I2d 153 0070

Évaluation de la performance et de l’impact de la veille
Aurélie Roulet, Christophe Bezençon, Hélène Madinier

Dans I2D - Information, données & documents 2015/3 (Volume 52), pages 70 à 79
Éditions A.D.B.S.
ISSN 2428-2111
DOI 10.3917/i2d.153.0070
© A.D.B.S. | Téléchargé le 15/03/2023 sur www.cairn.info par Aïcha BOUDIYAR (IP: 41.248.141.4)
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RECHERCHE
Aurélie ROULET a travaillé Christophe BEZENÇON vient Hélène MADINIER est
pendant plusieurs années de terminer un master en professeure dans la filière
dans des bibliothèques. Elle Information documentaire Information documentaire
complète actuellement sa à la Haute école de gestion de la Haute Ecole de
formation avec le master en de Genève où il assistait, gestion de Genève. Ses
Information documentaire de jusqu’en août 2014, le enseignements et intérêts
la Haute école de gestion de professeur Michel Gorin dans de recherche portent sur
Genève où elle est également ses tâches d’enseignement. la veille et la gestion des
assistante de recherche. Elle Depuis novembre 2014, il connaissances. Elle est
a mené plusieurs mandats travaille à la Bibliothèque responsable du diplôme
et projets en lien avec le cantonale et universitaire de d’études avancées (DAS)
management des services Lausanne. À travers différents en intelligence économique
d’information et la formation mandats et travaux, il s’est et veille stratégique.
professionnelle. notamment spécialisé dans
Helene.madinier@hesge.ch
aurelie.roulet@hesge.ch ;
l’évaluation des services
aurelie.roulet-wyss@rts.ch d’information documentaire.
christophe.bezencon@bcu.unil.ch
Florence Spitéri
70 I2D - Information, données & documents - 2015, n° 3

RECHERCHE EN SCIENCES
D E L’ I N F O R M AT I O N
Évaluation de la performance
et de l'impact de la veille
[étude] Si la problématique de l’efficacité et de la rentabilité de la veille fait clairement partie des
préoccupations des praticiens et des consultants, elle n’a pas fait l’objet de nombreuses recherches
de nature académique. En particulier, elle n’a suscité que très peu de recherches empiriques. Les
quelques auteurs qui se sont penchés sur le sujet insistent sur les difficultés liées à l’établissement
d’instruments de mesure, d’indicateurs crédibles de la performance et de l’impact, difficultés
inhérentes à la nature même de l’activité de veille. Après avoir mis en évidence les difficultés
propres à l’évaluation de la veille et passé en revue différentes approches développées par les
experts, les auteurs, Aurélie ROULET, Christophe BEZENÇON et Hélène MADINIER, recommandent
dans la première partie de cet article l’adoption d’un modèle qui soit multidimensionnel (alliant les
indicateurs quantitatifs et qualitatifs, objectifs et subjectifs, directs et indirects), qui tienne compte
des attentes des parties prenantes et qui s’aligne sur les objectifs de l’organisation. Ensuite, une
étude de terrain, concrétisée par des interviews dans sept organisations suisses, a démontré qu’il
y a très peu d’évaluation effectuée en pratique - comme c’est souvent le cas - mais que ce travail
intéresse cependant les praticiens, malgré les réticences exprimées. La dernière partie de l’article
développe le modèle selon les recommandations et résultats identifiés.
L
a question de l’efficacité de la des décideurs qui peuvent ou non les prendre 1. [16] et [13] cités par
veille et de son impact sur la en compte dans leur processus de décision. D. Blenkhorn et C. Fleisher [3]
performance de l’entreprise La décision prise en fonction des informations
est discutée dans la littérature fournies par la veille et, très vraisemblable-
professionnelle et académique ment, d’autres facteurs entraînera alors une
depuis une vingtaine d’années ou des actions qui auront des conséquences
sous l’impulsion de l’associa- sur la performance de l’entreprise. Quelle est
tion Strategic and Competitive la contribution de l’activité de veille dans cette
Intelligence Professionals (SCIP) qui a com- prise de décision ?
