Catalogue Formations 2019 Cliquable

10 BONNES RAISONS de rejoindre la DFCG
Une association professionnelle au service des professionnels
Développer son réseau

1. Appartenir à un groupe de personnes qui ont un intérêt commun, dans un esprit de
convivialité, de professionnalisme et de solidarité.
Recevoir l’annuaire, outil indispensable pour mieux connaître et aborder son réseau.
Partager de l’information et des expériences

2. Bénéficier de retours d’expériences de professionnels, d’expertises techniques du
domaine finance-gestion et échanger des meilleures pratiques de la profession dans le
cadre de groupes de travail et d’événements dédiés.
Savoir, s’informer
3. Avoir un accès privé, privilégié et permanent à l’actualité de la profession et à un
contenu technique à forte valeur ajoutée (Cahiers Techniques, enquêtes, analyses,
études, etc.).
Actualiser ses compétences et ses savoirs par des newsletters quotidiennes sur les
actualités finance & gestion.
Se former
4. Suivre des formations adaptées à ses besoins, prodiguées par des professionnels
avec beaucoup de cas pratiques et de mises en situation. Profiter de ces journées
pour échanger réflexions et mise en œuvre de solutions avec les participants.
Rejoindre des groupes de travail

5. aux thématiques spécifiques
Mutualiser ses connaissances, ses savoir-faire et apporter sa pierre à l’édifice au
sein de véritables communautés pratiques et thématiques selon votre profil ou votre
secteur et vos centres d’intérêts.
Défendre les spécificités du métier dirigeant

6. Finance- Gestion auprès des plus hautes instances
Faire entendre la voix de l’association auprès des plus hautes instances par une prise
de position de l’association dans le débat public.
Bénéficier de la forte représentation de la profession au sein de l’association pour faire
connaitre les spécificités de la profession.
Bénéficier d’un maillage fin du territoire français

7. L’association est présente sur tout le territoire national grâce aux 14 bureaux régionaux :
où que vous soyez, il se passe forcément quelque chose autour de chez vous !
Nous développons des formats « live » ou webconférence : vous pouvez y assister où
que vous soyez.
En étant membre de la DFCG, vous pouvez assister à toutes les manifestations
présentielles ou live partout en France et pas seulement de votre région.
Profiter de nombreux tarifs préférentiels

8. et des offres attractives
Des tarifs d’adhésion adaptés à votre profil et des facilités de paiement étudiés au cas
par cas.
Accéder à nos événements, à nos formations et aux ouvrages de la collection DFCG à
des tarifs préférentiels grâce à l’adhésion à l’association.
Complémentarité des compétences

9. et développement business
Rencontrer les partenaires des directions financières et découvrez leur solution
(nouveaux outils, les nouvelles technologies, les nouvelles méthodologies) : ils peuvent
présenter une complémentarité de compétences avec vos équipes et in fine vous
accompagner dans le développement de votre business.
Devenir actif au sein de la communauté

10. des professionnels finance-gestion
Possibilité de prendre part activement à la vie de l’association à travers, par exemple,
la création d’un groupe de travail/réflexion soutenu par l’équipe DFCG, être membre
d’un bureau régional, sectoriel ou transverse.
Prendre une part active et accompagner la transformation du métier dans un monde
en mutation.
Dans le cadre de sa démarche qualité, la DFCG
est adhérente de la Fédération de la Formation
Professionnelle et bénéficie du label OPQF
Eric Jankowski
Directeur administratif
et financier Groupe,
Président du Centre
de formation de la DFCG
Madame, Monsieur,
édito
Chers Adhérents,
Chers Clients,
Les participants aux formations de la DFCG, leurs manageurs et leurs responsables Formation ou
RH, sont à la recherche principalement de formats et de contenus qui leur garantissent un retour
sur investissement rapide. Notre catalogue de formation et notre offre visent à répondre à ce besoin.
S’adapter à vos attentes dans les métiers de la finance et du contrôle de gestion, mais aussi dans le
domaine de la comptabilité ou s’adapter à votre besoin d’efficacité professionnelle, c’est améliorer
constamment nos propositions de contenus et de formats.
Dotée du Certificat de Qualification Professionnelle OPQF, qui valide sa qualité, notre offre se
compose à la fois des « standards » (outils, bases métiers, méthodologies courantes) et des sujets
d’actualité. C’est ce qui fait son succès et conduit à un niveau très élevé de satisfaction.
Nous maintenons le cap en 2019 : vous accompagner dans les moments charnières de
votre vie professionnelle, vous donner les moyens de progresser rapidement dans le savoir
et le savoir-faire.
Nos formateurs et intervenants sont des professionnels soigneusement sélectionnés pour apporter
leurs connaissances et leurs expériences concrètes en entreprises, pour vous faire gagner du temps.
En inter-entreprises, en intra-entreprises, en cycle ou parcours de formation sur un temps

