ISSN: 2658-8455

Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.231-244.

© Authors: CC BY-NC-ND

La modernisation des organisations publiques au Maroc : Un

management de la communication de performance fondé sur
l’approche culturelle
Modernization of public organizations in Morocco: Performance
communication management based on cultural approach

Saloua BOUMLIK, (Doctorante)

RIIDCH: CEDOC- FSE
Université Mohamed V
Rabat, Maroc
Département de communication
Université d’Ottawa, Canada

Faculté des Sciences de l’Éducation

Université Mohammed V
Boulevard Mohammed Ben Abdellah Regragui
Maroc (Rabat)
10000
Téléphone et/ou fax de l’établissement.
Adresse de correspondance : Faculté des Arts, Département de Communication
Université d’Ottawa
75, av. Laurier Est
Canada (Ottawa)
K1N 6N5
613-562-5800
Saloua_boumlik@um5.ac.ma / sboum074@uottawa.ca
L’auteur n'a pas connaissance de quelconque financement qui pourrait
Déclaration de divulgation :
affecter l'objectivité de cette étude.
Conflit d’intérêts : L’auteur ne signale aucun conflit d'intérêts.
BOUMLIK, S. (2022). La modernisation des organisations publiques au
Maroc : Un management de la communication de performance fondé sur
Citer cet article l’approche culturelle. International Journal of Accounting, Finance,
Auditing, Management and Economics, 3(1-1), 231-244.
https://doi.org/10.5281/zenodo.5901794
Cet article est publié en open Access sous licence
Licence
CC BY-NC-ND

Received: December 20, 2021 Published online: January 30, 2022

International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics - IJAFAME

ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022)

231
www.ijafame.org
 Saloua BOUMLIK.La modernisation des organisations publiques au Maroc : Un management de la communication de
performance fondé sur l’approche culturelle

La modernisation des organisations publiques au Maroc : Un management

de la communication de performance fondé sur l’approche culturelle

Résumé :
Au Maroc, le secteur public se modernise, se digitalise et améliore sa gestion et management interne en créant des
relations basées sur la confiance, la transparence et la responsabilisation de son personnel. À cet égard, une
nouvelle politique managériale et des mutations profondes ont été opérées à savoir : le passage d’une
administration centrée sur son propre fonctionnement vers une administration ouverte ; d’une administration de
procédures et de culture d’obéissance à une administration de responsabilité ; d’une administration verticale,
commandée par la pyramide hiérarchique à une administration plus transversale qui fonctionne en réseau
(Vallemont, 2001). Avec l’introduction de la logique privée, la nouvelle gestion publique favorise l’échange, le
partage de l’information et le maintien du lien social en s’opposant à la gestion administrative
traditionnelle (Zémor, 2008); ainsi le new public management a vu le jour en plaidant en faveur la Communication
interne qui devient une variable managériale, perçue comme facteur direct de performance organisationnelle
garantissant le passage d’un modèle bureaucratique du service public à l’action publique fondée sur la proximité,
la transparence et la responsabilisation de ses acteurs (Bessières, 2009). Dans ce contexte de modernisation, la
communication interne est de plus en plus mobilisée pour faire engager les acteurs dans un cadre de coordination
en favorisant leur contribution à l’action menée. Elle constitue un axe majeur de consolidation et de modernisation
des organismes publics. Son importance pour la réussite de la modernisation dépend en grande partie de la
pertinence des processus et des stratégies de communication qu’il faut mettre en place pour assurer la cohérence
et la cohésion en interne qui impactera l’image de l’administration publique.

Mots clés : Communication; Management; changement organisationnel; modernisation; performance; approche

culturelle.
Classification JEL: H11, H83, O38, P41, P47
Type de l’article: Recherche théorique

Abstract
In Morocco, the public sector is modernizing, digitalizing, and improving its management especially internal
management by creating relationships based on trust, transparency and accountability of its staff. In this regard, a
new managerial policy and profound changes have been made, namely: the shift from an administration centered
on its own functioning to an open administration; an administration of procedures and a culture of obedience to an
administration of accountability; from a vertical administration, commanded by the hierarchical pyramid, to a more
transversal administration that operates in a network (Vallemont, 2001). With the introduction of the logic of the
private sector, by trying to adopt new managerial approaches to support this organizational change, new concepts
relating to internal communication, various objectives and functions as well as its theories in correlation with the
management relating to the context of the organization, were adopted within a framework specific to the public
administration which tends towards modernization by considering that this new public management favors the
exchange, the sharing of information and the maintaining social ties by opposing traditional administrative
management (Zémor, 2008). Through this change, new public management was born by pleading in favor of
internal communication which becomes a managerial variable, perceived as a direct factor of organizational
performance guaranteeing the transition from a bureaucratic model of public service to public action based on the
proximity, transparency, and accountability of its actors (Bessières, 2009). In this context of modernization,
internal communication is mobilized to engage stakeholders in a coordination framework by promoting their
contribution to the action carried out. It constitutes a major axis of consolidation and modernization of public
organizations. Its importance for the success of modernization depends largely on the relevance of the
communication processes and strategies that must be put in place to ensure internal coherence and cohesion which
will impact the image of public administration.

Keywords: Communication; Management; organizational change; modernization; performance, cultural

approach.
JEL Classification: H11, H83, O38, P41, P47
Paper type: Theoretical Research

232
www.ijafame.org
ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.231-244.
© Authors: CC BY-NC-ND

