Chapitre VI 

: Le contrôle

Planifier, vouloir que les buts visés deviennent effectifs, entraîne une conséquence qui
consiste à s'assurer que les choix effectués et les actions menées, conduisent à l'achèvement
souhaité. Tel est d'une manière général l'objet du contrôle.

I- Définition :

Le contrôle désigne la fonction managériale par laquelle s'opère le suivi des activités, qui vise
à garantir leur conformité aux préconisations de départ et à corriger tout écart important.
Un système de contrôle efficace permet de vérifier que le travail est bien effectué, de manière
à atteindre les objectifs de l'entreprise.

II- Le processus de contrôle :

Le contrôle est un processus qui a pour but d'assurer que les résultats des activités soit
conforme aux objectifs de l'organisation.
Trois moments rythment le déroulement du processus de contrôle :

 Tout d'abord, la définition des normes, de standards, c'est-à-dire des conditions type
(objectifs).
 Puis la comparaison entre les performances (résultats observés) et les normes, en vue
de mesurer l'écart éventuel séparant ce qui est constaté de ce qui était voulu.
 Enfin, l'action managériale qui vise à corriger les écarts ou à modifier les normes.
 III- Les types de contrôle :

Le management peut mettre en place des contrôles en amont de l'activité (contrôle préventif),
pendant le déroulement de l'activité (contrôle continu) ou en aval de l'activité (contrôle
rétroactive).
1- Contrôle préventif :

Contrôle préventif ou préliminaire permet d'anticiper les problèmes, car il intervient en amont
de l'activité.
Le principe du contrôle préventif est d'entreprendre des actions managériales avant qu'une
difficulté ne surgisse.
Ce type de contrôle s'appuie sur une acquisition rigoureuse de l'information, qu'il est souvent
difficile de mettre en œuvre. Les managers sont donc fréquemment dans l'obligation d'utiliser
l'un des deux autres types de contrôle.

2- Contrôle continu :

Contrôle continu ou de suivi, intervient pendant le déroulement de l'activité.

Il permet au management de résoudre les problèmes en cours de production, avant qu'ils ne
coûtent trop cher.
Lorsqu’un manager supervise directement l'activité d'un employé, il peut en même temps
corriger les problèmes qui surviennent. Cela permet de réduire le temps du contrôle et
augmenter la qualité du travail.

3- Contrôle rétroactif :

C’est le type de contrôle le plus répandu.

Il intervient en aval de l'activité et présente comme principal défaut qu'il faut attendre que le
mal soit fait pour avoir connaissance d'un problème.
Inversement, le contrôle rétroactif possède deux gros avantages : d'une part, il fournit au
manager les précieuses informations sur l'efficacité de la planification.
D'autre part, il augmente la motivation des employés car ces derniers peuvent savoir s'ils ont
bien ou mal travaillé.
 IV- L’importance du contrôle :

On peut planifier, on peut mettre en place une structure favorisant une réalisation efficiente
des objectifs, on peut diriger et motiver les employés ; mais rien ne garantit que l'activité soit
menée comme prévu et que les objectifs soient atteints.
Le contrôle dernier maillon du processus de management entretient un lien important avec la
planification (premier maillon). Car fixer des objectifs et les faire accepter aux employés ne
garantit en aucun cas l'accomplissement des tâches nécessaires.
Seul un contrôle efficace assure que les tâches à effectuer par les subordonnées sont
effectivement effectuées, et que les objectifs qui sont censés atteindre sont effectivement
atteints.

V- Les principales qualités d’un système de contrôle efficace :

Les systèmes de contrôle les plus efficaces partagent un certain nombre de caractéristiques
communes qui garantissent leur efficacité.

 Rigueur : un système de contrôle efficace doit être rigoureux et fiable. C'est-à-dire un

système qui ne génère que des informations et données exacte et valides.
 Rapidité : un système de contrôle efficace doit alerter à temps le manager en
garantissant une transmission rapide des informations pour prévenir tout écart ou
contre-performance.
 Flexibilité : un système de contrôle efficace doit être flexible pour s'adapter aux
problèmes, aux changements de structures et d'environnement.
 Clarté : les contrôles doivent être clairs, faciles à appréhender et admis par tous le
monde, pour ne pas entraîner des erreurs.
 Rationalité des critères : les normes (objectifs de performances) doivent être
raisonnables et accessibles car des normes irréalistes n'alimentent pas la motivation
des employés.
 Action corrective : un système de contrôle efficace ne se contente pas de signaler les
écarts, mais indiquera également l'action qui devra être entreprise pour le corriger.

VI- Les facteurs clés qui affectent le contrôle :

Un système de contrôle efficace reste soumis à l’influence de certains facteurs de

contingences qui comprennent : la taille de l’entreprise, la position hiérarchique, le degré de
décentralisation, la culture interne et l’importance de l’activité.

Taille de l’entreprise Petite Contrôle informel et

subjectif
Grande Contrôle formel et objectif
Echelon hiérarchique Elevé Critères multiples
Bas Critères simples
Degré de décentralisation Elevé Nombre et ampleur
importants du contrôle
Bas Nombre de contrôle restreint
Culture de l’entreprise Ouverte et positive Contrôle informel et
autonome
Contraignante Contrôle formel et
autoritaire
Les systèmes de contrôle doivent être adaptés à la taille de l’entreprise. Une petite structure
s’orientera de préférence vers des méthodes informelles et subjectives, par exemple : un
contrôle continu établi sur une surveillance directe.

Les grandes entreprises mettront généralement en place des systèmes de contrôle préventif et
rétroactif extrêmement formalisées et objectifs.
La nécessité de multiplication des critères de contrôle s’impose dans un échelon hiérarchique
élevé, par contre pour un emploi subalterne d’exécution, les critères de contrôle seront
simples et peu nombreux.

Plus le degré de décentralisation est élevé, plus les managers ont besoin d’obtenir un feed-
back sur l’efficacité des décisions de leurs employés.
La délégation d’autorité ne les exonérant en rien de leurs responsabilités, ils veulent pouvoir
s’assurer que les décisions des employés sont à la fois efficaces et efficientes.

Enfin, la culture d’une entreprise peut être fondée sur la confiance, l’autonomie et l’ouverture,
ou bien à l’inverse s’appuie sur la peur et la contestation. Suivant le cas, le contrôle des
performances s’effectuera sur un mode tantôt autonome et informel, tantôt formel et
autoritaire.