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ETUDES DE FAISABILITE

Projet de création
d’une unité de transformation
de noix de cajou
en amandes dans le département de Bouaflé

COOERATIVE 2CPAT
Président de la Coopérative : SIDIBE ADAMA
Contact: 09 29 56 05
05 86 5018

Mars 2013

2CPAT Coopérative de commercialisation de produits agricoles de Trafesso

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Sommaire
I. Informations générales.....................................................................................................3

I.1 Brève description du projet................................................................................................................................................3

I.1.1 Mission de l’entreprise, historique, forme juridique.....................................................................................................3
I.1.2 Nature du projet, secteur d’activité, localisation du projet...........................................................................................3
I.1.3 Description des produits offerts : Clientèle ciblée, territoire visé, moyen de distribution des produits offerts............3
I.1.4 Etat actuel (état d’avancement du projet)......................................................................................................................3
I.1.5 Perspectives de développement.....................................................................................................................................3
I.2 Porteur du projet et mode de gestion.................................................................................................................................3
I.2.1 Liste des principaux actionnaires et pourcentage des actions détenues........................................................................3
I.2.2 Présentation, antécédents et activité du porteur du projet, formation ou besoin de formation complémentaire, besoins
d’encadrement....................................................................................................................................................................... 3
I.2.3 Modes de gestion envisagé dans l’administration, les commandes, les ventes et les services financiers.....................3
II. Analyse du marché et stratégie commerciale............................................................................3

II.1 Description du secteur d’activité......................................................................................................................................3

II.1.1 Situation générale.......................................................................................................................................................3
II.1.2 Tendance du marché...................................................................................................................................................3
II. 2 Marchés et vente................................................................................................................................................................3
II.2.1 Orientation (marché local ou à l’exportation)..............................................................................................................3
II.2.2 Volume de production ou d’importation.....................................................................................................................3
II.2.3 Objectifs de ventes et parts de marché.........................................................................................................................3
II.2.4 Concurrence actuelle et potentielle..............................................................................................................................3
II.2.5 Avantages sur les concurrents (description, principales forces et faiblesses).............................................................3
II.2.6 Clients potentiels (liste) et circuits de distribution......................................................................................................3
II.3 Stratégie commerciale........................................................................................................................................................3
II.3.1 Stratégie de produit (caractéristiques, utilisation, avantages, etc.)..............................................................................3
II.3.2 Stratégie de prix (prix des concurrents, marge bénéficiaire brute, prix de revient).....................................................3
II.3.3 Stratégie de distribution, actions promotionnelles, budget et échéance......................................................................3
III. Etude technique..........................................................................................................3

III.1 Faisabilité technique.........................................................................................................................................................3

III.1.1 Description des procédés de production ou de prestation et des compétences techniques requises..........................3
III.1.2 Approche qualité.......................................................................................................................................................3
III.1.3 Approvisionnement....................................................................................................................................................3
III.1.4 Justification du lieu d’implantation............................................................................................................................3
III.2 Main d’œuvre....................................................................................................................................................................3
III.3 Calendrier de mise en œuvre du projet..........................................................................................................................3

IV. Etude Financière.........................................................................................................3

IV.1 Estimation du coût total du projet..................................................................................................................................3

IV.2 Estimation du B.F.R (besoins en fonds de roulement)..................................................................................................3
IV.3 Plan de financement initial (bilan d’ouverture).............................................................................................................3
IV.4 Plan d’amortissement d’emprunt....................................................................................................................................3
IV.5 Tableaux financiers prévisionnels...................................................................................................................................3
IV.5.1 Chiffre d’affaires prévisionnels..................................................................................................................................3
IV.5.2 Charges d’exploitations prévisionnelles.....................................................................................................................3
IV.5.3 Compte d’exploitation prévisionnel..........................................................................................................................3
IV.5.4 Tableau Financier des Ressources et Emplois..........................................................................................................3
IV.5.5 Tableaux de trésorerie annuels et bilans annuels(voir en annexe)...........................................................................3
IV.6 Calcul de rentabilité et de solvabilité............................................................................................................................3

V. Test de sensibilité et analyse des risques..................................................................................3

VI. Conclusion................................................................................................................3

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VII. Tableaux de trésorerie et bilans.........................................................................................3

I. Informations générales
I.1 Brève description du projet

RESUME DU PROJET
2 CPAT, Coopérative de Commercialisation de
NOM DE LA STRUCTURE ET produits Agricoles de Trafesso, Agrément N°
CAPITAL SOCIAL 171 /13-5-2-2 du 02 Novembre 2011 au Capital
Social de 1 710 000 F CFA
Trafesso, Commune de Kounahiri, Region du
LOCALISATION
Béré, Bouaflé
Projet agroindustrielle de transformation de nix
NATURE DU PRJET
de cajou en amandes de cajou
Création d’une unité de transformation de 1000
Tonnes de noix brutes de cajou à Bouaflé pour
DESCIPTION DU PROJET
transformer la production locale en amande de
cajou pour le marché international
Frais démarrage : 1.000.000 F CFA
Equipements et bâtiments: 116.470.000 F CFA
COUT ESTIMATIF DU PROJET Fonds de roulement : 88.179.400 F CFA
Total cout du projet : 205.649.400 F CFA

Apport de la coopérative : 20.564.940 F CFA

PLAN DE FINANCEMENT Demande de financement : 185.084.460 F CFA
Cout total du projet : 5 082 000 FCFA
Besoins en investissement : 117.470.000 F CFA
Besoin en FDR : 88.179.000 F CFA
BESOINS EN FINANCEMENT
TOTAL : 205.649.400 F CFA
Année 01 : 501.000.000 F CFA
CHIFFRE D’AFFAIRES Année 02 : 601.200.000 F CFA
PREVISIONNEL Année 03 : 721.440.000 F CFA

Taux de rentabilité
Année 01 Année 03 Année 05
18 % 19% 23%
TAUX DE RENTABILITE
Taux de marge commerciale
An 01 An 02 An 03

300 emplois directs, et 100 emplis indirectes,

Promotion du genre avec 80% mains d’œuvre
BENEFICES ECONOMIQUES
féminine,
ET SOCIAUX
Valorisation de la noix de cajou
Création d’une chaine de valeurs locale

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1. Résumé
Le but de ce plan d’affaire est d’obtenir un financement pour la mise en place d’une unité
industrielle moderne de transformation de noix de cajou en amandes de cajou.
L’anacarde est devenu un produit d’exportation stratégique pour la Cote d’Ivoire qui en produit
annuellement 400.000 tonnes, la plus grande production de l’Afrique. Cette production occupe
principalement les populations agricoles du nord, centre nord, de l’est et du nord ouest du pays.
Alors que les prix d’achat des noix de cajou, soumis à des fluctuations sur le marché
international, tournent autour de 200 F CFA, prix bord champ 2013, le prix du kilogramme
d’amande issu des noix de cajou atteint aujourd’hui 3 000 F ou même 3 7OO F CFA sur le
marché international soit 40 % du cout de la noix de cajou et 2000 F CFA dans les supermarchés
et superettes d’Abidjan.

La transformation de la noix de cajou au niveau local occupe une main d’œuvre abondante. La
main d’œuvre féminine en milieu rural forme le gros des employés des unités de transformation
à environ 80 %. Ce qui représente une plus value pour le pouvoir d’achat des femmes et des
populations dans les zones rurales de production de la noix de cajou. La transformation de noix
de cajou est un frein efficace à l’exode rural des jeunes. Elle permet d’améliorer les revenus des
populations locales. C’est un levier important dans la lutte contre la pauvreté en milieu rural.
La transformation des noix de cajou au plan local permet d’acquérir donc une valeur ajoutée
très importante pour les acteurs du secteur.
Principalement les amandes de cajou sont le produit le plus prisé et le plus financièrement
rentable des produits obtenus par la transformation de la noix de cajou. Et cela à coté des
produits non mois importants que sont que l’huile d’amande de cajou, le savon, le vin, le sirop
et le jus de la pomme d’anacarde. L’amande de cajou est consommée sous forme d’amuse-
gueule au même titre que les arachides (elle est alors consommée seules, salées, épicées, ou en
assortiment avec d'autres fruits secs). Elle entre aussi dans la composition de produits de
l'industrie chocolatière ou de la confiserie (friandises au chocolat, au miel...

