragra
phe6).
4.3Plansdecontrôleàniveauxd’acceptationnul
4.3.1Définition
Malgrélanormalisationdesplansdecontrôle, laplupartdesentreprisespratiquedes
plansdecontrôleplussimplesàniveauxd’acceptationnuls.Cetypedeplandecontrôle
consisteàpréleverunnombredepiècespluslimité(unevingtaine),etàrefuserlelot
dèsqu’unproduitdéfectueuxesttrouvé.
Lesindustrielsquipratiquentcetypedeplandecontrôle, quiestenfaitunéchantil
lonnagesimpleàeffectifréduit, ontsouventl’impressionquelecontrôleestsévère.
Enfait, lefacteurdediscriminationdecetypedecontrôleest souvent faibleet les

risquesclientsrestent importantsmalgrélefait derefuserlelot dèsqu’unproduit
défectueuxestdétecté.
4.3.2Efficacitéd’unplandecontrôleàniveauxd’acceptationnul
Lacourbed’efficacitédecetypedeplanesttrèsfacileàcalculer,c’estlamêmeque
danslecasd’unplandecontrôlesimple.
k=A
PA = ΣC
k=0
k
n pk (1–p) n–k
lalimited’acceptationétantégaleàzéro, ontrouve:
n
PA =(1–p)
LaFigure11.13donnelacourbed’efficacitépourunprélèvementde15pièces.
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
0,00 %
0,33 %
0,67 %
1,00 %
1,33 %
1,67 %
2,00 %
2,33 %
2,67 %
3,00 %
3,33 %
3,67 %
4,00 %
4,33 %
4,67 %
5,00 %
Figure11.13–Efficacitéd’unplanàniveauxd’acceptationnuls–(n=15)
Onnotesurlafigure11.13qu’unlot contenant 1%dedéfaut aenviron35%de

chanced’êtreaccepté!
Onmontrefacilement quelalimiteéconomiquequel’onest capabled’atteindreen
termedequalitéavecuncontrôlequalitatifparéchantillonnageestdel’ordrede1%.
Maismêmeuncontrôleà100%n’assurepas100%deproduitsconformes.Iln’existe
qu’uneseulemanièred’obtenir100%deproduitsconformes: nepasfabriquerdes
produitsdéfectueux.
4.4Échantillonnagedouble
C’estl’échantillonnagelepluscourammentemployédansl’industrie.Ilesteneffetle
meilleurcompromisentrelecoûtducontrôle, sonefficacitéetsafacilitédemiseen
œuvre.
Enrèglegénérale(casdelanormeAFNOR), lesdeuxprélèvementssont detaille
identique.Demême,ladécisionausecondprélèvementtiendracomptedel’informa
tionobtenuedanslepremierprélèvement.
Exemple
N=1000,NQA=0,65.
Niveaudeprélèvementdouble,contrôlenormal.
LeplandecontrôlecorrespondàlalettrecodeJ,cequiéquivautpourunéchan
tillonnagesimpleàunprélèvement doublededeuxfois50pièces. Lecritère
d’acceptationestdonnéparlatabledecorrespondanceentrel’échantillonnage
simpleet l’échantillonnagedouble. L’acceptationpourl’échantillonnagesimple
correspondantétaitde1–2cequidonnecommeplan:
•lepremierprélèvementestde50pièces.Leslimitesd’acceptationetderefus
surles50piècessont:A1=0;R1=2;
•lesecondprélèvementestànouveaude50pièces,leslimitesd’acceptation
etderefussurles100piècessontdeA2=1;R2=2.
Premier prélèvement de n1 = 50
Nb de défectueux = 0 Nb de défectueux = 2
Accepter Refuser
Second prélèvement de n1 = 50
Nb de défectueux total = 1 Nb de défectueux total = 2
Accepter
Accepter Refuser
Figure11.14–PlandecontrôledonnéparlanormeAFNOR
Onnotequelecontrôleparéchantillonnagedoubleestpluséconomiquequel’échan
tillonnagesimplelorsquelaconclusionestdonnéeàl’issuedupremierprélèvement.
Parcontre,leprélèvementseraplusimportantsilesecondprélèvementestnécessaire.
Onmontrecependantqueleplandoubleestenmoyennepluséconomiquequeleplan
simplepourunemêmeefficacité.
4.4.1Courbed’efficacitédanslecasdesprélèvementsdoubles
Remarque:seullelecteuravertiaural’utilitédelireceparagraphe.
Notation:
•A1Critèred’acceptationaupremiertirage.
•R1Critèrederejetaupremiertirage.
•A2Critèred’acceptationausecondtirage(R2=A2+1).
Laprobabilitéd’acceptationest égaleàlaprobabilitéd’acceptationdèslepremier
tiragepluslaprobabilitéd’acceptationausecondtirage.Onpeutreprésenterl’ensemble
descasd’acceptationparlegraphesuivant:
er e
1 tirage A1+1  A  R1 2 tirage
on va au second tirage
A  A1 on accepte A  A2 on accepte
Probabilitéd’accepterdèslepremiertirage. Onutiliselaloibinomiale:
k=A1
PA1 = ΣC k
n1 pk (1–p) n1–k
k=0
Probabilitéd’acceptationlorsdusecondtirage. Pour accepter, il faut tirer dansle

secondtirageunnombrededéfautstel quelasommedesdéfautsdupremieret du
secondtiragesoitaupluségaleàA2.
k1=R1–1
k1=A1+1

PA2 =   Ck1 k1
n1p (1 – p)
n1 – k1
k2=A2k1
  Ck2n2pk2 (1 – p)n2 – k2
k2=0

probabilité d’aller probabilité d’accepter
au second tirage au second tirage
Lacourbed’efficacités’écritdonc:
k=A1
 Ck pk(1 – p)n1 – k
PA = k=0 n1
k1=R1–1
k1=A1+1

+   Ck1 k1
n1p (1 – p)
n1 – k1
k2=A2k1
  Ck2n2pk2(1 – p)n2 – k2
k2=0

Dansnotrecasdefigurelacourbed’efficacitéestlasuivante:
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
0,00% 1,33% 2,67% 4,00% 5,33% 6,67% 8,00% 9,33%
Figure11.15–Courbed’efficacitédanslecasdouble
4.5L’échantillonnagemultiple
Lanormenedéfinitqu’unseultyped’échantillonnageprogressif.Ceplandecontrôle
estunplanà7prélèvementsconsécutifs.Touslesniveauxdeprélèvementsontiden
tiques.
Exemple
N=1000,NQA=0,65,niveaudeprélèvementdouble,contrôlenormal.
Lanormedonneleplansuivantayantàpeuprèslamêmeefficacitéqueleplan
simplecorrespondant.Lesniveauxdeprélèvementsontde20pièces.
Leslimitesd’acceptationetderefussontsuccessivementlessuivantes:
Prélèvement 1234567
Limited’acceptation ––00112
Limitederefus 2223333
Onnepeut conclureàl’acceptationdulot lorsdesdeuxpremiersprélèvements. Le

niveauminideprélèvementpouracceptationestdoncde60pièces.
4.6L’échantillonnageprogressif
Danslescontrôlesprécédents,onsefixeàl’avanceleseffectifsdeslots.Danslecas
descontrôlesprogressifs, ladécisionpourrainterveniraprèschaquepièce. C’est ce
typedecontrôlequidonnelenombremoyendepiècesprélevéesleplusfaible.
Probabilité d'accepter le lot

P1 = Cnkn pk1n (1 – p1)n – kn
1  P2 = Cnkn pk2n (1 – p2)n – kn
0,5 Pourcentage de défauts
 dans le lot
0
p1 p2
Figure11.16–HypothèsesH1etH2
Cesplanssont issusdelathéorieséquentielledéveloppéeparWaldauxUSA. On
appelled’ailleurssouvent cesplans: lesplansdeWald. Pour construirelesplans
progressifs, il faut partirdelacourbed’efficacitésouhaitéeendéfinissant lesdeux
couplesdepoints(p 1, α)et(p 2, β). Apartirdecesdeuxpointsondétermineparles
formulessuivanteslesdroitesd’acceptationetderefusducontrôleprogressif.
1   1  
h1 =
(
log
) (
) h2 =
log

1  p 1  p
(
) (
) (
) (
)
p p
log 2 + log   1 log 2 + log   1
p1 1 p2 p1 1 p2
1  p1
s =
(
)
log
1  p2
1  p
(
) (
)
p2
log + log   1
p1 1 p2
•Onacceptesi kn <–h 1 +s.n(droited’acceptation).

•Onrefusesi kn >h 2 +s.n(droitederefus).
•Oncontinuesi –h 1 +s.n<k n <h 2 +s.n.
Cequipeutsemettresousformegraphiquecommeindiquéenfigure11.17.Onnote
ladroited’acceptation, ladroitederefus, etlazoned’incertitude.
Nb total de Arrêt du contrôle

pièces trouvées Droite de refus
mauvaises =h2 + s.n
Acceptation
Droite d'acceptation
=-h1 + s.n Refus
Zone
h2 d’incertitude
h1 s 50 Nb mini de pièces100 Nb total de

à prélever pour pièces contrôlées
acceptation
Figure11.17–Lecontrôleprogressif
Dansl’exempledelafigure11.17,leplanaconduitaurefusdulotaprès78prélève
ments.La6 e pièceétaitmauvaise,la60 e etla78 e également.Onnotequ’ilestpossible,
sil’onrestetoujoursdanslazoned’incertitudedecontinuerleprélèvementjusqu’au
contrôleà100%.Enfait,onarrêtelecontrôlelorsquelenombredepiècescontrôlées
est égal à1,5foislenombredepiècesprévuesparlecontrôleparéchantillonnage
simplecorrespondant.Ladécisiond’accepterouderefuserlelotestpriseenregardant
ladroitelaplusprochedupointobtenu.
Onremarquesurlafigure11.17quelenombreminimumdepiècesàcontrôlerpour
accepter lelot est de46pièces(intersectionentreladroited’acceptationet l’axe
d’abscisses).
ORIGINEDESCALCULSDUCONTRÔLEPROGRESSIF
Cettepartieestréservéeaulecteuraverti.
Soientleshypothèsessuivantes:
•H1–laproportiondepiècesmauvaisesestégaleàp 1 .Danscecasondoitaccepter
lelotavecunrisque α derefusercelotbon.
•H2–laproportiondepiècesmauvaisesestégaleàp 2 .Danscecasondoitrefuserle
lotavecunrisque β d’acceptercelotmauvais.
Soitk n lenombredepiècesmauvaisesprélevéessurnpiècescontrôlées.
Pourtesterl’hypothèseH1contrel’hypothèseH2, oncalculelesprobabilitéssucces
sivesdevérifierl’hypothèseH1surlesnpiècesprélevées(P 1 ,n)etl’hypothèseH2
(P2, n).
LaprobabilitéP 1 d’avoirtrouvék n piècesdéfectueusessurnpiècescontrôléesdansun
lotcontenantuneproportionp 1 dedéfectueusesest:
kn
P1 =C n pk1 (1–p 1)n–k
n n
LaprobabilitéP 2 d’avoirtrouvék n piècesdéfectueusessurnpiècescontrôléesdansun

lotcontenantuneproportionp 2 dedéfectueusesest:
kn
P2 =C n pk2 (1–p 2)n–k
n n
Enfonctiondecesdeuxprobabilités, onprendlesdécisionssuivantes:
•Onacceptelelotsil’hypothèseH1estplusréalistequel’hypothèseH2.
•Onrefuselelotsil’hypothèseH2estplusréalistequel’hypothèseH1.
•Oncontinueleprélèvementsiaucunedesdeuxhypothèsesnel’emportedemanière
significative.
 Sil’hypothèseH1estplusréalistequel’hypothèseH2onaura:
P2 ‹ β
ratiodesrisquesrespectifsd’acceptation.
P1 1– α
 Sil’hypothèseH2estplusréalistequel’hypothèseH1onaura:
P2 › 1– β ratiodesrisquesrespectifsderefus.
P1 α
EnreportantP 1 etP 2 danslesinégalitésprécédentes, ontrouve, pourl’acceptation:
Ckn pk2 (1–p 2)n–k

n n n
β
<
Ckn pk1 (1–p 1)n–k
n n n
1– α
Parunetransformationlogarithmiqueonobtient:
β
knlog(p2)+(nk n)log(1p2)–k nlog(p1)–(nk n)log(1p1)<log
(1– α )
Soitlenombred’acceptation:
1   1  p1
kn < –
(
log
) (
+ n
) log
1  p2
1  p1 1  p
( ) (
) ( ) (
)
p2 p
log + log   log 2 + log   1
p1 1 p2 p1 1 p2
Cequireprésentelecalculdel’équationdeladroited’acceptationaveclesdonnéesde
départ:
• Risque α derefuserunlotcontenantuneproportionp 1 dedéfectueux.
• Risque β d’accepterunlotcontenantuneproportionp 2 dedéfectueux.
Ontrouveraitdefaçonidentiquel’équationdeladroitederefus.
Remarquesurlecontrôleparéchantillonnagemultiple
Onremarquequel’échantillonnagemultiplepeutêtreconsidérécommeuncasd’appli
cationducontrôleprogressifenregroupantlesprélèvements.
Enpratique, lecontrôleprogressifest souvent transforméencontrôlemultiple. Le
premierlotétantégalaunombreminidepiècesàcontrôlerpouraccepterlelot.
5. CONTRÔLEDERÉCEPTIONQUALITATIF,
CASDESNON-CONFORMITÉS
Lecasdesnonconformitésesttraitédelamêmefaçonquelecasdesproduitsconfor
mesnonconformes,lechoixdelalettrecoderestelemême.Cependantcommelaloi
statistiquequirégitlesnonconformitésestlaloidePoisson,lesniveauxd’acceptation
etderefussontlégèrementdifférents.Ontrouveradoncdeuxtablesdifférentespour:
• individusnonconformes;
• nonconformités.
Enfait,lesdeuxtablessonttrèsprochesl’unedel’autre,etdanslapratique,onn’utilise
souventqu’uneseuletablequellequesoitlasituation.
6. LECONTRÔLEDERÉCEPTIONAUXMESURES
(UNESEULELIMITEDECONTRÔLE)
Lecontrôlederéceptionestsouventréaliséparattribut.Oncomptelenombred’indi
vidusquiontoun’ontpaslecaractèrerecherché. Parfois, ontransformeuncontrôle
auxmesuresencontrôleparattribut. C’estlecasd’undiamètrequiestmesuré, mais
dont onnetraitequel’informationdans/horstolérance. Laperted’informationest
considérableetnousverronsdansceparagrapheque–souscertainesconditions–il
estpréférabledetraiterdirectementlamesure.
6.1Conditiondenormalité
Danslecasducontrôleauxmesures,nousdevonssupposerquelapopulationsuitun
modèlederépartitiondonné.Dansceparagraphe,nousretiendronscommemodèlela
loinormale.L’ensembledesconclusionsquenoustireronsneseravalablequesicette
hypothèseestvérifiée.
Pourvérifierlanormalité,onemploieralestestsclassiquestelsletestdu χ2,letestde
KolmogorovoudeShapiro. Onpeut également utiliseruntest graphiquetel quela
droitedeHenry.
6.2Casoul’écarttypeestinconnu(méthodeS)
Ondoitappliquerlaméthodesigmainconnudansdeuxconfigurations:
•Onréceptionnepourlapremièrefoisunlot;
•Onn’apaslagarantiedelarégularitédufournisseuretonnepeutpasconsidérer
qu’ilyauraunécarttypeconstantentredeuxlivraisons.
Danscecasdefigureonestimel’écarttypedelapopulationparl’estimateur:
(xi  x )
2
S
n 1
6.2.1Conditiond’acceptationouderejet
Leprincipedutestd’acceptationestlemêmequedanslecasdescontrôlesparattribut.
Onprélèveunéchantillondetaillenquel’onmesure,onacceptelelotsilamoyenne
desnmesuressesitueàplusdek σ delalimiteimposée. Cettelimiteest fixéeen
fonctiondupourcentagededéfectueuxdontonprendlerisqued’accepterleprésence.
k Limite d’acceptation sur la Cible

Limite inférieure
de tolérance moyenne de l’échantillon
Zone de refus Zone d’acceptation
Figure11.18–Principeducontrôleauxmesures
Ondéfinitainsiunindicedequalitét(variableréduite)quidanslecasd’unetolérance
supérieureestégaleà:
TS  x
t 
S
Si t est supérieuràk,lelot est accepté, si t est inférieuràklelot est refusé. Cette

zoned’acceptationsereprésenteselonlaFigure11.19.
TS
Zone de rejet
Lot refusé
TS-kS
i
Zone d’acceptation S
0S i SMax
Figure11.19–Zoned’acceptationd’uncontrôleauxmesures
Pourdéterminerleplandecontrôle, ilfautdoncdonner:
•latailledel’échantillonàprélever(n)
•ladistance(ennombred’écartstypes)àplaceràpartirdelamoyenne(k)
6.2.2ChoixduplanenfonctiondelanormeNFX06023
Lanorme(Figure11.20)fixeenfonctionduNQAchoisietdelalettrecodechoisie
pourunniveaudeprélèvementIIlatailledeprélèvementnetlalimitek.Parexemple
pourunNQAde0.1etuneffectifde250valeurslalettrecodeestGcequidonnele
plandecontrôlesuivant:
Taille du lot n
 15 4.31 P  10
Nombre de sigma limite k 2.42 0.90 P  50
Facteur de discrimination DS 71.8 0.06 P  95
F/0.15 plan réduit

correspondant
Figure11.20–Choixduplan
Écarttypemaximum–cas«deuxlimitesséparées»
Lecas«deuxlimitesséparées»consisteàscinderleproblèmed’acceptationdansle
casd’unetolérancebilatérale(Minet Max)endeuxproblèmes(cotémaxi et côté
mini). Danscecas, onpeutécrire:
TS  X
k
S
TI  TS
Lorsqueleprocessusestparfaitementcentré, ona X 
2
TS  TI TS  TI
Soit S  onnote SMax 
2k 2k
OnpeutégalementcalculerunS L :écarttypemaximalquel’onauradansunesituation
centréepourgarantirlep 95.
CalculdeS L danslecasdedeuxlimitesséparées
TS-TI
SL
tSL
/2
Figure11.21–DéterminationdeS L
TS  TI  TI
 TS
Onpeutécrire: t S L  soit SL
2 2t
Lavaleurt α étantcalculéeàpartirdelaloideStudentpour(n1)degrédeliberté
6.2.3ExempledecontrôleréceptionaveclaméthodeS
Onveutréceptionnerunlotsurlequelundiamètre22 0.01estcritique.LeNQAchoisi
estde0.1etlatailledulotestde250(lettrecodeG).Leplandecontrôleconsisteà
préleverdefaçonaléatoire15piècessurlesquellesonmesurelediamètre.Lenombre
limitektrouvédanslatable(paragraphe7.5)estégalàk=2.42.L’histogrammedes
15mesuresestdonnéenfigure11.22.
Histogramme
4
Fréquence
0
21.990 21.995 22.000 22.005 22.010
Figure11.22–Histogrammedel’échantillon
LamoyenneestdeX=22.003etl’écarttypeS=0.00315
CalculdeS L pourp 95
Dansleplandecontrôlechoisi, p95 =0.06%


SL  TS TI
avect 0.05 pour14degrésdeliberté=4.40soitS L =0.0022
2t
S›S L L’écarttypenepeutpasgarantirlep 95 mêmesilaproductionestcentrée!
Cotémaxi:
TS  X  22.01 – 22.003 
Oncalculelavariableréduite t 2.22
S 0.00315
Cettevariable(t=2.22)étant inférieureàlavaleurlimitekluedanslatable(k=
2.42), onrefuselelot.
Cotémini:
X  TI  22.003 – 21.99
Oncalculelavariableréduite t  4.12
S 0.00315
Lenombrelimitekétantégalà2.42‹4.12,onacceptelelot.
Lafigure11.23définitlegraphiqued’acceptation.
TS
Lot refusé
zone
d’acceptation SMax
SL
TI
Figure11.23–Zoned’acceptation
6.3Miseenplaced’uncontrôlederéceptionauxmesures–méthodeS
Pourmettreenplacelecontrôlederéceptionauxmesures, onétablit unecartede

contrôlederéceptionquiressembleauxcartesdecontrôle X / S traditionnelles.Prenons
lecasd’uneréceptiond’undiamètreayantpourcaractéristiques:
• tolérances10  0,05
• NQA=0.1, tailledeslotsvariables
Onsupposedansunpremiertempsquesigmaestinconnu.Lespremierslotsreçusont
lescaractéristiquessuivantes:
date 18/01 01/02 15/02 26/02 08/03 22/03

taillelot 250 300 300 500 300 240
n152020252015
k 2,42 2,47 2,47 2,5 2,47 2,42
moyenne 10,012 10,021 9,992 9,995 10,014 10,032
sigmaS 0,008 0,009 0,013 0,012 0,011 0,017
TSkS 10,031 10,028 10,018 10,020 10,023 10,009
TI+kS 9,969 9,972 9,982 9,980 9,977 9,991
Cible 10 10 10 10 10 10
SMax 0,021 0,020 0,020 0,020 0,020 0,021
P95 0,0006 0,0007 0,0007 0,0008 0,0007 0,0006
t0,05 4,40 4,04 4,04 3,83 4,04 4,40
SL 0,011 0,012 0,012 0,013 0,012 0,011
10,05
10,03
10,01 moyenne
TS-kS
TI+kS
9,99 Cible
9,97
9,95
18/01 01/02 15/02 26/02 08/03 22/03
0,025
0,02 Sigma S
SL
0,015 SMax
0,01
0,005
0
18/01 01/02 15/02 26/02 08/03 22/03
Figure11.24–Carted’acceptation
Calculdelacartedecontrôledesmoyennes
LSacceptation =Tolérancesupérieure–kS
LIacceptation =Toléranceinférieure+kS
LimiteSupérieuresurlacartedesécartstypes

Smax  TS TI
2k
CalculdeS L pourp 95
Onavuquepourp 95 lerisquealphaétaitégalà0.0006pourleplandecontrôleG/0.1

SL  TS TI avect 0.0006 pourn1degrésdeliberté
2 t0.0006
Danscetexemple, les5premierslotssontacceptés, ledernierlotestrefuséàcause
d’undécentragedelaproduction.Deplusl’écarttypedépassantS L onnegarantitpas
lep 95.
6.4Casoul’écarttypedelapopulationestconnu(méthodesigma)
6.4.1ChoixduplanenfonctiondelanormeNFX06023
CommedanslecasdelaméthodeS,lanorme(figure11.25)fixeenfonctionduNQA
etdelalettrecodechoisiepourunniveaudeprélèvementIIlatailledeprélèvement
netlalimitek.ParexemplepourunNQAde0.1etuneffectifde250valeurslalettre
codeestGcequidonneleplandecontrôlesuivant:
Taille du lot n
 4 4.01 P  10
Facteur de discrimination DS 61.0 0.07 P  95

correspondant
Figure11.25–Choixduplan
6.4.2Miseenplaced’uncontrôlederéception–méthode σ
Pourmettreenplacelecontrôlederéceptionauxmesures, onétablit unecartede
contrôlederéceptionquiressembleauxcartesdecontrôle X / S traditionnelles.Repre
nonslecasd’uneréceptiondudiamètre10 0,05étudiédanslecasdelaméthodeS.
Aprèsplusieursréceptions,onnotequel’écarttypedeslotslivréseststable(cartede
contrôledesécartstypessouscontrôle)
Onpeut alorscalculerl’écart typemoyensurleslotsdéjàlivrésafind’estimer σà
partirdelamoyennepondéréedesvariances.
• écarttypeestiméàpartirdesréceptionsdéjàeffectuées:

 vi S i2 σ =0.0127
 vi soit, enreprenantlesdonnéesdelafigure11.24:
• tolérances10  0,05
• NQA=0.1, tailledeslotsvariables
Lacartedecontrôleauralaformedelafigure11.26
date 05/04 12/04 19/04 26/04 03/05 10/05 17/05 24/05
taillelot 300 250 280 350 400 380 400 350
n54455555
k 2,46 2,39 2,39 2,46 2,46 2,46 2,46 2,46
moyenne 9,991 9,998 10,011 10,012 10,003 9,986 10,025 10,003
TSkσ 10,0187 10,0196 10,0196 10,0187 10,0187 10,0187 10,0187 10,0187
TI+k σ 9,9813 9,9804 9,9804 9,9813 9,9813 9,9813 9,9813 9,9813
S 0,0092 0,0123 0,0106 0,0142 0,005 0,0191 0,0131 0,0146
LSCS 0,0250 0,0265 0,0265 0,0250 0,0250 0,0250 0,0250 0,0250
10,05
10,03
10,01 moyenne
TS-kS
9,99 TI+kS
Cible
9,97
9,95
05/04 12/04 19/04 26/04 03/05 10/05 17/05 24/05
0,03
0,025
0,02 Sigma S
LSCS
0,015 s
0,01
0,005
05/04 12/04 19/04 26/04 03/05 10/05 17/05 24/05
Figure11.26–Carted’acceptationenréception–méthode σ
L’interprétationesttrèssimple:
Dansunpremiertemps,ilfautvaliderl’hypothèsesigmaconnu. Pourcelaonvérifie
quel’écarttypeScalculésurlesvaleursdel’échantillonrestebiendansleslimitesde
contrôle.Surnotreexemple,surlapériodeconsidérée,l’hypothèsesigmaconnuaété
validéecarlacartedecontrôledesécartstypesestrestée«souscontrôle».
Danslecasouunpoint surlacartedesécartstypessort delalimitesupérieurede
contrôleLSC S, l’hypothèsesigmaconnuestrefusée, etondoitrepasseràlaméthode
S(sigmainconnu)
Tantquelamoyennesesitueàl’intérieurdeslimitesd’acceptationlelotestaccepté,
sinonlelotestrefusé. Dansl’exemplecité, lelotdu17/05aétérefusé.
Calculdelacarted’acceptationdesmoyennes
LSacceptation =Tolérancesupérieurek σ
LIacceptation =Toléranceinférieure+k σ
Calculdelacartedecontrôledesécartstypes
LacartedecontrôlesurSdanslecasd’uncontrôlederéceptionest identiqueaux
cartesdecontrôledeShewharten«MaîtriseStatistiquedesProcessus».
LSCS =B 6.σ
LecoefficientB 6 estlemêmequeceluiutilisécourammentenSPCdanslecalculdes
cartesdecontrôle.Letableaucidessousrappellececoefficientpourdifférentestailles
d’échantillon.
n2345678910111213141520
B6 2,612,282,091,961,871,811,751,711,671,641,611,591,561,541,47
(méthodeσ)
6.5.1Déterminationdenetk
Pourdéterminerunplandecontrôle, ilfauttrouver:
•latailledel’échantillonàprélever(n)
•ladistance(ennombred’écartstypes)àplaceràpartirdelamoyenne(k)
Cesdeuxélémentssecalculentàpartirdelacourbed’efficacitésouhaitée.
Probabilité d’accepter le lot
1 
0,5 Pourcentage de
 défauts dans letlo
0
p1 p2
Figure11.27–Efficacitérecherchée
Onalesrelationssuivantes:


2
z + z z . zp1 + z . zp2
n  k 
zp1 – zp2 z + z
avec:
• zα =variableréduitedelatabledeGaussassociéeaurisque α
• zβ =variableréduitedelatabledeGaussassociéeaurisque β
• zp1 =variableréduitedelatabledeGaussassociéeàlaproportiondedéfectueuxp 1
• zp2 =variableréduitedelatabledeGaussassociéeàlaproportiondedéfectueuxp 2
Démonstrationdesformules
Limite Limite
d’acceptation d’acceptation
zp1. Limite zp2. Limite
de tolérance de tolérance
 
 n  n
k. k.
p1  p2
 .
zn  .
zn

B A C
A B C
Cas acceptable Cas inacceptable
Figure11.28–lesdeuxcaslimites
Considéronslafigure11.28lesdeuxgraphesreprésententlecontratentreleclientet
lefournisseur.
• Casacceptable:Lefournisseurproduitp 1 %deproduitsdéfectueux,ondoitaccepter
celotavecunrisquefournisseurdelerefuserégalà α;
• Casinacceptable:Lefournisseurproduitp 2 %deproduitsdéfectueux,ondoitrefuser
celotavecunrisqueclientdel’accepterégalà β.
Pourlecasacceptable, onécrit:
 z
AC=AB+BCsoit z p1   z  k
donc z p1 k
n n
Pourlecasinacceptable, onécrit:
 z
BC=BA+ACsoit k  z p 2  z  donc z p2   k
n n
Nousavonsdeuxéquations, nouspouvonsfacilement calculerlesdeuxinconnuesn

etkpourobtenirlesrelationsprécédentes.
Dansleparagraphesuivant, nousdétailleronsunexempledecalcul.
6.5.2Comparaisonaveclecontrôleauxattributs
Pourcomparerl’efficacitéducontrôleauxmesuresparrapportaucontrôleparattribut,
nousallonsrechercherleplandecontrôlequi donnelamêmeefficacitéqueleplan
decontrôlesimple, auxattributs, développéauparagraphe4.1. (NQA=0.65; lot de
1000pièces)
Nousavionstrouvépourunprélèvementde80piècesl’efficacitésuivante:
Risque α =0,05 β =0,10 p1 =0,0044 P2 =0,0478

Variableréduitecorrespondante zα =1,65 zβ =1,28 zP1 =2,62 zP2 =1,67
LeszsontdéterminésenfonctiondesrisquesenutilisantlatabledeGauss.
Probabilité d’acceptation du lot
 =0,05
1
p1=0,44%
 =0,10
p2=4,78%
0
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 10%
Figure11.28–Courbed’efficacitéduplandecontrôle
Ondéterminedirectementleplandecontrôleauxmesuresàpartirdecettecourbeen
appliquantlesformules:

  

