Une évaluation institutionnelle IDEV

Politique de gestion
des ressources humaines
et orientations stratégiques
de la Banque africaine de
développement :
Une évaluation formative
Résumé analytique

Novembre 2017
Les différents produits qui servent
à atteindre les trois objectifs
de l’évaluation indépendante

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Évaluation thématique Évaluation groupée de projets

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 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement - Résumé analytique
Résumé analytique
Qu’est-ce que IDEV a évalué
et pourquoi ?
Le présent rapport expose les résultats, les
conclusions et les recommandations de l’évaluation
formative du Système de gestion des ressources
humaines (HRMS) de la Banque africaine de
développement (ci-après dénommée « la Banque »).
Les objectifs du rapport sont les suivants : i) évaluer
l’état actuel de l’environnement institutionnel en ce
qui concerne la gestion des ressources humaines
(RH) ; ii) recenser les leçons tirées de la mise en
œuvre de la Stratégie de gestion des personnes
2013–2017 ; et iii) formuler des conclusions et des
recommandations pour inspirer l’élaboration de la
prochaine stratégie des RH de la Banque.
Comment l’évaluation a-t-elle été
réalisée ?
L’évaluation a porté sur deux principaux aspects :
i) l’état actuel du HRMS de la Banque par rapport aux
meilleures pratiques du secteur et aux institutions
de comparaison habituelles ; et ii) la façon dont
l’institution s’organise pour réaliser les objectifs
stratégiques en matière de gestion des RH. En
abordant ces questions, IDEV a étudié l’évolution du
système de gestion des RH entre 2012 et 2017, ce
qui correspond à la période d’élaboration et de mise
en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes.
Pour atteindre ces objectifs, le système de gestion des
RH de la Banque a été comparé à quatre organismes
de référence : i) la Banque interaméricaine de
développement (BID) ; ii) le Fonds international de
développement agricole (FIDA) ; iii) le Groupe de
la Banque mondiale (GBM) ; et iv) la Banque de
développement de l'Afrique australe (DBSA).
1
La présente évaluation est formative. Contrairement
aux évaluations sommatives qui examinent les
résultats obtenus après la mise en œuvre d’une
intervention, les évaluations formatives ont lieu
pendant l’exécution d’une intervention pour identifier
les problèmes de mise en œuvre et proposer des
changements de conception susceptibles de
contribuer à l’atteinte des résultats. Cette évaluation
Une évaluation institutionnelle IDEV
s’efforce de décrire l'état de l'environnement
institutionnel de la Banque en ce qui concerne la
gestion des RH et, à ce titre, elle n’attribue pas
de notes.
L'évaluation a eu recours à une approche utilisant
des méthodes mixtes qui combinent plusieurs
sources de données qualitatives et quantitatives,
notamment : i) un examen des documents
internes ; ii) une revue de la littérature académique
et professionnelle pour chaque processus de RH ;
iii) des interviews et des discussions de groupe qui
ont concerné plus de 140 membres du personnel
de la Banque à Abidjan et dans quatre bureaux
extérieurs ; iv) une enquête par voie électronique
auprès de plus de 1 000 membres du personnel
(taux de réponse : 59 % pour l'ensemble du
personnel permanent et temporaire (STS), 95 % C.I.
+/- 2 %) ; v) des visites dans quatre organismes de
référence ; et vi) l'analyse des données du personnel
disponibles et celles des processus de la Banque
et des organismes de comparaison. Ces données
ont été triangulées afin de trouver les résultats
qui prennent en compte l’intégralité des données
disponibles.
Évaluer l’état actuel de la gestion des
ressources humaines au sein de la Banque
Le premier aspect de l’évaluation a été étudié
en procédant à une évaluation de la maturité, de
2 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement - Résumé analytique

l’efficacité et de la durabilité de six processus RH et limiter l'obtention des résultats voulus du