La coopérative veut mettre en place cette unité de transformation pour vendre uniquement les
amandes de cajou vu que la demande de ce produit est en constante haute. La demande
mondiale au dessus des capacités de production des pays producteurs de noix de cajou comme la
Cote d’Ivoire. La FIRCA, Fonds International pour la Recherche et le Conseil Agricole, estime
le marché mondial de l’amande de cajou à environ 1.000 milliards F CFA alors que la
transformation sur place est à peine 10% des 400.000/an. Selon la même structure scientifique
agricole, le marché potentiel de l’amande en Cote d’Ivoire tourne autour de 300 milliards de F
CFA par an.

La coopérative 2 CPAT qui regroupe les producteurs installés dans la région de la Marahoué et
la région du Béré, deuxième zone de production en quantité et en qualité après la zone du
Zanzan, produisent en moyenne 30% de la production nationale.
L’unité de transformation de transformation transformera 10000 tonnes/an de noix brutes en
raison de 83 tonnes par mois. 1000 tonnes de noix brutes donnent une production d’amande de
200 kg. Cela équivaut à un chiffre d’affaires annuelles de 500 millions de F CFA si 1kg
d’amande est vendu à 2500 F CA.

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La Coopérative 2CPAT existe depuis 2009 et regroupe les producteurs d’anacarde de la zone de
Zuenoula, Gohitafla, Mankono et Kounahiri.
Le Président du Conseil d’Administration est Adama Sidibé, planteur et commerçant. Le siège
est établit à Trafesso dans département et la commune de Kounahiri en pleine zone de
production de noix de cajou.
L’installation d’une unité de tranformation est donc une opportunité économique et sociale pour
les populations locale.

I.1.1 Mission, historique, forme juridique

La coopérative a été crée dans le but d’aider les producteurs de noix de cajou à tirer le meilleur
profit de leurs plantations. Le non respect du prix d’achats fixé aux producteurs par les acheteurs
et les intermédiaires ont présidé à la mise en place de la coopérative pour regrouper et vendre la
production des coopérants membres.
Vu les fluctuations des prix d’achat et le peu de valeur ajoutée tirée de la vente en brutes des
noix de cajou, la mise en place d’une unité de transformation de noix de cajou pour produire le
produit fini le plus prisé des fruits secs, les amandes de cajou s’impose comme l’alternative à la
pauvreté des producteurs locaux.
Cela permettra la revalorisation des noix de cajou tout en augmentant le gain des producteurs
de noix de cajou locaux. Ce investissement industriel permettra également de créer des emplois
pour les populations locales surtout les femmes. Cette usine est ainsi un moyen efficace de lutte
contre la pauvreté en milieu rurale.

Née en 2009, la Coopérative 2CPAT est reconnu par les autorités politiques, administratives et
du secteur de l’anacarde sous le numéro d’agrément N° 171 /13-5-2-2 du 02 Novembre 2011 au
Capital Social de 1 710 000 F CFA.

I.1.2 Nature du projet, secteur d’activité, localisation du projet

Il s’git de la mise en place d’une unité industrielle de transformation de matières premières

agricoles plus précisément la noix de cajou. Cette unité agro-industrielle sera localisée dans la
zone de Bouaflé en plein centre de la Cote d’Ivoire.
La coopérative comme son nom l’indique est formée des producteurs des régions autour de
Trefesso :Kounahiri,Gohotafla,Bouafka,Zuenoula,Mankono et Bouaflé.
La ville de Bouaflé est donc à équidistance des différentes communes , villages et départements
concernés tout en offrant la main d’œuvre nécessaire au fonctionnement de l’usine et les
commodités d’électricité, d’eau et de logements pour les employés de l’usine.

I.1.3 Description des produits offerts : Clientèle ciblée, territoire visé, moyen de
distribution des produits offerts

Les produits offerts par l’usine sont les amandes de cajou.

La clientèle des amandes de cajou est l’ensemble des exportateurs d’amandes et de noix de
cajou et les acheteurs du marché international.

Clientèle ciblée et segmentation de la cible

Les exportateurs de noix et amandes de cajou installés à ABIDJAN,

Les acheteurs des places de marchés internationaux

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Les transformateurs locaux de noix de cajou et leurs représentants.

I.1.4 Etat actuel

La Coopérative 2CPAT, Coopérative de Commercialisation des produits Agricoles de Trafesso,

a été créée en 2009 pour la production et la commercialisation en vue d’améliorer la situation
économique et sociale des membres.
Elle organise les ventes aux acheteurs dans les villes et villages de la région et procède à
l’enlèvement et la vente des productions aux acheteurs-exportateurs installés à Abidjan.

I.1.5 Perspectives de développement

La coopérative à moyen terme doublera sa capacité de transformation d’amande et développera

avec les producteurs membres une politique de rajeunissement des plantes et l’agrandissement
des plantations existantes. A long terme, elle formera une fédération des coopératives de la
région afin d’encadrer un plus grand nombre de producteurs.
Elle développera au niveau local et dans la sous région ouest Africaine un marché de
consommation d’amande de cajou. La coopérative souhaite également développer la production
d’autres produits comme l’huile d’amande de cajou.
La duplication de l’unité industrielle dans d’autres zones de production du pays afin de se
rapprocher des producteurs et accroitre la capacité de transformation au niveau national.

I.2 Porteur du projet et mode de gestion

Le porteur de ce projet est le Conseil d’Administration de la coopérative vu les difficultés

d’obtention d’un prix bord champ financièrement rentable pour les coopérants.

I.2.1 Liste des membres du Conseil d’Administration

N° Administrateur délégué aux pouvoirs Fonction Contact

1 ADAMA SIDIBE Président 09 29 56 06
2 DOUMBIA ABOU Vice-président
3 TRAORE YACOUBA Secrétaire Adjoint
4 SIDIBE MAMADOU Trésorier
5 DRIGBE TIEMOKO NOEL Trésorier Adjoint
6 ZEREGBE VLO Administrateur
7 TRAYE BI IRIE EMMANUEL Secrétaire
8 KEITA CHEICKNA Administrateur
9 GOUAYOYO YUAN BI Administrateur
10 TRAORE MAMADOU Administrateur
11 BAKARY CISSE Administrateur

I.2.2 Présentation, antécédents et activité du porteur du projet

2 CPAT regroupent 170 producteurs de noix de cajou, qui produisent et vendent aux
exportateurs entre 10 000 et 30 000 Tonnes de noix brutes de cajou par an.
Elle couvre en achat les départements de Mankono, Zuenoula, Kounahiri, Gohitafla et Bouaflé.

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Les membres du Conseil d’Administration ayant capitalisé une expérience dans la gestion de la
filière depuis 2009, il s’agira de relever le défi de la transformation à travers la gestion d’une
unité de transformation des produits bruts.

Le PCA de 2 CPAT est Administrateur-délégué de Intercajou dans la région de la Marahoué.

Il est « également membre de l’ACA, L’Alliance Africaine de Cajou qui encadre les acteurs
de la filière et lutte pour une transformation locale des noix de cajou.

Producteur d’anacarde, acheteur de produits agricoles depuis 2006 et gérant d’entreprise, le

président de la coopérative à très tôt compris les opportunités offertes par l’industrialisation de
la filière au même titre que le palmier à huile et l’hévéa.

Pour le présent projet, tous les membres du Conseil d’Administration auront besoin de
formation en gestion d’unité de production industrielle et en techniques de management.

I.2.3 Modes de gestion envisagées dans l’administration, les commandes, les ventes et les
services financiers.

La direction de l’usine sera assuré par les membres du Conseil d’Administration selon leur
compétences et les postes techniques attribués par appel à candidature afin d’optimiser la
gestion stratégique et quotidienne de l’unité de production.
La direction devra avoir constamment un contrôle parfait de ses coûts de production afin de
pouvoir ajuster ses offres de prix aux exigences et facteurs internationaux liés à la filière.
Elle élaborera un tableau de bord économique et financier des plus documenté pour une
meilleure lisibilité de la disponibilité des noix de cajou, de la main d’œuvre et du
fonctionnement au quotidien du marché international des amandes.
La mise en place d'un système comptable moderne qui enregistre et met à la disposition de la
direction les informations financières de l'entreprise.

