,

LA METHODE
PRINCE2®
Réussir
les certifications
Fondamental
et Praticien

Christian Descheemaekere
Consultant/formateur
en organisation
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:J 2e édition
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DU NOD
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mérite une explication. Son objet est baisse brutale des achats de livres et de
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particulièrement dans le domaine

de l'édition technique et universi-
taire, le développement massif du
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ï:: ISBN 978-2-10-072931 -9
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réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective»
el, d 'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d 'exemple et
d 'i llustration , « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle fai te
sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants d ro it o u ayants cause est
illicite » (art. L. 1224) .
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitue-
rait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du
Code de la propriété intellectuelle.
 Avant-propos

Un projet...
Plus que le rire c'est peut-être la véritable séparation entre l'homme et J'animai...
Qu'est-ce qu'un projet sinon une volonté commune d'arriver à un résultat dans
un temps déterminé ? A ssociez-y la possibilité de mesurer ce résultat, le risque que
représen te cette activité, ne serait-ce que de ne pas aboutir, et le fait qu' il faut des
compétences multiples, vous aurez une vue presque parfaite de ce qu'est un projet.
Tout ce qui n 'est pas une activité récurrente, habituelle, sans risque, est un proj et.
Comme le risque, « le projet c'est la vie » à tel point que dans l'inconscient collectif,
« faire des projets » est toujours perçu positivement car c'est progresser quelle que soit
la nature de cette progression . À l'opposé, rester statique est traduit dans un autre
adage populaire : «qui ne progresse pas régresse » . Rien d'étonnant donc pour une
organisation que gérer ou partic iper à des proj ets soit perçu plus positivement que le
fait de réaliser une activité récurrente . Alors que cette activité récurrente est souvent
la seule source de revenus, elle est moins glorifiante que le proj et. Le projet est un
devenir, là où l'activité récurrente permet de recueillir les fruits du labeur.

-0
Un projet est une volonté d'améliorer un état connu et perçu comme perfectible,
0
c il est porteur d'avenir.
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 Remerciements

Un livre technique dédié à une méthode connue semble devoir être un simple
travail de traduction au sens de l'auteur de cette méthode. Il n'en est rien, il s'agit
de toute l'expérience de l'auteur forgée au contact et souvent en confrontation avec
d'autres expériences. Je remercie globalement tous ceux qui m'ont permis d'acquérir
cette expérience et plus précisément ceux qui m'ont conseillé et surtout supporté lors
de cette nouvelle expérience. Je veux citer surtout mes confrères, relecteurs, critiques
et néanmoins amis :
Julian Casson qui, par ses remarques judicieuses, a permis à ce livre de rester
abordable ;
Philippe Binder, conse iller et sponsor, sans qu'il le sach e toujours, de ce projet ;
N icolas de C hampris dont l'acuité de jugemen t est avérée ;
Mickaël Oavila, dont la curiosité a permis d'enrichir le contenu ;
et Barthélémy Perrin, dont le dynamisme et l'écoute ont permis aux idées dévelop~
pées de rester pertinentes.
-0
0
c Pour reprendre Antoine de Saint Exupéry : « Voici mon secret. Il est très simple :
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0 on ne voit bien qu'avec le cœur. L'essentiel est invisible pour les yeux. »
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 Table des matières

Avant,propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI

Première partie - Gérer un projet selon PRINCE2

Chapitre 1 - Qu'est,ce que PRINCE2?............ . ......... .. . . . .... . .... . .. 3

1.1 Origine de PRIN CE2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Précautions de lecture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1. 2 .1 Exemples de difficultés ................... ..... ..... .... .............. . 4
1.2.2 Convention de syntaxe et définitions préalables .......................... . 5
1. 2.3 Focus sur le vocabulaire PRINCE2 ..................... ... .. . . ....... . . 6
-0
0
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Chapitre 2 - Pourquoi une méthode ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
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2. 1 De la théorie du Chaos .... . .. ... .... ... ... .. .. ... ... .... .. ... .... . ... .. 7
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@ ~~ 2.2 Le CHAOS Report . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

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01 "'c0 2.3 Identification d'un Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
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0 ·.= 2.4 La nécessité d'une méthode... . ... ...... .. . . . .. . ......... . . . .... ...... .. 10
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2 2. 4 .1 Les contraintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
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2. 4. 2 La viabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
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~ 2. 4 .3 La préparation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TI
1
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0
c;:J 2. 4 .4 Rendre des comptes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TI
0
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 1vm1------------------------- La méthode PRINCE2

Chapitre 3 - Que propose PRINCE2?. .... . . . .. . . . .... . .... . . . .. . . . .... . .... . 13

3. 1 Structure de PRINCE2... .............................................. 13
3 .2 Les paramètres de régulation .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2.1 Six paramètres délimitant un projet ....... . .. ........ .. ........ .. ...... . 15
3.2.2 Mesurer les risques et les bénéfices .. . .... . .... . .... . ...... . ......... . . . . î6
3.3 Pourquoi adopter PRINCE2 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.4 Ce qui n'est pas traité par PRINCE2..................................... 19

Chapitre 4 - Les principes PRIN CE2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.1 Caractéristiques des principes. . ................ . ....... . . . . . ............ 21

4.2 Principe 1 : Justification continue pour l'entreprise.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4 .3 Principe 2 : Leçons tirées de l'expérience... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4.4 Principe 3 : Rôles et responsabilités définis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4 .5 Principe 4 : Management par séquences (de management) . .. ... ... .... .. .. 25

4 .6 Principe 5 : Management par exception... .. ..... . ................ . . . .... 26

4. 6 .1 Sur les coûts et délais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.6. 2 Sur la qualité et le périmètre . . .. . . . . . . . .. . .. . . . .. . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . 26
4. 6 .3 Sur les risques etles bénéfices .. .. . . .. . .. .. . . . . .. .. . . . . . . .. .. . . . . . .. . . . . 26

4. 7 Principe 6 : Focalisation sur le produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4 .8 Principe 7 : Adaptation à l'environnement de projet...................... 28

4.9 Relations entre thèmes et principes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

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0
§ Chapitre 5 - Le projet PRINCE2................... ..... ..... ... .. ... . ...... . 31
0

~ 5 .1 Les phases du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

0
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@ 5 .2 Le préprojet........................................................... 32
.....,
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·c 5.3 Les séquences de livraison . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
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g. 5 .4 La dernière séquence.. .. . ...... . ......... . . . ......... . ...... . ......... . 35

Chapitre 6 - Avant le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

6.1 Thème: Cas d'Affaire.......... . .... . .... . .... . .................. .. ... . 39

6 .1. 1 Responsabilités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
 Table des matières -------------------------El
6.2 Thème : O rganisation ..... . ......... . ...... . . . .. . .... . . . .... . . .. . . .... . 43
6. 2 .1 Les trois intérêts du projet .... . . . .... . .. . . . .... ... .. . .... ... .... . .... . . 43
6.2 .2 L'Entreprise .. . .... . . . .... . .... . .... . . . .. . . . .... . .... . . . .. . . . .... . .. . 44
6. 2. 3 L' Utilisateur . . .... . .... . . . .... . .... . .... . . . .. ... .... . .... . .... . . . .. . 44
6. 2. 4 Le Fournisseur ....... . . . . .. ... . .. . .. . ..... . . . . . ..... . .. . . . . . ..... . . . 45
6.2.5 La Direction de !'Entreprise ou du Programme . . ... .. ... .. . . .. . ... . .. .. .. . 45
6.2 .6 Les niveaux de l'Organisation PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . 45
6. 2. 7 Les différents acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6. 2.8 De l'importance relative du C hef de Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
6.3 Processus : élaborer un projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
6 .3 .1 Les activités du Processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6.4 Le démarrage du projet ... . .... . . . .... . ... .. .... . . . .... . .... . .... . . . ... . 64
6.5 Thème: Qualité........ . ...... . .. . ...... . .. . ...... . . .. ........ . ...... . 64
6 .5 .1 Le modèle du client au client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
6.5 .2 Planification et Contrôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
6 .5. 3 Technique de revue qualité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
6. 5. 4 I.: Assurance Qualité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
6.6 Thème: Changement.................................................. 73
6.6. l La Gestion des Incidences ........ .................................... .
6.6.2 La Maîtrise des Changements ... . .... . .... . . ... .... . .. . ............... .
6.6 .3 La Gestion de la Configuration . ........ . ............................ . . .
6. 7 Thème : Risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
-0 6.7. 1 La Gestion des Risques ... . . . .... . .... . .... . . . .... . .... . .... . . . .. . . . . .
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6.7.2 Le Budget de Risque ....... . . . ......... . . ..... . .... . .... . ........... . .
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6.8 Processus : Initialiser un projet..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
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@ ~~ 6. 8 .1 Les activités du Processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

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01 "'c0
ï:: c Chapitre 7 - En cours de Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ÎÎÎ
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;:J 7.1 Thè1ne : Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Î Î Î
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7 .1 .1 La planification basée sur le produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
~
;:J 7 .1 .2 Les sept étapes essentielles proposées par PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
~
1
-0 7 .1.3 Les différents plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 6
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 0------------------------ La méthode PRINCE2

7 .2 Thème : Progression. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

7. 2 .1 Les tolérances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
7. 2. 2 Découpage de la séquence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
7. 2. 3 Dimensionnement de la séquence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 4
7. 2. 4 Outils de contrôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7. 2 .5 Techniques d'évaluation de la progression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
7 .3 Processus : Contrôler une séquence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 7
7.3 .1 Groupe 1 : Les Lots de Travaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
7.3.2 Groupe 2 : Le« reporting » . • •• ••• •• • . • •• ••••• •. . •• •• ••. •• ••••• •••. • •• 129
7 .3 .3 Groupe 3 : Le suivi et la gestion des événements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
7. 3 .4 Relation avec la Maîtrise des Changements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2
7.4 Processus : Gérer la livraison des produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
7 .5 Processus : Gérer la limite d'une séquence.......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
7 .5 .1 Gérer une limite de séquence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
7 .6 Processus : Diriger un projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
7. 6 .1 Autoriser l' Initialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
7.6.2 Autoriser leProjet .. . .. . . . .... .. ... . .... ... ...... . .. . ...... . .... . .... . 145
7.6.3 Autoriser le Plan de Séquence ou d'Exception... . . . . .. . . .... . .... . . . .... . 145
7. 6. 4 Donner les directives appropriées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
7. 6 .5 Autoriser la clôture du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Chapitre 8 - La fin du Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

-0
8. 1 Processus : C lore le projet.. .. ........ ... ......... . ...... . ......... .. .... 149
0
c 8. 1. l Préparer la clôture planifiée ........... . ......... . ...................... 150
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0
lJ) 8 .1.2 Préparer la clôture prématurée ... . .... . .... . . . .... . .... . .... . . . .... . .. . 151
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0
N 8. 1.3 Remettre les produits . . .... . . . ....... . . . .... . . .. ........ . .... . .... . .. . 151
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....., 8. 1.4 Évaluer leprojet . . ......... .. .......... . .... . .... . ...... . ......... .. . 152
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01
ï:: 8 .1.5 Recommander la clôture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2
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Chapitre 9- L'adaptation du projet ........................................... 155
9.1 Adaptation des Thèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
9 .1.1 Le Cas d'Affaire . . . . .. . .... . . . .. . . . . . .. . . .. . .. . .. . . . . . . .. . .. . . . . . ... . 156
9. 1.2 L' Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 7
9 .1 .3 La Qualité.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
 Table des matières -------------------------El
9 .1.4 Les Plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
9 .1.5 Les Risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
9 .1.6 Les Changements... . ...... . .. ... ...... . ...... . .. . ...... . .. .. .. .. .... 159
9 .1.7 La Progression................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

9.2 Adaptation des Processus........ . ...... . ......... . ......... . . . ......... 159

9.3 Adaptation des Produits de Management................................. 160

Chapitre 10 - Un projet PRINCE2 est-il protégé du chaos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Deuxième partie - Passer sa certification PRINCE2

Chapitre 11 - Questionnaires pour la certification « Fondamental » . . . .. . . . . . .. . 169

11.1 Questionnaire« Fondamental » N° 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

11.2 Réponses au Questionnaire N ° 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

11.3 Questionnaire « Fondamental » N° 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

11.4 Réponses au Questionnaire N ° 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

11.5 Questionnaire « Fondamental » N ° 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

11.6 Réponses au Questionnaire N ° 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Chapitre 12 - Questionnaire pour la certification « Praticien » . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

12.1 Scénario Optimum SA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
12 .1 .1 Logistique et Maintenance - LMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
-0
0
....
12 .1 .2 Commercial et C lientèle - COC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
c
:J -;a:;
0 -0 12.1. 3 Administration et Finance - AFI...... . ......... . ...................... 210
c;:J
lJ)
..-i
0
~
V
12 .1.4 Ressources Humaines - REH......... ...... . .......................... 210
N V

@ ~~ 12 .1 .5 Service Juridique - SJU.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

....., 3;:J
..c
01 "'c0 12 .1 .6 Relation Publique - REP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
ï:: c
>-
c. §
12 .1 .7 Stratégie et Marketing - SMA .. . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . .. . 210
0 ·.=
u V
;:J 12 .1.8 Technologie d' Information et de Communication - T IC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
-0
2
o.
~ 12.2 Structure organisationnelle d'un POP d'OPTIMUM SA................... 211
~
;:J

~ 12.3 Structure organisationnelle IT de ch aque POP................ .. .......... 213

1
-0
0
c;:J 12.4 Systèmes d'information d'OPT IMUM SA................................ 214
0
@
 El------------------------ La m éthode PRINCE2

12.5 Constat, préoccupations et contexte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

12.5.1 Constat. . .... . .. . . . .... . . . ....... . . . .... . . .. . . ...... . .... . .... . .... 215
12 .5. 2 Préoccupations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
12.5.3 Contexte. .. ......... . ................. . ......... .. ......... . ....... 216
12.6 Informations complémentaires aux questions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 7
12. 6 .1 Complément à la question 3 : Description de Produit de Projet . . . . . . . . . . . . . . 21 7
12. 6. 2 Complément à la question 3 : Stratégi,e Qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
12. 6. 3 Complément à la question 4 : Plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
12. 6. 4 Complément à la question 5 : un des Lots de Travaux de la séquence 2 . . . . . . . 219
12 .6.5 Complément à la question 6 : Stratégi,e des Risques........................ 220
12. 6. 6 Complément à la question 7 : Changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
12.6.7 Complément à la question 8: Stratégi,e de Communication................. 221
12. 7 Questionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
12.7.1 Question 1 : Cas d'Affaire................ . ......... . ................. 223
12.7.2 Question 2: Organisation............................................. 225
12 . 7. 3 Question 3 : Qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
12.7.4 Ques tion4: Plan.. . .... . .... . . . .... . .... . .... . . . .... . .... . .... . . . ... 229
12 .7.5 Question 5 : Progression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
12.7.6 Ques tion 6 : Risque ... . . . .... . .... . .... . . . .... . .... . .... . . . .. .. . .... . 232
12 .7.7 Question 7 : Changement............................................. 233
12 .7 .8 Question 8 : Élaborer un Projet/ Initialiser un Projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
12.8 Réponses au Cas OPTIMUM SA.. . .... . .... .. ... . . . .. ... .... . .... . .... . 237
12 .8 .1 Question 1 : Cas d' Affaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 7
'O
0
c 12.8.2 Ques tion 2 : Organisation . ........ . ...... . ......... . ...... . ......... . . 238
:J
0
lJ)
12.8.3 Question 3 : Qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
..-i
0
N
12.8.4 Question 4 : Plan... .. ... . .... . .... . .... . ............. . .... .. ... . .... 241
@
....., 12 .8 .5 Question 5 : Progression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
..c
01
ï:: 12.8.6 Ques tian 6 : Risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
>-
c.
0 12 .8.7 Question 7: Changement . ... . .... . .... . ...... . ......... . .... . . . ...... 243
u
12.8.8 Ques tion 8 : Élaborer un Projet / Initialiser un Projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
 Table des matières ---------------------------a
A NN EXES

Annexe A - Formulaires de produits de management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

Annexe B - Relations de PRINCE2 avec d'autres référentiels méthodologiques. 301

Annexe C - Méthodes de planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

Annexe D - Introduction aux techniques d'estimation . .... . . . .. . . . .... . .... . .. 315

Annexe E - Quelques techniques de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 23

Index....................................................................... 341

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0.
0
u
 ....
PREMIERE PARTIE

Gérer un proiet selon

PRINCE2

L'ensemble des ch apitres de cette première partie est centré sur la façon dont la
méthode PRINCE2 conseille de gérer un projet, quelle que soit sa nature.
Ces ch apitres décrivent donc la méthode telle qu'elle est, mais aussi précisent
quelques concepts qui ne sont pas explicites en eux~mê mes.

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0
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0.
0
u
 1
Qu'est-ce que PRINCE2?

Obiedif
PRINCE2 est une méthode non exclusive largement utilisée dans plus de 150 pays à
travers le monde. De par son approche novatrice et fiable, cette méthode est considé-
rée comme la meilleure méthode de gestion de projet, et plus de 20 000 organisations
en bénéficient déjà. Cela est dû en grande partie au fait que PRINCE2 est véritable-
ment générique et adaptable à n 'importe quel type de projet, indépendamment de sa
dimension, de l'organisation qui le supporte, de sa localisation géographique ou de la
culture qui le met en œ uvre.
Les paragraphes qui suivent présentent la genèse de cette méthode et les quelques
difficultés de lecture liées à cette genèse.
-0
0
c ....
:J -;a:;
0 -0

lJ)
c;:J 1.1 ORIGINE DE PRINCE2
..-i ~
0 V
N V

@ ~~ PRINCE2, acronyme de PRoject IN Controlled Environments est une méth ode déve-
....., 3;:J
..c loppée sous le contrôle de l'OGC, Office of Govemment Commerce, dont le premier
01 "'c0
ï:: c propriétaire a été le CCTA (Central Computer and Telecomunications Agency) et qui
>-
c.
0
§
·.=
appartient actuellement au Cabinet Office.
u V
;:J
-0 La méthode PRINCE2, dérivée de la méthode PROMPTII, a été publiée en 1996
2
o.
~ en tant que méthode de projet générique.
~
;:J
En 2006, la méth ode a été revue pour l'adapter à l'environnement, rendre la
~
1
-0
méthode plus simple et l'intégrer aux autres méthodes de l'OGC.
0
c;:J
0
En juin 2010, à la suite d'une réorganisation du gouvernement du Royaume-Uni,
@ l'ensemble des référentiels a été transféré au Cabinet Office.
 8--------------------- Chapitre 1. Qu'est-ce que PRINCE2 ?

Le Cabinet Office présente d'autres référentiels que PRINCE2. C es référentiels

proposent des conseils pratiques, adaptables et efficaces, tirés d'expériences réussies
mais aussi de retour d'expérience d'échecs cuisants. Réduites à leurs éléments essentiels,
les expériences traduites dans ces référentiels peuvent être appliquées à tout type
d'entreprise et d'organisation. Ces référentiels ont contribué à améliorer les processus
et les opérations pour les organisations de toutes tailles - y compris les petites
entreprises, les organismes du secteur public et des grandes entreprises internationales.
Le po rtefeuille de référentiels ainsi constitué présente un large éventail des
meilleures pratiques de gestion. Des informations complémentaires peuvent être
trouvées en visitant les sites Web des produits spécifiques ci-dessous :
• PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2®) - for project management,
• Managing Successful Programmes (MSP®) - for program management,
• Management of Risi< (M_o_R ®) - for risk management,
• IT Service Management (ITIL®) - for IT service management,
• Management of Portfolios (MoP™) - for portfolio management,
• Management of Value (MoV™) - for value management,
• Portfolio , Program and Project Offices (P30®),
• Portfolio, program and project management maturity model (P3M3®).

Ces référentiels sont complémentaires, soit parce qu'ils apportent des précisions
sur différents aspects, so it parce qu'ils participent à la gouvernance globale d'une
organisation.
En 2013, le gouvernement britannique a décidé de céder les droits de PRINCE2
ainsi que d'ITIL à une société privée CAPITA qui exploite ces droits au sein d'une
société nommée AXELOS.

1.2 PRÉCAUTIONS DE LECTURE

-0
0
c PRINCE2 étant une méthode d'o rigine anglo-saxonne, rédigée intégralement en
:J
0 anglais, il est parfois difficile de traduire l'esprit de la méthode par des mots équivalents
lJ)
..-i d'une autre langue.
0
N
@
Dans ce livre, il n'est pas question de reprendre la traduction en fran çais de
....., l'ouvrage qui fait référence, par ailleurs de très bonne qualité, mais d'éclairer le
..c
01
ï::
lecteur quant à des termes « abusivement » traduits ou par définition diversement
>-
c. interprétables. Quand des termes anglais sont plus appropriés, car passés dans le
0
u langage courant professionnel, ils sont sciemment utilisés ou indiqués dans ce livre.

1.2.1 Exemples de difficultés

La traductio n de « Business Case » par « Cas d'Affaire » semblait inutile car « Cas
d'Affaire » est un néologisme : pour preuve, sur la toile, à part les sites plus ou moins
dédiés à PRINCE2 et quelques sites anglophones dont la traduction est douteuse,
 1.2 Précautions de lecture -------------------------0
cette expression n'existe pas. « D ossier commercial » aurait certainement été plus
proche, bien que trop connoté« commerce ».Voulo ir traduire ce terme est équivalent
à voulo ir t raduire « marketing » : cela est inutile et source de confusion.
L'utilisation des deux termes « avancement » et« progression », qui dans le langage
courant sont synon ymes, peut engendrer une confusion. D ans la version de 2005 , les
traduc tions de « Highligh t Report » et « C heckpo int Report » étaient « rapport de
po int clef » et « rapport de po int de contrôle ». Dan s la version de 2009 (celle dont
il est question dans cet ouvrage ), les traductions sont respectivement « Rappo rt de
Progression » et « Rapport d'Avancement ». Il aurait été plus astucieux, quitte à ne
pas traduire mot à mot, d'utiliser par exemple « Rapport au COPIL » et « Rapport au
Chef de Projet », ou « Rapport de Séquence » et « Rapport de Lot de Travaux ».
Les leçons tirées de l'expérience sont habituellement nommées « Retours d'Expé,
rience » dans le lan gage couran t professionnel, avec comme diminutif« REX » .
« Stage » a été traduit par « séquence » et non par « phase » ou « étapes », certai,
n emen t pour éviter la confusion avec les phases du projet (préprojet, initialisation ,
réalisation et clôture ). De plus, la lettre « S » en début de mot permet de n e pas
confondre avec Projet et Phase dans les acronymes des no ms de processus ( « DP »,
« EP », « IP ») qui ne sont pas utilisés dans ce livre, m ais souvent dans d'autres
ouvrages.
La critique est facile, mais l'art de la bonne t raduction est plus complexe. De plus,
les sociétés ou organisations françaises ne se sont pas bousculées pour aider A n dy
Murray, auteur principal, à écrire l'ouvrage de référence.
Remercions les auteurs de n e pas avoir reproduit un piège que l'on ret rouve par
exem ple dans ITIL, qui sous le terme de « problème » désigne ce qui n 'en est pas
un dan s le langage couran t , mais q ui ressemblerait simp lement à une « cause d'un
inciden t». Le référen tiel C MMI a d'ailleurs intelligemment franchi l'obstacle en
utilisant la termino logie « A nalyse Causale » ce qui semble parfaitement clair et
représentatif du sujet.
Afin de conserver un vocabulaire commun et en usage lors des certifications, nous
-0
0
.... utiliserons la traduction officielle, en complétant l'idée sous,jacente lorsque cela paraît
c
:J -;a:; nécessaire.
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~ Dans le cadre de l'adopt ion de la méthode, les auteurs recommandent d'adapter le
0 V
N V
vocabulaire aux us et coutumes de l'organisation adoptant PRINCE2, facilitant ainsi
@ ~~
....., 3;:J l'emplo i de PRINCE2.
..c
01 "'c0
ï:: c
>-
c.
0
§
·.=
1.2.2 Convention de syntaxe et définitions préalables
u V
;:J
-0
2 Pour aider à la lecture, des con ventions ont été utilisées et certaines définitions
o.
~ préalables sont n écessaires.
~
;:J

~ Les noms ou groupe de mots désign ant des objets spécifiques à la méth ode
1
-0
0
PRINCE2, ou pour lesquels il est in téressan t d'attirer l'atten t io n du lecteur, ont une
c;:J
0
capitale en première lettre des noms, par exemple : le produit Exposé de projet ou le
@ processus Initialiser le projet .
 ŒJ--------------------- Chapitre 1. Qu'est-ce que PRINCE2 ?

Les premières occurrences de ces objets sont en caractères gras pour marquer le
caractère important de la syntaxe de l'obj et ainsi désigné.
En italique figure le texte qui est extrait directement de l'ouvrage Réussir le
management de projet avec PRINCE2 ou d'autres ouvrages conçus sous l'égide du
Cabinet Office. Les autres c itations d'auteurs sont simplement placées entre guillemets.

1.2.3 Focus sur le vocabulaire PRINCE2

La notion de produit est très importante pour PRINCE2, le Produit de Projet (ou
les Produits de Projet) est ce que le projet doit livrer au fina l, que ce soit un pont,
une application ou un immeuble. Un Produit désigne tout livrable ou composant que
le projet doit fournir, c'est un constituant du Produit de Projet, comme un pilier de
pont, une pièce d'une application informatique ou les fondations de l'immeuble. Les
Produits de Management ne sont pas des composants des Produits, ils permettent le
projet, ce sont des documentations, des enregistrements, des rapports, des outils ou
des instances. Enfin les Produits Spécialistes désignent les produits t echniques créés
par les équipes de réalisation.
Une Séquence désigne une étape identifiée de la vie du projet. Une Séquence
technique correspond au temps consacré pour réa liser les produits de la séquence en
question, la Séquence de Management recouvre une à plusieurs Séquences technique,
e lle correspond à la v ision qu'ont les responsables du projet.
L'Acceptation d'un produit désigne la validation et la ratification du Produit de
Proj et, alo rs que l'Approbation n e concerne qu'un ou plusieurs produits.
Le terme Qualité recouvre un concept différent de ce que son qualificatif suggère.
Un objet de qualité désigne dans le langage courant quelque ch ose de bien, de bon, de
beau, alors qu'il se réfère ici uniquement aux caractéristiques techniques d'un produit.
Ces caractéristiques doivent être mesurables pour que l'on puisse les valider.
La Surveillance désigne les activités n écessaires pour vérifier que des tâch es
o u processus sont en cours, alors que le Contrôle s'attach e plus gén éralement à la
-0 vérification des résultats de ce que ces tâches fournissent.
0
c
:J Bien que souvent employé, le terme Prioriser n'existe pas dans la langue française.
0
lJ) Il signifie donner une priorité.
..-i
0
N On désigne par le n om Organisation, l'entreprise ou l'établissement client dont va
@ dépendre le projet. PRINCE2 suppose que le projet est mandaté par une organisation
.....,
..c. n ommée de façon générique Entreprise ou par un Programme qui peut être compris
01
ï:: comme un ensemble de proj ets.
>-
c.
0
u Bien que parfaitement synonymes, les termes de Progression et d'Avancement
doivent être considérés de façon particulière dan s PRINCE2 lorsqu'ils sont associés
à un Rapport, car ils désignent alors un échange d'infonnations entre des niveaux
hiérarchiques différents.
Le terme Assurance doit être pris sous deux acceptations. Il désign e soit les
activ ités nécessaires pour s'assurer de quelque chose, soit l'entité responsable pour
partie de ces activités.
 2
Pourquoi une méthode ?

Obiedif
De nombreuses études statistiques montrent que les projets sont loin d'obtenir les
résultats escomptés lorsqu'ils arrivent à terme et que les budgets d'origine ont souvent
été dépassés.
Parmi ces études, celles du Standish Group font référence. Elles se basent parfois sur
une théorie du chaos qui résume ce que ressentent les acteurs d'un projet.
Les ch apitres suivants présentent ces thèmes, sachant que les données du Stan-
dish Group serviront de fil conducteur à cet ouvrage afin d'apprécier la méthode
PRINCE2.

-0

0
0
c
:J
....
-;a:;
-0
c;:J
-
2.1 DE LA THEORIE DU CHAOS
lJ)
..-i ~
0 V
N V Selon Wikipedia : « La théorie du chaos traite des systèmes dynamiques rigoureuse-
@ ~~ ment déterministes, mais qui présentent un phénomène fondamental d'instabilité
....., 3;:J
..c
01 "'c0 appelé 11 sensibilité aux conditions initiales 11 qu i, modulant une propriété supplémen-
ï:: c taire de récurrence, les rend non prédictibles en pratique à 11 long 11 terme. »
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J
La théorie du chaos est née d'études menées par le grand scientifique méconnu
-0
2 Henri Poincaré, père de la physique moderne, contemporain des Curie, Rutherford ou
o.
~ Langevin et dont certains prétendent qu'il est le véritable géniteur de théorie de la
~
;:J
relativité restreinte.
~
1
-0
0
Cette théorie scientifique du ch aos , qui s'applique à des ph énomènes physiques,
c;:J
0
pourrait être reprise au compte de nos proj ets, souvent imprédictibles, complexes et
@ présentant une sensibilité aux conditions initiales incertaines. Ceci tend à prouver
 0---------------------- Chapitre 2. Pourquoi une méthode ?

que certains phénomènes sont imprédictibles car par trop instables et que l'entropie
latente universelle tend à nous décourager de toute tentative de prédiction.

2.2 LE CHAOS REPORT

Pas étonnant que ce nom de Chaos Report ait été donné à une étude menée depuis
la fin des années 1970 par le Standish Group, étude qui porte sur l'analyse des causes
d'échec de projets informatiques et leur progression d'année en année. Il n'y a pas de
quoi être fier, car même si les chiffres sont contestables dans leur analyse, les résultats
semblent prouver que seulement 3 7 % des projets informatiques sont totalement
réussis. Encore faudrait,il analyser ces chiffres en sachant que plus de 90 % des projets
s'arrêtent et redémarrent une à plusieurs fois avant d'aboutir.

Tableau 2.1 - Évolution de la réussite des projets informatiques.

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009

Réussi 16 % 27% 26% 28 % 34 % 29 % 35 % 32 %
Dégradé 53 % 33 % 46% 49% 51 % 53 % 46% 44 %
Annulé 31 % 40% 28% 23 % 15 % 18 % 19 % 24 %

Les enquêtes réalisées par le Standish Group sont aussi exhaustives que possible. Les
résultats sont basés sur des campagnes de rech erch e et des entretiens avec des cadres
informatiques. L'échantillon compren ait des grandes, moyennes et petites entreprises
de secteurs majeurs, comme la banque, la finance, l'industrie, le commerce de détail et
de gros, la santé, l'assurance, les services, les organismes locaux, étatiques et fédéraux.
L'échantillon total était de 365 entreprises et a concerné 8 380 applications (données
1995).
Dans le cadre du C haos Report, les projets ont été classés selon trois types :
• Projet réussi : le projet est terminé dans les temps et respecte le budget et le
-0 périmètre initial ;
0
c • Projet dégradé : le proj et est terminé et opérationnel, mais dépasse le budget et
:J
0
lJ)
le délai initial, et est à moindre périmètre ;
..-i
0 • Projet annulé : le projet est annulé en cours de développement.
N
@
....., L'aspect le plus intéressant de l'étude est de découvrir pourquoi les projets échouent
..c
01
ï::
en général. C'est un excellent retour d'expérience. Pour ce faire, le Standish Group
>-
c. a interrogé des cadres informatiques afin qu' ils donnent leur opinion concernant les
0
u raisons déterminant la réussite des projets.
Les quatre principales raisons permettant à un projet d'aboutir sont:
• la participation des utilisateurs,
• l'appui des dirigeants,
• un énoncé clair des exigences,
• et une planification adéquate.
 2.3 Identification d'un Projet ------------------------0
Sans eux, le risque d'échec augmente de façon spectaculaire.
D'autres facteurs sont mis en avant dans le tableau suivant.

Tableau 2.2 - Les différents facteurs de réussite d'un projet.

Fadeurs de réussite du projet % Réponses Cumul en%

1 Implication des utilisateurs 15,90 15,90
2 Soutien des Responsables opérationnels 13,90 29,80
3 Énoncé clair des exigences 13,00 42,80
4 Planification adéquate 9,60 52,40
5 Attentes réalistes 8,20 60,60
6 Jalons de projet plus rapprochés 7,70 68,30
7 Compétences de léquipe 7,20 75,50
8 Propriété du produit 5,30 80,80
9 Vision et objectifs clairs 2,90 83,70
10 Équipe dédiée et travail fourni 2,40 86,10
11 Autres 13,90 100,00

C onnaissant ces chiffres, essayer de palier par une méth odologie tout ou partie
des facteurs de risque, c'est tenter de réduire le risque d'échec du projet en lui-même.
Sachant qu'en la matière comme dans d'autres, le risque zéro n 'existe pas.
Tout au long de cet ouvrage consacré à PRINCE2, les concepts de la méthode sont
mis en relation avec ces facteurs de réussite afin de vérifier en quoi cette méthode de
gestion de projet répond à ces facteurs de risque.

2.3 IDENTIFICATION D'UN PROJET

Nous l'avons vu, tout peut être suj et à projet, mais tout n 'est pas projet. Pour cern er
ce qui pourrait être un projet, le mieux est de rech erch er les caractéristiques qui le
-0
0
distinguent des opérations courantes.
c ....
:J -;a:;
0 -0 Le Changement : sans ch angement apporté, il n 'y a pas de projet et l'activité
c;:J
lJ) déployée ne sera qu'une activité dans la continuité des opérations courantes, récur-
..-i ~
0 V
N V rentes, certainement génératrice de plus de valeur pour l'entreprise, mais sans apport
@ ~~ de reno uveau. C'est souvent ce caractère qui fait l'attrait d'un projet.
....., 3;:J
..c
01 "'c0 L'Unicité : aucun projet ne ressemble à un autre. U n autre projet rassemblera
ï:: c
>-
c. d'autres équipes à une date différente dans un contexte particulier. Même semblables,
§
0 ·.=
u V
;:J
tous les projets sont différents.
-0
2
o. L'lnter,fonctionnalité : le changement est toujours le fruit d'une collaboration
~
~ d'acteurs d'horizons différents q ui tous concourent au succès du projet. Ceci dans le
;:J

~ meilleur des cas, car en réalité, cette disparité de formation, de culture et souvent
1
-0
0
d' intérêt provoque des tensions préjudiciables au projet. À l' inverse, considérons que le
c;:J
0
caractère multidisciplinaire d'un proj et apporte une richesse qu'il y a lieu d'exploiter:
@ cette richesse est dans tous les cas indispensable pour obtenir un résultat accompli.
 El---------------------- Chapitre 2. Pourquoi une méthode ?

L'aspect temporaire : un proj et s'inscrit dans le temps, il est temporaire, possède un

début et, espérons-le, une fin définie, qui lui donneront d'ailleurs ce caractère unique.
L'incertitude : beaucoup plus que les opérations courantes, tout projet présente au
mo ins un risque, ne serait-ce que de ne pas aboutir, ou à l'inverse, d'arriver à concrétiser
ce pour quo i il a été fait. Tant il est vrai que cette incertitude que l'on nomme risque
présente à la fois un volet Menace, mais également un aspect Opportunité.
La gestion des projets n'est pas une science nouvelle, et son association avec
la gestion des risques non plus selon Luc de C lapiers, Marquis de Vauvenargue au
XV Il le siècle, « La science des projets consiste à prévenir les difficultés de l'exécution. »

- -
2.4 LA NECESSITE D'UNE METHODE -
Le tout n 'est pas de « faire des projets » au sens positif et populaire du terme, encore
faut-il les réaliser. C'est à ce moment que les ennuis commencent, car passer du rêve,
de la projection, à la réalité est souvent difficile, voire impossible. Les raisons de cette
difficulté sont multiples. Simples humains, souvent nous ne disposons pas de ressources
(au sens de moyens) infinies. Disposerions-n ous de ces ressources, que n os capacités
(savoir-faire) seraient à coup sûr limitées.

2.4.1 Les contraintes

En cela vous trouvez les premières limites d'un projet, mais également les premières
questions à se poser avant d'entreprendre tout projet : Avons-nous les ressources et les
capacités pour le mener à bien ?
La première question que nous allons nous poser con cerne donc la faisabilité du
projet en prenant en compte n os forces, tout en gardant à l'esprit que « le jeu doit
en valoir la chandelle » . Autrement dit, que les bénéfices escomptés générés par le
projet restent supérieurs aux efforts à fournir. Entendez par Bénéfice tout ce que peut
-0
0
engendrer le projet, pas seulement l'intérêt pécuniaire, ni un simple rapport entre ce
c qui est dépensé et ce qui est obtenu, mais également parfois une obligation légale,
:J
0
lJ)
une contrainte réglementaire, une décision stratégique à laquelle l'entreprise doit
..-i
0 répondre .
N
@
.....,
..c
01
2.4.2 La viabilité
ï::
>-
c.
0
Des évén ements extérieurs peuvent, au cours du projet, affecter ce bénéfice et rendre
u cad uc le projet en lui-même. Ce constat permet de se rendre compte que ce qui
pourrait n'être perçu que comme une question initiale est en fait une question qui
do it rester omniprésente à l'esprit des personnes concernées par le projet. Le t ype de
démarche récurrente qu'implique une méthode permet d'éviter des dépenses inutiles
dans des projets qui ne livreron t que de piètres bénéfices, si jama is ils aboutissent.
Laissons le soin à chacun d'illustrer par ses propres exemples la n écessité de ce qui
p récède, les projets non aboutis son t nombreux, toutes les études montren t qu'avec
 2.4 La nécessité d'une méthode ------------------------El
un peu de discernement ces proj ets auraient dû être arrêtés à temps et peut-être même
ne pas être commencés.
Une fois personnellement convaincu que le projet est réalisable et porteur de
bénéfice, il nous faut aussi convaincre des partenaires qui peuvent être réticents
aux changements. Pour les convaincre, n ous allons devoir leur communiquer les
éléments qui prônent la nécessité de réaliser le projet, leur exposer le plus clairement
possible les arguments qui nous font penser que le projet est porteur de bén éfice,
mais aussi réalisable. Cet argumentaire doit s'accompagner de réponses aux questions
« comment », « avec quoi » et « avec qui » se fera le projet, permettant ainsi à ces
partenaires de se projeter dan s le projet et d'être convaincus qu'il est viable.

2.4.3 La préparation

90 % de la réussite est dans la préparation, ce ne sont pas les sportifs de haut niveau
ni même les joggeurs du dimanche qui contrediront cela. Avant de mettre en œuvre
les ressources et moyens nécessaires au projet, encore faut-il les identifier et être en
mesure de les réquisitionner. Rarement « n ous partîmes 500 pour arriver 3 000 au
port », ce serait plutôt l'inverse. Et ce n'est pas le dénombrement des forces qui en fait
la force, mais leur organisation, leur préparation et leur détermination.
Identifier ces ressources (moyens) et aptitudes (savoir-faire ) ne suffit pas si leur
concours au projet n'est pas clairement défini. En d'autres termes, insuffler la volonté
de participer au projet et clarifier les « redevabilités » et interactions de ch acun
est, sinon indispensable, du mo ins nécessaire. Il s'agit d'organiser dans le temps les
différents produits et tâches à accomplir après les avoir définis, et faire partager
cette vision du futur. Cette activité se con crétise souvent par un plan de bataille,
de bâtiment, de voyage ... ou par le renoncement, au regard de tous les obstacles à
surmonter.
Cette phase est primordiale car elle garantit qu'avant de commen cer à réaliser
le projet, nous allons nous assurer que nous maîtrisons suffisamment les ressources
-0 et les savoir-faire pour le mener à bien. Il n'est bien entendu pas question de tout
0
c .... maîtriser, c 'est une utopie, mais au moins de nous doter des outils et de la conviction
:J -;a:;
0 -0
c;:J que nos chances de réussite sont maximales. Ce tte phase permet également de se doter
lJ)
..-i
0
~
V
des moyens nécessaires pour répondre aux objections plus ou moins positives de n os
N V

~~ partenaires et des associés au projet.

@
....., 3;:J
..c
01 "'c0
ï::
>- c 2.4.4 Rendre des comptes
c. §
0 ·.=
u V
;:J Dotés de moyens et con vaincus de notre savoir-faire, n ous allons pouvoir concrè-
-0
2
o. tement passer aux réalisations nécessaires au projet. Parce que n ous sommes en
~
~ quelque sorte « sponsorisés » par ceux qui nous ont financés, appuyés ou seulement
;:J

~ encouragés, nous devons leur rendre des comptes. Savoir leur communiquer que
1
-0
0
le projet reste viable, qu'il progresse et apporte même déjà des améliorations, ne
c;:J
0
serait-ce que la certitude que nous sommes sur le bon chemin est indispensable car ces
@ sponsors doivent continuer à nous« supporter »,c'est-à-dire cont inuer à nous apporter
 Chapitre 2. Pourquoi une méthode ?

conseils et préconisations. Ils peuvent aussi éventuellement nous informer de ce qu'ils

apprennent ou savent de ce qui pourrait impacter le projet. Mais ces sponsors ne sont
pas à notre disposition, si nous voulons les intéresser, il faut organiser des réunions de
compte rendu à des mo ments pendant lesquels ils seront disponibles.
Reprenez les quelques paragraphes qui précèdent, traduisez~ les dans votre langage
et dans les termes de votre métier, utilisez votre bon sens, et vous aurez la méthode que
vous recherchez. C'est ce qu'ont fait les auteurs de la méthode PRINCE2, en fixant
un vocabulaire commun à une méthode logique et universelle de gestion de projet
prenant en compte son en vironnement.
Selon Maurice Blondel, « L'avenir ne se prévoit pas, il se prépare ».

-0
0
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0
lJ)
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0
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01
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>-
c.
0
u
 Que propose PRINCE2 ?

Obiedif
PRINCE2 s'appuie sur trois concepts importants : les principes, les thèmes et les
processus. En nombre restreint, ils permettent de structurer la démarche de gestion
de projet de façon simple et pragmatique.
Ce ch apitre introduit ces trois concepts, détaillés dans les ch apitres suivants, et les
raison s qui conduisent à l'adoption de PRINCE2.

3.1 STRUCTURE DE PRINCE2

-0
0
c ....
-;a:;
0
:J
-0 À l'inverse de nombreux référentiels qui ont multiplié le n ombre de leurs processus
c;:J
lJ)
..-i ~
ces dernières années (20, 30, plus de 40 processus pour certa ins), PRINCE2 dans sa
0 V
N V version de 2009 a réduit à sept le nombre de ses processus pour clarifier sa démarche
@ ~~ projet. Soyons~ leur reconnaissan ts, tant il est vrai que faire compliqué est simple,
....., 3;:J
..c
"'c0 rendre accessible est un exercice difficile. Comme l'a écrit A n ton Tch ekhov: « La
01
ï::
>- c brièveté est sœur du talent » .
c. §
0 ·.=
u V
;:J
Les processus suivent le phasage de tout projet, soit le pré~proj et, le démarrage de
-0
2 projet, la réalisation et enfin la fin du projet, et mettent en avant les activités souvent
o.
~ récurrentes à mener pour faire progresser le projet.
~
;:J

~ Les auteurs de PRINCE2 ont introduit de façon intelligen te des principes et

1
-0
0
des thèmes pour compléter ces processus en expliquan t ce qu'étaien t pour eux
c;:J
0
les fondamentaux de la gestion de projet (les Principes) et donnant un éclairage
@ particulier sur ce qui pouvait concourir à cette activ ité (les Thèmes).
 Chapitre 3. Que propose PRINCE2 ?

Les principes servent à expliquer ce qui est intangible sur un projet PRINCE2.
Tout projet se réclamant de la méthode PRINCE2 se doit de respecter ces principes.
L'adoption de ces principes est indispensable à toute organisation qui voudrait
gérer des projets à l'aide de la méthode PRINCE2. À l'inverse, ne pas adopter ces
principes engendre inéluctablement des interprétations préjudiciables et revient à
manquer de la rigueur nécessaire prônée par cette méthode.
Les thèmes abordent certains aspects essentiels de la gestion de projet. Ils sont
adaptables et fournissent les bases des disciplines essentielles de la gestion de proj et,
comme la planification, la gestion de la qualité ou celle des risques. Mais ils fournissent
également un éclairage particulier sur certains aspects de la gestion de projet, comme le
Cas d'Affaire, l'Organisation, la prise en compte des événements tels les Changements
en cours de projet ou le contrôle de la Progression.
Les thèmes sont les suivant :
• le Cas d'Affaire,
• l'Organisation,
• la Qualité,
• les Plans,
• les Risques,
• les C hangements,
• la Progression.

Parce qu'un projet est dépen dant de son en vironnement, il est n écessaire de le
prendre en compte, c'est,à,dire d'adapter le projet à cet environnement. Comprenez
adapter l'utilisation de la méth ode PRINCE2 aux particularités du projet en temps
que tel (taille, risque, complexité, etc. ), mais également à ce qui est extérieur au projet
mais qui peut l'impacter (métier, culture, maturité , etc. ).

-0
0
c
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0
lJ)
..-i
0
N
@
....,
..c.
01
ï::
>-
0.
0
u

Figure 3.1 - Processus, Thèmes et Principes.

Copyright © AXELOS Limited 2009. <Figure 1.2 M anaging Successful Projects with
PRINCE2® 2009 Edition)
 3.2 Les paramètres de régulation -----------------------8
Un projet PRINCE2 repose donc sur l'utilisation de processus étayés par des
thèmes adaptés à l'environnement et en accord avec des principes fondamentaux
et intangibles.
Il existe 7 processus, 7 thèmes et 7 principes.

~
3.2 LES PARAMETRES DE REGULATION -
Selon Sénèque, «Ce n'est pas parce que c'est difficile que l'on n'ose pas. C'est parce que
l'on n'ose pas que c'est difficile ».

3.2.1 Six paramètres délimitant un proiet

L'activité de contrôle ne doit pas se faire sans discernement mais en identifiant les
paramètres permettant de réguler un projet.
Appelés également variables ou aspects de performance d'un projet, ces six
paramètres seront au cœur des surveillances et contrôles que va devoir mener le Chef
de Projet.
Les deux variables de pilotage les plus connues et les plus utilisées sont évidemment
le délai et le coût. De façon commune, nous nous fixon s un objectif avec une date de
fin et tentons de limiter les coûts.
Mais d'autres paramètres interviennent, car respecter les délais et les coûts d'un
projet n'augure pas que le projet répondra aux attentes, c'est-à-dire ses caractéristiques
Q ualité, et une définition claire du Périmètre du projet, c'est-à-dire ce qui est inclus
dans le projet et de ce fait ce qui en est exclu.
S i le délai et le coût sont des inducteurs du projet par le fait qu'ils indu isent
des contra intes au sen s n égatif du terme, la qualité et le périmètre sont souvent des
incontournables qui définissent le "Produit de Projet", et c'est ce qui restera du projet.
-0
0
c .... Prenons l'exemple de la construction d'une maison , n ous aimerions qu'elle
:J -;a:;
0 -0 n ous coûte le moins cher possible et qu'elle soit terminée au plus tôt, mais nous
c;:J
lJ)
..-i ~
n'accepterions pas d'habiter dans une maison dont le toit fuit (problème de qualité)
0 V
N V ou livrée sans toutes les huisseries (problème de périmètre).
@ ~~
....., 3;:J Cet exemple est simpliste car la construction d'une maison est suffisamment
..c
01 "'c0 courante pour ne laisser que peu d'inconnues. Dans un projet complexe, par son
ï:: c
>-
c. ampleur ou son caractère innovant, beaucoup d'inconnues existent au démarrage
§
0 ·.=
u V
;:J
du projet ou n e seront identifiées qu'au cours du projet. Se mettre d'accord sur le
-0
2 périmètre et sur la qualité des livrables est donc indispen sable car ceci est la source
o.
~ première des retards et dérapages d'un projet, et surtout de l'insatisfaction des parties
~
;:J
prenantes. Il s'agit de gérer au mieux les Exigences des utilisateurs relativement à tous
~
1 les autres aspects du projet.
-0
0
c;:J
0
Ne pas commencer un projet dont le périmètre et la qualité sont aussi précisément
@ définis que possible, devrait être la règle d'or de tout bon C h ef de Projet et de toute
 Chapitre 3. Que propose PRINCE2 ?

organisation ayant la responsabilité d'un projet. Le Chef de projet ne fait souvent que
proposer, là où l'entreprise dispose.

3.2.2 Mesurer les risques et les bénéfices

En complément à ces quatre paramètres qui bornent et définissent le projet, PRINCE2

ajoute la quantification des risques et la détermination des bénéfices du projet. Ces
deux paramètres sont des paramètres de raison, ce sont des « garde-fous » .
La quantification du risque permet de s'assurer, au début et tout au long du projet,
que l'on a une chance raisonnable d'atteindre notre objectif. Ceci parce que l'on
aura pris le soin d'estimer tous les risques et éventuellement de les juguler quand
cela est possible. Rien ne sert de commencer la construction de notre maison si nous
n'avons pas la certitude (ou presque) d'obtenir notre permis de construire ou notre
prêt bancaire.

Contraint

Définit
PérllMtre

RltqUes

Assure

'O
~
~ _______________
Bénlflce
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0 Figure 3.2 - Les 6 caractéristiques universelles ou aspects d'un projet.
N
@
.....,
..c Rares sont les projets qui n e « dérivent » pas en coût, délai, qualité ou périmètre .
01
ï:: Conserver à l'esprit le bénéfice attendu par le projet (c'est-à-dire se demander si le
>-
0.
0
jeu en vaut toujours la ch andelle) permet de savoir arrêter à temps un gaspillage
u inutile. Que ce soit dans l'industrie, dans les services ou dans l'administration. Nous
avons tous à l'esprit des projets parfois pharaoniques qui n'ont jamais eu comme utilité
que de répondre aux délires maniaques d'un homme ou d'une organisation. Ce n 'est
pas l'hydravion « Wild Goose » d'Howard Hughes, octo-moteurs presque aussi gros
que l'Airbus A380, ni simplement les piscines désaffectées et autres bâtisses vides
dont n ous finançons l'entretien qui vien dront contredire ce fait. Mais ces projets
chimériques ont conduit également à « l'invention » de l'Amérique ou à Apollo 11.
 3.2 Les paramètres de régulation -----------------------0
Victor Hugo a bien résumé cette situatio n, selon lui :
« Une idée fixe aboutit à la folie ou à l'héroïsme » .

Savoir arrêter un projet qui n e mènera pas aux bénéfices escomptés est une décision
difficile à prendre ma is certainement plus méritoire que de persévérer dans une
mauvaise voie.
Comme beaucoup de ch efs de projet, j'ai appris sur le tas, sinon sur le tard.
J'a i n otamment été responsable de la partie numérique d'un projet qui consista it
à automatiser les tests d'un composant d'un av ion , pour leque l le client a dépensé
quelques millions de francs de l'époque.
En fin de projet, très fier du travail réalisé par toute l'équipe, je présentais l'ensemble
des inst allations qui tenait à peine dans un cube de 20 m de côté, aboutissement de
deux ans d'effort. Un technicien me sourit et me glissa à l'oreille : « Sais-tu comment
nos concurrents remplacent tout ce bazar ? Ils installent le composant sur un avion en
exploitation commerciale et le testent simplement en condition réelle d'utilisation ».
Nous av ions travaillé pendant des mois à reproduire au sol des conditions de
température, de pression et d'hygrométrie complexes, qui existent simplement en
altitude. N e me demandez pas les raisons qui ont conduit à ce proj et qui par a illeurs ne
permetta it même pas de t ester le composant en question pour tous les types d'avions,
ni dans tous les types de configuration.
J'ai aussi participé à un proj et connexe à celui de la « Carte Paste l », qui devait
permettre de t éléph oner d'une cabin e o u de ch ez vos voisins et amis sans que ceux-ci
n 'en subissent les coûts, projet intéressant ma is complèt ement dépassé a lors que le
GSM pointait son n ez et que le BIPBOP était arrêté en Angleterre la semaine où il
démarra it en France. J'ai éch appé de justesse au projet de transport d'icebergs vers la
péninsule arabique, et à d'autres que je n e citerais pas pour ne vexer personne ...
Ma is encore une fois, la critique est facile !
« Si vous voulez aller sur la mer sans aucun risque, n'achetez pas un bateau , achetez
-0 une île ! » Marcel Pagnol
0
c ....
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ) Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proiet
..-i ~
0 V
N V
Tout au long de cet ouvrage consacré à PRINCE2, les concepts de la méthode sont
@ ~~
....., 3;:J mis en relation avec ces facteurs de réussite fournis par l'étude CHAOS afin de vérifier
..c en quoi cette méthode de gestion de projet répond à ces facteurs de risque .
01 "'c0
ï:: c
>- La colonne « Primaire » est cochée quand le concept ou les idées développées dans
c. §
u
0 ·.=
V
le chapitre sont en complète adéquation avec les facteurs de réussite du projet selon
;:J
-0 l'étude CHAOS. La colonne« Secondaire » quand ces mêmes éléments sont en relation
2
o.
~
mais ne répondent pas exactement à la préoccupation liée du facteur de réussite.
~
;:J

~
1
-0
0
Les six aspects d'un projet permettent de clarifier les exigen ces et les contraintes
c;:J
0
du projet, de faire partager la v ision e t les objectifs en les spécifiant, ma is aussi de
@ clarifier l'apparten ance du projet en déterminant au profit de qu i sera réalisé le proj et .
 Chapitre 3. Que propose PRINCE2 ?

Tableau 3.1 - Relation entre le CHAO S et les 6 aspects du pro jet.

Facteurs de réussite du projet Primaire Secondaire Item en relation

1 Implication des Utilisateurs
2 Soutien des Responsables
opérationnels
3 Énoncé clair des Exigences Coût, Qualité,
Délais
../ Risque
Périmètre
Bénéfice
4 Planification adéquate
5 Attentes réalistes
6 Jalons de projet plus rapprochés
7 Compétences de l équipe
8 Propriété du Produit ../ Bénéfice

9 Vision et Objectifs clairs Coût, Qualité,

Délais
../
Périmètre
Bénéfice
10 Équipe dédiée et travail réellem ent
fourni

3.3 POURQUOI ADOPTER PRINCE2 ?

Les raisons d'adopter la méthodologie PRINCE2 sont multiples. Elles sont liées
essen tiellement à la volonté de partage de l'expérience, de clarification des relat ions
et des éch anges et d'une définition claire des rôles et responsabilités.
Le fa it que cette méthode soit universelle, largement diffusée dans le monde
anglo-saxon et préconisée par la Communauté Européenne est un atout majeur.
'O Pour exemple, les projets ayant permis les Jeux olymp iq ues de Londres ont été
0
c organisés à l'aide de la méthode PRINCE2. De l'avis de tous, ce sont les Jeux les mieux
:J
0 organ isés depuis des décennies.
lJ)
..-i
0
N
Contrairement à ce qui semble en première lecture, cette méthode implique un
@ besoin d'informat ion s et pas n écessairement de plétho re de documents, de décisions
.....,
..c. et pas obligato irement de réunions.
01
ï::
>-
c. Dans l'adaptation de la méthode, il est préconisé d'ajuster avec soin le n ombre
0
u et la forme des documents éch angés. Le ch apitre Adaptation présente comment des
petits projets peuvent être gérés à l'aide de seulement quatre documents.
La grande lat itude donnée lors d'une séquence est tout à fa it en accord avec des
méthodes de projet comme les méthodes AG ILE dont SCRUM, permettant aux
réalisateurs du projet de s'exprimer librement à l'intérieur d'un périmètre parfaitement
encadré.
 3.4 Ce qui n'est pas traité par PRINCE2 --------------------8
De plus, PRINCE2 favorise la délégation et donc la confiance entre les acteurs du
projet, tout en gardant à chaque niveau le contrôle nécessaire, en adéquation avec le
niveau de confiance adopté.

..
3.4 CE QUI N'EST PAS TRAITE PAR PRINCE2
PRINCE2 ne couvre ni les techniques de gestion de projet, ni les techniques d'un
secteur particulier (bâtiment, informatique, industrie, service ... ), ni les aptitudes à la
communication ou au leadership du Chef de Projet.
Considérant soit que ces techniques sont déjà documentées ailleurs ou trop
spécifiques à un secteur et donc non suffisamment génériques pour entrer dans le
cadre d'une méthode universelle.
Considérant également que l'aptitude du Chef de Projet peut revêtir bien des
aspects qui sont plus liés à sa personnalité et à son style qu'à une codification
normalisée.
Concernant les techniques de gestion de projet, ceci peut paraître étrange mais
PRINCE2 considère à juste titre que l'utilisation de telle méthode d'estimation ou de
tel outil de planification reste le choix des acteurs du projet.
En annexe sont présentés les outils ou méthodes les plus utilisés et les liens utiles.

-0
0
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0
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 4
Les principes PRINCE2

Obiedif
Connaître les principes de PRINCE2 est essentiel pour comprendre la méth ode. Ils
sont en nombre restreint ce qui permet de les mémoriser aisément car ils doivent
être respectés quel que soit le type de projet.
Le chapitre suivant permet de mieux appréhender la portée de ces principes
universels.

..
4.1 CARACTERISTIQUES DES PRINCIPES
-0
0
c .... Les principes de PRINCE2 sont les obligations de référence qu'un projet PRINCE2
:J -;a:;
0 -0
c;:J devrait suivre. Ils proviennent de retours d'expérience de nombreux projets, réussis ou
lJ)
..-i ~ non et à ce titre, sont des retours d'expérience universels.
0 V
N V

@ ~~ Les principes fournissent un cadre de bonnes pratiques pour les personnes impli-
...., 3;:J quées dans un projet.
..c
01 "'c0
ï:: c Quel que soit le projet, PRINCE2 propose de s'en remettre à sept principes qui ont
>-
c. §
0 ·.= tous les qualités suivantes :
u V
;:J
-0
2 • universels, c 'est-à-dire applicables quels que soient la taille, l'objet, la com-
o.
~ plexité et même la culture des acteurs du projet ;
~
;:J

~ • auto-validants, car issus de l'expérience de multiples projets à travers le monde

1
-0 et de tous les secteurs d'activité ;
0
c;:J
0
• h abilitants, permettant aux utilisateurs de cette mé thode de se conforter dans
@ la certitude d'utiliser les meilleures pratiques.
 0--------------------- Chapitre 4. Les principes PRINCE2

Ces principes sont au nombre de sept :

1. Justification continue pour l'entreprise,
2. Leçons tirées de l'expérience,
3. Rôles et responsabilités définis,
4. Management par séquences,
5. Management par exception,
6. Focalisation sur le produit,
7. Adaptation à l'environnement de projet.

Ces principes sont la base de l'utilisation de PRINCE2. Ils sont incontournables si

l'on veut gérer un projet à l'aide de PRINCE2.

,te 1-Justification continue

~ pour l'entreprise

3 - Rôles et responsabilités
~;::_'$~ 2 - Retour
~ d'expérience
définis

'W1
~ 5 - Manage~ent 4 - Management
par Exception par Séquences

6 - Focalisation
sur le Produit

Figure 4.1 - Les 7 Principes.

'O
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0
N 4.2 PRINCIPE 1 : JUSTIFICATION CONTINUE POUR
@
.....,
..c
L'ENTREPRISE
01
ï::
>-
c.

€ Tout au long de son déroulement, un projet PRINCE2 do it rester justifié

0
u
pour l'organisation qui a mandaté le projet. Sans cela, le projet en lui-même
ne se justifie plus.

La notion de justification métier sous-entend que le projet amènera toujours

des gains, que ces gains soient pécuniaires ou autres , et que ceux-ci ne seront pas
compensés par des dépenses en ressources annulant ces gains, bref que le projet sera
au total « bénéficiaire » .
 4.3 Principe 2: Leçons tirées de l'expérience -------------------El
La vérification de cette justification est aussi nécessaire en début de projet pour
fa ire accepter son démarrage, qu'en cours de projet, afin d'avertir au plus tôt si le projet
dérive et semble ne plus justifier les effo rts consentis.
Cette justification est enregistrée dans le Cas d'Affaire (en Anglais Business Case ),
au titre des bénéfices et contre bénéfices, du budget global du projet et ROI (retour
sur investissement ) mais aussi dans les raisons de faire le projet.
Documenter cette justification et la maintenir à jour tout au long du projet est
primordial pour PRINCE2. En effet, cela permet de ne pas commencer des projets que
l'on ne saurait terminer et de les arrêter au plus tôt afin de limiter les dépenses si le
projet ne se justifie plus.
Même si arrêter un projet est toujours un échec, surtout dans sa phase de
développement, mieux vaut réallouer les ressources et capacités à d'autres activités
plutôt que de s'entêter dans une entreprise vaine.
Souvent, les raisons d'arrêter un projet ne sont pas inhérentes au proj et lui-même,
mais simplement à son environnement. Modification de la stratégie de l'entreprise,
évolution du march é, concurrence, ch angement de réglementations, évolution tech -
nologique, etc. entraînent parfois la remise en question d'un proj et.
J'ai quelques souvenirs d'un projet industriel de p ilotage d'un laboratoire de test
d'engins électromécaniques de forte puissance, qui à sa sortie faisait sourire, car
entre-temps alors que nous travaillions sur des générations précédentes d'ordinateurs
disponibles au début du projet, la technologie PC était apparue. Que répondre à ces
détracteurs, est-ce qu'une veille techno logique nous aurait permis de no us simplifier
la vie ? Nul ne peut réécrire l'histoire (sauf les vainqueurs bien entendu). En tout cas
une vérification de l'adéquation de ce projet de modernisation entraîn ant des coûts
importan ts et la remise en question des h ypothèses de départ aurait certainement
permis, sinon d 'arrêter complètement le projet, du mo ins de le suspendre afin que
cette modernisation corresponde à un véritable bond technologique.
Ce ne son t pas les exemples qu i manquent et n ous avons tous souffert de ce genre
de situation.
-0
0
c .... Certains prônent que l'on n'apprend jamais que par ses éch ecs, encore faut- il les
:J -;a:;
0 -0 reconnaître et savoir en tirer des leçons pour l'avenir.
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V
N
@
.....,
..c
V

~~
3;:J 4.3 PRINCIPE 2 : LECONS
, TIREES DE L'EXPERIENCE - -
01 "'c0
ï::
>-
c.
c
§
Ç~· /-'?' Alors que tirer parti de l'expérien ce d'autrui est à la base du dévelop -
u
0 ·.=
V
~- - _,,. pement de la société humaine, les organisations ch erchent souvent à
;:J
-0
2 ~ réinventer la roue, peut-être par crainte de plagiat ou d'être taxées de
o.
~ « jouer la facilité » .
~
;:J

~ Cela est vrai n otamment au niveau indiv iduel, peut être par crainte de manque
1
-0
0
d'originalité. Or c'est à l'inverse de ce qu'une organisation doit faire, afin de recueillir
c;:J
0
plus rapidement les bénéfices d'un projet et ainsi éviter les erreurs que d'autres ont
@ déjà commises.
 El---------------------- Chapitre 4. Les principes PRINCE2

Avant le démarrage d'un projet, au moment de faire des choix, il est important de
vérifier si des expériences peuvent être partagées au sein de l'organisation et de tirer
parti de projets antérieurs ou similaires.
En retour, lors du projet et à sa clôture, l'expérience acquise doit être transmise et
conservée par l'organisation. Il s'agit donc bien d'agir dans les deux sen s, en amont
récupérer l'expérience déjà acquise, en aval, enrichir l'organisation de l'expérience
acquise.
La difficulté n'est souvent pas d'identifier ce qui serait utile de transmettre mais la
façon de le transmettre et de pérenniser cette connaissance.
Dans beaucoup d'organisations, ce chapitre relève des « n ormes et standards
utilisés ». À moins qu'un « Bureau Projet» (Project Management Office, PMO) n e
joue déjà ce rôle ou qu'une entité déléguée à la qualité (Assurance Qualité) n e se
charge de transmettre ces Retours d'Expérience qui sont la richesse d'une entreprise à
la condition de savoir les transmettre et les utiliser.
Chaque projet peut transmettre des Retours d'Expérience. Par exemple, dans le
cas d'organisations proposant d'estimer les projets en fonction de l'expérience acquise
(Méthode d'évaluation historique et statistique), ch aque projet con court dans son
domaine à revoir les paramètres de calcul de la méthode d'évaluation (voir annexes).
Ceci vaut également pour l'appréciation des risques, ou celle des fournisseurs et peut
aller jusqu'à une simple charte graphique pour rédiger les documents nécessaires au
projet.

.... . ..
4.4 PRINCIPE 3 : ROLES ET RESPONSABILITES DEFINIS

Toutes les Parties Prenantes du projet doivent savoir ce que l'on attend
d'elles et en retour ce qu'elles pourront en récupérer, en avantage comme
en charge d 'ailleurs.
'O
0
c
:J
En corrélation, il faut savoir ce que les parties prenantes attendent du projet et
0 identifier quelles seront leurs obligations.
lJ)
..-i
0
N
Il s'agit là à la fois de déterminer quels sont les intérêts des parties prenantes mais
@ également leurs redevabilités, ce qu'elles doivent fournir au projet. Il faut insister sur ce
.....,
..c. n éologisme de redevabilité car il ne s'agit pas tant de définir et de confier des rôles et
01
ï:: des responsabilités supplémentaires, mais bien de clarifier quels sont les contraintes
>-
0.
0
et les attendus à ch aque phase du projet, afin que ch acun soit responsabilisé et puisse
u s'engager sur le projet en connaissance de cause (et d'effet sur son activ ité personnelle).
Tout projet comprend trois intérêts distincts représentés par trois parties prenantes
identifiables :
• les demandeurs ou sponsors au sein de l'entreprise, ils sont à l'origine du projet
et demandent à ce que le projet respecte les objectifs fixés au démarrage ;
 4.5 Principe 4: Management par séquences (de management) -------------8
• les futurs Utilisateurs des produits générés par le projet, ce sont eux qui
par l'utilisation des produits réaliseront les bénéfices escomptés par les spon-
sors/mandataires ;
• les Fournisseurs qui vont réaliser les travaux permettant de développer les dif-
férents produits du projet. Ces fournisseurs peuvent être internes ou externes. Ils
mobiliseront les ressources spécialistes nécessaires à l'achèvement des travaux.

Ces trois intérêts doivent être absolument représentés au se in du projet afin que
chaque partie prenante puisse s'exprimer et concourir efficacement au projet.
Que les rô les et responsabilités soient définis dans le projet implique nécessairement
que des moyens de communication efficaces existent et perdurent tout au long du
projet entre les acteurs.
Il ne faut pas oublier que le projet est temporaire. Les parties prenantes sont
rarement dédiées à plein-temps au projet. Savoir solliciter ces parties prenantes à
bon escient et leur donner le bon niveau d'information et de capacité de décision est
primordial au succès du projet.

..
4.5 PRINCIPE 4 : MANAGEMENT PAR SEQUENCES <DE
MANAGEMENT>

Il est h abituel de découper un proj et en étapes techniques, par exemple de

commencer par la con ception du produit à réaliser, p uis de le réaliser et
enfin de le mettre en œ uvre.

Ce découpage, s'il est indispensable, répond à la vision technique du projet mais pas
à celle des sponsors qui ne s' intéressent certainement pas à ces « détails techniques »
et surtout qui n 'ont ni le temps, ni la connaissance nécessaire.
Il est donc n écessaire d e pouvoir fournir à ces dirigeants une v ision qui leur
-0 permet de contrôler l'avancement du projet et sa justification, sans qu'ils soient obligés
0
c .... d'investir trop de temps dans ces contrôles .
:J -;a:;
0 -0
c;:J L'autre idée sous jacente de ce découpage est de fournir un plan global du projet,
lJ)
..-i ~
0 V
V
une vue globale des étapes successives nécessaires à l'accomplissement. Les détails
N
@ ~~ étant réservés à un autre plan validé avant ch aque séquence qui donne une vision plus
....., 3;:J
..c réaliste de ce qui pourra être réalisé au cours de la séquence suivante .
01 "'c0
ï:: c En effet, prévoir tous les détails d'un projet assez long ou complexe est une utopie
>-
c. §
0 ·.= compte tenu des aléas du projet. Cette prévision serait rapidement obsolète, d'où
u V
;:J
-0 l'intérêt de rapproch er l'activité de planification de l'endroit (en termes d'échelle de
2
o.
~
temps) où elle sera appliq uée.
~
;:J
Découper le projet en séquences de management permet d'avoir un « Horizon
~
1
-0
de planification » gérable mais également d'avancer étape par étape, l'étape suivan te
0
c;:J n 'étan t entreprise qu'une fo is l'étape précédente validée.
0
@ Tout ceci est développé dans le th ème « Plans ».
 8---------------------- Chapitre 4. Les principes PRINCE2

4.6 PRINCIPE 5 : MANAGEMENT PAR EXCEPTION

L'idée principale est d'être économe quant aux sollicitations des différents
niveaux de man agement entre eux et n otamment d'économiser le temps
de la direction, qui n'a pas pour rôle principal de s'occuper des « détails »,
tout en lui permettant de conserver le niveau de contrôle nécessaire.

Vouloir gérer par exception signifie surto ut être capable de déléguer des respon-
sabilités claires aux niveaux inférieurs. Ceci n'est pas évident car déléguer c'est faire
confiance, ce qui n'est pas toujours possible.
Manager par exception requiert de savoir définir le plus précisément possible ce
que ce niveau de management « inférieur » est autorisé à faire ou ne pas faire, et plus
précisément savo ir définir les limites de son action. Il s'agit en fait de déléguer une
responsabilité et de façon plus humaine de faire confiance à autrui. Il est intéressant
d'associer ce principe au concept de redevabilité, le niveau supérieur va ainsi définir ce
que le niveau inférieur de management doit lui fournir et sous quelles contraintes.
Cela consiste à fixer des Tolérances sur les six paramètres du projet.

4.6.1 Sur les coûts et délais

Il s'agit de fixer des limites en temps et/ou en argent, q ue ces limites soient positives
ou négatives.
Par exemple, la direction précisera au man agement du proj et que le projet ne doit
pas dépasser 5 % du budget cible et qu'il doit terminer le projet au plus tôt pour telle
date (avant cette date, cela poserait peut-être des problèmes de synchronisation entre
projets; comme par exemple, la sortie d'un nouvel avion avant que les amén agements
nécessaires à son stockage ou son envol soient terminés), et au plus tard pour telle
autre date. Cette dernière limite étant souvent la plus évidente.

'O
0
c 4.6.2 Sur la qualité et le périmètre
:J
0
lJ)
..-i Il s'agit de définir des variations admissibles de ces deux paramètres, par exemple des
0
N to lérances de dimensionnement ( +/- telle caractéristique). Chaque caractéristique
@
....., du produit peut être délimitée, ne serait-ce que par appel à une référence n ormative
..c
01 (norme de la construction, modèle théoriq ue, standards de la profession ... ). Il est
ï::
>-
0.
évident que la variation de ces deux paramètres entraîne celle des deux précédents
0
u (coûts et dé lai) dans la majorité des cas.

4.6.3 Sur les risques et les bénéfices

Concernant les risques , il s'agit de faire le cumul des risques associés au projet et de
définir les limites à ne pas dépasser. Ce cumul peut être réalisé en traduisant l'impact de
ch aque risque en argent, d'en fa ire la somme et de décider de ne pas dépasser une valeur
 4.7 Principe 6: Focalisation sur le produit --------------------El
définie. Cette tolérance de risque peut également se traduire par une « intolérance » à
certains risques (pertes de données, risque sur les personnes physiques ... ).
La valorisation de l'impact du risque est parfois difficile car elle dépend de ce qui
est pris en compte :
• l'effet immédiat (directement lié au projet par exemple ),
• l'effet différé (lié à l'entreprise qui ne va pas pouvoir réaliser les bénéfices
escomptés),
• les dommages collatéraux (des pertes d'exploitation engendrées par le dommage
par exemple).

Puisque dans la définition PRINCE2, les risques peuvent à la fois être des menaces
mais aussi des opportunités, il y a lieu de regarder la signification à donner des limites
de tolérance aux opportunités. Limiter une opportunité n'a pas vraiment de sens. Par
exemple, le Chef de Projet peut avoir à référer à sa hiérarchie de toute opportunité
avant de pouvoir l'adopter. De la même manière, il est fort probable que si une
opportunité existe, elle engendre des variations des autres paramètres (coût, délai,
qualité ... ) qui seront eux limités à des variations convenues.
Les bénéfices se doivent également d'être soumis au management par exception et donc
délimités. S'il est facilement compréhensible que la direction veuille être prévenue si les
bénéfices attendus fluctuent de manière négative, en revanche, fixer une limite sur un
accroissement trop important des bénéfices semble plus difficile à comprendre.
Prenons un exemple, une entreprise est sélectionnée dans le cadre d'un appel d'offre
de construction d'un nouveau prototype d'aéronef. Si en cours de développement les
calculs révèlent que cet appareil dépassera les bénéfices attendus (par exemple une
consommation moindre de ressources pour sa construction) , la nécessité de prévenir
la direction est réelle, même si l'impact sur le projet et le Produit de Projet est en
lui~même peu important. A llons plus loin, l'entreprise peut décider pour des raisons de
marketing de ne pas dépasser certains bénéfices, sous peine de passer à côté de futurs
marchés. On rejoint très vite la notion de tolérances de qualité.
-0
0
c .... De méch antes lan gues prétendent que la durée de vie de certains produits du
:J -;a:; commerce est calculée de faço n à n e pas compromettre de futures ventes et que
0 -0
c;:J
lJ) certaines administrations n'ont aucun intérêt à faciliter leurs procédures internes et
..-i ~
0
N
V
V protocoles sous peine de disparition.
@ ~~
....., 3;:J Selon l'adage populaire : « la fonction créée l'organe >>, dans le cas qui précède
..c
01 "'c0 c'est plutôt l'organe qui créé la fonction .
ï:: c
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J
-0
2
4.7 PRINCIPE 6: FOCALISATION SUR LE PRODUIT
o.
~
~
;:J
Il est intéressant de se concen trer sur le produit et pas uniquement sur
~ les activités nécessaires à sa réalisation. On rejoint là l'idée d'obligation
1
-0
0
de résultat et pas seulement d'obligation de moyens.
c;:J
0
@
 El---------------------- Chapitre 4. Les principes PRINCE2

Cela revient à définir parfaitement, par des listes de Produits, ce qui est à réaliser
avant de se poser la question de comment ou par qui va être réalisé le produit ou
composant de produit en question. Ce à quoi on s'intéresse en premier, c'est au mur,
pas au travail du maçon ni aux parpaings.
Le projet et les activités induites ne doivent pas être une fin en soi, surtout pour
les participants. Ce qui restera, ce sont les produits réalisés qui doivent répondre à des
exigences définies ; seules ces exigen ces traduites en Critères d' Acceptation négociés
avec le client permettront de valider le résultat de manière non contestable. Ces
C ritères d'Acceptation sont à la base d'un contrôle efficace.
Qu'à partir de la définition des produits, il soit nécessaire de déterminer les activités,
les ressources et les moyens, mais également de prendre en compte les adhérences
avec d'autres projets est en revanch e indispensable .

.
4.8 PRINCIPE 7: ADAPTATION A L'ENVIRONNEMENT
DE PROJET

L'adaptation à l'environnement du projet permet de prendre en compte

les caractéristiques intrinsèques du projet. Les caractéristiques extrinsèques
sont plutôt du domaine de l'intégration comme nous le verron s plus loin
dans le chapitre Adaptation de PRINCE2.

Il est question de personnaliser le projet en fonct ion de :

• sa taille,
• sa complexité,
• son importance,
• son niveau de risque,
'O • son potentiel.
0
c
:J
0 Il est nécessaire de corréler le niveau de contrôle du proj et à ces critères, pour
lJ)
..-i ne pas provoquer une surch arge « administrative » sur de petits projets simples, et à
0
N l'inverse de ne pas risquer de perdre le contrôle de projets difficiles et stratégiques pour
@
....., l'entreprise .
..c
01
ï:: Il convient de ne pas perdre de vue que la méthode PRINCE2 requiert des informa~
>-
0. rions mais pas nécessairement de documents et des décisions mais pas obligatoirement
0
u des réunions.
Dans le chapitre Adaptation de PRINCE2, nous verrons ce qui est adaptable et ce
qui est obligatoire.
 4.9 Relations entre thèmes et principes --------------------8
..
4.9 RELATIONS ENTRE THEMES ET PRINCIPES

Les sept thèmes sont en relation étroite avec les principes qu'ils se doivent de respecter.
Le schéma suivant donne une perspective des relation s entre les thèmes et les
prmc1pes.

Qualité
Plan

Proeression

cas d'Affaire

Risque

+ Tous les Thèmes

Figure 4 .2 - Relations entre les Thèmes et les Principes.

L'adaptation à l'environnement renvoie à tous les thèmes, ainsi ch aque thème

doit être adapté au proj et sous peine, par exemple, de rejet de la méth ode par une
bureaucratie pesante et inadaptée ou à l'inverse adopter peu de méthode dans la
gestion du projet qui, laissé à lui,même, aboutira à une désorganisation risquée.
Q uant aux Retours d'Expérience, qui ne figurent sur le schéma qu'en relation avec
le thème qualité, on pourrait être tenté de le faire participer à tous les thèmes, tant il
-0 peut être nécessaire de s'en servir pour fa ire progresser le management du projet sous
0
c ....
:J -;a:;
-0
toutes ses facettes.
0
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V
N V

@ ~~
....., 3;:J
..c Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proiet
01 "'c0
ï:: c Rappel : tout au long de cet ouvrage consacré à PRINCE2, les concepts de la méthode
>-
c. § sont mis en relation avec ces facteurs de réussite fournis par l'étude CHAOS afin de
0 ·.=
u V
;:J
-0 vérifier en quoi cette méthode de gestion de projet répond à ces facteurs de risque.
2
o.
~
~
;:J

~
1
-0
0
c;:J
0
@
 8 --------------------- Chapitre 4. Les principes PRINCE2

Tableau 4.1 - Le CHAOS et les Principes.

Principe en
Facteurs de réussite du projet Primaire Secondaire
relation
1 Implication des Utilisateurs ,/ 3,4,5
2 Soutien des Responsables ,/ 1, 3, 5
opérationnels
3 Énoncé clair des Exigences ,/ 1, 6, 7
4 Planification adéquate ,/ 4,5,6
5 Attentes réalistes ,/ 1, 6, 7
6 Jalons de projet plus rapprochés
7 Compétences de l'équipe ,/ 3
8 Propriété du Produit ,/ 4
9 Vision et Objectifs clairs ,/ 1
10 Équipe dédiée et travail réellement ,/ 3
fourni

Les Principes de PRINCE2 répondent à la plupart des critères relevés dans l'étude
du C h aos. En ce qui concerne le rapprochement des jalons du proj et, si PRINCE2
ne précise rien dans les principes, cette notion est plutôt liée à la visibilité qui est
un critère de détermination de la durée des séquen ces. Ceci est développé dans le
thème « Plans » et est appelé Horizon de Planification. Bien entendu, si par Jalons plus
rapproch é les personnes ayant répondu aux questionnaires du CHAOS en pensant à
un meilleur contrôle du projet, PRINCE2 répond évidemment à ce besoin.

'O
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0
N
@
.....,
..c
01
ï::
>-
c.
0
u
 5
Le proiet PRINCE2

Obiedif
Comprendre comment PRINCE2 découpe le projet en phases afin d'obtenir une
démarche progressive et contrôlée du projet est l'objet de ce chapitre, qui introduit
également les sept processus.

5.1 LES PHASES DU PROJET

Une façon simple de représenter les phases d'un projet est de reprendre le schéma
-0
0
proposé par le PMBoK (Project Management Bodie Of Knowledge , voir annexes).
c ....
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V
N V

@ ~~
....., 3;:J Conception Planification Exploitation
..c
01 "'c0
ï:: c
>-
c. §
Démarrage
0 ·.=
u V
;:J
-0
2
o.
~ Exécution
~
;:J

~
1
-0
0
c;:J
0
@ Figure 5.1 - Phasage du projet selon le PMBoK.
 Chapitre 5. Le projet PRINCE2

Trois grandes phases se succèdent, la conception prépare la réalisation, su1v1e

de l'exploitation du résultat. La con ception correspond au démarrage, la réalisation
contient à la fo is l'exécution de ce qui avait été prévu de faire mais également la
planification des activités ainsi que son contrôle et sa surveillance ; la clôture du
projet précède l'exploitation du produit, c'est~à~dire généralement la réalisation des
bénéfices liés à l'utilisation des produits ou services.
PRINCE2 reprend ces grandes phases en précisant en quoi la phase de démarrage du
projet est primordiale, comment réaliser les « boucles » de réalisation et en clôturant
le projet de façon claire avant la livraison des produits du projet dans un cadre
opérationnel.
Ces précisions permettent de clarifier le contenu de ces phases et surtout un
contrôle plus précis des attentes de ch aque phase.
La première approche est de se limiter à trois phases principales.
L'idée de base de PRINCE2 est de découper la phase projet en séquences de
management, suivant le principe décrit au ch apitre précédent, de façon à doter la
direction des moyens de contrôles adéquats et d'une vision de l'avancement du projet
adaptée à cette direction.

--~-P-~~-~-e-t~-~~~~~~~~~~P_r_o_je_t~~~~~~~---~--~~C-1-ô-tu_r_e~-~
Figure 5.2 - Pré Phasage du projet.

Pour ce faire, il est imposé un découpage en séquence de management, dont

la première constitue l'initialisation du projet et la dernière contient les activités
nécessaires à la clôture du projet, suivant le schéma :

-0
0 Pré Séquence Séquence de Séquence de Séquence de
c Projet d'lnitlalisation livraison suivante livraison suivante livraison finale
:J
0
lJ)
..-i
0
N Figure 5.3 - Phasage du projet selon PRINCE2.
@
.....,
.c
01 Ainsi, le projet ayant été approuvé dans le préprojet, pourra démarrer en commen~
ï::
>-
c. çant par une préparation de tout ce qui est nécessaire au lancement de la réalisation
0
u des produits nécessités par le projet.

..
5.2 LE PREPROJET
La phase de préprojet permet de préciser l'idée ou le besoin à l'origine du projet qui
sont les déclencheurs du projet. Ce que PRINC E2 formalise sous le nom de Mandat
 5.2 Le préprojet ------------------------------El
de Projet qui peut prendre diverses formes, du Post-it au cahier des charges élaboré. Il
est souvent issu d'études de faisabilité, préalables au projet.
Cette phase va consister à ne pas se lancer dan s un projet qui ne se révélerait pas
viable ou simplement réalisable. Elle se concrétise par un processus nommé « Élaborer
un Projet » dont le principal objectif est de récupérer de l'information et de la mettre
en forme afin de fournir à la Direction des éléments lui permettant de prendre la
décision de lancement du projet.
L'activité principale dans ce processus sera bien entendu de faire une étude
d'opportunité qui se concrétisera par un Exposé de Projet, termes que PRINCE2
utilise pour désigner le rapport de cette étude que fera le Chef de Projet à sa D irection.
C ette étude do it être conduite aussi rapidement que possible et bien souvent sans
moyen, puisque le projet n'a pas encore démarré et qu'à ce stade, il est peu probable
qu'il y ait un budget dédié au projet.

Séquence(s) Dernière
Pré Séquence
de livraison séquence
Projet d'lnitialisation
suivante(s) de livraison
--------------------- --------------- --------------- - -------------- ----- -- ---- --- ------------ ---------- ----------------------------·

Direction

Elaborer
un Projet
Management

------------- ----------------------- --------------- ------------ --- ------ - ---- ------------ --- ---------- ----------------- -----------·
Livraison

Figure 5.4 - Le préprojet.

Copyright © AXELOS Limited 2009.
-0
0
c ....
:J -;a:;
0 -0
c;:J Si la Direction conclut au démarrage du projet, une phase de préparation planifiée
lJ)
..-i
0
~
V
lui succédera. Cette Séquence d'initialisation, première séquence obligatoire du
N V

~~ proj et, sera plus ou mo ins importante en termes de coût et de déla i en fonction de
@
....., 3;:J l'en vergure du projet. Il n'est pas question de développer des Produits Spécialistes
..c
01 "'c0 (produits que va réaliser le projet) dans cette séquence, mais simplement de se préparer
ï:: c
>-
c. et de se doter des éléments nécessaires à la réussite du projet. C'est notamment dans
§
0 ·.=
u V
;:J
cette séquence que seront planifiés les contrôles n écessaires au projet ainsi que les
-0
2 moyens et une partie des ressources.
o.
~
~
;:J
À la fin de cette séquence, un plan détaillé de la première Séquence de Livraison
~ sera proposé, le tout étant soumis à l'approbation de la Direction du projet en vue de la
1
-0
0
validation . Cette validation est nécessaire au lancement de la réalisation des produits
c;:J
0
constitutifs du projet. Cette séquence sera assurée par le processus « Initialiser un
@ Projet », mais également par le processus « Diriger un Projet » dédié à la Direction
 Chapitre 5. Le projet PRINCE2

du projet et au processus « Gérer une Limite de Séquence » permettant au Chef de

Projet de créer le Plan de Séquence suivante.

Séquence(s) Dernière
Séquence
de livraison séquence
d'lnitiallsation
suivante(s) de livraison

Gérer une
Elaborer
Umitede
un Projet
Management Séquence

Initialiser un Projet

------------------------------------ ------------------------------------- ----------------------------------------------------------·

Livraison

Figure 5.5 - L'initialisation du projet.

Copyright © AXELOS Limited 2009.

,,.
5.3 LES SEQUENCES DE LIVRAISON

Des séquences de « réalisation » (au moins une ! ) vont se succéder permettant de livrer
les différents produits nécessaires au projet. Chaque séquence est contrôlée par le Chef
de Projet avec le processus « Contrôler une Séquence » qui lui permet de distribuer les
différentes tâches pour développer les produits. Ces tâches sont sous la responsabilité
de Chefs d'Équipes responsables de la livraison des produits. Le processus « Gérer la
Livraison du Produit » fait le lien entre le C hef de Projet et les C hefs d'Équipe.
-0
0
c
À ch aque fin de séquence de management, le Plan de Séquence suivant est finalisé
:J
0 afin de décrire de façon adaptée au contexte le contenu de la séquence suivante. Ceci
lJ)
..-i
à travers le processus « Gérer une Limite de Séquence » déclenché à l'approch e de
0
N chaque fin de séquence. Une validation formelle par la direction du Plan de Séquence
@ suivante et du bilan de la séquence en cours de finalisation est nécessaire afin de lancer
......
..c. la séquence suivante .
01
ï::
>-
0.
Le projet se déroule donc séquence par séquence, validée individuellement. Ceci
0
u permet de n'avoir à planifier en détail que la séquence suivante et de ne pas avancer
sans qu'un contrô le formel de l'avancement du projet et sans qu'une approbation
formelle de ce qui a été déjà réalisé, ait été faite.
Il n'y a pas pour PRINCE2 de séquence de clôture, mais simplement une dernière
séquence qui contient les activités nécessaires à la clôture du projet. En effet, seul
le processus Contrôler une séquence est à même de pouvoir gérer des activités de
réalisation de produit.
 5.4 La dernière séquence

Séquence(s) Dernière
Séquence
de livraison séquence
d' lnltialisation
suivante(s) de livraison
------------------------------------ -------------------- ---- ------------- --- ------------- -------- -----t----------------------------·
Direction

---- ------------ -----~

Gérer une Gérer une

Elaborer
Umitede Umltede
un Projet
Management Séquence Séquence
ContrOlerune
Initialiser un Projet
Séquence
-- -------- -------------------------- ------------------------------------- ------- ---- ---------- --- ----- -- ------- ------ --- ----- --- --.
Gérer la llvrelson
Livraison
du produit

Figure 5.6 - Les livraisons successives du projet.

Copyright © AXELOS Limited 2009.

5.4 LA DERNIERE SEQUENCE

.. ""

Cette séquence est gérée comme n'importe quelle autre séquence du projet, mais le
Ch ef de Projet utilise le processus « Clore le Projet » pour gérer la vérification et le
contrôle indispensables à une fin claire du projet. Une Ébauche de Notification de
clôture de projet est adressée à la Direction qui vérifie que le proj et peut être clos.

Séquence(s) Dernière
Pré Séquence
de livraison séquence
d' lnitialisation
suivante(s) de livraison
---------------------- -------------- ------------------------------------- -----------------------------t--------------------~

Direction Dl.....,leprojet

-0 Gérer une Gérer une

0
.... Elaborer Clore
c Umitede Umltede
:J -;a:; un Projet
0 -0 le Projet
c;:J Management Séquence Séquence
lJ)
..-i ~ Contrôler une
0 V ContrOlerune
N V lnltlellser un Projet
@ ~~ Séquence Séquence
....., 3;:J --- --- ---- ---- -------- -------------- ------------------------------------- ------------------------ ----- ---------------------------- .
..c Gérer la llvrelson Gérer 111 llvrelson
01 "'c0 Livraison
ï:: c du produit du produit
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J
-0 Figure 5. 7 - La fin du projet.
2
o.
~ Copyright © AXELOS Limited 2009.
~
;:J

~
1
-0
0
Pour la clarté de l'exposé, dans la suite de ce livre, la représen tation ainsi que les
c;:J
0
abréviation s suivantes sont utilisées, sachant que no us reviendrons sur ch acun des
@ processus de façon détaillée.
 Chapitre 5. Le projet PRINCE2

Mandat

Autoriser Autoriser Autoriser la Autoriser la

l'initialisation le Projet Séquence suivante Clôture
----- ------ 1
....:i:~::::::::~.:~.~-~~............... .: ...............~.~.-:.~::.7.":::.~..__...:.·························:...................: ...... .
Exposé+
Pl. Seq init
Ra
.................................. 1....... .
1
Rapports Fin Séquence Rapport
~ EP Plan Séquence suivante Fin Projet

CP

CS

Pré-Projet Initialisation Réalisation Clôture

Figure 5.8 - Relations entre les phases et les processus PRINCE2.

Légende :
• EP : Élaborer un Projet
• IP : Initialiser un Projet
• OP : Diriger un Projet
• CS : Contrôler une Séquence
• LS : Gérer une Limite de Séquence
• GLP : Gérer la Livraison du Produit
-0 • CP: C lore le Projet
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0
N
@
.....,
..c
01
ï::
>-
0.
0
u
 5.4 La dernière séquence -------------------------El
Tableau 5.1 - Le CHAOS et les phases du projet.

Facteurs de réussite du projet Primaire Secondaire Item en relation

1 Implication des Utilisateurs ,/ Préprojet
2 Soutien des Responsables ,/ Phase d'lnitialisation
opérationnels
3 Énoncé clair des Exigences
,/ Mandat
Préprojet
4 Planification adéquate ,/ Préprojet
5 Attentes réalistes Préprojet
Phase d' lnitialisation
6 Jalons de projet plus rapprochés
7 Compétences de l'équipe
8 Propriété du Produit
,/ Préprojet
Phase d' lnitialisation
9 Vision et Objedifs clairs
,/ Préprojet
Phase d' lnitialisation
10 Équipe dédiée et travail réellement
fourni

Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proiet

Les phases de préprojet et d'initialisation permettent d'anticiper la plupart des
problèmes que rencontrent les projets. C'est notamment dans ces phases qu'il est
prescrit d'impliquer les parties prenantes et de définir la communication adéquate,
mais également de spécifier le Produit de Projet et de planifier le projet avec ce que
cela implique comme description du livrable et les Critères d'Acceptation associés.

"O
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0
N
@
......
..c
01
ï::
>-
0.
0
u
"'O
0
c
::i
0
IJ)
.-t
0
N
@
.j...J
..c
01
·c
>-
0.
0
u
 6
Avant le proiet

Obiedif
C e chapitre décrit les activités qui doivent être menées pour préparer le projet en
lui~même. Cette phase est constituée de deux processus principaux, Élaborer et
Initialiser le projet, basés sur un document essentiel qu'est le Cas d'Affaire. Ces
processus déterminent également l'organisation pour la suite du projet.