plus long, nous avons la souplesse pour vous apporter la solution la plus appropriée.
Elle peut comprendre un accompagnement personnalisé ou même une certification
finale qui témoigne de vos nouvelles compétences. N’hésitez pas à nous solliciter pour
rapprocher votre besoin d’une de nos offres.
L’objectif est que nos formations vous soient utiles au quotidien, aussi rapidement que possible.
- Pour progresser dans une fonction de direction financière ou de contrôle de gestion.

- Pour préparer ou accompagner un changement de fonction au sein de ces fonctions.
- Pour entrer dans ces fonctions à partir des fonctions opérationnelles ou administratives.
Découvrez sans attendre dans les pages qui suivent les valeurs sûres de notre catalogue, les succès
de l’année 2018 et les nouveautés 2019 : investissez utilement et pour une efficacité immédiate
dans votre formation.
A votre écoute pour toute suggestion ou besoin ! Eric Jankowski
Président du Centre
de formation de la DFCG
3
LA DFCG, EN QUELQUES MOTS
EN 50 ANS, LA DFCG EST LE RÉFÉRENT INCONTOURNABLE
DE LA COMMUNAUTÉ FINANCE-GESTION
Se rassembler La DFCG en quelques chiffres…

En 1964 a été créée l'ANCG, l'Association
Nationale des Conseillers de Gestion. +3 200 membres
Après quelques années d'expériences
marquées par un fort développement du
14 régions
métier de “contrôleur” et le lancement 400 conférences par an
de l'Association Internationale (IAFEI), elle
a décidé d'adopter le nom d’Association
35 000 participants
Nationale des Directeurs Financiers et 17 500 lecteurs
de Contrôle de Gestion dont le sigle est
DFCG.
83 formations
Aujourd’hui, la DFCG est une association de professionnels - directeurs financiers et
directeurs de contrôle de gestion - d’entreprises privées ou d’institutions publiques.
Des enseignants et des conseils d’entreprises dans les domaines de la gestion, des
finances et des systèmes d’information en sont également membres. Elle accueille
les jeunes professionnels se destinant au plus haut niveau de la profession, au sein du
club DFCG Avenir et ouvre son réseau aux étudiants des filières Finance & Gestion.
L’Association compte plus de 3100 membres répartis dans tous les secteurs
économiques et géographiques du pays. La DFCG regroupe toutes les tailles
d'entreprises, depuis la PME jusqu'aux grands groupes internationaux. Mais, à l'image
du tissu économique français, une forte proportion de grandes PME est représentée
par ses Directeurs Administratifs et Financiers ou Directeurs Finance-Gestion. Cette
diversité est une formidable source d’échanges d'expériences et d’enrichissement
des débats.
LES GROUPES RÉGIONAUX

14 groupes régionaux, orchestrés par leur Président et un bureau, permettent un
Où que vous soyez
maillage complet du territoire afin d’être plus proches des attentes et des besoins
de leurs membres. Quelle que soit votre région d'affiliation, vous serez toujours
un pôle DFCG
le(la) bienvenu(e) aux manifestations d'autres régions. Hormis les événements,
à proximité !
vous pouvez également rencontrer vos pairs dans d'autres régions lors de vos
déplacements.
Pôle DFCG Antilles-Guyane
4 Pôle DFCG Antilles-Guyane

LE CENTRE DE FORMATION
DE VOTRE ASSOCIATION
F O R M AT I O N
PROFESSIONNELLE
● Un centre de formation créé par et pour les directeurs
financiers et contrôleurs de gestion.
● Le label OPQF, reconnaissance officielle de la

qualité de nos formations… et facilitateur pour leur
prise en charge financière.
● Référencées sur Datadock, nos formations sont