1. Introduction
Les changements politiques, économiques, sociaux et technologiques ont bouleversé le
monde des organisations en général. De très nombreux travaux en sociologie et sciences de
gestion s’attachent à analyser ces métamorphoses organisationnelles, à identifier leurs causes
et leurs justifications, à en saisir l’impact sur les conditions de travail, les rapports sociaux ou
les capacités de résistance collective au sein des organisations. Actuellement, nous constatons
que le secteur public a tendance à se moderniser, à améliorer sa gestion et son management
internes et à créer des relations transparentes basées sur la confiance, la participation et la
motivation de son personnel.
À cet effet, le Maroc n’échappe pas à cette tendance et met la question de modernisation de
l’administration au centre de ses intérêts. Le contexte actuel de la société marocaine, par la
diminution des ressources financières et l'augmentation des exigences citoyennes, amène donc
à redéfinir des fonctionnements et des habitudes organisationnels acquis depuis des décennies.
De ce fait, répondre aux nouvelles exigences du citoyen- usager amène à réfléchir et à
reconsidérer les rôles et les missions de l’organisation publique. De là, le management public
s’instaure pour devenir désormais une référence à savoir même un enjeu de société fondamental
pour l’évolution, même s’il se décline différemment d’une organisation à une autre, et ce, afin
de favoriser une croissance économique forte et un développement durable. Dans une démarche
de management moderne basée sur l’ouverture, l’écoute et la proximité, ce processus
managérial consiste à créer chez toute personne -collaborateur- un comportement d’acteur-
concepteur (Bartoli, 2019), contributif de l’amélioration du fonctionnement de l’organisation.
Nous parlons ainsi d’assurer la participation des différents acteurs-concepteurs dans un cadre
de concertation et de proposition en vue d’accompagner ce changement.
Ainsi, la reconfiguration de l’institution publique et de ses modes de fonctionnement dépend
largement de la culture organisationnelle, au-delà des dispositifs et des outils internes à mettre
en place, au bénéfice d’une gestion citoyenne plus au moins participative et démocratique. À
ce niveau, « chaque organisation a sa propre manière de faire ce qu’elle fait et sa propre manière
de parler à propos de ce qu’elle fait » (Grosjean & Bonneville, 2019, p.128), mais pour
comprendre ces manières, il faut impérativement examiner la culture organisationnelle
(Semache, 2009). Dans cette optique, en s’inscrivant dans un cadre purement théorique, nous
nous référons aux travaux de différents auteurs et chercheurs en communication
organisationnelle, pour élaborer cette recherche analytique en mobilisant l’approche culturelle,
s’appuyant, en premier lieu, sur un cadre conceptuel afin de montrer le rôle de la communication
interne dans la réussite du projet de modernisation au sein de l’organisation publique marocaine.
Nous essayerons, d’aborder en parallèle le concept du management participatif comme étant
une dynamique coopérative favorisant la mobilisation et la responsabilisation des acteurs
organisationnels, et ce en exposant, en deuxième lieu, les différents éléments de la
communication adaptés au contexte marocain et qui nous permettrons d’analyser les principes
de ce projet participatif lors de la conduite du changement organisationnel.
2. La modernisation des organisations
Au Maroc, le management public fait appel à une démarche de qualité qui concerne au
premier la gestion des projets en interne en favorisant la mobilisation et l’implication du
personnel pour améliorer la qualité des services de l’organisation publique. Certes, il ne se
résume pas dans le développement de politique d’accueil et de simplification de la procédure
administrative, mais dans la mise en place de nombreux outils et méthodes introduits dans le
secteur public avec pour objectif donner du sens à l’action, d’améliorer la capacité de travailler
en commun, d’accroître la reconnaissance du professionnalisme, de développer une logique
d’efficacité, d’efficience et de performance.

233
www.ijafame.org
 Saloua BOUMLIK.La modernisation des organisations publiques au Maroc : Un management de la communication de
performance fondé sur l’approche culturelle

Ce projet du changement implique certaines pratiques à la fois consultatives et participatives

ou en corrélation avec les enjeux sociétaux, dans le sens où les organisations publiques
s’appuient sur un processus d’action collective entre ses acteurs et ce, dans un contexte
institutionnel s’inspirant des modèles d'usage entrepreneuriaux. De ce fait, la complexité des
interactions entre les différents acteurs reste évidente et amène à accompagner ce modèle
participatif qui demande toutefois une analyse pour déterminer les moyens et les outils les plus
adéquats en fonction des facteurs sociaux et environnementaux (Gardère, 2012).
Le projet de modernisation permet ainsi d’évaluer les objectifs de l’organisation et l’orienter
vers la satisfaction, en s’appuyant sur l’impact social de la mission de l’organisation,
l’acquisition de nouveaux modes et techniques de gestion qui rendent l’organisation plus
flexible, facilitatrice et ouverte. La réputation de l’organisation, l’effort collectif, le climat de
confiance, la culture de coopération et de solidarité, la gestion humanitaire, l’auto-évaluation,
l’apprentissage individuel sont autant d’éléments indiquant la performance et visant à atteindre
des résultats concrets sans passer par la logique de l’évaluation ou du bilan.
Ainsi, le changement au Maroc est perçu comme étant une transition qui se trouve entre deux
périodes de stabilité. Le changement dans les organisations marocaines est devenu une pratique
courante et une nécessité pour la survie et le développement des organisations. Il consiste en la
redéfinition des processus de travail, l’amélioration des services ou l’adoption d’une nouvelle
structure ou culture, et ce en vue d’avoir une meilleure performance.
Ce choix de modernisation est donc dicté par l’importance de chercher la performance que
nous étudierons à travers l’institutionnalisation de la fonction communication interne, un
indispensable corollaire de l’action publique, qui même si elle est mobilisatrice, l’atteinte d’un
service de qualité satisfaisant n’est pas immédiate.
2.1 Le management public
Dans un contexte organisationnel émouvant, où les interactions sociales l’emportent ; le
management s’impose comme étant le levier d’une approche communicationnelle visant à
redéfinir les pratiques organisationnelles en vue d’adopter une nouvelle culture favorisant le
dialogue, la coopération et la responsabilisation de différents acteurs pour allier qualité et
performance. De ce fait, le management des organisations publiques par sa diversité et sa
complexité nous amène à réfléchir et à reconsidérer le rôle de la fonction communication interne
au sein de l’organisation.
Cette dernière recadre le processus du changement organisationnel dans le but de se recentrer
autour du personnel, et ce, en mettant l’accent sur ses principaux contours tels que la motivation
du personnel, le développement stratégique des compétences, l’identité resserrée autour des
valeurs culturelles, le leadership ainsi que l’intérêt porté à la participation. Au-delà de
s’intéresser à la démarche managériale au sein de l’organisation publique marocaine, la fonction
communication constitue un axe majeur qui dépend dans une large proportion du processus
d’engagement de tous les acteurs dans un cadre de coordination en favorisant leur contribution
à l’action menée (De Crescenzo, 2005). Elle peut rendre particulièrement service à ce processus
de déchargement en tant que processus de co-orientation stipulant l’aspect collectif de
l’organisation pour garantir de la cohérence et de la cohésion.
À ce stade nous nous posons plusieurs questions pour analyser ce phénomène
organisationnel qualifié de changement : Que stipule le management de la communication
interne comme renouveau et à quel point la reconfiguration ou la réorganisation
communicationnelle est-elle sollicitée dans la conduite de ce changement ? Et quels sont les
bénéfices ainsi que les défis qui découlent de cette intersection sur le terrain des organisations
publiques ?
En nous appuyant sur cette série de questionnement, nous nous attendons à ce que les
procédures managériales et les structures communicationnelles puissent avoir différentes