« Prévoir, c'est déjà agir. » selon Henri Fayol

..
6.1 THEME : CAS D'AFFAIRE
-0
0
c ....
:J -;a:; Le proj et va être déclenché parce que PRINCE2 appelle un « Mandat de Projet ».
0 -0
c;:J
lJ) Ce mandat peut prendre diverses formes, de la simple parole pour aller jusqu'à l'appel
..-i ~
0
N
V
V d'offre ou le cahier des ch arges de quelques milliers de pages.
@ ~~
....., 3;:J De ce mandat va découler un document essentiel qui servira au pilotage du projet
..c sur toute sa durée. Ce document est le Cas d'Affaire .
01 "'c0
ï:: c
>-
c. Le Cas d' Affaire, appelé Business Case en anglais (et en français professionnel
§
0 ·.=
u V
;:J
également d'ailleurs), n'est que l'interprétation du Mandat de Projet fait par le Chef
-0
2
o.
de Proj et et une personne représentative de l'entreprise qui est nommée Exécutif.
~ Ce Cas d'Affaire va cond itionner le projet à tel point que toute modification du
~

~
;:J
Cas d' Affaire sera considérée comme un changement à autoriser formellement. En
1
-0
corollaire, il est nécessaire de vérifier l'impact sur le Cas d'Affaire de tout changement.
0
c;:J
0
Le Cas d'Affaire replace aussi le projet dans son environnement. Avec le Plan de
@ Revue des Bénéfices, c'est le seul document qui contient des données « extra vie du
 Chapitre 6. Avant le proiet

projet » comme le coût et les délais d'utilisation des produits, notamment les coûts
récurrents (exploitation, maintenance, etc.) et la durée de vie des produits pour autant
qu'ils continuent à apporter des bénéfices.
Pour l'anecdote, on peut regretter que certains projets ou simples produits n'aient
pas respecté cette démarche et que dans le coût initial de ces projets, il n'ait pas été
ajouté le coût de démantèlement ou simplement de mise au rebut.
Le Cas d' Affaire doit donc contenir toutes les informations qui pennettront au Comité
de Pilotage de Projet (instance qui est chargée de contrôler le projet) de vérifier que le
projet est et restera viable et réalisable et donc qu'il justifie en cela les dépenses.
Parce qu'un projet peut être amené à évoluer ou simplement à connaître des aléas,
le Cas d'Affaire est lui~ même amené à évoluer: il vit tout au lo ng du proj et. C eci le
différencie d 'un simple dossier commercial, parfois aussi v ite oublié qu'il a servi de
déclencheur à un projet/affaire.
Un des sujets majeurs traités dans le Cas d'Affaire est le bénéfice que l'on espère
retirer du projet. À ce propos, il con vient de n e pas confondre :
• Livrable : un composant ou le Produit de Projet en entier, que cela soit un
produit tangible, une personne, un système ou un service (qui portent tous le
nom de Produit dans PRINCE2);
• R ésultat : ce résultat sera apporté par l'utilisation du ou des produits générés
par le proj et ;
• Bénéfice : le gain mesurable engendré par le résultat.

Llvnlble

-7 Le produit~ Raultat

-0
0
c
-7 Résultat du chan~
:J Bénéfice
0
lJ)
..-i
0
N
-7 Amélioration mesurable
@
.....,
..c Figure 6.1 - Relations entre livrable, résultat et bénéfice.
01
ï::
>-
c.
0
u
Exemple : un projet consistant à améliorer le trafic dans une ville, pourrait avoir comme :
• livrable : une application informatique permettant la synchronisation des feux
de signalisation ;
• résultat : que les feux sont mainten ant synch ronisés ;
• bén éfice : la constance du flux quantifié de véhicule malgré une augmentation
du nombre de véhicules e n circulation .
 6.1 Thème : Cas d'Affaire

Attention de conserver touj ours en ligne de mire ces bénéfices, car de la même
façon qu'un Chef de Projet a tendance à davantage se focaliser sur les activités que sur
le produit, il est assez fréquent également de ne se focaliser que sur les livrables et non
sur les bénéfices que doivent engendrer les résultats liés à l'utilisation des livrables.
Les bén éfi ces peuvent évoluer dans le temps. À la fin de chaque phase du projet, il
est donc intéressant de vérifier cette évolution et de prendre les mesures adéquates en
cas de dégradation, allant jusqu'à l'arrêt prématuré du projet.

Confirmation
Bénéfi ces
Plan de revue
des bénéfices

Pré Séquence Séquences de Séquence de

•
Projet d'lnitialisation livraison suivantes livraison finale Projet

Vérifier l'ébauche Vérifier le Cas Vérifie r le Cas

du Cas d'Affaire d'Affaire détaillé d'Affaire actualisé

Développer Maintenir
le Cas d'Affaire le Cas d:.\ffaire

Figure 6.2 - Historique du Cas d'Affaire.

Copyright © AXELOS Limited 2009. <Figure 4.2 Managing Successful Projects with
PRINCE2® 2009 Edition)

Les bénéfices sont estimés en phase de préprojet, puis affinés en phase d'initiali-
sation, vérifiés à chaque fin de séquen ce de management et enfin confirmés tout au
long du projet, si cela est possible, mais surtout à la fin du projet et au-delà lors de
l'utilisation effective du Produit de Projet. C eci est défini dans le Plan de Revue des
Bénéfices qui couvre une période allant au-delà du projet, généralement couvrant une
partie de l'utilisation du ou des Produits de Projet.
-0
0
c ....
-;a:;
0
:J
-0 6.1.1 Responsabilités
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V
V
L'Exécutif est l'unique responsable du Cas d'Affa ire pendant toute la durée du projet
N
@ ~~ alors que le Chef de Projet en a rédigé conj ointement le contenu et son évolution
....., 3;:J
..c tout au long du projet .
01 "'c0
ï:: c Les bén éfices attendus décrits dans le Cas d'Affaire sont spécifiés par les Utilisateurs
>-
c. §
0 ·.= Principaux, ainsi que les résultats. Le C h ef de Projet retranscrit ces données dans le
u V
;:J
-0 C as d'Affaire et spécifie le Plan de Revue des Bénéfices dont la responsabilité est
2
o.
~
partagée entre l'Exécutif pendant le projet et l'entreprise ou le programme après le
~ projet.
;:J

~
1
-0
Les utilisateurs portent la responsabilité de s'assurer que les bénéfices attendus son t
0
c;:J décrits dans le Plan de Revue des Bén éfices.
0
@ Le sch éma suivant indique les processus en relat ion avec le Cas d'Affaire.
 Chapitre 6. A vant le proiet

ré-Projet nitialisation Réalisation Clôture

Ebauche de
Ca s d'Affa ire

Figure 6.3 - Relations entre le Cas d'A ffaire et la vie du projet.

Tableau 6.1 - Le CHAOS et les phases du pro jet.

Facteurs de réussite Primaire Secondaire Item en relation

du projet
1 Im plication des ../ Raisons
Utilisateurs
2 Soutien des Respon-
sables opérati onnels
-0
0
3 Énoncé clair d es ../ Raisons, Options
c Exigences
:J
0 4 Planification adéquate ../ Période d'ex écution
lJ)
..-i
0 5 A ttentes réalistes ../ Cas d' A ffaire complet
N
@ 6 Jalons de p rojet plus
....., rapprochés
..c.
01
ï:: 7 Compétences de
>-
0.
l'équipe
0
u 8 Propriété du Produit
9 Vision et Objectifs ../ Raisons, O ptions, Bénéfices et
cl airs con tre Bénéfi ces, Coût, Investisse-
ment, Risques
10 Équipe dédiée et travail
réellement fourni
 6.2 Thème: Organisation -------------------------El
Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proiet
Le Cas d'Affaire est le document central du projet. Il permet de s'assurer que les enjeux
du projet sont bien compris et partagés par toutes les parties dont les utilisateurs et les
fournisseurs. Ce Cas d' Affaire est la référence commune à toutes les parties prenantes
qui ne devraient accepter de commencer le projet que lorsqu'elles sont d'accord avec
le contenu de ce document.

...
6.2 THEME: ORGANISATION

Avant de développer ce qui sera fait dans le processus Élaborer un projet, il est
intéressant de voir comment PRINCE2 préconise d'organiser le projet.
Le thème Organisation a pour objectif de « définir et d'établir la structure des
redevabilités et des responsabilités du projet ». Ce qui répond au 3e principe de PRINCE2 :
Rôles et Responsabilités définis.
Les acteurs du projet ont besoin de savoir qui décide, qui doit valider, qui doit
approuver, qui doit réaliser, qui doit contrôler, etc. Ceci constitue la définition d'une
structure d'équipe conciliant la nécessité de faire avec celle de contrôler et permet
une gouvernance de projet adaptée à l'environnement du projet.
Les relation s entre acteurs du projet sont de type C lient/Fournisseur, environne-
ment Client/Fournisseur, en ce que les contraintes doivent être réciproques, sinon
équilibrées, c'est-à-dire impliquer une réciprocité de contrainte et de bénéfice.

6.2.1 Les trois intérêts du proiet

Pour PRINCE2, « le projet est une organisation temporaire, créée en vue de livrer un
-0 ou plusieurs produits d'entreprise conformément à un Cas d' Affaire convenu ». Cette
0
c .... définition liminaire introduit la notion de fugitivité de cette organisation et par là la
:J -;a:;
0 -0
c;:J n écessité pour des acteurs, qui ne se sont peut-être jamais ren contrés au préalable et
lJ)
..-i ~
V
qui n'auront plus aucun contact par la suite, de s'organiser de façon efficien te pendant
0
V
N ce laps de temps limité qu'est un projet.
@ ~~
....., 3;:J
..c Il est nécessaire, si l'on veut que le projet aboutisse, que tous les intérêts des
01 "'c0
ï:: c participants soient représentés au se in de la direction de projet.
>-
c. §
u
0 ·.=
V
Les trois intérêts principaux sont l'Entreprise, les Utilisateurs et les Fournisseurs.
;:J
-0
2 Le projet n 'est que l'aboutissement consensuel des intérêts des trois parties.
o.
~
~
On peut noter que deux des rôles (Utilisateur et Fournisseur principal) sont
;:J

~ assimilables à des rôles que l'on retrouve dans les métiers de la construction mais
1
-0 aussi de l'informatique. C e sont les Maîtrises D'ouvrage et les Maîtrises d'œuvre. Ces
0
c;:J rôles n'existent pas dans le monde Anglo-saxon, d'où ces appellations parfois difficiles
0
@ à cerner opérationnellement de C lient et de Fournisseur principaux.
 Chapitre 6. Avant le proiet

6.2.2 L'Entreprise

C'est l'Entreprise qui investit dans le projet afin de créer un produit qui répondra aux
besoins de ses utilisateurs ou de ses clients, même si ces clients sont des entités internes
de la même entreprise ou du même groupe d'intérêt. Le point de vue de l'entreprise est
celui du « payeur», il consent à investir, encore faut,il que cela apporte de la valeur
ajoutée. Un produit trop cher ou à peu de valeur ajoutée n'aura pas crédit à ses yeux.

Figure 6.4 - Les 3 intérêts principaux du projet.

Copyright © AXELOS limited 2009.

On peut no ter que ce substantif « Entreprise » désign e un organisme constitué

privé ou public, à but lucratif ou non . Dans certains cas, il peut même s'agir d'une
personne physique (construction d'un pavillon par exemple).
-0
0
c
:J
0
lJ) 6.2.3 L'Utilisateur
..-i
0
N
L'utilisateur est le prescripteur. C'est souvent le client final mais il peut être représenté
@
...... par l'entité commerciale ou marketing de l'entreprise par exemple. Ces utilisateurs
..c
01 utiliseront (ou feront utiliser) le produit final, et produiront de ce fa it les bénéfices
ï::
>-
c. attendus. Ce sont également ceux qu i géreront le Produit de Projet bien au,delà
0
u de la durée du projet en le maintenant o u l'explo itant. Ces utilisateurs sont aussi
ceux qui seront affectés indirectement par le Produit de Proj et comme dans le
cas de techniciens éventuellement externes à l'organisation devant exploiter un
système d'information que livrerait le projet. Plus généralement, ce sont tous ceux qui
pourraient indirectement être impactés par le projet.
Ces utilisateurs sont les sachant fonctionnels. Ils fourniront les ressources néces,
saires pour spécifier les exigences liées aux produits et les bénéfices attendus. Ils ont un
 6.2 Thème : Organisation -------------------------El
devoir de définition de validation des produits vis-à-vis du proj et et plus généralement
de réalisation des bénéfices envers l'entreprise.
La forme représentative de l'utilisateur est nommée Utilisateur Principal ou Uti-
lisateurs Principaux en ce qu'ils doivent représenter les intérêts de tous ceux qui ont
un intérêt direct ou sont simplement impactés par les produits du projet. Par exemple,
ils doivent représenter les intérêts des riverains en cas de construction immobilière
ou même les fournisseurs de mainten ance si le produit doit être maintenu sur toute sa
durée de vie, c'est le cas des concessionnaires automobiles qui sont représentés auprès
des constructeurs afin de faire part de leurs difficultés de maintenance par exemple.

6.2.4 Le Fournisseur
Le fournisseur, qu'il soit interne ou externe, est l'apporteur de ressources et de capacités
pour développer les produits du projet. Il a le plus souvent une obligation de résultat.
S i les intérêts de l'Entreprise et de l'Utilisateur ont de fortes chances de converger
rapidement, celui du fournisseur, surtout s' il est externe, peut rapidement diverger
et des conflits néfastes au projet peuvent en découler. D'où l'importance pour le
fournisseur d'être considéré comme partie pren ante dans le proj et et qu'il soit consulté
comme un acteur essentiel du proj et.
Ces fournisseurs sont les sach ant techniques. Ils fourniront les ressources pour
réaliser les produits, ils ont bien souvent un devoir légal de conseil dans le projet.
La forme représentative du fournisseur est nommée Fournisseur Principal ou
Fournisseurs Principaux, ils représentent leurs propres intérêts mais également ceux
de leurs sous traitants, cotraitants, etc.

6.2.5 La Diredion de l'Entreprise ou du Programme

Cette « direction » a un rôle à jouer dans le projet. Son rôle est plus précisément décrit
dans le second manuel de PRINCE2 « Directing Successfull Projects with PRINCE2 » .
-0 Étant à l'origine du projet, il en confie la responsabilité à l'Exécutif qui est son
0
c .... représentant. Cette direction est consultable tout au long du projet afin de recueillir ses
:J -;a:;
-0
0
c;:J conseils et éventuellement décisions. Pour en savoir plus sur la gestion de Programme,
lJ)
..-i ~
V
la méthode Managing Successful Programmes (MSP®) a été développée à l'instar de
0
V
N PRINCE2 sous l'égide de l'OGC. Cette méthode permet de coordonner l'organisation,
@ ~~
....., 3;:J la direction et la mise en œ uvre d'un portefeuille de projets et d'activités à des fins
..c
01 "'c0 stratégiques.
ï:: c
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J 6.2.6 Les niveaux de l'Organisation PRINCE2
-0
2
o.
~ PRINCE2 distingue quatre niveaux dans l'organisation, dont seulement trois font
~
;:J
partie de l'équipe de management de projet.
~
1
-0
0
Ces niveaux sont imperméables en ce qu' il y a un ch eminement « hiérarchique »
c;:J
0
a priori obligatoire, du C h ef d'Équipe au C h ef de Projet, de ce lui-ci au Comité de
@ Pilotage qui est la voix de l'Entreprise ou du Programme.
 Chapitre 6. A vant le proiet

Direction de !'Entreprise ou du Programme

<li
"O
X·-
c:
0 ·~..... 1 Direction - Comité de Pilotage de Proj et
::::1 .... ~
~ Oi C1.I C1.I
<li·-
> c:
·-z ~
"'C "'C
....
..,..,, 0....
!l.o C1.I
c. c
C1.I
Management- Chef de Projet
:::l
<li -:....
.....J c- E
UJ C1.I
~
ro
c
ro Livraison - Chef d'Equipe
~ 1

Figure 6.5 - Les niveaux hiérarchiques du projet.

Copyright © AXELOS Limited 2009. (Figure 5.2 Managing Successful Projects with
PRINCE2® 2009 Edition>

La Direction de l'Entreprise ou du Programme n 'est pas considérée comme faisant

partie de l'équipe de management de projet bien qu'elle soit le commanditaire du
projet.
Cette structure temporaire peut introduire de nouvelles dépendances hiérarchiques
qui ne son t pas celles de l'organisation cliente ou fournisseur. A insi, dans le cadre du
projet, le C hef de Projet peut être amené à gérer un C h ef d 'Équipe q ui par a illeurs
est Respon sable d'une entité spécialisée de l'Entreprise. De même, les C hefs d'équipe
prov iennent souvent de l'organisation d'un fournisseur externe à laquelle ils doivent
hiérarchiquement rendre compte, ce qui peut poser des conflits d'intérêt.
Il conv ient de bien différencier ce management fonctionnel du management
hiérarchique h abituel sous pe ine de rencontrer des difficultés dans l'établissemen t
des priorités. Le Comité de Pilotage de Projet doit s'engager auprès du C h ef de Projet
afin de l'aider dans cette tâch e.
'O
0
c:
Il devient rare que les équipes travaillen t uniquement sur un projet pour des raisons
:J
0 apparentes de productivité ou d'efficience ; tel C h ef de Projet gère p lusieurs projets,
lJ)
..-i
telle équipe de réalisation passe d'un chantier à un autre dans la même semaine quand
0
N ce n 'est pas dans la même journée. Il y a des limites à ce genre de pratique, qui génére
@ de la d ispersion , des erreurs, du temps de commutation entre deux tâches, etc.
.....,
..c.
01 Il n 'y a pas de solution miracle à cette évolution de la société, on peut juste
ï::
>-
0.
essayer de faire en sorte que le temps laissé en t re deux commutations de tâch es soit
0
u suffisamment important pour q ue ce qui est réalisé dans ce laps de temps apporte
suffisamment de valeur au projet. Ce paramèt re est à prendre en considération lors de
l'estimation de la durée du projet et éven tuellement de celle de to lérances (de durée
mais égalemen t et malheureusement de risque, de qualité et même de coût ).
Le Comité de Pilotage de Projet est redevable du projet v is~à~v is de la Direction
d'Entreprise ou du Programme. Il doit valider et approuver les produits de management
que lui fournit le C hef de Projet. Il est l'autorité ult ime des ch angements, autorisant
 6.2 Thème: Organisation -------------------------El
les déviations de séquence, les plans d'exception et validant chaque séquence de
man agement.
Le Comité de Pilotage de Proj et est le véritable responsable du proj et dans ses
attendus c'est-à-dire en termes de bénéfices. Ce Comité n'est pas permanent au sens
où d'autres activités requièrent son attention, des activités métier pour les utilisateurs,
d'autres projets qu'ont les fournisseurs ou de la gestion d'entité pour l'Exécutif par
exemple. Aussi PRINCE2 cherche à ce que cette Direction de Projet ne soit pas
sollicitée en permanence ou à mauvais escient; c'est tout le principe de Management
par Exception.
Le Chef de Projet gère le projet au quotidien, il est responsable de l'organisation du
projet et doit s'assurer que celui-ci délivre les produits définis. Il gère les événements
qui pourraient avoir une Incidence sur le proj et et s'assure que le proj et reste dans les
tolérances fixées par la Direction. C'est le chef d'orchestre du projet qui veille à ce
que le projet se déroule comme convenu lors du « contrat » passé avec la Direction
de Projet, n'interpellant celle-ci que lorsque c'est nécessaire o u à des échéances de
contrôle programmées.
Enfin la Livraison, « cheville ouvrière » du projet, dépend hiérarchiquement des
fournisseurs, qui délivrent les Produits Spécialistes tels que spécifiés par le C hef de
Proj et. Si le projet le rend nécessaire, des C hefs d'Équipe peuvent être utilisés, sinon
c'est le Chef de Projet qui joue également ce rôle.

6.2. 7 Les différents acteurs

Le schéma ci-dessous résume la structure de l'équipe de projet et ses relations.

Le Comité de Pilotage de Projet

Le but de cette partie de l'organisation est de donner au projet une véritable
gouvernance représentative de tous les intérêts du projet.
-0
0
c .... A ussi, ce Comité de Pilotage de Projet est-il con stitué en forme de triumvirat
:J -;a:;
0 -0 composé de l'Exécutif représentant l'Entreprise ou le Programme, des Utilisateurs
c;:J
lJ)
..-i ~
Principaux représentant des utilisateurs et enfin, des Fournisseurs Principaux pour
0 V
N V les fournisseurs. Historiquement, il n'existe pas de triumvirat qui ne se soit transformé
@ ~~ en dictature, cette « dictature » est présente dans le Comité de Pilotage de Projet
....., 3;:J
..c
"'c0 en ce que l'Exécutif est l'ultime responsable des décisions et porte en définitive la
01
ï::
>- c responsabilité du projet par son pouvoir financier.
c. §
0 ·.=
u V
;:J
Répétons-le, le Comité de Pilotage de Proj et est souvent constitué de responsables
-0
2 qui disposent de peu de temps à consacrer au projet, ce n 'est d'ailleurs pas leur rô le.
o.
~ Il est donc nécessaire que le C h ef de Proj et ajuste les besoins indispen sables de
~
;:J
communication avec cette contrainte. Le 5e principe : le Management par exception
~
1 ainsi qu'une bonne Adaptation du projet (7e principe) répondent à cette exigence.
-0
0
c;:J
0
Une Assurance Projet peut être n ommée lors de la con stitution des équipes afin
@ d'aider le Comité de Pilotage de Proj et dans ses tâches de con trôle du projet.
 Chapitre 6. Avant le proiet

Direction de
/ .,... !' Entreprise ou du Programm

I
······ ····························· ...................................... ..
I
I ....··· ··.

I' Comité de
Pilotage du Projet
y
' /
/
.. /
Assurance
Qualité
0
n ••··············~
Chef de Projet
1' •
•• ••
•• ••
•• •• l ••
•• •
··... .
••
••• ..... ..........•.•

Membres d'une équipe

Figure 6.6 - Structure de lorganisation du projet.

-0
0
c
0
:J Le Comité de Pilotage de Projet porte l'autorité et la responsabilité du projet, il
lJ) est redevable de :
..-i
0
N • la réussite du projet,
@
....., • fournir les directives appropriées et surtout unanimes au Chef de Proj et,
..c
01
ï:: • fournir les ressources et faciliter leur intégration au sein du projet,
>-
c.
0 • fournir les fonds nécessaires au projet,
u
• apporter son soutien au Chef de Proj et,
• assurer la communication bilatérale avec l'extérieur du projet.

De façon plus précise, !'Exécutif a pour responsabilité de s'assurer que le

projet reste viable jusqu'à sa clôture et que les acteurs du projet sont focali-
sés sur la livraison des produits et des bénéfices. En tant que responsable des
 6.2 Thème: Organisation -------------------------El
fonds engagés, l'Exécutif doit veiller à ce que ces fonds soient utilisés à bon
escient, de façon économe, mais aussi à ce que ces fonds soient dispon ibles.
L'Exécutif est aussi responsable de la nomination de l'Équipe Projet et notamment
des autres membres du Comité d e Pilotage de Projet avec l'aide de la Direction de
l'Entreprise ou du Programme, dont l'Exécutif n'est que l'émanation.
À ce propos, PRINCE2 ne précise pas que la nécessité de prévoir un budget
sous-entend non seulement des fonds, mais aussi un plan des dépenses et un suivi
budgétaire du projet. Ceci est pallié par la mise à jour du Plan de Projet et du Plan
de Séquence en cours de proj et qui do ivent correspondre à des activités de suivi du
« Reste à Faire » notamment.

Enfin, ce rôle ne peut être assuré que par une personne unique, tant il est vrai que
le pouvoir ne se partage pas .
Les Utilisateurs Principaux représentent les intérêts de ceux qui utiliseront
le produit et délivreront les bénéfices en utilisant les produits du projet,
mais aussi les intérêts de tous ceux qui seront impactés par le projet et ses
produits.
Ils représentent notamment le savoir fonctionnel, ils ont une obligation de
définit ion de leurs attentes.
Ils ont pour charge de spécifier leurs besoins et contraintes et de valider les Critères
d'Acceptation du Produit de Projet. Ils doivent être en nombre limité pour rester
efficaces et être autorisés à fournir les ressources utilisateur n écessaires au projet,
notamment lors des phases de définition et d'approbation des produits et d'acceptation
des produits du Projet.
Il n e faut pas oublier que la durée des Produits de Projet excède celle du projet et
donc que les acteurs de la gestion opérationnelle, de la maintenance et du support de
ces produits do ivent également être représentés, qu'ils soien t externes ou internes. Les
produits pourraient être maintenus et supportés par des fournisseurs externes par la
suite, les intérêts de ceux-ci do ivent être pris en compte .
-0
0
c .... Les Fournisseurs Principaux représentent les intérêts de ceux qui vont
:J -;a:;
0 -0 concevoir, réaliser et peut-être mettre en œuvre les Produits du Projet, ils
c;:J
lJ)
..-i ~
représentent les savoirs techniques et technologiques, ils ont une obligation
0 V
N V de conseil et pratiquement touj ours de résultat.
@ ~~
....., 3;:J Ils fournissent les ressources nécessaires au proj et pour réaliser ce qui a été spécifié .
..c
01 "'c0
ï:: c S i la gestion des opérations, la maintenance o u le support des produits du
>-
c. § projet sont assurés par le Fournisseur, ils représentent également les intérêts de
0 ·.=
u V
;:J ces fournisseurs. Ceci peut sembler antinomique avec le même rôle assuré par les
-0
2
o. Utilisateurs Principaux, peu importe qui assure au final ce rôle pourvu que ces intérêts
~
~ soient représentés, d 'autant que ces opérations peuvent être au final partagées pour
;:J

~ partie, ce qui est souvent le cas (par exemple : le ch auffe-eau d'un pavillon doit être
1
-0
0
simple à régler en température et à remettre en march e après la trêve estivale pour
c;:J
0
l'ut ilisateur - opération courante - mais égalemen t accessible en cas d'opérat ion
@ maintenance du chauffagiste - opération de maintenance - d'un fournisseur agréé) .
 Chapitre 6. Avant le proiet

Le Chef de Projet est nommé par l'Exécutif et/ou par le Comité de Pilotage
de Projet, il est comme l'Exécutif, une personne unique. Il a la délégation
du Comité de Pilotage de Projet de gérer les équipes et les relations avec
l'Assurance Projet.
Le Chef de Projet est responsable du bon déroulement du projet au jour le jour. Il
est responsable des activités de l'ensemble des processus à l'exception des processus
Diriger le Projet et Gérer la Livraison des Produits (quand il n'est pas lui,même Chef
d'Équipe).
PRINCE2 préconise que le Chef de Projet provienne de l'organisation cliente,
mais ceci n'est pas obligatoire.
Le Chef de Projet peut être assisté d'un Support Projet distinct qui remplira
certaines tâches dont il conservera la responsabilité (voir Support Projet).

Le Chef d'Équipe doit se concentrer sur la réalisation des produits conve,

nus avec le Chef de Projet. Il gère les membres des équipes de réalisation
des produits.
En fonction de la taille du projet, des compétences nécessaires, il peut n'y avoir
aucun Chef d 'Équipe ou au contraire plusieurs. S'il n 'y a pas de Chef d'Équipe, c'est le
Chef de Projet qui assume ces rôles. Il est admis que si certains Chefs d'équipe peuvent
être nommés dès le début de Projet, il est possible que d'autres ne le soient que lors du
processus Gérer une Limite de Séquence, juste avant qu'ils aient à intervenir sur le
projet. Dans tous les cas, ils devront être sollicités (ou représentés) pour la planification
des tâches qui leur seront allouées.
Le Chef de Projet attribue le travail au Chef d 'Équipe sous forme de Lots de
Travaux afin de préciser de façon formelle et aussi précise que nécessaire ce qu'il
attend.
On peut noter qu'en plus des informations contenues dans le Lot de Travaux, celui,
ci peut être complété avec des informations de gestion, tel que de N ° d'imputation
comptable, des ressources allouées, des coûts, etc.
-0

0
0
c
:J

lJ)
..-i
0
~-
n L'Assurance Projet est de la responsabilité du Comité de Pilotage de Projet
qui en assume le rôle, mais il peut déléguer en nommant d'autres personnes
0
N
2 à ce rôle .
@
....., L'Assurance Projet est indépendante du Chef de Projet afin qu'il n'y a it pas de
..c
01 conflit d'intérêt et qu'elle puisse agir en toute liberté.
ï::
>-
c.
0
L'Assurance Projet n'a pas comme seul but de surveiller pour le compte du Comité
u de Pilotage de Projet. Son rôle est aussi de fournir des conseils au C hef de Projet.
L'Assurance Projet doit répondre aux besoins qualité des trois intérêts du Projet,
aussi elle peut être triple :
• Assurance (Projet) Entreprise,
• Assurance (Proj et) Utilisateur,
• Assurance (Projet) Fournisseur.
 6.2 Thème: Organisation -------------------------El
En effet, l'entité métier qui va utiliser le produit peut être soumise à des contraintes
particulières (normes, référentiels, sécurité, etc.) que le projet doit respecter et donc
qu'elle doit contrôler. De la même façon, un Programme peut avoir édicté des standards
ou un fournisseur devoir répondre à des critères propres au fonctionnement de ses
équipes.
Même si cela peut sembler paradoxal, cette Assurance Projet de par ses intercon-
nexions avec le Comité de Pilotage Projet et donc les utilisateurs, peut être amenée à
jouer un rôle d'interface avec les C hefs d'équipe.

Comme pour l'Assurance Projet, le Comité de Pilotage de Projet peut

déléguer sa responsabilité concernant les ch angements au projet à une
Autorité de Changement nommée.

Cette délégation doit être enregistrée avant la fin du processus Initialiser un projet
et être con signée dans la Stratégie de Configuration.
En fonction de l'impact mais aussi de la nature des changements, cette autorité peut
être déléguée au Chef de Proj et ou à des personnes ou entités qui seront en mesure de
prendre la meilleure décision poss ible. C'est le cas, par exemple, si le changement en
question requiert une compétence particulière (exemple : réseau informatique interne
d'entreprise, plateforme commune, aspect légal, raison géographique,... ), mais aussi si
l'on prévoit que les changements seront n ombreux et mobiliseront trop le Comité de
Pilotage de Projet.
Il y a en fait quatre niveaux d' Autorité de Changement :
• La Direction de l'Entreprise ou du Programme,
• Le Comité de Pilotage de Proj et,
• L'Autorité de C hangement/ Assurance Proj et,
• Le Ch ef de Projet.

-0
0
En effet, le C hef de Projet peut être lui-même autorisé à prendre des décisions
c ....
:J -;a:; quant aux changements.
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
Les deux dernières autorités sont dites déléguées.
0 V
N V

~~ On peut noter que l'Autorité de C hangement peut être assurée par l'Assurance
@
....., 3;:J Projet.
..c
01 "'c0
ï:: c Dans tous les cas, il y a lieu de bien documenter les niveaux d'autorité en fonction
>-
c. § de l'impact ou de tout autre paramètre ainsi que les rôles correspondants.
0 ·.=
u V
;:J
-0
2
o. Tout en en conservant la responsabilité, le Chef de Projet peut déléguer
~
~ une partie de ses activités à un Support Projet. Ces activités seront essen-
;:J

~ tiellement administratives, tenues à jour des registres et des configurations

1
-0
0
par exemple, mais aussi techniques, comme l'expertise dans les outils de
c;:J
0
p lanification . Il peut aussi être chargé de fournir un Rapport d'État du
@ Produit.
 Chapitre 6. Avant le proiet

Certaines entreprises centralisent les activités de gestion de configuration des

biens qu'elles utilisent. Dans ce cas, le Support Projet est assuré, pour partie, par les
personn es qui gèrent ces biens.
Ce Support Projet est parfois assimilable à un Bureau de Projet qui coordonne et
supporte les projets. Attention toutefois au risque de conflit d'intérêts si ce bureau fait
également office d 'Assurance Projet.

Les membres de l'équipe vont concevoir, réaliser et mettre en place les

produits. Ce sont des professionnels compétents dans leur spécialité. Ils
apportent leur savo ir faire technique et même s' ils ne sont pas considérés
comme faisant partie de l'équipe de projet, ils doivent se sentir concernés
par le projet et ses enj eux.
Un projet, c'est avant tout des hommes et des femmes indispensables à la réussite
du projet et chacun sait que le travail en collaboration n 'est pas facile. Les acteurs de
l'équipe de projet doivent être particulièrement attentifs à cet aspect afin que chacun
travaille pour le projet et non contre les autres.

Évolution de J'équipe de projet

Il est peu probable, sur un projet assez long ou quelque peu complexe, que l'équipe
de projet reste identique tout au long du projet. Pour des raison s de défections de
personnes ou par exemple lorsque les fournisseurs se succèdent au cours du projet
et deviennent successivement Fournisseur Principal. Pour illustrer ceci, prenons
l'exemple d'une maison, le couvreur aura du mal à se sentir con cerné et représentatif
lors des fondations de la maison et à l'inverse l'entrepreneur du gros œ uvre de
sous bassement v is~à~v is des électriciens ou des décorateurs. Le mieux serait d'avoir
un "maître d'œuvre" unique supervisant tous les corps de métier. Si les rôles sont
correctement documentés et compris par ces différents fournisseurs, leur changemen t
a peu d'importance à la condition qu'ils soient représentatifs et se sentent solidaires
des autres fournisseurs.
-0
0
O n voit par cet exemple que si changement d'équipe il y a, il vaut mieux que cela
c se fasse à la transition entre les séquences.
:J
0
lJ)
..-i
Les deux rôles unipersonnels que sont l'Exécutif et le C hef de Projet ne devraient
0
N pas être réattribués, mais dans la pratique, ce n'est pas toujours possible. Dans ce cas,
@ une passation formelle sur un laps de temps conséquent est nécessaire.
.....,
..c
01
ï::
>- Centre d'Excellence
c.
0
u Il s'agit pour l'organisation de constituer une entité « normative » indépendante des
projets et qui fournit de l'aide aux C hefs de Projets. O r sa fonction de définition de
normes, ce Centre d'Excellence a pour objet de fournir les compétences et la formation
n écessaire et peut fournir également l'Assurance Qualité à certains projets. C 'est
souvent cette entité qui gère les outils comme le système de gestion des configurations,
les outils d'estimation et de gestion de projet. Ce Centre d'Excellence peut également
arbitrer lors de la fourniture de ressources critiques entre les différents projets.
 6.2 Thème: Organisation -------------------------El
Retour d'expérience
• Se rappeler que l'organisation touche des humains et non des machines.
• Éviter les lourdeurs administratives inutiles ; plus un circuit est direct et plus il est
efficace. Les acteurs sont là pour faire avancer le projet, pas pour lire des rapports
sans fin, ni pour remplir en permanence des bordereaux pour un contrôle inefficace.
C'est toute la philosophie PRINCE2: Adapter à l'environnement! Communiquer
avec efficience !
•Analyser les parties prenantes et déterminer quel pourra être leur niveau d'impli,
cation sur le projet.
•Essayer de comprendre les structures hiérarchiques, les organigrammes de l'en,
treprise, mais également les structures non hiérarchiques, celles qui permettent
réellement aux entreprises de fonctionner.
• Passer plus de temps à expliquer l'organisation du projet si celle,ci ne respecte pas
la structure hiérarchique de l'organisation.
• Demander conseil au Comité de Pilotage de Projet qui est bien souvent détenteur
de connaissances historiques sur les personnes qui vont intervenir sur le projet.
• Signaler tout manquement des Utilisateurs Principaux immédiatement car ils
sont garants des définitions et des résultats du projet ; trop souvent les utilisateurs
affectés sur le projet n'ont ni les connaissances, ni les capacités de décision pour
assumer leur fonction dans le projet.
• Rencontrer au plus tôt les Chefs d'Équipe et travailler avec eux, même et surtout
s' ils sont externes à l'entreprise, c'est eux qui vont être en ch arge de ce qui va être
produit, s'en faire des alliés est indispensable.
• En toute théorie, le Chef de Projet n'est pas forcément un sach ant technique.
Dans la réalité, s'il ne maîtrise le domaine technologique principal du projet, une
organisation technique va le « court,circuiter » et il ne jouera plus qu'un rôle
administratif.
• Enfin, connaître quelques techniques de développement personnel n'est pas
superflu (PNL, Ennéagramme, Belbin, Krauthammer, Process Communication,
-0
0
c .... etc. ).
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ)
..-i
0
~
V 6.2.8 De l'importance relative du Chef de Proiet
N V

@ ~~
....., 3;:J Quelle que soit la méthode, le projet ne vaut souvent que par son acteur principal, le
..c Chef de Projet.
01 "'c0
ï:: c
>-
c. Le rôle du C hef de Projet est primordial car de ses qualités, n otamment celle de
§
0 ·.=
u V
;:J
savoir organiser et communiquer, va dépendre la réussite ou l'échec du projet.
-0
2
o. Le Chef de Projet est à la fois auteur et ch ef d'orchestre d'une pièce qui ne se jouera
~
~ qu'une fois. Ce n'est pas un « homme,orchestre » en ce qu'il ne jouera pas toutes les
;:J

~ partitions et de tous les instruments, mais c'est celui qui conduira le projet à bonne fin.
1
-0
0
Il va devoir composer avec toutes les parties concernées, ch erch er un consensus pour
c;:J
0
que l'œuvre aboutisse au meilleur des résultats dans les conditions et l'environnement
@ qui lui aura été fixé.
 Chapitre 6. Avant le proiet

S'il reconnaît que les qualités personnelles de leadership et de communication

sont indispensables à tout Chef de Projet, PRINCE2 laisse à d'autres méthodes le soin
de reconnaître ou développer ces qualités.
PRINCE2 considère que le rôle du Chef de Projet est essentiellement de :
• Planifier, c' est~à~d ire de prévoir les étapes nécessaires pour réussir son projet,
comprenez organiser entre elles l'ensemble des activités et pas seulement de les
inscrire sur un calendrier.
• Déléguer, tant il est vrai qu'un Chef de Projet n'est pas celui qui construit, il
dépend des acteurs qui vont réaliser les tâch es n écessaires au projet. On rejoint
ici le caractère « interfonctionnel » d'un projet et la nécessité de se faire aider
pour terminer dans des délais impartis.
• Surveiller, c'est~à~dire vérifier que tout se déroule conformément à ce qui a
été planifié et réagir au plus vite en cas de problème. Ce qui amènera le Chef
de Projet à éventuellement replanifier pour tenir compte des impondérables
inhérents à tout projet .
• Contrôler, « la confian ce n'exclut pas le contrôle » suivant l'adage populaire.
Ce contrôle permet au Chef de Projet de valider les résultats des tâches qu'il
a déléguées. Et bien entendu, cela lui permet d'apporter des corrections ou
améliorations nécessaires en cours de projet.

-0
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0 Figure 6. 7 - Les 4 activités du Chef de Projet.
N
@ Copyright © AXELOS Limited 2009. (Figure 1.1 M anaging Successful Projects with
....., PRINCE2® 2009 Edition)
..c
01
ï::
>-
c.
0
u Ces quatre activités, apparemment séquentielles, sont menées tout au long du
projet. Elles contiennent par n ature une autre activité essentielle du Chef de Projet,
la communication. C 'est de par sa capacité à communiquer que le C h ef de Projet
arrivera à obtenir de ses partena ires ce qui est nécessaire au projet.
L'ut ilisation de techniques de planification ou de contrôle est indispensable de
façon à ne pas réinventer la roue et profiter des expériences acquises par d'autres. Ce
qui est un principe fondamental de PRINC E2.
 6.3 Processus : élaborer un projet -----------------------El
Tableau 6.2 - Le CHAOS et l'organisation du projet.

Facteurs de Primaire Secondaire Item en Relation

réussite du projet
1 Implication des ,/ Utilisateur Principal
Utilisateurs
2 Soutien des Respon- ,/ Comité de Pilotage de Projet
sables opérationnels Chef d' Équipe
3 Énoncé clair des
Exigences
4 Planification
adéquate
5 Attentes réalistes
6 Jalons de projet plus
rapprochés
7 Compétences de ,/ Centre d'excellence
l'équipe
8 Propriété du Produit
9 Vision et Objectifs
clairs
10 Équipe dédiée et tra- ,/ Problème signalé, avec recomman-
vail réellement fourni dation de limitation du nombre d'in-
terruptions et délai minimal sur un
projet

Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proiet

Concernant le fait qu'une équipe soit dédiée, PRINCE2 signale ce problème et
recommande de déterminer des laps de temps consacré exclusivement au projet de
façon à limiter les inconvénients liés au basculement entre les différents travaux d'une
personne ou d'une équipe.
-0
0
c ....
-;a:;

-
:J
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
V
6.3 PROCESSUS : ELABORER UN PROJET
0
N V

@ ~~
....., 3;:J Le processus Élaborer un projet permet de dégrossir le projet et de s'assurer de façon
..c
01 "'c0 rap ide que le projet est fiable et réalisable.
ï:: c
>-
c.
0
§
·.=
L'alias de ce processus pourrait être « peu de temps, pas d'argent » . En effet, il faut
u V
;:J s'imaginer qu'il s'agit dans cette phase de vérifier rapidement si le projet « en vaut le
-0
2
o. coup » alors qu'aucun budget n'est disponible, mais aussi si l'on dispose des moyens
~
~ nécessaires au moins pour aller plus loin, dans ce qui pourrait ressembler à une étude
;:J

~ d'opportunité et de fa isab ilité. Attention, pour les auteurs de PRINCE2, cette étude
1
-0
0
de faisabilité est en amont du projet et do it être con sidérée comme un projet . Les
c;:J
0
résultats de ce projet d'étude de faisabilité pourront être utilisés pour créer le Mandat
@ de Projet.
 Chapitre 6. Avant le proiet

Ainsi, s' il est de prime abord confirmé que le projet n'est pas viable, ce projet n e
sera même pas initialisé. S'il apparaît qu'il peut l'être, on aura « dégagé le terrain » et
assemblé les informations nécessaires pour prendre une décision le plus factuellement
possible.

Mandat

Autoriser Autoriser Autoriser la 1 Autoriser la

l' initialisation le Projet Séquence suivante Clôture

.. n~~::=:::::~.~•~•~•~•~•~•~•~•~•~•~••••~•••~~~~~~~.:~.7.7.7::::.--:~. .!''''''''''''''''''''''' .: . ................ .i ...... .

Exposé+
Pl. Seq init
Ra
-.. .................................!. ..... .
.--::::::: 1 •
Rapports Fin Séquence 1
~ EP Plan Séquence suivante

CS :
Optionnel !

Pré-Projet Initialisation Réalisation

Figure 6.8 - Positionnement du processus Élaborer un projet.

Les deux acteurs principaux de ce processus sont le C hef de Projet mais également
l'Exécutif.
À ce stade, ce n 'est pas au C hef de Projet de prendre les décisions, il ne fa it
que compléter un dossier avec l'aide de l'Exécutif mais aussi avec des utilisateurs,
-0
des fournisseurs et autres parties prenantes jugées nécessaires pour le compte des
0
c véritables décideurs que constituera le Comité de Pilotage de Projet. Le C hef de Projet
:J
0 va préparer un dossier, appelé « Exposé de projet » afin d'aider les décideurs à se
lJ)
..-i positionner. C'est dans ce cadre que récupérer les retours d'expériences joue un rôle
0
N prépondérant.
@
....., Élaborer un projet va permettre également de nommer les membres de l'équipe
..c
01
ï::
de management de projet, sachant que même s'il est difficile à ce stade de connaître
>-
0. l'ensemble des parties prenantes concernées qui interviendront sur le projet, il est
0
u toutefois important de s'assurer que les ressources nécessaires à l'initialisation du projet
pourront être mobilisées.
Même s' il pourrait sembler qu'à cette phase, seuls le C hef de Projet et l'Exécutif
vont opérer, en fait tous les membres de l'équipe projet vont apporter leur contri-
bution : les ut ilisateurs en précisant leurs exigences en relation avec le Mandat de
Projet, les fournisseurs en proposant des possibles solutions, l'Assurance Projet en
apportant ses conseils et en validant à la fois les hypothèses mais également les débuts
 6.3 Processus : élaborer un projet -----------------------El
de solutions. Bref, tous vont être mis à contribution pour éliminer, autant que faire se
peut, les hypothèses erronées.
Il est évident que tout ceci se base sur l'expérience des différents acteurs que le
Chef de Projet consignera dans un Journal des Retours d'Expérience contenant les
éléments et preuves permettant au Chef de Projet de justifier les choix d'origine.
L'Exposé du Projet est en fait une synthèse de toutes les consultations. C'est cet
Exposé de projet qui sera présenté au Comité de Pilo tage de Proj et afin que ce lui~ci
décid e si le projet peut ê tre initialisé ou non.
Il peut sembler étrange que ce soit les acteurs qui ont préparé cet Exposé de projet
qui décident de l'avenir du projet tant il est vrai que PRINC E2 essaie de se prémunir
contre les situation s dans lesquelles le juge et le parti sont rassemblés. Mais si l'on
y réfléchit à deux fois, cela constitue le premier engagement formel de toutes les
parties prenantes concernées par le projet. Cela garantit la bonne compréh ension des
enj eux du projet dès l'origine par les différentes parties pren antes, mais aussi pour le
Chef de Projet, que le Comité de Pilotage de Proj et aura validé sa retranscription des
différentes consultations qu'il a menées avec l'Exécutif.
Pour que le Comité de Pilotage de Projet prenne la décision de continuer le projet,
le C hef de Projet doit également proposer un planning d 'initialisation du projet, qui
consistera à préparer tout ce qui sera nécessaire pour le bon déroulement du projet.
On l'aura compris, le processus Élaborer un projet consiste essentiellement à :
• nommer les acteurs du management de projet,
• produire une étude qui posera les bases du proj et en formalisant les exigen ces
des utilisateurs,
• éliminer avec les fournisseurs potentiels les solutions qui ne pourraie nt aboutir,
• s'assurer que l'Exécutif pourra s'engager à financer le projet.

6.3.1 Les adivités du Processus

-0
0
Les six activités du processus Élaborer un Projet résument ce qui do it être fait avant
c ....
:J -;a:; qu'un projet ne soit « accepté ».
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V
V
Nommer /'Exécutif et /e Chef de Projet
N
@ ~~
....., 3;:J C'est la direction de l'entreprise, de l'organisme ou du programme qui va nommer
..c l'Exécutif qui sera le décisionnaire et le responsable ultime du projet. On voit ici que
01 "'c0
ï:: c le processus Élaborer un projet est en partie de la responsabilité du « mandateur »
>-
c. §
0 ·.= ou commanditaire (ceux qui ont envoyé le Mandat de Projet). De fait, ce processus
u V
;:J
-0 engage la majeure partie des parties pren antes responsables.
2
o.
~ L'Exécutif est nommé en fonction du Mandat de Proj et (quel est l'objet du proj et ?),
~
;:J
il est en fait le « mandataire » du proj et en fonction également de sa capacité à engager
~
1
-0
et gérer des ressources financières pour le proj et .
0
c;:J
0
L'Exécutif a comme responsabilité principale d'être l'ultime décideur car il est
@ égalemen t l'ultime responsable en cas d'éch ec du projet. Il est responsable de la
 Chapitre 6. A vant le proiet

Mandatde /
~-
/ Pro
~jet~

,- -- - - -- ---- -- - --- -- -- ---- -- -- -- - --- -- -- - --- -- - - - --- -- --- --- -- -- -- -- -- ---- -- ---- - - -- -.
Diriger un Projet
NommerfEx6cutlf
et le Chef de Projet
'-----------+--------------------------------_._ _-------------------------------------------
i RecuellllrlesRetours Composer/Nommer
d'Exp6rlence f6qulpe de Mntt
Projet

''
'
''
ELABORER UN PROJET
'
1... - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -·

Figure 6.9 - Activités du processus Élaborer un projet.

Copyright © AXELOS Limited 2009. <Figure 12.1 Managing Successful Projects with
PRINCE2® 2009 Edition)

n omination des membres de l'équipe projet et du travail que le Fournisseur comme

l'Utilisateur Principal devront réaliser tout au long du projet.
L'Exécutif va ensuite nommer le C hef de Projet sous con trô le du Mandateur qui
peut avoir ses préférences et définir le rôle et les responsabilités du C h ef de Proj et.

Dès que le C h ef de Projet apparaît, il faut se représenter celui~ci munit d'un

jo urnal (un simple cahier à spirale ?) q ui le suivra tout au long d u projet
et lui permettra de noter de façon informelle tout ce qui peut concerner le
projet. Ce journal est le « Journal de Projet ».
-0
0
c
:J
0
lJ)
Recueillir les Retours d'Expérience
...-i
0
N Cette activ ité consiste essentiellement dans la création du « Journal de Retour
@ d'Expérience » dans lequel vont être consignées toutes les expériences utiles au projet,
......
..c en provenance de projets antérieurs mais également d 'organismes externes ou du
01
ï:: mandataire.
>-
0.
0
u Ce formalisme peut sembler inutile à première vue car cela pourrait être consign é
simplement dans le Journal de Projet. L'importance que revêt ce journal est liée à
l'obligation d'enregistrer les raisons et fondements des choix qui vont être faits par la
suite.
Par extension , on pourrait retrouver dans ce journal des liens vers des normes, des
standards, des études techniques, des méthodes, des ben chmarks, des comptes rendus
d'ateliers, etc., tout ce qui pourra permettre au C hef de Proj et et à l'Exécutif d'orienter
 6.3 Processus: élaborer un proj et -----------------------El
les choix qu' ils vont être amenés à faire lors de la rédaction de l'Exposé de projet et
du Cas d'Affaire.
Cette activité répond précisément au zeprincipe de PRINCE2 : Retours d'Expé;
rience.

Composer et nommer J'équipe projet

Il s'agit de composer une équipe la plus efficace possible, c'est;à;dire compétente,
ayant les connaissances et l'autorité suffisante afin d'assurer le succès du projet.
Essentiellement le Chef de Projet et l'Exécutif doivent regarder:
• s' il est nécessaire que le Chef de Projet soit assisté par une équipe de support
dont nous verrons plus loin les prérogatives ;
• si le Chef de Projet doit jouer le rôle éventuel de C hef d'Équipe, sachant qu'à ce
stade du projet, tous les Ch efs d'équipe ne peuvent vraisemblablement pas être
nommés, ils seront nommés par la suite à l'initialisation et vraisemblablement
avant de lancer toute séquence de management ;
• qui pourra jouer le rôle d'Utilisateur Principal ;
• qui aura le rôle de Fournisseur Principal, sachant qu'à ce stade il est fort peu
probable qu'il puisse être désigné notamment si le projet nécessite des accords
commerciaux avec des acteurs externes ;
• qui aura le rôle d'Assurance Proj et auprès du Chef de Projet si les membres
nommés du Comité de Pilotage de Projet n'ont pas les moyens d'assurer cette
responsabilité.

Le but de cette activité est d'arriver à définir la structure hiérarchique de l'équipe

projet et de décrire les rôles et responsabilités et surtout les « redevabilités » de chaque
membre, répondant ainsi au 3e principe de PRINCE2 : Rôle et Responsabilités définis.

Préparer J'ébauche du Cas d'Affaire

-0
0
Le Cas d'Affaire, qui doit piloter le projet comme nous l'avons vu précédemment,
c ....
:J -;a:; découle du Mandat de Projet, ou pour des projets faisant partie d'un programme, du
0 -0

lJ)
c;:J Cas d'Affaire qui aurait été déjà défini par ce programme.
..-i ~
0 V
N V L'Exécutif est responsable de la rédaction du Cas d'Affaire qui doit présenter une
@ ~~ vue globale et notamment exposer les raisons de réaliser le projet et les bénéfices
....., 3;:J
..c
01 "'c0 escomptés .
ï:: c
>-
c. Le Chef de Projet pour sa part, produit la Description de Produit de Projet qui
§
0 ·.=
u V
;:J
constitue la spécification globale de ce que le projet doit délivrer, et surtout présente
-0
2 les exigences du client, c'est;à;dire la qualité du Produit de Projet (et la façon de
o.
~ l'obtenir) et son corollaire les C ritères d' Acceptation du Produit de Projet ainsi que
~
;:J
les tolérances qualité de ces critères et les méthodes et responsabilité d'acceptation.
~
1
-0
0
L'objet de la Description de Produit de Projet est essentiellemen t d'obtenir du
c;:J
0
client une vision claire de ce qu'il souhaite obtenir et des critères quantifiables afin de
@ n e laisser que peu de doute quant à ses exigences. Ceci est essentiel, car à défaut, il
 Chapitre 6. Avant le proiet

est fort probable que le Produit de Projet ainsi mal défini soit rejeté faute d'un accord
préalable.
Cette phase apparaîtra essentielle à tous ceux qui ont connu des projets qui n'en
finissaient pas ou qui étaient remis en question en permanence faute d'avoir su définir
à l'origine des C ritères d'Acceptation rigoureux.
Cette ébauche de Cas d'Affaire est nécessaire afin d'obtenir l'acceptation du
Comité de Pilotage de Proj et, on ne parle encore dans cette phase du projet que
d'ébauche car les informations ne pourront être complétées qu'avec les travaux réalisés
dans le cadre de l'initialisation du projet. Il faut se rappeler également que lors de
l'élaboration du projet il nous faut aller vite et sans moyen s car aucun budget n'est
assigné.

Définir /'Approche du projet et Assembler /'Exposé du Projet

Par cette activité, nous entrons dans le vif du suj et : comment allons,nous développer
les produits ?
Ceci est l'objet de !'Approche projet qui consiste à déterminer comment le projet
doit être abordé, en fait quelle est la solution « technico, commerciale » avant que ne
puisse être planifié le projet.
Les questions auxquelles il est nécessaire de répondre sont :
• allons,no us développer en interne le produit ?
• à partir de que lle base ex istante interne ce produit pourrait,il être développé ?
• existe't'il une solution commerciale qui pourrait nous servir ?
• sur quelle technologie allons,nous n ous appuyer ?
• quels normes, standards et pratiques devons,nous utiliser ?

Là commence le véritable travail du C hef de Projet qui à l'aide de l'ensemble des

informations et Retours d'Expériences recue illis, va déterminer par ses recommanda,
rions l'avenir du projet.
-0
0
c
:J
Le travail résultant est l'assemblage de l'Exposé de projet qui sera, comme son
0 nom l'indique, une présentation éventuellement sous forme de diaporama faite au
lJ)
..-i Comité de Pilotage de la façon dont on envisage de mener le projet et de toutes les
0
N informations qui ont été recueillies. Cette présentation do it aider à prouver que la
@
....., démarch e présentée est la plus adaptée compte tenu du contexte, même et surtout si
..c.
01 cette démarche tend à prouver que le projet n'est pas viable.
ï::
>-
c.
0
Cet Exposé de projet est donc l'assemblage des principaux documents déjà
u produits:
• Ébauche de Cas d'Affaire,
• Description de Produit de Projet,
• Approche du Proj et ,
• Structure de l'équipe Proj et ,
• Description des rôles des parties prenantes déjà identifiées.
 6.3 Processus : élaborer un projet -----------------------El
En plus de ces documents, l'Exposé de projet doit contenir :
• un rappel du contexte et des objectifs,
• les résultats souhaités,
• les périmètres et les exclusions,
• les contraintes et hypothèses, permettant de justifier l'approch e proposée,
• les toléran ces du projet qui seront affinées et reproduites lors de l'élaboration
des plans,
• l'énumération de l'ensemble des parties prenantes pour ce qu'elles ont pu être
identifiées à cette étape,
• les interfaces avec d'autres projets notamment si le projet fait partie d'un
programme.

Cet Exposé de projet dont l'origine est le Mandat de Projet est l'amorce d'autres
Produits de Managements, notamment la Documentation d'lnitialisation de Proj et.

Planifier la séquence d'initialisation

Alors que nous n 'avons ni temps ni argent pour le processus Élaborer un projet, si l'on
veut préparer correctement le projet après qu'il ait été décidé de le lancer, il faut du
temps et des moyens pour initialiser le projet.
En fonction de la complexité du projet, il peut être choisi d'appliquer les processus
Contrôler une séquence et Gérer une limite de séquence afin de réaliser certains Lots
de Travaux n écessaires à une initialisation en relation avec la complexité du projet.
Ce Plan de Séquence d'initialisation est le premier plan créé par le C hef de Projet,
il est joint à l'Exposé du Projet afin de donner au Comité de Pilotage de Projet toutes
les informations nécessaires à la prise de décision .

-0
0
c .... R etour d'expérience
:J -;a:;
0 -0
c;:J
• Ne pas confondre But et Objectif, souvent trop de projets (objectif), ne répondent
lJ)
..-i ~ pas aux buts fixés par l'entreprise.
0 V
N V

~~ Plus les exigences des ut ilisateurs sont précises et moins il y aura de risque de
@
....., 3;:J changement en cours de projet.
..c
01 "'c0 • Identifier les parties prenantes aussi exhaustivement que possible est indispensable
ï:: c
>-
c. pour mener à bien un projet. Aussi, identifier toutes les parties prenantes : tous les
§
0 ·.=
u V
;:J acteurs internes ou externes ayant un intérêt au projet, que ce soit le client, le corn~
-0
2
o.
manditaire, l'entreprise, l'équipe projet, les entités fonctionne lles intervenantes, les
~
~
entités internes impactées même indirectement, les sous traitants des fournisseurs
;:J

~ et les cotraitants, les organismes gouvernementaux, les syndicats et groupements

1
-0
d'intérêt, etc.
0
c;:J
0
• L'identification est le prélude à une bonne communication à la condition que l'on
@ ait déterminé quels sont les intérêts respectifs des parties prenantes.
 Chapitre 6. Avant le proiet

•Laisser des traces écrites, car l'accord verbal ne laisse pas de traces et n'a pas de
mémoire.
•Fixer des tolérances (coût, délais, périmètre) dès cette phase et les publier.
• Ne pas hésiter à prolonger la phase d'initialisation en engageant des travaux
préparatoires, des études complémentaires, etc.
• S'assurer dès cette phase que les enjeux sont compris et que la mobilisation des
équipes est réelle et en adéquation avec leur charge propre.
•Identifier dans les parties prenantes les réticents et ne perdez pas de temps à
essayer de les convaincre.
• S'appuyer sur les leaders d'opinion pour vous gagner la masse des indifférents.
• Organiser une réunion formelle de lancement avec toutes les parties prenantes
sous forme de « kick off » si possible et les plus hauts responsables concernés de
l'organisation, mais aussi des fournisseurs et des entités métier concernées. En
fonction du contexte, organiser un « pot » avec toutes les personnes dont les équipes
de réalisation. C'est l'occasion pour tous les acteurs du projet de se rencontrer et de
mettre un visage sur ce qui n'est bien souvent qu'un nom sur un document.
•Attention à la taille de l'équipe. Le nombre de liaisons/communications s'exprime
en fonction du nombre de personnes par la formule :
NBc = (N)*(N-1)/2

~ ~ 6 liaisons

e
4

6 -7 15 liaisons

a 8 -7 28 liaisons

-0
0
Une équipe ne devrait pas en principe dépasser sept personnes, ce qui induit déjà
c
:J 21 liaisons possibles.
0
lJ) Même si PRINCE2 organise la communication, les interactions entre des personnes
..-i
0
N
trop nombreuses nuisent à la réussite du projet.
@
.....,
..c
01
ï::
>-
c.
0 En conclusion , l'élaboration du projet doit être réalisée même si elle doit être
u menée rapidement et sans fonds.
« Un problème sans solution est un problème mal posé. »

Albert Einstein
Nota : les produits entre parenthèses sont des produits de management non décrits
précisément en annexe dans le manuel PRINCE2.
 6.3 Processus : élaborer un projet --------------------------El
Mandat de Projet

Déclenche ELABORER UN PROJET

Nommer rexécutif • Exposé de Projet

• (Description de Rôles)
et le Chef de Projet • Journa 1de projet

Recueillir les Retours • Journal de Retour

d'Expérience d'Expérience Demande
d'lnit ialisation

• Exposé de Projet
Composer/Nommer (Description Rôles)
réquipede Projet • (Structure de l'équipe)
• Exposé de Projet
• Plan de Séquence Diriger un Projet
• Cas cfAffaire (Ebauche)
Préparer rébauche du • Description de Produit
casd'Affaire de Projet

Définir l'approche de Demande de

• Exposé de Projet livrer le projet
projet et Assembler • (Approche de Projet)
rExposé de projet

Planifier la Séquence
• Plan de Séquence
d'initialisation

L·- · - · - · - · - · - · -·- · - · - · - · - · - · - · - · - · - · - · - · - · -·- · - · -·- · - · - · - · - · '

Figure 6.10 - Principaux Échanges et Produits de M anagem ent d u Processus Élaborer un projet.

Tableau 6.3 - Le CHAOS et le processus Élaborer un projet.

Facteurs de réussite du Primaire Secondaire Item en relation

projet
1 Implication des Utilisateurs / Structure de l équipe

2 Soutien des Responsables

opérationnels
-0
0
3 Énoncé clair des Exigences / Exposé du Projet
c
:J 4 Planification adéquate
0
lJ) 5 Attentes réalistes / Approche Projet
..-i
0 Étude d'opportunité
N
@ Financement
...... Solutions inadéquates
..c
01
ï:: 6 Jalons de projet plus rapprochés
>-
0. 7 Com pétences de l équipe
0
u 8 Propriété du Produit / Exposé du Projet
9 V ision et Objectifs clairs / Exposé du Projet
Description de Produit de
Projet
10 Équipe dédiée et travail réelle-
ment fourni
 Chapitre 6. Avant le proiet

Réponse de ce chapitre aux fadeurs de réussite du proiet

Cette phase est essentielle car elle devrait permettre d'éliminer les projets qui ne
pourront pas aboutir pour des raisons de faisabilité, de financement ou simplement
d'intérêt pour lentreprise ou les utilisateurs.

..
6.4 LE DEMARRAGE DU PROJET
Le préprojet est terminé, le Comité de Pilotage de Projet a donné son feu vert pour
Initialiser le proj et, il s'agit maintenant de mettre le projet sur les rails. Avant d'engager
des moyens impo rtants sur le proj et, mieux vaut commencer par travailler sur les
fondations du projet, tant il est vrai que 90 % de la réussite est dans la préparation.
Il faut transformer le but du projet en objectifs de réalisation quantifiables de façon
à donner l'assurance au Comité de Pilotage de Projet que ces obj ectifs seront atteints.
Un des obj ectifs de l'Initialisation du Proj et est de permettre à l'organisation de
comprendre comment les obj ectifs de réalisation pourront être atteints en documen,
tant les différents aspects de suivi et de contrôle du projet et en préparant les méthodes
et outils nécessaires.
Avant de développer le processus Initialiser le projet, il est nécessaire de présenter
les trois thèmes dont les stratégies von t être développées dans ce processus :
• la Q ualité,
• le C h angement (inclus dans la Stratégie de Configuration) ,
• les Risques.

~ ..
6.5 THEME : QUALITE
-0
0 Selon PRINCE2 : « Le thème Qualité a pour obj ectif de définir et mettre
c
:J
0 en œ uvre les moyens utilisés pour le projet pour créer et vérifier les
lJ)
..-i produits adaptés aux besoins » .
0
N
Cet te définition permet de situer exactement quelle est la position de PRINC E2
@
....., quant à la qualité. Il ne s'agit pas de redéfinir une méthode qualité n ovatrice mais
..c.
01
ï::
de s'en tenir au niveau du proj et et d'essayer de spécifier et de me ttre en œ uvre les
>-
c. ressources et capacités n écessaires au contrôle des produits. De par son 6e principe, la
0
u focalisation sur le produit, PRINCE2 considère que la qualité se do it d'être axée sur le
produit q ui do it répondre à des besoins et apporter des bénéfices.

6.5.1 Le modèle du client au client

La définition de la qualité par PRINCE2 issue de l'ensemble des normes ISO 9000 est :
« La qualité est l'ensemble des fonctionnalités et caractéristiques inhérentes ou attribuées
 6.5 Thème : Qualité

d'un produit, d'une personne, d'un processus, d'un service et/ou d'un système lui permettant
de démontrer qu'il répond aux attentes ou qu'il satisfait aux besoins, aux exigences ou aux
spécifications convenues » .
Le schéma suivant présente le modèle du client au client adopté par la plupart des
méthodologies ayant trait à la qualité.

La Direction suit Sa quaHt é et impulse: ramélioration

Client Client

Lasatisfaction du
cf.ent est mesurée

Les exie:enœs sont les entrants

du processus de réartsation
............. __.. Le produit /Sitrv'tœ est réalisé
-------- pour satisfaire les e.Jtieences

Figure 6.11 - Le modèle du « client au client » 1509000 : 2000.

Ainsi la qualité au sens PRINCE2, bien qu'ax.ée sur le produit, doit prendre en
compte les personnes, les processus, les services et les systèmes concernés par le projet.
La problémat ique de la qualité se résume souvent dans la définition de ce que l'on
place sous ce terme qualité. Le sch éma suivant donne les quatre faces de la qualité
(SLA =Service Level Agreement, KPI =Key Performance Indicator) :
Si lors de la définition des exigences, ces quatre faces ne sont pas prises en compte,
-0 même si le produit répond à la qualité attendue , déclinaison stricto sensu de ce que
0
c .... veut le client, au final, la qualité perçue peut ne pas être au rendez~vous et donner
:J -;a:;
0 -0
c;:J un produit rejeté en opératio n. Autrement dit, les caractéristiques techniques d'un
lJ)
..-i
0
~
V
produit n'en font pas un produit acceptable, tant il est vrai qu'un produit doit répondre
V
N
~~ à un besoin client qui n'est peut~ê tre pas celui auquel le fournisseur pense au premier
@
....., 3;:J abord:
..c
01 "'c0
ï:: c Selon Les bonnes pratiques ITIL : « Les clients n'ach ètent pas des produits, mais
>-
c. § la satisfaction d'un besoin particulier».
0 ·.=
u V
;:J
-0
2
o.
~
~
;:J
6.5.2 Planification et Contrôle
~
1
-0
0
Dans le cadre de PRINCE2, le processus mis en place est le reflet de ces exigences
c;:J
0
en ce qu'il est scindé en deux sous~ensembles , la Planification de la Qualité et le
@ Contrôle de la Qualité, q ui répondent à la partie droite du schéma sur la qualité.
 Chapitre 6. Avant le proiet

Évolutions

Qualité Qualité
...:J
11'1
Attendue Voulue
....ruG1
11'1

'
Mesure
Satisfaction
Mesure
Performance
...G1
·n;
....ru
....
11'1
...G1
Q.

u Qualité Qualité
Perçue Fournie

Communication

SLA : Convent ion de Service

KPI : Indicateur de Performance

Figure 6 . 1 2 - Les 4 faces de la qualité.

La Planification de la Qualité répond à certaines ex igences et doit définir les obj ets
à contrôler et les contrôles. Le Contrôle de la Qualité est la mise en œuvre des moyens
de contrôle.
La Planification de la Qualité demande que tous les produits du projet soient
identifiés et définis dans les Descriptions de Produit, le Contrôle Q ualité interven ant
pour mettre en place les méthodes et le Contrôle Qualité tout au long du projet , de
façon à garantir notamment au Comité de Pilotage de Projet la qualité de ce qui sera
-0 livré .
0
c
:J Le schéma 6.13 résume les activités qualité menées tout au lon g du projet.
0
lJ)
..-i Les exigences qualité sont le fruit de n égociation s avec le client lors de la
0
N conception du Produit de Projet en ce qui concerne ses attentes, mais également
@ de toutes les contraintes présentes sous forme de normes, standards, réglementations,
.....,
..c législations, « façon de faire » , retours d'expérience, fa isabilité technique, etc. Le
01
ï::
>- référentiel ITIL (Information Technology Infrastructure Library) résume ces contraintes
c.
u
0 par le schéma 6.14.
La « solution acceptable » de ce sch éma est celle pour laquelle il y aura lieu de
définir des Critères d' Acceptation.
Ces C ritères d'Acceptation son t structurés en une liste de définitions mesurables
des caractéristiques d'un produit. Ces caractéristiques ph ys iques, logiques, financières
doivent être mesurables afin qu'une acceptation puisse être obtenue sans objection
quant aux qualités présentées par le produit terminé.
 6.5 Thème : Qualité

Du Client Réponse Projet

Composants
Qualité
Planification Critères et
Qualité Toléanœs Qualité
Technique PRINCE2 :
Planification basée
sur le produit Méthode Qualité

Responsabilité
Quaflté

Contrôle
Technique PRINCE2 :
Qualité Revue Qualité
Enregistrement
des Ac:œptations

Figure 6.13 - Les activités de la qualité.

Copyright © AXELOS Limited 2009. <Figure 6.1 Managing Successful Projects with
PRINCE2 ® 2009 Edition)

Evaluati/ '
Valeurs
et éthiques

Contraintes
-0
0 des ressources
c .... Copyrights,
:J -;a:; Brevets et
0 -0 Régies et standards
c;:J Marques
lJ)
..-i ~
0 V
V Cl t rown Copyright ioo1. /teproduœd under Ucence from OOt.
N
@ ~~ Contraintes
....., 3;:J de faisabilité
..c
01 "'c0
ï:: c
>-
c. Figure 6.14 - Les contraintes de conception.
§
0 ·.=
u V
;:J
-0
2
o.
~
Cette liste de C ritères d'Acceptation peut être prionsee car certains cnteres
~
;:J
peuvent n e pas être compatibles ou d'importance moindre, ceci permettant de se
~ mettre d'accord avec le client sur les réelles priorités du projet en termes de qualité.
1
-0
0
c;:J PRINCE2 propose la liste de priorité suivante ( « MoSCoW ») :
0
@ • « Must have » : Do it obligatoirement avoir ;
 Chapitre 6. Avant le proiet

• « Sh ould have » : Devrait avoir ;

• « Could h ave » : Pourrait avoir ;
• « Won't have for now » : N'aura pas pour l'instant.

Ces Critères d'Acceptation sont documentés dans la Description de Produit de

Projet constitué dans la phase de préprojet.
Si les produits composant le Produit de Projet ne peuvent tous être définis sous
forme de C ritères d' Acceptation lors de cette phase, dans tous les cas, ces critères
doivent être arrêtés lors de la phase d 'initialisation du projet et vérifiés à chaque fin
de séquence de management.
Le Produit de Management Description de Produit de Projet faisant partie des
Produits de Management de type référentiels, en cas de changement d'un de ces
critères, la procédure de Maîtrise des Changements est utilisée et ce changement doit
être validé par le Comité de Pilotage de Projet.
Répétons,le, les critères de qualité se doivent d'être mesurables, sinon ils n'ont
aucune valeur. Tout critère subjectif est à proscrire. Ainsi les notions d'esthétique,
d'attrait, d'accessibilité, d'intérêt, d'harmonie, de « ré utilisabilité », de pertinence,
etc. qui ne seraient pas adossées à une caractéristique mesurable n'ont aucun intérêt,
car sujette à discussion.
Certains critères peuvent être difficiles à mesurer, dans ce cas il faut être capable de
transformer ces critères en d'autres critères mesurables. Par exemple la « beauté » d'un
bâtiment se résume en des critères de respect de loi d'esthétique ou dans le résultat
d'un concours.
Voici ce qu'en dit un commentaire concernant l'article 53 de la directive 2004/18
du 3 1 mars 2004 (Site internet : http://www.info, marches,publics. net) .

Un critère pouvant être prépondérant

« À travers ce critère, le pouvoir adjudicateur exprime la nécessité pour le candidat de
-0
0
c
prendre en compte l'intégration de l'objet du marché au sein de son environnement,
0
:J d'en apprécier l'harmonie avec ce qui l'entoure. Autrement dit, IÏ s'agit d'attendre des
lJ)
..-i
prestations qu'elles correspondent à certains critères de « beauté ».
0
N Dans un arrêt du Conseil d'état du 28 ovni 2006, la question s'est posée de savoir si ce
@ critère pouvait être déterminant dans /'attribution d'un marché.
.....,
..c.
01
En l'espèce, le marché atttibué avait pour objet du mobilier urbain. Un candidat estimait
ï::
>- avoir été écarté injustement sur la base du critère esthétique.
c.
0 Or, la haute juridiction a reconnu que le pouvoir adjudicateur pouvait retenir le critère
u
esthétique comme critère prépondérant d'attnbution du marché.
Cependant, en l'espèce, le ConselÏ d'état a donné raison au requérant en estimant que
le pouvoir adjudicateur n'avait pas rempli correctement ses obligations de publicité et de
mise en concurrence. En effet, ni les documents contractuels, ni la réponse à la demande
de précisions émanant du candidat évincé n'ont fourni d'indication sur les prestations
attendues au regard du critère esthétique. »
 6.5 Thème: Qualité ---------------------------El
C e commentaire est clair et semble justifié. Le C ontrôle de la Qualité consiste
à mettre en œ uvre ce qui a été défini par la Planification de la Qualité. Il s'agit
n on seulement de mettre en œ uvre les méthodes mais également de recueillir les
preuves que la qualité désirée est acquise et d'obtenir les approbations des produits et
l'acceptation finale du Produit de Projet.
PRINCE2 distingue deux méthodes de qualité principales.
• Les méthodes « en cours de processus » : dans ce cas, des méthodes ou procé~
dures spécifiques sont intégrées tout au long de la réalisation, par exemple, en
automatisant certains contrôles le long d'une chaîne de production, l'utilisation
de méthode de type Lean6Sigma dans le processus de fabrication ou simplement
en organisant des vérifications ponctuelles lors de la réalisation des produits.
• Les méthodes d'évaluation : il s'agit en général de méthodes de contrôle a
posteriori, par exemple des tests ou des inspections.

En fonction de la qualité recherchée et des moyens du projet, les deux méthodes

sont conjugables. Tout en conservant à l'esprit que plus tôt une non~conformité est
relevée et moindre est le coCtt de correction.
Dans tous les cas, les méth odes doivent être structurées et formelles, c'est~à~dire
notamment planifiées et documentées.
PRINCE2 propose une Technique de Revue Qualité, tout en précisant que
cette technique n 'est pas obligatoire et qu'il existe de nombreuses autres techniques
d'inspection qualité. Ce qui est obligatoire par contre c'est l'obtention formelle de
l'approbation d'un produit.

6.5.3 Technique de revue qualité

Les trois étapes de la revue qualité
l . Préparation de la revue

Il s'agit de planifier la revue en désign ant les interlocuteurs, s'assurer qu'ils sont
-0
0
.... disponibles et en possession de ce qui leur est nécessaire pour réaliser les vérifications
c
:J -;a:; du produit avant la revue. Ces vérifications se concrétisent par la rédaction d'une liste
0 -0
c;:J
lJ) d'observations /questions qui seront soumises lors de la revue.
..-i ~
0 V
N V 2. Ordre du jour de la réunion
@ ~~
....., 3;:J
..c Lors de la revue, le produit est présenté et les objections ou questions sont abordées
01 "'c0 et des actions éventue lles planifiées. Un document récapitulant ces actions doit être
ï:: c
>-
c.
0
§
·.=
communiqué aux parties concernées.
u V
;:J
-0 Le résultat de la revue peut être :
2
o.
~ Achevé : le produit est conforme.
~
;:J

~ Achevé sous condition : des réserves sont émises et les actions doivent
1
-0 préc iser commen t ces réserves peuvent être levées.
0
c;:J
0
Incomplet : le produit n'est pas conforme et devra être soumis à une autre
@ revue qualité.
 Chapitre 6. Avant le proiet

Concernant les deux derniers statuts du produit passé en revue, une décision/action
sera à prendre afin de traiter cette non-conformité.
3. Suivi de la revue

Après cette revue, si des action s sont nécessaires afin de corriger ce qui a été
défini ou entériner les défauts (voir la notion de Compromis), elles sont coordonnées,
vérifiées et contrôlées. À la suite de la réalisation de ces actions, le produit est approuvé
par la revue et l'approbation doit être obtenue des approbateurs.

Les rôles de la Revue Qualité

Le Président. Il est responsable de la tenue de la revue, en participant à sa mise en
œuvre, en cherchant un consensus entre les autres intervenants de la revue et en
communiquant les résultats.
CAdministrateur. C'est le support administratif du Président, notamment en ce qui
concerne l'enregistrement des actions, des résultats, des enregistrements qualité, etc.
Le Représentant. C'est lui qui soumet le produit à l'approbation , il fait générale-
ment partie de ceux qui ont réalisé le produit. Il répond aux questions/observation s
listées lors de la préparation de la revue. À ce titre, si le produit n 'est pas conforme,
c'est lui qui coordonnera les actions pour ach ever le produit.
Le (s) Vérificateur(s). Il est vraisemblable que ce rôle soit rempli par plusieurs
experts techniques ou fon ctionnels qui vérifieront le produit en fonction de leur
domaine de spécialité propre. Ils remplissent une liste de questions/observations qui
seront consolidées par le Président.
CApprobateur. La ou les personnes en ch arge d'approuver le produit, si cela est
possible dans le cadre de la revue Qualité.

6.5.4 L'Assurance Qualité

-0
0
« Assurance Qualité » est un terme qui peut prêter à confusion , suivant qu'il est pris
c
:J dans le sens de « l'activité qui permet de se donner l'assurance que les critères de
0
lJ)
qualité sont atteints » , ou dan s le sens de « l'entité opérationnelle qui est ch argée
..-i
0 de ces opérations et de la définition du Système de Management de la Qualité »,
N
@
c'est-à-dire les n ormes et procédures à appliquer dans l'organisation pour vérifier que
....., la qualité désirée est au rendez-vous .
..c.
01
ï::
>- Dans les deux cas, cette A ssurance Qualité se doit d'être indépendante des acteurs
c.
0 du projet afin de conserver une certaine impartialité.
u
De façon courante, un Système de Management de la Qualité existe dans une
organisation, d'où découle un Plan d'Assurance Qualité que PRINC E2 fait produire
au sein de la Stratégie Qualité, qui est à la fois le nom de l'activité et celui du Produit
de Management conséquent.
Pour information, l' Assurance Q ualité répond à une n orme (8402-94) qui en
donne la définition suivante :
 6.5 Thème : Qualité ---------------------------El
=Plan d'Assurance Qualité
Processus
(Organisation)

Procédures
(Opérationnel)

Enregistrements Qualité

Figure 6 . 1 5 - Les composants de I' Assurance Qualité.

« Ensemble des activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre

du système qualité, et démontrées en tant que besoin, pour donn er la confiance
appropriée en ce qu'une entité satisfera aux exigences pour la qualité».
L'Assurance Q ualité a ainsi pour but de rassurer le client sur la qualité de la prestation
de l'entreprise. Elle se décline sous la forme d'un document écrit, appelé « Manuel
d'Assurance Q ualité», récapitulant l'ensemble de la politique qualité de l'entreprise».
Comment comprendre les interactions entre Planification, Contrôle et Assurance
Qualité et l'Assurance Projet ?
La Planification et le Contrôle de la Q ualité sont organisés au sein du projet de
façon à s'assurer de la qualité des livrables, il s'agit également de donner au Comité de
Pilotage de Projet les moyens internes au projet de vérification de la qualité de tous
les aspects du projet.
L'Assurance Qualité, au sens entité, est une émanation de l'organisation, indépen~
dante du projet qui vérifie que le projet suit les recommandation s/normes/standards
-0
0
c .... prescrits par l'organisation.
:J -;a:;
0 -0
c;:J L'Assurance Projet joue le même rôle mais est interne au projet et réfère au Comité
lJ)
..-i
0
~
V
de Pilotage de Projet.
N V

@ ~~ Dans les faits, les activités opérationnelles de ces Assurances vont se recouper.
....., 3;:J
..c Il est d ifficile d'imaginer une Assurance Projet qu i n'aurait pas pris en compte les
01 "'c0
ï:: c prescriptions de l'Assurance Qualité.
>-
c. §
0 ·.=
u V
Il y a donc lieu pour le Comité de Pilotage de Proj et de vérifier que le niveau
;:J
-0
2 adéquat d'assurance est présent, ma is aussi que la charge de travail induite est
o.
~ proportionnée au projet, et d'organiser le projet de façon à ce que ce niveau adéquat
~
;:J d'assurance soit présent.
~
1
-0
0
c;:J
0
@
 Chapitre 6. Avant le proiet

Tableau 6.4 - Relations entre Assurance Projet et Assurance Qualité.

Copyright © AXELOS Limited 2009. <COPIL =Comité de Pilotage de Projet).

Assurance Projet Assurance Qualité

Fournir l'assurance à l'organisation plus

Fournir l'assurance aux parties
prenantes du projet que le projet est
Rôle mené de manière appropriée et
correcte
large de l'entreprise ou d u programme que
le projet est mené de manière appropriée et
correcte et qu'il respecte les normes et les
politiques applicables de la Direction de
!'Entreprise ou du Programme

Indépendante du Chef de Projet, du

Assurée par des personnes indépendantes
Support Projet, des C hefs d'équipe et
au projet ( = pas de !'Equipe Projet)
des équipes de projet
Différences
Responsabilité de l'organ isation de la
Responsabilité du COPIL,
Direction de !'Entreprise ou du Programme,
-7 Interne au projet
-7 Externe au projet

Retour d'expérience
• La qualité passe par la stabilité d'après Edward Deming, inventeur de la roue du
même nom. Un projet en perpétuelle évolution n 'aboutira pas.
• La qualité ne doit pas se transformer en surcroît de bureaucratie.
•La véritable qualité vient de la rencontre de deux vo lontés, l'opérationnelle qui
cherche à améliorer les procédés et celle de la hié rarchie qui cherche à mieux
contrôler. Sans ces deux volontés, point de salut.

-0
•La « sur-qualité » coûte cher et surto ut elle ne rapporte rien.
0
c • Seul ce qui se contrô le peut se gérer, seul ce qui se mesure peut se contrôler, seul
:J
0 ce qui est défini peut se mesurer.
lJ)
..-i
0
N
@
......
..c
01
ï::
>-
c.
0
u
 6.6 Thème : Changement -------------------------El
Tableau 6.5 - Le CHAOS et le thème qualité.

Facteurs de réussite du Primaire Secondaire Item en relation

projet
1 Implication des Utilisateurs ,/ Approbation, Acceptation

2 Soutien des Responsables

opérationnels
3 Énoncé clair des Exigences ,/ Exigences Qualité
Enregistrement Qualité
4 Planification adéquate ,/ Planification Qualité
5 Attentes réalistes ,/ Critères d'Acceptation

6 Jalons de projet plus

rapprochés
7 Compétences de léquipe ,/ Responsabilité Qualité
Contrôle Qualité
8 Propriété du Produit
9 Vision et Objectifs clairs ,/ Stratégie Qualité
10 Équipe dédiée et travail réel-
lement fourni

Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proiet

Le thème Qualité, essentiel pour un projet et donc pour PRINCE2, permet tout au
long du projet de s'assurer que les utilisateurs ont bien livré leurs exigences et valident
les produits au fur et à mesure de leur réalisation. Bien que cela ne soit pas spécifique
à ce thème, la mesure des bénéfices en cours de projet, pour ceux qui pourraient
l'être, permet également de vérifier la réalisation des objectifs et par là, la vision de
l'organisation .

...
6.6 THEME : CHANGEMENT
-0
0
c ....
:J -;a:;
0 -0 Lors de toutes les ph ases d'un projet peut survenir un événement qui do it être pris
c;:J
lJ)
..-i ~
en compte et qui modifie le projet. Rares sont les projets qui ne subissent pas de
0 V
N V changements en cours de réalisation .
@ ~~
....., 3;:J Cet évén emen t ou R equête de Changement peut provenir de multiples sources,
..c
01 "'c0 les utilisateurs, les fournisseurs, les acteurs du projet et de façon générique, de toutes
ï:: c
>-
c. les parties prenantes identifiées ou non.
§
0 ·.=
u V
;:J Les ch angemen ts peuven t avoir deux raison s principales : recherch e de gain ou
-0
2
o. correction d'erreurs. Dans les deux cas, il y a lieu de définir une référence afin de
~
~ pouvoir évaluer l'impact du ch an gement et prendre les décisions adéquates. Cet
;:J

~ impact ne peut être évalué que si l'on dispose d'une Base de Référence . Cette base
1
-0
0
de référence est constituée à partir des produits de management de type référen tiels,
c;:J
0
comme le Cas d'Affaire, la Documentation d'initialisation de Projet, les Description s
@ de Produits, etc. (voir la typologie des Produits de Managemen t), qui lorsqu'ils ont été
 Chapitre 6. Avant le proiet

enregistrés, constituent le socle descriptif du projet. Ainsi, tout événement susceptible

de modifier ce socle est perçu comme un changement et doit être analysé, évalué, faire
l'obj et d'une proposition d'évolution, autorisé et enfin implémenté ; c'est-à-dire que
l'on cherche à Maîtriser les C hangements.
De façon générique, le thème Changement incorpore les incidences et la gestion
des configurations.
Le terme « Incidence » désigne tout événement qui pourrait avoir un impact sur
le projet et qui doit éventuellement être pris en compte. Cela peut être quelque
chose qui n'était pas prévu et qui doit être éventuellement corrigé ou une information
qui doit être prise en compte car elle peut avoir un impact sur le projet. Ainsi, la
définition de l' « Incidence » est suffisamment générique pour recouvrir tout ce qui
proviendrait de l'extérieur ou de l'intérieur du projet et qui doit être traité, hors les
risques avérés. À ce titre, les Requêtes de Changement sont des incidences, ainsi que
les Hors,Spécifications qui sont deux types d'incidence.

Tableau 6.6 - Les types d'incidence.

Copyright© AXELOS Limited 2009.

Type Réponse du Comité de

Exemple
d'incidence Pilotage du Projet
Requête de Demande de changement d'un Un fonction supplémentaire à une application
produit référencé développée est demandée
Changement
Composant non conforme, c.-à-d.
Hors pas terminé à la date prévue ou Le modèle choisi de tuile n'existe plus chez le
Spécification présentant des défauts ou non fournisseur, il est nécessaire de faire un autre
conformités choix de tuile. Cet exemple est un Hors
spécification si le produit est déjà référencé,
Problème / Tout ce qui n'est ni Requête de un problème ou soucis sinon.
Changement, ni Hors Spécification
Souci

-0 Les Hors Spécifications ne sont qu'un sous-ensemble des problèmes ou des soucis ;
0
c ils sont différentiés par leur traitement. Un Hors Spécification touche ce qui avait été
:J
0 spécifié et qui n'a pas été fait ou été mal fait. Dès lors, une décision doit être prise
lJ)
..-i
0
pour accepter ce défaut ou cette non-réalisation. Le Comité de Pilotage de Projet
N
peut avaliser cette défaillance sous la forme d'un Compromis qui n'est autre que
@
...... l'acceptation d'une défaillance de réalisation, appelé couramment « non-conformité » .
..c.
01
·c
Par exemple, lors du contrôle d'une construction d'un immeuble, les plaques isolantes
>-
c. de recouvrement de l'intérieur des murs ne sont pas aj ustées dans le respect de normes
0
u de la profession, qui figurent dans les normes à respecter ; comme le projet risque de
prendre du retard si le fournisseur doit refaire ce plaquage, un Compromis est accordé
car cette non-conformité pourra être masquée, par exemple, par le revêtement de
surface prévu.
Le tableau suivant présente les différents types de réponse que peut émettre le
Comité de Pilotage de Proj et à l'un des trois types d'Incidence. Attention, ceci n e
veut pas dire que toutes les incidences seront soumises au Comité de Pilotage de Projet,
 6.6 Thème : Changement --------------------------El
car en fonction de leur impact et suivant le principe de Management par exception,
elles peuvent être traitées directement par le Chef de Projet.
Le thème Changement contient donc la Maîtrise des Changements, mais aussi la
Gestion des Incidences comme nous venons de le voir, et la Gestion des Configura~
tions.

6.6.1 La Gestion des Incidences

Le C hef de Projet est en permanence à l'écoute de tout événement qui pourrait affecter
son projet, quelle que soit l'origine des incidences, en provenance du client, d'un
fournisseur, d'un responsable d'équipe ou toute autre partie prenante ou informateur.
Ainsi, l'annonce non prévue de la sortie d'un nouveau produit qui pourrait constituer
un inconvénient ou un avantage pour le projet doit être traitée comme une incidence.
En fonction de son appréciation de l'importance de l'inciden ce, le Chef de Projet
enregistrera cette incidence de façon informelle et/ou formelle.

Tableau 6. 7 - Réponses du Comité de Pilotage du Projet aux incidences.

Copyright © AXE LOS Limited 2009. (Table 9.2 Man aging Successful Projects with
PRINCE2® 2009 Edition)

Type Réponse du Comité de

Points à examiner
d'Incidence Pilotage du Projet
D Approuver Si coût supplémentaire :
D Rejeter D Utiliser le budget de cha ngement (si
D Reporter la décision utilisé et suffisant)
Requête de
D Demanderinfos complémentaires D Augmenter le budget du projet
C h angement
D Demander plan d'exception (hors D Eliminer d'autres éléments du périmètre
limites déléguées) du projet

D Accorder un compromis Le Comité de Pilotage du Projet peut

D Demanderàceque le hors décider d'accepter le hors spécification
spécification soit résolu sans action corrective immédiate, c'est un
D Reporter la décision Compromis; ceci entraîne la modification
Hors
de la Description du Produit.
-0 Spécification D Demander des infos
0
c .... complémentaires
:J -;a:; D Demander plan d'exception (hors
0 -0
c;:J limites déléguées
lJ)
..-i ~
V
0
V
D Donner des conseils Le problème ou souci peut-il être résolu en
N Prob lème/
@ ~~ Souci
D Demander un plan d'exception assouplissant les tolérances de séquence ?
....., 3;:J
..c
01 "'c0
ï:: c
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J Plusieurs Produits de Management sont à sa d isposition. En premier lieu, il
-0
2
o. gère son Journal de Projet qui doit lui servir pour transcrire tout ce qui a trait au
~
~ projet, par exemple une incidence est inscrite de façon informelle sur ce journal.
;:J

~ S'il juge que l' incidence doit être formalisée et portée à la connaissance des acteurs
1
-0
0
du projet, l'inciden ce est inscrite dans le R egistre des incidences, ce registre n'est
c;:J
0
que la formalisation de ce qui est inscrit dans le journal. A u cas où il le juge utile,
@ par exemple parce que l' inciden ce est importante pour le projet, le C hef de Projet
 Chapitre 6. Avant le proiet

émet un Rapport d'incidence, retranscription formalisée dont le but est d'informer

« formellement » le Comité de Pilotage de Proj et. S'il est probable que l'incidence ait
un impact conséquent sur le projet, c'est,à,dire en cas de dépassement de tolérance
(voir chapitres Progression et Plan), le Chef de Projet émettra également un Rapport
d'Exception.
Attention, ces rapports ne sont pas exclusifs, l'émission d'un Rapport d'Exception
n'exclut pas l'émission d'un Rapport d'lncidence préalable. Il s'agit en fait d'une
escalade correspondant à la gravité de l'incidence.

Diriger un Projet •Conseil

• Compromis
•Autorisation (Changement)
• Demande de Plan d' Exception

Rapport Rapport de
d'Exœption Prasression
t Retour
Rapport duCOPIL
Enregistrement
Formel
d'incidence

Retranscrit dans
-----------------~
d' incidence

Enregistremen~
Informel l / Incidence J
Chef de Proj et

Figure 6.16 - L'enregistrement d'une incidence

Il faut noter que le Rapport d'lnciden ce permet, outre les Incidences, de rapporter
-0
0
c
les H ors Spécifications et les C h angements au Comité de Pilotage de Projet qui
0
:J répondra par des conseils, des Compromis, des autorisations de ch angement. Et cela
lJ)
..-i
peut se concrétiser également par une demande de Plan d'Exception si, suite à un
0
N
Rapport d'Exception, le Comité de Pilotage de Projet décide de fa ire cette demande.
@
....., Pour plus d'information sur la gestion des Incidences, voir le ch apitre Contrôler
..c.
01 une séquence.
ï::
>-
0.
0
u 6.6.2 La Maitrise des Changements

On parle bien ici de Maîtrise des C hangements c'est,à,dire d'essayer non pas de freiner
les changements mais de les gérer de bout en bout, en commençant par leur captation
et leur autorisation préalable.
Selon H éraclite, « La seule constante c'est le changement »,avoir une maîtrise de
ces ch angements, c'est s'assurer de la maîtrise du projet.
 6.6 Thème: Changement -------------------------El
C et encadrement des changements répond au besoin non pas de limiter ces
changements mais de les contrôler en s'assurant de leur impact sur le projet. En effet,
un projet en perpétuelle évolution n 'a que peu de chance d'aboutir à un résultat.
L'histoire de l'aéronautique est ple ine de projets d'aéronefs qui n'ont jamais été
concrétisés car à force de vouloir tout faire faire au même engin, celui,ci était inapte
à remplir quelque mission que ce soit. Ce fut le cas du programme CRB (Chasse,
Reconnaissance, Bombardement) décidé dans les années 1920 par le gouvernement
français qui aboutit à avion de chez Breguet qui ne fut suivi d'aucune série car inapte
à remplir correctement une seule des trois missions antinomiques et irréalistes dans
l'état des connaissances de l'époque. En informatique, cela amène souvent à produire
des projets sans architecture compréhensible et surtout non maintenables car trop
complexes. Et je vous passe les modèles d'automobile que je ne me risquerais pas à
citer et qui à force de vouloir être grande et petite, économe mais luxueuse, rapide
mais sûre, restent dans les cartons. Bref, on n'invente pas tous les jours une Traction
Avant de chez Citroën ou un Ren ault Espace.
On peut n oter également que les méthodes AGILE sont réputées permettre de
mieux gérer des proj ets indéfinis. Ceci devrait être pris en compte dans les versions
ultérieures de PRINCE2.
Un Budget de changement peut être incorporé au budget du projet, notamment sur
les projets pour lesquels il est prévisible que de nombreuses demandes de changement
puissent être faites, ceci étant d'autant plus prévisible si le projet est complexe, si les
exigences client n e sont pas vraiment arrêtées, si la technique n 'est pas bien maîtrisée,
si la technologie est en constante évolution , etc. Ce budget est inclus dans les budgets
des différents plans (voir thème Plan), il sert à financer les coûts des changements
mais également les coûts des études de ces changements.
Ce budget ressemble plus à une provision comptable car il n 'est pas obligatoirement
utilisé.
Ce budget peut être affecté à une Autorité de C hangement distincte. Les critères
d'affectation de ce budget de changement tiennent évidemment compte des critères
-0 retenus pour affecter certains changements à cette autorité. Ce budget peut également
0
c ....
:J -;a:; être « temporel » en ce qu'il peut être prévu pour une phase particulière du projet, par
0 -0

lJ)
c;:J exemple à l'initialisation d'un projet complexe, si des études préalables doivent être
..-i
0
~
V
réalisées conditionnant le coût du projet lui, même.
N V

@ ~~ Maîtriser les changements, c'est:

....., 3;:J
..c
01 "'c0 • Collecter les requêtes de Changement : ne laisser qu'un point d'entrée unique à
ï:: c
>-
c.
toute requête de ch angement pour le qualifier et l'escalader au bon niveau de
§
0 ·.= décision ;
u V
;:J
-0
2 • Examiner le ch angement demandé: évaluer l'impact du changement sur le
o.
~ projet;
~
;:J

~ • Proposer une solution : trouver une solution efficiente permettant de concilier

1
-0 les risques, les coûts, les délais, etc. ;
0
c;:J
0
• Autoriser le changement : affecter la décision à l'autorité du chan gement
@ adéquate (voir Autorité de C hangement) ;
 Chapitre 6. Avant le proiet

Comité de Pilotage de Projet /Autorité de Changement

Demande de conseil
__ __ Demande de conseil/
_.. Rappo rt d' Exceptio n

Mettre
Coll ecter Examiner Proposer Décider
en Œuvre

•:• Déterminer •:• Evaluer impact •:• Identifier •:• Remonter si •:• Prendre les
type d'incide nce sur objectifs/ Cas Options au-delà de actions
d'Affaire et le l'autorité correctives
•:• Déterminer •:• Evaluer
profil de risque déléguée
Gravité/ Priorité Options •:• Mettre à jour
du projet
•:• Approuve r, les
•:• Journal •:• Recom mande r
•:• Vérifi er Gravité rejeter ou enregistrements
Registre Options
/Priorité remettre l'option et les plans
recommandée

Journal de Projet ou Registre des Incidences / Rapport d'incidence

Figure 6.1 7 - Procédure de Maîtrise des Changements.

