Facteurs Humains Support Stagiaire

09/01/2021
Introduction aux Facteurs Humains

Inspecteur de L’Aviation Civile
Guide de mise en œuvre des mesures liées

à la notion de sécurité et aux facteurs humains
Janvier 2021
Sommaire
CHAPITRE 1 INTRODUCTION
CHAPITRE 2 LA PERFORMANCE HUMAINE ET SES LIMITES
CHAPITRE 3 PSYCHOLOGIE SOCIALE
CHAPITRE 4 FACTEURS INFLUENCANT LA PERFORMANCE
CHAPITRE 5 ENVIRONEMMENT PHYSIQUE
CHAPITRE 6 ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
CHAPITRE 7 COMMUNICATION
CHAPITRE 8 ERREURS HUMAINES
CHAPITRE 9 DANGERS SUR LE LIEU DE TRAVAIL
• 1.1 La nécessité de prendre en considération les facteurs humains
• 1.2 Incidents et accidents imputables aux facteurs humains et erreurs
humaines
• 1.3 Loi de Murphy
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1 – Généralités
Le besoin de prendre en compte le facteur humain
• L’avion est le moyen de transport le plus sur.
• Il arrive en 9ème position dans les causes d’accidents,
derrière :
• 1 ‐ la moto 4 ‐le bateau 7 ‐ le train

• 2 ‐ la marche 5 ‐la voiture 8 ‐ le bus
• 3 ‐ la bicyclette 6 ‐le camion 9 ‐ l’avion
1.1 La nécessité de prendre en

considération les facteurs humains
• Au début de l’ Aviation, conception, fabrication et contrôle prédominaient
• Mécanismes et systèmes automatisés Facteurs humains en aviation (FH)
• Qu’entend-on par facteur humain?
1. Adapter l’homme au travail et le travail à l’homme

2. FH se rapporte à l’étude des capacités humaines et ses limites sur un lieu de travail
Matériel utilisé
Personnel en Maintenance Règles et Procédures
Conditions environnementales
1.1 La nécessité de prendre en considération les facteurs humains
Les FH traitent de:

1. Physiologie humaine
2. Psychologie
3. Conception du lieu de travail
4. Conditions environnementales
5. Interface Homme machine
6. Anthropométrie
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Le modèle SHEL de Howkins
Hardware : la technique
Software Environnement
:L’information : La : Physique,
documentation, Les social et
procédures
économique
Live ware : les hommes et les femmes

qui composent le système
L’être humain
• Le modèle SHEL
Mauvaises interprétations des procédures, manuels peu détaillés, Check‐list de piètre qualité
Pas suffisamment d’outils, matériel inapproprié, conception insuffisante de l’aéronef en
matière d’entretien
Lieu de travail inadapté, pas suffisamment d’espace dans le hangar, T° excessive, trop de
bruit, éclairage médiocre
Relation avec les autres intervenants, manque de personnel, surveillance inexistante
Le modèle SHEL
L’être humain: , et doivent être conçus ou adaptés pour aider à la

réalisation de ses performances et tenir compte de ses limites
L’erreur est humaine et l’homme est perfectible
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• C’est pourquoi, au même titre que l’aspect technique et que l’aspect

opérationnel, les facteurs humains font partie de la sécurité des vols
• L’idéal étant d’atteindre le « zéro accident » !
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Qu’est‐ce qu’un incident ?
• Un incident est « un évènement autre qu’un accident, lié à

l’utilisation d’un aéronef, qui compromet ou pourrait compromettre la
sécurité de l’exploitation »
• L’incident grave est « un incident dont les circonstances indiquent
qu’un accident a failli se produire ».
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Qu’est‐ce qu’un accident ?
• Evènement lié à l’utilisation d’un aéronef, qui se produit entre le moment où une personne monte à bord
avec l’intention d’effectuer un vol et le moment où toutes les personnes sont montées dans cette intention
sont descendues, et au cours duquel :
• Une personne est mortellement ou grièvement blessée
• L’aéronef subit des dommages ou une rupture structurelle
• L’aéronef a disparu ou est totalement inaccessible
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Les incidents (ou anomalies) représentent la partie cachée de

l’iceberg.
De l’anomalie à l’accident …
• Dans toute activité de travail, l’opérateur gère des dysfonctionnements qui
n’entraînent pas nécessairement des accidents du travail. Cependant ces
mêmes anomalies peuvent un jour provoquer un accident grave. L’iceberg, ou
le rapport Heinrich, résume cette notion de probabilité.
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Le rapport Heinrich
Accident mortel
Accidents
Incidents à signaler
Incidents
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• La différence entre accident et incident se voit dans les résultats.

• Les accidents coûtent chers en :
–pertes humaines
–Soins
–Indemnisations
–matériel.
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Accidents aéronautiques
100
90
80
70
Erreur humaine
60
50
40
%
30
20
10
0
Erreur machine
Aujourd’hui
1903
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1.2 Incidents et accidents imputables aux facteurs humains et

erreurs humaines
17
1.2 Incidents et accidents imputables aux facteurs humains et erreurs

humaines
Quelques exemples:
• ALOHA B737 28 avril 1988
• British AIRWAYS BAC 1 11 10 Juin 1990
• G- Airbus A320 26 Août 1993
• G- B737 23 Février 1995
Manuels peu Interruptions

Manque de Nuit clairs
Personnel
Changement
d’équipes Pression sur les
délais
Managers font le Non utilisation des

travail données
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1.2 Incidents et accidents imputables aux facteurs humains et

erreurs humaines
D’abord il est important de noter que tout accident/ incident est évitable & aurait pu
être évité si un certain nombre de choses avaient été effectuées différemment
Chaîne d’erreurs
MAINTENANCE EQUIPAGE ACCIDENT

MANAGEMENT
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1.3 Loi de Murphy
La loi de Murphy expose que:

“Si quelque chose peut aller mal, cela ira mal
Fait référence au “Contentement de soi‐même”, à l’autosatisfaction
Les accidents peuvent se produire au sein d’organismes dont on pensait qu’ils étaient sûrs
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Ou La loi de Murphy
C’est la loi qui veut que la tartine tombe toujours du côté où il y a le beurre.
Autrement dit :
La nature obéit à des lois

auxquelles nous sommes obligés de nous plier.
Si nous oublions ces lois ou
si nous pensons être au‐dessus d’elles, nous prenons des risques,
nous nous mettons, et/ou mettons les autres en danger. A chacun de nous de choisir :
J’obéis ou j’assume !
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CHAPITRE 2 La Performance Humaine et ses limites
• 2.1 Performance de l’homme comme partie intégrante du système

engineering de maintenance
• 2.2 Vue
• 2.3 Ouïe
• 2.4 Traitement de l’information
• 2.5 Mémoire
• 2.6 Claustrophobie, Problèmes d’accès et vertige
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2.1 Performance de l’homme comme partie intégrante du système engineering de maintenance
Les mécaniciens ont des aptitudes mais aussi des limites

Echecs dans certaines conditions
• Physiquement
• Mentalement
• Socialement & facteurs émotionnels
Performance au travail ?
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2.2 La vision
• Plus de 70 % de l’information traitée par l’homme entre par le canal visuel
Les Performances de l’œil

• L’œil est un appareil ultra perfectionné qui nous permet de renseigner le cerveau sur la forme, la
couleur et la distance de ce qui nous entoure.
• La courbure du cristallin se modifie en fonction de l’éloignement des objets. Elle fait la mise au
point. C’est l’accommodation.
• Si l’œil reçoit une lumière vive, la pupille se rétrécit pour limiter la quantité de lumière qui y pénètre.
Dans l’obscurité, le système s’inverse, elle se dilate. C’est la diaphragmation.
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2.2 Vue
La structure de base de l’œil est semblable à une caméra simple avec:

1. Une ouverture l’ IRIS
2. Une LENTILLE
3. Une surface sensible et légère, la RETINE
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2.2 Vue
La lumière parvient à l’oeil par l’intermédiaire de la CORNEE, puis passe à travers l’IRIS & la
LENTILLE et arrive sur la RETINE. Là, la lumière stimule les cellules sensibles à la lumière
localisées sur la RETINE. (Ce sont les CONES et les BATONNETS)
Ces derniers transmettent de petites impulsions électriques par
l’intermédiaire du NERF OPTIQUE au CORTEX situé dans le cerveau. C’est ici que les impulsions
électriques sont interprétées; finalement
UNE IMAGE EST PERCUE
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2.2 Vue
CORNEE:
Est une “fenêtre” transparente au tout devant de l’oeil. Elle agit comme un outil fixe de mise
au point.
L’ IRIS & LA PUPILLE:
L’IRIS contrôle la quantité de lumière susceptible d’entrer dans l’œil. Il effectue cette
fonction en jouant sur la taille de la PUPILLE. La taille de la PUPILLE peut changer très
rapidement pour pourvoir à des changements de luminosité.
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2.2 Vue
LENTILLE:
La lumière traverse la lentille positionne une image
« marquée » sur la rétine
La modification de la forme de la lentille s’appelle l’ accommodation de l’œil
• Pour focaliser sur un objet proche, la LENTILLE s’épaissit
• Pour focaliser sur un point éloigné, la LENTILLE s’aplatit
Lorsqu’une personne est fatiguée, l’ accommodation est réduite et entraîne une réduction de
l’acuité visuelle
(sharpness of vision is known as visual acuity)
28
28
2.2 Vue
LA RETINE
Est située sur la paroi arrière de l’ensemble oculaire.
29
2 types de cellules sensibles à la lumière sont situés dans la rétine:
❖Cônes et bâtonnets
Les Cônes fonctionnent dans de bonnes conditions de luminosité et peuvent

détecter des détails très fins et sont sensibles à la couleur
Les Bâtonnets ne peuvent pas détecter les couleurs, ont peu de capacité à
distinguer la finesse des détails mais assurent une bonne détection des
mouvements
bords du champ visuel
29
2.2 Vue
Facteurs affectant l’acuité visuelle (1/2)

