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«Création et articulation des règles dans le cadre d'un management des

compétences»

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Christelle Havard Cathy Krohmer

Burgundy School of Business Aix-Marseille Université
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 Création et articulation des règles dans le cadre d’un
management des compétences

Christelle HAVARD
CEREN
Groupe ESC Dijon Bourgogne
Christelle.Havard@escdijon.eu

Cathy KROHMER
CEREN
Audencia Nantes Ecole de Management
ckrohmer@audencia.com

Introduction
Les démarches compétences apparues dans les années 1980, malgré une diffusion encore très
relative (Colin & Grasser, 2007), sont devenues une préoccupation majeure tant dans les
pratiques des entreprises que dans les travaux académiques sur la gestion des ressources
humaines (Gilbert, 1994; Galambeau 2002). Ces démarches compétence ont évolué dans le
temps (Gilbert, 2003) et ne constituent pas aujourd’hui un ensemble homogène (Parlier, 2005 ;
Pichault et al., 2006). Cependant, au-delà de la mode managériale et de leur caractère
multiforme (Defélix, Retour, Dietrich, 2007), ces démarches apparaissent actuellement
comme fortement instrumentées (Retour, 2005 ; Defélix, Retour et Dietrich, 2007;
Detchessahar & Journé, 2007). Sont mis en place des entretiens professionnels, des
référentiels compétences, des cartographies des métiers et des filières professionnelles… La
plupart du temps, ces "investissements de forme" (Thévenot, 1985) caractérisant les
démarches compétences sont décrits dans les sciences de gestion comme des outils ou des
instruments de gestion. Certains travaux recourent toutefois à la notion de règles pour
qualifier les modalités de gestion des compétences. Quel est l'intérêt de recourir à une telle
notion?
Cette notion de règle est plus traditionnellement utilisée par les disciplines connexes aux
sciences de gestion, telles que l'économie ou la sociologie. C'est le cas notamment de
l'économie institutionnaliste (Postel 2003) ou de l'Économie des Conventions (Favereau, 1994,
1995, 1997) qui mettent l'accent sur l'influence des règles dans la prise de décisions des agents
individuels (Reynaud, 2004). De même, la théorie de la régulation sociale proposée par.
Reynaud (1997, 2003, 2007) montre le caractère déterminant des règles dans la coordination
des actions collectives. En revanche, peu de travaux en gestion des ressources humaines
mobilisent cette notion pour décrire les dispositifs de gestion des ressources humaines (Livian,
2003). Pourtant, la notion de règle, définie comme une solution collective à une action
finalisée (individuelle ou collective) (Havard, 2000) présente un intérêt particulièrement pour
la gestion des ressources humaines. En effet, cette notion met l'accent sur la fonctionnalité de
la règle (un guide pour l'action individuelle et collective) et sur son processus de création et de

1
transformation, à travers la notion complémentaire de régulation. Ainsi, par exemple, une
entreprise qui modifie les modalités de rémunération de ses salariés élabore, à la suite d'un
processus de négociation avec les représentants des salariés (processus de régulation), une
nouvelle règle salariale précisant les critères en fonction desquels le salarié sera rémunéré
(solution collective pour l'action). Cette règle sera ensuite mise en œuvre et appliquée de
manière plus ou conforme à l'esprit de la règle par les acteurs (responsable RH mais aussi
managers et salariés).
La règle peut en effet constituer un cadre analytique pertinent pour la gestion des ressources
humaines et plus particulièrement dans le cadre des démarches compétences. Ces démarches,
et les différents dispositifs associés, peuvent être considérés comme des prescriptions (Pascail,
2007) ou comme des "règles de contrôle" dans la terminologie de Reynaud (1999). Face à ces
règles de contrôle, certains acteurs collectifs développent des compétences collectives
instituées mais aussi émergentes (Krohmer, 2005). Ces compétences peuvent être considérées,
dans la terminologie de Reynaud, comme des règles autonomes facilitant la coordination au
sein du groupe et venant compléter les règles de contrôle.
L’objectif de cette communication est de définir le statut des règles créées dans le cadre des
démarches compétences – s’agit-il de règles de contrôle, autonome ? -, de comprendre le
processus de création de ces règles – s’agit-il de règles émergentes ? – et d’appréhender
l’articulation de ces règles. Afin de répondre à ces questionnements, nous illustrons notre
réflexion par des exemples de démarches compétences. Ces exemples sont issus de travaux
d’étudiants en spécialisation ressources humaines encadrés par les auteurs, d’une thèse
réalisée en 2005 et de travaux de recherche menés par les auteurs.
Après avoir montré dans une première partie que les démarches compétences sont le plus
souvent décrites à partir des outils qui leur sont associés (référentiels de compétences,
dispositifs d'évaluation des compétences), nous proposons dans une deuxième partie d'utiliser
comme grille d’analyse des démarches compétences la théorie de la régulation sociale de
Reynaud. Dans une troisième partie, nous confrontons cette grille d'analyse théorique à des
données empiriques.

1. L'instrumentation des démarches compétences : des démarches outillées

ou régulées?

Les chercheurs en sciences de gestion utilisent le plus souvent la notion d'outils ou

d'instruments de gestion pour qualifier les investissements de formes caractérisant les
démarches compétences (1.1). D'autres recherches, moins répandues, ont recours à la notion
de règles pour qualifier les modalités concrètes des démarches compétences (1.2).

