Cours Coq 20202021

CONTROLE DE LA QUALITE
Dr DEGUENON Justine
2020-2021
UNSTIM D’ABOMEY
INSTI ex IUT DE LOKOSSA
Etape 1 : Présentation de l’enseignant

Mme DEGUENON H. E. Justine
Docteur en chimie et applications option génie des procédés
Spécialiste environnement
Enseignant-chercheur à l’INSTI ex IUT de Lokossa / UNSTIM d’Abomey
Etape 2 : Objectifs et contenu du cours
Etape 3 : Evaluation
Examen écrit, exposé et rédaction de procédure
Etape 4 : Plan de cours
Chapitre 1 : Historique de la qualité

Chapitre 2 : Définitions des termes utilisés dans la qualité
Chapitre 3 : Les outils et méthodes de la gestion de la qualité
Chapitre 4 : La certification
DR DEGUENON JUSTINE 1
SOMMAIRE
1. Historique de la qualité ...................................................................................................................4
1.1. L’ère artisanale.........................................................................................................................4
1.2. L’ère industrielle ......................................................................................................................4
1.2.1. Les résultats ......................................................................................................................4
1.2.2. Les actions correctives .......................................................................................................4
1.2.3. Les effets ...........................................................................................................................5
1.3. Les autres concepts de la qualité ..............................................................................................5
1.3.1. L’âge du tri (des années 40 aux années 60) ........................................................................5
1.3.2. L’âge du contrôle (des années 60 aux années 80) ..............................................................5
1.3.3. L’âge de l’amélioration (des années 80 à aujourd’hui) .......................................................6
1.4. L’évolution de la gestion de la qualité.......................................................................................6
2. Définitions des termes utilisés dans la qualité .................................................................................7
2.1. Qu’est-ce que la qualité ? .........................................................................................................7
2.1.1. Les différentes définitions de la qualité..............................................................................7
2.1.2. Les dimensions générales de la qualité ..............................................................................8
2.1.3. Les trois objectifs de la qualité .........................................................................................13
2.2. Qu’est-ce que le contrôle qualité ? ......................................................................................... 15
2.3. Qu’est-ce que l’assurance de la qualité ? ................................................................................ 15
2.3.1. La définition internationale de l’assurance qualité ...........................................................15
2.3.2. Autres définitions ............................................................................................................15
2.3.3. Principes de l’assurance qualité ....................................................................................... 16
2.4. Qu’est-ce que le management de la qualité ? ......................................................................... 16
2.4.1. Définitions du management de la qualité.........................................................................16
2.4.2. Le système de management de la qualité selon la norme ISO 9001 : 2008 .......................17
2.4.3. Les huit (8) principes du management de la qualité ......................................................... 17
2.5. Qu’est-ce que la qualité totale ? .............................................................................................18
2.6. Qu’est-ce que l’amélioration continue ? .................................................................................20
3. Les outils et méthodes de la gestion de la qualité ..........................................................................21
3.1. Typologie des outils de la qualité ............................................................................................21
3.1.1. Pour analyser une performance ....................................................................................... 22
3.1.2. Pour cadrer le pilotage .................................................................................................... 22
3.1.3. Pour analyser un fonctionnement ....................................................................................25
3.1.4. Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact .......................................26
3.1.5. Pour choisir la solution appropriée ..................................................................................27

3.1.6. Pour optimiser – sécuriser un process..............................................................................28
3.1.7. Pour gérer les premières étapes d’une analyse ................................................................32
3.2. Autres outils de la qualité ....................................................................................................... 34
3.2.1. La certification ISO 9001 ..................................................................................................34
3.2.2. Les systèmes de suggestions ............................................................................................35
3.2.3. Le Total Quality Management ou TQM ............................................................................36
3.2.4. Le Benchmarking .............................................................................................................36
3.2.5. Le Management par projets .............................................................................................36
3.2.6. Le Knowledge Management ............................................................................................36
3.2.7. Le Reengineering ou Business Process Reengineering (BPR).............................................38
4. La certification .............................................................................................................................. 39
4.1. La certification, pourquoi ? ..................................................................................................... 40
4.2. La certification, comment ? ....................................................................................................43
4.3. Le coût d’une démarche de certification .................................................................................44
4.4. Les documents à rédiger......................................................................................................... 45
4.5. L’après certification ................................................................................................................47
1. Historique de la qualité
1.1. L’ère artisanale
La qualité est un souci permanent de l’homme depuis longtemps. Jusqu’au XIXème
siècle, c’est l’ère artisanale. La qualité, c’est la connaissance du métier, la conscience
professionnelle et l’amour du travail bien fait. La clientèle est limitée, connue et fidèle.
L’expression de la qualité, c’est la concordance entre le réalisé et le spécifié (défini).
Mais le spécifié (ce que l’on savait faire) n’était pas forcément l’expression du besoin
réel et le choix était limité.
Exemple du potier
Notion de besoin latent, potentiel, implicite et explicite.
1.2. L’ère industrielle

Au XXème siècle, c’est l’ère industrielle. Les communications se développent, la
demande s’accroît, il faut produire plus et plus vite. La main d’œuvre est nombreuse
mais peu formée. Les machines sont peu performantes. Les coûts de production sont
élevés. C’est alors que F. TAYLOR (1856- 1915) met en place dans les entreprises
l’organisation scientifique du travail.
1.2.1. Les résultats
La productivité est en hausse, mais en même temps la qualité des produits est en
baisse. L’absence de contrôle engendre un grand nombre d’incidents lors de leur
utilisation.
1.2.2. Les actions correctives
1ère étape : Accroissement des contrôles (1900) par la création de corps de
contrôleurs et un contrôle à 100 %. C’est la naissance du Contrôle Qualité. Hélas, ce
contrôle réalisé dans un premier temps exclusivement en fin de fabrication laisse
apparaître une part importante de rejets de produits finis.
2ème étape : Amélioration des méthodes de contrôles par SHEWART (1922).

o Naissance de la Maîtrise Statistiques des Procédés (MSP) avec l’introduction
de la méthode des cartes de contrôle particulièrement bien adaptée à un usage
dans les ateliers grâce à une exploitation ingénieuse et élégante des
représentations graphiques, qui permet de limiter le recours à la théorie
mathématique. La qualité des produits étant définie par un ensemble de
grandeurs physiques mesurables, supposées suivre des distributions
statistiques, la carte de contrôle fournit, par une procédure en définitive assez
simple, une représentation visuelle de l’évolution des paramètres de la
distribution (moyenne et dispersion)
o Développement de la notion de niveau de qualité acceptable.
1.2.3. Les effets

La qualité des produits livrés est en hausse, mais la quantité de rebuts demeure
élevée.
1.3. Les autres concepts de la qualité

A la 2ème moitié du XXème siècle, l’ouverture des marchés aux produits et aux
services, la croissance des moyens de communication et d’échange, la nécessité de
résoudre des problèmes de plus en plus complexes contraignent l’homme à intégrer
une démarche qualité au développement des produits ou services qu’il conçoit.
L’évolution du concept de la qualité est marquée par trois périodes : l’âge du tri, l’âge
du contrôle et l’âge de l’amélioration.
1.3.1. L’âge du tri (des années 40 aux années 60)

Après la seconde guerre mondiale, l’offre est devenue inférieure à la demande. Il faut
donc produire. Les produits sont contrôlés, les bons sont acceptés et les mauvais
rejetés. Le souci majeur des entreprises est d’augmenter leur capacité de production
pour répondre à la demande du marché. La disponibilité du produit prime sur la
performance attendue. Néanmoins, la guerre a joué un rôle accélérateur dans le
développement de la qualité. En effet, l’armée américaine pendant son effort de guerre
des années 40 a donné une impulsion au contrôle statistique de réception ou
d’inspection finale. Des procédures basées sur L’AQL : Average Quality Limit ( NQA :
niveau de qualité Acceptable ) ont vu le jour pour représenter le pourcentage
d’éléments défectueux. Certaines entreprises ont introduit des méthodes plus
performantes pour contrôler leurs produits : les plans d’échantillonnage qui
permettaient d’estimer la qualité des lots produits à partir d’un échantillon représentatif
du produit.
1.3.2. L’âge du contrôle (des années 60 aux années 80)

L’offre et la demande s’équilibrent. Il faut absolument vendre. Des contrôles sont
effectués en cours de fabrication sur certaines caractéristiques du produit afin de
permettre d’adopter des actions correctives dès que des écarts par rapport aux
objectifs sont décelés. Cette période est caractérisée par la recherche de la maîtrise
de la qualité. La croissance des capacités de production devient supérieure à celle de
la demande des marchés intérieurs. Une réelle concurrence s’instaure alors entre les
entreprises pour réduire les coûts de production car accroître la production sans
maîtrise des coûts devient suicidaire. De plus, les consommateurs deviennent plus
exigeant au niveau de la performance du produit, des délais et des prix. La conjoncture
de cette période est favorable au développement des approches qualité. Dans un
premier temps, les techniques statistiques appliquées aux produits sont transposées
aux processus de fabrication. Par la suite, la majorité des méthodes statistiques
utilisées aujourd’hui fussent introduites, telles que les cartes de contrôle pour les
processus, les études de défaillance … Cette période correspond à celle de la
recherche de la maîtrise des processus de production.
1.3.3. L’âge de l’amélioration (des années 80 à aujourd’hui)

L’offre est supérieure à la demande. Il faut donc analyser le marché. Des dispositions
systématiques sont prises pour obtenir une qualité plus régulière et plus économique.
Durant cette période la concurrence ne se joue plus sur des marchés intérieurs acquis.
Les marchés se mondialisent. En outre, des alliances se créent pour réduire les coûts
de recherche, de développement, de production et de distribution. L’objectif est
d’accroître la performance globale de l’entreprise pour faire face à la concurrence. Les
mouvements de consommation coordonnent leurs forces et réclament non seulement
des produits techniquement performants, mais encore des produits sécuritaires
accompagnés d’un service. Ils sont fidèles à une marque tant qu’elle représente une
valeur. La qualité a un prix, mais plus n’importe quel prix. Les conditions
conjoncturelles de cette période permettent d’innover au niveau des approches qualité.
Les deux concepts : assurance de la qualité et qualité totale deviennent une base
importante pour la construction et le déploiement de la fonction qualité dans
l’entreprise. L’assurance de la qualité consiste à établir des mesures et des règles
dans un système qualité qui englobe la majorité des activités d’une entreprise. Il s’agit
de prévenir et de détecter les problèmes A de non qualité et de démontrer l’efficacité
des mesures prises afin d’inspirer confiance au client au sujet de ses exigences.
L’élaboration des normes ISO 9000 par l’ISO en 1987 et leur révision et 2000 a permis
de répondre aux attentes des entreprises industrielles et de services de disposer de
référentiels sur le management de la qualité qui permettent d’améliorer leur efficacité,
fonctionnement et performance économique, ainsi que la qualité de leurs produits et
services.
1.4. L’évolution de la gestion de la qualité