2 2
z + z 1,65 + 1,28
n   = 9,51 soit 10 pièces
zp1 – zp2 2,62 – 1,67
z . zp1 + z . zp2 1,28  2,62 + 1,65  1,67
k   
z + z 1,65 + 1,28
Onnotelegainconsidérableducontrôleauxmesuresparrapport aucontrôleaux
attributs, pourune mêmeefficacité, ilfautpréleverhuitfoismoinsdepièces, caron
disposedebeaucoupplusd’informations.
Conclusions
Il estrisquéentermedequalitédetransformeruncontrôleauxmesuresenun
contrôleparcalibre. L’économien’est qu’apparentepuisquelesprélèvements
nécessairessontbeaucoupplusélevés
Remarque:
LeplandecontrôlenormalisécorrespondantàunNQAde0.65avecunetailled’échan
tillonde1000–méthodesigmadonnerait:
n=11;k=2.01
Danslanorme,lestaillesd’échantillonsdelaméthode σ sontdéterminéespouravoir
uneefficacitécomparableentreuncontrôleauxattributsetuncontrôleauxmesures.
6.5.3Courbed’efficacitéd’uncontrôleauxmesures
Danslecasdelafigure11.28, onavuquel’onpouvaitécrire:

zp1  z  k donc z  ( zp1  k) n
n
Nouspouvonsdoncécriredanslecasdenotreexemple:
z  (2,1 zp1 ) 10
D’oùletableau:
%défaut 0,5% 1% 2% 3% 5% 8% 15%

zP1 2,58 2,33 2,05 1,88 1,64 1,41 1,04
z1– α –1,50 –0,72 0,15 0,69 1,44 2,20 3,36
Proba.d’acceptation(%) 93,38 76,29 44,19 24,41 7,50 1,40 0,04
Proba. d’acceptation
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
0
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
0,07
0,08
0,09
0,1
%dedéfaut
Figure11.29–Courbed’efficacitéducontrôleauxmesures
6.5.4Lecontrôleréceptionauxmesurespouratteindreleppm
Onavuquedanslecasdescontrôlesderéceptionauxattributs, il était impossible
d’atteindredesniveauxdequalitédel’ordreduppm,oualorsauprixd’uncontrôleà
100%.
Danslecasdescontrôlesauxmesures,ilestalorspossibled’atteindrecesniveauxde
qualitétoutenrestantavecdesniveauxdeprélèvementcompatibleaveclesimpératifs
économiques. Illustronsnotreproposparunexemple.
UnclientdemandeàsonfournisseurdeproduireunecaractéristiqueayantPpk=1,33
(voirlechapitresurleSPCpourplusd’informationssurlePpk). Danslecasd’une
répartitiongaussiennedesmesures, celacorrespondà32ppm.Onchoisit doncun
contrôletelquep 95 =32ppm
Leclientsouhaitenepasaccepterdansplusde10%descasunlotdontlePpksoit
égal à1. Celacorrespondà1350ppm.Onchoisit doncuncontrôletel quep 10 =
1350ppm
Nousavonsdonclesdeuxpointssurlacourbed’efficacité,ilestfaciledecalculerle
plandecontrôledanslecasoù σ estconnu.
Risque α =0,05 β =0,10 p1 =32ppmP 2 =1350ppm

Variableréduitecorrespondante zα =1,65 zβ =1,28 zP1 =4 zP2 =3
Ondéterminedirectementleplandecontrôleauxmesuresàpartirdecettecourbeen
appliquantlesformules:

  

2 2
z + z 1,65 + 1,28
n   = 8,58 soit 9 pièces
zp1 – zp2 4 – 3
z . up1 + z . zp2  
k   1,28 4 + 1,65 3 
z + z 1,65 + 1,28
Cecontrôlepermet, avecseulement 9piècesdevalideruneproductiond’unniveau

dequalitéde quelquesppm.
(méthodeS)
6.6.1Déterminationdenetk–formuleapprochée
Danscecasdefigure, ilfauttravailleràpartirdel’estimateurSdel’écarttype.
2
 (xi – x)
Onrappellaformulede s = n–1 =
n – 1
Danscecasdefigure, pourestimerl’écart typeavecsuffisamment deconfiance, il

fautaugmenterlatailledel’échantillonetontrouve:

 /
2
z + z z . zp1 + z . zp2
n  (1 + k2 2) k 
zp1 – zp2 z + z
kn’apaschangéparrapportaucasoùl’écarttypeestconnu, parcontre, lataillede

2
l’échantillonaétémultipliéepar(1+k /2)
Danslecasoù σ estinconnu,unepremièreprocéduredecontrôleestdonclasuivante:
•Onprélèveunéchantillondenpièces
•OncalculeSetX
•OnacceptelelotsiTI+kS‹X‹TSkS
ORIGINEDESLIMITESD’ACCEPTATION
Nousmontronsdansceparagraphel’originedeslimitesquenousavonsdonnéesau
paragraphe6.7.1.Seullelecteuravertidevraaborderceparagraphequin’apportepas
d’élémentsfondamentaux.
Considéronsl’expression R = X + k .S
 LetermeXsuituneloinormaleayantpourcaractéristiques:
• Moyenne µ, (moyennedelapopulationtotale)
• Variance σ2/n
 Leterme(n–1) s2 suituneloidu χ2, maisonpeutfairel’approximationlorsque
σ2
nestgrandqueSsuituneloinormaleavecpourcaractéristiques:
• Moyenne σ, (écarttypedelapopulationtotale)
• Variance σ2/2n
LestermesSet X étant deuxvaleursindépendantes, onpeut appliquerlethéorème
d’additivitédesvariancesetconsidérerqueletermeRsuituneloinormaleavecpour
caractéristiques:
• Moyenne µ +k σ
σ2
• Variance σ2/n+k 2.σ2/2n= (1+k 2/2)
n
σ
L’écarttypeestdoncde: (1+k 2/2)
n
σ σ
Si onremplace par (1+k 2/2) dans les équations decalcul duplan
n n
d’échantillonnage, onobtient:
zp1 = z zp2 =– z
α β
(1+k 2/2)+k (1+k 2/2)+k
n n
D’oùlesformulesdecalculspourlecasoù σ estinconnu:

 /
2
z + z z . zp1 + z . zp2
n  (1 + k2 2) k 
zp1 – zp2 z + z
2
Leratio(1+k /2)estprochedeceluiretenudanslanorme.Atitred’exempleondonne
lestaillesd’échantillondanslecasd’unNQAde0.65
Norme Norme Approximation1 Approximation2

Méthode σ 2
k MéthodeS 1+k /2 nEnkawa
1,58 2 5 4,5 6
1,69 3 7 7,3 9
1,8 4 10 10,5 12
1,88 5 15 13,8 15
1,95 7 20 20,3 22
1,96 8 25 23,4 25
2,01 11 35 33,2 35
2,07 16 50 50,3 52
2,12 23 75 74,7 76
2,14 30 100 98,7 100
2,17 44 150 147,6 149
2,18 59 200 199,2 201
6.2.2Déterminationdenetk–formuledeEnkawa
Danslaformuleapprochée, l’écartvientdel’approximationquel’onafaitsurlaloi
dedistributiondesécartstypes.Onpeutavoirunebonneapproximationdelaloiréelle
enappliquantuneméthodeitérativedeTakaoEnkawaquiestlasuivante:
2
1 k
1. Calculerlapremièreapproximationde ns
() (1  ) n àpartirdesvaleursnon
arrondiesden σ etk σ 2
(1) 2
(2)  3nS k
2. Calculerunesecondeapproximation nS (1  ) n
(1) 
6 nS 8
(3) (2)
3. Calculer nS àpartirde nS aveclamêmeformulequeprécédemment
(i)
4. S’arrêterdèsquelesvaleursarrondiesàl’entiersupérieurde nS et
2
()1  ( k
ns 1 ) n sontidentiques.
2
L’approximationquel’onafaitesurlaloidedistributiondesécartstypesaégalement
uneincidencesurlecalculdek.Onpeutavoirunebonneapproximationenappliquant
laformuledeTakaoEnkawaquiestlasuivante:
3ns  3
ks  k nS étantprisavantarrondi
3ns  4
6.6.3Exemplededéterminationdeplandecontrôle
Reprenonslecasprécédent, tolérances10  0,05
Risque α =0,05 β =0,10 p1 =0,0044ppmP 2 =0,0478ppm

Variableréduitecorrespondante zα =1,65 zβ =1,28 zP1 =2,62 zP2 =1,67
6.6.4Calculduplandecontrôle
Nousavionstrouvépourlecas σ connu:n=9.51etk=2,09
EnappliquantlaprocéduredeEnkawaontrouvecommetailled’échantillon:
(1)
• Premièreitération:n =25.53
• Secondeitération:n (2) =31.42
• Troisièmeitération: n(3) =31.20. L’arrondi supérieur den (3)
est égal àl’arrondi
supérieurden (2)onstoppelaprocédureetonfixen S=32
Pourtrouverk onrepartduk σ trouvéparlaméthodesigma:2.09

S
3ns  3 3*31.2 – 3 
ks  k 2.09 2.10
3ns  4 3*31.2 – 4
Onprélèvedonc32piècesaulieude10danslecasoù σ estconnuetleslimitessont
fixéesenfonctiondel’écart typedel’échantillon. Lecoefficient kest pratiquement
inchangé.
7. CASDE2LIMITESCOMBINÉES
Lanormeprévoitdeséparerlescasoul’onconsidèreséparémentlesdeuxlimitesde
contrôledescasouonlesconsidèresimultanément. Eneffet, lorsqueleniveaude
qualitéestmauvais, etquelaproductionesttrèsdispersée, lesrebutspeuventêtreà
lafoisducotéminietducotémaxi. (voirFigure11.30)
Tolérance
Figure11.30–Casdeuxlimitesdecontrôle
7.1Casdedeuxlimitesséparées
Enfait,ilestbeaucoupplusaisédetraiterséparémentchaquelimitedecontrôleenne
considérant quelesproductionshorstoléranceducotéd’unelimite, plutôt quede
considérerleproblèmedanssaglobalité. Nousconseillonsdetraiterceproblèmeen
appliquantsurchaquelimitelecasétudiéprécédemmentd’unelimitedecontrôle.
8 TABLESPOURLECONTRÔLEDERÉCEPTION
8.1Critèresqualitatifs–Déterminationdelatailledel’échantillon
(Normes:NFX06-022–MILSTD105E)
Effectifdulot Contrôlesspéciaux Usagesgénéraux

S1 S2 S3 S4 I II III
2à8 AAAAAAB
9à15 AAAAABC
16à25 AABBBCD
26à50 ABBCCDE
51à90 B B CCCEF
91à150 B B C D D F G
151à280 B C D E E G H
281à500 B C D E F H J
501à1200 C C E F G J K
1201à3200 C D E G H K L
3201à10000 C D F G J L M
10001à35000 C D F H K M N
35001à150000 D E G J L N P
150001à500000 D E G J M P Q
500001etplus D E H K N Q R
Enfonctiondelalettrecodeluedansletableaucidessus, ondéterminelatailledes
prélèvementsàréaliserdansletableausuivant:
Contrôlenormal
Lettrecode A B C D E F G H J K L M N P
Simple n 23581320325080125200315500800
Double n1 – – 3 5 8 13 20 32 50 80 125 200 315 500
n2 – – 3 5 8 13 20 32 50 80 125 200 315 500
Multiple n1 – – – 2 3 5 8 13 20 32 50 80 125 200
n2 – – – 2 3 5 8 13 20 32 50 80 125 200
n3 – – – 2 3 5 8 13 20 32 50 80 125 200
n4 – – – 2 3 5 8 13 20 32 50 80 125 200
n5 – – – 2 3 5 8 13 20 32 50 80 125 200
n6 – – – 2 3 5 8 13 20 32 50 80 125 200
n7 – – – 2 3 5 8 13 20 32 50 80 125 200
Exemple
Pourunlotde1000produitsàcontrôlerenniveauIIdeprélèvement,ontrouve
lalettrecodeJqui correspondàunprélèvementde80produitsenéchantillon
nagesimple,ouàdeuxéchantillonsde50encontrôledouble.
 DanslaligneJsurlatable8.2, ontrouvepourunNQAde1parexemple,
leslimitesd’acceptationA=2etderefusR=3.
 Lavaleur1,03estleP 95,lavaleur6,52estleP 10.
8.2Plansd’échantillonnagesimple,renforcé,réduit
Pourcentaged’individusnonconformes
(Normes:NFX06022–MILSTD105E)
Critères d’acceptation pour le contrôle réduit

A=0 A=0 A=1 A=1 A=2 A=3 A=5 A=7 A=10
R=1 R=2 R=3 R=4 R=5 R=6 R=8 R=
10 R=13
Contrôle Contrôle Critères d’acceptation pour le contrôle normal et le contrôle renforcé Contrôle
Lettre normal A=0 A=1 A=2 A=3 A=5 A=7 A=8 A=10 A=12 A=14 A=18 A=21 Réduit Réduit
code n R=1 R=2 R=3 R=4 R=6 R=8 R=9 R=11 R=13 R=15 R=19 R=22 n n
2.53
Uniquement en contrôle renforcé

A2 6.5 2 A
68.4 P95
1.70
B3 4.0 2 B
NQA
53
..6
1.02 7.63
C5 2.5 10 P10 2 C
36.9 58.4
0.64 2.64 11.1
D8 1.5 6.5 10 3 D
25.0 40.6 53.9
.
0.394 2.81 6.63 11.3
E13 1.0 4.0 6.5 10 La flèche donne la correspondance 5 E
16.1 26.8 36.0 44.4 entre le contrôle normal et le contrôle
0.256 1.80 4.222 7.13 14.0
renforcé correspondant.
F20 0.65 2.5 4.0 6.5 10 8 F
10.9 18.1 24.5 30.4 41.5 Exemple : un contrôle normal lettre
0.161 1.13 2.59 4.39 8.50 13.1 code J, NQA 0,65 deviendra le
G32 0.4 1.5 2.5 4.0 6.5 10 contrôle renforcé K, NQA 0,4. 13 G
6.94 11.6 15.8 19.7 27.1 34.1
0.103 0.712 1.66 2.77 5.34 8.20 9.39 12.9
H50 0.2 1.0 1.5 2.5 4.0 6.5 10 20 H
4.50 7.56 10.3 12.9 17.8 22.4 26.0 29.1
0.064 0.444 1.03 1.73 3.32 5.06 5.87 7.91 9.61 11.9
J80 0.15 0.65 1.0 1.5 2.5 4.0 6.5 10 32 J
2.84 4.78 6.52 8.16 11.3 14.2 16.2 18.6 22.2 24.2
0.041 0.284 0.654 1.09 2.09 3.19 3.76 4.94 6.15 7.40 9.95 11.9
K 125 0.10 0.4 0.65 1.0 1.5 2.5 4.0 6.5 10 50 K
1.84 3.11 4.26 5.35 7.42 9.42 10.4
. 12.3 14.2 16.1 19.8 22.5
0.0256 0.178 0.409 0.683 1.31 1.99 2.35 3.09 3.85 4.62 6.22 7.45
L 200 0.065 0.25 0.40 0.65 1.0 1.5 2.5 4.0 6.5 80 L
1.15 1.95 2.66 3.34 4.64 5.89 6.50 7.70 8.89 10.1 12.4 14.1
0.0163 0.112 0.259 0.433 0.829 1.26 1.49 1.96 2.44 2.94 3.95 4.73
M 315 0.040 0.15 0.25 0.40 0.65 1.0 1.5 2.5 4.0 125 M
0.731 1.23 1.69 2.12 2.94 3.74 4.13 4.89 5.65 6.39 7.86 8.95
0.0103 0.071 0.164 0.273 0.523 0.796 0.939 1.23 1.54 1.85 2.49 2.98
N 500 0.025 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.0 1.5 2.5 200 N
0.461 0.7778 1.06 1.34 1.86 2.35 2.60 3.08 3.56 4.03 4.95 5.64
0.064 0.044 0.102 0.171 0.327 0.498 0.587 0.771 0.961 1.16 1.56 1.86
P 800 0.015 0.065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.0 1.5 315 P
0.288 0.486 0.665 0.835 1.16 3.47 1.62 1.93 2.222 2.52 3.09 3.52
0.0041 0.028 0.065 0.109 0.209 0.318 0.376 0.494 0.615 0.740 0.995 1.19
Q 1250 0.0010 0.040 0.065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.0 500 Q
0.184 0.310 0.426 0.534 0.742 0.942 1.04 1.23 1.42 1.61 1.98 2.25
0.0026 0.018 0.041 0.068 0.131 0.199 0.235 0.309 0.385 0.462 0.622 0.745
R 2000 0.025 0.040 0.065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 800 R
0.1115 0.195 0.266 0.334 0.464 0.589 0.650 0.770 0.889 1.01 1.24 1.41
Encontrôleréduit,lorsquelecritèred’acceptationestdépassé,maisquelecritèrede
rejetn’estpasatteint, lelotestaccepté, maislecontrôlenormalestrétabli.
8.3Tabledecorrespondanceentrelesplans
Planssimples, doubles, multiples

(Normes:NFX06022–MILSTD105E)
Contrôle Contrôle Contrôle Contrôle Contrôle Contrôle Contrôle

normal normal Renforcé réduit normal renforcé réduit
A R A1 R1 A1 R1 A1 R1 Ai Ri Ai Ri Ai Ri
A2 R2 A2 R2 A2 R2
0 1
2 2 2
2 2 2
0 2 0 2 0 2
1 2 0 2 0 2 0 2 0 3 0 3 0 3
1 2 1 2 0 2 1 3 1 3 0 3
1 3 1 3 0 3
2 3 2 3 1 3
2 2 2
0 3 2 3
0 3 0 2 0 3
2 3 0 3 0 2 0 3 1 4 0 3 0 4
3 4 1 2 0 4 2 4 1 3 0 4
3 5 1 3 1 5
4 5 2 3 1 5
3 2 3
0 3 0 3 3
1 4 0 3 0 4
3 4 1 4 0 3 0 4 2 5 1 4 0 5
4 5 3 4 1 5 3 6 2 4 1 6
4 6 3 5 1 6
6 7 4 5 2 7
4 3 3
1 5 0 3 0 4
2 6 1 4 0 5
5 6 2 5 1 4 0 4 3 7 2 5 1 6
6 7 4 5 3 6 5 8 3 6 2 7
7 9 4 6 3 7
9 10 6 7 4 8
0 4 4 4
1 6 1 5 0 5
3 8 2 6 1 6
7 8 3 7 2 5 1 5 5 10 3 7 2 7
8 9 6 7 4 7 7 11 5 8 3 8
10 12 7 9 4 9
13 14 9 10 6 10
0 5 0 4 4
3 8 2 7 1 6
6 10 4 9 2 8
10 11 5 9 3 7 2 7 8 13 6 11 3 10
12 13 11 12 6 9 11 15 9 12 5 11
14 17 12 14 7 12
18 19 14 15 9 14
1 7 0 6 0 5
4 10 3 9 1 7
8 13 7 12 3 9
14 15 7 11 6 10 3 8 12 17 10 15 5 12
18 19 15 16 8 12 17 20 14 17 7 13
21 23 18 20 10 15
25 26 21 22 13 17
2 9 1 8 0 6
7 14 6 12 3 9
13 19 11 17 6 12
21 22 11 16 9 14 5 10 19 25 16 22 8 15
26 27 23 27 12 16 25 29 22 25 11 17
31 33 27 29 14 20
37 38 32 33 18 22
8.4Pland’échantillonnageauxmesures–MéthodeS
Lettre Niveau de qualité acceptable en contrôle normal
code 0.065 0.100.150.250.400.6 5
B
C
525. 9
D 1.65 6.34
92.5 0.28
714.4716 .3 7 18.6
E 2.00 2.89 1.88 3.72 1.75 4.83
131 0.11 90.5 0.18 58.1 0.32
E/0.40 D/0.65
10 7.95 10 9.44 10 11.2 10 13.2
F 2.24 1.53 2.11 2.08 1.98 2.79 1.84 3.77
114 0.07 78.70.125 2.8 0.21 36.7 0.36
E/0.25 E/0.40 D/0.65
15 3.58 15 4.31 15 5.07 15 6.13 15 7.58 15 9.41
G 2.53 0.67 2.42 0.90 2.32 1.17 2.20 1.57 2.06 2.20 1.91 3.09
119 0.03 71.8 0.06 56.3 0.09 40.9 0.15 30.3 0.25 20.9 0.45
F/0.15 E/0.25 E/0.40 D/0.65
20 2.58 20 3.16 20 3.85 20 4.73 20 5.88 20 7.46
H 2.58 0.56 2.47 0.76 2.36 1.01 2.24 1.38 2.11 1.90 1.96 2.69
64.5 0.04 45.1 0.07 35.0 0.11 27.8 0.17 20.3 0.29 15.2 0.49
F/0.15 E/0.25 E/0.40 E/0.65
25 2.05 25 2.55 25 3.08 25 3.99 25 4.93 25 6.46
I 2.61 0.50 2.50 0.68 2.40 0.89 2.26 1.28 2.14 1.73 1.98 2.53
41.0 0.05 31.9 0.08 25.7 0.12 20.0 0.20 15.4 0.32 11.5 0.56
F/0.15 F/0.25 F/0.40 F/0.65
35 1.50 35 1.90 35 2.29 35 3.02 35 3.87 35 5.10
J 2.65 0.43 2.54 0.59 2.45 0.76 2.31 1.10 2.18 1.54 2.03 2.21
25.0 0.06 21.1 0.09 17.6 0.13 13.1 0.23 10.7 0.36 8.50 0.60
G/0.15 G/0.25 G/0.40 G/0.65
50 1.06 50 1.36 50 1.70 50 2.35 50 3.07 50 4.03
K 2.71 0.35 2.60 0.49 2.50 0.65 2.35 0.98 2.22 1.37 2.08 1.94
15.1 0.07 13.6 0.10 11.3 0.15 9.04 0.26 7.67 0.40 6.30 0.64
H/0.15 H/0.25 H/0.40 H/0.65
75 0.74 75 0.97 75 1.27 75 1.74 75 2.37 75 3.24
L 2.77 0.29 2.66 0.40 2.55 0.56 2.41 0.82 2.27 1.19 2.12 1.74
10.6 0.07 8.82 0.11 7.47 0.17 6.44 0.27 5.51 0.43 4.63 0.70
I/0.15 I/0.25 I/0.40 I/0.65
100 0.61 100 0.80 100 1.05 100 1.50 100 2.06 100 2.86
M 2.80 0.26 2.69 0.37 2.58 0.51 2.43 0.77 2.29 1.12 2.14 1.64
7.62 0.08 6.67 0.12 5.83 0.18 5.17 0.29 4.38 0.47 3.86 0.74
J/0.15 J/0.25 J/0.40 J/0.65
150 0.46 150 0.62 150 0.85 150 1.21 150 1.68 150 2.36
N 2.84 0.23 2.73 0.32 2.61 0.46 2.47 0.69 2.33 1.00 2.18 1.48
5.75 0.08 4.77 0.13 4.47 0.19 3.90 0.31 3.50 0.48 3.06 0.77
K/0.15 K/0.25 K/0.40 K/0.65
200 0.41 200 0.57 200 0.76 200 1.12 200 1.57 200 2.22
P 2.85 0.22 2.73 0.32 2.62 0.45 2.47 0.68 2.33 1.00 2.18 1.48
4.36 0.09 3.99 0.14 3.63 0.21 3.26 0.34 2.94 0.53 2.64 0.84
L/0.15 L/0.25 L/0.40 L/0.65
UnplanestrepéréparsonNQAencolonneetsalettrecodeenligne
Taille du lot n
 4 4.31 P  10
Facteur de discriminationDS 71.8 0.06 P  95

correspondant
LacolonneNQA0.065n’estutiliséequ’encontrôlerenforcé
Lepassageducontrôlenormal aucontrôlerenforcéest obtenuensuivant la
flèche 7
σ
8.5Pland’échantillonnageauxmesures–Méthode
Lettre Niveau de qualité acceptable en contrôle normal
code 0.065 0.100.150.250.400.6 5
B
C
225. 0
D 1.58 5.71
82.2 0.30
215.1118.3317. 1
E 1.94 2.62 1.81 3.51 1.69 4.55
157 0.10 124 0.15 41.2 0.41
E/0.40 D/0.65
37.3539. 17 3 12.1 412. 3
F 2.19 1.43 2.07 1.92 1.91 2.81 1.80 3.59
86.9 0.08 72.5 0.13 57.1 0.21 28.2 0.44
E/0.25 E/0.40 D/0.65
34.0144.0144.8546. 69 5 6.99 59.5 6
G 2.49 0.64 2.39 0.84 2.30 1.07 2.14 1.62 2.05 2.02 1.88 3.01
138 0.03 61.0 0.07 54.1 0.09 43.8 0.15 26.1 0.27 21.5 0.45
F/0.15 E/0.25 E/0.40 D/0.65
42.8152.9653.8664. 39 6 5.98 77.1 4
H 2.55 0.54 2.46 0.69 2.34 0.96 2.23 1.29 2.08 1.88 1.95 2.56
75.5 0.04 42.4 0.07 36.8 0.11 23.7 0.19 20.1 0.30 14.1 0.51
F/0.15 E/0.25 E/0.40 E/0.65
61.9462.4663.2473. 87 8 4.68 86.5 9
I 2.59 0.48 2.49 0.64 2.37 0.89 2.25 1.22 2.13 1.66 1.96 2.50
35.0 0.06 31.3 0.08 27.5 0.12 19.0 0.20 14.0 0.33 11.9 0.55
F/0.15 F/0.25 F/0.40 F/0.65
71.6081.8492 .15 9 3.12 10 3.97 11 5.22
J 2.63 0.43 2.54 0.55 2.45 0.71 2.29 1.10 2.16 1.54 2.01 2.22
27.8 0.06 20.5 0.09 15.9 0.14 13.8 0.23 10.8 0.37 8.55 0.61
G/0.15 G/0.25 G/0.40 G/0.65
11 0.98 11 1.38 12 1.70 13 2.30 14 3.09 16 4.01
K 2.72 0.33 2.59 0.48 2.49 0.64 2.35 0.94 2.21 1.36 2.07 1.92
15.1 0.07 13.6 0.10 11.2 0.15 9.19 0.25 7.67 0.40 6.12 0.65
H/0.15 H/0.25 H/0.40 H/0.65
15 0.74 16 0.99 17 1.29 19 1.72 21 2.33 23 3.20
L 2.77 0.28 2.65 0.40 2.54 0.55 2.41 0.80 2.27 1.16 2.12 1.70
10.5 0.07 8.99 0.11 7.83 0.16 6.46 0.27 5.44 0.43 4.64 0.69
I/0.15 I/0.25 I/0.40 I/0.65
20 0.60 22 0.78 23 1.06 25 1.49 27 2.05 30 2.83
M 2.80 0.26 2.69 0.36 2.57 0.51 2.43 0.75 2.29 1.10 2.14 1.62
7.78 0.08 6.63 0.12 5.95 0.18 5.13 0.29 4.48 0.46 3.86 0.73
J/0.15 J/0.25 J/0.40 J/0.65
30 0.46 31 0.64 34 0.82 37 1.19 40 1.67 44 2.40
N 2.84 0.23 2.72 0.33 2.62 0.44 2.47 0.68 2.33 0.99 2.17 1.50
5.43 0.08 4.98 0.13 4.42 0.19 3.89 0.31 3.48 0.48 3.08 0.78
K/0.15 K/0.25 K/0.40 K/0.65
40 0.41 42 0.57 45 0.76 49 1.08 54 1.52 59 2.22
P 2.85 0.22 2.73 0.32 2.62 0.44 2.48 0.66 2.34 0.96 2.18 1.48
4.34 0.09 3.98 0.14 3.63 0.21 3.26 0.33 2.93 0.52 2.65 0.84
L/0.15 L/0.25 L/0.40 L/0.65
UnplanestrepéréparsonNQAencolonneetsalettrecodeenligne
Taille du lot n
 4 4.01 P  10
Facteur de discriminationDS 61.0 0.07 P  95

correspondant
LacolonneNQA0.065n’estutiliséequ’encontrôlerenforcé
Lepassageducontrôlenormal aucontrôlerenforcéest obtenuensuivant la
flèche 7
CHAPITRE
LAFONCTIONMÉTROLOGIEDANSL’ENTREPRISE
12
Ladémarchequalitéafortementrelancél’espritmétrologique.Bienquedansbeau-
coupd’entreprises,ilexistedepuisdenombreusesannéesunecultureet
unsavoir-
faireenmétrologieconséquents,lavalidationdelaqualitéadonnéunessornouveau
àcettediscipline.
Unemesureestdestinéeànousaideràprendreunedécision.Deuxsituationstype
serontretenues:
•Validationdelaconformitéd’unproduit.
•Vérificationdelacapabilitéd’unprocessusdeproduction.
Danscesdeuxcas,laqualitédesrésultatsfournisdoitêtreàlahauteurdel’enjeu.
Danscechapitre,nouschercheronsàrépondreauxquestionssuivantes:
•Est-cequelaqualitérequiseestbienspécifiéeparmonclient?
Desdisparitéstrèsfortespeuventserencontrer.Ontrouvedessecteursindustrielsoù
leproduitestdéfiniavecunegranderigueur(parexempledanslesecteurautomobile
oùl’onpeutavoirplusieursfournisseurspourunmêmeproduit)àdessecteursoùla
descriptiondelaqualitérelèvedubonusage. Cederniercaspeut êtredangereux
caril engendreunesubjectivitédedécisiondeconformité,sourcesd’unevariabilité
importante.
• Est-cequejecomprendslesexigencesdemonclient?
Celasous-entendquel’onparlelemêmelangage.Parexemplelalecturedesspé-
1
cificationsgéométriquesduproduit
,nécessitentdebienconnaîtrelanormalisation
serapportantàcesujet.Ceproblème,introduitlaquestionsuivante:
•Quelsmoyensdemesurereteniretquiserachargédefairecesmesures(disponi-
bilités,compétences)?
Lamesuren’apportepasdevaleurajoutéeauproduit.Acourtterme,celapeut-être
perçucommeuninvestissementnonprioritaireparrapportàdesressourcesdepro-
duction.C’estunpeucommeuneassurance,l’investissementenressourceshumaine
et matérielles,doit êtremisenregardaveclerisquededétectiondeproduit non
conformechezleclient.C’estuninvestissement rentableàlongterme,cependantil
fautévitertoutesurenchère.
•Comments’assurerdelaperformancerequisepourcesappareils,dansleurcontexte
demesure?
Il s’agitdevaliderunprocessusdemesure. Laperformancedumoyendoit tenir
comptedel’environnement humainetmatériel.Lerésultatdemesuren’estqu’une
imagedelaréalité.Pourquelesdécisionsdécoulantdecettemesuresoientfondées,
il fautavoiruneperceptiondelarobustessedecettedernière.
•Commentvérifierqu’ilsnesedégradentpasdansletemps?
Commepourtoutprocessus,onpeutconstaterdesdérivesenfonctiondutemps.Il
seranécessairededéfinirunéchéancierpourgarantirquelaperformancedel’équi-
pementnes’estpasaltérée.
Àcesquestionstechniques,ilfautrajouterlapartieadministrativerelativeàlamaîtrise
desenregistrements.
Ceci dansunenvironnement économiquesouvent
difficile.Il fautlejustenécessaire
pourévitertoutesurqualité.
1. NFENISO142531(Mars1999)Spécificationgéométriqueduproduit(GPS)–Vérificationparla
mesuredespiècesetéquipementsdemesure–Partie1:règlesdedécisionpourprouverlaconformité
oulanonconformitéàlaspécification.
CHAPITRE12 • LAFONCTIONMÉTROLOGIEDANSL ’ENTREPRISE 305
1. LAMÉTROLOGIEOUSCIENCEDELAMESURE
Enpréambule, nousnousattarderonsquelquesinstantssurleconceptdemesure.
Illustronsceconceptavecunexempleculinaire.Dansunerecette(instruction)
noustrouvonsl’opération« prendredeuxcuilleréesàsoupedesucre»(figure
12.1).
SUCRE
Figure12.1–Exempledemesure
Pourfaireunemesure,il faut:
•avoirunegrandeurphysiqueàmesurer(ici unvolumedesucre);
•choisir consensuellementundomainedecettegrandeur commeétalonde
mesure(attentioncen’estpaslacuillèrequiestl’étalon,maislevolumequel’on
prendaveclacuillère);
•dénombrerlaquantitéàretenirenprécisant lenombre(oumesure) d’unités
définiesparlaquantitéétalon(deuxcuillères).Mesurer,c’estfaireunedivision
(combiendefoislavaleurdel’étalon).
Laquantitéréelleàmesurer, jamaisexactementconnue, s’appellelemesurande.La

mesure(ousignaldemesure),constituéed’unchiffre(entieroufractionnaire)etd’une
unité, donneuneimagedumesurande.
Certainsprocessuspeuventdemanderuneperceptiondesgrandeursàquantifier(lon
gueursenmécanique, volumeenchimie...)trèsfine.
Ledéveloppement desmodèlesscientifiques, del’industrialisation(aveclanotion
d’interchangeabilité)ainsiquelestransactionscommercialesontnécessitéuneratio
nalisationdansladéfinitiondesunitésfondamentales.Àlalimite,peuimportel’unité
retenuesi sonutilisationengendreunconsensus. L’histoiredelagenèsedumètre,
remplaçantlesdifférentestoisesouautrespiedsestàcetitrerévélateur.
Enrésumé, onchercheraàdéfiniravecleplusgrandsoinlesunitésreprésentantdes
quantitésdegrandeursphysiquesdebase.Ladéfinitionserabiensûrfonctionduniveau
detechnologiedumoment.Onessaiera,danslamesuredupossible,derelierlesunités
àdesconstantesphysiquessupposéesinvariables. Parexemplepourlemètre, lader
nièredéfinitionestlasuivante:
«Lemètreestlalongueurdutrajetparcourudanslevideparlalumièrependantune
duréede1/299792458deseconde».
Cettedéfinitionestthéorique, onchercheàl’aidedetechniquesutilisantdessources
lasersdefréquencesconnuesavecunegrandeexactitudeàavoirlameilleuredéfinition
possibledel’unitédelongueur.
12
L’incertitudesurladéfinitiondumètreest,àl’heureactuelle,del’ordrede±10 m
à±10 14 m.
Pourcertainesgrandeursphysiques,ilestdifficilededéfinirunétalonavecuneincer
titudetrèsfaible(mesuredefuiteparexemple).Parfoisl’estimationdelagrandeurest
réaliséesousformed’expertiseàl’aided’unnuancier(perceptiondecouleurs,percep
tiontactile, ...).
2. LACONFIANCEDANSLAMESURE
Laqualitédelamesurepeutêtredéfinieparuneapprochedetype5M(chapitre6:§1.6):
Méthodes Milieu Main d’œuvre

