RCSA2012 Charbonnier Roussel Echelle Performance Adaptative

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La performance adaptative : Une nouvelle approche de la mesure de la

performance individuelle dans les organisations
Article in Canadian Journal of Administrative Sciences / Revue Canadienne des Sciences de l Administration · January 2012
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Audrey Charbonnier-Voirin Patrice Roussel

School of Management, Toulouse 1 Capitole University
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Canadian Journal of Administrative Sciences
Revue canadienne des sciences de l’administration
29: 280–293 (2012)
Published online 25 January 2012 in Wiley Online Library (wileyonlinelibrary.com). DOI: 10.1002/CJAS.232
La performance adaptative : Une nouvelle approche de la mesure de la
performance individuelle dans les organisations
Audrey Charbonnier-Voirin*
INSEEC
Patrice Roussel
CRM - Université Toulouse 1 & CNRS
Résumé :
Le concept de performance au travail évolue pour être en phase avec un environnement plus
complexe et incertain. Cette recherche s’intéresse à une approche émergente de la
performance : la performance adaptative. Définie comme une aptitude à modifier ses
comportements pour s’adapter à la demande d’une situation ou d’un environnement nouveau,
la performance adaptative représente un axe de recherche prometteur. Malheureusement, il
n’existe aucun instrument de mesure disponible pour rendre compte de la complexité du
phénomène. A partir d’une étude qualitative et quantitative, cette recherche présente et
discute les résultats d’une démarche exploratoire et confirmatoire de développement d’une
échelle de mesure de la performance adaptative. Les résultats présentés sur trois échantillons
indépendants conduisent à proposer une échelle qui bénéficie de qualités psychométriques
très satisfaisantes.
Mots clés : performance individuelle au travail, performance adaptative, création échelle de
mesure, analyses factorielles exploratoires et confirmatoires
Abstract
As a component of overall employee performance, adaptive performance refers to the ability
of an individual to change his or her behaviour to meet the demands of a new environment.
The concept is relevant to firms that face especially complex and volatile business conditions.
Research and practice have been hampered by a general lack of a widely available,
psychometrically sound, multidimensional scale of adaptive performance that is applicable
across a wide range of job contexts. Using both qualitative and quantitative methods, we
develop and evaluate a 19-item scale measuring five dimensions of adaptive performance.
Keywords: individual work performance, adaptive performance, development scale
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Les changements intervenus dans la nature du travail, dans son organisation et dans sa
signification ont révélé les limites des approches antérieures de la conceptualisation et de la
mesure de la performance. Les travaux sur le concept se sont renouvelés au point de proposer
plusieurs perspectives théoriques et managériales pour les gestionnaires en ressources
humaines.
Les caractéristiques contextuelles du travail (incertitude, complexité, turbulence et
interdépendance environnementales croissantes) remettent en question les mesures
traditionnelles de la performance individuelle, fondées sur l’évaluation de l’accomplissement
des tâches énoncées dans les descriptions de postes (Ilgen et Pulakos, 1999 ; Murphy et
Jackson, 1999). Elles participent également à redéfinir les comportements qui sont valorisés
dans les organisations pour atteindre les objectifs fixés (Griffin, Neal et Parker, 2007 ; Ilgen et
Hollenbeck, 1991). Des recherches ont ainsi été entreprises depuis le début des années 1990
pour tenter de mieux cerner les contours de la performance individuelle au travail (Borman et
Motowidlo, 1993 ; Campbell, 1990 ; Campbell, Gasser et Oswald 1996 ; Sackett, 2002 ;
Schmidt et Hunter, 1992 ; Van Dyne, Cummings et Parks, 1995 ; Viswesvaran et Ones,
2000). De nouveaux construits ont été successivement introduits pour élargir le spectre du
concept de performance et pour représenter des comportements en phase avec les évolutions
organisationnelles. Ces travaux étudient notamment la performance adaptative (Hesketh et
Neal, 1999 ; Pulakos, Arad, Donovan et Plamondon, 2000 ; Pulakos, Schmitt, Dorsey, Arad,
Hedge et Borman, 2002 ; Pulakos, Dorsey et White, 2006) qui représente la capacité des
individus à s’adapter à des situations de travail dynamiques (Hesketh et Neal, 1999). Johnson
(2001) la définit comme l’aptitude d’une personne à modifier ses comportements pour
s’adapter à la demande d’un environnement, d’une situation ou d’un événement nouveaux. Le
domaine de la performance adaptative inclut par exemple la capacité des collaborateurs à
assumer de nouvelles responsabilités (Campbell, McCloy, Oppler et Sager 1993 ; Johnson,
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2003), à affronter des situations de travail incertaines, à faire preuve de créativité, ou encore à
s’engager dans un apprentissage continu (Johnson, 2003 ; Pulakos, MacKenzie, Paine et
Bachrach, 2000).
Malheureusement, ces avancées théoriques s’accompagnent rarement de propositions d’un
instrument de mesure susceptible de rendre compte de la variété des comportements valorisés
dans un contexte de changement. Notre recherche propose de répondre à cette lacune en
mettant à la disposition des chercheurs et des gestionnaires un nouvel outil de mesure de la
performance adaptative. La contribution de cette recherche vise également à vérifier la
validité du concept et de ses caractéristiques. Il s’agit par conséquent d’une étape nécessaire
dans l’essai de modélisation du concept de performance adaptative.
Notre démarche s’appuie dans un premier temps sur l’analyse des évolutions récentes du
concept de performance au travail afin de mettre en exergue la contribution spécifique du
concept de performance adaptative. Puis dans un second temps, nous présentons la démarche
de développement d’une échelle de mesure de la performance adaptative. Enfin, nous
discutons les résultats des tests effectués sur cette échelle.
La performance individuelle au travail : perspectives théoriques
Historiquement, la performance individuelle au travail est une question centrale pour de
nombreuses disciplines telles que le management, la gestion des ressources humaines, la
psychologie industrielle et le comportement organisationnel. Pourtant, sur le plan théorique,
plusieurs auteurs ont déploré une conceptualisation insuffisante dont le construit à longtemps
souffert (Campbell, 1990 ; Motowidlo, 2003 ; Viswesvaran, 1993). Jusque dans les années
1990, les recherches se sont peu intéressées à la définition de la performance au travail
(Borman et Motowidlo, 1993). Elles se sont essentiellement concentrées sur l’étude des outils
d’évaluation et des indicateurs utilisés dans les entreprises pour mesurer la productivité, la
qualité des produits et des services offerts, ou encore leurs délais de production et de
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commercialisation (voir par exemple Landy, Farr et Jacobs 1982 ; Sujan, Weitz et Kumar,
1994). Face à ce constat, le début des années 1990 est marqué par un essor de travaux
théoriques sur le concept de performance au travail (Borman et Motowidlo, 1993 ; Campbell,
1990 ; Campbell et al., 1993). Les auteurs proposent d’une part, d’apporter une définition
précise de la performance individuelle, d’autre part, d’en clarifier les contours par le
développement de modèles multidimensionnels aptes à mieux représenter l’évolution du
construit. Le corpus théorique va ensuite s’enrichir de plusieurs contributions d’auteurs
rassemblés autour de Pulakos (2000, 2002, 2006) qui cherchent à adapter le concept aux
évolutions que connaissent les organisations en s’intéressant au construit de performance
adaptative.
Nous présentons successivement ces apports, en nous intéressant dans un premier temps à la
définition et au contenu du construit de performance individuelle au travail, pour présenter
ensuite le cadre théorique spécifique de la performance adaptative.
Définition et représentation du concept de performance individuelle au travail
La performance individuelle au travail a longtemps été définie comme un indicateur global
auquel était associé un ensemble de critères mesurant le succès professionnel (Bingham,
1926 ; Nagle, 1953) ou l’atteinte des objectifs fixés (Bailey, 1983). Les critères les plus
souvent retenus étaient par exemple la productivité, le volume des ventes ou la qualité des
produits et des services offerts. Ainsi conçue, la performance apparaît comme une « boite
noire » assimilée à l’efficacité, qui s’intéresse seulement aux résultats et dont on méconnaît le
fonctionnement.
Ces insuffisances ont conduit plusieurs auteurs à engager une réflexion de fond sur le concept
et sur sa définition, qui a permis des avancées significatives dans la connaissance du construit
(Borman et Motowidlo, 1993 ; Campbell, 1990 ; Campbell et al., 1996; Sackett, 2002 ;
Schmidt et Hunter, 1992 ; Motowidlo, 2003; Van Dyne et al., 1995 ; Viswesvaran et Ones,
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2000). A ce titre, les travaux de Campbell font référence (Campbell, Dunnette, Lawler et
Weick, 1970 ; Campbell, 1990, 1999). Ce dernier propose de définir la performance
individuelle au travail comme un construit comportemental multidimensionnel qui correspond
à un « ensemble de comportements ou d’actions individuelles qui contribuent à l’atteinte des
objectifs organisationnels », pouvant être mesuré en termes de contributions aux objectifs
(Campbell, 1999, p. 402). Le modèle multifactoriel de Campbell (1990) a servi de base à la
plupart des travaux sur la modélisation de la performance individuelle au travail au cours des
années 1990 – 2000. Ce modèle identifie huit dimensions comportementales universelles,
génériques et indépendantes (Charles-Pauvers, Commeiras, Peyrat-Guillard et Roussel, 2006),
en l’occurrence : les capacités à exécuter les tâches spécifiques à l’emploi, mais également
des tâches additionnelles non spécifiques à l’emploi ; les aptitudes liées à la communication
(écrite et orale) ; la capacité à démontrer des efforts dans l’activité ; les comportements visant
à maintenir une discipline personnelle ; les contributions à la performance de l’équipe et des
collègues de travail ; ainsi que deux types d’aptitudes liées à la fonction d’encadrement : les
capacités à superviser l’équipe et à gérer l’activité globale.
Ainsi, bien qu’il existe toujours une variété de définitions et de critères de mesure de la
performance, celle-ci est de plus en plus fréquemment définie comme un ensemble de
comportements (Austin, Villanova, Kane et Bernadin, 1991 ; Mitchell, 1983) dirigés vers la
réalisation des objectifs de l’entreprise (Bailey, 1983 ; Campbell et al., 1970 ), valorisés par
cette dernière (Naylor, Pritchard et Ilgen, 1980) et pouvant être directement évalués (Schneier
et Beatty, 1979).
Plus récemment, Motowildo (2003, p.39) propose de définir la performance au travail
« comme la valeur totale attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets
qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée ». Cette définition sous-tend
plusieurs propositions importantes (Charles-Pauvers et al., 2007). En premier lieu, la
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performance individuelle réfère à des comportements que l’organisation valorise et qu’elle
attend de ses employés. Elle représente un ensemble agrégé de comportements discrets qui
influence positivement la réalisation des objectifs organisationnels, autrement dit l’efficacité
de l’entreprise (productivité, créativité, profitabilité, croissance, qualité, satisfaction des
clients) et que l’individu déploie sur différentes périodes de temps (les épisodes de
comportement). En second lieu, cette définition sous-tend que la performance d’un individu
peut fluctuer au cours du temps, mais également qu’elle peut être élevée sur certaines actions
et faible sur d’autres. Cependant, à tout moment, on pourra apprécier l’ensemble de ces
comportements afin de produire une évaluation globale de la performance de l’individu.
Enfin, conformément à la définition proposée par Motowidlo (2003), le domaine conceptuel
de la performance se veut multidimensionnel. Il existe par conséquent plusieurs dimensions
théoriques correspondant chacune à une catégorie de comportements homogènes ou similaires
qui facilitent la réalisation des objectifs de l’organisation et qu’il est important d’identifier.
Au regard de ces travaux, nous proposons de définir la performance individuelle au travail
comme un construit multidimensionnel qui recouvre un ensemble de comportements
mobilisés par un individu pour atteindre les résultats attendus par l’organisation et pouvant
être évalués.
Parmi les modèles multifactoriels de la performance au travail, la conceptualisation
développée par Borman et Motowildo (1993) a largement retenue l’attention des chercheurs
(Conway, 1999 ; Johnson, 2001 ; Motowidlo et Van Scotter, 1994) en distinguant la