L’oeil a approximativement 1.2 million de cellules nerveuses, en allant des RETINES à la zone du cerveau responsable
de la vue; il n’y en a que 50,000 pour les oreilles internes.
L’ ACUITE VISUELLE
Constitue la capacité de l’oeil à distinguer des détails prononcés à différentes distances. Une personne avec une acuité de
20/20 (10/20) doit être capable de voir à 20 (10) pieds ce qu’une personne “normalement constituée” est en
mesure de voir à cette distance.
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2.2 Vue
Facteurs affectant l’acuité visuelle (2/2)
1. Facteurs physiques
❖ Imperfections (myopie, presbytie)
❖ Age
2. Influence des substances étrangères ingurgitées
❖ Drogues
❖ Médicaments
❖ Alcool
❖ Cigarettes
3. Facteurs environnementaux
❖ Quantité de lumière disponible
❖ Pureté de l’air
4. Facteurs associés à l’objet regardé
5. Vision des couleurs
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2.2 Vue
1. Facteurs physiques
VISION DE LOIN (vision FLOUE des objets proches)
HYPERMETROPIE
Comme le globe oculaire est plus petit que la normale, l’image se forme
derrière la rétine.
VISION DE PRES (les objets éloignés sont flous)
MYOPIE
Comme le globe oculaire est plus grand que la normale, l’image se forme
devant la rétine.
PRESBITIE
Des lunettes peuvent s’avérer nécessaires pour la vision de près
❖ Autres (cataracte, astigmatisme, glaucome, migraine)
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2.2 Vue
2. Substances étrangères
Hypoxie: sous l’effet du tabac ou de l’alcool, le CO qui se forme dans les artères ne
permet pas à tout l’ O2 d’arriver au sang qui circule dans la région oculaire.
Adaptation à Adaptation à
La lumière L’obscurité
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2.2 Vue
❖ Adaptation à la lumière
Passer d’un milieu extrêmement éclairé à un autre milieu très peu éclairé a pour conséquence de
réduire sévèrement l’acuité visuelle tant que les yeux ne se sont pas encore habituer à ce
nouveau milieu.
❖ Adaptation à l’obscurité
Si un mécanicien travaille dans un milieu obscur pendant une longue période, ses yeux
s’habituent petit à petit à cette obscurité, permettant une meilleure acuité visuelle.
En conséquence, passer d’un hangar extrêmement éclairé (ou d’un intérieur d’un avion) à une
zone obscure en piste peut nécessiter, de la part du mécanicien, de respecter un certain
temps d’adaptation avant de reprendre une activité.
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2.2 Vue
❖ Toutes les particules qui sont dans les airs telles que Poussière, pluie, buée peuvent gêner la
transmission de la lumière dans l’air, déformant ce qui est vu.
❖ Nettoyez vos lunettes! (pour ceux qui en portent)
❖ Ne portez pas vos lentilles de contact pendant plus de 8 heures (si l’air est particulièrement sec
ou poussiéreux, des lunettes de protection devraient être portées autant que possible)
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2.2 Vue
4.Facteurs associés à l’objet regardé

❖Taille et contours
❖Contraste entre l’objet et son environnement
❖Mouvement relatif de l’objet
❖Distance entre l’objet et l’observateur
❖Angle entre l’objet et l’observateur
Augmente les exigences

en matière de vision
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2.2 Vue
5. Vision des couleurs

Une bonne vision des couleurs est un élément important pour les mécaniciens:
❖ Reconnaître les composants
❖ Faire la distinction entre les différents câbles
❖ Utiliser différents outils de diagnostic
❖ Reconnaître les différent feux de trafic
Hérédité Age
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2.2 Vue
La vue & le mécanicien d’entretien

Le vieillissement des individus entraînent des problèmes de vue: sans examen périodique de
vérification d’acuité visuelle, le mécanicien peut ne pas s’apercevoir que sa vue se détériore.
Un niveau acceptable d’acuité visuelle est requis, en particulier lorsqu’il est nécessaire d’effectuer des
inspections structurales (visuelle détaillée) ou des travaux concernant des composants très ou
extrêmement petits.
Chaque individu est responsable de son acuité visuelle et devrait mesurer les conséquences de ses
actes lorsqu’il exécute des travaux qui nécessitent une bonne vue et qu’il n’en a pas une
satisfaisante.
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Au travail, lorsque l’on ne voit pas bien, deux choses sont à craindre : nous risquons de passer à côté de certains
disfonctionnements ;
nous perdons du temps pour repérer les détails, notre stress augmente d’autant et avec lui, les risques d’erreurs
et d’accidents.
C’est pourquoi, il est important de savoir ECOUTER SON CORPS car il nous envoie des signes qui nous permettent
de réagir en conséquence.
Posez vous ces questions Est‐ce que :
– je deviens maladroit, je bouscule ou renverse des objets ?
– je « plisse les yeux » ou je mets du temps à lire le milieu d’une phrase ou pour distinguer des détails, des formes, des
mouvements ?
– je ne perçois pas toujours les mouvements qui se passent dans mon champ visuel ?
Est‐ce que mes yeux « tirent » quand :

– je lis ?
– je travaille sur des objets fins, très fins, minuscules ?
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Est‐ce que parfois,

– mes yeux me piquent, brûlent, larmoient, deviennent rouges ?
– ma vision devient trouble ou se voile ?
– je vois des taches claires (comme de la buée) ou sombres ?
– je vois double ?
– mes yeux sont lourds ou me font mal ?
Est‐ce que je souffre
– de maux de tête ?
– de douleurs cervicales (à l’arrière du cou et à la base du crâne) ?
– de vertiges ?
– de fatigue générale ?
Un ou plusieurs de ces signes, qui se répètent, devraient vous amener à consulter un médecin.
• S’il vous prescrit des verres correcteurs,

• les porter devient une sécurité de plus pour tous !
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Quoi qu’il en soit

• PROTÉGEZ VOS YEUX !
Par des lunettes de sécurité, lors de :

travaux en atmosphère poussiéreuse
– soudure à l’arc
– travail au laser
Par des verres solaires de bonne qualité, en cas :

d’intense luminosité de réverbération
• Ne regardez pas le soleil !
41
2.3 Ouïe
Les fonctions de base de l’oreille sont:
de détecter des sons en recevant des vibrations de l’air & d’être responsable de l’équilibre
et de la sensation d’ accélération.
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2.3 Ouïe
L’oreille est constituée de 3 parties
• OREILLE EXTERNE
Dirige les sons dans le canal auditif et sur le tympan
• OREILLE MOYENNE
L’oreille moyenne se situe derrière le tympan; elle transmets les vibrations à l’oreille
interne par l’intermédiaire de 3 petits os (Osselets)
En général, l’oreille moyenne est remplie d’air qui est régénéré par les TROMPES
D’EUSTACHE lesquelles relient cette partie avec les extrémités du nez et de la bouche.
• OREILLE INTERNE où se trouve l’organe de l’équilibre : le vestibule
L’oreille interne est remplie de liquide. Le dernier des osselets est relié à la COCHLEE qui
comprend une membrane très fine sensible aux mouvements du fluide.
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2.3 Ouïe
Activité Niveau d’intensité
moyen
Performances et limites de
l’oreille
Bruissement de feuilles 14 dB
Conversation à 2m 50 dB
Machine à écrire à 1m 65 dB
*discours qui ne peut être 85 dB

clairement entendu à 2 m
*discours qui ne peut être 90 dB

clairement entendu à 1 m
Hélice à 300m 100 dB
Jet à 300m 110 dB
Se tenir à côté d’une hélice 120 dB
Seuil de la douleur 140 dB
Blessure immédiate 150 dB
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2.3 Ouïe
• 1. Impact du bruit sur la performance

• 2. Altération de l’ouïe
• 3. Protection des oreilles
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2.3 Ouïe
• 1. Impact du bruit sur la performance

– Est embêtant
– Gène la communication verbale
– Est à l’origine d’accidents (masque les signaux d’alarme)
– Est fatigant et perturbe la concentration
– Abîme l’ouïe des intervenants
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2.3 Ouïe
• 2. Altération de l’ouïe
Normes de bruit sur les lieux de travail au Royaume-uni, applicable aux employeurs
• 85dB: l’employeur doit évaluer le risque pour l’audition des employés
risques, précautions, protections
• 90dB: l’employeur doit réduire l’exposition au bruit par d’autres moyens que des
protections
- niveau sonore
• >85dB pendant 8 heures est dangereux et potentiellement
endommageant pour l’oreille interne
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2.3 Ouïe
Ear muffs
‐20dB
‐40dB
Interférence de la Communication verbale
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Limites de l’audition
−La fatigue auditive se manifeste par une perte temporaire d’audition qui peut être révélée sur un
audiogramme. Le sujet met plusieurs heures à récupérer totalement son acuité auditive.
−Les acouphènes sont les sifflements et les bourdonnements continus, que seule la personne entend.
Source d’inconfort et d’incapacités, ils peuvent masquer les sons provenant de l’extérieur.
−La surdité peut apparaître : après un traumatisme sonore aigu (explosion par exemple) ou à long
terme.
−Les barotraumatismes sont provoqués par une variation brusque de la pression
environnante (en avion, par exemple) parce qu’elle ne laisse pas le temps à l’organisme de s’adapter.
Ils se manifestent par une douleur, des bourdonnements, une surdité, des vertiges, un déséquilibre,
des nausées ...
−L’hyperacousie est une hypersensibilité à certains sons (métalliques notamment), les
rendant insupportables
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Limites de l’audition
Au travail, une personne atteinte d’une perte auditive, quelle qu’elle soit, fait courir aux autres et à elle‐même
un risque grave. Ne pas distinguer une consigne ou un avertissement peut entraîner incidents et/ou accident.
Ici, encore, il est important de savoir ECOUTER SON CORPS et … LES AUTRES,
car ils nous envoient des signes qui nous permettent de réagir en conséquence.
50
Les questions que vous devez vous poser

Est‐ce que :
−je demande aux autres, au travail ou ailleurs, de répéter ce qu’ils me disent ?
−je « tends l’oreille », je dois mobiliser mon attention, quand on me parle ?
−je ne perçois pas toujours les sons que les autres entendent ?
−les autres me disent que j’écoute la télé, la radio, la musique, trop fort ?
−les autres me demandent de baisser la télé, la radio, la musique que j’écoute ?
Est‐ce que, dans le silence de la nuit, j’entends des bourdonnements ou des sifflements ? L’un de ces signes
doivent vous amener à consulter un médecin
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2.4 Traitement de l’information

Procédé qui consiste à recevoir l’information par les sens, à l’analyser et à lui donner une signification
Modèle
Odeurs, sons, vues, stimuli

Récepteurs et stockage
Sensations, goûts
sensoriel
Mécanisme
d’attention
Perception
Prise de
Mémoire à décision centrale Mémoire à long
court terme terme
Programmes Retour
Actions
moteur
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Récepteurs et stockage sensoriels
Les stimuli physiques sont reçus par les récepteurs sensoriels & Et stockés pendant une période très brève dans
les
MAGASINS SENSORIELS (mémoire à très court terme)
INFORMATION VISUELLE MEMOIRE ICONIQUE
SONORITES MEMOIRE ECHOIQUE
53
Attention
Après avoir détecté une information, nos capacités mentales sont focalisées sur des éléments caractéristiques : c’est l’ ATTENTION
SELECTIVE
‘Effet Cocktail’
CONCENTREE
Attention
PARTAGEE SOUTENUE
‘temps partagé’ ‘Ecran radar’
“Concentration d’effort mental sur des évènements

sensoriels ou intellectuels”
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Attention
Attention
Partagée
‘Temps partagé’
Habituelle dans de nombreuses situations,

lorsqu’il est demandé aux gens de faire plusieurs choses à la fois
Soutenue
‘Ecran Radar’
Fait référence à l’aptitude d’avoir une attention soutenue et de rester
vigilant assez longtemps, souvent sur une seule tâche
Tâches d’Inspection 56
55

