Happy Management

Florence GILLET-GOINARD
Hugues MOLET
Gaëlle MONTEILLER
Happy management
Osez m anager
par l'enthousiasme !
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DUNOD
Autres ouvrages de Florence G illet-G oinard :
- La Boîte à outils de mon Parcours professionnel, avec Bernard Seno,

2016.
- Toute lafonction production, avec Laurent Maimi, 2^ éd., 2015.
- La Boîte à outils de la Relation client, avec Laurence Chabry et
Raphaëlle Jourdan, 2014.
- Toute lafonction QSSE, avec Christel Monar, 2013.
- La Boîte à outils en Santé-Sécurité-Environnement, avec Christel
Monar, 2^ éd., 2013.
- La Boîte à outils du Responsable qualité, avec Bernard Seno, 2^éd., 2012.
Mise en page : Belle Page
Le pictogramme qui figure ci-contre d'enseignement supérieur, provoquant une

mérite une explication. Son objet est baisse brutale des achats de livres et de
d'alerter le lecteur sur la menace que revues, au point que la possibilité même pour
représente pour l'avenir de l'écrit, --------------- - les auteurs de créer des œuvres
particulièrement dans le domaine D AN G ER nouvelles et de les faire éditer cor
de l'édition technique et universi rectement est aujourd'hui menacée.
taire, le développement massif du Nous rappelons donc que toute
photocopillage. reproduction, partielle ou totale,
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© Dunod, 2016
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5 rue Laromiguière, 75005 Paris
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'l- www.dunod.com
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ISBN 978-2-10-074497-8
Le C o d e de la propriété intellectuelle n'autorisant, a u x termes de l'article

L. 122-5 , 2° et 3° a ), d'une part, que les « copies ou reproductions strictement
réservées à l'usag e privé du copiste et non destinées à une utilisation collective »
et, d'autre p art, que les an a lyse s et les courtes citations dans un but d'exem p le et
d'illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale au partielle faite
sans le consentem ent de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cau se est
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Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitue
rait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du
C ode de la propriété intellectuelle.
« Rien de grand n’a été accompli
sans l’enthousiasme dans le monde. »
Emmanuel Kant
« Les seules limites de demain,

ce sont nos doutes et nos hésitations d’aujourd’hui. »
Franklin Roosevelt
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TABLE DES MATIERES
Préface IX
Avant-propos XI
Avant de commencer XV
Introduction 1
1 Qu'entend-on par enthousiasme ? 3
Quelques définitions inattendues 3
Le manager enthousiaste : comment le reconnaître ? 9
Les idées reçues sur le manager enthousiaste 13
Le happy management : de quoi s’agit-il ? 15
Les idées reçues sur le happy management 18
2 Paroles d'enthousiastes 21
Robert Brunck 22
Xavier Fontanet 25
TO3 Gaëlle Monteiller 28
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Bernard Seno 38
Q Loïc Delaître 42
H
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Pierre-Marie Gallois 48
@ Gérard Mattéi 53
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: David Hansen 57
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D.
Julie Gillet-Goinard 61
O
(J Pierre 67
Etienne Lefur 71
Antoine Sadoux 75
Jean-Pierre Bajón 82
Mélanie Delots 84
Hervé Serieyx 91
Jean-François Zobrist 95
VIII HAPPY MANAGEMENT
3 Les fondements du happy management 99

Le happy management : des enjeux multiples 100
Les idées-forces du happy management 103
Les conditions de l’enthousiasme : que faut-il
pour que cela démarre ? 115
Les freins et les limites à l’enthousiasme : ce qui peut affaiblir
ou éteindre la flamme ? 120
4 Le happy management et la gestion
de l'entreprise : comment instaurer
un management par l'enthousiasme ? 131
L’enthousiasme au cœur du modèle de management de l’entreprise 132
L’enthousiasme au service de la stratégie et de la construction
de l’entreprise de demain l46
Le rôle et la place de l’enthousiasme dans le choix des hommes 151
L’excellence opérationnelle ou ce que l’enthousiasme peut amener
au lean m anagem ent 156
Conclusion 161
Annexe 165
Bibliographie 181
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Û
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PREFACE
L orsque les auteurs de cet ouvrage m’ont proposé de participer à leur

œuvre en rédigeant la préface d’un ouvrage orienté vers le management
et l’entreprise, j’ai tout d’abord cru à une confusion ou une plaisanterie. En
effet, chef de l’orchestre de la Garde républicaine depuis presque 20 ans,
mon métier ne me prédisposait pas a p r io ri à rédiger une telle préface.
Mais leur détermination et surtout la lecture de leurs témoignages et de
leurs réflexions m’ont convaincu que je pouvais apporter à leurs lecteurs, à
mon échelle, un message sur l’enthousiasme.
Leur proposition m’a ainsi invité à réfléchir aux relations que j’entretiens
avec mes musiciens mais aussi avec la hiérarchie, omniprésente dans notre
formation.
Un orchestre est en effet une véritable entreprise où chacun tient une
place définie, que ce soit chacun des musiciens ou chaque membre de
l’équipe technique et administrative.
Ainsi l’analogie prenait forme : n’étais-je pas un manager au sein d’une
entreprise (la Garde républicaine) produisant des œuvres avec des femmes
et des hommes dont la restitution finale n’est autre que la résultante d’une
X3
O accumulation de talents, de techniques et de savoir-faire ?Tous ces talents et
c
Û compétences sont orchestrés dans le vrai sens du terme par le chef d’or
chestre-manager, dont le rôle est de comprendre, d’entraîner, de motiver et
O
(N d’apporter cet enthousiasme, pour parvenir à la meilleure prestation pos
(5)
sible.
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Je me retrouvais donc en accord, toutes proportions gardées, avec ces
Q.
O
U capitaines d’industrie décrits dans cet ouvrage et qui nous donnent cette
furieuse envie de réussir.
Qu’est donc cet individu qui s’agite en permanence devant l’orchestre ?
En quelques notes de musique, par son action, son attitude, le chef
d’orchestre doit transporter v ia sa formation le public dans un autre uni
vers, transformer la réalité présente et emmener l’auditoire dans un monde
merveilleux empreint de poésie, de fougue, de passion ou de recueille
ment : que le public ressorte avec l’illusion de se retrouver dans un monde
meilleur.
X HAPPY MANAGEMENT
Mon métier, c’est d’accompagner les joies et les peines de la nation, de

célébrer la grandeur du pays, de ponctuer les temps forts patriotiques ou les
réceptions internationales et enfin d’apporter une touche artistique dans les
maillons de l’Etat.
Pour réussir un concert, il ne suffit pas que chaque musicien joue sa
propre partition aussi parfaitement que possible. L’émotion de la musique
naît d’ailleurs. Elle naît d’une compréhension partagée de l’œuvre, de
l’écoute mutuelle, du respect de son art et aussi des relations humaines au
sein de l’orchestre.
Le chef d’orchestre propage l’enthousiasme au sein de la formation. Cet
enthousiasme sera alors renvoyé à l’auditoire. A cet instant, la magie opère.
De nouvelles sensations fascinantes apportent des instants de grâce et d’élé
vation vers un monde meilleur.
J’ai retrouvé dans l’ouvrage H a p p y m anagem ent \ç,s mêmes valeurs mana
gériales qui animent le chef d’orchestre : la recherche de l’excellence, la
confiance, le partage, le respect ou l’audace.
Que ce soit dans le monde musical, l’armée, l’entreprise, ou l’éducation,
les mêmes valeurs se retrouvent et caractérisent ce management par l’en
thousiasme, capable d’entraîner les foules.
Ce livre est un ouvrage résolument optimiste sur la valeur des hommes et
des femmes. C ’est un livre qui fait du bien.
Colonel François Boulanger,

■OO chef d’orchestre de la Garde républicaine
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Q.
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AVANT-PROPOS
N OUS étions trois enthousiastes dans des domaines professionnels diffé

rents, l’industrie, le conseil et l’enseignement, confrontés chaque jour
à une ambiguïté flagrante : l’austérité collective parfois forte du monde
professionnel d’une part et d’autre part le désir des acteurs de voir bouger les
choses.
Nous constations beaucoup de résignation face à des structures parfois
lourdes mais puissantes, face à des process inefficaces ou reporting sans inté
rêt, face à des rites et des codes à respecter pour survivre. Nous entendions
pourtant tous les trois l’aspiration générale à un autre monde professionnel,
plus épanouissant pour la personne, plus collectif, laissant plus de place aux
émotions et aux relations humaines.
Cette aspiration générale nous est apparue encore plus vraie chez les
jeunes générations, surtout la fameuse génération Y dernière arrivée sur le
marché du travail. Leurs modes de vie bouleversent la relation au travail,
aux autres et à l’entreprise. Cette génération vit en permanence connectée à
des centaines, des milliers voire millions d’amis avec qui elle partage ses
expériences et ses attentes ; elle s’exprime en toute liberté sans tabou sur la
O
X5
toile et recherche avant tout un bien-être, une cohérence d’ensemble dans
c
Û sa vie. Elle veut aussi pouvoir s’exprimer dans son travail, y bénéficier de la
O même liberté que celle quelle trouve dans les sites d’expression ou de par
(N
@ tage comme Facebook ou Tweeter. Le très grand succès des sites comme
DI
Wikipédia, Marmiton ou My major company oii chacun peut soit apporter
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D.
anonymement, ou non, sa contribution, soit exposer aux autres ses propres
O
(J projets dans l’espoir d’y trouver des soutiens montre également la place que
le collectif a prise dans une société où les entreprises continuent à mettre en
avant l’individualisme.
Nous avons donc commencé à échanger autour de nous sur cette idée
d’un monde professionnel moins austère et étouffant, d’un monde profes
sionnel laissant plus de place à l’enthousiasme. Et nous avons été extrême
ment surpris par l’ampleur des réactions positives ou passionnées que la
seule évocation d’un management par l’enthousiasme suscitait dans tous les
milieux. Tous nos interlocuteurs partageaient notre point de vue, chacun
XII HAPPY MANAGEMENT
avait une expérience heureuse ou malheureuse à raconter. Et quand nous

avons décidé d’écrire ce livre pour dire qu’une autre voie managériale, qu’un
autre monde professionnel, était possible, un monde professionnel qui
serait empreint d’attention voire d’amour, beaucoup ont voulu participer,
raconter leur histoire, leur expérience, même certains que l’on n’attendait
pas.
Le simple fait d’évoquer notre projet libérait la parole. Tous nous ont
exprimé leurs envies cachées et ont osé, face à nous, cet enthousiasme que
les codes de leurs entreprises respectives leur interdisaient parfois. Nombre
de personnes rencontrées nous ont dit, qu’elles auraient rêvé travailler dans
des environnements professionnels où l’enthousiasme et la joie étaient non
seulement permis mais encouragés. Elles n’avaient jamais osé le dire, per
suadées de ne pouvoir être comprises. D ’autres ont essayé, parfois à leurs
dépens, et s’interrogent aujourd’hui alors même qu’ils ont un potentiel de
leadership extraordinaire sur leur légitimité dans l’entreprise. Mais ceux qui
y sont parvenus sont unanimes, manager par l’enthousiasme vous apporte
un épanouissement personnel incomparable, une satisfaction de voir vos
équipes se développer et entraîner à leur tour leurs propres équipes condui
sant à des résultats exceptionnels sur le long terme.
De tous ces échanges passionnants et très riches d’humanité est né ce
livre. S’intéresser au sujet était, avant même d’écrire le premier mot une
aventure enthousiaste. Les exemples sont partout, mais rarement mis en
avant : débordant d’énergie, les enthousiastes sont toujours prêts à témoi
T3
о
gner même s’ils le font rarement, trouvant leur bonheur dans leur action
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Û elle-même. Les autres sont toujours prêts à suivre leurs histoires comme
embarqués dans un film d’aventure derrière le héros. Mais à la fin du film,
о
гм
chacun rentre chez soi en se disant que ce n’était que du cinéma. Et si cela
@
pouvait devenir la réalité ?
5-
Q .
La difficulté a été de traduire cette expérience dans un livre qui puisse
и
О
être utile au dirigeant et au manager d’aujourd’hui. Si l’enthousiasme est
nécessaire au succès, les témoignages démontrent qu’il ne se décrète pas.
Alors comment faire pour le faire naître, l’entretenir et le dompter ?
Au-delà de notre pratique personnelle de l’enthousiasme, notre réflexion
nous a menés au postulat suivant : l’enthousiasme est aujourd’hui une
qualité essentielle et indispensable aux entreprises si elles veulent réussir
dans ce monde nouveau que façonnent et transforment en permanence les
nouvelles technologies notamment celles de l’information et dans lequel la
génération Y nage comme un poisson dans l’eau. Cette même génération
Avant-propos XIII
n aborde pas le monde professionnel comme les générations précédentes,

avec résignation, s’engageant avec fidélité pour un seul employeur. Cette
génération est extrêmement volatile, elle cherche les mêmes repères dans sa
vie professionnelle que ceux de sa vie personnelle, contacts, connexions
permanentes et multiples, outils collaboratifs... Les talents de la généra
tion Y ne peuvent plus aujourd’hui s’exprimer pleinement dans des orga
nisations aux modes de fonctionnement cloisonnés à l’ancienne et devant
des acteurs résignés voire tristes. Ils ont besoin d’espace de liberté, d’auto
nomie pour laisser libre cours à leur imagination et à leurs idées.
Beaucoup d’ouvrages, de formations, de conférences parlent de l’en
thousiasme, confirment que l’enthousiasme est un facteur de motivation
essentiel, des séminaires sont organisés pour apprendre à motiver les
équipes et donnent des outils en ce sens. Nous avons voulu aller plus loin
et montrer que le management par l’enthousiasme ne consiste pas simple
ment à accroître la motivation des équipes par le jeu ou l’envie ou par des
outils adaptés, mais relève de la part du manager d’une véritable attitude
nouvelle, d’un état d’esprit, d’une façon de manager plus collective, à
l’image de la société actuelle. Nous avons voulu montrer que le happy
m anagem ent ne se limite pas à l’utilisation d’outils de motivation mais
tend à effacer la frontière privée/professionnelle. Il s’agit véritablement
d’incarner une vision, de la porter, de convaincre et de transformer l’entre
prise. Cela peut presque relever d’un sacerdoce, ce qui nous ramène à l’ori
gine du mot « enthousiasme », lié à l’inspiration divine. L’enthousiasme
n’est pas synonyme de jeu, de rire, de bonne humeur, il se traduit intérieu
O
X5
c rement comme le montreront, par la suite, les témoignages des enthou
Q siastes.
Après une introduction du sujet par trois petites histoires vécues,
l’ouvrage se construit autour de quatre chapitres. Dans le premier, nous
essaierons de définir ce que nous entendons par enthousiasme et com
O
Q. ment cette valeur trouve sa place dans le management ; nous le définirons
U
autant par ce qu’il peut être que par ce qu’il n’est pas. Le deuxième cha
pitre est un recueil de témoignages qui illustrent la diversité des formes
que peut prendre l’enthousiasme. Aussi diverses soient-elles, ces formes
partagent beaucoup de composantes communes. Pour le montrer, nous
avons choisi de prendre des témoignages de nombreux acteurs de la vie
civile (directeurs, collaborateurs, managers mais aussi étudiants, artisans)
-a qui, tous, ont un point commun : ils sont enthousiastes et contents d’en
c
c
3 parler. L’ensemble des témoignages illustre autant la puissance de
Û
© l’enthousiasme que ses limites et ses freins. A partir de l’analyse de ces
XIV HAPPY MANAGEMENT
différents témoignages, le troisième chapitre propose une synthèse de ces

apports en dégageant les fondements du happy m an agem ent. Le qua
trième chapitre tentera enfin de donner les clés d’un management par
l’enthousiasme devenu aujourd’hui indispensable à la performance
durable de l’entreprise.
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A v a n t d e c o m m e n c e r
TROIS PETITES HISTOIRES
lA FABLE DU CASSEUR DE CAILLOUX DE CHARLES PEGUY
Sur la route vers son pèlerinage à Chartres, Charles Péguy voit un homme
fatigué, abattu, suant, qui casse des cailloux. Il s’approche de lui et lui
demande :
— Que faites-vous. Monsieur ?
— Vous voyez bien, je casse des cailloux, c’est dur, j’ai mal au dos, j’ai soif, j’ai
faim. Je fais un sous métier, je suis un sous-homme.
Il continue son chemin et voit un peu plus loin un autre homme qui
casse les cailloux :
— Monsieur, que faites-vous là ?
— Eh bien, je gagne ma vie en taillant des pierres. Cela me permet de nourrir
ma famille. Je suis content d’avoir un métier.
Péguy poursuit sa route et s’approche d’un troisième casseur de cailloux,
souriant et radieux. Ses yeux brillent :
O
T3
c — Moi, Monsieur, dit-il, je bâtis une cathédrale.
Û Quand on a une cathédrale dans la tête, on ne casse pas les cailloux de la
même manière.
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O
D . L'HISTOIRE DE LATOUR EIFFEL
U
D’un projet éphémère, honni par toute l’élite intellectuelle de l’époque,

est né un symbole de la France, un symbole de technologie et d’innovation,
synergie des compétences et des talents des ingénieurs et ouvriers français.
La tour Eiffel s’est ensuite révélée comme le monument le plus rentable au
monde depuis sa création, un succès commercial, un succès de communica
tion ainsi qu’un succès scientifique.
Et pourtant, rien ne prédestinait l’œuvre à un tel destin ; le cahier des
charges initial ne donnait que le sens et les enjeux : rassembler le peuple
XVI HAPPY MANAGEMENT
français autour d’une grande œuvre ambitieuse, innovante, populaire, sym

bole de la modernité et des progrès techniques et incarnant les vertus répu
blicaines. De ces quelques mots seulement, est né le monument que le
monde entier connaît.
La tour Eiffel ne serait pas née sans Gustave Eiffel qui se lancera dans le
projet avec une énergie et une fois incroyables, s’entourera des meilleurs
talents, les managera avec audace et respect et défendra son projet tout au
long de sa vie avec la plus grande ferveur.
Pour réussir, Gustave Eiffel place le capital humain au cœur de toutes les
attentions, de l’avant-projet au management du chantier. Il n’a reçu en
guise de commande que quelques mots. Il n’a aucune idée et décide de lais
ser toute liberté à son équipe pour lui proposer un projet. Même s’il s’est
assuré en amont de s’entourer des personnes de la plus grande qualité, sa
confiance absolue dans le travail collectif, qu’il démontrera maintes fois
tout au long de la vie du projet, est absolument fascinante. Il semble
convaincu qu’en laissant ses équipes rêver, oser, elles l’emmèneront vers le
succès.
De cette approche, naîtront les prouesses techniques, une inventivité
étonnante face aux aléas et des résultats opérationnels remarquables.
En veillant à tous les stades de la construction à la sécurité des hommes, à
leur bien-être, en développant empathie, solidarité, respect et convivialité,
Gustave Eiffel obtiendra un engagement d’un genre nouveau : au contact
de cet homme extraordinaire, de simples ouvriers métalliers se sont trans
T3
o
formés en « charpentiers du ciel », se considérant comme les héritiers des
c
rj bâtisseurs de cathédrales. Ils ne cassaient pas de cailloux mais posaient des
Q
rivets par milliers et leur sécurité reposait les uns sur les autres.
o
fN Gustave Eiffel les remerciera par les mots suivants : «Je dis notre œuvre :
@
en effet c’est bien une œuvre qui nous est commune à tous et dont nous
D1
‘i-
>- pouvons être fiers d’être les collaborateurs... Vous y avez mis ce quelque
Q.
O
U chose qui ne se paye pas, qui ne s’achète pas, ne se vend pas ; je veux parler
du dévouement à l’œuvre, sans lequel aucune grande chose n’est possible ».
Trois petites histoires XVII
NAPOLEON ET LARMEE D'ITALIE
Comment une armée de va-nu-pieds est-elle devenue

une armée victorieuse ?
Lorsque Napoléon Bonaparte est nommé général en chef de l’armée
d’Italie le 2 mars 1796, celle-ci n’a d’armée que le nom. Son théâtre d’opé
rations se cantonne au littoral et à l’arrière-pays niçois. Mal ravitaillée, man
quant de tout, sans souliers, l’armée d’Italie est alors réduite à la maraude
pour survivre. Cette armée ne devait servir que de diversion et attirer les
Austro-Sardes dans le Sud pendant que les armées des généraux Jourdan et
Moreau iraient combattre les Autrichiens sur le Main et le Danube.
Napoléon n’entendait pas diriger une armée factice : il rétablit la disci
pline, améliore, comme il peut, le ravitaillement et surtout trouve les mots
pour entraîner cette troupe errante vers une gloire éclatante que personne
n’aurait pu imaginer : l’armée d’Italie, dirigée par le général Bonaparte,
vainc successivement cinq armées piémontaises et autrichiennes. En une
année (de 1796 à 1797), elle conquiert l’Italie et l’Empire d’Autriche qui
doit abandonner non seulement l’Italie, mais aussi la rive gauche du Rhin
où les Autrichiens sont pourtant victorieux. Les victoires de Bonaparte
obligent le royaume de Piémont-Sardaigne, puis l’Autriche à se désunir de
la Première Coalition, qui est alors dissoute.
Napoléon n’était le chef de l’armée que depuis trois semaines quand il
s’adressa à ses troupes avec les mots suivants (proclamation à l’armée du
O
T3 27 mars 1796) :
c
rj « Soldats, vous êtes nus, mal nourris. Le Gouvernement vous doit beau
Q
coup, il ne peut rien vous donner. Votre patience, le courage que vous mon
O
fN trez au milieu de ces roches sont admirables ; mais il ne vous procure aucune
@
gloire, aucun éclat ne rejaillit sur vous. Je veux vous conduire dans les plus
CT
SI
fertiles plaines du monde. De riches provinces, de grandes villes seront en
O
CL
U
votre pouvoir ; vous y trouverez honneur, gloire et richesses. Soldats d’Italie
manqueriez-vous de courage ou de constance ? »
Et quelques semaines plus tard, alors que les premières victoires avaient
permis un meilleur ravitaillement. Voici la proclamation à l’armée du
26 avril 1796:
« Soldats, vous avez en quinze jours remporté la victoire pris 21 dra
peaux, 55 pièces de canon, plusieurs places fortes, conquis la partie la plus
3 riche du Piémont ; vous avez fait 15 000 prisonniers, tué ou blessé près de
Û 10 000 hommes.
©
XVIII HAPPY MANAGEMENT
Vous vous étiez jusqu’ici battus pour des rochers stériles. Dénués de tout
vous avez suppléé à tout. Vous avez gagné des batailles sans canon, passé des
rivières sans pont, fait des marches forcées sans souliers, bivouaqué sans eau-
de-vie et souvent sans pain.
Mais soldats, vous n’avez rien fait, puisqu’il vous reste encore à faire. Ni
Turin, ni Milan ne sont à vous. La patrie a droit d’attendre de vous de
grandes choses : justifierez-vous son attente ?Vous avez encore des combats
à livrer, des villes à prendre, des rivières à passer. Tous brûlent de porter au
loin la gloire du peuple français ; tous veulent dicter une paix glorieuse, tous
veulent, en rentrant dans leurs villages, pouvoir dire avec fierté : «J’étais de
l’armée conquérante d’Italie ! »
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Û
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In tro d u c tio n
DE LA RESIGNATION A L'ENTHOUSIASME
D ans un contexte économique de plus en plus instable, les entreprises

doivent en permanence s’adapter à un monde qui bouge, qui se
transforme. Elles doivent pour la plupart affronter la crise économique
mondiale que l’on connaît depuis plusieurs années. Face aux épreuves,
beaucoup s’accrochent à des fondamentaux managériaux d’un autre temps.
Les dirigeants sont tristes, inquiets, formulent des discours alarmistes
pour tenter de mobiliser leurs troupes ; ils adoptent un comportement sou
vent teinté de fatalisme, étoffé de termes de « combat », qui affole plus qu’il
ne rassure.
Cherchant désespérément à faire revivre un passé perdu, ces managers ne
mobilisent au final que peu leurs collaborateurs. Les sourires disparaissent
des visages, le silence s’installe dans les bureaux et les couloirs, les discus
sions tournent sur ce qui ne va pas, ce qui n’est plus, les actions ne s’en
gagent que pour faire face au court terme, on gère dans l’urgence. Un climat
proche de la tragédie s’installe...
O
X5
Au sein de ces entreprises, les managers, sous la pression économique et
cЭ
Q la peur de l’avenir, se réfugient dans des postures de contrôle, de restrictions
O budgétaires et de résignation aux dépens de l’attention portée aux équipes
ГМ
et de la qualité des relations humaines. Les tensions sont perceptibles et les
résultats désolants : managers démotivés craignant pour leur propre avenir,
collaborateurs démobilisés... Les projets n’avancent que sous contraintes
O
Q.
U ou par ambition de leurs promoteurs ; on est loin de la construction de la

tour Eiffel !
Pourtant, une autre voie managériale est possible : nous avons rencontré
des entreprises et des managers qui, face aux challenges, aux difficultés,
adoptent une attitude totalement différente : celle de l’optimisme et de
l’enthousiasme, qui leur permet de réussir au-delà des attentes et parfois
d’accomplir des miracles, comme Napoléon commandant l’armée d’Italie.
Nous avons rencontré des entreprises où, même en période difficile, chacun
garde le moral parce qu’il a confiance, parce qu’il sait que l’on compte sur
HAPPY MANAGEMENT
lui et qu il peut et doit aussi apporter sa pierre. Dans ces sociétés, l’énergie
est consacrée à l’action, à l’avenir, à la création de valeur et non aux seules
mesures de rigueur, de contrôle et de sanction. Dans ces entreprises, l’en
thousiasme des managers est perceptible, il porte, motive et mobilise les
collaborateurs et peut assurer la survie des entreprises même confrontées
aux situations les plus délicates.
C ’est cet enthousiasme, cette autre voie de ce happy m anagem ent, que
nous avons choisi d’aborder dans cet ouvrage. Notre objectif est de témoi
gner et de faire témoigner, d’analyser les composantes de l’enthousiasme et,
dans la mesure où cette valeur se cultive, d’encourager le maximum d’ac
teurs à mettre de l’enthousiasme ou à le faire progresser rendant ainsi leurs
proches ou leurs collaborateurs plus heureux et plus efficaces.
MAIS QU'EST-CE QUE LE HAPPY MANAGEMENT ?
Notre propos n’est pas d’écrire une thèse philosophique sur l’enthou
siasme dans l’absolu. Nous restreignons notre propos au rôle de l’enthou
siasme dans le management des affaires. Dans un premier temps, nous défi
nirons le champ de notre livre : qu’est-ce que l’enthousiasme ? Quelles en
sont les caractéristiques ? Quels liens entretient-il avec le management ?
O
T3
c
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Q
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D.
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QU'ENTEND-ON PAR ENTHOUSIASME ?
QUELQUES DÉFINITIQNS INATTENDUES
«Pour celui qui déborde d’enthousiasme, qui est obsédé

par un but, rien n’est impossible. »
Morris Goodman
Si l’on se réfère à l’origine du mot, enthousiasme vient du mot grec enthou-

siasmos qui décrit l’état de l’homme en qui la divinité est présente pour l’ha
biter et l’inspirer.
Le dictionnaire international des termes littéraires donne comme défini
tion originale du mot : le «délire sacré qui saisit l’interprète de la divinité »et
par extension « l’inspiration, le souffle créateur qui anime les écrivains et les
artistes lors de la création d’œuvres admirables ».
Cette connotation religieuse qui a existé longtemps et qui pouvait être
O
X3
c associée parfois à un comportement excessif voire fanatique, a progressive
Û ment disparu au profit d’une association plutôt liée à la dévotion, à une
O
Гч|
cause ou un idéal qui procure une certaine joie.
Le dictionnaire de l’Académie Française nous donne une définition plus
CT
SI
large liée à l’excitation et à l’émotion : « Emotion extraordinaire de l’âme
Cl
O
qu’on suppose être l’effet d’une inspiration. Il signifie aussi l’exaltation de
U
l’âme, des facultés qui accompagnent quelquefois et surexcite le travail de
l’esprit. Il se dit également de tout mouvement extraordinaire de l’âme qui
excite à des actes de courage et de dévouement. Il signifie enfin aussi la
démonstration d’une grande joie, d’une vive allégresse mais également l’ad
miration extrême, le goût très vif parfois excessif pour une personne ou une
chose ».
HAPPY MANAGEMENT
r F^assior
L J
Enthousiasme
Figure 1.1 - Les mots clés autour des définitions littéraires de l'enthousiasme
L’enthousiasme est associé dans le Littré aux passions exclusives vécues

par les artistes : « un mouvement passionné, transport qu’un poète, un
artiste éprouve dans le moment de sa composition et qui consiste en ce que,
préoccupé du seul sujet qui l’intéresse, le monde extérieur disparaît peu à
peu pour lui ». Le Littré associe également l’enthousiasme à une grande
joie, à une admiration vive et passionnée, à tout transport qui, enlevant
l’âme à elle-même, excite à des actes extraordinaires.
O
X5
c
Q L’enthousiasme est donc perçu comme un sentiment intérieur, une émo
tion positive qui crée une excitation et transporte. Dans le cadre de l’entre
O
fN prise, cet emballement trouve ses sources dans le mode de management mis
@
SI en oeuvre et les conditions de travail, qui incitent à véritablement s’impli
O)
5- quer, s’engager pour la réussite de l’entreprise, à la recherche de la création

O
Q.
U de performance et de valeur.
Nous avons choisi dans cet ouvrage une définition centrée sur l’action :
l’enthousiasme est un état individuel ou collectif d’optimisme et/ou
d’excitation qui donne une énergie et crée une envie de s’engager dans
l’action en vue d’atteindre des résultats espérés ou pressentis.
Il devient une véritable force d’entraînement, source de motivation
profonde sur le long terme alimentée par le sentiment d’agir collectivement
pour une cause commune, au travers d’actions qui procurent un sentiment
d’accomplissement personnel.
Qu'entend-on par enthousiasme ?
Contexte Sentiment
Cause commune d'accomplissement
Projet personnel
Figure 1.2 - De l'enthousiasme à l'action
L’enthousiaste est ainsi un état privilégié qui pousse l’homme à agir.

L’enthousiasme du manager va créer l’envie auprès de ses collaborateurs et
cette envie va se traduire en engagement individuel pour un résultat collec
tif. En boucle vertueuse, cette envie induite deviendra elle-même une
source d’enthousiasme pour l’environnement.
L’enthousiasme trouve sa source dans un contexte, une cause, un projet
qui fait vibrer l’individu, le pousse à s’engager et à prendre des risques, irré
sistiblement porté par une force intérieure et une envie de faire, qui le trans
portent au-delà de ses propres limites.
L’enthousiasme répond à un besoin de l’individu de «vibrer »pour une idée,
une cause, ou un projet. Ce sentiment intérieur conduit chacun à prendre des
O
X5
c risques, à se mettre en action, à se dépasser. Il transporte plus loin, plus haut.
Û
Enthousiasme et motivation : quelle différence ?
(G) ^
Si l’enthousiasme est un état privilégié qui conduit à agir, on peut se

CL demander quelle est la différence entre enthousiasme et motivation. La dif
O
U férence est importante et mérite que l’on s’y arrête. Bennett nous donne
une première réponse : « L’enthousiasme est l’excitation de l’inspiration, la
motivation et une pincée de créativité ».
Partons de quelques définitions : le Larousse définit la motivation
comme « les raisons, intérêts, événements qui poussent quelqu’un dans
l’action ». Le Petit Larousse illustré la définit comme étant : « L’ensemble
des motifs qui expliquent un acte ». En psychologie, on parle de la moti
û3 vation comme un processus physiologique et psychologique responsable
© du déclenchement, de la poursuite et de la cessation d’un comportement.
HAPPY MANAGEMENT
La motivation serait donc une somme de facteurs qui incitent au passage

à l’acte et qui permettent à l’individu d’adopter et de maintenir le compor
tement adéquat à l’atteinte des objectifs visés. L’enthousiasme du manager
peut-il être alors assimilé à un de ces facteurs sans être bien sûr le seul ?
Un constat trivial : un manager enthousiaste aura naturellement plus de
facilités à motiver ses collaborateurs.
E n th o u s ia s m e
• •
Figure 1. 3- L'enthousiasme suscite la motivation
Quelles sont alors les différences entre enthousiasme et motivation ?

L’enthousiasme a quelque chose de la foi, de l’inspiration, de la flamme.
“It is amazing whatyou can accomplish i f you do not care

who gets the credit. ” ^
Harry S. Truman
La motivation pour un travail ou pour reprendre les définitions ci-dessus, les

raisons qui poussent l’individu à agir, peuvent être de nature très differente : il
peut s’agir d’une nécessité vitale pour nourrir sa famille, d’un besoin de se savoir
sz
O) utile, d’une envie de réussir un examen, d’un besoin de reconnaissance. La
>-
O
Q. motivation pour un poste précis peut être sa localisation, son salaire, l’envie de
U
rejoindre une équipe différente. Tous ces facteurs restent des facteurs extrême
ment rationnels et vont effectivement amener l’individu à faire tout ce qui est
en son possible pour atteindre sa cible. Mais cela ne fera pas de lui un enthou
siaste. Si l’on reprend la citation de Bennett, il lui manquera l’excitation de l’ins
piration, la force quasi divine qui pousse l’enthousiaste à prendre des risques
pour faire avancer le projet ou la cause qu’il a décidé de servir.
1. C ’est étonnant ce que l’on peut accomplir s’il nous est égal de savoir qui s’en verra attribuer
le mérite.
Qu'entend-on par enthousiasme ? 7
Dans l’enthousiasme, la motivation n’est en réalité qu’une conséquence

directe de l’état privilégié que nous avons décrit plus haut. Pour l’enthou
siaste, cette force intérieure qui le pousse à agir n’a rien de rationnel, elle se
rapproche davantage de la foi divine, revenant ainsi à l’origine de la défini
tion du mot. Aussi la question de la motivation pour un enthousiaste ne se
pose pas, elle est partie intégrante de son attitude.
En d’autres mots, le motivé va agir pour atteindre ses objectifs, l’enthou
siaste va agir pour sa cause, peu importe à qui profite le succès s’il sert la cause.
Une autre différence importante qui se dégage de ce qui précède est
la suivante : le motivé est conditionné par différents facteurs mais qui
n’agissent que sur lui-même. L’enthousiaste, au contraire, n’acquiert sa plé
nitude qu’au travers des autres.
Lenthousiasme se partage, if est contagieux

« Ce que je sais faire de mieux, c’est de partager
mon enthousiasme. »
Bill Gates
La motivation au travail s’acquiert au travers de séminaires, de projets

inventifs accordés par l’entreprise, de promesses... Elle ne s’acquiert pas au
contact des autres, elle est conditionnée par une récompense recherchée et
se traduit par une attitude au travail. Mais qu’en est-il de l’enthousiasme ?
O
XJ
c Comment une inspiration, une force intérieure peut-elle être transmise ?

Û
« L’enthousiasme est une maladie qui se gagne » nous dit Voltaire.
(y) ^ L’enthousiasme est donc contagieux ; certains hommes semblent naturelle
ment enthousiastes : inspirés spontanément, capables de passion, ils osent,
>- créent, réalisent de grandes œuvres. Ce sont de véritables leaders que l’on
O
Q.
U retrouve souvent à la tête d’entreprises qu’ils ont eux-mêmes créées, à la tête

de mouvements politiques ou solidaires. Bill Gates ou Nelson Mandela en
sont des exemples illustres. Et ces hommes et femmes enthousiastes sont
contagieux !
En effet, une des qualités du manager enthousiaste (c’est même une de ses
caractéristiques principales) est sa capacité à transmettre cette émotion, à
insuffler autour de lui cette énergie qui l’habite : il ne partage pas sa force, il la
multiplie. Tous les hommes et managers ne naissent pas enthousiastes mais
Û
© heureusement peuvent le devenir au contact d’une situation ou d’un autre
HAPPY MANAGEMENT
enthousiaste. Les managers enthousiastes peuvent ainsi rendre leurs collabo

rateurs enthousiastes. Cet enthousiasme se décline par transitivité tout au
long de la ligne hiérarchique, instaurant l’enthousiasme comme valeur fonda
mentale de l’équipe et de sa réussite. Et si le premier maillon de la chaîne est le
directeur général ou le fondateur lui-même, c’est toute l’entreprise qui risque
d’être contaminée et l’enthousiasme sera une valeur fondamentale de son
succès.
Managers
enthousiastes
O
X5 Figure 1.4 - L'enthousiasme : une dynamique du progrès
c
:d
Û
O Les dirigeants performants sont toujours des gestionnaires aguerris, des
(N
@ hommes de réflexion et de méthodes qui s’entourent de collaborateurs
sz
CT compétents dans leur domaine respectif Ils connaissent leurs clients, leur
's_
marché, leur mission. Mais il leur manque souvent cette flamme magique,
O
Q .
(J cette émotion positive qui va donner envie à leurs équipes d’avancer plus
vite, d’aller plus haut. Il leur manque parfois simplement le talent pour la
communiquer.
Les bénéfices de Tenthousiasme sur le management

La performance d’une entreprise provient de ses ressources humaines.
Aucun projet ne peut réussir sans l’engagement et la mobilisation des
équipes autour d’un projet pertinent et clairement exprimé.
Diffuser de l’enthousiasme dans l’entreprise est un challenge mutuelle

ment bénéfique pour tous les acteurs concernés, toutes les parties pre
nantes : l’enthousiasme permet de créer un climat positif, entraînant, créa
tif. .. Le happy m anagem ent insuffle de l’énergie et aide à relever les défis qui
permettront d’améliorer la compétitivité de la structure.
Figure 1.5 - Amélioration de la compétitivité : de l'enthousiasme à l'atteinte

des objectifs
Cette première approche destinée à mieux appréhender l’enthousiasme à

partir de définitions doit être enrichie par le portrait de celui qui nous inté
resse : le manager enthousiaste.
LE MANAGER ENTHOUSIASTE : COM MENT LE RECONNAÎTRE ?

« C’est une folie que de ne pas être
ce que l’on est avec le plus de plénitude possible. »
Sœur Marie-Eugénie, fondatrice des Sœurs de l’Assomption
O
T3
c
rj
Q
Nous avons rencontré de nombreux managers et entrepreneurs enthou
siastes. Les décrire de façon unique est difficile, ils sont trop multiples. Ils
sont néanmoins semblables aux éléphants : quand on les croise, on ne peut
CL
pas se tromper. Malgré tout, les managers enthousiastes que nous avons
O
U rencontrés partagent tous, à des degrés divers et des pondérations diffé
rentes, les qualités présentées ci-après.
"2 Être crédible et légitime

L’enthousiasme peut prendre des formes variées et, nous l’avons évoqué,
l’enthousiasme est une notion en partie irrationnelle par opposition à la
3
c
notion de motivation. L’enthousiasme est une flamme qui inspire, peu
Û
© importe la source de l’inspiration.
0 HAPPY MANAGEMENT
Mais le manager enthousiaste reste un manager et ne peut simplement

être habité par l’inspiration ou la lumière. Ce n’est pas parce qu’un manager
lance des idées, fourmille de projets qu’il est enthousiaste. L’enthousiasme
d’un dirigeant doit être maîtrise et raisonne pour être crédible : le manager
enthousiaste s’appuie sur de véritables compétences, de grandes capacités
d’analyse pour percevoir dans les projets les plus fous ce qui sera faisable,
pour identifier très tôt les faiblesses pour les combattre ; il appuie également
sa crédibilité, une excellente capacité de jugement qui le rend juste, notam
ment dans les efforts qu’il demande à chacun, l’évaluation et les feedback
qu’il leur donne. L’enthousiasme contrôlé est une qualité qui lui permet
tout à la fois de convaincre ses clients, ses actionnaires et les personnes qu’il
désire recruter mais aussi de mobiliser ses équipes en déployant une véri
table démarche de progrès dans l’entreprise. Aussi, le manager enthousiaste,
fort de ses convictions, construit et partage une vision claire, un cap que
chacun doit garder en permanence à l’esprit. Il s’appuie sur une organisa
tion, une feuille de route, des procédures rigoureuses mais il pense ce cadre
de façon à toujours laisser le champ libre à l’expression permanente de l’en
thousiasme de chacun. Sa force de conviction et sa rigueur lui permettent
d’afficher des ambitions très hautes pour ses équipes, des ambitions qui
relèvent parfois du rêve ! Ses équipes se mettent à rêver et le suivent sans
condition. Et c’est là un des facteurs clé du manager enthousiaste ; avoir
réussi à susciter une grande confiance qui va jouer un rôle prépondérant de
déclencheur ou de catalyseur.
O
T3
c
rj
Q Faire confiance et miser
sur rengagement personnel de Téquipe
Le manager enthousiaste donne de la liberté et exprime sa confiance : il
DI
sz
cherche à associer les autres aux mêmes objectifs : s’il impose des objectifs
' l.
>- particulièrement ambitieux, il n’impose que rarement la voie et fait
OQ.
U confiance dans la capacité de chacun à contribuer à sa manière. Il agit plus

comme un catalyseur de performance et d’engagement que comme un
prescripteur. Il est dans l’empathie, dans le relationnel, dans la recherche
du développement personnel des collaborateurs pour en retirer le meilleur.
Le manager enthousiaste ne cherche pas à se servir de son équipe pour
mieux briller personnellement, il travaille avec et pour son équipe. Il tire sa
satisfaction des réussites individuelles et collectives de ses collaborateurs.
Les hommes et les femmes qui agissent avec lui ont une confiance totale en
lui. L’enthousiaste n’est pas un être à convictions éphémères ; il a su créer
ce climat de confiance, condition indispensable à l’adhésion des membres

de son équipe. Tel un meneur d’hommes au combat, il sait, sans se retour
ner, que ses hommes le suivent et mènent l’assaut avec lui.
Revenons à l’exemple de Gustave Eiffel, il n’a reçu en guise de commande
que quelques mots sur l’ouvrage à réaliser. Il n’a a priori aucune idée et
décide de laisser toute liberté à son équipe pour lui proposer un projet. Il
compte ainsi sur la créativité collective pour faire émerger une œuvre origi
nale. Même s’il s’est assuré en amont de s’entourer de personnes de la plus
grande qualité, sa confiance absolue dans le travail collectif, qu’il démon
trera maintes fois tout au long de la vie du projet, est absolument fasci
nante. Il n’a absolument aucune peur de l’inconnu qui semble même être
un de ses moteurs, aucune peur de perdre le contrôle sur ses équipes en leur
offrant de l’espace et du temps. Au contraire, il semble convaincu qu’en
laissant ses équipes rêver, oser, elles l’emmèneront vers le succès.
Adopter une approche résolument positive et optimiste

Les managers enthousiastes recherchent le bien, le beau. Au lieu de voir
autour d’eux des adversaires, des concurrents ou des équipes à leur ser
vice, ils voient d’autres contributeurs possibles à leur cause, les écoutent
positivement. Aux adversaires les plus féroces, ils présenteront des argu
ments appropriés dans leur langage pour les convaincre du bénéfice que
son projet leur apportera à eux. Le manager enthousiaste voit dans cha
cun, même le plus réticent, un potentiel de création de valeur. Il voit dans
O
T3
c
rj ses collègues, des coéquipiers avec qui il va accomplir de grandes choses.
Q
Napoléon a su voir dans les va-nu-pieds de l’armée d’Italie les glorieux
vainqueurs de ses conquêtes futures.
@ Ü
Citons un exemple plus actuel : Nelson Mandela, pour atteindre sa cause
5- d’une nation arc-en-ciel où tous vivraient ensemble dans un respect mutuel,
O
Q.
U approchait ses adversaires a p r io ri comme des futurs convaincus et contri

buteurs à sa cause, y compris ses bourreaux.
L’enthousiasme est positif. On n’imagine pas un enthousiaste triste.
L’enthousiasme s’assimile aux valeurs d’optimisme, de gaîté, de fêtes, de
récompenses. Il est en effet plus naturel de suivre la gaîté voire la fête que la
tristesse et la grisaille.
L’optimisme de l’enthousiasme ne s’oppose pas au réalisme mais là où
certains ne voient que des problèmes et des risques d’échecs, l’enthousiaste
privilégiera une vision fondée sur les chances de réussites.
HAPPY MANAGEMENT
Entraîner les équipes vers de nouveaux chemins,

plus difficiles mais plus valorisants
«A vaincre sans péril, on triomphe sans gloire ». Ce n’est néanmoins pas
la gloire que l’enthousiaste recherche mais la satisfaction de réaliser de
grandes choses, de contribuer à la cause, à l’objectif qu’il s’est donné. Le
manager prend des risques, il apparaît courageux mais ce n’est pas vraiment
du courage; la flamme qui l’habite semble l’empêcher de voir le danger,
l’entraîne, le concentre sur autre chose et seules ses convictions et sa foi le
guident.
En sa présence, les collaborateurs, se sentant en confiance, osent, petit à
petit, à leur tour « sortir de leur boîte » et laissent progressivement de côté
leur résignation devant les choses établies pour, à leur tour, oser et devenir
des enthousiastes aux yeux de leurs propres collaborateurs.
Communiquer naturellement
et être tout simplement soi-même
Pour mobiliser leur équipe, transmettre leur enthousiasme, leur princi
pale force, est d’être simplement eux-mêmes, sans chercher à se construire
une image. Il émane de leur personne même une véritable présence, une
présence que l’on sent, une présence que l’on voie. Le manager enthou
siaste se repère physiquement, son équipe ressent sa présence sur son
visage, son enthousiasme transparaît dans ses expressions, ses actes, sa
■O
O manière d’être tout simplement. Il prend le temps d’écouter, de parler
c
3 avec ses équipes. Le manager enthousiaste adopte généralement une atti
Û
tude gaie et souriante, à l’écoute de l’équipe, qui n’est pas feinte pour
O
ГМ obtenir toujours plus ; elle n’est pas construite et réfléchie, elle est perma
(5) nente et c’est tout simplement sa manière d’être.
>-
O
Q.
U
S'appuiesur des
compétences
L
Communique Adopte une
simplement en approche positive
étant lui-même
Ne craint pas la Crée un climat de

peur et entraîne confiance
Figure 1.6 - Les 6 caractéristiques du manager enthousiaste
LES IDEES REÇUES SUR LE MANAGER ENTHOUSIASTE
Nous verrons tout au long de la lecture des témoignages que le happy

m anagem ent suscite parfois des doutes, du scepticisme, voire de la moque
rie, aussi bien de la part de collègues, de supérieurs ou de membres de
Téquipe, tous attachés aux valeurs traditionnelles d’un fonctionnement et
d’un management hiérarchique pyramidal classique, où l’expression de
sz
O) l’émotion est considérée comme un signe de faiblesse chez un manager.
>-
O
Q. Le management traditionnel classique a en effet développé un modèle
U
stéréotypé du manager, «le modèle du manager qui sait tout, décide de tout
et contrôle tout »bien décrit dans des témoignages et dont nous donnerons
les limites dans le dernier chapitre. Et c’est tout ce que n’est pas le manager
enthousiaste !
Aux yeux de ces sceptiques, le manager enthousiaste peut être un fana
tique, un naïf, un irréaliste, un incompétent, un rêveur, voire un dilettante
qui ne cherche qu’à s’amuser.
14 HAPPY MANAGEMENT
Le fanatique
C ’est la vision que peuvent avoir certaines équipes de leur chef qui leur
présente un projet tellement fou, tellement ambitieux qu’ils ne peuvent y
croire. Pourtant, un manager enthousiaste est avant tout un manager qui a
une vision très claire de ce qu’il veut construire et de la voie à emprunter
pour l’atteindre. Mais effectivement, qui pouvait croire Mark Zuckerberg
quand il visait l’interconnexion de millions d’individus « amis » dans un
seul carnet d’adresse mondial.
Le naif
C ’est la vision que peut avoir un chef de l’ancienne école du management
sur un manager enthousiaste qui soutient et valorise dans ses initiatives une
équipe moins performante au lieu de la réprimander pour la faiblesse rela
tive de ses résultats.
L'incompétent
C ’est la vision d’un manager accroché aux habitudes de management tra
ditionnel, aux procédures figées, au respect de la hiérarchie d’un employé
qui attend de son chef qu’il lui montre la voie et lui dise chaque jour ce qu’il
doit faire. Il ne comprend pas le discours d’un chef qui ne résout pas les
problèmes à sa place, qui répond aux questions par de nouvelles questions ;
il ne conçoit pas le management par le développement des hommes et des
O
X5
c
femmes de l’équipe pour aller plus loin, plus haut.
Û
Le rêveur
DI
x:
C ’est l’image du manager enthousiaste qui naturellement entraîne son
>-
O
Q .
équipe vers la performance dans un tel climat de bienveillance et de bien-
U
être que tous sourient parfois trop béatement aux yeux des observateurs
extérieurs. Ce rêveur suit ses résultats avec régularité, reste vigilant mais il a
posé les bases d’une confiance telle que le contrôle n’a pas besoin d’être,
chacun sait ce qu’il doit faire, a conscience de l’importance de réaliser un
travail de qualité pour permettre à son collègue d’avancer sur le même
rythme et ainsi de contribuer collectivement au succès.
Qu'entend-on par enthousiasme ?
Le dilettante
C ’est l’image que peut renvoyer une équipe qui rayonne de joie en tra
vaillant, qui sait éclater sincèrement de rire, danser et chanter, fêter les suc
cès personnels et collectifs. Pourtant, managée par un enthousiaste, cette
équipe, parce quelle trouvera énormément de plaisir à travailler ensemble,
sera plus que tout autre complètement et sérieusement engagée dans la
réussite de l’entreprise.
Et pourtant le manager enthousiaste n’est rien de tout cela. Il n’est pas
non plus nécessairement le tendre, le gentil à opposer au patron qui dirige
avec une main de fer. Il a simplement au fond de lui quelque chose qui
relève presque de l’amour pour les hommes qu’il dirige et pour l’entreprise
dans ce quelle a de plus noble. Et cet amour peut tout à fait se traduire par
de très grandes exigences, par l’incitation à de très grands efforts. Rappelons-
nous la fable du laboureur et de ses enfants : «Travaillez, prenez de la peine,
c’est le fond qui manque le moins ! ».
Maintenant que nous avons décrit dans les grands traits le manager
enthousiaste parce qu’il est et ce qu’il n’est pas, concentrons-nous désormais
sur le cœur du sujet : comment caractériser le h a p p y m a n a g em en t : ce qu’il
est et ce qu’il n’est pas ?
LE HAPPY MANAGEMENT ; DE Q UO I SAGIT-IL ?

«J’ai la conviction profonde que tout homme
O
T3
c
qui ne porte pas dans son cœur l’amour du bien et du beau
rj
Û dans toutes leurs manifestations, qui n’est pas sensible
O à l’idéal, soit en philosophie, soit en littérature, soit en art,
(N laissera toujours paraître en soi quelque chose d’inachevé
@ et d’incomplet, quelle que puisse être, sa supériorité
dans la voie qu’il aura choisie [...]
5- Avant d’agir, il faut avoir appris àpenser ! »
O
Q .
(J Gustave Eiffel
Le principal défi du h a p p y m a n a g em en t est de relever des challenges les

plus improbables. Il vise l’embarquement de chacun, l’excitation d’une
3 équipe autour d’un objectif, d’une vision commune dont la réalisation
I
3c3 apportera à chacun de la fierté et de la valorisation personnelle. Il s’accom
c
3 pagne de l’instauration d’un climat de confiance mutuelle qui permettra
Û
© d’aborder les aléas, les doutes et les incertitudes.
16 HAPPY MANAGEMENT
Nous l’avons dit précédemment, le happy m anagem ent reste avant tout du
management, c’est-à-dire l’art d’entraîner des équipes vers des résultats pour
l’entreprise. L’enthousiasme est simplement un carburant particulièrement per
formant qui va permettre la mobilisation, l’implication des collaborateurs de
l’entreprise pour des résultats encore meilleurs. Mais comment le manager
enthousiaste peut-il distiller ce carburant et faire naître ainsi l’enthousiasme au
sein de ses équipes ? Nous développerons plus largement le sujet de sa concréti
sation dans les affaires dans le dernier chapitre de l’ouvrage après la présentation
de différentes expériences ; nous voulons simplement décrire ici les différentes
étapes du phénomène de transmission de l’enthousiasme au sein d’une équipe.
Manager par l’enthousiasme, c’est partager avec ses équipes des objectifs
parfois ambitieux mais appréhendés dans un contexte de succès a p r io r i.
C ’est relever des défis fous avec la conviction qu’une voie est possible. C ’est
également savoir accompagner ses équipes pour maintenir l’enthousiasme,
savoir rassurer, être présent quand le besoin s’en fait sentir.
Trois éléments sont essentiels dans cette définition : la notion de succès
a p r io r i, le partage et l’ambition.
O
X5
c
Û
O
(N
@
SI
DI
D.
O
(J
Figure 1.7 - Les trois piliers du m anagem ent par l'enthousiasm e

La notion de succès « a priori »

Elle est essentielle dans un monde où classiquement dans l’entreprise, le
manager reçoit ses objectifs de son propre manager et pense souvent, à leur
lecture, que ces objectifs ne sont pas atteignables, qu’il n’aura pas les moyens
de les réaliser et son budget est une nouvelle fois irréaliste. Ce même mana
ger transmettra néanmoins à son tour les objectifs venus du haut de la pyra
mide avec résignation à ses équipes sans trop y croire. Le manager
enthousiaste a confiance et fait confiance.
Le partage
Il ne se limite pas dans le m anagem ent^ une simple communication du
niveau d’ambition attendu et du sens recherché ; cette notion vise à une véri
table mise en mouvement collective de l’équipe par l’établissement d’une feuille
de route écrite par tous. Il vise à engager chacun dans le projet parce qu’il s’en est
approprié le sens et qu’il a conscience que son rôle, quel qu’il soit, est essentiel à
la réussite de tous. Cette notion de partage dépasse le simple projet, elle est au
cœur de l’organisation collective, des relations personnelles dans l’équipe ; elle
est intimement liée à l’instauration d’un climat de confiance mutuelle qui per
mettra de surmonter les incertitudes, les aléas et les doutes.
L'ambition
X
3 Elle est une composante incontournable de l’enthousiasme, on ne s’en
O
c
thousiasme pas pour des causes déjà gagnées ! L’exaltation, l’émotion
Û
résultent aussi de l’atteinte de l’impossible ou du quasi impossible. Le prin
cipal moteur de l’enthousiasme est de relever les challenges les plus impro
(G ) ^
bables. Mais c’est essentiellement l’émotion et le dépassement de soi que
CT visera le manager enthousiaste et qui créeront ce contexte d’euphorie per
Q.
O mettant de transformer l’impossible en possible.
U
En synthèse, nous pouvons définir le h a p p y m a n a g em en t, bien qu’il puisse
prendre de multiples formes, comme un modèle de management reposant
sur deux véritables fondations :
- la définition et le partage d’une vision ambitieuse et/ou originale ;
— la création d’un environnement positif qui place chacun dans une
dynamique de succès a priori.
Jean-François Zobrist, ancien directeur de Favi, décrit de façon très ima
gée la construction de la vision par un patron enthousiaste :
8 HAPPY MANAGEMENT
«Le patron sort de son bureau, abolit les reunions et les reporting qui ne
servent qu’à servir sa mégalomanie, va quotidiennement au contact des
productifs directs, ceux qui créent de la valeur ajoutée, en dérivant la struc
ture, perçoit les signaux faibles émis par les seuls vrais acteurs de l’entre
prise, et telle la Pythie grecque, fait la synthèse de ces signaux et en fait un
projet commun durable qu’il porte au quotidien par des rêves partagés par
des étoiles de référence. Il fait de ces rêves et étoiles l’objectif de son action
et abandonne le seul résultat financier comme objectif, considérant que le
résultat sera la résultante de ces rêves. »
LES IDEES REÇUES SUR LE HAPPY MANAGEMENT
Ce n'est pas « du vent » !

Comme le dira Hervé Serieyx dans son témoignage, l’enthousiasme
dans le management, c’est sérieux. Ce n’est pas parce qu’un manager lance
des idées, fourmille de projets, qu’il est enthousiaste. Il ne s’agit pas, en
d’autres termes, de brasser de l’air, de s’agiter ou de se transformer en
moniteur de colonies de vacances pour une grande zumba collective. Il
s’agit d’agir et d’entraîner les équipes entières dans l’action pour atteindre
des résultats et accroître la performance globale. Le h a p p y m a n a g em en t se
reconnaît par sa capacité à transmettre l’envie, à aligner les équipes der
rière soi et à obtenir des résultats cohérents avec les objectifs visés par
l’entreprise.
X
OJ
c
Û Un management laxiste ?
O
fN Le h a p py m a n a g em en t est basé sur une gestion rigoureuse des hommes et
@ des résultats. Ce n’est pas parce que le h a p p y m a n a g em en t donne beaucoup de
liberté aux collaborateurs, ne les enferment pas dans des boîtes, que l’équipe
5-
Q .
O doit se transformer en joyeux bazar incontrôlé. Bien au contraire, le manage
U
ment par l’enthousiasme repose sur des objectifs ambitieux et un engagement
sans faille des collaborateurs à la réussite collective. Le niveau d’exigence est
extrême mais cette exigence est orientée sur ce qui a du sens et uniquement
sur ce qui a du sens : le respect des personnes, le respect de l’équipe et le par
tage d’une ambition et de valeurs communes. Le h a p p y m a n a g em en t n t laisse
pas de place à l’approximation ou à la médiocrité : il vise toujours le résultat
maximal et la réalisation à 100 % des plans d’actions.
Un management uniquement relationnel et convivial ?

Si la chaleur humaine est essentielle au h a p p y m anagem ent^ ce n’est pas le
bien-être pour le bien-être qui est recherché, mais le bonheur des collabora
teurs pour l’atteinte des meilleurs résultats possibles. L’objectif d’un mana
gement par l’enthousiasme n’est pas de gagner le concours de G re a t p la c e to
w o rk mais véritablement de dépasser les performances opérationnelles
visées, de créer de la valeur dans l’organisation et d’assurer ainsi son avenir
et sa compétitivité. En s’intéressant aux individus, en écoutant, il identifie
les points de blocages et peut s’attacher à les supprimer. Il réduit le stress,
supprime les freins de chacun à la productivité, il crée un climat positif pro
pice à l’engagement et contribue ainsi à l’efficience de la structure. Par un
cercle vertueux, les premiers résultats visibles par tous amènent fierté et
motivation pour aller encore plus loin et entretiennent voire accroissent le
niveau d’engagement de l’équipe.
Un management à court terme ?

Les témoignages du deuxième chapitre viendront le confirmer, le h a p py
m a n a g em en t est un management qui vise la performance à long terme.
Comme il repose essentiellement sur l’instauration d’un climat de confiance
qui permet à chacun d’oser aller plus loin, d’oser de nouvelles solutions plus
agiles, plus performantes, ses résultats ne peuvent être instantanés. La
confiance ne se construit pas en un jour. Elle n’est pas le résultat d’un pro
X5
O cessus universel à mettre en oeuvre. Elle se construit au terme d’un appren
c
Û tissage mutuel, d’une écoute et d’une compréhension fine des ressorts de
chaque individu. Elle prend son temps avant de se donner.
En revanche, quand chaque membre de l’équipe a compris qu’il pouvait
x: contribuer personnellement au succès de tous, quand chacun a compris son
ai
’i_ intérêt à agir, quand il a compris qu’en s’engageant pleinement pour l’ob
>-
O
Q .
U jectif fixé, qu’en travaillant pour l’équipe, il en retirerait des bénéfices per
sonnels, alors là toutes les conditions de la performance sont réunies.
Et c’est en construisant cet esprit de confiance, c’est en allant chercher
l’engagement de chacun au plus profond de lui-même, que le h appy m a n a
g em en t les bases solides qui permettront de construire et de développer
l’entreprise de demain.
Tc3 Choisir le management par l’enthousiasme, c’est choisir un mode de
c
management qui va ouvrir véritablement la « boîte à énergie de l’entre
û3
© prise ». Il s’agit bien de créer un climat propice à la motivation des équipes.
20 HAPPY MANAGEMENT
de favoriser la créativité individuelle et collective pour mieux gérer les pro

jets mais aussi le quotidien. Au final, l’enjeu est d’accroître l’efficience de
l’entreprise.
^ créer de 1 la '
l nlotivatioin i
Favoriserla Améliore
créativité Happy fficience
management entrepri'B
r
Gérer
efficacement des
projets
TO
D Figure 1.8 - Les enjeux du happy management
c
Û
O
(N
Après ces développements sur ce qu’est ou n’est pas le management par
@ l’enthousiasme, nous allons aborder ce sujet d’une autre façon : chacun
d’entre nous a été confronté à un personnage enthousiaste.
5^
Q .
O Nous avons choisi de faire parler des acteurs : industriels, artisans, étu
(J
diants. .. tous ayant connu ou ayant été un manager enthousiaste.
Comme nous l’avons dit, les managers enthousiastes sont tous bien diffé
rents et les contributions, bien qu’axées sur des témoignages d’enthou
siastes, pourront paraître parfois hétérogènes.
Notre troisième chapitre cherchera à faire émerger des invariants dans
cette hétérogénéité apparente.
PAROLES D'ENTHOUSIASTES
L e choix des personnes qui ont témoigné ne résulte pas d’une politique
finement préméditée. Il est plutôt le résultat de notre intention d’ouvrir
cet échange à des acteurs variés : ceux que nous avons contactés directement
ou ceux qui, ayant connaissance de notre projet, se sont spontanément
O
T3
c
proposés pour collaborer.
rj
Q Nous aurions pu ainsi multiplier les témoignages tant des propositions
O de collaborations nous parvenaient lorsque des personnes avaient connais
(N
sance de notre projet.
CT Le nombre de témoignages a été limité à 16, nombre qui nous a paru
suffisant pour en tirer tous les apports que nous résumerons ensuite.
O
D .
(J Cette présentation est organisée selon la nature et l’activité de nos inter

locuteurs. Malgré l’hétérogénéité apparente de ces apports, notamment sur
la forme, leur lecture fera déjà ressortir une étonnante convergence sur les
valeurs de l’enthousiasme, que les acteurs soient chefs d’entreprise, anciens
directeurs généraux, consultants, officier, lycéen, experts en management,
universitaire ou membres du clan Favi.
Les témoignages sont ainsi issus de personnes de toute génération, de
toute position hiérarchique dans l’entreprise et de domaines variés : indus
trie, conseil, éducation, administration...
22 HAPPY MANAGEMENT
Robert B runck, ancien P.-D.G de la compagnie de géophysique
«Moi, je ne fais que des choses qui m’enthousiasment, sinon je ne suis

pas bon. »
Quand je pense à l’enthousiasme, trois mots clés me viennent à l’esprit :
création, groupe et passion.
• Création : où ai-je été le plus heureux ? Dans des entreprises où l’on créait.
Dans ces entreprises, on a un rôle à jouer, on peut faire la différence : les
postes ne sont pas décrits et la place laissée à l’autonomie est importante.
Créer est une véritable source de joie personnelle et collective.
• Croupe : l’enthousiasme pour moi, c’est également penser groupe,
c’est-à-dire collectif, et confiance. L’enthousiasme est indissociable de la
confiance, confiance que l’on donne à ses collaborateurs, confiance que
l’on inspire à ses équipes et qui fait quelles vous suivent.
• Passion et partage : l’enthousiasme, c’est enfin partager la même passion
avec les gens qui vous entourent, la passion pour le métier. La passion
pour les géosciences, c’était le moteur de notre réussite à la Compagnie
Générale de Géophysique (CGC) ; nous vivions ensemble notre métier,
au travers des voyages et des découvertes. C ’est bien sûr plus facile quand
on gagne que quand on perd mais la passion et le partage permettent
de surmonter les crises. Ils donnent du sens à l’action et développent un
sentiment d’appartenance très fort à une communauté.
X
5
O
c
:d
Û • L e n th o u sia sm e ne d o it p a s être co n fo n d u a vec V exu b éra n ce ou l ’e x cita tio n
O
(N
@ La vie professionnelle amène à affronter des situations particulièrement
difficiles.
En 1999, le baril de pétrole passe de 30 $ à 9 $. Pour la CGC, c’est la fin, il n’y
O
D .
(J a plus d’avenir ! La situation est désespérée, les banques ne veulent plus renégo
cier les lignes de crédits, les fonds propres ne sont plus là ; il faut licencier 35 %
des effectifs. Difficile d’imaginer l’enthousiasme dans une situation pareille ! La
clé réside alors dans le respect des cultures et des personnes. J’ai affronté la situa
tion, en me mettant personnellement à la tête de la cellule de reclassement.
Dans ces situations ou dans celles de fusions et de restructurations, le rôle
du patron est clé. Les équipes ont peur, peur de perdre leur emploi et leur
âme. L’enthousiasme, bien que je n’ai jamais utilisé ce mot, consiste alors
pour le patron à être le plus près possible des investisseurs, du personnel et
Paroles d'enthousiastes 23
des clients sur le terrain. Le patron est présent, visible et dit la vérité ; il est
crédible parce qu’il est allé voir la réalité sur le terrain. Même lorsque je
gérais une entreprise de 3 000 personnes, j’en connaissais plus de la moitié !
Pour que les gens partagent votre enthousiasme et soient heureux de vous
suivre, il faut toujours écouter, motiver, être crédible et ne pas affirmer ce
que l’on sait impossible à réaliser. J’insiste sur ces notions de confiance et
d’appartenance, auxquelles j’ajouterais celle d’orientation client.
• U h o n n ê te té est u n e v a le u r essen tielle d e V en th ou sia sm e
Être honnête peut engendrer des risques mais jamais il ne me serait venu
à l’idée pour être populaire, de mentir. Pour avoir l’adhésion des équipes,
des clients ou des investisseurs, il faut être prêt à perdre sa place pour ne pas
trahir ses valeurs.
L’honnêteté vis-à-vis de son personnel passe par la transparence ; j’ai eu
l’occasion à plusieurs reprises de dire « j’ai échoué dans mon plan », mais
cela ne me déstabilisait pas. Le doute, les difficultés et l’échec sont parfois
de salutaires voies d’apprentissage.
L’enthousiasme, c’est aussi montrer que l’on peut réussir dans un monde
difficile. C ’est faire preuve de détermination et d’ambition. Je prenais plai
sir à mettre l’organisation sous tension, à embarquer les équipes avec moi
pour atteindre des objectifs difficiles. Les personnes ne s’éclatent pas dans la
permanence et la stabilité ; elles aiment les défis et suivent les chefs qui les
incarnent surtout dans les moments difficiles.
X
5
O
c Être enthousiaste, c’est avoir de sacrées convictions, car vous l’aurez com
Û pris, on ne se fait pas que des amis, on prend des risques et on ne peut embar
quer tout le monde. L’enthousiasme n’est pas exempt de fermeté. Il faut savoir
affronter la réalité avec réalisme et transparence, se séparer des mauvais élé
sz
O) ments ou pire des éléments toxiques pour l’équipe. Mais il faut à chaque fois
>-
O
Q. savoir expliquer pourquoi on a laissé certaines personnes sur le côté.
U
Le leader enthousiaste partage ses doutes avec son équipe proche, avec ceux
qui se sacrifient pour lui et leur projet qu’il incarne à leurs yeux. Il «chasse en
bande »et les liens qui se créent à l’intérieur de la bande sont extrêmement forts.
• D 'o ù v ie n t l'en th o u sia sm e i