performance dans la tâche (comportements prescrits qui concernent l’exécution des tâches et
des activités qui contribuent à l’accomplissement des objectifs organisationnels ) de la
performance contextuelle (comportements allant au-delà du rôle prescrit, qui contribuent à
l’efficacité organisationnelle par leurs effets sur le contexte psychologique, social et
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organisationnel du travail , tels que les comportements facilitant l’entraide et la coopération
ou démontrant la loyauté et le soutien des salariés aux objectifs de l’organisation).
Plus récemment, les évolutions environnementales et leurs impacts sur la nature du travail
(développement du travail en équipe et de la gestion par projets, tendances à l’accroissement
des pratiques d’empowerment, priorité à l’orientation client par exemple) conduisent
plusieurs auteurs à proposer d’étendre ce modèle en incluant le concept de performance
adaptative (Allworth et Hesketh, 1996 ; Hesketh, Allworth et Considine, 1996 ; Hesketh et
Neal, 1999 ; Ilgen et Pulakos, 1999 ; London et Mone, 1999 ; Murphy et Jackson, 1999 ;
Pulakos et al., 2000, 2002, 2006). Campbell lui-même (1999) reconnaît la nécessité
d’introduire cette composante dans le domaine de la performance individuelle. Les premiers
travaux montrent qu’il s’agit bel et bien de construits différents (Hesketh et al., 1996 ;
Hesketh et Neal, 1999) dont il convient de mettre en exergue les spécificités.
L’apport du concept de performance adaptative
Face aux changements qui altèrent la nature traditionnelle des emplois et l’organisation du
travail, une communauté de chercheurs va tenter d’identifier leurs conséquences sur les
composantes de la performance, en étudiant une nouvelle facette de la performance
individuelle au travail : la performance adaptative.
Parmi ces changements, la constitution d’équipes de travail autonomes ou fonctionnant en
mode projet (Ilgen, 1994) conduisent les individus à faire face à des changements dans leurs
responsabilités, leurs missions et leurs relations de travail (Murphy, 1999) et font peser de
nouvelles attentes sur les collaborateurs à qui l’on demande de maintenir une adaptabilité
interpersonnelle, voire culturelle lorsqu’ils sont amenés à travailler avec des salariés d’autres
entreprises (nationales ou internationales). L’importance de la qualité des interactions avec les
clients accroît également le poids accordé aux qualités interpersonnelles des salariés (Bowen
et Waldman, 1999).
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Au fur et à mesure que l’environnement devient plus complexe, turbulent et instable,
l’adaptabilité requise par le changement met également en exergue les capacités
d’organisation des individus (gestion des urgences et des priorités notamment), leurs capacités
à faire face à des problèmes inédits ainsi que leurs capacités d’apprentissage et d’adaptation à
des technologies sophistiquées qui évoluent constamment (Hesketh et Neal, 1999).
Ces tendances, qui rendent les modélisations antérieures de la performance au travail
« incomplètes », ont incité plusieurs auteurs a discuté de l’adaptabilité des individus et des
équipes (Voir Ilgen et Pulakos, 1999). Hesketh et Neal (1999) se réfèrent les premiers à la
performance adaptative. Murphy et Jackson (1999) parlent de flexibilité de rôle tandis que
London et Mone (1999) décrivent la capacité des individus à gérer par eux-mêmes des
expériences nouvelles.
Le concept de performance adaptative, aujourd’hui le plus fréquemment utilisé dans cette
lignée de travaux, est défini en des termes généraux comme la capacité des individus à
s’adapter à des situations de travail dynamiques (Hesketh et Neal, 1999). Une personne
développe sa performance adaptative en ajustant ses comportements aux demandes de
situations de travail et d’événements nouveaux (Pulakos et al. 2000). Une diversité de
comportements est alors étudiée sans réelle volonté d’opérationnalisation jusqu’aux travaux
de Pulakos et ses collègues qui proposent un modèle global de la performance adaptative
(2000). A partir d’une revue de la littérature consacrée à l’adaptabilité des individus au
changement et à la performance au travail, ainsi que d’une analyse de près de 1000 incidents
critiques (représentant une situation de travail inédite nécessitant une adaptation dans le
comportement des participants), sur 21 emplois de l’armée, Pulakos et al. (2000) ont proposé
de représenter la performance adaptative au travers de huit dimensions : (1) Gérer des
situations de travail incertaines et imprévisibles, (2) Maîtriser les urgences ou les situations de
crise, (3) Résoudre les problèmes nouveaux, (4) Gérer des situations de travail stressantes, (5)
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Apprendre de nouvelles tâches, technologies et procédures de travail, (6) Démontrer une
adaptabilité interpersonnelle, (7) Démontrer une adaptabilité culturelle, et (8) Faire preuve
d’une adaptabilité physique.
Le tableau 1 définit succinctement chacune de ces dimensions et indique la méthode ainsi que
les références mobilisées par les auteurs pour les identifier.
Lorsqu’un individu maîtrise ces comportements, il est en situation de démontrer un certain
degré de performance adaptative. Néanmoins, chaque emploi peut faire appel à une
combinaison différente de plusieurs de ces facteurs, en fonction des spécificités
organisationnelles et professionnelles auxquelles sont confrontés les individus (Pulakos et al.,
2000, 2002).
----------------------
Insérer tableau 1
----------------------
Un des aspects de la performance adaptative implique pour les salariés d’affronter
efficacement les situations de travail incertaines et imprévisibles, qui peuvent par exemple
résulter d’une restructuration organisationnelle, de modifications dans les priorités
organisationnelles ou opérationnelles, ou encore de diminutions des ressources disponibles
(Ashford, 1986 ; Edwards et Morisson, 1994 ; Goodman, 1994 ; Murphy, 1989 ; Weiss,
1984). Cette dimension représente la capacité des individus à s'ajuster facilement et
rapidement à de tels événements et à prendre des décisions malgré l’incertitude et l’ambiguïté
inhérentes à ces situations.
Pulakos et ses collègues distinguent conceptuellement ces comportements de ceux liés à la
seconde dimension, qui réfère à la « maîtrise des urgences ou des situations de crise »
susceptibles de survenir dans le travail. Cette dimension correspond notamment à la rapidité
avec laquelle un individu est capable de réagir pour éviter un danger, une situation de crise,
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ou pour traiter une urgence de façon appropriée. Notons cependant que cette dimension a été
mise en lumière par les auteurs à partir d’un échantillon composé en partie de militaires. Telle
qu’elle est définie, elle s’entend plus comme la capacité à affronter des situations qui sont
susceptibles de porter atteinte à l’intégrité physique de la personne (situations dangereuses ou
mortelles) et qui nécessitent la mise en œuvre de comportements spécifiques (contrôle
émotionnel, prise de décision immédiate, etc.).
Une troisième dimension concerne les capacités à « résoudre des problèmes nouveaux »,
autrement dit, l’aptitude à trouver des solutions et à développer des approches créatives pour
faire face à l’apparition de problèmes atypiques, mal définis ou complexes (Hatano et Inagaki,
1986 ; Holyoak, 1991, Xiaomeng et Barthol, 2010).
Les salariés sont également appelés à savoir gérer le stress inhérent à la rapidité et à
l’imprévisibilité des changements qui interviennent dans leurs conditions de travail, en
conservant leur calme afin de prendre des décisions adéquates. Les auteurs y incluent aussi
l’influence positive qu’une personne est capable d’exercer sur ses collègues dans des
situations stressantes et/ou frustrantes (comportements qui aident à canaliser le stress de
l’équipe).
Face aux continuels progrès technologiques et à l’évolution des métiers, les individus doivent
par ailleurs développer leurs capacités à s’engager dans de nouveaux apprentissages pour
affronter efficacement les changements (de tâches, technologies, procédures, méthodes de
travail) (Hesketh et Neal, 1999 ; Kinicki et Latack, 1990 ; London et Mone, 1999 ; Noe et
Ford, 1992 ; Patrickson, 1987). Cet aspect suppose que les salariés démontrent une attitude
proactive vis-à-vis de leur développement personnel.
Dans la mesure où les environnements de travail se caractérisent de plus en plus par le travail
en équipe ou par projet via la constitution de groupes de travail pluridisciplinaires
(Hollenbeck, LePine et Ilgen, 1996 ; Kozlowski, Gully, Salas et Cannon-Bowers., 1996), il est
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attendu des salariés qu’ils adaptent leurs comportements interpersonnels pour travailler
efficacement avec différents collaborateurs. Le développement des activités de services, qui
suppose un contact accru avec les clients demande également de faire preuve d’une certaine
flexibilité interpersonnelle pour répondre aux mieux à leurs attentes (Bowen et Waldman,
1999 ; Paulhus et Martin, 1988 ; Spiro et Weitz, 1990).
En outre, l’ouverture des entreprises sur l’extérieur, avec la multiplication des partenariats,
implique également de la part des salariés de démontrer une adaptabilité culturelle pour
pouvoir travailler efficacement dans des contextes culturels (nationaux, internationaux, de
métiers) différents (Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner, 1994 ; Ilgen et Pulakos,
1999 ; Noe et Ford, 1992). Il nous semble néanmoins que la volonté de s’adapter à des
cultures différentes se traduit par le fait d’être ouvert aux autres, de considérer des opinions et
points de vue différents des siens, et de s’adapter à des personnalités diverses…autrement dit,
de s’engager dans des comportements qui définissent l’adaptabilité interpersonnelle selon
Pulakos et ses collègues.
Enfin, les auteurs mettent en exergue une dernière dimension : l’adaptabilité physique,
autrement dit, la capacité à travailler dans des environnements inconfortables et difficiles
(chaleur, bruit, etc.) (Edwards et Morrison, 1994 ; Fiedler et Fiedler, 1975). Nous rappelons
également que cette dimension a été mise en lumière par les auteurs à partir d’un échantillon
composé de militaires. Telle qu’elle est définie, elle reste spécifique aux emplois qui
demandent des capacités de résistance physique (activités militaires, métiers du tourisme,
sciences environnementales, secours, bâtiment, travaux publics, restauration, boulangerie,
etc.). A cet effet, Pulakos et al. (2000, 2002) rappellent que chaque emploi peut faire appel à
une combinaison différente de plusieurs de ces facteurs, en fonction des spécificités
organisationnelles et professionnelles auxquelles sont confrontés les individus.
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L’évaluation des comportements liés au domaine de la performance adaptative est permise
grâce au « Job Adaptability Inventory ». Cet instrument de mesure construit par Pulakos et ses
collègues. (2000, 2002) comprend 132 items pour la version originelle, 68 pour la version
courte. Bien que présentée dans une revue académique, mais sans les items, les auteurs
refusent cependant de communiquer leur échelle qu’ils commercialisent dans le cadre
d’activités de conseil en Amérique du Nord.
A notre connaissance, aucune autre échelle existante de la performance adaptive n’est
susceptible de mesurer la complexité du phénomène.
Han et Williams (2008) ont développé leur propre échelle de la performance adaptative (12
items) en langue coréenne sur la base de la typologie proposée par Pulakos et ses
collègues (2000, 2002) mais ils ne retiennent dans leur étude que 4 des 8 dimensions
originelles (Maitriser les urgences, Résoudre les problèmes nouveaux, Gérer le stress et Gérer
les situations de travail incertaines et imprévisibles). Ils ne restituent ni les items, ni les
résultats des analyses factorielles. Les résultats communiqués montrent par ailleurs que
certains indices d’ajustement sont insatisfaisants (notamment un indice RMSEA de .11) et
que les dimensions de l’échelle sont très fortement corrélées (de .79 à .87) de telle sorte que le
construit est présenté comme étant unidimensionnel.
Dans la même perspective, Griffin et Hesketh (2005) ont créé, à partir des travaux de Pulakos
et al. (2000, 2002), leur propre échelle de mesure de la performance adaptative en langue
anglaise (18 à 20 items selon l’échantillon) sur la manière dont les collaborateurs exécutent
une variété de tâches qui requièrent de l’adaptabilité. Aucun résultat n’est communiqué vis-à-
vis de cette échelle. Les auteurs ne diffusent ni les items utilisés, ni le nombre de dimensions
restituées, ni les qualités psychométriques de cette échelle, si ce n’est l’alpha de Cronbach.
D’autres échelles visent à mesurer la performance adaptative des vendeurs, mais elles
semblent partielles, sans distinction des différentes dimensions pouvant composer le construit.
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Par exemple, de Jong et de Ruyter (2004) ont développé à partir des travaux de Spiro et Weitz
