SUPPORT DE COURS CI Chap 3

ESSEC DE DOUALA
MBAII ACOG Cours de Contrôle interne

CHAPITRE 3 : DEMARCHE D’AUDIT DU CONTROLE INTERNE PAR L’AUDIT INTERNE
La réalisation d’une mission d’audit du contrôle interne peut comporter les trois phases
suivantes :
 La phase de préparation de la mission
 la phase de réalisation
 la phase de finalisation.
I. LA PHASE DE PREPARATION DES MISSIONS D’AUDIT INTERNE
Une bonne préparation est gage de sérieux et d’efficacité. Ressentie favorablement par les audités, elle
permet de repérer et de désamorcer certaines difficultés ultérieures gênantes.
Cette phase requiert une préparation individuelle de chacun des membres de l’équipe d’audit affectée à
la mission :
 Accroissement de la capacité de lecture sur les thèmes en rapport avec l’audit à effectuer ;
 Faire preuve de plus d’attention et de discernement ;
 Identifier les personnes qui détiennent les bonnes informations utiles pour la mission.
Au cours de cette phase, Le RAI veillera à ce que l’ensemble des ressources externes (interlocuteurs,
expertise externe, matériels, finances, etc…) soient réunies et à un niveau compatible avec les enjeux de
la mission.
Les collaborateurs et le RAI doivent faire l’effort de se rendre disponibles pendant la période de la mission,
de manière à pouvoir respecter le timing théorique arrêté dans le plan d’audit en début d’exercice.
La phase de préparation nécessite l’implication de tous les collaborateurs de l’Audit Interne,

essentiellement dans l’aspect collecte et synthèse des informations.
L’équipe veillera surtout à assurer une certaine confidentialité à la mission par rapport aux personnes
non-directement concernées.
2.1.1. Le lancement de la mission

La phase de lancement de la mission comprend un certain nombre de travaux préparatoires.
Par Alain KENMEFNE BOUM 1

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Le démarrage de cette phase se traduit par la préparation et l’émission de la lettre de mission. Cette lettre
de mission est en réalité un ordre de mission, qui formalise le mandat permanent donné par le Directeur
Général à l’Audit Interne.
2.1.1.1. La lettre de mission
La lettre de mission (ordre de mission) est un document tenu de manière spécifique pour chaque mission ;
il doit être d’un contenu minimal qui permette à toutes les parties prenantes à la mission d’en
appréhender les objectifs, le contenu et les enjeux.
La lettre de mission doit être signée par le RAI et soumise au visa préalable du Directeur Général, qui agit
doublement en tant que mandant général des missions et supérieur hiérarchique du RAI.
Ainsi, le RAI veillera à ce que la lettre de mission précise les éléments suivants :
 Le nom et la fonction de chaque destinataire ;
 L’objet de la mission sous la forme d’un titre suffisamment expressif ;
 Le but ou les objectifs de la mission ;
 Le champ d’application ou l’étendue de la mission ;
 La durée de la mission
 Les autres modalités (équipe, lieux…)
 Les éléments de la synthèse de la mission.
2.1.1.2. La composition de l’équipe d’audit
La mise en place d’une équipe d’audit nécessite la conjonction de deux types de moyens :
 Les moyens humains
 Les moyens matériels.
2.1.1.2.1. Les moyens humains

Pour chaque mission d’audit, la composition de l’équipe d’audit est a priori faite dans le plan arrêté en
début de saison d’audit. Toutefois, compte tenu des éventuels aléas, des enjeux spécifiques ou des
contraintes techniques de dernière heure, il peut arriver que le RAI décide de modifier la composition
initiale prévue pour une mission.
Même lorsque la composition de l’équipe affectée à chaque mission d’audit est faite dans le planning, un
certain nombre d’exigences seront respectées par le RAI :

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 Si la Structure en charge de l’Audit Interne dispose d’une équipe pluridisciplinaire, le RAI veillera
à ce que les auditeurs soient affectés à des missions en fonction de leurs compétences techniques,
mais aussi de leurs compétences relationnelles et communicationnelles. Ces deux derniers
aspects peuvent être déterminants dans certains cas de missions sensibles.
 Dans des cas de missions pointues et pour lesquelles les ressources humaines ne sont pas
disponibles dans la Structure en charge de l’Audit Interne, le responsable devra diligenter la mise
à disposition de ressources externes pour accompagner l’équipe interne.
 Par ailleurs si l’on est dans un cas de mission à caractère technique, le RAI peut demander auprès
de la Direction concernée la mise à disposition d’un collaborateur ayant des compétences dans le
domaine à auditer (ex : Informatique, maintenance, etc…).
2.1.1.2.2. Les moyens matériels
Chaque mission d’audit nécessite la mise en œuvre d’un certain nombre de moyens matériels, qui seront
fortement tributaires du caractère sédentaire ou déplacé de la mission.
L’évaluation des moyens matériels doit systématiquement être considérée comme une étape obligatoire
pendant les travaux préparatoires au lancement de la mission.
Pour toutes les missions, le RAI s’assurera que les moyens minimaux suivants ont été mis à disposition :
 Un ordinateur (fixe ou portable selon que la mission exige des déplacements ou non) ;
 Une imprimante en bon état de fonctionnement ;
 Des feuilles de travail manuelles si l’Audit Interne ne dispose pas de modèles de feuilles de travail
automatisées en machine ;
 Des supports magnétiques neufs pour les sauvegardes ;
 Du petit matériel et fournitures de bureau : classeurs, agrafeuse, perforatrice, ciseaux, colle,
surligneurs, etc…
 La disponibilité d’un photocopieur dans les locaux où se déroule l’audit est un facteur primordial
pour la bonne réalisation de la mission ;
Pour les missions déplacées, il faudra également :

