Jacques Chabrillat
Ecole nationale supérieure des sciencesde l'information
et des bibliothèques
Institut national de formation des bibliothécaires
ANNÉES
DIX
DES ENTREPRISES
UN BILAN
LA
thèques GESTION des biblio-
estun sujetsur lequel
les questionnements sont
nombreux,et lescontroverses rapides
à se développer.Dans une situation
économiquedifficile, l'optimisation
de l'utilisation des ressources
publiquespourunemeilleuresatisfac-
tion desusagersestdevenueun enjeu
important, voire central : de ce
constatsont néesles rechercheset
applicationsportantsur l'évaluation
des performances,la mise en place
de tableauxde bord,et plus globale-
mentl'idéequ'il y a,dansunebiblio-
thèque,matière -et besoinurgent -à
travailler sur les conditionsécono-
miquesde réalisationdes missions,
surl'organisationinterne,surla place
véritablementdonnéeaux publicset
à sesattentes.
Ces interrogationset travaux pren-
nent placedans un champ - le sec-
teurculturel - qui a lui mêmeconnu,
dans la dernière décennie,de pro-
fondes mutationsau niveau de ses
pratiques de gestion et surtout au
niveaumêmede la définitiondu rôle,
de la fonction,de la forme desstruc-
turesqui y oeuvrent ces : évolutions
marquentles attitudeset pratiques
DE GESTION
CULTURELLES
AU SERVICE DES BIBLIOTHÈQUES
desprofessionnelsdu secteur,mais privée - de leur création»'. Dénomi-
aussides partenairesinstitutionnels nation complexe,donc, qui met en
(Etat,collectivitéspubliques...).
Elles parallèledes organisations -struc-
se sontfocaliséesautourde l'émer- tures de création,de production,de
gencedu conceptd'entreprisecultu- diffusion, patrimoniales,pour une
relle,et soncorollaire,à savoirl'inté- grande part sous statut public ou
grationdeconceptset méthodesissus parapublic - qui visent d'abord et
du mondedel'entreprise,industrielle avant tout l'excellence de projets
et commerciale. artistiqueset culturels,et la référence
Nousévoquerons dansune première à une philosophie -celle de l'entre-
partielesprincipauxenseignements à prise-, à desméthodes, despratiques
tirer de cesdix annéesde gestiondes privilégiantl'autonomie,la recherche
entreprises culturellesavant,dansun du développement par la capitalisa-
deuxième temps, d'essayer d'en tion de profits.
extrairequelquesorientationset pers-
pectivesconcernant lesbibliothèques
et leur gestion. Reronnaissance,
revendication
Les entreprises culturelles
Cette dénomination a pris place
« Le terme d'entreprise culturelle - depuisledébutdesannées80 - dans
recouvre un ensemblehétérogène le cadred'un doublemouvement, de
dont la diversités'expliquetant par revendicationet de reconnaissance.
l'appartenanceà dessecteursartis- Revendicationpar les structuresde
tiques distincts (lecture publique, leur autonomiede gestion,renforçant
spectaclevivant,conservation et ani- leur autonomieartistique,revendica-
mationdu patrimoine,artsplastiques,
audiovisuel,éditionlittéraire et pho-
nographique...) quepar l'histoire des 1.Jean-Philippe
DURAND, Lemarketing des
structuresconsidérées, et plus parti- activités
etdesentreprises
culturelles,
Lyon,
culièrementl'origine - publique ou Agec-Juris
Services,
1991.
tion égalementde la structurationde
leur secteur d'activité dans une
logique de marché,construit entre
professionnels2.
Reconnaissance parlespartenairesins-
titutionnelsde l'intérêt de contracter
avecdesunités indépendantes, auto-
nomes,qui peuventet doiventdisposer
desmargesde manoeuvre nécessaires
pour construire
et piloterleur dévelop-
pement,et devenirdespartenaires per-
tinentsdescollectivitésdansla réalisa-
tiondespolitiques culturelles.
