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Matière : Marketing stratégique Année universitaire 2019/2020

TD 4 MARKETING STRATEGIQUE

CAS 1 : MCDONALD’S MAROC

McDonald’s au Maroc : 30 millions de repas par an dont 12 millions de Big Mac

On a beau consommer des Mc Do depuis des années et trouver l’enseigne dans quasiment
chacun de nos voyages, on n’en connaît pas pour autant l’histoire de la marque. Derrière
l’ascension fulgurante de la chaîne de restauration rapide, icône de la mondialisation et de la
culture américaine, se trouve en effet Ray Kroc qui rachète en 1937 un restaurant où le service
rapide et le menu proposant principalement hamburgers, frites, soda et milk-shake avaient
séduit une clientèle de jeunes. Inspiré par ce système, Ray Kroc décide d’étendre le concept et
de le développer en franchises. Il débourse alors 2,5 millions de dollars pour acheter la marque
McDonald’s aux deux frères. Le deuxième restaurant de l’histoire ouvre en 1955 à Des Plaines,
dans l’Illinois. Aujourd’hui, la marque au logo reconnaissable entre tous, ces arches jaunes en
forme de M, cotée à la Bourse de New York, recense plus de 30 000 restaurants répartis dans
117 pays.

60% des restaurants disposent d’un Mc Drive

Premier pays africain et arabe à accueillir l’enseigne, le Maroc inaugure le premier restaurant
de la chaîne en décembre 1992. C’est suite à l’initiative d’Abderrahmane Belghiti qu’est en
effet lancé le premier restaurant de la marque, sur la corniche d’Aïn Diab. Très rapidement, le
succès fut au rendez-vous. Au tournant des années 90, les Marocains, les Casablancais
notamment, se voyaient cantonnés aux traditionnels snacks, chawarmas et autres sandwicheries
de quartier, ou aux restaurants gastronomiques inaccessibles aux portefeuilles d’une grande
partie de la population. Les ingrédients du succès : des prix très étudiés, une identité visuelle
plaisante, un service rapide et une qualité constante. Fait important, alors que le Mc Do en
Europe et aux Etats-Unis est d’abord un concept de fast-food, au Maroc, on y va en famille ou
entre amis et on y passe du temps, surtout que la chaîne a aménagé des espaces de jeu pour
enfants. Très vite le Mc Do devient synonyme de sortie décontracte… Un positionnement qui
va d’ailleurs, près de vingt ans plus tard, faire tache d’huile, puisque l’enseigne a amorcé dans
les pays industrialisés une montée en gamme visant à faire de ses fast-food des espaces à vivre.

Deux ans après Casablanca était inauguré le premier restaurant de Rabat. La capitale en compte
aujourd’hui 3 contre 8 pour Casablanca. Sur l’ensemble du territoire, on comptabilise 27
restaurants répartis dans 12 villes : Casablanca, Rabat, Mohammédia, Marrakech, Agadir, Fès,
Meknès, Kénitra, Tanger, Tétouan, Oujda et Nador. 60% d’entre eux disposent d’un Mc Drive,
système crée en 1975 qui permet de passer sa commande tout en restant dans sa voiture. 11
restaurants proposent également l’ouverture jusqu’à 5 h du matin, le Mc drive effectuant ce
service quasi continu.

Et la marque ne souhaite pas s’arrêter en si bon chemin. D’ici 2013, la stratégie de

développement au Maroc prévoit l’ouverture de 18 autres restaurants, et de 25 autres d’ici 2015,
en vue d’atteindre 70.

Pour le moment, pas moins de 30 millions de repas sont servis chaque année dans les restaurants
marocains. Crée en 1968, le Big Mac représente aujourd’hui 40% des repas vendus soit sous
1/4
forme de menu ou de simple sandwich. Pour autant, Mc Donald’s s’adapte à la clientèle locale
en lançant à l’occasion des produits reprenant les habitudes alimentaires des Marocains. A cet
effet, une gamme de produits répondant aux exigences du goût ou du prix local a été élaborée.
Ainsi, en 2005, la marque lançait sa formule Dirham Mabrouk, rebaptisé ensuite Menu
Mabrouk au prix de 20 DH pour inciter d’autres catégories socioprofessionnelles à fréquenter
ses magasins. Autre adaptation locale, le Mc Arabia Tagine, déclinaison élaborée par l’équipe
de direction locale, qui a rencontré un franc succès en 2009. De même, un menu f’tour
comprenant une harira, des dattes, du lait et un hamburger est proposé à l’occasion de Ramadan.
Enfin, sur le plan de l’identité visuelle, l’habillage du restaurant de la corniche de Aïn Diab, en
décor bois & pierre, proposée par le master franchisé actuel Nasser Alami (lui même franchisé
et qui a repris les restaurants de Belghiti en 2008), a fait des émules. Après validation du
concept, l’enseigne en a fait un de ses modèles de décoration possible, lequel modèle a été
adoptée par des franchisés au Portugal et en France.