(1990) une échelle de 6 items pour mesurer la capacité globale d’agents bancaires à s’adapter
à leurs clients (ex d’items : « Notre équipe est sensible aux attentes des clients » ou « Dans
notre service, il est facile de modifier notre approche du service lorsque la situation le
requiert »)
Dans les autres études empiriques, la performance adaptative est évaluée par rapport aux
comportements et aux actions réellement entreprises par les participants à des exercices de
simulations le plus souvent militaires. Chen, Thomas et Graig (2005) évaluent ainsi la
performance adaptative de pilotes en termes de niveau de compétences mis en œuvre au cours
d’une simulation de vol (faire voler l’hélicoptère, manier les armes de tir, échapper aux tirs
ennemis). Joung, Hesketh et Neal (2006) examinent également après différentes simulations
de guerre la performance adaptative des participants en termes de nombre de problèmes
identifiés et de moyens d’action viables générés durant ces simulations.
Sur la base de cet état de l’art et des constats que l’on peut en retirer, il existe bien un réel
enjeu à proposer une échelle de mesure de la performance adaptative, apte à capturer les
différentes facettes du construit, offrant de bonnes qualités psychométriques et accessible
pour les chercheurs.
Construction d’une échelle de mesure de la performance adaptative et tests de ses
propriétés psychométriques
La démarche méthodologique utilisée pour développer notre échelle de performance
adaptative s'appuie sur le paradigme de Churchill (1979) et la démarche méthodologique de
Hinkin (1998). Après avoir décrit la phase de génération des items et de collecte des données,
nous présentons les résultats issus des analyses exploratoires et confirmatoires.
Génération des items
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Etant donné la rareté des échelles de mesure de la performance adaptative et/ou leur
indisponibilité, nous avons mené un travail de développement d’une échelle en deux temps.
En premier lieu, nous nous sommes appuyés sur les définitions des différentes dimensions de
la performance adaptative et de l’exemple d’item donné pour les représenter dans les travaux
de Pulakos et ses collègues (2000, 2002, 2006). Nous avons également exploité les résultats
d’une étude qualitative menée auprès de 11 salariés (5 managers et 6 de leurs collaborateurs)
d’une entreprise appartenant au secteur des télécommunications faisant face à un
environnement très dynamique, auxquels il était demandé lors d’entretiens individuels non
directifs, de décrire les comportements au travail « génériques » (hors comportements liés au
poste) attendus de la part des collaborateurs pour faire face aux changements et à la
complexification de leurs situations de travail.
Les entretiens ont été codés en réalisant sur les verbatim une analyse de contenu thématique
informatisée à l’aide du logiciel NVivo 8. Elle a permis d’identifier les sous thèmes communs
et transversaux à l’ensemble des entretiens réalisés (synthétisés dans le Tableau 2), structurés
autour d’un arbre hiérarchique des codes dans lesquels sont classées les citations. Nous avons
soumis à un deuxième codeur (un chercheur en gestion également) les 5 premiers entretiens
avec la liste des codes thématiques que nous avions élaborée et lui avons demandé de coder à
son tour les données. Nous avons obtenu un taux d’accord inter-codeurs très satisfaisant de 86
% qui permet de s’assurer de la validité du codage initial (Miles et Huberman, 1991).
----------------------
Insérer tableau 2
----------------------
L’analyse de contenu thématique du matériel recueilli, en corroborant les dimensions de la
performance adaptative retenues par Pulakos et ses collègues, nous a permis de générer des
énoncés en vue de l’élaboration de l’outil de mesure. Nous avons ainsi disposé d’une marge
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de manœuvre suffisante pour développer un instrument de mesure adapté au contexte français,
tout en bénéficiant d’un cadre théorique solide.
Les items ont été examinés par un comité de chercheurs en comportement organisationnel
afin de tester la validité de contenu de l’échelle. Suite à leurs remarques, certains items ont été
retirés ou reformulés soit parce qu’ils ne correspondaient pas au sens strict des définitions,
soit parce qu’ils étaient jugés comme peu clairs ou trop abstraits (Par exemple, l’item initial :
« Je participe volontiers aux formations, aux projets et aux missions qui me permettent de me
préparer aux changements à venir » est devenu « Je me prépare au changement en participant
à tout projet ou mission qui le permet ». De même l’item « Je consacre du temps à développer
de bonnes relations avec tous mes interlocuteurs » a été remplacé par « Je développe de
bonnes relations avec tous mes interlocuteurs car c’est un élément important de mon
efficacité ». Un consensus a émergé après plusieurs entrevues sur une version à 36 items
présentée dans le tableau 3. Afin de nous assurer de la clarté et de la bonne compréhension
des items, le questionnaire a par la suite été administré en face à face auprès de 10 chercheurs
et 18 salariés. Aucune insuffisance n’a été relevée au cours de cette étape : les remarques
recueillies étant isolées, nous avons conservé cette version afin de procéder au prétest
quantitatif.
----------------------
Insérer tableau 3
----------------------
Echantillons
Conformément au paradigme de Churchill (1979), l’instrument de mesure de la performance
adaptative a été testé auprès de deux échantillons indépendants : un échantillon de contrôle de
111 salariés et un échantillon final de 524 collaborateurs.
15
29: 280–293 (2012)
L’échantillon de contrôle est un échantillon de convenance constitué de 111 collaborateurs
travaillant dans des domaines d’activité variés. Il est composé de 50,5 % de femmes et 49,5%
d’hommes, majoritairement des « jeunes » salariés (âge moyen de 31 ans, médiane : 27 ans)
qui occupent des fonctions de cadre (pour 49% d’entre eux). L’ancienneté moyenne dans leur
entreprise est de 5,6 ans (médiane : 2,5 ans).
L’échantillon final est pour sa part composé de 524 collaborateurs travaillant dans trois
entreprises distinctes : une entreprise de télécommunications (95 répondants), une entreprise
de services aux personnes (133 répondants) et une entreprise du secteur aéronautique (296
répondants). Le taux de retour est de 40%. L’échantillon comprend plus de 69 % d’hommes et
près de 30 % de femmes. La répartition selon l’âge et l’ancienneté est relativement homogène.
L’âge moyen est de 39,7 ans (médiane : 39 ans) avec une ancienneté moyenne de 10,6 ans
(médiane : 6 ans). Le niveau de diplômes reste relativement élevé avec plus de 48 % des
répondants ayant un niveau Master (bac+5). Ce constat s’explique notamment par une
représentation importante d’ingénieurs (plus de 60% pour la première et la troisième
entreprise) et plus généralement par des métiers qui requièrent un niveau de diplômes assez
élevé. Les statistiques montrent néanmoins une répartition relativement équilibrée entre les
répondants ayant un statut cadre (47,2 %) et les non cadres (52,8 %).
Analyses
La structure factorielle et les qualités psychométriques de l’échelle ont été analysées
successivement avec les logiciels SPSS 18.0 et Lisrel 8.8. Les données ont dans un premier
temps fait l’objet d’analyses factorielles en composantes principales avec rotation Varimax
afin d’éprouver la dimensionnalité du construit. Les analyses en composantes principales sont
en effet jugées souhaitables en phase de développement d’un questionnaire (Roussel, 1996)
afin de conserver un nombre d’items suffisant pour caractériser le phénomène. L’épuration du
questionnaire des items jugés insatisfaisants a été réalisée en se basant sur les critères
16
29: 280–293 (2012)
d’élimination suivants : rejet des items dont le score factoriel est inférieur à 0.5 sur un facteur,
élimination des items isolés et de ceux présentant un score factoriel élevé sur plusieurs
facteurs. La fiabilité de cohérence interne de l’échelle et de ses différentes dimensions a été
évaluée par l’examen de l’alpha de Cronbach dont le niveau d'acceptation recommandé est de
0.70 (Nunnally, 1978).
Dans un second temps, des analyses factorielles confirmatoires ont été réalisées grâce aux
méthodes d’équations structurelles afin de tester l’ajustement de l’échelle aux données
collectées, puis pour s’assurer de la fiabilité interne de l’échelle (examen du rhô de Jöreskog)
ainsi que de la validité convergente et discriminante de ses différentes dimensions (Gerbing et
Anderson, 1988). Nous avons enfin testé la validité nomologique de l’échelle.
Résultats
Les résultats des analyses factorielles exploratoires sont présentés dans le tableau 4. L’analyse
en composantes principales menée sur l’échantillon de contrôle a dans un premier temps
restitué 6 facteurs. Néanmoins, l’analyse des coefficients de fiabilité nous a conduit à
abandonner la dimension liée à l’adaptabilité physique, dont l’alpha est extrêmement
médiocre (0.35). Une fois cette dimension supprimée, la solution factorielle retient 5 facteurs
qui expliquent près de 60 % de la variance, pour un KMO satisfaisant de 0.76.
L’analyse exploratoire conduit à la suppression de la dimension Adaptabilité Physique et au
regroupement de dimensions supposées être conceptuellement distinctes (Pulakos et al.,
2000). Les items représentatifs des dimensions Adaptabilité interpersonnelle et Adaptabilité
culturelle se projettent ainsi sur un seul axe factoriel. De la même manière, un item de la
dimension théorique Affronter les situations de travail incertaines et imprévisibles rejoint
l’axe factoriel Maîtriser les urgences ou les situations de crise.
Ces résultats montrent la difficulté d’adapter parfaitement les huit dimensions théoriques de la
performance adaptative identifiées par Pulakos et ses collègues (2000) à tout contexte
17
29: 280–293 (2012)
organisationnel et culturel. Les auteurs eux-mêmes notent que chaque emploi peut faire appel
à une combinaison différente de plusieurs de ces facteurs, en fonction des spécificités
organisationnelles et professionnelles auxquelles sont confrontés les individus. Ainsi, la
dimension de l’adaptabilité physique semble être adaptée aux emplois qui demandent des
capacités de résistance physique (activités militaires, métiers du tourisme, sciences
environnementales, secours, bâtiment, etc.). A ce titre, il nous semble que sa disparition
puisse être expliquée par les caractéristiques de notre échantillon, essentiellement composé de
cadres, et plus largement de salariés, dont le travail ne requiert pas de faire preuve d’une
adaptabilité physique particulière.
Nous avions également mis en lumière la difficulté de différencier conceptuellement certaines
dimensions théoriques initiales. Nous nous étions à cet effet interrogés sur le fait de savoir si
l’adaptabilité culturelle ne pouvait pas constituer une forme d’adaptabilité interpersonnelle.
Johnson (2001) note à ce propos un possible recouvrement de ces deux facteurs qui incluent
des comportements orientés vers les autres. Nos résultats suggèrent en effet que la volonté de
s’adapter à des cultures différentes se traduit par des comportements qui définissent
l’adaptabilité interpersonnelle. Nous reformulons l’intitulé des cinq facteurs retenus à l’aune
de ces éléments.
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Insérer tableau 4
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Le premier facteur Créativité, représente l’aptitude des salariés à trouver des solutions ou des
approches nouvelles pour résoudre des problèmes complexes ou inédits. Le second facteur
intitulé Réactivité face aux urgences et aux imprévus regroupe des énoncés qui rendent
compte des capacités individuelles à gérer les priorités et à s’adapter à des situations de travail
nouvelles. La troisième dimension, l’Adaptabilité interpersonnelle, représente la capacité des
18
29: 280–293 (2012)
salariés à ajuster leur style interpersonnel pour travailler efficacement avec différents
collaborateurs, qu’ils se trouvent au sein de l’entreprise ou dans des organisations partenaires.
Le quatrième axe factoriel, Efforts d’apprentissage est représenté par des items qui évaluent
la capacité des individus à démontrer une attitude volontaire et proactive vis-à-vis de leur
développement personnel. Enfin, la dimension Gestion du stress correspond à la capacité d’un
individu à conserver son calme et à canaliser le stress de son équipe.
Les résultats obtenus sur l’échantillon final plaident pour une stabilité de la structure
factorielle de l’échelle. Après avoir supprimé deux items qui présentaient des contributions
factorielles insuffisantes, l’analyse en composantes principales conduit à retenir 5 facteurs
identiques à ceux obtenus sur l’échantillon de contrôle. La solution factorielle obtient un
KMO de 0.86 et explique 65.45% de la variance. La structure factorielle est par ailleurs
stable quelle que soit l’entreprise observée (Tableau 5). Notons également que la fiabilité de
l’échelle et de ses différentes dimensions est excellente quel que soit l’échantillon observé
(Tableau 4 et 5 : alphas de Cronbach compris entre .84 et .89 pour l’échelle et entre .70 et .88
