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LES OUTILS DEVALUATION DE LA PERFORMANCE

ENVIRONNEMENTALE : AUDITS ET INDICATEURS


ENVIRONNEMENTAUX

Angle DOHOU-RENAUD
Attach Temporaire dEnseignement et de Recherche
Laboratoire CEREGE
Institut dAdministration des Entreprises
20, rue Guillaume VII Le Troubadour
BP 639 86022 POITIERS
angele.dohou@orange.fr

Rsum :
Bien que la performance environnementale soit une notion floue, contingente et source
dinterprtations diverses, elle constitue nanmoins une ide la fois rpandue dans les
milieux acadmiques et professionnels. Actuellement, les entreprises sont de plus en plus
nombreuses vouloir valuer leurs performances mais les outils utiliss (les audits et les
indicateurs environnementaux) posent un certain nombre de difficults. Alors, pourquoi
adoptent-elles ces outils pour mesurer leurs performances environnementales ? Notre article
sintresse aux motivations relles des entreprises et tente de rpondre cette question partir
dune grille danalyse base sur les thories du no-institutionnalisme et des parties prenantes
ainsi quune tude exploratoire mene auprs de dix entreprises franaises certifies ISO
14001.

Mots cls : thorie no-institutionnelle, lgitimit sociale, performance environnementale,


stakeholders environnementaux, systme de management environnemental.

Introduction
Lintgration de lenvironnement dans la gestion des organisations se traduit depuis une
dizaine dannes par limplantation de systmes de management environnemental (SME). La
norme ISO 14001 constitue le modle de rfrence en la matire. Lengouement des
entreprises pour cette norme se rvle tre lun des phnomnes les plus significatifs parmi
lensemble des initiatives en matire de protection de lenvironnement et de dveloppement
durable (Reverdy, 2005, p. 97). Selon cette norme, la mise en uvre dun SME a pour objet
damliorer la performance environnementale de lentreprise. Et donc, lexistence dune
mesure de cette performance conduirait des actions permettant une amlioration continue,
concept cl de toute la dmarche (Capron et Quairel, 2007, p. 96).
Lvaluation de la performance environnementale est une question dactualit pour les
entreprises et celle-ci ncessite la mise en uvre doutils plus ou moins innovants (Desmazes
et Lafontainte, 2007, p. 2). Pour ce faire, les entreprises sont de plus en plus nombreuses
concevoir des outils de contrle en sinspirant des rfrentiels ISO 14000. Les audits et les
indicateurs environnementaux figurent parmi les outils de gestion les plus utiliss car selon
les normes environnementales, ils permettraient de mesurer systmatiquement les
performances environnementales des entreprises. Mais, quen est-il en ralit ? Ces outils
sont-ils rellement utiliss pour amliorer les pratiques de gestion environnementale ? Ou
seraient-ils conus pour reprsenter un mythe rationnel (au sens de Meyer et Rowan,
1997) dans le but de rpondre des pressions institutionnelles dans une logique de lgitim
sociale ?
Notre article cherche comprendre les motivations profondes lies ladoption de ces outils
de mesure et comment ceux-ci sont utiliss dans les entreprises. Pour guider notre rflexion,
deux cadres thoriques sont mobiliss (la thorie no-institutionnelle et la thorie des parties
prenantes) et une tude exploratoire est mene auprs de dix entreprises franaises certifies
ISO 14001.

1. La performance environnementale, dfinition de lobjet de ltude


Dans cette premire partie, nous prsentons lobjet de notre tude ainsi que des travaux de
recherche antrieurs sur la mesure de la performance environnementale.
1.1. Le concept de performance environnementale
La performance a toujours t un concept ambigu. Depuis les annes 80, de nombreux
chercheurs ont tent de la dfinir (Bouquin, 1986 ; Bescos et al.1993 ; Bourguignon, 1995 ;
Lebas, 1995 ; Bessire, 1999, etc.) et plus rcemment cette notion a connu un regain dusage
avec lapparition des concepts tels que la RSE et les parties prenantes. La performance
environnementale, comme toute performance, est une notion en grande partie indtermine,
complexe, contingente et source dinterprtations subjectives (Janicot, 2007, p. 50). Dans le
domaine du management environnemental, elle se dfinit comme : les rsultats mesurables
du systme de management environnemental (SME), en relation avec la matrise par
l'organisme de ses aspects environnementaux sur la base de sa politique environnementale, de
ses objectifs et cibles environnementaux. (Norme ISO 14031, 1999, p. 2). La performance
est donc contingente chaque entreprise puisquelle dpend de la politique environnementale
qui est par dfinition unique. En effet, cette politique tient compte de la mission, des valeurs,
des conditions locales et rgionales propres chaque entreprise ainsi que des exigences de ses
parties prenantes (Gendron, 2004, p. 104).