A travers le XX ème siècle, la gestion de la qualité a évolué du Contrôle Qualité (1900)
jusqu’à la Qualité Totale (2000) sous l’impulsion de scientifiques comme JURAN,
TAGUSHI, CROSBY, ISHIKAWA, DEMING,… qui par le développement de méthodes
ont permis d’améliorer tantôt le fonctionnement de l’entreprise ou la motivation du
personnel, tantôt les produits et leur adéquation par rapport à la demande,…
Schéma récapitulatif de l’évolution du concept de la qualité
2. Définitions des termes utilisés dans la qualité

2.1. Qu’est-ce que la qualité ?
2.1.1. Les différentes définitions de la qualité
La qualité, c'est....
o la conformité d'un produit, d'un service, d'une organisation par rapport aux
attentes implicites et explicites d'un client.
o faire bien dès la première fois, en recherchant toujours l'amélioration, et en
satisfaisant toujours le client. (US Department of Defense)
o un atout essentiel pour pérenniser les contrats et un avantage concurrentiel
pour obtenir de nouveaux marchés.
o satisfaire les clients tout en cherchant à s'améliorer.
Selon la norme ISO 9000 : 2000, la qualité est définie comme l'aptitude d'un ensemble
de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences.
La définition internationale de la qualité

Selon la norme ISO 8402 : 1994, la qualité est l’ensemble des caractéristiques d’une
entité (processus, produit ou organisme) qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des
besoins exprimés ou implicites.
Exemple : un client veut faire bâtir une maison. Il souhaite pour elle une certaine
qualité, c’est à dire un ensemble de caractéristiques propres à le satisfaire. Ces
souhaits, plus ou moins explicités, sont traduit dans un cahier des charges (qualité
exprimée), interprétés d’une certaine façon par l’entrepreneur (qualité comprise),
concrétisé par les différents corps de métiers pour aboutir à la qualité réelle
(intrinsèque ?) mais, surtout, à une certaine qualité perçue par le client à travers le
filtre de sa personnalité et de son imagination. En fin de compte, la plus ou moins
grande satisfaction qu’il en retire naît de la confrontation entre qualité perçue et qualité
souhaitée.
2.1.2. Les dimensions générales de la qualité
Avant-vente 1- Caractéristiques techniques

2 - Prix = coût d’acquisition
3 - Délais
4- Services du fournisseur
5- Règles de l’art
Après-vente 1- Sûreté de fonctionnement
- fiabilité
- « criticité », robustesse
- durée de vie
- « réparabilité »
- « maintenabilité »
2 - Coût d’utilisation
3- Ergonomie et exigence de société :
- commodité d’emploi
- sécurité d’emploi
- santé - environnement
- esthétique
- respect des lois
4- Services après vente
5- Règles de l’art
La qualité pour le client

 La satisfaction du client
Exemples : Qu’est-ce qui différencie la qualité d’un stylo à bille d’une marque de luxe
coûtant 2000 FCFA de celle d’un stylo ordinaire valant 100 FCFA ? Qu’est-ce qui
différencie la qualité de service dans un restaurant quatre étoiles de celle d’un fast-
food ? Les programmes d’une chaine de télévision culturelle sont-ils de meilleure

qualité que ceux d’une chaine de télévision grand public ?
 Une qualité attendue/une qualité perçue

o La satisfaction du client (qualité) résulte de la comparaison entre :
 Ce qu’il attend (qualité attendue): le client attend qu’un produit possède
un certain nombre de caractéristiques
 Ce qu’il perçoit (qualité perçue): une fois le produit conçu et réalisé, le
client perçoit des caractéristiques qu’il compare à ses attentes
o Ce qu’attend le client (1) est différent de ce qu’il veut (tout ce qu’il désire) (2)
et de ce dont il a besoin (3) (toutes ses exigences de base).
Exemple : le restaurant fast-food

Ce que je veux : restauration pas chère, de qualité, service rapide et à table
Ce dont j’ai besoin : manger
Ce que j’attends : manger rapidement et à moindre coût
A vous : exemple du stylo à 2000 FCFA !
Variabilité du degré de satisfaction relativement aux attentes et à la perception du

produit.
La qualité pour l’entreprise

1. La conformité du produit à des spécifications
Réponse à un objectif de conformité du produit à des spécifications, c’est-à-dire des
documents précisant clairement les caractéristiques du produit aux différentes étapes
de son élaboration. La qualité nécessite un effort de coordination des différents
départements et services de l’entreprise ; elle requiert également que tous les
processus soient conçus et contrôlés pour s’assurer que le produit rencontre les
spécifications établies et ainsi les attentes du client.
Exemple :
Le service marketing, par des études de marché, indique que les clients attendent des
yaourts ayant un certain goût, avec une certaine onctuosité, un certain prix. Le service
conception devra concevoir des yaourts possédant une certaine acidité mesurée en
PH, une onctuosité exprimée par un niveau de viscosité. Le service des achats devra
ensuite acheter, auprès de fournisseurs du lait, des levures et des arômes en fonction
de spécifications bien définies. La production devra réaliser des pots contenant une
certaine quantité de produit. Puis après consommation, il conviendra de vérifier que
les clients ont bien apprécié le goût, l’onctuosité et le prix.
2. Une qualité conçue/une qualité réalisée

Pour l’entreprise, la qualité est le résultat d’un mécanisme en 2 temps: Ce qu’elle
conçoit (qualité conçue) : les spécifications établies lors de la conception doivent
correspondre aux attentes du client transmises par le marketing Ce qu’elle réalise
(qualité réalisée): le produit réalisé doit respecter les spécifications de conception.
En définitive la qualité d’un produit dépend de 4 étapes :
L’entreprise conçoit le produit à partir des attentes du client. L’entreprise réalise un
produit conforme à la conception. Le client perçoit le produit réalisé par l’entreprise. Le
client compare le produit qu’il perçoit à ses attentes
La qualité du produit
Il existe huit dimensions qui caractérisent la qualité d’un produit durable c’est-à-dire sa
capacité à satisfaire des exigences (spécifications, clients) :
La performance La fiabilité La durabilité L’esthétique
Les accessoires La conformité La maintenabilité La qualité perçue
La qualité de service
Il existe huit dimensions qui caractérisent la qualité d’un service :
Le temps d’attente La complétude La cohérence L’exactitude
La promptitude La courtoisie L’accessibilité La réaction
La qualité du produit
La performance Caractéristiques principales de fonctionnement d’un Exemple d’une raquette de tennis : poids,
produit, caractéristiques dimension, couleur, résistance, marque…
Les accessoires Caractéristiques secondaires. Ils apportent un Exemple d’une voiture : climatisation, vitres
complément aux caractéristiques principales électriques, sièges en cuir…
La fiabilité Bon fonctionnement d’un produit dans un intervalle de Exemple d’un téléphone portable : problèmes
temps donné et dans des conditions normales de logiciel, oxydation, écrans cassés…
d’utilisation (indicateur de mesure : temps écoulé avant
la première panne)
La conformité Adéquation entre la réalisation et la conception, respect Exemple : taux de défaut, nombre de réparation
du cahier des charges (CDC)
La durabilité Durée de vie du produit Exemple d’une ampoule électrique : nombre
d’heures d’utilisation
La maintenabilité Amabilité, rapidité, compétence, facilité avec laquelle est Exemple d’une photocopieuse chez le
effectuée la remise en état commerçant copytop
L’esthétique Ce que le client peut percevoir par les cinq sens (aspect,
son, gout, odeur, sensation)
La qualité perçue C’est l’idée que l’on se fait d’un produit au travers de
l’image, la publicité, la marque
La qualité de service
Le temps Attente du client à différentes Exemple : attente aux caisses d’un supermarché,
d’attente étapes de son parcours dans attente avant d’avoir un conseiller en ligne, attente
l’organisation avant de recevoir sa nouvelle carte bancaire…
La promptitude Respect des délais Exemple : est-ce que le client à bien reçu son colis
comme c’était prévu ?
La complétude Respect de la commande, le client Exemple : le client a-t-il reçu une réponse complète
a-t-il obtenu tout ce qu’il attendait relativement à sa question auprès de son conseiller
clientèle ?
La courtoisie Cela fait référence à la politesse, Exemple : le client a-t-il reçu un accueil agréable lors
au respect, à la considération, à de son passage à l’agence bancaire pour récupérer
l’amabilité sa carte bleue ?
La cohérence Même qualité de service pour tous Exemple : est-ce que la qualité d’enseignement est la
les clients et de façon constante même d’un groupe de travaux dirigés à un autre ?
L’accessibilité Proximité géographique, accès Exemple : comment s’est faite la demande de carte
physique, horaires d’ouverture bleue ? Par téléphone, par internet ? Est-ce que les
lignes n’étaient pas occupées ?
L’exactitude Le service doit fonctionner Exemple : le client a-t-il dû faire plusieurs demandes
correctement dès la première fois de carte bleue ?
La réaction Capacité du personnel réagit
rapidement et résout les
problèmes inattendus
2.1.3. Les trois objectifs de la qualité
La qualité attendue : le client se construit autour de ses besoins mais aussi de son
expérience antérieure du produit ou service
La qualité perçue : C’est celle qu’expérimente le client.
La qualité voulue : Elle est formulée par l’entreprise sous forme de critères explicites
à partir desquels il est possible d’apprécier la conformité de la qualité délivrée
La qualité obtenue ou délivrée : C’est celle que reçoit réellement le client
Schéma de l’organisation (partielle) par processus d’une entreprise
Définition d’un processus
2.2. Qu’est-ce que le contrôle qualité ?

Le contrôle qualité c’est l’évaluation de la conformité par observation et jugement
accompagné si nécessaire de mesures, d’essais ou de calibrage. Jusqu’à la fin des
années 70, il était surtout question de ‘contrôle qualité’ et ‘d’inspection’. On se
contentait de contrôler les produits un par un par échantillonnage en s’assurant après
coup que les contrôles étaient bien faits. Les contrôles qualité ont constitués le premier
pas des démarches qualités : on produit et on trie derrière les mauvaises pièces. Le
contrôle qualité est issu du taylorisme avec partage des tâches (production/contrôle).
2.3. Qu’est-ce que l’assurance de la qualité ?