Vibrations
du sol Absence
Choix formation
du filtre
Mesure
Palpeur Zone de
palpage
Machine (instrument) Matière
Figure12.2–Exemplededémarche5Mpourunemesurederugosité
1
LeMSA retientunearborescencelégèrementdifférente,mémoriséeàl’aidedel’acro
nymeSWIPE(Standard, Workpiece, Instrument, Person/Procedure, Environment).
2.1L’instrument
Parinstrument, il faut comprendrel’appareil, leséquipementset montagesassociés

ainsiquelesétalonsutilisés. Pourlesétalons, ondistinguedeuxtypesdemesures:
•Lamesuredirecte:l’appareildonnedirectementlamesure(defaçonautonome)car
ilutiliseunétalonembarqué. Parexemple, c’estlecasdupiedàcoulisseavecses
graduationsoudumicromètreavecsavisétalon.
•Lamesureparcomparaisonavecunétalonexterne: l’instrument (comparateur)a
alorsunefaibleétenduedemesure, car onlui demandedecomparer despièces
voisinesdel’étalon. Cettesolutionestsouventutiliséeengrandesérie, ellepermet
desmesuresd’unegrandefinessemaisnécessitedegérerlesétalonsexternes.
0
0,1
Pièce
Étalon
50
Figure12.3–Exempledemesureparcomparaison
Touteslesentreprisesn’ontpaslebesoin(nilesmoyens)d’êtreauniveaudeladéfi
nitiondumètreétalon. Unecopiedebonnequalitéd’unsousmultiple(figure12.3
pourl’étalonde50mm),sousuneformephysiqueplusaccessible(boîtedecalespar
exemple), estsuffisantesousréservequ’ellesoitgarantieparunorganismemandaté.
L’entreprisedoitgarantirquelamaîtrisedelamesureestdéclinéejusquesurlessites
deproduction.Chaquesiten’apasforcémentbesoindesmêmesperformancesmétro
1. MeasurmentSystemsAnalysis
Manuel développésouslaresponsabilitédeDaimler Chrysler Corporation, FordMotor Companyet
GeneralMotorsCorporation(www.carwin.co.uk/qs).
logiques,ilsuffitqu’ellessoientenadéquationaveclaqualitérequiseparladéfinition
duproduit(saufsil’entreprisepossèdel’appareiletdésiretoutsimplementlerenta
biliser).
Pourcelaonutilisedesappareilsspécifiquesoustandards,quidevrontàunefréquence
donnéeêtrecomparésauxétalonsderéférence(c’estlaplushautequalitémétrolo
giqueexistantedansl’entreprise).Silaqualitémétrologiqueexigéeauniveaudel’appa
reil n’est pas très grande, onpeut se contenter de le tester à l’aide d’étalons
intermédiaires,sousréservequequ’ilssoientvérifiésparrapportauxétalonsderéfé
rence. Cesétalonssontappelés«étalonsdetravail»voire«étalonsdetransfert»
utiliséscommeintermédiairepourlacomparaisonavecl’étalonderéférence.Lages
tionetlamiseenplacedecestestsetcomparaisonsconstituentunechaînedemesure
interne.
Exemple
Imaginonsunegrandeentreprise,implantéesurplusieurssites.Ellepossèdeune
métrologiecentraleauservicedesautressites,unemétrologiegénéraleetdes
métrologiesd’atelierdanschaquesiterespectif(figure12.4).Leraccordementaux
étalonsnationauxseradéveloppéauchapitre3.
ENTREPRISE
Métrologie centrale
Étalons
Étalon de référence
nationaux
Site de production A Site de production B
Étalon de transfert A Étalon de transfert B
Métrologie d’atelier Métrologie d’atelier
Étalon de travail Étalon de travail
Appareils de mesure Appareils de mesure
Figure12.4–Notiondechaîned’étalonnageinterne
Touteslesentreprisesn’ont paslesmoyenstechniqueset financierspourmettreen

placeunechaînedemesureaussiconséquente.Ellespeuventfairevérifier(ouétalon
ner) tout oupartiedeleursappareilsdemesurepar unfournisseur deprestations
métrologiquesapportant lesgarantiesnécessairesdeliaisonauxétalonsnationaux.
Rappelonsleparagrapheaduchapitre7.6Maîtrisedesdispositifsdesurveillance
1
demesuredelanormeISO9001 :
«... Lorsqu’il est nécessaired’assurerdesrésultatsvalables, leséquipementsde
mesuredoiventêtre
a)étalonnésouvérifiésàintervallesspécifiésouavantleurutilisation,parrapportà
desétalonsdemesurereliésàdesétalonsdemesureinternationauxounationaux
(lorsquecesétalonsn’existentpas, laréférenceutiliséepourl’étalonnagedoitfaire
l’objetd’unenregistrement)...»
2.2Lemilieu
Avecl’instrument,c’estledeuxièmefacteurquivientspontanémentàl’esprit,lorsque
l’onrencontredesproblèmesdequalitédemesure.Enparticulier,encasdeproblèmes
demétrologiedimensionnelle,l’influencedelatempératureestsouventperçuecomme
lacausemajeure,alorsquelacontributiondesautres«M»estpeutêtreplusimpor
tanteetnettementmoinscoûteuseàcorriger.
Exemplesdegrandeursd’influence(listenonexhaustive):
•latempérature;
• leschampsmagnétiques;
•lapesanteur;
•lalatitudeetl’altitude(enpesage);
• l’hygrométrie;
• lesvibrations;
•lapuretédel’air;
•letemps;
• ...
L’influencedutempspeutengendreruneaugmentationdeladispersiondesmesures,
maiségalementunedérive. Elleestégalementappeléestabilité.
Temps
Cible
Figure12.5–Influencedutemps(stabilité)
2.3Lamaind’œuvreetlaméthode
Cesdeux«M»noussemblent inséparables. Laformationest nécessairepourfaire

desmesuresdequalité.Ellenécessitedesconnaissancestechniquesetnormatives.En
effet si l’onest censévalideruneconformité, celavadesoit quel’oncomprendce
quedemandeleclient(parexempleavecl’emploidesnormesGPS).
Danslechapitresurl’automaîtrise(chapitre5), nousavonsvul’importancedenor
maliserleprocessusdemesure(appeléégalement protocoledemesure). Dansbien
dessecteurs,souventavecunemaind’œuvretrèscompétente,cepointestnégligé,car
celasemblefaireoffenseauxopérateurs. Pourtant suiteàdesétudesR&R(chapitre
13),onconstatequedesdifférencesdecomportementmineures,apriorisansinfluence,
engendrentunevariabilitédemesureimportante. D’oùl’importancedelacommuni
cationentrelesdifférentsopérateurssurlesméthodesdemesureretenues(réunions,
supportsvisuels, instructions, ...).
2.4Lamatière(pièce)
L’incidencedelapiècepeutprovenirde:
• sesqualitésphysiques(parexempledelasouplessedumatériau);
• del’interaction«opérateur–matière».Parexemple,unopérateurrechercherasysté
matiquementlediamètremaximumpourunepièceovalisée,etcecidefaçonintuitive;
•desadéfinitiondeconformitélorsquedescaractéristiquessontliées.
Parexemple, ladéfinitiongéométriqued’unepièce, nécessitedesspécificationsen
trois dimensions. Laprised’information(mesure) est souvent monocritère. Dans
l’exempledelafigure12.6,sil’onnedéplacepaslapiècesouslecomparateur,onne
prendrapasencomptel’influencedudéfautdeparallélisme,touteslesvariationsseront
perçuescommedesvariationsdelongueurs.
0
0,20
A 0,4 A
Étalon Pièce
50
50
Figure12.6–Définitionmulticritèresetmesuremonocritère
Ilestdangereuxdechercheràquantifierséparémentl’influencedechaque«M».Une
démarchetype«Analysedelavariance»peut êtreretenuepour voir s’il yades
interactions.
3. LNE/COFRAC:CHAÎNENATIONALE
D’ÉTALONNAGE
Latraçabilitédesraccordements, fruitdedeuxorganismes, permet:

•deretrouverlesenregistrementsd’étalonnageàdifférentsniveaux, del’entreprise
auniveaunational, c’estlagarantieduCOFRAC;
•degarantirlelienphysiqueaveclesétalonsnationaux, c’estlerôleduLNE.
1
3.1LeComitéFrançaisd’Accréditation(COFRAC)
LerôleduCOFRACestd’accréditerlesorganismesdélivrantdescertifications.
L’accréditationestlareconnaissanced’unecertainecompétencedansundomainepré
cis(parexemple: vérificationdestamponsfiletésdediamètre5mmà20mm)et
l’assurancedelapérennitédecettecompétenceparunorganismefaisant luimême
autoritéenlamatière.
1. http://www.cofrac.fr.
1
Ensimplifiant,onpeutdirequeleCOFRACapportelagarantiequeleslaboratoires
relaisduLNE,possèdentunetechnologiemétrologiqueadéquateetmettentenœuvre
unsuividocumentaireprouvantlelienmétrologiquedesétalonsduclientauxétalons
nationaux.
2
3.2Laboratoirenationaldemétrologieetd’essais(LNE
)
Pourassurerlaconfiancedansl’appareil utilisé, celuici doit êtreétalonné. Cet éta

lonnageseferasouventàl’intérieurdel’entrepriseenréférenceauxétalonssources
delamétrologiecentrale(étalonsderéférence).
Cetteconfianceneseratotalequesil’onpeutvaliderlesétalonsdel’entreprise. Le
LNEamisenplacelesstructuresetprocédurespermettantd’assurerlavaleurtech
niqueetscientifiquedesétalonnagesetdefournirunegarantieofficielle.
LeLaboratoirenationaldemétrologieetd’essais(LNE)remplacedepuisle27janvier
2005leBureaunational demétrologie(BNM), organismeinterministériel, qui avait
étécrééen1969.Fédérantleslaboratoiresderecherchedétenantlesétalonsnationaux,
leLNEaunemissiondesoutientechniqueet scientifiqueàl’industrieet aumonde
delarecherche.Ilcontribueégalementaudéveloppementdesprogrammesdemétro
logieeuropéenetinternational.
Lesquatrelaboratoirenationauxsont:
• LNHB(Commissariatàl’énergieatomique);
• INM(Conservatoirenationaldesartsetmétiers);
• LNE(Laboratoirenationaldemétrologieetd’essais);
• SYRTE(ObservatoiredeParis).
3.3Leslaboratoiresaccrédités
Desorganismesintermédiairessont chargésdedisséminerlamétrologieàdifférents
niveaux. Celapermetuneapprocheplusefficaceetpluséconomique.
En1977, onavaitprécisélesmaillonsintermédiairesdelachaîned’étalonnageentre
leBNMetlesentreprisesencréant:
• descentresd’étalonnageagréés,
• desservicesdemétrologiehabilités.
Cetteorganisation,légèrementmodifiéedepuispeu,afaitsespreuves.Ilnoussemble
bond’enrappelerlescomposantes.
1. VoirNFENISO/CEI17025Mai2000Prescriptionsgénéralesconcernantlacompétencedeslabo
ratoiresd’étalonnagesetd’essais.
2. http://www.lne.fr/.
Danscetteorganisation, lescentresd’étalonnageagréés(CEtA)étaient directement

raccordésauBNM.Peunombreux,ilspossédaientunecompétencemétrologiquepoin
tuedansleurdomaine.
Lesservicesdemétrologiehabilités(SMH),souslatutelledesCEtAétaientenprise
directeaveclemondeindustriel. LesSMHpouvaientêtre:
• deslaboratoiresdemétrologiepublicsouprivésjouantunrôledesoustraitancepour
lamesure;
• deslaboratoiresinternesauxentreprises.Siuneentrepriseavaitbesoinpourlaréali
sationdesesproduitsd’unecompétencemétrologiquecertaine, ellepouvaitsefaire
accréditercommeSMH. Enplusdel’utilisationinternedesacompétence, il était
possibledeproposersesservicesàd’autresentreprisesensoustraitancemétrologique.
N’oublionspasdanslaprésentationdecettechaînedemesure, lesoucidequantifier
lacroissancedel’incertitudedel’étalonprimaireàl’étalonderéférencedel’entreprise.
Incertitudes
Niveau BNM
(Étalon primaire)
Niveau CEtA
(Étalon secondaire)
Niveau SMH
(Étalon de transfert)
Niveau entreprise
(Étalon de référence)
Figure12.7–Évolutiondesincertitudes(formalisationde1977)
Danslesouci d’uneharmonisationeuropéenne, il n’yauraplusdelabel CEtAou

SMH,maissimplementdeslaboratoiresaccréditésparleCOFRAC.Ceslaboratoires,
ensituationconcurrentielle, doivent fairelapreuvequeleurniveaud’incertitudeest
bienenconformitéaveclesprestationsqu’ilsfournissent(depetitslaboratoirespeuvent
atteindredansundomaineparticulier unsavoirfairemétrologiquetrèspointu). Ils
doiventpourcelaêtreraccordésàunlaboratoireaccréditéd’incertitudeplusfaible.Si
cen’est paspossible, ilsseraccordent alors, directement auxlaboratoiresnationaux
ouauxlaboratoiresassociés.
Ensimplifiant,onpeutillustrerladisséminationdelamétrologieàl’aidedelafigure
suivante:
Bureau International des Poids et Mesure

(BIPM)
NIST LNE Autres pays

(USA) (France) européens
Regroupement EUROMET
Laboratoire accrédité Laboratoire accrédité

(incertitude très faible) (incertitude très faible)
Laboratoire accrédité
Laboratoire accrédité indépendant
intégré (public ou privé)
(Possibilité de faire
de la sous-traitance
en mesure
pour l’entreprise A)
Entreprise B Entreprise A
Figure12.8–Exemplesdechaînes d’étalonnage
4. LAMESURE,UNÉTATD’ESPRIT
1
Leconceptmesure neconcernepasuniquementl’opérateurmétrologue. Ceconcept
doitêtreintégrédelaconceptionàl’élaborationduproduit. Enparticulier:
•Lebureaud’étudesnedoit pasdéfinirdesparamètresoudescaractéristiquesnon
quantifiables. D’autrepart, ildoitestimerlemieuxpossiblelesvariationsaccepta
bles,compatiblesavecunfonctionnementcorrectdumécanisme(fonctionpertede
Taguchi). Cettedistributiondestolérancesdoit êtrefaiteavecl’aided’expert en
production.
1. NFENISO10012Septembre2003Systèmesdemanagementdelamesure–Exigencespourles
processusetleséquipementsdemesure.
• Citonsdanscet esprit ladémarcheGPS(SpécificationGéométriquedesProduits)

quiacommeobjectifd’êtreunlangageunique(cohérencedesdifférentesnormes)
pourtouslesservices, desétudesaucontrôlefinal.
•Leserviceméthodesdoitvérifierlacompatibilitéentrelesvaleursdedéfinitionet
lescapacitésdesmoyensdeproductionetdecontrôles(notiondecapabilité).Suite
àcetteanalyse, «lescotesàrisques»devront êtrebienrépertoriéeset clairement
indiquéessurlesplansdefabrication.Lesautrescotespourrontêtrecontrôléesavec
unefréquencebeaucoupplusfaible.
• Lesmétrologuesdeterraindoiventgarderunespritcritique(constructif)pourl’uti
lisationdesmoyensdecontrôle.Toutconstatdedérivesouderebutélevédoitêtre
répertoriéet l’informationretournéeauxservicesdeconceptionet deproduction
concernés.
•Leservicemétrologiedoits’équiper(achatouconstruction)d’unmatérielcompatible
aveclesexigencesdequalitérequisemaisenévitantundegrédeprécisiondemesure
excessif. Grossièrementlecoûtdesappareilsdemesureestunefonctionpuissance
del’inversedelarésolution.
5. GESTIONDESMOYENSDEMESURES
Dansceparagraphe,nousétudieronsl’aspectpurementgestionnaire,l’aspectmaîtrise
del’aptitudeàl’emploi(notiondeconformité)deséquipementsdecontrôles,demesu
resetd’essaisseratraitédanslechapitresuivant.
5.1Identificationetinventairedesappareils
1
Rappelonsquelanorme«ISO9001 »demandede«déterminer... lesdispositifsde
surveillanceet demesurenécessairespourapporterlapreuvedelaconformitédu
produitauxexigencesdéterminées».Apriori,touslesappareilsontuneincidence,ils
ont étéachetésdansunbut bienprécisqui atoujoursunlienplusoumoinsdirect
avecleproduit.
Pourcetteidentification,onpeutfairedesclassescorrespondantaurisqueencourusur
leproduit encasd’informationerronéedanslamesure. Parexempleunohmmètre,
destinéàlamaintenancedansuneindustriedesoustraitancemécanique,nedemande
pasunsuiviattentif.
Lecoded’identificationpeutcontenirplusoumoinsd’information(sited’affectation,
type,service,...).Ilpermettrad’identifierl’appareil(inscriptionindélébilesurl’appa
reilsipossible)etd’avoiraccèsàlafichedevieetaudossierleconcernant.
L’inventairedesappareilsdemesuredel’entreprisereprésenteunesommedetravail
importante.Danscertainesentreprises,l’appareildemesureestperçucommeunbien
précieuxet personnel danslequel onauneconfianceparfoisaveugle. Enplusde
l’aspect technique, il faut expliquer lebienfondédeladémarchepour lever toute
réticenced’identification.
L’inventairepermettradebiencernerlesbesoinsmétrologiquesdel’entreprise. En
particulier, onpourraétudierl’évolutionenanalysantlesdatesd’acquisition.
Cetinventairepermetégalementdefairedutri.Onconserveparfoisdesappareilspour
unehypothétiqueetpeuprobableutilisation.Celacoûtecherenimmobilisationetest
contraireàlaméthodedes5S.
Ilpeutarriverquedesappareilspeuutilisésdoiventêtremaintenuscaronnetrouve
paslapossibilitéd’avoiruneprestationidentiquesurlemarché. Depluscertaines
entreprisespensentqu’ileststratégiquedegarderunecompétencemétrologiqueimpor
tante. Commenousl’avonsdéjàsignalé, il peut êtreopportunalorsdefournirdes
prestationsmétrologiquespointuesàl’aidedecematérielàdestiers.
5.2Indicateursdequalitéd’unappareil
Laperformancemétrologiquepeut êtrequantifiéeparlesnotionsdejustesseet de
fidélité. Pourillustrercesconcepts, nousretiendronsletraditionnelexempledutirà
lacible(enrafale, c’estàdiresanscorrectionintermédiaire):
Le diamètre L’écart entre

de la zone incluant la valeur moyenne
tous les impacts et une valeur
est un indicateur supposée vraie
de fidélité correspond au concept
de justesse
Figure12.9–Illustrationdesconceptsdefidélitéetdejustesse
L’écartdejustesseseraestiméparl’opérationd’étalonnageoubornéparl’opération
devérification.Lafidélité,paramètrededispersion,devraêtreexplicitéeplusfinement.
Onretrouveraparexemplelesnotionsderépétabilitéetdereproductibilité(onremar
querauneanalogieassezforteaveclamaîtrisestatistiqueduproduit).Celavaprovo
querunfloudansl’exactitudedel’expressiondelamesure, appelé«incertitudes».
Nousconsacreronslechapitresuivantàl’étudedesincertitudesaveccommeobjectif
principaldevérifierl’adéquation«Tolérances–Incertitudes».
Ilexistebeaucoupd’autresparamètrespourcaractériserlesappareilsdemesureetde
contrôle. Pour plusd’informationet surtout d’exactitudedanslechoixdestermes
1
retenus,lelecteurestrenvoyéauVocabulaireInternationaldelaMétrologie(VIM) .
5.2Étalonnageouvérificationdesappareils
L’étalonnageacommeobjectifd’essayerd’exprimerunevaleurvraie(jamaisexac
tementconnue).Imaginonsparexempleunecalesansaucuneinscription.Enlacompa
rant àdesétalonssituésenamont danslachaîned’étalonnage, onpourragraverla
longueurestiméesurlacale. Pourunappareil qui donnelamesuredirectement (un
piedàcoulisseparexemple), oncompareralerésultatfourniparl’appareilavecune
valeursupposéevraiedel’étalon.Onendéduiraunecorrection(positiveounégative)
àappliquerauxrésultatsfournisparl’appareil. Unedémarcheàpartirdestatistiques
affineral’estimationdelacorrection.
50,02
50
Figure12.10–Exempled’étalonnage
Lavérificationnechercherapasàgarderuneconnaissanceintrinsèquedel’appareil.
Elleacommeobjet demaintenirouderejeterl’appareil delaclasseàlaquelleil
appartient.Cettedécisionserapriseenfonctiondelacourbedecorrectionobtenueen
mesurantdifférentsmesurandes«étalon».
1. Classéparl’AFNORsouslaréférenceNFX07001(décembre1994)Vocabulaireinternationaldes
termesfondamentauxetgénérauxdemétrologie.
Écart Limite supérieure de la classe
Mesurande
Limite inférieure de la classe
Figure12.11–Exemplesimplifiédecourbedecorrection
Laclassereprésenteunindicedeperformance(parexemplele1/10oule1/100demm).
L’appareilseradéclaréconformeounon, onn’enregistrerapaslesécartsconstatés.
Cetteactivitédesuivi,d’étalonnageoudevérificationdetoutoupartiedesappareils
n’est pastoujourspossibleeninternedansl’entreprise. Elledemandebeaucoupde
tempset desmoyenshumainset techniquesqui peuvent fairedéfaut. Il est possible
decontacterunlaboratoiredemétrologiepoursoustraitercestâches(ouunepartie).
L’organismedoits’assurerquelelaboratoire, enpositiondefournisseur, présentela
garantiemétrologiquenécessaire. Silelaboratoirepossèdel’accréditationCOFRAC,
latraçabilitéduraccordementauxétalonsnationauxestassurée.
Danslecasd’étalonnagesinternes,ilfaudradéfinirdesprocéduresd’étalonnage(cer
tainesprocéduressont normalisées, citonsparexemple: «NFE11050(décembre
1990)Comparateursmécaniquesàcadran, àtigerentranteradiale»). L’approche
ISO«Spécificationgéométriquedesproduits(GPS)»s’intéressenonseulementàla
définitionduproduitmaiségalementàsavérification.Parexemplepourlecomparateur
mécaniqueàcadranonpourraconsulterleprojetdenormePRNFENISO463.
5.4Suividumatériel1
Unedérivedesmoyensdemesurerisqued’entraînerunedérivedelaproduction.Pour
évitercedangerpotentielcoûteux,ilfautétalonnerouvérifierrégulièrementlesappa
reilsdemesure.
Sil’onconstateaucoursdecetexamen, quel’appareilprésenteunenonconformité,
ilfautrecontrôlerlespiècesmesuréesaveccetinstrumentdepuisl’avantdernieréta
lonnage(possibilitédecontrôleparéchantillonnage).
1. Référencesnormatives:
FDX07018Décembre1997Métrologie–Métrologiedansl’entreprise–Fichedeviedeséquipe
mentsdemesure, decontrôleetd’essai.
NFENISO10012Septembre2003Systèmesdemanagementdelamesure–Exigencespourlespro
cessusetleséquipementsdemesure.
5.4.1Déterminationdelapériodicité
Lapériodicitédesétalonnagesestfonction:
• dudegréd’exactitudesouhaité;
•dutauxd’utilisation;
•deladérivedesappareils(exemple:usure);
•durisqueéconomiqueencouru(industriespatialeparexemple).
L’empirismeestsouventderègleaudébut,ilestaffinésuiteauxrésultatsd’étalonnage
quel’onobtient. Onpeutdiminuerlafréquencesilesenregistrementsindiquentpeu
dedéréglagesoudesdériveslentes.
Lapériodicitédevérificationd’unappareildemesurepeutêtretraitéeparlamaîtrise
statistiquedes processus (MSP). Si l’entreprisepossèdeunecompétencedans ce
domaine, ellepeutl’appliqueràlavérificationetainsimieuxlagérer.
Àpartird’unecartedecontrôle, onsurveilleladériveet ladispersion. Celapermet
d’éviterdedécentrerunappareilbienrégléalorsquel’oncroyaitentoutebonnefoi
bienfaire.
5.4.1.1Principe
Nousdécrironssimplement l’esprit delaméthode, pouruneapplicationconcrètele
lecteurestrenvoyéauxouvragesspécialisés.
Mesuronsàl’aided’unappareil unétalondelongueurx 0. Nousallonsobtenirune
mesurelégèrement différentex i.Àl’aidedecesdeuxvaleurs, nousdéterminonsun
écart:
ei =x i –x 0
C’estcetécartquenousallonssurveiller. L’écartréelpeutêtreestiméàpartird’une
seulemesureouàpartird’unéchantillondenvaleurse ij.Ladeuxièmesolutionest
plusonéreusemaismeilleurequandàlaconfiancedeladécisionàprendre.
Pourcaractériserladispersiondel’écart,unnombreimportantdemesuresestsouhai
table(sipossibleenespérantquelesfacteursd’influencechangent,commeparexem
plelechangementd’opérateur).Lavaleurcibledel’écartdanslecasd’unevérification
estégaleàzéro.
Onpeutretenirlechoixsuivant:
• dérivesrapides:valeur/étendueglissante;
• dériveslentes:moyenneglissante/étendueglissanteouEWMA.
1
LescartesEWMA semblentparticulièrementbienadaptéesàlagestiondesmoyens
demesure(lamoyenneestpondéréeparlesvaleursantérieures):
1. Appliquerlamaîtrisestatistiquedesprocédés–MauricePILLET–Éditionsd’Organisation.
Mi = λ .e i +(1– λ).M i–1
 . [1 – (1 –  ) 2 i ]
 
Mi = .
n . ( 2 – )
Lorsqueicroît,ceslimitesconvergentassezviteverslesvaleurssuivantes(enretenant
unfacteurd’élargissementégalàtrois):