mandité plusieurs études1 et organisé diverses
Comme le souligne C. Cohen [7], les liens de
conférences sur ce thème. Ces études
cause à effet entre surveillance efficace, prise
visent à :
de décision et performance sont complexes
• prouver l’utilité et la valeur de la veille, pro-
et paraissent difficiles à établir au vu des
mouvoir cette activité au sein de l’entreprise,
montrer qu’elle peut être un centre de profit nombreuses variables interdépendantes. En
plutôt qu’un centre de coût, qu’elle peut être cela, le cas de la veille n’est pas isolé puisque
rentable ; des difficultés similaires apparaissent dans
• justifier l’investissement dans le dispositif
les tentatives de mesure de tous les actifs
de veille, voire convaincre le management intangibles : ressources humaines, capital
d’allouer des ressources supplémentaires ; intellectuel, knowledge management, etc.
• améliorer l’efficience du processus de veille. Les actifs intangibles ne créent pas de valeur
par eux-mêmes mais en combinaison avec
État de l’art : difficultés liées d’autres actifs [19] ; ils n’affectent donc pas
1 directement la performance de l’entreprise
à l’évaluation de la veille mais agissent de manière indirecte à travers
L’évaluation de la veille se heurte à des diffi- une chaîne de causes et d’effets. Si l’on ajoute
cultés d’ordre méthodologique et pratique. encore la dimension de temporalité [21 ; 22]
Du point de vue méthodologique, le problème et que l’on considère que les retombées de
principal réside dans le caractère indirect des la veille ne sont pas forcément immédiates
retombées de l’activité de veille sur la perfor- ou encore qu’une décision prise peut sembler
mance de l’entreprise. Le dispositif de veille bonne dans un premier temps et se révéler une
fournit des informations qui sont reçues par erreur par la suite, on voit qu’il n’est pas aisé
2015, n° 3 - I2D - Information, données & documents 71

de déterminer de manière claire l’impact positif de veille et celle résultant d’une autre action
ou négatif d’un produit de veille. managériale [22].
Quoi et comment mesurer ? Le calcul du retour sur investissement
Mesurer l’efficacité de la veille, c’est mesurer (ROI)
le degré d’atteinte des objectifs, comparer les Le calcul du retour sur investissement (return
résultats attendus avec les résultats effectifs. on investment ou ROI en anglais) est la mesure
Les éléments à mesurer dépendent donc de la phare de la performance en entreprise, ce
mission attribuée à l’activité de veille. Les pra- qui en fait sa force selon D. Blenkhorn et
ticiens considèrent généralement que l’objectif C. Fleisher [3]. Traditionnellement, il se calcule
principal de leur activité est l’aide à la déci- en divisant le bénéfice d’un produit, d’un projet
sion [11]. Mais, au-delà de celle-ci, les béné- ou d’une activité par son coût de réalisation, ce
fices attendus peuvent être multiples [7 ; 10] : qui n’a rien d’évident lorsqu’on l’applique à un
analyser et synthétiser les développements processus de veille.
de la concurrence, expliquer les forces en jeu
dans l’environnement concurrentiel, recom- Dans la littérature scientifique, le concept
mander des actions, anticiper les menaces et de ROI de la veille a été développé par
les opportunités, etc. La veille peut également L. Davison [9] et D. Kilmetz et S. Bridge [20].
avoir des retombées sur le fonctionnement L. Davison s’inspire du secteur de la publicité
interne de l’entreprise. Ainsi, N. Lesca et M.-L. pour développer le concept de return on com-
Caron-Fasan [21, p. 110] relèvent que, selon petitive intelligence investment (ROCII) basé
diverses études, « la pratique de la veille contri- sur un modèle de mesure des activités de veille
buerait également à améliorer […] la commu- (CI measurement model - CIMM, figure 1) qui
nication entre les différents niveaux hiérar- catégorise les bénéfices en tactical outputs
chiques de l’organisation […] l’implication des et en strategic outputs, respectivement des
employés dans le processus de décision […] la bénéfices à court ou à long terme. Ce modèle
construction d’une vision partagée de l’envi- relativement complexe regroupe de multiples
ronnement de l’entreprise, du management et indicateurs - mesures de facteurs de risques,
de la planification ». d’atteintes d’objectifs, d’augmentation de
Force est de constater que les bénéfices valeurs et de satisfaction - qui, s’ils sont
attendus sont éminemment intangibles et mesurables, restent extrêmement difficiles à
représentent donc un défi de taille pour exprimer en valeur monétaire, prérequis indis-
l’établissement d’un instrument de mesure. pensable au calcul d’un ROI.