 Effectuer les réservations d’hôtel nécessaires ;
 Préparer les avances sur frais de mission pour toute l’équipe ;
 Préparer des ordres de missions administratifs signés par le Directeur Général ;
 Faire suffisamment à temps les réservations d’avion ou de train ;
 Demander la mise à disposition d’un véhicule lorsque cela est nécessaire.
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2.1.1.3. La Collecte d’informations préliminaires
La phase de collecte d’informations est une phase d’étude, très déterminante pour la compréhension par
tous les membres de l’équipe des enjeux et difficultés de la mission.
Cette phase, dite de familiarisation ou de prise de connaissance, consiste à collecter et à comprendre tous
les éléments, indicateurs, interrelations, traitements et moyens concourant au fonctionnement du
processus qui est audité.
De manière générale, l’ensemble de l’équipe doit s’atteler à rassembler un certain nombre d’éléments
qui se regroupent en trois composantes essentielles : L’organisation du service ou de l’unité, les objectifs
et l’environnement, et les techniques.
Mises ensembles, les informations rassemblées permettront alors à l’équipe de bâtir un questionnaire de
prise de connaissance. Cette étape peut être menée de façon informelle si l’ensemble de l’équipe a une
assez bonne connaissance de l’unité où se déroule l’audit.
2.1.1.3.1. L’organisation du Service ou de l’Unité
L’organisation doit être entendue au sens le plus large du terme, dans la mesure où elle intègre plusieurs
composantes :
 Organisation des hommes : Il faut obtenir les organigrammes en vigueur, et s’ils n’existent pas,
essayer d’en construire un théorique, sur la base des informations qui sont communiquées par
les uns et les autres ; dans ce cas, il faut valider ce schéma théorique avec le principal responsable
du service ou de l’unité.
Dans la rubrique organisation des hommes, on doit s’informer sur la formation des hommes, la
répartition des tâches, etc…
 Chiffres de l’organisation : Il faut obtenir tous les éléments chiffrés autour desquels le service ou
l’unité s’organise : Les budgets, les résultats, les investissements, les effectifs, les moyens
matériels, etc…
2.1.1.3.2. Les objectifs et l’environnement
L’équipe d’audit interne doit s’atteler à connaître, assimiler et documenter les objectifs, l’environnement,
les contraintes, les points forts et les points faibles de l’organisation avant le début des contrôles.
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Cette démarche a l’avantage de permettre à l’auditeur d’avoir une bonne vue d’ensemble de l’unité et de
ses problèmes.
2.1.1.3.3. Les techniques

L’ensemble des collaborateurs du RAI doit s’atteler à s’informer des techniques de travail applicables
dans l’unité, en partant des plus générales aux plus spécifiques.
Malgré la difficulté qui pourrait se poser à mettre en route cette évaluation, la documentation des
techniques et moyens de gestion applicables dans une unité particulière de la société permet d’identifier
les contrôles existants, ce qui permettra ultérieurement de mieux développer le questionnaire de contrôle
interne.
2.1.1.3.4. Le questionnaire de prise de connaissance
Il s’agit plus de questions que se poseront les auditeurs, que des questions qui seront posées aux audités,
même si leur implication est fondamentale à cette étape.
Les réponses au questionnaire de prise de connaissance s’obtiennent en utilisant trois types d’outils à la
disposition des auditeurs :
 Les interviews
 L’observation
 La documentation
Le questionnaire de prise de connaissance (QPC) aura la structure générale suivante :

 Connaissance de la situation socio-économique de l’unité :
o Taille de l’unité et activités,
o Situation budgétaire (enjeux),
o Volume des transactions,
o Effectif et environnement de travail.
 Connaissance du contexte organisationnel de l’unité :
o Organisation générale et structure,
o Organigramme et éventuelles relations de pouvoirs,
o Circuits de traitement de l’information.
 Connaissance du fonctionnement de l’unité à auditer :
o Méthodes et procédures en vigueur,
o Informations administrative,
o Informations réglementaires,
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o Organisation spécifique de l’unité,
o Existences de groupes informels,
o Etat d’esprit général,
o Existence ou non de conflits de personnes,
o Problèmes passés ou en cours,
o Projets récents ou en cours.
Les auditeurs mettront un accent particulier sur les deux dernières rubriques, car elles peuvent signaler
l’existence de zones à risque.
Illustration pratique
Dans le cadre de l’audit de la paie, l’équipe d’audit doit construire un questionnaire permettant
d’appréhender la plupart des informations suivantes :
 Les données quantitatives (basées sur le volume des transactions et opérations)
o Montant global de la paie
o Montant des charges sur salaires
o Répartition des salaires par catégorie de personnel
o Nombre d’employés rémunérés
o Nombre de bulletins de paie édités
o Banques où sont déposés les virements
o Nombre de salariés payés :
 En Espèces
 Par Chèque
 Par Virement
 Les informations réglementaires

o Dispositions particulières des Conventions Collectives
o Règles et procédures internes relatives :
 A la fixation des niveaux de rémunération
 Aux prêts et avances
 Aux autorisations de paiements ou de virements
 Au régime des heures supplémentaires
 Les procédures
o Procédures de préparation de la paie ;
o Procédures de calcul de la paie, y compris traitements informatiques ;
o Procédures de paiement.
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 L’organisation
o Organisation du service en charge du traitement et de la mise en paiement de la paie
o Noms et fonction des personnes concernées
2.1.1.3.5. Les autres outils de prise de connaissance
Suivant l’importance et la nature de la mission qui est réalisée, le RAI devra s’assurer qu’au moins un des
outils suivants a été exploité :
 Les diagrammes de circulation des informations ou flowcharts, dont le rôle est d’analyser le circuit
des documents essentiels ;
 Les grilles d’analyse des tâches pour comprendre la répartition des travaux dans un service, et
mettre à jour les cas d’incompatibilité de responsabilités ;
 Lorsqu’ils sont disponibles, les rapports d’audit externe ou de conseil.
2.1.2. L’élaboration du programme de travail
Le RAI décidera en fonction du type de mission, de l’opportunité ou non d’adopter une approche qui
mette d’abord en avant la pré-évaluation du contrôle interne, puis l’élaboration du programme de test.
Toutefois, pour des missions classiques ayant un caractère de revue générale d’un processus, il est
recommandé d’adopter cette approche double.
La pré-évaluation du contrôle interne sera faite à travers le questionnaire de contrôle interne (QCI).
2.1.2.1. Le questionnaire de contrôle interne
Le QCI est le document qui permettra à l’équipe d’avoir les réponses à un certain nombre d’interrogations
avant le déroulement des tests, à condition qu’il comporte les bonnes questions. D’où le soin qu’il est
nécessaire de lui apporter.
De façon plus pragmatique, le QCI permet d’identifier pour chaque fonction l’ensemble des dispositifs de
contrôle en place.
La responsabilité de la conception du QCI incombe au RAI ou au chef de mission, même si des suggestions
peuvent être faites par le ou les auditeurs programmés sur la mission.
Le questionnaire de contrôle interne peut être élaboré sous la forme d’une check-list standard, ou d’un
questionnaire spécifique.
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Il est recommandé que ce document ne soit pas standardisé compte tenu des spécificités d’une mission
à une autre.
Dans la pratique, le questionnaire de contrôle interne sera bâti autour de 5 questions fondamentales, et
qui peuvent être appréhendées dans le tableau ci-après :
Cette question s’adresse à l’opérateur, c’est-à-dire celui qui gère directement le