Copyright © AXELOS Limited 2009. (Figure 9.1 M anaging Successful Projects with
PRINCE2® 2009 Edition)

• Mettre en œ uvre le changement : produire les Lots de Travaux complémentaires

nécessaires pour la mise en œ uvre du changement.

Cette procédure peut s'appliquer également à la gestion des autres incidences

(Problème ou Souci, Requête de C hangement ou Hors,Spécification), tant il est vrai
que le traitement est le même quelle que soit la nature de l'incidence. Dans les trois cas,
il faudra Collecter, Examiner, Proposer, Autoriser et éventuellement Mettre en œ uvre.
Cette procédure est transverse à plusieurs processus (voir le processus Contrôler une
-0 séquence ).
0
c
:J
0
lJ)
..-i 6.6.3 La Gestion de la Configuration
0
N
@ La Maîtrise des C h angements implique la conn aissance des produits et des relations
.....,
..c
01
entre ces produits gérés ou non par le projet, sous la forme d'une Gestion de la
·c Configuration.
>-
0.
0
u
Qu'est ce qu'une Configuration ?
Une configuration est un arrangement d'éléments fonctionnels en fonction de leur
n ature et caractéristiques principales. Cela se résume souvent par la description d'une
structure composée d'éléments et de relation s, suivant le modèle Entité,Association
que les méthodes MERISE, SADM, SDM/S ont ut ilisées à partir des années 1970,
repris également par tous les développements sur les bases de données relationnelles.
 6.6 Thème : Changement

Ce modèle Entité-Association a été également repris dans les Diagrammes de

Bachman dont les travaux ont permis notamment de réaliser les Systèmes de Gestion
de Base de Données (SGBD) actuels.
Pour comprendre ce qu'est une configuration, le mieux est de la représenter sous
forme schématique.

SLA
Service
pplic.atif

:J_ ___ _:
8
1
Explort!r 6.0
1
1
1 1 1
1

s~~
1
1
1 1 1
1 1
1 1
_____: L______ --
Utilisateurs Serveur Imprimante

Poste de Baies de stockage bureautique

Serveur
travail

Figure 6.18 - Exemple de configuration matérielle informatique.

A281 SB-AL- Ver1 .1

Washer 190443
Side Ca 270381
Axle 180199
Bearin s Check Table
Hub Shell 11601241 6
Index Name Q'TY Number

-0
0
c ....
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V
N V

@ ~~
....., 3;:J
..c
01 "'c0
ï:: c
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J
-0
2
o. Figure 6. 19 - Exemple de configuration mécanique.
~
~
;:J

~ Ces configurations peuvent correspondre à différents types de représentation

1
-0
0
accessible à des professionnels de la spécialité en question. Par exemple concernant la
c;:J
0
configuration du matériel informatique, il faut comprendre que l'utilisateur a accès à
@ son poste de travail ou que son poste de travail échange des données avec un serveur
 Chapitre 6. Avant le proiet

(matériel partagé) au travers d'un réseau informatique international (jargon: WAN) ;

concernant la représentation mécanique, du fait de leur position sur cette vue éclatée,
la pièce 5 est positionnée après la pièce 4 sur l'axe 1 et ce moyeu est symétrique, etc.
Ces deux représentations pourraient sous~entendre que seuls les produits réalisés
par le projet sont gérés en configuration. En réalité pas seulement, car les Produits de
Management associés ont leur place dans les représentations ainsi que des produits qui
ne seraient pas réalisés par le projet appelés « Dépendances ou Produits Externes » .
Ainsi, sur la représentation de matériel informatique, alors qu'elle représente
l'ensemble d'un site par exemple, le projet n 'a peut~être en charge que les aspects
réseau, ou sur la représentation mécanique, le projet ne s'occupe que du montage et la
représentation est en elle~même que la partie « notice d'assemblage » qui est un des
produits à fournir par le projet.
Ces structures schématiques peuvent être représentées sous forme d'organigramme
hiérarchique ou de schéma heuristique :

1
Plans Contr61es
(Groupement) (Groupement)

-0
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0
N
@ Figure 6.20 - Exemple de Structure de configuration.
.....,
..c
01
ï:: Ou simplement sous forme de liste décalée :
>-
c.
0 Exemple succinct pour la construction d'un Pavillon :
u
• 1 - Aménagement préalable
1.1 Suppression de la végétation
1.2 Sondage géotechnique
• 2 - Fondation / Gros Œ uvre
- 2.1 Excavation
 Copyright© 2015 Dunod.

!)\

°':;!
1'1>'
3
l'1>

9
~
3
~
.....

Plan de cours

Livre Prince 2 édition 2009 ...(

f} Support de cours
Châpitres théoriques
Etude de cas
~
Syllabus Foundation ...( \
Exercices pratiques (énoncés)
Syllabus Practitioner ...(
Collecte des données sources 0 Exercies pratiques (modèles de réponses)
Figures et schémas X
Descriptif
Glossaire
@ Marketting & Communication ( Politique tarifaire
Autres références ?
Mise à jour du OMS
? Evénements promotionnels
Examens blancs (>=1 )
Audit du matériel et de l'organisation Accréditations @
Procédure de commande et crorganisation des sessions
Audit des formateurs @ Logistique
Procédures crorganisation des sessions crexamen
Documents de session (émargement, évaluation)

Figure 6.21 - Exemple de mise en forme de type Mi ndMap.

ŒJ
 Chapitre 6. Avant le proiet

2.2 Dalle
2.3 Murs
• 3 - Couverture
3 .1 Charpente
3.2 Tuiles
• 4 - Huisseries
• 5 - Plomberie
• 6 - Électricité
• 7 - Peinture

Ou toute forme qui paraîtrait adaptée au contexte du projet comme une simple
description verbale.
Les Éléments de Configuration peuvent être :
• des Produits,
• des groupements de produits,
• des produits de management,
• des produits ou dépendan ces externes.

Mais on peut aller plus loin, ils peuvent aussi être :

• des contrats,
• des entités opérationnelles,
• des lieux géographiques,
• des processus,
• des compétences,
• des règlements, etc.

Pour certaines entreprises comme les cabinets d'études, l'outil de gestion de

-0
0
c configuration se résumera dan s une G estion Electronique de Document (G ED) ,
:J
0 puisque leurs produits seront essentie llement constitués de documents.
lJ)
..-i
0
L'ensemble de ces éléments mis en relation constitue un outil permettant d'estimer
N
l'impact d'une incidence et ainsi de pouvoir prendre des décision s étayées à l'aide
@
....., d'informations si possible complètes et à jour.
..c.
01
ï:: Pour définir le niveau de granularité, c'est,à,dire la finesse de description des
>-
c.
0
produits, il est nécessaire de prendre en considération le niveau d'indépendance des
u produits. En effet, la gestion des configurations do it essentiellement permettre de
mesurer l'impact d'une incidence, aussi si la granularité est trop fine, le risque de n e
plus savoir tenir à jour les enregistrements est importante, à l'inverse un niveau de
granularité trop élevé ne fournira pas les données nécessaires. Par exemple, il n'est
pas forcément nécessaire de détailler les composan ts d'un PC si le niveau « Poste de
Travail » est suffisan t. Il est également possible qu'un Élément de configuration soit
une structure d'autres éléments de configuration , par exemple, l'appellation « four »
 6.6 Thème : Changement

regroupe l'ensemble des éléments constituant le four qui ont eux~mêmes leur propre
description en termes d'élément de configuration.
La Gestion de la Configuration permet au projet de déterminer pour toute
incidence, l'impact direct (le changement ne touche qu'un seul produit, ce qui
est relativement rare) ou l'impact « collatéral » (le changement nécessite de revoir
plusieurs produits en relation). Par exemple, si la documentation nécessaire à la
formation n'est pas imprimée, cette incidence provoque une annulation ou un
décalage de la formation. Autre exemple pratique, « toute modification d'un Produit
de Management entraîne un changement qui doit être autorisé par le bon niveau
d'autorisation des changements » ; on a une relation (règle dans ce cas) entre un
produit donné et une responsabilité décisionnaire.
La Gestion de la Configuration n'a dans tous les cas de véritable valeur ajoutée
que si l'aspect « relationnel » est développé.
Ces relations se concrétisent par des verbes, comme : tourne sur. .. , est situé à ... , fait
partie de ... , lance/arrête ... , contrôle ... , met à jour. .. , crée ... , récupère ... , est le contact
de ... , est le contrat de ..., est propriétaire de ... , est en copie de ... , etc.
L'emploi de cardinalités ou multiplicités est également conseillé afin de mieux
décrire si les relations sont uniques (1 à 1) ou multiples (n à n). Par exemple, la
Description de Produit s'applique à un seul produit, relation 1 à 1, en revanche, le
Plan de Projet décrit plusieurs Séquences, relation 1 à n (fig. 6.22).

Bâtiment Héberge Salle Salle

O,n
O,n O,n
Appli cation Interne
Contrat Equipemen

-0 ----~ O,n .----~--.. On

0 plication Packa Package
c .... O,n
:J -;a:;
0 -0 O,n
c;:J O, n O,n
lJ)
Contrat Contrat Logiciel
..-i ~
0 V
N V

@ ~~ plication Servie n Service Logiciel Service

....., 3;:J
O,n
..c
01 "'c0 Service Métier
0n
Métier
ï:: c
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J
Figure 6.22 - Exemple de relations et de cardinalités.
-0
2
o.
~
~
;:J
Les activités de la Gestion de la Configuration
~
1
-0
PRINCE2 propose la procédure de Gestion de la Configuration suivante:
0
c;:J
0
1. Planification : déterminer le niveau adéquat de granularité de la gestion de la
@ configuration,
 Chapitre 6. Avant le proiet

2. Identification : identifier tous les éléments de configuration,

3. Contrôle: mettre à jour les configurations en gardant le contrôle sur ce qui est
fait,
4. Suivi d'état: sous la forme d'un Rapport d'État du Produit qui est un instantané
historique de la configuration qui peut être nécessaire au Chef de Projet à tout
moment (fin de séquence ou de projet, incidence, risques, progression),
5. Vérification et Audit: rev ue et audit de la configuration afin de s'assurer de la
validité des informations.

De façon pratique, parce que la Gestion de la Configuration se doit d'être

outillée pour être efficace, cette procédure peut également prendre la forme simplifiée
suivante :
• Phases Amont :
Conception : concevoir le modèle de données, déterminer la granularité et
identifier les modèles d'éléments de configuration;
Peuplement: con struction ou paramétrage de l'outil et mise à jour initiale
des données et relations ;
• Phases Récurrentes :
Opération : utilisation de l'outil et contrôle de performance de cette utilisa,
tion;
Surveillance: détection des anomalies (contenu) et corrections.

Ce découpage apparemment similaire permet de mieux concrétiser les phases

de préparation en amont (Conception et Peuplement) et courantes (Opération et
S urveillance). Le suivi d'état n'étant que l'utilisation de l'outil pour sortir l'état pré,
formaté n écessaire, par exemple un Rapport d'État du Produit.
Cette gestion de la configuration, simple dans ses principes, peut très v ite devenir
impossible à maintenir à jour et représenter un travail incompatible avec le budget
-0
du projet. Même sur un petit projet, les é léments de configuration se comptent en
0
c dizaines voir en centaines, de multiples intervenants vont modifier en permanence
:J
0 ces é léments de configuration aussi le caractère « administratif » de la Gestion de
lJ)
..-i la Configuration ne les encourage pas en général à ce que les Enregistrements de
0
N Configuration soient mis à jour.
@
....., Il n'y a pas de solution miracle, même si l'automatisation de cette gestion permet
..c.
01
ï::
de pallier un manque de d iscipline ; cette discipline est n écessaire sous peine de voir
>-
c. se dégrader le niveau de complétude et de véracité des enregistrements. Ceci entraîne
0
u irrémédiablement une désaffection de la gestion de configuration, non con forme à la
réalité opérationnelle.
Du fait d'une gestion qui peut s'avérer très rapidement lourde, le S upport Projet, s'il
existe, reprend la tâche opérationnelle de tenue à jour des enregistrements. Et de toute
évidence, le maintien en condition opérationnelle tant de l'outil que des données
est du ressort de l'organisation cliente (ma is aussi parfois fournisseur, sinon les deux),
ne serait,ce que parce qu'après le projet tout ou partie de ces enregistrements devra
 6.6 Thème : Changement -------------------------El
continuer à être gérée au niveau opérationne l. Ce maintien est en général assuré par
l'organisation cliente mais parfois également de façon redondante par les fournisseurs
à des fins de maintenance ou de connaissance du parc installé ch ez un client par
exemple.
Dans le thème Plan, la 4e phase consiste à réaliser un Diagramme de Flux des
Produits qui donne la Liste des produits spécialistes à réaliser et l'ordre dans lequel ils
doivent être réalisés ; ceci constitue une partie du modèle de données de configuration
car certaines relations de dépendances (chronologiques, hiérarchiques, géographiques)
peuvent être reprises.

Retour d'expérience
• Le but principal de la gestion de configuration est de donner les moyens à la
maîtrise de changements. Aussi, la granularité des enregistrements doit être en
relation avec ce but : trop de détails et cela devient vite non maintenable, pas assez
de détails et ces enregistrements sont opérationnellement inutiles.
• Le prosélytisme est de rigueur, il faut essayer de convaincre les acteurs que partager
une information juste est touj ours préférable à de multiples formats disparates et
inaccessibles.
• Les outils informatiques simples et bon marché permettent de mettre en œ uvre
rapidement une gestion de configuration adaptée à un projet, le mieux étant que
cette gestion de configuration soit gérée par l'organisation, afin de s' inscrire dans la
pérennité.
• Si cela est trop compliqué à mettre en place, faire une simple gestion des produits
principaux, même sans relation, peut être suffisant sur des petits projets.
• Plus le projet est complexe ou critique et plus une véritable Gestion de la
Configuration est indispensable.
• Le Diagramme de Flux des Produits peut constituer le modèle relationnel simple
de la gestion de configuration.
-0 •Maîtriser les ch angements, c'est avant tout gérer les flux d'information entre les
0
c .... acteurs du projet. À défaut, les produits réalisés comporteront des modifications par
:J -;a:;
0 -0
c;:J rapport aux Descriptions de Produit aussi inutiles que coûteuses. Les relations entre
lJ)
..-i
0
~
V
utilisateurs et équipes de projet sont particulièrement à surveiller dans ce cadre.
N V

@ ~~ • Gérer les incidences requiert de la part du Chef de Projet une connaissan ce

....., 3;:J
..c technique et fonctionnelle exh austive qu'il ne peut pas avoir. Se référer à des
01 "'c0 experts est dès lors indispensable, le devoir de conseil du Comité de Pilotage de
ï:: c
>-
c. Projet doit être mis à profit, ne serait-ce que pour trouver ces experts.
§
0 ·.=
u V
;:J
-0 • Trop de changements tuent le projet et indique que la phase préprojet a été mal
2
o. conduite (techno logie non maitrisée, exigen ces floues, motivations incertaines,
~
~
;:J
errements politiques, etc.), ce qui est après tout un excellent retour d'expérience
~ pour rester positif !
1
-0
0
c;:J
0
@
 Chapitre 6. Avant le proiet

Tableau 6.8 - Le CHAOS et la gestion de la configuration.

Facteurs de réussite du projet Primaire Secondaire Item en relation

1 Implication des Utilisateurs
2 Soutien des Responsables
opérationnels
3 Énoncé clair des Exigences ../ Gestion de la
Configuration
4 Planification adéquate ../ Budget de changement
5 Attentes réalistes
6 Jalons de projet plus rapprochés
7 Compétences de léquipe
8 Propriété du Produit
9 Vision et Objectifs clairs
10 Équipe dédiée et travail réelle-
ment fourni

Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proiet

Paradoxalement la Gestion de la Configuration, thème important de PRINCE2, ne
semble pas participer à résoudre les défaillances constatées sur un projet. Ceci
s'explique par le fait que souvent, lors de la phase projet, les acteurs se dotent d'outils
personnels leur permettant de pallier un manque de Gestion de la Configuration au
niveau projet, par exemple par une mémorisation personnelle de ce qu'ils utilisent et
réalisent.
D'autre part, la Structure de Décomposition du Produit, vu dans le thème Plan, sert
souvent de base de configuration simplifiée en ce qu'elle met en relation les produits
en montrant leurs dépendances. Dans tous les cas, passer en phase opérationnelle sans
s'être doté de cet outil ne fait que reculer le travail de réalisation de celui-ci pendant
cette phase opérationnelle de support et maintenance.

-0
0
...
c
:J
6.7 THEME: RISQUE
0
lJ)
..-i
0 Toute activité comporte un risque , ne serait~ ce que celui d'aboutir ; comme dans le
N
@
texte de la ch anson « L'enfance » ch antée par Jacques Brel, on trouve : « Mon père
......
..c
était un chercheur d'or, l'ennui c'est qu'il en a trouvé » .
01
ï::
>- Un risque c'est un évén ement incertain qui, s'il se produit, impact le projet. Cet
c.
0 impact peut être néfaste, on parle alors de menace, ou bénéfique, il s'agit alo rs d'une
u
opportunité.
Le Risque -7 une Incidence probable anticipée.
Identifier des risques, c'est anticiper et ne pas se laisser surprendre lors de leur
surven ance, mais aussi ten ter de réduire l'impact de ces incertitudes sur le projet en
apportant des réponses adaptées. C'est se préparer tant il est vrai que cette préparation
amplifiera la capacité du projet à absorber les risques. C e n'est pas pour rien que les
 6.7 Thème: Risque -----------------------------El
pilotes ou les pompiers s'entraînent à gérer des situations qu'ils ne rencontreront
peut-être jamais : pour paraphraser Louis de Broglie : « La gestion des risques est la
condition de tous les succès ».
Il y a un risque à ne pas, à trop ou à mal gérer les risques, c'est de ne plus rien faire
par crainte d'échouer ou à l'inverse, d'attendre d'une main divine la solution à tous
nos problèmes. La perception du risque peut être faussée par des facteurs subjectifs,
propres à chaque être humain, ou même par des facteurs culturels ou conjoncturels.

6.7.1 La Gestion des Risques

La Gestion des Risques est liée trop souvent à la personnalité du Chef de Projet qui,
par excès de prudence, sclérose le projet, ou par excès d'optimisme lui fait prendre des
risques, y compris à l'organisation.
Une gestion des risques efficace permet de répondre au 1er principe, la Justification
Continue du projet pour l'entreprise.
La gestion des risques commence par l'identification des risques, première phase
recommandée par PRINCE2 dans un schéma qui contient cinq phases.

1 - Identifier { le co~texte
les Risques

ier{ Estimer
Evaluer

Figure 6.23 - Les 5 phases de la gestion des risques.

Copyright © AXELOS Limited 2009. <Figure 1.2 Managing Successful Projects with
-0 PRINCE2® 2009 Edition)
0
c ....
:J -;a:;
0 -0
c;:J Identifier
lJ)
..-i ~
0 V
N V C'est déjà identifier le contexte, c'est-à-dire comprendre les objectifs qui sont à risque
@ ~~
....., 3;:J et d'en déduire une Stratégie de Risque pour ce projet. C'est également identifier les
..c risques, c'est-à-dire identifier les men aces et opportunités pouvant impacter le projet .
01 "'c0
ï:: c
>- Pour être sémantiquement correct, ce n'est pas les risques qui vont être en premier
c. §
u
0 ·.=
V
identifiés mais les menaces o u opportunités dans un premier temps.
;:J
-0
2
o.
Il ne s'agit d'ailleurs pas d'identifier seulement les menaces et les opportunités mais
~ également et tout d'abord d'identifier les produits et les vulnérabilités de ces produits
~
;:J
sur lesquels vont porter les menaces et opportunités. À chaque risque, il est nécessaire
~
1
-0
d'apporter une réponse formelle.
0
c;:J
0
Pour ident ifier les risques en core faut-il être clair sur la définition du risque qui
@ doit prendre la forme suivante :
 Chapitre 6. Avant le proiet

Produits ou Menaces
Vulnérabilités
Ressources ou Opportunités

Réponses

Figure 6.24 - L'identification des risques et des réponses.

• La Cause du risque est l'origine du risque qu'il va falloir surveiller de façon

proactive.
• L'Événement du risque décrit la zone d'incertitude, c'est en fait le risque lui~
même.
• L'Effet du risque est l'impact que le risque pourrait produire (fig. 6.25).

Résulte en
7 Le virus ~
Evtnemem
Affecte
7 Lagrippe ~
Effet
-0
0 7 Le retard de livraison
c
:J
0
lJ)
Figure 6.25 - La cause, l'évènement et l'effet du ri sque.
..-i
0
N
@
......
..c
01 Décrire le risque suivant ces trois aspects permet de ne pas confondre le risque en
ï::
>- lui~ même et sa cause : un projet n'a jamais attrapé la grippe, en général ce sont les
c.
0 acteurs du projet qui risquent d'être malades et font prendre du retard au projet s'ils
u
doivent s'arrêter.
Afin d'essayer d'être exh austif dans la rech erche des risques pouvant impacter le
projet, il est intéressant de disposer d'une liste des risques possibles, comme indiqué
dans le sch éma ci~ap rès.
 6.7 Thème : Risque ---------------------------El
Technique

Méthodololique

Humain
~ "'cCV "'
CV I

-- L..
cL..
Finmcier ....c
CV CV
x
Pra)et w Polltlque
Juridique --- "'CV
~
"'
CV
~
O" O"
/ .!!!
orpnisationnel a:"'
~~
Léglslatlf
/R6afementalre
Qualité

communication I
Figure 6.26 - La catégorisation des risques.

Les risques externes au projet

Stratégique :
• Aucune stratégie ou non,conformité à la stratégie
• Retard de livra ison du projet
• Partenariat mal défi.ni
• C ommunication externe défaillante
• Impact du projet trop important

Législatif et réglementaire :
• Solution non conforme à la législation
-0 • Solution non conforme à la réglementation
0
c ....
:J -;a:;
0 -0
c;:J
Politique:
lJ)
..-i ~
0 V • Défaut de politique ou de leadership
N V

@ ~~ • Incoh érence des objectifs des différentes parties prenantes

....., 3;:J
..c • Instabilité des exigences des utilisateurs
01 "'c0
ï:: c
>-
c. §
0 ·.=
u V
Les risques internes au projet
;:J
-0
2
o. Technique
~
~
;:J • Instabilité des techno logies utilisées
~
1 • Défaut de maîtrise des technologies
-0
0
c;:J • Explo itabilité inconnue ou dégradée
0
@ • Solut ion difficile à déployer en production
 Chapitre 6. Avant le proiet

Méthodologie
• Méthodologie mal adaptée au contexte du projet
• Méthodologie partiellement ou totalement inappliquée
• Trop de méthodologies

Humain
• Présence de personnes irremplaçables ou incontournables
• Conflits entre les personnes, problèmes personnels
• Ressources peu ou pas disponibles (compétence, quantité, charge, maturité)
• Formation ou expérience insuffisante

Financier
• Capacité financière du sponsor insuffisante
• Plan de trésorerie inadapté
• Impact d'un retard de livraison sur le ROI
• Pénalités de retard trop importantes

Juridique et contractuel
• Devoir et ob ligation non tenus du projet vis-à-vis de tiers
• Devoir et ob ligation n on tenus de tiers v is-à-vis du projet
• Obligation de conseil absente

O rganisationnel
• Parties prenantes non exhaustives
• Parties prenantes non impliquées
• Flou organisationnel, défaut de respon sabilité
• Manque d'arbitrage sur les ch angements et autres dérogations
-0 • Mise en place de circuits de responsabilité n on officiels
0
c • Processus et procédures non respectées
:J
0
lJ)
..-i Qualité
0
N
@ • Mauvaise compréhension des exigences
.....,
..c • Test ou intégration incomplet
01
ï::
>- • Mauvaise gestion des exigences explicites : spécifications insuffisantes
c.
0 • Mauvaise gestion des exigences implicites : non -maîtrise du métier, de la
u
réglementation ...
• Spécifications et solution technique non alignées
• Exigences n on vérifiables ou non acceptables

Communication
• Développement de rumeurs autour du projet
 6.7 Thème: Risque -----------------------------El
• Ressources réticentes à s'impliquer
• Mauvaise communication interne au projet
• Mauvaise communication externe

Apprécier

1 - Identifier { Le co~texte
Les Risques

Après avoir identifié les risques, il s'agit maintenant d'apprécier chaque risque en
estimant son impact et sa probabilité, ainsi que sa proximité.
L'lmpact est le résultat d'un risque s'il se produit, la Probabilité est l'évaluation
du caractère incertain d'un évén ement ; quant à la Proximité, c'est le facteur temps,
la date estimée à laquelle le risque pourrait survenir. Le produit de la probabilité par
l'impact (matérialisé à l'aide d 'une unité commune : Euros, jours) est souvent appelé
Criticité du risque.
Il est nécessaire de consolider toutes ces informations sur les risques en faisant leur
Évaluation, c'est,à,dire en cumulant l'ensemble des risques estimés et en donnant
une « gravité globale » au proj et. Ceci peut être fait par cumul des criticités, soit en
créant un schéma représentatif de la dispersion des risques, soit en utilisant un outil
commun spécifique à l'organisation permettant de pondérer les risques et d'en déduire
si le projet peut être initialisé ou arrêté (un simple tableur permet d'obtenir un outil
-0
0
parfaitement performant).
c ....
:J -;a:;
0 -0 Le classement dans une matrice des risques de tous les risques identifiés permet non
c;:J
lJ)
..-i ~
seulement de visualiser les risques inacceptables, mais aussi de déterminer l'exposition
0 V
N V au risque par agrégation des po ints représentant chaque risque . O n en déduit, par
@ ~~ exemple, si le projet est très exposé à de nombreux petits risques de faible probabilité
....., 3;:J
..c
01 "'c0 ou à quelque risque à impact fort qu'il faudra maîtriser.
ï:: c
>-
c. Dans la figure suivante, qui représente une matrice de risque, la ligne de « Tolérance
§
0 ·.=
u V
;:J
aux risques » ou « Profil de Risque » indique qu'il faut remédier au risque N ° 4, par
-0
2 exemple en réduisant sa probabilité et/ou son impact , et être vigilant sur les risques
o.
~ situés en milieu de tableau. Cette vigilance est la raison d'être du Su rveillant de
~
;:J
risque .
~
1
-0
0
U n diagra mme de Pareto, permet égalemen t de trouver les causes à t raiter en
c;:J
0
priorité , en visualisant ce qui est à l'origine des risques ; voici un exemple repris du
@ tableau du rapport C HAOS.
 Chapitre 6. Avant le proiet

Probabilité

Elevée Risque N" 1,2

............... ,-~======:::::

Risques
Moyenne
N"3,10,11,12,7

Risque N" 6, 9 Risque N" 8

Faible

Faible Moyen Elevé

Impact

Figure 6.2 7 - Matrice de risque et tolérance aux risques.

Copyright © AXELOS Limited 2009.

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10 - %réponses
0
- cumul en%

-0
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0
N
@
......
..c
01
ï::
>-
c. Figure 6.28 - Exemple de diagramme de Pareto.
0
u

Ce schéma n'est pas le plus significatif, car en général, il existe un très petit nombre
de causes de risque qui génère la majorité des risques, comme les problèmes réseau
redondants ou d'explorateurs dans les années 1990 dans le secteur du traitement
informatique, ou les retards de livraison des composants dans le secteur du bâtiment.
 6.7 Thème : Risque -----------------------------El
Une étude de ce type, bien que simpliste en apparence, ne doit pas être négligée car
elle permet de supprimer un grand nombre de risque simultanément par application
d'une réponse parfois simple : un changement de fournisseur, une technologie plus
pérenne, des zones de stockage tampon, etc.

Planifier

1 - Identifier { le co~texte
les Risques

C'est essentiellement déterminer les réponses aux risques, que ces réponses soien t
proactives ou réactives ou même consistent à ne rien faire.
La Réponse au risque doit être proportionnée aux risques. Inutile de passer du
temps et de l'argent dans la recherch e d'une réponse aux risques de faible probabilité,
de faible impact ou tout simplement de faible criticité.
Il est heureusement peu probable qu'un avion de ligne s'écrase sur l'immeuble qui
héberge l'équipe projet. Ce type de risque devrait être pris en compte par l'organisation
plus que par le projet. Inutile donc de fantasmer sur ce qui n'arrivera jamais (si cela
arrivait, de toute façon, la préoccupation première ne serait pas de sauver le projet).
Il est souvent plus intéressant de réfléchir aux réponses globales qui sont en
-0 définitive peu nombreuses, qu'à tenter d'évaluer tous les risques. C ela se résume en
0
c .... des moyens humains, techniques ou financiers supplémentaires, permettant de pallier
:J -;a:;
0 -0
c;:J toute une série de risques communs (technique, financier, humain, etc. ).
lJ)
..-i ~
0
N
V
V
En général, il n'est pas de bon ton de prévoir de façon formelle et communiquée
@ ~~ certains risques, notamment ceux liés à des fa illes possibles dans l'organisation , à
....., 3;:J
..c des comportements humains hasardeux ou à des défauts de communication toujours
01 "'c0
ï:: c possible. Mieux vaut passer sous silence certains risques de défaillances d'autrui ou
>-
c.
0
§
·.=
de l'organisation identifiée, tout en prévoyant « large » au niveau des moyens ou
u V
;:J ressources afin de pallier ces incon vénients.
-0
2
o.
~ Le tableau suivant présente les différents types de réponse aux menaces et aux
~
;:J opportunités :
~
1
-0
0
c;:J
0
@
 Chapitre 6. Avant le proiet

Tableau 6.9 - Les types de réponses aux risques.

Copyright © AXELOS Limited 2009 . (figure 8.7 Managing Successful Projects
with PRINCE2® 2009 Edition)

Réponses aux Menaces Réponses aux Opportunités

Eviter Exploiter

Réduire
(Probabilité et/ou Impact)
Repli
(Réduit uniquement l'impact) Améliorer
Transférer
(Réduit uniquement l'impact et
souvent uniquement l'impact financier)

Partager
Accepter Rejeter

L'exemple simplifié suivant permet d'illustrer chaque type de réponse.

Lors d'un proj et de construction d'un tronçon d'autoroute, le sol est peut~être
marécageux et le projet risque d'être non viable.
Je décide de :
Ne pas construire -7 Éviter
Construire sur une zone réputée non marécageuse -7 Réduire
(la probabilité)
Changer le tracé si une zone marécageuse est rencontrée -7 Repli <plan B)
Souscrire une police d'assurance ou transférer le surcoût aux -7 Transférer
fournisseurs
Partager avec les fournisseurs le coût des travaux supplémen- -7 Partager
taires si nécessaire
-0 Ne rien faire Con verra bien .. .> -7 Accepter
0
c Attention, le fait de construire sur une zon e RÉPUTÉE non marécageuse n e
:J
0
lJ)
supprime pas le risque (réponse = éviter), mais n e fait que d iminuer la probabilité
..-i
0 (réponse = réduire) .
N
@ À l'inverse, j'avais prévu que la zone serait marécageuse, ma is elle ne l'est pas:
......
..c. Je décide de :
01
·c
>-
0.
Augmenter le retour sur investissement du projet -7 Exploiter
0
u Faire des sondages par anticipation et d'optimiser le parcours -7 Améliorer
Faire profiter les fournisseurs et le projet de cette aubaine -7 Partager
Ne rien faire car les travaux sont déjà planifiés -7 Rejeter
N ota : concernant la réponse « Améliorer », on ch erche ici à amplifier la probabi~
lité de trouver un sol non marécageux sur tout le parcours.
Éviter correspond presque toujours à ne pas fa ire quelque chose, sinon à arrêter
tout ou partie du projet. Par exemple, il est plus difficile de couvrir un bâtiment en
 6.7 Thème : Risque -----------------------------El
cas d'intempérie, je décide donc de ne réaliser le trava il de couverture qu'à la « belle
saison » .
Réduire, c'est agir sur la probabilité ou sur l'impact. Dans ce cas, il faut évaluer
le risque résiduel ou de nouveaux risques (risque secondaire) apparaissant du fait
de la mise en place d'une réponse (certaines personnes sont allergiques aux vaccins,
détourner le tracé d'une autoroute peut provoquer des protestations, etc.). C'est la
réponse la plus adoptée, mais elle introduit des risques résiduels ou secondaires qu'il
faut également juguler.
Le Repli est équivalent à un « plan B >> qui ne sera appliqué que si l'événement du
risque est avéré, par exemple, aller acheter des bâches pour couvrir la charpente si la
pluie menace, acquérir un éradicateur de virus en cas d'attaque virale informatique.
Transférer correspond à faire assumer par une tierce partie l'impact financier
(exemple une assurance ), mais il peut s'agir pour une organisation de transférer
une prestation de façon à ce que ce so it le fournisseur qui prenne les risques à sa
charge, étant entendu que le prix de la prestation en sera certainement affecté. Ce
fournisseur de par ses moyens et ressources est dans ce cas sans doute mieux à même
d'absorber les risques en question. Par exemple, un couvreur sait comment procéder
en cas d'intempérie, les professionnels de l'informatique ont des structures dédiées à
la sécurité des informations.
Partager, c'est avoir contracté avec ses fournisseurs de façon à ce que les coûts
de certains risques, souvent techniques, soient partagés entre les contractants, par
exemple sous forme de joint venture particulière.
A ccepter, c'est ne rien fa ire, non pas par négligence mais simplement par constat
d'impuissance devant le type de risque o u parce que le coût de la réponse est hors de
proportion avec l'impact du risque, ou parce que l'on en peut déterminer ni l'impact,
ni la probabilité. Par exemple : un flux de rayons Gamma interstellaire, l'arrêt maladie
d'un collaborateur n on encore ident ifié, etc.
Exploiter une opportunité consiste à profiter de ce que cette opportunité apportera
-0 au projet (une amélioration technologique, une équipe dynamique et motivée, une
0
c .... baisse de tarif ou de taux de change) .
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ) Améliorer revient à essayer d'amplifier la probabilité qu'une opportunité identifiée
..-i ~
0
N
V
V survienne ou d'amplifier son impact. Adopter des solutions éprouvées de façon à ce
@ ~~ que la charge correction suite à un défaut soit quasiment nulle, former les intervenants
....., 3;:J
..c aux techniques spécialistes du projet et en faire profiter les autres projets, par exemple .
01 "'c0
ï:: c
>-
c.
R ejeter une opportunité équivaut à n e pas profiter de ce que cette opportunité
§
0 ·.=
u V
peut apporter au projet. Ceci pour des raisons techniques, économiques, de standardi-
;:J
-0
2 sation , politique, marketing, etc. Par exemple , bien q ue sur un projet, telle nouve lle
o.
~ technologie permettrait de faciliter la réalisation , cette technologie est rejetée car elle
~
;:J n'est pas conforme aux standards de l'entreprise ; ou je décide d'inventer un nouveau
~
1 type de connecteur afin de rendre mon produit incompatible avec les autres produits
-0
0
c;:J du march é.
0
@
 Chapitre 6. Avant le proiet

Exécuter

1- Identifier { le co~texte
les Risques

Cette phase « exécuter » est la phase opérationnelle, elle consiste à veiller à ce

que les risques ne surviennent pas ou que l'impact soit maîtrisé en cas de survenance.
Ceci est le rôle du Surveillant du Risque, qui est responsable de la gestion du risque,
notamment la surveillance de l'occurrence, mais aussi la mise en œuvre des réponses
qui seront exécutées par !'Exécuteur du Risque.
Le Surveillant et l'Exécuteur peuvent être la même personne, il faut seulement
éviter qu'une seule et même personne ait la charge de gérer tous les risques du projet.
Le Surveillant du Risque est aussi appelé parfois Pilote du risque ou Responsable
du risque, il lui faut notamment vérifier les Précurseurs du risque, c'est-à-dire les
facteurs annonciateurs de l'occurrence de l'événement du risque.
Ces deux acteurs sont identifiés formellement pour ch aque risque dans le Registre
des Risques.
La mise en œ uvre des réponses, objet de cette phase Exécuter, peut être faite par
anticipation à la survenance d'un risque, par exemple si l'on veut réduire la probabilité
ou l'impact du risque pour qu'ils soient rendus acceptables par la direction, ou a
posteriori notamment dans le cas du repli.
-0
0
c Communiquer
:J
0
lJ)
..-i
0
N
@
....., 1 - Identifier { le co~texte
..c les Risques
01
ï::
>-
c.
0
u

Communiquer est une activité transverse à toutes les activités de la gestion des
risques. Cette communication est nécessaire pour s'assurer que tous les acteurs du
 6.7 Thème: Risque ---------------------------El
projet sont sensibles à la gestion des risques, notamment à remonter tous les risques
apparaissant en cours de projet.
À part le Rapport d'État du Produit, tous les rapports permettent de communiquer
sur les risques. Il faut noter également que les Rapports d'incidence et d'Exception
peuvent ne pas faire référence à un risque (avéré ou non) qui en serait l'origine. Une
Incidence n'est jamais qu'un risque avéré qui n'a pas été anticipé (pas toujours).

6.7.2 Le Budget de Risque

À l'instar du Budget de Changement, le Budget de Risque est un budget incorporé

au budget du projet mais uniquement utilisable pour financer les réponses aux risques.
Ce budget n'est pas totalement à dépenser et il ressemble plus en cela à une provision
pour risque au niveau comptable qu'à un budget. Il est constitué d'une partie budget,
ce qu'il est déj à prévu de financer comme réponse, et une partie provision pour ce qui
n'est pas encore connu lors de sa détermination .
Financer les réponses aux risques, c'est par exemple financer une police d'assurance,
un antivirus informatique, la recherche de fournisseurs en secours, des bâches de
protection, un audit technique, le surcoût du transfert de réalisation à un fournisseur,
etc. Ce budget ne peut être infini, il ne sert pas à financer les dommages liés à
l'impact du risque. Ces dommages sont souvent assurés à un autre niveau, par exemple
comptabiliser une provision financière globale pour tous les projets d'une organisation
et ne rien faire au niveau du projet (il s'agit alors de prévoir le finan cement d'une
réponse globale mais pas au niveau du projet).
Le calcul de ce budget rev ient souvent à appliquer les us et coutumes de l'organisa-
tion en termes de calcul de risque. Usuellement, les sociétés affectent un pourcentage
du budget total aux risques (exemple : 5 % ), éventuellement en fonction d'abaques,
fruits du retour d'expérience de la société, pour le type de projet en question. Une
autre méth ode simple est de faire la somme de toutes les gravités de tous les risques
identifiés (appelée « technique de valeur attendue ») et d'ajouter une provision pour
-0
0
les risques non identifiés.
c ....
:J -;a:;
0 -0 Quant à utiliser une méthode probabiliste de type Monte-Carlo (c'est-à-dire en
c;:J
lJ)
..-i ~
utilisant des méthodes de détermination aléatoire), mieux vaut y réfléchir à deux fois
0 V
N V et considérer que le nombre de risque est suffisamment faible pour que les résultats
@ ~~ soient complètement aléatoires, sinon on peut se demander si un tel nombre de
....., 3;:J
..c
01 "'c0 risques (probabilité rime avec grand nombre) ne remet pas en cause le projet en
ï::
>- c lui-même.
c. §
0 ·.=
u V
;:J
-0
2
o.
~
~
Retour d'expérience
;:J

~ • Peu importe de calculer l'impact et la probabilité de façon exacte, ce qui importe

1
-0
0
surtout, c'est d'identifier le maximum de risques tangibles et de nommer un
c;:J
0
Surveillant pour ch aque risque. Le même Surveillant peut assumer la ch arge de
@ plusieurs risques.
 Chapitre 6. Avant le proiet

•Il est possible de procéder de façon complètement opposée, c'est-à-dire d'identifier

toutes les réponses aux risques dont on peut disposer sur le projet (ou dans
l'organisation) et de chercher à quels risques ces réponses pourraient répondre.
En effet, le nombre de risque est important alors que les moyens en contre-mesure
sont limités: cela permet d'avancer beaucoup plus rapidement, notamment en
classant les risques en fonction de leurs réponses.
• Il est tentant d'assimiler un risque avéré à une incidence non encore survenue.
Les deux facteurs discriminants sont que le risque est identifié au départ, ce qui n 'est
pas le cas d'une incidence et de ce fait, une réponse est déjà planifiée, et qu'une
incidence peut être déclarée alors qu'elle n'est pas encore apparue. La différence
est que l'événement incidence est certain à la différence du risque qui conserve un
certain degré d'incertitude (probabilité< 100 %) quand il est déclaré. Par exemple,
si un membre de l'équipe technique tombe malade, cela peut être une incidence de
type problème ou souci, sauf s'il a été prévu qu'un membre de l'équipe technique
tombe malade et qu'une réponse appropriée a été décidée. Dans le cas de l'incidence,
après vérification de l'impact, il faut éventuellement trouver à le remplacer, dans le
cas du risque avéré, la réponse choisie était peut-être de prévoir plus de temps pour
la réalisation du produit impacté.
• Pour ce qui est des risques résiduels et des risques secondaires la répon se choisie
est finalement d'accepter ces risques. Lorsqu'ils sont avérés, cela revient à traiter
une incidence.
• Ne pas perdre de temps à identifier des risques indétectables, improbables ou sans
impact.
• Reprendre à son compte la phrase de Frédéric le Grand : « On vous pardonnera
toujours d'avoir été battu, jamais d'avoir été surpris» . La charge du Chef de Projet
a beau être découpée en quatre phases consécutives de la Planification au Contrôle,
ce n'est pas un processus linéaire et le Chef de Projet doit être en permanence
vigilant et anticiper les événements.
• La gestion des risques est dynamique. Chaque risque n'a pas la même importance
tout au long de la vie du projet, des risques vont disparaître ou auront un impact
-0
0
c moindre, d'autre apparaître ou devront être surveillés très attentivement ; la
:J
0 proximité des risques évolue également (la grippe s'attrape plutôt en hiver qu'en
lJ)
..-i
plein été par exemple).
0
N • S'il n'est pas possible d'évaluer un budget de risque, estimer une provision pour
@
....., risque (par exemple de 5 % du budget total du projet). Cela vaut toujours mieux
..c.
01 que de redemander une rallonge budgétaire à chaque incidence qui aurait pu être
ï::
>- anticipée (et qui ne rentre pas dans les tolérances).
c.
0
u • S'il n'est pas possible d'obtenir un budget pour les risques, les identifier et anticiper
les réponses est toutefois indispensable.
• Rester proche des équipes techniques, c'est de là que surgiront les nouveaux
risques identifiés, et à l'écoute des autres projets en cours qui rencontrent peut-être
les difficu ltés futures du projet.
 6.7 Thème : Risque --------------------------El
•Anticiper, anticiper, anticiper : c'est dans la précipitation que sont prises les
décision s les plus catastrophiques (voir les comptes rendus de catastrophes aériennes
pour s'en convaincre).
•Attention de n e pas devenir psychopathe (Sir Winston Churchill disait) :
« Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité,
un optimiste voit l'opportunité dans chaque difficulté. »
et, « Le pire n 'est jamais certain. »

Tableau 6.9 - Le CHAOS et la gestion des risques.

Facteurs de réussite du projet Primaire Secondaire Item en

relation
1 Implication des Utilisateurs ? ?
2 Soutien des Responsables opérationnels ;> ;>

3 Énoncé clair des Exigences ? ?

4 Planification adéquate ? ?
5 Attentes réalistes ? ?
6 Jalons de projet plus rapprochés ? ?
7 Compétences de l'équipe ? ?
8 Propriété du Produit ? ?
9 Vision et Objectifs clairs ;> ;>

10 Équipe dédiée et travail réellement fourni ? ?

Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proiet

-0
0 Paradoxalement, si le thème de la gestion des risques semble peu contribuer aux
c ....
:J -;a:;
0 -0 facteurs de réussite du projet, il peut a contrario être utilisé pleinement pour gérer les
c;:J
lJ)
..-i ~
facteurs d'échec, simplement en identifiant chaque facteur comme un risque et en
0 V
N V déterminant quelles pourraient être :
@ ~~ • les menaces ou opportunités,
....., 3;:J
..c • les ressources ou produits impactés,
01 "'c0
ï:: c
>- • les vulnérabilités,
c. §
0 ·.=
u V • les contre-mesures.
;:J
-0
2 Tant il est vrai que se poser la bonne question au bon moment, c'est déjà résoudre
o.
~ une partie des problèmes actuels ou futurs. Et globalement est-ce que la réponse n'est
~
;:J
pas dans l'utilisation de la méthode PRINCE2 ? D'où le point d'interrogation dans
~
1 toutes les cellules du tableau 6.6.
-0
0
c;:J
0
@
 Chapitre 6. Avant le proiet

6.8 PROCESSUS : INITIALISER UN PROJET

Cette étape ne doit pas être négligée car elle conditionne le projet non seulement
dans ses réalisations techniques, mais surtout et de façon essentielle dans les relations
entre parties prenantes du projet. Elle doit avoir comme objectif de rassurer les acteurs
quant à la maîtrise du projet par le Chef de Projet.
Il faut que chacun des acteurs à la fin de cette phase sache :
• quelle méthode de management sera utilisée,
• quelles seront les « redevabilités »,
• qui sera impliqué dans le projet,
• quel en est le calendrier,
• ce que l'on attend du projet,
• quels sont les risques principaux,
• comment sera contrôlé le projet,
• comment sera assurée la communication dans et en dehors du projet.

Le processus Initialiser le Projet est déclenché par l'autorisation d'initialiser le

projet donné par le Comité de Pilotage de Projet.

Mandat

1
1
1
1
1
1
Autoriser Autoriser Autoriser la Autoriser la
1
1 l'initialisation le Projet Séquence suivante Clôture
1

n~::::::::::~.~•~•~•~•~•~•~•~•~•~•~••••i ...~~.~~~.~~.~.::7.7.7.~.:".~.--..._. •••••••••••••••••~•••••••

1
1
1 .. .!''' '''''' '''''''''''''' . :.

~ R loP1
1
1
1
1
Exposé+
1
1 Pl. Seq init
1
1
1 Ra orts et Conseils
1
1
1
••• ...................................................~ c:::::::::··.............................. .:········
1

L :> EP Rapports Fin Séquence : Rapport

Plan Séquence suivante Fin Projet

-0 CP
0
c
L-!~_mJ_
:J
0 CS CS
lJ) , CS :
..-i • 1
0 : Optionnel :
N '------------- Rapports d'Avancement et Livraisons de Lots de Travaux
@
.....,
..c
01
ï::
>-
c. Pré-Projet Initialisation Réalisation Clôture
0
u
Figure 6.29 - Les processus déployés à l'initialisation du projet.

En fin de processus, le Document d'initialisation de Projet accompagné du Plan

de Proj et est en voyé au Comité de Pilotage de Projet en vue de sa validation et de
l'autorisation de lancement du projet. Le Comité de Pilotage de Projet a également
besoin du plan de première séquence pour prendre sa décision , sachant que ce Plan de
 6.8 Processus : Initialiser un projet -----------------------El
Séquence est produit par le processus Gérer une Limite de séquence qui est détaillé au
chapitre consacré à ce processus.

6.8.1 Les adivités du Processus

Les huit activités du processus Initialiser le Projet permettent de poser les fondations
du projet.

Diriger le Projet

I ru.~~·" 1
!: HHHHHHÏH-HHHHHHHHHHÏHHHHHHHHHHHHH, HHHHHHH
'' Préparer la Stratégie Préparer la Stratégie Préparer la Stratégie
'
des Risques Qualité de Configuration
1
l 1

de projet
'
Mettre en place les contrôles - -- -
•
Créer le Plan Projet

1
Affiner le cas d'Affaire
'
i INITIALISER PROJET Assembler la Documentation
. Demande d e
! d'lnitialisation de Projet i------_,~~l_
ivr_e_
r le_p_ro_je_t~
'
1 _ -- - - -- -- - - -- - - -- - - -- -- - - - - -- - - - -- --- - ---- - -- - - - -
'
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _,

Approche de la Gérer une

Limite de Séque nce
Limite de Séquence

Figure 6.30 - Les activités du processus Élaborer un projet.

Copyright © AXELOS Limited 2009. <Figure 14.1 Managing Successful Projects with
PRINCE2® 2009 Edition)
-0
0
c ....
:J -;a:;
0 -0 La source des stratégies est souvent con stituée des normes et standards de l'organi,
c;:J
lJ)
..-i ~
sation, entreprise et/ou programme, qui devraient avoir été recueillies dans le Journal
0 V
N V des Retours d'Expérience au moins en référence. Il est fort probable que ces stratégies
@ ~~ aient déjà été préparées pour d'autres proj ets et que le seul travail du C hef de Projet soit
....., 3;:J
..c
01 "'c0 de faire référence à des stratégies communes à tous les projets de cette organisation, en
ï:: c les complétant avec les spécificités du projet. Inutile donc de « réinventer la poudre » ;
>-
c. § il s'agit là d'un excellent exemp le de retour d'expérience.
0 ·.=
u V
;:J
-0
2 Ces stratégies vont permettre de mettre en place les Contrôles du Projet qu'elles
o.
~ décrivent pour ce qui en est connu à cette phase du projet. La mise en place de ces
~
;:J
contrôles conduit au P lan de Projet, et réciproquement, car les deux activités se
~
1 complètent et doivent être menées en parallèle.
-0
0
c;:J
0
Il faut no ter que même si ces quatre stratégies sont creees lors du processus
@ Initialiser le projet, elles sont susceptibles d'être revues au cours du projet en fonction
 Chapitre 6. Avant le proiet

des incidences, changements ou tout autre événement amenant à reconsidérer ces

stratégies. Comme elles constituent un référentiel validé par le Comité de Pilotage de
Projet, toute modification est à lui sou mettre pour approbation.

Préparer la stratégie des risques

La préparation de la Stratégie des Risques vise à définir les objectifs de la gestion des
risques ainsi que ces différents composants, à savoir :
• la procédure adoptée,
• les rôles et responsabilités,
• les tolérances au niveau du projet,
• les outils et techniques utilisées,
• un calendrier des activités de gestion des risques.

Pour ce faire, le Chef de Projet prend en compte toutes les données recueillies
précédemment dans son Journal de Projet, dans celui des Retours d'Expérience et
dans l'Exposé de projet. Il définit la procédure de Gestion des Risques en prenant
exemple sur la procédure décrite dans le chapitre Gestion des Risques (identifier,
estimer, planifier, exécuter, communiquer).
Le Chef de Proj et définit également les outils, techniques, enregistrements à
conserver, rôles et responsabilités, barèmes d'évaluation des risques et de prox imité, les
précurseurs, les catégories, les tolérances au niveau projet et le calendrier des activités
de gestion des risques. Bref, tout ce qui peut lui être utile pour gérer les risques.
Les précurseurs sont des événements qui permettent d'anticiper sur la survenue
d'un risque ; par exemple, chaque année la grippe se déplaçant d'est en ouest de la
planète, le fait qu'un nouveau virus apparaisse en Asie permet de récupérer les souches
n écessaires à la création du vaccin de l'année. Ces précurseurs doivent être reconnus
lors de cette phase , sachant qu'ils devront être actualisés ch aque fois qu'un nouveau
risque sera pris en compte ou évoluera.

-0
Il est nécessaire que l'Assurance Proj et connaisse cette stratégie et qu'elle puisse
0
c vérifier qu'elle correspond aux exigences tant du Comité de Pilotage de Projet que de
:J
0 la Direction de l'Entreprise ou du Programme.
lJ)
..-i
0 Le Chef de Projet aidé éventuellement par son Support Projet va créer le Registre
N
@
des Risques et le compléter avec les risques déjà identifiés et consignés dans l'ébauche
....., du Cas d'Affaire (risques principaux ) et dans le Journal du Proj et .
..c.
01
ï::
>-
Enfin, c 'est lors de l'initialisation qu'est également estimé le Budget de Risque et
c.
0 définit la manière dont il va être contrôlé (voir le Thème Risque).
u
Au sortir de cette activité, la Stratégie des Risques et le Registre des Risques auront
été créés, ainsi que le Budget de Risque s'il est estimé nécessaire.

Préparer la stratégie qualité

La Stratégie Qualité (diminutif de la stratégie de gestion de la qualité ) a pour
objet essentiel d'assurer que les exigences de l'ut ilisateur son t clairement formulées,
 6.8 Processus : Initialiser un projet -----------------------11031
rigoureusement collectées, correctement retranscrites et que les Critères d'Acceptation
peuvent être définis en fonction de ces exigences et validés par l'utilisateur, afin que
nulle ambiguïté ne subsiste. Ceci est une des conditions essentielles à la réussite d'un
projet.
Comme pour toutes les autres stratégies, le Chef de Projet prend en compte
l'ensemble des informations en sa possession pour définir les outils, techniques,
enregistrements à conserver, rôles et respon sabilités et le calendrier des activités de
Management de la Qualité.
Cette stratégie doit être approuvée par le Comité de Pilotage de Projet.
Le Chef de Projet, aidé par son éventuel Support Projet, va créer le Registre
Q ualité qu'ils actualiseront au fur et à mesure de l'avancement du projet avec les
détails des activités de contrôle de la qualité.
Au sortir de cette activité, la Stratégie Qualité et le Registre Qualité ont été créés.
Même s' il n'y a pas de budget de changement, les activités de gestion de la qualité
doivent être quantifiées et prises en compte dans le budget du projet et a fortiori dans
tous les plans qui reprennent ces activités et donc ces budgets.
Nota : À la différence de la Stratégie des Risques, les tolérances liées à la qualité ne
sont pas définies dans la stratégie mais dans les Descriptions de Produit, tant il est vrai
que la qualité à ce niveau pourrait se traduire par une définition des caractéristiques du
produit et non des processus mis en œuvre. Ce qui répond au 6e principe de PRINCE2 :
Focalisation sur le produit.

Préparer la Stratégie de Configuration

Le but de cette stratégie est de définir les modalités permettant au projet de conserver
la maîtrise de ses produits, qu'ils soient de management ou spécialistes.
La Stratégie de Configuration, de par son objet, inclut également la Maîtrise des
Changements et la Gestion des Incidences, qui par définition, impactent les éléments
de configuration.
-0
0
c .... Il est fort probable que le projet n e soit ni le premier, ni le seul à gérer ses
:J -;a:;
0 -0 configurations, et que l'organisme se soit déjà doté d'outils et de procédures de gestion
c;:J
lJ)
..-i ~
des configurations. Dans ce cas, il ne s'agira pas de définir la gestion de configuration,
0 V
N V mais de définir les Enregistrements de Configuration et peupler l'outil qui aura été
@ ~~ construit ou ach eté et paramétré au préalable.
....., 3;:J
..c
01 "'c0 Comme pour les autres stratégies, le Chef de Projet prend en compte l'ensemble des
ï:: c
>-
c. informations en sa possession pour définir les outils, les techniques, les enregistrements
§
0 ·.=
u V
;:J
à conserver, les rôles et responsabilités, le calendrier des activités de gestion de la confi,
-0
2 guration. Il définit de façon plus particulière la procédure de gestion des configurations
o.
~ en prenant exemple sur celle que propose PRINCE2 (Planifier, identifier, contrôler,
~
;:J
gérer l'état, vérifier et auditer).
~
1
-0
0
Le Chef de Projet, aidé éventuellement par son Support Projet, va créer le Registre
c;:J
0
des Incidences et le compléter avec les incidences déjà identifiées et consign ées dans
@ le Journal du Projet et que le C h ef de Projet veut consigner de façon forme lle. Il va
 Chapitre 6. Avant le proiet

également créer les Enregistrements de Configuration initiaux, ceux pour lesquels les
produits ont déjà été définis, par exemple : les Produits de Management, le Produit de
Projet et les Produits spécialistes déjà décrits.
Enfin, le Chef de Projet doit comp léter la structure et les rôles de l'équipe projet
s' il apparaît qu'une Autorité de Changement est nécessaire au projet, ceci bien
entendu en accord avec le Comité de Pilotage de Projet qui est l'ultime responsable
de l'acceptation des demandes de changement.
De la même façon que pour les risques, accorder un Budget de Changement peut
être nécessaire. Dans ce cas, les modalités d'utilisation de ce budget doivent être préci-
sées. Il faut également préciser qui sera en charge de l'Autorité de Changement pour
un type de changement en particulier et donc en ch arge d'un budget correspondant à
cette autorité (voir chapitre Organisation).
Le Chef de Projet doit s'assurer auprès de l'Assurance Projet que cette stratégie est
conforme à ce qui est recherché tant par le Comité de Pilotage de Projet que par la
Direction de l'Entreprise ou du Programme.

Préparer la Stratégie de Communication

Les quatre stratégies peuvent être menées en parallèle, mais il est recommandé de
terminer par la Stratégie de Communication qui synthétise les besoins en communi-
cation des autres stratégies.
Quelle soit interne ou externe au proj et et à l'organisation, la communication doit
être planifiée entre toutes les parties prenantes, y compris par le niveau Direction de
l'Entreprise ou du Programme.
Le travail essentiel réalisé lors de cette activité est d'identifier les besoins en
information des parties prenantes. Ceci passe par une analyse des parties prenantes de
façon à connaître, outre leurs besoins, quelle est la meilleure façon de communiquer
avec chacune d'entre elles.
Communiquer n'est pas qu'émettre, il faut s'assurer de la réception du message
-0
et de sa compréhension afin d'être certain tout au lon g du projet que les messages
0
c sont compris pour ce qu'ils veulent délivrer. Les projets achoppent souvent non pas
:J
0 par un manque de communication, q uoique cela soit aussi souvent le cas, mais par
lJ)
..-i une incompréhension des messages entre les parties pren antes. Plus les lignes de
0
N communication s'allongent (géographiquemen t, hiérarchiquement, culturellement,
@ etc.) et plus il est nécessaire de travailler le volet communication du projet, il en est
.....,
..c de même pour le nombre d'interlocuteurs .
01
ï::
>-
0. On peut n oter qu'autant les autres stratégies peuvent provenir de standards de
0
u l'organisation, autant la Stratégie de Communication est spécifique au projet car les
acteurs ne sont pas les mêmes.
C omme pour les autres Stratégies, le C hef de Projet prend en compte l'ensemble
des informations en sa possession po ur définir la procédure de gestion de la commu-
n ication , les outils, les techniques, les enregistrements à conserver, les rôles et les
responsabilités, le calendrier des activités de gestion de la communication ainsi que
l'analyse des parties prenantes en termes de communication .
 6.8 Processus : Initialiser un projet -----------------------l 10sl
Mettre en place les contrôles du proiet
Mettre en place les contrôles du projet consiste à définir les différents contrôles,
en adéquation avec ce que le Comité de Pilotage de Projet souhaite instaurer pour
s'assurer du succès du projet.
Il s'agit non seulement de définir ces contrôles mais de les situer dans le temps du
projet et de décrire à la fois les mécanismes de contrôle mais également les rôles des
acteurs.
Pour ce faire, le Chef de Projet va prendre en compte tout ce qu'il a pu récupérer
comme informations, tant au niveau des Retours d'Expérience que ce qu'il a retranscrit
dans les documents issus des stratégies.
Les besoins de contrôle du projet dépendent de sa taille, de son importance et des
risques encourus, de sa complexité et de la confiance en l'équipe. En cela, ces besoins
de contrôle vont influencer le découpage du projet en séquences. La fréquence désirée
des contrôles conditionne la taille des séquences de man agement.
Le Chef de Projet va prendre en compte toutes les communications déjà définies
entre tous les niveaux de management du projet (fréquence, format, média, contenu),
la communication de fin de séquence. Il doit également définir les modalités de suivi et
les procédures décisionnelles de tous les niveaux d'autorité vis~à~v is des autres parties
prenantes.
Ces contrôles contiennent également les procédures de remontée des incid ences,
des ch angements et des Exceptions afin que soient déterminées précisément les
« redevabilités » de chacun lors du contrôle.

L'Assurance Projet vérifiera que le résultat est conforme aux attentes du Comité
de Pilotage de Projet.
Ces Contrôles de Projet en grande partie déjà définis dans les stratégies, font l'objet
d'un chapitre de la Documentation d'initialisation de Projet.
Les deux activités Mettre en place les contrôles du projet et C réer le Plan de
-0
Projet doivent être menées en parallèle car elles produisent des éléments nécessaires
0
c .... communs et fonctionnent de façon itérative.
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
Créer le Plan de Proiet
0 V
N V

@ ~~ Pour que le Comité de Pilotage de Projet puisse accepter le lancement des travaux
....., 3;:J nécessaires à la réalisation, le C hef de Projet doit lui fournir un Plan de Projet en
..c
01 "'c0 collaboration étroite avec les parties prenantes concernées interne et externe.
ï:: c
>-
c. § Attention, il ne s'agit pas simplement de fournir un calendrier de ces activités, mais
0 ·.=
u V
;:J
-0 de regrouper ou de créer l'ensemble des informations et outils pour la planification des
2
o. activités nécessaires au projet, notamment :
~
~
;:J • la Structure de Décomposition du Produit de projet,
~
1
-0
• le Diagramme de Flux des Produits principaux ,
0
c;:J • les Descriptions de Produits principaux,
0
@ • les Dépendances Externes,
 Chapitre 6. Avant le proiet

• les Tolérances de niveau projet (Coût, délai, périmètre),

• les échéances liées aux Contrôles du Projet,
• les méthodes d'estimation,
• les outils de planification et de contrôle,
• les modalités de livraison dans un environn ement opérationnel,
• les accords ou contrats de maintenance (sous forme de produit).

Le Chef de Projet doit également identifier les ressources requises et confirmer la

disponibilité et l'acceptation des personnes retenues.
Le Support Projet créé ou met à jour les Enregistrements de Configuration de
chaque produit contenu au niveau du Plan de Projet, ainsi qu'il le fera pour tous les
produits définis pour chaque séquence.
Le Plan de Projet doit non seulement couvrir les activités nécessaires à la réalisation
des produits mais également celles pour la gestion du projet.
Cette activité couvre également la détermination du budget du projet à partir des
éléments connus et déj à consignés dans le Cas d'Affaire notamment.

Affiner le Cas d'Affaire

Le Chef de Projet peut affiner le Cas d'Affaire maintenant qu'il a obtenu des informa~
rions plus précises sur les tâches à réaliser, les différents coûts après consultation des
parties prenantes et validation dans le Plan de Projet et dans les stratégies, notamment
celle des risques.
Ce Cas d' Affaire détaillé, et potentiellement évolutif en cas de changement,
constitue la base pour le contrôle continu de la viabilité du projet, répondant ainsi au
1er principe de PRINCE2 : Justification continue pour l'entreprise.
Le C hef de Projet va passer en revue toutes les informations en sa possession afin
de mettre à jour le Cas d' Affaire.
-0
0 C'est lors de cette activité que va être créé le Plan de Revue des Bénéfices.
c
:J
0 Ce Plan de Revue des Bénéfices va contenir l'ensemble des activités planifiées afin
lJ)
..-i de vérifier que les bénéfices escomptés et inscrits dans le Cas d' Affaire sont réalisés en
0
N cours ou après le projet.
@
.....,
..c
01
ï::
Assembler la Documentation d'initialisation de Projet
>-
c.
0 La Documentation d'lnitialisation de Projet est le « contrat » entre le Ch ef de Projet
u
et le Comité de Pilotage de Projet.
Toutes les informations nécessaires à la gestion du projet doivent y être consign ées
afin de constituer LE référentiel du projet.
La Documentation d'lnitialisation de Projet assemblée lors de l'lnitialisation du
Projet est utilisée pour obtenir l'approbation du Comité de Pilotage de Projet afin
de continuer le projet. Mais cette D. l.P., son contenu autrement dit, est susceptible
 6.8 Processus : Initialiser un projet -------------------------11071
d'évoluer tout au long du projet et sert de référence par rapport à ce qui va être
développé.
On parle ici « d'assemblage » car la D.I.P. rassemble divers Produits de Manage -
ment créés en amont comme l'Approche Projet, les stratégies, le Cas d'Affaire, le Plan
de Proj et, la Structure et les Rôles de l'équipe projet, les Contrôles du Proj et et enfin,
l' Adaptation du projet.
Concernant l'adaptation, PRINCE2 ne dédie pas une activité en particulier pour
adapter le projet. Cette adaptation est diffuse au sein de la constitution des stratégies
mais une partie aura également été réalisée dès l'Élaboration du projet, notamment la
production du Plan de Séquence d'initialisation.
Durant l'assemblage, le Chef de Proj et aura soin de vérifier que les informations
des différents documents ne sont ni incompatibles et ni redondantes. Ceci évitera
bien entendu les confusions mais également le surcroît de travail de maintenance de
ces documents.

Autorisation

Déclenche INITIALISER LE PROJET

Préparer la stratégie • Stratégie des Risques
des Risques • Registre de Risque

Préparer la stratégie Déclenche

• Stratégie Qualité Demande de
Qualité • Registre Qualité livrer le projet

Préparer la stratésie • Stratégie de Configuration

• Enregistreme nt de Configuration
de Confiauration • Re istre des Incidences

Préparer la stratésie
• Stratégie de Communication
de Communication
• D.l.P.
• (Contrôles du Projet) • Plan de Projet
Mettre en place les
• (Description rôles)
contrôles de projet • (Structure équipe projet)
+~ BudgetdeRisque
Créer le Plan Projet Plan de Projet
+ ~ Budget de Changemen Diriger
• Plan de Revue des Bénéfices un
-0 Affiner le cas d'Affaire
0
.... • Cas d'Affaire (Détaillé) Projet
c
:J -;a:;
0 -0
c;:J • Docume ntation d'initialisation de
lJ)
Assembler la 0.1.P. Projet (D.l.P.)
..-i ~
0
N
V
V ------------------------------------------------------------------------------------------------------
@ ~~ Approche limite Gérer une
....., 3;:J • Plan de Séquence
Séquence Déclenche Limite de Séq uence
..c
01 "'c0
ï:: c
>-
c. §
0 ·.= Figur e 6 .31 - Les Principaux Échanges et Produits de Management du
u V
;:J
-0 Processus Initialiser le projet.
2
o.
~
~
;:J

~
1
-0
Retour d'expér ience
0
c;:J • Vérifier encore que toutes les parties prenantes sont identifiées.
0
@ • Récupérer les Appels d'Offre, les réponses et les divers contrats nécessaires.
 l10sl - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Chapitre 6. A vant le pro;et

•Définir des C ritères d'Acceptation indiscutables et exhaustifs.

• Toujours prévoir une provision pour risque et une provision pour les ch angements
de façon formelle et si ce n'est pas poss ible, de façon informelle.
•Ne créer des Enregistrements de Configuration que s'il est possible de les maintenir
à jour, mieux vaut une granularité faible qu'une base non mise à jour.
•La base de données de configuration est essentielle pour vérifier les impacts directs
ou indirects des ch angements et des inc idences ; ceci ne peut être accompli que
si les éléments de configuration sont en relation les uns avec les autres (relation
physique ou virtuelle).
•Formaliser, formaliser, formaliser, attention toutefois à ne pas transformer le projet
de réalisation en « projet de documentation », donc simplifier au maximum et év iter
les redondances.
• Communiquer, communiquer, communiquer mais à bon escient, c'est~ à~dire en
ayant analysé les parties prenantes, leurs besoins et les canaux de communication.

Intermède sur la communication

Après avoir identifié les parties prenantes, encore faut-il communiquer correctement
avec elles... C est un art difficile car il est fait de logique et d'éléments non maîtrisables
qui peuvent remettre en question en quelques instants la bonne fin d'un projet.
Bien communiquer, c'est communiquer peu mais à bon escient en maîtrisant à la fois
l'information en elle-même mais aussi l'intention liée à la diffusion de cette information.
Le bon contenu, Sur le bon média, Au bon interlocuteur, Au bon moment,
Et dans le bon langage !
Se rappeler qu'en matière de communication, un interlocuteur assimile :
• 10 % de ce qu'il lit,
• 20 % de ce qu' il entend,
• 30 % de ce qu' il voit,
• 50 % de ce qu' il voit et entend,
• 80 % de ce qu'il dit,
-0 • 90 % de ce qu' il dit en le faisant.
0
c Prendre du temps à faire des présentations claires, c'est gagner du temps.
:J
0
lJ)
Contrairement aux apparences, il n'y a pas autant de document/Produit de Mana-
..-i
0
gement à créer que cela pour gérer un projet PRINCE2, notamment s'il est de taille
N
modeste. Les stratégies devront être seulement complétées, car il est fort probable
@
....., qu'elles soient déjà définies dans un« Plan d'Assurance Qualité » <PAO> commun à tous
..c
01 les projets de l'entreprise ou du programme, le Cas d'Affaire est vraisemblablement
ï::
>-
c.
issu d'un appel d'offre ou de la réponse faite à cet appel d'offre, les rôles devraient
0 déjà être décrits, etc.
u
La méthode a besoin :
• d'informations et pas nécessairement de pléthore de documents,
• de décisions et pas nécessairement de réunions...
L'implication des parties prenantes selon MSP CManaging Successfu/ Programmes>de
l'OGC peut être définie en six étapes:
Q ui ? Identifier les parties prenantes
 6.8 Processus : Initialiser un projet -----------------------11091
Quoi? Créer et analyser leur profil
Comment? Définir une stratégie d'engagement.
Quand? Planifier lengagement.
Que faire ? Engager les parties prenantes
Quel résultat ? Mesurer lefficience du dispositif.
Positionner les parties prenantes sur une matrice pouvoir I intérêt ou pouvoir I Influence
et sur une carte des acteurs permet de schématiser les relations et de déterminer où
mener des actions d'amélioration de la communication et éviter d'investir du temps là
où cela ne sert à rien (fig. 6.32).
Il existe d'excellentes méthodes de gestion de la communication et de détermination
des types psychologiques parmi lesquelles le MBTI <Mye(.) Briggs Type lndicator),
l'ennéagramme, la PNL <Programmation Neure Linguistique), l'AT <Analyse Transac-
tionnelle), etc. En connaître au moins une peut être utile en faisant attention de ne pas
en abuser car ce sont des outils pernicieux si les intentions des pratiquants ne sont
pas louables.

Synergie
·ouvoir

.D
Maintenir Gérer avec
Elevée satisfait attention
Coopérant Fidè les
.A .B

Intéressé .F .c
Faible Survelller Maintenir
P•uifs,,"' (effort minimum} informé
,,
,,
Minim•liste Gro1nons Opposants
,, .G .E
Antagonisme
Conc iliant Résistan t Opposant Irréco nciliant Faible E levé Intérêt

Figure 6.32 - Positionnement et cartes des acteurs (tiré du PMBoKl.

-0
0
c ....
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V
V
N Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proiet
@ ~~
....., 3;:J
..c Il n'est pas étonnant que dans cette phase d'initialisation du projet la majorité des
01 "'c0 facteurs se trouvent concernés et il est intéressant de constater qu'il y aurait à
ï:: c
>-
c. tirer avantage en portant une attention particulière sur le soutien des responsables
§
0 ·.=
u V
;:J opérationnels, un jalonnement plus rapproché et l'affectation des équipes à un projet
-0
2
o.
unique.
~
~
;:J

~
1
-0
0
c;:J
0
@
 Chapitre 6. Avant le proiet

Tableau 6.10 - Le CHAOS et le processus Initialiser le projet.

1 Implication des Utilisateurs Stratégies

,/ Plan
Cas d'Affaire
Facteurs de réussite du projet Primaire Secondaire
2 Soutien des Responsables opérationnels ,/ Plan
3 Énoncé clair des Exigences Stratégies
,/ Plan
Cas d'Affaire
Contrôles du Projet
4 Planification adéquate Stratégies
,/ Plan
Cas d'Affaire
Contrôles du Projet
5 Attentes réalistes ,/ Cas d' Affaire
Contrôles du Projet
6 Jalons de projet plus rapprochés
7 Compétences de léquipe ,/ Contrôles du Projet
8 Propriété du Produit ,/ Cas d'Affaire
9 Vision et Objectifs clairs Stratégies
,/ Plan
Cas d'Affaire
10 Équipe dédiée et travail réellement ,/ Stratégies
fourni

-0
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0
N
@
.....,
..c
01
ï::
>-
c.
0
u
 1
En cours de Proiet

Obiedif
Ce ch apitre décrit les activités qui doivent être engagées pour mener le projet à
bon port. Cette phase est constituée de trois processus principaux : Contrôler une
séquence, Gérer la livraison des produits et Gérer la limite d'une séquence.

« Vous ne sauriez croire avec quelle facilité l'impossible se fait quand il est nécessaire. »

Anatole France
Après le préprojet et son initialisation, le projet va réellement commencer. Le
décor est planté, c'est~à~dire que tout est normalement prêt de façon à ce que les
-0
0
.... produits puissent être réalisés conformément à ce qui a déjà été décrit, ou ce qui va
c
:J -;a:; l'être avant de lancer ch aque séquence.
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
Deux processus ont la charge de mener à bien ces opérations au quotidien, sachant
0 V
N V que le processus Diriger le Projet reste omniprésent tout au long de cette phase.
@ ~~
....., 3;:J Avant de développer le processus Contrôler une séquence, la présentation du
..c
01 "'c0 thème Plan et du thème Progression sont indispensables car ces thèmes conditionnent
ï:: c
>-
c. notamment la marche du projet par anticipation (thème Plan) ou par validation
§
0 ·.=
u V
;:J
(thème Progression).
-0
2
o.

~
~
..
~
;:J
7.1 THEME: PLAN
1
-0
0
c;:J
0
Un plan est de façon générale un moyen de communiquer avec les acteurs du projet.
@ Un plan ce n 'est pas une série de dates, c'est une construction logique d'informations
 Chapitre 7. En cours de Projet

Mandat

Autoriser la Autoriser la
Séquence suivante Clôture

.......................................... J...~~~~~~-~-~-~-~.":.-:.~::.~.--...-.:.- ························: ...................L......

1

Ra
.................................. !.........

Rapports Fin Séquence Rapport

Plan Séquence suivante Fin Projet

Pré-Projet Initialisation Réalisation Clôture

Figure 7. 1 - Les processus déployés en cours de projet.

permettant à celui qui lit ce plan de savoir quels sont les objectifs, quel est le
cheminement pour arriver à cet objectif et éventuellement ce que l'on attend de
lui. Ce n'est donc pas un simple calendrier où sont inscrits des tâches ou des livrables.
Le plan structure le projet au sens où il permet de définir les objectifs du projet et
les attendus des acteurs. Le plan est parfois la seule vision documentée partagée par
tous d'un projet, il se doit donc d'être compréhensible et accessible à tous.
Un plan, si précis et judicieux so it~ il , n 'est qu'un can evas de référen ce à des
activités qui va sans cesse évoluer tout au long du projet pour prendre en compte les
aléas toujours possibles. C'est une référence mouvante à laquelle doivent pouvo ir se
-0
0 rattacher aussi bien les fournisseurs que tous les autres acteurs du projet.
c
:J
0 Un plan n'est q u'une vue de l'esprit, une projection, celle du C h ef de Projet qui
lJ)
..-i élabore le plan qui n 'est au début du projet qu'une représentation formalisée plus
0
N o u moins fondée de l'avenir. A u cours du projet, c'est aussi le moyen de visualiser
@
......
faci lement les progrès accomplis par rapport à la réalité, si le Plan est résumé sur un
..c.
01 diagramme temporel, comme s'est souvent le cas .
ï::
>-
0. Un plan doit :
0
u
• être le reflet du Cas d'Affaire,
• fournir des estimations de qualité,
• fournir des prédictions de qualité,
• permettre de valider la démarche,
• être « robuste » aux aléas possibles,
• être économiq ue,
 7.1 Thème : Plan ----------------------------El
• être ad apté à l'en vironnement,
• être simple.

7.1.1 La planification basée sur le produit

PRINC E2 adopte une philosophie de planification basée sur le produit. Ce qui
con siste à découper le Produit de Projet en différents produits le con stituant, décrire
chacun de ces produits puis définir la succession de réalisation de ces produits (vo ir
figure 7 .2 Technique de planification basée sur le produit).

Seulement pour Rédiger le Description de

le Plan du projet 0 Produit du Projet

0
Créer la Strudure de
Décomposltloa du Projet
... et
l
Pour tous les
niveaux de plan 0
Rédiger les Detcrlptloas des
Prodlllt• {ii
Créer le Diagramme de fn ri..,... ~
des Produits
pw

Figure 7.2 - Technique de planification basée sur le produit.

Copyright © AXELOS Limited 2009.

PRINCE2 insiste sur l'importance de créer d'abord une liste des produits, alors que
t rop souvent l'action de planifier consiste pour le C hef de Proj et à ouvrir son outil de
-0
0
plan ification et commencer à fixer dans le temps des activités.
c ....
:J -;a:;
0 -0 Si ceci donne une vue pratique sur les actions à mener pour arriver à un résultat, il
c;:J
lJ) faut prendre en comp te que les clients n 'ach ètent pas des « actions », mais bien des
..-i ~
0 V
N V produits , des fa its.
@ ~~
....., 3;:J C 'est pour cela que commencer par faire une liste exhaustive des produits d'un
..c
01 "'c0 projet est ind ispensable.
ï:: c
>-
c.
0
§ Pour illustrer ceci, prenons un projet qui con sisterait à fournir des œ ufs sur le plat .
·.=
u V
;:J Vous commen ceriez bien entendu par faire la liste des ingrédients : deux œ ufs, une
-0
2
o. cuillère d'huile, sel/poivre, mais aussi une poêle, un réchaud, du gaz ; voici pour la liste
~
~
des produits.
;:J

~ Les activités de ce proje t pourraien t être :

1
-0
0
c;:J 1 - S'assurer que tous les prod uits sont disponibles,
0
@ 2 - Casser les œ ufs dans la poêle,
 Chapitre 7. En cours de Projet

3 - Ajouter le sel et le poivre,

4 - faire ch auffer la poêle pendant 5 minutes à feu moyen.
La première des activités dépendrait d'un autre projet consistant à aller acheter
les ingrédients, ces produits indispensables à votre projet seront donc des produits
externes. Vous pourriez confier la deuxième activité à une tierce personne (votre
enfant ... ).
Nous voyons donc que pour ce projet somme toute assez simple, il est indispensable
de commencer par l'identification de tous les constituants avant même d'envisager de
commencer la planification.

7.1.2 Les sept étapes essentielles proposées par PRINCE2

Concevoir le Plan Pré requis

~
Définir et analyser les
produits
~
Identifier les activités et les
dépendances
.... ~ Répété pour :
<V • Plan projet
Ill Préparer les estimations
~ • Plan de Séquence
l'tl
c • Plan d'équipe
<(
(facultatif)
Préparer l'ordonnancement

-0
0
Documenter le plan
c
:J
0
lJ)
..-i Figure 7.3 - Les 7 étapes de la planification .
0
N Copyright © AXELOS Limited 2009.
@
.....,
..c
01
ï::
>-
u
g. Concevoir le plan
Choisir les outils et méthodes d'estimation en prenant en compte les besoins en
communication des acteurs du projet et les normes en vigueur dans l'o rganisation.

Définir et analyser les produits

Mettre en œ uvre la technique de planification basée sur le produit.
 7.1 Thème : Plan ----------------------------8
Identifier les activités et les dépendances
Bien que le Diagramme de Flux du Produit reste la référence, lister et organiser les
activités peut s'avérer nécessaire ; ce sont ces activités qui permettent de déterminer
la charge.
À ce niveau, il est nécessaire de déterminer les dépendances tant internes (qui ne
dépendent que du Chef de Projet et de son équipe) mais aussi externes, vis-à-vis des
produits qui sont nécessaires au projet mais n e dépendent pas du Chef de Projet , par
exemple un produit qui dépend d'un autre projet, que ce produit ex iste déjà ou non.
Les dépendances externes ne sont pas que des produits, cela peut être une décision ou
n 'importe quel événement qui permettrait de synchroniser les actions (attente d'une
décision du Comité de Pilotage de Proj et, libération d'une ressource, Approbation
d'un produit... ).

Préparer les estimations

Estimer un projet, c'est estimer les efforts et identifier les ressources requises dans le
cadre du projet. C ela permet de prévoir les ch arges et ressources nécessaires et par
conséquent les coûts et la durée d'exécution du plan.
Ce n'est pas une science exacte et ces estimations seron t revues tout au long
du projet pour tenir compte des réalités : retour d'expérience sur les capacités des
ressources par exemple.
Divers facteurs influencent l'estimation comme la nouveauté technologique, le
contexte politique, les relations dans l'entreprise, la dimension du projet , les facteurs
culturels, la proximité géographique, etc.

Préparer l'ordonnancement
Il s'agit de :
• définir l'ordre des activités en tenant compte des C h emins C ritiques (voir
Diagramme de PERT en annexe). Cela permet également de visualiser les
-0
0
activités qui possèdent une marge d'exécution (appelé également Battement) ,
c ....
:J -;a:;
-0
• évaluer la disponibilité des ressources,
0
c;:J
lJ) • assign er les ressources,
..-i ~
0 V
N V • niveler l'utilisation des ressources, au cas où les ch arges sera ient mal réparties
@ ~~ entre les ressources (recherche des d isponibilités),
....., 3;:J
..c • convenir de points de contrôle, nécessaires au Comité de Pilotage de Projet,
01 "'c0
ï:: c
>-
c. §
• définir les échéances, qui sont appelées Jalons du projet dans le langage courant;
0 ·.=
u V
;:J
ce sont des événements importants dans la v ie du projet qu' il faut identifier, par
-0
2 exemple, la fin d'un Lot de Travaux, d'une Séquence, etc. ;
o.
~ • calculer le total des besoins en ressources et les coûts, ce qui permet de produire
~
;:J
le budget du plan (y compris les budgets de risque et de ch angements s'ils
~
1
-0
ex istent) ,
0
c;:J • présenter le calendrier, de façon graphique si possible et avec plusieurs niveaux
0
@ de déta il de façon à ce qu'il reste lisible.
 8----------------------- Chapitre 7. En cours de Projet

Documenter le plan
Il s'agit de rédiger le Plan (voir description d'un plan).

Analyser les Risques

La planification va révéler de nouveaux risques (Chemin critique par exemple) qu'il
faut consigner dans le Registre des Risques et gérer comme n'importe quel risque.

7.1.3 Les différents plans

Ce n'est pas parce que PRINCE2 a pour principe de planifier par les produits que
la planification des activités n'est pas effectuée. Mais celle-ci ne doit être que la
conséquence de la planification des produits comme le décrit le schéma suivant.
PRINCE2 prévoit quatre niveaux de plan dont trois qui intéressent plus particuliè-
rement le projet.

Plan d'entreprise ou de propamme

Plan de Projet
Plan d'
(Initialisation) Exception
Plan de 5'quenœ

...
. =.;;·.l
~··--·-·-·--
Remplace le plan faisant

.
••• Plans
.,:: ...~:~ulpe
• ·~.
...
l'objet de l'exception

~············

-0
0
Figure 7 .4 - Les niveaux de plan.
c
:J
0
lJ)
..-i
Le schéma 7.4 précise où sont créés les plans, sachant que les Plans de Projet et de
0
N Séquences doivent être revus à chaque limite de séquence et a fortiori quand apparaît
@ un Plan d'Exception.
.....,
..c
01
ï::
>-
c. Le Plan de Projet
0
u
Le Plan de Projet identifie les principales réalisations du projet et les principaux points
de contrôle. Il prend en compte les contraintes du Plan d'Entreprise ou de Programme.
Le Plan de Projet est le référentiel du Comité de Pilotage de Projet lui permettant
de contrôler la progression du projet.
Ce plan contient notamment tout ce qui est nécessaire au Comité de Pilotage de
Projet pour connaître les coûts et les délais inhérents au projet.
 7.1 Thème : Plan -----------------------------8
Mandat

Pré-Proj et Initialisation Réalisation Clôture

n
1
·-·r-···..
1
DP DP DP DP 1
1
DP
Rapport et Conseils
Plan de -----"-····· ···-··-···
séquence
Plan de 1 ~
séquence Plan
LS d'exce tion LS CP

IP CS CS CS
Plan de
Projet

Figure 7.5 - Les processus impliqués dans la planification.

Le Plan de Séquence
Le P lan de Séqu en ce est un « sous Plan de Projet » , il présente de façon détaillée
ce qui sera réalisé lors de la séquence. Ce plan est destiné au C hef de Projet afin de
lui permettre de contrôler la séquen ce. Il contient le niveau de détail n écessaire et
suffisant pour ce contrôle. Le fait que le Plan de Séquence soit produit juste avant que
la séquence ne commence, et non à l'initialisation , permet d'affiner ce plan en tenant
compte de ce qui s'est déroulé (retour d'expérience sur les séquences précédentes par
exemple) et d'ainsi mieux coller aux réalités de l'environnement. Mais aussi de ne se
donner qu'un h orizon de planification réaliste et gérable, tant il est vrai que plus une
-0 planification recouvre un laps de temps important et plus cette planification est suj et
0
c ....
:J -;a:; à caution , la médiumnité n 'est pas encore un critère de sélection d'un C hef de Proj et .
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V
N V Le Plan d'équipe
@ ~~
....., 3;:J
..c Le Plan d'Équipe est facultatif car son utilité n'est en général réelle que sur les projets
01 "'c0 de taille importan te. De plus, les équipes pouvant être externes à l'organisation,
ï:: c
>-
c.
0
§ le Plan d'Équipe n 'a pas forcément à être connu du C hef de Projet , pour des
·.=
u V
;:J raisons commerciales par exemple, du momen t que ce lui~c i a prévu les interfaces
-0
2
o. et les contrôles nécessaires pour s'en quérir de la progression d'un Lot de Travaux ,
~
~ notamment à l'aide de R apports d' Avancement. S'il est créé, le Plan d'Équ ipe devrait
;:J

~ suivre les mêmes règles de création que les autres plans.

1
-0
0
c;:J
0
@
 Chapitre 7. En cours de Projet

Le Plan d'Exception
Le Plan d'Exception est un plan créé lorsque le plan d'origine ne peut plus être suivi,
que ce soit le Plan de Séquen ce ou le Plan de Projet. Ce Plan d'Exception va alors
se substituer au plan qu'il remplace. L'autorité compétente, Comité de Pilotage de
Projet ou Direction de l'Entreprise ou du Programme devra donner son aval pour ce
remplacement.
Il n 'y a pas de Plan d'Exception pour le niveau Lots de Travaux. S i un C hef
d'Équipe estime que le Lot de Travaux risque d'aller au -delà des tolérances spécifi ées,
il en informe le Chef de Projet en générant une incidence, celui-ci demandera des
actions correctives si le dépassement au niveau du Lot de Travaux reste tolérable au
niveau de la séquence. Sinon, le C hef de Projet agira comme il le ferait pour n'importe
quelle incidence pouvant affecter les tolérances de séquence et/ou de projet.

Retour d'expérience
• « La carte n'est pas le territoire » selon Alfred Korsybski, le plan n'est jamais
que la représentation « schématique » d'une réalité infiniment plus complexe. La
solution est da n s la recherche du meilleur compromis entre vouloir tout planifier
et en général avoir à refaire le plan à peine le projet commencé, et con server des
zon es d'incertitudes et n e pas savoir gérer ces zon es.
• Ne pas oublier d'estimer les activités de gestion du management et de contrôle de
la qualité, elles représentent souvent 20 % de la charge du projet.
• En général, les estimation s sont optimistes, ne serait-ce que parce que de n om-
breux projets sont pilotés par les délais, date butoir qu'il faut respecter absolument.
• Des ressources affectées à plusieurs projets simultanément vont prendre plus de
temps que des ressources dédiées au projet.
•Le temps est immuable, ce que l'on en fait est variable : des obj ectifs clairs et des
défis à relever permettent à des équipes de se surpasser, à l'opposé, s'affairer à ne
rien faire est universellement pratiqué.
• Ne pas perdre son âme à essayer de faire plaisir à sa hiérarchie, les miracles sont
-0
0
c
rares, donc prévoir large.
:J
0 •Plus l'équipe est nombreuse et plus les tâches requièrent de temps.
lJ)
..-i • Une femme donne naissance à un enfant en neuf mois. Neuf femmes ne peuvent
0
N pas le fa ire en un mois, il y a des tâches qui ne peuvent se paralléliser ; de
@
....., plus, incorporer de nouvelles ressources prend du temps au projet, surtout dans
..c.
01 l'affolement d'un projet qui prend l'eau.
ï::
>-
c. • Accepter que les estimations ne soient que des estimations, on apprend en se
0
u trompant, jamais en ne risquant rien.
•Le Plan de Séquence n 'est jamais qu'un Plan de Projet détaillé et suffit à décrire
les activités des Lots de Travaux sur de petits projets.
•Des outils informatiques existen t, il faut les utiliser de façon à comprendre qu'ils
sont surtout utiles dans la conception et dans l'historisation des plans, et souvent
comp lètement inadaptés pour faire une présen tation synthétique et claire. O r le
« planning » est un excellent média de communication , parfois le seul sur le projet.
 7.2 Thème : Progression

•Obtenir une visibilité sur les plans d'équipe des fournisseurs peut être utile afin de
vérifier la réservation des ressources et des moyens. Vérifier que quelqu'un a bien été
affecté à une tâche et que cette personne semble avoir les compétences nécessaires.
• Prévoir que les décisions et approbations demanderont du temps, voire les
identifier comme des activités du proj et sinon des dépendances externes est une
bonne pratique.
• C réer l'urgence ; en général, les ressources du projet vont miraculeusement trouver
le temps qui leur semblait impossible à trouver, de même pour les aspects financiers.

Tableau 7 .1 - Le CHAOS et le Thème Plan.

Facteurs de réussite du Primaire Secondaire Item en relation

projet
1 Implication des Utilisateurs
2 Soutien des Responsables
,/
Plan de Séquence
opérationnels Plan d'équipe
3 Énoncé clair des Exigences ,/ Plan de Projet

4 Planification adéquate ,/ Tous les Plans

5 Attentes réalistes Plan de Séquence (mis à jour

juste avant la séquence)
6 Jalons de projet plus ? Voir commentaire
?
rapprochés
7 Compétences de léquipe
8 Propriété du Produit
9 Vision et Objectifs clairs ,/ Plan de Projet

10 Équipe dédiée et travail

réellement fourni

Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proiet

Le thème Plan fournit apparemment peu de réponses aux facteurs d'échec d'un projet.
-0
0
c .... Concernant le rapprochement des jalons, c'est effectivement dans ces activités de
:J -;a:;
0 -0 planification que ces décisions devraient être prises. Même si PRINCE2 ne prône pas un
c;:J
lJ) jalonnement « serré », il est toutefois clairement indiqué que l'horizon de planification
..-i ~
0 V
N V doit être en adéquation avec lenvironnement du projet. Si le projet est complexe,
@ ~~ crucial, ou présente des risques, l'attention que doit lui porter le Comité de Pilotage
....., 3;:J
..c du Projet doit être en relation, et par conséquence, le découpage en séquences de
01 "'c0
ï:: c management doit être plus fin. Ceci afin que le Comité de Pilotage du Projet puisse
>-
c.
0
§ contrôler au plus près l'évolution du projet.
·.=
u V
;:J
-0
2
o.