Perception
Perception
Concerne l’organisation & l’interprétation de données sensorielles dans le but de

les rendre significatives, éliminant les données non pertinentes: c’est la
transformation des données en Information
56
CHAPITRE 2 La Performance Humaine et ses

limites
Perception, prise de décision et action

Analyse, Résolution du problème & Jugement
Prise de décision Une option choisie
Outils à utiliser pour aider le processus de prise

de décision
Manuels & Procédures
Action
Peut être menée
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Programmes Moteur
Tâches répétitives ou habituelles: Automatiques
Compétences nécessaires & actions sont

stockées dans la mémoire à long terme
Ils sont connus sous le terme de
PROGRAMMES MOTEUR
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Conscience de la Situation
Le processus de l’attention Etat du système sur lequel le mécanicien est en train de travailler
de la perception Relation entre le défaut rapporté et la
rectification proposée &
du jugement possible effet de ce travail sur les Autres systèmes
Travail effectué par d’autres? (effet) devrait résulter en
CONSCIENCE DE LA SITUATION PRESENTE
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Conscience de la situation
Contexte du mécanicien d’entretien
• Perception des éléments importants

•Voir des boulons desserrés ou des pièces manquantes, enregistrer des informations données verbalement
•Compréhension de leur signification
•Pourquoi est‐ce comme ça? Est‐ce que c’est comme cela devrait être?
•Projection dans le futur de ces états
•Effets possibles sur la sécurité, le programme ou la navigabilité
Un mécanicien remarque des traces bleues sur le fuselage. Il peut se demander si

le bouchon de remplissage des toilettes ne serait pas manquant ou si il n’y a pas une fuite sur le circuit de drainage. Si sa conscience de la
situation est exacte, il peut se demander si une telle fuite n’entraînerait pas le gel de l’eau bleutée et par conséquent un dommage
sur le moteur ou le fuselage.
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Limitations
LIMITATIONS
1. Illusion
2. Influence du contexte A B C D E F IO II
I2 I3 I4
3. Attente
On ne voit que ce que l’on s’attend à voir A BIRD IN

THE
THE HAND
Notre système de perception rejette inconsciemment le deuxième THE
61
Limitations
LIMITATIONS
4. Points faibles de l’ Attention & de la Perception Peuvent

clairement affecter le processus de décision 5. La mémoire
humaine est faillible
Information non stockée OUBLI
mal stockée
difficile à retrouver
• Utiliser des manuels

• Utiliser des aide ‐mémoires (temporaire)
62
2.5 Mémoire
Notre mémoire s’occupe de traiter nos connaissances et notre expérience :

−en les stockant,
−en les retrouvant et
−en les associant.
Une information peut être stockée en même temps dans plusieurs endroits différents
de la mémoire. On distingue trois mémoires
La mémoire à court terme

Elle ne retient qu’un bref moment l’information qui est ensuite oubliée. Cette mémoire se rapporte à des
éléments non indispensables et sans importance (ex : un numéro de téléphone que l’on ne compose que
très occasionnellement).
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2.5 Mémoire
La mémoire à long terme :
La mémoire à long terme contient toute la connaissance : des informations qui ont été enregistrées par la
répétition ou bien par un évènement marquant.
La mémoire à long terme est un processus actif. Elle agit comme des « documentalistes biologiques » qui
réorganiseraient, en permanence, les rayons d’une gigantesque zone de stockage, pour regrouper et retrouver les
savoirs et les savoir‐faire
Cette mémoire n’est pas utilisée en permanence, mais elle reste inscrite de façon indélébile. Le problème qui se
pose quand une information n’est plus utilisée, c’est de retrouver l’endroit où réside l’entrepôt : rien ne se perd
mais tout peut s’égarer !
La mémoire à long terme est alimentée par l’apprentissage qui se poursuit jusqu’à la mort.
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2.5 Mémoire
La mémoire de travail
La « mémoire de travail » concerne des données utilisées temporairement pour les besoins d’un traitement. Exmple :
quand je lis une check‐list, ma mémoire de travail récupère provisoirement des informations venant des deux autres
mémoires, juste le temps de prendre une décision.
Limites de la mémoire
La mémoire de travail est :
−limitée en taille et en durée,
−fragile et sensible aux interruptions.
La mémoire de travail nécessite un « rebouclage » c’est‐à‐dire la répétition à plusieurs reprises des informations pour que
celles‐ci s’inscrivent suffisamment pour être retenues.
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2.5 Mémoire
Mémoire
Enregistrement
Mémoire à Stockage Mémoire à
Court terme Restitution Long terme
Mémoire active:
Information non
Reçois une proportion d’informations dans les magasins & utilisée
nous permet de stocker l’ information suffisamment
longtemps pour l’utiliser actuellement
Répétition
Sémantique Episodique
Codage
Expérience
Connaissance
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2.5 Mémoire
Limitations Quelques exemples
Un mécanicien peut penser qu’il va se rappeler d’une valeur de couple de serrage sans
la noter par écrit, mais entre le temps ou il consulte le Manuel et le temps ou il se
rend à l’avion (peut‐être arrêté par…) Il se peut qu’il oublie la valeur ou qu’il la Remède :
confonde avec une valeur de couple de serrage qu’il a l’habitude d’utiliser lors de Je peux donc :
l’application d’une tâche semblable. Cependant l’utilisation d’un carnet de notes −Prendre du recul par rapport à
mes attentes
personnel peut se révéler dangereuse (risque de devenir obsolète) −Faire du « rebouclage » pour
entretenir ma mémoire de travail
−Exercer ma mémoire dans des
domaines différents, tout au long de ma vie.
Interférences au sein de la mémoire à court terme Car comme un muscle, si on ne
l’entraîne pas, la mémoire s’atrophie
Exemple: essayer de se rappeler d’un
P/N tandis qu’on essaie de refaire un numéro
de téléphone qui vient de s’inscrire sur le clavier
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2.6 Claustrophobie, Problèmes d’accès et
vertige
La claustrophobie est une crainte excessive, maladive et irraisonnée des lieux clos ou
confinés. Travailler dans des réservoirs, la soute électronique, les puits de train ou sous des
planchers cabines peut déclancher des réactions paniques.
Managers et Superviseurs devraient essayer de rendre le travail aussi aisé que possible (
bon niveau de sécurité)
−connaisse les personnes qui souffrent de claustrophobie,
−respecte les consignes précises de travail et de sécurité
−s’assure qu’elles sont connues, comprises et respectées et
−désigne, nommément, une vigie dans ces situations.
−travail à genoux: coussin de repos
−passerelle, échafaudage stable
− ventilation des espaces confinés Accorder des pauses fréquentes dans la
mesure du possible
68

2.6 Claustrophobie, Problèmes d’accès et vertige
Vertige
Dans de telles situations, on devrait faire usage de harnais de sécurité (ou autres). Cela ne fera sans doute pas
disparaître les effets du vertige mais aidera certainement à rassurer le mécanicien et lui permettra de se concentrer
sur sa tâche.
Managers et chefs d’équipe devraient ensemble essayer de faire en sorte que les travaux soient accomplis en toute
sécurité et avec l’aisance nécessaire :
−connaisse les personnes qui souffrent de vertige,
−mette tout en œuvre pour que des systèmes bien conçus pour le travail en hauteur soit utilisé
−respecte les consignes précises de travail et de sécurité
−s’assure qu’elles sont connues, comprises et respectées.
−fournir des tapis pour les genoux
−s’assurer que les échafaudages sont bien fixés
−assurer la ventilation des espaces confinés
Et permettre des pauses dans la mesure du possible
69
23
09/01/2021
CHAPITRE 3 Psychologie sociale
• 3.1 Environnement social

• 3.2 Responsabilité de groupe et individuelle
• 3.3 Motivation et de motivation
• 3.4 Pression des collègues
• 3.5 Problèmes culturels
• 3.6 Travail en équipes
• 3.7 Management et Surveillance (leadership)
• 3.8 Gestion des ressources en Entretien
70
3.1 Environnement social

Le Système Maintenance Boeing (adapté par BAINES, 2001)
Mécanicien de
Environnement
Maintenance
Immédiat
Conna issance,
compétence ca pacités
Eta bl issements,météo, conception &
confi gura tion a vion, conception
Surveillance équi pements,outils et pièces, documents
i nformatisés, tâches, pression délais, tra vail en
équi pes, communication
Pl a nning, organisation, priorités, délégation, i nstruction,

Organisation OJT, feedback, performance, ma nagement, constitution
des équipes
Phi l osophie, politique, procédures, procédés,

Règlements s él ection, tra ining, Q.A.
Règl ements s ur l a sécurité (promotion), styl e utilisé
Cl i ma t économique, opinion publique à l ’égard de l’industrie

Envi ronnement Pl us
l a rge
1
71
3.1 Environnement social
Impacts liés à l’organisme
+ ‐
Encouragement des employés Exercer des pressions
(à notifier les problèmes) sur les mécaniciens pour que
Etude des problèmes le travail soit fait (planning et coût)
Etude, prise en compte des conséquences Critiquer
Effectuer les changements appropriés Autres (menaces, cris)
Problèmes
72
24
09/01/2021
3.2 Responsabilité de groupe et individuelle
• Dirigeant responsable
• Management
• Superviseurs (chefs d’équipe)
• Equipes de mécaniciens
• Individus à l’intérieur de ces équipes
73

« Chacun est responsable de ce qu’il dit (ou ne dit pas), de ce qu’il fait (ou ne fait pas) et de ce qu’il fait avec ce qu’il
reçoit (il peut recevoir ou refuser) ». (J. Salomé‐ psychosociologue).
Responsabilité individuelle
D’où l’importance, pour un(e) travailleur(se) :

• de se tenir informé(e) sur son métier, sur ses droits et ses devoirs (lire la presse spécialisée, suivre des stages,
appartenir à un syndicat ou une fédération …).
• de s’engager en tant que délégué(e) du personnel et dans le CHSCT s’il (elle) désire améliorer ses conditions de travail et
de sécurité.
• En aéronautique, le mécanicien a une responsabilité supplémentaire : celle de faire profiter, non seulement ses
collègues, mais aussi tout usager des aéronefs du « retour
d’expérience ».
• Responsabilité individuelle
– Des mécaniciens aéronef titulaires d’une
licence
–Des assistants mécaniciens. Traçabilité des
personnes impliqués
dans le travail
Mécaniciens de
• (responsabilité finale du Mécanicien) Maintenance aéronef
74

• Responsabilité de Groupe
– Vérification croisée du travail des autres
– Mettre en question les autres (poliment) (Quelque chose qui ne
va pas?)
– Diffusion des responsabilités

– “y’aura bien quelqu’un d’autre pour le faire”
– Autres phénomènes:
• Conflits inter groupe (entre mécaniciens & personnel du B.T., entre équipes)
• Polarisation de groupe (prendre des décisions qui sont plus extrêmes que les points de vue
initiaux de chaque membre pris individuellement)
• Fainéanter (reflète la tendance de quelques individus qui travaillent moins sachant que d’autres sont
aussi impliqués sur les mêmes travaux)
75
25
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3.3 Motivation et de motivation
MASLOW: Hiérarchie des besoins

La motivation représente la différence
entre ce qu’une personne peut faire et
ce qu’elle fera réellement
Besoins personnels
EGO
Se réaliser complètement
Besoins esthétiques
Conflit de motivation Beauté,équilibre,ordre
Besoins cognitifs
Connaissance et compréhension, curiosité
Besoin d’estime
Estime et respect des autres . Estime de soi. Compétence
Amour et appartenance
Recevoir et donner de l’amour, de la confiance (acceptation
de ceux‐ci)
Besoin de sécurité
Protection par rapport à des objets ou des situations
potentiellement dangereux
Besoins physiologiques
Manger, Boire, Oxygène, élimination, repos, activité, sexe
76
3.3 Motivation et de motivation