Grande démarche de la qualité, elle se rapporte à la qualité prévisionnelle (≠ qualité
réelle). Comment avoir confiance en un produit en cours d’exploitation (le produit à t-il
la qualité requise ?) Aéronautique, raffinerie, centrale nucléaire...Théoriquement : pas
de certitude.
Pour le client c’est … Cela porte sur …
Qualité La satisfaction Le produit
Assurance qualité La confiance L’entreprise
2.3.1. La définition internationale de l’assurance qualité

Selon la norme ISO 8402 : 1994, L’assurance de la qualité c’est l’ensemble des
activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système
qualité, et démontrées en tant que de besoin pour donner la confiance appropriée en
ce qu’une entité satisfera aux exigences de la qualité.
2.3.2. Autres définitions

Selon la norme ISO 9000 : 2000, L’assurance de la qualité est définie comme la partie
du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour
la qualité seront satisfaites.
Définition complexe : en pratique : Si le produit est élaboré en application scrupuleuse
de règles préétablies, avec une organisation convenable l’entreprise aura toutes les
chances de satisfaire le client. De cette définition découle deux (2) remarques : a)
assurance dans le sens « compagnie » : rendre négligeable le risque de non qualité.
b) Juge de paix : la qualité réelle, au niveau d’une réputation lentement faite et vite
défaite.
L’assurance qualité peut être définie également comme le management de la qualité
visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites.
Ainsi, la qualité requise doit être étayée par une ‘démonstration’ qui doit pouvoir être
faite à tout moment pendant la réalisation, puis pendant l’existence du produit, donc
fondés sur des documents écrits et archivés. L'entreprise recherche donc la
satisfaction de son client en instaurant un climat de confiance avec celui-ci, en lui
assurant qu'elle développe en interne les capacités nécessaires pour offrir des produits
(des services) de qualité constante.
2.3.3. Principes de l’assurance qualité

Le principe de fond de l'assurance qualité est de donner confiance aux clients en étant
transparent :
• Écrire ce que l'on fait
• Oblige à réfléchir avant d'agir
• Permet de remettre les choses à plat et de clarifier
• Pérennise l'entreprise
• Faire ce que l'on a écrit
• Responsabilise le personnel
• Amène de la rigueur
• Prouver que l'on a bien fait ce qui était écrit
Et de mettre en place une politique de progrès continue :
• En gérant les incidents
• En mettant en œuvre des actions correctives et préventives
• En réalisant des audits
En conclusion, pour assurer la qualité, il faut donc : écrire ce que l’on fait, faire
ce que l’on a écrit systématiquement et le prouver.
2.4. Qu’est-ce que le management de la qualité ?

2.4.1. Définitions du management de la qualité
Selon la norme ISO 9000 : 2000, le management de la qualité est défini comme un
ensemble d’activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme
en matière de qualité.
Le management de la qualité c’est également les activités coordonnées permettant
d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité. Face à une concurrence
exacerbée et à un client « roi », la qualité devient un outil stratégique et offensif. La
qualité ne concerne plus que le produit, elle concerne aussi son environnement et
toutes les fonctions de l’entreprise. Ces concepts poussent la réflexion plus loin : ils
couvrent les exigences de l'assurance qualité (garantir un niveau de qualité d'un
produit ou service par la maîtrise des processus qui ont un impact sur la qualité du
produit) mais intègrent la notion d'amélioration continue du niveau de la qualité.
Le management de la qualité c’est la détermination et la mise en œuvre de la qualité :
sa planification, sa maîtrise, son bon fonctionnement et son programme d’amélioration.
2.4.2. Le système de management de la qualité selon la norme ISO 9001 : 2008

Le terme "système de management" se rapporte à la structure dont l'organisme
dispose pour gérer ses processus ou activités et qui transforme des ressources
d'entrée en un produit ou service qui répond aux objectifs de l'organisme, comme la
satisfaction des exigences qualité des clients, la conformité aux règlements ou la
réalisation d'objectifs environnementaux.
Les points clefs de mise en œuvre d’un système de management de la qualité repose
sur :
o L'engagement de la direction et la définition de la politique et des objectifs
qualité
o L'identification des processus clefs et leurs interactions
o Le management par processus
o La prise en compte de toutes les exigences de la norme ISO 9001
o La formation et l'implication du personnel
o L'évaluation de l'atteinte des objectifs et de la politique qualité
o L'amélioration continue au service de la satisfaction client
Les objectifs de la mise en place d’un système de management de la qualité sont :

o La satisfaction des clients
o L’amélioration du fonctionnement de l'entreprise.
o Les principaux avantages :
o L'amélioration de la qualité de service
o La maîtrise des processus
o La maîtrise des budgets et la réduction des gaspillages
o La motivation des collaborateurs grâce à un projet collectif
o L'engagement et l'implication de la direction de l'entreprise
o La mise en place d'une communication dynamique sur l'engagement qualité de
o L'entreprise auprès des clients et prospects
o Un véritable gage de confiance vis-à-vis des clients
o Un développement de nouveaux marchés facilité grâce à une compétitivité
accrue.
2.4.3. Les huit (8) principes du management de la qualité

a) Orientation client
o Identification/satisfaction des besoins
o Identification des besoins futurs
b) Leadership
o Définition d’une orientation qualité
o Maintenir un environnement de travail favorable
c) Implication du personnel
o Démarche collective
o Mise à disposition des compétences
d) Approche processus
o Gestion des ressources et des activités comme un processus
e) Management par approche système
o Efficacité et efficience de l’organisme
f) Amélioration continue
o Cœur de la démarche
g) Approche factuelle pour la prise de décision
o Analyse des données et des informations
h) Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
o Création de valeur, relation « gagnant / gagnant »
2.5. Qu’est-ce que la qualité totale ?

La qualité totale c’est l’étape ultime prenant en compte les notions d’optimisation,
d’efficience et de motivation du personnel. Le concept ici s’entend dans le sens de la
participation et de la motivation de tous les membres de l’organisme dans l’intérêt de
l’organisme lui-même, de ses membres, de ses clients et de la société considérée
dans son ensemble. Le terme total signifie que toutes les fonctions de l’entreprises
doivent être impliquées du haut de la hiérarchie à la base, et que toutes les parties
prenantes doivent être satisfaites.
La démarche repose sur la mobilisation de tout le personnel au service de

l’amélioration de l’efficacité des processus. Les personnels se réunissent
régulièrement pour analyser les défauts et les dysfonctionnements et rechercher des
solutions.
La qualité totale vise à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir une meilleure
satisfaction du client au moindre coût dans une démarche d’amélioration continue. La
qualité totale consiste à intégrer le client et l’utilisateur final, mais aussi les
actionnaires, les salariés, les fournisseurs, voire la société tout entière. En effet chacun
attend de l’entreprise qu’elle tienne compte de ses exigences qui sont par exemple :
o Pour l’utilisateur final, la disponibilité du produit
o Pour l’actionnaire, l’effet positif des résultats de l’entreprise sur ses
investissements
o Pour les salariés, une satisfaction et une évolution personnelle
o Pour les fournisseurs, la continuité de la fourniture
o Pour la société, le respect de l’environnement
Nécessité de faire un bilan comparatif donc de mesurer la qualité
2 - MESURE DE LA QUALITE
Mesurer, mesurer, toujours mesurer (Ishikawa)
Enoncer un chiffre même faux, mais issues de méthodes et « honnête »
C’est l’évolution dans le temps qui compte et non les valeurs (Q : caractère
multidimensionnel)
Triangle caractéristique
Performances
Coût Délais
2.6. Qu’est-ce que l’amélioration continue ?

L’amélioration continue vise à accroître la satisfaction du client.
Le PDCA
La position de l’amélioration continue dans la course à la qualité
Schéma récapitulatif
3. Les outils et méthodes de la gestion de la qualité

3.1. Typologie des outils de la qualité
Un outil ou une méthode seule ne saurait résoudre tous les problèmes, c’est pourquoi,
après avoir analysé la situation de l’entreprise, fixé des objectifs, pris conscience de
sa culture, de ses traditions et de son organisation, nous sommes souvent amener à
chercher un « bouquet » de méthodes. Ainsi, le KAIZEN par exemple peut être amené
à pratiquer une analyse de la valeur, une analyse de processus, instaurer des cercles
de qualité et conduire des opérations de benchmarking. J.-P. Hubérac – Guide des

méthodes de la qualité
La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (méthode, analyse,
statistique, suivi-contrôle). Ces outils, créés et/ou diffusés par les principaux
fondateurs de la démarche qualité dans le cadre de leurs actions de conseil auprès
des entreprises, ont vocation pédagogique. Il est utile de répartir les outils de la qualité
en deux catégories : les outils complexes et les outils simples.
Les outils complexes utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de la logistique, de la
métrologie, des statistiques, par les services de planification et de méthode, ... Ces
outils ont souvent été créés au début du siècle dernier. La plupart d'entre eux figurent
déjà dans le livre de Joseph Juran (1951) « Quality Control Handbook » Mc Graw-Hill
Book Company, guide rassemblant les concepts, outils et démarches applicables à
l'amélioration de la qualité. Les outils simples d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la
méthode, utilisables par tout public sans formation particulière. C'est la JUSE
(Japanese Union of Scientists and Engineers) qui fera la première diffusion
systématique en 1977, de 7 outils "tout public" sélectionnés pour la simplicité de leur
utilisation. Ces outils ont été dénommés les "7M" (1-Diagramme de Pareto, 2-
diagramme causes-effets, 3-stratification, 4-check-list, 5-histogramme, 6-diagramme
de dispersion, 7-graphe /carte de contrôle.
3.1.1. Pour analyser une performance

o Carte de contrôle et Contrôle Statistique de Processus
Il est possible de vérifier la performance à partir d'une carte de contrôle. (États-Unis)
(Auteur : Walter A. Shewart) (variantes : suivi de tableau de bord, contrôle statistique
de processus (CSP) : méthode de gestion de la qualité selon laquelle on mesure, à
l'aide de techniques statistiques, un processus pour déterminer s'il faut lui apporter des
changements ou le maintenir tel quel).
3.1.2. Pour cadrer le pilotage

o Roue de Deming
Il est possible d'utiliser la roue de Deming : (États-Unis) étapes de mise en place de la
maîtrise de la qualité. Autre dénomination : le PDCA (Plan - Do - Check - Act :
concevoir, mettre en oeuvre, contrôler, réagir), la "roue de la qualité". Cette méthode
a été lancée par les qualiticiens JURAN et SHEWART à la société Bell Telephon en
1925. W. Deming, un statisticien qui avait été stagiaire école auprès de SHEWART à
cette époque, évoquera cet outil au Japon en 1950 alors qu'il était chargé de donner
durant 2 mois une série de cours sur les statistiques. En 1954, l'industrie japonaise
fera appel à JURAN afin qu'il expose les volets managériaux et méthodes de
déploiement de la qualité. Néanmoins, le nom de Deming est resté attaché à cet outil.
Les 14 points de DEMING :

