Sociologie Et Organisations Performance

Sociologie & Organisations
Le mythe de la performance
Coline Ruwet, ICHEC
Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 1

Plan
1. Le mythe de la performance
- Définitions
- Regard critique
- Origines
2. Apports théoriques
- Les théories de la contingence : présentation générale
- Les configurations d’Henri Mintzberg

DÉFINITIONS & ORIGINES

Le triangle de la performance
Source : Le triangle de la performance (Hubault, 1998)

Best-sellers en Management
1988
1999 1982

Des principes à suivre
“They shared eight basic principles of

management that anyone can use on their way to
success. Here they are, amply illustrated with
anecdotes and examples from the experiences of
the best-run companies in the world.”
(A propos de l’ouvrage “In search of Excellence. Lessons from American best

run companies. By Thomas Peters and Robert H. Waterman, Harper Collins,
1982 Source: http://www.topmanagementdegrees.com/management-books/)

Des principes à suivre
1916

Des réinventions permanentes
“A new way of running a business that created

unprecedented profit and employee engagement.”
(…) A revolutionary approach to management that
has proven itself in every industry around the world
for the past thirty years–an approach that is
perhaps the last, best hope for reviving the
American Dream.”
(A propos de l’ouvrage “The great game of business. The only sensible
way to run a company. Source:
http://www.topmanagementdegrees.com/management-books/)

Des réinventions permanentes

l Approche évolutionniste de la pensée managériale

l Des modes de domination paternaliste vers des pratiques
managériales toujours plus « efficientes »
l Compétition capitaliste naturelle où les meilleurs survivent
l Un dénigrement/ou du passé
l Modèle rationnel et universel
l Porte sur l’individu et la structure

de l’organisation

Regard critique
l Problèmes soulevés
l La performance est une notion difficile à objectiver, relative aux

objectifs et aux représentations de l’activité imposés à
l’entreprise (Broussard, 2008)
l Ce ne sont pas nécessairement les meilleurs qui survivent :

pérennité d’organisations inefficientes
l Les managers ne sont pas des planificateurs réfléchis (Minzberg)
l Néglige le rôle des interdépendances entre l’entreprise et

l’environnement.

Aux origines du mythe…
le Taylorisme
la culture occidentale
l Un détour par la Chine permet de
questionner les impensés de la
culture occidentale
l Le marin vs. l’agriculteur

l Efficacité (occident) : moyen/fin
l Efficience (Chine):
François Jullien conditions/conséquences
1951 -…
Philosophe français l Vision différente de la situation et de
Ouvrage : « Traité de l’action
l’efficacité »
13
le Taylorisme
Frédérick Taylor
1856 – 1915 :
ingénieur Américain
Ouvrage :
« Principles of
scientific
management » (1911)
14
le Taylorisme
l Double problème début du XXème
l Lutte pour le partage de la VA entre patrons et ouvriers
l Déperdition du savoir-faire/asymétrie de la connaissance
technique
l Innovation de Taylor
l « Fonder scientifiquement un nouveau système de
direction des entreprises »
l « Aboutir à une révolution complète de l’état d’esprit des
ouvriers et de la direction »
Source: Thuderoz, 2006

le Taylorisme
l Organisation scientifique du travail
l 4 principes
1. …
2. …
3. …
4. …
4 critiques
17
APPORTS THÉORIQUES

Théories de la contingence
Diversité des formes organisationnelles

Présentation générale
l Démarche formelle, systématique et comparative
(analyses quantitatives)
l Influence des contraintes extérieures sur l’organisation
l La performance dépend de la capacité de trouver une

adéquation entre les spécificités de l’organisation et son
environnement

l Postulats (Rouleau, 2007)
l Toutes les organisations sont différentes, pas de structures
idéales
l La structure d’une organisation est déterminée par les éléments
contingents qui caractérisent son environnement.
l Les entreprises doivent s’adapter à leur environnement ; la
recherche de l’adéquation entre l’entreprise et son
environnement est centrale.
l La structure organisationnelle est le résultat d’une double
dynamique de différenciation et d’intégration.
l La recherche sur les organisations doit être multivariée
(causalité multiple des facteur environnementaux) et reposer sur
la collecte de données objectives (structure formelle)

l Contingence technologique (années 1950)
l Woodward, Burns & Stalker : étudient les relations entre
technologie, structure et performance
l Contingence structurelle (années 1960)

