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Lo formation professionnelle à lère du digital

Laetitia PFEIFFER

DU NOD
 Maquette intérieure: Catherine Combi er et Alain Paccoud
Couvuture: Didi er Thiri on/Graphir Design
Photos couverture: JHMatten-fotolia.com
Mise en pages : Nord Compo

Le pic~omme qd ~~e ci·conlre d'boen.,~ig~ _.5'."'~~~ PtOVOCfJOde

mérite une explicotbn. Son objet eY 0
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@) nowclb et de b Joire cddcf cor-
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redemenl es1 aujourd'hui ITIEflOCée.
Nous rappelons donc que toute
phoiocq>ôlloge. <epr<>cJ..œon, pcir!ôele ou lolole,
Le Code de Io propriete intellec· de Io pré~te publication est
tvelle du 1"" juillet 1S92 interdit lE Al)TlXŒWSE inierdite sons ovtorisotion de
en effet opre~émentlo phokxo- TLE LE LIVRE l'ovteur, de son êditeur ou "1
pie 0 usoge collectif xins outori· Centre fronçais d' exploitotion ~
sotion de!. oyonh droit. Or, cefle pratique droit de copie (CfC, 20, rue des
'!.' eY généralisée dom le!. etoblissemenh Gronds·Augustins, 75006Poris).

(> Dunod, Paris, 201 5

5 rue Laromiguière, 75005 Paris
www.dunod.com

ISBN 978--2-10-072972-2
le Code de Io prcpriété intelleduelle n'autorisa nt, aux lermes de l'a rticle
l. 122·5, 2 ~ e t 3° ol, d'une port, que les •copies ou reproductions strictement
réservées à l'usoge privé du copiste el non desJinées à une urilisation collective•
et, d'autre port, que les a nalyses et ies courtes citations dons un but d'exemple et
d'illusJrolion, • k>ute représentation ou reproduction intégrale oo partielle foite
sons le consenlemenl de l'auteur ou de ses oyonts dro it ou ayants couse e.st
illicite • (orl. l. 122-4).
Cette représentation ou reproducrion, por quelque procédé que ce soit, con$Ji11Je-
roil donc une contre~n sanctionnée par les o rtides L 33.S.2 et suivants du
Code de Io prop<iété intellectuelle.
 Table des matières

Dédicace VII

Remerciements IX
Introduction

MOOC : mais de quoi parle+on ?

Pourquoi des MOOC en entreprise ? 2
Pourquoi s'y intéresser maintenant? 3

~ Chapitre 1 •Les nouveaux enjeux de la formation

/ professionnelle 7

Le monde professionnel change 8

Anticiper le monde professionnel de demain 21

,,,,.---- Chapitre 2 •Apprendre à l'ère digitale 33

/ l'apprentissage à 1' ère du numérique et « la Petite Poucette " 34
E-learning, blended learning, rapid learning, social learning,
mobile learning : quoi de neuf docteur ? 39

~ Chapitre 3 • Les MOOC : le social learning,

/ nouvelle (r)évolution pédagogique 51

l'origine du concept 52
Les différentes typologies de MOOC 62
Et concrètement, comment ça marche ? 67

Chapitre 4 • Les acteurs des MOOC 77

~ Écosystème des MOOC : petit état des lieux non exhaustif 79

Les principaux acteurs américains 85
Les principaux acteurs en Europe 91
l'écosystème français 96
Les éditeurs historiques de logiciels 107

V
 \__,,........ .
~ Chapitre S •Se lancer dans un MOOC d'entreprise ou COOC 11 7

COOC : y aller ou pas ? 11 8

Réussir son projet de COOC 133
Avant-propos ou premiers pas
avant de monter son projet de COOC 134
Étape 1 : vision et stratégie 135
Étape 2 : conception du COOC 138
Étape 3 : production 142
Étape 4 : déploiement 143
Conduite du changement, communication et formation 144
Les impacts organisationnels 147

- - - - - Chapitre 6 •Cas d'entreprises: premiers COOC

/ et facteurs clés d e succès 153
ACCOR 154
Auchan 157
AXA 158
Dan one 160
Essilor 162
GDF-SUEZ 164
Lafarge 166
Schneider Electric 168
Facteurs clés de succès 169

~ Chapitre 7 •Les enjeux d e d emain 175

Les sujets qui font débat 176
Les barrières culturelles 187
Le cadre juridique 194

Conclusion 203
Glossaire 207
Bibliog ra ph ie 211

VI
 Dédicace

' mes fils Alexandre et Virgile qui m'ont prouvé que la transmission de

A connaissances n'e.st ni une que.stion d'âge ou de savoirs, mais avant

tout le plaisir d'apprendre ensembl e et de partager.

À me.s chers parents qui m'ont donné la soif in satiable d'apprendre, à

ma grande et délurée fratrie, mon terreau, et à ma tante Gina, mentor
bienveillant et attentif, qui m'ont souten u avec enthousiasme durant ces
quelques mois d'écriture.
Enfin, à ma grand-mère Caterina Dileo Guerre qui m'a transmis sa liberté
d'esprit, sa volonté et sa joie de vivre. Ta force m'irrigue toujours... et me
manqu e parfois !

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VII
Remerciements

e remercie mon amie Nathalie Théret qui m'a soutenue et guidée à

travers le monde de l'édition et sans laquelle ce livre n'existerait pas !

J
Je remercie mon ami Farid Adou pour son soutien inconditionnel et sa
relecture attentive.
Je remercie Michel Serres, Pierre Rabhi, Frédéric Lenoir, Edgar Morin et
Jacques Attali qui ne me connaissent pa.s mais qui m'ont donné envie de
prendre la plume sur un sujet sociétal.
Je remercie tous les directeurs learnin g, digital, formation que j'ai interviewés
sur les premiers MOOC d'entreprise français : Jean-Christophe Anna, David
Autissier (ESSEC), Jérôme Ballarin (1762 Consultants), lmad Bejani (Microsoft),
Thierry Bonetto (Danone), Philippe Bonnet (Essilor International), Thierry
Curiale (Orange), Geoffroy de Lestrange (Cornerstone OnDemand), Michel
Diaz (Féfaur), Jérôme Hoarau, Emmanuelle Krebs (ACCOR), Laurence Fomari
(Auchan). Jacque.s Froissant (Altaïde). Louise Guerre et Jean Gauthier (SERDA
et Archimag), Marc Godart (Kurt Salmon), Luca.s Gruez (CARDIE, Académie
de Lille), Francois Guité (ministère de !'Éducation nationale du Québec),
Mathieu Halgand (Axa), Alban Jacquin (Schneider Electric), Clément
Lhommeau, Frederic Martin (Lafarge), Fabrice Mauleon (France Business
School), Catherine Mongenet (FUN), Romain Petit (GDF-Suez), David Talaga
(Crossknowledge), Thierry Trate (Cisco), Benoît Vaillant (Alcatel-Lucent).
Et enfin tous ceux qui ont été là pour ce livre et sont toujours là pour
soutenir mes projets: Sandrin e, Valérie, Véron iqu e, Fred, Bernard, Carolin e,
Bénédicte, Luc, Fabienne, Virginie, me.s sœurs et frères de T&L.

IX
 Introduction

Ce livre est Je fruit de nombreuses lectures, d'échanges et de réflexions

autour des nouvelles plateformes éducatives interactives et gratuites, les
MOOC, et de leur intérêt pour l'entreprise.
li met en avant quelques idées sur les grandes mutations de la for-
mation professionnelle et de l'apprentissage à l'ère du digital. En s'ap-
puyant sur une vingtaine d'entretiens auprès de responsables de projets
Formation du CAC 40 et d'acteurs français spécialistes du sujet, il ana-
lyse en quoi les MOOC et Je social Jearning sont une (r)évolution péda-
gogique à suivre, et balaye les défis que les MOOC d'entreprise devront
relever ainsi que les grands facteurs dés de succès. Enfin, il présente les
plus importantes critiques faites aux MOOC académiques et leur impact
dans Je monde professionnel.

_ MOOC : mais de quoi parle-t-on ?

/ Au-delà de l'acronyme digne de Star Trek, Je phénomène des MOOC (mas-
sive open online coime), arrivé discrètement en France li y a trois ans dans
Je monde de l'enseignement, a explosé en 2014. Fin 2013, Je ministère
de la Recherche et de l'Enseignement supérieur français lance la plate-
forme FUN (France Université Numérique) qui totallse à ce jour plus de
536 000 inscriptions•. Orange propose depuis mars 2014 Solernl, une solu-
tion logicielle nouvelle génération dédiée aux entreprises qui souhaitent
proposer des MOOC. Non seulement il y a prolifération des cours en ligne,
mais également d'éditeurs et de consultants en plateformes MOOC. C'est
tout un écosystème d'acteurs qui se construit et fait depuis quelques mois
son entrée dans les grandes entreprises françaises. BNP Paribas, Lafarge,
Schneider Electric, Danone, ACCOR, Microsoft ou Renault ont déjà lancé
Jeurs premières initiatives en s'appuyant sur des MOOC académiques por-
tés par des grandes écoles ou universités internationales, et adaptés à Jeurs
besoins de formation internes via des contenus d'experts salariés.

1 En jarwter 201 S, ph.Js dt 256 000 internautes se sont Inscrits sur la platefor~ ; rensemb~ des
MOOC to~llse auJourd'ool plus de 5 36 000 Inscriptions.
 Face à la pénurie de talents, à l'internationalisation et au dévelop-
pement multiculturel des entreprises, la formation est probablement la
seule parade pragmatique à court terme pour permettre une croissance
durable des organisations et remédier aux manques de ressources opé-
rationnelles sur certains métiers, tout en développant les compétences
des salariés en place.
Quelques chiffres éloquents :
• 79 % des start-up peinent à trouver le • bon • développeur quand on
compte 6,5 % de chômage dans cette profession'.
• 84 % des managers reconnaissent ne pas utiliser leur force de travail
à leur plein potentiel.
• 50 % des capacités de travail sont perdues en moyenne.
• Les salariés atteignent leur productivité maximale 6 à 12 mois après
leur arrivée dans l'entrepriseZ.
il semble donc évident que la formation des salariés doit être au cœur
de la stratégie de l'entreprise. Mais les évolutions du numérique et la
mondialisation transforment radicalement les systèmes de transmission
du savoir au sein des organisations : augmentation des budgets forma-
tion, gestion des contraintes de distance et de langue, population plu-
riculturelle et multigénérationnelle, mobile, digitalisée et surinformée.

,,_--- Pourquoi des MOOC en entreprise?

Les temps ont changé. Smartphone, tablettes, phablettes mais égale-
ment réseaux sociaux tels YouTube, Facebook ou Twitter, désormais
présents en entreprise, rendent impossible le contrôle du partage du
savoir à l'intérieur de l'entreprise. Si les salariés n'ont pas un accès
rapide et direct à l'information, ils iront la chercher ailleurs, par leurs
propres moyens.
Ce qui change vraiment à travers les MOOC d'entreprise ou COOC
(corporate open online course), c'est l'évolution technologique majeure
qui positionne le salarié au cœur de son apprentissage et diminue dras-
tiquement la barrière entre l'entreprise et le monde extérieur.
Les cours en ligne en entreprise ne sont pas nouveaux. Les plate-
formes d'e-learning et autres LMS (leaming management system ou plate-

1 8- : SSOOOOlnformaticltns~lon lts chlff1u dt FI ~• repris par la Darts.

2 C.bln.t JEMM R•..arch, étudt • l "Entrtpr~ lntelllgtntt 2010 : L•s pratiques dt travail dtscon..
borateurs dt l '~treprl~ • .

2
 forme de formation à distance) proposent depuis longtemps aux salariés
une pédagogie Interactive à base de contenus multimédias et d'une scé-
narisation des cours.
La formation lntra ou Inter-entreprise souvent construite comme un
produit fermé tant dans son contenu que sur la flexibilité calendaire
est concurrencée par des MOOC d'entreprise multimodaux (ordinateur,
smartphone, tablettes, etc.) offrant une combinaison :
• de distandel (weblnars, videocasts, podcasts, live meeting ...) issu d'uni-
versités ou d'écoles prestigieuses (Harvard, HEC, ESSEC, MIT, Poly-
technique ...) ;
• de présentiel (travaux dirigés, séminaires, stages, conférences ...)
animé par des formateurs Internes (RH ou experts) pour approfondir
les thématiques choisies ;
• d'informel (chat, espace de co-création type forum, wiki, blog,
communautés de pratiques, communautés sur les réseaux sociaux
Internes ...) ;
• de formel via un certificat de compétence, un • badge • voire un
diplôme reconnu par les ressources humaines.
Le processus est simple et rapide pour Je salarié : il s'inscrit sur une
plateforme en ligne en s'identifiant. il peut se connecter et collaborer
ensuite en mode synchrone ou asynchrone sur la plateforme.
Les avantages pour l'entreprise sont certains : réduction des coûts
unitaires afin de former plus de salariés avec Je même budget voire
moins, homogénéité des formations, gestion de l'obsolescence des
compétences, renforcement de la qualité et de l'efficacité des forma-
tions, scalabilité de la plateforme et excellence des MOOC proposés,
gestion du nomadisme, du home-working, de situation de handicap ...
sans contrainte d'horaire ou de lieu.

Pourquoi s'y intéresser maintenant ?

~L'environnement technologique est mûr
En 2014, un virage important a eu lieu dans les investissements réalisés
par les entreprises sur les technologies d'apprentissage pour s'adapter
aux besoins de Jeurs salariés et du marché.
Cinq tendances sont apparues dans Je domaine de la formation pro-
fessionnelle et de la gestion des talents :

3
• la consumérisation d~ la formation qui fait évoluer les technologies ;
• la forte croissance du cloud;
• l'importance de la collaboration interne et externe ;
• l'accessibilité multi devices (ordinateur, smartphone, tablettes) ;
• le Big Data utilisé pour optimiser la gestion du capital humain et per-
sonnaliser l'employabllité de chaque salarié.
Le cloud est devenu un facteur incontournable pour la formation en
entreprise. Les LMS cloud par exemple ont connu une très forte crois-
sance. Mais ce sont surtout les fonctionnalités collaboratives et mobiles
qui sont les plus plébiscitées par les entreprises dans le domaine de la
formation : partage et notation, social networking, création collaborative
et déploiement multi-devices. Désormais, l'engagement des équipes,
l'apprentissage collaboratif, la collaboration et co-création et la per-
sonnalisation de l'expérience ont succédé aux besoins de rapidité, de
déploiement et de compatibilité des outils de formation ... et fait le bon-
heur de quelques pure players qui se sont jetés sur la niche des plate-
formes MOOC directement opérationnelles en mode Saas.

Le CPF, nouvelle réforme de la formation

professionnelle
Le compte personnel de formation (CPF) qui a remplacé le DIF depuis
janvier 2015 transforme l'obligation légale de formation en obllgation
de velller à l'employabilité des collaborateurs. li devrait peu à peu chan-
ger le paysage de la formation continue, notamment sur la question
des certifications, et constituer, à tort ou à raison, un accélérateur pour
l'intégration des COOC dans la stratégie de formation des entreprises.

Passer de /'e-learning au social learning

Si la formation continue devait passer par ces nouvelles plateformes
éducatives interactives et massives, les ressources humaines, les univer-
sités d'entreprise et le management ont dès aujourd'hui un rôle majeur
à jouer pour transmettre aux salariés un socle commun de compétences
et de culture digitale pour accompagner l'apprentissage distantiel.
L'apprentissage en ligne et le rythme imposé par les COOC boule-
versent habitudes et comportements qui imposent a minima, si ce n'est
une conduite du changement globale dans la manière d'apprendre en
mode distantiel, un accompagnement dans la recherche d'autonomie
pour aller au bout des sessions proposées. En effet. l'apprenant devient

4
responsable de ses apprentissages, le manager doit créer les conditions
de réussite, le département Formation vient en support tout au long du
processus ...
Pour transformer l'essai en succès, l'entreprise doit répondre aux
défis et freins à l'adoption déjà soulevés par les MOOC académiques :
l'objectif pédagogique, la qualité des parcours COOC, les contenus,
l'autonomie, l'assiduité, la gestion des données personnelles, l'espace-
temps et les outils mis à disposition pour avancer à son rythme et se
connecter quel que soit l'endroit où l'on se trouve.
Et si le rêve de tout DRH de former l'ensemble de ses salariés quels
que soient leur localisation, le média qu'ils utilisent et le moment où
ils le souhaitent devenait réalité ? Le marché des COOC s'avère plus
que prometteur et il sera intéressant de voir dans les prochains mois
comment ils vont s'intégrer dans les stratégies de communication, de
recrutement et de fidélisation globales pour améliorer les compétences
salariées et la croissance.
Pour inventer une économie plus durable et compétitive, il faudra
investir sur des modes d'apprentissage disruptifs tels les COOC qui bous-
culeront sans doute les usages, les modèles managériaux et le monde
de la formation au sens large et nécessiteront le soutien budgétaire des
entreprises et de l'État, et la reconnaissance des diplômes obtenus par
ces nouvelles plateformes apprenantes.
Bonne lecture ... en espérant impulser l'envie d'aller plus loin et
d'initier de nombreuses discussions, réflexions et initiatives à succès
autour des MOOC d'entreprise !
N'hésitez pas à me faire part de vos remarques et contributions à
l'adresse suivante: laetitia@pfeiffer.fr.
Suivez les actualités des MOOC d'entreprise sur : www.scoop.it/t/
moocs-le-sodal-leaming.

5
Chapitre 1

Les nouveaux enjeux

de la formation
professionnel le
~-----

Executive summary 1

» Comprendre quels sont les changements majeun

qui impactent aujourd'hui les entreprises et qui bouleversent
leurs modes de fonctionnement : risques et opportunités
de la mondialisation, transformation digitale de l'entreprise,
révolution ATAWAD et social business.
» Identifier en quoi les compétences demandées
par l'entreprise évoluent et comment la formation
professionnelle continue peut constituer un avantage compétitif
dans l'accompagnement de ses grandes transformations :
les nouveaux savoir-faire liés à la mondialisation et à l'accélération
du business, les hard et soit skills, l'agilité et le management
partkipatif.

7
 Les vingt dernières années ont apporté des changements fondamentaux
dans notre vie quotidienne. Les entreprises, qui avaient pu pendant une
dizaine d'années considérer ces tendances comme un simple bruit de
fond venant de la société civile, les voient imprégner maintenant leur
tissu sodai à tel point qu'elles doivent être traitées de front et que leur
impact est ressenti profondément dans la sphère professionnelle.
Le monde du travail est en pleine mutation tant technologique,
culturelle qu'organisationnelle.
Finis l'ère industrielle et le triptyque patronat/salariat/bureaux. Plu-
sieurs mouvements viennent percuter l'organisation du travail et obli-
gent les entreprises à se réinventer. D'abord, celui de la mondialisation
et de l'internationalisation des entreprises. Ensuite, celui de l'économie
numérique et de la mondialisation à des fins de performance et de com-
pétitivité. Enfin, celui de l'économie collaborative (social business) qui
promeut une nouvelle façon de travailler autour du partage, de la coo-
pération et de l'intelligence collective. Les entreprises doivent repenser
leurs business, répondre aux besoins et usages de leurs cllents et faire
face à une concurrence venue des start-up.
Comment dès lors accompagner les salariés de son entreprise, mul-
tigénérationnels, aux formations initiales hétérogènes ... à toujours plus
de réactivité, de flexibilité, de transversalité dans des environnements
de plus en plus distants et multiculturels ?
Savoir et connaissance s'affirment comme des moteurs dé de la
transformation des entreprises, et la formation professionnelle, parent
pauvre de l'apprentissage, un maillon essentiel pour maintenir les com-
pétences fondamentales des salariés et leurs capacités d'adaptation tout
au long de leur carrière.
Pour comprendre les changements fondamentaux qui bouleversent
le monde de la formation et de l'apprentissage, li est nécessaire d'ana-
lyser ses facteurs économiques et sociaux, les nouveaux modes de com-
munication et l'évolution des besoins et usages des individus.

,,---- Le monde professionnel change

On le sait, le monde bouge vite ... très vite. La mondialisation de l'écono-
mie, l'internationalisation des entreprises, les technologies numériques
bouleversent le monde du travall et la notion même d'entreprise en
remettant en cause le salariat, le lieu de travail, les systèmes de rémuné-

8
ration, la sédentarisation ... et obligent, de manière proactive ou subie,
les entreprises à revisiter les compétences nécessaires pour se mouvoir
dans Je monde de demain.
Petit tour d'horizon des principales mutations en cours.

Mondialisation et accélération du business

La mondialisation accompagne les changements socio-économiques de
fond à différents niveaux:
• à l'échelle de la planète via l'interdépendance économique croissante
entre pays, générant une augmentation des échanges internationaux
de marchandises, de services, de capitaux, d'hommes et de savoir-faire;
• à l'échelle d'un pays via le degré d'internationalisation des liens
entre l'économie du pays et Je reste du monde;
• à l'échelle d'une industrie via l'interdépendance concurrentielle
d'une entreprise d'un secteur, d'un pays à l'autre;
• à l'échelle de l'entreprise quand elle développe ses profits et ses
actifs sur plusieurs pays et s'engage dans des échanges internationaux
de biens et services, au sein d'un réseau d'implantations à l'étranger.
La mondialisation engendre la création de nombreux risques mais
également de nouvelles opportunités pour l'entreprise :
• dédoisonnement politico-réglementaire entraînant une concurrence
plus intense et diversifiée;
• facteurs socio-économiques entraînant des redéploiements d'activités
à l'international avec une adaptation locale des services, des produits,
processus et organisation d'entreprise;
• dynamiques technologiques obligeant à des ajustements constants
via l'innovation et les déploiements technologiques.
Pour répondre à ses impératifs de développement économique, l'en-
treprise s'est étendue, divisée, segmentée. Potentiellement présente sur
plusieurs continents, elle parle plusieurs langues et doit gérer de mul-
tiples implantations.
Aux fonctions institutionnelles au niveau groupe viennent s'ad-
joindre des bureaux et fonctions locales qui permettent une relative
autonomie pour poursuivre des stratégies et objectifs spécifiquement
régionaux. Les entreprises doivent donc mener de front la globalisation
et la localisation et prendre en compte simultanément et de façon dyna-
mique plusieurs macro-environnements (politique, culturelle, réglemen-
taire, juridique, écologique, technologique) avec les aléas de la gestion

9
d'une organisation mondiale : les différents fuseaux horaires, les langues
et les besoins du marché en produits et services, etc., ce qui demande des
compétences adaptées au marché régional.
Cette lame de fond menace les entreprises traditionnelles et les
pousse à revoir leur business mode/, leur offre de produits et services,
l'organisation des processus et du travail, la disponibillté des salariés
ainsi que les savoirs et compétences nécessaires pour atteindre une plus
gtande flexibilité et capacité d'adaptation face à un monde globalisé.

Ouverture au monde et interculturalité

Être en phase avec la mondiallsation de l'économie exige pour une
entreprise que ses équipes soient capables de s'adapter à des milieux
culturels de plus en plus variés et dispersés. Les entreprises doivent en
effet pouvoir relier entre eux leurs salariés répartis à travers le globe
et créer ainsi des réseaux de travail et de communication efficaces, en
gommant toute notion de frontière. Comprendre et s'approprier ces
diversités culturelles et les systèmes de croyance sur lesquels elles se
fondent est aujourd'hui un enjeu clé de la réussite des projets toujours
plus complexes et globaux des entreprises. De la reconnaissance de la
différence culturelle au développement des compétences et des straté-
gies de communication spécifiques, il est indispensable que les salariés
apprennent à évoluer simplement et intuitivement dans un contexte
mondialisé et de travail distant.
Bien que les nouvelles technologies aient permis de raccourcir les
temps de communication et de réaction, li reste de nombreuses diffi-
cultés dans la libre circulation des hommes, des savoirs et des investis-
sements. Les canaux traditionnels de communication ne transmettent
plus l'information assez rapidement pour fournir une réponse perti-
nente aux demandes internes et externes des clients ou des fournisseurs
dans un délai acceptable. La nouvelle économie manque de salariés qui
soient capables d'identifier, de mobillser et de faire circuler en temps
réel les informations et de créer de l'intelligence collective.

Flexibilité
Les entreprises ont besoin d'accélérer leur capacité à répondre en temps
réel. Alimenté par les changements d'usages des consommateurs, le
marché lui-même connaît des cycles qui se comptent en jours et en
semaines, et non plus en mois et en années.

10
 La diminution drastique des cycles de création, de production et
de commercialisation impacte la nature même du travail, donnant
encore une fois la part belle au travall créatif, principale source de pro-
fit, de richesse ... et de hauts revenus. Les conséquences sont itnplidtes
et immédiates : évolution organique des organisations et des compé-
tences, mécanismes de diffusion et de mobilisation des savoirs ad hoc
afin de permettre d~ remonter Je mellieur de l'entreprise pour répondre
de manière quasi S}nchrone aux besoins changeants des clients et à un
marché chaotique, insatiable et instable.
L'entreprise travaillera de plus en plus de manière décentralisée et
distante, en mode projet, pour accroître sa flexibilité. Elie externali-
sera sa production, comme grand nombre d'entre elles Je font déjà,
de la gestion des contrats, de la paie ... et toutes les tâches à faible
valeur ajoutée ou nécessitant des expertises pointues trop compliquées
à maintenir à jour en interne (recrutement, audit financier, conseil
stratégique ...).

Cas d'entreprise

Comment Zara accroît son aglllté et sa compétitivité'

L'entreprise espagnole a parfaitement intégré dans son ADN ce processus créatif
et productif raccourci et organique. 200 designers dans le monde conçoivent
plus de 12 000 mxfèles différents par an. Face aux 4 collections par an de ses
concurrents, elle renouvelle ses stocks tous les 15 jours, diminuant son cycle de
production de 9 mois à 5 semaines.

Nomadisme
Le nomadisme va accompagner la mondialisation et la flexibilité du
travail. Toujours dans des objectifs de réduction de coût, les entreprises
vont suivre Je mom·ement salarié en devenant de plus en plus virtuelles,
nomades et délocalisées, détachées de leur base nationale : en 2050,
20 % des entreprises seront nomades. Ces entreprises regrouperont
provisoirement, en fonction de Jeurs besoins, des travailleurs nomades

1 Olfshotlng and the lntemo~onaNzotlon of Employment: a d!aNenge fot a Fair ClobaNza~on : proœedlng•
d the Ftonu, ILO symposium, Avrll 2005.

11
ou des rassemblements durables de • tribus de travailleurs nomades •,
intérimaires embauchés pour remplir une tâche définie dans un laps
de temps donné. Clients, partenaires et fournisseurs seront parties pre-
nantes des processus de création et de décision.
Aujourd'hui, 150 millions de personnes vivent dans un pays diffé-
rent de celui de leur naissance. En 2050, ils seront dix fois plus nom-
breux: 15 % des salariés seront nomades contre 5,5 % en 2007 1•

Précarité et temps de travail

La mondialisation fait perdre toute valeur à la main-d'œuvre peu qua-
lifiée devenue surabondante. Après Je secteur primaire, c'est la classe
moyenne et Je secteur tertiaire qui sont impactés.
Les métiers à vie vont peu à peu disparaître au profit d'un travail plus
flexible et donc plus p1écalre. La précarité concerne déjà en Europe un
emploi sur cinq et va s'intensifier. En France, 84 % des embauches en
2014 étaient des contrats à durée déterminée (CDD)2 soit presque dix
points de plus qu'en 1999.
Réduction de la natalité, augmentation de l'espérance de vie : deux
piliers démographiques qui vont s'accentuer, obligeant une diminution
toujours plus forte du temps de travall hebdomadaire et un allongement
de la vie active. À quand la semaine de quatre heures prônée par Timo-
thy Ferriss 3 ?
Selon une étude de la Chambre allemande de commerce et de l'in-
dustrie, 36 % des entreprises se sentent mises en danger par Je manque
de maln-d'œuvre, notamment Je personnel qualifié. 60 000 postes d'in-
génieurs sont actuellement vacants dans Je pays alors que les universités
peinent à former la rel~ve•.
La révolution digitale provoque J'externalisation des tâches à faible
valeur ajoutée et une chute sans précédent des coûts de transaction.
Les plateformes de crowdsourcing largement exploitées dans Je secteur
du transport et du tourisme avec AirBnB en fer de lance se démulti-
plient, touchant désormais Je monde du travail et les tâches répétitives
à faible valeur ajoutée: TaskRabbit, Je Turc mécanique d'Amazon, met

1 Comptting for Global Talent. Sureau intematlol\aldu travaD, 2006.

2 Minlstèr•du Travail, juillet 2014.
3 Timothy~. la Stmalnedt4 heurtJ, Pearson, 2010.
4 Sondage men~ rupœJ de 1 600 tl)tttpM.tJ pat l'AJ.J()dotlon dtJ ChambrtJ dt c:omme1œ tt d'ind.Jstrit
aNemandtJ (J)IH/O, 2014.

12
désormais en liaison les entreprises et les particuliers pour l'exécution
de micro-tâches que les algorithmes actuels ne peuvent pas encore
accomplir.
Bientôt tous Intermittents du travail?

La révolution de la sharlng economy

Vous n'avez pas e,w ie de faire vos courses, de sortir votre chien ou de monter
votre meuble lkea? Pas de souci, la start-up de Leah Busque, TaskRabblt, a créé
une plateforme qui permet à ses utilisateurs de faire appel à d'autres pour réaliser
des tâches de la vie quotidienne contre une commission de 15 %. J'<:tuellement
présent dans dix grandes villes américaines, TaskRabbit offre l'opportunité aux
étudiants et autres d'arrondir leurs fins de mois. Récemment la société a ouvert
un nouveau service baptisé• TaskRabbit for business •, s'adressant ainsi au mar-
ché des PME à la recherche de salariés temporaires.
L'économie du partage touche également le marché de l'éducation à l'image de
ce que propose Stlllshare, qui permet à tout le monde de devenir enseignant
en ligne grâce à des vidéos ou physiquement. Cuisine, entrepreneuriat, mode,
photographie et littérature sont au rendez-vous. Le prix moyen d'un cours est de
20 dollars par personne et Skillshare revendique permettre à ceux administrant
leurs cours de poLuoir se faire jusqu'à 1 000 dollars par séance. La start-up a levé
plus de 4,6 millions de dollars auprès de fonds comme Union Square Ventures et
Spark Capital et a inspiré d'autres plateformes comme le français l eeaarn.com,
qui adresse les entrepreneurs.

La transformation digitale de l'entreprise

L'année 2014 a été marquée par l'incantation impérieuse de• la trans-
formation digitale • des entreprises, écho aux nouveaux comportements
et besoins des consommateurs.
Comme l'exprime Frédéric cavaz.za, consultant et conférencier suivant
le marché depuis de longues années,• la transformation digitale est un sujet
à la mode, tout le monde en parle comme si c'était la dernière marotte des
directions générales. Mals ne vous y trompez pas, c'est un sujet de première
importance qu'il ne faut surtout pas prendre à la légère et qui représente un
authentique cap pour les entreprises : celui du passage au xxt' siècle... et du
basculement vers un quotidien où le numérique a pris le dessus sur l'analo-
gique. À partir de ce constat, est-il bien sage de continuer à faire tourner des
entreprises avec une culture et des outils analogiques? •

13
 Au-<lelà de la tendance, le passage de l'incantation à la réalisation a
difficilement été suivi par les entreprises peu à même de se forger une
vision globale de leur p1opre transformation numérique. Selon le cabinet
Roland Berger', alors q ue les Français sont champions en matière d'usages
numériques - une culture acquise autant grâce au Minitel qu'à l'arrivée
d'un quatrième opérateur qui a libéré les usages en cassant les coûts, à
l'e-administration ou au succès du site leboncoin.fr - , les entreprises fran-
çaises, elles, sont en retard et se positionnent à la 33' place sur 100 ! Alors
que 57 % d'entre elles identifient bien le numérique comme un axe stra-
tégique, elles ne sont q ue 36 % à avoir formalisé une stratégie numérique,
très en retard sur leurs homologues européennes et américaines.

Du rattrape à la transformation: l'aventure numérique,

une chance pour la France'

De plus en plus connectée, de plus en plus équipée, des smartphones au déve-

loppement de l'e<ommerce, de l'Internet haut débit à l'accès en ligne aux ser-
vices publics, la France a vu les technologies numériques se diffuser pour faire
corps avec la société et entraîner de nouveaux comportements et de nouvelles
attentes. Pour y répondre, une transformation numérique des entreprises est en
mouvement. Cette transformation exige à la fois adaptation et anticipation. Elle
n'est pas que technologique, elle englobe dans une même évolution des théma-
tiques d'équipements, d'usages, d'organisation et de culture. À terme cepen-
dant, ce sont toutes les entreprises qui sont concemées.
La transformation numérique en cours constitue une chance à saisir pour la
France : une opportunité de croissance, une opportunité pour repositionner le
savoir-faire des entreprises françaises sur l'échiquier mondial et une opportunité
donnée aux entreprises pour avoir un impact social et sociétal positif. L'enjeu :
une offre modemisée, une augmentation sensible de la croissance réell e (pour la
doubler, au moins) et le renouvellement de la relation au travail et à l'entreprise.

•La révolution ATAWAD

Internet, • troisième révolution industrielle »', est devenu en dix ans
un média organique multicanal, impactant les usages, l'économie, les

1 Sur la b~ d'un fonnulaire cru~ soixantal~ dt questioJU, lt c.ablMt RC>laOO Berger a me~ en
,.ptembre 2014 une enquête av« Cap DlgiUll et le soutien de Coogleaup~sde SOS ent,.prlsu fran-
ç.aMsdt plus de SO salar~ s et a établi un Indice dt tran.sfonnatlon oomérlque (ITN) not~ sur 100. La
moyennedesentrepri~ françaist ,.raltde 33/100.
2 hude Roland ~rger Strategy Consuiu.nts, 2014.
3 Jeremy RWkln, la trolsilmttlvoMlon lndu<ttle8t, ~dons Les Liens qui lib~ent, janvier 2012.

14
services publics, les médias, la capacité d'innovation ... et la gestion du
savoir et des connaissances.
Au sein de l'entreprise, la digitalisation est stratégique et transforme
tous les processus. Elle touche également le département Ressources
humaines qui a l'opportunité de renouveler son métier à condition de
la saisir non pas comme un problème à résoudre mals plutôt comme
une réalité à vivre et à expérimenter (au-delà du recrutement et de la
marque employeur).
En 2015, selon l'enquête réalisée par J'agence We Are Social, 42 %
de la population mondiale est connectée à Internet, soit 2,4 milliards
d'individus. Et nous serons 6,7 milliards en 2020. Les deux secteurs
Asie Pacifique et Amérique latine représentent 50 % des internautes du
monde (respectivement 42 % et 8 %, et une hausse de 11 % en un an) '.
En France, 83 % des ménages ont accès à Internet. Plus de 72 mil-
lions de téléphones portables sont équipés, soit plus d'un téléphone par
personne ; les tablettes représentant 8 % du trafic Internet (une prévi-
sion de 4 fois plus est attendue en 2017).
Facebook compte 1 184 milliards d'utllisateurs dans le monde dont
26 millions en France quand, côté TWitter, 200 millions de membres
sont actifs sur la plateforme de microblogging au niveau mondial, pour
5 millions en France.
Le nombre moyen d'objets connectés par habitant devrait passer de
2 à 7 d'ici 2015. En 2020, 50 milliards d'objets seront connectés sur la
planète'.
Les rapports sociaux sont directement impactés et évoluent parallèle-
ment aux évolutions des usages et des technologies numériques.
Les contacts en face-à-face sont désormais médiatisés grâce au déve-
loppement des médias de connectivité qui sont venus s'ajouter à l'or-
dinateur : téléphones, smartphones, tablettes, IPTV, objets connectés.
On parle désormais de contacts ATAWAD (an)'time, anywhere, anyde-
vice) car l'individu choisit quand, où et avec quel média li se connecte à
l'autre, voire aux autres, de manière synchrone ou asynchrone.
C'est une transformation majeure du rapport au temps et à l'espace,
et de la mutation des rapports sociaux.

1 Pour •n savow plus, vow ~ rapportd• ragonc.W•Ar• Social& Slngapoor: http://fr.slld.si\a,...n.t/

_,..sodabg/~.,.,._sodal«llglta~statshot.003 .
2 La S«Mtj numitiqut, ùh.ier franc.ais n• 372, La Docu mentatlon fra~M, 2012.

15
Tableau 1.1 - les évolution.s du web en termes d'usages'

Web 1.0 Web 2.0 Web 3.0

Centré sur les documents Centré sur les utlllsateurs Centré sur les données et
- courrier électro nique
- e<ommerce
- portails et sites diffusant
du contenu à caractère
informatif
- jobboards
assisté par flntelllgence
arU llcl el le
- réseaux sociaux - m oteurs de recherch e
- blogs et contenus sém antique
interactifs - objets communicants
- commerce via les réseaux - agents intelligents
sociaux ou social shopping - collecte et traitement en
- application m obiles temps réel de grandes
- banque en ligne m asses de données
(e-banldng)

Le Web 4.0 •symbiotique • pervasif que présentait le prospectivisteJot'l

de Rosnay dès 2008• est digne de Matrix' ou d'Inception', il est celui d'un
monde où nous évoluerons physiquement dans cet • écosystème informa-
tionnel • fait de • neiuones, de liens et de relations • grâce aux évolutions de
l'intelligence artificielle Qa puissance de l'ordinateur s'étend à notre envi-
ronnement) et de la biotique (alliance de l'informatique et de la biologie).
Or, la porosité entre la vie privée, publique et professionnelle impacte
directement le monde du travail qui connaît une mutation radicale,
aussi forte que celle qui a surgi à l'ère industrielle avec le Fordisme et
qui a bâti les piliers qui façonnent les organisations : salariat, lieux de
travail, droit du travail, etc.
La technologie, pharmakon, à la fois remède et poison, s'avère être
un moteur redoutable de transformation qui conduit à la disparition
de l'entreprise telle qu'on la connaît: une structure unique, centralisée,
dans laquelle des salariés sont payés pour réaliser des tâches définies,
dans un espace donné.
Mondialisation et digital poussent davantage vers l'instauration d'orga-
nisations plus modulaires, avec au cœur quelques décideurs qui s'appuie-
raient sur des• intermittmts du travail •, aptes à vivre dans un monde plus
nomade, connecté, flexible et précaire, et une économie de la contribution.

1 Tableau r~HsH parUrdtsdoméesd• l'Apoc, 2012.

2 l os 4 Web dt Joël dt Rosnay : www.daHymodon.com/vldeo/x47z47J es-quatr..~b-dt.joel.<f._
rosMy..<fu_tee:h#from=embedlfrane.
3 Mattlx est un fllm australc>-amtrlc.aln de science.fiction r~N~ par Ar.dy et Lany Wachowskl et sorti
en 1999.
4 lnceptlon est un fllm amérlcanô-brltantWque dt scleoce.flctton ~ali~ par Christopher Nolan et sorti
• n 2010.

16
• Passer à l'économie collaborative (Social business) ?
Dans un contexte é<:onomique plus que morose et mondialisé, com-
ment l'entreprise peut-elle en permanence innover, faire plus vite et
mieux que ses concurrents ?
Habituellement, elle fait appel à une • élite intellectuelle • résonnant
souvent en autarcie et mandatée pour transformer les connaissances
tacites et l'émulation collective en offres de produits et services aptes à
conquérir Je marché.
L'interactivité et l'immédiateté sont désormais partout et bousculent
ces processus et modes organisationnels. Entre les possibllités du Web
sémantique (dit 3.0), la Big Data et la démultiplication des canaux d'ac-
cès à l'information (Web, smartphones, tablettes, TV interactive, etc.),
l'entreprise n'a plus Je choix: elle doit s'adapter à ce monde hypercon-
necté et ultra-réactif pour rester compétitive.

Soda# business ou soda# business 7

Le social business désigne actuellement deux concepts.

• Le social business ou •entrepreneuriat/entreprise sociale •qualifie l'entreprise
autosuffi.sante financièrement qui adopte une v i.sion plus globale de la création
de valeur et dont la finalité principale est sociétale ou environnementale. Elle se
contente de couvrr l'ensemble de ses coOts, consacre ses bénéfices à la diminu-
tion des coOts et à la production d'avantages sociaux et ne rémunère ses action-
naires, si actionnaires il y a, qu'à hauteur de leurs investissements.
• Le concept de social business qui nous intéresse ici remet également l'homme
au cœur de la création de valeur et vise à mettre en œuvre, au sein de 1'entreprise,
les outils, les processus et les modèles d'organisation permettant de maximiser sa
performance au travers d'interactions sociales via le Web entre l'ensemble de ses
parties prenantes (clients, prospects, partenaires, foumi.sseurs, salariés).

Les barrières internes (salariés) et externes (clients, prospects, four-

nisseurs et partenaires) à l'entreprise tombent peu à peu, offrant, grâce
aux réseaux sociaux, des opportunités d'é<:hange et de synergie autrefois
inenvisageables. La somme de ces compétences individuelles exploitées
voire sollicitées et canalisées par l'entreprise peut devenir un levier de
création de valeur redoutablement efficace.
Alors comment favoriser la culture du partage et de l'innovation collective
entre l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise, dite social business?

17
 L'é<:onomie collaborative impacte l'entreprise dans sa totalité. li
est capital de comprendre l'impact de ce changement holistique. Petit
décryptage d'un concept en devenir, première piste sérieuse d'explica-
tion de l'envol des MOOC (Massive Open Online Course), les cours pour
tous gratuits et en ligne.
La diversification des usages liés au canal Internet et le développement
rapide des réseaux sociaux ont bouleversé les rapports entre les consom-
mateurs et les entreprises bien au-<lelà de ce que l'on perçoit intuitivement.
Le consommateur a changé: li organise à présent la sphère d'informations
qui lui permet de prendre ses décisions d'achat. li est connecté et mobile,
ses motivations d'achat et son comportement évoluent en permanence.
li ne se reconnaît pas dans les comportements traditionnels ni dans les
valeurs traditionnelles de relations à la marque ou à J'enseigne.
L'évolution simultanée de tous les paramètres de la relation client
impose l'adaptation des relations entreprise-clients, critique pour la sur-
vie de ces premières. Seules les entreprises qui auront pris la mesure des
mutations en cours et mis en place les démarches et outils nécessaires
seront en mesure de faire face aux défis d'aujourd'hui et de demain.
Or, ces mutations sont beaucoup plus importantes qu'il ne semble et
concernent tout autant l'entreprise dans sa relation avec son environ-
nement que les relations et é<:hanges au sein de l'entreprise elle-même.
Du fait de leur impact, elles provoquent des cascades de changements,
lesquels additionnés les uns aux autres s'apparentent à des véritables
bouleversements. Ceux-d restent largement sous-estimés et trop rare-
ment pris en compte dans leur ensemble.
Nous sommes désormais plongés dans un marché en temps réel où les
consomm'acteurs souhaitent que les produits soient modifiés quasi en flux
tendu en fonction de leurs envies, et attendent une écoute 24 h/24, 7 j/7.
Dans les ctnq prochaines années, 89 % des clients demanderont plus
de collaboration et de partage d'information'.
Pour suivre, retenir et surprendre ces nouvelles catégories de clients,
l'entreprise doit modifier son organisation interne et le système de
savoirs et de connaissances qui la sous-tend. De fait, ce ne sont pas
seulement les équipes en lien direct avec les clients qui sont concernées
par l'explosion du socùil business mals tous les pans de l'entreprise ainsi
que son é<:osystème, comme le pré<:onise le concept de symétrie des
attentions.

1 « How companlt s art bt'nt fitins {rom wt'b 2.0 •, Mc Kin~ Global Surwy Res.ults, Juin 2009.

18
 La symétrie des attentions

Le concept de symétrie des attentions s'appuie sur une idée simple: la qualité de
la relation entre une entrepri se et ses clients est égale à la qualité de la relation de
cette entreprise avec ses sal ariés.
1nspiré par deux hôteliers entrepreneurs ayant créé la marque Suitehôtel
(aujourd'hui SuiteNovotel), Olivier Devys et Gwenaël Le Houérou, le concept a
été formali sé en 2007 par Charles Ditandy et Benoît Meyronin dans l e livre Du
management au marl<eting des services, puis Vineet Nayar l'a fai t rayonné dans l e
monde anglo-saxon avec People Rrs~ Customers Second.
La symétrie des attentions instaure que pour installer durablement dans l'en-
t reprise une • culture de service •, il faut préalablement apprendre à travailler
ensemble et que cela nécessite avant tout d'opérer une transformation mana-
gériale.
L'évolution de la cult ure managériale est donc un prérequis, et, dans ce contexte,
la symétrie des attentions agit alors comme un formidable vecteur de sens, de
cohérence mais aussi d'exigence.
Exigences en termes d'outils de mesure de satisfaction interne et externe mais
également de mise en œuvre •exemplaire• à tous les étages de l'entreprise, top
et middle management compris.

En premier lieu, l'entreprise doit promouvoir l'innovation comme

axe clé de son développement et seule condition de son adaptation à
l'évolution constante de son environnement et l'adjoindre d'une veille
intelligente permanente. Le client s'attend à une personnalisation
extrême: il faut lui proposer une offre adaptée à chacun de ses moments
de vie et focaliser ainsi son attention sur les usages plutôt que sur les
produits et services de manière à optimiser le parcours d'achat selon les
coûts et les revenus potentiels.
L'innovation est l'un des moteurs de croissance les plus performants
pour l'entreprise d'aujourd'hui face à un champ concurrentiel désor-
mais planétaire. Les entreprises ont pris conscience de souffrir d'orga-
nisation en silos qui limitent la portée des initiatives de chaque métier
(marketing, relation presse, CRM, etc.). Face à ces bouleversements, les
réseaux sociaux et autres plateformes communautaires constituent un
levier exceptionnel et sous-exploité de cc-création et de développement
de l'esprit d'initiative.
Pour être performante, l'innovation doit changer de paradigme.
D'un modèle top-dcwn (la direction générale parle aux salariés), elle est

19
passée à un modèle bottom-up (les salariés parlent à la direction géné-
rale) puis cross-up™ : l'ensemble des parties prenantes (salariés, clients,
fournisseurs, prestataires, etc.) échangent entre elles dans un processus
continu et ouvert. Ces flux permanents n'engendrent pas de consangui-
nité stérile mals effacent les frontières entre l'interne et l'externe ainsi
que celles qui segmentent l'entreprise en silos. Il va de soi que cette
démarche requiert une coopération entre les parties prenantes et l'adhé-
sion au modèle de l'entreprise collaborative.

Cas d'entreprise

Liiiy, !'Innovation ouverte soutenue par des lncentlves

Le groupe pharmaceutique Eli Lilly a développé sa propre plateforme d'innova-
tion ouverte: lnnoCentive (inncwation incentive, incitation à l'innovation).
Basée pour l'essentiel sur les recherches scientifiques, lnnoCentive offre des
primes allant de 5 000 à plus de 50 000 dollars. Elle dispose d'une collectivité
d'internautes de 80 000 scientifiques sur 175 pays. Les sommes offertes ne repré-
sentent rien en regard du coOt de développement d'un nouveau produit par le
groupe, s'il devait le réaliser totalement en interne.

Le fonctionnement collaboratif de l'entreprise est donc un facteur

dé de succès de l'adaptation au client 2.0, voire 3.0, et de l'appropria-
tion pleine et entière des processus d'innovation ouverte. Comment
peut-on, en effet, imaginer qu'une entreprise cloisonnée et n'ayant pas
la compréhension des outils et de la sociologie qui sous-tendent les
usages développés ou en train de l'être sur le Web puisse mettre en place
une démarche collaborative avec ses salariés et ses clients ?
Ce monde hyperconnecté questionne bien évidemment le système
de formation professionnelle initiale et continue, reconnu comme
un avantage compétitif et un levier de la capacité d'adaptation de
l'entreprise.

20
 Cas d'entreprise

Rlcoh, un Industriel pionnier du social business

Ricoh a mi s en place dès 2011 un réseau social étendu. L'objectif : réunir ses
30 000 employés, 750 fournisseurs et plus de 1 OO 000 clients autour d'une
plateforme communautaire qui permet la m ise en relation de profils enrichis,
la création de communautés et d'espaces de travail, l'animation de blogs et de
forums, la génératon d'idées innovantes, etc.
Bénéfices immédiats :
- amélioration de la collaboration, de la performance et de l'accès à la connais-
sance;
- création d'une véritable communauté Ricoh;
- réduction des coOts d'infrastructure.

Et jusqu'à présent, la formation était le parent pauvre des réflexions

stratégiques entrepreneuriaies, moins par sous-estimation du rôle qu'elle
pouvait jouer face aux bouleversements actuels et à venir que par une
relative défiance dans sa capacité d'adaptation aux futurs besoins de l'en-
treprise.
Or, l'arrivée de! plateformes collaboratives et des réseaux sociaux
dans l'entreprise et l'appropriation implldte via leurs utillsations des
techniques digitales, des outils et des méthodes de partage des connais-
sances en interne poussent à l'intelllgence collective et laissent entrevoir
comment les nouveaux modes d'apprentissage sodai et collaboratif dits
• sodai learning •, dont les MOOC d'entreprise sont le fer de lance, peu-
vent directement contribuer à la performance des entreprises en adressant
les nouveaux besoins d'agilité, de réactivité et d'interactivité du marché.

,.,....--- Anticiper le mond e professionnel

/ d e dem ain
Mondialisation et nouveaux savoir-faire
La mondiallsation a décalé les centres économiques vers l'Est et fait
perdre à l'Europe et aux États-Unis le monopole de l'innovation, du
pouvoir polltique et de l'emploi.

21
 Le vivier d'emplois et de dlpl6més des pays asiatiques'

Les pays du Sud sont des foyers de population jeune, de plus en plus éduquée et
en forte croissance. La Chine, l'Inde et la Corée du Sud affichent des statistiques
triomphales sur la progression de leur population de diplômés. Simplement dans
le secteur informatique. les besoins sont d'ores et déjà pléthoriques et insatisfaits
dans les pays les plus avancés. En Inde, 700 000 ingénieurs sortent chaque année
des écoles contre 28 000 en France, mais les trois quarts de ces jeunes sont
• ingérés • par les sept plus grosses entreprises du pays. À système inchangé, il
devrait manquer aux États-Unis en 2020 environ 400 000 diplômés en sciences/
technologies/ ingénierie/mathématiques (STEM).
Malgré une forte ruralité (Chine, Inde: 70 %), l'urbanisation dans les pays émer-
gents est croissante (40 % de la population mondiale vit déjà en ville): la Chine
est passée de 500 kilomètres d'autoroute en 1995 à 60 000 aujourd'hui, se posi-
tionnant en '2" réseau aJtoroutier derrière les États-Unis.