(Extrait de « Management : la route de Deming » par William Scherkenbach,
commentaire de Pierre Souvay).
1. Se donner des objectifs fermes pour améliorer le produit et le service, pour devenir
compétitif, rester présent et créer des emplois. Envisager une politique d’entreprise à
long terme qui privilégie le service au client et l’emploi.
2. Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique,
initié par le Japon. Le management occidental doit être attentif à ce défi, apprendre
ses responsabilités, et conduire au changement. En finir avec la politique d’entreprise
qui tolèrent les défauts, les retards, les dysfonctionnements...qui sont des obstacles à
la réussite. La performance et la non-performance des entreprises sont de la
responsabilité directe des dirigeants. La qualité est le facteur essentiel de la réussite
économique en favorisant la productivité et en abaissant les coûts tout en fidélisant les
clients.
3. Cesser de s’appuyer sur les contrôles pour obtenir la qualité, éliminer le besoin de
contrôle systématique en fabriquant la qualité. Le contrôle n’améliore pas la qualité. Il
faut donner les moyens à l’opérateur pour qu’il réalise, le mieux possible, les produits
et les services dont il a la charge. Favoriser la prévention Traduire les objectifs en
spécifications fonctionnelles (comment faire ?)
4. En finir avec la politique d’achat au moins disant. Minimiser plutôt les coûts totaux.
Aller vers le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base d’une relation à ton
loyale et ferme. Etablir de nouvelles relations entre client et fournisseur fondées sur la
loyauté et la confiance. Le prix d’achat n’est qu’une des composantes des coûts et un
prix plus élevé peut conduire à des économies par l’élimination des
dysfonctionnements en aval. Le but commun des sous-traitants et du donneur d’ordre
est de satisfaire le client final pour assurer la prospérité des entreprises.
5. Améliorer encore et toujours le système de production et de service pour améliorer
qualité et la productivité, et par là, toujours réduire les coûts en permanence. Le
processus d’amélioration est continu. Par exemple, en réalisation : toujours mieux
respecter la valeur cible et réduire les dispersions autour de cette cible. L’amélioration
de la qualité est synonyme de réduction des coûts.
6 Généraliser la formation sur le tas.
Former sans cesse le personnel à assurer le niveau de compétence et l’homogénéité
des pratiques. Enseigner les méthodes statistiques qui conduisent à un langage
commun et permettent de juger à partir de fats et non des impressions.
7 Améliorer le leadership pour aider le personnel, les machines ainsi que le restant de
l’entreprise à mieux travailler. Vitaminer les directions générales, vitaminer
l’encadrement. La mission essentielle de l’encadrement est d’être au service de ceux
qui produisent (ceux qui sont au contact du produit ou du client). Supprimer l’évaluation
des performances individuelles.
Selon D. E Perterson, président de Ford, l’évaluation des performances individuelles

est le frein le plus puissant au progrès d’une organisation quelle qu’elle soit. Cinq
raisons explicitent cette position :
- il détruit le travail en équipe,
- il encourage ç la médiocrité,
- il amplifie la variabilité,
- il confond personnel et autres ressources,
- il met l’accent sur le court terme.
« Article paru dans le bulletin n°3 MFQ : évaluation des performances et qualité : la
nouvelle philosophie Ford »
8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour
l’entreprise. Les erreurs ne doivent jamais entraîner des sanctions mais plutôt une
recherche de solution d’améliorations continues. La garantie de l’emploi est un facteur
important d’élimination de la crainte.
9 Renverser les barrières inter-services, R et D, méthodes, ventes et fabrication

doivent travailler en équipe pour anticiper les problèmes de production et d’utilisation
des biens et des services. Seul le travail en équipe permet d’assurer la satisfaction du
client par l’amélioration de la qualité et de la réduction des coûts.
10 Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au personnel
d’atteindre le zéro défaut ou de nouveau seuil de productivité. Exhorter à éliminer les
défauts ou à produire plus ne sert à rien si l’ion n’explique pas comment faire.
11. Eliminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la direction par
objectifs et les enjeux numériques. Remplacer tout cela par de meilleures qualités
managériales. Les objectifs chiffrés (directions par objectifs ou autres) entraînent une
réduction des performances globales. - Les plus performants sont freinés. - Les
objectifs chiffrés annihilent le travail en équipe.
12. Supprimer les barrières qui frustrent les ouvriers du droit à la fierté de leur savoir-
faire. La responsabilité de l’encadrement doit s’exercer sur la qualité et non plus sur
de simples chiffres. Supprimer les barrières qui frustrent les cadres de la fierté de leur
savoir-faire. Conséquence parmi d’autre, abolir la notation annuelle et la direction par
objectif. Rétablir l’esprit du travail de l’artisan dans les productions industrielles. La
production «au plus juste » permet de recréer cet esprit.
13. Instituer un programme énergique d’éducation et de développement personnel. La
performance de l’entreprise passe par des hommes et des femmes formées et
motivés. Cette motivation s’acquiert par de bonnes relations sociales.
14. Mettre chacun des membres de l’organisation à l’œuvre pour accomplir la

transformation. La transformation est l’affaire de tous. La qualité est l’affaire de tous,
partout dans l’entreprise. Favoriser la culture qualité dans la culture d ‘entreprise
o Méthode Six Sigma
La Méthode Six Sigma : (États-Unis) Six Sigma méthode de management visant à

l'amélioration permanente de la qualité. Equivalent : PDCA, dont elle est une version
améliorée.
o Cercles de Qualité
Les cercles de la qualité sont principalement des outils de communication. Ils ont pour
but de partager l’information, d’améliorer la qualité du travail, de favoriser la
compréhension des objectifs et la reconnaissance mutuelle.
Pour qu’ils fonctionnent, il faut 3 conditions :
 Qu’il existe une vraie envie d’amélioration et donc un sens des responsabilités
 Qu’il y ait un climat de confiance et donc une transparence dans la conduite des
actions, bref une lisibilité du management
 Que puisse se manifester l’esprit critique, c’est à dire qu’il n’y ait pas de
sentiment de culpabilité
Ils peuvent voir le jour sous plusieurs formes :
 Propre à l’unité de travail ou transversal
 Permanent ou temporel
 Etre à l’initiative de la hiérarchie
3.1.3. Pour analyser un fonctionnement

Il est possible d'utiliser la "figuration du process" ("process mapping") ou analyse de
processus. Cet outil, déjà utilisé dans les années 1930 aux États-Unis où il est toujours
utilisé, est depuis décliné sous diverses formes, des plus simples au plus complexes,
par exemple les suivantes :
o Logigramme
"Le logigramme (synonyme : ordinogramme). Schéma codifié représentant les étapes
successives et logiques d'un cheminement et montrant les interactions d'une
procédure, d'un processus ou d'un système à l'aide d'un ensemble de figures
géométriques inter reliées (par exemple des rectangles ou des losanges).
o Schéma géographique
Le schéma géographique (organisation matérielle) analyse le flux matériel des
activités et aide à minimiser les pertes de temps quand les extrants ou les ressources
sont acheminés d'une activité à une autre.
o Schéma fonctionnel
Le schéma fonctionnel représente les interactions entre différentes unités de travail. Il
montre par exemple comment les services fonctionnels à orientation verticale influent
sur un processus à orientation horizontale mis en oeuvre au sein d'une organisation.
o L’outil « PERT »
L'outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, litt. "technique d'évaluation et
d'examen de projets"), méthode de gestion de projet permettant de définir les tâches
et délais d’un projet et d’en assurer le suivi.
o Stratification
Stratification : présentation permettant la lecture simultanée de données compilées de
natures et sources diverses, mettant en évidence leurs variations singulières, leurs
influences respectives, l'impact du contexte, et ce pour donner une vision d'ensemble
du mode de fonctionnement d'un système et de ses variables.
3.1.4. Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact
o Diagramme de causes et effets
Le Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa Kaoru Ishikawa
(synonyme : diagramme en arêtes de poisson). Diagramme permettant d'examiner les
causes profondes des problèmes. En posant continuellement la question « Pourquoi
? », on finit par découvrir la véritable cause du problème. Généralement utilisé pour
mettre en évidence les causes d'un problème et les regrouper dans des catégories
distinctes (par. ex. méthode, main-d’œuvre, matériel, machines, matières).
o Méthode des 5 pourquoi

La méthode des 5 pourquoi et l’arbre des causes. L’analyse cause liée à ces méthodes
permet de déterminer de façon rigoureuse les causes à l'origine d'un problème et par
conséquent de déterminer une solution adaptée et efficace
o Diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto. Auteur : Joseph Juran (synonyme : 80-20) (variante: la
courbe A-B-C découpe de diagramme de Pareto en 3 segments délimitant l'effort de
traitement à effectuer). Graphique en bandes simple, servant, après la collecte de
données, à classer les causes des problèmes et à établir des priorités d'action. Il
indique les causes des problèmes selon l'ampleur de leurs effets et aide à définir les
activités d'amélioration selon leur ordre de priorité. Le recours à ce genre de
graphique donne lieu à la règle de 80-20, c'est-à-dire que 80 p. 100 des problèmes
découlent de 20 p. 100 des causes.
o Histogramme
L'Histogramme. Graphique en bandes indiquant la distribution d'une variance. Il
montre également les écarts par rapport à la norme, sous forme d'analyse sélective
par exemple. Il permet de mesurer la fréquence à laquelle quelque chose se produit.
o Le QQOQCCP
La MRP (Méthodologie de résolution de problèmes)
Méthode de travail en groupe destinée à résoudre un problème, qui utilise une
combinaison de plusieurs outils tels que le Brainstorming, le diagramme de Pareto, le
QQOQCCP, les 5M...
Le QQOQCCP est une méthode très efficace pour cerner le plus complètement
possible un problème, une cause, une situation donnée. Elle est aussi très utile dans
le travail de rédaction des procédures. Son nom vient des questions auxquelles on doit
répondre : - Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (objet, opération, nature,..) - Qui ? : Qui est
concerné ? (exécutants, qualification) - Où ? : Où cela se produit-il ? - Quand ? : Quand
cela survient-il ? (durée, fréquence….) - Comment ? : Comment procède-t-on ?
(matériel, matières, méthode…) - Combien ? : Combien de fois cela se produit-il ? -
Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?
3.1.5. Pour choisir la solution appropriée

o Matrice de compatibilité
o Démarche 8D ou 8 Do
La démarche 8D ou 8 Do (pour assurer la complète résolution d'un problème).
La résolution complète et efficace des anomalies et non-conformités nécessite
l'utilisation d'une méthode qui permet de ne pas passer à côté de certaines étapes
clés. La méthode est nommée « 8D, ou « 8 DO » ou encore « 8 Disciplines » car elle
comporte huit étapes. C'est une méthode curative (le problème est là !) qui est orientée
vers le travail en équipe pour résoudre les problèmes de manière structurée
Les 8 étapes sont les suivantes : - 1D : Constitution d'un groupe d'action corrective et
nomination de l'animateur - 2D : Définition du problème à traiter - 3D : Mise en place
des mesures de sauvegarde et/ou des actions curatives - 4D : Recherche des causes
du problème - 5D : Sélection des actions correctives - 6D : Mise en place des actions
correctives retenues - 7D : Actions préventives - 8D : Mesure de l'efficacité des actions
engagées, reconnaissance du travail de l'équipe, clôture u dossier.
o Arbre de décisions
Arbre de décision : Représentation en arborescence qui permet à partir d'un objectif
de départ de décliner l'ensemble des objectifs intermédiaires et les moyens à mettre
en œuvre.
3.1.6. Pour optimiser – sécuriser un process

