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Comment mesurer la performance environnementale?

Article in Gestion · March 2009

DOI: 10.3917/riges.341.0068

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1 author:

Ahmed Turki
Institut des Hautes Etudes Commerciales de Sfax
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 DOSSIER : DÉVELOPPEMENT DURABLE
Comment mesurer
la performance
environnementale?
L’auteur
Ahmed Turki
L
’engouement actuel pour le développement durable
suppose la prise en compte des aspects social, éco-
nomique et environnemental non seulement par les
États, mais aussi par les entreprises. Celles-ci sont
tenues de s’intéresser à ces trois aspects simultané-
ment dans tout investissement qu’elles effectuent. La prise
en compte de l’aspect environnemental implique la mise en
œuvre d’une gestion environnementale ayant pour objectif la
réalisation d’une performance environnementale. Afin de véri-
fier le niveau de celle-ci, les entreprises ont besoin de modè-
les de mesure. Bien que ces modèles soient nombreux, la
plupart d’entre eux peuvent difficilement être utilisés par les
entreprises puisqu’ils font appel à des modèles économétri-
I Qu’est-ce que la performance
ques et mathématiques. De plus, ces modèles sont généra­
lement propres à des secteurs d’activité et ne peuvent par
conséquent être généralisés. Les gestionnaires ont besoin
d’un modèle dont l’utilisation soit simple. C’est dans un tel
contexte que s’inscrit cette recherche qui vise à élaborer un
modèle d’affaires de la performance environnementale facile à
utiliser à partir d’une revue de la littérature. Le modèle d’affai-
res traduit la manière dont les ressources sont employées afin
d’atteindre les objectifs (Tapscott, 2001). Il établit la liaison
entre la gestion stratégique environnementale, la gestion opé-
rationnelle environnementale et la gestion relationnelle envi-
ronnementale. Ce modèle permet de transformer les relations
d’une façon opérationnelle sur les plans de la stratégie, des
opérations et des relations qu’établissent les entreprises avec
Ahmed Turki est chercheur en sciences de gestion à l’Unité de Recherche
en Gestion des Entreprises de la Faculté des Sciences Économiques et
de Gestion de Sfax.
Ahmed.Turki@FSEGS.RNU.TN
68
leurs parties prenantes. Conséquemment, il sera pour les
entreprises un outil permettant de gérer plus efficacement
ces trois aspects de la gestion environnementale puisque,
comme l’affirment Tikkanen et al. (2005), le modèle d’affaires
permet de déterminer les actions ainsi que leurs résultats.
Ce modèle débouche sur un indice environnemental qui
permet aux entreprises de se comparer. L’originalité de cet
indice est qu’il est utilisé à l’échelle microéconomique, contrai-
rement à l’indice mis au point par l’université Yale, par exem-
ple. Cet article comprend trois parties. La première partie
présente une définition du concept de performance environ-
nementale. La deuxième partie décrit un modèle de mesure
de la performance environnementale où figurent les compo-
santes, les relations entre elles et les indicateurs environne-
mentaux. Quant à la troisième partie, elle propose quelques
recommandations relatives à l’utilisation du modèle.
environnementale?
La performance environnementale représente une des compo­
santes d’un concept plus large, à savoir la performance organi-
sationnelle. Celle-ci constitue un concept multidimensionnel,
ce qui cause une difficulté quant à sa définition (Chaabouni,
1992). L’importance accordée à ce concept a donné lieu à une
littérature abondante dont ressortent plusieurs définitions.
Selon l’approche économique, par exemple, la performance
organisationnelle est souvent rattachée à deux notions : l’effi-
cience, relative au degré d’utilisation des ressources, et l’effi-
cacité, relative au degré de réalisation des objectifs. Cela
suppose l’existence d’objectifs non contradictoires et mesura-
bles. Si on se réfère à l’approche basée sur les ressources,
une entreprise est dite «performante» lorsqu’elle acquiert les
ressources nécessaires à son existence et à son développe-
ment. Par ailleurs, selon la théorie des parties prenantes, une
entreprise est dite «performante» lorsqu’elle réussit à satisfaire
aux attentes, parfois contradictoires, de ses parties prenantes.
En guise de récapitulation, Cameron (1986) relève sept prin­
cipaux modèles de mesure de la performance organisationnelle
Gestion · volume 34 / numéro 1 · Printemps 2009
qui correspondent à sept définitions différentes de la perfor-
mance organisationnelle. Comme cet auteur l’affirme, chaque
modèle possède ses propres caractéristiques et ne peut être
remplacé par un autre. Par conséquent, il est judicieux d’utiliser
tous ces modèles en même temps. Mais cela pose un pro-
blème de faisabilité, ce qui accentue les difficultés entourant
ce concept.
La difficulté à proposer une définition générique provient
des multiples composantes que renferme la performance
organisationnelle. De fait, aucune étude jusqu’à présent n’a
proposé une liste définitive des composantes. Morin et al.
(1994), par exemple, indiquent quatre composantes, soit la
pérennité (relative à la stabilité et à la croissance des entrepri-
ses), l’efficience économique (relative à l’utilisation optimale
des ressources), la valeur des ressources humaines et la légi-
timité des entreprises auprès des groupes externes. Kaplan et
Norton (1996) incluent dans leur tableau de bord prospectif
quatre composantes de la performance organisationnelle : la
composante financière, la composante «satisfaction de la
clientèle», la composante «gestion interne» et la composante
«innovation et apprentissage». Ces deux études traduisent la
difficulté à faire ressortir des composantes génériques de ce
concept. En conséquence, l’étape de la mesure devient de
plus en plus ardue du fait que les entreprises ne sont plus en
mesure de déterminer quel aspect il faut prendre en considé-
ration. C’est pour cette raison que Neely (1999) suppose que
la solution adéquate relativement à ces problèmes est que
chaque entreprise élabore sa propre méthode de mesure de la
performance en dégageant les aspects qui semblent les plus
déterminants pour elle et construise par le fait même ses pro-
pres indicateurs de mesure.
Ces difficultés s’accentuent avec l’intérêt croissant porté
aujourd’hui aux aspects intangibles de la performance organi-
sationnelle. Auparavant, la prise en compte des aspects tangibles,
comme l’aspect financier, dans la mesure de la performance
organisationnelle constituait une condition nécessaire et suffi-
sante. Aujourd’hui, la gestion de l’entreprise comporte plusieurs
facettes. Les aspects tangibles de la performance organisa-
tionnelle sont certes nécessaires, mais ils ne sont pas suffi-
sants pour la mesurer. Les aspects financiers et non financiers
sont complémentaires dans la mesure de la performance
organisationnelle (Crowther, 1996). Cette révolution dans la
mesure de la performance organisationnelle est due à plu-
sieurs facteurs, dont le principal est le changement qui s’est
produit dans les facteurs de compétitivité. En effet, le prix ne
confère plus à lui seul un avantage concurrentiel aux entrepri-
ses. Le développement rapide de la technologie et la réduc-
tion du cycle de vie du produit obligent les entreprises à se
baser sur de nouveaux facteurs autres que le prix pour créer
leur avantage concurrentiel.
Parmi les aspects intangibles qui revêtent actuellement une
importance particulière au sein de la société figure l’aspect
environnemental. Bien que les études portant sur le concept
de performance environnementale soient nombreuses, les
