Déroulement d'une

mission d'audit
 1. Ordre de mission

L'ordre de mission est le mandat donné par une autorité compétente au Service d'audit
de réaliser une mission d'audit sur telle entité et qui précise l'origine de la mission et son
étendue.

L'ordre de mission répond à trois principes essentiels :

1. le service d'audit ne peut pas se saisir lui-même de ses missions. La décision de

réaliser une mission d'audit dans telle ou telle entité ne lui appartient pas.
Toutefois, le service d'audit peut, si nécessaire, proposer de réaliser une mission
au Comité d'audit ou au Secrétaire général qui prendra la décision.
2. l'ordre de mission doit émaner d'une autorité compétente : Secrétaire général,
Comité d'audit, cabinet ministériel.
3. l'ordre de mission permet de diffuser l'information à tous les responsables
concernés. Il est adressé non seulement au service d'audit mais aussi à tous ceux
qui vont être concernés par la mission d'audit (Direction de l'entité auditée,…).

Missions prévues dans le programme d'audit :

Le programme d'audit constitue par lui-même un ordre de mission collectif.
Le service d'audit ne doit donc pas attendre recevoir d'ordre de mission spécifique pour
débuter une mission qui est prévue dans le programme d'audit. Dans ce cas, le SGABF
rédige de sa propre initiative un ordre de mission selon un modèle préétabli et le soumet
à la signature du Secrétaire général (en tant que Président du Comité d'audit).

Missions spécifiques
Les missions d'audit spécifiques sont des missions non prévues dans le programme
d'audit et qui émanent d'un cabinet ministériel, du Secrétaire général ou de la Direction
d'une entité du Ministère.
Lorsque la demande émane d'un cabinet ministériel ou de la Direction d'une entité, les
auditeurs la formalisent sous forme d'ordre de mission dans un document écrit (modèle
préétabli) et le soumettent à la signature du Secrétaire général (en tant que Président du
Comité d'audit).

2. Rencontre avec la Direction de l'entité auditée

Après réception de l'ordre de mission et avant de commencer tout travail dans l'entité à
auditer, le Service d'audit organise une rencontre avec la Direction de l'entité auditée afin
de déterminer différents points :

1. objectifs de la mission
2. faisabilité de la mission d'audit (ressources suffisantes, délais,...)
3. étendue de la mission : l'(es) entité(s) concernée(s) ou les processus concernés
4. nature de la mission d'audit (ressources humaines, ressources technologiques,
organisation, communication,...)
5. délais de la mission
6. auditeurs responsables de la mission
7. description du déroulement de la mission
8. organisation ou non d'une réunion d'ouverture avec l'ensemble du
9. personnel rapport d'audit : destinataires du rapport, rapport intermédiaire,...
10. plan d'action
 3. Compte rendu de la réunion avec la Direction de l'entité
auditée

Suite à la rencontre avec la Direction de l'entité auditée, le Service d'audit rédige un

compte rendu de cette réunion.
Le compte rendu de la réunion est envoyé aux personnes présentes à la réunion ;
lesquelles disposent d'un délai pour communiquer au service d'audit leurs éventuelles
modifications et/ou commentaires.
Le service d'audit introduit les modifications et transmet le compte rendu final par note
interne aux mêmes personnes.

4. Réunion d'ouverture

But :
La réunion d'ouverture a pour but d'établir les premiers contacts avec l'ensemble des
personnes impliquées par l'audit avant de débuter les travaux.

La réunion d'ouverture est facultative : les auditeurs et la Direction de l'entité auditée

décident de l'organisation d'une réunion d'ouverture. Pour les missions qui exigeraient la
présence de beaucoup de personnes, il peut être plus aisé de transmettre une note
explicative.
Toutefois, quand c'est possible, l'organisation d'une réunion d'ouverture est toujours
préférable.

Personnes présentes à cette présentation :

 le responsable du service d'audit ou son délégué

 les auditeurs chargés de la mission
 la Direction de ou des entité(s) auditée(s)
 l'ensemble du personnel de ou des entité(s) auditée(s) ou les responsables des
processus audités

Support de la présentation :
Il s'agit d'une présentation orale faite par les auditeurs, avec support Power Point.

Contenu de la présentation :
1. Présentation succincte du Service d'audit : place au sein du MCF, missions,
normes respectées,...)
2. Contexte et objectifs de la mission
Contexte = le pourquoi de la mission (exécution du programme d'audit, demande
spécifique en raisons de problèmes aigus,...)
Objectifs = le but de la mission
3. Etendue de la mission : entité(s) concernée(s) ou processus concerné(s)
4. Déroulement de la mission
Présentation de la méthodologie.
5. Rapport
6. Evaluation
7. Plan d'action et suivi de la mission
8. Planning
9. Contacts

Après la présentation, les auditeurs répondent aux questions des audités.

 5. Récolte d'informations (prise de connaissance du domaine
audité)

Cette étape est une des plus importantes d'une mission d'audit.
La durée de la prise de connaissance varie en fonction de différents éléments :
complexité du sujet, profil de l'auditeur, existence d'audits antérieurs,...

But :
L'auditeur doit prendre connaissance du domaine à auditer afin de pouvoir bâtir le
référentiel de contrôle interne et définir les objectifs d'audit.

Cette prise de connaissance s'organise autour de plusieurs objectifs :

 avoir dès le départ une bonne vision d'ensemble des contrôles internes
 identifier les problèmes essentiels
 éviter d'omettre des questions et des préoccupations importantes
 ne pas tomber dans des considérations abstraites
 permettre l'organisation des opérations d'audit

Contenu :
La récolte d'informations doit être organisée.
L'auditeur doit planifier sa prise de connaissance et prévoir le ou les moyens les plus
appropriés pour l'acquérir.

Les informations à récolter peuvent être regroupées en différents thèmes:

1. contexte structurel de l'entité auditée (AG, DG,...)
2. structure et organisation internes de l'entité auditée
3. organigramme (établissement ou obtention et vérification) et relations de
pouvoirs
4. environnement informatique
5. contexte réglementaire
6. processus et procédures
7. système d'information : communication interne et externe
8. problèmes passés ou en cours
9. réformes en cours ou prévues

Outils :
Les auditeurs utilisent différents outils (moyens) pour acquérir des connaissances :

1. Examen des résultats de l'analyse de risques.

Il est important de tout d'abord reprendre les résultats de l'analyse de risques

concernant l'entité ou le processus audité.
Ces résultats servent de base aux auditeurs et peuvent être soumis aux agents
lors des entretiens pour mise à jour ou validation.

2. Les entretiens avec les responsables de plus haut niveau dans l'activité
auditée.

Les entretiens avec les agents de haut niveau permettent d'avoir des informations
claires et générales sur les objectifs de l'organisation.
3. L'analyse de documents de base.

Les flow-charts (diagramme de circulation) permettent de prendre connaissance

des processus. S'ils n'existent pas, il faut les créer sur base des informations
recueillies et les faire valider par l'audité.
 Les grilles d'analyse de tâches permettent de bien comprendre la répartition des
travaux entre les agents.

L'examen des rapports d'éventuels audits antérieurs, des rapports de la Cour des
Comptes et de l'Inspection des Finances permet d'identifier les risques présents

L'auditeur peut également faire des rapprochements sur diverses statistiques.