o AMDEC
L'AMDEC ou Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur Criticité.
Technique d'analyse préventive permettant d'identifier et de traiter les causes
potentielles de défauts et de défaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC est une
méthode rigoureuse de travail en groupe, très efficace grâce à la mise en commun de
l'expérience et des connaissances de chaque participant, à condition toutefois que
l'animateur AMDEC soit suffisamment expérimenté. On peut faire :
 Une AMDEC Produit, pour vérifier Produit, pour vérifier la conformité d'un
produit développé par rapport aux exigences du client,
 Une AMDEC Processus, pour valider la fiabilité du processus de fabrication,
 Une AMDEC Moyen, pour vérifier la fiabilité d'un équipement.
Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de
défaillance et d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation quantifiée
: - note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance, - note "O" :
Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause, - note "D" : Détection : probabilité
de non détection de la cause. L'indice de criticité est obtenu par le produit des trois
notes : C = G X O X D
Plus la criticité est importante, plus le mode de défaillance considéré est préoccupant.
Lorsque la criticité dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce dernier recherche les
actions d'amélioration possible pour la ramener à un niveau acceptable en jouant sur
: -la gravité (exemple : la gravité d'une fuite de carburant sera diminuée par la mise en
place d'un bassin de rétention), - l'occurrence (exemple : en augmentant la fiabilité
d'un composant, en jouant sur la maintenance préventive …), - la non-détection
(exemple : en mettant en place des outils de contrôle et de surveillance, en formant
les contrôleurs…).
o Diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt est un outil permettant de modéliser
la planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. Il s'agit d'un outil
inventé en 1917 par Henry L. Gantt. Il sert de support au paramétrage et à la gestion
de projet.
o Matrice "QFD"
La matrice "QFD" (Quality Function Deployment), également dénommée la "maison
de la qualité". Il s'agit d'un tableau à double entrée recoupant les étapes du processus
et les exigences de la clientèle. Un système de notation permet de préciser les points
critiques dans la matrice et même d'en suivre l'évolution (= tableau de bord figuratif).
o Kanban
Le kanban, système d'étiquettes permettant le suivi de production (utilisé dans le juste-
à-temps).
o Poka Yoké
Le Poka Yoké : système d'alerte visant à éviter (yoke) les erreurs involontaires (poka)
au niveau des opérateurs (recours à des moyens simples comme la vue et l’ouïe pour
empêcher les incidents de fonctionnement). Inventé par un ingénieur japonais nommé
Shigeo Shingo (concepteur du système SMED).
o Défauthèque
La défauthèque - but : recenser, formaliser, garder en mémoire les défauts
o 5S
Les 5S- but : ordre et propreté.
Outil d'amélioration continue importé du Japon, permettant d'optimiser l'organisation
et l'efficacité d'un poste de travail, d'un service, d'une entreprise. Il est basé sur la
participation du personnel qui prend en charge et organise son espace de travail. C'est
un outil essentiel pour amorcer une démarche de Qualité Totale (TQM). L'appellation
"5 S" vient des initiales des mots clés de la méthode : - Seiri / Débarrasser (éliminer
ce qui est inutile). - Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile). - Seiso /
Nettoyer (tenir propre les outils, les équipements, l'atelier …). - Seiketsu / Organiser
(établir et formaliser des règles). - Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les règles).
Cette méthode : - Améliore la productivité, l'efficacité et la Qualité. - Diminue les
pannes (gravité/fréquence). - Réduit les pertes de temps (recherche d'un outil …). -
Contribue à l'implication et à la motivation du personnel. -Inspire confiance et donne
une bonne image de l'entreprise (un environnement propre et agréable est votre
meilleure publicité). - Améliore la sécurité au travail et réduit les risques de pollution. -
Libère de l'espace inutilement utilisé. - Permet au personnel d'avoir une meilleure
qualité de vie au travail.
o Kaizen
Le mot kaizen (改善 ?) est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient
respectivement « changement » et « bon ». La traduction française courante est «
amélioration continue ». En fait, par extension, on veut signifier « analyser pour rendre
meilleur ». Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu
onéreuses réalisées dans un laps de temps très court. Mais le kaizen est tout d'abord
un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs.
Cette démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites au quotidien,
constamment. C'est une démarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus
occidental de réforme brutale du type « on jette le tout et on recommence à neuf » ou
de l'innovation, qui est souvent le résultat d'un processus de réingénierie. En revanche,
le Kaizen tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer
des améliorations. Donc contrairement à l'innovation, le Kaizen ne demande pas
beaucoup d'investissements financiers, mais une forte motivation de la part de tous
les employés. En conséquence, plus qu'une technique de management, le Kaizen est
une philosophie, une mentalité devant être déployée à tous les niveaux de l'entreprise.
La bonne mise en oeuvre de ce principe passe notamment par :
 une réorientation de la culture de l'entreprise.
 la mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming (cycle PDCA),
les outils du TQM (gestion globale de la qualité), un système de suggestion
efficace et le travail en groupe.
 la standardisation des processus.
 un programme de motivation (système de récompense, satisfaction du
personnel...).
 une implication active du management pour le déploiement de la politique.un
accompagnement au changement, lorsque le passage au Kaizen représente
un changement radical pour l'entreprise
Toute la philosophie du Kaizen réside dans cette phrase : « Fais le mieux, rends le
meilleur, améliore le même s’il n’est pas cassé, parce que si nous ne le faisons pas,
nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font. »
Objectifs du Kaizen
 Simplification des flux.
 Amélioration de la qualité.
 Amélioration des délais.
 Amélioration de la productivité.
 Amélioration de la gestion des fournisseurs
 Développement de nouveaux produits
Méthodologies principales appliquées à la méthode Kaizen : PDCA, 5S, QQOQCCP,

Poka-yoke, SMED, TPM, TQM, Juste-à-temps, Lean management et Kanban.
o Autodianostic
L’autodiagnostic a pour objectif de détecter les points à améliorer en priorité dans un
périmètre clairement identifié. On admet implicitement qu’il n’est pas possible de tout
faire à la fois. Il comporte les opérations suivantes :
 Etablir la liste des couples clients/produits de l’unité choisie :
 Qu’en pense-t-on du u point de vue de la qualité ?
 Vérification sur le terrain
 Analyser les coûts de défaillance
 Etudier les processus de production concernés
 Analyser les prestations internes et les supports
 Analyser le fonctionnement social de l’unité
o Lean
L'école de gestion d'entreprise dite lean (littéralement : « maigre », « sans gras », «
dégraissé ») s'intéresse à la performance (productivité, qualité). Les tenants du lean
recherchent la performance par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages
(muda en japonais, dont il existe sept catégories : productions excessives, attentes,
transports et manutentions inutiles, tâches inutiles, stocks, mouvements inutiles et
productions défectueuses). L'école de gestion lean trouve ses sources au Japon dans
le Toyota Production System (TPS). Adaptable à tous les secteurs économiques, le
lean est actuellement principalement implanté dans l'industrie (et principalement
l'industrie automobile).
Concepts de base
La pensée lean repose sur deux concepts principaux : le juste-à-temps et le jidoka.
Les outils du juste-à-temps sont le temps TAKT, le lissage, le flux continu en pièce à
pièce, le flux tiré, le changement rapide d'outils (SMED), l'intégration de la logistique ;
les outils du Jidoka (peu visibles chez Toyota, et donc par le fait moins connus en
dehors de l'entreprise) sont la séparation de l'homme et de la machine, les outils d'arrêt
de production au premier défaut (andon), les méthodes d'élimination des causes
d'erreur (poka yoke), d'analyse de problème (« Cinq pourquoi »), la réingénierie des
équipements de production.
La démarche lean est plus riche qu'une simple méthode de production, et forme un
système cohérent de concepts complexes, articulés à une pratique originale et à des
moyens de formalisation et d'appropriation spécifiques. On peut distinguer quatre
niveaux d’analyse du système de pensée lean : une redéfinition de la valeur produite
par une entreprise, le développement d’un schéma productif caractéristique, le
développement d'attitudes managériales originales et la formulation d’une stratégie à
long terme.
 la valeur :
 la valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus doit être définie
du point de vue du client
 l'entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le
long de sa chaîne de production (en termes plus triviaux, on fait la «
chasse aux stocks »).
 le schéma de production :
 l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et
non en « poussant » en fonction des capacités locales de production
 les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter
l'amélioration continue par suppression des tâches non créatrices de
valeur
 l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs
et les incite à adopter ses méthodes de production.
 l'attitude managériale :
 les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes
profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent
 chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du
système productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels
d'amélioration (kaizen)
 le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule l'expérience
directe des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi
genbutsu)
 les décisions sont nécessairement adoptées par consensus.
 la stratégie à long terme :
 l'entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son
objectif global et en l'inscrivant de façon soutenable dans l'avenir
 l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.
Sur ces bases, l'école de gestion lean est en constante évolution. Après avoir, ces
dernières années, dépassé son cadre initial – l'organisation de la production -, elle est
aujourd'hui perçue comme une méthode pertinente pour combattre tous les types
d’inefficacité : l'intérêt pour le lean s'étend rapidement aux services administratifs
(Lean Office), au développement de produit (Lean Development) et même au
développement informatique (méthodes agiles).
3.1.7. Pour gérer les premières étapes d’une analyse

