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CONTROLE CONTINU 2022

Durée : 1 heure
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La réorganisation du Service de l’approvisionnement chez AXA Canada

Cas produit par Martin BEAULIEU1 et le professeur Jean NOLLET
La Revue internationale de cas en gestion est une revue électronique (http://www.hec.ca/centredecas/ricg/), ISSN 1911-2599.

AXA Canada, une filiale de la firme française AXA, est l’une des plus importantes sociétés
d’assurances au monde. Depuis déjà plus de 15 ans, AXA Canada met en œuvre différentes
initiatives afin de tirer le plein potentiel de ses activités d’approvisionnement. Pour AXA
Canada, c’est une restructuration en profondeur du Service de l’approvisionnement :
révision de la mission, embauche de personnel, acquisition de technologies, définition de
tâches, etc. Pour la direction de ce service, ces changements étaient nécessaires pour lui
permettre d’améliorer les pratiques et ainsi être en mesure de jouer un rôle plus important
au sein de l’organisation. En 2011, AXA Canada comptait plus de 2 500 employés et quelque
4 000 courtiers et conseillers.

L’organisation du Service de l’approvisionnement d’AXA Canada au cours des années

1990
Les activités d’AXA sont géographiquement diversifiées, mais concentrées sur les marchés
d’Europe, d’Amérique du Nord et de la région Asie-Pacifique. Chaque bureau d’AXA dans le
monde a des besoins d’achat à combler que ce soit pour la souscription, le soutien aux
assurés en cas de sinistres, les frais généraux, l’informatique ou autres.
Au début des années 1990, il n’y a pas de service distinct qui s’occupe de
l’approvisionnement chez AXA Canada; la gestion des approvisionnements relève des vice-
présidences des finances des bureaux montréalais et torontois. À cette époque, les
différents services gèrent eux-mêmes une partie de leurs achats : articles de papeterie,
location de voitures, location de salles pour des événements, articles informatiques, services
de reprographie, etc. Au cours de cette décennie, diverses initiatives sont prises par les
directions des finances en vue de centraliser un certain nombre de dossiers, incluant ceux de
la flotte automobile, des photocopieurs, des voyages et des assurances. L’objectif est
évidemment de dégager des économies d’échelle en combinant des contrats qui sont
morcelés entre différentes unités administratives. Malgré tous ces efforts, à l’époque, les
processus et les politiques d’approvisionnement ne sont pas encore uniformisés, ce qui
mène à une diversité des pratiques. Pour plusieurs dossiers, les différents services peuvent
conclure directement des ententes avec les fournisseurs, avec des clauses distinctes l’une de
l’autre, pour peu bien sûr que l’entente soit écrite (elles ne le sont pas toutes). Les
requérants ne savent habituellement pas si d’autres divisions d’AXA Canada ont des contrats
avec ce fournisseur. Par ailleurs, très peu d’outils électroniques sont mis à contribution pour
gérer les échanges avec les sources d’approvisionnement. En outre, plus d’un type de
système de communication peut être utilisé pour un même fournisseur : téléphone,
télécopieur ou échange de fichiers de tableur électronique. Ce fournisseur peut ainsi
recevoir des demandes provenant de différentes sources, selon le requérant. Les