Contexte
Cesévolutionsprennentplacedans
un contextede développementdes
pratiquesculturelles,d'identification
de la placede la culturedanslespro-
blématiquesde développement local,
mais aussid'affirmationd'une fonc-
tion emblématique de la « chosecul-
turelle » (fonction identifiable,sous
sonaspectfinancier,dansle dévelop-
pement du mécénatculturel). Une
logique de marché,de métiers, de
professionnalisations'estdoncdessi-
née,en corollairedelaquellela struc-
turationdesfonctionsa étérenforcée
(conventionscollectives,explosion
de l'offre en formation profession-
nelle continue,formation initiale et
supérieure...)
Cesprocessusont étéaccompagnés
par lesinterventions publiques -tou-
jours présentesévidemment -, qui ont
contribuéà la créationd'entitésjuridi-
quementindépendantes (associations,
sociétés d'économiemixte,...)et affiné
les outils financiersd'intervention :
subventionsd'investissement pour -
construireet renforcerlesoutilsdetra-
vail -, subventionsde fonctionnement
financer les structures et
- pour
2.L'exemple dusecteurduspectacle
vivant
estàcetitretoutàfaitsymptomatiquedes :
producteursdespectacles
vendent
leur
« production»auxdiffuseurs
quiles
revendent
aupublic venuassister
aux
représentations.
moyenspeimanents (moyens humains, tiquestarifaires,identification
desstra-
techniques...),subventionsd'aide au tégiesdecommunication ont - fait par
projet,à laproduction, à lacréation,
à la la suiteleurentréedansle champdes
diffusion-, poursoutenirplusspécifi- pratiquesprofessionnelles desentre-
quementlessecteurs et niveauxd'acti- prisesculturelles :non paspoursim-
vité pourlesquelsleschoixpolitiques plement retranscriredes méthodes
déterminent despriorités. publicitairesaux produitset services
culturels,maisbienplutôt pourtenter
Intégration des méthodes d'appréhender de façonaussifine et
scientifiquequepossiblele rapportaux
Dansce contextede profondeévolu- marchés, auxpublics,auxutilisateurs.
tionde la logiquemêmedel'offre cul- Enfin, et dansun troisièmetemps,la
turelle - publique, parapublique, notionmêmede gestionstratégique a
privée -la reconnaissance, la revendi- pris pieddansle milieuculturel :arti-
cationdeladimension entrepreneuriale culantstratégiemarketing -concepts,
desprojetsculturels -largeautonomie méthodeset outils d'optimisationde
quantauxchoixartistiques, financiers, l'entrepriseà sonenvironnement et -
humains-, dansun contextede parte- contrôlede gestion -définition,mise
nariatet contractualisationavecles en place et pilotage des ressources
partenaires institutionnels,se sontévi- nécessaires pourla réalisation
despro-
demmentrapidement traduites parune jets et la pérennité financière de
évolution des pratiquesde gestion. l'organisation -, cetteapproche identi-
Cetteévolutions'estmiseen placeen fie la notion de « vocation », fait
troistemps. émergerle « projetd'entreprise», qui
S'agissanttout d'aborddesquestions va fournir le lien pour l'adéquation
de gestionfinancière,les entreprises entrele fonctionnement interneet le
rapportà l'environnement4.
Le sens de ces pratiques
Penchons-nous surcespratiqueselles
:
sontessentiellement tournéesversla
satisfactiondespublics consomma-
teursdebienset deservices le - public
culturellesont comprisqu'ellespou- devientcentral,premierdansl'analyse
vaient - aprèsun tempsd'analyseet et la miseenoeuvredesprojets-, et le
de nécessairereconfiguration mobi-
- pilotagestratégique de l'organisation
liserde nombreuxoutils issusdu sec- centréautourdesnotionsde producti-
teur marchandpour optimiser leur vité (optimiser la quantité produite
fonctionnement le : contrôlede ges- pour un même effort financier,
tion - gestionbudgétaireet analyse humain,techniqueet de rentabilité,
financière-, a donc ététout d'abord (optimiserle résultatparrapportà cet
visé :parla miseenplacedecompta- effort).