L’équipe de gestion, l’Organigramme et la mission de l’équipe

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DIRECTEUR
GENERAL

SECRETAIRE

DIRECTEUR DIRECTEUR DIRECTEUR

DIRECTEUR
FINANCIER ET APPROV ET MARKETING ET
PRODUCTION
COMPTABLE LOGITIQUE VENTES
RESPO NSABLE
CHEF DE
COMPTABLE CHEF USINES MAINTENANCIER QUALITE ET
PERSONNEL
SECURITE SITE

ENADREUSES CHARGE ACHHAT

EQUIPES ATELIERS DE MATIRES P

SECHAGES ET
MAGASINIERS
STOCKAGE

TRIEUSES ET
CHAUFFEURS
CALIBREUSES

DEPELICCULEUSES VIGLIES

DECORTIQUEUSES

EMBALLGE ET
STCKOAGE

II. Analyse du marché et stratégie commerciale

II.1 Description du secteur d’activité

II.1.1 Situation générale

L’anacarde est devenu un produit d’exportation stratégique pour la Cote d’Ivoire qui en produit
annuellement 400.000 tonnes, la plus grande production de l’Afrique. Cette production occupe
principalement les populations agricoles du nord, centre nord, de l’est et du nord ouest du pays.
La production ivoirienne de noix de cajou est constamment à la hausse et implique une chaine
de valeur allant du producteur à l’exportateur en passant par les transformateurs de noix de cajou
locaux.

Ci-dessous, le tableau de la répartition de la production national de l’année 2012.

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La transformation au niveau local est faible par rapport à la production de noix brutes comme le
démontre le tableau ci-dessus.
La Cote d’Ivoire ne transforme que moins de 10% de sa production alors que le prix du kg de
noix brute est fixé cette année à 200 F CFA, prix bord champ. Mais le prix au kg de l’amande
de cajou, produit finis très prisé de part le monde, tourne autour de 3000 F CFA.

Selon la FIRCA, Fonds International pour la Recherche et le Conseil Agricole, « le marché

mondial de l’amande de cajou était de 1.000 milliards alors que la transformation sur place est à
peine 10% des 400.000 tonnes produites annuellement actuellement en Cote d’Ivoire. Et le
marché potentiel de l’amande en Cote d’Ivoire tourne autour de 300 milliards de F CFA par an
».

Le marché de l’amande est un marché international ou le prix de l’amande est fortement

valorisé. A titre d’exemple, en septembre 2012, le Bulletin sur le Marché de l’Anacarde
dénommé N’kalo dans son numéro de septembre 2012 annonçant les prix sur le marché
international donnait ces différents prix : « En Inde comme au Vietnam, les prix pratiqués
varient entre 3,2 à 3,4 USD/lb (3775 et 3945 F »FCFA/kg) FOB »..
C’est un marché fondamentalement international, Usa, Canada, Union Européenne, Inde, Chine
et Moyen Orient, donc essentiellement composé par les pays à très haut revenu et l’Inde:
Les Etats-Unis d’Amérique sont en tète avec une consommation supérieure à 37 870 US$,
l’Europe > 22 800 US$ ; Le Japon > 34 180 US$, l’Australie > 21 950 US$ ; UAE > 25 300
US$ etc.
L’Inde est le seul pays à faible revenu (par tête d’habitant < 600 US$) qui consomme une
grande quantité d’amandes de cajou.
Ci-dessous un tableau récapitulatif du niveau de la demande et d’importation :

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Bien que la vente à l’export soit l’apanage de grosses structures internationales indiennes, l’on
enregistre quelques exportateurs Européens et ivoiriens :
OLAM-CI,SCAC-CI,APXIM,PROCI,EURO-IMPEX,SONIX-INTERNATIONAL,CAFCA-
CI,HAZALIS ...
Au niveau local, OLAM, le plus gros transformateur local achète les productions d’amandes de
cajou au niveau local. Le marché international est demandeur en amande vu que la demande es
représentant de grands groupes comme OLAM sont des clients pour le transformateur local
qu’est la coopérative.
II.1.2 Tendance du marché

La tendance de la consommation de l’amande est constamment à la hausse alors que la

production locale est extrêmement faible comparée a la taille de production locale de noix de
cajou. Seulement 10% des 400 000 tonnes de la production annuelle du pays.
La tendance générale est à l’encouragent des installations des unités de transformation afin de
réduire la quantité de produits brutes exportée.
Le taux de croissance de la demande mondiale en amandes est 5 à 7% selon une étude
intitulée « Créneau porteur du secteur secondaire, production de l’anacarde et du noix de
cajou au Sénégal» commanditée la DASP (Direction de l’Appui au Secteur Privé), Ministère
de l’économie du Sénégal.

II. 2 Marchés et vente

II.2.1 Orientation (marché local ou à l’exportation)

Le marché de l’amande de cajou est un marché international. Et toute la production d’amande
est vendue sur la place internationale.

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Juste une petite quantité est vendue dans les supermarchés de la capitale sous forme d’muse
gueule.

II.2.2 Volume de production ou d’importation

La coopérative selon la capacité de l’unité industrielle voudrait transformer 1000 tonnes de noix
de cajou en amande annuellement. 1000 tonnes de noix correspondent à peu près à 200 tonnes
d’amande en tenant compte des brisures, rejets et pertes pendant la production. Le ration étant
de 1000 Tonnes de noix brutes pour 200 Tonnes d’amandes.

II.2.3 Objectifs de ventes et parts de marché

L’objectif de vente est de produire 200 Tonnes d’amandes par an.

200 tonnes d’amandes au prix de 2500 F CFA le kg ou 250 000 F CFA la tonne correspondent à
un chiffre d’affaires de 500 000 000 Millions de F CFA. Et cela sur un potentiel de marché
national de 300 milliards l’an et un potentiel de marché international de 1000 milliards l’an.
La coopérative augmentera sa transformation de 20% chaque année afin d’accroitre son chiffre
d’affaires et mieux faire face à ses charges et l’emprunt contracté pour le financement du projet.
Elle doublera en 5 an ca capacité de production de noix de cajou pour environ 1 millirads de
chiffres d’affaire par an.

II.2.4 Concurrence actuelle et potentielle

La production locale d’amande de cajou est nouvelle et les entreprises qui font la transformation
locale ne sont pas nombreuses. Ce sont :
-OLAM, plus grande production soit 80% de la production du pays, transforme près de 30 000
tonnes de noix brute de cajou par an avec plus de 2.400 emplois. Olam produit en moyenne
150.000 tonnes d’amande par an ce qui avoisine un chiffre d’affaire annuel de 37 milliards F
CFA par an.
-SITA, 350 tonnes de noix de cajou par an ce qui revient à 70 tonnes d’amandes de cajou soit un
chiffre d’affaire environnant 175 millions F CFA par an.
-Le Consortium de coopérative de transformations mis en place et encadré par IDT qui
comprend 7 coopératives dont CAPRAVIT,UCOPAC, CKS-Koulgonmon, ROMAF-BOUAKE,
EBOUE-Yekoun produit à peine 20 tonnes par an.
Ces coopératives de transformation de noix de cajou faute de moyens de production modernes,
de grande capacités de production, de capacité technique des dirigeants et de moyens financiers
ne produisent que de toutes petites quantité vendues localement ou chez Olam.
Ce consortium est d’ailleurs été crée en vue de faciliter la vente à l’export en prenant contact
directement avec des acheteurs d’amandes sur le marché international notamment en Europe,
16% d’achat et aux Etats-Unis et Canada 60% d’achat. La 2CPAT est candidate pour être
membre de cette structure dès obtention du financement et début de production.
Il y a également de petites unités semi-industrielles et artisanales dont les capacités de
production et vente ne peuvent inquiéter la coopérative.

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Dans la réalité OLAM, le plus gros transformateur rachète une grande partie des productions
d’amandes locales pour accroitre sa capacité de vente sur le marché international et aide
certaines unités locales à acquérir de la matière première.

II.2.5 Avantages sur les concurrents (description, principales forces et faiblesses)

a) Les points forts :

Produits à forte demande
Production d’amande locale en deca de la demande internationale
Unité de production ultra moderne et performante
Marché potentielle local énorme, sur 400 000 t/An seul 10% transformé, 90% de marché
potentiel à prendre donc disponibilité de la matière première.
Matières premières garanties car fournies par les producteurs eux-mêmes.
Installation dans la zone de production donc cout de transformation réduite au niveau des
charges de transport.
Disponibilité et faible cout de main d’œuvre
Cout de production faible et marge brute importante
Zone d’installation offrant de meilleures qualités de noix de cajou, la zone est d’ailleurs la
deuxième plus grande production de noix de cajou.
Infrastructures de base existante dans la localité d’accueil : l’électricité et l’eau pour le
fonctionnement quotidien de l’usine et le confort des employés dans la ville.
Encadrement technique par les structures nationales (L’Alliance Africaine de Cajou (ACA),
Areca, IDT, APEXI-CI) et internationales (Rongead, IRD,FIRCA, AGOA) pour encourager et
Aider les transformateurs locaux a fonctionner et vendre leur produits fini à l’export.

b) Les points faibles :

Nouvelle unité industrielle, équipe de gestion non expérimentée dans le pilotage d’une unité
industrielle.
Fluctuation du prix de la noix de cajou et de l’amande décidé sur les places financières
internationales selon les prévisions de consommations des Etats-Unis qui consomment 60% des
amandes de cajou transformées dans le monde.
Besoin de financement énorme pour acquérir la matière première saisonnière pour une
production étalée sur 12 mois de l’année.
Marché local limité du au pouvoir d’achat et aux habitudes culturelle et culinaires des
populations.
Produit peu connu du grand public au niveau local.