6. Détermination du référentiel de contrôle interne (RCI)

But :
Le référentiel de contrôle interne permet à l'auditeur de déterminer les objectifs d'audit,
lesquels se retrouveront dans le programme de travail.
La démarche doit permettre à l'auditeur d'organiser sa mission en identifiant les points
qu'il devra approfondir et a contrario ceux sur lesquels il pourra passer rapidement voire
même faire l'impasse.

Rmq : cette étape n'est pas nécessaire si le sujet de la mission est simple ou si les
risques sont déjà identifiés dans l'ordre de mission.

Contenu :
Le référentiel de contrôle interne devra être un inventaire le plus complet possible et
tendre à l'exhaustivité :

 des objectifs d'un processus audité

 des risques associés à ces objectifs
 des conséquences associées à ces risques
 des dispositifs de contrôle interne

Exemple de référentiel de contrôle interne :

PROCESSUS : organisation de formations

Constat
Activités(1 Objectifs(2 Contrôle du
Risques(3) Causes(4) Conséquences(5)
) ) interne(6) SGABF(7
)
Mettre en
Préparatio Mettre en Tarif non Veille place une
Perte
n des œuvre les concurrenti concurrentiell veille
d'inscriptions
formations formations el e inefficace concurrentiell
e efficace
Réalisation Mettre en Défaillance Prévoir un
Annulation de la
des œuvre les d'un Maladie formateur
formation
formations formations formateur remplaçant
Evaluation Améliorer Traitement Délai de Organisation de Mettre en
des les différé dans traitement formations sans place un
formations formations le temps de trop prendre en échéancier
l'évaluation important compte les points pour le
de la à traitement
satisfaction améliorer/Mauvai des
des se image évaluations
 participants

On utilise un référentiel différent par processus.

Comment remplir le référentiel de contrôle interne ?

Première étape (colonnes 1 et 2):

-découper le processus en activités ou opérations élémentaires (colonne 1)
-indiquer en face de chaque activité quel est son but (= à quoi sert-elle ?) (colonne 2)
Deuxième étape (colonne 3) :
Il faut déterminer les risques encourus, c'est-à-dire tout événement qui empêche la
réalisation des objectifs. Il ne s'agit pas d'identifier avec précision tous les risques
susceptibles de se manifester ; ce serait impossible. Il s'agit de reprendre les risques
essentiels attachés à l'activité.
Troisième étape (colonne 4) :
Détermination des causes des risques.
Quatrième étape (colonne 5)
Détermination des conséquences des risques.
Cinquième étape (colonne 6)
Indiquer quel est (sont) le(s) dispositif(s) de contrôle interne que l'on devrait trouver en
bonne logique normalement pour faire échec au risque identifié (exemple : supervision,
norme, procédure, personnel qualifié, matériel adéquat,...).
Sixième étape (colonne 7)
L'auditeur se contente d'indiquer si le dispositif de contrôle interne identifié existe (oui)
ou n'existe pas (non). On ne regarde que l'existence du dispositif et non son
fonctionnement.

Le référentiel de contrôle interne doit être validé par le responsable de l'entité auditée.

7. Détermination des objectifs d'audit

But :
Restreindre le champ couvert par le référentiel de contrôle interne.

Première étape :
Hiérarchiser les risques du référentiel : mesure de la probabilité (cause) et l'impact
(conséquences) des risques par les audités.
Comment attribuer les cotes ?
Tant pour la probabilité que pour l'impact, l'échelle de cotation va de 1 à 4 :

1 = très faible
2 = faible à moyen
3 = moyen à important
4 = très important

La cotation est effectuée par les audités mais les auditeurs peuvent, en fonction de leur
appréciation des risques, modifier la cotation (à la hausse comme à la baisse).

Objectif Risque Causes Probabilité Conséquences Impact Total

Mettre en Veille
Tarif non
œuvre les concurrentielle 2 Perte d'inscriptions 3 6
concurrentiel
formations inefficace
 Traitement
Organisation de
différé dans le
formations sans
Améliorer temps de Délai de
prendre en compte
les l'évaluation de traitement trop 2 2 4
les points à
formations la satisfaction important
améliorer/Mauvaise
des
image
participants

Deuxième étape :
Reclasser le référentiel de contrôle interne en fonction du résultat obtenu (= global)
Objectif Risque Causes Conséquences Total Contrôle
Mettre en place
Mettre en Veille
Tarif non une veille
œuvre les concurrentielle Perte d'inscriptions 6
concurrentiel concurrentielle
formations inefficace
efficace
Traitement Organisation de
Mettre en place
différé dans le formations sans
Améliorer Délai de un échéancier
temps de prendre en compte les
les traitement trop 4 pour le
l'évaluation de points à
formations important traitement des
la satisfaction améliorer/Mauvaise
évaluations
des participants image

Troisième étape : définition des objectifs d'audit :

On détermine les objectifs d'audit en tenant compte des seuls risques importants.
C'est à partir des causes que l'on détermine les objectifs d'audit.
Exemple :
Objectif Risque Causes Conséquences Total Contrôle
Mettre en Veille Mettre en place une
Tarif non Perte
œuvre les concurrentielle 6 veille concurrentielle
concurrentiel d'inscriptions
formations inefficace efficace

=> Objectif d'audit :

1. vérifier si la veille concurrentielle est efficace

Objectifs d'audit = vérification de la mise en place des mesures de contrôles interne pour
les activités dont les risques sont les plus importants.

8. Rapport d'orientation

But :
Le rapport d'orientation permet de définir et de formaliser les axes d'investigation de la
mission et ses limites ; il les exprime en objectifs à atteindre par l'audit.
Le but de ce document n'est pas de décrire les travaux ou techniques spécifiques mais de
préciser les points qui seront analysés lors de la mission (voir phase de réalisation de la
mission).

Le rapport d'orientation est une sorte de contrat de prestations de service entre les
audités et le service d'audit ; un compromis entre les attentes (de la Direction, du
demandeur et des audités) et les capacités en temps et compétences des auditeurs.

Contenu :
1. Reprendre les objectifs d'audit déterminés en les formulant de la manière suivante
: " s'assurer que… ", " apprécier si... ".
2. Prendre en compte les priorités et préoccupations d'actualité de l'entité
3. Prendre en compte les objectifs incontournables du service d'audit
4. Déterminer les ressources, humaines et matérielles, nécessaires à la réalisation
de la mission
5. Etablir un calendrier d'exécution de la mission

Le rapport d'orientation fera l'objet d'une validation par l'entité auditée, et ce, afin de
canaliser leur adhésion positive et active au travail du service d'audit.

9. Le programme de travail

Le programme de travail constitue la base de la phase de réalisation.

But :
Il s'agit d'un document interne au service dans lequel on procède à la détermination, la
répartition et la planification des tâches qui permettront aux auditeurs d'atteindre les
objectifs du rapport d'orientation.

Contenu :
Le programme de travail reprend 2 points essentiels :
- les travaux d'audit à accomplir pour atteindre les objectifs d'audit
- les techniques, outils dont il faut envisager l'utilisation : diagramme de circulation,
sondage statistique, entretien,...

10. Le questionnaire de contrôle interne (Q.C.I)

Le QCI est un document interne utilisé par les auditeurs.

But :
Le QCI est le guide de l'auditeur pour réaliser son programme de travail et il doit donc
permettre de réaliser l'observation la plus complète possible. L'objectif est d'évaluer le
dispositif de contrôle interne pour chaque opération " à risques ".