Pour Henri et Giasson (2006), la performance environnementale peut tre analyse comme la
rsultante du croisement de deux axes (Tableau 1) qui ferait merger quatre dimensions :
lamlioration des produits et processus ; les relations avec les parties prenantes ; la
conformit rglementaire et les impacts financiers ; et les impacts environnementaux et
limage de lentreprise (Henri et Giasson, 2006, p. 28-30). Mais cette approche est critique
par Caron, Boisvert et Mersereau (2007, p. 5) qui considrent que dans cette modlisation de
la performance, les acteurs sont trs peu reprsents et que la qualit globale de la
performance environnementale est occulte.
Tableau 1: Matrice de la performance environnementale
Axe Interne-Externe
Axe Processus-Rsultats
Processus
Rsultats

Interne

Externe

Amlioration des produits et


processus
Conformit rglementaire et
impacts financiers

Relations avec les parties


prenantes
Impacts environnementaux et
image de lentreprise

Si lon dpasse le dbat sur ce quest la performance environnementale, on peut noter que,
comme la performance de manire gnrale, la performance environnementale nexiste que si
elle peut tre mesure.
1.2. Les outils de mesure de la performance environnementale
Pour mesurer cette performance, les entreprises qui adoptent un SME selon les normes ISO
14000 mettent en place des systmes dindicateurs et des audits environnementaux. La
principale diffrence entre ces deux outils rside dans le fait que les indicateurs permettent
une mesure permanente de la performance, tandis que les audits environnementaux sont
raliss de manire priodique afin de vrifier la conformit du systme des exigences bien
dtermines. Mais, ces deux outils prsentent des limites dans lvaluation de la performance
environnementale des entreprises.
1.2.1. Les indicateurs environnementaux
Les indicateurs environnementaux sont des grandeurs, tablies partir de quantits
observables ou calculables, refltant de diverses faons possibles les impacts sur
lenvironnement occasionns par une activit donne (Tyteca, 2002, p.1). Ces indicateurs sont
rassembls dans un tableau de bord environnemental qui les organise de faon synthtique
pour un usage interne (Desmazes et Lafontaine, 2007, p. 3).
La norme ISO 14031 regroupe ces indicateurs en deux catgories : les indicateurs de
performance environnementale (IPE) et les indicateurs de condition environnementale (ICE).
Dans la catgorie des IPE, on trouve deux types dindicateurs : les indicateurs de performance
de management (IPM) qui fournissent des informations sur les efforts accomplis par la
direction pour influencer la performance environnementale des oprations de lentreprise et
les indicateurs de performance oprationnelle (IPO) qui produisent des informations sur la
performance environnementale des oprations de lentreprise. Dans la seconde catgorie, les
ICE donnent des informations relatives la condition locale, rgionale, nationale ou mondiale
de lenvironnement. Ils permettent de voir le lien entre ltat de lenvironnement un moment
donn et les activits de lentreprise. Ces donnes peuvent aider lentreprise mieux prendre
en compte limpact ou limpact potentiel de ses aspects environnementaux, et donc faciliter la
planification et la mise en uvre de lvaluation de la performance environnementale.
Llaboration des ICE incombe gnralement aux agences gouvernementales, aux

organisations non gouvernementales et aux instituts scientifiques et de recherche, plutt qu


des organisations individuelles, qui les utilisent dans le cadre de llaboration des normes et
rglementations environnementales, ou encore de la communication dinformations au public.
Les indicateurs environnementaux ne sont pas exempts de critiques. Ils ne peuvent fournir
que des informations partielles car ils produisent une vue simplifie de la ralit, cense
reflter des phnomnes complexes et souvent diffus. Prendre conscience de leurs limites et
biais spcifiques fait partie de leur interprtation. Ainsi, la mesure de la performance
environnementale prsente de nombreux dfis : les aspects environnementaux sont complexes
et souvent difficiles quantifier, les directives ISO 14000 en vue de la mesure et du
rapportage environnementaux sont toujours sujettes interprtation, la disponibilit et la
qualit des donnes environnementales sont souvent mdiocres (Tyteca, 2002, p.2).
1.2.2. Les audits environnementaux
Laudit environnemental est un outil de gestion qui a pour objectif lvaluation systmatique,
documente, priodique et objective du fonctionnement de lorganisation en matire
denvironnement (Lafontaine, 1998, p. 888). La ralisation dun audit environnemental est
une tape obligatoire dans les procdures de certification du rfrentiel ISO 14001. Outre le
fait quil sagisse dune exigence de la norme ISO 14001, laudit constitue un lment cl
dans le fonctionnement du SME par linformation stratgique quil procure, mais cest aussi
un outil proactif puisquil permet de dceler des problmes latents qui pourraient dgnrer en
crise (Gendron, 2004, p. 209). De plus, lorsquil est ralis par un organisme indpendant, il
peut donner lassurance aux parties prenantes que tout est mis en uvre pour rpondre leurs
attentes. Dans ce contexte, laudit vient crdibiliser la gestion environnementale de
lentreprise. Il contribue la rduction des risques, lassurance de la fiabilit des donnes et
est susceptible daffecter limage de lentreprise (Unhee, 1997, cit par Rivire-Giordano,
2007, p.138).
Cependant, laudit environnemental fait lobjet de scepticisme. Les cabinets daudit se sont
lancs, timidement, dans la fiabilisation des chiffres (Berland, 2007, p. 44). Rivire-Giordano
(2007, p. 142) explique que, malgr les similitudes entre les processus daudit financier et
daudit environnemental, les comptables manifestent des rticentes sengager dans cette
voie. Elle rajoute, en citant les propos de Quairel (2004), que la prudence des auditeurs []
traduit bien la distance qui spare la normalisation des tats financiers et lapparente
normalisation des rapports socitaux. Quant Gray (2000), il considre que les audits des
informations sociales et environnementales apportent une faible valeur ajoute du fait de
linsuffisante qualit du processus daudit.