1.1. L'approche par les outils ou les instruments des démarches compétences

Les démarches compétence sont plus ou moins formalisées (Defélix, Retour, Dietrich, 2007),
mais elles se révèlent actuellement fortement outillées Retour (2005). Parmi cette
instrumentation, nous pouvons citer le référentiel compétences, l’entretien professionnel, les
parcours et filières…
Ces démarches compétences sont souvent d'abord outillées par un référentiel de compétences.
Pascail (2007) définit en effet la démarche compétences comme un dispositif passant
généralement par la rédaction d'un référentiel. La démarche compétences est définie comme
"le déploiement, au sein d’une entreprise, d’un dispositif de gestion modifiant les pratiques de
la fonction ressources humaines (le plus souvent piloté par elle), dont la finalité la plus visible
est de nommer et de définir des compétences individuelles d’une population donnée de

2
salariés, avec une formalisation plus ou moins conséquente, aboutissant généralement à la
rédaction d’un référentiel, dont le but est de valoriser ces compétences, de les reconnaître et
d’inciter les salariés à les développer » (Pascail, 2007, p.64). Le référentiel est souvent
complété par un entretien professionnel (Trépo, Estellat, Oiry, 2000) dont la mise en place a
été rendue obligatoire tous les deux avec la loi du 4 mai 2004.

Dans ces travaux, les dispositifs des démarches compétences sont analysés à travers la notion
d'outil, considéré comme un artefact mis à la disposition des acteurs. Ces approches en termes
d’outils permettent de décrire un certain nombre d’éléments et montrent la sophistication des
démarches compétences dans les entreprises. Pourtant, certains travaux dénoncent les limites
d'une telle approche restreinte qui met l'accent sur la dimension technique de l'outil et néglige
les processus d'élaboration de ces outils, leur négociation avec les acteurs et leur utilisation
totale ou partielle par les acteurs utilisateurs. C’est ainsi que Dietrich (2002), décrivant un
projet d'élaboration d'une nouvelle façon de concevoir la professionnalisation dans une
entreprise, déplore la trop grande instrumentalisation technique de la gestion des compétences
et surtout le manque de prise en compte des contextes au sein desquels est déployée la
démarche compétence et du rôle des acteurs faisant face à leurs réalités quotidiennes1. De
même, Oiry & Sulzer (2002) montrent la nécessité d'analyser les processus d'élaboration des
outils de gestion des compétences, en particulier des référentiels2. En effet, à l'occasion de
l'élaboration des référentiels sont mobilisés différents types d'acteurs, parfois exclusivement la
direction des ressources humaines, parfois sont associés les managers voire les salariés qui
s'expriment sur leur propre activité.

La notion d'outil, considéré comme un artefact mis à la disposition d'un acteur, doit ainsi être
largement enrichi pour permettre la compréhension des modalités de sa construction et de son
utilisation par les acteurs. C'est ainsi qu'Hatchuel et Weil (1992) ont proposé une conception
enrichie de l'outil de gestion considéré comme un "mythe rationnel"3. Ce "mythe rationnel"
est constitué de trois éléments structurants : (1) un "substrat formel" qui correspond aux
supports concrets de l'outil – il peut s'agir par exemple d'un support d'entretien d'appréciation
des compétences –; (2) une "philosophie de l'action" qui rassemble des argumentaires sur
l'utilité de l'outil et cherchant à convaincre les acteurs de son utilisation; (3) un "ensemble de
figures d'acteurs" qui décrivent les rôles attendus des concepteurs et des utilisateurs directs ou
indirects de l'outil. Dans la continuité de ces travaux, Oiry (2006) montre en quoi les outils –
qu'il nomme "instruments de gestion" – sont des supports techniques, mais aussi des
processus présentant une dimension prescriptive (l'outil définit les rôles des acteurs
concepteurs et utilisateurs 4 ) et argumentative 5 . Oiry (2006) examine ainsi les phases par
lesquelles passe un processus d'instrumentation d'une démarche compétences.

1
"Sur le papier, le projet apparaît cohérent et adapté aux nouvelles conditions de la production. Sa mise en
œuvre s'est avérée beaucoup plus problématique pour de multiples raisons. La première a trait au manque de
réalisme et d'acceptabilité du projet : certaines pistes sont sous-évaluées, mal définies, inappropriées, ignorent la
complexité du travail; sur l'une des usines les opérateurs n'ont rien à gagner à les mettre en œuvre, voire perdent
en avantages acquis. La seconde est liée à une approche très instrumentale de la compétence qui ignore la
complexité des situations et des collectifs de travail" (Dietrich, 2002, p.107).
2
"Les référentiels ne peuvent plus être analysés comme le résultat de simples démarches techniques, parés d'une
neutralité instrumentale et à ce titre écartés de l'analyse des "démarches compétences" dans leur globalité. Leur
mode de construction doit être mis au cœur de nos réflexions" (Oiry & Sulzer, 2002, p.13).
3
Ce sont des "mythes rationnels", car "à la dimension objective de ce type de techniques, il faut
indissociablement ajouter des représentations plus métaphoriques sans lesquelles on ne peut ni évoquer un
champ d'action compréhensible ni mobiliser les acteurs potentiellement intéressés" (Hatchuel & Weil, 1992).
4
Par exemple à travers l'entretien d'évaluation, "le n+1 est censé être capable d'évaluer le travail des membres de
son équipe, les salariés sont censés être capables de rendre compte de leur travail, les n+2 sont censés pouvoir

3
Cet enrichissement de la notion d'outil permet de considérer les processus d'élaboration et
d'appropriation des outils propres aux démarches compétences. Dans cette conception, la
notion d'outil se rapproche de celle de règle qui est parfois utilisée pour caractériser les
investissements de forme des démarches compétence6.

1.2. L'approche par les règles des démarches compétence

Un ensemble de travaux mobilise la notion de règle pour analyser la mise en place des
démarches compétences. Nous en présentons ici deux exemples.

C'est le cas notamment de Baraldi, Cavestro et Durieux (2002) qui utilisent la notion de règle
pour analyser la logique compétence qui a été mise en place à La Poste dans les années 1990.
Ces auteurs définissent la règle comme une "référence commune" qui guide l'action de chacun
et comme un "instrument d'évaluation" des actions engagées par les individus7. Ils montrent
en quoi ces règles ont été modifiées par la logique compétence et quels enjeux et tensions
portent ces nouvelles règles. Ces tensions sont analysées à la fois dans une perspective
systémique (dans quelle mesure les règles au sein de ce nouveau système sont-elles en
tension?) et dans la manière dont les acteurs utilisent et transforment les règles correspondant
à la logique compétence. Cependant, les attitudes des salariés ne sont analysées qu'en termes
de réactions et de comportements (de loyauté ou de retrait) notamment à l'occasion de
l'évaluation, et pas en termes de transformations et d'adaptation des règles.