Les changements socto-économico-climatiques (accélération de

l'urbanisation, changements climatiques, vieillissement de la popu-
lation mondiale) tout comme la révolution digitale à travers Internet
des objets connectés, le Big Data, les monnaies virtuelles (bitcoin.s), les
hiotf'<'hnolngif'.~, Pt<'. <'Tk>nt c1P nonvPaux hf'~in~ c1'a<'<"nmpagnPmf'nt
en accès à l'eau, qualité de l'hygiène publique, logistique, distribution,
communication locale et internationale, soins des seniors et de nou-
veaux métiers ad hoc.
il y a encore dix ans, les curateurs, data scientists, community mana-
gers, référenceurs Web n'existaient pas. Thomas Frey, qui dirige le centre
de prospective Da Vinci Institute, affirme que 60 % des métiers de 2030
sont encore à créer2.
Les salariés changeront six fois de métier durant leur vie professionnelle.
Pourtant, la compétitivité des entreprises se joue déjà dans leur capa-
cité à recruter des travailleurs capables de s'adapter à ce nouvel écosys-
tème mondialisé à géométrie variable.
C'est une course contre la montre entre l'offre et la demande. N'arri-
vant pas à imaginer demain, les écoles et universités ne forment qu'aux
besoins d'aujourd'hui. Résultat, non seulement les jeunes arrivent par-

1 Jacques ~Il l 'Avenir dl trovai( Fayard tt lnstitlJt Manp~, 2007.

2 www.davlncHnstltlJt•.com ot syntM~d• Francois SlooeJ, édltour di. la ,..11U•Wédemain, Juin 2014.

22
fois sur Je marché du travall avec des compétences déjà dépassées mais
les entreprises n'arrivent pas à satisfaire Jeurs besoins massifs en res-
sources qualifiées et opérationnelles.
Au-<lelà de la formation Initiale, la formation mntlnue a un rôle pri-
mordial à jouer pour permettre au salarié de gérer son employablllté
dans Je cadre de son entreprise et tout au long de sa vie professionnelle.

Économie de la connaissance
et intelligence collective
La mondialisation en elle-même est l'un des principaux facteurs de
transition d'une économie industrielle à une économie fondée sur la
connaissance. Cette transition est encore accentuée par l'expansion
continue du secteur des services pour lequel Je travail intellectuel et Je
capital humain sont les facteurs clés de différenciation.
La dématérialisation (numérisation des données et des processus) a
rendu indispensable la présence des • travailleurs du savoir • dans les
économies développées. li n'est pas surprenant de constater qu'lls repré-
sentent aujourd'hui plus de 60 % des salariés'.

Les travailleurs du savoir, figures emblématiques

de la société de !'Information et de la connaissance 7

Concept né à la fin des années 1950, les travailleurs du savoir ont pour fonction
de créer, diffuser ou vendre des connaissances ou des prestations intellectuelles :
chercheurs et ingénieurs, enseignants, professions libérales, médicales, art~ti ques
ou eu lturelles, experts (droit, comptabilité, management, etc.), cadres de l'industrie
et de l'administration ... Ils ont acquis un savoir théorique à travers un haut degré
d'éducation ou d'expertise qu'i ~ exploitent professionnellement. Terreau de notre
économie contemporaine du savoir, ces • analystes de symboles -' lui donnent,
d'après Peter Drucker', • son caractère, sa ligne de conduite, son profil social •.
Mais la crise économique, la mondialisation et la digitalisation ont bouleversé le
monde du travail et leur prépondérance. Daniel Pink, ancien conseiller d'AI Gore,
percevait déjà en 2007 dans son livre L'homme aux deux cerveaux l'émergence, aux
commandes de l'économie, •d'une nouvelle catégorie de personnes avec un état
d'esprit différent - concepteurs et empathiques, spécialistes de la reconnaissance

1 ldtm.
2 Robort Reich, 1993.
3 Pet~ Druc k~, Tht Agt dSocial Tromf0tmctJon, Atlantic M ontl\ly, 1994.

23
 des formes et créateurs de sens •. Trans~ion d'une ère de valorisation du cerveau
gauche • analytique •et de compétences techniques reliées à des tâches spéci-
fiques à celle d'un cerveau droit• conceptuel • et de compétences plus intu~ives et
•souples •permettant de qérer le multitâche, la transversalité et l'hyper-solli c~ation
informationnelle. L'• ari;tocratie de la société informationnelle• chère à Jeremy Rif-
kin va devoir s'adapter aux mutations du monde du travail sous peine de disparaître
à son tour.

Levy et Jouvet montrent dans Je rapport L'Économie de l'immaté-

rie/1 que l'information, la communication, l'innovation et les services
constituent J'é<:onomie • quaternaire • qui valorise une exploitation des
cerveaux et plus seulement la production de biens industriels (secon-
daire), la force physique (primaire) ou les services (tertiaire).
Économie du savoir, capitalisme cognitif, management de la connais-
sance... Les propositions é<:onomiques relatives au savoir ne manquent
pas. Des cerveaux de plus en plus stimulés reliés à des objets intercon-
nectés, base d'un nouveau développement é<:onomique ? Que penser de
ce nouveau • pronétariat .Z?
Par conséquent, dans l'environnement commercial d'aujourd'hui,
l'innovation constante est peut-être la seule voie pour maintenir son
leadership sur Je marché et des marges bénéficiaires.
Une nouvelle génération d'outils et de technologies augmente la rapi-
dité et l'efficacité d'exécution des tâches tout en diminuant la complexité
du traitement de l'information. Mais la vraie richesse réside alileurs. Ces
nouveaux outils libèrent la main-d'œuvre de l'homme comme jamais
auparavant. Les connaissances, J'expertise et la capacité des salariés à
trouver et traiter l'information, concevoir et proposer des solutions, sont
les matières premières qui génèrent Je plus de valeur aujourd'hui.
L'é<:onomie de la connaissance, c'est Je projet de faire du savoir un
instrument é<:onomique. La connaissance devient un actif, un bien
cumulable, une ressource résistant à l'usage.
La société de la connaissance fait d'ailleurs partie de l'ambition édu-
cative du processus de Lisbonne énoncée en mars 2000 par Je Conseil
européen : • L'é<:onomie de la connaissance la plus compétitive et la
plus dynamique du monde d'ici à 2010 capable d'une croissance é<:ono-

1 llapport le>ytt/ouyet, l 'ttonomitdtl'ùrmaM11tt 2006.

2 S.bn Joël dt Rosnay, 2006. ~ologlsm• qui vient dt pro ~avorabl•) et net (réstau1 dln d'œil au
tw-nt « prolétariat•.

24
mique durable accompagnée d'une amélioration quantitative et qualita-
tive de l'emploi et d'une plus grande cohésion sociale.' •
Comme vu précédemment, l'effet conjoint de la globalisation et de
la locallsatlon rend Impossible le cumul de toutes les expertises pour un
seul groupe d'individus. Cette • matière première • se trouve de fait dis-
persée dans toute l'entreprise, en autant de points qu'il y a de salariés,
chacun titulaire de ses savoirs et de ses expériences passées.
Malgré l'importance d'un tel patrimoine informationnel, peu d'en-
treprises ont réussi à le capitaliser de manière collective pour le rendre
accessible aux autres. Qu'elle soit pyramidale ou matricielle, l'entreprise
se trouve confrontée à la même difficulté : elle est conçue pour distri-
buer une information selon des circuits prédéfinis, confinés dans une
structure hiérarchique composée d'unités, de départements et d'équipes.
A contrario, la nouvelle économie nécessite une diffusion de l'informa-
tion ascendante, descendante et transverse indépendamment de toute
logique géographique, fonctionnelle ou hiérarchique.
Le savoir est une connaissance acquise par l'étude, par l'expérience>
extérieure à l'individu, et rassemble un ensemble d'énoncés et de pro-
cédures socialement reconnus. La connaissance vient du grec gignosko,
qui signifie • apprendre à connaître • et rend compte d'un processus
dynamique d'investigation, une représentation du réel assimilée et per-
sonnelle, intransmissible. Or, tout le défi est id d'arriver à rendre les
salariés plus agiles et capables de mobiliser leurs connaissances et celles
nécessaires en interne voire à l'extérieur de l'entreprise pour les rendre
disponibles à un besoin et un contexte spécifique, à un instant T.

Les « ha rd et soft skil ls »

L'entreprise de demain tout entière doit se préparer pour répondre de
façon positive à la diversité de ses salariés, des missions proposées, à la
réactivité et à la flexibilité liées à la mondialisation et l'économie digi-
tale et collaborative, à travers :
- de la transversalité et interdisciplinarité au sein de l'entreprise;
- des possibilités d'interactions multiples et de synergie entre des indi-
vidus de plus en plus distants ;
- un sens développé de l'ouverture relationnelle et de l'innovation en
interne et avec l'externe.

1 Rapport Kok. R<itvtt ltdifi. la sttat~git dt U<bcnnt pour Io croisJance et l'emploi, Bruxellts, 2004.
2 Définition du l lttri.

25
 Éduquer pour un monde problématique
• Nous étions terriens dans un monde stable; nous sommes devenus marins
dans un monde hérac itéen où tout est changement, déconstruction et recons-
truction ... L'éducation doit s'adapter à cc monde problématique. La transmis-
sion des savoirs anciens devient inutilisable; il faut • renoncer • à chercher des
certitudes dans des référentiels fixes ... La carte, l'expérience, les savoirs anté-
rieurs, ces certitudes devenues provisoires et la boussole, le questionnement,
le doute, la problématisation ... pour que les jeunes s'orientent sur la carte et
surtout, puissent y ouvrir d'autres chemins•'.

Ignorer l'importance de ce nouveau challenge a coûté des dizaines voire

des centaines de millions de dollars à des groupes internationaux de pre-
mier plan, comme Kodak, Dalmler-Chrysler ou Marks & Spencer en Chine.
Parallèlement aux compétences professionnelles techniques, sociales,
participatives et méthodologiques (dites • hard skills ») longtemps privilé-
giées, Je salarié devra développer des nouvelles capacités émotionnelles,
cognitives et comportementales (ou • softskills »)pour s'adapter à la diver-
sité des acteurs (internes, externes) et des contextes des projets auxquels li
participera, et à un environnement multiculturel, éclaté et hyperconnecté.
Les soft skills sont les compétences douces que chacun possède, de
manière plus ou moins consciente : pédagogie, créativité, gestion du
stress, é<:oute, adaptabilité, empathie, etc.

Les soft sldlls par lér6me Hoarau•

Les. soft skils •ou compétences transversales sont les qualités naturenes que chaque
individu a de manière consciente ou inconsciente et qui le rendent singulier. On
en dénombre quatre essentielles : la conscience (pensées, émotions, environne-
ment), l'espr~ d'entreprendre (visualisation, optimisme, engagement, créati v~é),
la confiance (connaissance de soi, prise de déc~i on, pédagogie, adaptabil~é) et la
synergie (attention, analyse, discours, empathie). Transverses et interd~cipli naires,
elles vont permettre à cnaque personne de s'adapter à son environnement au-delà
de son métier précis. Elles sont constamment présentes chez l'individu ma~ n'auront
ni la même expression ni la même saveur selon les manières de travailler.
Il n'y a pas de liste exhaustive de soft skills car l'humain est complexe, mais elles
s'exprimeront de différentes manières selon les aspects sociCH!conomiques ou
technologiques et l'évolution du monde.

1 Michol Fabre, lduqutt peut un mcndt ptobllma~tpt, PUF, 2011 .

2 Pour en savoir plus, lire rouvrage~ Çabrlce Mauléon, Julien Bouretetjérôme Hoarau : lttéfltxtsoft
skiNs, Les (Otnpjtenus. des ltodtn dt demain, Ouood, 2014.

26
 Au-delà des méthodes qui enseignent comment les renforcer, les
déployer, les exploiter, et accroître ainsi le capital humain de l'en-
treprise dans laquelle le salarié s'épanouit, les MOOC font intrin-
sèquement appel aux soft skills de l'individu : intelligence sociale,
transdisdplinarité, collaboration virtuelle, pensée adaptative ; des
compétences dés que les entreprises convoitent d'ores et déjà pour
faire face aux défis futurs.
L'lnstitute for the Future de Paio Alto va encore plus loin dans une
étude réalisée en 2011 1, décrivant les facteurs dés de changement du
monde professionnel futur et les dix compétences dés à acquérir pour
pouvoir s'y adapter, et complète bien ce qui a été décrit précédem-
ment.
Les s ix leviers majeurs de changement sont les suivants :
• une p lus grande longévité. L'augmentation de l'espérance de vie
bouleversera le rapport à la carrière et à l'actualisation des connais-
sances. Les salariês devront travailler et donc se former de manière
continue plus longtemps, et cohabiter avec davantage de généra-
tions;
• la montée en puissance des machines et des systèmes. L'automati-
sation de l'espace de travail dégagera l'homme des tâches répétitives
et à faible valeur ajoutée, créant de nouveaux métiers et opportunités
pour ceux qui sauront maîtriser ces machines ;
• l'omniprésence de l'informatiqu e et du Big Data. L'augmentation
massive des capteurs associés au traitement quotidien des données
fournies en flux continu transformera le monde en une sorte de sys-
tème programmable. ll s'agira alors d'être capable de prendre quasi en
temps réel des décisions fondées sur ces données ;
• une nouvelle écologie des médias. Les nouveaux outils de commu-
nications requerront la maîtrise de ces médias pour les exploiter, au-
delà des seuls contenus ;
• des organisatiom hyperstructurées. Les médias sociaux stimuleront de
nouvelles formes de production et de création de valeur. Les futurs tra-
vailleurs devront apprendre à coopérer et collaborer pour canaliser la puis-
sance de production générée par les communautés, et créer de la valeur;
• une société globalement p lus connectée. La montée en puissance de
l'inter-connectivité globallsée placera la diversité et l'adaptabllité au
cœur du quotidien des organisations et des hommes.

1 IFTF. Future WorkS/dlls 2ii20111.!port. 2011. di$J)Onible sur le sl tewww . lftf.orQifullJrewoii<skH~.

27
 ...........
u.....,...... ..
en........_ ....
,,..
.......
r\. a:...1...-.d ......
\ J ""'"-<ha

•
.

~·-· --·-
Figure 1.1 - l es compétences professionnelles en 2020 1•

Les dix compétences clés transverses pour l'avenir, dont la plupart

ne sont pas enseignables par le biais d'une formation académique tradi-
tionnelle, seront :
• la compréhension (seme-making) : capacité de compréhension,
d'analyse et de création de liens entre plusieurs sources d'information
pour déterminer le sens profond de ce qui est exprimé (différencier les
homonymes, par exemple) ;
• l'intelligence sociale (social intelligence) : capacité à se connecter aux
autres d'une façon profonde et directe, à comprendre les réactions des
autres et à créer de réelles interactions ;
• l'innovation et l'adaptabilité (nove/ and adoptive thinking) : capacité
à imaginer de nouvelles solutions, à s'adapter à des situations nou-
velles au-delà des règles ou routines habituelles ;
• la compétence interculturelle (cross-cultural competency) : capacité à
travailler dans des contextes multiculturels variés (langues, valeurs,
domaines d'expertise, etc.) ;
• la pensée informatique (computational thinking) : capacité à ingérer
une importante somme de données pour les transformer en informa-
tions claires et convaincantes ;

1 DR. IFTF. Id .

28
• les com pétences liées aux nouveaux médias (new-media literacy) :
capacité d'évalue1 et de développe1 des contenus ave<: de nouveaux
médias et d'utiliser ces médias poUI une communication convaincante;
• l'interdisciplinarité (transdl$ciplinarity) : capacité à comprendre et à
utiliser des concepts issus de plusieurs disciplines ;
• la souplesse d'esprit (design mind-set) : capacité à adapter sa manière
de trnvalller pour atteindJe le 1ésultat escompté;
• la gestion de la charge cognitive (cognitive load management) : capa-
cité à développer ses facultés cognitives pour pourvoiI filtrer l'info1-
mation pai iinpo1tance;
• la collaboration virtuelle (virtual collaboration): capacité à trnvallle1
à distance de façon productive.
Adaptabilité, collaboration et créativité deviennent des valeurs
phaies.
Face à ce monde mouvant, les diiigeants d'entreprise devront
apprendJe à valoriser davantage leurs salariés. Jugés sur des critères
court-tennistes, ils doivent désormais non seulement être visionnaires
de produits et tendances qui maicheront demain mais • porter • leurs
salariés pour qu'à chaque étage ils en fassent autant, et valoriser leur
compétence poUI que toute l'entreprise soit créative. Le savoir créatif
sera de plus en plus raie, mobile et donc courtisé. La concurrence en
matière de talent va se professionnaliser davantage.

Réactivité et transversalité
Dans une économie axée sur le service et l'interaction, chaque dossier est
un cas paiticulier qui nécessite une réponse personnalisée. Il faut poUI cela
un modèle d'organisation qui soit diainétralernent opposé au modèle de
production traditionnel, qui se contentait de répliquer une même action,
un même process, une même technologie à l'infini.
Une personnalisation de la demande entraîne la discontinuité des
processus de produ::tion, des méthodes de travail, voire de la stratégie.
Si les objectifs du salarié restent décidés pai l'entreprise, ses missions lui
sont dictées au fil de l'eau. Encore une autre nouveauté qui s'accom-
mode mal du modèle planificateur descendant.
La vraie valeur ajoutée du salarié est dans la gestion des excep-
tions qui se font de plus en plus nombreuses au fur et à mesure que
la production glisse du bien manufacturé à la prestation de service
intellectuel.

29
 Le salarié a id encore besoin d'un cadre et d'outils lui permettant de
faire face à ces exigences nouvelles qui peuvent naître aussi bien du haut
que de ses clients internes ou externes.
La personnalisation de masse exige donc la transversalité, l'utili-
sation optimale du capital-savoir et un fonctionnement en réseau. La
discontinuité requiert une organisation plus raccourcie et organique, à
même de satisfaire rapidement les demandes du terrain. Autant d'impé-
ratifs qui obligent l'ent1eprise à réfléchir à de nouveaux modes de travail
et d'échanges plus flexibles, sous peine de voir la pyramide s'écrouler
sous la pression de ces forces nouvelles.

Vers un management participatif

L'entreprise doit passer d'un mode de management de contrôle à un
management du leadership et de la relation, car seul ce dernier est à
même de conduire l'entreprise sur les chemins de l'agilité nécessaire
pour s'adapter et développer son business.
Or, ceci reste encore relativement loin des usages, comportements et
appréhension de la majorité des sociétés françaises. La défiance envers
l'entreprise (et la mondialisation), la culture de la relation hiérarchique
conflictuelle ainsi que le rapport passionnel au travail en France for-
mPnt ain.<i c1P.~ frPim tomic1i"rahlP.< à l'ac1nptinn c111 .<M.ial bu.<inP..<.< . À
cela, on peut rajouter de nombreux freins au travail collaboratif : la
culture de la performance individuelle qui favorise le travail solitaire,
celle du manager • sachant • à faible culture numérique, celle des cloi-
sonnements et des châteaux forts qui empêchent la propagation rapide
du collaboratif et du social.
La formation continue devient une clé de voûte pour consolider l'en-
treprise d'aujourd'hui et construire celle de demain : accompagnement
au changement, intelligence collective, vision commune sont des élé-
ments qui feront progresser les mentalités et les usages vers plus d'agi-
lité, de rapidité et d'innovation.

Et le monde de la formation dans tout ça ?

Les bases de la formation vacillent devant la mondialisation et ces bou-
leversements d'usages et de technologies ... et les entreprises avec.
Les DRH et responsables formation sont bien conscients de ces nou-
veaux challenges à relever mais peinent à trouver la voie de la transfor-
mation de leur métier et des outils à proposer aux salariés.

30
 ALIGNEMENT DESCOMPtfENCES - - - - - - - - - - - - 80~
SUPPORT ÀLA PERFORMANCE OPlRATIONNaLE - - - - - - - - - - · 71 ~
M~t ENCONFORMITÜT CUTJICATION - - - - - - - - - 61 ~
PARTAGE DES VALEURS DE L'ENTREPRISE - - - - - - - 46 ~
GPEC 45~

AoluSAnON DES TAl.E.NTS c::=-=:::::1 29 ~

l ts platelormos dt gtstlon
FORMAT'ION DES CLIENTS (EXTtN.OED ENTERPRISE) - 7~ de- la formation et des talents
AUTRES 7~ ~llJd• ~aur, novembr• 2012)

•Développement des salariés et des métiers•

• PAS COMPAnBL! le Département Çonnatlon :

NE SArr PAS un business partner stratég lqu e
• COMPATBLE ~llJd• ~aur, novembr• 2013)
• TOUT À FAIT COMPAnBL!

Figure 1.2- Les enjeux de la formation'

Créer de la valeur pour les métiers, pour les personnes, améliorer

la productivité et l'intelligence collective pour aligner les compétences
aux besoins business de l'entreprise ... le tout à moindres frais.
Les plans de formation annuels s'essoufflent à répondre aux besoins
d'immédiateté et de diversité de l'entreprise : des nouveaux embauchés
rapidement opérationnels capables de s'intégrer dans des environne-
ments multiculturels, mondialisés, des salariés intégrant en moins de
trois mois de nouveaux processus ou applications informatiques, des
vendeurs capables de passer d'un produit à un autre sur des objets
connectés toujours plus innovants (tablettes, murs tactiles ...).
Le département Formation entre directement en concurrence vir-
tuelle avec le marché de la formation grand public et ouvert. Qualité,
immédiateté, ergonomie doivent satisfaire un apprenant toujours plus
exigeant et adepte de ces nouveaux cours ouverts en ligne présentés
par des pontes dans leur domaine. Confronté au phénomène MOOC, le
secteur de la formation (offre et demande confondues) doit se réinven-
ter ou ... disparaître tout comme les écoles ou universités. Mals comme
le cinéma a pu s'inspirer des transformations digitales du monde de la
musique, les acteurs traditionnels de la formation continue bénéficient
des premiers retours d'expérience du monde de l'éducation. La tâche
n'est pas plus facile pour autant. ll s'agit de faire plus, plus vite, mieux
et moins cher.

1 hu& FEFAUR, oovomb,.. 2012 ot oovomb,.. 2013.

31
L'essentiel 1

1>1> les vingt demlères années ont apporté des changements

fondamentaux dans notre vie quotidienne. Les entreprises qui
avaient pu jusqu'alors considérer ces tendances comme un simple
bruit de fond venant de la société civile les voient imprégner
maintenant leur tissu social à tel point qu'elles doivent être
traitées de front dans la sphère professionnelle.
1>1> Pour comprendre les changements fondamentaux
qui bouleversent le monde de la formation et de l'apprentissage,
il est nécessaire d'analyser ses facteurs (économiques et sociaux),
les nouveaux modes de communication, et l'évolution cles besoins
et usages des individus.
1>1> Pour répondre à ses Impératifs de développement
économique, l'entreprise s'est étendue, divisée, segmentée.
Potentiellement présente sur plusieurs continents, elle parle
plusieurs langues et cloit gérer de multiples implantations de
manière globale et locale.
1>1> Parallèlement, les entreprises ont besoin d'accélérer
leur capacité à répondre en temps réel. Alimenté par
les changements d'usages des consommateurs, le marché
lui-même connait des cycles qui se comptent en Jours
et en semaines, et non plus en mois et en années.
1>1> Les entreprises doivent donc s'adapter à cette accélération
en prenant en compte simultanément et de façon dynamique
plusieurs macro-environnements (politique, culturel,
réglementaire, juridique, écologique, technologique) avec les aléas
de la gestion d'une organisation mondiale : les différents fuseaux
horaires, les langues et les besoins du marché en produits ... ce qui
demande cles compétences adaptées au marché régional.
1>1> Bien que les nouvelles technologies aient permis
de raccourcir les temps cle communkation et de réaction, il reste
de nombreuses difficultés dans la libre circulation des hommes,
des savoirs et des investissements. Les canaux traditionnels
de communication ne transmettent plus l'information assez
rapidement pour fournir une réponse pertinente aux demandes
internes et externes cles clients ou des fournisseurs, dans un délai
acceptable. la nouvelle économie a besoin de salariés qui soient
capables d'identifier, cle mobiliser et de faire circuler en temps
réel les informations, et créer de l'intelligence collective.
Chapitre 2

Apprendre à l'ère
digitale

Executive summary 1

»Analyser les avancées de !'apprentissage à l'ère digitale.

»Situer les MOOC au sein des méthodes d'apprentissage
numériques existantes: e-learning, blended leaming. rapid
learning, social leaming, mobile leaming.

33
 •l'homme reste un animal social•
M i c~I Serres

l.P.~ hlog.< Pt IP.< rP.~Panx .~orlanx .~nt c1PvPnn.< IP qnatrif>mP 11.<agp IP pin.<
populaire sur Internet (66,8 %) devant l'e-mali (65,1 %). Ce taux de
croissance est Je double de celui des autres usages.
Quant à Facebook, il a dépassé le stade de phénomène de mode pour
jeunes puisqu'un tiers des utilisateurs a entre 35 et 49 ans et un tiers
plus de 50 1•
Le digital et les réseaux sociaux bouleversent sensiblement notre
manière d'apprendre et de mémoriser l'information et contraignent
l'entreprise à intégrer ces nouvelles capacités dans les modes de trans-
mission du savoir et des connaissances.
C'est une opportunité formidable pour les entreprises et leurs sala-
riés. Dans une économie mondialisée et de plus en plus dématérialisée,
la performance d'une entreprise tient avant tout à sa capacité à mobi-
liser rapidement et efficacement ses talents pour créer de l'intelligence
collective et savoir sans cesse se réinventer.
Le fonctionnement en réseau, la transversalité et l'utilisation optimale
du capital-savoir sont devenus les principaux leviers de croissance, obli-
geant l'entreprise à reconsidérer profondément ses modes de travail et de
collaboration, ainsi que la valorisation des compétences de ses salariés.

,,,--- L'apprentissage à l'ère du numérique

et « la Petite Poucette »
L'homo numericus et l'apprentissage
Selon l'étude réalisée en 2011 par l'université de Compiègne, Internet
pousse l'internaute à chercher des repères de navigation pour s'orienter
vers les contenus qu'il recherche, améliorant son • attention partielle
continue • bien au-delà d'un simple acte de lecture papier. Cette sur-
sollicitation du cortex frontal augmenterait notre capacité à gérer plu-
sieurs tâches de front et à prendre des décisions rapides.

1 Pour en savoir plus, voir 1• rapport do ragenc• W. h• Social d• Slngapoor (http://fr.slicloshar•.n.V

we.aresociadsg/we.are.sodats.d!9t.al·Statshot·003), et ~ rêsu~ des chiffres fra~als : www.blogdumc>-
derateit.Jr.com/chiff res-2014-mob:le.intemet~edla.s-sodaux/.

34
 La démultiplication des écrans influence notre manière de penser
et de mémoriser ce qui nous vient du Web. En effet, la stimulation à
la fois visuelle, auditive et tactile engendre une transformation de la
mémorisation.
Plusieurs opérations mentales sont touchées de manière synchrone
et peuvent influencer notre capacité à percevoir, collecter, trier, analy-
ser, hiérarchiser, restituer et agir.
La multisollidtation et la juxtaposition permanente d'informations
de nature et de niveau d'importance différents diminuent notre capa-
cité d'attention, notamment sur des tâches de fond.
Le repérage nécessaire dans les méandres des liens et des interfaces
graphiques nous oblige à un repérage non linéaire visio-spatial.
Autant de stimuli et d'inter actions nouvelles, tant au niveau de notre cer-
veau qu'avec les autres utilisateurs, qui transforment profondément notre
façon d'apprendre et l'offre inhérente à la formation et à l'apprentissage.
En proposant plusieurs méthodes de transmission et de mémorisa-
tion des savoirs, les MOOC s'adaptent aux différentes formes d'intel-
ligence des apprenants et démultiplient les chances d'améliorer leur
• équipement cognitif • '.

Cerveau, mémoire et dlgltal

L'environnement digital chamboule notre cerveau, notre manière de raisonner et

d'apprendre. La lecture sur écran est 25 % plus lente que sur papier, demandant à
nos neurones des efforts considérables pour rester concentré. Seulement 28 % des
mots présents sur une page Web sont déchiffrés pour balayer rapidement la page.
La démultiplication de l'information et son accessibilité constante durant une
recherche Web par exemple reconfigurent certaines zones de notre cerveau
comme celle de la orise de décision (le cortex cingulaire antéri eur, partie médiane
de notre crâne) et celle des raisonnements complexes (le lobe frontal).
Scrolling et zapping d'un lien hypertexte à l'autre activent la zone de planifica-
tion des tâches (le cortex fronto-polaire) et de la distribution de l'attention pour
gérer des tâches secondaires.'
L'utilisation du clavier et de la souris rendent le lobe frontal responsable de la
planification des mouvements.

1 M . Soret ProtJqutJ nowt11tJ tn 'dicotlon « tn f0tmatlon. l ''ducab/Jitj cogn tivt, l 'Hannattan, 1994.
2 Davl~J uli~ R.ah.mit Commem notrt Utvtauappttnd-il ?, Digital Society k>rum Ora~ .

35
 La difficulté à fixer notre attention face aux différents• éléments perturbateurs•
d'une page (pub, graphique, taille de poli ce ... ) bouscule notre cognition ou
la modifie. Nous butinons, balayons, survolons l' information sans que notre
cerveau n'ait le temps de faire un effort d'association d'i dées et de réflexions.
Rappelons que notre• mémoire de travail • qui sélectionne les données utiles
ne peut mémoriser que sept notions à la fois. Comment l'acti ver face à la dis-
traction, la di spersion et l' immédiateté de nos nouveaux modes de recherche
en li gne ? Par contre, nous gagnons en dextérité à trier et sélectionner ce qui
nous est utile.
Notre mémoire évolue également, s'attachant plus à retenir l'emplacement de
l'information que son contenu en lui -même.

Comme le dit Michel Serres à propos de la Petite Poucette', • le

type de compréhension de l'être humain est lié au support. L'activité
sur le Web ne concerne pas les mêmes neurones que la lecture sur un
livre. Elle génère une reconfiguration des activités neuronales. La tête
de Petite Poucette ne sera plus la même. Un nouveau type de compré-
hension va apparaître. C'est normal. De la même manière, en matière
d'enseignement, le support écran-professeur-réseau social d'apprenants
générera une nouvelle manière de comprendre .Z.
Notre homo numericus est un individualiste connecté en permanence
au reste du monde. Tout comme il a imité les marques dans la gestion de
son image en mettant en place du • persona/ branding •,il suit le même
chemin pour la connaissance en instaurant un • persona/ knowledge
management•. En France, le D!F et, depuis janvier 2015, le CPF (compte
personnel de formation) concourent du même objectif. Chaque indi-
vidu doit mettre en place une stratégie individuelle de gestion de ses
connaissances tout au long de sa vie.
Quand auparavant il passait de sa formation initiale à la formation
continue proposée par son entreprise, le salarié doit désormais gérer son
propre parcours et son employabillté nonobstant les entreprises dans
lesquelles il travaille, c'est-à-dire fixer ses propres objectifs et jalons,
trouver la motivation pour s'informer et se former de manière proactive
sans attendre qu'on lui propose.

1 Pour en savoir plus, retrouver l 'lnté9ralit~ du discours de Michel Serres « Petite Pou cette ou lts oo.u-
waux ~fis dt l'éduc.atlon • : http://nouvea ux-dtf is-educ.ation. lnstitut4~fraoce.fr/serres. html. et lire
la PttkePoucttt~ &litions l • Pommier, 2012.
2 • Saisir ropporbJnltidts MOCC•, Chalfengt1 n• 377, fivrler 2014.

36
 Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le compte personnel de formation est une nouvelle modalité d'accès à la for-

mation créée par la loi relative à la fonmation professionnelle, à l'emploi et à la
démocratie soci ale. Il a pour ambit ion d'accroître le niveau de qualification de
chacun et de sécuriser le parcours professionnel, il a été m is en place en jan-
vier 2015. Il se déclenche pour toute personne entrant sur le marché du travail
(sal ariés et demandeurs d'emploi) et reste actif jusqu'à son départ à la retraite.
Pour en savoir plus: www.moncompteformation.gouv.fr.

L'entreprise, organisation apprenante, est alors là surtout pour

impulser et guider chaque salarié, puis valoriser les nouveaux savoirs
acquis en lui ouvrant les portes de l'autoformation.

~TlOfr\I C l'ttt.R'fTIRJ 18

....,,m -
Mmte>fril;S TllAN.svttsn

COACtfl NC

..,~
Mfl'rfl'OtUNG

COlil!MUNAUTUDll"lltATIQUC / dSfAUX ~ ~
J8
- ~

11"

COU.oqut: COkfhPICI ~ .,_

M.l.t.UtlNG - 1A
Lf<l\MI ...
ASSOCIA~ 1 ,_

Figure 2.1 -Comment apprend-on en entreprise'

Le rôle de l'écosystème d'apprentissage dans lequel le salarié se

trouve est alors primordial.
La plupart des plateformes d'e-learning offrent une multitude de
ressources pédagogiques dans un environnement simple, sécurisé
et accessible souvent relié au SIRH2 de l'entreprise pour permettre au
département des Ressources humaines de suivre les progressions des
salariés en fonction des formations qu'il leur proposait. Des contenus
souvent froids et rigides, centrés sur le sujet du cours et difficilement

1 ~llJd• ~faur-ANDRH, mars 2013.

2 l e SIR.H (sys~me ct'lnformatlol\S ressources humaines) est un syst~me informatique (e~mble d'ap-
plications) déd~ aux pn>b~matlques do gostlon lntemo dos ressoorcos h<Jmainos ~ormatlon, palo,
recrutement, oestlon dts c<.mpétences, communk.atlon inteme, etc.).

37
interopérables avec d'autres systèmes de formation internes ou externes
à l'entreprise, et surtout distribués et contrôlés par l'entreprise (ou l'or-
ganisme de formation travaillant pour elle). Or, comme nous l'avons vu,
notre homo numericus, également salarié, souhaite organiser lui même
ses objectifs et contenus selon ses centres d'intérêt et besoins à court,
moyen ou long terme, et surtout bénéficier de la liberté de rechercher
des informations pendant qu'il suit son cours et d'interagir avec l'ensei-
gnant et les autres apprenants. Peu importe l'organisation des contenus,
le temps imparti ou l'évaluation finale, il veut rester maître, dans cette
logique toute ATAWAD, de son environnement d'apprentissage (ou per-
sona/ leaming environmmt) et pouvoir ' :
- rechercher, assembler, agréger;
- communiquer, connecter, améliorer la productivité du travail d'ap-
prentissage ;
- personnaliser ;
- créer et partager.

Notre réalité est déjà augmentée

• N otre réalité quotidienne est déjà augmentée. Demain, l'homme lui-même
le sera. Il ne s'agit pas de nourrir une fascination béate pour le changement.
Par définition, il comporte des risques. La dictature de l' immédiateté, le zap-
ping du li en social ou la substitution du disque dur au bon fonctionnement de
nos cerveaux en font partie. Le seul principe de précaution qui vaille consiste
à rester attenti f et vigil ant pour que l'humain demeure au centre de toutes
nos préoccupations. C'est à cette condition que la révolution digitale peut
être un immense progrès pour toute l'humanité. •(Stéphane Richard, PDG
d'Orange)

Wikipédia, la plus importante encyclopédie multilingue mondiale

comptait en 2011 (année de ses 10 ans) 270 langues, 17 millions d'ar-
ticles', soit l'équivalent de 344 volumes de l'Encylopedla Britannica s'il
fallait imprimer la totalité des articles de Wikipédia en français.
Gilles Babinet citait en julllet 2014 3 l'accès aux connaissances
comme l'un des plus grands bouleversements apportés par le digi-
tal. • Dans les prochaines années, deux milliards d'individus auront
désormais accès à internet, par le biais de tablettes à bas coûts. il

1 tvanova, Conféreoce « E!e.arnlngand software for Education•, www.ceeol.com.. 2009.

2 http://fr.wiklpodla.org/wikVAlc!t:Uvrtt_Blenvenue_sur_Wiklp%C3%A9dla/ 1
3 Conféreoce du Rêseau Oaub19"y, C Guillau~ VlUon dt 8e1Wenhte - The ln.novation and Strategy
BIOQ.

38
 s'agit là d'une véritable révolution. L'accès à la connaissance n'aura
jamais été aussi répandu, aussi instantané, dans Je monde. De ce
point de vue, la révolution numérique est comparable à la révolu-
tion de l'imprimerie, laquelle a mis à disposition des textes sacrés qui
n'étaient accessibles qu'à quelques initiés disposant de bibliothèques
fournies. Elle a démocratisé Je savoir. Dans les cinquante premières
années qui ont suivi son invention, ce ne sont pas moins de vingt
millions de livres qui ont été publiés, contribuant à l'alphabétisation
de l'Europe. •

Petite Poucette tient en main son smartphone

• La révolution c'est[ ... ] le fait d'écouter, grâce aux nouvell es technologies,
la demande de !'enseigné, et non plus de partir de l'offre de l'enseigne-
ment. Et Peti te Poucette tient en main son smartphone, avec tous les lieux
du monde avec Google Earth, toutes les informations du monde et tous
les cours du monde. Qui, jusqu'à présent pouvait y prétendre ? Auguste,
empereur de Rome, Louis XIV, Bill Gates ... Voilà le monde de demain. Avec
les nouvelles technologies de l' information et de la communication, la pos-
sibili té d'accès au savoir devient infi nie. •(Michel Serres, Challenges, n• 377,
20 février 2014)

Les MOOC viennent répondre à ces nouveaux besoins d'environ-

nement d'apprentissage • à la demande • en proposant des ressources
ouvertes multimédias (slides, vidéos, qulz, Web-conférence, présen-
tiel...), multicanal (ordinateur, smartphone, tablette) et un réseau social
d'entraide et de partage, communauté virtuelle apprenante. Ce dernier
est un facteur supplémentaire de motivation grâce aux interactivités
générées (échanges, explorations, partages ...).

E-learning, blended learning, rapid

~ learning, social learning, mobile learning
quoi de neuf docteur?
Les modèles pédagogiques et plateformes technologiques développés
sur Je sujet de la formation pullulent et complexifient l'offre.
Comment s'y retrouver dans ce jargon anglo-saxon de tennlnologie,
qui n'a trouvé que de rares traductions en français mais sur lequel les
MOOC s'appuient et remettent parfois même au goût du jour ?

39
Des machines traduisent les livres en audioguides directement audibles via des casques
par les élèves de la dosse.

Figure 2.2 - l e monde de l'éducation en 2000 vu par le Français Villemard

en 1900

Petit tour d'horizon des méthodes pédagogiques

existantes
• L'e-learning (ou« formation en ligne»)
Convivialité, flexibilité, extension du portfolio de formations, réduc-
tion de coûts, gains de temps, formation distante, économie d'échelle,
formation individuelle et/ou collective, J'e-Jeaming séduit chaque jour
petites, moyennes et grandes entreprises pour Jeurs formations profes-
sionnelles grâce à des arguments imparables.
Pour preuve' :
• la formation e-Jearning permet de faire 36 % d'économie en moyenne
par rapport au présentiel ;
• J'e-Jearning progresse d'environ 25 % par an en France;
• 84 % des entreprises de plus de 500 employés utilisent J'e-Jearning
(ce chiffre ne reflète pas les 3,5 millions d'entreprises de moins de 10
salariés) ;
• Je marché mondial est estimé à 108 milliards de dollars en 2016;

1 Cos chlffrts sont Issus d• la sodéti SUkRoad qui a r~H~ un. nfographl• «groupant pluslour<
iwdts sur 1 ·. ~eamlng. dlsponil>I• Id : http ://blog.vocs.dk. com/2013/09/26/lnfographi. ~ tsSOr-du-~
le.arnl~en-france .

40
• 72 % des entreprises estiment que l'e-leaming les aide à rester infor-
m~s des derniers changements de leur industrie, soutenant ainsi leur
compétitivité dans leur domaine ;
• les entreprises qui ont déployé des solutions d 'e leaming sont à 31 %
plus aptes à répondre aux besoins de leurs clients ;
• elles ont 46 % plus de chances de devenir des leaders dans leur industrie,
et même 17 % de chance d'être le leader en termes de part de marché.

1 2010 2011 2013

Estimation du marché
111
2010 2011 2012

Pourcentage d'entreprises
du e"learning en France de plus de 500 salariés ayant
(en millions d' euro') recours au e"learning

Figure 2.3 - Le marché de l'e-learning en France'

Trois facteurs dés sont fréquemment cités :

• l'évolution des métiers (3 7 %) ;
• l'évolution du marché (27 %) ;
• l'organisation du travail (19 %).
Le marché évolue vers le centrage sur les besoins de l'apprenant,
la granularisation des contenus et la mobilité. Les cours en e-Jearning
s'appuient sur des plateformes e-leaming (ou LMS - leaming manage-
ment system) qui assurent Je bon fonctionnement de l'enseignement
à distance et qui offrent des possibilités pédagogiques et administra-
tives diversifi~s : gestion de contenus pédagogiques, de documents
(cours, exercices), d'événements (inscription, évaluation, calendrier
de cours), de communication (messagerie) et d'accompagnement des
apprenants (consultation, téléchargement, interactions synchrones ou
asynchrones avec l'enseignant). Les cours sont en général découpés en

1 Soun:• : DR Sklnroad.com.

41
modules de courte durée qui peuvent être suivis de manière synchrone
ou asynchrone, en continu ou pas.
Les plateformes e-learning permettent également aux responsables
formaUon de crêer des cours, d'allacher des ressources mu!Umêdias el
de suivre l'activité des apprenants.
Certaines d'entre elles offrent des outils de communication unifiée
comme la visio-<:onférence, la messagerie instantanée ou des fonctionna-
lités sociales et de collaboration comme des forums, des wikis, des blogs,
etc. et sont donc utilisées pour la création de module MOOC ou COOC.
Elles offrent l'avantage de la simplicité, de la sécurité des données,
de modules d'évaluation et de suivi, de workflows de publication et un
faible coût de maintenance.
Même si les dernières versions logidelles s'orientent peu à peu vers
la personnalisation autour du parcours apprenant, les LMS sont prin-
cipalement centrés sm l'enseignant et une transmission verticale et
traditionnelle des savoirs. L'apprenant ne peut pas devenir acteur de
sa formation et faire é\'oluer son parcours en fonction de ses objectifs,
capacités, rythmes d'apprentissage et centres d'intérêt propres.
Elles sont trop souvent autarciques et faiblement interopérables avec
d'autres systèmes de l'entreprise (SIRH, intranet, réseau soda! d'entre-
pri~P. r.RM . ..) .
Bernard Blandin 1 propose de différencier ces plateformes selon :
- le mode d'accès au réseau à partir d'un point fixe ou d'un point mobile
(cf le m-learning) ;
- le degré de contrôle des interactions de l'apprenant sur le système ;
- les configurations sociales offertes.
Cette forme d'apprentissage en ligne demeure un challenge pour les
entreprises car elle les oblige à repenser les méthodes d'apprentissage et
les compétences de leur propre équipe : un défi stratégique de manage-
ment des talents qui reste encore à relever !

• Le blended learning (ou« classe inversée»)

Le blended learning est l'adjonction du présentiel et du distantiel via
des modules e-learning par exemple. Économiquement, Il est moins
avantageux que l'e-leaming puisque le présentiel représente des coûts
supplémentaires qui engloutissent les gains générés par le distantiel.

1 8. Blandin, « l 'e.le.aming •, ln P. ùrré et P. ùspar, TtaitjdtJ sdtnctJ tt des. ttdmJqutJdt fOfmotiol\

Duood. 2011 .

42
Le blende<! learning est une méthode pédagogique qui évolue au gré
des avancées des plateformes de formation à distance et des besoins
des apprenants. Son actualisation passe justement par l'intégration plus
poussée des apprentissages informels, sociaux et collaboratifs. Il est donc
normal qu'on en entende beaucoup parler dans les débats autour des
MOOC et encore plus des COOC qui mixent montée en compétences et
performance opérationnelle dans le cadre professionnel.
Les COOC sont généralement • blended • puisqu'ils combinent
diverses modalités de formation souvent 100 % en ligne, tout en épou-
sant le rythme et les modalités d'apprentissage dont les salariés ont
besoin dans leur quotidien : ils s'informent, apprennent la théorie en
ligne, s'entraînent l'ia des cas pratiques, individuellement ou en groupe,
qu'ils peuvent ensuite mettre en pratique en présentiel sur leur lieu de
travail. Ces formations • hybrides • recréent l'expérience de la salle de
formation qui rappelle celle d'un cours en présentiel à travers :
- des espaces de travail • augmentés • ;
- une temporalité (dates de début, de fin, examens continus et termi-
naux, publication de contenus progressifs et réguliers) ;
- un suivi (animation, corrections, interactions synchrones ...) par un
enseignant/instructeur ;
- des échanges au sein de la communauté entre pairs et avec l'ensei-
gnant.

• Le rapid learning
Le rapid learnlng est une technique de production de contenus pédago-
giques ou un style pédagogique. Il est actuellement considéré comme une
alternative au e-leaming. ll s'agit avant tout d'une méthode simplifiée et
rapide de conception de contenus e-learning via une plateforme ad hoc.
Coûts et délais sont fortement réduits car :
- l'entreprise est autonome dans la création et la diffusion de ses propres
contenus;
- elle peut capitaliser sur des contenus existants que la plateforme per-
met d'enrichir simplement;
- le logiciel permet une production de masse de modules de formation
et la constitution rapide d'un catalogue de cours et de contenus ;
- les tarifs sont accessibles pour des petites structures au service Forma-
tion restreint;
- la prise en main du logiciel est simplifiée car li n'exige pas de connais-
sances techniques particulières.

43
 Pour ce qui est de l'apprentissage, la durée moyenne d'un cours en
rapid Jearning se situe entre 10 et 15 minutes.
Les apprenants n'y gagnent pas forcément au change : même animé
et affichant une vidéo du formateur enrichie de contenus rich-media, leur
complète autonomie face à l'interface ne saurait garantir ni leur assiduité
ni un taux de complétion optimal. Autres • défauts de leur qualité • : les
possibilités pédagogiques et l'interactivité sont limitées, la scénarisation
et la pédagogie souvent négligées à cause d'une production trop rapide,
et les contenus sont souvent plus informatifs que formateurs.
En somme, Je rapid Jeaming est une solution simple et pragma-
tique pour la mise à disposition rapide de modules courts focalisés sur
l'essentiel.

• Le social learning et le cercle vertueux

de l'apprentissage collaboratif
L'idée du social Jearning est d'appliquer les technologies dites sociales
(réseaux sociaux, mais aussi wikls, discussion boards ou forums, outils
de crowdsourcing, systèmes de contenus multimédias, intranets, bases de
données, plateformes communautaires ...) à des fins de formation . En
utilisant des outils collaboratifs et communautaires, la formation capi-
talise sur les nouveaux usages et valorise • un cercle vertueux de la col-
laboration •.
Au-delà des LMS, internet fourmille de ces outils permettant d'abou-
tir à un environnement de • sociabilité •. Jeffrey Roth rappelle que cette
sociabilité fait partie de notre ADN, au même titre que l' observational
training (l'apprentissage par l'observation), que nous pratiquons au quo-
tidien, sciemment ou non.
Le social Jearning p1end en compte les nouveaux usages de transver-
salité, d'exploration libre et de croisement d'informations. li permet aux
apprenants de créer lem propre espace personnel d'apprentissage (EPA).
li se distingue de l'e-Jeaming car il permet d'ailler l'apprentissage indi-
viduel, l'apprentissage collectif, l'apprentissage informel et l'apprentis-
sage à J'aide des technologies digitales.
Son apparition au sein de grandes universités américaines, là où est
né Je concept de réseau soda! (Facebook) ne paraît pas surprenante, tout
comme Je fait que les capitaux affluent vers ce nouvel El Dorado digi-
tal à l'intersection des marchés de l'éducation, de la formation et du
Web 2.0.

44
 L'expérience du « trou dans le mur » de Sugata Mltra et 42, l'école
de Xavier Nlel

Partant du pri ncipe que l'école telle qu'on la connaît aujourd'hui est dépas-
sée, Sugata M i tra1 installa en 1999 un ordinateur dans un bidonvill e de New
Delhi (Inde) pour voir ce qui allait se passer s'il donnai t un ordinateur à des
enfants qui n'en auraient jamais, qui ne parlaient pas du tout anglai s et qui
ne savaient pas ce qu'étai t Internet. Huit heures plus tard, il les a trouvés en
train de naviguer sur l'ordinateur et de se montrer les uns aux autres com-
ment ça fonctionMit. Hui t mois après le début de l'expérience, les enfants,
âgés de 6 à 14 ans, avaient acquis, collectivement et en jouant, un socle de
compétences informatiques comparables à celles d'enfants ayant suivi une
formati on ad hoc.
L'expérience a révélé que l'enfant n'apprend pas seul, mais en groupe, par
échange d'expérience, par im itation. Regroupés autour de l'ordinateur, ils ne se
disputent pas, ne veulent pas interdire l'accès aux autres.
• Dans une société ignorante, le pouvoir se structure autour de la domination phy·
sique. Dans la sodété de /'information, je ne peux prendre par la force une informa-
tion. /e dois devenir votre ami pour que vous la partagiez. C'est un chemin vers la
non-violence•, explique ainsi Sugata Mitra.
Cette méthode est l' un des piliers fondateurs de 42, l'école informatique
créée en septembre 201 3 par Xavier Niel et qui accueill e plus de 900 élèves
pour seulement 12 personnes encadrantes, ell e est gratui te et ouverte, sans
cours magistraux ni enseignant transmettant leurs savoirs mai s un mode
projet où les étudiants travaill ent en groupe, se challengent et s'évaluent
de pairs à pairs. Facebook et Google viennent déjà y détecter leurs futurs
salariés. Un mode d'apprenti ssage dans le monde réel très proche de ce
que les M OOC proposent, nécessi tant autonomie et capacité de gestion de
/'incertitude.

1 Physicien dt formation, lugata Mltra •st l'lnvent tur, dans les années 1980 tt 1990, dt multiples
systèmes Informatiques comme la ba~ dt données du premitr anooalre téléphonique IM!en.