~
~
..
~
;:J
7.2 THEME: PROGRESSION
1
-0
0
c;:J
0
Le thème progression correspond à une Analyse de la valeur acquise tout au long du
@ projet. Cette progression est planifiée dans les plans et doit être contrôlée, c'est~à~dire
 Chapitre 7. En cours de Projet

mesurée par rapport à des cibles de performances quantifiées de coût, délai, qualité,
périmètre, risque et bénéfice (les six aspects d'un projet).

7.2.1 Les tolérances

Ces cibles mesurables sont assorties de Tolérances qui sont des déviations admissibles
et qui portent n on seulement sur les coûts et les délais, mais également sur les
quatre autres aspects d'un projet. Ces Tolérances permettent de répondre au 5e
Principe, celui de Management par Exception en ce qu'elles permettent de limiter,
par exemple, le nombre d'incidences remontées au Comité de Pilotage de Proj et
sous forme d 'exception. Les incidences mineures sont traitées par le niveau de
management adéquat sans qu'il soit nécessaire de demander une autorisation préalable
au traitement.
Ces Tolérances sont le degré de latitude laissé au Chef de Projet ou au Chef
d'Équipe, mais aussi au Comité de Pilotage de Projet. En cela, PRINCE2 propose
de déléguer de véritables responsabilités, car elles sont clairement délimitées. Une
autonomie claire est donnée aux responsables du niveau inférieur, ceci permettant
d'amortir les « soubresauts » du projet au bon niveau tout en conservant le niveau de
contrôle adéquat. Tant qu'un responsable reste dans son domaine de tolérance, il peut
apporter les action s correctives qu' il juge adéquat au problème rencontré, la décision
lui incombe et l' information peut être fa ite a posteriori sous la forme d'un rapport
périodique (Rapport d'Avancement ou Rapport de Progression). Le Chef de Projet
peut également choisir d'envoyer un Rapport d'Incidence pour formaliser l'événement
ou le Ch ef d'Équipe émettre une incidence sous le format précisé dans la Stratégie de
Communication à destination du C hef de Projet.
À défaut de Tolérances correctement définies (et donc de contrôles), le niveau
supérieur de management est appelé à prendre toutes les décisions. Le responsable n'a
de ce fait plus de marge de manœuvre, ce qui le réduit à un rôle de « passe~plat » et le
discrédite à coup sûr. Q ue ce responsable soit le Chef de Projet, le Chef d'Équipe ou
même le Comité de Pilotage de Projet qui ch acun ont des Tolérances définies par le
-0
0
niveau supérieur de management.
c
0
:J La figure 7 .6 présente dans quels Produits de Management sont disponibles
lJ) les tolérances mais également sous quelle forme ou à l'aide de quel Produit de
..-i
0
N
Management un niveau avertira le niveau supérieur du dépassement d'une toléran ce.
@ Il est donc évident que la détermination des Tolérances est très importante à
.....,
..c. chaque niveau car elle est le reflet de l'organisation et du niveau de confiance envers
01
ï::
>- les niveaux de responsabilité inférieurs.
c.
0
u Les niveaux de Tolérances sont définis et mis à jour dans trois processus (Élaborer
un Projet, Initialiser un Projet et Gérer une limite de Séquence) dans divers Produits
de Management en fonction de l'aspect (Domaine de Tolérance) sur lequel porte la
Tolérance. Le tableau 7.2 résume où sont documentées les Tolérances des six aspects
du projet.
Les Tolérances Qualité sont uniquement présentes dans les Descriptions de
Produit.
 7.2 Thème : Progression

• Rapporte la Progression
• Signale une Exception

Direction de
l'entreprise ou du
Programme
\__
-
Tolérances de
Projet
• Rapport de Progression
• Rapport d'incidence
• Rapport d' Exception

Formalisées dans :
• Plan de Projet
• Cas d'Affa ire
• Rapport d'Avancement
• Stratégie des Risques
• Signale une incidence
• Description de Produit de Projet

Forma lisées dan~Chef du Projet

• Plan de Séquence

-
Lots de Travaux
Fo rmali sées dans:
• Lot s de Travaux
• Description des Produits
• Chef(s) d' fquipe

Figure 7 .6 - Les Tolérances et les Rapports correspondants.

Seul le Cas d'Affaire contient la n otion de Bénéfice et ceci seulement au niveau

Proj et, les Tolérances de Bénéfice sont donc dans le Cas d'Affaire.
Les Tolérances de Risque sont décrites dans la Stratégie correspondante, le Comité
de Pilotage de Projet et le Chef de Projet fix ent ces Tolérances respectivement dans le
Plan de Séquence et dans le Lot de Travaux.
S'il est a isé de comprendre à quoi peuvent correspondre des Tolérances de Délai
ou de Coût, en revanche, cela demande à être précisé pour les autres Tolérances.

Tableau 7.2 - Association entre Tolérances et Produits de M anagement.

-0
0
c ....
:J -;a:; Tolérances de :
0 -0
c;:J Projet Séquence Lot de Travaux Produit
lJ)
..-i ~
0 V
N V

@ ~~ Plan de Projet Plan de Séquence Lot de Travaux

....., 3;:J
..c
01 "'c0
ï:: c Stratégie des
>- Plan de Séquence Lot de Travaux
c. § Risques
0 ·.=
u V
;:J
-0
2 Description de Description
o.
~ Produit de Projet de Produit
~
;:J

~ Cas d'Affaire

______
1
-0
0
c;:J ....__ ·"'''''''"'''''''''''''''·''''''"'''·'"''"'''···
0
@
 Chapitre 7. En cours de Projet

• Tolérances de Périmètre : le périmètre est l'ensemble des produits à livrer,

la tolérance porte donc sur un ou plusieurs produits qui pourraient ne pas
être livrés, par exemple déploiement d'une solution informatique sur une
région administrative et non sur tout le territoire. Cette tolérance se réfère
obligatoirement à une Description de Produit de Projet sous la forme d'une
Structure de Décomposition du Produit de Projet.
• Tolérances de Risque : deux formes sont envisageables : la limite peut porter
sur le cumul des menaces (sur la somme des criticités par exemple), ainsi un
projet ne sera déclaré viable que si le cumul de ses criticités ne dépasse pas 10 %
du budget du projet ; la limite peut porter sur un type de risque particulier qui
atteindrait une fonction vitale de l'entreprise. Par exemple, aucun risque ne
doit être pris pendant la période de vacances par la production informatique du
site d'appel d'une société d'assurance de voyageurs; pas de mise en production
par exemple lors de cette période. On peut noter que s'il est envisageable de
définir des Tolérances sur les menaces, celles sur les opportunités sont plus
« opportunistes » et n'ont a priori aucun intérêt à être définies au préalable.

• Tolérance de Qualité : la Qualité est décrite par PRINCE2 au travers des carac-
téristiques des produits ou processus associés. Dans ce cadre, elles font parties
des Descriptions de Produit car associées directement à la caractéristique visée.
Par exemple, une dimension physique en tout cas mesurable telle que longueur,
couleur, temps, goût, intensité sonore, radiation, imperméabilité, dureté Brinell,
hygrométrie, température, pression, ampérage, Tesla, conductivité thermique,
fréquence, etc. Dans tous les cas quelque chose qui ne soit pas subjectif et donc
suj et à conflit.
• Tolérance de Bénéfice : souvent définies en termes de marge d'une autre valeur,
par exemple, 5 % de réduction des coûts d'émission d'une facture, 10 % de
réduction du temps de traitement, 15 % d'augmentation du Chiffre d'Affaire.
Ces Tolérances seront données en proportion de ces valeurs, sach ant qu'il est
peu probable qu'une Tolérance soit définie du côté « positif » de la variation
(limiter l'amélioration du chiffre d'affaire ou du temps gagné est peu probable
-0 quo iq u'envisageable pour des raisons politiques ou de sur-qualité) .
0
c
:J
0
lJ) 7 .2.2 Découpage de la séquence
..-i
0
N
La plupart des projets sont définis par des séquences techniques ou spécialistes qui
@
....., sont le reflet de ce qui doit être réalisé sur le projet ou d'un regroupement de tâches à
..c
01
ï::
réaliser par une équipe. Cette forme de planification, si elle permet aux réalisateurs
>-
c. du projet de se projeter directement dans le travail à réaliser, ne constitue pas la
0
u vision que veut en avoir le client. Le risque de n'avoir qu'un découpage en séquences
techniques est que le projet puisse être dirigé par les équipes spécialistes et non par la
direction du client.
Ceci n'exclut pas le fait que les séquences de management puissent coïncider avec
les séquences techniques, même si cela est improbable. Le tout est de conserver à
l'esprit que le Plan de Proj et et le découpage en séquences de management doivent en
premier lieu préserver les intérêts du client et faci liter son exigence de contrôle.
 7.2 Thème : Progression

Le découpage en Séquence de Management doit donc tenir compte de l'impératif

de définir des points de contrôle clairs pour le man agement du projet. La fin d'une
séquence de man agement peut correspondre à des décisions que le Comité de Pilotage
de Projet doit prendre, ne serait,ce que de continuer le projet en fonction des résultats
de la séquence précédente.
Il n 'est pas nécessaire que la fin de chaque séquence de management corresponde
à une fin de Séquence Technique, il y aura lieu de préciser dans les Descriptions
de Produit concernées ce qui doit être achevé, exemple, trois des sept modules de
programme d'une application doivent être achevés, ou la moitié des murs de façade
peints, etc.
Les trois sch émas suivants montrent comment est découpé un projet constitué
préalablement de sept séquen ces techniques. On peut noter qu'une séquence tech ,
nique peut,être commencée dans une séquence de man agement et terminée dans une
autre.

1
Pré études
Spécifications
Conception
Réalisation
Test et Intégration

Mise en production

Figure 7.7 - Planification des séquences techniques.

~
1°'" Séq. (Hors lnit) 2•m• Séquence 3eme Séquence 4•me Séquence s•m• et dernière Séq.

~.1.J 1I'
-0
0
c .... P: ;udeT
:J -;a:;
0 -0 Spécifications
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V
N V
Réalisation
~~

n
@
....., 3;:J Test et lntégratio
..c
01 "'c0
ï::
>-
c.
0
c
§
·.=
1 Mise en production

u V
;:J
-0
2
o. Figure 7 .8 - Détermination des contrôles de haut niveau.
~
~
;:J

~
1
-0
0
c;:J
0
@
 Chapitre 7. En cours de Projet

~
1°'" Séq. (Hors lnit) 3•m• Séquence
' / . .
4em• Sequence
\

rr
1 1 i
Pré études
Spécifications

c...
Suite Réalisation

est et Intégration

Mise en production

Figure 7.9 - Planification finale du projet.

7 .2.3 Dimensionnement de la séquence

Le découpage en séquences de management est fonction d'un certain nombre de

paramètres.
L'horizon de planification : c'est la visibilité que l'on veut se donner vis-à-v is du
projet. Cet horizon dépend du niveau de risque des activités d'une séquence donnée
ou par exemple de la confian ce que l'on a dans l'équipe projet. En fait, cet h orizon
dépend essentiellement de l'environnement du proj et et notamment des acteurs et du
niveau de confiance réciproque.
Les séquences techniques : aligner la fin des séquences de management avec celle
des séquences techniques peut présenter l'avantage de fournir au Comité de Pilotage
de Projet des résultats tangibles, éventuellement nécessaires pour prendre des décisions
étayées sur ces résultats (fin d'un audit, d'une mission de conseil, etc. ).
Alignement sur les activités de programme : le programme pilote le projet. Pour
un programme découpé en tranches, la fin d'une séquence d'un projet peut avo ir à
correspondre avec la fin d'une tranche afin d'être revue ensemble .
Le degré de risque : des fins de séquences placées à certaines étapes du projet
-0
0 permettent au Comité de Pilotage de prendre des décisions qui peuvent s'avérer
c
:J cruciales dans le cadre d'un projet risqué.
0
lJ)
...-1 Pour conclure, outre que cette technique de planification en séquences de mana-
0
N gement permet de satisfaire les besoins en termes de contrôle de la direction du projet,
@ elle permet de se donner l'obligation de planifier en détail les séquences juste avant
.µ
..c. leur démarrage. Cette proximité de la planification avec le moment où les tâches vont
01
ï::
>- être réalisées permet une meilleure planification et de ne pas avoir en perman ence à
0.

u
0 retravailler des planifications qui à peine publiées sont déjà obsolètes.

7 .2.4 Outils de contrôle

Un certain n ombre d'outils sont proposés dans le cadre de PRINCE2 pour assurer le
contrôle du projet.
• Au niveau du Comité de Pilotage de Projet :
 7.2 Thème : Progression

Plan de Projet,
Plan d'Exception
Rapport de Progression
Rapport de Fin de Séquence
Rapport de Fin de Projet
• Au niveau du Chef de Projet :
Plans de Séquence
Rapport d'Avancement
Journal de Projet
Registre des Incidences
Rapport d'état du Produit
Registre Qualité
• Au n iveau du Chef d'Équipe (bien qu'il ne s'agisse pas d'un contrôle au niveau
projet) :
« Lots de Travaux » sachant qu'il est laissé libre quant aux contrôles qu'il
veut mettre en place au niveau des équipes.

L'analyse de tendances remarquables au niveau des registres peut également

indiquer un problème concernant l'avancement des travaux, par exemple, reprise
systématiques des travaux réalisés par tel membre d'une équipe (Qualité) , retard
systématique dans la livraison d'une équipe (Incidence).
On peut noter que les Rapports d'Avancement et de Progression sont dits
périodiques, tous les autres rapports sont considérés comme réactifs (en réponse à
un événement).

-0
7.2.5 Techniques d'évaluation de la progression
0
c ....
:J -;a:;
0 -0 Les principales techniques d'évaluation de la progression sont les suivantes :
c;:J
lJ)
..-i ~ • Gestion de la valeur des reven us : il s'agit de mesurer objectivement le résultat
0 V
N V

~~ obtenu en fonction de l'effort fourni.

@
....., 3;:J
..c • G raphique de Jalons: consiste à schématiser sur un graphique temporel ce qui
01 "'c0 avait été prévu par rapport à ce qui a été réalisé.
ï:: c
>-
c. § • Cou rbe en « S » : autre forme plus commune de la gestion de la valeur du
0 ·.=
u V
;:J
-0 revenu, assez représentative du fait qu'au dé marrage, peu de choses sont réalisées
2
o. pour un coup plus important. Ce type de graphique permet surtout de se projeter
~
~
;:J
et de visualiser les dépassements prévisibles par projection.
~
1
-0
0
Peu importe la technique utilisée du moment qu'elle est unique et partagée. La
c;:J
p lus~valuen 'est pas dans la technique mais dans la capacité d'anticipation et de
0
@ réaction .
 Chapitre 7. En cours de Projet

Retour d'expérience
•S'il est intéressant de passer du temps à définir des Tolérances de coût, de délai et
de qualité et d'identifier les fonctions sur lesquelles des menaces inacceptables peuvent
peser, en revanche, les Tolérances de Bénéfices et de Périmètre sont peu utilisées car
difficiles à définir et requièrent surtout une attention systématique et une décision
opportuniste du niveau de responsabilité compétent pour prendre une décision.
•Faire comprendre et accepter par tous (et soi-même) que la confian ce n'exclue
pas le contrôle.
•Fixer des Toléran ces, c'est savoir déléguer intelligemment et prendre et donner
de véritables responsabilités. C'est véritablement responsabiliser les acteurs.
•Il y a plus de bon sens dans les équipes techniques qu'on ne le pense généralement :
à consulter donc avant de planifier des contrôles.
•Une hiérarchie n'a aucun intérêt si elle n 'a aucun pouvoir discrétionna ire : virer
les niveaux intermédiaires superflus.
•L'auton omie n 'est pas l'anarchie, ce n'est qu'une forme de gouvernance intelli-
gente : donner leur autonomie aux acteurs du projet en les responsabilisant.
• Les fins de séquences peuven t co'Lncider avec des « portes » (Gates en langage fran-
çais professionnel courant) correspondant à des prises de décisions formelles quant
à la continuation du projet (GoNogo toujours en langage français professionnel
courant) .
•La technique d'évaluation de la progress ion dite en « S » est intéressante car elle
permet de repérer les dysfonctionnements actuels et d'en visualiser de futurs par
simple projection linéaire.

Tableau 7.3 - Le CHAOS et le thème Progression.

Facteurs de réussite du projet Primaire Secondaire Item en

relation
1 Implication des Utilisateurs Tolérances
-0
0
c ../ Rapports
:J
0 Séquences
lJ)
..-i
2 Soutien des Responsables opérationnels ,/ Rapports
0
N 3 Énoncé clair des Exigences ../ Tolérances
@
....., 4 Planification adéquate ../ Séquences
.c.
01
ï:: 5 Attentes réalistes ,/ Tolérances
>-
c.
0 6 Jalons de projet plus rapprochés ,/ Séquences
u
7 Compétences de l'équipe
8 Propriété du Produit
9 Vision et Objectifs clairs
10 Équipe dédiée et travail réellement
fourni
 7.3 Processus : Contrôler une séquence --------------------11211
Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proiet
Les mêmes remarques faites pour le thème Plan peuvent être reprises pour le thème
Progression, qui ne donne que peu de réponses essentielles aux facteurs d'échec d'un
projet. Il faut toutefois remarquer l'importance de l'horizon de planification adéquat
pour répondre au facteur de jalonnement rapproché. Les tolérances permettent de
confirmer que les attentes sont réalistes en ce qu'elles fixent des limites a priori
acceptables quant aux six aspects du projet et que cela permet en cas de déviation de
réagir par anticipation à la déviation.

~
7.3 PROCESSUS : CONTROLER UNE SEQUENCE -
Une fois que tout a été préparé, le projet peut « démarrer » et les premiers produits
être réalisés. Le but du processus Contrôler une séquence est essentiellement d'affecter
les travaux aux équipes de réalisation et de surveiller l'avancement des travaux. Le
Chef de Projet, acteur principal de ce processus, va également capter et traiter les
incidences qui pourraient impacter la séquence en cours, mais également la suite du
projet.
Il faut noter qu'aucun autre processus de PRINCE2 ne permet de contrôler des
activ ités de réalisation, d'où l'utilisation de ce processus pour gérer les activités de fi.n
de projet ou pour prolonger la séquence d'initialisation pour des projets complexes.
Si tout se déroule selon le plan, le travail à effectuer par le Chef de Projet est juste
de:
• distribuer le travail selon ce qui a été convenu,
• surveiller l'avancement,
• réceptionner les produits,
• rapporter la progression.

-0 Mais tout ne se passe pas toujours comme cela était prévu et dans ce cas, le Chef
0
c ....
:J -;a:; de Projet doit :
0 -0
c;:J
lJ) • recueillir les incidences,
..-i ~
0 V
N V • mener les actions correctives,
@ ~~
....., 3;:J • rapporter une incidence et éventuellement une Exception.
..c
01 "'c0
ï::
>- c À la fi.n de la séquence, le Chef de Projet fait le bilan de la séquence et propose le
c. § Plan de Séquence suivante au travers du processus Gérer une limite de séquence.
0 ·.=
u V
;:J
-0
2 Le schéma suivant présente les huit activités du processus.
o.
~
~
Ces activités peuvent être dissociées en trois groupes :
;:J

~ 1. Les Lots de Travaux,

1
-0
0
c;:J 2. Le « reporting »,
0
@ 3. Le suivi et la gestion des événemen ts.
 Chapitre 7. En cours de Projet

Diriger le Projet

Plan d'Exception approuvé

Autorisation de la séquence

Gérer une Clore le Projet

Limite de Séquence
•
w
(.)
z
w
::>
0
·W
U)
w Mener des actions
z
::> correctives
a::
l
Nouvelle
w Incidence
...J
•0
a::
1- Examiner l'état d'un
z
0 l ot de Travaux
(.)

lot de Travaux
achevé

- - - Gérer la Livraison des Produits - - - - -

Figure 7 .10 - Les activités du processus Contrôler une séquence.

Copyright © AXELOS Limited 2009.

7 .3.1 Groupe 1 : Les Lots de Travaux

Autoriser un Lot de Travaux
Le Chef de Projet est seu l à pouvoir déclencher les Lots de Travaux tel que le Plan
de Séquence le décrit. Il fournit au C hef d'Équipe toute la documentation nécessaire
extraite de la Documentation d'lnitialisat ion de Projet. Il est probable que le Chef
-0
d'Équipe ait préalablem ent produit un Plan d'équipe et qu'il en ait fait part au Chef
0
c de Projet . A fortiori, quand il n'y a pas de C hef d'Équipe, les tâches sont affectées par
:J
0 le C hef de Projet en fonction de la disponibilité des intervenants qui doit être connue
lJ)
..-i voire maîtrisée.
0
N
@
Cette activité constitue une passation forme lle de tâches à exécuter, mais aussi le
....., déclencheur de ces tâches. On peut imaginer qu'en cas d'équipe de réalisation externe,
..c
01
ï::
un contrat aura déjà été signé et les bons de commande passés.
>-
0.
0
u Examiner l'état d'un Lot de Travaux
Pendant la durée de réalisation du Lot de Travaux, le C hef de Projet va s'assurer de
l'avancement de celui-ci tel que décrit dans le Lot de Travaux, notamment au travers
des Rapports d'Avancement.
Les registres sont tenus à jour par le Support Projet et servent d'indicateurs de
progression , mais aussi à anticiper les possibles dépassements de tolérances. C h aque
 7.3 Processus : Contrôler une séquence ---------------------11291
Diriger un Projet
Pl~ n d"Exception

CONTRÔLER UNEStQUENCE
(GROUPE1}
Autorisation
de livrer le lot
de Tr~v~ux

• Lot de Travaux
• (Extrait Plan de Séquence)
Autoriser un Lot de • (Extrai t Registre Qualité)
Travaux ~ • Plan d'équipe
Gérer la

'
Examiner l'état d'un
Lot de Travaux
• Mise à j our des Registres et des

S•
Enregistrement de Configuration

Rapports d'Avancement

• Mi se à j our des Regi stres et des

Livraison

des Produits

Réceptionner des Lots Enregistrement de Configurati on

de Travaux achevés

lot de
Tr~v~ux
achevé

Figure 7.1 1 - Les principaux échanges du groupe 1 : Lots de Travaux.

Enregistrement de Configuration correspondan t aux produits réalisés possède un

statut indiquant potentiellement l'état d'avancement du produit en question.
-0
0
c ....
:J -;a:;
0 -0
c;:J
Réceptionner des Lots de Travaux achevés
lJ)
..-i ~
0 V
V
Il s'agit de s'assurer que ch aque produit des Lots de Travaux a bien été approuvé, que
N
@ ~~ les Enregistrements de Configuration correspondants sont à jour et que le Registre
....., 3;:J
..c Qualité a été complété .
01 "'c0
ï:: c
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J 7.3.2 Groupe 2 : Le« reporting »
-0
2
o.
~ Remonter les incidences et les risques
~
;:J

~ Le Ch ef de Projet remonte les Incidences et les Exceptions vers le Comité de Pilotage

1
-0
0
de Projet en fonction des événements qui surviennent lors de la séquen ce. Il agit
c;:J
0
selon sa propre appréciation pour les In cidences mais aussi en fonction des risques de
@ dépassement des tolérances concernant la remontée d'Exceptions.
 Chapitre 7. En cours de Projet

CONTRÔLER UNE SÉQUENCE

(GROUPE 2)

Remonter les • Rapport d'incidence

Incidences et Risques • Rapport d'Exception
Diriger

un projet
Rapporter la
• Rapport de Progression
Progression

Figure 7.12 - Les principaux échanges du groupe 2 : le reporting.

Les impacts de risque du projet peuvent être remontés si nécessaire au Comité de

Pilotage de Projet par l'intermédiaire d'un Rapport d'incidence. Cela peut être le cas
si le Chef de Proj et décide de signaler l'impact d'un risque résiduel ou d'un risque
ayant pour réponse « accepter ».
Ces rapports ne sont pas exclusifs, un Rapport d'Exception est toujours précédé
d'un Rapport d'incidence.

Rapporter la progression
Le Chef de Projet rapporte la progression définie dans la Stratégie de C ommunication.
C'est une compilation des Rapports d'Avancement et des informations contenues
dans les registres, dans le Journal de Projet et celui des Retours d'Expérience.

7 .3.3 Groupe 3 : Le suivi et la gestion des événements

Recueillir et analyser les incidences et les risques
-0
0
c Le Chef de Projet doit être vigilant à ce que tout événement pouvant avoir un effet
:J
0 sur le projet lui soit signalé. Ces événements peuvent avoir comme origine n 'importe
lJ)
..-i
quelle partie prenante du projet. C'est souvent l'occasion de découvrir des parties
0
N prenantes non encore identifiées.
@
....., Chaque incidence doit être enregistrée de façon informelle sur le Journal de Projet
..c
01 ou formelle dans le Registre des Incidences et analysée pour mesurer l'impact qu'elle
ï::
>-
c. peut avoir sur le projet. En fonction de cet impact, l'incidence peut provoquer une
0
u simple action corrective ou nécessiter un Rapport d'Exception.
Concernant les risques, le Surveillant de risque peut signaler l'occurrence du risque
et ainsi déclencher la réponse appropriée qui peut se décliner en action corrective
(Repli dans ce cas car toute autre réponse aura été exécutée préalablement). Toutes les
parties prenantes peuvent signaler un nouveau risque qui doit être enregistré dans le
Registre des Risques, affecté et communiqué aux personnes adéquates (voir le thème
Risque).
 7.3 Processus : Contrôler une séquence ----------------------El
Nouvelle
Incidence

CONTRÔLER UNE SÉQUENCE (GROUPE 3)

Conseil du Comité
de Pilotage de
Pro.et

Recueillir et Analyser
• Rapport d'in cidence
Incidences et Risques

+ Diriger un Projet

• Rapport d' incid ence

séquence

Conseil

Exception
soumise

App roche de Gérer les limites de

la limite de
sé uence Séquence
Approche
Fin de Projet Clore un Projet
Mener des actions • Mise à j our regi stres, plans
correctives et enregistrements

Autorisation de
livrer le Lot de
Gérer la livraison
Travaux des Produits

Figure 7.13 - Les principaux échanges du groupe 3 : Suivi et gestion des événements.

Examiner l'état de la séquence

Outre le suiv i que doit faire le C h ef de Proj et dans l'activité Examiner le Lot de
Travaux, il est nécessaire de conserver le contrôle global de la séquence qui peut
comporter plusieurs Lots de Travaux en parallèle.
-0
0
c .... Il s'agit de faire l'an alyse de la séquence en cours par rapport aux plans et objectifs
:J -;a:;
0 -0
c;:J du projet et bien entendu vis-à-vis des incidences et des risques avérés.
lJ)
..-i ~
0 V
V
Il con vient donc de se donner une vue d'ensemble de la progression du projet.
N
@ ~~ De façon systématique, tous les registres doivent être maintenus à jour et analysés,
....., 3;:J
..c l'avancement des travaux est comparé au Plan de Séquence et la vérification que cet
01 "'c0 avancement est en corrélation avec tous les référentiels, la D.I.P notamment, doit être
ï:: c
>-
c. effectuée.
§
0 ·.=
u V
;:J
-0 Le Ch ef de Projet peut s'appuyer sur le Comité de Pilotage de Projet en demandant
2
o.
~ conseil et décider s' il doit lui envoyer des Rapports d'incidence ou d'Exception afin
~ de l'alerter formellement à propos d'un événement.
;:J

~
1
-0
C'est également dans cette activité que le Ch ef de Projet activera les processus de
0
c;:J Fin de Séquence ou de Fin de Projet à l'approch e de la fin de séquence en cours.
0
@
 Chapitre 7. En cours de Projet

Mener les actions correctives

Une action corrective consiste à créer un Lot de Travaux qui va permettre de redresser
une déviation constatée ou future par rapport aux plans. Une action corrective ne
peut être menée que si l'impact de l'événement la rendant nécessaire ne produit
pas un dépassement des tolérances fixées, à quelque niveau que ce soit. Une action
corrective peut également être menée pour pallier une incidence qui risque de faire
dévier le projet de ses tolérances. Ceci dans le cas où l'impact de l'incidence peut être
anticipé, par exemple, une non~conformité que l'on peut régler facilement (câblage
n on terminé, fuite dans un réseau d'alimentation, et c.).
En cas de dépassement des tolérances de séquence ou de projet, il y a lieu de faire
un Rapport d'Exception et éventuellement le Plan d'Exception associé sera demandé
par le Comité de Pilotage de Projet (voir le chapitre con cernant le Processus : Gérer
la Limite d'une Séquence pour la production du Plan d'Exception).
Le Chef de Projet et le Comité de Pilotage de Projet doivent travailler en relation
constante et efficiente (principe de Management par exception). Ceci implique que
le Chef de Projet peut recevoir, sous forme de conseil, des directives afin d'apporter
des corrections à ce qui est en cours de réalisation.
Il ne faut pas oublier que le terme Incidence recouvre à la fois les Problèmes ou
Soucis, mais également les Requêtes de C hangement et les Hors Spécifications. Si ces
Incidences rentrent dans le cadre des tolérances, e lles sont donc traitées comme des
actions correctives.

7 .3.4 Relation avec la Maitrise des Changements

Dans le cadre de la Maîtrise des Changements et du contrôle des incidences proposée

dans le Thème Plan, PRINCE2 propose la procédure suivante.
Ces activités correspondent essentiellement a ux activ ités du processus Contrôler
-0 une séquence, mise à part l'activité de décider qui est sous la responsabilité du Comité
0
c
:J
de Pilotage de Projet, mais pouvant être déléguée au Chef de Projet ou à une Autorité
0 de Changement, selon le sch éma suivant.
lJ)
..-i
0
N
@
.....,
..c
01
ï::
>-
c.
0
u
 7.3 Processus : Contrôler une séquence

Comité de Pilotage de Projet/ Autorité de Changement

Demande de conseil Demande de conseil/
Rapport d'Excepti on

Mettre
Collecter Examiner Proposer Décider
en Œuvre

•:• Dét erminer •:• Eva luer impact •:• Identifier •!• Remonter si .;. Prendre les
type d'incidence sur o bjectifs/ Cas Options au-delà de act ions
d'.A.ffaire et le l'autorité correctives
•!• Déterminer •:• Evaluer
profil de risque déléguée
Gravité/ Priorité Options •:• Mettre à jour
du projet
•:• Approuver, les
•:• Journal •!• Recommander
•:• Vérifier Gravi té rejeter ou en re gist rem ents
Registre Options
/ Priorité remettre l' option et l es plans
recommandée

Journal de Projet ou Registre des Incidences / Rapport d'incidence

Figure 7 .14 - Procédure de contrôle des incidences et de maîtrise des changements.

Copyright © AXELOS Limited 2009. <Figure 9.1 Managing Successful Projects with
PRINCE2® 2009 Edition>

Diriger le Projet

Clore le Projet

Approche
Exception Demande Approche Conseil du
Limite
w umi5e de Cons e il fin d e Proje t Co pli
Sé uenœ

w
u
zw
::J
0
•W
U)
-0 w
0 z
c .... ::J
:J -;a:; 0:
w
0 -0 --'
c;:J •O
lJ) 0:
1-
..-i ~ z
0 V 0
N V u
@ ~~ Autorisation de
....., 3;:J livrer~ lot de
Travaux
..c
01 "'c0 --+•
._! Gérer la Livraison des Produits - - - - '
ï:: c
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J Figure 7.15 - Répartition des activités de la Procédure de contrôle des incidences et de maîtrise
-0
2
o.
des changements.
~
~
;:J

~
1 Attention, dans le sch éma précédent, on suppose que l'autorité de changement
-0
0
c;:J n'est pas déléguée. S i elle l'est, l'activité « 4-0 écider » sera dévolue à l'Autorité de
0 Changement pré déterminée.
@
 Chapitre 7. En cours de Projet

Retour d'expérience
• Faire attention à ne pas rentrer dans une routine, même si les phases précédentes
de préparation sont primordiales et devraient avoir placé le projet sur des rails, le
Chef de Projet ne doit pas relâcher sa vigilance.
• Ce qui est passé, est passé. Passer trop de temps à décrire ce qui s'est bien passé
dans des rapports n'est pas très productif. Le seul intérêt de tels rapports se trouve
dans le retour d'expérience et l'historisation du travail accompli.
• Il est normal que tout n'ait pas été prévu dans le plan. Rechercher les précurseurs
de déviation (dans les faits, analyser les risques) permet de ne pas se laisser
surprendre.
•Prévo ir qu'en général aucun rapport n'est lu ou agir comme si, et que s'ils sont
lus ils sont souvent mal interprétés. Un Executive Summary (*) («ce que doivent
comprendre ceux qui n'ont pas lu ») est indispensable.
•Rien n'est plus désagréable à une hiérarchie d'apprendre trop tard qu'un projet ne
va pas remplir ses objectifs. Prévenir au plus tôt d'un problème est indispensable.
• Un Rapport d'incidence ne comprenant pas au moins une solution est à proscrire,
c'est souvent le reflet de la non , maîtrise du projet par le Chef de Projet: rapporter
un problème à une hiérarchie sans proposer une solution, c'est avoir à gérer deux
problèmes.
•Attention aux actions correctives non maîtrisées, c'est de là que proviendront les
futurs problèmes. Une action corrective a le même droit à une conception soignée
que n'importe quel produit.
• L'Assurance Projet do it remplir son rôle de con seil, elle doit être sollic itée et ses
conseils pris en compte. Son rôle de conseil doit primer sur son rôle de contrôle.
• Garder une trace de tous les événements et des échanges, même si cela ne protège pas
de tous les aléas d'un projet, cela peut servir de preuve en cas« d'atterrissage forcé ».
•Rien ne sert « d'ouvrir le parapluie », en cas d'orage on est touj ours trempé. Mieux
vaut avoir anticipé et s'il est obligatoire de sortir, avoir prévu des vêtements de pluie
-0
0 et un paratonnerre portatif ». En conclusion, si c'est possible, ne pas participer à un
c
:J projet voué à l'échec, on se souviendra de votre participation à l'échec et non des
0
lJ) efforts pour y remédier, ni de votre bonne volonté . Sinon, écrire clairement qu'elles
..-i
0
N
sont vos appréhensions, proposer des solutions et prévoir un plan B personnel (sortir
@ de ce projet ou de l'organisation au plus vite, par exemple ).
.....,
..c
01
ï::
>-
c.
0
(*) Executive Summary: Présenter sur une seule page les points à retenir, éven,
u tuellement sous forme de SWOT (voir annexes ) ou de Tableau de bord.
 7.4 Processus : Gérer Io livraison des produits ------------------El
Tableau 7.4 - Le CHAO S et le processus Contrôler une séquence.

Facteurs de réussite du projet Primaire Secondaire Item en relation

1 Implication des Utilisateurs Tolérances
Rapports
,,/ Séquence
Exceptions
Assurance
Utilisateur
2 Soutien des Responsables ,,/ Rapports
opérationnels
3 Énoncé clair des Ex igences ,,/ Toléra nces

4 Planification adéquate ,,/ Séquence

Lots de Trava ux
5 Attentes réa listes Tolérances
,,/
Assurance Projet
6 Jalons de projet plus rapprochés
7 Compétences de l'équipe ,,/ Lots de Travaux

8 Propriété du Produit
9 Vision et O bjectifs clairs
10 Équipe dédiée et trava il réellem ent ,,/ Lots de Trava ux
fourni

Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proiet

Les facteurs de réussite adressés par le processus Contrôler une séquence sont
sensiblem ent équivalents à ceux adressés par les thèmes Plan et Prog ression. Le
découpage en Lots de Travaux permet éventuellement de s'assurer de la compétence
de l'équipe et de l'affecter à une éq uipe dédiée.

..
7.4 PROCESSUS: GERER LA LIVRAISON DES PRODUITS
-0
0
c ....
:J -;a:; Ce processus est le parfait miroir des activ ités dédiées à la gestion des Lots de Travaux
0 -0
c;:J
lJ) du processus Contrôler une séquen ce.
..-i ~
0 V
N V
Si le proj et le n écessite, par sa t aille par exemple, le C h ef de Projet peut fa ire office
@ ~~
....., 3;:J de C hef d'Équipe. Il peut également déléguer à un membre de l'équipe une partie de ce
..c qu'il aurait dé légué à un C h ef d'Éq uipe e t n o tamment distribuer les tâch es à réaliser.
01 "'c0
ï:: c
>-
c. Le C h ef d'Équipe, s'il ex iste , est responsable de ce processus, c 'est le lien en tre
§
0 ·.=
u V
;:J
le C h ef de Projet et le C h ef d'Équipe. Ce lien est constitué d'exigen ces forma lisées
-0
2
o.
entre les deux parties qui peuvent se concrétiser par des contrats. À l'inst ar du C h ef
~ de Proj et qui va contrôler au jour le jour le travail nécessaire à la réalisation du proj et
~
;:J
dans la séquen ce, le C hef d'Équipe opère de même au sein du ou des Lots de Travaux
~
1
-0
qui lui ont été confiés.
0
c;:J
0
Le C h ef d 'Équipe distribue le t ravail à l'équipe don t il a la ch arge, s'assure de
@ l'avancement des travaux et rapporte au C hef de Projet. Il peut émettre une incidence
 Chapitre 7. En cours de Projet

ou signaler un n ouveau risque selon les modalités de communication qui lui ont été
remises. Selon ce qui a été spécifié dans le Registre Qualité dont un extrait peut lui
être fourni, il doit obtenir l'approbation pour tous les produits spécifiés dans les Lots
de Travaux qui contiennent les Descriptions de Produit à livrer. Les Descriptions de
Produit doivent inclure les méthodes qualité à utiliser.

Contrôler une Séquence

Autorisation de
Lot de Travaux
liv rer un Lot de
achevé
Travaux

Exécuter Livrer
un Lot de Travaux un Lot de Travaux un Lot de Travaux

GÉRER LA LIVRAISON DES PRODUITS

Figure 7.16 - Les adivités du processus Gérer la livraison des produits.

Copyright © AXELOS Limited 2009. <Figure 16.1 Managing Successful Projects with
PRINCE2® 2009 Edition)

Le processus G érer la Livraison des Produits est basé sur trois activités.
Accepter un Lot de Travaux. Avant que le Lot de Travaux ne soit accepté, le C hef
d'Équipe et le C h ef de Projet do ivent se mettre d'accord sur ce qu'il y a à livrer, les
besoins en communication et les contraintes particulières liées à ce Lot de Travaux. Le
C hef d'Équipe planifie les tâches à réaliser afin de vérifier que les produits peuvent être
ach evés dans les contraintes spécifiées. Le Chef d'Équipe s'assure auprès de l' Assurance
Projet que son Plan d'équipe est viable n otamment au regard d e la disponibilité des
Vérificateurs/Approbateurs des produits.
-0
0
c On peut imaginer que tout ceci peut se faire par anticipation et que le C h ef
:J
0 de Proje t n'attend pas le dernier moment po ur consulter le C h ef d'Équipe. Lors
lJ)
..-i
de l' initialisation du proj et, lorsque le C h ef de Proj et créé le Plan de Projet, il a
0
N l'obligation de vérifier la disponibilité des équipes et leur acceptation. Par ailleurs, lors
@ de la planification de la séquence suivante, le C h ef de Projet do it consulter les C hefs
......
..c.
01
d'Équipe. Tant il est vrai que les planifications doivent se faire en corrélation avec les
ï:: parties prenantes concernées.
>-
c.
0
u Même si le Registre Qualité n'est pas fourni intégrale ment pour mise à jour au
Chef d'Équipe, les procédures de mise à jour de ce registre sont spécifiées dans le Lot
de Travaux. Par exemple, les flux d'information entre l'équipe et le Suppo rt Proj et
qui tient à jour ce registre sont indiqués. Il en est de même pour la mise à jour des
Enregistrements de Configuration .
Exécuter un Lot de Travaux. Conformément au Lot de Travaux, le C hef d'Équipe
vérifie qu'aucune déviation n 'est possible, sinon il avertit par anticipation du risque
 7.4 Processus : Gérer Io livraison des produits -------------------El
ou de l'inciden ce le Chef de Projet selon les modalités de communication mises en
place et qui sont décrites dans le Lot de Travaux.
À la fréquence prévue dans le Lot de Travaux, le Chef d 'Équipe fa it parvenir au
Chef de Projet un Rapport d'Avancement.
Livrer un Lot de Travaux. Le C hef d'Équipe informe le C hef de Projet de
l'ach èvement du Lot de Travaux. Il livre les produits selon la procédure indiquée
dans le Lot de Travaux.
Principaux éch anges et Produits de Management du Processus sont décrits dans le
sch éma ci~dessous .

Autori sation de
livrer un Lot de
Travaux

GÉRER LA LIVRAISON DES PRODUITS

• Lot de Travau x
Accepter
• (Plan d'équipe)
un Lot de Travaux • Extrait Re istre Qualité
Contrôler
J
Exécuter • Rapport d'Avancement une
un Lot de Travaux • Emettre Ri sq ue/Incidence
Séquence
J
Livrer • Lot de Travaux
un Lot de Travaux • (Plan d'équipe)

Lot de Travaux
achevé

Figure 7.17 - Les Principaux Échanges et Produits de Management

-0
0 du Processus Contrôler une séquence.
c ....
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V
N V Retour d'expérience
@ ~~
....., 3;:J • Vérifier que les ressources prévues sont disponibles, même et surtout si l'équipe ne
..c fait pas partie de l'organisation du client .
01 "'c0
ï:: c
>-
c. §
•Attention, les distances géographiques et hiérarchiques entre le Fournisseur et les
0 ·.=
u V
;:J
Chefs d'équipe sont souvent importantes.
-0
2
o.
•Essayer de travailler en étroite collaboration avec les Chefs d 'équipe, c'est de là
~ que vont venir les Incidences et de là également que vient le bon sens technique et
~

~
;:J
organisationnel.
1
-0 •Éviter trop de bureaucratie, la rigidité en retour lui est directement proportionnée.
0
c;:J
0
• Ne pas oublier ceux qui réalisent, sans eux rien n e se fera it. Les faire participer
@ aux décisions et les fé liciter est primord ial pour conserver une bonne ambiance
 lusl - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Chapitre 7. En cours de Projet

sur le projet et surtout leur implication. D'autant qu'ils savent souvent mieux que
quiconque ce qu'il faudrait faire.
•Prévenir tout conflit d'intérêt en essayant de comprendre les réels objectifs de
chacun des membres de l'équipe. Ceux~ci ne sont certainement pas inscrits dans le
Cas d'Affaire mais vont conditionner également la réuss ite du projet.

Tableau 7.5 - Le CHAOS et le processus Gérer la livraison des produits.

Facteurs de réussite du projet Primaire Secondaire Item en relation

1 Implication des Utilisateurs
2 Soutien des Responsables Lots de Travaux
opérationnels Rapport d'Avancement
v Incidences/Risques
Exceptions
Assurance Projet
3 Énoncé clair des Ex igences
4 Planification adéquate
5 Attentes réalistes
6 Jalons de projet plus rapprochés
7 Compétences de l'équipe Assurance Projet
v Rapport d'Avancement
Incidences/Risques
8 Propriété du Produit
9 Vision et Objectifs clairs
10 Équipe dédiée et travail réelle- Assurance Projet
ment fourni v Rapport d'Avancement
Incidences/Risques

Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proïet

-0
Le processus Gérer la Livraison de Produits n'affecte que peu les facteurs de réussite
0
c du projet. Le lien de l'équipe avec !'Assurance Projet peut permettre de valider
:J
0 la compétence de l'équipe et son engagement vis-à-vis du projet. Les Rapports
lJ)
..-i d'Avancement et la remontée des risques et incidences peuvent permettre également
0
N de contrôler ces deux éléments.
@
.....,
..c
01
ï::
.. ..
>-
c.
7.5 PROCESSUS: GERER LA LIMITE D'UNE SEQUENCE
0
u
Pourquoi un processus particulier pour gérer une limite de séquence ?
Le processus Contrôler une séquen ce est le processus que gère au quotidien le
C h ef de Projet alors que Gérer la Limite d'une Séquence, c'est faire un bilan de ce
qui a été réalisé dans la séquence et préparer le con trôle formel que va réaliser le
Comité de Pilotage de Projet. Ce contrôle va porter sur ce qui a été réalisé et approuvé
lors de cette séquence mais également sur le Plan de Séquen ce suivante que produit
 7.5 Processus : Gérer Io limite d'une séquence -------------------11391
ce processus. Enfin, c'est l'occasion de fournir au Comité de Pilotage de Proj et les
éléments lui permettant de conserver sa confiance dan s le projet en lui fournissant les
informations de viabilité continue du projet à travers le Cas d'Affaire.
En cas de dépassement des to lérances de la séquence et/ou du projet, un Plan
d'Exception est réalisé à la demande du Comité de Pilotage de Proj et, suite à un
Rapport d'Exception envoyé par le Chef de Proj et.
La fin d'une séquence est un moment important de la vie du projet. Ce découpage
rythme le contrôle du projet, à chaque fin de séquence un certain nombre de produits
ont été réalisés et approuvés, marquant ainsi une étape franchie par le projet assorti
de livrables tangibles et donc remarquables.
Ce processus est activé vers la fin d'une séquence, sauf en cas de demande de
Plan d'Exception. Ceci revient au même puisque si le Plan d'Exception est accepté,
la séquence en cours est replanifiée. Activer un Plan d'Exception, revient dans un
premier temps à « clore la séquence en cours » .
En cas de demande de clôture prématurée du projet, ce processus est remplacé par le
processus Clore le Projet, ainsi qu'à l'approch e de la fin de la dernière séquence du projet.
Dans ce cas, le bilan de cette dernière séquence est remplacé par un bilan plus global,
celui du projet sous la forme d'un Rapport de Fin de Projet.

7.5.1 Gérer une limite de séquence

Gérer une limite de séquence comporte cinq activités, comme illustré dans le sch éma
ci,dessous.

Planifier la séquence suivante

La séquence suivante peut impliquer un changement complet des équipes, par exemple
sur des chantiers qui incluraient des métiers différents. Il est donc nécessaire de trouver
un nouveau mode de fonctionnement avec les nouvelles équipes, pour définir les
-0 nouveaux rôles notamment. Le Comité de Pilotage de Projet doit être consulté et il y
0
c .... a lieu de travailler à la préparation de la prochaine séquence en étroite relation avec
:J -;a:;
0 -0
c;:J les Chefs d'Équipe et l'Assurance Projet. Les C hefs d'Équipe peuvent ainsi préparer
lJ)
..-i
0
~
V
leurs plans et anticiper les besoins de ressources.
N V

@ ~~ Toutes les Descriptions de Produit nécessaires à la séquence suivante doiven t être

....., 3;:J
..c finalisées au niveau de détail requis pour être fournies au C hef d'Équipe .
01 "'c0
ï:: c
>- Si la séquence suivante est la dernière séquence du projet, les activités nécessaires à
c. §
u
0 ·.=
V
la clôture du projet doivent être planifiées à ce moment. En effet, ces activités doivent
;:J
-0
2
être contrôlées par le Chef de Projet comme toute autre activité à travers le processus
o.
~ Contrôler une séquence.
~
;:J

~
1 Actualiser Je Plan de Projet
-0
0
c;:J
0
Le Plan de Projet doit refléter la réalité de la progression de la séquence en cours, mais
@ aussi du Plan de Séquence suivante ou du Plan d'Exception en cours d'élaboration
 Chapitre 7. En cours de Projet

Diriger le Projet

Demande d'approbation
d' un Plan d' Exception Dema nde de
Plan d' Exception
Demande d' approbation du
Pla n de Séquence suivante

Rapporter la Actualiser Produire un

fin de séquence le cas d~ffaire Plan cl'Exceplion

GÉRER UNE LIMITE

DE SÉQUENCE
Planifier la
séquence suivante

Approche de la
limite de séquence

Initialiser le Projet Contrôler une Séquence

Figure 7.18 - Les activités du processus Gérer une limite de séquence.

Copyright © AXELOS Limited 2009. <Figure 1 7.1 Managing Successful Projects with
PRINCE2® 2009 Edition>

dans ce processus, et notamment contenir les dernières données de coût et de dates de

fin prévisibles.

Actualiser le Cas d'Affaire

Il s'agit plus évidemment de mettre à jour la Documentation d'Initialisation de Projet
que seulement le Cas d'Affaire. Le Cas d'Affaire doit être révisé car il pilote le
-0
0 projet et permet de vérifier que le projet reste viable. Les évolutions doivent être
c
:J incorporées au C as d'Affaire dont la responsabilité revient au C omité de Pilotage de
0
lJ) Projet. D'autres Produits de Man agement vont également être mis à jour comme les
..-i
0 Stratégies, notamment si l'équipe projet évolue.
N
@
......
..c
01
ï::
Rapporter la fin de séquence
>-
c.
0 Le bilan de la séquence en cours doit refléter la réalité de ce qui s'est passé et donner au
u
Comité de Pilotage de Proj et l'assurance que le projet est touj ours capable de remplir
les obj ectifs qui lui ont été fixés.
A u cas où des produits auraient été remis aux utilisateurs au cours de la séquence,
une acceptation de prise en ch arge par le client des produits doit être confirmée
(Opération et maintenan ce ). Cette action est appelée : « remise progressive de
produit ».
 7.5 Processus : Gérer Io limite d'une séquence -------------------El
Si des produits n'ont pas été achevés ou sont « non conformes», la procédure de
traitement des H ors-Spécifications a pu être appliquée et des compromis accordés, ce
qu'il faut signaler.
Cette fin de séquence peut être mise à profit pour rapporter les expériences acquises
lors de la séquence à travers le Journal des Retours d'Expérience.

Produire un Plan d'Exception

En cas de suspicion de dépassement des tolérances de la séquence ou du projet, le
Chef de Projet doit envoyer un Rapport d'Exception au Comité de Pilotage qui peut
lui demander de produire un Plan d'Exception. L'application de ce Plan d'Exception
marquera une limite de séquence en cas d'applicatio n, d'où son élaboration dans le
processus Gérer une limite de séquence. Tout ce passe comme si on appliquait le plan
approuvé de la séquence suivante.

Réalisation

c c
0 "'
0:: c
c '.P
o.
c.
..!!! QI
u
s ·2
·~
)(
w
'b ·-"'....
"' QI
u
w
)(
0 "C
.... '
:::1
<{

Poursuite
-0
0
CS du projet.....
c .... (Nouvelle Séquence)
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V
N V

@ ~~
....., 3;:J
..c
01 "'c0 Rgure 7.19 - Le déroulement du traitement d'une incidence.
ï:: c
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J
-0 En fonction de l'exception , tout ou partie du projet peut être suspendu en attendant
2
o.
~
que le nouveau plan puisse être mis en place.
~
;:J
Ce plan est réalisé en collaboration avec l' Assurance Projet et avec les C hefs
~
1 d'Équipe de la même façon qu'un Plan de Projet ou de Séquence le serait.
-0
0
c;:J
0
Le schéma 7.19 indique le cheminement d'une Exception au t ravers des processus
@ PRINCE2.
 Chapitre 7. En cours de Projet

Les principaux Échanges et Produits de Management du Processus sont décrits

ci-dessous.

Initialiser le Projet
Approche de la
limite de séquence - Contrôler une Séquence

G~RER UNE LIMITE DE S~QUENCE Demande de

Plan d' Exception

•Plan d'Exception
Produire
•Enregistrements de Configuration
un Plan d'Exception • D.l.P. actualisée

Planifier •Plan de Séquence suivant e

la séquence suivante •Descriptions de Produit

l
Actualiser 1 •Plan de Projet actualisé
•Mise à jour des Registres
le Plan de Projet
Diriger
• D.l.P. dont Cas d'Affaire actualisée
Actualiser le Projet
•Plan de Revue des Bénéfices
le cas d'Affaire actualisé
l
Rapporter •Rapport de Fin de Séquence
la fin de séquence • (Rapports de Retour d'Expéri ence)

Demande d'approbatio n
d' un Plan d'Exception
Demande d'approbation du
Plan de Séquence suiva nte

Figure 7.20 - Les Principaux Échanges et Produits de Management du Processus Gérer une
limite de séquence.
-0
0
c
:J
0
lJ)
..-i Retour d'expérience
0
N
• Le bilan de fin de séquence est une étape importante du projet car il faut
@
...... démontrer au Comité de Pilotage de Projet que le projet est toujours sous contrôle .
..c
01
ï::
À défaut de cette démonstration, le risque de voir le Comité de Pilotage de Projet
>-
c. s' ingérer dans la gestion quotidienne du projet est important.
0
u •Le Plan d'Exception doit fa ire l'objet de la plus grande attention : on vient
de rencontrer un problème, ce n'est pas le moment de les cumuler par excès de
précipitation. On ne perd pas de temps en faisant les choses correctement mais plus
souvent en essayant d'en gagner en « bricolant » . Se rappeler que Confucius a dit
« une petite impatience ruine un grand projet » .

• Attention de rediffuser les documents actualisés aux parties prenantes concernées,

avec une n ote précisant ce qui a évolué pour en faciliter la lecture. Ne pas tomber
 7.6 Processus : Diriger un projet -----------------------11431
dans l'écueil inverse de diffuser des documents trop fréquemment, essayer de
grouper.
•Organiser une réunion formelle et travailler la présentation afin qu'elle montre
le travail accompli et surtout les efforts restant à consentir, sans s'enferrer dans les
détails.
• Profiter de cette réunion pour remercier les fournisseurs et leurs équipes, ce sont
peut être les prochains fournisseurs des futurs projets. C'est également le moment
pour réimpliquer toutes les parties prenantes du projet.
•Faire de la publicité » autour de ce qui a été réalisé, une réunion conviviale
«
(c'est~à~dire un « pot») est toujours le bienvenu pour améliorer la communication.

Tableau 7.6 - Le CHAOS et le processus Gérer une limite de séquence.

Facteurs de réussite du projet Primaire Secondaire Item en relation

1 Implication des Utilisateurs
2 Soutien des Responsables
../ Plan de Séquence
opérationnels
3 Énoncé clair des Exigences
4 Planification adéquate ../ Plan de Séquence
5 Attentes réalistes
6 Jalons de projet plus rapprochés
7 Compétences de l'équipe
8 Propriété du Produit
9 Vision et Objectifs clairs
10 Équipe dédiée et travail réellement
fourni

Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proiet

-0 Le processus Gérer la Limite d'une Séquence contribue au travers de la création du
0
c .... Plan de Séquence suivante à ce que les exigences du projet soient bien comprises
:J -;a:;
0 -0
c;:J par les parties prenantes et acquérir en cela le soutien des responsables opérationnels
lJ)
..-i ~ dont les contraintes doivent être prises en compte éga lement. Le fait que le Plan de
0 V
N V Séquence suivante soit créé au plus près du démarrage de la séquence en question
@ ~~
....., 3;:J permet d'obtenir un plan réaliste car prenant en compte les réalités du terrain et les
..c Retours d'Expériences acquis lors des séquences précédentes.
01 "'c0
ï:: c
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J
-0
2
o. 7.6 PROCESSUS: DIRIGER UN PROJET
~
~
;:J

~ Le processus Diriger un projet est le processus du Comité de Pilotage de Projet. Il va

1
-0
0
lui permettre de contrôler le projet, donner des conseils et des autorisations. Un projet
c;:J
0
PRINCE2 est sous la responsabilité du Comité de Pilotage de Projet qui n'en délègue
@ au C hef de Projet que le management au jour le jour.
 Chapitre 7. En cours de Projet

Le Comité de Pilotage de Proj et est composé de membres représentatifs des trois

intérêts du projet. À ce titre, il a le pouvoir financier et décisionnaire, et est le sach ant
fonctionnel et technique ultime à travers l'Utilisateur et le Fournisseur Principal.
Bien que normalement peu disponible, il revient au Comité de Pilotage de Projet
de prendre toutes les décisions importantes. Il est également la voix de l'extérieur du
projet notamment celle de l'Entreprise ou du Programme.
Le Comité de Pilotage de Projet doit prendre des décisions unanimes, mais malgré
tout, l'Exécutif conserve l'autorité ultime que lui confère sa responsabilité financière.
Parce que ce comité disparaît avec la fin du projet, il doit s'assurer que le Plan de
Revue des Bénéfices est tenu à jour pour ceux des bénéfices qui ne pourraient être
contrôlés qu'après le projet.
Ce processus est déclenché par la demande d'initialisation de projet envoyée en
fin de processus Élaborer un projet.
Ce processus est constitué de cinq activités, reflet des activités correspondantes
de tous les autres processus à l'exception du processus Gérer la Livraison des Produits
avec lequel il n'a pas de relation directe.

Demande de conseil du
Notification Notification Conseils et décisions Notification
Comité de Pilotage de
d'initialisation de l'entreprise de Clôture
Pro' et

Autoriser
rlnltialisatlon DIRIGER LE PROJET

Autoriser le Plan de
Séquence ou d'E>iceptlon

Donner des directives appropriées

Autoriser
laCl6ture

-0 Demande de
0 Autorisation Oèmande
conseil du
c dela d'approbation d'un
Ctiefde Pro' et
:J Plan d'Exce tion
0 Demande d'approbation Demande
lJ) Exception
d'un Plan de Séquence de Plan
..-i soumise
suivante d' E)(ce tion
0
N
Gérer une Clore
@
....., Limite de Séquence le Projet
..c
01
ï::
le Projet
Initialiser
Contrôler une Séquence
1
>-
c.
le Projet
0
u
Figure 7.21 - Les activités du Processus Diriger le projet.
Copyright © AXELOS Limited 2009. <Figure 13.1 Managing Successful Projects with
PRINCE2® 2009 Edition)
 7.6 Processus : Diriger un projet ----------------------11451
7.6. 1 Autoriser l'lnitialisation
L'initialisation du projet requiert du temps et de l'argent; comme cette phase est
plan ifiée, elle est normalement accompagnée par un budget, alors qu'aucun budget
n'avait été dévolu à ce moment du projet (le processus Élaborer un projet n 'a pas de
budget alloué).
Après avoir revu l'Exposé du Projet, la Description de Produit de Projet et le Cas
d'Affaire, ce qui ne devrait être qu'une formalité étant entendu que les membres du
Comité de Pilotage de Projet ont largement participé à cette élaboration, le Plan de
Séquence d'initialisation est examiné afin de déterminer si les ressources et moyens
requis sont présents.

7.6.2 Autoriser le Proiet

À la fin de la séquence d'initialisation, le Chef de Projet envoie au Comité de
Pilotage de Projet la Documentation d'initialisation de Projet et le Plan de la première
séquence de réalisation (produite par le processus Gérer une limite de séquence).
Le Comité de Pilotage de Projet va vérifier que le projet est viable à travers
l'examen du Cas d'Affaire et que toutes les Stratégies et les contrôles sont en place
pour s'assurer de pouvoir commencer la réalisation des produits du projet.

7.6.3 Autoriser le Plan de Séquence ou d'Exception

À la fin de la séquence en cours, le C h ef de Projet envoie au Comité de Pilotage de
Projet un Rapport de Fin de Séquence complété par un Plan de Séquence suivante.
L'analyse de ces Produits de Management permet au Comité de Pilotage de
Contrôler la bonne progression du projet et d'autoriser la séquence suivante.
Les tolérances pour la prochaine séquence sont examinées ainsi que les Recomman-
dations d'Actions de Suivi, n otamment si des produits ont été rendus opérationnels.
-0
0
....
Les Recommandations d'Actions de suivi, incluses dans le Rapport de Fin de Projet,
c
:J -;a:;
-0
sont les action s recommandées à effectuer après la clôture du projet. Il peut s'agir
0
c;:J d'une tâche en suspens, d'incidences ou de risques non traités.
lJ)
..-i ~
0 V
N V Nota : il est possible également de trouver des Recommandations d' Actions de
@ ~~
....., 3;:J Suivi dans le Rapport de Fin de Séquence, en cas de remise de produit progressive.
..c
01 "'c0 Cette Autorisation a également pour objet de tenir la Direction de l'Entreprise ou
ï:: c
>-
c. du Programme informée de l'avancement du projet.
§
0 ·.=
u V
;:J
-0
2
o.
~
7.6.4 Donner les directives appropriées
~
;:J

~ Cette activité est la plaque tournante du processus Diriger le projet. Elle est déclenchée
1
-0
0
à la fo is par des sollicitations du Ch ef de Projet sous forme de Rapport (Fin de séquence,
c;:J
0
Incidence ou Exception), mais aussi par la Direction de l'Entreprise ou du Programme
@ qui peut décider à tout moment de revoir le Mandat de Projet, c'est-à-dire d'apporter
 Chapitre 7. En cours de Projet

un Changement au proj et, mais également de l'arrêter prématurément ou simplement

de le suspendre.
Cette activité traite toutes les incidences qui lui sont soumises, c'est-à-dire aussi
bien les Problèmes ou Soucis que les Requêtes de Changement (de son niveau de
responsabilité) ou les Hors Spécifications.
Une directive peut prendre la forme de l'émission d'une incidence car tout membre
du Comité de Pilotage de Projet peut soumettre une incidence. Dans ce cas, l'incidence
correspondant à un Problème ou Souci ou à une Requête de changement. Une
directive peut également se présenter sous la forme d'un conseil dont la forme est à
préciser dans la Stratégie de Communication.

7.6.5 Autoriser la clôture du proiet

Le Comité de Pilotage de Projet contrôle à l'aide du Rapport de Fin de Projet et de la
Documentation d'lnitialisation de Projet que le projet peut être clos, c'est-à-dire qu'il
a remis tout ce qui lui était possible de remettre. Le Comité de Pilotage de Projet doit
vérifier que tous les produits ont été livrés et acceptés par les utilisateurs.
Trois Produits de management sont à créer ou à mettre à jour par le C hef de projet:
• Le Rapport de Fin de Projet do it inclure d'éventuelles Recommandations
d'Actions de Suivi qui peuvent faire l'objet d'un document séparé pour certaines
actions. Il peut s'agir par exemple d'un dossier d'exploitation, de consignes de
renouvellement de licences, d'une procédure de maintenance, etc.
• La complétude du Plan de Revue des Bénéfices doit être vérifiée et approuvée,
et sa responsabilité transférée à la Direction de l'Entreprise ou du Programme.
• Le Rapport de Retour d'Expérience est à envoyer à la partie de l'organisation
qui a pour mission de le traiter. Il n'est pas nécessaire que ce rapport soit créé à
la clôture du projet, bien que ce soit logiquement le meilleur moment.

Cette activité de vérification de « plausibilité » de la clôture doit être menée en

'O
0 relation étroite avec la Direction de l'Entreprise ou du Programme, seule instance
c
:J pérenne.
0
lJ)
..-i
Une Notification de clôture de projet doit être envoyée à l'ensemble des parties
0
N prenantes. Ce document doit comporter une date de clôture afin que tous les coûts
@ résiduels non encore imputés le soient.
.....,
..c.
01 Dans le cas d'une clôture prématurée, les tâches sont identiques.
ï::
>-
c.
0
u Retour d'expérience
• Chaque échéance dans le processus Diriger le Proj et marque une étape importante
du projet, c'est l'occasion de remercier les participants, d'organiser une manifesta-
tion ou simplement de communiquer.
•Le Comité de Pilotage de Projet joue un rôle majeur dans un projet PRINCE2.
Son activité ou sa passivité engendre la réussite ou l'échec du projet encore plus
sûrement que la capacité du C h ef de Projet à gérer le projet au jour le jour. Bien
 7.6 Processus : Diriger un projet ----------------------11471
choisir les membres de ce comité est donc primordial. Qu 'un contrôle d'adéquation
et de motivation soit fait par l'entreprise ou le programme n'est pas dénué de sens.
•Se rappeler qu'un projet géré avec PRINC E2 c'est avant tout un projet AVEC un
Comité de Pilotage de Projet fort, c'est-à-dire décisionnaire, participatif, coopératif,
constructif, cohérent, mais aussi opérationnel et empathique.
• Garder les acteurs du Comité de Pilotage de Projet impliqués est une gageure,
c'est pourtant essentiel, d'autant que le projet ne l'est pas pour l'entreprise.

Tableau 7.7 - Le CHAOS et le processus Diriger le projet.

Facteurs de réussite du projet Primaire Secondaire Item en

relation
1 Implication des Utilisateurs ./ Diriger le Projet

2 Soutien des Responsables opérationnels ./ Diriger le Projet

3 Ënoncé clair des Exigences

4 Planification adéquate
5 Attentes réalistes
6 Jalons de projet plus rapprochés
7 Compétences de l'équipe
8 Propriété du Produit ./ Diriger le Projet

9 Vision et Objectifs clairs

10 Ëquipe dédiée et travail réellement fourni

Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proiet

Le processus Diriger le Projet reprend en miroir l'ensemble des activités des autres
processus hormis celles du processus Gérer la Livraison des Produits. De ce fait, ce
qui a été évoqué comme points concourant à répondre aux facteurs de succès d'un
projet peut être repris au compte de ce processus. Les seules lignes complétées dans
le tableau précédent concernent lexistence même d'un processus dédié au Comité
-0
0
c de Pilotage de Projet qui implique les Utilisateurs en requérant leur présence et avis
:J
0 tout au long du projet et peut permettre d'impliquer une partie des responsables
lJ)
..-i
opérationnels. De même, cela oblige à donner une vision claire de l'appartenance du
0 Produit de Projet.
N
@
.....,
..c
01
ï::
>-
c.
0
u
"'O
0
c
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0
IJ)
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0
N
@
.j...J
..c
01
·c
>-
0.
0
u
 8
La fin du Proiet

Obiedif
Ce chapitre décrit le processus final de PRINCE2, c'est~à~dire comment clore
« proprement » un projet.

« Rien ne réussit comme le succès . » Alexandre Dumas

« Une fin de projet claire donne toujours de meilleurs résultats par rapport à la tendance
naturelle à dériver vers la période d'utilisation », selon PRINCE2, ce qui reflète la réalité
de projets n'en finissant pas de se terminer.

-0 Dans cette dernière phase du projet, un seul processus est nouveau. Il n'y a pas de
0
c .... séquence de fin de projet, mais simplement une dernière séquence dans laquelle le C hef
:J -;a:;
-0
0
c;:J de Proj et a également planifié les travaux n écessaires à la clôture du projet avec les
lJ)
..-i ~
V
autres travaux de cette dernière séquence. Ceci parce que ces travaux méritent autant
0
V
N que les autres d'être gérés avec le processus Contrôler une séquence. Au nombre de ces
@ ~~
....., 3;:J travaux, si cela n'est pas prévu par le proj et, il peut y avoir le transfert technologique
..c
01 "'c0 aux équipes opérationnelles de support et de maintenance.
ï:: c
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J
-0
2
o. 8.1 PROCESSUS : CLORE LE PROJET
~
~
;:J

~ Il s'agit lors de la clôture du projet de faire le bilan du proj et. Il faut également s'assurer
1
-0
0
que tous les produits nécessaires ont été remis afin que les obj ectifs puissen t être
c;:J
0
atteints, et notamment que les sites prévus pour l'installation des produits peuvent
@ les supporter. Par exemple, que l'hébergeur a la capacité d'accueillir les nouvelles
 l1 sol - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Chapitre 8. La fin du Projet

Autoriser Autoriser Autoriser la Autoriser la

l'initialisation le Pro' et Sé uence
__________,.. 1suivante
.... ______ Clôture1
1
~':".:"••••••••••••••••.•••••••• .1.•••••••••• - •••••••7.-::::,.,._.....................J. .. _..,........ ..... .
Exposé+
Pl.Seq init '"'--~--~~-----~-~----~---------<
1
rÜ p
.. 1
1

..........................,.....
Rapports Fin Séquence : Rapport
Plan Séquence suivante Fin Projet
1
1
1 CP

c: IP es
L~Et!o.~~l i
l
1 .· - ·····- · ··· ·· ....

Pré-Projet Initialisation Réalisation

Figure 8.1 - Les processus déployés en fin de projet.

applications informatiques ou simplement que l'accès à l'immeuble de logements,

objet du projet, est accessible par la route.
L'Acceptation des Produits du Projet doit être obtenue de l'Utilisateur.
Cette clôture « franche » du projet sert souvent de limite pour le paiement des
fournisseurs externes (ou de date faisant foi pour le début de la garantie).
L'obj et de ce processus est de savoir démobiliser les acteurs du projet mais également
de fournir aux parties prenantes qui sont concernées après que le projet ait été clos les
éléments leur permettant de gérer les produits.
"O
0
c
:J
Ce processus est également activé en cas de clôture prématurée du projet.
0
lJ) Ce processus contient cinq activités, décrites ci-dessous.
..-i
0
N
@
.....
..c
01 8.1.1 Préparer la clôture planifiée
ï::
>-
0.
0 Il s'agit de s'assurer que tous les produits planifiés ont été réalisés et livrés, et donc que
u
les résultats ont été obtenus, afin de pouvoir prévenir la Direction de l'Entreprise ou du
Programme de la libération des ressources directement ou indirectement utilisées par
le projet. Cela permet également de faire date en cas de règlement vers les fournisseurs
externes.
 8.1 Processus : Clore le proiet ------------------------El
Diriger le Projet

Clôture
rématurée
· -·-·-·-·- · - · - · - · - ·-· - ·- · - ·-· - · - · - · - · - · -"!
1 •
...--A-p_p_r_o_d-le_d_e_la---. · Préparer la dôture Préparer la dôture 1

fin de ro ·et planifiée prématurée

4 V
--------
Remettre les
produits
CLORE .i
LE Evaluer le Projet
PROJET .i
Contrôler Recommander la Recommandation
une Séquence dôture du projet de clôture
• 1
'·-·-·- ·- ·- ·-·-· - ·-· - ·-· - ·- ·- ·- ·-· - ·-· -·- ·
Figure 8.2 - Les activités du processus Clore le projet.
Copyright © AXELOS Limited 2009. <Figure 18.1 Managing Successful Projects with
PRINCE2® 2009 Edition)

8.1.2 Préparer la clôture prématurée

Au cas où le Comité de Pilotage de Projet déciderait de mettre un terme au projet de

façon prématurée, le Chef de Projet doit s'assurer de récupérer tout ce qui peut être
réutilisable de ce qui a déjà été réalisé, au minimum l'expérience acquise sur les raisons
de l'abandon du projet. Des travaux complémentaires peuvent être nécessaires et
doivent être approuvés par le Comité de Pilotage de Projet afin de terminer, conserver,
sécuriser, protéger ou transférer ce qui a déjà été réalisé ou est en cours d'achèvement
et qui pourrait être réutilisable.
-0
0
c ....
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ)
..-i
0
~
V 8.1.3 Remettre les produits
N V

@ ~~
....., 3;:J Tous les produits réalisés au cours du projet doivent être transférés aux entités opéra~
..c
01 "'c0 tionnelles qui vont « prendre la main » sur ces produits. Ce transfert s'accompagne
ï:: c
>-
c. de la livraison de Plan de Revue des Bénéfices à l'entité qui a la charge de les vérifier
§
0 ·.=
u V
;:J
(Utilisateurs, Programme, etc.) et de Recommandations d 'Action s de Suiv i.
-0
2
o. Ces Recommandations d' Actions de Suivi doivent inclure non seulement le travail
~
~ encore à accomplir, mais également les Incidences et les Risques susceptibles d'affecter
;:J

~ les résultats et bénéfices du projet. Par exemple, des licences ou contrats à renouveler
1
-0
0
ou à signer, des requêtes de ch angemen t (évolutions) non prises en compte dans le
c;:J
0
proj et, des faiblesses structurelles non prises en compte dans le projet mais à palier
@ (apparition de criques dans les liaison s entre nervures et le revêtement de l'aile
 El------------------------- Chapitre 8. La fin du Projet

nécessitant de les renforcer par collage, prise en compte de données météorologiques

exceptionnelles en cas de tsunami...).

8.1.4 Évaluer le proiet

Faire le bilan du projet est indispensable pour profiter de l'expérience accumulée.

C eci est d'autant plus vrai que la plupart des acteurs du projet vont disparaître de
l'organisation cliente, ce qui constitue une perte réelle de savoir-faire.
À minima, faire la comparaison entre ce qui avait été prévu/estimé et ce qui a été
effectivement réalisé permet de rendre plus réalistes les chiffrages de projets futurs en
cas d'utilisation de méthode historique d'estimation.

8.1.5 Recommander la clôture

Il s'agit d'émettre une Recommandation de Clôture à destination du Comité de

Pilotage de Projet. Tous les registres et journaux doivent être fermés à ce stade, même
si le projet n'est pas encore clos. Le Chef de Projet doit également préparer l'ébauch e
de Notification de clôture de projet pour le Comité de Pilotage de Projet.
C'est aussi le bon moment pour faire de la publicité autour de la réuss ite du projet
au profit de l'ensemble des participants.

Retour d'expérience
• Terminer un proj et n'est pas touj ours facile, mais mieux vaut réouvrir un nouveau
proj et que de s'éterniser à prendre en compte des ch angements apportés par la mise
en œ uvre opérationnelle des produits.
• Faire un transfert formel des responsabilités, car il serait dommage que les produits
se dégradent parce que non entretenus ou pire que tout le travail accompli ne serve
à rien car la disparition du Chef de Projet peut créer un manque dans l'organisation
-0
0 (promoteur de la nouvelle solution proposée par le projet).
c
0
:J •Les projets sont trop souvent techniques et la composante humaine n'est pas
lJ)
..-i
assez prise en compte. Tout projet devrait être inclus dans un proj et de conduite de
0
N
ch angement débordant largement de la phase de réalisation des produits.
@ • Comme pour la fin d'une séquence, remercier les participants, organiser un « pot »
.....,
..c. avec les hiérarchies de tou tes les entités internes ou externes ayant participé
01
·c (surtout si le projet est une réussite).
>-
0.

u
0 • En profiter pour « faire le ménage » et archiver les données du projet de façon à
ce qu'elles soient réutilisables.
•Fa ire le bilan du projet est difficile car c'est revoir le passé, la plupart des
participants ont déjà en tête leur prochain projet. Inutile don c de faire un bilan
du projet si cela n'est pas suivi de fa it, c'est-à-dire de préservation de l'expérien ce
acquise sur le projet par l'entreprise, laisser la capitalisation aux seuls individus.
• Pas de n ostalgie, selon Frank L. Wright : « Mon projet préféré ? Le proch ain » .
 8.1 Processus : Clore le proiet ------------------------El
Tableau 8.1 - Le CHAOS et le processus Clore le projet.

Facteurs de réussite du projet Primaire Secondaire Item en relation

1 Implication des Utilisateurs
2 Soutien des Responsables ,/ Remettre des
opérationnels produits
3 Énoncé clair des Exigences
4 Planification adéquate ,/ Terminer le projet
5 Attentes réalistes
6 Jalons de projet plus rapprochés
7 Compétences de réquipe
8 Propriété du Produit ,/ Remettre des
produits
9 Vision et Objectifs clairs
10 Équipe dédiée et travail réellement
fourni

Réponse de ce chapitre aux facteurs de réussite du proiet

Le projet se termine, on peut espérer que tout ce qui a été fait au préalable a servi à
remplir les conditions de la réussite du projet. Pas étonnant donc que cette clôture de
projet n'enrichisse pas vraiment le tableau précédent.
Dans tous les cas, si la propriété du produit n'était pas claire, c'est le moment de
pallier ce problème car l'équipe projet disparaissant, il serait dommage que les travaux
réalisés ne soient pas utilisés mais aussi que les produits ne soient pas maintenus.

-0
0
c ....
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V
N V

@ ~~
....., 3;:J
..c
01 "'c0
ï:: c
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J
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2
o.
~
~
;:J

~
1
-0
0
c;:J
0
@
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0
c
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0
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0
N
@
.j...J
..c
01
·c
>-
0.
0
u
 9
L'adaptation du proiet

Obiedif
PRINCE2 préconise d'adapter ch aque projet à son environnement ma is aussi
d'intégrer la méthode au sein de l'organisation. Ce chapitre décrit comment adapter
le proj et et donne des clefs pour réd uire notamment la charge « bureaucratique » du
projet.

Adapter la méthode PRINCE2 au projet est non seulement n écessaire mais indis,
pensable. Imaginer déployer plus de 26 Produits de Management et retenir l'attention
de dirigeants pour un projet de quelques sema ines est évidemment contre, productif.
-0
0
c .... À part quelques cas exceptionnels, si l'organisation du projet demande plus de temps
:J -;a:;
0 -0 que le projet lui,même il y a lieu de se poser des questions.
c;:J
lJ)
..-i
0
~
V
Mais q ue peut,on adapter des éléments de PRINCE2 lorsque tous semblent à
N V

~~ première v ue nécessaires pour contrôler le projet ?

@
....., 3;:J
..c En fait, tout revien t à se poser la q uestion autour de ce verbe contrôler. Que
01 "'c0
ï:: c veut,on contrôler en réalité et avec quelle précision pour assurer la gouvernance
>-
c. § adéquate du projet ? Et inversement quels sont les contrôles superflus ?
0 ·.=
u V
;:J
-0
2 Attention, il s'agit d'adapter la méth ode au projet et n on le proje t à la méthode.
o.
~ En d'autres termes, ne pas perdre de vue que le projet prime et qu'il peut être contre,
~
;:J productif de voulo ir absolument utiliser une méthode là où la maturité des personnes
~
1 ou de l'organisation n'est pas suffisante.
-0
0
c;:J
Il faut réussir à appliquer le niveau de contrôle managem ent de proj et tout en ne
0
@ le surch argeant pas excessivement.
 l1 s6I - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Chapitre 9. L'adaptation du pro;et

Adapter la méthode ne consiste pas à abandonner certains éléments, mais au

contraire à l'adopter dans son intégralité en adaptant certains éléments.
I..:Adaptation de la méthode PRINCE2 traite également de l'incorporation. Lors
de l'adoption de PRINCE2 par une organisation, il est nécessaire d'incorporer un
certain nombre d'éléments puis d'adapter ces éléments à chaque projet.
Le tableau suivant présente ce que l'on peut adapter de ce qui ressort plutôt de
l'incorporation.
Tableau 9.1 - L'incorporation et !'Adaptation.
Copyright © AXELOS Limited 2009. <Table 19.1 Managing Successful Projects
with PRINCE2® 2009 Edition)

Incorporation
Réalisé par l'organisation pour adopter
PRINCE2
Les responsabilités liées aux processus
L'ajustement des règles/directives
Les normes, standards, modèles ou défini-
tions
La formation et le perfectionnement
L'intégration aux processus de lentreprise
Les outils
L' Assurance Projet
Adaptation
Effectué par l'équipe de projet pour adapter la
méthode à lenvironnement du projet
L'adaptation des thèmes au travers des stratégies
et des contrôles
L'incorporation de termes ou langages spéci-
tiques
La révision des Produits de Management
La révision des Descriptions des Rôles et des
Responsabilités du projet
L'ajustement des processus

Les préconisations sont dans le Modèle de Quelques exemples et conseils figurent dans ce
Maturité PRINCE2 CP2MM> livre

Ce qui ne peut de toute manière pas être adapté, ce sont les principes qui doivent
être systématiquement respectés. En effet, ils sont à la base de la « philosophie » de
gestion de projet PRINCE2, ne pas les respecter revient à dénaturer la méthode.
Tout le reste ou presque peut être adapté, c'est ce que présente la suite de ce
chapitre en prenant ch aque Thème et chaque Produit de Management.
-0
0
c
0
:J
..
lJ)
..-i
9.1 ADAPTATION DES THEMES
0
N
@ 9.1.1 Le Cas d'Affaire
.....,
..c
01
ï::
Parce que le Cas d' Affaire pilote le projet, il est impensable qu'il puisse disparaître. Il
>-
c. peut en revanche être incorporé à un Cas d'Affaire plus large, celui du Programme
0
u dont est issu le projet par exemple. À l'inverse, le Cas d'Affaire peut se limiter à
ce qui est quantifiable, les bénéfices attendus et les tolérances relatives, ainsi que
l'information nécessaire à l'évaluation de l'investissement, afin de prévoir le budget
nécessaire au projet ; ces éléments permettant à minima de pouvoir justifier le projet
pour l'entreprise.
Dans le cadre d'un proj et à forte connotation commerciale, il y a deux C as d'Affaire,
celui du projet et celu i du Fournisseur. Ces deux Cas d'Affaire doivent démontrer
 9.1 A daptation des Thèmes -------------------------l s1I 1

qu' ils restent v iables pour ch acune des parties tout au long du projet sous pein e de
d ésaffec tion .

9.1.2 L'Organisation
Il semble trivial d'écrire que plus le projet est de taille importante et plus le nombre de
participant devrait être élevé, et inversement. Il y a cependant une véritable réfl exion
à mener quant à la ta ille critique à ne pas dépasser afin que le projet soit encore
« gérable » (selon la formu le vue précédemment N Bc = (N )*(N- 1) /2 ).

Pour les projets de petite, voir de très petite taille, certains rôles peuvent être
conjugués c'est-à-dire affectés à une seule et même personne. En reprenant ch acun de
ces rôles :
• L'Exécutif peut assumer le rôle d'Utilisateur Principal,
• Le C o mité de Pilo tage Projet assume le rôle d'Assurance Projet,
• Le C hef de Projet est son propre Support Proj et,
• Le Chef de Projet est également C h ef d'Équipe,
• L'Autorité de Ch angement est répartie entre le C h ef de Projet et le Comité de
Pilotage de Proj et.

La figure 9 .1 présente une telle organisation .

Dans un con texte mu lti-organisation, c'est-à-dire lorsque le projet fa it appel à
de multiples fournisseurs, et surtout concentre les exigen ces de multiples « clien ts »,
partenariats, consortium, etc. , il est parfois difficile de déterminer la propriété du
projet. O n retrouve ici une des causes de défaillance d'un projet que cite le C HAOS.
Le mieux dans ce contexte est d'arriver à trouver un consensus entre toutes ces
parties pren antes dont les intérêts von t év idemment diverger. Dans tous les cas, ceci
est du ressort du Comité de Pilotage de Projet et surtout de l'Exécutif qui doit trouver
le bon équilibre entre trop de participants au Comité de Pilotage de Projet avec le
risque de lenteur de prise de décision et pas assez, ce qui va engendrer des frustration s
-0
0
.... et la perte du savoir des interlocuteurs écartés.
c
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ)
..-i
0
~
V
9.1.3 La Qualité
N V

@ ~~ Pour les petits projets simples, à défaut d'une véritable stratégie , une explication
....., 3;:J
..c sur les caractéristiq ues attendues en termes de Description de Produit (inclus dans
01 "'c0
ï:: c la Documentation d'initialisation de Proj et), est complétée par l'énumération des
>-
c. §
0 ·.= critères de validation du produit final.
u V
;:J
-0
2 Pour les projets adossés à des programmes, la Stratégie Q ualité du projet est dérivée
o.
~ de celle du programme dont les membres peuvent assumer le rô le d' Assurance et de
~
;:J
Contrôle Qualité.
~
1
-0
0
Il est par ailleurs possible de prendre en termes de Stratégie Q ualité le Système de
c;:J
0
Management de la Q ualité d'un fournisseur, éven tuellement plus adapté au doma ine
@ du projet que celui de l'entreprise.
 l1 ssl - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Chapitre 9. L 'adaptation du pro;et

Direction de
!'Entreprise ou du Programme
..............................................
.·..················································ ...

Comité de
Pilotage de
Projet

Assurance Autorité de
Projet

• Chef de Projet •
' ······· ..............................................····+·····················.............................~

Membres d'une équipe

Figure 9.1 - L'équipe projet minimum .

-0
0
c 9.1.4 Les Plans
:J
0
lJ)
..-i Un simple calendrier des activités, des participants et ce qui doit être produit peut
0
N con venir pour les projets simples.
@
....., Dans le cadre d'un programme, le projet do it satisfaire à toutes les exigences du
..c
01
ï::
programme notamment pour la planification .
>-
0.
0 Les Plans doivent tenir compte de l'aspect commercial du proj et et n otamment
u
prendre en compte dans le découpage en séquence des aspects facturation. Dans tous
les cas, il y a lieu d'être vigilant au risque que représente la défection d'un fournisseur
ou l'arrêt prématuré du projet en terme pécuniaire.
 9.2 A daptation des Processus ------------------------11591
9.1.5 Les Risques

Une analyse simple de risque (avec le risque que cela comporte bien entendu) peut
convenir et le Journal de Proj et servir à enregistrer les risques. La Stratégie des Risques
du projet peut découler de celle du programme et utiliser les mêmes barèmes, catégories
et techniques d'évaluation.
Dans le cadre d'un projet à forte connotation commerciale, il peut être dangereux
de partager le même Registre des Risques. Dans ce cas, scinder le registre en plusieurs
autres permet de ne pas divulguer certaines informations propres à telle ou telle
capacité d'un fournisseur. Cela a pour effet de restreindre la transparence, mais comme
avantage de ne pas alarmer inutilement les interlocuteurs parfois peu au courant des
risques particuliers à un type de projet dont ils n'ont pas l'habitude.

9.1.6 Les Changements

La forme la plus primitive de gestion de configuration peut consister à faire une liste
des produits à réaliser avec leur version et le lieu de stockage. Le Journal de Projet peut
permettre d'enregistrer définitivement les incidences dont les requêtes de changement.
La Stratégie de Configuration du projet reprendra celle du programme et notam -
ment les interactions entre les éléments de configuration. Le Budget de C hangement
doit comprendre les procédures commerciales entre client et fournisseur, par exemple
nouvelle commande, modification de commandes antérieures, etc.

9.1 .7 La Progression
Le contrôle peut se résumer à des éch anges verbaux qu'il est conseillé toutefois de
consign er dans le Journal de Projet afin de constituer un historique minimum.
Dans le cadre d'un programme, celui-ci peut largement influencer le séquencement
du projet et éd icter des contrô les obligatoires, parce que différents projets peuvent
être à synchroniser.
-0
0
c .... Il est nécessaire que les contrôles répondent à la fois aux besoins de gouvernance
:J -;a:;
0 -0
c;:J
des deux organisations cliente et fournisseur. Ceci implique parfois la nécessité de dou-
lJ)
..-i ~ blement des rapports. Notamment lorsque le C hef de Projet dépend hiérarchiquement
0 V
N V
de l'organisation du fournisseur.
@ ~~
....., 3;:J
..c
01 "'c0
ï:: c
>-
c. §
9.2 ADAPTATION DES PROCESSUS
0 ·.=
u V
;:J
-0
2 Dans le cas de projets simples et peu complexes, il est possible de fusionner les
o.
~ processus Élaborer le Projet et Initialiser le Projet et de produire la Documentation
~
;:J
d'initialisation de Projet san s Exposé du Projet.
~
1
-0
0
De même, le processus Élaborer le Projet peut être géré par le programme qui
c;:J
0
nomme l'Exécutif, l'équipe projet et le C hef de Projet qui n'est responsable que de la
@ production du Plan de Séq uence d'initialisation .
 l1601 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Chapitre 9. L 'adaptation du proiet

Dans un cadre commercial, le processus Élaborer le Projet devrait se dérou ler

avant l'attribution des contrats dans la mesure où il correspond à l'organisation des
réponses aux appels d'offre liées au projet, c'est,à,dire que ces réponses à appel d'offre
constituent le Mandat de Projet. Le processus Initialiser le projet doit prendre en
compte le temps nécessaire aux préparations du fournisseur (Stratégies, Plans, etc. ) et
aux négociation s commerciales.

9.3 ADAPTATION DES PRODUITS DE MANAGEMENT

Cas d'Affaire: voir l'adaptation sur le thème de même nom.
Description de Produit et Description de Produit de Projet : une simple liste de
caractéristiques contenue dans la D.I.P.
Document d'Initialisation de Projet : « Contenant » majeur d'un petit projet
simple.
Exposé du Projet : peut être omis et remplacé par la production de la D.I.P. dans le
cas d'un petit projet simple.
Lot de Travaux : s' il n'y a pas de C hef d'Équipe, la transmission verbale peut
convenir entre le C hef de Projet et les membres de l'équipe de réalisation.
Plan : les plans peuvent être de simples calendriers contenant la description de ce
qui est à réaliser.
Plan de Revue des Bénéfices : peut être un simple paragraphe de la D.I.P.
Les Stratégies peuvent ne consister qu'à citer les standards de l'organisation dans
la D.I.P.

D.l.P. Rapports de Progression

• Exposé de Proj et
•Rapport d'état du Produit
• Cas d'Affaire Projet
• Stratégies
•Plan de Projet «Simple»
'O •Description de Produit de Projet Rapport de Fin de Projet
0
c •Descriptions de Produit •Rapport des Retours d'Expérience
:J
0
lJ)
..-i Journal de Projet
0 • Incidences
N
• Risques
@ •Retours d'expérience
.....,
..c • Activités Qualité
01 • Enre istrement de Confi uration
ï::
>-
c.
0
u Figure 9 .2 - Les Produits de Management pour un petit projet.

Enregistrement de Configuration : ils peuvent être placés dans le Journal du Projet

de façon à constituer un historiqu e des versions par exemple.
Journal de Projet : reste d'autant plus indispensable que le projet est modeste, car il
va faire office de registre pour les incidences, les risques, les activités de Man agement
de la Q ualité et les Retours d'Expérience, a insi que pour enregistrer la configuration.
 9.3 A daptation des Produits de Management -------------------El
Tous les rapports peuvent se faire de manière verbale ou par simple courriel.
Rapport d'Avan cement: inutile s' il n 'y a pas de C hef d'Équipe.
Rapport de Progression: contient le Rapport d'État du Produit.
Rapport de Fin de Séquence : inutile s'il n'y a qu'une séquence.
Rapport de Fin de Projet: contient le Rapport de Retours d 'Expérience.
Rapport d'incidence : remplacé par le Journal de Projet.
Rapport d'Exception : reste nécessaire, s'il y a lieu d'en produire un, mais peut être
simplifié.
Le schéma 9. 2 présente l'organisation des Produits de Man agement sur un proj et
simple .

Retour d'expérience
• Cette adaptation do it être prise au sérieux car c'est ce qui va faire basculer le
projet vers trop de bureaucratie ou un laxisme au niveau contrôle et historisation.
• Tout dépend également de la maturité des parties prenantes aussi bien internes
qu'externes à l'organisation cliente.
• Utiliser la technique du processus « mou » (auteur de ce concept m'est inconnu),
c'est,à,dire démarrer à partir de quelques « principes » facilement admissibles et
adapter en fon ction des gains de maturité et de la nécessité des contrô les.
• Être exigean t sur les incon tournables (date de remise, contenu, formalisme ) et
anticiper la partie « administrative » .
• S implifier et automatiser, des outils simples sont accessibles sur la toile.

Tableau 9.0 - Le CHAOS et l'adaptation.

-0 Facteurs de réussite du projet Primaire Secondaire Item en

0
c .... relation
:J -;a:;
0 -0
c;:J 1 Implication des Utilisateurs ,,/
lJ)
..-i ~ ,,/
0 V 2 Soutien des Responsables opérationnels
N V

@ ~~ 3 Énoncé clair des Exigences

....., 3;:J
..c 4 Planification adéquate ,,/
01 "'c0
ï:: c ,,/
>- 5 Attentes réalistes
c. §
0 ·.=
u V
;:J
6 Jalons de projet plus rapprochés ,,/
-0
2
o. 7 Compétences de léquipe
~
~
8 Propriété du Produit
;:J

~ 9 Vision et Objectifs clairs

1
-0 10 Équipe dédiée et travail réellement fourni
0
c;:J
0
@
 l1621 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Chapitre 9. L 'adaptation du proiet

Réponse de ce chapitre aux fadeurs de réussite du proiet

L'Adaptation du projet à son environnement concourt certainement à la réussite
du projet, elle permet une meilleure compréhension des équipes, en simplifiant les
interfaces, les utilisateurs sont plus directement concernés par le projet, les respon-
sables opérationnels arrivent mieux à gérer les interactions entre leurs attributions
quotidiennes et les attendus du projet, il est possible d'adapter le jalonnement du
projet aux besoins de contrôle, les parties prenantes de haut niveau peuvent se doter
de moyens de contrôle adéquats.

-0
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0
N
@
.....,
..c
01
ï::
>-
c.
0
u
 10
Un proiet PRINCE2 est-il
protégé du chaos ?

Obiedif
Après avoir décliné pour chaque concept son impact sur les défauts constatés
par l'étude du Chaos Report, que peut,on déduire de l'utilisation de la méthode
PRINCE2?
C'est le but de ce chapitre de montrer comment répondre à cette question.