2. Les fondements thoriques et la mthodologie de ltude


Nous prsentons ci-dessous les cadres thoriques et les mthodes de recherche retenus pour
comprendre les processus de dcision dans les entreprises.
2.1. Les cadres thoriques mobiliss : la thorie des parties prenantes et la thorie
no-institutionnelle
Nous mobilisons la thorie des parties prenantes (Freeman, 1984) ainsi que la thorie noinstitutionnelle des sociologues amricains (DiMaggio et Powell, 1983) pour comprendre les
raisons qui poussent les entreprises mettre en place des outils de mesure de leurs
performances environnementales.

2.1.1. La thorie des parties prenantes


La thorie des parties prenantes inscrit lentreprise au cur dun ensemble de relations avec
des partenaires qui ne sont plus uniquement des actionnaires mais des acteurs intresss par
les activits et les dcisions de lentreprise (Capron et Quairel, 2007, p. 35). Contrairement
la thorie no-classique (Friedman, 1971) dans laquelle le but de lentreprise est
exclusivement li la maximisation des profits, et la responsabilit socitale de lentreprise ne
sexerce quen faveur des actionnaires, la thorie des parties prenantes se veut beaucoup plus
exigeante. En effet, cette thorie implique que la tche des dirigeants nest plus uniquement
de maximiser le profit des actionnaires mais datteindre un quilibre quitable entre diffrents
groupes de personnes qui ont part dans lentreprise (Mercier, 1999, p. 62). Ces diffrents
acteurs sont qualifis de parties prenantes (en anglais stakeholders) par Freeman (1984, p.
46), cest--dire tout individu ou groupe dindividus qui peut influencer ou tre influenc par
la ralisation des objectifs de lorganisation. Cest dailleurs cet auteur que lon doit les
fondements de lapproche instrumentale de la thorie des parties prenantes. Il existe
diffrentes approches de cette thorie : instrumentale, descriptive et normative (Donaldson et
Preston, 1995) que Jones et Wicks (1999) regroupent en deux catgories : la thorie
empirique fonde sur les perspectives descriptive et instrumentale et la thorie normative
fonde sur une vision thique.
Dans le cadre du management environnemental, cest la vision instrumentale de la thorie des
parties prenantes qui est adopte et sert de cadre la quasi-totalit des dispositifs et
rfrentiels de management et de notation de la RSE. Cette approche repose sur lhypothse
que lintrt de lentreprise et de ses actionnaires passe par la mise en uvre de rponses
adaptes aux attentes des parties prenantes. Elle prsente la prise en compte des intrts des
parties intresses comme une condition de la performance conomique et financire de
lentreprise (Capron et Quairel, 2007, p. 37-38). Selon Jones (1995), cit par Damak et
Pesqueux (2003, p. 9), cette conception instrumentale stipule que les entreprises qui
pratiquent le management des parties prenantes, toutes choses gales par ailleurs, seront plus
performantes en termes de profitabilit, de stabilit, de croissance La liste des acteurs
pouvant exercs des pressions sur les entreprises est longue. La littrature de management
environnemental propose diffrentes typologies de parties prenantes dites stakeholders
environnementaux qui sont trs prsentes dans lapproche instrumentale ( Henriques et
Sadorsky, 1999 ; Callens, 2000 ; Marquet-Pondeville, 2003). Pour en citer un exemple,
Marquet-Pondeville (2003, p. 172) identifie dans sa thse quatre groupes de stakeholders
environnementaux : les stakeholders rglementaires qui imposent des lois et des directives
aux entreprises en matire denvironnement ; les stakeholders dfenseurs de lenvironnement
qui prennent position pour une meilleure protection de leur environnement (communauts
locales, presse, associations pour lenvironnement, institutions scientifiques, etc.) ; les
stakeholders de march sont des acteurs de march tels que les clients, les concurrents et les
associations professionnelles et enfin les stakeholders organisationnels qui ont un lien direct
avec la gestion de lorganisation (dirigeants, actionnaires, employs).
Cependant, la thorie des parties prenantes prsente des limites au niveau tant de sa mise en
uvre que de ses fondements politiques. Au niveau pragmatique et instrumental, il est
illusoire denvisager une prise en compte exhaustive de lensemble des parties prenantes
(dites reprsentes)1 car la rationalit des dirigeants est limite par lurgence des problmes,
les pressions et par les systmes dinformation dont ils disposent. Dans ces conditions, les
1