II.2.6 Cibles de la coopérative et Clients potentiels (liste)

- Cibles
Les acheteurs-exportateurs de noix de cajou au niveau local et international et les
intermédiaires, mandants et représentants commerciaux.
Les usines de production de produits issus d’amandes et de l’industrie alimentaire
.
-Segmentation de la cible
Les acheteurs et transformateurs de noix de cajou locaux
Les industries de chocolateries et de confiseries de la place
Les exportateurs de noix de cajou et d’amandes installés sur place

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Les acheteurs des places de marchés internationaux

Les supermarchés, superettes, confiseries et boutiques de produits alimentaires installés en
Abidjan.

II.3 Stratégie commerciale

II.3.1 Stratégie de produit (caractéristiques, utilisation, avantages, etc.)

Offir un produit qui correspond aux caractéristiques suivantes :

Produits finis bien calibrés

Produits "blanc entier", "blanc écorché", "blanc écorché en morceaux"
Produits emballés selon les normes internationales d’emballage de produits alimentaires.
(Normes NS 03-007.-Etiquetage des alimentaires préemballées.- 2005.-5p et NS 03-019.-
Radioactivité - Taux d'éléments radioactifs admissibles dans les denrées alimentaires.-1989.-1p )

II.3.2 Stratégie de prix (prix des concurrents, marge bénéficiaire brute, prix de revient)

Le prix sur la place international étant situé entre 3000 FCFA et 4000 FCFA et souvent 5000
FCFA aux Etats Unis, la coopératives afin d’être compétitif se donne un pris de vente de 2500
FCFA par kg d’amande .Cela afin de se battre à l’abri des fluctuations du prix. Ce prix
compétitif permettra de pouvoir signer le plus rapidement possibles les contrats de vente vu que
les couts de production permettre une marge substantielle en fonction de ce prix.

Structuration du prix et cout de production

1000 kg de noix de cajou produisent 200 kg d’amande

1000kgX200= 200.000 F CFA et 1 kg d’amande coute 2500 F CFA
Pour 1 kg d’amande il faut 5 kg de noix brute qui coute à l’achat 5X200= 1000 F CFA

Donc :
Recette ou vente d’amande
Prix d’achat de 5 kg de noix
Marge sur matière
Taux de marge
1 kg amande 10 kg d’amande 200 kg d’amande
= 2500 F CFA 25.000 F CFA 5.000.000 F CFA
= 1000 F CFA 10.000 F CFA 2.000.000 F CFA
= 1500 F CFA 15.000 F CFA 3.000.000 F CFA
= 60 %

II.3.3 Stratégie de distribution, actions promotionnelles, budget et échéance.

 Distribution du produit

Le circuit de distribution de la coopérative est le schéma court :

1/Coopératives Acheteur local Marché international

2/Coopératives Marché international

3/ Coopératives Marché Local

2
 14

La distribution ou la vente se fait par des contrats de ventes dument signés avant livraison
La Livraison se fait dans le délai signé dans le contrat afin de fidéliser le client et dans le
respect des prix contractuels.
Il s’agit afin de faire face aux problèmes de trésorerie et d’achats de stocks de nouer des contrats
de préfinancement avec les clients.

 Actions promotionnelles, budget et échéances

Stratégie de démarche qualité systématique au niveau des plantations

Démarche de certification afin de créer un vrai label des produits de la coopérative.
L’instauration de la traçabilité
Formation régulières par les structures techniques nationales et internationales des planteurs
coopérants aux techniques de planting, entretien des parcelles, collecte, Séchage pour avoir des
noix de qualité et in fine un produit de qualité.
Appuis techniques et matériels aux planteurs (intrants agricoles, microcrédits) et organisation
d’opérations d’ouverture de routes, réhabilitations de routes, pompes et écoles des zones rurales
couvertes par la coopérative.
Politique d’ensachage, stockage, traçabilité, et normes internationales des emballages
alimentaires
La recherche de la certification dans la qualité gestion et la qualité produit
Participations aux événementielles, séminaires et conférences de la filière anacarde
Stratégie de gestion relation clients efficace et moderne incluant le web marketing (réseaux
sociaux, e-mailing,)
Jeu concours liés au produit, sponsoring d’émissions télé et radio, encarts publicitaire dans la
presse

Tableau des actions marketing de la coopérative.

Cout
Chapitre Actions Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
total
Conception et Carte visites, Catalogues, 300.000 X 500.000
production Affiches, Dépliants, X
d’identité visuelle gadgets

Télémarketing - Sms, e-mail, réseaux X X X X

Relations clients- sociaux, blog, téléphone,
Administration fax

2
 15

Ventes Stands, foires, semaines X X X X

promotionnelles, commerciales, séminaires,
Evénementiels Actions marketing, jeux –
Participation aux concours, sponsoring
événementiels

Encadrement Produits phytosanitaires,

technique aux techniques de récolte, de
producteurs séchages, réhabilitation
routes, pompes, et écoles
TOTAL 1.200 1.200 000 1.200 1.200 3.600.000
000 000 000
3.600.000

III. Etude technique

III.1 Faisabilité technique

III.1.1 Description des procédés de production ou de prestation et des compétences

techniques requises

Cela se fait à travers les étapes suivantes :

1. Grillage 10. Humidificateur

2. Cuiseur vapeur 11. épluchage
3. Noix brutes 12. Noix de cajou après épluchage
4. Décorticage 13. Triage
5. Décortiqueuse de noix de cajou 14. Triage
6. Noix de cajou après décorticage 15. Emballage
7. Séchage 16. Conserves
8. Sécheur 17. Remplissage de conserves
9. Refroidissement 18. Emballage

PROCESSUS DE TRANSOFRMATION DETAILLEE DE NOIX DE CAJOU EN

AMANDES

 Stockage et séchage des noix de cajou

Les noix sont préalablement séchés avant d’être mises en magasin de stockage afin d’éviter leur
destruction dans le magasin avant de passer à l’usine. Cela se fait sur une surface aménagée a
cet effet à l’air libre sous le soleil.

 Grillage ou Fragilisation au four

2
 16

La noix subit un traitement qui permet à la coque d’être plus fragile et facilement séparable de
l’amande. Les techniques utilisées sont le grillage ou torréfaction et la cuisson dans la cendre
alcaline.
Les noix préalablement préparées sont introduites dans des cylindres horizontaux en tôle mince.
Ces cylindres sont mis en rotation à l’aide de manivelles. Les noix ne doivent pas être flambées
car dans ce cas les chances de donner des amandes blanches sont faibles.

 Décorticage semi-mécanique à la pince finisseuse

Il reprend le principe de la pince manuelle. Dans ce cas, les opérations d’incision et de
séparation sont réalisées à l’aide d’une pédale installée sur une table. L’opérateur agit sur la
pédale qui provoque une translation de la mâchoire mobile de pince alternativement à l’aide
d’un levier à main. L’opération permet la séparation de demi-coques qui sont récupérées dans un
récipient placé en dessous de la table. Le triage se fait simultanément avec le décorticage
mécanisé.
 Extraction de l’amande
Les noix brutes sont cuites à haute température avec du charbon de bois (au dessus de 200°) et
les amandes sont extraites en frappant sur la coque durcie sans presser l'amande.
 Séchage
Il se fait dans des fours métalliques pendant 2h et demi à 70°C. Ensuite, les amandes sont
stockées dans des récipients.
 Dé- pelliculage
Le dépelliculage consiste à enlever la pellicule. Il doit être réalisé en minimisant au mieux les
écorchures et les brisures des amandes. Le dépelliculage est manuel.
 Triage/ Calibrage
Cette étape est déterminante dans la classification des différentes catégories d’amandes selon les
normes prédéfinies et les exigences du marché. Les employées réalisent simultanément les
opérations de décorticage et de triage. Elles répartissent les différentes gammes d’amandes sur
des paniers (ou récipients) suivant la taille. Le triage d’amandes demeure ainsi une opération
manuelle. Les calibres sont très variables: premier choix (amandes entières), 2 eme choix
(amandes fêlées); 3 eme choix ( ½ graine intacte), 4 eme choix (brisures) .
.
 Conditionnement et Emballage
Les sachets en polyéthylène sont les plus utilisés en raison de leur faible coût. Des cartons seront
ensuite nécessaires pour faire les paquets prêts à être expédiés aux clients.