45
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Figure 2.4 - Les devoirs à la maison du futur, comme on les voyait en 1981
ou l'apprentissage individualisé par élève en dehors de la classe'

Le social Jearning, tout comme les nouvelles plateformes d' e-

Jearning, s'appuient sur les données ou • leaming analytics • que les
apprenants produisent dans leurs lnteracllons avec les dlsposlllfs de
formation en ligne. Leur volume est tel (on parle de Big data voire de
Smart Data) que leur traitement ouvre des possibilités inédites d'ana-
lyse prédictive et d'amélioration continue des offres de formation
post-session ou même durant Je parcours de l'apprenant. On peut alors
lui faire changer de parcours, lui proposer de nouveaux modules, des
contenus complémentaires ou supplémentaires en fonction des diffi-
cultés ou facilités rencontrées.

• Le mobile learning (m-learning)

Le mobile Jearning (ou seamless leaming) enrichit l'offre du social Jear-
ning en permettant un apprentissage unifié : l'apprenant a la possibi-
lité de se former sans discontinuité sur de multiples terminaux (PC,
tablettes, smartphones, consoles... ). li reprend sa formation là où li
l'avait laissée en changeant de terminal. Une pratique particulièrement

1 Ntil Ardley, Wetld of Tomotr°"' . W01k and play, Franklin Watts Library, WOrldofTomonow ed~lon,
1981 .

46
 répandue chez les participants aux MOOC, aux profils souvent hyper-
connectés et nomades.
Actant l'importance de la formation officieuse (informelle entre
pairs) qui représenterait 80 % des cas d'apprentissage en entreprise, le
social Jearning cad1e les situations quotidiennes de formation, au sein
d'une culture collaborative où les connaissances de chacun renforcent
les compétences des autres.

-
-·· -

~ ew
c
~

iî Figure 2.5 - L'écosystème social learning

i
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l
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j

47
L'essentiel 1

l>I> le Centre européen pour le développement de la formation

professionnelle (CEDEFOP)' révèle que l'accélération
des changements est une source cle craintes pour cle nombreux
salariés. 16 % estiment que «leurs compétences sont devenues
dépassées ou coors des deux dernières années », notamment
en raison des évolutions technologiques. Si les seniors sont
les plus exposés- près d'un tiers des 50-55 ans se dit touché-,
le risque de «/'obsolescence des compétences» n'épargne
personne: un quart de l'ensemble cles salariés, cle tous âges,
se déclare concerné. Aujourd'hui, tout le moncle ou presque doit
actualiser ses compétences.
l>I> le travail se complexlfle à grande allure. Résultat :
un chômage de masse coexiste avec une pénurie de talents
qui s'accroît chaque jour. On prévoit outre-Atlantique que,
en 2015, 60 % des emplois créés exigeront cles compétences
détenues par seulement 20 % cle la population'. La plupart
de ces emplois exigeront cles qualifications plus élevées. Ainsi,
en 2025, 44, 1 % des actifs employés occuperont des postes
hautement qualifiés, contre 41,9 % en 2010 et 36,5 % en 2000.
1>1> les employeurs prlvlléglent la formation Interne cles salariés
en place pour remédier à l'inadéquation cles compétences
disponibles. Mais, en cette période de crise, ils éprouvent
de grandes diffkultés à investir suffisamment dans la formation
continue. les MOOC d'entreprise et la formation collaborative,
ou social learning, pourraient être une solution aux pénuries
de talents qui deviennent chaque jour plus critiques.
1>1> Invertir dans la formation coûte cher, mais continuer à faire
évoluer les compétences de ses employés est plus que jamais
nécessaire.
1>1> les modèles pédagogiques et les plateformes
technologiques développés sur le sujet de la formation
se démultiplient pour s'adapter à cles besoins toujours plus
complexes d'internationalisation, d'accès distant, de montée
en compétences individuelles et collectives, cle suivi statistiques
des apprenants, etc.

1 http://www.cedtfop.• un>pa.eu
2 UCS.my, platefom. d'app,..ntlssao< •n lion•.

48
 I+ Déjà, l'e-leamlng permet d'aller au-delà de la« simple »
classe virtuelle où l'apprenant reçoit passivement l'information :
l'engouement pour la formation via les serious games,
la gamification ou les technologies mobiles est un signe
de la naissance d'un «nouveau paradigme dans l'approche
de l'apprentissage», selon Jeffrey Roth. Ce changement
profond est dû au fait que les individus veulent être au cœur
de leur propre formation mais également pouvoir, à disposition,
s'appuyer sur une communauté apprenante de pairs
quels que soient le lieu, le moment et l'outil d'apprentissage
utilisé. Pour Jeffrey Roth', le salarié peut ainsi se voir reconnu
et responsabilisé, en prenant« un rôle actif dans /'actualisation
de ses compétences»
I+ L'engouement pour le social learnlng et les MOOC
académiques outre-Atlantique et depuis 2014 en France
témoigne de ces nouveaux besoins exponentiels que l'entreprise
va devoir intégrer.
I+ Pour l'entreprise, cela Implique une
réflexion organlsatlonnelle, afin d'identifier les besoins
business et salarié, et adapter les compétences
en conséquence, et une réflexion autour de la transition
digitale pour accompagner l'évolution nécessaire des pratiques
de formation individuellement et collectivement. Car le progrès
n'attend pas.

1 Jelf,..y Roth, vlc.. pr~ldent d'lnteractyx lim ite<!, dtveloppeurdt leamlng mmagement systems (LMS,
systèmes d'appr•ntlssao• •• Hon.).

49
Chapitre 3

Les MOOC:
le social learning,
nouvelle (r)évolution
pédagogique

Executive summary 1

»Comprendre l'origine du concept de Massive Open

Online Courie (MOOC), son succès auprès du grand public
et pourquoi il arrive maintenant en France dans le monde
professionnel.
»Clarifier les différentes typologies de MOOC : MOOC, COOC,
SPOC, SOOC...
»Expliquer comment fonctionne un MOOC, de l'inscription
du participant à la complétion complète du parcours.

51
 3. Les MOOC : le social learning,
nou,.,lle (r)évolution pédagogique

• la seule chose qui ne changera jamais, c'est que tout est toujours
en train de changer•
Extrait de YI Jing ou Uvre des mutation~
téXté fondatéur dé la OJ lturé chinoisé.

Trois ans après son ouverture, le MOOC Coursera' est devenu la plus grande
université mondiale avec 7,4 millions d'inscrits, égalisant les taux de pro-
gression de 'JWitter ou de Facebook2. Plus de 5 000 articles' ont été publiés
sur le sujet et l'on compte plus de 10 mlilions d'apprenants dans le monde.
Au-delà de l'acronyme digne de Star Trek, ce phénomène, arrivé dis-
crètement en France fin 2012 par le biais de quelques grandes écoles
précurseurs, fait depuis quelques mois la une de quelques grands jour-
naux nationaux, et même l'objet d'un collectif anti-MOOC'.
Les MOOC, Massive Online Open Courses (ou CLOM, en français
- cours en ligne ouverts et massifs), représentent-ils un simple phéno-
mène de mode ou au contraire une révolution ?
Si l'avenir de la formation devait passer par ces nouvelles plateformes
d'apprentissage interactives et gratuites, quels défis devront-elles relever
pour répondre aux challenges pédagogiques et aux attentes des appre-
nants du xxt' siècle, • petites poucettes • chères à Michel Serres.

,,,--- L'origine du concept

D'après la définition parue au Journal Officiel', le MOOC est une • forma-
tion accessible à tous, dispensée dans l'Internet par des établissements
d'enseignement, des entreprises, des organismes ou des particuliers, qui
offre à chacun la possibilité d'évaluer ses connaissances et peut débou-
cher sur une certification. •
En 2012, le New York Times parle de • l'année des MOOC • et s'enthou-
siasme : • Rien n'a plus de potentiel pour sortir les gens de la pauvreté. •
Maintenant, la plupart des universités et grandes écoles offrent au
moins un cours sur Internet et plus de 75 % des grandes entreprises
utilisent des cours en ligne dans le cadre de leur processus de formation

1 Coorsera : http://fr.wiklpedla.c.rg/wikVCooMra.
2 Estimatlol\S effectuées par PatJ Allen, « The Lt.utl• : Twltter : 780 jours pour an~Mre 10 minions
d'utiHsateurs, 852 jours pour Factbook.
3 En mars 2015, Il y avait plus dt 8,7 minions dt résultats dt ,..cherd>t sur i.s mots dés • MOOC >.
4 l ibération,« MOOC : ur~ ~tape v ers la privatisation dtscours • , 26 dKembre 2013.
5 JORF, n• 0220, 21 , .,,tembr• 2013, p. 15807, ttxtt n• 57.

52
continue. Fin 2013, 80 % des universités américaines délivraient des
cours en ligne contre 3 % des institutions françaises. La marge de pro-
gression est donc considérable'.

Une croissance exponentielle

Depuis début 2014, le phénomène s'accélère : si en septembre 2013 on
recensait en France quatre MOOC contre 500 aux États-Unis, il n'est
actuellement plus possible d'en faire le décompte tant les nouvelles for-
mations pleuvent tous les mois sur le Web.
Selon les grands cabinets de conseil internationaux, les MOOC ont
fait partie des dix grandes tendances de l'année 2014, avec le double
d'inscriptions par rapport à 2012. ils pourraient représenter jusqu'à
10 % des cours dispensés dès 20202.
Ce mouvement dont les grandes écoles, les universités françaises et
les organismes de formation s'emparent enfin est étroitement lié aux
potentiels des réseaux sociaux (réseaux sociaux, messageries instanta-
nées, blogs, chats, etc.) et au développement des technologies de com-
munication unifiée et de mobilité (tablettes, smartphones et bientôt
objets connectés).

Ce que sont les MOOC

Les alternatives à l'éducation en classe ne sont pas nouvelles : on peut
sans doute remonter aux origines en 1852 aux États-Unis où des cours
de sténographie pa1 correspondance délivrés par un établissement d'en-
seignement sont distribués par La Poste. En 1922, l'université de New
York' propose ses cours à la radio puis, dans les années 1930, c'est l'uni-
versité de l'Iowa' via la télévision et, en 1962, Stanford propose son
premier cours sur un réseau informatique'. En France, Le Centre natio-
nal d'enseignement à distance (CNED), établissement public français
du ministère de !'Éducation nationale, héritier de l'enseignement à dis-
tance, est créé en 1939 en raison de la guerre.

1 http:// e-lea rn lngl OOu s-try .com/lmporta nt-statlst les-a boo t-the-e-lea rnlng-mar ket-for-2 01 3-
lnfographlc (6 mars 2013)
2 Selon l'Hudt du cabn.t dt co~I O.loltt• : www2.deloltt•.com/cont.nVd•m/D•loltto/fr/Docu -
m.nts/technology-m.dla-t'1.communlcatlons/TMT_P,.dlctlons_2014.pdf.
3 Susan Matt, l uke Ç~ndtt, « Before MOOC, College of ~Air•, mal 2013, chronicle.com.
4 D enl~ M. CM<)', •Tho Hlstorical Development of Dlstanc• Education throu9h TKhnologp, Tech-
tttnds, avrn 2008.
S « TimtliM of On.llM Edlatlon •, Tlmetoa.st. 18 september 2013, www.tlme-toast.com/timeliôts/
tlmtliM.

53
 3. Les MOOC : le social learning,
nou,.,lle (r)évolution pédagogique

Quelques dates clés

• 1994 : l'université de Pennsylvanie, via un éminent professeur, James O'Don-

nel, propose de diffuser son séminaire par mail. Un étudiant se charge de résu-
mer le cours et de le transmettre. 550 étudiants s'inscrivent.
• 1999: Mathieu Nebra et Pierre Dubuc fondent l'OpenClassrooms, le• Site du
zéro•.
• 2002 : le MIT (Massachusetts lnstitute of Technology) fait le choix de mettre
en ligne gracieusemert l' intégralité de son matériel pédagogique en l'état. Ce
dispositif est nommé OpenCourseWare' .
• 2005 : 200 institutions du monde entier se regroupent pour former, sur le
même modèle de mise en ligne de contenus, le Consortium OpenCourseWare'.
Celui-ci consolide et prolonge l'initiative du MIT.
• 2007 : le Collège de France entreprend de diffuser ses enseignements sur Inter-
net en accès libre et gratuit, afin de les rendre accessibles à un public élargi.
• 2008 : Stephen Downes et George Siemens, deux enseignants canadiens à l'ori-
gine du connectivisme, montent un MOOC qui fait écho à cette théorie en s'ap-
puyant sur des vidéos, des espaces de discussion et des échanges par courriels.
• 2011 : l'université deStanford lance trois MOOC et rassemble plus de 1 OO 000
inscrits, tandis que de son côté le MIT innove avec le MITx, son programme de
MUUC qui prend le nom d'Ed!\ l'année suivante et accueille en son sein les uni-
versités Harvard, Berkeley et Uda.
• 2012 : trois enseignants de Stanford participent à la création de deux start-up
spécialisées dans les MOOC : Coursera' et Udacity'.
• 2013 : lancement des premiers MOOC en France.
- L'lnria' lance le MOOC Lab pour créer une plateforme, réaliser des contenus
pédagogiques et mener des recherches.
- En septembre 201 3, le ministère de l'Enseignement supéri eur etde la Recherche
annonce le lancement de la plateforme FUN' (France Université Numérique),
avec des cours programmés pour janvier 2014.

1 http://vldeo.mlt.edu/channel/opencoo.-a,../
2 www.ocwcol\SOftium.org/
3 www.co u~ra .org/
4 www.udaclty.com/
S www.lnrla.fr/ (or91nlsme publi: de rechen:he déd~ aux sciences et aux technologies du numérique)
6 www.fraoc~un.tvmit~oom~ e.fr/

54
• Des promesses utopistes ?

MOOC : quelle définition 7

• Massive : un grand nombre de partidpants connectés en ~me temps sur une

plateforme digitale.
• Open: un accès libre et gratuit pour tous (avec possibil~é d'options payantes).
• Onllne: une d(fvsion sur le Web avec une forte <Jmension de social leaming qui
permet aux apprernnts de s1nscrire, consulter les contenus, créer des liens entre eux
et avec /'enseignant.
• Course: un coun constitué d'étapes temporalisées (interaction~ examens continus
et finaux avec dates de début et de fin), tourné vers /'atteinte d'un objed( pédOl]O·
gique avec une reconnaissance finale sous forme de simple validation ou de certificats
certifiés.

Les MOOC offrent à travers leur plateforme digitale interactive :

• une diffusion des savoirs à un large public quels que soient son ori-
gine géographique, son statut (étudiant, salarié, senior, chômeur ...),
ses objectifs, son outil de travail... Les points de contact sont démul-
tipliés grâce à la plus grande diversité et expansion des médias dis-
ponibles (ordinateurs, smartphones, tablettes, etc.) et du cloud. Les
vidéos tutorielles sont désormais accessibles au plus grand nombre
grâce à l'amélioration du débit des réseaux télécoms;
• une proximité plus grande entre apprenants d'une part et entre
apprenants et enseignants d'autre part grâce à la partie sociale pré-
sente sur l'ensemble des plateformes collaboratives ;
• une personnalisation du cours par Je participant qui choisit Jui-
même ses modules, ses modes d'évaluation, sa vitesse d'apprentissage
et ses liens avec les autres membres du MOOC.

La théorie du connectlvlsme de Stephen Downes

et George Siemens

De nombreux MOOC sont construits selon la théorie du connectivisme décrite

par George Siemens et Stephen Downes dès 2006 1 qui s'appuie sur les postulats
suivants : apprendre, c'est créer des connexions; entre les connaissances; entre

1 www.yootube.com/watch?V=mVmnB-YmhYo

55
 3. Les MOOC : le social learning,
nou,.,lle (r)évolution pédagogique

les personnes (communauté d'apprenti$S3Qe, apprenti$S3Qe en réseau); grâce à

des outils numériques.
En France, le premier MOOC connectiviste est ITyPA (< Internet tout y est pour
apprendre>) lancé en 2012. François Guité' explique de façon très claire cette
théorie comme profondément liée à notre époque, évolutive et à replacer dans un
contexte de changements perpétuels. Au départ, Siemens part du constat que les
théories traditionnelles s'intéressent aux processus cérébraux de l'individu, dans
son apprentissage. Mais il constate également qu'aujourd'hui l'individu apprend
beaucoup à l'extérieur de 1ui-même, dans les collectivités, les institutions, les
communautés, les organismes avec lesquels il interagit constamment, et dont il
alimente la réflexion. Ce phénomène fonctionne en boucle, représente un cycle
puisqu'il y a des échanges constants et dans les deux sens, entre l'intelligence
collective de l'organisme et l'individu. Autres éléments directement induits par le
digital à prendre en compte pour comprendre la théorie du connectivisme: l'in-
troduction de nouveaux modes d'information et des flux de données qui arrivent
aussi bien massivement que rapidement. De ce fait, le rapport de l'être humain à
l'information ne peut plus être le même qu'avant.
Guité ajoute : • qui dit infomnation ne dit pas forcément savoir • et une par-
tie de la théorie du connectivisme, notamment soutenue par Stephen Downes,
consiste à penser que puisqu'il n'est plus possible de tout savoir, il faut alors se
construire un réseau de savoirs : • le savoir étant distribué à travers un réseau de
connexions, l'apprentissage, qui est un état constant, consiste en l'habileté de
constru ire et de naviguer les réseaux •.
Le vieil adage:• la connaissance c'est le pouvoir • n'est donc plus vrai complète-
ment. Aujourd'hui, le pouvoir est dans les réseaux, le savoir est dans l'humanité.
L'enjeu aujourd'hui réside alors dans la capacité de l'homme à s'intégrer dans cette
intelligence collective, dilns l'humanité et dans sa capacité à construire un maillage
dynamique. Et c'est désomnais possible, toujours selon Franço~ Guité. Pour Stephen
Downes, il revient à chaque individu de se prendre en main et de se construire son
EPA (espace ou environnement personnel d'apprentissage) où il doit agréger ses
contenus, trouver ses propres outils, utiliser ces outils pour construire son réseau de
savoirs vers la recherche de rinforrnation. Il ajoute aussi, que chacun peut avoir sa
propre stratégie ma~ il nécessitera d'avoir un système en plus pour • s'augmenter •,
c'est-à-dire pour récupé·er/traiter/transformer rinformation en savoir.
Pour l'instant, nous sommes limités aux outils et dépendants de ce que les autres
produisent. Il faut développer des capacités à adapter les outilsà ses propres besoins.
Dans le cas des MOOC, Stephen Downes pense que• l'impact des cours connec-
tivistes se mesure à l'engagement de chacun et l'amélioration des connaissances
générales de la communauté•.

1 François QJlti tstconsu~ntau projttdo r~o1•2.0(pland'actlon sur la locilJroà récolo)du mini«!,..

d• r~ducatlon, du l oisir tt du Spon (MELS) du Québec. Vidéo réalisé< par Chrlstopho Batlor (dlrtttour
t.chnlqu• du ~c. TICE<lo r unlvorsltéd• l yon 1) : www.youtubo.com/watch?V=mVmn8-YmhYo.

56
 Construire ses savoirs Apprendre en société
(constructlvlsm•) ( socloconstructMsmt)

Co-construire ses savoirs

(connectlvlsm•)

rtd>ercher
synthétlstr
commooiquer
~ contribuer ~
publitr
conaborer
etc.

Figure 3.1 - La théorie du connectivisme illustré'

Éduquer les masses avec Internet et a fortiori tous les salariés d'une
entreprise : les MOOC sont chargés d'une promesse d'universalité et de
démocratisation de la connaissance sans doute utopique mais terreau de
son engouement actuel.
Des cours masslfs donc, notamment grâce au support du média
digital qui permettJaient à chacun quels que soient sa localisation géo-
graphique, son outil d'apprentissage, son origine sociale, sa capacité

1 Schéma ~ Çra~ois Cuité à retrouver Id : www.francoisguite.com/2007/1 0/construct1vismt-

sodoconstructivisme-g-co~tlvismt

57
 3. Les MOOC : le social learning,
nou,.,lle (r)évolution pédagogique

financière à suivre les cours qu'il souhaite selon le vœu cher à Jules Ferry
de consentir à tous d'accéder à la connaissance.
En janvier 2014, le CNAM réunissait 35 000 personnes à son cours
online • Du manager au leader • , animé par Cé<.1le Dejoux. Lancé le
14 avril 2014, le MOOC de !'École centrale de Paris, intitulé • La straté-
gie, ce que la philosophie peut apprendre au manager • dispensé par Luc
de Brabandère du Boston Consulting Groupa compté 56 000 inscrits.
Massifs égaiement par Je nombre de sujets couverts : informatique,
finance, bureautique, droit mais égaiement philosophie, sciences poli-
tiques, réseaux sociaux...
Des cours ouverts dans la ligne du grand engouement pour l'open:
open data, open innovation, open source mais égaiement du mouvement
des • open educational resources • (OER) ' initié en avril 2001 par Je MIT
(Massachusetts Jnstitute of Technology) et mettant à disposition des
cours sur internet sous licence Creative Commons. Cette initiative sera
suivie en septembre 2002 du lancement de la version Beta d'OpenCour-
seWave, ancêtre des MOOC.
Liberté d'inscription Je plus souvent sans prérequis, liberté d'accès
aux contenus, l'apprenant est a fortiori aussi libre d'abandonner. Les
motivations sont aussi diverses que Je nombre d'inscrits : vouloir obte-
nir un certificat, un badge, un diplôme ou simplement être auditeur
libre le temps de quelques sessions; 50 % des inscrits aux MOOC le font
par curiosité, pour se distraire.
Même si Je taux d'abandon est de ce fait très élevé (5 à 10 % des
personnes inscrites à un MOOC vont jusqu'au bout), l'idée de partage
universel du savoir est bel et bien là. C'est cet enthousiasme tant péda-
gogique que populaire qui fait décoller les MOOC.
En un an et demi, le cours de Charles Severance, professeur de sciences
de l'information à Michigan, intitulé • Internet : son histoire, sa tech-
nologie et sa sécurité • a été suivi par 150 étudiants • résidentiels • et
140 000 étudiants en ligne, dont 13 000 ont obtenu un certificat de suivi.
Principe de gratuité (hors certificat payant), simplicité d'accès grâce
au Web et d'utilisation car les plateformes MOOC offrent tous les conte-
nus et services nécessaires à l'autonomie de l'apprenant : les MOOC
méritent bien d'être qualifiés d'ouverts. Cette forme moderne d'appren-
tissage ubiquitaire est évidemment un dérivé du • cloud computing •

1 La traduction fra~i~ est « re;:sources éducatives libres• (REL).

58
largement utilisé dans les entreprises dotées de plateformes LMS et de
gestion des talents en mode Saas.
Techniquement, les MOOC sont hébergés sur les plateformes d'édi-
teurs ou d'universités en ligne proposant leur technologie en marque
blanche sous forme de licence annuelle ou sur des plateformes open
source ou propriétaires, plus ou moins sophistiquées, comme Canvas,
Eclx, Eclunao...
L'altruisme des débuts a néanmoins fait place au pragmatisme quitte
à faire perdre un • 0 • au MOOC et proposer un paiement dès le début
du cours pour limiter le taux d'abandon.

• Des cours en ligne

Les contenus sont mis à disposition sous toute forme sur internet avec
la vocation évidente de reproduire l'expérience d'une véritable salle de
cours. Il ne s'agit pas d'accéder à une simple bibliothèque de ressources
pédagogiques mais de retrouver l'interaction avec l'enseignant et ses
pairs, la possibilité de voir, écouter, entendre, partager, parler, démon-
trer, être évalué, noté, gratifié transposé sur des plateformes collabora-
tives d'apprentissage numériques ... et en là réside toute l'ambiguïté et
constitue le principal écueil auquel se confrontent les MOOC.
Néanmoins, l'une des caractéristiqu es essentielle qtù distingue le
MOOC de cours mis simplement à disposition en ligne, c'est la tempo-
ralité : tout MOOC a une date de début et de fin, des séquences dans le
cadre d'un programme global, des exercices et des examens tout comme
une classe en présentiel. Une fois Je MOOC terminé, il n'est plus pos-
sible d'accéder à se! contenus.
Il est suivi en mode asynchrone : les contenus sont mis en ligne et
l'enseignant ouvre les sessions au fur et à mesure de la progression de
son programme. Des espaces de discussions et d'échanges (forum, blogs,
Twitter, Facebook) sont ouverts et conservés, pour participation et lec-
ture, durant tout le programme.
Certaines interactions sont néanmoins proposées sous forme syn-
chrone via des webmeetings, Hang out on air (outil Google permettant la
diffusion en direct de visioconférences sur YouTube), ou des rencontres
dans le monde réel (meet-up).
Et enfin des cours !
Nous reviendrons plus longuement sur les différentes typologies
de MOOC mais, de manière très synthétique, les • xMOOC • visent à

59
 3. Les MOOC : le social learning,
nou,.,lle (r)évolution pédagogique

valider les compétences acquises en délivrant un certificat de réussite,

tandis que les • cMOOC • (inspirés des travaux sur Je connectivisme de
Siemens, voir ci-dessus) ont des objectifs d'apprentissage ouverts et Jeurs
contenus sont largement co créés par les apprenants.
MOOC ; cours, voire parcours de formation ... La distinction entre
xMOOC et cMOOC fait écho au 0 d'open et à la question essentielle de
la liberté laissée à l'apprenant dans ses apprentissages.
La problématique prend tout son poids dans l'entreprise : certaines
formations seront poussées (« push ») par la DRH lorsqu'elles doivent
déboucher sur une certification des salariés dans Je cadre par exemple
de mises à jour juridique, réglementaire ou environnementale; d'autres
seront librement suivies par les salariés qui pourront consommer les
seules sessions dont ils ont besoin (« pull ») en puisant au sein d'un
catalogue global.

• Pourquoi tant de bruit autour des MOOC ?

Les MOOC sont une nouvelle étape dans l'histoire de l'apprentissage
en ligne. lis sont Je miroir et Je levier d'une transformation de fond des
usages de l'apprentissage et de la formation générée par Je numérique.
Les MOOC ne sont pas nouveaux puisque les plateformes e-Jearning et
autres ressources éducatives libres (OER ou open educational. ressources)
proposent depuis les années 1990 des ressources pédagogiques en ligne
à base de contenus multimédia et d'une scénarisation des cours. Mals
parce qu'ils sont ouverts et gratuits, et surtout portés par des universités
internationales prestigieuses, • ils bousculent Je monde de l'enseigne-
ment supérieur comme peu d'outils l'ont fait depuis 40 ans •,selon Sir
John Daniel, ancien président de l'Open University.• Grâce aux MOOC,
l'enseignement en ligne a acquis une sorte de respectabilité, et Je monde
universitaire est plus enclin à développer de nouvelles approches péda-
gogiques '.•
Les évolutions du numérique et l'internationalisation transfor-
ment radicalement les systèmes de transmission du savoir. L'enseigne-
ment était jusqu'alors un village gaulois résistant à des mouvements
socio-économiques de fonds : cours en ligne, montée en puissance de
l'apprentissage supprimant les barrières entre formations initiale et
continue, formation tout au long de la vie, désengagement progres-
sif de l'État dans les finances universitaires, concurrence mondial!-

1 Sodalter, S~dal &luc.ation, « ARumer le feu-., 2014.

60
sée des grandes é<:oles. Ce qui change vraiment à travers les MOOC,
c'est l'évolution technologique majeure qu'ils apportent dans l'ensei-
gnement en positionnant l'apprenant au cœur de son apprentissage.
Peut-On néanmoins parler d'innovation de rupture?
• La valeur des MOOC tient à l'explosion de la dimension sodaie
de l'apprentissage. Des milliers de participants peuvent s'appuyer les
uns sur les autres et travailler ensemble non seulement pour satisfaire
aux exigences de la certification, mais aussi pour apprendre beaucoup
plus, autrement, alileurs. Les fonctions sodaies permettent d'organi-
ser des activités d'apprentissage •, explique Christine Vaufrey•. Et de
rajouter : • Le véritable changement, ce qui fait que les MOOC sont
bien mieux acceptés par les enseignants que les modalités habituelles
d'e-learning, c'est que, précisément, le MOOC redonne la main à l'en-
seignant dans la conception et l'animation de cours. Les pratiques d'e-
learning souffrent d'une anonymisation radicalement étrangère à la
culture enseignante. •

• Mettre l'apprenant au centre

Pour Henri Isaac, maître de conférences à Paris Dauphine, ces cours
en ligne révolutionnent la façon d'enseigner et d'apprendre • car la
connai~.<an<'P n'P~t pin~ c1iffn<f>P vPrticalPmPnt, c1n prof P.<.<Pnr vPr.< IP.<
étudiants. L'enseignant met en ligne son cours, des documents, des
exercices, des questionnaires à choix multiples. Ensuite, il joue davan-
tage le rôle d'un tuteur, d'un accompagnateur que celui d'un trans-
metteur. il est d'une certaine manière l'animateur d'une communauté
d'« apprenants •.
Le prindpai apport des MOOC réside dans la forme qu'ils donnent
aux apprentissages sociaux.
Thierry Curiale, Open Soda! Learning Program & Corporate MOOC
Director chez Orange, définit le MOOC comme • un réseau soda! à
durée limitée qui a pour finalité un apprentissage entre pairs •.
Certes certaines plateformes existant déjà en entreprise permettent
d'échanger et d'apprendre au sein d'une communauté, mais le potentiel
du Web 2.0 voire 3.0 (sémantique) est sous-exploité.

1 Chnst;,,.vauf,..y, • MOOC : du p-falsons tablo •-···ou pas•, http://blog.educpros.fr/chrlstlnt·

vaufrey/2013/06/ 18/1inoov:ttlon-œ.ru pture-un-rnyth ~amt rie.al n.

61
 3. Les MOOC : le social learning,
nou,.,lle (r)évolution pédagogique

Les MOOC réussissent là où ces plateformes ont échoué ou pris trop

de retard technologique et pédagogique : engager des milliers d'ap-
prenants dans des interactions qui donnent vraiment corps aux com-
munautés d'apprentissage, susceptibles de créer de la valeur voire de
l'intelligence collective.
Les MOOC offrent un modèle opérationnel pratique à mettre en
œuvre par les entreprises car exploitant toutes les possibilités de l'open
source : une plateforme technologique à disposition dans Je cloud où
des contenus sont disponibles et emichissables par l'entreprise qui veut
développer un écosystème d'apprentissage collectif. Il en est de même
pour les fonctionnalités natives ou à intégrer (messagerie instantanée,
connexion à la messagerie de l'entreprise, au réseau social interne, Intra-
net, SIRH, Skype, Google Apps dont Google Hang Out...). Un modèle
aux avantages bien réels : flexibilité, périmètre délimité et éphémère
(les savoirs à acquérir, le problème à résoudre sur 6 à 8 semaines), une
pédagogie participative permettant d'adapter les contenus à la culture
d'entreprise, à base de cours, de projets, de recherche, de tâches. Les
relations au sein de la communauté d'apprenants sont polarisées par cet
objectif bien cerné de développement des compétences dans un champ
spécifique.
Et la technologie se fait oublier puisqu'on y retrouve tous les repères
des réseaux sociaux utilisés dans sa bulle privée : commentaire, favori,
note, échanges de documents/photos/Vidéos. Les interactions sont
synchrones (chat, Web.conférence, Facebook, Twitter) ou asynchrones
(blog. forum, mali) ...
•Celui qui ne progresse pas chaque jour, recule chaque jour•
Conf'ue:ius.

~ Les différentes typologies de MOOC

Dans Je classement Innovating Pedagogy de 2013 (Open University),
les MOOC figurent en première place : impact potentiel fort, échéance
temporelle courte.
MOOC, rMOOC, tMOOC, iMOOC, sMOOC, pMOOC, COOPT,
COOC, TORQUE, SPOC, SOOC, COOC ... Les acronymes se démulti-
plient comme autant de déclinaisons du concept de cours en ligne sans
arriver à se figer.

62
xMOOC, cMOOC ou MOOC
Les xMOOC, cMOOC ou MOOC sont les cours proposés dans une sphère
grand public, gratuite et ouverte.
Le MOOC est un site Web qui diffuse des ressources dont Je for-
mat répond aux attentes de la • Petite Poucette • : des sessions courtes,
séquentielles, accessibles depuis n'importe quel média grâce au res-
ponstve design (PC, smartphone ou tablette), débarrassées du superflu
(des liens vers d'autres ressources permettent d'approfondir), proposés
souvent sous forme de storytelling' via la vidéo.

Cas d'entreprise

Le MOOC « Pensée Design » de France Business School'

Directeur de France Business School & du Learning Hub, co-responsable de la
Chaire COMPÉTENCE 21 qui a pour vocation de travaill er sur les compétences du
futur, Fabrice Mauléon a lancé le MOOC • Pensée design • ( • Design Thinking •)
en mai 2014, accessible à tou s, à distance, gratuit et certifiant.
Ce cours a pour objectif de faire découvrir aux apprenants un mode de pensée et
une culture créative non élitiste. Il s'échelonne sur cinq semaines, chacune consa-
crée à un thème, au cours de laquelle l es participants sont libres dans leur emploi
du temps pour consulter les ressources pédagogi ques et réaliser les activités en
distancie! ponctuées de quelques Hangouts'.
Le MOOC a été réalisé en collaboration avec la société Unow en s'appuyant
sur la plateforme Canvas. Initialement conçu pour tester différentes approches
pédagogiques tant en formation initiale que continue, plus de 1 200 apprenants
(sur les 2 500 inscrits init ialement) ont été au bout des 5 semaines de parcours et
30 % ont atteint lfl taux de complétion complet.
Positionné• Employabilité •, les médias presse professionnel et managérial ont lar-
gement relayé son lancement et probablement orienté le profil des i nscr~s : 75 %
de professionnels en activité, 10 % d'étudiants, 10 % de demandeurs d'emploi.
D eux leviers de motivation ont clairement émergé:
• la curiosité avec une heure de travail par semaine environ à travers des quiz et
des vidéos;
»

1 Le st0tyte.Ning est Hnéral~nent le fait dt racont~ ur~ histoire à des fÎl\S dt communk.atlon ~ cap-
tant rattentlon et en suscitant l'émotion.
2 Site Web : www.fraoc~btcom/fr.
3 Hangoots tst un•appllcatlon do communkatlon développéo par Cooglo, qui ponnet d'•nvoyor et
dt recevoir des messaoes, démarrer des appels v~o et voc.auxoratults ~ fac~à-faceou en groupe.

63
 3. Les MOOC : le social learning,
nou,.,lle (r)évolution pédagogique

» • le renforcement de compétences avec trois heures de travail par semaine, le

suivi de Hangouts avec des designers, des activités en peer-to-peer et la réali-
sation d'un workbook valorisant l e travail effectué durant le parcours en mode
ouvert et montrable à des professionnel.s.
Au-delà des (nombreuses) retombées presse, ce sont t rois demandes d'entreprises
générées pour former l~urs cadres en présentiel/distanciel, et toute une commu-
nauté qui s'est construite autour de la pensée design et qui perdure au MOOC.

Dans Je cadre de xMOOC, les connaissances s'appuient sur des cours

magistraux, les activités sont individualisées, les apprenants faiblement
accompagnés. L'évaluation se fait sur Je savoir acquis.
Les cMOOC (c pour connectivisme), apparus un peu plus tard paral-
lèlement au développement des réseaux sociaux, changent profondé-
ment la façon d'enseigner en proposant en libre accès des contenus
fournis par des enseignants et des apprenants. L'objectif est avant tout
de faciliter les échanges au sein de la communauté d'apprentissage grâce
aux plateformes sociales et collaboratives.

Cas d'entreprise
C11stor11m11 propose des MOOC à destln11tlon du gr11nd
public
L'enseigne de bricolage passe ainsi à la vitesse supérieure en termes d' écono-
mie collaborative. Alors qu'un •Wikipédia des bricoleurs • sera mis en place
pour rendre accessible librement l es tutoriels, expériences, gestes et notices liés
au bricolage, Castorama proposera ses MOOC dans • des domaines aussi variés
que la menuiserie ou la décoration•, indique l'enseigne, afin de• prendre un
rôle actif dans la constructi on d'un nouveau mode de consommation •. La
communauté en ligne pourra se rencontrer • in real life •, via des réunions
ouvertes où les bricoleurs pourront partager leurs projets et expériences dans
des BarCamp, sur le principe d'ateliers.
Selon Véroni que Laury, CEO de Castorama, • les modèles d'entreprise 8 to 8 et
8 to C ne sont plus d'actualité. Nous devons adopter une nouvelle vision: H to H,
une Human to Human qui place l'humain et ses talents au cœur de la stratégie. •

64
COOC (corporate open online course)
Le COOC est un cours proposé, conçu, produit et administré par une
entreprise privée. On distingue les COOC • internes • réservés aux
seuls salariés de l'entreprise ou de l'organisation des COOC • externes •
ouverts aux parties prenantes de l'entreprise (clients, fournisseurs, par-
tenaires).

SPOC (small private on fine course)

Le SPOC est un cours réservé à une communauté restreinte, désignée et
fermée, donc payant.
Selon Florence Michau, responsable des TIΠau sein de Grenoble
INP, « (MOOC et SPOC] ne sont pas concurrentiels mals plutôt complé-
mentaires. On peut en effet imaginer un MOOC qui se poursuit par un
SPOC pour les apprenants souhaitant aller plus loin ,., expllque-t-elie.
Pareil pour Nicolas Sennequier, directeur de la stratégie de l'Institut
Mines-Télécom: • les SPOC et les MOOC sont deux objets différents,
avec des objectifs différents. Il n'y a donc pas de concurrence, lis sont
plutôt complémentaires. •

Cas d'entreprise

Polltlque Handicap' - un SPOC de Companleros pour

les étudiants d'AgroParlsTech, en partenariat avec Nestlé
À travers le SPOC Handimanagement de Companieros, 200 étudiants d'Agro-
ParisTech ont pu se former en communauté et en ligne à l'intégration profes-
sionnelle des personnes handicapées : travail collaboratif en ligne, échanges
en réseau social, réflexion personnelle, cas managériaux, rencontres d'acteurs
de l'entreprise Nestlé et de personnes handicapées : un parcours pédagogique
modeme, convain: ant et plébiscité pour développer les compétences managé-
riales des étudiants.

1 Pour~ savoir plus : www.companitros.com/ha OOlmaMoement.~it-a oropariste e:h-201 4.

65
 3. Les MOOC : le social learning,
nou,.,lle (r)évolution pédagogique

Cas d'entreprise

Le SPOC « soft skllls » de Jérôme Hoarau sur la prise

de parole en publique'
Le SPOC • Parler en public • regroupe des activités à la fois pratiques et théo-
riques qui se déroulent sur cinq semaines. Des vidéos de cours sont à suivre en
ligne. Les participants sont ensuite invités à mettre en pratique les cours suivi s
(diction, im provisation, créativité, etc.) en se filmant et en postant leurs vidéos
sur la plateforme communautaire pour travailler dessus de manière collective et
entre pairs. Un formateur suit chaque participant à distance.
La cible est professionnelle (exemple: conférencier, commercial, voire entrepre-
neur qui veut séduire des investisseurs).
Le SPOC privé, sécurisé et avec une communauté très restreinte est le format
le plus adapté pour imtaurer un cadre de bienveillance propice à l 'expositi on
de v idéos personnelles de m ise en situation en ligne. L'engagement de l'appre-
nant est plus fort que pour un M OOC, et orienté• soft skills • plus que métier.

SOOC (selective open online course)

Le SOOC est un cours en comité restreint, ouvert à tous mais sur un
sujet d'expertise.
La recherche d'une dassification simple et intuitive n'a pas fini de
faite débat .
Ces typologies ne sont que transposition au format MOOC des diffé-
rentes méthodes pédagogiques que l'on peut retrouver au sein des cours
en présentiel et des publics concernés: pédagogie active, classe inversée,
résolution collective de problèmes, mode projets, etc.
Ces différents formats de cours ne sont ni antinomiques ni exclusifs.
De nombreux MOOC mêlent d'ailleurs différentes catégories de cours
et de modèles pédagogiques pour offrir des plateformes adaptées aux
publics et aux objectifs visés.

1 SPOC crff par )éromt Hoarau, Uknow, www .capl~lntspoc.com/lndtx. php/spoc/prls._do-parol ._

en-public.

66
 Et concrètement, comment ça marche ?
~ L'apprenant s'inscrit sur une plateforme en ligne en indiquant son adresse
e-mail, son prénom et son nom. Il sera alerté dès que Je MOOC est lancé,
et prévenu régulièrement, s'il le souhaite, des séquences à venir.
Le participant nouvellement inscrit peut dès lors se connecter et col-
laborer en mode S}nchrone ou asynchrone sur la plateforme en accé-
dant:
• à des contenus variés sur Je sujet choisit proposés par l'enseignant
voire les apprenants (exemple: cas pratique d'entreprise dans Je cadre
deCOOC);
• à des espaces d'échange avec l'équipe qui anime Je MOOC (enseignants,
modérateurs): wiki, forum, communauté Google+, page Faœbook. .. ;
• à des communautés d'intérêt ou de pratique créées souvent à l'ini-
tiative des apprenants eux-mêmes.
On retrouve dans un MOOC un ensemble varié de ressources d'ani-
mation qui peuvent être :
• des vidéos préenregistrées;
• des vidéos •en direct • diffusées sur un réseau social vidéo (exemple :
YouTube, Dallymotion, live tweet) avec intervention en direct d'experts
et/ou d'étudiants afin de répondre aux questions des apprenants ;

Hello Twitterversc! We r oow UVE

twecting from the International Spaœ
Station -- the ist li>e tweet from Spaœ!
:) More sooo, scod your ?s

Astro_TJ
~<...-

Figure 3.2 - Live tweet

• des espaces libres d'annonces sur la page d'accueil, qui reproduisent
virtuellement Je panneau d'affichage de la fac, moyen pour J'équipe
pédagogique de faire des ajustements pendant Je déroulement du
MOOC et de partager avec les participants les informations de der-
nière minute;
• des contenus froids de type fiches, supports de cours en Power Point,
POF, c1on1mf'nt.~ Worc1 .. ,

67
 3. Les MOOC : le social learning,
nou,.,lle (r)évolution pédagogique

• des espaces d'éch ange en direct du type chat, wiki, forum, Twitter,
Hangout, etc. pour favoriser J'échange synchrone avec J'équipe d'or-
ganisation et les autres participants ;
Les MOOC utilisent massivement le format vidéo à la fols bon mar-
ché et plébiscité par les internautes car il humanise la relation, la trans-
mission, motive à imiter et s'auto-former.

L'hégémonie des contenus vidéos sur Internet'

• Le marché de la vidéo en ligne a réalisé un chiffre d'affaires de 12 milliards

de dollars en 2012; chiffre qui devrait être mult iplié par 2,4 d'ici 2017 pour
atteindre 30 m illiards.
• YouTube représente à lui seul 40 % du marché mondial (CA de 6 milliards de
dollars).
• La vidéo représente 60 % du trafic Web.
• 85 % des internautes français ont vu au moins une v idéo sur Internet au
cours du mois de janvier 2014 (soit 40,5 millions de Français ; 66 % de la
population).
• Une v idéo sur 6 es1 visionnée sur un équipement mobile, smartphone ou
tablette.
• Les dépenses en v idéos publicitaires ont doublé en 2 ans. Elles vont encore
doubler en 2 ans.
• 36 % des vidéos regardées sur Internet sont des publicités.

Certains MOOC proposent des rencontres en présentiel afin d'aug-

menter Je degré d'assiduité et d'interaction entre participants.
La plateforme Coursera a déjà 43 870 inscrits dans 3 300 villes du
monde2 et a lancé son propre espace sur Meetup, un site qui facilite
l'organisation de rencontres physiques autour de centres d'intérêt com-
muns.

1 Source : e~ête surlesucchdtlavl~osur l nt~ t dt la ba~ued'lmages Shutterstoe:ken part~

l\ariat avec les équipes dt comSO)f't, juillet 2014.
2 Chiffres d'ao-Ot2013.

68
 A propos des Meet-
.,.,,
Everywnere C - .

4013 communautés Coursera

Aidtz•nous • Il ~
....... ......__.
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S•mt Qernw n en LAye

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" -··
-- '"--·
Figure 3.3 - Carte des Meetup Coursera' organisés dans le monde

• des outils d'évaluation ;

L'évaluation se fait en contrôle continu par Je biais de quiz et de
dossiers à rendre validés par l'enseignant et/ou par les autres partici-
pants.

.. ... ... -··- .......

c..1.'<0lbl14JO·Slml"'2·Thtmo2·C~12·EllJCllCllCH

-- QUESTION 2 1 point

Si le taux d'actualisation est de 0,85 et que le projet dégage

un bénéfice de 1OO 000 euros, la VAN du bénéfice est égale à :

• 85 000
• 18.S 000
•1 5000
• Aucun des trois

Figure 3.4- Évaluation automatisée sur Canvas'

1 www.mcetup.com/CourseraJParis, aoOt 2013.

2 ldtm.

69
 3. Les MOOC : le social learning,
nou,.,lle (r)évolution pédagogique

L'évaluation par les pain dans le cadre du MOOC ABC Gestion de pn>jet'
Dans le cadre du certificat avancé du MOOC ABC Gestion de projet, chaque devoir
était corrigé grâce à l'évaluation par les pairs. Tous les participants ayant rendu un
devoir se voyaient attribuer de manière aléatoire quatre évaluations à corriger à l'aide
d'une griUe et d'une méthodologie de correction. Dans ce parcours, les participants
étaient libres de réal~er ou non la correction des devoirs qui leur étaient attribués.
Le taux de participation s'est avéré très élevé puisque 86 % des 8 1 08 évaluations
attribuées sur l'ensemble du parcours ont été effectuées par les participants.

• La conclusion du cours
À défaut de diplôme reconnu, la certification finale du MOOC a lieu de
différentes manières :
• Certificat (gratmt ou payant)
Il s'agit d'une simple attestation de fin de parcours sans vérification
de l'identité du participant.
Plusieurs conditions sont nécessaires à l'obtention du certificat gra-
tuit ou payant :
- le MOOC doit être éligible à une certification qui s'appuie sur des
critères objectifs ;
- l'apprenant doit avoir réalisé tous les quiz et les travaux/exercices
nécessaires à l'obtention du certificat. Une note minimale est atten-
due (en général 70 % de réussite). Les critères sont communiqués pour
chaque MOOC par l'équipe pédagogique.

UDACITY
-·- M

---
LMttll.I Pfttfftf

..
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-....-
.......
.....,, tetfl"ilh*•'*""'

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.,,_4<t>...

- ""'~

Figure 3.5 - Certificat Udacity'

1 Llvr• Blan« MOOC dtslgn •, Unow, 2013.

2 Id.

70
• Certificat vérifié (payant)
Ce certificat garantit la complétion totale d'un parcours MOOC et
valide l'identité de l'apprenant.
Les prix varient en fonction du MOOC et du type de certificat. En
effet, celui-ci va de la simple valldation de l'examen final via un qulz
ou la remise d'un projet en ligne à l'examen en présentiel sous contrôle
au sein d'un centre agréé. Le dénominateur commun est la vérification
systématique de l'identité de l'apprenant tout au long du parcours.

Vérification d'identité et surve illance d'examen

ProctorU, une soc été de la surveillance d'examens à di stance, surveille l es per-
sonnes testées en utilisant le partage d'écran dans ses bureaux en Alabama et
en Cali fornie. Il a signé un accord avec la pl ateforme Coursera qui permet de
finaliser son MOOC dans un centre de surveillance agrée pour 60 à 90 dollars.
Un autre service offert par Coursera est la signature Track, qui permet de confir-
mer l' identité d'un élève grâce à l'analyse de son rythme et de son style de
frappe pour 29 dollars.
Lors de l'achat puis à chaque test et/ou projet à remettre, on vous demande de
vous prendre en photo via votre webcam et de saisir une phrase d'identification.
La sai.sie génère une...: empreinte personnelle• q ui permet de vérifier votre idene
t ité à chaque étape du MOOC. Le moyen de paiement (CB) est aussi un gage
d'identité via la trace bancaire.
Coursera est donc en mesure de vérifier que la remise du travail a bien été faite
par l'acheteur même si la fraude reste encore possible en sous-traitant l'ensemble
de la démarche à un t iers.

Coursera héberge à vie les certificats et les scores obtenus par les appre-
nants via une interface de sa plateforme, et les rend accessibles sur les
réseaux sociaux ou dans le cadre d'une candidature électronique. Il s'ins-
crit ainsi dans la démarche • Eportfolio • ' pour l'enseignement supérieur,
qui vise• à rassembler, dans un environnement numérique, un ensemble
de documents et de ressources électroniques qui décrit et illustre l'appren-
tissage ou la carrière d'une personne, ses expériences, ses travaux et ses
compétences • et démontre compétences et diplômes non seulement dans
le cadre de la formation initiale et tout au long de la vie mais également
pour l'insertion professionnelle (valorisation des acquis et expériences).

1 WYNI .enselgnemtntsu ~rec htrch e .gou v. fr/ddS944 9/ llvre-bla nc-eportfollo-et-enselg nement-

superleiur.html

71
 3. Les MOOC : le social learning,
nou,.,lle (r)évolution pédagogique

Les certificats vérifiés, dans la lignée des OpenBadges (http://open-

badges.org/) de Mozilla, constituent un modèle économique promet-
teur pour les MOOC et la certification en ligne.

Le programme OpenBadges de M oz:llla

Lancé en 2011 à titre expérimental, le programme OpenBadges est entré en

phase bêta en 2012 et a été adopté par plus de 600 entreprises américaines qui
ont créé des badges certifiants. Parmi ces utilisateurs, on trouve évidement des
organismes de formation, mais aussi et surtout des entreprises qui souhaitent
ainsi valoriser les compétences acquises par leurs collaborateurs ou les utilisa-
teurs de leurs services. La NASA, Disney-Pixar, Intel figurent parmi les entreprises
pionnières. Tous les badges créés à partir du code OpenBadges sont stockés sur
un serveur dédié. Et chaque détenteur est propriétaire d'un• sac à dos• (Digital
Badge Backpack) dans lequel i 1 conserve et gère sa propre collection de badges.

-·

Figure 3.6 - Plateforme OpenBadge de Mozilla'

• Badges
Les badges sont une validation imagée des savoirs acquis par un sala-
rié ou un particulier dans Je suivi d'un MOOC.
Le badge n'est pas un certificat de plus. C'est un objet virtuel bourré
de métadonnées qui indiquent l'identité du propriétaire (nom, Joca-

1 http://o,,.nbadoes.oro

72
lisation, âge) et les compétences validées, précisent les conditions de
certification (nom de l'organisme, contexte d'obtention du badge),
éventuellement la durée de validité, et surtout permettent d'accéder
directement aux preuves, aux traces des compétences acquises dès lors
qu'elles ont une existence numérique.
Ces badges peuvent s'ajouter en temps réel au profil de compétences
de leurs propriétaires, partie intégrante de leur identité personnelle et
professionnelle.