définitions qu’on en propose génèrent des problèmes concep-
tuels et opérationnels (Perotto et al., 2008). D’une façon géné-
rale, les problèmes posés par le concept de performance
organisationnelle sont presque les mêmes que ceux qu’en-
Gestion · volume 34 / numéro 1 · Printemps 2009
traîne le concept de performance environnementale. Pour ces
raisons, une définition générique de ce concept demeure diffi-
cile (Ilinitch et al., 1998).
Une revue de la littérature portant sur la définition de ce
concept permet d’élaborer une typologie comprenant deux
catégories. La première catégorie traite la performance envi-
ronnementale comme un concept unidimensionnel. Par consé-
quent, les définitions s’intéressent à un seul aspect, qui est
dans la plupart des cas les externalités négatives produites par
les entreprises1. Ces définitions supposent que les entrepri-
ses sont performantes sur le plan environnemental si elles
réussissent à réduire le volume de leurs rejets. Ce sont essen-
tiellement les parties prenantes qui ont donné de l’importance
à cet aspect, du fait qu’il est relatif aux atteintes causées par
les entreprises à l’environnement.
Bien que cet aspect soit essentiel dans la mesure de la per­
formance, il est judicieux de le compléter par d’autres, comme
le degré d’utilisation des ressources (Makower, 1994, cité par
Wee et Quazi, 2005). Cela rejoint l’idée avancée par Porter et
Van der Linde (1995), qui supposent que les rejets constituent
une forme d’inefficience dans l’utilisation des ressources. Ces
définitions prennent en compte le concept d’éco-efficience
élaboré lors du sommet de Rio en 1992 par l’Organisation des
Nations unies. Selon le rapport de ce sommet, l’éco-efficience
se définit comme le degré auquel les ressources naturelles
sont utilisées. Avec ce concept, les entreprises sont invitées à
produire en minimisant à la fois l’utilisation des ressources
naturelles et les externalités négatives.
Voulant clarifier ce concept onusien, le World Business
Council for Sutainable Development (WBCSD), qui est un grou­
pement comprenant près de 200 compagnies internationales
œuvrant pour le développement durable, élabore plusieurs
rapports dans lesquels il expose d’une manière détaillée le
principe d’éco-efficience afin de faciliter son adoption par les
entreprises. Le WBCSD (1996) indique que la réalisation de
l’éco-efficience est bénéfique pour les entreprises, puisque
cela diminue à la fois la consommation des matières et les
externalités négatives afin d’atteindre le développement dura-
ble, un concept englobant la performance environnementale.
D’autres définitions, comme celle de Denning et Shastri
(2000), et même si elles sont peu évoquées dans la littérature,
se réfèrent à la conformité de la firme par rapport à la législa-
tion environnementale. Ces définitions montrent qu’une entre-
prise est performante sur le plan environnemental lorsqu’elle
se conforme à la réglementation environnementale en vigueur.
S’il est vrai que ce facteur procure une idée sur la performance
environnementale, ces définitions demeurent incomplètes. En
effet, cela suppose que les organismes gouvernementaux
jouent pleinement leur rôle en inspectant les installations et
détectent les infractions aux lois. Même des inspections sans
pénalités potentielles ne peuvent être une base pour la défini-
tion de la performance environnementale. Les pénalités per-
mettent de diminuer les violations de la réglementation
environnementale dans une proportion plus élevée que celle
engendrée par des inspections sans pénalités et modifient par
conséquent le comportement des pollueurs (Shimshack et
Ward, 2000).
69
 Suivant la deuxième catégorie de définitions, la performance
environnementale est un concept multidimensionnel. Dans sa
série ISO 14000 parue en 1996, l’Organisation internationale
de normalisation (OIN) définit la performance environnemen-
tale comme étant «les résultats mesurables du système de
management environnemental, en relation avec la maîtrise par
l’organisme de ses aspects environnementaux, sur la base de
sa politique environnementale, de ses objectifs et cibles envi-
ronnementaux» (OIN, 2006). Selon cette définition, la perfor-
mance environnementale est étroitement liée au système de
management environnemental proposé par la norme ISO
14001. Les résultats environnementaux ne peuvent se mesu-
rer que dans le cadre d’une politique environnementale, des
objectifs et des cibles environnementaux. Une entreprise ne
recourant pas à ces pratiques de gestion ne peut prétendre
avoir réalisé une performance environnementale. Cette défini-
tion réductrice limite le champ d’action des entreprises puis­
qu’elle se fonde sur une vision gestionnaire.
En vue de préciser ce concept, l’OIN apporte une autre
définition en 1999 dans sa norme ISO 14031, définition selon
laquelle la performance environnementale consiste dans «les
résultats obtenus par la direction d’un organisme concernant
ses aspects environnementaux» (OIN, 2006). Cette définition
implique que tout résultat issu de la gestion environnementale
constitue une performance environnementale. Bien que la
deuxième définition soit plus globale et ne se limite pas à une
vision gestionnaire, les deux définitions ne sont pas faciles à
opérationnaliser. Elles ne spécifient pas les aspects à prendre
en considération dans la mesure de la performance environne-
mentale. Les efforts environnementaux sont nombreux, ils
peuvent être de nature gestionnaire et/ou technique. Même
au sein de chaque catégorie, gestionnaire et technique, les
efforts sont multiples et diffèrent d’une entreprise à une autre.
L’analyse de ces deux catégories de définitions traduit les
difficultés éprouvées dans l’élaboration d’une définition de la
performance environnementale regroupant tous les aspects
de ce concept. Pour cette raison, la performance environne-
mentale demeure mal définie dans la littérature. À la lumière
de ces définitions, nous proposons la définition suivante : la
performance environnementale est le résultat des efforts ges-
tionnaires et techniques de l’entreprise dans la protection de
l’environnement et dans la variation des pressions écologiques.
Comme conséquence aux problèmes de définition, l’étape
de la détermination des composantes de la performance envi-
ronnementale présente aussi des difficultés, puisqu’elle fait
appel à plusieurs composantes sans qu’il y ait de consensus ni
sur leur nombre ni sur leur nature.
I
Comment mesurer la performance
environnementale?
La mesure de la performance environnementale suppose
la détermination des composantes et des indicateurs environ-
nementaux. La composante environnementale représente un
aspect de la performance environnementale, alors que les indi­
cateurs environnementaux constituent des mesures numé­ri­ques
de cet aspect, qui peuvent être financiers ou non.
70
Plusieurs travaux ont été effectués dont l’objectif était de
proposer des composantes et des indicateurs de la perfor-
mance environnementale2. Ces travaux font ressortir différen-
tes composantes. D’une part, cette diversité provient de la
définition de la performance environnementale adoptée. Puis-
que le concept de performance environnementale est multi­
dimensionnel, chaque travail porte sa propre vision et par
conséquent énonce des composantes et des indicateurs diffé-
rents. D’autre part, ces travaux s’intéressent à des secteurs
d’activité précis. Du fait que chaque secteur utilise ses pro-
pres technologies, il soulève par conséquent des problèmes
environnementaux particuliers.
Parmi ces modèles, citons celui de la norme ISO 14031 qui
dégage trois composantes de la performance environnementale