• Indifférence au travail
• Négligence au niveau des enregistrements sur les feuilles de temps ,
absentéisme élevé
• Exagération des difficultés rencontrées dans le travail
• Manque de coopération pour traiter les problèmes
• Résistance au changement injustifiée
• Autres
– Récompense financière (si elle n’existe pas, elle est un facteur de démotivation; si elle
existe, elle n’est pas un facteur de motivation) sécurité de l’emploi
77
3.4 Pression exercée par l’entourage
As‐tu vraiment besoin Tu n’as pas besoin de

des gens de la Qualité t’embêter à regarder le
pour prendre cette Manuel pour ça; tu fais
décision? comme tout le monde.
Tu peux mettre un peu de

PR dessus et personne n’y
verra rien!
CONFORMITE ?
78
26
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• Facteurs affectant la manière de voir des individus:
Estime de soi
Genre
Culture
Connaissance du
Connaissances
sujet par la relation
personne Techniques des
Membres du groupe
79

En aéronautique, le mécanicien est conscient qu’il a 2 impératifs à respecter :

• la sécurité
• le délai que la compagnie lui impose pour intervenir.
• D’où une certaine pression qui peut naître de la part de l’entourage et aussi, du mécanicien lui‐même.
• Le mécanicien peut alors prendre du recul, par rapport à la situation pour
toujours privilégier la sécurité.
• Savoir faire la différence entre « le désir que le travail soit vite fait » de l’autre et
« ma priorité que le travail soit bien fait ».
« Quand il y a le feu, il n’y a pas le feu ! »
80
3.5 Problèmes culturels

Culture du milieu de l’engineering de maintenance dans son ensemble
Culture des groupes de

Culture de la travail en équipes
sécurité
Culture de
Culture technique
l’organisme
Culture des
différents sites
de la société
Culture des La manière dont on travaille ici

affaires
81
27
09/01/2021

Culture de la sécurité : Culture Compagnie
Exemples de déclarations proposées aux employés d’un organisme pour voir dans quelle
mesure ils y adhèrent (ou pas):
•Il est nécessaire de contourner certaines règles pour atteindre un objectif

•Il est acceptable de faire des impasses lorsqu’elles n’engendrent pas ou peu de risques
•Quelquefois je ne comprends plus quelles sont les règles qui s’appliquent
•On ne m’accorde pas de temps de pause lorsque je fais des travaux répétitifs et ennuyeux
•Ne pas respecter les règles peut amener de nombreux avantages financiers
82

Composants d’une culture de la sécurité
•Création d’un système d’information sur la sécurité (incidents &
situations où il y a eu risque d’incidents)
•Reporting
•Culture juste (atmosphère de confiance)
•Respect des compétences, de l’expérience & des

aptitudes du personnel
•Investir dans la formation
•Culture de la connaissance
•Volonté & compétence d’établir les conclusions exactes
•Volonté de réformer lorsque le besoin s’en fait sentir
83
3.6 Travail en équipes
EQUIPE
INDIVIDUS INDIVIDUS
TRAVAILLANT ENSEMBLE TRAVAILLANT EN PARALLELE
Leader
Partisan 1
Partisan 2
Partisan 3
…
84
28
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3.6 Travail en équipes
EQUIPE
Avantages Inconvénients
• Groupe social • Pression pour se rallier à l’opinion du groupe
• Partage des ressources • Pas d’opinion personnelle sur les compétences et
• Discussions des problèmes les
aptitudes des autres personnes
• Vérification croisée des tâches
• Dilution des responsabilités
(vu précédemment)
85
6. Travail en équipes
Eléments essentiels du travail en équipes

•Communication
•Coopération
•Coordination
•Entre aide
86

3.7 Management, Contrôle (leadership)
• Rôle du Management
– Compromis entre les impératifs commerciaux & la sécurité
• Rôle de supervision (aussi appelé rôle du chef d’équipes)
– Veiller à ce qu’il n’y ait pas d’erreurs commises
–Appréciation objective des forces et des faiblesses des mécaniciens de maintenance
87
29
09/01/2021

3.7 Management, Contrôle (leadership)
• Caractéristiques d’un leader

– Aptitude à motiver son équipe
– Encourager les attitudes professionnelles et les bons comportements
– Etre capable de démontrer par l’exemple
– Entretenir l’esprit d’équipe
– Remplir son rôle de management
• Lien entre le management et les membres de l’équipe
Un chef, c’est : Si d’un côté il est nécessaire d’avoir un chef, il faut également que de
l’autre côté, les membres de l’équipe aient leur mot à dire. Si un
−un capitaine mécanicien a un regard différent de l’équipe ou du chef dans une
−que toute l’équipe reconnaît, situation donnée, il doit pouvoir le dire tout en faisant valoir le bien
−qui incarne le but commun fondé de l’option qu’il propose. Attention, cela ne signifie pas
−qui est ouvert à la critique agresser les autres.
−qui est capable de se remettre en question,
−qui reste un membre de l’équipe et,
−qui comme n’importe quel membre, droit à l’erreur.
88
CHAPITRE 4 Facteurs influençant la performance
• 4.1 Forme physique et santé

• 4.2 Stress: lié au travail et à la vie de famille
• 4.3 Pression relative au temps de travail et délais
• 4.4 Charge de travail surcharge et baisse de charge
• 4.5 Sommeil, Fatigue et travail en équipes
• 4.6 Alcool, prise de drogue et de médicaments
89
Testez ce sigle F.O.R.M.E. et voyez si cela ne vous sert pas de check‐list

personnelle !
• Forme : Etes‐vous en forme aujourd’hui ou êtes vous en dessous de 100% ? Avez‐ vous des problèmes de santé (rhume,
sinus un peu chargés, mal de dos…) qui grignotent quelques % ? Prenez vous des médicaments ?
• Ouverture d’esprit : Votre cerveau est‐il au point ? Sur ses gardes, prêt à réagir ? Etes‐vous follement distrait ou accaparé
par la routine ?
• Reposé : Vous sentez vous reposé et prêt pour votre mission ? Avez‐vous suffisamment dormi ? Vous êtes‐vous
alimenté correctement pour supporter l’effort demandé ?
• Mental : Etes‐vous serein et confiant ? Ou êtes‐vous tracassé sur le plan familial, professionnel, financier ou autre qui
pourrait venir miner votre concentration ou votre efficacité ?
• Emotion : Contrôlez‐vous votre émotion ? Etes‐vous en colère, dépressif, frustré ou assez seul pour que cela affecte votre
performance ? Quelque chose ou quelqu’un vous a‐t‐il ennuyé ou ému aujourd’hui?
90
30
09/01/2021
4.1 Forme physique et santé
2 aspects :
1. Dispositions dans lesquelles est le mécanicien avant de prendre son travail (d’un
point de vue santé)
⚫ De n’importe quelle manière, il ne doit pas être gêné, perturbé
2. Une fois l’embauche effectuée, comportement quotidien du mécanicien
⚫ Sa responsabilité individuelle
Impacts: Problème physique Majeur/mineur, Blessure légère

ou importante, problèmes “dans la tête”, détérioration progressive de la condition physique, effets des toxines
Décisions positives: Manger à heure régulière, faire de l’exercice, arrêter de fumer, absorption modérée
d’alcool
91
STRESS
Mais où est
donc cette satanée
fiche 863A?
92
93
31
09/01/2021
Le stress est-il utile?
94
Le STRESS
C’est la réaction du corps aux

exigences qui lui sont imposées.
Réf. : Stanley R. Trollip et Richard

S. Jensen, Human Factors for
General Aviation. pp. 7‐2
95
LE STRESS EST TOUT CE QUI NOUS :
• inquiète;
• stimule;
• emballe;
• effraie; ou
• menace.
96
32
09/01/2021
DEUX TYPES DE STRESS
• Aigu
• Chronique
Trois types d’agents stressants
1. Physique
2. Physiologique
3. Émotionnel
97
Les effets du stress :

• Concentration difficile sur la tâche à
effectuer
• Rétrécisseme
nt du champ
visuel
• Changement
de
personnalité
98
99
33
09/01/2021
CHAPITRE 4 Facteurs influençant la

performance
4.2 Stress : domestique et en rapport avec le travail
Définition: Force qui, lorsqu’elle est appliquée à un

système, provoque des modifications significatives de sa
forme, lesquelles forces pouvant être physiques,
psychologiques ou dues à des pression sociales
Stresseur Stress
Excitation Intense
Le syndrome général d’adaptation (physiologique et
exclusive
psychologique) se déroule en 3 phases :
une réaction d’alarme Facteur Chronique
une phase de résistance progressif
une phase d’épuisement, si les conditions stressantes
sont maintenues
100
4.2 Stress : domestique et en rapport avec le travail
101
4.2 Stress: lié au travail et à la vie de famille
Vie de famille: on ne peut pas laisser derrière nous le stress associé à la vie de
famille
Lien entre travail et stress:
• Celui qui est dû à l’environnement général de la société
• Celui qui dépend de la tâche exécutée au moment présent
Gestion du stress: position défensive ou faire face (s’en accommoder)
102
34
09/01/2021
4.3 Pression relative au temps de travail et délais
Capteur • Réel 1. Délais

• Perçu
2. Effectuer un travail sûr
• Que l’on s’impose
Stimulation
Excessive L’Attention diminue, des erreurs vont être commises
ACCIDENT ou INCIDENT
103
CHAPTER 4 Facteurs influençant la performance

Gérer la pression sur le temps et sur les délais
Celui qui fixe les délais & qui alloue les tâches devrait considérer les éléments suivants:
•Déterminer les priorités dans le cadre des travaux qui sont à accomplir
•Temps effectif pour effectuer les travaux (pauses, équipes)
•Disponibilité du personnel pendant toute la période travaillée (éventualité pour maladie)
•Optimisation de l’utilisation du personnel
•Disponibilité des pièces et des rechanges
104
Pour résister à la pression du temps, on peut :

• préparer son activité
• mettre des priorités et s’attaquer à ce qui est le plus
important en évitant tout ce qui est
• secondaire
• se fixer des étapes : atteindre des objectifs
• intermédiaires
• simplifier les tâches
• suivre scrupuleusement les procédures et l
• check‐list
• revenir au début, si une procédure est
interrompue.
Attention !!!
Ne pas prendre de raccourcis pour remettre un avion en service plus
rapidement.
105
35
09/01/2021
Si besoin est, il ne faut

surtout pas hésiter à
faire appel à des renforts
si possible avant d’atteindre la
surcharge.
106
4.4 Charge de travail surcharge et sous-charge

Niveau optimal de stimulation = Eveil, excitation
Performance Bon rendement
Hypo‐stressé : Ma uvaise performance

Hyper‐stressé : Ma uvaise performance
Niveau d’éveil, d’excitation

Insuffisant Optimal Débordant
Suffisance Ennui Affaiblissement de l’attention
107
4.4 Charge de travail surcharge et baisse de charge
• Les mécaniciens identifient facilement quel travail ils ont à effectuer