l Lawrence, Lorsch, groupe d’Aston: relations entre
l’environnement, la structure et la performance
l Nécessité d’adaptation de l’organisation aux incertitudes de
l’environnement (scientifique, socio-technique, marché)
l Contingence stratégique (années 1970)

l Rôle stratégique du gestionnaire
l Théorie de la dépendance aux ressources (fournisseurs, accès
aux ressources) (Pfeffer & Salancik)
Les configuration d’Henry Mintzberg
l Diversité des formes

organisationnelles
l Typologie des composantes

organisationnelles, des modes de
coordination et lien avec les
Henry Mintzberg (1939, – : éléments de contexte
Professeur à l’Université
McGill, Montréal
l L’articulation entre structure,
Ouvrages :
- Structure in Fives : environnement/contexte, et système
Designing Effective
Organizations
de buts produit un ensemble de
- Le pouvoir dans les « configurations »
organisations,
- -Le management :
voyage au centre des
organisations 23
Les configuration d’Henry Mintzberg
Rappel et plan
Qu’est-ce qu’une organisation? Plan
Entité sociale - Caractériser les acteurs formels
- Les prises de décision
Poursuivant des systèmes - Division du travail et

d’activités structurées et Mécanismes de coordination
coordonnées
- Différenciation et liaison inter-
unités
Orientée vers des buts - Les buts
En relation avec leur - Le contexte
environnement externe
Réaliser un diagnostic organisationnel avec
Mintzberg
l Mettre le doigt sur les contradictions organisationnelles

l Comprendre l’histoire organisationnelles (recentrage,
restructuration, échecs…)
l Identification des causes et des conséquences du
changement
l Conseiller une organisation pour assurer son
développement en tenant compte des évolutions
internes et externes
25
21/09/2016
1. Les acteurs formels

1. Caractériser les acteurs formels
Sommet stratégique
Centre opérationnel
Ligne hiérarchique
•Chef d’atelier: http://www.youtube.com/watch?v=Nj-hVo1NJyg

Support logistique
Analystes
•Ingénieurs Airbus: http://www.ina.fr/economie-et-societe/justice-et-faits-divers/video/CAB91025660/airbus-340.fr.html

Propriétaires
Associations
d’employés
Périmètre
d'analyse
2. Division horizontale du travail
Travail à la chaîne Architecte
Elargissement du travail
tâches
2. Division verticale du travail
juge
conception
Enrichissement du travail
exécution
guichetier
tâches
2. Division du travail
DV dv
DH Taylorisme Organisation
professionnelle
(caissières de supermarché, travail à la chaîne, etc.) (chirurgie, juge, professeur d’université, etc.)
dh Élargissement du Elargissement et
travail (polyvalence, enrichissement
rotation)
http://www.youtube.com/watch?v=glhbZwtAC4U&feature
=related (Fast food) ou agent de banque Consultants, Agence de presse de généralistes
2. Division du travail
Exercice
l Quel est le type de division du travail pour la fonction
suivante :
l Un chargé de projets dans une PME ?
l Un guichetier à la poste ?
l Un professeur d’université ?
l Un entrepreneur général indépendant (construction)?
l Un ouvrier à la chaîne dans une usine textile ?

Mécanismes de coordination du travail
• Relations interpersonnelles
– Ajustement mutuel
– Supervision directe
• Formalisation
– Standardisation des procédés
– Standardisation des résultats
• Représentations mentales
– Standardisation des qualifications
– Standardisation des valeurs

3. Mécanismes de coordination du travail
• a. Ajustement mutuel
O O
Flux de travail
• b. Supervision directe
O O
Flux de travail
• c. Standardisation des procédés
A C
O O
Flux de travail
• d. Standardisation des
résultats
A C
O O
Flux de travail
• e. Standardisation des qualifications
A C
O O
Flux de travail
• f. Standardisation des valeurs
A C Petits magasins de l’alimentaire

http://www.youtube.com/watch?v=AQln5esQSic
O O
Flux de travail
3. Mécanismes de coordination
• Relations interpersonnelles
– Ajustement mutuel
– Supervision directe
• Formalisation
– Standardisation des procédés
– Standardisation des résultats
• Représentations mentales
– Standardisation des qualifications
– Standardisation des valeurs
3. Mécanismes de coordination
Mécanismes Taille des Niveau de Type de
Unités qualification contrôle
Ajustement Petite
mutuel Elevé /
Supervision Petite Faible
directe Permanent
Standardisation Faible
des procédés Grande Permanent
Standardisation
des résultats Grande Moyen A posteriori
Standardisation
des qualifications Grande Elevé A priori
Standardisation
des valeurs Grande Elevé A priori
Exercice