Le diagramme KJ. Il fait partie des 7 outils de la qualité diffusés par les Japonais. À
l'origine, dénommé "diagramme des affinités" (Affinity Diagram), il est fréquemment
identifié par les initiales de son concepteur Kawakita Jiro. Très fréquemment utilisé
dans l'animation des groupes de travail, ce diagramme sert à regrouper des idées, des
opinions se rattachant à des problématiques diverses et à créer des liens entre elles
afin de les rapprocher par catégories.
o Le QQOQCCP ("Five Ws" ou "5W2H" en anglais Five Ws) .
o Les cinq pourquoi ("5 Whys" en anglais 5 Whys)
o Analyse des forces et faiblesses. L'outil peut être simplement constitué d'un
tableau distinguant les deux catégories, en vis-à-vis par thème. L'origine de
cette méthode est attribuée à Kurt Lewin.
o Analyse de la variance Analysis of variance
o Le brainstorming (remue-méninges).
o Le QRQC (Quick Response, Quality Control), méthode développée au Japon
puis reprise en France et en Europe, d'abord dans le milieu automobile, et
maintenant plus largement. Méthode visuelle de résolution de problème, au plus
près du terrain, impliquant celui qui a détecté l'anomalie.
o La Matrice Auto-Qualité, qui fait partie de la boîte à outils de certaines méthodes
de résolution de problème, et d'implication du personnel, qui identifie le lieu
d'apparition d'un défaut et son lieu de détection.
o L’analyse de la valeur (AV)
Nous utilisons toutes et tous les notions d’AV à notre quotidien lorsque nous nous
posons la question : « Est-ce que ça vaut le coup ? Professionnellement l’AV peut
s’appliquer sur les produits ou services à concevoir ou existants à améliorer, sur des
processus, bref à toutes les activités humaines. Cette méthode ne permettra pas de
résoudre des dysfonctionnements ou réorganiser une entreprise, mais permettra par
contre de se poser les bonnes questions en éliminant les fausses contraintes si vous
voulez réaliser un produit ou un service à moindre coût. J.-P. Hubérac – Guide des
méthodes de la qualité.
L'analyse de la valeur (AV) est une méthode née aux États-Unis juste à la fin de la
Seconde Guerre mondiale grâce aux efforts de M. Lawrence Delos Miles, ingénieur à
la General Electric qui devait résoudre un problème de pénurie de matériaux nobles.
Miles découvre alors que dans un produit ce qui compte c'est la fonction qu'il exerce
quelle que soit la solution utilisée pour satisfaire cette fonction. À partir de ce constat
il cherche des solutions créatives permettant de réaliser des économies et pour ce
faire il cherche des solutions de produit qui répondent uniquement au besoin pour
lequel le produit existe. Elle a été beaucoup améliorée au Japon avant d'être importée
dans les années 1960 en Europe via les filiales des entreprises américaines. C'est une
méthode rationnelle d'optimisation d'un produit (ou d'un procédé ou d'un processus).
Elle peut donc être utilisée soit pour améliorer un produit ou un service déjà existant,
soit être mise en œuvre directement au moment de sa conception. Le but de cette
méthode est de concevoir un "produit" parfaitement adapté aux besoins de son
utilisateur et ce, au coût le plus faible. Elle améliore donc la qualité d'un "produit" sans
en augmenter le coût ou diminue le coût du produit sans réduire le niveau des services
attendus.
Le "produit" peut-être un produit existant ou nouveau, simple ou complexe, répétitif ou
unique, mais peut être aussi un processus administratif ou industriel, un service interne
à une entreprise ou vendu par cette entreprise. La méthode peut donc s'appliquer dans
toutes les entreprises, l'ensemble des services et tous les secteurs économiques.
Lorsqu'il s'agit d'analyse de la valeur de produit on parle de "Value Analysis", lorsque
c'est de l'analyse de la valeur en conception de "Value engineering" et enfin, pour de
l'analyse de la valeur en gestion on parle de "value Management".
La définition de l'AFNOR est la suivante : « l'Analyse de la Valeur est une méthode de

compétitivité, organisée et créative, visant à la satisfaction de l'utilisateur, par une
démarche spécifique de conception, à la fois fonctionnelle, économique et
pluridisciplinaire. La valeur d'un produit est une grandeur qui croit lorsque la
satisfaction du besoin augmente et/ou que le coût du produit diminue. La valeur peut
donc être considérée comme le rapport entre l'aptitude aux fonctions divisée par le
coût des solutions. »
C'est une :
o démarche fonctionnelle,
o démarche économique,
o démarche pluridisciplinaire.
Cette démarche : - s'intéresse au produit - repose sur des concepts - s'appuie sur des
coûts - s'articule sur des fonctions - utilise des outils normalisés - impose des
conditions de mise en œuvre. Le plan de travail, en 7 phases :
1. Orienter l'action
2. Rechercher l'information
3. Analyser fonctionnellement
4. Rechercher les idées et voies de solution
5. Étudier et évaluer les solutions
6. Bilan (prévisionnel) et proposition (de choix)
7. Suivre la réalisation
3.2. Autres outils de la qualité

3.2.1. La certification ISO 9001
Elle garantit aux clients et autres parties intéressées que le système de management
de la qualité mis en œuvre dans l’entreprise est conforme aux exigences du référentiel
de la norme ISO 9001. La vérification de cette conformité est assurée à travers un
audit mené par un organisme indépendant (ex : AFAQ, BUREAU VERITAS, TÜV, …)
accrédité par le COFRAC (Comité Français d’Accréditation). La certification doit être
perçue comme la preuve que l’entreprise s’est lancée dans une démarche
d’amélioration continue afin de mieux satisfaire ses clients et autres parties
intéressées, la norme constituant l’outil d’aide pour structurer et mettre en place la
démarche. Au sein du personnel de l’entreprise, la démarche semble réussie si les
exigences relatives au SMQ sont intégrées dans la façon de travailler de tous les jours
sans constituer une charge de travail supplémentaire.
« La façon dont est perçue une démarche de certification dans une entreprise est
symptomatique de l’état d’esprit qui y règne. Si tout un chacun comprend qu’il faut
satisfaire le client pour assurer la pérennité de l’entreprise et que la satisfaction du
client passe également par la motivation du personnel et la rentabilité pour l’entreprise,
la certification n’est qu’une bonne méthode qui permet de progresser sur la voie de la
Qualité Totale. Si le personnel pense que la certification est un subterfuge pour
l’exploiter davantage, le problème de l’entreprise ne se pose pas au niveau de la mise
en œuvre des normes, mais de l’adaptation de son management. » J.-P. Hubérac –
Guide des méthodes de la qualité
En pratique, la certification est attribuée pour 3 ans avec :
 Un audit initial de certification l’année n
 Un audit de suivi l’année n+1
 Un audit de suivi l’année n+2
Puis un nouvel audit de certification, et ainsi de suite….
Remarque :
o Le choix de l’organisme de certification peut s’avérer délicat. Il faut s’assurer si
possible de la compétence et de l’expérience de l’auditeur pour l’activité audité,
en demandant pourquoi pas dans la demande de prix son profil, l’objectif étant
qu’il soit constructif et aide à faire progresser l’entreprise.
o L’obtention de la certification n’achève pas la démarche. Le plus « difficile »
commence. Il faut faire vivre et améliorer le SMQ en permanence.
3.2.2. Les systèmes de suggestions

Ce ne sont que des outils qui ne fonctionneront correctement que dans une
atmosphère favorable s’ils sont intégrés dans le SMQ. Leur objectif est de faire
remonter de façon formelle les constats, requêtes et propositions d’amélioration de
tout le personnel afin :
o D’améliorer l’existant
o De favoriser l’innovation
o De l’impliquer
o De le motiver
o …
Il n’existe pas de système de suggestion type. Il doit être adapté à chaque cas en
fonction de l’activité, de l’environnement, des objectifs recherchés, … et avoir les
caractéristiques suivantes :
o Etre à la portée de tous
o Etre simple et facile à utiliser
o Etre suivi (Nommer un responsable du suivi - se fixer un délai maximum pour
apporter des réponses -…)
o Impliquer la hiérarchie directe
o Mettre en œuvre un système de reconnaissance (primes, cadeaux,
investissements, publications honorifiques, …) pour les suggestions retenues
o …
3.2.3. Le Total Quality Management ou TQM

La qualité totale (Total Quality Management, TQM en anglais) est une démarche de
gestion de la qualité dont l'objectif est l'obtention d'une très large mobilisation et
implication de toute l'entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au
maximum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sorties
(outputs). Elle cherche à concilier les intérêts du client, du personnel, des managers,
de l’actionnaire, des sous-traitants ou fournisseurs et de la collectivité. La réussite de
sa mise en œuvre suppose un management et un leadership exemplaire pour créer
l’effet d’entraînement indispensable. Cette démarche repose sur ISO 9004, norme qui
sert de document explicatif à la norme ISO 9001.
3.2.4. Le Benchmarking
Le benchmarking (en français : étalonnage ou analyse comparative ou parangonnage)
est une technique de marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et
analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises
afin de s'en inspirer et d'en retirer le meilleur. C'est un processus continu de recherche,
d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour
améliorer la performance des processus dans une organisation. Un benchmark est un
indicateur chiffré de performance dans un domaine donné (qualité, productivité,
rapidité et délais, etc.) tiré de l'observation des résultats de l'entreprise qui a réussi le
mieux dans ce domaine. Cet indicateur peut servir à définir les objectifs de l'entreprise
qui cherche à rivaliser avec elle. Le principe est très simple, mais son application peut
se révéler difficile dans certains cas.
3.2.5. Le Management par projets

Son succès repose sur la faculté à décloisonner l’entreprise pour un projet précis, c’est
à dire faire travailler ensemble, temporairement, des personnes complémentaires
appartenant à des services différents. Cette organisation entraîne un certain nombre
de conséquences comme :
o La réaffectation du pouvoir. C’est le chef de projet qui dirige l’ensemble de ses
collaborateurs et non plus leurs chefs respectifs
o Le travail en simultané et non plus en séquentiel
o Un changement dans les habitudes de travail
3.2.6. Le Knowledge Management

On appelle « Knowledge Management » (noté KM, en français management des
connaissances ou management par les connaissances) les méthodes et outils logiciels
permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'entreprise afin notamment
de les organiser et de les diffuser.
On distingue généralement les connaissances tangibles (également appelées

connaissances explicites) de l'entreprises, contenues dans les bases de données ou
bien dans tous les documents papiers ou électroniques, des connaissances tacites
(également appelées connaissances intangibles) composées des connaissances, du
savoir-faire et des compétences de l'ensemble du personnel (on parle ainsi de « capital
immatériel »). La performance d'une entreprise dépend directement des compétences
métiers, de l'expérience et des connaissances stratégiques individuelles, mais elles
sont rarement partagées par tous. En effet, ce sont bien les ressources humaines
d'une entreprise qui en font la force, la réactivité et le dynamisme, ou plus exactement
le travail en synergie de ces différentes personnes. Le terme d'intelligence collective,
de plus en plus répandu dans la littérature, met bien en évidence le fait que le bon
fonctionnement de l'entreprise dépend fortement de la capacité à disposer au bon
moment de la bonne information. Par ailleurs, avec le développement des technologies
de l'information et de la communication, l'écueil inverse peut être la surinformation
(parfois qualifiée de pollution informationnelle voire de harcèlement textuel) : « trop
d'information tue l'information ». L'objectif du projet de gestion de connaissance est
donc d'identifier, de capitaliser et de valoriser le capital intellectuel de l'entreprise en
impliquant l'ensemble du personnel.
Le projet de gestion des connaissances est articulé autour de 5 phases, souvent
connues sous le terme de « cercle vertueux de la gestion des connaissances » :
o Le repérage des connaissances ;
o La préservation des connaissances ;
o La valorisation des connaissances ;
o La création et le partage des connaissances ;
o L'actualisation des connaissances.
Ce document intitulé « Knowledge Management (KM) - Gestion des connaissances »
Quelques conseils pour réussir :

o Etre cohérent avec les valeurs et objectifs de l’entreprise
o Avoir le soutien et l’engagement de la direction
o Définir des priorités et ne pas essayer de tout faire, de tout partager
o Inscrire le projet dans le temps
o Mettre en œuvre un contrôle du système
o Accorder le temps nécessaire aux salariés
o …
3.2.7. Le Reengineering ou Business Process Reengineering (BPR)