Schéma du process de transformation de la noix de cajou en amande de cajou

2
 17

PROCESS DE LA TRANFORMATION ET EQUIPEMENTS

Operations Equipements utilisés

01/Réception des noix de cajou
02/Calibrage des noix brutes 01/ Calibreuse mécanique
03/Fragilisation 02/Fragilisation ou
Autoclave
04/décorticage des noix : 03/Décortiqueuse
automatique
Ou séparation de la coque des amandes
05/Traitement au four 04/Four
06/Humidification
07/Depelliculage 05/Table a dépelliculer
08/Classification et emballages 06/Machine sous vide

III.1.2 Approche qualité

Elle passe par le choix de matières premières donc de noix de cajou et d’intrants de qualité. Le
contrôle qualité à l’achat, à l’usinage et durant tous le process de transformation afin d’avoir des
produits finis de qualité selon la demande du marché.

III.1.3 Approvisionnement

L’approvisionnement en équipements de production ou de transformation se fera par appel

d’offre international afin de prendre assez de garanti pour des machines de qualité garanties par
le fournisseur, le fabricant ou le fournisseur-fabricant.
Au niveau local I2T, Société Ivoirienne de Technologie Tropicale, met au point des machines de
transformation semi-industrielle et industrielle mais les fabricants de l’Asie sont en pointe dans
la technologie de transformation de la noix de cajou avec des couts défiant toute concurrence.

2
 18

Un appel mettant en compétition les différents fabricants permettra d’avoir les meilleures
machines au moindre cout et selon un délai de livraison assez court.

III.1.4 Justification du lieu d’implantation

L’implantation à Bouaflé obéit à plusieurs facteurs :
Proximité avec les zones de production er des coopérateurs qui sont partenaires dans le projet de
transformation de noix de cajou en amande.
Cout amoindri du transport des noix de cajou de la brousse à l’usine contrairement aux grandes
villes comme Abidjan, Bouaké et Yamoussokro.
Toucher une main d’œuvre rurale frappée par le chômage et la pauvreté pour lutter contre la
pauvreté en milieu rurale.
Le choix de toucher une main d’œuvre féminine en milieu rurale non instruite et ayant peu de
chance d’avoir un emploi moderne sans pénibilité des taches.
La disponibilité de la main d’œuvre bon marché.
Le cout relativement moins cher de la vie dans la zone et ‘l’existence d’infrastructures routières
d’électricité et d’eau courante : toutes les commodités nécessaires à l’installation d’une unité
industrielle.

III.1.5 Equipements, outillage et matériels de production

EQUIPEMENTS DE PRODUCTION ET COUTS

Désignation Références Qté Prix Unitaire Total

DECORTIQUEUSES 250 KG/JOUR 10 1 500 000 15 000 000
DEPELLICULAGE 1 15 000 000 15 000 000
FRAGILISEUR-AUTOCLAVE 500KG/H 2 3 000 000 6 000 000
FOUR DE CUISSON 2 5 000 000 10 000 000
CONDITIONNEMENT SOUS VIDE 1 10 000 000 10 000 000
TABLE ATELIERS DE TRIAGE POUR 4 Pers 20 100 000 2 000 000
TABLE DE DEPELLICULAGE 20 100 000 2 000 000
APPARAIL DE LABO ET QUALITE 1 2 000 000 2 000 000
BALANCE 1 TONNE 1 600 000 600 000
BALANCE 300 KG 3 200 000 600 000
BALANCE DE PESAGE BUREAU 5 50 000 250 000
VENTILATEUR ATELIERS 20 40 000 800 000
CHAISES ATELIERS 100 10 000 1 000 000
65 250 000

AMÉNAGEMENT DU TERRAIN ET CONSTRUCTION DE BÂTIMENTS

DESIGNATION REFERENCES QTE PRIX/UNITE TOTAL

BATIMENTS POUR BUREAU 30X10X2 1 5 000 000 5 000 000
BATIMENT POUR ATELIERS 30X10X3,5 1 4 000 000 4 000 000

2
 19

MAGASIN STOCKAGE
3 000 000
PRODUITS30X10X3,5 1 3 000 000
AMENAGEMENT AIRE DE CHAUFFAGE 1 500 000 500 000
ACHATS OU BAIL TERRAIN 1 1 500 000 1 500 000
INSTALLATION SODECI 1 2 000 000 2 000 000
CIE ET
2 500 000
INSTALLATION ELECTRIQUE ELECTRICIEN 1 2 500 000
18 500 000

EQUIPEMENTS DE BUREAU
Désignation Références Qté Prix Unitaire Total

ARMOIRES DE RANGEMENT 5 170 000 850 000

CHAISES COQUILLES 5 90 000 450 000
CHAISES VISITEURS 20 30 000 600 000
SPLITS 3 150 000 450 000
BUREAU DIRECTION 5 70 000 350 000
BUREAU AGENTS 10 50 000 500 000
FAUTEUIL AGENCE 10 30 000 300 000
TABLES DE REUNION 5 30 000 150 000
0 25 000 0
DOCUMENTS ADM ET COMPT 1 500 000 500 000

EQUIPEMENTS INFORMATIQUES
Désignation Références Qté Prix Unitaire Total
ORDINATEUR DE BUREAU 5 350 000 1 750 000
IMPRIMANTES 2 75 000 150 000
INSTALLATION TELEPHONE 1 150 000 150 000
FAX 1 70 000 70 000
COMBINE TELEPHONIQUE 10 25 000 250 000
2 220 000

MATÉRIEL ROULANTS ET COUT

DESIGNATION QTE P/U TOTAL
CAMION DE TRANSPORT PRODUITS PERSONNEL 1 15 000 000 15 000 000

2
 20

VOITTURE DE RAMASSAGE PRODUITS KIA KIA 1 10 000 000 10 000 000

BACHET TYPE
VOITURE DE LIAISON 4X4 1 2 500 000 2 500 000
0
27 500 000

PETITS MATERIELS DE PROTECTION INDIVIDUELLE

REFERENCE
QTE PRIX/UNITE
DESIGNATION S TOTAL
BLOUSES DE TRAVAIL 400 6 000 2 400 000
CACHE NEZ 1 000 300 300 000
CACHE CHEVEUX 800 500 400 000
CHAUSSURES BOTTES 400 5 000 2 000 000
GANTS 500 5 000 2 500 000
BASSINES TRIAGES 50 5 000 250 000
FUTS EN PLASTIQUE 50 18 000 900 000
SEAUX DE 10 KG 100 1 500 150 000
PETITS RECIPIANTS TRIAGE ET CLASSIFICATION 1 200 000 200 000
9 100 000

III.2 Main d’œuvre

Contribution
Salaire brut
Poste Nombre de
par mois
l’employeur
1 DIRECTEUR GENERAL 1 230 000 32 200
DIRECTEUR MARKETING ET
2 210 000 29 400
COMMERCIAL 1
DIRECTEUR FINANCIER ET
3 210 000 29 400
COMPATABLE 1
DIRECTEUR
4 APPROVIONNEMENT ET
LOGISTIQUE
DIRECTEUR DE LA
5 125 000 17 500
PRODUCTION 1
6 CHEF USINE 1 110 000 15 400
7 CONTRÔLE QUALITE 2 190 000 26 600
8 SECRETAIRE ADMINISTRATIF 1 60 000 8 400
ENCADREUR EQUIPES
9 120 000 16 800
D'ATELIER 3
AGENT DE
10 SECHAGE,STOCKAGE ET 185 000 25 900
CALIBRAGE 5
AGENT DE CUISON ET
11 185 000 25 900
SECHAGE 5
12 AGENT DE DEPELLICULAGE 90 3 330 000 466 200

2
 21

AGENTE DE TRI ET
13 1 480 000 207 200
CLASSIFICATION 40
14 AGENT DE DECORTICAGE 120 4 440 000 621 600
15 AGENT DE FOUR 5 185 000 25 900
AGENT DE FOUR ET
16 185 000 25 900
AMBALLAGE 5
17 TECHNICIEN-MAINTENANCE 2 140 000 19 600
18 GARDIEN DE SITE 2 68 000 9 520
19 CHAUFFEURS 3 86 000 12 040
Coût total des salaires par
mois
Contribution
Salaire brut
de
par mois
l’employeur
11 539 000 1 615 460
TOTAL/MOIS 13 154 460

Elle est composée de 287 personnes tous déclarés a la CNPS, repartie comme suit :
Direction : 05
Agents de maitrise : 07
Manœuvres : 275

Nombre de femmes : 274

Nombre d’hommes : 13
Pourcentage de femmes : 95%

Cout mensuel de la main d’œuvre par mois : 13.154 460 F CFA

Cout annuel de la main d’œuvre par an : 160.880.220 F CFA

III.3 Calendrier de mise en œuvre du projet

Le calendrier ci-après décrit les étapes de la mise en œuvre du projet après la mise en place du
financement.

