Plan :

INTRODUCTION :

I. L’acceptation de la mission d’audit

1. La demande de l’audit
2. L’acceptation de la mission
3. la composition de l’équipe des auditeurs

II- L’étape de familiarisation

1. La prise de connaissance
2. Les moyens
3. Le plan d’approche

III- L’identification des risques

1. Risque et audit interne

2. Quelle est la méthode préconisée

IV. la définition des objectifs :

1. Le contenu
2. Les caractéristiques

CONCLUSION

         BIBLIOGRAPHIE

1
INTRODUCTION :

L'audit suit une démarche inductive et objective conçue sur une adjonction
d'informations, d'observations, d'analyses et de vérification des faits et d'appréciation.

La mission d'audit doit accomplir trois tâches :

- effectuer un état des lieux : c'est une étape préalable au commencement de la mission
pour détecter les opportunités et menaces

- analyse approfondie des mécanismes de l'entreprise pour mettre en oeuvre la qualité

du contrôle interne

- élaboration d'un programme de travail afin d'éviter l'omission des principaux

comptes et rubriques

Le présent rapport sera consacré à la phase de préparation, et plus particulièrement à la

prise de connaissance de l’entité auditée.

L'audit, en toute ses variétés, exige de la part de l'auditeur une excellente connaissance
globale de l'entreprise qui lui permettra par la suite d'orienter ses travaux et réaliser ses
recherches.

Ce pendant, la prise de connaissance générale est d'intérêt particulier dans la mission

d'audit et ce afin de dégager les spécificités de l'entité et préparer par conséquent un plan de
mission.

Ces éléments sont de nature à familiariser l'auditeur aux spécificités de l'entité pour
qu'il puisse en tracer les ordres de grandeurs auxquels il serait affronté.

Ils lui sensibilisent sur la significativité d'une telle erreur et donc fixer son seuil de
signification.

Cependant, ils ne se contentent pas à une compréhension de l'environnement interne

mais aussi de l'environnement externe qui place l'entreprise dans son secteur d'activité et
l'apprécie vis-à-vis de ses concurrents.

Selon les normes « 2-202. Connaissance générale de l'entité et de son secteur

d'activité», dont l’objet et de définir les principes relatifs à la prise de connaissance de l'entité
et à l'évaluation du risque d'anomalies significatives dans les comptes, le commissaire aux
comptes doit acquérir une connaissance suffisante de l'entité, notamment de son contrôle
interne, afin d'identifier et évaluer le risque d'anomalies significatives dans les comptes et afin
de concevoir et mettre en œuvre des procédures d'audit permettant de fonder son opinion sur
les comptes.

Le présent rapport sera présenté en trois parties :

o L’acceptation de la mission d’audit ;

o la prise de connaissance ;
o et l’identification des risques et l’élaboration du plan de mission.

2
 I. L’acceptation de la mission d’audit :

Les étapes de l’audit comptable et financier :

Acceptation de la mission Phase de

préparation

Planification des travaux

Examen du contrôle interne

Examen des comptes

Rapports

La phase préparatoire a pour but d’avoir une vision et une compréhension d’ensemble
suffisante de l’entité de l’entreprise.

Elle va permettre aux membres de l’équipe de comprendre les particularités de la

mission et de l’entreprise, de déterminer les problèmes et les domaines qui risquent de se
poser, de déterminer la stratégie la plus efficace pour arriver à la certification.

1. La demande de l’audit :

La demande d'audit est confirmée par un courrier conjoint qui précise :

1. L'accord pour la réalisation de l'audit,

2. L'accord pour son financement,

3. Les objectifs spécifiques recherchés dans cette demande d'audit.

Il est évident que le personnel du service ou de la direction concernés, et leurs

correspondants doivent être avertis du déroulement de l’audit, celui-ci étant d’autant plus
fructueux qu’il est réalisé dans une ambiance qui lui est favorable.

2. L’acceptation de la mission

Toute mission proposée à un auditeur doit faire l’objet d’une acceptation du mandat et
d’une appréciation de la part de l’auditeur de la possibilité d’exécuter cette mission.

L’auditeur devra faire une prise de connaissance globale de l’entreprise.

Il devra apprécier son indépendance ainsi que l’absence d’incompatibilité.

3
 Une réunion permet de connaître clairement les intentions de l'auditeur sur la conduite
de la mission. Les parties en présence (le dirigeant client, ses collaborateurs et l'auditeur) vont
se concerter et se mettre d'accord sur son champ d'action et ses limites.

* La lettre de mission (cas de l’audit externe) (voire annexe 1) :

La lettre de mission est le document contractuel échangé entre une entreprise et un

intervenant extérieur (auditeur externe, consultant,…)

* L’ordre de mission (cas de l’audit interne) (voire annexe 2 & 3):

L’ordre de mission est un document interne à l’entreprise, il formalise le mandat par la

Direction Générale à l’Audit Interne.

Etant en possession de son ordre de mission, l’auditeur va alors aborder la phase de

préparation proprement dite qui se décompose en trois phases :

- prise de connaissance ;

- identification des risques ;

- définition des objectifs.

3. la composition de l’équipe des auditeurs :

 Les auditeurs :

L’auditeur accepte de consacrer le temps nécessaire à la réalisation de l’audit, c’est à

dire une journée de formation, une réunion préparatoire, une période d’audit suivant
l’importance de l’objet de la mission, une ou deux réunions de conclusion, le temps nécessaire
à la réalisation du rapport d’audit. Il s’engage à remettre la partie du rapport dont il est
responsable dans le délai fixé.

Comme ses collègues de l'équipe des auditeurs, il prend en charge une partie du champ
de l’audit pour lequel il mène l’investigation et rédige le rapport d’audit. Il participe
également à la vue d’ensemble sur le service audité.

La liste des auditeurs envisagés est soumise au chef du service audité qui a la
possibilité de récuser les auditeurs.

Les auditeurs se soumettent à des règles déontologiques, en particulier : il s'engage au

secret de toutes les informations acquises pendant l'audit, au caractère objectif des
constatations, à la restitution des documents qui leur sont confiés, à la confidentialité du
rapport.

 Le responsable de la visite d’audit :

Sa fonction particulière est :

- comme les autres auditeurs, l’étude d’un champ particulier du service audité,

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 - la répartition des différents champs de l’audit entre les auditeurs,
- le suivi du déroulement de l’audit, en particulier la coordination des différents
auditeurs et la surveillance de l’exhaustivité de l’audit,
- la responsabilité globale de la rédaction du rapport d’audit. A ce titre, il est le
premier signataire du rapport,
- il est le correspondant du service audité en ce qui concerne le contenu de l’audit,
en particulier, si c’est nécessaire, il mène le débat contradictoire avec le service
audité.

 Le coordonnateur :

Le coordonnateur est l'interlocuteur du service audité en ce qui concerne

l'organisation.

Il a pour fonction :

- d’organiser le déroulement technique de la visite d’audit, en accord avec le

responsable de l’audit,
- d’assurer la cohérence méthodologique de l’audit avec l’activité générale du
groupe d’audit,
- de faire des remarques sur la pertinence du référentiel et des outils, de façon à en
maintenir la qualité. Ces remarques sont adressées au responsable du comité de
pilotage.

Il ne participe pas directement à la rédaction de l’audit.

 L’équipe de supervision des missions :

La supervision porte essentiellement sur :

- la conduite des études préliminaires, notamment la fixation des objectifs, la

délimitation du champ d’investigation, la fixation des étapes d’intervention et
l’estimation de la charge,
- la constitution des l’équipe qui se traduit par le choix des auditeurs en fonction du
niveau de la mission, du professionnalisme nécessaire, du secteur concerné, etc,
- l’animation des réunions d’ouverture qui consiste à présenter les auditeurs et
l’audit, l’explication des termes de références et examiner le planning et les
différents points logistiques,
- le suivi du déroulement des audits notamment en faisant régulièrement le point
avec les auditeurs, en reprenant à son compte (le superviseur) toute situation
dépassant les compétences des auditeurs, en respectant la procédure,
- l’animation des réunions de clôture en tenant compte des points du projet du
rapport.
II- L’étape de familiarisation
Tout comme dans la parabole, cette étape dite « de familiarisation » ne saurait être omise ;elle
constitue le plus souvent,en termes de durée, la partie la plus importante de la mission :
vouloir commencer directement par l’observation sur le terrain serait condamner d’avance la
mission d’audit .Les raisons militant en faveur de cette étape sont d’ailleurs nombreuses.

On peut les résumer en quatre points :

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 1 .Avoir une vision d’ensemble de l’organisation objet de la mission et des contrôles internes
mis en place pour la maîtriser.