Plusieurs auteurs se sont pourtant attelés à la
tâche, développant des outils plus ou moins
sophistiqués que S. Buchda [4] propose de
classer en trois catégories : les propositions de Figure 1
« measures of effectiveness », les approches Le CIMM selon Davison
ROI et les approches de type Balanced
Scorecard.
Le principe des measures
of effectiveness (MOE)
Cette approche2 propose de mesurer l’efficacité
d’un service de veille à travers quatre mesures
d’efficacité (measures of effectiveness) : les
économies de temps (times savings), les coûts
évités (cost avoidance), les économies d’argent
(cost savings) et l’augmentation des revenus
(revenue enhancement). Elle s’inspire large-
ment pour cela des mesures qui ont été déve-
loppées dans le domaine des technologies de
l’information (encore appelé office automation
dans les années 1990). Même si ces travaux
sont souvent cités dans la littérature [9 ; 3 ; 22 ;
11 ; 17], S. Buchda regrette qu’une explication
plus complète sur la manière de mesurer ces
MOE ne soit pas donnée [4]. A. Lönnqvist et
V. Pirttimäki rappellent quant à eux que ces
2. Développée par J. Herring
en 1996 et reprise par lui- MOE ne résolvent pas le problème de la dis-
même dans sa publication tinction, par exemple, entre une augmenta-
de 1999. tion des revenus directement liée à l’activité

RECHERCHE EN SCIENCES DE L’INFORMATION
D. Kilmetz et S. Bridge proposent quant à eux nels et présente l’avantage de s’aligner sur la
un modèle qui tente de déterminer les éco- stratégie de l’entreprise. Ces caractéristiques
nomies potentielles induites par l’intégration ont retenu l’attention de plusieurs auteurs qui
d’une activité de veille à un projet spécifique. suggèrent de l’utiliser [14 ; 7 ; 22 ; 3 ; 4] ou
Concrètement, il s’agit de mesurer la différence en font une utilisation concrète pour mesurer
de gains projetés entre un projet avec veille et l’efficacité et l’impact de la veille dans le cadre
un projet sans et de diminuer ces gains du coût d’études de cas [27 ; 25].
de l’activité de veille et de son implémentation. D’autres modèles multidimensionnels de
Autrement dit, c’est une estimation a priori du mesure de la performance peuvent être uti-
ROI qui vise à convaincre d’inclure la veille lisés pour évaluer la veille. A. Lönnqvist et
dans un projet défini mais pas d’en mesurer V. Pirttimäki [22] proposent par exemple une
son impact réel. déclinaison du modèle en quatre phases du
performance prism créé par A. Neely, C. Adams
Le modèle du balanced scorecard et
et M Kennerley [24].
autres modèles multidimensionnels
d’évaluation de la performance Les autres approches de la mesure de la
Face à l’insuffisance des mesures tradition- performance et de l’impact des activités
nelles de performance financière pour piloter de veille
et définir la stratégie des entreprises dans Selon nous, la typologie proposée par S.
un environnement de plus en plus compé- Buchda [4] est incomplète puisqu’elle laisse de
titif, de nombreux auteurs ont développé des côté la mesure de la satisfaction (pas catégo-
systèmes de mesure alternatifs. Parmi eux, risée comme telle par Buchda alors qu’elle l’est
le plus célèbre et le plus largement utilisé est par Cohen [7]) et les success stories qui sont
le balanced scorecard (BSC, tableau de bord souvent utilisées pour démontrer l’utilité de la
prospectif) créé par R. Kaplan et D. Norton en veille dans la littérature professionnelle et par
1992. Son principe est de décliner la stratégie les praticiens [7].
de l’entreprise selon quatre perspectives : pers- D’autre part, plusieurs études quantitatives
pective client, perspective interne (processus), citées par C. Cohen [7] et C. W. Choo [6]
perspective d’innovation et d’apprentissage et mettent en évidence une corrélation entre la
perspective financière (figure 2). veille et la performance de l’entreprise - soit la
Pour chacun de ces axes, des objectifs contribution de l’activité de veille au succès de
sont fixés et des indicateurs sont définis l’entreprise et donc, l’impact de la veille.