50% des matières premières proviennent aujourd’hui du Maroc

Au plan de l’approvisionnement, beaucoup de chemin a été fait en matière d’intégration locale.

Aujourd’hui, 50% des matières premières nécessaires à la marque proviennent des producteurs
locaux. Il s’agit en l’occurrence du pain, de la salade, du lait, de l’huile et de certains
condiments. La viande, halal bien sûr, arrive quant à elle principalement de France, d’Espagne
ou d’Argentine. Une centrale de distribution externalisée s’occupe d’acheminer le tout vers les
différents restaurants. Dorénavant gérée comme une master franchise par First Rest
International (FRI), la chaîne McDonald’s au Maroc bénéficie d’une certaine liberté en matière
de communication. En effet, depuis 2008, la totalité des campagnes de publicité de la marque
sont mises au point par une équipe marocaine. De manière générale, la marque met à profit
l’ensemble des supports médiatiques existants pour faire parler d’elle. Radio, télévision, presse,
affichage public... sont largement mis à contribution, et ce, en fonction de la cible visée par telle
ou telle campagne. En moyenne, une campagne est diffusée tous les deux mois.

Anne-Sophie Martin. La Vie éco. 15-03-2011.

Travail à faire

Répondez aux questions suivantes en s’appuyant sur vos propres connaissances et les éléments
cités dans le cas.

1) Présentez les critères de segmentation des clients de McDonald’s au Maroc.

2) Analyser et expliquez les stratégies de ciblages et de positionnement de McDonald’s au
Maroc.
3) Présentez et expliquez la stratégie de développement adoptée par McDonald’s.

2/4
CAS 2 : VITAMINWATER

3/4
Travail à faire

1) Définissez l’environnement concurrentiel de référence dans lequel s’inscrit

Vitaminwater.
2) Énoncez le positionnement de la marque en analysant les points de similarité et de
différence avec ses concurrents
3) Quelles recommandations formuleriez-vous à l’intention de Vitaminwater pour
renforcer son succès et l’installer durablement dans le temps ?

4/4
Matière : Marketing stratégique Année universitaire 2019/2020

TD 5 MARKETING STRATEGIQUE

La société Morisol SA, la plus ancienne et la plus emblématique au Maroc, a pour activité
principale la production et la commercialisation de Jus. Surfant sur son immense succès, elle
souhaite se lancer dans une stratégie de diversification. Le PDG vous demande d’évaluer la
pertinence de cette stratégie à partir du dossier prévisionnel qu’il vous remet. Ce dernier
contient une description des dix activités dans lesquelles l’entreprise souhaite intervenir dans
les cinq ans, ainsi que des chiffres prévisionnels. Concernant ces dix activités, le dossier
contient ces données :