Cette approche synthétique est le préalable nécessaire à toute démarche analytique ultérieure.

2. En identifiant les risques l’auditeur a son attention attirée sur les points essentiels : il évite
ainsi d’omettre ultérieurement des aspects fondamentaux et , inversement, ne risque pas de se
perdre dans les détails inutiles .Les conversations préparatoires qu’il peut avoir sont ,très
utiles sur ce point et lui permettent également de prendre en compte les priorités du
management .

3. En définissant les objectifs ,de la mission , l’auditeur est en mesure de l’organiser ,de la
planifier ,de mieux en estimer le temps et le coût ;c’est donc un gage d’efficacité.

4. Enfin l’auditeur donne de lui-même, de son métier et de son action, une image de rigueur
et donc de professionnalisme qui facilite les contacts et contribue largement au succès de la
mission.

Ces quatre points doivent rester en perspective dès cette première phase.

1. La prise de connaissance
Imaginer qu’il soit possible de réaliser l’audit de la trésorerie ou l’audit des installation de
fabrication d’une usine chimique sans rien connaître ni de la gestion de la trésorerie , ni de
l’industrie chimique ,serait évidemment se leurrer .Sans connaître nécessairement le
« métier » de celui qu’il a à auditer , l’auditeur doit au moins en avoir la culture pour être en
mesure de comprendre les explications qu’il va chercher et solliciter et , plus généralement ,
pour se faire admettre aisément .

Dans les deux exemples ci-dessus cités , l’auditeur doit donc posséder une culture
financière et de gestion dans le premier cas et une culture technique dans le second .

Mais cette exigence d’ordre général étant remplie , l’auditeur ne s’en tient pas là .Il
doit avant toutes choses « apprendre son sujet ».Cet apprentissage s’organise autour de six
objectifs :

• Avoir dès le départ une bonne vision d’ensemble des contrôles internes
spécifiques de la fonction ou du processus audité
• Aider à identifier les objectifs de la mission d’audit
• Identifier les problèmes essentiels concernant le sujet ou la fonction
• Eviter d’omettre des questions importantes et qui sont pour le management des
préoccupations d’actualité
• Ne pas tomber dans le piège des considérations abstraites qui peuvent être
intellectuellement séduisantes, voire amusantes mais doivent être hors du champ
des préoccupations de l’auditeur
• Enfin, et surtout permettre l’organisation des opérations d’audit, car on ne peut
organiser que ce que l’on connaît

Cette phase d’étude et d’apprentissage du domaine à auditer peut être de durée très variable.

6
 1.1. La durée
Elle varie en fonction de trois facteurs et peut aller depuis une simple mise à jour des
connaissances de quelques heures ou quelques jours, jusqu’à une véritable formation étalée
sensiblement plus longue

• Le premier facteur influant sur la durée de la prise de connaissance est la

complexité du sujet, laquelle est en général en relation avec l’importance de
la mission .Un audit simple ;et court,portant sur un sujet traditionnel, n’exige
pas un apprentissage long et complexe ;il n’en est pas de même avec une
mission portant sur un sujet spécifique et délicat .Un audit des notes de frais
peut être abordé plus rapidement qu’un audit des nouveaux instruments
financiers.
• Le second facteur est le profil de l’auditeur concerné.Selon sa formation ses
expériences professionnelles antérieures ,il a déjà une bonne connaissance du
sujet ou bien au contraire l’ignore très largement.Lorsque se constitue l’équipe
de mission,il y a évidemment intérêt à choisir ceux qui parmi les auditeurs sont
les plus à l’aise dans le domaine ou l’audit est envisagé :on y gagne en temps
et en compétence , mais ce n’est pas toujours possible et il faut alors
compenser par une information préalable plus longue et plus approfondie.

A contrario, certains objectent qu’il faut choisir de préférence quelqu’un qui n’a pas
d’expérience antérieure, de « vécu »sur le sujet et va ainsi jouer le rôle du naïf qui découvre
les vrais problèmes .Il ne faut sans doute pas aller trop loin dans cette conception qui n’a plus
cours dès que l’on aborde des situations complexes.

Ce facteur relatif au profil de l’auditeur, comporte donc en réalité deux aspects :la
formation de base et la formation professionnelle.

La formation de base : classe d’entrée de jeu l’auditeur dans un ceratain domaine de

compétences « gestion, technique industrielle, informatique, etc… » .C’est un élément qui
compte beaucoup pour les jeunes auditeurs mais qui va s’émousser au fil des années.
Peu à peu la formation professionnelle prend de plus en plus d’importance et marque le profil
de façon accentuée.

Dans ce dernier aspect, il faut inclure le cas d’audit antérieurs réalisés sur le même sujet par le
ou les auditeurs en charge de la mission .Le caractère répétitif des missions d’audit fait que
cette situation n’est pas exceptionnelle : elle génère alors une phase d’apprentissage qui se
réduit à une simple mise à jour.

Ce dernier aspect privilégie également le cas des auditeurs non débutants dans l’entreprise et
qui ont été recrutés à l’audit par promotion interne .Ils ont l’avantage de bien connaître les
activités, le personnel responsable, les structures et l’organisation, donc la culture de
l’entreprise et même s’ils ne sont pas des spécialistes du sujet, objet de la mission, ils peuvent
en avoir une compréhension plus complète et plus rapide.

• Le troisième facteur influant de façon sensible sur la durée de la préparation

est la qualité des dossiers d’audit .Ces derniers regroupent papiers de travail ,
documents ,informations réunis lors des audits antérieurs :la prise de
connaissance des dossiers de travail du dernier audit réalisé sur le sujet va

7
 considérablement aider l’auditeur dans sa prise de connaissance ,encore faut _il
que les dossiers soient complets ,organisés ,référencés .La qualité des dossiers
d’audit est donc un élément essentiel que nous aurons l’occasion d’évoquer à
nouveau ultérieurement .C’est dans ces dossiers que l’auditeur doit normalement
trouver une partie importante des informations qu’il va réunir

1.2 .Le contenu

Cette prise de connaissance ne doit pas se faire au hasard , en glanant dans le

désordre les informations nécessaires .Elle doit être avant tout organisée ; pour bien souligner
ce point , certains auteurs ont qualifié cette phase de « plan d’approche ».L’auditeur va donc
planifier sa prise de connaissance en ayant soin de prévoir le ou les moyens les plus
appropriés pour acquérir le savoir nécessaire à la réalisation de sa mission
« interviews,documents,séminaires…. »

Ce savoir se résume en trois thèmes essentiel : l’organisation, les objectifs et l’environnement,

les techniques.

• L’organisation de l’unité à auditer doit être entendue au sens le plus large du

terme : organisation des hommes, d’où l’utilité de l’organigramme qui sera, de
fait ,un des premiers documents à être communiqué « ou à construire s’il n’existe
pas »,mais aussi formation des hommes et répartition des tâches .
On peut inclure dans cette rubrique tous les éléments chiffrés autour
desquels l’unité s’organise : budgets, résultats, investissements, effectifs, etc.
• Les objectifs et l’environnement dans lequel ils s’inscrivent constituent un des
aspects essentiels à assimiler par l’auditeur avant le début de sa mission. Bien
connaître les objectifs de la fonction à auditer, les contraintes et les points forts
doivent tenir compte les responsables va permettre à l’auditeur d’avoir une vue
d’ensemble de l’unité et de ses problèmes .Il affinera cette perspective au cours
de son audit.
• Enfin ,et surtout ,il doit avoir une bonne connaissance des techniques de travail
utilisées , des plus générales aux plus spécifiques depuis le tableau de bord et ses
composantes utilisés par le responsable , jusqu’aux méthodes techniques ou de
gestion qui permettent à l’unité de fonctionner .C’est ce dernier aspect qui est en
général le plus long et le plus difficile à assimiler. Mais il est indispensable pour
permettre le dialogue et donc, in fine, réaliser la mission d’audit .La
connaissance des techniques implique la connaissance des contrôles existants,
laquelle va permettre de développer ultérieurement le questionnaire du contrôle.

Dès que cette prise de connaissance a été menée à bien, l’auditeur dispose déjà d’informations
sérieuses sur les risques majeurs, le fonctionnement des interfaces et les priorités du
management .Pour parvenir à ce résultat, il utilise un certain nombre de moyens

2. Les moyens

2.1. Le questionnaire de prise de connaissance

Observation au préalable que lorsqu’on parle de « questionnaire » en audit, ce ne

sont pas des questions que l’on pose ais des questions que l’on se pose .L’auditeur va y
répondre en utilisant tous les outils appropriés : interviews, observations, documents, etc…

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 Or la prise de connaissance du domaine ou de l’activité à auditer ne doit pas se faire
dans le désordre, l’auditeur ne pouvant prendre le risque d’omission essentielles .Pour l’aider
dans cette démarche d’apprentissage il va donc utiliser un questionnaire, c’est le
« questionnaire de prise de connaissance » récapitulant les questions importantes dont la
réponse doit être connue si on veut avoir une bonne compréhension du domaine à auditer.