pour mesurer l’atteinte de ces objectifs [18]. Enfin, la contribution de Cohen constitue à
L’aspect financier reste présent dans cette notre sens un cas à part dans la littérature que
vision multidimensionnelle de la performance nous avons consultée et ce, pour plusieurs
puisqu’il ne sert à rien de viser la performance raisons :
au niveau opérationnel si l’entreprise ne répond • elle offre une approche complète et sys-
pas à sa finalité de générer du profit pour ses témique de la question de l’évaluation de
actionnaires. l’efficacité de la veille ;
Le BSC est un modèle souple qui peut être • elle propose un outil de mesure concret,
adapté aux différents contextes organisation- détaillé et directement utilisable ;
Figure 2
Le tableau de bord prospectif
ou balanced scorecard
« Le tableau de bord
prospectif : cinq étapes
pour réussir votre
stratégie », Benoît Naous,
Journal du Net, 13 août
2014 ;
www.journaldunet.
com/management/
expert/58200/le-tableau-
de-bord-prospectif---cinq-
etapes-pour-reussir-votre-
strategie.shtml

• elle suggère d’utiliser un BSC pour l’évalua- à ses stratégies et à ses actions [3]. Quant à
tion de l’impact uniquement ; Cohen, elle affirme que « pour pouvoir mesurer
• elle a adopté une démarche de recherche un impact tangible de l’activité d’IES sur la
combinant recherche quantitative, qualitative performance, il faut aligner les objectifs d’IES
et empirique. sur les objectifs de l’organisation qu’elle est
Recommandations issues censée servir. » [7, p. 36].
de la littérature Ces trois recommandations plaident pour une
approche de type BSC, offrant des perspec-
La littérature sur l’évaluation de la veille pro-
tives multiples pour la mesure de l’efficacité et
pose peu d’instruments de mesure concrets
de l’impact d’une activité de veille. Si la culture
mais plusieurs auteurs formulent des conseils
de l’entreprise le permet, c’est-à-dire si elle
pour en élaborer. Nous retenons ici les trois
n’est pas uniquement focalisée sur la réussite
principales recommandations émanant de la
financière et les indicateurs directs, tangibles et
littérature.
chiffrés, cette approche devrait être privilégiée.
Premièrement, il semble nécessaire d’aborder
la mesure de la performance et de l’impact de Méthodologie de la
la veille à l’aide d’outils multidimensionnels, 2
alliant des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, recherche
objectifs et subjectifs, directs et indirects. Ce L’analyse ciblée de la littérature a permis de
principe est largement admis par les auteurs recenser les principales recommandations
[26 ; 7 ; 14] et semble avoir fait sa place utiles pour l’instauration d’un système d’éva-
dans plusieurs organisations qui veulent ainsi luation de la performance et de l’impact de la
mesurer, comme l’appelle J. Herring [14, p. 6], veille. Cette analyse a été complétée par une
leur « total performance » incluant donc ces étude exploratoire de terrain de type quali-
deux aspects. tatif, à savoir des entretiens menés auprès
La deuxième recommandation est de tenir de praticiens de la veille dans plusieurs
compte des attentes des différentes parties organisations suisses.
prenantes pour établir un modèle d’évaluation. Nous avons interviewé sept praticiens de la
N. Simon [26] préconise d’impliquer les clients veille, responsables de l’activité de veille dans
et le sponsor de la veille dans l’élaboration leur entreprise, dans sept organisations actives
de l’outil de mesure afin de s’assurer qu’il dans des domaines variés. Nous souhaitions
répond à leurs attentes. De son côté, J. Herring aussi interroger des clients de la veille (des des-
insiste sur le fait qu’il faut bien comprendre les tinataires des produits de veille), mais cela n’a
attentes du management et en tenir compte été possible que dans une seule organisation.