De manière plus approfondie, Richebé (2002) met l'accent sur les réactions des acteurs face
aux règles de gestion des compétences et en particulier sur les négociations décentralisées qui
se produisent entre les salariés évalués et leur supérieur hiérarchique. Ici le processus de
modification des règles par les acteurs est mis en évidence par les négociations décentralisées8.
Dans ces deux exemples, les démarches compétences sont décrites partiellement (Richebé,
2002) ou dans leur globalité (Baraldi, Cavestro, Durieux, 2002) à partir de la notion de règles.
Celles-ci permettent de décrire les différentes manières dont les actions des salariés sont
évaluées, rémunérées, dont les salariés eux-mêmes peuvent être formés ou se voient offrir des
possibilités de mobilité et de carrière par exemple. Par ailleurs, les règles caractérisant ces
démarches compétences sont guidées par une logique globale qui vise à mettre en évidence

donner un avis circonstancié sur le travail des salariés, la DRH est censé être capable d'utiliser les comptes
rendus de ces entretiens pour déterminer les augmentations salariales, etc.)." (Oiry, 2006, p.17)
5
"En effet, pour bien analyser un instrument de gestion, il semble nécessaire de distinguer ce qui relève des
'concepts' utilisés dans l'instrument de 'l'argumentation' employée pour tenter de convaincre les acteurs à
l'utiliser." (Oiry, 2006, p.17)
6
Nous notons que Oiry (2000) proposait une analyse des processus d'individualisation de la GRH et de
coopération d'abord en termes d'outil puis en termes de règles (autorisant plus ou moins d'interprétation en
faisant référence explicitement aux travaux de Favereau, 1993). Cependant le passage d'une notion à l'autre
n'était pas clairement explicité.
7
"En tant que modèle de référence, les règles dirigent les comportements futurs des individus sans toutefois les
dicter complètement. De manière générale, leur finalité est d'inciter les salariés à adopter des comportements
conformes aux exigences de qualité et d'intensité du travail édictées au préalable par l'entreprise. En tant
qu'instrument d'évaluation, les règles sont un outil d'appréciation des comportements passés des salariés qui
conditionne leur devenir professionnel, leur implication dans le travail, leur motivation et leur adhésion plus ou
moins forte aux objectifs de l'entreprise." (Baraldi, Cavestro, Durieux, 2002, p.50)
8
"Les règles de gestion ainsi élaborées ne sont pas figées car les acteurs continuent, au cours de leur mise en
œuvre et de façon plus informelle, d'en discuter les principes et d'en apprécier les effets, pour eux-mêmes et pour
les autres. Les réactions des acteurs aux règles de gestion, leurs stratégies, agissent en retour sur ces règles. Elles
sont aussi le produit des négociations décentralisées qui se déroulent à l'intérieur de la marge d'interprétation
ménagée par les référentiels de compétences, au cours du face-à-face entre le salarié évalué et son supérieur
hiérarchique" (Richebé, 2002, p.101).

4
les compétences et leurs évolutions. La notion de règle permet ainsi de décrire les
investissements de forme dont se dotent les directions d'entreprise mais également l'ensemble
des salariés pour agir.
Comment définir cette notion de règle? Et en particulier comment analyser les processus de
création des règles caractérisant les démarches compétences? La théorie de la régulation
sociale de Reynaud apporte un cadre intéressant.

2. De l'utilité d'une approche en termes de règles et de régulation

La théorie de la régulation sociale de Reynaud (1997, 1999) s'appuyant sur les notions de
règle et de régulation est présentée dans un premier temps (2.1) puis nous montrons en quoi
les notions de règles (2.2) et de régulations (2.3) apportent une valeur ajoutée par rapport à la
notion d'outil dans l'analyse des démarches compétences.

2.1. La théorie de la Régulation Sociale

Selon Reynaud (1997, 1999), tout système social comporte à la base des règles produites par
les acteurs en interaction. La théorie de la régulation sociale est une sociologie de l'action
considérant les acteurs dans leur capacité à créer des règles et à les appliquer pour coordonner
leurs actions. L'objectif de cette théorie est d'analyser les processus de production,
d'interprétation et de modification des règles. Les trois principales notions associées à la
théorie de la régulation sociale sont l'acteur, la règle et la régulation.

Les acteurs sont définis par leurs décisions et leurs actions (Reynaud, 1997). Ces acteurs
agissent de manière rationnelle mais cette rationalité n'est pas fondée uniquement sur les
intérêts et les ressources dont ils disposent : elle résulte de l'action collective finalisée, d'un
projet d'adaptation ou de transformation des règles. Cette rationalité est également liée au
contexte dans lequel évoluent les acteurs.

Les règles offrent aux acteurs un cadre interprétatif et des dispositifs normatifs si elles sont
considérées par ces derniers comme légitimes (Reynaud, 1999). Une règle n’est ainsi pas la
simple émanation des seuls intérêts et passions des individus, ni ne se réduit à des habitudes :
elle comporte une contrainte extérieure. Ces règles sont définies par les actions des acteurs et
à ce titre sont profondément instables et sont toujours modifiées, détruites ou reconstruites par
le jeu de ces derniers.

Le processus de production et de transformation des règles est appelé régulation. Ce processus

dépend de l'état des relations sociales entre les acteurs, il résulte de processus permanents par
lesquels les acteurs élaborent leurs règles. Reynaud distingue trois formes de régulation : la
régulation autonome, la régulation de contrôle et la régulation conjointe.

La régulation autonome émane de l'action collective d'individus composant un groupe social.