Outre le fait qu’il permet d’organiser la réflexion des recherches, ce document est
indispensable :
_Pour bien définir le champ d’application de sa mission,
_Pour prévoir en conséquence l’organisation du travail et en particulier en
mesurer l’importance
_Pour préparer l’élaboration des questionnaires de contrôle

Dans un service d’audit bien organisé, les réponses à ces questions se trouvent pour
leur plus grandes part dans le dossier permanent de la mission à la double condition :
_Qu’il existe
_ Qu’il soit mis à jour
De surcroît, chaque auditeur construit son questionnaire de prise de connaissance en
fonction de ses acquis, de ses expériences, de ce qu’il sait et ce qu’il a besoin d’apprendre
.C’est dire qu’il peut être d’importance variable ; mais quelles que soient ses dimensions,ce
questionnaire est indispensable à la compréhension du sujet par l’auditeur .On le retrouve
donc systématiquement dans toute mission d’audit et il est adapté à chaque auditeur .
Un questionnaire de prise de connaissance complet doit comprendre trois parties, allant
du général au particulier, si tant est que le « général » ne soit pas déjà connu et/ou inventori

La structure globale de notre questionnaire se présente donc comme suit :

• Connaissance du contexte socioéconomique :

_ Taille et activités du secteur audité
_ Situation budgétaire
_ Situation commerciale
_ Effectif et environnement de travail

• Connaissance du contexte organisationnel de l’unité :

_ Organisation générale et structure
_ Organigramme et relations de pouvoirs
_ Environnement informatique
• Connaissance du fonctionnement de l’entité auditée :
_ Méthodes et procédures
_ Informations réglementaires
_ Organisation spécifique de l’entité
_ Système d’information
_ Problèmes passés ou en cours
_ réformes en cours ou prévues

L’auditeur attachera une importance toute particulière à ces deux dernières rubriques car elles
signalent des zones à risques :

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 • Ou bien on est en présence d’une activité « à problèmes »,donc une attention toute
particulière va être nécessaire ;

• Ou bien on est en présence d’une activité où se préparent d’importantes réformes.

C’est alors que l’attention se relâche « à quoi bon ?on va changer toute cela dans 3
mois …. ».Situation identique si des réformes viennent d’être mises en place et que
la période de rodage n’est pas achevée.

Donc nécessité absolue pour l’auditeur de faire l’inventaire complet de ces situations
d’exception.

Dans cette quête de l’information l’auditeur fera une place particulière aux questionnaires
Volumes et Types de Transaction « VTT »qui ne sont qu’une forme originale des
questionnaires Prise de connaissance .

 Le cas particulier des questionnaires VTT :

Les questionnaires Volumes et Types de Transactions « VTT » recensent les éléments

statistiques de l’unité en volume ou en valeurs et vont permettre, au delà de la simple
photographie instantanée d’avoir une meilleure vision en :
• Mesurant les évolutions et faisant des comparaisons ;
• Mettant en évidence des écarts ;
• Récupérant par anticipation des présomptions d’anomalies.

Mais ils vont surtout permettre à l’auditeur de bien connaître les ordres de grandeur des
chiffres importants .En effet il n’est pas utile pour un auditeur réalisant une mission dans un
secteur vente de savoir que le chiffre d’affaires mensuel moyen dudit secteur est de 117285
euro .Par contre il lui est indispensable de savoir que ce chiffre est de l’ordre de 100 000 euro
.En l’absence d’une telle connaissance on imagine aisément la confusion de cet auditeur face
au responsable du secteur lui annonçant « ce mois _ci nous avons réalisé 50 000euro de
chiffre d’affaires » et ne sachant s’il doit se réjouir ou s’affliger .

La quête de tous les éléments chiffrés est donc indispensable .Elle s’ajoute aux autres
éléments d’information, l’ensemble constituant le QPC au sens large du terme.

2.2. Autres moyens

L’auditeur complète cette documentation en se faisant communiquer les documents à

jour sur les méthodes et procédures de travail , les rapports et comptes rendus du service à
auditer , les notes relatives à des modifications récentes ou à venir dans l’organisation, les
responsabilités ou les méthodes de travail.

Si besoin est l’auditeur pour lesquels un approfondissement théorique est nécessaire

suivent un séminaire sur les techniques en cours dans l’unité et/ou sur la façon de les auditer.

C’est également au cours de cette phase d’apprentissage que l’on va procéder à la première
prise de contact et aux premières interviews. Elles sont tout à la fois un moyen de connaître et
un moyen de se faire connaître.

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Conduites plus généralement par le chef de mission « ou le chef de service pour les audits
importants », ces interviews sont délicates car elles conditionnent très souvent le succès de la
mission.
A la différence des interviews ultérieures, conduites sur le terrain avec des exécutants, celles-
ci concernent le ou les responsables de plus haut niveau dans l’activité auditée. C’est au cours
de ces premiers entretiens- qui peuvent être délicats si les responsable sont mal informés sur
l’audit -que le chef d mission se documente sur les préoccupations et priorités du
management.

3. Le plan d’approche

Ce document aux multiples facettes donne également lieu à de multiples interprétations

.Le même mot ne recouvre pas toujours le même domaine mais à dire vrai cela importe peu :
ce ne sont que des problèmes de frontières, les mêmes éléments se retrouvant tantôt sous un
vocable, tantôt sous un autre .Pour permettre de s’y retrouver résumons brièvement les
différentes conceptions :

• Certains englobent sous ce terme l’ensemble de l’étape dite ici de familiarisation .On
considère alors que cette étape devant être réfléchie et ordonnée, elle constitue dans
son ensemble une démarche qui prépare la phase de réalisation. Tout cela n’est pas
faux, bien évidement
• D’autres donnent au vocable une dimension carrément restrictive, le limitant au
découpage auquel nous ferons allusion dans un instant.
• D’autres, enfin _et nous nous rangerons à cette solution moyenne font du plan
d’approche le commencement du tableau de risque et, du même coup, l’amorce du
questionnaire de contrôle

Le plan d’approche va donc se présenter en la forme d’un tableau qui va découper

l’activité, ou la fonction ou le processus, à auditer en tâches élémentaires .En d’autre termes
on va subsister à l’objet de la mission, nécessairement global et insaisissable, une succession
de tâche concrètes et, partant facilement observable

A ce stade construire un plan d’approche va consister :

1. A découper l’activité en tâche ou opérations élémentaires,

2. A indiquer en face de chacune de ces tâches quel est son objectif .A quoi sert _elle ?

Si l’auditeur est capable de réaliser ce découpage c’est qu’il a acquis une bonne
connaissance de son sujet .Sinon il doit à coup sûr revoir sa copie

Le plan d’approche va donc se présenter ici sous la forme d’un tableau à deux
colonnes :

- Les tâches ou opérations élémentaires ;

- En face de chaque tâche, ses objectifs

                       III­ Illustration

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Il est possible de donner quelques indications sur la construction d’un Questionnaire
de Prise de Connaissance .Si on considère un audit sur la paie, dans une première phase, 
l’auditeur doit construire un questionnaire lui garantissant la connaissance :
• des données quantitatives :
­ le montant du pay­roll
­ le montant des charges sur salaires
­ la répartition par catégories de personnel
­ le nombre d’employés rémunérés
­ le nombre de bulletins de paye
­ les banques concernées
­ le nombre de centre de paiement
­ le nombre de salariés payés en espèces, par chèques ou par virements
• des informations réglementaires :
­ les dispositions des conventions collectives
­ les règles et les procédures internes : la fixation des niveaux de rémunération, les prêts et 
avances, l’autorisation de paiements ou de virements, le régime des heures supplémentaires
• des procédures :
­ la procédure de préparation de la paie
­ la procédure de calcul (la procédure informatique éventuellement)
­ la procédure de paiement
• de l’organisation :
­ l’organisation des centres de paiement (organigrammes hiérarchiques)
­ le nom des personnes concernées
­ toutes les informations sur l’environnement
Toutes ces informations constituent des têtes de chapitre que l’auditeur doit explorer et
approfondir en fonction de ces connaissances. Nous avons vu dans une partie précédente que
l’observation de l’auditeur peut être facilitée par 5 questions fondamentales.