234
www.ijafame.org
ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.231-244.
© Authors: CC BY-NC-ND

finalités au sein de l’organisation publique plus précisément lors des transformations qui
émanent au changement. Ainsi, selon D’Almeida et Libaert (2018), ces transformations
permettent instantanément à toute entité de se situer et de se positionner dans son
environnement, et ce en s’adaptant au projet mis en place. En sus, dans un contexte de
transformation basée sur le changement, la communication interne serait « au service à la fois
de la pérennité et de la volonté de changement de l’organisation, de son identité et de son
changement culturel. Restructurations, regroupements, fusions, modernisation sont autant de
mutations qu’il convient d’expliquer afin de faciliter le changement, ne serait-ce qu’en
atténuant les réactions de résistance des salariés » (D’Almeida & Libaert, 2018, p. 24).
2.2 La culture organisationnelle: un outil de gestion
Dans la perspective du changement organisationnelle, la communication repose sur un
processus comportant une dimension à la fois individuelle et collective où les acteurs sont en
interdépendance et interagissent dans le but d’une action collective. De ce fait, étudier l’aspect
culturel de l’organisation marocaine semble primordial afin de mettre en avant les interactions,
les relations affectives, les relations de pouvoir ainsi que les contraintes du travail afin de
réorienter l’ensemble à travers la fonction communication qui apportera le changement attendu.
La culture organisationnelle est outil de gestion au service des membres, elle se constitue à
travers les actions, les paroles et les attitudes des membres au sein de l’organisation. Dans cette
perspective, la culture est façonnée par divers éléments qui constituent l’organisation qui, quant
à elle, est vue comme une culture constituée par la communication (interactions). La culture
d’une organisation est relative à l’image de l’environnement social, elle est ainsi le fruit des
traditions et des coutumes. Elle représente les normes, un ensemble de règles et de codes qui
favorisent et assurent la cohésion entre les groupes. Ainsi la perception de l’organisation
marocaine est différente de celle européenne ou américaine puisqu’elle dépend de la perception
culturelle. L’organisation publique marocaine adopte des valeurs dépendantes d’une culture
type qui s’imprègne de la culture de cette communauté ou société dont les valeurs et les
pratiques relèvent de la religion et de la tradition (Grosjean & Bonneville, 2019). De ce fait,
comprendre et caractériser la culture de l’organisation marocaine se révèle comme étant
complexe puisque ces valeurs sont variées et revisitées de par l’influence du modèle
organisationnel français.
Faisant partie de l’impact environnemental et de l’adaptation des organisations à leurs
environnements interne et externe, nous pouvons dire que la structure et l’environnement
organisationnel déterminent l’action de l’organisation qui, à son tour, est produite d’un système
existant. Ainsi, le changement nous permet de réfléchir sur l’approche radicale adoptée par
l’organisation dans une vision stratégique alliant à la fois le changement de structure, des
stratégies et des outils de production (exemple : l’introduction de la technologie) en
concordance avec son environnement. Ce qui induit l’organisation dans un processus de
changement dit culturel.
Certes, la conduite du changement pourrait être réalisée à travers diverses approches et
outils, mais il est nécessaire de bien comprendre ses éléments et prendre en considération les
facteurs clés (environnementaux) de réussite du changement pour bien le conduire (Taylor,
2000).
Cette réflexion nous permet de suivre un modèle d’analyse faisant apparaître l’aspect
culturel prédominant qui influence le processus du changement. En d’autres termes, le modèle
permet de décrire les relations de causalité entre les composantes de l’organisation et son
environnement lors de la gestion du changement.
Dans le cadre marocain toujours, la réussite du changement dépend de la nature de la
conception de ce changement. En particulier, la prise en compte des dimensions humaines,
environnementales, culturelles et organisationnelles dans la conception du changement à fin

235
www.ijafame.org
 Saloua BOUMLIK.La modernisation des organisations publiques au Maroc : Un management de la communication de
performance fondé sur l’approche culturelle