Ce type de régulation crée une égalité de destin et soude une communauté de pairs. La
qualification autonome a été retenue par Reynaud pour montrer la capacité des acteurs à
affirmer leur autonomie à l'égard des autres acteurs qui tentent de leur imposer des règles (en
l'occurrence souvent la hiérarchie dans une entreprise, mais pas seulement) (Reynaud, 1999).
Cette régulation peut donc être considérée comme défensive, mais elle peut aussi traduire la
volonté des acteurs de compléter des règles considérées comme incomplètes ou partiellement
inefficaces.

5
La régulation de contrôle émane de l’extérieur du groupe et cherche à orienter et prescrire des
comportements, à contrôler des zones d’autonomie des salariés (Reynaud, 1999)9.
Reynaud s’intéresse à l’articulation entre régulation autonome et régulation de contrôle. Deux
cas doivent alors être distingués : 1) soit les deux régulations restent en concurrence ; 2) soit
la négociation implicite ou explicite aboutit à un accord sur l’établissement de règles
communes incluant l’existence de contreparties. Il s’agit alors de la régulation conjointe. Une
fois négociées, ces règles conjointes deviennent des règles de contrôle qui s’imposent aux
unités concrètes de travail (Reynaud, 1999). Dépendante d’un état des rapports sociaux, cette
régulation ne s’oppose pas au conflit : elle est une solution temporaire. C’est pourquoi, cette
articulation doit être analysée en adoptant une perspective dynamique. Notons que la plupart
du temps, les différentes régulations au sein d'une organisation ne sont pas structurées de
manière cohérente; elles correspondent plutôt à une stratification de règles qui ont été créées
et transformées au cours du temps par les acteurs (Reynaud, 1999).

2.2. Les règles, comme dispositifs sociaux de coordination des actions

Prenant comme cadre d'analyse la théorie de la régulation sociale, nous souhaitons explorer
l'utilité de mobiliser la notion de règles pour analyser les investissements de forme qui
caractérisent les démarches compétences.

Cette notion de règle, définie comme un dispositif cognitif visant à guider et à coordonner les
actions finalisées des individus et des collectifs dans une organisation (Havard, 2000), se
différencie de celle d'outil et offre un potentiel riche d'analyse des démarches compétences.
L'outil et la règle sont deux dispositifs aidant les actions humaines. Mais, dans une forme
épurée, la notion d'outil renvoie à un dispositif technique qui cristallise des informations et
des connaissances et dont la fonctionnalité est d'être à la disposition d'un individu ou d'un
collectif pour réaliser une action. La notion de règle va au-delà de cette conception technique,
elle est avant tout un objet social à plusieurs titres.
- Tout d'abord, elle n'a pas nécessairement une dimension matérielle, elle peut souvent
être informelle ou tacite, elle peut bien sûr aussi être explicitée ou écrite (Havard,
2000).
- Ensuite la notion de règle est emprunte d'une normativité10, elle représente dans une
certaine mesure une contrainte pour l'action humaine. Cette contrainte peut prendre
plusieurs formes : technique, hiérarchique ou sociale (Havard, 2000). L'outil n'a pas a
priori cette dimension contraignante, il représente une possibilité offerte aux individus
de l'utiliser ou non; sa non-utilisation n'entraîne pas de sanctions hiérarchiques ou
sociales (éventuellement une sanction économique liée à une moindre efficacité dans
l'action). L'outil peut donc au mieux représenter une normativité technique alors que la
règle porte en elle une normativité sociale11.

9
Si ces deux formes de régulation appartiennent toutes deux à des acteurs différents, une nuance doit être
apportée, "la distinction entre direction et ouvrier n'est pas pertinente pour expliquer l'opposition de ces deux
régulations. Elle n'est pas la seule. Le rapport hiérarchique est un rapport de contrôle, mais il faut distinguer les
niveaux de la hiérarchie. La relation entre autonomie et hiérarchie se répète à chaque niveau. De plus, dans les
relations fonctionnelles s’affrontent aussi une autonomie et un contrôle… La relation autonomie-contrôle est
donc très générale et très diversifiée. Elle se présente toutes les fois qu'un individu ou un groupe a la capacité
d'intervenir dans le fonctionnement, l'organisation, l'activité d'un autre groupe » (Reynaud, 1997, p.106).
10
Cette caractéristique de la règle est particulièrement mise en avant par la théorie de la régulation sociale. Pour
Reynaud (1997, p.61), "la règle subsiste parce qu'elle est sanctionnée ou, en tout cas, parce que quelqu'un
mobilise les sanctions possibles".
11
"Nous avons exposé jusqu'ici comment le référentiel, en tant qu'outil de gestion, constitue une norme à la fois
résultant d'une pratique et destinée à influencer d'autres pratiques » (Oiry & Sulzer, 2002, p.24). Pour Oiry &

6
 - Enfin, une distinction majeure entre la notion d'outil et de règle porte sur la question
de leur légitimité. Dans la notion d'outil, elle se limite à l'utilisation complète, partielle
ou à l'absence d'utilisation. Alors que dans la notion de règle, la légitimité renvoie
certes à l'adoption voire à l'appropriation de la règle par les acteurs (légitimité sociale)
mais également au processus d'élaboration de la règle (légitimité procédurale) (Havard,
2000).
Le tableau suivant synthétise les principales différences entre les deux notions.
Outil Règle
Fonctionnalité Aide ou facilite l'action Guide et coordonne l'action
Nature Objet avant tout technique Objet avant tout social
Forme Matérielle Explicite, tacite
Normativité Au mieux technique Sociale
Légitimité Utilisation / Non-utilisation Légitimité sociale et procédurale

En conclusion, la notion de règle représente, par rapport à celle d'outil comprise dans un sens
épuré, un objet avant tout social et collectif qui met davantage en évidence le rôle des acteurs.
Pour considérer l'outil comme un objet et une construction social, il faut significativement
enrichir et développer cette notion12 (voir supra). Nous pensons donc que la notion de règle et,
dans son corollaire dynamique et processuel, la notion de régulation peuvent fournir un cadre
d'analyse plus riche des dispositifs de démarches compétences. Cependant, il est tout à fait
pertinent de considérer que la notion d'outil est complémentaire à celle de règle, l'outil
représentant un support matériel générant des règles et de la régulation sociale entre les
acteurs concepteurs et/ou utilisateurs des outils. En ce sens, nous pouvons dire que certains
outils incarnent des règles sociales (Boussard, 2001).