Le REENGINEERING c'est la remise en cause fondamentale et une redéfinition
radicale des processus opérationnels pour obtenir une amélioration spectaculaire des
principales performances en matière :
o de coûts,
o de rapidité,
o de service,
o donc de Qualité.
Néanmoins, le REENGINEERING n'est pas :

o un remède minute pour l'Entreprise,
o un nouveau truc pour accroître miraculeusement la qualité d'un produit ou d'un
service, ou pour éliminer certains coûts.
Le B.P.R n'est pas non plus un programme de motivation des salariés ou de stimulation
de la force de vente. Le REENGINEERING n'est pas un jeu de hasard mais un jeu de
logique et d'intelligence. Le B.P.R est un processus vertical allant du haut vers le bas,
propageant la notion de vision managériale, et, ayant pour but des améliorations
radicales de performance à court terme. Le concept fondamental du BPR est la
réorganisation complète du processus de travail et de la division des tâches afin d'en
réduire le temps et les efforts. Le but du REENGINEERING est de repenser l'ancien
processus au lieu d'essayer de le réparer et de l'optimiser. Les principes de base du
BPR sont la recherche de :
o Rendements importants,
o Coûts décroissants,
o Budget minimum et réduction des coûts de personnel.
Les changements liés au REENGINEERING prennent du temps pour deux raisons :
d'une part la quantité d'informations à analyser est vaste ; d'autre part une période de
transition, conduite par et dans une politique d'amélioration permanente, est
nécessaire. Les changements liés au REENGINEERING impliqueront : le partage de
l'information, de nouvelles directives managériales.
Les changements liés au REENGINEERING tendront vers : l'élimination du travail

inutile, la rupture des barrières d’organisation et la réduction maximale de la
dépendance de l’entreprise vis à vis des spécialistes de fonctions spécifiques Même
si le REENGINEERING n'insiste pas sur les réductions de personnel un certain
nombre de salariés souffriront de la réorganisation structurelle qu'il générera. Il est
donc impératif qu'une stratégie politique et un plan de communication soient
développés avant la mise en place d'un politique de REENGINEERING. Le
REENGINEERING peut et doit aussi s'appliquer aux domaines des Ressources
Humaines. Via la Direction des Ressources Humaines, il est essentiel de trouver des
systèmes novateurs pour réaliser des changements dans le domaine des RH et
conduire la politique de changement dans l'Entreprise. Le REENGINEERING doit donc
considérer au premier chef l'ensemble des acteurs internes.
Des cultures
Le concept de B.P.R nourrit l'orientation vers : l'innovation, le besoin de changement
et le désir de se concentrer sur l'avenir au lieu de contempler le passé. Le B.P.R. entre
dans la culture ''Destroy Yourself Your Business'' qui permet d'anticiper collectivement,
via des interrogations individuelles, les modifications structurelles : des marchés, de
l'organisation et des évolutions technologiques.
Une réalité
Sous peine de disparition, cette réalité conduit toutes les Entreprises à : envisager la
rupture des barrières d'organisation, travailler pour réduire au maximum la
dépendance de l'entreprise vis à vis des spécialistes de fonctions spécifiques et
transformer nos structures d'organisation hiérarchique et orientée sur la fonction vers
des structures basées sur le processus, donc, vers la satisfaction du client à moindre
coût.
4. La certification
En 1979, l'ISO crée le Comité Technique (TC 176) qui est en charge de l'élaboration
des normes sur le management et l'assurance qualité. L'élaboration d'un référentiel
international doit alors faciliter les relations client / fournisseur, notamment en allégeant
la charge des audits menés par les clients. Ce référentiel a également pour but
d'améliorer la qualité perçue et, par voie de conséquence, la satisfaction client. La
première publication des normes de la série ISO 9000 date de 1987. En 1994 elles
subissent une première révision, en 2000 une seconde qui introduit la notion de
processus et focalise sur la satisfaction du client et l’amélioration continue. On passe
alors d’un système souvent qualifié d’usine à papier avec comme seule obligation
d’être conforme à des écrits « faire ce qui est écrit », à une obligation de satisfaire aux
exigences des clients et à la réglementation ainsi que de démontrer sa capacité à
s’améliorer en permanence. On ne parle plus d’efficacité, mais d’efficience (efficacité

rapportée au coût). Le client est au centre des préoccupations.
Les exigences du marché ouvert à la concurrence des pays émergents (PECO, Inde,
Chine, …) donnent aujourd’hui à la qualité et au management du système de la qualité
une importance croissante comme critère de décision pour la signature de nouveaux
contrats ou la pérennisation de marchés existants.
La nouvelle version de la norme ISO 9001 : 2008 a eu pour objectifs principaux
d’améliorer la compréhension de la version actuelle de l’ISO 9001 :2000 et d’améliorer
la compatibilité avec la dernière révision de la norme ISO 14001 :2004 relative au
système de management environnemental.
L’évolution de l’ISO 9001

o 1950 : Naissance du concept d’assurance qualité
o 1979 : Création de l’ISO/TC 176
o 1987 : Publication de la 1ère version des normes ISO 9000
o 1990 : Décision de révision en 2 phases
o 1994 : Révision phase 1 : un premier toilettage – ISO 9001, ISO 9002, ISO
9003, ISO 9004
o 1996 : Adoption des cahiers des charges de la phase 2
o 2000 : Publication des ISO 9000, ISO 9001 et ISO 9004, version 2000
o 2002 : Publication de l’ISO 19011 (norme d’audit)
o 2003 : Décision de lancement de la revue des ISO 9001 et ISO 9004
o 2004 : Adoption des cahiers des charges – Publication ISO 9000, amendée
o 2008 : Publication ISO 9001, version 2008. Tous les certificats émis selon l’ISO
9001 :2000 sont valables au maximum jusqu’à novembre 2010
4.1. La certification, pourquoi ?

La certification de produits est destinée à sécuriser l'acheteur. Grâce à l'utilisation
systématique de produits titulaires d'une certification, les maîtres d'ouvrage, maîtres
d'œuvre et les entrepreneurs bénéficient : d'une réduction des coûts de mise en œuvre
due à la qualité industrielle, d'une constance des performances et de l'assurance
d'utiliser des produits dont la conception prend en compte des données allant bien au-
delà des habituelles préoccupations à court terme et couvrant l'ensemble des
paramètres d'aptitude à l'emploi (longévité du produit, incidence sur
l'environnement…). Une garantie juridique car les produits en béton certifiés sont
conformes aux textes normatifs en vigueur. L'assurance de respecter les classes de
réglementation relatives à la conformité des produits (code des marchés publics – code
des assurances).
Quelques exemples de certification

La norme ISO 9001 : 2000,
La certification à la norme Iso 9001 : 2000 constitue pour les entreprises un moyen de
communiquer à ses différents partenaires et clients, sa volonté et son engagement
dans la voie de la Qualité. C'est aussi une façon de faire reconnaître officiellement tous
les efforts consentis par les différents acteurs internes à l'entreprise pour améliorer la
qualité des produits et services et son souci de répondre pleinement aux attentes de
ses clients.
Les normes ISO 9000 sont des Bonnes pratiques de management reconnues au
niveau mondial (plus de 90 pays les ont adoptées). Actuellement plus de 300 000
entreprises dans le monde possèdent le fameux certificat ISO 9000 dont plus de 20
000 entreprises françaises. Les normes ISO 9000 jouent un rôle très positif dans le
fonctionnement de l'entreprise car elles permettent d'améliorer son organisation.
Actuellement la norme de certification ISO 9000 en vigueur est la norme ISO 9001 :
2000 parue depuis le 15 décembre 2000.
La norme ISO 14001 : 2004

La norme ISO 14001 prescrit les exigences relatives à la mise en place d'un système
de management de l'environnement (SME) qui permet à un organisme de définir une
politique environnementale et des objectifs d'amélioration de ses performances
environnementales. La norme n'établit pas d'exigences en matière de niveau des
performances.
QS 9000
Les constructeurs mondiaux recherchent une homogénéité de leurs exigences en
accord avec la norme ISO 9001. A ce jour, différents référentiels coexistent au niveau
mondial dans le secteur automobile (EAQF, QS 9000 et autres). Les normes ISO 9000
portent sur l'amélioration de l'organisation des entreprises, à celles-ci se sont
rapidement ajoutées des exigences plus strictes portant sur la maîtrise du processus
de fabrication et sur la qualité du produit. Ceci s'est matérialisé par les différents
constructeurs sous des appellations comme l'EAQF pour PSA, Renault ou QS 9000
pour Chrysler, General Motors et Ford. QS 9000 est un référentiel de système qualité
créé en août 1994 par Chrysler, Ford et General Motors. Ce référentiel a subi deux
révisions (une en février 1995, une en mars 1998). Il a été élaboré sur la base de l'ISO
9001, additionné de spécifications propres au secteur automobile. Il attache une
importance particulière à l'amélioration continue, à la diminution du gaspillage, des
variations et à la prévision des défaillances. Le QS-9000 est accompagné de 6
manuels :
• QSA - Quality system Assessment
• PPAP - Production Part Approval Process
• APQP - Advanced Product Quality Planning and Control Plan

• FMEA - Failure Mode Effect and Analysis
• MSA - Measurement System Analysis
• SPC - Statistical Process Control
Depuis 1997, les rédacteurs des référentiels automobiles ont mis en commun leurs
travaux dans la perspective de proposer un référentiel harmonisé pour l'évaluation des
fournisseurs, reconnu par les constructeurs. Il s'agit de l'ISO/TS 16949. L'ISO/TS
16949 devrait constituer une réponse aux exigences des différents constructeurs et
simplifier les démarches pour le fournisseur.
La certification NF
NF Service est une marque volontaire de certification délivrée par l'AFNOR. Elle
atteste que votre service répond à des caractéristiques qualité définies dans le
référentiel de certification correspondant. Ce référentiel est constitué : a) de normes
spécifiques à l'activité élaborées en concertation avec les prestataires de service, les
associations de consommateurs et les pouvoirs publics ; b) de spécifications
complémentaires concernant le service et l'organisation qualité de l'entreprise.
La certification EN 46000
La certification EN 46000 est spécifique aux fabricants de matériel médicaux. Les
normes EN 46000 reprennent en tout point les normes ISO 9000 auxquelles des
exigences spécifiques aux dispositifs médicaux ont été ajoutées. Marquage CE selon
la directive 93/42/CEE et certification EN 46000 : Le marquage CE des dispositifs
médicaux est obligatoire pour leur libre circulation dans l'Espace Economique
Européen (E.E.E.).
Les organismes notifiés effectuent la validation technique des dispositifs médicaux
pour l'apposition du marquage C.E. Le marquage CE permet alors à un dispositif
médical de circuler librement dans l'Espace Economique Européen (E.E.E.). Il est
renouvelable tous les cinq ans. Les dispositifs médicaux sont répartis entre quatre
classes (I, II a, II b et III) correspondant à des niveaux de risques croissants. A partir
de la classe II, il est fortement recommandé de mettre en place un système assurance
qualité et de le faire certifier : certification EN 46000.
4.2. La certification, comment ?