3
I
3c3 Je ne sais pas vraiment, peut-être de l’histoire personnelle de chacun, de
c
3 ses origines, les miennes sont modestes. L’enthousiasme ne s’apprend pas
û
© ou ne s’acquiert pas à l’école. Il émerge d’une volonté de vivre, de créer, de
24 HAPPY MANAGEMENT
rencontrer les autres. Il révèle une certaine conception de la vie, une convic
tion qu’on ne peut être heureux seul à optimiser son propre monde et à
vouloir vivre pour soi.
Il ne suffit pas de dire « on y va » pour être suivi. L’enthousiasme se voit
bien au-delà des discours et pour être crédible, il faut être soi. Certes, on
n’emmènera pas tout le monde et l’enthousiasme comporte des risques,
notamment des risques de disgrâce.
En conclusion, lorsque je repense à toute ma vie professionnelle, me
reviennent toujours à l’esprit les mêmes mots de passion, de confiance et de
réussites collectives autour de valeurs partagées.
M essages dés
Moi, je ne fais que des choses qui m’enthousiasment, sinon je ne suis pas
bon.
Où ai-je été le plus heureux ? Dans des entreprises où l’on créait.
Créer est une véritable source de joie personnelle et collective.
L’enthousiasme pour moi, c’est également penser groupe, c’est-à-dire collec
tif, et confiance.
La passion et le partage permettent de surmonter les crises. Ils donnent du
sens à l’action et développent un sentiment d’appartenance très fort à une
communauté.
X
3
O Le patron est crédible parce qu’il est allé voir la réalité sur le terrain.
c
Û Pour que les gens partagent votre enthousiasme et soient heureux de vous
O suivre, il faut toujours écouter, motiver, être crédible et ne pas affirmer ce
ГМ que l’on sait impossible à réaliser.
(5)
>-
Q.
O
U
— L’honnêteté vis-à-vis de son personnel passe par la transparence. Le doute, les

difficultés et l’échec sont parfois de salutaires voies d’apprentissage.
— Les personnes ne s’éclatent pas dans la permanence et la stabilité ; elles aiment les
défis et suivent les chefs qui les incarnent surtout dans les moments difficiles.
— Être enthousiaste, c’est avoir de sacrées convictions, car on ne se fait pas que des
amis, on prend des risques et on ne peut embarquer tout le monde.
— L’enthousiasme révèle une certaine conception de la vie, une conviction qu’on ne
peut êtreheureux seul à optimiser son propre monde et àvouloir vivre pour soi.
Xavier Fontanet, enseignant à НЕС, ancien président d’Essilor
«Il ri’y a pas de performance sans confiance. Il ne peut y avoir d’enthou

siasme sans récompense. »
Je me bats aujourd’hui contre une image déformée de l’entreprise en
France, une image construite et diffusée, en général, par des personnes qui
ne la connaissent pas de l’intérieur et, en tous cas, la comprennent mal. Nos
hommes politiques, nos économistes, même s’il y a des exceptions, ne
croient pas en l’économie de marché; nous sommes d’ailleurs, avec une
sphère publique qu’ils ont contribué à développer, à 57 % du PIB en écono
mie administrée ; il ne faut pas se raconter d’histoire, nous ne sommes plus
en économie de marché ; ils confondent Etat et société quand ils sont inter
ventionnistes, égalité et égalitarisme quand ils sont socialistes. Ceci contri
bue à donner une mauvaise image de l’entreprise, bien que ce soit en train
de changer.
Sous couvert de défendre l’égalité des chances et le principe de l’égalité de
tous, c’est en pratique un égalitarisme destructeur qui prévaut aujourd’hui
à l’école où la notion de récompense est bannie au motif quelle démotive
rait les moins brillants. De même, lorsque le gouvernement fustige les plus
gros salaires et montre du doigt ceux qui, par leur réussite professionnelle,
par leur esprit d’entrepreneur se sont enrichis et menace de leur reprendre le
juste fruit de leurs efforts et de leur travail, il ne contribue pas à la motiva
X3 tion des générations actuelles et futures à se battre, à développer leurs talents
O
c
Û et à participer ainsi à la création de richesse dans notre pays. Il y a eu certes

des excès mais l’immense majorité est raisonnable. Le terreau n’est en tous
cas pas propice à l’enthousiasme, l’exil des jeunes entrepreneurs qui a forte
CT ment repris et dont on ne parle pas assez en est une preuve tangible.
Q Dans l’entreprise, je développe le concept de confiance à l’intérieur duquel
O.
U peut se développer celui d’enthousiasme. Jepense pour ma part que la confiance
est le socle de toute performance, individuelle et collective. L’entreprise doit
avoir confiance dans le système dans lequel elle évolue et l’individu doit sentir
que l’on lui fait confiance pour donner le meilleur de lui-même, pour chercher
à se dépasser. Et cette confiance ne peut se limiter aux mots, elle doit se traduire
3 par des signes tangibles. L’individu cherchera à améliorer ses performances s’il
3 sait qu’il en tirera les fruits, qu’il en recevra une récompense. Dans une société
I
•T
O
3 où le meilleur et le moins bon reçoivent le même salaire, plus personne ne fait
c
û
© d’efiforts et la société décline. C ’est la nature humaine.
26 HAPPY MANAGEMENT
L’enthousiasme existe, mais je mets la confiance au-dessus car elle s’ins

crit dans la longue durée. Mais il ne s’agit peut-être là que d’une question de
terminologie. L’entreprise est une affaire sérieuse, son monde peut être dur
par moments, il faut accepter la concurrence qui est une remise en cause
permanente et qui a tendance à se renforcer avec la mondialisation. Ceci est
différent de la notion d’enthousiasme qui est, à mes yeux, une pulsion. Si
l’on devait comparer la confiance et l’enthousiasme à des disciplines spor
tives, les deux relèveraient de la course mais la première ressemblerait au
marathon quand la deuxième serait le sprint. Le marathon et le sprint coha
bitent dans l’entreprise ! Je suis, quant à moi, plus à l’aise dans le rythme
que dans le sprint !
La direction d’une entreprise s’inscrit dans la durée alors que l’enthou
siasme, selon moi, ne peut durer : je l’associe à la notion de force et d’éclat
qui, par nature, sont éphémères. L’enthousiasme peut, à un moment donné,
permettre de réaliser quelque chose de grand, voire d’exceptionnel, mais ne
s’inscrira dans la durée qu’au travers de la notion plus pérenne de confiance.
Il est vrai que les jeunes recherchent du sens dans leur vie profession
nelle ; peut-être ont-ils un esprit moins concurrentiel et plus collaboratif
que notre génération ; c’est très bien car ça force à réfléchir au sens profond
de l’action ; ils devront pourtant se heurter à la concurrence des chinois ou
autres nationalités qui ont connu la faim ou la guerre et qui ont beaucoup
plus souffert qu’eux. En parlant de nous, les chinois parlent « d’enfants
gâtés ».
T3
о L’entreprise peut et doit apprendre comment bien vivre en concurrence ;
с
rj elle n’est pas le diable qui leur a été décrit tout au long de leur parcours sco
Q
laire ou au travers de certains discours politiques repris par les médias et qui
en donnent une image déformée. Le profit n’est pas le produit de la rapacité
de l’entreprise, c’est la récompense donnée par le client. Et c’est cette récom
>-
Q
.
pense qu’il convient de préserver pour l’engagement et la performance des
О
U individus. Il s’agit en quelque sorte d’un contrat de confiance entre l’entre
prise, ses clients et ses employés. La raison d’être de l’entreprise est de rendre
service aux clients ; c’est ce qui la fait vivre et grandir. Et cette raison d’être
dépasse largement la recherche du profit : Essilor ne fabrique pas des verres,
il améliore la vue et permet à chacun de regarder le monde. On oublie sou
vent le sens de l’action des entreprises.
Quand vous construisez une belle entreprise, vous rendez service à
l’Humanité, vous construisez une sorte de cathédrale ! L’entreprise peut
alors donner une dimension épique à l’action de ses salariés. Par leur action.
ils contribuent à la construction d’un monde meilleur, plus beau, à l’amé

lioration des conditions de vie. Ils découvrent qu’une concurrence saine fait
en fait grandir, ils apprennent que de nouveaux clients permettent de faire
progresser les produits ; ils voient que travailler dans de nouveaux pays amé
liore la qualité de la gestion. Et, parce que le profit n’est que la traduction de
la satisfaction des clients, le profit devient à la fois un indicateur de l’axe où
investir et un magnifique système d’allocations de ressources récompensant
tous les contributeurs, employés et actionnaires. On peut alors peut-être
voir dans cette dimension épique (certains vont dire que c’est aller un peu
loin... mais tant pis !), dans cette adrénaline des succès que l’on peut ren
contrer sur le marché, la notion d’enthousiasme qui me paraît indissociable
de la récompense quelle apporte.
Mais l’entreprise ne connaît pas que des réussites : parfois la concurrence
gagne des batailles, des marchés, développe des produits que l’on a pas
réussi à créer ou que l’on n’a pas su imaginer. Il faut apprendre à tenir le
choc. J’ai vécu de très grands moments d’enthousiasme lorsque je faisais des
« bons coups ». C ’était l’excitation de l’enthousiasme dans la victoire mais
l’on prend aussi des beignes, il faut alors apprendre de l’échec ! Alors, dans
ces cas, comment maintenir l’enthousiasme dans l’adversité ? Par la
confiance dans une dimension supérieure de l’entreprise.
En conclusion, je reprendrais deux idées majeures : il est urgent et impor
tant de transformer l’image déformée de l’entreprise actuellement diffusée
en France, de donner à chacun des raisons de développer ses talents et de
■O récompenser l’excellence individuelle par une politique éducative et écono
O
c
D mique stimulante. Et, s’il est angélique de penser que les individus donne
Û ront le meilleur d’eux-mêmes sans garantie d’être payés à leur juste valeur, il
ktD
H
O
(N faut bien intégrer le fait que la seule rémunération ne suffit pas aujourd’hui
aux jeunes générations qui veulent aussi donner un sens à leur engagement
JC
O) professionnel.
>-
O
Q .
Si les enjeux de l’enthousiasme trouvent alors là toute leur dimension en
U
donnant un sens à l’action de l’entreprise, en permettant à chacun de trou
ver en lui-même et dans le collectif les ressources internes à un dépassement
personnel, il convient de prendre conscience de ses limites. Chacun doit
être prêt à résister aux attaques pour rester crédible : il ne doit pas s’enflam
mer dans des élans d’angélisme et doit entretenir un socle de confiance
solide permettant au feu de repartir après des échecs ou des mauvais coups.
La braise, c’est la confiance, la flamme, c’est l’enthousiasme !
28 HAPPY MANAGEMENT
M essages clés
Jeme bats aujourd’hui contre une image déformée de l’entreprise en France,

une image construite et diffusée par des individus qui ne l’aiment pas, qui ne
la connaissent pas.
Dans l’entreprise, je défends plutôt le concept de confiance dans lequel peut
se développer celui d’enthousiasme. Je suis convaincu que la confiance est le
socle de toute performance, individuelle et collective.
L’individu cherchera à améliorer ses performances s’il sait qu’il en tirera les
fruits, qu’il en recevra une récompense.
Si l’on devait comparer la confiance et l’enthousiasme à des disciplines spor
tives, les deux relèveraient de la course mais la première ressemblerait au
marathon quand la deuxième serait le sprint.
L’enthousiasme peut, à un moment donné, contribuer à rendre des services
importants mais ne s’inscrira dans la durée qu’au travers de la notion plus
pérenne de confiance.
Essilor ne fabrique pas des verres, il améliore la vue et permet à chacun de
regarder le monde. On oublie souvent le sens de l’action des entreprises.
On peut peut-être voir dans la dimension épique que l’entreprise donne à
ses salariés, dans cette adrénaline qu’est la performance et la reconnaissance
du client, la notion d’enthousiasme qui me paraît indissociable de la récom
pense quelle apporte.
T3
O
c
Q
O
Г
М Gaëlle M onteiller, Directrice générale d’unité opérationnelle
@
.c
>-
«Il revient au manager de former son équipe, de lui donner les moyens
Q. d’accomplir son travail, de lui expliquer les règles mais il lui revient surtout
O
U
de lui donner envie de réussir ».
• L e n th o u sia sm e en en tre p rise : rêve ou ré a lité ^
Regardez une salle de classe de maternelle ou de primaire : il y apparaît

clairement que l’apprentissage et le développement des premières années se
font dans la joie et l’enthousiasme de la découverte. Aucun enseignant
n’imaginerait enseigner dans la tristesse, sans jouer, chanter ou colorier les
murs. Alors pourquoi faudrait-il qu’avec le temps, il faille à chacun prendre
un masque de tristesse pour paraître plus sérieux ou plus compétent dans la

sphère professionnelle ?
Au-delà de l’établissement d’une stratégie déclinée dans des plans
d’actions, au-delà des outils pour mettre en œuvre efficacement ces plans
d’actions et autres processus destinés à assurer un fonctionnement organisé
de l’entreprise, je reste convaincue que le bon sens, l’attention portée aux
hommes et une notion de l’équipe proche de celle de la famille restent les
bases les plus solides pour manager efficacement une équipe et ce, quelles
que soient les orientations générales prises consciemment ou non par l’en
treprise sur le mode de management quelle souhaite mettre en avant.
• A v a n t de d é c rire le h a p p y m a n a g em en t e t ce q u i l a p p o rte,
p o u v e z-v o u s n ou s a id e r à c a ra cté rise r ce q u e s t u n m a n a g em en t effica ce i"
Selon les modes d’évaluation des managers dans les entreprises, la défini
tion d’un management efficace peut varier profondément : la première
vision met l’accent sur les procédures et les processus : on attend alors du
manager efficace et reconnu comme tel, qu’il mette en œuvre de façon
rigoureuse et cohérente des processus, des rituels imposés par un système de
management standardisé, qu’il soit le garant du respect des modes de fonc
tionnement coordonnés sur tous les processus de l’entreprise {re p o rtin g ,
gestion des ressources humaines,...), enfin, qu’il coache ses équipes sur les
compétences managériales demandées, à savoir coacher à son tour leurs
subordonnées à la mise en œuvre sans faille des mêmes méthodes. Cette
X
5 vision repose sur la conviction que les méthodes et les processus bien éprou
O
c
Û vés mènent systématiquement au résultat, que les principales qualités du

manager devront être la rigueur et la discipline dans l’application des stan
dards et des méthodes. Dans ce cadre-là, l’enthousiasme n’a tout simple
x:
DI
ment pas sa place.
>-
Q .
Une deuxième vision d’un management efficace attache beaucoup plus
O
U d’importance à l’atteinte des résultats, dans le respect néanmoins de valeurs
communes plus ou moins explicites. L’efficacité relative d’un manager par
rapport à un autre peut alors s’évaluer au vu de b e n ch m a rk interne, levier
courant d’émulation fréquemment utilisé.
Alors que la première définition de l’efficacité d’un management accorde
une importance beaucoup plus grande à la mise en place de processus et
s’accompagne souvent de structures de contrôle et d’organes de sauvegarde
dans les entreprises qui la préconisent et laissent donc peu de place aux
émotions, la deuxième s’intéresse beaucoup plus au management des
30 HAPPY MANAGEMENT
hommes, tout en laissant l’appréciation à chacun des valeurs à prendre en

compte dans sa mise en œuvre.
Dans tous les cas, l’objectif final visé par le management est le même :
obtenir des résultats. Le principal objet d’une entreprise ou d’une organisa
tion reste en effet la réalisation de profit ou la création de valeur, quelle soit
économique, sociale ou d’une autre nature. Néanmoins, si l’objet reste tou
jours le même, la différence d’importance relative accordée au déploiement
de systèmes de management ou au développement des hommes révèle deux
conceptions du management, je dirais même deux conceptions de l’homme
dans l’entreprise. Le sujet en devient philosophique : la création de valeur
vient-elle du travail de l’engagement de l’homme ou de la bonne mise en
œuvre des méthodes comme un calculateur applique des programmes ?
Si l’on poursuit cette réflexion sur le plan philosophique, deux questions
fondamentales se posent : peut-on gagner sans méthodes, sans protocole
d’expérience déjà écrit ? Et /з: contrario^ peut-on gagner sans engagement,
sans enthousiasme ou sans envie ?
Il convient de s’interroger sur le rôle du manager et sur ce qui fait qu’une
équipe gagne ou pas un match. Prenons l’exemple des équipes françaises
respectives de football et de handball lors des derniers Jeux Olympiques de
Londres. La première était certes composée de joueurs tous plus exception
nels les uns que les autres et pourtant les résultats n’ont pas été au rendez-
vous. La deuxième n’avait aucune grande vedette internationale, on a même
dit de ses joueurs qu’ils étaient trop vieux et elle a gagné. Qu’est ce qui diffé
тз
о renciait ces deux équipes ? De l’avis de tous les spécialistes sportifs, les qua
с
Г) lités physiques, la préparation des joueurs des deux équipes plaidaient en
Q
faveur d’une victoire de l’équipe de football. Or c’est celle qui a perdu.
Qu’est ce qui a alors permis à l’équipe de handball de gagner ? Des valeurs
от
х: partagées différentes, une autre notion du respect et des responsabilités,
>-
о .
une envie de gagner plus ou moins forte, un niveau de cohésion plus fort...
и
о
Toutes ces différences étaient visibles pour le spectateur au travers du jeu et
des interviews. Qui donne ou ne donne pas ces atouts à une équipe ? Son
entraîneur ou son capitaine ?
Aussi, je suis personnellement convaincue de la responsabilité énorme du
manager sur l’efficacité de son équipe et sur le fait que les résultats dépassent
largement le niveau initial de compétences de chaque membre de l’équipe.
Il revient certes au manager de former son équipe, de lui donner les moyens
d’accomplir son travail, de lui expliquer les règles, mais il lui revient surtout
de lui donner envie de réussir.
Paroles d'enthousiastes
Ce que j’aime, ce sont les hommes et les p ro cess industriels ; les pro cess
industriels, conçus par l’homme, qui permettent à partir de tôle de
construire une voiture ou à partir de cailloux et de sable, de construire des
ponts, des routes, des écoles, des maisons, des gratte-ciel... ; ce qui me
motive par-dessus tout, ce sont les hommes et les femmes, dans tout ce
qu’ils ont de profondément humain, d’imparfait mais également dans leur
capacité à transcender les processus, les objectifs, le probable pour atteindre
l’improbable, l’impossible. L’homme peut réaliser l’impossible, le processus
et le standard, jamais !
Si aujourd’hui, le processus de fabrication d’une voiture passe par l’appli
cation de centaines de standards successifs, la première voiture n’aurait
jamais été conçue sans l’imagination folle de ses inventeurs qui n’avaient
aucun mode d’emploi, aucun guide.
Et parce que je suis convaincue que l’homme peut toujours plus qu’il ne
croit pouvoir et qu’ensemble, tout est réalisable, j’ai toujours cherché dans
mes différentes positions managériales à créer les conditions de ce dépasse
ment. La première condition est le sentiment de liberté et la confiance, la
même que celle donnée dans le cocon familial par l’amour de la mère. Ce
climat de confiance permet d’oser l’enthousiasme, d’oser la folie parfois,
sans craindre le retour de bâton. Néanmoins, dans les organisations tradi
tionnelles encore très répandues, créer ces conditions impose un nouveau
style de management et la mise en œuvre d’un tel style de management
heurte autant vos chefs que vos collègues et même vos équipes dans un pre
T3
mier temps.
O
c
rj En effet, dans les entreprises traditionnelles, encore majoritaires aujourd’hui,
Q
on attend du manager qu’il prenne une attitude de manager, qu’il en endosse les
habits, ceux du sérieux, de l’autorité ; on attend de lui qu’il s’indigne des mau
vais résultats, voire qu’il sanctionne. Toute manifestation d’émotion de sa part
x:
DI est considérée comme une faiblesse. Il est le chefqui sait et qui fait.
>-
Q.
O
U
• P eu t-o n en v isa g e r u n a u tre m ode d e m a n a g em en t ^
Je suis convaincue qu’une autre voie managériale est possible, c’est celle
d’un parent qui veut le meilleur pour ses enfants, quels que soient les dons
dont ils ont été dotés ou pas à la naissance. Parce qu’il les aime, il veut qu’ils
soient les plus beaux bébés du monde à la naissance, qu’ils réussissent leurs
T3 projets, dépassent leurs espérances... Par amour, il leur donnera tout, il fera
C
d tout pour leur développement, pour les protéger, pour les amener le plus loin
c
Q
© possible, là où il n’est pas allé, pour qu’ils vivent ce qu’il n’a pas vécu et aurait
32 HAPPY MANAGEMENT
voulu vivre, et, sans chercher à s’approprier leurs réussites, il en tirera une joie
personnelle indicible... Imaginez la même attitude, le même enthousiasme,
le même souffle de vie, chez tous les managers d’une entreprise : chacun cher
cherait en permanence à tirer vers le haut les résultats de son équipe, dévelop
perait les compétences de tous toujours et plus loin.
Au fil de mes expériences, j’ai développé et renforcé une conception du
management radicalement opposée au management traditionnel, j’ai opté
pour un management plein d’entrain et d’enthousiasme, qui me ressem
blait, mais qui s’est souvent heurté aux conventions et qui a sûrement par
fois freiné ou détourné ma carrière. Mais plus j’avançais dans cette voie,
plus les résultats étaient là et plus je prenais de plaisir à voir l’épanouisse
ment de mes propres équipes. Alors par amusement ou par provocation,
comme certains me l’ont fait remarquer, j’ai usé et sûrement abusé de cet
enthousiasme, de ce détachement par rapport aux conventions attachées au
statut de chef Je n’ai jamais cherché à imposer mon statut de chef par de
l’autoritarisme ou par une distance quelconque avec les hommes et les
femmes qui m’entouraient ; l’habit n’a jamais fait le moine comme le titre
n’a jamais fait la compétence. Pour moi, la reconnaissance du statut de chef
ne passe ni par la posture affichée, ni par la compétence technique ou par
un ton volontairement autoritaire, elle ne peut vous être donnée que par
vos équipes elles-mêmes et se construit au travers de vos actes. Certes, dans
les premiers temps, vous bénéficiez du crédit donné à celui qui vous a
nommé, vu de vos compétences et de la confiance qu’il vous accorde. Mais
X
5 ce bénéfice est éphémère ; en tant que manager, ce n’est que progressive
O
c
:d ment que vous gagnez le respect des équipes au travers de votre personne,
Û
de vos actes et du respect que vous leur accordez vous-mêmes. Ceci, bien
o
(N sûr, si vous recherchez évidemment que vos équipes vous reconnaissent
@ comme leur chef, convaincue quelles donneront le meilleur d’elles-mêmes
pour un chef quelles veulent suivre. Certains managers ne rechercheront
5-
Q .
O a co n tra rio que la reconnaissance de leur propre chef au vu de leur pro
U
chaine promotion.
• Q u a p p o rte le h a p p y m a n a g em en t à la d iffé re n ce
d u n m a n a g em en t tra d itio n n e l ^
Pour moi, le management par l’enthousiasme a pour principal objectif

d’entraîner vos équipes plus loin quelles ne seraient allées seules, plus loin
quelles n’auraient imaginé aller. Il s’oppose au management par le résultat
pur et désincarné qui sous-tend une vision à plus court terme des choses.
une vision plus interventionniste et directive du chef dans l’atteinte des

objectifs. Cette vision peut, sous réserve d’être réductrice, se résumer à :
« nous ne sommes pas là pour nous amuser ! » Le management par
l’enthousiasme a besoin de temps pour délivrer toute sa puissance : il doit
passer tout d’abord par une phase d’obtention du respect par le sourire, ou
je dirais plutôt, malgré le sourire, d’une phase d’adaptation à une liberté
d’action nouvelle pour les équipes, alors que les résultats ne seront pas
encore au rendez-vous.
• E st-c e fa c ile d e m a n a g er p a r l ’en th o u sia sm e a u jo u r d ’h u i

a u sein d ’u n e e n tre p rise ?
La mise en œuvre d’un climat propice au dépassement de soi est longue

et difficile mais les bénéfices retirés en valent la peine. Je cite souvent ce pro
verbe tibétain : « Quand deux chemins s’ouvrent à toi, choisis toujours le
plus difficile, celui qui exigera le meilleur de toi ». Lorsque l’on marche en
montagne, seuls les chemins qui montent arrivent au sommet ! Aussi, en
tant que manager, vous avez toujours le choix d’imposer vos vues, d’impo
ser le résultat à atteindre et le chemin pour y arriver, vous pouvez faire à la
place de vos équipes, vous pouvez leur donner les solutions à leurs pro
blèmes. C ’est plus simple, plus rapide, plus rassurant. Mais reprenons l’ana
logie avec l’éducation des enfants : si, lorsque vos enfants vous soumettent
un problème dans leurs devoirs, vous vous en débarrassez rapidement en
leur donnant la solution, vous ne leur apprendrez rien et même s’ils
"O
O obtiennent une bonne note, ils ne pourront en être fiers ; pire, ils ne connaî
c
:d
Û tront ni le goût de l’effort, ni la joie de la réussite ; vous pouvez en revanche
faire en sorte qu’ils trouvent eux-mêmes les solutions par leur propre
@ Ü réflexion. Dans la situation professionnelle, il est tentant pour le chef d’as
seoir sa crédibilité sur sa compétence technique et de reprendre tous les tra
Q .
vaux de ses subordonnés. Ceux-là resteront toujours à leur place et ne
O
(J représenteront jamais de risque pour leur manager, mais le résultat ne
dépassera jamais la seule compétence du chef.
Je préfère opter pour un management souriant, reconnaissant mon
incompétence sur les sujets techniques des métiers dans lesquels j’ai exercé,
valorisant les réalisations de mes équipes et incitant systématiquement cha
cun à s’exprimer quel que soit son niveau hiérarchique, s’exprimer par la
parole mais aussi par la mise en œuvre de bonnes idées. J’affirme haut et fort
que toutes les idées sont bonnes à être exprimées, même si toutes ne seront
pas mises en œuvre. Je propose un nouvel horizon professionnel sans limite
34 HAPPY MANAGEMENT
visible. Et dans ce nouvel horizon, émerge une deuxième dimension essen

tielle du management par l’enthousiasme : la dimension collective. En effet,
la joie et l’enthousiasme ne s’expriment généralement que dans l’équipe,
elles n’ont de sens que par leur partage. Aussi, chacun est libre de se dépasser
mais surtout libre d’échanger, de partager et de prendre ainsi conscience
que l’entreprise est une oeuvre collective.
Il faut néanmoins beaucoup de conviction et de patience pour tenir de tels
propos dans des entreprises traditionnelles. Contrairement à ce que l’on pour
rait croire en effet, de tels propos ne sont pas applaudis par les équipes. Vous
leur offrez de la liberté, vous leur donnez un nouvel espace d’expression. Ils ne
le prennent pas spontanément, comme les prisonniers restés trop longtemps
dans leur prison, qui ne sortent pas quand les portes s’ouvrent. L’expérience de
la liberté n’est pas si simple car elle s’accompagne également de l’exercice de la
responsabilité : vous devenez libre de proposer de nouvelles initiatives mais en
contrepartie vous devenez responsable de vos résultats. Et sur le plan collectif,
vous leur dites qu’ils ne sont plus seuls face à leur feuille blanche, qu’ils font
partie d’une équipe. Mais là encore, paradoxalement, les réactions ne sont pas
unanimement positives : le partage n’est pas naturel à la naissance et l’éduca
tion française très élitiste ne valorise pas le travail en groupe. Faire partie d’une
équipe, c’est prendre le risque du regard des autres sur votre contribution au
résultat, c’est également accepter de renoncer à la propriété intégrale des résul
tats, accepter les différences pour le bien commun.
Aussi paradoxal que cela puisse paraître, la plupart des équipes attendent
de leur chef qu’il les réprimande, qu’il exprime une insatisfaction perma
T3
o
c nente. Le sourire les déconcerte, l’encouragement à la prise de risque, au
rj
Q courage d’exprimer des idées nouvelles voire a p r io r i folles, les affolent. Ils
n’y croient pas, y voient un piège. Convaincre que ce qui apparaît au début
comme de l’incompétence (le fait de refuser de résoudre le problème posé)
ou du manque d’engagement est au contraire une marque de confiance,
a.
comme ils n’en ont jamais eue, prend du temps ; il ne faut pas forcer le
(J
o
temps ; la confiance et le respect viennent avec le temps. Et, petit à petit,
comme le renard dans L e P e tit P rin c e , pas à pas, chaque membre du premier
cercle apprend à oser aller plus loin, à exprimer ses émotions. Petit à petit,
l’équipe se découvre, découvre inconsciemment la joie d’être réunie, soli
dairement autour de défis communs, qu’ils se fixent toujours plus haut. Ils
prennent progressivement conscience qu’ensemble ils iront plus loin.
Et c’est ainsi que la confiance grandissante vous permet petit à petit
d’emmener vos équipes vers des défis toujours plus grands, des défis qui
parfois peuvent paraître éloignés de la sphère professionnelle comme faire
chanter une salle entière de commerciaux une chanson d’Amel Bent sans
aucune préparation, descendre une rivière en rafting ou faire danser la
Zumba à une équipe de direction d’une usine automobile. Ces actions, au-
delà de renforcer la cohésion de l’équipe, permettent de faire prendre
conscience qu’ensemble tout est possible, tout est réalisable, qu’une équipe
est capable de s’abandonner pour relever des défis collectifs et combattre.
Elles permettent de créer de la cohésion, de l’envie, de construire un esprit
combatif hors de la sphère professionnelle pour en faire bénéficier ensuite le
collectif tout entier d’une usine ou d’un b u sin ess u n it.
• Q u elle s so n t les ré a ctio n s fa c e à u n te l m a n a g em en t i
Certains partiront : ils ne pourront accepter d’entendre des rires et de

croire à un travail sérieux. Ils ne voudront pas rester dans cet univers de
peur d’être entraînés dans ce tourbillon de joie, de folie, de peur de ne plus
pouvoir tout contrôler. Cette réaction est comparable à celle de l’oiseau qui
ne quitte pas sa cage même lorsque la porte est ouverte. La liberté lui fait
peur, il ne connaît que sa vie entre ses barreaux, où sa nourriture lui est ame
née chaque jour sans qu’il n’ait rien à demander. Il n’est pas prêt à se lancer
et voler dans les airs.
Vos chefs ne comprendront pas toujours, vous reprocheront vos sourires,
votre management « maternel », votre manque d’engagement sur le terrain.
Sur le management maternel, je leur ai toujours répondu que je ne voyais
pas de management plus efficace que celui d’une mère qui cherche toujours
T3
O
c
le meilleur pour ses enfants. Sur le manque d’engagement sur le terrain,
Û vous pouvez remarquer que l’entraîneur d’une équipe de football, handball
ou tout autre sport n’est pas sur le terrain mais à côté, pour soutenir, pous
ser, entraîner vers les succès. Une illustration frappante de ce rôle d’entraî
neur est Yannick Noah, entraîneur victorieux de la coupe Davis, capable de
5-
Q .
danser et de chanter sur un terrain de tennis ! Certains vous demanderont
O
U de vous « reprendre », convaincus de votre valeur personnelle. Vous ne
pourrez que prier que les résultats qui ne manqueront pas d’arriver n’ar
rivent pas trop tard. Il faut donc un certain courage pour assumer, pour
renoncer aux attributs de la fonction. Il ne faut pas avoir peur : si l’on
accroche trop à son poste ou à sa carrière, l’enthousiasme disparaît.
Vos collègues vous sourient : vos collègues, souvent masculins, plus habi
tués à des modes traditionnels de management, vous regarderont de travers,
vous qualifieront au mieux de folle, souvent d’incompétente, parfois de
dédaigneuse.
36 HAPPY MANAGEMENT
• À vous en ten d re, le h a p p y m a n a g em en t n e st p a s s i fa c ile

à m ettre en œ uvre e t se révèle d iffic ile p o u r le m a n a g er lu i-m ê m e ê
Détrompez-vous : oui, on pourrait croire que le management par l’en

thousiasme relève d’un véritable sacerdoce, dur et difficile. La réalité est
tout simplement à l’opposé. Cette conception du management, empreinte
quasiment d’amour et de tendresse pour vos équipes m’a apporté bien plus
quelle ne m’a coûté en termes de renoncement ou de couleuvres avalées.
Elle apporte de très larges satisfactions humaines parfois inattendues, au
travers de tous ces petits moments d’échange, de sourires, de témoignages,
tous ces moments où vous oubliez que vous êtes chefs et vous partagez le
même enthousiasme du travail bien fait avec l’opérateur, le premier maillon
de la chaîne de valeur. Vous remerciez sincèrement cette personne qui, par
son engagement à côté de celui de tous ses collègues, va permettre à l’entre
prise, l’usine ou le b u sin ess u n ità ç : se dépasser et de relever ses défis. La cha
leur humaine qui vous est donnée en retour de ce climat d’humanité et de
respect de tous est indescriptible et vaut toutes les rémunérations et tous les
trophées qui comptent bien peu sur le long terme.
• L e h a p py m a n a g em en t e s t- il à la p o rté e d e tou s ?
Non, cela n’est peut-être pas donné à tout le monde mais tout le monde
n’est pas non plus destiné à être manager. L’orientation managériale de cha
cun est intimement liée à la personne du manager elle-même, à son histoire.
T3
O Tous ne peuvent pas choisir de manager par l’enthousiasme, cela ne s’ap
c
rj
Q prend pas, cela se vit naturellement et nécessite beaucoup de conviction.
L’enthousiasme ne se décrète pas, il se vit, il se communique et son effet
prend du temps ; il faut oser, il faut y croire.
Cette conception affranchit des obligations contraignantes du chef tradi
5^
Q.
tionnel et des conséquences qui en découlent à savoir l’isolement et le poids
O
U des responsabilités à porter seul. Cela donne une liberté d’action très grande
et une force d’entraînement sans cesse alimentée par le bonheur irradié dans
l’organisation.
Les résultats prennent du temps avant d’arriver car pour chacun, il faut pas
ser par une phase très déstabilisante : un chefqui ne se prend pas au sérieux, un
chef qui ne veut absolument pas faire à votre place voire même qui avoue sans
aucune gêne qu’il est parfaitement incompétent. Mais, s’ils tardent à arriver, les
résultats ne déçoivent jamais par leur ampleur : ils explosent et sont pérennes
car ils reposent sur des fondations solides, empreintes de respect et de confiance.
confiance en soi, confiance en les autres. Plus rien ne s’oppose à la réalisation

de l’impossible. Ce qui a été obtenu, ce ne sont pas tant des résultats mais des
équipes engagées, conscientes de leur rôle et fières de leurs résultats et qui, à
leur tour, vont transmettre leur enthousiasme. Il est alors temps pour vous de
rester ou de partir ailleurs semer de nouvelles graines de joie.
• [Aie c o îiclu sio n ^
Il n’y a pas de meilleur livre de management que L ’A r t d e la G u erre de Sun

Tzu. Je conclurai sur une citation de cet ouvrage, attribuée à Tu Yu : « La sai
son appropriée compte moins que les avantages offerts par le terrain ; ceux-ci,
à leur tour comptent moins que l’harmonie des relations humaines ».
M essages clés
Dans une salle de classe maternelle, il apparaît clairement que l’apprentis

sage et le développement des premières années se font dans la joie et l’en
thousiasme de la découverte. Le management en entreprise ne devrait pas
perdre cette dimension clé.
Une apparence sérieuse est, en France, un gage de compétence managériale.
On évalue un manager sur sa capacité à être rigoureux, à appliquer des stan
dards et des méthodes, à faire des reportings, non à celle de mobiliser son
équipe et de lui donner envie de réussir. L’homme peut réaliser l’impossible,
TJ les standards jamais.
O
c
rj
Q Le management par l’enthousiasme a pour principal objectif d’entraîner ses
équipes plus loin quelles ne seraient allées toutes seules, plus loin qu’elles
O
(N n’auraient imaginé elles-mêmes, de donner envie de réussir. Il repose sur un
@ sentiment de liberté et de confiance et s’oppose au management par le résul
SI
O) tat, désincarné de toute émotion.
>-
D.
O
U
La reconnaissance du statut de chefne passe ni par la posture affichée, ni par
la compétence technique, elle ne peut venir que de l’équipe et seconstruit au
travers des actes. Le titre n’ajamais fait à lui seul la compétence.
Le management par l’enthousiasme est difficile : il a besoin de temps pour
délivrer toute sa puissance, temps nécessaire à la construction d’un climat de
confiance, de respect et d’humanité.
L’enthousiasme ne se décrète pas, il se vit, se communique. Cette concep
•T3
c
O tion affranchit des obligations contraignantes du manager traditionnel, du
3
Q poids des responsabilités et de l’isolement qu’il peut créer autour de lui.
©
38 HAPPY MANAGEMENT
Bernard Seno , ancien manager, consultant qualité, société CEGOS
«Nous sommes là pour faire un monde beau et des choses belles, géné
reuses, harmonieuses, pour partager, rêver, aimer construire, et non s’ap
proprier, protéger, mettre des barbelés, salir, haïr, posséder. »
• O e st q u o i p o u r to i « V en th ou sia sm e » ^
Selon moi, c’est plus souvent une attitude innée, naturelle, un regard pour
aller de l’avant, construire ensemble. Faisons cela et ce sera mieux demain,
on sera plus satisfait, plus heureux, content (au sens de chercher le conten
tement). Quoique...
Alexandre le Grand, Jules César ou Napoléon devaient être enthousiastes
à l’idée de conquêtes et donc de guerres et de destructions.
Je ne vois pas l’enthousiasme sous cette forme-là. Il y a une dimension spi
rituelle pour moi : «Nous sommes là pour faire un monde beau et des choses
belles, généreuses, harmonieuses, pour partager, rêver, aimer, construire et
non s’approprier, protéger, mettre des barbelés, salir, haïr, posséder... ».
L’enthousiasme serait donc pour moi lié à notre regard sur le monde. On
pourrait le résumer ainsi : si je veux être le maître du monde, je suis enthou
siaste à l’idée de dominer, conquérir (y compris pacifiquement, type
enthousiasme américain : être le meilleur, faire du business, avoir du suc
cès...). Par contre, si je veux partager, je suis enthousiaste à l’idée de décou
X
3
O vrir et d’avancer avec une équipe.
c
Û
• E t m a n a g er p a r Г en th o u sia sm e, est-ce u n m ode d e m a n a g em en t p o ssib le ?
CT Une remarque me vient par rapport à cette question : peut-on s’auto-

Q
.
manager ? Auquel cas, on peut aussi être enthousiaste pour réaliser un pro
O jet personnel : aller en Chine à vélo, écrire un bouquin que l’on rêve d’écrire
U
depuis toujours, aider son enfant à réaliser son projet, partir, réussir ce
chantier.
Manager par l’enthousiasme, c’est réussir à mobiliser son équipe. Cela
implique que le manager ait une vraie présence. Avec une équipe : tout
d’abord, cela se lit sur le visage si le manager est présent. Je connais des chefs
d’entreprises qui ont un doute sur le visage.
Un manager enthousiasme se repère physiquement. Et puis, il utilise des
mots positifs. Voici quelques mots et expressions du manager enthousiaste :
beau, bon, mieux, allons-y, belle idée, on le fait ensemble, on se débrouille

pour le faire, pour y arriver, ce serait magnifique d’y arriver, on en parle à...,
ça leur fera plaisir, ce sera nettement mieux après, c’est une merveille de
projet, de réalisation, on recommence et on réussit, je vois déjà le change
ment positif que cela produira.
Ce que fait le manager enthousiaste : il encourage, il relativise, il est exi
geant ; il rappelle souvent des principes et des valeurs, parfois des règles. Il
exprime son enthousiasme par des mimiques, des rires, des sourires, de
l’humour, des gestes (à l’italienne !).
Lorsqu’il écrit à ses collaborateurs, il est positif, il rappelle souvent «pour
quoi nous sommes ensemble et comment nous voulons vivre ensemble
dans cette équipe ».
Et tout cela lui permet d’obtenir le meilleur de son équipe.
Il est équilibré. Parfois un manager enthousiaste est un peu fou, j’en ai
croisé un, tellement enthousiaste qu’il allait trop loin, impossible à suivre...
C ’est alors comme dans un couple : trop déséquilibré parfois ! On n’a pas
fini de faire une chose « belle » que l’on démarre déjà sur une autre. C ’est
fatiguant pour son équipe qui peut être trop déstabilisée.
Le manager enthousiaste transmet son enthousiasme, peut-être pas à
tous, mais à une partie de l’équipe. Cela s’observe dans les sports collectifs,
dans lesquels un coach ou un joueur majeur fait passer un plaisir de jouer
ensemble, à vivre des émotions surtout positives ensemble, à trans
mettre des ondes favorables à l’accomplissement de soi, de l’équipe, des
T3
O
c
performances.
rj
Q
• E st-c e p o ssib le a u jo u r d ’h u i d a n s les en trep rises d e m a n a g er
p a r l ’en th o u sia sm e ^S i o u i, cela chan ge q u o i ?
Selon moi, c’est plus facile si le manager est enthousiaste, et si l’organisa

a.
O tion (entreprise, service, société...) le permet et enfin si le contexte général
(J
l’autorise. Si on fait un détour en politique, on constate qu’en temps de
paix, les diplomates sont appréciés, mais qu’en temps de guerre, ce sont les
militaires qui le sont.
Si je suis Général américain entrant dans Paris en août 1944, il m’est plus
facile de communiquer mon enthousiasme que de le communiquer à mes
soldats le jour du débarquement à Omaha Beach.
On dit souvent : « c’est quand les balles sifflent que l’on reconnaît le
chef! »
40 HAPPY MANAGEMENT
Si je suis cadre supérieur chez Mercedes à Stuttgart, ou chez Total,

Facebook ou Chanel, il m’est plus facile de communiquer mon enthou
siasme que si je suis agent de maîtrise.
La position, le contexte, le type d’entreprise aident donc à manager par
l’enthousiasme.
• C e q u i ca ra ctérise le h a p p y m a n a g em en t ...
Citons quelques éléments qui peuvent nous permettre de détecter un

management par enthousiasme :
— plus de ressenti que de chiffres ;
— plus de confiance que de méfiance (envers les membres de l’équipe) ;
— plus de moments de partage que de Powerpoint ;
— plus de créativité que de rationnel ;
— plus d’objectifs qui font un tant soi peu rêver (est-ce encore possible ?)
que de contraintes à assumer ;
— plus de prise en compte des suggestions des membres de l’équipe :
« nous sommes tous chefs, qu’est-ce qu’on a envie de faire
ensemble ? » ;
— plus de communication positive : « nous avons de la chance... » ;
— plus d’éclats de rire que de têtes à l’envers !
■O • S i le h a p p y m a n a g em en t est u n e c lé d e succès p o u r les en trep rises ; p o u rq u o i

O
c cela ne se d é v e lo p p e -t-il p a s p lu s è
Q
Grave question... En France déjà, les managers sont la plupart du temps
ceux qui ont un diplôme difficile à décrocher et qui pensent qu’ils sont les
JC meilleurs. Ils managent par le savoir et adoptent le style « leader-chiffres ».
O)
>- Le manager en sait plus, et pire handicap, il pense qu’il doit le démontrer en
Q.
O permanence, ce qui le rend mécanique, limité et limitant pour l’équipe. Le
U
discours est : objectifs, résultats, moyens, mesure, monnaie, challenge,
mondialisation, évaluation, promotion, sanction, direction, ambition,
conquête...
Si tu es ton propre patron, tu peux «faire du... »en permanence et t’ajus
ter : enthousiaste le plus souvent et père fouettard si tout tombe à l’eau...
Si tu es payé par un service de paye qui n’a jamais vu ta tête, autrement
dit dans une organisation, PME, grande boutique, là tu essayes de « faire
du... »dans ton petit pâturage, à l’abri des regards... Pas facile !
J’ai personnellement vécu une expérience : chez Citroën, il y a plus de

trente ans, on a fini par me taxer de « rêveur », même si certains patrons en
vue m’ont écouté ou encouragé à propos de la démarche qualité et de son
importance, mon enthousiasme pour améliorer les choses et donc la tra
duction se vérifiant dans mon management également.
Ce n’était pas le style de la maison ! Pas d’enthousiasme, sauf pour conce
voir des voitures géniales mais parfois invendables !
Un de mes chefs chez Citroën était plutôt de ce type-là, enthousiaste ! On a
réussi à faire des chantiers sur la qualité intéressants en 1987, 1988. J’ai contri
bué à ce que des collègues aillent de l’avant malgré les obstacles en m’appuyant
sur cette idée enthousiaste à propos de la qualité et de «changer les choses ».
Peut-être que si Van Gogh avait été managé par l’enthousiasme d’un
autre que son frère, il aurait mieux vécu !
• Q u a im e ra is-tu a jo u te r en co n clu sio n ^
C ’est formidable de manager et d’être managé par l’enthousiasme. C ’est

compliqué aussi. Pourquoi ? Généralement c’est à contre-courant. Donc,
si les résultats suivent, tu es un génie, sinon, « à la niche », tu nous
emmerdes (paroles des managers classiques qui managent des managers
«enthousiastes »).
«Manager »est une aventure humaine passionnante, c’est vivre ensemble,
faire quelque chose ensemble, essayer de faire bien, de contribuer positive
T3
ment, ce n’est pas pour être le chefle meilleur que le monde ait jamais connu !
O
c
rj Quel héritage transmettons-nous lorsque nous manageons par l’enthou
Q
siasme ?
Pensons-nous être plus utiles ou moins utiles à l’humanité que si nous
(G) 2
manageons «comme une machine ». Auquel cas, comme je le dis souvent, il
DI
's _ n’y a plus besoin de manager, il suffit d’une machine savante qui te donne
D.
O
(J
des résultats et des bulletins : salaires, évaluations automatiques, gestion de
carrière automatisée...
M essages clés
Nous sommes là pour faire un monde beau et des choses belles, géné
reuses, harmonieuses, pour partager, rêver, aimer, construire, et non
s’approprier, protéger, m ettre des barbelés, salir, haïr, posséder.
ItS
=>
42 HAPPY MANAGEMENT
irs=
— Manager par l’enthousiasme, c’est réussir à mobiliser son équipe, cela implique
pour le manager une vraie présence. Le manager enthousiaste se repère physi
quement par la présence que l’on lit sur son visage, par ses actes, par les mots
qu’il utilise, parce qu’il est tout simplement. Il sait oublier les Powerpoint au
pro fit de vrais moments de partage, il sait parler de ressenti au-delà des repor
tings, il sait faire confiance.
— Il rappelle souvent pourquoi nous sommes ensemble et comment nous voulons

vivre ensemble, dans cette équipe.
— La position, le contexte, le type d’entreprise aident à manager par enthou
siasme. Pas facile de manager par l ’enthousiasme dans un environnem ent
hostile : manager peu enthousiaste ou entreprise sans enthousiasme.
— C ’est absolument form idable de manager et d’être managé par l’enthou
siasme : « manager » est une aventure humaine passionnante. Il s’agit de
vivre ensemble, de faire quelque chose ensemble, d’essayer de le faire bien,
de contribuer positivem ent à la marche du monde.
— En France, les managers diplômés managent trop souvent par leur savoir et
les chiffres et un discours mécanique.
« C ’est un signe de m édiocrité que d’être incapable

T3
O d’enthousiasme. »
c
rj H onoré de Balzac
Q
O
fN
@ Voici quelques caractéristiques d’un management par l’enthousiasme,
SI
DI issues d’une prise de recul personnelle.
D .
O
(J
• U n e d é fin itio n g én éra le e t u n p o in t d e v u e ...
La littérature regorge de définitions mais aucune, à ma connaissance, ne

concerne le point de vue que chaque individu peut avoir sur une situation,
sur un projet ou sur des objectifs.
Pour moi, l’enthousiasme est un prisme à travers lequel un individu
adoptera un point de vue positif sur une situation. Il générera une énergie
positive et une motivation ou, dans le cas contraire, une démotivation. Il
sera accélérateur de projet.
Situation Individu
Figure 2.1 - L'enthousiasme comme prisme déterm inant la perception

d'une situation
Est-ce pour autant la meilleure vision d’une situation ?

Devons-nous toujours faire confiance à l’enthousiasme d’une personne ?
La réponse n’est pas évidente. Force est de constater que, dans beaucoup de
cas, l’enthousiasme a tiré les individus et leurs manières d’agir vers le haut,
permettant ainsi l’atteinte des objectifs. Mais, en contrepartie, il peut exis
ter des cas où l’enthousiasme a mené à un aveuglement tel des problèmes
que les objectifs n’ont pu être atteints. L’enthousiasme de notre président
est bien réel, pour autant a-t-il rempli ses objectifs ?
Comment appréhender l’enthousiasme dans la manière de manager ?
• U en th o u sia sm e ou F a r t d e F a n tic ip a tio n
L’enthousiasme fait appel à la notion de prise de confiance et de prévi

sion. On est enthousiaste aussi parce qu’on a confiance en soi. Cette prise
de confiance amène une réjouissance anticipée.
X
5
O
c
La levée des incertitudes est une prise de confiance qui rend un individu
Q plus convainquant, plus percutant dans ses propos et dans ses argumenta
tions. Dans le cadre de projets collectifs, c’est un facteur clé de succès. Des
cabinets de conseil se sont penchés sur les bonnes pratiques en management
pour la réussite des projets et ont défini des méthodologies sociales de
a. manière à canaliser tous les profils d’un groupe projet par exemple. Sans
O
(J aucune méthodologie, l’enthousiasme permet une cohésion naturelle d’un
groupe projet. Prenons l’exemple du sport : l’énergie d’une équipe de rugby
est transmise par l’entraîneur qui, par son enthousiasme, rallie tous les pro
fils différents pour un seul objectif L’enthousiasme, c’est savoir lever les
doutes, les incertitudes et les points bloquants d’une démarche. Par consé
quent, le manager enthousiaste développe un schéma mental qui mène aux
objectifs, c’est-à-dire qu’il sait identifier les points de blocage et connaître
les solutions par anticipation. La notion d’anticipation est très importante,
c’est le dénominateur commun de toute réussite maîtrisée.
44 HAPPY MANAGEMENT
Le manager peut être enthousiaste car il est leader sur un sujet et qu’il a,
a p r io r i, une solution possible pour mener à bien le projet, autrement dit, il a
toujours un coup d’avance. À l’origine de Microsoft, l’enthousiasme de Bill
Gates a été nourri par des stratégies anticipatrices à 10 ans qui amenaient le
cœur du business autour des besoins individuels : le PC. Son concepteur a
imaginé équiper chaque habitant d’un PC, à l’époque où l’ordinateur était
introduit majoritairement dans les grands centres de recherches et les indus
tries de pointe. Il avait une vision très avancée et une anticipation du besoin.
• L e n th o u sia sm e : co n v a in cre e t ê tre c o n v a in cu
L’enthousiasme est contagieux et se transmet généralement par un lea

der enthousiaste. Nous l’avons vu, l’enthousiasme, c’est avoir une vision
et anticiper les problèmes. Avoir une solution pour chaque point blo
quant génère un sentiment de positivité, de réussite future. L’individu
managé est rassuré. Et comment ne pas être enthousiaste quand l’indi
vidu est rassuré ? Savoir convaincre, c’est rassurer et apporter une solution
justifiée qui lève les verrous. Etre enthousiaste, c’est aussi être convaincu.
Parce qu’un manager leader est enthousiaste, il possède des réponses
structurées qui permettent de mener une équipe vers le succès. Mais l’en
thousiasme n’est pas uniquement issu du bon vouloir ou du comporte
ment d’un leader. L’environnement peut être parfois une vraie composante
pour le manager qui devra sans cesse innover pour maintenir la motiva
tion dans ses équipes ; la répétitivité et les contextes économiques diffi
T3
O
c ciles sont des freins à l’enthousiasme et pourraient constituer des freins à
rj
Q la force de persuasion du manager.
• L ’en th o u sia sm e ou l ’a r t d ’a im e r le ch a llen g e
5-
Q. Qui dit challenge, dit nouveaux objectifs. De nouveaux objectifs sont la
O
U source d’une recherche de scénarios différents. L’enthousiasme permet d’in
nover et de ne pas prendre les chemins habituels, voire même d’aller à l’en
contre de certaines croyances. C ’est ce que l’on retrouve aujourd’hui dans la
culture L e a n où des citations très célèbres existent, comme par exemple :
« Si tu veux des résultats que tu n’as pas l’habitude d’avoir, commence par
faire ce que tu n’as pas l’habitude de faire ». Dans ce cas, la démarche du
manager enthousiaste est fondamentale et le changement de vision est
important pour la motivation des équipes. C ’est avant tout un état d’esprit
et un travail du manager qui doit créer ses propres scénarios.
• L a n é g a t i v i t é a u s e r v ic e d e V e n th o u s ia s m e
Qui n a jamais rencontré une personne hostile à la manière d’opérer, à la

proposition de solutions ou encore au déroulement d’un projet ? Je crois
que nous avons tous vu ou connu au moins une personne plus ou moins
réfractaire au projet dans lequel elle est impliquée. A défaut de communi
quer l’enthousiasme, un tel comportement traite les sujets de fonds avec
une remise en cause permanente des étapes, des propositions et des solu
tions. Ce comportement négatif peut être constructif dès lors qu’ il ne
détruit pas l’enthousiasme. Il peut d’ailleurs permettre au manager de chal
lenger ses nouveaux scénarios et ainsi d’éviter des écueils. On apprend en
effet beaucoup de ses difficultés voire de ses échecs.
• L a u t o - g é n é r a t i o n d 'e n t h o u s i a s m e
Au-delà d’un management enthousiaste, on peut se poser la question sui

vante : combien de temps dure l’enthousiasme chez une personne ? La
démotivation peut avoir raison de l’enthousiasme, y compris pour le mana
ger. Comment peut-il remettre de l’énergie dans le système ? Si l’enthou
siasme pouvait se mesurer, il aurait probablement un comportement
conforme au diagramme ci-dessous. L’enthousiasme décroît rapidement s’il
n’y a aucun événement positif.
T3
O
c
Û
x:
CT
"s_
C
L
O
U
Figure 2.2
Un manager parviendra à maintenir son enthousiasme s’il reçoit des

signaux positifs de ses équipes. Les signaux positifs peuvent être des
mots, des résultats et des comportements. Recevant des signaux positifs.
46 HAPPY MANAGEMENT
le manager conservera son enthousiasme et sera à même de le transmettre à

ses équipes qui fourniront, elles aussi, ensuite des signaux, etc.
Figure 2.3
On retrouve une boucle vertueuse que l’on peut aisément comparer aux
boucles de rétroaction en dynamique des systèmes. À l’inverse, s’il reçoit
des signaux négatifs : mauvais résultats, mauvais comportements, démoti
vation des collaborateurs, le manager aura plus de difficultés à maintenir
son enthousiasme, pourtant fondamental pour l’atteinte des résultats. Nous
pourrions caractériser ces deux boucles par la figure suivante.
T3
O
c
Û
O
(N
@
5-
D .
O
(J
Figure 2.4
Plus les signaux sont importants et rapprochés dans le temps, plus l’en
thousiasme sera maintenu. Les signaux positifs vont créer des marqueurs
qui, déchiffrés par l’équipe, donneront un sentiment d’appartenance à un
groupe bien identifié.
L’individu est par essence influençable par ses semblables. Par mimé
tisme, l’être humain est capable de se comporter en fonction d’un émetteur.
d ’ u n m odèle. E n entreprise, je constate souvent que l ’enthousiasm e se

tra n sm e t par les personnes enthousiastes m ais que la vraie d iffic u lté est de
stabilise r u n état p o s itif en perm anence. La p e rso n n a lité , la force de persua
sio n et les valeurs h um aines jo u e n t alors p le in e m e n t le u r rôle.
• E n guise de synthèse
A u -d e là des com pétences et d u sa vo ir-fa ire , le m anager enthousiaste

d o it a vo ir des com pétences de leadership p o u r e n tra în e r des équipes. Ce
que je constate a u jo u rd ’h u i, c’est q u ’il est assez d iffic ile , dans le m o n d e
com p le xe o îi nous vivo n s, de re n c o n tre r u n m anager réunissant co m p é
tences techniques et h u m a in e s o ù les m o ts « te ch n iq u e s » s’a p p a re n te n t au
sa vo ir-fa ire et « hu m a in e s » aux q ua lités re la tio n n e lle s.
O u i, l ’enthousiasm e est p a rti in té g ra n te d ’u n m anag em e nt efficace et
e ffic ie n t et o n re tie n d ra deu x typ o lo g ie s de m anager : les enthousiastes
com pétents et dotés d ’u n savoir-faire q u i ne sera pas rem is en cause par ses
collab ora teu rs et les enthousiastes d o n t le savoir-faire sera m is en d é fa u t par
ses collab ora teu rs m ais q u i p a llie ro n t ce m a n q u e par des valeurs re la tio n
nelles. Le plus é to n n a n t est que ces deux types de m anager p e u ve n t a tte in d re
leurs o b je c tifs ...
Plus p e rso n n e lle m e n t, si je n’avais pas eu la chance d ’a v o ir un m e n to r
aussi enthousiaste p e n d a n t mes études et m o n d é b u t de carrière, il est cer
ta in que le résultat et mes p ratiqu es de m anag em e nt actuels au ra ie n t été
to u t autres.
X
3
O
c
Û
L e s m e s s a g e s c lé s
(g) ^ — L’enthousiasme est un prisme à travers lequel un in d iv id u adoptera un p o in t

de vue p o s itif sur une situation.
>-
Q. — O n est enthousiaste parce que l’on a confiance en soi. Cette prise de
O
U
confiance amène une réjouissance anticipée.
— Le manager enthousiaste développe un schéma mental qui mène aux objec
tifs ; il sait identifier les points de blocage et connaître les solutions par
anticipation.
— Savoir convaincre, c’est être rassuré et apporter une solution justifiée qui
lève les verrous.
— L’enthousiasme permet d ’innover et de ne pas prendre les chemins habi
tuels, voire même d’aller à l’encontre de certaines croyances.
48 HAPPY MANAGEMENT
D
S>
- U n manager enthousiaste parviendra à m aintenir son enthousiasme s’il
reçoit des signaux positifs de ses équipes.
— Les signaux positifs vont créer des marqueurs qui, déchiffrés par l’équipe,
donneront un sentim ent d ’appartenance à un groupe bien identifié.
P ie r re - M a r ie G a l l o is , ancien p ré sid e n t d u group e P roconseil, professeur

a ffilié à l ’E S C P E u ro p e
« Enthousiaste, enthousiaste, est-ce que j ’ai une g ... d ’enthousiaste ? »
• D e rentrep re neur enthousiaste à l'entreprise enthousiaste
La capacité à s’e n th o u sia sm e r fa it p a rtie in té g ra n te de la n a tu re

h u m a in e . M ê m e de façon fugace, ch acu n s’ in v e s tit, p o u rs u it un rêve, u n
id éal, fa it des ren co n tre s m a rq u a n te s, s’é m e rve ille , d é fe n d une cause,
v ib re au son d ’une m u s iq u e , face à u n paysage, d e va n t une oeuvre...
A u ta n t de m o m e n ts d ’ e n thou siasm e q u i ja lo n n e n t n o tre existence et q u i
lu i d o n n e n t to u te sa saveur.
Les qualités les plus rem arquables so n t la constance et la persévérance
dans l ’enthousiasm e. C ’est la m a rq u e de ceux q u i s’engagent d u ra b le m e n t
dans une re la tio n , au service d ’ une cause à laquelle ils c ro ie n t p ro fo n d é
T
3 m e n t. O n les re co n n a ît à le u r énergie, à le u r d é te rm in a tio n , à le u r force de
O
c
rj c o n v ic tio n , à le u r éternelle jeunesse. Ils fo rc e n t souve nt l ’a d m ira tio n .
Q
O Je m e situe p ro b a b le m e n t entre les deux, à la fois enthousiaste éclectique
fN
@ et, sur quelques p o in ts , enthousiaste persévérant.
DI Je fais p a rtie de cette g é n ération q u i a eu la chance de p o u v o ir se lib é re r et

's_
Q. d ’ in v e n te r son p ro p re fu tu r, celle q u i é ta it co n va incu e que sous les pavés se
O
U tro u v a it la plage ! O n y c ro y a it v ra im e n t, m êm e si nous avons ensuite été
rattrapés par une réalité que nous n’avons pas fo rc é m e n t su m odeler. O u i,
l ’enfer est pavé de bonnes in te n tio n s et ces pavés là, nous n’avons pas réussi
à tous les enlever.
I l y a plus de quarante ans, après une prem ière expérience m arquante en
A friq u e , je m e suis engagé avec enthousiasm e dans l ’aventure d u po st-ta ylo
rism e. Avec mes collègues, mes com plices devrais-je dire, nous m e ttio n s to u te
n o tre énergie au service d ’une idée, d ’une a m b itio n , celle d ’aider les entre
prises à devenir plus efficaces en les lib é ra n t d u carcan de l ’organisation
scie ntifique d u travail. O u i, il était possible de penser à l ’envers p o u r reprendre

le titre de l’ouvrage de B e n ja m in C oriat^ o u p lu tô t, devrais-je dire, o u i il était
possible de repenser à l ’e n d ro it en décloisonnant, en in sta lla n t le progrès
com m e une a ctivité perm anente, en re d o n n a n t d u p o u v o ir au terrain, en
développant les com pétences, b re f en re m e tta n t le système au service de
l ’h o m m e et ainsi en re d o n n a n t à l ’h o m m e une place q u ’il n’a u ra it jam ais d û
perdre, celle de bâtisseur de son pro p re fu tu r.
M a is dans le m êm e tem ps, la fin a n c ia ris a tio n de l ’économ ie, sim ple b r u it
de fo n d à l ’o rig in e , a progressivem ent et in e xo ra b le m e n t im posé sa lo i. Les
entreprises devenaient peu à peu des m achines à générer d u gain à c o u rt
term e. Les actions de progrès au lie u de p e rm e ttre de nouvelles perspectives,
d ’o u v rir de nouvelles voies, n’avaient plus co m m e conséquence que de
ré d u ire la v o ilu re ; m e ttre to u te l ’énergie sur la ré d u c tio n d u d é n o m in a te u r
de la p ro d u c tiv ité au lie u d ’agir avec in te llig e n ce sur son n u m é ra te u r est une
a ttitu d e suicidaire à term e, vous en conviendrez. Peu à peu le résultat écono
m iq u e devenait la fin alors que p o u r to u t vé rita b le entrepreneur, il n’a to u
jo u rs été que le m oyen d u développem ent. J’ai en m é m o ire ce que m ’a d it u n
jo u r u n grand d irig e a n t, « le p r o fit p o u r l ’entreprise, c’est co m m e l’oxygène
p o u r la vie » ; e ffe ctive m e n t s’il est indispensable de respirer p o u r vivre, on ne
v it pas p o u r respirer, d u m o in s je l ’espère ! C e tte déshum anisa tion progres
sive d u m o n d e d u tra va il accom pagnée de son cortège de désillusio n, de
perte d u sens, de perte d u se n tim e n t d ’u tilité , de d is p a ritio n de to u te fierté, a
renforcé chez beaucoup une a ttitu d e schizophrénique co n d u isa n t à séparer
la vie professionnelle d u reste ; des dirigean ts « gestionnaires » sans autre
T
3 a m b itio n que la leur, se c o m p o rta n t dans l ’entreprise co m m e jam ais ils ne le
O
c
rj fera ien t avec leurs proches et des em ployés désabusés laissant leur e n th o u
Q
siasme « au vestiaire » en a rriv a n t et ne le re prenan t q u ’en re p a rta n t !
C ’est p ro b a b le m e n t face au risque de d e ve n ir m algré m o i u n acteur de ce
(G) 2
système q u i s’est déréglé et em ballé, que m a c o n v ic tio n s’est renforcée de
p o u rsu ivre , avec mes m êmes com plices, dans la vo ie dans laquelle nous
D.
O
U
nous étions engagés m ais avec une a m b itio n plus claire, celle d ’in sta lle r des
h om m es enthousiastes au sein d ’entreprises enthousiastes, avec cette chance
p a rtic u liè re , à ce m o m e n t-là , de p o u v o ir agir sur deux terrains, ce lu i de
n o tre p ro p re entreprise et ce lu i de nos clients.
N o us avons été confortés dans notre dém arche lorsque nous avons v u éclore
et se m u ltip lie r de nombreuses in itia tive s ta n t m acro que m icro-économ iques
q u i allaient « à contresens » o u p lu tô t dans le bo n sens c o n firm a n t que nous
1, B. Coriat, Penser à Penvers, Christian Bourgeois éditeur, 1991.

50 HAPPY MANAGEMENT
n étions pas les seuls à nous in terroger et à chercher des alternatives : com m erce
équitable, m ic ro c ré d it et finan cem ent solidaire, Scop (Sociétés coopératives et
participatives), entreprises de l ’économ ie solidaire, entrepreneurs éclairés
m enan t leur entreprise com m e une véritable aventure hu m a in e (p ro je t a m b i
tieux, équipes en confiance, partage des résultats, éthique rigoureuse...).
M a is l ’enthousiasm e c o lle c tif ne se décrète pas, il est plus que la som m e
d ’enthousiasm es in d iv id u e ls , il est le f r u it d ’une envie partagée, d ’une
confia nce m u tu e lle et d ’une belle s o lid a rité . I l a aussi cette p ro p rié té rare,
q u ’à l ’ inverse d u gâteau, lo rs q u ’o n le partage, il augm ente ! A u tre m e n t d it,
c’est une spirale vertueuse q u ’ il « s u ffit » d ’am orcer avec de la c o n v ic tio n , d u
leadershipy de la pédagogie, u n b r in de fo lie p o u r le rêve et u n b r in de m é th o
d o lo g ie p o u r le ra tio n n e l.
I l fa lla it aussi préparer les fu tu rs d irig e a n ts et entrepreneurs à p o rte r u n
autre regard sur l ’entreprise, le u r faire c o m p re n d re que la p e rfo rm a n ce n ’est
pas seulem ent é co n o m iq u e m ais q u e lle est aussi h u m a in e , sociale et é colo
gique, que sans enthousiasm e, o n ne p e u t a c c o m p lir de grandes choses ;
a p p o rte r la c o n tra d ic tio n . Faire évoluer les cursus de fo rm a tio n q u i c o n tr i
b u a ie n t à propager cette v is io n p u re m e n t m écaniste et fin a n ciè re de l ’ e n tre
prise devenait une nécessité. Par g o û t b ie n sûr et par c o n v ic tio n aussi, je m e
suis ainsi engagé en parallèle dans l ’enseignem ent et la fo rm a tio n a fin de
faire partager et tra n sm e ttre cette v is io n h u m a n iste des organisations. C ’est
devenu a u jo u rd ’h u i m o n a c tiv ité p rin c ip a le .
D e mes expériences sur ces différents terrains, j ’ai p u constater que l ’idée de
l ’entreprise enthousiaste est p lu tô t partagée ; m êm e si parfois elle apparaît u to
X
3
o pique, elle suscite une certaine envie d ’y aller mais très vite, on y oppose des
c
3
Û arguments d ’impuissance. C ’est probablem ent le m anque d ’audace q u i est le
o p o in t le plus b lo q u a n t ; audace des dirigeants p o u r autoriser et faire confiance
(N
(5) a p rio ri, p o u r partager le pouvoir, p o u r s o rtir d u schéma « délégation-contrôle »
et passer à « autonom ie-soutien », p o u r laisser un peu de place au n o n rationnel,
>- audace des collaborateurs p o u r prendre une partie d u pouvoir, p o u r se faire
Q.
O
U confiance et croire en leurs propres capacités à décider et à faire, p o u r s’autoriser
à inventer et à « respirer », audace p o u r tous de l ’h u m ilité , de la sim p licité et de
l ’écoute, audace de faire sim ple et sim plem ent. E t p o u rta n t, il ne su ffit que d ’u n
peu d ’audace et d ’u n peu de confiance p o u r constater que des initiatives se
prennent, que le lien social se renforce, qu’une certaine connivence s’installe. Le
rêve d ’une entreprise enthousiaste est lo in d ’être inaccessible.
A u travers de mes propres expériences à la fois de d irig e a n t et d ’accom pa
gne m e nt d ’entreprises sur cette voie de l ’enthousiasm e, celle de la quête de
r « a g ilité harm onieuse » com m e je la n o m m e , j ’ai d ’abord p u en id e n tifie r.
fo rm u le r et c o n fro n te r à la réalité quatre principes fondateurs. En p o u rs u i

v a n t cette quête, j ’ai peu à peu réalisé que ces quatre principes s’inscrivaie nt
dans une visio n beaucoup plus large décrite par sept postulats q u i le u r d o n
n a ie n t d u sens et les situ a ie n t dans une véritable perspective enthousiasm ante.
C ’est ce que j ’ai appelé, en hom m age à u n grand m onsieur, « les quatre
prin cip e s de la p ro d u c tiv ité restreinte » et « les sept postulats de la p ro d u c ti
v ité générale » que je vous liv re ici. Ils sont, p o u r m o i, à la base des organisa
tio n s enthousiastes dès lors que l ’o n co m p re n d le m o t « p ro d u c tiv ité » dans
son sens le plus noble, à savoir la capacité d ’ une org a n isa tio n à créer et à ser
v ir to u t en u tilis a n t au m ie u x et en dé ve lo p p a n t ses ressources et ses hom m es.
Les qua tre p rin cip e s de la p ro d u c tiv ité restreinte :
1) La p e rfo rm a n ce d ’une e n tité résulte en sa capacité à créer plus de valeur
to u t en s’e ffo rç a n t s im u lta n é m e n t d ’é lim in e r les o p é ra tio n s considérées
sans valeur ajoutée.
2 ) Le te rra in est le lie u p riv ilé g ié d ’o b se rva tio n des problèm es et des gas
pillages. C ’est en d é ve lo p p a n t les com pétences des équipes o p é ra tio n
nelles et en le u r d o n n a n t le p o u v o ir d ’a m é lio re r que l ’o n p o u rra en
résoudre une grande p a rtie et re m o n te r aux causes des autres.
3 ) C ’est au niveau des interfaces que se situ e n t la p lu p a rt des pertes d ’effica
cité. La coopération, la confiance, la solidarité, le trava il d ’équipe et l ’élar
gissement des responsabilités sont les p rin c ip a u x m oyens d ’y remédier.
4 ) Le progrès, la m o n té e en pe rfo rm a n ce , so n t u n voyage, pas une destina
tio n . L’a m é lio ra tio n p e rm anen te d o it être l ’ une des activités p rin cipales
X
5 au sein de to u te o rg a n isa tio n .
О
С
Z3 Les sept postulats de la p ro d u c tiv ité générale :
Û
1) T o u te entreprise, to u te o rg a n isa tio n n ’est pas à considérer co m m e une
stru ctu re m ais co m m e une d yn a m iq u e , u n m o u v e m e n t : c’est une
aventure h u m a in e .
2 ) C e tte aventure est la réalisation d ’u n p ro je t c o lle c tif, une œ uvre c o m
O
a.
(J m u n e porteuse de sens, source d ’épanouissem ent et de fie rté de l ’équipe
o ù chacun est c o -a u te u r so lida ire de la c o n s tru c tio n de son fu tu r.
3 ) La vo ca tio n d u p ro je t, son sens, est de rendre m e ille u r l ’écosystème de
l ’entreprise ou de l ’organisation et ainsi de c o n trib u e r au progrès (h u m a in ,
social, technique, c u ltu re l, é c o lo g iq u e ...) de la société. U n pas p o u r
l ’équipe et, très m odestem ent, u n (to u t p e tit) pas p o u r l ’hu m a n ité .
4 ) A u f il d u tem ps, l ’équ ipe change m ais le p ro je t c o n tin u e . C h a cu n
h é rite de l ’ouvrage de ses prédécesseurs, le p o u rs u it, y a p p o rte sa p ro p re
to uche et le tra n sm e t à ses successeurs.
52 HAPPY MANAGEMENT
5 ) I l est essentiel de lib é re r (à tous les sens d u term e) la to ta lité des res
sources et des hom m es de l ’entreprise p o u r les m e ttre au service d u
déve lop pem ent. T o u t ce q u i d é to u rn e l ’énergie et les ressources de
l ’équipe de son b ie n -ê tre et de la réussite d u p ro je t est u n gaspillage
en g e n d ra n t une perte de p ro d u c tiv ité globale puis de sens ; la cacop ho
n ie au lie u de l ’h a rm o n ie et de la sérénité.
6 ) La re n ta b ilité n’est pas une fin en soi. E lle n ’est que le m oyen de fin a n ce r
la p o u rsu ite d u p ro je t et d ’en ré m u n é re r ju s te m e n t tous les c o n trib u
teurs.
7 ) La justesse d u partage d u ré su lta t entre le p ro je t et ses co-auteurs ainsi
q u ’entre chacun des co-auteurs est la clé de la pé re n n ité .
J ’ai co m m e ncé en p a rla n t d ’enthou siasm e p o n c tu e l et d ’enthousiasm e
persévérant. A ces d eu x fo rm e s q u i s’a p p liq u e n t à chacun d ’ entre nous, se
ra jo u te une tro isiè m e , celle de l ’enthousiasm e c o lle c tif. L’entreprise
enthousiaste co n ju g u e ces tro is form es avec des d irig e a n ts enthousiastes,
des co lla b o ra te u rs in tra p re n e u rs enthousiastes et une é q u ip e enthousiaste
q u i ensem ble c o n q u iè re n t fiè re m e n t de nobles som m ets. C ’est la d é fin i
tio n que je propose de d o n n e r de l ’e n treprise et plus généralem ent de to u te
o rg a n is a tio n ta n t je crois que to u te e n treprise h u m a in e se d e v ra it d ’être
h u m a n iste .
M e s s a g e s c lé s
X
5
O
c La capacité à s’enthousiasmer fait partie intégrante de la nature humaine.
Û
Les qualités les plus remarquables sont la constance et la persévérance dans
O
(N l’enthousiasme.
@
Mais l’enthousiasme co lle ctif ne se décrète pas, il est plus que la somme
d ’enthousiasmes individuels, il est le fru it d ’une envie partagée, d ’une
D.
O
(J
confiance m utuelle et d ’une belle solidarité. Il a aussi cette propriété rare,
qu’à l’inverse du gâteau, lorsqu’on le partage, il augmente !
De mes expériences sur ces différents terrains, j ’ai pu constater que l’ idée de
l’entreprise enthousiaste est p lu tô t partagée. C ’est probablement le manque
d ’audace qui est le p o in t le plus bloquant.
Et pourtant, il ne suffit que d ’un peu d ’audace et d’un peu de confiance pour
constater que des initiatives se prennent, que le lien social se renforce, qu’une
certaine connivence s’installe. Le rêve d ’une entreprise enthousiaste est lo in
d ’être inaccessible.
— Il faut comprendre le m ot « productivité » dans son sens le plus noble, à

savoir la capacité d ’une organisation à créer et à servir to u t en utilisant au
m ieux et en développant ses ressources et ses hommes.
— L’entreprise est une aventure humaine. Cette aventure est la réalisation d ’un
projet collectif, une œuvre com m une porteuse de sens, source d ’épanouisse
m ent et de fierté de l’équipe où chacun est co-auteur solidaire de la construc
tio n de son futur.
— L’entreprise enthousiaste conjugue ces trois dimensions : des dirigeants
enthousiastes, des collaborateurs intrapreneurs enthousiastes et une équipe
enthousiaste qui ensemble conquièrent fièrement de nobles sommets.
G é ra rd M attéi, responsable qualité dans une société de transport
« L’enthousiasme se transfère, il faut trouver dans la vie

les bons catalyseurs ceux qui allum ent votre propre enthousiasme. »
• Je vous a i choisi car lorsque nous nous sommes rencontrés,

vous m'avez étonné p a r votre dynam ism e et votre enthousiasme.
Vousjugez-vous enthousiaste ^
O u i to u t à fa it, c’est v ra i que n a tu re lle m e n t je suis o p tim is te , je vais vers

la clarté. Je vois le verre p le in p lu tô t que le v id e et j ’ai envie d ’aller vers l ’ac
T
3
O
c tio n .
rj
Q
• Vous avez 6 0 ans, avez-vous toujo urs été enthousiaste ^
J’ai to u jo u rs eu envie d ’a ller de l ’avant m ais pa rfo is le con te xte de l ’e n tre