éligibles à la prise en charge par les OPCA.
● Un taux de satisfaction supérieur à 95 %.
Nos intervenants ont tous une double compétence : experts des

domaines financiers et professionnels de la formation. Chaque année nous
dispensons une « formation de formateurs » visant à garantir la qualité des
formations que nous proposons.
-
Les cas pratiques et les retours d’expérience au cœur de nos
programmes
- Les échanges entre participants, une mine d’or !
- Un comité pédagogique composé de dirigeants finance-gestion et de
professionnels de la formation
Président :
Eric JANKOWSKI, Directeur administratif et financier, Groupe Atena
Membres du Comité de formation :
Pascale D’ARBONNEAU, DG Finances, EIBV
Nicolas BARISSAT-MAYRAND, Directeur administratif adjoint,
France Télévision Publicité
Laurence BRANTHOMME, Directrice administrative et financière,
Groupe Korian
Isabelle CROUZILLE, Directeur financier à temps partagé – Implication
Frédéric DOCHE, Président, Décision Perfomance Conseil
Philippe GUILLAUMIE, Directeur administratif et financier,
Groupe Sisley
Patrick JANOT, Directeur financier à temps partagé, Agilore SAS
Laurence MALÈS, Expert formation, Dyleam
Marie-Hélène PEBAYLE, Directrice du contrôle de gestion et de
l’audit interne, Conseil Départemental du Lot-et-Garonne
Laurent RIQUIER, Directeur administratif et financier, Sportfield
France
Une interlocutrice à votre service

Pascale Demazure est à votre disposition
pour vous aider à construire le parcours
pédagogique le plus adapté à vos besoins.
Responsable formation :
Pascale Demazure
pascaledemazure@dfcg.asso.fr
01.42.27.04.13
5
SOMMAIRE
NOS OFFRES DE FORMATIONS .......................... P.8
FORMATIONS INTRA-ENTREPRISES
PARCOURS DE FORMATIONS ................................ P.9
FORMATIONS INTER..................................................... P.21

• Calendrier
CONTRÔLE DE GESTION
• Les fondamentaux du contrôle de gestion .......... P.29
• Pilotage, processus et budgets ................................. P.37
• Le contrôle de gestion spécialisé
Métier, secteur et activité ............................................ P.45
FINANCE
• Stratégie financière ...................................................... P.59
• Fusion-Acquisition ........................................................ P.69
• Cash Management et trésorerie ............................... P.77
• Gestion des risques et achats ................................... P.85
COMPTABILITÉ - PAIE .................................................... P.89
SYSTÈMES D'INFORMATION ..................................... P.97

ET TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
JURIDIQUE ET FISCALITÉ ........................................ P.103
MANAGEMENT ET
EFFICACITÉ PROFESSIONNELLE ......................... P.111
NOTRE ÉQUIPE DE FORMATEURS ........... P.123
7
NOS OFFRES DE FORMATIONS
La DFCG propose trois formules pour mieux s’adapter aux
besoins des entreprises et des équipes.
(ADAPTÉES OU SUR-MESURE)
C’est le moyen de répondre à un besoin particulier pour plusieurs
collaborateurs.
Le formateur peut adapter à la marge un programme standard, passer les
bons messages, faciliter une évolution de méthodes ou de processus.
L’association peut aussi proposer une ingénierie pédagogique particulière,
impliquant une analyse des attentes avec l’entreprise et débouchant sur
une proposition spécifique de session de formation (offre personnalisée).
PARCOURS DE FORMATIONS
(AVEC CERTIFICATION OPTIONNELLE)
Ce format s’adresse à tous ceux qui entrent dans une fonction ou souhaitent
compléter leur expérience par un approfondissement théorique et
pratique.
Dans un parcours de 12 jours sur une année, les participants peuvent
progresser, consolider leurs acquis, cibler des problématiques plus
pointues, engranger davantage de méthodologies et de savoir-faire : ils
accélèrent le bénéfice immédiat de la formation.
La certification vient couronner leurs efforts et officialiser leurs
acquis.
FORMATIONS INTER-ENTREPRISES
SUR CATALOGUE (STANDARD)
Elles permettent l’acquisition de compétences et de méthodes directement
utilisables ainsi que le partage d’expériences avec les autres participants.
Les formateurs sont des professionnels expérimentés dans leurs domaines

qui peuvent répondre aux questions des participants sur la pratique du
métier et apporter des solutions génériques à des cas particuliers lors des
échanges.
Elles se déroulent dans nos locaux au 27, rue Duret - Paris 16ème
Le calendrier des formations se situe en page 21.
Votre contact : Pascale DEMAZURE - 01.42.27.04.13 - formation@dfcg.asso.fr