processus. Il s’agit de l’identifier avec précision, de s’assurer qu’il existe, de
connaître ses pouvoirs, et voir dans quelle mesure la perception que l’on a dans la
QUI?
réalité est identique à celle qui est prévue dans le référentiel.
Les réponses à cette question se trouvent dans la consultation de l’organigramme,
l’analyse des postes, des grilles d’analyse des tâches, etc…
Cette question permet de regrouper toutes les questions qui aideront l’auditeur à
QUOI? savoir de quoi il s’agit, quel est l’objet de l’opération : Nature de la prestation
rendue, moyens et équipements utilisés, personnels concernés.
Cette question est fondamentale en ce sens qu’elle permet d’appréhender tous les
Où? endroits qu’il faudrait tester, et où se déroulent les opérations : laboratoires, salle
de production, facturation, caisse, etc…
‘’Quand’’ permet de regrouper les questions relatives au temps : début, fin, durée,
QUAND?
délai, planning, récurrence… ?
Aspect très délicat, ‘’Comment’’ s’applique à la description des modes opératoires
COMMENT? d’un processus. Cette question est d’une importance de premier plan car elle
permettra à l’auditeur de mieux comprendre les processus et les principaux enjeux.
A la suite des principales questions QUI, QUOI, OU, QUAND, COMMENT, une série de questions se
rapportant spécifiquement au contrôle interne vont être posées.
Illustration pratique
Dans notre exemple précédent de l’audit de la paie, lorsqu’il s’agit d’examiner le dispositif de contrôle en
place, le questionnaire de contrôle interne pourra se décliner comme suit :
 QUI?
o Qui fixe les niveaux de rémunération ?
o Qui décide de l’octroi des avances sur salaires ?
o Qui autorise les heures supplémentaires ?
o Qui réalise les calculs de paie ?
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o Qui autorise le paiement des salaires ?
o Qui autorise les virements ?
o Qui autorise les paiements en espèces ?
 QUOI?
o Quels sont les éléments constitutifs de la paie ?
o Les prêts et avances sont-ils intégrés dans la paie ?
o Quelle méthode utilise t-on pour le calcul de la paie ?
 Où ?
o Où sont enregistrées les données de base de la paie ?
o Où sont-elles centralisées ?
o Où est traitée la paie ?
o Où est sécurisée l’encaisse utilisée pour les salaires en espèces ?
 QUAND?
o Quel est le planning des différentes opérations de la paie ?
o Quand sont effectués les différents contrôles avant validation ?
o Quand sont intégrés les éléments ‘’cours de mois’’ ?
o A quelle date est effectuée la mise en paiement ?
 COMMENT?
o Comment sont fixés les taux de rémunération ?
o Comment sont enregistrés les éléments variables ?
o Comment sont calculées les heures supplémentaires ?
o Comment sont effectués les contrôles et rapprochements ?
o Comment est calculée la paie ?
Après avoir composé cette première partie de questions, il faut passer à la deuxième étape de questions
spécifiques, destinées à répondre à des objectifs de contrôle interne : autorisation, justification,
exactitude, exhaustivité, existence, etc…
Ainsi, à la question : ‘‘Qui fixe les niveaux de rémunération ?’’ peuvent suivre :
 Les taux de rémunération sont-ils autorisés et justifiés ?
 Les personnes autorisant ces taux de rémunération sont-ils habilités à le faire ?
 Quelles limites leur sont affectées ?
 Ces limites sont-elles respectées ?, etc…

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De même à la question : ‘’Comment sont effectués les contrôles et rapprochements ?’’ peuvent suivre :
 Y a t-il un rapprochement fiches de paie/dossier du personnel ?
 Y a t-il un rapprochement nombre de fiche de paie/nombre de virements ou chèque émis ?
 Y a t-il un rapprochement montant viré à la banque/montant débité par la banque ?
 Y a t-il un rapprochement total paie du mois antérieur/Total paie du mois en cours ?
 Y a t-il un rapprochement entre effectif du tableau de bord social/effectif suivant programme de
paie ?
Les questions peuvent être déclinées à l’infini selon la perception du risque qu’aura le RAI ou l’Auditeur
en charge de la mission.
2.1.2.2. Le programme de tests
Le programme de tests est élaboré à partir des processus ou tâches principales identifiées dans la phase
de préparation.
Les contrôles à effectuer sont élaborés sur la base des objectifs de contrôle interne sélectionnés pour
chaque processus, et des contrôles clés identifiés pendant l’élaboration du questionnaire de contrôle
interne, dans les flowcharts et les grilles d’analyse de tâches.
L’élaboration du programme de travail doit satisfaire à un certain nombre d’exigences normatives, sous
la responsabilité du RAI ou du responsable de la mission d’audit :
Ce dernier veillera à ce que les programmes de travail :

 Documentent les procédures de collecte, d’analyse, d’interprétation et de documentation des
informations pendant la mission ;
 Définissent les objectifs de l’audit ;
 Etablissent le domaine et le degré d’approfondissement nécessaire des tests pour atteindre les
objectifs de chaque phase de la mission ;
 Identifient les aspects techniques, les risques, les procédés et les transactions qui doivent être
auditées ;
 Etablissent la nature et l’étendue des tests ;
 Soient préparés avant le démarrage de la mission et modifiés, si nécessaire, au cours de la mission.
La logique suivante doit être respectée :
1. Définition de l’objectif de contrôle (interne)

2. Identification des contrôles clés qui satisfont cet objectif de contrôle
3. Test de contrôle à mettre en œuvre.
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Pour chaque anomalie (erreur, dysfonctionnement, malversation, insuffisance) rencontrée, l’auditeur doit
remplir la Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP).
2.1.3. La réunion de démarrage
La réunion de démarrage de mission a deux volets différents : réunion avec l’équipe auditée et réunion
entre les membres de l’équipe d’audit.
2.1.3.1. La réunion de démarrage de l’équipe d’audit
Cette réunion permet de peaufiner la mission avant l’exécution des travaux proprement dits. Elle doit
systématiquement être tenue lorsque la mission est conduite par plus d’un auditeur.
Un certain nombre de consignes doivent être passées en revue :