Activité Caractéristiques prévisionnelles en N + 5

1. Jus C’est l’activité d’origine du groupe. Elle est toujours très rentable
mais entre en concurrence avec les marques de Jus marocaine et
espagnoles très connues au Maroc, principal marché du groupe (80
% des ventes)
2. Boisson énergétique La concurrence rude, ainsi que la crise économique, ont affectés les
ventes de cette activité qui tend à régresser. Les prix en chute libre
entraînent des résultats financiers déficitaires. À moyen terme, ce
marché pourrait paradoxalement devenir très porteur (effet de mode)
à condition de ne pas disparaître avant.
3. Verre En dépit de son lancement en fanfare, cette activité n’a jamais réussi
à s’implanter sur le marché et elle collectionne les pertes depuis cinq
ans. Seules les autres activités du groupe semblent encore lui acheter
ses produits
4. Panneaux solaires Cette niche de marché est très rentable, la concurrence étant pour le
moment inexistante et l’avance technologique du groupe importante.
5. Hublots La société s’est lancée récemment dans la commercialisation de
hublots pour navettes spatiales, dans l’espoir de voir se développer
les vols touristiques. Le décollage de ce marché est attendu pour
2020.
6. Élastiques Cette division est spécialisée dans un micromarché très rentable.
7. Banque Comme tout grand groupe, Morisol SA a lancé sa banque, qui
propose aussi des produits d’assurance. Elle travaille essentiellement
avec les autres divisions du groupe.
8. Logiciels Cette division a été créée dans le but de fournir des logiciels pour
l’usine de verre du groupe. Elle produit accessoirement d’autres
logiciels qu’elle vend aux autres divisions et obtient, rarement, des
contrats en-dehors du groupe.
9. Chocolat Le lancement de cette activité, pêché mignon du PDG, est
principalement dû aux pressions de ce dernier. Il préfère maintenant
les glaces.
10. Stylos Les résultats de cette activité fluctuent en fonction des commandes
de l’État.

Les résultats prévisionnels pour l’année N + 5 sont synthétisés dans le tableau suivant :
 CA du
Taux de
CA de l’activité concurrent
croissance du
(en dhs) principal
marché
(en dhs)
1. Jus 1% 23 900 000 2 500 000
2. Boisson énergétique 1% 2 000 000 1 750 000
3. Verre 0% 12 000 000 15 000 000
4. Panneaux solaires 9,5% 2 000 000 2250 000
5. Hublots 1,5% 1 500 000 4 000 000
6. Élastiques 1,5% 200 000 2 500 000
7. Banque 1% 1 000 000 1 750 000
8. Logiciels 4,5% 100 000 400 000
9. Chocolat -5% 500 000 7000 000
10. Stylos 1% 3 500 000 4 000 000

Vous savez en outre qu’au Maroc, en N + 5 :

– le marché des boissons s’élève à 150 millions de dirhams, dont 50 % pour les jus et 5 %
pour les boissons gazeuses ;
– le marché du verre est de 60 millions de dirhams, celui des panneaux solaires représentant
10 % de ce montant et celui des hublots 20 % de ce montant ;
– le marché des élastiques s’élève à 12 millions de dirhams, comme celui des stylos ;
– le marché des banques est de 5 millions de dirhams et 1 million de dirhams pour les
logiciels;
– le marché du chocolat a fondu, à peine 13 millions de dirhams.

1. Évaluez le portefeuille d’activités du groupe à l’aide du modèle BCG1. Quelles

conclusions en tirez-vous ?
2. Faites la même analyse à partir du modèle Arthur D. Little.
3. Quelles recommandations stratégiques pouvez-vous effectuer pour aider votre client ?
4. Quelles limites de la matrice BCG pouvez-vous identifier ?

1
Avant de pouvoir placer les différentes activités sur la matrice BCG, il faut faire le choix des valeurs médianes :
– la part de marché relative médiane est toujours fixée à 1 ;
– le taux de croissance médian peut être fixé en établissant la moyenne des taux de croissance
Matière : Marketing stratégique Année universitaire 2019/2020

TD6 MARKETING STRATEGIQUE

L’entreprise Belle Pomme commercialise du jus de pomme. Ce sont les meilleures pommes de
la région, grâce au partenariat avec un producteur exclusif, Henri Pépin, qui produit des
pommes d’une qualité exceptionnelle. Henri Pépin garantit l’ensemble de sa production à Belle
Pomme, en contrepartie d’un prix de vente fixe élevé. Récemment, Belle Pomme a proposé à
Henri Pépin, qui va bientôt partir à la retraite, de lui racheter son exploitation et de l’employer
pour qu’il puisse transmettre son savoir-faire. Henri Pépin a accepté. Compte tenu de la haute
qualité perçue de ses produits, Belle Pomme envisage de les commercialiser prochainement aux
États-Unis et même jusqu’au Japon. Même si sa part de marché, de 13 %, est encore loin de
celle de Pomme industrielle, le leader du marché avec22 % de PDM, l’entreprise espère que
cette stratégie contribuera à calmer les ardeurs de ce concurrent belliqueux.