(Lokkegaard, 1999) :
• la composante de la gestion environnementale, qui traite
des pratiques gestionnaires adoptées par l’entreprise telles
que l’élaboration d’une stratégie environnementale;
• la composante des conditions environnementales, qui fournit
des renseignements sur les conditions locales, régionales,
nationales ou mondiales de l’environnement;
• la composante de la performance environnementale, qui
touche les actions de nature technique, comme l’utilisation
des technologies propres et les externalités négatives pro-
duites par l’organisme telles que les rejets liquides, solides
et atmosphériques.
Cette classification comporte certaines limites opération-
nelles. En effet, il est difficile pour une entreprise d’opération-
naliser la composante des conditions environnementales. De
plus, la norme ISO 14031 présente ces composantes sans
préciser les critères de choix des indicateurs environnementaux
à utiliser dans la mesure de la performance environnementale.
C’est l’entreprise qui décidera des indicateurs environnemen-
taux. Avec la multiplicité des contaminants et le manque de
connaissances sur les impacts environnementaux, le choix
des indicateurs environnementaux appropriés devient difficile.
En plus, les méthodes de calcul des indicateurs environne-
mentaux ne sont pas clarifiées par la norme ISO 14031. Notons,
par ailleurs, que cette norme n’établit aucun niveau de perfor-
mance environnementale que l’entreprise doit atteindre.
Découlant d’une étude empirique et contrairement à la norme
ISO 14031, un projet européen appelé Measuring Environ-
mental Performance of Industry (MEPI), réalisé en 20013,
constitue une autre tentative pour dégager les composantes
et les indicateurs à prendre en compte à l’étape de la mesure.
Les composantes proposées par ce projet possèdent un degré
d’opérationnalisation plus élevé que celles de la norme ISO
14031. Les résultats de l’étude indiquent cinq composantes
principales de la performance environnementale, à savoir les
rejets solides, les rejets liquides, les rejets atmosphériques, la
consommation d’eau et la consommation d’énergie (Berkhout
et al., 2001). Ces résultats sont relatifs aux secteurs d’activité
étudiés et ne peuvent être généralisés.
Si les résultats du projet MEPI rejoignent en grande partie
la majorité des définitions de la performance environnemen-
tale suggérées, qui tournent autour des externalités négatives
Gestion · volume 34 / numéro 1 · Printemps 2009
produites par les entreprises, la Global Reporting Initiative (GRI,
2006) relève d’autres dimensions de la performance environ-
nementale. La GRI liste ainsi sept composantes principales de
la performance environnementale :
• les matières, soit la quantité de matières premières utilisées;
• l’énergie, soit la quantité d’énergie utilisée;
• l’eau, soit la quantité d’eau consommée;
• la biodiversité, qui correspond aux impacts les plus impor-
tants des produits et/ou des services de l’entreprise sur la
biodiversité;
• les rejets, à savoir toutes les émissions (liquides, solides et
atmosphériques) de l’entreprise;
• les produits et les services, c’est-à-dire les principaux
impacts environnementaux des produits et/ou des services
de l’entreprise;
• la conformité, qui concerne les sanctions financières et non
financières prises par le gouvernement.
S’inscrivant dans le même cadre que la GRI, à savoir le
développement durable, la Table ronde nationale sur l’environ-
nement et l’économie (TRNEE) trouve, à la suite de consulta-
tions, que les aspects environnementaux sont au nombre de
cinq : la qualité de l’air, la qualité de l’eau douce, les émissions
de gaz à effet de serre, la couverture forestière et l’étendue
des terres humides (TRNEE, 2003). Rappelons que la TRNEE
essaie d’expliciter les principes du développement durable
afin d’assurer un avenir durable pour le Canada. Même si les
recommandations formulées par la TRNEE sont utilisées à
l’échelle macroéconomique, contrairement à celles de la norme
ISO 14031, du projet MEPI et de la GRI, elles renforcent l’idée
que toute évaluation des aspects environnementaux passe
nécessairement par la détermination des externalités négati-
ves. Cet avis est partagé par les travaux de l’université Yale
(Centre de l’université Yale pour l’environnement, 2008) au
cours de l’établissement d’un indice environnemental utilisé à
l’échelle macroéconomique.
S’il y a un consensus sur certaines composantes comme
les rejets et les quantités de ressources consommées, d’autres
sont sujets à des discussions. Par exemple, la GRI estime que
les relations entre les entreprises et les pouvoirs publics
constituent un élément essentiel de la mesure de la perfor-
mance environnementale. Même si cet ajout enrichit le nom-
bre de composantes de la performance environnementale,
cela renforce l’idée que la mise en œuvre des indicateurs envi-
ronnementaux standards valables pour toute opération de
mesure est difficile. Mais la GRI ainsi que le MEPI ne tiennent
pas compte des pratiques gestionnaires environnementales
dans la mesure de la performance environnementale. Ils consi-
dèrent que ce type d’indicateur est un indicateur organisation-
nel qui ne renseigne pas sur la performance environnementale
de l’entreprise. Cet avis est aussi celui de Claver et al. (2007),
qui croient que ces pratiques gestionnaires environnementales
ne peuvent être prises en compte dans la mesure de la perfor-
mance environnementale, puisqu’elles constituent un facteur
externe qui conditionne la performance environnementale et
non un élément de ce dernier.
Gestion · volume 34 / numéro 1 · Printemps 2009
Mais ces idées ne sont pas conformes aux recommanda-
tions de Wood (1991), qui affirme que les pratiques de gestion
environnementale doivent être envisagées au moment de la
mesure de la performance environnementale. De même, les
relations entre l’entreprise et ses parties prenantes ne sont
pas prises en considération par le projet MEPI. De ce fait, les
aspects techniques priment les aspects gestionnaires.
S’inspirant entre autres des propos de Wood (1991), Ilinitch
et al. (1998) jugent que la nature des relations que l’entreprise
établit avec ses parties prenantes doit figurer dans la mesure
de la performance environnementale au même titre que les
pratiques gestionnaires environnementales. Par conséquent,
ces auteurs relèvent quatre composantes de la performance
environnementale :
• le système organisationnel, qui fait référence au processus
organisationnel mis en place par la firme afin d’améliorer sa
performance environnementale, comme les programmes
d’audits environnementaux;
• les relations avec les partenaires, composante qui étudie
l’interaction entre la firme et ses partenaires tels que les
clients et les pouvoirs publics;
• les impacts environnementaux, qui appréhendent les exter-
nalités négatives générées par l’activité de la firme;
• la conformité interne, qui traite du degré de conformité de
la firme avec la législation et qui inclut le nombre et le mon-
tant des pénalités qui lui sont infligées.
Bien que ce relevé des composantes soit une synthèse de
plusieurs travaux, ses concepteurs affirment qu’aucune étude
empirique ne démontre que ces quatre composantes sont les
seules possibles ni les plus appropriées pour mesurer la per-
formance environnementale. Toutefois, Ilinitch et al. (1998)
mettent l’accent sur la nature des relations entre l’entreprise
et ses partenaires, et surtout l’État, qui constitue un élément
que l’entreprise doit considérer dans la mesure de sa perfor-
mance environnementale. Cet aspect est complètement
négligé par la norme ISO 14031 et le projet MEPI.