pour établir son système d’évaluation : « Begin
Pour sélectionner les organisations, nous avons
with management’s expectation » est sa pre-
d’abord identifié les organisations dotées d’un
mière recommandation [14, p. 37]. L’approche
service de veille par le biais du programme de
d'A. Neely, C. Adams et M. Kennerley [24] est
formation continue de la HEG-Genève, puis
plus large et plus englobante. Ils font de la satis-
nous avons rencontré les praticiens, une pre-
faction des parties prenantes de l’organisation
mière fois lors de la journée franco-suisse en
(stakeholders satisfaction) - et non simplement
veille et intelligence économique du 6 juin 2013
des clients ou du management - l’un des
et ensuite, au sein de leur organisation, pour
piliers de leur performance prism. En fait, selon
notre entretien de recherche.
eux, la mesure de la performance ne doit pas
découler de la stratégie mais des attentes et Les entretiens, de 45 minutes à 1 heure, ont
besoins des parties prenantes. D. Blenkhorn et porté sur les 3 sujets suivants3 :
C. Fleisher soulignent également l’importance • l’organisation de la veille et le type de presta-
des parties prenantes pour l’élaboration d’un tions fournies ;
système d’évaluation de la performance de la • l’évaluation du processus et des produits de
veille. Ce système devrait être centré sur les la veille ;
clients, comporter des mesures développées • le marketing interne réalisé par les services
de manière collaborative et obtenir l’adhésion de veille.
du top management [3]. L’interview du client de la veille, plus court,
La troisième recommandation repose sur a abordé l’utilisation du service de veille et
l’alignement des objectifs de la veille (et donc sa perception des prestations délivrées par
de la mesure des résultats) avec les objectifs celui-ci.
stratégiques de l’organisation. J. Herring relève Nous avons ensuite procédé à l’analyse des
3. Tous les entretiens ont que pour qu’une veille soit efficace, il faut résultats puis, à partir d’une part des recom-
été transcrits puis regroupés qu’elle soit en adéquation avec les objectifs mandations issues de la littérature - préconi-
thème par thème dans un
de l’entreprise [14]. D. Blenkhorn et C. Fleisher sant l‘utilisation d’outils multidimensionnels,
tableau afin de pouvoir
être analysés de manière préconisent que l’outil d’évaluation de la per- l’implication des parties prenantes et l’aligne-
transverse. formance soit lié à la mission de l’organisation, ment sur les objectifs stratégiques de l’entre-

prise - et, d’autre part, des données collectées Cependant, certaines organisations mesurent 4. PME : moins de 250
sur le terrain, nous avons élaboré un modèle formellement leur veille en utilisant des indica- employés ; ETI (entreprise de
générique en nous inspirant également de la teurs objectifs, s’apparentant à des mesures de taille intermédiaire) : entre
250 et 5 000 employés ; GE
démarche du référentiel de gouvernance des l’output : nombre de normes mises à jour et de (grande entreprise) : plus de
systèmes d’information Cobit 5, de l’Informa- brevets évalués (C), nombre de rapports produits 5 000 employés.
tion Systems Audit and Control Association (C et F), nombre de séances de présentation
(IASACA). (F). Celles qui disposent d’une plateforme de
veille comptabilisent le nombre de visiteurs
3 Présentation des résultats uniques, de documents lus, etc. (D et G).
Les entreprises sélectionnées

Afin de garantir l’anonymat, nous indiquons
seulement dans le tableau 1 le secteur d’acti-
vité générique de chaque organisation sur Tableau 1
la base de la nomenclature générale suisse Secteurs d’activité des entreprises étudiées
des activités économiques (Noga). Pour les
tailles des entreprises, très variées, nous nous
basons sur les indications émises par l’Insee4.
Le tableau 2 récapitule l’organisation de la
veille (objectifs et types de mesure) dans les
entreprises étudiées.
Organisation de la veille
Globalement, la taille du service de veille est
proportionnelle à celle de l’entreprise. Quatre
entreprises ont des dispositifs de veille centra-
lisés ; trois ont des dispositifs décentralisés,
avec des différences structurelles notables : A
et F disposent d’un coordinateur à plein temps
alors que dans C, la veille n’est pas formalisée
et chaque ingénieur fait sa veille.