Normalisation en matière de qualité : ISO 9000 V 2000
ISO : International Organization for Standartization.
Organisme dont le siège est à Genève. Normes issues de travaux de groupe de
volontaires et votées en assemblée générale. Pas de caractère obligatoire, ne
s’impose que par leur pertinence, leur éventuelle nécessité et surtout par les pressions
commerciales qu’elles inspirent
Certification et Organismes Certificateur

La certification est l’acte par lequel une autorité reconnue atteste de la conformité d’un
système, d’un processus, d’un produit, d’un document (règlement, norme, etc.)
- l’organisme certificateur est le fournisseur
- l’organisme certificateur est le client
- l’organisme certificateur est un organisme indépendant du fournisseur et du client
Hypothèse sous-jacente : si le système qualité de l’entreprise répond aux exigences

de la norme, il n’y a pas de raison pour que les produits qui en émanent n’aient pas,
également, la qualité requise. En France, organisme public dit accréditeur, le
COFRAC, créé en 1995 : atteste de la capacité d’un organisme certificateur à délivrer
des certificats de conformité à la norme.
Organismes ayant l’accréditation COFRAC :
- L’AFAQ, Association française pour l’assurance de la qualité,

- le BVQ, filiale du bureau Véritas,
- le LRQA, Lloyd’s Register Quality Assurance,
- SGS IGS, filiale de la société Suisse Société Générale de Surveillance
Synthèse de schéma type d’une certification

Chaque certification de produits s'appuie sur un référentiel constitué d'un texte
normatif définissant les performances exigibles et d'un règlement précisant les
modalités d'obtention de la certification. L'élaboration de ces textes suit un processus
réglementé. Une large concertation préalable permet de prendre en compte des
données allant bien au-delà des préoccupations immédiates : caractéristiques et
performances, durée de vie du produit, aptitude à l'emploi et satisfaction des besoins
du consommateur… Les industriels s'engagent volontairement à fabriquer les produits
conformément aux spécifications fixées. Cet engagement entraîne deux obligations :
o Se doter de moyens de contrôle interne et d'assurance de la qualité à toutes les

phases de production.
o Se soumettre aux audits inspections réguliers des résultats du contrôle interne
et des modalités d'assurance qualité par un organisme tiers.
Ce concept du contrôle interne vérifié est la clef de voûte de la certification. C'est grâce
à lui que l'organisme certificateur peut garantir que les performances définies sont
obtenues.
1. envoi d’un questionnaire d’identification au client
2. proposition chiffré du certificateur
3. signature d’un contrat
4. examen de la documentation qualité du client (manuel + procédures)
5. audit qualité « in situ » effectué, le plus souvent par une équipe composée d’un
chef auditeur et d’un expert
6. pré rapport audit envoyé à l’entreprise, qui fait valoir ses réponses par écrit, le
cas échéant le pré rapport comporte des conclusions
7. audit complémentaire éventuel
8. rapport adressé au comité technique compétent du certificateur décision de ce
comité
9. certification délivrée, au vu de la délibération du comité technique
10. audits de suivi de la certification (1 à 2 par an)
11. renouvellement, tous les 3 ans de la certification
4.3. Le coût d’une démarche de certification

S'il est relativement aisé de cerner les coûts moyens de la prestation de l'organisme
certificateur, ceci devient beaucoup plus complexe lorsqu'il s'agit de déterminer les
coûts annexes, beaucoup plus difficiles à estimer. Les coûts réels de certification à
l'ISO comprennent :
o Les frais de dossiers de l’organisme certificateur
o Le maintien annuel pendant 3 ans
o Eventuellement la prestation d'un expert externe (consultant - formateur)
A titre indicatif, voici le coût moyen de la certification pour une PME (1999). Ces valeurs
moyennes diffèrent selon l'organisme certificateur et les caractéristiques de chaque
entreprise) :
Taille de l’entreprise Valeurs indicatives
Moins de 10 personnes Audit initial 3,1 K€
Audit de surveillance 3,1 K€
(coût pour 3 ans)
Plus de 50 personnes Audit initial 6,9 K€
(coût pour 3 ans)
Plus de 500 personnes Audit initial 11,5 K€
(coût pour 3 ans)
Les coûts annexes sont très variables suivant l'activité de l'entreprise, sa taille et sa
complexité (systèmes de sécurité ou conditions particulières). Entrent notamment
dans cette catégorie de frais :
o La mise à niveau du système qualité,
o La sensibilisation du personnel,
o Sa formation,
o La rédaction des documents (manuel qualité, processus, instructions, etc.)
o Le temps passé par le chef d'entreprise et ses collaborateurs, etc.
Ces coûts variables peuvent représenter entre 5 et 15 fois le coût de la certification,
selon la nature de l'entreprise.
4.4. Les documents à rédiger
Le Manuel de Management de la Qualité (MMQ)

Selon la norme ISO 9000 - version 2000, le Manuel de Management de la Qualité
(MMQ) est « Le document qui décrit la politique qualité et les dispositions générales
prises par une entreprise en matière d’assurance qualité ». C’est un outil interne à
l’entreprise. Il constitue un document de référence pour tous les intervenants de
l’entreprise et est très utile pour conduire l’audit de qualité. Il est également à la
disposition des clients qui désirent mieux connaître l’entreprise avec laquelle ils
traitent. Il devient la véritable « carte de visite » de l’entreprise. Le MMQ est rédigé par
une équipe composée de collaborateurs inter-services et non par des experts
extérieurs. La documentation exigée par la norme correspond à celle dont l’entreprise
a besoin et qui dépend de son propre mode fonctionnement. Pour une entreprise déjà
certifiée depuis plusieurs années, le MMQ doit montrer les signes du changement dans
l’entreprise.
Le MMQ décrit la politique qualité, le Système de Management de la Qualité et son
organisation. Seuls les deux premiers chapitres doivent absolument figurer dans le
MMQ. Il s’agit des rubriques d’introduction et la présentation de l’entreprise.
Voici un exemple de ce que peut contenir un MMQ :
Gestion documentaire
- Sommaire
- Historique du document
- Références normatives
- Définition des principaux mots clés
Responsabilité de la Direction
- Organisation de l’entreprise
- Organigramme
- Politique et objectifs qualité
- Spécificités de l’entreprise
- Engagement de la Direction
- Planification stratégique
- Communication
Management des Ressources

- Personnel
- Ressources matérielles
Management des Processus
Mesures
- Satisfaction des clients
- Analyse et améliorations
- Audit interne
Annexes
- Procédures
- Liste des documents
4.5. L’après certification

Les entreprises qui saisissent l’opportunité que leur donne le référentiel ISO 9001-
version 2000 de progresser et d’évoluer mettent en œuvre un système de
management de la qualité efficace. L’application du principe d’amélioration continue
contribue à une amélioration durable des résultats notamment dans l’organisation du
travail, la satisfaction du client, la relation avec les fournisseurs.
A long terme, cette évolution des méthodes de management exigées par la nouvelle
norme devrait permettre aux entreprises d’être mieux armées pour faire face à
l’évolution et à la complexité du marché. L’intégration du facteur humain dans la
nouvelle version de la norme favorise la cohésion. Le maintien de la motivation et la
prise en compte du facteur compétences devient indispensable pour la bonne marche
de l’entreprise. Il est donc nécessaire d’instaurer une gestion des compétences à long
terme. La nouvelle norme ISO 9000 - version 2000 devrait donc aider les entreprises
à mieux fonctionner et à anticiper l’avenir dans le sens où elle oblige à une réflexion
stratégique permanente.
Remarque :
- Certification payante
- Opportunités ≠ certificat ISO 9000 à tout prix
- Valeur d’un certificat ISO 9000
- Confiance a priori

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CONTROLE DE LA QUALITE

Etape 1 : Présentation de l’enseignant

Etape 2 : Objectifs et contenu du cours

Etape 4 : Plan de cours

Chapitre 1 : Historique de la qualité

3.1.5. Pour choisir la solution appropriée ..................................................................................27

1.2. L’ère industrielle

2ème étape : Amélioration des méthodes de contrôles par SHEWART (1922).

o Développement de la notion de niveau de qualité acceptable.

1.2.3. Les effets

1.3. Les autres concepts de la qualité

1.3.1. L’âge du tri (des années 40 aux années 60)

1.3.2. L’âge du contrôle (des années 60 aux années 80)

1.3.3. L’âge de l’amélioration (des années 80 à aujourd’hui)

1.4. L’évolution de la gestion de la qualité

Schéma récapitulatif de l’évolution du concept de la qualité

2. Définitions des termes utilisés dans la qualité

La définition internationale de la qualité

2.1.2. Les dimensions générales de la qualité

Avant-vente 1- Caractéristiques techniques

La qualité pour le client

food ? Les programmes d’une chaine de télévision culturelle sont-ils de meilleure

 Une qualité attendue/une qualité perçue

Exemple : le restaurant fast-food

Variabilité du degré de satisfaction relativement aux attentes et à la perception du

La qualité pour l’entreprise

2. Une qualité conçue/une qualité réalisée

2.1.3. Les trois objectifs de la qualité

Schéma de l’organisation (partielle) par processus d’une entreprise

Définition d’un processus

2.2. Qu’est-ce que le contrôle qualité ?

2.3. Qu’est-ce que l’assurance de la qualité ?

2.3.1. La définition internationale de l’assurance qualité

2.3.2. Autres définitions

2.3.3. Principes de l’assurance qualité

2.4. Qu’est-ce que le management de la qualité ?

2.4.2. Le système de management de la qualité selon la norme ISO 9001 : 2008

Les objectifs de la mise en place d’un système de management de la qualité sont :

2.4.3. Les huit (8) principes du management de la qualité

2.5. Qu’est-ce que la qualité totale ?

La démarche repose sur la mobilisation de tout le personnel au service de

Nécessité de faire un bilan comparatif donc de mesurer la qualité

2.6. Qu’est-ce que l’amélioration continue ?

La position de l’amélioration continue dans la course à la qualité

3. Les outils et méthodes de la gestion de la qualité

de qualité et conduire des opérations de benchmarking. J.-P. Hubérac – Guide des

3.1.1. Pour analyser une performance

3.1.2. Pour cadrer le pilotage

Les 14 points de DEMING :

Selon D. E Perterson, président de Ford, l’évaluation des performances individuelles

9 Renverser les barrières inter-services, R et D, méthodes, ventes et fabrication

14. Mettre chacun des membres de l’organisation à l’œuvre pour accomplir la

o Méthode Six Sigma

La Méthode Six Sigma : (États-Unis) Six Sigma méthode de management visant à

3.1.3. Pour analyser un fonctionnement

o Méthode des 5 pourquoi

3.1.5. Pour choisir la solution appropriée

3.1.6. Pour optimiser – sécuriser un process

Méthodologies principales appliquées à la méthode Kaizen : PDCA, 5S, QQOQCCP,

3.1.7. Pour gérer les premières étapes d’une analyse

La définition de l'AFNOR est la suivante : « l'Analyse de la Valeur est une méthode de

3.2. Autres outils de la qualité

3.2.2. Les systèmes de suggestions