À la différence d’Ilinitch et al. (1998), Jung et al. (2001) ten-
tent de clarifier les impacts environnementaux en les divisant
en trois composantes : l’intrant (input), l’extrant (output ) et le
processus. Le fait d’agréger ces composantes dans une seule
est susceptible de ne pas fournir une mesure proche de la réa­
lité de la performance environnementale. L’intrant se réfère à la
consommation d’énergie et des matières premières. L’extrant
renferme les différentes externalités négatives produites par
l’entreprise, comme les rejets liquides et solides. Le proces-
sus se concentre sur des aspects comme l’installation de nou-
veaux équipements et le recyclage des matières. Par contre,
les deuxième et quatrième composantes proposées par Ilinitch
et al. (1998), à savoir les relations avec les partenaires et la
conformité interne, sont fusionnées en une seule composante
appelée «conséquences». Cette composante concerne les
relations qu’entretient l’entreprise avec ses partenaires, les
pouvoirs publics inclus, comme les pénalités et les actions
judiciaires. Quant à la composante relative aux aspects ges-
tionnaires, présentée dans le modèle d’Ilinitch et al. (1998)
sous le nom de «système organisationnel», elle constitue pour
Jung et al. (2001) la cinquième composante.
71
 La présentation de ces différentes catégorisations appelle
plusieurs remarques :
• Tous les travaux s’intéressent aux externalités négatives
générées par les entreprises dans la mesure de la perfor-
mance environnementale. Cela s’explique par le fait que
ces externalités constituent les aspects les plus visibles de
la gestion environnementale.
• Un intérêt est porté aux relations de l’entreprise avec les
pouvoirs publics; ainsi, ce n’est pas seulement le gouver-
nement qui se préoccupe des résultats environnementaux
des entreprises. D’autres parties prenantes deviennent de
plus en plus sensibles aux questions environnementales.
• Les aspects gestionnaires de la gestion environnementale
sont négligés. Pourtant, la gestion environnementale ne
comporte pas seulement les aspects techniques. Ces der-
niers sont organisés au sein des activités gestionnaires.
Par conséquent, il est souhaitable de considérer ces deux
types d’aspects dans la mesure de la performance environ-
nementale.
Cette diversité et les contradictions existant entre certains
modèles rendent difficile l’élaboration d’un modèle synthétique
et standard qui regroupe les composantes de la performance
environnementale et qui soit approuvé par les théoriciens et
les professionnels.
Les principales composantes relevées, à partir d’une revue
de la littérature, ainsi que les indicateurs environnementaux
les plus utilisés nous permettent de proposer un modèle de
mesure de la performance environnementale que les entrepri-
ses peuvent adopter, comme le montre le schéma 1.
Ce modèle s’appuie sur trois composantes principales :
• la composante stratégique, qui évalue les efforts gestion-
naires de l’entreprise dans le domaine de la protection de
l’environnement. Elle est davantage liée au travail de la
direction qu’à celui des ateliers;
• la composante opérationnelle, qui évalue la quantité de rejets
de la firme (essentiellement liquides, solides et atmosphé-
riques) et de matières premières et d’énergie utilisées;
• la composante relationnelle, qui évalue la nature des relations
entre l’entreprise et ses partenaires.
Le modèle présenté dans le schéma 1 permet de calculer
l’indice environnemental, qui représente la moyenne des trois
indices liés aux trois composantes. L’indice stratégique consti-
tue la moyenne des indices des deux domaines. De même,
l’indice «objectifs», étant donné qu’il renferme trois indicateurs,
représente la moyenne de ces trois indicateurs. Pour ce qui
est de la deuxième composante, l’indice opérationnel, c’est la
moyenne des valeurs des cinq indicateurs. Au sein de la troi-
sième composante, un indice partiel est calculé, à savoir l’indice
«État», qui sert de base au calcul de l’indice relationnel. Ces
trois indices possèdent le même degré d’importance et, par
conséquent, ils ont la même pondération. La revue de la litté-
rature montre que les trois composantes sont essentielles dans
la mesure de la performance environnementale et qu’aucune
d’elles n’a une importance plus grande que les autres.
72
L’indice environnemental calculé permet à l’entreprise de
se positionner et de se comparer par rapport aux autres entre-
prises. Il lui sert aussi à évaluer ses engagements environne-
mentaux et à déterminer s’ils doivent être renforcés.
La composante stratégique
La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts
fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir
les modes d’action et d’affectation de ressources qui lui permet­
tront d’atteindre ces objectifs et ces buts (Chandler, 1962, cité
par Frery, 2004 : 2). Cette définition fait ressortir deux concepts
fondamentaux, à savoir les objectifs de même que les res-
sources ou les moyens.
Les objectifs traduisent les résultats espérés et recherchés
par les entreprises. Bien entendu, ces objectifs doivent être
mesurables, réalisables et cohérents. Les objectifs et les res-
sources sont fixés conjointement. C’est au moment où les
entreprises essaient de fixer leurs objectifs qu’elles détermi-
nent si elles disposent des ressources nécessaires ou si elles
peuvent les acquérir. Cela permet de limiter toute inadéqua-
tion entre les objectifs et les ressources mises en œuvre qui
peut abaisser le niveau de réalisation des objectifs.
Dans le domaine de l’environnement, l’application d’une
stratégie environnementale implique la fixation des objectifs
et la détermination des moyens environnementaux qui per-
mettront d’enregistrer une performance environnementale.
C’est pourquoi la norme ISO 14031 insiste sur l’obligation de
fixer des objectifs environnementaux comme étape principale
de la réduction des externalités négatives produites par les
entreprises. Selon Lefebvre et al. (2003), la présence des objec­
tifs environnementaux comme mesure de la performance
environnementale explique plus de 50 % de cette compo-
sante. Toutefois, il est à noter que la détermination des objec-
tifs et des moyens ne constitue pas une condition de réussite
de la gestion environnementale. La présence de ces deux
éléments n’a pour rôle que de mieux organiser les activités
environnementales des entreprises.
Les objectifs environnementaux fixés peuvent provenir
entre autres de la réglementation environnementale, des pré-
férences de la direction, des capacités des entreprises ou
d’une combinaison de ces éléments. Dans la plupart des
réglementations environnementales, l’État établit des seuils
de pollution que les entreprises ne doivent pas dépasser. Les
choix de la direction représentent aussi un facteur potentiel
dans la fixation des objectifs. Certains dirigeants, en l’absence
d’une contrainte interne ou externe, cherchent à minimiser
leurs efforts environnementaux. Ils définissent alors des objec­
tifs respectant les mêmes niveaux que ceux déterminés par la
réglementation environnementale. D’autres, au contraire, qui
sont sensibles aux questions environnementales et conscients
de la gravité des problèmes environnementaux, cherchent à
dépasser les normes fixées.
Quant aux ressources, elles sont de différentes natures :
technique (équipement), humaine (compétences), etc. Comme
le remarquent Klassen et McLaughlin (1996), la gestion envi-
ronnementale se compose de deux éléments : le système de
management environnemental et les technologies environne-
Gestion · volume 34 / numéro 1 · Printemps 2009
Schéma 1
Modèle de mesure de la performance environnementale