5- prise p e u t in flu e r. C ertaines d ire c tio n s délèguent, fo n t confiance. D ’autres
D.
O
U p a s... Je m e suis senti p a rfo is b rim é et p o u rta n t j ’ai besoin d ’adrénaline.
Passer m a jo u rn é e à ne rie n faire, à lire le jo u rn a l ne m ’intéresse pas. Je l ’ai
d ’ailleurs e xp rim é à u n e n tre tie n a n n u e l avec m o n m anager, je lu i ai fa it
p a rt de m o n désir d ’être challengé.
C ’est à cette p é rio d e que l ’o n m ’a proposé le poste de responsable q u a lité .
Ce sujet ne m ’intéressait pas a p r io r i. J ’avais une im age de la q u a lité très
négative, une dém arche q u i fa it perdre d u tem ps.
Je suis p a rti en fo rm a tio n et j ’ai appris une c o n d itio n de réussite : s’ap
p u ye r sur la d ire c tio n générale. C o m m e elle é ta it elle-m êm e enthousiaste
54 HAPPY MANAGEMENT
sur le sujet, cela a créé une synergie et lib é ré m o n p ro p re enthousiasm e alors

que je m e sentais à l ’époque b rim é .
E t j ’ai réussi le challenge. N o u s avons o b te n u de bons résultats ; j ’ai réussi
à e m barque r les équipes avec m o i.
• V a - t- il des m oments ой vous baissez les bras ^
O u i parfois, q u a n d je veux faire passer des messages et q u ’en face je vois

des visages ferm és. M a is je tro u ve les m oyens de m e ressourcer : je vais lire
u n b lo g q u i m e c o n fo rte dans l ’idée que ce que je fais est im p o rta n t, que la
q u a lité est im p o rta n te , que cela m arche chez les autres.
Q u a n d o n est to u t seul dans la fo n c tio n (c’est m o n cas) o n a besoin d ’être
rassuré, de savoir que l ’o n n’est pas sur la m auvaise vo ie o u de tro u v e r de
nouveaux p o in ts de repères p o u r se recentrer.
• /e vous a i rencontré en fo rm a tio n . C ’est un passage im p o rta n t

p o u r créer et!ou m a in te n ir l ’e nthousiasm e ^
J’ai su ivi depuis m a prise de fo n c tio n (3 ans) 5 fo rm a tio n s , mais la pre

m ière a été la plus im p a cta n te . J’avais une im age négative de la q u a lité , j ’ai
re n c o n tré u n c o n s u lta n t q u i é ta it c o n va in cu , q u i avait une fla m m e et q u i
m e l ’a transférée. J ’ai changé, je m e suis rem is en qu e stio n .
E t puis, au sein de m o n entreprise, j ’ai tro u v é deu x appuis : la d ire c tio n
générale et la d ire c tio n des ressources hum aines. A u fin a l, tro is personnes
T3
O
c
m ’o n t a lim enté.
rj
Q L’enthousiasm e se transfère, il fa u t tro u v e r dans la vie les bons cataly
O
Г
ч|
seurs, ceux q u i a llu m e n t vo tre p ro p re enthousiasm e. O n p e u t être « é te in t »
à u n m o m e n t à cause d ’ u n con te xte d iffic ile , m ais si o n tro u v e une a llu
m e tte , la p e tite fla m m e re p a rt et o n p e u t aussi la tra n sm e ttre aux autres. I l
CL fa u t tro u v e r des personnes q u i c ro ie n t en vous.
O
U
• E t les autres fo rm a tio n s , que vous ont-elles apportées ^
Elles m ’o n t aidé à e n tre te n ir m o n envie d ’a ctio n . Elles m ’a id e n t aussi à

m e recentrer. Elles m e d o n n e n t des d ire c tio n s , des o u tils parce que sans
o u til, o n a beau a v o ir envie, o n n’avance pas, o n ne concrétise pas et ça use
to u t le m onde.
• E tfa c e à des personnes négatives ?
C ’est vra i que l ’o n n’arrive pas to u jo u rs à transférer son enthousiasm e. I l

y a des m ote urs, des attentistes et des réfractaires dans une entreprise.
Q u a n d on v e u t faire passer u n message, m e ttre les personnes dans l ’a ctio n ,
il fa u t laisser les négatifs, s’intéresser aux personnes positives, m ote urs et
s’a p p uyer sur elles. C ela fa it alors tâche d ’h u ile . O n crée ainsi une d y n a
m iq u e , une envie de tra v a ille r ensem ble. C ela ne sert à rie n de te n te r d ’a f
fro n te r les opposants, cela épuise.
M ie u x va u t tra v a ille r avec les p o s itifs , se c o n ce n tre r sur le b u t à a tte in d re
p o u r ne pas rater la cible. J ’ai c o m p ris aussi que p o u r réussir en q u a lité , il
fa u t que les personnes so ie n t b ie n dans le u r tra va il. S in o n o n ne p e u t d if f u
ser la m o tiv a tio n . B ien dans son m étier, o n a to u t de suite plus de d y n a
m ism e à partager, o n a plus envie de progresser.
• Eenthousiasm e e s t-il une c o n d itio n indispensable p o u r m anager ^
O u i sû rem ent ! C ’est évid e n t. V o ir u n m anager q u i « fa it la tro n c h e » ne

d o n n e pas envie, ça b lo q u e l ’enthousiasm e des équipes. S’il a le sourire, s’il a
d u charism e, cela change to u t de suite la re la tio n entre le m anager et son
équipe.
C ’est n a tu re l avec u n m anager enthousiaste, on ve u t donner, aller de
l ’avant ; s’il do n n e , il p e u t récolter.
Le m anager enthousiaste a le sourire, il sait c o m m u n iq u e r, il sait tran sfé
X
J rer son envie de tra va ille r, de réussir des p roje ts et im p lic ite m e n t les équipes
O
c
Û le su ive n t et les actions so n t menées.
O
Г
М
• C om m ent m a in te n ir l'enthousiasm e au q u o tid ie n ?
C ’est s u rto u t le respect de la personne : la saluer, lu i d ire b o n jo u r sincère

CL m e n t, la valoriser q u a n d elle réussit. Ce so n t des gestes fa m ilie rs, des a tti
O
U
tudes q u o tid ie n n e s : u n café, une re la tio n v ra ie ... O n d o n n e l ’im pression
de créer « une p e tite fa m ille » et c’est sincère.
A v a n t de reconn aître les e ffo rts d ’ une équ ipe p ar une p rim e finan cière, il
fa u t d ’a bo rd reconn aître les collab ora teu rs, les valoriser. I l y a une dem ande
très fo rte à ce sujet.
56 HAPPY MANAGEMENT
• Lenthousiasm e, une co n d itio n clé p o u r réussir dans un poste

de m anager transversal comme ce lu i de la q u a lité ?
C ’est fo n d a m e n ta l dans toutes les m issions, dans tous les m étiers m ais
c est v ra i q u ’en q u a lité , o n ne m anage pas p ar l ’a u to rité h ié ra rch iq u e . I l fa u t
d o n n e r envie, faire adhérer. A u jo u r d ’h u i, je n ’ai pas d ’équipe mais il fa u t
que j ’interagisse avec les co llab ora teu rs de l ’entreprise.
M o n enthousiasm e m ’a aidé à réussir ce challenge et m a in te n a n t les gens
v ie n n e n t n a tu re lle m e n t vers m o i !
L’enthousiasme se transfère, il faut trouver dans la vie, les bons catalyseurs

ceux qui allum ent votre propre enthousiasme.
Pas toujours facile d’être enthousiaste... quand l’environnement de travail ou le
sujet ne s’y prête pas. O n peut être « éteint » à un moment à cause d’un contexte
difficile, mais si on trouve une allumette, la petite flamme repart et on peut aussi
la transmettre aux autres. Il faut trouver des personnes qui croient en vous.
Face à un manager enthousiaste, on a envie de to u t donner, d ’aller de l’avant.
Il donne et peut récolter. Le manager enthousiaste a le sourire, il sait com
muniquer, transférer son envie de travailler, de réussir des projets ; im p licite
ment, les équipes le suivent et les actions sont menées.
L’enthousiasme a besoin d’être régulièrement n ou rri par des rencontres, des
signaux positifs, de la reconnaissance et ne peut néanmoins se substituer aux
■
O
O
c
outils de gestion nécessaires à l’avancement des projets.
ГЗ
Q Pour transférer son propre enthousiasme, il faut s’appuyer en priorité sur des
O personnes positives, moteurs, pour progressivement entraîner les sceptiques
Г
ч |
puis les opposants. Rien ne sert de s’épuiser à convaincre les opposants dès le
départ. Il faut trouver des personnes qui croient en vous.
La form ation peut avoir un rôle essentiel à jouer dans le développement per
CL
O sonnel des enthousiastes. C ’est un moyen de conserver son enthousiasme,
U
comme la lecture de journaux et de blogs, surtout quand on est seul dans sa
fonction.
Les clés pour le m aintien de l ’enthousiasme au quotidien : un véritable esprit
de famille animé par les valeurs de respect, convivialité, confiance, valorisa
tio n et reconnaissance.
L’enthousiasme, fondam ental dans tous les postes de managers l’est plus
encore quand il s’agit d ’animer transversalement une fonction ou un sujet
sans autorité hiérarchique sur laquelle s’appuyer.
D a v id H ansen, responsable b u sin ess d e ve lo p m e n t
« Le soutien dans mes actions, mes idées et mes initiatives n’a jamais fait
défaut, tant celles-ci étaient la plupart du temps l ’expression même de la
pensée de m on manager. »
E n q uinze années d ’expérience p rofessio nnelle et sous le m anagem ent

d ire c t de 6 « p a tro n s » successifs, j ’ai eu l ’occasion d ’en re n c o n tre r 3 que je
q u a lifie v o lo n tie rs d ’enthousiastes et aucu n de ces 3 m anagers ne se res
sem ble. Q u a n d l ’ u n é ta it avant to u t jo ye u x, p le in de fantaisie (m ais pas
fantaisiste), to u jo u rs o p tim is te et n’im a g in a n t jam ais l ’échec (en to u t cas
pas devant ses co lla b o ra te u rs), u n autre a ffic h a it s u rto u t u n te m p é ra m e n t
d ’entrepreneur, ayant to u jo u rs u n p ro je t o u u n d é fi à relever et p a rta n t d u
p rin c ip e que rie n n ’est jam ais acquis o u p e rd u d é fin itiv e m e n t. Le d e rn ie r
e n fin avait to u jo u rs tendance à s’am user des s itu a tio n s q u ’il co n sid é ra it
co m m e a u ta n t de n é g ocia tions à m e n e r (avec ses in te rlo c u te u rs , ses c o lla b o
rateurs) ou de je u x à tenter. C h a c u n , à sa m anière, dégageait, et dégage
encore j ’en suis sûr, une certaine fo rm e d ’enthousiasm e q u i, je le reconnais,
a m arché et m arche encore fo rm id a b le m e n t sur m o i. Je ne suis pas sûr que
mes collègues de l ’époque ou actuels o n t vécu les choses c o m m e m o i : j ’étais
et je reste fa c ile m e n t entraîn é par l ’énergie, la force de c o n v ic tio n , la v is io n
sans o u b lie r l ’enthousiasm e d ’u n m anager. L’in te llig e n c e pure ou l ’expé
rience o p é ra tio n n e lle de m o n m anager o n t b ie n e n te n d u été des facteurs de
■
O m o tiv a tio n , m ais ce q u i reste d é te rm in a n t p o u r m o i est sans aucun d o u te
O
c
r3 son ardeur à agir, p o u r ne pas subir. I l ne s’a g it pas de causes à défendre, n i
Q
de rêve à réaliser, m ais p lu tô t la c o n v ic tio n q u ’u n m anager est là p o u r a p p o r
te r de la nouveauté dans une entreprise, pa rfo is changer le parad igm e géné
(g) 33
ral, en co n sid é ra n t que rie n n’est jam ais d é fin itiv e m e n t acquis, q u ’il s’agisse
5- d ’une p o s itio n avantageuse o u désavantageuse. Le d e v o ir d ’u n m anager est
Q.
O
U entre autres, selon m o i, d ’a n tic ip e r sans cesse les é vo lu tio n s à v e n ir (les créer
m êm e parfois) a fin d ’en garder le c o n trô le a u ta n t que possible.
P o ur m o i, les caractéristiques d u m anager enthousiaste so n t le g o û t d u
je u , le p la is ir éprouvé dans le dé fi, le partage d ’une v is io n prospective, l ’an
tic ip a tio n d u ch an gem ent nécessaire et a tte n d u . I l est aussi doté d ’ une
confia nce in é b ra n la b le dans ses p ro je ts et leurs chances de succès. N o n
parce q u ’ il considère q u ’à lu i seul il sait m ener à term e l ’a c tio n entreprise,
m ais sûrem ent parce q u ’il sait, c o n scie m m e n t o u pas, q u ’il tro u ve ra à u n
m o m e n t o u u n autre les m o ts et les gestes q u i e n tra în e ro n t le groupe.
58 HAPPY MANAGEMENT
le c o lle c tif, l ’équipe q u i elle-m êm e se dépassera p o u r la réussite globale. Les

3 managers enthousiastes que j ’ai rencontrés o n t déjà c o n n u des revers, le u r
enthousiasm e n’en a p o u rta n t pas été altéré. C ’est u n tr a it de caractère
m a je u r de ces jo u e u rs, habitués à ne pas gagner toutes les parties engagées
m ais co n fia n ts dans le succès fin a l.
T o u t au lo n g de mes expériences professionnelles heureuses, j ’ai p u
constater que to u t le m o n d e n’é ta it pas ré c e p tif co m m e je l ’étais à le u r
enthousiasm e. Ce q u i p o u r m o i relevait de la force de c o n v ic tio n , de l ’éner
gie créatrice et de l ’e n tra în e m e n t des équipes, é ta it p o u r d ’autres de l ’excita
tio n , de la friv o lité , d u m anqu e de s é rie u x ... bref, u n c o m p o rte m e n t jugé
in d ig n e d ’u n m anager. A in s i m ’e st-il a rrivé de m e dem a n d e r si m a m o tiv a
tio n à l ’écoute de m o n m anager enthousiaste é ta it due à lu i (o u elle) o u à
m o i-m ê m e . U n peu des deu x il m e sem ble, car p a rm i mes drivers de p e rfo r
m ance, le défi, le p la is ir partagé et la v is io n so n t des élém ents d é te rm in a n ts.
Le style très personnel et très d iffé re n t de ces 3 p atrons y é ta it aussi p o u r
q u e lqu e chose, a ssu ré m e n t... S’é p a n o u ir aux côtés d ’u n m anager e n th o u
siaste, c’est do n c, à m o n sens, avant to u t l ’h is to ire d ’une rencon tre. C e q u i
é ta it e n thou siasm ant, je crois, é ta it n o tre c o lla b o ra tio n . A u tre m e n t d it, je
ne crois pas q u ’ u n m anager puisse être enthousiaste seul (o u alors pas très
lo n g te m p s). I l lu i fa u t une o u plusie urs personnes chez q u i cet e n th o u
siasme fa it écho. Sans cela, l ’enthousiasm e se ré d u it, se ta rit, et l ’e n th o u
siaste q u itte la société dans laquelle il évolue p o u r tro u v e r un autre e n v iro n
n e m e n t q u i lu i co rre spond ra davantage. C ’est je crois, u n élém e nt essentiel
d u m anager enthousiaste, certes, son enthousiasm e corre sp o n d à sa nature
T
3
o
c p ro fo n d e , m ais i l ne l ’est pas p o u r en p ro fite r lu i-m ê m e , p o u r son seul p la i
rj
Q sir ; il cherche à le c o m m u n iq u e r et à le partager. Sans « p u b lic », il q u itte les
o lie u x p o u r aller poser ses valises ailleurs.
fN
L’énergie et la passion d o n t mes managers o n t fa it preuve o n t eu u n effet
p o s itif dans m o n développem ent professionnel à plus d ’ u n titre . L e u r insis
>- tance à me faire co m prendre (et partager) le u r visio n m ’a fa it d é co u vrir le
Q.
O
U levier m anagérial m ajeu r de ce d rive r. J’ai p u expé rim e nte r m o i-m ê m e le p la i
sir d ’e xp rim e r m a pro p re visio n et m o n a m b itio n conce rn ant un p ro je t, et par
conséquence la force de cette visio n auprès de mes collègues o u collabora
teurs. Faire adhérer à sa v isio n est à la fois u n exercice de vente, de c o m m u n i
ca tio n et un plaisir, visant à d o n n e r d u sens à ses équipes, et à pro cu re r chez
elles le se n tim e n t et la c o n v ic tio n que le u r actio n en est pourvu e. F o rt d ’une
visio n partagée (car souvent cla ire m e n t énoncée), je m e sentais soutenu dans
mes démarches car elles étaient en a lig n e m e n t avec la visio n et l ’a m b itio n de
m o n manager. Le soutien dans mes actions, mes idées et mes in itia tive s n’a
jam ais fa it défaut, ta n t celles-ci étaient la p lu p a rt d u tem ps l ’expression m êm e

de la pensée de m o n manager. D ans les cas contraires, q u i o n t été fréquents, et
en cas de divergence apparente, m o n m anager s’est to u jo u rs m o n tré o u ve rt à
mes idées voire en dem ande d ’une « c o n tra d ic tio n co nstructive », assuré que
nos objectifs étaient id entiques, seuls les m oyens p o u r y arriver p o u va n t éven
tu e lle m e n t diverger. Je jouissais ainsi d ’une grande lib e rté d ’expression et
d ’une assurance certaine dans m a prise d ’in itia tiv e . E n fin , je bénéficiais de sa
reconnaissance p o u r m o n engagem ent, m o n énergie à c o m m u n iq u e r sa
visio n et son a m b itio n et à œ uvrer to u t s im p le m e n t à réaliser son p roje t. C ette
co m bin aiso n a llia n t visio n , soutien, lib e rté d ’expression, assurance et recon
naissance a été p o u r m o i u n très fo r t facteur d ’épanouissem ent et de dévelop
pe m e n t professionnel et personnel. J’ai p u élargir le spectre de mes actions, de
mes connaissances, de mes expertises et s u rto u t de mes compétences.
A côté de ces quelques managers enthousiastes, il m ’est a rrivé de co nn aître
des styles de m anag em e nt plus classiques, s o it en ta n t que re p o rt d ire ct, s o it
en ta n t que collègue d ’u n m anager que je q u a lifie de « la m b d a ». I l est cer
ta in que peu de choses o n t a u ta n t de saveur et p ro c u re n t a u ta n t de p la is ir
q u ’une c o lla b o ra tio n avec u n m anager enthousiaste, m ais ce d e rn ie r appar
tie n t à une espèce peu présente dans les entreprises, n o ta m m e n t françaises,
p o u r lesquelles le schém a m anagérial tra d itio n n e l repose davantage sur une
a u to rité assise sur l ’expertise et s u rto u t l ’ancienneté. La q u a lité de la rela
tio n d ’u n m anager avec ses co llab ora teu rs directs o u collègues est assez peu
prise en co n s id é ra tio n dans son a p p ré c ia tio n par l ’entreprise en général et
son é v o lu tio n en son sein. I l est d ’ailleurs su rp re n a n t de v o ir que lors de
T
3
O l ’é v o lu tio n p rofessio nnelle d ’u n m anager, les recruteurs (internes ou
c
Û externes) se to u rn e n t e xclusive m en t vers son N +1 a fin d ’o b te n ir des réfé
rences à son sujet et jam ais vers ses N -1 q u i a u ra ie n t p o u rta n t beaucoup à
d ire sur la q u a lité de son m anagem ent.
x:
DI M es expériences aux côtés de m anagers tra d itio n n e ls se sont avérées
>- intéressantes, m ’o n t a p p o rté connaissances et expertise, m ais o n t m a n q u é
Q.
O
U
de l ’e x c ita tio n et d u p la is ir que j ’ai éprouvés p a r a illeurs. J ’avais glo b a le
m e n t l ’im p re ssio n d ’être davantage dans u n rôle d ’e xé cu tio n de m issions
q u i m ’é ta ie n t confiées que dans une dém arche de prise d ’in itia tiv e . Ce
co n sta t m ’am ène d ’ ailleurs, lo rs de mes recherches d ’é v o lu tio n p ro fe ssio n
nelle, à p o rte r davantage a tte n tio n au style de m a n a g e m e n t de m o n p o te n
tie l N + 1. I l sem ble d iffic ile d ’id e n tifie r, en l ’espace d ’une heure et lo rs d ’u n
-ac e n tre tie n fo rm e l, l ’enthou siasm e d ’u n p a tro n , si ce n ’est p ar l ’énergie q u ’ il

c
3 dégage, sa capacité à a p p o rte r une v is io n pro sp e ctive sur son m é tie r et son
Û
© e n v iro n n e m e n t et les p ro je ts q u ’i l a m b itio n n e de m ener. I l est peu
60 HAPPY MANAGEMENT
p ro b a b le q u ’ u n re c ru te u r q u i p eine à présenter les e njeux de sa fo n c tio n ,

les é v o lu tio n s p o te n tie lle s à v e n ir et les changem ents clés q u ’ il c o m p te
a p p o rte r s o it u n m anager enthousiaste, p o u r toutes les raisons évoquées
pré cé d e m m e n t.
A u jo u rd ’h u i beaucoup plus q u ’avant, je souhaite ch o isir m o n style de
m anager car je suis davantage conscient de mes drivers, de mes p o in ts forts
com m e de mes faiblesses et je suis co nva incu que le style de m anagem ent q u i
m ’est a pp ro prié est celui de l ’enthousiasm e. Je veux m e p ro je te r dans l ’avenir
et c o n trib u e r aux changem ents inévitables d ’une entreprise, être au service
d ’une visio n et pas seulem ent d ’actions à m ener, p o u v o ir prendre des in itia
tives en a u to n o m ie et en confiance, prendre d u p la isir dans m o n a ctio n et
m o n propre m anagem ent. Je veux p o u v o ir évoluer dans un e n v iro n n e m e n t
o ù l’h u m o u r et la dérision sont des leviers de m anagem ent, com m e la célébra
tio n des réussites collectives ou in d ivid u e lle s. E n fin , o ù le m anagem ent n’est
plus seulem ent une question de c o n trô le de tâches à réaliser, de plans d ’ac
tio n s à suivre o u d ’indicateurs de perform ance à am éliorer, mais de change
m ents à in stille r, de co m p o rte m e n ts à m o d ifie r, de v is io n à d o n n e r... et de
bons m om e nts à partager. M o n souh ait est clair. A u ra i-je l ’o p p o rtu n ité de
connaître à nouveau cela ? La raison m ’oblige à ne pas être intransigeant sur ce
sujet et à ne pas en faire u n critère de recru tem en t ré d h ib ito ire ; néanm oins, je
ne peux abandonner l ’espoir que m o n p ro ch a in m anager sera enthousiaste et
que je m ’épanouirai p le in e m e n t à ses côtés.
X
5
O M e ssa g e s c lé s
c
Û
O L’histoire de rencontres : le joyeux, l’entrepreneur et le joueur, ou com m ent
(N
assurer une vision réellement partagée.
@
Les trois managers enthousiastes de l’histoire partagent tous : une ardeur à
5- agir, un goût du jeu, du plaisir à relever les défis et à conduire les change
Q.
O
U ments ainsi qu’une confiance inébranlable dans le succès de leurs projets. Ils
partagent également une force de conviction, une énergie créatrice et une
capacité à entraîner, parfois perçues néanmoins comme de la frivolité, du
manque de sérieux, de l’excitation indignes d ’un manager. Ils sont dotés
d ’une confiance inébranlable dans ses projets et leurs chances de succès.
Le manager enthousiaste ne peut rester enthousiaste seul, il a besoin de
transférer, de partager son enthousiasme sinon celui-ci se tarit. U n manager
enthousiaste qui ne trouve pas de « terrain de jeux » propice fait ses valises
pour les poser ailleurs.
D
S=
— Avec l’enthousiasme, le management n’est plus uniquem ent une question
de contrôle, de reporting, de tâches à réaliser mais relève de changements
profonds à installer, de comportements à m odifier, des défis à relever et de
bons moments à partager. Il s’agit avant to u t de faire adhérer à une vision, à
une am bition, de donner du sens aux équipes, en trouvant les mots pour
chacun. Une fois la vision réellement partagée, les décisions, les idées, les
actions engagées par chacun sont naturellem ent soutenues par l’équipe, car
toujours alignées sur l ’am bitio n commune. Le manager peut alors laisser à
ses équipes une grande liberté d’in itia tive et d ’expression : la reconnaissance
de l’engagement associée à la confiance et le sens de l’action deviennent des
facteurs d ’épanouissement professionnel et personnel.
- Le manager enthousiaste in d u it un autre effet positif, celui de la prise de
conscience qu’il existe un autre mode de management hors des schémas tra
ditionnels parfois trop rigides, basés sur l ’expertise et l’ancienneté. U n colla
borateur managé par l’enthousiasme appliquera ce mode de relationnel
quand il deviendra manager et sa perception de l ’enthousiasme de son fu tu r
manager pourra également devenir un élément déterm inant dans ses futurs
choix de postes.
- Il est étonnant que la plupart des évaluations des managers ne prenne pas en
compte les avis des collaborateurs, pourtant premiers concernés par la qua
lité managériale de leur chef
— Mes expériences auprès de managers traditionnels se sont avérées intéres
santes, m’ont apporté connaissance et expertise mais o n t manqué de l’exci
tation et du plaisir que j ’ai éprouvés par ailleurs.
T
3
O
c
Û
Julie G illet-G oinard , c o lla b o ra tric e dans une équipe A c h a t dans une
société bancaire, g én ération Y
SI
O)
>-
CL
O « L’autorité hiérarchique sans enthousiasme, c’est to u t sim plem ent pas
U
possible ! »
• Q u e lle est, p o u r to i, la d é fin itio n d e V en th ou sia sm e ^
P o ur m o i, l ’enthousiasm e est rattaché à une idée. O n est enthousiaste à

l ’idée de faire que lqu e chose o u à propo s de q ue lqu e chose.
L’enthousiasm e est aussi lié à l ’a ctio n , s in o n o n parle ju ste d ’e n tra in .
3
û
©
62 HAPPY MANAGEMENT
• E t le m anager enthousiaste ?
C ’est celui q u i tra n sm e t à son équipe son o p tim is m e à relever des défis, à
a tte in d re des o b je ctifs, l ’o p tim is m e é ta n t p o u r m o i u n m élange de « p o s iti
vism e » (v o ir les choses d u b o n côté) et d ’e n tra in (le d yn a m ism e q u i fa it
avancer). Le m anager enthousiaste est o p tim is te , il entraîne.
• A s-tu bénéficié de cette expérience : un m anager enthousiaste ^
M a m anager actuelle est enthousiaste, elle p o sitive to u jo u rs le fu tu r, elle

sait présenter les p roje ts de m anière p o sitive , raison ner en term es d ’im pacts
gagnants p o u r ses co llab ora teu rs (v o ilà ce que le p ro je t va nous apporter, ce
que nous allons y gagner) et s u rto u t elle s’adapte p o u r cela à son co lla b o ra
teur. E lle n’ a pas le m êm e discours avec chaque m e m b re de son équipe. E lle
présente la tâche dem andée de telle m anière que j ’ai envie de la réaliser,
parce que j ’en aurais v u tous les im pacts p o sitifs, les gains p o te n tie ls...
Avec m o i, elle sait tro u v e r les bons argum ents, elle m e co n n a ît et sait ce q u i
m e touche. Avec une autre collègue, elle adopte d ’autres approches. Par cette
capacité à entraîner les m em bres de son équipe, elle crée l ’enthousiasm e.
• A in s i Venthousiasme est une fo rm e de capacité à convaincre ^
En p a rtie o u i, m ais il y a le fo n d et la fo rm e , l ’enthousiasm e d u m anager

et la recherche de l ’enthousiasm e d u co lla b o ra te u r. E lle ne cherche pas à
X
5 conva incre p o u r co nva incre et faire agir, elle cherche à tra n sm e ttre son
O
c
:d envie. E lle p o u rra it être enthousiaste et ne pas a v o ir envie de tra n sm e ttre o u
Û
ne pas savoir. D ans son cas, elle va to u jo u rs to u rn e r l ’ a c tio n dem andée
O
(N co m m e quelque chose de p o s itif p o u r son collab ora teu r.
E lle est enthousiaste sur le fo n d et sait le tra n sm e ttre dans la fo rm e .
O
a.
(J • Peut-on alors p a rle r de m a n ip u la tio n ^
N o n , parce q u e lle recherche une s o lu tio n gagnant-gagnant. Ce n ’est pas

u n iq u e m e n t p o u r sa réussite à elle m ais p o u r l ’in té rê t de chacun. Le m ana
g em en t enthousiaste, c’est c ré a tif! Ç a fa it avancer.
• C om m ent son enthousiasm e se tr a d u it- il au q u o tid ie n ?
H o rm is le fo n d d o n t nous avons parlé, sa capacité à tro u v e r des argum ents

q u i d o n n e n t envie, elle sait c o m m u n iq u e r de m anière p o sitive : cela p e u t
être une chose aussi sim p le q u ’u n sm ile y dans u n m a il, le to n de sa v o ix , le

sourire. E lle sait p rend re le tem ps p o u r prend re u n café et discute r avec son
équipe.
E lle parle « h a u t », elle r it, elle partage beaucoup, elle a u n excellent rela
tio n n e l.
E lle crée ainsi une am biance avec ses collab ora teu rs, cela se v o it dans les
ré u n io n s. A u q u o tid ie n , elle va réagir à une b o n n e n o u ve lle , nous fé lic ite r,
nous aider si o n en a besoin. E lle nous pousse au b o n sens d u term e.
E t s u rto u t, elle n’est pas enthousiaste u n iq u e m e n t q u a n d elle a que lqu e
chose à nous dem ander. C ’est une a ttitu d e réelle.
• Ce mode de m anagem ent m a rc h e -t-il avec to u t le m onde ^
D e m anière d iffé re n te , à des degrés d iffé re n ts, en to u t cas, sans p a rle r de

rendre les autres très enthousiastes, elle arrive à les rendre m o in s pessimistes
o u m o in s réticents.
T ra n sm e ttre son enthousiasm e, c’est être co n v a in c u et savoir convaincre
de la valeur d ’une idée (p o u r l ’autre, sur le fo n d et sur la fo rm e ).
D ans certains cas, il fa u t être plus sur le fo n d que sur la fo rm e , dans
d ’autres cas, c’est l ’inverse.
• Ta m anager est-elle, elle-même, dans un contexte enthousiaste ê
T
3
O
c
Pas to u jo u rs m ais elle garde son enthousiasm e. C e n’est pas to u jo u rs
rj
Q facile d ’enthousiasm er son N + 1, cela s’a p p liq u e p o u r m o i plus à ses c o lla
borateurs. C ’est p lu tô t descendant q u ’ascendant.
• S i tu devais changer de m anager e tfa ire face à un m anager neutre,

a. cela d in flu e n c e ra it-il ê
O
(J
Je n ’arrêterais pas m o i-m ê m e d ’être enthousiaste, car je pense l ’être aussi

fo n d a m e n ta le m e n t m ais je serais sans d o u te m o in s « p ortée ». J ’irais p e u t-
être m o in s lo in .
J’aurais d u m al à tra va ille r avec u n m anager peu enthousiaste. Le m anager
enthousiaste t ’aide à vivre à fo n d ce que tu vis, à te surpasser. I l est dans l ’em
pathie, dans le re la tio n n e l, dans la recherche d u bien-être de l ’autre, il ne
cherche pas à se servir des autres, il travaille avec son équipe et p o u r son
équipe.
64 HAPPY MANAGEMENT
Les périodes o ù je n’ai pas été enthousiaste so n t celles dans une autre
entreprise o ù m o n m anager é ta it très d ire c tif. J ’avais plus l ’im p re ssio n
d ’être traquée, c o n trô lé e . O n m e d is a it ce que je devais faire, p o in t, sans
discussion.
Avec u n m anager enthousiaste, o n tra va ille en m ir o ir et en synergie. O n
s’épaule, on se p o rte , o n se n o u r r it m u tu e lle m e n t de l ’enthousiasm e de
l ’autre. C ’est la c o n fig u ra tio n idéale que je vis a u jo u rd ’h u i, il y a de l ’é m u la
tio n ! M o n m anager actuel sait que l ’o n fera d u b o n tra v a il ensemble.
O n p o u rra it a v o ir :
- un c o lla b o ra te u r ne u tre et u n m anager n e u tre ... b o f !

- mais aussi : u n m anager enthousiaste et u n co lla b o ra te u r neu tre
auquel le m anager essaiera de tra n sm e ttre de son e n tra in ,
- o u encore, u n m anager n eu tre et u n co lla b o ra te u r enthousiaste (pas
facile à vivre , o n se sent b rim é ).
• L ’enthousiasm e est donc un peu in n é ^
E n p a rtie o u i ! S û re m e n t ! U n m anager n o n enthousiaste ne p e u t le deve

n ir s a u f si son N + 1 l ’est v ra im e n t !
• Cela a - t- il été un a to u t p o u r to i lors d ’un recrutem ent ^
O u i!
T3
O
c
rj • S i l ’on p re n d d u recul, la génération Y d o n t tu fa is p a rtie
Q
est-elle p lu s enthousiaste que d ’a utres ?
N o n je ne crois pas, pas plus que les a u tre s ... N o tre génération se laisse
x:
DI m ener p e u t être plus. I l y a aussi le fa it que l ’entreprise ne nous dem ande
>- pas to u jo u rs d ’être c ré a tif P o u rta n t o n sait l ’être. I l m e sem ble que n o tre
Q.
O
U
c ré a tivité n’est pas exploitée.
• L ’enthousiasm e p e u t- il être m a l perçu ê
Parfois. I l ne fa u t pas c o n fo n d re enthousiasm e et im p u ls iv ité . L’e n th o u

siasme, c’est être e n c lin à faire des choses, être d y n a m iq u e de m anière
réfléchie. L’im p u ls iv ité est associée à u n peu de déraison.
D ans les deu x cas, c’est d u d yn a m ism e m ais l ’im p u ls iv ité a besoin d ’être
contrôlée. O n p e u t p a r tir dans tous les sens. O n d it p a rfo is de m o i « reste
enthousiasm e, sois m o in s im p u ls iv e ! » J’y tra va ille . E tre plus structurée,

ré flé c h ir plus, agir m o in s vite .
M a is avant to u t, l ’enthousiasm e lib è re la cré a tivité , cela ra llie à la cause.
Les personnes neutres, celles peu enthousiastes de nature, ir o n t vers les
enthousiastes.
L’enthousiasm e ne d o it pas faire p e u r car il d o it être dosé.
Parfois le m anag em e nt par enthousiasm e p e u t aussi faire peur. I l p e u t
être vécu co m m e u n m a n q u e de rig u e u r, u n m anag em e nt « peu sérieux ».
• Ta m anager a rriv e -t-e lle à t'enthousiasm er su r un sujet q u i, su r le fo n d ,

ne t ’enthousiasm e pas v ra im e n t ^
O n ne p e u t pas être enthousiaste p o u r to u t. L’enthousiasm e est sélectif,

heureusem ent, s in o n cela ne serait pas crédib le. L’enthousiasm e est associé à
une idée, u n p ro je t.
C ’est plus d iffic ile . Parfois, j ’ai été très en re tra it sur des sujets ; m ais elle
a rrive à m e d é m o n tre r les avantages. Je ne suis pas co n va incu e m ais son
enthousiasm e est le p lus fo rt, elle réussit à m e m e ttre dans l ’a ctio n . E lle p e u t
être obligée p a rfois de p o in te r les conséquences p o u r m o i si je ne le fais pas.
• Q uest ce q u i p e u t b rim e r l ’enthousiasm e d ’un co lla b o ra te u r ?
L’autorité b rute ! Le pessimisme ! D e u x facteurs q u i fo n t ra le n tir l ’entreprise.

L’a u to rité h ié ra rc h iq u e app liq u é e sans enthousiasm e, ce n ’est pas pos
-D
O sible ! C ela ne p e rm e t pas la p e rfo rm a n ce co llective . C e rta in s managers ne
C
rj
Q se posent pas de questions. Ils fo n c tio n n e n t u n iq u e m e n t p o u r la reconnais
sance de leurs propres responsables.
M o n manager, elle, recherche des résultats b ie n sûr co m m e o n lu i a
x:
DI dem andé m ais elle vise aussi la sa tisfa ctio n des m em bres de son équipe,
's-
D. l ’épanouissem ent de chacun. D ’autres v o n t p lu tô t fo n c tio n n e r de m anière
O
(J
d ire c tiv e « je veux cela to u t de suite » sans e xpliq uer, sans d o n n e r d u sens.
L’ a u to rité existe to u jo u rs m ais l ’enthousiasm e ajo u te u n ra p p o rt a ffe c tif
U n m anager enthousiaste p e u t être m a l p erçu si son m anag em e nt ne fo n c
tio n n e q u ’en p o u v o ir d ’a u to rité .
• D e m a in si tu deviens m anager. ..
3 Je serai ré s o lu m e n t e n th o u sia ste . D ’ a b o rd dans m o n m é tie r, c’ est

Û
© in d is p e n s a b le , e n s u ite c’ est m a n a tu re et j ’ a u ra i e n vie de le tra n s m e ttre
66 HAPPY MANAGEMENT
p o u r d o n n e r e n vie aux m e m b re s de m o n é q u ip e . Je saurai m ’ a d a p te r à

c h a cu n .
M a is avant to u t, il ne fa u t pas se tro m p e r : le m anag em e nt p ar l ’e n th o u
siasme n’est q u ’u n m o te u r. C ’est u n o u til, pas une fin a lité . C ’est avant to u t
u n m oyen de c o m m u n ic a tio n , de re la tio n q u i te fa it avancer et fa it avancer
to n équipe et la fa it réussir.
L’autorité hiérarchique sans enthousiasme, ce n’est to u t sim plem ent pas

possible !
L’enthousiasme est lié à l’action, c’est créatif et cela fait avancer. U n manager
enthousiasme aide ainsi chacun à se dépasser.
Il ne faut pas confondre enthousiasme et im pulsivité, l’enthousiasme, c’est
être dynamique de manière réfléchie.
Les forces du manager enthousiaste :
• un inébranlable optim ism e et une attitude toujours positive,
• la capacité à créer un clim at de travail propice à l’engagement de chacun,
• une très grande proxim ité avec son équipe,
• une très grande attention portée aux hommes et femmes de l ’équipe pour
assurer à chacun des tâches et des missions qui lu i apporteront épanouisse
ment personnel et lu i donneront envie d ’aller plus loin,
• une capacité à convaincre de la valeur d ’une idée.
T
D
O
c Les attentes du managé enthousiaste de la génération Y :
Û • un manager qui lu i permet de « se donner à fond », qui donne du sens à
son action, le considère personnellement, sait exprim er sa reconnaissance
et libère la créativité,
sz
CT • une ambiance d ’équipe collective où on se porte, s’épaule, se n o u rrit de
>- l ’enthousiasme des autres,
Q.
O
U
La puissance du management par l’enthousiasme repose sur la capacité du
manager à actionner et accélérer de façon ciblée et coordonnée les moteurs
personnels de chaque membre de l’équipe et réussir, ce faisant, à accroître de
façon fantastique la performance collective.
P ie rre , lycéen, g é n ération Y
«Je ne veux pas m’ennuyer, avoir des comptes à rendre, oui, mais travailler
comme je veux. J’ai également besoin de sentir que mon employeur cherche
véritablement à construire quelque chose, que son seul but n’est pas de s’enri
chir mais que l’entreprise participe à un projet plus vaste. »
• Q u est-ce que Venthousiasme dans renseignem ent p o u r to i ^
Je ne connais pas le m o n d e de l ’entreprise é ta n t lycéen. C e p e n d a n t, j ’es

tim e que le tra v a il d ’u n professeur est de m anager son entreprise : une classe,
son a u d ito ire , dans le b u t d ’o b te n ir les m e ille u rs résultats p o u r chaque élève
et le m e ille u r niveau fin a l de l ’ensem ble de la classe. D ans cette m issio n, il
re n co n tre des d iffic u lté s , des échecs parfois, m ais égalem ent des réussites.
L’ enthousiasm e est p o u r m o i le fa it d ’être h a b ité par une idée, u n b u t et
une vo lo n té . C ’est d ’a ller plus lo in que n’im p o rte q u i p o u r a rrive r à son b u t,
faire to u jo u rs plus p o u r o b te n ir plus de résultats. P o ur u n professeur, il
s’a g it de se b a ttre p o u r im a g in e r et m e ttre en place des m éthodes nouvelles
et des procédés q u i v o n t am ener les élèves à progresser et à élever le u r niveau
dans la m atière q u ’il enseigne. I l s’a g it d ’une v é rita b le envie d ’em m e ner les
élèves plus lo in , de le u r tra n sm e ttre sa passion.
X
5 • A s -tu rencontré des professeurs enthousiastes ^ A q u o i les reconnaît-on î
O
c
:d
Û U n professeur enthousiaste m alh e u re u se m e n t ne se re n co n tre que rare
m e n t. N é a n m o in s , ils e xisten t : ce so n t généralem ent les jeunes professeurs
(G) 2 et ceux que les élèves q u a lifie n t de « bons profs ». Ce type de professeur se
DI
re co n n a ît fa c ile m e n t aux paroles des élèves à son égard. I l s u ffit de savoir
's_
D. s’ils o n t envie o u n o n d ’a ller dans le cours de ce professeur. L’élève n’a pas le
O
(J c h o ix, il d o it a lle r en cours, m ais il y a une grande diffé re n ce entre « aller en
cours » et « v o u lo ir aller en cours » ; q u a n d « o n va en cours », on n o te le
cours sans s’y intéresser m ais q u a n d « o n a envie d ’y aller », o n y va p o u r
p a rtic ip e r et apprendre, o n y est a ctif, on ne reste pas v é g é ta tif en classe.
Beaucoup d ’élèves v o n t en cours sans les aim er, ce q u i p e u t les am ener à
ne pas s’y rendre. Le professeur enthousiaste en a conscience et s u rto u t ne
fa it pas l ’au tru ch e : il ne souhaite pas que les élèves v ie n n e n t à son cours par
C
3 sim p le o b lig a tio n o u ré sig n a tio n . I l v e u t d o n n e r envie aux élèves de v e n ir
û
© dans sa classe, le u r d o n n e r envie d ’app re ndre sa m atière, les em m e ner plus
68 HAPPY MANAGEMENT
lo in q u ’ils ne pensent p o u v o ir aller ; p o u r cela, le professeur m e ttra en place

des in itia tiv e s et des m éthodes de tra v a il q u i a ttire ro n t l ’a tte n tio n des élèves
en classe et les b o o s te ro n t dans le u r tra va il.
• Q ue f a it - i l de p a rtic u lie r p o u r don ner envie a u x élèves d ’a pprendre

et de progresser è
U n e des grandes différences entre u n professeur enthousiaste et u n p ro

fesseur la m bd a, c’est la re la tio n q u ’il e n tre tie n t avec ses élèves : elle n’est pas
am icale m ais n ’est n i fro id e , n i distan te. Le professeur enthousiaste ne p e u t
pas être la grande fig u re que l ’o n v o it assise à son bureau, q u i ne se lève pas
et q u i ne c o n n a ît que très va gu em ent ses élèves.
Le professeur enthousiaste a d u recul sur lu i-m ê m e , est p rê t à se re m e ttre
en q u e stio n si nécessaire. I l c o n s tru it une re la tio n de confia nce entre ses
élèves et lu i. C e tte re la tio n de confia nce s’a pp uie sur l ’accord préalable
q u ’o n t les élèves sur le u r b u t : progresser. C ela sig n ifie que, m êm e si le p ro
fesseur est le plus enthousiaste possible, si son a u d ito ire n ’est pas réceptif, il
ne p o u rra pas m e ttre en place son p ro je t. I l d o it d o n c a ttire r les élèves vers
son p ro je t, les co nva incre de le u r in té rê t à tra v a ille r p o u r apprendre.
Le professeur enthousiaste est d o n c très reconnaissable parce q u ’il
co m p te sur l ’a tte n tio n des élèves ; i l fa it to u t p o u r l ’o b te n ir et la garder. I l
p e u t le faire par plusieurs m oyens : d ire c tifs et forcés (de n o m b re u x devoirs)
o u n o n (lectures facultatives, devoirs supplém entaires o p tio n n e ls ). E n fa it,
forcés o u n o n , les élèves fo n t ce que le professeur dem ande o u suggère. Ce
X
5
O
c professeur p e u t par exem ple faire p a rtic ip e r très souve nt les élèves p o u r
Û q u ’ils d e v ie n n e n t acteurs de leurs apprentissages. M a is ce professeur va sur
O to u t a vo ir confia nce en ses élèves et le u r m o n tre r. E t m êm e si ces derniers
fN
@ trah issen t cette confia nce donnée, le professeur enthousiaste ne renoncera
SI
ai pas, il d o n n e ra une seconde chance, une tro isiè m e chance, redon nera sa
Q.
O confia nce et c o n tin u e ra à espérer faire g ra n d ir ses élèves au travers de ses
U
m éthodes. I l n’a tte n d pas de reconnaissance de la p a rt de ses élèves, la satis
fa c tio n personnelle, il l ’a lu i-m ê m e au travers des succès des élèves q u ’il a
réussi à entraîner.
• A s-tu apprécié ce type de professeur è
B ie n sûr. C o m m e n t voulez vous faire progresser des élèves sans q u ’ils

a ie n t envie de le faire ? Les élèves sentent que le professeur enthousiaste agit
p o u r eux, q u ’il souhaite sin cère m e nt les v o ir progresser, il le u r tra n sm e t son
a m o u r de la m atière et ils sentent la sin cérité de sa confiance. Aussi, cette

confia nce co m b in é e à la v o lo n té de progresser am ène les élèves à tra v a ille r
plus, n o n pas par o b lig a tio n m ais par envie.
E n fin , parce q u ’ ils sentent que le professeur a g it v ra im e n t p o u r eux, q u ’il
le u r fa it v ra im e n t confia nce alors que d ’autres ne s’intéressent a b so lu m e n t
pas à leurs résultats, m êm e les élèves les plus réticents à apprendre o n t u n
m in im u m de scrupule à ne pas le suivre.
• Q u apporte p lu s p a rtic u liè re m e n t Venthousiasme dans Venseignement ^
L’ enthousiasm e est sû rem ent lo in d ’être une m é th o d e facile a u ta n t p o u r

les élèves que p o u r le professeur m ais ses aboutissants so n t beaucoup plus
précie ux n o n pas sur le côté scolaire de la m atière m ais p lu tô t sur les valeurs
m orales des élèves et sur leurs m éthodes de tra va il. Ce n’est pas facile p o u r le
professeur car il d o it sans cesse se re m e ttre en q u e stio n face aux élèves et à
leurs attentes différentes, sans cesse le u r p ropo ser de nouvelles choses p o u r
m a in te n ir le u r a tte n tio n . Ce n’est pas facile p o u r les élèves car o n le u r
dem ande pa rfo is des exercices d iffic ile s o u q u i exigent de p rend re des
risques et de s’exposer aux m oqueries des autres. Je pense par exem ple à u n
exercice d ’expression im a g in é p ar m o n professeur d ’anglais : « Levez-vous et
dites ce que vous pensez de vous-m êm es ». L’idée é ta it de déclencher de
vrais échanges, d ’app re ndre à se présenter et à se c o n n a ître ...
Sur les valeurs m orales que cela a pp re nd, je pense à la confiance en soi et
dans les autres, au respect d ’ u n c o n tra t m o ra l face au professeur, l ’engage
T
3
O m e n t de d o n n e r son m a x im u m p o u r progresser. C ela a p p re n d égalem ent à
c
O oser a lle r plus lo in , à ré flé c h ir d iffé re m m e n t.
• Tous les élevés so n t-ils aussi réceptifs i

JZ
DI
's_ Si tous les élèves fin isse n t p ar suivre le professeur au m o in s par scrupule,
D.
O il fa u t a vo ir conscience que l ’enthousiasm e n’est pas fo rc é m e n t a ccu e illi à
(J
bras ouverts. Sa ré ce p tio n est souvent extrêm e : s o it très p o sitive, s o it très

négative. La p lu p a rt des élèves séduits par le professeur v o n t essayer de
conva incre les autres de suivre m ais ce n’est pas é vid e n t. Les élèves résistants
au d é b u t p e u ve n t être attirés p ar cette m é th o d e au cours d u tem ps p o u r
diverses raisons, m ais ce so n t p rin c ip a le m e n t les bons résultats obtenus par
la m é th o d e q u i a ttire n t.
c
3
Û
©
70 HAPPY MANAGEMENT
• D a n s ta v ie p ro fe ssio n n e lle fu tu r e , p en ses-tu q u e tu seras en th o u sia ste ?

C o m m e je le disais, c’est d iffic ile car cela exige d ’accepter de p rend re des
risques, de s’exposer aux autres. M a is re p ro d u ire cette façon de faire est v ra i
m e n t p o u r m o i q ue lqu e chose de fo n d a m e n ta l car elle p e rm e t de tra v a ille r
en se sentant b ien, en se sentant u tile , en sentant que son tra v a il fa it p la is ir à
d ’ autres. D e plus, être enthousiaste, c’est aussi e n tra în e r les autres, ne pas
être seul et p o u v o ir c o n s tru ire u n p ro je t plus grand.
• Q u ’a tte n d s-tu d e ta fu t u r e a c tiv ité p ro fe ssio n n e lle ^
Je ne veux pas m ’e n n u ye r ; je n’ai aucune envie d ’ u n tra v a il de ro u tin e de

10 heures à 18 h 30 d u lu n d i au sam edi. C ela ne m ’a ttire a b so lu m e n t pas.
T ra v a ille r à la G oogle, c’est b ie n : j ’ai des com ptes à rendre m ais je tra va ille
co m m e je veux, q u a n d je veux. J ’ai égalem ent besoin de s e n tir que m o n
e m p lo ye u r cherche v é rita b le m e n t à c o n s tru ire q u e lqu e chose, que son seul
b u t n’est pas de s’e n ric h ir m ais que l ’entreprise p a rtic ip e à u n p ro je t plus
vaste.
L’enthousiasme est le fait d ’être habité par une idée, un but, une volonté.
Pour un professeur, il s’agit de se battre pour amener les élèves à progresser et
leur transmettre sa passion.
X
5 Le challenge d ’un professeur enthousiaste est de donner envie à ses élèves
O
c
d ’aller en cours, qu’ils n’appréhendent plus alors comme une contrainte.
Û
U n professeur enthousiaste sait se remettre en cause, repenser ses méthodes
O
(N
de travail pour obtenir le m eilleur de ses élèves. Il sait les faire participer, les
@
rendre acteurs. Cela im plique un contrat tacite qui lie le professeur et ses
élèves : chaque partie donne son m axim um pour progresser ensemble.
5-
Q.
O Le professeur tire son enthousiasme de sa passion pour sa matière et pour
U
l’enseignement lui-m êm e. I l n’attend pas de reconnaissance de ses élèves, sa
satisfaction personnelle provient des succès constatés.
Le succès du professeur enthousiaste mesuré à la réussite de ses élèves repose
sur deux facteurs majeurs :
• L’instauration d ’une relation de confiance, sincère et réciproque : les élèves
doivent sentir que le professeur s’intéresse véritablem ent à eux et non juste
aux résultats finaux.
• L’envie : celle des élèves mais aussi du professeur qui booste celle des élèves.
— L’enthousiasme fait apprendre les valeurs morales : confiance en soi et dans

les autres, respect d ’un ordre moral face au professeur, engagement de don
ner le m axim um pour progresser. Cela apprend aussi à oser aller plus lo in, à
réfléchir différem m ent.
— L’enthousiasme donne du sens au m étier : on se sent utile, le travail fo u rn i
fait plaisir aux autres. L’enthousiasme permet aussi d ’entraîner les autres, de
ne pas être seul et de pouvoir s’engager dans de plus grands projets.
Étienne L efur, professeur agrégé de G é n ie m écanique à L u n ive rsité

Paris-Sud
« En espérant que ces éléments vous perm ettront de mieux apprécier

le bien fondé de ma candidature et de mesurer m on engagement dans ce
métier que j ’exerce avec toujours le même enthousiasme. »
I l y a quelques années, c’est en ces term es que je te rm in a is m a le ttre de

ca n d id a tu re à une p ro m o tio n dans la fo n c tio n p u b liq u e auprès d u d ire c te u r
de l ’établissem ent d ’enseignem ent su p é rie u r dans lequel j ’enseignais depuis
20 ans.
Certes, l ’exercice é ta it u n peu a rtific ie l car chacun sait que les p ro m o tio n s
de ce type so n t encore essentiellem ent fo n c tio n de l ’ancienneté. M a is c’é ta it
u n passage oblig é, auquel je m e suis v o lo n tie rs soum is et q u i m ’a perm is de
X
3
O pre n d re un peu de recul sur la m anière d o n t je vivais m o n m étier. C o m m e
c
Û je le constate a u jo u rd ’h u i, placé au b o u t de la dernière phrase, le m o t
« enthousiasm e » é ta it censé résum er à lu i seul m o n état d ’esp rit et à s’o p p o
ser, d ’une certaine m anière, à l ’ idée générale que l ’o n se fa it de l ’enseignant
sz
gi
quelque peu a ig ri p ar le tra in -tra in ann uel q u i se répète entre deux rentrées.
CL
I l y avait aussi le m o t « engagem ent ». P our exercer certains m étiers co m m e
O
U la m édecine o u l ’enseignem ent, u n engagem ent personnel vis-à-vis des
autres est indispensable.
P our m ie u x co m p re n d re m o n propos, il fa u t préciser que j ’ai to u jo u rs
enseigné dans des établissem ents d ’enseignem ent supé rieur avec u n sta tu t de
professeur agrégé détaché de l ’enseignem ent secondaire et m is à d is p o s itio n
d u supérieur. I l s’a git d ’une m issio n d ’enseignem ent à p le in -te m p s, sans a c ti
v ité de recherche. C ’est u n s ta tu t u n peu p a rtic u lie r q u i m e c o n v ie n t p a rfa i
te m e n t. A la différence de mes collègues enseignants-chercheurs q u i m a n i
festent généralem ent le u r enthousiasm e dans le u r a ctivité de recherche, c’est
72 HAPPY ÎVIANAGEMENT
dans m o n m é tie r d ’enseignant, au sens large, que je tro u ve les satisfactions

d o n t j ’ai besoin : en faisant cours to u t sim p le m e n t, en pré p a ra n t une n o u
velle séance de travaux pratiques m ais aussi en accom pagnant une équipe
d ’étudiants dans u n p ro je t in n o v a n t, en réfléchissant à l ’é v o lu tio n d ’u n p ro
gram m e, en organisant un voyage d ’études à l ’étranger, en favorisant l ’inser
tio n professionnelle des jeunes, en su iva n t des élèves p e n d a n t leur p re m ie r
stage en entreprise, etc.
M a is il ne fa u t pas se le cacher, i l y a aussi le revers de la m é d a ille et les
activités q u ’o n é v ite ra it v o lo n tie rs : les co rre ctio n s de copies, les ju ry s q u i
d é cid e n t d u destin d ’u n jeune, les ré u n io n s pédagogiques q u i n’en fin isse n t
pas o u les évaluations biaisées p ar u n cadre régle m e nta ire frile u x . Je ne p a r
le rai pas du m a n q u e de m oyens q u i est pa rfo is c ria n t et q u i f in it par lasser
certains d ’entre nous. D e m o n côté, j ’ai eu la chance d ’exercer dans des éta
blissem ents q u i avaient des m oyens suffisants et j ’a d m ire l ’im a g in a tio n
d é b ordante et l ’enthousiasm e de certains collègues d ’autres établissem ents
m o in s bien dotés, q u i a rriv e n t à m o n te r une séquence d ’enseignem ent à
p a r tir d ’u n s u p p o rt aussi a n o d in q u ’ u n b â to n de colle.
Q uels sont les synonym es que j ’associe à la fo rm e d ’enthousiasm e q u i m e
corre spond ? L’a d m ira tio n , l ’e n tra in , l ’e ng ouem ent, la passion, to u t cela
p o u v a n t déb ouche r ju s q u ’à une certa ine fo rm e d ’e x c ita tio n , v o ire de
fougue. Je ne suis pas p o u r a u ta n t dans l ’allégresse, le délire, le fanatism e,
l ’e xa lta tio n o u la frénésie. Ce so n t des form es d ’enthousiasm e q u i ne m e
c o n v ie n n e n t pas et que je n ’associe pas au m é tie r d ’enseignant.
T3 O n a tous c o n n u des enseignants enthousiastes et d ’autres q u i l ’étaient
O
c
rj beaucoup m oins. O n se souvient des enthousiastes. Ils nous o n t générale
Q
m e n t m arqués à vie en nous a p p o rta n t bien plus que des connaissances. Ils
nous o n t transm is u n savoir-être, des valeurs e t . .. le u r enthousiasm e. J’ai eu
la chance d ’avoir des parents enseignants et enthousiastes. Ce sont eux q u i
m ’o n t c o m m u n iq u é le u r a m o u r d u m é tie r et m ’o n t d o n n é envie d ’en faire le
a.
O m ien. M alheureusem ent, tren te ans après, je m o n tre peu d ’enthousiasm e à
(J
convaincre mes enfants de suivre cette voie. M a is il s’agit là d ’u n autre débat.

« E t là, c’est le m ira cle des m a th é m a tiq u e s ! »
A u m o m e n t clé d ’une d é m o n s tra tio n , en p le in m ilie u d ’une séance de
travaux dirigés, j ’ai eu u n professeur ra y o n n a n t q u i nous ré ve illa it par son
enthousiasm e et cette phrase m agiq ue q u ’il p ro n o n ç a it avec force et m alice.
TUors que j ’étais « a p p re n ti-p ro f », j ’ai co m p ris à cette occasion que l ’ensei
g n a n t devait se rapp ro ch e r de M o liè re . L’enseignant d o it jo u e r la com édie. A
l ’im age d ’u n com édien de théâtre q u i exagère son personnage, l ’enseignant
d o it extérioriser son enthousiasm e p o u r captive r et m o tiv e r son a u d ito ire .

Les jeunes n’a p p re n n e n t plus par raison. Ils n’a p p re n n e n t que s’ils sont m o ti
vés. Avec la m u ltip lic a tio n des médias, des je u x vid éo et des réseaux sociaux,
la tâche est rude ! P o u rta n t l ’enthousiasm e d ’u n enseignant bénéficie sou
ve n t d ’une certaine in d u lg e n ce de la p a rt de ses élèves. L’excès d ’e n th o u
siasme est u n peu rid ic u le mais, b izarrem ent, ce rid ic u le ne tue pas ! Après
l ’expression m arquée de m o n enthousiasm e p o u r u n phé nom ène singulier,
p o u r u n raison nem ent astucieux, p o u r u n c o m p o rte m e n t généralisable, il
m ’est arrivé de lire sur la fig u re de mes élèves u n sourire m i-condescendant,
m i-reconnaissant. C ’est cette reconnaissance d ’a vo ir essayé de les apo stro
p h e r que je retiens et q u i m e d o n n e l’énergie de co n tin u e r, de po u rsu ivre et
de recom m encer. D ans ce m étier, il fa u t se n o u rr ir de cette reconnaissance
discrète ; les applaudissem ents sont rares, nous ne som mes pas des artistes.
I l arrive p a rfo is dans une carrière de recevoir u n tém o ign age de g ra titu d e
d ’ u n élève de nom breuses années après a v o ir été dans la m êm e salle de
cours. O n est alors généralem ent surpris d ’app re ndre à q u e l p o in t nous
avons in flu e n cé son c o m p o rte m e n t, v o ire sa vie.
Q u e ce s o it dans sa d is c ip lin e o u dans sa re la tio n à l ’autre, l ’enseignant
d o it se renouveler. I l re trouve ra ainsi l ’envie d ’ apprendre, a c tiv ité q u ’il
a ffe ctio n n e p a rtic u liè re m e n t. N e d it- o n pas que les enseignants é ta ie n t
généralem ent de bons élèves ? E n se la n ç a n t de nou veaux défis, il retrouve ra
aussi l ’é m e rv e ille m e n t de la découverte, de la recherche et de la réussite.
L’é m e rve ille m e n t est une fo rm e n o b le de l ’enthousiasm e. I l m ’est souvent
arrivé de re tro u ve r la m o tiv a tio n , et l ’enthousiasm e q u i l ’ accom pagne, en
X
5
O créant u n nouveau cours, en re m a n ia n t p ro fo n d é m e n t u n d o c u m e n t de
c
:d
Û p ré se n ta tio n orale q u i n ’avait pas beaucoup évolué, en ré dig eant e n fin u n
p o lyco p ié , en é criva n t u n a rtic le p o u r une revue spécialisée,... bref, en
(G) 2 re tro u v a n t le p la is ir d u c o n te n u et de sa tran sm ission . Transm ission, q u i ne
DI p e u t se faire avec enthousiasm e, que si elle est « g ra tu ite » co m m e un d o n o u
's_
Q. u n partage de connaissance et d ’expérience. La générosité est aussi une
O
U fo rm e n ob le de l ’enthousiasm e.
A l ’in té rie u r d u cadre plus o u m o in s c o n tra ig n a n t des program m es, l ’en
seignant bénéficie d ’ une très grande lib e rté d ’expression de ses talents.
N ’est-ce pas fo rm id a b le de p o u v o ir in n o v e r dans une dém arche pédago
gique, de p o u v o ir tro u v e r de nou veaux exemples d ’illu s tra tio n de ses p ro
pos, de nou veaux su p p o rts d ’a p p lic a tio n de la th é o rie ? I l s’agit là d ’u n
enthousiasm e à lo n g term e.
La fo n c tio n d ’enseignem ent s’exerce encore m a jo rita ire m e n t dans une
salle de cours entre u n professeur et ses élèves p o u r une durée lim ité e mais
74 HAPPY MANAGEMENT
parfois longue au regard de la co n c e n tra tio n q u e lle nécessite de la p a rt de

l ’apprenant. C ’est alors que le professeur d o it faire preuve d ’enthousiasm e à
c o u rt term e p o u r relancer l ’a tte n tio n indispensable à l ’apprentissage.
C e rtain s enseignants, p lu tô t les hom m es, v o n t user de rem arques h u m o ris
tiques. À c o n d itio n q u e lle s ne soient pas iro n iq u e s o u caustiques, l ’effet de
d ive rsio n est souvent p o s itif. D ’autres enseignants, p lu tô t les fem m es, fe ro n t
appel à le ur fib re m ate rne lle en rassurant les élèves p ar des m ots d ’encourage
m e n t o u en m o n tra n t que ce n’est pas si d iffic ile . D ans tous les cas, la s tim u
la tio n de l ’élève sera nécessaire, par u n q u e stio n n e m e n t, par une analogie
avec la vie courante, par une mise en relief, par u n rappel h is to riq u e o u une
anecdote. C e tte re la tio n directe entre l ’enseignant et l ’élève, par la présence
de ces deux acteurs dans une m êm e salle, m e sem ble indispensable. Ce n’est
pas le cas d u e -le a rn in g o u des M O O C (M assive O p e n O n lin e C ourse).
D ans les années à venir, c o m m e n t l ’enthousiasm e passera par le filtre de ces
nouvelles techniques ? N o u s n’avons pas encore la réponse m ais il est fo r t
proba ble q u ’à la lecture de ces lignes, o n co m p re n n e q u ’il m anquera to u jo u rs
à ces techniques la d im e n s io n h u m a in e de l ’apprentissage.
A près de nom breuses années d ’enseignem ent, il n’est pas facile de conser
ver l ’enthousiasm e p o u r ce m é tie r de plus en plus dévalorisé. A u -d e là de la
d is c ip lin e enseignée, nous avons heureusem ent la chance de suivre nos
élèves s u ffisa m m e n t lo n g te m p s, généralem ent une année, p o u r s’y attacher.
C ’est u n é lém e nt p o s itif que l ’o n ne re tro u ve que dans tous les m étiers
orientés vers les autres.
P o ur conclure, je d ira i que l ’enthousiasm e est l ’expression de la passion
тз
о
с de l ’enseignant p o u r sa d is c ip lin e et p o u r ses élèves. C ’est ce q u i don n e d u
Г
)
Q sens à le u r rô le respectif.
о
гм
@
о.
о
и
L’enthousiasme est l’expression de la passion de l ’enseignant pour sa disci
pline et pour ses élèves. C ’est ce q ui donne du sens à leur rôle respectif
Quels sont les synonymes à la form e d ’enthousiasme qui me correspond ?
L’adm iration, l’entrain, l’engouement, la passion, to u t cela pouvant débou
cher jusqu’à une certaine forme d’excitation, voire de fougue.
O n a tous connu des enseignants enthousiastes et d’autres qui l ’étaient beau
coup moins. O n se souvient des enthousiastes. Ils nous o n t transmis un
savoir-être, des valeurs e t... leur enthousiasme.
irs=
— Les jeunes n’apprennent plus par raison. Ils n’apprennent que s’ils sont
motivés. Avec la m u ltip lica tio n des médias, des jeux vidéo et des réseaux
sociaux, la tâche est rude !
— O n est surpris d ’apprendre à quel p o in t nous avons influencé le com porte
m ent d’un élève, voire sa vie !
— L’émerveillement et la générosité sont des formes nobles de l’enthousiasme.
Antoine Sadoux, colonel dans l’armée de l’air, commandant du groupe

ment des formations initiales d’officiers
« Bien plus qu’une hum eur positive, l’enthousiasme est une m otivation
profonde sur le long terme alimentée par le sentim ent d’agir collectivement
pour une cause com m une au moyen de mode d ’actions qui procurent un
sentiment d’accomplissement personnel. »
• Q u est-ce que Venthousiasme p o u r vous F
L’ enthousiasm e dans le tra v a il est b ie n plus q u ’ une h u m e u r p o sitive

variab le dans le tem ps p a r d é fin itio n , c’est une m o tiv a tio n p ro fo n d e sur le
lo n g term e a lim entée p ar le s e n tim e n t d ’a gir c o lle c tiv e m e n t p o u r une cause
c o m m u n e , au m oyen de m odes d ’actions q u i p ro c u re n t u n s e n tim e n t d ’ac
T3 co m p lisse m e n t personnel. D ans l ’armée de l ’a ir (A A ), l ’enthousiasm e de
O
c l ’a viate ur est in tim e m e n t lié à sa passion p o u r l ’aéro n a u tiq u e et la te ch
rj
Q
n iq u e . L’enthousiasm e est u n m o te u r p sych o lo g iq u e q u i p e rm e t de s tim u le r
l ’engagem ent dans le tra v a il vers u n o u des o b je ctifs d o n t l ’in d iv id u sait
q u ’il en tire ra p e rso n n e lle m e n t une satisfaction.
>-
Q.
O • Une expérience personnelle sig n ific a tiv e d'enthousiasm e ^
U
N o v e m b re 1 9 9 8 , je sors d ’une p é rio d e de fo rm a tio n exigeante suivie de

plusieurs semaines de fa ib le a c tiv ité aérienne. Je suis to u t ju ste « c h e f de
b o rd », c’est-à-dire apte à d irig e r u n équipage de tra n s p o rt sur les m issions
aériennes tactiques o u logistiq ues les plus sim ples. U n e alerte est déclenchée
suite aux ravages causés p ar le cyclone M it c h en A m é riq u e centrale ; il fa u t
dé co lle r et re jo in d re le plus ra p id e m e n t possible le N ica ra g u a o ù 1 à 2 m is
sions q u o tid ie n n e s nous a tte n d e n t à d e s tin a tio n de terrains isolés, souvent
som m aires de la ré g io n . Je suis ch o isi en raison de m a d is p o n ib ilité et de m a
76 HAPPY MANAGEMENT
fa ib le a c tiv ité récente p o u r co m m a n d e r u n des tro is équipages q u i d o iv e n t

re jo in d re le site avec un des tro is avions de l ’o p é ra tio n (les deux autres sont
ceux p ré -p o sitio n n é s aux A n tille s ) . E n m o in s de 2 4 heures, nous préparons
cette m issio n : la m ise en place d o it être la plus rapid e avec u n chargem ent
im p o rta n t, nécessitant de p ro g ra m m e r de nom breuses escales en A friq u e et
en A m é riq u e d u sud. Ce tra je t dure ra plus de 30 heures avec changem ent
d ’équipage à chaque escale, les autres se reposant dans la soute.
Plusieurs param ètres dé cle n ch e n t chez to u t l ’équipage q u i restera sous les
ordres d ’u n o ffic ie r basé à M anag ua, u n enthousiasm e q u i restera co n sta n t
d u ra n t to u te la m issio n :
— Le dé p a rt d ’alerte, source d ’e x c ita tio n , vers une d e s tin a tio n n o u ve lle

p o u r tous.
— M o n équipage est très jeune, la m o ye n n e d ’âge est d ’e n v iro n 25 ans,
la confiance accordée par nos supérieurs et l ’a u to n o m ie accordée
sont vécus co m m e un aboutissem ent de n o tre fo rm a tio n et une
source de m o tiv a tio n et de v o lo n té de b ien faire. Je suis m o i-m ê m e
le plus je u n e et c’est une de mes toutes prem ières m issions en ta n t
que c o m m a n d a n t de b o rd .
— Les c o n d itio n s exactes d u d é ro u le m e n t de la m issio n sur place
sont in connu es, il fa u t to u t envisager. D e nom breuses décisions
et arbitrages, certaines aux lim ite s de la ré g le m e n ta tio n , so n t
nécessaires au lo n g d u séjour d o n t la durée est in c o n n u e (nous
resterons fin a le m e n t tro is semaines).
■O — L’absence de d o u te sur l ’u tilité de la m issio n p o u r les p o p u la tio n s
O
c
r3 sinistrées, q u i se c o n firm e ra à chaque v o l.
Q
O — La c e rtitu d e de v iv re une expérience professio nnelle et h u m a in e

fN
u n iq u e .
A u cours de cette m issio n, l ’enthousiasm e é ta it partagé par presque to u te
CL
l ’ équipe (e n v iro n une c in q u a n ta in e de personnes), ce q u i a p erm is d ’ac
O
U c o m p lir des m issions dans des c o n d itio n s d iffic ile s .
La gestion d u stress a par ailleurs été fa cilité e par l ’état d ’e sp rit q u i ré g n a it
dans l ’équipage. L’enthousiasm e a fa it v é rita b le m e n t o u b lie r la fa tigue et les
co n tra in te s, p u isque ce n’est q u ’une fois de re to u r en France que nous avons
tous perçu l ’énergie que nous avions dépensée dans n o tre engagem ent.
C o m m e souvent en re to u r d ’o pé ra tions, une fa tig u e extrêm e par u n effet
d ’a c c u m u la tio n n’est ressentie que la sem aine q u i s u it le retour.
• D 'o ù v ie n t votre enthousiasm e ?
M o n enthousiasm e v ie n t avant to u t d u p la is ir de tra v a ille r dans une

atm osphère de s o lid a rité et de franchise, que lle que s o it la d iffic u lté de la
tâche à a cco m p lir. La fie rté d ’a p p a rte n ir à une in s titu tio n co m m e l ’TVA.
in te rv ie n t égalem ent dans m a m o tiv a tio n et m o n état d ’esp rit au trava il. La
passion d u v o l est u n fa cte u r p rim o r d ia l q u i, lo rs q u ’il v ie n d ra à être rem is
en cause, p o u rra d im in u e r g ra n d e m e n t m o n enthousiasm e. Le fa it d ’a vo ir
réussi, avec une grande p a rt de chance, u n parcours que je souhaitais et
p o u r lequel je m e suis in ve sti (fo rm a tio n d iffic ile ) n o u r r it cet enthousiasm e.
I l m ’arrive ré g u liè re m e n t de penser à m a s itu a tio n si j ’ avais c o n n u l ’échec et
si je n ’avais p u p o u rs u iv re dans cette voie, ça renforce m o n enthousiasm e et
le s e n tim e n t de satisfaction personnelle.
• Q u i vous l ’a com m u niq ué ^
L’e sprit de l ’aviateur au sein de l ’A A se tra n sm e t dès l ’école, en p a rtic u lie r à

travers les activités de tra d itio n et d ’e ffo rt c o lle c tif, m ais aussi à travers l ’ap
prentissage : au cours de la fo rm a tio n , u n « p a rra in » est p a rtic u liè re m e n t
chargé de tra n sm e ttre cet enthousiasm e au cours des phases de fo rm a tio n
in itia le . Son rôle est p rim o rd ia l p o u r in s u ffle r au jeune fu tu r leader u n esprit
p o s itif et une fo rte m o tiv a tio n . M o n enthousiasm e v ie n t égalem ent des lea
ders que j ’apprécie et q u i savent souder u n groupe et lu i fixe r des objectifs
co m m u n s, ayant le souci de la satisfaction collective co m m e in d iv id u e lle .
T3
O • C om m ent se tr a d u it- il ^
c
rj
Q
I l se tra d u it p ar une aisance re la tio n n e lle , u n s e n tim e n t f o r t d ’app arte
nance et de so lid a rité q u i atténue les fric tio n s p o te n tie lle s. L’ expression
(G) 2 « frères d ’armes » a to u t son sens dans u n group e o ù l ’enthousiasm e est p a r
DI tagé. I l se tra d u it par une fo rte capacité de tra v a il (parfois au d é trim e n t de la
's_
D. fa m ille et de la vie p riv é e ...) et par une plus grande tolérance à la fa tig u e
O
(J
ph ysiq u e o u in te lle c tu e lle . L’enthousiasm e aide à faire preuve de plus de
d iscern em ent et d ’o p tim is m e dans la gestion des crises. E n fin , l ’e n th o u
siasme dissipe les doutes sur l ’u tilité et le sens d u tra v a il à a cco m p lir, ce q u i
re n d l ’investissem ent personnel plus efficace.
• C om m ent le transm ettez-vous a vos équipes ?
Je ne m e suis jam ais posé la q u e stio n de savoir c o m m e n t j ’allais m e c o m

p o rte r p o u r tra n sm e ttre m o n enthousiasm e, la m e ille u re façon é ta n t de
78 HAPPY MANAGEMENT
rester soi-m êm e : s u rto u t ne pas « s u r-jo u e r » u n rôle de leader en fe ig n a n t

une fro id e u r o u une in d iffé re n c e à to u te satisfaction personnelle ; à l ’ in
verse, il fa u t é vite r de faire preuve d ’u n o p tim is m e excessif
L’enthousiasm e dans l ’A A é ta n t p o u r m o i très lié à l ’e sp rit de s o lid a rité , je
cherche à re n c o n tre r mes subordonnés dans le u r p ro p re cadre de tra
v a il (atelier, bureau, se c ré ta ria t...) p o u r m ie u x les co n n aître. Je déjeune
ré g u liè re m e n t avec eux. Je peu x tra n sm e ttre m o n enthousiasm e aux plus
jeunes en é vo q u a n t mes m issions passées q u i so n t celles auxquelles souvent
ils aspirent. L’e xe m p la rité est égalem ent u n im p é r a tif p o u r espérer tran s
m e ttre u n enthousiasm e. I l est essentiel de se m o n tre r passionné p ar son
tra v a il, d ’être p rê t à fo u r n ir l ’e ffo rt que l ’o n exige de ses subordonnés et de
cacher ses doutes sur l ’in s titu tio n o u sur certains chefs. F in a le m e n t, l ’en
thousiasm e est derrière toutes les qualités recherchées chez les aviateurs et
plus généralem ent chez les m ilita ire s .
C o n s id é ra n t que dans l ’A rm é e de l ’A ir, le v o l et l ’avio n so n t des vecteurs
d ’enthousiasm e p a rtic u liè re m e n t efficaces, je m ’efforce de ra p p ro ch e r ceux
q u i tra v a ille n t lo in de l ’a c tio n d u p ilo te en le u r p ro p o sa n t des vols o u des
rencontres sur le te rra in avec les équipages. Je favorise des transm issions
d ’expériences o p é ra tio n n e lle s vers les plus jeunes et vers ceux q u i tra v a ille n t
p o u r s o u te n ir ces m issions sans y p a rtic ip e r d ire cte m e n t.
• C o m m en t e st-il p e rç u ^ Toutes les éq u ipes ou in d iv id u s so n t-ils a u ssi récep tifs ^
C e u x q u i so n t c o m m e m o i entrés dans l ’A rm é e de l ’a ir avec une m o tiv a