différents, notamment : i) la planification de l’effectif ;
ii) le recrutement ; iii) la gestion des talents ;
iv) la gestion de la performance ; v) les récompenses ;
et vi) la participation du personnel. L’hypothèse qui
sous-tend cette approche est la suivante : lorsqu’un
processus est adapté à l’objectif qui lui a été fixé
et lorsqu’il est mis en œuvre, tel qu’il a été conçu,
il devrait évoluer vers les résultats escomptés.
Dans ce contexte, le terme « maturité » signifie la
mesure dans laquelle les processus opérationnels
sont capables de remplir systématiquement la
fonction prévue. La maturité consiste à savoir si
un processus est : i) normalisé au sein d’une
organisation ; ii) intégré à d'autres processus
pour soutenir la prise de décision ; et iii) mis en
œuvre de façon stratégique pour répondre aux
besoins opérationnels attendus. IDEV a évalué la
maturité à l'aide de modèles de maturité fondés
sur : i) la littérature sur la maturité du processus
opérationnel ; ii) des modèles existants relatifs aux
ressources humaines ; et iii) les bonnes pratiques
recensées dans la littérature académique et
professionnelle. Les critères qui sous-tendent les
différents niveaux de maturité sont présentés dans
le graphique i.
Ensuite, IDEV a évalué la façon dont les facteurs
contextuels ont contribué à « l'institutionnalisation
d'un processus ». L'absence de ces facteurs peut
se traduire par une mise en œuvre sous-optimale
processus. À cet égard, l'évaluation a mis l’accent sur
quatre « facteurs favorables » à la mise en œuvre :
i) la gouvernance ; ii) les outils ; iii) la capacité ;
et iv) la culture organisationnelle.
Enfin, la question de l’efficacité du processus
a été évaluée en termes de progression vers les
effets attendus des processus de la Banque relatifs
aux RH. Ces « résultats concernant le personnel »
ont été déterminés à la fois à partir des indicateurs
de performance clés actuels de la Banque en ce qui
concerne les RH et la littérature sur la gestion des
RH (voir les annexes A et B) dans le rapport complet.
Évaluer la façon dont la Banque s’est organisée
pour gérer ses ressources humaines
Pour l’examen du deuxième aspect de l'évaluation,
IDEV a été guidé par les principes énoncés dans le
cadre de la réorganisation de la fonction RH, qui a
été proposée pour la première fois en 2008 et mise
en œuvre entre 2010 et 2012. Bien qu'elle ait été
mise en œuvre avant l’élaboration et la mise en
œuvre de la Stratégie de gestion des personnes,
cette réorganisation a contribué à la création du
contexte opérationnel actuel au sein du Département
des ressources humaines.
Cette évaluation a déterminé dans quelle mesure
la réorganisation : i) a été mise en œuvre comme

Graphique i : Modèle de Maturité du Processus Opérationnel

❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour répondre aux besoins futurs
Stratégique
Niveau de maturité du processus

❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour évaluer l’efficience et améliorer les processus

❙❙ Le processus est normalisé et intégré aux autres processus

Intégré ❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour prendre des décisions sur les individus
❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour identifiées les futurs besoins

❙❙ Le processus est normalisé dans toute l’organisation

Normalisé ❙❙ Le processus est suivi pour garantir le conformité
❙❙ Faible intégration aux autres processus