 Calendrier prospectif de la mission et dates limites de finalisation des différentes phases ;
 Répartition du travail dans le programme de tests ;
 Tous les autres détails nécessaires au bon déroulement de la mission.
2.1.3.2. La réunion de démarrage de la mission avec les audités
Il est important de noter que cette réunion n’est pas obligatoire, particulièrement dans le cas des audits
qui sont réalisés au siège.
Toutefois, le RAI a la responsabilité finale de juger de l’opportunité ou non de tenir une telle réunion.
Si le besoin d’une concertation préalable est exprimé par l’encadrement de la Direction auditée, cette
réunion peut se tenir, mais l’agenda et le contenu seront maîtrisés par le RAI. Pour les missions d’audit en
dehors du Siège, la réunion de démarrage est obligatoire.
Dans tous les cas, les objectifs de la réunion de démarrage sont les suivants :
 Communiquer ouvertement sur les objectifs de la mission (pas applicable pour les missions
spéciales ayant un caractère confidentiel : investigation de fraude, revue de performance, etc…) ;
 Communiquer sur le rôle de l’Audit Interne, en insistant sur l’aspect de conseil.
 Présenter l’ensemble de l’équipe d’audit ;
 Se faire présenter les interlocuteurs clés ;
 Annoncer le calendrier prévisionnel de la mission

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 Donner la liste des moyens matériels qui doivent être mis à disposition, ainsi que les arrangements
particuliers qui doivent être aménagés (logistique, moyens de communication, sécurité, etc…)
 Faire le tour des installations.
Avant de conclure la réunion, le chef de mission veillera à demander au responsable de l’unité s’il a des
attentes particulières ou des points particuliers qu’il souhaiterait voir examiner par l’équipe d’audit
pendant la revue.
Le RAI ou le chef de mission veillera à ce qu’il ne s’installe aucune familiarité entre les membres de l’équipe
d’audit et les audités, condition sine qua non du maintien d’une certaine sérénité pendant la mission.
II : LA PHASE DE REALISATION DES MISSIONS D’AUDIT INTERNE
2.1. L’exécution des travaux
La phase d’exécution des travaux est encore appelée phase de tests.

Les tests réalisés consistent en des observations sur la réalité du fonctionnement des objectifs de contrôle.
Ces observations se déclinent en observation immédiate et observations spécifiques.

 L’observation immédiate consiste pour l’auditeur à s’imprégner de la réalité d’un phénomène, et
d’en tirer les conséquences.
 Les observations spécifiques consistent pour les auditeurs à sélectionner un échantillon
d’opérations sur lequel ils réaliseront un certain nombre de tests. Les résultats des tests
donneront lieu à une observation spécifique, de laquelle découlera une appréciation de la qualité
de la population.
Les travaux d’observation immédiate ou spécifique doivent être consignés dans des feuilles de travail,
tenus suivant un certain nombre d’exigences normatives minimales.
2.1.1. La tenue des feuilles et du dossier de travail
Les feuilles de travail
Les feuilles de travail consignent et documentent les travaux et tests effectués par les auditeurs, y compris
les revues du RAI et du Chef de mission.

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Ces documents doivent à la lecture, conforter les constatations faites et les recommandations ultérieures
qui en découleront.
Les feuilles de travail peuvent être manuelles, suivant un modèle standard imprimé, ou informatisées
suivant un canevas voisin des modèles manuels.
Toutefois, il est recommandé que les feuilles de travail soient autant que faire se peut automatisées, et
respectant la logique arrêtée dans l’élaboration du programme de tests.
Le dossier de travail
Principales parties
L’organisation, la conception et le contenu du dossier de travail sont fonction de la nature de l’audit

effectué. Toutefois, chaque dossier doit contenir les éléments suivants du processus d’audit :
 Planification de la mission ;
 Examen et évaluation du système de contrôle interne (questionnaire de contrôle interne) ;
 Feuilles de travail comportant tous les procédés d’audit effectués et les conclusions ;
 Les éléments de revue du dossier de travail (supervision) ;
 Les éléments du rapport (communication des résultats) ;
 Les éléments du suivi des recommandations.
Eléments du dossier de travail
 Documents de planification, préparation, prise de connaissance et programme de travail ;

 Questionnaires de contrôle, flowcharts, mémos d’audit ;
 Notes et compte -rendus de réunions ;
 Données sur l’organisation : organigrammes, fiches de postes, etc..
 Copies de contrats importants ;
 Informations sur les budgets, plans ou projets en cours ;
 Notes de revues des procédures ;
 Confirmations de soldes ;
 Résultat des analyses, sondages ;
 Rapport d’audit ;
 Commentaires des audités ;
 Correspondances en liaison avec l’audit.

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2.1.2. Les mémos d’audit
Chaque problème identifié pendant la réalisation des tests de contrôle doit être remonté dans un mémo
d’audit (encore appelé FRAP -Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème).
Il s’agit d’un document synthétique qui permet d’analyser toutes les composantes relatives à une
anomalie ou insuffisance.
Chaque mémo d’audit comprendra obligatoirement les parties suivantes :

 La faiblesse : c’est un résumé extrêmement succinct mais précis du problème ou de l’anomalie.
 La (les) cause (s) : il s’agit ici d’énumérer de manière toute aussi succincte les causes de la
faiblesse. Il ne faut pas s’arrêter à une présentation au premier degré, mais donner la preuve que
l’on a effectivement creusé le problème pour en identifier la cause exacte de l’anomalie.
 L’impact/Risque : Il s’agit de déterminer avec la plus grande précision possible les conséquences
de la faiblesse. La conséquence peut avoir deux impacts :
 Un impact quantitatif : Il faut être capable de l’estimer avec précision (exemple : perte,
manque à gagner, etc…),
 Un impact qualitatif : ici, il s’agira d’énoncer de façon claire le risque encouru si des actions
correctrices ne sont pas mises en œuvre.
 Les Recommandations : Il s’agit des actions correctrices préconisées par l’auditeur interne pour
la mise sous contrôle de la faiblesse identifiée dans le mémo.
La recommandation doit impérativement être l’exacte contrepartie de la cause de la faiblesse.
Le nom des personnes chargées de la mise en œuvre des actions correctrices sera porté à côté de
chaque recommandation, ainsi que le délai de mise en œuvre des actions.
La phase d’émission des recommandations est très sensible, compte tenu de l’impact potentiel
que ces recommandations auront sur l’organisation.
Le RAI doit personnellement s’impliquer à ce stade de la mission, car la qualité du rapport d’audit
à émettre sera fortement tributaire de la qualité des mémos d’audit.
2.1.3. La revue des feuilles de travail et des mémos d’audit
La revue des feuilles de travail et des mémos d’audit est de la responsabilité du RAI.
Cette responsabilité doit s’exercer de la manière suivante :

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 Pour les missions auxquelles il participe, la revue des feuilles de travail peut se faire au fur et à
mesure de l’avancement de la mission. Mais la revue des mémos se fera une fois que leur
rédaction sera terminée.
 Pour les missions auxquelles il ne participe pas, si la mission se déroule au siège, la revue des
feuilles de travail et des mémos se fera à la fin de la rédaction des mémos et du projet de rapport.
 Par contre, si la mission se déroule en dehors du site de la Direction Générale, la revue du dossier
se fera à la fin de la mission, dès le retour du chef de mission.
La revue dont il est question ici est un contrôle de la qualité et du professionnalisme.