Le s différents badges proposés par ITyPA2

Figure 3.7 - Des badges spécifiques d'ITyPA

Badge • Bien Informé •(gratuit)

• Connai$$3nces: au moins 80 % de bonnes réponses aux quiz proposés à l' is-
sue des séquences 2 à 8.
Badge • Veilleur • (25 euros)
• Compétence: utilisation d'outils de veille et exploitation des résul tats.
Badge •Apprenant en réseau • (25 euros)
• Compétence: capacité à apprendre à distance aussi bien qu'en présence dans
des collectifs formels et informels.
Badge • Mentor • ( 40 euros)
• Compétence: apacité à accompagner ses pairs dans l'acquisition d'habiletés
liées aux outils et ressources numériques pour apprendre.
Badge • Expert EAP •(gratuit sous condit ions)
• Badge délivré automatiquement et gratuitement à tous ceux qui auront
obtenu les badqes •Veilleur•, •Apprenant en réseau •et •Mentor •.

73
 3. Les MOOC : le social learning,
nou,.,lle (r)évolution pédagogique

• La Charte du MOOCer
Le participant doit systématiquement accepter les conditions d'utilisation du
MOOC et une charte utilisateurs qui lui précisent ses droits (données, droit
d'auteur ...) et devoirs ainsi que les modalités de participation au MOOC.

'~n'importe
-
QIJll ouw

Figure 3.8 - Les droits du MOOCer selon Anne-Céline Grolleau d'ActionsFle

0
Temps investi par
semaine
Q
Durée d' un cours
moyen
0- 19>
Temps moyen de
réponse à une question
Taux de réussite

Entre 2 et 12 heures Entre8 et 10 semaines 11 minutes Entre 7 % et 10 %

Figure 3.9 -Anatomie d'un MOOC: quelques statistiques'

Âge moyen Statut

35 ans
64 % des apprenants 7 4 % des utilisateurs
ont plus de 24 ans t ravaillent à p lein temps

Figure 3.10 - Profil type des apprenants

74
L'essentiel 1

.,. L'explosion des MOOC sur la toile correspond

à un alignement de planètes inédit entre:
- une crise économique qui nécessite de former plus de monde,
plus vite et moins cher;
- le potentiel d'un environnement digital« ATAWAD »
(anytime, anywhere, anydevke) qui permet via les réseaux sociaux,
la communkation unifiée et les outils cle mobilité de suivre
des formations quand, où et avec le média que l'on souhaite
(tablette, ordinateur, smartphone et bientôt objet connecté) ;
- les besoins et attentes des« apprenants» (étudiants,
chômeurs, salariés, retraités ... ) en termes d'auto-formation,
de disponibilité, de multiplkité des mocles d'accès, de variété
d'outils et de méthocles d'apprentissage proposées
simultanément;
- une société du savoir et du travail en mutation
avec des entreprises mondialisées, nomades, automatisées,
qui ont besoin de salariés plus agiles, interdisciplinaires, capables
de monter en compétences plus rapiclement et de travailler
de manière transversale et collaborative.
.,. Les MOOC proposent différentes typologies de ressources
{pédagogiques, d'animation, d'accompagnement,
d'évaluation, cle certification) et d'outils utilisables en mocle
synchrone ou asynchrone, individuellement ou collectivement
pendant une séquence donnée .
.,. Massifs, ouverts, sur le Web et gratuits, les MOOC
permettent une diffusion plus large du savoir (géographie, statut,
objectifs et outils d'apprentissage) et rendent l'apprenant acteur
de sa formation .
.,. Ils mélangent des méthodes d 'apprentissage existantes
(e-leaming, blended learning, rapid learning ... ) et mettent
les technologies dites sociales au cœur cle la formation;
ils créent un «cercle vertueux de la collaboration »
au sein de la communauté d'apprentissage.
.,. Révolution, Innovation de rupture ou simple Innovation,
les MOOC bousculent le système éducatif et le monde
de la formation initiale et continue en suscitant des débats
tant sur des questions de fond (gestion des données, rôles
des enseignants et DRH, avenir de l'enseignement supérieur,

75
 3. Les MOOC : le social learning,
nou,.,lle (r)évolution pédagogique

modèles économiques, valeurs des diplômes ... ) que sur la forme

(ingénierie pédagogique, validation des connaissances,
animation, etc.).
1>1> Le concept de MOOC Initie l 'ldée que les forces qui ont
amené les changements dans les processus d'apprentissage sont
les outils dont nous avons besoin pour les résoudre : la formation
doit s'adapter à l'ère numérique.

76
Chapitre 4

Les acteurs
des MOOC

Executive summary 1

» Quel écosystème d ' acteun s'offre aux entreprises françaises

pour revisiter leur fonnatiOn professiOnnelle ?
»Analyser l'origine et l'offre proposées par les principaux
acteurs des MOOC aux États-Unis, en Europe et en France:
les acteurs historiques et nouveaux entrants américains;
les principaux acteurs européens; les jeunes pousses françaises;
les éditeurs de plateforme.
»Décrypter les différents business model existants ainsi que les
contenus et fonctionnalités disponibles sur ce marché ouvert et
pléthorique estimé à 13 milliards d'euros en France.

77
 • Without deviation from the norm, progress is not possible•
Frank Zappa.

12 millions d'élèves, 2,3 millions d'étudiants et 1 million d'enseignants

pour l'apprentissage, 55 000 organismes de formation pour la formation
professionnelle'. La France est un marché colossal pour la formation, le
deuxième derrière le marché américain.
Les MOOC ont littéralement explosé sur la toile mondiale et fran-
çaise en 2014.
Toutes les universités et grandes écoles en proposent sur leurs sites et/
ou sur des plateformes dédiées comme FUN (France Université Numérique)
en France, pilotée par le ministère de la Recherche et de !'Enseignement
supérieur, Coursera aux États-Unis, Miriadax en Espagne, etc. L'INRIA a
lancé un MOOC Lab. Les grandes entreprises sensibilisent leurs directions
des ressources humaines à ces nouveaux modes d'apprentissages dans le
cadre de la gestion des compétences et des carrières de leurs salariés.
Pour Benoît Thieulin, président du Conseil national du numérique,
les MOOC sont une révolution : • après avoir renversé les secteurs de
la logistique, de la musique, de la publicité, ou encore de l'édition, c'est
au tour de l'école, et de l'université de connaître les effets disruptifs de
l'Internet avec l'émergence de nouvelles technologies qui redéfinissent la
manière même de tranmieme et partager le savoir •. Même si les débats
font rage entre les experts pour savoir s'il s'agit effectivement d'une inno-
vation de rupture ou d'une simple évolution de l'e-learning, les MOOC
sont en train de bouleverser le paysage de l'acquisition des savoirs et la
gestion de la formation, tant initiale que continue dans !'Hexagone.
Organismes de formation, éditeurs de plateformes e-learning et/ou
d'outils collaboratifs, les pure players se partagent un marché de 13 mil-
liards d'euros où les capitaux affluent (60 millions de dollars dépensés
dans ce secteur par la • Bill and Melinda Gates Foundation »)2 •
De nouveaux acteurs MOOC se positionnent déjà sur le marché
de la formation continue. Vodeclic, CoorpAcademy ou 360Learning
se spécialisent dans la mise en ligne de MOOC d'entreprise, dédiés à
la formation professionnelle. Le groupe français FirstFinance lance le
premier MOOC d'analyse financière pour• apporter une réponse inno-
vante à l'évolution des besoins de formation continue en finances •.

1 Joumal lt Mondt, 25 ao(]t 2014.

2 hudo Da1u d'octobr• 2013, pubNcatlon do la Diroctlon do ranimation do la rechercn., des études
et des statistiques intlbJlée « Les prestataires dt formation continue ~ 2011 • .

78
 Le paysage est mouvant, et rendre compte de l'exhaustivité des
acteurs en place nécessiterait un livre à part entière, et une mise à jour
bien plus régulière que ne peut permettre un format papier. Découvrons
plutôt pourquoi 10 millions de personnes se sont inscrites à des MOOC
les deux dernières années dans Je monde, et quel écosystème d'acteurs,
de contenus et de fonctionnalités s'offrent aux entreprises pour revisiter
leur formation professionnelle.

Écosystème des MOOC petit état

~ des lieux non exhaustif
Attention chaud devant !
Arrivés avec fracas aux États-Unis en 2012, les MOOC proposent a priori
une triple évolution dans Je domaine de la formation :
- technologique puisqu'en s'appuyant sur Je numérique, ils dématéria-
lisent la transmission du savoir dans J'espace et Je temps;
- pédagogique car en mêlant différentes méthodes pédagogiques ils renou-
vellent l'apprentissage et rendent l'apprenant acteur de sa formation;
- économique en diminuant les coûts drastiques de la formation en
présentiel dans des entreprises toujours plus éclatées géographique-
ment, et en proposant des parcours personnalisés comprenant des
contenus • prestigieux • à des coûts attractifs.

Figure 4.1 - Les MOOC. un marché en pleine croissance

79
 L'engouement immédiat a précipité les initiatives d'é<:oles et uni-
versités prestigieuses aux États-Unis, en Europe mais aussi en Chine' ou
en Inde. Dans ce domaine, plusieurs start-up américaines ont pris une
longueur d'avance, comme Udadty, fondée par Sebastian Thrun, pro-
fesseur d'intelligence artificielle de Stanford et responsable d'un labora-
toire d'innovation chez Google.
Même s'il est souhaitable de pondérer l'enthousiaste autour de la
• MOOCmania • au regard du fort taux d'abandon et d'un modèle é<:o-
nomique encore en devenir, ce nouveau concept prometteur de dif-
fusion des savoirs et d'acquisition de compétences génère un nouvel
é<:osystème d'acteurs autour de l'apprentissage.

HEC Institut M ines Telecom

CNAM Stanford
EM Lyon
Sciences Pr o.
ENS Cachan
M IT
... ea \
Harvard

Fournisseurs de
~coles / Universités

*
Aut.res

ProctorU (Certif
Pearson Vue (Certif)
)1
(fÇ;

•
plateformes MOOC ~Room (Interactions étudants)
Fun
Coursera
EdX
Canvas
OpenClassroom
. Entr eprises A
Moodle Orange (Solerni) 1
CoorpAcademy

~diteurs spécialisés
e·learning
~diteurs IT
~ Correrstone
• CrossKnc.wledge 1
3601earning Microsoft 1
Coogle
Cisco

Figure 4.2 - Écosystème non exhaustif des MOOC2

1 L'unlverslti chh>ol~ JI..Tong a fédéri en avril 2014 19 Institutions chlnol~ d'•~lgn•m.nt

supérltur pour permtttre à le!urs ~ Wdlants dt suivre dts cours en Mg~ et obten.lr des crédits vil sa
plateformecnmooc.or9. Ils pounont ~gaiement suivre ur~ seco~ tn ~re ~tl~em~t ~ Mg~ parai·
lèlement à cde dls:pel\Sff en p~sentlel.
2 C La&ltla Pfoiffor.

80
 En France, certains acteurs historiques de la formation permanente
ou continue, de l'édition, du conseil, du know/edge management ont revu
leurs stratégies d'entreprise ou adapté leurs discours pour se positionner
auprès des entreprises sur le sujet.
Les éditeurs de solutions e-leamlng (LMS) déjà fortement imprégnés
par les avancées technologiques digitales autour du collaboratif ont éga-
lement pris part à cette mouvance en re-marketant leurs offres autour de
ce concept porteur et/ou en accélérant l'intégration de fonctionnailtés
sociales et certifiantes.

...
:-"t:. canvas
a:IK
---'
VOclecilC
GOWSera · -
-
...

D-4
••• ~']
•••
Cou11 présentiel Cou11MOOC

Pédagogies Pédagogies
clas~ques collaboratives

•ENSEIGNER, •CO-APPRENDRE,
FORMER • APPRENDRE À
APPRENDRE•

Figure 4.3 - Un marché des plateformes d'apprentissage en mutation'

Le marché a également vu fleurir de nouveaux acteurs proposant

des traductions automatisées, des aldes à l'orientation, des certifi-
cations, des systèmes de survelilance pour validation d'identité, des
outils de travall collaboratif qui proposent des classes virtuelles pour
faciliter les interactions entre étudiants d'un même cours (exemple :
StudyRoom), ou les rencontres entre apprenants (exemple : Colm92),
mais également des pure players de plateformes MOOC clés en maln en
mode Saas.

1C L.att~la Pl.Wfer.

81
·--
. ._
•·--
•

Figure 4.4 - Classe virtuelle StudyRoom'

Projection de croissance des MOOC

Aux États-Unis, le nombre d'élèves qui sui vent au moins un cours en li gne
a été multiplié par c nq depuis 2000, atteignant 7, 1 millions d'élèves en
20 12. Environ 3 millions d'élèves sont aujourd'hui inscrits dans des cursus
l"t'\tljn ritairPmP.nt (n minimn à RO %) P.n li!JnP. 1P< prnjPrtinn< rlP rrn i ~çanrP
de ces programmes s'élèvent à 7 % par an d'ici 2020. 5 milli ons d'élèves
devraient être inscrits dans des programmes majori tairement en ligne d'ici
2020. Au~elà des États-Unis, ce sont près de 10 millions de personnes dans
le monde qui se seraient inscrites à un cours en ligne, à la fin de l'année 2013
(7 fois plus qu'en 2012). Selon la Commission européenne, on dénombrait,
en avril 2014, 51 O MOOC dans l'ensemble des pays de l'Union européenne,
dont 63 en France.

Figure 4.5 - M OOC dans le monde en novembre 2012 et octobre 20132

1 www.gtt.studyroom.com
2 Source : http://edutechn.ica.com/moocmap/#

82
 Les acteurs, historiques et nouveaux entrants, qui soutiennent cette
initiative bénéficient de ses avancées, se préparent aux mutations à
venir et renouvellent le paysage de la formation.
Pour rappel, le marché de la formation pèse en France 13 milliards
d'euros que se partagent SS 000 organismes de formation et quelques
institutions d'enseignement supérieur à hauteur de S à 10 % pour les
plus performantes.
Ceux qui ne se posent pas encore de question sur l'impact de ce
phénomène risquent de subir le même raz-de-marée que d'autres inno-
vations de rupture tels Deezer, Uber ou AirBnB ont pu apporter chacun
dans leur domaine.

Le paysage des plateformes MOOC

Les principales plateformes MOOC sont d'abord apparues aux États-Unis
pour répondre aux difficultés budgétaires de l'enseignement supérieur,
aux prix prohibitifs des cours qui ne les rendaient accessibles qu'aux
nantis américains ainsi qu'à une demande croissante de renouveler les
méthodes de transmission et d'apprentissage (pédagogie, contenus et
accès).
Elles sont issues de partenariats entre grandes écoles et universités.
Les construCtlons juridiques sont aussi diverses que les plateformes
sont différentes !
• Contrat entre un éditeur de plateforme MOOC et des établissements
d'enseignement supérieur avec d'un côté engagement d'une diffusion
des cours dans les meilleures conditions et de l'autre apport de conte-
nus par des enseignants-chercheurs si possible de renom. Le partage
des revenus est aiors généralement de l'ordre de 40-60 %.
• Contrat entre plusieurs écoles et universités qui mutualisent une pla-
teforme et les coûts de produCtlon des contenus.
• Contrats de production de cours en ligne auprès de professeurs ou
sociétés à forte notoriété dans leur domaine.
• Etc.
La production de MOOC représente un coût important pour les
acteurs qui les promeuvent. JI était estimé à 2SO 000 dollars en moyenne
aux États-Unis et de 100 000 à lSO 000 euros en Europe en 2014, soit
environ 20 000 euros pour une heure de cours.
Les principales plateformes MOOC américaines ont donc fait appel
à des capitaux-risqueurs (investisseurs, sponsors, fonds d'investissement

83
voire mé<:ène) pour lancer leurs activités en attendant de trouver un
modèle é<:onomique rentable.
Il est probable qu'à terme coexisteront des cours sous forme de ser-
vices Premlum payants el des cours gralulls afin d'assurer la viabllJL(: de
ces plateformes.

VENTURE
CAPITAL
---
o... ........... _ _
NONPROFrr
WORLD

-·
-•
Figure 4.6 - l es acteurs clés de l'univers des MOOC' aux États-Unis

Les étudiants sont àe moins en moins adeptes de cours collectifs et

inactifs sanctionnés par des diplômes d'enseignements généraux tradi-
tionnels. Avec plus de 22 % de chômage chez les moins de 25 ans2, les
diplômés s'en sortent mieux que les non diplômés, et cet é<:art s'est
même creusé au fil des ans. Mals pour tous, à des degrés divers, le risque
du chômage s'aggrave et l'insertion se détériore. Les étudiants recher-
chent désormais des compétences offrant des débouchés professionnels
immédiats à travers des parcours personnalisés qui seront différendants
au moment de rentrer sur le marché du travail.

1 lnfographlt de Xarlssa Holdaw>y et Nigel Hawtln pu bliét sur The Chtonldeof H;ghet Educa~on.
2 OCDE. DARES.

84
 Les MOOC permettent cette diversification des compétences, à tra-
vers un butinage en ligne des formations proposées, une expérimenta-
tion gratuite avant de faire le choix de la filière la plus adaptée. C'est
la liberté de définir son propre parcours universitaire personnalisé et le
rythme d'enseignement adapté à ses capacités et disponibilités.
Le contrôle des connaissances s'organise, les diplômes se redéfinissent.
Et le phénomène pénètre peu à peu le monde de l'entreprise comme
l'on fait les réseaux sociaux avant lui, offrant aux salariés le même
potentiel qu'aux étudiants d'actualiser leurs connaissances tout au long
de leur carrière.

Les principaux acteurs américains

~ Les principaux acteurs cités sont ceux qui proposent des cours exploi-
tables par l'entreprise pour des salariés diplômés ou non qualifiés.

Les leaders
• Khan Academy (États-Unis)
• Création : la Khan Académie, née en 2006, est issue du mouvement
open source des ressources éducatives libres (OER) qui, au contraire des
MOOC, ne sont ni encadrées par des enseignants ni soumises au copy-
right. Vidéos, présentations Word, PowerPoint, manuels, etc. peuvent
être consultés et exploités à volonté.
• Fondateurs : elle en a été fondée par Salman Khan, financier origi-
naire d'Inde et du Bangladesh, et financée par la Fondation Bill Gates,
séduite par ce projet d' • école mondiale • gratuite.
• Nombre d'utilisateurs : 82 millions de personnes, apprenants ou
enseignants, ont pu suivre le parcours de leur choix à travers une
bibliothèque de ressources.
• Ressources pédagogiques: elle propose aujourd'hui plus de 3 000 vidéos
du niveau primaire au secondaire sous licence libre.
• Plateforme technique: propriétaire.
• Business mode! : organisation non gouvernementale, tous les cours
sont gratuits. Possibilité d'obtenir des badges partageables sur Face-
book ou Google+.
• Projets en cours: à terme, l'organisme souhaite créer une • école vir-
tuelle gratuite et mondiale •.
• Site Web: http://khanacademy.org

85
 ---
-
----·.

... ~ ..-
Figure 4.7 - Khan Academy

• Coursera (États-Unis)
• Création : 2012.
• Fondateurs : la société Coursera, fondée par deux enseignants de
l'université de Stanford aux États-Unis, Andrew Ng et Daphne Koller,
a ouvert une plateforme en ligne donnant accès à ces formations.
Elle a atteint 1 million d'utilisateurs en quatre mois seulement. li
avait fallu 9 mols à Facebook pour franchir ce palier. Les apprenants
qui utilisent les MOOC vivent partout dans le monde: 62 % des per-
sonnes inscrites sur Coursera vivent au Brésil, en Inde, en Chine et
au canada.
• Nombre d'utilisateurs : 1 million.
• Ressources pédagogiques : 200 MOOC.
• Partenaires pédagogiques : 107 universités et écoles comme !'École
centrale, !'École polytechnique, Princeton, l'université de Londres,
l'université de Genève ...
• Plateforme technique : plateforme propriétaire Coursera.
• Business mode! : financement par capitaux risqueurs, revenus issus
des certificats. 20 % du bénéfice brut partagé avec les universités.
Levée de fonds de 22 millions de dollars en 2013. Dispositif d'au-
thentification des participants avec certificat de réussite lié, qui
est facturé environ 40 dollars et a déjà généré plus de 200 000 dollars
à la plateforme en un semestre. Ce certificat a objectivement plus de

86
 valeur que le certificat général, dans la mesure où il atteste que c'est
bien l'individu qui le présente qui a réussi les épreuves.
• Projets en cours : création de • centres d'apprentissage • avec des uni-
versités des pays émergents où les étudiants pourraient se rendre pour
accéder aux cours, encadrés par des enseignants ou des tuteurs.
• Site Web: www.coursera.org

• EdX (États- Unis)

• Création : 2012.
• Fondateurs : MIT et Harvard en riposte à Coursera et Udicity propose
une plateforme open source (« libre »), laquelle s'est alliée fin 2013 à
Google pour créer un vrai• YouTube pour MOOC •.
• Nombre d'utilisateurs: 1,6 million.
• Ressources pédagogiques : centré sur l'enseignement supérieur mais
ouvert au secteur privé (exemple : la société Tenaris l'utilise pour la
formation de ses employés).
• Partenaires pédagogiques : 29 universités.
• Plateforme technique: edX plateforme open source, utilisée par d'autres
plateformes comme Xuetangx en Chine ou FUN en France.
• Business mode! : certificats de complétion gratuits, services d'accom-
pagnement technique payants.
• Site Web: www.edx.org.

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Figure 4.8 - Exemples de MOOC proposés par EdX

87
• Udacity (États-Unis, Californie)
• Création: janvier 2012
• Fondateurs : Udadty est issu d'une expérimentation réalisée à Stan-
ford par Sebastian Thrun et Peter Norvig autour d'un cours proposé
à tous et gratuit d' • introduction à l'intelligence artificielle • qui fut
suivi par 160 000 étudiants dans plus de 190 pays.
• Nombre d'utilisateurs : 1,6 million inscrits.
• Ressources pédagogiques : cours en anglais, espagnol, français,
chinois, portugais
• Partenaires pédagogiques : grandes universités, entreprises et produc-
tion propre réunies au sein de l'Open Education Alliance (Cloudera,
AT&T, Google, KhanAcademy, Facebook, Autodesk, cadence...).
• Plateforme technique : technologie Cloudera.
• Business mode! : levée de fond de 52 millions depuis son lancement.
Les cours sont gratuits durant l'essai de 14 jours de la plateforme puis
payants. Certifications après vérification de l'identité de l'apprenant.
• Projets en cours : orientation vers les COOC et la formation profes-
sionnelle.
• Site Web : www.udadty.com.

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Figure 4.9 - MOOC Udacity

88
 Les nouveaux entrants
• Canvas network (États-Unis)
• Création : 2012.
• Fondateur: la start-up, fondée en 2008 par deux diplômés de Brigham
Young University (Utah) ave<: un financement du fondateur de Mozy,
Josh Coates.
• Nombre d'utilisateurs: 4,5 millions.
• Ressources pédagogiques : sujets variés comme les nanotechnologies,
la TV et la société, etc.
• Partenaires pédagogiques : 200 universités américaines.
• Plateforme te<:hnique: canvas network est une plateforme open source,
dérivée du logiciel d'apprentissage sous licence libre canvas, utilisée
par des institutions et organismes de formation (écoles, universités)
pour créer Jeurs propres MOOC.
• Business model : mettre les MOOC à la portée de toutes les uni-
versités afin de permettre l'émergence d'une offre plus large et aux
meilleurs cours d'émerger sur la base du mérite. La version open source
de Canvas permet en effet à des structures ayant peu de ressources
financières de mettre en œuvre facilement et à moindre coût leur
propre MOOC.
• Site Web: www.canvas.net.

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8 Figure 4.10 - Page d'accueil de Canvas Network et exemples de MOOC
0

89
• NovoEd (États- Unis)
• Création : janvier 2013.
• Fondateurs : Amin Saberi et Farnaz Ronaghi, qui ont adapté la plate-
forme de Standford réalisée dans Je cadre du programme Venture Lab
en la centrant sur la collaboration entre étudiants et la réalisation de
projets concrets.
• Nombre d'utilisateurs : 600 000 apprenants, 7 4 % à l'international.
• Ressources pédagogiques: plus de 165 cours, avec un taux de complé-
tion affiché de 3 5 à 65 %.
• Partenaires pédagogiques : de nombreuses universités et grandes
écoles de commerce (Babson College, Stanford University et Univer-
sity of Califomia, San Francisco).
• Plateforme technique : la plateforme d'apprentissage en ligne intègre
des éléments sociaux développé à l'origine comme un programme
interne à Stanford (Je • Venture Lab »).
• Business model : levée de fond auprès de capitaux risqueurs de la
Silicon Valley (Costanoa Ventures, Foundation Capital, Kapor capi-
tal, Learn Capital, Maveron, Ulu Ventures ...). 80 à 100 % de cours
payants entre 29 et 999 dollars. La cible est à la fois les étudiants mais
également les entreptises pour Jeurs salariés.
• Projets en cours : om·erture à d'autres universités.
• Site Web: https://novoed.com.

êfduatan

~ --
Figure 4.11 - Page d'accueil de NovoEd
e -- Catpontions

90
 Les principaux acteurs en Europe
~ En Europe, c'est l'École polytechnique fédérale de Lausanne (EPFL) qui
a lancé le sujet. En France. Centrale Lille a créé dès 2012 un cours sur la
gestion de projets, validé par un certificat. La plupart des grandes écoles
se sont lancées depuis.

Figure 4.12 - Distribution des MOOC en Europe'

• Fut ure learn (Royaume-Uni)

• Création : fin 2012.
• Fondateurs : lancée par 12 universités britanniques. Propriété d'Open
University, seule université d'enseignement à distance du Royaume-Uni.
• Nombre d'utliisateurs: 200 000 (fin 2013).
• Ressources pédagogiques : 70 MOOC en anglais sur des sujets aussi
variés que l'histoire, l'informatique, la médecine, la physique-chimie.
• Partenaires pédagogiques : 38 universités européennes telles que
l'université de Glasgow, Reading, de Cardiff, Nottingham ... ainsi que
le British Museum, le British Councll, la British Library, la National
Film et Television School.
• Plateforme technique : plateforme propriétaire.
• Business model : gratuit pour le moment, certificats de complétion à
venir.
• Site Web: www.futurlearn.com.

1 « Distribution des MOOC en Europe•, La Tribune 2014.

91
• lversity (Allemagne)
• I believe that online education will be an important building block
of teaching in the future. [ ... ] I see great potential in having the op -
portunity to leam no malter where you are. You don 't need to be
in school or in a lecture hall of a university anymore and therefore I
believe that this will dramatically change our lives. •

Angela Merkel, Chancelière fédérale d'Allemagne, interviewée par

Marcus Riecke (tvenity)

• Création : 2008 puis devient une plateforme MOOC en 2013.

• Fondateur : Jonas Liepmann et Hannes Klôpper.
• Utilisateurs : plus de 500 000 d'utilisateurs. lversity ambitionne de
devenir le • Coursera de l'Europe • et de concurrencer les plateformes
américaines déjà bien implantées.
• Ressources pédagogiques : 24 cours déjà disponibles (1 S en anglais et
le reste en allemand et russe) sur des sujets aussi variés que la philoso-
phie, la physique, l'a1chitecture, l'économie, la politique ou l'ingénie-
rie. Plus de 80 enseignants.
• Paitenalres pédagogiques : lversity travaille en étroite collaboration
avec les instructeurs, les universités européennes telles que l'univer-
sité autonome de Madrid, l'université de Florence, l'université de
Hambourg... et les entreprises.
• Plateforme technique : plateforme propriétalie.
• Business mode! : la majeure paitie du financement provient des uni-
versités (université de Hambourg, université d'Osnabruck) et des pro-
fesseurs européens et américains qui contribuent à l'élaboration des
cours. Trois MOOC permettent d'obtenlI des crédits ECTS (système
européen de transfert et d'accumulation de crédits).
• Projets en cours : d~venlI la Coursera européenne en mettant en
avant les enseignants et non les universités. lversity évoque une levée
de fonds. La monétisation des MOOC est également un axe de déve-
loppement possible à travers le paiement de la certification officielle,
pai exemple, quand le cours donne des ECI'S. Autre piste : la mise
en relation des personnes ayant réussi l'examen avec des entreprises
recrutant des candidats performants sur les compétences du MOOC
en question.
• Site Web : www.iversity.org.

92
• MiriadaX ( Espagne)
• Création : 2013.
• Fondateurs : Telefonica Learning Services et Je réseau Universia qui
réunit des universités espagnoles et latino-américaines et est soutenu
par la Fondation Salander.
• Nombre d'utilisateurs : 67 5 000 inscrits.
• Ressources pédagogiques : 133 cours en espagnol, catalan, portugais,
anglais et 750 enseignants.
• Partenaires pédagogiques : 30 universités prestigieuses espagnoles
(Universidad de Zaragoza, San Martin de orres, Rey Juan carJos,
Celaya... ) et latino-américaines (Universidad Tecno16gica Nadonal de
Buenos-Aire, Universidad Francisco Gavidia du Salvador. ..).
• Business mode! : cours et certification gratuite.
• Site Web: www.mlriadax.net/home.

• Alison (Irlande)
• Création : 2007.
• Fondateurs : Alison Mike Feerick pour qui • L'éducation sous-tend
tous les progrès sociaux. Vous pouvez changer le monde si vous chan-
gez l'éducation. •
• Nombre d'uUllsaleurs : 2 millions d'uUllsaleurs du monde enUer
(Moyen-Orient, Afrique, Inde ...).
• Ressources pédagogiques : 500 MOOC orientés vers la formation
professionnelle et les personnes essentiellement non diplômées de
l'enseignement supérieur. Cours basiques sur la langue anglaise, la
comptabilité, l'informatique, le droit ...
• Partenaires pédagogiques : universités prestigieuses du type MIT,
Stanford, British Coundl, Google, Microsoft, modèle freemium avec
cours gratuits et certificats de complétion payants (30 dollars).
• Site Web: http://allson.com.

• Coorp Academy (Suisse)

• Création : 2013.
• Fondateurs :Jean-Marc Tassetto, l'ancien patron de Google France, qui
a créé le 1" juin dernier une start-up nommée CoorpAcademy, avec
Arnauld Mitre, autre ancien de Google, et Frédérick Bénichou, déjà
fondateur de Planète Interactive et de Teamlnside. Start-up incubée à
l'EPFL à Lausanne.

93
• Nombre d'utilisateurs : 200 000 à travers le monde.
• Ressources pédagogiques : Coorpacademy offre aux utilisateurs une
expérience d'apprentissage unique : principe du • leaming by doing • ,
gamification, approche collaborative, interface graphique ergono-
mique et intuitive ... 20 plateformes réalisées et plus de 1 000 vidéos
produites à ce jour.
• Plateforme technique : les plateformes • Custom Courses • permet-
tent de couvrir l'ensemble des besoins d'apprentissage, aussi bien en B
to B, au travers de la formation professionnelle, qu'en B to B to C, au
travers de la fidélisation et de l'engagement des clients ou prospects.
• Business model : Coorpacademy développe, pour les entreprises, des
solutions innovantes d'apprentissage centrées sur l'engagement des
utilisateurs.
• Quelques clients : Pernord-Ricard, Renault, Comundi, Société Géné-
rale, Bouygues Teledom, SFR, GDF-Suez. ..
• Site Web : www.coorpacademy.com.

• Openuped (Union européenne)

• Origine : premier MOOC d'initiative Pan-Européen avec le support de
la Commission européenne et le partenariat de 11 pays. Le but est de
favoriser l'acquisition de compétences numériques et ainsi répondre
au manque de maln·d'œuvre qualifiée des entreprises européennes
dans le domaine des TIC.
• L'absence de compétences numériques est une nouvelle forme
d'lllettrisme •, a déclaré Neelie Kroes, vice-présidente de la commission
européenne chargée de la stratégie numérique.
La Commission européenne révèle à travers une étude publiée en
février 2014 que 25 % des entreprises estiment qu'il n'y a pas assez de
développeurs et que d'ici 2020 90 % des emplois nécessiteront des com-
pétences numériques. Un tiers considère également que leurs forma-
tions ne sont pas adaptées aux attentes numériques.
Bruxelles sensibilise les entreprises et les entrepreneurs à rejoindre
le réseau MOOC, à contribuer à l'enrichissement des contenus et des
échanges sur la platefo1me en ligne.
Cette initiative est développée dans le cadre de • Start-up Europe •,
un programme qui favorise le développement de l'économie numérique
en Europe.
• Site Web : www.openuped.org.

94
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Figure 4.13 - Pag e d'accueil d u site Open Education Europa

L'ECTS, système européen de transfert et d'accumulation

de crédits

L'ECTS est un système de points développé par l'Union européenne qui a pour
but de faciliter la lecture et la comparaison des programmes d'études des dif-
férents pays européens. Le sigle ECTS (European Credits Transfer System) est le
terme le plus couramment employé pour des raisons pratiques. Le Système ECTS
s' applique principalement à la formation universitaire. Dans le cadre de la forma-
tion professionnelle, il existe un système similaire et comparable l'ECVET (Euro-
pean Cre<it system for Vocational Educat ion and Training).

95
,,---- L'écosystème français
Le ministère de /'Enseignemen t
et de la Recherche

• France Université Numérique (FUN)

• Création : 2013.
• Origine : ministère de l'Enseignement supérieur et de la Recherche.
• Nombre d'utilisateurs : en janvier 2015, plus de 256 000 internautes
se sont inscrits sur la plateforme et l'ensemble des MOOC totalise
aujourd'hui plus de 536 000 inscriptions. 1 inscrit suit en moyenne
1,8MOOC.
• Ressources pédagogiques : en mars 2015, c'est plus d'une centaine
de MOOC qui auront été dispensés sur FUN, issus d'une quarantaine
d'établissements, dont les premières universitaires francophones,
et couvrant des domaines d'étude variés ; droit, santé, numérique,
sciences, sciences humaines et sociales, management et entreprena-
riat, environnement et développement durable, relations internatio-
nales, formation. Ce sont des instances de MOOC; certaines vont être
rejouées une à deux fois par an.
• Partenaires pêdagogtques : 40 écoles et untverS!tés accrêdltées par Je
MF.SR.
• Plateforme technique : logiciel libre OpenedX.
• La plateforme FUN délivre des • attestations de suivi avec succès •
pour tous les inscrits ayant obtenu les notes requises, définies pré-
alablement par les équipes pédagogiques de chacun des MOOC.
Libellé au nom que chaque apprenant a renseigné lors de son ins-
cription, ce document est accessible depuis son tableau de bord sur
la plateforme.
• Projets en cours :
- une centaine de MOOC (97) identifiés jusqu'en mars 2015 ;
- s'ouvrir au monde professionnel;
- développer des fonctionnalités de géolocaiisation, Je multilin-
guisme, intégrer les nouvelles fonctionnalités de la technologie
EdX, la mobilité (tablette, smartphone) ;
- travail avec un écosystème de start-up pour améliorer l'expérience
utilisateur à travers une interface plus • rich • (traduction, sous-
titrage, rich media proposés aux enseignants) ;

96
 • ATTESTATION DE SUIVI AVEC SUCCÈS

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les enseognants
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Figure 4.14- France Université Numérique (FUN)

- contenus : FUN va proposer cette année des MOOC fait par des pays
francophones émergents dans le cadre du partenariat AUF ;
- proposer une certification délivrée par les établissements.
• À l'heure actuelle, les formations suivies sur la plateforme FUN ne
peuvent pas être \'aiorisées en heures de formation auprès d'une entre-
prise, et ne donnent pas droit à des crédits ECTS.
• Deux dispositifs de certification sont à l'étude pour la vérification de
l'identité et la surveillance de l'examen : soit sur poste de travail avec
surveillance à distance via outil numérique soit en présentiel dans les
campus de l'AUF.
L'expérimentation avec certains établissements est en cours pour
mise en place en 2015.
• Site Web: www.fun-mooc.fr.

Profll des apprenants de FUN'

• Profil type de l'apprenant (âge et niveau d'étude moyen, sexe, nationalité):

tous les âges sont représentés (2 % m ineurs, 18-25 ans : 17 % (sept. 2014)
contre 14 % (mai 2014), 25 -50 ans: 61 %, peu de plus 65 ans.

1 Premiers r~lt>ts dt l'enquêt• mtni• par FUN sur 10 000 répondant (~tembr• 2014).

97
 • Niveau d'étude: diplômés pour la plupart avec 46 % de titulaires master/ ingé-
nieurs, 8 % doctorants, 12 % bacheliers, 8 % BTS, 20 % de licences et licences pro.
• Poids de l' international : 12,3 % d'internautes africains (plutôt Maghreb et
Afrique subsaharienne) et attente forte sur le reste de la francophonie.
• Motivation initiale : découvrir le principe du MOOC (87 %), apprendre de
nouveau sujet (86 %), obtenir une attestation (50 %), préparer sa reconversion
professionnelle (26 %).
• Situation pro: seulement 9 % d'étudiants.
• Outils 2.0 les plus ut lisés : 60 % utilisent les forums qui sont très prisés, 5 3 %
les wikis.
• Taux de complétion: faible comme ailleurs. La complétion va grimper avec la
certification.

~ Avis d'expert
~ Catherine Mongenet, chargéi! de mission FUN

FUN est une plateforme destinée aux établissements de l'enseignement supérieur

français. L'initiative est reconnue comme positive, structurante et accélératrice.
En un an, écoles et uni\'ersités ont véritablement pris conscience que le numé-
rique va changer l'enseignement supérieur au même titre qu'il a transformé
l'industrie du disque et la presse. Le phénomène MOOC a accéléré la prise de
conscience tant des pré;idents d'université que des enseignants.
~UN a clairement la volonté de devenir la plateforme française de référence en

Europe et à l'intemational. La• cellule d'appui • FUN accompagne les établisse-

ments pour définir le MOOC, transmettre les bonnes pratiques aux enseignants
et mettre en place les processus de professionnalisation. 200 référents et corres-
pondants sont identifiés dans les universités et écoles françaises. Le plan de for-
mation mis en place depuis octobre 2013 a permis de former nombre d'entre
eux ainsi que des concepteurs de MOOC.
Ensemble, nous travaillons à faire monter en compétences les établissements sur
le sujet des MOOC à travers un cadre de cohérence, des partages d'expérience,
l'animation du réseau, etc.

Les jeunes pousses françaises

• OpenClassRooms (ex-le Site du Zéro)
• Création : 2007.
• Fondateurs : Mathieu Nebra dédde de créer son propre site d'e-
éducation sous Je nom de • Site du Zéro • en 1ggg, à l'âge de 13 ans.
Il se lance dans la rMaction de cours adaptés aux débutants pour
apprendre l'informatique. Pierre Dubuc est encore collégien quand Il

98
 rejoint la communauté formée autour du Site du Zéro et en devient
l'un des membres très actifs. lis fondent l'entreprise Simple lT (rebapti-
sée OpenClassrooms en 2013) en 2007, afin de pérenniser et accélérer
Je projet, tout en poursuivant Jeurs études. lis emploient actuellement
une vingtaine de salariés pour 2 millions d'euros de chiffre d'affaires
en2013.
• Nombre d'utilisateurs: 2,5 millions de visiteurs par mois.
• Ressources pédagogiques : 939 cours gratuits en ligne, une commu-
nauté de 829 409 professeurs et étudiants, achat online de livres des
éditions Dunod et Eyrolles, ebooks.
• Partenaires pédagogiques : consultants, grandes écoles, etc.
• Plateforme technique : outil technique propriétaire en évolution per-
manente.
• Business model : publicité en ligne (achats d'espaces, contenus publi-
rédactionnel et opérations spéciales). déclinaison des cours en livres
papier et en ebooks, accès à des services premium moyennant un
abonnement de 20 euros/mois (cf ci-dessous), certifications et crédits
universitaires ECTS. Première levée de fonds auprès d' Alven capital de
1,20 M€ en mars 2012 puis 1 M€ en janvier 2014.

Figure 4.15 - l 'offre Premium de OpenClassRooms

99
• Projets en cours : collaboration avec deux centres de recherche (J'Inria
de Grenoble et le Liris de Lyon), sur un projet de plateforme collabo-
rative cofinancée dans le cadre des investissements d'avenir.
• Exemples de clients : Capgemini, LesEchos, La Tribune, Accenture,
Sopra Group, DassaultSystemes, Bouygues Telecom, Microsoft, France
Inter, Le Point, OlNet, etc.
• Site Web: http://fr.opendassrooms.com/.

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Figure 4.16 - Exemples de certification.s proposées par OpenClassRooms

• Unow
• Création : 2013.
• Fondateurs : Yannick Petit et Jérémie Sicsic co-fondateurs de cette
start-up spécialisée dans l'accompagnement des acteurs de l'ensei-
gnement et de la formation qui souhaitent concevoir des MOOC et
SPOCs. Services proposés : gestion de projet, animation du cours, réa-
lisation technique et ingénierie pédagogique, c'est-à-dire l'adaptation
des ressources et du scénario du cours au format imposé par les MOOC.
• Nombre d'utilisateurs : 65 4 79 apprenants.
• Ressources pédagogiques : 15 MOOC réalisés.
• Plateforme technique : propriétaire, elle est disponible en mode SaaS
et propose de l'ingénierie pédagogique et des outils d'évaluation et de
mesure du ROI des formations.
• Business mode! : prestations de services et technologiques payantes
pour les universités et entreprises.
• Site Web: www.unow.fr.

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ANIMATION

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ACADEMIQUE

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CORPORATE DEMO

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Figure 4.17 - l 'offre MOOC d'Unow

• 360Learning1
• Création : 201 O.
• Fondateurs : start-up incubée par Agoranov et Tele<:om PariTe<:h et
cc-fondée par Nicolas Hernandez (PDG), Guillaume Alary-Ralsonnler
(directeur commercial) et Sébastien Mignot (directeur te<:hnique). Elle
a aussi été soutenue par Bpifrance. En 2013, levée de fonds de 1,2 mil-
lion d'euros auprès du fonds des Net-entrepreneurs supervisé par Jean-
David Chamboredon mals aussi auprès de 3T Capital (partenaire de
Tele<:om ParisTe<:h)
• Plateforme technique : 360Leaming est une solution Web de création
et de diffusion d'e-learning.

1 360Learnl~ offre dts sdution.s de digital le.ami~ pour ~trepl'ISt>S à fort taux de croissance et
accompag,,. aujoord'h<JI plus do SOO organisations. Qa$sff dans 1• Top2S ESC et cltéo rigulièrement
dans la presse, 360Le.aming est la start·upfra~aisequl conna'it la plus forte croiuance en 2014.

101
• Business mode! : plateforme disponible en mode Saas. Pas de frais
d'installation mais une facturation à l'utilisateur à raison de 370 euros/
mois pour 50 utilisateurs (jusqu'à 2 470 euros/mois pour 500 utili-
sateurs) permettant d'intégrer ses propres contenus au format texte,
Power Point, image, vidéo, mais aussi des contenus du Web depuis You-
Tube, Slideshare, Prezi ou ThingLlnk par exemple. Au cours de la créa-
tion, le logidel vous guide et vous aide sur la manière de rédiger votre
contenu. Des modules d'évaluation sont également disponibles: vrai/
faux, QCM, étiquettes, questions ouvertes ou HotSpots. Un tableau de
bord permet de monitorer le taux de réussite par question, détecter les
questions qui posent problème, le taux de réussite par thématique, le
taux de participation, etc. Des algorithmes permettent de recomman-
der des formations ou de relancer les apprenants automatiquement.
• Quelques références clients : HEC, Orange, BNP Pari bas, Suez, Coface,
Samsung, Dior, Essllor, SNCF ou Crédit Agricole .

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Figure 4.18 - Parcours apprenant 360Learning

102
 ~ Avis d'expert
~ Clément lhommeau, Directeur marketing de 360l earnlng

Big Data for Education et Adoptive Leamlng

360l earning est né il y a 4 ans et propose une plateforme de social learning modulaire
ql.i util~e les fonctionnaités communautaires, interactives et les nouveaux formats du
Web 2.0. Les plateformes l MS traditionnel es coOtent relativement cher (coOt d'instal-
lation, mises à jour, maintenance) et peinent à aclapter r ergonomie de l'interface et
l'expérience utiisateur aux nouveaux usages des internat.tes. Une plateforme en mode
Saas comme 360l.Earning offre un ticket d'entrée faible et donc très attractif pour les
grandes écoles, organ ~mes de formation et entreprises qui souhaitent se lancer dans la
mise en place d'un vtOOC et maîtr~er entièrement le coOt de leurs formations.
l 'utilisation de la Big Data adaptée à l'éducation, ou ad~tive leaming, permet en
récoltant et en analysant les données de l'apprenant de lui proposer de l'informa-
tion complémentaire, voire de modifier son parcours de manière personnalisée.
l 'automatisation et l'individualisation améliorent son engagement et sa motiva-
tion, et donc la réussite du parcours. La mise à disposition d'un tableau de bord
rend non seulement ces données •visibles •au formateur, mais il les rend aussi
• lisibles •et actionnables. La data permet l'amélioration continue du COOC
(énoncé mal posé, quiz complexe, résultats individuels et collectifs faibles, etc.).
l 'e-leaming est un support froid et déshumanisant où l'apprenant est seul. À l'in-
verse, dans le COOC, il fait partie d'une communauté avec laquelle il échanqe.
l 'e-leaming est au MOOC ce que le poste de télévision est à YouTube.

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] Figure 4.19- Des cours sur or dinateur à l'adoptive e-learning '

8
0
1 Source : wwwsparkllfe.com.au.

103
Les initiatives à suivre
• Solerni (Orange)
Face à l'émergence de l'économie de la contribution', l'accroissement
considérable de phénomènes concurrentiels protéiformes et l'obsoles-
cence accélérée des compétences que suscite la déferlante généralisée
et irrévocable du numérique, l'apprentissage fait l'objet d'une transfor-
mation profonde à l'aube du xxt' siècle. Il devient plus horizontal, plus
contributif, plus sodai. Mais aussi plus stratégique.
C'est pourquoi Orange lance le 4 avril 2014 • Solemi' • et• Le digi-
tal, vivons-le ensemble •.
Solemi est une solution logicielle au service des entreprises qui sou-
haitent faire de l'apprentissage en ligne une expérience sociale permet-
tant de faire fructifier leur capital de compétences', de valoriser des
talents trop souvent laissés dans l'ombre du modèle hiérarchique et
pyramidal et ainsi de devenir plus agiles et plus créatives.
• Le digital, vivons-le ensemble •, un MOOC d'entreprise, d'obé-
dience connectiviste, constitue une expérience inédite d'apprentissage
social fondé sur l'idée que les apprentissages se construisent et se déve-
loppent mieux à travers des interactions multiples et variées.
Expérience qui met en évidence, de manière très significative, que
les compétences s'avèrent plus distribuées qu'elles ne sont illusoire-
ment concentrées dans la figure archétypale du • sachant •. Expé-
rience qui constitue chaque contributeur à la fois comme producteur
et consommateur de contenus mais aussi comme sachant autant
qu'apprenant.
Dès lors, l'apprenant du xx1• siècle pourrait se définir par ce qu'il
partage avec une ou plusieurs communautés d'appartenance et ce qu'il
reçoit d'elles en retour, tout au long de sa vie professionnelle et selon

1 On poutclter quelqu., riférencts comme Alrbnb, Ubtr, Wlkipedl' Drivy, Occupy tt Opon Covem-
ment PartMrsh.lp qui participent tous d'un mê~ mouvement horizontal dt r~ppropriatton dt sens
face à retfoOOrement voire rlmpbslon du capitalisme productif vertical hiérarchique et pyramidal.
2 Soler-ni est ur~ contraction dt l'espéranto « Soda • et « l ern.I • qui signifie mis bout à bout, «
•pprendre •n 9roupo•. l •choix do rE$pér•nto, l•ngagoœ tous losl•ngagos, slgn. Io tmltolreà 1• fois
social et commu.nautalrede la ll\ilrque Soltml #!itoquant ainsi lt pa~ .
3 Il est Important dt précMr qJe ™>U:S enterd>ns par compét~ces d'un individu l '~mble des
savoirs, des savoir-faire, dts savoir-être, des savoir-faire faire, des savoir faire savoir qu'il est c.apablt
de mobUMr dans ur~ situation r.écessltant d'interagir avec un miHeiu. l e mUieu est constitu~ par ce
qui est à la fols autour et entre les IOOlvldus. Voir la définition plus comp~te d'Ars ll'dJstrlalis : hltp://
arsindustrialis.org/milieu.

104
les lois de l'intelligence• connective•, celle du réseau. Or, comme 80 %
de nos compétences résultent de construits sociaux informels, à l'âge du
réseau • apprendre, c'est travailler et travailler, c'est apprendre •comme
l'évoque précisément Harold ]arche'.
Dans cette perspective l'initiative d'Orange signe sans doute l'ère du
• bmnd leaming • c'est-à-dire ce moment de l'histoire des organisations où
les entreprises, en devenant plus ouvertes, plus transparentes et plus col-
laboratives, sont en passe de devenir réellement apprenantes pour leurs
salariés comme pour leurs partenaires, qu'ils soient fournisseurs ou consom-
mateurs. Si elles ne le deviennent pas, le pouvoir du numérique renforcera
les systèmes de contrôle et d'aliénation ainsi que leurs rigidités associées.
• Le digital, vivons-le ensemble•, vaste scène numérique regroupant
le grand public comme les salariés d'Orange, se veut in fine l'expression
première d'un réseau social d'apprentissage. Celui-ci relève d'un proces-
sus - plus que d'un • produit • - composé d'un parcours pédagogique,
conçu comme un catalyseur d'interactions entre pairs et d'un système
de reconnaissance matérielle (badges, certificats) et immatérielle (signes
de reconnaissance é<:hangés entre pairs). Ce parcours pédagogique, à la
fois convivial et collaboratif, - qui ne constitue plus un • cours• au sens
académique du terme - est forcément centré sur les apprenants (/eamer
centric), sur les activités (leaming by doing) et sur les interactions (social
leaming). Thierry Curiale aime à définir le social learning de manière un
peu provocatrice mals avec beaucoup de bienveillance, comme : • Zéro
prof, zéro formateur, mais surtout pas zéro pédagogue. •.
Ainsi, Orange, à travers Solerni, aide ses partenaires à rentrer dans l'ère
de J'é<:onomie de la contribution, à faire fructifier leur capital de compé-
tences et à commettre un acte de management répondant à une demande
sociale forte de complément au modèle hiérarchique et pyramidal. Un
complément qui a J'avantage de favoriser le don, le partage, la solidarité,
la co-construction de sens et de susciter ainsi plaisir et motivation.
Solerni intervient sur toute la chaîne de valeur, allant du conseil en
ingénierie pédagogique jusqu'à sa mise en œuvre à l'aide d'une solution
logicielle évolutive à la fois simple, utile, intuitive et résolument centrée
sur l'utilisateur, qu'il soit un pédagogue ou un participant. Une solution
au service de l'innovation pédagogique et plus largement de l'appren-
tissage au xx1• siècle.