X
3
O tio n sim ila ire so n t les plus réceptifs. C e rta in s p e u ve n t d o u te r p a rfois et
c
Û l ’exem ple d ’u n su pé rieur enthousiaste et p o s itif (le pessim ism e est p ro s c rit
O dans les discussions avec mes subordonnés) p e u t les aider à re b o n d ir.
fN
C hez d ’autres in d iv id u s , m o n enthousiasm e p e u t au co n tra ire être m a l
CT perçu s’il est tro p m a la d ro ite m e n t e xp rim é : adhésion tro p fo rte à l ’in s titu
Q
. tio n o u excès d ’o p tim is m e q u i peu vent être le signe d ’une a m b itio n person
O
U nelle, voire d ’une fo rm e d ’a rrivism e chez certains leaders q u i pensent plus à
l ’im age qu’ils d o n n e n t d ’eux-m êm es à leurs supérieurs q u ’à l ’exem ple q u ’ils
d o n n e n t à leurs subordonnés. L’enthousiasm e p e u t aussi être in te rp ré té
co m m e une mauvaise prise de conscience des d iffic u lté s rencontrées par cha
cun dans sa m ission ; il p e u t m êm e, dans certains cas être provoca teu r chez
des in d iv id u s ayant p e rdu to u te m o tiv a tio n p o u r des raisons parfois in d é
pendantes de le u r v o lo n té (soucis de santé, problèm es personnels graves,
accidents de p a rc o u rs ...). L’enthousiasm e d o it d o n c apparaître avec mesure,
il n ’est d ’ailleurs pas le m e ille u r m oyen de m o tiv e r certains in d iv id u s vers q u i
il est va in de v o u lo ir le tran sm ettre. I l p e u t ainsi m ’a rrive r de « tem pérer »

m o n enthousiasm e apparent au c o n ta ct de subordonnés en perte de m o tiv a
tio n ou confrontés à de graves problèm es personnels p o u r é viter une tro p
grande distance q u i ne les a id e ra it pas à re tro u ve r une adhésion dans le tra
vail.
• Q ue vous a - t - il pe rm is de fa ire ^A u rie z-vo u s réussi sans lu i ^
L’e n thou siasm e m ’a p e rm is de fa ire a c c o m p lir à mes équipages et m éca

n icie n s, en A fg h a n is ta n p a r exem ple, des m issio ns dans des c o n d itio n s de
fa tig u e extrêm es sans a tte in d re la ru p tu re , en tro u v a n t u n é q u ilib re e n tre
tra v a il et m o m e n ts de d é te n te c o lle c tifs . Je m e souviens a v o ir in sta u ré
avec u n autre c h e f de d é ta c h e m e n t sur le site o ù s ta tio n n a ie n t e n v iro n
2 5 0 personnes de tous m é tie rs (c u is in ie rs , ch a u ffe u rs, p ilo te s , secrétaires,
spécialistes des systèmes in fo rm a tiq u e s etc.) u n exposé ré g u lie r de la p a rt
des p ilo te s re n tra n t de m issio ns p a rtic u liè re s p o u r fa ire en sorte que l ’en
thousiasm e de ces d e rn ie rs s o it partagé p a r tous.
C e genre d ’in itia tiv e p e rm e t de repousser certaines lim ite s chez u n
g ra n d n o m b re d ’ in d iv id u s q u i a p p ré h e n d e n t a in si m ie u x le sens de le u r
tra v a il. A u cours d ’une o p é ra tio n aérienne, au d é p a rt d ’ une base aérienne,
l ’e nthou siasm e des équipages, acteurs q u i a cco m p lisse n t la de rn iè re phase
de la m issio n , s’ il est tra n s m is à to us, p e rm e t de fédérer les énergies et
d ’a tte in d re une m e ille u re e ffic a c ité c o lle c tiv e .
E n général, l ’ensem ble de la chaîne de c o m m a n d e m e n t dans les o pé ra
X5
O
c
tio n s ne m a n ifeste pas fo rc é m e n t u n en th o u sia sm e a p p a re n t, m ais les
Û acteurs de te rra in s ne p e u v e n t espérer le s o u tie n to ta l des services s’ils ne
m o n tre n t pas le u r enth o u sia sm e et le u r p ro fe ssio n n a lism e .
Plus ta rd dans m a carrière, à la tête d ’une u n ité de fo rm a tio n ou b o n
DI
x:
n o m b re d ’in s tru c te u rs m a n q u a ie n t s in g u liè re m e n t d ’enthousiasm e, j ’ai p u ,
>- grâce à m o n p ro p re enthousiasm e, c o n tin u e r à m o tiv e r la p lu p a rt de mes
UO
Q .
subordonnés et préparer la m o d e rn is a tio n de l ’u n ité (arrivée de nouveaux

appareils et ré n o v a tio n de la fo rm a tio n ). M a is cet enthousiasm e n’a pas s u ffi
à m o b ilis e r certains in d iv id u s p o u r q u i l ’in s titu tio n n’o ffr a it pas de v é ri
table débouché de progression et d ’épanouissem ent. P o ur ceux-là, seul le u r
a m o u r-p ro p re et le u r g o û t p o u r le tra v a il b ie n fa it p e rm e tte n t d ’a c c o m p lir
les m issions, l ’enthousiasm e de le u r c h e f le u r est étranger, in u tile dans ce cas
de chercher à le u r tra n sm e ttre .
80 HAPPY MANAGEMENT
• Que vous a - t - il empêché de fa ire ?
M o n enthousiasm e dans m o n tra v a il m ’a ju s q u ’ic i em pêché d ’envisager

sérieusem ent u n chan g e m e n t ra d ica l dans m a vie professionnelle : i l p ro
cure u n ce rta in c o n fo rt et une fa c ilité q u i p e u ve n t lim ite r la fa cu lté à
p re n d re des risques en changeant de s itu a tio n p o u r u n cadre o ù l ’e n th o u
siasme n’est pas garan ti.
E n ta n t que su b o rd o n n é , l ’enthousiasm e excessif p e u t être paradoxale
m e n t une source de fru s tra tio n s’il n ’est pas partagé o u s’ il est basé sur une
a p p ré cia tio n erronée de la réalité. L’enthousiasm e chez les jeunes en p a r ti
c u lie r p e u t être la cause d ’u n m a nqu e de d isce rn e m e n t et de m o d é ra tio n
dans l ’accom plissem ent d ’une m issio n. J’ai ainsi v o u lu à to u t p rix p o u r
suivre une m issio n lors d ’u n exercice p ar enthousiasm e excessif, faisant
p re n d re des risques in ju s tifié s à m o n équipe. M o n enthousiasm e m ’a p rivé
d ’ une décision sage q u i a u ra it p u é vite r u n in c id e n t aérien.
• E t si c é ta it à refaire, fe rie z-vo u s d iffé re m m e n t :

quelle philosophie de vie en tire r ê
Lorsque l ’o n ressent u n fo r t enthousiasm e au cœ ur d ’ une a ctio n et que

cet enthousiasm e est partagé par l ’équipe avec q u i o n tra va ille , il fa u t savoir,
en ta n t que leader, p re n d re le recul nécessaire p o u r ne pas se laisser aveugler
par cet élan p o s itif Le m a n q u e d ’enthousiasm e est néfaste dans une équipe,
m ais l ’excès d ’enthousiasm e p e u t égalem ent p ro d u ire des effets négatifs.
Lorsque je prends la tête d ’ une n o u ve lle équipe, je ne m anifeste en général
T3
O pas im m é d ia te m e n t m o n enthousiasm e, j ’attends de co n n a ître le degré
rj
c
Q d ’enthousiasm e chez mes subordonnés p o u r savoir si je dois le tem p ére r o u

au c o n tra ire l ’encourager.
Q uelle est l ’im portance d u rôle de l ’enthousiasm e dans la vie des affaires,
(JO
a.
selon vous
Je ne connais pas b ie n la vie des affaires : v u de la s itu a tio n d ’ un m ilita ire

p o u r lequel la n o tio n de p r o fit n’existe pas, je peux penser que la seule
recherche de p r o fit p e u t susciter u n enthousiasm e chez les in d iv id u s .
M a is il s’a g it d ’ un enthousiasm e in d iv id u e l dans ce cas. P o ur q u ’il y a it u n
enthousiasm e c o lle c tif, il fa u t c u ltiv e r u n e sp rit d ’entreprise et une so lid a
rité au sein des groupes q u i dépassent la seule recherche de p r o fit m êm e si,
au fin a l, l ’efficacité des in d iv id u s et d o n c de l ’entreprise génèrent plus de
bénéfices.
C e t enthousiasm e est com parable à ce lu i q u i existe au sein des armées,

m êm e s’il p ro v ie n t de m o tiv a tio n s personnelles différentes.
Bien plus qu’une hum eur positive, l’enthousiasme est une m otivation pro
fonde sur le long terme alimentée par le sentim ent d’agir collectivement
pour une cause com m une au moyen de mode d ’actions q ui procurent un
sentiment d ’accomplissement personnel.
L’enthousiasme de l’aviateur est intimement lié à sa passion pour l’aéronautique.
L’urgence de la mission, l ’inconnu, le défi, la fierté du m étier et la certitude
de vivre une expérience professionnelle et hum aine unique sont autant de
sources d ’enthousiasme.
L’enthousiasme réduit les effets négatifs du stress, renforce l’efficacité de
l ’engagement personnel et la capacité de travail et permet de relever des défis
difficiles. Il dissipe les doutes sur l’u tilité et le sens du travail à accomplir.
Le cadre des études est un terrain propice et incontournable pour insuffler et
développer l’enthousiasme. A l’école de l’A ir, un parrain est plus particuliè
rement chargé de transmettre cet enthousiasme autour de valeurs com
munes d’engagement in dividuel et collectif, de goût de l’effort, d ’esprit
d ’équipe et de « fraternité d ’armes ».
M o n enthousiasme vient des leaders que j ’apprécie et qui savent souder un
groupe et lu i fixer des objectifs communs, ayant le souci de la satisfaction
X5
O
C
collective comme individuelle.
rj
Q La transmission de l’enthousiasme passe par des relations humaines authen
tiques et une très grande exemplarité. Le manager enthousiaste d o it se m on
(y) ^ trer passionné par son travail, prêt à fo u rn ir l’effort qu’il exige de ses collabo
rateurs et cacher ses doutes éventuels.
>- U n excès d ’enthousiasme peut néanmoins conduire à des décisions risquées.
UO
Q.
U n manager d o it savoir adapter l’expression de son enthousiasme au

contexte.
Enfin, l’enthousiasme peut être frustrant quand il n’est pas partagé ou
canalisé.
-a
c
Û3
c
©
82 HAPPY MANAGEMENT
J e a n -P ie rre B a j ó n , ancien artisan et p a tro n b o u ch e r
M o n rêve, c’est de revenir trente ans en arrière

pour revivre la même vie ! »
• M o n h istoire
M o n h is to ire est très sim p le : je fais p a rtie des gens q u i n ’o n t pas de

d ip lô m e ; je ne suis allé à l ’école que p e n d a n t 4 ans. A q uinze ans, je suis
entré en apprentissage alors que mes parents a u ra ie n t préféré que je c o n ti
nue à tra v a ille r à la ferm e. M o i, les trava ux agricoles ne m e plaisa ient pas, je
voulais être boucher. M o n p re m ie r m a ître d ’apprentissage m ’a appris à tra
vailler, m ais ce n’é ta it pas u n b o n m a ître : il n’avait pas le respect de l ’h o m m e .
J ’ai ensuite eu plus de chance en re n c o n tra n t e n fin u n v ra i m aître : un
enthousiaste q u i s o u h a ita it faire g ra n d ir les hom m es, q u i v o u la it to u jo u rs
b ie n faire. I l m ’a d ’a b o rd tran sm is des valeurs : b ie n faire, to u jo u rs b ie n
faire, a vo ir le respect d u c lie n t, ce q u i passe par a im e r le c lie n t, le conn aître,
lu i d o n n e r toutes les in fo rm a tio n s . I l m ’a tra n sfo rm é , i l m ’a fa it a im e r le
m étier, ne pas c o m p te r mes heures (e n v iro n quatorze heures par jo u r de
tra v a il !). J’aurais m êm e v o u lu en faire plus encore. Je m e suis fa it aussi une
é d u ca tio n m o i-m ê m e sous sa c o n d u ite , j ’ en suis s o rti g ra n d i. Je suis la
preuve que l ’o n p e u t réussir p ro fe ssio n n e lle m e n t par la v o lo n té et le co u
rage. M a is il fa u t a v o ir envie de tra v a ille r et envie de réussir. J’ai eu de la
X5
O chance d ’a vo ir des pères p o u r m e guider, d ’a v o ir la santé p o u r progresser.
:d
c
Û Par la suite, j ’ai repris une p e tite affaire q u i é ta it en fa illite ; je n’avais pas
O de m oyens. J’ai analysé ce q u i n ’a lla it pas p o u r re m e ttre l ’entreprise en
(N
@ va le u r : le respect d u c lie n t et u n person nel sans fa ille . J ’étais d ’abord seul
puis j ’ai com m encé à em bau cher des a p p re n tis en ch e rch a n t à faire partager
5- mes p rin cipes. Je cherchais des jeunes ouverts au dialo gue, sachant écouter ;
Q .
O
U je n ’ai pas to u jo u rs réussi m ais certains, par la suite, se so n t m is à le u r
c o m p te avec succès.
C ’é ta it p o u r m o i une d o u b le réussite : re m e ttre u n m é tie r en va le u r et
d o n n e r d u tra v a il et de l ’envie à des jeunes.
C ’est ça l ’enthousiasm e : a v o ir envie d ’app re ndre et de don ner. O n a tous
à apprendre, o n sait peu de la vie et à l ’aube de m a retraite, je ne sais to u
jo u rs pas grand-chose et garde la m êm e envie d ’app re ndre et de faire
apprendre.
C om m ent s est m anifesté m on enthousiasm e dans m a vie professionnelle.

dans mon commerce :
E n étant présent, a ctif, à l ’écoute, m a n ife s ta n t m a sa tisfaction de v o ir u n

c lie n t heu re ux et plus encore u n c lie n t q u i vous le m o n tre . M o n e n th o u
siasme je le tro u va is souve nt à tro is heures d u m a tin avec mes collègues de
R u ngis : rechercher, tro u v e r la pièce rare q u i a lla it faire p la is ir à des clients.
C ’é ta it l ’enthousiasm e de faire p la is ir ; je d o rm a is peu m ais je p ro fita is de la
jo ie de réussir et dans ce cas, o n ne co m p te pas ses heures de trava il.
Je n’ai pas eu une a m b itio n démesurée : je voulais rester le « p e tit artisan
de q u a rtie r », p e rfe c tio n n is te et exigeant, m ais q u ’o n aim e p o u r ses p ro d u its
et q u ’o n respecte.
J’ai eu cependant des échecs personnels : ce n ’est pas grave, il fa u t les sur
m o n te r, aller plus lo in , apprendre p o u r progresser.
Ce que je retiens co m m e m o te u r de m o n enthousiasm e : la découverte
d u p r o d u it rare, la capacité à le tra n s fo rm e r et p o u r f in ir le p la is ir de p a rta
ger le résultat avec le person nel et le c lie n t heureux.
Si c’était à refaire, je referai to u t de façon id e n tiq u e . Je m ènerai la m êm e vie
professionnelle, je c o n tin u e ra i à v o u lo ir à nouveau rendre les gens heureux.
Im a g in e z que vous ne re n c o n trie z que des bouchers, des charcutiers, des
boulangers q u i ne v o u d ra ie n t que vous faire p la is ir et q u i a u ra ie n t p o u r
a m b itio n de vous faire d é c o u v rir le « b ie n m anger ».
M o n m é tie r fu t rich e et chaque jo u r, il m ’a appris beaucoup. Les plaisirs
de m a vie fu re n t d ’app re ndre co n sta m m e n t, de partager, de fo rm e r, de d o n
X5
O
c
n er d u p la is ir à mes clients et cela dans une profession p u re m e n t m anue lle !
Û
DI
x:
>- M o n rêve, c’est de revenir trente ans en arrière pour revivre la même vie !
Q .
O
U C ’est ça l ’enthousiasme : « avoir envie d ’apprendre et de donner ».
J’ai appris grâce à un maître qui m’a transmis des valeurs que j ’ai m oi-même
transmises : bien faire, toujours bien faire, cultiver le respect du client par
son com portem ent et ses produits, ce qui passe par l’am our du client.
La réussite, c’est m ontrer l ’exemple, c’est donner du travail et de l ’envie aux
jeunes ; l ’enthousiasme, c’est vo u lo ir donner et faire apprendre, c’est faire
plaisir à son personnel et à ses clients.
Imaginez un m onde où tous les artisans chercheraient à vous faire plaisir et à
vous apprendre le « bien manger ».
84 HAPPY MANAGEMENT
M e la n ie D e lo ts , in g é n ie u r des M in e s
Une expérience réussie de management par l ’enthousiasme

dans l’adm inistration ».
• U n m anager « ch’t i » dans la fo n c tio n p u b liq u e
J ’ai eu la chance d ’accéder assez tô t à des fo n c tio n s de m anagem ent dans

la fo n c tio n p u b liq u e .
Je suis par ailleurs issue d ’une ré g io n de tra d itio n ouvriè re , le N o rd-P a s-
de-C alais, avec des parents em ployés et des grands-parents m in e u rs de fo n d
eux-m êm es. J’ai ainsi d ’a b o rd c o n n u le m o n d e d u tra v a il par le u r té m o i
gnage, évo q u a n t les satisfactions et pa rfo is les fru s tra tio n s engendrées par
les m éthodes de m anag em e nt en usage.
À cheval entre deu x m ondes, avec u n fo r t besoin d ’in itia tiv e p o u r m o i-
m êm e m ais aussi le souci d u c o lle c tif, sans d o u te ai-je développé une cer
ta in e se nsibilité aux bénéfices d u m anag em e nt par l ’enthousiasm e. C ’est
ainsi, d u m o in s, que je q u a lifie ra is l ’approche m ise en oeuvre dans mes
expériences au sein de la fo n c tio n p u b liq u e .
Ce tém oignage vise à partager en to u te sin cé rité ce q u i a m arché et ce q u i
m ’a posé pro b lè m e . C e tte prise de recul m ’a p erm is d ’a ffin e r une ré fle x io n
jam ais d é fin itiv e sur ce sujet passionn ant q u ’est le m anagem ent.
X5
O
:d
c
Û
• Le happy m anagem ent ^
O I l s’a g it selon m o i d ’u n m a n a g e m e n t p a r la m o tiv a tio n et l ’ in itia tiv e , à

rM
@ l ’opposé d ’ u n m a n a g e m e n t p a r la c o n tra in te et le c o n trô le . C e tte n o u v e lle
DI
a p p ro ch e d u m a n a g e m e n t p a rt d u p rin c ip e que des co lla b o ra te u rs h e u
's_
D.
re u x et m o tiv é s se ro n t p lu s p e rfo rm a n ts que des salariés à q u i o n d ic te
(JO leurs tâches et que l ’o n m e t sous la pression d ’ u n c o n trô le p lu s ou m o in s
adapté.
U n e litté ra tu re récente se m u ltip lie sur cette approche, p o u r té m o ig n e r
des e xp é rim e n ta tio n s réussies dans d iffé re n te s entreprises et à laquelle
c o n trib u e cet ouvrage. M a is p o u rq u o i a u ra it-o n besoin d ’u n m anagem ent
par l ’enthousiasm e m a in te n a n t, alors que les m éthodes plus dirigistes o n t
été la n o rm e p e n d a n t to u te l ’ère in d u s trie lle ? I l m e sem ble que c’est parce
que le m odèle d u m anager q u i sait to u t, décide de to u t et c o n trô le to u t
d e v ie n t de plus en plus in a d a p té et inefficace.
I l serait te lle m e n t plus é co n o m iq u e en term es d ’e ffo rts et de tem ps de

p o u v o ir faire confia nce à l ’e sp rit d ’in itia tiv e des salariés et à le u r conscience
professionnelle p o u r que le tra v a il s o it bien fa it et les clients satisfaits. C a r
c’est ainsi que je d é fin ira is l ’enthousiasm e au tra v a il : être in sp iré par la m is
sion de l ’entreprise et a vo ir envie d ’y c o n trib u e r, p re n d re p la is ir à réaliser
des proje ts que l ’o n a in itié o u ch o isi so i-m êm e et ressentir une énergie
n a tu re lle p e rm e tta n t de dépasser les obstacles et a tte in d re des o b je ctifs que
l ’o n s’est fin a le m e n t appropriés.
J’ai p u re m a rq u e r dans m o n expérience récente au sein d ’ une grande
banque que certains salariés s’investissent à titre p riv é avec enthousiasm e
dans des associations à b u t c a rita tif, sans m a n ife ste r la m êm e énergie au
bureau : il ne s’a g it d o n c pas d ’u n tr a it de caractère in h é re n t à la personne
m ais p lu tô t à la n a tu re et à l ’e n v iro n n e m e n t d u tra v a il. C o m m e n t faire p o u r
m o b ilis e r les co llab ora teu rs et déve lop per l ’enthousiasm e sur le lie u de tra
v a il ? Le paragraphe su iv a n t fo u r n it quelques idées tirées de mes propres
effo rts et apprentissages dans l ’ u n de mes postes au sein de la C o m m is s io n
européenne.
• Une expérience de m anager enthousiaste à la Com m ission européenne :

la m ission, défendre les in d u strie s européennes en cas
de concurrence déloyale
E n 2 0 0 7 , j ’ai re jo in t p o u r 4 ans la d ire c tio n générale au com m erce. J ’ai

plus p a rtic u liè re m e n t été en q u ê te u r a n ti-d u m p in g p e n d a n t 2 ans, avant de
X5
O
p ilo te r u n p ro g ra m m e d ’a m é lio ra tio n des perform ances de la d ire c tio n
Û:d
c
défense co m m e rcia le q u i c o m p ta it alors 170 personnes. I l s’agit d ’une

O d ire c tio n assez o p é ra tio n n e lle car elle d o it rendre ses décisions sous
ГМ
@ c o n tra in te de tem ps (9 à 15 m o is selon les enquêtes) et in te ra g it q u o tid ie n

n e m e n t avec les entreprises et leurs avocats. Les enquêtes im p liq u e n t
5-
Q .
O n o ta m m e n t des in spection s dans les entreprises européennes o u n o n e u ro
U
péennes p o u r v a lid e r l ’existence d u d u m p in g et celle d u p ré ju d ice en
E urope.
• Le contexte in it ia l : un service contesté p a r ses donneurs d ’ordre
E n 2 0 0 7 , la d ire c tio n a n ti-d u m p in g v e n a it de frô le r une remise en cause

sérieuse de ses m issions ; une c o n s u lta tio n p u b liq u e , lancée par le c o m m is
û3
saire au com m erce lu i-m ê m e , en vue de ré fo rm e r les o u tils de défense
© com m e rciale , avait m is en lu m iè re des problèm es de m a n q u e de rig u e u r et
86 HAPPY MANAGEMENT
de coherence dans le tra ite m e n t de certaines décisions. Le personnel de la

d ire c tio n a n ti-d u m p in g ressentait de façon latente u n ce rta in désintérêt de
la d ire c tio n générale p o u r ce m é tie r p lu tô t te ch n iq u e , relégué dans u n b â ti
m e n t séparé des autres activités et c irc o n s c rit dans une d ire c tio n u n iq u e et
verticale re g ro u p a n t le tiers des effectifs de la d ire c tio n générale.
C e rtain s facteurs fa vo risa ie n t to u te fo is une m o b ilis a tio n par l ’e n th o u
siasme : l ’iso le m e n t r e la tif de la d ire c tio n a n ti-d u m p in g l ’avait c o n d u it à
développer u n e sp rit de fa m ille et une s o lid a rité encore renforcée par les
s itu a tio n s tendues affrontées lors des in sp e ctio n s sur le te rra in par chaque
b in ô m e d ’enquête. La d ire c tio n s’a u to -o rg a n is a it p o u r développer des fo r
m a tio n s m é tie r in terne s et des procédures adaptées à ses échéances. Le
m anagem ent é ta it assez conservateur et peu délégateur m ais, m algré to u t,
respectueux des personnes. E n 2 0 0 8 , u n nouveau d ire c te u r a p ris ses fo n c
tio n s. I l a p p o rta it avec lu i m o in s de fo rm a lis m e h ié ra rc h iq u e et l ’envie de
m o d e rn ise r la d ire c tio n , l ’enjeu é ta n t de redorer son im age et d ’accroître
son in flu e n c e ta n t au sein de la D G que vis-à-vis de l ’extérieur.
P o ur m a p a rt, j ’avais occupé en ta n t q u ’e n q u ê te u r u n poste o p é ra tio n n e l
et e xpé rim e nté et c o n n u une grande fru s tra tio n par ra p p o rt à certains
m odes de fo n c tio n n e m e n t inefficaces m ais p o u rta n t considérés co m m e
im m uables. C o n v a in c u e par une précédente expérience de m anagem ent
p a r tic ip a tif au m in is tè re de l ’In d u s trie , j ’ai v u dans le ch a n gem ent de d ire c
tio n l ’o p p o rtu n ité de ré é d ite r l ’exercice à plus grande é c h e lle ...
X3 • P rem ihes actions : un diagnostic p a r tic ip a tif p o u rfix e r le cap ensemble

O
c
Û Le d ire c te u r avait ch o isi p o u r m o d e rn ise r la d ire c tio n l ’approche

O T Q M (T o ta l Q u a lity M a n a g e m e n t). Avec l ’aide d ’u n fa c ilita te u r externe,
rM
(5) 2 groupes de co llab ora teu rs o p é ra tio n n e ls o n t été constitués au p rin te m p s
2 0 0 9 p o u r m e n e r u n tra v a il d ’é v a lu a tio n p a rtic ip a tif, sans représentant des
>- m anagers in te rm é d ia ire s (chefs d ’u n ité ). Les p a rtic ip a n ts désignés p ar le u r
Q.
UO c h e f d ’ u n ité é ta ie n t tous enthousiastes à l ’idée de c o n trib u e r à cet exercice
in é d it : p o u r la p rem ière fois, o n s o llic ita it le u r avis a fin de c o n s tru ire u n
p ro g ra m m e de ch a n gem ent ! Plus de 30 0 p ro p o s itio n s d ’a m é lio ra tio n s o n t
été rassemblées avant l ’été 2 0 0 9 en synthèse de ces trava ux et u n sém inaire
organisé avec les managers a p e rm is de dégager e n v iro n 20 projets p r io r i
taires p o u r la d ire c tio n .
J ’avais p a rtic ip é à ce tra v a il d ’é va lu a tio n co m m e sim p le m em b re et m e
suis portée cand ida te s p o n ta n é m e n t auprès d u d ire c te u r p o u r c o o rd o n n e r
la phase de m ise en œ uvre à p a r tir de ju ille t 2 0 0 9 . M a ca n d id a tu re a été
acceptée et la confia nce de m o n d ire c te u r m ’ a p e rm is de tra v a ille r p e n d a n t

les 2 années suivantes à concrétise r m o n envie d ’a m é lio re r les choses : de
q u o i renou veler m o n p ro p re enthousiasm e !
J ’ai to u t d ’a b o rd cherché à d o n n e r u n sens plus g lo b a l à cette dém arche
en s tru c tu ra n t les proje ts d ’a m é lio ra tio n s en une stratégie claire : plus de
transparence lors des enquêtes, plus de cohérence dans les décisions, plus
d ’efficacité dans les procédures et une c o m m u n ic a tio n plus régulière avec
les in d u s trie ls sur nos actions et m oyens d ’in te rv e n tio n . J ’ai égalem ent
c o o rd o n n é le to u t p re m ie r p ro je t q u i co n sista it à d é fin ir cla ire m e n t la m is
sion, la v is io n et les valeurs partagées par la D ire c tio n , avec l ’aide d ’une
v in g ta in e de vo lo n ta ire s. Ces élém ents p e u ve n t paraître sim plistes m ais o n t
p e rm is de lever des am big uïtés de lo n g u e date (par exem ple : q u i devons-
nous considérer co m m e nos clie n ts p rin c ip a u x ?) et de c la rifie r les c o m p o r
tem ents attendus de tous les co llab ora teu rs : o b je c tiv ité , transparence, sens
d u service et professionnalism e.
Les co n clu sio n s de ces tra va u x o n t été présentées et discutées avec tous
les co lla b o ra te u rs de la d ire c tio n lors d ’ une ré u n io n u n iq u e à l ’a u to m n e
2 0 0 9 et u n laps de tem ps a été d o n n é p o u r re c u e illir les co m m e n ta ire s et
suggestions n o ta m m e n t sur la m issio n , la v is io n et les valeurs. Ces élé
m ents sont devenus la base de to u te c o m m u n ic a tio n o u re n c o n tre avec des
partenaires o u entreprises au n ive a u de la d ire c tio n , o n t été insérés dans la
fo rm a tio n des n o u ve a u x a rriva n ts et placardés dans les c o u lo irs et salles de
ré u n io n s.
T3
O
c
rj • M ise en place : m iser su r le v o lo n ta ria t et dégager des moyens en in te rn e
Q
A u c u n m o ye n su p p lé m e n ta ire n’avait été dégagé a p r io r i p o u r cet exer
cice T Q M q u i d eva it d o n c être c o n d u it avec les personnes et budgets exis
sD
zI tants. I l a été décidé de c o n s titu e r des équipes p roje ts sur le m ode d u
>- v o lo n ta ria t, sans p ro m e ttre d ’avancem ent n i d ’in c ita tio n finan cière, m ais
Q.
UO en m isa n t sur l ’in té rê t d ’ u n p ro je t p o rte u r de sens et la p o s s ib ilité de faire
avancer les choses.
Les chefs de p ro je ts o n t to u t d ’a b o rd été désignés, en v é rifia n t le u r in té rê t
p o u r le p ro je t alloué, puis o n t été in vité s à présenter à tous les co lla b o ra
teurs le u r v is io n sur le u r p ro je t en m ode « elevator p itc h ». Les c o lla b o ra
teurs o n t ensuite p u ca n d id a te r aux p roje ts de le u r c h o ix, chaque ca n d id a t
s’assurant par lu i-m ê m e q u ’ il possédait les com pétences nécessaires p o u r le
p ro je t choisi et la d is p o n ib ilité adéquate p e n d a n t la durée p ré visio n n e lle d u
p ro je t. A la c lô tu re des candidatures fin o cto b re 2 0 0 9 , ce sont 70 %
88 HAPPY MANAGEMENT
des collab ora teu rs q u i o n t souhaité p a rtic ip e r à u n , v o ire plusieurs projets,

s o it 130 personnes sur u n to ta l de 180 ! A u m o m e n t de c o n firm e r la c o m
p o s itio n des équipes p ro je t, il a été décidé d ’accepter l ’ensem ble des c a n d i
dats p a r souci de respecter l ’enthousiasm e m anifesté.
• Le s u iv i : préserver Venthousiasme des débuts ju s q u a u x résultats tangibles
L’ u n des risques id e n tifié s dans les prem iers m o is é ta it la le n te u r des p ro

cédures d ’a p p ro b a tio n q u a n t aux p ro p o s itio n s des groupes p ro je t, ce q u i
ris q u a it d ’enliser la dém arche T Q M . N o u s avons d o n c ch o isi de m e ttre en
place une stru c tu re parallèle à la h ié ra rch ie existante p o u r u n s u iv i ré a c tif et
d yn a m iq u e . Les chefs de p roje ts ra p p o rta ie n t d ire c te m e n t chaque m o is à
u n c o m ité re s tre in t q u i s’est ré u n i p e n d a n t to u te l ’année 2 0 1 0 , à raison
d ’ une heure par sem aine, et q u i rassem blait le d ire cte u r, son conseiller, le
c h e f d ’u n ité o rg a n isa n t les fo rm a tio n s et m o i-m ê m e . Les com ptes rendus
de ces réu n io n s é ta ie n t accessibles sur le réseau de la d ire c tio n . Les chefs de
p ro je t réunissaient leurs équipes selon les besoins de le u r p ro je t, et o rg a n i
saient eux-m êm es la c o n s u lta tio n des acteurs im pactés par le p ro je t. C eci
é ta it re la tive m e n t nouveau dans une d ire c tio n o u les chefs d ’ u n ité o n t le
m o n o p o le des relatio ns avec les États M e m b re s et avec les niveaux h ié ra r
chiques supérieurs.
C o m p te te n u de la d y n a m iq u e p a rtic ip a tiv e d u p ro g ra m m e , il é ta it éga
le m e n t im p o rta n t de garder le plus possible u n c o n ta c t avec le te rra in p o u r
p re n d re en q u e lqu e sorte la « te m p é ra tu re » de la d ire c tio n . Passer d u tem ps
T3
O
c à la cafétéria o u à échanger des im pressions entre deux ré u n io n s dans le c o u
rj
Q lo ir n’é ta it jam ais in u tile . D e façon plus structurée, des m eetings bim ensuels
O
(N o n t été instaurés avec to u t le personnel, à raison de 2 heures tous les deux
@ m ois, p o u r p e rm e ttre une c o m m u n ic a tio n descendante (sur les actualités
de la D G ) m ais aussi ascendante (sur les co n clu sio n s p ré lim in a ire s des p ro
5-
Q. jets). C ’est à ce m o m e n t que j ’ai c o m p ris que la c o n fig u ra tio n des espaces
UO
de ré u n io n s p o u v a it s o u te n ir c o n crè te m e n t la c u ltu re de c o m m u n ic a tio n
au sein d ’une o rg a n isa tio n : des tables im posantes et fa u te u ils bou lo n n é s au
sol ne p e rm e tte n t pas la m êm e p ro x im ité et fle x ib ilité que des petites tables
escamotables et des chaises m o b ile s !
• Résultats : une in fluence et une efficacité renforcée
A l ’été 2 0 1 1 , la p lu p a rt des p roje ts avaient p r o d u it les o u tils escomptés.

L’in flu e n c e de la d ire c tio n s’est renforcée sensiblem ent dès l ’année 2 0 1 0 ,
avant m êm e la co n c lu s io n des p ro je ts : la confia nce a été renouée avec les

in d u strie ls. La d ire c tio n s’est aussi p o s itio n n é e en m odèle vis-à-vis de ses
hom ologue s m em bres de l ’O M C , au travers de ré u n io n s bilatérales, de
p u b lic a tio n s dans des revues spécialisées et d ’échanges d ’o u tils . Plusieurs
organism es p u b lic s et d ’autres D G au sein de la C o m m is s io n o n t aussi s o lli
cité sp o n ta n é m e n t u n partage d ’expérience sur n o tre approche avant de se
lancer dans des dém arches sim ilaires.
Les collaborateurs, o n l ’a vu , o n t m assivem ent so u te n u la dém arche, cer
tains tra v a illa n t sur leurs pauses d u m id i, en soirée o u le w e ek-e nd p o u r
te n ir une échéance, o u p e a u fin e r une p ro p o s itio n . Les équipes p ro je t se
so n t a p p ro p rié le u r m issio n , et o n t relancé les collègues q u i ta rd a ie n t à u t il i
ser les o u tils proposés. Des changem ents q u i se m b la ie n t im pensables
ju sq u e -là devenaient envisageables et des com m e nta ires nouveaux é taie nt
entendus en ré u n io n de tra v a il : « Je sais q u ’o n va v ra im e n t le faire si c’est
dans le p ro je t X X X ». I l restait b ie n sûr des sceptiques, m ais q u i n’o n t pas
réussi à étein dre l ’ enthousiasm e c o lle c tif.
• S i c é ta it à refa ire : quelques p rin cip e s fin a le m e n t assez sim ples. ..
Q u e lle que soit l ’issue fu tu re de la dém arche enthousiaste décrite plus h aut,
les résultats déjà obtenus p e n d a n t ces expérim entations, en term e de p e rfo r
mances com m e d ’épanouissem ent des collaborateurs, m e paraissent ju s tifie r
les efforts investis. I l n ’existe sans d ou te pas de recette to u te faite p o u r déployer
u n m anagem ent par l ’enthousiasm e car chaque organisation et chaque
T3 contexte exige une approche adaptée, à l ’écoute des collaborateurs. Je retire
O
rj
c
to u t au plus quelques principes sim ples de mes propres tentatives :
Q
— Créer u n c lim a t de confiance m u tu e l, p o u r que chacun ose s o rtir de
son rôle tra d itio n n e l de d ire c tio n ou d ’exécution. C eci suppose une
approche sincère et cohérente dans le tem ps de la p a rt d u m anagem ent,
une capacité d ’écoute et de remise en question, le d r o it à l ’erreur et un
(JO
a.
esprit de coop ération au bénéfice de l ’in té rê t général. C ’est sans dou te

ce q u i p re n d le plus de tem ps à co n stru ire et stabiliser.
— Fixer u n cap c o m m u n , p o u r d o n n e r de la cla rté sur l ’o b je c tif à
a tte in d re et les m oyens acceptables d ’y p a rve n ir. I l s’a g it de d é fin ir
c o lle c tiv e m e n t u n p ro je t c la ir et in s p ira n t auquel chacun adhère :
m issio n, v is io n , valeurs, stratégie générale et des règles d ’exécu tion
sim ples, e n fin de rendre visib le p o u r tous les collaborateurs les
progrès accom plis et ceux restant à faire, en transparence et en
tem ps réel.
90 HAPPY MANAGEMENT
— Permettre la prise d ’initiatives p o u r concrétiser les objectifs. Il s’agit

finalem ent de partager l ’esprit d ’entreprenariat avec tous les collaborateurs,
p lu tô t que de le restreindre à quelques-uns, jugés seuls dignes de confiance.
A lle r au b o u t de la démarche suppose d ’allouer à la fois la responsabilité et
les moyens de mise en œuvre à ces intrapreneurs...
- D é ve lo p p e r les com pétences internes p o u r a m é lio re r la q u a lité des
c o n trib u tio n s à c o u rt term e et m o b ilis e r les collab ora teu rs sur de
nouveaux défis à m oyen term e.
O n retrouve fin a le m e n t les facteurs de m o tiv a tio n au tra v a il décrits en
2 0 1 2 par D a n ie l P in k : une fois que les besoins fin an ciers m in im a u x so n t
couverts, ce so n t le sens, l ’a u to n o m ie et le d é ve lo p p e m e n t de l ’expertise q u i
seraient nos m e ille u rs m o te u rs et vecteurs d ’enthousiasm e (en anglais :
purpose, autonom y, m astery).
O n v o it égalem ent que m anager par l ’enthousiasm e re q u ie rt des co m p é
tences et u n rô le nouveau p o u r les m anagers, m élange de fa c ilita te u r et
coach p o u r fa c ilite r les réflexions stratégiques et la prise de décisions de
façon collective , p o u r d o n n e r aux co llab ora teu rs la v is ib ilité sur les progrès
en cours, p o u r s o u te n ir la prise d ’in itia tiv e , p o u r aider à lever les obstacles et
développer les com pétences de chacun ju s q u ’à rem placer le « c o m m a n d and
c o n tro l » par « in sp ire and s u p p o rt » ?
Quelle que soit l ’issue future des démarches enthousiastes décrites plus haut,
X5
c
O
les résultats déjà obtenus pendant ces expérimentations, en termes de per
Û formances comme d’épanouissement des collaborateurs, me paraissent jus
O tifie r les efforts investis.
fM
Quelques étapes clés du management par l ’enthousiasme :
S
aiL • Créer un clim at de confiance m utuel, pour que chacun ose sortir de son
' l-
>- rôle tradition nel de direction ou d ’exécution. Ceci suppose une approche
UO
Q .
sincère et cohérente dans le temps de la part du management, une capacité

d ’écoute et de remise en question, le d ro it à l ’erreur, et un esprit de coopé
ration au bénéfice de l ’intérêt général. C ’est sans doute ce qui prend le plus
de temps à construire et stabiliser.
• Fixer un cap com mun, pour donner de la clarté sur l’objectif à atteindre et
les moyens acceptables d’y parvenir.
• D é fin ir collectivement un projet clair et inspirant auquel chacun adhère :
mission, vision, valeurs, stratégie générale et des règles d’exécution simples,
rendre visible les progrès accomplis.
• Permettre la prise d ’initiatives pour concrétiser les objectifs : partager l’es

p rit d ’entreprenariat avec tous les collaborateurs, p lu tô t que de le res
treindre à quelques-uns, jugés seuls dignes de confiance. A lle r au bout de
la démarche suppose d ’allouer à la fois la responsabilité et les moyens de
mise en œuvre à ces intrapreneurs...
• Développer les compétences internes pour améliorer la qualité des c o n tri
butions à court terme et m obiliser les collaborateurs sur de nouveaux défis
à moyen terme.
Une fois que les besoins financiers m inim aux sont couverts, ce sont le sens, l’au
tonomie et le développement de l’expertise qui sont les meilleurs moteurs et
vecteurs de l’enthousiasme. Manager par l’enthousiasme requiert des compé
tences et un rôle nouveau pour les managers, mélange de facilitateur et de coach.
Et des lim ites : au-delà des outils et méthodes, c’est également l’organisation
et la culture qui doivent évoluer pour rendre la démarche pérenne. S’enga
ger dans un management par l’enthousiasme demande du temps et de la
constance et suscite des attentes de la part des collaborateurs qu’on ne peut
pas décevoir deux fo is ...
H e rv é Se r ie y x , essayiste et ancien d ire c te u r d ’entreprise
« L’enthousiasm e, c’est sérieux et ce n’est plus une o p tio n a u jo u rd ’h u i ! »
X5 • Lenthousiasm e, c est sérieux

c
O
Û A v a n t to u t, l ’enthousiasm e, c’est sérieux, ce n ’est pas : « A llo n s -y les pe tits

gars ! ». I l s’a g it de ré ve ille r le d ie u in té rie u r de chacun, de transcender le gris
@ ü des jo u rs . Socrate d is a it : « Trouvez u n tra v a il q u i vous p la ît et vous ne tra
vaillerez plus jam ais ! »
5-
Q .
« L’e ffo rt ne c o m p te plus q u a n d vous dansez. » M a is ce n ’est pas si facile,
U
O
car le d ie u in té rie u r de chacu n est d iffé re n t. D ans m a vie professionnelle,

j ’ai eu des succès et j ’ai eu des « bides ». C e rta in s n’o n t pas co m p ris. O r,
l ’enthousiasm e ne p e u t v e n ir que de la seule personne q u i cherche à le susci
ter, il d o it v e n ir des autres q u i le reçoivent.
• Le m anagem ent p a r Uenthousiasme, ce nest p lu s une optio n
Q u ’est-ce que le m anag em e nt ? C ’est am ener des collab ora teu rs à p ro

d u ire d u ra b le m e n t les résultats q u i so n t attendus.
92 HAPPY MANAGEMENT
M a is a u jo u rd ’h u i, ces co llab ora teu rs o n t changé avec le m o n d e dans

lequel ils v iv e n t : ils v o ie n t u n m o n d e q u i bouge p e rp é tu e lle m e n t sans savoir
o ù il va. A lo rs c o m m e n t faire b r ille r les yeux de personnes q u i ne savent pas
o ù elles v o n t, q u i v iv e n t dans l ’in c e rtitu d e absolue de l ’avenir. Elles o n t
dans le u r tête les périls les plus fous. T h ie r r y de M o n tb r ia l d é c rit très b ie n la
s itu a tio n d u m o n d e o c c id e n ta l actuel : « I l n’y a plus de m enace aux fr o n
tières mais il n ’y a plus de fro n tiè re s aux menaces. » E t c’est cet e n v iro n n e
m e n t anxiogène d u m o n d e q u i h an te la tête de nos collaborateurs : les
parents o n t p e u r de la drogu e p o u r leurs enfants, d ’autres cra ig n e n t le te rro
rism e, l ’islam ism e ra d ic a l...
Parallèlem ent, nos organisations o n t été amenées à au g m e n te r la rig u e u r
de gestion p o u r a u g m e n te r leurs marges et résister aux crises économ iques
q u e lle s traversent. E t la rig u e u r de gestion, c’est to u t sa u f m a rra n t. Aussi,
p o u r conserver l ’engagem ent des collab ora teu rs, il d e v ie n t indispensable
d ’accroître la ch a le u r d u m anag em e nt face à l ’austérité des processus. D ans
u n repère o rth o n o rm é avec en abscisse la rig u e u r et en ord o n n é e la chaleur
d u m anagem ent, la p e rfo rm a n ce se situe a u to u r de la bissectrice.
E n fin , dans ce m o n d e anxiogène, face à ces program m e s de rigue ur, il
s’a g it d ’am ener les co llab ora teu rs tels q u ’ ils so n t à p ro d u ire les résultats
attendus. M a is eux aussi o n t changé ;
— Ils sont devenus des « conso m m ateurs de vie professionnelle » : ils

n’a p p o rte ro n t le u r in te llig e n c e à le u r tra v a il, que s’ils y tro u v e n t le u r
co m pte. S in o n , ils v ie n d ro n t faire ce q u ’o n le u r dem ande et rie n de
T3 plus, et a tte n d ro n t d ’être payés. Sans u n peu de passion, sans écho à
o
c
rj le u r d ie u in té rie u r, les m e ille u rs p a r tir o n t et les autres s’accrocheront.
Q
— E n France, s’est é ta b li u n c lim a t de défiance vis-à-vis des entreprises
o
fN et de leurs d irig e a n ts : c o m m e n t a v o ir confia nce dans l ’équipe de
d ire c tio n , q u a n d on ne sait pas ce q u i se passe, q u a n d des fusions,
des cessions gigantesques so n t négociées dans le plus g rand secret et
D .
L)
O dévoilées b ru ta le m e n t aux salariés ?
— E n France to u jo u rs , il y a les « v ie u x » : au-delà de 55 ans, a u jo u rd ’h u i,
beaucoup « d é m is s io n n e n t », regardent leurs ainés p a rtis en « re tra ite
anticipée » aux frais de la société et s’ in te rro g e n t sur c o m m e n t faire
de m êm e.
— E n France, encore, i l y a les « jeunes », tous à capuche ! E t ces jeunes,
ce ne so n t pas nous en plus jeunes : ils so n t autres, structurés par les
nouveaux o u tils et leurs usages. Ils o n t une autre v is io n d u p o u v o ir,
u n p o u v o ir latéral, u n p o u v o ir des réseaux. O n aura to u jo u rs besoin
d ’une h iéra rch ie, d ’ u n chef, m ais il fa u d ra faire avec de nouveaux

p o u vo irs h o riz o n ta u x . E t l ’H is to ire l ’a m o n tré ré ce m m e n t, ce p o u v o ir
des réseaux sait d é tru ire avec de véritables capacités explosives (se
so uve nir d u P rin te m p s arabe en E gypte et T u n isie ) m ais il ne sait pas
c o n s tru ire : ses conquêtes o n t toutes été récupérées p ar des p o u vo irs
ve rtica u x ce n tra u x q u i, ju s q u ’à a u jo u rd ’h u i, o n t to u t d é tru it. Aussi,
à ces jeunes, structurés p a r les nouvelles technologies et le p o u v o ir
des réseaux, o n ne p e u t pas le u r im p o se r n ’ im p o rte q u o i.
— E n fin , le système é d u c a tif français s tru c tu re la société de façon
in q u ié ta n te avec une é lite sortie des grandes écoles q u i d irig e le pays
et des laissés p o u r c o m p te q u i n’o n t pas in tég ré le système et n’a u ro n t
aucune chance u n jo u r d ’accéder à des postes à responsabilités. Les
autres pays développent auprès de leurs jeunes des systèmes de valeurs
très différents.
P o ur toutes ces raisons, parce que le m o n d e a changé, parce que les jeunes
ne so n t plus les v ie u x avec quelques années de m o in s , parce que la France a
engendré u n c lim a t de défiance et la d é m o ra lis a tio n de ses jeunes et de ses
vie ux, l ’enthousiasm e n ’est plus une o p tio n p o u r re tro u v e r la pe rfo rm a n ce
de nos entreprises.
• M a is fa u t q u o n fasse a tte n tio n ! »
I l fa u t q u ’o n fasse a tte n tio n parce que l ’enthousiasm e dans le m anage

m e n t est nécessaire m ais d iffic ile . D e n o m b re u x freins existen t :
T3 — Le m anager n’a pas to u jo u rs envie. Son e n v iro n n e m e n t personnel
O
rj
c
Q p e u t p a rfois lu i ô te r l ’envie au travers des épreuves que la vie a p p o rte

à chacun.
— L’enthousiasm e est fa tig a n t : o n ne p e u t p o rte r le feu lo n g te m p s to u t
seul, cela ne m arche que si l ’o n tro u ve des relais d ’étincelles. I l ne
fa u t jam ais p ré ju g e r de sa capacité personnelle et l ’enthousiaste ne
(JO
a.
p e u t d u ra b le m e n t être enthousiaste q u ’à plusieurs. L’enthousiasm e

c’est v ira l, cela se tra n sm e t m ais q u a n d cela n’est pas possible, q u a n d
l ’e n v iro n n e m e n t de l ’entreprise ne le p e rm e t pas, o n s’en va.
— I l ne fa u t pas n o n plus de ve n ir le m a n ip u la te u r de ceux q u i nous
m a n ip u le n t et e n tra în e r ses collaborateurs vers des rêves q u i ne sont
que des leurres. D e v a n t te lle m e n t de décisions incom préhensibles q u i
s’im p o se n t à nous, il c o n v ie n t de conserver une p a rt de lu c id ité m êm e
si, selon René C h a r : « La lu c id ité est la blessure la plus rapprochée
d u soleil. » D ’u n côté, si on est tro p lu cid e , o n ne fa it plus rien.
94 HAPPY MANAGEMENT
D e l ’autre, dans u n m o n d e o ù le m anager ne fa it que passer, créer de

l ’espérance, d o n n e r d u g o û t aux choses et p a r tir p e u t engendrer une
désespérance plus grande encore q u a n d la réalité revient.
— E n fin , le charism e est nécessaire à l ’enthousiaste p o u r e m m e ner
ses équipes et ses co lla b o ra te u rs. L’enthousiasm e et le charism e se
re jo ig n e n t m ais ne so n t pas assim ilables : si l ’enthousiasm e nécessite
d u charism e p o u r m anager, tro p d ’enthousiasm e tue le charism e et
le m anager q u i n ’a pas réussi à garder dans la durée une certa ine
distance par ra p p o rt à son enthousiasm e, p ar ra p p o rt à cette é to ile
q u i le dépasse, se tra n s fo rm e ra p id e m e n t en G O d u C lu b M e d .
A contrario^ le charism e sans enthousiasm e reste l ’apanage des
courtisans.
L’enthousiasme, c’est du sérieux !

Dans un m onde nouveau plein d ’incertitudes où les entreprises confrontées
à la concurrence m ondiale et aux crises économiques introduisent plus de
rigueur dans leur gestion, l’enthousiasme n’est plus une optio n, il est devenu
indispensable au management pour plusieurs raisons :
• parce que le monde a perdu ses repères, parce que les collaborateurs ont
peur et attendent plus de chaleur du management ;
T3 • parce que les collaborateurs o n t changé et attendent autre chose de leur vie
O
c
rj professionnelle, ce quelque chose q ui réveillera leur dieu intérieur ;
Q
• parce que les jeunes d’aujourd’h ui ne sont pas les vieux avec quelques
années de moins, ils sont structurés par internet et ses nouveaux usages.
Pour conserver l ’engagement des collaborateurs, il devient indispensable
d ’accroître la chaleur du management face à l’austérité des processus.
>-
Q.
U
O
Mais l ’enthousiasme devenu indispensable est d ifficile :
• les élites structurées par l’image sociale donnée aux diplômes n’ont que
peu d’appétence à diffuser une culture enthousiaste autour d ’eux ;
• l’enthousiasme est fatiguant : il ne peut être porté seul longtemps, il a
besoin de relais d ’étincelles pour le m aintenir ;
• l’enthousiasme est fragile et nécessite de conserver une part de lucidité
pour ne pas engendrer plus de désespérance que d’espoirs.
Trop d’enthousiasme tue le charisme. A contrario, le charisme sans enthou
siasme reste l’apanage des courtisans.
J e a n -F ra n ç o is Z o b r is t , ancien d ire c te u r général de Favi
Favi est une entreprise de fo n d e rie installée à H a lle n c o u rt depuis 1 9 5 0 .

E lle e m p lo ie 500 personnes et tra va ille essentiellem ent p o u r l ’a u to m o b ile ,
le d o m a in e de la santé et des m o te u rs électriques à très h a u t re n d e m e n t...
Sous l ’im p u ls io n de son d ire c te u r général Jean-François Z o b ris t, Favi a
in té g ré avec g ra n d succès une to u te n o u ve lle c o n c e p tio n d u m anagem ent
p a rtic u liè re m e n t in n o v a n te et p e rfo rm a n te .
C o m m e les salariés de Favi ne fo n t rie n co m m e les autres, le u r té m o i
gnage ne p o u v a it ressem bler aux autres. Jean-François Z o b ris t, s o llic ité
p o u r té m o ig n e r de son expérience a préféré d o n n e r la parole à ceux q u ’il
considère c o m m e les p rin c ip a u x acteurs de l ’entreprise, les opérateurs, les
leaders... I l a égalem ent appelé ceux q u i o n t te nté d ’essaimer le m odèle Favi
a u to u r d ’eux. C ela a d o n n é u n p a tc h w o rk de tém oignages, am usants,
ém ouvants, conva inca nts q u i illu s tre la d iversité des form es que p e u t
p re n d re l ’enthousiasm e et té m o ig n e égalem ent de la cré a tivité engendrée
par l ’enthousiasm e co m m e m o te u r d u m anagem ent. P our des soucis de
cohérence et d ’é q u ilib re , nous n’avons fa it fig u re r dans cette p a rtie de l ’o u
vrage, que les p rin cip a le s réflexions d u d irig e a n t, in s p ira te u r de l ’e sp rit de
l ’entreprise et les messages clés ém anants de l ’ensem ble des c o n trib u tio n s .
Vous trouverez en annexe de l ’ouvrage l ’in té g ra lité des tém oignages de ses
collaborateurs.
T3 • Q u est-ce que le m anagem ent p a r Г enthousiasm e ^

c:d
O
Û Les d ic tio n n a ire s d é c riv e n t l ’enthousiasm e co m m e une fu re u r d iv in e , un

m o u v e m e n t passionné o u une grande jo ie . Selon l ’é ty m o lo g ie grecque,
(y) ^ l ’enthousiaste est « h a b ité » o u « in sp iré p ar les d ie u x ».
DI Si l’on revient à l’enthousiasm e d u p a tro n , v o ic i ce que cela m ’inspire : si le
's_
D. p a tro n sort de son bureau, a b o lit les réunions et le reporting q u i ne servent
U
O
q u ’à servir sa m égalom anie, s’il va q u o tid ie n n e m e n t au co n tact des p ro d u ctifs

directs, ceux q u i créent la valeur ajoutée, en d é riva n t la structure, s’il p e rço it
les signaux faibles émis par les seuls vrais acteurs de l ’entreprises et, telle la
P ythie grecque, en fa it la synthèse et en c o n s tru it u n p ro je t c o m m u n durable
q u ’il p o rte au q u o tid ie n par des rêves partagés et des étoiles de références, s’il
fa it de ces rêves et étoiles l ’o b je c tif de son actio n et abandonne le résultat
fin a n cie r com m e o b je ctif, considérant que le résultat est la résultante de ces
rêves partagés, en lu tta n t contre la s tructure p lé th o riq u e parasitaire et im p ro
ductive , alors o u i, il est enthousiaste.
96 HAPPY MANAGEMENT
E n revanche, si ce m êm e p a tro n se fa it le ch a n tre d u fam e ux p ro je t d ’en

treprise accouché des réflexio ns fumeuses des n o n p ro d u c tifs , R H et chefs
en tous genres, co m m e cela est m a lh e ureusem ent gén éralem ent le cas, alors
là, i l ne p e u t être h a b ité par les d ie u x !
• Quelles sont les cond ition s de transm ission de Venthousiasme f
M a in te n a n t, regardons quelles sont les c o n d itio n s p o u r que le p a tro n

enthousiaste s o it e nthou siasm ant, c’est-à-dire tra n sm e ttre son enthousiasm e
à la base p ro d u c tiv e ? I l fa u t d ’a bo rd q u ’il soit crédib le et cohérent, c’est-à-
d ire co n fo rm e aux messages ludiq ues et o n iriq u e s q u ’il véhicule. Si son
enthousiasm e est p o rté par une dém arche « Tous ensemble ! », il fa u t q u ’il
abandonne son ego et ses a ttrib u ts de fo n c tio n p o u r être lu i aussi dans le c o l
le c tif et aller ju s q u ’à partager la m êm e p rim e . Place de p a rk in g réservée, v o i
tu re de fo n c tio n ... sont des freins évidents à la co lle c tiv is a tio n de son
enthousiasm e.
• L ie n entre bonheur dans l ’entreprise et contrôle
I l n ’y a pas de b o n h e u r dans une entreprise co n trôlé e. Le rô le des

Ressources H u m a in e s est de « rendre heu re ux » ; des em ployés h e u re ux
seront beaucoup plus p e rfo rm a n ts . S’il est efficace de p rô n e r et p o rte r des
rêves, de m o n tre r ces étoiles, il ne fa u t s u rto u t pas encadrer ces rêves, e n fer
m e r les étoiles en org a n isa n t les choses. S u rto u t ne rie n organiser et laisser
X5 chacun s’organiser, passer de l ’idée à l ’a c tio n sans ré fle xio n .

O
c
L’enthousiasm e d u m anager p o rte u n o u des « p o u r q u i », des « p o u r q u o i »,
Q
mais il d o it laisser chacun, guidé par ses « p o u r q u o i » et « p o u r q u i », lib re d u
fN
O
« c o m m e n t » ch e m in e r en lib e rté cohérente. L’enthousiasm e est lié au b o n
@ h e u r de tous et à la lib e rté ; la perform ance dépend d u b o n h e u r de chacun.
5-
Q.
(J
O • Q u ’est-ce que la lib e rté cohérente ^
C ’est un espace de lib e rté , q u i n’est lib e rté que parce q u ’ il est lim ité par
deux valeurs infranchissables, sous peine d ’exclusion. Le coup le a deux
valeurs lim ite s : la fid é lité et le respect de l ’autre, les ju d é o -ch ré tie n s o n t de
m êm e : aim e to n p ro c h a in co m m e to i-m ê m e , ne fa it pas à a u t r u i. ..
I l im p o rte d ’im p o se r deux valeurs lim ite s subjectives : savoir ju sq u ’o ù ne
pas aller. D ans n o tre entreprise, Favi, ces deux valeurs so n t « l ’h o m m e est
b o n » et « to u t ce que l ’o n fa it d o it servir l ’a m o u r d ’u n c lie n t (in te rn e o u
exte rn e ).
D o n c to u t d o c u m e n t, procéd ure , q u i c o n trô le a u tru i o u q u i ne sert

aucun c lie n t est d é tru it, et son p o rte u r ré o rie n té vers des tâches de création
de va leur ou de recherche de c h iffre d ’affaires.
I l n ’y a pas de partage d ’enthousiasm e sans lib e rté , m ais une lib e rté b o r
dée p a r deux lim ite s p o u r garder une cohérence au groupe.
E n fin , il fa u t u n s e n tim e n t de s o lid a rité m até rialisé p ar u n o b je c tif et une
p rim e sur le résultat c o lle c tif, u n iq u e et égalitaire entre tous sans aucune
d is tin c tio n h ié ra rc h iq u e o u d ’ancienneté.
L’enthousiasm e ne p e u t se partager q u ’en n a vig a n t sur le s u b je c tif et le
c o lle c tif en a b a n d o n n a n t to ta le m e n t l ’o b je c tif. O n ne partage que si o n va
sur le te rra in de l ’autre.
Le résultat n’est plus l ’o b je ctif, mais la résultante d u s u b je c tif et d u c o lle c tif
• A u tre m e n t... ^
Le p a tro n sera une lo c o m o tiv e enthousiaste avec u n te n d e r de c o d ir et

autres parasites im p ro d u c tifs c o m p lic e s ... m ais sans w a gon derrière !
O n ne partage que si on va sur le terrain de l’autre.

Le patron enthousiaste d o it être enthousiasmant, c’est-à-dire qu’il transmet
T3
O
c son enthousiasme à la base productrice.
rj
Q Si son enthousiasme est porté par une démarche, « tous ensemble », il faut
qu’il abandonne son ego et ses attributs de fonction pour être lui-aussi dans
fN
O
@ le co lle ctif et aller jusqu’à partager la même prim e !

SI
DI L’enthousiasme est lié au bonheur de tous et à la liberté, mais une liberté
Q. bordée par deux lim ites pour garder la cohérence du groupe : la fidélité et le
U
O
respect de l’autre.
Sans une liberté cohérente, le patron sera une locom otive enthousiaste avec
un tender de C o d ir et autres parasites im productifs com plices... mais sans
wagon derrière !
Si nous avons envie de faire des choses, alors nous déplacerons des
montagnes.
Le manager enthousiaste est créateur de plaisir, de bonheur, de confiance et
d ’autonomie.
98 HAPPY MANAGEMENT
— Le management par l’enthousiasme est plus qu’un état d ’esprit, c’est l’art de
manager en partageant ses émotions en vue de créer l’envie.
— L’enthousiasme s’au to -n o u rrit et se m u ltip lie : une fois la graine d ’enthou
siasme semée chez les autres, elle pourra grandir même chez les moins
optimistes.
— L’enthousiasme, c’est savoir partager le p o s itif comme le négatif ; c’est l’en
vie de bâtir sur des valeurs communes de confiance et non de hiérarchie.
— La performance des hommes et des femmes provient de l’équation : somme
du savoir + du vo u lo ir + du savoir quoi faire et pour qui.
— Manager par l’enthousiasme, c’est l’am our d ’un sujet et le désir de le vo ir se
réaliser, deux valeurs qui p rim ent sur l ’o b je c tif
— M on renouveau d ’enthousiasme, ce fu t quand le nouveau directeur s’est
davantage intéressé à ses ouvriers qu’à ses machines.
R e tro u v e z la s u ite des té m o ig n a g e s des c o lla b o ra te u rs de F a v i en

a n n e xe de T o u v ra g e .
XJ
O
Û3
c
SI
Q)
>-
Q.
U
O
LES FONDEMENTS DU HAPPY MANAGEMENT
« Pour celui qui déborde d ’enthousiasme,

qui est obsédé par un but, rien n’est impossible. »
M o rris G oodm an
C e ch a p itre re prend d ’une n o u ve lle façon les enseignem ents des

tém oignages précédents et les stru ctu re .
N o u s avons repris les tém oignages tels q u ’ils nous o n t été donnés, sans
exclusion n i coup ure. I l est é to n n a n t de constater les nom breuses re d o n
dances m algré les nuances liées aux personnalités et aux fo n c tio n s des
tém o ins.
D ans la p rem ière p a rtie , nous allons analyser de que lle façon les té m o i
gnages m e tte n t d ’a b o rd l ’accent sur les enjeux m u ltip le s de l ’enthousiasm e,
ta n t p o u r le m anager et le m anagé que p o u r l ’entreprise.
■O
O
r3
c
La deuxièm e p a rtie est c o n s tru ite a u to u r des idées-forces d u happy m a n a '
Q
gem ent on y retrouve la n o tio n de c o lle c tif, de valeurs hum aines mises en
fN
O
avant, de la dém arche m anagériale d o n t les m ots clés so n t : confiance, c o m
m u n ic a tio n , écoute, d é ve lo p p e m e n t et v a lo ris a tio n des connaissances e n fin
sz
O)
responsabilisation.
>-
Q.
U
O
La tro isiè m e p a rtie aborde l ’ém ergence d u happy m anagem ent : est-il
in n é , transm is o u é m e rg e -t-il en présence de circonstances pa rticu liè re s ?
La q u a triè m e p a rtie résum e e n fin les lim ite s et les fre in s du m anage
m ent'. les idées clés s o n t liées à l ’ im a g e p a rfo is n é g a tive que p e u t dégager
le m an a g e r tro p e n th o u s ia s te , à la fo r m a tio n des élites françaises, à l ’e n
v ir o n n e m e n t, au c a rrié ris m e lé g itim e , à la p e u r de l ’ in c o n n u , à la s o li
tu d e d u m anag er e n fin à l ’ é ro s io n de l ’ e n th o u s ia s m e p a r le tem p s.
00 HAPPY MANAGEMENT
LE HAPPY MANAGEMENT : DES ENJEUX MULTIPLES

I l ne s’a g it pas ic i de d o n n e r une n o u ve lle d e s c rip tio n d u m anager
enthousiaste m ais p lu tô t de s’intéresser à son m o d e d ’a c tio n et de m e ttre en
lu m iè re u n c e rta in n o m b re d ’ idées com m u n e s que l ’o n retrouve dans la
q u a s i-to ta lité des expériences.
I l ressort de nos différents témoignages une très grande cohérence dans les
différentes analyses des apports d u happy m anagem ent. Les enjeux sont systé
m atique m en t triples, p o u r le manager, le managé et l ’entreprise :
Le m a n a g e r
Ce type de m anag em e nt est p o u r lu i source de p la is ir et de jo ie . I l se
n o u r r it des succès de son équipe et s’é p a n o u it à la v o ir dépasser ses lim ite s .
C e tte p ra tiq u e lu i p e rm e t aussi de s o rtir de l ’ iso le m e n t dans le quel p a rfo is il
s’enferm e au travers de son rôle de c o n trô le . Pierre e xp liq u e ainsi : « Ê tre
enthousiaste, c’est e n tra în e r les autres, ne pas être seul ; l ’enthousiasm e p e r
m e t de tra v a ille r en se sentant b ien, en se sentant u tile , en sentant que son
tra v a il fa it p la is ir à d ’autres p o u r c o n s tru ire u n p ro je t plus g ra n d ». G aëlle
c o n firm e que cette c o n c e p tio n d u m anag em e nt a ffra n c h it des o b lig a tio n s
contraig nantes d u c h e f q u i en d é co u le n t, à savoir, l ’iso le m e n t et le p oids des
responsabilités à p o rte r seul. C ela d o n n e une lib e rté d ’a c tio n très grande et
une force d ’e n tra în e m e n t sans cesse a lim entée par le b o n h e u r irra d ié dans
l ’org a n isa tio n . Ju lie ajo u te : « Le m anager enthousiaste est o p tim is te , il
XJ entraîn e ». C h ris to p h e parle de ce m anager co m m e « u n créateur de plaisirs,
O
rj
c
de b on heur, de confia nce et d ’a u to n o m ie ». C ito n s égalem ent E tie n n e :
Q
« Les synonym es que j ’associe à l ’enthousiasm e : l ’a d m ira tio n , l ’e n tra in ,
fN
O
l ’eng ouem ent, la passion, to u t cela p o u v a n t d é b ouche r ju s q u ’à une fo rm e
© d ’e xcita tio n , v o ire de fo ugue ». E n fin R o b e rt a ffirm e : « O ù a i-je été le plus
h eu re ux ? D ans les entreprises o ù l ’o n créait. C réer est une vé rita b le source
>-
Q. de jo ie personnelle et co lle ctive ».
U
O
Le managé
Le happy m anagem ent lu i o ffre u n te rra in de je u p a rtic u liè re m e n t s tim u la n t
o ù il p e u t vé rita b le m e n t s’é p a n o u ir et se développer. La confiance, le dyn a
m ism e, la va lo risa tio n des m issions p e rm e tte n t de vivre co llective m en t des
projets m otivants. D a v id l ’explique cla ire m e n t : visio n , soutien, lib e rté d ’ex
pression, assurance et reconnaissance com binés, d evienn ent u n très fo rt fac
te u r d ’épanouissem ent et de développem ent professionnel et personnel.
Les fondements du happy management 10
Nadège parle de l ’enthousiasm e com m e d ’une « énergie souriante, to u t à la

fois exigeante et co n fia n te ».
L 'e n tre p ris e

E lle o b tie n t de son côté des résultats inespérés et dispose de ressources
hum aines p a rtic u liè re m e n t p e rfo rm a n te s et prêtes à s’engager p le in e m e n t.
Les expériences menées par M é la n ie dans l ’a d m in is tra tio n illu s tre n t to u t à
fa it la nature des résultats auxquels u n te l m anag em e nt peu c o n d u ire ta n t
en term es de p e rfo rm a n ce p o u r l ’e n tité q u ’en term es de d é ve lo p p e m e n t d u
p o te n tie l des équipes : « L’enthousiasm e au tra v a il, c’est être in sp iré par la
m issio n de l ’entreprise, a v o ir envie d ’y c o n trib u e r, p rend re p la is ir à réaliser
des projets et ressentir une énergie n a tu re lle p e rm e tta n t de dépasser les
obstacles et d ’a tte in d re des o b je ctifs que l ’on s’est fin a le m e n t appropriés. »
N o u s som mes d o n c dans une é q u a tio n gagnante associant le p la is ir d u
m anager et l ’épanouissem ent des managés.
T3
O
rj
c
a.
(J
O
Figure 3.1 - Le happy management : une équation gagnante
Les gains de ce challenge gag nant-gagna nt naissent d ’une vé rita b le syner

gie e ntre la passion, l ’énergie d u m anager et le p o te n tie l in e x p lo ité des c o lla
borateurs. La réussite repose sur l ’accep tatio n d ’u n c o n tra t tacite entre les
deux parties : chacun s’accorde sur l ’o b je c tif c o m m u n de progresser
ensem ble et s’engage p le in e m e n t dans la p o u rs u ite de cet o b je c tif en m e t
ta n t to u te son énergie au service de cette cause c o m m u n e . C ito n s P ierre-
M a rie : « M a is l ’enthousiasm e c o lle c tif ne se décrète pas, il est plus que la
02 HAPPY MANAGEMENT
som m e des enthousiasm es in d iv id u e ls , il est le f r u it d ’une envie partagée. I l

a aussi cette p ro p rié té rare, q u ’à l ’inverse d u gâteau, lo rs q u ’on le partage, il
augm ente ! »
Les témoignages se re joigne nt sur u n p o in t : si le m anagem ent hiérarchique
par a utorité est souvent vécu com m e parfois d é m o tiva n t, le m anagem ent par
l ’enthousiasme, en accordant une plus grande im p o rta n ce aux hom m es qu ’aux
processus, est source d ’excitation, excitatio n q u i crée l ’envie de s’im p liq u e r. La
m o b ilis a tio n des équipes apparaît ainsi com m e le challenge essentiel de ce type
de gestion des hom m es. Pour A n to in e : « M o n enthousiasm e v ie n t avant to u t
d u plaisir de travailler dans une atm osphère de solidarité et de franchise q u e lle
que soit la d iffic u lté de la tâche à a cco m p lir ». E t p o u r H e rvé : « I l s’agit de
réveiller le dieu in té rie u r de chacun, de transcender le gris des jo urs ».
Portés par le d yn a m ism e de le u r responsable, rassurés p ar le u r confiance
absolue dans l ’in té rê t de la m issio n, les co llab ora teu rs o n t envie de to u t
d o n n e r et m êm e plus. C ito n s P ie rre -M a rie : « D e mes expériences sur de
n o m b re u x terrains, j ’ai p u constater que l ’idée de l ’entreprise enthousiaste
est p lu tô t partagée ; m êm e si pa rfo is elle app araît u to p iq u e , elle suscite une
certa ine envie d ’y aller ; il ne s u ffit que d ’u n peu d ’audace et d ’u n peu de
confia nce p o u r constater que des in itia tiv e s se p re n n e n t, que le lie n social se
renforce, q u ’ une certaine conn ive n ce s’ in sta lle ; le rêve d ’une entreprise
enthousiaste est lo in d ’être inaccessible ».
La génération Y, e n fin libérée d ’un m anagem ent étriqué, centré sur la seule
a tte inte des objectifs personnels d u chef, tro u ve l ’occasion de déployer sa
créativité. L’enthousiasm e do n n e d u sens, il dissipe les doutes sur l ’u tilité d u
X5
c
O
trava il à a cco m p lir et d e vient ainsi u n véritable accélérateur de réussite.
Û Sébastien ajoute : « C o m m e n t voulez-vous que les gens ne soient pas heureux
o
fN au trava il qua nd o n les im p liq u e to ta le m e n t ? »
@ Le m anag em e nt par l ’enthousiasm e par le sens q u ’i l re don ne à chaque
sz
D1 m issio n apparaît d ’a u ta n t plus in dispensable aux fo n c tio n s transverses,
D . co m m e la q u a lité , p a r exem ple. I l p e rm e t aux responsables d ’équipes de
(J
O
s o rtir de le u r im age de m anager m écanique et sans âme. E n core tro p rare

a u jo u rd ’h u i dans les entreprises (et nous verrons p o u rq u o i dans les pages
suivantes) l ’ém ergence de ce nouveau type de m anag em e nt à tel o u tel
e n d ro it de l ’o rg a n isa tio n est une aubaine dans le cycle de vie de l ’entreprise :
les collab ora teu rs ainsi managés so n t transform és, ils p re n n e n t conscience
q u ’il existe u n autre m ode de m anag em e nt hors des schémas tra d itio n n e ls
p a rfois tro p rigides basés sur l ’expertise et l ’ancienneté. Ils le re p ro d u ise n t
alors q u a n d ils le peu vent, une fois devenus m anagers.
LES IDEES-FORCES DU HAPPY M ANAGEMENT