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fournisseurs apprécient négocier avec les requérants. Par contre, en cas de litige, ils ne
savent pas toujours avec qui traiter.
La réorganisation de l’approvisionnement chez AXA
Bien qu’au début des années 2000, AXA figure parmi l’une des plus grandes entreprises
mondiales selon le classement de la revue Fortune, ses pratiques de gestion des
approvisionnements ne lui permettent pas de tirer parti de cette renommée pour améliorer
ses leviers auprès de ses sources d’approvisionnement.
Dans ces circonstances, la haute direction du groupe AXA décide de créer le Groupe
«Procurement». Il s’agit d’une équipe principale, établie au siège social parisien, qui
chapeaute un réseau de Services d’approvisionnement centralisés dans chacune des filiales.
La direction de ce groupe est confiée à un gestionnaire qui a une longue expérience dans le
domaine des achats. Pour l’ensemble du groupe AXA, cette restructuration de la gestion des
approvisionnements s’articule dans un effort de normalisation des structures, des postes, de
la formation, des indicateurs de performance, des technologies et d’un partage des dossiers.
Dans chaque filiale, l’approvisionnement est sous la responsabilité du directeur de
l’approvisionnement. Bien que chaque entité du groupe AXA soit indépendante, le
découpage administratif du Service de l’approvisionnement respecte des normes édictées
par le Groupe Procurement à Paris : procédures d’achats communes aux filiales, manuel
d’achats pour les acheteurs du réseau, code d’éthique. Cette normalisation a pour but
d’assurer une bonne communication entre les Services de l’approvisionnement des filiales et
celui du siège social. Afin de diffuser ses pratiques uniformes et d’améliorer les compétences
de chacun, AXA a investi dans la formation pour chaque personne œuvrant en
approvisionnement. Le Groupe Procurement a élaboré un programme de formation en
collaboration avec l’European Institute of Purchasing Management (EIPM2), offert par ce
dernier. Cette normalisation des structures et des tâches vise à terme la mise en place d’une
structure virtuelle, qui permettrait l’intégration des dossiers communs à deux ou trois
entités, ou même plus. Ainsi, les meilleurs gestionnaires se verraient confier le mandat de
négocier pour les autres. Déjà, les économies dégagées sur les différents contrats sont
centralisées à l’intérieur du système SIS (Savings Information System), les contrats,
enregistrés dans le système CORE (Contract Repository) et les ententes majeures, attribuées
à des processus KSAM (Key Supplier Account Management), ce qui permet d’identifier les
pratiques les plus performantes. Des règles de suivi des économies sont définies de manière
à pouvoir consulter quotidiennement les montants négociés et la couverture des achats en
fonction des contrats, de même qu’à mesurer les économies réalisées. Comme toutes les
divisions appliquent une approche similaire, il devient plus facile de s’échanger des résultats.
Pour assurer le suivi des objectifs et coordonner les dossiers et ses façons de faire, le Groupe
Procurement organise des rencontres trois fois l’an entre les gestionnaires
d’approvisionnement. Ces rencontres sont une occasion de passer en revue la performance
pour chacun des pays, de discuter des grandes orientations et d’identifier des dossiers à
synchroniser entre les filiales. Par ailleurs, les différents dossiers d’achats peuvent être
négociés à différents niveaux du groupe AXA. Par exemple, l’acquisition de licences pour les
systèmes d’exploitation des ordinateurs personnels fait aussi l’objet d’un contrat global.
Ainsi, AXA Canada achète environ 1 200 licences pour répondre à ses besoins en bureautique
alors qu’à l’échelle mondiale, AXA en acquiert plusieurs dizaines de milliers. Ceci permet
d’ailleurs au groupe AXA de traiter directement avec Microsoft et d’avoir un pouvoir de
négociation fort sans passer par des intermédiaires. Mais les filiales ont encore beaucoup
d’autonomie pour négocier directement avec des fournisseurs. Par exemple, pour

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l’acquisition d’un service de location de voitures, le bureau canadien peut très bien
contacter des acheteurs des bureaux de Paris ou de Tokyo pour se joindre à leur contrat ou
uniquement pour obtenir des données comparatives. Mais il est aussi possible que le bureau
canadien choisisse un fournisseur national compte tenu de la concurrence et du marché ou
pour des raisons légales, économiques, etc. Une fois l’entente conclue avec le fournisseur, le
bureau du Canada communique à son tour les résultats de son entente. À terme, une
division qui se démarque par la performance du contrat conclu peut devenir une référence
pour les services d’approvisionnement des autres pays et elle pourrait prendre en charge
une négociation globale si le Groupe Procurement souhaitait consolider ce dossier.

Questions sur le cas :

1. Quels sont les mécanismes de coordination mis en place apres la réorganisation par
Axa Canada ? est-ce que ce choix est justifié ?

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2. Quelle (s) est (sont) la (les) composante (s) clefs et les caractéristiques de
l’organisation du service d’approvisionnement après la restructuration ?

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3. Quelle est la nouvelle configuration structurelle de l’organisation du service de
l’approvisionnement du Canada ? quels sont les facteurs de contingence qui ont
affecté ce choix ?