Calendrier de réalisation
Activités Trimestre 01 Trimestre 02 Trimestre 03
Installation et mise en place de l’équipe
Recherche de terrain et Achat local et Construction local
construction des locaux début
construction
Mise en place de l’équipe Recrutement et Début des activités
et recrutement formation de

2
 22

l’équipe
Approvisionnement en équipements
Equipements, matériels de Commande Réception et
production et bureautiques installation
Production
Prospection, sensibilisation Sensibilisation
des producteurs
Achats matières premières Achats de noix Stockage et séchage
et stockage de cajou
Production Test machines et Transformation
début des usinages
Démarches commerciales et marketing
Production documents X X
administratifs,
commerciales et marketing
Prospection commerciales Prospection
commerciale
Distribution et ventes
Démarches commerciales Prise de contact Contrat de vente et
livraisons
Ventes et distribution Contrat de vente et Contrat de vente et
livraisons livraisons
IV. Etudes financière

IV.1 Estimation du coût total du projet

-Cout global du projet :
Frais démarrage : 1.000.000 F CFA
Equipements et bâtiments: 116.470.000 F CFA
Fonds de roulement : 88.179.400 F CFA
Total cout du projet : 205.649.400 F CFA

IV.2 Estimation du B.F.R (besoins en fonds de roulement)

Besoins en Fonds de roulement (3 mois) QTE COUT/UNITE TOTAL

ACHATS DE NOIX DE CAJOU 1 30 000 000 30 000 000
ACHAT DE FOURNITURES LIEES 1 9 100 000 9 100 000
Achat de fournitures liées 1 -
Autres achats 1 - -
Transport achat/livraison 1 3 000 000 3 000 000
Frais généraux 3 1 600 000 4 800 000
Salaires 3 13 759 800 41 279 400
Imprévus 1 - -
S/Total 5 88 179 400

2
 23

IV.3 Plan de financement initial (bilan d’ouverture)

-Bilan d’ouverture

ACTIF PASSIF
RUBRIQUES MONTANT RUBRIQUES MONTANT
1 000 20 564
Frais d'établissements Capital personnel
000 940
Immobilisations incorp.
-
Immobilisations corporelles 116 470 000 Comptes courants d'associés
-
Immobilisations financières Subvention
- -
30 000
Stock de matières premières Emprunt à MLT 185 084 460
000
58 179
Banque et Caisse
400
TOTAL DES ACTIFS 205 649 400 TOTAL DES PASSIFS 205 649 400

-TABLEAU D'AMORTISSEMENT LINEAIRE DES IMMOBILISATIONS

RUBRIQUES DUREE MONTANTS 2013 2014 2015 2016

Frais d'établissement 3 1 000 000 333 333 333 333 333 333
Aménagement local 15 18 500 000 1 233 333 1 233 333 1 233 333 1 233 333
Matériel et outillage 10 65 250 000 6 525 000 6 525 000 6 525 000 6 525 000
Matériel de bureau 5 5 350 000 1 070 000 1 070 000 1 070 000 1 070 000
Matériel informatique 3 2 220 000 740 000 740 000 740 000 740 000
Mobilier de bureau 10 4 150 000 415 000 415 000 415 000 415 000
Véhicule 5 21 000 000 4 200 000 4 200 000 4 200 000 4 200 000
TOTAL DES
117 470 000 14 516 667 14 516 667 14 516 667 14 183 333
AMORTISSEMENTS

IV.4 Plan d’amortissement d’emprunt

MONTANT: 185 084 460

DUREE: 5 ANS
DIFFERE DE
2
 24

REMBOURST
TAUX
1,01% l’an
D'INTERET:
Montant à
189 781 324
rembourser
Remboursement
47 445 331
annuel
Remboursement
3 935 963
mensuel

TABLEAU DE REMBOURSEMENT D'EMPRUNT ANNUEL

CAPITAL DE REMBOURSEMEN CAPITAL
ANNEE INTERETS ANNUITES
DEPART T RESTANT
2012 185 084 460 185 084 460

2013 185 084 460 1 869 353 45 575 978 47 445 331 139 508 482

2014 139 508 482 1 409 036 46 036 295 47 445 331 93 472 187

2015 93 472 187 944 069 46 501 262 47 445 331 46 970 925
-
2016 46 970 925 474 406 46 970 925 47 445 331
0

IV.5.1 Chiffre d’affaires prévisionnelles Année 01par trimestre

TOTAL
TRIMESTRE 01 TRIMESTRE 02 TRIMESTRE 03 TRIMESTRE 04 %
ANNUEL
VENTES 125 250 000 125 250 000 125 250 000 125 250 000 501 000 000 100
ACHAT 49 980 000 49 980 000 49 980 000 49 980 000 199 920 000 40%
MARGE
75 270 000 75 270 000 75 270 000 75 270 000 301 080 000 60%
BRUTE

IV.5.2 Comptes d’exploitations annuelles

Charges d’exploitation

DESIGNATION ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

PRODUITS 20% 20% 20% 20%
VENTES D’AMANDE 501 000 000 601 200 000 721 440 000 865 728 000 1 038 873 600
TOTAL PRODUITS (A) 501 000 000 601 200 000 721 440 000 865 728 000 1 038 873 600
CHARGES
Noix de cajou 199 920 000 239 904 000 287 884 800 345 461 760 414 554 112
Marchandises 600 000 - - - -
Fournitures et consommables 240 000 276 000 317 400 365 010 419 762

2
 25

Transport de cajou et produits finis 6 000 000 6 900 000 7 935 000 9 125 250 10 494 038
Entretien et réparation 1 200 000 1 380 000 1 587 000 1 825 050 2 098 808
Eau 1 200 000 1 380 000 1 587 000 1 825 050 2 098 808
Électricité 1 560 000 1 794 000 2 063 100 2 372 565 2 728 450
Téléphone 960 000 1 104 000 1 269 600 1 460 040 1 679 046
Conseils & assistance en gestion 840 000 966 000 1 110 900 1 277 535 1 469 165
Marketing et soutien aux producteurs 3 600 000 4 140 000 4 761 000 5 475 150 6 296 423
Loyer 1 200 000 1 380 000 1 587 000 1 825 050 2 098 808
Assurance 1 800 000 2 070 000 2 380 500 2 737 575 3 148 211
Taxes et impôts - - - - -
Salaires 141 123 000 162 291 450 186 635 168 214 630 443 246 825 009
Charges salariales 19 757 220 22 720 803 26 128 923 32 661 154 40 826 443
Charges financières 18 508 446 47 231 552 47 231 552 47 231 552 47 231 552
Dotations aux Amortissements 14 516 667 14 516 667 14 516 667 14 183 333 14 183 333
413 025 508 054 586 995 682 456
TOTAL CHARGES (B) 796 151 965
333 472 610 517
RESULTAT AVANT IMPÔTS (A-B) = C 87 974 667 93 145 528 134 444 390 183 271 483 242 721 635
Impôt sur le bénéfice (C x 25%) = D
RESULTAT NET (C - D) = E 87 974 667 93 145 528 134 444 390 183 271 483 242 721 635
CASH FLOW (E+Dot. Aux
102 491 334 107 662 195 148 961 057 197 454 816 256 904 968
amortissements)