« L’enthousiasme se transmet,
il faut trouver les bons catalyseurs. »
Gérard M a tté i
I l ressort de nos d iffé re n ts tém oignages six élém ents clés que nos d iffé
rents enthousiastes o n t tous m is en oeuvre dans leurs d iffé re n ts dom aines. I l
ne s’a g it pas dans ce ch a p itre de décrire les m écanism es de c o n s tru c tio n d u
happy m anagem ent, m ais d ’id e n tifie r les élém ents essentiels de sa s tru ctu re :
1) L’im p o rta n c e d u c o lle c tif, de la transversalité et de la c o n fro n ta tio n .
2 ) Le partage de valeurs h um aines q u i fo n t le c im e n t de l ’aventure.
3 ) Le d é p lo ie m e n t d ’une vé rita b le dém arche m anagériale q u i im p liq u e
respect des hom m es, écoute, constance et exigence.
4 ) U n e a ttitu d e ré so lu m e n t h u m a in e et p o sitive.
5 ) La cohérence entre les discours et les actes, entre les c o n v ic tio n s et les
actions, entre les différentes com posantes de sa vie personnelle et p ro
fessionnelle.
6 ) U n b u t c o m m u n : le succès.
Importance du collectif, de la transversalité

et de la confrontation
Partage de valeurs humaines, ciment de

T3
O l'aventure
c
rj
Q
Déploiement d'une véritable démarche
(y ) ^
managériale
Les 6 éléments clésdu
management par
>- l'enthousiasme
Q.
O
U Attitude résolument humaine et positive
Cohérence entre discourset actes, entre

convictions actions, entre composantes
P t
personnelles et professionnelles
But commun ; le succès

-g
c 3
û
© Figure 3.2 - Les éléments clés du management par l'enthousiasme
04 HAPPY MANAGEMENT
Le c o lle c tif, la tra n s v e rs a lité e t la c o n fr o n ta tio n

N o u s développerons dans la dernière p a rtie l ’é v o lu tio n des organisations
m anagériales de ces dernières années q u i a laissé progressivem ent beaucoup
plus de place au m anag em e nt transversal o u au m anag em e nt p ar processus
par o p p o s itio n au m anag em e nt s tric te m e n t h ié ra rc h iq u e v e rtic a l, et la place
q u e lle d o n n e à l ’enthousiasm e. C e tte é v o lu tio n vise à a m é lio re r l ’efficacité
des organisations, en s u p p rim a n t des interfaces, en accélérant les p rocé
dures et s u rto u t en d é ve lo p p a n t des h ab itudes de tra v a il beaucoup plus c o l
lectives.
I l ressort des d ifférentes expériences enthousiastes étudiées que le m ana
ger enthousiaste q u e l que s o it l ’e n v iro n n e m e n t o rg a n isa tio n n e l, h ié ra r
c h iq u e ou transversal, dans le q u e l il se tro u ve , place le c o lle c tif au-dessus de
l ’ in d iv id u e l, d o n n e à l ’équ ipe une im p o rta n c e p rim o rd ia le , co n va in cu
q u ’ensem ble les h om m es v o n t to u jo u rs plus lo in q u ’in d iv id u e lle m e n t. Si
l ’o n p re n d la co m p araison sp o rtive , une équipe ne p e u t gagner si chaque
co é q u ip ie r se c o n te n te de b ie n te n ir son poste sans s’assurer de la cohérence
d u je u c o lle c tif. D e m êm e, u n a lp in is te n’a tte in t jam ais le so m m e t sans la
cordée d o n t il dépend a u ta n t que celle-ci co m p te sur lu i. A ussi, le m anager
enthousiaste ne c o n ç o it la v ic to ire que collective . La v ic to ire sera d ’a u ta n t
plus belle q u e lle sera le f r u it d u tra v a il et de la c o lla b o ra tio n de tous et cha
cun, quelle que s o it l ’im p o rta n c e de son a p p o rt. C h a c u n p o u rra se l ’a p p ro
p rie r sans d is tin c tio n d ’im p o rta n c e et p a rtic ip e r au b a n q u e t q u i célébrera le
succès au m êm e titre que tous les convives. C ito n s Jean-Pierre : « Le m o te u r
X5 de m o n enthousiasm e : le p la is ir de partager le ré sultat avec le personnel et
О
c
Û:d le c lie n t heu re ux ». O u encore Jean-François : « Si son enthousiasm e est
о
p o rté par une dém arche « tous ensem ble », le p a tro n devra aba n d o n n e r son
гм
ego et ses a ttrib u ts de fo n c tio n p o u r être lu i-m ê m e dans le c o lle c tif ».
@
P ie rre -M a rie développe la m êm e idée avec des term es d iffé re n ts : « T o u t
5- entreprise, to u te o rg a n isa tio n est à considérer co m m e une aventure
Q .
О
U h u m a in e ; cette aventure est la ré a lisa tio n d ’u n p ro je t c o lle c tif, une œ uvre
co lle ctive porteuse de sens, source d ’épanouissem ent et de fie rté de l ’équipe
o ù chacun est c o -a u te u r so lid a ire de la c o n s titu tio n de son fu tu r ».
Si le m anager enthousiaste reste le c h e f et rappelle sa p o s itio n q u a n d i l le
fa u t, il agit au cœ ur de son équipe, se c o m p o rte co m m e u n é q u ip ie r co m m e
les autres et p rô n e l ’expression de chacun a fin que les décisions soient les
plus riches possibles m ais égalem ent a fin que chacun se les a p p ro p rie plus
fa cile m e n t. I l in stau re généralem ent u n m o d e de fo n c tio n n e m e n t basé sur
la c o n fro n ta tio n des idées, le débat, sur le consensus et l ’a lig n e m e n t q u i
d o it s’en suivre : le c h e f n’est pas ce lu i q u i a p p o rte réponses et so lu tio n s, il

est c e lu i q u i fa it ém erger la m e ille u re s o lu tio n après s’être assuré que chacun
a it p u s’exprim er, p ropo ser des o rie n ta tio n s et que toutes les o b je ctio n s et
alternatives a ie n t été regardées avec bienveillance.
La c o n fro n ta tio n fa it p a rtie d u happy management^ le m anager e n th o u
siaste ne la c ra in t pas et la gère co m m e source de pe rfo rm a n ce . D a v id nous
ra p p o rte : « E n cas de divergence avec la pensée de m o n m anager, c e lu i-c i
s’est to u jo u rs m o n tré o u v e rt à mes idées v o ire en dem ande d ’une c o n tra d ic
tio n c o n stru ctive , assuré que nos o b je ctifs é ta ie n t id e n tiq u e s ». La c o n fro n
ta tio n p e u t d ’ailleurs être source d ’ in n o v a tio n s . L o ïc parle de l ’enthousiasm e
co m m e l ’a rt d ’a im e r les challenges : « L’enthousiasm e p e rm e t d ’in n o v e r et
de ne pas pre n d re les chem in s h a b ituels, v o ire m êm e d ’aller à l ’enco ntre de
certaines croyances ».
B e rna rd résum e cette p osture d u m anager enthousiaste, challengeant son
équipe, se p o s itio n n a n t au m êm e niveau : « N o u s som m es tous chefs, que
v o u lo n s-n o u s faire ensem ble ? » E t q u a n d il parle de m anagem ent, il d it :
« C ’est une aventure h u m a in e passionnante, c’est v ivre ensem ble, faire
q u e lqu e chose ensem ble et essayer de le faire b ie n ; ce n’est pas p o u r être le
c h e f le m e ille u r que le m o n d e a it jam ais c o n n u ! »
Ju lie e xp rim e les choses d iffé re m m e n t : « Avec u n m anager enthousiaste,
o n tra va ille en m ir o ir et en synergie. O n s’épaule, o n se p o rte , o n se n o u r r it
m u tu e lle m e n t de l ’enthousiasm e de l ’autre ».
G aëlle insiste égalem ent sur la d im e n s io n nécessairem ent co lle ctive d u
T3
O
c
happy m anagem ent : « La jo ie et l ’enthousiasm e ne s’e x p rim e n t générale
Q m e n t que dans l ’équipe, ils n’o n t de sens que p a r le u r partage. Aussi chacun
est lib re de se dépasser m ais s u rto u t lib re d ’échanger, de partager et p re n d
(G) '■
§ ainsi conscience que l ’entreprise est une oeuvre co lle ctive ».
DI
's_
D.
(J
O D es v a le u rs h u m a in e s q u i f o n t le c im e n t d e l'a v e n tu r e
Q u ’est ce q u i fa it gagner une é q u ip e ? R egardons les d e u x équipes fra n
çaises de sports c o lle c tifs envoyées aux Jeux o ly m p iq u e s de L o n d re s en
2 0 1 2 d o n t les jo u rn a u x o n t le p lu s parlé : l ’é q u ip e de fo o tb a ll m a s c u lin et
l ’ é q u ip e de h a n d b a ll m a s c u lin . L a p re m iè re é ta it com posée de grandes
stars, jo u e u rs in te rn a tio n a le m e n t re conn us p o u r leurs com pétences et
leurs pe rfo rm a n ce s : elle a p e rd u . La d e u xiè m e p lu s discrète a ffic h a it
p o u rta n t déjà u n palm arès in c ro y a b le m ais o n a d it d ’elle q u elle é ta it
com posée de jo u e u rs tro p v ie u x q u i a va ie n t fa it le u r tem p s ; a u cu n de ses
06 HAPPY MANAGEMENT
jo u e u rs n ’é ta it v ra im e n t c o n n u d u g ra n d p u b lic et p o u rta n t elle a gagné et

conservé a in si le titr e o ly m p iq u e q u e lle ava it déjà re m p o rté qu a tre ans
p lu s tô t. C o m m e n t a -t-e lle gagné ? E lle a gagné parce q u e lle avait envie
de gagner, de se b a ttre c o lle c tiv e m e n t p o u r le titre . Ses jo u e u rs ne recher
c h a ie n t pas la g lo ire p e rso n n e lle , n ’e n v ia ie n t pas la une des jo u rn a u x ; ils
v o u la ie n t s im p le m e n t être ensem ble et a lle r ensem ble ch e rch e r la v ic to ire .
C o m m e le d it N adège : « Si nous avons envie de fa ire les choses, alors
nous déplacerons des m on ta g n e s ». E m p ru n to n s cette ré fle x io n de P ierre-
M a rie : « L’e n tre p rise enth o u sia ste c o n ju g u e ces tro is fo rm e s : des d i r i
geants enthousiastes, des c o lla b o ra te u rs enthousiastes, une é q u ip e
e n thou siaste q u i, ensem ble, c o n q u iè re n t fiè re m e n t de nobles som m ets.
C ’est la d é fin itio n que je propo se de d o n n e r de l ’e n tre p rise et plus généra
le m e n t de to u te o rg a n is a tio n ta n t je crois que to u te e n tre p rise h u m a in e se
d e v ra it d ’être h u m a n is te ».
D ans le tém o ign age de G aëlle, une des m issions p rin cip a le s d ’un m ana
ger est de d o n n e r envie à son équipe de réussir, de se surpasser « L’h o m m e
p e u t réaliser l ’im possible, le standard jam ais ». C ito n s R o b e rt : « Je prenais
p la is ir à m e ttre l ’o rg a n isa tio n sous te n sio n , à e m b a rq u e r les équipes avec
m o i p o u r a tte in d re des o b je ctifs d iffic ile s . Les personnes ne s’éclatent pas
dans la perm anence et la s ta b ilité ; elles a im e n t les défis et su ivent les chefs
q u i les in c a rn e n t s u rto u t dans les m o m e n ts d iffic ile s ». G é ra rd c o n firm e :
« Face à u n m anager enthousiaste, on a envie de to u t d o n n e r ». Selon Julie,
« le m anager enthousiaste t ’aide à viv re à fo n d ce que tu vis, à te surpasser ».
P o ur D a v id , ce so n t l ’énergie et la passion de ses managers q u i o n t c o n tr i
X5
O
c bué le plus à son d é ve lo p p e m e n t personnel. P o ur Pierre : « Le professeur
Û:d v e u t em m e ner les élèves plus lo in q u ’ils ne pensent p o u v o ir a lle r ».
o
(N La passion p o u r son m é tie r o u sa m issio n et l ’envie de la partager avec les
@ autres so n t des m o te u rs essentiels p o u r le m anager enthousiaste. Ces
m o te u rs lu i d o n n e n t l ’énergie p o u r em b a rq u e r l ’équipe derrière lu i.
5-
Q .
M a is ce q u i fa it gagner une équipe sp o rtive , ce so n t aussi u n ensem ble de
(J
O
valeurs partagées, que l ’o n re tro u ve dans le m anag em e nt par l ’enthousiasm e

q u i vise la réalisation de choses exceptionnelles en m is a n t sur la va leur et
l ’engagem ent c o lle c tif Ces valeurs évoquées dans l ’ensem ble des té m o i
gnages sont p rin c ip a le m e n t les suivantes :
— Le respect de la place de chacun, d u tra v a il de chacun en ce q u ’il

c o n trib u e à la v ic to ire collective .
— L’e sprit d ’équipe et la so lid a rité .
— La confiance.
— L’audace.
- L’exem plarité.
U n e d é m a rc h e m a n a g é ria le
Les d iffé re n ts tém oignages o n t m o n tré c o m m e n t l ’enthousiasm e s’in té
g ra it dans le m anag em e nt de tous les jo u rs ; m êm e s’ il in tr o d u it beaucoup
de transversalité, q u ’il s’a ffra n c h it souvent des ra p p o rts hiérarchiques tra d i
tio n n e ls, il ne rem e t pas en q u e stio n l ’o rg a n isa tio n o u les procédures m ais
les transcende par des c o m p o rte m e n ts in d iv id u e ls et co lle ctifs in n o va n ts et
créateurs de valeur. M ê m e dans les entreprises che rch a n t à g o m m e r les rap
p o rts hiérarchiques, i l reste q u a n d m êm e u n p a tro n q u i décide et p o rte le
p ro je t.
L’enthousiasm e n’ a b o lit d o n c pas les règles et procédures nécessaires au
b o n fo n c tio n n e m e n t de l ’entreprise. I l ne se su bstitue pas n o n plus aux
com pétences. B ien au co n tra ire , le succès d u m anag em e nt p ar l ’e n th o u
siasme repose sur la capacité des h om m es et des fem m es de l ’équipe à a p p o r
te r chacun le u r va le u r ajoutée et le u r énergie créative à l ’ensem ble de
l ’équipe. Le d é ve lo p p e m e n t de leurs com pétences ta n t fondam en tales que
co m p o rte m e n ta le s est une des clés d u succès.
A lo rs de q u o i p a rle -t-o n lo rsqu e l ’o n évoque la dém arche m anagériale d u
m anag em e nt par l ’enthousiasm e ?
N o u s re tro u vo n s là encore u n c e rta in n o m b re d ’élém ents m anagériaux
X5 in va ria n ts q u i fo n t la diffé re n ce :
O
Û:d
c
— La confiance.
O — L a c o m m u n ic a tio n .
(N
@ — U n e dém arche de d é ve lo p p e m e n t des hom m es.
DI
's_ — L’écoute et le dialogue.
D.
— U n e dém arche de v a lo ris a tio n et de reconnaissance.
(J
O
— U n e dém arche de respon sabilisa tion.
La confiance
Le m o t est revenu dans la q u a s i-to ta lité des tém oignages, souve nt dans
la perspective d ’u n dépassem ent o u d ’une aventure in c o n n u e . Selon
G aëlle, la p re m iè re c o n d itio n p o u r créer les c o n d itio n s d u dépassem ent de
ses lim ite s , est le s e n tim e n t de lib e rté et de confia nce. Des tro is managers
enthousiastes de D a v id , le jo y e u x o p tim is te , l ’e n tre p re n e u r et le jo u e u r.
08 HAPPY MANAGEMENT
tous se m b la ie n t dotés d ’ une in é b ra n la b le co n fia n ce dans leurs p ro je ts et

leurs chances de succès. P o ur R o b e rt : « L’enthousiasm e est in d isso cia b le
de la confia nce, co n fia n ce que l ’o n d o n n e à ses co lla b o ra te u rs, confia nce
que l ’o n in s p ire à ses équipes et q u i fa it q u e lle s vous s u iv e n t ». D ans l ’en
seignem ent, P ierre insiste sur la nécessité d ’une re la tio n de co n fia nce s in
cère et m u tu e lle entre l ’élève et le professeur p o u r a tte in d re les résultats
visés, v o ire les dépasser.
Le p o in t c o m m u n de ces d ifférentes expériences m anagériales est la
v o lo n té de to u jo u rs a ller plus lo in et de repousser les lim ite s que chacun se
m e t souvent in c o n s c ie m m e n t. E t c’ est p o u r oser aller plus lo in , p o u r faire
les choses d iffé re m m e n t, que la confia nce est nécessaire ; le c o lla b o ra te u r a
besoin d ’être rassuré p o u r te n te r de nouvelles expériences. Reprenons
quelques tém oignages : p o u r B erna rd , « c’est q u a n d les balles s iffle n t que
l ’o n re co n n a ît le c h e f », p o u r Jean-Luc, « l ’ envie de b â tir sur des valeurs
co m m u nes et n o n de h ié ra rch ie » o u encore p o u r G éra rd, « p o u r créer l ’en
thousiasm e, il fa u t tro u v e r des personnes q u i c ro ie n t en vous » e n fin , p o u r
L o ïc « c o m m e n t ne pas être enthousiaste q u a n d l ’in d iv id u est rassuré ?
Savoir convaincre, c’est rassurer et a p p o rte r une s o lu tio n ju s tifié e q u i lève
les verrous ». X a v ie r replace la confia nce des co llab ora teu rs dans le contexte
m êm e de la confia nce de l ’entreprise : « L’entreprise d o it a v o ir confiance
dans le système dans lequel elle évolue et l ’ in d iv id u d o it s e n tir q u ’on lu i fa it
confia nce p o u r d o n n e r le m e ille u r de lu i-m ê m e et chercher à se dépasser. E t
cette confiance ne p e u t se lim ite r aux m ots, elle d o it se tra d u ire par des
■оa signes tangibles. »

c
ГЗ
Q
La communication
о
Гч|
Le happy m anagem ent im p liq u e la p lu p a rt d u tem ps la m ise en place
d ’ une c o m m u n ic a tio n p e rm anen te de la p a rt d u m anager ta n t sur le fo n d
Q. que sur la fo rm e p o u r d o n n e r d u sens à l ’a c tio n et m a in te n ir le c o lle c tif

О
U a u to u r de valeurs partagées.
V is -à -v is des personnes le m anag er enth o u sia ste s’intéresse aux autres,
il sait s’ada pte r à chaque person ne de son é q u ip e parce q u ’ il la c o n n a ît. I l
a d o p te ainsi u n m a n a g e m e n t sp é cifiq u e en fo n c tio n des p e rso n n a lité s de
chacu n, tro u v e les bons a rg u m e n ts in d iv id u e ls lo in des disco u rs s té ré o ty
pés. H e rv é e x p liq u e q u ’ il fa u t « ré v e ille r le d ie u in té r ie u r de chacu n »,
q u ’i l fa u t tro u v e r dans ch a cu n le m o te u r q u i le fa it v ib re r, q u i fera b r ille r
ses yeux, m ais que ce d ie u in té r ie u r est p e rso n n e l, p ro p re à chaque in d i
v id u .
V is-à-vis de son équipe : que vo u lo n s-n o u s faire ensemble et c o m m e n t

voulons-nous travailler ensemble ? Le manager joue le rôle d u capitaine d u
navire q u i m a in tie n t le cap en toutes circonstances et rappelle o u s o u tie n t en
perm anence les règles de base d u fo n c tio n n e m e n t c o lle c tif : respect, esprit
d ’équipe, audace, s o lid a rité et responsabilité. I l d o n n e d u sens à l ’a ctio n , sait
e xp liq u e r le p o u rq u o i avant de lancer u n p la n d ’a ctio n .
La c o m m u n ic a tio n d u m anager enthousiaste ne passe pas fo rcé m e n t par
la parole : elle passe égalem ent p ar les actes. « La reconnaissance d u sta tu t de
c h e f ne passe n i par une posture affichée, n i par la com pétence te ch n iq u e o u
p ar u n to n v o lo n ta ire m e n t a u to rita ire , elle ne p e u t vous être donnée que
par vos équipes et se c o n s tru it au travers de vos actes. Vous gagnez le respect
des équipes au travers de vo tre personne, de vos actes et d u respect que vous
le u r accordez vous-m êm es » nous d it G aëlle. A n to in e d é fend l ’im p é r a tif de
l’e xe m plarité p o u r tra n sm e ttre l ’enthousiasm e : « I l est essentiel de se m o n
tre r passionné p a r son tra v a il, d ’être p rê t à fo u r n ir l ’e ffo rt que l ’on exige de
ses subordonnés ».
L’enthousiasm e d u m anager ne p e u t se tra n sm e ttre au travers de m ém os,
notes o u autres P o w e rp o in t. Le m anager enthousiaste est u n m anager
« h u m a in », d o n t la c o m m u n ic a tio n passe beaucoup plus par le contact. I l
ne m anage pas son équipe à co u p de m ails et préfère la c o m m u n ic a tio n
orale. I l est présent sur le te rra in , in stau re des m o m e n ts de c o n v iv ia lité .
C ito n s D a v id : « Le m anager tro u ve ra les m ots, les gestes q u i e n tra în e ro n t le
groupe, le c o lle c tif, l ’équipe q u i, elle-m êm e, se surpassera p o u r la réussite
X3 globale ». P our R o b e rt : « L’enthousiasm e consiste alors p o u r le p a tro n à être
O
c
le plus près possible des investisseurs, d u personnel et des clients sur le te r
Û
ra in . M ê m e lorsque je gérais une entreprise de 3 0 0 0 personnes, j ’en
connaissais plus de la m o itié ! Le leader enthousiaste partage ses doutes avec
(y) 2 ceux q u i se sa crifie n t p o u r lu i et le p ro je t q u ’il in carn e à leurs yeux. I l chasse
CT “ en bande” et les liens q u i se créent à l ’in té rie u r de la bande so n t extrê m e
Q. m e n t fo rts ».
U
O
Une démarche de développement des hommes

U n e dém arche de d é ve lo p p e m e n t des h om m es p ortée sur les co m p é
tences c o m p o rte m e n ta le s est essentielle. Le happy m anagem ent tra n sfo rm e
les m anières de tra v a ille r et chacun n’est pas s p o n ta n é m e n t c o n fo rta b le avec
les nouveaux co m p o rte m e n ts souhaités : tra v a ille r en équipe, e x p rim e r sa
cré a tivité , oser les é m o tio n s et la nouveauté. « L’enthousiasm e libère la créa
tiv ité » nous d it Ju lie et E tie n n e p o u rs u it « l ’é m e rv e ille m e n t co m m e la
о HAPPY MANAGEMENT
générosité so n t des form es nobles de l ’enthousiasm e ». C e t axe est essentiel

p o u r p e rm e ttre à chacun d ’oser proposer de nouvelles idées p o u r créer u n
vé rita b le e sprit d ’équipe, et déve lop per l ’envie de p e rfo rm a n ce co lle ctive et
la fie rté de réussir ensem ble. A u -d e là d u d é ve lo p p e m e n t de nouvelles c o m
pétences co m p o rte m e n ta le s, il ressort égalem ent des entretiens que le happy
m anagem ent ne p e u t se p e rm e ttre l ’am ateurism e et d o it reposer sur des
équipes com pétentes et engagées. M é la n ie e xp liq u e très cla ire m e n t q u ’au-
delà de l ’établissem ent c o m m u n de la m issio n et de la v is io n p o u r u n p ro je t
d ’équipe, la m ise en œ uvre des actions nécessite souvent des com pétences
nouvelles. G é ra rd présente m êm e la fo rm a tio n co m m e u n m oyen essentiel
d ’e n tre te n ir son enthousiasm e et de boo ster son envie d ’agir.
L'écoute
L’écoute est égalem ent u n é lé m e n t clé d u happy m anagem ent. E lle est le
m oyen p o u r le m anager enthousiaste d ’assurer cette synergie avec le te rra in ,
m e n tio n n é e dans plusieurs tém oignages. P o ur R o b e rt : « P o ur que les gens
pa rta g e n t vo tre enthousiasm e et so ient heu re ux de vous suivre, il fa u t to u
jo u rs écouter, m o tiv e r et être cré d ib le et ne pas a ffirm e r ce que l ’o n sait
im possible à réaliser ».
C e tte écoute p e rm e t au m anager enthousiaste d ’entend re les signaux
faibles d u te rra in , d ’entend re les aspirations, les idées m ais aussi les craintes
de tous les acteurs de l ’équipe. L’o b je c tif est m u ltip le : il s’a g it d ’a n tic ip e r
d ’ éventuels obstacles aux p ro je ts à ve n ir, de ré p o n d re à des aspirations fa c i
X3
O le m e n t accessibles, d ’ id e n tifie r des voies d ’a m é lio ra tio n que seuls des p ro
Û3
c
d u c tifs p e u vent v o ir et de s’assurer en perm anence de l ’adhésion de l ’équipe

kD
O
à la v is io n , au p ro je t c o m m u n . U n e a m b itio n tro p grande, des obstacles
Гч|
im p ré vu s, des d iffic u lté s sous-estimées o u d ’ autres param ètres peu vent p a r
CT fois altérer l ’enthousiasm e o u l ’envie de faire. I l est essentiel d ’entendre ce
Q. signal le plus tô t possible p o u r réagir. Sur ce p o in t, le message de Jean-

U
O
François est le su iva n t : « O n ne partage que si o n va sur le te rra in de l ’autre ».
C e tte écoute des sig naux faibles est nécessairem ent in fo rm e lle : elle
passe p a r des échanges im p ro m p tu s sur le te rra in , p a r des m o m e n ts de
c o n v iv ia lité au café. Les in te rlo c u te u rs d o iv e n t se s e n tir en confia nce p o u r
e x p rim e r lib re m e n t leurs idées o u soucis au d é to u r d ’une con ve rsa tio n
a n o d in e . C ’est p o u r cela et parce q u ’il aim e les échanges a u th e n tiq u e s et
directs, que le m anager enthousiaste développe fré q u e m m e n t ce typ e
d ’échanges au travers de to u rs de te rra in réguliers o u de conversations
a u to u r de la m a ch in e à café. Ju lie té m o ig n e : « E lle sait p re n d re u n café et
d iscu te r avec son éq u ip e ». D a v id résum e la v is io n d u h a p p y m a n a g e m e n t :

« L e m anag em ent n’est p lu s seu le m e n t une q u e stio n de c o n trô le , de tâches
à ré a lise r, de p la n s d ’a c tio n s .. . m a is de ch an g em en ts à in s tille r, de co m p o r
tem en ts à m o d ifie r .. . et de b ons m o m en ts à p artag er ». B e rn a rd acq uiesce
en d éte ctan t ch ez le m anag er e n th o u sia ste « p lu s de m o m en ts de partag e
que de P o w e rp o in t ».
Je a n -F ra n ço is p lace m êm e l ’écoute des sig n a u x faib les au cœ ur de la
co n stru ctio n d u p ro je t de l ’e n tre p rise : « L e p atro n so rt de son b u re au , abo
lit les ré u n io n s et le re p o rtin g q u i ne serven t q u’à se rv ir sa m ég alo m an ie, va
q u o tid ie n n e m e n t au co n tact des p ro d u c tifs d ire c ts, ce u x q u i cré en t de la
v a le u r ajo u tée, en sh u n ta n t la stru c tu re , p e rço it les sig n a u x faib les ém is p ar
les seuls vra is acteurs de l ’e n tre p rise e t, te lle la P y th ie g recq ue, fa it la sy n
thèse de ces sig n a u x et en fa it u n p ro je t co m m u n d u ra b le q u ’il p o rte au
q u o tid ie n p ar des rêves partagés p ar des éto iles de référen ces. I l fa it de ces
rêves et éto iles l ’o b je c tif de son a ctio n et ab and o nn e le seu l ré su lta t fin a n
c ie r co m m e o b je c tif, co n sid é ra n t que le ré su lta t sera la résu ltan te de ces
rêves. »
Une démarche de valorisation et de reconnaissance

I l s’ag it là de re co n n a ître les m e ille u rs et de les v a lo rise r d evan t les a u tre s,
s’ap p u yer su r e u x p o u r tire r les m o in s bons vers le h a u t. L ’idée de base est
q u’il est p lu s e fficace de d évelo p p er les m e ille u rs que de ré p rim a n d e r les
m o in s bons ; cela d éveloppe u n e sp rit d ’é m u la tio n q u i d o n n e en vie au x
O
X5
c d ern ie rs de ne p lu s l ’ê tre. S i en p lu s le m e ille u r co m p re n d q u ’il ne p eu t
3
Q gagner se u l, il ve rra son in té rê t à a id e r le p lu s fa ib le , à lu i tra n sm e ttre ses
m étho d es, à l ’enco u rag er. C ito n s M é la n ie : « L e m anag em ent p ar l’e n th o u
siasm e re q u ie rt des com pétences et u n rô le no u veau p o u r les m anagers,
DI
m élange de fa c ilita tio n et de co ach in g ». D a n s le h a p p y m a n a g e m e n t, m êm e
's_
si des recadrages s’avèren t nécessaires, ils p o rte ro n t p lu s su r le m anq ue d ’en
O
D.
U gagem ent, su r le n o n -resp ect de règles, que su r le m anq ue de p e rfo rm a n ce ,
v u co m m e la co nséq uence de ce m anq ue d ’engagem ent. L e m anager ad o p
tera p lu s fa cile m e n t une a ttitu d e co m p ré h en sive p o u r a p p o rte r une aide
ap p ro p riée q u ’une a ttitu d e de père fo u e tta rd sans ap p o rte r de clés de réu s
site . D a v id re c o n n a ît : « Je b é n é ficia is de sa reco n n aissan ce p o u r m on enga
g em ent, m o n énergie à œ uvrer to u t sim p le m e n t à ré a lise r son p r o je t ...
C e tte co m b in a iso n a llia n t v is io n , so u tie n , lib e rté d ’e xp re ssio n , assurance et
reco n n aissan ce a été p o u r m o i un très fo rt fa cte u r d ’ép an o u issem en t et de
d évelo p p em ent p ro fe ssio n n e l et p erso n n e l ».
2 HAPPY MANAGEMENT
Une démarche de responsabilisation

E n in v ita n t ch acu n à p a rticip e r au x d écisio n s, le m anager enthousiaste les
rend responsables des résultats co lle ctifs. D a n s le h a p p y m a n a g e m en t, le co l
le c tif l’em porte su r l’in d iv id u a lism e , ce q u i re jo in t les p rin cip e s largem ent
déployés dans l’approche d u w eb (W ik ip e d ia .. . ) , q u i encourag ent les in itia
tive s, les suggestions d ’a m é lio ra tio n co n tin u e des recettes (M a rm ito n ... ) .
L a resp o n sab ilisatio n p erm et de créer des co n d itio n s p o u r le développe
m ent p ersonnel de ch acu n ; elle donne à ch acu n su ffisam m en t d ’espace p o u r
e xp rim e r son p le in p o te n tie l. « L ’exercice de la lib e rté s’accom pagne de l ’exer
cice de la resp o nsab ilité » nous d it G a ë lle .
Une attitude différente résolument humaine et positive

N o u s le d isio n s dans l ’in tro d u c tio n , dans u n co n texte éco n o m iq u e de
p lu s en p lu s in sta b le , les e n trep rises d o iv e n t en p erm an en ce s’ad ap ter à un
m onde q u i bouge, q u i se tra n sfo rm e . E lle s o n t été am enées ces d ern ières
années à a ccro ître la rig u e u r de g estio n , syn o n ym e de ré d u ctio n de co ûts et
autres re strictio n s b ud g étaires.
Face aux ép reuves, les m anagers o n t ten d ance à se re p lie r p lu tô t q u ’à
jo u e r l ’o u ve rtu re . Ils a la rm e n t, acce n tu e n t les reportings, les co n trô les p lu tô t
q u’ils ne fo n t co n fia n ce . Ils in q u iè te n t et d é m o tive n t p lu s q u’ils n’engagent.
L e m anager en th o u siaste adopte une to u t au tre a ttitu d e . Le s d e scrip tio n s
faites p ar tous nos tém o in s co n co rd e n t : le m anag er en th o u siaste tro u ve
O
T3
c
to u jo u rs un b o n côté a u x choses et a ffich e u n v é rita b le p la is ir de v iv re et de
rj
Q tra v a ille r ensem b le, q u ’il co m m u n iq u e à ses éq u ip es.
O
(N
H e rv é p arle de la nécessité « d ’a ccro ître la ch a le u r d u m anag em ent face à
@ l ’au sté rité des processus ». C e tte ch a le u r d u m anag em ent se tra d u it en p ar
tic u lie r p ar le rire et le so u rire q u i sem b len t fa ire p a rtie d u h appy m a n a g e
5- m ent le so u lig n e n t e x p licite m e n t la p lu p a rt de nos té m o in s. Ju lie et
O
Q.
U B e rn a rd d é criv e n t des co m p o rtem en ts v iv a n ts et ch a le u re u x que le m anager
en th o u siaste ne ch erch e v isib le m e n t pas à refré n e r. P o u r Ju lie , son m anager
p arle « h au t » et r it . Selo n B e rn a rd , le m anager en th o u siaste e xp rim e son
en th o u siasm e p ar des m im iq u e s, des rire s, des so u rire s, de l ’h u m o u r, des
gestes à l ’ita lie n n e . I l en vo ie des ondes p o sitive s a u to u r de lu i et in d u it p lu s
d ’ « éclats de rire que de tête à l ’envers ».
Les fondements du happy management 1 13
Figure 3.3 - Face à la crise deux modèles s'affrontent
L e ré su lta t est là : les co lla b o rate u rs so n t séd u its et p re n n e n t du p la is ir à

tra v a ille r dans u n te l e n v iro n n e m e n t m alg ré les d iffic u lté s co n jo n ctu re lle s
et l’in c e rtitu d e de l ’a v e n ir. G é ra rd résum e cela p ar les m o ts su iva n ts : « V o ir
u n m anager q u i fa it la tête, cela ne d o n n e pas e n vie ; s’il s o u rit, cela change
O
X5
c to u t ». C ito n s en m atiè re de re la tio n s h u m ain e s ces q u atre tém oignages :
Û d ’abo rd ce lu i d ’H e rv é , « p o u r co n server l’engagem ent de ses co lla b o ra te u rs,
O
(N
il d e vie n t in d isp e n sa b le d ’a ccro ître la ch a le u r d u m anag em ent face à l ’aus
@ té rité des processus » p u is c e lu i de Je a n -P ie rre , « m o n p re m ie r m a ître d ’ap
p rentissage n’é ta it pas u n b o n m a ître : il n’a va it pas le resp ect de l’h o m m e.
5- J ’ai en su ite eu la ch an ce d ’a v o ir des pères p o u r m e g u id e r, m e tran sm e ttre
O
Q.
U des vale u rs : b ien fa ire , to u jo u rs b ie n fa ire , a v o ir le resp ect d u c lie n t ».
E n s u ite , ce lu i d ’É tie n n e : « Le s en th o u siastes nous o n t g én éralem ent m a r
qués à v ie en nous a p p o rta n t b ie n p lu s que le u rs co n n aissan ce s. Ils nous o n t
tra n sm is un sa vo ir-ê tre , des va le u rs e t .. . le u r en th o u siasm e ! » C ito n s e n fin
X a v ie r : « S ’il est an g éliq u e de p enser que les in d iv id u s d o n n e ro n t le m e il
le u r d ’eux-m êm es sans g aran tie d ’être payés à le u r ju ste v a le u r, il fa u t b ien
in té g re r le fa it que la seule ré m u n é ra tio n ne s u ffit p lu s a u jo u rd ’h u i au x
je u n e s g én ératio ns q u i ve u le n t au ssi d o n n e r u n sens à le u r engagem ent p ro
fessio n n el ».
4 HAPPY MANAGEMENT
La cohérence entre les discours et les actes

L e m anagem ent p ar l’enthousiasm e im p liq u e de faire ad hérer à une v isio n ,
à une a m b itio n partagée : « Fa ire ad hérer à la v isio n est à la fo is u n exercice de
ven te, de co m m u n ica tio n , et u n p la isir, v isa n t à d o n n er d u sens à ses équipes,
et à p ro cu rer chez elles le sen tim e n t et la co n v ictio n que le u r actio n en est
p o u rvu e (D a v id ) ». Q u a n d l’a m b itio n est réellem en t et sin cèrem en t partagée,
les d écisio n s, les idées, les actio n s engagées p ar les équipes so nt n atu rellem en t
soutenues p ar les équipes elles-m êm es et le m anager, car elles so nt en alig n e
m ent avec sa v is io n . Selo n D a v id : « L e so utien dans m es a ctio n s, mes idées et
m es in itia tiv e s n’a ja m a is fa it d éfau t, ta n t celles-ci étaient la p lu p a rt d u tem ps
l ’expression m êm e de la pensée de m o n m anager ». F o rt d ’une v isio n p arta
gée, le m anager p eut laisser à ses équipes une grande lib e rté d ’in itia tiv e et
d ’exp ression. X a v ie r va dans le m êm e sens : « L a raiso n d ’être d ’une entreprise
est de rendre service au x clie n ts, c’est ce q u i la fa it v iv re et g ra n d ir et cette ra i
son dépasse larg em ent la recherche d u p ro fit. E s s ilo r ne fab riq ue pas des
verres, il am élio re la vue et p erm et à ch acu n de regarder le m onde ».
O n co n state ch ez les m anag ers en th o u siastes u n b eso in presque v isc é ra l
de co héren ce e n tre les c o n v ic tio n s et les actes. Le s e n th o u siastes v e u le n t
a lig n e r le u rs actes su r le u rs c o n v ic tio n s , le u rs a ttitu d e s et le u rs co m p o rte
m ents su r le u rs va le u rs p erso n n e lles et so n t p rêts p o u r cela à s a c rifie r le u r
poste si b e so in , à re n o n ce r à une m issio n s’ils ne p e u ve n t la m ener en res
p e cta n t un c e rta in n o m b re de règles p erso n n e lles q u ’ils se so n t fixée s. C e tte
a ttitu d e fa it ég alem en t le u r fo rce : n o n so u m is a u x d ik ta ts des co n ven an ces
O
X5
c
p ro fe ssio n n e lle s, ils p e u ve n t s’engager p le in e m e n t dans le u rs a ctio n s sans
Û ch e rch e r à p ré se rve r le u r im ag e ou la su ite de le u r c a rriè re . C ito n s Je an -
F ra n ç o is : « L e p a tro n e n th o u sia ste d o it être cré d ib le et co h é re n t, c’est-à-
d ire co n fo rm e a u x m essages lu d iq u e s et o n iriq u e s q u ’il v é h ic u le ».
sz C e tte rech erch e de co héren ce re jo in t les attentes de la g én ératio n Y :
>- ce lle -ci ne se co n sid ère pas e n th o u siaste de n atu re ; elle n’a pas co n n u de
O
Q.
U guerre (d ans les pays d évelop p és) et v it dans une espèce d ’in so u cia n ce , p ro
fita n t d u co n fo rt de la société m o d e rn e. E lle ne co n ço it pas la vie u n iq u e
m en t a u to u r d u tra v a il d estin é à fa ire v iv re sa fa m ille : elle ve u t « v iv re »
p o u r elle-m êm e, sans c o n tra in te , lib re d ’être elle-m êm e p a rto u t ; to u jo u rs
co nnectée à ses réseau x, jo u r et n u it, a yan t des « am is » to u t a u to u r de la
te rre . I l n’y pas p lu s v ra im e n t de fro n tiè re entre le jo u r tra d itio n n e lle m e n t
co nsacré au tra v a il et la v ie p rivé e au -d elà, p lu s v é rita b le m e n t de fro n tiè re
entre v ie p ro fe ssio n n e lle et v ie p rivé e , entre h o ra ires p ro fessio n n e ls et
h o raires p rivé s dans la m esure où les co n n e xio n s so n t m o n d ia le s.
Les fondements du happy management
Une même finalité : le succès

N o u s a rriv o n s à la d ern ière lig n e de fo rce in v a ria n te d u h a p p y m a n a g e
m ent q u e lle re sso rta it des tém oig nag es. E lle n’est n é a n m o in s, lo in s’en
fa u t, pas la m o in s im p o rta n te ca r elle so us-ten d to u te l ’a ctio n d u m anager
en th o u siaste en id e n tifia n t u n de ses m o teu rs p rin c ip a u x , le b u t q u i le fa it
avan cer. « P lu s j ’a va n ça is, p lu s les ré su lta ts é ta ie n t là et p lu s je p ren ais de
p la is ir à v o ir l ’é p an o u issem en t de m es p rop res équip es » tém oig ne G a ë lle .
L e m anager e n th o u siaste n’atten d pas de reco n n a issa n ce , il se n o u rrit des
succès in d iv id u e ls et c o lle c tifs de son é q u ip e, d u b o n h e u r q u ’il irra d ie
a u to u r de lu i. « L ’en th o u siasm e est lié au b o n h e u r de tous et à la lib e rté ; la
p erfo rm an ce d épend d u b o n h e u r de ch acu n » nous d it Je a n -F ra n ço is.
Q u e ce so it l ’a rtisa n ou le p rofesseur, il se n o u rrit de l’am o u r de son m é tie r
et sa satisfa ctio n p ro v ie n t d u b o n h e u r de ses clie n ts ou de la réussite de ses
élèves. R ep ren o n s les d ern iers m ots de B e rn a rd : « M an ag er est une aven tu re
h u m ain e p assio n n an te, c’est v iv re ensem b le, faire q uelq ue chose ensem ble,
essayer de faire b ie n , de c o n trib u e r p o sitive m e n t à la réussite de l ’en trep rise ».
LES CONDITIONS DE L'ENTHOUSIASME :

OUE FAUT-IL POUR OUE CELA DÉMARRE ?
« Prends feu avec enthousiasm e et les gens viend ro nt
de lo in pour te vo ir b rûler ? »
John W esley
O n a co m paré dans le p re m ie r ch a p itre l ’en th o u siasm e à une flam m e q u i

h a b ite l ’en th o u siaste et q u i irra d ie ce u x q u i l ’a p p ro ch e n t. O n a égalem ent
d it q u’il é tait très d iffic ile de d é crire l ’e n th o u sia ste , m ais que l ’évid ence
(y) 2
s’im p o sa it lo rsq u ’on le re n c o n tra it : ce q u i le d istin g u e , c’est ju ste m e n t cette
DI
's_ flam m e q u i le m et en lu m iè re .
(JO
D.
S i l ’on p o u rsu it l ’analo g ie d u fe u , p o u r que c e lu i-c i d ém arre , il fa u t un
co m b u stib le , u n co m b u ra n t et une é tin c e lle . L e co m b u stib le et le co m b u
ra n t so n t to u jo u rs n a tu re lle m e n t p résents dans l ’e n tre p rise : le co m b u stib le
de l ’en tre p rise n’est au tre que l ’h o m m e et le co m b u ra n t, sa raiso n so cia le .
P o u r que l’en th o u siasm e n aisse, p o u r que les ho m m es et les fem m es de l ’en
tre p rise lib è re n t to ute le u r énergie et s’engagent sans lim ite p o u r un p ro je t
co m m u n , l ’é tin ce lle reste nécessaire.
Le s d iffé ren te s exp érien ces en th o u siastes relatées o n t m is en lu m iè re p lu
sie u rs d éclen ch eu rs p o ssib les. O n a a in si d istin g u é tro is o rig in e s possibles :
1 1ó HAPPY MANAGEMENT
T en th o u siasm e in n é , l ’en th o u siasm e reçu et l ’e n th o u siasm e issu de circ o n s

tances p a rticu liè re s so u ven t e xtra o rd in a ire s. M a is au-d elà de ces é tin ce lle s,
il ap p a ra ît que tro is co n d itio n s d o iv e n t être réu n ie s p o u r l ’ém ergence d ’u n
v é rita b le m anag em ent p ar l ’en th o u siasm e d u ra b le :
— un m anag er e n th o u siaste ;
— u n p ro je t ou une idée a u to u r d u q u e l le m anag er en th o u siaste va
créer u n v é rita b le eng ouem en t d ’éq u ip e ;
— un e n v iro n n e m e n t favo rab le q u i n’éteigne pas le feu .
Enthousiasme inné
Enthousiasme Enthousiasme de
transmis circonstance
O
T3
c
Û
Figure 3.4 - Des déclencheurs du happy managem ent
CT
sz
's_
L'enthousiasme inné ou le premier enthousiaste

(JO
D.
P o u r P ie rre -M a rie , « la cap acité à s’e n th o u sia sm e r fa it p a rtie in té g ran te

de la n atu re h u m a in e ».
À l ’o rig in e d ’u n m an ag em en t p ar l ’e n th o u sia sm e , il y a to u jo u rs u n
e n th o u sia ste . C e lu i- c i est d oté d ’u n e én erg ie co n sid é ra b le et n a tu re lle q u i
lu i p erm e t de v o ir p lu s lo in , d ’im a g in e r des choses que les a u tre s ne v o ie n t
p as, de v o u lo ir les a tte in d re . R o b e rt p résen te l ’e n th o u sia sm e de la faço n
su iv a n te : « L ’e n th o u sia sm e ne s’a p p re n d pas o u ne s’a c q u ie rt pas à l ’é co le.
I l ém erge d ’u n e v o lo n té de v iv re , de cré er, de re n c o n tre r les a u tre s.
I l révè le une ce rta in e co n ce p tio n de la v ie , une c o n v ic tio n que l ’on ne

p eu t être h e u re u x seu l à o p tim ise r son p ro p re m o n d e et à v o u lo ir y v iv re
p o u r so i ».
L ’e n th o u siasm e , c’est p artag er la m êm e p assio n avec les gens q u i vo us
e n to u re n t, la p assio n p o u r le m é tie r. C ’est b ie n sû r p lu s fa c ile q uand on
gagne que q u an d on p erd m ais la p assio n et le partage p erm e tte n t de su r
m o n te r les crise s. Ils d o n n e n t d u sens à l ’a ctio n et d évelo p p en t u n se n ti
m e n t d ’ap p arten an ce très fo rt à une co m m u n a u té ».
M a is l ’e n th o u siasm e ne fa it pas n é ce ssaire m e n t le m anag er e n th o u sia ste ,
to us ne so n t pas cap ab les de m anag er une é q u ip e , ne le so u h a ite n t pas to u
jo u rs et p ré fè re n t rester p a rtie p re n a n te d u p ro je t sans en être le lead er ou
a p p o rte r to u t le u r so u tie n de l ’e xté rie u r, tel u n in v e n te u r g é n ia l. D ’autres
so n t capables de s’e n fla m m e r p o u r une id é e, u n p ro je t q u i ne v ie n t pas
d ’eu x-m êm es, ils so n t en th o u siastes à la seule idée de p a rtic ip e r à de
grand es choses en é q u ip e , v e u le n t to u jo u rs p lu s. Ils so n t en th o u siastes
dans l ’a c tio n . Ils so n t cap ab les en e n tre p rise , q u e lle que so it la m issio n q u i
le u r est co n fiée de la tra n sfo rm e r en p ro je t e x tra o rd in a ire . C e u x -là , q u ’ils
so ie n t p o rte u rs ou n o n de l ’idée in itia le , se ro n t le p re m ie r m a illo n d u
h a p p y m a n a g e m e n t en ta n t que m anag er. P lacés à la tête d ’u n e é q u ip e, ils
l ’e n tra în e ro n t le p lu s lo in p o ssib le , p artag ean t avec e lle le u r én erg ie, le u r
e n vie de ré u ssir, de dépasser les o b stacles et d ’a tte in d re ce q u i se m b la it
im p o ssib le au d é p a rt.
O
X5 L'enthousiasme transmis
c
:d
Û L ’en th o u siaste in n é est doté d ’une énerg ie co n sid érab le et n a tu re lle m ais
O
ГМ
il ne p eu t la g arder p o u r lu i ; c’est dans sa n a tu re m êm e de la p artag er. E t en
@ la p artag ean t, il va ra n im e r l’en th o u siasm e p résen t à la naissance dans
chaq ue in d iv id u , en th o u siasm e q u i exp lo se dans les p rem ières années de la
D. v ie et p erm et un app rentissag e rap id e de toutes les choses. N é a n m o in s, si
O
(J
l’en th o u siasm e est p résen t en ch a cu n de no u s à la n a issa n ce , ch acu n ne le
c u ltiv e pas et b eauco up l ’e n fo u isse n t à l ’âge ad u lte p lu s ou m o in s p ro fo n d é
m e n t de telle so rte q u’il ne rayo n n e p lu s. H o n o ré de B a lza c d isa it m êm e :
« L ’ho m m e m e u rt une p rem ière fo is à l ’âge o ù il p erd l ’en th o u siasm e ».
N o u s som m es p lu s o p tim iste s et som m es co n v a in cu s que de n o u velles
g raines d ’en th o u siasm e so n t prêtes à g erm er à to u t âge de la v ie . E tie n n e
nous co n fie : « J ’ai eu la ch an ce d ’a v o ir des p aren ts enseig n an ts et e n th o u
siastes ; ce so n t eu x q u i m ’o n t co m m u n iq u é l ’a m o u r d u m é tie r et m ’o n t
d o nné en vie d ’en faire le m ie n ».
8 HAPPY MANAGEMENT
L e m anager e n th o u siaste est co n tag ie u x p ar sa m an ière d ’être to u t s im

p le m e n t, il e n tra în e , il em b arq u e, se n o u rrit d u m o u ve m e n t des au tres.
D a v id H a n se n d isa it dans son tém o ig n a g e : « S ’é p a n o u ir a u x côtés d ’un
m anag er e n th o u sia ste, c’est d o n c, à m o n sen s, a van t to u t l ’h isto ire d ’une
re n co n tre . C e q u i é ta it e n th o u sia sm a n t, je c ro is, c’é ta it n o tre co lla b o ra tio n .
A u tre m e n t d it, je ne cro is pas q u’un m anag er p uisse être en th o u siaste
seul (o u alors pas très lo n g te m p s) : il lu i fa u t une ou p lu sie u rs personnes
ch ez q u i cet en th o u siasm e fa it écho ».
H e rv é tém oig ne : « L ’en th o u siasm e est fa tig a n t : on ne p eu t p o rte r le feu
lo ng tem p s to u t se u l, cela ne m arch e que si l ’o n tro u ve des relais d ’é tin ce lle s.
I l ne fa u t ja m a is p ré ju g e r de sa cap acité p erso n n e lle et l ’en th o u siaste ne
p eu t d u ra b le m e n t être e n th o u siaste q u’à p lu sie u rs ; l ’en th o u siasm e est v ir a l,
cela se tran sm e t ! ».
E t G é ra rd p o u rsu it : « I l fa u t tro u v e r d ans la v ie les b ons ca ta lyse u rs,
ce u x q u i a llu m e n t vo tre p ro p re e n th o u sia sm e . O n p eu t être « é te in t » à u n
m o m e n t à cause d ’ u n co n te xte d iffic ile , m ais si o n tro u ve une a llu m e tte , la
p e tite flam m e re p art et on p eu t au ssi la tra n sm e ttre a u x a u tre s. I l fa u t tro u
v e r des p ersonnes q u i c ro ie n t en vo u s » et N adège co m p lète : « L’e n th o u
siasm e s’auto n o u rrit et se m u ltip lie : une fo is la g ra in e d ’en th o u siasm e
sem ée chez les a u tre s, e lle p o u rra g ra n d ir m êm e ch ez les m o in s o p ti
m iste s ! »
L'enthousiasme de circonstance
O
X5
c
:d D ’autres élém en ts p e u ve n t fa ire su rg ir p o n ctu e lle m e n t l ’en th o u siasm e
Û o u le b o o ster ; nos d iffé re n te s ren co n tre s no u s o n t p e rm is d ’id e n tifie r p lu
O
ГМ sie u rs situ a tio n s d ’e n tre p rise s q u i o n t tra n sfo rm é l ’e sp rit d ’éq u ip e et fa it
@ ém erg er q u asi sp o n tan é m e n t sans ré fle x io n u n m an ag em en t e n th o u sia ste ,
c o lle c tif et e xtrê m e m e n t g ra tifia n t m alg ré des co n textes p a rfo is p a rti
5-
(JO
Cl
cu liè re m e n t d o u lo u re u x :
— des situ a tio n s de crises fin a n ciè re s ou lo g istiq u e s ;

— des situ a tio n s d ’urgence m e tta n t p arfo is en cause des vies h u m ain e s ;
— des situ a tio n s in co n n u e s ;
— des o p p o rtu n ité s m aje u res.
I l y a un p o in t co m m u n à toutes ces situ a tio n s : de le u r issue p o sitive ou
nég ative d ép en d ait l ’a v e n ir de le u r e n tre p rise o u de le u r équip e o u de
q uelq ues in d iv id u s . R o b e rt p arle d ’ une situ a tio n « o ù , p o u r su rv iv re , il fa l
la it lic e n c ie r 35 % des e ffe c tifs. D iffic ile d ’en visag er l ’en th o u siasm e dans
une situ a tio n p a re ille ! L a clé résid e dans le respect des p ersonnes et des
cu ltu re s ».
Placée dans ces circo n sta n ce s e xtra o rd in a ire s où les p ro céd ures h a b i
tu e lle s de l ’e n tre p rise ne so n t p lu s a p p licab le s où au cu n e p ro céd ure d ’u r
gence n’est ad ap tée, l ’éq u ip e d o it réag ir d iffé re m m e n t, elle d o it ré u ssir à
s o rtir de la crise q u e lle q u e lle so it. A in s i in ve stie s d ’ une m issio n de q uasi-
su rv ie , les équip es a b o lisse n t to u t ce q u i en g énéral les e n n u ie n t, v o n t d ro it
au b u t ; la p eu r les am ène à se rap p ro ch e r, à se c o n fie r et crée a in si de n o u
vea u x lie n s h u m a in s q u i fo n t le cim e n t de l ’é q u ip e. C e so n t ces situ a tio n s
e xtra o rd in a ire s où des gens o rd in a ire s o n t l ’o p p o rtu n ité de se dépasser, de
ré a lise r des e xp lo its, de m a rq u er l’h isto ire .
L ’in co n n u , com m e le m e n tio n n e A n to in e , est égalem ent un facteu r
d ’e xcita tio n su p p lém en taire de l’enthousiasm e com m e la découverte reste
l ’in té rê t essentiel des voyages.
E n fin , il e xiste aussi des situ a tio n s e xce p tio n n e lle s p lu s p o sitive s co m m e
la rech erch e de l ’o b te n tio n d ’u n co n tra t fa b u le u x q u i d o n n e ra à l ’e n tre
p rise l ’assu rance de p lu sie u rs années de tra n q u illité fin a n c iè re . C e tte situ a
tio n ressem ble à ce lle d ’une co m p é titio n sp o rtiv e o ù seule la p rem ière
p lace n’a d ’in té rê t. L ’é m u la tio n e n tre les éq u ip es re n fo rce la co h ésio n de
ch aq u e é q u ip e , fa c te u r d é te rm in a n t d u h a p p y m a n a g e m e n t.
M a is si le m anag em ent p ar l ’en th o u siasm e n’a d ’in té rê t que s’il s’in s c rit
dans la c o n tin u ité de l ’a ctio n de l ’e n tre p rise au jo u r le jo u r ; il ne p eu t se
lim ite r au x seules situ a tio n s e xtra o rd in a ire s. N é a n m o in s, ces situ a tio n s
O
X5
c
p eu ve n t se rv ir de d é cle n ch e u r : co n fro n té s à une exp érien ce réelle d ’ un
13 m anag em ent d iffé re n t, o ù l ’éq u ip e u n ie p ar des e n je u x presque v ita u x a su
Q
se dépasser, dégager une énerg ie n o u v e lle , l ’e n tre p rise et ses m anagers p o u r
ro n t en tire r des leço ns et la isse r « l ’e n th o u siasm e p o s itif » p ren d re le relais
x: su r l ’en th o u siasm e de crise p o u r le p lu s g rand b o n h e u r des salariés.
DI
's_
I l arrive cependant m alheureusem ent que le feu s’éteigne : M élan ie nous en
(JO
D.
donne un exem ple q u i n’est a p r io r i pas isolé. A p rès une expérience réussie q u i
a fa it des co llab orateurs engagés et h eu reu x de leurs no u veaux espaces de
lib e rté , heureux de la reconnaissance d o n t ils b én é ficiaie n t, l ’arrivée d’un n o u
veau m anager ou le reto u r à une situ a tio n no rm ale peut to u t faire basculer avec
le reto u r aux m odes de m anagem ent tra d itio n n e ls. S ’engager dans un m anage
m ent p ar l’enthousiasm e dem ande de la cohérence dans le tem ps et suscite des
attentes de la p art des co llab orateurs qu’on ne peut pas décevoir deux fo is.
U n e autre circo n sta n ce o ù le feu p eu t s’é te in d re nous est d onnée p ar
X a v ie r q u i re lie la p erte d ’en th o u siasm e à l ’im age d évalo risée que l ’on
20 HAPPY MANAGEMENT
d o n n e p arfo is à l’e n tre p rise ; c’est so u ven t une im age d évalo risan te q u i
enlève to u t en th o u siasm e a u x jeu n es e n trep ren eu rs : « le terreau n’est en
to u t cas pas favo rab le à l’e n th o u sia sm e , l ’e x il des je u n e s q u i a fo rte m e n t
re p ris en est une p reuve ta n g ib le ».
LES FREINS ET LES LIMITES A L'ENTHOUSIASME :

CE QUI PEUT AFFAIBLIR O U ÉTEINDRE LA FLAMME ?
« Le succès, c’est d’aller d’échec en échec

sans perdre son enthousiasm e. »
W in sto n C h u rc h ill
Les frein s au m anagem ent p ar l’enthousiasm e so nt n o m b reu x. C e rta in s

sont co n scien ts, d ’autres so nt in co n scie n ts. Ils in tèg ren t en p a rtic u lie r tous les
a p r io r i su r un m anagem ent o u ve rt et o p tim iste au x antipodes d u m anage
m ent tra d itio n n e l série u x et « d escendant ». Le v e r ces fre in s revie n t en quelque
sorte à lever les peurs de faire au trem en t.
C h o is ir le m anagem ent p ar l ’enthousiasm e dans une entrep rise q u i ne le
p ratiq u e pas, c’est accepter de su rp ren d re au tan t ses propres m anagers que ses
équipes au risq u e de les d éstab iliser.
C e la ne fa it pas p eu r au m anag er sp o n tan ém e n t en th o u siaste q u i ne
co n ço it pas d ’autres faço ns de m anag er et q u i a ffro n te , sans au cu n d oute
O
T3
c:
rj su r la p e rtin e n ce de son co m p o rte m e n t, les d iffic u lté s in h ére n te s à ce type
Q
de m anag em ent. D a v id in siste su r la co n fia n ce in é b ra n la b le d o n t fa isa ie n t
O
fN p reuve tous ses p atro n s en th o u siastes. C e la ne les a pas em pêché de
@ co n n a ître des revers m ais cela n’a ja m a is altéré le u r e n th o u siasm e .
DI
's_ P o u r le m anag er q u i s’engage p o u r la p re m iè re fo is dans un tel m anage
(JO
D.
m en t après p arfo is de nom breuses années d ’e xp érien ce m anag ériale o ù il
s’est g lissé, sans to u jo u rs en a v o ir co n scie n ce , dans les h a b its d u m anag er
tra d itio n n e l, cela suppose de su rm o n te r des p e u rs, de d écid e r de ch an g er
ses a ttitu d e s, ses re latio n s au x autres to u t en g ard an t son a u th e n ticité .
I l s’ag it de s’o u v rir a u x a u tre s, de s’in té resser a u x p ersonnes avec sin c é rité ,
a u ta n t q u ’a u x c h iffre s et a u x p ro céd u res.
N o u s évoquons dans ce ch a p itre a u ta n t les m o tifs de p eu r de la d iffé ren ce
que les d iffic u lté s d ’u n tel m anag em ent et q u i so n t a u ta n t de fre in s à son
d ép lo ie m en t.
Les fondements du happy management
N o u s avons a in si id e n tifié sept types de fre in à l’en th o u siasm e :
— l’ im age que no u s avons d u m anag er tra d itio n n e l ;

— la fo rm a tio n des é lite s fran çaises ;
— l’e n v iro n n e m e n t stru c tu re l et éco n o m iq u e de l ’e n tre p rise ;
— le ca rrié rism e lé g itim e ;
— la p eur de p erd re le co n trô le , la p eu r de l ’in c o n n u ;
— les m o m ents de so litu d e ;
— le tem ps et l ’excès d ’e n th o u siasm e .
Limage que nous avons du manager traditionnel

U n ce rta in nom bre de nos tém o ins évo quent la d iffic u lté de ne pas ressem
b ler au m anager tra d itio n n e l. Ils évo quent cette im age présente dans tous les
esp rits et dans l’im ag in a ire c o lle c tif portée p ar la litté ra tu re classique et les
m anuels sco laires. C ’est au regard de cette im age que so nt généralem ent éva
lués les m anagers dans l ’en trep rise. D a v id s’étonne d u fa it que la p lu p a rt des
évaluatio ns des m anagers n’in c lu t ab so lu m en t pas la p rise en com pte de l ’avis
des co llab o rateu rs, p o u rta n t p rin cip a le p artie p renante de la q u alité m anagé
ria le . S i la sa tisfa ctio n des clie n ts est l’in d ica te u r clé de la p erfo rm ance
co m m erciale, le niveau d ’engagem ent d ’une équipe ne fa it pas souvent p artie
des critères d ’é valu atio n d u m anager, sans doute parce que sa m esure est d iffi
c ile . C h risto p h e nous d it que : « le m anagem ent enthousiaste est hors no rm e ;
c’est d éstab ilisan t car il n’y a pas de repères extérieu rs ! »
c
O
X5
R even o n s à cette im age d u m anag er tra d itio n n e l q u i tra n sfo rm e p a rfo is
Û les m anagers en th o u siastes en v ila in s p e tits can ard s. R ap p e lo n s que le v ila in
O
r\l
p e tit can ard se tra n sfo rm e dans l ’h isto ire en m a g n ifiq u e cyg ne b la n c ! S i les
m anagers enth o u siastes l ’é vo q u en t, c’est q u e lle le u r est tro p so u ven t re n
voyée à la fig u re et q u’ils s’en in d ig n e n t. G a ë lle nous d it : « P o u rq u o i fa u
d ra it-il q u’avec le tem p s, il fa ille à ch acu n p ren d re u n m asque de tristesse
O
a.
U p o u r p ara ître p lu s sé rie u x ou p lu s co m p éten t dans la sphère p ro fessio n

n e lle ? » Exasp érée p ar le p o rt de l ’u n ifo rm e d u m anag er ta cite m e n t im p o sé ,
elle raco nte : « P a r am usem ent ou p ar p ro v o c a tio n , j ’ai usé et sû rem en t
abusé de cet e n th o u siasm e , de ce d étach em en t p ar ra p p o rt a u x co n ve n tio n s
attachées au sta tu t de c h e f ». B e rn a rd , de son cô té, évoque une ré fle xio n q u i
l ’a m arquée au p o in t de la rap p e le r tren te ans après : « L ’en th o u siasm e c’est
pas le style de la m aiso n ! » et so u tie n t q u ’u n m anag er en th o u siaste est
co nd am né au succès sans leq u el il recevra le q u a lific a tif d ’« em m erd eu r ».
E n fin , cito n s encore D a v id q u i nous d it : « C e q u i p o u r m o i re le va it de la
22 HAPPY MANAGEMENT
fo rce de c o n v ic tio n , de l ’énerg ie cré a trice et de l’e n tra în e m e n t des éq u ip es,

é ta it p o u r d ’autres de l ’e x c ita tio n , de la friv o lité , d u m anq ue de s é r ie u x ...
b re f u n co m p o rtem en t in d ig n e d ’u n m anager. »
La formation des élites françaises