❙❙ Mis en œuvre de façon ponctuelle

Ad hoc ❙❙ Peu de normalisation des processus
❙❙ Peu d’intégration aux autres processus
 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement - Résumé analytique
Graphique ii : Résultats concernant la Maturité du
Processus Opérationnel
La planifications des effectifs Ad hoc
Le recrutement Normalisé
La gestion des talents Ad hoc
La gestion du rendement Normalisé
Les récompenses Normalisé
L’engagement du personnel Normalisé
prévu ; et (ii) a atteint les résultats escomptés, à
savoir améliorer l'orientation du service à la clientèle,
l'efficacité du processus et la capacité de mise en
œuvre de la Stratégie. À l'instar de l'évaluation des
facteurs favorables décrits ci-dessus, la « capacité »
dans ce contexte va au-delà des compétences
et des performances d’un membre du personnel
pris individuellement. Au lieu de cela, la capacité fait
référence à la mesure dans laquelle une unité est
soutenue par des outils, des processus et un soutien
institutionnel suffisants pour accomplir ses tâches,
comme prévu.
Quelle a été la conclusion d’IDEV ?
Maturité du processus
Dans l’ensemble, les processus des RH de
la Banque sont mis en œuvre aux niveaux
« ad-hoc » ou « normalisé » de la maturité. La
Banque a, en général, normalisé ses processus
dans toute l'organisation, mais ceux-ci n'ont pas été
intégrés de manière à inspirer la prise de décision, la
planification stratégique et l'anticipation des besoins.
Au nombre des exceptions figurent les processus de
planification de l’effectif et de gestion des talents,
qui demeurent ad-hoc.
Le processus de planification de l’effectif est sous-
tendu par des considérations relatives au nombre de
salariés et au budget et il ne permet guère de prévoir
3
et de répondre aux besoins prévus par le processus
actuel. Ce processus se caractérise également par
sa faible capacité à intégrer effectivement, dans le
processus de prise de décision, des informations
sur les aptitudes et les compétences d'un personnel
spécifique ou à anticiper les besoins en main-
d'œuvre.
La Banque a mis en œuvre un processus
de recrutement normalisé, notamment un
processus de description de poste bien défini et
un accueil standard pour les nouvelles recrues.
Les candidats sont également évalués au moyen
Une évaluation institutionnelle IDEV
de compétences comportementales standards.
Cependant, il n’y a guère de publication préalable
des postes qui seront vacants ni de diffusion
stratégique auprès des candidats ayant les
compétences souhaitées. Enfin, le recours aux
listes de candidats préqualifiés pour les postes
qui seront vacants demeure ad hoc.
Les processus de gestion des talents ne sont
pas soutenus par un Cadre de développement
de carrière (CDF) dynamique destiné à aider le
personnel à gérer son développement professionnel,
étant donné que la majorité des initiatives introduites
dans le cadre de 2010 ont été suspendues
depuis lors. En outre, la Banque ne dispose pas
de programmes d'apprentissage normalisés
permettant de développer et de parfaire en interne
les compétences techniques requises dans les
différentes familles d'emplois. En ce qui concerne la
gestion de la relève, aucun programme permanent
de développement et de soutien n'est mis à profit
pour préparer des talents à potentiel élevé aux rôles
de direction.
La Banque a mis en place un processus standard
de gestion de la performance qui s’appuie sur un
système automatisé et un calendrier annuel, élaboré
à l’échelle de l’institution. Les lignes directrices
du processus sont consignées dans un Manuel de
gestion de la performance du personnel, qui précise
également les procédures de suivi. Cependant,
les rétroactions continues n'ont pas encore été
pleinement institutionnalisées et l'intégration du
4 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement - Résumé analytique

processus de gestion de la performance dans d'autres
processus pertinents, tels que l'apprentissage, reste
limitée.
Les processus de récompense de la Banque sont
exposés dans un cadre stratégique, assorti d’une
échelle de salaire établie par poste et par grade.
La Banque procède également à des analyses
annuelles pour s'assurer que la composition de
sa rémunération reste compétitive par rapport
aux organismes de comparaison. Cependant, la
Banque n'a pas encore mis en œuvre, de manière
stratégique, le concept de « récompenses globales »
pour prendre en compte les récompenses non
monétaires ou répondre de manière flexible aux
besoins des différents segments du personnel.
Enfin, une enquête normalisée sur l’engagement
du personnel est réalisée périodiquement au
moyen de procédures établies en matière de suivi.
Une méthodologie a été retenue pour surveiller les
facteurs déterminants d’engagement du personnel
au fil du temps et pour comparer les réponses du
personnel de la Banque à celles des organismes de
référence. Cependant, le suivi de l'enquête auprès
le personnel a été irrégulier et les données sur
l’engagement du personnel n'ont pas été exploitées
de façon systématique pour servir de base au
renouvellement d'autres processus des RH.
Environnement de la mise en œuvre
Des problèmes de mise en œuvre ont été
observés dans la quasi-totalité des processus.
Ces problèmes ont, d’une part, empêché
l’exécution des processus relatifs aux RH tels
qu’ils ont été conçus et, d’autre part, restreint