Le RAI se focalisera sur les aspects suivants:
 Les constats sont-ils factuels, c’est-à-dire appuyés par des faits irréfutables ?
 A t-on conservé dans le dossier la preuve des faits ?
 Le problème identifié dans les mémos est-il synthétique et facilement compréhensible par
l’audité ?
 La séquence faiblesse-cause-conséquence est-elle logique ?
 Les conséquences sont –elles significatives ?
 Les recommandations sont-elles appropriées et applicables ?
La revue des mémos d’audit doit être dynamique, sous la forme d’un échange entre le RAI et l’auditeur
ayant réalisé la mission.
Chaque feuille de travail et projet de mémo revu doit être visé par le RAI.
Les remarques, interrogations ou demandes de travaux supplémentaires qui découlent de cette revue
doivent être consignées sur des feuilles additionnelles, qui seront ensuite sorties du dossier dès résolution
par l’auditeur en charge de la mission.

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2.2. Le Suivi de l’avancement de la mission
Le suivi de l’avancement de la mission est la traduction du rôle de coordination que doit jouer le RAI.
Même pour le cas des missions auxquelles il ne participe pas, le RAI doit jouer le rôle de coordinateur de
toutes les missions.
1. Les réunions de mise au point
La coordination se traduit par des séances formelles ou informelles de mise au point tant entre membres
de l’équipe d’audit qu’avec les audités.
Les réunions de mise au point, lorsque le RAI ou le chef de mission décide de l’opportunité d’en tenir, ont
pour but :
 De faire une situation de l’état d’avancement de la mission, par rapport au calendrier initial qui a
été fixé.
 De discuter de certains problèmes techniques découlant de la mission pour trouver si nécessaire
avec le concours des audités, des points d’accord.
 De réorienter la mission compte tenu de contraintes majeures non prévues.
 De résoudre avec les principaux responsables audités, des conflits éventuels en liaison avec le
déroulement de l’audit.
2.3. L’apparition des nouvelles zones à risque pendant la mission
La mise à jour de nouvelles zones à risque au cours de l’audit est une conséquence du rôle de supervision
exercé par le RAI ou le chef de mission.
Lorsque l’équipe d’audit est confrontée à une telle situation, la conduite à tenir est la suivante :
 Organiser une réunion de mise au point entre membres de l’équipe ;

 Réorienter le programme de travail en déterminant de nouveaux tests à mettre en œuvre ainsi
que leur étendue ;
 Discuter de la possibilité de repousser la date de fin de mission et faire part d’une telle éventualité
aux responsables de l’unité auditée.
 Les auditeurs doivent être conscients du fait qu’un programme de travail élaboré en début de
mission n’est pas figé et peut évoluer en fonction des risques nouveaux détectés pendant la
mission.
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III : LA PHASE DE FINALISATION DES MISSIONS D’AUDIT INTERNE
3.1. La synthèse de la mission d’audit
La conclusion de la mission commence avec les travaux de synthèse de la mission d’audit.
Cette phase hautement sensible requiert l’implication de tous les auditeurs ayant travaillé sur la mission,
suivant une répartition des tâches précises définie par le RAI.
Un certain nombre d’étapes marquent le processus de conclusion de l’audit :
3.1.1. Le débriefing entre membres de l’équipe
Pour les missions conduites par plus d’un auditeur, il est important qu’une séance de débriefing soit
organisée en vue de synthétiser l’ensemble des anomalies relevées pendant la mission.
Même dans le cas où la mission a été réalisée par un auditeur autre que le RAI, avant l’émission du rapport,
il est nécessaire que le chef de mission et le RAI aient un entretien de validation de l’ensemble des points
d’audit.
Cette réunion a pour but de sélectionner au niveau de l’Audit Interne, l’ensemble des points à retenir
dans les mémos d’audit, et qui rentreront dans le projet de rapport à discuter avec les audités au cours
de la réunion de synthèse.
3.1.2. Synthèse générale des anomalies
Chaque auditeur doit préparer un relevé des anomalies mises à jour dans les scopes dont il a eu la charge
de la revue et la remettre au RAI.
A partir de ces synthèses, ce dernier prépare une synthèse générale qui est une sorte de pré-rapport
d’audit. Le projet de rapport n’est qu’un compte rendu fidèle de cette synthèse générale.
Avant la tenue de la réunion de synthèse, le RAI doit tenir copie au Directeur Général de la synthèse
générale des anomalies dans le cas où celle-ci fait apparaître des informations nécessitant une action
immédiate, et qui ne sauraient attendre la tenue de la réunion de synthèse générale.