8
F O R M AT I O N
9
FORMATIONS
INTRA-ENTREPRISES
Une offre « adaptée ou sur-mesure »
La DFCG a mis en place un processus permettant d’apporter des réponses

appropriées et de qualité aux besoins spécifiques de formations de groupe
intra-entreprises.
Il comprend plusieurs étapes :
1. Vous nous appelez et nous échangeons sur votre besoin.
2. Nous vous envoyons une première proposition et nous identifions

un intervenant.
3. Nous organisons une réunion entre vous et l’intervenant pour

approfondir votre problématique.
4. La proposition est affinée et personnalisée pour une formation

au plus près de votre besoin.
5. Vous recevez un descriptif détaillé de programme et de contenu

ainsi qu’un devis et échangez avec le formateur si nécessaire.
6. La formation a lieu chez vous, aux dates convenues selon votre
propre agenda.
Pour fidéliser vos collaborateurs, la DFCG est en mesure de proposer

des parcours sur-mesure pour des entreprises qui souhaitent former un
groupe d’au moins 6 collaborateurs en interne.
La composition de ces parcours peut être réalisée à partir de formations
du catalogue de la DFCG ou conçue pour correspondre à des besoins
spécifiques.
TARIFICATION DES FORMATIONS INTRA-ENTREPRISES :

-F
ormation catalogue en intra : 2000 e HT / jour d’animation
-F
ormation catalogue en intra avec adaptation : 2000 e HT / jour d’animation
+ frais pédagogiques d’adaptation des supports et de réalisation des cas spécifiques
-F
ormation 100% customisée : 2000 e HT / jour d’animation
+ frais de développement selon ingénierie pédagogique nécessaire (nous consulter)

10
avec certification optionnelle
12 jours de formation
Les parcours de formations sont des cycles de 12 journées réparties sur une année, pour
accompagner les évolutions professionnelles ou pour approfondir les savoir-faire et méthodologies.
• Les carrières, notamment financières, sont de moins en moins linéaires.

• L’évolution du marché de l’emploi nécessite de conforter des expériences par des certifications.
• L’accès à de nouvelles responsabilités dans le cadre d’évolutions implique des efforts d’adaptation.
• L’évolution et la complexification des modèles économiques et financiers appellent des formations.
Afin d’accompagner chaque personne dans la spécificité de son évolution professionnelle et dans sa
capacité à assurer de plus larges responsabilités, la DFCG a mis en place des parcours dédiés.
Ils permettent :
• la transition entre deux fonctions, par exemple le passage de la comptabilité au contrôle de gestion.
• le perfectionnement ou l’approfondissement « métier », par exemple pour les directeurs financiers.
• le suivi de cohérence entre l’acquisition des compétences et l’évolution des métiers.
Ces parcours s’adressent aux contrôleurs de gestion, aux comptables, aux trésoriers, aux directeurs
financiers, ainsi qu’aux opérationnels qui rejoignent l’une de ces fonctions :
➡ 1- Entrer
parcours au contenu pré-programmé :
ou progresser dans la fonction contrôle de gestion.
➡ 3- parcours composés de modules pré-programmés et de modules « à la carte » :

Directeur/Responsable administratif et financier de sociétés (PME/PMI/ETI/

associations).
-Directeur/Responsable administratif et financier d’entreprises ou de groupes
complexes.
- Evoluer dans la fonction financière : de la comptabilité à la trésorerie.
INFORMATIONS PRATIQUES
Lieu : PARIS
Durée : 12 jours
Tarifs :
Membres DFCG : 6 200e HT pour le parcours + 850e HT pour la certification*
+ 1 200e HT pour l’accompagnement*
Non-Membres : 7 500e HT pour le parcours + 1 000e HT pour la certification*
+ 1 500e HT pour l’accompagnement*
* En option
11
UN PARCOURS SUR LE
Le contrôle de gestion est la fonction qui conçoit et met en place les outils d’aide à la décision et
au pilotage dans les entreprises industrielles et de services, dans les administrations et associations.
L’entrée dans la fonction ou l’approfondissement de la maîtrise de la fonction peuvent être facilités