Tableau i : Identification des Problèmes de Mise en œuvre pour l’Ensemble des Processus
Points faibles des facteurs favorables en ce qui concerne les six processus relatifs aux RH
Processus Appropriation Outils Capacité Culture organisationnelle
Planification de Le HRIS manque de L’équipe chargée des
l’effectif capacité d’analyse données de référence n’a
prédictive. pas la capacité de faire
Les HRBP n’ont pas accès des analyses prédictives
aux données relatives à et de gérer la qualité des
l’effectif. données.
Recrutement Faible appropriation par la Utilisation inadéquate
Direction de l’accueil de des outils pour suivre,
nouvelles recrues. automatiser et documenter
le recrutement et l’accueil.
Gestion des Respect insuffisant des Absence de systèmes Absence de mécanismes
talents plans de formation. intégrés pour planifier institutionnels pour
Faible appropriation du et suivre les activités soutenir la mobilité du
PJP par la Direction. d’apprentissage et de personnel.
perfectionnement.
Gestion de la Respect insuffisant Absence de formation pour Absence de lignes
performance des calendriers et de développer les capacités directrices pour aider
l’appropriation de la des chefs de division en les chefs de division à
Direction. tant que formateurs et demander des comptes
encadreurs. aux employés médiocres.
Récompense Aucun problème majeur constaté en ce qui concerne la mise en œuvre
Engagement du Appropriation insuffisante Absence de formation Aucune conséquence en
personnel du suivi de l’enquête systématique pour cas d’incapacité à élaborer
auprès du personnel. développer la capacité des et à mettre en œuvre des
chefs de division en tant plans d’action.
que leaders.
 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement - Résumé analytique
la mise en œuvre de processus de gestion
des ressources humaines (GRH) plus matures.
En particulier, la Banque ne dispose ni d’un cadre
normalisé de compétences techniques et de
compétences comportementales ni d'un Système
intégré d'information sur les ressources humaines
(HRIS) pour faciliter l'analyse stratégique et la prise
de décision fondée sur des données probantes. En
outre, la Banque n'a souvent pas doté les acteurs
des moyens nécessaires : i) en leur donnant une
formation et en leur apportant un soutien approprié
pour faire en sorte que les processus soient mis en
œuvre comme prévu ; ii) en mettant à leur disposition
les outils appropriés pour analyser les informations
relatives aux RH dans le but d’appuyer la prise de
décision ; et iii) en automatisant les processus afin de
réduire le fardeau des activités transactionnelles et
de permettre la vérification de la conformité. Enfin, la
non-appropriation de certains processus a contribué
à un faible niveau de conformité ainsi qu'à une piètre
gestion des conséquences liées à la non-conformité.
Le tableau i résume les problèmes de mise en œuvre
de tous les processus.
Efficacité du processus
Dans l’ensemble, les processus RH de la Banque
ne contribuent pas aux résultats du personnel
comme prévu. Les progrès vers l’obtention
des résultats escomptés du personnel étaient
effectivement limités ou inégaux pour tous les
processus, comme le montre le tableau ii.
Le personnel de la Banque est fier de l’organisation
et de sa mission, et la réputation ainsi que le
régime de rémunération de l’institution continuent
d'attirer de très bons candidats. Toutefois, la
Banque a fait peu de progrès en ce qui concerne
d'autres résultats importants du personnel, le
recrutement, la rétention et l’engagement du
personnel. Au nombre de ces résultats figurent :
i) la réduction du délai pour pourvoir un poste ;
ii) le développement des compétences conformes
aux Top 5 ; iii) la rétention de nouvelles recrues
au-delà de l’expiration de leur premier contrat ;
5
iv) l’octroi d’une récompense équitable pour
les employés en fonction de leur performance ;
et vii) la promotion de la motivation et de
l’engagement du personnel.
La Banque a fait face à des défis particuliers
en matière de planification du personnel et de
gestion des talents, des domaines importants
présentant des faiblesses. Les processus ad hoc et
l'absence de facteurs favorables clés ont contribué
aux faibles avancées en termes de résultats de
l’effectif, notamment : i) la réduction du taux de
vacance de postes ; ii) la promotion de la diversité
Une évaluation institutionnelle IDEV
au sein de l’organisation ; iii) la promotion de la
mobilité du personnel ; et iv) la rétention de jeunes
talents à potentiel elevé. Les deux processus
susmentionnés n'ont pas contribué à l'identification
et au développement des compétences requises en
interne. Par ailleurs, les jeunes talents à potentiel
elevé pour qui les opportunités d’évolution de
carrière n’avaient pas suffisamment d’importance
dans la proposition de valeur de la Banque, ont quitté
l’organisation en très grand nombre.
Comment la Banque s’organise-t-elle en
matière de gestion des ressources humaines ?
Même si la réorganisation a donné lieu à
une automatisation et à une responsabilité
accrues pour les prestations de services,
le département RH continue de faire face
à des problèmes en ce qui concerne
l'orientation axée sur le service à la clientèle
et la performance de la mise en œuvre de
la Stratégie. En général, les chefs de division
ne sont pas satisfaits de la qualité des services
fournis par les partenaires opérationnels en
ressources humaines (HRBP) avec, en moyenne,
31,6 % d’entre eux ayant déclaré bénéficier d’un
soutien efficace. De plus, la plupart des parties
prenantes s'accordent à dire que les activités
des HRBP demeurent plus transactionnelles que
stratégiques. En revanche, la création de la Division
des services partagés a renforcé les fonctions
administratives des RH et contribué à améliorer
6 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement - Résumé analytique