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3.1.3. La réunion générale de synthèse de fin de mission
La réunion de synthèse générale est une réunion à caractère technique, visant essentiellement à valider
toutes les anomalies identifiées et remontées pendant la mission.
Cette validation obligatoire a pour but de conforter la pertinence des constats de l’auditeur, et à éviter
toute contestation ou malentendu ultérieur.
Les mémos d’audit seront envoyés aux responsables pressentis pour assister à la réunion de synthèse
générale, au moins 24 heures avant la tenue de cette réunion.
La réunion générale de synthèse doit réunir les mêmes participants que lors de la réunion de démarrage.
Toutefois, le RAI et le principal responsable du service ou de l’unité auditée se mettront d’accord afin
d’arrêter la liste des participants à cette réunion.
Dans le cas où certains points contenus dans la synthèse générale des anomalies, et devant être discutés
pendant la réunion de synthèse présentent un caractère sensible, il est souhaitable de restreindre le
nombre de participants audités à la réunion.
On privilégiera dans un premier temps l’ensemble des cadres du service ou de l’unité, et pour les autres,
le choix se fera par discrimination, de préférence es-qualités.
Le RAI veillera toutefois à s’assurer que les personnes qui auront la responsabilité ultérieure de mettre en
œuvre les recommandations soient choisies pour assister à la réunion de synthèse.
Au cours de cette réunion, le RAI ou le chef de mission veillera à ce que les audités s’expriment sur tous
les points soulevés dans les mémos, et remontés dans la synthèse générale des anomalies.
Les observations des audités seront relevées, et si elles sont pertinentes, elles doivent être considérées
et intégrées dans le rapport définitif.
L’agenda de la réunion de synthèse est donné par le chef de mission, qui veille à diriger les débats d’un
bout à l’autre, en prenant soin d’éviter d’éventuels conflits.
Tout au long des discussions de la réunion, les auditeurs mettront plus l’accent sur les anomalies
significatives, et éviteront de s’attarder sur celles qui le sont moins.
Tous les points des mémos qui ont commencé à faire l’objet d’un début de résolution doivent être relevés
au cours de cette réunion. De même, si les audités s’engagent à mettre en œuvre l’ensemble des
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recommandations proposées dans les rapports d’audit, il est important de le noter dans le rapport
définitif.
Les auditeurs doivent apporter avec eux pendant la réunion le dossier d’audit, et l’ensemble de l’équipe
doit s’exprimer pendant la réunion, pas seulement le chef de mission (cas des missions où il y a plus d’un
auditeur).
Le dossier apporté pendant la réunion doit être rigoureusement bien tenu, suivant le système de
référenciation en vigueur à l’Audit Interne :
 Feuilles de travail référencées de manière séquentielle
 Renvois des constats aux preuves
 Preuves photocopiées et classées dans le dossier
Toute l’équipe doit être préparée à apporter des réponses aux éventuelles contestations.
L’ensemble de l’équipe doit être consciente de ce que les contestations des points d’un audit sont
accentuées lorsque le temps de recherche d’une information dans le dossier est élevé pendant la réunion
de synthèse.
Lorsque des contestations viennent à survenir au cours de la réunion, les auditeurs afficheront les
attitudes suivantes :
 Rester solidaires pour se sortir de l’impasse ;

 Si la contestation qui est soulevée peut être immédiatement contrecarrée, l’auditeur qui sait où
est la preuve contraire de la contestation sort celle-ci du dossier et la présente à l’assistance.
 Si l’auditeur n’est pas en mesure de fournir la preuve factuelle de son affirmation soit parce qu’il
est arrivé à une conclusion hâtive ou n’a pas su préserver ou garder un élément de preuve, le
point litigieux doit immédiatement être retiré. Toutefois, si le chef de mission estime que le point
retiré est d’une importance telle qu’il mérite des travaux complémentaires, il doit l’annoncer à
l’assistance, et passer aux points suivants de l’ordre du jour.
 Si des contestations surviennent au sujet des recommandations figurant dans le projet de rapport,
le chef de mission recherchera avec l’audité, un compromis, sous la forme d’une recommandation
qui soit applicable. Il ne faut pas oublier que les opérationnels maîtrisent mieux la gestion de leurs
processus que les auditeurs.
Un compte-rendu de la réunion de validation générale est rédigé par le RAI, qui précise le délai donné aux
audités qui souhaitent le faire, de formuler leurs observations par écrit.

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3.2. Le rapport d’audit
Chaque mission d’audit fait l’objet d’un rapport qui est remis :
- au responsable de l’entité auditée ;
- au Directeur Général.
Dans un premier temps, un projet de rapport est transmis au responsable de l’entité auditée afin d’être
discuté. Il contient :
- l’objet de la mission ;
- la présentation du service audité ;
- les modalités de déroulement de la mission ;
- les constatations et recommandations des missions d’audit.
Puis, le rapport final est rédigé. Pour cette réalisation, l’Audit Interne ajoute au projet de rapport les
remarques et commentaires du responsable de l’entité auditée
La communication des résultats de la mission d’audit au personnel des entités auditées relève de la
décision du responsable desdites entités. Ce rapport est diffusé en général dans les meilleurs délais.
3.2.1. Préparation du projet de rapport
Tout comme la synthèse générale des anomalies, la préparation du projet de rapport nécessite
l’implication de tous les collaborateurs ayant participé à l’audit.
Sur le plan administratif, la responsabilité de la rédaction du projet de rapport incombe au RAI, qui
peut suivant le type de mission, déléguer celle-ci à un collaborateur.
Aucun rapport ne doit être diffusé sans émission préalable d’un projet, discuté selon le cas en réunion
de synthèse, ou présenté au Directeur Général pour derniers avis avant diffusion.
Dans le cas où l’équipe fait face à une impossibilité matérielle d’émettre un projet de rapport à
présenter à la réunion de synthèse, les discussions peuvent se faire sur la base de la synthèse générale
des anomalies.
Le projet de rapport doit porter en en-tête la mention ‘’PROJET’’ ou ‘’DRAFT’’, et il ne doit pas être
signé.

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Chacun des documents sera estampillé par le sceau ‘’CONFIDENTIEL’’ de l’Audit Interne, afin de limiter
les photocopies indésirables.
3.2.2. Revue finale du rapport à émettre
La revue du rapport avant émission définitive est une étape obligatoire. Cette revue se fait sous la
responsabilité du RAI ou du chef de mission, et intègre les commentaires ou observations
pertinentes des audités.
La revue est un exercice de contrôle qualité, sur les aspects suivants :
 La forme du rapport
Elle doit être conforme au standard de rapport d’Audit Interne.

 la page de garde présentera : le titre de la mission, le numéro du rapport, la liste de
diffusion, la date du rapport, la mention ‘’CONFIDENTIEL’’ ;
 le corps du rapport dont le contenu est détaillé ci-après ;
 Le contenu du rapport
o La notation retenue ou rating :

o le rappel des processus audités ;
o Un développement sur l’environnement de contrôle : Dans ce développement, il faut
insister sur le fonctionnement général de l’unité auditée, les mutations survenues, en
cours ou à venir, signaler les améliorations apportées au contrôle interne dans l’unité ;
o Il doit reprendre les principales anomalies présentées et validées lors de la réunion de
synthèse. L’exposé des anomalies doit respecter la structure des mémos (hors cause), à
savoir : Faiblesse, Conséquence, Recommandation préciser si les responsables de l’unité
s’engagent à mettre en œuvre les recommandations et éventuellement les délais ;
o Il doit être exempt de fautes, oublis, erreurs, omissions, etc…
o Il doit rester objectif, factuel, et ne pas laisser de place à des sentiments trop personnels
exprimés par le rédacteur.
o La signature du RAI sur le bas de la dernière page du rapport.
 La densité du rapport :