Contenu :
Le QCI comporte les questions visant à analyser les opérations " à risques " et à vérifier
l'existence et l'efficacité des contrôles définis dans le référentiel de contrôle interne. Ce
ne sont pas des questions que l'auditeur pose mais les questions qu'il va se poser et pour
lesquelles il déterminera les outils qui permettront d'y répondre tel que les entretiens,
l'analyse de documents…

Le QCI comporte 5 questions fondamentales qui permettent de regrouper l'ensemble des

interrogations concernant les points de contrôle : qui - quoi - où - quand - comment

Qui ? regroupe les questions relatives à l'opérateur qu'il faut identifier avec précision et
déterminer quels sont ses pouvoirs. Pour répondre à ces questions on utilise les
organigrammes hiérarchiques et fonctionnels, les analyses de postes...
Quoi ? regroupe les questions relatives à l'objet de l'opération, quelle est la nature de la
tâche, quelle est la nature du produit fabriqué, du contrôle.
Où ? concerne les endroits où se déroule l'opération
Quand ? regroupe les questions relatives au temps : début, fin, durée, périodicité,...
Comment ? regroupe les questions relatives à la description du mode opératoire,
comment se réalise la tâche.

Pour chaque opération cataloguée " à risques " on élabore un QCI sur base des 5
questions fondamentales qui permettent d'identifier les tâches élémentaires à partir
desquelles on déduit les questions de contrôle interne.

Pour chaque question l'auditeur détermine les outils à mettre en œuvre pour y répondre,
quand et par qui.

11. Le travail de terrain

Durant cette phase il s'agit pour l'auditeur de répondre aux questions du QCI. Les outils à
mettre en œuvre sont déterminés dans le QCI mais il se peut que lors de la phase de
terrain un outil s'avère inapproprié et qu'il faille en choisir un autre.
Les outils vont des observations aux différentes sortes de tests : analyse de documents,
réconciliation des données, entretiens,...

L'auditeur ne peut jamais baser ses constats sur des hypothèses ou intuitions, il doit
avoir des preuves de ce qu'il avance.
Il existe 4 critères de qualité de la preuve : pour qu'un constat soit considéré comme
prouvé et valable, la preuve doit être :
PERTINENTE = en relation avec les objectifs d'audit
SUFFISANTE = fonctionnelle, appropriée et probante, présentant assez d'information
CONCLUANTE = fiable, elle doit permettre d'aboutir à une conclusion aussi précise que
possible et certitude de la qualité de la source
UTILE = répondant aux objectifs de l'organisation

Les preuves peuvent être classées en 4 catégories :

 La preuve physique : c'est ce que l'on voit, constate = observation.

 La preuve testimoniale : témoignages. C'est une preuve très fragile qui doit
toujours être recoupée et validée par d'autres preuves
 La preuve documentaire : pièces comptables, procédures écrites, comptes-rendus,
notes,…faire attention à la qualité du document et à l'analyse qu'on en fait
 La preuve analytique : résulte de calculs, rapprochements, déductions et
comparaisons diverses. Les aléas ici se cumulent : ceux liés aux documents,
témoignages à partir desquels on va réaliser l'analyse ainsi que les erreurs de
calculs et de déductions de l'auditeur lui-même.

12. La FRAP

= Feuille de Révélation et d'Analyse de Problème

Durant la phase de terrain, pour chaque dysfonctionnement constaté, l'auditeur rédige

une FRAP.
But :
La FRAP est un document normalisé qui va conduire et structurer le raisonnement de
l'auditeur jusqu'à la formulation de la recommandation. Les FRAP serviront également de
base pour la rédaction du rapport.

Forme :
La FRAP reproduit les différentes phases du raisonnement dans leur ordre chronologique
et logique.
L'auditeur rempli une FRAP à chaque fois qu'une observation révèle un problème. En fait,
l'auditeur se sert de la FRAP pour mener à bien son raisonnement.

Modèle :

Modèle de FRAP
Référence du papier de travail FRAP N°
Problème :
Critère de CI :
Faits :
Causes :
Conséquences :
Recommandations :
Auditeur : Approuvé par :

13. Le compte rendu final

But :
Le compte rendu final est la présentation orale, par le(s) responsable(s) de la mission au
principal responsable de l'entité auditée, des observations les plus importantes. Le but
est d'informer rapidement et en premier le responsable de l'entité auditée du résultat des
travaux d'audit et des conclusions dégagées.

Principe :
Cette présentation est effectuée à la fin du travail de terrain et avant la rédaction du
projet de rapport. Il s'agit d'une sorte de " pré-validation " générale.
Ce compte rendu nécessite de l'équipe d'audit la parfaite maîtrise de ses conclusions et
engage sa crédibilité.
Des questions ou contestations du responsable de l'entité peuvent amener les auditeurs à
effectuer des travaux complémentaires.

14. L'appréciation du contrôle interne

Trois éléments clés sont à prendre en compte pour l'évaluation du CI :

  les travaux d'audit ont-ils mis en évidence des anomalies ou des faiblesses
significatives ?
 en cas de réponse positive, des corrections ou améliorations ont-elles été
apportées après constatation des anomalies ou faiblesses ?
 ces anomalies ou faiblesses et leurs conséquences sont-elles vraisemblablement
généralisées et entraînent-elles de ce fait un degré inacceptable de risque ?

Toutefois, l'existence temporaire d'une anomalie ou faiblesse significative ne signifie pas

nécessairement que cette anomalie ou faiblesse est généralisée et qu'elle entraîne un
risque résiduel inacceptable. La nature des anomalies/faiblesses, leur caractère restreint
ou généralisé, ainsi que la gravité des conséquences et des risques, sont autant de
facteurs à prendre en compte pour déterminer si l'efficacité de l'ensemble du dispositif
est remise en cause et s'il existe des risques inacceptables.

Les normes professionnelles exposent différentes techniques d'appréciation du contrôle

interne. Il y a les méthodes subjectives et les méthodes objectives.

A ce jour le SGABF utilise une méthode subjective (relativement puisque les faits sont de
toute façon issus des travaux d'audit) et effectue l'appréciation du contrôle interne en
établissant le relevé des principaux points forts et points faibles. Ce relevé s'insère dans
la synthèse du rapport.

15. Le Projet de rapport

L'auditeur sur base les FRAP et les papiers de travail pour conclure ma mission d'audit.

Principe :
Le projet de rapport n'est pas le rapport final pour trois raisons :

 l'absence de validation générale : les observations constatées par les auditeurs

n'ont pas été validées officiellement par les audités. Elles ne peuvent être
considérées comme définitives ;
 l'absence de réponse des audités aux recommandations : chaque recommandation
émise par le Service d'audit doit faire l'objet d'une réponse de l'audité ;
 l'absence de plan d'action : deux pratiques co-existent dans ce domaine : soit la
remise du rapport final sans attendre le plan d'action, soit l'association du plan
d'action au rapport final.

Structure :
Le projet de rapport peut se présenter sous deux formes distinctes : soit un simple relevé
des FRAP classées de façon logique et par ordre d'importance ne présentant aucun effort
de rédaction, d'introduction, de synthèse et de conclusions ; soit selon le format du
rapport final.