On reproche souvent la thorie des parties prenantes de ne pas prendre en compte les intrts des parties trop
faibles pour tre reprsentes.

dirigeants hirarchisent les attentes et choisissent les acteurs qui compteront pour la dfinition
de leur stratgie (Capron et Quairel, 2007, p. 40). Ainsi, la rponse aux attentes dune partie
prenante se fera au dtriment des autres, ce qui rend difficile lobtention dune performance
globale pour tous les acteurs. De mme, il est utopique de penser que la somme des intrts
des parties prenantes, supposer que ceux-ci convergent, corresponde un intrt gnral
entendu comme intrt de la socit (ibid. p. 42).
2.1.2. La thorie no-institutionnelle
Les fondements de la thorie no-institutionnelle remontent aux textes fondateurs de Meyer et
Rowan (1977) puis de DiMaggio et Powell (1983). Cette thorie propose danalyser les
raisons institutionnelles et symboliques qui expliquent ladoption de pratiques identiques dans
les organisations. Pour Meyer et Rowan (1977), ladoption de structures formelles sexplique
par des mythes et des crmonies auxquels il faut se conformer, par-del toute
proccupation defficacit conomique. Ces structures, plus ou moins dissocies des pratiques
relles, visent avant tout mettre les organisations en phase avec les attentes de la socit.
DiMaggio et Powell (1983) identifient trois mcanismes, quils nomment isomorphismes ,
permettant de comprendre comment sexercent vritablement les pressions institutionnelles.
Lisomorphisme coercitif sexerce dans le cadre de rapport de force. Il sagit de contraintes
imposes par lEtat, des autorits publiques ou prives, voir dautres organisations en position
de force (Saussois, 2007, p. 92) assorties de sanctions. Lisomorphisme normatif sexerce
dans le cadre des milieux professionnels. Ceux-ci orientent les comportements des entreprises
en dfinissant des bases cognitives, des pratiques et des mthodes similaires mais ninfligent
pas de sanctions ; la formation est lun des vecteurs les plus importants des contraintes
normatives (Capron et Quairel, 2007, p. 44). Enfin, lisomorphisme mimtique sexerce en
situation de forte incertitude. Les organisations se mettent imiter le comportement dautres
organisations considres comme des modles. Mais face ces pressions institutionnelles, les
entreprises ne restent pas passives, elles ragissent et leurs rponses divergent. Olivier (1991)
propose quatre stratgies de rponses : le compromis, lvitement, le dni et la manipulation.
Dans le domaine de lenvironnement, Boiral et Dostaler (2004, p. 12) montrent que face aux
pressions institutionnelles poussant les entreprises adopter un systme de management
environnemental (SME) de type ISO 14001, les entreprises adoptent diffrentes stratgies
pour intgrer ce systme et que celles-ci rpondent avant tout des intrts ou des situations
spcifiques. Ainsi, le processus dintgration se fait de manire rituelle (le systme
napparait pas rellement comme un outil de gestion interne mais comme un moyen de
promouvoir limage de lentreprise) ; dcouple (le systme est compltement dcoupl
de la gestion relle, son suivi ne constitue pas une priorit) ; mobilisatrice (le systme est
utilis comme un vritable outil de gestion, il rpond la fois des besoins organisationnels
et institutionnels) et proactive (ladoption du systme dcoule des besoins de gestion de
lorganisation et devance les demandes ventuelles des clients). Les rsultats de cette tude
contribuent remettre en cause la vision passive des organisations sous-jacente la thorie
no-institutionnelle (Boiral et Dostaler, 2004, p. 2). Dautres recherches montrent que la mise
en uvre dun SME ne suit pas de manire passive et monolithique un modle unique
(Andrews et al., 2003 ; Nash et Ehrenfeld, 2001).
2.1.3. Proposition dune grille danalyse
Etant donn les limites voques, nous mobilisons la thorie des parties prenantes uniquement
pour reprsenter les diffrentes catgories dacteurs qui composent lenvironnement des
entreprises. Lapproche contractuelle sur laquelle repose les fondements de cette thorie nest

pas retenue pour comprendre les motivations des entreprises lors de ladoption des outils de
gestion. Cest plutt lapproche sociologique propose par la thorie no-institutionnelle qui
est mobilise. En effet, contrairement la thorie des parties prenantes qui analyse les
comportements des entreprises comme des rponses aux attentes des stakeholders mais ne
permet pas de rendre compte de lencastrement social de ces comportements, la thorie noinstitutionnelle prend en compte le rle des rgles, des valeurs et normes sociales sur la
construction des attentes des stakeholders. Cette thorie souligne limportance de la
dimension symbolique et cognitive et intgre les attentes conflictuelles des diffrentes parties
prenantes. Ainsi, les dirigeants mettent en uvre des stratgies de conformit symbolique ou
effective avec ces valeurs afin dassurer la lgitimit de leur entreprise (Capron et Quairel,
2007, p. 42-43).
A partir de ces deux cadres thoriques, nous proposons une grille danalyse (Tableau 2)
mettant en vidence les sources de pressions institutionnelles ainsi que des acteurs influenant
les dcisions des entreprises (bien entendu, la liste des parties prenantes nest pas exhaustive).
Tableau 2 : Typologie inspire des thories des parties prenantes et no-institutionnelles
Sources de pressions
Stakeholders
environnementaux

