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FRANCE ST-HILAIRE

LES PROBLMES DE COMMUNICATION EN ENTREPRISE : INFORMATION OU RELATION?

Mmoire prsent la Facult des tudes suprieures de lUniversit Laval dans le cadre du programme de matrise en communication publique pour lobtention du grade matre s arts (M.A.)

FACULT DES LETTRES UNIVERSIT LAVAL QUBEC

2005

France St-Hilaire, 2005

Rsum
La communication en entreprise renvoie aux relations interpersonnelles entre employs, aux canaux de communication (journal interne, tlphone, courriel), la transmission d'instructions de travail, etc. Ce problme de dfinition se concrtise davantage lorsquon demande aux travailleurs et aux cadres dune usine ce quils entendent par manque de communication, par mauvaise communication ou par problme de communication. La signification que chacun donne au concept de communication diverge selon le groupe dappartenance. Lobjectif gnral de cette recherche est de dfinir en quoi consistent des problmes de communication du point de vue des deux groupes de travailleurs que constituent les ouvriers et les cadres dune entreprise manufacturire. Ainsi, au terme de notre recherche, nous constatons que les problmes de communication quivalent, pour les cadres, un dysfonctionnement lors du processus de transmission d'informations alors quils voquent, pour les ouvriers, des difficults dans les relations interpersonnelles.

Avant-propos
La matrise est une aventure qui nous rserve joies, dceptions, russites, checs et bien des surprises. Cest une exprience singulire o chacun vivra, sa manire, les diffrentes tapes du mmoire, mais aussi de la vie qui continue durant ces deux ans. Si, pour certains, cette tape savre marquante, la plupart dentre nous bnficie dun soutien inestimable. Mes proches savent qu certains moments, ces deux dernires annes furent difficiles. Mais savent-ils quel point ils ont contribu ce que je termine ce mmoire heureuse et fire. Tout dabord, jaimerais exprimer toute ma gratitude et mon admiration Isabelle Clerc, ma directrice. Sans toi, Isabelle, ce mmoire nexisterait pas et je ne mengagerais certainement pas dans des tudes doctorales. Ton investissement, ta gnrosit, ta passion et ta sensibilit me sont une source dinspiration. Quelle chance davoir bnfici de ton enseignement! Merci de mavoir recueillie, moi la petite oralisante , de mavoir fait confiance et, surtout, de mavoir redonn confiance en moi. Je tiens galement remercier Olivier, mon conjoint, avec qui je partage cette passion de la recherche. Merci pour tes rflexions, ton soutien, ta patience et ta quitude qui tes si particulire. Merci, avec tout mon amour. Merci Isabelle, Karine et Genevive, mes trois salvatrices qui mont insuffl le courage de poursuivre et avec qui jai partag les plus grands fous rires, les 5 7 slects et les dners gestion du stress . Un merci tout particulier toi, Genevive, pour ta grande gnrosit et ta prcieuse aide dans la rvision de ce mmoire. La matrise naura valu la peine que pour te rencontrer, toi, une amie irremplaable. Aprs cette matrise, embellie par ton amiti, je crois que je ne suis plus tout fait la mme! Merci, avec toute mon affection. Sans oublier mes parents, qui ont cru en moi depuis le tout dbut. Surtout toi, maman, qui mas coute, rconforte, encourage et qui mas inspir ce mmoire, que je te ddie.

iii Jaimerais galement remercier Jean-Pierre Brun pour ses conseils aviss. Merci aux participants de cette recherche qui ont pris le temps de me recevoir dans leur maison avec tant denthousiasme pour partager leurs penses et rflexions, et ce, malgr leur horaire charg. Enfin, je tiens remercier le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada, le Fonds qubcois de la recherche sur la socit et la culture et la Fondation J. Armand Bombardier pour leur soutien financier. Merci davoir cru en mon projet.

une ouvrire qui mest chre, ma mre.

Tables des matires


Rsum................................................................................................................................... i Avant-propos........................................................................................................................ ii Tables des matires...............................................................................................................v Liste des tableaux............................................................................................................... vii Liste des figures................................................................................................................. viii Introduction.......................................................................................................................... 1 Chapitre : Problmatique et cadre conceptuel................................................................5 1.1 Le double aspect de la communication........................................................................ 5 1.2 Les relations interpersonnelles..................................................................................... 8 1.2.1 La construction de lidentit et les besoins identitaires.........................................8 1.2.2 Le statut et le pouvoir dans les relations interpersonnelles................................. 11 1.3 Les cadres et linformation.........................................................................................13 1.4 Les ouvriers et la relation........................................................................................... 14 1.5 La communication interne dans les organisations .....................................................17 1.5.1 Lvolution de la gestion..................................................................................... 18 1.5.2 Les procds de communication en entreprise....................................................19 1.5.3 La communication informelle ............................................................................ 22 1.6 Les groupes demploys : le clivage.......................................................................... 25 1.6.1 Le travail prescrit et le travail rel ......................................................................26 1.6.2 La communication entre travailleurs................................................................... 26 Chapitre : Mthodologie................................................................................................ 32 2.1 Contexte organisationnel de lentreprise ABC...........................................................32 2.2 Slection de lchantillon........................................................................................... 33 2.3 Entrevues.................................................................................................................... 34 2.4 Schma dentrevue..................................................................................................... 35 2.5 Analyse des donnes...................................................................................................39 Chapitre : Prsentation et analyse des rsultats........................................................ 41 3.1 Prsentation de la grille danalyse..............................................................................41 3.2 Prsentation et dfinition des sous-dimensions relationnelles................................... 46 3.3 Prsentation et dfinition des sous-dimensions informationnelles.............................52

vi 3.4 Les ouvriers : les rsultats.......................................................................................... 57 3.4.1 Ouvrier 1 .............................................................................................................58 3.4.2 Ouvrier 2 .............................................................................................................61 3.4.3 Ouvrier 3 .............................................................................................................64 3.4.4 Ouvrier 4 .............................................................................................................69 3.5 Les ouvriers : la synthse........................................................................................... 71 3.6 Les cadres : les rsultats ............................................................................................ 73 3.6.1 Cadre 1 ................................................................................................................74 3.6.2 Cadre 2 ................................................................................................................77 3.6.3 Cadre 3 ................................................................................................................79 3.6.4 Cadre 4 ................................................................................................................82 3.7 Les cadres : la synthse.............................................................................................. 84 3.8 Les ouvriers et les cadres : les distinctions.................................................................88 3.8.1 La relation............................................................................................................90 3.8.2 Linformation...................................................................................................... 90 3.8.3 Les changements organisationnels...................................................................... 91 Chapitre V : Discussion.................................................................................................... 92 Conclusion........................................................................................................................... 98 Bibliographie ....................................................................................................................100

Liste des tableaux


Tableau 1 Grille danalyse.................................................................................................42 Tableau 2 Lgende des codes de transcription..................................................................43 Tableau 3 Rpartition des sous-dimensions pour O1........................................................58 Tableau 4 Rpartition des sous-dimensions pour O2........................................................61 Tableau 5 Rpartition des sous-dimensions pour O3........................................................64 Tableau 6 Rpartition des sous-dimensions pour O4........................................................69 Tableau 7 Synthse pour le groupe des ouvriers...............................................................72 Tableau 8 Rpartition des sous-dimensions pour C1........................................................74 Tableau 9 Rpartition des sous-dimensions pour C2........................................................78 Tableau 10 Rpartition des sous-dimensions pour C3......................................................80 Tableau 11 Rpartition des sous-dimensions pour C4......................................................82 Tableau 12 Synthse pour le groupe des cadres................................................................85 Tableau 13 Synthse des rsultats pour le groupe des ouvriers et le groupe des cadres...89

Liste des figures


Figure 1 Adaptation du modle de la thorie de linformation......................................... 20 Figure 2 Reprsentation des relations hirarchiques et fonctionnelles entre les informateurs............................................................................................................. 86

Introduction
La communication est au cur de toutes les controverses, de tous les dbats. Dans les organisations, [] la communication est trs souvent vue la fois comme la cause de tous les maux, et le remde susceptible dapporter une solution tout problme : il est devenu courant (et commode) de ramener tout dysfonctionnement organisationnel un "problme de communication" (Cabin, 1998 : 240). On parle de manque de communication , de mauvaise communication , de problme de communication . La communication touche tous les domaines de la vie, quil sagisse des relations personnelles, des changes commerciaux ou, encore, du travail. Les ouvrages grand public qui traitent de la communication abondent : Devenez champion dans vos communications (2003), Communication efficace : pour les relations sans perdant (2005), La communication dans le couple (1980). Or nulle part ni pour personne n'existe LA communication. Ce terme recouvre trop de pratiques, ncessairement disparates, indfiniment ouvertes et non dnombrables (Bougnoux, 2001 : 7).

Dans le monde du travail, la communication est devenue un enjeu important. En effet, elle intresse de plus en plus les dirigeants et les gestionnaires des organisations qui voient en elle un moyen de consolider lesprit dentreprise ncessaire la productivit. Comme le mentionne Lacoste, [] rien ne semble plus ncessaire et plus rpandu que de communiquer pour travailler, et pourtant la communication reste un processus difficile, qui ne connat que des russites partielles (2001 : 50). Ainsi, aux communications internes traditionnelles (notes de service, Intranet) sajoutent des babillards pour les employs, des botes suggestions et dautres outils pour permettre une meilleure circulation de linformation. Comme le souligne Girin, il existe un usage croissant du "management participatif" (cercles de qualit, groupes de progrs, projets dentreprise, etc.) [qui] engage progressivement tous les niveaux hirarchiques dans [l]activit de parole (1990 : 37). En somme, la communication est en vogue dans l'ensemble des organisations, et les dirigeants y investissent efforts et argent.

2 Lintrt pour la gestion participative dans lentreprise rsulte en partie des problmes hrits du taylorisme et du mode de fonctionnement en silo. Une distance entre employs et employeurs sest en effet installe dans les organisations qui ont privilgi un mode de communication unidirectionnel, du haut vers le bas. Il est dans ce cas difficile de parler de communication , du latin communicatio, mise en commun, change de propos, action de faire part . Le Robert historique dit bien que le mot a t introduit en franais avec le sens gnral de "manire dtre ensemble" et envisag ds lancien franais comme un mode de relations sociales (1993 : 1370). La communication en entreprise renvoie aux relations interpersonnelles entre employs, aux canaux de communication (journal interne, tlphone, courriel), la transmission d'instructions de travail, etc. Ce problme de dfinition se concrtise davantage lorsquon demande aux travailleurs et aux cadres dune usine ce quils entendent par manque de communication, mauvaise communication ou problmes de communication. La reprsentation que chacun des deux groupes se fait du concept de communication laisse voir une polysmie de part et dautre : selon le groupe dappartenance, les rponses tendent diverger. De manire plus gnrale, il semble impossible que deux sujets puissent percevoir un vnement de la mme manire, ne serait-ce que dans la mesure o, occupant chacun une position spatiale propre, ils ne le voient pas sous le mme angle. (Vion, 1992 : 48-49) La confusion engendre par la polysmie de la dfinition nous a conduite vrifier lide de Vion. Croyant en limportance dun tel projet du point de vue tant scientifique que social de la question, nous nous sommes donne pour objectif principal de dterminer ce quentendent deux groupes demploys par problmes de communication. Nous pensons que pour les ouvriers les problmes de communication sont des problmes de relation, alors que pour les cadres, ce sont plutt des problmes dinformation. Dentre de jeu, nous avons cern la problmatique et le cadre conceptuel de la recherche, qui font lobjet du premier chapitre de ce mmoire. Il faut avant tout prciser, linstar de Cabin, que la communication organisationnelle est un domaine de recherche clectique, abord sous diffrents angles : communication interpersonnelle, dynamique des groupes, sociologie des organisations, management, smiologie, sociolinguistique. (Cabin, 1998 :

3 239) Ainsi, notre cadre conceptuel emprunte plusieurs champs interdpendants les uns des autres. Dans le chapitre , nous montrons que la communication se dfinit par un double aspect, quelle est la fois information et relation. Ensuite, nous nous attardons la dimension relationnelle de la communication. Cette dimension rpond des besoins bien prcis chez les individus; elle participe, entre autres, la construction de lidentit. De plus, nous abordons les notions de statut et de pouvoir qui caractrisent les relations interpersonnelles au travail. Ainsi, tant donn le statut des individus et le pouvoir qui en dcoule, il apparat que la communication pose problme diffremment pour les employs. Toujours dans le premier chapitre, nous dressons un portrait de la communication interne dans les organisations. Pour ce faire, nous prsentons brivement lvolution des modes de gestion dans les organisations, les procds de communication utiliss en entreprise et le systme de communication informelle. Enfin, nous rvlons le clivage existant entre les groupes demploys, en lillustrant par la notion de travail prescrit et de travail rel ainsi que par les distinctions existantes dans les relations intra et interprofessionnelles. Au chapitre , nous dtaillons la mthodologie de la recherche. Nous dbutons par la prsentation de lentreprise do proviennent les informateurs. Viennent ensuite les modalits de slection de notre chantillon. Nous explicitons galement les caractristiques des entrevues. Nous terminons ce chapitre par le schma dentrevue et la mthode danalyse des donnes. Suivent la prsentation et lanalyse des rsultats au chapitre . Nous prsentons, dans un premier temps, la grille danalyse construite partir de lanalyse prliminaire des donnes. Cette grille comprend les sous-dimensions des concepts ltude, soit linformation et la relation. Dans un deuxime temps, nous prsentons les rsultats obtenus pour chacun des informateurs du groupe des ouvriers, puis une synthse pour lensemble des ouvriers. Dans un troisime temps sont donns les rsultats obtenus pour chacun des informateurs du

4 groupe des cadres ainsi quune synthse de ces mmes rsultats. Finalement, nous avons soulign les distinctions pour les deux groupes. Au quatrime et dernier chapitre, nous prsentons la discussion des rsultats.

Chapitre : Problmatique et cadre conceptuel


La divergence entre le sens donn par un individu et le sens donn par un autre individu la notion de problmes de communication sexplique en partie par la polysmie du concept de communication. Si personne ne sentend sur une dfinition unique de la communication, plusieurs auteurs saccordent pour dire que la communication possde un double aspect.

1.1 Le double aspect de la communication


Selon les disciplines, il est tantt question de niveaux , tantt de fonctions de la communication. Nanmoins, dun commun accord, la communication est la fois contenu et relation1 : la communication comporte le plus souvent deux vises distinctes : faire passer un contenu et dfinir la relation entre les interlocuteurs. (Marc, 1998b : 119) Dans le mme sens, les chercheurs de Palo Alto2 affirment que [t]oute communication prsente deux aspects : le contenu et la relation, tels que le second englobe le premier et par suite est une mtacommunication (Watzlawick, Beavin Helmick et Jackson, 1972 : 52). En parlant plus spcifiquement de la communication au travail, les ergonomes du travail sont venus prciser ces deux dimensions3 que sont le contenu et la relation. la diffrence de lcole de Palo Alto, ils ne distinguent pas deux niveaux (o lun englobe lautre). Ils conoivent plutt des activits langagires4 qui rpondent principalement deux besoins : 1) un besoin dit fonctionnel , auquel rpond le langage au travail en permettant le droulement d'une activit, laccomplissement dune tche et 2) un besoin social. Le rle du langage au travail ne se limite donc pas aux paroles ncessaires la ralisation dune
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Bien que tous les auteurs nabordent pas ce double aspect de la communication de la mme faon, ce ne sont pas les termes utiliss qui nous importent, mais bien lide laquelle ils font rfrence. 2 Lcole de Palo Alto rassemble des chercheurs de diverses disciplines qui se sont intresss la communication et ses applications la pathologie mentale dans les annes 1950 (Marc, 1998a : 131). 3 Pour viter toute confusion ou toute allgeance thorique qui ne rponde quen partie aux besoins de cette recherche, nous avons choisi demployer le terme dimension de la communication. Selon nous, ce terme rend compte dune approche plus globale des deux aspects de la communication. 4 Charaudeau et Maingueneau dfinissent les fonctions du langage au travail de la faon suivante : [l]es discours en situation professionnelle sont caractriss par une relation troite avec laction, ce qui nest pas le cas de toutes les situations de communication. La dimension praxologique y est centrale : on parle en agissant, pour agir ou pour faire agir dautres. La dimension reprsentationnelle y est souvent moins importante, ce qui distingue nettement les discours au travail des conversations, par exemple. (2002 : 267)

6 tche ou aux changes strictement lis au travail. Il faut en effet distinguer la parole dite fonctionnelle , qui sert lexcution de la tche, et la parole non fonctionnelle , qui sert tisser des liens sur le plan social. Teiger insiste sur limportance des activits langagires dites non fonctionnelles , celles qui rpondent au besoin social. Pour l'auteure, ces activits langagires jouent un rle primordial dans lactivit professionnelle : [] Elles sont impliques dans la relation sociale au sein du collectif. Elles ont donc une position intermdiaire5, articules chacune des deux sphres opratoire et relationnelle, cognitive et affective6 , et jouant un rle de facilitation la fois du process [sic] de travail et de lexistence du groupe ou, au moins, de linteraction sociale et de la construction et du maintien de lactivit psychique du sujet et de la cohrence interne de sa vie. (1995 : 68) Girin relve aussi ce double aspect de la communication, qui prsente des actes de communication principalement orients vers lactivit et des actes principalement orients vers lordre social (2001 : 45). Selon lui, il existe une interdpendance vidente entre les deux orientations (2001 : 45). Les interactions de travail rpondent ainsi aux deux besoins distincts que sont transmettre des consignes pour assurer le fonctionnement des oprations et inscrire les employs dans un cadre social. La communication de travail ne se borne pas au domaine du "fonctionnel" au sens troit celui de la pure effectuation des tches immdiates puisqu'elle engage aussi le dveloppement des avoirs, le maintien des fonctionnements collectifs, l'interprtation de contextes et la dcision sur les valeurs et les priorits. (Lacoste, 2001 : 28)7

De son ct, Vion parle des fonctions de linteraction verbale dans la vie sociale (1992 : 93). Parmi les quatre fonctions quil prsente, les deux premires, production du sens et tablissement de relation8, correspondent partiellement la distinction entre contenu et relation9 de Palo Alto [] (1992 : 95).

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Cest lauteur qui souligne. Nous soulignons. 7 Charaudeau et Maingueneau (2002) parlent des fonctions du langage au travail, soit les fonctions instrumentale, cognitive et sociale. 8 Nous soulignons. 9 Cest lauteur qui souligne.

7 Quils parlent des niveaux de la communication ou des fonctions des activits langagires, les auteurs montrent bien que la communication comme le langage sont doubles : ils sont la fois information et relation. Cest dans cette perspective que, tout au long de ce mmoire, nous considrons ces deux aspects comme des dimensions fondamentales. Car, dun point de vue fonctionnel, lenjeu des interactions professionnelles est de russir la diffusion efficace des instructions et des informations relatives aux tches et lorganisation du travail afin den arriver au but ultime de lentreprise, dans ce cas-ci, la fabrication dun produit10. Dailleurs, la transmission des messages ne sinscrit-elle pas au sein dinteractions entre des individus?

En somme, on ne peut pas rduire la communication un simple acte de diffusion dinformations. La dimension relationnelle est un passage oblig pour toute communication. Encore plus, la communication joue un rle beaucoup plus grand en permettant la socialisation des individus et la construction de lidentit. Car un acte de communication se prsente comme un systme complexe, dynamique, producteur de sens et porteur denjeux pour les interlocuteurs, aux finalits multiples dans lequel le transfert dinformation nest quun aspect parmi dautres. Car "communiquer", cest aussi : dfinir une relation, affirmer son identit, ngocier sa place, influencer linterlocuteur, partager des sentiments ou des valeurs et, plus largement, des significations. (Marc et Picard, 2000 : 63) Au bout du compte, ce que les travailleurs dune mme organisation entendent par les problmes de communication peut la fois relever de la dimension informationnelle et de la dimension relationnelle. Nous verrons dans la partie suivante que les relations interpersonnelles en milieu de travail sont non seulement prsentes et essentielles, mais, surtout, fondamentales dans la vie des individus.

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Si notre objet principal est la communication interne en entreprise, nous nous intressons particulirement la question dans le secteur manufacturier.

1.2 Les relations interpersonnelles


Les relations interpersonnelles permettent la construction de lidentit des individus. Au travail, elles comportent toutefois des particularits. Comme nous le verrons plus loin, le statut et le pouvoir (li au statut) influencent la communication. En effet, la position hirarchique quoccupe chacun des employs intervient dans son rapport la communication. titre dexemple, les cadres sont soumis une forte demande informationnelle de la part des subordonns. linverse, les ouvriers se trouvent plutt dans un contexte de gestion de la relation de pouvoir qui les lie leur suprieur.

1.2.1 La construction de lidentit et les besoins identitaires


Les individus qui souffrent de solitude et qui entretiennent des relations interpersonnelles pauvres ou restreintes sont sujets des tendances dpressives, des ides noires, des sentiments dchec et de dvalorisation (Marc et Picard, 2000 : 7). Il est donc essentiel pour lquilibre psychique dtablir des relations avec les autres. Au travail, les interactions entre individus sont indispensables au fonctionnement de lorganisation. Techniquement, il serait envisageable dentrer en interaction avec un individu pour nobtenir ou ne fournir que des informations utiles lexcution dune tche sans jamais connatre le nom de cet individu ni lui demander comment il va. Dans la pratique, la nature humaine est faite autrement. Nous communiquons pour transmettre ou recevoir des informations mais aussi pour dfendre une image, un territoire, tablir une relation. Lidentit est lun des enjeux centraux dans le jeu complexe des relations interpersonnelles. (Lipiansky, 1998a : 95) La communication tient donc un rle important dans la vie des individus : cest par elle que se construit lidentit. Lidentit est la fois la condition, lenjeu et la rsultante de nombreuses communications. La condition parce que toute parole est mise dune certaine "place", lie aux statuts, aux rles, aux appartenances, place qui dfinit donc lidentit situationnelle du locuteur qui va lactualiser dans la relation. (Lipiansky, 1998a : 97)

9 Ainsi, cest par les relations avec les autres que lindividu se construit. Le travail, et par consquent lorganisation, fait partie de la vie de lindividu et contribue cette construction des identits. Les organisations sont donc un lieu de socialisation o les identits sont sujettes des changements et des rajustements, aliments par son propre regard et le regard dautrui (Dubar, 1998). Par ailleurs, la communication entre les individus permet de rpondre des besoins bien prcis, que Lipiansky (1992) dnombre cinq et ordonne comme suit : 1) le besoin dexistence, 2) le besoin dintgration, 3) le besoin de valorisation, 4) le besoin de contrle et 5) le besoin dindividuation. Cet ordre des besoins nest pas fortuit : ce nest que lorsquun besoin est satisfait que le second besoin se fait sentir. La hirarchie doit en tre respecte (Lipiansky, 1992). Cela signifie qu ct de son aspect instrumental la communication a une fonction existentielle fondamentale : elle permet de trouver chez lautre un reflet de soi-mme, un renfort dans ses points de vue et ses convictions, une comprhension de ses sentiments et de son vcu, une confirmation de la manire dont on sprouve ou de limage que lon souhaite donner. (Lipiansky, 1992 : 157) Les individus entrent donc en relation pour rpondre ces besoins.