Ainsi, le Questionnaire de Contrôle Interne sur la paie évoquera les questions

suivantes :

Qui ?

- Qui fixe les niveaux de rémunération ?

- Qui décide de l’octroi des avances sur salaire ?

- Qui autorise les heures supplémentaires ?

- Qui réalise les calculs de paie ?

- Qui autorise les paiements ou virements ?

12
 Quoi ?

- Quels sont les éléments constitutifs de la paie ?

- Les prêts et les avances y sont-ils intégrés ?

- Les remboursements de frais sont-ils enregistrés dans la paie ?

Où ?

- Où sont enregistrées les données de bases ?

- Où sont-elles centralisées ?

- Y a-t-il plusieurs centres de paiements ?

Quand ?

- Quel est le planning des différentes opérations ?

- Quand sont effectués les rapprochements ?

- Quand les calculs sont-ils vérifiés ?

- A quelle date sont réalisés les virements ou les remises de chèques ?

Comment ?

- Comment sont fixés les taux de rémunération ?

- Comment sont enregistrés les éléments variables ?

- Comment sont calculées les retenues sur salaires ?

- Comment sont effectués les contrôles et les rapprochements ?

- Comment est calculée la paie de chacun ?

Cette liste n’est pas exhaustive puisqu’elle doit, en fait, être adaptée à l’organisation de
l’entreprise.

On a ici identifié les tâches élémentaires à partir desquelles on peut déduire les
questions-clés de Contrôle Interne en introduisant les verbes “ maîtriser ” et “ contrôler ”.

Dès lors, on affine le questionnaire en découpant les tâches en éléments de plus en

plus fins et qui seront, par voie de conséquence, de plus en plus faciles à observer.

Par exemple, la question “ Qui fixe les niveaux de rémunération ? ” induit les
questions suivantes :

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 - Les taux de rémunérations sont-ils autorisés et justifiés ?

- Les personnes autorisées ont-elles des latitudes ?

- Ces latitudes sont-elles respectées ?

La question “ Comment sont effectués les contrôles et les rapprochements ? ” induit

les questions suivantes :

- Y a-t-il un rapprochement feuille de paye/dossiers du personnel ?

- Y a-t-il un rapprochement nombre de feuilles de paye/nombre de virements et de

chèques ?

- Y a-t-il un rapprochement montant viré à la banque/montant payé par la banque ?

­ Y a-t-il un rapprochement total du mois antérieur/total du mois en cours ?

- Y a-t-il un examen exhaustif avant paiement des bulletins de paye supérieurs à 50

000 Frs ?

- Ces rapprochements et ces contrôles sont-ils fiables ?

Pour conclure, il pourrait être intéressant de donner quelques indications sur l’organisation de
ces questionnaires.

Ils doivent être : maniable, faciles à lire. Pour cela, l’ordre des questions doit être
réfléchi. Autrement dit, l’auditeur doit maîtriser l’ordre des questions. Dans ce sens, il est
préférable de regrouper les questions par thèmes et ces dernières doivent être classées du plus
général au plus spécifique, faciles à remplir.

Par ailleurs, il faut éviter d’alourdir les questionnaires avec des informations de
caractères techniques pour faciliter le dépouillement.

Des précautions supplémentaires sont à prendre quand les questionnaires s’adressent à

un individu. Il faut :

-éviter de poser des questions qui comprennent des négations ou des doubles
négations afin de faciliter la compréhension de l’audité.

-éviter les questions qui incitent à répondre de manière inexacte. Il faut donc
s’assurer de la cohérence des réponses en utilisant la technique de redondance des questions
(on pose une même question, formulée de façon différente à chaque fois, à des endroits
différents).

14
 -éviter les questions qui portent sur un jugement car, là encore, l’audité pourrait y
répondre de manière détournée.

En général, les questionnaires ne doivent pas être trop longs pour garder une certaine
constance dans la précision des réponses de l’audité.

III- L’identification des risques

Cette phase va conditionner la suite de la mission de l’auditeur, elle va lui permettre de 
construire son programme d’une façon modulée en fonction non seulement des menaces mais 
également de ce qui a pu être mis en place pour y faire face. C’est à partir de ce moment que 
l’auditeur va croiser la notion de risque qui ne cessera de l’accompagner tout au long de sa 
démarche.

1. risque et audit interne :

Les définitions du risque sont multiples. On peut citer la définition de Dominique VINCENTI 
dans son article « Dresser une cartographie  des risques » revue d’audit n°144 :

« Le risque c’est la menace qu’un événement ou qu’une action ait un impact défavorable sur  
la capacité de l’entreprise à réaliser ses objectifs avec succès ».

Complétons cette définition par celle du lexique « les mots de l’audit » :

« Le risque est un ensemble d’aléas susceptibles d’avoir des conséquences négatives sur une  
entité   et   dont   le   contrôle   interne   et   l’audit   ont   notamment   pour   mission   d’assurer   la  
maîtrise ».

Certes c’est le Risk manager qui est chargé d’identifier les différents risques, les gérer et
de réduire la zone des risques inacceptables au bénéfice des risques acceptables, alors que
l’auditeur est plutôt chargé d’apprécier les moyens mis en place et en détecter les lacunes et
insuffisances et faire des recommandations par la suite pour y mettre fin. Mais, la démarche
de l’audit interne est une approche par les risques, car l’appréciation réalisée par l’auditeur
présuppose qu’il a regardé en priorité les zones les plus sensibles, et pour ce faire les a
identifiées. Mais pour réaliser cette identification, l’auditeur n’a pas à rentrer dans le détail
des calculs de mesures et de probabilités, la cartographie des risques selon leur nature et leur
impact va servir à l’auditeur comme un outil de réflexion. Les normes professionnels
indiquent très clairement la route à suivre en donnant à l’identification une portée limitée mais
non négligeable.

La mesure du risque est un outil de planning pour l’auditeur à deux niveaux :

 Au niveau de la macro-évaluation c’est à dire l’analyse globale où sont appréciés les

risques de l’entité toute entière. Cette analyse va permettre à l’auditeur de réaliser son
plan d’audit et de définir la fréquence des missions d’audit en fonction de
l’importance des risques potentiels des différentes activités. Cette macro-évaluation se
traduit généralement par une cartographie des risques.

15
  Au niveau de la micro évaluation, c’est l’activité objet de la mission d’audit interne
c’est le niveau analytique où les risques sont appréciés tâche par tâche. Il s’agit
d’identifier les secteurs importants de l’activité à auditer. Cette démarche doit
permettre à l’auditeur d’organiser sa mission en identifiant les points qu’il devra
approfondir, et ceux sur lesquels il pourra passer rapidement ou faire l’impasse.

2. Quelle est la méthode préconisée ?

D’une part, il y’a ceux qui font l’impasse sur cet aspect et définissent les risques
potentiels à partir des considérations générales, ou de la connaissance préalable que l’on peut
avoir de la situation dans l’entreprise. Mais cette approche superficielle va entraîner des
observations réalisées sur le terrain en grande quantité et donc une phase de réalisation
d’autant plus importante que la phase préparatoire aura été brève.

D’autre part, il y a d’autres qui procèdent à des analyses tellement fines, tellement
détaillées qu’elles exigent pratiquement de faire l’audit avant l’avoir commencé. Vouloir
identifier les forces les faiblesses en analysant en détail les conséquences c’est certes un bon
audit mais c’est un peu trop excessif à ce stade d’analyse. Car malgré que cette approche aille
transformer la phase de réalisation en une validation courte sur le terrain mais cela va
entraîner une confusion sur la finalité de chacune des étapes.

La vérité est, évidemment, entre ces deux extrêmes, c’est pourquoi on qualifie cet état
des lieux « identification des risques » puisqu’il s’agit essentiellement de voir où ils se situent
et non pas les analyser dans le détail de leurs causes et conséquences. Car en fin de compte
l’objectif principal de cette étape préparatoire est l’établissement du programme de la mission
et rien de plus.

IV. la définition des objectifs :

On l’appelle aussi, avec des variantes dans la forme « Rapport d’orientation » ou encore
« Plan de mission » ou encore « termes de référence », mais quelles que soient la forme et son
appellation, il s’agit toujours d’un document dont les caractéristiques et le contenu se
retrouvent dans tous les cas de figure.

1. Les caractéristiques :

C’est un contrat passé avec l’audité et qui va préciser objectifs et champ d’action de la
mission d’audit. A ce stade, le contenu du contrat élaboré par l’audit interne est porté à la
connaissance de l’autre partie et soumis à son approbation lors de la réunion d’ouverture. A ce
moment seulement, il revêt donc son caractère contractuel.