Compte d’exploitation previsionnel

DESIGNATION ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 4

A - PRODUITS D'EXPLOITATION 501 000 000 601 200 000 721 440 000 865 728 000 1 038 873 600
Achats (y compris sous-traitance) 200 760 000 240 180 000 288 202 200 345 826 770 414 973 874
Variation de stocks
Charges externes 18 360 000 21 114 000 24 281 100 27 923 265 32 111 755
1 - Sous-total 219 120 000 261 294 000 312 483 300 373 750 035 447 085 628
B - VALEUR AJOUTEE = A - 1 281 880 000 339 906 000 408 956 700 491 977 965 591 787 972
2 - Salaires bruts et rémunération du
141 123 000 162 291 450 186 635 168 214 630 443 246 825 009
dirigeant
3 - Charges sociales 19 757 220 22 720 803 26 128 923 32 661 154 40 826 443
4 - Impôts et taxes - - - - -
C - EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION
120 999 780 154 893 747 196 192 609 244 686 368 304 136 520
= B - (2 + 3 +4)
5 - Dotations aux amortissements et
14 516 667 14 516 667 14 516 667 14 183 333 14 183 333
provisions
D - RESULTAT D'EXPLOITATION = C - 5 106 483 113 140 377 080 181 675 942 230 503 035 289 953 187
6 - Produits financiers
7 - Intérêts sur emprunts à moyen et
18 508 446 47 231 552 47 231 552 47 231 552 47 231 552
long terme

2
 26

8 - Agios sur dettes à court terme

E - RESULTAT NET AVANT IMPÔT = D
87 974 667 93 145 528 134 444 390 183 271 483 242 721 635
+ 6 - (7 + 8)
9 - Impôt sur les bénéfices - - - - -
F1 - RESULTAT NET = E - 9 87 974 667 93 145 528 134 444 390 183 271 483 242 721 635

F2 - AUTOFINANCEMENT NET = F1 + 5 102 491 334 107 662 195 148 961 057 197 454 816 256 904 968

IV.5.2 Plan de trésorerie annuel

DESIGNATION Démarrage ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

RECETTES
Fonds propres 20 564 940
Emprunts 185 084 460
1 038 873
Ventes encaissées 490 562 500 601 200 000 721 440 000 865 728 000
600
TOTAL DES RECETTES (1) 205 649 400 490 562 500 611 637 500 721 440 000 865 728 000 1 038 873 600
DEPENSES
Immobilisations incorporelles et
117 470 000
corporelles
Fonds de roulement 88 179 400
Matières premières 199 920 000 239 904 000 287 884 800 345 461 760 414 554 112
Fournitures et consommables 240 000 276 000 317 400 365 010 419 762
Transport 6 000 000 6 900 000 7 935 000 9 125 250 10 494 038
Entretien et réparation 1 200 000 1 380 000 1 587 000 1 825 050 2 098 808
Eau 1 200 000 1 380 000 1 587 000 1 825 050 2 098 808
Électricité 1 560 000 1 794 000 2 063 100 2 372 565 2 728 450
Téléphone 960 000 1 104 000 1 269 600 1 460 040 1 679 046
Conseils & assistance en gestion 840 000 966 000 1 110 900 1 277 535 1 469 165

2
 27

Marketing et soutien aux producteurs 3 600 000 4 140 000 4 761 000 5 475 150 6 296 423
Loyer 1 200 000 1 380 000 1 587 000 1 825 050 2 098 808
Assurance 1 800 000 2 070 000 2 380 500 2 737 575 3 148 211
Taxes et impôts - - - - -
Salaires 141 123 000 162 291 450 186 635 168 214 630 443 246 825 009
Charges salariales 14 910 840 22 720 803 26 128 923 32 661 154 40 826 443
Charges financières 18 508 446 18 508 446 18 508 446 18 508 446 18 508 446
Remboursement d'emprunt -
Impôts sur le bénéfice
Prélèvements du promoteur - 2 400 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000
TOTAL DES DEPENSES (2) 205 649 400 393 662 286 467 214 699 546 755 837 642 550 078 756 245 526
SOLDE DE TRESORERIE (1-2) - 96 900 214 144 422 801 174 684 163 223 177 922 282 628 074
SOLDE CUMULE - 96 900 214 241 323 015 416 007 178 639 185 100 921 813 174

IV.5.4. Bilan previsionnel

DESIGNATION DEBUT ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

ACTIF
Immobilisations
117 470 000 117 470 000 117 470 000 117 470 000 117 470 000 117 470 000
brutes
Amortissements 14 516 667 29 033 333 43 550 000 57 733 333 57 733 333
Immobilisations
117 470 000 102 953 333 88 436 667 73 920 000 59 736 667 59 736 667
nettes
Valeur de
88 179 400 88 179 400 88 179 400 88 179 400 88 179 400 88 179 400
roulement
Liquidités
(Banque & 96 900 214 241 323 015 416 007 178 639 185 100 921 813 174
Caisse)
TOTAL ACTIF (1) 205 649 400 298 470 447 417 939 082 578 106 578 787 101 167 1 069 729 241
PASSIF
Capital 20 564 940 20 564 940 20 564 940 20 564 940 20 564 940 20 564 940
Résultat prévu 87 974 667 178 720 196 310 164 586 490 436 069 730 157 704
Emprunt 185 084 460 185 084 460 185 084 460 185 084 460 185 084 460 185 084 460
TOTAL PASSIF (2) 205 649 400 293 624 067 384 369 596 515 813 986 696 085 469 935 807 104
Ecarts de
- 4 846 380 33 569 486 62 292 592 100 708 458 201 416 915
contrôle

IV.5.5 Tableaux de trésorerie annuels et bilans annuels (voir en annexe)

2
 28

IV.5 .6 Rentabilité économique et Ratios financiers

DESIGNATION ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 4

A - PRODUITS D'EXPLOITATION 501 000 000 601 200 000 721 440 000 865 728 000 1 038 873 600
Achats (y compris sous-traitance) 200 760 000 240 180 000 288 202 200 345 826 770 414 973 874
Charges externes 18 360 000 21 114 000 24 281 100 27 923 265 32 111 755
1 - Sous-total 219 120 000 261 294 000 312 483 300 373 750 035 447 085 628
B - VALEUR AJOUTEE = A - 1 281 880 000 339 906 000 408 956 700 491 977 965 591 787 972
2 - Salaires bruts et rémunération du
141 123 000 162 291 450 186 635 168 214 630 443 246 825 009
dirigeant
3 - Charges sociales 19 757 220 22 720 803 26 128 923 32 661 154 40 826 443
C - EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION 120 999 780 154 893 747 196 192 609 244 686 368 304 136 520
5 - Dotations aux amortissements et
14 516 667 14 516 667 14 516 667 14 183 333 14 183 333
provisions
D - RESULTAT D'EXPLOITATION = C - 5 106 483 113 140 377 080 181 675 942 230 503 035 289 953 187
6 - Produits financiers
7 - Intérêts sur emprunts à moyen et
18 508 446 47 231 552 47 231 552 47 231 552 47 231 552
long terme
E - RESULTAT NET AVANT IMPÔT = D +
87 974 667 93 145 528 134 444 390 183 271 483 242 721 635
6 - (7 + 8)
F1 - RESULTAT NET = E - 9 87 974 667 93 145 528 134 444 390 183 271 483 242 721 635

F2 - AUTOFINANCEMENT NET = F1 + 5 102 491 334 107 662 195 148 961 057 197 454 816 256 904 968

-Rentabilité globale de l’exploitation : Marge brute d’autofinancement/Chiffre d’Affaires.

20.46 %

Ce ratio est donc à 6.27%. Le taux acceptable se situe entre 3 et 10%.Le projet est donc
rentable.

-Productivité du personnel : Valeur ajoutée/Effectif : 1.049.059 F CFA.

Ce qui nous montre la richesse créée par emploi. Le taux de productivité est élevé.

-Taux de rentabilité de l'exploitation courante : Très significatif pour les entreprises

industrielles, ce taux doit se situé entre 7 à 20%. Pour le présent projet, le taux est de : 24,15%

-Frais financiers : Importance des frais financiers dans le Chiffre d’Affaire : doit être < 3 % 4
%.Il est ici à 3,69%.

-Frais financiers sur EBE : c’est un ratio de trésorerie relative. Indicateur de la capacité à faire
face aux échéances bancaires à court terme. Lorsqu’il est < 30 % il est bon, mais > 50 % risque
élevé. Il est situé à 15,3%

V. Analyse des risques

V.2.1 Risques opérationnels

2
 29

 Risque technologique
L’acquisition de nouvelles machines de transformation .à la pointe de la technologie nous
éloigne des risques d’obsolescence. La capacité de production envisagée sera de la coopératives
la troisième unité de production locale donc dans le peloton de tète.