Il faut ici se demander quelle place occupent les relations interpersonnelles au sein des organisations. De plus en plus, on encourage les gestionnaires et les cadres connatre leurs employs, parler et entrer en relation avec eux. Malgr les efforts des organisations, les relations interpersonnelles semblent encore difficiles. En effet, selon une tude de Statistique Canada, 15 % des travailleurs considrent les mauvaises relations interpersonnelles comme la principale source de stress au travail (Williams, 2003). Nous verrons plus loin que, dans les organisations, les systmes de communication interne comportent peu de dispositifs destins lusage des travailleurs et ne prennent pas en compte laspect relationnel de la communication. Pire, [l]e modle taylorien11 de lhomme procde dabord lexclusion de la parole, du dsir, de lidentit12 et dun
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Taylor est lauteur de louvrage The Principles of Scientific Management (1911). Pour Taylor, la satisfaction et la productivit des ouvriers au travail passent essentiellement par la division du travail en tches simples et rptitives, ainsi que par un salaire dtermin en fonction du volume de production. Plus les ouvriers produisent, plus leur salaire est important et plus lusine est rentable. 12 Nous soulignons.

10 certain nombre dautres dimensions (Van-Hoorebeke, 2003 : 4). Bien qu lheure actuelle, il ninfluence plus autant les entreprises, le modle taylorien a laiss des traces. Dans les entreprises manufacturires, la nature de la tche ouvrire influence le rapport des ouvriers leur identit. Le travail simplifi, typique de la fonderie, de lusinage et des chanes de montage, a une consquence culturelle centrale : lcrasement des diffrences individuelles sous le poids dun destin collectif. Le phnomne quotidien, norme, massif, consiste redcouvrir sans cesse que lon est contraint, comme les collgues, rester dans une situation sans issue professionnelle. Une telle exprience conduit liminer comme secondaires et superficielles les diffrences individuelles. La fusion dans la ressemblance des destins, avec ce quelle emporte de rapprochement affectif et de camaraderie, est la seule faon de supporter la situation. (Sainsaulieu, 1972 : 56) On peut donc penser que, pour les ouvriers, la dimension relationnelle de la communication occupe une place toute particulire, puisque la nature mme de la tche ouvrire influence le rapport des ouvriers leur identit : Les oprateurs non qualifis ne peuvent pas avoir beaucoup de satisfaction dans leur travail puisque celui-ci est simple et rptitif et rigoureusement contrl par les administrateurs. [] Au mieux, ils ne peuvent esprer quallger quelques problmes de bien-tre physique et de scurit, et peut-tre aussi satisfaire quelques demandes dordre social. (Mintzberg, 2003 : 197) Par ailleurs, les relations interpersonnelles en milieu de travail sont fortement influences par la place quoccupent les travailleurs dans lorganisation. Les cadres et les ouvriers occupent des places distinctes, les premiers tant en position de pouvoir par rapport aux seconds. Comme le rapport hirarchique implique lexistence dune "position haute" et dune "position basse" (Marc et Picard, 2000 : 38), les relations interpersonnelles sen voient incontestablement marques.

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1.2.2 Le statut et le pouvoir dans les relations interpersonnelles


Dans les organisations, le pouvoir est notamment tributaire de la position hirarchique. Cest galement la hirarchie qui tablit les liens entre les travailleurs et, surtout, qui dtermine ceux qui subissent les dcisions (subordonns) de ceux qui possdent un degr plus ou moins lev le pouvoir de dcision (suprieurs). De ce fait, pour comprendre les attitudes, le comportement de lorganisation, il est ncessaire de comprendre quels sont les dtenteurs dinfluence prsent, quels besoins chacun deux essaie de satisfaire dans lorganisation, et comment chacun est capable dexercer son pouvoir pour aboutir. (Mintzberg, 2003 : 59) Bernoux ajoute que [l]e pouvoir peut alors se dfinir comme la capacit dun acteur, dans sa relation lautre, de faire en sorte que les termes de lchange lui soient favorables. Il sagit de mobiliser les ressources dans une relation13 qui, dans une organisation, est toujours une contrainte majeure (1999 : 146). Pour Clegg (1990), le pouvoir rsulte galement de la possession de ressources 14. La nature de ces ressources varie selon le moyen appel combler un type de besoin. Autrement dit, nous parlons de ressources informationnelles quand il sagit de combler un besoin dinformation et de ressources relationnelles quand il sagit de combler un besoin de relation. Mais nous devons aussi distinguer, le cas chant, les ressources que nous appelons dinfluence : ces dernires interviennent comme moyen, surtout associ au pouvoir, de combler un besoin souvent particulier lindividu. Ces ressources dinfluence tendent devenir ressources relationnelles du moment que leur porte dpend dune relation statuaire favorable. Aussi les bnfices de telles ressources peuvent-ils tre source de tension relationnelle. En somme, plus on occupe un poste lev dans la ligne hirarchique, plus on a de pouvoir ; plus on a de pouvoir, plus on a de ressources, de quelque nature quelles soient.

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Nous soulignons. La notion de pouvoir dans les organisations est aborde par plusieurs auteurs dans la littrature scientifique. Parmi ces auteurs, Crozier (1963, 1970, 1997) a fourni un apport important dans ce domaine. Pour rsumer son ide du pouvoir, plus la zone dincertitude contrle par un individu ou un groupe sera importante pour la russite de lorganisation, plus celui-ci disposera de pouvoir. Lobservation montre ainsi que la capacit dinfluer ne dpend pas uniquement de la position hirarchique (Anonyme, 1998 : 24). Ce qui nous intresse ici nest pas tant les jeux de pouvoir entre les acteurs, ou le pouvoir rel que possdent ces acteurs, que linfluence du statut hrit de la ligne hirarchique, lequel donne plus ou moins de pouvoir aux individus dans le rapport la communication.

12 Au travail, le statut15 des individus est une variable trs importante dans leur rapport la communication. Les statuts, dsigns par lorganisation, influencent les relations entre employs (Stevenson, 1990). Ils dterminent les relations, que lon peut essentiellement rsumer trois types : relations suprieur-subordonn, relations subordonn-suprieur et relations entre collgues. La hirarchie et la division du travail inscrivent les employs dans des groupes relis par des canaux formels et informels de communication (Johanson, 2000). Officiellement, dans le cadre de son travail, un employ na pas besoin dentrer en contact avec tous les membres de son organisation. Bien que des relations non prescrites par lorganisation existent, elles ne figurent pas au schma des relations prtablies par lorganisation. De ce fait, dans les organisations, les individus communiquent davantage entre eux lintrieur dun mme secteur quentre secteurs distincts (Johanson, 2000). En contrepartie, les chances sont plus grandes de voir un directeur entrer en interaction rgulirement avec les directeurs des autres dpartements que de le voir entrer en contact avec un ouvrier de son propre dpartement. Cest dire quau sein des organisations, la division du travail et la distribution (ou la hirarchie) du pouvoir sont deux facteurs importants de distance sociale (Blau, 1977; Johanson, 2000). La distance sociale rfre la diffrence des statuts entre les niveaux hirarchiques. ce sujet, la frquence des interactions est inversement proportionnelle la distance sociale entre les catgories (Blau, 1974; 1977). Dans une agence publique, Stevenson (1990) a analys leffet de la diffrence de statut sur les interactions entre individus. Ces rsultats montrent, notamment, quentre les hautes directions des diffrents dpartements, la communication est favorise dans le but de maintenir une cohsion. Pour leur part, les cadres intermdiaires jouent plutt un rle de tampon entre les dirigeants et les travailleurs. Par ailleurs, lorsque les individus nappartiennent pas au mme dpartement, la diffrence de statut fait diminuer la frquence des interactions entre le haut et le bas de la hirarchie de faon beaucoup plus marque (Stevenson, 1990). Ainsi, lcart est encore plus grand
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Par statut, nous entendons la position au sens dfini par Petit : La structure hirarchique distribue des positions relatives les unes par rapport aux autres, et investies dune dose de pouvoir lgitime variable (de nulle forte). En psychosociologie, les positions sont souvent dsignes par le terme statut, dnomination particulirement heureuse dans le cas des organisations, car elle met laccent sur le caractre formalis des positions : les droits et devoirs associs une position organisationnelle sont, la plupart du temps, dfinis dans des rglements, des dfinitions de postes ou des cahiers de charge, et mme des textes de loi []. (1998 : 128)

13 entre un ouvrier du dpartement X et le directeur du dpartement Y. Tjosvold nous claire ce sujet : [] managers cannot be assumed to want to use their power to aid subordinates. Only when they had valued resources and believed their goals were positively linked with subordinates did the superiors in this study actually assist subordinates. (1985 : 292) En rsum, tant donn la distance sociale qui spare les cadres et les ouvriers, ces derniers ntablissent que peu de relations entre eux. De plus, cette distance saccentue entre les niveaux hirarchiques des diffrents dpartements. Il est donc tabli que la position hirarchique influence le rapport que chacun des groupes entretient avec la communication, plus prcisment le rapport lune des dimensions de la communication, soit linformation ou la relation.

1.3 Les cadres et linformation


Au sein des organisations, les relations hirarchiques ont pour caractristique dtre asymtriques. Cest--dire que dans une distribution pyramidale16, le ratio subordonnssuprieur est plus lev chez les individus les plus haut placs dans la hirarchie (Blau, 1977). Ils reoivent donc une demande accrue en information. En effet, plusieurs employs se trouvent sous la responsabilit dun mme cadre, qui fournit chacun deux linformation dont le travail est tributaire. En somme, les cadres doivent multiplier la diffusion dune mme information, de sorte que la capacit des gestionnaires rpondre aux demandes dinformation sen trouve limite. Ceci est encore plus vrai dans les grandes organisations comme les multinationales, qui ont une structure organisationnelle complexe17 (Johanson, 2000). Des contacts insuffisants entre les niveaux hirarchiques peuvent compromettre la diffusion de linformation travers les niveaux hirarchiques et restreindre lhabilet des gestionnaires coordonner le travail de leurs subordonns

16

La plupart des entreprises manufacturires, qui sont de grandes entreprises (250 employs et plus), sont organises selon une distribution pyramidale des travailleurs. 17 En effet, ces multinationales sont de grandes ou de trs grandes entreprises qui doivent composer avec une implantation transnationale et une importante division dpartementale ou sectorielle.

14 (Johanson, 2000). La gestion de cette information constitue donc le principal obstacle des cadres.

1.4 Les ouvriers et la relation


Nous venons de le voir, dun ct, un statut hirarchique lev implique une forte demande en information. En dcoulent des problmes comme labondance de messages, linefficacit des canaux de communication ou, encore, laltration des messages. De lautre ct, un statut hirarchique plus bas (tel celui des ouvriers) semble appeler une gestion des relations dautorit (subordonn-suprieur) dont rsultent, par exemple, des conflits avec le suprieur, un manque dcoute, une insuffisance de feedback. [C]e dont les employs se plaignent le plus aujourdhui dans les diffrents milieux de travail, ce nest pas de leurs conditions matrielles, mais de la manire dont les traitent ceux qui exercent lautorit. Lorsquils ont des reproches leur faire, cest prcisment de se conduire en "petits chefs". Ils dnoncent en particulier labus dautorit, lautoritarisme et la duret qui marquent encore beaucoup de leurs rapports, le mpris et labsence de considration, les rprimandes rptes, les vexations gratuites et les rflexions dsobligeantes dont ils sont trop souvent lobjet, le dnigrement de leur travail par leurs suprieurs et le non-respect de leurs comptences18. (Chanlat et Bdard, 1990 : 94) En fait, les statuts les plus bas de la hirarchie sont limits en ressources. Le pouvoir vient avec lautorit et, comme le mentionne Chappuis, [l]e problme de lautorit dans linstitution nous ramne au problme de la relation qui lie ceux qui dtiennent une parcelle de pouvoir ceux qui en sont dmunis (2000 : 71). Mais ce qui pose problme, ce nest pas tant le pouvoir en soi, mais la relation avec ceux qui possdent ce pouvoir. Les subordonns se plaignent constamment de lexistence dun foss entre le directeur et eux; ils ont limpression quaucune communication nest possible; les directeurs ne peuvent pas comprendre ce qui se passe en ralit19. videmment de tels commentaires ne sont ni surprenants ni prcis. Leur ton cependant indique quil sagit dun sentiment qui nest pas seulement conventionnel. Il est particulirement significatif cet gard de constater
18 19

Nous soulignons. Cest lauteur qui souligne.

15 que la politesse et tous les problmes connexes de formalisme dans les relations humaines constituent et de loin le thme le plus frquent dans notre analyse de contenu des commentaires spontans que nous avons recueillis sur la personnalit du directeur. Les ouvriers semblent extraordinairement sensibles au soin et aux attentions quil leur manifeste20. (Crozier, 1963 : 109) ct de la relation, un autre point fragile dcoule de la relation subordonn-suprieur : la confiance. Le problme que posent les relations des ouvriers avec lencadrement subal terne nest pas un problme dautorit et de contacts difficiles, mais un problme de confiance. Les relations sont cordiales mais elles nont pas grande importance et leur seul point sensible cest le degr de confiance que les subordonns croient pouvoir accorder leurs chefs. (Crozier, 1963 : 122) Dans l'tude de cas d'une entreprise de produits lectroniques anglaise situe en Core, Glover voque ce manque de confiance des ouvriers envers leurs suprieurs : This indicated a suspicion that managers would manipulate the content of the presentations in order to manipulate behaviour. This provides an illustration of the lack of trust in the information that management provides. (2001 : 306)

Dans une recherche ayant pour objectif gnral de dcouvrir la contribution de l'engagement des employs la qualit de la performance, Cruise OBrien relve galement la notion de confiance. Encore une fois, la confiance des employs envers lorganisation tient un rle important plusieurs gards. Au terme de sa recherche, Cruise OBrien dmontre que : Relationship to the organization generally, and senior management in particular, is significantly affected by persistent "us and them21" perceptions across the whole sample. (1995 : 118) Ces rsultats mettent bien en lumire lcart existant entre les ouvriers et leurs suprieurs. Par ailleurs, la mme tude rvle que seulement 13 % des employs sentent avoir de la valeur pour la compagnie et 9 % croient que la haute direction leur porte un intrt sincre. Si la non-confiance modifie fortement les relations de travail, le manque de considration constitue galement un facteur
20 21

Nous soulignons. Nous soulignons.

16 important : Pour les ouvriers finalement le bon directeur serait avant tout quelquun de "gentil" qui respecte les privilges et prtentions des membres de son personnel et qui leur donne limpression de sintresser eux, en tant que personnes. La preuve la plus concrte quil puisse leur donner de son intrt cest de venir souvent dans lusine et dtre accessible aux ouvriers. (Crozier, 1963 : 111) En somme, ce quon entend par les problmes de communication peut relever la fois de la dimension informationnelle et de la dimension relationnelle. Nous avons vu que la dimension relationnelle rpond des besoins identitaires. Elle se concrtise au sein de lorganisation travers les relations interpersonnelles quentretiennent entre eux des employs de statut diffrent. En fonction de ce statut, les employs bnficient dun pouvoir plus ou moins grand selon les ressources mises leur disposition pour rpondre leurs besoins (information vs relation). Or il appert que les ressources sont plus limites chez les ouvriers que chez les cadres. Au regard des ouvriers, le problme majeur concerne les relations subordonn-suprieur. Le manque de confiance apparent illustre des relations limites, qui ne sont favorises que par peu de dispositifs informationnels22, comme nous le prcisons au paragraphe suivant. loppos, les cadres profitent de ressources plus abondantes (ex. : runions, comits, accs au courriel et au tlphone, flexibilit de lhoraire, mobilit lintrieur du lieu de travail), de sorte quils comblent plus facilement leurs besoins, de quelque nature quils soient. Du point de vue informationnel, la quantit dinformation quils sont appels grer nen demeure pas moins volumineuse. propos des ressources informationnelles, la communication dans les organisations est dfinie, encadre et organise par un systme qui rgit un ensemble de dispositifs dont le journal interne, le courriel, lIntranet, les babillards. Ainsi, pour comprendre ce qui est susceptible dentraner des dysfonctions communicationnelles et dterminer ensuite la place quoccupent les deux dimensions de la communication dans le systme, il faut tout dabord dfinir le fonctionnement de la communication interne dans les organisations.

22

Nous parlons ici de dispositif informationnel au sens o les ouvriers ne bnficient pas de ressources informationnelles pour communiquer leurs problmes relationnels.

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1.5 La communication interne dans les organisations


Les modes de gestion organisationnels ont certes volu depuis le taylorisme, entranant du mme coup la communication interne se transformer. Cet tat de fait tient plusieurs facteurs. Comme nous le verrons plus loin, le modle de la communication qui prend essentiellement en compte le code (linformation) est un modle dsuet mais encore bien prsent dans les systmes de communication organisationnelle. De plus, la communication qui sinscrit au sein dun management participatif nest pas aussi bidirectionnelle que nous pourrions le penser et elle ne tient pas compte, non plus, de la dimension relationnelle de la communication. Enfin, il faut noter que la communication informelle dans les organisations peut aussi gnrer des problmes de communication. Chaque organisation possde des structures pour communiquer . La communication interne et le management y sont troitement lis dans les organisations. Selon dAlmeida et Libaert, pour que la communication interne soit efficace, elle doit tre [] accompagne par une politique de relations humaines concordante et par un appui du management de lentreprise (2000 : 7). Or dans plusieurs entreprises, les communications sont sous la responsabilit du dpartement des ressources humaines23, faute de moyens financiers et techniques. La communication dans les organisations est un outil important, la fois pour le management et pour la gestion des ressources humaines. Limportance accorde la communication a entran le dveloppement des canaux (courriel, Intranet, ordinateurs sur les chanes de montage, vidoconfrence) utiliss au sein de lorganisation, et de plus en plus de gestionnaires incluent la communication dans leur plan de gestion.

23

En effet, seules les trs grandes entreprises, les multinationales et les organisations gouvernementales possdent un dpartement de communication. Autrement, la communication est rattache, la plupart du temps, au dpartement des ressources humaines.

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1.5.1 Lvolution de la gestion


Les changements survenus dans la gestion des entreprises, des usines en particulier, permettent de comprendre l'volution de la communication organisationnelle. Les organisations ont en effet vu leur mode de gestion se modifier radicalement au cours du sicle dernier. Si la priode du taylorisme a marqu de manire importante l'administration des usines de 1920 1970, l'histoire nen retiendra que deux aspects : dune part, la rationalisation de l'organisation du travail, sans le dialogue ouvriers-direction prn par Taylor, et, d'autre part, une considrable augmentation de la productivit (Bernoux, 1990 : 67-68). Laugmentation de la productivit passe, entre autres, par linterdiction de parler, la parole tant considre comme une perte de temps. En raction au taylorisme est apparu le courant des relations humaines. Pour lessentiel, les chercheurs de ce courant ont fait ressortir laspect social de lindividu en mettant laccent sur limportance, notamment, de la communication, des groupes et des styles de commandement dans les organisations24 (Petit, 1988). Les grandes lignes de ce courant nous ramnent au dveloppement dune [] thorie psychologique et motivationnelle de la conduite humaine, qui chercherait dans une sorte de logique conomique des besoins et des satisfactions individuelles la possibilit de reconqurir au second degr lefficacit de lorganisation du travail (Sainsaulieu, 1975 : 199). Bien que ce courant ait peu questionn la structure pyramidale des organisations, il a contribu, du moins, donner la parole aux travailleurs. Aujourd'hui, on parle plutt de management participatif. Cette approche se distingue du courant des relations humaines en ce quelle demande aux employs dadhrer la philosophie de lentreprise. Puis, elle soppose radicalement celle du taylorisme, car ici lexpression des salaris est non seulement permise mais sollicite par linstitution. [La gestion participative] dsigne une volont de transformation des modes de direction, de gestion, de fonctionnement et d'organisation du travail dans les entreprises qui se modernisent pour s'adapter aux nouvelles exigences de l'conomie mondialise. Elle est en tout cas le passage oblig en matire de
24

Elton Mayo est lun des principaux chercheurs de ce courant avec son ouvrage The Human Problems of an Industrial Civilization (1960).

19 communication des entreprises. C'est en effet avec les exigences de circulation de l'information et d'implication des salaris25 que se symbolise le thme du participatif. (Floris, 1996 : 94) Les entreprises sont donc passes d'un systme contraignant o seuls les dirigeants transmettaient de l'information et des directives un systme o la consultation et la mise profit du savoir de tous les travailleurs sont privilgies. Encore plus, on saffaire maintenant mesurer la satisfaction, lengagement et la motivation au travail des employs (pour plus de dtails voir entre autres Meyer, Becker et Vandenberghe, 2004; Meyer et Allan, 1997; Finegan, 2000).

1.5.2 Les procds de communication en entreprise


Paralllement lengouement pour le management participatif, la communication interne, un support au management, sest galement dveloppe. Dornavant, la communication interne est la fois descendante (messages envoys par la direction aux employs), ascendante (messages envoys par les employs vers la direction) et horizontale ou latrale (messages changs entre collgues dun mme dpartement ou pas). Malgr le virage humain entrepris par les organisations, certaines entreprises sont demeures trs hirarchises26. Or une structure organisationnelle plus lourde affecte la communication interne. En effet, [...] les hirarchies plus plates et la rpartition des pouvoirs de dcision permettent de diffuser les renseignements rapidement au sein des entreprises et amliorent les capacits innovatrices et cratrices des employs, ainsi que la capacit de rpondre aux besoins de ses clients (Gu et Gera, 2004 : 19). l'inverse, une hirarchie de type vertical diminue la vitesse de transmission de l'information. La hirarchie verticale est souvent accompagne dune communication unidirectionnelle qui se distingue par son fonctionnement de haut en bas, de la direction vers les employs. Ce type de communication na pas de systme de retour de linformation, pas de processus de feedback efficace. Selon Chanlat et Bdard, [d]epuis plus de 40 ans, la faon de reprsenter le phnomne de la communication a t domine par le schma classique de la
25 26

Nous soulignons. En gnral, plus lorganisation est complexe plus il y a de niveaux hirarchiques.

20 communication, que tous connaissent [] (1990 : 91). Ce schma est gnralement reprsent par le graphique suivant : Message metteur Canal Bruit Codage Redondance Figure 1 Adaptation du modle de la thorie de linformation Ce modle de la communication est issu dun modle mathmatique de Shannon et Weaver27. Sperber et Wilson ont bien dcrit le modle prcdent. La communication se produit lorsque quun metteur encode un message, lequel est par la suite transport par un signal et finalement dcod par un rcepteur. Ce signal risque dtre dtruit ou dform si le canal est bruyant []. Mais, si les dispositifs fonctionnent correctement et si lon utilise le mme code de part et dautre, la russite de la communication est assure. (Sperber et Wilson, 1986 : 16) Ce modle de la communication est en fait trs rducteur. Il a pour principal dfaut de ne tenir compte que du dcodage dun signal linguistique (Sperber et Wilson, 1986 : 18). Ce modle ne prend aucunement en compte la dimension relationnelle de la communication. Pourtant, le modle de la thorie de linformation prdomine dans lapplication de la communication interne des entreprises (Chanlat et Bdard, 1990). De plus, Michel (1991) remarque que la communication propre aux organisations nest lobjet que de peu dcoles et que ce sont surtout les modles thoriques de la communication qui ont t adapts lentreprise. Dcodage Rcepteur

27

The Mathematical Theory of Communication (1949).