Composantes Domaines Indicateurs

L’existence d’objectifs environnementaux

Objectifs L’efficacité dans la réalisation des objectifs environnementaux
Stratégique La révision périodique des objectifs environnementaux

Les moyens alloués à la gestion environnementale sont fonction

Moyens
des objectifs environnementaux

Les actions écologiques réduisent :

Consommation d’eau la consommation d’eau

Consommation d’énergie la consommation d’énergie

Rejets liquides la quantité de rejets liquides

Opérationnelle
Rejets atmosphériques la quantité de rejets atmosphériques

Rejets solides la quantité de rejets solides

Les actions écologiques ont réduit :

les pressions gouvernementales

Gouvernement le nombre d’inspections gouvernementales
le nombre de pénalités

Associations
les pressions de la part des associations écologiques
écologiques
Relationnelle
Clients les pressions de la part des clients

Actionnaires les pressions de la part des actionnaires

Personnel les pressions de la part du personnel

Fournisseurs les pressions de la part des fournisseurs

mentales. Les ressources mises en œuvre, par conséquent,
essaient de développer le système de management environne­
mental et les technologies environnementales des entreprises.
Bien que ces pratiques gestionnaires – les objectifs et les
ressources – soient nécessaires dans la mesure de la perfor-
mance environnementale conformément à des travaux cités
précédemment, leur mesure soulèvent certains problèmes.
En fait, les indicateurs de mesure de ces pratiques sont plutôt
de nature qualitative. Plusieurs travaux utilisent des indicateurs
associés à la métrique en recourant à des échelles de Likert
pour la mesure de ces pratiques (Jung et al., 2001; Lefebvre
et al., 2003).
C’est pourquoi nous proposons des indicateurs associés à
la métrique pour les trois composantes. De fait, dans ce modèle,
les composantes de la performance environnementale sont tou­
jours mesurées à travers des indicateurs utilisant une échelle
de Likert. Ce choix est basé sur trois raisons. La première raison
est que certains aspects à mesurer sont difficilement chiffrés,
comme le cas des indicateurs mesurant les pratiques de ges-
tion. La deuxième raison est que plusieurs entreprises ne pos-
sèdent pas de renseignements chiffrés sur la totalité de leurs
aspects environnementaux parce qu’elles ne disposent le plus
souvent ni des instruments adéquats ni du personnel qualifié.
La troisième raison est que l’homogénéisation de la méthode