Stakeholders rglementaires

Stakeholders de march

Stakeholders dfenseurs de
lenvironnement
Stakeholders organisationnels

Coercitives

Normatives

Mimtiques

LUnion europenne
LEtat
Les autorits publiques

ONU32
GRI4
ISO
OCDE5

---

Clients
Association de
consommateurs
Banques
Compagnies dassurance

Organisations
professionnelles
(ex. UIC6)

Concurrents leaders
Fournisseurs
Agences de notation
Cabinets de conseils

Communauts
locales/Riverains
Associations et ONG de
dfense de lenvironnement

Universits
Institutions
scientifiques

Presse/Mdias

Dirigeants (sige social)


Actionnaires/Propritaires

---

Salaris et leurs
reprsentants

Pour commenter ce tableau, nous prsentons quelques exemples. LEtat (stakeholder


rglementaire) impose aux entreprises cotes de publier des informations environnementales
dans le cadre de la loi NRE, celles qui ne respectent pas cette obligation se verront
sanctionner (pressions coercitives). Pour viter cela, les entreprises doivent mettre en place
des outils de mesure de leurs performances environnementales. Les banques et compagnies
dassurance (stakeholders de march) peuvent demander aux entreprises de mesurer leurs
performances en vue dvaluer les risques conomiques long terme. En cas de refus, les
entreprises peuvent tre sanctionnes (augmentation de la prime de risque ou refus de crdit).
Dans ce cas, les banques et compagnies dassurance exercent des pressions coercitives. Les
chercheurs dans les universits ou institutions scientifiques (stakeholders dfenseurs de
lenvironnement) peuvent recourir des outils de mesure des performances
2

Voir le Pacte Mondial de lONU (Organisation des Nations Unies).


Voir les lignes directrices de la GRI (Global Reporting Initiative).
4
Voir les normes internationales ISO 14000.
5
Voir les Principes Directeurs de lOCDE (Organisation de Coopration et de Dveloppement Economiques).
6
Voir le programme Responsible Care de lIndustrie chimique mondiale (en France, Engagement de progrs de
lUnion des Industries Chimiques).
3

environnementales pour analyser des profils et tendances en vue dune amlioration de la


comprhension des causes de meilleure ou moins bonne performance. Ces acteurs exercent ici
des contraintes normatives mais celles-ci ne sont pas assorties de sanctions. En comparant les
profils des entreprises, la presse ou les mdias (stakeholders dfenseurs de lenvironnement)
peuvent mettre la pression sur les entreprises qui nvaluent pas leurs performances
environnementales et les inciter agir comme les entreprises considres comme des modles
par la socit (pressions mimtiques).
2.2. Une tude exploratoire mene auprs dentreprises certifies ISO 14001
Pour comprendre les raisons qui motivent les entreprises mettre en uvre des outils de
mesure de leurs performances environnementales, nous avons ralis une tude exploratoire
auprs de dix entreprises franaises certifies ISO 14001. Cette tude repose essentiellement
sur une srie dentretiens semi-directifs complte par une analyse de documents (rapports
dveloppement durable, politiques environnementales, revues de presse, code de conduite,
manuel environnement, rapports daudit, etc.).
Nous avons constitu notre chantillon7 en participant un groupe de travail sur les pratiques
des entreprises en matire de dveloppement durable (doctobre 2005 janvier 2007). Ce
groupe de travail, cr par une organisation professionnelle (regroupant des chercheurs, des
experts-comptables, des responsables environnement, des associations, etc.), avait pour but de
mettre en place un outil pour aider les entreprises (notamment les PME) mesurer leur
performance en matire de dveloppement durable et communiquer plus facilement avec leurs
parties prenantes. Notre participation nous a permis de rencontrer des dirigeants dentreprise
auprs de qui nous avons sollicit des entretiens pour raliser notre recherche. Nous navons
retenu dans notre chantillon que les entreprises certifies ISO 14001 car la certification
constituait un gage de lvaluation systmatique des performances environnementales. En
effet, selon les normes ISO 14001, la mesure systmatique des performances
environnementales est une tape obligatoire pour lobtention de la certification. De plus, afin
de nous assurer que les donnes collectes auprs des entreprises reflteraient une exprience
significative et non des jugements a priori sur les rsultats de leurs outils, nous avons
slectionn les entreprises qui avaient obtenu leur certification depuis au moins deux ans.
Aprs la slection des cas, nous avons procd au recueil des donnes en utilisant diffrentes
techniques de recherche : des observations non participantes, des entretiens semi-directifs
avec un guide dentretien, des recherches sur les sites Internet et la collecte de documents
internes. Suite au recueil des informations, nous avons utilis la mthode danalyse qualitative
inter-sites de Miles et Huberman (2003) pour coder puis analyser les donnes. Cette
mthode nous a permis de rassembler et de classer sous la forme dun grand tableau (appel
mta-matrice)8 les donnes recueillies sur le terrain afin de comparer lutilisation des outils de
gestion dans les dix entreprises tudies. Pour faciliter la cration de notre mta-matrice, nous
avons utilis le logiciel danalyse qualitative NVIVO 7. Le tableau ci-dessus prsente les
entreprises retenues pour raliser cette tude. Pour des raisons de confidentialit, les noms de
ces entreprises ont t modifis.
7