21 Contrairement au modle du code, la communication qui sinscrit dans un management participatif emprunte un systme bidirectionnel. En effet, on retrouve dans ce systme de communication des dispositifs donnant la parole aux travailleurs, que ce soit par des runions demploys, des audits de communication, un accs au courriel ou des sondages d'opinion. Ces dispositifs favorisent ainsi la circulation de linformation entre tous les membres dune organisation. Quatre thmes sont au centre de l'idologie participative : l'adhsion, la motivation, l'information et le dialogue. On les retrouve dans tous les projets d'entreprise. La fonction communication est l'outil de leur mise en reprsentation. (Floris, 1996 : 168) La communication participative met donc la disposition des employs divers canaux de communication. Toutefois, ces canaux sont mis en place par et pour les gestionnaires. Les diverses formes participatives telles que les cercles de qualit, les groupes d'expression ou les quipes autonomes institutionnalisent bien des activits communicationnelles. On y discute de la production et de son organisation. Mais la limitation extrmement contrle des procdures et des thmes de rflexion collective par les directions et l'encadrement subordonne la communication aux objectifs prdtermins, au systme technique et la prescription du travail. (Floris, 1996 : 225-226) La communication participative propose bel et bien un systme de communication bidirectionnelle o les employs ont accs plusieurs canaux pour communiquer, mais ces canaux ne favorisent pas pour autant une communication au sens de mise en commun, dchange de propos, daction de faire part . En somme, malgr une volont tangible damliorer la communication en entreprise, la communication connat encore bien des rats. Mme en fournissant des dispositifs communicationnels pour que les employs puissent communiquer avec la direction, il semble que la circulation de linformation ne soit pas si fluide. Le premier constat fait trs frquemment dans les organisations est que les dispositifs dinformations descendants, sont, en gnral, beaucoup plus organiss, formaliss, travaills que les dispositifs de remonte dinformation (les dispositifs dexpression des personnes destination de la direction). (Augendre, 1998 : 76) Par ailleurs, si la dimension informationnelle de la

22 communication est largement encadre par la communication interne, la dimension relationnelle de la communication en est quasi absente. Finalement, deux constats simposent. Dabord, bien que la gestion participative se soit largement implante, le systme de communication ne semble pas permettre une relle communication bidirectionnelle et, surtout, efficace dans les deux sens. Et mme si le feedback (provenant des employs du bas de la hirarchie) est possible, il faut se demander si cette voix a un cho. Quant au deuxime constat, il apparat surtout que le systme communicationnel tend diviser lorganisation entre les gens de la direction (qui faonnent le systme et qui envoient les messages) et les travailleurs (qui ont plus ou moins accs au systme et qui reoivent les messages). Par ailleurs, le systme de communication officiel des organisations se double dun systme parallle . Si le systme informel des organisations est ncessaire au bon fonctionnement de ces dernires, il compte aussi des dficiences et risque doccasionner, lui aussi, des problmes de communication.

1.5.3 La communication informelle


Si le systme formel de communication comporte des lacunes (manque ou mauvais choix de canaux pour la diffusion dinformation, accs difficile aux canaux de communication, inefficacit des canaux de la communication ascendante), lorganisation tente constamment damliorer son systme et de remdier aux problmes de communication gnrs par le systme formel. En revanche, elle ne peut contrer les effets pervers du systme informel quelle ne contrle pas. En marge du systme de communication officiel de lentreprise, les individus et les groupes dveloppent une organisation informelle cest--dire un ensemble de comportements non prvus par lorganisation formelle (Petit, 1988 : 31). Les canaux informels de la communication transmettent [] toutes les informations non officielles lies la vie de groupe dans lentreprise. Il sagit des indications de travail, des

23 informations sur la vie de groupe, des relations affectives entre les salaris mais aussi des rumeurs, des croyances et des mythes (Michel, 1997 : 240). Cest par les interactions de tous les jours que se construit cette communication informelle; cest par les contacts quotidiens entre les employs, que ce soit entre collgues ou entre suprieur-subordonn, que non seulement se transmet linformation mais se crent des relations de travail indispensables au bon fonctionnement de lentreprise. Ces communications peuvent prendre diverses formes. titre dexemple, dans une tude de cas, Glover prsente le tlphone arabe : The grapevine had a cameleon-like nature in that rumour and gossip change subtly as the message passed from person to person. However, there was little evidence of the grapevine existing as a clandestine, whispering network. What was very apparent was the surprising degree of openness speed and power of the grapevine. (2001 : 313) Dans une tude comparant trois compagnies, Morton, Brookes, Smart, Backhouse et Burns (2003) ont montr limportance des interactions informelles, cest--dire non hirarchises. Les auteurs mentionnent que la communication dans une organisation qui respecte la hirarchie comporte des lacunes importantes, contrairement aux rseaux de contact informels. En effet, le rseau informel outrepasse les fonctions hirarchiques et les divisions de lorganisation, ce qui a pour consquence dacclrer la rception de linformation. Pour Morton et al. (2003), la communication informelle permet de comprendre la structure relle dune organisation. Research also suggests, however, that organisations should not only recognise the informal network but also know how to identify and direct it. (Morton et al., 2003 : 228) travers cette communication informelle, les employs dveloppent plusieurs rseaux de contacts, et ces rseaux de contacts semblent importants pour ces employs. The most preferred forms of communication (at 83 per cent) were one-to-one meetings with managers. (Glover, 2001 : 305)

24 Malgr les avantages quentrane le tlphone arabe au sein dune organisation et la ncessit des communications informelles entre employs, la communication informelle peut entraner de la dsinformation et, par le fait mme, engendrer des problmes de communication. Pour le reste, parce que la communication informelle est omniprsente dans les organisations, parce quelle nest encadre par aucun systme et quelle risque, par consquent, dentraner de la dsinformation et, enfin, parce que le formel ne tient pas compte de linformel, nous pouvons croire que ce systme de communication est responsable dun certain nombre de problmes de communication. Au bout du compte, lorsque lon parle de communication interne en entreprise, il ne faut pas omettre de prendre en considration lexistence de la communication informelle et ce qui la caractrise. Ainsi, lorsque lon parle de problmes de communication, ces derniers peuvent tre attribuables autant au systme formel quinformel de la communication. La gestion des organisations et les systmes de communication interne ont beaucoup volu au fil du temps. Par le management participatif, les organisations veulent amliorer la circulation de linformation et impliquer les salaris dans ce processus. Or ces systmes ne prennent en compte que la circulation de linformation, cest--dire que la dimension informationnelle de la communication. De plus, malgr limplantation du management participatif, les processus de communication interne ne sont pas aussi bidirectionnels et efficaces quils le devraient. Ainsi, la communication interne comporte des lacunes susceptibles dentraner des problmes de communication. Par ailleurs, tout le systme informel des organisations constitue un riche rseau de production de messages. Si ce systme nest pas circonscrit comme lest le systme formel, il est dautant plus probable que naissent dans le systme informel des dficiences susceptibles de crer des problmes de communication. Enfin, rappelons que la communication est la fois information et relation. Nous avons vu que la dimension relationnelle rpond des besoins identitaires chez les individus. Les relations interpersonnelles entre les travailleurs se produisent dans un contexte bien prcis, celui du travail, o le statut de chacun est associ un pouvoir, la possession de

25 ressources. Par leur statut, les cadres doivent grer une importante quantit dinformation, information dont dpendent les employs. linverse, les travailleurs semploient grer la relation dautorit qui les lie leur suprieur. Nous avons aussi tabli que la communication au travail est encadre par un systme, celui de la communication interne. Comme nous lavons mentionn, les modes de gestion et de communication se sont modifis. Toutes les organisations nont cependant pas pris ce virage et, mme dans les organisations o le mode de communication est participatif , cest essentiellement la dimension informationnelle qui est prise en compte par la communication interne. Le systme informel des organisations est non seulement prsent et important au bon fonctionnement des organisations, mais il contribue fortement la communication. Cette rflexion montre que la communication au travail comporte plusieurs facettes et que, par consquent, ce que les employs dune mme organisation entendent par des problmes de communication peut reprsenter deux ides distinctes. Sil existe plusieurs types de problmes de communication, loppos, on peut penser que lappartenance un mme groupe de travailleurs comporte des ressemblances dans la signification que les individus donnent la communication.

1.6 Les groupes demploys : le clivage


Les travailleurs dune mme entreprise ont des tches bien diffrentes. Chez les cadres et les ouvriers, dans le cas qui nous intresse ici, cette diffrence est particulirement marque par lexprience globale de travail. Le fait dtre soumis au mme type de proccupations, deffectuer le mme type de tches et davoir des relations quotidiennes avec les membres de lunit (service, dpartement, etc.) laquelle on appartient finit par crer un ensemble de diffrences dattitudes et de comportements avec les autres units de lorganisation. (Laroche, 1997 : 465) Ainsi, il y aurait un clivage entre les groupes demploys lintrieur dune mme organisation. Ce clivage est trs bien illustr par la notion de travail prescrit et de travail rel prsente ci-dessous, mais galement dans les interactions entre les travailleurs.

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1.6.1 Le travail prescrit et le travail rel


Les ergonomes du travail ont fait ressortir la notion de travail prescrit et de travail rel . Le travail prescrit correspond la commande qui est adresse, ce que le salari doit faire comme tche et comment il doit la faire. Les cahiers de montage, les instructions crites et orales et les autres supports explicitent la dmarche pour accomplir une tche. Le travail rel correspond plutt ce que font concrtement les ouvriers dans leur travail (Boutet, 2000 : 47). En effet, le travail industriel est rgi par bon nombre de professionnels qui doivent dcortiquer la tche accomplir. Par ailleurs, au moment o les ouvriers accomplissent une tche, ils doivent composer avec plusieurs contraintes (le temps, une pice manquante, un outil dfectueux, etc.) qui les obligent droger des consignes prcises. Les ouvriers font alors en quelque sorte des tricheries comme les appelle Boutet (1995) pour excuter la tche. On constate que le travail rel comporte des pratiques de travail marginales, cres par les travailleurs eux-mmes et souvent inconnues de l'organisation. Les fiches de travail destines dcrire les procdures de travail, par exemple, sont souvent modifies lors de l'accomplissement de la tche, l'employ s'ajustant, rptant une tche, modifiant l'ordre des oprations. Ce que dcrivent ces fiches est moins la ralit du travail, que ce qu'il devrait28 tre aux yeux de ceux qui le contrlent. (Mispelblom Beyer, 1999 : 247)

La notion de travail prescrit et de travail rel expose cette double ralit. Il y a la ralit de ceux qui prescrivent et coordonnent le travail et la ralit de ceux qui excutent le travail. Il existe donc un cart important entre ce qui est demand et ce qui est fait. Le travail mme des cadres et des ouvriers fait vivre ces derniers des ralits compltement opposes.

1.6.2 La communication entre travailleurs


Une tude de cas mene par Gill (1996) a fait ressortir le clivage entre les suprieurs et les travailleurs. Dans cette tude, lentreprise concerne avait implant un nouveau systme de rtribution (une forme de bonus la performance). Pour expliquer ce nouveau systme aux
28

Cest lauteur qui souligne.

27 travailleurs et les y faire adhrer, elle devait passer par les suprieurs. Une des conclusions de ltude a montr quel point les suprieurs et les travailleurs staient construit une vision diffrente du nouveau systme de rtribution. The results showed there to be a variance between the senior managers and the employees views of the objectives of gainshares. Senior management believed that they had been explicit in their communication of the new plan and what was required, and the primary objective was behavioural. However, the employees saw this more company/achievement oriented. (Gill, 1996 : 34) Si la perception des vnements tend diffrer entre les cadres et employs, lcart se traduit galement dans la communication. En effet, [i]l apparat clairement lobservation de la ralit de toute entreprise, que la communication entre individus ne se passe pas de la mme faon au bureau du dessin ou derrire une chane de montage. Le code de communication, le langage commun est trs directement faonn par les modalits concrtes du travail (Sainsaulieu, 1972 : 71). Tel quil a t mentionn plus tt, il y a des ressemblances dans la communication entre collgues dun mme dpartement ou entre travailleurs dun mme quart de mtier et, linverse, des diffrences notoires dans la communication entre les diffrents dpartements et groupes demploys. The study conducted by McKay et al. examined both inter- and intra-professional communications and concludes that there are fewer difficulties experienced in communicating with members of the same group, presumably because of similar training, similar language and a sense of belonging to the same club. (Smith et Preston, 1996 : 33) Du reste, lors dun audit de communication ralis dans un hpital, des chercheurs ont observ les interactions entre diffrents groupes de professionnels (rsidents29, mdecins, infirmires). The study has highlighted principally an acknowledged lack of understanding of capabilities, skills and roles among the respondent groups. (Smith et Preston, 1996 : 38) Ces rsultats montrent bien que les interactions entre groupes professionnels distincts peuvent tre difficiles. Les alas de la vie professionnelle divergent
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tudiant diplm en mdecine qui poursuit en milieu hospitalier un programme de deux ans en mdecine familiale ou un programme de spcialisation de quatre ou cinq ans dans une discipline approuve. (OQLF, 2002, Grand dictionnaire terminologique, rsident mdecine/appellation de personne/ducation/ mdecine ).

28 dun groupe lautre, crant des problmes techniques diffrents pour chacun. La communication entre ces groupes devient alors ardue, voire problmatique. Cet cart entre les groupes professionnels nous indique que lon peut retrouver ce mme cart entre les cadres et les employs, et ce, en raison de leur position loigne lune de lautre dans lorganisation. En rsum, les dispositifs de la communication interne permettent essentiellement la diffusion de linformation. Bien que la communication interne des entreprises se soit transforme, quelle implique de plus en plus les salaris dans le processus communicationnel et mme dcisionnel en permettant, entre autres, une meilleure circulation de linformation par des dispositifs de feedback, elle nest pas aussi bidirectionnelle quon le prtend. En effet, [p]our [lencadrement dentreprise], communiquer, cest (trop) souvent : transmettre des messages, et sassurer que leurs destinataires, cest--dire les subordonns, les auront assimils (Zarifian, 1996 : 115). En outre, rien dans le systme de communication interne des organisations ne prend en compte la dimension relationnelle de la communication. En effet, le fait davoir adopt ce diagramme30 pour expliquer et pour comprendre le processus de la communication entre des personnes et de lavoir tendu la comprhension des relations interpersonnelles a eu pour effet descamoter ces enjeux. (Chanlat et Bdard, 1990 : 91) Le schma classique de la thorie de linformation et de la communication partir duquel seffectue la transmission de linformation ne peut sappliquer aux interactions entre les individus, nous en avons dj discut. Autrement dit, les organisations nont mis en place aucun systme qui permette ni favorise les relations entre travailleurs (Brun, Biron, Martel et Ivers, 2003). Mais en marge du systme formel de communication existe le systme informel. Ce systme clandestin fonctionne en parallle et il est galement responsable de certains problmes de communication. Enfin, la notion de travail prescrit/travail rel ainsi que les diffrences notables dans les ralits et les communications dun groupe demploys lautre nous font croire que
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Schma classique de la communication selon Shannon et Weaver, tel quil est prsent la page 20 de ce mmoire.

29 lorsque les individus dune mme organisation parlent des problmes de communication, ils nentendent pas la mme chose. Ainsi, parce que la communication est la fois information et relation; parce que la communication interne et les modes de gestion ne permettent pas toujours une relle circulation de linformation; parce que la communication interne et les modes de gestion ne prennent pas en compte la dimension relationnelle de la communication; et parce quil existe un clivage entre les individus dune mme entreprise dans lorganisation du travail (travail prescrit/travail rel), dans la perception des vnements et dans la communication quils ont entre eux,

nous croyons que les individus dune mme organisation nentendent pas la mme chose par problmes de communication. De mme, nous croyons que ce clivage est plus important entre le groupe des cadres et celui des ouvriers parce que leur rapport la communication diffre. Les cadres participent la ralisation du systme de communication interne qui se destine aux employs alors que ceux-l subissent les dysfonctionnements du systme. Nous posons donc une premire proposition de recherche. P1 Les diffrents groupes demploys, en loccurrence le groupe des ouvriers et le groupe des cadres, nentendent pas la mme chose par problmes de communication. Par consquent, si les deux groupes nentendent pas la mme chose par problmes de communication et que la communication est la fois information et relation, il est ncessaire de se demander quelle signification donne chacun des deux groupes au concept de problmes de communication. La communication interne des organisations se limite essentiellement un moyen de vhiculer linformation et ne permet pas toujours une vritable circulation de linformation. En contrepartie, toute organisation possde un

30 systme parallle travers lequel circule de linformation, mais, surtout, travers lequel se nouent des relations. Pour le reste, il existe un clivage entre les individus dune mme organisation propos du travail (travail prescrit/travail rel), de la perception des vnements et de la communication entretenue entre eux.

Dans les circonstances, parce que la communication est la fois information et relation; parce que la dimension relationnelle rpond des besoins identitaires; parce que les ouvriers, de par leur statut, ont peu de ressources pour rpondre leurs besoins; et parce que la relation subordonn-suprieur est problmatique chez les ouvriers,

nous croyons que ce que les ouvriers entendent par des problmes de communication relve de la dimension relationnelle de la communication. Par dimension relationnelle, nous entendons tout ce qui intervient dans les rapports que vivent les individus entre eux : les processus psychologiques, les sentiments, les comportements, les attitudes, les rles et les responsabilits, les rapports hirarchiques, les mcanismes dinteraction, etc.

Enfin,

parce que la communication est la fois information et relation; parce que les cadres possdent plus de ressources et quils sont davantage en mesure de combler leurs besoins, notamment en utilisant les systmes formels sur lesquels ils ont une prise31; et parce quils doivent grer et fournir une importante quantit dinformation,

nous croyons que ce que les cadres entendent par des problmes de communication relve de la dimension informationnelle de la communication. Par dimension informationnelle,
31

En effet, les individus qui occupent une haute position dans la ligne hirarchique possdent les plus larges rseaux, sont davantage impliqus dans la circulation de linformation et ont des contacts plus nombreux avec les autres statuts levs (Stohl, 1995). cet effet, nous avons parl de ressources dinfluence que nous aurions tout aussi bien pu appeler ressources de position .

31 nous entendons tout ce qui constitue les messages eux-mmes et tout ce qui intervient dans le processus de circulation de ces messages (contenu), de la production la rception en passant par les canaux utiliss. P2 Pour les ouvriers, les problmes de communication sont des problmes de relation. P3 Pour les cadres, les problmes de communication sont des problmes dinformation. Pour vrifier ces propositions de recherche, nous nous donnons deux objectifs : dterminer, pour les cadres et les ouvriers, quelle dimension de la communication linformation ou la relation correspond les problmes de communication; identifier les sous-dimensions qui constituent les dimensions informationnelle et relationnelle.

Chapitre : Mthodologie
Au regard de nos objectifs de recherche, nous avons cherch comprendre la manire dont deux groupes demploys (les cadres et les ouvriers) dfinissent les problmes de communication dans leur milieu de travail respectif. Ainsi, le projet de recherche visait moins la description dune ralit que la comprhension de la signification que donnent les deux groupes aux problmes de communication. Pour ce faire, nous avons choisi lapproche mthodologique de ltude de cas, qui permet danalyser un phnomne en profondeur. En effet, nous ne voulions pas ici valuer lampleur du phnomne, mais plutt en analyser la complexit. La mthode de recherche que nous avons retenue est lentrevue semi-dirige, puisque, comme le mentionne Gauthier, [] les mthodes qualitatives et ltude de cas prsentent des qualits indniables : en effectuant des entrevues semi-diriges sur des cas particuliers, on peut "dcouvrir" et mieux approfondir des phnomnes insouponns ou difficiles mesurer (2003 : 168).

2.1 Contexte organisationnel de lentreprise ABC32


Les participants proviennent dune entreprise manufacturire de la province de Qubec 33. Cest une grande entreprise qui compte plus de 360 employs son actif. Lentreprise possde la certification ISO 900134. Le travail des ouvriers est non spcifique, cest--dire que les employs peuvent occuper plusieurs postes et, ainsi, excuter plusieurs tches diffrentes. En entrevue, les informateurs ont rvl que lentreprise a procd des changements organisationnels il y a neuf ans, ce qui a amen, entre autres, un changement de direction.
32 33

ABC est le nom fictif de lentreprise. Nous serons laconiques sur les caractristiques de lentreprise afin den prserver lanonymat. 34 Le International Standard Organisation (ISO) fait rfrence deux familles, soit la famille ISO 9000 et ISO 14000. La premire famille traite surtout du management de la qualit . Plus prcisment, les entreprises qui possdent cette accrditation rpondent aux exigences qualit du client et aux exigences rglementaires applicables, tout en visant amliorer la satisfaction du client, et raliser une amlioration continue de ses performances dans la recherche de ces objectifs . La famille ISO 14000 rfre plutt au management environnemental (Organisation internationale de normalisation, [s.d.]).

33 Ces changements semblent bien accueillis par les cadres qui ont vu plusieurs facettes de leur travail facilites tandis que pour les ouvriers, ces changements ont demand bon nombre dajustements de leur part. Lensemble du milieu manufacturier sest modifi au cours des dernires annes. Les industries manufacturires ont vcu d'importantes transformations : modification des chanes de production par la mise en place de l'informatique, robotisation de certaines tches effectues auparavant par des ouvriers, implantation de nouveaux modes de gestion, etc. Ces nouvelles chanes de production permettent essentiellement laugmentation du volume de production. Auparavant, les mthodes de travail associes un mtier (soudeur, polisseur, lectricien) constituaient essentiellement le savoir-faire de louvrier. tant donn les changements techniques apports aux chanes de production, le savoir-faire des ouvriers ne rside plus dans les mthodes de travail, mais plutt dans le mode de fonctionnement, cest--dire dans la faon dorganiser la production. Les travailleurs nont plus concevoir des manires de faire propres leur mtier, mais ils doivent maintenant faire preuve dun tout autre savoir-faire qui consiste dvelopper des manires dexcuter la tche. Ils doivent donc dvelopper la prcision, la minutie, la qualit dans les tapes de fabrication du produit plutt que dans les techniques de fabrication. Au bout du compte, si les entreprises manufacturires ont vcu dimportantes modifications, le travail des ouvriers sest galement beaucoup transform. Lentreprise ABC, do proviennent les participants, sinscrit dans ce courant.

2.2 Slection de lchantillon


La technique dchantillonnage est non probabiliste, cest--dire que nous avons procd une combinaison mixte de lchantillonnage par choix raisonn et de lchantillonnage par quotas. Cest par lintermdiaire dune personne-ressource travaillant pour lentreprise que nous avons recrut les participants. La collaboration de cette personne-ressource a t prcieuse pour tablir les critres de slection des participants afin de rencontrer plusieurs types de travailleurs. Ces critres sont les suivants : 1. ge des employs; 2. anciennet des employs;

34 3. varit des postes occups; 4. sexe des employs35.

Il est important de mentionner que ces critres ne sont que des indicateurs gnraux qui ont permis la personne-ressource de cibler les employs approcher. Aux employs rpondant nos quatre critres, la personne-ressource a distribu des feuillets dinformation pour inviter les intresss entrer en contact avec la chercheuse. Quant au nombre de participants, nous avons fait appel au principe de saturation thorique qui consiste cesser dajouter des entrevues ds lors quelles napportent plus de nouveaux lments de comprhension au problme de recherche. Cette technique a permis de limiter le corpus huit personnes : quatre ouvriers et quatre cadres. Dans le contexte de notre projet de recherche et de lentreprise-terrain do proviennent les participants, les ouvriers sont des employs syndiqus alors que les cadres sont non syndiqus.

2.3 Entrevues
Cette recherche porte sur des donnes originales extraites dentrevues individuelles ralises davril juin 2005 au domicile des participants, que nous appellerons informateurs juste titre. Le choix mthodologique de mener les entrevues hors du lieu de travail sexplique par les raisons suivantes :

viter les biais qui auraient pu dcouler dune association officielle entre la chercheuse et lentreprise; permettre aux informateurs de sexprimer en toute libert.

Cest dans ce mme esprit que nous avons choisi de recruter les participants par lentremise dune personne-ressource de lentreprise plutt que par lentreprise elle-mme.
35

Bien que la variable sexe ft prise en compte pour la slection des participants, nous ne visions pas un nombre gal de participants pour les deux sexes.

35 Cela nous a permis : dviter les demandes dautorisation aussi bien patronales que syndicales36; dviter dobtenir des priodes de libration pour les employs; dviter les biais qui auraient pu dcouler dune association officielle entre la chercheuse et lentreprise.