Pomme industrielle s’intéresse cependant peu à ce concurrent qu’elle juge, dédaigneusement,

« régional ». L’entreprise se considère comme le maître du marché. Son usine dernier cri lui
permet de produire de grandes quantités, sa production étant dix fois plus importante que celle
de Belle Pomme. Elle dispose d’importants moyens marketing qu’elle utilise pour convaincre
de nouveaux consommateurs d’acheter ses produits. Pomme industrielle n’aime pas les non-
consommateurs et veut donc les convertir aux bienfaits, supposés, de ses produits. Pour les
récalcitrants, la stratégie est toute trouvée : elle a lancé une nouvelle gamme de produits plus
sucrés et moins acides, censés toucher une nouvelle clientèle. Mais Pomme industrielle ne veut
pas dépendre de consommateurs volatils. Elle s’est donc lancée dans la production et la vente
de filets de pêche, qui sont livrés aux clients par camions entiers (elle a d’ailleurs racheté un
transporteur pour ce faire).

Enfin, deux autres acteurs méritent d’être cités :

- Bio Pomme est le producteur de pommes issues de l’agriculture biologique. Sa part de
marché est confidentielle mais ses clients fidèles. Elle propose aussi depuis peu des
poires et, en saison, des pêches et des abricots. Elle va aussi lancer l’an prochain une
nouvelle variété de pommes bio ;
- Pomme Poirée détient le brevet d’un fruit issu d’un croisement entre une pomme et une
poire. Sa part de marché est très faible et l’entreprise reste à bonnes distances du leader
qu’elle ne souhaite pas affronter. Elle cherche actuellement à faire connaître son produit
pour le développer. Elle proposera bientôt des fraises à cueillir soi-même dans un
champ.

Quelles sont les stratégies suivies par les différents acteurs du marché ?
Matière : Marketing stratégique Année universitaire 2019/2020

TD7 MARKETING STRATEGIQUE

Cas marketing international : la stratégie mondiale de Zara

Les origines et la stratégie de Zara. En un temps relativement court, Zara est devenue l'une des
grandes marques mondiales. C'est la principale marque et le premier format d'Inditex, groupe
espagnol du secteur du prêt-à-porter. Leader européen, il emploie plus de 100 000 personnes à travers
le monde. Avec d'autres marques et formats de vente tels que Bershka, Massimo Dutti, Oysho, Pull
& Bear et Stradivarius, Zara a contribué au succès du groupe qui est coté en Bourse, tout en restant
néanmoins une entreprise sous contrôle familial. Le fondateur et ancien P.-D.G. de l'entreprise,
Amancio Ortega, détient la majeure partie des parts, en partie grâce à l'investissement de l'entreprise
Gartler. Zara a ouvert son premier magasin en 1975, elle s'est implantée dans les pays voisins, tels
que le Portugal, à peine dix ans après. La première implantation hors d'Europe a eu lieu en 1989 avec
l'ouverture d'un magasin aux États-Unis. En 2011, Zara compte plus de 1 500 magasins dans plus de
75 pays.

Zara offre ce qui a été appelé « mode rapide », « mode instantanée », « mode sur demande » ou
encore « mode que tu portes 10 fois ». Ce n'est pas l'initiateur de nouvelles tendances dans le monde
de la mode, mais un suiveur de la mode qui répond au plus vite aux besoins des consommateurs.
L'entreprise est connue pour son modèle d'intégration verticale : elle contrôle tous les produits, depuis
les décisions portant sur le design en passant par la production (majoritairement réalisée en Espagne),
la logistique et le marketing jusqu'au point de vente. Zara est ainsi plus réactif à la demande dans le
développement et la commercialisation de nouveaux produits : la durée totale nécessaire serait de
quatre semaines, la modification d'articles déjà existants prendrait deux semaines. Finalement, la
stratégie de communication de Zara est assez unique. Au lieu des classiques publicités, Zara veut
attirer les consommateurs par d'autres moyens, comme les façades et les vitrines attrayantes des
magasins situés dans des emplacements de choix, et conçus selon un design soigné d'où se dégage
une certaine impression de rareté obtenue grâce au niveau bas des stocks et à leur rotation rapide.