Ce contrat est un « contrat d’adhésion » : il n’appartient pas à l’audité d’exiger des

modifications. Celles-ci peuvent être demandées, suggérées et l’audit interne peut
éventuellement accéder à ces demandes, si l’argumentaire est solide, mais le dernier mot
appartient à l’audit interne.

Ce caractère contractuel est essentiel : il souligne à quel point il est indispensable

qu’auditeurs audités connaissent parfaitement ce sur quoi ils s’engagent et puissent en
débattre. A défaut de pouvoir être modifié autoritairement par l’audité, le contenu du contrat
doit donc lui être commenté. On peut ici faire la comparaison avec le contrat d’assurances

16
pour lequel l’assuré a la possibilité de négocier des conditions particulières, mais que
l’assureur peut refuser, et qui doit être commenté à l’assuré par l’agent ou le courtier afin que
nul n’en ignore.

Ce contrat va bien évidemment reprendre les éléments de l’identification des risques

effectuée antérieurement : c’est à partir de cette analyse que l’audit interne va définir et
proposer le champ d’application de sa mission en prévoyant d’insister sur les domaines ou les
sujets qui ont révélé des risques apparents significatifs.

C’est donc également sur cette identification des risques que l’on va s’appuyer pour
estimer l’importance de la mission et son contenu.

2. le contenu :

Traditionnellement le rapport d’orientation définit les objectifs de la mission sous trois

rubriques :

 objectifs généraux
 objectifs spécifiques
 champ d’action.

a. Objectifs généraux

Le rappel en est fait systématiquement dans chaque document définissant les objectifs
d’une mission d’audit interne : ce sont les objectifs permanents du contrôle interne dont
l’audit doit s’assurer qu’ils sont pris en compte et appliqués de façon efficace et pertinente.

 Sécurité des actifs

 Fiabilité des informations
 Respect des règles directives
 Optimisation des ressources.

On inclut également, parmi les objectifs généraux de la mission d’audit interne le suivi
du précédent audit. S’il y a eu un audit antérieur sur le même sujet (c’est souvent le cas), les
auditeurs examinent systématiquement ce qu’il est advenu des recommandations antérieures.
Compte tenu de ces constats, on reprend, et le cas échéant avec une autorité accrue, tout ou
partie de ces recommandations. Il faut observer que ceci n’est pas systématique car plusieurs
années après, des recommandations qui en leur temps paraissaient pertinentes, peuvent se
révéler obsolètes, inutiles voire dangereuses.

b. Objectifs spécifiques

Ils précisent de façon concrète les différents dispositifs de contrôle qui vont être testés
par les auditeurs, qui tous contribuent à la réalisation des objectifs généraux et qui tous se
rapportent aux zones à risques antérieurement identifiées.

Pour identifier ces zones à risques l’auditeur interne va devoir procéder à un arbitrage ;
et de cet arbitrage va dépendre le contenu de son rapport d’orientation. Pour chaque tâche de

17
l’activité à auditer l’arbitrage se fera entre existence ou non existence d’un dispositif jugé
nécessaire et qualification importante, moyenne ou faible du risque correspondant.

 S’il y a absence de dispositif pour un risque jugé important le point sera retenu
comme devant faire l’objet d’un examen approfondi.
 Si au contraire il y a dispositif alors que le risque est faible on pourra peut être faire
l’impasse, sous réserve de ce qui sera dit ultérieurement.

A partir de cet exemple simple deux observations s’imposent :

 On perçoit bien que c’est dans les situations intermédiaires que l’arbitrage sera le plus
délicat. Et c’est pourquoi on recommande aux auditeurs internes de définir leurs
objectifs à plusieurs : la concertation limite les erreurs d’appréciation.
 Répétons ici que le choix ainsi fait ne garanti pas l’absence d’omission ou l’erreur de
jugement. On peut être dans le cas 1 où tout semble aller mal et l’audit révélera que la
situation n’est pas si mauvaise. Et dans le cas contraire, l’absence d’investigations
sérieuses dans le cas 2 peut conduire à passer à coté des dysfonctionnements
importants.

 C’est ce qu’on nomme le risque d’audit : l’auditeur travaille dans le relatif, il

améliore les choses, il ne peut garantir leur parfaite maîtrise. Ce risque d’audit est le troisième
étage de la pyramide dont le premier étage est le risque spécifique de chaque activité/tâche
lequel est censé être couvert par le contrôle interne, mais qui ne peut être parfait d’où un
risque résiduel : c’est le risque de contrôle interne.

C’est pour réduire ce dernier qu’intervient l’auditeur mais son travail reste incomplet
dans son choix et dans sa réalisation. Pour pallier cet inconvénient l’auditeur va apporter des
retouches à son travail d’arbitrage et en particulier dans trois domaines.

 Les domaines où le risque inhérent est reconnu comme important, et qui souvent
correspond à des scénarios de menace.
 Les domaines dont l’organisation ou les problèmes ont été récemment modifiées ou
doivent l’être prochainement. Une insuffisance de rodage dans le premier cas, un
certain laisser-aller dans le second peuvent être à l’origine de dysfonctionnements
 Enfin, l’auditeur interne ajoutera les points non retenus lors des audits antérieurs parce
que maîtrisés en apparence. Il ne faudrait pas en effet qu’un jugement favorable laisse
systématiquement dans l’ombre certaines activités.

L’énoncé des objectifs va permettre de définir très concrètement le cadre de la mission

d’audit.

c. Champ d’application

Pour atteindre ces différents objectifs les auditeurs vont proposer dans le rapport
d’orientation un champ d’action à leurs investigations, ce terme étant utilisé dans un double
sens :

 Champ d’application fonctionnel quels services, quelles divisions vont être audités à
l’occasion de cette mission.

18
  Champ d’action géographique : en quels lieux (quelle usine, quelle région…)

Cette double précision va amorcer la discussion pratique q’établir lors de la réunion

d’ouverture et portera sur la logistique de la mission

19
 Conclusion :

La démarche générale de l'audit financier et comptable est une démarche visant la

simplicité, la rigueur et la performance d'une mission d'audit. Elle se subdivise en trois phases
essentielles, la prise de connaissance de l’entreprise apparaît comme une 1 ère étape
indispensable pour passer après à l’appréciation du contrôle interne et enfin la supervision.

Cette connaissance se trouve justifier par le fait de :- Avoir dés le départ une bonne
vision d'ensemble de l'organisation objet de la mission et des contrôles internes mis en place
pour la maîtriser.

Cette approche synthétique est le préalable nécessaire à toute démarche analytique

ultérieure.- Identifier les problèmes essentiels concernant le sujet ou la fonction afin d'éviter
d'omettre les aspects fondamentaux et les systèmes significatifs.

 La nécessité de définir les objectifs de la mission, le but étant de l'organiser, de la

planifier, de mieux en estimer le temps et le coût ; c'est donc un gage d'efficacité.
 L'auditeur donne de lui-même, de son métier et de son action, une image de rigueur et
de professionnalisme qui facilite les contacts et contribue largement au succès de la
mission. Ces quatre éléments justifient amplement la nécessité de cette phase de
connaissance globale

20
Annexe 1 : Exemple de lettre de mission

(NB : Pour tout audit, la lettre de mission doit être adaptée aux exigences et conditions
particulières de la mission.

Les auditeurs proposent parfois des lettres de mission qui soulignent davantage les
responsabilités du client que celles de l'auditeur. Les clients doivent s'assurer que les
responsabilités de l'auditeur sont suffisamment détaillées, en se référant éventuellement aux
termes de référence ou à la proposition de l'auditeur.)

Lettre de mission
[Entête du cabinet d'audit]

Date

L’entreprise XX
Adresse

A l'attention de : [Nom de la personne habilitée au recrutement des auditeurs]

Madame, Monsieur,

Vous nous avez demandé de procéder à l'audit du bilan de l’entreprise XX au 31 décembre

2008, ainsi que du compte de produits et charges et du tableau de flux de trésorerie pour
l'exercice clos à cette date. Par cette lettre, nous avons le plaisir de vous confirmer notre
acceptation et notre compréhension de cette mission. Notre audit aura pour objectif
d'exprimer une opinion sur ces états financiers. M. (Mme) [nom du partenaire] sera
responsable des services exécutés pour L’entreprise XX.

Il sera de la responsabilité de M. (Mme) [nom de l’associé] de garantir un service de qualité à

l’entreprise XX. [Il (elle) sera assisté par (noms des autres associés et assistants et
description de leur statut respectif).] Lorsqu'il (elle) le jugera nécessaire, M. (Mme) [nom du
partenaire] fera appel à d'autres personnes ayant une connaissance spécialisée, dans ce
service ou un autre de notre cabinet, pour l’assister dans l'exécution de nos services.