Et puisque nous ne sommes jamais entre en contact avec elle, lentreprise pour laquelle travaillent les informateurs na t en aucun cas implique dans la recherche. Nous avons donc rencontr quatre ouvriers et quatre cadres en fonction de leur disponibilit. La dure moyenne des entrevues est de 77 minutes, la plus courte tant de 52 minutes et la plus longue, de 105 minutes. Toutes les entrevues ont t enregistres.

2.4 Schma dentrevue


Pour rpondre nos objectifs, nous avons construit un schma dentrevue pour le groupe des ouvriers et un autre pour le groupe des cadres. Les questions contenues dans les deux schmas taient semblables, lexception de la formulation et de certaines questions qui ont d tre ajoutes ou supprimes pour adapter le schma au groupe, comme le montrent les exemples 1 et 2. Exemple 1 a) Par quels canaux transmettez-vous vos instructions de travail? (nous pouvions donner des exemples : par crit, par ordinateur, de vive voix) [Question pour les cadres] b) Par quels canaux recevez-vous vos instructions de travail? (nous pouvions donner des exemples : par crit, par ordinateur, par le contrematre) [Question pour les ouvriers]

36

ce moment, les deux parties taient en pr-ngociation syndicale.

36 Exemple 2 a) Racontez-moi la dernire fois que vous avez parl avec le contrematre. Quel tait le propos? [Question pour les ouvriers] b) Racontez-moi la dernire fois que vous avez parl avec un ouvrier. Quel tait le propos? [Question pour les cadres] c) Racontez-moi la dernire fois que vous avez parl avec un suprieur. Quel tait le propos? [Question pour les cadres] Les exemples ci-dessus montrent que nous avons voulu faire parler chacun des groupes sur leurs relations professionnelles hirarchiques. Comme les ouvriers nont pas de subordonns, nous ne leur avons pos quune seule question sur ce thme (exemple 2a). Pour chacun des deux groupes, les schmas dentrevue comportaient respectivement trois blocs de questions. Le premier bloc de lentrevue portait sur les informations gnrales; le deuxime, sur des questions concernant le processus de diffusion de linformation; le troisime, enfin, sur des questions relatives aux relations professionnelles. Rappelons les arguments qui sous-tendent la proposition gnrale de recherche37 et voyons en quoi le schma dentrevue permet de vrifier leur bien-fond : a) la communication est la fois information et relation; b) la communication interne et les modes de gestion ne permettent pas toujours une relle circulation de linformation; c) la communication interne et les modes de gestion ne prennent pas en compte la dimension relationnelle de la communication; d) il existe un clivage entre les individus dune mme entreprise dans lorganisation du travail (travail prescrit/travail rel), dans la perception des vnements et dans la communication quils ont entre eux. Comme nous pouvons le constater, le deuxime et le troisime blocs de questions celui sur le processus de diffusion de linformation et celui sur les relations professionnelles
37

P1 Les diffrents groupes demploys, en loccurrence le groupe des ouvriers et le groupe des cadres, nentendent pas la mme chose par problmes de communication.

37 rpondent prioritairement aux noncs a), b), c). Lnonc a) correspond lassertion principale et les noncs b) et c) dtaillent les deux parties de cette assertion en voquant les obstacles aux deux dimensions (information et relation) de la communication. Quant lnonc d), il est la fois une anticipation thorique et un rsultat empirique prsum de la signification que donnent les deux groupes dinformateurs aux problmes de communication. Les questions dordre gnral avaient pour but, dune part, de mettre linformateur laise et, dautre part, de recueillir des informations personnelles (telles que lge et les emplois occups auparavant). Dans les deux schmas dentrevue, chaque bloc comprenait six questions. Exemple 3 Est-ce que vous avez travaill dans dautres entreprises avant de travailler pour celleci? (Si oui, est-ce que vous faisiez le mme travail que vous faites maintenant?) [Question pour les cadres et les ouvriers] Quant au deuxime bloc, portant sur le processus de diffusion de linformation, les questions faisaient parler les informateurs sur diffrents aspects de la communication informationnelle dans leur entreprise : lutilit des instructions de travail crites, les canaux de diffusion, etc. Ce bloc comportait neuf questions pour le groupe des cadres et huit pour le groupe des ouvriers. Exemple 4 Est-ce que les instructions, les consignes de travail, sont claires? (Demander des prcisions) [Question pour les cadres et les ouvriers] Enfin, le bloc sur les relations professionnelles amenait linformateur sexprimer sur laspect interpersonnel de la communication dans son entreprise, par exemple, sur sa relation avec son suprieur, avec ses collgues, etc. Dans ce bloc, six questions taient poses aux cadres contre sept aux ouvriers.

38 Exemple 5 Quand vous avez un problme, votre premier rflexe est-il daller voir la personne en autorit lgitime (autorit pour rsoudre le problme) pour vous aider rsoudre le problme ou plutt daller parler quelquun avec qui cest plus facile de vous exprimer? [Question pour les cadres et les ouvriers] Il est important de souligner que le questionnaire comportait peu de questions pour la simple raison que nous avons voulu laisser place aux sous-questions suscites par lentrevue elle-mme. Les sous-questions permettaient de relancer linformateur pour lui faire clarifier une rponse ou lamener prciser sa pense, ou encore tayer ses propos. Regardons lexemple suivant : Exemple 6 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. INT : mais l a a chang beaucoup? C1 : oui a chang cest simplifi. INT : est-ce que a a eu un impact? C1 : les gens comprennent ce quils lisent <pis a fait moins derreurs>. a fait moins derreurs <ouais> il y a moins derreurs. INT : est-ce que cest dj arriv quun ouvrier ne puisse pas accomplir son travail parce quil lui manquait de linformation? Est-ce que a peut arriver? C1 : oui <oui>. [] Mais il est arriv un moment donn o les gars ne pouvaient pas faire la job. Ils di[saient] on ne pouvait pas se vrifier l. Les instructions ne sont pas bonnes. INT : a, ils le disent au contrematre? C1 : oui oui ils viennent me voir.

Les passages de la transcription qui sont en caractres gras (lignes 1, 3 et 7) sont des sousquestions, cest--dire que ces questions ne faisaient pas partie du questionnaire. La question de la ligne 5, elle, figurait au questionnaire. Par la technique des sous-questions , nous rpondions notre intention de permettre aux informateurs de sexprimer sur des aspects auxquels nous naurions peut-tre pas pens, ce qui naurait pu tre envisag avec un questionnaire directif. Ce questionnaire nous a permis, dans un premier temps, de diminuer les risques de biais introduits par des questions trop orientes et, dans un deuxime temps, de donner place lintroduction de facteurs que

39 nous ne pouvions pas encore imaginer intervenir dans les problmes de communication en entreprise. Enfin, toutes les entrevues se terminaient par les questions suivantes : parlez-moi de la communication; quest-ce que cest, pour vous, la communication?; comment dfinissezvous un problme de communication? Nous reviendrons au chapitre suivant sur la pertinence davoir pos ces questions la toute fin de lentrevue.

2.5 Analyse des donnes


Chacune des entrevues a t transcrite en presque totalit. Parce que la transcription visait rendre compte des ides mises par le locuteur et quil ne sagissait pas dune analyse du discours, nous navons pas suivi strictement les rgles de la transcription orale telles quelles sont dfinies par Vincent et Thibault (1990). Nous nous sommes galement inspire de la faon dont les journalistes rapportent les propos de leurs interlocuteurs. Notre premier souci tait duniformiser la mthode de transcription afin daccrotre la lisibilit des extraits. Seuls les passages qui navaient aucun intrt pour le projet ont t omis, comme la description du fonctionnement dune machine. Le nombre de pages de transcription varie de 11 16; cet cart est attribuable la dure des entrevues et leur contenu, cest--dire la proportion de lentrevue pertinente au regard du projet de recherche. Ces transcriptions ont servi effectuer une analyse de contenu, dabord inductive. cette occasion, nous avons laiss merger les thmes rcurrents voqus par les informateurs. Pour les ouvriers : lcart hirarchique entre eux et les cadres, les jeux de pouvoir, le manque de reconnaissance, la mauvaise ambiance, labsence physique des cadres sur le plancher, le manque dintrt des cadres envers eux. Pour les cadres : linefficacit des instructions de travail, la surabondance de courriels, la nonchalance des ouvriers, la frquence leve des runions, le mauvais choix de support pour la transmission des instructions, etc.

40 partir de lanalyse inductive, nous avons conu une grille danalyse typologique que nous avons par la suite applique aux propos de chaque informateur. Nous prsentons cette grille au prochain chapitre.

Chapitre : Prsentation et analyse des rsultats


Ce chapitre prsente les rsultats et lanalyse du corpus. Nous dbutons par les rsultats de lanalyse inductive qui a permis de concevoir la grille danalyse et de dfinir les sousdimensions qui la composent. Ensuite, nous prsentons et analysons les grilles remplies pour chacun des groupes (les ouvriers puis les cadres), dabord titre individuel pour chaque informateur, puis sous forme de synthse pour chaque groupe. Nous avons choisi de prsenter les rsultats en fonction des informateurs plutt que des sous-dimensions pour les trois raisons suivantes : 1. permettre une analyse qui prsente des lments de contexte pouvant expliquer la nature et le nombre doccurrences des sous-dimensions pour chacun des informateurs; 2. nuancer laspect quantitatif des rsultats; une prsentation thmatique aurait mis de lavant les occurrences par sous-dimension plutt que de nous permettre de dgager une tendance pour chacun des informateurs; 3. souligner, dune part, les diffrences ou les ressemblances entre les informateurs dun mme groupe (ouvriers ou cadres) et, dautre part, faire ressortir le clivage, dans les rsultats, entre le groupe des ouvriers et le groupe des cadres. Nous terminons ce chapitre en faisant ressortir les diffrences apparues entre les deux groupes dinformateurs.

3.1 Prsentation de la grille danalyse


Les premiers rsultats consistent en la grille issue de lanalyse inductive (voir la page suivante). Les sous-dimensions qui apparaissent dans cette grille sont des concepts qui reprsentent les rsultats intermdiaires prliminaires lanalyse des donnes. Cette grille ne constitue pas un outil mthodologique, mais bien un rsultat. Ce nest que dans un deuxime temps que nous avons analys chacune des entrevues laide de cette mme grille.

42 partir de cette grille danalyse typologique, nous avons cod38 les entrevues. Rpertoriant les sous-dimensions qui relvent de linformation et de la relation, cette grille a t perfectionne dentrevue en entrevue jusqu constituer la grille danalyse dfinitive. Dans sa forme finale, la grille permettait de recenser tous les problmes des deux dimensions de la communication. Tableau 1 Grille danalyse
Colonne 1 Colonne 2
Sous-dimension Individu Rapport dautorit Statut Reconnaissance coute Relation Confiance Personnalit Attitude Considration Sentiment dappartenance Dimension humaine Instruction Support de transmission Feed-back Inflation Carence Laccs Encodage Dcodage Consultation Action Circuit dinformation Circuit dinformation dcalage de temps Organisation Organisation Partie 1 Individu Organisation

Colonne 3
Partie 1

Colonne 4
TOTAL

Colonne 5
Partie 2

* [Exemple]
1

Instruction

Organisation

Information

Comme nous pouvons le voir, la colonne de gauche prsente les deux dimensions de la communication (relation et information). La colonne 2 prsente les sous-dimensions pour chacune des dimensions (10 sous-dimensions pour la relation et 11 pour linformation). La colonne 3 recense les rsultats de la premire partie de lentrevue. Chaque fois que nous avons attribu un code un extrait dentrevue, nous lavons indiqu par le symbole [*] (voir lexemple dans le tableau 1) dans la case de la sous-dimension approprie (en
38

Par codage, nous entendons laction dattribuer un code. Un code est une abrviation ou un symbole attribu un segment de texte, le plus souvent une phrase ou un paragraphe de la transcription, en vue dune classification. Les codes sont des catgories. Ils dcoulent gnralement des questions de recherche, hypothses, concepts-cls ou thmes importants. (Huberman et Miles, 1991 : 96)

43 loccurrence, la sous-dimension coute). La colonne 3 se subdivise en deux : on y trouve les sous-colonnes Individu et Organisation pour la dimension relation et Instruction et Organisation39 pour la dimension information. Ainsi, en reprenant lexemple du tableau 1, nous devons lire un manque dcoute dont la source est lindividu. La colonne 4 donne le total des occurrences pour chacune des dimensions de la communication. Dans lexemple, nous pouvons lire une seule occurrence pour la dimension relationnelle contre zro pour la dimension informationnelle. Enfin, la colonne 5 concerne les rsultats de la deuxime partie de lentrevue et se lit exactement comme la troisime colonne. Voici, maintenant, la faon dont il faut lire les extraits dentrevue du corpus. Le tableau suivant en prsente les codes de transcription. Tableau 2 Lgende des codes de transcription Code de transcription
O C 1, 2, 3, 4 CN INT [incomp.] lintrieur mme de la transcription [ ] lintrieur mme de la transcription [] lintrieur mme de la transcription [ ] lextrieur du texte < > Ouvrier Cadre Informateur Utilis pour identifier un problme caus par un changement de situation peru comme ngatif (ex. : dtrioration des conditions de travail) Interviewer Mot incomprhensible (le mot ou le passage na pu tre transcrit parce quinaudible) Commentaire du transcripteur Ellipse dans la transcription Codage Back-channel : signaux dcoute ou (signaux) back-channel [qui] sont les ractions de lauditeur aux propos du locuteur pendant que ce dernier parle (Da Silva et St-Hilaire, 2004 : 102) Utilis pour montrer quun informateur rapporte les propos de quelquun dautre ou pour imiter une personne

Signification du code de transcription

Lexemple suivant illustre lusage de certains de ces codes, mais surtout la notion de changement ngatif (CN).
39

La dfinition de ces concepts est donne plus loin.

44 Exemple 1 INT : pis l est-ce quil y a dautres choses qui taient plus le fun avant aussi part? O3 : il y avait une ambiance []. Les gars on se taquinait tous pis on se faisait des coups tu sais ctait juste drle []. Cest tellement gros, a vire tellement vite ce nest plus a l. Moi avec mon chum, mon chum il travaille [incomp.] pis il travaille aprs a moiti [incomp.] pis des fois je lui tire de quoi pis l je continue souder ah mon grand calvaire , on sagace de mme on est tous les deux. [CN Dimension humaine Individu] Les tableaux dnombrent toutes les sous-dimensions des problmes de communication exprimes par les informateurs. Il faut toutefois prciser que, dans le cadre de notre projet de recherche, les occurrences de sous-dimensions dans lentrevue ninfluencent en rien sa richesse et nattribuent aux donnes aucune signification. Cest pourquoi laspect quantitatif na pas t pris en compte dans cette analyse. Ce qui est pertinent au regard de nos objectifs de recherche, cest, dans un premier temps, de dcouvrir la nature (relationnelle ou informationnelle) des sous-dimensions rpertories lors de lentrevue en comparaison avec la dfinition mme des problmes de communication; dans un deuxime temps, de relever les sous-dimensions des problmes de relation et dinformation. La proportion est intressante dans la mesure o on arrive, partir des rsultats, dgager une tendance, faire ressortir une seule dfinition des problmes de communication pour chacun des informateurs. Pour dgager cette tendance, nous avons compar les rsultats de la premire partie de lentrevue40 ceux de la deuxime partie41. Dans un premier temps, la similitude des sous-dimensions releves de part et dautre des deux parties nous a permis dtablir si les problmes de communication relevaient de la relation ou de linformation. Dans un deuxime temps, lensemble des rsultats nous a permis de dgager une tendance quant la nature de ces problmes de relation ou dinformation. Par ailleurs, lanalyse inductive a fait ressortir une distinction intressante. Pour chacune des sous-dimensions relationnelles rpertories, nous avons spcifi si cette sousdimension (ce qui faisait problme) tait relative un individu (ou un groupe
40

Les questions faisaient parler les informateurs sur diffrents aspects de la communication (information et relation) dans leur entreprise. Revoir, au besoin, la partie 2.4 sur le schma dentrevue la page 35. 41 Les questions taient : parlez-moi de la communication; quest-ce que cest, pour vous, la communication?; comment dfinissez-vous un problme de communication?

45 dindividus) ou lorganisation. Par exemple, un informateur a pu faire tat dune dimension humaine absente chez son suprieur (en tant quindividu), chez les ingnieurs en gnral (en tant que groupe dindividus) ou au sein de lentreprise (en tant quorganisation). Les exemples 2 et 3 illustrent, respectivement, cette distinction. Exemple 2 O1 : juste un moment donn tu rentres tu feels pas l. Ben cristie si ton patron te dit regarde prends a plus mollo aujourdhui prends plus mollo a va pas bien l. Ben ce nest pas de mme que a marche l tu sais. [Dimension humaine Individu] Exemple 3 O2 : mais l une shop grossit cest trs impersonnel plus cest gros plus cest impersonnel moins tu as de contacts directs avec la personne pour qui tu Cest toujours un intervenant, plus un intervenant, plus un. Plus il y a dintervenants, plus il y a de possibilits derreurs, pis daprs moi moins que le monde aime a. Cest sr cest un gros bateau qui est dur virer. [] Quand le boss passait tous les vendredis dans lusine il y en a qui aiment pas a ah il vient sentir <quest-ce quil vient faire> quest-ce quil vient faire . Ils laimaient pas sans le voir imagine sils le voient penses-tu quils laiment. INT : mais il y en a qui aimaient a? O2 : ben la majorit du monde aimait a la grosse majorit du monde. Il y en a qui piquait des petites pointes il y en a que ctait juste pour jaser ben cool, full cool il y en a ctait cool pis un moment donn toc une petite pointe que a fait une semaine ou deux quils gardent et quils attendent quil passe. Mais a ctait plus les vieux tu sais genre qui taient mme l avant ce boss-l. Monsieur X [nom] il y a bien du monde qui sennuie de lui pareil, ctait plus humain un peu pis il est parti cause de la direction de ABC. [CN Dimension humaine Organisation] Il en est de mme pour les sous-dimensions informationnelles de la communication : nous avons distingu le type de message, soit linstruction de travail (exemple 4), des messages organisationnels (exemple 5). Exemple 4 INT : est-ce que cest dj arriv quun ouvrier ne puisse pas accomplir son travail parce quil lui manquait de linformation? Est-ce que a peut arriver? C1 : oui <oui> des fois il manque, comme l ils veulent simplifier, mettre un peu moins de cut un peu moins de ci un peu moins sur le dessin. On ne met plus la grandeur de la pice, on ne met plus rien. Moi mes gars viennent me voir ils disent X [nom de linformateur] la pice a sort de la machine on ne peut pas la mesurer

46 sur le dessin. Il ny a pas, il ny a plus de mesures <ah ah>. Cest sr quau dessin [cest un dpartement] eux autres ils gagnent du temps, mais moi jai t les voir jai dit nous autres on est ISO 9001 9002 il faut quon vrifie nos pices. [Carence Instruction] Exemple 5 O4 : un exemple. Il va y avoir un congdiement de deux employs. Bon, ils expliquent, il y en a un qui va dire on manque douvrage il faut que jen slaque deux a va tre tel tel. Tandis que lautre vu le contexte conomique actuel ABC a perdu tel client tel client il explique un petit peu cest quoi quil y a eu en arrire ABC. Cest quoi quil a vcu dernirement pis o ce quon est rendu pis cest quoi que a apporte deux mises pied. Fait que a tu as eu comme un cheminement tandis quun autre va dire bon ben les gars on na plus douvrage fait que il faut en slaquer42 deux pis cest deux soudeurs pis a t ces deux-l. Cest sr que les deux personnes ont t rencontres avant part l, mais il reste quils apportent a devant le reste comme a. Aussitt que le contrematre dit ok on retourne au travail celui qui na pas eu dexplication l a mmre toute entre les gars cest quoi laffaire tatati, on vas-tu perdre nos jobs nous autres aussi . Au lieu de dire il y a eu un slaque mais l pour stabiliser laffaire ils ont dcid den slaquer deux mais comme il a dit tout est correct cest juste pour [incomp.] pis les gars retournent travailler leur place pis on en entend plus parler. [Carence Organisation]

3.2

Prsentation et dfinition des sous-dimensions relationnelles

Concernant la relation, la premire partie de lanalyse des donnes nous a permis de relever dix sous-dimensions faisant problme pour les informateurs. La premire sousdimension est le rapport dautorit. Nous entendons ici le rapport de force impos par lorganigramme qui lie les individus les uns aux autres. Exemple 6 INT : alors vous votre patron vous allez le voir? C1 : de temps en temps. INT : de temps en temps pis cest pour quelles raisons? C1 : je ne le sais pas. Je naime pas a aller voir mes boss <rires>. Je naime pas. INT : cest rare. quoi ils servent? C1 : ils me cassent les pieds des fois se mler de leurs affaires des affaires qui les regardent pas. Aujourdhui ben il est venu me voir parce quon a des urgences. Mode
42

Signifie mettre pied.

47 urgent il est venu trois quatre fois pour que sil y a une machine qui arrte il faut quon le sache. Oui vous le saurez toujours si une machine arrte. Trois quatre fois. [Rapport dautorit Individu] Lexemple 6 montre bien que le problme est attribuable au lien dautorit entre un subordonn et un suprieur. En fait, le problme nat avant mme quil y ait eu la moindre interaction. Cest ce qui unit les deux individus, le pouvoir que le suprieur a sur le subordonn, qui pose problme. On entend par statut, la seconde sous-dimension, le comportement attendu dun individu relativement son poste. Dans le cadre de son poste (ouvrier, technicien, ingnieur), lemploy a des tches accomplir (souder, concevoir) et on attend de lui un comportement correspondant ses tches. Exemple 7 O2 : moi je dis une affaire au foreman43 mettons que le foreman me dit une affaire admettons quil me dit soude a bord en bord pis je le sais que a se soude pas bord en bord pis je lui dis pis lui me dit cest moi le foreman. Ben ta gueule pis soude-le bord en bord pis je vais le souder bord en bord pis cest le foreman qui va se faire dire man tu tes tromp je te mets dehors. Gnralement a revient pas mal tout le temps a. Les gens ont de la misre Cest a ta place, prends-la pis si a fait pas ton affaire va-ten ailleurs ou tu changes de place. Si tu veux faire sa job applique. Mais tu ne peux pas les gens essayent de te diriger un peu trop, plus loin que leur poste, que ce qui est crit sur leur chque de paye. [Statut Individu] Lextrait ci-dessus rvle, du point de vue de linformateur, que le problme rside dans le fait que cela fait partie de la tche du suprieur danalyser les situations et de prendre les dcisions qui simposent. Quant la troisime sous-dimension de la reconnaissance, nous lentendons ici la manire de Brun et Dugas, qui la dfinissent comme suit : [] une raction constructive et authentique44, de prfrence personnalise, spcifique, cohrente et court terme. Elle sexprime dans les rapports
43 44

Signifie contrematre. Nous soulignons.