4. Différenciation inter-unités
Différenciation verticale: échelons hiérarchiques
Différenciation horizontale: unités

• L’organigramme
• Outil clef du diagnostic organisationnel
• Différenciation/liaisons entre unités
• Lieux stratégiques de l’org
• Non statique
• Différencier:
• Fonction
• ensemble d’opérations de même nature (technique,
commerciale, etc.)
• Département
• unité organisationnelle regroupant un ensemble
d’opérateurs disposant d’un ensemble de ressources et
d’outils et placés sous une même autorité.
• Départementalisation par input

– Fonctions (bureaucratie)
– Qualifications (université)
– Techniques (sidérurgie)
– Séquences temporelles (hôpitaux)
Départementalisation par input (fonctionnelle)
DG
Finance GRH Marketing Production R-D

• Départementalisation par output
– Types de produits (constructeurs automobiles)
– Types de clients (banques d’affaires)
– Types de marchés
– Localisation géographique
Départementalisation par output (divisionnelle)
DG
Aliments Vêtements Voyages Loisirs TI

Structure Matricielle
GRH DG R-D
Aliments Vêtements Voyages Loisirs TI
Marketing GRH R-D Marketing GRH R-D Marketing

GRH R-D
4. Mécanismes de liaison inter-unités
4.1 Relations interpersonnelles: agent de liaison
DG
Production GRH Marketing Finances R-D

4.1 Relations interpersonnelles: comité permanent
DG
Production GRH Marketing Finance R-D

4.1 Relations interpersonnelles: groupe de projet
DG
Production GRH Marketing Finance R-D

4.2 Formalisation
– Planification des activités: plan d’affaires, programme

d’actions.
– Contrôle des performances: contrôle qualité, zéro

défaut.
4.3 Représentations mentales
• Socialisation: programmes de formation inter-unités
• Mobilisation: vision et identité partagées

Cohérence entre mécanismes de
coordination et de liaison
Coordination du travail Liaisons inter-unités
Relations Ajustement mutuel Agent de liaison

interpersonnelles Comité permanent
Groupe de projet
Supervision directe (Structure matricielle)
Formalisation Stand. des procédés Planif. des activités
Stand. des résultats Contrôle des perf.
Représentations Stand. des qualifications Socialisation

mentales
Stand. des valeurs Mobilisation
5.1 Prises de décision
• Décisions stratégiques:
• relatives au fonctionnement d'ensemble de l'organisation
• Décisions managériales:
• relatives à l'affectation des ressources
• Décisions opératoires:
• relatives à la réalisation des missions de base
• Méthode 1: Concentration du pouvoir

• Quels sont les acteurs officiellement habilités à
prendre les décisions?
• Méthode 2: Type de processus de décision

• Quels sont les acteurs qui exercent une influence
(voice) aux différents stades du processus de
décision?
• Centralisation complète
• décisions stratégiques, managériales, opératoires
• Décentralisation complète
• décisions stratégiques, managériales, opératoires
• Décentralisation contrôlée
• centralisation des décisions stratégiques, décentralisation des
décisions managériales et opératoires
22 septembre 2009
5.4 Localisation des systèmes d’influence
Coordination Acteurs dominants Systèmes d’influences
Supervision directe Sommet stratégiques Contrôle personnel
Standardisation des analystes, Contrôle

procédés / résultats propriétaires, bureaucratique
syndicats
Standardisation des Analystes Contrôle idéologique

valeurs
Standardisation des Centre opérationnel Compétences

qualifications / qualifié spécialisées
ajustement mutuel
6. Buts
6.1 Buts de mission - buts de système
• Mission:
tout but qui se réfère aux clients, marchés,
caractéristiques externes
• Système:
tout but qui se réfère aux problèmes internes (formulés
par rapport à l’organisation ou ses membres)
• La survie
• L’efficience
• Le contrôle de l’environnement
• La croissance
6.2. Caractéristiques des buts
• Officiels et/ou opérants
• Opérationnels ?
• Généraux ou spécifiques
• Intégrés ou conflictuels
l Comment analyser les systèmes de buts de

l’organisation?
l Les buts officiels sont-ils les buts opérants ? Continuité ou
décalage…
l Est-ce que ce sont les buts de mission ou de système qui
prédominent?
l Quelle opérationnalité pour chaque but ?
l Quel rapport entre buts généraux (organisationnels) et buts
spécifiques (des acteurs) ?
l Est-on dans un système de buts intégré ou conflictuel ?
l Si intégré : est-ce qu’un but prédomine ou tous les buts
coexistent et se renforcent mutuellement ?
l Si conflictuel : quel type de conflit ?