Tableau ii: Évolution vers les Résultats du Personnel

Processus Évolution vers les résultats
✖ Réduction du taux de vacance de postes
Planification
✖ Identification et réduction des déficits de compétences
de la main-d'œuvre
✖ Renforcement de la diversité organisationnelle
£ Attraction de nouveaux candidats
£ Rendement du personnel nouvellement recruté
Recrutement
✖ Temps nécessaire pour pourvoir un poste
✖ Attrition au cours du premier contrat
✖ Accès à la formation
✖ Mise en œuvre des plans d’apprentissage
Gestion des talents
✖ Mobilité du personnel
✖ Rétention des jeunes talents et des JP
£ Permet d’identifier les objectif de performance
Gestion de la performance £ Évaluations utiles et les domaines à améliorer
✖ Différencie de manière significative les membres du personnel en fonction de la performance
£ Rémunération concurrentielle par rapport aux comparateurs
Récompense £ La rémunération permet d’attirer les travailleurs vers la Banque
✖ Équité perçue du salaire à travail égal
£ Fierté de l’organisation
✖ Culture de confiance et d’intégrité
✖ Travail utile
Engagement du personnel
✖ Évolution de carrière
✖ Relations avec les chefs de division
✖ Intentions de quitter

l'automatisation et la prise de responsabilités des ressources humaines figurent : i) le manque