d’augmenter les chances de la réussite de celui-ci. Proprement dit, tout comme la conception
du changement, la nature de sa conduite détermine la réussite du changement. De ce fait,
l’engagement effectif de la haute direction dans la conduite du changement est déterminant ;
les gestionnaires (surtout ceux en contact avec les citoyens) doivent être plus au moins en
contact avec les réalités organisationnelles en interne en les impliquant d’une manière
opérationnelle et en les engageant sur la base de ressources mises en place, de responsabilités
clairement spécifiées pour atteindre des résultats mesurables. Lorsque les gestionnaires
opérationnelles s’engagent, ils incarnent l’esprit du changement pour que les chances de la
réussite de celui-ci augmentent (Kalantari, 2005).
La réussite du changement se traduit par l’amélioration de la performance de
l’administration publique qui est étroitement liée à la qualité ainsi qu’à la quantité des services
rendus au citoyen. Delà, améliorer la capacité de l’organisation à faire face à des situations
nouvelles s’avère primordial et passe à travers le développement des compétences et la
valorisation des ressources humaines, raison sine qua non de l’amélioration des modes et des
pratiques de gestion existantes pour une bonne qualité de service.
3. Adaptation de la communication au contexte marocain
L’approche culturelle indique que l’enracinement de la culture commence dès la naissance
de l’organisation et continue avec le temps parallèlement avec son évolution. À ce propos,
plusieurs auteurs affirment que le leadership introduit les visions et les croyances de
l’organisation dès sa création en définissant les objectifs et les orientations de l’organisation.
En effet, les dirigeants investissent le temps et les ressources dans l’innovation, la motivation
des agents et l’instauration d’un système de contrôle ainsi que dans le développement des
compétences. De ce fait, la culture n’est pas proprement liée au changement d’un produit ou
d’un service, mais plutôt à sa raison d’être, à sa mission principale, formant ainsi son identité.
Dans le cadre de ce changement, la culture organisationnelle est présentée comme une force
de succès de l’organisation. A cet effet, l’aspect relationnel et culturel favorise la coopération
et la participation, au-delà de la vision traditionnelle mécaniste ou encore fonctionnaliste de la
communication qui est qualifiée d’instrumentale et machiniste (Giroux, 1996) & (Cooren,
2010). De ce fait, il est primordial de reconsidérer la fonction communication interne autour et
à travers le changement de manière que la participation fondée sur l’interaction sociale
contribue au bon fonctionnement de l’organisation lors de la modernisation.
3.1 La communication interne au service public
Dans un besoin clair de changement, planifier et implémenter le changement de manière à
encourager les acteurs à jouer un rôle actif dans son déroulement en appuyant la fonction
communication, traduit la volonté de l’organisation à adopter une approche participative.
La communication et la participation sont des approches puissantes pour surmonter la
résistance. Dans la pratique, la communication consiste à accompagner le changement, en
particulier, la communication interactive en prenant en compte l’environnement et la culture
organisationnelle, contenu et discours appropriés, symboles et codes -artefacts (Giroux, 1996).
Dans un contexte organisationnel marqué par la domination, à travers les structures et les
positions hiérarchiques qui favorisent les relations du pouvoir; la fonction communication est
essentielle à la mise en œuvre efficace du changement organisationnel (Gardère, 2009). Elle
s’impose comme étant le levier de la gestion du changement et vise ainsi à redéfinir les pratiques
organisationnelles en vue d’empêcher la résistance au changement en favorisant le dialogue, la
participation et la coordination entre les acteurs pour assurer la cohérence et la cohésion.
De manière générale, « L’évolution de la communication interne s’est faite, grosso modo,
de deux manières : La première, en tant que corolaire de l’évolution du management. Elle a lors
comme fonction d’être au service de celui-ci, quel que soit le mode managérial. La deuxième,

236
www.ijafame.org
ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.231-244.
© Authors: CC BY-NC-ND

en tant que champ disciplinaire scientifique et objectif, non adossé à une fonction utilitaire. »
(Ammor, 2019, p.429).
3.2 Le rôle de la communication interne
La communication devient une variable managériale, perçue comme un facteur direct de
productivité organisationnelle (Bessières, 2009). Les cadres constituent un élément essentiel
dans le système d’information, ils sont les relais de l’information descendante ou ascendante.
La bonne circulation de l’information dépend beaucoup de leurs compétences et leur
implication ; néanmoins, un jeu de pouvoir est imposé lorsqu’un responsable – par exemple-
pourrait recevoir un courrier ou une note et préfère garder l’intégralité du contenu pour lui-
même sous prétexte de légitimité due à sa position hiérarchique afin de disposer d’un avantage
précis.
S’assurer de l’adhésion de la hiérarchie aux objectifs de la communication interne et à
l’accompagnement des moyens mis en œuvre, passe par un effort d’explication et quelquefois
de formation. La réalité de l’organisation marocaine a démontré qu’elle veille à fédérer le
personnel afin de pouvoir compter sur une équipe soudée et solidaire partageant les mêmes
valeurs et un sentiment d’appartenance fort à l’organisation publique. Cependant, il est aussi
nécessaire de le motiver, afin de disposer d’une équipe gagnante, fière d’appartenir à une
organisation qui véhicule une image forte et valorisante. Enfin, il faut enfin veiller à la
cohérence entre les actes et les paroles, entre le comportement du personnel à l’interne, mais
aussi à l’externe dans ses relations avec le citoyen et les engagements exprimés dans la
communication institutionnelle (Lorino, 2005).
De ce fait, les interactions sont l’occasion d’affirmer et de réaffirmer, de produire et de
reproduire certaines relations dans l’organisation ce qui peut contrôler le comportement,
l’attitude, l’opinion et les valeurs des agents. À ce stade, l’analyse des interactions est pertinente
dans le milieu culturel marocain puisqu’il considère l’organisation comme un milieu
d’expression au-delà des conflits et des rapports de domination existants.
Le rôle du contexte historique, social et politique explique, d’une manière ou d’une autre, le
développement de la fonction communication. La mise en place de nouveaux outils et la
multiplication des TIC pour favoriser l’adhésion de l’ensemble des acteurs définissent la
volonté de l’organisation marocaine de vouloir fonctionner en réseau et assurer la concertation
entre ses membres en interne comme en externe.
4. La communication organisationnelle: une culture orale
Par le biais des outils de communication interne, entre outils écrits, oraux et informatiques,
l’organisation s’engage dans la voie de diffuser les informations, transmettre des instructions,
publier des résultats et autres… Ces outils, notamment écrits, considérés comme le premier
vecteur de la communication interne au sein de l’organisation sont nombreux, mais qu’il faut,
dans notre cas marocain, éviter leur accumulation puisqu’ils peuvent conduire à un
désintéressement et une non-lecture de la part du personnel, tout en veillant à utiliser un
vocabulaire, style et ton adaptés aux destinataires afin de garantir l’objectif principal qui est
celui de motiver les agents tout en les faisant connaître l’organisation. Si l’écrit procure
l’information, l’oral en fournit le sens à travers l’échange et les situations de communication et
de partage et permet une interactivité immédiate. La culture marocaine est une culture orale par
excellence qui favorise la narration (storytelling), ceci dit que toute action passe par le biais de
l’informel qui émerge en partageant entre membres des principes et des valeurs communes
soutenant la cohésion et favorisant le sentiment d’appartenance ; autrement dit, les agents sont
liés par une pratique commune ou un passe-temps commun qui facilite la diffusion et la
réception de l’information (exemple des femmes qui partagent leur quotidien familial).