par une démarche progressive appuyée de nombreux exemples concrets et contextualisés, pour se
placer dans les conditions réelles de la pratique de la fonction.
C’est pourquoi nous vous proposons un parcours de formations à dates fixes avec une
progression organisée dans les différents aspects de la fonction. C’est un cheminement
pour une application opérationnelle immédiate, accompagnant idéalement une entrée ou
une évolution dans la fonction.
VOTRE PROFIL :
• Contrôleur de gestion entrant dans la fonction, ou en évolution
• Responsable comptable ou responsable financier en charge du contrôle de gestion
• Toute personne envisageant une évolution ou une reconversion vers cette fonction
OPTIONS DISPONIBLES :
• Accompagnement par un professionnel tout au long du parcours
•C ERTIFICATION (avec soutenance d’un mémoire devant un jury professionnel)
DÉROULEMENT ET DATES :
Le parcours est composé de 4 modules de 3 jours, échelonnés sur 6 à 8 mois.
Planifiez votre parcours en choisissant vos dates pour chacun des 4 modules :
Les modules doivent être suivis dans l’ordre.
Module 1 Module 2 Certification :

Session 1 : 7-8-9 novembre 2018 Session 1 : 3-4-5 décembre 2018 dates jury
Session 2 : 15-16-17 avril 2019 Session 2 : 26-27-28 juin 2019 Session 1 :
Session 3 : 2-3-4 octobre 2019 Session 3 : 2-3-4 décembre 2019 20 mai 2019
Module 3 Module 4 : Session 2 :
Session 1 : 23-24-25 janvier 2019 Session 1 : 13-14-15 mars 2019 2 décembre 2019
Session 2 : 18-19-20 septembre 2019 Session 2 : 16-17-18 octobre 2019 Session 3 :
Session 3 : 11-12-13 février 2020 Session 3 : 8-9-10 avril 2020 3 juin 2020

12
PARCOURS
ENTRER OU PROGRESSER DANS LA FONCTION
Cette fonction nécessite de maîtriser des techniques essentielles et d'avoir de bonnes approches
sectorielles.
C’est pourquoi nous avons conçu ce nouveau parcours très complet, qui progressivement vous
permettra d’assimiler les différentes facettes d’une fonction riche, et très rapidement vous ouvrira
les portes ou bien les perspectives des méthodologies directement exploitables.
L'objectif est de transmettre des éléments techniques, théoriques et pratiques, pour une approche
et des réflexes professionnels optimisés : savoir analyser, argumenter, présenter ses conclusions.
La certification optionnelle vous sera utile pour tester votre capacité à mettre en
application vos acquis pour cette fonction dans le contexte de votre mémoire.
Nous espérons que ce parcours fixe vous aidera aussi à une prise de recul dans vos missions.
Relevez ce challenge !
Tronc commun Certification

Optionnelle
MODULE 1 (3 jours) MODULE 3 (3 jours)
Examen de
Le rôle du Contrôleur Le reporting validation des
de gestion compétences
Le contrôle de gestion
Le modèle économique de projets et d'affaires Mémoire
et financier
Le contrôle de gestion Soutenance
Le budget et le contrôle financier
MODULE 2 (3 jours) MODULE 4 (3 jours)

Accompagnement
Le contrôle budgétaire Construire Optionnel
un Business plan
Les indicateurs Evaluer Lien continu d'aide
de performance un investissement et de conseils
pendant tout
La comptabilité Construire le plan le temps de la
analytique de développement d'une formation
entité (dimensionner (mail, tél,
l'organisation) présentiel)
Gérer les cas Aide aux exercices

de changements de Assistance
modèles économiques méthodo.
(conseils mémoire)
Consulter les informations pratiques page 11

Détails du programme en pages 14 et 15.

13
PROGRAMME DU PARCOURS :
MODULE 1
Le rôle du contrôle de gestion, le modèle économique,
le budget
Définir le contrôle de gestion
• Les missions et les objectifs, l’évolution de la fonction dans le temps
• Les principes essentiels pour aborder la fonction contrôle de gestion
• Le contrôle de gestion au sein des fonctions financières
• Le contrôle de gestion au sein des fonctions opérationnelles
• Le contrôle de gestion et les données comptables et financières
Le modèle économique des activités

• Présentation d’exemples de modèles économiques selon les différents
secteurs
• Les modèles de revenus : chiffre d’affaires
La construction du budget
• Principes de la construction budgétaire efficace : la méthode
• La méthode du budget base zéro
• Présenter et défendre son budget
• Présenter un Business plan
MODULE 2
Le contrôle budgétaire, les indicateurs, les tableaux de
bord, la comptabilité analytique
Contrôle budgétaire
• Les techniques, les effets prix-volume, les relations non linéaires
• L’analyse des résultats, les charges fixes, les charges variables, le seuil de
rentabilité
• Le budget flexible
• La méthode UVA
Indicateurs de performance et tableaux de bord