en ce qui concerne la prestation de services.
Néanmoins, le suivi de la conformité des accords
sur le niveau de service reste insuffisant. Enfin,
des progrès limités ont été réalisés en matière de
renforcement de la performance pour la mise en
œuvre de la Stratégie, comme l’atteste la faible
proportion d'initiatives issues du Plan d'action
de la Stratégie de gestion des personnes et des
ressources humaines, qui ont été planifiées,
présentées et mises en œuvre ultérieurement. Au
total, 36,6 % des répondants à l'enquête d’IDEV
déclarent qu’au cours des quatre dernières
années, il n'y a eu « aucun changement » dans
les pratiques de gestion des RH de la Banque,
concernant les six processus.
Au nombre des problèmes institutionnels
particuliers auxquels est confronté le département
d'outils et de formation appropriés pour aider les
HRBP à assumer des rôles plus stratégiques ;
ii) la non-automatisation de certains processus
administratifs clés et ; iii) les lacunes dans la
gestion de projet en ce qui concerne la planification,
le séquençage, la coordination et le suivi des
initiatives stratégiques. Toutefois, s’agissant de la
mise en œuvre de la stratégie, les insuffisances en
matière de gestion de projets étaient plus criantes
du fait des problèmes découlant de l'environnement
institutionnel, notamment : i) un fort taux de rotation
des chefs de division au sein du département
des RH et de la Banque ; et ii) la concomitance
de la Stratégie de gestion des personnes et
des initiatives de changement gourmandes en
ressources, notamment le retour à Abidjan et la
mise en œuvre du Modèle de développement et
de prestation de services (DBDM). Ces défis ont
 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement - Résumé analytique
induit des changements continus de priorités et
un détournement de ressources au détriment de
la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des
personnes et du Plan d’action pour les ressources
humaines (HRAP).
Qu’est-ce qu’IDEV a recommandé ?
En s’appuyant sur les constats et les conclusions
précités, IDEV a formulé, à l’intention de la Direction
de la Banque, six recommandations qui se résument
en deux grandes orientations : (i) Remédier au
déficit d’infrastructures ; et (ii) mettre à jour le cadre
politique.
Remédier au déficit d’infrastructures
Recommandation 1 : La Banque doit s’attaquer
aux importants déficits infrastructurels pour
permettre la mise en œuvre de processus de
gestion des RH à un niveau de maturité supérieur.
En particulier, l’institution devrait élaborer :
i. Un cadre qui définit les compétences techniques
clés requises pour la mise en œuvre du Top 5, à
la fois dans le présent et dans le futur. Ce cadre
devrait influencer la planification de l’effectif en
ce qui concerne : a) la recherche de nouveaux
employés à recruter en termes de compétences,
d'expérience et de nombre ; b) la planification
de la relève au sein de l’effectif actuel pour
remplir les rôles essentiels ; et c) les possibilités
de développer les compétences requises en
interne par des affectations, des rotations et des
formations.
ii. Une solution HRIS qui intègre les informations
dans tous les processus afin de disposer d’une
unique source d'information pour appuyer la
prise de décision. Ce système devrait adopter
une approche axée sur les utilisateurs, en
facilitant l'accès aux analyses et aux rapports
clés et en permettant aux chefs de division et
7
HRBP de prendre des décisions stratégiques
concernant leurs équipes. L'utilisation de ce
système devrait être renforcée par la formation
des acteurs du processus, y compris les
professionnels et les chefs de division des RH.
Lors du développement de ce système, les
responsabilités et le protocole permettant de
garantir la qualité des données devraient être
élaborés et faire l’objet d’un suivi.
Recommandation 2 : La gestion de la conformité
et des conséquences demeure un défi important
pour la Banque dans le cadre de la GRH. Pour
Une évaluation institutionnelle IDEV
relever ces défis, la Banque devrait poursuivre
l'automatisation des processus RH. Cette
automatisation ne devrait pas viser uniquement
une efficacité accrue, mais elle devrait également
porter sur le suivi des processus et la vérification
de la conformité. Il convient de veiller à réduire le
nombre de garanties procédurales tout en faisant
en sorte que les acteurs du processus soient tenus
responsables et que des conséquences claires
soient tirées en cas de non-conformité.
Recommandation 3 : Un facteur clé de succès
de la prochaine stratégie de gestion des RH sera
de mettre l’accent sur la mise en œuvre avant
les changements stratégiques. Les domaines
prioritaires nécessitant des améliorations sont :
i. La mise au point d’une stratégie claire pour
séquencer, hiérarchiser, coordonner et suivre la
mise en œuvre ;
ii. La définition des moyens nécessaires à la
mise en œuvre, ainsi que des canaux et des
calendriers précis pour les rapports ; et
iii. Le développement de la capacité à gérer et à
suivre la mise en œuvre au sein du département
des RH tout en veillant à ce que les fonctions de
gestion de projet soient dotées des ressources
nécessaires et que le personnel concerné ait
suffisamment de pouvoir et d’indépendance
pour remplir son rôle.
8 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement - Résumé analytique
Mettre à jour le cadre politique
Recommandation 4 : Après s’être assuré que
les outils appropriés sont en place pour suivre la
conformité et favoriser la transparence, le département
des RH devrait veiller à ce qu'un cadre stratégique
adéquat soit mis en place pour atteindre les résultats
relatifs à la gestion du personnel, en particulier en ce
qui concerne la promotion et la mobilité du personnel,
ainsi que la récompense basée sur la performance.
En particulier, le département des RH devrait se
pencher sur :
i. La nécessité de mettre en place des mécanismes
transparents et systématiques pour promouvoir la
mobilité du personnel, en ce qui concerne : i) des
plans de carrière d’encadrement et technique dans
les différentes familles d'emplois ; ii) la promotion
interne du personnel ; et iii) la mobilité latérale, y
compris les affectations d’un complexe à l’autre et
d’un bureau pays à l’autre ;
ii. La nécessité de mieux récompenser et d’encourager
la performance par : i) des moyens transparents et
systématiques favorisant la progression d’un niveau
de rémunération à l’autre, en tenant compte des
performances satisfaisantes ; ii) des récompenses
monétaires et non monétaires appropriées pour
les employés les plus performants, notamment
les primes à la performance ; et iii) une plus
grande flexibilité des cadres de rémunération pour
proposer à différents segments du personnel des
possibilités de récompenses adaptées.
Recommandation 5 : Il faut affirmer que le
développement du personnel est la principale
raison d'être du système de gestion de la
performance : i) en atténuant le lien entre la
notation de la performance et les augmentations
de salaire annuelles ; et ii) en réduisant le temps
et les ressources consacrés au classement et à
la catégorisation du personnel. Le département
devrait procéder à une intégration accrue des
processus de gestion de la performance et des
talents pour faire en sorte que l'apprentissage
réponde aux besoins opérationnels et exploite
les possibilités de développement de carrière en
récompense d’une bonne performance.
Recommandation 6 : Il faudra accroître
l’importance accordée à la participation de
manière à motiver le personnel et à instaurer
une culture de la confiance et de l'intégrité.
L'enquête auprès du personnel devrait être
réalisée chaque année pour identifier les
besoins et les préoccupations des employés,
en particulier pendant les périodes de profond
changement de personnel. L’enquête devrait
permettre d’évaluer les principaux moteurs de
la participation, de façon plus complète, grâce à
une approche axée sur les risques, en particulier
pour les problèmes connus qui n'ont pas été
suffisamment abordés dans les enquêtes
récentes, en particulier l'apprentissage et le
développement de carrière. Enfin, les mesures
de suivi devraient faire l’objet d’un suivi
transparent et être assorties de conséquences
claires en cas de non-conformité.
 Une évaluation institutionnelle IDEV