Si l'on fait la synthèse de l'ensemble des tableaux présentant les réponses de

-0 PRINCE2 aux besoins du CHAOS, il ressort de façon évidente que PRINCE2 répond
0
c .... parfaitement à ces besoins :
:J -;a:;
0 -0
c;:J • L'implication des utilisateurs est réalisée par leur participation effective au
lJ)
..-i ~
0 V
V
Comité de Pilotage de Proj et.
N
@ ~~ • Le soutien des responsables opérationnels est obtenu par leur implication lors
....., 3;:J
..c
"'c0 de la recherche des parties prenantes de la Stratégie de Communication et s'ils
01
ï::
>- c sont fournisseurs du projet par leur participation aux décisions dans le Comité
c. §
0 ·.= de Pilotage du Projet.
u V
;:J
-0
2
• L'énoncé clair du projet est fait par un document dédié, le Cas d'Affaire et dans
o.
~ toutes les Descriptions de Produits qui suivront.
~
;:J
• Le thème Plan répond parfaitement au besoin d'une planification adéquate,
~
1 si le Plan de Projet présente une vue d'ensemble de ce qui est à réaliser, les
-0
0
c;:J différents plans de Séquence et d'équipe permettent d'affiner au niveau voulu
0 cette planification , et ce, au p lus près de la réalisation des produits.
@
 1164, ______________ Chapitre 1O. Un projet PRINCE2 est-il protégé du chaos ?

• La participation conjointe des utilisateurs et des fournisseurs au Comité de

Pilotage de Projet permet de confronter les demandes parfois irréalistes aux
faisabilités techniques et pourquoi pas fonctionnelles si dans les fournisseurs il y
a des experts des métie rs.
• L'adaptation et les thèmes contrôle et plan répondent au beso in de rapproch e-
ment des jalons, à condition que ce besoin soit identifié et que les ressources
soient disponibles pour effectuer les contrôles.
• La compétence de l'équipe n'est pas un sujet traité par PRINCE2 qui exclut
clairement de proposer des moyens de contrôle des compétences spécialistes
de l'équipe. Toutefois, la détermination de la structure de l'organisation, ainsi
que la définition claire des redevabilités permettent de signaler tout manque et
peut-être d'anticiper par la connaissance de la structure de l'équipe tout manque
de compétence.
• La propriété du produit est clairement indiquée dès l'élaboration d u projet.
La Direction de l'Entreprise ou du Programme mandate l'équipe projet, qui
à la fin du projet retourne les produits achevés à leur mandateur. Les remises
progressives des produits correspondent également à un transfert formel de
propriété. Par ailleurs, tout au long du projet, si l'Exécutif est responsable ultime
de tout ce qui se fa it, les utilisateurs sont conviés à participer et donner leur av is ;
ces utilisateurs seront vraisemblablement les futurs propriétaires du Produit de
Proj et. En rappel, les équipes de ma intenance et de support futurs sont aussi
représentées par les utilisateurs.

Le Cas d' Affaire dans son ch apitre « Raisons » doit présenter clairement la vision
de l'entreprise ou du programme et les obj ectifs de réalisation du projet. Ce Cas
d 'Affaire va « piloter » le projet, c'est-à-dire qu'à chaque étape importante du projet
sa justification va être contrôlée.
Comme pour les compéten ces de l'équipe, le fait de dédier une équipe au projet
n'est pas une obligation pour PRINCE2. En revanche, ce sujet est largement évoqué
et la proposition de PRINCE2 est d'éviter de trop n ombreuses perturbations d'une
'O équipe en essayant que celle-ci puisse se consacrer exclusivement au projet pendant
0
c un laps de temps identifié et con venu. Quant à la vérification du travail véritablement
:J
0 fourni par l'équipe de réalisation, ceci s'effectue au travers des spécifications contenues
lJ)
..-i
0
dans les Lots de Travaux assorties des Descriptions de Produits contenant les C ritères
N
d'Approbation. Le C hef de Projet peut ainsi contrôler le travail à la remise des produits
@
....., au travers du Registre Qualité. En rappel, le C hef de Projet adresse un Lot de Travaux
..c.
01
ï::
au Chef d'Équipe ou à un représentant de l'équipe, qui doit accepter « formellement »
>-
c. le Lot de Travaux, ceci permettant une implication de l'équipe. Par ailleurs, le C hef de
0
u Projet a constru it ses p lans en concertation avec les parties prenantes dont les C hefs
d 'équipe.
 ...
DEUXIEME PARTIE

Passer sa certification
PRINCE2

Il existe deux certifications principales concernant la méthode PRINCE2.

Elles sont difficiles à obtenir et demandent un réel trava il préparatoire.

LA CERTIFICATION « FONDAMENTAL »
La certification « Fon damental » (Fundamental dans les pays de langue anglaise)
-0
0
c .... est basée sur un questionnaire à ch oix multiple. La durée de cette certification est
:J -;a:;
0 -0 de 60 minutes san s aucune documentation autorisée. C'est à la fois un exercice de
c;:J
lJ)
..-i ~
mémoire mais aussi de compréhension des con cepts PRINCE2 et de leurs relations.
0 V
N V

~~ Le livret de questions contient 75 questions (7 0 questions d'examen et 5 questions

@
....., 3;:J d'essai) , ch acune couvrant un suj et différent. C hacune des 70 questions vaut 1 point,
..c
01 "'c0 mais les questions d'essai n e sont pas notées. Elles sont utilisées comme un contrôle
ï:: c
>-
c. entre les différentes épreuves et permettent d'essayer de nouvelles questions sans
§
0 ·.=
u V
;:J
affecter les notes des candidats. La n ote d'admissibilité est de 35 points. Vous devez
-0
2 répondre à toutes les question s. Les questions d'essai et d'examen n e sont pas
o.
~ différenciées. Il n 'y a qu'une seule réponse à ch aque question.
~
;:J

~ La plupart des éch ecs sont dus à un manque de travail ou de concentration. Savoir
1
-0
0
lire les questions est primordial, car les questions ont comme object if, non pas de faire
c;:J
0
éch ouer le candidat mais de con trôler qu'il a assimilé suffisamment de termes et qu'il
@ sait les réutiliser pour pouvoir prétendre connaître la méthode PRINCE2.
 11661----------------------- Passer sa certification PRINCE2

LA CERTIFICATION « PRATICIEN »
Le test de la certification « Praticien » (Practitioner) dure 2 h eures 30, il se présen te
sous la forme d'un livret contenant le Scénario du Proj et sur lequel l'ensemble des
questions est basé. Toutes les questions figurent séparément dans un Livret de questions.
Des informations complémentaires sont fournies dans chaque Livret de scénario pour
un certain nombre de questions. Lorsqu'il convient de se reporter à des informations
complémentaires, ceci est clairement indiqué dans la question à laquelle ces infor-
mations sont rattach ées. Les informations complémentaires doivent uniquement
être utilisées pour la question à laquelle elles se rapportent. Toutes les informations
contenues dans une question se rapportent uniquement à cette question.
En l'absence de référence à des information s complémentaires ou au scénario de
projet dans une question, il faut répondre à la question en utilisant seulement les
informations complémentaires contenues dans la question. Dans ce cas, le scénario
de projet fournit les informations générales et le contexte du proj et dans son ensemble
mais pas les faits spécifiques nécessaires pour répondre à la question.
Les questions portent sur des domaines au nombre de 10 :
1. Élaborer le Projet/Initialiser le Projet
2. Gérer une Limite de Séquen ce/Clore le Projet/Diriger le Projet
3 . Contrôler une Séquence/Gérer la Livraison des Produits
4. Thème : Cas d'Affaire
S. Thème : Organisation
6. T hème : Plans
7. Thème : Progression
8. Thème : C hangements
9. Thème : Qualité
-0 10. Thème : Risque
0
c
:J
0 C hacun des huit domaines est découpé en partie (A, B,... ) comportant un nombre
lJ)
..-i
de question variable dont le total est de 10 points, soit un total maximum de 80 points
0
N pour cette épreuve. La note de passage minimum est de 55 % du maximum (44 points).
@
.....,
Dans ch aque question , le domaine du programme auquel la question se rapporte est
..c
01
clairement indiqué. Pour ce test, il peut y avo ir plusieurs réponses pour une même
ï:: question .
>-
c.
0
u L'examen doit être passé en s'appuyant uniquement sur le Manuel PRINCE2,
c'est-à-dire qu'aucun document autre que le Livret de questions, le Livret de scénario, le
Livret de réponses et le Manuel PRINCE2 éventuellement annoté ne peut être utilisé.
Cette certification est valable pendant trois an s, aussi, pour les personnes ayant
déjà obtenu la certification , un examen de réenregistrement peut être demandé. Cet
examen n e comporte que 3 question s (soit 3 domaines ) comportant elles-mêmes
10 questions pour un total de 30 points. Pour obtenir sa certification , le candidat doit
 Lo certification« Praticien " --------------------------11671
arriver à 17 bonnes réponses, c'est~à~d ire 55 % du maximum. Le Manuel PRINCE2
officiel est le seul document autorisé.
L'examen Praticien est un exercice de compréhension plus fine des concepts que
l'examen Fondamental, mais aussi un exercice de concentration continue sur une
longue période et de compréhension du scénario.

'O
0
c
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0
lJ)
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0
N
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.....,
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01
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.j...J
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01
·c
>-
0.
0
u
 11
Questionnaires pour la
certification<< Fondamental >>

Obiedif
Un questionnaire porte sur 75 questions à choix multiple, vous avez une h eure pour
y répondre. Gérez bien votre temps car vous avez moins d'une minute pour répondre
à ch aque quest ion .
Les réponses figurent à la fin de chacun des t rois questionnaires.

11.1 QUESTIONNAIRE« FONDAMENTAL» N ° 1

1 Quel est lautre terme pour " produit » ?

a. Élément
-0
0 b. Paquet
c ....
:J -;a:; c. Livrable
0 -0
c;:J d. Composant
lJ)
..-i ~
0 V
V
2 Qu'est-ce qui pi lote un projet?
N
@ ~~ a. La D.1.P.
....., 3;:J
..c b. Le Cas d'Affaire
01 "'c0
ï:: c c. Le Plan de Projet
>-
c. § d. La Description de Produit de Projet
0 ·.=
u V
;:J 3 Quel est le propriétaire du processus Contrôler une Séquence?
-0
2
o. a. Le Comité de Pilotage du Projet
~
~ b. Le Chef de Projet
;:J

~ c. Le Gestionnaire des Processus

1
-0 d. L'Assurance Projet
0
c;:J
4 Dans le processus Clore le Projet, les produits du projet sont archivés. Pour quelle raison
0
@ majeure?
 l1101 - - - - - - - - - - - - - Chapitre 11. Questionnaires pour la certification« Fondamental"

a. Afin de pouvoir les rediffuser en cas de redémarrage du projet ou de perte de ces

données
b. Faux, rien ne sert de les conserver, les produits sont en production et ne nécessitent pas
d'être archivés ailleurs
c. Ces éléments peuvent être requis par le programme qui peut les utiliser comme retour
d'expérience pour de futurs projets
d. Afin de permettre un audit ultérieur sur les décisions, actions et performance de léquipe
projet
5 Quel est le processus qui fait le lien avec le Chef de Projet ?
a. Contrôler une Séquence
b. Gérer la Limite d' une Séquence
c. Diriger un Projet
d. Gérer la Livraison des Produits
6 Qu'est-ce qu'une contingence ?
a. Une réserve de temps ou d'argent
b. Une Tolérance Acceptable
c. Un Compromis
d. Un Budget affectable au Hors Spécifications
7 Qui peut autoriser un Compromis ?
a. Chef de Projet
b. Comité de Pilotage du Projet
c. Autorité de Changement
d. Tous les précédents
8 Dans PRINCE2 tous les changements potentiels sont traités comme des ... ?
a. Éléments de configuration
b. Demandes de changement
c. Incidences de Projet
d. Rapports d' Exception
9 Quels sont les types d'incidences ?
a. Demande de Changement, Hors Spécification, Problème ou Souci
b. Demande de Changement, Hors Spécification, Problème, Souci
-0
0 c. Demande de Changement, Hors Spécification, Compromis, Problème ou Souci
c
:J d. Demande de Changement, Incidence, Hors Spécification, Compromis, Problème ou
0
lJ)
Souci
..-i
0 10 Que signifie Transférer un risque ?
N
a. Le transférer à un tiers
@
....., b. Le transférer à un Chef d'équipe
..c.
01
ï::
c. Le transférer au Surveillant du risque
>-
c. d. Transférer sa responsabilité au Comité de Pilotage du Projet
0
u 11 Qui est responsable de l'atteinte des objectifs d'un projet?
a. Le Chef de Projet
b. Le Comité de Pilotage du Projet
c. L' Exécutif
d. L' Équipe de Management de Projet
12 Concernant le Plan de Projet et les Plans de Séquence, qu'est-ce qui est FAUX ?
a. Les Plans de Séquence détaillent le Plan de Projet
 11.1 Questionnaire " Fondamental " N ° 1

b. Sur un petit projet, au minimum un Plan de Projet contient 2 plans de séquence

c. Un simple Plan de Projet peut suffire sans plan de séquence sur un très petit projet
d. Le Plan de Projet contient toutes les Descriptions de Produits détaillées du projet
13 Combien de Séquences comprend un projet PRINCE2 à minima ?
a. 1
b. 3
c. 2
d. Cela dépend de la taille du projet
14 Laquelle de ces affirmations est FAUSSE ?
a. Le Plan de Projet est un aperçu de lensemble du projet.
b. Pour chaque Séquence identifiée dans le Plan de Projet, un Plan de Séquence n'est pas
forcément nécessaire.
c. Un Plan d'Exception implique l'approbation du Comité de Pilotage du Projet.
d. Un Plan d'équipe est obligatoire pour chaque Chef d'Équipe.
15 Qu'est-ce qui n'est pas un Principe de PRINCE2 ?
a. Justification Continue pour l'entreprise
b. Management des Exceptions
c. Management par Séquence
d. Rôles et Responsabilités définis
16 Qu'est-ce que PRINCE2?
a. Une norme
b. Une méthode
c. Un standard
d. Des bonnes pratiques
17 Que doit prendre en compte la qualité pour PRINCE2 ?
a. Produit, Processus, Système
b. Produit, Processus, Service
c. Produit, Personne, Processus
d. Produit, Personne, Processus, Service, Système
18 En cas d'Exception concernant un Lot de Travaux, que doit faire le Chef d'équipe?
-0 a. Générer une incidence
0
c .... b. Mener des actions correctives si celles-ci permettent de restreindre la déviation
:J -;a:;
0 -0
c;:J c. Émettre un Rapport d' incidence
lJ)
..-i ~
V
d. Demander au Chef de Projet de fournir un Lot de Travaux correctif
0
V
N
~~
19 Quels sont les plans obligatoires dans PRINCE2 ?
@
....., 3;:J a. Entreprise/Programme, Séquence, Exception
..c
01 "'c0 b. Séquence, Exception, Équipe
ï:: c
>-
c. c. Projet, Séquence, Exception
§
0 ·.=
u V d. Projet, Séquence, Lot de Travaux
;:J
-0
2 20 Lequel des énoncés suivants est FAUX ? Grâce à PRINCE2 les Chefs de Projet sont
o.
~ capables de ...
~ Établir une référence commune en tant que condition au démarrage du projet
;:J a.
~ b. Utiliser une structure définie pour planifier, déléguer, surveiller et contrôler un projet
1
-0
0
c;:J c. S'assurer de l'engagement des ressources avant toute autorisation de poursuivre
0 d. Fournir des rapports succincts au management lors de réunions régulières
@
 El------------- Chapitre 11. Questionnaires pour la certification" Fondamental"

21 Combien y a-t-il de niveaux de management du Projet ?

a. 2
b. 3
c. 4
d. 1
22 Quelles affirmations sont vraies concernant la Documentation d'initialisation de Projet ?
a. Elle sert à communiquer avec le Comité de Pilotage du Projet
b. Elle est créée en début d'initialisation du projet
c. Elle contient les Stratégies et le Plan du Projet
d. Elle est créé à la fin du processus Élaborer un projet
23 Quelles affirmations sont vraies concernant le Cas d'Affaire ?
a. Il sert de contrat entre !'Entreprise et le Comité de Pilotage du Projet
b. Il contient les Stratégies et le Plan de Projet
c. Sa responsabilité est confiée au Chef de Projet
d. Il peut servir de contenant aux Descriptions de Produit
24 Qui est nommé dans le premier processus Élaborer un projet ?
1 - L'Exécutif
2 - Le Chef de projet
3 - Le Comité de Pilotage du projet
4 - L'équipe de management du projet
a. Seulement 1 et 2
b. Seulement 1, 2 et 3
c. Toutes les réponses
d. Aucune
25 Que doit représenter !'Utilisateur Principal ?
a. Les métiers de !'Entreprise
b. Son entité opérationnelle
c. Ceux qui ont un intérêt dans le projet
d. Un groupe principal identifié
26 À qui revient la responsabilité de promouvoir et de maintenir la focalisation sur les
-0
résultats du projet ?
0
c a. L' Exécutif
:J
0 b. L' Utilisateur Principal et le Fournisseur Principal
lJ)
..-i c. Le Chef de Projet
0
N d. L' Assurance Projet et I'Assurance Qualité
@ 27 Quel Produit de Management passe en revue les réalisations effectives vis-à-vis du
.....,
..c. Document d'initialisation de Projet ?
01
ï:: a. Rapport de Fin de Projet
>-
c.
0 b. Revue post-implantation
u
c. Rapport de Retour d'Expérience
d. Recommandations d'Action de Suivi
28 Que doit représenter le Fournisseur Principal ?
a. Toutes les entreprises externes
b. Toutes les entités externes
c. Les parties prenantes du projet
 11.1 Questionnaire " Fondamental " N ° 1

d. Tous ceux qui contribuent à la réalisation de produits

29 À quel moment un Rapport d'État du Produit doit-il être demandé ?
a. À tout moment
b. Pendant le processus Contrôler une séquence
c. À chaque livraison de produit
d. Pour chaque Rapport d'Avancement
30 À quoi sert principalement le Support Projet ?
a. Aider le Chef de Projet dans ses tâches administratives
b. Gérer les risques
c. Définir les configurations
d. Faire le lien avec les équipes
31 Si, après une action corrective décidée en Revue Qualité, une erreur n'est toujours pas
résolue, quelle mesure devra probablement être prise ?
a. Un Rapport d'Exception est fait
b. Une Incidence est rapportée
c. Une entrée est faite dans le Journal du projet
d. La Revue Qualité est convoquée de nouveau
32 Lors d' une Revue Qualité un produit est considéré comme non achevé, que doit-on
faire en premier lieu ?
a. Faire un compromis
b. Enregistrer ce fait
c. Faire un Hors Spécification
d. Mener une action corrective
33 Où sont définies les Stratégies ?
a. Dans la Documentation d' initialisation de Projet
b. En Amont du Plan de Projet
c. Avant la première séquence
d. Avant de définir les Contrôles du projet
34 Lequel des énoncés suivants est FAUX?
a. Les exigences de qualité des clients doivent être découvertes dans le processus Élaborer
un Projet
-0
0
.... b. Le Système de Management de la Qualité d'une entreprise doit être en partie intégrée
c
:J -;a:; dans PRINCE2
0 -0
c;:J c. PRINCE2 peuvent faire partie du Système de Management de la Qualité d'une entreprise
lJ)
..-i ~
0 V
V
d. L'Assurance Qualité est souvent définie dans la politique de qualité des entreprises
N
@ ~~ 35 Où est défini le Budget de risque ?
....., 3;:J
..c a. Dans chaque séquence
01 "'c0 b. Dans le Plan du Projet
ï:: c
>-
c.
0
§ c. Dans la Stratégie des Risques
·.=
u V
;:J d. Dans le Cas d'Affaire
-0
2
o. 36 Quelle partie d' un cycle de vie d'un produit ne fait pas partie d'un cycle de vie du projet
~ pour PRINCE2?
~
;:J
a. Le passage du produit à l'utilisation opérationnelle
~
1
-0
b. Vérification de la valeur du produit après une période d' utilisation
0
c;:J c. La définition du produit
0
@ d. L'Ébauche du Cas d'Affaire
 l1141 - - - - - - - - - - - - - Chapitre 11. Questionnaires pour la certification« Fondamental"

37 Où est défini le Budget de Changement ?

a. Dans la Stratégie de Configuration
b. Dans la Maitrise des changements
c. Dans les Plans de Séquence
d. Dans la Requête de Changement
38 À quoi sert I'Adaptation ?
a. Personnaliser la méthode en fonction de facteurs internes
b. Personnaliser la méthode en fonction de facteurs extérieurs
c. Personnaliser la méthode en fonction des ressources
d. Personnaliser la méthode en fonction des capacités
39 Quel processus déclenche le processus Diriger le Projet ?
a. Initialiser un Projet
b. Élaborer un Projet
c. Contrôler une Séquence
d. Gérer la Livraison des Produits
40 Quel processus déclenche Initialiser le Projet?
a. Élaborer un Projet
b. Gérer la Limite d'une Séquence
c. Diriger le Projet
d. Gérer la Livraison des Produits
41 Quand est déclenché le processus Gérer une limite de Séquence ?
a. Sur demande du Comité de Pilotage de Projet
b. Après Contrôler une Séquence
c. Sur demande de Plan d' Exception
d. Pour produire le Rapport de Progression
42 Dans quel processus !'Exposé de projet est-il formalisé ?
a. Initialiser un Projet
b. Élaborer un Projet
c. Autoriser l'initialisation
d. Autoriser un projet
-0
0
43 Qui porte la responsabilité de la définition des exigences concernant un produit ?
c a. Le Chef de Projet
:J
0
lJ)
b. L'Exécutif
..-i
0 c. L' Assurance Projet
N
d. L'Utilisateur Principal
@
....., 44 Qui a la responsabilité d'adualiser le Registre Qualité?
..c.
01 a. Le Vérificateur
ï::
>-
c. b. Le Chef d'équipe
0
u c. Le Support Projet
d. L' Administrateur
45 Dans quel cadre peut-on accepter un compromis ?
a. Si quelque chose n'a pas été spécifié
b. Si quelque chose a été mal spécifié
c. Si quelque chose n'a pas été fait
d. Les trois précédents
 11.1 Questionnaire " Fondamental " N ° 1

46 Qu'est-ce que l'Exposé du projet?

a. Une Instance de l'initialisation de Projet
b. Un Produit de M anagement décrit
c. La présentation de I' Approche Projet
d. La présentation du Cas d' Affaire
47 À quelle fréquence PRINCE2 recommande que soient examinées les incidences d'un
projet?
a. Aux évaluations de fin de séquence
b. Au moins une fois par séquence
c. Lors des réunions de progression
d. Sur une base régulière
48 Quel élément de PRINCE2 indique au Chef de Projet où un produit en est, quel est son
statut et qui y travaille ?
a. Lot de Travaux
b. Description de Produit
c. Rapport d' Avancement
d. Gestion de Configuration
49 Qu'est-ce que !'Approche Projet?
a. Une Instance de l'initialisation de Projet
b. Un Produit de Management obligatoire
c. La description de la façon dont on va réaliser le projet
d. La présentation des options du projet
50 Quand est-ce qu'une Description de Produit doit être créée ?
a. Dès que cela est possible sous un format sommaire
b. Lorsque le produit associé a passé avec succès son contrôle de qualité
c. Lorsque le plan de séquence le prévoyant le cite
d. Dès que le produit est commencé
51 Quels sont les Produits de M anagement inclus dans une D.1.P. ?
1 - Le Cas d' Affaire
2 - L'Exposé du Projet
3 - Le Plan de Projet
-0
0
c .... 4 - Les Contrôles du Projet
:J -;a:;
0 -0 a. Tous
c;:J
lJ) b. Seulement 1 et 2
..-i ~
0 V
N V c. Seulement 1, 2 et 3
@ ~~ d. Seulement 1
....., 3;:J
..c 52 Lequel de ces éléments n'est PAS une réponse au risque ?
01 "'c0
ï:: c a. Exploiter
>-
c. § b. Repli
0 ·.=
u V
;:J
-0 c. Réduire
2
o. d. Prévenir
~
~
;:J

~
1
-0
0
c;:J
0
@
 l1 761 - - - - - - - - - - - - Chapitre 11. Questionnaires pour la certification« Fondamental"

S3 Quels sont les Produits de Management inclus dans un Cas d'Affaire?

1 - L' Approche Projet
2 - L'Exposé du Projet
3 - Le Plan du Projet
4 - Les Options du Projet
a. Seulement 4
b. Seulement 1, 2 et 3
c. Tous
d. Aucun
S4 Lequel des énoncés suivants est un élément clé de PRINCE2 ?
a. L'accent est mis sur la gestion des risques
b. Focalisé sur la justification pour !'Entreprise
c. L'application de techniques spécialisées
d. La parallélisation des séquences techniques
SS Que définit la Stratégie de Configuration ?
1 - Où seront stockés les produits du projet
2 - Comment seront identifiés les produits et leurs versions
3 - Comment contrôler les changements
4 - Comment sécuriser les produits
a. Seulement 2
b. Seulement 2 et 3
c. Tous
d. Seulement 1, 2 et 3
S6 Qui peut émettre un Rapport d' Avancement ?
a. Le Chef de Projet
b. Le Chef d'équipe
c. Un membre de léquipe
d. Une partie prenante du projet
S7 Le processus « Diriger un projet » commence quand ?
a. Au début du processus Élaborer un Projet
-0
b. Après le processus Élaborer un Projet
0
c c. À la fin de la Séquence d' initialisation
:J
0 d. Avant le démarrage du projet
lJ)
..-i S8 Un Chef d'équipe pense qu'il n'aura pas terminé un des produits de son Lot de Travaux
0
N dans les délais impartis, que doit-il faire ?
@ a. Faire un Rapport d' incidence
.....,
..c. b. Soumettre une incidence
01
ï:: c. Le signaler lors du Rapport d' Avancement
>-
c.
0 d. Prévenir le Chef de Projet
u
S9 Un membre du Support Projet peut-il faire partie de !'Assurance Fournisseur?
a. Oui sans réserve
b. Non
c. Oui s'il provient d'une entité fournisseur
d. Oui s' il provient d'une entité utilisateur
60 À qui doit rendre compte !'Assurance Utilisateur?
 11.1 Questionnaire " Fondamental " N ° 1

a. Aux Utilisateurs Principaux

b. Au Comité de Pilotage du Projet
c. Au Chef de Projet
d. À I'Assurance Qualité
61 Quel est le rôle de I' Assurance Projet ?
a. Fournir des conseils sur les produits
b. Fournir des conseils au Chef d'équipe
c. Contrôler le travail du Chef de Projet
d. Contrôler le travail des équipes de Réalisation
62 Une Revue Qualité est ?
a. Obligatoire
b. Facultative
c. Intéressante
d. Primordiale
63 Des membres de !'Assurance Projet peuvent faire office d'Autorité de Changement?
a. Oui sans réserve
b. Non
c. Oui s'ils proviennent d'une entité fournisseur
d. Oui s'ils proviennent d' une entité utilisateur
64 Qui peut traiter une requête de changement ?
1 - Direction de !'Entreprise ou du Programme
2 - Comité de Pilotage du Projet
3 - Chef de Projet
4 - Autorité de Changement
a. Tous
b. Seulement 2
c. Seulement 4
d. Seulement 2, 3 et 4
65 Les fournisseurs principaux sont-ils toujours inclus dans le Comité de Pilotage de Projet ?
a. Oui
-0 b. Non, il s'agit d'une décision de !'Exécutif
0
c .... c. Seulement s'ils sont internes à !'Entreprise
:J -;a:;
0 -0
c;:J d. Oui mais seulement les Fournisseurs externes
lJ)
..-i ~
V
66 Qu'est-ce qui est une finalité de !'Exposé de Projet?
0
N V
a. Déterminer les parties prenantes et les moyens de communication
@ ~~
....., 3;:J b. Permettre l'initialisation du Projet suivant une base solide
..c
01 "'c0 c. Documenter le Comité de Pilotage du Projet afin d'évaluer la progression
ï:: c
>-
c. d. Identifier les bénéfices et leur mesure pendant ou après le projet
§
0 ·.=
u V
;:J
67 Quel produit identifie les séquences de management et les autres points de contrôle
-0 d' un projet?
2
o.
~ a. Description de Produit de Projet
~
;:J b. Lots de Travaux
~ c. Exposé de Projet
1
-0
0
c;:J d. Plan Projet
0 68 Quelle action fait partie de la clôture du projet ?
@
 l11sl - - - - - - - - - - - - - Chapitre 11. Questionnaires pour la certification" Fondamental"

a. Le plan de Revue des Bénéfices est créé en vue de son utilisation ultérieure par les
Utilisateurs
b. Le transfert de propriété des produits vers le client
c. La revue de Notification de Clôture de projet est effectuée
d. Le Rapport de Fin de la dernière Séquence est annexé au rapport de Fin de Projet
69 Quel est le processus dont la finalité est de permettre au Comité de Pilotage de Projet
d'exercer un contrôle général tout en déléguant au Chef de Projet le management au
quotidien?
a. Contrôler une séquence
b. Gérer la limite d'une séquence
c. Diriger un projet
d. Initialiser le projet
70 Qu'est-ce qui ne fait PAS partie du processus Élaborer un projet?
a. S'assurer que les séquences techniques seront réalisables au sein du projet
b. S'assurer que le projet a des Critères d' Acceptation définis
c. S'assurer que les modalités de livraison du projet ont été évaluées
d. S'assurer que le périmètre du projet est correctement défini
71 Quel facteur n'est PAS pris en compte lors de la décision d'investissement sur le projet
a. La capacité des produits à fournir les bénéfices escomptés
b. L'équi libre en les coûts, les bénéfices et les risques
c. La disponibilité du Comité de Pilotage
d. La faisabilité du projet
72 En quoi consistent les Critères d' Acceptation ?
a. Des Contrôles de Projet sur les éléments essentiels du projet
b. Des définitions mesurables d'attributs requis pour qu'un ensemble de produits soient
acceptables pour des parties prenantes
c. Les critères de mesurabilité des produits du projet
d. Des indicateurs d'acceptabilité des Lots de Travaux
73 Quel rôle fait partie de léquipe de management de projet ?
a. L' Assurance Qualité
b. L' Autorité de Changement
-0
0 c. Les Parties Prenantes
c
:J d. La Direction de !'Entreprise ou du Programme
0
lJ) 74 Quelle est la meilleure option relative au Contrôle Qualité ?
..-i
0 a. Déterminer les responsabilités qualité des parties prenantes impliquées dans la qualité
N
@ b. Produire des enregistrements qualité afin de pouvoir prouver que les actions déterminées
....., concernant la qualité ont bien été achevées
..c.
01
ï::
c. Créer les Critères d'Acceptation des Produits du Projet et les mettre à disposition des
>-
c. Vérificateurs
0
u d. Vérifier que la stratégie Qualité est en accord avec le Système de Management de la
Qualité de la Direction de !'Entreprise ou du Programme
75 Quelle est la raison de la division en Séquences de Management ?
a. S'assurer que les compétences requises sont présentes dans une séquence
b. Permettre au Chef de Projet d'émettre des Rapports d'Exception
c. S'assurer que le Cas d'Affaire est correctement défini lors de l'initialisation
d. Pour que le Comité de Pilotage de Projet puisse évaluer la viabilité continue du projet
 11.2 Réponses au Questionnaire N ° 1

.
11.2 REPONSES AU QUESTIONNAIRE N ° 1

1 C: Livrable
B : Le Cas d'Affaire pilote le projet en ce qu'il fournit les éléments déterminants pour le
2
projet
B : Le Chef de Projet est le propriétaire du processus Gérer une Séquence qui permet de
3
gérer les actions quotidiennes du projet
D : L'archivage des produits sert principalement à pouvoir faire un audit ultérieur. Ils
4 peuvent également servir pour des projets ultérieurs mais pas en termes de retour
d'expérience
D : Ce Processus simple sert d'interface avec le Chef de projet pour le Chef d'équipe qui
5
en est le propriétaire
A : une réserve de temps ou d'argent, ce terme n'est pas utilisé par PRINCE2 dans sa
6
version 2009 au profit de budgets spécifiques ou de tolérances
7 D : les trois cités, ceci dépend du niveau de hors spécification correspondant au compromis
8 B : la meilleure des réponses, bien qu'il s'agisse effectivement également d'une incidence
A : ni les compromis ; les problèmes ou soucis forment un seul type et les incidences ne
9
sont pas un type d'incidence
10 A : transfert de ce risque à un tiers comme une assurance
11 C : c'est bien !'Exécutif qui est responsable en définitive du projet
D : le plan projet ne contient pas toutes les Descriptions de Produits ; par contre
12
effectivement en terme d'adaptation un plan projet peut suffire sans plan de séquence
C : 2 séquences au minimum, même si parce que le projet est petit, les plans de ces
13
séquences sont contenus par le seul Plan de Projet
D : le Plan d'équipe est facultatif ; concernant la réponse B, sur un très petit projet, les
14
plans de séquence peuvent être contenus dans le plan projet
15 B : on ne « manage » pas des Exceptions
16 B : PRINCE2 est bien une méthode
17 D : tous ces éléments doivent être gérés par la Qualité
A: le Chef d'équipe ne fait qu'émettre une incidence, il ne produit pas de rapport du
18
même nom
C : les plans d'Entreprise/Programme et d'équipe ne sont pas obligatoires, le Lot de
19 Travaux n'est pas un plan. Le plan d' Exception n'est obligatoire bien entendu que s'il est
-0
0
nécessaire
c ....
:J -;a:; 20 D : PRINCE2 ne nécessite pas de réunions
0 -0

lJ)
c;:J 21 B : 3 niveaux, Comité de Pilotage, Chef de Projet et Chef d'équipe
..-i ~
0 V C : la D.l.P. contient pratiquement tous les autres Produits de Management de type
N V 22
référentiels
@ ~~
....., 3;:J D : dans le cas de petits projets, le Cas d'Affaire peut contenir également les Descriptions
..c 23
01 "'c0 de Produit et la Description de Produit de Projet
ï:: c
>- 24 C : Toute léquipe de projet est nommée dans le processus Élaborer un projet
c. §
0 ·.= 25 C : de façon générique, tous ceux qui ont un intérêt sur le projet
u V
;:J
-0 26 A: pour mémoire c'est !'Exécutif qui tient le cap ...
2
o.
~ 27 A : c'est en fin de projet que l'on peut passer en revue tous les produits
~
;:J 28 D : meilleure réponse
~ A ; en fait PRINCE2 ne précise rien quant au bon moment pour demander un Rapport
1
-0
0 d'Etat du Produit, sa uf à la fin de Projet. Il est toutefois vraisemblable que le Chef de Projet
c;:J 29
en fasse la demande à chaque fin de Séquence ou de façon régulière pour con trôler
0
@ lavancement des travaux
 l1 sol - - - - - - - - - - - - - Chapitre 11. Questionnaires pour la certification" Fondamental"

30 A : meilleure réponse
B: une revue qualité n'est pas là pour corriger les erreurs ou malfaçons, elle en fait
31 la demande. Si les corrections ne sont pas apportées, une incidence sera produite
vraisemblablement sous forme de Hors Spécification
32 B : on se contente dans un premier temps d'enregistrer le fait
33 A : dans la D.l.P., la question est bien « où », pas " quand »

34 A : les exigences peuvent être aussi vues lors du processus Initialiser un projet
C : dans la Stratégie des Risques, même s'il est vraisemblable que ce budget figure dans
35
le Cas d'Affaire
B : se rappeler que le cycle de vie d'un projet est pratiquement plus court que le cycle de
36
vie du produit
A : Dans la Stratégie de Configuration qui traite également des incidences et des
37
changements
38 B : meilleure réponse
B : le processus Diriger un projet n'est lancé qu'après qu'Élaborer un projet a produit les
39 produits de management nécessaires à la prise de décision du Comité de Pilotage quant
à la suite à donner au projet
C : !'Initialisation du projet n'a lieu que sur décision du Comité de Pilotage du Projet dans
40
le processus Diriger un projet
41 C: mais aussi par le Chef de Projet à l'approche de la fin de la séquence courante
42 B : !'Exposé de projet est en quelque sorte la conclusion du processus Élaborer un projet
43 D : c'est !'Utilisateur Principal qui porte la responsabilité de définir les exigences du projet
C: c'est le Support Projet qui assume cette charge; paradoxalement le Chef d'équipe
44
n'y a accès qu'au travers de procédures fixées dans la Stratégie Q ualité
C : Un compromis est dérivé d'un Hors Spécification qui correspond à ce qui n'a pas été
45
fait ou été mal fait et non ce qui a été mal spécifié
46 B : Produit de Management décrit en annexe A du manuel PRINCE2
47 A : meilleure réponse, même s'il semble que ce soit un minimum
D : même si certaines de ces indications peuvent figurer dans d'autres Produits de
48
Management
49 C : !'Approche Projet n'est pas obligatoire, les options sont dans le Cas d'Affaire
50 C : Cette description est nécessaire pour créer les Lots de Travaux
-0 A : pratiquement tous les produits de Management de type référentiel sont dans la D.l.P.,
0 51
c même les " non obligatoires » comme la liste de contrôles
:J
0 52 D : bien que la plupart des réponses cherchent à « prévenir » les risques
lJ)
..-i 53 D : les options ne sont qu'un chapitre du Cas d'Affaire et pas un Produit de Management
0
N 54 B : meilleure réponse
@ C : la Stratégie de Configuration s'occupe également des changements et de la sécurité
....., 55
..c. des produits
01
ï:: 56 B : le Chef d' équipe
>-
c.
0 B : le processus Diriger le projet n'a de raison d'être qu'après que l'équipe projet ait été
u 57
désignée lors du processus Élaborer un projet
B : ne le signaler que sur le prochain Rapport d'Avancement sera peut-être trop tard ; le
58
Chef d'équipe peut soumettre une incidence, pas faire un Rapport d' incidence
59 B : car il existe un risque de conflit d'intérêt
B : Attention, I' Assurance Projet peut être désignée sous le nom des trois intérêts du
60 projet <Assurance Entreprise, Assurance Fournisseur, Assurance Utilisateur)
 11.2 Réponses au Questionnaire N ° 1

B : meilleure réponse, ne pas oublier que les « Assurances » sont également là pour
61
conseiller les acteurs dont les Chefs d' équipe
B : PRINCE2 présente seulement une Technique de Revue Qualité, la Revue Qualité en
62
elle-même est à la discrétion du Chef de Projet
63 B : car il existe un risque de conflit d'intérêt
A : ceci en fonction de la nature du changement qui peut remettre en cause le projet ou
64
être une simple modification
B : Dans certains cas, par exemple pour des raisons de confidentialité, les fournisseurs
65
peuvent être exclus du Comité de Pilotage du Projet
66 B : c'est l'objet même de !'Exposé de Projet
67 D : c'est un macro-plan qui sera détaillé dans les plans de séquences successifs
B : c'est d'ailleurs une partie importante d'un projet. Ce transfert peut également se faire
68
lors des remises intermédiaires
69 C : C'est d'ailleurs le seul processus dont le Comité de Pilotage a la charge
70 A : cette définition est sans objet dans PRINCE2
71 C : cette disponibilité sera prise en compte ultérieurement pour déterminer les séquences
72 B : c'est la définition de ces Critères d'Acceptation
B : Les autres rôles sont en dehors de cette équipe, même si la définition des parties
73
prenantes semblerait inclure cette équipe
74 B : ces enregistrements constituent les preuves
75 D : c'est le rôle essentiel du Comité de Pilotage de Projet

-0
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0
N
@
.....,
..c
01
ï::
>-
0.
0
u
 l1 s2I - - - - - - - - - - - - Chapitre 11. Questionnaires pour la certification" Fondamental"

11.3 QUESTIONNAIRE« FONDAMENTAL» N ° 2

1 En plus de ses activités récurrentes sur le projet un Chef de Projet doit aussi s'occuper
de?
1 - Stratégie
2 - Surveillance
3 - Travail d'équipe
4 - Management hiérarchique
a. Seulement 2
b. Seulement 2 et 3
c. Seulement 2, 3 et 4
d. Tous
2 Laquelle de ces questions N'EST PAS un critère clé pour la production d'un Diagramme
de Flux de Produit ?
a. Les produits sont-ils définis de manière claire et sans ambiguïté ?
b. De quels autres produits dépend chaque produit ?
c. Quelles sont les activités nécessaires pour réaliser les produits ?
d. Quels produits peuvent être développés en parallèle ?
3 Dans quel processus crée-t-on le Registre de Configuration ?
a. Aucun
b. Élaborer un Projet
c. Contrôler une Séquence
d. Initialiser le Projet
4 Quelle est la MEILLEURE définition d'un Enregistrement de Configuration ?
a. Décrit l'état, la version et la variante d'un élément de configuration
b. Entité assujettie à la gestion de la configuration
c. Décrit !'Élément de Configuration et son statut
d. Ensemble d'éléments groupés au sein d'un enregistrement
5 S' il y a une demande de changement d'un produit qui peut être réalisée dans les
tolérances d' une séquence, qui peut prendre la décision de mettre en œuvre le
changement ?
-0 a. Chef de projet
0
c b. Chef d'équipe
:J
0 c. Membre de l'équipe
lJ)
..-i
0
d. Comité de Pilotage du Projet
N
6 Quel est l'intrus ?
@
....., a. Rapport de fin de lots de travaux
..c.
01 b. Registre de Configuration
ï::
>-
c. c. Journal des incidences
0
u d. Liste des Contrôles
7 Laquelle de ces affirmations est FAUSSE ?
a. Un projet PRINCE a une durée de vie limitée
b. Un projet PRINCE dispose d'une quantité définie de ressources
c. Un projet PRINCE peut avoir seulement des activités, c'est-à-dire pas de produits
d. Un projet PRINCE a une structure d'organisation avec des responsabilités définies, pour
gérer le projet
 11.3 Questionnaire" Fondamental " N ° 2

8 Dans quel processus est créé le Plan de Revue des Bénéfices ?

a. Initialiser un Projet
b. Élaborer un Projet
c. Contrôler une Séquence
d. Gérer la Livraison des Produits
9 Qui est responsable du Cas d'Affaire?
a. Chef de Projet
b. L'Assurance Projet
c. L'Exécutif
d. Le Comité de Pilotage du Projet
10 Qui est responsable du Plan de Revue des Bénéfices ?
a. Chef de Projet
b. L'Assurance Projet
c. L'Exécutif
d. Le Comité de Pilotage du Projet
11 Qu'est-ce qui constitue un contrat entre le Chef de Projet et le Comité de Pilotage du
Projet?
a. La Documentation d'initialisation du Projet
b. Le Cas d'Affaire
c. Le Plan du Projet
d. Le Plan de Revue des Bénéfices
12 Que recommande PRINCE2 dans le cas d'équipes travaillant sur le projet à temps
partiel ?
a. Engager plus de personnel compétent
b. Engager le personnel dans moins de projets en parallèle
c. « Séquentialiser » les projets
d. Identifier les personnels critiques
13 Affecter le personnel sur des projets à plein temps pour des périodes limitées ...
a. Permet de pallier les problèmes liés aux équipes travaillant périodiquement
b. Permet de pallier les problèmes liés aux équipes sans formation
c. Permet de pallier les problèmes liés aux équipes travaillant à temps partiel
-0
0
c .... d. Permet de pallier les problèmes liés aux suppressions de poste
:J -;a:;
0 -0 14 La personne la mieux placée pour « garder un œil » sur un risque est appelée son... ?
c;:J
lJ)
..-i ~ a. Administrateur
0 V
N V b. Surveillant
@ ~~
....., 3;:J c. Propriétaire
..c d. Exécuteur
01 "'c0
ï:: c
>- 15 Qu'est-ce qu'une partie prenante?
c. §
0 ·.= a. Personnes ou groupes qui ont un intérêt ou sont affectés par le projet
u V
;:J
-0 b. Personnes ou groupes qui ont un intérêt ou sont affectés par le projet mais qui ne font
2
o. pas partie du projet
~
~
;:J
c. Personnes ou groupes qui ont un intérêt ou sont affectés par le projet et qui font partie
~ du projet
1
-0 d. Personnes ou groupes qui ont un intérêt ou sont affectés par le projet mais qui font
0
c;:J partie du Comité de Pilotage du Projet
0
@ 16 Quel élément décrit un défaut d'un produit ne répondant pas aux besoins du client ?
 l1a4, _____________ Chapitre 11. Questionnaires pour la certification" Fondamental"

a. Rapport d'exception
b. Hors Spécification
c. Recommandations d' Action de Suivi
d. Enregistrement des Incidences
17 Qu'est-ce qu'un Centre d'Excellence?
a. Un Bureau de Gestion de Projet <BPO> assurant la qualité du projet
b. L' Assurance Qualité
c. Une Assurance Projet qualifiée comme telle
d. Une Unité Normative Centrale
18 Dans PRINCE2, quel est le nom du Produit de Management qui est utilisé pour définir
les informations qui justifient le démarrage, la continuation ou l'arrêt du Projet?
a. Document d'initialisation de Projet
b. Cas d' Affaire
c. Exposé de projet
d. Mandat de projet
19 Qu'est-ce qu'un périmètre mesure?
a. La Somme totale des produits
b. L' Horizon des produits
c. La Contingence des produits
d. La Dépendance des produits
20 Dans quel produit la décision de savoir si la solution d'un projet sera sous-traitée à des
tiers est faite ?
a. Le Plan de Projet
b. L' Approche de Projet
c. L'Exposé de Projet
d. Le Plan Qualité Projet
21 Qu'est-ce que PRINCE2 entend par « organisation»?
a. Organisation permanente ou semi-permanente qui sponsorise les travaux
b. Organisation permanente ou semi-permanente qui contrôle le projet
c. Organisation permanente ou semi-permanente qui valide les produits
d. Organisation permanente ou semi-permanente qui réalise les travaux
-0
0
c 22 Quelle approche spécifique adopte PRINCE2 dans sa Démarche Qualité ?
:J
0 a. Validation par les utilisateurs
lJ)
..-i b. Contrôles systématiques
0
N c. Vérification de Service Régulier
@ d. Focalisation sur les produits
.....,
..c. 23 Quel processus fournit les informations nécessaires pour le Comité de Pilotage de Projet
01
ï:: pour évaluer la viabilité continue du projet ?
>-
c.
0 a. Élaborer un Projet
u
b. Initialiser un Projet
c. Diriger un Projet
d. Gérer la Limite d'une Séquence
24 Quel est le Produit de M anagement qui est à l'intersection entre la Planification de la
Qualité et le Contrôle de la Qualité ?
a. Le Rapport d'État du Produit
 11.3 Questionnaire" Fondamental " N ° 2

b. Le Registre Qualité
c. Le Cas d' Affaire
d. La Stratégie de Configuration
25 Pourquoi PRINCE2 suggère que l'étude de faisabilité soit exécutée comme un projet
distinct?
a. Car chaque option aurait un Plan du Projet, un Cas d' Affaire et des ri sques différents
b. La direction peut décider de ne pas poursuivre après létude de faisabilité
c. Cela compliquerait trop le projet
d. PRINCE2 ne peut pas gérer des options multiples
26 Qui peut accorder une modification des Critères d'Acceptation ?
a. Le Chef de Projet
b. Le Comité de Pilotage du Projet
c. L'Assurance Projet
d. Tous
27 La courbe en S...
a. Est un outil intéressant pour contrôler les équipes de réalisation
b. Est un outil intéressant pour contrôler le plan de séquence
c. Est un outil intéressant pour contrôler la progression du projet
d. Est un outil intéressant pour contrôler les déviations du projet
28 Dans quelle activité un Plan de Séquence est-il actualisé ?
a. Examiner l'état d'un Lot de Travaux
b. Consultation de l'état d'une séquence
c. Planification d'une Séquence
d. Rapport de Progression
29 Que sont les Critères d'Acceptation ?
a. Des mesures des attributs
b. Des limites de Tolérance
c. Des définitions mesurables
d. Aucune des définitions qui précèdent
30 Qu'est-ce qui est obligatoire dans un projet PRINCE2 ?
-0 a. L'utilisation d' un Chef d'équipe
0
c .... b. L'utilisation de Plans d' Exception
:J -;a:;
0 -0
c;:J c. L'utilisation des Séquences
lJ)
..-i ~
V
d. L'utilisation des Revues Qualité
0
N V
31 Dans quel processus crée-t-on la Description de Produit de Projet ?
@ ~~
....., 3;:J a. Initialiser un Projet
..c
01 "'c0 b. Élaborer un Projet
ï:: c
>-
c. c. Contrôler une Séquence
§
0 ·.=
u V d. Gérer la Livraison des Produits
;:J
-0
2 32 Quel est le troisième intérêt si !'Utilisateur et Fournisseur sont les deux autres ?
o.
~ a. Technique
~
;:J
b. Gestion
~
1 c. Entreprise
-0
0
c;:J d. Q ualité
0 33 Que décrit une Description de Produit ?
@
 l1 s6I - - - - - - - - - - - - - Chapitre 11. Questionnaires pour la certification" Fondamental"

a. Qui a besoin du produit, pourquoi il en a besoin, ce que fera le produit

b. Qui a besoin du projet, pourquoi il en a besoin, ce que fera le projet
c. L'ensemble des attributs du produit
d. Les limites de tolérance du produit
34 Quelle est la fonction qui crée, maintient et surveille l'utilisation d'un Système de
Management de la Qualité <SMQ) ?
a. Planification de la qualité
b. Contrôle de la qualité
c. Assurance Qualité
d. L' Assurance Projet
35 Qu'est-ce qu'une Tolérance Qualité?
a. Une plage de critères acceptables pour un produit
b. Une plage qualité acceptable pour un produit
c. Une plage de valeurs acceptables pour un produit
d. Une plage de valorisation des critères pour un produit
36 Si l'on se pose la question concernant la raison pour laquelle un produit a été changé,
dans quel élément de PRINCE2 peut-on trouver l'information ?
a. Enregistrement des Incidences
b. Registre Qualité
c. Gestion de la Configuration
d. Maîtrise des changements
37 Quelles sont les deux principales méthodes Qualité ?
a. « au fil de leau » et « selon des critères d'acceptation »
b. «en cours de processus» et les méthodes d'évaluation
c. « aléatoire » et de façon périodique
d. « pro active » et en relation avec les Hors Spécifications
38 Les limites de Séquence doivent être choisies en fonction d' un certain nombre de critères.
Lequel des éléments suivants N'EST PAS un de ces critères?
a. La disponibilité des ressources
b. Le « séquencement » et la livraison des produits
c. Le regroupement des produits en des ensembles cohérents
-0
0
c
d. Les points de décision adéquats
:J
0 39 Chercher l'intrus...
lJ)
..-i
a. Approbateur
0
N b. Président
@ c. Présentateur
.....,
..c. d. Admini strateur
01
ï:: 40 Dans quelle activité sont créés les Rapports d' Avancement ?
>-
c.
0 a. Exécuter un Lot de Travaux
u
b. Examiner l'état d'un Lot de Travaux
c. Examiner l'état d'une Séquence
d. Réceptionner un Lot de Travaux
41 Que contiennent les Enregistrements Qualité ?
a. Référence aux documents d'inspection
b. Justification des Hors Spécifications
 11.3 Questionnaire" Fondamental " N ° 2

c. Charge nécessaire aux tests

d. Journal des actions de vérification
42 Quand est-ce qu'une Séquence passe en exception ?
1 - Lorsque les tolérances du Projet risquent d'être ou sont dépassées
2 - Lorsque les tolérances Séquence sont dépassées
3 - Dès qu'une Demande de Changement ou Hors Spécification a été reçue
4 - Dès que les prévisions pour la fin de la Séquence montrent que l'on risque d'aller
au-delà des limites de tolérance concédées
a. 4 seulement
b. 2 et 4
c. 1, 2 et 4
d. Toutes les réponses
43 Qu'est-ce qu'un Enregistrement des Approbations ?
a. Preuve de la satisfaction aux exigences d'un produit
b. Formalisation des épreuves qualité lors d'une revue qualité
c. Charge Qualité liée aux tests des produits
d. Journal des actions de vérification que les produits ont été soumis aux tests prévus
44 Quel rôle PRINCE2 peut émettre une Incidence à destination du Comité de Pilotage de
Projet?
a. Chef de projet
b. Assurance Projet
c. Utilisateur Principal
d. Exécutif
45 Qu'est-ce qu'un Enregistrement d'Acceptation ?
a. L'approbation du Produit de Projet
b. L'acceptation des produits
c. L'enregistrement des signatures
d. Le Journal des actions de vérification
46 Lesquels sont définis comme « les partitions du projet avec des points de décision » ?
a. Lots de Travaux
b. Plans
-0
0
c .... c. Revues
:J -;a:;
0 -0 d. Séquences
c;:J
lJ) 47 Qui tient à jour le Registre Qualité et les Enregistrements Qualité ?
..-i ~
0 V
N V a. Le Chef d'équipe
@ ~~ b. Le Support Projet
....., 3;:J
..c c. L'Assurance Projet
01 "'c0
ï:: c d. Tous
>-
c. § 48 Dans ce processus des révisions sont effectuées pour les changements pouvant intervenir
0 ·.=
u V
;:J dans l'équipe de projet?
-0
2
o. a. Élaborer un Projet
~
~ b. Gérer une Limite de Séquence
;:J

~ c. Clore un Projet
1
-0 d. Diriger un projet
0
c;:J
49 Qu'est-ce qu'un Plan ?
0
@
 l1 sal - - - - - - - - - - - - - Chapitre 11. Questionnaires pour la certification" Fondamental"

a. Un document qui décrit le planning des équipes et les produits à réaliser

b. Un document qui décrit les entrées/sorties planifiées d'un projet
c. Un document qui décrit comment, quand et par qui un objectif doit être atteint
d. Un document qui décrit ce qui est à réaliser et qui doit le faire
50 Quel autre processus que Contrôler une Séquence est géré de façon récurrente ?
a. Gérer une limite de Séquence
b. Diriger le Projet
c. Gérer la Livraison des Produits
d. Clore le Projet
51 Chercher l'intrus...
a. Plan d' Exception
b. Plan de Projet
c. Plan de Séquence
d. Plan d' Entreprise ou de Programme
52 Est-ce que la Description de Produit est obligatoire pour PRINCE2 ?
a. Oui mais elle peut être remplacée par la Description de Produits de Projet
b. Oui sauf pour des projets simples
c. Oui sauf au cas où le projet est géré par un outil spécifique
d. Oui
53 Quel document dresse la liste des principaux produits d'un plan avec leurs dates de
livraison clés ?
a. Présentation du produit
b. Description de Produit
c. Structure de Décomposition du Produit
d. Liste de contrôle des produits
54 Quel est loutil cité par PRINCE2 pour présenter un calendrier ?
a. Diagramme de Gantt
b. Pert
c. MS Project
d. PRINCE2 Project <P2P)
-0 55 Dans ce processus des décisions sont prises lors de situations d'exception ?
0
c a. Gérer la limite d'une Séquence
:J
0 b. Contrôler une Séquence
lJ)
..-i
0
c. Diriger un projet
N d. Gérer la Livraison des Produits
@
....., 56 Qu'est-ce qui ne figure pas dans un Registre de Risque ?
..c.
01 a. Effet
ï::
>-
c. b. Proximité
0
u c. Criticité
d. Réponse
 11.3 Questionnaire" Fondamental " N ° 2

57 Dans le cas d'un petit projet quelles sont les Produits de management obligatoires ?
1 - La Documentation d' initialisation de Projet
2 - Les Rapports de Progression
3 - Le Journal de Projet
4 - Le Rapport de Fin de Projet
5 - Le Cas d'Affaire
6 - Les Registres
7 - Les Enregistrements de Configuration
a. 2,3,4,5,6,7
b. 1,2,3,4,6,7
c. 1,2,3,4
d. 2,3,4,5
58 Quelles sont les activités de la procédure de gestion des risques ?
a. Identifier, Apprécier, Planifier, Exécuter, Communiquer
b. Identifier, Valider, Planifier, Exécuter, Communiquer
c. Identifier, Valider, Planifier, Réaliser, Communiquer
d. Identifier, Apprécier, Planifier, Réaliser, Communiquer
59 Apprécier un risque c'est ?
a. Estimer et Apprécier
b. Estimer et Évaluer
c. Apprécier et Évaluer
d. Apprécier et Valider
60 En dehors du processus Initialiser un Projet, dans quel processus est mis à jour le Cas
d'Affaire?
a. Gérer la Livraison des Produits
b. Contrôler une Séquence
c. Gérer une limite de Séquence
d. Autoriser une Séquence
61 Identifier un risque c'est?
a. Identifier les risques globaux et particuliers
b. Identifier le périmètre et les menaces
-0
0 c. Identifier le contexte et les risques
c ....
:J -;a:;
0 -0 d. Identifier les biens et les contre-mesure
c;:J
lJ)
..-i ~
62 Lequel de ces éléments n'est pas PRINCE2 ?
0 V
N V a. Plan
@ ~~ b. Séquence
....., 3;:J
..c c. Lot de Travaux
01 "'c0
ï:: c d. Contingence
>-
c. §
0 ·.= 63 Chercher l'intrus ...
u V
;:J
-0 a. Éviter
2
o.
~
b. Transférer
~ c. Accepter
;:J

~ d. Rejeter
1
-0
0 64 Quels sont les rôles principaux de la gestion des risques?
c;:J
0 a. Surveillant et Exécuteur
@
 l1901 - - - - - - - - - - - - - Chapitre 11. Questionnaires pour la certification« Fondamental"

b. Gestionnaire et Exécuteur
c. Surveillant et Réalisateur
d. Gestionnaire et Réalisateur
65 Dans une Revue Qualité quel rôle doit veiller à ce que tous les vérificateurs aient les
produits adéquats ?
a. Producteur
b. Administrateur
c. Président
d. Représentant
66 Quel item permet aux produits du projet et à toutes les interdépendances d'être identifiés
et documentés ?
a. La Maîtrise des Changements
b. La technique de Revue Qualité
c. La technique de Planification basée sur le produit
d. La gestion des Configurations
67 Qu'est-ce qu'un risque?
a. Événement incertain qui s'il est avéré, affecte les produits du projet
b. Événement dont on doit déterminer l'impact afin d'y apporter une réponse
c. Événement incertain qui s'il est avéré, affecte la réalisation des objectifs du projet
d. Événement dont on doit déterminer la cause afin de déterminer le coût de rémission
68 Quelle est une des finalités de la Stratégie Qualité ?
a. Définir les techniques qualité à utiliser pendant le projet
b. Préciser le Système de Management de la Qualité de !'Entreprise utilisé
c. Définir les Normes Qualité des produits
d. Mettre à jour les enregistrements Qualité
69 Qu'est-ce qui n'est pas inclus dans une Description de Produit?
a. La finalité du produit
b. Les compétences requises en matière de développement
c. Les compétences requises en matière de méthode qualité
d. Les tolérances de coût et de délai pour la réalisation du produit
70 Quelles sont les affirmations exactes quant au rôle du Surveillant de risque ?
"O
0 1 - Il est responsable de la gestion des réponses choisies afin d'optimisation
c
:J
0 2 - Il doit nommer !'Exécuteur de risque
lJ)
..-i
3 - Il surveille et contrôle tous les aspects du risque lui étant attribué
0
N 4 - Il doit être une personne nominative
@ a. 1, 2, 3
.....,
..c. b. 1, 2, 3
01
ï:: c. 1, 2, 3
>-
c.
0 d. 1, 3, 4
u
71 Quel est l'objectif de l'activité « Planifier » dans la procédure de gestion des risques?
a. Identifier les Rôles et responsabilités de la gestion des risques
b. Identifier les réponses possibles à mettre en œuvre pour traiter un risque
c. Préparer la Stratégie de gestion des Risques
d. Planifier la communication concernant les risques
72 Quelle est la raison de la création d' un Diagramme de Flux des produits ?
 11.4 Réponses au Questionnaire N ° 2 ----------------------El
a. Assurer la compréhension de la finalité des produits
b. Identifier les dates du calendrier de réalisation des produits
c. Établir l'ordre de création des produits
d. Déterminer la charge des produits
73 Quelles sont les activités de la gestion de Configuration ?
1 - Vérification et Audit
2 - Planification
3 - Évaluation
4 - Identification
a. 1, 2, 3
b. 1, 2, 4
c. 2, 3, 4
d. 1, 3, 4
74 Quelle tâche concerne la planification basée sur le produit ?
a. Planifier les Lots de Travaux
b. Identifier les activités et dépendances
c. Valider les Descriptions de Produit
d. Rédiger la Description de Produit de Projet
75 Qu'est-ce qui est vrai à propos des séquences ?
a. Les séquences de management sont obligatoires
b. Les séquences de management sont de durée identique
c. Les séquences de management sont gérées par des équipes spécialistes
d. Les séquences de management permettent de définir les séquences techniques

11.4 RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE N ° 2

1 D : toutes ces activités sont effectivement du ressort du Chef de Projet

2 C : ce n' est pas l'objet du Diagramme de Flux

-0
3 A : Le registre de configuration n'existe pas
0
c .... 4 A : Meilleure des réponses
:J -;a:;
0 -0 5 A : C'est notamment à cet effet qu'existent les Tolérances de séquence
c;:J
lJ)
..-i ~ D : nota, cette liste n'est pas un Produit de Management décrit dans l'annexe A du
0 V 6
N V Manuel PRINCE2, les autres n'existent pas
@ ~~ C : bien au contraire les livrables doivent être spécifiés avant même que les activités les
....., 3;:J 7
..c produisant soient identifiées
01 "'c0
ï:: c A : ce plan ne sera certainement clos qu'après le projet lorsque tous les bénéfices identifiés
>- 8
c. § auront été mesurés
0 ·.=
u V C : !'Exécutif devrait en être le principal auteur, même si bien souvent ce sont des
;:J
-0 9
2 commerciaux ou le Chef de Projet qui vont en être les auteurs
o.
~ C : même si les utilisateurs sont responsables de spécifier ces bénéfices, c'est effectivement
~
;:J !'Exécutif qui est responsable du plan, au moins pendant le projet. Par la suite, il est
~
10
vraisemblable qu'une personne ou qu' une entité de !'Entreprise ou du Programme en
1
-0 soit nommée responsable
0
c;:J
A : la D.l.P. contient toutes les informations nécessaires pour piloter le projet et constituer
0 11
@ un référentiel commun pour le projet
 l1921 - - - - - - - - - - - - - Chapitre 11. Questionnaires pour la certification" Fondamental"

12 B : cela serait effectivement judicieux, à la condition que cela soit possible

13 C : à la condition que cela soit possible
14 B : Le surveillant est le gestionnaire du risque dont il est responsable
B : Les personnes faisant partie du projet, notamment l'équipe de management, ne sont
15
pas considérées parfois comme des parties prenantes
B : un Hors Spécification est ce qui est mal fait ou n'a pas été fait, pas ce qui n'a pas été
16
spécifié
D : il s'agit en fait de l'entité centrale qui détient le savoir quant aux normes à appliquer
17
dans !'Entreprise
B: c'est en grande partie sur le Cas d'Affaire que reposent les décisions du Comité de
18
Pilotage du Projet ; ce Cas d'Affaire pilote le projet
19 A : c'est la définition du périmètre
20 B : et donc au tout début du projet
21 A : c'est la définition d'une organisation
22 D : on retrouve cette focalisation sur le produit partout sur la méthode PRINCE2
23 D : on va effectivement se préoccuper à chaque limite de séquence de la viabilité du projet
B : le Registre Qualité est effectivement composé d'une partie « planification » dans
24 laquelle on décrit ce que l'on va faire, et d'une partie« Contrôle" dans laquelle on va
réaliser les activités de contrôle définies dans la partie planification
A : cette étude de faisabilité peut conduire à trop de choix si elle n'est pas séparée du
25
projet
B: Les Critères d'Acceptation concernent le projet et non une séquence, il est logique
26
que le droit d'en effectuer la modification en revienne au Comité de Pilotage du Projet
C : il est cité par PRINCE2 comme un des outils utilisables, ainsi que la gestion de la
27
valeur des revenus ou un graphique des dates butoir
28 A : les autres activités ou éléments n'existent pas en tant qu' activité
29 C : c' est la définition d'un Critère d'Acceptation
30 C : seul le découpage en séquence est obligatoire
B : dans Élaborer un Projet afin de fournir des informations au Comité de Pilotage du
31
Projet
C: c'est la définition des trois intérêts d'un projet qui doivent être représentés au sein du
32
Comité de Pilotage du Projet
-0 A: comme son nom l'indique, la Description de Produit s'occupe de décrire chaque
0 33
c produit
:J
0 34 E: c'est à !'Assurance Projet que revient la charge d'intégrer le SMQ sur le projet
lJ)
..-i 35 C: c'est la définition des Tolérances Qualité
0
N C : et plus précisément dans les Enregistrement de Configuration gérés par la gestion de
36
@ Configuration
.....,
..c. B : la première méthode consiste à ce que la qualité soit intégrée aux processus de
01 37
ï:: réalisation, la seconde à tester a posteriori que la qualité est bien celle désirée
>-
c.
0
38 B : ces deux critères n'ont pas d'intérêt dans le découpage en séquence
u 39 E : le Présentateur n'existe pas
40 A : il s'agit de la deuxième activité du processus Gérer la livraison des produits
41 A : ce qui constitue le moyen de retrouver la preuve que des tests ont été conduits
C : heureusement que lon ne passe pas en exception à chaque Changement ou Hors
42
Spécification
43 A : définition de !'Enregistrement des Approbations
 11.4 Réponses au Questionnaire N ° 2 ----------------------11931
A: il est d'ailleurs le seul qui puisse sur le projet émettre une incidence (au travers d' un
44
Rapport d' incidence) à destination du Comité de Pilotage du Projet
A: définition d' un Enregistrement d'Acceptation, c'est l'approbation finale des produits
45
du projet
46 D : définition d'une séquence
B : Le Support Projet remplit de nombreuses tâches administratives pour le Chef de Projet
47
lorsqu'il existe
B : En cas de modification des membres de l'équipe de projet, ces changements sont
48
consignés lors du processus Gérer la limite d' une séquence
C: un plan est plus qu'un simple calendrier d'activité, il décrit également le « comment,,
49
et le « qui » du projet
50 C : ce sont les deux processus gérés également de façon itérative
D : le Plan d'Entreprise ou de Programme n'est pas obligatoire et surtout n'est pas géré
51
par PRINCE2
A : la Description de Produit peut être remplacée par la Description de Produit de Projet
52
sur de petits projets
53 D : Cette liste permet de définir l'ensemble des contrôles nécessaires au projet
54 A: c'est d'ailleurs le seul " outil,, cité
55 C : en cas d'exception les décisions sont prises par le Comité de Pilotage du Projet
56 C : ce n'est pas un concept PRINCE2
57 C : les documents cités dans la réponse contiennent alors des résumés des autres produits
A: l'ordre des 4 premières activités est important, alors que la communication est
58
omniprésente
59 B : Estimer chaque ri sque et Évaluer l'ensemble des ri sques
C: le Cas d'Affaire n'est pas actualisé dans le processus Contrôler une séquence, mais
60
dans Gérer une limite de séquence
C : on identifie le contexte, c'est-à-dire quels sont les risques particuliers au projet, et
61 chacun des risques en déterminant les menaces et opportunités susceptibles d'impacter
un objectif du projet
62 D : la Contingence n'est pas un concept PRINCE2 dans sa version 2009
63 D : Rejeter est une réponse à une opportunité
64 A : noms des deux rôles cités dans PRINCE2
-0 65 D : il s' agit du Représentant, c'est celui qui détient en général les produits
0
c .... 66 C : C'est l'objectif de cette technique
:J -;a:;
0 -0
c;:J 67 C: C'est sa définition même
lJ)
..-i ~
V
68 A : seront aussi déterminées les normes, les standards, etc. utilisés.
0
N V
69 D : Ces tolérances sont incluses dans les plans et lots de travaux correspondant
@ ~~
....., 3;:J 70 D : Ce n'est pas lui qui nomme obligatoirement !'Exécuteur de risque
..c
01 "'c0 71 B : ces réponses seront « jouées ,, dans lactivité « Exécuter ,, de cette procédure
ï:: c
>-
c. 72 C : cela ressemble généralement à un diagramme de GANTI
§
0 ·.=
u V 73 B : l'évaluation est un terme utilisé dans la procédure de gestion de risques
;:J
-0
2 74 D : c'est une des 4 activités/tâches proposées
o.
~ 75 A : C est un des fondamentaux de PRINCE2 pour contrôler le projet
~
;:J

~
1
-0
0
c;:J
0
@
 l194, _____________ Chapitre 11. Questionnaires pour la certification« Fondamental"

11.5 QUESTIONNAIRE « FONDAMENTAL » N ° 3

1 Qui gère le risque ?

a. Gestionnaire
b. Surveillant
c. Réalisateur
d. Exécuteur
2 L'approbation pour les produits finis est obtenue dans quel processus ?
a. Clore un Projet
b. Gérer la Livraison des Produits
c. Gérer la limite d'une Séquence
d. Contrôler une Séquence
3 Que peut contenir un élément de configuration ?
1 - composant
2 - produit
3 - ensemble de produits
4 - produit de management
a. Tous
b. Seulement 1, 2 et 3
c. Seulement 2 et 3
d. Seulement 1 et 2
4 Qu'est-ce qu'une version livrée?
a. Ensemble cohérent de structures à livrer
b. Ensemble cohérent d'un projet
c. Ensemble cohérent de produits
d. Ensemble cohérent de versions
5 Qui peut émettre une incidence? Meilleure réponse seulement...
a. Toute personne du projet ayant un intérêt dans le projet ou son résultat
b. Toute personne interne ayant un intérêt dans le projet ou son résultat
c. Toute personne ayant un intérêt dans le projet ou son résultat
-0
d. Toute personne active ayant un intérêt dans le projet ou son résultat
0
c 6 À quoi sert le Budget de Changement ?
:J
0 a. Financer le coût des requêtes de changement
lJ)
..-i b. Financer le coût des requêtes de changement et les coûts d'analyse associés
0
N c. Financer le coût des requêtes de changement et les coûts de mise en œuvre
@
....., d. Financer le coût des requêtes de changement et les coûts connexes
..c.
01 7 Quel Produit de Management est créé dans le processus Élaborer un Projet ?
ï::
>- a. Le Plan de Projet
c.
0 b. Le Plan Qualité du Projet
u
c. L' Approche Projet
d. La Structure de Décomposition du Projet
 11.5 Questionnaire " Fondamental" N ° 3

8 Que peut également contenir un Rapport d'incidence envoyé au Comité de Pilotage du

Projet?
1 - Un Problème ou Soucis
2 - Une Requête de Changement
3 - Un Hors Spécification
4 - Un Compromis
a. Aucun de ces éléments
b. Seulement 1, 2 et 3
c. Seulement 1 et 4
d. Tous
9 Quel est l'autre terme pour« livrable»?
a. Version
b. Paquet
c. Produit
d. Composant
10 Que doit couvrir l'analyse de l'impact d'une incidence?
a. Entreprise, utilisateur et fournisseur
b. Les intérêts de lentreprise ou du programme
c. Tout le projet
d. La séquence en cours
11 Qu'est-ce qui N'EST PAS un objectif de la gestion des configurations?
a. Identifier les produits
b. Créer les produits
c. Suivre les produits
d. Protéger les produits
12 Peut-on financer les requêtes de changement avec les tolérances ?
a. Oui sans réserve
b. Non
c. Oui avec autorisation préalable du Comité de Pilotage du Projet
d. Oui à la discrétion du Chef de Projet à la condition de rester dans les tolérances

-0
13 Lequel de ces énoncés décrit le mieux le véritable but des Critères d'Acceptation ?
0
c .... a. Une justification de la réalisation du projet basée sur les coûts estimés et les bénéfices
:J -;a:;
0 -0 escomptés
c;:J
lJ) b. Une définition mesurable de ce qui doit être fait pour que le Produit de Projet soit
..-i ~
0 V
V
acceptable par le client
N
@ ~~ c. Une base complète et viable pour la clôture d'un projet
....., 3;:J
..c d. Une base complète et viable pour autoriser la séquence suivante
01 "'c0
ï:: c 14 Quelle est la finalité du thème Progression ?
>-
c. § a. Fournir des mécanismes pour surveiller la qualité des livrables
0 ·.=
u V
;:J b. Fournir des mécanismes pour surveiller les réalisations des équipes
-0
2
o. c. Fournir des mécanismes pour surveiller les produits
~
~ d. Fournir des mécanismes pour surveiller l'avancement du projet
;:J

~ 15 Dans quel produit de management sont contenues les tolérances de risque au niveau
1
-0
projet?
0
c;:J a. Plan de Projet
0
@
 l1961 - - - - - - - - - - - - - Chapitre 11. Questionnaires pour la certification« Fondamental"

b. Cas d'Affaire
c. Stratégie des Risques
d. Description de Produit de Projet
16 Dans quel produit de management sont contenues les tolérances Qualité au niveau
projet?
a. Plan de Projet
b. Stratégie Qualité
c. Description de Produit de Projet
d. Cas d' Affaire
17 Dans quel produit de Management sont contenues les tolérances de Bénéfice au niveau
projet?
a. Plan de Projet
b. Stratégie Qualité
c. Description de Produit de Projet
d. Cas d' Affaire
18 Lequel de ces processus NE déclenche PAS le processus Diriger le Projet?
a. Élaborer le Projet
b. Initialisation du Projet
c. Gérer une Limite de Séquence
d. Gérer la Livraison des Produits
19 Chercher l'intrus :
1 - Direction de !'Entreprise ou du Programme
2 - Comité de Pilotage du Projet
3 - Assurance Projet
4 - Chef de Projet
5 - Chef d' Équipe
a. 1
b. 2
c. 3
d. 5
20 Lequel des énoncés suivants est le principe fondamental de la « Clôture du Projet » ?
"O
0 a. Une fin clairement définie d'un projet fournit l'occasion de faire le point sur les réalisations
c
:J du projet
0
lJ) b. Une fin clairement définie d'un projet fournit l'occasion de s'assurer que toutes les cibles
..-i
0 et tous les objectifs sont atteints
N
@
c. Une fin clairement définie d' un projet fournit l'occasion d'évaluer la réalisation de tous
....., les avantages escomptés
..c.
01 d. Une fin claire d'un projet est toujours préférable à la tendance naturelle à dériver vers la
ï::
>- période d'utilisation
c.
0 21 Quels sont les critères permettant de définir la durée des séquences de management ?
u
a. Le risque, les compétences et l'importance stratégique pour l'entreprise
b. Le risque, les compétences et la complexité
c. Le risque, l'incertitude et l'importance stratégique pour l'entreprise
d. Le risque, l'incertitude et la complexité
22 Quel autre item est étroitement lié à la gestion des configurations ?
a. Gestion des risques
 11.5 Questionnaire " Fondamental " N ° 3

b. Mesure de la viabilité du projet

c. Maîtrise des changements
d. Contrôle Qualité
23 Où sont décidés l'engagement des ressources et l'autorité à dépenser ?
a. Dans la Documentation d'initialisation du Projet
b. Dans les Séquences de Management
c. Dans le Cas d'Affaire
d. Dans le Plan de Projet
24 L'existence de ce produit est vérifiée dans le processus Élaborer un Projet et sa version
initiale finalisée dans le processus Initialiser un Projet, il s'agit de ...
a. Le Mandat du projet
b. Le Plan de Projet
c. L'Exposé de Projet
d. Le Cas d' Affaire
25 Quels sont les rapports qui constituent des contrôles périodiques et non des contrôles
réactifs ?
a. Rapport d' Avancement et Rapport de Progression
b. Rapport d'État du Produit et Rapport de Retour d'Expérience
c. Rapport d'incidence et Rapport d'Exception
d. Rapport de Fin de Séquence et Rapport de Fin de Projet
26 Quel nom est donné à l'écart admissible par rapport à un plan sans déclaration immédiate
au Comité de Pilotage du Projet ?
a. Compromis
b. Contingence
c. Concession
d. Tolérance
27 Dans quel Produit de Management est spécifiée la fréquence des Rapports d'Avance-
ment?
a. Description de Produit
b. Lots de Travaux
c. Plan de Séquence
-0
0 d. Stratégie de Communication
c ....
:J -;a:;
-0
28 Quel produit N 'EST PAS actualisé à la fin de chaque Séquence en dehors du Cas
0
lJ)
c;:J d'Affaire et du Plan de Projet?
..-i ~ a. Le Registre des Incidences
0 V
N V

@ ~~ b. Le Registre Qualité
....., 3;:J c. Le Plan de Revue des Bénéfices
..c
01 "'c0 d. Le Plan de Séquence
ï:: c
>-
c. 29 Dans quel Produit de Management est spécifiée la fréquence des Rapports de
§
0 ·.=
u V Progression ?
;:J
-0
2 a. Plan de Projet
o.
~ b. Plan de Séquence
~
;:J
c. Stratégie de Communication
~
1 d. Documentation d'initialisation de Projet
-0
0
c;:J 30 Le Plan de Projet initial est basé sur l'Exposé de projet, la Description de Produit de
0 Projet et quel autre produit ?
@
 11981------------- Chapitre 11. Questionnaires pour la certification« Fondamental"

a. La description des rôles

b. La Document d'initialisation du Projet
(. La Notification d' initialisation du projet
d. Le Mandat du projet
31 Qui fournit le Mandat de Projet ?
a. L'Exécutif
b. L'Organisation commanditaire
c. Le Programme d' Entreprise
d. L'Utilisateur Principal
32 Quels sont les éléments à vérifier lors du processus Élaborer le Projet ?
1 - Qu' une justification pour l'entreprise existe
2 - Que les candidats potentiels ont été nommés
3 - Que l'on dispose des informations suffisantes pour le périmètre du projet
4 - Que les tâches requises pour l'initialisation sont planifiées
5 - Que les ressources sont disponibles
6 - Que les hypothèses dont on dispose ne sont pas erronées
a. Tous
b. 1, 3, 4, 5, 6
c. 1, 2, 3, 4, 6
d. 1, 2, 3, 4, 5
33 Quelle tâche NE fait PAS partie de l'activité « Accepter un Lot de Travaux» ?
a. Comprendre les exigences
b. Se mettre d'accord sur les tolérances pour l'ensemble des travaux à effectuer
c. Surveiller et contrôler les risques associés à lensemble des travaux
d. Produire un plan d'équipe qui montre que les travaux peuvent être réalisés en respectant
les contraintes
34 Qui peut nommer le Chef de Projet ?
a. Le mandataire
b. Le Comité de Pilotage du Projet
c. L' Exécutif
d. Tous ceux qui précèdent peuvent le nommer
-0
0
c 35 Parmi les affirmations suivantes, quelles sont celles qui sont erronées ?
:J
0 1 - L'Exposé du Projet est contenu dans !'Approche Projet
lJ)
..-i
2 - La D.l.P. contient le Cas d'Affaire
0
N 3 - Le Lot de Travaux contient les Descriptions de Produits
@ 4 - La Description de Produit du Projet est contenue par !'Exposé du Projet
.....,
..c. 5 - Le Plan de Projet est contenu dans la D.1.P .
01
ï:: a. 1, 3 et 5
>-
c.
0 b. 1
u
c. 1 et 3
d. 1 et 5
36 Remplacer les mots manquants dans la phrase suivante : « Un projet est un environne-
ment de gestion qui est créé dans le but de fournir un ou plusieurs produits selon ... »
a. Les exigences du client
b. Un contrat signé
 11.5 Questionnaire " Fondamental " N ° 3

c. Le Plan de Projet
d. Un besoin spécifié de lentreprise
37 Une Incidence doit être obligatoirement enregistrée dans... ?
1 - Le Journal du projet
2 - Le Registre d'incidence
3 - Le Rapport d'incidence
4 - Le Rapport d' État du Produit
a. 1, 2 et 3
b. Tous
c. Aucun
d. 1 et 2
38 Quels documents sont créés ou actualisés dans le processus Clore le Projet ?
1 - Plan de Projet
2 - Journal de Retour d'Expérience
3 - Rapport de Retour d'Expérience
4 - Rapport de Fin de Projet
5 - Rapport d'État du Produit
6 - Recommandations d' Actions de Suivi
7 - Rapport de Fin de Séquence
8 - Plan de Revue de Bénéfices
9 - Documentation d'initialisation de Projet
10 - Enregistrement d'Acceptation
11 - Ébauche de notification de Clôture
a. 1, 3, 4, 5, 6, 8, 10, 11
b. 1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 11
c. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
d. Tous
39 Qui peut autoriser les déviations au Plan de Projet ?
a. Comité de Pilotage du Projet
b. Chef de Projet
c. Direction d' Entreprise ou de Programme
-0
0
c .... d. Tous
:J -;a:;
0 -0 40 Les responsabilités concernant la qualité, tant au sein qu'à l'extérieur du projet, sont
c;:J définies dans quel processus ?
lJ)
..-i ~
0 V
V
a. Élaborer un Projet
N
@ ~~ b. Initialiser un Projet
....., 3;:J
..c c. Gérer la limite d'une Séquence
01 "'c0 d. Diriger un projet
ï:: c
>-
c. § 41 Dans quel cas le Comité de Pilotage du Projet peut-il reporter une Exception pendant
0 ·.=
u V
;:J
un temps donné ?
-0
2 a. Si !'Exception est due à une demande de changement
o.
~ b. Si !'Exception est conditionnelle à la survenance d'un risque
~
;:J
c. Si !'Exception est imprévisible
~
1
-0
d. Si !'Exception n'a d'impact que sur la Séquence en cours
0
c;:J 42 Q ue doit comporter lébauche de notification de clôture du projet ?
0
@ a. La date de fin du projet
 12001------------- Chapitre 11. Questionnaires pour la certification« Fondamental"

b. La date faisant foi pour le paiement des Fournisseurs

c. La date d'imputation des coûts
d. La date d' imputation des coûts
43 Chercher l'intrus ...
a. Journal
b. Rapport d'État du Produit
c. Enregistrement
d. Registre des Retours d' Expérience
44 Les actions inscrites dans le Journal du Projet par le Chef de Projet peuvent être également
inscrites dans quel document ?
a. Plan de Séquence
b. Plan d'équipe
c. Plan de Projet
d. Lot de Travaux
45 Que doit vérifier I' Assurance Projet lors de l'initialisation du Projet ?
a. Que la Stratégie Qualité répond aux besoins du Comité de Pilotage de Projet et de la
Direction d' Entreprise ou de Programme
b. Que la Stratégie Qualité et le Cas d'Affaire répondent aux besoins du Comité de Pilotage
de Projet et de la Direction d'Entreprise ou de Programme
c. Que le Plan de Revue des Bénéfices et le Cas d'Affaire répondent aux besoins du Comité
de Pilotage de Projet et de la Direction d'Entreprise ou de Programme
d. Que la Stratégie Qualité, le Plan de Revue des Bénéfices et le Cas d'Affaire répondent aux
besoins du Comité de Pilotage de Projet et de la Diredion d' Entreprise ou de Programme
46 Dans ce processus des choix sont effectués sur des outils de planification et des méthodes
d'estimation ?
a. Élaborer un Projet
b. Initialiser un Projet
c. Gérer la limite d'une séquence
d. Diriger un Projet
47 Dans quelle activité du processus Initialiser le Projet est défini le nombre de séquences ?
a. Créer le plan de projet
-0 b. Mettre en place les contrôles du projet
0
c c. Affiner le Cas d' Affaire
:J
0 d. Assembler la Documentation d'initialisation de Projet
lJ)
..-i 48 Que recommande PRINCE2 quant aux méthodes d'estimation de projet?
0
N a. Les ressources ne sont productives que 80 % du temps
@
....., b. Les gens sont pessimistes et surestiment le temps nécessaire aux tâches
..c.
01 c. Pour un chiffrage plus exact les personnes qui estiment sont indépendantes de celles
ï::
>- qui vont réaliser
c.
0 d. Ajouter un pourcentage pour la gestion des risques majeurs
u
49 Un Plan d'Exception couvre quelle période ?
1 - Du problème à la fin du projet
2 - Du problème à la fin de la séquence
3 - Les activités pour éradiquer le problème
4 - Le temps nécessaire pour produire un Rapport d'Exception
5 - Le travail nécessaire pour remettre le projet au sein de ses tolérances
 11.5 Questionnaire " Fondamental " N ° 3

a. 1 seulement
b. 2 seulement
c. 1 et 2
d. 1, 2, 3 et 5
e. Toutes
50 Quelles sont et quel est l'ordre des activités recommandées lors de la création d'un Plan
de Projet?
1 - Rédiger la Description de Produit de Projet
2 - Préparer les Estimations
3 - Rédiger les Descriptions de Produits
4 - Créer la Structure de Décomposition du Produit
5 - Identifier les Activités et les Dépendances
6 - Créer le Diagramme de Flux des Produits
a. 1,2,3,4, 6
b. 1, 3, 4, 6
c. 1, 3, 4, 5, 6
d. 1, 2, 3, 4, 6
51 Dans quel Produit de Management sont contenus les Contrôles du Projet ?
a. Plan de Séquence
b. Cas d'Affaire
c. Plan de Projet
d. Documentation d'initialisation de Projet
52 Un Rapport d'Exception est produit dans quelle activité du processus Contrôler une
séquence?
a. Mener des actions correctives
b. Examiner létat de la séquence
c. Remonter les Incidences et les Risques
d. Rapporter la Progression
53 Quel Produit de Management permet au Chef de Projet de conserver le contrôle sur les
produits du projet ?
a. Description de Produit de Projet
-0
0 b. Le Plan de Séquence
c ....
:J -;a:;
-0
c. Le Lot de Travaux
0
c;:J d. Le Plan de Projet
lJ)
..-i ~
0 V 54 Dans quelle activité du processus Contrôler une Séquence recueille-t-on les informations
N V

~~ concernant l'avancement du projet ?

@
....., 3;:J a. Examiner l'état d'un lot de travaux
..c
01 "'c0 b. Réceptionner des lots de travaux achevés
ï:: c
>-
c. c. Examiner létat de la séquence
§
0 ·.=
u V
;:J
d. Rapporter la progression
-0
2 55 Dans quel Produit de Management spécifie-t-on les conditions de livraison d'un produit ?
o.
~ a. Description de Produit
~
;:J
b. Lot de Travaux
~
1
-0
c. Plan d'équipe
0
c;:J d. Plan de séquence
0
@
 12021------------- Chapitre 11. Questionnaires pour la certification« Fondamental"

56 Quels sont les Risques ou les Incidences que peut escalader immédiatement le Chef de
Projet vers le Comité de Pilotage du Projet ?
a. Tous
b. Seulement ceux qui font dépasser les tolérances
c. Seulement les Incidences et les Risques qu'il juge nécessaire
d. Comme spécifié dans la Stratégie de Communication
57 Quel est le destinataire d' un Rapport de Retour d' Expérience ?
a. Exécutif
b. Comité Consultatif de Projet
c. Direction de !'Entreprise ou du Programme
d. Utilisateur Principal
58 Le Chef d'équipe peut-il être en relation directe avec !'Assurance Projet Fournisseur?
a. Oui
b. Non
c. Oui avec l'aval du Chef de Projet
d. Non, sauf dans le cas où il fait partie de lorganisation du Fournisseur ayant en charge
I' Assurance Projet
59 Dans quel Produit de Management la procédure de mise à jour du Registre Qualité par
léquipe Projet est-elle consignée ?
a. Plan d' équipe
b. Stratégie Qualité
c. Lot de Travaux
d. Extrait du Plan de Séquence fourni
60 Quelle est la particularité de la dernière séquence ?
a. La clôture du projet y est gérée par le Chef de Projet
b. Les activités de clôture y sont exécutées
c. Les équipes sont démantelées et rendues à leur management respectif
d. Un Bilan de Projet est effectué et remi s avec les recommandations de suivi
61 Dans quel cadre une Exception peut-elle parvenir à la Direction d'Entreprise ou de
Programme ?
a. Dans tous les cas afin de conserver le Contrôle du Projet
"O
0 b. La Direction d'Entreprise ou de Programme ne traite pas les Exceptions
c
:J c. Si le Comité de Pilotage de Projet le juge nécessaire
0
lJ) d. Si la déviation excède les Tolérances du Projet
..-i
0 62 Quels sont les éléments qui peuvent être omis lors de l'adaptation d' un projet?
N
@ a. Les Principes
.....,
..c. b. Les Thèmes
01
ï:: c. Aucun
>-
c.
0
d. Les Processus
u 63 Dans lequel de ces éléments le Comité de Pilotage du Projet n' est-il pas impliqué
directement?
a. Rapport d'Exception
b. Rapport de Progression
c. Clôture du projet
d. Autorisation de Lot de Travaux
64 Quelle est la différence majeure entre un Projet et un Programme ?
 11.5 Questionnaire " Fondamental " N ° 3

a. Un Projet livre ses bénéfices après, un Programme pendant sa durée

b. Un Programme livre ses bénéfices pendant et après sa durée
c. Le changement est défini dans le cadre d' un projet, moins dans le cas d'un Programme
d. Pas de différence majeure
65 Lequel des énoncés suivants N' EST PAS une définition d'un projet PRINCE2 ?
a. A une durée de vie définie et limitée
b. Fabrique des produits techniques définis et mesurables
c. Utilise surtout des ressources internes de l'organisation cliente
d. Est inter fonctionnel
66 Qu'est-ce qui peut être de l'ordre de l'adaptation et pas de l'incorporation ?
a. L'Assurance Projet
b. L'incorporation des termes/langage spécifiques
c. Les normes
d. L'a justement des règles/directives
67 Quelles sont les options d' un projet telles que proposées dans le Cas d'Affaire?
a. Ne rien faire, faire quelque chose, faire le minimum
b. Ne rien faire, faire ce qui est prévu, faire quelque chose
c. Ne rien faire, faire ce qui est prévu, faire autre chose
d. Ne rien faire, faire le minimum, faire autre chose
68 Parmi les raisons suivantes pour ne pas planifier un projet en détail dès le début laquelle
est FAUSSE?
a. Un environnement en mutation ou incertain
b. Une exigence PRINCE2
c. Difficulté à prévoir lévolution des affaires
d. Difficulté à prévoir la disponibilité des ressources
69 Dans quel Produit de Management sont définis les acteurs de la gestion des risques ?
a. Lots de Travaux
b. Plan de séquence
c. Description de Produit de Projet
d. Description de Produit
-0 70 Que signifie PRINCE2 ?
0
c .... a. Rien de particulier, c'est la méthode qui succède à PROMPT
:J -;a:;
0 -0
c;:J b. Project IN Controled Environnement
lJ)
..-i ~
V
c. Project Registred, lnitialised, Normalised, Controled for Enterprises
0
N V
d. PRoject INstitute CEnter
@ ~~
....., 3;:J 71 Dans quel thème aborde-t-on le besoin d'avoir une stratégie pour communiquer avec
..c les Parties Prenantes ?
01 "'c0
ï:: c
>- a. Plan
c. §
0 ·.= b. Organisation
u V
;:J
-0 c. Progression
2
o.
~ d. Qualité
~ 72 Quel thème permet de contrôler toute déviation inacceptable des objectifs du projet?
;:J

~ a. Plan
1
-0
0
c;:J b. Progression
0 c. Changement
@
 12041------------- Chapitre 11. Questionnaires pour la certification« Fondamental"

d. Cas d'Affaire
73 Quelle est la définition d'un projet pour PRINCE2 ?
a. Une organisation temporaire créée en vue de livrer un ou plusieurs produits d'entreprise
b. Un ensemble d'activités interagissant et permettant d'obtenir un résultat conforme aux
souhaits d' un client
c. La planification de tâches afin d'obtenir des livrables conformes à des Critères
d'Acceptation prédéfinis
d. La mise en relation d' un mandataire avec un ou des fournisseurs afin de satisfaire à des
exigences client
74 Qu'est-ce qui caractérise un projet et qui n'est pas dans le cours normal des affaires ?
a. Produit des bénéfices
b. Génère des coûts à provisionner
c. Introduit le changement
d. Admet des fournisseurs externes
75 Quel est un des bénéfices de l'utilisation de PRINCE2 ?
a. Peut être adapté afin d'ignorer certains éléments de la méthode
b. Permet la gestion des projets et des activités récurrentes
c. Permet de ne pas impliquer éventuellement la Direction
d. Peut être appliqué à tout type de projet

11.6 RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE N° 3

B : lexécuteur ne fait que répondre en cas de risque avéré ou de mise en place de la

1
réponse
B : c'est effectivement dans le cadre de la livraison de produit que l'approbation doit être
2
obtenue par le Chef d'équipe
A : il est d'a illeurs important que tous ces éléments figurent dans la gestion de configuration
3
pour obtenir des informations intéressantes
4 C: c'est la définition d'une version livrée
5 C : il n'y a pas de restriction quant à ceux qui peuvent émettre une incidence
-0
0
c 6 B : ce budget doit d'ailleurs être utilisé uniquement à cette fin
:J
0 7 C : même si cette Approche Projet n'est pas obligatoire
lJ)
..-i B : un Rapport d' incidence peut, outre un problème ou soucis, permettre d'envoyer un
0 8
N Hors Spécification ou une demande de changement au Comité de Pilotage du Projet
@ 9 C : Produit = Livrable
.....,
..c. 10 A : l'analyse d' impact d' une incidence doit en effet couvrir les trois intérêts du projet
01
ï:: 11 B : la gestion des configurations ne crée pas les produits, elle ne fait que les enregistrer
>-
c.
0 12 B : cela doit être pris dans le budget de changement si celui-ci existe
u
13 B : Les critères d'acceptation doivent être mesurables
14 D : il s'agit de contrôler la progression
C : Les tolérances de Risque et de Qualité au niveau projet sont contenues dans les
15
stratégies correspondantes
B : Les tolérances de Risque et de Qualité au niveau projet sont conten ues dans les
16
stratégies correspondantes
17 D: les Bénéfices et les tolérances associées ne sont contenus que dans le Cas d'Affaire
 11.6 Réponses au Questionnaire N ° 3

18 D : ce processus n'est en relation qu'avec le processus Contrôler une séquence

19 C : I' Assurance Projet n'est pas un niveau de management de projet
20 D : c'est tout l'intérêt de la clôture du projet
D : les compétences et l'importance stratégique pour l'entreprise ne sont pas des critères
21
influençant la durée d'une séquence
C : la gestion des configurations permet de maîtriser les changements par la détermination
22
de leur impact, ils font tous les deux parties du thème Changement
B : c'est dans la construction des séquences de management que lon décide de
23
lengagement des ressources et de dépenser
D : en effet le Cas d'Affaire peut être pré existant et repris dans le processus Initialiser le
24
projet
25 A : les rapports de fin sont des rapports réactifs et non périodiques
26 D : c'est la définition d'une tolérance
27 B : et non pas dans la Stratégie de Communication comme cela aurait pu être possible.
28 D : le Plan de Séquence n'est effectivement pas actualisé ; le Plan de Projet suffit
29 C : et non dans le Plan de Séquence ou dans le Plan Projet
B : la plupart des informations nécessaires à lélaboration du Plan de Projet sont contenues
30
dans la D.l.P.
31 B : en fait le commanditaire tout simplement
32 C : on n'a pas à vérifier que les ressources sont disponibles à ce stade du projet
33 C : on ne s'occupe pas des risques à ce niveau
C: c'est !'Exécutif qui le nomme même si !'Entreprise ou le Programme donnent leur avis,
34
le Comité de Pilotage du Projet n'existe pas encore à ce stade du projet
35 B : c'est l'inverse
A : bien qu'il soit vrai que ces exigences puissent prendre la forme d'un contrat; c'est la
36 meilleure définition
C : il n'y a en fait aucune obligation pour le Chef de Projet qui en général enregistrera
37
cette incidence dans le Journal de Projet au minimum
A: le Journal des Retours d'expérience n'a plus à être mis à jour, il n'y a pas de Rapport
38
de Fin de séquence et la D.l.P. n'a plus à être actualisée a priori
39 C : Seule cette Direction peut décider pour le projet en cas de déviation du projet
40 B : avant ce n'est pas nécessaire, après c'est trop tard
-0
0
....
41 B : en effet si l'on n'est pas sûr, il vaut mieux remettre la décision
c
:J -;a:; D : c'est important pour permettre aux entités ayant collaboré de finir d' imputer sur le
0 -0 42
lJ)
c;:J projet
..-i ~ B : le Rapport d'État du Produit ne fait pas partie de la catégorie « enregistrements » des
0 V
N V 43
Produits de Management
@ ~~
....., 3;:J A : dans le cas où des actions importantes auraient été relevées par le Chef de Projet dans
..c 44 le Journal du Projet, il est conseillé de les inscrire également dans le Plan de séquence
01 "'c0
ï:: c afin qu'elles ne soient pas oubliées
>-
c. § D : ce sont les prérogatives de !'Assurance Projet de vérifier que le projet est conforme à
0 ·.=
u V 45
;:J ces documents
-0
2
o. 46 B : on se préoccupe des outils avant d'avoir réellement démarré le projet
~
~ B : c'est dans cette activité qu'est défini le nombre de séquence et non dans créer le plan
;:J 47
de projet
~
1
-0
48 A : il vaut mieux prendre en compte ce constat
0
c;:J 49 C : cela dépend si l exception touche seulement la séquence ou tout le projet
0
@
 12061------------- Chapitre 11. Questionnaires pour la certification« Fondamental"

B : seulement 4 activités dans cet ordre ; à noter que la première activité ne concerne
so que le Plan de Projet
D : les Contrôles de Projet intéressent le projet sur toute sa durée, ils ne sont pourtant
Sl
pas décrits comme un Produit de Management obligatoire
S2 C : et seulement dans cette activité
C : les Lots de Travaux permettent au Chef de Projet de contrôler ce qui est effectivement
S3
produit au niveau des équipes de réalisation
S4 A : et non dans l'activité Examiner l'état de la séquence
SS B : et encore ce n'est qu'implicite dans le manuel de référence PRINCE2
S6 B : les autres incidences devraient rester au niveau du Chef de Projet et de son équipe
S7 C : pour que ce rapport puisse être pris en compte après la fin du projet
A : par contre, qu'il ait accès directement aux utilisateurs sans l'aval du Chef de Projet est
S8
plus discutable même si c'est envisageable
S9 B: c'est bien dans le Lot de Travaux et non dans la Stratégie Qualité
B : c'est dans la dernière séquence que doivent être planifiées les tâches nécessaires à la
60
clôture du projet
D : et uniquement dans le cas d'une déviation projet car seule la Direction de !'Entreprise
61
ou du Programme est habilitée à prendre des décisions de cet ordre
62 A : les Principes ne sont pas adaptables
63 D : c'est au Chef de Projet d'autoriser les Lots de Travaux
64 C : dans le cas du programme, le changement peut ne pas être réellement défini
6S C : un projet PRINCE2 peut également utiliser des ressources externes
66 B : les autres réponses font partie de l' incorporation
67 A : faire ce qui est prévu et faire autre chose sont des options qui n'existent pas
68 B : ce n'est certainement pas une exigence de PRINCE2, bien au contraire
69 D : au chapitre « Responsabilités Qualité »
70 B : bien que la réponse D aurait pu être réaliste dans un anglais approximatif
71 B : cette stratégie sera déclinée dans la Stratégie de Communication
72 B : le thème progression inclut les notions de gestion des tolérances
73 A : c'est la définition mot pour mot
74 C : en plus d'être temporaire, multidisciplinaire, incertain, etc.
-0 7S D : c'est un des intérêts de la méthode
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0
N
@
.....,
..c
01
ï::
>-
c.
0
u
 12
Questionnaire pour la
certification << Praticien >>

Obiedif
Le cas OPTIMUM SA est proposé afin que vous vous entraîniez à l'examen Praticien.
Seuls huit domaines du syllabus sont abordés pour respecter le format de l'examen.
Les réponses sont données après le questionnaire à choix multiple .