237
www.ijafame.org
 Saloua BOUMLIK.La modernisation des organisations publiques au Maroc : Un management de la communication de
performance fondé sur l’approche culturelle

De même, le dialogue constitue le levier de la culture organisationnelle marocaine, il met en

avant les narrations produites par les membres de l’organisation et les engage dans une
dynamique de groupe où les discours et les interactions l’emportent. En revanche, les
différences culturelles au sein de la même organisation où les sous-groupes qui naissent (sous-
cultures) ne sont pas négligeables. L’organisation marocaine souffre, aujourd’hui, de la
multiplication des cultures au sein de la même entité avec des comportements et des manières
propres à eux et ceci à cause de la différenciation liée à l’âge, au genre, à la classe et au statut
professionnel. À titre d’exemple, après la réforme du départ volontaire proposée par le
gouvernement, plusieurs fonctionnaires ont quitté leurs postes ; ainsi l’organisation publique a
dû recruter de nouveaux agents dont l’âge varie entre 25 et 35 ans. Cette catégorie constitue
elle-même une sous-culture à la différence de l’ancienne génération.
À ce titre, la fonction communication interne vient pour renforcer le sentiment
d’appartenance des employés du public en partageant avec eux les objectifs poursuivis par leur
institution et en valorisant la mission et le rôle citoyen de l’institution à travers une
communication interne appropriée. De ce fait, pour illustrer cette conduite de changement
associée à la communication interne, il s’avère nécessaire de présenter la communication
comme une activité de management qui implique efficacité, performance et évaluation dans le
but est de chercher un meilleur pilotage tout en responsabilisant les gestionnaires dans une
logique de performance (Bessières, 2010).
4.1 La place de la communication interne dans la réussite du changement
organisationnel
L’ensemble des éléments liés au management, la responsabilisation, la bonne gouvernance,
la coordination et la proximité ont mis en exergue l’importance de la communication interne
dans la réussite de la modernisation tout en ayant comme objectif primordial la mobilisation du
personnel pour les faire adhérer aux changements.
En effet, la communication joue un rôle important en tant qu’outil de la conduite du
changement. Elle soutient le management des organisations et participe à l’atteinte de leurs
objectifs à travers le dispositif d’information, l’accompagnement des projets de changement
des différents secteurs de l’organisation, la gestion et pilotage des projets en faisant appel à la
communication opérationnelle. Elle est donc vitale à l’organisation en lui permettant de
développer sa notoriété en interne (Catellani et al., 2015). À cet égard, nous avons choisi de
nous focaliser sur la fonction de la Communication interne et son apport à la modernisation, et
ce, en exposant l’apport de cette variable managériale.
4.1.1 Management participatif: une nouvelle approche
La position du changement, expliquée ci-dessus, implique une vision dynamique et fluide
dont la collaboration entre diverses forces est indispensable. Le processus managérial adopté
dans ce processus, consiste à créer chez tout collaborateur un comportement d’acteur-
concepteur, contributif de l’amélioration du fonctionnement de l’organisation (Santo & Verrier,
2007). D’ici, autant d’éléments quotidiens de la vie organisationnelle tels que les rapports
humains et sociaux ont été appréhendés afin de se co-construire par le biais d’inter-influence :
« La notion de l’inter-influence fait référence à l’influence réciproque qui s’exerce entre les
membres […] L’inter-influence entre les membres affecte les prises de décisions, la manière de
travailler, la compréhension de la tâche, etc. » (Grosjean & Bonneville, 2019, p. 257).
Cette perception met en avant les rapports sociaux au sein de l’organisation. Les acteurs au
sein des organisations mobilisent des sources variées de pouvoir, de par leur dépendance
réciproque, supérieure ou subordonnée, ils ont du pouvoir l’un sur l’autre afin d’inciter les uns
les autres à mener à bien les actions. Ce qui peut induire dans notre cas, à une résistance
individuelle ou collective au sein des organisations. De ce fait, le management participatif est
une approche managériale visant à instaurer la notion du leadership comme outil notamment
238
www.ijafame.org
ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.231-244.
© Authors: CC BY-NC-ND

pour garantir l’abolition de toute sorte de jeux de pouvoir relevant de l’administration du