bilités analytiques,le travail sur la Elles utilisent enfin une méthode
structuration des prix de revient, - dite du contrôle budgétaire - qui
l'analysedesmarges, la recherche des consiste :
seuils de rentabilité,les entreprises - à déterminerlesobjectifs -quantita-
culturellesont apprisà mieux maîtri- tifs et qualitatifs -que s'assigneune
serleur rapportfinancierà l'environ- organisationpour une périodedon-
nement,rapportdéterminantdansle née : ces objectifs sont financiers,
cas de structuresqui doivent, pour
certaines,comptersurdesressources
3.Aupassage,denombreux lieuxcommuns
propresimportantesafin d'équilibrer ontétémisà bas,entre
autres celuidu
leur gestioncourante,et se doterdes caractère
nonlucratifdel'actiondes
moyensde leurdéveloppement'. associations
loi 1901etdeleurcapacitéà
générer
desbénéfices.
Lesoutilsdu marketing étude
- et ana- 4.Cette
analyse rejoint
d'ailleurs
lalogiquede
lyse affinées des publics, de leurs lacontractualisation
analyse:duprojet,
intérêt
respectif
pourlespartiespassantcontrat,
attentes,segmentation, définitiondu
positionnement,
desresponsabilités,
partage allocationdes
élaborationde poli- moyens...
mais aussi - et surtout - humains, financements publicsqui ne sontpas gestion :c'est pourtantpar ce biais
techniques,visantaussibien l'exté- extensiblesau niveaude l'évolution premierque la gestiond'entreprisea
rieurquel'intérieurde l'entrepriseils
: des sollicitations,par rapport à des pris pied, nous l'avons vu, dans le
s'appuientdoncsur uneconnaissance mécènes... Les entreprises
culturelles mondeculturel' ;
approfondiede l'organisationet des n'ont doncfait - parfoisdouloureuse- - à un niveauplusphilosophique, une
conditionsnécessaires pour apporter ment - qu'assumer cette situation relative prudence concernant les
au client, à l'usager, au public en concurrentielle,plutôt que de rester dérivespossiblesfreine et limite les
général,la satisfactionpar rapportà statiqueet subir sansréactionl'éro- recherches et travaux :une desmis-
l'usagedu produitet du service ; siondeleursmoyens. sions premières des bibliothèques
- à se doterd'un outil permettantde
mesurerà intervalles réguliers les
réalisations comptabilité
: généraleet
analytiqueidentifiant lescentresde
coûts, de profits, outils d'analyse
marketing,études,enquêtes... ;
- à rapprocher lesprévisions
ou objec-
tifset lesréalisations
effectives ;
- à contrôler les évolutions et les
écarts ; L'enjeu qui transparaîtaujourd'hui n'est-ellepas,eneffet,de « contrerles
- enfin à analysercesmouvements, à dans l'action des responsables effetsdu commercialisme en matière
endécelerlacause,et éventuellement d'entreprisesest donc bien de main- culturelle»6 :lanon-commercialité du
à définir et mettre en oeuvre les tenir l'exigenceartistique,culturelle, bienet du serviceestdoncégalement
mesurescorrectives pour adapter, politique, qui fonde leur projet tout un facteur discriminant en ce sens
ajuster l'activité, les services, les en adaptantl'entrepriseaux pressions qu'elle sembleinterdireuneapproche
fonctionsincriminés. de sonenvironnement. Le but ici visé centréesur l'optimisationdu coût de
estalorsd'agir surcet environnement réalisation -financierou autre - du
autantet plusque le subir ! Agir sur serviceet du produit, qui en résulte.
Projets culturels, l'évolution despratiquesculturelles Pourtantpensonsbienque la logique
projets d'entreprise - et tenterde contrerpar exempleles du marketing -resituédanslesbiblio-
tendances lourdesdu typediminution thèques - n'est pas de séduireles
Au-delà desaspectspurementtech- dessorties(cinéma,théâtre...)-, agir publics,maisbienplutôt dejouer sur
niqueset mécanistes,ce qui a été à auprèsdespartenairespublics pour l'outil - en l'occurrence la collec-
l'oeuvredansle secteurculturelpen- construirecontractuellement desdis- tion - dansun rapportdynamiqueà
dantcettepériode,c'est l'acceptation positifsd'interventioncorrespondant cespublics.