LSC Mi   3   
n  2  

LSC Mi   3   
n  2  
Pourleséchantillonsde«unemesure»prendren=1.
M0 =valeurcible(valeurinitiale)=0
λ dépenddesrisquesencourus(risques α et β). Il est souvent priségal à0,2. Une
valeur plusfaibleprendplusencomptelesvaleursprécédentes, permet demieux
détecterdepetitsécartsmaisestmoinsperformantepourdétecterundécalageinstan
tanéimportant.
5.4.2Déclarationdeconformité
Àl’issuedechaquevérification, l’appareilpeutêtre:
• maintenupourl’utilisationprévue(conformité);
• ajustéouréparéetremisenservice;
• déclassé(utilisationnécessitantuneprécisionplusfaible);
• rebuté.
Lesdeuxdernierscasrelèventdelamaîtrisedeproduitsnonconformes, ilsdoivent
êtreclairementidentifiés.
5.4.3Documentsdesuivi
Lavérificationengendreunconstat devérificationprécisant lemaintienounonde
l’appareil dansleserviceconcerné, l’étalonnagedonneundocument d’étalonnage
caractérisantl’appareil.
Uneétiquette(ouplaque)deconfirmationpermettraimmédiatementàl’utilisateurou
àl’auditeurdeconnaîtrepourchaqueappareilsoncode, savaliditéetsadatelimite
d’utilisation.
Affectation: .........................................................
Référence:..........................................................
Etalonnéle: ........................................................
Datedevalidité: .................................................
Figure12.12–Exempled’étiquettedeconfirmation
Cetteétiquettedoit êtresi possiblesolidairedel’appareil (autoadhésiveouàœillet
oumarquageindélébile).
Onutiliseparfoisunsystèmesimplifiéutilisantdespastillesautocollantesdecouleurs.
Chaquecouleurfaitréférenceàunéchéancierquiassocieuneannéedefindevalidation
del’appareilàunecouleurspécifique.
Unefichedevie, correspondantedel’étiquette, permettradeconnaîtreexactement
l’historiquedel’appareil(entretien,maintenance,réparation,étalonnage,déclassement,
concepteur,fournisseur,etc.).Unegestiondocumentairepeutêtreassociéeàcettefiche
pourassurerlesuivietgérerautomatiquementlesintervallesdevérificationoud’éta
lonnage. Ellepermetégalementd’accéderaudossiertechniquedel’appareil.
Ilexistedenombreuxlogicielsfacilitantcettetâchedegestion.
5.5Formationdupersonnel
Lemeilleurdesmatérielsn’estriensil’onnemaîtrisepassonemploi. Lesmesures
deviennent souvent trèscomplexesdufait descaractéristiquesàvérifier(tolérances
géométriquesparexemple),destechniquesemployées(métrologietridimensionnelle)
etdelaculturemathématiqueassociée(statistiques, analysedusignal...).
Mêmeavecunetechnologiesimpleàmettreenœuvre,ilesttoujoursbondeprendre
quelquesinstantspours’assurerquel’opérateurabiencomprissamission,qu’ilpos
sèdesuffisamment d’informationspourgarantirlerespect del’autocontrôlesurson
postedetravail.
6. LAMÉTROLOGIEDANSLESERVICE
Touteslesentreprisestravaillentàl’aidedemesures.Dansunesociétédeservices,un
questionnaireouunsondagejouelerôled’uninstrumentdemesureLamétrologiedu
service,entantquebienimmatériel,n’estpasunconceptévident.Certainesentreprises,
relevantduservice,fournissentégalementdesbiensphysiques(distributiondeproduits
pétroliersparexemple,oùl’onvatrouverunegestiondesmoyensdemesureclassique
pourlesvolucompteursoulesbalances).
Ladifférencen’estpastoujourstrèsnetteentrelamesureduproduitetlesindicateurs.
Dansl’enseignement, denombreusesmesuressontfaitestoutaulongdelascolarité.
Sil’oncompareunemesureindustrielleaveclanoted’unexamenceladonne:
Lesconnaissancesappriseslorsdustage Lemesurande
Letestoul’examen L’appareildemesure(souventconstruitspéciale-
ment)
Lecorrecteur Lemétrologue(souventfabricantdel’appareil)
Lacopie(nonnotée) La mesurebrute (analogueà une déviation
d’aiguille)
Lebarème(unequestionfacilecorrespond Lecalibrage(ausensfrançais)
àunenonlinéarité)
Lanote Lamesure
Lanotecorrigée(moyennerelevée,...) Lamesurecorrigée(priseencomptedesgran-
deursd’influence,correctiond’appareils,...)
Lanotiondetolérance(ouvaleurminimum)n’estpastoujoursfournieparleclient,
c’estbiensouventlefournisseurquisefixedeslimites.
Leproblèmedel’étalonnageest délicat également. Par exemple, s’il est facilede
comparerdesétudiants,ilestdifficilededonnerunevaleurmoyennedugroupe(notion
dejustesse).Unehypothèsedemoyenneconstanteaufildesannéespeutêtreretenue.
Laquestionestdesavoirsienconstatdedérive, ilfautl’imputerauprocessusouà
l’évaluation.
Lesgrillesd’appréciationcorrespondentàunegraduationd’appareil.Enparticulier,la
classeexcellenceprêteàconfusion, surtout quandonmesureuneactivitéhumaine.
Commentéviterlasurenchère?
Lamesuredesdérivesdesprocessus(commercial parexemple)peut êtrecorréléeà
d’autressources(nombrededossiers, ventes...)denatureplusobjective.
CHAPITRE
CONFIRMATIONMÉTROLOGIQUEETINCERTITUDES
13
Laqualitéexigéeparleclient estleplussouvent définieparunevaleurnominale

affectéed’unetolérance, censéedéfinirlesvariationsacceptables,
n’engendrantni
unfonctionnementdégradédumécanisme,niunmontageimpossiblelorsdel’assem
blage. Pour vérifierlacompatibilité«demande–réalisation», lefournisseur va
demanderaumétrologue(interneouexterneàl’entreprise)unchiffragedelaqualité
réalisée.Ordonnerunrésultat,c’estsecomportersoi-mêmecommeunfournisseur.
Debonnefoi, lemétrologuevafournirunchiffrequi lui paraîtlemieuxrefléterla

valeurvraiedelacaractéristiqueàmesurer.Cequel’onvalui demanderenplus,
c’estdes’auto-jugersurl’exactitudedesonrésultat.Àluidefairelapreuvedel’inter-
valledeconfiancequel’onpeutattribueràsamesure.
Instinctivement,noussommesconscientsquecetteexactitudevadépendredestech
nologiesetdesméthodesdemesuresutilisées,descompétencesdesopérateurset
dumilieudanslequel seréaliselemesurage.Parexemple,onpeutavoiràréaliser
desmesuresdansunatelieravecdescontraintesd’environnementduesàlatempé-
rature,auxvibrations,auxchampsmagnétiques,etc.
L’investissementenmétrologiecoûtecher,iln’estpasforcémentperçucommeune
prioritééconomiquecarilnefournit pasdevaleurajoutéephysiquesurleproduit
fourniauclient.
C’estsouventlesexigencesduclient,danslecasdecontexteéconomiquedifficilequi
imposentlesinvestissementslourdsdemétrologie.L’investissementdemétrologied
permettreuneprestationgarantissantleclientsansêtreprohibitifauniveaufinancier
e
Pendantdenombreusesannéeslarègleempiriquedes1/10 aprévalu,c’est-à-dire
accepteruneincertitudedel’ordredudixièmedelatolérance.Baséesurlebonsens
etnotrehabitudedecompterenbase10,cetterèglecorrespondaitàunchoixréaliste.
Malheureusement,lestolérancesseresserrant,cerapportestsouventdeplusenplus
difficileàrespecter.Aujourd’huiunrapportplusfortesttolérésousréservedechiffrer
correctementcetteincertitudequi,commenousleverronssurunexemplesimple,se
déclineaupluriel.
1. MISEENSITUATIONDUPROBLÈME
Ladéfinitionpartielleduproduitclientestlasuivante:
A 0,4 A
50
Figure13.1–Exemplededéfinition
Onveut mesurerlalongueurd’unepièceàl’aided’unmarbre, d’unecaleétalonet

d’uncomparateur.
CHAPITRE13 • CONFIRMATIONMÉTROLOGIQUEETINCERTITUDES 325
0
0,020
Étalon
Pièce
50
Figure13.2–Mesureparcomparateuraveccaleétalon
Endéplaçantlecomparateur,onvamesurerunensembledelongueursL Pièce quidoivent

êtrecompatiblesaveclaspécificationdedéfinition.
Lezéroducomparateurayantétéfaitsurlacaleétalon,onesttentéd’écrireapriori
pourchaquelongueur:
LPièce =L Étalon +Ecartmesuré
soitparexemple:
LPièce =50,000+0,020
Àcettepremièreindicationdevaleurprobable,onrechercheras’ilfautappliquerdes
corrections. Parexempleonpeutciter(sansêtreexhaustif):
• unecorrectiond’étalonnageC étalon
• unecorrectiond’influencedelatempératureC Θ
Dansnotreexempledidactique, imaginonsuncertificatdevérification, indiquant:

LEtalonvérifée =50,010±0,005mm
soitunecorrectiond’étalonnagede:
Cétalon =0,010mm
etunetempératuredemesure:
Θ =20 o ±5 o
o
Latempératuremoyenneannuelledel’atelierétantde20 , ellerisquedenepasêtre
priseenconsidération. LacorrectionC q seradoncnulle(parcontrel’influencedela
température, nonmaîtrisée, interviendradanslecalculd’incertitude).
Lalongueurdelapièceseradoncestiméeparlavaleur:
LPièce =L Étalon +Ecartmesuré+C étalon +C Θ
soit:
LPièce =50+0,020+0,010+0
LPièce =50,030mm
Bienquecettevaleurnoussemblelaplusprobable, nousdevonsrestermodestesur
notreaffirmation.Lacorrectiond’étalonnageàappliquern’estpasparfaitementconnue,
–peutêtrequecejourlàilfaisaitparticulièrementchaud–etpourterminernotons
qu’ilauraitétépossiblederecommencerlamesureetfairelamoyennedesrésultats
acquis.
Danssadémarche, lemétrologuedoitrecenserlessourcesdedispersion(onparlera
debudgetd’incertitudes).Lesincertitudesdétectéesdoiventêtreestiméesparstatisti
quesouévaluéesparexpertises,celapermetdejugerenphysicienlesordresdegran
deursàconserver.
Nousreviendronssurcetexercice,aprèsavoirrappeléquelquesnotionsdestatistiques
etlevocabulaires’yréférant.
2. UTILISERLEMÊMELANGAGEMÉTROLOGIQUE
2.1Définitionnormalisée
Lesdéfinitionsexactesdestermesdemétrologiesontpréciséesdans«levocabulaire
1
internationaldestermesfondamentauxetgénérauxdemétrologie(VIM93) ».
Enparticulier,letermeprécisionestàbannircarilestbeaucouptropflou,englobant
différentsconcepts.
1. Vocabulairepubliéaunomdedifférentesorganisationsinternationalesdemétrologie.L’AFNORpublie
cedocumentsouslaréférenceNFX07001(décembre1994).
Celapermetégalementd’éviterdemélangerlestermeserreursetincertitudes.
Rappelonsbrièvementlesprincipalesdéfinitionsutiliséesdanslasuitedecechapitre:
• Mesurande(measurand):grandeurparticulièresoumiseàmesurage.Lemesurande
neserapardéfinitionjamaisexactementconnu,lamesureendonnerauneestimation.
• Exactitudedemesure(accuracyofmeasurement):étroitessedel’accordentrele
résultatd’unmesurageetunevaleurvraiedumesurande(letermeprécisionnedoit
pasêtreutilisépourexactitude). L’exactituden’estquequalitative.
• Répétabilitédesrésultatsdemesurage(repeatability):étroitessedel’accordentre
lesrésultatsdesmesuragessuccessifsdumêmemesurande,mesurageseffectuésdans
latotalitédesmêmesconditionsdemesure:
–mêmemodeopératoire;
–mêmeobservateur;
–mêmeinstrumentdemesureutilisédanslesmêmesconditions;
–mêmelieu;
–répétitiondurantunecourtepériodedetemps.
• Reproductibilité des résultats de mesurage (reproducibility):étroitesse de
l’accordentrelesrésultatsdesmesuragesdumêmemesurande,mesurageseffectués
enfaisantvarierlesconditionsdemesuredécritescidessus.
Attention, car certainesentrepriseslimitent lareproductibilitéuniquement au

complément dûàl’opérateur( Reproducibility–Appraiser Variation ). Lapriseen
comptedutempsestalorsnomméestabilité( ).
Stability/drift
Reproductibilité Reproductibilité
Répétabilité Répétabilité
Définition VIM
Figure13.3–Deuxperceptionsduconceptdereproductibilité
• Incertitudedemesure(uncertaintyofmeasurement):paramètre,associéaurésultat
d’unmesurage,quicaractériseladispersiondesvaleursquipourraientraisonnable
mentêtreattribuéesaumesurande(commelefaitparexemplelavarianceoul’écart
type).
• Erreurdemesure(errorofmeasurement):résultatd’unmesuragemoinsunevaleur
vraiedumesurande.
• Erreuraléatoire(randomerror):résultatd’unmesuragemoinslamoyenned’un
nombreinfinidemesuragesdumêmemesurande, effectuésdanslesconditionsde
répétabilité.
• Erreursystématique(systematicerror):moyennequirésulteraitd’unnombreinfini
demesuragesdumêmemesurande, effectuésdanslesconditionsderépétabilité,
moinsunevaleurvraiedumesurande.
ème
Illustronscesdéfinitionsparleschémasuivantoulerésultatdelai mesureestdéfini
parlavariabley i.
Erreur systématique
Erreur Erreur
de mesure aléatoire
Paramètre
mesuré
y0 (valeur vraie) yi y (moyenne des mesures)
Figure13.4–Représentationgraphiquedelanotiond’erreur
Erreurdemesure=Erreursystématique+Erreuraléatoire
Cesdifférenteserreurssontdesgrandeursalgébriques(dansl’exemplel’erreuraléa
o
toiredelamesuren iestnégative).
Lajustessed’uninstrumentcaractériselafaiblessedel’erreursystématique.
Il est possibled’augmenterlajustesseenfaisant descorrections. Enl’absencede
correction(plusexactementd’unecorrectionnulle), celaengendrerauneaugmenta
tiondel’incertitude.
Lamesurecorrigéenécessitedemodéliserlescorrectionsàfaire,elleestsouventplus
contraignante.Decefait,elleestplussouventutiliséeenlaboratoirequesurleslieux
deproduction.
2.2DéfinitionduMSA1
Lesentreprisesrelevantdudomainedel’automobile, utilisentsouventlesdéfinitions
suivantesquipeuventprésenterdelégèresdifférencesaveclesdéfinitionsprécédentes.
1. MeasurmentSystemsAnalysis
Manuel développésouslaresponsabilitédeDaimlerChryslerCorporation, FordMotorCompanyet
•LarépétabilitéestnomméeEV(EquipmentVariation).
•Lareproductibilitéreprésentelecomplément devariationengendréparlesautres
«M».Leplussouventelleestlimitéeàl’influenceduchangementd’opérateurAV
(AppraiserVariation).
•Laglobalitédesvariationsest représentéepar unindicateur dedispersionGRR
(Gagerepeatabilityandreproducibility), obtenuàl’aidedel’additivitédesdiffé
rentesvariances.
• L’erreurdejustesseestnommée«Bias»
Reproducibility AV
Mesures
Repeatability
EV
Figure13.5–TermesduMSA
3. INDICATEURSDECAPABILITÉD’UNMOYEN
DECONTRÔLE
Nousdistingueronslesdeuxtypesdemesuresuivants:
• Conformitéduproduit(respectdestolérances)
• Validationd’unprocessusdeproduction
3.1Rapport:Incertitude/Tolérance
L’objectifestdesavoirsil’appareilretenuestàlahauteurdesperformancesquilui
sontdemandées. Autrementditl’incertitudeassociéeàl’appareilnedoitpasexcéder
uncertainpourcentagedelatolérance. Parexempleonpeutdemander:
U λ
T
avec:
• T,tolérance:spécificationdansladéfinitionduproduitcaractérisantlesvariations
acceptables.
• U, incertitude de mesure: estimation caractérisant l’étendue des valeurs
dans laquelle se situe la valeur vraie d’une grandeur mesurée, définie par
U
x xestl’estimateurdelavaleurvraie,
2
U  
Uestunparamètrededispersion, parexempleonpeutretenir k M
(oùkestleplussouventpriségalà2). 2
• λ estunrapportconsensuelànepasdépasser(lavaleur1/4estsouventproposée).
Onpeutquantifierl’adéquation«tolérance–incertitude»demesurepard’autresindi
cateurs, parexempleencalculant:
•lerapport IT ;
σ
•lacapabilitéduprocessusdecontrôleCpc= IT
k. σ
3.2Exemplederèglesdechoixd’unappareil
Lechoixserauncompromis,fonctiondesvariationsdequalitéautoriséesparleclient
(tolérance) et des «performances»duprocessus decontrôle, enrespectant des
contraintes:
• d’économie;
•dedisponibilité;
•decompétencesdesopérateurs;
•etd’environnement(milieu).
Ensupposantquel’onconnaissel’incertitudeassociéeàunemesure(caractériséepar
sonécarttypeparexemple), onpeutédicterdifférentesrègles(accordclient–four
nisseur). Parexemplenouspouvonsciter:
GRR    
•  30% (‹ 10%:instrumentbon,entre10et30%peutêtreconsidéré
IT IT commeacceptable, sousréservededémarched’amé
lioration)d’aprèslecalculderépétabilitéetreproductibilitédesconstructeursauto
1
mobilesaméricains .
IT > IT
• Cpc  – 4 soit  >– 24 pourlavalidationd’unmoyendecontrôledestinéà
6  
piloterunchantierMSP(maîtrisestatistiquedesprocédés).
1. MSASecondEdition
Bienquecertainespropositionsparaissentpluscontraignantes,ilfautsegarderd’une
conclusionhâtive, carpourl’instantnoussommesrestésrelativementflouquantàla
quantification,parrègle,del’écarttypeassociéaumoyendecontrôle.Celaferal’objet
desparagraphessuivants.
3.3Capabilitéprocessusetcapabilitémoyendecontrôle
Nousavonsdéfiniunecapabilitéduprocessuspar:
IT
CP0 
6 • P
Maisenréalitélesincertitudesdemesuressontvenuesperturberlecalculde P.En
fait, nouscalculonslacapabilitésuivante:
IT
CP1 
6 • 22
PM
ouencore:
IT 1
CP1   C •
P0
 2  2
M M
61••P  1
 2  2
P P
Pourévitertouteerreurd’estimationdecapabilitéduprocessus, ilestévidentquela
dispersion dumoyen demesuredoitêtrefaibledevantcelledumoyendeproduction.
Danslemêmeesprit, lepilotaged’unmoyendeproductionrequiert unequalitéde
mesurenonperturbatricedanslaboucled’asservissementquel’onessaied’instaurer.
3.3.1NombredecatégoriesduMSA
Poursavoirsil’incertitudeglobaledel’appareildemesureestbienenadéquationavec
ladispersiondeproduction, leMSAproposedecalculerl’indicateursuivant (ndc:
1
nombredecatégoriesdistinctes) :
PV
ndc   2 .
GRR
PVestl’écarttypedeladispersiondeproduction.
L’appareilestbienchoisipoursurveilleruneproductionsil’onaunndcsupérieurou
égalàcinq.
1. MauricePILLET–Appliquerlamaîtrisestatistiquedesprocédés–Éditionsd’Organisation.
1
4. DÉCISIONDECONFORMITÉ(ISO14253-1
)
Si l’onest capabled’estimer l’incertitudeassociéeànotreméthodedemesure, en

fonctiondesproblèmes:
•derépétabilité;
•dereproductibilité(avecpriseencomptedesproblèmesd’environnement);
•dejustesse;
alorsonpeutdéfinirunezonedeconformitéàpartirdelazonedespécification.
Zone de spécification
(variation de qualité autorisée par le client)
Zone de conformité
Zone (qualité certifiée par la mesure) Zone
d’incertitude d’incertitude
Grandeur à mesurer
Figure13.6–Illustrationdelazonedeconformité
Toutemesureappartenantàl’intervalledeconformitégarantitqueleclientserasatisfait
àpratiquement100%.Sil’onconservelazonedespécificationcommezonededéci
sion(bonneoumauvaise), lerisqueestpartagéentreleclientetlefournisseur.
Tout fournisseursouhaiteavoirunezonedeconformitélaplusgrandepossible. En
casdeproblème, deuxpistessontàexplorer:
• soitvoiravecleclient(externeouinterne)siuneaugmentationdelazonedespé
cificationpeutêtreproposéesansnuirefondamentalementàlaqualitéfinale;
1. NFENISO142531(Mars1999)Spécificationgéométriqueduproduit(GPS)–Vérificationparla
mesuredespiècesetéquipementsdemesure–Partie1:règlesdedécisionpourprouverlaconformité
oulanonconformitéàlaspécification.
• soitessayerderéduirelazoned’incertitude.Celan’exigepasforcémentdechanger
detechniquedemesure, maisparfoissimplementdepréciserleprotocole(ouins
tructiondemesure).
5. INCERTITUDESDERÉPÉTABILITÉ
ETDEREPRODUCTIBILITÉ
5.1Répétabilité
Lavariancederépétabilitéseraestiméedanslesconditionscidessous:
• mêmemodeopératoire,
• mêmeobservateur,
• mêmeinstrumentdemesureutilisédanslesmêmesconditions,
• mêmelieu,
• répétitiondurantunecourtepériodedetemps.
Ellepeut, parexempledanslecasdedérivefaible, êtreestiméeàpartird’unseul
échantillondetailleconséquente(›30mesures).
5.1.1Rappeldemathématique
Soitx 1,x 2,......xn unesériedenrésultatsdemesureprisdansunepopulationcaractérisée
par:
 xi
•samoyenne  lim
n  n
 (xi – )2
•savariance 2 lim
n  n
Larépétabilitéseracaractériséeparl’estimationdelavariance σ2 (notées 2)etcalculée
àl’aidedesvaleursdel’échantillon:
ν =n1estappelélenombrededegrésdeliberté.Nousavonsnmesuresindépendantes
liéesparuneéquationdonnantlamoyenne.
Nousverronsdansleparagraphesuivant, comment l’estimer àpartir deplusieurs
échantillons.
5.2Reproductibilité
Nousseronsenreproductibilitélorsqu’aumoinsunedesconditionscitéesprécédem
ment aurachangé. Parexemple, celapeut êtreutiledevoirl’incidencedelapièce;
c’estàdiresavoirsiavecuneautrepièceonretrouvelesmêmesvariationsdemesure.
5.2.1Lecouple«pièce–instrument»
Dansl’étudeGRRclassique(étudiéedansunparagraphesuivant),onutiliseunéchan
tillondedifférentespièces.Malgréunelourdeurdetest,celapeutmettreenévidence
unprotocoledemesuremaldéfini. Pourillustrernotrepropos, imaginonslamesure
d’unerondelleaupiedàcoulisse, dedeuxmanières:
Figure13.7–Incidenceducouple«pièce–instrument»
Dansl’hypothèsed’unepièce«parfaite», celan’apasd’importance. Parcontresi

l’onrencontredesdéfautsdeparallélisme, deforme(pièceencuvette), cen’estplus
dutout lamêmechose. Il faudrabienspécifierlaméthodedemesure(protocoleou
instructiondemesure) et éventuellement prévoir desdétrompeurs, desinstructions
détailléesdemesurage, etc.
5.2.2Incidenceduchangementd’opérateur
Prenonscommeexemplelamesured’unepièceaumicromètrepartroisopéra-
teursappartenantàdeséquipesdifférentes,lesautresparamètresrestantinchan-
gés.
Mêmeavecunappareilaussisimpleonpeutavoirdescomportementsdifférents
(pourêtreplusexact,nousavonsdescombinaisons«maind’œuvreetméthode»
différentes).Bienquelesappareilssoientéquipésdelimiteurdecouplepouréviter
desserragesintempestifs,lesvitessesderotationdifférentesdelavisvontengen-
drerdesvariationsd’énergiecinétiquequipeuventsetraduireen1/100 ème de
mm.
Pourillustrerlaméthodedecalculnousutiliseronsletableausuivant:
Répétabilité : à partir de 3 échantillons maxi sur une pièce dans les conditions de produc
estimée
Reproductibilité :
majoration par le changement d’opérateur (majoration = 0 si un seul opérateur)
Faire n mesures (opérateur 1) : 11,10 11,11 11,11 11,10 11,11 11,11 11,10 11,11
11,11 11,11
Si opérateur 2, faire n11,11
mesures
11,11: 11,11 11,11 11,10 11,11 11,10 11,10 11,11 11,10
Si opérateur 3, faire n11,10
mesures
11,10: 11,09 11,09 11,09 11,10 11,10 11,10 11,10
11,09
Analyse variance
R =:3E–05
q Op =
q 4E–04 expF
= 14,48 Th=
F 3,354 OUIà op
Incidence biais 95 :%
Test de s2Max
Cochran : : 3E–05S2 : 8E–05 g = 0,35 0,95= 0,617
g NONà 95: %
Var op différentes
Intervalle de confiance à 95% : URépé
0,004
< 0,007
< UOpér
0,002 < < 0,012
URépé
= 0,0051 UOpér
= 0,0059 UR & =
R 0,0077
Figure13.8–Exemplesdemesuresobtenuespardifférentsopérateurs
5.2.3Comparaisondevariances
L’objectifestdecalculerunevarianceintraopérateur. Avantdefairececalculnous
voulonssavoirsi lesdispersionsparopérateurssont homogènesousi ellesmettent
l’accentsurunproblèmed’utilisationdel’instrument(instrumentbloquéparexemple).
OnpeututiliserpourcelalestestsdeHartleyoudeCochran.
Exemple:testdeCochran
(sousréservedumêmenombredemesuresparopérateurs)
Soitsi2 l’estimationdelavariancepourl’opérateuri.Oncalculelerapport
s2Max
g= , quel’oncompareàlavaleurtabuléeg 1-α (α représentant
lerisque
Σs 2
i
encouru).
Cettevaleurg1-α estfonctiondunombred’opérateursetdunombrededegrésde
libertépourchaqueestimation( ν =nmesures–1).
Dansnotreexemple,noustrouvons:
–g réel =0,35
–g 0,95;9;3 =0,617
L’hypothèsedemêmevariance(avecdesmoyennespeut-êtredifférentes)
n’est
pasrejetée.
5.2.4Principedel’analysedelavariance
L’analysedelavariancepeutpermettredesavoirsilechangementd’opérateurcontri
bueauxfluctuationsconstatées.
5.2.4.1Méthodedecalcul
Ilfautcalculerdeuxquantitésq R etq Op (appeléescarrésmoyens)représentantrespec
tivementuneestimationde:
•lavariancerésiduelle(dueauxfacteursnoncontrôlés);
•lavariancetotale(dueàtouslesfacteursycomprisleseffetséventuelsdusaux
changementsd’opérateurs).
Sil’influence«opérateurs»n’estpassignificative,lerapportq Op /q R neserapastrop
important.Untest(garantissantunniveaudeprobabilité),vapermettred’accepterou
derefuser cettehypothèse. Danstouslescasx seralameilleureestimationdela
longueurvraiedelapièce,parcontre,l’intervalledeconfianceassociéàcetteestima
tionvadépendredelavarianceretenue.
5.3GRR(méthodemoyenneetétendue)
Cetteméthode, proposéepar lesconstructeursautomobilesaméricains, est appelée
1
«Averageandrangemethod» .Onlaretrouveégalementsouslenomde«méthode
R&RdeCharbonneau».
Elleseveutsimpleetpragmatique.Nouslaprésenteronsàl’aidedel’exempledonné
enfigure13.11sousformedefeuilledecalcul. Surcettefeuille, nousavonsrappelé
enplusdescalculsclassiquesexigésparlemodèleoriginal,lesdifférentsécartstypes
associésdemanièreàmieuxsituercetteétudeparrapportauxprésentationsprécéden
tes.
5.3. Modeopératoire
Onretientunnombrendepiècesdifférentessélectionnéesauhasard.Cespiècesseront
référencéesetmesuréesparkopérateurs,sipossiblesansquelesopérateursvoientle
numérod’identification. Celapermettradefairemesurerlespiècesplusieursfoispar
chaqueopérateurenévitantdesmesuressuccessivessurunemêmepièce.
Pourpouvoirutilisercetteméthodesanscorrectionparticulière,ilestdemandéd’avoir
unnombred’opérateursketunnombredepiècesnvérifiantlarelationsuivante:
k•n 16
1. MeasurmentSystemsAnalysis.
5.3.2Formulesstatistiquesdebase
Ladispersiondemesureestleplussouventestiméeà6. σ (cequicorrespondpourune
distributiongaussienneàuneprobabilitéde99,73%).Ilestbiensûrpossiblederetenir
unautrecoefficientsionledésire.
L’écarttypeestcalculédirectementàpartirdesmoyennesd’étenduesparuneformule
dutype:
  R
d2
R est calculéàl’aidedeNsousgroupes(échantillonsdemesurepar pièceet par
opérateur).
Lessousgroupesdonnent Nrésultats(N=kopérateurs*npièces). Chaquesous
groupeacommeétendueR i.SiN 15, onretiendrauncoefficient d2 légèrement
*1
modifiéappeléd 2
Nbmesures/ 2345678910
échantillon
Coefd 2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078
Figure13.9–Tableaucoefficientd 2
NombreNdesousgroupes
123456789101112131415
2mesures1,4141,2791,2311,2061,1911,1811,1731,1681,1631,1601,1571,1541,1531,1511,149
3mesures1,9121,8061,7691,7501,7391,7311,7261,7221,7191,7161,7141,7121,7111,7101,708
*
Figure13.10–Tableaucoefficientd 2
5.3.3Calculdesmoyennesetétendues
Pourchaquepièceimesuréedeuxoutroisfoisparl’opérateurj,oncalculel’étendue
Rij.
Pourchaqueopérateurj, onobtient:
•lamoyennedesesmesuresx ,
j
th
1. Duncan, A.J. (1974). QualityControlandIndustrialStatistics,4 edition. RichardD. IrvinInc., Ho
mewood, IL.
 Rij
Rj 
i
•lamoyennedesdifférentesétendues:
n
Aveclamêmedémarchequecelleutiliséeenanalysedelavarianceaveclescarrés
moyensq R etq Op nousallonsutiliser:
 Rj
•lamoyennedesmoyennesd’étendues: j
R 
k
• l’étenduedesmoyennesparopérateur:R x =x Maxi –x mini
Étude RG& R
Réf appareil : Réf pièce :
Type de mesure : Valeur de référence : 10,000
Opérateur A Opérateur B Opérateur C
Échantillon
Série 1Série Série
2 3Moy ÉtendueSérie 1Série 2Série 3Moy Étendue
Série 1
Série Série
2 Moy p
3Moy Étendue
Pièce 1 10,300 10,450 10,58010,443 0,280 10,070 10,025 10,080
10,058 0,055 10,040 9,950 9,800 10,144
9,930 0,240
Pièce 2 9,540 9,420 9,4509,470 0,120 9,550 9,220 9,3509,373 0,330 9,040 8,950 9,060 9,287
9,017 0,110
Pièce 3 10,980 11,050 11,16011,063 0,180 11,020 10,950 11,150
11,040 0,200 10,860 11,020 10,586 10,987
10,689 0,331
Pièce 4 10,450 10,550 10,62010,540 0,170 10,020 10,350 10,250
10,207 0,330 10,150 10,230 10,197 10,314
10,210 0,080
Pièce 5 9,950 9,850 9,8009,867 0,150 9,530 9,050 8,9709,183 0,560 8,860 8,980 8,720 9,301
8,853 0,260
Pièce 6 10,020 10,010 9,820 9,950 0,200 9,820 9,780 9,8909,830 0,110 9,850 9,420 9,530 9,793
9,600 0,430
Pièce 7 10,510 10,750 10,66010,640 0,240 10,470 10,550 10,790
10,603 0,320 10,020 10,100 10,123 10,456
10,250 0,230
Pièce 8 9,750 9,820 9,8709,813 0,120 9,450 9,980 9,7809,737 0,530 9,600 9,450 9,520 9,691
9,523 0,150
Pièce 9 12,110 12,010 11,85011,990 0,260 11,860 12,210 12,110
12,060 0,350 11,720 11,520 11,710 11,920
11,890 0,370
Pièce 109,010 8,780 8,7508,847 0,260 8,450 8,350 8,5208,440 0,170 8,450 8,860 8,350 8,613
8,553 0,510
Moyx 10,26MoyR 0,20 Moyx 10,05MoyR 0,30 Moyx 9,84MoyR 0,27 RP= 3,0307
R: 0,255 Moyenne des moyennes x:

10,051 Différence x0,426
:
13,000 0,700
Moyennes
Étendues
12,000 0,600
11,000 0,500
0,400
10,000
0,300
9,000 0,200
8,000 0,100
7,000 0,000
13579 134 2568 7910
12,210 12,210 12,210

11,824 11,824 11,824
11,438 11,438 11,438
11,052 11,052 11,052
10,666 10,666 10,666
10,280 10,280 10,280
9,894 9,894 9,894
9,508 9,508 9,508
9,122 9,122 9,122
8,736 8,736 8,736
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1
Figure13.11–Exempled’étudeGRR(méthodemoyenneetétendue)
Analyse des mesures

Répétabilité de l’équipement de mesure
(EV Équipement Variation) % EV = 100[EV/TV]
Pour 3 séries de mesure : d2 = 1,693
R % EV = 14,02 %
EV= EV= 0,151
d2 EV= 0,151
Part de reproductibilité due

(AV à: Appraiser
l’opérateur
Variation)
Pour 3 opérateurs : d2*=1,9116 % AV = 100[AV/TV]
2
R  EV
,7 Nombre de pièces/série : 10 % AV = 20,59 %
MoyOp  ,x  + 2
AV Nombre de séries r : 3 AV= 0,221
d* 2n r
AV= 0,221
Répétabilité et reproductibilité (GRR) % GR & R = 100[GR&R/TV]

GRR EV2 +AV2 AV= 0,268 % R & R = 24,91 %
R&R= 0,268
Dispersion pièce
artVariation
(P)  = pR/d2* = 1,040 % PV = 100[PV/(TV)]
Si estimée à partir de l’échantillonPV
mesuré : % PV = 96,85 %
PV=
Sinon, calculée à partir de la valeur TV :
PV= 1,040
Dispersion totale
otalVariation
(T)
Si estimée à partir de mesures antérieures
= :
TV connu
ndc = 5
TV   GRR + PV
2 2  = 1,074
PV estimé
Figure13.11(suite)–Exempled’étudeGRR(méthodemoyenneetétendue)
5.3.4Validationdesmesures
Onpeututiliserlesméthodesdelamaîtrisestatistiquedesproduitspourvérifierque
ladifférencedemesuresobtenueparopérateurpourunemêmepiècerestedansdes
limitesraisonnables.
Unedifférencetropimportantepeutdétecterunproblèmeavecl’appareilouunpro
blèmed’utilisationparl’opérateur. Réciproquement, desdifférencestropvoisinesde
zérosontdouteuses(appareilbloquéouenbutée).
Lalimitesupérieuredecontrôleestdonnéeparlaformule:
LSCRij =D 4 .R
avec:
Nbmesures/pièce/opérateur 2 3
D4 3,267 2,574
0,700
0,600
Étendues
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100
0,000
134 2568 7910

Pièces
Figure13.12–Exempledesurveillancedeladispersionparopérateur
5.3.5Répétabilité(ÉquipementVariation)
Larépétabilitédel’équipement demesureest calculéeàpartirdelamoyennedes
moyennesd’étendues:
EV  R
d2
Nousavonsk.néchantillonsdetaille2ou3.
5.3.6Incidencedel’opérateursurlareproductibilité(AppraiserVariation)
Nousavonscalculél’étenduedesmoyennesparopérateur:R x =x Maxi –x mini
Nouspouvonsendéduire:
MoyOp  Rx
d2*
Rappelonsquelesmoyennesdeséchantillons, extraitsd’unemêmepopulationde
variance σ ,sontdistribuéesavecunevarianceégaleà σ2x = σ2 /(r.n)(r.ncorrespon
2
danticiàlatailledeséchantillonsdemesureparopérateur).
Sil’influencedesopérateursestréellementnulle,nousdevrionsavoir σMoyOp = σx soit:
Rx  EV
d2* r.n
Deuxcaspeuventseprésenter:
•Silepremiermembrede l’équationestinférieurouégalausecond, nousconsidé
reronsquel’influencedesopérateursestnulle:
σAV =0
• Sinon, l’influencedel’opérateurseracaractériséeparlavariance σ2AV, calculéeà

partirdelaformulesuivante:
2
EV
MoyOp  Rx 2
AV
d2* r.n
2
2
Rx  EV
AV 
()
d2* r.n
*
Nousretenonslecoefficientd 2 carnousavonsunsousgroupededeuxoutroismoyen
nes(dansl’exempletraité, unsousgroupededeuxmoyennes(deuxopérateurs), soit
*
d2 =1,414).
5.3.7Indicateursdecapabilitédumoyendemesure
Lesindicateurssont calculésencomparant lesdispersionsdemesuressoit avecla
dispersiondeproduction, soitaveclatolérancedelacaractéristiqueétudiée. Ladis
persionglobaledel’équipementdemesure(R&R)estdonnéepar:
R&R  EV  

AV
5.3.7.1Dispersiondeproduction
Siladispersiondeproductionn’estpasconnue, alorspardéfaut, elleseraestiméeà
partirdulot depiècesmesurées. Chaquepièceétant mesuréek.rfois(kopérateurs
faisantchacunrmesures), onestimelemesurandeparlamoyennedesmesures.
Pourcela, ilfauts’assurerquel’échantillondepiècessoitreprésentatif(imagedela
dispersiondumoyendeproductionet 50%environdespiècesendehorsdu«bruit
demesure»). L’idéalestd’estimerladispersiondeproductionparuneapprochede
typeMSP.
13,000
Moyennes
12,000
11,000
10,000
9,000
8,000
7,000
13579
Figure13.13–Vérificationdelareprésentativitédel’échantillondepièces.
Àpartirdesnmoyennes,ondéterminel’étendueR PV.Àl’aidedecerésultat,oncalcule
unécarttypedeproduction σPV (ParttopartVariation)(dansl’exempletraité,ilya
unsousgroupede10mesures).
σPV = RPV
d2*
Partant del’additivitédesvariances, oncalculelavariationtotaleapparentedupro

cessus, incluantlesdispersionsdeproductionetdemesure(TotalVariation):
TV  GRR  

PV
Attention, si l’onadesdonnéesprovenant d’unedémarcheMSP, celacorrespond


probablementà TV carilyadegrandeschancesquelesmesuresaientétéfaitesavec
cetappareil.Onendéduit σPV etl’oncalculelenombredecatégoriesdistinctes«ndc»
quidoitêtresupérieuràquatre:
PV
ndc =  
GRR
5.3.7.2Tolérance(Edition2duMSA)
Leplussouvent lacapabilitédumoyendecontrôleest calculéerelativement àla
tolérance. Nouspouvonscalculerlesquatreindicateurssuivants:
 EV
%EV =  Tol
 AV
%AV =  Tol
 GRR
%R&R =  Tol
 PV
%PV =  Tol
%R&R 10% Equipementconforme

10%<%R&R 30% Acceptablesi contraintesfortes(économique, disponibi
lité,limitestechniques,etc.).Unedémarched’amélioration
doitêtreentreprise.
30%<%R&R Problèmedemesure(instructiondemesureàrevoir,envi
ronnement, formation...). Sansaméliorationpotentielle,
penseràchangerdemoyen.
5.4Interactions
Ilpeutarriverderencontrerdesinteractionsdansl’incidencedesfacteursquel’ona
retenu.Parexemplel’interactionpièce–opérateurpeutserencontrerdufaitdemétho
desdemesuresimplicitespropresàchaqueopérateur.Parexemple,encasd’ovalisation
d’unalésage,undesopérateursrechercherasystématiquementlediamètremaximum,
alorsquepour unautrec’est lavaleur minimumqu’il faut retenir. Enrésumé, la
découverted’interactionspeut engendrerunedémarched’améliorationenprécisant
plusclairement leprotocoledemesure. L’étudeGRRprécédentepeut seprésenter
souslaformesuivante:
Réf appareil : Réf pièce :

Type de mesure : Tolérance : 10 Max : 5-5
Indiquer à combien de sigmas vous fixez la dispersion de mesure6:

Échantillon Série1 Série 2 Série 3 Etendue Série 1Série 2 Série 3 Etendue Série 1Série 2 Série 3 Etendue Moy p
Pièce 1 0,290 0,410 0,640 0,35 0,080 0,250 0,070 0,18 0,040 -0,110 -0,150 0,19 0,17
Pièce 2 -0,560 -0,680 -0,580 0,12 -0,470 -1,220 -0,680 0,75 -1,380 -1,130 -0,960 0,42 -0,85
Pièce 3 1,340 1,170 1,270 0,17 1,190 0,940 1,340 0,40 0,880 1,090 0,670 0,42 1,10
Pièce 4 0,470 0,500 0,640 0,17 0,010 1,030 0,200 1,02 0,140 0,200 0,110 0,09 0,37
Pièce 5 -0,800 -0,920 -0,840 0,12 -0,560 -1,200 -1,280 0,72 -1,460 -1,070 -1,450 0,39 -1,06
Pièce 6 0,020 -0,110 -0,210 0,23 -0,200 0,220 0,060 0,42 -0,290 -0,670 -0,490 0,38 -0,19
Pièce 7 0,590 0,750 0,660 0,16 0,470 0,550 0,830 0,36 0,020 0,010 0,210 0,20 0,45
Pièce 8 -0,310 -0,200 -0,170 0,14 -0,630 0,080 -0,340 0,71 -0,460 -0,560 -0,490 0,10 -0,34
Pièce 9 2,260 1,990 2,010 0,27 1,800 2,120 2,190 0,39 1,770 1,450 1,870 0,42 1,94
Pièce 10 -1,360 -1,250 -1,310
0,165 0,21 0,11 -1,680 -1,620 -1,500
0,0000,114 0,088 0,29 0,18 0,2240,257
-1,490 -1,770 -2,160 0,67 -1,57
Moy x 0,190 Moy R 0,184 Moy x 0,068

,, Moy R 0,513Moy x -0,254 Moy R 0,328 RPV = 3,511
R : 0,342 Moyenne des moyennes x :0,001 Différence x:0,445
Carte des étendues / pièces / opérateurs Effet :de l'opérateur

0,88 0,88 0,88 0,88 0,88 0,88 0,88 0,88 0,88
Ecarts / moyenne
1,20
0,300
Étendues
1,00
0,80
0,200
Opérateur A 0,100
0,60
0,40
Opérateur B 0,000
0,20 Opérateur C -0,100
0,00
-0,200
12345678910 -0,300
Interaction opérateurs / pièces / moyenne

3,000
Moy opérateur
2,000
1,000
0,000 Opérateur A
-1,00012345678910 Opérateur B
-2,000 Opérateur C
-3,000
Effet des pièces Effet de l'ordre de la mesure / moyenne

3,00 0,300
0,200
2,00 0,100
Écart
1,00 0,000
Opérateur A
-0,100
Opérateur B
0,00 -0,200 Opérateur C
123456789 10 -0,300
-1,00
-0,400
-2,00 Série1 Série 2 Série 3
Source dLib SS MS Test : Écart-Type L inf Dispersion Lsup %/IT %/TV%Var

Appareil 60 2,759 0,046 Non significatif EV 0,200 1,06 EV = 1,20 1,38 12% 18,4% 3,4%
Opérateur 2 3,167 1,584 FF lim AV 0,228 0,77 AV = 1,36 6,01 14% 20,9% 4,4%
Pièce 9 88,362 9,818 0,4337 1,778 PV 1,043 4,42 PV = 6,2510,41 63% 96,0% 92,2%
Int-act Op/P 18 0,359 0,020 à 95% inter 0,000 0,00INT = 0,00 0,00 0% 0,0% 0,0%
Total : 89 94,647 1,0635 MSpool 0,040 R&R 0,303 1,31 R&R=1,82 6,16 18% 28% 7,8%
Variation totale
: TV 1,087 TV = 6,51 65%IT/TV= 1,535
Calcul des limites à 90%
Figure13.14–ÉtudeR&Rparanalysedelavariance
1
Cetyped’étudepeutsefairesimplementavecletableurExcel ,enutilisantl’utilitaire
d’analyse(Analysedevariances:deuxfacteursavecrépétitiond’expérience).L’exem
pleprécédentdonne:
Pièce 1 Pièce 2 Pièce 3 Pièce 4 Pièce 5 Pièce 6 Pièce 7 Pièce 8 Pièce 9 Pièce 10
Opérateur A
0,290 - 0,560 1,340 0,470 -0,800 0,020 0,590 -0,310 2,260 -1,360
0,410 -0,680 1,170 0,500 -0,920 -0,110 0,750 -2,200 1,990 -1,250
0,640 -0,580 1,270 0,640 -0,840 -0,210 0,660 -0,170 2,010 -0,130
0,080 -0,470 1,190 0,010 -0,560 -0,200 0,470 -0,630 1,800 -1,680
Opérateur B
0,250 -1,220 0,940 1,030 -1,200 0,220 0,550 0,080 2,120 -1,620
0,070 -0,680 1,340 0,200 -1,280 0,060 0,830 -0,340 2,190 -1,500
Opérateur C0,040 -1,380 0,880 0,140 -1,460 -0,290 0,020 -0,460 1,770 -1,490
-0,110 -1,130 1,090 0,200 -1,070 -0,670 0,010 -0,560 1,450 -1,770
-0,150 -0,960 0,670 0,110 -1,450 -0,490 0,210 -0,490 1,870 -2,160
Source Somme Degré Moyenne FProbabili té Valeur

des des de des critique
variations carrés liberté carrés pourF
Opérateur Échantillon 3,1672622 2 1,5836311134,440073 1,0938E-103,15041 1
Pièce Colonne 88,361934 9 9,81799271 213,51714 3,9996E-422,0400 96
Op/Pièce Interaction 0,3589822 18 0,01994345 0,4337210 0,974104041,7784 45
À 2,7589333 60 0,04598222
Appareil l'intérieu
r
du groupe
Total 94,647112 89
Figure13.15–Analysedelavarianceàl’aided’Excel
6. ESTIMATIOND’ERREURSDEJUSTESSE
D’UNINSTRUMENTDEMESURE
6.1Mesurelocaledel’erreurdejustesse
Lajustessepeutêtredéfinieparl’écartentrelamoyenney etunevaleurconven
tionnellevraie.
Lavaleurvraieestpardéfinitioninconnue.Unemesuretrèsfinedel’étalon(correction
incluse)permet d’approchercettedernière, onparlerad’unevaleurconventionnelle
mentvraie. C’estàpartirdecettedonnéequel’ontesteral’appareil.
Ungroupedenmesuresconstitueunéchantillondemoyenney .Cettemoyennepermet
1. Microsoft®Excel.
d’estimerlaréponsedonnéeparl’appareil enutilisationcourante(noussupposerons
quel’ensembledesmesuresappartient àlamêmepopulationet quenoussommes
toujoursenconditionderépétabilité).
Nouspouvonsdéfinirunintervalledeconfiancepermettantdesituerlamoyenneréelle
 d’ungrandnombredemesuresàuneprobabilitédeconfiancede1– α.Parexemple
onretiendratrèssouvent α =5%.
Deuxsituationsextrêmespeuvent seproduirecommereprésentéessurlafiguresui
vante:
y (moyenne des mesures

de l’échantillon)
Correction retenue
Intervalle de confiance
de la moyenne
/2
Paramètre
mesuré
y0 (valeur vraie)
?
Position extrême de
Figure13.16–Notiond’incertitudesur lacorrectiondejustesse
• µ représentelamoyenned’ungrandnombredemesurescaractérisantlaréponsede
l’appareil(nonconnue),
•y correspondàlamoyennedesnmesuresdel’échantillon,
• σy permetdecaractériserladispersiondesmoyennesobtenuesàl’aidededifférents
échantillons, ilestestimépars y.
Leslimitesdel’intervalledeconfiancedelamoyennegénéralesont:
Prob[y–t 1– α/2 •s y µ y+t 1– α/2 •s y] =1– α
testlavariabledeStudentà ν =n–1degrésdeliberté.
L’écarttypedelamoyenne σy est calculéàpartirdel’écarttypedelapopulation

(grandnombredemesures)par: σy = σ . σ estsouventinconnu,ontravaillealors
n
pardéfautavecsonestimations(appeléeégalement σn–1 )calculéeàpartirdesvaleurs

del’échantillon.
6.1.1Exemple1:déterminationdelajustesseàl’aided’unétalon
Pourillustrerladémarche,cherchonsàcalculerlacorrectionàappliqueràune
caleétalonde50mm.Cettecaleaétémesuréeparunservicedemétrologie,on
aobtenulesdixrésultatssuivants:
12345678910
50,00950,01350,01150,00750,01150,00850,01250,00750,00950,012
Onobtientunemoyennede50,010mmenarrondissantetuneestimationsdel’écart-
typede0,0022mm.Onpeutproposerà95%:
[
Prob 50,010–
2,26*0,0022µ
10
50,010+
2,26*0,0022
10 ]
=0,95
Prob[50,0083 µ 50,0115] =0,95
L’intervalledeconfiancecorrespondàunezoned’environ3 µm. Souventpourdes

raisonsderapidité,onremplacelavariabledeStudenttparlavariableréduiteude
laloi deGauss(ici u=1,96).
L’incertitudesurlacorrectionestiméeici,nefait intervenirquelarépétabilitédela
manipulation,ilestprobablequed’autressourcessoientàprendreencomptecomme
nousleverronsplusloin.
6.2Mesuredel’erreurdejustessesurl’étenduedemesure
6.2.1L’étenduedemesurecorrespondàladispersiondeproduction
Pourcertainstypesdemesures,lamatérialisationphysiqued’unétalonn’estpastou
jourspossible.Parexemple,dansl’agroalimentaire,ilarrivequel’oncompareàpartir
deprélèvements, lesrésultatsd’unappareil demesuresurchaîneaveclesrésultats
d’unappareildelaboratoirepriscommeréférence(interneouexterneàl’entreprise)
plusperformantmaislongetcoûteuxdemiseenœuvre.
L’objectifestdecaractériserl’appareildemesureenproductionpourpouvoirl’utiliser
seul.
Exemple:partantdeprélèvementschronologiquesd’alimentsurchaînedeproduction,
onmesurelesrésidussecsàl’aidededeuxappareilsdemesure.
48,00
47,00
Y Laboratoire
46,00
45,00
44,00
43,00
42,00
42,00 43,00 44,00 45,00 46,00 47,00 48,00
X Production
Figure13.17–Comparaisondemesuressurmêmesprélèvements
6.2.2L’étenduedemesureestdonnéeparlaplaged’utilisationdel’appareil
Beaucoupd’appareilsnesont pasaffectésenpermanenceàunproduit particulier,
commeonpeutlevoirenproductiondegrandesérie.Parexempleunmicromètrepeut
êtreutilisépourmesurerdespiècescomprisesentre0et25mm(figure13.18).
Calcul de justesse Ref appareil : Micromètre 0 -25
Val. étalon
Mesure10
Moyenne
Mesure 1
Mesure 2
Mesure 3
Mesure 4
Mesure 5
Mesure 6
Mesure 7
Mesure 8
Mesure 9
Indice 1
sur moy
Écart
1 0,005 0,010 0,005 0,007 0,002 0,000 0,007
2 1,020 1,020 1,015 1,018 0,002 1,010 0,008
3 1,605 1,610 1,600 1,605 0,003 1,600 0,005
4 2,080 2,080 2,075 2,078 0,002 2,070 0,008
5 3,010 3,005 3,010 3,008 0,002 3,000 0,008
6 4,900 4,910 4,910 4,907 0,003 4,900 0,007
7 7,010 7,005 7,010 7,008 0,002 7,000 0,008
8 9,000 9,005 9,010 9,005 0,003 9,000 0,005
9 12,010 12,000 12,005 12,005 0,003 12,000 0,005
10 15,005 15,010 15,010 15,008 0,002 15,000 0,008
11 16,810 16,810 16,805 16,808 0,002 16,800 0,008
12 20,010 20,010 20,010 20,010 0,000 20,000 0,010
13 22,010 22,010 22,005 22,008 0,002 22,000 0,008
14 23,405 23,415 23,415 23,412 0,003 23,400 0,012
15 25,015 25,010 25,015 25,013 0,002 25,000 0,013
16
17
18
19
20
Nb mesures : 3 10,860 10,852
Intervalle de confiance pour E(yh)
Nb étal. n : 15 r2 = 100,0% Régression
Intervalle de prévision pour
h y
0,005 Test de Fisher : 3E+08 > F ;1;n-2= 4,6672 significative
0,004 Seuil de signification :5,0% v. Student :2,1604
0,003 -0,008 <b 0 =< -0,0063 -0,005
0,002 1,000 < b1 = 0,9998 < 1,000
Yi - Y estimé
0,001 u(b0) 7,72E-04 Cov u(b0,b1) -3,37E-08

0
u(b1) 5,57E-05 s résiduel : 0,002
-0,001
Pour une lecture
h de
x l'instrument de : 20,000
-0,002
Sous rés. que la moyenne
h soit
x comprise entre
0,005et 25,015
-0,003
l'estimation de la grandeur
h est
y de : 19,990
-0,004
-0,005 soit une correction de : -0,010

Valeurs mesurées L'écart-type de l'estimation
h est
y de : 0,002
19,989 < E(y h ) < 19,992
19,986 < yh < 19,995
Écart supérieur de la classe 0,02 Écart inférieur de la classe -0,02
0,030
0,020
Écarts
0,010
0,000
0,000 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000
-0,010
-0,020
-0,030
Valeurs étalon
Figure13.18–Exempled’uneétudedejustessepourunmicromètre025
6.2.3Etudedelajustesseparunerégression
1
Pourcetteétude,C.PerruchetetM.Priel conseillentdemettreenordonnéelagrandeur
deréférenceYetenabscisselamesureX.
Nousavons:
Y=a.X+b+ ε
–LavariancedeXestnulle, carX(lalecture)n’estpasunevariablealéatoire.
–YreprésenteunevaleurderéférencepouvantconduireàlalectureX.
– ε correspondauxrésidus(variablealéatoiredemoyennenulleetd’écarttype σ).
Lescoefficientsaetbréelsnesontpasconnus,ilssontestimésenfonctiondesvaleurs
del’échantillonpar:
 (xi – x)(y i – y)
a 
 (xi – x) 2
b y a x
a’etb’sontcorrélés. Apartirdel’estimationsde ,oncalculelavariance suraet

betlacovarianceentreaet b. Onpeutalorsdéterminerlavariancesurlagrandeur
mesuréecorrespondantàunelectureXdel’instrument.
2
Cetteapprochepermet également defairedescomparaisons entrelaboratoires, on
peutmettreenévidenceleserreurscommisesparchacund’eux.
7. CALCULDEL’INCERTITUDESUIVANT
LAMODÉLISATIONDUGUM3
Devantlanonuniformitédecalculdesincertitudes,leComitéInternationaldesPoids
etMesures(CIPM)achargéleBureauInternationaldesPoidsetMesures(BIPM)de
réfléchirsuruneméthodedecalculetd’estimationdesincertitudes.C’estl’Organisa
tioninternationaledenormalisation(ISO)quis’estchargéederédigerunguide(GUM)
suivantlesinstructionsduBIPM.Danslasuitedecechapitrenousprésenteronssuc
cinctementlesconceptsexposésdansleguide.
Ceguideprésentedesnotationsparticulièresquenousrappelonsbrièvement.
1. Estimerl’incertitude–Mesures–Essais–ChristophePerruchet&MarcPriel–AFNOR(Avril2000).
2. Pourplusdedétails, lelecteurest invitéàconsulterlanormeAFNORNFX06047(Avril 1986)
Applicationdelastatistique–Traitementdesrésultatsdemesure–Estimationsdeserreursàpartirdes
comparaisonsentrelaboratoires.
3. GUM:GuidetotheExpressionofUncertaintyinMeasurement.L’AFNORpubliecedocumentsous
laréférenceXPX07020(juin1996).
7.1Vocabulaireetnotation
Tolérance:t(expriméeparuneétendue).
7.1.1Casd’unemesureàuneseuleentrée
LemesurandeXestquantifiéparunegrandeurphysiquedemesurex:
Mesurande X Mesurex
Mesurage
Figure13.19–Mesurage àune seuleentrée
xestdéfiniecommeunevariablealéatoire.Onpeutcalculerlesparamètresdedisper
sionsuivants:
• Variancedex:u 2(x)
2
• Incertitudetype:u(x)= u (X)
7.1.2Casd’unemesureàentréesmultiples
Parexemple,lamesured’uneplanéitéestfonctiondes3coordonnéesdechaquepoint
palpé.
Palpage du pointi P
(Coordonnées du centre
de sphère : iy
,zi, zi)
Figure13.20–Mesuredeplanéité
Lemesuranderésultant Y(lavaleurdelaplanéité)est fonctiondesmesurandesX 1 ,

X2, ... oùchaquemesurandeX i (coordonnéedeposition)estquantifiéparlamesure
xi (valeurluesurunedesrèglesdelamachine).
Mesurande 1X x1
Mesurande 2X Mesure y
Mesurande 3X Mesurage
Figure13.21–Mesuragemultientrées
• Incertitudecomposée:u c (y)pourlamesurerésultantey=f(x 1 ,x 2...).