Outre l'audit et le rapport sur les états financiers annuels de l’entreprise XX pour l’exercice
clos au 31 décembre 1997, qui constituent le service défini par cette lettre de mission, nous
serons heureux de vous aider à résoudre toutes questions éventuelles, qui pourront apparaître
au cours de l'année. Nous espérons donc que XX fera appel aux services de M. (Mme) [nom
du partenaire], chaque fois que la direction estimera qu'il (elle) peut utilement lui apporter
son aide.

Nous effectuerons cette mission selon les termes et conditions fixés dans la présente lettre, et
conformément aux termes de référence (document annexé N°) et à notre proposition d'audit
(document annexé N°).

21
Audit des états financiers

Nous procéderons à l'audit selon les Normes internationales d'audit (ISA) [ou les normes ou
pratiques nationales applicables]. Ces normes requièrent que l'audit soit planifié et réalisé en
vue d'obtenir l'assurance raisonnable que les états financiers ne comportent pas d'anomalie
significative. Un audit consiste à examiner, sur la base de tests, les éléments justifiant les
montants et informations contenues dans les états financiers. Un audit consiste également à
apprécier les principes comptables suivis et les estimations significatives retenues par la
direction, ainsi que la présentation des états financiers dans leur ensemble.

Du fait même du recours à la technique des tests et d’autres limites inhérentes à l'audit, ainsi
qu'aux limites inhérentes à tout système comptable et de contrôle interne, le risque de non
détection d'une anomalie significative ne peut être éliminé.

Responsabilité de la direction de l’entreprise XX

Nous vous rappelons que la direction de XX est responsable de la préparation des états
financiers et des informations communiquées. Cette responsabilité implique la tenue d'une
comptabilité et d’un système de contrôle interne adéquats, la définition et l'application de
politiques comptables, et des mesures de protection des actifs de l’institution. Dans le cadre
de notre audit, nous demanderons à la direction une lettre d'affirmation confirmant les
déclarations faites au cours de notre mission.

Nous formulerons des demandes de renseignements spécifiques auprès de la direction sur les
déclarations contenues dans les états financiers. Dans le cadre de nos procédures d'audit, nous
demanderons à la direction de nous fournir une lettre d'affirmation reconnaissant sa
responsabilité dans la préparation des états financiers et confirmant certaines déclarations
faites au cours de notre mission. Les réponses à ces demandes de renseignements, et les
déclarations écrites de la direction requises par les normes d'audit généralement reconnues,
font partie des éléments probants sur lesquels nous nous appuierons pour exprimer notre
opinion sur les états financiers de XX.

Rapport d'audit

L'objectif de notre audit est d'exprimer une opinion sur la sincérité de la présentation des états
financiers de XX, dans tous leurs aspects significatifs, conformément aux principes d'audit
généralement reconnus. Notre capacité à exprimer une opinion et la formulation de notre
opinion dépendront des faits et circonstances à la date de notre rapport. Si, pour une raison
quelconque, nous ne sommes pas en mesure d'achever notre mission ou d’émettre une
opinion, ou si nous n'avons pas exprimé d’opinion, nous pourrons renoncer à formuler une
opinion, ou à fournir un rapport relatif à cette mission. Si nous ne sommes pas en mesure

22
d'achever notre mission, ou si notre rapport nécessite des modifications, les raisons en seront
exposées à la direction et au comité d'audit de XX.

Note à la direction

Outre notre rapport d'audit sur les états financiers, nous vous remettrons une lettre distincte
résumant les déficiences majeures que nous aurons relevées dans le système comptable et de
contrôle interne.

Autres communications faites durant la mission

Parallèlement à la planification et à la réalisation de notre mission, les normes ISA requièrent

que nous communiquions certains faits au comité d'audit. Nous informerons directement le
comité d'audit de toute erreur, irrégularité, ou acte frauduleux.

Coordination de l'audit

L'exécution et l'achèvement de notre mission sont programmés de la manière suivante :

[insérer le calendrier de la mission].

Le document annexé N° décrit l’appui que nous attendons de votre personnel, en particulier
en ce qui concerne la préparation des calendriers de missions et des analyses de comptes.
L’exécution en temps voulu de ces tâches facilitera l'achèvement de notre mission.

Honoraires

Nos honoraires sont calculés sur la base d'un taux horaire variant selon le niveau de
responsabilité, auquel s’ajoutent les frais divers engagés (comme les frais de déplacement, de
bureau, et de communication téléphonique). Les détails sont fournis dans le document annexé
B. Nous estimons que le total de nos honoraires pour cette mission se monte à [donner le
montant], plus les frais divers. Selon le calendrier de notre mission, nos honoraires seront
approximativement facturés de la manière suivante : [insérer le calendrier de facturation].
Nous vous informerons immédiatement de tout événement pouvant affecter de manière
significative notre estimation.

Nous comptons sur l'entière coopération de votre personnel afin qu'il mette à notre
disposition les registres comptables, les documents et autres informations nécessaires à notre
audit.

Si les termes présentés ci dessus obtiennent votre accord, et si les services proposés
correspondent à votre compréhension de notre mission d'audit, veuillez signer à l’endroit
indiqué, et nous retourner l'exemplaire ci-joint de cette lettre.

23
(signature)
Nom et fonction
Cabinet d'audit XYZ

Acceptée pour le compte de

Entreprise XX, par :

(signature)
Nom et fonction
Date

Annexe 2 : Ordre de mission

1. Ordre de mission « court » :

Il tient en quelques lignes pour définir objectifs et champ d’application. Ce document n’est,
en général, pas restrictif et laisse le champ libre aux auditeurs pour conduire leurs
investigations comme ils l’entendent. Cette formule, qui est

Exemple d’Ordre de mission « court »

Entreprise Moderne Rabat,
le….
ORDRE DE MISSION
 Destinataire : Le Directeur de l’Audit Interne.
 Copie pour information : Le Directeur Financier.
 Objet : Audit des états financiers.
La mission concernera non seulement la Direction Financière mais également tous
les services susceptibles d’être intéressés par la Fonction.
Le Directeur Financier portera l’ordre de mission à la connaissance de tous les
responsables concernés.
Le Président Directeur Général

2. Ordre de mission « long» :

Indique non seulement – et comme il se doit – objectifs et champs d’application mais il

précise également les modalités de l’intervention, les dates, les lieux, les moyens à utiliser…
et même ceux à ne pas utiliser. Certains ordre de mission vont jusqu’à indiquer l’organisation
logistique de la mission.

Exemple d’Ordre de mission « long»

24
 Entreprise Moderne Rabat,
le….
ORDRE DE MISSION
 Destinataire : Le Directeur de l’Audit Interne.
 Copie pour information : Le Directeur Financier.
 Objet : Audit des états financiers.
La mission sera réalisée par Messieurs [Nom] et [Nom], auditeurs internes et
supervisée par Monsier [Nom], chef de mission.
Elle se déroulera du [date de début] au [date de fin de mission].
Elle se prposera d’analyser les états financiers :
- Bilan ;
- CPC ;
- tableau de flux de trésorerie pour l’exercice clos de cette date.
Cette mission se déroulera :
- Au service de la comptabilité ;
- A la Direction des Achats et Logistiques ;
-…
Le budget de la mission ne devra pas dépasser XXXXX DH.
Le Rapport sera diffusé en la forme habituelle avant le [Date].
Le Directeur Général

Annexe3 : Grille de la réunion d’ouverture

GRILLE DE LA REUNION D’OUVERTURE

OBJECTIF DE LA REUNION
Rappeler les conditions générales de déroulement de l’audit et les partager avec les participants.

POINTS A ABORDER LORS DE LA REUNION

1 – Présentation de l’équipe d’audit et de ses responsabilités dans l’audit

Auditeur responsable, co-auditeur et par qui vous êtes missionnés et dans quel cadre ? (type d’audit)

Remarque : Remercier s’il y a lieu pour la qualité des documents transmis et ce dans les délais.

2 – Tour de table des participants

Il permet d’identifier les différents acteurs.
Faire circuler par là- même la feuille d’émargement

3 – Annonce de l’objectif de l’audit

4 – Rôle et position des auditeurs

Les auditeurs ne sont pas là pour juger des personnes mais bien pour constater l’organisation et le
fonctionnement de l’entité auditée : « auditer, c’est entendre avant tout » ; les auditeurs sont tenus à
la clause de confidentialité sur ce qu’ils peuvent être amener à entendre.
A la fin de l’audit, l’ensemble des constats relevés sera communiqué lors de la réunion de clôture.