À propos de cette évaluation

Ce rapport présente les résultats, les conclusions et les recommandations de l’évaluation formative
du Système de gestion des ressources humaines (HRMS) de la Banque africaine de développement.
Il vise à : i) évaluer l’état actuel de l’environnement institutionnel en ce qui concerne la gestion
des ressources humaines (RH) ; ii) recenser les leçons tirées de la mise en œuvre de la Stratégie
de gestion des personnes 2013–2017 ; et iii) formuler des conclusions et recommandations afin
d’inspirer l’élaboration de la prochaine stratégie des RH de la Banque. L’évaluation porte sur deux
principaux aspects : i) l’état actuel du HRMS de la Banque par rapport aux meilleures pratiques du
secteur et aux institutions de comparaison habituelles ; et ii) la façon dont l’institution s’organise pour
réaliser les objectifs stratégiques en matière de gestion des RH.
Le rapport conclu que les processus des RH de la Banque sont mis en œuvre aux niveaux « ad-
hoc » ou « normalisé » de la maturité, indiquant que les processus des RH de la Banque ne sont pas
bien placés pour éclairer la gestion stratégique des effectifs. La Banque manque d'une infrastructure
pertinente en matière des RH, y compris un cadre de qualifications et de compétences et un
système intégré d'information sur les ressources humaines, ce qui restreint la mise en œuvre de
processus de gestion des ressources humaines plus matures. En outre, les problèmes liés à une
appropriation insuffisante par la Direction, aux mécanismes, à la capacité des parties prenantes et
à la gestion des conséquences ont limité la mise en œuvre des processus RH tels qu'ils ont été
conçus. Par conséquent, les processus des RH de la Banque ne contribuent pas aux résultats du
personnel comme prévu. Enfin, bien qu'une réorganisation du département des ressources humaines
ait accru l'efficacité des transactions et la responsabilisation en matière de prestation de services,
le département des ressources humaines continue d'être confronté à des problèmes en matière
d'orientation client et de performance de la mise en œuvre de la stratégie.
Les recommandations du rapport notent la nécessité de répondre aux préoccupations
« infrastructurelles » au sein du Département des ressources humaines en matière de gestion des
données, de mise en œuvre des projets et de suivi des processus avant de combler les lacunes
des politiques. Une fois ces problèmes résolus, l'évaluation recommande que le Département des
ressources humaines renforce les politiques et les pratiques de gestion des talents et reformule les
systèmes de gestion des récompenses et de performance de la Banque pour se concentrer sur le
développement et la motivation du personnel. Enfin, l'évaluation recommande la mise en œuvre de
processus réguliers d'engagement du personnel afin d’identifier les sujets de préoccupation ainsi
que des responsabilités claires pour le suivi par la Direction des plans d'action des enquêtes auprès
du personnel.

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