2.3. Les régulations : appréhender les acteurs et leurs interactions dans la création des
règles

En complément de la notion de règle, celle de régulation offre la possibilité d'analyser les

processus de création et de transformation des règles. Encore ici, certains travaux analysant
les démarches compétences recourent à cette notion (Aubret, Gilbert, Pigeyre, 2005). Ainsi,
Dietrich (2002) utilise ponctuellement la notion de "régulation de contrôle" et de "production
conjointe de règles" sans pour autant retenir explicitement comme cadre d'analyse la théorie
de la régulation sociale. Reynaud (2001), dans son analyse critique du management par les
compétences, plaide pour une analyse en termes de règles, mais surtout de régulation. Il l'a
défini dans cet article comme "une création micro-économique et microsociale de règles dans
une interaction". Dans cette perspective, il montre comment le management par les
compétences crée une nouvel échange social, défini comme un échange réglé dans lequel "la
création et la transformation de ces règles est l'activité sociale la plus importante" (Reynaud,
2001, p.18). Reynaud souligne qu'un des enjeux du management par les compétences est de le
faire accepter par les salariés 13 : "Le plus grand risque pour le management par les

Sulzer, l'outil de gestion référentiel de compétences est emprunt d'une normativité mais qu'ils qualifient de
technique plutôt que sociale. "Les référentiels de compétences semblent alors constituer l'une des expressions de
la normativité d'entreprise, qui s'appuie de plus en plus sur des légitimations techniques et non juridiques" (Oiry
& Sulzer, 2002, p.25-26).
12
Oiry (2006) propose ainsi une théorie des instrumentations de gestion plutôt qu'une théorie des outils de
gestion qui, elle, révèle toute la place de l'acteur et du social dans la construction de ces instrumentations.
13
La notion d'acceptation est prise dans ce sens : "Cette acceptation n'est pas nécessairement enthousiaste, elle
n'entraîne pas nécessairement une forte conviction. Il suffit que les intéressés attribuent aux règles un minimum
d'équité" (Reynaud, 2001, p.25).

7
compétences, c'est le retrait. (…) Une proposition est acceptable si celui à qui elle s'adresse
accepte de la prendre comme règle de sa conduite, s'il accepte, fût-ce avec beaucoup de
réserve et de méfiance, d'entrer dans le jeu qui lui est proposé. Bien entendu, il cherchera de
son côté, par son comportement, à modifier ces règles pour les rendre plus équitables à ses
yeux" (Reynaud, 2001, p.25).
La notion de régulation permet donc d'analyser la manière dont les acteurs vont
opérationnaliser ou non la démarche compétences à travers leurs activités régulatrices : une
régulation autonome répondant à une régulation de contrôle, une régulation conjointe
permettant de négocier formellement une nouvelle règle de gestion des compétences, une
régulation conjointe résultant d'un compromis.

3. Pour une opérationnalisation de la notion de règles et de régulation dans

les démarches compétences

Nous souhaitons maintenant appréhender l’émergence et le déploiement de démarches

compétence dans les organisations. Dans l'esprit de la grille de lecture proposée par Oiry
(2006) sur les phases de vie d'une instrumentation de gestion par les compétences, nous
analysons les processus de construction des démarches compétences puis nous cherchons à
mieux comprendre le déploiement des règles et des régulations à l’œuvre.

Ces différentes phases sont illustrées par des cas concrets d’entreprise issus de sources
primaires et secondaires. Nous mentionnons le cas d'une entreprise de menuiserie industrielle
qui a fait l'objet d'une étude menée par l'un des auteurs en 2007 et qui a été également étudiée
en 2004 par Pascail et Masson (voir encadré de présentation de l'entreprise, Parlier & Masson,
2004). Nous utilisons par ailleurs d'autres études publiées (Pascail, 2007; Oiry & Sulzer, 2002;
Richebé, 2001; Monchatre, 2002; Eustache, 2001).

Ces différentes illustrations permettent d'aborder d'une part la nature des régulations qui
s'opèrent à l'occasion de la mise en place de démarches compétences (3.1) mais aussi la
manière dont différentes formes de régulation s'articulent (3.2).

Encadré 1 : Présentation de l'étude sur l'entreprise de menuiserie industrielle

L'étude menée par l'un des auteurs en collaboration avec un professeur de l'Université de
Nantes sur cette entreprise de menuiserie industrielle a été réalisée à la fin de l'année 2007.
Elle s'inscrivait dans le cadre d'un projet de compréhension et de promotion des démarches
compétences dans les petites et moyennes entreprises mené par l'École des Mines de Nantes,
l'Université de Nantes et l'Agence Régionale pour l'Amélioration des Conditions de Travail
des Pays de Loire (ARACT). Des entretiens semi-directifs d'une heure environ ont été menés
auprès de 23 personnes (le PDG, le directeur de la Production, le Responsable Ressources
Humaines, 3 délégués du personnel, 4 responsables d’atelier et 10 opérateurs). Par ailleurs, un
certain nombre de documents internes (comme par exemple les descriptifs des emplois-types,
des référentiels de compétence) ont fait l'objet d'une analyse fouillée.
L’entreprise étudiée est spécialisée dans la menuiserie industrielle. Elle a connu un très fort
développement avec, le plus souvent, une croissance « à deux chiffres ». Le Responsable
Ressources Humaines (RRH) soutenu par le PDG a décidé alors de lancer en 2001 un chantier
de la démarche compétence.
Cette démarche compétence s'est déroulée en plusieurs étapes. En 2001, un référentiel
compétence a été élaboré au sein d’un atelier pilote. L’année suivante, ce référentiel a été
étendu aux autres ateliers. En 2003 a eu lieu la première campagne d’entretiens

8
professionnels. Depuis, des remontées des salariés et des changements stratégiques ont
entraîné certaines modifications dans cette démarche.