• La définition et le choix d’indicateurs de performance
• Les tableaux de bord coordonnés, le business balanced scorecard
• Le benchmarking, la technique des coûts cibles, les indicateurs de capacités
de production
Mettre en place une comptabilité analytique

• Les règles d’or de la mise en place d’une comptabilité analytique
• La méthode analytique IARI, la méthode ABC, comparaison des méthodes
• Les coûts standards, les modèles d’états de restitution

14
MODULE 3
Reporting - Contrôle de gestion d'investissements,
de projets et d'affaires - Contrôle financier et contrôle
de gestion
Concevoir et mettre en place un reporting
• Les standards de la communication financière et de gestion
• L’alimentation et le commentaire de son reporting
• La conception d’un reporting mensuel impliquant les opérationnels
Contrôle de gestion d’investissements, de projets et

d’affaires
• Les spécificités du mode Projet pour le contrôle de gestion
• Évaluation du déroulement d’un projet, la méthode du suivi à l’avancement
• Gestion de contrats et d’affaires (ingénierie et prestations de services)
Contrôle financier et contrôle de gestion

• Les bases de comptabilité et de finance pour les contrôleurs de gestion
• La création de valeur, méthodologie d’évaluation des investissements,
VAN, TRI, Pay-back
• La lecture des états financiers pour identifier et analyser les décisions de
gestion
• Application à la décision d’externalisation de production – Application à la
location de biens
MODULE 4
Business plan, étude d'investissements, plan économique
d'un nouveau centre de profit, changer de Business
model, synthèse
Business plan d’investissements : projet d’une implantation
• Suivre pas à pas la construction d’un Business plan économique et financier
• Mettre en œuvre les techniques d’évaluation d’un investissement, optimiser
le projet
• Suivre le déroulement du projet et proposer des actions correctives -
Enseignements transposables
Plan économique d’un nouveau centre de profit de services

• Suivi pas à pas de la modélisation d’une activité complexe de services,
tertiaire, outils de pilotage
• Mise en œuvre des techniques de sélection et de définition d’indicateurs,
d’animation de gestion
• Analyse de la performance et gestion temps réel de contrats –
Enseignements transposables
Changer de Business model dans une entreprise

Synthèse et diagnostic de la fonction contrôle de gestion
• Prendre du recul et analyser les plus à introduire dans la pratique du
contrôle de gestion
• Procédures et règles d’un groupe, système d’information et reporting
• Exemples de secteurs d’activités devant changer de Business model

15
TROIS PARCOURS
MODULABLES
Directeur/Responsable administratif et financier
de sociétés (PME/PMI/ETI/associations)
Directeur/Responsable administratif et financier

d’entreprises ou de groupes complexes
Evoluer dans la fonction financière :

de la comptabilité à la trésorerie
Durant chacune de ces formations, le participant suit un tronc commun et sélectionne, en plus, des
modules de son choix en fonction de ses centres d’intérêts, soit :
➡ Permettent
8
jours de tronc commun en 4 modules de 2 jours
d’acquérir les bases, les outils indispensables et l’essentiel des missions
d’une fonction
➡ Permettent
4
jours d’approfondissement et de spécialisation en 2 modules de 2 jours
de se concentrer sur la démarche dans la fonction ou une spécialisation
sectorielle
Tous les modules de ce format ont une session par semestre.

L’ensemble peut être réalisé sur une année.
OPTIONS POSSIBLES :
Accompagnement optionnel
✓ En option, la DFCG peut proposer aux participants un accompagnement pédagogique par un
professionnel référent tout au long du parcours.
Il s’agit d’aider le participant dans le choix de ses modules optionnels, dans sa progression et de
répondre à ses interrogations (interaction par téléphone, par courriel ou en présentiel).
Certification optionnelle
✓ En aval, la DFCG propose une Certification optionnelle :
• Un examen de validation des compétences
• La soutenance d’un mémoire devant un jury professionnel
La DFCG propose aux participants, en option, un accompagnement et un suivi dans la préparation du

mémoire et de la soutenance finale pour la certification.
Le référent organise le dialogue, apporte un effet miroir, son expertise et des retours d’expériences
professionnelles. Il aide le participant à évaluer la mise en œuvre de ses nouvelles connaissances dans son
entreprise, éventuellement en liaison avec sa hiérarchie ou son responsable formation.