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o Un gros rapport n’est pas nécessairement un bon rapport. Les principaux destinataires
disposent de très peu de temps pour s’attarder sur des détails.
Chacune des copies revue du rapport doit être classée dans le dossier de travail, en y apportant chaque
fois que cela est nécessaire le numéro de la version : version 1, version 2, etc…
3.2.3. Emission et diffusion du rapport définitif
Le rapport définitif est émis par le RAI, et ventilé sous pli fermé ou remis en mains propres, aux
destinataires dont les noms figurent sur la page de garde du rapport.
La liste de diffusion du rapport d’audit est arrêtée pendant la phase de préparation de la mission.
En général, en plus du Directeur Général, le rapport est remis aux Directeurs ayant une action directe
ou indirecte sur le processus ou l’unité ayant été auditée, éventuellement au Directeur Général
Adjoint.
3.2.4. Revue finale et classement du dossier de travail
Une fois que le rapport d’audit définitif a été diffusé, une copie originale doit être classée dans le
dossier.
Le RAI doit ensuite effectuer une dernière revue du dossier de travail, en vue de s’assurer qu’il est
exhaustif au regard de la liste indicative prévue au 2.2.1.1.2.
Le RAI veillera à mettre en place une grille de contrôle d’exhaustivité du dossier, de manière à pouvoir
déléguer les travaux de revue à un collaborateur.
Chaque chrono de dossier d’audit portera une indication qui permette d’identifier la mission, l’année
de réalisation de la mission, le numéro de la mission, et le numéro physique du dossier.
L’équipe d’audit veillera à utiliser chaque fois que cela est possible, une couleur de chrono différente
pour chaque dossier.

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Exemple
Pour un audit de la fonction achat de la SA ABC réalisé en Septembre 2020, si le dossier comporte 02
chronos, chaque chrono portera son numéro de séquence. La référence portée sur chaque chrono doit
permettre d’en identifier sa séquence.
Ci-dessous une illustration :
SA ABC SA ABC
AUDIT DE LA FONCTION AUDIT DE LA FONCTION

ACHAT ACHAT
09/10 09/10
½ 2/2
Après classement du dossier physique, le répertoire informatique des dossiers de travail sera mis à
jour dans l’ordinateur principal de l’Audit Interne. Ce répertoire ne doit pas être intégralement
disponible sur le réseau interne. Les éléments à rendre publics seront déterminés par le RAI, la
Direction générale et le responsable de l’entité audité.
Doivent y figurer les dossiers suivants :
 Gestion des missions
Ce répertoire contient le classement des missions réalisées (les documents de travail, les synthèses
attenants) par secteur de rattachement et par année.
 Archives rapports
Les rapports des missions effectuées sont archivés (en format pdf) dans ce répertoire, et classées par
secteur de rattachement et par année.
 Moyens communs
Ce dossier contient les données et outils nécessaires à la préparation et au déroulement des missions
:

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- procédures et documentations administratives ;

- référentiels ;
- bases de données du périmètre auditable ;
- documentation externe.
 Modèles de documents
Ce répertoire recense les modèles de documents à utiliser lors des missions :

- planning-mémo
- modèle de FRAP (Feuilles de révélation et d’analyse de problèmes)
- réunion d’ouverture / clôture
- …
 Fonctionnement audit
Ce répertoire contient diverses informations concernant la vie de l’audit, notamment :

- programmes annuels et planning des missions ;
- rapports Direction Générale, contrôle interne ;
- Réunion interne.

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ANNEXES
Modèle d’un questionnaire de CI
QUESTIONNAIRE DE CONTRÔLE INTERNE Entreprise

THEME: Opérations avec les fournisseurs Intervenant
CYCLE: ACHATS FOURNISSEURS Date
Objectif: Examen de la séparation des fonctions Personne en charge de l'opération
Rubrique: Fournisseur XXXXXXX
Réf
Visa de l'Associé Date
LISTE DES OPERATIONS
1. demande d'achat
1.1. Emission
1.2. Autorisation
1.3. Classement
2. Commande
2.1. émission
2.2. Autorisation
2.3. Contrôle de l'accusé de réception
2.4. Traitement des désaccords

2.5. Classement
3. Réception de livraison
3.1. Conformité livraison/Bon de réception
3.2. Avis d'avaries, bons de retour

3.3. Contrôle qualité
3.4. Entrée magasin

3.5. Mise à jour inventaire permanent
3.6. Retours pour non-conformité

3.7. Demande d'avoir
3.8. Suivi des litiges

2.9. Classement
4. Facture fournisseur
4.1. Identification original/Duplicata
4.2. Comptabilisation
4.3. Délivrance du bon à payer

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4.4. Mise en paiement

4.5. Signature
4.6. Suivi instances

4.7. Classement
5. comptes individuels
5.1. Suivi
5.2. justification
5.3. Contrôle
6. Litiges et conflits
6.1. Suivi des litiges transporteurs
6.2. Suivi des litiges fournisseurs

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Modèle de feuille de travail
Processus: Traitement des versements en espèces
W/P Réf: Wp04
1. Objectif de Contrôle
L’accès aux menus de traitement des versements en espèces est restreint à des personnes dûment
autorisées et qui n’exercent pas des responsabilités incompatibles avec ces traitements.
2. Contrôles Clés
1. Le menu de traitement des versements en espèces est protégé, et un contrôle

d’authentification et d’autorisation d’accès est en place.
2. Les responsabilités de traitement des versements en espèces sont indépendantes de celles
relatives à :
• La gestion des autorisations
• La gestion des comptes clients
• La tenue de la caisse centrale
• Les opérations de régularisations sur les comptes clients
3. L’accès au menu de traitement des versements en espèces n’est possible que par l’utilisation
d’un ID et d’un mot de passe valides.
4. L’accès aux différents sous-menus est fonction des privilèges d’accès définis pour chaque ID.
5. Les modifications de niveaux d’accès sont fait sur la base d’une autorisation écrite, et qui est
classée.
3. Tests de Contrôle
1. Vérifier l’existence et la fiabilité des contrôles d’accès aux menus de traitement des
versements en espèces.
2. S’assurer qu’une réelle ségrégation des tâches existe sur le plan pratique.
3. Vérifier que les attributions de profils utilisateurs sont fait sur la base d’un formulaire signé par
un responsable habilité.
4. Vérifier que les privilèges d’accès ont été correctement définis pour chaque utilisateur, en
fonction des fiches de profil.
5. Vérifier que toutes les modifications de niveaux d’accès sont supportées par une autorisation
justificative.
Echantillon : Contrôle par exception