3.1. La nature des régulations : exemples de mode d'élaboration de référentiels de

compétences

L’élaboration de la règle est l’occasion d’identifier les régulations à l’œuvre. Notre attention
se porte ici tout particulièrement sur l’élaboration de référentiels de compétences. Pascail
(2007), à partir d’une étude réalisée auprès de 9 entreprises, recense plusieurs méthodes
permettant l’élaboration de référentiels de compétences : l’observation du poste par la FRH ;
l’autoévaluation qui consiste à comparer des évaluations réalisées par le salarié lui-même et
son hiérarchique; le groupe de travail avec les salariés; le groupe de travail avec la hiérarchie
intermédiaire; et le comité de pilotage permettant au DRH de valider les différentes étapes.

Ces différentes façons d'élaborer des référentiels de compétences renvoient à différentes

formes de régulation. Oiry & Sulzer (2002) n'utilisent pas la notion de régulation pour
analyser le processus d'élaboration des référentiels14, mais ce cadre théorique pourrait être
mobilisé dans ce sens : selon le type d'acteurs impliqués, la nature de la régulation sera
différente.
1) S'opère une simple régulation de contrôle lorsque le référentiel est élaboré uniquement
par la direction de ressources humaines.
2) Se met en œuvre une régulation conjointe lorsque le référentiel de compétences est le
résultat d'un aller-retour entre des propositions de la direction des ressources humaines
et des propositions des managers et des salariés opérationnels (cf. encadré 2).
3) Lorsque l'initiative d'élaborer un référentiel vient des managers et des salariés, il s'agit
d'une régulation autonome à laquelle peut s'adjoindre ensuite une régulation de
contrôle si la direction des ressources se réapproprie le référentiel créé par les
"opérationnels".
Dans l'entreprise de menuiserie industrielle, la construction du référentiel de compétences a
fait l'objet d'une régulation conjointe. Le responsable des ressources humaines décide en 2002
de débuter la démarche compétence par un référentiel de compétences. Pour ce faire, il met en
place un comité de pilotage et un "groupe ressources". Le "groupe ressource" comprend le
RRH, l’encadrement de proximité (responsable atelier et chef d’équipe) et le responsable
qualité. Ce groupe devait générer toute l’information nécessaire pour réaliser des fiches de
postes et des descriptions de fonction. C’est ainsi que la description des postes et des
compétences requises a été entièrement réalisée par la hiérarchie de proximité. Ce groupe s'est
réuni plusieurs fois et les fiches de postes ont ensuite été validées par le comité de pilotage.
Selon le RRH, ces groupes ont été « de véritable cellules d’autoformation parce qu’on a
développé un langage commun, des façons identiques d’apprécier les compétences ».

3.2. Le déploiement des démarches compétences : l'articulation des formes de régulation

C’est aussi lors du déploiement même des outils de gestion des compétences que des
régulations voient le jour. A une régulation de contrôle, répond une régulation autonome,
voire se met en place une régulation conjointe. Ainsi, au cours de plusieurs processus de
gestion des ressources humaines, nous pouvons observer ces éléments.

14
Ces auteurs utilisent plutôt la théorie de la traduction (Callon) et la notion de rapport de prescription
développée par Hatchuel.

9
Les processus d'évaluation des compétences, comme les référentiels, sont souvent au cœur du
déploiement des démarches compétences. Ils font, comme le montrent Richebé (2002),
souvent l'objet d'une articulation entre différentes formes de régulation. Richebé (2002)
analyse en effet la manière dont les cadres adaptent la nouvelle règle d'évaluation des
compétences et de rémunération, voire créent de nouvelles règles permettant de contribuer
aux équilibres en place : "L'efficacité de ces règles repose, de façon cruciale, d'une part sur la
coopération des cadres 'de terrain' chargés de mettre en œuvre dans leur service le nouveau
système de rémunération; d'autre part sur la légitimité à juger qui leur est reconnue par les
personnes évaluées. (…) Chaque cadre doit, en quelque sorte, inventer ses propres règles de
partage en tentant si possible, de ménager les équilibres en place et, plus généralement, de
tenir compte de l'ensemble des règles implicites ou explicites qui structurent les collectifs de
travail" (Richebé, 2002, p.113). La règle autonome permet ici de s’assurer de la cohésion au
sein des équipes et répond à certains enjeux de management.

Plus encore, l’évaluation des compétences peut être envisagée comme une articulation entre
régulation de contrôle et régulation autonome. En effet, le support d’évaluation peut être
analysé comme une prescription (Pascail, 2007) et donc une régulation qui vise à contrôler et
à agir sur le comportement des salariés. Toutefois, nous l’avons vu, des auteurs ont montré
qu’au cours de l’entretien, l’évaluateur peut être amené à modifier certains éléments de la
règle de contrôle. À l'occasion de l'échange entre l'évaluateur et l'évalué, ces acteurs par ce jeu
font vivre la règle d'évaluation et parfois la transforment significativement. Reynaud (2001)
montre ainsi comment la régulation autonome vient compléter les règles de contrôle dans un
processus d'évaluation lorsque se joue un jeu de reconnaissance mutuelle de l'évaluateur et de
l'évalué15.

La mise en place et l’utilisation d’un référentiel de compétences est aussi l’occasion d’une
confrontation entre les règles autonomes et les règles de contrôle. C’est le cas dans cette
entreprise de menuiserie industrielle. Suite à l'élaboration des référentiels de compétences par
la hiérarchie et les fonctionnels, les salariés ont reçu leur fiche de compétences par poste avec
les niveaux requis mais sans les coefficients de compétences. Les salariés pouvaient alors
faire des remarques écrites sur ces fiches. Cependant, très peu de remontées sont passées par
ce canal, les salariés indiquant parfois leur incompréhension.