del'idée mêmeselonlaquellelespro- auxdemandes du secteur.
jets culturelspeuventaussiêtrevécus Danscettelogique,lesentreprises cul- Distorsions
commedesprojetsentrepreneuriaux turellesapparaissentautantcomme
totalementimmergésdansun champ despartenaires, voire desincitateurs, Pourautant,il est indéniableque des
concurrentiel,et que, d'une certaine que commedesoutils despolitiques effortsont été faits, que des réalisa-
manière,ils gagnentà y êtreimmer- culturelles publiques. tions se développent ces : situations
gés :tant du point de vuedesartistes, structurelles,cette attitudeen retrait
des professionnels,des partenaires, Les bibliothèques se traduisentalorspar d'importantes
que des publics,les mutationsren- distorsionsdans la difficile intégra-
dues possiblesdans les structures, Lesbibliothèques se situentencoreen tion desconceptset méthodes.Deux
l'adaptabilitédesprojets,l'émulation retraitpar rapportà cesévolutions,à
générée,et donc la nécessaire dyna- ceslogiques,et ce pour de multiples
miqueinduiteau niveaudesgroupes raisonsnotons : particulièrement que :
sontdesfacteurspositifspourla créa- - le cadrejuridique, le statutdeséta- 5.Notonsàcesujet quececadre estentrain
tion, la réalisation,la miseen contact blissements,leur histoire de service d'évoluer
etquelesrécents travaux surles
despublicsd'une offre culturellede public,marquentles pratiquesmana- plans
comptables publicsvisent à les
rapprocher
desschémas etlogiques du
qualité. gérialeset freinent l'intégrationdes «privé» (identification
etsuividu
outils et méthodesqui sontapparues patrimoine,
distinctionavec lagestion
dansdesstructuresà statutprivé :par d'exploitation,
développement surla
La concurrence comptabilité
analytique...)
exemple,le systèmebudgétaire,et 6.GretaRENBORG, «Goals measures and
Il nousfaut noterici quecetteconcur- les règlesde la comptabilitéqui dis- construction
ofmeasuring instruments for
public
libraries
»,Scandinavian publiclibrary
renceculturelleest bien une réalité socientconstructionbudgétaire, réali- quarterly,
1986, 2,57-63,
p. citéparHervé
objective : concurrencedes projets sation et comptabilisation,rendent CORVELLEC, «Tendances, faiblesseset
culturelsentreeux, par rapportà un difficile, voire impossible,une ana- perspectives
del'évaluation desperformances
desbibliothèques»,Bulletindesbibliothèques
public « client », par rapport à des lyse approfondiede la réalisationen deFrance,t. 35,n° 6,1990, p.356-365.
anglesd'approcheont étépour l'ins-
tantprivilégiés :
- l'évaluation des bibliothèques,et
tout particulièrementl'évaluationde
leur rapportau public,tant quantitatif
que qualitatif, la construction de
tableauxde bord - liée audéveloppe-
mentdu poidsde l'informatiquedans
la pratiqueprofessionnelle -, et donc
la possibilitéde produire desinfor-
mationsde suivi de l'activité portant
tant sur le fonds,son évolutionque
sur lesactivitésde prêts,en volume,
et surlesutilisateurs... ;
- la définitionet la miseen placede
projets structurants, qui visent à
décloisonnerles services -interneet
public - et à introduire une dyna-
miquede fonctionnement privilégiant
le développement qualitatifdescondi-
tionsderéalisation desmissions.
L'exemple de l'évaluation et des
tableauxde bordest assezsymptoma-
tique :leslogiquesà l'oeuvre,lesoutils
mis en placesontclairementceuxdu
marketing culturel : analyse des
publics,étudesquantitatives et qualita-
tives,tableauxrécapitulant lespublics
par périodes,par servicesutilisés,par
volumed'utilisation... Pourautant,ces
travauxbutent, dès l'origine, sur la
claire définition de l'objectif pour-
suivi : fauted'êtresituédansunepro-
blématique,dansune logiquedyna-
mique d'action sur ces publics, de
développement despratiques logique
- tiques -pourconstruirelecourtterme,
mesurable en objectifstantquantitatifs
que qualitatifs,et organisantde véri-
tables feedbacks sur l'organisation-,
lesrésultatsproduitssontpeu,mal ou
pasdu tout utilisés,saufpourproduire
des informationsstatistiques en desti-
nationdespartenaires institutionnels :
ils sontenl'occurrence beaucoupplus
subisque véritablement mis en oeuvre
dansl'optiqued'un projet.