Nous employons le terme chantillon dans le sens dchantillon qualitatif. A la diffrence des chercheurs
quantitatifs qui recherchent de multiples cas dcontextualiss et visent une reprsentativit statistique (Miles,
Huberman, 2003), notre recherche sintresse de petits chantillons, comme la plupart des chercheurs
qualitatifs, nichs dans leur contexte et tudis en profondeur. Il ne sagit pas de gnraliser les rsultats obtenus
toutes les entreprises car lchantillon ne reprsente pas statistiquement la population mre, mais permet de
comprendre un phnomne en profondeur en fonction des critres que nous allons voir.
8
La mta-matrice a t cre dans le cadre dune recherche plus large (une thse) partir de laquelle cet article a
t construit.

Tableau 3 : Profil des entreprises tudies


Entreprises

Secteurs dactivits

Effectif
(2005)

Certification du SME
de ltablissement
interrog9

Acteurs interrogs

GIE

Chimie
(Production de produits gazeux et
de produits liquides)

800

Certifi ISO 14001 en


2000 par AFAQ

Responsable
Qualit/Environneme
nt/Matrise des
Risques

BIO

Commerce & Distribution


(Chane de magasins autour de la
nature)

853

Certifi ISO 14001 en


2000 par ECOPASS

Responsable
dveloppement
durable

CHIMISEP

Chimie
(Production de spcialits
chimiques)

600

Certifi ISO 14001 en


2001 par AFAQ

Responsable
Qualit/Hygine/Scu
rit/Environnement

AERO

Aronautique
(Services aroportuaires)

7955

Certifi ISO 14001 en


2001 par ECOPASS

Charg
environnement

CHIMISO

Chimie et plastiques
(Production de produits chimiques
de base et de matires plastiques)

5000

Certifi ISO 14001 en


2002 par AFAQ

Coordinateur national
environnement

PRESTA

Services
(Conception et ralisation de
prestations dans le domaine de
lenvironnement)

24

Certifi ISO 14001 en


2002 par BVQI

Charge de missions
en maitrise des
risques/ Animatrice
SME

ROUT

Chimie
(Fabrication de matriel et de
systmes de signalisation routire)

350

Certifi ISO 14001 en


2002 par ECOPASS

Directeur dusine
Directeur technique et
achat

PNEU

Plasturgie et caoutchouc
(Production de pneumatiques)

30000

Certifi ISO 14001 en


2002 par UTAC

Directeur
environnement et
hygiene

GPM

Chimie
(Production, conditionnement et
expdition de gaz purs et
mlanges)

70

Certifi ISO 14001 en


2002 par AFAQ

Expert
Qualit/Scurit/Envi
ronnement

VIN

Agro-alimentaire
(Vins et spiritueux)

500

Certifi ISO 14001 en


2004 par ECOPASS

Directeur qualit et
environnement

3. Les rsultats de ltude : les audits et indicateurs environnementaux,


entre instruments de lgitimation et outils damlioration des
performances
Ltude va montrer que les audits et indicateurs environnementaux sont la fois des outils de
lgitimation des entreprises auprs de diverses parties prenantes et des outils de gestion
interne favorisant une amlioration des performances.
3.1. De la qute de lgitimit
Les entretiens raliss auprs des entreprises de notre chantillon montrent que ladoption
doutils dvaluation de la performance environnementale est motive avant tout par le souci
de rpondre aux pressions de diverses parties prenantes : les pouvoirs lgislatif et
rglementaire (stakeholders rglementaires), les clients et les organisations professionnelles
(stakeholders de march), les riverains et les mdias (stakeholders dfenseurs de
9

Certaines entreprises disposant de plusieurs tablissements certifis ISO 14001, nous prsentons uniquement
les donnes de ltablissement interrog (le principal tablissement).

lenvironnement) et les dirigeants (stakeholders organisationnels). Les autres parties