E n F ra n ce , les m anagers so n t la p lu p a rt d u tem ps issus des grandes écoles
d ’in g é n ie u rs, des grandes écoles co m m erciales o u de la prestig ieuse E c o le
n a tio n ale de l ’a d m in istra tio n . Ils o n t tous été form és de m an ière analogue
dans des cu rsus très é litiste s, larg em en t d o m in és p ar les m ath ém atiq u es. Ils
o n t d û en p erm anen ce faire le u rs preuves au travers de co n co u rs, être notés,
d ém o n trer q u’ils étaien t les m e ille u rs. L e d ip lô m e q u i a san ctio n n é le u r p ar
co urs exem p laire sera to u t au lo n g de le u r v ie p ro fessio n n e lle la référence
essentielle p o u r attester de le u r va le u r, m êm e p lu sie u rs décennies d ’expé
rien ce p ro fessio n n e lle p lu s ta rd . A p rè s une telle fo rm a tio n très in d iv id u a
lis te , larg em ent basée su r l ’a cq u isitio n de co nnaissances p lu s ou m o in s u tile s,
il n’est pas é to n n a n t que le m anager fra n ça is, encouragé p ar le systèm e dans
son ensem b le, co n tin u e de se co n sid ére r co m m e le m e ille u r, com m e ce lu i
q u i sa it et ch erche en p erm anen ce à le m o n tre r. I l asso it sa lé g itim ité su r scs
com pétences te ch n iq u e s, su r la co n v ic tio n qu’il sa it m ie u x faire que ses
sub ord onnés les tâches qu’il le u r co n fie et que c’est p o u r cela qu’il est le u r
c h e f C ’est p o u rq u o i dans une a ttitu d e q u i n’est pas nécessairem ent in tim i
dante ou a u to rita ire , q u i p eu t m êm e être so u ven t b ie n v e illa n te , il v e ille à
to u jo u rs b ien encad rer ses équipes : il d onne des o b je ctifs c h iffré s, cla irs et
O
X3
c
p ré cis, in d iq u e la m arch e à su ivre p o u r a tte in d re les résu ltats et co n trô le la
Û m ise en œ uvre. A l ’im age de la d isc ip lin e que sa fo rm a tio n in itia le lu i a
O
(N
ap p rise, il m anage de faço n très m é can iq u e, s’ap p u yan t su r des ch iffre s, de
m u ltip le s reportings q u’il analyse en p erm anen ce et q u i lu i d icte ses a ctio n s.
B e rn a rd p arle de « lead er ch iffre s » p ar o p p o sitio n au « lead ersh ip ». U n tel
m anag em ent, m êm e si la d e scrip tio n c i dessus est certes un peu ca rica tu ra le ,
O
Q.
U est b ien lo in d u m anag em ent p ar l ’entho usiasm e d é c rit dans les d iffé ren ts
tém oignages p récéd ents. A ce su je t, cito n s P ie rre -M a rie : « I l fa u t fa ire évo
lu e r les cu rsus de fo rm a tio n q u i co n trib u e n t à propager cette v isio n p u re
m en t m écaniste et fin a n ciè re de l ’en trep rise ». Sans doute fa u t-il apprendre
au x m anagers à d évelop p er, au-d elà de le u r app ro che ra tio n n e lle , un côté
é m o tio n n el q u i p eut to u ch e r leurs co lla b o rate u rs.
L e m anagem ent p ar l ’entho usiasm e développe de p lu s une app ro che très
co lle ctive alors que co m m e le rap p elle G a ë lle , l’é d u catio n fran çaise très é li
tiste ne va lo rise pas le tra v a il en g roupe. « F a ire p a rtie d ’une é q u ip e.
c’est p rend re le risq u e d u regard des autres su r vo tre c o n trib u tio n au ré su lta t,
c ’est égalem ent accep ter de ren o n cer à la p ro p riété in tég rale des ré su lta ts,
accep ter les d ifféren ces p o u r le b ien co m m u n ». L e passage d ’une classe à une
a u tre , su rto u t dans les classes su p érieu res, et a foi^tiori le systèm e des co n co u rs,
so n t la m a n ife sta tio n la p lu s é cla ira n te d ’une im age so ciale de la com pétence
u n iq u em en t basée su r la p erfo rm an ce in d iv id u e lle . A u n ive au des classes
p rép arato ires, im ag in o n s u n systèm e u n iq u e m e n t basée su r des p rojets co l
le ctifs m êm e au n ive a u des co n co u rs ; il d é sta b ilise ra it to talem en t l ’im age
so ciale de l’é litism e in te lle c tu e l fond é n o n seu lem en t su r le classem ent des
é tu d ia n ts m ais aussi su r ce lu i des G ran d e s E co le s avec p o u r conséquence une
co rré la tio n presque to u jo u rs vé rifié e entre la p o sitio n des d irig ean ts d ’e n tre
p rises et le u r É c o le d ’o rig in e . Im a g in o n s un in sta n t q u’une épreuve de capa
cité à l’entho usiasm e so it in sta u ré e , le classem ent des é tu d ian ts à l ’entrée
d ’une E c o le co m m e à la so rtie en sera it sin g u liè re m e n t p ertu rb é et p o u rta n t,
to u t au lo n g de cet o uvrag e, nous avons p laid é p o u r l ’im p o rta n ce de cette
v a le u r clé chez les d irig e an ts ! D ’autres systèm es é d u catifs étrangers sem b len t
p lu s aptes à v a lo rise r cette q u a lité ch ez les élites et à rend re le systèm e sé le c tif
m o in s in d iv id u a liste .
P o u rta n t, co m m e en tém o ig ne l ’e xp érien ce de l ’en seig n em en t m ilita ire
d é crite p ar A n to in e , le cadre des études est u n te rra in p ro p ice et in c o n to u r
n ab le p o u r in su ffle r et d évelo p p er l ’e n th o u sia sm e . T e rm in o n s p ar cette
c ita tio n de Séb astien : « A p rè s a v o ir a p p liq u é ce que l ’on m ’a ap p ris en école
d ’in g é n ie u rs et su ite à m es p rem ières exp ériences p ro fe ssio n n e lle s, j ’ai
d écid é de ch an g er m o n m ode de m anag em ent ! »
O
X5
c
:d
Q
Lenvironnement économique, structurel et culturel
de l'entreprise
L a situ a tio n éco n o m iq u e de l ’e n tre p rise n’est pas to u jo u rs p ro p ice à l ’en
th o u siasm e. C o m m e le so u lig n a it dans son tém oig nag e B e rn a rd , il est p lu s
(JO
a.
fa c ile à un g énéral a m é rica in de m anager avec en th o u siasm e en 1 9 44 à l ’en

trée de P a ris que su r les plages d u d éb arq u em en t. I l est p lu s fa c ile de m an a
ger avec en th o u siasm e lo rsq u e l ’e n tre p rise est en p le in e cro issan ce que
lo rsq u ’elle d o it a ffro n te r de graves d iffic u lté s ; p lu s fa c ile de rire et de fa ire la
fête q uand p erso nne ne risq u e de perdre son e m p lo i, p lu s fa c ile de se ré jo u ir
de succès q u an d il ne m an q u e p erso nne au rasse m b lem en t. E t q u an d le
-ac m anag er lu i-m ê m e se sen t m enacé, il ne lu i est pas fa cile de c h o is ir une vo ie
c
3 q u i co m p o rte de n o m b re u x risq u e s. H e rv é aborde égalem ent une situ a tio n
Û
© im p o rta n te , celle où le m anag er a u n d ile m m e de co n scie n ce : il sa it que
24 HAPPY MANAGEMENT
l ’en tre p rise est m enacée m ais il ne p eu t en fa ire p a rt à ses co lla b o rate u rs q u i
o n t p o u rta n t m is le u r co n fia n ce en lu i : d o it-il c o n tin u e r à tro m p e r p ar
o m issio n , à m a n ip u le r ou fa u t-il a lle r ju sq u ’à d é m issio n n e r ?
N é a n m o in s, une analyse p lu s p ro fo n d e des m écanism es d u m anagem ent
p ar l ’entho usiasm e m o n tre une ré a lité p lu s nuancée : si e ffectivem en t les
équipes p euvent être m inées p ar de m au vais ré su lta ts, p ar la perte de co n tra ts,
q u i se tra d u ise n t généralem ent p ar des gels de salaires, des p rim es réd u ite s,
elles n’en so n t pas m o in s dans l ’exp ectative de m e ille u rs le n d e m a in s, elles
o n t beaucoup m o in s à p erdre que des équipes déjà au m a xim u m de leurs
résu ltats possibles et beaucoup p lu s à gagner. L ’énergie p o te n tie lle qu’elles
recèlen t est p ar là beaucoup p lu s g rand e. C e so n t dans les m o m ents les p lu s
d iffic ile s que se révè le n t les grands hom m es et les grandes éq u ip es. A u s s i, s’il
sera p lu s d iffic ile p o u r le m anager de co n stru ire une v isio n p o sitive et de p ro
poser une vo ie cré d ib le , s’il lu i sera égalem ent p lu s d iffic ile de d éclen ch er les
m o teurs de l ’en tho usiasm e auprès d ’équipes in q u iè te s, a ffa ib lie s ou d ém o b i
lisées, la m o b ilisa tio n sera alo rs beaucoup p lu s a ctive et p erfo rm an te . C e
phénom ène p eut être assim ila b le à ce lu i d ’une ré v o lu tio n p o p u laire q u i ne
p ren d en m asse que lo rsq ue les pauvres n’o n t v ra im e n t p lu s rie n à m anger.
U n autre aspect de l’e n viro n n e m e n t p eut être un fre in encore b ien p lus
efficace à l’enthousiasm e : la cu ltu re de l’en trep rise, ses codes et ses procé
d ures. B ern a rd se so u vie n t de son exp érien ce, il y a trente ans chez un
co n stru cte u r au to m o b ile : « C e n’était pas le style de la m aiso n ! Pas d’e n th o u
siasm e, sa u f p o u r co n ce vo ir des vo itu re s géniales m ais p arfo is invend ables ! »
O
X5
c
C e rta in e s e n trep rises d évelo p p en t des o rg a n isatio n s e xtrêm em e n t ce n
a tralisées avec des systèm es de reportings cro isé s, co m p lexe s, p o u r su iv re de
o
m an ière ch iffré e l ’a c tiv ité de toutes les équip es : vous devez ren vo yer régu
fN
@ liè re m e n t des ta b le a u x de b o rd p o u r l ’a c tiv ité de vo tre éq u ip e m ais ce rta in s
Dl
de vos n - 1 d o iv e n t égalem ent ren d re des co m ptes à d ’autres responsables de
's-
m é tie r ou de fo n c tio n tra n sve rsa le . C h a q u e m anag er face à ces co n trô les
(JO
D.
o m n ip ré sen ts ch e rch e ra à m a x im ise r les in d ica te u rs q u’il sa it im p o rta n t au x

y e u x de son p ro p re m anag er et d évelo p p era des p lan s d ’a ctio n s a p p ro p rié s.
So n co m p o rtem en t se tro u ve ra asservi au respect d ’in d ica te u rs c h iffré s.
M a is il d evra égalem ent in té g re r les p lan s d ’a ctio n s des d ire ctio n s tra n s
verses elles-m êm es soum ises a u x m êm es p ra tiq u e s. D iffic ile dans ces c o n d i
tio n s de co n stru ire u n v é rita b le p ro je t d ’éq u ip e en th o u siaste où ch acu n
p o u rra e xp rim e r to u t son p o te n tie l. L e ch am p d ’a ctio n de ch acu n est néces
sa ire m e n t lim ité p ar le respect d ’u n ce rta in n o m b re de ja lo n s ch iffré s fixés
p ar l’o rg a n isatio n ce n tra le . S u r ce p o in t, H e rv é nous p ré v ie n t : « A ces
je u n e s stru ctu ré s p ar les n o u ve lles tech n o lo g ies et p ar le p o u v o ir des réseau x,

on ne p o u rra p lu s le u r im p o se r n im p o rte q u o i ! »
D e m êm e, chaq ue e n tre p rise se dote g én éralem en t d ’une g rille d ’é valu a
tio n de ses m anagers su r des critè re s q u i p eu ve n t v a rie r selo n la cu ltu re de
l ’e n tre p rise . Le s co m pétences co m p o rtem en tales so n t rarem en t co d ifiées
m ais p eu ven t l ’être et l ’e n th o u sia sm e , co m m e l ’é lé p h a n t, n’e n tra n t dans
au cu n e case, ne p eu t être v a lo risé . A u m ie u x , le m anag er en th o u siaste sera
re co n n u p o u r sa cap acité à d évelo p p er ses équip es m ais il lu i sera rep ro ché
une o rie n ta tio n vers des résu ltats tro p fa ib le s, les résu ltats recherchés ne
p o u va n t être dans cette situ a tio n que les ré su lta ts m esurab les à co u rt term e ,
c’est-à-d ire l’o p tim isa tio n des in d ica te u rs de p e rfo rm a n ce analysés sans
p ersp ective. C e s é va lu a tio n s g u id e n t e n su ite l ’e n tre p rise dans ses c h o ix de
g ra tific a tio n s sa la ria le s et de p ro m o tio n ; a lo rs, q u an d les critè re s m is en
a van t ne la isse n t pas de p lace à l ’e n th o u sia sm e , ils d e vie n n e n t u n fre in
m a je u r au d évelo p p em en t de l ’e n th o u siasm e dans le m anag em ent.
Le carriérisme légitime
I l est lé g itim e dans une e n tre p rise de v o u lo ir faire une b elle ca rriè re , d ’a l
le r le p lus h a u t p o ssib le dans la h ié ra rc h ie , de v o u lo ir o ccu p er tel ou tel
poste si l ’on en a la co m p éten ce. Le s p rocessus de co n stru c tio n des carrières
dans les en trep rises et les a d m in istra tio n s, les c h o ix de successions relève n t
en ap p arence, en to u t cas dans les e n tre p rise s q u i se d ise n t b ie n gérées, de
O
T3 p ro céd ures o b je ctive s et efficaces q u i ch e rch e n t, en é v ita n t to u t b ia is, à
c
rj m ettre les personnes les p lu s co m p éten tes à chaq ue poste et v ise n t dans le
Q
ja rg o n des d ire c tio n s de ressources h u m ain e s la m e ille u re ad éq uatio n
ho m m e-p o ste. S o n t égalem ent g én éralem en t p rises en co m p te dans ce p ro
cessus des co n sid é ra tio n s de cu rsu s de d évelo p p em en t d ’u n fu tu r d ir i
geant (in té g ra n t p ar exem p le des passages ob ligés à l ’in te rn a tio n a l o u une
(JO
a.
a lte rn an ce poste fo n c tio n n e l, poste o p é ra tio n n e l).
In te rv ie n n e n t dans ce p ro cessus, d iffé re n te s étapes co m m e l ’é va lu a tio n
in d iv id u e lle évoquée dans le p aragraphe p récéd en t q u i p eu t être un p re m ie r
fre in à l ’en th o u siasm e dans le m an ag em en t. C o m m e le d it Ju lie : « C e rta in s
ne fo n ctio n n e n t que p o u r la reco n n aissan ce de le u r p ro p re responsable ».
M a is cette é va lu a tio n in d iv id u e lle fo rm e lle est lo in d ’être le fre in p rin c ip a l.
D a n s la ré a lité , le p rocessus repose à la fin , p o u r chaq ue d é c isio n , d ’a llo ca
tio n d ’ u n poste à u n c a n d id a t, su r u n c h o ix p erso n n e l d u d irig e a n t ou d ’un
co m ité de d irig e an ts pas su r c e lu i de ses co lla b o ra te u rs.
126 HAPPY MANAGEMENT
L e m anager e n th o u siaste fa it rarem en t l ’ u n a n im ité . S ’ il a g én éralem ent

l’ad hésion d ’ une m ajeu re p a rtie de ses équipes et des d irig e an ts de l ’e n tre
p rise q u i sa lu e n t ses résu ltats et son engagem ent p e rso n n e l, il d ivise p a rfo is.
N e rép o n d an t pas à la rep ré sen tatio n tra d itio n n e lle d u m anager, il p eut
fa ire p eu r car il p eu t a p p a ra ître assez im p ré v isib le , d iffic ile à gérer p o u r son
p ro p re m anager.
A u s s i, q uand v ie n t l’h eure des c h o ix , entre un m anag er e n th o u siaste,
engagé et doté v isib le m e n t d ’u n g rand p o te n tie l, et u n m anag er certes un
peu m o in s p e rfo rm a n t m ais te lle m e n t p lu s p ré v isib le , p lu s en lig n e avec
l’im age attend ue d ’ un p a tro n , ce n’est pas to u jo u rs la p erfo rm an ce q u i
p rim e : les d écid e u rs s’o rie n te ro n t p lu s fa cile m e n t vers ce lu i q u i le u r res
sem b le. Le m anag er en th o u siaste d evra e n th o u sia sm e r son fu tu r ch e f, s’il
ve u t être c h o is i, ce q u i, nous l ’avons v u , est n e tte m e n t p lu s d é lica t et p o u r
ta n t co m m e le d it G a ë lle : « L e titre n’a ja m a is fa it la co m p éten ce. »
La peur de perdre le contrôle, la peur de l'inconnu

L e m anag em ent p ar l ’en th o u siasm e vise en q uelq ue so rte la m o b ilisa tio n
de l ’in te llig e n ce co lle ctiv e p o u r fa ire ém erger des idées et so lu tio n s in n o
va n tes, p o u r a lle r p lu s lo in , p lu s h a u t. C e la im p liq u e p o u r le m anager de
la isse r à son éq u ip e une ce rta in e lib e rté d ’e xp re ssio n et de cré a tiv ité et de lu i
p erm ettre d ’e xp lo re r de n o u ve lles v o ie s. L e m anag er n’im p o se pas sa so lu
tio n , co n v a in cu que les co m pétences co lle ctive s et l ’e sp rit d ’in itia tiv e de
ch acu n p o u rro n t em m en er l ’éq u ip e p lu s lo in . E n ad o p tan t une telle a tti
O
X5
c
:d tu d e, il s’expose à des débats d ’idées et accepte une p a rt d ’in c o n n u et d ’in
Û
ce rtitu d e su r l ’issue d u tra v a il c o lle c tif I I ne co n trô le p lu s to u t.
A u s s i, ce risq u e de perdre le co n trô le su r son é q u ip e, le risq u e d ’e m p ru n
ter des ch em in s in c o n n u s, la p eu r de ne pas a b o u tir, p eu ve n t fa ire h é site r le
m anag er à s’engager su r la vo ie de l ’en th o u siasm e ca r cette vo ie est e ffe ctiv e
(JO
a.
m en t d iffic ile .
C e n’est pas p arce que vo us in v ite z vos co lla b o rate u rs à s’e xp rim e r q u’ils
le fe ro n t, q u ’ils la isse ro n t e ffe ctive m e n t le ch am p lib re à le u r im a g in a tio n ,
car e u x aussi a u ro n t p eu r, p eu r d ’exp oser le u rs p ro p o sitio n s a u x critiq u e s
m êm es p o sitive s de le u rs co llèg ues et de le u r ch e f, p eu r d ’assu m er la resp o n
sa b ilité de le u rs in itia tiv e s .
E t q uand vo us essayez de rassu rer vo tre éq u ip e en le u r d isa n t q u ’ils ne
so n t pas seuls face au ch alle n g e , q u’ils fo n t p a rtie d ’une éq u ip e q u i assum era
ensem b le l ’e xé cu tio n des so lu tio n s retenues c o lle ctiv e m e n t, l ’in q u ié tu d e
face à l ’in c o n n u g ra n d it en co re. E n e ffe t, rap p elo n s ce que nous avons d éjà
évoqué au su je t de l ’é d u ca tio n fra n ça ise : très é litis te , elle favo rise des co m
p o rtem en ts in d iv id u a liste s et n’enseigne que très peu le tra v a il en g ro u p e.
« F a ire p artie d ’une é q u ip e, c’est p ren d re le risq u e d u regard des autres su r
vo tre c o n trib u tio n au ré su lta t, c’est égalem ent accep ter de ren o n ce r à la
p ro p rié té in té g ra le des ré su lta ts, accep ter les d iffé ren ces p o u r le b ien co m
m u n . » H e rv é n o u s d em ande : « C o m m e n t fa ire b rille r les ye u x des p er
sonnes q u i ne savent pas où elles v o n t, q u i v iv e n t dans l ’in ce rtitu d e absolue
d e l’a v e n ir f »
Les moments de solitude

L a p lu p a rt des tém oignages que no u s avons re c u e illis évo q u ent la s o li
tude d u m anager e n th o u siaste à un m o m en t d o n n é . S o u ve n t à co n tre-
co u ra n t, il se h e u rte à beauco up d ’in co m p ré h e n sio n . S i la tra n sm issio n de
l’en th o u siasm e se fa it n a tu re lle m e n t auprès de ses équip es que l ’on em m ène
vers des ré a lisa tio n s e xtra o rd in a ire s, il n’est pas to u jo u rs fa c ile d ’e n th o u sia s
m er son c h e f et le tem ps nécessaire à l ’o b te n tio n des p re m ie rs résu ltats ta n
g ib les d ’un m anag em ent p ar l’en th o u siasm e est so u ve n t p lu s lo n g que ce lu i
laissé au m anager p o u r « fa ire ses p reuves ». A u ssi le m anag er en th o u siaste
d o it so u ven t jo n g le r entre le m ode de m anag em ent auq uel il est attaché et
ce lu i q u i est a tte n d u de lu i p o u r co n server son poste et p o u v o ir p o u rsu ivre
son a ctio n . N o n se u le m e n t, il ne tro u ve pas to u jo u rs dans sa h ié ra rch ie de
q u o i n o u rrir son e n th o u sia sm e , m ais il su b it des p ressio n s p o u r re v e n ir à
O
X5
c
des p ostures p lu s acad ém iq u es.
Û
A u s s i, si le tem ps de la so litu d e d evien t tro p lo n g , si la reco nnaissance de
l ’équip e ne lu i s u ffit p lu s, le m anager en tho usiaste fin ira p ar ab an d o n n er son
x: co m b at de guerre lasse et q u itte ra l ’e n tre p rise . D a v id et H e rv é s’acco rd ent à
DI
>- d ire que « le m anager ne p eut être en tho usiaste se u l, il a besoin de tran sférer,
O
Q.
U de partager son en th o u siasm e sin o n il se ta rit ». « Sans p u b lic , il q u itte les
lie u x p o u r a lle r poser ses valises a ille u rs ». H e rv é e xp liq u e : « L ’enthousiasm e
est fa tig a n t, on ne p eut p o rte r le feu lo ng tem p s to u t se u l, cela ne m arche que
si l’on tro u ve des relais d ’é tin ce lles ».
M alh e u re u se m e n t, les co nséq uences p o u r l ’e n tre p rise d ’u n tel d ép art
dépassent larg em e n t la p erte d ’u n seul m anag er e n th o u sia ste . P o u r les scep
tiq u e s, cela ne sera que la co n firm a tio n que le m anag em ent p ar l’e n th o u
siaste ne m arch e p as. P o u r ce u x q u i a u ra ie n t p u se la n ce r, ils n’y v e rro n t pas
l’échec d ’un tel m anag em ent en ta n t que tel m ais l’in ca p a cité de l ’e n trep rise
28 HAPPY MANAGEMENT
à lu i fa ire une p lace et en re c u e illir les b én éfices. A u s s i, p lu s a u cu n m anager

ne p re n d ra le risq u e de s’y essayer.
Le temps et l'excès d'enthousiasme

E n co m p lé m e n t des fre in s évo q u és p ré cé d e m m e n t, ce d e rn ie r p a ra
g rap h e évo q u e d e u x lim ite s d u m a n a g e m e n t p a r l ’e n th o u sia sm e , lim ite s
que nos té m o in s o n t so u v e n t e xp é rim e n té e s à u n m o m e n t o u à u n a u tre
de le u r v ie p ro fe s s io n n e lle : le tem p s n é ce ssa ire à ce typ e de m an ag e
m e n t p o u r d é liv re r to u te sa p u issa n ce et a in s i c o n v a in c re et les risq u e s
d ’ u n tro p g ra n d e n th o u sia sm e q ue l ’ o n ne c o n trô le p lu s .
Il faut du temps au happy management

pour délivrer toute sa puissance
L e m anag em ent p ar l ’e n th o u siasm e n’a de sens que dans la d u rée.
C o m m e le so u lig n e M é la n ie , s’engager dans un m anag em ent p ar l’e n th o u
siasm e dem ande d u tem ps et de la co n stan ce. L e tem ps est nécessaire à la
c o n stru ctio n de la v is io n co m m u n e , à l ’a c q u isitio n de n o u ve lles co m p é
ten ces, à la m ise en oeuvre de n o u ve a u x co m p o rtem en ts c o lle c tifs , à la d é li
vra n ce d u p o te n tie l de ch a c u n . Le s lie n s h u m a in s q u i fo n t la so lid ité de
l’éq u ip e et lu i p e rm e tte n t d ’a lle r vers le succès ne se co n stru ise n t pas en un
jo u r. C o m m e d isa it le ren ard dans L e P e tit Prince^ il fa u t être p a tie n t m ais
« si tu m ’a p p rivo ise s, m a v ie sera co m m e e n so le illé e ! » L e processus d é c rit
dans le rom an d ’A n to in e de S a in t E x u p é ry est le m êm e que ce lu i de la
O
T3
c c o n stru ctio n de la co n fia n ce dans une é q u ip e. M a is a u jo u rd ’h u i, avec les
Û n o u ve lles tech n o lo g ie s, avec les m a ils q u i, envoyés à to ute heure du jo u r et
de la n u it, atte n d en t des réponses im m é d ia te s, avec in te rn e t q u i gom m e
to u te n o tio n d ’h o ra ire s, le m o n d e sem ble s’être accéléré et sem ble m êm e
x:
DI p arfo is s’em b alle r. L ’e n tre p rise et su rto u t les m archés fin a n c ie rs ve u le n t des
'l.
>- résu ltats rap id es ; ils n’accep ten t que très rare m e n t d ’atten d re et o n t d u m a l
O
Q.
U à cro ire à des prom esses d ’a v e n ir e n so le illé . L e tem ps ne jo u e pas en fave u r
d u m anag em ent p ar l ’e n th o u siasm e . C ito n s M é la n ie : « M an ag er p ar l ’e n
th o u siasm e dem ande de la co héren ce dans le tem ps et su scite des attentes
de la p a rt des co lla b o rate u rs q u ’o n ne p eut d écevo ir d eu x fo is ! ». É tie n n e
p o u rsu it : « I l fa u t se n o u rrir de reco n n aissan ce d iscrè te ; les ap p lau d isse
m ents so nt rares nous ne som m es pas des artiste s ». P o u r P ie rre -M a rie :
« P lu s rem arq u ab les so n t la co n stan ce, la p ersévérance dans l ’e n th o u siasm e .
C ’est la m arque de ce u x q u i s’engagent d u ra b le m e n t dans une re la tio n au
service d ’une cause à la q u e lle ils cro ie n t p ro fo n d é m e n t ».
E t p o u rta n t, il fa u t résiste r à ces p ressio ns m o d ern es, e n tre te n ir le feu

avan t l ’o b te n tio n des p re m ie rs ré su lta ts, assurer une co nstance dans le
m anag em ent n’est pas fa c ile m ais ce n’est q u’à cette c o n d itio n que le m an a
g em ent p ar l ’en th o u siasm e d é liv re ra to u te sa p u issan ce . O n p eut alo rs se
h e u rte r à un p hén o m ène de fa tig u e , de la ssitu d e : « O n ne p eut p o rte r lo n g
tem ps le feu to u t seul » (H e rv é ). X a v ie r, q u a n t à lu i, pense que « l’e n th o u
siasm e p eu t, à u n m o m en t d o n n é , p erm e ttre de ré a lise r q uelq ue chose de
g ra n d , v o ire d ’e xce p tio n n e l, m ais ne s’in s c rira dans la d urée q u’au travers de
la n o tio n p lu s p érenne de co n fia n ce ».
L'excès d'enthousiasme peut conduire à des décisions risquées

Les m anagers enthousiastes s’exposent rég ulièrem ent à un danger qu’ils ne
vo ie n t généralem ent pas s’approcher. Ils peuvent p arfo is se laisser em porter par
la flam m e q u i les hab ite et perdre une p art de le u r capacité de d iscernem ent.
L o ïc p arle de cas rencontrés où « l’enthousiasm e m ène à un aveuglem ent tel
des problèm es que les o b jectifs n’o n t p u être attein ts ». N o u s l’avons d it dans la
p rem ière p artie , le m anager enthousiaste n’est pas un illu m in é ; habité p ar
l’in sp ira tio n et la lu m iè re , il se caractérise au co n traire p ar une grande capacité
de co ntrô le p o u r garder le cap, co n vain cre et d o n n er co n fian ce. I l sait prendre
le recu l nécessaire p o u r ne pas se laisser aveugler p ar le feu q uand ses équipes
gonflées par l ’enthousiasm e c o lle c tif déplacent des m ontagnes. N é a n m o in s, il
n’est pas in fa illib le et ne co n n a ît pas ses lim ite s ; fo rt de sa co n fian ce, il peut
p arfo is en traîn er ses équipes trop lo in . A n to in e tém oigne : « J ’ai vo u lu un jo u r
à to u t p rix p o u rsu ivre une m issio n p ar enthousiasm e excessif, faisan t prendre
O
T3
c
rj des risques in ju stifié s à m on équipe. M o n enthousiasm e m ’a p rivé d ’une d éci
Q
sio n sage q ui a u ra it p u éviter un in cid e n t aérien ».
É r ic le d it avec ses m ots : « L e d anger m a je u r est de ne p lu s v o ir les
m enaces, d ’être dans l ’in ca p a cité d ’envisag er le p ire et d ’être aveugle face
au x d angers. C ’est l ’overdose d ’en th o u siasm e ! » E t il d o n n e un rem ède :
O
a.
U « S ’assurer de d isp o ser to u jo u rs dans son éq u ip e p ro ch e d ’u n chap eau

n o ir » ! C e p e n d a n t É tie n n e atténue ces prop os : « L ’excès d ’en th o u siasm e
p eu t être u n peu rid ic u le m ais b iza rre m e n t ce rid ic u le ne tue pas ».
E n c o n c lu sio n , rie n ne nous sem ble p lu s é vid e n t que d ’in v e s tir p erso n
n e lle m e n t et é m o tio n n e lle m e n t dans u n m anag em ent p ar l ’e n th o u siasm e ,
source de m o tiv a tio n p o u r les éq u ip es. A u to u r d ’u n p ro je t, ce m anag em ent
raiso n n é rassem ble et in itia lis e de vé rita b le s synerg ies d u succès.
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О.
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LE HAPPY MANAGEMENT ET LA GESTION
DE L'ENTREPRISE ; COMMENT INSTAURER
UN MANAGEMENT PAR L'ENTHOUSIASME ?
« R ie n ne se fait sans un peu d ’enthousiasm e. »

V o ltaire
« L’enthousiasm e est à la base de tout progrès. »

H e n ry Ford
C e d e rn ie r ch a p itre se ve u t p lu s p ro ch e des p ré o ccu p a tio n s du te rra in .

S u r la base des leço n s tirées des e n tre tie n s, elle m o n tre co m m e n t
l’en th o u siasm e s’e xp rim e dans les q u atre d im e n sio n s m ajeures de
l’en tre p rise :
- L e m odèle de m anag em ent.

- L a stratég ie et le d évelo p p em en t d u ra b le de l ’e n tre p rise .
c
O
XJ
— L e c h o ix des hom m es
rj
Q — L ’excellen ce o p é ra tio n n e lle .
O
fN
L a p rem ière p a rtie nous sert à p o sitio n n e r l ’en th o u siasm e au cœ ur d u
m odèle de l’e n tre p rise : la p lace de l’h o m m e, la n o tio n de v isio n à d é fin ir et
CT
SI à p artag er et la nécessité de les tran sp o ser dans un m od èle de m anag em ent
tra n sve rsa l. L a d eu xièm e p a rtie p ro lo n g era cette ré fle x io n en m o n tra n t
O
Cl
U co m m e n t l ’en th o u siasm e p eu t c o n trib u e r à l ’a m b itio n et à la p e rtin e n ce de
la stratég ie de lo n g term e de l ’e n tre p rise , ce lle q u i p ré fig u re l ’en tre p rise de
d e m ain .
D a n s les d eu x d ern ières p a rtie s, nous m o n tro n s co m m e n t co n crè te m e n t,
le h a p p y m a n a g e m e n t se tra d u it dans le processus de re cru te m e n t et ce q u’il
p eu t ap p o rte r dans la rech erch e de l ’e xcellen ce o p é ra tio n n e lle ou dans la
m ise en œ uvre d u lea n m a n a g e m e n t, larg em en t rép an d u dans les entrep rises
in d u strie lle s a u jo u rd ’h u i.
32 HAPPY MANAGEMENT
C e tte p a rtie d o n n e n o tre v is io n de l ’e n tre p rise de d em ain et m et l ’accen t

su r les hom m es et les fem m es et les va le u rs q u’ ils p artag e n t. D es exem ples
réels p erm e tte n t d ’illu s tre r co m m e n t les com pétences des m anagers e n th o u
siastes o u vre n t de n o u ve a u x h o rizo n s dans le m o n d e de l ’e n tre p rise , au tra
vers n o ta m m e n t de la grande lib e rté d ’en tre p ren d re donnée au x équipes
q u i le so u h a ite n t.
L'ENTHOUSIASME AU CŒUR DU MODELE

DE MANAGEMENT DE L'ENTREPRISE
Remettre l'homme au cœur de l'entreprise

T o u te s les entrep rises ou o rg an isatio n s n’o n t pas la m êm e v isio n du m an a
ger : beaucoup atten d en t de lu i qu’il m ette en œ uvre de façon rig oureuse et
co hérente des processus, q u’il so it le g arant d u respect des m odes de fo n c
tio n n e m e n t de l’en trep rise {reporting, g estion des ressources h u m a in e s ...),
e n fin qu’il coache ses équipes su r les com pétences m anag ériales dem andées,
à sa vo ir co acher à le u r to u r le u rs sub ord onnées à la m ise en œ uvre sans fa ille
des m êm es m éthod es. C e tte v isio n repose su r la co n v ic tio n que les m éthodes
et les processus b ien éprouvés m èn en t systém atiq u em en t au ré su lta t, que les
p rin cip a le s q u alité s d u m anager d evro n t être la rig u e u r et la d iscip lin e dans
l’a p p lica tio n des standards et des m éthod es. D a n s ce cad re-là, on ne
recherche pas v é rita b le m e n t de m anager « lead er » m ais p lu tô t de sim p les
m anagers et l ’entho usiasm e n’a to u t sim p le m e n t pas sa p lace.
O
X3
c
r3 L a co lo n n e vertéb ra le d u m anag em ent tra d itio n n e l repose su r l ’a p p lica
Q
tio n de stan d ard s, de m étho d es, su r le respect de m o d alités de tra v a il éta
O
fN b lie s. E lle passe p ar l ’étab lisse m e n t d ’ une stratég ie p ar le d irig e a n t, la d é c li
n aiso n de p lan s d ’a ctio n s é tab lis p ar les d iffé re n te s strates successives de la
>- p yra m id e h ié ra rch iq u e et la fix a tio n d ’o b je ctifs a n n u e ls p o u r chaque sa la rié .
O
Q.
U L ’é va lu a tio n de l ’a tte in te de ces o b je ctifs p o u rra e n su ite d o n n e r lie u au v e r
sem ent de p rim es o u à u n avan cem en t u lté rie u r.
Le happy m a nagem ent de son côté beaucoup p lu s d ’im p o rta n ce à
une v isio n g lo b ale, am b itieu se et a ttra ya n te . I l rech erch era n o n pas l ’atte in te
des résu ltats m ais le u r d épassem ent, ne fixe ra pas de lim ite m ais des seu ils à
dépasser. Il ne s’en ferm era pas dans le seul respect des règles et des p ro cé
d ures, il m ettra les hom m es au cœ ur de son a ctio n , le u r d o n n era l’espace
nécessaire à le u r exp ression et le u r ép an o u issem en t, ch erch era le u r d évelop
p em ent p erso nnel p o u r, qu’à le u r to u r, ils p u isse n t ap p o rter p lu s que ce q u i
Le happy management et la gestion de l'entreprise... 133
é ta it in itia le m e n t a tte n d u . L ’entho usiasm e est un m o te u r p u issa n t de lib é ra

tio n des énergies in d iv id u e lle s p o u r le bénéfice d ’u n rêve partagé. Par sa seule
faço n d ’être, il d onne en vie au x équipes de le su iv re . D a n s une telle d yn a
m iq u e q u i n éan m o in s p ren d d u tem ps à m ettre en place et en m o u vem en t,
les résultats dépassent to u jo u rs les o b je ctifs raiso n n a b le m en t é tab lis.
L a fig ure su iva n te illu s tre de m an ière v o lo n ta ire m e n t sim p lifié e les p rin
cip ales d iffé ren ces entre u n m ode de m anag em ent tra d itio n n e l p ar o b je ctifs
et un m ode de m anag em ent p ar l’e n th o u sia sm e , p la ça n t les hom m es au
cœ ur de la cré a tio n de v a le u r. D ’u n cô té , les m o teurs de la p erfo rm an ce
so n t p ortés p ar des o u tils , la d é fin itio n des m odes de fo n ctio n n e m e n t, la
fix a tio n d’o b je ctifs et les p ro céd ures associées de co n trô le ; les hom m es
ayan t les yeu x rivés su r le u rs in d ica te u rs q u ’ils ch e rch e n t à m a xim ise r. D e
l ’a u tre , la p erfo rm an ce est p ortée p ar les ho m m es et le u r cap acité à se dépas
ser. Ils so nt e n tra în é s dans une d yn am iq u e p o sitiv e p ar le u r ch ef, ils n’o n t
pas de lim ite dans la cré a tio n de v a le u r et p artag en t des rêves p lu s ou m o in s
fo u s, selon la cu ltu re de l ’e n tre p rise .
Management traditionnel Management enthousiaste
O
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A Dbjectijs fT (Dbjectii
c
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Û
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(N
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@ ü « I
5-
O
Q.
U
Figure 4.1 - Deux types de management : traditionnel et enthousiaste
L a p rin cip a le d ifféren ce entre les d eux types de m anagem ent ne réside pas
dans l’existence ou no n de procédures in te rn e s, de reporting tx. de le u r a p p lica
tio n , m ais p lu tô t dans la place qu’on le u r d o n n e, dans l ’im p o rtan ce qu’ils
o ccu p en t. C a r en effet, seules quelques très rares entrep rises, telle F a v i, o n t su
su p p rim e r to u t reporting, fo n ctio n s su p p o rt, procédures de fix a tio n d ’o b jec
û3
© tifs , b u d g e ts ... D a n s la p lu p a rt des entreprises d ’une certain e ta ille , le
34 HAPPY MANAGEMENT
m anager enthousiaste d o it co n ju g u er avec procédures et standards de

co n trô le , fix a tio n et é valu atio n des o b je ctifs et reporting. M a is ceu x-ci ne sont
pas fo rcém ent u n obstacle à la m ise en œ uvre d ’un m anagem ent beaucoup
p lu s h u m ain : là o u le m anager h ié ra rch iq u e tra d itio n n e l im pose ses o b jectifs
et les m oyens p o u r les a tte in d re , le m anager enthousiaste p rend le tem ps de
l’échange et de l ’écoute, s’attache à d o n n er d u sens aux o b je ctifs, interrog e ses
équipes sur le co m m en t sans l’im p o ser et accepte la co n fro n ta tio n . I l est le
p re m ie r co n vain cu de l ’in té rê t de l’actio n dem andée et est en m esure d ’é cla i
rer les autres, de le u r faire p rend re co nscience de le u r prop re in té rê t à se dépas
ser, de les e n tra în e r à sa su ite . « L ’enthousiasm e est cette m anière d ’être avec les
autres q ui s’im pose com m e une évidence in co n testab le. I l est cette envie
d ’avancer, de réussir, de dépasser les obstacles et de se dépasser. I l est cette jo ie
d ’entrep ren d re, de co n stru ire , de conduire^ ». E n ce sens, il est la caractéris
tiq u e q u i tran sfo rm e u n responsable en un m anager que l ’on a envie de su ivre .
C e type de m anagem ent ne p eut su rviv re dans une entrep rise trop rig id e ; il
a besoin d ’une stru ctu re p a rticu liè re p o u r s’ép ano uir.
Management transversal, leadership et enthousiasme

L e p aragraphe p récéd en t a m o n tré ce q u i d istin g u a it le m anag er tra d i
tio n n e l d u m anag er p ar l’e n th o u sia sm e , à sa vo ir u n leadership n a tu re l lié à
sa p erso n n e, à la v ie et à l ’énerg ie q u ’il dégage.
O r, d ep uis p lu sie u rs d écen n ie s, l ’o rg a n isatio n p yra m id a le classiq u e o ù le
c h e f d onne ses ordres et les su b o rd o n n és e xé cu te n t sans in te rv e n ir a m o n tré
O
X5
c ses lim ite s . N o u s som m es dans la lo g iq u e de l ’a u to rité . C e m ode de m an a
Û g em ent n’est pas d u to u t agile^ dans la m esure o ù to u t ch an g em ent de p r o
cess, toute a p p lica tio n de d é c isio n , d o it systé m a tiq u e m e n t rem o n ter au
so m m et de la p yra m id e p o u r red escendre le lo n g de la b ran ch e ad jacente
DI
's_
p o u r atte in d re les d ire c tio n s associées. Peu d ’in te rfa ce s e xiste n t alo rs entre
(JO
D. d iffé re n ts services o u d iv is io n s , ce q u i in d u it des pertes de tem ps et des
co ûts su p p lé m e n ta ire s. A u ssi ces d ern ières d écen nies o n t p ro g ressivem en t
in tro d u it b eauco up p lu s de tra n sve rsa lité et de p a rtic ip a tio n dans le m an a
g em ent, au travers d ’é vo lu tio n s co m m e le reengineering, le m anag em ent p ar
les p ro cessus, le lea n m a n a g e m e n t ou l’u sin e « ap p ren an te ». A u jo u rd ’h u i,
l ’en tre p rise en F ra n ce ten d à ab an d o n n er l ’o rg a n isa tio n classiq u e v e rtic a le
fo n ctio n n e lle en fa ve u r d ’une o rg a n isa tio n p lu s h o riz o n ta le . L a p rise
1. Philippe Laurent, «L’enthousiasme au travail : chance ou état d’esprit ». Disponible sur :

<www.lexpress.fr>. [Misenlignele 13juillet 2012]
de d écisio n est égalem ent déléguée au x acteurs o p é ra tio n n e ls tan d is que les
fo n ctio n s su p p o rt so n t dédiées au service des p ro jets et d u m é tie r. D e faço n
p lu s g énérale, le m anag em ent tra n sve rsa l est une ten d ance de fo n d q u i
p re n d ap p u i su r u n b eso in cro issa n t de d é clo iso n n e m e n t des o rg a n isatio n s.
L e m anagem ent h iérarch iq u e est cependant lo in d ’avo ir d isp aru , en p a rticu
lie r p o ur les fo n ctio n s op érationnelles, et la p lu p art des entreprises ont adopté
des organisations m atricielle s, co m b in an t m anagem ent ve rtical et transversal.
So n t alors apparus des m anagers responsables de processus sans réelle responsa
b ilité h iérarch iq ue d o nt la m issio n est de faire co llab orer les m étiers entre eux.
L e m anag em ent tra n sve rsa l est so u ven t u tilis é p o u r c o u v rir des fo n ctio n s
p ar natu re tran sversales co m m e la q u a lité , la sé cu rité , la santé au tra v a il,
l ’e n v iro n n e m e n t, p lu s g én éralem en t la fo n c tio n R e sp o n sa b ilité so ciale et
e n v iro n n e m e n ta le . I l p eut égalem ent c o u v rir les fo n ctio n s liées à l ’e xcel
len ce o p é ra tio n n e lle . P a r n a tu re , les resp onsables de ces fo n c tio n s, to u t
co m m e les p ilo te s de p ro cessus, n’o n t au cu n e a u to rité h ié ra rch iq u e su r les
e n tités o p é ra tio n n e lle s et p o u rta n t so n t responsables de le u rs p erfo rm an ces
dans les d o m ain es q u i le u r in co m b e n t. C o m m e n t alo rs m anag er des équipes
co n stitu ées d ’in d iv id u s d issém in és dans d ’autres en tités et p a rtie in té g ran te
d ’autres équipes co n stitu ée s ? C o m m e n t les féd érer ? C o m m e n t o b te n ir le
m e ille u r d’elles-m êm es ?
L e m anager tra n sve rsa l ne d ispose g én éralem en t pas des le vie rs des m an a
gers tra d itio n n e ls q u i peuvent im poser leurs o b je ctifs, im poser le « co m m ent ».
I l d o it d o n c m o b ilise r d iffé re m m e n t, co n v a in cre sans le v ie r. I l d o it ré u ssir à
O
X5
c
fa ire tra v a ille r ensem b le des m é tie rs d iffé re n ts p ar le u r c u ltu re , le u r vo ca b u
rj la ire , leurs p ré o ccu p a tio n s, le u rs p rio rité s . Il ne p eut m anager que p ar
Q
in flu e n ce ; il d o it ré u ssir à o b te n ir des résu ltats en féd é ran t a u to u r d ’une
O
fN a m b itio n co m m u n e q u ’il d o it p o rte r se u l. L à où le m anag er h ié ra rch iq u e
@
p eu t im p o ser, le m anag er tra n sve rsa l d o it in flu e r, d o n n e r en vie p o u r fa ire
DI
's_
co o p érer les services entre e u x.
(JO
D.
Les m anagers co nfro ntés à ce challeng e le d isen t : « ce n’est pas facile ». Ils
o n t la lé g itim ité donnée p ar la d ire ctio n m ais cela ne su ffit pas et certain s ne se
sentent pas à l’aise. Ils o n t l ’im p ressio n d ’in te rfé re r dans les services, de faire
de l ’ingérence dans des m étiers in co n n u s, de n être pas créd ib les ou reco nnus.
D ’autres, en revan ch e, se p la ise n t n atu re llem en t dans ce m anagem ent tra n s
versal. Ils savent c la rifie r les rô les, engager les acteu rs, co n stru ire des p lans
d ’actio n s co lle ctifs q u i p erm e ttro n t l ’attein te de résultats sig n ifica tifs.
D a n s ce cad re p a rtic u lie r d u m an ag em en t tra n sv e rsa l, la d is tin c tio n
e n tre m anager tra d itio n n e l et m anag er e n th o u siaste p re n d to u t son sens.
36 HAPPY MANAGEMENT
L e m anager tra n sve rsa l d o it o b te n ir u n ra llie m e n t sp o n tan é, v o lo n ta ire à sa

cause, à son p ro je t et seules ses q u a lité s p erso n n e lles lu i p e rm e ttro n t de ne
pas être seu lem en t c e lu i q u i gère des in d ica te u rs co n ce rn a n t sa fo n c tio n . I l
d evra co n stru ire une v is io n q u i d o n n e ra en vie au x autres d ’y c o n trib u e r, d ’y
tro u ve r le u r in té rê t en ta n t que p a rtie p ren an te d ’u n o b je c tif q u i dépasse
le u r p ro p re fo n c tio n .
L e d isco u rs d u m anag em ent h ié ra rch iq u e p o te n tie lle m e n t cen tré su r le
« je v e u x » se tra n sfo rm e en u n d isco u rs q u i se d o it m o b ilisa te u r et d o n n e r
e n vie : « nous p o u rrio n s ensem b le ».
O n retro u ve a in si dans les co n d itio n s de réussites de la fo n c tio n tra n sv e r
sale b eaucoup des q u a lité s liées au h a p p y m anag em ent.
Manager Manager
traditionnel enthousiaste
manageses peut manager une

collaborateurs équipede
directs collaborateurs indirects
autorité autoriténaturelle
hiérarchique
donne envie
management management
rationnel émotionnel
O
fN
Figure 4.2 - Du manager au leader : clé de la réussite
CT d'un management transversal
O
Q.
U
I l s’ag it de passer d ’un m anagem ent ra tio n n e l p ar au to rité et o b jectifs à un
m anagem ent ém o tio n n el p ar in flu e n ce . L e m anager transversal d onne vie à
son p ro jet. L e m anager enthousiaste tro u ve ra dans u n rôle transversal l’op
p o rtu n ité de « s’é p an o u ir ». Les leviers d ’actio n s restent à d éco u vrir, les lib e r
tés p o u r y p a rv e n ir so nt p lus o uvertes, les o b je ctifs eux-m êm es restent to u
jo u rs à dépasser.
L a p artie q u i su it a p o u r o b je c tif de m ie u x p ré cise r ces le vie rs q u i c o n sti
tu e n t les m o d alités d ’a ctio n d u m anager.
Les modalités d'actions du manager enthousiaste

pour créer et maintenir l'enthousiasme
L ’analyse des tém oignages et n o tre e xp érien ce nous o n t fa it id e n tifie r
4 phases dans le p rocessus de m ise en p lace d u m anag em ent p ar l’e n th o u
siasm e, de l ’a p p a ritio n à la tra n sm issio n de l ’en th o u siasm e :
— L a fo rm u la tio n de la v is io n .
— L e partage de la v is io n .
— L a cré atio n d ’u n c lim a t de co n fia n ce et sa d yn am iq u e p o sitiv e .
— L e m a in tie n de l ’en th o u siasm e p ar la reco n n aissan ce et la v a lo risa tio n .
La formulation de la vision
S i l ’on se réfère à E iffe l, il ne s u ffit pas d ’être le m e ille u r dans son d o m ain e,
il fa u t a im e r le B e a u , v ise r l ’id é a l m ais égalem ent et su rto u t ré flé c h ir avan t
d ’ag ir. A u s s i, l ’a ctio n d u m anag er en th o u siaste ne p eu t pas se d isp enser
d ’une phase de p ré p a ra tio n essen tielle au succès de son a c tio n . I l ne p eut
pas se la isse r g u id e r p ar ses im p u lsio n s ou son in sp ira tio n de l ’in sta n t s’il
ve u t v é rita b le m e n t em b arq u er ses éq u ip es. S i l ’on co n sid ère en effet que
l’en th o u siasm e est u n état d ’é m o tio n p o sitiv e , u n se n tim e n t d ’e xa lta tio n
associé à une id ée, un p ro je t o u une p erso n n e , une des p rem ières clés de
l’en th o u siasm e est a u ta n t la lé g itim ité de la p erso nne q u i ch erch e à
co n va in cre que la c ré d ib ilité d u m essage q u e lle va passer.
A in s i, la p rem ière étape essen tielle d u h a p p y m a n a g e m e n t t s t la d é fin itio n
de la v isio n d u m anager. O ù v e u t-il em m en er son éq u ip e ? Q u e l est son
O
X5
c
o b je c tif u ltim e ? Q u e l est l ’en jeu ? A la d iffé re n ce d ’u n m anag er cla ssiq u e , le
Û
m anag er en th o u siaste ne p ren d pas ses o b je ctifs a n n u e ls co m m e une v is io n .
O
ГМ C e la ne lu i s u ffit pas à n o u rrir u n q u elco n q u e e n th o u siasm e , il a besoin de
p lu s, il a b esoin d ’é cla ire r la ro u te su r une p lu s lo ng ue d ista n ce , de d o n n e r
x:
DI
une p e rsp e ctive , u n sens à la m a rch e , des raiso n s d ’avan cer autres que celles
>-
O
Q.
U de fa ire p la is ir à son p ro p re c h e f L e m anag er e n th o u siaste a b esoin d ’autres
resso rts. C e tte v is io n d o it fa ire rêver ; elle d o it d o n n e r e n vie à ch acu n de se
le ver le m a tin et d ’a lle r tra v a ille r ; elle d o it d o n n e r u n sens à l ’a ctio n q u o ti
d ie n n e .
A in s i ; cette v is io n ne se tra d u it que très rarem en t en c h iffre s , nécessaire
m e n t réd u cteu rs ; elle se tra d u it en idées, en m o ts. V o ic i q uelques v isio n s
entho usiastes :
3 — d e ve n ir le lead er m o n d ia l de son secteu r ;

Û
© — d e ve n ir le m e ille u r fo u rn isse u r ;
— p erm ettre à des ce n tain e s de personnes de re tro u ve r le so u rire grâce

à no tre a ctio n ;
— co n stru ire l ’u sin e la p lu s e ffica ce , la p lu s p e rfo rm a n te et la p lu s
agréable de la p lan ète ;
— p erm ettre à une a c tiv ité m enacée de se m a in te n ir ;
— im a g in e r l ’école id éale p o u r les e n fa n ts.
Lo rsq u e le m in istre L o c k ro y im ag in e en 1 8 8 4 le p ro je t q u i d evien d ra la
to u r E iffe l, il ne d o n n e que les élém en ts su iva n ts :
— un p ro je t fu tu riste et in n o v a n t, sy m b o lisa n t une F ra n ce m od erne ;

— un p ro je t p o p u la ire ;
— une p o rte d ’entrée p o u r l ’e xp o sitio n u n iv e rse lle de P a ris.
L ’espace de lib e rté laissé est é n o rm e. G u sta ve E iffe l ne le re stre in d ra pas.
L a v is io n ne so rt g én é rale m e n t pas d u ch ap eau de l ’e n th o u sia ste . I l la
forge p a r l ’o b se rv a tio n , son im a g in a tio n , l ’a n a lyse de la s itu a tio n , de
l ’e x ista n t et des e n je u x a ctu e ls o u p ré v is ib le s . I l éco u te les pensées de son
é q u ip e , des a n c ie n s, des je u n e s, les c o n fro n te a u x atte n tes de la so cié té ,
des c lie n ts , des au tre s p a rtie s p re n a n te s. I l p o u rra é ve n tu e lle m e n t fa ire
s o rtir la v is io n de sé m in a ire s avec ses co lla b o ra te u rs. Sa v is io n dépassera
so u ve n t to utes les atte n tes et l ’éco u te des o p p o sitio n s a p r io r i ne lu i se r
v ira q u ’à a ffû te r ses a rg u m en ts p o u r p ro g re ssive m e n t c o n v a in cre to u t le
m onde.
Le partage de la vision
O
X5
c
a L e m anager e n th o u siaste asso it la c ré d ib ilité de son d isco u rs su r une
O v is io n très cla ire de ses e n je u x et de ses o b je ctifs. So n en th o u siasm e lu i

fN
@ assure la force de c o n v ic tio n nécessaire p o u r d éfend re u n p ro je t p a rtic u liè
DI
rem en t a m b itie u x , p a rfo is in d é fe n d a b le , irré a liste au v u des d iffic u lté s à
>- su rm o n te r ou de sa n o u ve au té. So n en th o u siasm e lu i assure aussi la
O
Q.
U co n stan ce essen tielle p o u r to u jo u rs g ard er le cap m alg ré les ven ts co n tra ire s.
Q u a n d il partage sa v is io n , le m anag er e n th o u siaste ne se lim ite pas à la
sim p le co m m u n ica tio n d ’o b je ctifs. I l s’attach e su rto u t à d o n n e r d u sens à
l’a ctio n co lle ctive et in d iv id u e lle , à m ettre en a van t les b énéfices que ch acu n
en re tire ra , à ra iso n n e r en term es d ’in té rê t g énéral et p a rtic u lie r. E t il pose
les vé rita b le s bases d u p artage tel q u ’il l ’e n te n d . I l in siste su r les vale u rs q u i
fe ro n t d u p ro je t u n succès : l ’im p o rta n ce de tra v a ille r en sem b le, de se res
p ecter, de la isse r de l ’espace à la c ré a tiv ité , à l ’in v e n tiv ité de ch a cu n , à la
so lid a rité et à la n o tio n d ’éq u ip e.
L e m anager en th o u siaste ne p eu t g arder son en th o u siasm e p o u r lu i : il est

co n v a in cu p ar sa cause m ais ne p eu t rester se u l, il ne co n ço it pas la v ic to ire
s o lita ire . L a ro u te avec ses jo ie s et ses p ein es, co m m e dans u n p èlerin ag e, est
aussi im p o rta n te que son b u t q u’il co n v ie n t sans cesse de p la ce r p lu s h a u t.
A u s s i, le m anager e n th o u siaste o rg anise la co n ce rta tio n avec son p re m ie r
ce rcle , les c o n v a in c , s’assure de le u r so u tie n , écoute le u rs o b je ctio n s, le u r
rép o n d , e n ric h it son p re m ie r p ro je t des rem arques et des a m é lio ra tio n s de
l ’éq u ip e. I l tire sa fo rm id a b le fo rce de c o n v ic tio n de son e n th o u siasm e.
S i l ’on p o u rsu it la m étap ho re d u p èlerin ag e, les p è le rin s so n t au d ép art
peu n o m b reu x m ais p ro g ressive m e n t, e n tra în e n t dans le u rs sillag es de p lu s
en p lu s d ’adeptes, p ar la p aro le , l ’en seig n em en t et le ch e m in e m e n t p erso n
n el de ch a cu n . Le s p io n n ie rs so n t e n su ite so u ten u s dans le u r m arch e p ar la
fe rv e u r de ceu x q u’ ils o n t e n tra în é s avec e u x. C e so n t eux q u i les m a in
tie n n e n t dans le cap q u an d le d o ute s u rv ie n t. L ’in té rê t d u ch em in e m e n t
n’est pas seu lem en t le b u t à a tte in d re m ais c’est au ssi l ’e n rich isse m e n t p er
so n n e l que l’on re tire de l ’a cco m p lisse m e n t d u p ro je t. L e m anager e n th o u
siaste rêve ch aq ue jo u r d ’être c e lu i q u i d o n n e le d ép art à une course de
m asse p o p u la ire : q u an d le sig n al est d o n n é , tous les p a rticip a n ts se p ré c i
p ite n t d ’une seule tra ite sans h é site r p arce q u’ils so n t là p o u r a lle r au m êm e
e n d ro it ensem b le, q u’ils o n t le m êm e o b je c tif et que la co u rse , b ie n que
d iffic ile , sera une so urce de fie rté et d ’e n rich isse m e n t.
L e d oute p eut n a tu re lle m e n t su rv e n ir dans une éq u ip e p o u r de n o m
breuses raiso n s que no u s avons d éjà abordées.
L ’e ffica cité de l ’éq u ip e est liée à sa co n fia n ce ; le d oute p eu t d e ve n ir un
O
T3
c
rj o b stacle m ais l ’éq u ip e n’est pas une secte liée à son g o uro u ; à to u t m o m e n t,
Q
ce lu i q u i doute p eu t q u itte r son éq u ip e v o ire s’y opposer.
La création d'un climat de confiance et la dynamique positive

5- L e m anager e n th o u siaste se p lace dans une a ttitu d e ré so lu m e n t p o sitiv e :
O
Q.
U il sa it q u ’il d em ande p a rfo is l ’im p o ssib le , m ais n’a pas p eu r de l’échec et
tra n sm e t cette co n fia n ce a u to u r de lu i. I l rap p elle C h u r c h ill : « Le succès,
c’est d ’a lle r d ’échec en échec avec en th o u siasm e ». C h u r c h ill ne re ch e rch a it
sû rem e n t pas l ’échec m ais ne le cra ig n a it pas et le co n sid é ra it co m m e une
faço n d ’avan cer. C e lu i q u i a p eu r de l ’échec est p aralysé et ne p ren d pas le
risq u e de p lo n g er ou de se la n c e r à l ’assaut d ’un g rand so m m et. C ’est ce
m essage que le m anag er e n th o u siaste tra n sm e t m ais il ajo u te q u ’il a
3 co n fia n ce , que tous en sem b le, l ’équip e a tte in d ra le so m m et, que les p lu s
Û
© fo rts e n tra în e ro n t les p lu s faib les et que ch acu n p eu t y a rriv e r sous réserve
40 HAPPY MANAGEMENT
q u ’il accepte lu i aussi d ’oser la co n fia n ce dans l ’éq u ip e et la fo rce co lle ctiv e .
I l co m p te su r la co n tag io n p rog ressive de l ’e n th o u siasm e q u i p erm e ttra à
to u s, p e tit à p e tit, d ’oser, de s’engager et d ’e n tra în e r à le u r to u r. B eau co u p
de m atchs sp o rtifs se so n t gagnés a van t d ’e n tre r su r le te rra in , sim p le m e n t
p arce que l ’éq u ip e s’é ta it placée co n scie m m e n t et v o lo n ta ire m e n t dans une
d yn am iq u e de succès a p r io r i.
L e m anager e n th o u siaste ose la co n fia n ce en ch a cu n et in c ite ch acu n à se
dépasser. I l crée de vé rita b le s lie n s h u m a in s avec ses éq u ip es, q u i co n d u ise n t
au p la is ir d ’être ensem b le et de tra v a ille r en é q u ip e. C ’est la v ic to ire co lle c
tiv e q u i est visée.
Le maintien de fenthousiasme : encouragement,

valorisation et reconnaissance
Le s p ro jets a m b itie u x e m p ru n te n t so u ven t des ch e m in s d iffic ile s et se
h e u rte n t à de n o m b re u x o b stacles. Le s d étracteu rs v e ille n t et s’a la rm e n t au
p re m ie r signe de d é fa illa n ce . A u s s i, e st-il im p o rta n t de se p ré m u n ir et de
rend re l ’équip e to u jo u rs p lu s fo rte et cap ab le de su rm o n te r les aléas q u i ne
m an q u e ro n t pas de se p résenter.
O r, la force et l ’e ffic a c ité de l ’éq u ip e rep osen t su r l ’engagem ent p erso nnel
très fo rt de ch acu n et su r les lie n s c o lle c tifs .
L e m anager e n th o u siaste d éveloppe une v é rita b le e m p ath ie avec son
éq u ip e, accorde une a tte n tio n p a rtic u liè re et p erso n n e lle à ch acu n p o u r
assu rer son ép an o u issem en t p erso n n e l et se m et au service des équipes
O
X5
c
q u an d cela se révèle nécessaire. I l est p résent su r le te rra in avec elles dans les
Û m o m en ts d iffic ile s .
C e la ne v e u t pas d ire q u ’il v a fa ire le tra v a il à le u r p lace ; il sera sim p le
m e n t là p o u r les éco u ter, les so u te n ir et le u r ren o u ve le r to u te sa co n fia n ce et
x:
DI sa reco n n aissan ce p o u r l ’engagem ent d o n t elles fo n t p reu ve.
's_
>- A u -d e là de cette e m p ath ie et a tte n tio n p a rtic u liè re p o u r ch a cu n , il so u
O
Q.
U tie n t égalem ent l ’engagem ent p ar la v a lo risa tio n systém atiq u e des résu ltats
e xce p tio n n e ls, p ar l ’o rg a n isatio n rég u liè re de fêtes q u i serven t égalem ent à
re n fo rce r les lie n s in te rp e rso n n e ls dans l ’é q u ip e, lie n s très p ré cie u x dans les
m o m en ts d iffic ile s .
I l sa it que l ’e n th o u siasm e a b eso in de p reuves et de so u tie n dans la d u rée.
I l ne se co n ten te pas de la n ce r u n p ro je t, il le su it et so u tie n t ses équipes
en cas de p ro b lèm e.
•Scepticisme/ incrédulité
Partagede .Envie/peur
¡ambition
Créationdu
contextede | »Premiersengagements
succès apriori
Partagedes "Multiplicationdes
tâches engagements
■Confiance
Développement« .création ducollectif
Satisfaction, libération
des énergies
■Manifestations festives
pour laréussite
O
T3
c
rj
Q
O
fN Figure 4.3 - Chronologie des actions et évolutions
(y) 2 des sentiments de l'équipe
x:
O)
D.
O C o m m e cela a été d it, le happy m a n a g e m e n t est nettem ent p lus facile à vivre
(J
dans des situations in d u strielles ou des environnem ents p o sitifs. Q u e d evien t-il
lorsque les situ atio n s se reto urnent et que la crise apparaît ?
Créer les conditions propices au happy management

Un modèle de management optimiste
Tc3
c
3 U n e des p rem ières co n d itio n s p ro p ices au d évelo p p em en t de l’e n th o u
Û
© siasm e est d ’accep ter que la p e rfo rm a n ce d ’une e n tre p rise n’im pose pas
42 HAPPY MANAGEMENT
fo rcém en t rig id ité , tristesse et so u ffra n ce au tra v a il. C o m m e cela a été déve
lo pp é dans le ch a p itre 3 , il s’ag it d ’é vo lu e r vers un m odèle d ’e n trep rise o p ti
m iste , o u ve rte , q u i p riv ilé g ie des re latio n s de tra v a il c o n v iv ia le s, o p po sant
a in si à un m od èle tra d itio n n e lle m e n t fe rm é , u n m od èle p lu s o u ve rt. C e
m od èle de m anag em ent o p tim iste crée une am b ian ce p ro p ice à l ’engage
m e n t e t, en ce sens, a p p a ra ît co m m e une c o n d itio n d u m anag em ent p ar
l ’e n th o u siasm e.
Un environnement de travail agréable et convivial

C ré e r les co n d itio n s p ro p ices au h a p p y m a n a g e m en t^ c’est aussi repenser
l ’e n trep rise p o u r p lu s de b ien -être et de b o n h e u r au tra v a il. C e la in d u it en
p a rtic u lie r de rep enser les lo c a u x , les b u re a u x, en les re n d a n t p lu s c la irs,
p lu s lu m in e u x , en cré an t des lie u x de pause co lo ré s, équipés de m o b ilie r
co n fo rta b le , é m an an t des odeurs agréables. C ’est aussi re-p enser les
m o m en ts de c o n v iv ia lité , les enco u rag er : ritu a lise r le café a van t de d ém ar
re r une ré u n io n , p artag er u n gâteau p o u r les a n n ive rsa ire s ou les challeng es
re le v é s ...
L ’en th o u siasm e ne se v it pas dans u n cadre tro p s tric t ou tro p triste . T o u t
ce q u i p eut d o n n e r une âm e à l ’e n tre p rise va créer u n co n texte favo rab le.
L ’é vo lu tio n de l ’e n v iro n n e m e n t p e u t, à lu i se u l, être u n sig ne fo rt de l ’évo
lu tio n m anag ériale ch o isie .
Une reconnaissance entretenue des équipes, sincère et naturelle

O
T3
c
a
Û N o u s le d isio n s au d éb u t de l ’o u vrag e, le m anag em ent p ar l ’en th o u siasm e
in d u it avan t to u t u n m anag em ent des ho m m es et des p ro je ts. I l ne s u ffit pas
d ’être en th o u siaste su r une idée p o u r ré u ssir. L a n c e r une id ée, lu i d o n n e r d u
x: sens, co n va in cre son éq u ip e d ’y ad h érer et de s’engager, est ju ste la p rem ière
DI
>- étape. E n s u ite le p ro je t d o it être s u iv i de m an ière rig o u reu se et im p liq u e r
O
Q.
U des p o in ts rég u lie rs et p o sitifs avec son éq u ip e.
L e happy m a n a g e m e n t qsx. u n m anagem ent m agique q u i perm et de tran sfo r
m er ses collab orateurs en des co llab orateurs engagés dans une spirale de la
réussite. M ais a lle r au b out de ce m ei'veilleu x processus, nécessite deux co n d i
tio n s : cro ire au p o ten tiel de ch acun et accepter d ’in ve stir p o u r accom pagner
chaque in d iv id u . Sans accom pagnem ent p o sitif, le m anagem ent p ar l’en th o u
siasm e ne peut réussir. C e la im p liq u e que les m anagers q u i choisissent cette
vo ie soient d isp o n ib les, à l’écoute de leurs co llab orateurs et s’engagent à leurs
côtés en sachant reco nnaître et partager les réussites (c£ ch ap itre 3 ).
A u s s i les s ig n e s d e r e c o n n a is s a n c e , d e v a lo r is a t io n s o n t les m o t e u r s d u
happy m anagement. I ls s o n t u n e c o n d i t i o n in d is p e n s a b le à u n e n th o u s ia s m e
d u r a b le . C e s s ig n e s a d a p té s à c h a c u n , c h o is is p o u r u n e p e r s o n n e e n f o n c
t i o n d e sa p e r s o n n a lit é e t d e ses b e s o in s d o i v e n t ê tre s im p le s , r é g u lie r s , p o s i
t if s e t n a tu r e ls .
Q u e ls s o n t ces s ig n e s d e r e c o n n a is s a n c e e ffic a c e s p o u r e n t r e t e n i r l ’ e n
th o u s ia s m e ? U n s ig n e d e r e c o n n a is s a n c e , a p p e lé a u s s i stroke e n a n a ly s e
t r a n s a c t io n n e lle , e s t u n m e s s a g e p o s i t i f / s y m p a t h i q u e o u n é g a t i f / d é v a l o r i
s a n t a g r e s s if a d re s s é à l ’ a u tr e . I ls t r a d u is e n t ce q u e le m a n a g e r re s s e n t v is - à -
v is d e s m e m b r e s d e s o n é q u ip e e t / o u le s o n t p e r ç u s c o m m e te ls .
A d r e s s e r d e s strokes p o s it if s à ses c o lla b o r a t e u r s e s t u n e d e s m is s io n s c lé s

d e t o u t m a n a g e r p o u r c r é e r d e v r a ie s r e la t io n s a v e c ses é q u ip e s , e n t r e t e n ir
le u r e n th o u s ia s m e e t l e u r c o n f ia n c e e n e lle s .
N o u s a v o n s to u s b e s o in d e ces strokes e t les c o m p t a b ilis o n s i n c o n s c ie m

m e n t p o u r é v a lu e r l ’ é q u il i b r e p o s i t i f / n é g a t i f L e s m a n a g e r s o n t u n e c a p a c ité
s o u v e n t trè s l i m i t é e d ’ a d re s s e r d e s strokes p o s it if s , m ê m e s i p a r a d o x a le m e n t
ils e n a t t e n d e n t n a t u r e l l e m e n t d e le u r s re s p o n s a b le s .
Q u e ls s o n t les strokes q u ’ u n m a n a g e r e n th o u s ia s t e p e u t a d re s s e r a u x
m e m b r e s d e s o n é q u ip e ? I l f a u t a c c e p te r q u e la s e u le r e c o n n a is s a n c e r é e lle
n e s o it pas u n e p r i m e .
A u - d e là d e l ’ a s p e c t f in a n c ie r , i l e s t p o s s ib le d ’ e n v is a g e r d e s s ig n e s v e r b a u x
o u n o n v e rb a u x :
— u n s im p le b o n j o u r s o u r ia n t le m a t i n ;
O
X5
c — u n m a i l d e r e m e r c ie m e n t p e r s o n n a lis é ;
:d
a — u n r e m e r c ie m e n t i n d i v id u a l i s é e t / o u c o l l e c t i f lo r s d ’ u n e r é u n i o n ;
O
fN — u n p o i n t d e p r o je t , ju s t e p o u r v é r i f i e r a v e c s o n c o lla b o r a t e u r q u e
@ t o u t v a b ie n ;
CT
SI
's_ — u n e i n v i t a t i o n à u n d é je u n e r ;
>-
Q.
O
(J
— l ’ o r g a n is a t io n d ’ u n c a fé i m p r o m p t u le m a t i n ;
— u n e f o r m a t i o n p o u r fa ir e p r o g r e s s e r les c o m p é te n c e s d e l ’ é q u ip e .
L e p lu s i m p o r t a n t e s t q u e le stroke a it u n s e n s , u n e v a le u r p o u r c e lu i q u i le
r e ç o it . I l p e u t p o r t e r s u r u n é v é n e m e n t ( p a r e x e m p le , j ’ a i a p p r é c ié t o n
c o m p t e r e n d u p a r c e q u e . . . ) o u s u r la p e r s o n n e (c e q u e j ’ a p p r é c ie c h e z
t o i . . . ) . L ’ in d if f é r e n c e , le q u o t i d i e n q u i p r e n d le p a s s u r les c h a lle n g e s , l ’ i n
d iv id u a lis m e , s o n t a u t a n t d e d a n g e rs p o u r u n m a n a g e r q u i se v e u t e n t h o u
s ia s te e t e n t r a î n e n t i n é v i t a b l e m e n t la d é m o t i v a t i o n d e s é q u ip e s .
44 HAPPY MANAGEMENT
Le happy management dans des situations difficiles

C o n t r a i r e m e n t a u x id é e s re ç u e s le m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e e s t
d ’ a u t a n t p lu s n é c e s s a ire q u e le c o n t e x t e e s t d if f i c i l e . D a n s u n m o n d e i n c e r
t a in , a u s e in d ’ e n tr e p r is e s q u i e n c h a î n e n t p la n s d e r ig u e u r e t r é d u c t i o n d es
c o û ts , s o u v e n t s y n o n y m e s d e s u p p r e s s io n d e p o s te s , i l d e v ie n t d e p lu s e n
p lu s d i f f i c i l e d e c o n s e r v e r l ’ e n g a g e m e n t d e s c o lla b o r a t e u r s . I l d e v ie n t a lo r s
in d is p e n s a b le d ’ a c c r o î t r e la c h a le u r d u m a n a g e m e n t fa c e à l ’ a u s té r ité d es
p ro c e s s u s , d e t r o u v e r les m o t e u r s in t é r ie u r s de chacun. Les m il i t a ir e s
c o n f r o n t é s à u n r is q u e e n c o r e p lu s i n q u i é t a n t , i n h é r e n t à l e u r r a is o n d ’ ê tre ,
à s a v o ir le r is q u e d e p e r d r e la v ie , l ’ o n t b ie n c o m p r is .
I l n e s’ a g it p a s d e r ir e e t d e c h a n t e r d a n s d e s s it u a t io n s q u i n e s’y p r ê t e n t
p a s ; l ’ e n th o u s ia s m e e s t u n e c h o s e b e a u c o u p p lu s s é rie u s e , q u i re lè v e d e
l ’ a t t e n t i o n q u e l ’ o n p o r t e a u x h o m m e s , a f in q u ’ ils e x p r im e n t ce q u ’ ils o n t
d e m e ille u r , q u ’ ils d é c o u v r e n t a u p lu s p r o f o n d d ’ e u x - m ê m e s d e s re s s o u rc e s
q u ’ ils i g n o r a ie n t p o s s é d e r.
A u s s i, l ’e x p r e s s io n d ’ u n m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e n e p e u t se l i m i
t e r a u x p é r io d e s fa s te s , a u m a n a g e m e n t d e s s u c c è s , à l ’ a c c o m p a g n e m e n t
v i c t o r i e u x . L e s d if f é r e n t s t é m o ig n a g e s n e d é c r iv e n t d ’ a ille u r s p a s d e s e n v i
r o n n e m e n t s p a r t i c u l i è r e m e n t fa c ile s m a is p l u t ô t d e s e x p é rie n c e s p a r f o is
d if f i c il e s , des é q u ip e s d é m o tiv é e s p a r la p e r s p e c tiv e d e la d is p a r i t i o n a n n o n
cée d e le u r s m is s io n s , p a r la p e r s p e c tiv e d ’ u n e e n t r e p r is e e n f a i ll i t e . . . E t c ’ e s t
j u s t e m e n t l ’ e n th o u s ia s m e d u m a n a g e r q u i a p e r m is d a n s ces s it u a t io n s d ’ a l
le r t r o u v e r l ’ e n g a g e m e n t d e s é q u ip e s .
T3
о
с
n
о
Quand il s'agit de se séparer d'un collaborateur
C o m m e n t u n m a n a g e r e n th o u s ia s t e a b o r d e - t - i l les d é c is io n s d if f i c il e s e t
s : a r r i v e - t - i l à les m e t t r e e n o e u v re sa n s p o u r a u t a n t m e t t r e e n p é r il la c o h é s io n
DI
>- d u g r o u p e ? C o m m e n t p e u t - i l p lu s p a r t i c u l i è r e m e n t g é r e r u n e d e s tâ c h e s les
Q.
O
U p lu s in g r a te s q u i i n c o m b e a u p a t r o n , c e lle d e se s é p a re r d ’ e m p lo y é s d e s r a i
s o n s trè s d iv e rs e s ? C e t t e tâ c h e e s t d ’ a u t a n t p lu s d i f f i c i l e a u j o u r d ’h u i q u e le
m a r c h é d e l ’ e m p lo i é t a n t ce q u ’ i l e s t, u n e t e lle d é c is io n p e u t e n t r a î n e r d es
c o n s é q u e n c e s d r a m a t iq u e s p o u r l ’ e m p lo y é c o n c e r n é .
M a is là e n c o r e , les q u a lit é s d u m a n a g e r e n th o u s ia s t e l u i p e r m e t t e n t
d ’ a b o r d e r c e tte s i t u a t i o n d é lic a te p a r a d o x a le m e n t p lu s f a c ile m e n t q u e p o u r
t o u t a u tr e m a n a g e r . L ’ e s s e n tie l re p o s e e n e f f e t s u r le se ns d o n n é à la d é c is io n
d e t e lle s o r te q u e l l e s o it a c c e p té e a u t a n t p a r c e u x a m e n é s à q u i t t e r l ’ é q u ip e
q u e p a r c e u x a m e n é s à p o u r s u iv r e le u r s m is s io n s , p a r f o is p r iv é s d e c o llè g u e s
q u ’ ils o n t c ô to y é s p e n d a n t d e s a n n é e s . E t d o n n e r d u s e n s , c ’ e s t ce q u e le
m a n a g e r e n th o u s ia s t e s a it fa ir e d e m ie u x . I l s a it p o u r q u o i i l a é té a m e n é à
p r e n d r e u n e te lle d é c is io n ; e lle e s t in d is p e n s a b le a u s u c c è s d e l ’ é q u ip e e t i l
t r o u v e r a les m o t s , les a r g u m e n t s q u e c h a c u n s e ra p r ê t à e n t e n d r e p o u r l ’ e x
p liq u e r . Sa s in c é r it é , s o n h a b i l i t é à d ir e le s c h o s e s , à t o u j o u r s ê tre t r a n s p a
r e n t e t à n e ja m a is f u i r la r é a lit é e t s u r t o u t sa r é e lle e m p a t h ie p o u r les g e n s
f e r o n t le re s te e t l u i p e r m e t t r o n t d ’ a c c o m p a g n e r le d é p a r t d ’ u n m e m b r e d e
l ’ é q u ip e d a n s le r e s p e c t d e s p e r s o n n e s e t d e l ’ é q u ip e .
E t c e tte c a p a c ité à se s é p a re r d ’ u n m e m b r e d e l ’ é q u ip e , a lo r s q u e l ’ é q u ip e
e s t c lé d a n s le m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e , e s t e s s e n tie lle . U n seul
m e m b r e d é f a i ll a n t p e u t e n e f f e t m e t t r e e n p é r il t o u t e l ’ é q u ip e e t c ’e s t le r ô le
d u m a n a g e r d e n e p a s se la is s e r a t t e n d r i r s’ i l p e n s e q u e l ’ é q u ip e o u s o n s u c
cès s o n t e n tr a v é s p a r u n i n d i v i d u , a u s s i a t t a c h a n t s o i t - i l . P lu s ie u r s é lé m e n ts
p e u v e n t c o n d u ir e à u n e te lle d é c is io n . L a d é f a illa n c e p e u t ê tr e d e n a t u r e
d if f é r e n t e : i l p e u t s o it d ’ a g ir d ’ in c o m p é t e n c e , s o it d e c o m p o r t e m e n t i n a p
p r o p r i é . L e s d e u x s it u a t io n s a m è n e n t n é a n m o in s u n e g e s tio n d e la d é c is io n
d if f é r e n t e .
D a n s le cas d ’ u n e in c o m p é t e n c e p r o f e s s io n n e lle , le m a n a g e r n e p r e n d r a
sa d é c is io n q u ’ a p rè s a v o ir t e n t é d e r e c a d r e r la p e r s o n n e c o n c e r n é e : i l t e n
te r a d e l u i fa ir e p r e n d r e c o n s c ie n c e q u e l l e n e r e m p l i t p a s sa m is s io n (c e q u i
e s t s o u v e n t assez f a c ile ) , e s s a ie ra d ’ i d e n t i f i e r a v e c e lle ce q u i la b lo q u e e t
l ’ e m p ê c h e d e d é l i v r e r les r é s u lta ts a t t e n d u s e t e n f i n l ’ a id e r a à se r e p r e n d r e e n
l ’ a c c o m p a g n a n t s u r d e s a c t io n s c o n c r è te s . S i m a lg r é t o u t , a u c u n p r o g r è s
n ’ e s t o b t e n u , la c o n c lu s io n s’ im p o s e r a d ’ e lle - m ê m e à t o u s : la p e r s o n n e n ’ e s t
O
X5
c p a s m a u v a is e e n t a n t q u e te lle , e lle n ’ e s t p a s in c o m p é t e n t e d e fa ç o n g é n é
a r a le ; la p e r s o n n e n ’ e s t s i m p l e m e n t p a s à sa p la c e e t i l c o n v i e n t d e l u i t r o u v e r
u n e p o s i t i o n p lu s a d a p té e à ses c o m p é te n c e s e t q u a lit é s p e r s o n n e lle s d a n s
l ’ e n tr e p r is e o u à l ’ e x té r ie u r . A t i t r e d ’ e x e m p le , u n c a d r e p e u t se r é v é le r u n
JO.
DI p iè t r e m a n a g e r o p é r a t io n n e l a p rè s a v o ir é té u n c o n s u lt a n t i n t e r n e p a r t i c u
>- li è r e m e n t b r i l l a n t . I l a e u le c o u r a g e d ’ a c c e p te r u n p o s te o p é r a t io n n e l e t d e
Q.
O
U
s’ e x p o s e r h o r s d e sa z o n e d e c o n f o r t . U n e e x p é r ie n c e q u i n ’ a p a s ré u s s i d o i t
p e r m e t t r e d e r e b o n d i r p lu s h a u t e t c ’ e s t ce q u e le m a n a g e r e n th o u s ia s t e
c h e r c h e r a à fa ir e c o m p r e n d r e a u c a d r e m a lh e u r e u x . N o u s d is o n s m a lh e u
r e u x , c a r s a u f d a n s d e s cas trè s ra re s , les s a la rié s se r e n d e n t c o m p t e d e l e u r
im p u is s a n c e d a n s c e r ta in s p o s te s e t e n s o n t m a lh e u r e u x . A u s s i im p r o b a b le
q u e c e la p u is s e p a r a î t r e , l ’ a n n o n c e p a r le m a n a g e r q u ’ i l v a f a l l o i r m a lh e u
r e u s e m e n t m e t t r e f i n à sa m is s io n e t se s é p a re r, p e u t ê tr e u n e v é r it a b le d é l i
v r a n c e . D a n s c e r ta in s cas, ce s e ra le d é b u t p o u r l ’ e m p lo y é m a lh e u r e u x d e
n o u v e lle s a v e n tu r e s . L e p o i n t q u e n o u s v o u lo n s m e t t r e e n a v a n t, c ’e s t q u e le
46 HAPPY MANAGEMENT
m a n a g e r e n th o u s ia s t e , c o n v a in c u d e la v a le u r d e t o u t h o m m e , s’a tta c h e r a
u n e fo is e n c o r e à fa ir e r e s s o r t ir t o u t ce q u e c e tte e x p é r ie n c e a e u d e p o s i t i f e t
p o u r r a a v o ir d e p o s i t i f p o u r le s a la rié q u i q u i t t e l ’ é q u ip e . A l ’ é q u ip e , le
m a n a g e r e x p liq u e r a les r a is o n s d e sa d é c is io n . D a n s la p l u p a r t d e s cas,
l ’ é q u ip e n e s e ra q u e p e u s u r p r is e e t e x p r im e r a s o n s o u t ie n à le u r c o llè g u e
sa n s c h e r c h e r n é a n m o in s à le r e t e n ir .
D a n s le cas d e c o m p o r t e m e n t s in a p p r o p r ié s d e la p a r t d ’ u n m e m b r e d e
l ’ é q u ip e , l ’ a t t i t u d e d u m a n a g e r e n th o u s ia s t e s e ra d if f é r e n t e m a is t o u t a u s s i
d é t e r m in é e . L e c o m p o r t e m e n t in a p p r o p r i é d a n s le cas d ’ u n m a n a g e m e n t
p a r l ’ e n th o u s ia s m e f a i t la p l u p a r t d u t e m p s r é fé r e n c e a u n o n - r e s p e c t d ’ u n e
d e s v a le u r s p a rta g é e s d e l ’ é q u ip e : c e la p e u t ê tr e u n d é n ig r e m e n t s y s té m a
t i q u e d e s d é c is io n s p a r u n m a n a g é n o n e n th o u s ia s t e e t q u i n e s o u h a ite p as
ê tr e e m b a r q u é d a n s le t o u r b i l l o n c o ll e c t i f , u n m a n q u e d ’ e n g a g e m e n t q u i
d é t e i n t s u r l ’ é q u ip e , u n c o m p o r t e m e n t i n d i v i d u e l q u i n u i t à l ’ e n th o u s ia s m e
d e l ’ é q u ip e o u d ’ u n s e u l d e ses m e m b r e s . D a n s ce cas, le m a n a g e r e n t h o u
s ia s te n e fe ra q u ’ u n r a p p e l à l ’ o r d r e , in s is te r a s u r les v a le u r s in c o n t o u r n a b le s
d e l ’ é q u ip e e t les q u e lq u e s rè g le s p e u n o m b r e u s e s d o n t le n o n - r e s p e c t n ’ e s t
a b s o lu m e n t p a s t o lé r a b le , c a r i l m e t e n p é r il l ’ é q u ip e t o u t e e n tiè r e . D a n s la
m is e e n œ u v r e d e la d é c is io n , là e n c o r e , le m a n a g e r e n th o u s ia s t e s’a tta c h e r a
à r a p p e le r q u e les c o m p é te n c e s p r o fe s s io n n e lle s d e l ’ e m p lo y é n e s o n t a b s o
l u m e n t p as re m is e s e n c a u s e , m a is q u e s o n c o m p o r t e m e n t n ’ e s t pas c o m p a
t i b l e a v e c le f o n c t i o n n e m e n t d e l ’ é q u ip e e t q u ’ i l d o i t e n c o n s é q u e n c e la
q u itte r .
■
O
O
c
r3
Q L'ENTHOUSIASME AU SERVICE DE LA STRATEGIE
O
fN ET DE LA CONSTRUCTION DE L'ENTREPRISE DE DEMAIN
L'enthousiasme et la place des ressources humaines