Ce conceptd'évaluationfait donc,en
l'état, ressortir :
- l'absence,voire l'impossibilité,de
procéduresde type contrôle budgé-
taire : prévision-mesure-contrôle-
analyse-réajustement dela prévision ;
- la difficulté à se situeren référence
au champéconomique concevoir : la
bibliothèquecommeune « unité de
productionde services», la position-
ner en référenceà desmarchésmul-
tipleset différenciés'.
Dansun mêmeordred'idée,lespro-
jets conçuset mis enoeuvre -souvent
d'ailleursautourde la notionde qua-
lité, autreconceptissudu marketing
et de la production -ne se traduisent
encoreque faiblementen interaction
véritableaveclesobjectifsvisés :leur
rôle d'ajustementest indéniableet
doit être renforcé,mais leur impact
véritablesur le fonctionnementdes
organisationsrestemesuré.
Passé, avenir
Plusfondamentalement, nousdevons
observerque la logiquequi sous-tend
encorela gestiondesbibliothèques est
cellede l'efficience :elle consisteen
uneutilisationdu passépourla prépa-
rationde l'avenir,dela mêmemanière
quelesbudgetspublicssontconstruits
en ajustements marginauxpar rapport
à une situationantérieure(services
votés...).Cetteconception estradicale-
mentopposée à celledelagestionstra-
tégique et budgétaire,qui part du
moyenterme - lesgrandschoix poli-
puis le très court terme (budgets
annuels)l'organisation
: estalorsentiè-
rementtendueverslesobjectifsqu'elle
s'estfixés,et chercheà structurerson
développement en conséquenceici :
encore, la structurepublique,et enpre-
mier lieu la notion d'annualité,pèse
surla façonmêmedeconcevoirl'outil
budgétaire.
Défaut de sens
Faute de pouvoir situer les biblio-
thèquesdans cette logique d'évolu-
tions maîtrisées, dans le cadre
d'objectifs précis, les tentatives
d'insuffler une dynamiquede projets
- prochede la réflexionentrepreneu-
riale - sontdonc ramenées, dèsleur
conceptualisation à- une vision très
mécaniste,vidée du sensvéritable
desméthodesle : termed'« organisa-
tion » se substitueà celui d'« entre-
prise », le termede « projet » prend
la place de celui de « management
stratégique», l'« évaluation » rem-
placel'« analysemarketing»... Plus
que d'une simple querelle sur les
mots,il s'agit bien ici d'une illustra-
tion des difficultés à transposerces
concepts,cesméthodes, et leur voca-
bulaire(!), dansun cadrequi n'y est
pas - pas encore ? - adapté. Pire
même,cesévolutionstendentparfois
à susciterde la part des personnels
de réels phénomènesde rejet. Si
elles ne sontpas resituées,en effet,
dans une logique assuméeet plus
vaste de redéfinition du rôle, des
missions des bibliothèques, leur
intrusion heurte de plein fouet les
pratiquesdes agents,la culture des
organisations...
Tendances lourdes
Pourtantdesévolutionsprofondesse
dessinent :
- la pratique publique en matière
budgétairetend à déléguerla gestion
financière,la rapprocherde l'activité
courante ;
- la créationde structuressousstatut
d'établissement public les fait tendre
vers une relative autonomisation :
plus que la simplesouplesse de ges-
tion (engagement desfonds,affecta-
tion recettes/dépenses), ce qui est à
l'oeuvreestla miseen placede véri-
tables politiques d'établissements
(presqued'entreprises...)8.
Hors du champ des bibliothèques,
l'exempledes muséesest également
révélateurd'un mouvementde fond :
situésdansunemêmedoublelogique
7.Jean-Philippe DURAND, op.cit.