C’est lors du déploiement de la démarche et donc de l’utilisation effective du référentiel que

plusieurs éléments ont été modifiés. En 2004 a eu lieu la première campagne d’entretien
professionnel pour le personnel de production. Elle a fait l’objet d’une évaluation et dès 2005,
suite à un audit réalisé dans le cadre de l’ARACT auprès des salariés, trois éléments ont été
modifiés :
1. l’attribution d’une note professionnelle en tant que telle a été supprimée. Mais les
critères qui participaient à son élaboration sont toujours évalués via des compétences
comportementales. Par exemple la compétence « être relationnel (relation et
collaboration avec les collègues de travail, esprit d’équipe) » a un niveau requis de 4
sur l’ensemble des postes de l’atelier fermeture ;
2. le critère d’ancienneté de la grille de rémunération a été assoupli ;

15
"Tout le système, en effet, suppose une évaluation relativement fréquente des compétences par l'entreprise,
c'est-à-dire, en fait, par le supérieur hiérarchique. Le problème est moins de savoir si le supérieur est "juste" et si
le subordonné lui fait confiance, que d'obtenir que l'un et l'autre jouent le jeu : que le supérieur ne se retranche
pas par peur des responsabilités, par prudence ou par souci d'être populaire dans des évaluations aussi neutres
que possible ; que le subordonné donne à l'évaluation du supérieur une importance, qu'il en tire des conséquences,
voire qu'il la discute plutôt que de faire le gros dos en attendant que cela passe" (Reynaud, 2001, p.26).

10
 3. le découpage des emplois-types réalisé par le « groupe ressource » est reconstruit afin
de tenir compte des schémas de polyvalence qui existaient dans l’atelier : « Sur le
papier, ces compétences semblaient effectivement des plus connexes et puis on s’est
rendu compte que dans la pratique les managers étaient assez bloqués par ce maillage.
On est alors reparti sur des schémas de polyvalence qui existaient dans l’atelier et on
a reconstruit nos emplois types » (RRH).
En 2006 pour la troisième campagne d’entretiens, les outils et la cotation des compétences ont
été modifiés suite aux remontées des salariés et des managers et en raison aussi de l’évolution
de l’organisation et des orientations stratégiques.
Nous le voyons dans cette entreprise, la régulation de contrôle a été modifiée suite à la
confrontation avec les règles autonomes. Ici, les prescripteurs ont décidé de prendre en
compte les suggestions des acteurs de terrain et ainsi développer des apprentissages croisés
(Hatchuel, 1994).

Enfin, l’exercice du travail réel est aussi une situation où s’expriment les régulations
autonomes. Ainsi, à côté du système officiel de démarche compétences peuvent émerger des
règles autonomes dont les enjeux et objectifs peuvent être différents. Par exemple, dans cette
entreprise de menuiserie, la production a été amenée à décrire de façon parallèle les
compétences mobilisées par les opérateurs.
Dans cette entreprise de menuiserie industrielle, la démarche compétence repose sur les
compétences requises par le poste. Il s’agit alors essentiellement d’avoir les ressources
humaines adaptées aux besoins de production.
Dans cet atelier dont les fabrications sont destinées à un marché de niche, les menuiseries sont
fortement variées et nécessitent des compétences particulières. La variété des productions
implique un apprentissage pour chaque nouvelle gamme de produits. Les opérateurs, souvent
des menuisiers de métier, détiennent des savoirs et savoir-faire spécifiques issus de leur
expérience.

La démarche compétence de cette entreprise repose sur les compétences requises par les
postes. Or cette démarche ne permettait pas de faire face aux enjeux de l’atelier : transmission
et capitalisation des savoirs et savoir-faire. Afin d’éviter que les salariés apprennent à chaque
commande ce qui a peut-être déjà été appris par un autre menuisier et dans un souci
d’homogénéiser les pratiques, le service méthode a entrepris d’identifier les compétences
mobilisées par les salariés. Cette identification a permis la création de classeur reprenant les
pratiques des opérateurs pour chaque gamme de produits.
A travers cet exemple, on voit se mettre en place un système "officieux" de description du
travail, témoin d'une forme autre de régulation autonome. Les objectifs de ce système
alternatif ne sont pas d'évaluer ou de rémunérer les compétences, mais d'identifier et de
capitaliser les savoir-faire des salariés en vue de les transférer.

L'articulation entre les formes de régulation lors du déploiement des démarches compétences
passe très souvent par la hiérarchie de proximité16.
Monchatre (2002) montre comment une nouvelle règle de décision des promotions,
considérée comme une règle de contrôle (négociée par des représentants de la direction des
ressources humaines, et des organisations syndicales), vient mettre à mal des régulations
autonomes en vigueur au sein de l'établissement, et comment la hiérarchie de proximité
contribue à rendre acceptable cette nouvelle règle de contrôle par la formation de nouvelles
règles autonomes. Elle montre comment la nouvelle règle de contrôle contenue dans la
16
"Les microrégulations, qui se développent à partir des interactions entre les membres des groupes de travail et
leur encadrement, se multiplient." (Eustache, 2001, p.314)

11
logique compétence de l'accord instaure d'une part davantage de contrôle des décisions en
matière de promotion17 mais d'autre part, qu'elle accorde à la hiérarchie de proximité une
large autonomie légitimée par leur rôle de régulation des tensions créées par la nouvelle règle
de décision des promotions18. Monchatre (2002) révèle ainsi la nécessité stratégique de la
régulation autonome dans la mise en place et le déploiement de la logique compétence.
De même, Eustache (2001) étudie la manière dont a été négociée et appliquée une grille de
classification et de rémunération en fonction des compétences. La phase d'élaboration de cette
nouvelle règle correspond à une régulation conjointe institutionnalisée. Elle fait suite à une
régulation conjointe informelle lorsque les acteurs de terrain prennent leurs décisions
d'augmentations salariales. Eustache (2001) décrit ainsi le dialogue qui s'instaure entre les
managers de proximité et la fonction RH, dialogue qui peut être considéré comme une
régulation conjointe informelle venant compléter la régulation conjointe institutionnalisée.
Cette régulation conjointe informelle aboutissant à un compromis permet à la nouvelle règle
salariale d'acquérir une légitimité19.