48 humains. Elle est fonde sur la reconnaissance de la personne comme un tre unique, libre, gal, qui mrite respect, qui connat des besoins, mais qui possde galement une exprience utile. Par ailleurs, la reconnaissance constitue un jugement pos sur la contribution du travailleur, tant en termes de pratique de travail que dinvestissement personnel et de mobilisation. En outre, elle consiste valuer les rsultats de ce travail et les souligner. La reconnaissance se pratique sur une base quotidienne, rgulire ou ponctuelle, et se manifeste de faon formelle ou informelle, individuelle ou collective, prive ou publique, financire ou non. Du point de vue de celui qui la mrite, enfin, la reconnaissance peut avoir une valeur symbolique, affective, concrte ou financire. (2002 : 20) Ce que nous retenons particulirement de cette dfinition, cest le sentiment, chez le travailleur, quune raction constructive vis--vis de son travail est pratiquement inexistante. Exemple 8 O1 : <soupir> des petites attentions juste dire eille regarde parce que souvent ils vont arriver ils vont dire ok a il faut que a sorte on a une vanne qui attend. Mais quand cest fini jaimerais bien a savoir le nombre de mercis qui se disent. Je pense quil ny en a pas beaucoup. Dire tu sais on tait dans la marde pis tu nous as sorti de l tu as travaill plus pis merci a nous a donn un bon coup de pouce. [Reconnaissance Individu] On constate ici que linformateur fait tat de cette absence ractionnelle en rponse leffort de lemploy, dont il ne peroit pas la reconnaissance. La quatrime sous-dimension, lcoute, fait cho une rtroaction relationnelle au cur dune interaction. Autrement dit, il est question dcoute quand lindividu sent quon prend du temps pour lui et quon met sa disposition toutes les ressources (informationnelles et relationnelles) ncessaires pour recevoir ses paroles, ses ides, son feedback. Exemple 9 O1 : cest que les cadres qui sont engags prsentement nont pas ncessairement ce but-l non plus. Moi je pense juste au directeur dusine actuellement ce sont des gens qui sont extrmement dbords, qui sont responsables de je ne sais pas combien de dpartements. Ils ont mme pas le temps dcouter leurs employs non syndiqus fait

49 que quand cest un employ syndiqu qui arrive, ils sen sacrent-tu ils ont mme pas le temps de vivre. [coute Individu] En cinquime lieu, la confiance, dsigne le sentiment que lautre partie de lchange (individu, groupe, organisation) agira avec honntet et quelle dispose de la comptence ncessaire pour accomplir la prestation attendue (Office qubcois de la langue franaise [OQLF], 200245). Exemple 10 O1 : sils avaient form tout le monde [ lutilisation des ordinateurs] pis quils avaient continu pousser dans ce sens-l peut-tre. Mais actuellement je pense que cest pas mal plus de la dsinformation cest--dire que moins lemploy en sait moins on a de problmes <petits rires>. Si lemploy peut aller dans lIntranet il peut trouver plein daffaires en tout cas moi cest ce que je pense. Cest une bizarre de gestion actuellement. En tous cas a donne limpression dtre comme a. [Confiance Organisation] On sent bien dans cet extrait que linformateur attribue de mauvaises intentions lorganisation en lui imputant de cacher des informations aux employs, de sorte que sa confiance est affecte. En ce qui a trait la sixime sous-dimension, celle de la personnalit : [] c'est la notion de l'unit intgrative d'un homme, avec tout l'ensemble de ses caractristiques diffrentielles permanentes (intelligence, caractre, temprament[,] constitution) [] La dfinition qu'en donne Sheldon, inspire de Warren et d'Allport, correspond assez bien cette notion : la personnalit, d'aprs lui, est l'organisation dynamique des aspects cognitifs, affectifs, conatifs, physiologiques et morphologiques de l'individu . (OQLF, 197346) Dans le cadre de notre analyse, la personnalit est considre comme un problme lorsquun individu cause des difficults en regard de ses caractristiques diffrentielles permanentes .

45

Grand dictionnaire terminologique, confiance gestion gestion des ressources humaines/relations publiques . 46 Grand dictionnaire terminologique, personnalit psychologie .

50 Exemple 11 C1 : il y en a peut-tre toujours un ou deux qui accrochent de temps en temps mais regarde. Il parat que dans les entreprises cest au moins 10 % du personnel qui est incurable. INT : il y a rien faire. C1 : 10 % cest nul il ny a rien faire cest nul. INT : ah ouais cest norme hein! C1 : oui mais cest partout 10 %. [Personnalit Organisation] Pour cet informateur, toute organisation est aux prises avec une partie du personnel dont la personnalit en fait de mauvais lments pour lentreprise. Une septime sous-dimension se rapproche conceptuellement de la prcdente. Cest la sous-dimension dattitude : [d]isposition interne, dtermine par l'exprience, qui pousse l'individu constamment ragir de la mme manire (positivement ou ngativement) l'gard d'une personne, d'un objet ou d'une situation (OQLF, 200247). Exemple 12 INT : puis tantt vous disiez que les employs ne consultaient peut-tre pas les instructions. Mais est-ce que vous considrez que ces consignes-l se rendent bien? C4 : les instructions de travail oui elles se rendent bien en autant que lemploy quand il reoit linformation en autant quil soit rceptif, quil soit attentif. Ce nest pas toujours le cas ou il y en a qui prennent a la lgre ben l quand il arrive le temps de faire la tche oups comment est-ce quon le faisait pis l il pose des questions son chum ct. Donc le chum ct ce nest peut-tre pas la meilleure source dinformation. [Attitude Individu] Lattitude est la faon dtre, de se comporter en entreprise alors que la personnalit relve plutt du caractre de lindividu. Le sentiment dappartenance, huitime sous-dimension, est la capacit de se considrer et de se sentir comme faisant partie intgrante dun groupe, dune famille ou dun ensemble (OQLF, 199548).

47 48

Grand dictionnaire terminologique, attitude gestion psychologie psychologie sociale . Grand dictionnaire terminologique, sentiment dappartenance psychologie .

51 Exemple 13 O1 : jai un gros dsintrt. Cest sr que ce sont des choses personnelles qui me sont arrives pis qui font que mon intrt Parce que moi avant a ABC ben regarde moi je vivais pour ABC l. Ctait je faisais ma vie pour ABC pis l regarde je suis en train de penser peut-tre changer parce quil y a des petites choses qui me sont arrives pas ncessairement qui sont injustes mais qui me font dire cest vrai que je suis un numro. Tu sais avant je pensais que je ntais pas un numro. [CN Sentiment dappartenance Organisation] et [Considration Organisation] Lexemple illustre deux sous-dimensions, soit le sentiment dappartenance lorganisation (1), probablement perdu en consquence dun manque de considration (2) (en caractres gras dans la seconde partie de lextrait). Linformateur, qui vivait en quelque sorte pour lentreprise et qui sy sentait reconnu en tant que travailleur, pense maintenant quitter lentreprise. La seconde partie du mme extrait illustre lavant-dernire sous-dimension : la considration. Elle correspond [l]estime que lon porte quelquun (OQLF, 197249). Dans le cadre de ce mmoire, nous dfinissons la considration comme l estime qui est porte quelquun , envers lhumain quil est, lestime porte ses comptences, ses connaissances, ses qualits, etc. Lorsque O1 dit je suis un numro , on sent bien le manque de considration que peroit lindividu, individu qui est unique et qui apporte quelque chose lentreprise. Les sous-dimensions de la reconnaissance et de la considration peuvent paratre confondantes. Nous les distinguons par le fait que la reconnaissance est une raction communique lemploy, en tant que personne qui occupe une fonction, alors que la considration marque un respect de lindividu, du soi en tant quidentit. En quelque sorte, on peut dire que la sous-dimension de reconnaissance est fonctionnelle alors que la sous-dimension de considration est identitaire . Enfin, la dernire sous-dimension releve est celle de la dimension humaine. Cette sousdimension prend le sens de "rendre bienveillant, plus social" (Rey [dir.], 1993 : 981).

49

Grand dictionnaire terminologique, considration gnralit .

52 Exemple 14 O2 : quand le boss passait tous les vendredis dans lusine il y en a qui aiment pas a. Ah il vient sentir <quest-ce quil vient faire>. Quest-ce quil vient faire? . Ils naimaient pas a sans le voir imagine sils le voient penses-tu quils laiment. INT : mais il y en a qui aimaient a? O2 : ben la majorit du monde aimait a, la grosse majorit du monde. Il y en a qui piquaient des petites pointes, il y en a que ctait juste pour jaser ben cool, full cool il y en a ctait cool pis un moment donn toc une petite pointe que a fait une semaine ou deux quils gardent et quils attendent quil passe. Mais a ctait les plus vieux tu sais genre qui taient l avant ce boss-l. Monsieur X [nom] il y a bien du monde qui sennuie de lui pareil ctait plus humain un peu pis il est parti cause de la direction de ABC. [CN Dimension humaine Individu]

3.3

Prsentation et dfinition des sous-dimensions informationnelles

Au plan informationnel, lanalyse primaire du corpus a fait ressortir 11 sous-dimensions. La premire est le support de transmission, par laquelle nous entendons le moyen utilis pour vhiculer l'information entre les moyens d'exploitation des deux extrmits d'une relation (OQLF, 198450). Exemple 15 INT : pis si demain matin je vous disais vous tes responsable de rgler le problme de communication qui vous tanne le plus vous vous attaqueriez quoi? C4 : aux instructions de travail pis comment les diffuser. INT : ok. Le canal? C4 : ouais cest quoi le canal quon va employer, de quelle faon on va sy prendre, cest quoi la meilleure faon que lemploy dusine puisse pas passer ct de linformation parce que l il peut encore passer ct de linformation. Donc comment je fais pour ne pas quil passe ct de linformation. Premirement sil ne passe pas ct de linformation je pense que tu en as fait un bon bout. Deuximement cest de faire respecter cette information-l a cest un autre bout mais de la voir linformation a ce serait une bonne chose de gagne si on pouvait tre certain quil la linformation. [Support de transmission Instruction] Ici, nous voyons que le support par lequel sont diffuses les instructions de travail pose problme.

50

Grand dictionnaire terminologique, support de transmission arme .

53 La seconde sous-dimension dgage de lanalyse est le feed-back. En bref, il sagit dun mcanisme essentiel tous les systmes vivants et qui permet, dans le droulement dune action quelconque, de vrifier le rsultat de cette action (rtroinformation) et den poursuivre ou den corriger le cours (rtroaction). (Duterme, 2002 : 37) Ainsi, lorsquun informateur fait rfrence la notion de feed-back en tant quelle pose problme, nous parlons de limpossibilit strictement technique de pouvoir retourner linformation. Exemple 16 C2 : je ne sais pas pourquoi les employs disent que quand ils ont des bonnes ides on ne les implante pas. INT : ah oui? C2 : donc des fois ils sont plus rticents en donner des ides. INT : ah quest-ce que vous en pensez vous? C2 : jen pense quils nont pas tort. Il faudrait leur expliquer dans les cas o les ides sont rejetes pourquoi elles sont rejetes []. INT : cest que eux ils donnent lide au contrematre mais ils nont jamais de retour? C2 : cest a. Cest plus a qui fait quils se dcouragent. [Feed-back Instruction] Linflation et la carence des messages sont les troisime et quatrime sous-dimensions. Leur dfinition est trs proche du sens commun : linflation correspond la surabondance de messages et la carence, au manque de messages. Exemple 17 C1 : il y a trop de runions. INT : [rires] il y en a trop? C1 : trop de runions mme les patrons un moment donn ils ont envoy un message la runionnite l. Cest que les runions un moment donn on se dit oups Des runions il y en a trop. Des fois on cherche du monde ils sont en runion <rires> pis des fois on veut planifier une petite runion ou pas grand-chose pis l on convoque notre monde pis on voit sils sont libres ou pas dans la journe pis des fois cest un jour, deux jours, trois jours. Ils ne sont jamais l, ils sont toujours en runion. [Inflation Organisation] Exemple 18 O3 : [] tu vois ils vont au magasin chercher leurs pices ils manquent la moiti des pices a la t mal sorti mal compt. Ils ont oubli de faire ci ils ont oubli de faire a. On dirait que cest la premire anne quon en fait des meubles a fait 55 ans

54 quon en fait tu sais. a fait que l il y a un manque quelque part, un manque dexprience un manque dinformation. Ils ne sinforment pas assez. INT : pour les contrematres? O3 : hein? INT : pour les contrematres? O3 : pour les contrematres mme les gars. Les gars arrivent au magasin pour aller chercher leurs pices pour monter leur meuble il manque la moiti des pices fait que le gars qui a sorti a qui a dvelopp a a oubli des affaires fait que cest un manque dinformation. [Carence Instruction] En cinquime lieu, laccs consiste en la [p]ossibilit de consulter un document ou d'obtenir l'information contenue dans celui-ci (OQLF, 198451). Exemple 19 C2 : a serait a pour faciliter laccs aussi ce nest pas dans tous les postes de travail quil y a un ordinateur. Puis mme si tu as un poste de travail o il y a un ordinateur ils nont pas accs lIntranet. Ils ont seulement accs dautres fonctionnalits. Pis par exprience je voulais avoir accs une instruction de travail dans lusine il a fallu que je me promne. De trouver un poste de travail lordinateur trop lent lautre ordinateur ne fonctionnait pas puis ce ntait pas facile. [Accs Instruction] Lencodage, sixime sous-dimension, se dfinit comme la transcription d'un message dans une forme communicable. Dans le schma de la communication, l'activit de l'metteur est l'encodage; complmentairement, celle du rcepteur est le dcodage52 (OQLF, 197353), notre septime sous-dimension. Exemple 20 C3 : un gros problme de communication cest l o lmetteur transmet mal son rcepteur. Comment je pourrais dire a ou mettons moi quand je communique mes employs je massure pas quils ont bien compris ce que jai dit. Cest de ma faute hein! On dit tout le temps lauteur dun message est responsable de sa bonne rception. a pour moi cest le plus gros problme au niveau des communications quand on ne sassure pas que les gens ont bien compris. [Encodage Organisation]

51 52

Grand dictionnaire terminologique, accs science de linformation/archivistique . Nous soulignons. 53 Grand dictionnaire terminologique, encodage linguistique .

55 Exemple 21 C2 : mais quand ils russissent avoir accs <oui>. Il faudrait quils la [linstruction] lisent, quils la comprennent moi je pense quon touche un faible pourcentage dutilisateurs qui sont en mesure de la lire, de lappliquer. [Dcodage Instruction] Du point de vue du processus de transmission de linformation, la communication a pour composantes plusieurs aspects (sous-dimensions) prsents ci-dessus54. Mais cette communication a bien entendu une finalit, cest--dire que celui qui communique un message attend en retour une rponse sous quelque forme que ce soit. Ainsi, dans le contexte de notre recherche, deux types de messages (instruction et message organisationnel) sont diffuss. En ce sens, lanalyse du corpus a fait ressortir une huitime et une neuvime sous-dimensions qui ne font pas partie intgrante du processus, mais qui constituent plutt une fin en soi. Nous avons nomm une de celles-ci la consultation, qui cause problme en impliquant de recourir aux sources d'information ou la documentation elle-mme (OQLF, 196955). Lautre, que nous avons appele action, pose la difficult de raliser la tche associe aux messages. Dans notre recherche, ces sousdimensions se concrtisent dans lacte de consulter les instructions de travail ou les messages organisationnels dans le but dagir. Pour mieux illustrer notre propos, citons Petit : lorsque nous changeons des ides et des sentiments sur nos lieux de travail ou loccasion de nos loisirs, nous poursuivons un but prcis, "qui est trs gnralement", comme lindique Claude Flament, "la recherche dune certaine modification des comportements, des attitudes, des reprsentations ou des connaissances []". (1988 : 47) Exemple 22 INT : est-ce que les instructions crites aident les ouvriers faire leur travail? C4 : cest une bonne question les instructions crites les gens ne les consultent pas. INT : cest vrai? C4 : ouais. INT : ah ouais! C4 : oui. INT : cest vous qui les faites? C4 : oui oui. INT : quest-ce que vous faites avec a?
54

lexception de la carence et de linflation des messages, qui sont des consquences du processus dinformation. 55 Grand dictionnaire terminologique, consultation science de linformation/documentation .

56 C4 : ben cest accessible. Cest toujours toujours accessibles les instructions crites par voie informatique sauf quon sest rendu compte que les gens nutilisaient pas linformatique pour aller voir les instructions. INT : pourquoi? C4 : peut-tre laccessibilit de lordinateur faudrait avoir des ordinateurs qui sont vraiment accessibles faudrait que tout le monde sache quel chemin emprunter pour aller chercher exactement linstruction. Donc ce nest pas, ce nest pas trs populaire. Ensuite de a les afficher tout simplement sur papier l, affiches mme l encore les gens vont pas les consulter. Ils font leur travail par mmoire comme par habitude. Ouais mme on a des pices o on a des exemples de pices fabriques au complet, on a des chantillons agrafs sur les lignes de production pis les gens ne vont mme pas voir ces chantillons-l. Il y a peut-tre 50 % des gens qui vont les voir pour constater cest quoi le travail quil y a faire, comment a doit tre fait. Mais part de a il faut vraiment que le contrematre force pour que son employ Quil pousse aller voir linformation tout le temps, tout le temps, tout le temps. [Consultation Instruction] Exemple 23 C1 : il ny a pas de suivi de ce qui sest dit ou ce qui sest INT : pour voir si vous avez intgr les informations? C1 : ouais ou des fois ils vont dire on va faire ci on va faire a pis un moment donn tu taperois que le va faire ci va faire a cest toujours pas fait il ny pas personne qui est sorti de la runion pis qui a fait ci. INT : avez-vous un exemple? C1 : je nen ai pas parce que a fait longtemps que je ne suis pas all aux runions. a comme diminu un moment donn. Ils ont comme coup les runions parce que ctait justement, il y en avait des runions, runions, runions pis pour ci, a on va faire ci on va faire a pis a se faisait pas. Jai limpression que le grand boss un moment donn il a arrt de faire des runions. [Action Organisation] Enfin, les deux dernires sous-dimensions de la dimension informationnelle sont le circuit dinformation et le circuit dinformation dcalage de temps. Dans les deux cas, un circuit se dfinit comme [] le chemin parcourir pour faire le tour dun lieu (Rey [dir.], 1993 : 424). Plus prcisment, il sagit de lensemble des individus par lesquels doit passer un message, comme lillustre lexemple 24.

57 Exemple 24 C4 : un problme de communication a arrive souvent o, pour un mme problme, il va y avoir plusieurs intervenants pour un mme problme ou peu importe pour un dossier quelconque pis dans ces intervenants-l ben ils auraient tous intrt partager la mme information. Mais un peu tout le monde part de son ct avec ses informations pour ensuite se rendre compte quun moment donn oups il y a convergence. Pis l un moment donn mais sils avaient eu toute la mme information en possession savoir qui a linformation et qui fait quoi mais ils auraient probablement sauv beaucoup de temps. Parce que a arrive rendu la fin dun projet ah regarde lui savait a il avait a faire . Mme je dirais que des fois a peut coter de largent rendu au bout de la ligne. Donc cest trs, trs important. [Circuit dinformation Instruction] Par circuit dinformation dcalage de temps, nous voulons signifier quun lment du circuit a reu le mauvais signal ou quil na tout simplement pas reu le signal lorsque le message est pass, la manire du tlphone arabe . Exemple 25 C3 : a part tout croche pis l une petite affaire dans lusine l a part pis a devient une grosse, une grosse montagne des fois. INT : avez-vous un exemple? C3 : a me vient pas tout suite cest quoi la [] On ntait mme pas en train de faire des mises pied [] pis l les gens qui sont arrivs avec des coupures massives de personnels des fois nous autres on est un peu fru comme contrematre parce que des fois on apprend des choses aprs. INT : par les employs? C3 : par les employs pis l on se demande tout le temps o ce quils prennent leurs maudites informations. Fait que l eille javais t voir mon boss cest-tu vrai parce que moi je viens juste de leur lancer la veille une information []. Cest quelquun qui a interprt que a allait affecter les employs pis que a allait faire des mises pied. Mais tu sais cest devenu gros le lendemain l tarrives pis les coupures massives de postes attends une minute je suis-tu encore contrematre [rires]. Je parle tout de suite mon quipe mais le fait que des fois on ne soit pas inform avant les employs a sen est un problme de communication parce quon nest pas capable de rattraper. [Circuit dinformation dcalage de temps Organisation]

3.4 Les ouvriers : les rsultats


Au cours des pages suivantes sont prsents et analyss les rsultats obtenus pour chacun des informateurs du groupe des ouvriers.

58

3.4.1 Ouvrier 1
Louvrier 156 est lemploi de lentreprise depuis bientt dix ans. Le tableau 3 montre que le cas O1 parle presque exclusivement de la dimension relationnelle de la communication. Lindividu et lorganisation sont rpertoris dans des proportions semblables en ce qui a trait la source des problmes. Par ailleurs, lentrevue est caractrise par une varit de sous-dimensions. Certaines ont t abordes quelques reprises, telles que la considration, la confiance et la dimension humaine. Tableau 3 Rpartition des sous-dimensions pour O1
Partie 1 Sous-dimension Individu Rapport dautorit Statut Reconnaissance coute Confiance Personnalit Attitude Considration Sentiment dappartenance Dimension humaine Support de transmission Feed-back Inflation Carence Laccs Encodage Dcodage Consultation Action Circuit dinformation Circuit dinformation dcalage de temps ** * * * **** *** Instruction * * 3 * * **** 25 CN * * * CN CN * Organisation * * Instruction * Organisation * * Organisation TOTAL Partie 1 Individu Partie 2 Organisation

Relation

Information

Lgende

* : occurrence CN : occurrence dun changement ngatif

En ce qui a trait la source des problmes exprims par linformateur, on constate que lindividu et lorganisation sont tous deux tenus pour responsables, et ce, dans des proportions semblables. Les changements organisationnels constituent pour cet ouvrier
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Lentrevue de louvrier 1 a t la premire ralise. Ainsi, la dure de lentrevue a t suprieure celle des autres. Linterviewer, connaissant moins bien le contexte, a pos beaucoup plus de sous-questions et a demand davantage de prcisions linformateur. Comparativement aux autres entrevues, celle-ci a t particulirement empreinte dmotion, et linformateur y a multipli les illustrations. Ceci explique le plus grand nombre doccurrences par rapport aux autres entrevues.

59 quelque chose de trs ngatif; ceci peut expliquer limportance de lorganisation comme source des problmes. Exemple 1 INT : le travail en tant que tel cest agrable? O1 : le travail en tant que tel jaime a euh je te dirais que cest a depuis un bout de temps on a une ambiance qui est [silence]. Depuis la dernire convention je te dirais que ce nest pas tout fait la mme ambiance cest moins motivant <ah ouais> travailler. Moi jai un gros dsintrt cest sr que ce sont des choses personnelles qui me sont arrives pis qui font que mon intrt parce que moi avant a ABC ben regarde moi je vivais pour ABC l. Ctait je faisais ma vie pour ABC pis l regarde je suis en train de penser peut-tre changer. Parce quil y a des petites choses qui sont arrives pas ncessairement qui sont injustes mais qui me font dire cest vrai que je suis un numro tu sais moi avant a je pensais que je ntais pas un numro. [CN Considration Organisation] et [CN Sentiment dappartenance Organisation] En fait, pour louvrier 1, la nouvelle direction de ABC et les changements organisationnels qui en ont dcoul ont entran plusieurs modifications de la gestion, dont un plus grand contrle. Il y aurait, selon lui, une volont de standardisation de la gestion et, principalement, de la gestion des individus. Exemple 2 O1 : ils veulent vraiment uniformiser tout le monde alors que moi je pense que la solution actuellement cest vraiment dy aller cas par cas ce qui prend vraiment plus de ressources mais qui fait des employs pas mal plus heureux. En tout cas moi cest ce que je pense. [Considration Organisation] En plus des changements organisationnels, la surcharge de travail des cadres semble tre un obstacle. Lemploy se demande mme si les cadres ont une relle volont de simpliquer dans les relations avec les employs. Exemple 3 O1 : cest que les cadres qui sont engags prsentement nont pas ncessairement ce but-l non plus. Moi je pense juste au directeur dusine actuellement ce sont des gens qui sont extrmement dbords qui sont responsables de je ne sais pas combien de dpartements ils nont mme pas le temps dcouter leurs employs non syndiqus fait que quand cest un employ syndiqu qui arrive ils sen sacrent-tu. Ils nont

60 mme pas le temps de vivre pis il faut que ce soit quelque chose que Leurs cadres il faut quils aient cette mentalit-l aussi tu sais. [coute Individu] Ainsi, les contraintes (lapparition du contrle, le manque de temps et dintrt des cadres pour les relations interpersonnelles, etc.) exprimes par lemploy expliquent cette dfinition multidimensionnelle des problmes de communication. Au moment de dfinir les problmes de communication (deuxime partie de lentrevue), trois lments sont ressortis : lcoute, la reconnaissance et la dimension humaine. En fait, ces sousdimensions sont trs proches lune de lautre, car ce sont des lments ncessaires la relation. Pour sa part, la premire partie de lentrevue a fait ressortir les sous-dimensions de confiance et de considration. En fait, toutes ces sous-dimensions sont susceptibles de poser problme dans le contexte dcrit par linformateur. Premirement, la standardisation voque par lemploy agit ncessairement sur la dimension humaine. Labsence de rapport personnel (ce quil appelle le cas par cas lexemple 2) cre un climat plus froid; le sentiment dtre cout et entendu en est, par le fait mme, affect. Deuximement, labsence de temps et de ressources de la part de lorganisation et des cadres peut entraner un manque de reconnaissance de lindividu en tant que personne ncessaire au bon fonctionnement de lentreprise, mais surtout en tant quindividu dans sa dimension humaine. Enfin, pour louvrier 1, nous pouvons conclure que les problmes de communication se dfinissent par un manque de considration de lindividu et de ses besoins, mergeant notamment du manque dcoute voqu par linformateur. Dans le mme sens ressort le sentiment quon ne se proccupe ni de lui ni de ses besoins, comme ceux dtre cout ou dentretenir des relations plus humaines.