La deuxième option est celle qui est privilégiée au sein du Service d'audit. La première
pouvant être utilisée avec l'accord du Responsable de l'audit en cas d'urgence dans la
mission.

16. La Réunion de validation et de clôture

But :
Cette réunion présente plusieurs objectifs :

 présenter et valider les constats ;

 expliquer les recommandations ;
 fixer les modalités pratiques relatives au plan d'action et au suivi de la mission.

Tous les éléments découverts lors de l'audit doivent être présentés et validés par l'audité.
Le rapport final ne doit pas contenir d'éléments qui n'auraient pas été présentés à
l'audité. Tout doit être compris et les audités doivent reconnaître les constats comme
exacts.

Personnes présentes :
 le choix des participants de l'entité auditée : logiquement, on retrouvera lors de la
réunion de clôture les personnes ayant participé à la réunion de début de mission.
Cependant, il faut veiller à ce que participent les personnes nécessaires à un
échange complet et détaillé des points " techniques " décrits dans l'exposé général
du rapport.
 la représentation du Service d'audit : la présence ou non du responsable de
l'Audit, son rôle dans la réunion peuvent jouer lors de la présentation afin de
marquer l'entité auditée sur l'importance de l'Audit.

Déroulement de la réunion de clôture et de validation :

L'ordre du jour de cette réunion est l'examen du projet de rapport qui a été remis à
chaque participant, au moins 5 jours ouvrables avant la réunion.

Présentation du projet par les auditeurs

L'auditeur présente les points essentiels qui seront évoqués et illustrera ceux-ci par des
constats précis. L'auditeur commencera si nécessaire par une brève explication des
processus en place. Ensuite, il abordera les points forts ou satisfaisants qui n'ont pas fait
l'objet de FRAP et finira par les dysfonctionnements en fonction de leur importance.

Observations des audités

Dans le souci d'une participation des audités au processus d'audit, un droit de réponse de
ceux-ci sur le projet de rapport est rendu possible. Celui-ci peut être informel et oral lors
de la réunion de clôture. Il peut également être écrit et formel.

Lors de la réunion, deux types de contestations peuvent se présenter à l'auditeur :

 contestations relatives aux constats : deux situations possibles: soit l'auditeur

fournit un élément de preuve et la contestation s'éteint, soit il n'est pas en
mesure de fournir cet élément et il est préférable d'abandonner le point litigieux.
 contestations relatives aux recommandations : comme il s'agit d'un Projet,
l'audité peut éventuellement suggérer autre chose. L'audité reste le spécialiste du
sujet audité. Sa proposition peut englober des aspects oubliés ou non vus par
l'auditeur. Dans ce cas, l'auditeur peut modifier voire annuler le contenu de son
texte sur un point si l'audité le convainc. Cela ne doit pas l'empêcher de maintenir
son texte s'il n'est pas convaincu. N'oublions pas que l'audité a toujours le droit de
refuser une recommandation lors de sa réponse écrite. En effet, l'audité pourra
encore réagir aux recommandations lors de ses commentaires écrits et/ou lors de
l'élaboration de son plan d'action.

Modalités relatives au plan d'action et au suivi

Les auditeurs préciseront, lors de cette réunion, la date de remise des commentaires
écrits (si nécessaire) sur les constats et les recommandations et les modalités relatives
au plan d'action (date de remise, insertion ou non dans le rapport, nom du responsable).
Le processus de suivi sera également brièvement présenté.

La réunion de validation doit faire l'objet d'un compte rendu intégrant toutes les
remarques sur les constats et les recommandations. Ce compte rendu est envoyé pour
approbation à l'audité.

17. Le Rapport d'audit final

Le rapport d'audit final ne peut être rédigé que lorsque les audités ont remis leurs
commentaires écrits, si prévus lors de la réunion de validation.

Principes généraux du rapport d'audit :

 le rapport doit être complet, constructif, objectif et clair. La signature du rapport

par le responsable donne l'exemple de responsabilité: le responsable de l'Audit
assume personnellement toutes les conséquences des travaux de ses
subordonnés. Même en cas de conclusions positives, un rapport doit être rédigé.

 le rapport ne doit contenir que des éléments qui ont été présentés aux
responsables audités. Le Rapport d'audit ne doit pas constituer une surprise pour
les audités. C'est à cette fin que la réunion de validation et de clôture est
organisée. Elle rend indiscutable les faits, les constats et si possible les
conclusions.

 Le rapport doit être structuré pour des lecteurs différents. C'est pourquoi, il
comprend un exposé général et une synthèse. L'exposé général doit être complet
et technique et apporter toutes les informations utiles aux responsables audités et
aux responsables des actions à entreprendre. La synthèse s'adresse à des
personnes qui doivent être informées et sensibilisées mais qui n'ont pas à
résoudre les dysfonctionnements relevés.

 Le rapport doit être objectif, clair, concis, utile et le plus convaincant

possible.

 Le rapport doit être revu par au moins une personne du Service d'audit qui n'a
pas participé à sa rédaction.

Le rapport d'audit a deux objectifs distincts :

 il s'agit d'un document d'information pour la hiérarchie. L'audit donne à celle-ci
une assurance sur la maîtrise du domaine audité. Le document à fournir ne
contient que des indications générales. Il reprend clairement une identification des
risques relevés et indique les mesures à prendre ;

 il s'agit d'un outil de travail pour les audités. C'est à partir du Rapport que l'audité
prend les mesures correctrices. Pour ce faire, le document doit reprendre l'analyse
et le détail des constats et des observations ainsi que des recommandations
précises.
 18. Plan d'action

Le service d'audit n'ayant ni l'autorité ni la responsabilité de mettre en place dans les

entités auditées les recommandations qu'il a faites, il est demandé à la Direction de ces
entités d'élaborer des plans d'action visant à mettre en œuvre les recommandations,
c'est-à-dire de prendre des mesures pour gérer les risques.

Le service d'audit transmet une note d'information sur la manière d'élaborer les plans
d'action.
Le plan d'action élaboré par l'audité est :

 soit inséré au rapport ;

 soit remis à une date ultérieure comme convenu lors de la réunion de clôture et
de validation.

Dans les deux cas de figure, le rapport d'audit final doit contenir soit le plan d'action, soit
les modalités de remise future de celui-ci.

Pour chaque recommandation, l'audité doit clairement exprimer sa position sur les
recommandations :
 acceptation ;
 acceptation partielle ;
 refus.

Dans les deux premiers cas de figure, il mentionne qui fera quoi et quand. Chaque
recommandation est numérotée et en face de celle-ci, on trouvera le nom du responsable
de la mise en œuvre, la date de réalisation de la mise en œuvre et l'opération à réaliser.
En cas d'acceptation partielle, l'audité doit expliquer pourquoi l'acceptation n'est pas
totale.

En cas de refus, l'audité doit également en expliquer les raisons. Il ne peut s'agir d'une
contestation du constat puisque celui-ci a été validé lors de la réunion de clôture. Un
refus peut être le reflet d'un manque de qualité ou de réalisme de la recommandation.

Le plan d'action doit être validé par le service d'audit. Ce dernier doit émettre des
observations s'il estime le plan d'action partiellement ou totalement insuffisant. Le
responsable du service audité y apporte alors les modifications nécessaires.
 Qu'est-ce qu'un audit
communicationnel?