Q.
O
U L e d é v e lo p p e m e n t d u r a b le d e l ’ e n t r e p r is e e s t ce q u i p e r m e t d ’ a s s u re r à
l ’ e n tr e p r is e s o n a v e n ir s u r le l o n g te r m e . I l re p o s e s u r la c a p a c ité d e l ’ e n t r e
p r is e à c o m p r e n d r e le m o n d e a c tu e l e t ses a tte n te s p o u r y r é p o n d r e m a is
é g a le m e n t à im a g i n e r le m o n d e d e d e m a in p o u r a s s u re r q u e s o n a c t iv it é y
a u r a t o u j o u r s u n se n s e t u n e u t i l i t é c o lle c t iv e . C e d é v e lo p p e m e n t d u r a b le
d e l ’ e n tr e p r is e , i n t i m e m e n t lié à la s tr a té g ie , r e p o s e ra e n c o n s é q u e n c e s u r
d e u x c h o s e s : d is p o s e r d e s re s s o u rc e s h u m a in e s e t d e s le a d e rs a d a p té s à le u r s
tê te s e t s a v o ir e n p e r m a n e n c e é v o lu e r , im a g i n e r le m o n d e , a n t i c i p e r les é v o
l u t io n s , les n o u v e lle s a tte n te s d e la s o c ié té e t d o n n e r d u se ns à s o n a c t io n .
M a is là e n c o r e la c a p a c ité à i m a g i n e r e t c o m p r e n d r e , re p o s e s u r les q u a lité s

d es h o m m e s e t d e s fe m m e s d ’ u n e p a r t m a is é g a le m e n t s u r les c o n d it io n s
d a n s le s q u e lle s ils s o n t p la c é s p o u r im a g in e r , p e n s e r a u t r e m e n t . . . d ’ o ù l ’ i m
p o r t a n c e d u c h o i x d e s le a d e rs e t d e la f a ç o n d o n t o n le s d é v e lo p p e .
L e c h o i x d e s h o m m e s e s t p r i m o r d i a l p o u r la r é u s s it e d e l ’ e n t r e p r is e .
T o u j o u r s e n r é fé r e n c e à G u s ta v e E i f f e l , i l f a u t s a v o ir s’ e n t o u r e r d e s m e i l
le u r e s c o m p é te n c e s . M a i s i l f a u t é g a le m e n t s a v o ir le s e x p l o i t e r e t les g a r
d e r . Q u ’ a t t e n d e n t a u j o u r d ’ h u i le s n o u v e lle s g é n é r a t io n s d e l ’ e n t r e p r is e ?
L e s t é m o ig n a g e s d e s je u n e s i n t e r v ie w é s c o m m e J u lie e t P ie r r e s o n t tr è s
c la ir s : ils n e v e u l e n t p lu s ê tr e e n fe r m é s d a n s d e s b o ît e s , d a n s d e s o r g a n is a
t i o n s r ig id e s o ù o n l e u r d i r a i t ce q u ’ ils o n t à f a ir e e t c ’ e s t t o u t . I ls n e
v e u l e n t p lu s s’ e n n u y e r e t a t t e n d e n t q u e l ’ o n d o n n e d u s e n s à l e u r a c t i o n ,
ils v e u l e n t p a r t i c i p e r à d e s p r o je t s q u i d é p a s s e n t l e u r s e u le a c t i o n p e r s o n
n e lle . I ls v e u l e n t v i v r e à f o n d a v e c m ê m e u n z e s te d e d é r a is o n p a r f o is . I ls
s o n t p r ê ts à d o n n e r b e a u c o u p m a is p a s p o u r n ’ i m p o r t e q u e lle c a u s e . I ls
s o n t lib r e s d a n s l e u r tê te e t v e u l e n t le r e s te r , lib r e s d e c h o i s i r e t d e c r é e r d e
la v a le u r .
L e happy m anagem ent r é p o n d à ces a tte n te s . I l a tta c h e u n e im p o r t a n c e

c a p it a le a u se ns d e l ’ a c t io n m e n é e ; i l m e t la c o n f ia n c e e t le p la i s ir d e t r a v a i l
le r e n s e m b le a u c œ u r d e l ’ a c t i o n q u o t i d i e n n e . I l n ’ e n f e r m e p a s les é q u ip e s
e t l e u r d o n n e a u c o n t r a ir e u n e s p a c e d ’ e x p r e s s io n trè s la r g e . I l lib è r e a in s i la
c r é a t iv it é . P a r là , i l d o n n e e n v ie a u x je u n e s ta le n ts d e r e s te r e t d e s’ e n g a g e r
p le in e m e n t .
O
T3
c
rj
Q
L'enthousiasme au service du développement durable ;
un sens pour l'entreprise et une capacité d'imaginer demain
L ’ e n tr e p r is e n e v i t q u ’ a u tr a v e r s d e ses c lie n t s e t d e la s o c ié té d a n s la q u e lle
x: e lle o p è re . U n e r a is o n d ’ ê tr e d e l ’ e n tr e p r is e , c e n tr é e s u r l ’ u n i q u e c r é a t io n d e
DI
>- p r o f i t s f in a n c ie r s p o u r ses a c t io n n a ir e s n e s u f f i t p a s à a s s u re r sa p é r e n n it é .
O
Q.
U E lle d o i t a p p o r t e r q u e lq u e c h o s e à la s o c ié té , r é p o n d r e à ses a tte n te s e t s’ as
s u re r q u e c e la n e se f a i t p a s a u d é t r i m e n t d ’ a u tr e s p a r tie s p r e n a n te s .
L ’ e n tr e p r is e r e s p o n s a b le n e se c o n t e n t e p a s d e v is e r d e s r é s u lta ts f in a n c ie r s
e t ce à n ’ i m p o r t e q u e l p r i x e t p a r n ’ i m p o r t e q u e ls m o y e n s , e lle s a it c o n j u
g u e r é t h iq u e e t é c o n o m ie .
E n d ’ a u tr e s te r m e s , p o u r s’ a s s u re r u n a v e n ir p é r e n n e , l ’ e n tr e p r is e d o i t
d o n n e r u n sens à s o n a c t io n , u n se n s q u e l l e p a r ta g e a v e c la s o c ié té q u i l ’ e n
t o u r e , u n se n s q u e l l e p a r ta g e a v e c le s g e n s d u d e d a n s e t d u d e h o r s d e
l ’ e n tr e p r is e , u n se ns q u e l l e p a r ta g e a v e c t o u t e s les g é n é r a t io n s e t p lu s
48 HAPPY MANAGEMENT
p a r t i c u l i è r e m e n t les n o u v e lle s . C ’ e s t ce se n s q u e r e c h e r c h e n t a u j o u r d ’ h u i
les je u n e s d e la g é n é r a t io n Y d a n s l e u r s p h è re p r o f e s s io n n e lle : « J ’ a i é g a le
m ent b e s o in de s e n t ir que m on e m p lo y e u r c h e rc h e v é r ita b le m e n t à
c o n s t r u ir e q u e lq u e c h o s e , q u e s o n s e u l b u t n ’ e s t p a s d e s’ e n r i c h i r m a is q u e
l ’ e n tr e p r is e p a r t i c ip e à u n p r o j e t p lu s v a s te ». C ’ e s t a u s s i ce sens q u e le
m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e m e t a u c œ u r d e s o n a c t io n .
L e d é v e lo p p e m e n t d u r a b le d e l ’ e n tr e p r is e , c ’ e s t e f f e c t iv e m e n t s o n s u c c è s ,
sa r e n t a b i l it é a u j o u r d ’h u i a u tr a v e r s d e la c r é a t io n d e v a le u r q u e l u i r e c o n
n a î t la s o c ié té t o u t e e n t iè r e m a is c ’ e s t é g a le m e n t la p r é p a r a t io n p e r m a n e n t e
d e l ’ a v e n ir . L e m o n d e a c tu e l b o u g e b e a u c o u p p lu s v i t e q u e c e lu i des d é c e n
n ie s p r é c é d e n te s e t l ’ e n t r e p r is e d o i t s u iv r e ses é v o lu t io n s , les a n t i c i p e r s o u s
p e in e d e d is p a r a îtr e . E lle d o i t p o u r c e la se d o t e r d ’ u n e c a p a c ité à im a g in e r le
m o n d e d e d e m a in , à c o n c e v o ir d e n o u v e lle s s o lu t io n s , p lu s re s p e c tu e u s e s
d e l ’ e n v i r o n n e m e n t e t d e s h o m m e s , d ’ u n e c a p a c ité à v o i r a v a n t les a u tr e s les
p r o c h a in e s s o u rc e s d e v a le u r , à o s e r la n o u v e a u t é . G o o g le d é v e lo p p e e n p e r
m a n e n c e d e n o u v e a u x s e rv ic e s ; F a c e b o o k e s t n é d e l ’ i m a g i n a t io n f o lle d ’ u n
é t u d i a n t . C e s s o c ié té s s o n t d e v e n u e s e n q u e lq u e s d é c e n n ie s d e s e n tr e p r is e s
g ig a n te s q u e s a v e c d e s c a p it a lis a t io n s b o u r s iè r e s a ffo la n t e s . L e u r succès
re p o s e e n p a r t ie s u r d e s m o d e s d e f o n c t i o n n e m e n t t o t a le m e n t n o u v e a u x ,
o ù t o u t e s t f a i t p o u r f a v o r is e r la c r é a t iv it é e t la c o n v i v i a l i t é , a u c œ u r d e le u r
m o d è le o p é r a t io n n e l. S i G o o g le e t F a c e b o o k n ’ e x is t a ie n t p a s i l y a t r e n t e a n s
e t d é v e lo p p e n t a u j o u r d ’ h u i d e s a c t iv it é s im m a t é r ie lle s , les s o c ié té s p lu s t r a
d it io n n e l l e s n e p e u v e n t se d is p e n s e r d ’ u n e r é f le x io n p e rm a n e n te pour
r é p o n d r e e n p e r m a n e n c e a u x a tte n te s d ’ u n e s o c ié té q u i c h a n g e . F a c e à ce
T3
o m o n d e q u i c h a n g e , l ’ e n tr e p r is e n e p e u t r e s te r i m m o b i l e . I l n e s’ a g it p a s d e
c
rj
Q t r a n s f o r m e r les e n tr e p r is e s d e l ’ i n d u s t r i e l o u r d e e n n o u v e a u x « G o o g le »
m a is d e fa ir e é v o lu e r d e s m o d e s d e m a n a g e m e n t d e v e n u s o b s o lè te s a u x y e u x
d e s je u n e s g é n é r a t io n s . C e s m o d e s d e m a n a g e m e n t e x t r ê m e m e n t c a d ré s
x: m a n q u e n t c r u e ll e m e n t d ’ a g ilit é e t n e p e r m e t t e n t p lu s d e s u iv r e les é v o lu
D1
'l.
>- t io n s d u m o n d e a u r y t h m e d u m o n d e n u m é r i q u e e t d u d é v e lo p p e m e n t d e
O
Q.
U la C h i n e .
L e happy m anagem ent n o u s s e m b le b e a u c o u p p lu s a p te à fa ir e é m e r g e r à

t o u t n iv e a u d e l ’ e n tr e p r is e d e s id é e s n o u v e lle s , e n lie n a v e c c e tte n o u v e lle
r e s p o n s a b ilit é s o c ié ta le d e s e n tr e p r is e s . E n la is s a n t c h a c u n s’ e x p r im e r , o s e r
d e n o u v e lle s c h o s e s d a n s le r e s p e c t d ’ u n se n s c o m m u n , i l p e r m e t à l ’ e n t r e
p r is e d e d is p o s e r d ’ u n e v i s i o n b e a u c o u p p lu s o u v e r t e e t la r g e d u m o n d e . I l
l u i p e r m e t d ’ i m a g i n e r le m o n d e d e d e m a in , d ’ ê tr e le p r é c u r s e u r d e s o n se c
te u r , le le a d e r. I l le p e r m e t p a r c e q u ’ i l a d m e t le d r o i t à l ’ e r r e u r , à l ’ é c h e c ,
c o m m e m o y e n d e p r o g r e s s e r e t d e t r o u v e r les m e ille u r e s s o lu t io n s .
N o u s a llo n s p r é s e n te r c i- a p r è s u n e x e m p le v é c u p a r l ’ u n des a u te u r s
d ’ i n i t i a t i v e q u i r é s u m e le r ô le q u e p e u v e n t j o u e r d es a c te u rs m o tiv é s .
Un exemple d'initiative enthousiaste dans un monde

très traditionnel : le béton prêt à remploi
L e b é t o n p r ê t à l ’ e m p lo i e s t u n d e s p r o d u i t s les p lu s fr a is d e l ’ i n d u s t r i e t r a
d it io n n e l l e : p lu s fr a is q u e le y a o u r t , i l n ’ a q u e d e u x h e u re s d e v ie e n v ir o n ,
e n tr e sa p r o d u c t i o n e n c e n tr a le à b é t o n e t sa m is e e n o e u v re s u r s o n c h a n t ie r
d e d e s t in a t io n . A u - d e là , i l c o m m e n c e à p r e n d r e e t d e v ie n t in u t ilis a b le . P a r
a ille u r s , l ’ o r g a n is a t io n d es c h a n tie r s e s t s o u m is e à d e n o m b r e u x aléas lié s à la
m é té o , la c i r c u l a t i o n u r b a in e , la d i s p o n i b i l i t é d es é q u ip e s e t d es m a t é r ia u x .
L e te m p s d e liv r a is o n d ’ u n m ê m e c a m io n d e b é t o n ( a p p e lé e t o u p ie ) p e u t p a r
a ille u r s v a r ie r d e q u e lq u e s m in u t e s lo r s q u ’ i l s’ a g it d e d é v e rs e r t o u t le c o n t e n u
d a n s u n e f o n d a t io n à u n e h e u r e o u p lu s lo r s q u ’ i l s’ a g it d e v i d e r le m ê m e
v o lu m e à la b r o u e t t e p o u r a t t e in d r e d es z o n e s d if f ic ile s d ’ u n c h a n t ie r d e
r é n o v a t io n . E n r é g io n p a r is ie n n e e n f in , u n e c e n tr a le à b é t o n d is p o s e d ’ e n v i
r o n u n e p e t it e d iz a in e d e c a m io n s e t p e u t l i v r e r ju s q u ’ à u n e c in q u a n t a in e d e
c h a n tie r s d if f é r e n t s p a r j o u r à r a is o n d e 8 m è tr e s c u b e s p a r t o u p i e e n v o y é e .
E t p o u r g é re r t o u t e c e tte p la n i f i c a t i o n , l ’ o p é r a t e u r s e u l n e d is p o s a it s o u v e n t
q u e d ’ u n c r a y o n e t d ’ u n e g o m m e p o u r s u iv r e t o u t a u l o n g d e la jo u r n é e les
d é p a r ts e t les r e to u r s d e sa f l o t t e e t c o c h e r les liv r a is o n s ré a lis é e s . E n f i n , si
l ’ o p é r a t e u r c e n t r a lie r n ’ a v a it e n g é n é r a l q u e p e u d ’ id é e d u te m p s d ’ a lle r e t d e
r e t o u r d e la t o u p ie , m ê m e les v o lu m e s c o m m a n d é s p a r le c h a n t ie r p o u r la
O
T3
c jo u r n é e p o u v a ie n t s’ a v é r e r a lé a to ir e s e t é v o lu e r d e q u e lq u e s m è tr e s c u b e s à
rj
Q q u e lq u e s d iz a in e s e t p e r t u r b e r e n c o r e p lu s l ’ essai d e p la n i f i c a t i o n m is e e n
p la c e . L e r é s u lt a t é t a it d es h o r a ir e s d e liv r a is o n s trè s d if f i c il e s à re s p e c te r, des
(G ) 2 c a m io n s q u i a t t e n d a ie n t t r o p lo n g t e m p s a v a n t d e p o u v o i r d é c h a r g e r le u r
DI c a r g a is o n s u r le c h a n t ie r e t u n e q u a lit é d u p r o d u i t q u i s’ e n r e s s e n ta it, des

's_
D. c h a n tie r s d é s o rg a n is é s p a r d es liv r a is o n s ta r d iv e s e t d e s a p p e ls in c e s s a n ts à la
O
(J
c e n tr a le q u i a m e n a ie n t à u n c a d e n c e m e n t d e s d é p a r ts e n f o n c t i o n d u n iv e a u
s o n o r e d e la v o i x d u c l i e n t m é c o n t e n t . À l ’h e u r e d u n u m é r iq u e , u n e t e lle
s i t u a t i o n s e m b la it a n a c h r o n iq u e ! E t p o u r t a n t , c ’ é t a it la r é a lité d u t e r r a in d e
b e a u c o u p d ’ o p é r a te u r s d e b é t o n p r ê t à l ’ e m p lo i. E t s i les p e tite s c e n tr a le s d e
p r o v in c e d is p o s a n t u n i q u e m e n t d e d e u x o u t r o is c a m io n s to u p ie s a r r iv a ie n t
à p e u p rè s à r e s p e c te r c h a q u e j o u r le p la n n i n g q u ’ e lle s a v a ie n t p r é é t a b li la
v e ille e n f o n c t i o n d e s c o m m a n d e s a rrê té e s à 16 h e u re s , c e lu i- c i é t a it l o i n
d ’ ê tre o p t im is é e n p a r t i c u l i e r p o u r les h o r a ir e s d e s c h a u ffe u r s . A u s s i, u n e
é q u ip e e n th o u s ia s te a e u l ’ id é e d ’ e s s a y e r a u tr e c h o s e : u n e e x p é r ie n c e p il o t e
50 HAPPY MANAGEMENT
a é té m is e e n p la c e e n r é g io n p a r is ie n n e . T o u te s les to u p ie s o n t é té é q u ip é e s
d e G P S p o u r p o u v o i r s u iv r e e n te m p s ré e l l ’ a v a n c e m e n t d e le u r t o u r ( a lle r
c e n tr a le c h a n tie r , te m p s d e d é c h a r g e m e n t, v o y a g e r e t o u r ) e t le u r lo c a lis a t io n
tr a n s m is e e n te m p s ré e l à u n s y s tè m e d e p la n i f i c a t i o n a u t o m a t iq u e . T o u te s
les c a r a c té r is tiq u e s d es c h a n tie r s o n t é té e n tré e s d a n s le s y s tè m e : lo c a lis a t io n
p o u r é v a lu e r le te m p s d e t r a je t , ty p e d e c h a n t ie r p o u r é v a lu e r le te m p s d e
d é c h a r g e m e n t . . . S a ns e n t r e r d a n s le d é t a il, u n m a x i m u m d ’ in f o r m a tio n s
é t a it e n tr é d a n s le s y s tè m e p o u r c o n s t r u ir e u n p la n n i n g a p r i o r i fa is a b le e t
o p t im is é e t p r o p o s e r à l ’ o p é r a t e u r u n o r d r e d e c h a r g e m e n t o p t i m a l p o u r
r é p o n d r e a u x m ie u x a u x h o r a ir e s e x p r im é s p a r les c lie n ts . C e p la n n i n g é t a it
a lo rs r e m is à j o u r r é g u liè r e m e n t a u c o u r s d e la jo u r n é e e n f o n c t i o n d e la lo c a
l is a t io n ré e lle d e s to u p ie s , d es a ju s te m e n t s d e v o lu m e s , . . . e t le c e n t r a lie r
a v a it la p o s s ib ilit é d e t o u jo u r s s a v o ir o ù se s i t u a i t c h a c u n d e ses c a m io n s
p o u r r é p o n d r e a u x a p p e ls d e ses c lie n ts , les r e n s e ig n e r p r é c is é m e n t e t sans
e r r e u r s u r l e u r p r o c h a in e liv r a is o n . L e r é s u lt a t é t a it a u r e n d e z - v o u s : u n c l i
m a t d e t r a v a il e n c e n tr a le a p a is é , u n e p o n c t u a l it é la r g e m e n t a m é lio r é e , des
te m p s d e t r a v a il d e s c h a u ffe u r s r é d u it s , d es c lie n t s é to n n é s e t trè s s a tis fa its .
L e t r a v a il d u c e n t r a lie r a v a it é té t r a n s f o r m é e t le te m p s e t la s é ré n ité r e t r o u
vés l u i p e r m e t t a ie n t d ’ ê tre b e a u c o u p p lu s à l ’ é c o u te d e ses c lie n ts .
E t p o u r t a n t , q u a n d le m a n a g e r d e c e tte é q u ip e a v o u l u é te n d r e s o n e x p é
r ie n c e s u r u n p é r im è t r e p lu s la r g e , i l s’ e s t h e u r t é a u s c e p tic is m e d e sa h ié
r a r c h ie q u i n e p a r t a g e a it p a s s o n e n th o u s ia s m e . C e r te s , i l y a v a it des
c o û ts ( é q u ip e m e n t s d e s c a m io n s , s e r v e u r e t d é v e lo p p e m e n t d u lo g ic ie l) e t
les b é n é fic e s s’ ils é t a ie n t c e r ta in s r e s ta ie n t trè s d if f i c il e s à é v a lu e r : c o m m e n t
O
X5
c
:d é v a lu e r le te m p s g a g n é e t la s é r é n ité d e s o p é r a te u r s ?
Û
L a q u e s t io n d e sa h ié r a r c h ie il lu s t r e c o m p lè t e m e n t la d i f f i c u l t é à ê tre
o
(N e n th o u s ia s t e : « S i t o n p r o j e t e s t si g é n ia l q u e c e la , si n o u s a llo n s v r a i m e n t y
@
g a g n e r, p o u r q u o i les a u tr e s c o n c u r r e n t s n e s’ e n g a g e n t ils p a s d a n s c e tte
5- v o ie ? » M a is la r é p o n s e d e l ’ e n th o u s ia s t e a la is s é s o n i n t e r l o c u t e u r c o i :
O
Q.
U « V o u s êtes le le a d e r d u s e c te u r o u n o n ? U n le a d e r n ’ a t t e n d p a s les c o n c u r
r e n ts p o u r les s u iv r e ! »
L e p r o je t s’ e s t d é v e lo p p é t a n t q u e le m a n a g e r e n th o u s ia s t e é t a it p r é s e n t
p o u r le d é fe n d r e .
S a n s r e p r e n d r e l ’ e x e m p le d e la f o r m i d a b l e a s c e n s io n d e F a c e b o o k , d e
m u l t i p l e s e x e m p le s d e t r a n s f o r m a t io n s d a n s les e n tr e p r is e s o n t p u v o i r le
j o u r g râ c e à d e s m a n a g e r s e n th o u s ia s te s q u i o n t s u s u r m o n t e r le s o b s ta c le s
e t e m m e n e r a v e c e u x le u r s é q u ip e s v e rs d e n o u v e lle s m é th o d e s p lu s e ffic a c e s
e t p lu s m o d e r n e s . L ’ i n n o v a t i o n e t la c r é a t iv it é o n t b e s o in d ’ e n th o u s ia s m e .
LE RÔLE ET LA PLACE DE L'ENTHOUSIASME

DANS LE CHOIX DES HOMMES
« C ’est u n s ig n e de m é d io c r it é q u e d ’ê tre in c a p a b le
d ’ e n th o u s ia s m e . »
H o n o r é d e B a lz a c
L e s p a r tie s p r é c é d e n te s o n t l a r g e m e n t m o n t r é l ’ i m p o r t a n t e d u c a p it a l
h u m a i n d a n s le m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e L a p r e m iè r e ric h e s s e d e
l ’ e n tr e p r is e , s u r la q u e lle re p o s e e s s e n tie lle m e n t s o n s u c c è s o u s o n é c h e c , ce
s o n t les h o m m e s e t les fe m m e s q u i la c o n s t i t u e n t e t s u r t o u t la c a p a c ité d e
ses le a d e rs à les e m m e n e r le p lu s l o i n p o s s ib le . C e t t e id é e e s t re p ris e p a r
P e te r B a k k e r , p r é s id e n t d u W B C S D ’ : « A c a p it a lis t is s o m e b o d y w h o o p t i
m iz e s r e tu r n s f r o m c a p it a l e m p lo y e d . T h e m is t a k e is t h a t c u r r e n t e c o n o m ic
m o d e l is s o le ly fo c u s e d o n o p t i m i z i n g th e r e t u r n o n f in a n c ia l c a p ita l. W e
n e e d t o a d d t w o m o r e e le m e n ts o f c a p it a l : n a t u r a l c a p it a l a n d s o c ia l c a p ita l,
a n d t e ll c a p ita lis ts t o g o a n d o p t i m iz e th a t ^ ».
L ’ e n th o u s ia s m e c o n s t it u e u n v e r it a b le c a p it a l d ’ é n e r g ie e t d e p e r f o r
m a n c e p o u r l ’ e n t r e p r is e q u i le r e c o n n a î t . C e c a p it a l, e lle d o i t le p r é s e r v e r
m a is é g a le m e n t le f a ir e f r u c t i f i e r e t l ’ e n r i c h i r a u tr a v e r s d u p ro c e s s u s d e
r e c r u t e m e n t . A u s s i, a u - d e là d e c o m p é te n c e s t e c h n iq u e s s p é c ifiq u e s , ce q u e
d o i t r e c h e r c h e r l ’ e n tr e p r is e , ce s o n t d es h o m m e s e t d es fe m m e s c a p a b le s e t
d é s ire u s e s d e p a r t i c ip e r à d e s p r o je t s c o lle c t if s , d a n s u n e s p r it n o n d ’ é m u la
T3 t i o n e t d e c o m p é t i t i o n m a is d e c o ll a b o r a t i o n p o s it iv e . L e p r o f i l d u m a n a g e r
O
c
:d id é a l d a n s c e tte p e r s p e c tiv e e s t trè s l o i n d e c e lu i d u m a n a g e r t r a d i t i o n n e l .
Û
O
ГМ
@ Questions générales sur le profil du manager idéal
et son évaluation
a.
O
(J
Comment intégrer la notion d'enthousiasme dans l'évaluation
de tous les employés de l'opérateur au cadre dirigeant ?
S i l ’ o n a d m e t q u e l ’ e n th o u s ia s m e e s t d e v e n u a u j o u r d ’ h u i u n e c o m p o
s a n te e s s e n tie lle d u m a n a g e m e n t s o u h a it é p o u r l ’ e n tr e p r is e , i l e s t n é c e s s a ire
1. W B C S D : W o d d Business C o u n cil fo r Sustainable Developm ent.

2 . « U n capitaliste est quelqu’un qui optim ise le retour sur les capitaux employés. L’erreur du
modèle économique actuel est de ne considérer que le retour sur le capital financier. Nous
devons ajouter deux éléments au capital : le capital naturel et le capital social et demander
aux capitalistes d ’optim iser l’ensemble. »
52 HAPPY MANAGEMENT
q u ’ i l s o it in t é g r é d a n s le p ro c e s s u s d ’ é v a lu a t io n d e c h a c u n , p o u r q u e to u s les
c a d re s s u s c e p tib le s d e p r e n d r e d e s r e s p o n s a b ilité s d e p lu s e n p lu s i m p o r
ta n te s i n c a r n e n t c e tte n o u v e lle d im e n s i o n m a n a g é r ia le . E lle n ’ e s t p a s n o u
v e lle e n t a n t q u e t e lle m a is re s te s o u v e n t is o lé e e t ja m a is p r is e c o m m e c r it è r e
d ’ é v a lu a t io n d e s m a n a g e r s . L a r a is o n e s t r e la t iv e m e n t s im p le : u n p ro c e s s u s
c la s s iq u e d ’ é v a lu a t io n d e m a n d e d e s in d ic a t e u r s , d e s g r ille s d e m e s u re , d es
r é fé r e n tie ls e t, c o m m e n o u s l ’ a v o n s v u a u f i l d e ce l iv r e , l ’ e n th o u s ia s m e n e se
m e s u r e p a s. I l re s s e m b le e n c e la à l ’ a m o u r . S a in t A u g u s t i n d is a it e n e f f e t :
« L a m e s u re d e l ’ a m o u r , c ’ e s t d ’ a im e r sa n s m e s u r e ». I l re s s e m b le a u s s i à
l ’ a m o u r c a r i l n e se v i t q u ’ à tr a v e r s les a u tr e s . S a in t E x u p é r y le d is a it :
« A i m e z c e u x q u e v o u s c o m m a n d e z m a is sa n s l e u r d ir e ».
L ’ e n th o u s ia s m e n e se m e s u re p as p a rc e q u ’ i l e st ju s t e m e n t sans l i m i t e e t c ’e st
ce q u i f a i t sa fo rc e . I l n e p e u t e n tr e r d a n s u n e g r ille c a r c e rta in s l ’e x p r im e r o n t
p a r la p a r o le , d ’ a u tre s p a r t le s ile n c e . .. U n e fa ç o n d e m e s u r e r l ’ e n th o u s ia s m e
d u m a n a g e r e st d ’ in t e r r o g e r ses é q u ip e s . B e a u c o u p d ’ e n tre p ris e s p r a t iq u e n t ce
q u i e st c o m m u n é m e n t a p p e lé le 3 6 0 ° m a is les ré s u lta ts r e s te n t c o n fid e n tie ls e t
n e s o n t ja m a is u tilis é s à d es fin s d ’é v a lu a tio n . L e m a n a g e r n e d e v ie n t u n le a d e r
e n th o u s ia s te q u ’ a u tra v e rs d u re g a r d e t d e l ’ a t t it u d e d e ses é q u ip e s .
Pourquoi le profil du manager traditionnel n'est-il plus adapté

au monde moderne ?
N o u s r e p r e n o n s i c i d e s id é e s d é v e lo p p é e s p a r M é la n ie . D a n s la c o n c e p
t i o n c la s s iq u e q u e l ’ o n se f a i t d u m a n a g e r o u d u c h e f t r a d i t i o n n e l , i l s’ a g it d e
c e lu i q u i s a it t o u t , q u i d é c id e d e t o u t e t s u r t o u t d e c e lu i q u i c o n t r ô l e t o u t .
O
X3
c
O r , c e tte c o n c e p t io n se h e u r t e a u j o u r d ’ h u i à u n e r é a lit é in t e r n a t i o n a l e e t
Û
s o c ia le p r o f o n d é m e n t d if f é r e n t e d e c e lle q u i p r é s id a it d a n s les p r e m ie r s
O
(N s iè c le s d e l ’ i n d u s t r i e e t q u i a d e s s in é le p o r t r a i t d u p a t r o n id é a l.
(5)
>- • L e m anager : un hom m e q u i sait tout ^

O
Q.
U
A v e c la m o n d i a li s a t i o n , le c o n t e x t e é c o n o m iq u e e s t d e v e n u e x t r ê m e m e n t
m o u v a n t , a v e c des c ris e s b r u ta le s d e g r a n d e a m p le u r o u d es c ro is s a n c e s f u l
g u r a n te s p o u r c e r ta in e s e n tr e p r is e s e n l ’ e s p a c e d e q u e lq u e s a n n é e s . I l e st
a u s s i d e v e n u trè s c o m p le x e , n o t a m m e n t p o u r les o r g a n is a tio n s s e r v a n t des
m a r c h é s trè s d iv e r s ifié s . I l d e v ie n t a in s i d i f f i c i l e p o u r u n s e u l h o m m e ( o u
f e m m e ) m ê m e v is io n n a ir e , d ’ a n t i c i p e r ces é v o lu t io n s e t le u rs r é p e r c u s s io n s .
R é u n i r les v is io n s d u p lu s g r a n d n o m b r e a u s e in d e l ’ e n tr e p r is e p e r m e t a u
c o n t r a ir e d e m ie u x a n t ic ip e r , in n o v e r , s’ a d a p te r . C e c i n é c e s s ite d ’ i m p l i q u e r
n o n s e u le m e n t les b ra s d es s a la rié s m a is a u s s i le u r tê te e t s i p o s s ib le le u r c œ u r.
• L e m anager : un hom m e q u i décide de tout ?
I l e s t f r a p p a n t d e v o i r c o m m e n t les p ro c e s s u s p a r t i c ip a t i f s se d é v e lo p p e n t
d a n s d e s d o m a in e s d e p lu s e n p lu s v a rié s , d u p o l i t i q u e (a v e c la d é m o c r a t ie
p a r t i c ip a t i v e ) a u c o m m e r c ia l (d e s c o m m u n a u t é s d ’ u t ilis a t e u r s d o n n a n t
l e u r a v is s u r les p r o d u i t s e t f a is a n t la r é p u t a t i o n d e s e n tr e p r is e s ) . P o u r q u o i
e n i r a i t - i l d if f é r e m m e n t à l ’ i n t é r i e u r d e l ’ e n t r e p r is e ? L e s je u n e s g é n é r a t io n s
n ’ a c c e p te n t p lu s a u s s i f a c ile m e n t q u e le u r s a în é s q u ’ o n d é fin is s e a r b it r a i r e
m e n t le u r s tâ c h e s sa n s c o m p r e n d r e le c a d r e g lo b a l d a n s le q u e l e lle s s’ in s
c r iv e n t . E lle s o n t g r a n d i a v e c i n t e r n e t e t les ré s e a u x s o c ia u x q u i f a c i l i t e n t les
c o lla b o r a t io n s tra n s v e r s a le s in d é p e n d a m m e n t d e s s ilo s h ié r a r c h iq u e s . L e s
tâ c h e s c o n fié e s d e f a ç o n top-dow n s e r o n t b ie n s û r e ffe c tu é e s m a lg r é t o u t
m a is a u p r i x d ’ u n e b a is s e d e m o t i v a t i o n e t d ’ u n e m o i n d r e p r o d u c t i v i t é .
• L e m anager : un hom m e q u i contrôle tout ?
D a n s les m é tie r s d e la n o u v e lle é c o n o m ie b a sé e s u r la c o n n a is s a n c e e t les

s e rv ic e s , les p ro c e s s u s s o n t d é m a té r ia lis é s d o n c p lu s d if f i c il e s à c o n t r ô le r .
U n r is q u e e s t a lo r s d e n e m e s u r e r q u e d u te m p s d e p ré s e n c e {input) e t n o n le
t r a v a il p r o d u i t p e n d a n t ce te m p s {output). M ê m e lo r s q u ’ i l e s t p o s s ib le ,
le c o n t r ô le p o u r r a i t b ie n ê tr e c o n t r e - p r o d u c t i f : n o n s e u le m e n t i l m o b ilis e
le te m p s d u m a n a g e r m a is i l e n v o ie u n s ig n a l d e m é fia n c e a u c o lla b o r a
te u r . L e s a la rié se c o n t e n t e a lo r s d e fa ir e le m i n i m u m fix é p a r la n o r m e d u
m a n a g e r , sans r is q u e r d ’ i n n o v a t i o n o u d ’ i n i t i a t i v e q u i p o u r r a i e n t l ’ e x p o s e r.
D e s o n c ô té , le m a n a g e r c o n t r ô l a n t se r e t r o u v e s o u v e n t d é b o r d é p a r to u t e s
X5
O
c ses tâ c h e s d e c o n t r ô l e e t d e v ie n t le g o u l o t d ’ é t r a n g le m e n t d es d é c is io n s . O n
Û s a it m a i n t e n a n t q u e le s tre s s , t a n t c h e z les m a n a g e r s q u e p o u r les c o lla b o r a
te u r s , e s t s o u r c e d e t r o u b le s p s y c h o - s o c ia u x , a rr ê ts m a la d ie e t b a isse s d e la
p r o d u c t i v i t é . L a g e s tio n p a r le c o n t r ô l e e t la p e u r e s t d o n c la r g e m e n t i n e f f i
su
O) c a c e m a is e n p lu s c o û te u s e .
>-
O
CL
U
L e m a n a g e r e n th o u s ia s t e te l q u e n o u s l ’ a v o n s d é c r it d a n s les c h a p it r e s
p r é c é d e n ts e s t b ie n l o i n d e ce m a n a g e r t r a d i t i o n n e l .
Lenthousiasme dans le processus de recrutement

U n e des clé s d u su ccè s ré s id e d a n s la p r i m a u t é d o n n é e à la c o n s t i t u t i o n d e
l ’ é q u ip e a v a n t l ’ é ta b lis s e m e n t d es s tra té g ie s e t d es p la n s d ’ a c t io n : les m a n a
g e rs s o n t c h o is is n o n p o u r le u r a u t o r it é , le u r s c o m p é te n c e s m é t ie r o u le u r
3 e x p é r ie n c e p a r t ic u liè r e d a n s u n s e c te u r d o n n é m a is p o u r l e u r d é v o u e m e n t
û
© a u su ccè s d e l ’ e n tr e p r is e , l e u r h u m i l i t é p e r s o n n e lle , l e u r trè s g r a n d e é t h iq u e
54 HAPPY MANAGEMENT
p r o fe s s io n n e lle e t le u r c a p a c ité à a s s u m e r p e r s o n n e lle m e n t les r e s p o n s a b ili

té s. E n s u ite , c ’ e s t à l ’ é q u ip e e lle - m ê m e d e d é t e r m in e r sa v is io n , sa m is s io n e t
sa s tr a té g ie p o u r q u e l l e se l ’ a p p r o p r ie p le in e m e n t . L ’ é q u ip e e s t d ’ a u t a n t p lu s
e ffic a c e e t e n g a g é e q u e l l e a e lle - m ê m e fix é la r o u t e e t l ’ o b je c t if .
C e r te s , u n m a n a g e r q u i p r e n d u n p o s te a r a r e m e n t la p o s s i b i l i t é d e
c h o i s i r t o u t e s o n é q u ip e e t i l d e v r a la c o n s t i t u e r a u f u r e t à m e s u r e . E n
r e v a n c h e , i l p e u t œ u v r e r p o u r d é v e lo p p e r e t v a lo r is e r a u s e in d e l ’ é q u ip e
e x is t a n t e les c o m p é te n c e s c o m p o r t e m e n t a le s a d a p té e s à u n m a n a g e m e n t
p a r l ’ e n t h o u s ia s t e e t é v e n t u e l le m e n t se s é p a re r d e s i n d i v i d u s in c a p a b le s
d e s’y r e t r o u v e r .
Q u e lle s q u e s o ie n t la s i t u a t i o n e t l ’ a m p le u r d e s r e c r u t e m e n t s , le p r o c e s
sus e s t e s s e n tie l. L e p ro c e s s u s d e r e c r u t e m e n t f a i t i n t e r v e n i r e s s e n tie lle m e n t
d e u x a c te u rs : l ’ e m p lo y e u r p o t e n t ie l e t l ’ é v e n tu e l f u t u r e m p lo y é . S e lo n le
n iv e a u d u p o s te , s e lo n la q u a li t é d e la c a n d id a t u r e , s e lo n la c o n j o n c t u r e o u
le m o d e d e r e c r u t e m e n t , le r a p p o r t d e fo r c e e n tr e l ’ u n e t l ’ a u t r e p e u t ê tre à
l ’ a v a n ta g e d e l ’ u n o u d e l ’ a u tr e sa n s p o u r a u t a n t q u e les d e u x p a r tie s e n
a ie n t t o u j o u r s c o n s c ie n c e .
Q u o i q u ’ i l e n s o it , l ’ e n tr e p r is e e t l ’ e m p lo y é d o i v e n t se v e n d r e r e s p e c tiv e
m e n t l ’ u n à l ’ a u tr e : l ’ e n t r e p r is e p o u r a t t i r e r les m e ille u r s ta le n ts , l ’ e m p lo y é
p o u r r e jo in d r e p r é f é r e n t ie lle m e n t l ’ e n tr e p r is e q u i r é p o n d le m ie u x a p rio ri à
ses a s p ir a t io n s p r o fe s s io n n e lle s .
L ’ e n t h o u s ia s m e p e u t s’ i n v i t e r d a n s le p r o c e s s u s d e r e c r u t e m e n t à p l u
s ie u r s n iv e a u x , t a n t s u r la f o r m e q u e s u r le f o n d .
T3
o S u r la f o r m e , i l se m a n if e s t e a u n iv e a u d e s p e r s o n n e s c h o is ie s p a r l ’ e n t r e
c
rj p r is e p o u r m e n e r le r e c r u t e m e n t . L ’ e n t h o u s ia s m e d o i t r a y o n n e r e t ê tr e re s
Q
s e n t i p a r les c a n d id a t s c o m m e u n e d im e n s i o n e s s e n tie lle d e l ’ e n tr e p r is e .
o
(N
L e s r e c r u t e u r s , e n t a n t q u e p r e m ie r s c o n t a c t s q u ’ a u r a le f u t u r e m b a u c h é ,
@
e n s o n t le m i r o i r e t d o i v e n t r a y o n n e r d e la c u lt u r e d e l ’ e n t r e p r is e q u ’ ils
5- i n c a r n e n t a u x y e u x d e s c a n d id a t s p o t e n t ie ls . A i n s i , le s c a n d id a t s e n t h o u
O
Q.
U s ia s te s s e r o n t a t t ir é s , a lo r s q u e c e u x in c a p a b le s d ’ e n t h o u s ia s m e s e r o n t m a l
à l ’ a ise e t n e p o u r s u i v r o n t a p r io r i p a s le p ro c e s s u s .
L ’ e n th o u s ia s m e se m a n if e s t e é g a le m e n t d a n s l ’ im a g e q u e l ’ e n tr e p r is e p r o
je t t e à l ’ e x t é r ie u r d a n s le c a d r e d ’ u n p ro c e s s u s d e c o m m u n i c a t i o n a p p r o
p r ié : h u m a n ité des in te r v e n a n ts à l ’ e x té r ie u r , m e s s a g e s p u b l i c i t a i r e s . . .
L ’ im a g e e x té r ie u r e d e l ’ e n tr e p r is e e t sa c u lt u r e s o n t à l ’ o r i g i n e , o u n o n , d es
c a n d id a t u r e s s p o n ta n é e s d e s n o u v e a u x ta le n ts .
L ’ e n th o u s ia s m e se m a n if e s t e c h e z le c a n d id a t é g a le m e n t d a n s sa m a n iè r e
d e se p r é s e n te r o u d a n s la p r é s e n t a t io n d e ce q u ’ i l a t t e n d .
S u r le f o n d , l ’ e n th o u s ia s m e se m a n if e s te p a r :
- la re c h e rc h e d e c a n d id a ts e n th o u s ia s te s p o u r e n th o u s ia s m e r l ’ e n tr e p r is e .
- la r e c h e r c h e d es m e ille u r s c a r le m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e re p o s e
s u r la c o n s t i t u t i o n d es m e ille u r e s é q u ip e s p o s s ib le s e t s’ a p p u ie s u r
l ’e n g a g e m e n t d e c h a c u n d a n s l ’é q u ip e a v e c ses id é e s , ses c o m p é te n c e s
e t sa fo r c e d e p r o p o s it io n . S i l ’ e s p r it c o l l e c t i f p e r m e t la l i b é r a t i o n des
é n e rg ie s , i l re s te e s s e n tie l d e d é c e le r les m e ille u r s g is e m e n ts d e c r é a tio n
d e v a le u r.
- la r e c h e r c h e d e s c o m p lé m e n t a r it é s t a n t e n te r m e s d e c o m p é te n c e s
q u e d ’ a p p r o c h e s a u tr a v e r s d e te s ts p s y c h o lo g iq u e s a f in d e m e t t r e
la b o n n e p e r s o n n e a u b o n e n d r o i t p o u r o p t i m is e r la d y n a m iq u e
c o lle c t iv e .
N o u s l ’ a v o n s d i t , t o u t le m o n d e n ’ e s t p a s f a i t p o u r ê tr e e n th o u s ia s t e , m a is
u n e n th o u s ia s t e s e ra m a lh e u r e u x d a n s u n e e n t r e p r is e q u i n e l ’ e s t p a s e t n e
p o u r r a pas l u i d o n n e r t o u t s o n p o t e n t ie l .
L e r e c r u t e m e n t e x te r n e e s t l ’ o p p o r t u n i t é d ’ i n t é g r e r d e s a g e n ts d e c h a n
g e m e n t d a n s les e n tr e p r is e s t r a d i t i o n n e l le s c o n s c ie n te s d e la n é c e s s ité d e
f a ir e é v o lu e r le u r s m o d e s d e m a n a g e m e n t . D e n o m b r e u s e s e n tr e p r is e s o n t
a in s i la n c é d e s p r o g r a m m e s d e r e c r u t e m e n t d e t a le n t s s u r d e s c r it è r e s v a rié s
a f in d ’ a c c o m p a g n e r t e l o u t e l c h a n g e m e n t s o u h a it é . L e s e n th o u s ia s t e s s o n t
s o u v e n t re p é ré s d è s le p ro c e s s u s d e r e c r u t e m e n t c o m m e d e s a g e n ts d e
c h a n g e m e n t p o s s ib le s . I ls s o n t g é n é r a le m e n t tr è s b ie n a c c u e illis , la d ir e c
t i o n d e l ’ e n t r e p r is e le s i n c i t e à s’ e x p r im e r l i b r e m e n t , à v é r i t a b l e m e n t r e s te r
X5
e u x - m ê m e s e t s u r t o u t à n e p a s c h e r c h e r à e n t r e r d a n s le m o d è le d u m a n a
O
c g e r t r a d i t i o n n e l d e l ’ e n t r e p r is e .
:d
Û
M a is , d a n s d e n o m b r e u x cas, s i le p a t r o n d e l ’ e n t r e p r is e e s t s in c è re d a n s le
m e s s a g e , les a u tr e s c o u c h e s d u m a n a g e m e n t le s o n t m o in s e t p e u v e n t se
s e n t ir r a p id e m e n t re m is e s e n c a u s e . Ils p e u v e n t v o i r d a n s ces a g e n ts d e
c h a n g e m e n t d e s c o n c u r r e n t s . A u s s i, s i u n c h a n g e m e n t e s t s o u h a ité , la c o m
a.
O m u n i c a t i o n d e la v i s i o n e s t e s s e n tie lle p o u r q u e le p r o g r a m m e v is é s o it u n e
(J
r é u s s ite e t q u e le s m a n a g e r s e n p la c e n e se s e n t e n t n i d é v a lo r is é s , n i m e n a
cés. S a n s e x p l i c a t i o n c la ir e , le r is q u e d ’ e x c lu s io n d e s n o u v e a u x e n t r a n t s e s t
fo rt.
L'EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE O U CE OUE L'ENTHOUSIASME

PEUTAM ENERAU L E A N M A N A G E M E N T
L'enthousiasme et le l e a n m anagem ent
N o u s n e p o u v o n s t e r m i n e r ce c h a p it r e s u r la g e s tio n d e l ’ e n tr e p r is e sa n s
a b o r d e r l ’ u n d e s th è m e s a u j o u r d ’ h u i q u a s i p r é s e n t d a n s la t o t a l i t é des e n t r e
p ris e s o u m ê m e d ’ o r g a n is a t io n s d iv e rs e s : le lean m anagem ent. N o t r e p r o p o s
n ’ e s t p a s d ’ e n d é c r ir e les c a r a c té r is tiq u e s m a is d e le r e lie r à n o s m e ssa g e s s u r
l ’ e n th o u s ia s m e .
Les id é e s m a ître s s e s du lean m anagem ent, h é r it a g e m o d e rn e du

T o y o t is m e , p e u v e n t ê tr e ré s u m é e s d e fa ç o n s im p le : la n o t i o n c lé e st c e lle d e
la c r é a t io n d e v a le u r e t t o u t e s les a c t iv it é s e t p ro c e s s u s d e l ’ e n tr e p r is e s o n t
passés a u c r ib l e d ’ u n e s e u le q u e s t io n . Q u ’ e s t-c e q u i p a r t i c ip e à la c r é a t io n
d e v a le u r p o u r le c l i e n t f i n a l e t q u ’ e s t-c e q u i n ’y p a r t i c ip e p a s ?
C e t t e n o t i o n d e c r é a t io n d e v a le u r e s t tr è s g é n é r a le e t l ’ i n t é r ê t d u lean
m anagem ent e s t d e la d é c lin e r s u r t o u t e l ’ e n t r e p r is e d e fa ç o n p a r t i c ip a t i v e :
sa c h a în e lo g is t iq u e , s o n o r g a n is a t io n d e la p r o d u c t i o n m a is é g a le m e n t ses
f o n c t io n s d ’ i n n o v a t i o n , d e r e c h e r c h e o u d e re s s o u rc e s h u m a in e s . D e p lu s ,
la c r é a t io n d e v a le u r n e s’ a p p r é c ie p lu s d u s e u l p o i n t d e v u e f in a n c ie r ; la
p r is e d e c o n s c ie n c e c r o is s a n te d e s e n je u x d e d é v e lo p p e m e n t d u r a b le d e la
s o c ié té d e p u is le s o m m e t d e la T e r r e d e R io e n 1 9 9 2 , a a m e n é l ’ e n tr e p r is e à
in t é g r e r é g a le m e n t la c r é a t io n d e v a le u r h u m a in e , s o c ia le e t s o c ié ta le p o u r
ses p r o p r e s s a la rié s m a is a u s s i p o u r la s o c ié té c i v i le e t les c o m m u n a u t é s q u i
■O l ’e n to u re n t.
O
c
r3
Q S i c e tte n o t i o n d e c r é a t io n d e v a le u r p o u r to u t e s le s p a r tie s p r e n a n te s
n ’ é t a it p as p r é s e n te d a n s le T o y o t is m e , fo r c e e s t d e c o n s t a t e r q u e le f o n d e
O
(N
m e n t m ê m e d u lean m anagem ent é t a it , l u i , p r é s e n t d a n s les é c r its e t la p e n
(5)
sée d ’ u n d e ses g r a n d s m a ît r e s ; T a ï c h i O h n o d è s I 9 6 0 , i n v i t a i t à c h a s s e r les
>- m u d a s , c ’ e s t- à - d ir e s u p p r i m e r to u t e s le s s o u rc e s d e g a s p illa g e ( n o n - q u a l i t é ,
Q.
O r e b u ts ...).
U
D è s lo r s p o u r q u o i p rè s d ’ u n d e m i- s iè c le p lu s t a r d , r e d é c o u v r e - t - o n les
v e r tu s d u lean m anagem ent ?
C e c i r e j o i n t n a t u r e l l e m e n t ce q u e n o u s a v o n s d é v e lo p p é t o u t a u l o n g d e
c e t o u v r a g e : q u e lle s q u e s o ie n t les th é o r ie s , les m é th o d e s , ce s o n t les v a le u r s
e t les h o m m e s q u i les p a r t a g e n t q u i l e u r p e r m e t t e n t d e d é g a g e r t o u t e l e u r
p u is s a n c e .
L e lean m anagem ent s’ a p p u ie s u r d e tr è s n o m b r e u x o u t i l s , c e r ta in s d e

n a t u r e trè s o p é r a t io n n e lle ( L e a n S ix S ig m a , K a n b a n , M a î t r i s e s t a t is t iq u e
des P ro c é d é s ,...) et d ’ a u tr e s de n a tu re p lu s o r g a n is a t io n n e lle (T P M ,

G e s t io n P a rta g é e d e s A p p r o v i s i o n n e m e n t s , . . . ) . M a is ce n e s o n t p a s les
o u t i l s e n e u x - m ê m e s q u i e n g e n d r e n t l ’ e f f ic a c it é d ’ u n p ro c e s s u s q u e lle q u e
s o it sa n a t u r e . O n p e u t m i m e r le T o y o t is m e , o n p e u t a p p li q u e r m é c a n iq u e
m e n t d e s o u t i l s , s i l ’ â m e d e l ’ a c t i o n e s t a b s e n te , le lean m anagem ent n e re s
te r a q u ’ u n e n s e m b le d e r it u e ls d a n s le q u e l le c œ u r se ra a b s e n t. O n r e j o i n t
b ie n é v id e m m e n t ce q u e n o u s a v o n s d é v e lo p p é a u n iv e a u d e s v a le u r s d u
m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e .
U n e p o l i t i q u e , u n e r e c h e r c h e d e « z é ro p a n n e », u n e r é d u c t i o n d r a s t iq u e
d e s d é la is . .. n e p r e n n e n t l e u r r é e lle e f f ic a c it é q u e s i e lle s s o n t p o r té e s p a r u n
m a n a g e r le a d e r.
N o u s a v o n s to u s é té t é m o in s d e ré u s s ite s e x e m p la ir e s p o r t a n t s u r les
a s p e c ts d u lean m anagem ent : à l ’ o r i g i n e u n h o m m e o u u n e f e m m e se
d é g a g e n t : c ’ e s t c e lu i o u c e lle q u i r e s s e m b le a u h é r o s d e c e t o u v r a g e .
P o u r ê tre p lu s c o n c r e ts , n o u s a llo n s p r é s e n te r d e u x e x e m p le s ré e ls o ù les

é lé m e n ts clés d u m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e q u e n o u s a v o n s d é c r it s
d a n s les p a r tie s p ré c é d e n te s o n t p e r m is trè s c o n c r è t e m e n t d ’ a m é lio r e r la
p e r f o r m a n c e o p é r a t io n n e lle d a n s l ’ e s p r it d u lean m anagem ent. D a n s les
d e u x e x e m p le s q u i s u iv e n t , c ’ e s t la l i b e r t é d ’e n tre p re n d re donnée aux
é q u ip e s , a llié e a u x c o m p é te n c e s i n d i v id u e l l e s q u i a c o n d u i t a u x r é s u lta ts .
C ’ e s t la p r i m a u t é d o n n é e a u t e r r a in e t a u x h o m m e s e t l ’ i n s t a u r a t i o n d ’ u n
c l i m a t d e c o n f ia n c e p a r ta g é e , é lé m e n ts c lé s d u m a n a g e m e n t p a r l ’ e n t h o u
s ia s m e , q u i o n t é té à la b a se d e ces d e u x ré u s s ite s .
T3 D a n s le p r e m i e r e x e m p le , c ’ e s t la s u p p r e s s io n d e r é u n io n s m a g is tr a le s
O
c
rj sa n s v a le u r a u b é n é fic e d ’ é c h a n g e s s u r le t e r r a in d e n o m b r e u s e s p e tite s
Q
e x p é rie n c e s , f a c i le m e n t r e p r o d u c t ib le s et am enant des r é s u lta ts . On
r e t r o u v e le c œ u r d u lean a in s i q u e le s c o n c e p ts c h e rs a u T o y o t is m e d e s p e t it s
p a s e t d e l ’a m é li o r a t i o n p e r m a n e n t e .
x:
DI
D a n s le s e c o n d e x e m p le , c ’ e s t la s u p p r e s s io n d e c o n t r ô l e e t d ’ u n p o s te
>-
O
Q.
U
sa n s v a le u r a jo u t é e , c ’ e s t é g a le m e n t la s u p p r e s s io n d e s to c k s q u i n e se j u s t i
f i a ie n t q u e p a r l ’ i n e f f ic a c it é d e l ’ o r g a n is a t io n e n p la c e . L ’ e s p r it d u lean e s t
u n e n o u v e lle f o is a u c œ u r d e l ’ i n i t i a t i v e a in s i q u e le m a n a g e m e n t v is u e l e t
l ’ a m é li o r a t i o n p e r m a n e n t e d u s y s tè m e , v é r ita b le s m o t e u r s d u T o y o t is m e .
Comment le management par l'enthousiasme conduit

à supprimer des réunions sans valeur ajoutée
S u r la p e u r d ’ in n o v e r , d e fa ir e a u t r e m e n t , v o ic i u n e e x p é r ie n c e v é c u e p a r
l ’ u n d e s t é m o in s : le s y s tè m e d e m a n a g e m e n t d e la s é c u r it é d e s o n e n tr e p r is e
58 HAPPY MANAGEMENT
i m p o s a i t à c h a q u e e n t i t é d ’ o r g a n is e r a n n u e lle m e n t ce q u i s’ a p p e la it u n e
c o n v e n t i o n s é c u r it é : i l s’ a g is s a it d e fa ir e u n e fo is p a r a n le p o i n t s u r les
r é s u lta ts , s u r les a c tio n s m is e s e n œ u v r e , s u r c e lle s à m e t t r e e n œ u v r e p o u r se
r a p p r o c h e r d e la c ib le id é a le d u z é ro a c c id e n t. C e s c o n v e n t io n s s é c u r ité p r e
n a ie n t d e p u is la m is e e n p la c e d e ce s y s tè m e la f o r m e d e g r a n d s a m p h is
m a g is t r a u x o ù é t a ie n t p ré s e n té s b e a u c o u p d e c h if f r e s , i l l u s t r a n t les r é s u lta ts
o u le n iv e a u d e m a t u r i t é d e l ’ e n t it é , m e s u r é s e lo n d e s g r ille s e x t r ê m e m e n t
d o c u m e n t é e s . L ’ o r g a n is a t io n d e te lle s r é u n io n s n e c r é a it p a s v é r i t a b l e m e n t
d e v a le u r ; o b l i g a t o i r e p o u r to u s , e lle d e v e n a it u n e c o n t r a i n t e , m a is p e r m e t
t a i t d e c o c h e r u n e b o n n e case d a n s l ’ é v a lu a t io n d e la « m a t u r i t é s é c u r it é » d e
l ’ e n t it é .
C e re s p o n s a b le a d é c id é u n j o u r d e p r o p o s e r u n e o r g a n is a t io n r a d ic a le
m e n t d if f é r e n t e d e c e tte c o n v e n t i o n s o u s la f o r m e d ’ u n « r a lly e » s é c u r ité ,
o ù i l s’ a g is s a it d e p r e n d r e c o n s c ie n c e d e s p r o g r è s ré a lis é s o u ré a lis a b le s e n
a ll a n t s u r le t e r r a in v o i r la m is e e n p la c e e ffe c tiv e d e p r a t iq u e s a y a n t lo c a le
m e n t p e r m is d e r a d ic a le m e n t a m é lio r e r les r é s u lta ts . I l a v a it p o u r c e la t o u t
a u l o n g d e l ’ a n n é e n o t é lo r s d e ses t o u r s d e t e r r a in s h e b d o m a d a ir e s les p o i n t s
r e m a r q u a b le s à fa ir e p a r ta g e r e n a y a n t i d e n t i f i é u n e q u in z a in e d e c h e fs
d ’ é q u ip e s p a r t i c u l i è r e m e n t e n g a g é s e t p r ê ts à p a r ta g e r l e u r e x p é r ie n c e .
L ’ id é e d u r a lly e é t a it p o u r c h a c u n d e s p a r t i c ip a n t s d ’ a lle r r e n c o n t r e r ses c o l
lè g u e s e t le u r s é q u ip e s s u r l e u r t e r r a in h a b it u e l d ’ o p é r a t io n , d e les é c o u te r ,
d ’ é c h a n g e r a v e c e u x s u r l e u r e x p é r ie n c e . L e r e s p o n s a b le é t a it a lo r s c o n v a in c u
q u e c e la p e r m e t t r a i t n o n s e u le m e n t d e r e n d r e c e tte fa m e u s e c o n v e n t i o n
X3 s é c u r it é p lu s v iv a n t e m a is é g a le m e n t b e a u c o u p p lu s f r u c t u e u s e p a r la t r a n s
o
c
rj v e r s a lité s u r l ’ e n s e m b le d e l ’ e n t i t é d es m e ille u r e s p r a t iq u e s .
Q
I l s’ e s t a lo rs h e u r t é à d e trè s fo r te s o b je c t io n s d e la p a r t d e s o n p r e m ie r
o
fN
c e rc le d e c o lla b o r a te u r s : « T u n ’y p e n s e s p a s , c e la v a ê tre la f o ir e , i l y a u r a des
@
m o u v e m e n ts d a n s t o u t e l ’ u s in e , les g e n s v o n t se p e r d r e , c ’e s t t r o p c o m p liq u é ,
D
1
's_
a v e c la c i r c u l a t i o n des e n g in s s u r le s ite , n o u s a llo n s a v o ir d es a c c id e n ts , ce q u i
D.
O s e ra it u n c o m b le d a n s u n e c o n v e n t io n s é c u r ité . Ç a n e p e u t p as m a r c h e r , i l
U
f a u t a b s o lu m e n t r e g r o u p e r t o u t le m o n d e d a n s u n e s a lle , n o u s n ’ a v o n s q u ’à
i l lu s t r e r les b o n n e s p r a tiq u e s s u r des p a n n e a u x ».
U n e te lle c o n t r e p r o p o s i t i o n n ’ é t a i t p a s a c c e p ta b le c a r e lle n e p e r m e t t a i t
p a s le d é p la c e m e n t d a n s la z o n e d e c o n f o r t d u c h e f d ’ é q u ip e e t u n p a r ta g e
d ’ é g a l à é g a l l o i n d e s c h e fs , l o i n d e s p r é s e n t a t io n s fo r m a té e s ; d e p lu s e lle
e x ig e a it d e la p a r t d e s v o lo n t a ir e s , p o u r t é m o ig n e r , u n t r a v a il s u p p lé m e n
t a ir e d e m is e e n f o r m e s u r p a p ie r d e ce q u ’ ils a v a ie n t e x p é r im e n t é s p o n t a n é
m e n t e t n a t u r e l l e m e n t a u s e in d e le u r s é q u ip e s . L e r e s p o n s a b le d e l ’ e n t it é .
m a n a g e r e n th o u s ia s t e , a im p o s é s o n id é e a v e c l ’ a r g u m e n t s u iv a n t : « V o u s
ê te s to u s a llé s u n j o u r d a n s u n p a r c d ’ a t t r a c t i o n ; à l ’ e n tr é e , o n v o u s a d o n n é
u n p la n e t les h o r a ir e s d e s s p e c ta c le s o u a t t r a c t io n s ; c o n n a is s e z - v o u s u n e
s e u le p e r s o n n e q u i n ’ a it p a s t r o u v é le l i e u d u s p e c ta c le ? »
C o n v a in c u , r a s s u r a n t, i l a o b t e n u l ’ a c c o r d d e c h a c u n . L a c o n v e n t io n s é c u
r it é e s t d e v e n u e u n r a lly e s é c u r ité p o u r le b o n h e u r d e to u s les p a r t ic ip a n t s
q u i o n t a p p r é c ié sa v ie e t s o n u t i l i t é : r e n c o n tr e s d e c o llè g u e s p a s s io n n a n ts ,
e x c e lle n te s id é e s s im p le s à m e t t r e e n o e u v re im m é d i a t e m e n t , d is p a r it io n s des
p r é s e n ta tio n s P o w e r p o in t à r a llo n g e a v e c le u r s lit a n ie s d e c h if fr e s .
A u - d e là d e la j o i e e t d e la f ie r t é ir r a d ié e s d a n s l ’ o r g a n is a t io n , la d i f f u s i o n
d es m e ille u r e s p r a t iq u e s s’ e n e s t v u e l a r g e m e n t a c c é lé ré e e t le s r é s u lta ts d e
l ’ u s in e a m é lio r é s d e fa ç o n s ig n if ic a t iv e .
Comment le management par l'enthousiasme ouvre les portes

du magasin de pièces détachées
I l s’ a g it u n e n o u v e lle f o is d ’ u n e e x p é r ie n c e v é c u e p a r l ’ u n d e s t é m o in s .
C e t t e e n tr e p r is e d e m é c a n iq u e a v a it a u c e n tr e d e ses a te lie r s u n i m p o r
t a n t m a g a s in d e p iè c e s d e r e c h a n g e . Sa g e s tio n t r a d i t i o n n e l l e r e p o s a it s u r
u n e o r g a n is a t io n d e s p lu s c la s s iq u e s : u n e s p a c e f e r m é , g é ré p a r u n m a g a s i
n ie r a u q u e l o n a d r e s s a it les d e m a n d e s e t q u i t e n a i t u n i n v e n t a ir e p r é c is d es
s to c k s e t d e l e u r v a lo r is a t io n .
U n e te lle g e s tio n p r é s e n t a it b ie n d e s in c o n v é n ie n t s : la p l u p a r t d e s a te
T3 lie r s f o n c t i o n n a i e n t e n d e u x p o s te s a lo r s q u e le m a g a s in ie r , l u i , n e t r a v a i ll a i t
O
c
rj q u ’ à u n p o s te . B ie n q u e ce s y s tè m e f o n c t i o n n a i t d e p u is d e n o m b r e u s e s
Q
a n n é e s , les c o n s é q u e n c e s s u r l ’ e ff ic a c it é d e l ’ e n t r e p r is e é t a ie n t b ie n n é fa s te s :
lo r s d e l ’ a b s e n c e d u m a g a s in ie r , les o p é r a te u r s t r o u v a i e n t p o r t e c lo s e e t
d e v a ie n t a t t e n d r e p a r f o is p lu s ie u r s h e u re s p o u r o b t e n i r u n e p iè c e n é c e s s a ire
5- à u n e n t r e t ie n o u à u n e p a n n e d e l e u r m a c h in e . C e r t a in s a v a ie n t p a llié ce
Q.
O d y s f o n c t i o n n e m e n t e n se c o n f e c t i o n n a n t d e s s to c k s o c c u lte s d e p iè c e s f r é
U
q u e m m e n t n é c e s s a ire s . C o n s é q u e n c e s ? D e s a r r ê ts d e m a c h in e s e t d es
c o n s o m m a t io n s d e p iè c e s d e r e c h a n g e b ia is é e s p a r ces p r a t iq u e s d e s to c k s
o c c u lte s .
L e d ir e c t e u r d e l ’ u n i t é l e u r d e m a n d a d e g é r e r e n i n t e r n e c e tte s i t u a t i o n .
Q u e lle f u t a lo r s l e u r d é c is io n c o lle c t iv e ?
R e t ir e r la p o r t e d u m a g a s in e t m e t t r e j o u r e t n u i t le m a g a s in e n l i b r e -
s e rv ic e ! U n e t e lle d é c is io n r e p o s a it n a t u r e l l e m e n t s u r la c o n f ia n c e d e la
d ir e c t io n e n v e rs les o p é r a te u r s e t s u r la n é c e s s ité d e m e t t r e e n p la c e u n
60 HAPPY MANAGEMENT
s y s tè m e d e l a n c e m e n t d e r é a p p r o v is io n n e m e n t b a s é s u r u n f l u x t i r é a c c o m
p a g n é d ’ u n a m é n a g e m e n t p h y s iq u e v is u e l d e la c o n s o m m a t io n d e p iè c e s
f a is a n t a p p a r a î tr e le s e u il d e s é c u r ité .
I n t e r r o g é s u r c e tte i n n o v a t i o n , le d ir e c t e u r e n th o u s ia s t e se m o n t r a trè s
s a t is f a it : « Je fa is c o n f ia n c e à l ’ h o m m e e t je s u is g a g n a n t , les o p é r a te u r s s o n t
d a v a n ta g e m o t iv é s e t n ’ o n t d e cesse q u e d ’ a m é lio r e r le m a n a g e m e n t v is u e l
d u s y s tè m e ; p a r a ille u r s , j ’ a i g a g n é p o u r c e tte a c t iv it é le s a la ire d u m a g a s i
n ie r a in s i q u e 1’ « é l i m i n a t i o n » d es s to c k s o c c u lte s . P e n s e z -v o u s q u e ces
é c o n o m ie s n e c o m p e n s e n t p a s les p e r te s d u e s à u n e é v e n tu e lle in d é lic a te s s e
d ’ u n o p é r a t e u r v e n a n t « e m p r u n t e r » u n e d e ces p iè c e s p o u r s o n u s a g e p e r
sonnel ? »
L e s e n s e ig n e m e n ts clé s d e c e tte e x p é r ie n c e t i e n n e n t e n q u e lq u e s m o t s :
u n c l i m a t d e c o n f ia n c e , u n e v a lo r i s a t i o n d es tâ c h e s basées s u r la c o m p é
te n c e d e s o p é r a te u r s e t . .. u n e é c o n o m ie s u b s t a n t ie lle !
N o u s a u r io n s p u p r é s e n te r d e n o m b r e u x a u tr e s e x e m p le s is s u s d e s e x p é
r ie n c e s d e n o s m a n a g e r s e n th o u s ia s te s m a is ce n ’ é t a it p a s l ’ o b j e t d e n o t r e
o u v r a g e . I l n e s’ a g is s a it u n e fo is e n c o r e q u e d e fa ir e p r e n d r e c o n s c ie n c e d e la
p u is s a n c e d ’ u n m a n a g e m e n t q u i d o n n e la p r i o r i t é a u d é v e lo p p e m e n t d es
h o m m e s e t d e s é q u ip e s e t c ré e to u t e s le s c o n d it io n s p o u r q u e les h o m m e s e t
les fe m m e s d e l ’ e n tr e p r is e d é l i v r e n t t o u t l e u r p o t e n t ie l d e c r é a t io n d e v a le u r
a u tr a v e r s l e u r i m a g i n a t io n e t l e u r é n e r g ie c o lle c t iv e .
O
fN
CT
SI
O
Cl
U
______________C o n c l u s i o n _____________
À LARECHERCHE CONSTANTE D'UNE RÉUSSITE