1 Soun:• : • s..klng ptipetual ~~a 9ulCS.book for tl>t oowork tra >, tbôok. 2014 (http://jarche.
co1n/2014/ G4/ scek.ing-P<'ri:ictual-bcta)

105
 Après• Le digital, vivons-le ensemble •, Orange renouvelle l'expé-
rience avec • Décoder le code •, • Devenir Web-conseiller • et • L'im-
pressionnisme, du scandale à la consécration • en partenariat avec la
Réunion des Musées nationaux. Ces initiatives témoignent que l'opé -
rateur Orange entre dans l'ère de l'économie de la contribution en
associant conjointement ses dimensions sociale, sociétale et écono-
mique.

©SC>Leui.i ·----- _....Œ_ ~ ----~·

Le digital. vivons-le ensemble

-..-·--
o .., .. _.·-·-
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'JI'-·-
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-- ........... .,_....,.,- .........
O.scnption du coun
.................. _._.... __..... ...,.....................
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Sur quoi pone ce coun ?

...... ----···-.. -·,__,. ........___ - . . .

--
--
................... e-te_ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....

..................................... ....,....... ..............................

Figure 4.20- Page d'accueil de« Le digital, vivons-le ensemble•

D'autres initiatives fleurissent pour recenser et promouvoir l'univers

desMOOC.

•Le CRI
Le CRI (centre de recherches interdisciplinaires) fondées en 2005 par
François Taddei et Ariel Lindner, référence de l'innovation éducative
dans le monde. Le centre promeut le dialogue entre les sciences sociales
et sciences expérimentales, il est très intégré aux structures institution-
nelles et récompensées par les programmes de l'UNESCO, de l'Union
européenne et des collectivités locales.

106
 • Mooctivity
La plateforme communautaire dédi~ au MOOC. En 2013, Tuong-Vi
Faber, ancienne élève de la London School of Economies (Bachelor of
Science), Sciences-Po Paris (Master Droit économique) et Harvard Law
School (Master of Laws) imagine, avec Nicolas Pennequln et Mathieu
Goudot, une plateforme communautaire dédi~ aux MOOC. Leur
vision : contribuer à la démocratisation du savoir. Fin 2013, la version
beta de www.mooctivity.com est Jane~. Selon Tuong-Vi Faber, • les
MOOC sont un pas important vers la démocratisation du savoir, et nous
souhaitons contribuer à ce mouvement •.
Mooctivity est une plateforme communautaire répertoriant l'en-
semble des MOOC existants afin de les rendre plus lisibles, un espace
concurrentiel qui contribue au nivellement vers Je haut de la qualité des
MOOC, au bénéfice des apprenants à travers trois objectifs :
• recenser la quasi-totalité des MOOC disponibles sur la toile, tous concep-
teurs confondus, et offrant un moteur de recherche multicritère;
• rendre visibles les cours de tous concepteurs, peu importe leur taille,
et en permettant aux apprenants d'être les seuls juges de la qualité
d'un MOOC;
• cr~r Je premier téseau social dédié à l'apprentissage des MOOC, qui
permettra aux apprenants de tisser un lien social tourné vers l'accom-
plissement personnel et professionnel.

• Syn Lab
2012 - création de l'association Syn Lab par Florence Rlzzo qui vise
à porter une vision de l'éducation plus humaniste et accompagne la
communauté éducative à travers la plateforme Web ' : • bâtisseurs de
possibles • et propose aux 6-13 ans des projets Interdisciplinaires et coo-
pératifs, en• lien avec la vie r~lle •. 200 enseignants et plus d'un millier
d'élèves ont adhéré au projet.

Les éditeurs historiques de logiciels

~ Les éditeurs historiques et l'éducation
Pour les entreprises, les COOC promettent une homogénéisation des
formations salari~s, une réduction des coûts à travers un apprentissage

1 www.batlSStit.Jrsdtposslbl!S.OfQ ; www.syn.fab.fr/ inde.xo.php

107
sans contrainte de lieu ou d'horaire tout en intégrant la culture de l'en-
treprise.
Quelques grands éditeurs du marché sont depuis longtemps posi-
tionnés sur l'éducation à travers des suites logk1elles Intégrant agen-
das, plateformes documentaires, réseaux sociaux d'entreprise (RSE),
messageries instantanées et autres outils de communication unifiée
(visio-<:onférence, ponts de conférence audio/vidéo) qu'ils proposaient
davantage au monde de l'enseignement qu'à celui de l'entreprise.
Les COOC leur ouvrent un marché colossal vers lequel ils s'orien-
tent naturellement de,·ant les demandes entrantes des entreprises, les
attentes des consommateurs et le potentiel financier entre finalités d'ap-
prentissage, de formation et de recrutement.

Microsoft
Essentiellement tournée vers l'éducation, la suite Office 365 permet
selon lmad Bejanl, Directeur du Pôle Éducation et Recherche Microsoft
France, de créer très rapidement ses propres cours : emegistrement de
vidéos, d'écrans, du mouvement de la souris, insertion de qulz en QCM
en une heure de prise en main, et de les partager sur des réseaux sociaux
internes ou externes.
Avec la suite Office 365, certains êlêments comme la collaboration,
les applications bureautiques, le réseau social (Yammer), la messagerie
instantanée (Lync) rapprochent le participant d'une expérience MOOC
tant dans les fonctionnalités attendues que dans l'expérience sociale et
collaborative proposée.
Néanmoins Microsoft ne propose pas (encore) d'offre MOOC d'en-
treprise packagée a proprement parler.

Cas d'entreprise

L'Académie virtuelle Microsoft (MVA)

Avec déjà plus de 2,4 millions d'inscrits, l a M icrosoft Virtual kademy propose à
quiconque souhaite acquérir des compétences technologiques Microsoft plus de
200 cours de formation gratuits dirigés par des experts et consacrés à Windows
Server 2012, Windows8, la virtualisation, le développement d'applications pour
HTM L5, Windows et Windows Phone, M icrosoft Office 365, etc. »

108
» Le site permet de créer un plan de formation personnel, de suivre sa progression,
d'obtenir des certificats d'achèvement de cours et surtout de se faire connaître au
sein de la communauté des professionnels de l'informatique et des développeurs
du monde entier. Au fur et à mesure de sa proqression, le participant accumule
des points pour chaque activité qu'il peut comparer aux meilleurs étudiants de
la communauté MIA.
Passionnés de teclnologies ou salariés souhaitant faire progresser leur carrière, les
ingrédients de gamification fonctionnent au regard des résultats obtenus : une
croissance de + 144 % sur les 12 demiers mois, entre 1OO000 et 500 OOOvues à
chaque événement vidéo, 45 000 nouveaux inscrits par mois.
Microsoft joue la carte du branding et démontre implicitement, en mettant en
scène ses propres logiciels pour former une communauté de développeurs certi-
fiés, sa capacité à rentrer dans l'univers des MOOC.
www.microsoftvirtualacademy.com.

Google Classroom (Google)

• Création : août 2014.
• Solution : Google Oassroom fait partie de la suite Google Apps pour
l'éducation.
• Ressources pédagogiques : disponible en 42 langues, la plateforme
proposée est intuitive et ergonomique. Nombreuses fonctionnalités
tant pour l'enseignant (planification des devoirs, envoi de commen-
taires, communication par classe, création automatique de dossiers
par Google Drive pour chaque devoir et pour chaque élève dans un
dossier général pour chaque classe) que l'apprenant.
• Plateforme technique : Google.
• Business mode! : gratuit pour les établissements scolaires.
• Quelques clients: ESSEC, The University of Michigan, Georgetown Uni-
versity, University of Westminster, Singapore Ministry of Education...
L'élève peut s'inscrire en inscrivant le code donné par l'enseignant.

Quelques plateformes e-learning bien connues

du marché français de la formation
Les nombreux appels d'offres parus ces deux dernières années témoi-
gnent d'un besoin de rationalisation croissant des grandes entreprises
pour une plateforme de formation unique. Ce sont souvent une demi-
douzaine de plateformes différentes, dispersées dans les départements
métiers et directions régionales qui coexistent, démultipliant ainsi les

1 09
coûts informatiques (mises à jour, maintenance, etc.). Le pilotage d'une
stratégie de formation globale, corrélée à celle de la gestion des talents
et de recrutement, est dès lors complexifié voire parfois impossible à
mettre en œuvre et piloter.
Longs et laborieux, les projets d'uniformisation prennent de 12 à 18
mois s'ils ne sont pas 1éalisés en mode Agile. Le pilote est un élément
indispensable pour pouvoir non seulement tester la plateforme techno-
logique mais également l'ingénierie pédagogique et les contenus propo-
sés, avec les métiers et/ou régions concernés ... qui ne manqueront pas
de Je comparer à la plateforme existante installée localement. Pouvoir
tester des plateformes en mode SaaS permet de gagner du temps dans
Je processus de test et de déploiement ... et de sélectionner l'offre qui
satisfera Je plus grand nombre de parties prenantes.

• Cornerstone OnDemand
Cornerstone OnDemand propose des solutions de gestion intégrée des
talents et de la formation en mode Saas. Parmi les leaders en France
et à l'international, Cornerstone OnDemand aide les organisations de
toute taille à gérer l'ensemble du parcours du collaborateur depuis une
plateforme unique, du recrutement aux évaluations de compétences, en
passant par la formation.
Le COOC est un dérivé des MOOC, directement produits pour ou
par les entreprises elles-mêmes. Les entreprises ont souvent de grandes
expertises en interne et ne les exploitent pas nécessairement. Les COOC
vont être l'occasion de mobiliser des compétences en interne.
Les COOC sont clairement une voie de développement pour les
entreprises. Cornerstone porte Je message dans Je cadre de projets For-
mation que les entreprises disposent en interne de l'expertise et des
contenus mals dont elles n'ont pas forcément conscience. La mise en
place de COOC permet donc de structurer les connaissances existantes
dans l'organisation, de mettre en avant des experts internes et d'éviter
la perte de savoir à l'occasion du départ d'un expert.
L'intégration technique au sein de plateformes LMS telles que Cor-
nerstone ne pose pas de problèmes puisque ces MOOC/COOC suivent
les standards du marché. La question concerne plus l'intégration du
contenu dans la stratégie globale de formation de l'entreprise et Je futur
compte personnel de formation (CPF). Pour Je plan de formation, c'est
un élément significatif du travail du département formation.

110
 Les différents éléments qui constituent un COOC sont aisément pris
en charge par la plateforme unifiée de Comerstone OnDemand :
- le module Learning peut intégrer tout contenu disponible dans les
standards du marché (SCORM, TinCan) ;
- l'évaluation des compétences peut se faire de nombreuses façons,
d'un QCM à une observation en réel du savoir-faire du collaborateur
via l'outil (disponible aussi dans l'application mobile)• Checklistd'Ob-
se.nution » ;
- les communautés d'apprenants et bases de données de connaissances
sont accessibles par le module • Comerstone Connect • , véritable réseau
social d'entreprise permettant de rassembler les équipes, les projets et
de gérer les tâches de chacun ;
- le module • Onboarding • permet de mettre en place un parcours d'in-
tégration dès la signature du contrat de travail, intégrant la formation
ainsi que la participation aux groupes correspondants dans Connect.
Utilisée par 1 800 entreprises, la solution Comerstone OnDemand
permet la gestion unifiée des talents avec ses différents modules :
Comerstone Recruiting, Comerstone Onboarding, Comerstone Per-
formance, Comerstone Compensation, Comerstone Succession, Cor-
nerstone Learning et Comerstone Connect.
Disponible en 41 langues, elle compte 15,5 millions d'utilisateurs
dans 191 pays.

Avis d'expert
Geoffroy de lestrange, 828 International marketing manager,
CornerstoneOnDemand

Certification, contenus " rlch » et communauté active :

des facteurs clés de succès
La principale faiblesse des MOOC publics concerne l'assiduité des étudiants. En
effet, les taux de chute sont souvent élevés, d'où l'intérêt de coupler la forma-
tion à une certification pour garantir un intérêt à effectuer le parcours jusqu'au
bout.
Pour qu'un COOC d'entreprise soit un succès, il faut que le fond et la forme
soient attrayants. Les départements Formation doivent consacrer du temps à
faire une veille efficace des offres existantes et surtout de leur qualité et réfléchir
à la curation. À savoir comment structurer au mieux le contenu et le mettre
en forme afin de le rendre attractif. Un COOC trop théorique est, d'avance,
voué à l'échec. Un COOC opérationnel retiendra nécessairement davantage
»
111
» l'attention. Et plus les élèves seront nombreux, plus la communauté d'appre-
nants sera riche. Les échanges d'informations et les groupes de discussion entre
apprenants doivent aussi enrichir la base de connaissances accessible par tous,
par exemple par le biais d'un réseau social d'entreprise.
Les COOC associent souvent la formation à une certification, permettant ainsi la
reconnaissance de l'apprentissage. Les budgets sont aussi en général inférieurs
à ceux de formations présentielles classiques.

• CrossKnowledge (Epist ema)

Le leader français de l'e-Jearnlng, fondé en 2000 à Suresnes, connaît actuel-
lement un fort essor à l'international. Son positionnement très original,
alliant conseil, contenu et technologie, séduit les plus grands groupes à
travers la planète. Après l'ouverture de sa filiale aux États-Unis en 2012,
cet éditeur a racheté Digital SK, le leader brésilien de l'e-learning, en 2013.
CrossKnowledge veut surfer sur la vague du basculement de la formation
vers l'e-leaming à travers la planète en accélérant son internationalisation.
Lors de la conférence annuelle 2014 de l'entreprise, le responsable
de l'innovation produit, Steve Fiehl, annonçait l'intégration de MOOC
dans son catalogue de formations : • Dans un contexte où il devient
difficile de distinguer Je bon du mauvais contenu de formation, nous
avons souhaité nous positionner comme Je TripAdvisor des MOOC, en
sélectionnant les cours les plus pertinents et en nous assurant, avant de
les intégrer à notre catalogue, qu'ils répondaient aux besoins opération-
nels des entreprises •, explique-t-11.
Utilisée par plus de 5 millions d'apprenants dans Je monde, la plate-
forme CrossKnowledge s'est enrichie d'un module de création de MOOC.
Grâce à un partenariat signé avec la New York University Stern School of
Business, l'éditeur français devrait permettre aux entreprises de créer des
cours en ligne sur les thèmes du management et du leadership. Et ainsi
de former Jeurs collaborateurs sur des compétences clés, avec un taux
d'achèvement que Steve Fiehl promet• significatif •.• Les MOOC consti-
tuent un format plus facile à produire que les formations en e-Jearnlng.
Notre module devrait permettre aux entreprises de rendre cette nouvelle
modalité pédagogique accessible à Jeurs collaborateurs mais aussi de bâtir,
en quelques dies, Jeurs MOOC Corporate (COOC), en intégrant, par
exemple, Jeurs propres vidéos ou documents de formation •, prédse-t-11.
La solution est disponible en 17 langues et allie des contenus de
grande qualité, un système LMS complet et des certifications reconnues
(ESSEC, Coursera ... ).

112
 CrossKnowledge intègre un sélecteur de MOOC afin de choisir ceux
intégrables dans la démarche de l'apprenant, mais est également par-
tenaires d'écoles et universités prestigieuses qui peuvent construire
des cours à la demande de l'entreprise en y Insérant les réponses aux
questions que l'apprenant va naturellement poser durant son parcours.
L'entreprise peut également intégrer ses propres contenus et ainsi diffu-
ser son savoir-faire (exemple: Decathlon et la mise en rayonnage d'ar-
ticles de sport en vidéo) en s'appuyant sur l'ingénierie pédagogique des
MOOC pour que le taux de complétion et l'évolution des compétences
soient les meilleur! possibles. L'apprentissage communautaire notam-
ment est un levier extraordinaire dans la transmission du savoir.
CrossKnowledge propose ainsi une gestion incrémentale du savoir à
travers des outils de mentoring entre senior et junior et vice-versa.
Cross a été acquis par Wlley Group en mai 2014 et travaille égale-
ment avec des grandes écoles américaines pour produire des cursus et
des masters qui vont être commercialisés auprès des entreprises (Boeing,
Intel et l' Aiizona State University).

~ Avis d'expert
VI David Talaga, Product marketing manager, CrossKnowledge

Les méthodes d'aporenti ssage proposées par les MOOC ne sont pas nouvelles
mais la technologie démocratise l'accès au savoir, ce qui change la forme même
de l'enseignement via la gratuité et désacralise l'enseignant comme unique
point d'entrée au savoir. Les MOOC traitent de sujets universels à 360 degrés
(moralité, sport, religion, société, politique, économie) qui ne sont pas tou-
jours pertinents dans le cadre d'une entreprise où la formation continue doit
correspondre aux objectifs de l'entreprise de faire évoluer ses salariés sur cer-
taines compétences spécifiques. Un travail conséquent doit être donc fait pour
écrémer les MOOC extemes au regard de leur pertinence pour l'entreprise et
ne sélectionner que ceux qui peuvent s'inscrire dans un parcours d'apprentis-
sage. L'équipe formation doit également être accompagnée pour intégrer dans
les MOOC d'entreprise des ressorts qui vont améliorer le taux de complétion :
gamification, reword, notamment pour les générations qui sont nées avec les
jeux vidéo, utilisation de la data analytics pour suivre l'évolution des cours et
accompagner les apprenants, communication avant, durant et après le COOC.
Permettre une reconnaissance inteme et externe de l'employabilité du salarié
est un facteur clé de succès d'un COOC.

Les plateformes LMS classiques Sumtota, Saba, Technomedia, Skill-

soft, Oracle Fusion LMS, Successfactors LMS, Talentsoft mais aussi open

113
source telles que Moodle ou Clarollne sont autant de solutions de lear-
nlng à étudier lors du choix de sa plateforme MOOC.
Devant cette offre pléthorique, c'est un vrai casse-tête pour choisir le
bon partenaire, mals les offres pour la plupart en mode SaaS permettent
justement de tester rapidement les solutions via un pilote... et n'hési-
tez pas à aller directement Interroger les clients qui les utilisent pour
vous faire un avis plus précis de l'efficacité et de la pérennité de chaque
solution.

114
L'essentiel 1

. . Le marché de la formation et de l'apprentissage pèse

en France 13 milliards d'euros' et n'a jamais été aussi ouvert
et pléthorique !
. . Il mêle allègrement les acteurs de contenus et les acteurs
technologiques dont la frontière d'intervention est parfois
tendue, voire inexistante.
- Côté contenus, on distingue (encore) les acteurs
de l'e-leaming. les 55 000 organismes de formation traditionnels
ainsi que les écoles et universités qui prennent actuellement
position. Elles peuvent grâce aux MOOC et COOC toucher
enfin le marché mondial tout en obtenant localement les revenus
complémentaires dont elles ont impérativement besoin
au moment où la plupart des États se désengagent pour laisser
place aux fonds privés. les universités françaises notamment
réalisent un chiffre d'affaires important via leurs départements
Formation continue grâce à un catalogue de contenus
foisonnant. Selon Michel Diaz, « l'enjeu est de monter dans ce train
avant qu'il ne prenne trop de vitesse, sans cannibafiser les revenus
existants» : un sujet de réflexion stratégique pour les organismes
de formation et les acteurs historiques de l'e-leaming.
- Côté technologie, les plateformes lMS tirent encore
leur épingle du jeu car elles proposent au-delà du learning
des fonctionnai ités tradition ne lies RH, de gestion des talents
et de la performance. Mais pour combien de temps ? le marché
des plateformes évolue rapidement au regard d'utilisateurs
toujours plus nombreux et exigeants puisqu'après le grand
publk, ce sont au tour des entreprises et salariés de sollkiter
le marché .
. . Les« pures playen »et GAFA1, Google en tête, nouveaux
arrivants sur le marché des plateformes MOOC, constituent
une concurrence agile technologiquement et agressive
commercialement. Si Coursera, edX et Udacity sont
encore leaders sur le marché, nous allons assister à une explosion
d'offres d'origines variées issues du domaine public comme
la FUN, du B to C mais aussi du B to B comme en illustre l'arrivée
d'Orange avec sa plateforme Solemi.

1 Direction dt ranimation M la recherche, des ~ b.Jdes et dts statistiques (Dares).

2 CAfA : acionymo donné • ux entroprlses COOQlt, Applt, Facebook tt Amazon.

115
Chapitre 5

Se lancer
dans un MOOC
d'entreprise
ou cooc

Executive summary 1

»Analyser la place des MOOC d 'entreprise (COOC)

dans la stratégie RH & learning de l'entreprise
et leurs six principales utilisations possibles actuellement
pour l'entreprise.
» Identifier les principales étapes méthodologiques
à suivre pour lancer un MOOC d'entreprise.
»Constituer l'équipe adaptée à la conception, à la mise
en œuvre et à l'animation de projets de COOC.

117
 5. Se lancer dans un MOOC d'ent reprise
ou COOC

Éduquer massivement ave<: Internet et a fortiori tous les salariés d'une

entreprise reste une utopie.
Si les MOOC sont un exemple des attentes chimériques que l'on
place souvent dans les Innovations de rupture et déçoivent ainsi dans le
domaine public du fait d'un faible taux de complétion, ils répondent au
contraire à des besoins concrets du monde de l'entreprise. Performants en
complément d'une pratique au quotidien, les cours en ligne bousculent la
formation professionneUe continue en musclant Je • training on the job • .
Exemptes des principaux facteurs d'éche<: des MOOC, les entreprises
se tournent vers les COOC (corporate open online course ou MOOC d'en-
treprise) pour former et informer à l'interne et en externe une cible édu-
quée, ayant accès aux nouvelles te<:hnologies et sans problématique de
re<:onnaissance académique.
ACCOR, Lafarge, Schneider, Microsoft, Renault ou Nestlé ont déjà
basculé. Derrière Je levler d'image d'employeur et de compétitivlté que
les MOOC corporate proposent, c'est une transformation radicale des
modes d'apprentissage salariés. Si leur formation continue devait passer
par ces nouvelles plateformes éducatives interactives et gratuites, quels
défis devront relever les entreprises pour transformer l'essai en succès ?

,,--- COOC : y aller ou pas ?

Comme vu précédemment, mondialisation, social busines et déferlante
numérique font peu à peu basculer l'économie vers l'immatériel et
modifient profondément Je monde de la connaissance et du travail.
Pour nous préparer à l'arrivée de ces nouveaux métiers et à la destruc-
tion des anciens, Thomas Frey propose de revoir tout notre système de
formation et appelle à passer à un système de •micro-universités • : des
formations très courtes et intenses pour acquérir de nouvelles compé-
tences tout au long de la vle professionnelle... En somme, des COOC ?
Et si Je rêve de tout DRH de former l'ensemble de ses salariés, quels
que soient leur localisation, Je média qu'ils utilisent et Je moment où
ils Je souhaitent, devenait réalité ? Le marché des COOC s'avère plus
que prometteur et il sera intéressant de voir dans les prochains mois
comment ils vont s'intégrer dans les stratégies de communication, de
re<:rutement et de fidélisation globales pour améliorer rétention salariée
et compétitivlté. En effet, c'est peut-être là que les COOC ont un vrai
rôle à jouer et se différencient de J'e-Jearning.

118
 Car bien au-delà de la formation de ses propres salariés, l'entreprise
peut utiliser les COOC pour :
- faire monter en compétences ses fournisseurs, clients et partenaires
sur ses produits et services ;
- travailler son image d'entreprise et d'employeur;
- fidéliser ;
- recruter;
- optimiser son budget formation.

•
Formation
~
Fidélisation,
~
~
Recrutement

.,;
interne engagement

~\ ,,,

Formation
~ Image
®Budget
externe de marque

Figure 5.1 - Les six utilisations des COOC'

Formation professionnelle continue:

du e-learning au social learning
Les cours en ligne en entreprise ne sont pas nouveaux (cf Chapitre 3).
Les plateformes d' e--learnlng et autres LMS (leaming management system
ou plateforme de formation à distance) proposent depuis longtemps
aux salariés une pédagogie interactive à base de contenus multimédias
et d'une scénarisation des cours.
Mals le rapport du salarié à la formation a lui aussi beaucoup évolué
et modifie les modèles d'apprentissage : de plus en plus impliqué dans
sa formation, il commence à s'auto-former à l'externe si l'offre de son
entreprise ne correspond pas à ses besoins en termes de contenu, de
plan de carrière ou d'immédiateté. Le responsable formation ne l'envoie
plus en formation, il choisit les cours avec lui selon un parcours de plus
en plus personnalisé, et en ligne avec la stratégie d'entreprise.

1 Source : 11\fogrophle- rfüoeho.rt.

119
 5. Se lancer dans un MOOC d'ent reprise
ou COOC

Ce qui change vraiment à travers les COOC, c'est l'évolution tech-

nologique majeure qui positionne le salarié au cœur de son apprentis-
sage et diminue drastiquement la barrière entre l'entreprise et le monde
extérieur.
Les évolutions du numérique et l'internationalisation transforment
radicalement les systèmes de transmission du savoir au sein des organi-
sations : augmentation des budgets formation, gestion des contraintes
de distance et de langue, population pluriculturelle et multigénération-
nelle, mobile, digitalisée et surinformée.
La formation intra ou interentreprise, souvent construite comme
un produit fermé tant dans son contenu que sur sa flexibilité calen-
daire, est concurrencée par des COOC multimodaux, plus à même de
s'adapter à ses évolutions et de rendre l'entreprise apprenante, en com-
binant:
• du distancie! (webinars, videocasts, podcasts, live meeting ...) mixe conte-
nus issus d'universités ou d'écoles prestigieuses (Harvard, HEC, ESSEC,
MIT, Polytechnique...) et des vidéos à d'autres documents d'experts
de l'entreprise;
• du présentiel (travaux dirigés, séminaires, stages, conférences... ) réa-
lisé par des formateurs internes (RH ou experts) pour approfondir les
thématiques choisies;
• de l'informel (chat, espace de co-création type forum, wiki, blog, com-
munautés de pratiques, communautés sur les réseaux sociaux d'entre-
prises - RSE ...) ;
• du formel via un certificat de compétence ou un • badge • reconnu
par les RH.
Le processus est simple et rapide pour le salarié : il s'inscrit sur une
plateforme en ligne en s'identifiant. Il peut se connecter et accéder à
un catalogue sur une étagère de cours proposés par l'entreprise, ou être
orienté vers un parcours sélectionné dans le cadre de son plan de car-
rière par la direction formation de son entreprise.

120
 Avis d'expert
Bart Schutte, Directeur de Digital l earnlng &: New Technologies
(Saint-Gobain)'

Entreprise apprenante et persona# k.nowledge management

Ma conviction est qu'il faut passer d'une logique d'admi nistration de leaming
abjects (qu'il s'agisse de stages en présentiel et/ou de modules e-leaming com-
plémentaires ou autonomes) à celle de culture apprenante. Pour que la for-
mation ne soit plus réservée à des moments exceptionnels de la vie du col-
laborateur, mais dynamise au quotidien ses compétences, il faut exploiter au
maximum les ressources di sponibl es sur lntemet et la force collaborative des
réseaux soci aux d'entreprise (échanges d'expertises, intégration de di aporamas
synthétiques et animés, exploitation de témoignages vidéo, etc.).
Capitaliser sur le potentiel des réseaux sociaux d'experts
Il faut capitaliser sur la dimension sociale de l' apprentissage, qui constitue une
mine d'or d'informations non structurées, de conversations d'experts. En colla-
borant à des réseaux d'expertise spécialisés et au réseau social de sa propre en-
treprise, on en app-end souvent beaucoup plus en beaucoup moins de temps.
l e social a un rôle très important dans la formation, aussi bien pour soutenir le
présentiel que pour compléter les modules e-leaming.
MOOC: stimuler l'engagement des apprenants
Par leur diversité et la qualité souvent remarquable de leurs programmes - car
fédérés par des établissements prestigieux - les MOOC constituent une fabu-
leuse richesse dans l' apprentissage social. Ils permettent de se former sur une
session lim itée dans le temps, sans la contrainte du coOt onéreux de formation
dans les établissements étrangers les plus prestigieux (même si le networking
local que l'on se constitue n' est bien sOr pas à négliger).
Nous réfléchissons à l' idée d'intégrer des MOOC dans les offres de formation
proposées en inteme. Nous sommes conscients que cela implique de réserver du
temps aux col aborateurs pour suivre le rythme du MOOC, mais aussi de créer
en inteme une dynamique d' animation de MOOC, par exemple en réunissant les
collaborateurs à une fréquence définie (meet-up). Cette dynamique de coaching
est nécessaire pour permettre aux collaborateurs de rester plus engagés, ma~
aussi de tirer plus de profit de cet apprent~e, d' apprendre mieux. l ' animation
devient alors une nouvelle compétence du responsable training development.
l es avantages pour 1'entreprise sont certains : réduction des coOt~ homogénéi-
té des formations, scalabilité de la plateforme et excellence des COOC propo-
sés, gestion du nomadisme, du home-worl<ing, de situation de handicap .. sans
contrainte d'horaire ou de li eu (mais dans le cadre du droit du travail).

1 Source www. pratiq ues-rh~u-quotl ditn.com (Duood)

121
 5. Se lancer dans un MOOC d'ent reprise
ou COOC

Optimiser le budget formation

Au-delà du caractère ludique, de la variété d'accès et de formats, de l'ap-
prentissage entre pairs et de leur aspect pluridisciplinaire, plusieurs fac-
teurs économiques majeurs jouent en faveur de l'utilisation des MOOC
en entreprise.
• Dans un contexte de crise, les entreprises cherchent à rationaliser Jeurs
achats, et la formation en fait partie. Les entreprises apprécient l'avan-
tage law-cost des COOC qui dispensent des formations à un grand
nombre de personnes pour un coût nettement inférieur aux formations
traditionnelles. En moyenne, 40 % des coûts de formation sont absor-
bés par la • logistique • qui accompagne Je contenu (location de salle,
transports, restauration ...). Le basculement d'une partie des cours en
présentiel en MOOC, en formation tutorée à distance ou en blended
Jearning générera, en réutilisant les supports conçus pour les COOC, des
économies d'échelle substantielles. Les équipes en charge des MOOC
dans l'entreprise devront néanmoins relever le challenge de • l'indus-
trialisation de la production • afin d'en diminuer Je • coût de revient • :
- organisation des contenus pédagogiques pour pouvoir les réutiliser
en tout ou partie, dans les différents formats de formation ;
- réflexion sur les formations présentielles, afin de pouvoir plus facile-
ment les • transposer • en format à distance ou en formation mixte.
• Depuis janvier 2015, la réforme de la formation professionnelle' conduit
à une diminution importante du minimum légal de budget de forma-
tion continue. Elle met fin à la contribution légale qui allait, en fonction
de leur tallle, de 0,55 % de la masse salariale à 1,6 %, pour la remplacer
par une contribution • unique et obligatoire • allant de 0,55 % (moins
de 10 salariés) à 1 % (plus de 50), même si dans les faits, les entreprises
de plus de 10 salariés dépensent en moyenne 2,7 % de leur masse sala-
riale en moyenne pour la formation. Dans tous les cas, l'obligation de
moyen disparaît au p1ofit d'une obligation de résultat. L'action de l'en-
treprise est désormais mesurée au regard de ce qui est mis en œuvre et
doit démontrer une acquisition de compétences de la part du salarié.
• L'entreprise doit donc apporter la preuve que Je salarié a suivi un
certain nombre d'actions de formation sur une période donnée, avec
idéalement l'obtention d'un diplôme ou d'une certification qui s'en
suit... Dans ce contexte de réduction des dépenses et d'obligation de

1 Poor en savoir plus : http://traval~emplol.gouv.fr/I MC/pdf/DPJoLFormatlon_professlonneUe..

• mpioL dtmocratltJOdal• _6mars2014.pdf.

122
 résultat, les COOC sont étudiés par les DRH comme des alternatives
Intéressantes, et expliquent pour certains, à tort ou à raison, une
partie de la• COOCmania •commencée en 2014.

Cas d'entreprise

Un MOOC d' entreprise pour ratlonallser les coQts

Benoît Vaillant, Senior Learning Consultant chez Alcatel-Lucent.
Il y a trois ans, nous avons engagé une réforme de la fonction de chef de
produit. Il n'était oas économiquement viabl e d'organiser une formation pré-
sentielle pour 900 chefs de produi t sur t rois continents. Les coOts de transport
et d'hébergement des participants auraient été rédhibitoires. Nous avons donc
expl oré des solutions alternati ves. De là est venue l' idée de créer une base de
connaissances ali mentée en documents, vi déos et contenus e-learning. Fort de
l' investi ssement des salariés et des retours crit iques, la base de connaissance a
évolué pour devenir l'ossature d'un COOC. Un point notabl e de ce cours est
que l'accompagnement s'est appuyé sur des pédagogues et sur des échanges
entre pairs, sans professeur ou expert du domaine. Passer à ce COOC nous a
permis d'augmenter l'efficacité pédagogique de la formation en économisant
sur deux tableaux : en premier lieu, les coOts liés à l'engagement d'un pro-
fesseur expert; en second lieu, les coOts de transport et d'hébergement des
participants.

Après la complète gratuité des premiers MOOC américains, le besoin

de rentabilité les a fait naturellement évoluer vers des modèles hybrides
gratuits/payant, bousculant le premier 0 (open) du terme MOOC. Les
modes de financement se sont diversifiés : État, universités ou établisse-
ments d'enseignement supérieur, fonds d'investissement, participation
partielle des apprenants, publicité, financement • solidaire • au travers
du bénévolat, de fondations, crowdfunding, appel aux dons ... et bien sûr
entreprises qui achètent le droit d'utiliser les MOOC externes.
De nombreuses start-up proposent déjà ce modèle mixte de mise à
disposition de MOOC gratuits pour les particuliers et payants sous forme
de licence pour un usage professionnel dans un parcours COOC. La
réforme de la formation continue prévoit également une part plus large
des financements accordés pour former les demandeurs d'emploi. Les
MOOC pourraient dès lors, avec un tutorat et une évaluation adaptée

123
 5. Se lancer dans un MOOC d'ent reprise
ou COOC

à des métiers particuliers, permettre aux demandeurs d'emploi d'être

recrutés par des entreprises en recherche de profils spécifiques.

Image de marque
La marque est l'heureuse gagnante de cette course effrénée à la perfor-
mance et la compétitivité. Elle n'a jamais eu autant de valeur. Les grands
groupes changent de secteurs au gré des tendances, mangent start-up et
concurrents, mais la marque reste, ancre solide et pérenne, garante de la
qualité de l'offre et du portefeuille client.

Cas d'entreprise

Le COOC externe de BNP Parlbas 1 sur la norme SEPA

De mars à juin 2014, le groupe bancaire français a proposé un MOOC ouvert
à tous sur la norme SEPA (Single Euro Payments Area), cette init iative qui v ise à
uniformi ser les moyens de paiement en euros entre pays européens.
Ce cours s'adressait à tout professionnel de la finance, de la comptabili té ou
simple intemaute curieux. • Nous souhait ions rendre plus attractive la problé-
matique SEPA, qui demeure assez complexe •, explique Cindy Abeill on, chef
produit SEPA et principale intervenante sur ce MOOC. Un peu plus de 1 600
participants ont suivi ses cours. • Nous souhaitions aussi démontrer que nous
sommes une entreprise innovante •, poursuit-elle. BN P Paribas a réalisé les
vidéos dans ses locaux, avec une simpl e caméra. Pour le reste, et notamment
l'hébergement des contenus, elle a fait appel à Neodemi a, plateforme de cours
en ligne, spécialisée dans les MOOC d'entreprise. • Ce fut un galop d'essai
concluant. Nous allons sans doute renouveler l'expérience, et probablement
égal ement proposer les MOOC pour notre formation interne. D'ailleurs, envi-
ron 20 % des participants à notre MOOC SEPA étaient des employés de BNP
Paribas •, conclut-<!lle. Le budget pour un tel MOOC s'est chiffré en• quelques
di zaine de milliers d'euros •.

De plus en plus d'entreprises suivent le chemin tracé par les grandes

écoles ou les université! prestigieuses qui mesurent leur influence et leur
attractivité à l'audience de leurs MOOC. Elles souhaitent ainsi prendre
le pouls de leur image de marque. Après les premiers COOC lancés de
la Silicon Valley, le phénomène prend de l'ampleur en France et offre

1 Al Nancy .fr, propos recuehHs par Christophe Guilltmln, ~tembre 2014.

124
l'opportunité aux entreprises qui prennent le pas de se faire connaître sur
leurs facteurs différendants. À destination d'un large public (consomma-
teur, client, partenaire, fournisseur, candidat, etc.), il s'agit certes d'un pur
investissement marketing mais les retombées en termes de rayonnement
de la marque commencent à être perçues de manière positive et exponen-
tielle. Le COOC est une façon d'occuper l'espace digital et de faire parler
de soi de manière innovante, en créant un capital sympathie lié à la gra-
tuité des parcours offerts. L'entreprise peut ainsi habilement disséminer,
comme les serious games avant elle, ses atouts et ses valeurs pour renforcer
son image de marque auprès de ces clients, partenaires ou fournisseurs, ou
détecter de nouveaux talents. Cette nouvelle technique de marketing viral
et communautaire a encore de beaux jours devant elle ...

Engagement salarié et nouvelle confiance

en l'entreprise
À salariés désengagés, productivité et profits en berne. Les résultats pré-
sentés par l'étude Towers Perrin' sont éloquents : moins un salarié est
impliqué, et moins il pense avoir d'impact sur l'innovation, la produc-
tivité, le service client et la croissance dans son entreprise : seuls 12 %
des salariés en France (contre 21 % dans le monde) se disent enga-
gts (pr~ts à fournir un effort significatif) dans l'entreprise contre 47 %
qui s'estiment désenchantés (n'assurant que le service minimum) ou
désengagés (complètement démotivés, ayant décroché). Il y a en France
quatre fois plus de mécontents que d'engagés !
Des salariés qui ont pourtant faim de challenge et d'investissement:
84 % des salariés interrogés aiment les tâches qui présentent un chal-
lenge et permettent de se découvrir de nouveaux talents.
Néanmoins, l'étude TNS Sofres menées en julllet 2013 pour Les Échos
auprès de 502 cadres démontre que les • cols • blancs disent encore
malgré la crise économique que • la relation de confiance dans l'entre-
prise ne s'est pas dégradée • (4 7 %). La morosité perce toutefois : Ils sont
toujours moins nombreux à être fiers et enthousiastes. Ils parlent même
de • lassitude • (1 sur 5) voire de • méfiance • (1 sur 7).
Dans le cadre de leur travail, les deux leviers les plus importants sont
•l'autonomie et la responsablllté • (62 %) et la• rémunération • (62 %).
La • liberté d'initiative • (35 %) prend la troisième place.

1 hudt T~ Perrh>, malt 2010.

125
 5. Se lancer dans un MOOC d'ent reprise
ou COOC

« Quels sont les deux éléments qui vous semblent le plus important ? »
Autonomie
62%
et responsabilité
Rémunération 62%

Liberté d'initiative 35%

Perspectives
à moyen terme
Charge de travail - 13 %
Figure 5.2 - l es cadres jugent leurs conditions de travail

Dans un contexte de nomadisation et de porosité entre vie privée et

vie professionnelle, ils expriment une volonté forte de • souplesse et de
sur-mesure • de flexibilité horaire dans la gestion de leur agenda et Jeurs
déplacements: 42 % p1atiquent déjà Je télétravail.
Ces besoins de liberté et de respiration, de nouvelle gestion du temps
et de J'espace se retrouvent à la fois dans l'évolution des organisations et
des formes de travail. La carrière linéaire est bousculée.
Les travailleurs sont lucides: 65 % estiment que Je• CDJ ne sera plus
la norme • à l'avenir et 88 % que les retraités continueront à travailler.
Le portage salariai, les SCOP1, les missions en regroupement d'em-
ployeurs sont des formes alternatives de travail à la notoriété croissante.
Toujours selon McKinsey', 69 % des entreprises ayant mis en place
une stratégie de partage des savoirs dédoisonnée et globale ont mesuré
des bénéfices sur les axes de développement suivants :
• une meilleure rétention salariée ;
• des produits et services plus innovants ;
• un marketing plus efficace ;
• un meilleur accès au savoir ;
• des revenus en croissance.
Thierry Curiale explique que • Je modèle pyramidai a besoin d'un
complément qui est l'horizontalité. Les COOC introduisent un foison-
nement vital à visée sociale, sodétaie et économique, en permettant aux

1 l ts SCOP, Sociétés coopéradv.s tt partkipadvts, désignent i.s entreprlsts q ui, bi.n qu• soumi~
à l'lmpératW dé pn>f~biHti, béttflcltnt d'unt 9ouvemanc• démocradqu• tt d'unt répartldon dés
résultats prlorltalrtment affectét! la pérennltédts tmplols tt d u projtt d'tntrepri~.
2 huci. McKlnsey : httfJ://www.rncklnseyquarterly.com/Tht_r~_of_tht_nttwori<•d..•nteipri~_Web_
20_fin dsJ ts_payday_.2716

126
entreprises de devenir plus digitales, de faire fructifier leur capital de
compétences tout en commettant un acte de management. •
La mise en œuvre d'une politique de social learning et la capacité de
l'entreprise à devenir plus • agile • améliorent naturellement sa perfor-
mance et l'engagement salarié :
• aplatissement de! niveaux hiérarchiques, où l'importance accordée au
salarié n'est plus proportionnelle à sa place dans l'organigramme mais
à l'autorité acquise dans son expertise et son sociogramme;
• organisation agile qui ne sera jugée qu'à l'aune de sa productivité;
• communication et préconisations ouvertes à l'ensemble des parties
prenantes (salariés, clients, partenaires, fournisseurs) ;
• partage de l'information lorsque celle-ci est encore considérée par les
managers comme un instrument de contrôle ;
• mise en œuvre d'une culture de l'ouverture, du partage et de la trans-
parence.
Le chemin pour créer une nouvelle dynamique d'apprentissage à tra-
vers les COOC est donc ouvert:
• sensibiliser les salariés à l'usage des COOC tout en le reliant aux tâches
quotidiennes métiers ;
• identifier ceux qui ont les qualités et aptitudes requises, et les former;
• leur donner envie de progresser au sein de l'entreprise;
• les rendre partie prenante de l'amélioration continue des compé-
tences internes, et de l'acculturation externe sur les offres et services
de l'entreprise (clients, fournisseurs, partenaires, journalistes, candi-
dats);
• promouvoir les initiatives pour améliorer l'image employeur et l'at-
tractivité de l'entreprise;
• restaurer une confiance émoussée en l'entreprise et dans le partage
des connaissances et savoirs ;
• offrir un accès multicanal à la connaissance, en y connectant les
espaces collaboratifs et communautaires (Intranet, RSE ...).
Cette dynamique d'apprentissage répond donc à la plupart des
besoins d'autonomie, de liberté, de perspectives salariées actuelles cités
précédemment.

127
 5. Se lancer dans un MOOC d'ent reprise
ou COOC

Recrutement 3.0
La diversification des modes de recrutement se confirme dans toutes les
entreprises.
L'enquête annuelle del' APEC' révèle que seules 10 % des entreprises
n'utilisent qu'un seul mode de recrutement (même si 82 % y ont encore
recours) et que les entreprises de plus de 1 000 salariés en utilisent en
moyenne ctnq jouant sur la complémentarité des canaux à la fois pour
trouver et sélectionner Je bon candidat parmi les candidatures sponta-
nées (62 %), les contacts du recruteur (55 %), la cooptation (36 %), les
anciens stagiaires (34 %) et les réseaux sociaux (22 %). D'ici 2025, Je
recrutement sera affaire de professionnels de la technologie, des don-
nées ou de la psychologie.

Avis d 'expert
Jean-Christophe Anna, expert en recrutement mobile et social
et organisateur de révènement #rmsconf (recrutement mobile
&: social conference)

les sept recruteurs du futur

• l e recruteur« agentde talent• forme la meilleure équipe pour une mission
ponctuelle.
• l e recruteur psychologue intègre les tests cle personnalité pendant les entre-
cr
t iens embauche. En 2025, l es« soit skills •ont fini par s'imposer par rapport
aux« ha rd skills •. Terminée la recherche absolue des meilleures compétences
professionnelles. C'est le comportement, la personnalité et l'état d'esprit qui
animent le candidat qui priment 1
• l e recruteur data analyst est un ingénieur informatique qui collecte, traite
et analyse les données en ligne d'une communauté cle professionnels ciblés
pour prédire leur succès à un poste.
• l e recruteur collaboratif s'appu ie sur les autres salariés de l'entreprise pour
affiner son jugement sur un candidat.
• l e recruteur opérationnel connaît parfaitement le poste à pourvoir et les
équ ipes déjà en place; il est le plus à même de juger le collègue potentiel de
ses troupes.
• l e recruteur augmenté porte cles lentilles intelligentes et raisonne à l'aicle
d'un m icroprocesseur dans sa boîte crânienne pour prendre la meilleure dé-
cision.
• l e recruteur robot ressemble à Matilda, Nao ou Pepper Alclebaran. C'est cr
un robot et il fait pre;ve cle rationalité: son algorithme est plus performant
»
1 Source : L'APEC (Association poor l'emploi des c.adres) « Soordr.o c.adres -., Juin 2014.

128
» que l'instinct. Il est capable d'interpréter les expressions du visage, d'analyser
l'émotion dans la parole (anxiété, tristesse, joie) et la sémantique et d'adap-
ter son comportement (parole réconfortante, câlin ... ). Le recruteur robot est
rationnel, objectf, non di scriminant, neutre, extrêmement fiable dans son
analyse psychologique et émotionnelle du candidat.

La collecte et l'analyse des données font désormais partie intégrante

de l'écosystème de recrutement et permettent de mutualiser pour un
même profil un ensemble d'informations autrefois décorrélées : activités
sur Je Web, contenus produits et partagés, centres d'intérêt, interactions
avec les autres, compétences linguistiques réelles, • so{t skills •, trajec-
tolre professionnelle, performance dans Je job actuel ou précédent, com-
patibilité culturelle, etc. n'ont plus de secret pour les recruteurs.
Certains sites agrégateurs de profils ont d'ailleurs vu Je jour comme
Riverside ou Talentbin' qui consolident pour les employeurs des don-
nées disparates pour dénicher la perle rare.
Et les MOOC n'échappent pas au Big Data car, malgré Jeurs succès
d'audience, les différentes plateformes peinent à trouver leur modèle
économique. La vente de certificats d'enseignement ne suffit plus à
amortir Jeurs investissements. • Si elles imitent Viadeo, Linkedin et la
plupart des sites d'o{(res d'emploi, elles devraient bientlit rendre accessibles
aux entreprises leUJ~ pro(ilthèques (la base de donnêes de profll des êlu-
diants] •, anticipe Jean-Christophe Anna.
Les mellleurs candidats du cours d'intelligence artificielle de Stan-
ford ont été sélectionnés pour un entretien chez Google. Udacity a
annoncé, en partenariat avec la start-up Cloudera, Je lancement d'un
MOOC d'entreprise sur Je Big Data (« Introduction to Hadoop and
MapReduce • ), domaine où les entreprises peinent à recruter (un
manque estimé par Udacity à 190 000 experts aux États-Unis que la
Maison Blanche a décidé de combler en annonçant la création d'un
fonds de plusieurs dizaines de millions de dollars destiné à financer des
cours sur Je Big Data). Le MOOC regroupe des experts du sujet venant de
plusieurs entreprises de la Silicon Valley (Cloudera, Faœbook, Google,
etc.) qui créeront les contenus pédagogiques.
Une mine d'or pour les recruteurs, et un bon moyen de trouver des
profils atypiques.

1 L'ex-champion du rec:ruttmtnt Mons-ter essait dt repreMre place sur lts r~ux et médias sociaux
au travers dt racqulsitlondtœtJx start-lf) : Talent.Sin (www.talentbln.com) et Ciozaik,. en f~vrler 2014.
R!versldt : www.rlverslderecrultmentco.uk.

1 29
 5. Se lancer dans un MOOC d'ent reprise
ou COOC

Un MOOC pour Identifier les meilleurs candidats à recruter' ?

Conçu par l a Darden Business School de l' université de Virginie et diffusé sur la
pl ateforme Coursera, le MOOC • Les bases de la stratégie dans le business • a
réuni 90 000 participants de 143 pays. Des part iculiers, entrepreneurs, salariés ...
Une communauté • challengée • par une centaine de cas pratiques émanant
d'entreprises, grandes ou moyennes, issues d'une t rentaine de pays, qui sou-
haitaient bénéficier de l' analyse stratégique des • MOOCers • ... À la clôture du
MOOC, 60 % de ces entreprises ont souhai té prolonger l a coll aboration avec
les étudiants qui avaient travaillé sur leur stratégie. Résoudre un problème et
identifier les meilleurs candidats à recruter : qui dit mieux? On peut imaginer ce
MOOC t ransformé au sein d'une entreprise en SPOC réunissant des dirigeants
qui vont se forger ensemble une vi sion de leur entreprise à 5 ans. Une alter-
nance d' échanges v irtuels, au sein de la communauté SPOC, des apports de
connaissances, un livrable (l e plan stratégique), des réunions présentielles (réu-
nions • inversées>), une animation assurée par un conseil - expert - pédagogue
exteme ... Ça nous parle 1 Mais on n'oubliera pas de mentionner que la taille
est aussi un facteur critique dans le maintien d'un volume d'échanges su ffisant.

Certaines entreprises utilisent d'ores et déjà les certificats MOOC

postés sur des profils Linkedln ou Viadeo comme critères de sélection
de candidats qui prouvent leur capacité d'autonomie et leur pugnacité.