• Facteurd’élargissement:k.
• Incertitudeélargie:U/2=k.u c(y)quicorrespondàunintervalledeconfiance.Cela
permet deproposer quelavaleur vraieest probablement comprisedanslazone
±U/2(Y=y±U/2).
7.2Modélisation
Laprestationfournieparlemétrologuecomprenddeuxvaleurs.Parexemple,sinous
écrivons:
M=75,10kg(u c =0,20kg),
nousprécisons:
• lavaleurannoncéey(75,10kg)quiestl’estimateurdel’espérancedelavariable
«résultatdemesure».Autrementdit,c’estlechiffrequitraduitlemieuxlavaleur
dumesuranded’aprèsl’opérateur.
• l’incertitudetypeu c (0,2kg)qui estl’estimateurdel’écarttypedelavariable
«résultat demesure». C’est lagarantiedesonrésultat, traduiteparunindicateur
dedispersion.C’estaussifairepreuvedemodestieenreconnaissantlalimitedeses
connaissancesenmesure.
Plusgénéralement, lemesurandeYest unefonctiondedifférentsmesurandesinter
médiairesX i.
Y=f(X 1,X 2,X n )
Yn’estjamaisexactementconnu, ilpeutêtreestiméparlamesure:
y=f(x 1,x 2,x n )

xi peut représenterparexemplelamoyennedesrésultatsdemesure, unecorrection
dueàunegrandeur d’influence, unecorrectiond’étalonnage, etc. yest unrésultat
secondairecalculéàpartirdesrésultatsprimairesx i.
7.3Déterminationdel’incertitudecomposée(loidepropagationdes
incertitudes)
L’incertitudecomposéeestdonnéeparl’équationsuivante(obtenueàpartirdudéve
loppementdefautourdesmoyennesdesx i ensériedeTaylordupremierordre):
2
uc (y) =  
n
i=1

f 2
xi u i
n–1 n  f
2(x ) + 2    f
i=1 j=i+1 x x
i j
u(xi ,xj)
Lelecteurnonfamiliariséaveccetteécritureestinvitéàsereporterenfindechapitre
pourdeuxexemples dedérivationsimples.
u(xi)estl’incertitudetypedelavariablex i (écarttype).
u(xi,xj)=u(x j,xi)estlacovariancedesvariablesx i ,xj (attentionauxunités).
Rappels
u(xi,xj)=Cov(x i,xj)=E(x iyj)–E(x i).E(xj)=x i xj –x i •x j
avecE(x):espérancemathématiquedelavariablealéatoirex.
2 2 2 2
u (x)=Var(x)=E(x )–E(x) =x –x•x
Coefficientdecorrélation:r(x i,xj)=u(x i,xj)/u(xi)u(xj)= Cov(xi,xj)
σx • σx
i j
Ilestsouventpluspratiquedeprésenterl’équationprécédentesouslaformesuivante:
2
uc (y) =  
n
i=1

f 2
2
n–1 n  f
   f
xi u (xi) + 2 i=1 j=i+1 xi xj u(xi)u(xj)r(xi ,xj)
Lorsquelesvariablesnesontpascorrélées(r=0), l’incertitudecomposéesecalcule
commesuit:
2 n
uc (y) =  
i=1

f 2
2
xi u (xi)
Pourdenombreuxphénomènesphysiques,lacorrélationn’estpasnullemaisleterme
faisant intervenirlescovariancesest souvent négatifdufait desdérivéespartielles.
L’omettrerevientsouventàmajorerl’incertitude.
7.4Évaluationdesincertitudestypesu(x
i)
Pourévaluerlesincertitudescomposées, nousdevonsconnaîtreouestimerlesincer
titudestypesdebases. Cellescidépendentparexemple:
–del’échantillonnagequinereprésentepasforcémentlapopulation;
–del’effetdesgrandeursd’influence(commelatempérature);
–del’étalonnage;
–delarésolution(analogiqueounumérique).
–...
LeGUM(guideISO)présentedeuxmodesd’estimation:typeAettypeB.
7.4.1TypeA
Cetypeestbasésurl’utilisationdestechniquesstatistiques(varianceexpérimentale,
variancededistributiondesmoyennes, etc...).
Pourunéchantillondenrésultatsdemesure,lamoyennearithmétiqueestlemeilleur
estimateurd’unnombreinfinidemesures.
n
L’estimateurdelamoyenne  estdonnépar: 1  xi
x  n i=1
L’estimateurdel’écarttypeexpérimentalestdonnépar:
n
s 1  (x – x) 2
i
n – 1 i=1
Sil’ondisposedeplusieurssériesdemesures,avecpourchaquesérieuneestimation
si,unemeilleureestimationdelavariance–sousréserved’appartenanceàunemême
population–seradonnéepar:
2 2 2
2 (n1 –1)s 1 +(n 2 –1)s 2 +... +(n k –1)s k
s =
(n1 –1)+(n 2 –1)+... +(n k –1)
L’incertitudetypesurlamoyennex del’échantillonestdonnéepar:
2
2
u (x)= s (sousréserved’indépendancedesmesures).
n
7.4.2TypeB
Cesméthodessont utiliséeslorsquel’outil statistiqueest d’utilisationdifficile(trop
onéreuxoudestructifparexemple).
Sil’onaunegarantiesurlavariable(exemple:certificatd’étalonnagedonnantl’incer
titudeélargie), onpeut estimer l’incertitudetype(soushypothèsesdedistribution)
commeonleferaitàpartird’unintervalledeconfiance.
Cettedémarchenécessiteuneanalysedephysicien. Elledoitêtreexhaustivetouten
gardantlesensdesordresdegrandeurs.Parexemplelepassaged’untrainàproximité
d’uneentreprisepeut êtreunproblèmeréel si l’onprétendfairedelamétrologie
dimensionnellefine.
Souventonsecontentedestroisdistributionssuivantes:
Étendue Loisretenues Variance Écart-type Applications

± δ (2* δ) Normale δ2/k2 δ/k Si k=3==>P=99,7%
Si k=2==>P=95,4%
± δ (2* δ) Uniforme δ2/3 δ/ 3La valeur réellealamême

probabilitépour toutevaleur
appartenant à l’intervalle.
Exemple:
• Conformitéàuneclassede
mesure.
• Certificatd’étalonnage.
• Hystérésis.
• Résolution.
± δ (2* δ)E nU(oudérivéed’arc δ2/2 δ/ 2 Utilisépour unphénomène
sinus) qui variedefaçoncyclique
(sinusoïdalement).
Exemple: la température
dansunesalleclimatisée.
Figure13.22–Comparaisonsdestroisprincipalesdistributionsutilisées
1
8. COMPARAISONDESAPPROCHESMSAETGUM
L’approcheMSAestconsidéréecommeplusorientéeproductionparrapportàl’appro
cheGUM(plusappliquéeenlaboratoires).
Enréalité, ellesrelèventdelamêmedémarche. Eneffet, dansleMSA, enrecensant
lesdifférentesvariances, onpeutécrire:
u c   performanc e  other
2 2 2
 2performanc
 e
 2
GRR
  bias
2
  stability
2
 consistenc
2
y
Cequisousentend, danslecasd’applicationdecorrections, quel’ondevraitécrire:

Mesurecorrigée=mesurebrute+correctiondejustesse+correctiondedérive+
correctiondesfacteursd’influence+autrescorrections....
Leplussouvent,cescorrectionsnesontpasfaitespourdifférentesraisons(ignorance
desinfluences,complexitédemodélisation,coût,qualification,etc.).Nepasfaireces
corrections, neveutpasdirequ’ellesnesontpasprisesencomptemaisqu’ellesont
étéestiméesdansunpremiertempsàlavaleur«0».
Onchercheraàcaractériserladispersiondechaquecorrectionauvoisinagedelavaleur
«0»,àl’aided’unindicateurdevariance. Mathématiquement, sousréserved’indé
pendancedesdifférentescorrections, onpeutécrire:
M cor  M brute  c i
u c ( M cor )  1  u M brute 
2 2
 (1  u 2
( c i ))
9. INCERTITUDESETCLASSES
Souventdanslaprocéduredevérificationdesinstrumentsdemesure,ilestsimplement
demandédevérifierquel’appareil appartient àlaclassedésirée. Lejugement porte
surlemaintienounondel’appareildanslaclasseetnonsurl’évaluationdelacor
rectionàapportercommepourunétalonnage.
1. MeasurmentSystemsAnalysis.
L’étalonnagesetraduit parundocument permettant d’appliquerdescorrectionsqui

aurontcommeeffetderéduirelesincertitudesdemesure.Lavérificationvalidel’appa
reilenconfirmantquelesécartsconstatésparrapportàunétalonsontinférieursàune
valeurtolérée(exigencesspécifiées).Danslecasd’unenonconformité,l’appareilsera
ajusté, réparé, déclasséouréformé.
Prenonslecasd’unmicromètreextérieuràvisau1/100mmàvernier(vismicromé
triqueaupasde0,5mm, àfacesdemesurageplanes, decapacité0à25mm). La
1
normeNFE11095 autoriseuneerreurdejustesseet uneerreurdefidélitévariant
suivantlaclasse.
Classe Erreurdejustesse Erreurdefidélité

µm µm
0±5±3
I±7±4
II ±10 ±6
L’erreurdejustesseest obtenueencomparant unevaleurconventionnellement vraie

aveclamoyennedesmesuresobtenues.Cettecomparaisonserafaitesurtoutelacapa
citédemesure, onretiendrasimplementlavaleurlaplusforte.
ParexemplepourlaclasseI, si l’erreurdétectéeest interneàlatolérance±7 µm,
l’appareilestmaintenudanslaclasse(sousréservequelafidélitésoitégalementvéri
fiée).
Pourlecalculdesincertitudes,lafidélitédetypeAneposepasdeproblème,ellepeut
égalementêtrerecalculéeàl’aided’unéchantillondemesures.Parcontreenl’absence
decorrectiond’étalonnage, cettedernièreserasupposéenullemaisaffectéed’une
incertitudedetypeBassociéeàunehypothèsededistributionuniforme.
Pourl’exempleprécédent, l’incertitudedejustesseest donnéeparlatolérancedela
classe.
• Correctiond’étalonnage:C E =0mm.
• Incertitudetypesurlacorrection:u CE =0,007/ 3mm .
1. NFE11095(décembre1993)Instrumentdemesuragedelongueur–Micromètresd’extérieuràvis,
au1/100etau1/1000demillimètre.
10. EXERCICED’APPLICATION
Reprenonsl’exempleabordéauparagraphe5.2.2. Nousavionsrecherchélesincerti
tudesduesàlarépétabilitédel’appareil et auchangement d’opérateurs. Cetteétude
faiteàl’aided’outilsstatistiquesestdutypeA.Complétonslechiffragedel’incertitude
enprenant encomptelaclassedel’appareil et l’influencedelatempérature. Ces
estimations, faitesàpartird’expertisesoudedocumentsderéférence, illustreronsle
typeB.
Lelecteursereporteraautableaufigure13.23.
10.1Incertitudedejustesse
L’erreurdejustessen’apasétépriseencomptedanslecalculdetypeAprécédent.
ème
Eneffet,sil’onrajoute1/100 demmàtouteslesmesures,celanemodifiepasu R&R .
Sil’onpossèdeunecourbed’étalonnage,onpourraitfournirunemesureenrajoutant
unecorrectionàlavaleurlue:
M=X+c Et
Nerienrajouter,revientenréalitéàécrirec Et =0.Cette«valeurparticulière»,estimée
àzéro,estbornéeparunintervalledeconfiancedonnéparlaclassedel’appareil.On
peut reteniruneprobabilitéde100%pourquelavaleurc Et soit dansl’intervalle(a
(hypothèsededistributionuniforme).
CetteincertitudedetypeBestévaluéeà:u = a j
10.2Incertitudedecorrectiondetempérature
Pourtenircomptedesgrandeursd’influence,ilseraitlogiquedanslemêmeespritde
faireunecorrectionsurlamesurebrute.Cettecorrectionestsouventpriseàzéropar
ignorance.
Danslecasdenotremicromètre, ladistanceentretouchesestsupposéeêtreégaleà
lalongueurdelapièce.
Soit θA latempératuredel’appareil demesureet θP latempératuredelapièceà
mesurer. Nousobtenons:
LA,θ =L
A p,θp
LA,20 . [1+ λA .( θA –20) ] =L p,20 . [1+ λp .( θp –20) ]
N’oublionspasquelavaleurluesurl’appareil,correspondnormalementàladistance
o
entretouchesàlatempératurederéférencede20 . Celadonne:
λ θ
Lp,20 = LA,20 . [1+ A .( A –20) ]
[1+ λp .( θp –20) ]
L’écartdûàlavariationdetempératureestdonnépar:
[ ]
[1+ λA .( θA –20) ]
ec =L p,20 –L A,20 =L A,20 . –1
[1+ λp .( θp –20) ]
Notonsquepour θA = θP avecunappareiletunepiècedemêmecoefficientdedila
tation, celaentraînee t =0.
Enfonctiondesconditionsextrêmesdetempérature, retenonsunecorrectiondetem
pérature:
±e
ct =0 t
Si nousassocionsàc t unefonctiondedensitédeprobabilitéapriori, alorsil est

possibled’estimeru t. Parexemple, nouspouvonsretenir:
2
et
• ut  pourunedensitédeprobabilitégaussienne,
9
2
et
• ut  pourunedensitédeprobabilitétriangulaire,
6
2
et
• ut  pourunedensitédeprobabilitéuniforme.
3
10.3Incertitudecomposée
D’après lescalculsprécédentsnousretiendrons:
2 2 2 2
uc =u R&R +u j +u t
Àpartirdecetteformule, différentesrèglesdeconformitépeuventêtreretenues, par

exemple, onpeutvérifiersi:
uc 1
Tol 16
ÉTUDE DE CONFORMITÉ (Micromètres 0 à 100mm)

Aide au calcul suivant : Ref appareil : Ref pièce :
ISO14253
Spécification : Valeur nominale : 11,100

Valeur supérieure (USL ): 11,120
T= 0,040 Valeur inférieure (LSL) : 11,080
Répétabilité : à partir de 3 échantillons maxi sur une pièce dans les conditions de production
estimée
Reproductibilité :
majoration par le changement d’opérateur (majoration = 0 si un seul opérateur)
Faire n mesures (opérateur
11,11 1) :
11,11 11,10 11,11 11,11 11,10 11,11 11,11 11,10 11,11 1
Si opérateur 2, faire n mesures
11,11 11,11: 11,11 11,11 11,10 11,11 11,10 11,10 11,11 11,10
1
Si opérateur 3, faire n mesures
11,10 11,10: 11,09 11,09 11,09 11,10 11,10 11,10 11,10 11,09
0
Analyse variance
qR =: 3E–05 Op =q 4E–04 expF= 14,48 Th=
F 3,354 OUIà op
Incidence biais 95 :%
Test de Cochran : : 3E–05S2 : 8E–05
s2Max g = 0,35 0,95= 0,617
r NONà 95: %
Var op différentes
Intervalle de confiance à 95 % :URépé
0,004
< 0,007
< UOpér
0,002 << 0,012
URépé
= 0,0051 UOpér
= 0,0059 UR & =
R 0,0077
Justesse :
déterminée à partir de la classe de l’appareil ou d’une série de mesures à l’aide d’un étalon
Sila classe de l’appareil est connue,indiquer le numéro (0, 1, 2 ou 3) : 0
Classe m
Erreur maximale d’indication en
0 5 ejCl= 0,005
I 7
II 10
III 15 NF E11-095
Sinon, l'erreur maximale d’indication sera estimée à l’aide d’une grandeur étalon au voisinage de la vale
Valeur de l’étalon :
Faire 10 mesures de l’étalon :
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 ejMes= 0,000
À 95 % :0,000jRéel
<<e 0,000 uj = 0,003
Influence de la température
Estimation de la température maxi de la C):pièce mesurée ( 20,0
Estimation de la température de C en
l’appareil
atelier ou ( labo) : 20,0
Coefficient de dilatation de la–6pièce
): (en10 11,5
etest l’écart maximum dû à la température. qu’ilest
On distribué
supposera et =
suivant 0,000
une loi gaussienne.
ut = 0,0000
Calcul de l’incertitude correspondant à 1 mesure
Incertitude type combinée
c= :u 0,0083
222
uR & Ruj ut
uc  Incertitude étendue
c =: U = k . u 0,017
n
Facteur d’élarg.2k =
U
Le résultat du mesurage s’écrira Y=y
Rapport
c/T u
= 0,2067 ~3/16 Si possible inférieur ou égal 1/16 (0,0625)
Zone 11,097 11,103 U
d'incertit
ude
Zone de conformité
11,080 Zone de spécification 11,120

REFUSÉEn l’absence de contrat spécifique
Calcul de la capabilité du moyen de mesure pour suivi SPC :

Cmc = 0,81 < 4 NON-CAPABLE
Figure13.23–Exempledecalculd’incertitudesetdezonedeconformité
11. EXEMPLESSIMPLESDECALCUL
D’INCERTITUDESCOMPOSÉES
Nousconsidéreronsquetouteslesvariablessontindépendantes, laformuledecalcul
estdonnéeparl’expressionsuivante:
2 n
uc (y) =  
i=1

f 2
2
xi u (xi)
festunefonctionàplusieursvariablesx 1,x 2, ... xi, ...
f
Lesymbole (qui selit: drondf surdrondx i)correspondàladérivéepartielle
xi
defparrapportàlavariablex i. Cettedérivéesecalculecommepourunedérivation
classique, il suffit deconsidérerlesautresvariablescommedesconstantespendant
l’opérationdedérivation.
Ladérivéepartielleaucarréreprésenteunfacteurdeproportionnalité(coefficient)pour
lavariancedelavariableconcernée.
11.1Exemplepourunefonctionsomme
Imaginonsqu’avecunappareil àlecturedirectenousrépétionscinqfoislamesure.
Àlamoyennedecescinqvaleursnousajoutonsunecorrectionpourcompenserl’erreur
dejustessedel’appareil. SoitMlamesureobtenue.
M= x1 +x 2 +x 3 +x 4 +x 5 +c
5
Formulequel’onpeutprésentersouslaformesuivante:
M= 1 x1 + 1 x2 + 1 x3 + 1 x4 + 1 x5 +c
55555
Nousretrouvonsunefonctiondesixvariables, M=f(x ,x 2,x 3,x 4,x 5, c).

1
Pourlescinqpremièresvariableslesdérivéespartiellessontidentiques:
f 1
xi = 5
Pourladernièrevariable(lacorrectionc), ladérivéepartiellevaut:
f
c = 1
Si lescinqmesuressont bienindépendantes(pasdedérive, l’opérateurneselaisse

pasinfluencerparsesrésultatsprécédents),onpeutconsidérerquechaquevariablex i
estconnueaveclamêmeincertitudeu x.
Laformuledecalculd’incertitudedonne:
[] [] [] [] []
2 2 2 2 2
2
uc (M)= 1 •u 2 + 1 2
•u x + 1 2
•u x + 1 2
•u x + 1 2 2
•u x +1 •u
2
x c
55555
ouencore:
[]
2
2
uc (M)=5• 1 2
•u x +1 •u
2 2
c
5
Résultatquel’onpeutsimplifier:
2
uc (M)= ux +1 •u
2 2
c
5
Onretrouvel’expressionpermettantdecalculerl’incertitudedirectementàpartird’une
moyennedenrésultatsintermédiaires:
2
u (x)= ux
2
11.2Exemplepourunefonctionpuissance
Àtitred’illustration,prenonslaformulesimplifiéedonnantlapériodedesoscillations
d’unpendulesimpledelongueurl:
l
T  •
g
Testfonctiondetroisvariables:T=f( π,l,g).Mathématiquement π estuneconstante,

maisd’unpointdevuenumérique π n’estqu’approchéeparunchiffreavecuncertain
nombrededécimales.
Lecalculd’incertitudes’écrit:
22
uc(T) =  
f 2
 • u 
l 
f 22 2
• u l

 f
g • ug
2
Pourcetypedeformule, onaintérêt àbienfaireapparaîtrechaquevariable. Pour

notreexemple, cela donne:
1 –1
T  • l • g
2 2
n n–1
Rappelonsladérivéede:(x )’=n•x
npeutêtrepositifounégatif.
L’expressionpuissancepeut concernerunefonctiondex, notéey(x), ladérivéeest
égaleà: (y(x) )’=n•y(x)
n n–1
•y’(x)
Exemple: (cosn (x))’=n•cos n–1
(x)• (–sin(x) )
Enremplaçantlesdérivéespartiellesparleursexpressions, nousobtenons:
1 –1
f 2 2
 = 2 • [1] • l • g
f  – 12 –1

[ ]
l = 2 • • l
 • g
2
1 –3
f 
l = 2 • [( ) ]
 • l • – g
2 2
     
  
 l 1 l l
Uc (T)   • U    • Ul  –   • Ug
g lg g g
Moyenmnémotechnique:
Pourcetypedefonction,lecalculdesdérivéespartiellespeutêtrefacilitéparlecalcul
dulogarithme:
1 –1
Log(T) = Log 2 • l • g ( 2 2
)
Log(T)=Log(2)+Log( π)+ 1 Log(l)– 1 Log(g)
22
Cetteéquationpermetd’écrireladifférentiellelogarithmique:
dT = dπ + 1dl – 1dg
T π 2l 2g
L’expressiondTestappeléedifférentielletotale:
dT=T• dπ +T• 1dl –T• 1dg

π 2l 2g
Orsachantqueladifférentielletotaleestcalculéeàpartirdesdérivéespartielles, on
peutégalementécrirel’équationprécédentesouslaforme:

f
dT =  
f
• d  
l
f
• dl 
g
• dg
Lesdeuxexpressionsétantidentiques, ilvientparexemple:
f  
g = – T • •
 g
1 –1
f  

g = – (
2 •  2 2
• l • g ) • •
 g
1
f 

g = – 
( )g 2
• l • 3
2
f l
 1
g = – • •
g g
CHAPITRE
SIX SIGMA
14
SixSigmaestcertainementl’approchequialeplusmodifiélecomportementqualité
desentreprisescesdernièresannées.L’approche«SixSigma»estuneapprocheglo-
baledel’améliorationdelaqualitéduproduit et desservicesrendusauxclients.
Partantdecettemeilleuresatisfactionduclient,«SixSigma»apporteunaccroisse-
mentdelarentabilitéàl’entrepriseavecleseffetscumuléssuivants:
•unediminutiondesrebuts,retouchesetplusgénéralementdescoûtsdenon-qualité
•uneaméliorationdeladisponibilitédesmachineset dutauxderendementsyn-
thétique(TRS);
•demeilleurespartsdemarchéconsécutifàl’améliorationdelaqualitédesproduits.
Onpeutrésumercettenouvelleapprocheenénonçantleprincipesuivant:«Si vous
vousintéressezàlaqualitélescoûtsdiminuent.Si
vousvousintéressezauxcoûts,la
qualitédiminue...»Àvousdechoisir!
Cetteapprocheglobalesedéclinedeplusieursfaçons.SixSigmac’est:
•unecertainephilosophiedelaqualitétournéeverslasatisfactiontotaleduclient;
•unindicateur deperformancepermettantdesavoir oùsesituel’entrepriseen
matièredequalité;
•uneméthodederésolutiondeproblèmespermettantderéduirelavariabilitésur
lesproduits;
•uneorganisationdescompétencesetdesresponsabilitésdeshommesdel’entre-
prise;
•unmodedemanagement parlaqualitéqui s’appuiefortement surunegestion
parprojet.
ComprendreSixSigmademandedebiencernercesdifférentsaspects.L’application
deSixSigmapeutprendredifférentesdimensionsdelasimpledémarchederésolution
deproblèmesjusqu’àunevéritablestratégiepourl’entreprise.Ladifférenceentreces
deuxapplicationsextrêmesrésidedansladémultiplicationdeladémarcheetlastruc-
turemiseenplacepourorganiseretpiloterlesapplications.
1. POURQUOISIXSIGMA?
Lavariabilitéestl’ennemidelaqualité. Lestroissourcesprimairesdelavariabilité
sont:
• conceptionpasassezrobuste;
• matièrespremièresetpiècesélémentairesinstables;
• capabilitésdesprocessusinsuffisantes.
C’est contrecestroissourcesdevariabilitéquenousdevonslutterpouratteindrele
niveaudequalitéSixSigma. Poursatisfairesesclients, uneentreprisedoit réduire
cettevariabilitépartouslesmoyens.Cependant,iln’estpasfaciled’agirsurlavaria
bilitéd’unprocessus.Celanécessited’avoirrecoursàdenombreuxoutilsstatistiques
telsquelestestsdecomparaison,lesanalysesdelavariance,lesplansd’expériences,
couplésàunedémarchederésolutiondeproblème.Siquelquesexpertssontcapables
desuivreunetelledémarchedemanièreintuitive,iln’enestpasdemêmedelagrande
majoritédesingénieursettechniciensquiontbesoind’unguideméthodologiquepour
seretrouverautraversdel’ensembledesoutilsqualitémisàleurdisposition.C’estle
premierrôledeSixSigma:démocratiser,vulgariserlesméthodesetoutilsdelaqualité
enfournissantunguided’utilisationpourpermettreauplusgrandnombrederéduire
lavariabilitédesprocessus.
Lefaitdemieuxformaliserlesdémarchesderésolutiondeproblèmenesuffitpasà
créer unestratégied’entreprise. Il faut êtrecapablededémultiplier pour atteindre
l’aspectstratégique.SixSigmaintègredonctouslesaspectsdecettedémultiplication
autravers:
•durôleetdelaformationdeshommes;
•delaformalisationdeladémarche;
•delagestiondeprojets;
• desobjectifsstratégiquesquiserontfixés.
L’impact deSixSigmadépasselasimpleaméliorationdelaqualitédesproduitsde
l’entreprise. Sonobjectifestfinancier. SixSigmaapourobjectifd’améliorerlaper
formanceglobaledel’entrepriseautraversdequatreactions:
CHAPITRE14 • SIX SIGMA 367
• l’augmentationdelasatisfactiondesclientsetuneplusgrandefidélisationparl’amé
liorationdelaqualité;
•laréductiondesdépensesenréduisantfortementlenombrederebuts, retoucheset
gaspillages;
• l’optimisationdansl’utilisationdesactifsdel’entrepriseenaugmentantletauxde
rendementsynthétique(TRS)desmoyensdeproduction;
• l’augmentationduchiffred’affairesconsécutifàlaréductiondescoûtsetàl’amé
liorationdelaqualité.
2. SIXSIGMAUNINDICATEURDEPERFORMANCE
Pourpouvoirprogresserilfautmesurerleniveaudequalitéactuel,etpouvoirsedonner
unobjectifvérifiable.SixSigmasignifiedoncunniveaudequalitéquel’onsouhaite
atteindre. Unequalitéserad’autant plusgrandequelenombredesigmaseraélevé.
Ainsiunequalité«3sigma»donnera6.68%deproduitsnonconformes,unequalité
«6Sigma»donnera3,4ppm(produitsparmillion)denonconformes. Lebutdela
méthodeSixSigmaest doncd’atteindreaumoinsleniveauSixSigmadoncavoir
moinsde3,4ppmcommetauxdenonconformité. Il yadoncunerelationdirecte
entrelanonconformitéetlezduprocessusquiestdonnécidessous:
Z
123456
(nombredesigma)
DPMO
697672 308770 66810 6209 232 3.40
(DéfautsparMilliond’Opportunités)
Figure14.1–DPMOenfonctionduzduprocessus
Voyonsmaintenantcommentonmesurelenombredesigma(lacapabilitéduprocessus)
2.1Casdescritèresmesurables
Danslecasdesproduitsmesurables,lacapabilitéduprocessussemesureenétablissant
leratioentrelatoléranceet ladispersionduprocessus(lelecteurpourraseréférer
utilementauchapitre10pourplusdedétailssurlacalculsdescapabilités).
z=3 z=6
1350 1350 0.001 0.001

ppm ppm ppm ppm
–3 –2 –1 0123 –6 –4 –2 0 2 4 6
Processus à 3 sigma (Cp = 1) Processus à 6 sigma (Cp = 2)
Figure14.2–NiveauSixSigma
L’objectifSixSigmaconsisteàaméliorerlavariabilitéduprocessusdetellesorte
d’avoirunetolérancedeuxfoisplusimportantequeladispersioncourtterme(Cp=
2).Danscesconditions,laspécificationestàsixécartstypesdelamoyenne(z=6).
Laproportiondeproduitsdéfectueuxestalorsde0.002ppmlorsqueleprocessusest
parfaitementcentré.Lorsqueleprocessusestàunniveaudetroissigma(z=3ouCp
=1)laproportiondedéfautestalorsde2700ppm.
Cependant, onmontrefacilement quemêmesi leprocessusest parfaitement sous
contrôle, iln’estpaspossiblededétecterdepetitsdécentragesduprocessus. Leplus
1
petit décalagedétectable avecunetailled’échantillonraisonnableest de1,5sigma.
Danscesconditionslaproportiondedéfautsserade3,4ppm.
1.5  1.5 
66807 66807 3.4 3.4

ppm ppm ppm ppm
–3 –2 –1 0123 –6 –4 –2 0 2 4 6
Process à 3 sigma (Cp = 1 ; Cpk = 0.5)

Process à 6 sigma (Cp = 2 ; Cpk = 1.5)
Figure14.3–SixSigmaentenantcompted’undécentragede1,5sigma
1. Cedécentrageestexpliquéparl’efficacitédescartesdecontrôle–Onpourrasereporteràl’ouvrage
«AppliquerlaMaîtrisestatistiquedesprocédés»pourplusderenseignements.
LT 4 LT
Long terme :
ZLT = 4 ou Cpk = 1.33
Court terme :
ZST = 6 ou Cp = 2
6 ST
ST
3.4 3.4
ppm ppm
-6 -4 -2 02 46
Figure14.4–Sigmacourttermeetlongterme
Notonstoutdesuitequel’objectifdeSixSigmaestd’obtenirunniveaudecapabilité
court termetel quez=6soit unCpde2.Ceniveauest leminimumquel’ondoit
exigersi l’onveut pouvoirgarantirunecapabilitélongtermesatisfaisante. Eneffet
surl’ensembledelaproduction, ilestimpossibledemaintenirleprocessusparfaite
mentsurlacible. Ilfautdonccalculerdeuxcapabilités:
• unecapabilitécourttermeZ ST ouCp(CapabilitéduProcessus)
• unecapabilitélongtermeZ LT ouPp(PerformanceduProcessus)
Dansl’approcheSixSigmaclassique,iln’yapasd’exigencesurleniveaudecapabilité
longtermeàatteindre. Cependantlesentreprisesquipratiquentdemanièreintensive
laméthodedemandentengénéraluneperformanceduprocessustellequeZ LT =4ou
Ppk=1.33
Auchapitre10nousavionsparticulièrementinsistésurlachutedescapabilités.Dans
lelangageSixSigma,nouspouvonsréécrirecettechutedecapabilitéaveclesexigen
cesSixSigma(figure14.5).
Mesure
R & R < 0.2 Condition
ou Cpc > 4 d’acceptation
d’un processus
Court terme
ZST > 6
Condition
ou Cp > 2
d’acceptation
d’un lot
Stabilité Long terme
du procédé Pp
Long terme
Centrage
avec décentrage
du procédé
ZLT > 4
Perte Ppk > 1.33
de capabilité
Figure14.5–Chutedescapabilités(courttermeetlongterme)
Lapremièrecapabilitéqu’ilfaudramesurerestlacapabilitéduprocessusdecontrôle
(CpcouR&R%). Latolérancedevraêtreaumoins4foissupérieureàladispersion
demesure(Cpc›4).
Àpartirdumomentoùondisposed’unprocessusdemesureadapté,onpourraconnaî
trelacapabilitécourttermeduprocessus.Pourêtreaccepté,ilfaudraquelatolérance
soitaumoins2foissupérieureàladispersioncourtterme(Cp=2ouZ ST =6).
Enfinaprèslaproduction, pouraccepterlelot il faut quelamoyennesesitueàau

moins4sł LT delatolérance(Ppk=1.33ouZ LT =4).
2.2Casdescritèresnonmesurables
Danslecasdecritèresnonmesurables, l’objectifseraéquivalentaucasdescritères
mesurables. ParSixSigmaonchercheraàobtenirleniveaudequalitéde3,4ppm.
Pour celaondissociedeuxfaçonsdecompter lesdéfauts: lesDPO(Défautspar
Opportunités)etlesDPU(DéfautparUnité).
LanotiondeDPO(DéfautparOpportunité)aétéintroduitepourtenircomptedela
complexitédesproduitsàréaliser.
Prenonsparexempleunechaussuresurlaquelleonadeuxopportunitésdedéfauts
(semelledécolléeetcouturedécousue).Surunejournéedeproductionde500chaus
sures, onatrouvé5défautsdesemelleset 25défautsdecouture. OnaunDPUde
30/500=6%etunDPOde30/1000=3%carilya1000(500x2)opportunitésde
défauts.
Danslecasd’unsuividesnonconformités, laperformancen’estpaslamêmesion
travaillesurunproduit trèssimplen’ayant qu’uneseuleopportunitédedéfaut ousi
ontravaillesurunproduitcomplexecomprenant10opportunitésdedéfauts.
Letableaufigure14.6donneunexempledetraitement parlesDPOdescalculsde
capabilités.
Nb Nb DPU Nb DPO p’ Zéquiva ZST Ppk%

deproduits dedéfauts opportunités
500 14 0.028000 25 0.00112 0.00112 3.06 4.56 1.02
2563 25 0.009754 1 0.00975 0.00971 2.34 3.84 0.78
1462 1 0.000684 5 0.00014 0.00014 3.64 5.14 1.21
250 4 0.016000 1 0.01600 0.01587 2.15 3.65 0.72
120000 12 0.000100 5 0.00002 0.00002 4.11 5.61 1.37
Figure14.6–DPOetDPU
Lez équivalent estalorscalculéparassimilationàuneloinormalequidonneraitunpour

centagep’dedéfautavec:
–DPO –1,016
p’=1–e =1e =0.01587
EnseréférantàlatabledeGauss, onendéduitlez équivalent =2.15
Lecalcul dep’est réaliséenutilisant laloi dePoissonencalculant laprobabilité
qu’unproduitpuisseavoirunouplusieursdéfauts.
LeZ ST estcalculéenajoutant1.5sigmaauz équivalent pourserameneraucalculdansle
casd’unprocessusmesurableavecundécalagede1.5sigma.Eneffet, onavuque
danslecasd’unprocessusmesurable,lecalculdupourcentagedenonconformitése
faisaitdanslasituationparticulièreoulacourbeestdécaléde1.5sigma.
ZST= zéquivalent +1.5=2.15+1.5=3.65
LePpk%indiquelePpkéquivalentd’uneloinormaleayantlemêmepourcentagede
défaut.
Ppk%=z /3=2.15/3=0.72
équivalent
3. SIXSIGMAUNEMÉTHODEDEMAÎTRISE
DELAVARIABILITÉ
PourobtenirlesniveauxdecapabilitéexigésparSixSigma,ilestabsolumentnéces
saired’utiliserdesoutilsetplusparticulièrementdesoutilsstatistiques.Dansl’appro
cheSixSigma,touslesoutilsutiliséssontconnus,iln’yapasd’outilsnouveaux.Ce
quiestintéressantdansl’approcheSixSigma, c’estlastructurationdansl’utilisation
desdifférentsoutils. SixSigmasedéclineensixétapes. Ensuivantscrupuleusement
cessixétapes, letechnicienmêmes’iln’estpasexpertenstatistique, pourraavecun
minimumdeformationatteindrel’objectifdevariabilitéfixé.
Règles
Bien définir le problème,
Définir les limites de remise
en cause, l’équipe
de travail.
R0 Trouver un moyen
de mesure de la qualité.
Mesurer Vérifier sa capabilité.
Récolter des faits.
Déterminer le z du processus.
R1
Examiner, analyser
Analyser les données.
Prouver statistiquement
les facteurs influents.
R2
x1 x1, x2, x3, x4 Expérimenter, modifier,