prenantes prsentes dans la littrature (banques, compagnies dassurance, associations et
ONG de dfense de lenvironnement, etc.) ne sont pas voques par les entreprises.
Les pressions externes que subissent les entreprises sont principalement de nature
coercitive ( lexception de lentreprise ROUT) : imposes par la rglementation
environnementale, les clients, les riverains et les dirigeants, elles contraignent le
comportement des entreprises et sont assorties de sanctions pour celles qui ne les respectent
pas (sanctions lgales, mauvaise image, boycott des produits, pertes financires, etc.). Pour
rpondre ces contraintes, les entreprises ont mis en place un SME de type ISO 14001 qui est
un systme reconnu au niveau international et qui donne des lignes directrices pour valuer
leur performance environnementale ( partir dindicateurs et daudits environnementaux). De
plus, ces entreprises demandent tre certifies par un organisme indpendant afin de garantir
aux parties prenantes quelles respectent leurs engagements en matire denvironnement. Pour
illustrer nos propos sur les raisons de ladoption dun SME de type ISO 14001, voici les
rponses des interviews :
Cest pour une raison dimage vis--vis des riverains notamment. Cest vraiment une manire
de rpondre aux attentes des riverains et de la socit civile surtout sur le territoire dIle de
France o les attentes taient trs fortes en matire de respect de lenvironnement. (...) [De plus],
cest quon na tout simplement pas le droit darrter cette certification ; on est la seule entreprise
en France en fait avoir une obligation de se faire certifier () parce que dans notre cahier des
charges, il est dit que les aroports () doivent tre certifis ISO 14001. Le jour o on est plus
certifi ISO 14001, on est un peu hors la loi, on ne rpond plus une exigence rglementaire.
Entreprise AERO.
Cette certification est due essentiellement la volont du directeur et aux pressions de nos
clients lectroniciens qui avaient dans leur systme de cotation et dvaluation de leurs
fournisseurs le critre de la certification ISO 14001. Ils cherchaient savoir si nous tions dans la
dmarche ou pas, si nous tions certifis ou non. Il y avait beaucoup de pressions de leur part et
de la part aussi dautres clients. Donc, le directeur a dcid de se lancer dans
laventure. Entreprise GPM.
Cette norme a permis la formalisation des dmarches environnementales pour des raisons
commerciales (demande des clients). Entreprise CHIMISO.
Nous avons mis en place le SME pour mieux grer la rglementation en matire
denvironnement et avoir un systme de communication avec les riverains. Entreprise
CHIMISEP.

Dans le cas de lentreprise ROUT, il ny avait pas de demande pressante des clients ou de la
rglementation mais ladoption de la norme sest faite sous leffet des mdias (contraintes
mimtiques) et de lindustrie chimique (contraintes normatives).
On a dcid () de se lancer dans la certification ISO 14000. Sachant que la tendance un peu
gnrale, latmosphre dans les mdias, dans lenvironnement, dans le mtier [lindustrie
chimique], il ny avait pas de demande vraiment pressante mais on sentait que ctait peut-tre
une piste intressante pour se diffrencier de le concurrence. () On a investit sur
lenvironnement pour faire voluer notre gamme de produits et proposer autre chose aux
clients. Entreprise ROUT.

En dehors des pressions externes, la certification apporte aux entreprises une reconnaissance
externe. Elle contribue crdibiliser la dmarche environnementale de lentreprise, protger
sa rputation et obtenir une certaine lgitimit sociale.
Quand on est une grande marque, on ne peut pas prendre le risque de se retrouver sur le devant
de la scne avec un problme environnemental. On est sensible un accident, une
contamination qui viendrait en quelques heures dtruire toute limage de la marque construite sur
plusieurs annes. Donc, on prend les devants pour viter de salir sa rputation, son image, de se

retrouver au cur de lactualit au journal de 20 heures. () On vit dans un monde qui demande
plus de transparence sur ce quon fait, des indicateurs, des rsultats, donc tous ces lments nous
obligent mettre en place un SME. Autant en qualit on pouvait mettre un systme en interne,
mais dans le cadre lenvironnement quand on se dit citoyen et responsable, il faut absolument
avoir un organisme tiers qui vienne vous juger. Donc, on nest parti sur lISO qui correspondait
bien notre activit en majorit lexportation. Entreprise VIN.
On na pas besoin fondamentalement dun SME mais on a envie den avoir un et on a dcid
den avoir un pour deux raisons majeures : la premire cest que cest un systme qui est
relativement connu maintenant, a permet davoir une reconnaissance externe sans avoir besoin
de donner des tonnes dexplications. Entreprise BIO.
Les SME un moment donn, je pense que a t () une question de visibilit vis--vis des
clients et de reconnaissance externe. Ces SME, lorsquils sont certifis restent une preuve vis-vis de lextrieur et une reconnaissance par tierce partie que lentreprise est dans un systme
damlioration en continu et que cest une activit qui est structure. Entreprise PRESTA.
Le systme ISO 14001 cote plus cher qu'il ne rapporte, son retour sur investissement est
beaucoup plus faible par rapport aux dpenses lies son fonctionnement. Mais, la prvention
cote plus chre que les accidents par contre elle permet de protger le capital rputation et
l'image de l'entreprise. Le SME privilgie le long terme sur le court terme. Entreprise
CHIMISO.