pour ses différentes dimensions).
Les résultats obtenus pour chaque entreprise de l’échantillon final permettent néanmoins de
constater que le poids des dimensions de la performance adaptative différe en fonction de
l’entreprise étudiée, renforçant de nouveau l’argument de Pulakos et al. (2000, 2002) selon
lequel chaque emploi peut faire appel à une combinaison différente des facteurs de la
performance adaptative, en fonction des spécificités professionnelles et organisationnelles
auxquelles les individus sont confrontés.
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Insérer tableau 5
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29: 280–293 (2012)
Le tableau 6 présente les statistiques descriptives des différentes dimensions de la
performance adaptative (n=524).
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Insérer tableau 6
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Les indices d’ajustement obtenus lors de la phase confirmatoire (tableau 7), montrent un bon
ajustement aux données collectées de la structure factorielle obtenue sur l’échantillon final
(2/Dl=2.87, GFI=.92, AGFI=.90, CFI=.97, RMSEA=.06, SRMR=.05, NFI= 95, NNFI=.96).
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Insérer tableau 7
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Le modèle à 5 facteurs présente par ailleurs des résultats très satisfaisants en termes de
fiabilité et de validité convergente des dimensions (Fornell et Larcker, 1981). La validité
discriminante de chaque facteur avec les autres dimensions de l’échelle, testée en suivant la
méthode proposée par Bagozzi et Yi (1991) est également confirmée (Tableau 8).
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Insérer tableau 8
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Afin de tester la validité discriminante de l’échelle dans sa globalité, celle-ci est comparée au
construit de performance contextuelle. Plusieurs chercheurs ont montré que la performance
adaptative est une composante majeure de la performance globale au travail, qui peut être
distinguée de la performance dans la tâche et de la performance contextuelle (Han et
Williams, 2008 ; Hesketh et al., 1996 ; Hesketh et Neal, 1999 ; Pulakos et al., 2000). A
l’inverse, des auteurs comme Johnson (2001) cherchent à montrer que la performance
adaptative inclut des facettes appartenant à la performance contextuelle. Cet auteur prend
20
29: 280–293 (2012)
l’exemple des comportements inhérents à la gestion du stress, qui appartiendraient à la fois au
domaine de la performance contextuelle interpersonnelle - au travers de l’influence apaisante
exercée sur les autres - et de la performance contextuelle organisationnelle - au travers de
comportements démontrant la résilience de l’individu. Nos résultats confirment qu’il s’agit de
construits complémentaires mais différents. Nos tests soutiennent la bonne validité
discriminante entre les construits de performance adaptative et de performance contextuelle
d’une part, et entre les facteurs de ces deux construits d’autre part (Tableau 8).
Le processus complet de construction d’une échelle implique enfin de tester sa validité
nomologique, qui consiste à vérifier que les relations entre les mesures d’un concept et celles
d’autres concepts sont en conformité avec les prédictions issues de la littérature (Evrard, Pras
et Roux, 2003). Sur ce point, Moss, Dowling et Callanan (2009) ont récemment suggéré, sans
le tester empiriquement, que le leader transformationnel pouvait faciliter le développement de
la performance adaptative de ses collaborateurs. Le leader transformationnel mettrait en effet
en œuvre des comportements (influence idéalisée, motivation inspirationnelle, stimulation
intellectuelle, considération individualisée ; Bass, 1985) qui inciteraient ses subordonnés à
transcender leurs intérêts personnels, affronter le changement et démontrer une performance
allant au-delà des attentes (Bass, 1985). Ce leader, en accompagnant ses collaborateurs dans
des contextes de travail changeants, stressants et flexibles, influencerait positivement leur
performance adaptative (Moss et al., 2009).
Nous avons ainsi testé cette proposition en utilisant une échelle de mesure du leadership
transformationnel traduite de Podsakoff et al. (1990) qui présente sur notre échantillon une
bonne fiabilité de cohérence interne (alpha de .96) et des qualités d’ajustement satisfaisantes
((2/Dl=4.18, GFI=.91, AGFI=.89, CFI=.99, RMSEA=.07, SRMR=.04, NFI=.98, NNFI=.98).
Les résultats obtenus montrent que le leadership transformationnel est positivement lié à la
performance adaptative (coefficient de régression standardisé de .53 pour un seuil de
21
29: 280–293 (2012)
significativité <0.01). Le modèle testé présente un bon ajustement aux données (2/Dl=1.87;
GFI=.90, AGFI=.88, CFI=.95, RMSEA=.08, SRMR=.06, NFI=.95; NNFI=.91). Ces résultats
viennent appuyer la validité nomologique de l’échelle de la performance adaptative.
Discussion
Contributions théoriques
L’étude du concept de la performance individuelle au travail, qui représente une variable
essentielle dans les recherches en gestion, connaît un véritable renouveau depuis le début des
années 2000. De nouvelles pistes s’ouvrent afin de poursuivre l’effort de conceptualisation et
rendre compte des évolutions du phénomène, avec la proposition de modèles multifactoriels
et des travaux novateurs qui s’intéressent notamment à ses facettes adaptatives. Ces apports
concernant la performance adaptative sont néanmoins relativement peu nombreux et
l’indisponibilité d’un instrument de mesure adapté restreint les possibilités de mener des
études empiriques. Guidés par cet enjeu, cette étude expose les étapes de création d’une
échelle de mesure de la performance adaptative et les résultats obtenus.
L’échelle développée présente des qualités psychométriques très satisfaisantes. Les analyses
factorielles exploratoires montrent de bonnes fiabilité et validité. La structure multifactorielle
de la performance adaptative est stable quel que soit l’échantillon observé. Les analyses
confirmatoires, réalisées au moyen de la méthode des équations structurelles permettent
d’attester son bon ajustement aux données collectées ainsi que sa validité (convergente,
discriminante, nomologique).
Nos résultats corroborent en grande partie les travaux de Pulakos et ses collègues (2000,
2002) vis-à-vis des dimensions identifiées de la performance adaptative. Les cinq facteurs
restitués par les analyses exploratoires et confirmatoires capturent l’ensemble des
comportements définis par ces auteurs à l’exception de la dimension Adaptabilité physique
que nous n’avons pu conserver dans la mesure où notre échantillon est composé de salariés
22
29: 280–293 (2012)
dont le travail ne requiert pas de faire preuve d’une telle adaptabilité. Pulakos et al. (2000).
notent aux mêmes que les spécificités organisationnelles et professionnelles peuvent faire
appel à une combinaison différente de plusieurs des huit facteurs initialement développés.
Nos résultats conduisent néanmoins à fusionner dans un seul et même facteur les dimensions
théoriques Adaptabilité interpersonnelle et Adaptabilité culturelle d’une part, Affronter les
situations de travail incertaines et imprévisibles et Maîtriser les urgences ou les situations de
crise d’autre part. Conformément à la proposition faite par Johnson (2001), l’adaptabilité
interpersonnelle ainsi que la capacité à s’adapter à des cultures différentes se traduirait par des
comportements similaires orientés vers les autres. Il semblerait de même que la capacité à
maîtriser des imprévus ou des urgences se traduisent par des comportements équivalents.
Cet instrument de mesure ouvre ainsi la voie à de nouveaux travaux de recherche sur la
performance adaptative. Elle favorise la poursuite d’études empiriques sur ses antécédents et
ses conséquences, pouvant être menées de manière différenciée sur chaque dimension du
construit. Contrairement à des travaux tels que ceux de Johnson (2001) qui cherchent à
montrer que la performance adaptative inclut des facettes appartenant à la performance
contextuelle, nos résultats montrent qu’il s’agit de construits complémentaires mais différents
(Hesketh et al., 1996; Hesketh et Neal, 1999), susceptibles de représenter de nouveaux
comportements valorisés par les entreprises dans l’atteinte de leurs objectifs.
Implications pratiques
Cette recherche répond à des préoccupations managériales importantes, en termes
d’appréciation, mais également de sélection et de formation du personnel. La définition et
l’évaluation de la performance déterminent en effet l’efficacité de nombreuses décisions de
gestion des ressources humaines. Elle permet de définir les critères essentiels aux procédures
de recrutement et de sélection, en identifiant les capacités que les individus devront posséder
ou développer pour accomplir efficacement leur rôle. L’évaluation de la performance permet
23
29: 280–293 (2012)
également d’orienter les décisions de promotion, de mobilité, de rémunération, et de définir
les axes de progrès qui sont à la base des décisions de formation (Kane et Lawler, 1979 ;
Landy et al., 1982). Or, il n’est pas rare de rencontrer des responsables des ressources
humaines qui expriment leur déception à l’égard de systèmes d’évaluation qu’ils utilisent ou
qu’ils ont testés dans le passé (Charles-Pauvers et al., 2007). Le renouvellement relativement
fréquent des dispositifs d’appréciation du personnel traduit le manque de certitudes quant aux
capacités et aux réalisations individuelles à évaluer et les difficultés d’en avoir une
signification communément partagée et acceptée.
Notre outil de mesure devrait permettre aux entreprises confrontées à des environnements
complexes, incertains et turbulents à d’élaborer leurs outils d’appréciation des performances.
Son caractère générique peut leur permettre d’identifier et de définir la variété des
comportements qu’elles valorisent et développer ainsi des outils d’évaluation flexibles
permettant d’apprécier et de comparer la performance adaptative de leurs collaborateurs dans
l’ensemble des emplois qu’ils occupent.
Limites et voies de recherche
Des limites, notamment d’ordre méthodologique, doivent néanmoins être soulignées dans
cette recherche. Avoir recours à la technique du questionnaire auto administré sur le thème de
la performance au travail présente notamment le risque de l’existence d’un biais de
désirabilité sociale (Mabe et West, 1982), décrit comme « le biais introduit quand le
participant donne une réponse à une question qui ne correspond pas à une situation vécue,
mais à une situation idéalisée, ou bien conforme, soit aux attentes d’une entourage pris
comme point de référence, soit à des normes sociales » (Igalens et Roussel, 1998, p. 110-
111). Afin de contrôler ce biais potentiel, nous avons pris soin d’éviter les termes susceptibles
de représenter un jugement de valeur (nous avons par exemple écarté les expressions du
type « je suis capable de… »). Nous avons également essayé de formuler des items qui
24
29: 280–293 (2012)
garantissent une certaine distanciation vis-à-vis de la personne et des aptitudes du répondant.
Enfin, les items représentatifs des dimensions de la performance adaptative sont précédés
d’une mise en situation afin que la personne interrogée se réfère à une situation vécue et à des
comportements qu’il a pu mobiliser. Nous avons ensuite utilisé une version courte de 10 items
de l’échelle de désirabilité sociale de Crowne et Marlowe (1960). La corrélation entre la
performance adaptative et la désirabilité sociale est de .15, suggérant que la désirabilité
sociale ne constitue pas un biais sérieux dans cette étude. Il serait néanmoins pertinent
d’apprécier la performance adaptative des collaborateurs par une autre source, en particulier
par le manager, à l’instar des travaux de Han et Williams (2008) et Griffin et Hesketh (2005).
D’autre part, si la structure factorielle obtenue pour le construit de la performance adaptative
est relativement proche de celle proposée par Pulakos et ses collègues (2000, 2002) et si elle
reste stable quel que soit l’échantillon observé, nous rappelons que chaque emploi peut faire
appel à une combinaison différente de plusieurs de ces facteurs, en fonction des spécificités
organisationnelles et professionnelles auxquelles les individus sont confrontés. Les résultats
de cette recherche encouragent de futures recherches à s’interroger sur la dimensionnalité du
construit en fonction des emplois considérés, et à introduire lorsque le métier le justifie, la
dimension « Adaptabilité physique » qui s’est avérée non adaptée à nos échantillons.
Nous espérons enfin que l’instrument de mesure que nous proposons favorisera les recherches
empiriques, encore rares, concernant l’identification des variables individuelles, managériales
et organisationnelles, qui sont susceptibles d’influencer les différentes catégories de
comportements appartenant au domaine de la performance adaptative.
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29: 280–293 (2012)
Tableau 1 : Les huit dimensions de la performance adaptative (Pulakos et al., 2000)
DIMENSION DEFINITION SOURCES PRINCIPALES