Un audit communicationnel consiste en une évaluation des pratiques communicationnelles

d'un organisme quelconque (groupe, département, entreprise, association, etc.). L'évaluation
cherche à établir une description précise de l'état de la communication dans l'organisme et de
comparer cet état avec un modèle idéal (ou un ensemble de modèles idéaux) de la
communication.

L'audit communicationnel doit donc commencer par établir ce qui constituera un modèle idéal
pour l'organisme. Ce modèle idéal (ou modèles idéaux) peut être établi de différentes façons
(principes théoriques, objectifs visés par l'organisme, expertise d'un conseiller, etc.) et par
différentes personnes (dirigeants, conseiller, les communicateurs eux-mêmes, etc.). Lorsque
ce modèle idéal a été établi de façon précise, il s'agit de mettre au point les instruments de
mesure qui permettront de procéder à une description précise de la réalité communicationnelle
qui prévaut dans l'organisme. L'écart entre la réalité communicationnel et le modèle idéal
constitue le problème, ce que l'organisme devra chercher à corriger.

Trop souvent, les différents membres d'une organisation parlent de problèmes de

communication sans réaliser qu'ils font implicitement le constat d'un écart entre un modèle
idéal (ex. : des relations interpersonnelles ouvertes et basées sur une confiance réciproque) et
un modèle réel (prévalence de conflits interpersonnels et d'un climat de méfiance face à la
communication dans l'entreprise). Il importe donc de rendre explicite ces modèles idéaux et
d'assurer une mesure complète et objective de la réalité communicationnelle.

Enfin, les modèles idéaux de la communication dans l'entreprise peuvent varier d'un membre
de l'organisation à l'autre, d'un acteur organisationnel à l'autre. Il importe donc de s'entendre
sur les modèles idéaux qui sont mis de l'avant. Même s'il existe de nombreux modèles idéaux
de la communication, nous nous permettons de vous proposer un certain nombre de principes
de communication organisationnelle qui peuvent constituer des modèles idéaux. Ces principes
de communication organisationnelle sont regroupés selon les quatre fonctions de la
communication organisationnelle identifiées dans le cours Communication et organisation
(COM 1500).

Les 4 fonctions de la communication organisationnelle

 la fonction technique
 la fonction relationnelle
 la fonction stratégique
 la fonction symbolique

Principes de la communication organisationnelle : fonction technique

 Une communication organisationnelle efficace est une condition nécessaire pour

atteindre la productivité.
  Les informations doivent se rendre à la bonne personne, au bon endroit et au bon
moment.
 Une communication organisationnelle efficace doit satisfaire aux conditions du
modèle de la communication : qui? dit quoi? à qui? avec quel moyen? dans quel but?
avec quel effet?
 Une communication organisationnelle efficace doit être suivie d'une rétroaction
explicite confirmant la réception et la compréhension du message diffusé.
 Une communication organisationnelle efficace doit tenir compte de la capacité
technique du canal, de la quantité et du débit des messages et de la complexité du
réseau.

Principes de la communication organisationnelle : fonction relationnelle

 Une communication organisationnelle efficace repose autant sur la communication

ascendante et horizontale que sur la communication descendante.
 Une communication organisationnelle efficace doit s'effectuer à l'intérieur d'une
relation interpersonnelle basée sur la confiance et la capacité d'écoute.
 Une communication organisationnelle efficace doit tenir compte de l'importance du
climat communicationnel et de la communication informelle.
 Une communication organisationnelle efficace requiert tant de la part des employés
que de la direction la maîtrise d'habiletés interpersonnelles.
 Une communication organisationnelle efficace doit tenir compte de l'existence
possible d'attitudes négatives, de résistances au changement et de rumeurs.

Principes de la communication organisationnelle : fonction stratégique

 La communication organisationnelle doit être conçue de façon à permettre à la fois la

différenciation des sous-systèmes et leur intégration.
 Il faut que le système de communication organisationnelle permette à chaque individu
d'avoir accès aux informations dont il a besoin pour faire son travail.
 Il n'existe pas un meilleur médium de communication. Il faut que le médium de
communication soit adapté aux contingences de la situation organisationnelle.
 La communication organisationnelle a pour objet de réduire l'ambiguïté et de faire
connaître à tous les membres de l'organisation la mission de l'entreprise ainsi que les
valeurs et orientations découlant de la culture d'entreprise.
 En général, il faut privilégier une communication claire et un climat de confiance.
Toutefois, il existe certaines contingences (individuelles, relationnelles,
organisationnelles et environnementales) où il peut être nécessaire de maintenir une
certaine ambiguïté.

Principes de la communication organisationnelle : fonction symbolique

 La communication organisationnelle est le processus par lequel se créé et se construit

l'organisation. Pour qu'une organisation soit dynamique et efficace, il faut que la
communication organisationnelle soit dynamique et imbue de sens.
 Une communication organisationnelle efficace repose sur l'existence de processus de
convergence symbolique donnant lieu à des interprétations riches et à des actions
concertées.
 Une communication organisationnelle efficace repose sur l'existence d'un degré élevé
de congruence entre les discours et pratiques de la structure de surface et les intérêts et
croyances de la structure profonde.
 Une communication organisationnelle efficace profite de l'existence à l'intérieur de
l'entreprise de cultures riches et variées qui interagissent à l'intérieur de mécanismes
de concertation plutôt que de confrontation.
 Lexique
Analyse de risques
Audit
Audit interne
CAF
Contrôle interne
FRAP
Gestion des risques
Indicateur
Mission
Ordre de mission
Partenariats
Procédure
Processus
Processus opérationnels
Processus de pilotage
Processus de support
Qualité
Risque

Analyse de risques :

Phase préalable au déroulement d'une mission d'audit et qui consiste à analyser les
activités, les systèmes de contrôles internes et les risques d'une ou plusieurs entités afin
de déterminer quels sont les risques les plus importants au sein de cette entité et sur
quelles activités ils portent.
Les missions d'audit sont déterminées sur base de cette analyse de risques.

Audit :

Activité qui vérifie si certaines mesures de contrôle sont adéquates et efficaces en

fonction des risques. Il existe différents types d'audit : audit financier, audit de
conformité aux lois et règlements, audit opérationnel,….
L'audit peut être interne ou externe à l'organisation.

Audit interne:

L'audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation
une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour
les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.
L'audit interne aide l'organisation à atteindre ses objectifs en évaluant de manière
systématique et méthodique les processus de gestion des risques, de contrôle interne et
de gestion et en formulant des propositions visant à renforcer leur efficacité.

CAF (Cadre d'Autoévaluation des Fonctions publiques) :

le CAF est un outil permettant aux organisations publiques d'améliorer leur performance.
Le CAF fournit un cadre simple et facile à utiliser qui permet l'autoévaluation des
organisations dans le secteur public.

Contrôle interne :

le contrôle interne est un processus mis en œuvre par les dirigeants et le personnel d'une
organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des
objectifs suivants :

 la réalisation et l'optimisation des opérations ;

 la fiabilité des informations financières ;
 la conformité aux lois et réglementations en vigueur.

De manière générale, le contrôle interne contribue à la maîtrise des activités de

l'organisation, à l'efficacité de ses opérations et à l'utilisation efficiente de ses ressources.

Le contrôle interne comporte 5 composantes étroitement liées :

 une organisation adaptée ;

 la diffusion en interne d'informations pertinentes ;
 un système visant à recenser et analyser les principaux risques ;
 des activités de contrôle ;
 une surveillance permanente.