..
12.1 SCENARIO OPTIMUM SA
-0
0
c ....
:J -;a:; Périmètre
0 -0
c;:J
lJ) Optimum SA, créée en 1959, a son siège social au 12- 14 rond-point des Champs-
..-i ~
0
N
V
V Élysées à Paris en France.
@ ~~
....., 3;:J C'est une entreprise de droit privé, spécialisée dans la fabrication, la d istribution
..c et la commercialisation de pâtisseries .
01 "'c0
ï:: c
>-
c. OPTIMUM SA s'est développé progressivement pour devenir l'un des acteurs
§
0 ·.=
u V
;:J
principaux sur la scène mondiale. La volon té à long terme d'OPTIMUM SA est de
-0
2
o.
devenir le premier fournisseur mondial, orienté client et rentable, de pâtisserie.
~
~ OPTIMUM SA possède deux usines de fabrication , l'une sur le territoire français,
;:J

~ à Melun, l'autre sur le territoire américain à Washington DC, près de New York. Son
1
-0
0
circuit de distribution est bâti sur des Points de Présence (POP) dans les grandes villes
c;:J
0
du monde, ainsi que des Points de Vente (POS) qui gèrent les opérations locales,
@ soutenues par le POP régional.
 l2osl - - - - - - - - - - - - - Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

• Polnl (-.el)

; ) Polnl dit""-'-~

Po.t•C..... 11. Ualnodafobr~lon

À l'heure actuelle, OPTIMUM SA emploie 15 400 personnes pour sa distribution

ainsi que 1 600 personnes pour la fabrication, so it 17 000 personnes dans le monde.

Point de Présence Employés Point de Employés

Région
<POP> POP Vente <POS> POS
Amérique du Nord New York 62 263 3 566
Amérique du Sud Sào Paulo 31 78 1 058
Asie du Nord Tokyo 55 104 1 410
Asie du Sud Hong Kong 22 85 1 153
Europe de l'Est Moscou 32 105 1 424
-0
0 Europe de l'Ouest Paris 84 380 5 153
c
0
:J Moyen Orient Dubaï 12 45 610
lJ) Pacifique Sydney 23 52 705
..-i
0
N
TOTAL 321 1 112 15 079
@
.....,
..c
01
ï::
>-
c.
0
u
 12.1 Scénario Optimum SA

Structure de Gestion
Le Président Directeur Général (PDG) est Vincent Terrier, le fondateur de la société
OPTIMUM SA.
Le Comité de Direction est organisé comme suit :

"O - - - - - - - -
(i), PDG
"' Vincent Terrier
~ ~------~
;:!.
0
;·
()
'
it UFR
Rémy Martin
"Tl ~-----~

<D
o; ~
()
CD
G)
CD·
:l
CD·
ii

AFI
f. r
ëiï
Georges Petit
r. SJU
Alexandre Gong
r
:il '------------'
c:;- ._
ê-. o;
0
:l o.:
..ë'
~ c
CD
"Tl
:ï "'
~
()
CD

~r
CD
n
coc
Eric Pasquet i. [
~
c
LMA
Jean T our
'-------::: : -- - - - - '
TIC
Hélène Marcy

CD
!!: ~
~
Q
(i)'
;:!.
CD•
1iï

-0
0
c ....
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ) Usines - UFR 8. UWA
..-i ~
0 V
N V

~~ Ces deux départements sont les organes de fabrication des gâteaux. Travaillant en
@
....., 3;:J flux tendus, car leurs produits sont périssables, ils sont tributaires des départements et
..c
01 "'c0 principalement de « Logistique et Maintenance » et «Commerc ial et C lientèle » .
ï:: c
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J
-0
2
o. 12.1 .1 Logistique et Maintenance - LMA
~
~
;:J

~ La principale responsabilité du département Logistique et Maintenance est de veiller

1
-0 à ce que tous les produits exigés par les Points de Présence soient livrés dans les délais
0
c;:J
demandés pour approvisionner les stocks locaux.
0
@
 l2101 - - - - - - - - - - - - - Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

12.1.2 Commercial et Clientèle - COC

Le département Commercial et C lientèle est responsable de la consolidation de toutes
les commandes de tous les POP.
Il est chargé de la gestion du nouveau système interne de commande en ligne, qui
sera hébergé sur l'intranet d'OPTIMUM SA. Il développe une relation étroite avec la
logistique pour s'assurer que le nouveau système de commande en ligne est compatible
avec les opérations logistiques ex istantes.

12.1 .3 Administration et Finance - AFI

Le département Administration et Finance gère la comptabilité financière mondiale,

y compris la gestion des comptes créditeurs et débiteurs.
Le système de commande en ligne , géré par le département Commercial et
C lientèle, aurait besoin d'une interface dans le système d'information financier
contrôlé par le département Administration et Finan ce.

12.1.4 Ressources Humaines - REH

Le département des Ressources Humaines est respon sable du recrutement, de la
sélection et du licenciement de personnel, et tient compte de la masse salariale suivant
les pays.
OPTIMUM SA considère cette fonction comme étant critique pour leur organi~
sation . Le b ien~ê tre de tous les employés d'OPTIMUM SA est une priorité majeure ,
n otamment pour le fondateur.

12.1.5 SeNice Juridique - SJU

Le département Service Juridique a en ch arge tous les contrats passés, ou en cours,

avec les différents fournisseurs. Il travaille également sur les réglementation s sanitaires
-0
0 et douanières spécifiques à chaque pays.
c
:J
0
lJ)
..-i
0 12.1.6 Relation Publique - REP
N
@
....., Le département Relation Publique s'occupe des communication s à la Presse et aux
..c
01 partenaires. Ce département travail en étroite collaboration avec le département
ï::
>-
c.
Stratégie et Marketing.
0
u
12.1.7 Stratégie et Marketing - SMA
Le département Stratégie et Marketing définit la vision à court, moyen et long terme
d'O PTIMUM SA.
O utre le can al traditionnel du téléphon e, la commande serait saisie « en virtuel »
à travers un browser Web o u à part ir d'un SmartPhon e. Vincent Terrier, Stéphan e
 12.2 Structure organisationnelle d'un POP d'OPTIMUM SA --------------8
Klean et Eric Pasquet sont très enthousiastes sur cette idée. Toutefois Hélène Marcy
et Georges Petit objectent la faisabilité technique et financière.

12.1.8 Technologie d'information et de Communication - TIC

Paris dispose d'un département informatique global qui fixe les grandes lignes techno~
logiques.
Son travail consiste à développer et gérer des applications d'OPTIMUM SA,
l'infrastructure réseau dédiée (entre la France et tous les POP régionaux) et l'intranet
de l'entreprise.
L'équipe participe également au choix des solutions à mettre en place, au pilotage
des développements et des tests, et est également sollicitée pour de l'expertise
de niveau 3, lorsque les équipes des POP sont dans l'incapacité de résoudre un
incident/problème complexe sur les applications et les infrastructures. Par ailleurs
TIC est associé aux réflexions sur la faisabilité technique du chantier « @Gâteaux ».
Hélèn e Marcy, engagée depuis 3 ans, est la Directrice de TIC. Sa volonté est
de structurer et rationnaliser l'IT au niveau mondial. Femme de caractère et de
conviction , elle a réussi à imposer il y a un an, un système financier et comptable
mondial (FICO). Forte de ce succès, elle prévoit de mutualiser les applications, les
infrastructures et les équipements dans une centralisation forte.
Toutefo is elle se heurte aux résistances de plusieurs Responsables Région aux, ainsi
qu'à Eric Pasquet, Directeur du département Commerc iale et C lientèle (COC).

12.2 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE D'UN POP

D'OPTIMUM SA
OPTIMUM SA a mis en place des structures organisationnelles presque identiques
-0 pour ch aque POP, dupliquées sur l'organisation du Comité de Direction de Paris.
0
c ....
:J -;a:; Les Responsables Régionaux, sont autonomes et contrôlent leur POP. Ils rendent
0 -0
c;:J
lJ) compte directement au Comité de Direction . Ils sont responsab les de tous les points
..-i ~
0
N
V
V de vente au détail (POS), des tâches opérationnelles et de prestations de services dans
@ ~~ leur région.
....., 3;:J
..c
01 "'c0 La principale responsabilité du service Logistique et Maintenance est de veiller
ï:: c
>-
c.
à ce que tous les produits exigés par les points de vente soient livrés dans les délais
§
u
0 ·.=
V
demandés, par voies aériennes, maritimes ou terrestres, au point de vente approprié.
;:J
-0
2
o.
~ Commercial et Clientèle - CC
~
;:J

~ Le service Commerc ial et C lientèle est responsable de l'obtention de commandes de

1
-0
0
chaque magasin (POS) et de déclench er les livraisons en ten ant compte du stock
c;:J
0
du POS local. C e service travaille en étroite relation avec le service Logist ique et
@ Maintenance local, et avec le département Logistique et Maintenance Mondial.
 12121------------- Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

m s:
New York
c:
ë3 Paris
0
Oubaf ~
John Dee -g ~ Sliman Ben Soussan
15· Tokyo
Michel Viard :l
a. Chang Li
c:
g- '"::-=c=:--~--~ Q~-----===---~ z ~-----~
15· 0
6c:
(1)
;::i. a.
!:t

m
c:
-0 )>
Ill
Sio Paulo
Alphonso DiCotti
0
-g
Moscou
Valitina Vibrovistckala
(")
Si
Sidney
Elisabeth Tix
"'
15· Hong Kong
Luci Lou
..0 a.
c: c:
a.
(1)
ai ~-----~
(/)
a.
~

Chaque Responsable Régional encadre et supervise des responsables de services

qui gèrent leurs départements.

Administration et Finance - AF
Le service Administration et Finance s'occupe de la comptabilité financière du POP.
Ce département s'occupe aussi du paiement du salaire des membres du personnel
et d'éventuels prestataires locaux.

Ressources Humaines - RH
Le service des Ressources Humaines est responsable du recrutement, de la sélection et
du licenciement du personnel local, et en plus, fournit un soutien pour la gestion au
jour le jour des ressources humaines régionales.
-0
0
c
0
:J
Technologie d'information et de Communication -IT
lJ)
..-i
0 Chaque POP emploie une équipe d'environ 30 informaticiens pour fournir et mainte~
N
@
nir les services informatiques pour leur région.
......
..c Ce service est autonome pour les achats, les développements d'applications locales
01
ï::
>-
et le support. Chaque équipe définit sa propre organisation et ses méthodes et
c.
0 processus.
u
Il n'y a jamais eu une politique coordonnée au niveau central pour la gestion de
l'informatique .
Si dans le passé, ce la a été considéré comme acceptable, la maîtrise de l'IT au
niveau mondial pose, aujourd'hui, des soucis de réconciliation de données, de visibilité
d'inventaire et d'homogénéisation de version. Tout cela a une inc idence forte sur les
coûts, à la fo is d'investissement et d'explo itation .
 12.3 Structure organisationnelle IT de chaque POP -----------------El
Le département TIC Mondial, sous l'influence d'H élène Marcy, essaye de ration-
n aliser cet état de fait mais se heurte à une résistan ce de certains POP qui estiment
que cette centralisation va leur apporter plus de soucis que d'avantages : dépendance
d'une organisation centralisée, perte de réactivité sur des incidents locaux , mode de
fonctionnement inadapté aux spécificités locales, perte d 'autonomie ...
Cette résistance est accentuée par le conflit qui l'oppose à Eric Pasquet (COC) sur
leurs divergences de points de vue. Eric Pasquet souhaite une région alisation adaptée
aux spécificités de chaque POP, alors qu'Hélène Marcy veut centraliser et fédérer.

12.3 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE IT DE CHAQUE

POP

Responsable
Régional

Centre de
Infrastructure Application Intégration Exploitation
Service

Responsable régional
• Responsabilité managériale globale pour une région spécifique
• Adhésion au processus Gestion de Niveau de Services

-0
0
c .... Infrastructure
:J -;a:;
0 -0
c;:J Responsable du support de l'infrastructure informatique du POP local, incluant :
lJ)
..-i ~
0 V
N V • Responsabilités opérationnelles associées à l'organisation hiérarchique
@ ~~
....., 3;:J • Résolution des incidents affectant les services
..c
01 "'c0 • Investigation/diagnostic des problèmes
ï:: c
>-
c.
0
§
·.=
• Adhésion aux processus de Gestion des incidents, des problèmes et des
u V
;:J Événements
-0
2
o.
~
~
;:J Intégration
~
1
-0
• Responsable des tests et de la coordination de toutes les modifications de
0
c;:J l'infrastructure et applicative IT locale
0
@ • Adhésion au processus Gestion des C hangements
 l2141 - - - - - - - - - - - - - Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

Application
• Responsabilité du support et du développement de toutes les applications à
l'échelle locale
• Ce département travaille en étroite collaboration avec les Responsables d'inté-
gration
• Adhésion au processus Gestion des Mises en Production et Déploiement

Centre de setvice
• Gère le Centre de service local
• Adhésion aux processus de Gestion des incidents, des problèmes et des
Événements et des Requêtes
• S'interface avec le Centre de Services Virtuel (24h / 7j / 365) pour les
débordements et les plages de couverture horaire. Le Centre de Services Virtuel
(CSV) est hébergé dans les deux Data Centers de Paris et New York.

Exploitation
Responsable de la gestion et de la coordination des ingénieurs de support IT.
• Chaque région dispose d'une petite équipe d'ingénieurs qui se déplacent entre
les points de vente de leur région afin de résoudre les incidents et les problèmes
les plus fréquents de façon indépendante, et faire les déploiements et mise
en production des applications locales ou mondiales, ainsi que des correctifs
imposés par les éditeurs.
• Chaque point de vente contacte les ingénieurs IT itinérants directement pour
tous types de demandes et principalement les incidents.

..
12.4 SYSTEMES D'INFORMATION D'OPTIMUM SA
Information générale
'O
0
c Les systèmes d'information d'OPTIMUM SA utilisent une série de produits « stan-
:J
0 dards » du marché relatifs à la gestion financière, la gestion du point de vente, la
lJ)
..-i gestion du stock et des commandes et la Gestion de la Relation C lient (CRM) .
0
N
@
Certains aspects sont assez matures ; par exemple, la comptabilité financière
....., (FICO) pour tout OPTIMUM SA a été déployée au niveau mondial, il y a un an. Cette
..c.
01
ï:: application centralisée est très appréciée des POP car elle leur donne une meilleure
>-
c. visibilité des mouvements financiers.
0
u
Applications communes
Il y a également une suite d'applications générales qui comprend :
• la messagerie
• la suite bureautique
• le calendrier des rendez-vous
 12.5 Constat, préoccupations et contexte --------------------El
• l'application des ressources humaines (HR System).

Cette suite d'applications est proposée localement par POP et POS associes.
Les liens entre les réseaux locaux et les liens entre les ordinateurs de bureau sont
totalement transparents pour les utilisateurs. D'autres applications spécifiques sont
hébergées sur les serveurs POS locaux.

Systèmes et applications informatiques

Les applications stratégiques sont, pour la plupart, centralisées sur les serveurs
principaux au sein du département TIC à Paris.
OPTIMUM SA utilise la techno logie client/serveur pour la plupart des applica~
tion s tournant sur les serveurs situés au POP de Paris, avec des logiciels clients qui
tournent sur des serveurs situés sur chaque POP.
Toutefois, dans chaque POP à travers le monde, des versions locales sont conservées
pour permettre une gestion plus faci le des environnements d'exploitation standards
(locaux).
Pour fiabiliser l'ensemble de l'IT, Hélène Marcy souhaite dupliquer cette structure
sur le Data Center de New York, puis dans les deux ans créer trois Data Centers à
Moscou, Tokyo et Sydney.

.
12.5 CONSTAT, PREOCCUPATIONS ET CONTEXTE
12.5.1 Constat
• L'objectif de croissance prévu pour cette année est de 18,5 %.
• Les bénéfices de l'an dernier ont été de 30 000 000 €.
• Les bénéfices de l'année précédente ont été de 19 000 000 €.

-0 12.5.2 Préoccupations
0
c ....
:J -;a:;
0 -0 Il y a eu beaucoup de discussions au sein d'OPTIMUM SA sur le rôle effectif du
c;:J
lJ)
..-i ~
département TIC au sein de l'entreprise :
0 V
N V

~~ • L'extemalisation de la gestion opérationnelle et de la maintenance des systèmes

@
....., 3;:J informatiques a été envisagée,
..c
01 "'c0 • Le Comité de Direction d'OPTIMUM SA surveille et analyse les dépen ses
ï:: c
>-
c. informatiques pour savoir si l'externalisation peut être une option viable,
§
0 ·.=
u V
;:J • Tous les responsables des POP sont sous pression pour réduire les coûts et
-0
2
o. améliorer l'efficacité .
~
~
;:J
Ces interrogations sur les coûts informatiques sont aggravées par le constat d'une
~
1
-0
n ette augmentation de nombre des plaintes de la part des utilisateurs au cours de
0
c;:J l'année écoulée.
0
@ La plupart des plaintes portent sur les deux points suivants :
 12161------------- Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

• Les utilisateurs n'ont pas pu travailler sur les services dont ils avaient besoin,
• La qualité du support est très irrégulière.

Hélène Marcy souhaite améliorer la communication interne et créer des synergies

entre les équipes informatiques en adoptant une approche orientée processus basée sur
les bonnes pratiques ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Cependant,
certaines équipes résistent et continuent à travailler de manière isolée.
Par ailleurs, la nécessité de faire entrer les points de vente dans l'ère Internet a
également été identifiée comme une priorité de la Direction.
La mise en valeur des points de vente par l'intégration du serv ice @Gâteaux néces,
site un investissement important en termes de ressources et aptitudes informatiques.
Dans le passé, les respon sables POP étaient autorisés à gérer eux,mêmes leurs
achats informatiques. Ceci explique en partie les écarts de services constatés par les
métiers et les utilisateurs.

12.5.3 Contexte
Vous avez été recruté(e) depuis peu au se in du département TIC au poste nouvellement
créé de Responsable Qualité de Service. H élène Marcy, dont vous dépendez directe,
ment, vous a demandé dans le cadre du Programme Transversal,IT de gérer le projet
d'implémentation des bonnes pratiques ITIL (Information Technologie Infrastructure
Library).
Ce projet nommé « AQUATIC » (Amélioration de la QU Alité des TIC) consiste
à faire l'inventaire des processus existant actuellement au sein du département TIC,
puis de regrouper les meilleures pratiques pour en faire des pratiques communes et
enfin de créer un module de formation intégran t à la fois les aspects th éoriques ITIL
et les processus déterminés lors du regroupement.

"O Hélèn e Marcy vous a précisé que, pour faire face aux pressions et aux doutes de
0
c
:J
la direction générale au suj et des dépenses informatiques, le principal objectif qu'elle
0 fi xe pour ce projet est financier. Elle attend de ce projet, par la qualité des prestations
lJ)
..-i de formation et la satisfaction des stagiaires, qu'il contribue à lui fournir des éléments
0
N pertinents pour mieux défendre le budget informatique auprès de la direction générale.
@
.....,
..c. Bien que le département REH organise des formations, le suj et est très technique
01
ï:: et il va falloir faire appel à des formateurs spécialisés ou à des instituts de formation
>-
c.
0
spécifiques.
u
Les élémen ts suivants sont des indications complémentaires en relation avec les
questions du reste du document. Pour ch aque élément, il est indiqué quelle question
ces indications complètent.
 12.6 Informations complémentaires aux questions
-----------------El
.
12.6 INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES AUX
QUESTIONS
12.6.1 Complément à la question 3 : Description de Produit de Proiet
(Dans le cadre du questionnaire, attention, certaines entrées sont peut-être erronées).
Projet : AQUATIC
Finalité
Le but du projet AQUATIC est de former les collaborateurs de tous les POP aux référentiels ITIL,
en perturbant au minimum les opérations courantes et autant que faire se peut les projets en
cours; tout en essayant d'obtenir un haut niveau de satisfaction quant à cette formation gage
d'une acceptation de ses bonnes pratiques. Ce Projet fait partie du Programme Transversal-IT.
Composition
Il s'agit essentiellement de travailler sur deux produits principaux :
1 - la réécriture des processus IT,
2 - la formation des équipes IT.
C est-à-dire :
a - organiser des sessions de formation compatibles avec les emplois du temps et l'éloignement
géographique des POP, suite à la refonte des processus majeurs du département TIC.
b - Ceci nécessite de faire un état des lieux des processus en place,
c - constituer des ateliers afin de définir les meilleures pratiques à adopter,
d - formaliser les processus,
e - faire un Appel d'Offre après avoir déterminé les outils pédagogiques adéquats,
f - sélectionner les postulants et envoyer les appels d'offre,
g - dépouiller les réponses et sélectionner le fournisseur,
h - et enfin former les équipes des POP.
Origine
Ce projet s'inscrit dans le cadre du programme Transversal-IT tranche« Amélioration de la Qualité
délivrée » qui décrit les attendus du projet.
Compétences de développement requises
Ce projet requiert à la fois des compétences de définition et d'adaptation des processus ITIL, mais
également de qualité et capacités pédagogiques au niveau international.
-0
0
.... Exigences de Qualité du client
c
:J -;a:;
0 -0 1 - Efficience des processus issus des ateliers.
c;:J
lJ) 2 - Pédagogie adaptée à la culture locale.
..-i ~
0 V
N V Liste des critères d'acceptation
@ ~~ Critères d'acceptation Tolérances Qualité au niveau Méthode Responsabilité en
....., 3;:J
..c projet d'acceptation matière d'acceptation
01 "'c0
ï:: c Les standards utilisés 1. Moins de 7 activités par pro Par inspection Nathalie Jonquière est
>-
c. § pour les processus cessus systématique de responsa ble de l'ac
0 ·.=
u V
;:J
sont définis dans Un organigramme de processus tous les livrables ceptation des produits
doit tenir au maximum sur une par !'Assurance « formation », Hélène
-0
2 Transversal-IT.
o. Qualité. Marcy est responsable
~ Les instituts de forma feuille AS, police Aria! 11.
~ tian doivent être inter 2. Les formations doivent être dis pour la partie « Nau
;:J

~ nationaux. ponibles en anglais et dans la veaux Processus ».

1
-0
0
Les formations ne langue locale des POP.
c;:J devront pas se dérouler 3. Les formations ne doivent pas
0 en fin de mois.
@ durer plus de 3 jours.
 l21sl------------- Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

12.6.2 Complément à la question 3 : Stratégie Qualité

(Dans le cadre du questionnaire, attention, certaines entrées sont peut~être erronées).
Introduction
1. La Stratégie Qualité est utilisée pour définir les normes et standards qualité à appliquer au projet
et les diverses responsabilités pour atteindre les niveaux de qualité requis, au cours du projet.
2. Dans le cadre du Projet AQUATIC, cette stratégie couvre le périmètre complet du projet, hors
la phase recherche des postulants gérée conformément aux préconisations du département AFI.
3. La Directrice du département TIC assume la responsabilité globale de la Stratégie Qualité du
projet.
Procédure Qualité
4. Norme ISO 9001
5. Respects des procédures de la GED OPTIMUM (*).
6. Revue de la Direction de Programme avant déploiement des formations.
7. Revue Qualité obligatoire sur chaque livrable.
Outils et Techniques
8. Utilisation de la GED OPTIMUM (*).
9. Rédaction des Appels d'Offres sous OptimAO (outil de gestion des Appels d'Offres OPTIMUM).
1O. Sélection des Prestataires par grille de qualification pondérée des réponses.
Enregistrements
11. Un Registre Qualité identifiera chaque activité et distinguera clairement la création des
processus de la phase formation.
12. Tous les livrables ainsi que les documents internes aux projets sont assujettis à version et
enregistrés soit dans une base propre au projet soit dans l'outil de GED OPTIMUM.
13. Les procès-verbaux d'acceptation devront être archivés dans une base spécifique.
Informations
14. Chaque revue qualité fera l'objet d'un rapport diffusé comme précisé dans la stratégie de
communication.
15. En cas de contestation, la responsable des TIC est chargée de prendre les décisions qu'elle
jugera nécessaire.
Calendrier des activités de management de la qualité
16. Une revue Qualité sera menée à chaque livraison de produit et dans un délai maximum de
-0
10 jours ouvrés.
0
c 17. Le registre qualité sera vérifié chaque semaine par le Chef de Projet.
:J
0 Rôles et responsabilités
lJ)
..-i 18. Mme Hélène Marcy est chargée de présider toutes les revues qualité.
0
N 19. Le Chef de Projet est chargé de l'assurance projet auprès des équipes.
@
....., (*) GED =Gestion Electronique d e Document .
..c
01
ï::
>-
c.
0 12.6.3 Complément à la question 4 : Plans
u
Le projet AQUATIC a été découpé en 4 séquences de management en plus de
la séquence d 'initialisation. Les deux premières correspondent à la réécriture des
processus IT ( 1re séquence : po ints c et d de la Description de Produit de Proj et ; z e
séquence : point b et e), les deux autres séquences à la formation des équipes IT (tous
les autres points de la description de produit de projet). Un certain n ombre d'items
ont été listés pour le projet :
 12.6 Informations complémentaires aux questions
-----------------12191
PlaMlnc de formation Etat de lieux

Dépouillement des
Appels d'Offre
Foumlsseur choisi

12.6.4 Complément à la question 5 : un des Lots de Travaux de la

séquence 2

(Il s'agit d'une ébauche, quelques erreurs peuvent encore être à corriger).
Lot de Travaux
Date 5 Vendémiaire An 224
Équipe ou personne autorisée MonFournisseur
Description du Lot de Travaux
1. Poursuivre le projet en spécifiant les nouveaux processus de TIC.
Technique, processus et procédures spécialistes
2. Utiliser l'outil « Megharis » pour formali ser les processus.
3. Voir outil de G ED d'OPTIMUM.
Interfaces de développement
4. Le responsable du département COC doit être mis au courant de l'avancement des travaux.
Interfaces opérationnelles et maintenance
S. Les résultats des ateliers sont à prendre en compte pour la définition des nouveaux processus.
Exigences de gestion de la configuration
6. Les sortants de cette redéfinition des processus de l'IT devront être gérés en version.
7. Tous les documents et produits devront être sauvegardés et stockées par les équipes
infrastructures.
-0
0
Accords communs
c ....
:J -;a:; 8. Le budget de risque affecté à ce lot de travaux est de 5 800 euros.
0 -0
c;:J 9. Les 2 processus ITIL « gestion de la demande» et «gestion des événements» ne sont pas
lJ)
..-i ~
V
compris dans cette définition.
0
N V
1O. Les travaux devront commencer en semaine 42.
@ ~~
....., 3;:J Tolérances
..c
01 "'c0 11. Tous les travaux seront réalisés par l'équipe TIC dédiée.
ï:: c
>-
c. 12. Le budget alloué est de 85 j/h (+ 5 j/ h)
§
0 ·.=
u V 13. La durée tout compris de cette phase ne devra pas excéder 1 semaine calendaire.
;:J
-0
2 Contraintes
o.
~ 14. Les réalisateurs devront convenir d' horaires minima de présence commune en cours de
~
;:J semaine afin de prendre en compte le décalage horaire de chacun.
~ 15. Mme Hélène Marcy en sa qualité de responsable du département TIC participera à toutes les
1
-0
0 réunions d'avancement du Lot de Travaux.
c;:J
0 16. Le résultat ne devra pas excéder 20 processus.
@
 12201------------- Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

Reporting
1 7. Les rapports d'avancement devront contenir les détails de toutes les incidences ayant eu lieu
durant la période couverte par le rapport.
18. L'émission de ce rapport se fera sur demande du Chef de Projet.
Gestion des Problèmes et remontée
19. L'équipe de réalisation émettra un rapport en cas de survenance d'un nouveau risque à
diffuser au Chef de Projet

12.6.5 Complément à la question 6 : Stratégie des Risques

(Il s'agit d'une ébauche, quelques erreurs peuvent encore être à corriger).
Introduction
1. Ce document décrit comment vont être gérés de façon homogène les risques du projet
AQUATIC.
2. Mme Hélène Marcy est surveillante de lensemble des risques.
Procédure de gestion des risques
3. Chaque risque doit être affecté à un surveillant chargé de gérer les risques qui lui sont affectés.
4. Les risques doivent être regroupés en termes de probabilité :
Fort: > 80 %
Faible : < 20 %
Significatif entre ces deux limites
Outils et techniques
5. Un récapitulatif des risques en cours doit être joint à chaque Rapport de Progression.
6. Utiliser la technique de matrice des risques.
7. Le Chef de Projet doit maintenir à jour le registre de risque.
Enregistrements
8. Tous les risques doivent être enregistrés dans le registre des risques.
9. Le registre des risques doit être sauvegardé grâce au système de sauvegarde des TIC.
1O. Les comptes rendus d'atelier seront tenus à disposition dans la GED d'OPTIMUM SA.
Rapports
11 . Chaque risque identifié par le responsable des ateliers doit faire l'objet d'un rapport au Chef
-0
0
de Projet.
c 12. Une revue des risques doit se tenir chaque vendredi.
:J
0
lJ)
Calendrier des activités de gestion des risques
..-i
0 13. Le Chef de Projet conviera les Chefs d'équipe à une réunion hebdomadaire.
N
14. Le Comité de Pilotage de Projet doit être averti formellement de tout risque de catégorie
@
....., (( fort ».
..c.
01 Barèmes
ï::
>-
c. 15. La proximité des risques doit être exprimée en nombre de jour avant l'apparition, soit :
0
u Sous une journée
Sous une semaine
Sous un mois
16.L' impact d'un risque est mesuré en termes de Jour/homme ou de Coût en Euros.
Tolérance de risque
17. Tout risque impactant le projet de plus d'une semaine ou de plus de 10 000 euros doit être
signalé au Comité de Pilotage de Projet.
 12.6 Informations complémentaires aux questions - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 221 I

Budget de risque
18. Le budget de risque doit rester inférieur à 3 % du budget total du projet.
19. Le budget de risque peut être utilisé pour financer les risques secondaires.

12.6.6 Complément à la question 1 : Changement

Les informations suivantes sont connues du Chef de Projet.

La plupart des ateliers se sont déroulés correctement malgré un peu d'absentéisme
et de l'interventionnisme de Monsieur Pasquet. Une majorité de processus ITIL a été
réécrite et semble aboutir à un consensus au sein du département TIC.
En revanche, il n'est pas évident que ces processus puissent être intégrés aussi
facilement au sein d'OPTIMUM SA, notamment car le département COC de
Monsieur E. Pasquet a déjà développé ses propres processus basés sur le référentiel
eSCM (approvisionnement). Par ailleurs, il est décidé à ne pas tenir compte des
préconisations du département TIC pour l'acquisition de ses propres logiciels.
Les tolérances de durée du Projet ( + 1 mois) et de coût (5 000 euros), celles de
la séquence +/- 1 semaine et 1 500 euros n'ont pas été entamées, ni le budget de
changement fixé à 2 000 euros.

12.6.7 Complément à la question 8 : Stratégie de Communication

(Dans le cadre du questionnaire, quelques erreurs peuvent encore être à corriger).

Introduction
1. Ce document décrit comment va être gérée de façon homogène la communication du projet
AQUATIC.
2. Mme Hélène Marcy doit être en copie de tous les échanges du projet.
Procédure de communication
3. Concernant la communication interne au groupe OPTIMUM SA, se reporter aux procédures
-0 internes de communication.
0
c ....
:J -;a:; 4. Tous les courriels à destination des fournisseurs devront être archivés sur la boîte Fournis
-0
0
c;:J seurs.AQUATIC@OPTIMUM.com.
lJ)
..-i ~ S. Tou tes les informations à destination du projet sont à envoyer sur la boîte Projet.AQUATIC
0 V
N V @OPTIMUM.corn
@ ~~ Outils et techniques
....., 3;:J
..c 6. L' outil de sondage en ligne EvalForm doit être utilisé pour recueillir les avis des participants
01 "'c0
ï:: c aux formations.
>-
c. § 7. Les lettres mensuelles d' information des POP devront servir pour communiquer sur le projet
0 ·.=
u V
;:J AQUATIC.
-0
2
o. 8. Mme M . Archambaud, responsable de la communication interne, doit être contactée pour la
~ publication d'articles sur le projet dans les lettres mensuelles d'information.
~
;:J
Enregistrements
~
1
-0
9. Tous les produits du projet doivent être enregistrés dans la base commune OPTICONF.
0
c;:J 1O. Tous les enregistrements du projet doivent faire référence au projet AQUATIC et être
0 documenté dans le GED AQUATIC.
@
 12221------------- Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

Rapports
11. Un Rapport d'Avancement mensuel sera demandé aux responsables des équipes.
12. Ce Rapport d'Avancement sera diffusé à l'ensemble des parties prenantes pour information .
13. Un Rapport de Progression du projet sera diffusé chaque mois à Mme Hélène Marcy.
14. En Cas d' Exception, Mme Hélène Marcy devra être prévenue par courriel.
Analyse des Parties Prenantes
15. Responsables POP
Identification de la
16. Directeur COC
partie prenante
1 7. Responsable des Ateliers
18. Le responsable du POP de Dubaï est opposé au projet qui ne lui
semble pas prioritaire, il préférerait que tout ne soit pas centralisé au
Interfaces département TIC.
19. Le Directeur du Département COC connaît bien l'animation des
ateliers.
20. Plus d'efficacité pour plus d'efficience.
Messages clés
21. Réduire les coûts de l'informatique.
Besoins en infonnation pour chaque partie intéressée
22. La majorité des informations se fera par courriel.
Parle
23. Le registre des risques est à mettre à jour de façon
Projet
hebdomadaire.
Informations à Au 24. Toute information susceptible d' impacter le projet doit être
fournir Projet signalée au projet (voir procédure).
25 . Mme M . Archambaud, responsable communication
interne, fournira les dates des prochaines parutions des bulletins
mensuels.

-0
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0
N
@
.....,
..c
01
ï::
>-
c.
0
u
 12.7 Questionnaire ---------------------------12231
12.7 QUESTIONNAIRE
1
12.7.1 Question 1 : Cas d Affaire

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Cas d'Affaire 1 A 4

À l'aide des informations complémentaires fournies pour cette question dans le

scén ario, répondez aux questions suivantes.
Chaque question contient une liste d'affirmations vraies concernant le projet
AQUATIC, mais seulement deux affirmations sont des réponses correctes pour le Cas
d'Affaire.
Veuillez limiter votre nombre de réponse au nombre de choix imposé pour chaque
question.
1 - Quelles sont les 2 affirmations qui doivent figurer à la section RAISONS ?
A La qualité du support est très irrégulière
B Augmenter la superficie des Points de Vente de 15 % contrôlée grâce à une croissa nce
durable
Hélène Marcy souhaite améliorer la communication interne
D La vision d'OPTIMUM SA est de réaliser un bénéfice de 50 000 000 €
E L'objectif de croissance prévu pour cette année est de 18,5 %
F Dans le passé, les responsables POPs étaient autorisés à gérer eux-mêmes leurs achats
informatiques
2 - Quelles sont les 2 affirmations qui doivent figurer à la section OPTIONS ?
A Les supports de formation doivent être imprimés par l'imprimeur local RAP'lmpr
B Confier le projet à un prestataire externe spécialisé
c Ne rien faire
D S'en tenir aux meilleures pratiques définies dans ITIL
E Former un leader interne afin qu'il produise les formations
F Attendre le feu vert de la direction d'OPTIMUM
-0 3 - Quelles sont les 2 affirmations qui doivent figu rer à la section BÉNÉFICES ATTENDUS?
0
c .... A Augmenter la superficie des Points de Vente de 15 % contrôlée grâce à une croissance
:J -;a:;
0 -0
c;:J
durable
lJ)
..-i ~ B La vision d'OPTIMUM SA est de réaliser un bénéfice de 50 000 000 €
0 V
N V c Identifier les défaillances ou les goulets d'étranglement sur le réseau de FAST NET
@ ~~
....., 3;:J D Maîtrise de l'IT au niveau mondial au niveau de la réconciliation de données, de la
..c visibilité d' inventaire et de l'homogénéisation de version
01 "'c0
ï:: c E Meilleure qualité du support
>-
c. § F Amélioration tangible de la communication au sein du département TIC
0 ·.=
u V
;:J
-0 4 - Quelles sont les 2 affirmations qui doiven t figurer à la section CONTRE BÉNÉFICES
2
o. ATTENDUS ?
~
~ A Perturbation des équi pes TIC du fait du changement de leurs habitudes
;:J

~ B Incidence forte sur les coûts, à la fois d'investissement et d'exploitation

1
-0
0
c Chaque équipe définit sa propre organisation et ses méthodes et processus
c;:J
D Résistances de plusieurs Responsables Régionaux, ainsi qu'à Eric Pasquet, Directeur du
0
@ département Commerciale et Clientèle <COO
 1224, _____________ Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

E Les autres projets informatiques devront être re-planifier pour tenir compte des absences
pendant les formations
F La centralisation devrait apporter plus de soucis que d'avantages

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Cas d'Affaire 1 B 6
Répondez aux questions suivantes à l'aide du scén ario du projet.
Chaque ligne ci~dessous se compose d'un couple affirmation/raison. Pour ch aque
ligne, veuillez sélectionner parmi les options A, B, C, D ou E celle qui vous paraît
correcte. Chaque option peut être utilisée une ou plusieurs fois ou pas du tout.
Affirmation Raison
A Vrai Vrai La raison explique l'affirmation
B Vrai Vrai La raison n' explique pas l'affirmation
c Vrai Faux
D Faux Vrai
E Faux Faux

Affirmations Raisons
1 Le budget de risque doit figurer dans le parce La section coûts doit contenir tous
Cas d' Affaire que les coûts.
2 Le fournisseur retenu doit avoir son propre parce Le Cas d'Affaire du Fournisseur
Cas d' Affaire que est inclus dans le Cas d' Affaire du
projet.
3 Le Cas d'Affaire AQUATIC sera issu du parce Le Cas d' Affaire du projet peut être
Cas d'Affaire du programme Transversal- que issu du Cas d'Affaire du Programme
IT dont il dépend.
4 À la fin de la première séquence (Initia- parce Le Cas d' Affaire est revu à chaque
lisation) une revue du Cas d'Affaire est que fin de séquence.
effectuée
5 Le Cas d' Affaire contient les délais du parce Le Plan de Projet est créé lors du
projet que processus Élaborer un projet ainsi
-0 que le Cas d'Affaire.
0
c 6 Le Plan de Revue des Bénéfices doit tenir parce Le Plan de Revue des Bénéfices
:J
0 compte des interviews des utilisateurs du que planifie les revues qui auront lieu
lJ)
..-i support après le projet après le projet.
0
N
@
.....,
..c
01
ï::
>-
c.
0
u
 12.7 Questionnaire -----------------------------l22sl
12.7.2 Question 2 : Organisation

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Organisation 2 A 4

À l'aide des informations complémentaires fournies pour cette question dans le

scénario, répondez aux questions suivantes.
Chaque question contient un ou des candidats pour certains rôles et est soutenue
par des affirmations vraies concernant le projet AQUATIC, mais seulement deux
affirmations sont des réponses correctes dans le contexte des rôles et respon sabilité
définis dans PRINCE2.
Veuillez limiter votre nombre de réponse au nombre de choix imposé pour chaque
question.
Attention, chaque réponse est indépendante de toutes les autres réponses ; par
ailleurs, ne prenez pas comme critère l'éloignement géographique des participants,
on suppose que des moyens de communication à distance seront à la disposition des
intervenants.
1 Quelles sont les 2 affirmations correctes qui justifient la nomination de M. Vincent Terrier
au rôle d'Exécutif pour le projet AQUATIC ?
A Remplacer par M . Jean Tour qui a besoin de faire ses preuves de manager
B Retenir cette option car il possède une vue stratégique de l'entreprise
c Remplacer par M. Georges Petit qui a la maîtrise des budgets et possède le pouvoir
de signature
D Remplacer par Obi-Wan Kenobi qui possède la force
E Remplacer par M. Eric Pasquet ce qui permettrait de contrebalancer le pouvoir de
Mme Hélène Marcy.
F Remplacer par Mlle Valitina Vibrovistkaia désireuse de rejoindre la direction de
lentreprise
2 Quelles sont les 2 affirmations correctes qui justifient la nomination de Mme Hélène Marcy
au rôle d'Utilisateur Principal pour le projet AQUATIC?
A Retenir cette option, elle est également responsable du programme Transversal-IT
-0
0 B Remplacer par M . Georges Petit car il veut avoir son mot à dire sur les projets
c ....
:J -;a:; informatiques, notamment sur les coûts toujours croissants
0 -0

lJ)
c;:J c Remplacer par M. Michel Viard dont les équipes vont recevoir la formation
..-i ~ D Remplacer par M. Steve Alexander désireux de parfaire son français à l'occasion d'un
0 V
N V
projet réalisé à Paris et qui a été lui-même formateur à Berkeley
@ ~~
....., 3;:J E Remplacer par M . Eric Pasquet ce qui permettrait de contrebalancer le pouvoir de
..c Mme Hélène Marcy.
01 "'c0
ï:: c
>- F Remplacer par Mme Nathalie Jonquière qui gère habituellement les formations
c. §
0 ·.= 3 Quelles sont les 2 affirmations correctes qui justifient la nomination de Mme Nathalie
u V
;:J
-0 Jonquière au rôle de Fournisseur Principal pour le projet AQUATIC?
2
o. A Retenir cette option car elle va s'occuper du dépouillement des réponses à appel
~
~ d'offre pour le projet
;:J

~ B Remplacer par M . Georges Petit car en définitive c'est lui qui va sortir les budgets
1
-0
nécessaires au financement du projet
0
c;:J c Remplacer par M . Michel Viard dont les équipes vont recevoir la formation
0
@
 12261------------- Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

D Remplacer par Mlle Lucy Lou qui est certifiée ITIL et devrait aider à concevoir l'appel
d'offre <en plus Louis Vuitton n'est pas loin du Rond-point des Champs-Elysées et
passer à Paris l'intéresse>.
E Remplacer par M. Eric Pasquet ce qui permettrait de contrebalancer le pouvoir de
Mme Hélène Marcy.
F Remplacer par Mme Elisabeth Tix en récompense des bons résultats de la zone
pacifique
4 Quelles sont les 2 affirmations correctes qui justifient la nomination de Mme Nathalie
Jonquière au rôle de !'Assurance Utilisateur pour le projet AQUATIC?
A Retenir cette option car elle connaît bien les collaborateurs qui vont être formés et
est en mesure d'apporter des conseils sur la pédagogie à utiliser
B Remplacer par M. Georges Petit car il connaît bien ses collaborateurs et leurs plans
de formations
c Remplacer par M. Michel Viard qui a déjà reçu une formation ITIL avant d'être
embauché chez OPTIMUM
D Remplacer par Mlle Lucy Lou qui pourrait aider à concevoir lappel d'offre
E Remplacer par M. Eric Pasquet ce qui permettrait de contrebalancer le pouvoir de
Mme Hélène Marcy.
F Remplacer par Mme Elisabeth Tix malgré le fait qu'elle n'ait aucun collaborateur à
former

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Organisation 2 B 6
Répondez aux questions suivantes à l'aide du scénario du projet, sachant que
Mlle Lucy Lou va produire l'appel d'offre.
C haque ligne ci~dessous se compose chacune d'une affirmation et d'une raison
expliquant éventuellement cette affirmation. Pour chaque ligne, veuillez sélectionner
parmi les options A, B, C , 0 ou E celle qui vous paraît correcte. C haque option peut
être utilisée une ou plusieurs fo is ou pas du tout.
Option Affirmation Raison
A Vrai Vrai La raison explique l'affirmation
-0
0 B Vrai Vrai La raison n'explique pas laffirmation
c
0
:J c Vrai Faux
lJ) D Faux Vrai
..-i
0
N
E Faux Faux
@
....., Affirmations Raisons
..c
01 1 Michel Viard peut être nommé en parce L' Utilisateur Principal est redevable de la
ï::
>- temps qu' Utilisateur Principal que vérification de tous les Bénéfices du Projet.
c.
0 2 Le Responsable Qualité de Service parce Le Support Projet n'est pas obligatoire.
u
est le candidat idéal pour remplir le que
rôle de Support Projet
3 Le rôle d'Exécutif peut être par- parce Si cela est nécessaire dans le cadre de
tagé entre Vincent Terrier et Hélène que l'adaptation du projet, notamment sur des
Marcy pour un meilleur contrôle du gros projets, tous les rôles peuvent être
projet partagés.
 12.7 Questionnaire -----------------------------12211

4 En tant qu'Exécutif, Vincent Terrier parce L'assurance Projet conseille l'équipe

doit assumer le rôle d' Assurance que projet.
Projet
5 Lucy Lou est une candidate poten- parce L' Utilisateur Principal doit fournir les res-
tielle au rôle d'Utilisateur Principal que sources dans le cadre de l'approbation
des produits du projet.
6 Nathalie Jonquière est une candidate parce Le Fournisseur Principal doit représenter
potentielle au rôle de Fournisseur que les intérêts de ceux qui vont réaliser tout
Principal ou partie des produits du projet.

12.7.3 Question 3 : Qualité

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Qualité 3 A 5
À l'aide des informations complémentaires fournies pour cette question dans le
scénario concernant la Description de Produit du Projet, répondez aux questions
suivantes.
Veuillez limiter votre nombre de réponse au nombre de choix imposé pour chaque
question.
Attention chaque question est indépendante de toutes les autres questions /
réponses
1 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Composition ?
A Supprimer les points 1 et 2
B Transformer la liste a à h en liste de produits
c Constituer les ateliers n'est pas un produit majeur
D L'état des lieux ne constitue pas un produit majeur
E Ajouter le point : « 3 - Résultats des interviews des personnels formés »

2 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Origine ?

A Ajouter Décision de la Direction de TIC
-0 B Supprimer de qui est dans cette section car cela n'est pas l'origine
0
c
:J
....
-;a:; c Ajouter « le choix des outils pédagogiques se fera parmi les outils existants au
0 -0 département REH éventuellement adaptés »
c;:J
lJ)
..-i ~ D Ajouter « Les processus choisis seront une adaptation des processus standards ITIL »
0 V
N V E Ajouter « Les postulants seront choisis par Mme Nathalie Jonquière »
@ ~~
....., 3;:J 3 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Compétences de dévelop-
..c pement requises ?
01 "'c0
ï:: c A Supprimer ce qui est dans cette section car cela n'est pas assez précis
>-
c. § B Ajouter « Maîtrise des outils de gestion de projet »
0 ·.=
u V
;:J
-0 c Ajouter « Participation à la formation animation d'atelier"
2
o. D Ajouter« l'équipe de Mme Nathalie Jonquière pour la sélection des outils pédago-
~
~ gique »
;:J

~ E Ajouter « La connaissance des bonnes pratiques ITIL »

1
-0
0
4 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Exigences de Qualité du
c;:J client?
0
@ A Supprimer ce qui est dans cette section car cela n'est pas un besoin exprimé
 l22sl------------- Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

B Ajouter « Choisir de préférence les instituts de formation internationaux »

c Ajouter « Si le résultat des interviews des participants montre que ceux-ci n'adhèrent
pas aux processus définis, de nouveaux ateliers participatifs seront menés »
D Ajouter « Le projet doit être géré avec PRINCE2 »

E Ajouter « Les supports doivent respecter les normes documentaires définies dans la
GED <Gestion Electronique de Document) d'OPTIMUM »
5 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Critères d'acceptation?
A Supprimer ce qui est dans cette section car cela n'est pas un critère
B Ajouter « Le(s) instituts de formation(s) sont présents dans au moins 4 pays dans
lesquels des POP OPTIMUM sont présents »
c Ajouter« L'analyse des résultats des interviews des participants permettra de vérifier
que ceux-ci adhèrent ou non aux processus définis »
D Ajouter « Le projet doit être géré avec PRINCE2 »

E Ajouter « Respect des règles de constitution des Appels d' Offre OPTIMUM »

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Qualité 3 B 5
À l'aide des information s complémentaires fournies pour cette question dans le
scénario concernant la Stratégie Qualité, répondez aux questions suivantes.
Veuillez limiter votre nombre de réponse au nombre de choix imposé pour chaque
question.
Attention, chaque question est indépendante de toutes les autres questions /
réponses.
1 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Introduction ?
A Conserver les points 1 et 2
B Déplacer le point 3 dans la section Rôles et Responsabilités
c Dans le point 2, la phase« recherche des postulants ... » doit également être couverte
par cette stratégie
D Ajouter « Le SMQ d'OPTIMUM doit être adapté au projet » <SMQ = Système de
Management Qualité)

-0
E Ajouter le point: « Ce document concerne l'équipe projet et toutes les parties
0
c
prenantes du projet »
:J
0 2 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Procédures Qualité?
lJ)
..-i
A Conserver seulement les points 4 et 5
0
N B Déplacer le point 6 dans la section Rôles et Responsabilités
@
.....,
c Supprimer le point 7, car ce n'est pas de niveau projet
..c. D Conserver tous les points
01
ï:: E Ajouter le point : « Utiliser les techniques de revue Qualité telles que définies dans la
>-
c.
0
méthode PRINCE2 »
u 3 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Outils et techniques?
A Conserver le point 8
B Supprimer le point 9 car les appels d'offre ne sont pas gérés directement par le projet
c Supprimer le point 10, car ce n'est pas de niveau projet
D Conserver le point 9
E Ajouter le point : « les revues qualités seront menées en concertation avec les
prestataires ,,
 12.7 Questionnaire -----------------------------12291

4 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Enregistrements ?

A Supprimer le point 13 car il ne s'agit pas d'un produit de management
B Supprimer le point 12 car tous les produits doivent être dans un produit unique de
gestion des configurations
c Supprimer le point 11, car le registre qualité n'a d'intérêt qu'au niveau Lots de Travaux
D Conserver le point 12
E Ajouter le point : « Les minutes des revues qualités seront enregistrées dans la GED
OPTIMUM»
5 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Informations?
A Supprimer le point 14 car il concerne la Stratégie de Communication
B Déplacer le point 15 à la section Rôles et Responsabilité
c Ajouter « les Hors-Spécifications devront être traités par le Comité de Pilotage de
Projet»
D Ajouter le point : « Les minutes des revues qualités seront diffusées au Comité de
Pilotage de Projet après validation de !'Assurance Projet »
E Ajouter le point : « Les Rapports Qualité sont à diffuser en priorité aux parties
prenantes concernées »

12.7.4 Question 4 : Plan

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points
Plan 4 A 5
La colonne A contient des informations vraies qui doivent être incluses dans le
Plan de Séquence de la séquence 2.
La colonne B contient les sections décrites dans le produit de Management Plan
de Séquence.
Sélectionnez une section de la colonne B dans laquelle ch aque affirmation de la
colonne A doit figurer.
Attention, les sections de la colonn e A peuvent être utilisées une, p lusieurs fois
ou jamais.
-0
0
c .... Colonne A Colonne B
:J -;a:;
0 -0
c;:J 1 Afin de former les personnels de l'IT, il est nécessaire d'avoir A Description du plan
lJ)
..-i ~ mené des ateliers afin de redéfinir les processus IT. B. Pré requis
0 V
N V
2 L'équipe de Nathalie Jonquière doit fournir les renseigne- C. Dépendances externes
@ ~~ ments sur la pédagogie nécessaire à la réalisation de la
....., 3;:J D. Hypothèses de planifica-
..c séquence tion
01 "'c0
ï:: c 3 Cette séquence devrait débuter au environ du E. Retours d'expériences
>-
c. 10 décembre
§ incorporées
0 ·.=
u V
;:J 4 La provision pour risque est de 14 000 euros F. Surveillance et contrôle
-0
2
o.
5 L'agenda est disponible sur le volume... G. Budgets
~ proj/aquatidplanseq2 ... H. Tolérances
~
;:J

~ 1. Descriptions de produit
1
-0 J. Calendrier
0
c;:J 1( A 11 r1 1 ~~

0
@
 12301------------- Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Plan 4 B 5
À l'aide du scénario et des informations suivantes, répondez aux questions posées.
Dans la Description du Produit de Projet il a été ajouté au titre des tolérances
que le projet ne devra pas excéder 10 000 euros. Le projet prend du retard mais
reste dans les tolérances de délais ( + 5 j).
Chaque ligne ci~dessous se compose chacune d'une affirmation et d'une raison
expliquant éventuellement cette affirmation. Pour chaque ligne , sélectionnez parmi
les options A, B, C, D ou E celle qui vous paraît correcte. Chaque option peut être
utilisée une ou plusieurs fois ou pas du tout.
Option Affirmation Raison
A Vrai Vrai La raison explique l'affirmation
B Vrai Vrai La raison n'explique pas l'affirmation
c Vrai Faux
D Faux Vrai
E Faux Faux

Affirmations Raisons
1 Le Chef de projet peut affecter
La tolérance sur la séquence 2 pourrait être de parce
les budgets sur les séquences
10 000 euros que
comme il le juge adéquat.
2 Les Chefs d'équipe participent
Le Support Projet désigné aide le Chef de Projet parce
à la créa tion du plan de
à maintenir la planification de la séquence 2 que
séquence les concernant.
3 Une partie du budget de risque sera utilisable Le Budget de risque peut être
parce
en cas de dépassement des délais sur cette affecté pour répondre à tout
que
séquence type de risque identifié
4 Un Rapport de progression peut être émis à La Fréquence des Rapports
parce
destination du Comité de Pilotage de Projet périodiques est fixée dans la
que
chaque semaine Stratégie de communication
5 Le département COC est en cours de rédaction
'O La section Prérequis du plan
0 de ses processus internes, il semble qu'ils aient
c parce de séquence contient ce qui
:J rencontré des difficultés avec des fournisseurs.
0 que doit être et rester en place pour
Il faut rencontrer ce département COC malgré
lJ) réussir le projet
..-i que nous ayons déjà commencé le projet.
0
N
@
.:i= 12.7.5 Question 5: Progression
01
ï::
>-
c. Domaine du syllabus N ° de question Partie Points
0
u Progression 5 A 4
À l'aide du scénario et des informations concernant le Lot de Travaux, répondez
aux questions posées.
Il faut considérer que toutes les informations sont vraies et indépendantes les unes
des autres.
Veuillez limiter vos réponses au nombre de ch oix imposé pour chaque réponse.
 12.7 Questionnaire -----------------------------El
1 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Techniques, Processus et
Procédures et à la section Interface de Développement ?
A Supprimer l'entrée 2, car il s'agit d'un outil
B Supprimer l'entrée 3, car il s'agit d'un outil interne
c Supprimer l'entrée 4, il ne s'agit pas d'une interface de développement
D Conserver lentrée 2
E Conserver lentrée 3
2 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Interfaces opérationnelles et
maintenance et à la section Exigences de gestion de la configuration ?
A Supprimer l'entrée 5, car il s'agit d'un résultat et non d' une interface
B Conserver lentrée 5
c Supprimer l'entrée 6, car inutile de le préciser
D Conserver lentrée 6
E Supprimer l'entrée 7, la gestion de configuration s'occupe de la définition de la
configuration, pas de la sauvegarde ou du stockage des versions
3 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Accords communs et à la
section Tolérance?
A Passer l'entrée 11 dans la section Accords communs
B Supprimer l'entrée 12, car il s'agit d'un budget
c Supprimer l'entrée 8, car il s'agit d'un budget
D Conserver l'entrée 9, qui spécifie ce qui doit être conservé des processus standards ITIL
E Supprimer l'entrée 10, car le Lot de Travaux spécifie ce qu'il y a à réaliser et pour
quand, pas quand les travaux doivent commencer.
4 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Contraintes et à la section
Reporting ?
A Supprimer l'entrée 15, car il ne s'agit pas d' une contrainte
B Supprimer l'entrée 14, car il s'agit d'un am énagement d'horaire de l'équipe de
réalisation pas d'une contrainte
c Supprimer l'entrée 16, car il s'agit d'une tolérance de périmètre pas d'une contrainte
D Conserver l entrée 1 7
E Supprimer l'entrée 18, car le Rapport d'Avancemen t est censé être périodique sur
demande.
-0
0
c ....
:J -;a:; Domaine du syllabus N ° de question Partie Points
0 -0
c;:J 5 B 5
lJ) Progression
..-i ~
0 V
N V La colonne 1 contient des informations vraies que l'on vous demande d'appairer
@ ~~
....., 3;:J avec les tolérances de niveau projet de la colonne 2.
..c
01 "'c0 Chaque item de la colonne 2 peut être utilisé une ou plusieurs fois, ou pas du tout.
ï:: c
>-
c. § Colonne 1 Colonne 2
0 ·.=
u V
;:J 1 L'enquête de satisfaction menée auprès des équipes de TIC doit A. Coût
-0
2
o. démontrer leur satisfaction B. Qualité
~
2 Le nombre de processus ne doit pas excéder 20. C. Délai
~
;:J
3 Le budget de risque est estimé à 10 000 euros + ou - 1 500 euros D . .Risque
~
1
-0 4 Les sessions de formation ne devront pas durer plus de 3 jours E. Périmètre
0
c;:J 5 Le projet doit être terminé avant le 25 mars F. Bénéfice
0 Le projet doit durer au plus 6 mois
@ 6 G. Aucune
 1232, _____________ Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

12.7.6 Question 6: Risque

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Risque 6 A 6
Le projet a démarré et les ateliers ont commencé. Certains processus des plus
importants ont déjà été réécrits. L'OGC, qui gère le modèle ITIL, annonce qu'une
nouvelle version « ITIL Update » pourrait être diffusée bientôt. Cette nouvelle version
modifierait a priori un certain n ombre de bonnes pratiques par rapport à la version
prise en compte sur le projet. Cette nouvelle version est annoncée plus opérationnelle
et faciliterait la mise en place des processus TIC.
La colonne 1 contient des informations vraies que l'on vous demande d'appairer
avec les tolérances de niveau projet de la colonne 2.
Chaque item de la colonne 2 peut être utilisé une ou plusieurs fois, ou pas du tout.
1 Continuer le projet comme prévu, mais surveiller le risq ue en A Éviter
nommant un surveillant de risque. B. Réduire
2 Continuer le projet avec l'ancienne version en demandant que seule C. Repli
la formation soit à la nouvelle version car les seules certifications D. Transférer
disponibles portent sur « ITIL Update ». E. Accepter
3 Si cela est vrai, le projet continuera quand m êm e comme prévu F. Partager
4 Contacter l'organisme diffusant ITIL afin d'avoir au plus tôt la nouvelle G. Exploiter
version.
H. Am éliorer
5 Récupérer les drafts des présentations des modifica tions que devrait 1. Rejeter
apporter cette nouvelle version
6 Suspendre le projet en attendant que la nouvelle version soit publiée

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Risque 6 B 4
À l'aide du scén ario et des informations concernant la Stratégie des Risques,
répondez aux questions posées.
-0
0
c
Il faut considérer que toutes les informations sont vraies et indépendantes les unes
:J
0 des autres.
lJ)
..-i Veuillez limiter vos réponses au nombre de ch oix imposé pour chaque réponse .
0
N
1 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la sedion Introduction?
@
....., A Conserver l'entrée 1
..c
01 B Conserver l'entrée 2
ï::
>-
0.
0
c Déplacer l'entrée 2 dans une section Rôles et Responsabilité à créer
u D Supprimer l'entrée 1 à mettre dans la Stratégie de Communication
2 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la sedion Procédure de gestion?
A Conserver l'entrée 3
B Conserver l'entrée 4
c Déplacer l entrée 4 dans la section Barème
D Supprimer lentrée 3 à mettre dans la section Rôles et Responsabilités à créer
3 Q uelles sont les 2 affi rmations qui s'appliquent à la section Outils et techniques?
 12.7 Questionnaire -----------------------------12331
A Supprimer l'entrée 7 à mettre dans la section Rôles et Responsabilités à créer
B Déplacer lentrée 5 à la section Rapports
c Supprimer l'entrée 6 qui est intégrée à PRINCE2
D Conserver lentrée 5
4 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Enregistrements?
A Supprimer l'entrée 8 car non adaptable
B Déplacer lentrée 9 à la section Outils et techniques
c Conserver lentrée 10
D Conserver lentrée 8

12.7.7 Question 7 : Changement

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Changement 7 A 5
Le projet a démarré et les ateliers ont commencé. Certains processus des plus
importants ont déjà été réécrits, dont les processus de gestion des incidents et de
gestion des problèmes.
La colonne 1 contient des informations vraies que l'on vous demande d'appairer
avec les tolérances de niveau projet de la colonne 2.
Chaque item de la colonne 2 peut être utilisé une ou plusieurs fois, ou pas du tout.
1 L'OGC qui gère le modèle ITIL, annonce une nouvelle version« ITIL A Problème /
Update " qui modifie un certain nombre de bonnes pratiques par Souci
rapport à la version prise en compte sur le projet. B. Requête de
2 Monsieur E. PASQUET demande que le Processus Gestion des Changement
incidents soit revu car il veut que les incidents liés au COC soient C. Hors-
traités en priorité. Spécification
3 Le Responsable des Ateliers fait part d'un retard dû au changement D. Autre
de programmation des deux derniers ateliers.
-0
4 Hélène Marcy a remarqué que le processus de gestion des problèmes,
0 tel que réécrit, n'était pas compatible avec l'ancien processus de
c ....
:J -;a:; gestion de crise.
0 -0
c;:J
lJ) 5 Il est possible que la réécriture des processus prenne du retard du fait
..-i ~
0 V de la sortie de la nouvelle version d'ITIL Update.
N V

@ ~~
....., 3;:J
..c
01 "'c0 Domaine du syllabus N ° de question Partie Points
ï:: c
>-
c. Changement 7 B 5
§
0 ·.=
u V
;:J
-0 À l'aide des informations complémentaires fournies pour cette question dans le
2
o. scénario, répondez aux questions suivantes.
~
~
;:J
Chaque question contient une liste d'affirmations vraies concernant le projet
~
1 AQUATIC, mais seulemen t deux affirmations sont des réponses correctes.
-0
0
c;:J
0
Veuillez limiter votre nombre de réponse au nombre de cho ix imposé pour chaque
@ question .
 1234, _____________ Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

1 Quelles sont les 2 affirmations vraies ?

A La difficulté à incorporer les processus au sein d'OPTIMUM SA doit être considérée
comme une incidence
B La difficulté à incorporer les processus au sein d'OPTIMUM SA doit être considérée
comme un risque
c La volonté d'autonomie de Monsieur Pasquet doit être considérée comme un risque
D La volonté d'autonomie de Monsieur Pasquet doit être considérée comme une
incidence
E L'emploi de la méthode eSCM par le Département doit être considéré comme un
Hors-Spécification
2 Monsieur E. Pasquet demande que le processus gestion des fournisseurs d' ITIL soit
compatible avec eSCM, il s'agit de :
Quelles sont les 2 affirmations possibles ?
A D'une incidence
B D'une Requête de changement
c D'un Hors-spécification
D D'un Problème ou souci
E D'un Risque
3 Madame Hélène Marcy veut que l'on prenne en compte la nouvelle version d'ITIL Update.
Dans la requête de changement qu'elle a envoyé, elle a estimé que cette modification va
entraîner un surcoût de 3 000 euros et un délai de 18 jours supplémentaires. Qu'est ce
que le Chef de Projet doit faire ?
Quelles sont les 2 affirmations vraies ?
A Envoyer un Rapport d'incidence
B Demander conseil au Comité de Pilotage Projet <Fournisseur Principal> et d'analyser
les données fournies.
c Envoyer un Rapport d'Exception
D Demander au Responsable de !'Atelier spécialiste du référentiel ITIL de confirmer les
données
E En tant que responsable des TIC Madame Hélène Marcy peut valider ce changement
4 Pour la même demande que dans la question précédente.
Quelles sont les 2 affirmations vraies ?
-0 A Le changement va pouvoir être pris en partie sur le budget changement pour le reste
0
c dans les tolérances de séquence
:J
0 B Le changement va pouvoir être pris en partie sur le budget changement pour le reste
lJ)
..-i
dans les tolérances de projet
0
N c Le changement ne peut être réalisé sans que le Comité de Pilotage du Projet prenne
@ une décision
.....,
..c. D Le Chef de Projet peut émettre un nouveau Lot de Travaux après en avoir informé
01
ï:: le Comité de Pilotage de Projet
>-
c. E Le Chef de Projet devra éventuellement faire un Plan d'Exception
0
u 5 Monsieur Georges Petit du département AFI demande à ce que le budget de changement
soit revu à la baisse au vu des derniers chiffres de la société Optimum SA
Quelles sont les 2 affirmations les plus probables ?
A Le projet étant démarré cela est impossible de toute façon
B Le Chef de Projet doit envoyer un Rapport d'incidence au Comité de Pilotage de
Projet
c Avertir immédiatement Monsieur Vincent Terrier
 12.7 Questionnaire -----------------------------12351
D Madame H. Marcy doit prendre contact avec lui
E Le Comité de Pilotage de Projet en référera à Madame Hélène Marcy responsable
du programme dont est issu ce projet

12.7.8 Question 8 : Élaborer un Proiet /Initialiser un Proiet

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Élaborer un Projet I Initialiser un Projet 8 A 4
À l'aide des informations complémentaires éventuellement fournies po ur cette
question dans le scénario, répondez aux questions suivantes.
Chaque question présente des action s en rapport avec les processus Élaborer
le projet et Initialiser le projet AQUATIC, décider si les actions proposées sont
conformes à PRINCE2.
1 Le Chef de Projet a décidé de faire réaliser une étude d'opportunité par un cabinet spécialisé
pendant la phase d' initialisation du projet
A Non, car ce n'est pas prévu dans le projet
B Non, les études d'opportunités doivent être menées avant le projet dans un projet
distinct
c Oui, cela permettrait d'obtenir des chiffrages plus justes, notamment pour réaliser les
planifications
D Oui, à la condition d'obtenir l'aval du Comité de Pilotage projet préalablement
2 Le Chef de Projet est en cours d'élaboration du Plan de Projet. Des listes de participants
aux ateliers pourraient être dérivées de celles qui ont été constituées lors d'un précédent
projet. Dans la Décomposition de Produit de Projet, ces listes sont considérées comme
produits externes.
A Non, car ces listes sont nécessaires au projet et donc internes
B Non, car ces listes permettront de choisir les membres des ateliers du projet
c Oui, car ces listes ne dépendent pas du Chef de Projet
D Oui, car ces listes sont constituées par des consultants externes
-0
0
....
3 Dans son élan le Chef de Projet a terminé lensemble des Descriptions de Produit pour
c tous les produits identifiés pour le projet
:J -;a:;
0 -0

lJ)
c;:J A Non, car il est préférable de les réaliser juste avant la séquence dans laquelle les
..-i ~
V
produits vont être réalisés
0
N V
B Non, car il n'a pas tous les éléments pour les terminer
@ ~~
....., 3;:J c Oui, car s'il en a la capacité cela peut être fait
..c
01 "'c0 D Oui, car cela permettra de terminer le projet plus rapidement
ï:: c
>-
c. 4 Lors de la constitution des séquences, le Chef de Projet a décidé de proposer une fin de
§
0 ·.= séquence à chaque fin de mois
u V
;:J
-0 A Non, car les séquences ne doivent pas être de durée uniforme
2
o.
~ B Non, car le responsable des ateliers ne pourra être présent à toutes les réunions
~
;:J c Oui, car certains Lots de Travaux pourraient ne pas être terminés à chaque fin de mois
~ D Oui, car cela correspond à la disponibilité du Comité de Pilotage et a priori à des
1
-0
0 étapes clefs du projet
c;:J
0
@
 1236, ____________ Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Élaborer un Projet / Initialiser un Projet 8 B 6
À l'aide du scénario et des informations concernant la Stratégie de Communica,
tion, répondez aux questions posées.
Il faut considérer que toutes les réponses sont indépendantes les unes des autres.
Veuillez limiter vos réponses au nombre de ch oix imposé pour ch aque réponse.
1 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Introduction?
A Conserver lentrée 1
B Conserver lentrée 2
c Déplacer lentrée 2 dans la section Rapports
D Remplacer l'entrée 1 par« ... la Stratégie de communication du groupe OPTIMUM SA
envers le projet AQUATIC ,,
2 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Procédure de Communica-
tion?
A Conserver lentrée 4
B Conserver lentrée 5
c Déplacer l'entrée 4 dans la section Enregistrements
D Déplacer l'entrée 5 dans la section Outils et techniques
3 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Outils et techniques?
A Conserver lentrée 7
B Conserver lentrée 8
c Déplacer l'entrée 8 dans la section Rôles et Responsabilités
D Supprimer l'entrée 6, car cet outil permet d'analyser les retours des stagiaires, ce qui
fait partie du projet
4 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Enregistrements ?
A Conserver lentrée 9
B Conserver lentrée 10
c Supprimer l'entrée 9, et la faire figurer dans la Stratégie de Configuration
D Déplacer l'entrée 10 dans la section Outils et techniques
-0 5 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Rapports ?
0
c A Conserver lentrée 1 1
:J
0 B Déplacer l'entrée 13 dans la section Rôles et Responsabilités
lJ)
..-i
0
c Déplacer l'entrée 14 dans la section Outils et Techniques, le fait que Mme Hélène
N Marcy doit être prévenue par courriel
@
....., D Déplacer lentrée 12 à la section Identification des parties prenantes
..c.
01 6 Quelles sont les 2 affirmations qui s'appliquent à la section Identification ?
ï::
>- A Conserver l entrée 15
c.
0 B Supprimer lentrée 16, car il ne fait pas partie du projet
u
c Conserver lentrée 1 7
D Supprimer l'entrée 17, car il fait partie des Chefs d'équipe
 12.8 Réponses au Cas OPTIMUM SA ----------------------12371
.
12.8 REPONSES AU CAS OPTIMUM SA
12.8.1 Question 1 : Cas d'Affaire

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Cas d'Affaire 1 A 4

1 A Vrai C est une des raisons du projet, améliorer la qualité

B Faux Cela ne concerne pas le projet AQUATIC
c Vrai D'où le projet de rationalisation des processus AQUATIC
D Faux Le projet n'apporte rien directement
E L'informatique devrait se rationaliser pas permettre une croissance avec ce
Faux
projet
F Il est probable que le projet remette en question ces habitudes, cela n'en
Faux
fait pas une raison
2 A Faux Ceci est accessoire par rapport au projet global et n'en fait pas une option
B Faux Ceci est une approche du projet et non une option
c Vrai
Ceci est l'option minimaliste, qui permet de donner une vision des
contraintes à ne pas faire le projet
D Cela revient à ne pas faire de processus spécifiques à OPTIMUM SA et
Vrai
limiter le nombre de processus, c'est équivalent à l'option : Faire le minimum
E Faux Cela ne change rien au projet et donc ce n'est pas une option
F Faux Une option n'est pas un déclencheur
3 A Faux Rien à voir avec le projet
B Faux Ce ne sont pas les bénéfices du projet
c Faux
Outre que le projet ne permettra pas cela, le projet traite de processus et
non de technique
D Faux Rien n' indique que la refonte des processus permettra cela
E Vrai Ce que devrait permettre le projet et qui sera mesurable
F Vrai Ce que devrait permettre le projet et qui sera mesurable
4 A Vrai Cela est souvent le cas en raison de la résistance au changement
B Rien n'indique cela, c'est leffet inverse qui devrait découler du projet, méme
Faux
-0 si cela est difficilement mesurable
0
....
c
:J -;a:; c Faux Le projet cherche à contre balancer ces habitudes justement
0 -0

lJ)
c;:J D Faux C est un constat préalable et pas un contre coup du projet
..-i
0
~
V
E Vrai Cela va avoir un impact certain sur les autres projets
N V

~~ F Faux C est un risque identifié éventuellement, pas un contre bénéfice

@
....., 3;:J
..c
01 "'c0
ï:: c
>-
c. Domaine du syllabus N ° de question Partie Points
§
0 ·.=
u V
;:J
Cas d'Affaire 1 B 6
-0
2
o. Affirmations Raisons
~
~ 1-A Vrai Même si les budgets sont dans Vrai Sinon à quoi cela servirait ?
;:J

~ les Plans, la section coûts doit

1
-0 inclure ce budget
0
c;:J
0
@
 123sl------------- Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

2-C Vrai Chaque fournisseur doit avoir Faux Au contraire, ce sont deux Cas d'Af-
son propre Cas d' Affaire, ne faire différents
serait-ce que pour identifier les
raisons de chacun de réaliser le
projet
3-A Vrai Cela est vraisemblable et c'est Vrai Sinon, à quoi servira it le pro-
souvent le cas gramme?
4-D Faux Le Cas d'Affaire est détaillé lors Vrai Dans le processus Gérer une limite
de cette séquence de séquence
5-C Vrai Dans la section Période Faux Le Plan de Projet est créé dans le
d'exécution processus Initialiser le projet
6-B Vrai Pour pouvoir mesurer les Vrai C est son rôle effectivement
bénéfices

12.8.2 Question 2 : Organisation

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Organisation 2 A 4

1 A Faux C est son problème...

B Vrai Ce qui est vrai puisqu'il est PDG, en plus il détient le pouvoir financier
c Vrai
Il peut effectivement remplir ce rôle d'Exécutif car il peut décider de financer
le projet
D Faux Peut-être dans la guerre des étoiles...
E Rien ne sert de créer des positions de force alors que le projet n'a pas
Faux
commencé
F Faux Tant mieux
2 A Non pas parce qu'elle est responsable du programme mais parce que ses
Vrai
équipes vont utiliser les produits du projet
B Mais il ne sera pas utilisateur des produits du projet qui sont des processus
Faux
internes à l'informatique

-0
c Vrai Pour la même raison que pour Mme Hélène Marcy
0
c D Faux Il existe d'ex cellentes formations à distance...
:J
0 E Faux Même réponse que 2-B
lJ)
..-i F Faux Dans ce cadre, elle risque plutôt d'être fournisseur
0
N 3 A Vrai Elle fournit un produit du projet « dépouillement », donc elle est fournisseur
@ B Faux Le financement n'est pas du ressort du fournisseur
.....,
..c.
01 c Faux Il ferait plutôt partie des utilisateurs
ï::
>- D Elle devient fournisseur si elle produit quelque chose sur le projet <En plus,
c.
0 dans le cas on précise que le siège de la société est 12 14, rond-point des
u Vrai
Champs-Élysées, ce qui n'est pas une bonne raison pour lui affecter un rôle,
sauf qu'elle sera motivée).
E L'affectation des rôles n'a pas pour fon ction de contrebalancer les pouvoirs
Faux au sein d'une entreprise, m ais d'affecter les personnes qui sont susceptibles
d'apporter quelque chose de positif au projet
F Elle ne produira rien sur le projet donc non. Reste à expliquer au PDG q ue
Faux
son choix n'est pas judicieux
 12.8 Réponses au Cas OPTIMUM SA ----------------------12391
4 A Vrai L'assurance est là non seulement pour contrôler mais aussi pour conseiller
B Peut-être, mais il ne s'agit pas de n'importe quel plan de formation, c'est celui
Faux
du projet
c Vrai Effectivement, il peut également conseiller/contrôler
D Si elle produit, elle ne peut faire partie d'une assurance qui se doit d'être
Faux
indépendante
E L'affectation des rôles n'a pas pour fonction de contrebalancer les pouvoirs
Faux au sein d'une entreprise, mais d'affecter les personnes qui sont susceptibles
d'apporter quelque chose de positif au projet
F A priori elle n'a aucune capacité spécifique qui pourrait l'amener à être dans
Faux I'Assurance Utilisateur. Elle n'est pas non plus utilisatrice ou responsable
d'utilisateurs

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Organisation 2 B 6

Affirmations Raisons
1-C Vrai Comme il va avoir des col- Faux Eventuellement, il peut vérifier les Béné-
laborateurs formés par le fices pendant le projet, mais il est vrai-
projet semblable que ce soit les utilisateurs et
non !'Utilisateur Principal qui vérifie les
bénéfices après le projet
2-D Faux Il va y avoir conflit d'intérêt Vrai Il est effectivement facultatif
3-E Faux Ce rôle n'est pas Faux Le rôle de Chef de Projet ne peut pas
partageable non plus être partagé
4-B Vrai Il en assume surtout la Vrai Cela fait partie de ses prérogatives, mais
responsabilité cela ne confirme pas l'affirmation
5-D Faux En tant que productrice, cer- Vrai Cela est même indispensable que ce
tainement pas soit les utilisateurs qui donnent leur
approbation
6-B Vrai En tant que RH, elle peut Vrai Mais ce n'est pas la raison de
être impliquée dans la partie raffirmation
formation du projet

-0
0
c ....
-;a:;
12.8.3 Question 3 : Qualité
:J
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
Domaine du syllabus N ° de question Partie Points
0 V
N V
Qualité 3 A 5
@ ~~
....., 3;:J 1 A Faux Il s'agit de la composition du projet : deux produits principaux
..c
01 "'c0 B Vrai Pour que cela soit plus clair
ï:: c
>-
c. c Vrai Ce n' est même pas un produit. Le résultat des ateliers en serait un.
§
0 ·.=
u V
;:J D Faux C est même la base de travail pour la suite du projet
-0
2
o.
E Faux Cela concerne la revue des bénéfices
~
2 A Faux Ce n'est pas l'origine, c'est tout au plus un déclencheur
~
;:J
B Faux Au contraire cela décrit la provenance du projet : le programme
~
1
-0
0
c Vrai Cela constitue une source au projet
c;:J D Vrai La source est bien le référentiel ITIL
0
@ E Faux Ne doit-il pas figurer dans la description de produit de projet
 12401------------- Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

3 A Faux Même imprêcises, ces informations sont adéquates

B Faux Ce n'est pas un outil pour la réalisation des produits
c Faux Ce ne sont pas des compétences mais un pré requis éventuel
D L'équipe de Mme N. Jonquière <RH> a une vraie compétence. Cette section
Vrai peut contenir à la fois des compétences techniques identifiées ET nommer
une entité.
E Vrai C est une compétence
4 A Faux C est ce qui est exprimé, il faut encore les transformer en valeurs mesurables
B Vrai C est une exigence
c Faux C est une réponse à un risque, pas une exigence qualité
D Faux Cela ne concerne pas les produits
E Vrai Exigence de norme ou standard
5 A Vérifier que les standards du projet I programme sont les mêmes au cours
Faux
d'un audit
B Vrai C est un critère mesurable
c Faux Ceci est une façon de mesurer, pas un critère
D Faux Ce n'est pas un critère pour les produits
E Vrai Il suffit de faire une revue de l'appel d'offre avant sa diffusion

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Qualité 3 B 5

1 A Vrai Ils introduisent le document Stratégie Qualité, notamment sur le périmètre

B Faux L'introduction peut également énumérer les rôles et responsabilités
c Faux Pas nécessairement, on peut faire référence à une autre stratégie
D Faux Au pire ce serait l'inverse
E Vrai Cela définit le périmètre
2 A Faux Tous les points sont corrects
B Faux Le point 6 défini une procédure qualité
c Faux Peu importe
D Vrai Tous les points sont corrects
-0 E Vrai Ce serait à minima une bonne décision
0
c 3 A Vrai La GED est un Outil
:J
0
lJ)
B Faux Si, ils le sont
..-i
0 c Faux Peu importe
N
D Vrai OptimAO est un outil qui participe à la qualité
@
....., E Même si les revues peuvent être considérées comme une technique, comment
..c. Faux
01 on les mène n'est pas à mettre dans ce chapitre
ï::
>-
c.
4 A Faux Ces produits sont aussi des éléments devant être gérés en configuration
0
u B Faux Cette réponse ne veut rien dire
c Faux Le registre qualité fait partie des enregistrements
D Vrai Cela définit les versions et la sauvegarde
E Vrai Cela définit où seront enregistrées les minutes de revues
 12.8 Réponses au Cas OPTIMUM SA ----------------------12411
5 A Faux Cela peut être repris/complété dans cette stratégie
B Vrai C est de sa responsabilité
c Faux Ce n'est pas une information, cela doit figurer dans la stratégie de configuration
D Vrai Ceci est bien une information sous forme de rapport avec un destinataire
E Faux Cela fixe seulement les priorités, quid du Rapport ?

12.8.4 Question 4 : Plan

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Plan 4 A 5

1 A À faire figurer dans la description du plan <Approche de planification>

2 K Dans cette séquence, on ne fait que définir les nouveaux processus et pas la
formation
3 D Ce n'est qu'une hypothèse
4 G Le budget de risque, ici appelé Provision fait partie du budget
5 K Ceci devrait plutôt figurer dans la stratégie de configuration ou de communication

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Plan 4 B 5

Affirmations Raisons
1-A Vrai On peut affecter toute la Vrai Idem
tolérance sur une seule
séquence
2-B Vrai Cela fait partie de ses Vrai Le Chef de Projet doit s'entourer
activités des personnes ayant les connaissances
nécessaires pour planifier la séquence
3-D Faux Le Budget de risque n'est Vrai Il n'y a pas de limitation
utilisable que pour financer
les réponses aux risques
4-C Vrai Pourquoi pas ? Faux La fréquence des Rapports d'Avance-
ment est fixée dans les Lots de Travaux
-0
0
.... 5-B Vrai Ceci est du retour Vrai C est la définition de cette section
c
:J -;a:; d'expérience
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V
N V

@ ~~ 12.8.5 Question 5 : Progression

....., 3;:J
..c
01 "'c0 Domaine du syllabus N ° de question Partie Points
ï:: c
>-
c. Progression 5 A 4
§
0 ·.=
u V
;:J
-0 1 A Faux Les outils doivent figurer dans cette section
2
o. B Faux Les outils doivent figurer dans cette section, les outils internes peuvent être
~
~ partagés
;:J

~ c Faux Les interfaces concernent les personnes qui fournissent ou reçoivent de

1
-0
l'information
0
c;:J D Vrai Les outils doivent figurer dans cette section
0
@ E Vrai Les outils doivent figurer dans cette section
 12421------------- Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

2 A Faux Les résultats des ateliers« s'interfacent »avec la définition des processus
B Vrai Idem
c Faux Tout est bon à préciser, notamment le « versionning »

D Vrai Idem
E Faux Au contraire
3 A Vrai Ce n'est pas une tolérance
B Faux Avec une tolérance
c Faux C est la partie coûts des accords communs
D Vrai Et donc cela fixe le périmètre
E Faux Cela peut/doit figurer dans les accords communs
4 A Faux Vous ne la connaissez pas !
B Faux C est au contraire une contrainte de présence des participants
c Faux C'est une contrainte de périmètre
D Vrai C est la période de couverture du reporting
E Vrai Le Rapport d'Avancement est périodique. Mais dans la Stratégie de Corn-
munication, le Chef de Projet peut demander toute autre forme de rapport
intermédiaire

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Progression 5 B 5

1 G C est un résultat à mesurer

2 G C est une contrainte, pas une tolérance
3 A C est un budget
4 B Cela concerne une caractéristique d'un produit, donc à inclure dans une Description
de Produit
5 G C'est une contrainte, pas une tolérance
6 G C est une contrainte, pas une tol érance

12.8.6 Question 6 : Risque

-0
0
c
:J
0 Domaine du syllabus N ° de question Partie Points
lJ)
..-i Risque 6 A 6
0
N
1 1 On ne fait rien. Attention, il s'agit d'une opportunité
@
....., 2 1 Il peut sembler que lon exploite cette opportunité, mais les avantages que présente
..c
01 cette nouvelle version ne touchent que les aspects opérationnels, pas la formation.
ï::
>-
c. 3 1 On ne fait rien
0
u 4 1 On ne fait qu'aller se renseigner, il n'y a pas de décision quant à ce que l'on va faire
5 1 On ne fait toujours rien
6 G Bizarrement, on suspend le projet pour exploiter cette opportunité.