Les objectifs de la veille peuvent être multiples
Tableau 2
(B, C, E, F, G) ou uniques (A, D). On peut les
Organisation, objectifs et types de mesure des dispositifs de veille interrogés
regrouper dans les 3 catégories suivantes :
• aide générale à la décision (accroissement
de la confiance lors des choix)
• satisfaction des besoins d’information des
utilisateurs (demandes ponctuelles)
• anticipation des opportunités et des
menaces.
L’évaluation de la veille et les types
d’indicateurs utilisés
• Situation
Pour les 7 entreprises analysées, il n’existe
pas de mesure du degré d’atteinte des objec-
tifs de la veille ni de processus d’évaluation
formalisé.
Il y a cependant des interactions régulières avec
les clients, qui permettent des retours infor-
mels des utilisateurs leur permettant d’évaluer
la performance et l’impact de leur service (A,
B, E, G en particulier). Dans le cas de l’entre-
prise B, le client interviewé fait des feedbacks
réguliers, aussi bien pour les réponses aux
demandes d’information ponctuelles que pour
la veille récurrente.
L’examen des décisions prises par la direction
donne également des indications aux entre-
prises A et B sur la pertinence de leur veille.

• Les obstacles à l’évaluation céder à l’évaluation sur la base d’un cycle stra-
• Pour les entreprises A, B et E, la valeur de tégique de 5 ans, donnée importante que nous
la veille doit être évidente. Une demande intégrons dans le modèle présenté ci-dessous.
d’évaluation ou d’indicateurs serait perçue
comme une menace pour B et, pour A, le seul
4 Proposition d’un modèle
indicateur valable est le maintien du budget générique d’évaluation de la
du service d’une année à l’autre. F pense que
la mesure est un risque et qu’une évaluation veille
défavorable pourrait supprimer le service. L’outil générique que nous développons ici
• Il y a également un problème de méthode, du permet de répondre aux trois recommanda-
fait du manque de capitalisation de l’informations principales de la littérature - combinaison
tion (C),ou du manque de feedback dans le de mesures quantitatives et qualitatives, impli-
cas d’une grande entreprise (D). cation des différentes parties prenantes et
• Enfin, l’entreprise F, qui pratique surtout alignement stratégique. Nous avons choisi de
la veille marché et la veille concurrentielle, nous inspirer de la méthodologie du référentiel
souligne la difficulté de la mesure de la veille de management des systèmes d’information
et, en particulier, la part à attribuer à la veille Cobit 5 de l’IASCA [1] qui elle-même s’appuie
dans une prise de décision, dans le gain d’un sur le modèle du balanced scorecard [18].
nouveau marché. En revanche, en ce qui Cobit 5 nous fournit un cadre méthodologique
concerne la veille technologique, l’entreprise qui permet d’expliciter les différentes étapes
G pense qu’il ne serait pas si difficile de me- de l’élaboration de l’outil d’évaluation.
surer les impacts de la veille technologique/ Notre méthodologie consiste donc à aligner
brevets sur les concurrents, par exemple. les objectifs de la veille communément admis
Discussion des résultats par les praticiens et par la littérature avec les
besoins des parties prenantes. Cela permet de
5. Voir en particulier les Certes, on pourra nous objecter que notre répondre à la première recommandation. Cela
études de Saida HABHAB- échantillon d’entreprises est limité mais, en fait, il sera possible de les mettre en lien avec
RAVE et de Corine COHEN même temps, il est hétérogène, et nos résultats
citées dans la bibliographie
les besoins de l’entreprise. L’alignement straté-
confirment ce que d’autres études ont montré5. gique de la veille sera alors formalisé et validé.
Est-il vraiment pertinent de mesurer la veille ? Ses objectifs pourront ensuite être déclinés
Pour trois des sept praticiens interrogés, la en indicateurs.
valeur de leur activité doit être évidente pour
Définition des besoins des parties
les dirigeants de l’entreprise. L’importance de
l’utilité perçue du service de veille par les diri- prenantes
geants, première partie prenante, est confirmée Les besoins des parties prenantes que nous
dans la littérature [5 ; 7]. avons identifiés sont issus de la littérature, prin-
Parmi les entreprises étudiées, quatre pra- cipalement de C. Cohen [7] puis de N. Lesca et
tiquent des mesures de l’activité de type M.-L. Caron-Fasan [21] et proviennent aussi de
mesures d’output, les trois autres se limitant à l’interview du client de la veille. Nous pouvons
des retours informels de la part des utilisateurs. ainsi formuler 15 de ces préoccupations :
• comment être plus réactif ?