8.Voir,dans ceregistre,l'approche dela
Médiathèque delaCitédessciences etde
l'industrie«Il: estdetoute façonnécessaire
deliertouteévaluation àladétermination
d'objectifs
» (François PEINER, citédans le
compte rendudeMartine POULAIN,
« Evaluerpourévoluer »,Bulletindes
bibliothèquesdeFrance, t. 37,n°3,1992,
p.87-90.)
(conservation,servicepublic), leur
évolution - servicestraditionnelle-
ment gratuits,puis tarifésen tout ou
partie,développement de produitset
servicesdérivés,créationd'associa-
tions parallèles,évolution des sta-
tuts - mobilise de plus en plus des
ressourcesde type économiemixte :
la logiquede gestiond'entreprise suit
l'économie de service, qui vise à
favoriserla diffusion et susciterde
nouvellesactivités,y compriscréa-
trices.
Unerécenteinterventionauprèsd'un
muséequi étudiaitl'hypothèsede la
création d'une sociétéd'économie
mixte associée au musée en lui-
même,servicemunicipal,fournitdes
élémentsd'analysesassezrévélateurs
de ces recherches,de ces mouve-
ments :au cas d'espèce,la question
posée - commentvaloriserdes élé-
ments de stock, piècesen nombre
(estampes, gravures...)dont la quan-
tité excédaitlargementlesbesoinset
obligationsde la conservation visait
- pourtantprimordialepour assurerle
aussià organiserparallèlementune
gestion privée et une gestion
publique, chacunedes deux struc-
turess'appuyantsurl'autre,se légiti- à cette questioncomplexe. Notons
mantpar rapportà elle,et la nourris- qu'actuellement lesanalyses,travaux,
santde son action : conservationet articlesse situentle plus souventen
productiond'expositionsd'un côté, rejetdecettelogiquede « marchandi-
commercialisation des pièces en sation » des servicespublics, aussi
nombre,recherche de nouveauxmar- partielle soit-elle, et donc que les
chésde l'autre, avecune réelle éco- avancéessur lesconcepts,méthodes
nomie de moyens.En l'occurrence, et outilsde gestion -qui apparaissent
le développement de ce projetrépon- indissolublementliés à cette mar-
dait pleinementaux exigencespro- chandisation restent
- quelquepeuen
fessionnelles du conservateurdéga-
: panne.
ger de nouveauxmoyens,maisaussi Ces interrogationssont sansdoute
et surtout développer l'image du légitimes il: n'apparaîteneffet guère
muséeauprèsdespublics,desprofes- cohérentde plaquer des méthodes
sionnels,despartenaires et, à terme,élaboréesdans un contexteécono-
soutenirle développement desactivi- miquemarchandsurune réalitétout
tésscientifiques. autre ; nous pouvonsnéanmoinsy
Il ne s'agit pasévidemment,par cet lire en creuxla difficulté à construire
exemple, de comparerartificielle- desobjectifs collectifs au niveaude
mentdessituationstrèsdifférenciées, chaqueorganisation, qui seulsdonne-
mais bien de soulignerles logiques raientdu sensà despratiquesde ges-
d'évolutionà l'oeuvredansun champ tion visant,nous l'avonsvu, à opti-
culturelassezproche. miser l'action et l'interaction d'un
projet sur son environnement.Cette
Evolutions souhaitables ? redéfinition des objectifs apparaît
Cesévolutionssont-ellessouhaitables rapportfructueuxau public,et insuf-
Il n'est évi- fler une dynamique au niveau
pour les bibliothèques ?