5 – Déroulement de l’audit
Inviter les participants à évoquer tout point susceptible d’aider les auditeurs à mieux comprendre le
fonctionnement de l’entité.

25
 Présenter (éventuellement ajuster) et confirmer le plan d’audit qui a déjà été envoyé au préalable.

Préciser l’heure des réunions de synthèse entre auditeurs et l’heure de la réunion de clôture et
s’assurer qu’une salle est mise à disposition ; Indiquer par là- même que la restitution des constats
de l’audit sera faite lors de la réunion de clôture.

6 – Questions diverses
Inviter les participants à poser toutes questions relatives à cet audit.
Il s’agit bien là de lever toute incertitude, incompréhension de la part des participants.

QUESTIONNAIRE D’AIDE A LA PRISE DE CONNAISSANCE INITIALE

Rappel des méthodes d'investigation

- entretiens avec les interlocuteurs internes compétents

- entretiens avec d'autres auditeurs (prédécesseurs, filiales ou mère)
- recherche documentaire (documents internes de l'entité, publications, textes législatifs
ou réglementaires)
- visite des locaux

Ce questionnaire reprend et complète les travaux de prise de connaissance du questionnaire

simplifié utilisé lors de la prise de connaissance initiale de l'entité (phase d'acceptation de la
mission)

Secteur d'activité de l'entité

- domaine

- nature du secteur d'activité :

- présentation générale :
- appréciation économique du secteur d'activité (en développement ou en récession) :
- historique du développement économique de l'entité :

- produits

- principaux produits :
- part respective dans le chiffre d'affaires :
- appréciation du caractère novateur ou obsolescent des produits :
- existence d'une saisonnalité et/ou d'un critère géographique :
- mode de tarification :

- organisation de l'activité

26
- mode d'approvisionnement :
- mode de production :
- mode de distribution :
- mode de stockage :

27
- particularités

- produits réglementés :
- normalisation spécifique :
- pérennité des produits (date de péremption, vieillissement) :
- risques particuliers du secteur d'activité :

- concurrence

- principaux concurrents :
- positionnement de l'entité dans le secteur :
- situation par rapport à la concurrence :
- caractères distinctifs de l'entité :
- existence de conflits avec des concurrents :

- part de marché et situation du marché

- part de marché détenue par l'entité :

- situation du marché :
- appréciation des forces et faiblesses de l'entité sur le marché :

- perspectives

- capacité d'évolution de l'entité :

- dynamique commerciale :
- stratégie globale (de produit, de positionnement, de développement) :
- état des recherches et développement :

- facteurs externes

- politiques gouvernementales (fiscales, douanières, financières) :

- risques de changement de réglementation sur les produits ou leurs composantes :
- réglementation sur l'environnement :
- facteurs de risques identifiés autres que sur le secteur et les produits :

- principaux clients

- liste des principaux clients et poids respectif dans le chiffre d'affaires :

- existence de contrats commerciaux :
- modes de facturation, modes de règlement :
- appréciation de la fragilité dans la relation clients :
- existence de conflits avec les clients :

28
 - principaux fournisseurs

- liste des principaux fournisseurs et poids respectif dans les achats (ou frais généraux) :
- existence de contrats commerciaux :
- appréciation de la dépendance au regard de fournisseurs :
- existence de conflits avec les fournisseurs :
- appréciation du risque de rupture d'approvisionnement :

- liens de sous-traitance

- en amont (pour le compte de clients) :

- en aval (avec des fournisseurs) :
- appréciation de la protection des outils de production :

Collecte documentaire :

 brochure commerciale, tarifs, conditions de vente

 monographie du secteur
 articles de presse, diverses documentations
 textes relatifs aux réglementations spécifiques
 plaquette de comptes de concurrents
 contrats commerciaux avec les clients et/ou avec les fournisseurs
 dossiers sur les contentieux

Appartenance à un groupe
- position dans le groupe

- activités du groupe :
- positionnement dans l'organigramme du groupe et degré d'autonomie de l'entité :
- existence d'accords (pactes, conventions) :
- existence de redevances (nature, calcul, justification) :

- société mère

- identification :
- part de capital détenue :
- organes dirigeants :
- principales opérations intragroupe :

29
- filiales

- identification :
- part de capital détenue :
- circonstances et justification des valeurs d'acquisition des titres :
- organes dirigeants :
- principales opérations intragroupe :

- consolidation

- périmètre de consolidation :
- position de l'entité dans l'ensemble :
- règles de consolidation :

- Collecte documentaire :
-
-  organigramme du groupe
-  manuel des règles de consolidation
-  listes des filiales et participations
-  derniers comptes des filiales
-  accords et conventions
-  dirigeants communs
-
- Organisation
- implantation

- implantation géographique :
- nature des installations (usine, succursale, bureau, entrepôt, magasin : tableau des
implantations avec coordonnées et description) :
- politique immobilière (propriété, location, crédit-bail) :

- structure interne

- organigramme des services :

- fonctions et responsabilités :
- identification des interlocuteurs importants pour la mission :
- existence de manuel de procédures :

- conseils externes

- en matière comptable :
- en matière juridique :
- en matière fiscale :
- en matière sociale :
- autres :

30
 - service d'audit interne et/ou organes de contrôle externes

- structure et position hiérarchique du service d'audit interne :

- compétences et formation des auditeurs internes :
- méthodes et techniques du service d'audit interne :
- organes de contrôle externe :

-
- Collecte documentaire :
-
-  organigramme fonctionnel
-  liste et coordonnées des conseils (dont prédécesseur éventuellement)
-  historique des rapports d'audit interne (+ dernier rapport émis)
-  liste et coordonnées des organes de contrôle externe
-
- Politique en matière de fraudes et erreurs
- politique de la direction
-
- perception du risque par la direction :
- identification des systèmes mis en place :
- existence passée d'erreurs ou de fraudes :
-
- impact sur la mission

- identification des domaines susceptibles de présenter un risque :

- demande d'une déclaration écrite de la direction sur ce thème :

Données juridiques
- forme sociale

- forme actuelle :
- historique des formes sociales précédentes :

- données juridiques caractéristiques

- objet social :
- durée de la société (date du terme) :
- date de clôture des comptes :
- clauses statutaires spécifiques (référence de l'article et caractéristiques) :
- âge limite des dirigeants :

- entité cotée

- place de cotation :
- date d'entrée sur le marché (et motifs) :
- quote-part de capital placée dans le public :
- historique de cotation (cours, accidents, suspension) :

31
 - composition du capital (principaux associés)

- nature et nombre de titres :

- répartition :
- gestion des titres (interne ou externe) :

- direction

- organisation de la direction :
- liste des dirigeants et rôles respectifs dans la direction:
- âge des dirigeants et des principaux acteurs fonctionnels :

- historique

- historique juridique (principaux événements) :

- historique des procès-verbaux :

- particularités

- contrats (baux, assurances, redevances, …) :

- en cas de réglementation particulière, tenue des registres spécifiques :

Collecte documentaire :
-  statuts
-  principaux contrats
-  liste des dirigeants
-  notice d'introduction et courriers récents échangés avec l'organe de surveillance du
marché
-  première page des registres obligatoires
-  PV des trois derniers exercices
-  état des conventions
Données fiscales
- régimes fiscaux

- régimes applicables :
- options particulières :
- conventions fiscales applicables :

- particularités

- bénéfice de dispositifs fiscaux particuliers :

- dérogations appliquées :

- existence de redressements

- historique des contrôles fiscaux :

32
Collecte documentaire :

-  documentation spécifique s'il en existe

-  dernier redressement fiscal
-  dernière liasse fiscale

Données sociales
- régimes sociaux

- législation de référence applicable :

- réglementation interne mise en place :

- particularité

- conventions et contrats signés :

- définitions des catégories sociales et mode de rémunération :

- conflits sociaux

- conflits collectifs :
- contentieux individuels :

- rémunération des dirigeants

- politique de rémunération :
- décisions juridiques de référence :
- existence d'accords ou d'avantages particuliers :

Collecte documentaire :

-  documentation spécifique s'il en existe

-  contrats et accords
-  liste des salariés
-  liste des organismes sociaux (et contrats d'adhésion)
-  dernier redressement social

Données comptables
- mode de gestion comptable

- système comptable :
- existence d'une comptabilité analytique :
- outil informatique :
- liste des intervenants et fonctions respectives :
- données quantitatives :
- identité et rôle des intervenants externes :

33
- mode de gestion budgétaire

- procédures d'élaboration des budgets et données prévisionnelles :

- procédures de suivi et de mise à jour des données budgétaires :
- responsabilités :