Un des facteurs clés du succès de l'entreprise réside dans la gestion de sa chaîne d'approvisionnement
fondée sur le principe du just-in-time. Contrastant avec la tendance majeure de l'industrie
vestimentaire, Zara maintient toujours environ 75 % de sa production en Europe (principalement en
Espagne et au Portugal), le reste étant basé en Asie et en Afrique. Pour environ la moitié de sa
production, Zara s'appuie sur ses propres usines plutôt que sur des sous-traitants. La principale
stratégie d'entrée de marché est la filiale étrangère de commercialisation. Mais d'autres modes
d'entrée ont été choisis aussi, comme la franchise (en Islande, en Israël, au Liban, en Pologne ou en
Arabie Saoudite) ou les joint-ventures (en Allemagne avec le groupe Otto, en Italie avec le groupe
Percassi, en Inde avec le groupe Tata ou en Corée avec le groupe Lotte). Les filiales étrangères
représentent 80 % des implantations étrangères, les franchises et joint-ventures une dizaine chacune.
Les politiques internationales de produit et de prix de Zara. Zara produit environ 11 000 articles
par an qui sont créés par des équipes de designers et non par des designers individuels. Les produits
sont à la mode, mais abordables en termes de prix. Alors que la plupart des concurrents ont deux
collections (automne-hiver et printemps-été) ou quatre collections (automne, hiver, printemps, été),
Zara renouvelle habituellement sa collection tous les mois. Environ 85 % à 90 % sont identiques à
travers le monde ; les directeurs des filiales et les partenaires locaux (franchisés, joint-ventures)
représentant la marque dans un pays ne sont pas obligés de commander tous les produits pour leurs
magasins. Chaque pays peut choisir ses articles au sein de la gamme de produits disponible en
fonction de ce qui plaira aux consommateurs locaux. En même temps, le siège en Espagne possède
des systèmes d'information sophistiqués afin de décider de la répartition commerciale finale des
produits dans tous les pays. Par exemple, la centrale à La Coruna reçoit quotidiennement les chiffres
de ventes de tous les magasins du monde entier ce qui permet d'anticiper la demande future. Zara ne
crée pas et ne produit jamais de vêtements ou d'accessoires pour un seul pays. La création et la
production sont toujours menées dans le but de servir le marché mondial. Bien que les produits soient
identiques, le positionnement des marques varie selon les pays.

Pour chaque produit, le prix final se situe dans une fourchette de prix plafond et de prix plancher.
D'abord, Zara a une stratégie déterminée par le marché où elle s'ajuste aux prix de la concurrence.
Dans chaque pays, son prix plafond est fondé sur le prix le plus bas concurrents pour un produit
similaire. Le prix plancher correspond aux coûts de fabrication et aux coûts de transport et logistique.
Comme la marque cible les consommateurs sensibles au prix, ce positionnement est particulièrement
efficace. Il permet aussi dans chaque pays de prendre en compte les spécificités de l'environnement
au sens large, au-delà des caractéristiques locales de la demande et de la concurrence. Par exemple,
les produits de Zara sont vendus relativement peu cher en Espagne, plus cher en France ou en
Allemagne, et bien encore aux États-Unis et au Japon. Particulièrement dans de nombreux pays
d'Asie où Zara est positionnée comme une marque haut de gamme, les prix sont plus élevés qu'en
Europe.
Source : ce cas a été adapté par Stefan Schmid (ESCP Europe). Schmid S. et Kretschmer K., « Zara.
Globale Mode zu lokalen Preisen », in S. Schmid (éd.), Strategien der Internationalisierung.
Fallstudien und Fallbeispiele, 2e édition, Oldenbourg Verlag, Munich-Vienne, 2007, p. 207-218.

Répondez aux questions suivantes en s’appuyant sur vos propres connaissances et les éléments
cités dans le cas.

1) Décrivez et analyser la stratégie marketing de Zara ;

2) Concernant les modes d’entrée de Zara, pour quelles raisons préférer s’implanter sur les marchés
étrangers grâce à des filiales en propriété exclusive ? Grâce à d’autres modes d’entrée dans certains
pays ?

3) Quelles recommandations formuleriez-vous à l’attention de Zara, en matière de politique et de

stratégie marketing, pour préparer l’avenir et renouer avec le succès.
Matière : Marketing stratégique Année universitaire 2019/2020

TD8 MARKETING STRATEGIQUE

En 1867, Pavel Kousmichoff fonde la maison de thé Kousmichoff à Saint-Pétersbourg. Le succès ne se fait pas
attendre et le Kusmi Tea devient rapidement le thé favori des tsars1.

Fuyant la révolution de 1917, la famille Kousmichoff quitte la Russie et installe ses ateliers à Paris. L’entreprise
familiale prospère rapidement, y compris à l’échelle internationale : de New-York à Berlin, des boutiques Kusmi
Tea ouvrent dans les villes les plus prestigieuses.