~ Avis d'expert
~ Jacques Frobsant, A lta'lde

Recrutement et « soft skills »

Lancé en 2000, Altaïde est un cabinet de recrutement, pionnier de l'usage des
réseaux sociaux/Web, positionné start-up et grands comptes. C'est donc tout
naturellement que ses recruteurs ont vu apparaître les premières certifications
MOOC (MOOC de Stanford, Harvard, etc.) il y a un an dans les profil s et CV
intemationaux. Actuellement les certificats et badges sont plutôt liés à des com-
pétences managériales et technologiques. Ce sont des diplômes un peu parti·
culiers considérés comme des indicateurs supplémentaires de savoirs mais ne
certifiant pas d'une pratique en entreprise.
Les grandes entrepri ses ainsi que le secteur de la communication et des médias
rentrent dans une phase de professionnalisation du digital (Axa a embauché
»
1 ~aur, O~ votre MOOC d'entre p~ !, 2014.

130
» plus de 150 personnes en 2013). Le marché français du recrutement en digital
ne connaît donc pas la crise avec une croissance à deux chiffres.
Les sources pour trouver l es bons profils se sont diversifiées mais Linkedln
est le réseau social qui prend le plus d'importance. 400 experts en Big Data
proposent des profils très pointus dans l 'environnement recruteur de l a pl a-
teforme. Les grandes universités et écoles ne s'y sont d'ailleurs pas t rompées
pui squ'elles ont mis en place des partenariats avec la plateforme mondiale of-
frant ainsi une vrai e réassurance sur la valeur des badges. L'esprit• apprendre
à apprendre • des M OOC va dans le sens des recrutements actuels où les
entreprises creusent l es compétences • soft skills • des candidats : recherche
et expl oitation d'informati on, créativité, ténacité, travail collaborati f, etc. Les
agences de recrutement ont donc un vrai rôle à jouer d'évangélisation pour
valori ser ces nouvelles compétences aussi bi en auprès des entreprises que
des candidats.

• COOC et serious game

Les grands groupes développent aussi depuis longtemps, à l'instar du
braimtorm de L'Orêal (www.reveal-thegame.com) créé il y a plus de
20 ans, leurs propres business game spécifiques à un métier pour faire
découvrir et valider des compétences rares.
Les candidats sont immergés dans un projet virtuel qui va détecter
leur potentiel:
- Challenge Canal+ sur la télévision de demain : 52 écoles et universités
ont travaillé en équipe sur les nouveaux usages, l'ergonomie des télé-
commandes, l'IPlV ...
- Allianz Experience propose de se mettre dans la peau d'un conseiller
en gestion de patrimoine et de comprendre les réalités de ce métier
(www.allianz-experience.fr).
- Bouygues construction a réuni des étudiants de plus de 12 pays (Inde,
Brésil, Chine, Australie ...) pour réfléchir aux futures gares du • Grand
Patis •.
- Jouer le banquier en découvrant les différents domaines d'expertise
et le cœur de métier du groupe BNP Paribas (http://acemanager.bnp-
paribas.com).
L'objectif est pluriel:
- l'image employeur : un business game est avant tout une opération de
recrutement et de communication sur la marque employeur auprès
des profils visés (étudiants, jeunes diplômés voire seniors, presse). Le
pouvoir de viralisation sur les réseaux sociaux de ces opérations offre

131
 5. Se lancer dans un M OOC d'ent reprise
ou COOC

une tribune conséquente à l'entreprise et démontre ses capacités d'in-

novation et le dynamisme de sa marque;
- le recrutement tant d'un point de vue qualitatif que quantitatif:
q uantitatif: ces opérations attirent un grand nombre de profils vers
l'entreprise sans barrière de pays ou de culture;
- qualitatif : les participants sont implicitement motivés par le sec-
teur d'activité, capables de travailler en équipe, désireux de vivre
une expérience multiculturelle avec des profils différents des leurs,
innovants et orientés solutions.
Les plateformes technologiques MOOC existantes notamment les pure
players intègrent déjà les fonctionnalités et ressorts de la gamification :
- en interne comme levier de motivation pour améliorer le taux de
suivi et de complétion ;
- à l'externe pour détecter les talents potentiels à l'instar des serious
games qui ont fait leur preuve.
Les COOC rejoignent ainsi l'arsenal des moyens engagés dans la
guerre des talents à la fois pour recruter les meilleurs mals également
• former des candidats sur des métiers en tension ., souligne Jean-
Christophe-Anna.

• MOOC et promotion interne

• Les entreprises vont de plus en plus recruter sur évaluation des
compétences opérationnelles, autant que les diplômes. Justement, les
MOOC peuvent permettre de valider la maîtrise concrète des connais-
sances' ., estime Éric Matarasso, directeur associé chez Quatre Vents,
cabinet de consell sp~'ialisé en ressources humaines et communica-
tion employeur. • Les MOOC pourraient aussi servir à la promotion
interne. • Les progressions de carrières ont tendance à se ralentir.
Participer à un MOOC, et surtout aller jusqu'au bout du cours, peut
être l'occasion de prouver sa motivation à vouloir évoluer dans l'en-
treprise ... Chez Orange, on confirme que le MOOC • Devenir Web
Conseiller • peut être un outil de sélection de candidats et de test de
motivation.
Les employeurs peuvent ainsi à la fois attirer des profils atypiques
et vérifier directement les compétences d'un CV souvent sommaire ou
•enjolivé•.

1 Christophe Guillemin, « Les MOOC pour fon-ntr en entr~rl~ -., ~tembre 2014, ARlancy.fr.

132
 Avis d'expert
jean-Christophe Ama, expert en recrutement mobile et social
et organisateur de l'événement #rmsconf (recrutement mobile
&: social conference)

Recrutement Innovant, MOOC et COOC

Jean-Christophe Anna croit au potentiel extraordinaire des MOOC dont il suit
1'évolution depu is plus de 3 ans.
Ils représentent selon lui une formidable opportunité en matière de recrute-
ment et de marketing employeur. Voici différentes possibilités qui s'offrent à
1'entreprise :
• communiquer d rectement sur une ou plusieurs plateformes externes de
MOOC, voire en sponsoriser certaines, pour cultiver sa marque employeur ;
• former ses propres équ ipes avec des MOOC sur catal ogue ou créer ses COOC
sur-mesure pour les proposer à ses collaborateurs;
• créer un COOC pour promouvoir sa marque employeur en externe, voire
pour former à un métier en tension dans une optique de recrutement
(exemple: Orange);
• recruter en ayart accès aux CV ou profils des candidats inscrits à certains
MOOC.
Le marché du recrutement bouge considérablement depu is trois ans. La quan-
tité d'informationscollectables sur les candidats potentiels et l'exploitation de
ces informations sont sans limite. Le Big Data et l'analyse prédictive vont per-
mettre de recruter et fidéliser les bonnes personnes, celles dont la personnalité,
le tempérament et es compétences vont parfaitement s'inscrire dans le collectif
de l'entreprise pour le sublimer.

En résumé, Je COOC s'avère potentiellement être un outil puissant

pour former en Interne, fédérer et recruter en externe, et qui pourrait
apporter enfin une piste à la question du modèle économique des
MOOC académiques.

Réussir son proj et de COOC

~Thierry Curiale, Open Social Learnlng program & Corporate MOOC
Director chez Orange, considère que les COOC offrent une nouvelle
expérience entre l'entreprise (la marque) et son environnement Interne
et/ou externe en recréant intrinsèquement du lien et via les interactions
et l'apprentissage en groupe •.

133
 5. Se lancer dans un MOOC d'ent reprise
ou COOC

Lancer un COOC au sein de l'entreprise, c'est, rajoute-t-il, • propo-

ser plus d'ouverture, plus de transparence, plus de collaboration • et
passer • d'un apprentissage passif du sachant délivrant le savoir à l'ap-
prentissage collectif (Je soda! leaming) qui mobilise l'interaction, l'ap-
prentissage, l'évaluation et le tutorat par les pairs ... c'est la conscience
retrouvée •, mais c'est également une (r)évolution culturelle qui met
l'apprenant au centre.
Évolution ou révolution, monter et réussir son premier COOC est un
travail de longue haleine, qui nécessitera plusieurs mois d'accompagne-
ment. Mais la méthodologie se rapproche peu ou prou de tout projet
digital (intranet, réseau social d'entreprise, etc.) s'adressant à une cible
de salariés.
Le livre blanc Design de MOOC de la société Unow', spécialisée dans
la création de MOOC ainsi que le Guide du MOOC rédigé par Mat-
thieu Cise!, doctorant à !'ENS Cachan pour la plateforme FUN, vous
permettront d'accompagner pas à pas la réalisation de votre COOC.
Ils sont accompagnés par des documents en ligne directement opéra-
tionnels mis au point par l'ensemble de l'équipe du MOOC • Gestion
de projet•.
Voici les principales étapes à suivre, qu'il faudra évidemment
transposer à l'environnement professionnel existant tant d'un point
de vue RH, technologique, financier, juridique, organisationnel que
culturel.

,....--- Avant-propos ou premi ers pas

avant de monter son projet de COOC
Essayez par vous-même! Gandhi disait:• Devenez le changement que
vous voulez être •. Testez par vous-même un MOOC externe jusqu'au
bout du parcours, certification incluse ... et initiez l'expérience auprès de
l'équipe qui sera en charge du projet.
C'est sans doute la meilleure manière d'appréhender non seulement
l'état d'esprit d'un MOOC mais également d'en comprendre l'ingénierie
pédagogique, la grammaire, les besoins et attentes de l'apprenant tant

1 1' Uvrt blanc lJnow tst téléchargeablt à l 'adrt~ d~p~s : https://uoow-mooc.oig/coo~/33/

fll es/27463/download. C•lul ci. FUN .,, dlsponlblt Id : http://www.franc•-<Jnlvtr<lt._num.rique.fr/
IMC/pdf/oulci._mooc_compl•Uf.pdf.

134
 VISION &
CONCEPTION PRODUCTION DtPLOIEMENT
STRATtGIE

• Stratégl• global• • DMlnltton • Installation de la nouvel~ • Conmt11ity management

cooc œs use etlstJ plateloim• • Suivi statlstlquts
• Choix du pi1ote • ScéMri:Satlon (SaaS/On-prem~) • Maintenance
• Objectifs du COOC • Choix dt la solution • Paramétr~ techl\lque & • Amélioration continue
(•njoo, mission, KPO tf<hnlqu• lnterfaç.age at.Ares (fond &fom>t)
• Gouvernance (platelormt syslèmts (SIRH...)
(iquipt) e-feœ""'9•xlililntt, • D~plolement (Web,
• SporuorsMp p'>telom>t MOOC, smartpho~, tablettes,
• Roadmap fonctlonMlités ttc.)
• Rétroplanring collaboratlVt'S et • Curatlon dt MOOC
• Analyst des rlsquts sodalts. .. ) txtemes
(budget, RH, • SpécWlcatlons • Producttondeconteoos
jurldlqut, wlturt, fcoolonntl lts multknédla
ted>nolog lt) Onternt, extemt)
• Ttsts
•Recette

COl'jDUITE DU CHANGEMENT, COMMUNICATION, FORMATION

Ecouter, C0?1nuniquer, accompagner, motiver, pl oter, superviser
• DMh>~lon dt la rtratéglt • Stratégie de commoolc.atlon • Stratéglt dt formation ( enjt14
dt cMCfute du changemtnt : • Conception dtssupports mission, métl>Odts pédago., KPI)
o enjtux dt performance, (vldi~ 1..-, • Cooceptton dtssupports &
culttl't, organlsatlon, ar.enctus M~ttter, encart intra~ kits dt diplol•ment
o ldtntlflc.atlon dts persorntS mag. h>temt, goodlts, ttc) •Plan de formation et évaluation
lmpactœs • Plan de lancemtnt
• Anal~ dt rwsu.nt e t d'accc:mpag~nt
• ~llJdt d1mpact
• Plan.ning

Figure S.3 - Les principales étapes méthodologiques pour lancer un COOC'

d'un point de vue contenu, interactivité, liens sociaux, qu'accompagne-

ment par l'animateur.
Les plateformes et offres de MOOC évoluant très rapidement, il faut
réitérer régulièrement ces tests pour détecter ceux pouvant s'intégrer au
mieux dans votre stratégie de formation, et les nouvelles fonctionnalités
offertes par la technologie.

Étape 1 : vision et stratégie

~ La puissance du MOOC réside dans sa dimension massive et commu-
nautaire. Mettre en place un MOOC d'entreprise est donc extrêmement
pertinent dans Je cadre d'un plan de formation concernant de nom-
breux collaborateu1s, d'un plan de conduite du changement, ou d'un
plan de transformation digitale.

1 c L.att~la Pl.Wftr.

135
 5. Se lancer dans un M OOC d'ent reprise
ou COOC

• Définir la vision stratégique

• Comment le COOC va s'inscrire dans la politique de formation, d'in-
novation et/ou de communication de l'organisation, et s'aligner à la
stratégie globale de l'entreprise ? Même dans une optique de • test and
leam •, intégrer le COOC dans un cadre de cohérence globale assurera
sa légitimité (et sans doute son efficacité) dans l'entreprise.
• Obligatoire ou facultatif ? Les personnes s'inscrivant à un MOOC
externe sont entièrement volontalres. À l'inverse, les formations intra-
entreprises en social leaming peuvent être :
- obligatoires si la DRH ou le manager l'imposent au salarié dans
le cadre d'une montée en compétences, d'une reconversion ou
d'une promotion;
- facultatives si l'entreprise propose un catalogue de MOOC • sur
étagère• c'est-à-<lire à libre disposition du salarié, sans obligation
de résultat;
- basées sur le volontariat dès lors que DRH ou le manager font un
appel à candidatures. Néanmoins, une fois inscrit, le salarié doit
aller jusqu'au bout du parcours.
• Identifier le sponsor du projet, notamment si c'est un COOC à la
jonction de plusieurs directions/départements.
• Proposer un pilote préalable. Le choix du premier projet de MOOC
d'entreprise est comme pour toute évolution stratégique RH un
jalon important. li permettra de tester non seulement l'appétence de
l'organisation au concept mais également l'efficacité de l'équipe projet
mise en place, le parcours pédagogique, la plateforme technologique,
les méthodes d'animation, d'évaluation ... auprès d'une population
cible choisie avec soin.

• Déterminer sa cible
• Population cible : pour tous ? métier/statut/géographie/motivation
spécifique?
• Prérequis souhaité pour suivre le COOC : connaissances, autonomie,
culture digitale et familiarité aux outils Web, etc.

• Définir les objectifs pédagogiques

• Réfléchir aux objectifs pédagogiques de l'entreprise et du salarié :
- Exemples de sujets côté entreprise : sensibiliser au travail colla-
boratif, résoudre un problème, transmettre du savoir, créer des

136
 communautés autour d'un thème donné, déployer une nouvelle
stratégie, etc.
- Exemples de sujets côté salarié : monter en compétences, mettre à jour
ses connaissances, obtenir une promotion, changer de métier, etc.
Ces sujets ne sont pas exclusifs.

• Identifier la catégorie de COOC à mettre en œuvre

• COOC ou SPOC ? On privilégiera Je format SPOC pour adresser une
communauté plus restreinte, sur un sujet plus pointu ou stratégique
qui nécessite une animation collective mais également un accompa-
gnement individuel.
• Activités individuelles ? collectives ? mixtes ?
• Évaluation par l'animateur? par les pairs ? mixte ? automatisation ?
• Certification ? badge ? diplôme ?
• Organisation spatio-temporelle
- Durée totale du parcours ? Quelles échéances ? Fréquence de
connexion (journalière, hebdomadaire ... ) ? Durée de chaque
cours au sein du parcours ?
- Distantiel? Présentiel ? Blended Jeaming ?
- Synchrone ? asynchrone ? Les outils asynchrones posent quel-
quefois un problème à celui qui poste l'information • celle-ci
a-t-elle été lue et comprise ? • qui imposent parfois des moments
d'échanges en synchrone.
• Indicateurs de performance : taux de suivi, taux de complétion, taux
de satisfaction ?

• Autres points à aborder lors de cette phase de cadrage

• Rétroplanning global et détaillé : de 3 à 6 mois de travail
• Gouvernance : quelle équipe va être impliquée tant en termes de
conception, de production que d'animation du COOC? interne? par-
tenariat ? prestataires externes ?
• Budget : entre 25 000 et 65 000 euros en fonction de la plateforme
choisie, des contenus à créer, de l'équipe RH à constituer.
• Analyse des risques (culturels, organisationnelles, budgétaires, calen-
daires, technologiques ...).

137
 5. Se lancer dans un M OOC d'ent reprise
ou COOC

,,------ Étape 2 : conception du COOC

• Définition des personas et scénarisation du parcours
• création d'un personnage imaginaire (« persona ») représentant le
groupe dble du COOC

M ax Dupont, Directeur de clientèle

&onsretoun ln

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#l'lua .... r...
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M14 ..td'llllllWMlllll '"""'"
..,.•.
dUMt'Ykl t!lff'll'f!

Figure 5.4 - Exemple de persona'

• identification de scénarios d'usage (use cases) afin de définir toutes

les possibilités d'interaction entre la plateforme COOC et le groupe
cible, et l'ensemble des fonctionnalités nécessaires à chaque étape du
parcours : distantiel, présentiel, exercices individuels et de groupe,
évaluation automatisée, entre pairs, par l'animateur. Voir illustra-
tion page suivante.

• Spécifications fonctionnelles
• Description détaillée de toutes les fonctionnalités obligatoires au
fonctionnement du COOC.

1 C Laetitia Pfeiff• r.

138
 ;E
c
~
De la candidature à l'intégration
candidature & -:::
Sélection
"'°"''' &
lnt ~ration _ _:'-., fin de Stage

"'
V.
1
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~ De la candi dature à la Sélection

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~·~~Mtiat.~•°'*"
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<s:>- ""'"'"'*"''
 5. Se lancer dans un M OOC d'ent reprise
ou COOC

• Choix de la plateforme technologique

• Les spécifications fonctionnelles aideront à sélectionner la plateforme
à privilégier:
- leaming management system (LMS) existant avec des fonctionnali-
tés collaboratives et sociales intégrées;
- LMS existant que l'on connectera au réseau social d'entreprise
(RSE) et aux autres outils sociaux et collaboratifs de l'entreprise,
s'ils existent, ou en y ajoutant une plateforme MOOC dédiée ;
- sélection d'une plateforme MOOC dédiée :
• mode SaaS ou on-premise' ?
• connexion à !'Intranet ? au SIRH ? au réseau social d'entreprise ? à
la messagerie interne ? messagerie instantanée ? aux outlls de live
meeting? ...
• connexion à des sites Web externes (Facebook, Twitter, YouTube, Dai-
lymotion, Instagram, blogs, suite Google ...)
• gestion multi-device!
• accès internet
• gestion multillngue
• autonomie de publlcition
• gestion des statistiq~s
• module d'alerte et de gestion de la communauté

~ Avis d'expert
~ Michel Diaz, drecteur associé de fi!faur'

Choisir sa plateforme COOC

Il y a 1O ou 15 ans, le LMS était essentiellement utilisé pour diffuser des modules
d'e-learning et remonter des indicateurs sur chaque salarié apprenant : suivi
du temps passé par module, statut du parcours de l'apprenant, score obtenu,
connaissances acquises à chaud pour attester que le salarié avait bien été formé.
Désormais, elles prennent en compte les aspects sociaux, comme le besoin des
apprenants d'appartenir à une communauté d'apprentissage, et intégré un en-
semble d'outils 2.0 (wikis, blogs) et la dimension talent. C'est-à-dire qu'outre la
»
1 UM solution on-pre:ml.se col\S'ste pour l 'entrepN~ à acqu~rir ur~ ou pluslturs Hceoces d'utlbatlon
d' ut~ appHc.ation, puis dt les Mbergtr ~ lntemt, sur un PC poor lts plus slmpltsoo dt p~fêrence sur
un - r ~curi~ .i fübHls~ (hautedlsponH>Ult~) .
2 ~aurest lt preml~ cabinet détudts et dt col\Seil digital ltarning indêp~nt sur lt marcM fran-
ç.ais et l'un dts le.aciers européent Il pub He le Benchmnrk des prlOOpales plateformts LMS du marché
franc.ais et assiste les entreprl~s dal\S ltur processus de choix et d'implémentation de leiur LMS.

140
» distribution des modules e-leami ng, les entreprises peuvent articuler formation
et gestion de la performance et des compétences.
Avec l'apparition de nouvelles modalités de formation comme le blended lear-
ning, les LMS ont également dO intégrer la possibilité de gérer des parcours
avec des modalités différentes qui permettaient de distribuer à la fois le présen-
tiel et le distancie!. Attention, l es LMS ne permettent pas toujours de gérer cer-
tains aspects de la iormation, comme le budget formation, l'administration de
la formation, etc. que peuvent proposer des logiciels de gestion de la formation
comme Open Portal ou Training Orchestra.
Pour choi sir sa solution, il y a t rois critères de choix:
• les capacités fonctionnelles actuelles et futures de la solution (roadmap).
L'éditeur doit démontrer sa capacité à faire évoluer ses disposit ifs et disposer
d'un panel fonctionnel plus large que les seuls besoins de l'entreprise. Il est
donc important de réfléchir aux différents profils utilisateurs (apprenants, le
responsable formation, les formateurs, etc.) du LMS, et aux cas d'usage cor-
respondants pour que l'éditeur démontre le potentiel de sa platefonme;
• la •vi abilité •de l'éditeur : pérennité financière, intemationalisation, réfé-
rences clients;
• la capacité de l'éditeur à déli vrer du servi ce à l a fois global et local, par
lui-même et à travers son réseau de partenaires (hébergement, formation,
maintenance ...).

Dans le cas des COOC, le choix de la plateforme et des outils collabo-

ratifs prend une place très importante dans la mise en œuvre et le suivi
des échanges.
Les outils de soda! learning intègrent trois dimensions : l'organisa-
tion, la communication et le partage des informations afin d'atteindre les
objectifs de compréhension, de rétention et de complétion du parcours.
Du choix et de l'usage des outils dépendent souvent l'adhésion des
apprenants et le succès du cours. Quels sont les différents types d'outils
existants pour chacun de ces usages ? Que peuvent-ils apporter à l'ap-
prentissage ?
En effet, suivant les usages et pratiques envisagées, certains outils
peuvent être dédiés à une fonction précise quand d'autres sont polyva-
lents. Il ne suffit pas de sélectionner des outils pour leurs performances
techniques ou leur caractère novateur, ils doivent rester au service des
apprenants (et de l'animateur) et être accessibles, disponibles et utili-
sables par tous, la notion d'utilisabilité 1, incluant l'ergonomie.

1 l ' utU isabhit~ est le degrt selon lequel un produit peut être ut!H~, par des utllisateiurs ldtntlf~s,
pour attelOOre des buts définis avec efflc.adtt efflcltoce et satisfaction, dans un contexte d'utftlsatlon
~cifli.

141
 5. Se lancer dans un MOOC d'ent reprise
ou COOC

Les MOOC s'appuient essentiellement sur le format vidéo et sont

d'une mise en place suffisamment complexe pour requérir un accès
facilité, rapide et de qualité à l'ensemble de ces outils tant par l'équipe
pédagogique que ses participants. C'est une condition sine qua non à la
réussite de l'expérience utilisateur proposée.
L'implication de la direction des Systèmes d'information est essen-
tielle notamment pour gérer l'accès internet (outils en ligne de travail
collaboratif, de partage de documents ou de vidéos, réseaux sociaux)
souvent limité pour des raisons de sécurité et de protection des données.

,,---- Étape 3 : production

• Installation de la nouvelle plateforme (SaaS/On-premise).
• Paramétrage technique de la plateforme et interfaçage avec d'autres
systèmes (SIRH, RSE...) de l'entreprise.
• Web design (responsive design) et customisation de l'interface.
• Déploiement multi-Oevices (Web, smartphones, tablettes, etc.).
• Création des contenus du parcours qui peuvent être pédagogiques
et d'accompagnement, internes ou externes (MOOC, prestations sur-
mesure) à l'entreprise, voire un mixte des deux:
- les ressources pédagogiqu es : documents téléchargeables, vidéos,
cours filmés, diaporamas animés, visuels, quiz, programmes de tests,
exercices, corrections ... les ressources pédagogiques peuvent être
externes et/ou internes.

Une vidéo réussie

• Un objectif précis pour chaque vidéo (notion à acquérir, illustration d'un

concept... )
• 3 à 12 minutes maximum pour maintenir l'attention des participants
• Intervention d'experts ou autres enseignants pour donner du rythme et illus-
trer les propos
• Pas d'interdépendan:e entre les vidéos
• Des sources citées ou présentées libres de droit
• Une élocution claire et posée
• Des notions phares résumées ponctuellement sous fonme de texte incrusté à
côté de l'enseignant (la vidéo remplace progressivement la prise de notes)

142
 - Curation de MOOC externes : la curation permet de sourcer et de
constituer un catalogue de MOOC externes.
- Automatiser une • curation • via l'outil de velile maison ou sim-
plement Google, scoop.it, paper.li ... en attendant l'arrivée d'outils
dédiés à l'univers des MOOC.
- Identifier durant cette veille les principales offres MOOC par
domaine de formation répondant aux besoins des salariés et des
métiers, les organismes qui les délivrent en France et à l'étran-
ger (pour les grandes entreprises internationales et multilingues
en particulier), les enseignants impliqués, les diplômes (certifi-
cations, badges, points ... ) qui peuvent être obtenus, la charge
de travail pour l'apprenant, les travaux qu'il doit produire, les
calendriers des sessions (début, fin, rythme), l'interactivité sociale
proposée, si possible la plateforme utilisée et son potentiel tech-
nologique (design, intuitivité, fonctionnalités pédagogiques et
sociales).
- Les ressources d'accompagnement vont permettre le marketing du
COOC et servir son animation avant, pendant et après chaque étape,
et servir à son animation : e-mails type, newsletter, création et para-
métrage des espaces de discussion formels et informels, invitation des
participants, outils collaboratifs, FAQ, tutoriels, charte utilisateur ...
• Tests et recette de la plateforme, des outils sociaux et collaboratifs qui
seront mis à disposition (internes et externes) du parcours jusqu'à sa
complétion, de l'accessiblilté, des temps de réponses et d'accès multi-
devices.

Étape 4 : déploiement
~ • Comrnunity management : animation durant tout le parcours de la
communauté et des apprenants individuellement si le MOOC le pro-
pose : blog, forum, réseau social interne, événement synchrone (live
chat, live tweet, /i.e meeting... ), session en présentiel...
• Suivi statistiques : utilisation des données collectées durant le par-
cours (apprenants, plateforme et outils sociaux et collaboratifs).
• Maintenance de la plateforme.
• Amélioration continue (fond et forme) tant de la plateforme, des
ressources pédagogiques et d'accompagnement, que du parcours en
lui-même.

143
 5. Se lancer dans un MOOC d'ent reprise
ou COOC

..., dt r+tl..

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..•
( . _,,)
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L'êtidiM'tJOlabeiMK°""•dlto.ltê:J-<«tte•Mê
C&reqJert'f'Oltttlréer.roton. Vouspourrtet: lllp-opo$« ltnuiourœ ,..._.., : •ts:~a

Figure 5.6 -Alerte de ranimateur pour intervention durant le cours

,,_---Conduite du ch angement,
communication et form ation
• Définition de la stratégie de conduite du changement :
- enjeux de performance, culture, organisation, attendus ;
- identification des personnes impactées.
• Analyse de l'existant
• Étude d'impact
• Planning
• Plan de communication
• Plan de formation (enjeu, mission, méthodes pédagogiques, KPI) : la
formation doit permettre l'accompagnement de l'ensemble des acteurs
impliqués durant le MOOC : l'équipe de conception pour comprendre
les enjeux technico-pédagogiques et concevoir le parcours adapté au
sujet et à la cible choisis (adaptation de ressources pédagogiques exis-
tantes, cas d'usage, scénarisation...), les experts pour fournir le contenu
adéquat et la mise en scène nécessaire pour les vidéos, l'animateur
pour accompagner son rôle de community manager durant le parcours,
le chef de projet pour coordonner, motiver et animer l'équipe durant
tout le projet, et utiliser les statistiques collectées à bon escient.

144
• Conception des supports de communication et de formation
(vidéo, teaser, newsletter, encart Intranet/magazine interne, poster,
goodies, etc.).

•+e• •+*• 4>!.l.f,P•

Avant-première (15 mars) Jour J : lancement J + ... : animation
----------------------------------------·
JAnoonc• VIPI ! Afflcho 1 ........!........... COOC news 1
fi ! Relais sur les :
- ;supports Internet; {ll JBrochu,.. j
L..... ~.~!......J
~
I~ L_.•
.b
,...tël-"o"
. Let's r=
COOCm •_, Animation conab/
i.dH•rscooc

0
mm
•lE-man l
~ JVldéol
!coo<1i. I
D Management
D Tous les coNaboratevrs Voir planning dét.aNlé par ét.ape en annexe
C.'J Prise en charge par la
Com /.
Figure 5.7 - Exemple de plan de communication'

Cas d'entreprise

Harvard Manage Mentor, le COOC d'lnfosys•

lnfosys est un groupe indien, leader mondial en conseil IT et solutions technolo-
giques. Avec plus de 1 60 000 employés de 88 nationalités différentes à travers
plus de 33 pays, lnfosys construit l' économie de demain.
Depuis 1 O ans, l' ...1iversité d'entrepri se d'lnfosys forme 14 000 salariés simulta-
nément par an.
En s' appuyant sur la théorie selon laquelle un adulte n' apprend efficacement que
si la formation s'appuie sur des situations de vie réelle, le département Fomiation
d'lnfosys a expérimenté dès juillet 2011 un MOOC entreprise (ou COOC) pour
encourager les salariés à développer leurs connaissances. »

1 C L.a•Wa Pl.Wfer.
2 Pour~ savoir plus sur hYosys www.infosys.fr.

145
 5. Se lancer dans un MOOC d'entreprise
ou COOC

··:~~
••
Un pilote a été mené auprès de 200 salariés répartis à travers le monde, représen-
tant différents métiers et niveaux de responsabilité managéri ale, en partenariat
avec l'université Harvard.
Le Harvard Manage Mentor (HMM) a été créé selon un mode d'apprentissage
hybride, sur la base de cas d'entreprise réels.
Il comprend:
- une trentaine de cours en ligne d'Harvard en vidéos ;
- plus de 170 cas pratiques développés par lnfosys;
- des blogs et quiz en ligne;
- des HMM cafés gérés par des enseignants expérimentés, proposent à la com-
munauté d'apprenants2,5 heures en présentiel par module pour rencontrer ses
pairs et échanger sur l'application du cours dans son quotidien.

Liste des thématiques disponibles

Budgeflng Innovation lmplementatlon

Business case deve/oprr.ent Leading and motivation
Business plan development Meeting mamJl}ement
Change management New manager transitions
Customer locus 11me management
Delegacing
Dlfflcult interactions
Global coNaboratlon

De juillet 2011 à juillet 2014, 94 220 salariés lnfosys ont participé à ce COOC et
plus de 4 000 ont participé aux HMM cafés.
La création de cet environnement hybride (distantiel/ présentiel/ synchrone/
asynchrone) est propice à l'apprentissage. Il a été construit à travers trois étapes
pour accompagner les salariés à• apprendre, pratiquer et appliquer les cours au
travail •.
Ces formations permettent, à raison d'une à trois heures hebdomadaires,
d'acquérir une certification sous forme de points valorisée au niveau RH pour
peu que le salarié ait visionné 70 % des cours et obtenu a minima 70 % à
l'examen final. »

146
 » • Studyof le1mln1Undscape
• Employee pikrt
• SOd11i11uon wrth busin~ss
• GoYtrr\a.nce 1nd1&enous btend~ 1e1m1,_ tr1mtwort
• Terc::.hntcal A'..cilnt!'n

• Chan11nathe or1~n1wttonltfm1ncwlturt:Cre1t1nc
Awartneu of the Blendt'd le•m•nc FratMwork

• EKpetiJM.n1111on proJectt for the 81•nd 8uddy le1m1na

• Consoltd1tton of r.sulu

• Embeddin1the BIend ln the t.earner psyd'le

• le-amer mottv1t1on

Le programme de HMM est au cœur de la stratégie d'acculturation digitale du

groupe et de la montée en compétences permanente des salariés.

_ Les impacts organisationnels

/ Constituer une équipe projet opérationnelle
L'équipe projet en charge d'un MOOC d'entreprise doit pouvoir prendre
en charge toute la chaîne de conception, de production, d'animation et
de tennlnalson du cours.
Les missions sont variées et peuvent être réalisées par des salariés des
différents départements impliqués et/ou des prestataires externes.

Experts
Gestion de projet Technique Commooication
thématiques
lngénieiss Animation J
Juridique Formation
pédagogiques Community mgt

Figure 5.8 - L'équipe projet type pour un COOC

On retrouvera de manière ponctuelle ou permanente :

• un ch ef de p rojet : il accompagne l'équipe durant la préparation, Je
déroulement et la terminaison du MOOC d'entreprise. li est garant du
respect du planning, du budget, et de l'organisation globale du projet.

147
 5. Se lancer dans un MOOC d'ent reprise
ou COOC

Chef d'orchestre, il rythme le projet en s'assurant que toutes les étapes

sont réalisées et validées. Il est garant de la bonne communication au
sein de l'équipe, du partage de l'information et des tâches entre tous
les acteurs ;
• un responsable technique en charge d'accompagner la mise en
œuvre technologique du MOOC : rédaction des spécificités fonction-
nelles, choix technologique, suivi du développement et du paramé-
trage de la plateforme technologique, gestion de l'hébergement, de
l'accès distant et multi-Oevices, etc. ;
• un ou plusieurs responsables pédagogiques : le rôle de l'équipe
pédagogique est de créer le contenu qui va servir de base au cours.
Cette équipe est responsable de la bonne adéquation des ressources
pédagogiques et d'accompagnement produites avec le public cible et
l'objectif final du COOC;
• un ou plusieurs animateurs/community manager. Il se doit de maî-
triser le fond enseigné, l'environnement informatique et les fonda-
mentaux de la pédagogie. Tour à tour enseignant, coach, pédagogue,
instructeur, il doit pouvoir gérer le collectif (la communauté des appre-
nants) et chaque individu. Le coaching individuel est un processus
d'accompagnement qui conjugue maïeutique, introspection, insight,
approche systémique relationnelle et communicationnelle. L'ani-
mateur suit égaiement les statistiques et indicateurs de performance
du COOC : taux de participation, de réponse aux quiz, d'activité sur
les espaces communautaires (blog, forum, réseaux sociaux...) afin
d'accompagner au mieux la communauté, voire chaque apprenant,
et effectuer les ajustements nécessaires en relayant la vie du COOC
auprès de l'équipe projet. Il peut parfois être en charge du recrutement
des participants' ;
• des experts internes ou externes. Ils intègrent l'équipe projet ponc-
tuellement pour fournir les contenus pédagogiques : vidéos, docu-
ments, etc. Ils sont garants de la qualité pédagogique et éditoriale des
supports proposés aux apprenants. Le succès des MOOC académiques
s'est fait sur la présence de stars du monde de l'enseignement supé-
rieur américain, véritablement mis en scène en vidéo pour capter et
retenir l'attention de leur audience. À vous de sélectionner les salariés

1 Remarque : en fonction des p>ys où ~ron t depl~ les COOC, le droit du travail applicable per-
mettra ou oon l'accès aux cours en dehors dt rentrepr~ et des Mures dt travail. Attention, car cela
peiut lmpacterdlrect~nt letravan dtscommunity managt-ret surtoot lturdlsponibiH~ pour anlmtr la
communau t~ mais également répol'd'e à dts problèmes organlsatton~I ou technJque en temps r~el.
Ceci demancle flexlbiliti et adapt>billti.

148
 les plus charismatiques à l'écran ou de former ses experts à valoriser
leurs savoirs pour mieux le transmettre;
• des correspondants RH/formation. S'appuyer au maximum sur les
relais RH et Formation locaux existants en leur présentant la nou-
velle offre de formation qu'ils vont pouvoir relayer localement, et
leur donner un objectif très précis. Comme toute nouvelle méthode
d'apprentissage, la mise en place du MOOC d'entreprise nécessite un
accompagnement au changement tant sur la partie pédagogique, com-
munication que te<:hnologique. Fédérer et motiver ces correspondants
va favoriser l'adoption de l'offre COOC par tous les salariés visés. Tout
comme pour la mise en place d'un réseau social d'entreprise, vous
pouvez:
- leur proposer un espace de partage et d'échange dédié à leurs
fonctions;
- leur donner accès aux statistiques de chaque COOC pour qu'ils
puissent suivre les résultats de progression des apprenants et agir
auprès d'eux en fonction des difficultés rencontrées ;
- les faire monter en compétences pour qu'ils accompagnent chaque
salarié dans l'autonomie nécessaire à la formation distantielle;
- les former sur l'outil et notamment la partie sociale en utilisant
directement les fonctionnalités collaboratives et d'interactivité dis-
tante dans Je cadre de cette formation.
• un responsable juridique. li vérifiera les aspects légaux du COOC :
protection et l'exploitation éventuelle des données personnelles des
apprenants, droits d'auteur, etc. ;
• un chargé de communication en charge du plan de lancement et de
son déploiement auprès des salariés et autres acteurs concernés, et de
la création des supports de communication.
Pas de nombre prédéfini mals un intérêt pour l'innovation pédago-
gique, une forte motivation et disponibilité, et une volonté de travalller
en mode collaboratif sont à privilégier lors de la sélection de l'équipe.

Aligner toutes les parties prenantes du projet

La création d'un MOOC d'entreprise est un projet totalement collabo-
ratif qui implique généralement, outre l'équipe projet, la direction des
ressources humaines (incluant la formation), la direction du digital, la
direction de la communication, la direction des systèmes d'informa-
tion, la direction juridique, des experts internes répartis dans l'organisa-
tion et souvent des partenaires externes.

149
 5. Se lancer dans un M OOC d'ent reprise
ou COOC

Chacun de ces interlocuteurs a ses propres enjeux, contraintes et

objectifs. À l'objectif d'innovation vient se heurter la contrainte de
sécurité de la DSl, et de protection des données du juridique. À l'enjeu
de transformation digitale de l'entreprise des directions générale et digi-
tale viennent se heurter les contraintes de droit du travail de la DRH.
Mettre en œuvre, en amont du projet, la gouvernance du COOC
(rôle, missions, modes et outils de collaboration), partager tous ses
éléments constitutifs à l'ensemble des parties prenantes, expliquer les
contraintes et objectifs de chacun, et donner l'accès à un outil collabo-
ratif d'échange est une étape essentielle de sa réussite.

150
L'essentiel 1

. . Les coun en ligne en entreprise ne sont pas nouveaux.

Les platefonnes d·e-leaming, de blended leaming et autres
LMS proposent depuis longtemps aux salariés une pédagogie
interactive à base de contenus multimédias et d'une scénarisation
des cours .
. . Ce qui change vraiment à travers les COOC, éest l'évolution
majeure qui positionne le salarié au cœur de son apprentissage .
. . La formation lntra ou lnterentreprlse souvent construite
comme un produit fermé tant dans son contenu que
sur la flexibilité calendaire est concurrencée par des MOOC
corporate multimodaux piochant allègrement dans l'ensemble
des outils socio~ollaboratifs du Web 2.0.
. . Les avantages pour l'entreprise sont certains : branding,
réduction des coûts, homogénéité des formations, scalabilité
de la plateforme et excellence des COOC proposés, gestion
du nomadisme, du home-wor/cing, des situations de handicap ...
sans contrailte d'horaire ou de lieu .
. . SI le lancement d 'un projet COOC se rapproche peu
ou prou de tout projet mêlant RH, datos et digital, le travail
d'accompagnement des équipes projets et de la communauté
apprenante et la très forte dimension culturelle des MOOC
d'entreprise sont au moins sinon plus importants que
la plateforme technologique et l'ingénierie pédagogique
mises à disposition .
. . Face à l'effervescence de l'actualité sur l'avenir
de la formation continue tout au long de la vie, le concept
de MOOC initie l'idée que les forces qui ont amené
les changements dans les processus d'apprentissage sont
les outils dont nous avons besoin pour les résoudre :
la formation doit s'adapter à l'ère numérique en intégrant certes
la technologie mais également la dimension sociale au learning.

151
Chapitre 6

Cas d'entreprises •
•
premiers COOC
et facteurs clés
de succès

Executive summary 1

»Découvrir les premlen projets de COOC mis en place

par les grands groupes français:
- Accor
- Auchan
- Axa
- Danone
- Essilor
- GDF-SUEZ
- Lafarge
- Schneider Electric
»Connaître les principaux facteurs clés de succès
sur la base des premiers retours d'expérience
des entreprises conceptrices de parcours COOC.

153
 6. Cas d'entreprises : premiers COOC
et facteurs dés de succès

AC COR

Le Social Learnlng pour apprendre en société

et co-construlre les savoirs

Entretien a vec Emmanuelle Krebs, Global learning projed manager

Même si la réflexion eit récente autour dies MOOC, l'e-leaming est inscrit dans
l'ADN du groupe car ACCOR a été un des pionniers de la formation en ligne
dans les années 2000. Depuis 2007, les supports physiques de l'e-leaming tels
que les CD-ROM ont été abandonnés et l'utilisation du digital soutient la forma-
tion aux métiers dans les différentes marques du groupe (métiers de l'hôtellerie:
réception, restauration, service d'étage ...) et la formation aux outils (systèmes
die réservation, de management de l'activité de l'hôtel ...) et permet die déployer
dies projets stratégiquEs internationaux et transverses (exemple : Planet 21, le
programme de développement durable multimarques).
ACCOR compte 18 campus académies ACCOR internationales (Europe, Afrique,
Moyen-Orient, Asie Pacifique et Amérique latine) qui offrent un socle commun
die solutions d'apprentii.sage attractives adaptées aux spécificités professionnelles
et culturelles locales. L'entité centrale /eaming & deve/opment anime ce réseau
d'académies, accompagne la transformation du groupe et veille à proposer une
vision prospective dies nouvelles façons d'apprendre.
L'approche die l'entité leaming & deve/opement englobe les apprentissages infor-
mels et formels sur un modèle de Princeton selon lequel le développement dies
compétences et l'acquisition dies connaissances s'effectuent à 70 % par l'activité
et l'expérience, 20 % par les contacts et interactions avec les autres et 10 % par
die la fonmation fonmelle.
L'e-leaming ou blendied leaming étant parmi ces 10 % die formation formelle. Le
curseur a bougé : aujourd'hui la notion die digital leaming englobe l'e-leaming
et die nombreuses autres modalités multisupports à distance ou en sessions pré-
sentielles, mais elle est aussi élargie à une dimension communautaire mobile et
sociale. Plus les échanges entre les participants sont nombreux, plus la collabora-
tion est suscitée, plus la connaissance partagée sera enrichie.
C'est là où les MOOC d'entreprise - les COOC ou SPOC - peuvent être une solu-
tion intéressante car ilspenmettent die former à plus ou moins grande échelle en
répondant aux principales critiques adressées au e-leaming par ces propositions:
• " je sui.s seul derrière mon ordinateur •: retrouver un environnement convivial
et collaboratif ;
• • je subis la fonmation • : bénéficier d'une approche ludique, une forme plus
ou moins élaborée die gamification, de l'obtention die badges à des scénarios
plus élaborés; »

15 4
» • •j'avance seul dans ma formation•: développer un engagement dans la for-
mation favorisé oar un rythme à la fois individuel et collectif.
La stratégie globale a déjà beaucoup évolué pour lever ces freins à travers plu-
sieurs axes :
• des formations de formateurs qui intègrent l'accompagnement à la formation
à distance (FOD): que faire en amont, pendant et en aval pour accompagner
l'apprenant (exemple: briefing et débriefing, suivi et plan d'actions... )?
• gamification: mise en place de • leaming games •ou de• serious games •aux-
quels il faudrait dans certains cas ajouter l'émulation de parties m ultijoueurs
synchrones ;
• accompagnement des managers pour l'intégrer dans leurs actions de formation;
• intégration d'interactivités digi tales dans la pédagogie déroulée en présentiel.
Emmanuelle Krebs, global leaming manager au sein de la direction leaming &
developement ACO)R, contribue à l' innovation pédagogique et à proposer une
v ision prospective de l'apprenance. Elle met en avant dans le social learning cette
capacité du collaboratif à apprendre en société (socioconstructivisme) et à co-
construire ses savoirs (connectivi sme): contribuer au réseau, rechercher, synthé-
t iser, publier, grouper des participants pour des travaux collectifs, ou même ne
pas s'exprimer et participer silencieusement.
Si l e MOOC a une dimension collaborative affirmée, il est susceptible de déve-
lopper de l'engagement et un sentiment d'appartenance autour d'un sujet qui
rassembl e, au sein d'une communauté partageant les mêmes centres d'intérêt.
Le développement des technologies sociales a bouleversé nos comportements
face à l'apprentissage, les MOOC avec une dimension éthique au sens large et
des aspects de partage s'inscrivent bien dans de nouvelles façons d'apprendre et
dans les attentes de la génération des • digital natives •.
Si le groupe lance un MOOC d'entreprise, il faudrait en prérequis partir d'un
thème fédérateur sur lequel ACCOR pui sse communiquer largement et qui aura
toute sa place dans la transformation, utiliser des contenus intemes et extemes,
le tout relayé aux réseaux sociaux sur lesquels ACCOR est présent.
La communication sera également cruciale avec la mise en place d'un plan de
communication mult icanal pour l'accompagner de manière à pouvoir embar-
quer le plus grand nombre de personnes dans cette expérience d'apprentissage.

Quels bénéfices attendre pour les salariés et l'entreprise ?

Si on englobe l'offre de MOOC qui se dével oppe rapidement, il s'agi t d'une
possibilité de formation accessi ble, soupl e, de plus en plus pert inente et dans
certains cas certifi ante. Se former de cette manière rel ève d'une démarche
active du collaborateur, réell ement acteur de sa formation.
Suivre un MOOC demande de s'inscrire dans une dynamique exigeante, une
réflexion sur sa pratique et ses connaissances et nécessite une réelle discipline
pour aller jusqu'au bout. Le taux de complétion relativement faible des MOOC
est souvent mis en avant, mais parfois l'essentiel est déjà de participer, d'acquérir »

155
 6. Cas d'entreprises : premiers COOC
et facteurs dés de succès

» certains apports selon son rythme et ses besoins. Des connaissances complémen-
taires, la compréhension d'une problématique peuvent ouvrir dies portes, élargir
le champ dies opportunités.
Dans un format COOC donc Corporate, de nombreuses experti.ses intemes peu-
vent être sollicitées. Le choix des contenus est important car certains sujets sont
plus adaptés : l'important paraît die le relier aux pratiques intemes et qu'il par-
ticipe d'une culture d'entreprise. Les formats vidéo et textes sont à pri vilégier,
ainsi un COOC pourrait créer une véritable émulation intra-<!ntreprise et ouvrir la
possibilité aux conten1.11 générés par les utilisateurs.
Sur les aspects d'envi1onnements techniques, il y a des décalages entre les
pure players Web, les acteurs issus de l'édition et les éditeurs die LMS qui n'ont
pas les mêmes objectifs d'interopérabilité avec dies référentiels métiers ou de
développement die talent management par exemple.

Quels sont les freins et facteurs clés de succès pour accompagner

la mise en œwre de MOOC dans l'entreprise ?
La culture du digital et du collaboratif en réseau est clé, ainsi que l'équipement,
bien entendu, mais ACCORne part pas d'une feuille vierge, il y a une accultura-
tion progressive et les managers sont habitués.
Il existe d'autres aspeciS à prendre en compte:
• favoriser la dynamique collective autour des MOOC;
• mettre en place un rommunity management;
• accompagner et impliquer les différents relais et managers;
• pr npn~P.r IP< hnnnP< mMalitP< au hnn l"(W')l'Y\P.nt pn11r IP hnn puhlir;
• intégrer l'approche • blended • (mixte présentiel et à distance) pour certaines
thématiques ;
• intégrer la question de la• gestion du temps• comme un facteur essentiel dès
l'amont die la réflexion :
• capitaliser sur les moments clés d'un parcours die formation avec des événe-
mentiels et présentiels, cadencer le rythme pour maintenir la dynamique;
• et bien entendu prévoir une communication qui donne du sens au MOOC
d'entreprise.

156
 Au chan

Quelle nouvelle organisation mettre en place

pour la formation à l'ère du social learnlng 7

Entretien avec Laurence Fornarl Directrke adj ointe en charge

de l a formation
Auchan revoit actuellement entièrement son dispositif de /eomingen faisant évoluer
sa plateforme LMS, Experteam et en mettant en place un portail Digital Learning.
C'est une étape importante pour l'entreprise qui compte 50 000 salariés dont
80 % sans qualification et dont la majorité n'ont pas un ordinateur dédié sur leur
lieu de travail. Pour ce faire, Auchan renforce son équipe Leaming constituée
de six responsables programmes plus orientés présentiels et d'une responsabl e
digital leaming.
Les MOOC d'entreprise ne sont pas encore à l'ordre du jour ma~ la réflexion est
initiée car ils constit uent pour Auchan un bel outil pédagogique, rapide et peu
coOteux à mettre en œuvre, qui offre la possibilité de sensibiliser un plus grand
nombre de collaborateurs à des thématiques jusqu'alors non accessibles (évolution
des tendances consommateurs, marketing, gestion de projet, management, etc.)
via un savoir de bon niveau.
La nouvelle plateforme permettra la transition du présentiel parfoi.s t rop théo-
rique et générique au social leaming et blended leaming sur un mode• click and
/eam •: l'apprenant doit vivre ce qui fait son quotidi en.
L'approche audiovisuelle et l'ergonomie intuit ive devraient rendre l a formation
dynamisante et stimulante pour l'ensemble des collaborateurs, tant nos mana-
gers peu initiés au e-leaming aujourd'hui qu'aux employés n'ayant pas usage de
1'outil informatique sur le lieu de travail..
Le DRH est sponsor du projet et est convaincu du potentiel du blended et social
learning. Il reste maintenant à t rouver une cible idéale et construire un pilote.
La formation aux oroduits (nouvelle TV, caméscope, etc.) est un axe de déve-
loppement intéressant car elle fera collaborer Auchan avec ses fournisseurs qui
pourront déposer des modules sur notre plateforme en un même lieu et validés
par les experts métier de l'entreprise. L'évolution du portail s'accompagne éga-
lement d'une réflexion plus globale sur l'accès mult i-<levices à la formation qui
pourrait prendre la forme de tablettes dédiées m ises à disposition des différentes
équipes pour un accès simplifié aux COOC.

157
 6. Cas d'entreprises : premiers COOC
et facteurs dés de succès

AXA

Le MOOC : porteur de marque, outll de recrutement

et outll pédagogique additionne!