système.
Au sein de l’organisation marocaine, afin d’aboutir à un changement efficace, les
gestionnaires et l’organisation doivent trouver les moyens adéquats pour la mise en œuvre de
ce projet. Ainsi, pour que l’effort conçu vis-à-vis de ce changement soit efficace et logique dans
le sens où les employés s’approprient cet état d’esprit, le processus collectif qui se traduit par
l’échange, la concertation et la coordination, facilite l’implication des agents à travers cette
interprétation commune pour créer un sens propre à cette communauté (Elving, 2005).
À cette étape, le changement se manifestera par de faibles niveaux de résistance ou au
contraire par des niveaux élevés de préparation au changement voire même une forte
implication de la part des employés. Il est à noter alors, qu’au-delà du premier objectif de la
communication qui devrait être d’informer les employés sur leurs tâches, sur la politique du
changement et les autres aspects organisationnels comme mentionnés ci-dessus. L’objectif de
la communication serait de mettre en place un moyen efficace pour solidifier cette communauté
au sein de l’organisation et l’inciter à travailler dans un cadre de partage. Ainsi la fonction
informative aura un effet sur la préparation au changement et la création collective aura un effet
sur l’action visée.
4.1.2 Les principes du management adoptés au contexte marocain
Le management participatif dit aussi collaboratif vise donc, à ce que les acteurs participent
pleinement à la vie de l‘organisation, en favorisant la coopération et en les associant notamment
dans les prises de décision, avec l'objectif final d'améliorer la performance et l’efficacité
individuelle ou encore collective.
Le management participatif est défini comme « une forme de management rassembleur […]
L’objectif consiste à inculquer le sens des responsabilités aux salariés dans le monde qui les
entoure et à les rassembler autour des valeurs cardinales, notamment pour créer un lien
fédérateur entre les différentes communautés de travail potentiellement éclatées
géographiquement et culturellement » (Grosjean & Bonneville, 2019, p. 295).
Le management est conscient de l’importance d’engager le personnel au processus
décisionnel : les managers doivent donc ménager plus d’effort pour concrétiser l’implication
des collaborateurs tout en les appelant à participer à l’atteinte des objectifs visés par
l’organisation. Il est impératif d’opter à la recherche d’un nouveau mode managérial pouvant
remédier et corriger les limites des systèmes traditionnels où les décisions émanent de la
hiérarchie et que le collaborateur n’est qu’un exécutant des tâches sans aucune implication ou
participation à la gestion.
La mobilisation du personnel, la mise en place d’une politique active de développement du
personnel, la délégation du pouvoir et la décentralisation du règlement des conflits sont des
principes fondamentaux visant au bon fonctionnement du management participatif (Bartoli,
2004).
4.1.3 La communication interne comme outil du management
Le management est conscient de l’importance d’engager le personnel au processus
décisionnel en ménageant plus d’effort pour concrétiser l’implication des collaborateurs tout en
les appelant à participer à l’atteinte des objectifs visés par l’organisation. Il est impératif d’opter
à la recherche d’un nouveau mode managérial pouvant remédier et corriger les limites des
systèmes traditionnels où les décisions émanent de la hiérarchie et que le collaborateur n’est
qu’un exécutant des tâches sans aucune implication ou participation à la gestion.
De ce fait, la communication interne est considérée comme un outil du management qui vise
l’échange d’information, l’autonomie, la coopération et la coordination et ce comme étant des
principaux déterminants sus développement des compétences collectives. Ainsi, accompagner

239
www.ijafame.org
 Saloua BOUMLIK.La modernisation des organisations publiques au Maroc : Un management de la communication de
performance fondé sur l’approche culturelle

le personnel dans ce processus de changement et surtout de renouvellement des pratiques

organisationnelles nécessite une démarche d’accompagnement s’inscrivant dans une
perspective socio- constructiviste qui suppose des pratiques d’accompagnement visant à
modeler le sens du changement par le biais de l’engagement et de la délégation (Cooren, 2001).
5. Discussion
Comme mentionné auparavant, nous sommes conviés à explorer le rôle de la
communication interne dans le processus de l’accompagnement du changement au sein de
l’organisation, et ce par le biais de l’introduction du management participatif comme approche
visant à concevoir l’organisation comme une culture (Taylor & Robichaud, 1992) et comme un
processus organisant (Weick, 1979) englobant les interactions et les comportements. Dans cette
perspective, l’accompagnement du changement n’est plus considéré comme un processus
décisionnel imposé, mais bien comme une démarche sollicitant le fonctionnement en réseau
pour gérer le changement qui soulève, en fait, la question fondamentale du processus de l’agir-
collectif. Selon Larhrissi et al. (2020), ce changement organisationnel quel que soit son type et
son ampleur « est tributaire de la mise en jeu de multiples variables dont la combinaison
entraine la réussite ou l’échec ». À cet effet, le changement est loin d’être le résultat d’un travail
individuel, mais il est plutôt le fruit de l’interaction de plusieurs composantes, dont les
individus.
Dans cette optique, l’aspect collectif est l’objectif majeur de la méthode participative qui
vise à créer une adhésion par l'implication et la motivation des personnes. Ainsi, le bien-être au
travail et l'épanouissement personnel deviennent des piliers du management. « L’action
collective comporte, d’une part, une nature transactionnelle et, d’autre part, une nature
interactionnelle, toutes les deux articulées dans une dynamique capable de donner un sens à la
dimension coopérative de l’activité » (Dietriech et al., 2010, p.5). Il s’agir bien évidemment,
d’une action communicative collective qui met l’accent sur l’importance du dialogue pour
permettre au changement de se produire et d’évoluer.
En fait, la dimension dite dialogique fait référence aux conversations, au langage et à la
parole : « la parole est instituante d’un sujet, car l’expérience du dialogue conduit à incarner
cette parole dans un langage qui est produit d’une socialisation et produit de la socialisation…
Lorsque le ‘langage parle’ alors l’homme répond au langage en écoutant ce qu’il lui dit: et cette
parole-là permet d’habiter le monde. C’est là qu’il s’agit d’accompagner autrui » (Lafortune &
Gendron, 2009, p. 456).
Somme toute, la communication est une fonction managériale qui se caractérise, à la fois
comme un outil de management qui se traduit notamment par une co-action et une co-
responsabilisation des acteurs ; et comme un facteur de dialogue social qui favorise l’aspect
conversationnel et interactif (Grosjean & Bonneville, 2019).
A fortiori, la vision fondée sur la ‘capacité d’agir et de faire agir’ (Taylor, 2000) permet à
chaque acteur de jouer lui-même un rôle dans son propre développement et suivi en s’adaptant
aux perpétuels changements. En effet, l’aspect collectif permet aux individus de travailler en
concertation, en partageant leurs intentions, leurs savoir-faire ainsi que leurs habiletés en
rassemblant leurs expériences.
Le management participatif vient appuyer cette vision qui considère la volonté collective
sans négliger les artefacts. D’après cette approche, nos intentions, nos habitudes et nos
expériences ne conditionnent pas nos actions, mais s’inscrivent dans le cadre de notre
dépendance envers des facteurs externes et environnementaux (Cooren et al., 2011).
C’est en ce sens que l’élément caractéristique de la modernisation est fondé sur un processus
communicationnel dont la participation ainsi que l’implication sont traduites dans l’interaction,
relevant une dimension plus dynamique à l’égard de tout agencement.