Issus d’une longue lignée de négociants dans le café et le cacao, les frères Orebi tombent sous le charme de Kusmi
Tea et de ses boîtes multicolores. Inventifs et épris de modernité, ils rachètent Kusmi Tea et reprennent la direction
de l’entreprise en 2003.

Quinze ans après, les frères Orebi souhaitent dresser un bilan de la situation de leur entreprise sur le marché
français et des choix de marchéage effectués.

Partie I : KUSMI TEA ET LA SEGMENTATION

La société KUSMI TEA spécialisée dans le thé dispose d’une clientèle nombreuse, désireuse de saveurs variées et
qui ne rechignent pas à la dépens. Elle désire tisser des liens particuliers avec quelques clients importants sous la
forme d’un abonnement mensuel exclusif. Elle vous demande donc d’analyser sa clientèle. On vous remet les
données issues, à fin décembre, du fichier clients de l’entreprise concernant les ventes de l’année.

Client Dernière commande Nombre de commandes CA par commande

A Octobre 3 300
B Juin 2 500
C Décembre 5 200
D Mai 6 800
E Octobre 8 16000
F Juin 9 200
G Janvier 1 450
H Juillet 2 200
J Octobre 3 100
K Novembre 5 40

Pour sélectionner les clients, la direction de l’entreprise KUSMI TEA souhaite utiliser la méthode de segmentation
RFM. Les règles d’attribution des points à chaque client sont les suivantes :

Récence Fréquence Montant

24 points si décembre (si le dernier 4 points par commande pour 5 points par tranche de 100 sur le
achat effectué s’est déroulé en chaque commande dans l’année CA par commande
décembre), 22 points si novembre,
20 points si octobre, 18 points si
septembre, et ainsi de suite jusqu’à
2 points si janvier

Travail à faire :
1) Définissez le concept de segmentation
2) Calculer le nombre de points attribué à chaque client.
3) La répartition des points suit-elle la loi du 20/80 ?
4) Quels sont les clients qui doivent bénéficier de l’abonnement mensuel exclusif ?
5) La méthode de segmentation RFM vous paraît-elle pertinente pour ce cas ? justifiez votre réponse.
6) Proposez d’autres méthodes de segmentation.

1
Tsar : titre porté par les souverains de Russie de 1547 à 1917.

1/2
Partie II : KUSMI TEA ET SON MARCHÉ

Les importateurs grossistes de thé, qui fournissaient les épiceries fines et les grands hôtels, ont, depuis quelques
années, tous franchi le pas de la vente au détail avec des maisons de thé qui ouvrent leurs portes aux
consommateurs. L’arrivée de ces nouveaux acteurs a dynamisé le marché français du thé. L’entreprise Kusmi Tea
veut vérifier qu’elle propose une réponse adaptée à ces évolutions. À cette fin, le directeur des recherches, a
procédé à une étude produit-cible. Cette étude a visé principalement le positionnement relatif des marques
existantes : Mariage FrèresTata Global Beverages (Tetley), Dammann Frères, Unilever (Lipton), Foods
International (Twinings).

Travail à faire
7) Définissez le concept de positionnement.
8) Définissez le concept de carte perceptuelle. Quelles sont les étapes à suivre pour établir une carte
perceptuelle de positionnement ?
9) Identifiez le positionnement choisi par Kusmi Tea
10) Appréciez la pertinence du positionnement retenu par Kusmi Tea.