Exercice
l Caractérisez les buts organisationnels suivant :
(mission/système ; officiel et/ou opérant ; opérat. ou non)
l Améliorer la satisfaction client (Rapport d’activités)
l Acquérir des parts de marché
l Augmenter la satisfaction client de 5% par rapport à 2014
l Devenir membre d’une fédération d’employeurs
l Diminuer les coûts et développer la qualité du service
l Réduire l’impact écologique de l’entreprise (site web)

7. Facteurs contextuels
7.1 Age et taille

• Age croissant formalisation
• Taille croissante formalisation, différenciation

horizontale
MAIS jeux permanents autour de la taille

(fusions/acquisitions, downsizing, etc.)
7.2 Marché
• Stabilité => formalisation

• Hostilité => centralisation
• Complexité => décentralisation
• Hétérogénéité => différenciation horizontale et mécanismes
de liaison élaborés
MAIS jeux permanents autour du marché (fidélisation de clients, alliances,

recentrage sur le métier de base, etc.)
8. Configurations
• La configuration est un type idéal, destiné à explorer

la réalité
• Le plus souvent, on rencontre des situations
concrètes d'hybridation
– par juxtaposition:
– “poches” organisées de manière différente
– par superposition:
– processus de changement organisationnel
8. Configurations
Entrepreneuriale Mécaniste Divisionnalisée Professionnelle Missionnaire Adhocratique
Div. du
travail
Méc coord.
Diff. inter-u
Liaison
inter-u
Concentratio
n du pouvoir
Central.
proc.
décision
Buts priorit.
Marché
8. Configurations
Div. du travail 4 combinaisons (division verticale/division horizontale) et (forte/faible)
Méc coord. 6 mécanismes (ajustement mutuel, supervision directe, stand.des procédés, stand. des
résultats, stand. des qualifications, stand. des valeurs)
Diff. inter-u 4 combinaisons (différenciation verticale/différenciation horizontale) et (forte/faible). On

distingue la départementalisation par input/output et matricielle.
Liaison inter-u 7 mécanismes (agent de liaison, comité permanent, groupe de projet, plan. des activités,
contrôle des perf., socialisation, mobilisation)
Concentration 5 acteurs (sommet stratégique, analystes, propriétaires, centre opérationnel qualifié,

du pouvoir
associations d’employés (syndicat))
Central. proc. 3 possibilités (centralisation complète, décentralisation complète, décentralisation

décision
contrôlée)
Buts priorit. 2 types (mission/système)
Marché 4 caractéristiques (stabilité, hostilité, complexité, hétérogénéité)

8. Configurations
Entrepreneuriale
Div. du travail
Méc coord. Superv. directe
Diff. inter-u Faible (pas/peu de départementalisation)
Liaison inter-u Interpersonnelle (agent de liaison/groupe

projet…)
Concentration du Sommet strat. (pdg)

pouvoir
Central. proc. décision Centralisation complète
Buts priorit.
Marché
8. Configurations
Mécaniste
Div. du travail DV; DH
Méc coord. Stand. procédés
Diff. inter-u Départ. INPUT/Verticale forte
Liaison inter-u Plannif. Des activités
Concentration du pouvoir
Central. proc. décision
Buts priorit.
Marché Stable et simple

8. Configurations
Divisionnalisée
Div. du travail
Méc coord. Stand. Perf.
Diff. inter-u Départ. OUTPUT/ DH

(Souvent: Matricielle)
Liaison inter-u Contrôle des perf.
Central. proc. décision Décentralisation contrôlée
Buts priorit.
Marché hétérogène
8. Configurations
Missionnaire
Div. du travail
Méc coord. Stand. valeurs
Diff. inter-u
Liaison inter-u Socialisation et mobilisation
Central. proc. décision
Buts priorit. Buts de mission
Marché
8. Configurations
Professionnelle
Div. du travail Dv; DH
Méc coord. Stand. qualif
Diff. inter-u Départ. OUTPUT-

Horizontale forte
Liaison inter-u
Concentration du pouvoir Opérateurs

qualifiés/sommet strat.
Central. proc. décision Décentralisation complète
Buts priorit.
Marché Stable, complexe