C’est en fait une situation assez courante et qui
• comment mieux gérer les situations de
correspond à la pratique telle que relevée par
crise ?
des auteurs qui ont fait le même
• comment m’adapter aux changements
constat [25 à propos de Marin et
Figure 3 rapides de l’environnement ?
Poulter [23] ; 11].
• où en sont mes concurrents par rapport à un
Cascade des objectifs réinterprétée Malgré cette absence de pratique, nouveau produit ?
pour la veille tous les professionnels de la veille • ma connaissance du marché est-elle
que nous avons interrogés ont suffisante ?
manifesté un intérêt certain pour • quelles sont les technologies qui auront une
notre étude, ce qui signifie qu’ils influence sur mon activité ?
voient en l’adoption d’une méthode • quelles sont les nouvelles technologies de
de mesure formelle la possibilité mes concurrents ?
d’une meilleure reconnaissance de • quelles nouvelles lois et nouveaux règle-
leur activité, ce que confirment plu- ments vont-ils influencer mon activité ?
sieurs auteurs [14 ; 3 ; 7 ; 22 ; 12], et • comment améliorer la communication en
cela, malgré les craintes que peut interne ?
soulever l’évaluation. Plusieurs • cette décision est-elle la bonne option
d’entre eux soulignent la nécessité stratégique ?
de mesurer aussi bien les aspects • comment améliorer l’implication des
quantitatifs que qualitatifs, et celui employés dans le processus de décision ?
de l’entreprise F suggère de pro- • comment construire une vision partagée de

l’environnement de l’entreprise, du manage- d’affiner ces propositions. Ces objectifs sont là

ment et de la planification ? aussi répartis selon les 4 mêmes perspectives :
• puis-je avoir confiance en ce partenaire ? finances, clients, processus internes et innova-
• est-ce que je dispose d’informations tion et apprentissage.
fiables ? La figure 5 présente un extrait de cet aligne-
• obtiendrai-je la bonne information dans les ment ; dans sa version complète, les 17 objec-
délais qui me conviennent ? tifs de l’entreprise sont analysés au regard de
Définition des objectifs de la veille ceux que la veille lui permettrait de mettre en
oeuvre.
De la même manière, nous avons identifié les
principaux objectifs des services de veille en
utilisant la littérature [7 ; 21] et les entretiens
réalisés. Nous en avons dénombré 15 que nous Figure 4
avons répartis selon 4 perspectives, conformé- Alignement des objectifs de la veille sur les préoccupations des parties prenantes
ment à nos deux modèles, le balanced score-
card [18] et le référentiel Cobit 5 de l’IASCA [1] :
• finances : anticiper les menaces, évaluer la
réputation de l’organisation, capter les forces
en jeu dans l’environnement concurrentiel ;
• clients : favoriser le développement de
nouveaux produits, capter les attentes du
marché/des clients ;
• processus internes : faciliter le processus
de décision, fournir une meilleure protection
contre l’obsolescence des technologies,
favoriser la communication entre les diffé-
rents niveaux hiérarchiques de l’organisation,
améliorer l’implication des employés dans le
processus de décision, construire une vision
partagée de l’environnement de l’entreprise,
du management et de la planification ;
• innovation et apprentissage : anticiper les
changements réglementaires et normatifs,
anticiper les opportunités, favoriser l’innova-
tion, anticiper les avancées technologiques,
fournir une meilleure protection contre la
désinformation, les actes de malveillance.
• Alignement des objectifs de la veille sur
les besoins des parties prenantes Figure 5
À l’aide d’une matrice croisant les objectifs de Alignement des objectifs de la veille sur les objectifs de l’entreprise
la veille et les besoins des parties prenantes,
il est possible de démontrer l’alignement des
premiers sur les seconds. Ce type de matrice
est directement inspiré du référentiel Cobit 5.
La figure 4 en présente un extrait afin d’en
comprendre la logique ; dans sa version com-
plète, les quinze préoccupations des parties
prenantes sont analysées au regard des objec-
tifs que l'on veut atteindre.