Ashford, 1986 ; Dix et Savickas, 1995
Gérer des situations de S’adapter aux situations ; Edwards et Morrison, 1994 ;
travail incertaines et imprévisibles, gérer les priorités et Goodman, 1994 ; Hall & Mirvis, 1995 ;
imprévisibles agir raisonnablement Murphy, 1989 ; Weiss, 1984 ;
Analyse des incidents critiques (nb)
Réagir d’une façon appropriée et
Maîtriser les urgences
décisive face aux situations
ou les situations de Analyse des incidents critiques
d’urgence, dangereuses ou
crise
mortelles
Solutionner les problèmes
Résoudre les problèmes atypiques, complexes ou mal Hatano et Inagaki, 1986 ;
nouveaux définis en faisant preuve de Analyse des incidents critiques
créativité
Rester calme sous la pression,
contrôler la frustration issue de
Gérer le stress du travail situations difficiles et agir comme Analyse des incidents critiques
une influence « apaisante » sur les
autres
Hesketh et Neal, 1999 ; Kinicki et
Apprendre de nouvelles Anticiper, se préparer et apprendre Latack, 1990 ; London et Mone, 1999
tâches, technologies, et les compétences qui seront ; Noe et Ford, 1992 ; Patrickson, 1987
procédures du travail nécessaires dans le futur ; Thach et Woodman, 1994 ;
Analyse des incidents critiques
Ajuster son style interpersonnel Bowen et Schneider, 1988 ;
Démontrer une
pour atteindre des objectifs en Kozlowski et al., 1996 ; Paulhus et
adaptabilité
travaillant avec de nouvelles Martin, 1988 ;
interpersonnelle
équipes, collègues ou clients Analyse des incidents critiques
Travailler efficacement dans
Faire preuve d’une Black, 1990 ; Chao et al., 1994 ; Ilgen
différentes cultures en apprenant de
adaptabilité culturelle et Pulakos, 1999 ;
nouvelles langues, valeurs,
Analyse des incidents critiques
traditions, et politiques
S’adapter aux facteurs physiques Edwards et Morrison, 1994 ; Fiedler
Démontrer une
comme la chaleur, le bruit, un climat et Fiedler, 1975 ;
adaptabilité physique
ou un environnement difficile Analyse des incidents critiques
Nb : Les incidents critiques se définissent comme des situations identifiables et reproductibles qui peuvent être
préjudiciables si elles persistent sans intervention. L'analyse des incidents critiques vise à identifier ces
situations, les analyser et apporter des mesures correctrices afin de prévenir les accidents ou les
dysfonctionnements. Dans le domaine de la performance au travail, l’objectif est d’analyser les comportements
particulièrement efficaces ou inefficaces (Motowidlo, 2003). Pulakos et ses collègues (2000) ont ainsi analysé
les descriptions des actions qui ont été prises et les résultats obtenus suite à des incidents qui représentaient une
situation inédite et qui ont nécessité une adaptation dans le comportement au travail des participants
34
29: 280–293 (2012)
Tableau 2 : Synthèse des entetiens réalisés
Profil métier Qualités attendues des Sous thèmes communs