Gestion · volume 34 / numéro 1 · Printemps 2009 73

 de mesure permet d’établir un indice environnemental grâce
auquel l’entreprise peut se situer par rapport à d’autres dans le
domaine de la protection de l’environnement.
Une fois la méthode de mesure clarifiée, il y a lieu de s’inté­
resser aux indicateurs portant sur les objectifs et les moyens.
Pour ce qui est des objectifs environnementaux, trois indica-
teurs mesurent l’existence de ces objectifs, le degré de leur
réalisation ainsi que leur révision. Pour ce qui est des moyens,
il s’agit de déterminer si les moyens octroyés à la gestion envi-
ronnementale sont fonction des objectifs environnementaux.
Les responsables des entreprises sont dans ce cas incités à
exprimer leur degré d’accord avec les items proposés.
Le tableau 1 récapitule les indicateurs proposés pour mesurer
la composante stratégique.
La composante opérationnelle
La composante opérationnelle reflète l’aspect technique
de l’activité économique des entreprises et se concentre
essentiellement sur le processus de production. Cet aspect
est le plus visible pour les parties prenantes des entreprises,
puisque les choix stratégiques sont concrétisés dans le pro-
cessus de production et/ou dans le produit.
La composante opérationnelle inclut deux types d’aspects :
les aspects relatifs au processus de production et ceux relatifs
au produit. Ces derniers sont rarement pris en considération
dans la mesure de la performance environnementale étant
donné qu’ils comprennent des activités qui échappent partiel-
lement au contrôle de la firme et qui sont surtout liées au cycle
de vie du produit, de l’extraction des matières premières
jusqu’à la disposition finale. Certaines étapes du cycle de vie
du produit ne peuvent être contrôlées par la firme. Si l’entre-
prise a la possibilité de maîtriser les étapes allant de la produc-
tion à la réutilisation ou à la disposition, elle ne peut dans la
plupart des cas maîtriser les étapes relatives à la production
des matières premières. À titre d’exemple, les entreprises uti-
lisant des matières premières à base d’énergie fossile ne peu-
vent obtenir de l’information concernant les opérations de
forage servant de base pour le calcul des indicateurs.
Au contraire, les aspects relatifs au processus comprennent
les activités de production qui sont contrôlées par les entrepri-
ses. Celles-ci peuvent maîtriser leur processus en le modifiant
au moyen de l’incorporation des technologies environnemen-
tales et/ou de l’utilisation de nouvelles matières premières
moins nocives. De ce fait, les indicateurs environnementaux
Tableau 1
Mesure de la composante stratégique de la performance environnementale
Domaines
Objectifs L’existence d’objectifs environnementaux
L’efficacité dans la réalisation des objectifs environnementaux
La révision périodique des objectifs environnementaux
Moyens Les moyens alloués à la gestion environnementale sont fonction des objectifs
environnementaux
74
relatifs au processus sont plus faciles à mettre en œuvre que
ceux relatifs au produit, ce qui conduit à la mise au point d’indi­
cateurs portant davantage sur le processus que sur le produit.
Sur la base d’une revue de la littérature4, la composante
opérationnelle peut se diviser en cinq domaines, à savoir la
consommation d’eau, la consommation d’énergie, les rejets
liquides, les rejets atmosphériques et les rejets solides.
Dans le cas du premier domaine, la consommation d’eau,
la plupart des études utilisent comme mesure la quantité
d’eau consommée par la firme5. La GRI (2006) considère que
la quantité d’eau consommée représente l’indicateur principal
de ce domaine, et que d’autres mesures additionnelles exis-
tent telles que la quantité d’eau recyclée. Ren (2000), par
exemple, propose la quantité d’eau nécessaire pour chaque
tonne de produit. Le projet MEPI affine davantage l’analyse en
établissant le rapport entre la quantité totale d’eau consom-
mée et l’effectif. Jung et al. (2001) considèrent que l’eau est
une sorte de matière première et mesurent la quantité totale
consommée. D’après ces études, il ressort que la quantité
d’eau consommée représente le principal indicateur de ce
domaine. Pour avoir une représentation plus proche de la réa-
lité, on peut faire appel à des indicateurs additionnels relatifs
essentiellement au traitement des eaux usées.
En ce qui concerne le deuxième domaine, la consomma-
tion d’énergie, la majorité des études le quantifie suivant le
secteur d’activité examiné qui fixe la nature de l’énergie à uti-
liser. La quantité d’énergie utilisée sous ses différentes for-
mes constitue la principale mesure de ce domaine (OIN, 2006;
Jung et al., 2001; GRI, 2006). Pour Wehrmeyer et al. (2001), la
quantité d’énergie fossile utilisée peut représenter 57 % de ce
deuxième domaine. Le projet MEPI évalue la quantité d’éner-
gie totale consommée; de leur côté, Jung et al. (2001) font
appel à des indicateurs plus précis en mesurant les quantités
d’électricité, de carburant et de gaz consommées dans leur
étude réalisée sur les raffineries de pétrole. De même, Ren
(2000) recourt à des indicateurs particuliers, à savoir les quan-
tités d’énergie thermique et électrique. En revanche, Doonan
et al. (2005) se focalisent seulement sur l’utilisation par la
firme d’autres types d’énergie, soit les énergies renouvelables.
Puisque le coût des énergies non renouvelables, telles que
l’énergie fossile, ne cesse d’augmenter, certaines entreprises
se sont orientées vers d’autres formes d’énergies renouvela-
bles, comme l’énergie éolienne, qui sont moins nocives pour
l’environnement.
Indicateurs
Gestion · volume 34 / numéro 1 · Printemps 2009
 Si la majorité des études mesurant la performance environ-
nementale s’accordent sur le fait que les quantités d’eau et
d’énergie consommées sont les principaux indicateurs de
mesure, il n’en est pas de même pour les rejets. Les domaines
relatifs aux rejets proposent différents indicateurs, au point que
plusieurs études mesurant la performance environnementale
établissent leurs propres indicateurs se rapportant au secteur
étudié. Cela est dû essentiellement à la multiplicité des types
de rejets liquides, atmosphériques et solides qui provient géné­
ralement de la nature du processus de production étudié.
Pour ce qui est des rejets solides, les mesures les plus
utilisées sont la quantité de rejets solides générés et la quan-
tité de rejets solides recyclés6. Selon Wehrmeyer et al. (2001),
ces deux aspects sont les plus appropriés pour une étude
comparative intersectorielle, puisqu’ils représentent jusqu’à
70 % de ce domaine. Pour Jung et al. (2001), le premier aspect
est relatif à l’extrant non désirable. Quant au deuxième indica-
teur, il est relatif à l’extrant désirable. Plusieurs entreprises
tentent aujourd’hui de recycler leurs déchets afin de les incor-
porer dans le processus de production, ce qui réduit, d’une
part, la quantité de déchets générés et, d’autre part, la quan-
tité de matières premières utilisées. Les deux indicateurs cités
précédemment ne sont pas les seuls évoqués par la littéra-
ture. Lefebvre et al. (2003) s’intéressent aux efforts de la firme
concernant la réduction de la quantité d’emballage et l’établis-
sement des procédures de recyclage. La réduction de la quan-
tité d’emballage ainsi que le recyclage s’inscrivent dans le cadre
de la maîtrise du cycle de vie du produit. Par conséquent, la
quantité de rejets solides ainsi que la quantité de rejets solides
recyclés constituent les principaux indicateurs de ce domaine.