ANNEXE 1 : Des consommateurs nombreux et dépensiers

Des consommateurs nombreux, désireux de saveurs variées et qui ne rechignent pas à la dépense : voilà la clientèle
actuelle des marchands de thé de l'Hexagone. Pour Anne- Charlotte Roumier, chef de produits chez Lipton, cet
engouement des consommateurs s'explique par « un accroissement de leurs préoccupations en matière
d'alimentation et de santé. Ils sont à la recherche de produits qualitatifs. Or le thé est sans conteste la meilleure
boisson après l'eau et est riche de bienfaits ». Même son de cloche chez Philippe Cohen- Tanugi, secrétaire général
de Mariages Frères : « Le thé répond aux attentes du consommateur. Il est naturel, sain, bienfaisant et bon. Or, peu
de produits correspondent à ces quatre critères. ». La présence d'antioxydants, qui aident à lutter contre le
vieillissement, n'est pas non plus pour déplaire. Le consommateur veut, certes, faire du bien à son corps mais aussi
se faire plaisir. Pour 35 % des consommateurs, prendre une tasse de thé, c’est s’accorder une pause, un moment
pour soi. Seule ombre au tableau, le risque de lassitude. Autre atout pour les fabricants, les amateurs de thé sont
plutôt aisés financièrement. « Ils appartiennent majoritairement aux catégories socioprofessionnelles supérieures
et sont plutôt urbains », apprend-on au syndicat du thé et des plantes à infusion. De plus, selon l'institut scientifique
et technique de la nutrition et de l'alimentation, les consommateurs de thé sont majoritairement des
consommatrices et en particulier des consommatrices à la retraite et au fort pouvoir d'achat. Enfin, comme le
rappelle Olivier Scala, importateur de thés, « l'une des chances de notre industrie, c'est d'avoir un consommateur
qui ferme un peu les yeux sur les prix. Il n'hésite pas à dépenser 4 à 5 euros pour 100 grammes de thé ».

Source : d’après Journaldunet.com

ANNEXE 2 : La carte perceptuelle des thés
Matière : Marketing stratégique Année universitaire
2019/2020

TD9 MARKETING STRATEGIQUE

Cas : la vache qui rit : une marque phare du groupe Bel

Le cœur de métier de Bel est la conception, la production et la commercialisation de fromages de
marque. Le Groupe répartit ses activités sur 3 marchés :

- Le grand public : Bel produit et commercialise ses fromages de marques auprès du grand public dans
plusieurs pays grâce à plus de 30 pays d'implantation et 28 sites de production dans le monde. Son
portefeuille de marques reconnues et appréciées est composé de 5 marques cœur (la vache qui rit, Kiri,
Babybel, Leerdammer et Boursin) et plus de 25 marques locales souvent leaders sur leur marché
comme Picon au Liban ou encore Maredsous en Belgique.

- Bel food service : le savoir faire du groupe au service des professionnels de la restaurantion. Ce
marché recouvre deux activités, la restauration hors foyers et les produits alimentaires intermédiaires
dédiés à la vente des fromages Bel aux acteurs de l’industrie agroalimentaire.

- Bel industriels, le spécialiste des protéines de lait : commercialise auprès de clients industriels
de l'agroalimentaire (crèmes glacées, yaourts, applications laitières) des protéines laitières élaborées
pour répondre à leurs besoins spécifiques.

La Vache qui rit le fait-elle parce qu'elle est heureuse de voyager ? La vache, par essence, est rarement
nomade. Son pré est son unique territoire. La vache hilare créée en 1921 par Léon Bel constitue, dès sa
naissance, une révolution dans l'univers des fromages. Alors que la majorité d'entre eux sont
consommés localement, la Vache qui rit, par sa composition, son mode de fabrication et son emballage
préportionné, est le premier fromage qui supporte le voyage sans perdre ses qualités gustatives.
Consommée lors du repas, elle peut également quitter le plateau de fromage pour accompagner un
pique-nique.

La Vache qui rit part donc d'abord de Lons-le-Saulnier, sa terre d'origine, pour conquérir la France.
Elle sort bientôt de l'Hexagone, dès 1929, puisque une fromagerie ouvre en Angleterre, à
Southampton. En 1933, c'est au tour de la Belgique d'inaugurer la sienne."La Vache qui rit est
également un produit universel par son goût et ses bienfaits, qui plaisent à tout le monde", souligne
Isabelle Jacquet, directrice de marque stratégique la Vache qui rit. Qualité hautement revendiquée
depuis longtemps: qu'on se souvienne de la réclame où Pauline Carton vante ce produit qui satisfait la
mère parce qu'il ne sent pas mauvais, le père qui veut un fromage toujours à point, l'enfant qui le
trouve sympathique et le gendre, un docteur, qui y reconnaît un fromage bon pour la santé.

Portion magique
Intergénérationnelle, la Vache qui rit est aussi transgénérationnelle et transculturelle. Son aventure
européenne reprend après la Seconde Guerre mondiale : des fromageries se créent dans le monde
entier. Même si les recettes évoluent selon les pays, la Vache qui rit est partout la même. Elle est
consommée aussi bien aux États-Unis, marché mature, que dans les pays émergents où, grâce à sa
recette, l'absence de chaîne du froid ne lui pose pas de problème."Il est rare qu'un produit alimentaire
soit aussi bien diffusé dans le monde", souligne Isabelle Jacquet.