Entr etien avec Mathieu Ha/gond, Global learning business partner

for digital, AXA
La stratégie MOOC d'AXA est en cours de réflexion. AXA vient de sélectionner
un nouveau LMS (Cornerstone) qui devrait accompagner cette mutation dies
processus d'apprenti~e et de formation, mais ne constituera peut être pas
l'unique point d'entrée sur les savoirs die l'entreprise.
Le MOOC d'entrepri se est un moyen et non une finalité, et c'est comme tel qu'il
rentre dans un cadre pus global d'expérimentations autour du social leaming.
Quatre thématiques sont actuellement à 1'étude .
• cadran 1 : la curatlon
Comment utiliser les MOOC disponibles en dehors die l'écosystème AXA (Cour-
sera, FUN ... ) pour les intégrer dans les parcours de formation maison? Les capa-
cités Big Data et analytics des MOOC intéressent particulièrement le groupe :
Udacity propose par exemple die faire monter en compétences des actuaires ou
ingénieurs IT de bon nveau en les faisant collaborer avec des data scientist pour
les faire évoluer progressivement vers ces profils. AXA a p roposé cette formation
en interne, et les part cipants sont un m ixte die curieux, de passionnés et de
20 actuaires sélectionnés par la DRH. Ce type d'initiative peut être facilement
généralisable. Les COOC apportent accompagnement, réseau et structuration,
et dievraient pouvoir à terme être intégrables dans dies parcours globaux die for-
mation continue.
• cadran 2 : la production de cont enus
Comment dievenir producteur de COOC ouverts à l'extérieur sur dies thématiques
sur lesquelles AXA à un réel savoir-faire (exemple : • gestion du risque >) ? Le
COOC pourrait être réalisé en partenariat avec un grand acteur de la formation
et ainsi promouvoir la marque tant en brand content qu'en image d'employeur
et RSE. Dans le même esprit, les COOC dieviendraient un outil die conquête dans
les pays émergents en formant puis recrutant grâce à l'analyse die datas dies can-
didats sur des sujets à fort potentiel pour le groupe (par exemple, le risque) et
en évangélisant plus largement le marché pour préparer le déploiement d'offres
produits sur le sujet .
• cadran 3 : la formation continue certlflant e
Pilote COOC en cours sur le sujet du digital, ciblé à 150 personnes. Les premiers
résultats sont plutôt concluants, même si la plateforme d'e-leaming ne propose
pas die séquençage du parcours. Elle intègre néanmoins une partie sociale, de la »

158
 » gamifi cation et la po$Sibilité d'acquérir un badge certifiant (open badge). L'enjeu
est clairement de itructurer les différentes fonctionnalités online entre elles pour
rendre le parcours cohérent et attractif.
• Cadran 4 : blended learnlnq et SPOC
Un SPOC a été lancé sur une population de 300 jeunes actuaires répartis à travers
le monde, un parcours structuré comprenant un vrai curriculum séquencé, du
webex ainsi que des moments en présentiels.
L' idée principale est plus de t rouver de nouvelles pratiques pédagogiques pour
de nouveaux types de formation, et de s'appuyer au maximum sur ce qui existe
à l'exteme. Le travail de curation est essentiel mais compliqué car il nécessite:
- la connai$S3nce du fond et de la technicité;
- l'agrégation dynamique et fluide des éléments extemes dans un parcours
inteme de formation.
Il s'agit de résoudre l'équation délicate entre des dispositifs un peu lourds à
construire et la recherche d'une certaine agilité grâce à des savoirs plus •vola-
t iles •et une liberlé d'apprenti$S3ge autonomisant chaque salarié.
La vraie nouveauté est la po$Sibilité de faire des MOOC d'entreprise extemes à
des fins de branding, de recrutement et de curation.

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 6. Cas d'entreprises : premiers COOC
et facteurs d és de succès

Danone

Le « leamlng by worldng » ou comment apprendre

au rythme du changement

Entretien avec Thierry Bonetto, Group learning and development

diredor, Global head of Danone Academy
Premier groupe agroali mentaire françai s, Danone est présent dans près de
120 pays où travaillert 1 OO 000 salariés. D anone Academy, l'organisation en
charge de leaming & development chez Danone, accompagne la transformation
digitale de D anone et l'évolution des métiers au rythme du changement le plus
vite et le plus agilement possible: évolutions liées au digital, déploiement i nter-
national (Asie pacifique, Russie, Amériqu e du Sud, Afrique, etc.), ouverture de
nouveaux marchés ... Jusqu'en 2012, la plupart des formations se déroulaient en
présentiel pour renforcer le networl<ing et les échanges de bonnes pratiques. En
201 3, la stratégie• One learning a day (creating a leaming culture) •ambit ionne
de démultiplier l es opport unités d'• apprendre au rythme du changement • et
de renforcer la vitesse de transfert des compétences et savoir-faire partout dans
le monde.

Quel dispositif avez-vous mis en place ?

• Mi.se en place de la platefonne digitale de fonnation, Campus 2 .0, à pare
tir de fin 2013 et déployée au premier t rimestre 2015 auprès de 80 % des
100 000 salariés. Ce le<i comporte un learning management system (Corner-
stone LMS), un réseau social d'entreprise (IBM Connexion) ainsi qu'une plate-
fonme de vidéos proi essionnelles (Kalt ura) mis en place dans une dynamique
collaborative au sein d'un portail d'accès unifié.
• Un module sur le développement de l'e-learning en interne, construit en coo-
pération avec d'autres entreprises pour accompagner les RH et les responsables
de formation (leaming managers) dans le déploiement d'innovations pédago-
giques.
• Un serious game • Dan'discovery •destiné à l'induction des jeunes embauchés.
• Une digital fadory mise en œuvre pour capturer et transférer des savoirs
Danone à t ravers des • learning objects • (mixte de v idéos de 10 m inutes
intégrant des témoi gnages d'experts Danone et externes, et des documents
types ut ilisables au quotidien). Ces modules seront utilisabl es sur demande en
blended learning ou • on the job•.
• Sélection et mise en visibilité de quelques M OOC sur • Campus 2.0 •pour voir
comment les salariésse les approprient.
• Formation via des classes virt uelles des responsables leaming et RH pour accul-
turer sur ce qu 'est un M OOC (2- 3 sessions). »

160
 »• Intégration depuis juillet 2014 d'une sélection de MOOC (EdX et Coursera)
dans le programme Haut potentiel d'un an qui prépare les futurs DG Danone;
ce programme intègre des sessions présentielles, du mentoring, une /eaming
expedition, une démarche 360' et un MOOC au choix parmi les proqrammes
pertinents pour eux (stratégie, finance ... ).
• Projet de transformer le programme actuellement présentiel sur la • transfor-
mation digitale • dans le domaine Marketing et Connexion Consommateurs,
enCOOC début20 15. Ci bles: l'ensemble de la fonction marketing du groupe.
Objectif : porter la formation auprès du plus grand nombre en m ixant vidéo,
blended leaming, classes virtuelles avec l es learning objeds décrits ci-dessus.
• Danone constn.it ses programmes de leaming à partir des besoins futurs en
matière de compétences de chaque fonction. Les programmes sont ensuite
élaborés à la fois en interne et avec des partenaires extérieurs (experts, grandes
écoles, uni versités).

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 6. Cas d'entreprises : premiers COOC
et facteurs dés de succès

Essllor

« ESSILOR U » , une plateforme éducative encourageant

le Peer-Learnlng et blended Learnlng au service
de la croissance du Groupe

Entretien a vec Philippe Bonnet, vice-présiden t, Global Head Learning

& Developmen t, Human Resources, Essi/or International
Sous l'impu lsion de sa direction générale, Essi lor a lancé le 1« janvier 2014 un
nouveau programme global d'eleaming.
Plus d'une douzaine œ LMS cohabitaient répartis dans les différents départe-
ments et géographies d'Essilor (audit, ingénierie, France, US...). L'enjeu était de
rationnaliser cet écosystème pour offrir aux salariés du groupe Essilor une plate-
forme unique de formation basée sur une application Sumtotal du groupe Skill-
soft, accompagnant la croissance et les besoins en compétence du Groupe (ex.:
techniques d'optique, fiches produits, principes et valeurs du groupe, onboarding
nouveau arrivant, module de développement des compétences managériales,
etc.).
La bibliothèque de plus 500 cours actuellement disponibles, souvent basés à r ori-
gine sur des PowerPoint animés, ont peu à peu été remplacés par des modules
dynamiques d'acqui.sition des connaissances, utilisant les concepts modernes du
blended learning. Par exemple, le programme EDGE, développé par le Centre for
Créative Leadership (CCL), est basé sur les règles du cCH:leveloppement un module
par mois de 15 à 30 minutes maximum, aux contenus validés par un supervi-
ser à suivre en ligne, suivi de discussions opérationnelles avec son manager pour
reconnecter le cours à la réalité terrain en présentiel. Ces cours sont actuellement
proposés aux jeunes managers aux USA et progressivement élargis au reste du
groupe.
Essilor s'appuie sur plusieurs partenaires fournisseurs de contenus : First Finance,
Centre for Creative leardership, CEB (Corporate Executive Board) pour ses équipes
Audit, Harvard Business School, ainsi que des prestataires comme Coursera. Le
pilotage du projet a regroupé plus de 45 personnes pendant plus d'un an, et a
permis de pouvoir atfrer sur la plateforme • EssilorU • des utilisateurs de tous
les coins du monde (Asie, Europe, Amerique Latine, Canada, États-Unis). Ainsi à
fin 2014, le nombre de connectés à la plateforme est passé de 8 500 à plus de
15 000 employés avec un objectif de + 20 000 personnes actives à court teme.
En France, les cours sont effectués durant le temps de travail tandis qu' ailleurs
dans le monde les moments d'accès sont plus variés (ex.: week-<!nd en Inde).
Les conditions d'accès à la plateforme sont sous la responsabilité des dépar-
tements. Quand le département R&D donne accès à l'ensemble des cours»

162
» librement, le département KM (Knowfedge Management) autorise librement l'ac-
cès au catalogue œ formations en mode lecture puis fait valider le suivi du cours
par un Learning Administrator. 80 % des parcours (libre ou obligatoire) sont en
accès libre.
Pour accompagner la nouvelle infrastructure technique, une nouvelle organisa-
t ion leaming se met progressivement en place à travers notamment la création
de postes de • Leaming admi nistrators •, spécialistes en ingénierie pédago-
giques, accompagnement au changement, aide aux choix de formation, etc.
Le MOOC a été présenté sur l'ensembl e des supports de communication
groupe online et offline: clip teaser lors d'événements comme l'assemblée des
actionnaires salari és d'Essilor, magazines internes, sites web, email s. Un plan de
lancement spécifique a été développé pour les pays stratégiques (ex.: Inde) avec
désignation d'une personne responsable du programme susceptible de déployer
le sujet en inteme, et en explication détaillée à chaque réunion de la palteforme,
des typologies de contenus ...
Les premiers résultats montrent que :
• les cours en autonomie totale du type Harvard Manager avec simple mi se à
niveau via des lectures de cas obtiennent des taux de complétion très faibl es
de moins de 18 %, le taux de complétion atteint pres de 100 % lorsqu'ils
sont associés à un parcours obli gatoire et mentore par l e management direct
et les HR;
• les parcours de certification progressive (bronze, gold, silver) proposés en
usine pour évoluer professionnellement permettent d'accompagner l e déve-
loppement de population dans des curriculum de développement de carrière
accélérés;
• tous les pays ne sont pas égaux devant ces méthodes pédagogiques inno-
vantes: quand les États-unis proposent l'accès à la plateforme éducative à plus
de 1 O 000 employés, l' Inde n'en est qu'à 350 tandis que la Corée démarre à
peine, avec l'éternel challenge li nguistique et le faible nombre de cours actuel-
lement disponibles hors anglais et francais.

163
 6. Cas d'entreprises : premiers COOC
et facteurs dés de succès

GDF-SUEZ

« WeTransform »:un TOOC (Transformation Open Onllne

Courses) pour accompagner le déploiement du projet
d'entreprise GDF·Suez

Entr etien avec Romain Petit, Chargé de mission à l a direction

des communications chez GDF-SUEZ
GDF-SUEZ a lancé sa première init iative MOOC en janvier 2015 en s'appuyant
sur l'expertise die CoorpAcademy.
L'enjeu : accompagner la transfonmation du groupe auprès de l'ensemble dies
managers (environ 30 000 personnes) en les mettant en prise directe avec les
grands enjeux stratégiques et managériaux du Groupe ainsi qu'en matière de
cult ure digital e.
Le MOOC s'appuie sur t rois piliers: le partage die la feuille de route stratégique
du groupe, le développement d'une cult ure managériale partagée par tou s à
travers le monde, et enfin l'acquisition d'une véritable cult ure digitale qui puisse
transfonmer le cœur business die GDF SUEZ sur toute la chaîne de valeur (die la
production aux services associés).
GDF SUEZ a choisi die s'appuyer sur les experts du groupe pour développer des
cas pratiques• maison• adaptés à la culture d'entreprise et aux sujets qui incar-
nent la stratégie du groupe. Par exemple: les grands projets à l'international, le
biométhane, le GNL, les ENR, le smart, les solutions d'énergi e distribuée décen-
tralisée, etc.
L'objectif est double :
• attirer une population managériale naturellement peu intéressée aux forma-
tions en ligne mais souhaitant participer activement aux mutations du groupe
à travers dies expérimentations, échanges de nouvelles idées (résultats d'une
étude inteme en 2013);
•informer et mobiliser les managers autour du projet de transformation d'entre-
prise alors que leur disponibilité est réduite et qu'ils sont difficiles à atteindre
(distance, langue, i n~ rêt).

Taux de complétion et engagement

• Le MOOC propose un certain nombre de modules de gamification (indices,
challenges, défis entre collègues, appel à des membres de la communauté
en ligne pour progresser ... ) qui, reliés au réseau social d'entreprise, rendient
la platefonme collaborative assez modieme, intuitive voire• quasi addictive•.
• Un système de reword et die badge valorise à la fois le rôle moteur que les
managers jouent dans l'entreprise et leur engagement dans le MOOC, et per-
met une reconnaissance des acqui.s. »

164
»• Les incentives mis en place sont divers : le MOOC est considéré comme un
• booster • de carrière en offrant la possibilité de participer à d'autres MOOC
extemes de référence de grandes universités préselectionnés et financés par
le qroupe. Les meilleurs • Transformers • pourront éqalement participer à
des événements avec le Top management, visiter des sites emblématiques du
groupe, etc.

Plan de promotion et de déploiement

Le Plan de commi..1i cation a été lancé début 2015 à travers une campagne d'em-
ailings valorisant les bénéfices de la démarche et impliquant le top management.
La 1" saison du MOOC est lancé pour 3 mois et sera reconduit anuellement avec
de nouveaux contenus et incentives.

Facteurs clés de succès

• L' implication du Top management (CoDir ou Comité executif) dans la promo-
tion du MOOC et son implication online.
• La création d'une dynamique managériale en jouant à la fois sur l'expérience
individuelle (contenus haut de gamme, employabilité inteme, incentives), et
l'expérience collective communautaire.
• La valorisation des experts ayant participé à la création de contenus et l'accom-
pagnement porciuel des membres de la communauté MOOC.
• L'accessiblité multi-<fevice à la plateforme.
• Un travail collaboratif entre les RH, la communication et la DSI.
Ce MOOC sert d'expérimentation pour un déploiement plus large et la m ise en
place de parcours spécifique par activité, entité et/ou localisation géographique.
Au-delà de ce pilote, les MOOC sont à la fois vus comme une opportunité de
mobiliser et de former l' interne, et comme un levier puissant pour faire par-
ler autrement du groupe à l'extérieur à travers un brand content différenciant.
Les principes développés pour le pilote pourront ainsi être intégrés à l'offre de
formation interne développée par GDF SUEZ University sur la plateforme Cross-
knowledge.

1 65
 6. Cas d'entreprises : premiers COOC
et facteurs dés de succès

Lafarge

Le MOOC pour mettre en oeuvre mondialement

une nouvelle segmentation des offres du Groupe Lafarge

Entretien avec Frédéric Martin, Croup learning and development

manager for Innovation & Performance.
En 2014, le Groupe Lafarge lance une réflexion mondiale sur la segmentation die
ses offres produits et solutions. Il s'agit, pour les directeurs marketing die chaque
pays où Lafarge est implanté, d'utiliser une méthodologie rigoureuse pour remon-
ter les besoins clients Et construire une proposition die valeur adaptée à chaque
marché local : la méthodle C/>NVAS.
D'abord enseignée en présentiel durant 5 jours de formation, l' université d'en-
trepr ~e Lafarge est challengée en avril 2014 pour accélérer le processus. Lafarge
University co-construit alors un dispositif avec le segment• bâtiment• et propose
•BLOC • (Blendled learning Online Course), cours directement inspiré du concept
dies MOOC, et crée entièrement en interne sur une solution de conférence Web
mixant Adobe Connect et )ive.
Le parcours MOOC mobilise 48 heures par semai ne sur 4 semaines, et se struc-
ture de la manière suivante pour chaque participant:

four 1
• 1,5 heure d'explication globale et collective de la méthodologie CANVAS en
direct sur la plateforme, avec interview d'un pays ayant déjà réussi.
• Le participant travaille ensuite durant 2 heures seul pour préparer ses works-
hops pays • remontée dies besoins clients •.
• Il peut s'appuyer su r une• hotline pédagogique• qui le guide dans son travail
préparatoire. Ce • service • est assuré par l'équipe Segment et par Lafarge
University.
• Il se connecte ensui te de nouveau sur la plateforme pour suivre une nouvelle
heure de coaching d'un pair en direct, qui va lui permettre d'affiner son
t ravail.

four 2
• Il réalise son workshop pays en face-à-face durant 2 heures.
• Il bénéficie ensuite d'une heure de débriefing avec l'équipe en charge du pro-
gramme, en direct sur la plateforme.
• En termes die déploi ement, le MOOC a bénéficié die dieux sessions :
• Partie 1 de juin à aoQt 2014 auprès die 14 pays. Un v idéo-mail invite les direc-
teurs marketing et les responsables segment Bâtiment à participer volontaire-
ment au MOOC. 1 9 participants s'inscrivent. »

166
 »• Partie 2 en septembre 2014, nouvelle session qui réunit plus de 40 personnes
issues de 25 pays différents.
Le BLOC permet en quelques mois de construire de nombreux business mode/
pays, de les partaqer entre pairs et de les faire valider par les responsables du
programme. Il s'appuie directement sur le RSE • LO Village Group •dans lequel
a été créée une communauté spécifique dédiée à BLOC• Building BI.OC•.
Les premiers résu ltats sont encourageants tant sur le format mixant distantiel
et regroupement synchrone, vidéos, quiz, testimoniaux, interviews, documents,
cas pratiques, coaching par les pairs et les responsables du programme, chat,
• hotline pédagog que• et worl<shops pays, que le niveau de satisfaction général.
80 % des participants ont réalisé une solide remontée des besoins clients. 1OO%
des membres de la première session se sont inscrits pour la deuxième.
Les pistes d'optimisation identifiées sont à la fois technique, organisationnelle et
pédagogique:
• accompagner les pays après la formation afin de mesurer les impacts et résul-
tats des nouveaux business mode/;
• améliorer la fiabilité plateforme technologique pour notamment enregistrer les
sessions afin de es réutiliser comme grain pédagogique;
• animer la communauté LOV pour améliorer les taux de participation de ses
membres;
• détecter et enga~er des facilitateurs et membres du topmanagementCorporate
et Pays pour rerlorcer l'impact et la légitimité du MOOC et du programme.

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1 67
 6. Cas d'entreprises : premiers COOC
et facteurs dés de succès

Schneider Electrlc

Un COOC pour accompagner !'exécution du projet

d'entreprise

Entretien avec Alban /acquin, Learners experience director

chez Schneider Eledric
Schneider Electric observe depuis quelque temps les MOOC et COOC comme
une manière de renouveler les formations en e-learning à travers une approche
moins descendante et passive. Néanmoins, l'intégration du social learning en
entreprise n'est pas simple : le taux de complétion faible, la gestion du temps
die formation online dans l'emploi du temps dies salariés et l'autonomie que cela
implique sont dies contraintes à prendre en compte.
Schneider Electric a abordé le sujet de différentes manières:
• défrichage du sujet en analysant les différentes typologies die MOOC et l'abé-
cédaire die ce qui exi;te sur le marché;
• pilote en cours sur un MOOC Coursera pour la région EuropeJMoyen-Orient/
Afrique pour tester de manière libre r adoption, les freins et la compatibilité die ce
type de support avec es objectifs business die l'entreprise et les priorités dies salariés.
L'appel à participation sous forme die vidéos postées sur le RSE Spice qui ciblait à
l'origine 30 personnes a dépassé les espérances de l'équipe pédagogique puisque
ce sont plus die 250 personnes d'Europe, d'Asie, d'Amérique, etc. qui ont postulé ;
• résultat : un taux die finalisation die 24 % (trois fois supérieur à celui observé sur
les MOOC en général), un taux die recommandation die 1OO % et un retour sur
investissement estimé a 39 000 euros'.
D'autre part, un plan d'accompagnement plus large est prévu dans le cadre du lan-
cement du nouveau programme d'entreprise du groupe début 2015. Ce COOC
servira à la fois à booster 1' exécution die ce nouveau plan strategique, mais aussi à
favoriser son adoption tant dans la philosophie de c0<onstruction que le groupe
souha~e mettre en œu1re que dans l' utilisation die la plateforme. Prioritairement

accessibles aux 20 000 leaders et managers die l'entreprise, les modules Social
Learning pourraient rapidiement bénéficier aux 160 000 salariés répartis dans une
centaine die pays, contribuant à l'objectif global du groupe d'une journée de for-
mation par an et par collaborateur. Les COOC pourraient à terme faire l'objet die
certifications valorisées au sein et à l'extérieur de 1' entreprise.
Pour l'anecdote, ce cours se déroulant sans la supervision d'un professeur mais
centré sur l'apprenant, nous parlions plus de• /eaming • que die • training• et
nous avons créé l'acronyme COOL • Corporate Open Online Leaming •.

1 SOun:• : Enquêt•lntemtpost MOOC reali.ttauprbdes 52 participants ayant termi>é le MOOC- lt ROI

estc.alOJlé sur la base dt laques-tloo « Combien aurltt..vou:S ~ prêtàdtbot.rser poorcttteformatlon ?•.

168
 Facteurs clés d e succ ès
~Sur la base des premiers retours d'expérience en entreprise et des bonnes
pratiques recommandées par les principaux concepteurs de COOC, voici
quelques grandes lignes directrices à mettre en place pour proposer une
expérience d'apprentissage de haute qualité aux apprenants (internes
ou externes à l'entreprise) selon trois volets :
• les éléments relatifs à la présentation du parcours et à la logistique
nécessaires pour arriver à suivre un COOC ;
• les contenus et l'ingénierie pédagogique;
• les interactions durant les sessions et examens.

Présentation générale et logistique

• Définir les prérequis (connaissances et/ou conditions d'admission).
• Présenter les bénéfices d'apprentissage.
• Inclure une biographie et les coordonnées de l'enseignant instructeur
ainsi que celles de la société productrice des contenus si Je cours s'ap-
puie sur un MOOC ou une prestation externe.
• Fournir les facteurs clés de succès pour réussir Je COOC.
• Détailler les conditions matérielles et Je travail attendu pour chaque
apprenant:
- durée totale et durée des séquences ;
- volume du travail personnel supplémentaire ;
- travail individuel et collectif;
- existence d'exercices et/ou de tests ;
- possibilité ou non d'adapter le parcours aux besoins de chacun.
• Faciliter la reprise d'activités du salarié à chaque session et un retour
informatif sur son auto-progression via, par exemple, l'accès à ses
résultats.
• Donner une visibllité claire de la progression du parcours : Je sala-
rié doit savoir à tout moment où il en est dans son parcours (début,
milieu, fin) et ce qu'H lui reste à parcourir.
• Fournir les conditions optimales d'accessibllité:
- Le salarié a accès à un poste de travail à l'heure et pour la durée de
son choix (au bureau, dans un espace calme et déconnecté de son
travail quotidien ou en télétravail de chez lui). L'open space est un
environnement peu adapté à la formation (interactions, interrup-
tions, déconcentration ...). Casques et microphones sont également
des outils fadlitateurs.

169
 6. Cas d'entreprises : premiers COOC
et facteurs dés de succès

- La plateforme COOC est facile d'accès et sécurisée : la connexion est

simple et rapide (attention au problème d'accès Internet et au débit
car les vidéos sont grandes consommatrices de bande passante).
La page d'ouverture du COOC comporte un mot d'accueil, un
résumé du cours, Je détail de tout Je parcours session par session et
les modalités d'examen.

- ______ _
. _·-. __.. .1_
----·----·~.__.. .. _•-•f-·---
.,.._... ...

.... ____,._....... ..._

--.
--·-. -·-·-u-..
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•-•-•
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·-··-·---
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·-·-·'"'-··--··-·
...
-·. ...

··-··-·-·----·- .. -..e.i-·
::=::.:-..=-.i:-=.:.:.~·-

Figure 6.1 -MOOC « Le Design culinaire •, par Ferrandi, FUN, 20141•

- Les fonctionnalités sociales et collaboratives (blog, réseaux

sociaux, forum, chat, centre d'appel, plan du site, boîte à outils,
planning, messagerie électronique) et les éléments de navigation
sont visibles, uniformes et constamment accessibles. Les onglets et
boutons d'action ont tout Je temps la même apparence et Je même
positionnement.
- Les contenus (ressources) sont structurés et organisés pour un accès
facile, et respectent la règle des trois clics.
- Le salarié a un accès constant à une aide technique d'utilisation de
la plateforme.

1 www.fraoc~ un.tvmit~oom~e.fr

170
 Figure 6.2 - MOOC « Devenir W eb con.seiller(ère) •, Solerni, 2014'

- La confidentialité et la gestion des données sont présentées claire-

ment et garanties (ou expressément précisées quand elles ne sont
pas présentées) dans la Charte du COOC.
Exemples de règles de déontologie (non limitatif) et opérations
interdites :
- Usurper l'identité d'autrui.
- S'approprier Je mot de passe d'un autre utilisateur.
- Modifier ou détruire des informations ne vous appartenant pas.
- Accéder à des informations appartenant à d'autres utilisateurs sans
leur autorisation.
- Se connecter ou tenter de se connecter sur un compte sans autorisa-
tion.
- Laisser quelqu'un utiliser son nom d'utilisateur et/ou son mot de
passe.
- Détourner l'une des fonctionnalités du cours de son usage normal.
- Endommager, mettre hors service, surcharger ou détériorer Je serveur
ou Je réseau.

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1 https://soloml.oro

171
 6. Cas d'entreprises : premiers COOC
et facteurs dés de succès

-~--··--
~--· ·-- ••- ..,__,.. •wa- - •

Chirte utilisateurs

&\ ...o.a ~arrt si. Rt-(. ...o.a ~ ul'le Cû'l'l~l'laut! tl'ICl"ldi* d'~t:s.. l'lil'lbitiotl d! R.N
esl d! tOUtlir utt. l«is IUJ( tnei9f1ns f(rtru1itic1'l:s œ r~et1t "'~'et œ qu• qur dl \'Ottt
k>C::lisalM~~lf.
Tc.A. ~iliUllftlr JOuhl.....t 110CMer l JUN doil dMc ~ pthW>lel'Mtt CO'ISlll! .. pttse'lt.e Charte Ut>
lsal.N's airui (f.11! te COt\diticl'ls ~ d'\ltilisMiotl et .. Poltique d! COtllid!tlilW qui~ t!s
ClOtldiiticns d.Wl:s ~iele! R.N <ION\ea~l z WNiœs..
&\~att,11tJUN.r!dlis~retriput!~~111'1SmtrietiMtlitl~teCotditiotls~
r-IMsd'\I~ .. CNrteUtillisalftln et&a Poltiqued! Cotllict!ttilllt.

RECCMMAN>A110NS AUX VTUSAlE lRS

Sldciot1~d!fe~trtduClOU'S,...O..sl!lesefl(Qjraigits l :
• P~ l fe'IJf!l'l'lü@*:s ldMlb d"ull"IClOU'S: t!«\lttde:s WWoos.. ~erdœs.. dNoir'Sel lM-'Mlx pelques
• Dis~ ~(t!sauns~t:sd!Seotiœ~ <;#flé-wxet d!Sreuouirœtd!Cf*lUeClOU'Set1iutilisai\t
te ou• ciollb0f-.atil$ trisldisposib\
• ~er de id6!s et M!tltuieletl'le'lt ptq:IOWJ te:sdoâltMtt:s qur vo.a pouttz f&llbcret aux ures~
l'\al'lt:s ld!S ftls d! ClCl'l'll'l'ttltlim
• S'•ssumque t!l'l(M'l'I d1Jtilisllt'urehoisi"e~biel'lœtii auqurtrat.esl.atÏCl'I <IM'"Afft d8Mft (")

ENGAGl.MENTS DES U'IDSATBJRS

&\ ~8\t de ngt!s d! ClOtlCMle pids~ dans te Cotlelilotls c.&\fate d'\ltilisatkM\. l'utilisateur
s'e'l9ac)el:
• Nt pas tjd\er pou arn!liottr z rbultll:s
• Nt pas~ w dtgrtder te ttsulltat:s œsawes
• Nt pas pbl!rte ripOeesau.t ~trdœs pis e\ ClCl'l'IJ)ttdans rtvaMtiMfin*d!stt\lcliltlt:s
• ~spe««te:sdr<>ilsd!~itte~l!~f*'&alœiUd"utilisltiMMt.lietWld\11QUef~
tiMe'I ~ (d. ClMClticM d"utiisatiotl~es au tnr:>m!tt d!fita~l ea '°'1'nlti0tl)
• OO-•_., l t'~iif>- ~............... ~ ~... ~ taptM• - J>OI"• ...
bes<insduClOU'SwM
(") A l'loter : urie tois b M.tetoMbflJ éd~ 1 dy ..-. pb d e pos:sitiriilé d e modk te t1om d'utilbtt!V sur ce
d«ttment.

Figure 6.3 - Charte utilisateurs de FUN'

Contenus et apprentissage
• Fournir les objectifs d'apprentissage pour chaque unité/module avec
une correspondance claire entre les étapes et les objectifs globaux du
parcours.
• Concevoir une navigation intuitive au sein du parcours pour faciliter
son appropriation (quoi? où ? comment ? etc.).
• Fournir des outils pédagogiques adaptés à chaque étape du cours en
fonction des objectif! pédagogiques visés.
• Annoncer les objectifs pédagogiques et les rappeler régulièrement: ils
sont clairs, réalistes et mesurables.

www.fra oc~ un.tvmit~num~~ooc.fr/honor

172
• Aiticuler les activités de chaque session suivant les trois temps du pro-
cessus naturel d'apprentissage: motivation, acquisition, performance.
• Associer chaque séquence vidéo ou audio à des activités qui aident à
en extraire le sens.
• Permettre une Impression fadle des documents.
• Diversifier la manière de s'engager avec le contenu (texte, vidéo, web-
conférence, chat, blog, réseaux sociaux... ) et égaiement les techniques
pédagogiques en fonction des notions à transmettre : lectures, exer-
cices, quiz, jeux, cas pratiques, vidéos, tests diagnostics, tests forma-
tifs, tests sommatifs, jeux pédagogiques, synthèses opérationnelles ...
• Mesurer l'atteinte (ou non) des objectifs par un test et/ou une ou plu-
sieurs activités individuelles ou collectives tout au long du parcours
(quiz, webmeeting live, cas pratiques, etc.).
• Proposer, si le domaine de formation le permet, une modularité du
parcours sur la base d'un test préalable diagnostic.
• Lisser la ligne éditoriale pour gagner en cohérence et en lisibilité (titres
homogènes, citations, noms des boutons d'action ... ). La terminologie
est harmonisée, un index et un glossaire sont prévus et tenus à jour.

Les principes d'animation pour les cours live

• S'assurer que l'animateur a une présence humaine dans le cours (pré-
sentation générale du cours, commentaires, relances sur les réseaux
sociaux, réponses ...).
• Définir le temps de réponse idéal de l'animateur aux demandes des
apprenants. li doit être disponible dans un délai court (quelques
dizaines de minutes à quelques heures).
• Fournir aux apprenants des occasions et des espaces bien définis pour
interagir avec l'animateur et entre eux.
• Proposer l'évaluation des cas pratiques par les pairs, favoriser des inte-
ractions constructives.
• Relier constamment les mises en pratique avec l'activité professionnelle.

173
 6. Cas d'entreprises : premiers COOC
et facteurs dés de succès

L'essentiel 1

1>1> les entreprises qui ont adopté ces nouveaux

modes d'apprentissage « sociaux »se différencient déjà
de leurs concunents. Les gisements de valeur sont en effet
multiples et reflètent la réalité des interactions et des nouveaux
mocles relationnels intra et extra-entreprises:
- iclentifier et mettre rapidement en contact les experts;
- prendre en compte la cohabitation multigénérationnelle
(papy-boomer, X, Y et bientôt « digital natives») et augmenter
l'image employeur (rétention salariée et identification
des meilleurs profils en recrutement) ;
- dépasser les barrières organisationnelles, statutaires et métiers;
- promouvoir les savoirs individuels, et donc les individus;
- améliorer l'agilité métier globale de l'organisation à travers
l'apprentissage d'un mode de travail plus infonmel et propice
à une plus grande réactivité à l'échelle de l'entreprise;
- accéder à cle nouveaux types cle connaissances issues
des interactions avec la communauté d'apprenants internes
voire externes (commentaires, avis) lorsque le COOC est
ouvert propices à la création d'opportunités business (support
salarié pour détecter les problèmes dans le travail quotidien,
les besoins et attentes individuelles et collectives au plus tôt
et y répondre; idéation via les commentaires sur les cas pratique
d'entreprise, à propos du catalogue cle produits & services,
voire de l'organisation elle-même; et bien sûr appropriation
des nouvelles fonmes de business, exploitant les médias sociaux
et la co~réation).
1>1> La logique social leamlng des COOC bouscule les réflexes
des organisations, les pousse non seulement à plus
de transparence et cle confiance, mais à mettre en relation
la dynamique des individus transversalement à l'organisation.
1>1> Quelle meilleure exemplarité que ce cercle vertueux qui met
l'entreprise au servke de l'employabilité du salarié, elle-même
dédiée à la satisfaction client qui nourrit son e-réputation
et le business en retour.

174
Chapitre 7

Les enjeux de demain

Executive summary 1

»Expliquer les principales critiques faites aux MOOC

académiques et évaluer leur impact dans le monde
de l'entreprise.
»Comprendre comment !' Innovation pédagogique
inhérente aux COOC bouscule l'organisation de l'entreprise
et les missions de la direction de la Formation et du Management.
»Expliquer les barrières culturelles qui constituent
un frein à l'adoption des MOOC en entreprise.
»Connaître le cadre juridique des COOC : temps alloué
à la formation, lieu de formation, droit d'auteur,
données personnelles.

175
 Malgré la présence de plus de 3 000 MOOC en ligne fin 2014, la fièvre
largement relayée par les médias et quelques gourous de l'éduca-
tion commence à retomber au point que l'Institut Gartner ' a placé
les MOOC dans la • pente des désillusions2 • : un taux d'abandon
important, un modèle économique qui peine à rentabiliser les inves-
tissements effectués, des compétences difficilement valorisables fautes
d'être reconnues par les États, une attente d'éducation gratuite et mas-
sive pour tous encore utopique, et enfin une peur grandissante de l'ex-
ploitation à des fins mercantiles des données personnelles générées
par les plateformes.
L'extrapolation de ces critiques aux COOC n'est pas toujours valable
dans la mesure où le cadre professionnel modifie considérablement cer-
tains paramètres. Il demeure néanmoins intéressant de connaître les
principaux freins au succès des MOOC pour les anticiper lorsqu'il faudra
conduire vos propres MOOC d'entreprise.

,,--- Les sujets qui font débat

Taux de suivi et d'abandon, taux d'achèvement
Les premiers résultats des MOOC affichent des taux de suivi et d'aban-
don élevés, et un taux de complétion' variant entre 5 % et 37 %. Ces sta-
tistiques peuvent paraître désespérément faibles dans un pays comme la
France où l'objectif est de faire obtenir le bac à 100 % à une classe d'âge.
Mais comparons ce qui est comparable, et regardons de plus près les
paramètres à prendre en compte.

• Les différentes typologies d'inscrits

Objectif individuel, motivation et niveau d'étude sont les facteurs fré-
quemment cités pour expliquer les taux d'adhésion et de réussite des
MOOC.

1 GartMr loc., foOOtt en 1979, est ur~ entreprl~ américaine dt co~ il et dt recherche dans lt
domalM dts techniques avancéts dont le siège social est situé à Stamford, Connecticut. Elle mèM
des recherches, fournit des ~Mc.tt dt consultation, tient àjourdifférentes statistiques et malntltntun
~ivk• dt noovellts ~cla H.tt s.
2 &t appelée « pente de la désillusion• lt moment OO ur~ techoologlt oo.uvellt, après avoir suscité
des att~tes surdlmMSlon~es, commeoce à décevoir.
3 l e taux dt complétion estcaloJ lé en divisant le nombre d'appreMnts fin.Issant entièrement un par-
cours MOOC par lt oombre d'appreMnts ayant démarr~ le MOOC.

176
 Le taux d'abandon ne sera bien sûr pas le même pour un sala-
rié que l'on incite à s'inscrire et dont les résultats compteront pour
sa progression de carrière, que pour un apprenant libre de choisir
dans un catalogue de parcours, et le taux de satisfaction non plus,
d'ailleurs : avec des • apprenants contraints • on aura un taux de
satisfaction plus bas.
À partir de statistiques issues de la plateforme Coursera, Phil Hill,
consultant et analyste américain, liste ctnq types de participants' :
• no-sllows ou apprenants inscrits mais non actifs sur un MOOC/
COOC;
• observers ou auditeurs libres qui se connectent pour lire des contenus
et suivre des discussions mais ne participent pas aux échanges de la
communauté;
• drop-ins ou participants actifs seulement pour certaines activités
(regarder une vidéo, participer à un débat sur un forum ... ) mais qui ne
vont pas au bout du parcours. Certains d'entre eux ne vont chercher
sur Je premier MOOC qu'à sélectionner les contenus/échanges qui
leur permettront d'achever un autre MOOC, entamé parallèlement;
• passive participants ou participants passifs qui consomment du
contenu (vidéo, quiz, lecture de forums) mais ne s'engagent pas dans
Je cours (sur les réseaux sociaux, forums, chat, etc.);
• active participants ou participants actifs totalement engagés dans
Je parcours et qui vont prendre part aux discussions, travailler les
cas pratiques et exercices. lis correspondent au niveau maximal
d'engagement.
Dans Je cas des COOC, les statistiques d'achèvement peuvent grim-
per naturellement dès lors que le salarié bénéficie d'un cadre institu-
tionnel et d'un accompagnement fort. Idéalement, Je responsable de
formation J'aigullle vers Je parcours adéquat (MOOC externe, COOC sur
étagère ou sur-mesure, SPOC ...), J'accompagne dans sa prise en main de
l'outil, vérifie tout au long du parcours son avancée, et débriefe ensuite
de la séquence suivie. En fonction du COOC choisi, l'achèvement peut
directement impacter l'employablllté du salarié (badges, certificats,
reconnaissance) et/ou ses objectifs (et donc sa variable) idéalement ...
Comme étudié dans le chapitre précédent, cet accompagnement à J'au-
tonomisation et à l'assiduité est primordial, et doit être intégré à la
conception d'un COOC.

1 Phil HRl • Emoroino Stu<iont Patterns ln MOOCs: A <R•~dl Craphlcal Vltw•, mars 2013.

177
 Emerging Student Patterns in
Coursera-style MOOCs

#of
Students

, ···-__.,,,._.__
MOOCWeeks

Figure 7.1 - Typologie des participants selon leur degré d'engagement'

• • • • • Ftittous~e:uciœ5,t1e1rg ,,,.de-..c.une-.idéo

FM tous hl e:uciœs. t1e cg.w'de p.as IOUies ~ vtléœ

~e 10uts~vicli05,fM 10us~elle«kes

~e 10uts~vicli05.netd.p.- d'enckes

0 0 Cl) 0 0 ~e une p.a«ie desvtlb, ne id. p•d'e:urôc.es

Figure 7.2 - Typologie des apprenants du MOOC «Gestion de projet 2 •'

1 Ph il HIU, idem.
2 MattM«J Cise! tt Rémi Bachel ... Typc/ogk de• appttnantl du MOOC CtJtlondt projet 2, tJnow, 2014.

178
 • Les leviers de motivation
Les raisons qui poussent à s'inscrire à un MOOC ne sont pas les mêmes
pour un étudiant, un retraité, une personne en re<:herche d'emploi ou
un salarié qui souhaite progresser dans sa carrière. Pour répondre aux
attentes de ces apprenants, il est nécessaire d'appréhender la diversité
des profils et des motivations des uns et des autres.
li existe plusieurs leviers de motivation que l'on peut regrouper en
deux types de motivation :
• la motivation intrinsèque : elle vient du sentiment d'accomplisse-
ment, de la réussite en soi, pour soi ;
• la motivation extrinsèque: elle joue sur la volonté de valoriser son tra-
vail auprès de l'extérieur, pour parvenir à des objectifs variés : obtenir
une promotion, changer d'emploi/de métier, améliorer son employa-
bilité, remettre à jour des compétences, élargir ses connaissances ou
simple curiosité... Le fait que l'apprenant puisse collecter et montrer
ses badges sur des réseaux sociaux comme Linkedln permet ainsi de
satisfaire cette motivation extrinsèque.

Tester i
-
les MOOC

/
-'
~
• Changer
d'emploi
(promotion,
reconvers on) "" ) • Se
perfectionner
sur un sujet
précis

~c
~

iî (
~
~ [tj] Obtenir une Développer son .."" "• ..
g
g
certification réseau
• ""
"" '
"B
~ tlargir ses
~ connaissances

j
] Figure 7.3 - Les leviers de motivation des« MOOCers • '
8
0
1 CL.att~la Pl.Wfer.

179
 Les motivations ne sont pas exclusives les unes des autres et peuvent
se cumuler dans des proportions variables selon les personnes. La plu-
part vont vouloir tester le nouveau concept du MOOC. La volonté de se
former sur le thème abordé dans le MOOC est également l'intention la
plus citée. Viennent ensuite trois autres objectifs : la satisfaction d'une
soif personnelle de connaissances, le développement de son réseau pro-
fessionnel et de sa présence numérique.
Dans le cadre des MOOC dits externes ou académiques, beaucoup
de participants sont auditeurs libres, picorent et consomment les cours
comme on regarde des séries télé. L'engagement est donc extrêmement
faible et la posture souvent passive. Ceci explique le faible taux de suivi
et le fort taux d'abandon mais cela ne signifie pas que la pédagogie
des MOOC soit mauvaise. D'autres facteurs s'ajoutent aussi, comme le
niveau de difficulté du cours ou la disponibilité. Lorsqu'un MOOC est
suivi sur son temps libre, • s'astreindre • à 4 heures de travail hebdoma-
daire durant 8 semaines peut être décourageant, voire rédhibitoire. Tout
se joue alors dans la qualité pédagogique, dans les contenus proposés,
ainsi que dans l'accompagnement.
Dans le monde professionnel, les choses varient sensiblement. Le fait
que l'offre MOOC soit proposée dans le cadre du travail par un manager
ou la direction des Ressources humaines engendre naturellement une
certaine forme d'engagement et d'implication.

Accessibilité et inclusion numérique

Les MOOC peuvent-ils éduquer le monde entier? Permettre à des per-
sonnes de milieu défavorisé d'accéder à des enseignements jusqu'alors
inaccessibles faute de moyens financiers ou de fracture numérique ?
Remédier à une formation initiale souvent faible ?
Les critiques considèrent les MOOC comme sélectifs voire élitistes.
Selon une étude de l'université de Pennsylvanie, 80 % de ceux qui achè-
vent un MOOC possèdent un diplôme de l'enseignement supérieur'.
N'oublions pas que les premiers MOOC mis en ligne étaient issus d'uni-
versités prestigieuses et d'écoles de l'enseignement supérieur telles
qu'Harvard ou Stanford, qui y voyaient certes un moyen de diffuser
leurs savoirs mais égaiement celui de capter de nouveaux étudiants pour
leurs diplômes payants en présentiel. Le paysage des MOOC s'est depuis
fortement démocratisé tant dans les thématiques abordées que dans le

1 Scciaktt, Spiclal ~ducatlon, n• 3, 2014.

180
niveau scolaire initial attendu, à l'instar des initiatives issues du monde
réel tels 42 ou Simplon en France, pour ne citer qu'eux.
Ne faisons pas porter aux MOOC des attentes chimériques !
Ils sont une chance pour certains pays qui subissent un manque
d'enseignants et de ressources pédagogiques croissants. • Dans les
pays émergents, il faudrait créer une nouvelle université par jour pour
répondre aux besoins d'éducation •, selon Richard Everitt du British
Council india. Même si l'accès à Internet est le principal frein à une
diffusion plus large au sein des pays émergents et en voie de développe-
ment, le fait que plusieurs d'entre eux soient accessibles via téléphone
mobile permet déjà à des étudiants de Mongolie ou du Vietnam de les
suivre.
Effectivement ils ne constituent pas pour le moment • une solu-
tion viable pour éduquer le plus grand nombre • selon Tharindu
Liyanagunawardena de l'université de Reading en Angleterre. Néan-
moins, certaines grandes institutions ont décidé de miser sur ce
nouveau mode d'apprentissage : la Banque Mondiale a ainsi investi
5 millions de dollars dans Coursera pour soutenir l'éducation dans
les pays émergents.
Concernant les pays développés, les MOOC d'entreprise soulèvent
beaucoup d'attente face à une formation initiale souvent négligée' :
- 35 % des 25-64 français n'ont pas atteint le deuxième cycle de l'en-
seignement secondaire contre 27 % en Allemagne, 16 % au Japon ou
en Angleterre.
- 40 % de la population active française possède un niveau de forma-
tion inférieur au niveau CAP-BEP - 280 000 jeunes sortent du système
éducatif chaque année avec au plus le brevet des collèges.
- 12 % de la population française possède un diplôme d'enseignement
supérieur contre 70 % au Japon et 50 % aux États-Unis.
La formation continue bénéficie par contre d'un statut privilégié
avec 20 % de la dépense française en matière d'éducation et pourtant, là
encore, c'est vingt lois moins que dans les pays scandinaves : en Suède
plus de 90 % des entreprises proposent des formations à leurs salariés2.
Les PME sont évidemment largement défavorisées or, moins organisées,
ce sont elles qui en ont le plus besoin.

1 )acquesAru.11, L'AvenltduttavaH, Fayard, 2007.

2 ldtm.

181
 Mais effectivement cette formation profite en priorité aux salariés
ayant suivi une formation initiale couronnée par un diplôme reconnu.
Le taux d'accès à la formation continue est cinq fois plus élevé chez les
salariés ayant un diplôme Initial de l'enseignement supérieur que ceux
n'ayant qu'un brevet des collèges.
L'âge est également un facteur discriminant puisque le taux d'accès à la
formation est cinq fois supérieur chez les 25-30 ans que chez les 50-54 ans.

~ Avis d'expert
~ Clément Lhommeau, 360Learnlng

Pour aboutir un MOOC, il faut détenir les dés d'analyse nécessaires, précise Clé-
ment Lhommeau de 360Leaming, mais également avoir les moyens de payer
une certification quand on suit un MOOC de grande école. Les MOOC profitent
donc réellement aux étudiants qui ont du temps, de l'argent, et un certain ba-
gage académique. Il y a une différence entre la mise à disposition d'un contenu
et le fait de se 1' approprier.

La fracture numérique existe certes mais elle est aussi importante que
l'inclusion numérique. Comment accompagner les personnes qui sont
perdues face aux nouveaux outils digitaux? Celles sans accès à un ordina-
teur ou autres médias numériques (tablettes, smartphones ...) ? Ces ques-
tions se retrouvent également dans le domaine de l'entreprise : salarié sans
qualification dans la grande distribution, ouvrier en usine sans connexion
Internet, personnel navJgant, cadre de plus de 50 ans faiblement acculturé
au digital ... Les conditions d'accès et l'appropriation des outils numériques
sont des points à soulever et à résoudre dès la conception d'un COOC.

Modèle économique
La plupart des acteurs (et détracteurs) de l'écosystème MOOC s'accor-
dent sur le fait qu'il n'y pas encore de business mode/ pérenne.
Malgré l'existence de différentes voies possibles de monétisation
(frais de certification, délivrance d'un diplôme, vente des données
concernant les apprenants, partenariats financiers avec des maisons
d'édition, vente de matériaux pédagogiques en ligne ...), • les sources
de profit des MOOC ne sont pas encore très claires • , estime encore
William Lawton, qui ironise sur la vente en ligne des tee-shirts et mugs
du • Coursera online store •.

182
 Les MOOC demandent des centaines d'heures de préparation et néces-
sitent des équipes pluridisciplinaires qui comprennent, en plus de J'équipe
pédagogique, des informaticiens, des ingénieurs, des community managers,
etc. Les moyens à déployer sont donc conséquents, ce qui explique la course
constante au financement et les initiatives novatrices récentes comme l'al-
liance de grandes universités avec les maisons d'édition (cf. Chapitre 4). Le
• cerde vertueux • d~s MOOC • plus les coûts sont bas, plus les inscriptions
augmentent, plus les coûts peuvent baisser à nouveau • qui dominait dans
un écosystème de grandes universités soutenues par des capitaux risqueurs,
ne pourra perdurer avec l'explosion de J'offre en ligne et de ses acteurs.
L'acronyme risque de voir disparaître toutes ses lettres. En effet, d'autres
questions liées aux modèles économiques font particulièrement débat.
L'ouverture implique-t-elie que les cours soient tous gratuits ? Les MOOC
doivent-ils adresser êgalitalrement à tous les apprenants? Peut-on envisa-
ger des modèles Freemlum? Qui d'autre peut payer? L'État, les universités,
les entreprises? Massification et personnalisation sont-ils compatibles ?
Les MOOC d'entreprise constituent une alternative à haut potentiel
à étudier tant en termes de production de contenus q ue de financement.

Validation des connaissances

Cette difficulté est inhérente à la formation à distance et concerne deux
sujets connexes: la valeur du diplôme en ligne (ECTS, certificat, badges,
diplômes) et l'identité de l'apprenant.

