Systemic Approach

of organizations
François HENRY – PO 3
Sociology of Organizations
 Plan actuel (qui peut être ajusté
et modifié)
• Histoire et définition de la sociologie des organisations

• Approche systémique des organisations avec Henry

Mintzberg
 Programme
Aujourd’hui
•

La prochaine fois
•
I. Une histoire de la sociologie des
organisations
François Dupuy
2013 2016 2020

• Lire l’interview :
«Moins le sommet
a d’informations, plus
il lance d’initiatives en
tous sens  ! »
https://www.lesechos.fr/idees-debats/leadership-ma
dinformations-plus-il-lance-dinitiatives-en-tous-sen

• Voir le webinar
qu’il a donné en
décembre 2020.
seuil.com
 « Dans le monde du management, on ne lit pas beaucoup. Et par conséquent il y a un déficit de culture managériale. Un
déficit spécifique, ne lisent pas beaucoup, y compris sur des sujets qui se rapportent à leur activité. » (F. Dupuy, webinar du
26 novembre 2020, Que peut apporter la sociologie des organisations à la transformation des organisations ?).

« Tous ces cadres sont, pour la plupart, passés par des écoles techniques- d’ingénieurs- et des écoles de commerce. Mais la
pression sur eux est telle qu’ils ne lisent plus. » (F. Dupuy, lesechos.fr, «Moins le sommet a d’informations, plus il lance
d’initiatives en tous sens  ! »).

fnac.com
fnac.com
fnac.com
 Origines de la sociologie

Au carrefour de trois révolutions :

Révolution
politique

Révolution Révolution
économique intellectuelle
 Une définition de la sociologie

La science ou l’ensemble des disciplines qui étudie le

comportement des individus, leurs croyances, leurs
interactions avec autrui ainsi que les différentes
institutions (famille, école…) qui composent la société.

Étude du fait social

 Les questions que traite la sociologie
Le lien social
La modernité et sa nature
Raison ou déraison
Les structures de la société
Le changement
La domination et le pouvoir
L’action
 Représentation d’une culture d’entreprise 
Production symbolique, langage,
Manifestations « idéologie » (au sens de Mintzberg)

Contenu Valeurs, croyances et normes de

comportement

Origine
Histoire de l’entreprise
Le rôle de la culture d’entreprise
Facteur de cohésion

Facteur de motivation

Facteur d’adaptation

Facteur d’orientation

Facteur d’identification
 La culture et le changement
-Changement de logique d’usager à une logique client
-Changement de logique de productivité à une logique de
qualité
-Changement d’une logique de statut à une logique de
fonction.
-Changement d’une logique de postes à une logique de
compétence, etc.
 L’environnement de l’entreprise :
dimension culturelle
-Culture nationale.

-Culture géographique de l’entreprise.

-Culture de la branche d’activité.

-Culture de multinationale.
II. L’approche systémique des
organisations avec Henry Mintzberg
 leconomiste.com

fnac.com
 Deux articles récents sur Mintzberg

Le gourou de la gestion qui a la tête ailleurs

Les leçons de la pandémie selon Henry

Mintzberg
 Pourquoi étudier les théories classiques et anciennes ?
Parce qu’elles ne sont pas obsolètes
Les phénomènes humains explorés dépassent la contingence
économique et structurelle

La coordination, le pouvoir, la culture, l’apprentissage…

existeront toujours

Souvent, les méthodes managériales ne sont que de « vieilles

boissons dans de nouvelles bouteilles » (Mintzberg)…
5 changements qui ont fait émerger
l’entreprise moderne

• Révolution industrielle
• Liberté d’entreprendre
• Les changements techniques
• Le changement social
• La croissance de la demande
La structure d’une organisation
Définition : La structure d’une organisation est
l’ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise
répartit, coordonne et contrôle ses activités.

Pourquoi structurer ?
• Mieux cerner les tâches
• Faciliter le travail de chaque acteur
• Préciser le type de relation entre chaque service
• Générer la motivation
 La coordination
La coordination entre les membres de l’entreprise est pour
Mintzberg sa principale caractéristique et son principe
fonctionnel.

Il identifie 5 modes de coordination :

L’ajustement informel
La supervision directe
La standardisation des procédés
La standardisation des résultats
La standardisation des qualifications
Les forces fondamentales auxquelles est soumise
l’organisation (p. 205)
 BOREDOM AND FOCUS ON ENTREPRENEURIAL
DISCURSIVE STRATEGIES FOR A MEANINGFUL
WORK:

“the bureaucracies are all mass producers; they gain

efficiency through standardization. The adhocracy is
a custom producer, unable to standardize and so to
be efficient. It gains its effectiveness (innovation) at
the price of efficiency” (Mintzberg, 1989: 218).
Les six parties de base de l’organisation
(p.186)
L’organisation entrepreneuriale
L’organisation mécaniste
L’organisation divisionnalisée
L’organisation professionnelle (p. 208)
L’organisation innovatrice (p. 209)
L’organisation
missionnaire
(p. 210-211)
L’organisation L’organisation
missionnaire politisée
(p. 210-211) (p. 210-211)
Le « pentagone » intégré des forces et
des formes (p.452)
Les détenteurs d’influence interne et externe dans le cadre
de l’organisation (p. 187)
Structure fonctionnelle
Structure divisionnaire
Structure matricielle
Structure par projet
Pour conclure :
Les mutations actuelles

De la conception de l’économie fondée sur la

rationalisation, la quantité, la standardisation et
la production matérielle à…

Une culture de l’innovation, de la qualité, du

sur-mesure et de l’immatériel
De nouvelles interrogations à propos
de
Changement :
Comment peut-on adapter l’organisation à une logique innovation?

Savoirs :
Comment conserver, capitaliser, faire circuler les connaissances dans l’entreprise?

Faire ou faire-faire :
Est-il plus rentable d’intégrer le maximum de facteurs de production, ou faut-il au contraire
sous-traiter certains services?

Nouveaux outils de gestion :

Comment mesurer le capital intangible (compétences, marques, formation, image de
l’entreprise, ambiance de travail, réactivité)qui pèse d’un poids croissant dans ce que
produisent les entreprises?
Merci pour
votre attention
Questions
&
Echanges
19-3 - 469
22-2 – p. 514
22-3 – p.516