demmentpasquestionde répondre ici humain,ce qui estl'enjeu fondamen-
tal de touteréussite,tout particulière- sonpropredevenir ?Le risquemajeur, relles est une réalité objective - la
mentdanslesbibliothèques. évidemment, est que la recherchede concurrence dansla reconnaissance de
Les logiquesrestentdoncfondamen- l'autonomie ne se traduisepar une leur légitimitéet de leursdemandes,
talementcentréessur le métier(avec diversitéaccruedanslesméthodes, les par rapport à leurs partenaires
cet indicateur qu'est l'expression objectifs des bibliothèques,à terme publics - et cette réalité dépassele
même de bibliothéconomie, aussi par le démantèlement d'une logique simpleniveaude la compétitionintel-
pertinentesoit-elle),plus que sur le de réseau,de politique homogèneà lectuelle :cet état de fait replaceles
public : dans la littérature écono- l'échelondu territoire... publicsde l'actionculturelleaucentre
mique, l'évolution récente vise à En tout étatde cause,et par le simple despréoccupations et desprojets,tant
considérerque la premièrerichesse jeu de l'érosiondesbudgetspublics, du point devuedesentreprises quede
d'uneentreprisec'est sonpublic ;les lesmargesde manoeuvre seresserrent celuidespartenaires institutionnels,
bibliothèquesperpétuentencoreune aprèsune périodede relativeprospé- - dansce contexte,il estpossibleet
logique« autocentrée »la: première rité. Dans ce contexte, les biblio- souhaitablede traiter « sur un pied
richessed'une bibliothèqueest son thèquessontamenéesà se légitimer d'égalité» le financier,l'artistiqueet
savoir-faire,à savoir les personnels au traversd'instrumentsde mesure le culturel.Tant du point de vue des
qui la composent. pas forcément adaptés - un fonds structures quedecelui despartenaires
documentaireest-il bon simplement publics,lessituationssontde plus en
Pistes parcequ'il se développe quantitative- plus complexes,et faitesobjective-
ment ?Quelssontles véritablescri- mentd'arbitrageentredeschoixcultu-
La nécessité qui se fait jour, de tèresde l'évaluation non pas de la rels, politiqueset aussi financiers :
repenserl'action, en centrantl'atten- performancemais de la pertinence maîtriserla gestiondes projets,leurs
tion sur les publics, implique de d'une structure,sinondansson rap- déterminantsorganisationnels, tech-
repenser les organisationspour opti- port à sonterritoire ?Peut-onimagi- niques,financiers,permetde mieux
miserle rapportfonds publicsenga- ner un objectif quantitatif - « x % » arbitrerceschoix,forcémentdoulou-
gés / quantité et qualité du service d'une populationà toucher - pour reux, en meilleure connaissance de
produit et rendu, de repenser les définir l'action d'une bibliothèque ? cause ;introduiredu « sensgestion-
fonctionnementsen privilégiant la Commentdéfinircetobjectif ? naire» dansle politique,mais aussi
formulationd'un véritableprojetcol- La situationactuelleest riche de ses égalementdu senspolitiquedansles
lectif, surlequellesdifférentsacteurs incertitudes !Il faut donc chercherà choixdegestion.Toutle monde -par-
pourront se mobiliser. Dans toutes traiter le problème « dans le bon tenaires,publics, direction, person-
ces directions, les apports des sens » ;du point de vue de leur ges- nel - peut alors s'y retrouver,dans
sciencesde gestionet lestravauxqui tion, et de l'interprétationqui en est touslessensdu terme.Avantde défi-
ont étémenésdansle secteurculturel
- études,expériences, formation... -
peuventêtremobilisésau servicedes
bibliothèques.
Carleslogiquesne sontpasaussiéloi-
gnéesqu'il le semble en : resituantles
chosesdansleur contexte,il faut par
exempleconstaterque la notion de
contractualisation n'est pastrès éloi- faite, les bibliothèques cumulent nir lesobjectifs,il fautdoncbiendéfi-
gnéede celle de gestionstratégique. actuellementles handicaps :com- nir clairementl'objet de l'action des
Unepistepossiblesemblebienêtrede plexitéet lourdeursinhérentes au sta- structures,l'objet de l'intervention
travaillersurlesculturesd'entreprises, tut public,et enmêmetempstentative publique.