(par service) collaborateurs (par service, hors et transversaux aux
compétences techniques) entretiens
Service 1 : Activité globale de Travail d’équipe, relationnel, écoute ; Adaptabilité et relationnel
supervision, d’organisation et Gestion des conflits ; Avoir une - vis-à-vis
de coordination entre les vision globale et un esprit de des collègues
services synthèse ; Capacités d’organisation - vis à vis des
- Gestion de projets et gestion des priorités (focus) ; fournisseurs/prestatair
- Administration des Capacités d’adaptation (notamment es/ clients
données techniques en termes de compétences) et
d’anticipation Gestion des priorités et des
urgences
Service 2 : Optimisation de la Autonomie ; Force de propositions
capacité technique (solutions, suggestions Anticipation et gestion des
(conception, gestion des d’améliorations) ; Rapidité d’action, imprévus
paramètres, planification, suivi capacité à travailler dans l’urgence, à
qualité, traitement des gérer les priorités, à réaliser des Créativité et force de
dysfonctionnements) tâches différentes ; Gestion du proposition
stress ; Esprit d’équipe ; Fiabilité
Autonomie
Service 3 : - Rigueur et organisation ;
- Ordonnancement : Relationnel (instaurer une relation de Réactivité
Planification des travaux, confiance) et capacité de - dans l’analyse de la
interface avec les négociation ; Réactivité et souplesse situation
constructeurs - Large champ d’action qui demande - dans la prise de
- Projets sites : Pilotage et des qualités variées : Conduite de décision
déploiement projets et capacité de pilotage ; - Dans l’action
Rigueur et organisation ; Créativité
(trouver des solutions) ; Relationnel Gestion du stress
et travail d’équipe ; Crédibilité ;
Réactivité et adaptation ; Ténacité ; Adaptation des
Capacité à se former compétences
- Relationnel/Ecoute ; Capacité de
- Gestion du patrimoine négociation ; Gestion du stress
Service 4: Pilotage des Etre force de proposition (trouver des