61

3.4.2 Ouvrier 2
Tableau 4 Rpartition des sous-dimensions pour O2
Partie 1 Sous-dimension Individu Rapport dautorit Statut Reconnaissance coute Confiance Personnalit Attitude Considration Sentiment dappartenance Dimension humaine Support de transmission Feed-back Inflation Carence Laccs Encodage Dcodage Consultation Action Circuit dinformation Circuit dinformation dcalage de temps * *** Organisation * TOTAL Partie 1 Individu Partie 2 Organisation

Relation

* CN CN * CN Instruction * * CN Organisation

10

Instruction

Organisation

Information

Lgende

* : occurrence CN : occurrence dun changement ngatif

Louvrier 2 travaille pour lentreprise depuis 12 ans. Il occupe prsentement un poste de soudeur. Pour lui, ce sont les sous-dimensions relationnelles qui ressortent et la source des problmes de relation est presque exclusivement lindividu. Les rsultats montrent que ce qui pose problme ne se rduit qu quelques sous-dimensions, au contraire de O1. En effet, peu de sous-dimensions57 ont t releves, mais lentrevue tourne essentiellement autour des mmes thmes. Louvrier 2 voque du dbut la fin de lentrevue ce quil entend par des problmes de communication. Il en ressort quil sagit dun manque de respect du statut. Pour lui, et son travail et lentreprise se porteraient mieux si chacun des employs respectait les tches que son statut lui assigne.

57

Rappelons que la frquence des occurrences nest pas prise en compte pour notre analyse, mais quelle nous permet plutt de dgager une tendance.

62 Exemple 4 O2 : ce nest pas vraiment lemploy qui va dcider si cest important cest le contrematre qui va juger. Mme sil sortira dans deux jours ce nest pas trop grave ou si je me suis fait dire par ma boss moi quil fallait que a sorte ce soir tu peux tre certain que la maintenance va tre l dans dix minutes. INT : si cest quelque chose qui nest pas urgent a se peut quil ny aille pas tout de suite? O2 : cest a ben cest sr que la personne qui a fait la remarque aimera pas a parce que pour elle cest urgent pour le contrematre a ne lest pas. Si tu veux dcider tu as rien qu aller [tre] contrematre l. Cest a que je me dis moi dans le fond ta job toi cest de le dire tu las dit si tu te blesses ou si a ralentit si a brise [fait le geste de sen laver les mains] : contrematre. [Statut Individu] Comme le montre lextrait ci-dessus, cest au contrematre que reviennent les dcisions. Louvrier, quant lui, a pour principale tche dexcuter; ceci ne lui donne pas la lgitimit dintervenir dans la prise de dcision concernant la production. Pour louvrier 2, le problme rside essentiellement dans le respect de lordre tabli, ce qui passe en grande partie par le statut hirarchique, qui lui, dtermine les actions poser et le comportement qui en rsulte dans le cadre dun statut particulier. En ce qui concerne la source du problme, lorganisation ne pose pratiquement aucun problme pour linformateur. Le respect du statut, lui, est attribu aux individus. Contrairement aux autres ouvriers, cet informateur ne parle pas des relations avec les suprieurs comme de quelque chose de litigieux. Au contraire, pour lui, ce sont les travailleurs qui entretiennent une relation de rivalit envers les cadres. Exemple 5 O2 : je ne dirais pas a moi <non>. Je nai pas vu a jai jamais vu de dnigrement ils nont rien gagner faire a. INT : non a doit. O2 : a fait longtemps quils ont compris a. Jai hte que des fois il y en a sur le plancher qui comprennent a aussi. Cest certain que le boss na rien gagner slaquer 50 personnes. Quand il fait une runion pour slaquer 50 personnes quand mme tu crierais aprs. Le boss ce qui veut ce nest pas en slaquer 50 cest en gagner 50. Il veut tre plus gros que son chum qui en a une plus grosse cest a, cest rien que a, ce sont des affaires. Moi je ne pense pas hein de toute faon quand ils se mettent sur un gars quils naiment pas ce nest pas trop long soit quils lui donnent de largent crisse ton camp soit quils se mettent pis ils lui montent un

63 dossier. Tu sais sils veulent cest eux autres qui ont le pouvoir, ils mettent dehors. Mais a marche pas autant dans un sens que dans lautre. Il y a bien plus de haine en montant dans la pyramide quil peut y en avoir de haut en bas. Le boss na rien gagner har son employ qui lui fait gagner de largent. Sil lcure il prend son temps sil prend son temps le boss na plus une cenne. [Extrait non cod]58 De plus, il souligne quelques reprises que la meilleure faon de fonctionner au travail, cest dviter les conflits avec qui que ce soit tant donn le nombre dannes pendant lesquelles tu dois travailler avec ces personnes. Exemple 6 INT : pis lentente elle est comment en gnral avec les contrematres? O2 : moi je peux parler de mon cas moi jai, jai une mentalit ben simple ben, ben simple pis a marche pas rien quavec le contrematre a marche du plus intelligent que je considre le plus intelligent chez ABC au gars que je considre le plus cave chez ABC. Je peux aussi bien lavoir pendant 20 ans dans la face fait que je suis aussi bien de lendurer comme il est l si je le trouve cave jai rien qu pas jaser avec. Je ne resterai pas dans son coin pis je ne massoirai pas table avec lui ben je ne me pognerai pas avec. Je peux aussi bien lavoir 20 ans dans face ce garsl. INT : a ne doit pas tre tout le monde qui pense de mme? O2 : eille crisse non, non, non cest sr. Cest sr qui en a qui sont pointus pointus pis qui sen foutent tu sais des fois tu les vois ces deux-l sils se pognent a va revoler ben raide quitte se faire la baboune pendant deux trois ans cest-tu innocent on dirait un vieux couple. Ben cest a pareil une usine tu sais je peux rester 15 ans encore si je me pogne avec une espce de tte de cochon qui lest autant que moi si ce nest pas plus on va se faire la baboune pendant 5 ans comme deux imbciles. a me tente pas au pire il jase pis je continue marcher peu importe cest ma mentalit qui Peu importe la personne il faut que tu deales avec. Pas le choix. [Extrait non cod] Enfin, pour louvrier 2, malgr les changements organisationnels qui ont entran un climat plus impersonnel, les problmes de communication concernent essentiellement le nonrespect du statut de chacun. Pour lui, mme les relations interpersonnelles doivent tre soumises un certain contrle, cest--dire quelles doivent tre le moins conflictuelles possible.

58

Cette note signifie que lextrait nous est utile pour illustrer une partie de lanalyse, mais quil ne reprsente pas une sous-dimension, de sorte quil est non cod .

64

3.4.3 Ouvrier 3
Louvrier 3 est au service de lentreprise depuis 30 ans. Pour ce dernier, ce sont les sousdimensions relationnelles qui ressortent. La source des problmes de relation est quasi exclusivement lindividu. Lors de lentrevue, il a surtout parl du rapport dautorit qui lie les individus les uns aux autres et du statut dtermin par le poste occup. Tableau 5 Rpartition des sous-dimensions pour O3
Partie 1 Sous-dimension Individu Rapport dautorit Statut Reconnaissance coute Confiance Personnalit Attitude Considration Sentiment dappartenance Dimension humaine Support de transmission Feed-back Inflation Carence Laccs Encodage Dcodage Consultation Action Circuit dinformation Circuit dinformation dcalage de temps ** *** * 7 ** CN * CN Instruction Organisation Instruction Organisation Organisation TOTAL Partie 1 Individu Partie 2 Organisation

Relation

* 2 **

Information

Lgende

* : occurrence CN : occurrence dun changement ngatif

Ce qui distingue cet informateur dun travailleur ayant moins dexprience, cest essentiellement son rapport lautorit. En fait, il accorde peu dimportance et de crdibilit ses suprieurs, encore moins aux contrematres (1) puis aux ingnieurs (2). Ainsi, il dplore lembauche dun contrematre de 27 ans (1). Le fait que linformateur possde autant dexprience le place dans une position difficile par rapport son suprieur,

65 qui est plus jeune et moins expriment. Il se retrouve donc sous les ordres de quelquun qui il naccorde aucune crdibilit. Exemple 7 O3 : le contrematre je te dirais a va tre plate ce que je vais te dire l cest que nous autres on avait des contrematres anciennement cest que cest des gars de lusine qui taient contrematres. Quand les gars arrivaient un certain ge, ils prenaient le gars pis ils lamenaient contrematre ils lui demandaient sil voulait, le gars sil disait oui parfait tu ten viens contrematre. Aprs a, ils demandaient aux [autres] gars on prend lui a prend un contrematre est-ce quil y a des pour est-ce quil y a des contre. ce moment-l le gars lui ben il savait comment lusine marche. Il sait comment le produit, il sait comment les plieuses marchent, les soudeuses, la spotte toutes les machines, la plieuse il connaissait a lui. a allait plus vite on demandait un renseignement a allait bien. L ils engagent du monde de lextrieur tu sais pis le gars il ne connat pas. Il ne sait pas cest quoi il ne sait pas cest quoi la soudure il a jamais soud de sa vie il ne sait pas comment une plieuse marche il ne sait pas comment le spotte marche. Pour te dire que l tu as jas un peu avec ce gars-l a ils sont corrects a ils nont pas de problmes avec a pitonner sur un ordinateur a ils nont pas de trouble avec a rentrer des cartes de temps a ils nont pas de trouble avec a. Fait que nous autres linformation ce moment-l on ne peut pas aller voir le foreman pis lui demander il nest pas capable de rpondre. INT : ah non? O3 : non il nest pas capable de rpondre. INT : il sert quoi dabord? O3 : cest un policier. INT : un policier? <hum hum> comment a? O3 : ben il surveille les gars voir si les gars jasent pas trop ensemble pis sil y a pas de perte de temps <ah ouais>. Ouais des affaires de mme pis souvent on fait rfrence avec notre gars qui prpare les pices notre prparateur lui ce gars-l cest un gars a fait plusieurs annes quil est la shop pis cest un ancien plieur. Trs bon plieur pis lui on lui demande pis il est capable de nous rpondre. Pis souvent nous autres avec lexprience quon a on sait que cest bon ou ce nest pas bon ou cest correct ou ce nest pas correct. [Statut Individu] et [Rapport dautorit Individu] Cet employ entretient galement un rapport tendu avec le groupe des ingnieurs (2). Il dplore que les ingnieurs ne consultent pas les ouvriers, eux qui ont lexprience et les connaissances qui en rsultent. En fait, ce qui cristallise les problmes, cest labsence de prise en compte des connaissances et des comptences de lemploy.

66 Exemple 8 INT : pis lingnieur lui il vient-tu? O3 : lingnieur? INT : ouais. O3 : lingnieur de quoi? INT : il y a des ingnieurs non? O3 : les ingnieurs. Le seul ingnieur pour nous autres qui a de lallure quon est capable de lui expliquer de quoi pis de nous rpondre cest X [nom de lingnieur] <rires>. INT : a ne va pas bien avec les ingnieurs? O3 : ben. Ben le boss des dessinateurs en haut je ne sais pas sil est ingnieur mais en tout cas je suis sr quil ne sait pas cest quoi un top de lavage pis quil ne sait pas cest quoi une table chaude pis quil ne sait pas cest quoi un frigidaire lui. INT : ah oui? O3 : ben je suis pas mal sr, je suis pas mal certain. Je suis pas mal certain. INT : fait que eux ils ne viennent jamais en bas? O3 : non cest trs rare ils vont venir voir o ce quon est rendu si a sort. Ils vont venir te voir mettons que a presse l ils vont venir voir pour te mettre un petit peu de pression. INT : les ingnieurs? O3 : ben les boss de a l. Hum. Les ingnieurs on en a souvent dmerds des ingnieurs. INT : ah ouais? O3 : ah mon dieu seigneur oui. INT : quest-ce que vous faisiez? O3 : ben ils ne savaient pas quoi faire pis on leur disait. Eux autres ils ont le jonc a veut pas dire quils ont lexprience l. Moi je leur dirai pas quoi faire aux ingnieurs ils ont plus de scolarit que moi. Mais dans lusine ils ne me diront pas quoi faire. a cest certain quils ne me diront pas quoi faire. [Extrait non cod] Du ct des collgues, les relations avec les jeunes ouvriers sont parfois tendues; les jeunes ne travaillent pas tous selon les mthodes des plus expriments. Selon O3, ceci est la consquence dun manque dorganisation et dune mauvaise gestion de lentreprise, la gestion tant lapanage des cadres. Exemple 9 O3 : amliorer les affaires. Mettre les bonnes personnes aux bonnes places pis dire aux gars regarde on marche droit. Cest a quil faut faire pis cest a. Quand tu dis au gars qui plie un morceau plie-le. Ah cest, cest plie-le. Tu

67 sais il ny a pas assez de pogne cest comment je te dirais cest tous des jeunes grer, des jeunes cest difficile. INT : ah oui pourquoi? O3 : nous autres on a plus tu sais le jeune ah regarde cest pesant, cest gros je suis tann cest plate faire a . INT : ils disent a? O3 : ben oui. Si a fait pas ton affaire mon homme punch ta carte pis dcrisse dici l. Mais ce nest pas a quils font. Ah ben on va essayer de regarder a l on va regarder a l . Fait que le gars quand il voit un autre poste ben il affiche sur un autre poste fait que l on perd un plieur ou bien ou ben on perd un soudeur un monteur pis a recommence tout le temps. Tes pas capable de garder des gars habitus l pis dire cest a pis on marche de mme pis on va sorganiser pour marcher de mme si a tintresse de travailler l on va on va te garder pour que tu travailles pis tu restes l. Ce nest pas dur marcher a l l. INT : mais a fonctionne pas de mme. O3 : non. Non. [Action Instruction]59 Cependant, les autres entrevues nous tmoignent du fait que les employs expriments ont, en quelque sorte, un privilge daccs aux suprieurs. Par exemple, lorsquil a un problme quelconque, louvrier 3 sadresse directement au directeur dusine ou, encore, il se rend directement au bureau des concepteurs lorsquil a besoin dune information ou quil dsire faire un commentaire. Cette libert est difficilement envisageable ni acceptable pour lensemble des ouvriers. Exemple 10 INT : a serait quoi le moyen le plus efficace dobtenir de linformation que vous navez pas? O3 : nous autres quand on na pas dinformation on va voir direct le boss. INT : le boss cest qui? O3 : ben nous autres le boss cest X [nom]. On lui explique. INT : cest qui lui? O3 : lui cest le directeur dusine. INT : ah cest le directeur dusine vous allez le voir directement? O3 : je nai pas de gne avec a. INT : pis il est ben ouvert? O3 : ah oui cest lui qui nous la offert. Sil y a quelque chose qui ne marche pas ouvrez la porte entrez . Il est l pour a. On va voir le gars a marche pas la patente on lui explique alors lui il fait venir ses contrematres pis il jase avec eux autres. [Extrait non cod]
59

De prime abord, ce codage peut sembler surprenant. La raison en est la suivante : pour le participant, il apparat que le gestionnaire na tout simplement pas rempli sa tche de direction.

68 On comprend bien que les problmes dinformation sont pratiquement inexistants pour louvrier 3, qui a accs nimporte qui nimporte quel moment. Surtout, sa grande exprience lui permet dtre autonome et autosuffisant dans lacquittement de ses tches. Du ct des sous-dimensions de la relation, linformateur signale au passage que lentreprise a entrepris un virage organisationnel qui a eu des rpercussions notamment sur lambiance. Pour lui, des problmes de communication surviennent quand des cadres plus jeunes et moins expriments ne prennent pas en compte ses connaissances. Car ce qui fait de lui un atout pour lentreprise, cest lexprience. En consquence, louvrier 3 possde souvent plus dexprience que ses suprieurs. Le statut et le rapport dautorit quil ne respecte pas posent alors essentiellement problme parce que ceux qui occupent une position hirarchique plus leve ne reconnaissent pas son exprience. Donc, pour lui, des problmes de communication ont trait un manque de considration des comptences professionnelles.

69

3.4.4 Ouvrier 4
Tableau 6 Rpartition des sous-dimensions pour O4
Partie 1 Sous-dimension Individu Rapport dautorit Statut Reconnaissance coute Confiance Personnalit Attitude Considration Sentiment dappartenance Dimension humaine Support de transmission Feed-back Inflation Carence Laccs Encodage Dcodage Consultation Action Circuit dinformation Circuit dinformation dcalage de temps Organisation TOTAL Partie 1 Individu Partie 2 Organisation

* * CN * * * Instruction

CN * * 11 * CN Organisation * ** 4

* ** Instruction * * Organisation

Relation

Information

Lgende

* : occurrence CN : occurrence dun changement ngatif

Pour louvrier 4, ce sont les sous-dimensions relationnelles qui ressortent. Lindividu et lorganisation sont rpertoris dans des proportions semblables. Louvrier 4 est au service de lentreprise depuis 15 ans. Celui-ci sest dj fait offrir un poste de cadre60, car son exprience dans un domaine bien particulier en faisait une ressource pour dautres groupes demploys (les ingnieurs, par exemple). Si nous observons les rsultats, nous voyons que les sous-dimensions abordes touchent, dans des proportions semblables, lindividu et lorganisation. Les sous-dimensions informationnelles de la communication sont essentiellement appeles dans la catgorie des messages organisationnels. Pour leur part, les problmes de nature relationnelle, dont la source est lindividu, sont en grande partie explicables par le conflit qui prend place entre lemploy et un suprieur. Aux yeux de linformateur, le suprieur en question freine sa motivation au travail et son
60

Il avait refus tant donn linterdiction syndicale deffectuer des tches manuelles dans les fonctions de cadre.

70 avancement professionnel. Le problme de relation professionnelle se joue essentiellement avec ce directeur. Exemple 11 INT : pis la relation avec le directeur de production est moins bonne quavec celui qui tait l avant? O4 : absolument. INT : quest-ce qui est diffrent mis part que lui il prend ses dcisions? O4 : ben demander une opinion pour moi a veut dire tu dois immdiatement pas immdiatement mais quand tu vas faire des dmarches ce sujet-l tu vas revenir avec la personne. Tu as commenc une relation ben il faut que tu ailles au bout ou bien interromps l dis on aura plus besoin faut faut que tu ailles mettre un terme ou bien continuer mais tu ne peux pas laisser a ambigu ou quand tu laisses des situations comme a ambigus pour moi tu cres des mauvaises relations. Pis comme on est dans une grande famille quand on travaille dans une entreprise cest important. Pis lui ben il la pas tandis que lautre sil tait tann ou bien, il venait te le dire. Tu sais ah finalement je mets a de ct je ne veux plus rien savoir ah jai chang ma chose je regarde a avec un tel . Mais tu savais quil faisait de quoi. Tandis que l tu ne sais plus sil continue, sil ta cout. Pis des fois tu penses que tu es plus cout pis paf il te revient dans la face. Eille a l tu mavais parl de a mais l tu sais jamais. INT : cest comme pas constant? O4 : ah vraiment pas constant. Quand ils sont dans la merde ce nest pas compliqu je faisais tous les prototypes pis l ils ont dcid vu que jai refus certains postes. Ils taient peut-tre frustrs vis--vis a mais ctait mon choix. Asteure ils ont dcid dessayer de les faire faire par dautres quand ils ne sont pas capables je les ramasse tous pis je les fais pis je trouve a drle. Mais il faut toujours quils soient accots au pied du mur pour venir me voir. Mais ils viennent me voir encore rgulirement. INT : ah ouais pis les autres employs comment ils vivent a eux autres? O4 : il y en a plusieurs qui viennent me voir pour savoir comment a ils ne tont pas consult. [Considration Individu] Par ailleurs, les sous-dimensions informationnelles qui ont t releves sinscrivent dans un contexte de relation. En effet, la carence dinformation et la dfaillance du processus de feed-back crent en quelque sorte un climat de suspicion qui peut se traduire, par exemple, par un manque de confiance. Mais ce qui ressort de faon marque de lentrevue, cest encore une fois lide de considration. Dans le cas de louvrier 4, on entrevoit une perte par rapport avant. En effet, en raison de ses connaissances, louvrier tait considr comme un expert auquel on faisait rgulirement affaire et, mme, quon intgrait divers

71 projets en collaboration avec des cadres de diffrents dpartements. Le directeur duquel il dpend prsentement semble accorder beaucoup moins dimportance ses connaissances. Par consquent, sa participation aux projets de lentreprise est moins sollicite. Exemple 12 O4 : cest que lui il garde plus a en-dedans pis tu le sais quand cest arriv. Tu ne vois pas les coups venir. Il implante des choses il vient te voir pour demander ton opinion mais cest dj dcid. Comment tu dis a <a ne change rien>? Finalement il aurait d ne pas te le demander tout simplement. Parce que ben un exemple ben banal cest que il voulait acheter une nouvelle presse plieuse a fait trois ans quils en parlent. Ils mont amen au Connecticut, New York, Granby, Montral, je suis all un petit peu partout les voir jtais le seul employ qui est all avec le grand patron ainsi que le nouveau directeur de la production. On a fait le tour on est alls un peu partout cest de linvestissement damener lemploy. Pis jai t mis de ct temporairement pis l je viens dapprendre quils recommencent le processus avec un autre. Mais ils refont la mme affaire. Cest de largent gaspill. [CN Considration Individu] Pour lui, cette baisse destime a entran une rupture de confiance, la perte du sentiment dappartenance, un manque dcoute, et tous ces problmes sont gnrs par lentreprise. Linformateur conoit donc les problmes de communication comme un manque de considration, plus prcisment un manque de considration de ses comptences professionnelles.