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Risque 6 B 4
 12.8 Réponses au Cas OPTIMUM SA ----------------------12431
1 A Vrai Cela décrit le contenu du document
B Faux Cela fait partie de la section Rôles et responsabilités
c Vrai Cela va être difficile pour elle, en plus elle est responsable du programme
D Faux Cela parle des risques, pas de communication
2 A Vrai C est ce qui est requis par PRINCE2
B Faux Cela fait partie de la section Barèmes qui comprenne les barèmes sur les
impacts et sur les probabilités
c Vrai Voir réponse 2-B
D Faux Ce n'est pas la description du rôle du surveillant
3 A Vrai C'est une des responsabilités du Chef de Projet
B Vrai Cela fait partie de la description du Rapport de Progression
c Faux C est une des techniques de gestion des risques
D Faux Voir réponse 3-B
4 A Faux Peu importe que cela ne soit pas adaptable
B Faux Les sauvegardes font partie de la section Enregistrement
c Vrai Ceci est bien un enregistrement, celui des comptes rendus
D Vrai Ceci est bien un enregistrement, celui des comptes rendus
D Vrai Cela permet de déterminer à quoi peut être utilisé le budget de risque
(affectation des fonds)

12.8.7 Question 1 : Changement

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Changement 7 A 5

1 A Cela n'avait pas été prévu et l'événement est certain

2 B Le processus a été réécrit, donc il s'agit d'une modification d'un produit référencé
3 A Cet événement peut éventuellement entraîner par la suite des rapports
d'incidence et d'exception
4 c On peut considérer que les processus doivent être intégrés donc ne pas avoir pris
en compte le processus de gestion de crise correspond à un hors-spécification
-0
0
c .... 5 D On n'en est pas sûr donc cela reste un risque
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ) Domaine du syllabus N ° de question Partie Points
..-i ~
V
0
N V Changement 7 B 5
@ ~~
....., 3;:J 1 A Faux Rien n'est encore certain
..c
01 "'c0 B Vrai C'est probable mais pas certain donc c'est un risque
ï:: c
>-
c. § c Faux Il a déjà pris sa décision, cela va perturber à coup sûr le projet
0 ·.=
u V
;:J
D Vrai Voir réponse 1-C
-0
2 E Faux Cela n'a jamais été évoqué avant
o.
~ 2 A Vrai C est une demande de changement car cela n'avait pas été prévu
~
;:J
B Vrai Voir réponse 2-A
~
1
-0
c Faux Voir réponse 2-A
0
c;:J D Faux Voir réponse 2-A
0
@ E Faux Voir réponse 2-A
 1244, _____________ Chapitre 12. Questionnaire pour Io certification « Praticien "

3 A Vrai Pour prévenir le Comité de Pilotage de Projet

B Faux Ce n'est pas du niveau du conseil, car c'est un changement
c Faux On n'en est pas encore là
D Vrai Cela peut être intéressant d'avoir l'avis de ce responsable
E Faux Pas si elle n'est pas l'autorité de changement désignée
4 A C'est un changement et il y a un budget de changement défini, les tolérances
Faux
ne servent pas dans ce cas.
B Faux Voir réponse 4-A
c Vrai Cela ne rentre pas dans le budget de changement
D Faux Il doit attendre la décision du Comité de Pilotage de Projet
E Vrai Un changement peut effectivement amener à une exception
5 A Faux Rien n'indique que lon ne peut pas revoir les budgets
B Vrai Bien que certainement ils soient déjà au courant...
c Faux Certainement pas, on fait du management par exception
D Faux Hors sujet
E Vrai Il est probable que cela touche également le programme

12.8.8 Question 8 : Élaborer un Proiet / Initialiser un Proiet

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Élaborer un Projet I Initialiser un Projet 8 A 4

1 A Faux Ce n'est pas la bonne raison

B Vrai Les études d'opportunités sont préalables au projet, ou elles sont un projet
particulier
c Faux Voir réponse 1-B
D Faux Voir réponse 1-B
2 A Faux Voir réponse 2-C
B Faux Rien à voir avec le sujet
c Vrai Elles sont donc considérées comme dépendances/produits externes
D Faux Ce n'est pas la définition d' un produit externe
-0 3 A Faux Il est préférable de le PLANIFIER mais rien n'empêche de faire ces descriptions
0
c B Faux Rien n'est moins sûr
:J
0
lJ)
c Vrai Même si cela est utopique, rien n'empêche un Chef de Projet de faire toutes
..-i les Descriptions de Produit
0
N D Faux Ce n'est pas la bonne raison
@ 4 A Faux Et pourquoi pas si cela correspond à la disponibilité du Comité de Pilotage de
.....,
..c. Projet
01
ï:: B Faux Un Chef d'Équipe n'est pas obligatoire à ces réunions
>-
c.
u
0 c Faux Une séquence technique peut chevaucher plusieurs séquences de manage-
ment
D Vrai On fait du management par séquence qui doit correspondre à une vision de
haut niveau et à une disponibilité du Comité de Pilotage de Projet

Domaine du syllabus N ° de question Partie Points

Élaborer un Projet I Initialiser un Projet 8 B 6
 12.8 Réponses au Cas OPTIMUM SA ----------------------12451
1 A Vrai Il s'agit bien d'une description même si elle est succincte
B Faux Il s'agit d'un Rapport particulier fait à Hélène Marcy
c Vrai Idem réponse précédente
D Faux La Stratégie de communication d'un Projet concerne la communication en
entrée et en sortie du projet
2 A Faux Il s'agit de la façon dont vont être conservés les échanges, et donc à mettre à
la section « Enregistrements »
B Faux Il s'agit de la façon dont doivent être envoyées les informations au projet et
donc cela fait partie des Outils et techniques
c Vrai Voir réponse 2-A
D Vrai Voir réponse 2-B
3 A Vrai Les bulletins d'informations sont effectivement un outil de communication
B Faux Ce n'est, à lévidence, ni un outil, ni une technique
c Faux À déplacer dans la section Informations à fournir au projet
D Vrai Cet outil permettra de valider l'impact de la formation, ce n'est pas un outil de
communication, mais un outil utilisé dans le cadre du projet
4 A Faux Il s'agit d' Enregistrements de Configuration que l'on doit mettre dans la base
de gestion des configurations
B Faux Il s'agit d'utiliser le produit de GED de la société
c Vrai Voir réponse 4-A
D Vrai Voir réponse 4-B
5 A Vrai Il s'agit effectivement d'un rapport
B Faux Il s'agit effectivement d'un rapport, même s'il est demandé que ce rapport soit
diffusé également à H. Marcy
c Vrai Car les courriels en font partie
D Faux Trop vague pour faire partie de cette section
6 A Vrai Comme responsa bles des stagiaires de formations, ils font partie des parties
prenantes
B Faux Il est notamment en opposition avec le projet, donc à informer
c Vrai Même et surtout les Chefs d'équipes ne doivent pas être exclus de la
communication
D Faux Voir réponse 6-C

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 ANNEXES

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 A
Formulaires de produits de
management

A.1 LES PRODUITS DE MANAGEMENT DÉCRITS DANS

PRINCE2 («OBLIGATOIRES»)
Dans cette annexe sont proposées des formulaires correspondants à chaque produit de
Management.
Dans la plupart des cas, ces formulaires sont constitués en trois parties :
• un en-tête commun unique (numéroté 0),
• une notice explicative du Produit de Management (identifiée comme telle),
• le formulaire du Produit de Management en question.
-0 O. En-tête commun
0
c ....
:J -;a:;
0 -0 Référentiel : à approuver et devenant référence, soumis à la maîtrise des change-
c;:J
lJ) ments
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0 V
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1. Cas d'Affaire
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....., 3;:J 2. Description de Produit
..c
01 "'c0
ï:: c 3. Description de Produit de Projet
>-
c. §
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V
4. Document d'initialisation de Projet
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2
o.
5. Exposé du Projet
~
~
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6. Lot de Travaux
~ 7. Plan
1
-0
0
c;:J 8 . Plan de Revue des Bén éfices
0
@ 9 . Stratégie de C ommunication
 l2sol---------------- Annexe A. Formulaires de produits de management

10. Stratégie de Configuration

11. Stratégie des Risques
12. Stratégie Qualité

Enregistrements : Produits de man agement dynamiques

13. Enregistrement de Configuration
14. Journal de Projet
15. Journal des Retours d'Expérience
16. Registre Qualité
17. Registre des Incidents
18. Registre des Risques

R apports : Fournir de l'information instantanée

19. Rapport d'Avancement
20. Rapport de Progression
21. Rapport de Fin de Séquence
22. Rapport de Fin de Projet
23 . Rapport d'incidence
24. Rapport d'Exception
25 . Rapport d'État du Produ it
26. Rapport des Retours d'Expérience

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 A. 1 O. En-tête commun à Io plupart des Produits de Management

~ ~

O. EN-TETE COMMUN A LA PLUPART DES PRODUITS DE

MANAGEMENT

Logo Titre du Document Nom du Projet

Client/Projet Exemple: Cas d'Affaire, Rapport de Progression,.. . ) et référence
(si autorisation) documentaire

Informations sur le document

Référence du modéle Ex. : Cas d'Affaire développement IT mod. XXXX Auteur(s) : Nom+ Société+ Initiales
N° du Oocument Identification dans un référentiel documentaire Vérificateur(s) : Nom+ Société+ Initiales
Version du document V xx.yy Approbateur(s) : Nom+ Société+ Initiales
Date de cette version JJ/MM/AAAA
Détention de l' original Où est archivé l'original ? Propriétaire : Nom +Société+ Initiales

Notes sur les versions successives

Item Date Description Rédacteur Vérificateur Approbateur
1 JJ/MM/AA Ex : Création du document Initia les Initiales Initiales

2 JJ/MM/AA Ex : Modification ou ajout

Signataires
Rédaction Vérification Aoorobation
Nom : Voir ci-dessus Visa: Nom : Voir ci-dessus Visa: Nom : Voir ci-dessus Visa :

-0 Date : JJ/MM/AAAA Date: JJ/MM/AAAA Date: JJ/MM/AAAA

0
c ....
:J -;a:; Liste de diffusion des copies
0 -0

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c;:J Identification Adresse de diffusion Date d'émission Version émise
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0 V Nom+ Titre + Société Exemple : adresse mail JJ/ MM/AAAA V xx.yy
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 l2s2I----------------- Annexe A. Formulaires de produits de management

1. LE CAS D'AFFAIRE
Le Cas d'Affaire se présente gén éralement sous la forme d'un document avec de
simples têtes de chapitre, qui doivent être remplies par l'Exécutif aidé par le Chef de
Projet plutôt que sous celle d'un formu laire préformaté. À défaut d'une gestion de
document commune, adopter un entête reprenant les informations présentées dans
l'entête proposée par ce livre est un minimum.
Le format présenté n'est bien entendu qu'une proposition sachant que certains
chapitres peuvent ne renvoyer qu'à un autre document formaté commun à l'entreprise
(dossier commercial référent par exemple) en complétant par des éléments propres à
éclairer le lecteur de ce Cas d' Affaire, réécriture des raisons de faire le projet ou contre
bénéfices attendus qui ne figureraient pas dans le document référent.

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 A.1 1. Le Cas d'Affaire

1. Composition du Cas d'Affaire

A - Sommaire :

Points clefs du Cas d'Affaire (« Executive Summary », c.-à-d. ce que doivent retenir ceux qui
n'ont ni envie, ni le temps de lire le document, bref la majorité des lecteurs), comme les
bénéfices majeurs attendus, et le retour sur investissement.
B - Raisons:

Ce qui justifie le projet et les retombées positives pour l'entreprise.

C - Opt ions pour l'entreprise :

C.1 - « Ne rien faire» : sert de référence en montrant ce qui risque d'arriver dans ce cas
C.2 - «Faire le Minimum »: solution à minima pour répondre aux besoins de l'entreprise, en
général en réduisant le périmètre, la qualité, les coûts par l'adoption de solutions existant sur
le marché mais présentant des inconvénients, etc ...
C.3 - « Faire quelque chose » : c'est en général la solution la mieux adaptée techniquement,
mais pas forcément optimale au niveau coût ou délai par exemple.

Chaque option doit être chiffrée en termes d'investissement qui est souvent le critère
primordial du choix final. D'a utres critères comme la durabilité, la sécurité, la faisa bilité, la
propriété, l'image de marque, la di sponibilité, etc... peuvent être pris en compte,
éventuellement sous forme de risques quantifiés ou non.
D - Bénéfices Attendus :

Ne figurent dans cette partie que les bénéfices attendus pour l'option retenue. Il est important
de quantifier ces bénéfices de façon à les rendre tangibles et mesurables. Les décisions
majeures du projet seront prises vis-à-vi s de sa viabilité, c.-à-d . sa ca pacité à apporter les
bénéfices esco mptés. Les bénéfices peuvent être fin anci ers, ou non financiers, par exemple
être en conformité avec une nouvell e réglementation, répondre à un besoin d' un programme
(dans ce ca s le bénéfi ce perçu par l'entreprise se situe au niveau du program me). M ême dans
ce cas, les bénéfices doivent être quantifiables : est ce que le projet répond au besoin (dans les
conditions fixées par le programme)?
Att ention, ce chapitre doit éga lement contenir des informations quant aux Tolérances sur ces
bénéfices.
E - Contre Bénéfices atten dus :

Ces contre bénéfices doivent être la conséquence certaine directe ou indirecte d'un
cha ngement apporté par le projet? Il ne s'agit pas de risques, au sen s menace présentant par
définition une incertitude, qui sont décrits dans un autre chapitre de ce sommaire. Un
exemple de contre bénéfice courant est la résista nce au changement que doit amener le
projet, induisant so uvent une perte de productivité pendant la période de transition ou
d'apprentissage. Exemple, difficultés de circulation en cours et suite à la construction d' une
-0 ligne de tramway, nécessité de gérer plusieurs versions de produits dans le cas où certains
0
c ....
:J -;a:; clients actuels veulent rester à l'a ncienne version, conflits et non ému lation lors d'une fusion
0 -0 d'entité métiers, etc ...
c;:J
lJ) M ême si ces contre bénéfices ne sont pa s quantifiables ils doivent être pris en compte dans le
..-i ~
0 V choix de la solution et peut être même de nouveaux produits intégrés au projet pour palier ces
N V

@ ~~ contre bénéfices (formation , communication, ... ).

....., 3;:J
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c. §
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 Annexe A. Formulaires de produits de management

F - Période d'exécution:

Les chapitres « Période d'exécution » et « coûts » ont comme caractéristiques commune

de recouvrir non seulement le projet mais également d'aller au-delà. Dans le cas de la
période d'exécution, celle-ci couvre la durée du projet mais aussi celle de réalisation des
bénéfices.

Cette période est la base de la planification du projet, car elle présente les dates de début
et de fin du projet. C'est pour la Direction de !'Entreprise ou du Programme la possibilité de
connaître la période d'investissement et son corollaire à quel moment les bénéfices seront
visibles.
G-Coûts:

Ces coûts sont les coûts estimés complets de la réalisation, c'est-à-dire. non seulement
tous les coûts du projet en lui-même mais également les coûts des opérations courantes et
de la maintenance. Ceci permettant de les comparer aux bénéfices attendus, de
préférence sur la même période ou une période raisonnable d'utilisation du produit de
projet.
H - Evaluation d'investissement :

Constitue l'analyse de la valeur de l'investissement mais aussi la présentation de la façon

dont le projet sera financé , ce qui est important pour ne pas devoir arrêter un projet par
défaut de trésorerie.

Il existe plusieurs méthodes de calcul de cette valeur, la plus commune est le calcul du
Retour sur Investissement (appelé communément calcul du ROI). Le calcul par le cash
flow, le délai de récupération, la valeur actualisée nette (VAN), le taux de rentabilité interne
(TRI) peuvent être utilisés simultanément, mais dépendent de données comptables
souvent inaccessibles aux Chefs de Projet.

Dans tous les cas, cette évaluation doit prendre en compte les bénéfices, les contre
bénéfices, le coût du projet et celui des opérations récurrentes et de maintenance.
1- Risques principaux :
Résumé des risq ues principaux décrivant l'impact sur le projet et les plans pour y
remédier. Loin de vouloir analyser tous les risques, il faut pouvoir par anticipation répondre
aux objections des membres du Comité de Pilotage de Projet, qui peuvent juger par cela
de la maîtrise du projet.

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 A.1 1. Le Cas d'Affaire -----------------------------l 2ssl
2. Description de Produit de Projet
La Description de Produit de Projet permet de spécifier ce que le projet doit livrer
en vue d'obtenir l'acceptation du client. Ceci implique notamment que les critères
d'acceptation du produit de projet doivent être définis et acceptés par l'utilisateur,
ainsi que le périmètre du projet et les exigences qualité.

Notice
But de la description :
Le Description du Produit de Projet est une forme particulière de Description de Produit qui définit
ce que le projet doit livrer pour obtenir l'acceptation du client.
La Description du Produit de Projet doit contenir les éléments nécessaires afin :
d'obtenir accord de l'utilisateur sur le périmètre et les exigences du projet
de définir les attentes de qualité du client
• de définir les critères d'acceptation , la méthode et les responsabilités pour le projet.
La Description de Produit pour le Produit du Projet est créé dans le processus Elaborer un projet
lors du cadrage initial , puis il est affiné/actualisé pendant le processus d'initialisation du projet lors
de la création du Plan de Projet qui le contient. Il est soumis à un contrôle formel et toute évolution
doit être vérifiée à chaque limite de séquence (lors du processus Gérer la Limite d'une Séquence). Il
est utilisé dans le processus Clore le projet afin de vérifier que le projet a livré ce qu'on attendait de
lui et que les critères d'acceptation ont été respectés.
Remarque:
Une Description du produit pour le Produit du Projet peut prendre un certain nombre de formats, y
compris: un document, une présentation , un schéma heuristique ou une entrée dans un outil de
çiestion de projet.
Conseils:
La Description de Produit de Projet a comme source :
Mandat de Projet
Des discussions avec les Utilisateurs Principaux et !'Exécutif
Des ateliers au sein du client
Des Aooels d'Offre notamment dans un cadre commercial.
Critères qualité :
• L'objectif du projet est clair
La composition définit le périmètre complet du projet
La liste des critères d'acceptation est complète et permet d'évaluer le projet
Les critères d'acceptation doivent répondre aux exigences de toutes les parties prenantes
(par exemple à celles des opérations et de la maintenance)
La Description du Produit de Projet définit la façon dont les utilisateurs et les organisations
opérationnelles et de maintenance vont évaluer l'acceptabilité du produit fini :
o Tous les critères sont mesurables
-0 o Chaque critère est individuellement réaliste
0
c .... o Les critères sont réalistes et cohérents ensembles. Par exemple, une haute qualité,
:J -;a:; une livraison rapide et à faible coût vont rarement de pair
0 -0
c;:J o Tous les critères sont prouvables durant la vie du projet ou par des mesures
lJ)
..-i ~ indirectes qui fournissent une assurance tangible que les critères d'acceptation
0 V
N V seront atteints après le projet.
@ ~~ Les attentes de qualité ont pris en compte :
....., 3;:J o Les caractéristiques des exigences de qualité (rapide/lent, grand/petit, national/
..c mondial, ... )
01 "'c0
ï:: c o Le Système de Management de la Qualité du client qui doit être utilisé, ainsi que
>-
c. d'autres normes ou standards définis
§
0 ·.= o Le niveau de satisfaction client ou utilisateur qui doit être atteint
u V
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o.
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1
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@
 Annexe A. Formulaires de produits de management

Titre
(correspond au nom du projet)

Finalité
(définit la finalité du proiet et peu contenir des information de taille de périmètre, de qualité ou de flexibilité par exemple)

Composition
(principaux produits à livrer par le projet)

Origine
(produits sources à l'origine de ce projet : à modifier, caractéristiques de conception, rapport de faisabilité, mandat de
projet)

Compétences de développement requises

(les compétences individuelles mais aussi les entités chargées de fournir les ressources de développement)

Exigences de Qualité du client

(Qualité attendue du ou des produits, les normes et processus à prendre en compte, à classer par ordre de priorité)

Liste des critères d'acceptation

(par ordre de Priorité\
Critères d'acceptation To lérances Qualité a u niveau Méthode d'acceptatio n Responsabilité en
p rojet matière d'acceptation

Définitio ns mesurables Spécifications des tolérances Modalités de confirmation d e La o u les personnes en

des caractéristiques s'appliquant a ux critères l'acceptation charge de l'acceptatio n
devant être a ppliquées d 'acce ptation du Produit de Projet
à l'ensemble des
produits

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 A.1 1. Le Cas d'Affaire

3. Description de Produit

Notice
But :
La Description de Produit est utilisée pour :
Comprendre la nature, l'objectif, la fonction et l'apparence du produit de façon détaillée
Définir qui va utiliser le produit
Identifier les sources d'information ou d'approvisionnement du produit
Identifier le niveau de qualité requis du produit
Identifier les activités pour réaliser, vérifier et approuver le produit
Définir les personnes ou les compétences requises
Remarque:
Une Description de Produit peut prendre un certain nombre de formats, y compris: un document,
une présentation, un schéma heuristique ou une entrée dans un outil de gestion de projet.
Conseils:
La Description de Produit a comme source :
Structure de Décomposition du Produit
Stratégie Qualité
Stratégie de Configuration
Utilisateurs du produit
Critères qualité :
L'objectif du produit est clair et compatible avec d'autres produits
Le produit est décrit à un niveau de détail suffisant pour planifier et gérer son développement
La Description de Produit est concise mais suffisante pour permettre au produit d'être réalisé,
vérifié et approuvé
La responsabilité pour le développement du produit est clairement identifiée
La responsabilité pour le développement du produit est compatible avec les rôles et les
responsabilités décrites dans l'organisation des équipes de gestion de projet et la Stratégie
Qualité
Les Critères Qualité sont compatibles avec les normes de qualité du projet, des listes de
contrôle standard et les critères d'acceptation
Les Critères Qualité peuvent être utilisés pour déterminer le moment où le produit est apte
Les types de contrôle de la qualité demandés sont en mesure de vérifier si le produit répond à
ses critères qualité exigés
L'Utilisateur Principal confirme que ses exigences concernant le produit, telles que définies
dans la Description de Produit, sont précises
Le Fournisseur Principal confirme que les exigences concernant le produit, tel que définies
dans la Description de Produit, peuvent être atteints.

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 Annexe A. Formulaires de produits de management

Identifiant Clef unique définie dans la

Gestion de configuration
Titre Nom du Produit
Finalité

Définit l'objectif du produit et qui l'utilisera ; est-ce un moyen ou une fin en soi ? Ceci devant permettre de
comprendre les fonctions, la taille, la qualité, la robustesse, etc ... req uises du produit

Composition
(liste des différentes parties constituant le produit)
Exemple : un sommaire pour un document, une liste de composants pour un moteur, etc ...

Origine
(quelles sont les sources du produit?)
Provient d'une spécification , produit acheté, bénéfices attendus par les utilisateurs, en provenance d'une autre
équipe ou entité

Format et Présentation
(standard à respecter par le produit)
Exemple : gestion documentaire, formalisme d'un programme informatique, formulaires types,. ..

Compétences requises en matière de développement

(pour réaliser le produit, mais aussi les entités orqanisationnelles possédant ces compétences)

Liste des critères Qualité

(par ordre de >riorité)
Critère Qualité Tolérance Qualité Méthode Qualité Compétences requises
en matière de qualité

Définitions mesurables par Détails de toutes les Type de méthode qualité Les compétences des
les personnes en charge tolérances affectées aux personnes ou des
de vérifier le produit critères de qualité du produit entités susceptibles de
vérifier le produit

Responsabilités Qualité
(par ordre de priorité)
Producteur (Représentant) Vérificateur(s ) Approbateur(s)
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 A.1 1. Le Cas d'Affaire

4. La Documentation d'initialisation de Proiet

Notice
But de la D.l.P.:
La Documentation d'initialisation de Projet permet de définir le projet. Elle constitue les fondements
de son management et permet de s'assurer de sa réussite. La Documentation d'initialisation de
Projet donne la direction et le périmètre du projet (avec le Plan de Séquence), elle constitue le
«contrat» entre le Chef de Projet et le Comité de Pilotage du Projet.
La Documentation d'initialisation de Projet est utilisée pour :
• Veiller à ce que le projet ait une base solide avant de demander au Comité de Pilotage du
Projet de prendre un engagement de financement du projet
• Agir en tant que document de base sur lequel le Comité de Pilotage du Projet et le Chef de
Projet peuvent évaluer la progression, les incidences et la viabilité continue du projet
• Fournir une base de référence unique du projet afin que les personnes rejoignant cette
« organisation temporaire » qu'est le projet, puissent trouver rapidement et facilement où en est
le projet et comment il est géré
La Documentation d'initialisation de Projet est un produit vivant en ce qu'elle doit toujours refléter
l'état actuel, les plans et les contrôles du projet. Ses composants devront être mis à jour et
référencés si nécessaire à la fin de chaque séquence
La version de la Documentation d'initialisation de Projet qui a été utilisée pour obtenir l'autorisation
pour le projet est conservée comme la base de référence à partir de laquelle les résultats seront
évalués lors de la clôture du oroiet.
Remarque:
La Documentation d'lnitialisation de Projet peut prendre un certain nombre de formats, y compris:
Document spécifique, un index d'un certain nombre de documents, un document avec des
références croisées à un certain nombre d'autres documents, une collecte d'informations dans un
outil de oestion de oroiet
Conseils :
La Documentation d' initialisation de Projet est dérivée de !'Exposé de Projet et des discussions avec
les parties prenantes utilisateur, business et fournisseur concernant les méthodes, les normes et
les contrôles.
Critères qualité :
• La Documentation d'initialisation de Projet est représentatif du projet
• La solution est viable et réalisable, et elle est en ligne avec les exigences de la stratégie
d'entreprise ou du programme
• La structure de l'équipe de management de projet est complète, avec des noms et des titres.
Tous les rôles ont été définis et sont complétés par des descriptions de rôles. Les relations et
les lignes hiérarchiques sont claires. Si nécessaire, la structure de management du projet
présente à qui réfère le Comité de Pilotage de projet
• Elle montre clairement les modalités de contrôle, de reporting et du management qui peuvent
être mises en œuvre, adaptée au projet, le risque et l'importance du projet pour l'entreprise ou
le programme dont il dépend
• Les contrôles couvrent les exigences du Comité de Pilotage du Projet, du Chef de Projet et des
-0 Chefs d'équipe et satisfont toutes les exigences des Assurances Projet ou Qualité délégués
0
c .... • Tous les contrôles doivent être affectés
:J -;a:;
0 -0 • Les objectifs, l'approche et les stratégies du projet sont compatibles avec ceux de l'organisation
c;:J mandataire et les contrôles du projet sont adaptés afin d'assurer la conformité permanente du
lJ)
..-i ~ projet avec ces exigences
0 V
N V • Pour les petits projets un document unique est approprié pour la présentation d'une
@ ~~ Documentation d'initialisation de Projet,. Pour les grands projets, il est plus approprié d'avoir
....., 3;:J une collection de documents autonomes. La volatilité de chaque document de la
..c Documentation d'initialisation de Projet peut servir pour déterminer l'autonomie de chaque
01 "'c0 document. Ceux qui sont susceptibles de changer fréquemment sont à séparer dans des
ï:: c
>-
c. documents autonomes
§
0 ·.=
u V
;:J
-0
2
o.
~
~
;:J

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1
-0
0
c;:J
0
@
 Annexe A. Formulaires de produits de management

Définition du projet
(Objectifs à atteindre)
Y compris le contexte, les objectifs du projet et les résultats recherchés, le périmétre et les exclusions , les
contraintes et les hypothèses, le utilisateurs et autres parties prenantes, les interfaces

Approche du Projet
(choix de la solution utilisée)

Cas d'Affaire
(justification du projet)

Structure de l'équipe projet

(diagramme des participants)

Description des rôles

(pour toutes les ressources clef du projet)

Stratégie Qualité
ltechniaues, normes et responsabilités!

Stratégie de la Configuration
(modalités et responsabilités)

Stratégie des Risques

(techniaues, normes et responsabilités}

Stratégie de Communication
(parties intéressées, moyens et fréquences de communication)

Plan de projet
(modalités de réalisation)

Contrôles de projet
(modalités de contrôle)

"O
0 Adaptation de Prince2
c (spécifiaue à ce oroietl
:J
0
lJ)
..-i
0
N
@
....,
..c
01
ï::
>-
c.
0
u
 A.1 1. Le Cas d'Affaire

5. Exposé de Projet

Notice
But de l'ExQosé de Projet :
Un Exposé de Projet fournit une base complète et solide pour l'initiation du projet. Il est créé dans
le processus Elaborer un Projet.
Dans le processus Initialiser le Projet, le contenu de l'Exposé de projet est complété et précisé
dans la Documentation d'initialisation du Projet, après quoi l'Exposé de projet n'est plus
maintenu.
Remarque:
Une Description de Produit peut prendre un certain nombre de formats, y compris: un document,
une présentation , un schéma heuristique ou une entrée dans un outil de gestion de projet.
Conseils:
L'Exposé de Projet a comme source :
. Mandat de Projet (Si le projet est inclus dans un programme, le mandat peut ne pas être
fourni)
. Retours d'Expérience
. Discussions avec les utilisateurs (dont le support aux opérations et maintenance), les
fournisseurs et !'Exécutif
Critères qualité :
. C'est à ce stade un simple exposé, il sera affiné plus tard si nécessaire dans le cadre de la
Documentation d'initialisation du Projet
. L'Exposé du Projet reflète fidèlement le Mandat du Projet et les exigences de l'entreprise et
des utilisateurs
. L'Approche du projet considère une gamme de solutions d'approvisionnement, telles que :
du sur mesure ou des produits déjà existants, sous traités ou développés en interne, conçu
à partir de rien ou un produit existant modifié
. L'Approche du projet a été déterminée afin de maximiser les chances de réussite globale du
projet
. Les objectifs du projet, !'Approche du projet et des stratégies sont compatibles avec les
directives de l'organisation
. Les objectifs du projet sont Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalisables et limités
dans le Temps (SMART).

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0
c
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0
lJ)
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N
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01
·c
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c.
0
u
 Annexe A. Formulaires de produits de management

Définition du Projet
(ce que doit réaliser le projet)
le contexte,
les objectifs,
les résultats attendus,
le périmètre du projet et les exclusions,
les contraintes et hypothèses,
les tolérances de projet
les utilisateurs et autres parties prenantes connues à ce stade du projet
les interfaces
Ebauche du Cas d'Affaire
(les raisons du projet et l'option retenue par !'Entreprise)

Description de Produit de Projet

(exigences de qualité, critères d'acceptation des utilisateurs et de l'opérationnel et de la maintenance)

Approche du Projet
(choix de la solution adoptée par le projet)

Structure de l'équipe de projet

(diagramme de l'organisation)

Description des Rôles

(de toutes les ressources clefs identifiées)

Références
(à des documents ou produits en relation)

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0
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u
 A.1 1. Le Cas d'Affaire

6. Lot de Travaux

Notice
But:
Le Lot de Travaux est un ensemble d'informations sur un ou des produits nécessaires recueilli par le
Chef de Projet pour passer la responsabilité des travaux ou d'une livraison à un Chef d'Équipe ou un
membre d'une équipe de façon formelle.
Lorsque le travail est effectué par une équipe travaillant directement sous la direction du Chef de
Projet, le Lot de Travaux peut être une instruction verbale - bien qu'il y ait de bonnes raisons de tout
mettre par écrit, afin d'éviter des incompréhensions et faciliter l'évaluation des performances.
Lorsque le travail est effectué par un fournisseur selon un contrat et que le Chef de Projet fait partie
de l'organisation cliente, des instructions formelles et écrites sont nécessaires en conformité avec ce
qui est stipulé dans le contrat.
Remarque:
Le Lot de Travaux peut prendre un certain nombre de formats, y compris:
Document spécifique,
. Discussion entre le Chef de Projet et un Chef d'Équipe ou un membre de l'équipe,
Entrée dans un outil de gestion de projet.
Conseils:
Le Lot de Travaux a comme source :
. tous les accords commerciaux existants entre le client et le fournisseur
la Stratégie Qualité,
la Stratéçiie de la Confiçiuration
Critères Qualité :
. Le Lot de Travaux est clairement défini et compris par l'interlocuteur affecté
Une Description de Produit existe pour chaque produit, comprenant des critères de qualité
clairement définis et acceptables
La Description de Produit correspond à la documentation du Lot de Travaux
Les standards de travail sont convenues et conformes à ceux appliqués aux produits similaires
Toutes les interfaces nécessaires ont été définies
. Les modalités de communication comprennent la déclaration d'incidences et de risques
. Il existe un accord entre le Chef de Projet et le destinataire ce qui doit être fait
Il y a un accord sur les contraintes, y compris le travail, les coûts et les objectifs
. Les dates et les travaux sont en phase avec ceux figurant dans le Plan de séquence pour la
séquence en cours
Les modalités de rapport sont définies
Toute exigence de participation à des activités de qualité est définie

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0
c
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lJ)
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......
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01
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c.
0
u
 Annexe A. Formulaires de produits de management

Lot de Travaux
(Identification du Lot de Travaux)
Date 1 Accord entre le Chef de Projet et le Chef d'équipe ou membre de l'équipe
Equipe ou personne autorisée 1

Description du Lot de Travaux

(ce qu'il y a à réaliser)

Technique, processus et procédures spécialiste

(ce aui doit être utilisé oour réaliser le oroduitl

Interfaces de développement
(qui doivent être maintenus pendant le développement)

Interfaces opérationnelles et maintenance

(oroduits déoendants de ceux à réaliser dans le Lot de Travaux)

Exigences de gestion de la configuration

(dispositif de contrôle des versions et fourniture d'autres produits)
Y compris mesures de sauvegarde et de sécurisation

Accords communs
(accords concernant le travail, les coûts et les dates)
Y compris les tolérances du Lot de Travaux concernant la durée, le coût, le périmètre et les risques

Tolérances
(détail des tolérances)

Contraintes
(hors les tolérances)

Reporting
(fréquence et contenu des Raooorts d'Avancement)

Gestion des Problèmes et remontée

(procédure d'information suite à incidence ou risauel

"O
0 Extraits ou Références
c (à des documents connexes)
:J
0
Extrait du Plan de Séquence Ou lien vers les chapitres corresponda nt du plan
lJ)
..-i
0 Description de Produit Comprenant les méthodes Qualité à utiliser
N
@ Méthode d'approbation
...., (personne, rôle ou groupe)
..c. Y compris comment le Chef de Proj et doit être informé de la fin du Lot de Travaux
01
ï::
>-
c.
0 Nom de l'approbateur et date Suite à la livraison
u
Evaluation du Lot après Commentaire sur les produits livrés
achèvement
 A.1 1. Le Cas d'Affaire

7. PLAN
Cas particulier du Plan de Séquence « d'initialisation »
Ce Plan de Séquence « d'initialisation » n'a de particulier que d'être le plan de la
première séquence et de contenir les activités nécessaires à l'initialisation du projet,
sauf en cas de projets complexes pour lesquels des Lots de Travaux sont gérés au travers
des processus Contrôler une séquence et Gérer la Livraison des Produits.

Notice
But:
Le Plan fournit les indications nécessaires sur comment et quand les objectifs seront atteints, en
indiquant les principaux produits du projet, ainsi que les activités et les ressources nécessaires pour
la durée du plan. Dans PRINCE2, il existe trois niveaux de plan : de projet, de séquence et d'équipe.
Le plan d'équipe est optionnel et son format est libre.
Un Plan d'Exception est créé au même niveau que le plan qu'il remplace (projet ou séquence).
Un Plan de Projet fournit au Cas d'Affaire des compléments de coûts identifiés, et identifie les
séquences de management et les points de contrôle majeurs. Il est utilisé par le Comité de Pilotage
de Projet comme base de référence permettant de suivre l'avancement du projet.
Les Plans de Séquence couvrent les produits, les ressources, les activités et les contrôles
spécifiques aux séquences et sont utilisés comme une base de référence pour suivre l'avancement
des séquences.
Les Plans d'équipe peuvent ne comporter qu'un tableau annexé aux Lots de Travaux attribués au
Chef d'Équipe.
Un plan doit couvrir non seulement les activités de réalisation des produits, mais aussi les activités
visant à gérer cette réalisation , y compris les activités d'assurance, de gestion de la qualité, de
gestion des risques, de gestion de la configuration, de la communication et tout autre contrôle de
projet requis.
Remarque:
Le Plan peut prendre de multiples formats, y compris :
documentation spécifique
chapitre de la Documentation d'initialisation du Projet
feuille de calcul
présentation
schéma heuristique
entrée dans un outil de çiestion de projet
Conseils:
Le Plan a comme source :
Exposé de Projet
Stratégie Qualité
Stratégie des Risques
-0
0 Stratégie de Communication
c ....
:J -;a:; Stratégie de Configuration
0 -0
c;:J Disponibilités des ressources
lJ) Les reqistres et journaux du projet
..-i ~
0 V
V
Critères qualité :
N
@ ~~ Le plan est réalisable
....., 3;:J Les estimations sont fondées sur la concertation avec les ressources qui vont entreprendre le
..c travail et I ou des données historiques
01 "'c0 Les Chefs d'Équipe conviennent que leur partie du plan est réalisable
ï:: c
>-
c. Il est réalisé à un niveau de détail approprié (pas trop, ni trop peu)
§
0 ·.= Le plan est conforme aux normes requises par l'entreprise ou le programme
u V
;:J Le plan intègre les retours d'expérience des projets antérieurs
-0
2
o.
Le plan intègre toutes les exigences légales
~ Le plan couvre les activités de gestion et de contrôle (comme la qualité) ainsi que les activités
~ nécessaires pour réaliser les produits
;:J

~ Le plan est conforme aux : Stratégie Qualité, Stratégie de Configuration, Stratégie des Risques,
1 Stratégie de Communication et à !'Approche de Projet
-0
0
c;:J Le plan prend en charçie les contrôles définis dans la Documentation d'initialisation de Projet
0
@
 12661------------------ Annexe A. Formulaires de produits de management

Description du Plan
(Projet, séquence, équipe et l'approche de planification)

Pré-requis
(aspects fondamentaux requis et restant en place pour le succès du projet)

Dépendances externes
(influençant le plan)

Hypothèses de planification
(sur lesquelles repose le plan)

Retours d'expérience incorporés

(détails des retours d'expérience ayant conduits à ce plan)

Surveillance et contrôle
(Méthode de suivi et de contrôle)

Budgets
(en temps et en coût, inclus les budgets de risque et de changement)

Tolérances
(Durée, coût, périmètre, risque pour le niveau de plan en question)

Descriptions de produit
(du niveau de plan en question)

"O
0
c Calendrier
:J
0 (Gantt, Structure de Décomposition de Produit, Diagramme de Flux de Produits, réseau PERT,
lJ) ... )
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0
N
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......
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01
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c.
0
u
 A.1 1. Le Cas d'Affaire

8. Le Plan de Revue des Bénéfices

Notice
But:
Le Plan de revue des bénéfices sert à définir quand et comment les vérifications et mesures de la
réalisation des bénéfices du projet, attendu par l'utilisateur principal, seront effectuées. Ce plan est
présenté à l'exécutif pendant le processus Initialiser le Projet, mis à jour à chaque changement de
séquence, et utilisés lors de la clôture du projet afin de définir les vérifications post-projet
nécessaires.
Les bénéfices attendus sont évalués lors de leurs réalisations qui peuvent dépasser le délai du
projet. L'utilisation des produits du projet pouvant avoir entraîné des effets secondaires inattendus,
bénéfiques ou néfastes, il est nécessaire de les mesurer également. Ceci afin de servir de retour
d'expérience, aussi est-il nécessaire d'identifier et d'analyser les raisons pour lesquelles ces effets
secondaires n'ont pas été prévus.
Si le projet fait partie d'un programme, le Plan de revue des bénéfices peut être inclus dans le plan
de réalisation des bénéfices du proqramme et exécuté au niveau du proqramme.
Remarque:
Le Plan de revue des bénéfices peut prendre de multiples formats, y compris :
documentation spécifique
chapitre de la Documentation d'initialisation du Projet
feuille de calcul
schéma heuristique
entrée dans un outil de qestion de projet
Conseils:
Le Plan de revue des bénéfices a comme source :
Cas d'Affaire
Description de Produit de Projet (notamment les Critères d'Acceptation)
Mais éqalement les plans de revue de bénéfice du proqramme ou de l'entreprise
Critères qualité :
Les bénéfices sont mesurables et sont comparables à des seuils de référence enregistrés
Un calendrier est défini concernant la mesure des bénéfices
Identifie les compétences ou les personnes nécessaires aux mesures
L'effort et le coût est raisonnable et fonction des bénéfices attendus
Correspondance totale avec les bénéfices définis dans le Cas d'Affaire
Les contre bénéfices peuvent également être évalués

Périmètre du Plan de Revue des Bénéfices

Identification
Description
ldu oérimètre)
-0 1 Exemple : Identification d'un périmètre parti culier dédié à une équipe client (Comptabilité, Commercial, Informatique, ... )
0
c .... 2
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V
Planification des revues
N
@ ~~ Identification
(de la revue)
Intitulé / Objet Méthode de Mesure Lien vers Document Responsable

....., 3;:J N° Id Périmètre I Intitulé significatif du bénéfice Identification de la méthode Si document lié à la méthode Nom + Titre + Société ou entité
..c
01 "'c0 N°ld revue
Documents référents
attendu
Date/délai Ressources et Moyens Mesures de références
responsable de la revue
Destinataire(s) des conclusions
ï:: c de la revue
>-
c. § Cas d'Affaire, tout Document Dates Description sommaire des ressources Identification des documents Nom + Titre + Société ou entité
0 ·.= descripfü complémentaire significatives de la et moyens nécessaires à la revue, de référence pour la mesure responsable de la revue
u V
;:J revue éventuellement identité des personnes
-0 orévues
2
o. Identification Intitulé / Objet Méthode de Mesure Lien ve rs Document Responsable
~ (de la revue)
~
;:J

~
Documents référents Date/délai Ressources et Moyens Mesures de références Oestinataire(s) des conclusions
de la revue
1
-0
0
c;:J
0
@
 12681------------------- Annexe A. Formulaires de produits de management

9. La Stratégie de Communication

Notice
But:
La Stratégie de Communication contient une description des moyens et la fréquence de la
communication entre les parties à la fois internes et externes du projet. Il facilite l'engagement des
parties prenantes grâce à la création d'un flux contrôlé et bidirectionnel de l'information.
Remarque:
La Stratégie de Communication peut prendre de multiples formats, y compris :
• documentation spécifique
• chapitre spécifique de la Documentation d'initialisation du Projet
• feuille de calcul,
• schéma heuristique
• entrée dans un outil de gestion de projet
Conseils:
La Stratégie de Communication comme source :
• Politique de communication de l'entreprise ou du programme
• Documentation d'initialisation du Projet (structure équipe et autres stratégies)
• Ateliers et discussions informelles avec les parties prenantes
• Analyse des parties prenantes .
Critères qualité :
• Tous les intervenants ont été identifiés et consultés pour leurs besoins de communication
• Il y a accord de toutes les parties prenantes sur le contenu, la fréquence et la méthode de
communication
• Une norme commune pour la communication existe
• Les temps, efforts et ressources nécessaires pour mener à bien les actions de communication
ont été pris en compte dans les Plans de Séquences
• Le formalisme et la fréquence de la communication est adaptée au projet
• Pour les projets qui font partie d'un programme, les moyens de communication et la structure
des rapports entre le projet et le programme, ont été clairement définis
• La Stratégie de Communication intègre des moyens de communication de l'entreprise s'ils
existent (par exemple en utilisant le Service Marketing pour la distribution de bulletins de projet)

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 A.1 1. Le Cas d'Affaire

Introduction
(finalité, objectifs, périmètre et responsabilités)

Procédure de communication
(description ou référence à la méthode)

Outils et techniques
(à utiliser sur ce projet)

Enregistrements
(Quoi et Où sont ils stockés ?)

Rapports
(finalité, destinataire et calendrier)

Calendrier des activités de communication

(à auel moment les activités formelles doivent se situer)

Rôles et Responsabilités
(y compris de la Direction de !'Entreprise ou du Programme)

Analyse des Parties Prenantes

(pour chaque partie prenante)
Identification de la
partie prenante

Relation Actuelle

Relation Souhaitée

Interfaces

Messages clés

Besoins en information pour chaque partie intéressée

(pour chaque partie prenante)

Par le Projet
-0
0 Informations à fournir
c .... Au Projet
:J -;a:;
0 -0
c;:J Fournisseur et destinataire des
lJ)
..-i ~ informations
0 V
N V

@ ~~ Fréquence des communications

....., 3;:J
Moyens de communication
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01 "'c0
ï:: c Formats de communication
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c. §
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1
-0
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0
@
 12101-------------------- Annexe A. Formulaires de produits de management

1O. La Stratégie de Configuration

Notice
But:
La Stratégie de Configuration est utilisée pour identifier comment et par qui, les Produits du Projet
seront contrôlés et protégés.
Elle doit répondre aux interrogations suivantes :
• Comment et où les Produits du Projet seront stockés
• Quels sont les procédures existantes de sauvegarde et de restauration
• Comment les produits et leurs versions et variantes seront identifiés
• Comment seront maîtrisés les changements
• Qui détient la responsabilité de la gestion de la configuration.
Remarque:
La Stratégie de Configuration peut prendre un certain nombre de formats, y compris: un document
spécifique, une présentation, un chapitre de la Documentation d'initialisation de Projet ou une
entrée dans un outil de qestion de projet.
Conseils:
La Stratégie de gestion de configuration est dérivée de :
• Exigences qualité du client
• Système de Gestion de Configuration de l'entreprise (par exemple un logiciel de gestion de
configuration en cours d'utilisation ou imposé par les utilisateurs, dont ceux qui assureront le
support et la maintenance des produits)
• Stratégie Qualité du Programme
• Stratégie de gestion de l'information (s'il elle existe),
• Système de Management Qualité de l'utilisateur;
• Système de Management Qualité du fournisseur,
• Besoins spécifiques des produits du projet (s) et/ou de l'environnement;
• Structure de l'équipe Management de Projet (rôles et responsabilité en gestion de
configuration)
• Discussions ou ateliers
Critères qualité :
• Les responsabilités sont claires et comprises par l'utilisateur et le fournisseur
• Les identifiants des produits du projet sont définis
• La méthode et les échéances de contrôle de version sont claires
• La stratégie fourni au Chef de Projet toutes les informations nécessaires
• La stratégie de configuration de !'Entreprise ou du Programme est prise en considération
• Le système de restauration produira tous les renseignements requis de manière précise, rapide
et utilisable
• Les documents du projet fournissent les informations nécessaires pour les audits
• Les documents du projet fournissent les enregistrements nécessaires
"O
0
• La stratégie de configuration choisie est adaptée à la taille et à la nature du projet
c
:J
• Les ressources sont disponibles pour administrer la gestion de la configuration
0 • Les exigences des opérationnels qui vont mettre en place le Produit du Projet sont prises en
lJ) considération
..-i
0
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c.
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 A.1 1. Le Cas d'Affaire

Introduction
(finalité, objectifs, périmètre et responsabilités)

Procédure de gestion de la configuration

(description ou référence à la méthode)

Procédure de contrôle des incidences et de maîtrises de changements

(description ou référence aux procédures)

Outils et techniques
là utiliser sur ce proietl

Enregistrements
(Quoi et Où sont ils stockés ?)

Rapports
(finalité, destinataire et calendrier)
Ce chapitre présente également les revues de performance de la gestion de configuration

Calendrier des activités

(de gestion de configuration et de contrôle des incidences et de maîtrise des changements

Rôles et Responsabilités
(y compris de la Direction de !'Entreprise ou du Programme)
Présente également I' Autorité de Changement et le Budget de Changement

Barème de priorité et de gravité

(priorité =classement, gravité =niveau de management)

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0
c
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 12121------------------- Annexe A. Formulaires de produits de management

11. La Stratégie de Gestion des Risques

Notice
But:
La Stratégie de Gestion des Risques décrit les techniques spécifiques de gestion des risques et des
normes à appliquer et les responsabilités pour la réalisation d'une procédure de gestion des risques
efficace.
Remarque:
Une Stratégie de Gestion des Risques peut prendre un certain nombre de formats, y compris: un
document spécifique, une présentation, un chapitre de la Documentation d 'initialisation de Projet ou
une entrée dans un outil de gestion de projet.
Conseils:
La Stratégie de Gestion des Risques est dérivée de:
• Exposé de Projet
• Cas d'Affaire
• Politique/ stratégie de !'Entreprise ou du Programme quant à la gestion des risques
Critères qualité :
• Les responsabilités sont claires et comprises par le client et le fournisseur
• La procédure de gestion des risques est documentée et peut être comprise par toutes les
parties
• Les barèmes, la valeur attendue et la proximité sont claires et sans ambiguïté et sont
appropriées pour le niveau de contrôle requis
• Les besoins en termes de raooort sur les risques sont entièrement identifiés

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0
c
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 A.1 1. Le Cas d'Affaire

Introduction
(finalité, objectifs, périmétre et responsabilités)

Procédure de gestion des risques

(description ou référence à la méthode)

Outils et techniques
(à utiliser sur ce projet)

Enregistrements
(Quoi et Où sont ils stockés ?)

Rapports
(finalité, destinataire et calendrier)
Ce chapitre présente également les revues de performance de la gestion de configuration

Calendrier des activités de gestion des risques

(à quel moment les activités formelles doivent se situer)

Rôles et Responsabilités
(y compris de la Direction de !'Entreprise ou du Programme)

Barèmes
(pour la probabilité, l'impact, etc ... )

Proximité
(mode d'évaluation)

Catégories de risques
(définition des catégories de risque devant être utilisées)

Catégories de réponse au risque

(définition des catégories de réponse aux risques devant être utilisées)

Précurseurs
(indicateurs ou seuils permettant de gérer le risque)
-0
0
c ....
:J -;a:;
0 -0 Tolérance de risque
c;:J (seuils d'expositions au risque)
lJ)
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@ ~~ Budget de risque
....., 3;:J (valeur et modalité d'utilisation)
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 12741 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Annexe A. Formulaires de produits de management

12. La Stratégie Qualité

Il s'agit dans la Stratégie de définir les normes et standards qualité à appliquer sur
le projet. En général, ces normes et stratégies sont communes à l'organisation ou
dérivées de standards du marché ou encore le rapprochement de ce que savent faire
les organisations clientes et fournisseurs.
Dans cette Stratégie Qualité, on trouve également les rôles et responsabilités liés à
cette activité.

Notice
But:
Une Stratégie Qualité est utilisée pour définir les normes et standards qualité à appliquer au projet et
les diverses responsabilités pour atteindre les niveaux de qualité requis, au cours du projet.
Remarque :
La Stratégie Qualité peut prendre un certain nombre de formats, y compris: un document séparé ou
une section dans la 0 .1. P. ou une entrée dans un outil de qestion de oroiet.
Conseils:
La Stratégie Qualité est dérivée de :
• Comité de Pilotage du Projet
• Exposé de Projet
• Structure de l'équipe gestion de projet (rôles et responsabilités)
• Description du Produit de Projet (pour les exigences qualité du client et les critères d'acceptation)
• Normes de l'organisation
• Systèmes Management Qualité des clients et fournisseurs
• Exigences de Gestion de Configuration
• Exigences de Maîtrise des Changements
• Stratégies d'Entreprise ou de Programme
• Ateliers et discussions informelles
Critères Qualité :
• La stratégie doit définir clairement comment les exigences qualité du client seront satisfaites
• Les moyens sont suffisants pour atteindre la qualité requise
• Les responsabilités en matière de qualité sont définies de façon indépendante du projet et du
Chef de Projet
• La stratégie est conforme à celles des fournisseurs et du c lient
• La stratégie est conforme à la politique qualité de !'Entreprise ou du Programme
• La manière d'assurer la qualité est aoorooriée à la norme ou standard choisi

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 A.1 1. Le Cas d'Affaire

Introduction
(finalité, objectifs, périmètre et responsabilité)

Procédure Qualité
(ou référence)
• Planification Qualité
• Contrôle Qualité
0 Norme Qualité
0 Modèles et formulaires
0 Définitions des activités de vérification
0 Métrique utilisée
• Assurance Qualité
0 Responsabilités du Comité de Pilotage du Projet
0 Audits de conformité
0 Revues de la Direction d'Entreprise ou de Proi:iramme
Outils et Techniques
(description des outils et techniques à utiliser pour le contrôle)

Enregistrements
(définition et localisation)

Informations
(rapports de management de la qualité, destinataires et calendrier)

Calendrier des activités de management de la qualité

(uniauement pour les activités formelles)

ROies et responsabilités
(de l'éauipe projet et de la Direction de !'Entreprise ou du Proaramme)

-0
0
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 12761 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Annexe A. Formulaires de produits de management

13. Les Enregistrements de Configuration

Notice
But de !'Enregistrement de Configuration :
Fournir un dossier de renseignements tels que l'historique, le statut, la version et la variante de
chaque élément de configuration, et tous les détails des relations importantes entre ces éléments de
configuration.
Conseils:
Les Enregistrements de Configuration ont comme source les :
.. Stratégie de Configuration

..Structure de Décomposition du Produit

Plan de Séquence

..
Lot de Travaux
Registre Qualité
Registre des Risques
L'ensemble des Enregistrements des éléments de configuration pour un projet est souvent désigné
comme une Base de Données de Gestion de Configuration et l'acronyme CMDB est souvent utilisé
(Configuration Management DataBase).
Les enregistrements des éléments de configuration peuvent prendre différents formats : du simple
document au tableur ou à la base de données, mais aussi peut être une entrée dans un outil de
qestion de projet ou de confiquration.

...
Critères Qualité :
Les enregistrements reflètent avec précision l'état des produits
Les enregistrements sont sauvegardés dans un endroit sûr
Les numéros de version correspondent à des produits actuellement en production
.. Les Enregistrements de configuration contiennent l'historique des versions des produits
Il existe un processus qui permet de définir et maintenir à jour les enregistrements d'éléments
de confiquration

Remarque : La liste de composants ci-dessous doit être complétée lors de la définition des éléments de
configuration pendant l'élaboration de la Stratégie de Configuration du projet.

Projet: Identifiant du Projet

Elément: Identifiant de !'Elément de configuration

"O
0
c Version Actuelle : V xx.yy
:J
0
lJ)
..-i Titre
0
N (Description de l'élément, par exemple le nom commun de l'élément ou une
référence technique)
@
.....
..c
01
·c
>-
c.
0
u
 A.1 1. Le Cas d'Affaire

Description de !'Elément
(détail descriptif de l'élément de confiaurationl

Date du dernier changement d 'état JJ/MMIAA

Propriétaire Identité du propriétaire de l'élément, en général le client à terme

Emplacement Lieu ou est stocké l'élément

Détenteur(s) de Copie Liste des détenteurs d'une copie de l'élément. Ceci permet de savoir auprès de qui
récupérer ces copies en cas de nouvelle diffusion.

Type d'élément Composant I Produit I Version Livrée

Attributs du Produit

AAAA Exemple : type de produit

8888 Exemple : destination du produit

ecce Exemple : dimension du produit

.... Exemple : norme applicable, ...

Séquence A quel moment le produit est développé

Utilisateurs Liste de ceux qui vont utiliser le produit et livrer des résu ltats

Statut Exemple : en commande, développement en cours, transfert en cou rs,

stocké,. ...

Etat du Produit Exemple : en panne, en maintenance,. ..

Variante Exemple : produit spécifique à un client, à une région, à une norme, ...

Producteur Celui ou ceux qui sont responsable du développement ou de l'acquisition du produit

Date d 'Attribution A quelle date le produit a été attribué au Producteur

Source Exemple : développé en interne, acheté à un tiers,. ..

Relation avec les autres Liste des produits qui seraient affectés en cas de changement de cet élément ou qui
é léments s'ils changeaient affecteraient cet élément.

Avec les incidences et les risques du projet, avec des documentations (dossiers de
Références c roi sées mise en production , enregistrements qualité,. .. )

-0
0
c ....
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~ 14. Journal de Proiet
0 V
N V

@ ~~ Le Journal de Projet doit être considéré comme un cahier que détient le C hef de Projet
....., 3;:J
..c et qui lui sert à enregistrer de façon informelle ce qui se passe sur le projet. Ainsi les
01 "'c0
ï::
>- c incidences, les risques, bref tous les événements susceptibles d'avoir un intérêt pour le
c. §
0 ·.= projet sont enregistrés sur ce journal.
u V
;:J
-0
2 PRINCE2 précise que ce jo urna l peut être partagé avec notamment le C hef
o.
~ d'Équipe, dans ce cas, les droits d'accès doivent être correctement définis.
~
;:J

~ Aucun formalisme n'est n écessaire, sinon que respecter le bon sens, comme dater
1
-0
0
les évén ements et dan s le cas d'un journal plus évolué (dans le cas d'un partage par
c;:J
0
exemple), indiquer les responsabilités et les actions et résultats corrélés a insi que leurs
@ dates.
 l21sl-------------------- Annexe A. Formulaires de produits de management

15. Journal de retour d'expérience

Le Journal de Retour d'Expérience permet d'enregistrer au fil de l'eau les retours

d'expérience susceptibles d'intéresser le projet en cours mais d'autres projets en cours
ou à venir. L'idée principale est de formaliser les retours d'expérience afi.n de les
partager au mieux.

Notice
But du journal :
Tous les Retours d'Expérience utiles à ce projet ou à d'autres projets doivent être consignés afin
d'être utilisables. En cours ou à la fin du projet, un Rapport de Retour d'Expérience pourra être
émis afin de formaliser les retours d'expérience à transmettre à d'autres projets.
Conseils:
Le Journal des Retours d'Expérience a comme source:
• Mandat de Projet
• Exposé de Projet
• Journal de Projet
• Registre des Incidences
• Registre Qualité
• Registre des Risques
• Rapports d'Avancement
• Rapports de Progression
• Plans de Séquence actualisés avec les données réelles
• Lots de Travaux terminés
• Et de simples observations du déroulement du projet et des flux d'informations
Critères qualité :
• Chaque contrôle peut faire l'objet d'un retour d'expérience
• Les raisons des déviations aux tolérances et les mesures correctives sont enregistrées
• Mettre à jour le journal au minimum, à la fin de chaque séquence
• L'Assurance Projet et le Support Projet doivent être invités à donner leurs propres retours
• Des données concernant la réussite aux tests de qualité ou à d'autres types de tests utilisés
doivent être inclus

Détail Date de Enregistré

Chrono Type de Retour Priorité
(Description du Retour d'Expérience) 1 i:iénération par
"O
0
No A appliquer :
c •au Projet,
Evènement, effet, cause, déclencheur,
Auteur du
En fonction de
:J chronolo signes avant coureurs, est-ce le résultat d'un jj/mm/aaaa la nomenclature
0 • à !'Entreprise , retour
gique risq ue identifié ? choisie
lJ) • aux deux
..-i
0
N
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01
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0.
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 A.1 1. Le Cas d'Affaire

16. Le Registre Qualité

Notice
But du Registre :
Un Registre Qualité est utilisé pour résumer les activités de gestion de la qualité prévues ou déjà
réalisées. Il fournit des informations pour les rapports de Fin de Séquence et de Fin de Projet.
Son objectif est de :
• Donner une référence unique pour chaque activité qualité
• Etre un lien avec les enregistrements qualité pour les produits
• Etre un résumé du nombre et du type d'activités qualité
Contenu :
Le Registre Qualité peut prendre un certain nombre de formats, y compris :
• Document, tableur ou base de données
• Registre autonome ou rapport express
• Entrée dans un outil de gestion de projet
• Partie d'un registre intégré de projet permettant d'enregistrer tous les risques, les actions. les
décisions, les hypothèses , les incidences, les leçons, etc ...
Critères Qualité :
• Une procédure est en place afin que toutes les activités qualité soient inscrites dans le Registre
Qualité
• La responsabilité du Registre Qualité a été attribuée
• Des actions sont clairement décrites et attribuées
• Les enregistrements sont identifiés, y compris à quel produit ils se réfèrent
• L'accès au Registre Qualité est contrôlé
• Toutes les activités qualité sont à un niveau aooroorié de contrôle

Registre Qualité
(Examen de l'état des produits)
Identifiant Identifiant ROies et
Nom du Produit Méthode
Qualité Produit Responsabilités
Réf. unique Unique Nom courant Identifier la méthode, ex. : une Revue Identifier les acteurs
Dates Activité Dates Approbation
Planifiée 1 Prévue 1 Réelle Planifiée 1 Prévue 1 Réelle
jj/mm/aaaa 1 jj/mm/aaaa 1 jj/mm/aaaa 1 1
Résultat 1 Enregistrements Qualité
-0 Suivant la nomenclature définie sur le projet 1 Référence aux preuves ou documents d'inspection
0
c .... Identifiant Identifiant ROies et
:J -;a:; Nom du Produit Méthode
0 -0 Qualité Produit Responsabilités
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V Dates Activité Dates Approbation
N V

@ ~~ Planifiée 1 Prévue 1 Réelle Planifiée 1 Prévue 1 Réelle

....., 3;:J 1 1 1 1
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01 "'c0 Résultat 1 Enregistrements Qualité
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 Annexe A. Formulaires de produits de management

Registre des Incidences

Notice
K :
Le Registre des Incidences enregistre et conserve les informations sur toutes les incidences qui gérées formellement. Le Registre des Incidences doit
être surveillé uemment r le Chef de t
Remerque :
• Le format et la composition du Registre des lncldence8 sont définis dans la Stratégie de Conftguratlon
• Les incidences sont enregistrées dans le registre à l'apparition de l'incidence, puis le registre est mis à jour lors de son évolution.
• Une fois ue le roblème résolu, l'en istrement dans le R lstre des Incidences est clos.
Format:
Le Registre des Incidences peut prendre divers de formats, y compris:
• Document, tableur ou bese de données
• EnreglSlrement unique, rapport express ou mémo
• Entrée dans un outil de gestion de projet
• Partie d'un lstre de ro et ln ré les r1 ues les actions les décisions les h thèses les Incidences les retours d'e ce etc. .
Critères Quallté :
• Le 8lalUI doit Indiquer si ractlon a été prise effectivement
• Les incidences sont identifiées de menlère unique et c:omprennent des Informations sur le(s) produil(s) concernés
• Un processus doit définir c:omment le Registre des Incidences doit Oire actualisé
• Les enregistrements susceptibles d'être en fait des risques doi1191lt être transférés vers le Registre des Risques
• L'accès au R islre des Incidences est restrictif et le istre est sau rdé

Registre des Incidences

Date
Date de Date
Identifiant Type d'incidence Emetteur Au teur du Rapport Priorité Gravité Etat dernière
génération Clô ture
évolution
Identifiant Dem. Changement
Personne ou Si un rapport est
.
Unique üfmm/aaaa A réévaluer apr8s Voir barème
Hors Spéc1ficat1on Entité généré analyse d'impact projet
jjlmm/aaaa jj/mm/aaaa
Probtème/Soucls

Description de l'incidence
1

Date
Date de Auteur du Rapport Date
Identifian t Type d 'incidence Emetteur Priorité Gravîté Etat dernière
génération Clô tu re
évolutio n

"O
0
c Descriptio n de l'incidence
:J 1
0
lJ)
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0
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01
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0
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 A.1 1. Le Cas d'Affaire

18. Le Registre des Risques

Notice
But:
Le Registre des Risques contient les enregistrements des risques du projet et leurs attributs dont le
statut et l'historique. Toutes ces informations sont créées et conservées au sein de ce registre qui
comprend aussi bien des menaces que des oooortunités
Remarque:
La composition, le format et la présentation du Registre des Risques provient de la Stratég ie de
Gestion des Risques
A chaq ue nouveau risque identifié, un nouvel enregistrement doit être créé
Certains risques peuvent être inhérents au Mandat de Projet

..
De nouveaux risques peuvent être découverts lors de :
la création de l'Exposé de Projet

.la définition de l'équipe de management de projet

..
la définition des contrôles du projet
l'élaboration des divers plans

.
la création d'un Lot de Travaux

. l'examen de l'état d'un Lot de Travaux

l'examen de l'état de la Séquence
Les entrées du Journal de Projet ou du Reg istre des Incidences sont parfois des risques que
l'on identifie après un examen plus aoorofondi
Format :
Le Reg istre des Risques peut prendre divers de formats, y compris:
Document, tableur ou base de données
Rapport express ou mémo
Entrée dans un outil de gestion de projet
Partie d'un registre de projet intégré comprenant les risques, les actions, les décisions, les
assertions, les incidences, les retou rs d'expérience, etc ...

..
Critères Qualité :
Le statut indique quelle action est prise
Les risques sont identifiés de manière unique et comprennent des références au produ it

. impacté
L'accès au Reqistre des Risques est restrictif et ce req istre est sauveqardé

Registre des Risques

Dtii. c.t6gorle - b llll6 lmpect v .ieurAltllndue
ldentlll8nt du rt.que Auteur
d'enregl- n t Avut 1 - A.,.nl 1 1111• Awm 1 1111rta
-0 Type de risque (ex. :

- -
0
c .... Identifiant Unique Pen1011ne ou enllt6 Jj/mm/- Relard, A nenœ,
Qualité.. .\ 1 1 1
:J -;a:;
0 -0 C816gorteder6ponM lurwlH•nt Ex6cut8ur
c;:J Imminent
lJ)
Durant la séquence
..-i ~ Durant le projet
(') AdJI/ Cloa
0 V
V A.W. le ~"""'
N
@ ~~ DMcrlpllon du Rleque Cause, évènement et ellet du risque

....., 3;:J R6po. - 8U rleque Actions pour peller le risque

..c
01 "'c0 (*) Men- : Eviter, Réduire, Repli, Transfert, Accepter, Partager I Opportunlbi : Améliorer, Exploiter, Rejeter, Partager
ï:: c
>-
c.
Nota : concernant la probablllté, fimpact el la valeur attendue, « Avant • correspond aux valeurs avant fappOcatlon d'une réponse, « Aprée •
§ correspond aux valeurs résiduelles.
0 ·.=
u V
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2
o.
~
~
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1
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0
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0
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 l2s2I------------------ Annexe A. Formulaires de produits de management

19. Le Rapport d'Avancement

Selon les modalités dont la fréquence décrite dans le Lot de Travaux, le Chef d'Équipe
doit envoyer un Rapport d'Avancement au Chef de Projet. Bien que, comme la
majorité des rapports, celui~ci puisse se faire de façon très peu formalisée (décidé dans
l'adaptation du projet), de manière orale par exemple ou par courriel. Formaliser un
rapport permet de se donner du temps pour faire le bilan de ce qui a été fait et se
projeter dans ce qui reste à faire.
En plus de l'entête commun, le Rapport d'Avancement pour prendre la forme
suivante:

Notice
But:
Le Rapport d'Avancement permet essentiellement au Chef d'Équipe d'informer périodiquement le
Chef de Projet sur la progression d'un Lot de Travaux.
Remarque:
Le Rapport d'Avancement peut prendre de multiples formats, y compris :
Rapport verbal
Présentation lors d'une revue
Document spécifique ou Email
Entrée dans un outil de gestion de projet
Conseils:
Le Rapport d'Avancement a comme source :
Le Lot de Travaux
Le Plan d'Équipe s'il existe
Le précédent Rapport d'Avancement s'il existe
Critères qualité :
. Remise à la fréquence convenue
. Information objective, précise et utilisable
. Présente les incidences non résolues évoquées lors d'un précédent rapport

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0
c
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0
lJ)
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0
N
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.....
..c
01
ï::
>-
c.
0
u
 A.1 1. Le Cas d'Affaire

Date du point
Cette date peut différer de la date de rédaction du Rapport
d'avancement
Période Couverte En général période depuis le dernier rapport d'avancement
Suivis
(correspond à ce qui a été réalisé pour répondre aux actions demandées lors des rapports précédents)
Raooort Item Oriqine Action Responsa ble Commentaire Fin
Id ou xxxx Cause de Description Nom ou Initiales Description de l'état de l'action O/ N
jj/mm/aa* l'action ou référence en cours

Période de rapport actuelle

(Produits en cours de développement, achevés, Activités qualités réalisées et retours d'expérience)
Identification
N°versio n Commentaire Date prévue Date effective Etat Revue
Produit
xxx_nnn V xx.yy Ex : difficultés rencontrées, impact, JJ/MM/AAAA JJ/MM/AAAA Achevé/ sous condition/
observations. ... refusé

Activités de Management de la Qualité :

Date ldent. Produit Description de l'a ctivité qualité Résultat
jj/mm/aaaa xxx_nnn OK / KO

Retours d' Expérience :

Date Impact Cause Description du reto ur d'expérience
ûj/mm/aaaa Déclencheur

Période de rapport suivante

(Produits en cours de déveloooement, à achever, activités Qualités réalisées et retours d'ex Jérience)
Identification
N°versio n Commenta ire Date prévue
Produit
xxx_nnn V xx.yy Observations libres JJ/MM/AAAA

Activités de Management de la Qualité :

Date Identificatio n Descriptio n de l'activité qualité Résultat
Produit
jj/mm/aaaa xxx_nnn OK / KO

Etat des Tolérances du Lot de Travaux

concerne les coûts, les délais, le périmètre et les risques décrits dans le Lot de Travaux)
-0 Identification
0
.... catégorie Valorisation de la Tolé ra nce Valeur actuelle Commentaire
c Tolérance
:J -;a:;
0 -0 ssss V xx.yy Valeur mesurable de la
c;:J tolérance
lJ)
..-i ~
0 V
N V

@ ~~ Incidences et Risques
(concernant le Lot de Travaux)
....., 3;:J
..c Référence
01 "'c0 Risque/lnc.
Date initia le Commentaire Statut
ï:: c
>-
c. xxx_nnn JJ/MM/AAAA Ex : quelle évolution est à signaler, etc .... A clore, nouveau ,
§ prioritaire....
0 ·.=
u V
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-0 Id = identification.
2
o.
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~
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~
1
-0
0
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0
@
 l2s4I------------------- Annexe A. Formulaires de produits de management

20. Le Rapport de Progression

Notice
But:
Le Rapport de Progression permet au Chef de Projet d'informer périodiquement le Comité de
Pilotage de Projet sur la progression d'une séquence. Ce rapport permet au Comité de Pilotage de
Projet de surveiller la séquence et bien entendu le projet à une fréquence convenue avec le Chef de
Proiet.
Remarque:
Le Rapport de Progression peut prendre de multiples formats , y compris :
• Rapport verbal
• Présentation lors d'une revue
• Document spécifique ou Email
• Entrée dans un outil de Qestion de projet
Conseils:
Le Rapport de Progression a comme source :
• Les Rapports d'Avancement
• Les Rapports d'incidence
• Le Plan de Séquence
• Le Plan de Projet
• Le Rapport d'état du Produit
• Le Registre Qualité
• Le Registre des Incidences
• Le Registre Qualité
• Le précédent Rapport de Progression
Critères qualité :
• Remise à la fréquence convenue
• Information objective, précise et utilisable
• Présente les incidences, les changements et les risques non résolues évoquées lors d'un
précédent raooort

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 A.1 1. Le Cas d'Affaire

Période En général période depuis le dernier

Couverte 1
Rapport de Progression
Résumé de l 'Etat
(correspond à ce qui a été réalisé pour répondre aux actions demandées lors des rapports précédents)
Commentaire sur l'état de la séquence Action nécessaire
OI N

Période de rapport actuelle

(Lots de Travaux autorisés, en cours d'exécution, achevés)
Identification du Lot de Etat du Lot de !Autorisé, en cou rs,
Travaux
AAAA_BBBB Travaux Achevé
ldent. No Date Date
Commentai re Etat Revue
Produit version prévue effective
xxx_nnn V xx.yy Ex : difficultés rencontrées, impact, observations .... JJ/MM/AA JJ/MM/AA Achevé/ sous
condition/ refusé

Identification du Lo t de Etat du Lot de !Autorisé, en cou rs,

AAAA_BBBB Travaux Achevé
Travaux
ldent. No Date Date
Commentaire Etat Revue
Produit version prévue effective

Actions correctives de la période :

Date Ide nt. Description de l'action corrective Résultat
Produit
JJ/ MM/ xxx_nnn OK/ KO
AAAA

Période de rapport suivante

(Produits en cours de développement, à achever, activités qualités réalisées et retours d'expérience)
Identification du Lo t de Etat du Lot de IA Autoriser, en cours, à
AAAA_BBBB Travaux Achever
Travaux
N° de Bo n de comma nde si n écessa ire BdC AAAA/xxxxx
ldent. No Date Date
Com mentaire Etat Revue
Produit version prévue effective
xxx_nnn V xx.yy Ex : difficultés rencontrées, impact, observations.... JJ/MM/AA JJ/MM/AA Achevé/sous
condition/ refusé

Iden tification du Lot de Etat du Lot de IA Autoriser, en cours, à

Travaux
AAAA_BBBB Travaux Achever
N° de Bo n de commande si n écessa ire BdC AAAA/xxxxx
-0 ldent. No Date Date
0 Commentaire Etat Revue
c .... Produit version prévue effective
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~ Actions correctives de la période :
0 V
N V

@ ~~ Date ldent.
Produit
Desc ription de l'action corrective Rés ultat
....., 3;:J
..c JJ/ MM/AA xxx_nnn OK/ KO
01 "'c0
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c. §
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 Annexe A. Formulaires de produits de management

Etat des Tolérances de la séquence et du projet

(concerne toutes les tolérances au niveau de la séquence mais aussi du projet)
Identification Valorisation de la
Catégorie Valeur actuelle Commentaire
T olérance Tolérance
ssss Délai, Valeur mesurable de
coût. .. la tolérance

Requêtes de changement
(Etat des requêtes de Chan ement)
Référence Date Intitulé Im pact Statut
vvv.bbbb JJ/ MM/AA Dont rappel de l'origine Description de l'impact Générée, Approuvée,
En attente

Incidences et Risques clefs du projet

(résumé des problèmes et des risques)
Référence Date
Commentaire Statut
Risque/lnc. initiale
xxx_ nnn JJ/ MM/AA Ex : quelle évolution de l'incidence ou du risque est à signaler, etc .... A clore, nouveau,
prioritaire,...

Rapport de retours d'Expérience

(tout ce qui s'est passé en bien ou en mal et les recommandations adéquates•
Date initiale Impact Cause Description REX Statut
JJ/MM/AA Ex : quelle évolution est à signaler, etc. ... A rédiger. en cours
validation, diffusé,...

"O
0
c
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 A.1 1. Le Cas d'Affaire -----------------------------l 2s1I
21. Le Rapport de Fin de Séquence

Notice
But du Rapport :
Un Rapport de Fin de Séquence résume la progression de la séquence au jour de rédaction du
rapport, la situation globale du projet et les informations nécessaires pour obtenir une décision du
Comité de Pilotage du Projet sur la suite du projet.
Le Comité de Pilotage du Projet utilise les informations de ce rapport et du Plan de Séquence
suivant afin de décider des mesures à prendre concernant le projet: par exemple, autoriser la
séquence suivante, modifier la portée du projet, ou arrêter le projet.
Contenu:
Le Rapport de Fin de doit couvrir les sujets suivants :
Rapport du Chef de projet
Examen du Cas d'Affaire
. Revue des objectifs du projet
Revue des objectifs de la séquence
Revue de la Performance de l'équipe
Retours d'Expérience
Incidents et risques
. Prévisions
Revue des produits
Remarque:
Lorsque le Rapport de Fin de Séquence est produit à la fin de la Séquence d'initiation , tout le
contenu ci-dessus n'est peut être pas nécessaire.
Conseils:
Le Rapport de Fin de Séquence a comme source :
Plan de Séquence actuel et les ch iffres réels
Plan de projet
. Plan de Revue des Bénéfices
Registre des Incidences
Reg istre Qualité
Reg istre des Risques;
Rapport d'Exception (si nécessaire);
. Rapport des Retours d'Expérience ;
Lots de Trava ux en cours/ terminés
Le Cas d'Affaire actualisé
Un Rapport de Fin de Séquence peut prendre de multiples formats, y compris une présentation au
Comité de Pilotage du Projet (réunion physique ou en conférence téléphonique), un courriel ou
une entrée dans un outil de çiestion de projet.
Critères qualité :
-0 Le rapport montre clairement performance de la séquence par ra pport au Plan
0
c . Toutes les situations anormales sont décrites, ainsi que leur impact
:J L'Assurance Projet doit être d'accord avec ce raooort.
0
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 Annexe A. Formulaires de produits de manag em ent

Rapport du Chef de Projet

(correspond à la vision du Chef de Proiet 11uant au déroulement de la sé11uencel

Examen du Cas d'Affaire

(Just ifie le projet par raooort aux attendus du Cas d 'Affaire)

Revue des Objectifs du Projet

(Passe en revue le déroulement du projet et fait la relation avec les tolérances)

Revue des Objectifs de la Séquence

(Passe en revue le déroulement de la séquence et fait la relation avec les tolérances)

Revue de la Performance de l'équipe

(Doit mettre en avant les bonnes performances)

Rapports de Retours d'Expérience

(Ce qui s 'est bien ou mal passé, et les recommandat ions pour de futurs projets)

Incidences et Risques
(Résumé de l'ensemble des risques et Incidences en cours)

Prévisions
(Ce que le Chef de Proj et prévoie pour la suite du projet )

Revue des Produits

(Examen de l'état des produits )

Enregistrement s Qualité
Identificatio n Enregistre m ents
Hors Spécifications
du Pro duit d ' Approbatio n
Prévues A c hev ées

Liste des activité s Liste des A ctiv ités Liste des prod uits Liste des produits
achevés dans la manquants on ne
séquence et Approbatio ns satisfaisant pas a ux
exigences et Compromis

Rem ise Progressive

"O (S'il y a lieu )

0
c Résumé des Recommandatio n s
:J
0 d 'Action d e Suivi
lJ)
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(S'il y a lieu)
0
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 A.1 1. Le Cas d'Affaire - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 2891

22. Le Rapport de Fin de Proiet

Le Rapport de Fin de Projet est assez semblable au Rapport de Fin de Séquence.

Notice
But du Ra(2(20rt :
Un Rapport de Fin de Projet est utilisé lors de la clôture du projet pour examiner la façon dont le
projet a réalisé ce que proposait la Documentation d'initialisation de Projet utilisée pour l'autoriser.

..
Il permet également la transmission :
de tous les Retours d'Expérience,

. des détails des travaux inachevés,

des risques en cours,
. des modifications potentielles des produits à l'entité chargée du support des produits du
projet au cours de leur vie opérationnelle et à l'organisation en général.
Contenu:
Le Rapport sur le projet de fin doit couvrir les sujets suivants.
. Rapport du Chef de projet
. Examen du Cas d'Affaire
. Revue des objectifs du projet
. Revue de la Performance de l'équipe
. Retours d'Expérience
. Revue des produits
Conseils:
Le Rapport de Fin de Projet a comme source :
. Documentation d'initialisation du Projet
. Cas d'Affaire
. Plan de Projet
. Plan de Revue des Bénéfices
. Registre des Incidences
. Registre Qualité
. Registre des Risques
. Rapport des Retours d'Expérience
. Rapports de Fin de Séquence
. Rapport d'Exception (si nécessaire)
Critères Qualité :
. Toutes les situations anormales sont décrites, ainsi que leur impact
. À la fin du projet, toutes les incidences devraient être fermées ou faire l'objet d'une
Recommandation d'Action de Suivi
. L'Assurance Projet doit être d'accord avec ce raooort .

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0
c
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N
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01
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c.
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 Annexe A. Formulaires de produits de manag em ent

Rapport du Chef de Projet

(correspond à la vision du Chef de Projet auant au déroulement du projet)

Revue du Cas d' Affaire

(Justifie le proiet par raooort aux attendus du Cas d'Affairel
Vérifier les bénéfices déjà réalisés, et ceux attend us.
Calculer le Bénéfice Net attendu .
Mesurer les écarts par raooort au Cas d'Affaire
Revue des Objectifs du Projet
(Passe en revue le déroulement du proiet et fait la relation avec les tolérances)

Revue de la Performance de l'équipe

(Doit mettre en avant les bonnes performances)

Rapports de Retours d'Expérience

(Ce qui s'est bien ou mal passé, et les recommandations pour de futurs projets)

Revue des Produits

(Examen de l'état des produits)
Enregistrements Qualité
Identification Enregistrements
Hors Spécificatio ns
du Produit d' Approbation
Prév ues Achevées

Liste des activités Liste des Activités Liste des produits Liste des produits
achevés dans la manquants on ne
séquence et Approbations satisfaisant pas aux
exigences et Compromis

Remise du Produ it de Projet Confirmation formelle du client que les entités opérationnelles sont
prêtes à recevoir le Produit de Projet

Résumé des Recommandations Ces actions sont liées à des travaux inachevés, des incidences et des
d 'Action de Suivi risques en cours, mais aussi à des activités concernant la vie du produit

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u
 A.1 1. Le Cas d'Affaire

23. Le Rapport d'incidence

Notice
But du Rapport :
Le Rapport d'incidence est un rapport contenant la description, l'évaluation d'impact et des
recommandations pour une Demande de Changement, un Hors Spécifications ou un Problème
ou Soucis. Il est créé uniquement pour les incidences qui doivent être traitées formellement.
Ce rapport est :
• initialement créé lors de l'apparition de l'incidence.
• actualisé à la fois quand l'incidence a été examinée
• actualisé quand des propositions ont été identifiées pour la résolution de l'incidence
• modifié vers la fin afin d'enregistrer ce qu'a été décidé en termes d'action
• actualisé lorsque la mise en œuvre a été vérifiée et l'incidence close .
Remarque :
Le Rapport d'incidence peut prendre un certain nombre de formats, y compris: Document, tableur
ou base de données; entrée dans un outil de gestion de projet. Toutes les incidences figurant
dans le Registres des Incidences ne nécessitent pas un Raooort d'incidence.
Conseils :
Le Rapport d'incidence a comme source :
• Plan de Séquence
• Rapport d'Avancement
• Rapport de Progression
• Registre Qualité
• Registre des Risques
• Journal des Retours d'Expérience
• Lots de Travaux en cours I terminés
• Et l'ensemble des observations intéressantes
Critères qualité :
• L'incidence est décrite clairement et sa ns ambiguïté
• Une analyse détaillée de l'impact a eu lieu
• Toutes les conséquences ont été prises en considération
• L'incidence a été examinée pour son effet sur les tolérances
• L'incidence a été correctement enregistrée dans le Registre des Incidences
• Les décisions sont précisément décrits et sans ambiguïté .

N° identique au
Identification de !'Incidence Type d'incidence RFC I H.S./ Pou S
Reqistre des Incidences
Date de Génération Emetteur
A réévaluer après
Priorité Gravité Voir barème
l'analyse d'impact
Auteur du Rapport
-0
0 Description de !'Incidence
c ....
:J -;a:; (Cause et Impact)
0 -0
c;:J
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..-i ~
0 V
N V
Analyse d'impact
@ ~~ (avec la liste des produits impactés)
....., 3;:J
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01 "'c0
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>-
c. § Recommandation
0 ·.=
u V
(préconisation du Chef de Projet)
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-0
2
o.
~
~ Décision
;:J

~ Approuvé par
1 Date de décision Date de Clôture
-0
0
c;:J
0 Nota: RFC I H.S./ Pou S: Demande de Changement I Hors Spécification I Problème ou Soucis
@
 12921------------------- Annexe A. Formulaires de produits de management

24. Le Rapport d'Exception

L'objectif du Rapport d'Exception est de fourn ir suffisamment d'éléments afin que le

Comité de Pilotage de Projet soit en mesure de prendre une décision. De ce fait, il
s'agit essentiellement de la recopie des informations de l'incidence correspondante
complétée par des recommandations.
Composition du Rapport d'Exception :

Notice
But du Rapport :
Le Rapport d'Exception est créé par le Chef de Projet si la plan de séquence en cours ou le plan
de projet devrait dépasser les niveaux de tolérance ensemble. Il permet d'informer en
anticipation le Comité de Pilotage du Projet de la situation et de proposer des options et des
recommandations sur ce qui pourrait être fait.
Remarque:
Le Rapport d'Exception peut prendre un certain nombre de formats, y compris en une incidence
présentée lors d'une réunion d'avancement (réunion physique ou conférence téléphonique),
comme un document ou un courriel émis au niveau hiérarchique N+1 ou comme une entrée dans
un outil de gestion de projet.
Pour les exceptions urgentes, il est recommandé que le Rapport d'Exception soit effectué par oral
dans un premier temps, puis suivi d'un raooort dans le format convenu.
Conseils:
Le Rapport d'Exception a comme source :
Plan de Séquence en cours actualisé
Registre des Incidences
Registre Qualité
Registre des Risques
. Rapport d'Avancement
Informations fournies par le Comité de Pilotage de Projet
Critères qualité :
. Le plan actuel doit montrer avec précision l'état du projet en termes de l'évolution des coûts
et des délais
La raison de la déviation doit être indiquée, l'exception clairement analysée et évaluée, et
tout impact évalué et décrit en détail
Tous les impacts sur le Cas d'Affaire et sur le Plan de Projet sont recherchés
Les options sont analysées (y compris les risques associés) et des recommandations sont
formulées de la manière la plus appropriée pour continuer
. Le Rapport d'Exception est fait de manière opportune et aooropriée
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 A.1 1. Le Cas d'Affaire

Description de !'Exception
(résumé)
Résumé de !'Exception : expose succinctement le problème rencontré et les conséquences
probables. Rappel : une exception peut signaler une incidence non encore avérée par anticipation,
ceci est même préférable afin de donner le temps aux Comité de Pilotage de Projet de prendre les
décisions qui s'imposent.
Cause de l'exception
(ce qui a provoqué l'exception)
Description de la cause de la déviation. Exemple : Ressource indisponible, augmentation du coût
des composants, nouvel entrant sur le marché visé par le projet, défaut récurrent de fabrication de
composant, nouvelle politique de l'entreprise , ...
Conséquence de la déviation
(impact niveau projet et entreprise ou programme)
Description de ce qui va découler de l'incidence, de l'impact sur le projet mais aussi sur l'entreprise
ou le programme. Cette partie doit être chiffrée autant que faire se peut, afin de faciliter la prise de
décision.
Options
(que pourrait-on faire ?l
Enumération des options possibles pour remédier à la déviation. Chaque option doit préciser
comment elle traite la déviation et les conséquences de cette option sur le projet, c.-à-d. vis-à-vis du
Cas d'Affaire, du Plan de Projet, des risques et des tolérances.
Recommandation
(préconisation du Chef de Projet)
Il s'agit de choisir parmi les options proposées au chapitre précédent d'en recommander une et de
l'an:1umenter.
Retour d'Expérience
(ce que cela nous a appris)

Ce que nous a appris cette expérience.

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 Annexe A. Formulaires de produits de management

25. Les Rapports d'État du Produit

on de Production P6rlmitr9 du~

(du~611lde (port6e dll .._..,

Il peut s'agir par exemple de la desa"iption de la rommande d'interrogation de la base de oonflguration, afin de savoir si
JYmmlaaa ~tte interrogation est pour une phase de projet, un environnement géographique, un fournisseur particulier, etc

ldeullllcetlon du Produit Nom du Produit Etllt

-·du-1
Etllt du Produit

Dete du dernier ch8ngement d'Mat Statut du Produit

Proprl6tatr. D6tenteur de copie Emplacell*lt Ulll.._r(•) Producteur

Usts des produits auocl6s

1
Liste dee lncldenCM MSocfMs 1

Dain
Attribution 811 MMrencell*lt de 18 DeecrlDllon de Produit RMtrencell*lt du Produit
Prochain RMtrencement
Producteur Pr6vue RM!le Prtvue 1 RM118
1

ldentlllcMlon du Produit Nom du Produit Et8t Dete du dernlet' changement d'Mat Statut du Produit

Proprl6talre DM9nteur de copie Emplacell*lt Ulll.._r(•) Producteur

Usts des produits auocl6s 1

Liste dee lnc:ldenCM asocl6es 1

Dain
Attribution au MMrencell*lt de 18 Deecrlpllon de Produit RMtrancell*lt du Produit
Prochain RMtrencement
Producteur Pr6vue 1 RM!le Prtvue 1 RM118
1

-0
0
c
:J Notice
0 But du Rapport d'Etat du P!Qdull :
lJ) Le Rapport d'Etat du produit fournit des infonnations sur l'état des composants du produit. Ce rapport peut être demandé suivant <flfférents
..-i
paramètres comme par exemple, une partie du projet, une phase particulière, un domaine particulier du projet ou tous les produits déjà terminés, en
0
N CX>Urs de délleloppement, ou à développer dans une séquence particulière. Il permet au Chef de Projet de connalln! par exemple les versions de
produits opérationnels, ou en CX>Urs de développement et toute Information qui pourrait lui être utile afin de rapporter l'état du Produit de Projet ou
@ une sous structure du Produit de · t. Le Su rt Pro" t est cha de mettre à d" ition ce rt.
.....,
..c ~:
01 Le contenu de ce rapport provient des enregistrements des éléments de configuration, notamment en ce qui concerne le statut et l'état des
ï:: produits.
>-
0.
Veiller rticulièrement à ce ue le Ra d'Etat du Produit rouvre tous les éléments du rimètre demandé et u'il soit exact.
0
u
 A.1 1. Le Cas d'Affaire

26. Le Rapport de Retour d'Expérience

Notice
But du Rapport :
Il s'agit de communiquer des enseignements qui peuvent être utilement appliqués à d'autres
projets.
Les données contenues dans le rapport devraient être traitées par une entité de l'organisation, comme
!'Assurance Qualité, en charge de la gestion de la qualité, dans le but d'affiner, de modifier et
d'améliorer les normes et standards de l'organisation
Par exemple dans le cas d'outils d'estimation historiques, les valeurs réelles du projet (temps,
coûts,. .. ) peuvent aider à améliorer les prochaines estimations
Ce rapport est produit formellement à la fin du projet, mais il est intéressant de le compléter à
chaque fin de séquence. Ce qui n'empêche pas de faire une note de retour d'expérience à
chaque occasion qui permettrait d'enrichir la connaissance de l'organisation.
Remarque:
Le Rapport des Retours d'Expérience peut prendre un certain nombre de formats , y compris:
Document spécifique, mémo, rapport oral, entrée dans un outil de qestion de projet.
Conseils :
Le Rapport des Retours d 'Expérience a comme source :
• Registre des Incidences
• Registre Qualité
• Registre des Risques
• Journal des Retours d'Expérience
.• Documentation d'initialisation du Projet
Enreaistrement aualité
Critéres qualité :
• Disposer de données réelles à mettre en relation avec les estimations
• Avoir l'accord et les retours de !'Assurance ProjeUQualité
.• Passer en revue les risques afin de savoir s'ils auraient pu être anticipés
Préciser les actions à mettre en œuvre en reqard de chaque retour d'expérience .

Sommaire

Périmètre du r ap port
(séquence, projet,. .. )

Q u'est ce qui s 'est bien pas sé ?

(points positifs)
Parmi toutes les méthodes utilisées, les stratégies , les contrôles et les évènements anormaux ayant entrainé
des déviations

Qu'est ce qui s'est mal p as sé ?

-0 (points néaatifsl
0
c .... Parmi toutes les méthodes utilisées, les stratégies, les contrôles et les évènements anormaux ayant entrainé
:J -;a:; des déviations
0 -0
c;:J
lJ)
Recom m andation s
..-i ~ (préconisation du Chef de Projet)
0 V
N V

@ ~~
....., 3;:J Revue d es m esu res utiles
..c
01 "'c0
ï:: c Concerne l'effort fourni, l'efficacité de la Stratégie Qualité, des informations sur les incidences et les risques
>-
c. §
0 ·.= Détails s upplémentaires
u V
;:J (préconisation du Chef de Proietl
-0
2 Sur les évènements , effets, causes et déclencheurs, signes avant-coureurs, recommandations et s'il y a eu un
o. risque identifié au préalable.
~
~
;:J

~
1
-0
0
c;:J
0
@
 12961--------------- Annexe A. Formulaires de produits de management

..
A.2 LES PRODUITS DE MANAGEMENT ASSOCIES <LES
..
NON DECRITS...>
D'autres produits de management sont cités dans le manuel PRINCE2 mais ne sont pas
décrits dans l'annexe A du Manuel de référence car considérés comme non obligatoires,
il s'agit de (liste n on exhaustive) :
1. Définition du Projet
2. Description des rôles
3. Structure de l'équipe projet
4. Approche projet
5. Contrôles du Proj et
6. Plan Qualité
7. Liste des contrôles du projet
8. Adaptation du Projet
9. Produits Spécialistes
10. Recommandations d'Actions de Suivi
11. Enregistrement Qualité
12. Enregistrement d 'Approbation
13. Enregistrement d'Acceptation
14. Estimations travail supplémentaire (en cas de clôture prématurée)
15. Notificatio n de clôture du projet
16. Recommandation de clôture

Quelques-uns des produits non décrits sont proposés.

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 A.2 Les Produits de Management associés (les non décrits.. )

4. Approche proiet

Depuis la version 2009 de PRINCE2, l'Approche projet n'est plus un Produit de

Management obligatoire , il est inclus dans l'Exposé de projet.
Il est toutefois intéressant de le décrire, car il est malgré tout incontournable.

Notice
But de !'Approche Projet :
L'Approche Projet permet de définir le type de solution qui sera utilisée par le projet et/ou le mode
de prestation de cette solution.
Il convient éçialement d'identifier tous les environnements auxquels la solution doit s'adapter.
Conseils :
L'approche doit être conforme à la stratégie relative à l'environnement opérationnel du produit et
être réalisable avec une technologie et dans des délais connus , et en tenant compte des contraintes
de coûts imposées sur le projet.
L'Exposé de projet sera utile dans la réalisation de cette l'approche, ainsi que des discussions avec
les personnes faisant autorité en ce qui concerne la conception. Des solutions sont peut être aussi
disponibles sur le marché
Critères Qualité :
L'Approche du projet considère une gamme de solutions, telles que : du sur mesure ou des produits
déjà existants, sous traités ou développés en interne, conçu à partir de rien ou un produit existant
modifié
L'Approche du projet est sélectionnée afin de maximiser les chances de réussite globale du projet
L'Aoaroche du projet et des stratéqies doit être compatible avec les directives de l'orqanisation

Diverses Approches envisagées

(différents choix d'approche avant été investigués)

Approche choisie
!la olus efficientel

Argumentaire
(les raisons pour lesquelles cette aooroche a été choisie)

Environnement opérationnel
(Prendre en compte les environnements opérationnels du projet pour choisir l'aooroche la plus adaptée)
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0
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 12981-------------------- Annexe A. Formulaires de produits de management

1O. Les Recommandations d'Actions de Suivi

Notice
But des Recommandations d'Actions de Suivi :
Lors de la transmission des produits de projet à l'organisation opérationnelle, les Recommandations
d'Actions de Suivi doivent permettre aux personnes assurant le support et la maintenance des
produits du projet de faire progresser ces produits. Ces recommandations peuvent être un chapitre
du Rapport de Fin de Séquence en cas de remise progressive des produits ou de Fin de Projet ou
comme proposé un document séparé.
Conseils:
Les Recommandations d'Actions de Suivi peuvent faire l'objet de plusieurs documents séparés,
pour tenir compte des remises progressives des produits mais également pour les distinguer en
fonction des destinataires.
Critères Qualité :
Les Recommandations d'Actions de Suivi doivent comprendre tout le travail restant à effectuer, les
risques résiduels pouvant impacter les produits, les changements demandés mais non réalisés
durant le projet, les non-conformités à connaître, ...