Innover x2 Y améliorer, optimiser.
x3 Prouver statistiquement
x4
R3 que les améliorations
sont efficaces.
Contrôler Appliquer la solution.
La formaliser.
La mettre sous contrôle.
R4
fiche de poste
Standardiser Pérenniser la solution.
Déployer les bonnes
pratiques.
R5 Clore le projet.
Figure14.7–LessixétapesdeladémarcheSixSigma
Pourprésenterbrièvement lessixétapesdeladémarche, nousavonschoisi denous

appuyersurunexemplerelativementsimpledemiseenœuvredeladémarche, mais
quimontrebienlesdifférentesétapesqu’ilfautsuivreetl’utilisationdeplusieursoutils
statistiquesconduisantàlaréussiteduprojet.
L’exempled’utilisation
Uneentrepriseréaliseunalésagesurunpistonenutilisantunemachinemultipostes.
Leniveaudequalitéactueln’estpassatisfaisantetl’entrepriserencontredesdifficultés
enclientèleaussibienavecsonclientaval(montage)qu’avecsonclientfinal(utili
sateurduproduitfini). Pourrésoudreceproblèmeelledécidederecouriràunprojet
SixSigma.
3.1Étape1:Définir
3.1.1Butdel’étape
Pourrésoudreunproblème, il faut d’abordbiendéfinirquel est leproblème. Après
avoirsélectionnéleproblèmesurlequelondoitsepencher, onchercheradanscette
étapeàd’abordparfaitement décrirequi est leclient, quelleest soninsatisfactionet
quelleestla(oules)grandeurYquipermetdetraduirecetteinsatisfaction.
3.1.2Lesactionsprincipalesàréaliser
4 Formulerleproblème.
4 Identifierlesclients, etprécisercequiestcritiquepourlesclients.
4 Formaliserleprocessusétudié:
• Fairelaboîtenoireduprocessus(aveclesconnaissancesactuelles).
• QuelssontlesY(sorties)duprocessusliésàcequiestcritiquepourleclient?
• Quelssontlesprocessusdemesure?Sontilscontinus(7niveauxminimum)?
4 QuellessontlesspécificationsactuellessurlesY?
4 QuelssontlesXapriori?
4 Positionnerleprocessusdanssonensemble(BlocDiagramme).
4 Identifierl’étatactuel:
• Existetilunhistoriquesurleproblème?UnhistoriquesurlesY?
• Quelleestlacapabilitéactuellesielleestconnue?
• Quelssontlescoûtsdenonqualitéidentifiésetliésauproblème?
4 Identifierl’étatsouhaité–l’écartestilproportionnelàl’ampleurduproblème?
• Quelleestlacapabilitévisée?
• Quelssontlescoûtsdenonqualitéquel’onveutsupprimer?
• Quelssontlesgainsenproductivité...?
3.1.3Lesoutilsutilisés
L’outilfondamentalpourcetteétapeestleQQOQCP.Maistouslesoutilsdebasedes
démarchesderésolutiondeproblèmesontutiliséscommeparexemple:
• Pareto;
• CinqPourquoi;
• Histogramme;
• ...
3.1.4Exempled’application
X a priori Y : Hauteur 120.02

Matière
Position sur machine AT5 25
Opérateur
Figure14.8–Laboîtenoire
Dansl’atelierdefabricationconcerné, unParetodescoûtsdenonqualitéest régu

lièrementréactualisé. Ilapparaîtdepuisplusieursmoisquel’usinagedel’alésagedu
pistonestlepointnuméro1delanonqualité.Ilestdoncchoisicommesujetd’appli
cationdeSixSigma.
Lechampiondusecteuretle«BlackBelt»seréunissentetdéfinissentensemblele
problème.LeQQOQCPestutilisé,lerésultatdecetravailestmissouslaformed’une
feuilled’ouverturedechantier.
Formulationduproblème:
Lacotedehauteurdel’alésagedupistonsubitdesvariabilitéstropimportantesentraînantdes
coûtsdenonqualitéimportants.Nousrecherchonsàmieuxmaîtrisercettevariabilité.
Identificationdesclients:
Clientaval:Atelierdemontage
Clientfinal:Utilisateurduproduit
Situationactuelle Situationvisée
UtilisationdelamachineAT525 UtilisationdelamachineAT525
Opérateursansqualification Opérateursansqualification
Deuxsourcesd’approvisionnementdespièces Deuxsourcesd’approvisionnementdespièces
brutes brutes
CourttermeCp=1.2(Z ST =3.6) CapabilitéCp>2(Z ST >6)
PerformancemesuréePpk=0.4(longterme) PerformanceattenduePpk>1.33
Capabilitédumoyendecontrôleinconnu Suppressiondestris.
Contrôledespiècesà100%avec,malgrécela,
desproblèmesenclientèle
Gainsattendusmesurables Gainsattendusnonmesurables
Suppressiondepiècesrebuts Tempsgagnéendérogationet traitement de
Diminutiondescoûtsdecontrôle nonconformitéparleservicequalité, lamaî
Diminutiondesréclamationsclients trised’atelier...
AméliorationduTRS Meilleurefiabilitédesproduitsfinis
Meilleureimageauprèsdenosclients
30000eurosparan Augmentationdenospartsdemarché
EquipechantierSixSigmaBlackBeltGDE ChampionHRA
Groupe MPO;ACO,DDU
CaractéristiquesYidentifiées:
Hauteurentrel’alésageetlesommetdupiston:12±0.02
Moyendemesure: Montageexistant,capabiliténonmesurée
Coûtsidentifiésduprojet:7000eurossi pasd’investissementnécessaire
Fournisseur A Fournisseur B
BLi KO
Contrôle réception Retour fournisseur
OK
Stockage
OF PS GF KO
Production Tri
AC
OK
Stockage
Montage
Figure14.9–Diagrammeduprocessus
3.2Étape2:Mesurer
Cetteétapeàdeuxobjectifs:
•Lepremierconsisteàvérifierquelachaînedemesureutiliséen’est pasdéjàune
sourceimportantedevariabilité. Pourcela, aprèsavoirvérifiélerattachement de
l’instrumentàlachaîned’étalonnage, onvérifiequelavariabilitédueauxdéfauts
derépétabilité(plusieursmesuresd’unopérateur)et dereproductibilité(plusieurs
opérateurs)n’estpastropforte.
•Lesecondobjectifdecetteétapeestderécolterdesfaitsenobservantleprocessus.
4 Formulerleproblème(actualisation)
• Fairelaboîtenoireduprocessus(aveclesconnaissancesactuelles)
• QuelssontlesYduprocessusliésàcequiestcritiquepourleclient?
• Quelssontlesprocessusdemesure?Sontilscontinus(7niveauxminimum)?
• QuellessontlesspécificationsactuellessurlesY?
• QuelssontlesXapriori?
4 Validerleprocessusdemesure.
• Rattachementàlachaîned’étalonnage.
• Vérificationdelajustesse.
• Vérificationdelarépétabilitéetdelareproductibilité(R&R).
4 Observerleprocédé.
• Listerlessourcespossiblesdevariabilitéqu’ilfautobserver
• Réaliserundéballaged’idéespourfairel’analysedes5M
• Réduirelavariabilitéinutile
• Mettreenplacedescartesd’observations.
• Mettreenplacedesfeuillesderelevé.
• EnregistrertouteslesinformationsdisponiblessurYavecsesattributs(Xcor
respondants).
Lesoutilsseront desoutilsdemétrologiepourvaliderlacapabilitédesmoyensde
contrôleetdesoutilsdesaisied’informationsurlepostedetravail.
• TestR&Rrépétabilitéetreproductibilité.
• Feuillederelevés.
• Carted’observation.
Pourvaliderl’instrumentdemesure,untestR&Raétéréalisé.Cetestconsisteàfaire
mesurer10piècesdeuxfoispardeuxopérateurs(figure14.10).
Opérateur1 Opérateur2
o re e re
N 1 2 /X R 1 2e /X R
pièce mesure mesure mesure mesure
1 11.997 12,000 11.9985 0.003 11.995 11.997 11.996 0.002
2 11.983 11.98 11.9815 0.003 11.984 11.985 11.985 0.001
3 12.004 12.004 12.004 0 12.004 12.004 12.004 0
4 12.017 12.017 12.017 0 12.016 12.017 12.017 0.001
5 12.018 12.020 12.019 0.002 12.015 12.016 12.016 0.001
6 12.018 12.020 12.019 0.002 12.018 12.019 12.019 0.001
7 11.98 11.98 11.98 0 11.981 11.980 11.981 0.001
8 11.997 12,000 11.9985 0.003 11.996 11.997 11.997 0.001
9 12.015 12.015 12.015 0 12.015 12.014 12.015 0.001
10 11.987 11.99 11.9885 0.003 11.986 11.987 11.987 0.001
12.000 12.001 12.0013 0.001 11.997 11.995 12.001 0.001
//X1 /R1 //X2 /R2
Figure14.10–TestR&R
ÀpartirdecetableauoncalculeunindiceR&Rde14%,celasignifiequeladispersion
delamesure(6 σ)est égaleà14%del’intervalledetolérance. Onpeut également
calculerunindicateurdecapabilitéCpc=7.14, cequi signifiequelatoléranceest
7.14foisplusgrandequeladispersion.
LeCpcétant>4,onconsidèrequelachaînedemesureestvalide.Danslecascontraire,
ilnefallaitpasavancer, onauraitdud’abordaméliorerleCpc.
Matière Milieu Main-d’œuvre

Influence Température
de l’opération amont extérieure Différence de réglage
Variation entre les opérateurs
de la composition Variation de la pression
Différence dans le réseau
entre fournisseurs Dispersion
forte
Capabilité
Différences Flexion insuffisante
Prise pièces non adaptée
entre les 4 postesdes butées
Paramètres de coupe
Dispersion de positionnement
sur les posages non robustes
Vibration machine
Affûtage des outils
Moyen
Méthodes
Figure14.11–Analysedes5M
Lasuitedel’étape«mesurer»consisteàobserverleprocédé.Pourconnaîtrecequ’il
estpertinentd’observer, onréalise, parexemple, uneanalysedes5M(figure14.11).
Pourpouvoirobserverleprocessusdansdebonnesconditions,onmetenplacetoutes
lesactionsqui peuvent facilement réduirelesrisquesdevariabilité. Desactionsde
réductiondevariabilitésontalorsprisestellesque:
• miseenplaced’unsurpresseur pour éliminer lesvariationsdepressiondansle
réseau;
•laformalisationdesprocessusderéglageparlacréationdefichesdeposte;
• ...
Cettepremièreanalyseduprocessuspermetd’identifierlessourcesdevariabilitéqu’il
est souhaitabled’observerpourpouvoirfairedesanalyses. Pourcelaonutiliseune
feuillederelevédetypetableaupermettantdenoter:lejour, l’heure, lefournisseur
o
dematière, l’opérateur, len deposition, etlacoteY. Lafréquencedeprélèvement
estfixéeàuntourdeplateautouteslesdeuxheures.
o
N Fournisseur Jour Opérateur Heure Pos1 Pos2 Pos3 Pos4
3.3Étape3:Analyser
Conformément àtouteslesméthodesderésolutiondeproblème, SixSigmaimpose
unephased’analyseavantdemodifierleprocessus.L’étape2nousapermisderécolter
desfaits,l’étapetroisnouspermettradelesanalyser.L’analyseporterad’abordsurY
(lasortiedelaboîtenoire)puissurlesXenrelationaveclesvariationssurY
4 Analysertouteslesdonnéesdisponiblesrécoltéeslorsdel’étape2
4 AnalyserlecomportementdeY(normalité, chutedescapabilités...)
4 AnalyserlesrelationsquipeuventlierlesXetlesY
4 Vérifierl’influencedestroistypesdevariations:
• Variationsdeposition
–Positionsurunemachinemultiposages
–Chipparticulierdansunwafer
–Empreintedansunmoulesurunepresseàinjecter
–Variationentre2machines, 2opérateurs, 2ateliers
–...
• Variationscycliques
–Variationd’unlotàunautre
–Variationd’unecouléeàuneautre
–Variationparmiungrouped’unités(usured’outils)
–...
• Variationstemporelles
–Variationd’uneéquipeàl’autre, matinetsoir, joursdelasemaine...
4 Pondérerl’ensembledesXenfonctiondeleurspoidssurY
4 SefocalisersurlesXlesplusimportants
4 Réactualiserlesgainspotentielsoudéjàacquis
Cetteétapefaitlargementappelauxoutilsstatistiques. Onutiliseranotamment:
•lediagrammeenarêtedepoisson;
• lestestsdecomparaisondemoyennes, devariance, defréquences;
• lesboîtesàmoustaches;
• lesanalysesfactorielles;
• lesanalysesdelavariance;
• lesrégressionsmultiples;
• ...
Àpartirdesdonnéesrécoltéesdansl’étape«Mesurer»onpeut conduireuncertain
nombred’analysesdedonnées.
AnalysedeY
Aprèsdeuxsemainesd’observationduprocessus, onanalyselesdonnéesrecueillies.
LapremièreanalysedeYconsisteàconstruireunhistogrammedesvaleursdeY
(figure14.13).
LSI LSS
Court terme
Long terme
11.97 11.98 11.99 12.00 12.01 12.02 12.03
Figure14.13–HistogrammesurY
L’analysestatistiquenousindiquequelarépartitionn’estpasnormale. Lecalculdes
capabilitésdonne:
4 Capabilitécourtterme:Cp=1;Cpk=0,92(àl’intérieurd’unprélèvement)
4 Capabilitelongterme:Pp=0.89;Ppk=0.82
L’analysedelacartedecontrôle(figure14.14)nousindiqueunedériveduprocessus
e
àpartir du42 prélèvement. Maiscen’est paslacauseduproblème, eneffet, la
capabilitécourttermeCpesttrèsinférieureà2. C’estdonclàqu’ilfautchercherles
sourcesdevariabilités.
Carte X barre/R pour Pos1-Pos4

12.02
Moyenne d’échant.
UCL = 12.02
12.01
12.00 Moy. = 12
11.99
LCL = 11.98
11.98
Sous-groupe0 10 20 30 40 50 60
Étendue de l’échant.
0.05
UCL = 0.04760
0.04
0.03
0.02 R = 0.02087
0.01
0.00 LCL = 0
Figure14.14–CartedecontrôlesurY
AnalysedesX
L’analysedesXnouspermet dedéterminerlessourcesprobablesdel’originedela
dispersion.Cetteétudesefaitàpartirdesdonnéesdelafeuillederelevés.Enréalisant
uneanalysedelavarianceenmodèlelinéaire,ontrouvelegraphiquedeseffetsdela
figure14.15.
Fournisseur Jour Opérateur Heure Poste

12.005
12.001
Y 11.997
11.993
Lou
Lund
11.989
Mard
Jeudi
Merc
08
10
12
14
16
18
Vend
Alb
1 2 1 2 3 4
Figure14.15–GraphiquedeseffetsprincipauxsurY
L’analysestatistique(nonreproduiteici)nousmontrequelefournisseur, l’opérateur
etlepostesontresponsablesd’écarts.Lejouretl’heurenesontpassignificatifs.Pour
illustrerl’effet decesfacteurs, nousutilisonslediagramme«Boiteàmoustache»
(figure14.16).
12.02
12.01
12.00
Y
11.99
11.98
11.97
*
1 2 3 4
Poste
Figure14.16–Boîteàmoustaches
Cediagrammenousmontrequ’ilyaundécalageentrelespostessurlamoyennemais
quechaquepostedispersedemanièresimilaire.
L’analysesetermineparunerecherchedescausesprofondesdesécartsobservés.Dans
lecasdespostes, l’explicationest immédiateil s’agit d’unréglage. Danslecasde
l’opérateuroudelamatière,l’explicationestmoinsimmédiate.Nousavonspuobser
verunécart danslamanièredepositionnerlespiècesentrelesdeuxopérateursqui
sembleexpliquercetécart. Auniveaudufournisseur, legroupedetravailaattribué
cesvariationsauxécartsdeduretédelamatièreconstatésparailleurs.
3.4Étape4:Améliorer
Aprèsavoirdéterminélessourcespotentiellesdeladispersionlorsdel’étaped’analyse.
Ilfautmaintenantaméliorerleprocessus. C’estlebutdecetteétaped’amélioration.
Aprèsavoirfaitlasynthèsedetouteslesconnaissancesacquiseslorsdesétapespré
cédentes, legroupedetravail seréuni afindedéterminerlesactionsqui doivent a
prioriaméliorerY.L’expérimentationdesdifférentesactionsseferatoujoursàl’aide
desoutilsstatistiquespourévaluerl’efficacitédesactions.
3.4.2Lesprincipalesactions
4 synthèsedesconnaissancesacquises;
4 générerdessolutionsetsélectionnerlesplusefficientes;
4 validerlessolutionsparunedémarcheexpérimentale;
4 analyserlesrisques;
4 planifierlamiseenœuvredelasolution.
Lesprincipauxoutilsutiliséslorsdecetteétapesont:
4 ledéballaged’idées;
4 lepland’action(QuiQuoiQuand);
4 lesplansd’expériences(modificationdeplusieursfacteurs);
4 lestestsdecomparaisons(modificationd’unfacteur).
Dansl’exemplequenousavonsretenu, l’améliorations’est réaliséeendeuxétapes.
Lapremièreétapeaconsistéàfiger lamanièredepositionner lespiècespar une
modificationduposageetàréglerlespostessurlacibleàpartirdesécartsconstatés
parl’analysedelavariance.
Unenouvellecapabilitécourttermeaétéréaliséeaprèscettepremièremodification.
Lesrésultatsfurentlessuivants:
Capabilitécourtterme:Cp=1,6;Cpk=1,5(àl’intérieurd’unprélèvement)
Bienquemeilleurequ’audépart, cettecapabilitén’atteint pasl’objectifSixSigma
(Cp=2)
Àl’aidedudiagrammed’Ishikawa,legroupedetravailadécidédemodifierunpara
mètredecoupe(angle)etleposageafind’assurerunemeilleuretenuedespièces.Le
butétantderendreinsensibleleprocessusauxvariationsduesauxfournisseursetaux
opérateurs.
Pourapporterlapreuvestatistiquedel’amélioration,unpland’expériencescompleta
étéréalisé. Pourchaqueconfigurationtestée, 50produitsontétéréalisésetmesurés.
Nousavonsnotélesrésultatssynthétiques:lamoyenneetladispersion.
Fournisseur1 Fournisseur2
N o
Angle Posage Moy σ Moy σ
o
193 Ancien 12.0021 0.0050 12.0010 0.0075
o
293 Nouveau 12.0035 0.0032 12.0026 0.0052
o
385 Ancien 11.9951 0.0032 12.0011 0.0057
o
485 Nouveau 11.9966 0.0024 11.9978 0.0026
Laréponsequi nousintéresseest deminimiserladispersionet doncdeminimiser

l’écarttype. Legraphedeseffetsnousdonne:
C1 C2
Ang Pos
5.35 93 85 Anc Nouv
Moy
Y
4.35
3.35
0.88 1.00
Figure14.17–Résultatsdupland’expériences
Unepremièreinterprétationnous donnelameilleuresolutionpour minimiser la

variance,ilfautmettresimultanémentenplacelesdeuxaméliorationsproposées.Une
étudepluscomplèteensignal/bruit deTaguchi –maisqui sort dudomainedecet
ouvrage–donneraitlemêmerésultat.
Unenouvellecapabilitécourt termeaétéréaliséeaprèscettesecondemodification.
Lesrésultatsfurentlessuivants:
Capabilitécourtterme:Cp=2,7;Cpk=2,3
L’objectifSixSigmaestatteint.
3.5Etape5:Contrôler
Leprocessusayant étéaméliorélorsdel’étape4, il faut désormaistout mettreen
œuvrepourgarantirquecesaméliorationsseront maintenueset queleprocessusne
sedégraderapas. Lebutdecetteétapeestdoncdemettreenplacelastructureper
mettantdemettre«souscontrôleleprocessus».
3.5.2Lesactionsàréaliser
4 DéterminerlestolérancesàplacersurlesXcritiques
4 Déterminerleplandesurveillancepourl’ensembledescaractéristiques
4 Mettreenplacedescartesdecontrôlepoursuivrelescaractéristiquesessentielles
4 Mettreenplacedessystèmes«zérodéfaut»làoùc’estpossible
4 Documenterlepostedetravail
L’outilprivilégiédanscetteétapeestlacartedecontrôle.Touslestypesdecartesde
contrôlepeuventêtreutilisésdepuislaclassiquecartedecontrôlemoyennesétendues
jusqu’àlacarteEWMA.
Nousavonsvuauparagraphe2.3.3. queleprocessusdefabricationpouvaitdériver.
Pourlemaintenir«souscontrôle»etconserverlebonniveaudecapabilitéobtenuà
l’étape4, ilestdécidédemettreenplaceunecartedecontrôle.
Typedecarte:Moyennes/étendues(X /R)
Tailledeséchantillons:Untourdeplateausoit4pièces.
Fréquencedeprélèvement:Larapiditédeladériveobservéelorsdel’étape3etles
améliorationsapportéesàl’étape4conduisentàchoisirunefréquencede1prélèvement
toutesles4Heures.
Suivi descapabilités:Unsuivi graphiquedescapabilitésest misenplaceafinde
suivrel’évolutiondelachutedescapabilitésCp,Pp,Ppk.L’actualisationdugraphique
sefaitunefoistouslesquinzejours.
3.6Etape6:Standardiser
Lebutdecettesixièmeetdernièreétapeestdemettreenplacel’ensembledespro
cédurespourquelasolutionchoisiedeviennepérennedansletemps.C’estégalement
dediffuserlesbonnespratiquessurd’autresposteslàoùc’estpossible.
3.6.2Lesactionsàréaliser
4 Simplifierlàoùc’estpossiblelasolutionadoptéelorsdeladémarcheSixSigma
4 Finaliserl’ensembledesprocéduresd’automaîtriseafindepérenniserlasolution
4 Sélectionnerlesbonnesidéesàpartager,étendrelasolutionsurd’autresprocessus
sic’estpossible
4 Communiquersurlaréussitedel’action
Dansnotreexemple,laméthodechoisiepourserrerlapièceaapportéunréelprogrès
surleprocessusétudié.Ilestfacilementutilisablesurd’autresmachineseffectuantle
mêmetypedeproduction. Onretient doncleprincipedestandardiser cenouveau
serrage.
Enfin, onfinaliselepland’automaîtrisesurlepostedetravailenincluantl’environ
nement duposte, les procédures decontrôle, demaintenance, detraitement des
nonconformitésetdesuividelaqualité.
4. SIXSIGMAUNEORGANISATION
DESCOMPÉTENCES
4.1Lesdifférentsniveauxdepilotage
Responsable
de l’entité
Pilotage Champion
Pilotage tactique
Black belt
Pilotage opérationnel
Green belt
Conduite et suivi Opérationnels
Figure14.18–Lesdifférentsniveauxdepilotage
Lepilotaged’unedémarcheSixSigmadoitcommepourtoutesautresactivitésavoir
lesquatrecouches:stratégique, tactique, opérationnelle, conduiteetsuivi.
Stratégique:lamiseenplacedeSixSigmadoitpartird’objectifsentermesdecoûts,
deperformancesinternes, desatisfactionclientsetdeperceptionexterneetenfinde
partsdemarchéetdepositionnementvisàvisdelaconcurrence. Pouratteindreces
objectifs, ilfautalimenterlesmoteursduprogrèsendonnantunevisionclairesurla
façondontonveutqueleschosesavancent.Cesengagementssontforcémentprisau
niveauleplushautdel’entrepriseenimpliquantfortementlesChampions.
Tactique:lepilotagetactiqueconsisteàtraduirelesdécisionsstratégiquesauniveau
desservicesopérationnels.IlvaconsisteràfaireleschoixdeschantiersSixSigmaqui
méritentd’êtredéveloppésetàdonnerlesmoyensauxéquipesdeconduirecesprojets.
LeChampionest fortement impliquédanscettephase, assistéduBlackBelt pourle
choixdeschantiers.
Opérationnel: lepilotageopérationnel vaprincipalement consister àconduireles
chantiersSixSigmanotamment parl’utilisationdeladémarcheDMAICSquenous
avonsdécrite.LeBlackBeltestdoncleaderdanscettecouchedepilotage,assistépar
lesmembresdesonéquipe, lesGreenBelt.
Conduiteetsuivi:cettecouchetrèsapplicativevaconsisteràappliquerlesdécisions
qui sortent deladémarcheDMAICS. Ellevaimpliquer touslesopérationnelsdu
processusconcernédont lesGreenBelt qui sont choisisnotamment pour êtredes
opérationnels.
Groupe projet
Champion dirigée par un Master Black Belt
« Black Belt »
Figure14.19–L’organisationSixSigma
4.2Lesdifférentsrôles
Onauracomprislorsdeladescriptiondupetit exemplequenousavonschoisi de
présenterqueSixSigmanepeutpass’improvisersanscompétence.
MettreenœuvreSixSigmac’estaussiformersonpersonneletdéterminerdesrôles
particuliersauxindividusquivontconduirelechangement.Dansladéfinitiondesrôles
dechacun,l’entrepriseGeneralElectricaproposédedonnerlesnomsdeWhiteBelt,
GreenBelt,BlackBelt,MasterBlackBelt,etChampion.Silesnomschangentd’une
entrepriseàl’autre,onparleparexempled’Equipier,dePilote,deCoach,lesfonctions
doiventêtrerempliespourgarantirlesuccèsdudéploiementdeSixSigmadansl’entre
prise.
Lesdeuxpersonnageslesplusimportantssont leBlackBelt (Ceinturenoire)et le
Champion.
LeBlackBeltouanimateurSixSigmaapourrôledepiloterlegroupedetravail. Il
estaffectéà100%surl’avancementdesprojetsSixSigma. Sonrôleestlesuivant:
•ilanimeleprojet;
•ilformelegroupedetravail;
•ilutiliselesoutilsetlaméthodeSixSigma.
PourpouvoirêtreBlackBelt,ilfautcumulerdeuxcompétences:unecompétencedans
lesoutilsdelaqualitéetplusparticulièrementdanslesoutilsstatistiquesetunecompé
tencedanslemanagementd’uneéquipe.
LeChampionestchoisiparlepatrondel’entreprise. Sonrôlen’estpasdeconduire
lesprojets,maisdechoisirlesprojetsàconduirepuisdelessuivreactivementenayant
laresponsabilitéderéaliserlesrevuesentrechaqueétapeducycleDMAICS. Ilala
responsabilitédudéploiementdeSixSigmadansunsecteurdel’entreprise.Typique
ment,unChampionestunresponsableexécutifavecunhautniveauderesponsabilité.
Il peut êtreleresponsabled’unsite, ouresponsabled’unefonctionimportantede
l’entreprise. Ildoitfairepartieducomitédedirection.
LesChampionsontenchargelesuccèsdudéploiementdeSixSigmadansunsecteur
del’entreprise. Ilsdoivent superviserlesBlackBelt d’uneunitédel’entreprise. Ils
s’investissentdanslechoixdesprojetsàréaliseretfournissentunsupportenfaisant
disparaître–si besoinest –lesbarrièresculturelles. Ilsdoivent s’assurer queles
ressourcessontdisponiblestantenhommesqu’enmatériels.
LeChampionsuitactivementl’évolutiondesprojets.Notammentavecuneresponsa
bilitédansl’organisationdesrevuesdeprojetquidoiventponctuerchaquefind’étape.
LesChampionssonttrèsimportants,ilsdonnentlacohésionàladémarcheSixSigma
enreliantchaqueprojetauxobjectifsstratégiquesdel’entrepriseetenévitantlavaria
bilité... danslaméthode.
LeMasterBlackBelt est l’expert dansl’utilisationdesoutilset delaméthode. Il
enseigne,conseilleetdéveloppelaméthode.Ilpossèdeunetrèssolideexpériencedans
l’utilisationdesoutilsstatistiques. Il amenédetrèsnombreuxprojetsSixSigma. Il
interviententantqueconseillerauprèsduBlackBelt,ildénouelessituationsdélicates.
Il conduit régulièrement desréunionsaveclesBlackBelt danslebut delesfaire
progresserdansl’utilisationdesoutilsetdesméthodesdeSixSigma.
Enfin, ontrouveégalement leGreenBelt (ceintureverte)qui est leBlackBelt en
formation.
4.3Laformationdesintervenants
LamiseenœuvredeSixSigmanécessiteunetrèsimportanteformation.Maiscelane
suffit pas, il faut quecetteformationsoit coupléeavecuneexpériencedemiseen
œuvredeladémarche. C’estpourquoilaformationdesBlackBeltestuneformation
qui alternedestempsdeformationthéoriqueet destempsdepratiqueenentreprise
(souventunesemainedeformationthéoriqueetunmoisd’application).
Ainsi, pourchaqueacteurdeSixSigma, ontrouveuneformationspécifique. Lafor
mationdeschampionsest unpeuplusrestreinte, maiscouvrenéanmoinstousles
aspectsdel’approche.
5. SIXSIGMAUNMANAGEMENTPARPROJET
SixSigma,audelàd’uneméthodederésolutiondeproblèmeestunvéritableoutilde
management delaqualitéorientéverslaqualitédesproduits. Pour réussir il faut
dépasserlaméthodeetinscrirelesprojetsSixSigmadansunestratégied’entreprise.
C’estladémultiplicationdeschantiersSixSigmadansl’entreprisequipermetd’obtenir
desgainscumuléssignificatifs, tantpourl’entreprisequepourlesclients. Pourgérer
cettemultitudedechantiers, ilfautégalementuneapprochestructuréequefournitle
managementparprojet.
L’aspectmanagementparprojetsestdéjàtrèsmarquéparlastructuredelaméthode:
SixSigmaensixétapes. Lechampionjoueunrôleprépondérant danscettegestion
parprojet.Eneffet,ilfixeunobjectif,unplanning,etévaluel’avancementdestravaux
autraversderevuesobligatoirespourvaliderlepassaged’uneétapeàl’autre. Tous
leschantierssontrépertoriés,suivisetontunimpactvalidésurlesobjectifsstratégiques
del’entreprise.
L’affectationdesressourcesest également trèsprésentedanslemanagement deSix
Sigma. Fairepartied’unprojet SixSigmademandedeladisponibilitéqui doit être
géréeauniveauduprojet.Outrelesressourceshumaines,ondoitégalementgérerles
ressourcesfinancièresdel’entreprisepourdisposerd’unbudgetafindepouvoirinvestir
danslareconceptionduprocessus.
Lespointsessentielsd’unmanagementparprojetsont:
1. Initiationetécritureduprojetparlechefd’entrepriseet/ouuncadreafinqu’ilsoit
enaccordaveclastratégiedel’entreprise.
2. Choixduchefdeprojet (LeBlackBelt)enfonctiondesescapacitésàmenerce
projetàbien.
3. Choixdescompétences(internesouexternesàl’entreprise)quivontêtrenécessaires
etsuffisantesauprojet.
4. Choixd’unréférentduprojet(LeChampion)quivasuivrel’avancement, lesdif
ficultésetallouerlesressourcesnécessaires.
5. Définitiondesobjectifsetdeslimitesduprojet.
6. Déterminationd’unbudget et suivi decebudget autraversuntableaudebord
financier.
7. Définitiondesmodesdevalidationdel’avancementduprojet.
8. Définitiondesmodesdecommunications(rapportsd’étapes, réunions...)
Lagestionsimultanéedetouslesprojets, l’implicationdetouslesacteursdonnela
dimensionstratégiqueàSixSigma. Plutôt quedesefocaliser sur lecontrôledes
produits, ons’intéresseradavantageàlamaîtrisedesprocessusetàlamaîtrisedela
conception. LesperspectivesdeSixSigmaseplacent dansunaveniràlongterme,
accompagnéd’unchangementculturelprofonddesacteursdel’entreprisequidemande
unesolideformation. Lebut n’est pasdefairedel’améliorationcontinue, maisde
fairedel’améliorationparpercée.
Conclusion
Miseenœuvred’une
démarchequalité:
unecomplémentarité
systèmeoutils
Mettreenœuvreunedémarchequalitéet lafairevivreest unetâchequi requiert
beaucoupd’énergie.Commelerendementestàlongterme,unphénomèned’usure
risquedes’installerrapidement.
Enpremierlieu,ilfautbienanalysercequiexiste.Iln’yapaslesentreprisesquifont
delaqualitéetlesautres.Danstoutesnousretrouvonsauminimumuneébauchede
systèmequalité.Rappelonsquec’estleconsommateurquidonne,parsesachats,un
labeldequalité.Unequalitéqui nesevendpasdevient delasurqualité,doncune
perte.L’évolutionduchiffred’affairesconstitueunexcellentindicateur.
Développerunsystèmequalitéestl’affairedetous. Ladécisiondecréationd’une
démarchequalitédoitengendrerunedynamiquedeprogrès.L’adhésiondechacun
neseraobtenuequesi l’onreconnaîtet qu’onintègreletravaildéjàaccompli.Une
nouvelleformalisationnedoitpasignorerlesanciennesméthodes,celaéviterabien
desaigreursquiconstituerontunfreinfuturàtouteévolution.
1. UNIMPÉRATIF:LESOUTIENDELADIRECTION
Pourqueleclientpotentielsoitconvaincuquel’entreprisevaassurerlaqualitérequise,
ilfautd’abordquelesacteursensoientpersuadéseuxmêmes.
DanslesnormesISO9000,onretrouveral’engagementdeladirectionentête,cen’est
pasunhasard. Lechefd’entreprisevaêtreunvecteurpourcettedémarche, parsa
motivationetparlesmoyensfinanciersqu’ilalloueraauxservicesresponsables. S’il
n’enestpasprofondémentpersuadé, qu’iln’engagecettedémarchequepareffetde
modeousouslapressiondegrandsdonneursd’ordres, l’adhésionauprojet vase
détériorerrapidement.
L’engagementdeladirectionestnécessairemaisnonsuffisant. Ladémarchequalité
sedéclineàtouslespostesdel’entreprise. Uneformationtechnique, économiqueet
culturelleestnécessairepourquechacunprenneconsciencequelaqualitéc’estd’abord
sonpropretravail, qu’uneerreurmineuresursonpostepeutengendrerpourlasuite
duproduitdesconséquencesgravesetàtermedonneruneimagedéplorabledel’entre
prise. Enrésumé, ilfautformerdesopérateursconscientsetresponsables.
Lesoutiendeladirectionserad’autantplusimportantquelesprogrèsréalisésparla
démarchequalitépourrontêtremesurés.Pourcela,ilestimportantdemettreenplace
dèsledébutdetoutedémarched’améliorationdesindicateursglobauxpermettantde
mesurerlesprogrèsaccomplis.
2. FAIRELENÉCESSAIREETLEFAIREVIVRE
Lerisque,c’estquedansl’enthousiasmedudépart,onenfassetrop.Unsystèmetrop
complexevaprogressivementêtredemoinsenmoinsefficace. Ilnefautpasoublier
que«lemieuxestparfoisl’ennemidubien».Pouréviterunelourdeurdocumentaire,
lesacteursseronttentésdefuiroud’ignorerlesproblèmesrencontrés. Ilfautmettre
enplacedesprocéduressimples.Cen’estpasfacile,carl’ancienélèvequisommeille
enchacundenousveut montrer qu’il est capabledefairedeschosescomplexes,
difficilesetqu’ilméritelareconnaissancedesespairs.
Unautreécueilrencontréestlaréticenceàconsignerparécritsonsavoirfaire, donc
quelquepartsaraisond’être.Ilfautquel’opérateurprenneconsciencequel’entreprise
nedoitpasêtretroppénaliséeparsonabsence(parexemple, uncongémaladie). On
toucheàl’individuavectoutesasusceptibilité.Pourquel’entreprisesoitrobusteaux
aléasquipeuventsurvenir, c’estunpassageobligatoire.
CONCLUSION • MISEENŒUVRED ’UNEDÉMARCHEQUALITÉ 393
Lesystèmedemanagementdelaqualitéétantinstalléetopérationnel, ilfautlefaire
perdureretsipossibleprogresser.Labonnevolonténesuffitpas.Lesdiversoutilsde
laqualitévonts’avérerdesauxiliairesprécieux.
Certainsserontmaîtrisésparl’entrepriseassezfacilement, d’autresaucontrairevont
nécessiteruncomplémentd’information.
Commepourlaphasededémarrage, onrencontreralesmêmesdifficultés. Sil’outil
n’estperçuquecommeunemode, voireunelubiedeladirection, ceseraunfeude
paille. Laformationdeshommesest leleitmotivd’unedémarchequalité, c’est les
fondationsdusystème.
Ilestvraiquel’onavufleurirunnombred’outilsimpressionnant. Lebonsensdoit
permettredefairesonchoixetdeneretenirqueceuxquiontfaitleurpreuveetqui
sont véritablement nécessairesàl’entreprise. Il nefaut pasavoirlecultedudernier
outil.
L’effortrequisnepourraêtremaintenuquesil’onprouvequelaqualitérecherchée
est bienaurendezvous. Déjàauniveauduproduit, desmesuresseront nécessaires
pourvaliderlesprocessus, onpourraprouverainsi qu’onlesmaîtrise. Cettepreuve
neseratangiblequesil’onestconscientdesincertitudesdecesmesuresetqu’elles
sontbiencompatiblesaveccequel’onprétendaffirmer.
Il faut ensuiteenvisager demesurer l’efficacitédusystèmequalitémisenplace.
D’abordpourrassurerlesacteurs, leurmontrerqueleureffortn’apasétévain, c’est
l’effet pédagogique. Ensuite, celapermet deprévenirtoutedériveenengageant des
actionscorrectives.
3. SECONCENTRERSURLEPRODUIT
Cequeleclientachète, c’estleproduitetnonlesystèmequalité. Tropd’entreprises