• Prévoir comment ce travail se traduit en charge de travail est une
tâche plus difficile charge de travail physique

charge de travail mentale
La charge de travail est influencée par:
•Nature de la tâche
•Circonstances dans lesquelles la tâche est effectuée
•La personne et son état
108
36
09/01/2021
SURCHARGE BAISSE DE CHARGE
La performance se détériore Le taux

d’erreurs peut également augmenté
109
• Gestion de la charge de travail

– Personnel compétent et en nombre suffisant
– Outils et rechanges disponibles
– Attribution pertinente des tâches
– Formation aux facteurs humains des planificateurs
– Savoir reconnaître les situations de surcharge
• Solutions possibles
– Chercher une méthode plus simple
– Déléguer certaines activités
– Se réserver du temps dans le but d’effectuer les travaux en toute sécurité
– Reporter des tâches, différer, refuser tout travail supplémentaire
110
4.5 Sommeil, Fatigue et travail en équipes

Sommeil: 5 étapes
111
37
09/01/2021

4.5 Sommeil, Fatigue et travail en équipes
Sommeil: 5 étapes
112
4.5 Sommeil, fatigue et travail en équipes

Rythmes circadiens (température du corps, faim,…)
T° du corps
Accidents
0600 1800 0600

1200
2400 2400
Heure de la journée
Baisse de la performance et de la vigilance
113

Fatigue
• Fatigue physiologique
• Fatigue subjective
• Sur le lieu de travail, la fatigue est due à un travail
– De longue durée
– Effectué pendant les heures normales de sommeil
– Suite à changement d’horaires de travail en équipes
114
38
09/01/2021

Fatigue
• Symptômes:
– Perception qui diminue
– Baisse des compétences essentielles
& réaction lente
– Problèmes avec la mémoire à court
terme
– Concentration sélective
– Distraction plus fréquente
– Mauvaise appréciation, mauvaise
décision
– Saute d’humeur
115

Travail en équipes
• Afin de satisfaire les exigences commerciales, les mécaniciens travaillent
habituellement en équipes
– En double équipe (2 X 9 ) ou en triple équipe (3 x 8)
• Exercice
– Avantages et inconvénients
• Modèles d’équipes tournantes
– Rotation des équipes non immédiate
• Continuité des travaux et changement d’équipes (voir Chapitre 7)
116

Sommeil, fatigue, travail en équipe et le mécanicien avion
• Approximativement 8 heures de sommeil par période de 24 heures

• Déficit de sommeil possible mais à compenser
• Harmonisation des repas et des périodes de sommeil (essentiellement lorsqu’il y a
roulement des équipes)
• Les grilles de travail en équipes qui s’appliquent aux mécaniciens peuvent comprendre
3 ou 4 jours de repos après la dernière nuit de travail en équipes
Conseils pour le travail de nuit

‐Ne pas trop manger.
Autre travail? −Attention au café :
−un excitant (effet jusqu’à 6 h après)
−retarde l’endormissement
−dégrade la qualité du sommeil
−effet diurétique
‐Boire de l’eau.
−Pour certains, une petite sieste à la pause repas est
bénéfique.
117
39
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Alcool
4.6 Alcool, prise de drogue et médicaments
Règle générale: les mécaniciens d’entretien d’aéronefs ne devraient pas travailler

dans un délai inférieur à 8 heures après avoir bu, même de petites quantités
d’alcool et augmenter ce délai en cas d’alcoolisation importante
118
Médicaments
4.6 Alcool, prise de drogue et médicaments
Analgésiques Sûr si utilisé comme prescrit
• Un mécanicien devrait être prudent lorsqu’il prend Douleur, froid, grippe
un médicament pour la première fois (peut affecter la performance) Antibiotiques Effets à court terme ou retardé
Infection
Anti-histamines Allergies Quasiment inacceptable

(rhume des foins)
DROGUES: totalement exclu dans l’environnement d’entretien Décongestionnants nasals Effets secondaires (interdit)
d’aéronef
PEP pill: pour maintenir en état Ne peut pas être autorisé

d’éveil
Mélatonine A éviter
Hormone naturelle
119
CHAPITRE 5 ENVIRONNEMENT PHYSIQUE
• 5.1 Bruit
• 5.2 Fumées
• 5.3 Eclairage
• 5.4 Climat et Température
• 5.5 Mouvement et vibrations
• 5.6 Espace confinés
• 5.7 Environnement de travail
120
40
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5.1 Bruit
• Le bruit peut être considéré comme un son non désiré, spécialement s’il
est fort, désagréable et agaçant
• Les mécaniciens doivent rester sensibles aux nuisances sonores qui les
entourent afin qu’elles ne perturbent pas leur aptitude à communiquer.
121
5.1 Bruit
L’oreille n’est pas le seul organe touché par le bruit excessif. Sont également perturbés
:
• le système nerveux
• l’appareil cardio‐vasculaire
• l’appareil digestif
• la vue
122
Comment se préserver du bruit ?
123
41
09/01/2021
5.2 Fumées
• Huiles et graisses
• Liquides hydrauliques
Inhalation de fumées Irritation des yeux
• Peinture
• Produits d’étanchéité, de soudure
• Produits de nettoyage
• A/C fuel et gaz d’échappement
Augmenter la ventilation localement Utiliser des systèmes

respiratoires
124
5.3 Eclairage
• Un éclairage insuffisant ou inadéquat peut amener à faire des erreurs et peut

augmenter le temps requis pour effectuer un travail
• Lumière naturelle
• Lumière artificielle (éclairage local) Ne doit pas provoquer d’éblouissement
125

5.4 Climat et Température
Bon rendement
Performance
Ma uva ise
Ma uva i se
performa nce
performance
Froid / pluie Chaud / sec Chaud / humide

Température extérieure élevée
Température extérieure basse
126
42
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5.5 Mouvement et vibrations
• Conception et commodités des plates-formes d’accès

• Plates-formes d’accès mobiles à utiliser correctement
• Les vibrations sont associées à l’utilisation d’outils rotatifs ou à percussion
• L’usage fréquent d’outils pneumatiques peut amener à réduire la circulation
sanguine localement
127
5.6 Espaces confinés
• D’une manière générale, les mécaniciens devraient travailler à deux afin de faciliter leur
pénétration et leur extraction de l’espace confiné
• Un bon éclairage et une bonne ventilation sont nécessaires
128
5.7 Environnement de travail
Environnement social Responsabilité

individuelle et de l’équipe,
Motivation, Gestion des cultures
Leadership
Tâches
Environnement physique Travail physique,
Bruit, éclairage, fumées, répétitif
climat, T°, mouvement, espace confiné agencement du lieu de
travail*
Environnement de travail
*& disponibilité des équipements de sécurité et signalisation
129
43
09/01/2021
• 6.1 Travail physique

• 6.2 Tâches répétitives
• 6.3 Inspection visuelle
• 6.4 Systèmes complexes
130

6.1 Travail physique
Les travaux de maintenance doivent être compatibles avec les capacités physiques
des mécaniciens
– Information des données relatives à la performance humaine
• Données corporelles, forces, puissances
Afin de s’assurer que les avions modernes sont conçus de telle manière que la majorité des mécaniciens
sera capable d’
• avoir accès aux équipements Aéronefs
• appliquer la force nécessaire pour serrer ou desserrer des éléments
Facilité la « maintenabilité »
La tâche est un travail à faire dans un temps fixé. Et ces tâches peuvent comporter :
du travail physique (mouvements du corps), du travail de nuit, du travail en horaires décalés, des vacations (temps pendant lequel on
aide provisoirement quelqu’un à une tâche précise)
des rythmes élevés (surtout en piste)
Ces tâches ont des conséquences non négligeables sur la santé des opérateurs et sur l’entreprise.
Le travail physique englobe tous les gestes et postures (attitudes) de l’opérateur.
Pour un mécanicien en aéronautique, ce travail physique sollicite autant les articulations et les muscles du dos que ceux des membres.
131
6.2 Tâches répétitives
• Les mécaniciens peuvent devenir tellement habitués à certaines tâches qu’ils en

oublient de consulter le manuel d’entretien ou d’utiliser des cartes de travail.
• L’autosatisfaction est aussi un danger (sauter des étapes)
132
44
09/01/2021

6.3 Inspection visuelle
• Utilisation seule des yeux ou en relation avec différentes aides

– Loupe & Boroscope
• Nécessite
– Une bonne vue + aptitude à juger ce qui est vu
– Capacité de concentration importante
Pour être efficace et gagner du temps :
‐respectez les procédures ;
‐entraînez‐vous à :
° identifier les détails inhabituels,
° regarder de près les détails, puis à prendre du recul pour
voir l’ensemble,
° utilisez les outils (ex : endoscope) pour établir des repères
dans l’espace ; Et, en cas de doute,
−soyez 2 fois plus vigilant : n’hésitez pas à prendre l’avis
° les jours où vous sentez une baisse de forme, d’un collègue
° quand les conditions sont défavorables (froid, chaleur, ou à en référer à un
bruit, temps gris). supérieur hiérarchique.
133

6.4 Systèmes complexes
Tout grand avion moderne est un système complexe : il est composé d’une myriade de systèmes séparés et beaucoup d’entre eux
sont complexes en eux‐mêmes
Type d’ Aileron Nature du Système
Aileron simple Lien direct du manche à la gouverne; mouvement direct
Aileron à servo tab Lien direct du manche au servo tab; mouvement aérodynamique de la
gouverne
Aileron actionné Lien direct du manche à la s ervo valve via une ent rée; act ionnement hydraulique de
la gouverne; mécanis me de retour; indication de position
Aileron actionné avec mécanis me Comme précédemment mais avec mécanis me de recul
de recul
Aileron avec commande électrique Pas de lien direct ent re le manche et la go uverne. S ignal de co mmande
électrique à une servo valve électro hydraulique
134
CHAPITRE 7 Communication
• 7.1 A l’intérieur et entre les équipes

• 7.2 Entrées des travaux et
enregistrements
• 7.3 Mise à jour de la documentation
• 7.4 Circulation de l’Information
135
45
09/01/2021
7.1 A l’intérieur et entre les équipes

Modes de communication
• Un mécanicien peut fréquemment communiquer:
– Des informations
– Des idées
– Des impressions
– Des attitudes et des croyances
• La communication peut être:
– Verbale
– Ecrite
– Non verbale
• Graphique
• Symbolique
• Langage corporel
136
– Verbale
L’envoyeur doit s’assurer que le récepteur
– Ecrite
\utilise le même canal d’information

\reconnaît et comprend son langage (codage)
\est capable de comprendre la signification du message
137