Son succès mondial – elle figure, hormis en Inde, parmi les trois premières marques de fromages dans
tous les pays où elle est présente – s'explique également par le sentiment de proximité qu'elle inspire
partout. Proximité par le nom puisque, cas rarissime dans l'univers des marques, le sien est traduit dans
le monde entier. Proximité également du fait que "la vache est un animal proche, ici humanisé",
rappelle Isabelle Jacquet, et que "le lait est un produit universel" : "Notre vache qui rit regarde droit

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dans les yeux et nous sourit ; notre portion magique est un catalyseur de bonne humeur." Consommée
dans plus de cent vingt pays, elle a la particularité d'être considérée comme nationale dans la grande
majorité d'entre eux. Car elle sait s'adapter aux goûts locaux, aux caractéristiques nutritionnelles
différentes selon les zones géographiques.

Identique et différente
Parfaitement à l'aise face à l'évolution du contexte nutritionnel en Europe, la Vache qui rit contient
moins de 20% de matière grasse et diminue sa teneur en sel dans la version allégée. Elle compense les
carences en vitamines et en calcium des enfants d'Afrique du Nord et du Moyen-Orient et sa recette est
enrichie en vitamine D.

Aux États-Unis, la cible est la femme de trente-cinq ans, active et dynamique, qui fait attention à sa
ligne. La Vache qui rit est positionnée comme une marque premium, appréciée comme une
gourmandise salée "so chic", surtout en version allégée, aromatisée aux herbes et même aux oignons :
Garlic & Herbs, French Onion, Creamy Swiss, Original Swiss, "a French favorite" avec le drapeau
français sur l'étiquette! La Pologne aime le goût jambon ; le Maroc, la crème de boule rouge. La
texture change selon que la Vache qui rit est commercialisée en portions ou dans des jarres. Pour le
tartinage, la pâte est conditionnée dans des pots ou des barquettes. "À Damas, raconte Isabelle Jacquet,
on l'aime trempée dans un petit mont de safran ou de cumin gourmand." Les grammages et les formats
correspondent aux pratiques de consommation : les petits blocs de cent grammes sont vendus en
Algérie sous le nom "La Vache qui rit Chef". En 2008, elle propose des emballages de verre
réutilisables dans les pays du Golfe et se décline au cheddar, dans une jarre en plastique, sous le nom
de "Vache qui rit Extra". La même année, la Turquie peut déguster la Vache qui rit "creamy", les Pays-
Bas, l'Espagne et le Portugal découvrent la barquette, et la Belgique, la Vache qui rit en tranches.
Voyager donne des idées, et c'est en prenant connaissance du goût slave pour les fromages fondus et
parfumés qu'elle additionne le sien de paprika, d'oignons ou encore de jambon.

"L'esprit Vache qui rit, observe Isabelle Jacquet, est identique partout, mais il s'adapte selon les pays."
Le slogan change ainsi selon les cultures: "Discover a world of dairyness" en Grande-Bretagne, "Have
you laughed today" aux Etats-Unis… Pour autant, diversité n'est pas incohérence. Aussi l'ambition du
groupe Bel, indique Isabelle Jacquet, est-elle de "trouver un bon équilibre entre le global et le local" :
les communications doivent être fidèles à la marque, pour mettre en valeur ses bénéfices,"bon pour la
santé, bon au goût, et bonne humeur", avec des adaptations locales pertinentes. "L'ambition est de
moderniser et valoriser de plus en plus la vache qui rit dans les publicités."
Jean WATIN-AUGOUARD.
Revue des marques : numéro 68 - Octobre 2009

Répondez aux questions suivantes en s’appuyant sur vos propres connaissances et les éléments cités
dans le cas.

1) Discutez et analysez les différents niveaux de la segmentation du groupe Bel ;

2) Décrivez et analyser la stratégie marketing internationale de la marque la vache qui rit ;

3) Le groupe Bel souhaite créer un nouveau produit afin d’acquérir davantage de clients et fidéliser les
clients existants. Quelles idées lui suggérez-vous ? Quelle démarche proposez-vous à ce groupe pour
réussir le développement de ce nouveau produit.