prestataires. Actions réponses et des solutions, apporter
préventives et correctives des suggestions aux MOE) ;
-Support équipements : Relationnel ; Capacité de pilotage ;
expertise technique Capacité d’analyse et de synthèse ;
(surveillance, analyse et Prise de recul ; Capacité
résolution des problèmes d’adaptation et de projection ;
complexes) Autonomie dans les missions
- Contrôle/audit/recette :
gestion des contrats
d’externalisation et audit des
prestataires
Remarques générales : missions
transverses, profils de plus en plus
gestionnaires, fonctionnels et de
moins en moins techniques
35
29: 280–293 (2012)
Tableau 3 : Echelle de départ de la performance adaptative
DIMENSION 1 : M AITRISER LES URGENCES OU LES SITUATIONS DE CRISE

Dans le cadre de votre travail, vous pouvez être confronté à des situations variées pouvant avoir un
caractère d’urgence, de risque, voire de danger. Comment réagissez-vous ?
1. Je parviens à orienter toute mon attention sur la situation pour agir rapidement
2. J’analyse très vite les solutions possibles et leurs implications pour choisir la plus appropriée d’entre
elles
3. Je décide vite des actions à entreprendre pour résoudre le problème
4. Je ne suis pas en position de pouvoir réagir rapidement (1)
DIMENSION 2 : GERER LE STRESS LIE AU TRAVAIL
Pensez aux situations les plus exigeantes et les plus stressantes dans votre travail pour expliquer
comment vous agissez
5. Je conserve mon calme dans les situations où j’ai à prendre rapidement de nombreuses décisions
6. Je me sens à l’aise même si mes tâches changent et s’enchaînent très rapidement (2)
7. Devoir assumer de manière imprévue un travail supplémentaire me rend très nerveux (1)
8. Je cherche des solutions en discutant calmement avec mes collègues
9. Le stress occasionné par mon travail se répercute sur la qualité de mes réalisations (1)
10. Mes collègues recherchent souvent auprès de moi des conseils dans les circonstances difficiles car
je conserve mon calme
DIMENSION 3 : RESOUDRE LES PROBLEMES DE FACON CREATIVE
Des situations de travail nouvelles ou mal définies peuvent se produire plus ou moins fréquemment dans
votre travail. Comment réagissez-vous ?
11. Je n’hésite pas à aller contre certaines idées bien établies pour proposer une solution novatrice
12. J’intègre des informations très variées pour trouver une solution innovante
13. Quel que soit le problème à résoudre, je n’utilise que des méthodes bien éprouvées (1)
14. Je développe de nouveaux outils et méthodes pour résoudre ces problèmes inédits
15. Dans mon service, on compte sur moi pour proposer des solutions nouvelles
DIMENSION 4 : AFFRONTER LES SITUATIONS DE TRAVAIL INCERTAINES ET IMPREVISIBLES
Des événements peuvent survenir de manière imprévisible dans votre travail. Vous pouvez alors avoir à
prendre des décisions rapidement, sans connaître le problème dans son ensemble ou sans avoir toutes
les ressources à votre disposition. Que se passe t-il dans ces situations ?
16. J’attends systématiquement de recevoir des informations plus précises de mon supérieur avant
d’agir (1)
17. Je réorganise facilement mon travail pour m’adapter à la nouvelle situation
18. Je contribue à maintenir la stabilité de mon équipe en entraînant les autres vers nos missions
prioritaires (1)
19. Les situations de travail incertaines ou imprévisibles freinent mes capacités d’action (1)
DIMENSION 5 : APPRENTISSAGE
Face aux innovations qui interviennent dans votre travail/métier (nouvelles procédures, méthodes,
pratiques, technologies, organisation du travail, nouveaux outils), que faites-vous ?
20. Je suis à l’affût des dernières innovations dans mon domaine professionnel pour améliorer ma
manière de travailler
21. Je me forme régulièrement, dans ou en dehors de l’entreprise, pour maintenir mes compétences à
jour
22. J’attends que les nouveautés touchant à mon travail soient bien diffusées dans l’entreprise avant de
me lancer dans leur apprentissage (2 )
23. Je me prépare au changement en participant à tout projet ou mission qui le permet
24. Je recherche toutes les opportunités qui me permettent de développer mes performances
(formation, groupes de travail, échanges avec les collègues, etc.)
36
29: 280–293 (2012)
DIMENSION 6 : ADAPTABILITE INTERPERSONNELLE
Dans vos rapports professionnels, quels comportements adoptez-vous ?
25. J’ajuste ma manière de travailler en fonction des demandes et des suggestions des autres (1)
26. J’accorde peu d’importance aux commentaires négatifs faits sur mon travail (1)
27. Je revois ma manière de travailler si quelqu’un m’indique une meilleure solution (1)
28. Développer de bonnes relations avec tous mes interlocuteurs est un élément important de mon
efficacité
29. Je cherche à comprendre les points de vue de mes interlocuteurs pour pouvoir mieux échanger avec
eux
DIMENSION 7 : ADAPTABILITE CULTURELLE
Si vous êtes amené à travailler avec des personnes ou des équipes d’autres entreprises, voire de
nationalités différentes, que cela implique t-il pour vous ?
30. Pour mieux collaborer avec ces personnes, j’apprends de nouvelles manières de faire mon travail
31. Je suis souvent gêné par des difficultés de compréhension par rapport à la façon de travailler de ces
personnes (1)
32. J’ajuste volontiers mon comportement lorsqu’il s’agit de travailler avec ces personnes
33. Quelle que soit la situation, je tiens à conserver mes méthodes de travail et à agir selon mes
principes de coopération (1)
DIMENSION 8 : ADAPTABILITE PHYSIQUE
Par rapport à vos conditions matérielles de travail (bruit, dangérosité de votre métier, ergonomie du
poste de travail, chaleur, froid…)
34. Je m’efforce de m’adapter quelle que soit la difficulté des conditions de travail, (1)
35. Je peux travailler efficacement seulement dans un environnement confortable (1)
36. Il m’arrive d’atteindre mes limites physiques pour accomplir une tâche urgente (1)
(1) Items supprimés suite aux analyses factorielles exploratoires réalisées sur l’échantillon de contrôle
(2) Items supprimés suite aux analyses factorielles exploratoires réalisées sur l’échantillon final
Echelle de Likert en 7 points de 1. Pas du tout d’accord à 7. Tout à fait d’accord
37
29: 280–293 (2012)
Tableau 4 : Résultats des analyses factorielles exploratoires
De contrôle (n=111) Final (n=524)
Echantillons : Facteur
Facteur
Items 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Je n'hésite pas à aller contre certaines idées bien établies pour proposer une solution novatrice ,824 ,775
Dans mon service, on compte sur moi pour proposer des solutions nouvelles ,601 ,317 ,722
J'intègre des informations très variées pour trouver une solution innovante ,810 ,764
Je développe de nouveaux outils et méthodes pour résoudre ces problèmes inédits ,770 ,711
Je parviens à orienter toute mon attention sur la situation pour agir rapidement ,723 ,769
Je décide vite des actions à entreprendre pour résoudre le problème ,776 ,845
J'analyse très vite les solutions possibles et leurs implications pour choisir la plus appropriée d'entre elles ,779 ,831
Je réorganise facilement mon travail pour m'adapter à la nouvelle situation ,318 ,594 ,670
Je développe de bonnes relations avec tous mes interlocuteurs car c'est un élément important de mon
,734 ,744
efficacité
Je cherche à comprendre les points de vue de mes interlocuteurs pour pouvoir mieux échanger avec eux ,707 ,769
Pour mieux collaborer avec ces personnes, j'apprends de nouvelles manières de faire mon travail ,708 ,710
J'ajuste volontiers mon comportement lorsqu'il s'agit de travailler avec ces personnes ,702 ,746
Je me forme régulièrement, dans ou en dehors de l'entreprise, pour maintenir mes compétences à jour ,748 ,781
Je suis à l'affût des dernières innovations dans mon domaine professionnel pour améliorer ma manière de
,770 ,742
travailler
Je recherche toutes les opportunités qui me permettent de développer mes performances (formation,
,612 ,793
groupes de travail, échanges avec les collègues, etc.)
Je me prépare au changement en participant à tout projet ou mission qui le permet ,711 ,761
J’attends que les nouveautés touchant à mon travail soient bien diffusées dans l’entreprise avant de me
,692
lancer dans leur apprentissage
Je conserve mon calme dans les situations où j'ai à prendre de nombreuses décisions ,798 ,763
Je cherche des solutions en discutant calmement avec mes collègues ,613 ,809
Par mes conseils et mon comportement, j'aide mes collègues à maîtriser leur stress ,698 ,747
Je me sens à l’aise même si mes tâches changent et s’enchainent rapidement ,377 ,599
Variance expliquée par dimension (%) 10.6 10.2 7.6 24.6 6.6 10 30.7 6.9 11.3 6.6
Variance totale (%) 59.6 65.4
Alpha de Cronbach par dimension .79 .76 .71 .79 .70 .80 .84 .76 .81 .76
Alpha de Cronbach de l’échelle .84 .87
38
29: 280–293 (2012)
Tableau 5 Résultats des analyses factorielles exploratoires sur chaque entreprise de l’échantillon final
Télécommunications (n=95) Aéronautique (n=296) Services (n=133)
Echantillons : Facteur Facteur
Facteur
Items 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Je n'hésite pas à aller contre certaines idées bien établies pour proposer une solution
,858 ,728 ,723
novatrice
Dans mon service, on compte sur moi pour proposer des solutions nouvelles ,793 ,712 ,666
J'intègre des informations très variées pour trouver une solution innovante ,789 ,795 ,675 ,344 ,351
Je développe de nouveaux outils et méthodes pour résoudre ces problèmes inédits ,747 ,712 ,735
Je parviens à orienter toute mon attention sur la situation pour agir rapidement ,890 ,742 ,645 ,392
Je décide vite des actions à entreprendre pour résoudre le problème ,306 ,853 ,825 ,877
J'analyse très vite les solutions possibles et leurs implications pour choisir la plus
,363 ,777 ,844 ,831
appropriée d'entre elles
Je réorganise facilement mon travail pour m'adapter à la nouvelle situation ,713 ,332 ,600 ,343 ,740
Je développe de bonnes relations avec tous mes interlocuteurs car c'est un élément
,819 ,754 ,697 ,382
important de mon efficacité
Je cherche à comprendre les points de vue de mes interlocuteurs pour pouvoir mieux
,794 ,754 ,830
échanger avec eux
Pour mieux collaborer avec ces personnes, j'apprends de nouvelles manières de faire
,679 ,648 ,786
mon travail
J'ajuste volontiers mon comportement lorsqu'il s'agit de travailler avec ces personnes ,621 ,695 ,785
Je me forme régulièrement, dans ou en dehors de l'entreprise, pour maintenir mes
,816 ,782 ,805
compétences à jour
Je suis à l'affût des dernières innovations dans mon domaine professionnel pour
,784 ,734 ,730
améliorer ma manière de travailler
Je recherche toutes les opportunités qui me permettent de développer mes
,333 ,686 ,789 ,763
performances (formation, groupes de travail, échanges avec les collègues, etc.)
Je me prépare au changement en participant à tout projet ou mission qui le permet ,505 ,778 ,782
Je conserve mon calme dans les situations où j'ai à prendre de nombreuses décisions ,794 ,320 ,772 ,733
Je cherche des solutions en discutant calmement avec mes collègues ,312 ,739 ,812 ,809
Par mes conseils et mon comportement, j'aide mes collègues à maîtriser leur stress ,622 ,327 ,687 ,747
Variance expliquée par dimension (%) 28.9 16.2 9.7 7.5 6.8 9.7 10.3 7.4 29.8 6.70 6.84 13.0 9.9 35.1 5.0
Variance totale (%) 69 64 69.8
Alpha de Cronbach par dimension .87 .88 .77 .75 .73 .78 .82 .72 .81 .74 .78 .86 .84 .84 .80
Alpha de Cronbach de l’échelle .84 .86 .89
39
29: 280–293 (2012)
Tableau 6 : Statistiques descriptives et corrélations entre les dimensions de la performance
adaptative
Variable Moy s.d 1 2 3 4 5
1. Créativité 5.29 .88
2. Réactivité face aux urgences et aux imprévus 5.63 .80 .46 -
3. Adaptabilité interpersonnelle 5.66 .78 .23 .30 -
4. Efforts d’apprentissage 4.99 .1 .43 .31 .28 -
5. Gestion du stress 5.25 .86 .32 .41 .40 .26 -
p = 0.01
Tableau 7 : Indices d’ajustement obtenus en fonction de l’échantillon considéré
2 Dl 2/Dl GFI SRMR RMSEA NFI NNFI CFI