 Risque de mise en œuvre

La mise en œuvre des opérations d’installation peuvent être mise à mal par une mise à
disposition tardive de l’emprunt. Les démarches administratives relatives aux baux
emphytéotiques et la construction des bâtiments de l’usine peuvent causer un retard dans le
calendrier de mise en œuvre du projet. Intempéries, erreur de construction....Il faut donc une
vigilance accrue à chaque étape et la distribution des rôles au niveau du Conseil
d’Administration permettra d’éviter les ratés au niveau de l’évolution des travaux lourds.
La disponibilité des noix de cajou dès le début des travaux de transformation ont également
faire prendre du retard.
Les erreurs de fabrication du matériel commandé est également un risque dont il faut tenir
compte afin de recevoir un matériel adéquat selon les capacités et caractéristiques techniques
spécifiées à la commande.

 Risque de surcout et de prix

Le prix de vente au kg proposé par la coopérative est compétitif et est à l’abri des fluctuations
de prix de l’amande sur le marché international. Les ventes anticipées par contrats permettre de
se mettre à l’abri des fluctuations de prix.

Le risque de surcout peut être du à un renchérissement des matières premières alors que le prix
d’achat est déjà fixé dès le début de la campagne. Les membres de la coopérative étant tous des
producteurs, un tel danger présente un moindre risque
Le taux de marge brute étant de 60%, ce risque est presque annihilé.

V.2.2 Risque d’exploitation

 Risque chimique, biologique chimique et hygiénique dans le process de fabrication

Les risque de contamination des produits finis ou en cours de transformation au toucher de

mains sales ou d’autres produis étrangers sont susceptibles de subvenir.

Il faut donc dans l’agencement des locaux espacer les différentes étapes, ranger soigneusement
chaque matériel à sa place t pratiquer la tolérance zéro en matière d’hygiène au niveau du
personnel
Prévoir de l’eau de façon constante afin que ses règles d’hygiène soient scrupuleusement
respectées par le personnel. La protection des salles et séchoirs contre la poussière et tout corps
étrangers.

Bien agencer les locaux en respectant la marche en avant. Les zones de manipulation et de
stockage des produits doivent être équipées de lampes munies de couvercles (hublots

2
 30

 Risque de management

Le risque de management se poserait si la direction ne possédait pas les compétences

nécessaires et la connaissance du marché des noix de cajou sur le marché national et
international. Le PCA étant membre de l’ACA, de l’Intercajou et le partenariat avec les
structures techniques de la filière, ARECA, Technoserve, APEXI sont les atouts pour faire face
aux défis du management de l’unité de production.

 Risque d’approvisionnement

La matière première, donc les noix de cajou à usiner proviennent des plantations des membres
coopérateurs et l’usine se fera fort de signer avant achat des contrats avec chaque producteurs
afin de minimiser les risques d’approvisionnement. Le prix bord champ étant connu et vu la
marge brute
, la coopérative peut bien majorer le prix d’achat afin de garantir un approvisionnement réguliers
de l’usine. Le risque d’approvisionnement est donc inexistant.

 Risque de marché

Le risque de solvabilité du marché est quasi nul vu la taille du marché de l’anacarde et les
grosses entreprise qui opèrent dans le secteur. Les garantis juridiques des contrats et la parfaite
connaissance des acteurs du milieu depuis des années mettent à l’abri de risque de solvabilité.

 Risques et aspects environnementaux

Une industrie agroalimentaire de transformation doit, avant son installation, disposer du

certificat de conformité environnementale si la production tourne entre 1 tonne/jour à 50
tonnes/jour. Mais ce n’est pas la cas pour cette unité qui ne produit que 3 tonnes/jour.
Une étude d’impact n’est pas dans ce cas nécessaire vu la taille et les rejets d’usine sont
négligeable. Mais la gestion des déchets et des résidus émis par les différentes machines doit
être assurée de manière rationnelle pour le respect strict des normes environnementales. C’est
pour cela que l’usine sera installée loin de la ville pour afin que les déchets soit acheminés à la
décharge locale.
Seulement les installations d’aspiration sont obligatoires, d’où les brasseurs d’air ou ventilateurs
muraux. L’installation électrique doit être conforme aux normes de sécurité comme le préconise
Securel qui d’ailleurs devra valider les installations avant la pose des compteurs électriques.

VI. Conclusion

Le projet de création d’une usines de transformation de noix de cajou est un projet doublement
intéressant en ce sens que les producteurs vendent leurs produits à un prix acceptable et les
emplois crées par l’usine en zone rurale luttent contre la pauvreté tout en permettant d’aider les
femmes à sortir de la pauvreté.
Il y va de la création de toute une chaine de valeur plus intéressante que la vente simple des noix
de cajou brutes.
Cela participe également à la politique d’industrialisation du pays et surtout le développement
de l’agro industrie un peu trop confinée en zone forestière.

2
 31

Le marché des amandes est vaste et rentable économiquement et socialement. Seule manque les
moyens financier pour permettre à toute une population de vivre décemment de leurs efforts
quotidien.
Le retour sur investissement vu les potentialités financières du secteur est court et ne saurait
faire hésiter les financiers, les bailleurs et fonds et les structures d’appui au commerce équitable
et d’aide aux populations pauvre en Afrique.

2
Business plan Nom à définir
VII. Tableaux de trésorerie et bilans
Tableaux d’exploitation mensuelle
TOTAL
DESIGNATION Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois 7 Mois 8 Mois 9 Mois 10 Mois 11 Mois 12
ANNEE 1
PRODUITS
501 000
Produit 1 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000
000
501 000
TOTAL PRODUITS (A) 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000 41 750 000
000
CHARGES
199 920
Noix de cajou 16 660 000 16 660 000 16 660 000 16 660 000 16 660 000 16 660 000 16 660 000 16 660 000 16 660 000 16 660 000 16 660 000 16 660 000
000
Petits matériels 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 600 000
Fournitures et consommables 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 240 000
Transport 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 6 000 000
Entretien et réparation 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 1 200 000
Eau 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 1 200 000
Électricité 130 000 130 000 130 000 130 000 130 000 130 000 130 000 130 000 130 000 130 000 130 000 130 000 1 560 000
Téléphone 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 960 000
Conseils & assistance en gestion 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 840 000
Marketing et soutien aux
300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 3 600 000
producteurs
Loyer 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 1 200 000
Assurance 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000 1 800 000
141 123
Salaires 12 070 000 12 070 000 12 070 000 12 070 000 12 070 000 11 539 000 11 539 000 11 539 000 11 539 000 11 539 000 11 539 000 11 539 000
000
Charges salariales 1 689 800 1 689 800 1 689 800 1 689 800 1 689 800 1 615 460 1 615 460 1 615 460 1 615 460 1 615 460 1 615 460 1 615 460 19 757 220
Charges financières - - - - - 3 084 741 3 084 741 3 084 741 3 084 741 3 084 741 3 084 741 18 508 446
Dotations aux Amortissements 1 209 722 1 209 722 1 209 722 1 209 722 1 209 722 1 209 722 1 209 722 1 209 722 1 209 722 1 209 722 1 209 722 1 209 722 14 516 667
413 025
TOTAL CHARGES (B) 33 229 522 33 229 522 33 229 522 33 229 522 33 229 522 32 624 182 35 708 923 35 708 923 35 708 923 35 708 923 35 708 923 35 708 923
333
RESULTAT AVANT IMPÔTS (A-B) =
8 520 478 8 520 478 8 520 478 8 520 478 8 520 478 9 125 818 6 041 077 6 041 077 6 041 077 6 041 077 6 041 077 6 041 077 87 974 667
C
Impôt sur le bénéfice (C x 25%) =
- - - - - - - - - - - - -
D
RESULTAT NET (C - D) = E 8 520 478 8 520 478 8 520 478 8 520 478 8 520 478 9 125 818 6 041 077 6 041 077 6 041 077 6 041 077 6 041 077 6 041 077 87 974 667
CASH FLOW (E+Dot. Aux 102 491
9 730 200 9 730 200 9 730 200 9 730 200 9 730 200 10 335 540 7 250 799 7 250 799 7 250 799 7 250 799 7 250 799 7 250 799
amortissements) 334

2
Business plan Nom à définir

2
Business plan Nom à définir