3.5 Les ouvriers : la synthse


Les rsultats montrent clairement que, pour les ouvriers, les problmes de communication sont des problmes de relation. En effet, les tableaux 3 6 illustrent deux faits saillants : 1. tous les ouvriers ont abord de manire quasi exclusive les thmes touchant la relation interpersonnelle au cours de lentrevue; 2. tous les ouvriers ont dfini les problmes de communication (deuxime partie de lentrevue) comme des problmes relatifs la relation. videmment, plusieurs facteurs agissent sur la signification que donne un individu des problmes de communication. Parmi ces facteurs, nous comptons la personnalit de

72 louvrier, son histoire dans lentreprise, le poste quil occupe, ses relations, son statut de syndiqu, etc. Ce qui est intressant de relever ici, cest que, pour le groupe des ouvriers, linformation ne pose en aucun cas problme. Malgr certaines nuances, nous pouvons en somme confirmer la proposition de recherche selon laquelle, pour les ouvriers, les problmes de communication se dfinissent comme des difficults dans les relations interpersonnelles. Le tableau 7 rvle, pour chaque ouvrier, la tendance qui se dgage de lanalyse des entre vues. Cette tendance a dj t voque prcdemment, la fin de lanalyse des rsultats. En y regardant de plus prs, on constate que pour trois ouvriers sur quatre le manque de considration de lindividu est le principal problme qui ressort de lanalyse des entre vues. Tableau 7 Synthse pour le groupe des ouvriers OUVRIER
O1 O2 O3 O4 Le non-respect du statut Le manque de considration des comptences professionnelles Le manque de considration des comptences professionnelles

TENDANCE DGAGE
Le manque de considration de lindividu et de ses besoins

En lien avec ce qui prcde, un dnominateur commun se dgage : le rapport lidentit. Limage que nous voulons donner a besoin dtre entrine par autrui. Si linterlocuteur ne la confirme pas, cela produit un malaise et un sentiment dbranlement identitaire. La qute de la reconnaissance qui sous-tend bien des communications obit une motivation fondamentale qui est la recherche de valorisation61 (exister aux yeux dautrui, tre apprci, tre accept comme un interlocuteur valable, tre reconnu dans son individualit). (Lipiansky, 1998b : 57) Ainsi ressort la ncessit dtre reconnu en tant quindividu, un individu ayant des besoins, des sentiments, mais ayant aussi dans un contexte professionnel des comptences. loppos, louvrier 2 conteste en quelque sorte lindividu et son besoin de reconnaissance
61

Cest lauteur qui souligne.

73 identitaire, ce besoin de faire valoir son identit propre. Ce qui est dautant plus intressant, cest dobserver que pour louvrier 2, lidentit pose problme dans une logique tout fait inverse vis--vis de ses collgues. En effet, en souhaitant que chacun respecte la dlimitation de ses tches lintrieur de son statut et que les aversions relationnelles soient en quelque sorte rprimes, cet ouvrier sinscrit dans ce rapport lidentit. Pour lui, lidentit de lindividu doit tre soustraite au profit de lidentit dfinie par la structure organisationnelle. En rsum, les rsultats dmontrent clairement que les ouvriers de lchantillon ont pour principal problme le rapport lidentit. Parce que lidentit est un enjeu de la communication, elle en est aussi la rsultante (Lipiansky, 1998b : 58).

3.6 Les cadres : les rsultats


Au cours des pages suivantes sont prsents et analyss les rsultats obtenus pour chacun des informateurs du groupe des cadres.

74

3.6.1 Cadre 1
Tableau 8 Rpartition des sous-dimensions pour C1
Partie 1 Sous-dimension Individu Rapport dautorit Statut Reconnaissance coute Confiance Personnalit Attitude Considration Sentiment dappartenance Dimension humaine Support de transmission Feed-back Inflation Carence Laccs Encodage Dcodage Consultation Action Circuit dinformation Circuit dinformation dcalage de temps * Organisation TOTAL Partie 1 Individu Partie 2 Organisation

Relation

* 4 * ** Instruction * * 5 * * * * * * Organisation * Instruction Organisation * **

Information

Lgende

* : occurrence CN : occurrence dun changement ngatif

Le cadre 1 compte 15 ans de service dans lentreprise; avant de devenir contrematre, il a t ouvrier. La premire partie de lentrevue montre que les deux dimensions de la communication font problme. Nanmoins, en sattardant la rponse qui concerne la deuxime partie de lentrevue, on constate que linformateur conoit les problmes de communication comme des problmes dinformation. En ce qui a trait aux problmes de type relationnel qui ont pu merger, il faut prciser que ces problmes reprsentent essentiellement des difficults avec les suprieurs. Exemple 13 INT : alors vous votre patron vous allez le voir? C1 : de temps en temps. INT : de temps en temps pis cest pour quelles raisons? C1 : je ne le sais pas. Je naime pas a aller voir mes boss <rires>. Je naime pas. INT : cest rare. quoi ils servent?

75 C1 : ils me cassent les pieds des fois se mler de leurs affaires des affaires qui les regardent pas. Aujourdhui ben il est venu me voir parce quon a des urgences. Mode urgent il est venu trois quatre fois pour que sil y a une machine qui arrte il faut quon le sache. Oui vous le saurez toujours si une machine arrte. Trois quatre fois. [Rapport dautorit Individu] Cet extrait montre que les relations du contrematre avec son patron ne sont pas plus faciles que les relations des ouvriers avec le contrematre. Si les relations sont ardues avec les suprieurs, il semble quelles soient meilleures avec les ouvriers. Ce qui est surprenant ici, au regard des autres entrevues (ouvriers et cadres), cest la proximit dans la relation de ce cadre avec ses employs (ouvriers). Contrairement ce que peuvent dirent les ouvriers, ce contrematre semble se soucier des relations quil entretient avec ses employs. Les deux prochains extraits illustrent, respectivement, la considration quil leur tmoigne et la dimension humaine qui caractrise ses relations professionnelles avec eux. Exemple 14 C1 : Ben souvent cest nos employs cest eux autres qui sont sur louvrage pis qui viennent nous voir. Cest eux autres qui nous en suggrent plus que nous autres on peut en trouver moi je lai toujours dit. Des fois le monde viennent nous voir est-ce quon peut souder a a et a regarde toi tu vas voir tel polisseur cest lui le spcialiste ou le soudeur pis le polisseur pis le plieur. Moi je rfre toujours mes employs parce que cest eux autres les spcialistes. Moi je ne peux pas connatre toutes les machines pis eux autres a fait des 15 ans, 20 ans que a plie 20 ans que a dcoupe pis a connat les machines. Cest eux autres qui connaissent leur machine ils vont savoir quoi faire, [quoi] pas faire. [Extrait non cod] Exemple 15 C1 : ctait quatre heures quand on sen va parce que les gars punchent62 ct de mon bureau donc ceux qui punchent [] ils repassent par l pis ils viennent me souhaiter un beau [bonjour]. INT : ah ouais! C1 : oui oui. Il y en a beaucoup qui font le dtour l pis qui passent pis qui disent salut X pis ils sen vont. INT : ah cest bien. C1 : oui pour a je suis assez content de a ben moi je me suis fait une politique de, tous les matins je fais tous mes employs quand a sonne sept heures l moi jai un grand grand grand dpartement il est grand mon dpartement dans lusine <ouais>. Parce que les machines sont loin <ok> pis mais tous les matins je passe par tout mon monde.
62

Signifie passer lhorloge de pointage.

76 INT : ah ouais! C1 : tous les matins bonjour tous mes employs tout le temps. [Extrait non cod] Si lon sattarde sa dfinition des problmes de communication (deuxime partie de lentrevue), on conclut rapidement quil sagit de problmes dinformation. Malgr la varit des sous-dimensions releves, deux dentre elles ressortent de lentrevue : linflation (exemple 16) et le support de transmission des messages organisationnels. En effet, le contrematre mentionne quelques reprises quil est littralement enseveli sous les messages. Comme lillustre lexemple 17, la meilleure faon de se comprendre rside, selon lui, dans linteraction en face face. Exemple 16 C1 : trop de runions mme les patrons un moment donn ils ont envoy un message la runionnite l. Cest que les runions un moment donn []. Des runions il y en a trop. Des fois on cherche du monde ils sont en runion <rires>. Pis des fois on veut planifier une petite runion ou pas grand-chose pis l on convoque notre monde pis on voit sils sont libres ou pas dans la journe pis des fois cest un jour deux jours trois jours. Ils ne sont jamais l ils sont toujours en runion. [Inflation Organisation] Exemple 17 C1 : [] ils disent il faut que ce soit crit des fois je trouve que verbal a va bien plus vite pis [incomp.]. Cest sr des fois que a prend quil faut de lcrit mais trop dcrits un moment donn on le lit plus on se tanne ou des fois faudrait que jimprime tout ce quon reoit pratiquement pour le relire aprs dans la journe et limprimante est lautre bout de lusine. a me tape. Je lis un petit peu puis je lefface pis je trouve quune communication pour bien sentendre avec quelquun pour se comprendre bien souvent cest de se parler pis je trouve que a ne se fait pas beaucoup. [Support de transmission Organisation] Les sous-dimensions informationnelles qui posent problme sont surtout relatives aux messages de type organisationnel. Cet autre point est galement trs pertinent, puisque pour les autres cadres, ce sont plutt les instructions de travail qui posent problme (nous le verrons plus loin). De plus, les sous-dimensions de la consultation et de laction des instructions de travail ne sont pas, comme on pourrait le croire, un problme venant des ouvriers; il sagit plutt dun problme attribuable aux autres cadres (ingnieurs, dessinateurs, directeurs).

77 En somme, pour le cadre 1, on recense quelques problmes de relation qui se rsument des relations professionnelles tendues avec les suprieurs. De faon plus vidente, linformateur dfinit les problmes de communication par un trop-plein dinformation qui lui fait perdre du temps pour lexcution de ses tches. notre grande surprise, les nuances apportes lanalyse des rsultats pour le groupe des cadres rvlent des similitudes avec les rponses du groupe des ouvriers. Elles apparaissent notamment en ce qui concerne les relations difficiles avec les suprieurs, le dsintrt pour les instructions de travail et la qualit de la relation avec les employs. Par ailleurs, nous pouvons conclure que, pour le cadre 1, les problmes de communication sont essentiellement des problmes de support de transmission et de flux des messages organisationnels.

3.6.2 Cadre 2
Le cadre 2 est ingnieur de procds et il est lemploi de lentreprise depuis cinq ans. Sa tche principale est de dvelopper et de dfinir les procdures de travail. Pour le cadre 2, ce sont les sous-dimensions informationnelles qui ressortent. Les instructions de travail sont la source des problmes dinformation, et le tableau 9 le montre bien.

78 Tableau 9 Rpartition des sous-dimensions pour C2


Partie 1 Sous-dimension Individu Rapport dautorit Statut Reconnaissance coute Confiance Personnalit Attitude Considration Sentiment dappartenance Dimension humaine Support de transmission Feed-back Inflation Carence Laccs Encodage Dcodage Consultation Action Circuit dinformation Circuit dinformation dcalage de temps Instruction *** ** * * 12 * * *** ** * * Organisation TOTAL Partie 1 Individu Partie 2 Organisation

Relation

Organisation *

Instruction

Organisation *

Information

Lgende

* : occurrence CN : occurrence dun changement ngatif

Ces problmes dinformation sont essentiellement relatifs la transmission des instructions de travail. Ceci sexplique en grande partie par la nature des tches que lingnieur a accomplir, soit de concevoir les instructions de travail et de les diffuser. Trois sous-dimensions ressortent de manire plus marque, soit le support de transmission, la consultation et laction des instructions de travail. Il y a une corrlation entre ces rsultats et le poste quoccupe le cadre. Pour lui, ce qui pose le plus problme, cest de trouver la manire la plus efficace pour que les instructions, le fruit de son travail, se rendent bon port. Exemple 18 C2 : pour linstant ce nest pas eux qui tirent sur les instructions cest nous qui essayons de pousser. Puis on essaie de trouver un moyen de diffuser on est pris ltape deux [de] comment diffuser nos instructions. Temporairement on les imprime puis on les donne aux contrematres. [Support de transmission Instruction]

79 Une fois linformation diffuse, la finalit de cette information est dentraner un changement quelconque, cest--dire, ici, daccomplir la tche relative linstruction. Ce problme se traduit par des instructions de travail non consultes ou non appliques. videmment, ces derniers lments entranent des complications importantes du point de vue de la production : pices non conformes, ralentissement, etc. Exemple 19 INT : quel est le canal le plus efficace pour les transmettre cest un peu comme vous avez dit on travaille l-dessus puis Ces instructions crites-l est-ce quelles aident vraiment les ouvriers faire leur travail selon vous quand ils y ont accs videmment? C2 : mais quand ils russissent avoir accs <oui>. Il faudrait quils la lisent, quils la comprennent moi je pense quon touche un faible pourcentage dutilisateurs qui sont en mesure de la lire de lappliquer. [Dcodage Instruction], [Consultation Instruction] et [Action Instruction] Du reste, il est intressant de constater quel point la dimension relationnelle est absente des rsultats. En somme, la proccupation premire du cadre 2 est de trouver le moyen (le support) pour diffuser ses instructions afin quelles soient lues et appliques. Pour le cadre 2, des problmes de communication sont des problmes de support de transmission et dapplication (daction) des instructions de travail.

3.6.3 Cadre 3
Le cadre 3 est un cas trs intressant parce que singulier. En effet, cest le seul participant qui ait occup un poste lev dans la ligne hirarchique (un poste dans la haute direction63) avant de devenir contrematre. Ce changement de poste est un choix personnel qui na rien voir avec les comptences du cadre. Le cadre 3 est lemploi de lentreprise depuis dix ans et il est contrematre depuis deux ans.

63

Nous ne pouvons prciser le titre du poste occup au risque de rvler lidentit du participant.

80 Tableau 10 Rpartition des sous-dimensions pour C3


Partie 1 Sous-dimension Individu Rapport dautorit Statut Reconnaissance coute Confiance Personnalit Attitude Considration Sentiment dappartenance Dimension humaine Support de transmission Feed-back Inflation Carence Laccs Encodage Dcodage Consultation Action Circuit dinformation Circuit dinformation dcalage de temps Organisation TOTAL Partie 1 Individu Partie 2 Organisation

Relation

3 * ** Instruction * * * 4 ** * * Organisation Instruction Organisation *

Information

Lgende

* : occurrence CN : occurrence dun changement ngatif

Si nous considrons les rsultats obtenus, nous constatons que la dfinition des problmes de communication (deuxime partie de lentrevue) touche des problmes dinformation pour le cadre 3. Les sous-dimensions releves pour la premire partie de lentrevue sont toutefois assez partages entre les dimensions de natures relationnelle et informationnelle. Pour la relation, la sous-dimension dattitude a t aborde lors de lentrevue, ce qui ne nous surprend pas tant donn que les contrematres ont grer des employs qui peuvent avoir des comportements et des attitudes rprhensibles (ngligence, nonchalance, nonrespect des consignes, etc.). lment intressant, le participant a exprim deux reprises un manque de considration, une sous-dimension qui na jamais t rapporte par les autres cadres. Ce rsultat est en partie explicable par un vnement trs prcis qua vcu ce cadre, mais galement par son changement de poste dans lentreprise. Exemple 20 C3 : [] jai trouv a trs difficile quand jai t contrematre de voir comment on ne faisait plus partie de la stratgie de lentreprise. Quand on est un contrematre ben en tout cas la faon que je le perois <ouais tout fait>. Moi je voyais je frquentais

81 souvent le prsident de lentreprise, le vice-prsident, les directeurs on parle souvent des stratgies, o sen va ABC, quest-ce quon va mettre comme moyen comment nous au X [dpartement o il travaillait] on va les supporter. Et l tu ten vas comme contrematre et l dabord tu es pris dans le rythme de la production qui est trs exigeant. Il y a des journes o je suis mon bureau pis a arrte pas deux minutes. Jai limpression de ne pas pouvoir respirer. Alors et en plus de a dtre dans ce rythme-l. Bien que lentreprise veut nous informer sur ce qui se passe dans lentreprise on ne fait pas partie de la dcision hein. On est comme plus on va supporter les dcisions qui sont prises. Les dcisions se prennent avant nous, on les supporte on na pas le choix elles sont prises on reprsente lemployeur. Donc on les supporte au niveau de la production mais on ne fait pas partie de cette stratgie-l de dire quest-ce que vous en pensez les contrematres. Vous avez quoi comme ide l-dessus. [Considration Organisation] En ce qui a trait la dimension informationnelle de la communication, les rsultats font tat de plusieurs sous-dimensions. Il faut souligner que cet informateur avait pour habitude, au cours de lentrevue, de rpondre aux questions en essayant daborder tous les aspects possibles64. Toutefois, ce qui ressort de lchange, cest que les problmes de communication correspondent des problmes dencodage des messages organisationnels et, dans une moindre mesure, daction et de consultation des instructions de travail. La premire sous-dimension est dfinie comme une faiblesse des cadres ne pas bien communiquer alors que les deuxime et troisime sous-dimensions font ressortir le ple de la rception, cest--dire la faiblesse des ouvriers rpondre cette communication.

64

Par exemple, au moment de dfinir ce quil entendait par des problmes de communication, linformateur signifiait quil ne voulait pas oublier daspects de la communication.

82

3.6.4 Cadre 4
Tableau 11 Rpartition des sous-dimensions pour C4
Partie 1 Sous-dimension Individu Rapport dautorit Statut Reconnaissance coute Confiance Personnalit Attitude Considration Sentiment dappartenance Dimension humaine Support de transmission Feed-back Inflation Carence Laccs Encodage Dcodage Consultation Action Circuit dinformation Circuit dinformation dcalage de temps * *** Organisation TOTAL Partie 1 Individu Partie 2 Organisation

Relation

** ***

Instruction

Organisation *

Instruction

Organisation

Information

5 *** ** *

Lgende

* : occurrence CN : occurrence dun changement ngatif

Le cadre 4 occupe un poste de formateur en soudure. Il contribue, avec les ingnieurs, la conception des procdures de travail et la formation des nouveaux employs en soudure. Il faut prciser que le participant est cadre depuis deux ans et quil a t soudeur pendant quatre ans auparavant. premire vue, la relation peut sembler problmatique pour ce cadre, surtout, si on le compare aux autres cadres. Ce sont les sous-dimensions dattitude et de personnalit qui ressortent plus particulirement. Pour le cadre 4, lanalyse plus dtaille des rsultats montre que les relations professionnelles sont ardues, essentiellement pour deux sousgroupes : les contrematres et les ouvriers. Ceci sexplique par le fait que ce sont les contrematres qui sont chargs de faire appliquer les procdures ralises et enseignes par le formateur. De plus, pour linformateur, une mauvaise attitude de la part des ouvriers,

83 telle que la nonchalance ou linattention, entrane des problmes de type informationnel, tels que la non-consultation et la mise en action errone des instructions de travail. Exemple 21 INT : est-ce que cest un problme important justement les malfaons des ouvriers ou les procdures non appliques? C4 : malfaons oui cest important. Procdures non appliques cest important. Il y a aussi de la nonchalance. INT : quest-ce que vous entendez par nonchalance? C4 : les gens sen foutent un peu des fois. INT : oui? C4 : oui. INT : ils voient quelle a un dfaut pis ils la laissent aller. C4 : ils font certains dfauts ils ne font pas attention pis ils laissent aller ouais. Nous autres on est conscients de a parce quon sait comment a cote on sait comment on perd. Tu sais dans le fond cest le collectif qui le perd a cest sr. Cest comme le vol dans les magasins dans le fond on paye tous pour a pis les gens nonchalants on paye tous pour a. INT : est-ce quil y en a beaucoup? C4 : il doit y en avoir un 25 % peut-tre. INT : ah oui tant que a. C4 : peut-tre 25 %. [Attitude Individu] Lattitude de certains contrematres est galement mise en cause quelques reprises. Exemple 22 C4 : il faut lui [en parlant du contrematre] expliquer exactement cest quoi le processus. INT : fait que l cest a lui cest une tche de plus pis de ce quon ma dit a a lair quils sont dj trs dbords dans leurs tches fait que a peut tre difficile. C4 : a peut tre difficile a dpend pour quels contrematres. Il y en a qui nont pas de problme avec a il y en a dautres par contre ben cest plus dur faire passer. INT : selon vous quest-ce qui fait que a fonctionne bien pis dautres non? C4 : il y en a qui grent moins bien leurs tches de travail je pense quils sont plus loads que dautres cause de a. Pis ils nont pas vraiment le temps de sen occuper cause de la gestion de leur temps qui est peut-tre moins bonne que les autres. INT : cest une question de personnalit dans le fond? C4 : de personnalit ou il y en a qui y croient peut-tre pas ncessairement non plus a. Sauf que selon nous, cest pas mal la seule faon dy parvenir, davoir une qualit constante. [Personnalit Individu] Pour ce cadre, les problmes de relation sont concentrs principalement autour des caractristiques propres lindividu, telles que lattitude, la personnalit et le statut. Ainsi,

84 les caractristiques propres aux travailleurs deviendraient des obstacles la tche. En fait, lindividu devient, pour lui, une cause potentielle des problmes dinformation. Dans le cadre de son travail, le formateur intervient sur le plancher pour rappeler et faire respecter la mthode de travail aux ouvriers, et ce, par lentremise du contrematre. Ainsi, si lon compare ses rsultats (tableau 11) avec ceux du cadre 2 lingnieur des procds (voir tableau 9 la page 78), on remarque que la consultation et laction de linstruction de travail sont, dans les deux cas, des lments qui posent particulirement problme. La nature de leur tche de travail explique cette ressemblance65. Sa dfinition des problmes de communication tourne essentiellement autour du support efficace pour la transmission des instructions de travail66. Sa rponse la question est en continuit avec les sous-dimensions releves pour la premire partie de lentrevue. Ce qui pose problme au cadre 4, cest de trouver le support de transmission des instructions de travail le plus efficace dans le but de mettre un terme ce qui entrave la consultation et lapplication (action) des instructions de travail.

3.7 Les cadres : la synthse


Les rsultats dmontrent sans conteste que, pour les cadres, les problmes de communication sont des problmes dinformation. Des sous-dimensions relationnelles ont t releves pour chacun des cas, mais nous avons pu tablir un lien entre ces sousdimensions relationnelles et les sous-dimensions de type informationnel. La signification associe aux problmes de communication nest pas aussi circonscrite pour les cadres que pour les ouvriers. Effectivement, le tableau 12 indique que, pour trois cadres sur quatre, la tendance dgage est compose de plus dune sous-dimension. On peut expliquer ce rsultat par la nature informationnelle des problmes, cest--dire que dans le
65 66

Pour C4, aucun des problmes na pour source les messages organisationnels. La dimension du circuit dinformation de linstruction de travail est rpertorie pour tous les cadres. Ces derniers doivent travailler avec plusieurs types de professionnels. Ainsi, plusieurs individus sont impliqus dans une mme communication. Un message concernant une instruction de travail risque donc de ne pas joindre tous les membres dun mme circuit.

85 processus de diffusion de linformation, les composantes sont trs proches les unes des autres. Par exemple, une instruction mal applique peut tre la consquence dun mauvais choix de canal doubl dun problme dencodage du message. Tableau 12 Synthse pour le groupe des cadres
CADRE
C1 C2 C3 C4

FONCTION
Contrematre Ingnieur Contrematre Formateur en soudage

TENDANCE DGAGE
Le support de transmission et le flux de messages organisationnels Le support de transmission et laction des instructions Lencodage des messages organisationnels Le support de transmission, la consultation et laction des instructions

Nous confirmons donc la deuxime proposition de recherche, laquelle stipule que, pour les cadres, les problmes de communication sont des problmes relatifs la dimension informationnelle de la communication. Par ailleurs, un lment trs important sajoute lanalyse des rsultats pour le groupe des cadres. Comparativement aux ouvriers, qui occupent tous la mme position hirarchique, lchantillon des cadres est htrogne. En effet, les cadres se trouvent des niveaux diffrents de la ligne hirarchique. Il faut aussi mentionner que, dans notre corpus, aucun des informateurs ne relvent dun autre informateur; ils nont pas de rapport hirarchique direct entre eux, aucun directeur ou directeur-adjoint ne faisant partie de lchantillon. Ici, cest surtout la nature des tches qui permet de dresser un portrait des relations hirarchiques dans lorganisation. La figure 2 reprsente, de manire trs rductrice, les relations hirarchiques des uns par rapport aux autres (seuls les contrematres ont un rapport dautorit avec les ouvriers) ainsi que les relations fonctionnelles (en fonction des tches). Ce que nous appelons le statut hirarchique fonctionnel est un statut qui ne donne pas un pouvoir dautorit au sens de pouvoir diriger mais plutt au sens dtre celui qui est le plus haut dans la dlimitation des tches lintrieur de la chane de production. Par exemple, lingnieur occupe un statut fonctionnel suprieur au formateur. En contrepartie, les deux ont le mme suprieur immdiat.