Conclusion

Actuellement les démarches compétences font l’objet d’une instrumentation relativement

importante. Appréhender ces démarches sous l’angle des outils permet d’en décrire
l’importance mais cependant s’avère relativement limité pour comprendre et appréhender leur
construction et leur déploiement.

La théorie de la Régulation Sociale, parce qu’elle permet d’appréhender les processus de

régulation et donc d’interaction entre les acteurs, apparaît ici pertinente pour mieux
comprendre ces démarches. C’est ainsi que lors de la construction de ces démarches, plusieurs
types de régulation peuvent s’opérer : des processus de régulation conjointe lorsqu’il y a une
interaction et une confrontation entre les salariés et la DRH, des régulations de contrôle,
lorsque la DRH construit seule la règle et des régulations émergentes, lorsque des règles sont
construites par des acteurs de terrain. Lors du déploiement de la démarche compétences, il est
possible de repérer des régulations autonomes mises en place par les utilisateurs de la
démarche compétences. Ces régulations visent souvent à assurer la cohérence entre les règles
de contrôle dont ils sont porteurs et les réalités du travail (comme la nécessité pour un
manager d’assurer la cohésion d’une équipe par exemple).

17
"La hiérarchie de proximité reçoit l'injonction de pratiquer une individualisation de la gestion des hommes et
un double dispositif de contrôle des arbitrages est institué. D'une part, le système de classement et les référentiels
de compétences deviennent les référents obligés des décisions de promotions et d'avancements. D'autre part,
l'accord ouvre aux salariés un droit d'accès individuel à une procédure d'évaluation." (Monchatre, 2002, p.55)
18
"La mise en œuvre de la logique compétence dans le site étudié se traduit ainsi par un véritable processus de
décentralisation des décisions en matière de gestion des hommes. La hiérarchie intermédiaire intervient non
seulement dans l'application de procédures contrôlées, mais également dans la production de règles autonomes
qui ne se réduisent pas à de simples arrangements clandestins. En procurant aux salariés l'opportunité d'un jeu
qui stimule leur demande de reconnaissance, la logique compétence contraint la hiérarchie à inventer de
nouvelles règles pour désamorcer les tensions qui en résultent." (Monchatre, 2002, p.65)
19
"Cette légitimité ne procède pas d'un rapport de force. Elle ne va pas résulter de la simple confrontation des
stratégies. Elle va résulter du processus de l'échange, c'est-à-dire du débat autour des règles salariales, même si
les rapports de force en présence influent sur les modalités de ce processus. La politique salariale de l'entreprise
va se déterminer dans la recherche d'un compromis autour de règles acceptées par les salariés." (Eustache, 2001,
p.300) "Le compromis ne se fait pas par la recherche d'un optimum qui concilierait au mieux les intérêts des
parties. Il est élaboré dans une succession d'offres et de contre-offres selon un processus qui a toutes les
caractéristiques d'une régulation conjointe. Il tire sa légitimité des interactions dans lesquelles il a été conçu. Il
est le produit direct du débat et de la contestation." (Eustache 2001, p.318)

12
L’analyse ici proposée en termes de règles et de régulation présente plusieurs enjeux :
- analyser la légitimité des règles qui se créent (légitimité, thème cher à Reynaud), et en
particulier la légitimité procédurale (Reynaud & Richebé, 2007) pour comprendre les
réactions et actions des acteurs face à une règle sous-tendue par une logique
compétence
- analyser l'articulation des régulations pour comprendre les jeux des acteurs.

A partir de ces éléments, il est possible de proposer un certain nombre de préconisations pour
le management.
- Reconnaître la nécessité de la "normativité ordinaire" (Reynaud, 2003b; Reynaud &
Richebé, 2007) dans la mise en place des démarches compétences. Ne pas considérer
le travail de régulation autonome qui peut se faire par les acteurs de terrain est risqué
comme le souligne Dietrich (2002)20. Ceci est également un plaidoyer des chercheurs-
intervenants de l'ANACT (Masson & Parlier, 2004; Jouvenot & Parlier, 2005).
- Les directions d'entreprise souhaitant mettre en place des démarches compétences
devraient être conscientes de la régulation de contrôle qu'elles établissent mais aussi et
surtout des autres formes de régulation (autonomes et conjointes) qui sont nécessaires
à la "vie" de cette régulation de contrôle, et qui vont s'y articuler, la compléter, voire la
concurrencer.
- Reconnaître qu'il faut du temps pour pérenniser la démarche compétence, en faire un
ensemble de règles légitimes (considérées comme légitimes) au moins pour une
période donnée, le résultat d'un compromis. En effet, l'apprentissage qui se produit
dans l'articulation entre les formes de régulations prend du temps (Eustache, 200121).

20
"Le fait de ne pas impliquer les opérateurs dans l'analyse des emplois et l'identification des compétences
requises, de réduire le travail à l'application de procédures écrites, de passer outre la complexité des relations
organisationnelles, d'ignorer les pouvoirs issus de la détention de savoirs, a nui à la crédibilité des projets et
suscité des résistances très fortes." (Dietrich, 2002, p.109)
21
"Le passage d'une régulation collective à une autre demande, en règle générale, beaucoup de temps. (…) Plus
de douze années d'apprentissages croisés entre les salariés, leur encadrement, la DRH au niveau du siège et des
usines et les syndicats ont été nécessaires pour aboutir à une règle salariale, explicitée et collectivement négociée,
mais qui n'a pu être inscrite dans un accord." (Eustache, 2001, p.316).

13
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14
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15
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