240
www.ijafame.org
ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.231-244.
© Authors: CC BY-NC-ND

Au Maroc, le projet de modernisation s’intéresse inévitablement à la restructuration par le

biais de l’institutionnalisation de la fonction communication interne. Cette dernière est
quasiment absente dans les structures de l’organisation publique, elle est d’un esprit de rétention
d’information et d’un climat interne défavorable. Plusieurs études de cas ont démontré qu’il
existe un manque de formation d’initiation et de sensibilisation à l’usage des outils, notamment
les outils informatiques ce qui entraîne une méconnaissance des outils par le personnel ainsi
que la non-utilisation de ceux-ci. Cependant, ce processus de changement incarné a relevé une
certaine incohérence entre ces outils dans la mesure où ils ne couvrent pas l’ensemble des
activités des organisations et diffèrent d’une organisation à une autre.
Delà, nous pouvons dire que la communication interne rencontre certains problèmes d’ordre
fonctionnel et opérationnel alors qu’on la qualifie de défaillante. Plus précisément, les agents
de la fonction publique ne se sentent ni informés correctement ni impliqués régulièrement ; à
vrai dire, l’information n’étant pas transmise en temps réel engendre des bruits et de rumeurs
ce qui peut altérer le rendement et la non-implication des collaborateurs engendre une certaine
démotivation. Force est de constater que les conflits ainsi que les rumeurs qui circulent sont
dues à la dissimulation de certaines informations ayant comme sujet un changement
organisationnel, une crise, ou encore la mise en place d’un nouveau moyen/outil de
management… sans oublier que la majorité des informations partagées est par le biais d’une
communication informelle ou communication descendante hiérarchique en utilisant les notes
de services ou encore intranet non consultable par tous les fonctionnaires.
Nous le voyons donc à travers cette analyse, la communication interne donne du sens aux
différentes composantes ‘non-humaines’, artefacts, valeurs, idéologies, ou principes par le biais
du jeu interactionnel (Cooren et al., 2011). Les agents de la fonction publique ont le besoin de
communiquer et faire appel à de nouvelles méthodes managériales qui pourront assurer la
réussite de la modernisation sans engendrer un dysfonctionnement. L’optimisation de la
fonction communication interne en assurant le processus du management participatif, instaurera
la transparence entre le personnel et conduira à la bonne gestion des projets du changement tout
en allouant des ressources pour l’amélioration des outils et moyens en interne dans le but de
garantir une modernisation dont la qualité de la production répondra à l’atteinte des objectifs et
aura des effets positifs sur la relation administration-citoyen bon usager.
Ainsi, l’application du management participatif par son aspect coopératif et collaboratif
mettra en évidence l’interaction et cristallise l’action collective pour accompagner le
changement dans des conditions relationnelles favorables fondées sur la réciprocité pour que
l’acteur soit maître d’œuvre du changement par l’utilisation et le développement de ses propres
ressources et habiletés.
6. Conclusion
L’appropriation de la modernisation des organisations publiques au Maroc est une
orientation stratégique qui relève de la politique publique marocaine. Il s’agit de marquer une
rupture forte avec une gestion des institutions publiques, souvent caractérisée par un mode de
gouvernance peu efficient, des responsabilités diluées et un déficit de coordination. Ainsi le
recours à la restructuration interne et l’institutionnalisation de la fonction communication
interne marque la rupture avec une gestion publique où la conformité aux procédures se fait au
détriment de l’efficacité. Une rupture, enfin, avec une gestion des services publics de piètre
qualité et avec des délais d’exécution généralement en décalage avec les attentes légitimes des
citoyens. Cela requiert d’opérer vers une communication basée sur la transparence, la
responsabilisation, l’efficacité et la proximité.
D’après notre recherche, étudier la place de la communication interne dans ce processus de
modernisation des organisations publiques est un atout qui nous a permis, à vrai dire, de
conclure que la communication interne constitue un axe majeur dans le but de consolider et

241
www.ijafame.org
 Saloua BOUMLIK.La modernisation des organisations publiques au Maroc : Un management de la communication de
performance fondé sur l’approche culturelle

enrichir ce processus de modernisation des organismes publics. Cette dernière s’inscrit dans
une démarche de management moderne basé sur les principes de la bonne gouvernance, à savoir
la transparence, l’ouverture, l’écoute et la proximité pour faire face aux nouveaux défis posés
par les organisations publiques en contribuant simultanément à la mise en place de nombreux
axes relevant de ce nouveau mode de gestion, notamment l’e-gouvernement.
D’un point de vue à la fois culturel, en se référant à la dimension organisante de la
communication (Cooren, 2001), il est devenu envisageable d’appréhender le processus du
changement en abordant des questions relatives au management participatif comme étant un
nouveau projet dont « (…) l’essentiel, n’est pas l’atteinte de résultats immédiats, mais un
chemin à parcourir [ensemble] » (Blaevoet, 2006, p.98).
Il revient à dire que malgré l’abondance des démarches et des outils communicationnels, qui
relève en continuité l’évolution propre au management entre participatif, collaboratif ou encore
coopératif ; le plus souligné est qu’il s’agit, bel et bien d’un investissement mettant en avant les
gains de la coopération et de la participation de toutes les parties prenantes. En outre, d’autres
concepts ont vu le jour avec l’avènement du changement et de différents types de Management,
nous entendons parler, aujourd’hui de l’intelligence collective (Knowledge) pour une
performance collective qui nous rappelle le cadre de relations et d’interconnexions relevées
dans notre approche. Il est, donc question d’une dimension collective de la communication au
sein de l’organisation qui est omniprésente par le biais d’un « jeu interactionnel par lequel on
reconfigure, on ré-agence – toujours pour une autre première fois – ce qui nous anime et ce
qu’on anime » (Cooren, 2010, p.49).
Au final, en focalisant notre étude sur la conduite du changement, il est nécessaire de
mentionner que ce champ de recherche est assez vaste et riche qu’il est difficile de le délimiter
en quelques pages. À côté, s’ajoute une autre limite qui se manifeste dans le fait de vouloir
effectuer une transposition de la théorie sur l’administration marocaine, mais il s’est avéré que
ce sujet n’y est pas assez pris en compte jusqu’à présent et demandera plus au moins plus de
moyens d’investigation.