Le tableau 2 récapitule les indicateurs de mesure de la
composante opérationnelle.
Les indicateurs de cette composante peuvent varier selon
la nature de l’activité de l’entreprise. Il est a priori difficile de
cerner tous les indicateurs environnementaux possibles. La
nature des polluants produits conduit à définir les indicateurs
adaptés. Cela constitue une preuve de la difficulté à aboutir à
un modèle synthétique et standard de la mesure de la perfor-
mance environnementale.
Dans ce modèle et afin qu’il soit possible pour les entrepri-
ses de l’adopter, on utilise cinq indicateurs relatifs aux cinq
domaines déjà relevés au sein de cette composante. Ces indi-
Tableau 2
Mesure de la composante opérationnelle de la performance environnementale
Domaines
Consommation d’eau et d’énergie
Rejets liquides, atmosphériques et solides
Gestion · volume 34 / numéro 1 · Printemps 2009
cateurs mesurent l’impact des actions écologiques mises en
œuvre sur les quantités d’externalités négatives générées de
même que sur les quantités d’eau et d’énergie consommées.
Bien qu’il soit possible de recourir à des données chiffrées
se rapportant aux quantités d’externalités négatives produites
et d’eau et d’énergie consommées qui permettent de se faire
une idée plus objective, nous avons choisi de mesurer ces quan­
tités en utilisant une échelle de Likert dans un souci d’homo­
généisation des indicateurs de mesure afin d’obtenir un indice
environnemental.
La composante relationnelle
Les résultats enregistrés par la composante opérationnelle
conditionnent le comportement des parties prenantes. Une
partie prenante se définit comme un individu ou un groupe qui
peut influencer la réalisation des objectifs de l’organisation ou
être influencé par elle (Freeman et Reed, 1983 : 91). Sur la
base de cette définition, les parties prenantes des entreprises
peuvent être internes ou externes. Elles peuvent orienter les
comportements des entreprises dans le sens de leurs inté-
rêts. En raisonnant ainsi, les entreprises ne sont plus guidées
seulement par les actionnaires, mais aussi par d’autres parties
prenantes qui n’ont pas nécessairement les mêmes objectifs
que les actionnaires. De plus, les objectifs des parties prenan-
tes peuvent être contradictoires. Cela constitue une difficulté
à surmonter pour les entreprises.
Afin de mieux cerner les intérêts des parties prenantes, il
est utile d’identifier celles-ci. Henriques et Sadorsky (1999)
proposent une classification en quatre groupes. Le premier
groupe inclut les parties prenantes disposant d’un pouvoir
législatif, à savoir l’État, représenté le plus souvent par les
organismes gouvernementaux. Dans le deuxième groupe figu-
rent les parties prenantes ayant un impact sur les activités
économiques des entreprises, comme les clients, les fournis-
seurs, les employés et les actionnaires. Le troisième groupe
est constitué par les organisations qui peuvent mobiliser l’opi-
nion publique, comme les associations écologiques. Quant au
dernier groupe, il est formé par les médias.
Ces parties prenantes s’intéressent essentiellement aux
rejets des entreprises (liquides, atmosphériques, solides) parce
que ce sont les aspects les plus apparents. À partir de ces
rejets, et à un degré moindre des quantités d’eau et d’énergie
Indicateurs
Les actions écologiques réduisent :
la consommation d’eau
la consommation d’énergie
la quantité de rejets liquides
la quantité de rejets atmosphériques
la quantité de rejets solides
75
 consommées, elles déterminent les pressions écologiques
qu’elles exerceront. Le tableau 3 énumère certains types de
pressions en fonction des parties prenantes.
Devant ces pressions potentielles susceptibles de compro-
mette l’existence même des entreprises, celles-ci sont tenues
d’améliorer les résultats de la composante opérationnelle,
d’une part, et de diffuser l’information sur les résultats auprès
des parties prenantes, d’autre part. Cette diffusion a pour
objectif d’influer sur les comportements de ces parties. La
volonté de diffuser l’information dépend entre autres du pou-
voir des parties prenantes (Ullman, 1985). Des parties prenan-
tes menaçantes peuvent obliger les entreprises à améliorer
leurs aspects environnementaux et à les diffuser afin de réduire
toute menace.
Afin de clarifier les propos d’Ullman (1985), Roberts (1992)
constate que les entreprises qui s’exposent à de fortes pres-
sions gouvernementales et qui poursuivent l’objectif de réduire
celles-ci sont amenées à diffuser leurs résultats concernant
leurs aspects sociétaux. Ces aspects sont assimilés dans la
plupart des cas aux résultats environnementaux relatifs à la
réduction de la pollution (Ullman, 1985). De même, si les entre­
prises ne réussissent pas à réduire leurs impacts environne-
mentaux, les pressions écologiques augmenteront, ce qui les
forcera à améliorer leurs résultats environnementaux. Dans
les deux cas, le résultat de la composante relationnelle condi-
tionnera la composante stratégique. Les entreprises révise-
ront par conséquent leurs objectifs et leurs moyens pour qu’ils
soient au moins conformes aux attentes des parties prenantes.
Bien que le nombre des parties prenantes soit important, la
plupart des études qui mesurent la performance environne-
mentale se sont intéressées essentiellement aux pouvoirs
publics comme source de pressions écologiques7. La raison
en est que, généralement, les pouvoirs publics exercent les
pressions les plus fortes par rapport aux autres parties prenan-
tes à cause du pouvoir qu’ils détiennent, pouvoir quasi absent
chez les autres.
Tableau 3
Dans leur modèle, Jung et al. (2001) soulignent que les
pressions provenant de l’État sont surtout les pénalités (consé-
quences financières) et les actions judiciaires (conséquences
non financières). La présence des indicateurs liés aux pénali-
tés procure davantage une information sur la performance
environnementale d’une firme (Doonan et al., 2005; Tam et al.,
2006). En plus de leur nombre, la valeur de ces pénalités peut
constituer un indicateur de la performance environnementale
(Cohen et al., 1997; Tam et al., 2006). Le même objectif est
recherché par le projet MEPI, mais en se basant sur le nombre
de non-conformités existantes dans les rapports environne-
mentaux des firmes. Cette revue de la littérature montre que
le nombre et le montant des pénalités représentent les princi-
paux indicateurs utilisés dans l’évaluation des relations entre
l’entreprise et les pouvoirs publics. Bien entendu, d’autres
indicateurs peuvent s’ajouter afin de permettre de mieux éva-
luer ces relations.
La composante relationnelle, comme la composante opé-
rationnelle, pose un problème de choix des indicateurs. Les
parties prenantes qui peuvent être prises en considération
dans la mesure de la performance environnementale sont
nombreuses. Aussi, chaque partie prenante possède ses pro-
pres formes de pressions écologiques et, par conséquent, ses
propres indicateurs de mesure.
Les indicateurs adoptés pour cette composante au sein de
ce modèle cherchent à évaluer les pressions écologiques en
provenance de six parties prenantes jugées menaçantes selon
la littérature, soit l’État, les associations écologiques, les clients,
les actionnaires, le personnel et les fournisseurs. De même,
des indicateurs additionnels sont employés pour évaluer l’inten­
sité des pressions de la part de l’État censé être la partie pre-
nante la plus menaçante. Ces indicateurs sont relatifs aux
pénalités et aux inspections.
Le tableau 4 énumère les indicateurs de mesure de la compo­
sante relationnelle.