Echantillon total (n=524) 407.81 142 2.87 .92 .048 .06 .95 .96 .97
Télécom (n=95) 236.98 142 1.67 .87 .07 .08 .90 .90 .91
Aéronautique (n=296) 295.53 142 2.08 .90 .058 .06 .93 .95 .96
Services (n=133) 250.31 142 1.76 .88 .053 .065 .92 .94 .95
Tableau 8: Indices de fiabilité et de validité convergente des dimensions de la performance

adaptative
Dimension Fiabilité Validité Validité discriminante entre les

(Rhô de Jöreskog convergente dimensions
> 0.70) (T de Student > (Différence de 2 > 3.84 pour
1.96) une probabilité d’erreur =.05)
CR et GI = 70.02
CR et AI = 127.30
Créativité (CR) 0.805 > 12
CR et EA = 66.61
CR et GS = 107.10
Réactivité face aux GI et AI = 99.73
urgences et aux imprévus 0.851 > 15 GI et EA = 70.31
(GI) GI et GS = 75.28
Adaptabilité EA et AI = 95.36
0.772 > 12
interpersonnelle (AI) AI et GS = 95.55
Efforts d’apprentissage
0.814 > 14 EA et GS = 93.29
(EA)
Gestion du stress (GS) 0.768 > 13
40
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RCSA2012 Charbonnier Roussel Echelle Performance Adaptative

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La performance adaptative : Une nouvelle approche de la mesure de la

Audrey Charbonnier-Voirin Patrice Roussel

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performance individuelle dans les organisations

complexe et incertain. Cette recherche s’intéresse à une approche émergente de la

performance : la performance adaptative. Définie comme une aptitude à modifier ses

comportements pour s’adapter à la demande d’une situation ou d’un environnement nouveau,

la performance adaptative représente un axe de recherche prometteur. Malheureusement, il

n’existe aucun instrument de mesure disponible pour rendre compte de la complexité du

phénomène. A partir d’une étude qualitative et quantitative, cette recherche présente et

discute les résultats d’une démarche exploratoire et confirmatoire de développement d’une

indépendants conduisent à proposer une échelle qui bénéficie de qualités psychométriques

Mots clés : performance individuelle au travail, performance adaptative, création échelle de

mesure, analyses factorielles exploratoires et confirmatoires

signification ont révélé les limites des approches antérieures de la conceptualisation et de la

plusieurs perspectives théoriques et managériales pour les gestionnaires en ressources

Les caractéristiques contextuelles du travail (incertitude, complexité, turbulence et

interdépendance environnementales croissantes) remettent en question les mesures

traditionnelles de la performance individuelle, fondées sur l’évaluation de l’accomplissement

organisationnelles. Ces travaux étudient notamment la performance adaptative (Hesketh et

s’adapter à la demande d’un environnement, d’une situation ou d’un événement nouveaux. Le

domaine de la performance adaptative inclut par exemple la capacité des collaborateurs à

assumer de nouvelles responsabilités (Campbell, McCloy, Oppler et Sager 1993 ; Johnson,

s’engager dans un apprentissage continu (Johnson, 2003 ; Pulakos, MacKenzie, Paine et

Malheureusement, ces avancées théoriques s’accompagnent rarement de propositions d’un

instrument de mesure susceptible de rendre compte de la variété des comportements valorisés

dans un contexte de changement. Notre recherche propose de répondre à cette lacune en

mettant à la disposition des chercheurs et des gestionnaires un nouvel outil de mesure de la

performance adaptative. La contribution de cette recherche vise également à vérifier la

dans l’essai de modélisation du concept de performance adaptative.

concept de performance au travail afin de mettre en exergue la contribution spécifique du

de développement d’une échelle de mesure de la performance adaptative. Enfin, nous

discutons les résultats des tests effectués sur cette échelle.

La performance individuelle au travail : perspectives théoriques

Historiquement, la performance individuelle au travail est une question centrale pour de

nombreuses disciplines telles que le management, la gestion des ressources humaines, la

psychologie industrielle et le comportement organisationnel. Pourtant, sur le plan théorique,

1990, les recherches se sont peu intéressées à la définition de la performance au travail

théoriques sur le concept de performance au travail (Borman et Motowidlo, 1993 ; Campbell,

développement de modèles multidimensionnels aptes à mieux représenter l’évolution du

construit. Le corpus théorique va ensuite s’enrichir de plusieurs contributions d’auteurs

évolutions que connaissent les organisations en s’intéressant au construit de performance

définition et au contenu du construit de performance individuelle au travail, pour présenter

ensuite le cadre théorique spécifique de la performance adaptative.

Définition et représentation du concept de performance individuelle au travail

La performance individuelle au travail a longtemps été définie comme un indicateur global

auquel était associé un ensemble de critères mesurant le succès professionnel (Bingham,

Weick, 1970 ; Campbell, 1990, 1999). Ce dernier propose de définir la performance

individuelle au travail comme un construit comportemental multidimensionnel qui correspond

à un « ensemble de comportements ou d’actions individuelles qui contribuent à l’atteinte des

objectifs organisationnels », pouvant être mesuré en termes de contributions aux objectifs

(Campbell, 1999, p. 402). Le modèle multifactoriel de Campbell (1990) a servi de base à la

années 1990 – 2000. Ce modèle identifie huit dimensions comportementales universelles,

génériques et indépendantes (Charles-Pauvers, Commeiras, Peyrat-Guillard et Roussel, 2006),

à maintenir une discipline personnelle ; les contributions à la performance de l’équipe et des

capacités à superviser l’équipe et à gérer l’activité globale.

performance, celle-ci est de plus en plus fréquemment définie comme un ensemble de

Plus récemment, Motowildo (2003, p.39) propose de définir la performance au travail

plusieurs propositions importantes (Charles-Pauvers et al., 2007). En premier lieu, la

influence positivement la réalisation des objectifs organisationnels, autrement dit l’efficacité

de l’entreprise (productivité, créativité, profitabilité, croissance, qualité, satisfaction des

comportements afin de produire une évaluation globale de la performance de l’individu.