Objet
(travaux inachevés, modifications potentielles)

Demandes de Changement
(non prises en compte par le proietl

Hors-Spécifications
(produits manquant ou ne répondant pas aux spécifications)

Risques
(risques identifiés en cours de projet et pouvant avoir un impact en opérationnel)

Besoins complémentaires
(autres Produits à livrer, besoins de formation,... )

Autres
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 A.2 Les Produits de M anagement associés (/es non décrits.. ) ---------------12991
7. La liste des Contrôles du proiet

Notice
But :
La liste des contrôles du projet fournit des informations sur les dates des étapes importantes de la livraison
des produits lors du projet. Cette liste peut également servir de calendrier pour la planification du projet,
des séq uences ou des équipes.

Liste des Contrôles du Projet

(pour chaaue produit du pértmétrel

Dates
No m Approbatio n de la Contrôle Qualité Remise
Id. du Approbation
du Descriptio n de Ebauche prête finale achevée
Produit (si nécessaire)
Produit Produit
Planifiée Réelle Planifiée Réelle Planifiée Réelle Planifiée Réelle Planifiée Réelle

11. Les Enregistrements Qualité

Ces Enregistrements Q ualité sont des documents archivés montrant que les activités
d'Assurance Q ualité et de C ontrôle Q ualité ont été réalisées. Ils peuvent donc prendre
de multiples formats, document issu d'un outil de contrôle, check~ list de passage de
test et résultats, lien vers des t races de résultats, données informatiques, éch antillon s,
photos , etc.

12 et 13. Les Enregistrements d'Approbation et Les Enregistrements

d'Acceptation
-0
0
c C es enregistrements sont des « procès~verbaux » (non verbaux d'ailleurs) sur les~
:J
0 quels les approbateurs (utilisateurs souvent ) doivent déposer leur signature. C'est la
lJ)
..-i conclusion des tests, vérifications, audits et contrôles effectués. Ils sont souvent les
0
N déclench eurs de facturation par les fournisseurs ou de la libération des équipes de
@
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réalisation .
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 B
Relations de PRINCE2 avec
d'autres référentiels
méthodologiques

B.1 PRINCE2 ET LE PMBOK

Le Project Man agement lnstitute, domicilié aux États-Unis, est la plus grande
organisation internationale en man agement de projet . Elle édite un ouvrage de
référence sur ce métier appelé A guide of Project Management Body of Knowledge
(PMBOK guide5th Edition). Ce document est un standard ANSI depuis septembre
1999. Publié en plusieurs langues dans le monde et construit sur les meilleures pratiques
en management de proj et.
'O
0
c .... Ses fondements reposent sur 10 domaines de connaissance :
:J -;a:;
0 -0

lJ)
c;:J 1. L'intégration
..-i ~
0
N
V
V 2. Le contenu
@ ~~
....., 3;:J 3. Les déla is
..c
01 "'c0 4. Les coûts
ï:: c
>-
c. § 5. La qualité
0 ·.=
u V
;:J
-0
2 6. Les ressources humaines
o.
~
~
7. La communication
;:J

~ 8. Les risques
1
-0
0
c;:J 9. Les approvisionnements
0
@ 10. La gestion des part ies prenantes
 l3021 - - - - - - - - - Annexe B. Relations de PRINCE2 avec d'autres référentiels méthodologiques

Le projet est découpé en 5 groupes de processus :

1. Le démarrage
2. La planification
3. L'exécution
4. La maîtrise et le suivi
5. La clôture

Les 4 7 Processus de Management peuvent alors être placés sous forme de matrice
dans les domaines de connaissance pour chaque phase du projet.
Les principaux livrables associés sont :
• Le contenu préliminaire
• Le contenu détaillé
• Le plan de management du projet (il est le regroupement des 7 plans de
management issus de chaque domaine de connaissance)
• Le plan d'assurance qualité
• Le registre des modifications

Un point de différentiation du PMBoK est la responsabilisation du Chef de Projet,

qui a l'entière responsabilité de son projet.

PMBoK PRINCE2
... :· ...
. . ,-...,........
. .:

Démarrage Pour PRINCE2 il existe un point intermédiaire lors du

démarrage du projet.

Pour PRINCE2 le projet est découpé en séquences de

Planification management donnant un horizon de planification m ieux gérable.
Pour PMBoK les coûts sont gérés indépendamment des Budgets
-0 in clus dan s les plans.
0
c
:J
0 Pour le PMBok il n 'y a qu 'un niveau de Direc,t ion de Projet , de
Exécution
lJ) plus la li vra ison n 'es t pas traitée par de s C hefs d'équipes
..-i
0 ' - ------------ - mai s par l'approvisionnement
N
@ Pour PRINCE2 la responsabilité du projet échoit au Comité de
....., Maîtrise et Suivi Pilotage de Projet .
..c
01 Diriger le projet
ï::
>-
0. ·: t-
0
u Clôture Core le projet
.• .:. "··' .• ·'··'·"·"· ~· "· ,,~;!!iI!'i:.:o.'1 ••

Figure 81 - Relations entre processus du PMBoK et de PRINCE2.

En conclusion, le PMBoK et PRINCE2 sont complémentaires. PMBoK est intéres~

sant au niveau du C h ef de Projet pour s'assurer de ses connaissances et compétences
 8.2 PRINCE2 et /TIL

en matière de gestion de projet. Quant à PRINCE2, il se situe plutôt à l'éch elle de

l'entreprise pour s'assurer que les projets seront conduits selon une méthode structurée.

B.2 PRINCE2 ET ITIL

ITIL (ou Information Technology Infrastructure Library ) est un cadre spécifique pour la
gestion des services informatiques.
La d ifférence essen t ielle entre la gestion de projet et la gestion des serv ices est
qu'un projet est par définition temporaire, tandis que la gestion des services consiste à
maintenir et développer les services.
PRINCE2 peut donc à la fois être utilisé pour mettre en place la gestion des services,
mais aussi à l'intérieur du cadre d'ITIL, êt re utilisé pour développer un nouveau service
ou un service modifié.
Dans le deux ième cas, le rôle de propriétaire de service d 'IT IL pourrait être équi-
valent à celui de chef de projet PRINCE2 pendant toute la phase de développemen t
puisque la méthode PRINCE2 ne gère pas les aspects opérationnels récurren ts.

Valeu r aux métiers

Besoins Business

• Obj ectifs des beso ins métiers (Valeur Aj outée)

Stratégie • Contraintes et ressources
• Stratégies et politiqu es

• Conception de solution, exigences de se rvice

• Architectures et standards
• Package de Conception de Service
• Plan de transition exécuté
• Solutions testés et déployés
• Gestio n de la conna issa nce des services et
des co nfigurations
• Services opérationne ls
-0
0 • Attei nte des obj ect ifs
c ....
:J -;a:; • Réalisation de la Valeur
0 -0
c;:J
lJ)
• Base de référence et benchmarks
..-i ~
0 V
V
• Actions d'amélioratio n et plans de progrès
N
@ ~~
....., 3;:J
..c
01 "'c0 Figure B2 - Les 5 phases du cycle de vie des services ITIL.
ï:: c
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J ITIL est basé sur un cycle de vie des services comprenan t :
-0
2
o.
~ • la stratégie des services,
~
;:J • la conception des services,
~
1
-0
• la transition des serv ices,
0
c;:J • l'exp loitation des serv ices,
0
@ • l'amélioration continue des services.
 1304, _________ Annexe B. Relations de PRINCE2 avec d'autres référentiels méthodologiques

PRINCE2 se situe essentiellement dans les deux étapes du cycle de vie Conception
et Transition des services.
La figure suivante schématise le positionnement relatif des processus PRINCE2 et
des étapes d'ITIL :

Séquence(s) Dernière
Séquence
de livraison séquence Post Projet
d' initialisation
suivantes) de livraison
------- ·

--------------- ------- ·
G6rerune Gérerune 1 Clore
Umltede Umlllde
Elaborer le Projet
5'quence Séquence

•·ffiJi\![.!.~
un Projet
Con~une
Initialiser un Projet
5'quilnce

Gérerlapmtlson Gérer la livraison

_ .. ___ ~u~u!_t___ _ du produit
--------------------- --------

Figure 83 - Relation entre les processus de PRINCE2

et les phases du cycle de vie ITIL.

Stratégie des Services

• Relations Business
• Gestion du Portefeuille

Conception des Services

• Gestion des Catalogues techniques
• Gestion des Niveaux de services
-0
0 • Gestion des Fournisseurs
c
:J • Gestion de la Disponibilité
0 • Gestion de la Capacité
lJ)
..-i • Gestion de la Sécurité
0
N • Gestion de la Continuité
@ • Coordination de la Conception
.....,
..c Transition des Services
01
ï:: • Planification & Support
>-
c.
0 • Gestion des Changements
u • Gestion des Actifs de service et des Configurations
• Gestion des Déploiements et des Mises en production
• Validation et Tests
• Evaluation
• Gestion des Connaissances

Figure 84 - Les processus d'ITIL en relation avec PRINCE2.

 8.3 Prince2 et CMMI ----------------------------13osl
PRINCE2 se situe donc essentiellement pendant les phases de Transition et de
Conception, sachant que l'amélioration continue d'ITIL peut jouer le rôle d'Assurance
Qualité. Le Comité de Pilotage de Projet peut être une déclinaison du C o mité
Consultatif des Changements (CAB) et les Chefs d'Équipes représentés par les
acteurs des Fonctions ITIL qui sont des entités opérationnelles comme des groupes de
développeurs par exemple.
Il est également possible de déterminer les processus d'ITIL en relation avec
PRINCE2, selon le schéma B4.
Une étude détaillée montrerait les relation s précises entre les processus des deux
référentiels.

B.3 PRINCE2 ET CMMI

CMMI (Capability Maturity Madel Integration) a été créé à l'origine par le département
de la défense US (DoD) pour développer et diffuser un modèle d'évaluation de la
maturité des entreprises dans le domaine du développement du logiciel.
CMMI est un référentiel des meilleures pratiques créé afin d'aider les entreprises
à améliorer leurs processus de développement. C MMI a pour finalité essentielle de
mesurer la capacité des projets à s'achever correctement en termes de délais, de
fonctionnalités et de budget.
CMMI est structuré en 22 domaines de processus regroupés en 5 niveaux de
maturité.
Niveau Olîlit Abrev. Domaine de Processus
OID Innovation et déploiement organisationnels Quallt6
5 - Optimisation Amélioration continue
CAR Analyse Causale et Résolution Procluctlvlt6

4- Géré Quantitativement Gestion Quantitative

OPP
QPM
Performance du processus organisationnel
Gestion de projet quantitative
~
RD Expression des besoins
DAR Analyse et prise de décision
IPM+IPPD Gestion Intégrée de projet
TS Solution technique
-0 VAL Recette fonctionnelle
0 3-Justifié Standardisation VER Recette technique
c ....
:J -;a:; OPD+IPPD Définition de l'organisation
0 -0
OPF Gérer l'organisation des processus
c;:J
lJ) OT Formation à l'organisation
..-i ~ Pl Intégration du produit
0 V
N V RSKM Gestion des risques
@ ~~ pp Planification de projet
....., 3;:J PPQA Assurance qualité processus et produit
..c
01 "'c0 2- Discipliné Gestion Basique
MA
CM
Mesure et Analyse
Gestion de Configuration
ï:: c
>-
c. REQM Gestion des exigences
§ SAM Gestion des accords avec les fournisseurs
0 ·.=
u V
;:J PMC Surveillance et contrôle de prolet
j
-0 Risque
2
o. 1
1- Initial Doublons
~
~
;:J

~ Figure BS - Les niveaux et domaines de processus CMMi.

1
-0
0
c;:J
0
C MMi regroupe les 22 domaines de processus en 4 catégories d'intérêt indiqués
@ dans le tableau suivant :
 1306, ________ Annexe B. Relations de PRINCE2 avec d'autres référentiels méthodologiques
Niveau Abrev. Domaine de Processus
OPF Gérer l'organisation des processus
OPD Définition de l'organisation
Gestion de Process.. OT Formation à l'organisation
OPP Performance du processus organisationnel
OID Innovation et déploiement organisationnels
pp Planification de projet
PMC Surveillance et contrôle de projet
SAM Gestion des accords avec les fournisseurs
Gestion de Projet
IPM+ Gestion Intégrée de projet
RSKM Gestion des risques
QPM Gestion de projet quantitative
REQM Gestion des exigences
RD Expression des besoins
TS Solution technique
lngenierie
Pl Intégration du produit
VER Recette technique
VAL Recette fonctionnelle
CM Gestion en Configuration
PPQA Assurance qualité processus et produit
Support MA Mesure et Analyse
DAR Analyse et prise de décision
CAR An alyse Causa le et Résolution

Figure 86 - Les catégories de domaines de processus CMMi.

L'une des catégories composée de 6 domaines de processus est plus particulièrement

attach ée à la gestion de proj et, mais ne correspond qu'en partie aux processus de
PRINC E2, pour partie, les catégories Ingén ierie et Support sont considérées dans
PRINCE2.

5 -Amélioration de
rlmplémentatlon

-0
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0
N
@ 2 - Capacité de
....., réalisation
..c
01
ï::
>- 1- En1agementde
c.
0 réalisation
u

Figure 87 - Représentation schématiqu e du but des 5 niveaux de maturité selon CMMi.

Dans la publication annexe PRINCE2® Maturit y Ma del (P2MM), il est proposé

5 niveaux de maturité correspondant aux niveaux de maturité recommandés par
C MMi.
 8.3 Prince2 et CMMI ---------------------------13071
• Niveau 1 - Est -ce que l'organisation reconnaît ces projets et les exécute
différemment de ses activités courantes ? (Les projets peuvent être exécutés
de manière informelle avec aucun processus standard ou système de suivi).
• Niveau 2 - L'organisation a-t-elle adopté PRINCE2, appliquée de manière
uniforme sur tous les projets de l'organisation ?
• Niveau 3 - L'organisation a-t-elle adopté et intégré PRINCE2 aligné avec
d'autres processus organisationnels et PRINC E2 peut-il être adapté aux projets
de façon individuelle ?
• Niveau 4 - Est-ce que l'organisation récupère et conserve des mesures spécifiques
des performances de gestion de projet PRINCE2 et a une gestion de la qualité
afin de mieux prédire les performances futures ?
• Niveau 5 - Est-ce que l'organisation s'engage dans l'amélioration continue avec
une gestion proactive des problèmes et une gestion de la techno logie pour les
projets PRINCE2 afin d'améliorer sa capacité à représenter les performances au
fil du temps et d'optimiser les processus ?

Le tableau suivant tiré du site http://www.smartmatix.com/Home.aspx donne une

indication sur les qualités respectives de méthodes « projet ».
Pour noter chacune des méthodes, le système de classement suivant est utilisé :
• «-» n 'est pas défini/ partie de la méthode ;
• «,..._,» n'est pas défini, mais généralement pratiqué dans une certaine mesure par
des particuliers ;
• «+ partie llement définie, mais certainement pas répondre à toutes les
-»
pratiques C MMI ;
• « G" » entièrement définie par la méthode.

En conclusion, il faut noter que C MMi est spécifique au développement de

solutions informatiques, alors que le propos de PRINCE2 est plus large .
-0
0
Le croisement des activités des processus équivalents ainsi que l'étude de complé-
c mentarité des autres processus avec PRINCE2 dépasse le simple cadre de cette annexe.
:J
0
lJ)
Par ailleurs, il est fort peu probable que dans une organisation, les deux méthodes
..-i
0
soient implémentées conj ointement .
N
@
.....,
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01
ï::
>-
c.
0
u
 Copyright© 2015 Dunod.

1~ 1

NNeau 1 1
~=é Abréviation Domaine 1 PRINCE2 1 PNEOK 1 Scrum 1 Smart Method 1 XP RUP
1
::!'!
u:> Niveau 2 • Géré
:i:..
c 2 ROM Gestion des exigences - - ? ? ? ?
~ 2 ROM Tracabilité bi-directionnelle - - -- ? - -- 1-ReqPro Tool
5
m ~
0) 2 pp Planification Projet +- ? +- ? - - l'1>
1 2 PMC Surveillance et Contrôle ? ? ? ? ? - !':>
:::0
0
cQJ
2 SAM Gestion des accords avec les fournisseurs - ? -- ? - -- g.
2 MA Mesures et Analyses - - +- ? +- .. .....
..... 2 PPQA Assurance Qualité Processus et Produit ? ? ? ? ? ? a·
fD •
"'
..., 2 CM Gestion de la Configuration ? - ? ? ? -- I ClearQuest tool ? a
('[)
Niveau 3 • Défini ~
"'
~
-0 ? ? ? ?
('[) 3 RD Exigences de dévelopement - -
0
;:::· 3 TS Solution Technique -
-
-
-
- ? - ? UML
..
('[)
"'
3 Pl Intégration produit +- ? +- ~
f\j
o.. 3 VER Vérification - - ? ? ? ?
Q
('[)
3 VAL Validation - - ? ? ? ?
"'
3fD• 3 OPF Organisation des processus - - - ? - -- ~
5-
0
3
3
OPD
OT
Définition de l'organisation
Formation à l'organisation
?
-
-
-
-
--
?
?
-
-
+-
--
o..
o'
c::
o.. ~
('[) 3 RSKM Gestion des Risques ? ? +- ? +- +- ~
"'
-0 3 DAR Analyse et prise de décision - - -- ? - - ;;i,
a 3 IPM Gestion de projet intégrée - ? ? ? ? ? (b:
fil
~· 3 IT Equipe intégrée - ? ? ? ? ? ::i
.....
3 ISM Gestion intégrée des fournisseurs - - - ? - - Ïb'
3 OEI Environnement à l'intégration - - - ? - +- i;;'
3
l'b,
s
0
2-
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c::
~
 8.4 Prince2 et les méthodes agiles ----------------------13091
..
B.4 PRINCE2 ET LES METHODES AGILES
Les méthodes agiles permettent de gérer divers types de projets, mais se limitent plutôt
aux projets de conception de logiciel informatique. Les méthodes agiles se veulent
plus pragmatiques que les méthodes traditionnelles, nommées en cascade (Waterfall).
Elles impliquent au maximum le client du produit et permettent une grande réactivité
face à ses exigences.
Les méthodes agiles reposent sur une structure de cycle de développement soit
itérative, soit incrémentale, soit adaptative.
Parmi ces méthodes, on trouve en premier lieu la méthode RAD (Rapid Application
Development) , puis DSDM (Dynamic Systems DeveloP.!!!!,nt Method). Les trois méthodes
agiles désormais les plus utilisées sont : la méthode Scrum, la méthode XP (Extreme
Programming) et la methode RUP (Rational Unified Process).
Ces méthodes constituées à partir de cycles de développement se prêtent bien à
un « encadrement » PRINCE2, car cela permet d'obtenir un contrôle de haut niveau
complémentaire à ces méthodes.
Un à plusieurs cycles peut prendre place dans une séquence au sens PRINCE2,
seuls les résultats étant validés en fin de séquence, définie à partir des contraintes
du cycle, essentiellement la qualité (ce qu'on veut obtenir), le délai et le coût. Les
trois contraintes restantes, c'est~à~dire les risques, les bénéfices et le périmètre étant
replacées au niveau de la séquen ce.
Il est prévu qu'une nouvelle version de PRINCE2 incluant ou faisant le parallèle
avec les principes agiles, mais à la date de parution de cet ouvrage, aucune indication
claire n'a été fournie quant aux dates et contenus de cette nouvelle version.

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0
u
 c
Méthodes de planification

Un peu d'histoire : c'est du domaine militaire qu'est venue la première approche

méthodique de la gestion des projets. Au XVIIe siècle, l'ingénieur militaire Sébastien
Le Prestre, marq uis de Vauban lance de grands chantiers de fortification.
Il fait effectuer le chronométrage des tâch es élémentaires, aboutissant ainsi à une
me illeure maîtrise des délais. Il fa it le constat que l'effort d'organisation est plus qu e
largement compensé par la réduction des délais de réalisation.
En 1917, H enry G antt, disciple de Frédéric Taylor do it organiser la production
d'un atelier. Il développe un système de représentation graphique des activités en
fonction du temps. Le diagramme de G antt était né !
En 1957 , toujo urs aux États~Unis, la société Du Pont De Nemours vient de
mettre au po int la première méthode de planification à ch emin critique, baptisée
CPM (Critical Path Method). L'US N avy adopte la méthode C PM et la baptise PERT
-0
0
c .... (Program Evaluation and Review Technic). La méthode PERT est une méthode de type
:J -;a:;
0 -0 A O A pour « Activity On Arrow » .
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V
N V

~~
@
....., 3;:J C.1 INTRODUCTION AU DIAGRAMME DE GANTT
..c
01 "'c0
ï:: c
>- Le diagramme de G ANTT est un outil permettant de modéliser la planification de
c. §
u
0 ·.=
V
tâch es nécessaires à la réalisation d'un projet. C et outil, d'une relat ive facilité de
;:J
-0
2 lecture, est utilisé par la quasi~ totalité des chefs de proj et dan s tous les secteurs. C 'est
o.
~ un bon moyen de communication entre les différents acteurs d'un proj et.
~
;:J
C e type de modélisation est particulièrement fac ile à mettre en œ uvre avec un
~
1
-0
simple tableur mais il existe des outils spécialisés.
0
c;:J
0
Dans un diagramme de GANTT, le temps estimé pour une tâch e se modélise par
@ une barre h orizontale dont l'extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de
 El----------------------- Annexe C. Méthodes de planification

démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation, tandis que
les colonnes représentent le temps (jours, semaines ou mois). Les tâches peuvent
s'enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle.
Dans le cas où les tâches s'enchaînent séquentiellement, des relations d'antériorité
peuvent être modélisées par une flèche partant de la tâche en amont vers la tâche en
aval (Voir PERT) . La tâche en aval ne peut être exécutée tant que la tâche amont
n 'est pas réalisée. On parle ici de synchronisation de tâches ou de précédence.
Au fur et à mesure de l'avancement d'une tâche, la barre la représentant est remplie
proportionnellement à cet avancement.
Il est possible d'avoir une vue sur l'avan cement du projet en traçant une ligne
verticale traversant les tâch es à la date du jour. Les tâches accomplies sont ainsi
situées à gauche de cette lign e, les tâches non commencées sont à droite, tandis que
les tâch es en cours de réalisation sont traversées par la ligne. Si leur remplissage est
situé à gauche de la ligne, la tâche est en retard par rapport au planning.
Il est également possible de faire apparaître sur le planning des événements
importants du projet: ces événements sont appelés jalons. Les jalons permettent par
exemple de scinder le projet en phases clairement identifiées, év itant ainsi d'avoir une
fin de projet à trop longue échéance. Un jalon peut être la production d'un document,
une validation ou bien en core un livrable du projet. Les jalons sont des tâch es de
durée nulle, représentées sur le diagramme par un symbole particulier, par exemple un
losange.
Il est gén éralement possible de faire apparaître des ressources, humaines ou
matérielles, sur le diagramme, afin de permettre d'estimer les besoins et donner une
idée du coût global.

Nom de la tâche
A-acceptation des plans 4 jours
B-prépiw-!llion du terrain 2jours
1
C-commende de rrnitériaux
-0
0 D-creusage des fondations
1 jour
1 jour
i
;terrnsiet'~;terrHsier3

0
c
:J E-COITVT\ande des portes
F-ivraison des matériaux
et fenêtres 2jours
2 jours
•••1+n"inistretlf2!
8dministr•r 1
lJ)
..-i G-coulage des fondations 2jours terr•"""1;terrHsier2, rrassier3 1
0
N
@
H-ivrlllison des portes et fenêtres
~pose des murs, de la c harpente, du toi
10jours
4 jours
il•••••••••• dministretl"1
••••JA*'Peatj~·cherpentier2 Î
....., J-mise en plttee des portes et fenêtres 1 jour cherpentiet ;cherpentier2
..c clébtA Ojour 111
01
ï::
>-
fin Ojour 0 i
0.
0
u
Figure C1 - Exemple de diagramme de GANTI.
 C.2 Introduction au Réseau PERT -----------------------El
..
C.2 INTRODUCTION AU RESEAU PERT
La méthode de PERT (Program Evaluation Research Task) permet de compléter l'outil
proposé dans la méthode de GANTT en tissant des liens entre les différentes tâch es
et en déduisant les connections ainsi définies.
Une tâche est définie par des contraintes de :
• durée : délais à respecter pour sa réalisation ,
• antériorité : certaines tâches doivent être terminées avant d'autres,
• simultanéité : certaines tâches peuvent être réalisées en même temps,
• production: temps d'occupation du matériel ou des hommes qui l'utilisent.

Le diagramme de PERT permet de calculer le meilleur temps de réalisation d'un

projet et d'établir le planning correspondant.
Cette méthode a pennis, à la fin des années cinquante, de ramener la durée globale
du projet de réalisation de miss iles à ogive nucléaire POLARIS de 7 à 4 ans.
Le projet est décrit sous la forme d'un réseau ou diagramme de PERT, représentant
l'ensemble des tâches et des étapes du projet.
Pour tracer le réseau il faut respecter les règles suivantes :
• U n réseau possède toujours une étape de début et une étape de fin.
• Il n'y a jamais de retour, les flèch es vont toujours de gauche à droite.
• La tâch e suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée.
• Les tâches 1 et 2 démarrent simultanément, les tâches 5 et 6 précèdent l'étape F,
il existe une tâche fic tive appelée « synch ro )) qui implique que la tâche 5 ne
peut démarrer que lorsque l'étape B est valide et la tâche 3 réalisée.

-0
0
c ....
:J -;a:;
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
0 V
N V

@ ~~
....., 3;:J
..c
01 "'c0 Figure C2 - Exemple de réseau PERT.
ï:: c
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J
-0
2 Le chemin critique est, en général, réalisé après le calcul des dates au plus tôt et sert
o.
~ de ligne de conduite pour le calcul des dates au plus tard . Le chemin critique consiste
~
;:J
à faire apparaître sur le réseau le chemin formé par la succession des différentes tâch es
~
1 donnant le temps le plus long.
-0
0
c;:J
0
La valeur du battement relatif à une tâch e s'obtient en comparant la date au plus
@ tôt et la date au plus tard. Il s'agit de la plage de temps max imum dans laquelle peut
 13141--------------------- Annexe C. Méthodes de planification

se déplacer la tâch e sans mod ifier la date de terminaison du projet. On obtient alors
les tâches critiques ne pouvant prendre du retard.

C.3 LA COURBE EN S
La méthode de la courbe en S est un outil de suivi d'avancement Coûts et Délais utilisé
en gestion de projet. Cette technique est basée sur une représentation graphique utile
à la communication au sein du projet.
Cette méthode, élaborée par le DoD (Department ofDefense) aux États-Unis, consiste
à déterminer en premier la Valeur Acquise par le projet à un instant donné.
La Valeur Acquise soustraite à la Dépense Réelle constatée fournit la Variance
Coût et informe sur l'avancement économique réel du projet. Soustraite au Budget,
elle fournit une information sur l'état calendaire du projet.
Elle repose principalement sur l'analyse de l'évolut ion des Dépenses réelles cumulées
ou Coût Réel (C R) pendant le déroulement du projet.

CoO t

Déjà

Vale ur du
réalisé
=î Ecart de CoO t

t Tem p s
- - - - - Budget = Vale ur Planifiée
- - - V ale ur Acquise
·················Coût Réel

'O
0 On ventile au préalable l'estimation du Budget global (VP) au moyen du planning
c
0
:J prévisionnel par une prévision du flux des dépenses cumulées au cours du projet.
lJ)
..-i On complète ensuite l'estimation du Coût global des travaux restant à faire par la
0
N prév ision de l'évolution de ce coût dans le temps.
@
....., Les trois valeurs :
..c
01
ï:: • Dépenses ou Coût Réel (CR) ,
>-
c.
u
0 • Budget ou Valeur Planifiée (VP),
• Valeur Acquise (VA ),

sont représentées sur un même graphique par trois courbes en forme de S, d'où son
nom.
 D
Introduction aux techniques
d'estimation

La composante majeure d'un projet est sa prédictibilité. Lors de la planification,

c'est-à-dire lors de l'organisation préalable du projet, il est nécessaire de déterminer
l'effort à fournir pour ce projet. Tout tourne autour de la question« Combien ?».
Par« Combien », on entend tous les éléments que l'on peut chiffrer mais aussi ce
que l'on doit estimer, jusqu'à obtenir une précision suffisante ou tout au moins une
incertitude raisonnable.
Tout ce que l'on peut chiffrer de façon certaine avec un domaine de tolérance,
exemple : 125 utilisateurs +ou- 10 % dans les deux ans, 3 ms de temps de réponse aux
heures ouvrées, 6 mois pour réaliser le projet, etc.
Et tout ce que l'on doit estimer parfois en le maximisant, qui n ous permettra
-0
0
d'avancer, exemple: 5 ETP pour réaliser telle tâche, environ 1 m3 d'eau, abonnement
c ....
:J -;a:; de 9 KWH, etc.
0 -0
c;:J
lJ)
..-i ~
C'est une façon optimiste d'avancer dans l'inconnu, sans avoir toutes les certitudes,
0 V
N V mais en essayant de jalonner le chemin.
@ ~~
....., 3;:J Il est aussi important de déterminer les valeurs absolues que les domaines d'incer-
..c
01 "'c0 titude, car c'est ce qui pourra constituer des variables d'ajustement et déterminer en
ï:: c
>-
c. partie la tolérance laissée aux acteurs.
§
0 ·.=
u V
;:J
-0 La partie la plus souvent difficile à aborder pour un Chef de Projet est l'estimation
2
o. de la charge. Il existe deux grands types de méthodes, le jugement d'expert et les
~
~
;:J
méthodes analogiques, s'appuyant parfois sur des formules statistiques.
~
1 Rappelez-vous qu'il vaut mieux donner une fausse estimation en connaissance de
-0
0
c;:J cause (et gérer le risque induit) que de ne pas en donner du tout (à l' Autruchienne ! )
0
@
 El---------------- Annexe D. Introduction aux techniques d'estimation

-
D.1 LES METHODES -
D'EVALUATION
• Me illeure offre
• Jugement d'expert
• Analogie
• Historique
• Arborescente
• A lgorithmique

D.1.1 Méthode de la meilleure offre

• N écessite une parfaite définition du besoin
• Nécessite une contractualisation forte
• Fort risque financier pour les deux parties
• Méthode simp le

D.1.2 Jugement d'expert

La méthode Delphi :
• Exposé des paramètres du projet
• Estimation individuelle
• Consolidation , calcul de la charge moyenne
• Positionnement relativement à la moyenne
• Debriefing des experts
• Bouclage sur l'estimation
• Sortie de boucle sur nombre d'itérations ou réduction des variations

La performance de la méthode dépend de la qualité des experts.

'O
0
c On peut compléter cette méthode en introduisant la formule de PERT (méthode
:J
0 des 3 points) :
lJ)
..-i
0 Te= (To + 4 Tm+ Tp) / 6
N
@ Te = Temps estimé
.....,
..c
01
ï::
To =Hypothèse Optimiste
>-
c.
0 Tp = H ypothèse Pessimiste
u
T m = Temps généralement admis ou moyenne

D.1.3 Méthode analogique

O n rapproch e le projet d'un autre déjà produit. Il faut disposer de projets analogues
pertinents.
 D.1 Les méthodes d'évaluation -----------------------El
D.1.4 Méthode historique et statistique

En utilisant une répartition par phase et activité, exemple le tableau de B. Boehm.

Le tableau doit être calibré par rétro évaluation.
Nécessite des données historiques et un calibrage pertinent.

% total projet études codag. tests logist. doc. gst proj. quaiil Total
spécifications fonctionnelles 10 0 0.5 0 1.1 2 1.4 15
conception générale 7 0 0.6 0.1 0.7 1 0.6 10
conception détaillée 8 0 0.5 0.1 0.3 0.7 0.4 10
codage et tests unitaires 0 10 20.2 0.7 1.7 4.3 3.1 40
intégration 0 0 6.6 0.3 0.5 1 1.6 10
recette 0 0 11 .6 0.8 0.7 1 0.9 15
Totaux 25 10 40 2 5 10 8 100

Figure 01 - Exemple de données historiques pour évaluer un projet.

D.1.5 Méthode arborescente WBS

En décomposant les tâches : WBS (Work Breahlown Structure, Structure de Décom~

position des T âch es). On attribue les tâches à des acteurs identifiés. Cette méthode
est bien adaptée aux projets d'intégration. Il peut être difficile ou lourd de détailler
l'ensemble des tâches et l'on risque d'oublier des tâch es

D.1.6 Méthode arborescente PBS, ATS

En décomposant les produits : PBS, (Product Breal<down Structure, Structure de

Décomposition des Produits). Par la décomposition de !'Arborescence Technique
du Système (AT S). Cette méthode est bien adaptée aux projets techniques. Il peut
-0
0
être difficile ou lourd de détailler toutes les tâches car on risque d'en oublier.
c ....
:J -;a:;
0 -0 Méthode arborescente, types d'approches:
c;:J
lJ)
..-i
0
~
V
• G lobale (top down)
N V

@ ~~ • Analytique (bottom up)

....., 3;:J
..c • Bidirectionnelle
01 "'c0
ï:: c
>-
c. §
u
0 ·.=
V
D.1 .7 Méthode algorithmique
;:J
-0
2
o. On compte les éléments présents dans le besoin ou l'analyse :
~
~
;:J • Données
~
1
-0
• Traitements
0
c;:J • Attributs
0
@ • Opérations
 13181----------------- Annexe D. Introduction aux techniques d'estimation

En fonction de leur nombre et/ou de leur complexité, la maîtrise de la méthode

peut être difficile, notamment car certains éléments nécessaires à l'évaluation ne sont
pas disponibles dans les premières phases du projet.
Pour conclure, rappelez-vous la loi de H ofstadter qui énonce qu' « un projet prend
toujours plus de temps qu'on n e le croit, même en prenant en compte la loi de
H ofstadter. »

'O
0
c
:J
0
lJ)
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0
N
@
.....,
..c
01
ï::
>-
c.
0
u
 E
Quelques techniques de base

E.1 SWOT
Une technique vous permet de vous assurer rapidement des tenants et aboutissants du
projet et de fa ire un « 360° ».
Ce qui rend le SWOT (FFOM) particulièrement puissant est que, avec un peu de
réflexion, il peut aider à découvrir les opportunités que vous pouvez exploiter, et par
la compréhension des fa iblesses de l'objet analysé, gérer et éliminer les menaces.
SWOT signifie :
• Force : compétence, expérience, volonté, o utils, etc.
• Faiblesse : les mêmes ...
-0 • Opportunité : ch an gements technologiques et des marchés, sur une vaste
0
c .... échelle et localement ; ch angements de politique lié à votre do maine, ch ange-
:J -;a:;
0 -0
c;:J ments dans les habitudes, les profils de compétence, etc.
lJ)
..-i ~
0 V • Menace : les mêmes ... en n égatif.
N V

@ ~~
....., 3;:J
..c
01 "'c0
ï::
>- c E.2 PEST
c. §
0 ·.=
u V
;:J
-0 L'analyse PEST est un out il simple, utile et largement utilisé, qui vous aide à
2
o.
~
comprendre la situation dans son ensemble : environnement politique, économique,
~
;:J
socio-culturel et technologique.
~
1 Trois avan tages à PEST :
-0
0
c;:J
0
• une utilisation efficace des PEST A n alysis vous assure que ce que vous faites
@ est align é de façon positive avec les ch angements majeurs. En tirant parti du
 13201--------------------- Annexe E Quelques techniques de base

Forces Faiblesses

INTERNE

Opportunités
/Possibilités
EXTERNE

Figure E1 - Le SWOT.

changement, vous avez beaucoup plus de chances de réussir que si vos activités
s'y opposent ;
• une bonne utilisation de l'an alyse PEST vous aide à éviter de prendre des
mesures qui sont vouées à l'éch ec dès le départ pour des raisons indépendantes
de votre volonté ;
• PEST est utile lorsque vous commen cez à fonctionner dans un nouvel environ -
nement en vous aidant à vous libérer de vos préjugés inconscients, et vous aide
à vous adapter rapidement aux réalités du nouvel environnement.

Politique

-0
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0
N Figure E2 - Le P.E.S.T.
@
......
..c
01
ï:: L'an alyse PEST est un simple moyen mnémotechnique pour Politiques,
>-
c.
0 Économiques, Socio-culturels et Technologiques.
u
La démarche PEST comme la démarch e SW OT imp lique 3 étapes-clefs.
• Relevé des éléments présen ts à l'esprit ou livrés par des sources d'informations
( + classement de chacun dans la catégorie appropriée ).
• Bra instorming (ou autre technique de créativité ) pour tenter d'apporter de
nouveaux éléments ou compléter les éléments déjà relevés ( + en fin de
recherche, classement dans les catégories adéquates ).
 • Analyse et décision à proprement parler pour lesquelles il ne sera pas inutile de
maintenir une attitude créative.

E.3 RACI
Le RACI fournit une aide dans la détermination des structures organisationnelles
en définissant clairement les rôles et responsabilités des acteurs :
• Responsabilité(Responsible), la ou les personnes responsable(s) d'assurer que le
travail sera fait ;
• Approbation/Garant (Accountable), seule une personne peut être en charge du
suivi de la réalisation et suivre les actions ;
• Consultation (Consulted), ceux dont les avis sont requis;
• Information (Informed), ceux que l'on doit informer.

Construire un RACI, c'est:

• Identifier les activités/processus,
• Identifier/définir les rôles fonctionnels,
• Conduire des réunions et assigner des codes RACI,
• Identifier tout manque ou doublon (2 Rou pas de R par exemple),
• Diffuser le tableau et gérer les retours,
• S'assurer que les prescriptions sont suivies.

Directeur de la Gestionnaire Gestionnaire Gestionnaire Gestionnaire

Gestion des des niveaux de dela des Marchés
Services de Service Problèmes Sécurité

Activité 1 AR c c
Activité2 A R c c c
-0
0
c
:J
....
-;a:;
Activité3 A R c
0 -0
c;:J
lJ) Activité4 A R
..-i ~
0 V
N
@
V

~~ Activités A c
....., 3;:J
..c
01 "'c0
ï:: c Figure El - Exemple de Tableau RACI <avec des erreurs).
>-
c. §
0 ·.=
u V
;:J
-0
2
o.
~
~
E.3.1 Analyse des Rôles
;:J

~
1 Beaucoup de A : est ce que les charges sont réparties judicieusement ? Est-ce que cela
-0
0
c;:J provoque un goulet d'étranglement et des décisions tardives ?
0
@ Beaucoup de R : Est-ce trop pour une fonction ?
 13221-------------------- Annexe E Quelques techniques de base

Pas de place libre : Est-ce que ce rôle doit être investi dans tant d'activités ?
Mais aussi, est ce que le degré de participation est en accord avec la qualification
du rôle ?

E.3.2 Analyse des Adivités

Plus d'un A : NA
Pas de A: NA
Plus d'un R : Trop de rôle de Responsabilité signifie souvent que personne ne
prend la responsabilité. La responsabilité peut être partagée, seulement si le rôle est
clair.
Pas de R: personne n'est responsable?
Beaucoup de C : Est-il nécessaire que tant d'avis soient demandés ? Dans quel but,
est ce que cela se justifie ?
Ni C, ni 1 : Est-ce que la communication existe ?

-0
0
c
:J
0
lJ)
..-i
0
N
@
.....,
..c
01
ï::
>-
c.
0
u
 Glossaire

Acceptation (Acceptance)
Action de l'utilisateur de validation du Produit de Projet. Équivalent à la signature
d'un Procès-verbal de recette par exemple.
Action corrective (Corrective action)
Modification qu'autorise ou provoque le Ch ef de Proj et pour corriger toute déviation
ou risque de déviation lors d'une séquence. Ceci n 'est admissible que si les déviations
restent dans les tolérances fixées pour le lot de travaux, la séquence ou le proj et, sinon
une exception doit être émise. Ces actions correctives se concrétisent en général par
de nouveaux Lots de Travaux.
Adaptation (Tailoring)
A mén agement à la méthode PRINCE2 pour tenir compte des caractéristiques du
projet et de son environnement. Ce sont essentiellement les produits de Management
et leur utilisation qui sont amén agés.
Méthode agile

-0 Les méthodes agiles sont des méthodes de développement de logiciels qui suivent une
0
c .... approche de projet reposant sur des itérations courtes et de durée fixe ( « Time- Box » ),
:J -;a:;
-0
0
c;:J où les produits sont développés de man ière incrémentale. PRINCE2 est compatible
lJ)
..-i ~
V
avec les principes agiles.
0
N V

@ ~~ Appétit ou appétence au risque (Risk Appetite)

....., 3;:J
..c Capacité d'une organisation à prendre des risques. Ceci permet notamment de
01 "'c0
ï:: c
>- déterminer les tolérances de risque d'un proj et d'une organisation.
c. §
0 ·.=
u V
;:J
Approbateur (Approver)
-0
2
o.
~
Personne ou groupe ayant l'autorité pour donner son approbation sur un produit ou
~
;:J
des produits.
~
1 Approbation (Approval)
-0
0
c;:J
0
Confirmation formelle qu'un produit est achevé, a priori conformément à sa descrip-
@ tion .
 13241--------------------------- La méthode PRINCE2

Approche Projet (Project Approach)

Façon dont va être abordé le projet. Par exemple, quelles sont les modalités d'approvi~
sionnement (acheté, développé, etc. ). Peut également décrire certaines techniques de
réalisation (outils de développement informatique, technique de construction d'un
bâtiment, etc.).
Assurance
Activités permettant à une autorité de s'assurer de façon indépendante que le projet
devrait remplir ses objectifs. Désigne également l'entité responsable de ces activités.
Assurance Projet (Project Assurance)
Cette assurance est de la respon sabilité du Comité de Pilotage de Projet qui doit
s'assurer que le projet est mené correctement. Chacun des membres du Comité de
Pilotage de Proj et doit pouvoir défendre ses intérêts au travers de l'Assurance Projet.
Cette Assurance Projet peut être nommée Assurance Entreprise pour l'Exécutif,
Assurance Utilisateur pour l'Utilisateur Principal et Assurance Fournisseur pour le
Fournisseur Principal. L'Assurance projet regarde tous les aspects du projet du po int
de vue des trois intérêts du projet. Le Comité de Pilotage de Projet peut décider de
déléguer ses fonctions d 'assurance à une autre entité. Le C hef de Projet peut oublier
ou fournir de fausses informations au Comité de Pilotage de Projet. Par conséquent,
le Comité de Pilotage de Projet a besoin d'un point de vue indépendant de la façon
dont le projet est vraiment géré, de sorte de pouvoir vérifier si les produits indiqués
comme créés ont été effectivement créés.
Assurance Qualité ( Quality Assurance)
Entité ou activités indépendantes du projet devant s'assurer que les produits sont
conformes et utilisables.
Autorisation (Autorisation)
Accord donné par une autorité.
Autorité de Changement (Change Autority)
'O
0
c Assurée par le Comité de Pilotage de Projet qui peut la déléguer à une personne
:J
0 o u un groupe (dont le C hef de Projet) dans un cadre défini (budget, technique,
lJ)
..-i
hiérarchique, etc.). On pourrait parler d'Autorités de Changement puisque plusieurs
0
N autorités peuvent cohabiter et traiter la catégorie de changement qui leur est allouée.
@ Dans le cas d'un changement remettant en question le projet, l'autorité de changem ent
.....,
..c. est bien la Direction de l'entreprise ou du programme .
01
ï::
>-
c. Base de référence (Baseline)
0
u Une base de référence est un instantané, une situation qui est enregistrée d 'un état
original afin de comparaison. Ainsi des produits approuvés suite à un Contrôle Qualité
peuvent constituer une base de référence pour des développements futurs (futures
version s). Un Produit de Man agement par exemple, défini, validé et accepté, va
constituer dans sa version courante une base de référence. Ce Produit de Management
est actualisé au long du projet à partir de cette base de référen ce évolutive. A insi
les parties prenantes du projet peuvent comparer ces bases de référence avec les
 Glossaire -------------------------------13251
Produits de Man agement afin de constater les évolutions. Par extension, tout élément
«versionnable » est susceptible d'avoir une base de référence.
Bénéfice (Benefits)
Amélioration mesurable pécuniaire ou non.
Budget de C hangement (Change Budget)
Somme d'argent allouée aux Autorités de Changement pour financer les changements
autorisés. En termes comptables, cela ressemble à une provision.
Bu dget de Risque (Risk Budget)
Somme d 'argent allouée au projet pour financer les réponses spécifiques aux menaces
et opportunités du projet, par exemple pour financer un p lan de repli s'il do it être
exécuté ou une police d'assurance. Cela ressemble à la fois à une provision pour risque
ma is aussi à un budget, par exemple pour financer les mesures préventives pour réduire
l'impact ou la probabilité d'une menace.
Bureau de Projet (Project Office)
Organisation temporaire mise en place dans le cadre du projet pour aider le Chef de
Projet (Support Projet).
Cas d' Affaire (Business Case)
L'information contenue dans le Cas d'Affa ire décrit la justification permettant le
démarrage du projet mais aussi de continuer un projet PRINCE2. Le mandat de projet
do it contenir les premiers éléments permettant une ébauche du Cas d' Affaire qui
seront complétés afin de constituer une base pour l'Exposé de Projet.
Le Cas d'Affaire con stitue à la fois une étude d'opportunité « commerc iale », mais
également sert de référence « historique mais évolutive » au Comité de Pilotage Projet
afin de vérifier que le projet reste justifié pour l'entreprise ou le programme.
Un cas d'Affaire contient essentiellement les raisons de réaliser le projet en termes de
coût , risques et bénéfice.
-0 Pendant le projet à chaque apparition d'une inc idence ou d'un risque, l'impact sur le
0
c .... Cas d'Affaire doit être évalué afin de vérifier que les bénéfices escomptés sont touj ours
:J -;a:;
0 -0
c;:J atteign ables dans des contraintes de coût et de délai acceptables, mais aussi pour un
lJ)
..-i
0
~
V
périmètre, un niveau de risque et de qualité rech erch é.
N V

@ ~~ La particularité importante du Cas d'Affaire est de donner un regard sur toute la

....., 3;:J
..c durée de v ie d'un Produit de Projet et pas seulement de ne considérer que la durée
01 "'c0 du projet. Ainsi les coûts ne sont pas seulement ceux du projet de développement,
ï:: c
>-
c.
0
§ ma is comprennent également les coûts de ma inten an ce, en fait t ous les coûts qui
·.=
u V
;:J permettront au produit réalisé de fournir les bénéfices escomptés lors de son utilisation
-0
2
o. (support, mainten an ce, etc. ).
~
~ Catégorie (de réponse aux risques)
;:J

~
1
-0
C lassement des différentes actions mises ou à mettre en place pour répondre aux
0
c;:J menaces ou aux opportunités.
0
@ 7 réponses possibles aux menaces: Éviter, réduire, repli, transférer, partager, accepter.
 13261--------------------------- La méthode PRINCE2

4 réponses possibles aux opportunités : Exploiter, améliorer, partager, rejeter.

Centre d'Excellence (Centre of excellence)
Entité de l'organisation responsable de la coordination des portefeuilles, des pro~
grammes et des projets en ce qui concerne les normes, méthodes, processus, gestion
des connaissances et formation.
Chef(s) d'équipe (Team Leader)
Personne en charge de coordonner les activités des personnes qui vont réaliser les
produits. C'est le correspondant du Chef de Projet (qui peut assumer ce rôle) , qui va
lui fournir le Lot de Travaux et les éléments nécessaires à la réalisation des produits.
Chef de Projet (Project Manager)
La personne unique ayant l'autorité et la responsabilité de gérer le projet au quotidien
dans le but de fournir les produits requis dans les contraintes fixées par le Comité de
Pilotage de Projet. Il est nommé par le Comité de Pilotage de Proj et pour exécuter le
projet conformément au Plan de Projet aussi efficacement que possible, par exemple,
en recherchant des moyens pour accélérer le projet et réduire les coûts.
Client (Customer)
La personne ou le groupe qui a commandé le travail et bénéficiera des résultats
finaux. Le client doit préciser le résultat souhaité du projet, sera le propriétaire du
Produit de Projet final. Il est représentatif de ceux qui vont utiliser le produit final et
sera probablement le « payeur » du projet. Il peut également représenter les intérêts
de ceux qui supporteront ou maintiendront les produits. PRINCE2 est basée sur un
environnement client / fournisseur et les deux doivent être représentés dans le Comité
de Pilotage de Projet. Le terme C lient peut désigner à la fois l'utilisateur et celui qui a
des intérêts pour le résultat du projet.
Clôture (planifiée ou prématurée)
Terminer le projet comme cela était prévu dans le cas d'une clôture planifiée, ou
sur injonction de Comité de Pilotage de Projet si la clôture est prématurée. Dans
-0
0 ce dernier cas, le C h ef de Projet doit s'assurer que le travail n'est pas simplement
c
:J abandonné mais pourra être récupéré, et communiquer sur les raisons de cette clôture
0
lJ) prématurée à l'intention de la Direction de l'Entreprise ou du Programme.
..-i
0
N Compromis (Concession)
@
....., Permission accordée par le Comité de Pilotage du Projet (ou l'autorité de Change~
..c.
01
ï:: ment) d'accepter un H ors Spécification sans qu'une action corrective soit menée.
>-
c.
0 Contingence (Contengency)
u
Ce qui est gardé en réserve, par exemple des finances ou du temps pour répondre à une
problématique de type risque. PRINCE2 n'encourage pas le recours aux contingen ces,
remplacé par la définition de Tolérances et les réponses et budget de risques.
Contraintes
Restriction ou limite à respecter.
 Glossaire - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 3271

Contre-bénéfice (dis benefits)

Résultat perçu comme négatif, financier ou non. À ne pas confondre avec un risque
qui reste toujours incertain, le contre bénéfice est une conséquence assurée.
Contrôles (périodiques ou réactifs)
Vérification à une échéance prévue (périodique= Rapport d'Avancement et Rapport
de Progression) ou suite à un événement (réactif, exemple la fin d'une séquence)
permettant de constater l'état d'une séquence, du proj et, d'un livrable, etc.
Contrôle Qualité (Quality Control)
Activités menées pour répondre à ce qui a été prévu de réaliser dans la planification
de la Qualité. Souvent basé sur le contenu du Registre Qualité.
Critères d' Acceptation (Acceptance Criteria)
Une liste hiérarchisée des critères que le produit final doit satisfaire avant que le
client accepte le produit de projet. Ces critères do ivent être mesurables afin d'être
vérifiables. Tout au long du projet, les critères d'acceptation peuvent évoluer afin de
tenir compte des changements. En fin de projet, tous les critères doivent être vérifiés,
ceci permettant la formalisation de l'accord du client quant au respect de ces critères
par le produit créé.
Critères Qualité
Caractéristiques détaillées de la qualité attendue pour le produit ainsi que les mesures
que devront vérifier les personnes en ch arge du contrôle.
Cycle de vie du projet (Project Lifecycle)
La période allant du Mandat de Projet à l'acceptation des produits ou le projet entre le
début du projet et la clôture du projet. Par conséquent, la mainten ance ou le support
ne fait pas partie du cycle de v ie du proj et, car cela se passe après la clôture du projet .
Dépendances (externes) (dependencies)
Relations entre les différents produits du proj et notamment l'ordre de réalisation . On
-0 appelle dépendance externe un événement (éventuellement un déclench eur comme
0
c .... par exemple une validation ou un ordre de travaux ), ou tout produit dont a besoin le
:J -;a:;
0 -0
c;:J projet mais que n e contrôle pas le C hef de Proj et, par exemple un produit réalisé par
lJ)
..-i
0
~
V
un autre projet d'un programme ou de façon générale, une autre organisation interne
N V

~~ ou externe, ou un produit existant déjà.

@
....., 3;:J
..c Description de Produit
01 "'c0
ï:: c Une description de l'obj et d'un produit, la composition, l'origine et les critères de
>-
c. §
0 ·.= qualité . Cette description est produite pendant la phase de planification, dès que la
u V
;:J
-0 n écessité du produit a été identifiée. Les Produits Spécialistes mais aussi les Produits
2
o.
~
de Man agement do ivent avoir une description.
~
;:J
Description de Produit de Projet
~
1
-0
0
Ce n 'est qu'une Description de Produit particulière en ce qu'elle porte sur l'ensemble
c;:J
0
de ce qui doit être livré. Cette description permet d'obtenir l'approbation de l'Utilisa-
@ teur Principal en définissant les exigences du projet et de qualité du client.
 13281--------------------------- La méthode PRINCE2

Description des Rôles

Décrit et précise les responsabilités d'un rôle d'une partie prenante quelconque du
projet.
Diagramme de Flux des Produits (Product Flow Diagram)
Un schéma montrant la séquence de réalisation et les interdépendances des produits
énumérés dans la Structure de Décomposition du Produit.
Documentation d'initialisation de Projet (Project Initialisation Document)
Un ensemble de document qui rassemble les informations nécessaires pour démarrer le
projet sur une base saine et à transmettre les informations à toutes les parties prenantes.
En d'autres termes les documents qui o nt été créés au cours de la ph ase d'initiation
décrivent comment le projet sera réalisé dans le détail. Il comprend entre autres le
Plan de Proj et , les contrôles du proj et, les quatre stratégies, l'adaptation de PRINCE2
et la Structure de l'équipe. Le Comité de Pilotage de Projet examine la Documentation
d'lnitialisation de Projet en vue d'autoriser le démarrage du proj et. Il est également
utilisé pour communiquer sur le proj et avec les parties pren antes. L'ensemble des
documents de la Documentation d'lnitialisation de Projet sont susceptibles de changer
tout au long du projet . Après chaque changement chaque document devient la base
de référence pour de futures comparaisons.
Élément de Configuration (Configuration Item)
Produit o u ensemble de produit ou composant du projet (un ordinateur, un document
du projet, une charpente, une pompe ... ) qui est géré par la Gestion de Configurat ion.
Enregistrement de Configuration (Configuration Item R ecords)
L'enregistrement d'un élément de configuration. Contient les attributs de cet élément
dont son état, sa version, sa variante et son statut, mais également les relations qui
le relie à d'autres éléments de configuration, que ces relation s soient logiques ou
physiques.
Enregistrement Qualité (Quality Record)
-0
0
c Preuve archivée que les activités de l'Assurance Qualité et de Contrôle Qualité
:J
0 ont été menées à bien. Communément il s'agit d'un procès~verbal de recette et
lJ)
..-i d'enregistrement de preuve que les tests ont été effectués (pho to, résu ltat d'un outil
0
N de test automatique, dossier d'un organisme certifié, etc. ).
@
....., Équipe Projet (Project Team)
..c.
01
ï:: Couvre toute la structure du Comité de Pilo tage de Projet et le C hef de Proj et, mais
>-
0.
0 aussi les rôles de C h efs d'équipe, de l'Assurance Projet et de Support Projet. Cela
u
définit la structure de man agement du projet de haut en bas. Il s'agit bien entendu
d'une structure temporaire exclusivement créée pour gérer le proj et, car l'équipe de
projet est dissoute à la fin du projet.
Évaluation de fin de séquence
Revue du Comité de Pilotage de Projet effectuée suite à la remise par le C hef de Projet
du Rapport de Fin de Séquence. Ceci permet de vérifier q ue la séquence à rendu ce
 Glossaire - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 3291

qui était prévu et éventuellement de permettre de façon forme lle au Chef de Projet
de lancer la séquence suivante.
Évaluation de risque
Analyse de l'impact net sur une activité de l'ensemble des menaces et des opportunités
identifiées
Évaluation d'Exception
Revue du Plan d'Exception par le C omité de Pilotage de Projet afin de l'accepter ou
de le rejeter.
Exception
Situation dans laquelle il est possible de prévoir qu'il y aura une déviation au-delà des
niveaux de tolérance accordés par le Chef de Projet, le Comité de Pilotage de Projet
ou la Direction de !'Entreprise ou du Programme pour le niveau hiérarchique inférieur.
Exécuteur (de risque) (Risk Actionee)
Une personne à qui l'on délègue la réalisation des actions dédiées au risque. L'Exécu-
teur est en relation avec le Surveillant du risque qu'il doit tenir informé de l'évolution
du risque dont il a la ch arge.
Exécutif (Executive)
La personne unique qui assume la responsabilité globale du projet. Il doit s'assurer
que le projet atteint ses objectifs et offre les bénéfices prévus tout au long du projet. Il
doit vérifier que le projet est justifi é de façon continue pour le business, qu'il a un réel
pouvoir (notamment financier) et que le travail est effectivement réalisé. L'Exécutif
préside le Comité de Pilotage de Projet, représentant le mandateur, il est le propriétaire
du Cas d' Affaire. Il est responsable de s'assurer que le projet satisfait à ses objectifs et
fournit les bénéfices escomptés. Il est également responsable de s'assurer que le projet
se déroule selon le cadre tracé par le Cas d' Affaire et a le dernier mot au Comité de
Pilotage de Projet.
Exigences
-0
0
Informations sur la qualité attendue par l'utilisateur qui sera retranscrite dans la
c ....
:J -;a:; description de produit.
0 -0
c;:J
lJ) Exposé de Projet (Project Brief)
..-i ~
0 V
N V Une déclaration qui décrit le but, le délai, les exigences de coûts et de performan ce,
@ ~~
....., 3;:J et les contraintes d'un projet. Il est créé en avant-projet lors de l'élaboration du projet
..c et est utilisé pendant le processus d'initialisation du projet pour créer la D.l.P. et ses
01 "'c0
ï:: c
>- composantes. Il est remplacé par la D.I.P. et n'est donc pas maintenu tout au long du
c. §
u
0 ·.=
V
projet. Il contient les informations suivantes recueillies au cours de l'avant-projet :
;:J
-0
2
La définition du projet qui comprend des in formations de fond, de délai, de coût, de
o.
~ qualité et de périmètre ; ainsi qu'une ébauche de Cas d' Affaire et de Description du
~
;:J Produit de Projet.
~
1
-0
Fournisseur (principal) (Senior Supplier)
0
c;:J
0
Le rôle au Comité de Pilotage de Projet qui fournit les connaissances et l'expérience
@ des principales disciplines impliquées dans la production des livrables du projet. Le
 13301--------------------------- La méthode PRINCE2

Fournisseur Principal représente les intérêts des fournisseurs au sein du projet et

fournit des ressources des fournisseurs. Le Fournisseur Principal est un rôle Comité
de Pilotage de Projet qui représente les intérêts de ceux qui vont livrer les produits
désirés. Le Fournisseur Principal (Fournisseurs Principaux) peut être un service interne
ou externe à l'entreprise. Leur principale préoccupation tout au long du projet est
"Peut-il être fait ?11 Et peut-il être fait dans le délai convenu et les coûts et la qualité.
Le Fournisseur Principal peut être appelé Fournisseurs Principaux en ce que plusieurs
personnes peuvent assurer ce rôle conjointement au Comité de Pilotage du Projet.
Gestion de la Configuration (Configuration Management)
Activités techniques et administratives nécessaires afin de créer et surtout maintenir
à jour les Enregistrements de Configuration.
Gestion de projet (Project Management)
La planification, le suivi et le contrô le de tous les aspects d'un projet et la motivation
de tous ceux qui y participent. Ceci afin d'atteindre les objectifs du projet dans les
délais et les coûts, a insi que dans tous les autres aspects ou contraintes spécifiés. C ela
comprend la gestion des ressources humaines et non humaines, dans les limites de
temps, coût et qualité.
Gestion des Risques (Risk Management)
Mise en pratique de méthodes, outils, standards pour gérer les risques, notamment
pour les catégoriser, les estimer, les évaluer et mettre en place des réponses appropriées.
Gouvernance (Entreprise/ Projet)
Activités de suiv i et d e contrôle souvent standardisées d'un projet. Découle souvent
de la gouvernance d'une entreprise.
Horizon (de planification)
Visibilité que l'on veut avoir du projet en termes de temps. Il est gén éralement
conseillé de limiter cet horizon, car plus les activités planifiées sont lointaines et
plus le planning induit est sujet à caution.
-0
0 Hors Spécification (Off~Specification)
c
:J
0 Ce qui n'a pas été fait ou été mal fait par un fournisseur sur le projet. Le C omité de
lJ)
..-i Pilotage de Proj et peut décider d'accorder un Compromis qui n'induit généralement
0
N aucune action corrective . Dans le langage courant, on parle plutôt de non conformité.
@
....., Impact (Risque)
..c.
01
ï:: Résultat d'une menace ou d'une opportunité si un risque est avéré.
>-
0.
0
u Incidence (Issue)
Un événement pertinent qui s'est passé, n 'a pas été prévu et doit être géré. C'est
n'importe quel problème, requête, demande de changement mais aussi une suggestion
o u le constat d'un n on fait (Hors Spécification s) émergeant lors d'un projet. Tout
événement externe ou interne qui peut en traîner une actio n sur le projet do it
être traité comme une incidence. Toutes les inc idences qui do ivent être traitées
formellemen t sont d'abord examinées et ensuite classées dans l'une des trois types
 Glossaire -------------------------------El
d'incidence, puis enregistré dans le Registre des Incidences. Les trois catégories
d'incidence sont:
1) Une demande de changement (toute modification à un référentiel enregistré),
2) Un hors-spécification (ce que le fournisseur n'est pas capable de faire comme prévu)
3) Un problème ou souci (tout ce qui ne rentre pas dans les deux autres types).
Incorporation (Embedding)
Ce que l'organisation doit faire pour adopter la méthode PRINCE2. À ne pas
confondre avec l'Adaptation qui permet d'amén ager la méthode pour prendre en
compte le contexte du projet en cause.
J ournal de Projet (Daily L-Og)
Document informel que le Chef de Projet gère afin d'enregistrer les principaux
événements du projet de façon informelle.
Journal des Retours d'Expérience (Lessons Log)
Enregistrement informe l de tout ce qui a trait aux retours d'expérience que l'on veut
éventuellement transmettre. Est utilisé lors de la rédaction du Rapport de Retour
d'Expérience.
Liste des Produits ou Liste de Contrôle des Produits (Product Checklist)
Une liste ou plutôt une « C h ecklist » des principaux produits d'un plan et des dates
de leur livraison . Cette liste permet de suivre simplement l'avan cement du projet et
peut être utilisée comme document principal du projet par le C hef de Projet pour de
petits proj ets.
Livrable (Delivrable)
Produit spécialiste à remettre à l'utilisateur. Les Produits de Managements n e sont
pas des livrables car ils n'ont d'intérêt que pendant la période du projet.
Lots de Travaux (Work Package)
-0
0
c .... L'ensemble des information s pertinentes nécessaires pour créer un ou plusieurs pro-
:J -;a:;
0 -0 duits. Il contient une description du travail à accomplir, les Descriptions de Produits,
c;:J
lJ)
..-i ~
les détails des contraintes de réalisation et la confirmation de l'accord entre le Chef
0 V
N V de Projet et un membre d'une équipe ou le Chef d'Équipe qui met en œuvre le travail
@ ~~ spécifié dans le Lot de Travaux. Les Lots de Travaux sont un moyen pour le C h ef de
....., 3;:J
..c
"'c0 Projet de regrouper des activités de groupe de travail et d'attribuer le travail à une
01
ï::
>- c équipe ou à un C hef d'Équipe afin de réaliser un ou plusieurs produits. Un Lo t de
c. §
0 ·.= Travaux peut être constitué de : la description du Lot de Travaux, les Descriptions de
u V
;:J
-0 Produit, les techniques à utiliser, les toléran ces, la date de l'accord entre le Chef de
2
o.
~
Projet et le Chef d'Équipe, les modalités de communications entre le Chef de Projet
~
;:J
et le C hef d'Équipe et les informations concernant la Q ualité.
~
1 Maîtrise des Changements
-0
0
c;:J
0
Ensemble des procédures utiles pour contrôler toute modification aux référentiels
@ enregistrés du projet et susceptibles d'affecter les résultats du projet.
 13321--------------------------- La méthode PRINCE2

Management de Projet (Project Management)

Voir Gestion de Projet
Management de la Qualité (Quality Management)
Ensembles des activités coordonnées permettant de planifier et de contrôler la qualité
d'un produit ou d'un projet.
Mandat de Projet (Project Mandate)
Information créée à l'extérieur au projet qui constitue les termes de référence pour
le démarrage du projet. Ces informations fournies par la direction de l'entreprise ou
du programme décrivent ce qui est souhaité. Il s'agit d'un document externe qui peut
prendre diverses formes comme un courriel, une note interne ou tout autre document
structuré. Le mandat du projet peut contenir certains renseignements de base sur
le Cas d'Affaire, les tolérances du projet, les raisons du projet, l' identification de
l'Exécutif et des informations sur les risques. Les informations du Mandat de projet
sont développées dans le cadre de l'écriture de l'Exposé de Proj et dans le processus
Élaborer un Projet.
Mandataire
Celui qui émet le Mandat de Projet. Dans le cas d'un projet PRINCE2 il s'agit de la
Direction de l'Entreprise ou du Programme.
Notification (d'autorisation, de clôture, d'initialisation)
Avis permettant d'entreprendre une action , c'est un déclencheur.
Notification de clôture
Avis du Comité de Pilotage de Proj et informant toutes les parties prenantes et les sites
du projet que les ressources du proj et peuvent être libérées et que les services tels que
les locaux, les équipements et l'accès peuvent être démobilisés. La notification doit
spécifier une date de clôture pour l'imputation des coûts au projet.

-0
Partie Prenante (Stakeholder)
0
c Toute personne ou groupe pouvant être concerné par le projet. O n peut distinguer les
:J
0
lJ)
parties prenantes concernées, celles qui sont directement affectées par le projet ou
..-i
0 participent au projet des autres parties prenantes seulement concernées en deuxième
N
@
lieu.
.....,
..c
01
Périmètre (Scope )
ï::
>-
c. Somme totale des produits et étendue des exigences associées d'un plan ou lot. Ce
0
u périmètre est assuj etti à des tolérances contenues dans la Structure de Décomposition
du Produit et dans les Descriptions de Produit (de Projet).
Plans (Projet, séquence, équipe, exception, revue des bénéfices)
Document précisant ce qui devrait être réalisé à son issue , et quand, par qui et
comment cela sera effectué.
 Glossaire ------------------------------13331
Plans d'équipe (Team Plan)
Un niveau du plan optionnel utilisé pour contrôler l'équipe lors de la réalisation des
Lots de Travaux. Un plan d'équipe peut être créé par le C hef d'Équipe afin de planifier
les activités en accord avec le Chef de Projet. C es activités sont regroupées en lots et
un Plan d'équipe peut regrouper plusieurs Lots de Travaux. PRINCE2 ne fournit pas
un format de Plan d'équipe et le Chef d'Équipe peut par exemple utiliser une liste de
tâches simples. En général, le Chef de Projet peut demander à revoir le plan d'équipe
pour avoir une meilleure idée de la façon dont le travail sera réalisé, mais ce n 'est pas
obligatoire et parfois déconseillé dans un contexte client/fournisseur externe.
Plan d'Exception (E xception Plan)
C e plan est souvent préparé à la suite d'un Rapport d'Exception. Dans le cas d'une
exception de Plan de Séquence, il doit couvrir la période allant de la date actuelle à
la fin de la séquence en cours. Si l'exception a lieu au niveau projet, le Plan de Projet
doit être remplacé.
Plan de Projet (Project Plan)
Un plan de h aut niveau montrant les principaux produits du projet, leurs dates de
livraison , les objectifs Qualité et à quel coût. Un Plan de Projet initial est présenté
dans le cadre de la Documentation d'initialisation de Projet, qui est revu en fonction
de la progression tout au lon g du projet. Il s'agit d'un document de contrôle majeur
pour le C omité de Pilotage du Projet pour mesurer les progrès réels par rapport à
ceux attendus. Ce n'est pas seulement un diagramme de Gantt, car le Plan de Projet
contient des Descriptions de Produit, la Structure de Décomposition du Produit, les
responsabilités, la façon dont les séquences sont utilisées, les Retours d'Expérience, les
contrôles du projet, les tolérances et des informations concernant la qualité.
Plan de Séqu ence (Stage Plan)
Un plan détaillé utilisé comme base pour le contrôle du projet tout au long d'un plan
de séquence. Il est créé par le C h ef de Proj et et a une structure similaire au Plan de
Proj et, mais elle diffère de deux façons :
-0
0
c .... 1) Le Plan de Projet est de très haut niveau alors que le Plan de Séquence est beaucoup
:J -;a:;
-0
0
c;:J plus détaillé, par exemple, il peut montrer ce qui a se faire au jour le jour.
lJ)
..-i ~
0
N
V
V
2 ) Le Plan de Projet énumère de façon exhaustive les principaux produits qui seront
@ ~~ produits au cours du projet tandis que le Plan de Séquence incorpore juste les produits
....., 3;:J
..c qui seront créés au cours d'une séquence particulière .
01 "'c0
ï:: c
>- Plan de Revue des Bénéfices (Bene/ice Revue Plan)
c. §
0 ·.=
u V
;:J Définit comment et quand une mesure de la réalisation des bénéfices du projet sera
-0
2
o. réalisée. Si le projet est géré dans le cadre d'un programme, cette information peut
~
~
être créée et maintenue au niveau du programme.
;:J

~ Portefeuille (Portfolio)
1
-0
0
c;:J Ensemble récapitulatif de tous les programmes et projets d'une organisation. Le terme
0
@ portefeuille est aussi associé à la notion de Service.
 13341--------------------------- La méthode PRINCE2

Problème ou Souci (Problem/Concern)

Type d'incidence qui n'est ni une Requête de Changement ni un Hors Spécification.
Traité par le Chef de Projet comme une incidence.
Procédure (Procedure)
Actions coordonnées nécessaires pour réaliser une activité ou atteindre un objectif
prédéfini.
Processus (Process)
Ensemble d'activités coordonnées et structurées permettant de transformer des
données d'entrée en données de sortie. Un processus peut être précisé à l'aide de
procédures.
Produit (Product)
Une entrée ou un résultat, peut être matériel ou immatériel (Service), qui peut être
décrit, créé et testé. PRINCE2 comporte deux types de produits - Les Produits de
Management et les Produits Spécialiste. La création du spécialiste. Les Produits de
Management sont en général des documents utilisés aux seules fins de communication
pour l'équipe de gestion de projet. Par exemple: un Plan de Projet, un Cas d'Affaire,
un Lot de Travaux. Les utilisateurs sont, eux , uniquement intéressés par les Produits
Spécialistes.
Produit de Projet (Project Product)
Ce que le projet doit livrer (résultat final) , soumis à acceptation . Peut,être constitué
de plusieurs produits.
Produit de Management (Management Product)
Produits requis dans le cadre d'un projet mais qui ne sont pas des livrables. Par exemple
les plans, la 0.1.P. sont des produits de Management. Ils doivent être enregistrés dans
les outils de configuration.
Produit Spécialiste (Specialist Product)
-0
0 Produits devant être réalisés par le projet, désigné sous le terme également de livrable.
c
:J
0 Profil de risque (Risk Profil)
lJ)
..-i
0 Limite d'une organisation quand au type de risque qu'elle est susceptible d'accepter
N
@ Programme (Program)
.....,
..c.
01 Organisation temporaire permettant de coordonner des projets et des activités dans
ï::
>-
0.
un but défini. La durée d'un programme est généralement longue et les résultats acquis
0
u tout au long du programme.
Projet (Project)
O rganisation temporaire pour livrer un ou plusieurs produits conformément à un Cas
d'Affaire.
Probabilité (Probability)
Évaluation de l'occurrence d'un événement de type menace ou opportunité.
 Glossaire -------------------------------13351
Proximité (d'un risque) (Proximity)
Facteur de temps d'un risque. Par exemple il est plus probable d'attraper la grippe en
h iver qu'en été.
Qualité ( Quality)
La totalité des fonctionnalités et des caractéristiques inhérentes ou affectées d'un
produit, d'une personne, d'un processus, d'un service et/ ou d'un système qui portent
sur la capacité à montrer qu' il répond aux attentes ou satisfait aux besoins, aux
exigences ou aux spécification s énoncés. C'est la question primordiale en début de
projet, Qu'elle Qualité est prévue ? Documenter les exigences de qualité contribue
concrètement à définir le Produit de Projet et donc le projet.
Rapports (avancement, progression , état du produit, exception, fin de séquence, fin
de projet, incidence, retours d'expérience )
Produit de Management destiné à fournir de façon forme lle des informations à
destination d'un interlocuteur reconnu.
Rapport d' Avancement (Checkpoint Report)
Un rapport périodique envoyé par un Chef d'équipe au Chef de Proj et , dont la
fréquence a été fixée dans le Lot de Travaux. Ce rapport rend compte des progrès
réalisés par l'équipe pendant la période précédente et ce qui est prévu dans la période
suivante, notamment l'état des tolérances du Lot de Travaux.
Rapport d'Etat du Produit (Product Status Account)
Ce rapport donne des informations quant à l'état de « développement » des produits
concernés. Par « produits concernés » on entend que ce rapport peut être à géométrie
variable e t qu'il peut représenter n'importe quel périmètre du projet (une structure,
un des bâtiments, une ph ase, une séquence, ... ). Une façon de le réaliser serait de
constituer un tableau de bord représentant l'état d'avan cement des produits du projet.
Rapport d'Exception (Exception Report)
Une description de la situation de l'Exception , de son impact, des options possibles,
-0 de la recommandation et de l'impact de la recommandation. Ce rapport est préparé
0
c ....
:J -;a:; par le C h ef de Proj et à l'intention du Comité de Pilotage de Proj et qui jugera si un
0 -0

lJ)
c;:J Plan d'Exception doit être demandé au Chef de Projet.
..-i ~
0
N
V
V
Rapport d'i ncidence (Issue Report)
@ ~~
....., 3;:J Rapport contenant la description, l'évaluation d'impact et les recommandatio ns
..c relatives à une requête de changement, une hors-spécification ou un problème/souci.
01 "'c0
ï::
>- c Il est uniquement créé pour les incidences qui ex igent une approche formelle et qui
c. §
u
0 ·.=
V
doivent être en voyées au Comité de Pilotage de Projet . On peut n oter qu'il s'agit du
;:J
-0 principal moyen de communication entre le C h ef de Projet et le Comité de Pilotage
2
o.
~ de Projet, et que de ce fait, c'est le moyen de prévenir ce comité que quelque ch ose
~ s'est produit sur le projet qui demande son attention .
;:J

~
1
-0
Rapport de Fin de Projet (End Project Report)
0
c;:J
0
Un rapport présenté par le C hef de Projet au Comité de Pilotage de Projet qui confirme
@ le transfert de tous les produits et fournit un Cas d' Affaire actualisé et une évaluation
 13361--------------------------- La méthode PRINCE2

du projet. Il confirme la livraison des produits au client, donne un aperçu de ce qui

c'est bien ou mal passé, compare les bénéfices réalisés à ceux escomptés (Cas d'Affaire ),
examine la façon dont le projet s'est déroulé en fonction du Plan de Proj et.
Rapport de Fin de Séquence (End Stage Report)
Un rapport présenté par le Chef de Projet au Comité de Pilotage de Projet à la fin de
chaque séquence du projet. Il fournit des informations sur la performance du projet
pendant la séquence et l'état du projet à la fin de la séquence. Il comprend également
une revue des bénéfices acquis et des incidences et des risques à la date du rapport. Un
Rapport de Fin do it également contenir des prévisions pour la prochaine séquence,
cela permet au Comité de Pilotage de Proj et à décider de poursuivre ou non le projet.
Rapport de Progression (Highlight Report)
Un rapport périodique présenté par le Chef de Projet au Comité de Pilotage de Projet
concernant la progression de la séquence en cours. La fréquence de ce rapport est
indiquée dans la Stratégie de Communication. C e rapport peut confirmer que la
séquence se déroule dans les tolérances définies et le C h ef de Proj et peut s'en servir
pour signaler des problèmes prévisibles par exemple o u toute autre communication
pouvant intéresser le Comité de Pilotage de Projet.
Rapport de R etour d'Expérience (Lessons Learned Report)
Un rapport qui documente tous les Retours d'Expérience (REX) qui peut être
utilement appliqué à d'autres projets. Le but du rapport est de susciter l'action de
sorte que les ense ignements positifs d'un projet soient incorporés au fonctionnement
de l'organisation, et d'éviter de reproduire les erreurs passées. Ce rapport est créé par
le C hef de Proj et en utilisant les informations du Journal des Retours d'Expérience et
remis au Comité de Pilotage de Projet à la fin du projet, en accord avec l'Assurance
projet. Dans les grands projets, on peut également imaginer qu'un tel rapport soit
produit à la fin de chaque séquence.
Recommandations d' Action de Suivi (Follow on action recommandation)

-0
Un rapport créé par le Chef de Projet à la fin d'un projet qui rassemble des recom~
0
c mandations sur la façon de traiter les produits incomplets, les incidences en cours
:J
0 enregistrées dans les Registres des Incidences ou des Risques. Ce rapport est crucial
lJ)
..-i pour les personnes qui vont reprendre les produits en support ou en ma intenance.
0
N Ce rapport pourrait être utilisé comme entrée pour la d'un nouveau Cas d'Affaire ou
@ Mandat de Projet.
.....,
..c.
01
ï::
R ecommandation de clôture (Closure R ecommendation)
>-
0.
0 Préparée par le Chef de Projet, cette recommandation est en fait à destination de la
u
Direction de l'Entreprise ou du Programme a insi qu'à toutes les parties prenantes sous
forme de Notification de C lôture du proj et.
Référentiel
Ensemble de définitions constituant une référence pour le projet. Certains produits de
Management sont de type Référentiel, c'est~à~dire que toute modification entraîne un
changement sur le projet.
 Glossaire - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 3371

Registre (incidence, risque, qualité)

Recueil formalisé d'informations classées. Gérés par le Chef de Projet, les registres
sont des outils de communication, de gestion et de mémorisation des événements.
Registre des Incidences (Issue Register)
Un registre utilisé pour capturer et conserver des informations sur toutes les incidences
qui sont gérées formellement. Le Registre des Incidences est contrôlé régulièrement
par le Chef de Projet tout au long du projet.
Registre Qualité (Quality Register)
Un registre présentant tout ce qui a été planifié en termes de qualité (revue, audit,
tests,... ) et tout ce qui a été contrôlé. En fait ce registre représente les deux aspects de
la gestion de la qualité : la planification et le contrôle. Attention, sur le livre officiel,
la représentation sous forme de tableau du registre qualité omet la dernière colonne :
les enregistrements qualité qui représentent les preuves de ce qui a été contrôlé, par
exemple un procès verbal de recette ou des liens vers des enregistrements comme des
photographies, des checklists, etc.
Registre des risques (Risk Register)
Un registre contenant tous les risques identifiés d'un projet. Il n'est tenu à jour au cours
du projet par le C hef de Projet et le Support Proj et. Il contient un identifiant po ur
ch aque risque, l'auteur, le date d'enregistrement, la catégorie du risque, sa description,
son impact, sa probabilité et sa proximité, et son état ainsi que les responsables vis-à-vis
de ce risque comme le Surveillant et l'exécuteur de risque.
Remise (Handover)
Livraison d'un produit au client, c'est-à-dire transfert de responsabilité et souvent
de propriété d'un produit. On pa rle aussi de Version Livrée. Plusieurs remises sont
possibles lors d'un proje t qui effectue une remise finale lors de la clôture du projet. Les
modalités de remises complexes sont dans la Stratégie Qualité.

-0
Réponse au risque (Risk Response)
0
c ....
:J -;a:; O ption ch o isie pour répondre à une menace ou opportunité (Vo ir le thème Risques
0 -0
c;:J pour connaître l'ensemble des catégories de réponse proposées par PRINCE2 concer-
lJ)
..-i ~
0 V
V
nant les menaces mais aussi les opportunités ).
N
@ ~~ Requête de Changement (Request for Change)
....., 3;:J
..c
01 "'c0 Demande de changement d'un produit référencé.
ï:: c
>-
c. § Résultat (output) ou Livrable (Delivrable)
0 ·.=
u V
;:J
-0
2 Un produit spécialiste qui est remis à un client / utilisateur. Les produits de gestion ne
o.
~ sont pas des Résultats, mais sont créés uniquement dans le but de gérer le projet.
~
;:J

~ Revue Qualité ( Quality Revue)

1
-0
0
c;:J Évaluation structurée d'un produit. C ette revue do it être planifiée et conduite de façon
0 formelle par deux personnes au minimum.
@
 13381--------------------------- La méthode PRINCE2

Risque (Risk)
Un événement ou un ensemble d'événements incertain qui, s'ils se produisent, auront
un effet sur la réalisation des objectifs. Un risque est mesuré par une combinaison de la
probabilité d'une menace perçue ou d'une opportunité possible, et de l'ampleur de son
impact sur la réalisation des objectifs. Si le risque est avéré, il peut avoir un effet positif
ou négatif sur la réalisation des objectifs du projet. Les risques sont constamment revus
au cours du projet en utilisant le registre des risques. Comme les projets sont uniques
par nature, ils comportent des risques et ceux-ci doivent être gérés.
Risque (inhérents, résiduel et secondaire)
Les réponses aux risques ne suppriment pas intégralement le risque, nommé inhérent
(d'origine). Il subsiste souvent un risque résiduel. Par ailleurs, l'exécution de la réponse
peut provoquer un risque secondaire (induit)
Séquence de Management (Management Stage)
Un projet PRINCE2 est divisé en séquences et chaque séquence est séparée par une
décision du Comité de Pilotage de Projet de continuer ou non à la séquence suivante.
La différence est que les Séquences de Management ne peuvent jamais se chevaucher,
ce qui n'est pas le cas des Séquences Techniques.
Séquences de Management
L'étape d'un projet que le C hef de Projet gère au nom du Comité de Pilotage de Projet.
À la fin de cette séquence le Comité de Pilotage de Projet examine la progression,
l'état par rapport au Plan de Projet, le Cas d'Affaire et les risques, et le plan de la
prochaine séquence afin de décider s'il faut continuer le projet.
Séquence Techniques ou Spécialiste
Une méthode de regroupement des travaux par techniques utilisées, ou par les produits
créés. Il s'agit par exemple d'étapes comprenant la conception , la réalisation et la mise
en œ uvre de produits. Une séquence technique est un regroupement d'un certain
ensemble de techniques utilisées dans le développement du produit.
Sponsor
-0
0
c Personne ou entité qui promeut le projet
:J
0 Stratégie (Communication, Configuration, Risque, Qualité)
lJ)
..-i
0 Façon de mener des opérations à long terme et en général d'envergure.
N
@ Stratégie de gestion de la Communication (Communication Management Strategy)
.....,
..c. Une description des moyens et la fréquence de communication entre le projet et les
01
ï::
>- parties prenantes du projet. Une description du flux d'information entre le projet et
0.

u
0 ses parties prenantes. Lors du démarrage du projet, le besoin de communication et de
reporting peut être plus élevé. La Stratégie de Communication propose une approch e
pour éch anger au moment opportun avec ceux qui ont besoin de l'information pour
prendre des décisions ou simplement agir.
Stratégie de Configuration (Configuration Managem ent Strategy )
Description des modalités et des responsabilités pour contrôler, protéger et gérer les
produits du projet. Tous les produits doivent être identifiés, notamment comment
 Glossaire - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 3391

ils seront stockés et protégés, comment seront gérées leurs versions, comment les
changements seront maîtrisés et qui va s'occuper de cette gestion.
Stratégie Qualité ( Quality Management Strategy)
Une stratégie définissant les techniques et normes de qualité devant être appliquées
par le projet, et les différentes responsabilités pour atteindre des niveaux de qualité
requis. Un plan d'action qui définit les exigences de qualité et les méthodes de contrôle
pour tous les produits du projet. Ce document confirme également la façon dont les
Systèmes de Management Qualité de client et des fournisseurs vont être appliquées
dans le projet. Elle est créée lors de la séquence d'initiation et devient une partie de la
Documentation d'initialisation de Projet.
Stratégie de Gestion des Risques ( Quality Management Strategy)
Décrit les obj ectifs et les procédures de la gestion des risques, les rôles et responsabilités,
les tolérances de risque, le calendrier des interventions de gestion des risques, ainsi que
les outils et techniques qui seront utilisés et les besoins en terme de communication.
Structure de Décomposition du Produit (Product Breakdown Structure)
Une présentation hiérarchique de tous les produits destinés à être réalisés au cours
d'un plan (lors d'un projet). Le plan se décompose en ses principaux produits et ces
produits sont classés par priorité et en fonction de leurs dépendances.
Structure de l'équipe de projet
Description de la structure de l'équipe de projet sous forme par exemple d'un
organigramme.
Support Projet (Project Support)
Aide optionnelle dédiée au C h ef de Projet assurant les tâch es ad ministratives de
gestion des risques et des configurations. À défaut, le C hef de Projet rempli ces tâches.
Surveillant (du risque) (Risk Owner)
Individu en charge de la gestion, du suivi et du contrôle d'un risque identifié, y compris
-0
0
c .... dans la mise en œ uvre de la réponse à ce risque.
:J -;a:;
0 -0

lJ)
c;:J Système de Gestion de la Configuration
..-i ~
0 V
N V Processus, outils et bases de données permettant de gérer la configuration sur un projet.
@ ~~ En général, ce système est conjo int avec celui de l'organisation ou du fournisseur.
....., 3;:J
..c
01 "'c0 Système de Management de la Qualité (SMQ)
ï:: c
>-
c. § Normes, procédures, standards et responsabilités propres à une organisation en relation
0 ·.=
u V
;:J avec la qualité des produits ou services qu'elle fournit.
-0
2
o.
~ Technique de Revue Qualité
~
;:J

~ Technique d' inspection de la qualité préconisée par PRINCE2 dans le cadre d'un
1
-0 projet. Elle permet de s'assurer que les produits sont conformes et répondent aux
0
c;:J
attentes spécifiées par des critères qualité.
0
@
 13401--------------------------- La méthode PRINCE2

Thème ( Theme)
Aspect du man agement de projet souvent abordé et nécessitant une approche définie
et systématique pour une meilleure efficacité.
Tolérance (Coût, durée, périmètre, risque, qualité, bénéfice)
Tolérance (Tolerance)
La déviation admissible (limites supérieures et inférieures), sur les six aspects d'un
projet sans devoir en référer (escalader) au niveau hiérarchique supérieur. C'est de
fait le degré de latitude laissé à un niveau hiérarchique par son niveau hiérarchique
supérieur. Cela permet de répondre au principe de management par exception en
ce qu'un Chef de Projet, par exemple , n'est pas obligé de reporter toutes les actions
correctives qu'il est amené à réaliser au cours du projet.
Tranche
Thème utilisé dans la gestion de programme désignant un groupe de projet cohérent.
Utilisateur(s) (Users)
La personne ou le groupe qui va utiliser le produit final du projet. Ils sont en général
les bénéficiaires du projet.
Utilisateur Principal (Senior User)
Le rôle au Comité de Pilotage de Projet respon sable de veiller à ce que les exigences
des utilisateurs sont correctement spécifiées et que la solution réponde à ces exigences.
L'Utilisateur Principal est un rôle Comité de Pilotage de Proj et qui représente les futurs
utilisateurs du produit du projet. Ils représentent les intérêts de tous les utilisateurs, y
compris ceux qui maintiendront ou supporteront les produits. L'Utilisateur Principal
est responsable de s'assurer que le produit satisfait de la qualité et de fonctionnalité de
l'utilisateur et leur principale préoccupation tout au long du projet est de vérifier que
cela fonctionnera comme prévu.
Variante (Variant)
'O
0
D istinction des versions dérivées de produits référencés, exemple une variante de
c
:J langue, de région, etc.
0
lJ)
..-i
Vérificateur (Reviewer)
0
N
Individu ou groupe chargé d'évaluer un produit. Ce vérificateur se doit d'être impartial
@
....., et donc indépendant du producteur du produit .
..c.
01
ï:: Version
>-
0.

u
0 Référentiel spécifique d'un produ it. Les versions font gén éralement appel à des
conven tions de désign ation qui permettent d'identifier la séquence ou la date du
référentiel. Par exemple, la version 2 du Plan de Projet constitue le référentiel après
la version 1.
Version livrée
Ensemble des produits d'une remise.
 Index

A contrôle 15, 28, 47, 54, 65, 7î, 84, 106,

123, 124, 132
Acceptation 66
Critères
Actions Correctives 132
d'Acceptation 28, 49, 68, 103
Adaptation 156
Appétit 323 Qualité 327
Approbateur 70
Approbation 6
D
Approche projet 60, 297
Assurance Dépendances 80, 105, 115
Projet 47, 50, 71,72 Description
Qualité 70- 72 de Produit 28, 66, 105, 120, 136, 139
Autorité de Changement 51, 77, 104 de Prod uit de Projet 59, 68, 122
des rôles 60
Diagramme de Flux des Produits 85, 105
B
Documentation d'lnitialisation de
Base de Référence 73 Projet 105, 106
Bénéfice 10
budget
-0
0
de changement 77, 103, 159 E
c ....
:J -;a:; de Risque 97, 98, 102
0 -0
c;:J
Elément de configuration 82
lJ)
..-i ~ Enregistrement de Configuration 129
c
0 V
N V

~~ Enregistrements Qualité 299

@
....., 3;:J Évaluation
..c Cas d'Affaire N, 23, 39, 59, 106, 140
01 "'c0 d'Exception 329
ï:: c Catégorie 325
>-
c. § de fin de séquence 328
u
0 ·.=
V
Centre d'Excellence 52
;:J
-0
Chef de risque 329
2
o.
~ d'Équipe 46, 50, 128, 135 Exception 105, 127, 129, 141 , 329
~
;:J
de Projet 46, 47, 50, 52- 54 Exécuteur 96
~
1
-0
clôture 32, 139, 146, 149 Exécutif 39, 41, 47, 48, 56, 57
0
c;:J
Compromis 74, 76 exigence 15, 28, 44, 56, 59, 65, 77, 102
0
@ Contingence 326 Exposé de Projet 5, 33, 5 7, 60, 102
 13421---------------------- La méthode PRINCE2

F N
Fournisseur 25, 43, 45 , 49 Notification 35, 152

G p
gestion de la configuration 78, 83, 84, 103 Parties Prenantes 56
Gestion des Risques 87, 102 Périmètre 15
Gouvernance 43 , 47, 330 Plan
d'équipe 117, 128, 136
d'Exception 76, 116, 118, 132, 139,
H 141
horizon 25, 117, 124 de Projet 49, 100, 101 , 105, 116, 139
H ors Spécification 74, 132, 146 de Revue des Bénéfices 4î, 106, 144,
146, 151
de Séquence 34, 61, 117, 138
1 Probabilité 334, 33 7, 338
impact 26, 73, 75, 76, 86, 91 Problème ou Souci 78, 146
Incidence 47, 74-76, 103, 120, 127, 129, Produit 6
130, 133, 141 de Management 68
Incorporation 156 de Projet 6 , 59, 104, 164
inhérent 338 spécialiste 331, 334
Profil de risque 91, 334
Programme 6 , 45
J proximité 91, 102, 124
Journal
de Projet 58, 75, 130
des Retours d 'Expérience 5 7, 101 Q
Qualité 6 , 15, 64
-0
0
c
:J
L
0 R
lJ) Liste des contrôles de Projet 299
..-i
0
N
Liste des produits 85, 159, 331 Rapport
@ Livrable 40 d'Avancement 5, 137
.....,
..c
01 Lots de Travaux 50, 118, 125, 128, 135 d'État du Produit 51 , 84, 97
ï::
>- d'lncidence 76, 120, 130
0.

u
0 de Fin de Projet 145, 146
M de Fin de Séquence 145, 287
Maîtrise des Changements 68, 75, 76, 78, de Progression 5, 335, 336
132 de Retour d'Expérience 146, 295
Man agement de la Qualité 103, 160 Recommandation de C lôture 152
Mandat de Projet 33, 55, 160 Recommandations d'Actions de Suivi
Mandataire 25, 57 145, 146, 151,298
Registre Support Projet )D,5T, 84, 102, 103, 106,
des incidences 7), 103, 130, 280 136
des Risques 961 102, 130, TI9, 281 Surveillant%, 130
remise 140, 145, 164 Système de Management de la Qualité
Réponse au risque 93 10, m
Requêtedechangement 73, 77, 146
résiduel 338
Revue Qualité 337
T
Technique de Revue Qualité 69
s Tolérance26, 120, 139, 141
Tranche340
secondaire 338
Séquence de Management 6, 123
Séquence Technique 123, 338 u
Stratégie
de Communication 104, 120, 130, Utilisateur L;: 4f, 4î, 44, ~ Tiîr, 104
146,268
de Configuration 5T, 103, 270
V
des Risques 102, TI9
Qualité 70, 102,ill, 274 Variante 340
Structure de Décomposition du Produit Vérificateur70
86,W), 122 Version livrée~