8. Configurations
Adhocratique
Div. du travail Dv; DH
Méc coord. Ajustement mutuel / stand des

qualifications
Diff. inter-u Départ. OUTPUT
Liaison inter-u Groupes de projet
Central. proc. décision Décentralisation contrôlée/ voire

complète
Buts priorit.
Marché Instable, complexe

Mécaniste
(instrument)
Mécaniste
(système clos)
Entrepreneuriale Missionnaire Décès
Revitalisation
Décès Professionnelle
Adhocratie
Revitalisation
STADE DE LA STADE DU STADE DE LA STADE

CRÉATION DEVELOPPEMENT MATURITE DU DECLIN
Limites de la conception contingente
l Simplification de la réalité
l Conception déterministe
l Conception typologisante, classificatrice
l Organisation = objet (pas un processus)
l Quid de la dynamique des groupes ?

Sources
http://www.rtbf.be/video/detail_questions-a-la-
une?id=2064592
22 septembre 2009
Etude de cas
IKEA
Dimensions du cadre Caractéristiques
théorique de Mintzberg
Division du travail LOGISTIQUES A /VENDEURS B
Mécanismes de coordination LOGISTIQUES A /VENDEURS B
Diff. inter-U C
Liaison. inter-U C
Concentration du pouvoir D
Centralisation du proc. D
décision
Système de buts E
Caractéristique du marché F
Etude de cas
« Les embarras d’un commissaire de police »
Source : Bernoud, P. (2009), La sociologie des organisations, Paris,

Ed. du Seuil, pp. 343-350

Références bibliographiques
l Bernoud, P. (2009), La sociologie des organisations, Paris, Ed. du

Seuil
l Boussard, V. (2008). Sociologie de la gestion : Les faiseurs de
performance. Paris: Belin.
l Nizet J. & Pichault F. 2005. Introduction à la théorie des
configurations. Du « one best way » à la diversité organisationnelle.
Bruxelles : De Boeck.
l Rigaux, N. (2008). Introduction à la sociologie par sept grands
auteurs: Bourdieu, Durkheim, Godbout, Goffman, Sennett, Tönnies,
Weber. Bruxelles: De Boeck Supérieur.
l Rouleau L. (2007) Théories des organisations : approches
classiques, contemporaines et de l’avant-garde, Sainte-Foy :
Presses de l’Université du Québec.

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Source : Le triangle de la performance (Hubault, 1998)

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Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 6

“They shared eight basic principles of

(A propos de l’ouvrage “In search of Excellence. Lessons from American best

Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 7

Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 8

“A new way of running a business that created

Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 9

Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 10

l Approche évolutionniste de la pensée managériale

l Modèle rationnel et universel

l Porte sur l’individu et la structure

Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 11

l La performance est une notion difficile à objectiver, relative aux

l Ce ne sont pas nécessairement les meilleurs qui survivent :

l Les managers ne sont pas des planificateurs réfléchis (Minzberg)

l Néglige le rôle des interdépendances entre l’entreprise et

Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 12

l Le marin vs. l’agriculteur

Source: Thuderoz, 2006

Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 15

Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 18

Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 19

l Influence des contraintes extérieures sur l’organisation

l La performance dépend de la capacité de trouver une

Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 20

Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 21

l Contingence structurelle (années 1960)

l Contingence stratégique (années 1970)

l Diversité des formes

l Typologie des composantes

Poursuivant des systèmes - Division du travail et

l Mettre le doigt sur les contradictions organisationnelles

Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 26

•Chef d’atelier: http://www.youtube.com/watch?v=Nj-hVo1NJyg

•Ingénieurs Airbus: http://www.ina.fr/economie-et-societe/justice-et-faits-divers/video/CAB91025660/airbus-340.fr.html

Travail à la chaîne Architecte

l Un entrepreneur général indépendant (construction)?

l Un ouvrier à la chaîne dans une usine textile ?

Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 40

Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 42

• c. Standardisation des procédés

• e. Standardisation des qualifications

• f. Standardisation des valeurs

A C Petits magasins de l’alimentaire

Sociologie & Organisations - Coline Ruwet 51

Différenciation verticale: échelons hiérarchiques

Différenciation horizontale: unités

• Départementalisation par input

Départementalisation par input (fonctionnelle)

Finance GRH Marketing Production R-D

Départementalisation par output (divisionnelle)

Aliments Vêtements Voyages Loisirs TI

Aliments Vêtements Voyages Loisirs TI

Marketing GRH R-D Marketing GRH R-D Marketing

4.1 Relations interpersonnelles: agent de liaison

Production GRH Marketing Finances R-D

4.1 Relations interpersonnelles: comité permanent