86

Ingnieur
dfinir les instructions de travail

Formateur
participer la conception des instructions et tre responsable de la formation

Contrematre
faire appliquer les instructions et tre responsable de la comptence des ouvriers

Ouvrier
tre responsable de la conformit dans lapplication des procdures

Lgende Relation fonctionnelle Relation hirarchique

Figure 2 Reprsentation des relations hirarchiques et fonctionnelles entre les informateurs En consquence, on peut tablir une relation entre le statut fonctionnel du cadre et sa dfinition des problmes de communication67. Plus on monte dans la ligne hirarchique fonctionnelle, moins on se proccupe des messages organisationnels et moins la dimension relationnelle pose problme. Plus on est situ haut dans la ligne hirarchique fonctionnelle, plus les problmes de communication se dfinissent par des problmes dinformation se rapportant spcifiquement aux instructions de travail. Lanalyse des rsultats permet de constater que, pour les deux contrematres (voir tableaux 8 et 10), ce sont les messages
67

tant donn cette relation, nous avons ajout au tableau synthse (tableau 12) la fonction des cadres de lchantillon.

87 organisationnels qui posent problme contrairement lingnieur et au formateur, pour qui ce sont les instructions de travail. videmment, les tches associes chacun des statuts expliquent en partie ces rsultats. Malgr tout, le statut hirarchique fonctionnel a un impact sur la vie en organisation et sur le rapport des individus la communication, parce que, dune part, plus on monte dans la hirarchie plus on participe la prise de dcision. Cette participation active permet davoir de linfluence sur lorganisation et son fonctionnement. Par consquent, on possde galement de lascendant sur la dlimitation de son travail et, surtout, sur ses conditions de travail (horaire plus flexible, par exemple). Lexemple ci-dessous illustre bien la libert dont jouissent les cadres qui occupent un statut fonctionnel plus lev. Exemple 23 C2 : il sappelle X [cest son directeur] lui on lui parle tous les jours. Donc, ds quon voit que a accroche, quon manque de temps ou quil faudrait amliorer comment on procde il nous laisse le champ libre au sujet de a. INT : a fonctionne bien? C2 : oui comme a en dbut danne je lui ai prsent un processus pour grer nos projets. On a fait une revue ensemble pis il la accepte a cest un des moyens damliorer notre condition. INT : est-ce quelle est bonne? C2 : oui parce quon dfinit nos tches pis on peut lui dire ce projet-l a prend 40 heures, a prend pas 2 heures. [Extrait non cod] Dune part, ce pouvoir dintervention sur sa situation permet lindividu de rpondre ses propres besoins en participant la mise en place des bonnes conditions. Ainsi, les besoins de reconnaissance, dcoute, de considration et de dimension humaine ne sont pas des proccupations. Un poste trs lev dans la hirarchie est un signe, en soi, de reconnaissance et de considration des comptences de lindividu. Lcoute et la dimension humaine qui caractrisent les relations demandent du temps. Le travail de gestion est caractris par des interactions quotidiennes entre dirigeants; leur temps de travail est donc consacr, en bonne partie, des rencontres de tout genre qui leur permettent de dvelopper la relation68.
68

Ceci doit sinterprter dans un contexte de travail bien prcis o les cadres, en comparaison avec les ouvriers, ont entrer plus frquemment en interaction.

88 Dautre part, plus on monte dans la hirarchie, moins on a de suprieurs. Il y a beaucoup moins dintermdiaires, ce qui permet dobtenir et de diffuser plus efficacement de linformation. On peut donc comprendre que laccs aux messages organisationnels en est de beaucoup facilit. linverse, cette haute position complique la communication descendante, une communication qui a pour principal but la diffusion des instructions. Donc, plus on monte dans la ligne hirarchique, plus on a du pouvoir. Par ce pouvoir, on a accs plus facilement au centre de dcisions et aux informations et on peut rpondre ses diffrents besoins.

3.8 Les ouvriers et les cadres : les distinctions


Comme nous lavons vu, la signification que donnent les informateurs aux problmes de communication ne fait pas consensus. Chacun dfinit la communication de manire assez diffrente, mais cest surtout lexprience de cette communication et, plus prcisment dans le cadre de ce projet, lexprience de la communication en contexte de travail qui amne chaque travailleur parler de la communication de faon bien distincte. Dans les parties prcdentes, nous avons analys les rsultats obtenus pour chacun des deux groupes demploys. Les rsultats nous ont permis de confirmer nos propositions de recherche de dpart. Nous avons galement atteint notre deuxime objectif : dfinir pour chacun des deux groupes ce que sont, prcisment, des problmes de communication. Le tableau 13 prsente la synthse des rsultats.

89 Tableau 13 Synthse des rsultats pour le groupe des ouvriers et le groupe des cadres OUVRIERS
Partie 1 Sous-dimension Individu Rapport dautorit Statut Reconnaissance coute Confiance Personnalit Attitude Considration Sentiment dappartenance Dimension humaine Support de transmission Feed-back Inflation Carence Laccs Encodage Dcodage Consultation Action Circuit dinformation Circuit dinformation dcalage de temps ***** ****** * ** ** * * * CN * ***** 54 **** * Instruction * ** Organisation * * * * * Organisation TOTAL Partie 1 Individu Partie 2 Organisation

Relation

* * * * CN CN CN CN * * * * ** CN CN CN CN * * * * CN *CN * * CN Instruction Organisation * ** * * **** 12 ** *

Information

CADRES
Partie 1 Sous-dimension Individu Rapport dautorit Statut Reconnaissance coute Confiance Personnalit Attitude Considration Sentiment dappartenance Dimension humaine Support de transmission Feed-back Inflation Carence Laccs Encodage Dcodage Consultation Action Circuit dinformation Circuit dinformation dcalage de temps ** *** Organisation TOTAL Partie 1 Individu Partie 2 Organisation

Relation

** **** ** Instruction *** **

** ** Organisation *

17 * Instruction *** * * 25 ** ** * *** * * Organisation * ****

** * * ******* ******* *

Information

Lgende

* : occurrence CN : occurrence dun changement ngatif

90

3.8.1 La relation
Comme nous lavons vu plus haut, les sous-dimensions relationnelles sont principalement ressorties chez les ouvriers. Par ailleurs, les sous-dimensions relationnelles ont surtout t releves chez les cadres qui se trouvent au plus bas de la hirarchie. On constate que la sous-dimension de la personnalit ne pose problme pour pratiquement aucun des ouvriers69, alors quil sagit dun problme relev chez trois cadres sur quatre. On peut penser que pour les cadres qui ont grer des travailleurs et veiller lapplication des consignes, la personnalit des individus peut reprsenter un obstacle. Pour ces cadres, dans toute organisation, un pourcentage des travailleurs est une cause perdue . Exemple 24 C1 : ben oui. Il y en a peut-tre toujours un ou deux qui accrochent de temps en temps mais regarde. Il parat que dans les entreprises cest au moins 10 % du personnel qui est incurable. INT : il y a rien faire. C1 : 10 % cest nul il ny a rien faire cest nul. INT : ah ouais cest norme hein! C1 : oui mais cest partout 10 %. [Personnalit Organisation] La sous-dimension dattitude nest galement ressortie que pour le groupe des cadres. Il semble, pour les ouvriers, que ce ne soient pas les attitudes et la personnalit des individus qui posent problme, mais plutt ce qui est prescrit par lorganisation, tel que le statut et le rapport dautorit. Parce que les ouvriers sont au bas de la hirarchie, ils doivent lutter pour le pouvoir (obtention) et contre le pouvoir (rpression), alors que les cadres qui possdent un pouvoir plus ou moins grand doivent lutter, eux, pour avoir de parfaits excutants (attitude et personnalit).

3.8.2 Linformation
La dimension informationnelle constitue essentiellement un problme pour le groupe des cadres. Les ouvriers ont peine abord cette dernire. Les problmes dinformation qui ont t soulevs par les ouvriers concernent surtout les messages organisationnels. Il est
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Sous-dimension releve une seule fois pour O2.

91 important de prciser, en ce qui a trait la dimension informationnelle, que pour les cadres, ce sont essentiellement les instructions de travail qui posent problme.

3.8.3 Les changements organisationnels


Lanalyse des donnes fait ressortir une autre opposition entre les deux groupes, soit leur attitude envers les changements organisationnels. Les codes CN70 nont t relevs que pour le groupe des ouvriers. Selon eux, les changements organisationnels ont eu un impact ngatif qui se manifeste par la dtrioration du climat de travail. On peut croire que la participation des cadres la prise de dcision leur permet une plus grande implication dans ces changements. Surtout, on peut prsumer que cest leur rle qui demande dendosser les changements et de les dfendre auprs des employs. linverse, les ouvriers se voient imposer ces changements. Par ailleurs, les changements apports aux instructions de travail sont perus de manire positive par tous les informateurs.

70

Le code CN signifie un problme qui rsulte dun changement dans lentreprise, reprsent par les lettres CN pour changement ngatif .

Chapitre V : Discussion
Les rsultats obtenus montrent bel et bien un cart entre les deux groupes propos de ce quils entendent par problmes de communication. Pour les cadres, ce sont des problmes dinformation; pour les ouvriers, des problmes de relation. Nous avons donc rpondu nos deux objectifs de recherche : dterminer, pour les cadres et les ouvriers, quelle dimension de la communication linformation ou la relation correspond les problmes de communication; identifier les sous-dimensions qui constituent les dimensions informationnelle et relationnelle.

Lanalyse des rsultats a galement permis de prciser ce que sont, pour chacun des informateurs, des problmes dinformation ou de relation. Par ailleurs, lanalyse a fait ressortir des nuances importantes. Premirement, plus les cadres occupent un statut hirarchique fonctionnel lev, moins nombreuses sont les sous-dimensions relationnelles releves. De surcrot, plus ils occupent un statut hirarchique fonctionnel lev, plus les problmes dinformation se rapportent aux instructions de travail plutt quaux messages organisationnels. Deuximement, pour les ouvriers, nous avons vu que les problmes de relation sinscrivent travers la reconnaissance identitaire. Dans les paragraphes qui suivent, nous avons pour objectif dapprofondir notre rflexion sur nos conclusions afin de proposer, finalement, des avenues de recherche. Les cadres sont essentiellement proccups par la dimension informationnelle de la communication. Par ailleurs, indpendamment de lanalyse des donnes faite au regard de nos objectifs de recherche, il ressort que ces cadres sont littralement surchargs (charge de travail) et quils sont non seulement plus ou moins proccups par la dimension relationnelle de la communication, mais quils nont pas les effectifs (temps de runion, proximit physique71) pour investir dans la relation, surtout avec les ouvriers. Pour les
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titre dexemple, mentionnons que depuis la dernire convention collective, les ouvriers et les contrematres ne dnent plus dans la mme caftria.

93 cadres qui affirment avoir de bonnes relations avec les ouvriers (essentiellement pour les contrematres72), la qualit des relations rsulte dune initiative personnelle qui leur est coteuse (en termes de temps). En somme, les cadres sont dbords et la dimension informationnelle de la communication reprsente une source de proccupation et de difficult dans lexcution de leurs tches. Chez les ouvriers, les problmes de communication se rapportent incontestablement la relation. Lanalyse des entrevues nous a permis de constater que trois ouvriers sur quatre relatent un manque de considration des comptences ou de lindividu. Chanlat (1990) parle galement de la non-reconnaissance des savoirs dexprience comme tant lune des six observations considres par les psychopathologistes du travail comme des problmes associs aux politiques managriales. Par ailleurs, nous avons dgag un principe intgrateur pour tous les ouvriers : le rapport lidentit, la non-reconnaissance identitaire. Si nous nous rappelons la ncessit des besoins identitaires, soit le besoin dexistence, le besoin dintgration, le besoin de valorisation, le besoin de contrle et le besoin dindividuation (Lipiansky, 1992), nous pouvons conclure que les besoins primaires des ouvriers sont peine combls. En rsum, la surcharge de travail qui afflige les cadres et la non-reconnaissance identitaire chez les ouvriers nous semblent deux conclusions inquitantes, que nous ne pensions pas dcouvrir sous le couvert des problmes de communication. titre dillustration, deux participants sur huit nous ont parl de leur ide de quitter lentreprise. Un ouvrier nous a rvl vouloir quitter ABC, notamment parce quil sentait quil tait devenu un numro. De son ct, un cadre nous a confi quil venait dannoncer sa dmission essentiellement parce quil tait du et dmotiv. Aprs avoir pos sa candidature un poste plus lev quil na pas obtenu, il dplorait le fait qu aucun moment, les responsables des ressources humaines ne laient rencontr afin de discuter de ses aspirations professionnelles au sein de lentreprise. Par ailleurs, un ouvrier nous a rvl quil demeurait chez ABC pour des considrations dordre financier alors
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noter, que ces deux contrematres ont mentionn que cest loin dtre tous les cadres qui se proccupent des ouvriers.

94 quauparavant, il tait fier de travailler pour ABC. Ces exemples tmoignent du dsintressement que vivent les employs envers lentreprise, en rponse au sentiment dun dsintressement de la part mme de lentreprise. Au cours des entrevues, ce sentiment a dailleurs davantage t constat chez les ouvriers et les contrematres. Les entrevues sont empreintes dune insatisfaction qui nous laisse supposer une dtrioration du bien-tre de ces employs. Les observations dcrites ci-dessus sinscrivent dans un contexte plus large. En effet, les changements techniques (modification des chanes de production), conomiques (comptition asiatique) et administratifs (redimensionnement73) ont t instaurs rapidement au sein des entreprises et ils ont touch plus durement les entreprises du secteur manufacturier74. Les ouvriers ont non seulement d sadapter ces changements, mais galement la modification du travail, entrane par ces mmes changements. En effet, tel que nous lavons mentionn, le savoir-faire des ouvriers ne rside plus dans les connaissances ncessaires lexercice dun mtier (mthodes de soudure, par exemple) ou dans la crativit (astuces dveloppes ou cration de nouvelles mthodes de travail), mais plutt dans la rgularit dont doivent faire preuve les ouvriers dans lexcution de leurs tches. Cette rgularit touche essentiellement ce qui a trait la quantit (produire un nombre de pices) et la qualit de la production (viter le rejet de pices). Nous sommes donc passs dune comptence relative aux mthodes de travail une comptence relative au mode de fonctionnement. Par consquent, les ouvriers nont plus cette valorisation associe lexercice de leur propre mtier ou un savoir-faire bien particulier dvelopp au fil du temps. Au bout du compte, dans plusieurs manufactures, quils soient menuisiers, polisseurs ou monteurs, les ouvriers sont de plus en plus interchangeables, consquemment la modification des chanes de montage, qui ne ncessitent plus un savoir-faire particulier pour accomplir une tche. Cette perte de valorisation associe au
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Mieux connu sous le terme anglophone downsizing, qui se dfinit comme la rorganisation d'une entreprise, d'un organisme ou d'un tat, qui entrane une rduction du personnel et de la masse salariale pour des raisons conomiques et financires (OQLF, 2003, Grand dictionnaire terminologique, redimensionnement gestion/gestion des ressources humaines/organisation administrative et technique ). 74 titre dexemples, les usines qubcoises de lindustrie du textile ferment leurs portes les unes aprs les autres. Toujours au Qubec, nous pouvons penser la compagnie Olymel o les employs ont accept des baisses salariales pour que lusine ouvre nouveau ses portes, de mme quaux employs de Bombardier aronautique, qui ont accept des concessions de 60 millions de dollars afin dobtenir un contrat de fabrication (Radio-Canada, 2005a et 2005b).

95 travail est double dune restructuration importante des modes de gestion et dadministration qui impliquent galement des ajustements de la part des ouvriers. Si le contexte conomique a contribu modifier le travail mme de tous les employs des entreprises manufacturires, il demeure que la non-reconnaissance identitaire ressentie par les employs est du ressort de lentreprise et non du contexte conomique. En effet, la reconnaissance, lcoute, la confiance, la considration, la dimension humaine, etc., et, au bout du compte, la reconnaissance identitaire relvent plutt des politiques de lentreprise et de linfluence de ces politiques sur le climat relationnel que du contexte conomique. Ce contexte exige, certes, une rationalisation des effectifs comme une modification des chanes de montage, mais il nimplique pas forcment la non-reconnaissance des comptences des travailleurs ni la dshumanisation des rapports. Comme le dit Chanlat, la mise en place de certains types dorganisation du travail, la reconnaissance ou non de lexprience, la prise en compte de la parole, le dveloppement du pouvoir ou de lautonomie relvent dans lentreprise de la direction (1990 : 719). Au surplus, une organisation qui par lentremise de son organisation du travail, de ses politiques de gestion et de communication, etc. nencourage pas les individus simpliquer dans la dimension relationnelle de la communication contribue dtriorer les rapports interpersonnels, voire les rendre dficients. En fait, si les systmes internes de communication ne prennent pas en compte laspect relationnel de la communication, si les nouveaux modes de gestion ont pour but lamlioration des conditions des ouvriers essentiellement pour rpondre des objectifs de rentabilit, il est naturel que les travailleurs se sentent dlaisss et non reconnus en tant quindividus. Appuys sur leur systme dinformation quantitatif, mus par des schmas rationalisateurs o lanalyse cot-bnfice fait office parfois de seul critre dvaluation, certains gestionnaires en oublient totalement la ralit humaine concrte. Ils ouvrent ainsi la voie toutes les souffrances dont nous parlent la psychopathologie du travail et les tudes sur le stress professionnel75. (Chanlat, 1990 : 721)
75

Nous soulignons.

96 Par consquent, tout semble en place pour entraner une dtrioration du climat et des relations interpersonnelles. Tel que nous lavons mentionn plus tt, les individus qui souffrent de solitude et qui entretiennent des relations interpersonnelles pauvres ou restreintes sont susceptibles de vivre des tendances dpressives, des ides noires, des sentiments dchec et de dvalorisation (Marc et Picard, 2000 : 7). Pour cause, les problmes de sant mentale au travail constituent un phnomne inquitant : en 1998, 20,9 % des travailleurs qubcois se trouvaient en situation de dtresse psychologique (Lgar et al., 2000). Par ailleurs, les problmes de sant psychologique sont complexes, et leurs causes sont nombreuses. Dans leur tude, Brun et al. (2003) prsentent quatre facteurs de risque organisationnels ayant une influence ngative sur la sant mentale au travail : 1. la surcharge quantitative; 2. la faible reconnaissance (estime de lentourage collgues et suprieur); 3. les pauvres relations avec le suprieur; 4. la faible participation aux dcisions et la circulation de linformation76. De leur ct, Leiter et Maslach (2004) parlent de six domaines de la vie au travail qui reprsentent des facteurs de risque pour lapparition du syndrome dpuisement professionnel (burnout) : la surcharge de travail, le contrle, la reconnaissance, la qualit de linteraction sociale au travail, le sentiment de justice et les valeurs77. Nous ne pouvons pas ici gnraliser les rsultats obtenus lensemble des travailleurs de lentreprise ABC. Nous trouvons nanmoins pertinent de rflchir aux consquences des observations apportes. Les facteurs de risque susmentionns sapparentent certains lments danalyse que nous avons abords. On retrouve en effet des facteurs directement relis la communication, tels que la circulation de linformation, les pauvres relations

76

Il ne faut pas confondre, ici, ce que nous entendons par information (dimension de la communication) et ce que Brun et al. appellent la circulation de linformation (insuffisance et non-transparence de linformation). 77 Traduction libre.

97 avec le suprieur et dautres facteurs pouvant dcouler des problmes de communication (par exemple, la faible reconnaissance). Ainsi, nous croyons que les problmes de communication peuvent la fois entraner des problmes dune autre nature (par exemple, des problmes de sant psychologique) et rsulter de problmes dun autre degr (par exemple, de modes de gestion inappropris). Notre rflexion pourrait donner lieu des recherches ultrieures dans le but de : 1. mesurer plus grande chelle et dans plusieurs types dorganisations ce que signifient des problmes de communication pour les diffrents groupes demploys; 2. dterminer la chane causale (causes, facteurs dinfluence et consquences) de ces problmes de communication; 3. dterminer quelles dimensions et sous-dimensions de la communication contribuent, et dans quelle mesure, lapparition de problmes de sant psychologique. Il est donc ncessaire, lorsque lon parle de problmes de communication, de prendre en compte linformation et la relation. Gardons galement lesprit que la relation est beaucoup moins, pour ne pas dire aucunement, encadre par les systmes formels de communication et que la dimension relationnelle de la communication reprsente un problme srieux sur lequel il apparat ncessaire de continuer de se pencher. Enfin, mesurer, valuer ou diagnostiquer la communication dans les organisations est une entreprise dlicate. Pour linstant, les organisations qui tentent de prendre le pouls de ltat de la communication, de mesurer la russite ou lchec de la communication doivent prendre en compte le fait que la communication revt non seulement une signification polysmique chez les diffrents individus, mais que ses multiples facettes font de la communication un objet difficilement saisissable.

Conclusion
La communication en entreprise : information ou relation? Nous rpondons que la communication en entreprise est la fois information et relation. Si on la qualifie de difficile, mauvaise ou problmatique, la communication est malgr tout essentielle et elle joue un rle fondamental chez les individus, dans les organisations et la socit. Parce que le terme communication est polysmique et que la communication pose problme pour plusieurs, nous avons voulu dterminer ce que deux groupes demploys entendent par les problmes de communication. Ainsi, nous avons tabli quelle signification donnent deux groupes demploys (cadres et ouvriers) la communication. Deux conclusions se posent au terme de notre recherche : les problmes de communication signifient, pour les cadres, un dysfonctionnement lors du processus de transmission d'informations et, pour les ouvriers, des difficults dans les relations interpersonnelles. Cette recherche visait galement dterminer ce qui sous-tend des problmes dinformation et des problmes de relation pour les cadres et les ouvriers. Nous avons pu tablir une tendance pour chacun des informateurs. Pour les cadres, les rsultats montrent que plus le cadre occupe une haute position dans la hirarchie, plus ce sont les messages concernant les instructions de travail qui posent problme. Par ailleurs, pour lessentiel, chacun des cadres dfinit les problmes dinformation diffremment. Pour les uns, ce sont plutt les supports de transmission qui posent problme alors que, pour les autres, cest le flux dinformation. linverse, chez tous les ouvriers, un dnominateur commun se dgage de lanalyse des donnes. En effet, le rapport lidentit runit ces derniers. Ces rsultats nous ont amene proposer quelques avenues de recherche. En effet, ce mmoire constitue une exploration qui pourrait permettre dapprofondir les dterminants, les facteurs et les consquences des problmes de communication. Par ailleurs, si les deux dimensions de la communication posent problme, nous constatons que la dimension

99 informationnelle est plus explicite et quelle est dj prise en compte par le systme organisationnel, tandis que la dimension relationnelle est plus floue et quelle nest pas intgre dans le mode de gestion de lorganisation. Ce constat est lourd de consquence parce quil expliquerait, entre autres, lapparition de problmes de sant psychologique au travail.

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