- organisation comptable

- plan comptable :
- plan de journaux :
- écritures types :
- mode de classement comptable :
- archivage des documents comptables :

- particularités

- règles comptables particulières :

- traitement des situations :
- existence et traitement des tableaux de bord :

- calendrier d'arrêté comptable

- calendrier interne :
- calendrier indicatif pour les intervenants externes :

- partenaires financiers

- liste des établissements financiers et conditions bancaires :

- signatures autorisées :
- gestion des espèces (identification des mouvements, agents en contact, mesures de
sauvegarde, valeur moyenne conservée) :
- accidents financiers survenus :

- politique de financement et d'endettement

- stratégie de financement des investissements

- accords financiers (découverts, escompte, cession de créances) :
- endettement actuel (contrats et garantie) :

- règles d'inventaire

- procédures d'inventaire :
- documents types utilisés :
- outils de gestion de l'inventaire permanent :
- méthodes d'évaluation :
- politique de dépréciation (fait générateur, détermination, outil) :

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Collecte documentaire :

-  documentation comptable spécifique s'il en existe

-  organigramme des services comptables et financiers
-  plan comptable et plan de journaux
-  derniers états de synthèse (+ rapport de l'auditeur), dernier budget
-  contrats et tableaux d'emprunt
-  documents internes types administratifs et comptables
-  documentation sur les outils informatiques utilisés

Support informatique
- fonctions informatisées

- domaines concernés :
- liste des traitements informatisés :
- outils utilisés (logiciel intégré, application spécifique, outil bureautique) :
- opérateurs (compétence et formation) :
- procédures de protection et de sauvegarde :
- procédures de maintenance (intervenants et contrats) :

- fonctions externalisées

- liste des traitements externalisés :

- modes opératoires :
- liste des intervenants (et contrats) :

- existence de procédures et de documentation

- politique informatique :
- procédures d'investissement, d'évolution (plan directeur) :
- fonctions informatiques :
- état de la documentation informatique (produit, source, utilisateur) :

- interlocuteurs informatiques (interne et/ou externe)

- pour le matériel (noms, coordonnées, compétences) :

- pour les logiciels (noms, coordonnées, compétences) :
- pour la maintenance (noms, coordonnées, compétences) :

- Collecte documentaire :
-  documentations informatiques externes et internes
-  contrats (de licence, de maintenance)
-  justificatifs des acquisitions

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Données relatives aux principaux cycles de contrôle
- ventes / clients

- catégories de produits :
- nombres de clients actifs :
- statistiques de facturation (nombre de factures et d'avoirs)
- politique financière (délai et mode de règlement, remises et escomptes) :
- politique de recouvrement (interne / externe, relance / contentieux) :
- procédure de détermination du caractère douteux des créances et de calcul des
provisions :
- schéma général du processus de facturation (+ documents types associés) :

- achats / fournisseurs

- principaux postes d'achats et frais généraux :

- nombre de fournisseurs actifs et politique de choix des fournisseurs (procédure,
intervenants, contrôle) :
- statistiques de volume (nombre de factures et d'avoirs) :
- procédure de contrôle des livraisons (dont contrôle de qualité) :
- politique financière (conditions de règlement, remises, escomptes) :
- procédure générale d'achats (+ documents types associés) :

- production / stocks

- lieu et mode de stockage des produits (dont dépôts externes) :

- capacité de stockage et niveau d'utilisation :
- rappel des caractéristiques des produits stockés :
- données statistiques des principales rubriques de stocks :
- mode de gestion des stocks (permanence, outil, intervenants) :
- mode d'inventaire (procédure + documents types associés, périodicité) :
- valorisation, dépréciation (dont traitement des stocks à rotation lente, traitement des
produits comportant une date limite d'utilisation) :
- traitement des invendus :
- mode de détermination des prix de revient (dont rapprochement comptabilités générale
et analytique) et analyse des marges :
- appréciation de l'outil de production et de sa capacité d'évolution :
- description du cycle de production :

- personnel

- organisation du service des ressources humaines :

- documents types utilisés :
- outil de traitement utilisé :

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- immobilisations incorporelles et corporelles

- gestion des immobilisations (identification, centralisation, affectation, inventaire +

documents types associés) :
- principales catégories et caractéristiques (dont : distinction immobilisation / charges et
mode d'amortissement) :
- politique d'investissement (et de sortie) et de financement :
- politique de protection et de sauvegarde (maintenance, assurance) :

- opérations financières (trésorerie, emprunts)

- liste des comptes bancaires (fonctionnement + copie RIB) :

- liste des emprunts (+ contrats et tableaux échéanciers) :
- procédure de suivi de la trésorerie (dont rapprochements bancaires, suivi de trésorerie
+ documents types associés)

- fonds propres et associés

- cohérence des données comptables et juridiques :

- existence de catégories distinctes de titres :
- historique de la constitution des principaux comptes :
- politique d'affectation des résultats :
- existence de subventions, de contrats conditionnels (+ documents justificatifs) :
- existence de provisions réglementées (nature, fonctionnement) :

- immobilisations financières et opérations groupe

- cohérence des données comptables avec les données groupe (vues plus avant) :
- politique en matière de prise de participation :
- liste des comptes liés aux filiales et participations (+ contrats associés s'il y a lieu) :
- liste des prêts (+ contrats associés) :
- liste des dépôts versés ou reçus (+ justificatifs associés) :

- impôts et taxes

- liste des impôts et taxes dont l'entité est redevable :

- existence de taxes parafiscales :
- mode de détermination du résultat fiscal :

- autres actifs et passifs

- nature des postes relevant de ces rubriques :

- règles comptables spécifiques :

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 - autres charges et produits (dont opérations exceptionnelles)

- comptes à caractère récurrent :

- critères de définition des opérations exceptionnelles retenus par l'entité :
- identification des opérations exceptionnelles majeures des trois derniers exercices :

- engagements hors bilan

- procédure interne d'inventaire et de suivi :

- identification des éléments pouvant justifier l'existence d'engagements :

En cours de mission, il convient de s'obliger et il est aisé de conduire une démarche double
visant à enrichir le dossier permanent :

1. démarche résultant de constats :

Ainsi par exemple, lors de la préparation de la mission, au travers les entretiens initiaux et au
travers la réalisation de l'examen analytique d'ensemble, des éléments à caractère inhabituel
sont mis en évidence (et traduits dans la note d'orientation de mission) ; il convient d'y revenir
pour examiner leur impact sur le dossier permanent (augmentation de capital, investissements
nouveaux, changements de méthodes, changements dans l'organisation, …) et ainsi incorporer
au plan de travail la formalisation dans celui-ci et la collecte des documents justificatifs
correspondants
- aussi, lors du déroulement de la mission, des informations peuvent être identifiées
comme ayant un intérêt pour le dossier permanent.

2. démarche résultant d'une programmation :

Ainsi, la planification pluriannuelle de la mission conduit à retenir un programme annuel

dédié en particulier, aux aspects de contrôle interne intéressant le dossier permanent.
De même, le traitement des vérifications spécifiques (intervenant systématiquement au titre de
l'année) conduit à compléter des parties du dossier permanent (conventions réglementées,
renouvellement des mandats, …)

L'importance du dossier et de l'équipe affectée à celui-ci conduit souvent à traiter

différemment la mise à jour du dossier permanent :
- soit, pour un dossier important ou dont les événements propres de l'exercice
l'impliquent, par affectation d'une personne à cette tâche, la mise à jour du dossier
constituant un programme de travail en soi ;
- soit, pour un dossier petit ou moyen, par une procédure simplifiée ou chacun apporte
une contribution à la mise à jour du dossier ; ainsi, on peut tout à fait concevoir le
regroupement des données le concernant dans un dossier ad hoc tout au long de la
mission annuelle et la reprise de celui-ci en vue d'une intégration dans le dossier
permanent au terme de celle-ci : phases de classement, de mise à jour des fiches
synthétiques et des fiches de résumés, …

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BIBLIOGRAPHIE
J­E COMBES et M­C LABROUSSE, Audit financier et contrôle de gestion : fondements
et cas pratiques, Publi­Union­Editions, 1997.
Groupe de recherche sous la direction d’Olivier LEMANT, La conduite d’une mission
d’audit interne, Dunod, 1995, p.181­200.
A. MIHOL, “ le contrôle interne ”, Que sais­je ?, 1998, p.97­101.
Jacques RENARD, Théorie et pratique de l’audit interne, Les Editions d’Organisation,
1997, p.153­162.
SINGLY, L’enquête et ses méthodes : le questionnaire, collection 128 sociologie, Nathan
Université, Paris.

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