• Alignement des objectifs de la veille sur
les objectifs de l’entreprise
De la même manière, les objectifs de la veille
peuvent être alignés sur ceux de l’entreprise.
Pour identifier ces derniers et pour cette ver-
sion non testée du modèle, nous avons refor-
mulé les objectifs génériques de l’entreprise
formulés dans Cobit 5 [1]. Ces objectifs nous
semblent néanmoins être orientés dans une
perspective correspondant aux préoccupa-
tions des technologies de l’information. Une
recherche plus approfondie dans la littérature
en gestion des entreprises devrait permettre

Décliner les objectifs de la veille Pour chacun de ces indicateurs, il conviendra

en indicateurs d’élaborer une définition, une unité de mesure,
une valeur cible à atteindre et une fréquence à
Après avoir formalisé l’alignement stratégique
laquelle les mesures seront effectuées.
des objectifs de la veille sur les préoccupations
des parties prenantes et sur les besoins de l’en-
treprise, il s’agit maintenant de décliner chaque 5 Perspectives
objectif de la veille en indicateurs. C’est la Ce modèle que nous proposons a, selon
partie la plus délicate de cette méthodologie. nous, plusieurs intérêts. Le premier est qu’il
Plusieurs indicateurs sont nécessaires pour permet d’assurer un dialogue régulier entre
mesurer le degré d’atteinte de chaque objectif. les parties prenantes et le service de veille.
La veille n’apporte parfois qu’une contribution Deuxièmement, il permet de mettre en évi-
à l’indicateur et sa part exacte reste impossible dence un point essentiel pour tout service de
à établir. Il est toutefois nécessaire, pour ces veille : son alignement stratégique par rapport
indicateurs, que les principaux clients valident aux objectifs de l’entreprise.
le fait que les produits de la veille exercent bel Finalement, cet outil peut être utilisé comme
et bien une influence sur l’élément mesuré. Il outil de marketing interne en démontrant
sera ainsi plus aisé de leur donner de la crédi- sa contribution à l’atteinte des objectifs de
bilité lors de leur analyse. l’entreprise.
Conformément aux recommandations de plu- On doit toutefois en signaler quelques limites.
sieurs auteurs [26 ; 7 ; 14], les exemples d’indi- En effet, ce modèle ne peut pas résoudre com-
cateurs que nous proposons sont un mélange plètement la problématique, plusieurs fois sou-
de mesures quantitatives, qualitatives, objec- levée dans ce travail, du rapport de causalité
tives, subjectives, directes et indirectes. entre l’activité de veille et ses effets supposés
Nous présentons dans la figure 6 un échantillon sur les résultats de l’entreprise. Enfin, rappe-
des exemples d’indicateurs que nous propo- lons que ce modèle se base sur un nombre
sons pour les objectifs de la veille que nous limité de données issues de la littérature et de
avons identifiés. nos propres recherches sur le terrain. Il est à un
stade de développement initial. Des recherches
Figure 6 ultérieures devront le tester.
Déclinaison des objectifs en indicateurs
Adopter un outil multidimensionnel
Ce travail de recherche a permis de faire res-
sortir plusieurs éléments intéressants pour les
recherches à venir sur la question. D’abord,
la littérature manque de solutions et de tech-
niques scientifiquement éprouvées pour tenter
de surmonter les grandes difficultés qui se
dressent devant les praticiens qui cherchent à
prouver l’impact de leur cellule de veille sur les
résultats de leur organisation.
Ensuite, l’analyse, dans un premier temps, de
la littérature et des études de cas sur la problé-
matique, puis la rencontre avec les praticiens
de la veille et l’un de leurs clients ont permis
de se rendre compte que les écueils rencontrés
par d’autres chercheurs se confirment bel et
bien, ainsi que la nécessité d’adopter un outil
multidimensionnel intégrant les besoins des
parties prenantes et les objectifs de l’entreprise
qui en découlent.
Le modèle proposé a également la particularité
de pouvoir s’adapter à tout type d’environ-
nement. Il devrait ainsi donner à des services
de veille de types, de tailles et de secteurs
d’activité différents la possibilité de faire valoir
leur contribution aux résultats de l’entreprise
auprès des dirigeants.
Mars 2015

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