• Valeur du diplôme
Les MOOC sont suivis en ligne et donnent lieu à une validation de l'as-
siduité et des connaissances acquises par différents systèmes d'évaluation
(quiz, projets à construire, tests, textes à trous, validation automatisée des
devoirs ...) tout au long du parcours. À 1'évaluation automatisée dont l'objet
est d'appliquer les connaissances acquises et/ou de mémoriser des contenus
s'adjoint parfois l'évaluation entre pairs (peer-to-peer) qui fédère et engage la
communauté et propose des évaluations plus qualitatives et personnalisées.
Des diplômes sont de plus en plus souvent proposés aux apprenants,
certifiant officiellement de l'acquisition effective des connaissances :
certificat (gratuit ou payant), certificat vérifié (payant), badge (gratuit
ou payant), crédits ou même diplôme payant chez certaines grandes
universités ... mais peu sont reconnus par les États. Dès lors, quelle
valeur leur attribuer sur Je marché du travail?

183
 Cas d'entreprise

L'expérience de ITyPA (Internet, tout y est pour apprendre)'

..,..
~
{,-1/

~
~ ~ 0~ 1

·-~~~ JN>A
·--"' ~ u ~~
~

.
Pour sa première saison, ITyPA avait rassemblé plus de 1 300 participants mais
ne se présentait pas comme un MOOC certifiant. La deuxième édition, qui s'est
déroulée d'octobre à décembre 2013, a rassemblé plus de 2 400 participants et
a perrrüs d'expérimenter les badges.
Le badge de connaissances, gratuit et basé sur le succès aux quiz proposés, a été
obtenu par tous ceux qui fy sont présentés. Les badges de compétences (veille,
apprentissage en réseau et mentorat), payants, ont connu un succès moindre
(une vingtaine de canddats seulement) mais les dossiers proposés se sont avérés
de bonne qualité et l'évaluation par les pairs a bien fonctionné.
L'expérimentation a permis de sou lever quelques axes d'optimisation comme la
sous-estimation des tâches administratives et de sécurisation des données, qui a
occasionné des dysfonctionnements et retards ayant empêché nombre de candi-
dats de s'inscrire dans les délais impartis.
La plateforme Claroline Connect utilisée place réellement l'apprenant et ses mu ~
tiples activités au cœur du d~positif d'apprentissage. On apprend de bien des
façons, beaucoup plus à r extérieur que dans les cours, finalement. L'espace person-
nel proposé qui permet de visualiser toutes les dimensions et occasions d'apprentis-
sage, associé à un dispositif de certification accordant plus de valeur au résultat de
l'apprentissage qu'à son cadre, formel ou informel, constitue les fondations d'un dis-
positif concrétisant la grande et généreuse idée de la formation tout au long de la vie.

1 w\vw.itypa.mooc.fr

184
• Identité de l'apprenant
Le • M • de massü est encore une fois bousculé par la validation des
connaissances. Il est en effet compliqué voire impossible quand on
touche plusieurs centaines voire milliers d'individus de vouloir offrir
une formation en ligne égalitaire et démocratique pour tous, et de véri-
fier l'identité de chaque participant via l'usage de technologies adaptées
ou un examen dans un centre physique agrée.
Même si Je salarié qui suit un MOOC d'entreprise est a priori tra-
çable via son identifiant professionnel, fraude, plagiat ou tricherie
sont tout à fait possibles dans Je cadre de cours ne nécessitant pas
de mise en relation visuelle ou présentielle, surtout si l'enjeu est un
diplôme reconnu.
Matthieu Cisel 1 explique que• la circulation rapide des informations
sur la toile pose un problème certain pour l'organisation d'un MOOC,
car elle permet ent1e autres la diffusion des solutions des exercices, des
devoirs ou des examens. •
Évaluer à distance impose de revoir ses outils d'évaluation, de repen-
ser ses supports, de réinventer ce qui fonctionnait en face-à-face mais
qui n'est plus adapté à distance. Les entreprises devront donc peut-être,
elles aussi, envisager la mise en place de systèmes de survelllance à dis-
tance (online prorecling), de reconnaissance vocale, faciale (webcam) ou
comportementale (typing pattern), et de techniques de téléchargement
sécurisées multi-devices, tout en rassurant Je salarié sur la protection de
ses données. Mais n'oublions pas que même si quelques-uns contour-
nent les systèmes àe détection, c'était déjà Je cas dans les examens en
présentiel.
Néanmoins certaines questions subsistent:
• Quelle confiance donner à une certification obtenue par la validation
des pairs?
• Quelle valeur donner à un diplôme non reconnu par l'État ? non
reconnu d'un État à l'autre ?
• Comment valoriser la complétion d'un parcours MOOC dans son par-
cours professionnel ?
• Comment remédier aux tricheries et pirateries qui ne manqueront pas
d'accompagner les évolutions des systèmes de contrôle inventés par
les institutions ?

1 Blog Educpro.fr dt MattNeu C~I : • Comment tricher sur un MOOC? • (http://blog.educpros.fr/

matth.lei1.J-~ l/201 3 /04/27JCommtnt-trl che r-su.r-u.n-mooc).

1 85
 Les MOOC reconnus et valorisés par l'bat de Callfornle

Après la Floride, un projet de loi a été déposé en avril 20 13 au Sénat de l'État de

Californie afin d'obliger les universités à accorder des crédits certifiants (ECTS)
aux étudiants de cours en ligne. Adopté mais non appliqué, il constitue néan-
moins la première init iative de valorisation des MOOC au regard des enseigne-
ments traditionnels en présentiel, via la sanction d'un crédit reconnu.
Les techniques d'évaluation et de certification sont encore balbutiantes et les
différents acteurs agissent encore en ordre dispersé. Il serait souhaitable qu'à
l'instar des États de Floride et de Cali forni e, l es gouvernements nationaux et
supranationaux se sai ~ssent du sujet et proposent une solution commune et
pérenne pour l'avenir des systèmes de diffusion des savoirs et d'acquisition des
compétences en ligne.
Affaire à suivre ...

Protection des données

Environnement de formation, données qualitatives et quantitatives sur
les apprenants et enseignants, données comportementales sur l'usage
des environnements d'apprentissage ... les militants pour la protection
des données personnelles ont rapidement soulevé la question de l'utili-
sation et de l'exploitation des données issues des MOOC.
Les MOOC et COOC constituent un environnement privilégié de
production, de recueil et donc d'exploitation des données. Les appre-
nants sont en général invités dès l'inscription au cours à accepter que
leurs données soient exploitées de manière anonyme (« dépersonnali-
sées ») par la société productrice du cours. Celle-ci utilise ensuite la
collecte et l'analyse des données produites pour suivre les apprenants et
évaluer l'efficacité des propositions pédagogiques en ligne.
Les leaminganalytics (les statistiques d'apprentissage) constituent une
pratique pédagogique émergente à la confluence des sciences sociales,
de l'informatique et des mathématiques, dont l'objet est • l'utilisation
de données intelligentes, produites par l'apprenant, et de modèles d'analyse
pour découvrir des informations et des connexions sociales, et pour prédire et
conseiller l'apprentissage• (Siemens, 2010).
Ils sont un levier incroyable pour générer des parcours différenciés
adaptés à chaque apprenant, et améliorer les taux de complétion. Cer-
taines plateformes LMS et MOOC le permettent déjà.

186
 D Profil utilisateur COOC

o Données salariés
(autres BOO)
Réseaux sociaux inte.rne! •
& externe!

Ordinateur, • 411111111111•111111.. O Interactions

smartphone, tablette Commun auté
o Parcours d'apprentissage
(échec/réussite/tps
passé ...)
D Appropriation outils

Figure 7.4- De la colecte de données au parcours différencié

(learning analytia)'

Mals entre les données purement statistiques de connexion au site

et la collecte de données biométriques pour l'obtention des certificats,
l'apprenant peut à juste titre s'inquiéter de l'exploitation de ses infor-
mations personnelles et confidentielles.
L'entreprise devra se questionner: quelle place consacrer à la notion
d'anonymat au sein de l'entreprise et sur les plateformes de COOC ?
Quelle compatibilité avec les nouvelles possibilités d'évaluation et de
personnalisation permises par les leaming analytics ? Comment rassurer
le salarié sur l'exploitation de ses données dans le cadre de sa relation
avec l'entreprise (carrière, promotion, variable ...) ?

Les barri ères culturelles

~ Face à la pénurie de talents, à la mondialisation (sites, réglons, pays)
et aux besoins de compétences toujours plus actualisées et • douces •

1 CL.att~la Pl.Wfer.

1 87
(« soft skills »), la formation continue, via les COOC, est probablement la
seule parade pragmatique à court terme pour l'entreprise.
En effet, le champ des savoirs accessibles est sans limite et les
méthodes d'apprentissage collaboratives et so~1ales Inhérentes au
concept des MOOC génèrent intrinsèquement une culture du collabo-
ratif et du digital, moteur et levier de la performance des organisations.

COWERNINCE

Top
mgt

USE CASES, USA.CES

Figure 7.5 - les acteurs du social learning dans l'entreprise'

Les ressources humaines, universités d'entreprise et management

ont dès aujourd'hui un rôle majeur à jouer pour accompagner les sala-
riés dans leur adaptation au monde professionnel en général et à l'utill-
sation des nouveaux outils de learning en particuller. Et cela ne se fera
pas sans un changement de paradigme culturel profond tant du côté de
l'entreprise et de ses RH que de ces salariés.

Changer de paradigme sur la formation

Comme étudié dans les chapitres précédents, le salarié souhaite désor-
mais être acteur de son employabllité, en profitant pleinement des oppor-
tunités et de la nouvelle liberté offertes par le numérique. Il peut à tout
instant accéder à son besoin de formation hors de l'entreprise sans passer
par la validation et l'attente de son manager et/ou du service formation.

1 C Laetitia Pfeiff•r.

188
 La révolution RH apportée par les MOOC oblige à repenser Je modèle de
gestion de la formation de l'entreprise pour éviter aux départements de for-
mation d'entrer en concurrence ave<: les formations gratuites du marché.
Pour apporter un service attractif à ces • dlemployés •, l'entreprise
doit donc Innover dans J'offre de formation, la communication de cette
offre ainsi que Je délai de mise à disposition de la formation. L'innova-
tion pédagogique autrefois ponctuelle devient un sujet de préoccupa-
tion permanente pour les directions de la formation.

Quelle proposition de valeur COOC pour l'entreprise 7

La DRH/ di rection de la formation a plusieurs po$Sibilités :

- proposer un catalogu e de MOOC externes;
- • privatiser • une partie d'un MOOC externe afin de répondre plus spécifi-
quement aux besoins de l'entreprise. Pour l'Agence française de la francophonie
par exemple, Centrale Lille a ajouté une semaine de cours payante (coOt total :
20 927 euros) centrée sur l'évaluation de proj et, cette question n'étant pas abor-
dée dans le cours ouvert à tous ;
- construire un MOOC d'entreprise en intégrant des contenus i.$SUS de M OOC
externes;
- construire un M OOC d'entrepri.se sur-mesure.

Pour ce faire, les missions du département Formation vont évoluer

sensiblement:
• curation pour sélectionner dans une offre de MOOC pléthorique les
formations les plus adaptées aux besoins et à la culture d'entreprise ;
• business partner en valorisant la marque employeur sur les MOOC
externes ou les MOOC d'entreprise grâce à la production ou co-
création de contenus sur ses domaines d'expertise, ainsi que la
création de certifications (payantes ou gratuites) pour ses parties pre-
nantes (clients, partenaires, fournisseurs, grand public) ;
• leam ing analyst pour améliorer J'employabilité et la performance des
salariés en suivant les données générées par les MOOC :
- assurer la juste adéquation entre J'offre COOC, la stratégie de l'en-
treprise et ses besoins business,
- suivre personnellement la progression de chaque salarié et l'applica-
tion des connaissances acquises dans Je travail quotidien.

1 89
Apprendre à apprendre
Lorsqu'un salarié s'engage dans un cours en ligne, qu'il en soit l'initia-
teur ou invité à participer par un responsable formation, il Je fait souvent
avec des idées préconçues de ce que sera ce cours, son déroulement, les
engagements et la disponibilité nécessaire et, puisque nous parlons de
social Jearning. de la maîtrise nécessaire des outils numériques. La réalité
est bien souvent différente et doit être clairement explicitée par les res-
ponsables formation, et dès la page d'inscription au MOOC d'entreprise.
De même, si la plateforme de social Jeaming et les outils collabora-
tifs vont permettre de transmettre Je savoir et d'organiser les échanges,
elle appelle également d'autres aptitudes, capacités et compétences spé-
cifiques tant du côté des animateurs du COOC que des salariés, que
ceux-ci ne soupçonnent et ne maîtrisent pas toujours.
• Des aptitudes et des capacités à rechercher, à trouver la bonne infor-
mation, à la traiter, à l'analyser, à l'évaluer et à l'ingérer.
• Une motivation, souvent dépendante du contexte et des objectifs
généraux et individuels. Elle favorise l'engagement et l'adhésion des
acteurs du COOC et les retours qu'ils peuvent en espérer, c'est-à-dire
la valeur attendue individuelle et collective. Individuelle pour Je sala-
rié, collective pour J'équipe pédagogique et l'animateur du COOC.
C:Pttf' valf'nr ajontk> pPnt l'trf' prnfP.<.< ionnPllP, .<orlalP, politiqnP, intPl -
Jectuelle ... et peut se traduire par une recherche de savoirs, de savolr-
falre, de compétences dans des domaines précis.
• Une dynamique de groupe traduite par des actions individuelles et col-
lectives. Ces activités nécessitent des démarches d'auto-apprentissage
mals aussi Je partage et la mise en commun des compétences et des
habiletés des memb1es de la communauté d'apprentissage vers les
salariés moins habiles.
• Des aptitudes (notamment dans Je cadre des SPOC et communau-
tés restreintes et privées) à communiquer, à interagir, à échanger, à
partager entre les membres de la communauté en vue d'une produc-
tion, d'un objectif commun. Ces aptitudes font appel aux capacités
de communication, aux relations humaines et aux facilités qu'ont les
individus à exprimer leurs idées, à dépasser leur timidité, leur peur du
jugement de l'autre ou du groupe.

1 ùrtograpM• oo co~ttnees ml~ en jtu dans un MOOC dr-• par Brigit,. Frlang. )acquts
Dubois et ùtMrl~ Macquart·M!lltin à partir~ lf!Ur e.xpérleoce commu ~dans ITyPA. Pour accédtr à
la cart• déUIHlét tt lnttractlv• : http://www.tMnolink.com/sc•nt/36S90SBS1447246849#tlslt•

190
 C Duood - Toote reproduction oon auto~e est un ~li t

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l•pflOd.dlon
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l•~cpe:~ ··
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apprendre

~~~~~~..,.,,_~c
_o_m
....,
pétencesOllR'I!!!!!:!:.
~ Compétences s.cxiales
et civiques

h'efldredesii~ Stb•Olltiul
d'•Alf'llnl:Jagt
etlmaûti
Esprit d'initiative
.... _
COpodàt
Oll d~ni

~dfMll:WI
C<tt•llltoe
letx11_t,<Aq$
~dom'ftt tde:ne9ttUdlp• U
dt$p6:èts..lon pollllondnltMOOC

Compétences en la~ue Compétenc.eJ requiseJ Drewlttilolt1

(maternelle ou étrangère) ~ dtlCltl•W-"9

CanpfttnœJ dévtJo(pétJ ~~'::'::::..:!~~ S'tdgf• ~lolCClftWll>llUlf

. . MOOC
41PO'WfolV9f'0'4)t

M-t<11tf1flltlOlon
wttoneqlé11~td'•W-l'Q:
Compétenc.eJ viséeJ
6Xi)•.M~C-,...~l\Jlekaib

Figure 7.6 -Carte mentale détaillée des compétences clés pour suivre un MOOC'
 L'entreprise et le département Ressources humaines ont un rôle dé
pour accompagner l'acquisition et/ou le développement de ces compé-
tences par les salariés.
Dans le déroulement idéal d'un COOC ou d'un SPOC, qu'ils soient
animateurs ou salariés, tous les acteurs posséderaient ces capacités et
participeraient de manière égale à toutes les étapes de communica-
tion et de partage afin d'atteindre les objectifs. Or, nous savons que
cette situation idéale n'existe pas. Jacob Nielsen 1 a repris le principe du
90-9-1, aussi appelé la • loi du 1 % • , au sujet de la participation inégale
des membres d'un réseau collaboratif. Cet auteur nous indique que dans
ces réseaux, 1 % des acteurs sont réellement actifs, 9 % sont des actifs
occasionnels et 90 % des suiveurs.

S'INFORMER

INTEGRER

Figure 7.7 - Un COOC pour quoi faire côté apprenant?'

Dans un COOC, chaque salarié peut entrer en relation avec tous les
autres membres indépendamment du parcours séquencé. li s'appuie sur
une structure d'échange, centrée sur les objectifs poursuivis, qui échappe
aux circuits ou conventions et dépasse le cadre pédagogique mis en place.
La réussite d'un COOC dépendra de son efficacité à répondre aux attentes
et aux objectifs communs et individuels poursuivis par ses membres.2

1 Jakob Nlel~n, • Participation lt>eqU•Hty: Encooraglng mor• users to contribut• >, 2006.
2 C L.a&ltla Pfoiff• r.

192
 Christine Vaufrey ', experte des MOOC, explique très clairement
que • dans un MOOC, l'apprenant n'est pas accompagné par l'orga-
nisme organisatem ni l'enseignant, mais par ses pairs. Clairement, ce
n'est pas suffisant pour tout Je monde. L'autonomie de l'apprenant ne
peut pas être considérée comme un principe acquis avant Je cours, sauf
à ne travailler que pour les mieux dotés, une fois de plus. Cette autono-
mie se construit au fil du temps, au travers de dispositifs pédagogiques
adaptés. Tout dispositif pédagogique est Je produit de sa culture. •
Face aux MOOC d'entreprise, modalité pédagogique innovante et
peu familière, Je rôle des managers en tant qu'ambassadeurs et facili-
tateurs auprès des salariés est primordial. Souvent réticents face à ces
formations qui mobilisent Jeurs équipes plusiems hemes par semaine,
pendant plusieurs semaines, impliquer les managers et les convaincre
de l'intérêt des COOC est donc un en jeu crucial à leur adoption. Proches
de Jeurs équipes, ils sont les plus à même de détecter les salariés les plus
aptes à suivre des COOC et ceux nécessitant un accompagnement plus
individualisé pour garantir leur réussite.
Direction RH et management ont là une formidable opportunité de
devenir acteurs de cette transformation culturelle. Sinon celle-ci se fera
sans eux.

Passer à une culture du participatif

et du collaboratif
Les entreprises françaises qui utilisent les technologies 2.0 dans Je partage
des connaissances et savoir-faire, notamment les fonctionnalités conversa-
tionnelles, relationnelles et sociales afin d'améliorer leur intelligence col-
lective et leur création de valeur ont globalement cinq points communs :
- Je social fait partie intégrante de l' ADN de manière innée ou acquise;
- Je travail d'intelligence collective est un mode de fonctionnement
organisationnel et culturel installé;
- l'innovation est partout (à tous les étages) et quelque part (direction
de l'innovation) ;
- la direction géné1ale et Je management sont parties prenantes de cette
transformation culturelle et organisationnelle;
- la mise en place de missions ponctuelles ou permanentes de gou-
vernance ou conduite du changement permet ces changements

1 Artld• d• Chrlstlno Vaufrey, • l • MOOC oo le rotoor du prof • , http://blog.oducpros.fr/chrlstl,,..

vaufrey/2013/06/ 04/1t-mooc-o u-le. retou.r-du..p rof/.

1 93
 organisationnels, culturels et des processus, et le management des
connaissances dans la diversité.
Mais soyons réalistes, ce nouveau modèle de formation tout au long
de la vie ouverte, massive, d'intelligence coJJe<.·ttve, de revisite du droit
de propriété intellectuelle, de passage d'un mode de management de
contrôle à un management du leadership et de la relation, d'élan com-
mun ... n'est pas implémentable dans toutes les organisations.
L'immanence culturelle dans la défiance de l'entreprise, la culture
de la relation hiérarchique conflictuelle, l'idée d'un transfert de savoirs
systématiquement vertical et non horizontal, ainsi que le rapport
passionnel au travail en France sont des freins à considérer à l'adoption
du social leaming.
Le premier chantier à mener est donc culturel avant d'être technolo-
gique ou organisationnel.

,,--- Le cadre juridique

Formation, temps de travail
et lieu d'apprentissage
Hors ou pendant Je Lemps de lfavall, certaines entreprises se sont Jancêes
dans l'aventure des MOOC pour tester le concept et acculturer leurs sala-
riés. • De plus en plus de DRH référencent des MOOC. Dans certaines
entreprises, les salariés peuvent négocier de suivre ces formations sur leur
temps de travail. Sauf dans de rares exceptions, Il n'y a pas encore de
règles, c'est souvent du cas par cas •, estime Mathilde Bourdat, manager
chez Cegos'.

Cas d'entreprise

Canal+ acculture ses salariés aux MOOC

Depui s 2013, Canal+ propose à ses salari és de s'inscrire à une quinzaine de
MOOC sélectionnés sur la plateforme Coursera. Une offre qui a déjà sédui t 200
d'entre eux, une sorte de prouesse pour des formations suivies hors temps de
travail, aucun allégement des tâches quotidiennes n' ayant été prévu. • Tous

1 Laur~e Estival « Offrir un Mooc à ~ s salarl~ s : ur~ bon~ Idée ?•, L'b.,ottss, 12 Juin 2014.

194
 ne sont pas allés j L1Squ'au bout, faute de temps. Mai s notre but n'était pas de
mesurer l es connaissances acquises. Il s'agissai t surtout de famili ariser nos sala-
riés avec la culture di gi tale et de favoriser leur ouverture d'esprit. Les MOOC
sont en effet suiv s par des publics très vari és •, explique Juliette Couaillier,
l a directrice de la formation. Sans service • après-vente •, l' init iative aurai t
cependant moins d'i ntérêt. Au m ili eu ou en fin de parcours, l a chaîne cryptée
a organisé des rendez-vous entre les participants et des experts maison pour
recueillir l 'opinion des premiers et leur permettre d'échanger avec des spécia-
listes à l 'aune de leurs nouveaux savoi rs. De son côté, la t rentaine de cadres
inscri ts au MOOC Design Thi nki ng de France Business School réfléchit au pro-
l ongement concret à donner, dans l'entreprise, aux cours qu'ils v iennent de
terminer.

Cas d'entreprise

Worldllne, filiale d' Atos

En France, les 3 000 salariés de Worldline, filiale d'Atos spécialisée dans les tech-
nologies de paiement en ligne, n'ont ainsi même pas eu à faire la démarche ...
• Depuis octobre 2013, nous avons sél ectionné une quinzaine de MOOC, allant
du leadership au Big Data. Chaque participant bénéficie en moyenne de quatre
heures par semaine prises sur le temps de travail pour vi sionner les vidéos, être
actif sur les forums ou préparer, s'il le souhaite, les examens et devoirs proposés•,
souligne Laurence Poilfoulot, responsable formation de Worldline en France. En
dehors des cours sélectionnés, l'entreprise est aussi ouverte aux démarches indi-
v iduelles de collaborateurs ayant repéré sur la toile des MOOC en lien avec leur
métier.

L'apprentissage à distance permet d'adapter l'apprentissage en

fonction du profil de chacun et de sa disponibilité. Selon Je droit du
travall français, la formation doit de préférence se faire sur Je temps de
travail. Or, Je principe même du MOOC, et de toute forme de forma-
tion à distance, est la possibilité laissée à chaque participant d'avancer
à son rythme et de se connecter quel que soit l'endroit où li se trouve.
Cette question de l'apprentissage à distance est un véritable casse-tête
pour les DRH qui gèrent des formations en ligne qui s'adressent à des
salariés répartis à tJavers Je monde.

1 95
 Cas d'entreprise

Le « Swltch horaire » de Vodeclk

Les salariés peuvent apprendre des logiciels sans objet professionnel pendant le
week-<!nd (gratuitement, car c'est leur entreprise qui paye l'abonnement général
bureautique), confortant une pratique qui renforcera leur productivité numé-
rique en situation de travail. Gagnant.gagnant 1
Contribution pratique de l'entreprise à la FTLV (formation tout au long de la v ie)
et à l'employabilité des salariés: les partenaires sociaux sont pour, et l'entreprise
soigne sa marque employeur en communiquant notamment le Switch horaire
sur les bulletins de sala re 1

Aujourd'hui, les MOOC d'entreprise arrivent doucement au sein des

entreprises. Mals demain? Le CPF transforme l'obligation légale de forma-
tion en obligation de veiller à l'employabilité des collaborateurs et devrait
peu à peu changer le paysage de la formation continue, notamment sur la
question des certifications. Les listes de qualifications éligibles au compte
personnel de formation (CPF) sont toujours en cours d'élaboration ... En
attendant, il est prudent de se préparer à toute éventualité.

Données personnelles
La question des données personnelles est à prendre en charge par le
service juridique de l'entreprise dès la phase de conception du COOC,
comme pour tout sujet liant RH, datas et digital.
Le déploiement d'un MOOC d'entreprise touche à la fois aux ques-
tions juridiques relatives à la typologie des données collectées, à leurs
modalités de recueil, d'analyse et d'exploitation, à la géolocalisation des
données (où la plateforme COOC est-elle hébergée ? où sont hébergées
les données salariées ?) mals également à la confiance toute relative des
salariés et des entreprises françaises dans le numérique.

• Transparence et communication sur les données

collectées
La notion d'anonymat est devenue structurelle aux usages du Web, et est
d'autant plus importante que l'exploitation des données personnelles se
développe avec de nombreuses zones d'ombre, sans consensus universel.

196
 En entreprise, les statistiques issues des MOOC sont des sources utili-
sées aussi bien par l'animateur qui va optimiser le parcours d'apprentis-
sage quasi en temps réel des membres (voire de chaque membre) de sa
communauté d'apprentissage, que par l'entreprise qui peut les exploiter
pour étudier les résultats d'un COOC et/ou des apprenants.

Baromètre de la confiance des Français dans le numérique'

Les résultats du troisième baromètre de la confiance des Français dans le numé-

rique, rendus publics en 2013, témoignent de ce que la protection des données
personnelles apparaît comme une source de préoccupation importante pour les
intemautes français dans leurs pratiques numériques, tous domaines confondus.
La conservation des données personnelles en constitue l'un des sujets les plus
sensibles:
• 92 % des Français jugent important qu'elle soit limitée dans le temps. 75 %
d'entre eux disent également refuser la géolocalisation;
• l' utilisation abusive des données est citée en moyenne par plus de 40 % des
Français comme un risque perçu dans les domaines de l'e-administration, la
banque en ligne et l'e-commerce;
• 52 % des utilisateurs de réseaux sociaux manifestent quant à eux des craintes
sur l'accès éventuEI de tiers à leurs données.
Libertés individuelles et vie privée sont étroitement liées dans l'ensemble dêS
sociétés contemporaines, comme acquis à défendre ou comme aspiration.

Les données personnelles sont les informations qui permettent

d'identifier directement ou indirectement une personne physique. Elles
sont protégées par divers instruments juridiques concernant le droit à
la vie privée, dont notamment la loi Informatique, fichiers et libertés
de 1g7s, la directi\·e gs/46/CE au niveau communautaire ainsi que la
Convention n• 108 pour la protection des données personnelles du
Conseil de l'Europe. Beaucoup de pays européens disposent aujourd'hui
d'autorités chargées de la protection des données personnelles, généra-
lement indépendantes administrativement.
La plateforme OpenClassrooms précise, par exemple, que les don-
nées à caractère personnel communiquées par les utilisateurs seront

1 La ùi~ des Dépôts et l'ACSEL publltnt depuis 2009 un ban>mètrtdédlé à la compréhtnslon dts
ltvlers de confiance dans les
~rvlces numériques~ ttance. l es résultats dt la 3• ~dltton mtttent en

avantur~ rupture avec un ptafon.nemtntdtsuSagtsetsurtout r~roslon dt laconflance, malgré la ml~

~ place et le ren.forcemtntde leviers dt réassurance multiples.

1 97
détruites trois ans après leur dernière connexion à la plateforme, ce
qui entraînera l'anonymisation des données personnelles du membre.
lversity stipule que les adresses lP collectées automatiquement par les
fichiers d'enregistrement sont anonymisées et utilisées, si nécessaire,
dans cette forme anonyme, pour l'amélioration de la plateforme et des
raisons de sécurité, pour être en mesure de suivre toute conduite abusive
du service.
La durée de conservation des données personnelles, leur finalité, le
consentement éclairé des personnes vis-à-vis de cette collecte des don-
nées personnelles, les modalités de protection à l'accès de ces données
constituent autant de liens contractuels qui doivent être formalisés
entre l'entreprise et ses salariés, dans le respect du droit du travail.
Le lieu de l'hébergement des plateformes de formation en ligne va
également conditionner l'origine et le corpus des lois en vigueur à appli-
quer en cas de besoin ou de litige.

• Empreinte numérique et apprentissage

Les leaming analytics ne sont pas seulement des sources d'information
utiles et constructives pour l'animateur. Bien instrumentées, elles per-
mettent aux apprenants d'aborder leur formation par la rétroaction et
une démarche d'analyse réflexive de Jeurs pratiques d'apprentissage,
et d'en améliorer les résultats. Dès lors, à l'entreprise de réfléchir aux
moyens (tableau de bord, entretien post-COOC, etc.) à fournir à l'ap-
prenant salarié pour se réapproprier son empreinte numérique et les
données collectées... Une piste à creuser encore.

Droits d'auteur
Que les contenus COOC soient loués ou achetés à l'extérieur de l'en-
treprise ou réalisés par ses salariés, Je service juridique devra vérifier les
questions relatives au droit à la propriété intellectuelle : qui détient la
propriété intellectuelle du contenu ? Quelles sont les conditions de réu-
tilisation des ressource! pédagogiques ?
Le portail France Université Numérique propose différents docu-
ments qui abordent ces aspects juridiques.
• Le • Guide MOOC et droits d'auteur • ' permet de répondre à de nom-
breuses questions : Quelles sont les conditions pour bénéficier de la

1 L'e~mble des guides sont ds:ponibles sur lt site dt FUN : www.fraoce ...... nlverslte.oomtrlque.fr/
IMC/pdf/mooc_tt_drolLd_aut...,,_v f.pdf.

198
 protection du droit d'auteur ? Le créateur d'un contenu diffusé sur
MOOC est-il titulaire des droits sur Je contenu ? Comment se matéria-
lise cette autorisation ? Quelles sont les modalités de ce contrat ? Que
faire en cas de contrefaçon ?
• D'autres questions juridiques liées à la création, la production, la dif-
fusion, l'utilisation de ressources numériques, d'images, de licences
libres, etc. sont abordées dans les • Ressources pédagogiques numé-
riques et droit d'auteur • et • Ressources numériques et droits asso-
ciés •.
• Le • Guide juridique de podcast • explique les droits et les devoirs des
enseignants et des établissements pour la création et la diffusion des
podcasts, vidéos de captation de cours.
L'article L. 111-1 du Code de la propriété intellectuelle dispose que
• L'auteur d'une œuvre de l'esprit jouit sur cette œuvre, du seul fait de
sa création, d'un droit de propriété incorporelle exclusif et opposable
à tous. •
La protection assurée par Je droit d'auteur ne doit pas faire l'objet de
dépôt préalable, elle est reconnue du seul fait de la création.
Deux conditions sont requises pour bénéficier de la protection du
droit d'auteur :
- l'originalité de la création;
- la forme de la création.
Dans le cas d'une exploitation commerciale de J'œuvre, l'établisse-
ment ne dispose que d'un droit de préférence, l'autorisation de l'en-
seignant est alors nécessaire. Néanmoins, l'enseignant et Je chercheur
bénéficient d'une exception à ce régime. En raison de l'absence d'un
contrôle préalable hiérarchique, l'enseignant et le chercheur qui béné-
ficient d'une pleine indépendance dans l'exercice de leurs fonctions
restent titulaires des droits sur leurs œuvres. Auteurs d'un contenu,
ils sont titulaires des droits sur celui-ci, et leur autorisation expresse
est donc indispensable pour diffuser les contenus protégés par le droit
d'auteur dans le cadre d'un MOOC.
L'entreprise doit bien vérifier auprès des organismes de formation ou
établissements d'enseignement supérieurs que les contenus créés sur-
mesure ou • loués • sous forme de licence respectent ces droits, comme
elle le ferait de toute vidéo fournie par une agence de communication.
Même chose en ce qui concerne les contenus réalisés par les salariés
de l'entreprise qui contractuellement appartiennent souvent de plein

1 99
droit à l'entreprise s'ils sont réalisés dans son cadre. Néanmoins, afin
de déterminer Je régime juridique applicable aux contenus diffusés, plu-
sieurs options sont possibles :
soit limiter l'utliisation par les Internautes des contenus diffusés à la
seule exploitation de ces contenus à des fins personnelles et interdire
toute autre exploitation;
- soit, éventuellement, permettre la réutilisation des contenus diffusés
dans les conditions de l'une des trois licences Creatives Commons (les
cq qui n'autorisent pas d'exploitations commerciales mais permet-
tent notamment la rediffusion sur des sites internet tiers.

L'essentiel 1

11-1> L'avenir desentreprises est Intimement llé à l'employabilité

de ses salariés qui, à défaut de formation initiale performante,
vont se tourner vers la formation continue pour développer
leurs connaissances et savoir-faire par eux-mêmes.
11-1> Les
MOOC bénéfklent de cette prise de conKlence
et d'un concept adapté à son temps et aux desiderata de chacun :
offre riche et exponentielle, immédiateté, quasi-gratuité, facilité
d'inscription, accesslblllté multl-devlce ...
11-1> Les
critiques pleuvent néanmoins au même rythme
que les initiatives se développent: taux d'abandon fort, taux
de complétion faible, business mode/ incertain, absence de normes
nationales ou irternationales reconnues sur la validation
des connaissances acquises, méfiance dans l'exploitation
des données collectées...
11-1> Certes ...
mals le recul sur ce phénomène balbutiant
aux ramifications multiples et profondes est inexistant.
11-1> L'arrivée de cette
(r)évolutlon pédagogique dans lentreprise
permettra peut-être de lever la plupart des freins à son adoption
et son succès pour peu que l'entreprise et ses salariés respectent
quelques piliers fondateurs:
- au~elà de la transmission, les COOC impliquent
de la pédagogie, de l'apprentissage et le développement
d'aptitudes à s'approprier l'outil numérique, les connaissances
et compétences transmises via cet outil (« apprendre
à apprendre ») ;

200
 - à l'enseignement vertkal doit s'adjoindre l'horizontalité
d'une relation distantielle mais aussi présentielle entre tous
les membres de la communauté d'apprentissage (apprenant/
animateur, animateurs/ communauté, apprenant/ apprenants);
- à la notion d'espace s'ajoute la notion de temps. les COOC
peuvent abolir l'espace mais pas le temps nécessaire
pour acquérir un savoir, voire un savoir-faire, l'ingérer
et l'appliquer;
- le« massif» d'un cours proposé à tous doit s'accompagner
d'une personnalisation du parcours qui correspond aux besoins
et capacités d'apprentissage en ligne de chacun, permise
par le « learning analytics »;
- l'acquisition effective des connaissances et savoirs doit
être valorisée par l'entreprise et valorisable dans le parcours
professionnel de l'apprenant (employabilité) pour générer
de lengagement salarié.
.+Bien que le modèle des MOOC d'entreprise se construise
au gré des initiatives qui fleurissent, il pourrait arriver à terme
à réconcilier les systèmes d'apprentissage et d'acquisition
de compétences avec les besoins de productivité
et de performance d'entreprises mondialisées.

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201
Conclusion

Les entreprises doivent-elles investir dans la formation continue et les

MOOC d'entreprise et devenir des • entreprises apprenantes • , pour
paraphraser Joseph Stiglitz, prix Nobel d'économie ?
60 % des métiers de 2030 sont encore à créer. Les salariés changeront
six fois de métier durant leur vie professionnelle'. Pourtant, la com-
pétitivité des entreprises se joue déjà dans leur capacité à recruter des
travailleurs capables de s'adapter à un nouvel écosystème mondialisé à
géométrie variable.
C'est une course contre la montre entre l'offre et la demande. N'ar-
rivant pas à imaginer demain, les écoles et universités ne forment
qu'aux besoins d'aujourd'hui. Résultat, non seulement les jeunes
arrivent parfois sur le marché du travail avec des compétences déjà
dépassées mais les entreprises n'arrivent pas à satisfaire leurs besoins
massifs en ressources qualifiées et opérationnelles, et sur les métiers
Pn tf'n~inn .

À l'heure du passage au compte personnel de formation (CPF), miser

sur la formation tout au long de la vie que proposent les COOC à travers
un apprentissage interactif, ramassé dans le temps, collectif et person-
nalisé, peut offrir aux entreprises l'opportunité de devenir apprenantes
et de pouvoir répondre aux impératifs d'internationalisation, d'innova-
tion et de développement des talents.
L'avènement du digital a changé le jeu relationnel dans la société.
C'est sans doute la première fois que l'entreprise doit s'adapter à la
société et non l'in,·erse, et changer son organisation en redonnant de
la latitude aux salariés, en développant les compétences douces (« soft
skills ») susceptibles de générer de l'intelligence collective.
L'heure est à la responsabilisation des organisations et des salariés
qui ont là un pouvoir sans précédent de devenir acteurs de leur carrière.
Encore faut-il que les entreprises considèrent le sujet à sa juste
mesure, et mettent leurs salariés au cœur de leur stratégie, comme

1 Thomas Frey, Da Vinci lrutiw,., 2014.

203
nombreuses d'entre elles ont su le faire, parfois contraintes et forcées,
pour leurs clients.
L'entreprise ne sera apprenante que si elle cherche en permanence
à évoluer et aide chacun de ses membres à • apprendre à apprendre •,
pour progresser personnellement et professionnellement.
La formation continue a donc un rôle primordial à jouer pour per-
mettre au salarié de gérer son employabilité dans le cadre de son entre-
prise et tout au long de sa vie professionnelle.
Augmenter sa visibilité, attirer de nouveaux talents, accéder à des
données sur la formation, motiver ses salariés, démocratiser l'accès à
l'éducation à tous les étages de l'entreprise... les raisons pour lesquelles
les entreprises se lancent dans les MOOC sont connues. Au-delà du coût
effectif de production, lis sont un levier puissant pour stimuler innova-
tion, compétitivité et donc croissance.
Le choix est décisif et doit se faire à tous les niveaux. Prise de
conscience et prise en main par le salarié lui-même ; information,
investissement et valorisation des parcours COOC par l'entreprise et
enfin reconnaissance des diplômes obtenus en ligne, soutien bud-
gétaire et mise à plat des modalités de la formation professionnelle
continue par l'État français comme ont pu le faire la Floride ou la
Californie.
Les MOOC ne sont certainement pas la solution miracle pour revi-
taliser les formations initiale et continue françaises, mais leur potentiel
et leur succès méritent que l'on y apporte une attention et un soutien
tout particulier.
Même si de nombreux professionnels se montrent circonspects sur
l'avenir des MOOC, dont la pérennité, dans leur forme actuelle, leur
semble • très discutable •, il ne fait nul doute que la formation en ligne
et l'apprentissage hybride vont rester, et que les MOOC auront été le
catalyseur d'un changement de paradigme.
Les MOOC gratuits resteront peut être à terme l'apanage des éta-
blissements et écoles riches et prestigieuses qui peuvent compenser
l'investissement de production par d'autres recettes (merchandising.
publications papier complémentaires, publicité, investissements privés,
vente de données, etc.). Les autres établissements feront évoluer leurs
cours vers des modèles en ligne payants et accrédités par des labels,
qui permettront aux salariés de décrocher des badges ou des certificats
reconnus.

204
 Les MOOC interrogent les acteurs de la formation sur l'ensemble
des sujets impactés: le mixte contenus externes (MOOC académiques)
et contenus internes (interviews d'experts de l'entreprise), la valorisa-
tion des badges et diplômes, le rôle de coach/animateur du département
Formation, des universités d'entreprise et des managers, le poids de la
formation continue, la force d'apprentissage des communautés d'appre-
nants, la reconnaissance nationale des diplômes obtenus dans l'entre-
prise sur ces nouvelles plateformes interactives.
Les premiers projets COOC ont des effets positifs sur la manière d'ap-
prendre, de créer ou recréer du lien dans les entreprises qui les ont adop-
tés, et d'instaurer de l'intelligence collective.
Us n'ont donc pas fini de faire parler d'eux !

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205
Glossaire

Blended learning : l'expression « blended learning » vient de l'anglais :

« blend », qui signifie mélange, et « learning », qui signifie apprentissage.
Le blended learning (également appelé formation mixte) est un dispositif
d'apprentissage alliant différents modes de formation.
Rapid learning: le terme« rapid learning »désign e une méthode simplifiée
de conception de contenu e-learning permettant un e création trè.s rapide. Un
logiciel rapid learnin g offre donc un e simplicité de prise en main permettant
d'effectuer la production de contenu en quelques heures seulement
Big Data : le Big Data fait référence à l'explosion du volume des données
dan s l'entreprise et de.s nou veaux moyens technologiques proposés par
le.s éditeurs, en particulier de la Business Intelligence, pour y répondre.
La vénérable grille de lecture établie en 2001 par Doug Laney du cabinet
Gartner - les fameux 3V du Big Data - est encore un e référence. Les 3V, ce
sont le w lume (des échanges de plu s en plus massifs), la variété (plus de
types de contenus) tt la vélocité (la collecte et le traitement en temps réel).
Depuis, d'autre.s ont e.ssayé d'approfondir le sujet, en incluant des éléments
comme la validité, la véracité, la valeur ou la visibilité des data.
Classe inversée: concept d'enseignement dans lequel le.s apprenants lisent
et découvrent les cours à la maison ou sur Internet, tandis que les séances en
présentiel permettent échanges, in teractions et mises en pratique.
COOC: corporate open onlinecourseou MOOC d'entreprise.
CLOM : cours en ligne ou vert et massif, équivalent de l'anglais MOOC.
Creative commons : organisation à but non lucratif proposant de.s licences
dite.s libres.
Curation : la curation de contenu (de l'anglais content curation ou data
curotion) est une pratique qui consiste à sélectionner, éditer et partager les
contenus les plus pertin ents du Web pour un e requête ou un sujet donné.
cMOOC : MOOC dont la ph ilosophie repose avant tou t sur la coopération
et le.s relations qui peuvent se dresser entre le.s différents apprenants (le c
signifie connectivity). Ce format autorise les apprenants à construire la trame
du cours, en ayant le choix des sources, en échangeant leur point de vue

207
sur des espaces d'échange, en étant acteur à part entière d u cours. Il n'y a
pas de professeur à proprement parler mais des tuteurs q ui jouent le rôle
d'aig uilleur et d'organisateur. Ce terme est à opposer à xMOOC.
CPF : le compte personnel de formation (CPF) est un nouveau dispositif
intégré da ns le Code d u travail depuis janvier 2015. Il a remplacé le DIF
depuis cette date. Le CPF reste actif tout au long de la carrière du bénéficiaire
et ce, jusqu'à la retraite, sans corrélation désormais avec son statut ou son
type de contrat (COD ou COI). Il s'adresse aussi bien aux salariés q u'aux
demandeurs d'emploi. L'attribution d u quota d'heures de formation se fait
en fonction de la durée du travail (temps partiel ou temps plein).
EAP : l'environnement dapprentissage personn el (en anglais PLE - persona/
learning environment) e.s t un système, un ensemble d'outils ou un
écosystème qui aide des apprenants à construire, organiser eux-même.s leur
apprentissage.
ECTS : le système européen de transfert et d'accumulation de crédits est
un système de poin ts développé par l'Union européenn e q ui a pour but de
faciliter la lecture et la comparaison de.s programmes d'études des différents
pays européens. Le sigle ECTS (de l'anglais European Credits Transfer System)
est le terme le plus couramment employé pour de.s raisons pratiques. Le
système ECTS s'appliq ue principalement à la formation.
E-learning : utilisation des nouvelle.s technologie.s numérique.s pour améliorer
la q ualité de l'apprentissage en facilita nt d'une part l'accè.s à des ressources
et à des services, d'autre part le.s échanges et la collaboration à distance. Le.s
MOOC sont l'un des multiples aspects de l'e-learning.
Flipped classroom : voir « Classe in versée».
Learning analytics : l'analyse de l'apprentissage (que l'on traduit
également pa r « analytique de l'apprentissage » o u « analyse de
l'éducatio n ») est la discipline consacrée à la mesure, la collecte, l'analyse
et la production de rapports à propos des processus d'apprentissage. Ce.s
donn ées proviennent des environn ements numériques d'apprentissage,
des demandes d'admission, des bibliothèques, de.s bourse.s ou également
des cours en lig ne o uverts et massifs. Son objet est la compréhension et
l'amélioration de l'apprentissage et des environnements pédagogiq ues.
Meet-up : un meet-up (de l'a nglais « to meet up », fa ire connaissance) est
un e soirée de réseautage social, centrée, pour les participants, sur un ou
plusieurs centres d'intéret commun s. La rencontre a lieu dans le monde réel
et découle d'une mise en relation électronique en amont,. initiée depuis une
communauté virtuelle.

208
Mobile learning : le mobile learnin g (ou seamless learning) enrichit l'offre
du social learnin g en permettant un apprentissage unifié : l'apprenant a la
possibilité de se former sans discontinuité sur de multiples terminaux (PC,
tobl ette.s, sm ortp hones, con soles ...).
Hang-0ut : le Google Hangouts, parfois appelée vidéo-bulles, e.st un e
plateforme de messagerie instantanée et de visioconférence développée par
Google et lancée le 15 mai 2013. Elle permet de connecter de deux à dix
utilisateurs.
Marque blanche : un e « marque blanche » est un produit ou un service
proposé à une ou pusieurs sociétés qui se chargent de sa distribution sous
leur marque, sans citer la marque ni l'origine de l'information transmise.
MOOC : massive open online cou/Se, cours en ligne ouvert et massif. Voir la
présentation générale pour une définition complète.
Open data : un e donnée ouverte est une donnée numérique d'origin e
publique ou privée. Ell e est diffusée de manière structurée selon un e
méthodologie et une licence ouverte garantissant son libre accè.s et sa
réutilisation par tous, sans restrict ion technique, juridique ou financière.
L'ouverture des données (en anglais « open data ») représente à la fois un
mouvement, un e philosophie d'accès à l'in formation et une pratique de
publication de donn ées librement accessibles et exploitable.s.
Open source ou « code source ouvert » : « open source » désigne un
logiciel da ns lequel le code source est à la disposition du grand public. C'est
généralement un effort de collaboration où les programmeurs améliorent
ensemble le code source et partagent les changements au sein de la
commun auté où d'autre.s membres peuvent aussi contribu er.
Peer-to-peer : le pair-à -pair, traduct ion de l'anglicisme peer-to-peer, souvent
abrégé « P2P », dé.signe une relation d'éch anges réciproque.s qui unit
directement deux acteurs de même statut (des pa irs, donc). À l'origin e,
le terme désigne une technologie d'échange de fichiers entre internautes,
permettant à deux ordinateurs reliés à In ternet de communiquer directement
l'un avec l'autre sans passer par un serveur central.
Peer-leaming: apprentissage entre pairs.
RSE : réseau social d'entreprise.
Saas: software as a ;ervice (logiciel en ta nt que service).
Sourcing : sourcing (ou identification en français) e.st un terme utilisé en
gestion de.s ressources humaines pour décrire un processus qui a pour objectif
d'identifier des candidats correspondant aux profils recherchés par le client.

209
SPOC: small private online course, une approche dont le but est de réunir les
avantages des MOOC et de l'enseig nement classique.
SOOC : Small (or selective) Online Open Course, cours en ligne ouverts à tous
mais suffisamment spé<ialisés pour restreind re naturellement le nombre
potentiel de personnes intéressées.
xMOOC : par opposition à un cMOOC, un xMOOC est un MOOC
essentiellement centré sur le professeur, et où le degré d'in teraction entre
les élèves est très réduit, voire inexista nt. Le fait que des milliers de personn es
peuvent suivre ce cours gratuitement sur Internet en fait un MOOC. Le
statut de l'enseignant reste le même : il transmet le savoir et les inscrits sont
simplement des apprenants. Le.s principes d'un xMOOC sont les suivants:
courtes vidéos, travaux à rend re chaque semaine, forums de discussion,
q uiz, examens ponctuels et finaux, etc.

210
Bibliographie

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2009. (Stylo d'or 2009 décerné par L'Express, Le Rgaroet l'ANDRH; Prix du livr e
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Ré~rtolres et portails de cours MOOC

Portails français :
www.ocean-fl ots.org

http://mooc-francophone.com
Portails européens:
www.openeducationeuropa.eu/fr/ find

www.openuped.eu

Guides pratiques
Guide méthodologique de M atthieu Cisel, • M onter un M OOC de A à Z •, www.
france-universite-numerique.fr/IMG/pdf/guide_mooc_complet_vf.pdf.
•À la découverte des MOOC •, www.france-universite-numerique.fr/ IMG/pdf/a_la_
decouverte_des_mooc-2.pdf.

• Guide auteur •, www.france-universite-numerique.fr/ IMG/pdf/guide_de_l_au-

teur.pdf ; à compléter par le guide • chaînes éditoriales •, www.france-universite-
ni 1m<>ri'll IP.fr/IMC./rr!f/!JIirf P_rha inP<_Prlitnri• IP.<.[>rtf.

Guide • pérennité et interopérabilité des documents pédagogiques •, www.france-

universite-numerique.fr/IMG/ pdf.
• M OOC et droit d'auteur •, www.france-universite-numerique.fr/I M G/pdf/mooc_
et_droit_d_auteur_vf.pdf.

• Ressources pédagogiques et droit d'auteur •, www.france-universite-numerique.fr/

IMG/pdf/ressources_peda~ogiques_numeriques_et_droit_d_auteur.pdf.

• Ressources numériques et droits associés •, www.france-universite-numerique.fr/

IMG/ pdf/ressources_numeriques_et_droits_associes.pdf.
• Gui de juri dique du podcast •, www.france-universite-numerique.fr/ IMG/pdf/
guidejuridi que_du_podcast.pdf.
Livre blanc de la société UNOW sur les bonnes pratiques pour se lancer dans la
concep tion d'un projet VIOOC, www.youscribe.com/catalogue/tous/education/
sciences~e- l~ducation/design~e-mooc-concevo ir-un-p arcours-d-apprentissage­
dans-le<adre-2 328454.

Rémi Bachelelet (spécialiste du sujet), httpJ/gestiondeprojet.pm/mes<ontributions-

sur-les-mooc

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