COLLECTIVE ETINDIVIDUELLE
I l e st to u jo u r s d if f ic ile d e c o n c lu r e un o u v ra g e o u d e le r é s u m e r e n
q u e lq u e s p h ra s e s . S ’ i l y a deux id é e s q u e n o u s v o u d r io n s que vous
r e te n ie z , ce s o n t le s d e u x p ilie r s m a je u r s d e n o t r e l i v r e :
— L a c o n v i c t i o n q u e l ’ e n th o u s ia s m e d e s d ir ig e a n t s e s t a u j o u r d ’ h u i u n
fa c t e u r c lé d e s u c c è s d e l ’ e n t r e p r is e e t q u ’ i l c o n t r i b u e r a la r g e m e n t à
l e u r s u c c è s d e d e m a in . C e t t e c o n v i c t i o n v a u t p o u r to u t e s les é q u ip e s ,
s i p e tite s o u é lo ig n é e s d e s s p h è re s d ir ig e a n t e s s o ie n t - e lle s .
— P a r l ’im p o r ta n c e q u ’il a c c o rd e aux hom m es et aux fe m m e s de

l ’ e n tr e p r is e e t a u x v a le u r s q u ’ ils p a r t a g e n t , l ’ e n th o u s ia s m e p a r t i c ip e
f o n d a m e n t a le m e n t à la c o n s t r u c t io n de l ’in d iv id u , du m anager
e t des m e m b r e s d e s o n é q u ip e e t c ’ e s t ce q u i l u i d o n n e t o u t e sa
p u is s a n c e . L a fo r c e d e l ’ e n th o u s ia s t e r é s id e d a n s sa c a p a c ité à fa ir e
g r a n d i r c h a q u e i n d i v i d u d a n s l ’ e x e r c ic e d e sa m is s io n ; e n d o n n a n t
d u se ns à s o n a c t io n , i l a m è n e c h a c u n à e x p r im e r t o u t s o n p o t e n t ie l ,
X5
O v is ib le e t p a r f o is in a t t e n d u .
c
:d
Û L a p r e m iè r e id é e e s t s o u te n u e p a r la m is e e n é v id e n c e d e s a p p o r t s d e
l ’ e n th o u s ia s m e o u d a n s les ré u s s ite s d e l ’ e n tr e p r is e . L ’ e n th o u s ia s m e p o r t e
O
fN
to u t e s les c h a n c e s d e fa ir e g a g n e r u n e é q u ip e : les a c te u r s s o n t m o t iv é s , les
@
in d ic a t e u r s d e p e r f o r m a n c e s c la s s iq u e s s o n t d é p a s s é s , d e s s c é n a rio s n o u
v e a u x e t a m b it ie u x é m e r g e n t d u c o ll e c t i f , u n n o u v e l e n v i r o n n e m e n t d e t r a
Q.
O v a il p e r m e t d e se s u rp a s s e r, l ’ i n n o v a t i o n e s t d é p lo y é e , le c l i m a t d e t r a v a il e s t
(J
a m é li o r é . . .
N o u s im a g in o n s ce q u e la p l u p a r t d e n o s le c t e u r s v o n t se d ir e : s i l ’ e n
th o u s ia s m e e s t u n e t e lle c lé d u s u c c è s , s i l ’ e n th o u s ia s m e d o i t d e v e n ir i n d i s
p e n s a b le a u m a n a g e m e n t m o d e r n e s o u s p e in e d e v o i r les m e ille u r s ta le n ts
s’ é lo ig n e r , p o u r q u o i s i p e u d ’ e n tr e p r is e s l ’ a d o p t e n t r é e lle m e n t e t le p la c e n t
a u c œ u r d e le u r s p r é o c c u p a t io n s ?
N o u s n e r e v ie n d r o n s p a s i c i s u r les f r e in s , les o b s ta c le s , les li m i t e s q u e

n o u s a v o n s d é v e lo p p é s c o m m e d e s e x c u s e s à ce p e u d ’ e n g o u e m e n t d es
62 HAPPY MANAGEMENT
e n tr e p r is e s p o u r le m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e a u - d e là d e s d is c o u r s .
F o r ts d e n o s c o n v ic t io n s , s û r e m e n t a n im é s p a r u n f e u e n th o u s ia s t e e t u n
p e u f o u , n o u s n e d é s e s p é ro n s p a s d e t r a n s f o r m e r le m o n d e d e l ’ e n tr e p r is e
p o u r q u e , c o m m e l ’ a d i t u n j o u r S o c r a te , p lu s p e r s o n n e n e t r a v a ille e t q u e
c h a c u n s’ é p a n o u is s e p le i n e m e n t d a n s ses a c tio n s q u o t id ie n n e s a u s e rv ic e d e
m is s io n s q u i l u i p la is e n t . L a v ie p r o f e s s io n n e lle e t la v ie p r o f a n e n e c o n n a î
t r a i e n t p lu s a lo r s d e f r o n t iè r e s é ta n c h e s .
E n r é a lité , i l y a b e a u c o u p p lu s d e m a n a g e r s e n th o u s ia s te s q u ’ i l n ’y p a r a ît .
S e u le m e n t , ils r e s te n t d is c r e ts , d e p e u r p e u t - ê t r e d ’ ê tr e d é m a s q u é s î I I s u f f î t
d ’ é c o u t e r la r a d io o u d e r e g a r d e r la t é lé v is io n . L a m ê m e jo u r n é e , u n d i r i
g e a n t d ’ u n e g r a n d e c o m p a g n ie a é r ie n n e , p e u c o n n u d u g r a n d p u b li c , q u i se
r e c o n n a î t r a , d is a it s u r u n e g r a n d e r a d io d ’ i n f o r m a t i o n : « M o n e n tr e p r is e ,
c ’ e s t l ’ e n tr e p r is e d u v e r r e à m o i t i é p le i n , t o u j o u r s t o u r n é e v e rs l ’ a v e n ir e t les
p e r s p e c tiv e s d e c r o is s a n c e ». E t à la q u e s t io n : « Q u ’ e s t ce q u i v o u s a p e r m is
d e r é u s s ir ? », i l r é p o n d a i t : « d o n n e r e n v ie a u x é q u ip e s d e v e n i r t r a v a ille r le
m a t i n ; le c œ u r e s t p lu s i m p o r t a n t q u e l ’ i n t e llig e n c e d a n s l ’ e n tr e p r is e ». L a
m ê m e jo u r n é e , u n r e p o r ta g e s u r la t é lé v is io n m o n t r a i t u n je u n e a m é r ic a in
q u i a v a it f a i t f o r t u n e e n c r é a n t sa s o c ié té d e p r o d u c t i o n d e m in i- c a m é r a s
a u j o u r d ’h u i le a d e r s u r le m a r c h é . I l e x p l i q u a i t : « je n ’ a u r a is ja m a is ré u s s i
sa n s l ’ é c h e c d e m on p r e m i e r p r o j e t d ’ e n tr e p r is e ». C e s d e u x d e r n ie r s
e x e m p le s v i e n n e n t s o u t e n i r la d e u x iè m e id é e d ir e c t r ic e d u liv r e .
C e t t e s e c o n d e id é e e s t d a v a n ta g e t o u r n é e v e rs l ’ h o m m e e t ses v a le u r s . L e s
X5
q u a lit é s q u e n o u s a v o n s a ttr ib u é e s a u m a n a g e r e n th o u s ia s t e e t à ses é q u ip e s
O
c
:d n e s o n t- e lle s p a s c e lle s q u i c o n s t i t u e n t les bases d ’ u n n o u v e l h u m a n is m e à
Û
r e c h e r c h e r d a n s la s o c ié té ? L ’ e x e r c ic e d ’ u n m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e
o
(N re p o s e , c o m m e o n l ’ a v u , s u r d es v a le u r s p o r té e s p a r u n le a d e r m a is c e lle s - c i
@ n e s o n t- e lle s p a s a p p e lé e s p e u à p e u à i n t e r r o g e r to u s les a c te u rs c o n c e rn é s
p a r le p r o g r è s ? L ’ e n th o u s ia s m e p e u t a lo r s d e v e n ir , e n p lu s d ’ u n f a c t e u r d ’ e f
D.
O f ic a c it é d a n s l ’ e n tr e p r is e , u n v e c t e u r d e p r o g r e s s io n e t d e ré u s s ite p e r s o n
(J
n e lle . L ’ a p p r e n tis s a g e a u s e in d e l ’ e n t r e p r is e n e s e r a it a lo r s q u ’ u n t e r r a in d e
p r o g r e s s io n p e r s o n n e lle . L ’ e n t r e p r is e p o u r r a i t a lo r s ê tre u n e é c o le d ’ a p p r e n
tis s a g e d e v a le u r s g râ c e a u c o l l e c t i f e t c e tte é c o le c o n s t i t u e r a it u n c a ta ly s e u r
p o u r c u lt iv e r , à t i t r e p e r s o n n e l, les v a le u r s a p p r é h e n d é e s d a n s s o n œ u v r e
p r o fe s s io n n e lle .
E n e ffe t, la p l u p a r t d e s v a le u r s q u e n o u s a v o n s a ss o c ié e s à u n m a n a g e
m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e s o n t e n f a i t d e s v a le u r s u n iv e r s e lle s , fe r m e n t s
d ’ u n e s o c ié té p lu s h u m a n is t e . C e s b r ib e s q u i se s o n t c u lt iv é e s à l ’ i n t é r i e u r
Conclusion 163
d e s é q u ip e s p r o fe s s io n n e lle s p a r t i c i p e n t in fin e à u n e n r ic h is s e m e n t p e r s o n
n e l q u i d é p a s s e le s e u l m o n d e d e l ’ e n tr e p r is e .
D e n o m b r e u x e x e m p le s tir é s d e ce q u i p ré c è d e e t n o t a m m e n t des t é m o i
g n a g e s v o n t i l l u s t r e r ces p r o p o s : l ’ é lo g e d e la c o n f ia n c e , l ’ i m p o r t a n c e d e la
c o m m u n i c a t i o n , d u d é v e lo p p e m e n t d e s h o m m e s , le d é s ir d e p ro g r e s s e r
v o ir e d e se s u rp a s s e r n e p a r t i c i p e n t - i l s p a s à ces v a le u r s p e r s o n n e lle s q u i
s e r a ie n t s u s c e p tib le s d e b â t i r u n e s o c ié té p lu s h u m a in e ? L ’ é c o u te d e l ’ a u tr e ,
l ’o u v e rtu re aux id é e s d ’a u tr u i, fu s s e n t- e lle s d if f é r e n t e s des n ô tr e s , la
r e c h e r c h e d e se ns d a n s l ’ a c t io n , la r e s p o n s a b i li s a t i o n . .. s o n t u n e a u tr e s é rie
d e ces q u a lité s q u i s’ i n s c r i v e n t d a n s le m ê m e o r d r e d ’ id é e s .
D è s lo r s , a d h é r e r à ce m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e d e v ie n t u n m o u
v e m e n t p h i l o s o p h i q u e o ù l ’h o m m e p e u t p ro g re s s e r. I l s’ a g it a lo r s d ’ u n c h e
m in e m e n t p e r s o n n e l q u i v a trè s a u - d e là d e la s e u le r é u s s ite d e l ’ e n tr e p r is e .
B ie n s û r, ces c o n s id é r a t io n s p e u v e n t r e le v e r d e l ’ u t o p i e m a is d a n s la
s o c ié té a c tu e lle o ù l ’ o n e s t e n q u ê te d e s e n s , p o u r q u o i r e fu s e r u n e d o s e
d ’ u to p ie ?
S i l ’ o n n ’ a c c e p te p a s c e tte p o t e n t i a l i t é d e p r o g r e s s io n p e r s o n n e lle , n e
s o m m e s - n o u s p a s , à l ’ in s t a r d es c o m p o r t e m e n t s m é c a n is te s q u e n o u s a v o n s
d é c r it s d a n s les e n tr e p r is e s c la s s iq u e s , c o n d a m n é s à a c c e p te r p a s s iv e m e n t
u n e s o c ié té sa n s c h e r c h e r à l ’ a m é lio r e r p a r u n e p r o g r e s s io n i n i t i a l e d e n o u s -
m êm es ?
P o u r s u iv o n s n o t r e u t o p ie . I m a g in o n s u n e s o c ié té o ù ce q u e n o u s a v o n s
d i t à p r o p o s d e l ’ e n tr e p r is e se t r a n s p o s e r a it a u n iv e a u d e la s o c ié té : s u iv r e
X5
O o u d e v e n ir d es le a d e rs d ’ a c tio n s s o c ia le s , é c o n o m iq u e s o u m ê m e p o l i t i q u e s
c
a n im é s p a r ces m ê m e s v a le u r s q u i f o n t q u ’ u n d e s b u ts d e la v ie d e v ie n n e u n e
Û
r e c h e r c h e d e p r o g r è s d a n s le c o l l e c t i f !
E t c o n c r è t e m e n t , q u e f a ir e ? C o m m e n t i n i t i a l i s e r le p ro c e s s u s ?
s: C e liv r e e s t u n e p r e m iè r e é ta p e . S o n é c r it u r e a é té e lle - m ê m e u n e a v e n
CT
's_
>
~ t u r e e n th o u s ia s t e : n o u s s o m m e s p a r t is à t r o is e t f i n a l e m e n t ce s o n t p lu s
D.
O d ’ u n e v i n g t a in e d e p e r s o n n e s q u i o n t é c r i t e t, p lu s e n c o r e , q u i n o u s o n t
(J
d o n n é des id é e s , q u i n o u s o n t d o n n é l ’ e n v ie d ’ a lle r p lu s l o i n . T o u s o n t
e x p r im é le u r e n v ie d e p a r t i c ip e r , d e s u iv r e , d e p a r t a g e r n o t r e rê v e .
A l o r s p o u r q u e d e ce li v r e i l n e re s te p a s q u e d es m o t s , p o u r q u o i n e p a s
la n c e r u n c e r t a in n o m b r e d ’ i n i t i a t i v e s p o u r q u e les e n th o u s ia s te s se r e c o n
n a is s e n t, se r e g r o u p e n t e t q u e le u r s r a n g s n e c e s s e n t d e g r o s s ir . P r o lo n g e o n s
n o t r e v is io n u t o p is t e :
— S i v o u s a v e z a p p r é c ié ce liv r e , s’ i l v o u s a f a i t d u b ie n m ê m e s’ i l n e
v o u s a p a s c o m p lè t e m e n t c o n v a in c u , fa ite s le l i r e a u t o u r d e v o u s .
64 HAPPY MANAGEMENT
d is s é m in e z d e s g r a in e s d ’ e n th o u s ia s m e t o u t a u t o u r d e v o u s . C e s
g r a in e s g e r m e r o n t e t t r a n s f o r m e r o n t le m o n d e a u t o u r d e v o u s . F a ite s
le lir e à v o s e n fa n t s , a u x je u n e s q u e v o u s r e n c o n t r e z a f in d e c o m b a t t r e
u n p e t i t p e u , à la m e s u r e d e c h a q u e i n d i v i d u , la d é s illu s io n q u i t e n d
à g a g n e r la je u n e g é n é r a t io n c o n f r o n t é e a u c y n is m e d e l ’ é c o n o m ie .
— C o n s t r u is o n s un s ite d ’é cha ng es d ’ e x p é rie n c e s e n th o u s ia s te s où

le s e n th o u s ia s te s p a r le r a ie n t a u x e n th o u s ia s te s , où de nouveaux
té m o ig n a g e s p o u r r o n t v e n i r c o m p lé t e r c e u x p u b lié s d a n s ce liv r e .
— C r é o n s u n c lu b d e s e n th o u s ia s te s o u v e r t à to u s . Ses m e m b r e s s e r o n t
in v it é s à i d e n t i f i e r les e n tr e p r is e s e t les o r g a n is a t io n s e n th o u s ia s te s ,
c e lle s o ù ils t r a v a i ll e n t , c e lle s o ù l e u r e n th o u s ia s m e e s t u n e q u a lit é
r e c o n n u e . I ls p o u r r o n t a u s s i fa ir e c o n n a î t r e a contrario les l i e u x o ù
l ’ e n th o u s ia s m e n ’ a p a s sa p la c e . E t r e m e m b r e d e ce c l u b p o u r r a i t
é g a le m e n t d e v e n ir u n a t o u t p o u r u n f u t u r e m p lo y e u r . E t p o u r q u o i
p a s u n e c o m m u n a u t é d ’ e n th o u s ia s te s a u s e in d u ré s e a u L i n k e d i n ?
— O r g a n is o n s d e s r a s s e m b le m e n ts d ’ e n th o u s ia s te s p o u r se re s s o u rc e r,
se fa ir e t o u t s i m p l e m e n t d u b ie n .
— E t p o u r q u o i n e p a s c r é e r u n n o u v e l i n d i c e d ’ é v a lu a t io n d e s e n tr e p r is e s
e t d es o r g a n is a t io n s à l ’ im a g e d u c la s s e m e n t « b e s t p la c e t o w o r k ».
P o u r le c la s s e m e n t d e s e n tr e p r is e s e n th o u s ia s te s , le p r i n c i p a l c r it è r e
p o u r r a i t ê tr e le n o m b r e d ’ e m p lo y é s q u i les c o n n a is s e n t d e l ’i n t é r i e u r
e t q u i l e u r d i r o n t à la m a n iè r e m o d e r n e « I l i k e » s u r I n t e r n e t .
— L e s e m p lo y e u r s e u x - m ê m e s p o u r r a i e n t se fa ir e c o n n a î t r e a u p rè s d u
T3
o
c lu b d e s e n th o u s ia s te s a u tr a v e r s le u r s r é a lis a tio n s e t r e c r u t e r a u s e in
c
d u c lu b .
Û
— P o u r q u o i p a s u n s e c r é ta r ia t d ’ E t a t à l ’ e n th o u s ia s m e o u à l ’ o p t i m is m e
o
fN
s’ a p p u y a n t s u r d e s e x p é rie n c e s p o t e n t ie lle s , e x e m p la ir e s o u ré u s s ie s !
@
L ’ e n th o u s ia s m e n ’ e s t q u ’ u n j a l o n , u n e v o ie à s u iv r e . C o n t i n u o n s c o u r a
g e u s e m e n t à p a r t a g e r n o t r e rê v e !
Q.
O
(J
« L e p u r e n th o u s ia s m e est c r a in t des âm es fa ib le s q u i ne
s a u ra ie n t p o r te r s o n a rd e u r e t s o n p o id s . P o u r q u o i le f u i r ?
L a v ie est d o u b le d a n s les fla m m e s ! »
A lf r e d d e V ig n y
ANNEXE
D é c o u v r e z d a n s le s p a g e s s u iv a n te s la s u it e d e s t é m o ig n a g e s d u c la n F a v i.
V o u s y t r o u v e r e z les e x p é rie n c e s p le in e s d e v a le u r s , d ’ h u m o u r e t d ’ h u m i l i t é ,
d e c e u xX q u i o n t f a i t le s u c c è s d e c e tte e n tr e p r is e e n th o u s ia s t e .
T3
O
c
rj
Q
O
fN
a.
O
(J
■о
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3
Û
о
fN
>-
О.
о
и
Annexe 167
A le x a n d r e G érard, é m u le d e F a v i, c r é a te u r d ’ e n tr e p r is e
L e s c o n d it io n s d ’ é m e r g e n c e d e l ’ e n th o u s ia s m e :
1 . A i m e r s o n t r a v a il.
2 . A i m e r les g e n s .
3 . A v o ir des succès.
4 . U n e c a p a c ité à se m a r r e r .
5 . P a r ta g e r ses é m o t io n s .
6 . E n v ie d e r é u s s ir c o lle c t iv e m e n t .
7 . N e p as fa ir e p a s s e r sa c a r r iè r e e n p r e m ie r .
8 . N e ja m a is d o u t e r .
9 . U n e e n v ie d e c h a lle n g e .
1 0 . R e s te r t o u j o u r s h o n n ê t e e t t r a n s p a r e n t .
É r ic N ormand , é m u le d e F a v i, d ir e c t e u r g é n é r a l d ’ u n e u s in e T h a lè s
« L e m a n a g e m e n t p a r l ’e n th o u s ia s m e , u n m a n a g e m e n t zen. »
• M a définition d u m anagem ent p a r Venthousiasm e
L e m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e e s t p lu s q u ’ u n é ta t d ’ e s p r it , c ’ e s t l ’ a r t
T3
O
c d e m a n a g e r e n p a r t a g e a n t ses é m o t io n s e n v u e d e g é n é r e r l ’ e n v ie .
Û
• Les intérêts
sz D u p o i n t d e v u e é g o ïs te , c e la p e r m e t t o u t d ’ a b o r d d e p r e n d r e s o in d e s o i
DI
's_
e t d e p r e n d r e d u p la i s ir in d é p e n d a m m e n t d e s c o n t r a in t e s e t d e s d if f i c u l t é s
D.
O r e n c o n tr é e s . C ’ e s t u n e h y g iè n e d e v ie : la Z e n a t t i t u d e e t la s é ré n ité .
(J
C ’ e s t a u s s i le c a r b u r a n t d e la « l o c o m o t i v e » d u le a d e r s h ip . L ’ e n th o u s ia s m e
e s t u n d e s p r é - r e q u is d u le a d e r s h ip e t d e la c a p a c ité d u m a n a g e r à m o b il i s e r
les tr o u p e s a u t o u r d e c h a lle n g e s . D o n n e r e n v ie d e r é u s s ir c o lle c t iv e m e n t
d e s p r o je t s a m b it ie u x .
P o u r illu s t r e r : « L ’ e n th o u s ia s m e e st à la base d e t o u t p ro g rè s » ( H e n r y F o r d ) .
C ’ e s t a u s s i u n b o n m o y e n d e d o n n e r d e la c o h é r e n c e , d e g a r d e r le c a p
q u e lle s q u e s o ie n t les d if f i c u l t é s r e n c o n tr é e s t o u t e n c o n s e r v a n t la m o t i v a
t i o n d es é q u ip e s .
P o u r i l lu s t r e r : « L e s u c c è s , c ’ e s t d ’ a lle r d ’ é c h e c e n é c h e c sa n s p e r d r e s o n
e n th o u s ia s m e » ( W i n s t o n C h u r c h i l l ) .
I l p e r m e t d e p o s e r le n o n - d o u t e e t la m a î t r is e d e s o i, d e g é n é r e r la
c o n fia n c e . L ’ e n th o u s ia s m e e n t r a î n e d e l ’ a d m i r a t i o n a u p rè s d e s é q u ip e s e t la
r e c o n n a is s a n c e d e sa p o s i t i o n d e « c h e f ».
C ’ e s t a u s s i u n a g e n t d é m u l t i p l i c a t e u r d e la p o s it iv e a t t i t u d e . A l ’ o p p o s é à
fo r c e d e d ir e q u e t o u t v a m a l, t o u t v a f o r c é m e n t m a l ! I l e s t t o u j o u r s p o s s ib le
d e v o i r les c h o s e s n é g a t iv e m e n t d e n o i r c i r le t a b le a u e t d e m o n t r e r q u e les
c h o s e s v o n t d a n s la m a u v a is e d ir e c t io n . L e m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e
p e r m e t d e c r é e r u n e n v i r o n n e m e n t p o s i t i f a u t o u r d e s o i, d e f a ç o n é la r g ie a u
s e in d e l ’ e n tr e p r is e , d e p o s i t i v e r e t d e c a p it a lis e r s u r les s u c c è s .
L e r i s q u e d e l ’ e n t h o u s i a s m e : L e d a n g e r m a je u r e s t d e n e p lu s v o i r les
m e n a c e s , d ’ ê tr e d a n s l ’ in c a p a c it é d ’ e n v is a g e r le p ir e e t d ’ ê tr e a v e u g le fa c e
a u x d a n g e rs . C ’ e s t l ’ o v e r d o s e d ’ e n th o u s ia s m e !
L e r e m è d e : s’ a s s u re r d e d is p o s e r t o u j o u r s d a n s s o n é q u ip e p r o c h e d ’ u n
« c h a p e a u n o i r ».
L a c o n c l u s i o n : L e m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e n ’ e s t p a s sans r is q u e
m a is u n e e f f ic a c it é c o lle c t iv e in d is c u t a b le e t u n f a c t e u r d e p é r e n n it é !
N adège A nselm e, d ir ig e a n t e d ’ e n t r e p r is e d e m é t a llu r g ie , d is c ip le d e F a v i
L e m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e , c ’ e s t . ..
E c o m m e e n c h a n te u r .
O
fN N c o m m e n e u tr a lis e r .
T c o m m e te n a c e à l ’ o b j e c t if .
CT
H c o m m e h u m a in d a n s s o n a n im a tio n .
Q.
O
U 0 c o m m e o p p o r t u n i t é s sa isie s .
U c o m m e « u n p o u r T o u s e t T o u s p o u r u n ».
S c o m m e s u p e r l a t i f ( e t o u i o n e n f a i t t o u j o u r s u n p e u t r o p !).
1 c o m m e im a g i n e r n o t r e f u t u r q u i d é p e n d d e n o u s .
A c o m m e a im e r ses é q u ip e s .
S c o m m e s a v o u re r c h a q u e m o m e n t.
M c o m m e m e r c i, c ’ e s t g râ c e à v o u s . . .
E c o m m e s’ é m e r v e ille r d e to u s .
Annexe 169
S i je d e v a is d é f i n i r l ’ e n th o u s ia s m e , c e la t o u r n e r a i t a u t o u r d e la c a p a c ité à
g é n é r e r d u p la is ir , d e l ’ e n v ie , d e l ’ e f f o r t a u s s i e t d e les p a r ta g e r , e t a in s i d ’ e n
t r a î n e r l ’ é q u ip e v e rs u n b u t c o m m u n . U n e n o t i o n d ’ é n e r g ie s o u r ia n t e , t o u t
à la fo is e x ig e a n te e t c o n f ia n t e . D o n n e r e n v ie !
L ’ e n th o u s ia s m e e s t p o u r m o i le m e i l le u r v e c t e u r p o u r g é n é r e r l ’ e n v ie ,
m o b il i s e r les a u tr e s , g r i m p e r e n s e m b le la m o n t a g n e .
L a n o t i o n d e p la is ir m e s e m b le trè s lié e à c e lle d ’e n th o u s ia s m e : si n o u s a v o n s

e n v ie d e fa ire les ch o se s, a lo rs n o u s d é p la c e ro n s n ’ im p o r t e q u e lle m o n ta g n e .
L ’ u n des b é n é fic e s é v id e n ts d e l ’ e n th o u s ia s m e , s’ i l e s t m e s u ré , r é e l, e s t
q u ’ i l s’ a u t o - n o u r r i t e t se m u l t i p l i e : u n e f o is la g r a in e d e l ’ e n th o u s ia s m e
s e m é e c h e z d ’ a u tr e s , e lle p o u r r a g r a n d ir , m ê m e c h e z les m o i n s o p t im is t e s .
A y a n t r e p r is u n e e n t r e p r is e d e 2 0 p e r s o n n e s d a n s la m é t a llu r g ie d e p u is
m o in s d e 2 a n s , je fa is fa c e , c h a q u e j o u r , à d e s p r o b lè m e s n o u v e a u x , c e r ta in s
é p in e u x , e t je t o u c h e m e s l i m i t e s c h a q u e j o u r . L ’ e n th o u s ia s m e q u e je c u lt iv e
m ’ a id e a u q u o t i d i e n . I l s’ a g it d e t o u t s a u f d e b é a t it u d e e t d e p o s it iv is m e s ys
t é m a t iq u e , m a is d ’ u n e f a ç o n p o s it iv e d ’ e n v is a g e r les p r o b lè m e s , les a lt e r n a
tiv e s .
Je p e n s e q u e l ’ e n th o u s ia s m e g é n è re a u s s i d u c o u r a g e e t la c a p a c ité d ’ i n
v e n t e r d es s o lu t io n s , d ’ o u v r ir , d e c o n s t r u ir e . C e t t e n o t i o n d ’ e n v ie m e d o n n e
u n e é n e r g ie tr è s s t i m u l a n t e , e t je p e n s e , j ’ e s p è re , q u e l l e e s t re s s e n tie e t
tr a n s m is e e n p a r t ie à n o t r e é q u ip e .
Je v o is d a n s n o t r e é q u ip e l ’ e n th o u s ia s m e se d é v e lo p p e r , p a r b r ib e s , e t
c ’ e s t u n c e rc le v e r t u e u x trè s a g r é a b le à v o i r s’ e n c le n c h e r e t s’ é p a n o u ir . Je s u is
T3
O p e rs u a d é e q u ’ o n t r a v a ille m ie u x q u a n d o n e n a e n v ie e t q u ’ o n e n r e t ir e d u
c
rj p la is ir , d e l ’ é p a n o u is s e m e n t . L ’ e n th o u s ia s m e e s t u n v e c te u r .
Q
S i je s u is p e r s u a d é e q u e c e r ta in e s p e r s o n n e s o n t n a t u r e l l e m e n t u n e d o s e
d ’ e n th o u s ia s m e p lu s é le v é e q u e d ’ a u tr e s , je p e n s e c e p e n d a n t q u e l ’ e n t h o u
s ia s m e p e u t se d é c id e r , se c u lt iv e r , se d é v e lo p p e r .
Q. C ’ e s t a u s s i u n e p o lite s s e e t u n d e v o ir q u i p e u t p e r m e t t r e d e ra s s u re r, d e
O
U g u id e r e t d e m o b ilis e r , y c o m p r is d a n s les p é r io d e s les p lu s d if f ic ile s . C ’ e s t
p e u t - ê t r e e t s u r t o u t d a n s ces m o m e n t s - là q u e l ’ e n th o u s ia s m e fe ra la d i f f é
re n c e .
-ac
c
3
Û
©
70 HAPPY MANAGEMENT
S é b a s t ie n B u a t h ie r , d ir e c t e u r d e P M E , d is c ip le d e F a v i
V o i c i u n t é m o ig n a g e à f r o i d d ’ u n p a t r o n d e 4 0 a n s , d ’ u n e P M E a v e c
3 s e c te u rs d ’ a c t iv it é s a u t o u r d u t r a v a il d u m é t a l ;
— f a b r ic a tio n des p iè c e s m é ta lliq u e s p o u r le s e c te u r d u lu x e ( m a r o q u in e r ie ,

b ijo u t e r ie , a cce sso ire s s t y l o . . . ) ;
— s o u s - t r a it a n t en m é t a lle r ie ( h a b illa g e en t ô le de m a c h in e - o u t i l ,
f a b r i c a t i o n d e p r o f ilé s a l u m i n i u m u s in é s p o u r le b â t i m e n t . . . ) ;
— c o n c e p t io n , f a b r i c a t i o n e t v e n te d e m o b il i e r s u r b a in s .
C e la f a i t 10 a n s q u e je d ir i g e c e tte s o c ié té q u i e s t p assée d e 12 à 5 0 p e r
s o n n e s e t d e 1,3 M € à 8 M € d e c h if f r e s d ’ a ffa ir e s .
A p r è s a v o ir a p p liq u é ce q u e l ’ o n m ’ a a p p r is e n é c o le d ’ in g é n i e u r e t lo r s d e
m e s p r e m iè r e s e x p é rie n c e s p r o f e s s io n n e lle , j ’ a i d é c id é d e c h a n g e r m o n
m o d e d e m a n a g e m e n t.
• A vant
S t r u c t u r e lo u r d e , e m b a u c h e d e c a d re s p o u r la q u a lit é , la p r o d u c t i o n . ..
P o u r s u r v e ille r , c o n t r ô le r , r e p o r t e r à m o i - m ê m e p o u r j u s t i f i e r s o n p o s te
e t q u a n d ça n e m a r c h e p a s , c ’ e s t la fa u t e d e c e lu i q u i f a i t !
E t c o m m e je s u is p a s s io n n é p a r les r e la t io n s h u m a in e s , j ’ a i p l u t ô t a p p l i
q u é d e s p r in c ip e s sa n s f o r c é m e n t ê tr e e n a c c o r d a v e c m o i- m ê m e .
T3
O
c
rj • D e p u is 1 a n
Q
Je s u is ce nsé e m b a u c h e r e n c o re p lu s d e s t r u c t u r e c a r la c ro is s a n c e p ro g re s s e .
J ’ a i d i t s to p !
J ’ a i a p p liq u é les p r in c ip e s d e J e a n - F r a n ç o is Z o b r i s t : l ’ h o m m e e st b o n , la
p e r f o r m a n c e v i e n t d e s o u v r i e r s . ..
a.
O
(J
P a r c o n t r e , j ’ a i é g a le m e n t i m p l i q u é la s t r u c t u r e d a n s m o n d é lir e !
• Être enthousiasm e y c’est d ’a b ord se connaître et savoir p o u rq u o i î
P o u r q u o i j ’ a i d é c id é d e r e p r e n d r e la s o c ié té B C M , c ré é p a r m a m è r e ,
p o u r q u o i je v e u x la d é v e lo p p e r , p o u r q u o i je v e u x la m e n e r trè s l o i n ?
Q u a n d o n a sa p r o p r e r é p o n s e , c ’ e s t p lu s f a c ile d e d é f i n i r la v is io n d u d i r i
g e a n t.
E n s u it e , c ’ e s t s a v o ir p a r ta g e r sa v i s i o n a v e c t o u t le m o n d e .
Annexe 171
P a rta g e r, c ’ e s t d a n s les 2 se ns e t a v e c t o u t le m o n d e !
C h e z B C M t o u t le m o n d e a accès a u b u r e a u d e S é b a s tie n .
• Visite de l ’inspection d u travail

L o r s d ’ u n c o n t r ô l e p a r l ’ i n s p e c t io n d u t r a v a il, o n f a i t u n t o u r d ’ a t e lie r
a v e c les d é lé g u é s d u p e r s o n n e l e t l ’ in s p e c t e u r l e u r d e m a n d e s’ ils f o n t b ie n
u n e r é u n i o n r é g u liè r e m e n t .
L e s d é lé g u é s d e m a n d e n t p o u r q u o i fa ir e ?
I n s p e c t e u r : « Q u a n d v o u s a v e z d e s p r o b lè m e s e n tr e v o u s o u a v e c v o s
re s p o n s a b le s ? »
L e s 2 d é lé g u é s : « M a is q u a n d o n a u n p r o b lè m e , o n v a v o i r S e b a s tie n ! »
I n s p e c t e u r : « Q u i e s t S e b a s tie n ? »
Je l u i r é p o n d s : « E t b ie n c ’ e s t m o i ! »
I n s p e c t e u r : « Je p e u x v o u s v o i r à p a r t ? »
I l les p r e n d à p a r t : « M a i n t e n a n t v o u s p o u v e z m e d ir e l i b r e m e n t les
c h o s e s , d ’ a ille u r s , je v o u s la is s e m e s c o o r d o n n é e s e n cas d e p r o b lè m e . »
L e s 2 d é lé g u é s : « M a is e n c o r e u n e fo is , s i o n a d e s p r o b lè m e s e t q u ’ o n n e
p e u t p a s les r é g le r e n in t e r n e , o n v a v o i r n o t r e p a t r o n , s o n b u r e a u e s t
o u v e rt ! »
Je n e sais p a s si l ’ in s p e c t e u r les a b ie n c o m p r is , m a is je n e l ’ a i ja m a is r e v u !
L ’ e n th o u s ia s m e , c ’ e s t d e s a v o ir p a r ta g e r , le p o s i t i f , c o m m e le n é g a tif.
■
O Illustration
O •
c
ГЗ
Q
U n d e n o s p lu s g ro s c l i e n t r e f a i t u n a p p e l d ’ o f f r e s e t le m a r c h é a c t u e l
q u e l ’ o n a e s t r e m is e n c a u s e ( 3,5 M € ) . J ’ a i r é u n i le c h e f d e p r o j e t ( c e lu i
(y) ^
q u i f a i t r e n t r e r le d e h o r s d e d a n s e t q u i s’ o c c u p e d e s p r i x ) , a v e c t o u s les
o u v r ie r s q u i t r a v a i l l a i e n t p o u r ce c l i e n t . Je l e u r a i e x p l i q u é d a n s sa t o t a l i t é
CL
O le c o n t e x t e e t j ’ a i d e m a n d é d e m e t t r e e n p la c e u n p la n d e b a t a ille .
U
D ’ e u x m ê m e s , ils se s o n t t o u r n é s v e rs le c h e f d e p r o je t « d o n n e n o u s à
c h a c u n les g a m m e s d e f a b r i c a t i o n q u i n o u s c o n c e r n e n t e t n o u s a llo n s r e m
p l i r les te m p s ré e ls d e f a b r i c a t i o n e t la m a t iè r e e x a c te q u e n o u s c o n s o m
m o n s ».
I ls o n t r e n d u l e u r c o p ie s o u s u n e s e m a in e a v e c p o u r c h a c u n d e s id é e s
d ’ a m é li o r a t i o n d e la p r o d u c t i v i t é e t le c h e f d e p r o j e t m ’ a d o n n é les p r i x d e
"2
c
r e v ie n t ré e l e t la c o t a t io n d e s in v e s tis s e m e n ts n é c e s s a ire s p o u r r é a lis e r les
3
Û id é e s d o n n é e s p a r les o u v r ie r s !
©
N o u s a v o n s r e m is n o t r e o f f r e e t a t t e n d o n s la r é p o n s e d u c li e n t .
O n r is q u e d e p e r d r e ce c l i e n t , o u p a s . ..
C o m m e n t v o u le z - v o u s q u e les g e n s n e s o ie n t p a s h e u r e u x a u t r a v a il
q u a n d o n les i m p l i q u e c o m m e c e la ? E n p lu s , si Г о п p e r d le c l i e n t , ils s a v e n t
q u e Г о п a u r a to u s f a i t le m a x i m u m p o u r se b a t t r e !
M i c h e l M u N Z E N H U T E R , é m u le d e la p r e m iè r e h e u r e ( 1 9 9 0 ) , d ir e c t e u r
g é n é ra l de S E W U S O C O M
• Lenthousiasm e ^
N o u s a v o n s d é m a r r é e n 1 9 8 9 a v e c n o t r e p r o j e t d ’ e n tr e p r is e q u e n o u s
a v o n s b a p tis é « p e r f o r m a n c e ».
P o u r q u o i ? P a rc e q u e n o u s s o m m e s c o n v a in c u s q u ’ u n e b o n n e a m b ia n c e
d e t r a v a i l e st la c lé d e la p e r f o r m a n c e d ’ u n e e n tr e p r is e .
E t la p e r f o r m a n c e p e r m e t d e se d o n n e r les m o y e n s p o u r s o u t e n ir c e tte
b o n n e a m b ia n c e .
L e s c o n d it io n s p o u r p a s s e r d ’ u n s im p le c a d re d e t r a v a il à u n c a d re d e
v ie a g r é a b le a u t r a v a i l n é c e s s ite d e s u p p r i m e r a u m a x i m u m t o u t e s le s
p é n i b i l i t é s s u r s o n l i e u : le b r u i t , la c h a le u r , le f r o i d , le s e f f o r t s , la li s t e
q u i d é m o r a lis e e t s tre s s e e s t l o n g u e , e t t o u t e s ces c o n t r a i n t e s s o n t r é d u c
t r ic e s .
T3
L a d if f é r e n c e d e la p é r e n n it é d e s e n tr e p r is e s e s t le r é s u lt a t d e la p e r f o r
O
c
rj m a n c e des h o m m e s e t d e s fe m m e s . C e t t e p e r f o r m a n c e p r o v ie n t d e la
Q
s o m m e d u s a v o ir, d u v o u l o i r , e t d u s a v o ir q u o i fa ir e e t p o u r q u i ?
O
fN P o u r c o n t i n u e r à p r o g r e s s e r e n s a v o ir e t ê tr e m o t i v é i l f a u t b ie n e n t e n d u
@ u n e b o n n e d o s e d ’ e n th o u s ia s m e .
DI
's_ L ’ e n th o u s ia s m e , c ’ e s t l ’ a r d e u r , la p a s s io n , le d é s ir d e b ie n fa ir e s o n t r a v a il.
D.
O
(J Q u a n d u n e p e r s o n n e e s t re s p e c té e e t tr a it é e d e f a ç o n é g a lita ir e , e lle e s t
d a n s les m e ille u r e s c o n d it io n s p o u r fa ir e d e s e f f o r t s e t s o n e n th o u s ia s m e e s t
a u p lu s f o r t .
L e r ô le d e s m a n a g e r s e s t d ’ a id e r l ’ e n s e m b le d e ses c o lla b o r a t e u r s à d é v e
l o p p e r e n c o r e d a v a n ta g e c e tte e n v ie d e p ro g re s s e r, i l f a u t q u ’ e u x - m ê m e s
p u is s e n t fa ir e p a r ta g e r l e u r f la m m e a f in d ’ a d h é r e r e t d e s’ a p p r o p r i e r d es
o b je c t if s c o m m u n s .
L ’ e n th o u s ia s m e e s t u n e f o r m e d ’ é n e r g ie , d ’ o p t i m is m e , d ’ e n g o u e m e n t
q u i p e r m e t t r a d e m o b il i s e r p o u r p lu s d e p la i s ir à sa tâ c h e .
Annexe 173
• M a is renthousiasm e comporte des risques
J ’ a im e r a is n é a n m o in s s o u le v e r le c ô té r is q u é de l ’ e n th o u s ia s m e : la
fo u g u e , l ’ e m b a lle m e n t , l ’ e x a lt a t io n . E n e ffe t, d é v e lo p p e r u n i q u e m e n t d e
l ’ e n th o u s ia s m e sa n s s’ a s s u re r d e p o s s é d e r l ’ e n s e m b le d e s m o y e n s e t d e s re s
s o u rc e s n é c e s s a ire s p o u r r é u s s ir s o n c h a lle n g e p e u t c o n d u i r e à d e trè s g ra v e s
d é s illu s io n s . D a n s le d o m a in e s p o r t i f , les e x e m p le s s o n t n o m b r e u x , o n
a n n o n c e t r o p s o u v e n t, « o n e s t e n th o u s ia s t e », la v i c t o i r e a v a n t d e d é m a r r e r
l ’é p re u v e .
• D e s ja lo n s nécessaires p o u r cadrer l'enthousiasm e
P o u r é v it e r ces d é c o n v e n u e s , n o u s a v o n s m is e n p la c e d e s ja lo n s s t r u c t u
rés p o u r b ie n o r g a n is e r s o n s e rv ic e .
Le p r e m ie r c o n s is te à b â t i r d e s r e la t io n s de r e s p e c t, d ’ é q u it é e t de
c o n fia n c e . C e la i m p l i q u e d e p a s s e r d ’ u n m a n a g e m e n t d e c o n t r ô le à u n
m a n a g e m e n t d ’ a id e .
L e d e u x iè m e p r i n c i p e m is e s u r le d é v e lo p p e m e n t d e l ’ a p p a r te n a n c e e t d e
l ’ a u t o n o m ie d e s é q u ip e s . D a n s u n c a d r e b ie n d é f i n i, l ’ é q u ip e e st l i b r e e t
r e s p o n s a b le d e m e n e r d e s i n i t i a t i v e s p o u r le b ie n l ’ e n t r e p r is e e t p o u r s a tis
f a ir e a u m ie u x n o s c lie n t s .
L e t r o is iè m e e s t d e p e r m e t t r e à c h a c u n d e d é v e lo p p e r s o n p le i n p o t e n t ie l
p o u r g r a n d i r a u s e in d e n o t r e e n tr e p r is e e t e n d e h o r s d e l ’ e n tr e p r is e
S a n s ces ja lo n s e t e n d o n n a n t u n i q u e m e n t d e la l i b e r t é d ’ a g ir, le r is q u e d e
T3 l ’ é c h e c e st i m p o r t a n t .
O
c
rj L e p e r s o n n e l a b e s o in d ’ ê tr e e n c o n f ia n c e , c ’ e s t- à - d ir e d ’ ê tr e a s s u ré q u e
Q
s’ i l y a des d if f i c u l t é s , i l p e u t c o m p t e r s u r d e s a id e s . I l s’ a g it n u l l e m e n t ,
q u a n d q u e lq u ’ u n t o m b e d a n s u n t r o u , d e v o u l o i r s a u te r d a n s le t r o u a v e c
l u i p o u r l ’e n s o r t i r m a is s i o n e s t d a n s le t r o u , s a v o ir q u e d a n s to u s les cas,
u n e m a in s e ra t e n d u e p o u r e ssa ye r d e l ’ e n s o r t ir .
a.
O I l f a u t se r a p p e le r q u ’ o n g a g n e t o u j o u r s e n s e m b le e t q u ’ o n p e r d t o u j o u r s
(J
t o u t s e u l. D a n s ce cas l ’ e n th o u s ia s m e e s t u n f a c t e u r s u p p lé m e n t a ir e d e r é u s
s ite m a is n ’ e s t e n a u c u n cas le f a c t e u r m ir a c le .
74 HAPPY MANAGEMENT
D o m in iq u e V erlant, d ire c te u r in d u s tr ie l e t c o m m e r c ia l ch ez F a vi
• M an agem en t p a r l ’enthousiasm e
L e s re s s o u rc e s in s o u p ç o n n é e s q u e n o u s p o s s é d o n s to u s , n e p e u v e n t se
r é v é le r q u e p a r la s t i m u l a t i o n d e d e u x s e n t im e n t s trè s f o r t s , r e n fe r m é s
d e p u is la n u i t d e s te m p s : s e n t i m e n t d e p e u r o u d ’ a m o u r . J ’ o u b lie le p r e
m ie r o ù se d é c l i n e n t e n te r m e s d e m a n a g e m e n t , le s le v ie r s d e la c a r o t t e e t
d u b â t o n , a v e c ses o b je c t if s i n d i v id u e l s , s o n c o n t r ô l e s a n c t io n , c r é a n t le
stre s s , la p e u r p o u r le c o lla b o r a t e u r d ’ é c h o u e r , d e c o m m u n i q u e r , d e p a r t a
g e r, d ’ e n v is a g e r u n « e n d e h o r s » e t d ’ e n t r e p r e n d r e .
L e d e u x iè m e s e n t i m e n t se c a ra c té r is e e n m a n a g e m e n t p a r le p la i s ir e t
l ’ e n v ie d e fa ir e e t d ’ e x p lo r e r . O n p e u t p a r le r i c i d u m a n a g e m e n t p a r l ’ e n
th o u s ia s m e o u d e m a n a g e m e n t d ’ i n t e n t i o n . C ’ e s t e n f a i t l ’ a m o u r d u s u je t e t
le d é s ir d e le v o i r se r é a lis e r, q u i p r i m e s u r l ’ o b j e c t i f
L a c a r a c t é r is t iq u e d u m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e e s t q u ’ i l d is t in g u e
la f i n a l i t é . I l i n d u i t a in s i le t r a v a il e n é q u ip e , o u v r e l ’ e s p r it r e n d c r é a t if , e t
s u r t o u t s’ a d a p te a u x c ir c o n s t a n c e s . L e p r o j e t p r o c u r e d e la j o ie , e t le r é s u l
t a t : la r é s u lt a n te d e to u t e s les c o n t r i b u t i o n s .
L e m a n a g e m e n t p a r l ’ e n t h o u s ia s m e p o r t e le s o u f f le d e l ’ i n n o v a t i o n :
« C o m m e n t f a ir e p lu s , p o u r q u e le c l i e n t n o u s a im e d a v a n ta g e ? » L e m e s
sa ge f a i t é c h o a u p rè s d e s é q u ip e s ! L e m a n a g e r a c c o m p a g n e , d o n n e les
T3 m o y e n s , e n c o u r a g e , r e la n c e , v a lo r is e e t d o n n e d e la r e c o n n a is s a n c e , e t ce
O
c
rj n ’ e s t p a s à l ’ a r r iv é e d e l ’ é ta p e q u e l ’ o n e n c o u r a g e le c o u r e u r m a is s u r le p a r
Q
c o u r s e t p a r t i c u l i è r e m e n t a u x l i e u x d e s p r in c ip a le s d if f i c u l t é s . L e b o u q u e t
à l ’ a r r iv é e e t la p h o t o le l e n d e m a in d a n s le j o u r n a l , c ’ e s t la r e c o n n a is s a n c e !
E x e m p le : « C o m m e n t fa ir e p lu s , p o u r q u e le c l i e n t n o u s a im e d a v a n
ta g e ? » C e q u i n ’ e s t p a s e n s o i u n o b j e c t i f
a.
o U n p r o je t e st n é , p r o je t c in é m a t o g r a p h iq u e , o ù la f u t u r e é q u ip e d e p r o d u c
U
t i o n s’ e st r e tr o u v é e à la c a m é ra , o ù le c o m m e r c ia l d e v ie n t r e p o r te r , o ù l ’ i n f o r
m a t ic ie n a ssure le m o n ta g e e t la m is e e n lig n e , u n p r o je t s p o n ta n é 100 %
m a is o n . S u r n o t r e s ite in t e r n e t a é té c ré é u n p o r t a i l a v e c accès p r iv é p o u r q u e
n o s c lie n ts p u is s e n t s u iv r e p a r d e p e tite s v id é o s e n lig n e l ’ a v a n c e m e n t d e le u rs
n o u v e a u x p r o je ts d ’ in v e s tis s e m e n ts e n i n d u s t r ia lis a t io n à F a v i. R é s u lta t : u n
p r o je t e t u n p la is ir p a r ta g é p a r d es r e m o n té e s p o s itiv e s des c lie n ts !
L e m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e f a b r iq u e d u l i e n s o c ia l, c ré e d e s p r o
je ts r a s s e m b le n t, o ù s’ a s s o c ie n t e t se d é v e lo p p e n t les c o m p é te n c e s .
Annexe 175
C h r is to p h e T hocquenne, m a n a g e r e t m a n a g é c h e z F a v i p e n d a n t 15 ans
À fo r c e d e f a ir e e t d e r e fa ir e , n o u s n e s a v o n s m ê m e p lu s c o m m e n t n o u s le
fa is o n s . Je d o is a v o u e r q u e lo r s q u e la p r o p o s i t i o n d e « p o s e r » s u r le th è m e
« le m a n a g e m e n t p a r l ’ e n th o u s ia s m e » m ’ e s t a r r iv é e , j ’ a i d û m e d e m a n d e r ce
q u ’ é t a it la d é f i n i t i o n d e ce m o t .
Je n e m e s o u v ie n s p a s s i d a n s les 2 0 p r e m iè r e s a n n é e s d e m a v ie , j ’ é ta is
a u s s i e n th o u s ia s t e q u e m a i n t e n a n t . I l v a f a l l o i r q u e je r e c h e r c h e d a n s m a
m é m o ir e , ce s e r a it in t é r e s s a n t d e s a v o ir s i l ’ o n n a î t a v e c c e tte « f o n c t i o n ».
D a n s la v ie a c tiv e , j ’ a i e u la c h a n c e d e n e f a ir e q u e d e trè s c o u r te s m is s io n s
d a n s 2 s o c ié té s a v a n t d ’ a r r iv e r c h e z F a v i. Je d is « c h a n c e » c a r je n ’ a i p a s e u le
te m p s d ’ ê tre « m o d e lé » à u n s c h é m a c la s s iq u e d ’ e n tr e p r is e , d e r e n t r e r d a n s
u n e n o r m e h ié r a r c h iq u e e t d e reporting.
L a p r e m iè r e d é f i n i t i o n q u e j ’ a i lu e c o n c e r n a n t l ’ e n th o u s ia s m e m ’ a s u r p r is :
i n s p i r a t i o n o u p o s s e s s io n p a r le d i v i n o u p a r la p ré s e n c e d ’ u n d ie u , s o u s -
e n t e n d u u n e c o m m u n i c a t i o n d iv in e . S u is -je v r a i m e n t m e m b r e d ’ u n e s e c te ?
E t b ie n o u i , e t j ’ e n s u is c o n s c ie n t d e p u is m a i n t e n a n t u n e p e t it e d iz a in e
d ’ a n n é e s . M a is je q u a lif ie r a is p l u t ô t m o n e n v i r o n n e m e n t d e c o m m u n a u t é
q u e d e se c te . P e n d a n t q u in z e a n s , j ’ a i b u le s b o n n e s p a r o le s d e m o n d ir e c
te u r . D u r a n t les 3 p r e m iè r e s a n n é e s , je n ’ e n c o m p r e n a is q u ’ u n d ix iè m e ( e t
e n c o r e ) m a is je les a p p liq u a is e t m e les r é p é ta is a s s id û m e n t.
C ’ e s t a u m o m e n t o u i l m ’ a f a l l u les t r a n s m e t t r e , e n r e l a t io n a v e c le m o n d e
T3
O « e x t é r ie u r », q u e j ’ a i c o m m e n c é à c o m p r e n d r e le u r s se n s. M a i n t e n a n t ,
c
rj j ’ a r r iv e à v o i r les d if f é r e n t s m o n d e s d a n s le s q u e ls je v is . Je sais a u s s i le q u e l
Û
e s t m o n p r é fé r é , c e lu i q u i m ’ a é le v é . T o u t é t a it là p o u r fa ir e n a î t r e le c o lla b o
O
ГМ
r a t e u r q u e je s u is , l ’ e n th o u s ia s t e , le c r é a te u r d e rê v e s . A u j o u r d ’ h u i , s i j ’ a v a is
à d é c r ir e u n e n th o u s ia s t e , ce s e r a it u n e p e r s o n n e p o u r q u i :
>- — L ’ a v e n ir e s t f a i t d e rê v e s . C o m m e n t y a lle r , e t q u a n d ils se r é a lis e r o n t ,

O
Q.
U e s t t o t a le m e n t i n d i f f é r e n t e t in e x p lic a b le . D a n s t o u t e s d é c is io n s q u e
n o u s p r e n o n s , i l y a u n e p a r t d e m y s tè r e q u e n o u s n e m a î t r is o n s p a s
e t q u i p e u t n o u s fa ir e p r e n d r e d es c h e m in s c o m p lè t e m e n t c o n tr a ir e s
à la r o u t e q u e n o u s a v io n s p r é v u e . L ’ i m p o r t a n t e s t d e n e p as p e r d r e
la c ib le d e v u e .
— L e passé e s t i m p o r t a n t m a is q u a n d i l e s t « u t i li s é » e n c a p it a lis a t io n
d ’ i n f o r m a t i o n s . C e n ’ e s t s u r t o u t p a s u n m o d è le q u e n o u s d e v o n s
d u p liq u e r car l ’ e n v ir o n n e m e n t bouge trè s v ite et les données
d ’ e n tré e s d ’ u n e s i t u a t i o n à l ’ i n s t a n t T s o n t t o u j o u r s d if fé r e n te s .
76 HAPPY MANAGEMENT
— L ’ a n a ly s e e s t im m é d i a t e e t l ’ a c t io n d o i t ê tr e m is e e n p la c e d a n s la
fo u lé e . N e p a s b o u g e r , c ’ e s t m o u r i r ( m a is n e v e u t p a s d ir e fa ir e u n e
p a u s e p o u r c o n t e m p l e r le c h e m in p a r c o u r u e t r é f l é c h i r s u r le f u t u r
p ro c h e ).
— L ’e r r e u r e st a c c e p ta b le {a contrario d e la fa u te q u i e st u n e r e p r o d u c t io n
d e l ’ e r r e u r ) e t e s t s o u r c e d ’ e n r ic h is s e m e n t . L e p a r f a i t , s o n g r a a l, e s t
u n e s u c c e s s io n d ’ i m p a r f a it s .
— D u p o s itif, du p o s itif... et to u jo u r s du p o s itif. Il d o it s a v o ir

t r a n s f o r m e r u n e s i t u a t i o n n é g a tiv e e n é lé m e n ts p o s it if s .
— F é d é r e r u n e é q u ip e e s t trè s i m p o r t a n t , n o n p a s p o u r m o n t r e r q u ’ i l
e s t à l ’ o r i g i n e d e l ’ a c t io n , m a is p o u r s’ e n t o u r e r d e c o m p é te n c e s a f in
d e r é u s s ir le p r o je t .
— L a v a lo r is a t io n d e l ’ é q u ip e , e t s u r t o u t s i e lle l ’ a c c e p te , e s t u n e s o r te
d e c o m m u n i o n a v e c sa p h i l o s o p h i e d e v ie .
— P asser d ’ u n p r o je t à u n a u tr e n ’ e s t p a s u n s o u c i. C ’ e s t u n m o y e n d e
p a r ta g e r , d e c o n v a in c r e e t d e fé d é r e r d ’ a u tr e s p e r s o n n e s à le s u iv r e
d a n s u n e a u t r e m is s io n (e s t-c e u n e f o r m e d e c r o is a d e ?).
S e u l, l ’ e n th o u s ia s t e n ’ e s t p a s m é c h a n t . I l v i t sa v ie t r a n q u i l le m e n t , p e u t -
ê tr e à l ’ é c a r t d e s a u tr e s c a r m a l - c o m p r i s , m a is i l a r r iv e p a r f a i t e m e n t à
s’ a d a p te r à la v ie e n g r o u p e .
• O u i m ais . .. dans le m anagem ent ^

I l y a d e u x fa ç o n s d e v o i r l ’ e n th o u s ia s t e d a n s u n g r o u p e : e n t a n t q u e c o l
T3
O
c
la b o r a t e u r o u e n t a n t q u e m a n a g e r . E t a n t d a n s les 2 p o s te s , je v o u s li v r e m e s
rj
Û re s s e n tis .
O
(N
@ • L ’enthousiaste collaborateur
É p a g n e u l ( c h ie n d e ch a sse s e r v a n t à le v e r le g ib i e r ) , b e a g le ( c h ie n d e
5-
Q.
O
U
ch a sse e n m e u te ) o u s a in t - b e r n a r d ( c h ie n d e s a u v e ta g e ) ? I l e s t u n p e u d e s 3
e t c ’ e s t u n trè s b o n r ô le :
— I l d o n n e d e l ’ i m p u l s i o n : e n i n t e r n e , c ’ e s t l u i q u i m o t i v e le g r o u p e e t
q u i le d é c id e à b o u g e r , à p a s s e r à l ’ a c t io n .
— I l fé d è re le g r o u p e .
— I l s a it trè s b ie n r e t e n i r le g r o u p e fa c e à u n d a n g e r e t le r a m e n e r s u r
la b o n n e r o u t e d u p r o je t .
P o u r le m a n a g e r , c ’ e s t u n d e s p ilie r s d u g r o u p e . I l r e la ie la n o t i o n d e
« m o t i v a t i o n ».
A nnexe 177
• Lenthousiaste d u m anager
L e m a n a g e r e s t q u e lq u ’ u n q u i d o i t ê tr e c r é a te u r d e p la is ir s , d e b o n h e u r s ,
d e c o n f ia n c e e t d ’ a u t o n o m ie .
11 n ’y a p as d e p r o d u c t i v i t é sa n s b o n h e u r : s i n o u s n e p r e n o n s p as p la i s ir à
f a ir e n o t r e tâ c h e , e lle n e s e ra p a s c o m p lè t e m e n t a b o u t ie . E t c ’ e s t a p p lic a b le
à n ’ i m p o r t e q u e l p o s te d a n s le q u e l n o u s p u is s io n s œ u v r e r .
D a n s la p l u p a r t d e s é q u ip e s q u e j ’ a i m a n a g é e s , c ’ e s t le p r e m ie r é lé m e n t
q u e j ’ a i r e g a r d é : les p e r s o n n e s o n t - e lle s p la i s ir à a c c o m p l i r le u r s tâ c h e s ?
M a j o r i t a i r e m e n t , c ’ e s t « n o n » e t sa n s s a v o ir le p o u r q u o i . T o u t e n f a is a n t
b ie n a t t e n t i o n d e n e p a s t o m b e r d a n s les tr a v e r s d e s c o m p la in t e s h a b it u e lle s ,
u n t r a v a il d e d ia lo g u e s e t d ’ é c h a n g e s se m e t e n p la c e . I l f a u t c o m p r e n d r e
q u e ls s o n t les f r e in s (d e la p e r s o n n e o u d e l ’ e n v i r o n n e m e n t ) .
Q u a n d le m a n a g e r e s t u n e n th o u s ia s t e , i l d o i t b ie n p r é v e n ir s o n é q u ip e
s u r ce q u ’ i l e s t e t c o m m e n t i l t r a v a ille . C e t t e tr a n s p a r e n c e e t ce p a r ta g e d ’ e x
p é r ie n c e s s o n t n é c e s s a ire s c a r l ’ e n th o u s ia s m e p o u r r a i t ê tr e c o n s id é r é , o u
c o n f o n d u , à d e la f o l ie p a r ses c o lla b o r a t e u r s e t c r é e r u n s e n t im e n t d e p e u r
a c c o m p a g n é d ’ u n e r é a c t io n d e f u i t e ( la n o n - a d h é s io n ) .
L e f a i t d e r a c o n te r , id é a le m e n t d e m o n t r e r , le s m is s io n s passées c r é d i b i
lis e les d ir e s . C ’ e s t a u s s i ce q u i p e r m e t d e c r é e r u n c l i m a t d e c o n f ia n c e q u i
se d é c o m p o s e e n 2 p h a s e s : la c o n f ia n c e e n v e rs le s c o lla b o r a t e u r s e n l e u r
d o n n a n t d e l ’ a u t o n o m ie t o u t e n a y a n t v a lid é a u p r é a la b le le u r s a p t it u d e s e t
e n s u it e la c o n f ia n c e d e s c o lla b o r a t e u r s e n v e rs le m a n a g e r .
P a r e x p é r ie n c e , ce n ’ e s t p a s f a c ile . Q u a n d j ’ a i c o m m e n c é m a f o n c t i o n d e
X3
O
c
m a n a g e r , i l m ’ a v a it b ie n é té p r é c is é q u e m a n a g e r c ’ e s t r é p é te r . E t c ’ e s t v r a i.
Û P o u r le m a n a g e r e n th o u s ia s t e , i l l u i f a u t sa n s cesse r é p é te r à s o n é q u ip e
q u e l e s t s o n id é a l ( l ’ o b j e c t i f d e la m is s io n ) , t o u t e s les le ç o n s tir é e s d es é ta p e s
(y) 33 p ré c é d e n te s (e n a y a n t t i r é le p o s i t i f d e s é ta p e s n o n a b o u tie s ) e t q u e t o u t e s t
p o s s ib le . C ’ e s t p a r c o n f ia n c e q u e ses c o lla b o r a t e u r s le s u i v r o n t e t m e t t r o n t
d e la b o n n e v o lo n t é à le u r s œ u v re s .
Q.
O
U I l e s t o b lig é d e r é p é te r c a r ce n ’ e s t p a s u n m a n a g e r « t r a d i t i o n n e l ». L e s
rè g le s , i l les c o n n a î t tr è s b ie n e t les re s p e c te m a is d a n s sa m e n t a lit é , i l e s t
h o r s n o r m e s e t c ’ e s t d é s t a b ilis a n t p o u r ses c o lla b o r a t e u r s c a r i l y a p e u d e
re p è re s e x té r ie u r s .
• Q u a n d un m anager enthousiaste m anage u n collaborateur enthousiaste . ..

Tc3
c C ’ e s t l ’ e x ta s e p r o j e t . . . A y a n t v é c u à p lu s ie u r s fo is les 2 s it u a t io n s , j ’ a i
3
û t o u j o u r s t r o u v é p la i s ir à œ u v r e r d a n s le p r o je t . O n se c o m p r e n d , o n se
©
78 HAPPY MANAGEMENT
re s p e c te : to u s les é lé m e n ts s o n t p ré s e n ts p o u r q u e le p r o j e t a b o u tis s e d a n s
les m e ille u r e s c o n d it io n s .
C ’ e s t l ’ o rg a s m e p r o j e t . . . q u a n d le m a n a g e r se r e n d c o m p t e , a u f u r e t à
m e s u r e des p r o je t s m e n é s , q u e ses c o lla b o r a t e u r s o n t in t é g r é les v a le u r s
tr a n s m is e s e t q u ’ ils les a p p li q u e n t .
M a i s alors . ..
E n r é f le x io n d e s é lé m e n ts c i-d e s s u s , le m a n a g e r e n th o u s ia s t e s e r a it - il :
— U n la v e u r d e c e r v e a u x ?
— U n c r o is é n e r ê v a n t q u ’ à u n id é a l e t o c c u l t a n t le s d é g â ts la issé s a p rè s
s o n p a ssa g e ?
— U n v ir u s ?
— U n m a n a g e r d ’ in n o v a tio n s ?
J e a n -L u c D aussy, o p é r a t e u r p u is le a d e r c h e z F a v i
• Voici m a vision d u management, m on rôle et m a naissance

en tant que m anager
O p é r a t e u r à m e s d é b u ts , l ’ e n v ie d ’ a id e r m e s c o llè g u e s lo r s d e ré g la g e s , d e
p l a n i f i c a t i o n e t d ’ a u t o n o m ie f u t je p e n s e , à la n a is s a n c e d e m o n r ô le d e le a
d e r a u s e in d e l ’ e n tr e p r is e F a v i.
X5
O
c L ’ a n n é e s u iv a n t e , je p r is d o n c m o n r ô le d e le a d e r, a v e c ce q u i é t a it a n c r é
Û d a n s m e s e n t r a ille s : l ’ a u t o n o m ie , la g e s tio n d e s axes d e p r o g r e s s io n , d es
O
fM
p r i o r i t é s d ’ a m é li o r a t i o n e t s u r t o u t d u m a n a g e m e n t h u m a i n .
(5) O n m ’ a v a it la is s é la l i b e r t é d e g e s tio n d e m a m i n i - u s i n e d o n c d e p o u v o i r
p a r ta g e r m o n e n th o u s ia s m e d e l i b e r t é e t d e c r é a t iv it é , a m e n e r m o n g r o u p e
>-
Q
O. à i n n o v e r s u r l e u r lig n e d e t r a v a il, n e p lu s les la is s e r d ir e « q u e fa ir e ? » m a is
U
f a ir e / f a ir e . L ’h o m m e e s t r ic h e d e c r é a t iv it é h o r s t r a v a il, d o n c l ’ é c o u te r e t
l ’ a id e r d a n s s o n e n th o u s ia s m e l ’ a id e à s’ a m é lio r e r .
E t r e a v e c le g r o u p e lo r s d e r é c u p é r a t io n o u d e s u r p r o d u c t i o n , l i e r d es
lie n s d e c o m p a g n o n ( le u r a p p o r t e r le c a s s e - c r o û te ) , p a r ta g e r l ’ é c o u te , v iv r e
e n g r o u p e e t n o n p a s e n t a n t q u ’ i n d i v i d u a l i s t e s e m b le p r i m o r d i a l .
Pas b e s o in d e d ip l ô m e p o u r ê tre e n th o u s ia s te , l ’é c o u te , le p a r t i c ip a t i f ,
l ’ e n v ie d e t r a v a ille r e n s e m b le s o n t d es v a le u r s e s s e n tie lle s . Pas d e r é f le x io n lo r s
d e c e r ta in s re ta r d s , é c o u te r le p o u r q u o i e t fa ir e c e r ta in e passe s u r le q u a r t
A nnexe 179
d ’ h e u r e e t lo r s d ’ u n b e s o in d e s u r - c o m m a n d e , le p a r t i c i p a t i f se fe ra d e fa ç o n
n a tu r e lle e n t o u t e n th o u s ia s m e .
L ’ e n th o u s ia s m e d e b â t i r s u r d e s v a le u r s c o m m u n e s d e c o n f ia n c e e t n o n
p a s d e h ié r a r c h ie .
B e rn a rd H etru, opérateur puis leader et redevenu opérateur à sa demande
M o i , s im p le o u v r ie r d e fe r m e , c h a u f f e u r d e tr a c t e u r , je s u is r e n t r é c h e z
D e c a y e u x L o is o n , c r é a te u r d e F a v i, c o m m e c a r is te d a n s les a n n é e s 7 5 .
J ’ a i t r a v a illé e n s u it e , s u r u n e m a c h in e - t r a n s f e r t . Je m e s u is v it e r e n d u
c o m p t e q u e les m a c h in e s c o m p t a i e n t p lu s q u e le s p e r s o n n e s : p r o d u c t i o n ,
c a d e n c e s ... E n s u it e , je s u is r e n t r é c h e z F a v i, u n e u s in e c o m m e b ie n d ’ a u tr e s ,
t r a v a i ll e r sans r é f lé c h ir c a r le c h e f e n ce t e m p s - là d is a it : « u n o u v r ie r q u i
p e n s e n e t r a v a ille p a s ».
U n j o u r , n o u s a v o n s c h a n g é d e d ir e c t e u r e t m a v ie a b a s c u lé d u t o u t a u
to u t : le n o u v e a u p e rs o n n a g e s’ in t é r e s s a it p lu s à ses o u v r ie r s q u ’ à ses
m a c h in e s !
O n d is c u t a it e n g é n é r a l d e t o u t e t u n j o u r , i l m ’ a d e m a n d é q u e lle s e r a it
m o n a m b i t i o n p o u r ê tr e in d é p e n d a n t e t ce q u i m ’ in t é r e s s a it d e fa ir e p o u r
ê tr e m ie u x s u r m o n p o s te d e t r a v a il. A l o r s m o i , b a v a r d , j ’ a i c o m m e n c é à l u i
d ir e : « L e s c h e fs n o u s p r e n n e n t p o u r d e s im b é c ile s , d o n c je passe à l ’ a c t io n ».
Je l u i a i d e m a n d é d e m ’ o c c u p e r d e m a p r o p r e p r o d u c t i o n ; i l m ’ a r é p o n d u :
T3
O
c
« Pas d e p r o b lè m e » !
rj
Q A l o r s , j ’ a i r e tr o u s s é m e s m a n c h e s e t je m e s u is m is à la tâ c h e . Pas f a c ile !
D ’ é c h e lo n e n é c h e lo n , je s u is d e v e n u a id e r é g le u r , p u is r é g le u r p u is le a d e r
d u p lu s i m p o r t a n t m a r c h é d e f o u r c h e t t e s d e b o îte s d e v ite s s e e n ce t e m p s -
là ( f o u r c h e t t e s S m a n ) a id é p a r d e s p e r s o n n e s c o m p é te n te s s o u s l ’ œ il v i g i
l a n t d e m o n d ir e c t e u r e n cas d e p r o b lè m e .
O
a.
(J
N o u s a v o n s é té c h o is is p o u r a lle r a u J a p o n a v e c n o t r e d ir e c t e u r , J e a n -
F r a n ç o is Z o b r is t e t d ’ a u tre s d ir e c te u r s . J ’ a i m is e n p la c e d es a m é lio r a t io n s s u r
n o s m a c h in e s a f in d ’ a v o ir m o in s d e p é n ib i li t é a u p o s te e t e ffe c tu e r u n e l i v r a i
s o n jo u r n a liè r e . A p r è s u n e d iz a in e d ’ a n n é e s « le a d e r », j ’a i d é c id é d ’ a r r ê te r c a r
j ’é ta is a u b o u t d e m e s c o n n a is s a n c e s . J ’ a i passé la m a i n à u n d e m e s o p é ra te u r s
a v e c s u c c è s . . . d o n c je s u is r e t o u r n é a u p o i n t d e d é p a r t c o m m e je l ’ a v a is p r é v u .
M e r c i M . Z o b r i s t p o u r l ’ e n th o u s ia s m e a u t r a v a il c a r o n a v a it le d r o i t
d ’ a lle r b o ir e u n c a fé , d e d is c u t e r d ’ a m é lio r a t io n s a v e c ses c o llè g u e s e t a v e c
les re s p o n s a b le s m a is a u s s i a v e c le d ir e c t e u r q u a n d i l p a s s a it fa ir e u n p e t i t
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