– Non verbale
• Graphique Diagrammes Signe

• Symbolique de tête
• Langage corporel Sourire
138
46
09/01/2021

• A l’intérieur: Les mécaniciens ont besoin de communiquer individuellement:
– Avant de commencer un travail
– Pendant la réalisation de la tâche
– A la fin des travaux
• Entre : Apparaît au moment du changement d’équipes et comprend:
– Travaux terminés
– Travaux en cours, leur avancement, problèmes rencontrés
– Travaux restant à accomplir
– Infos techniques ou sur la société si il y en a
Rapports écrits Détails

donnés verbalement
139

Problèmes de communication
• Manque de communication
• Communication insuffisante
• La communication est également mauvaise lorsque une des deux

parties concernées effectue une sorte d’ hypothèse basée sur
ses attentes
140
7.2 Entrées des travaux et enregistrements
• Même si les mécaniciens pensent qu’ils sont sur le point de terminer un travail,
celui-ci n’est terminé effectivement que lorsque les enregistrements de travaux
sont à jour, pour le cas où les travaux changeraient de responsabilité.
Ce qui n’est pas forcément uniquement le cas d’un changement d’équipes, ce peut
être le cas d’une pause dans le travail, d’une blessure, le besoin de se déplacer
pour effectuer une autre tâche probablement plus urgente
141
47
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7.3 Mise à jour de la documentation
• Le mécanicien a besoin de conserver ses compétences et ses

connaissances à jour
• La responsabilité est partagée entre le mécanicien et l’organisme

d’entretien
• D’un point de vue facteurs humains,

des modifications mineures relatives à la technologie ou
aux procédures concernant les aéronefs existants
comportent potentiellement les plus grands risques.
142
7.4 Circulation de l’information ou Dissémination de

l’information
• Une bonne circulation de l’information à l’intérieur de l’organisme fait

partie de la culture de la sécurité
• Vérifier que toutes les informations relatives aux travaux à effectuer ont été
rassemblées et comprises
• Il faut un responsable à l’intérieur de l’organisme en charge de distribuer
l’information
143
CHAPITRE 8 Erreur Humaine
Parce que les aéronefs civils sont conçus pour voler en sécurité pour une
durée de vie illimitée à condition que les défauts potentiels soient
détectés et réparés, la sécurité devient une question de détection et de
réparation plutôt qu’une question de
rupture structurale de l’aéronef, par exemple.
Défauts physiques sur Erreurs au sein du système complexe centré

l’aéronef sur l’homme
6 Modèles d’erreur
144
48
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• 8.1 Modèles d’erreurs et théorie

• 8.2 Type d’erreurs en maintenance
• 8.3 Implications des erreurs
• 8.4 Eviter et gérer les erreurs
145
8.1 Modèles d’erreurs et théorie
1. Conception & Opérations - Erreurs induites

un défaut dans la conception d’origine de l’aéronef peut
conduire à ce que la sécurité opérationnelle de l’aéronef soit
compromise
2. Erreurs variables et erreurs constantes
– Les erreurs variables sont par nature dépendantes du hasard
– Les erreurs constantes suivent une sorte de modèle cohérent &
systématique
Peuvent être prédites et ainsi contrôlées
146
8.1 Modèle d’erreurs et théorie
3. Erreurs réversibles et irréversibles

4. Étourderies, oublis et fautes
Action involontaire ou non

Non intentionnelle
Non Y avait il une intention dans

Y avait il une intention
l’action?
préalable à l’action? Action spontanée ou découlant
Oui Oui d’une autre action
Est ce que les actions Non

se sont déroulées comme prévues? Action non intentionnelle
étourderie, oubli
Oui
Est ce que les actions Non Action intentionnelle mais

ont atteint le but recherché? erronée
147
49
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4.Étourderies, Oublis et Fautes

– Actions non menées comme prévues ou planifiées
– Actions ratées (échec) ou omissions
– Erreurs occasionnées par une intention ou un projet incorrect
– Violations (illégal)
148
5.Comportements basés sur les compétences, règles et

connaissances et erreurs associées: ce sont celles
– Qui reposent sur des programmes connus ou des programmes moteur
– Pour lesquelles un programme ou une procédure a été apprise
– Pour lesquelles aucune procédure n’a été établie
149
8.1 Modèles d’erreur et théorie
Défense
6. Modèle Gruyère Inadéquate Fenêtre restreinte
d’ouverture à la réalisation
d’un accident
Activités de production Actions
hasardeuses
Conditions préalables: Symptômes

psychologiques d’actions hasardeuses
Défaillance active et
Insuffisance dans
latente
la gestion de l’entretien
en ligne Défaillance active
Décideurs Défaillance latente

Décision faillible
Défaillance latente
Défaillance latente
150
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8.2 Type d’erreurs en maintenance
• Les erreurs tendent à prendre 2 types particuliers:
– Une erreur qui découle d’un problème particulier concernant l’aéronef, qui n’existait pas avant que la
tâche d’entretien ne soit initiée
– Une erreur qui découle d’une condition dangereuse ou non voulue, demeurant non identifiée, pendant
l’accomplissement d’une tâche de maintenance conçue pour détecter un problème sur l’aéronef
151
8.2 Type d’erreurs en Maintenance
• Infraction en entretien aéronef

– De routine
• Ne pas effectuer un point fixe moteur après une inspection boroscopique
• Ne pas changer les joints de l’arbre d’entraînement de la boîte de vitesse après une
inspection boroscopique
152
• Infraction en entretien aéronef

– Situationnelle
• Exemple d’un incident qui s’est produit lorsque la porte d’un 747 s’est ouverte en vol. Un
mécanicien, disposant de peu de temps devant lui, a compris qu’il avait besoin d’un
outillage spécial pour percer un tube de torsion de porte neuf. L’outillage n’était pas
disponible, par conséquent le mécanicien a décidé de percer les trous à la main. Si il
s’était conformé au Manuel d’entretien, il n’aurait pas pu effectuer le travail et l’avion
aurait raté son créneau.
– D’optimisation
• Ce serait le cas d’un mécanicien qui a à traverser les pistes et qui conduit plus vite que les
limitations autorisées
– Exceptionnelle
153
51
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• Erreurs dues à des pratiques individuelles et des habitudes

• Erreurs associées à des inspections visuelles
154

Etude en engineering de maintenance: REASON
• Population: 122 incidents d’entretien
• Période: 3 ans
• Les principales causes sont:
– Omissions 56%
– Installation incorrecte 30%
– Mauvaises pièces utilisées 8%
– Autre 6%
155
• Principales erreurs de maintenance par ordre de fréquence

(décroissant) :
• Installation incorrecte de composants
• Installation d’éléments inadaptés
• Défaut de câblage électrique
• Objets laissés dans l’aéronef
• Lubrification inadéquate
• Capots, panneaux d’accès, carénages non sécurisés
• Bouchons de carburant, d’huile et panneaux de
ravitaillement non sécurisés
• Goupilles de verrouillage de trains d’atterrissage non retirées
avant le départ.
156
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8.3 Implications des erreurs
Iceberg
Accidents
Niveau de la mer Incidents graves
Défenses existant au
sein du système d’entretien Incidents
Erreurs
Évènements
mineurs
157
8.4 Éviter et gérer les erreurs
• La gestion des erreurs vise à :

– Empêcher les erreurs de produire SGS
– Éliminer ou atténuer les effets négatifs liés aux erreurs
• Le SGS enregistre les données relatives aux erreurs, incidents et accidents et fournit des
mécanismes pour identifier des domaines de faiblesse potentielle et des situations ou des
activités prédisposées à des incidents ou autres.
158
CHAPITRE 9 Dangers sur le lieu de travail
9.1 Identifier et éviter les dangers
159
53
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• Un organisme d’entretien a des devoirs en matière de sécurité et de santé

(législation)
– Identifier les dangers possibles sur le lieu de travail
– S’en affranchir dans la mesure du possible
– Atténuer les risques pour le personnel
• Signaux d’alerte
– Doivent clairement identifier les dangers
– Doivent décrire le danger
– Doivent informer le personnel: ce qu’il doit faire et ce qu’il ne doit pas faire.
160
• Responsabilité individuelle du mécanicien

– Santé et sécurité d’eux-mêmes et des autres collègues
– Exigences concernant santé et sécurité au travail
– Travailler conformément aux directives de sécurité
– Informer à propos de conditions de travail qui
représentent un danger potentiel
• Sécurité dans l’environnement de travail
• Sécurité pendant le travail sur aéronef
161
• Traiter les situations d’urgence ; les actions basiques à mener sont

– De rester calme et de bien analyser la situation présente
– Sécuriser les lieux
– Estimer le nombre de blessés
– Demander assistance
– Fournir de l’aide dans la mesure de ses propres compétences
162
54
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1 – PROTEGER :
− ne pas se précipiter : prendre quelques secondes pour juger de la situation
− supprimer le danger ou évacuer les lieux afin d’éviter à soi‐même et aux
autres un
accident ou un sur‐accident.
2– EXAMINER : pour dresser un état des dommages (victimes en priorité)
3– ALERTER : les personnes ou organismes compétents (noms et numéros de téléphone doivent

figurer très visiblement (et lisiblement) près du téléphone
4– SECOURIR : pratiquer sur les victimes les gestes efficaces appris en SST (sauvetage – secourisme
du travail)
163
Introducti
on aux
FACTEURS
HUMAINS
DANS LES
OPÉRATIONS
AVIATION
164
L'erreur humaine est à la fois universelle et inévitable.

• Cela signifie que tout le monde fera une erreur un jour.
• Lorsque vous entendez parler d'un incident ou d'un
accident causé par une erreur humaine, vous
pensez souvent que la personne impliquée a des
compétences limitées ou fait preuve de mauvaise
volonté.
Les personnes qui provoquent des accidents sont pour la

plupart de bonne foi, motivées et
expérimentées.
• Les personnes compétentes peuvent commettre
des erreurs parce qu'elles sont influencées par
leur organisation, leur lieu de travail, leurs outils,
leur environnement ou leur situation
personnelle.
165
55
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Il existe douze causes courantes, ou facteurs humains,