FRAP (feuille de révélation et d'analyse de problème) :

Document de travail synthétique utilisé par l'équipe d'audit lors du déroulement d'une
mission d'audit et qui sert à documenter chaque dysfonctionnement. L'équipe d'audit
rédige une FRAP dès qu'elle aperçoit un problème à étudier.

Gestion des risques :

Approche qui consiste à déterminer la meilleure voie à prendre en cas d'incertitude en

identifiant, en évaluant, en comprenant, en communiquant les questions liées aux
risques et en prenant des mesures à leur égard.
La gestion des risques fait partie intégrante des saines pratiques de gestion et de prise
de décision.

Indicateur :

Variable ayant pour objet de mesurer ou d'apprécier un état ou une évolution.

Mission :

la mission d'une organisation (ou d'un service) est sa raison d'être.

Ordre de mission :

Mandat donné par la hiérarchie au Service général d'audit de réaliser une mission d'audit
et qui précise l'étendue de la mission, l'entité auditée et les responsables de la mission.
 Partenariats :

Collaboration avec un autre partie afin d'atteindre un but commun.

Procédure :

Une procédure est un document qui décrit de manière formalisée les tâches à accomplir
pour mettre en oeuvre un processus.

Processus :

Un processus est un ensemble d'opérations ou d'activités réalisées par des acteurs avec
des moyens et selon des références en vue d'une finalité précise.

Processus opérationnels :

Processus clés qui contribuent directement à la réalisation des missions d'une entité.

Processus de pilotage :

Processus en rapport avec la stratégie, la planification, l'organisation et l'évaluation.

Processus de support :

Processus qui soutiennent les processus opérationnels, exemple : gestion des ressources
humaines, élaboration du budget, gestion des ressources technologiques.

Qualité :

la qualité est une caractéristique d'un produit ou d'un service. Elle peut être mesurée
directement (par la conformité à un standard) ou indirectement (par l'appréciation du
citoyen/client) ou encore par son impact.

Risque :

Evénement ou action affectant la réalisation des objectifs de l'organisation. Le risque se

mesure en termes de conséquences et de probabilité.
 L'audit Marketing

Qu’est ce qu’un audit Marketing ?

L’audit Marketing permet de réaliser un état des lieux des forces & faiblesses d’une société en
ce qui concerne les différentes dimensions et champs d’application de son Marketing.

Objectifs de l’audit Marketing ?

Les objectifs d’un audit Marketing peuvent se situer à différents niveaux : faire un état des
lieux de l’ensemble du Marketing dans l’optique d’une cession d’un produit ou d’une
entreprise, réaliser le bilan des actions Marketing afin d’optimiser sa place et son efficience
dans l’activité de la société…

Comment se décompose un Audit Marketing ?

Il en existe plusieurs types, mais l’Audit reprend généralement les grandes catégories de
Marketing :
- La stratégie Marketing : l’entreprise dispose t’elle d’une véritable stratégie Marketing, d’un
plan Marketing… ?
- Les études Marketing : l’entreprise utilise t’elle des études ; si oui, quelles types et pour
quelles applications… ?
- Le Marketing Produit : comment le « mix produit » (caractéristiques, prix, distribution,
communication…) est il conçu ?
- Le Marketing client : comment s’organise la « relation client », quelles politique de
fidélisation… ?
- Le Marketing opérationnel : quels sont les outils d’aide à la vente, de communication,
d’événementiel… ?

Audit gratuits / Audit payant ?

Il existe depuis peu des audits gratuits tels que celui proposé par 1001 Marketing. Ce
type d’Audit se réalise rapidement au travers d’un questionnaire en ligne (16 à 25
questions en général) et permet d’obtenir une première synthèse des besoins réels de
l’entreprise en terme de Marketing global (Stratégie, produit, développement commercial
et communication).

Parallèlement, des audits plus complets et personnalisés peuvent être réalisés par des
sociétés spécialistes du Marketing : il convient aux entreprises qui souhaitent mieux
utiliser le Marketing dans le développement de leur activité.
 Le marketing sensoriel

Une odeur de pain frais à l’approche de la boulangerie, le chant des oiseaux dans votre
jardinerie préférée, la sensation sur la peau que procure votre nouveau gel douche…
Vous ne vous en rendez peut-être pas compte, mais le marketing sensoriel fait partie
intégrante de votre quotidien.

D’où vient le marketing sensoriel ?

Face à l’évolution des marchés, à l’intensité concurrentielle, et aux nouvelles attentes des
consommateurs, le marketing « traditionnel », de par ses procédés analytiques et
rationnels, ne suffisait plus pour appréhender ces tendances récentes.

Les professionnels du marketing ont ainsi entrepris de détecter des nouvelles techniques,
permettant de répondre à ces tendances.

Enclin à l’urbanisation croissante, au développement de l’Internet et du monde virtuel, le

consommateur recherche désormais un sentiment réconfortant de réalité, de sensation
unique, d’expérience réelle et s’intéresse à tout ce qui éveille ses sens naturels. Il
n’achète plus seulement un produit pour ses qualités fonctionnelles et intrinsèques.
Ainsi, l’acte d’achat et de consommation ne peut plus être considéré comme un acte
purement rationnel. La consommation est aujourd’hui plus affective et le consommateur,
devenu « poly-sensoriel », est désormais à la recherche de stimulations sensorielles et
émotionnelles, lors de ses expériences d’achat et de consommation.

Qu’est-ce que le marketing sensoriel ?

Le fondement du marketing sensoriel repose sur la valorisation d'un ou plusieurs sens qui
permettrait aux entreprises d’augmenter leurs ventes tout en optimisant l’attrait et
l’intérêt des consommateurs pour leur produit ou leur service. Il permet également de
renforcer l’identité et la différenciation d’un produit ou service, de l’améliorer et de
favoriser son image auprès du grand public.
Cette démarche s’est généralisée en 2002, suite à de nombreuses années de recherche
et d’études dans le domaine. En effet, déjà en 1973, Kotler, spécialiste en marketing,
avait émis l’idée d’asseoir le positionnement des enseignes autrement que par leur offre
produits ou leur prix.

A cette époque, l’explosion de l’offre rendait déjà très difficile la différenciation des firmes
les unes par rapport aux autres. Pour Kotler, il était fondamental de prendre en compte des
composantes nouvelles. Il abordait déjà des thèmes tels que l’atmosphère des points de vente
au travers de ses couleurs, sa musique, ses odeurs, son éclairage… et soulignait l’importance
grandissante de ces éléments.

Un but : faire passer un moment agréable au client afin de l’inciter à acheter et à revenir.

Depuis, les recherches en la matière ont été croissantes et les entreprises ont commencé à
exploiter le sensoriel comme outil marketing. C’est ainsi que le magasin « Nature et
Découvertes », par exemple, a basé son concept de magasin sur l’éveil des sens (musique
douce, odeur de nature, possibilité de goûter des thés ou autres produits…).
Le créneau du marketing sensoriel est aujourd’hui incontournable pour les entreprises.
On recense cinq types de marketing sensoriel qui correspondent à chacun des cinq sens de
l’homme : le marketing visuel, le marketing sonore, le marketing olfactif, le marketing
gustatif et le marketing tactile.

Et n’est-ce pas un moyen de duper le consommateur ?