semblentoubliercetteévidencedansleurdémarche.Lacertificationdemandeungros
investissement, maiscelanesuffit paspourgarantirunebonnequalitédesproduits
conçusetfabriquésdansl’entreprise.
QFD
QFD,AMDEC
QFD,AMDEC
Bureaud’études
Industrialisation
Client
Plansd’expériences
Fabrication
SPC
Figure15.1–Laplacedesdifférentsoutils
Seconcentrer sur leproduit commencedèslemarketing. Leproduit imaginédoit

ressemblerlepluspossibleàl’idéalressentiparleclient.LeQFDapporteàcetégard
unplusincontestable.Etpourtant,sonutilisationdansnosentreprisesrestemarginale.
Laconceptiondoitrespecterlecahierdeschargesetdiminuerlescoûts.Làencoredes
outilscommel’analysefonctionnelle,l’analysedelavaleursontd’uneaideprécieuse.
Lorsdelaconception,deschoixtechnologiquesdoiventêtrefaits.Ilsnécessitentsou
vent desessaisafindevérifierlafiabilitéet lesperformancesduproduit. Lesplans
d’expériencesetlesétudesdefiabilitéprévisionnellesontd’uneremarquableefficacité.
Unefoislaconceptionréalisée,ilestindispensabledevaliderleschoixtechnologiques
enutilisant l’AMDEC. Il nenousest jamaisarrivédefaireuneAMDECdansune
entreprisesansdécouvriraumoinsundéfaut potentiel important qui avait étésous
estimé. L’AMDECpermet defairepréventivement lesmodificationsnécessaireset
ainsideconcevoirunproduitrobuste.
Danslaphased’industrialisation, lesmeilleurschoixseront faitsgrâceauxplans
d’expérienceset àlaméthodedeTaguchi deconceptionrobustedeprocessus. Ils
permettront decentrerlesproductionssurlacibletout endiminuant lesvariations
autourdecettecible.L’AMDECProcessetl’AMDECMontagepermettrontdevalider
leschoixquiaurontétéfaits.
Enfin, enfabrication, lesoutilsdelaMSPsontinégalablespourlepilotagedespro
ductionsetlaformalisationdescapabilités.L’utilisationdescartesdecontrôlevalide
CONCLUSION • MISEENŒUVRED ’UNEDÉMARCHEQUALITÉ 395
lastabilitédesprocédés, et donnelesindicationsderéglageoud’interventiondela
maintenance.
Commeonlevoit, ilestbiendifficiledeseconcentrersurlaqualitéd’unproduitsi
l’entrepriseignoretouslesoutilsquenousavonscités. Maispeunombreusessont
cellesquipeuventseprévaloirdemaîtrisercomplètementlesoutilstelsquelesplans
d’expériences, laMSP, leQFDoul’AMDEC.
Danstoutelavieduproduit, lesoutilsqualitédoiventêtrelargementutiliséssil’on
veut atteindrelapleinesatisfactionduclient. Maiscesoutilsdoivent aussi êtretous
utilisésauquotidiendanslesdémarchesdeprogrèsetderéductiondelavariabilité.
Cenesontpasseulementlesacteursdesservicesqualitéquisontconcernés,maistous
lesacteursdel’entrepriseenconception, enproductionmaisaussi danslesservices
administratifs. L’utilisationdesoutilsdelaqualiténedoit pasêtreponctuellemais
bienaucontraireintégréedanslastratégiedel’entreprise. L’approche«SixSigma»
nouspousseàrelevercechallenge.
Pourconclure,ilnoussemblequeleconceptleplusimportantdeladémarchequalité,
c’estdemontrerquel’ontravaillepourunepersonne,leclient,et,qu’àcetitre,nous
avonsledevoirdelesatisfaire.Siceconceptestévidentdanslecasd’unclientexterne,
ill’estbeaucoupmoinspourunclientinterneàl’entreprise. Iln’yaplusdeservice
roi avecsesservicesvassaux, tout lemondeviselemêmeobjectif: laréussitede
l’entreprise.
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STOCKER G., QualityFunctionDeployement:Listeningtothevoiceof thecustomer
–APICS–1991
TAGUCHI G., Systemofexperimentaldesign(tomesIetII)–Unipub/Kraub–1987
VANDEVILLE, Gestionetcontrôledelaqualité–AfnorGestion–1992
ZAIDI. A., QFDUneintroduction–LavoisierTec&Doc–1990–
Quelquessitesinternet
surledomainedelaqualité
IUTAnnecy–départementOGP–http://www.ogp.univsavoie.fr
SitedudépartementOGPdel’IUT, vouspourreztéléchargerdenombreusesfeuilles
decalculssurleSPC,lesplansd’expériences,l’étudeR&R,etc.Voustrouverezéga
lement deslienshypertextesrelatifsàlagestiondeproduction, àlaqualitéet àla
métrologie.
ISO–www.iso.ch
Siteduministèredel’industrie–www.industrie.gouv.fr
Fédérationsdesassociationsrégionales–Mouvement FrançaispourlaQualité
–http://www.mfq.asso.fr/
Afnor–http://www.boutique.afnor.fr/boutique.asp
FranceQualité(entreprisescertifiées)–www.Francequalite.com
Quality&Co–www.qualityandco.com
QSEonline–http://www.qualiteonline.com/
AmericanSocietyforQuality–http://www.asq.org
EuropeanOrganizationforQuality–http://www.eoq.org/
TotalQualityEngineering–http://www.tqe.com/
QFDinstitute for the advancement of Quality Function Deployment –
http://www.qfdi.org/
InternationalCouncilforQualityFunctionDeployment–http://icqfd.org/
Pland’expériencesméthodeTaguchi–
SiteduLNE–www.lne.fr
SiteduCOFRAC–www.cofrac.fr
SiteduCEI–http://www.iec.ch/
INDEX
Actiondeconfinement,110 Brainstromimg,137
AMDEC,99,112 Bureaunationaldemétrologie,312
AMDECMoyen,199
AMDECOrganisation,199 Cahierdeschargesfonctionnelles,204
AMDECProcess,108,199,207 Capabilité,111,112,243,367
AMDECProcessus,217 Capabilitédesmoyensdemesure,113,341
AMDECProduit,199 Capabilitéduprocessusdecontrôle,330
AMDECSécurité,199 Capabilitéprocédé,247
AMDEC Capabilitéspréliminaires,116
Analysedesmodesdedéfaillance,deleurseffets Cartedecontrôle,134,231,284,381,385
etdeleurcriticité,193 Cartedepilotage,235
Améliorationcontinue,73 CarteEWMA,385
Améliorer,382 Cartographie,112
Analyseconcurrentielle,161 Cartographiedeprocessus,57,58,87
Analysedelavaleur,202 Cause,194,210
Analysedelavariance,336,380 Causescommunes,220,221
Analysefonctionnelle,203 Causesspéciales,220,221
Centresd’étalonnageagréés,312
Analyser,144,379
Certification,62
Analysesfactorielles,379
Chaîned’étalonnage,308
Animateur,200
ChaîneNationaled’Étalonnage,311
Anomaliesexternes,38
Champion,388
Anomaliesinternes,38
Checklist,109,116
AppraiserVariation,340
Chutesdecapabilité,252
Approcheprocessus,53,55 Cible,224,248
APS,100 5M,105,220,378
Aptitude,243 CinqPourquoi,374
Arêtedepoisson,128 5S,112
Assurancedelaqualité,31,46,53 Classe,27,318,356
Assurancequalitéfournisseur,112 Cochran,335
Audit,48,111,122 Codificationdesprocédures,94
Automaintenance,109 COFRAC,79,311
Automaîtrise,99,385 Combien,154
Averageandrangemethod,336 Comment,154
Comparaisondevariances,335
BalancedScorecard,57 Compétences,119,386
BlackBelt,388 Concentrationdedéfaut,128
BlocDiagramme,206 Cônesd’erreurs,177
Boîteàmoustaches,379,382 Confirmationmétrologique,323
Boucledel’information,151 Conformité,303
Brainstorming,133 Contrôlederéception,255
Contrôlederéceptionauxattributs,266 Echantillonnageprogressif,265,275
Contrôlederéceptionauxmesures,278,283 Echantillonnagesimple,263,268
Contrôlenormal,267 Échantillons,233
Contrôleprogressif,276 Écouteclient,71
Contrôler,384 Effet,210
Contrôleréduit,267 Efficacitéd’unplandecontrôle,271
Contrôlerenforcé,267 Engagementdeladirection,70
Contrôlesparéchantillonnage,260 Enregistrements,95
Corrections,328 Environnement,22
Corrélation,128 EquipementVariation,340
Courbed’efficacité,259,269,273,287,290 ERP,100
Courbeencloche,221 Erreuraléatoire,327
Coûtdelanonqualité,37,365 Erreurdejustesse,345
Cp,247,368,380 Erreurdemesure,327
Cpk,247,380 Erreursystématique,328
Cpm,248 Étalonnage,317
Critèresdevaleurs,204 Etalons,308,312
Critèresmesurables,367 Étenduedemesure,347
Critèresnonmesurables,370 ÉtudeR&R,338
CROSSBY,34 Evaluationconcurrentielle,161
Exigencesdel’ISO9001,69
Déballaged’idées,133,137,383
Facteurd’élargissement,352
Définir,144,373
Facteurdediscrimination,261
Démarche8D,145
FEIGENBAUM,34
Démarchedecertification,78
Feingenbaum,37
DEMING,33
Feuilledeposte,112
Déploiement,164
Feuillederelevés,129,377,379
Détection,38,194,210 Feuilledesaisie,120
Développementdurable,68 Fichedeposte,109,117
Diagrammecauseseffets,133 FISHER,173
Diagrammed’Ishikawa,133,383 FMECA,193
Diagrammedeconcentrationdedéfauts,129 Fonctionmétrologie,303
Diagrammedecorrélation,135 Fonctionperte,226,249
DiagrammedePareto,131 Fonctionscontraintes,203
Diagrammedesaffinités,138 Fonctionsprincipales,203
Diagrammeduprocessus,376 FormuledeEnkawa,294
Diagrammeenarêtedepoisson,133,379
Diagrammeforces/faiblesses,140 Gammedecontrôle,111
Dispersioncourtterme,247 GeneralElectric,387
Dispersiondeproduction,341 GestiondelaQualité,5,30
Dispersionlongterme,247 Gestiondesmoyensdemesures,111,315
DMAICS,387 Gestiondocumentaire,95
Documents,85,86 Graphedeseffets,179,187
DPO,117,370 Graphedesinteractions,187
DPU,370 Graphelinéaire,185
Dysfonctionnements,73 GraphesdeTAGUCHI,183
Gravité,194
Échantillonnagedouble,272 GreenBelt,387,388
Echantillonnagemultiple,265,274 Groupedetravail,170
INDEX 405
GRR,329,336 Managementparprojet,389
GUM,350 Manuelqualité,31,51,87,88
Matière,220
Histogramme,128,130,374,380 MatriceCaractéristiques/Opérations,167
Hoshin,32,99,110 MatriceOpérations/Spécificationsde
8D,145 production,168
MatriceQFD,154
IEMSE,122 MatriceSpécifications
Incertitude,350 produits/Caractéristiques,166
Incertitudecomposée,352 Mesurande,305,327
Incertitudedemesure,330 Mesure,111,305
Incertitudeélargie,352 Mesurer,376
Incertitudes,323 MéthodeR&R,336
Incertitudetype,351 MéthodeS,220,279,281,283,285,300,301
Indicateur,23,61 Méthodesigma,285
Indicateurdeperformance,110,367 Méthodetraditionnelle,175
INM,312 Métrologie,305
Instructiondecontrôle,111 Milieu,220
Interactions,175 Miseenœuvred’unedémarchequalité,391
ISHIKAWA,34 MiseenœuvreduQFD,169
ISO/TS16949,78 Modededéfaillance,194,196
ISO9000,50,64,99 ModèledeGigout,6,54
ISO9000\:Version2000,65 Modeopératoire,109,115
ISO9001,69 MSA,307,328
MSP,219
Juran,34
Justesse,328,345 NFX060,296
Niveaudeprioritéderisque,197
Kaizen,99 Niveaudequalitéacceptable(NQA),258
Kano,29 Niveauxdeprélèvement,267
Nombredecatégories,331
L’espacededéfaillances,101 Nonconformes,262
Laboratoirenationaldemétrologieetd’essais, Nonconformités,119,262,278
312 Normalité,278
Laboratoiresaccrédités,312 NormeNFX06023,280,285
Lagestiondesprocédures,94 NPR,197,212
LeanManagement,100 NQA,268,280
Limitesnaturelles,231
LNE,311 Organismescertificateurs,79
LNHB,312
Pareto,128,374
Machine,220 PDCA,31,56
Maind’œuvre,220 PDCAdeDeming,110
Maintenance,119 Performance,104
Maisondelaqualité,153 Performanceduprocessus,244
MaîtrisedelaQualité,31,45 Pilotage,5,23,231,386
Maîtrisedesrisques,60 Pilote,200
MaîtriseStatistiquedesProcessus,99,109,219 Piloterleprocessus,61
Managementdelaqualité,31,43,53,68 Pland’expériencecomplet,177
Managementparpercée,32 Plandecontrôle,107
Plandecontrôlelocal,114 Risquefournisseur,257,258
Plandemaintenancede1 er niveau,112 Rosacedesfonctions,204,205
Plandesurveillance,208,216 RouedeDeming,45
Plandesurveillancelocal,114 RoueDEMING,31
Planification,71
Planificationdelaqualité,31,44 Satisfactiondesclients,49,72
Planqualité,89 Schémaopératoire,207
Planscomplets,180 Sécurité,22,67
Plansd’échantillonnage,298 Septoutils,127
Plansd’expériences,173,383 Service,321
Plansd’expériencesfractionnaires,181 Servicesdemétrologiehabilités,312
Plansdecontrôleàniveauxd’acceptationnul,270 SHAININ,35
Pointszérodéfaut,109,115 SHEWHART,33
Pokayoke,109,115 SixSigma,99,110,365
Politiquequalité,30,71 SPC,219
Pourquoi,154 Standardiser,385
Pp,244,380 StatisticalProcessControl,219
Ppk,244,291,369,380 Suividumatériel,318
Ppm,248 SupplyChain,100
PPpk,117 SWIPE,307
Précisionsurlesrésultats,176 SYRTE,312
Prévention,37,38
Systèmequalité,44
Procédures,90
Procéduresopérationnelles,87
Tableaudepolyvalence,109
Procéduresorganisationnelles,87
Tableaudesmoyennes,178
Processus,45,55,56
TablesdeTaguchi,191
Processusdemesure,107,113
Taguchi,35,173,183,226,249
Propagationdesincertitudes,353
Tailledel’échantillon,296
Pyramidedocumentaire,87
Tauxderebut,111
QFD,99,150 Tauxderendementsynthétique,365
QQOQCP,141,374 Testsdecomparaisons,383
QSE,22 Tolérance,330
Qualité,21,24 TPM(TotalProductiveMaintenance),100
Qualitétotale,32 TQM,32
Quantitatif,257 TRS,111
Quoi,154 TypeA,354
TypeB,355
R&R,107,111,114,377
Régressionsmultiples,380 Variabilité,372
Répétabilité,327,333,340 Vérification,317
Reproductibilité,327,334,340 VIM,326
Résolutiondeproblèmes,127,142 VocabulaireInternationaldelaMétrologie,317
Responsabilité,autoritéetcommunication,71 Voixduclient,157
Responsabilitédeladirection,70 VOM(VisualOpérationsManagement),109
Revuededirection,72 Votepondéré,139
Risque α,258
Risque β,258 Zduprocessus,367
Risqueclient,257,258 ZLT,369
Qualité en production
e
De l’ISO 9000 à Six Sigma
édition
—3
Un ouvrage de référence et de synthèse

d Simple : les connaissances de base nécessaires à l’applicatio
une entrepriseoduction.
de pr
d Global : un panorama des différentes méthodes utilisées dan
d Opérationnel : les outils indispensables à la mise en place d
d Concret et précis : de très nombreux exemples.
La qualité est une condition indispensable pour présenter un produit sur
qualité, l’entreprise doit structurer son organisation autour d’un modèle,
elle doit également mettre en œuvre des méthodes et des outils pour ac
Ce livre expose les connaissances de base nécessaires à l’application des
entreprise de production et donne une image globale des différentes mét
dans les entreprises.
La première partie de l’ouvrage est consacrée au système de manageme
démarche orientée client et sur la maîtrise des processus. Elle aborde no
« Systèmes de management de la qualité : Exigences », les référentiels d
maîtrise des documents et l’automaîtrise au niveau du poste de travail.
La seconde partie est axée sur les méthodes et les outils de la qualité : o
QFD, plans d’expériences, AMDEC, MSP, contrôle de réception, fonction m
l’approche « Six Sigma » qui permet d’obtenir l’amélioration par percée.
Cet ouvrage s’adresse ainsi :
— aux professionnels, cadres et techniciens travaillant dans un contexte
— aux enseignants et étudiants pour la préparation des BTS, DUT, IUP de
industriels et des écoles d’ingénieurs.
Code éditeur : G53388
ISBN : 978-2-7081-3388-4
Anciens élèves de l’ENS CACHAN, Daniel DURET (professeur agrégé de Génie M

Maurice PILLET (professeur des Universités) enseignent au département OGP d
Ils pratiquent la formation et le conseil industriel dans le domaine de la qualité. L
constamment enrichi de cette double expérience d’universitaire et de praticien.
Références 39€

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CHAPITRE 1 LECONCEPT «Q UALITÉ »...................................................... 21

6.6PhilipB. CROSSBY ................................................................................. 34

4.4Lestravauxdemaintenanceàréaliser ................................................. 119

CHAPITRE 6 LESOUTILSDEBASEDELARÉSOLUTIONDEPROBLÈMES ....... 127

5.4.1Graphedeseffets ....................................................................... 187

4.1.2Passageducontrôlerenforcéaucontrôlenormal ................... 267

5.3. Modeopératoire........................................................................... 336

Lesbesoinsdumarchéévoluent trèsvite. Lesséries, deplusfaibletaille, doivent

Disponibilité Coût Qualité

Leterme«qualité»pouvant êtreambigu, sadéfinitionaétépréciséeauniveaude

ketingetdeconception. Parexemple, àsacréationlatélécommanded’untéléviseur

Parfoispourguiderleclient, il peut existerunenotation(classes)destinéeàleren­

CelarevientàdirequeleconfortserajugésurN 1 points(avec  Ni =1000).

concurrencedegrandediffusion. Point parpoint, il est possibledefaireunrapport

Il nes’agit biensûrqued’unepremièreapproche. Intuitivement, noussommesbien

Niveau de Très satisfait

1. Pourladéfinitionexacteet détailléedechaqueterme, lelecteurest invitéàconsulterlechapitre3

6.3 JosephM.J URAN

Parti enguerrecontrelanotionde«NiveaudeQualitéAcceptable», il proposala

PourGenichiT AGUCHI,lanon­qualitéd’unproduits’exprimeparuneperte, fonction

Lesmoyensdeconception, defabricationetdedistributionn’étantpasparfaits, cela

Coût d’obtention de la qualité

(supporté par l’entreprise)

Coûts supportés par le client

Ilnefautpas, biensûr, quevouloirdiminuerlespertesentraînedesinvestissements

Pourl’entreprise, quecesoientdespertesoudesinvestissements, celacorrespondà

Bas Niveau d’investissement Haut

Leserviceresponsabledumanagement delaqualité, est rattachédirectement àla

Ressources humaines Production

Études et recherches Achats

• puissearriveràbonport < CONFORMITÉ,

Ildoitmettreenplaceunsystèmequalité(organisation, procédures, moyensetpro­

Qualité perçue Appréciation

Qualité • Maîtrise de la qualité Qualité

Remarquonsquel’appréciationclient n’est plussubiemaisprovoquéedemanièreà

Ce qui est écrit Ce qui est réalisé

Objet & étendue

Qualité exprimée par le client

Cedocument peut contenirdesinformationsd’ordreconfidentiel. Il précisetoutela

Axe de garantie de la qualité

Il est recommandéàl’organismed’identifiersesprincipauxprocessus. Bienquela

Besoins et attentes Satisfaction

Lacartographiedesprocessusest unoutil graphiquemontrant lesinteractionsentre

1. LetableaudebordprospectifRobertS. Kaplan, DavidP. Norton–Éditionsd’Organisation.

Clients, actionnaires, fournisseurs et collectivités locales

Processus de mesure et améliorations

Définir la politique Client : Lycéen

Conduire Promouvoir OGP

Gérer le système Client : Planifier

Maîtriser le budget Enseigner & contrôler

Gérer les ressources

Données de sorties (conformités et non-conformités)

Données de sorties d’environnement et de sécurité

Certifierunproduit c’est attesterquel’onamisenœuvredesmoyensd’essaisen

Remarque: leslaboratoiresqui fournissent unservicedemesure, d’étalonnageou

Laversion2000n’est pasunesimpleamélioration, ellecorrespondàunerefonte

Concepts et vocabulaire 9000

Lignes directrices 9004

1. Lesdifférentespublicationsdel’ISO9000peuvent êtreconsultéessurlesite«www.iso.ch». Des

Mise à disposition des ressources

Planification de la réalisation du produit

Amélioration continue (au quotidien) :

Amélioration par percée ou Hoshin (Policy Deployment)

Parfoispourguiderleclient, il peut existerunenotation(classes)destinéeàleren

PourGenichiT AGUCHI,lanonqualitéd’unproduits’exprimeparuneperte, fonction

Ildoitmettreenplaceunsystèmequalité(organisation, procédures, moyensetpro

3 Perpendicu 90o Visuel 100% Opérateur MO25 Non Régler

doit répondreest lasuivante: leprocessusdeproductionrépondil auxexigences