qui contribuent à l'erreur humaine:
1. Manque de 9. Manque
communication d’assurance
2. Complaisance/aut 10. Stress
o-satisfaction 11. Inconscience
3. Manque de 12. Normes
connaissance (conventions,
4. Distraction standards)
5. Manque de travail
Pour chacune de ces causes, nous pouvons utiliser des pratiques de
en équipe travail simples appelées filets de sécurité pour comprendre les erreurs
6. Fatigue courantes et empêcher les conséquences tragiques qui peuvent en
7. Manque de découler.
ressources Voici quelques exemples de filets de sécurité pour chacun des douze
8. Pression facteurs humains les plus courants.
166
1. Manque de
communication
Facteurs contributifs
• Les informations n'ont pas été
transmises correctement
ou n'ont pas été bien reçues ou
comprises
• Manque de dialogue ou
de discussion entre les
personnes
• L'information ou la tâche à
accomplir a été interprétées ou
reformulée
167
1. Manque de communication
Filets de sécurité
• Utilisez des journaux de bord, des feuilles de travail ou d'autres méthodes écrites
pour communiquer et lever les doutes.
• Le changement de quarts entre les équipes doit non seulement être écrit, mais doit
également utiliser des mots descriptifs tels que ‘gauche’, ‘droite’, ‘haut’, ‘bas’,
‘supérieur’ et ‘inférieur’.
• Discutez du travail à faire et de ce qui a été accompli.
• Discutez du travail avec les personnes qui ont besoin de savoir. Assurez-vous que la
personne responsable de l'approbation connaît l'état de l'équipement / du
composant.
• Ne jamais rien supposer.
• Ne présumez jamais que vos coéquipiers savent ce qui se passe. Prenez vos
responsabilités et informez-les.
• Vérifiez toujours (par exemple, montez sur le poste de travail, demandez à
vos coéquipiers de vous expliquer).
168
56
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2. Complaisance / auto-satisfaction
• La complaisance est causée par un manque de stress. Nous savons que le stress est
mauvais pour notre santé, et trop de stress non résolu l'est certainement. Cependant,
nous avons besoin d'une quantité modérée de stress pour atteindre des performances
optimales. Tandis que trop de stress crée de la confusion et une mauvaise prise de
décision, trop peu de stress peut provoquer l'ennui et la suffisance.
• Manque de modestie, autosatisfaction.
• Relâchement (tendance à prendre des raccourcis au lieu de suivre la
procédure et à ne pas prêter attention aux tâches de routine).
169
2. Complaisance / auto-satisfaction
Filets de sécurité:
• Faire face à la réalité. La réalité à laquelle nous sommes confrontés dans notre
domaine est que des erreurs, même minimes, pourraient tuer quelqu’un.
• Condition physique. Les personnes en bonne condition physique sont plus attentives. Les
personnes en mauvaise forme seront plus facilement distraites. Elles ont tendance à se sentir
mal, ce qui rend difficile la prise d'initiative pour « faire l‘effort supplémentaire » ou, dans
certains cas, pour terminer leur travail de façon efficace.
• Créez-vous des défis. Mettez-vous au défi de trouver au moins un défaut par jour.
• Ne signez jamais pour quelque chose que vous n'avez pas fait. C'est de la falsification et c'est
illégal. Vous pouvez vous sentir poussé par certains facteurs humains à falsifier, mais lorsque
vous acceptez de signer pour quelque chose que vous n'avez pas fait, ce n'est plus un
problème de facteur humain, c'est une décision éthique ayant éventuellement des
implications légales.
170
3. Manque de connaissance
• Manque de connaissances de base
• Manque de compétences
• Manque de formation appropriée
• En retard par rapport à l'évolution technologique du métier
171
57
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3. Manque de connaissance
• Obtenez une formation sur les types d'avion – Les malheurs arrivent aux personnes non formées.
• Restez informé sur votre activité – Au-delà de lire les derniers manuels mis à jour, vous pouvez
également lire des revues spécialisées, consulter des sites Web et des informations sur les facteurs
humains. C'est peut-être à vous de trouver les informations.
• Utilisez des manuels à jour – Les métiers de l’aviation valorisent l'amélioration continue. Une des
principales constantes de l’industrie du carburant d'aviation est le changement permanent. "Je le
fais de cette façon depuis des années" n'est donc pas un comportement acceptable.
• Demandez à un superviseur - Le moyen le plus rapide de perdre son statut de « personne de
référence » (expert reconnu) dans une équipe est de poursuivre alors que vous ne savez pas ce que
vous faites. Si vous cassez quelque chose en raison de votre manque de connaissances vous ne
serez plus considérez comme un expert dans votre équipe.
• Communiquez – Faites-le savoir quand vous avez besoin d'aide. Vous en serez d’autant
plus respecté.
172
4. Distraction
• Nos métiers et nos vies sont pleins de distractions. C'est devenu une caractéristique de notre
culture. Une distraction va détourner votre attention du travail que vous êtes en train de faire
et augmente les risques que vous oubliiez à quel stade d'une tâche vous vous trouvez et
commettiez une erreur. Les distractions peuvent prendre de nombreuses formes telles que le
bruit, les lumières vives, les personnes, les messages radio, les appels téléphoniques et les
problèmes personnels.
173
4. Distraction
• Toujours terminer le travail ou le verrouillage / marquage
• Marquez tout travailinachevé
• Double inspection, avec un autre ou par vous-même. L'inspection des tâches peut révéler une
multitude d'erreurs. Il est toujours utile de demander le point de vue d’une autre personne.
Lorsque vous reprenez un travail essayez si possible de revenir en arrière de trois étapes. Cela peut
s’avérer très utile.
• Utilisez une procédure détaillée. Une procédure détaillée nous aide en cas de distraction.
174
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5. Manque de travail en équipe

• Manque de leadership
• Aucune ou faible contribution à l'effort d'équipe.
175
5. Manque de travail en équipe

• Communiquer. L'équipe a besoin d'un objectif ou d'une mission clair. Ne présumez jamais que
quelqu'un d'autre sait exactement ce qui se passe.
• Reconfirmez les tâches de chacun au sein de l’équipe. Lors d’une courte réunion, clarifiez le
rôle exact de chacun des membres de l'équipe. Chaque personne doit savoir comment elle
s'intègre dans l'équipe.
• Suivez les procédures adéquates. Il est très important de suivre les procédures lorsque vous
travaillez en équipe. Vos coéquipiers s'attendent à ce que vous suiviez les règles. Si vous ne le
faites pas, c’est tous vos coéquipiers que vous mettez en danger. Il est particulièrement
dangereux de violer les procédures lorsque vous
travaillez en équipe, car la combinaison d'une violation avec une erreur
peut créer un désastre.
176
6. Fatigue
• Travailler dans des conditions de température extrême, de bruit important, de faible
luminosité…
• Très longues heures de travail
• Temps de repos insuffisant
177
59
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6. Fatigue
Fatigue: une explication
Les effets de la fatigue sont courants chez les avitailleurs, car bon nombre travaillent de huit à douze heures par jour. La fatigue
réduit la capacité d'une personne à travailler efficacement.
La fatigue affecte votre façon de penser et peut entraîner une perte de mémoire, de la suffisance, une perte de coordination, un
manque de jugement, une tolérance accrue au risque et une diminution des compétences décisionnelles.
Des études ont découvert que le manque de sommeil a des effets similaires à des taux d'alcoolémie élevés. Est-ce que ceux qui
nous demandent de travailler très fatigués accepteraient que nous le fassions aussi en état d’hébriété ?
Types de fatigue
Il existe trois types de fatigue. Les deux premiers, la fatigue AIGUË et OPÉRATIONNELLE, sont la même chose. Elles sont causées
par un travail long et intense. La différence n'est qu'une question de durée. La fatigue CHRONIQUE cependant, nécessite une
intervention médicale. C'est un autre terme pour la dépression et nécessite au moins des conseils et éventuellement des
médicaments.
AIGUË : produite par une activité physique intense ou une perte de sommeil. Allégée par une seule période de repos.
OPÉRATIONNELLE : le plus souvent ressentie après 3-4 jours de tâches lourdes. Elle ne peut pas être soulagée par une seule
période de sommeil.
CHRONIQUE : problème médical ou psychologique. Dépression ou ‘syndrome de fatigue chronique’.
178
6. Fatigue
Symptômes de fatigue
Il y a des symptômes de fatigue. Ces symptômes s'appliquent aux personnes fatiguées, quelle que
soit la catégorie de fatigue qu'elles ressentent. La fatigue chronique présente certains des mêmes
symptômes. Les symptômes peuvent être identifiés plus facilement par des collègues travaillant
avec la personne que par la personne qui souffre réellement de fatigue.
Les symptômes sont:
• attention réduite
• mauvaise mémoire
• pas ou mauvaise communication
• faible conscience de l'environnement
• longues heures de travail (tout type)
• stress de haute intensité
179
6. Fatigue
Fatigue: une explication
RYTHME CIRCADIEN
Nous avons une horloge biologique interne avec un cycle d'environ 24 heures. De
nombreuses fonctions corporelles circulent autour de ces rythmes circadiens quotidiens,
tels que la pression artérielle, la fréquence cardiaque, la température corporelle centrale et
autres.
Le plus important pour nous est peut-être aussi les cycles de performance sur les rythmes
circadiens normaux. Le cycle circadien typique fait que les performances culminent entre
midi et neuf heures du soir, puis tombent au minimum entre trois et six heures du matin.
Le fait est que les filets de sécurité contre la fatigue sont importants quelle que soit la durée
de votre travail posté. Vous ne serez tout simplement pas au maximum de vos performances
entre minuit et 4 heures du matin, même si vous travaillez régulièrement pendant ces
heures.
180
60
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6. Fatigue
• Soyez conscient des symptômes et recherchez-les chez vous et chez les autres. Souvenez-vous des
symptômes: attention réduite, mémoire diminuée, humeur en retrait, faible conscience de la situation
provoquée par de longues heures de travail, stress intense.
• Prévoyez d'éviter des tâches complexes au bas de votre rythme circadien. Une bonne idée n'est-ce
pas? Dans un monde parfait, cela pourrait arriver. Le point de vue pragmatique serait peut-être de
comprendre que vous n'atteindrez pas votre performance maximale pendant la nuit et de compenser
avec toutes les ressources que vous pouvez trouver. Des ressources telles que des collègues qui peuvent
vous aider à réfléchir à des situations difficiles (peut-être seront-ils également prêts à vous aider pour
des tâches supplémentaires). Une autre ressource peut être un rythme de fonctionnement plus lent
vous permettant de ralentir et de réfléchir à des tâches complexes.
• Dormez et faites de l'exercice régulièrement. Pratiquez de bons schémas de sommeil. Essayez de dormir
dans un endroit calme, frais et sombre. Il est difficile de bien dormir lorsque votre rythme circadien est
à son apogée. L'exercice vous fera généralement vous sentir mieux et plus prêt à vous détendre.
• Demandez aux autres de vérifier votre travail. Il est très difficile d'éviter une action que vous n'aviez pas
l'intention de faire. Cela rend les erreurs quelque peu invisibles pour ceux qui les commettent. Le point
de vue de quelqu'un d'autre peut découvrir ce que vous ne pouvez pas voir.
181
7. Manque de resources
• Exécution de tâches à l'aide de pièces de rechange
anciennes ou inappropriées
• Manque de personnel, de temps, de données, d'outils, de compétences, d'expérience et
de connaissances, etc.
• Les ressources disponibles, y compris le soutien, sont de
faible qualité ou inadéquates pour la tâche.
182
7. Manque de resources
• Vérifiez la procédure et assurez-vous que les pièces requises sont
disponibles. Le manque de bonne planification conduit à prendre une mauvaise décision. C'est
l'une des principales raisons pour lesquelles les gens violent les procédures.
• Les travaux ont tendance à être achevés malgré le manque de pièces. L'idée est d'utiliser une
bonne planification pour réduire la pression sur les opérateurs pour qu'ils soient créatifs.
• Commandez et stockez les pièces prévues avant qu'elles ne soient nécessaires. Dans cet univers
de ‘livraison juste à temps’, il est tentant de laisser les distributeurs gérer le stockage des pièces.
• Maintenir une norme et, en cas de doute, mettre hors service le réservoir de carburant / la
borne d'incendie / le réservoir / la pompe de filtration. Les procédures nécessitent des outils, un
équipement, un équipement et un matériel appropriés.
183
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8. Pression
• Délais commerciaux / opérationnels
• Mettre la pression sur soi-même en prenant plus de travail que l’on ne peut en
supporter
• Par manque de ressources, surtout de temps; et aussi de notre propre incapacité
à faire face à une situation
184
8. Pression
Pression: une explication
Une certaine pression est normale, mais trop de pression peut faire commettre une erreur. Le
danger le plus courant est la pression pour produire ou livrer du travail. La pression de produire
pousse les gens à se diriger vers des méthodes dangereuses pour exécuter le travail.
Les caractéristiques de la pression à produiresont:
Achèvement des travaux malgré le manque de ressources
Les superviseurs acceptent ou ignorent les actions non approuvées pour remettre le
véhicule en service
Libération d'un véhicule dont les réparations ne sont pas terminées
Les signes d'une pression excessive à produiresont:
À plusieurs reprises, ‘combien de temps cela va-t-il prendre’?
Être frustré et en colère pendant le travail
Vouloir rentrer à la maison
185
8. Pression
• Assurez-vous que la pression n'est pas auto-induite. Vous pouvez réduire la pression que
vous exercez sur vous-même. L'image de la Garde côtière qui sauve des plaisanciers
chavirés est un bon exemple de cas où la pression n'est pas auto- induite. Tout ce qui n'est
ni vie ni mort peut être relativisé et traité de manière rationnelle.
• Communiquez vos préoccupations. Une façon de réduire la pression est de communiquer
votre inquiétude à quelqu'un qui est en mesure de faire une différence en changeant les
choses.
• Demandez de l'aide supplémentaire. Une aide supplémentaire et d'autres ressources
vitales sont généralement disponibles si vous en faites la demande. Votre superviseur veut
que vous réussissiez, car lorsque vous réussissez, il / elle l'est aussi.
• Dis juste non. Dire non est un dernier recours. L'idée est d'être affirmée (avoir ou montrer
une personnalité confiante et énergique), pas agressive lorsque vous dites NON à
quelqu'un.
186
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9. Manque d’assurance
• Impossible d'exprimer nos préoccupations et de ne pas
permettre aux autres d'exprimer les leurs
• Manque de confiance en soi
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9. Manque d’assurance
• Communiquez directement, mais honnêtement et de manière appropriée
• Respecter les opinions et les besoins des autres
• Ne faites jamais de compromis sur les normes de sécurité et de qualité.
• Suivez une formation sur les techniques d'affirmation de soi
188
10. Stress
• Demandes en temps réel; comme faire face à une urgence ou travailler sous la pression du temps avec des
ressources inadéquates (stress aigu).
• Exigences à long terme imposées à l'opérateur par les exigences de la vie, telles que les relations familiales, les
finances, la maladie, le divorce ou même gagner à la loterie (stress chronique)
Stress: une explication