Comme tout bon procédé à vocation lucrative, le marketing sensoriel peut être utilisé de
manière abusive et certaines entreprises n’ont aucun scrupule à tenter de manipuler le
consommateur par ce biais. La diffusion d'une senteur de cuir dans le rayon des canapés
en skaï trompe le client et influence son jugement de manière à lui faire croire que le
produit détient des caractéristiques qui ne sont, en fait, pas les siennes.

Le marketing étant une science en perpétuel renouveau, de nouvelles techniques sont

tous les jours élaborées afin de favoriser de la manière la plus pertinente possible l’acte
d’achat. Des études récentes ont montré que les cinq sens étaient étroitement liés.
Aujourd’hui, on ne parle plus de marketing sensoriel mais de « polysensorialité », à
savoir que plusieurs sens sont sollicités simultanément :

 Le marketing visuel
 Le marketing sonore
 Le marketing olfactif
 Le marketing gustatif
 Le marketing tactile
 Le marketing visuel
Le marketing visuel fait partie des cinq piliers du marketing sensoriel. On qualifie de
marketing sensoriel, « l’ensemble de variables d'actions contrôlées par le producteur et/ou le
distributeur pour créer autour du produit ou du service une atmosphère multi sensorielle
spécifique, soit à travers les caractéristiques du produit lui-même, soit à travers la
communication en sa faveur, soit à travers l'environnement du produit au point de vente ».

La vue fut le premier sens sollicité et constituait une première approche du marketing
sensoriel. Les hommes ont, depuis tout temps, un besoin naturel d’esthétisme, de « beau ».
Cette culture de la beauté et de l’esthétisme s’est développée au travers de la société de
consommation (publicité, mannequins…). Le visuel est ainsi omniprésent et joue de façon
inconsciente un rôle prépondérant au moment de l’acte d’achat. Le choix d’une forme, d’une
couleur, tant pour un produit que pour un point de vente, va être déterminant et provoquer une
réaction cognitive, comportementale et émotionnelle chez le consommateur qui influencera sa
perception. Le pouvoir du marketing visuel est immense et incontournable.

La vue est le tout premier contact avec le consommateur, il s’agit du sens le plus stimulé dans
la vie courante, c’est pourquoi il demande une attention particulière et est valorisé par
l’ensemble des entreprises.

On peut citer quelques exemples de marketing visuel : les écrans géants « Coca-Cola » ou «
Siemens » dans les centres villes des plus grandes métropoles internationales telles que
Londres, New York, ou Tokyo…, ou encore les têtes de gondole des rayons de grandes
surfaces agencées aux couleurs de la promotion de la semaine.

La tendance la plus récente en terme de marketing visuel repose sur la présence d’un « espace
vidéo » dans les points de vente. Décathlon a, par exemple, mis en place dans certains de ses
magasins un espace vidéo où le client peut voir des séquences sportives entrecoupées de spots
promotionnels. Les grandes surfaces présentent certains de leurs produits à l’aide d'écrans
vidéo. Les nouvelles technologies d'écrans plats sont aujourd’hui un moyen efficace de
favoriser les ventes et sont une preuve intangible de l’évolution du marketing visuel.

Le marketing visuel agit inconsciemment sur le client et influence sa perception et ses

réactions au niveau d’un produit ou d’un lieu de vente. Aujourd’hui, il fait partie intégrante de
notre environnement de consommation.

Le marketing sonore
Le marketing sonore fait partie des cinq piliers du marketing sensoriel.

Le son est un sens largement exploité depuis de nombreuses années d’où l’appellation «
marketing sonore ». Un bruit d’eau qui ruisselle dans un magasin qui vend des produits
naturels, les musiques d’ambiance dans les grandes surfaces, le bruit d’un sèche-cheveux…
Tous ces éléments sonores contribuent à l’identité d’un produit ou d’un lieu et créent un lien
harmonique entre ceux-ci et le client.

On notera ainsi qu’un son en particulier permettra de renseigner le consommateur sur la

fonctionnalité et la qualité d’un produit et influencera son comportement.

Il a récemment été prouvé, en terme de marketing sonore, que la présence d’une musique
douce dans un point de vente incitait le consommateur à y rester plus longtemps. De même,
un morceau de musique connu des clients aura un impact fort sur les sommes dépensées. Des
tests en magasins ont fait l’objet d’expertises spécifiques. Dans un même point de vente, on a
diffusé des musiques différentes pendant deux semaines. Une première semaine, on y passait
des chansons souvent entendues sur les ondes puis on observait le comportement des clients.
Pendant la deuxième semaine, des morceaux de musiques méconnus du public étaient
diffusés. Les différences de comportements d’une semaine à l’autre se sont avérées flagrantes.
La première semaine, les clients étaient plus patients à la caisse, plus agréables au moment de
demander un renseignement à un vendeur. La deuxième semaine, on a pu remarquer une
durée de présence dans le point de vente plus courte, un agacement certain à la caisse et une
amabilité limitée auprès du personnel. Autre exemple pour marquer l’impact des types de
musique sur les réactions affectives, cognitives et comportementales des consommateurs : une
musique « pop rock » dans un magasin de jeux vidéo aura un rôle de stimulateur pour le client
et contribuera à l’ambiance, et donc à l’identité du magasin.

De plus, en terme de marketing sonore et de caractéristiques intrinsèques aux produits, on

remarque que les constructeurs automobiles analysent et traquent par exemple les grincements
de portes. Certains experts designers ont pour fonction d'améliorer l'acoustique d'un moteur
ou d'un claquement de portière pour le rendre plus agréable aux oreilles des consommateurs.
Chez Audi, un expert occupe la fonction « oreille », il est ainsi chargé de créer l’identité
acoustique de la marque aux anneaux. «Le développement de la sonorité est crucial, car le
conducteur doit retrouver dans ce qu'il entend les motivations de son choix», explique-t-on
chez Audi.

Le marketing sonore est désormais un facteur de différenciation et de positionnement

fondamental pour toute entreprise cernée par un environnement concurrentiel intense

Le marketing olfactif

Le marketing olfactif fait partie des cinq piliers du marketing sensoriel.

Une odeur de pain pétri au four en passant devant votre boulangerie préférée le matin,
de frites à l’entrée du Mc Donald’s, tous ces parfums qui émoustillent vos narines ne vous
incitent t-ils pas à vous arrêter à la boulangerie pour vous offrir un pain au chocolat ou à
entrer dans le premier fast-food qui se présente sur votre chemin ? Rassurez-vous, il est
dans la nature de l’homme d’être sensible aux différentes odeurs. D’ailleurs, l’homme a la
capacité de distinguer près de 4000 parfums différents et ce, dès l’enfance : le jeune
enfant distingue les odeurs avant même d’être en mesure de percevoir les couleurs, les
bruits et autres sons et textures. Autant dire que les facteurs olfactifs ont un rôle majeur
et sont omniprésents dans notre quotidien.

C’est dans cette optique que les experts et les marqueteurs ont entrepris d’exploiter
l’odorat pour différencier et mettre en avant les divers produits ou points de vente : le
marketing olfactif était né.

Le marketing olfactif est incontournable pour un point de vente. Il va sans dire que si un
magasin laisse au consommateur une odeur désagréable, il n’y reviendra sûrement pas.
Au contraire, si le parfum diffusé sensibilise le consommateur de manière positive, il aura
tendance à rester plus longtemps et à apprécier davantage les produits qui y sont
vendus.