afin d'identifier le sensque chacun de manipulationde conceptsforcé- Ensituationdecrise,et mêmes'il n'est
donneau projetcollectif,et cernerles ment abâtardiscar le contextelui- pasencoreaiséde faire état de cette
évolutions possibles. L'ambition mêmen'estpasencoreadéquat il; a réalité,chacunconçoitqu'il neserapas
serait,par ce biais,de clairement défi- fallu dix ans aux entreprisescultu- possibleindéfinimentde soutenirtous
nir l'objetdesorganisationsau - sens relles -avecdenombreuses difficultés lesthéâtres,touslesensembles musi-
de l'objet socialdesentreprises ce : tant techniques que philosophiques - caux,tousles festivals... les: biblio-
qu'on fait, et pour qui -, d'identifier pour construireles outils adéquatsà thèquessont pour l'instant relative-
pourchaqueétablissement lesmarges leur propreanalyse. ment protégées par rapport aux
de manoeuvre,mais aussi - et sur- L'étude - avec un faible recul - de difficultés financières que vivent
tout - la demande politique.Cesques- l'exempledesentreprisesculturelles d'autresstructures culturelles -encore
tionsne sontpasencoreformellement pose sansdoute plus de questions que le recourscroissantà desperson-
posées, ellesne devraientpastarderà qu'elle n'apporte véritablementde nelsau statutprécaire,aveclesdiffi-
l'être,d'unemanièreou d'uneautre. réponses.Elle permetnéanmoinsde cultésde gestionliées,soit certaine-
L'«organisation » peut-elledevenir soulignerdeuxpointsimportants : mentun indicateurde la plus difficile
« entreprise », peservéritablementsur - la concurrence entrestructures cultu- adéquation entrebesoins et moyens.
Cetterelative protectionest due en
partie à leur statut public, elle
découleégalementde l'indéniable
efficacitéde leur action,qui leur crée
une placeprivilégiée dans le cadre
des politiques publiques : quel est
l'outil culturelqui a le plusd'impact
direct sur les populations,gère une
partiedu problèmejeunes...Cepen-
dant, et de par le relatif confort
qu'elle institue,cetteréussiteestsans
doute actuellement un facteur de
sclérosedans l'analyse de ce que
pourraitêtrel'évolutiondu métier...
Néanmoinsles mouvementssonten
marcheet, sansvouloir construireun
tableautrop sombrede l'avenir, il
faut bien envisagerque les évalua-
tions et tableaux de bord peuvent
aussi,en fonctiondeschoix de pilo-
tage, devenir un outil de choix
abrupt, voire de sanction.Comme
l'ont fait les entreprisesculturelles
« marchandes», les bibliothèques
auront donc à maîtriserl'évolution
actuelle,pourne pasla subir !
La leçonà tirer de l'analysede dix
ansde gestiondes entreprises cultu-
relles est donc bien celle-là : il ne
s'agit évidemmentpas de céderaux
sirènesde la soi-disant modernité
gestionnaire maisbien,par lesévolu-
tionsdansla gestion -et doncpréala-
blementdans le regardporté sur la
philosophie même du rôle et de
l'action des bibliothèquesdans un
environnementen profonde évolu-
tion -, de procureraux organisations,
et de fournir aux partenaires les
moyens véritables d'un choix. Si
cetteévolutionapparaîtdangereuse à 365.
court terme, elle est sansdoute la 5. Ducasse(Roland). - « Evaluation
seule logique pertinente à moyen de la demande», Bulletind'informa-
terme. L'enjeu est donc bien une tionsde l'Associationdes bibliothé-
véritable mutation des mentalités. caires français,
n° 136, 1987.
C'est eneffet desbibliothèques
elles-
mêmesque doit partirl'interrogation 6. Martin (Philippe). - « Audit des
sur une définition précise de leurs bibliothèques», Bulletin d'informa-
missions,qui pourront par la suite tions de l'Associationdes bibliothé-
êtredéclinéesen objectifsopération- caires français,
n°136,1987.
nels, lesquels ouvriront le champ
d'unevéritable« gestion». 7. Renoult (Daniel). - « Du bon
usagedestableauxde bord», Bulletin
Mars 1994 d'informationsde l'Associationdes
bibliothécaires français, n° 136,
1987.
8. Bisbrouck (Marie-Françoise).
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4. Corvellec(Hervé). - « Tendances, artistiqueset culturelles/ coordonné
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