Références :
(1) Ackerman, R. (1997). Développement, Transition et transformation : la question du
changement au sein des organisations. Paris, France : Lavoisier.
(2) Alecian, S. & Foucher, D. (2004). Le management dans le service public. Paris, France :
Editions d’Organisation.
(3) Ammor, S. (2019). La communication interne, entre académisme et professionnalisme,
Revue Internationale des Sciences de Gestion, 2 (2), 427-441.
(4) Bartoli, A. & Hermel, B. (1986). Piloter l'entreprise en mutation : Une approche
stratégique du changement. Paris, France : Les éditions d'organisation.
(5) Bartoli, A. (2004). Le management dans les organisations publiques. Paris, France :
Dunod.
(6) Bessières, D. (2009). La définition de la communication publique : des enjeux
disciplinaires aux changements de paradigmes organisationnels . Communication &
Organisation, 35 (1), 124-28.
(7) Bessières, D. (2010). L’évaluation de La Communication Publique, Entre Norme
Gestionnaire et Légitimités, Des Enjeux Difficilement Conciliables ?. Communication et
Organisation, 38, 65–76, doi:10.4000/communicationorganisation.1407.
(8) Blaevoet, J.P. (2006). « Paul, M. (2004). L’accompagnement : une posture
professionnelle spécifique», Recherche et formation, 52, 155-157.
(9) Catellani, A. et al. (2015). La communication transparente : l’impératif de la transparence
dans le discours des organisations’ . Presses Universitaires de Louvain.

242
www.ijafame.org
ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.231-244.
© Authors: CC BY-NC-ND

(10) Cooren, F. (2001). The Organizing Property of Communication [Review of The

Organizing Property of Communication, 6 (4), 238–238. Emerald Group Publishing
Limited, https://doi.org/10.1108/ccij.2001.6.4.238.1
(11) Cooren, F. (2010). Ventriloquie, performativité et communication: Ou comment fait-on
parler les choses. Réseaux (Centre national d’études des télécommunications-France),
163 (5), doi:10.3917/res.163.0033.
(12) Cooren, F. et al. (2011). Communication, Organizing and Organization: An Overview
and Introduction to the Special Issue. Organization Studies, 32 (9), SAGE Publications.
doi:10.1177/0170840611410836.
(13) D’Almeida, N. & Libaert, T. (2018). La Communication interne des entreprises, Paris :
Dunod.
(14) De Crescenzo, J.C. (2005). Changement dans l’organisation. Paris, France : l’Harmattan.
(15) Deligny, J.L. (1990). Moderniser l'Administration : Pourquoi ? Quand ? Comment ?’ La
Revue administrative, 43e Année, 255.
(16) Dietrich, P. et al. (2010). La dynamique de la collaboration dans les projets multipartites.
Project Management Journal , 41 (4), 59–78, cité dans Mbatina Nodji, Politique et
changement organisationnel.
(17) Grosjean, S. & Bonneville, L. (2019). La communication organisationnelle : approches,
processus et enjeux. Canada : Edition Chenelière.
(18) Elving, W. (2005). The Role of Communication in Organisational Change. Corporate
Communications, 10 (2), Emerald, 129–38, doi:10.1108/13563280510596943.
(19) Forcet, M. (2001). Communication interne et changement dans le secteur public. Les
cahiers de la communication interne.
(20) Gardère, E. a& Lakel, A. (2009). Repenser la communication des organisations
publiques. Communication et organisation, Presses universitaires de Bordeaux, 7–12.
(21) Gardère, E. (2012). Institution communicante et nouveau management public.
Communication et Organisation (GREC/O), 41, Presses Universitaires de Bordeaux.
(22) Giroux, N. (1996). La communication interne : une définition en évolution.
Communication et organisation, 5, Presses universitaires de Bordeaux,
doi:10.4000/communicationorganisation.
(23) Hermel, P. (1988). Le management participatif : Sens, réalité, actions. Paris, France : Les
éditions d’Organisation.
(24) Kalantari, B. (2005). Middle Eastern Public Management: A Cultural Approach To
Developmental Administration. Public Organization Review, 5 (2), 125–38,
doi:10.1007/s11115-005-0951-y.
(25) Lafortune, L. & Gendron, B. (2009). Leadership et compétences émotionnelles: Dans
l’accompagnement du changement. Canada: Presses de l’Univervité du Québec.
(26) Larhrissi, N. & Laaboudi, S. (2020). La communication, leitmotiv d’une conduite du
changement réussie : revue de littérature, Revue Internationale du Chercheur, 1 (3), 368
– 392.
(27) Lauzier, M. & Lemieux, N. (2018). Améliorer la gestion du changement dans les
organisations. Canada : Presses de l’Université du Québec.
(28) Lorino, P. (2005). Contrôle de Gestion et Mise En Intrigue de L’action Collective. Revue
Française de Gestion. 31 (159), 189–212, doi:10.3166/rfg.
(29) Semache, S. (2009). Le rôle de la culture organisationnelle dans la gestion de la diversité.
Management & Avenir, 28, (8), 345-365. https://doi.org/10.3917/mav.028.0345
(30) Taylor, J.R. & Robichaud, D. (1992). A New Look at Anactment. Actes de l’Annual
Conference of International Communication Association (ICA). Miami, FL:ICA.

243
www.ijafame.org
 Saloua BOUMLIK.La modernisation des organisations publiques au Maroc : Un management de la communication de
performance fondé sur l’approche culturelle

(31) Taylor, M. (2000). Cultural Variance as a Challenge to Global Public Relations: A Case
Study of the Coca-Cola Scare in Europe. Public Relations Review, 26 (3), 277–93,
doi:10.1016/s0363-8111(00)00048-5.
(32) Vallemont, S. (2001). Le debat public : une reforme dans l’Etat. Paris, France : LDGJ.
(33) Weick , K.E. (1979). The Social Psychology of Organizing. New York, NY: Rndom
House.
(34) Zémor, P. (2008). La communication publique. Paris, 4e édition (6, avenue Reille 75685):
P.U.F.

244
www.ijafame.org