Pour travailler efficacement, une personne a besoin d'une certaine quantité de stress. Les sportifs en sont un bon
exemple. Cependant, pas assez de stress et trop de stress peuvent tous deux causer des problèmes au travail.
La courbe de contrainte est une courbe en «U» inversé similaire au graphique d'assertivité. Si le stress est faible, il
provoque l'ennui et la complaisance. Si le stress est élevé, il provoque une fixation et une confusion. Le stress non
résolu a également tendance à réduire nos capacités de jugement, conduisant à un comportement plus risqué.
Cependant, un niveau de stress modéré est approprié. Cela amène une personne à être prête et prête à jouer. Un
niveau de stress modéré peut se produire lorsqu'une échéance approche ou que le superviseur d'une personne exerce
une pression modérée pour produire ou livrer du travail.
189
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10. Stress Demandez à vos collègues de surveiller votre travail.

Lorsque les opérateurs sont gravement stressés, leurs
Filets de sécurité: coéquipiers savent généralement pourquoi. La plupart
des gens souhaitent aider. Si vous demandez à vos amis
• Soyez conscient de la façon dont le stress peut affecter votre•
de vous soutenir en raison d'un problème de vie, ils
travail. Comprenez que le stress modéré est bon. Trop ou trop peu
seront heureux de le faire.
de stress peut être une influence pour faire des erreurs.
Faites de l'exercice physique. Ce que nous ressentons lors
• Arrêtez-vous et regardez rationnellement le problème. Vous pouvez
d'un stress excessif est la réaction de combat ou de fuite
affecter le résultat de certaines choses, mais d'autres sont hors de
de notre corps. Résister n'est pas toujours bien accepté,
votre contrôle. C'est une bonne idée de définir à quelle catégorie•
mais s’échapper , en faisant de l’exercice l’est. L'idée
appartient votre facteur de stress.
serait de considérer l'exercice physique comme une
• Déterminez une ligne de conduite rationnelle et suivez-la. méthode naturelle pour réduire la réaction de combat ou
Élaborez un plan pour les facteurs de stress que vous pouvez de fuite. L’exercice pompe les endorphines, les
influencer. Les choses ne s'améliorent peut-être pas du jour au neurotransmetteurs de bien-être de votre corps. C'est la
lendemain, mais à un moment donné, vous devriez être en méditation en mouvement. Après un bon exercice
mesure de trouver une réponse. physique, vous constaterez souvent que vous avez oublié
• Prenez congé ou au moins faites une courte pause. Pour les les dilemmes et les irritations de la journée et que vous
facteurs de stress immédiats, prendre une courte pause, manger vous concentrez uniquement sur les mouvements de
ou boire peut permettre à une solution de se former. votre corps, ce qui donne de l'énergie et de l'optimisme.
• Discutez-en avec quelqu'un. Les personnes qui ne sont pas
directement impliquées ont parfois un point de vue leur
permettant de voir les choses que vous pourriez manquer. Les
gens ont généralement de bonnes idées. Deux têtes valent mieux
qu'une.
190
11. Inconscience
• Travailler de manière isolée et ne considérer que ses propres
responsabilités - Vision tunnel.
• Manque de conscience du type d'effet que nos actions
peuvent avoir sur les autres et sur la tâche plus large
191
11. Inconscience
• Pensez à ce qui peut se produire en cas d'accident. Il n'est pas facile d'anticiper des événements
qui ne se sont pas encore produits. Faites un remue-méninges avec vos collègues. Identifier les
dangers associés à la situation. Modifiez ensuite le plan pour réduire le risque de danger.
• Vérifiez si votre travail entrera en conflit avec une modification ou une réparation existante. Il
est de la responsabilité de l'installateur de vérifier les conflits car l'installateur est fermement
ancré dans la réalité de l'installation.
• Demandez aux autres s'ils peuvent voir un problème avec le travail
effectué. Écoutez vos coéquipiers. Ils auront une perspective différente.
192
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12. “Normes”
• ‘Nous avons une meilleure façon de faire ce travail que la procédure publiée’
• Culture d'entreprise
• Propres habitudes
• Procédures transmises entre générations sans support documentaire
193
12. “Normes”
• Travaillez toujours en suivant les procédures. Nous avons tendance à ne pas intervenir
lorsque les procédures ne peuvent pas fonctionner car elles sont écrites et qu'une
«solution de rechange» (méthode alternative) est nécessaire pour faire le travail. Nous y
sommes habitués. Il est peut-être plus simple de l'ignorer. Mais qu'arrive-t-il à la
personne suivante qui doit travailler avec la même mauvaise procédure?
• Soyez conscient que la pratique courante ne fait pas les choses correctement. Cela peut
prendre un vrai courage de tenir tête au groupe et de souligner que sa norme ne
respecte pas la règle ou la procédure publiée. Cependant, un peu de douleur et d'efforts
aujourd'hui peuvent sauver beaucoup plus de douleur à l'avenir.
194
LES FACTEURS HUMAINS:

une discussion
Des questions
Pouvez-vous penser à d'autres facteurs humains? Tel que:
- Maladie
- Problèmes émotionnels (colère, fierté, peur)
- Consommation de drogues et d'alcool
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09/01/2021
Les Facteurs Humains :

une discussion
Discussion de clôture - face à la réalité
Les personnes font des erreurs, le but de ce document de sensibilisation aux facteurs humains est de mettre en évidence les
filets de sécurité qui, s'ils sont utilisés régulièrement, peuvent réduire la possibilité que des erreurs se produisent.
La réalité à laquelle nous sommes confrontés est que si nous commettons une très légère erreur, les conséquences
pour nous, nos collègues, nos familles, nos clients peuvent être très graves.
196
MERCI
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Facteurs Humains Support Stagiaire

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09/01/2021

Introduction aux Facteurs Humains

Guide de mise en œuvre des mesures liées

CHAPITRE 2 LA PERFORMANCE HUMAINE ET SES LIMITES

CHAPITRE 3 PSYCHOLOGIE SOCIALE

CHAPITRE 4 FACTEURS INFLUENCANT LA PERFORMANCE

CHAPITRE 5 ENVIRONEMMENT PHYSIQUE

CHAPITRE 6 ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

CHAPITRE 8 ERREURS HUMAINES

CHAPITRE 9 DANGERS SUR LE LIEU DE TRAVAIL

• 1.1 La nécessité de prendre en considération les facteurs humains

• 1.2 Incidents et accidents imputables aux facteurs humains et erreurs

• 1.3 Loi de Murphy

• 1 ‐ la moto 4 ‐le bateau 7 ‐ le train

1.1 La nécessité de prendre en

1. Adapter l’homme au travail et le travail à l’homme

Personnel en Maintenance Règles et Procédures

Les FH traitent de:

1.1 La nécessité de prendre en considération les facteurs humains

Le modèle SHEL de Howkins

Live ware : les hommes et les femmes

1.1 La nécessité de prendre en considération les facteurs humains

Relation avec les autres intervenants, manque de personnel, surveillance inexistante

1.1 La nécessité de prendre en considération les facteurs humains

L’être humain: , et doivent être conçus ou adaptés pour aider à la

L’erreur est humaine et l’homme est perfectible

• C’est pourquoi, au même titre que l’aspect technique et que l’aspect

• L’idéal étant d’atteindre le « zéro accident » !

Qu’est‐ce qu’un incident ?

• Un incident est « un évènement autre qu’un accident, lié à

Qu’est‐ce qu’un accident ?

Les incidents (ou anomalies) représentent la partie cachée de

• La différence entre accident et incident se voit dans les résultats.

1.2 Incidents et accidents imputables aux facteurs humains et

1.2 Incidents et accidents imputables aux facteurs humains et erreurs

Manuels peu Interruptions

Managers font le Non utilisation des

1.2 Incidents et accidents imputables aux facteurs humains et

MAINTENANCE EQUIPAGE ACCIDENT

1.3 Loi de Murphy

La loi de Murphy expose que:

Fait référence au “Contentement de soi‐même”, à l’autosatisfaction

La nature obéit à des lois

CHAPITRE 2 La Performance Humaine et ses limites

• 2.1 Performance de l’homme comme partie intégrante du système

CHAPITRE 2 La Performance Humaine et ses limites

2.1 Performance de l’homme comme partie intégrante du système engineering de maintenance

Les mécaniciens ont des aptitudes mais aussi des limites

CHAPITRE 2 La Performance Humaine et ses limites

Les Performances de l’œil

CHAPITRE 2 La Performance Humaine et ses limites

La structure de base de l’œil est semblable à une caméra simple avec:

CHAPITRE 2 La Performance Humaine et ses limites

UNE IMAGE EST PERCUE

CHAPITRE 2 La Performance Humaine et ses limites

CHAPITRE 2 La Performance Humaine et ses limites

CHAPITRE 2 La Performance Humaine et ses limites

2 types de cellules sensibles à la lumière sont situés dans la rétine:

Les Cônes fonctionnent dans de bonnes conditions de luminosité et peuvent

CHAPITRE 2 La Performance Humaine et ses limites

Facteurs affectant l’acuité visuelle (1/2)

CHAPITRE 2 La Performance Humaine et ses limites

Facteurs affectant l’acuité visuelle (2/2)

CHAPITRE 2 La Performance Humaine et ses limites