Erreur Maximale Tolérable : 0%
4. Résultats des Tests
5. Conclusion

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II. Rappel des principaux outils de description

Les outils de description aident à la mise en forme et à la présentation synthétique de procédures ou
de processus observées par l’auditeur ou de la structure et de flux d’une organisation.
Il s’agit :
 de la transcription narrative
 de l’organigramme fonctionnel
 de la grille d’analyse des tâches
 du diagramme de circulation.
L’organigramme fonctionnel,
Peut être établi par l’auditeur pour repérer, notamment :
 Les personnes qui exercent plusieurs fonctions

 Les fonctions partagées entre plusieurs personnes
 Les fonctions non attribuées
 Les personnes sans fonctions.
Représentation d’un organigramme fonctionnel.
Ecole
Directeur
Coordo Masters Coordo Licences
Laboratoire
Gestion des Programmes Gestion administrative

Marie Y.
Agent tec
hnique
Gestion financière secrétariat

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Exemple de flow chart à partir d’une Procédure
Procédure de préparation d’un dossier d’appel d’offre
1. Objectif : Lancer un appel d’offre

2. Evénement générateur : Mise en œuvre du plan de passation des marchés
3. Tâches à réaliser : Responsable :
3.1 L’assistant prépare le dossier d’appel d’offres et le soumet pour Assistant Achat
appréciation au Chef service des achats.
Le dossier devra contenir :
 la liste des soumissionnaires (si appel d’offres restreint) ;
 l’avis d’appel d’offres ;
 les instructions aux soumissionnaires ;
 un modèle d’offre ;
 la liste des fournitures ou devis quantitatif ;
 les délais de livraison ou d’achèvement ;
 les spécifications ;
 un modèle de projet de contrat.
3.2 Chef Service

Le Chef service des achats (CSA) analyse le dossier et si ok, il y appose Achat
son visa et le transmet au Directeur administratif pour validation.
Le Directeur Administratif (DA) contrôle le dossier et si OK, il le vise DA

3.3
Le DA transmet le dossier visé au Directeur Général pour validation.
3.4 DA
Valider le dossier et le retourner au DA.
3.5 DG
Suite à la validation du dossier par le DG, le DA lance l’appel d’offres.
3.6 DA
3.7 Une copie du dossier d’appel d’offre signé est classée chez le DA, le CSA DA/CSA/Assistant
et l’Assistant.
Formulaire / document utilisé

 Dossier d’appel d’offres.

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Exemple de diagramme de circulation :
Préparation d’un dossier d’appel d’offres
Assistant Chef service achat DA DG
Début
Préparation dossier
d’appel d’offres
Dossier d’appel
d’offres Analyse et visa Contrôle et visa Validation
dossier
Lancement appel
d’offres
Classement Classement
Classement

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MBAII ACOG Cours de Contrôle interne

I. LA PHASE DE PREPARATION DES MISSIONS D’AUDIT INTERNE

La phase de préparation nécessite l’implication de tous les collaborateurs de l’Audit Interne,

2.1.1. Le lancement de la mission

Par Alain KENMEFNE BOUM 1

2.1.1.1. La lettre de mission

2.1.1.2. La composition de l’équipe d’audit

2.1.1.2.1. Les moyens humains

Par Alain KENMEFNE BOUM 2

2.1.1.2.2. Les moyens matériels

Pour les missions déplacées, il faudra également :

2.1.1.3. La Collecte d’informations préliminaires

2.1.1.3.1. L’organisation du Service ou de l’Unité

2.1.1.3.2. Les objectifs et l’environnement

2.1.1.3.3. Les techniques

2.1.1.3.4. Le questionnaire de prise de connaissance

Le questionnaire de prise de connaissance (QPC) aura la structure générale suivante :

 Les informations réglementaires

2.1.1.3.5. Les autres outils de prise de connaissance

2.1.2. L’élaboration du programme de travail

2.1.2.1. Le questionnaire de contrôle interne

Cette question s’adresse à l’opérateur, c’est-à-dire celui qui gère directement le

Par Alain KENMEFNE BOUM 9

2.1.2.2. Le programme de tests

Ce dernier veillera à ce que les programmes de travail :

1. Définition de l’objectif de contrôle (interne)

2.1.3. La réunion de démarrage

2.1.3.1. La réunion de démarrage de l’équipe d’audit

Un certain nombre de consignes doivent être passées en revue :

2.1.3.2. La réunion de démarrage de la mission avec les audités

Par Alain KENMEFNE BOUM 11

II : LA PHASE DE REALISATION DES MISSIONS D’AUDIT INTERNE

2.1. L’exécution des travaux

La phase d’exécution des travaux est encore appelée phase de tests.

Ces observations se déclinent en observation immédiate et observations spécifiques.

2.1.1. La tenue des feuilles et du dossier de travail

Les feuilles de travail

Par Alain KENMEFNE BOUM 12

L’organisation, la conception et le contenu du dossier de travail sont fonction de la nature de l’audit

Eléments du dossier de travail

 Documents de planification, préparation, prise de connaissance et programme de travail ;

Par Alain KENMEFNE BOUM 13

Chaque mémo d’audit comprendra obligatoirement les parties suivantes :

2.1.3. La revue des feuilles de travail et des mémos d’audit

Cette responsabilité doit s’exercer de la manière suivante :

Par Alain KENMEFNE BOUM 14

La revue dont il est question ici est un contrôle de la qualité et du professionnalisme.

Par Alain KENMEFNE BOUM 15

1. Les réunions de mise au point

2.3. L’apparition des nouvelles zones à risque pendant la mission

 Organiser une réunion de mise au point entre membres de l’équipe ;

III : LA PHASE DE FINALISATION DES MISSIONS D’AUDIT INTERNE

3.1. La synthèse de la mission d’audit

La conclusion de la mission commence avec les travaux de synthèse de la mission d’audit.

Un certain nombre d’étapes marquent le processus de conclusion de l’audit :

3.1.1. Le débriefing entre membres de l’équipe

3.1.2. Synthèse générale des anomalies

Par Alain KENMEFNE BOUM 17

 Rester solidaires pour se sortir de l’impasse ;

Par Alain KENMEFNE BOUM 19

3.2. Le rapport d’audit

3.2.1. Préparation du projet de rapport

Par Alain KENMEFNE BOUM 20