Sources et formes de pressions écologiques

Sources de pressions écologiques Formes potentielles de pressions écologiques

État Inspections et pénalités

Clients Exigence d’une labellisation environnementale

Boycottage du produit
Exigence d’une certification environnementale ISO 14001

Marché financier Exigence d’un rapport environnemental avant l’entrée à la bourse

Exigence d’un rapport environnemental périodique

Personnel Recours à la grève

Exigence d’installer des équipements de sécurité et de prévention

Associations écologiques et médias Campagnes de presse

Actions judiciaires

76 Gestion · volume 34 / numéro 1 · Printemps 2009

Tableau 4
Mesure de la composante relationnelle de la performance environnementale

Domaines Indicateurs

Les actions écologiques ont réduit :

Gouvernement les pressions gouvernementales

le nombre d’inspections gouvernementales
le nombre de pénalités

Associations écologiques les pressions de la part des associations écologiques

Clients les pressions de la part des clients

Actionnaires les pressions de la part des actionnaires

Personnel les pressions de la part du personnel

Fournisseurs les pressions de la part des fournisseurs

I Recommandations sur l’implantation leur processus de gestion. L’établissement de normes envi-

du modèle de mesure
Ce modèle de mesure de la performance environnementale
propose une batterie d’indicateurs qui peuvent être utilisés
pour toute opération de mesure de la performance environne-
mentale. Il importe d’énoncer certaines recommandations afin
que ce modèle puisse avoir une valeur ajoutée pour les entre-
prises :
ronnementales, en l’occurrence la norme ISO 14001, n’est
qu’un signe de cet intérêt dont l’objectif est d’améliorer la per-
formance environnementale des entreprises. S’il existe diffé-
rents modèles de mesure de la performance environnementale,
ils sont difficilement utilisés par les entreprises. Cet article
visait à proposer un modèle de mesure de la performance
environnementale qui soit facile à utiliser par les entreprises et
qui débouche sur un indice environnemental.

• Ce modèle doit s’adapter aux particularités de l’entreprise.
Il utilise plusieurs indicateurs qui ne sont pas obligatoire-
ment mis en œuvre dans leur totalité au cours de chaque
opération de mesure. En effet, il est souhaitable avant chaque
opération de mesure de repérer les indicateurs qui peuvent
être employés. Par exemple, si l’entreprise ne génère pas
de rejets liquides, il devient insensé de faire appel à l’indi-
cateur mesurant ceux-ci.
• Ce modèle doit être adopté par tous les services. Ainsi, ce
n’est plus seulement la direction ou le service de l’environ-
nement qui se charge de l’utiliser. Tous les services sont
concernés. Le manque d’information que connaît un ser-
vice le pousse à rechercher celle-ci auprès des autres ser-
vices. Cela permet la triangulation de l’information; ce modèle
de mesure se transforme alors en un outil de diagnostic
environnemental interne. La discussion des résultats entre
les services permet de réviser le modèle et de l’adapter
aux particularités de l’entreprise, d’où le passage d’une
L’élaboration de ce modèle s’est basée en premier lieu sur
la mise au point d’une définition de la performance environne-
mentale. Bien que les définitions soient nombreuses, aucune
d’entre elles n’a été la cible de critiques. La multiplicité des
contenus donnés au concept de performance environnemen-
tale et sa multidimensionnalité rendent difficile l’obtention d’une
définition générique. Par la suite, et à partir de la définition
proposée, nous avons relevé les composantes et les indica-
teurs possibles de la performance environnementale issus de
la littérature. Bien entendu, on doit utiliser ces composantes et
ces indicateurs en respectant les conseils cités précédemment.
Notes
1. Voir Klassen et McLaughlin (1996), Cohen et al. (1997), Stanwick
et Stanwick (1998), Wagner et Schaltegger (2004), Cole et al. (2008).
2. Voir Ilinitch et al. (1998), GRI (2006), Henri et Journeault (2008),
Perotto et al. (2008).

logique statique à une logique dynamique.
• Il faut homogénéiser la période de mesure. En effet, il est
recommandé que les données collectées soient relatives à
une même période pour que les résultats obtenus soient
plus objectifs.
3. Le projet MEPI (Measuring Environmental Performance of Industry)
a été créé dans le cadre du quatrième programme sur l’environ-
nement et le climat mis en œuvre par la Commission européenne.
Ce projet réunit des chercheurs de plusieurs universités et de pays
différents (Royaume-Uni, Hollande, Italie, Autriche et Espagne) et
a pour objectif d’étudier les pratiques des entreprises industrielles
en matière d’évaluation de leur performance environnementale.
4. Voir Ren (2000), Jung et al. (2001), GRI (2006), Tam (2002).

i Conclusion 5. Voir Ren (2000), Jung et al. (2001), Tam (2002).

6. Voir Ren (2000), Wehrmeyer et al. (2001), GRI (2006).
La prise en compte des aspects environnementaux par la 7. Voir Cohen et al. (1997), Jung et al. (2001), Doonan et al. (2005),
société oblige les entreprises à incorporer ces derniers dans GRI (2006).

Gestion · volume 34 / numéro 1 · Printemps 2009 77


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