3.2. Vers une amlioration continue des performances


Les pressions externes ne constituent pas les seules motivations des entreprises, une autre
raison est voque lors des entretiens pour justifier ladoption des outils de mesure : la
volont damliorer les performances environnementales. Pour atteindre cet objectif, les
entreprises ralisent des audits et mettent en place des indicateurs environnementaux pour
suivre lvolution de leurs performances environnementales. Lorsque ces outils font
apparatre des dviations entre les ralisations (performances environnementales obtenues) et
les prvisions (cibles de performances), les entreprises mettent en place des plans daction
pour corriger ces carts et atteindre les buts environnementaux fixs.
Amliorer la performance environnementale de nos activits implique de pouvoir la mesurer de
manire suffisamment globale () Cest pourquoi, en 2005, nous avons dfini un indicateur de
performance environnementale de nos sites portant sur les six dimensions environnementales les
plus pertinentes par rapport nos enjeux moyen terme. Cet indicateur composite englobe la
consommation de ressources en eau et nergie, les missions de dioxyde de carbone (CO2) et de
composs organiques volatils (COV), ainsi que la gnration et la mise en dcharge de dchets.
Chaque dimension est elle-mme pondre en fonction de son importance et rapporte au tonnage
de la production de pneumatiques. Compte tenu de la pondration de chacune des six
composantes, notre objectif global est de rduire cet indicateur de 20 % lhorizon 2011 par
rapport une base 100 tablie sur lanne 2005. Cet indicateur est dsormais intgr au tableau
de bord du groupe et fait lobjet dun reporting trimestriel depuis 2006. Entreprise PNEU.
On a un systme daudit crois qui consiste par exemple pour les auditeurs de [laroport A],
qui ont des connaissances techniques assez pousses dans la gestion de leau, aller auditer les
autres aroports (). Enfin, je ne sais pas si cest comme a dans toutes les entreprises dailleurs,
mais cest vrai que nous, on prend les audits de faon trs positive dans la mesure o sappliquent
les nouvelles orientations et les axes damlioration et de progrs. Entreprise AERO
On fait un audit interne, on contrle que la performance et les objectifs sont atteints sinon on
met en place des actions correctives. Entreprise BIO.

Au-del de leur fonction de mesure, ces outils constituent des moyens de communication dans
les entreprises. En effet, les informations produites par ces outils font lobjet de discussion
dans les entreprises. Des runions sont organises au cours de lanne par les dirigeants du

management environnemental pour discuter des actions et des problmes courants. Et une ou
deux fois par an, les hauts dirigeants organisent une revue de direction (RDD) avec les
principaux dirigeants pour tudier les questions stratgiques, cest--dire les possibilits
damlioration de la politique environnementale, des objectifs et cibles environnementaux, les
prises de dcision en matire dinvestissement, etc.
Tous les trimestres nous faisons des runions de service o on aborde des thmes de qualit, de
scurit et denvironnement. () En parallle, on a tous les mois des comits de pilotage
(composs de la direction, du service QSE et des responsables dateliers) o toutes les
informations remontent puisquon a des comptes-rendus de runion. Il y a normment de
communication sur tout le site. Nous, le service QSE, on passe tous les jours au niveau des
ateliers, on change trs facilement avec les gens. Entreprise GPM.
Lors de nos runions, nous faisons le point sur les objectifs de lanne et les ralisations
obtenues. Ces runions permettent de discuter des ralisations et de fixer de nouveaux objectifs
avec lallocation de moyens. Entreprise CHIMISEP.
Tous les ans, on fait une revue de direction ; la semaine dernire on a fait celle de 2006 (). Au
cours de cette revue, on passe en revue les objectifs quon stait fix en 2005 (). On fait un tat
des lieux du ralis par rapport au planifi ; on se fixe de nouveaux objectifs. On rvise la
politique environnementale. On reprend les audits externes et les audits internes croiss (). On
regarde o on en est sur les plans dactions (). Bref, la revue de direction, cest un tat des lieux
sur lanne et puis les objectifs sur lanne daprs. Entreprise GIE.
C'est au cours de cette revue que sont retracs tous les SME avec les indicateurs, les non
conformits, les besoins en ressources, etc. Et cest au cours de cette revue de direction, que les
axes d'amlioration pour lanne venir sont dfinis par la direction de chaque aroport.
Entreprise AERO.

Conclusion
Notre tude montre que la thorie des parties prenantes et (surtout) la thorie noinstitutionnelle constituent un cadre de rflexion adapt pour comprendre les motivations des
entreprises. En effet, elle montre que pour rpondre aux attentes de telle ou telle partie
prenante, les entreprises sont amenes rendre compte de leurs performances
environnementales et donc adopter des outils de mesure. Dans la perspective noinstitutionnelle, ladoption de ces outils est analyse comme une rponse aux pressions
institutionnelles (coercitives, normatives ou mimtiques) dans le souci dobtenir une
lgitimit sociale. Mais, est-ce pour autant que ces outils sont dcoupls des pratiques relles
des entreprises et donc reprsentent des mythes rationnels (au sens de Meyer et Rowan,
1977) ? Nous nen sommes pas convaincus, sachant que notre recherche montre que ces outils
font lobjet de runions o sont discutes des possibilits damlioration des performances
environnementales. Il ressort de cette tude que, les outils de mesure des performances
environnementales des entreprises ne constituent pas exclusivement des instruments de
lgitimation sociale mais quils servent aussi amliorer la gestion interne des entreprises
malgr leurs limites techniques.

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