C’est pourquoi, les distributeurs ont commencé à exploiter le filon du marketing olfactif et
intègrent de plus en plus dans leurs concepts de magasins, une dimension faisant appel à
l’odorat. On peut citer l’exemple de l’enseigne E.Leclerc qui diffuse de l’air iodé dans son
rayon « Poissonnerie » pour rappeler l’air du large et des parfums de produits de saison au
niveau des « Fruits et Légumes ». En ce qui concerne les magasins de l’enseigne "Galeries
Lafayette", on a plutôt choisi de diffuser une senteur servant de « rampe olfactive » pour
guider les clients à travers le magasin. Autre exemple : « Nature et Découvertes » a basé son
concept de magasin sur les fondements du marketing sensoriel et intègre les facteurs olfactifs
comme véritable outil d’incitation à la flânerie ou à l’achat : on diffusera ainsi une senteur de
bougies parfumées, d’encens ou de thé afin de rendre agréable la visite d’un client.

L’odorat est ainsi sollicité en permanence.

D’autre part, l’odeur est inconditionnelle des produits en eux-mêmes : dernièrement une
entreprise spécialisée dans la production et la commercialisation du whisky a élaboré un «
packaging olfactif », à savoir que la bouteille a été conçue de mesure à permettre aux
consommateurs de sentir et appréhender le produit sans avoir à le goûter.

Ainsi, l’odorat du consommateur fait aujourd’hui l’objet d’expertises complexes afin de

détecter les parfums et fragrances de demain qui favoriseront l’acte d’achat.

Le marketing gustatif
Le marketing gustatif constitue l’un des cinq piliers du marketing sensoriel.

On connaissait le marketing gustatif au travers des différentes dégustations qui pouvaient

avoir lieu sur un point de vente. On testait de tout ; du jus d’orange, du café, des brochettes de
poulet (et oui, ça se fait chez les espagnols !) A priori on aimait un produit, ou on ne l’aimait
pas, chacun se faisait sa propre opinion.
Parmi l’ensemble des sens sollicités au travers du marketing, le goût est sensiblement le
moins développé, car plus difficile à mettre en place et à appréhender. Néanmoins, l’objectif
sera le même que pour les autres sens, à savoir de rassurer le consommateur sur les qualités
du produit et lui apporter une dimension de plaisir.

Aujourd’hui, le concept de marketing gustatif a largement évolué. Il va sans dire que le goût
est un sens uniquement sollicité dans le cadre des produits alimentaires et concerne les
qualités intrinsèques de ces mêmes produits. A l’heure actuelle, des spécialistes sont formés
afin de détecter les saveurs qui plaisent au plus grand nombre et ceci, dans le but d’optimiser
les ventes d’un produit. Les entreprises viennent tout juste d’entrevoir le potentiel du goût et
l’utilise désormais à des fins de différenciation et de positionnement stratégique.

Il persiste pourtant une limite non négligeable ; les goûts diffèrent largement d’un individu à
l’autre, comme le souligne l’expression populaire « chacun ses goûts ». Et c’est là toute la
difficulté du marketing gustatif. En effet, le goût est un facteur difficilement généralisable. Un
goût agréable pour quelqu’un peut être totalement insupportable pour un autre.

De même, l’internationalisation et le développement des multinationales contraignent les

spécialistes du marketing gustatif à s’adapter aux différentes identités et cultures des pays.
C’est à ce moment précis que les dimensions sociologiques prennent tous leur sens. La culture
sociétale influe considérablement sur les perceptions et les appréciations gustatives.
L’exemple des épices est frappant : en effet, on notera que, pour les pays du Maghreb, elles
sont indissociables de leur culture culinaire, tandis que, pour un pays comme la France par
exemple, ces ingrédients sont peu appréciés et heurtent davantage les papilles gustatives.

L’utilisation du marketing gustatif est donc très délicat et requiert une culture sociologique
maîtrisée afin d’éviter toute erreur en terme de « stratégie-pays ».

Aujourd’hui, des grandes écoles renommées en France et à l’étranger sont spécialisées dans le
« marketing du goût » et forment des étudiants à cette récente approche sensorielle.
Un objectif : Former les futurs dirigeants des entreprises de la gastronomie et du vin aux
cultures croisées et aux différentes techniques du marketing gustatif.

Le marketing n’a sans conteste pas encore fini d’exploiter le goût et ses nombreuses
caractéristiques…

Le marketing tactile
Le marketing tactile fait partie des cinq piliers du marketing sensoriel.

Le pouvoir du toucher est immense, il contribue à créer une certaine familiarité et intimité
entre le produit/point de vente et le consommateur. Le toucher est un des sens qui a le plus
progressé ces dernières années. Désormais, la prise en main d’un produit est devenue un geste
fondamental dans le processus d'achat. Cette tendance conduit les industriels à rechercher des
matériaux et des formes qui répondront aux attentes et exigences tactiles des consommateurs.

Les marqueteurs ont ainsi lancé le concept de marketing tactile.

On a pu remarquer, lors de recherches antérieures, qu’un toucher particulier est en mesure de

renseigner le consommateur sur les qualités et les fonctions d’un produit. Ce dernier est
d’autre part très sensible à la matière des surfaces. Ainsi, un choix judicieux des matériaux
utilisés doit donner envie de prendre le produit, de le consommer.

Le marketing tactile est une composante essentielle pour un point de vente et son agencement.
Le client doit se sentir accueilli et à l’aise afin d’apprécier sa visite et garder une image
positive du magasin après son passage. Un sentiment de bien-être rassurant en franchissant le
tapis rouge moelleux, signe de prestige, de la parfumerie Séphora jouera en faveur de la
notoriété de l’enseigne.

On retrouve également le concept de marketing tactile au niveau des caractéristiques

intrinsèques des produits. En effet, la texture ou matière d’un produit doit être en parfaite
adéquation avec celui-ci. Un pantalon en velours doit être doux, la carrosserie d’une voiture
doit être lisse. Produit et matière sont fondamentalement liés.

D’autre part, le contact direct avec un produit doit procurer une sensation de plaisir. C’est
pourquoi, les facteurs tactiles ont une incidence non négligeable sur les réactions affectives,
cognitives et comportementales et jouent en faveur de l'acte d'achat. La sensation agréable en
caressant votre futur canapé…En terme de relation « produit-toucher », on peut citer la
marque de prêt-à-porter « PRADA » qui a eu l’idée d’introduire des petites pièces de tissus
veloutés dans les poches de ses pantalons afin de procurer une sensation rassurante de confort
et de douceur. De même, les experts designers des plus grandes marques d’automobile testent
la texture du volant ou du levier de vitesse afin de procurer des sensations en parfaite
adéquation avec le modèle de la voiture et l’image de la marque. Les packagings et autres
emballages sont également emprunts au marketing tactile et se voient de plus en plus
sophistiqués afin de laisser une sensation agréable et inciter le consommateur à acheter le
produit : par exemple, les matières de type grès (rouge terre) qui apporteront de l’authenticité
à des produits frais haut de gamme chez Danone.

Aujourd’hui, le marketing tactile est en pleine évolution et des experts qualifiés sont à la
recherche des moyens les plus sophistiqués pour optimiser l’usage du toucher à des fins
mercantiles.