16
PARCOURS
DIRECTEUR / RESP. ADMINISTRATIF ET FINANCIER
DE SOCIÉTÉS (PME / PMI / ETI / ASSOCIATIONS) :
ÉLARGISSEZ VOTRE FONCTION
La fonction de Directeur Financier peut prendre de multiples formes car elle accompagne la mise en
œuvre de la stratégie de l’entreprise : il arrive fréquemment que l'on soit expérimenté sur le cœur
des responsabilités (comptabilité, contrôle budgétaire, finances - trésorerie...), mais que l'évolution
de son entreprise conduise à un élargissement de la fonction.
C'est pourquoi nous vous proposons un parcours modulaire adapté aux Directeurs financiers
d'entités qui sont saisis de projets d'ingénierie financière et de projets d'optimisation de leurs bilans.
Approfondissez avec nous votre palette de compétences pour accompagner les projets de votre
entreprise !
Tronc commun Approfondissement Certification

4 modules obligatoires 2 modules à choisir Optionnelle
4 x 2 jours ci-dessous
2 x 2 jours Examen de
Module obligatoire 1 : Module optionnel 1 : validation des
Gestion de trésorerie, Le Contrôle de gestion compétences
prévision, reporting d'un centre de profit
et optimisation (page 47) Mémoire
(page 79) 23-24 mai
11-12 juin ou 28-29 novembre Soutenance
ou 3-4 octobre
Module optionnel 2 :
Module obligatoire 2 : Pérenniser les relations
Ingénierie des opérations avec ses partenaires
de haut de bilan financiers
(page 76) (page 61)
11-12 juin 14-15 mai
ou 26-27 septembre ou 12-13 novembre
Module obligatoire 3 :
Construire un Business Module optionnel 3 :
plan pour séduire Le Directeur finance/ Accompagnement
et convaincre gestion et les projets de Optionnel
vos investisseurs systèmes d’information
(page 99) Lien continu d'aide
(page 60)
et de conseils
7 juin 21-22 mai
pendant tout
ou 18 novembre ou 3-4 décembre
le temps de la
formation
Module obligatoire 4 : Module optionnel 4 : (mail, tél,
Réussir sa politique Maîtriser et améliorer présentiel)
de croissance externe le BFR
(page 71) (page 82) Assistance
28-29 mai 26-27 mars méthodo.
ou 10-11 décembre ou 15-16 octobre (conseils mémoire)

Les programmes de chaque module sont détaillés aux pages indiquées.
Les modules peuvent se dérouler dans l'ordre de votre choix en fonction du
calendrier proposé.

17
PARCOURS
DIRECTEUR / RESP. ADMINISTRATIF ET FINANCIER
D’ENTREPRISES OU DE GROUPES COMPLEXES
Dans une entreprise ou un groupe complexe, le Directeur administratif et financier doit travailler à
la fois à son positionnement personnel et doit aussi approfondir des aspects techniques, managériaux
et organisationnels.
Notre parcours vise à vous aider à enrichir vos domaines de compétences et vos pratiques de la
fonction, dans une perspective de mieux contribuer au pilotage de vos structures.
S'affirmer dans la fonction, prendre du recul et se repositionner, ce parcours peut aussi être un
élément charnière de votre évolution professionnelle.
Rejoignez-nous !

Module obligatoire 1 : Module optionnel 1 : validation des
L'essentiel des IFRS Prendre du recul, compétences
niveau 1 ou 2 progresser en leadership
(pages 92-93) et en efficacité dans la Mémoire
Niveau 1 : fonction DAF
(page 120) Soutenance
14-15 mars
ou 3-4 octobre 25-26 juin
Niveau 2 : ou 21-22 octobre
2-3 avril
ou 21-22 octobre
Module obligatoire 2 : Travailler en mode projet
Rôle du financier, (page 119)
acteur du management 13-14 juin
de l’entreprise ou 24-25 octobre
(page 115)
28-29 mars Module optionnel 3 :
ou 3-4 décembre Rôle du financier,
acteur du management
Module obligatoire 3 : de l'entreprise Accompagnement
Manager des équipes (page 115) Optionnel
financières
28-29 mars Lien continu d'aide
(page 112)
ou 3-4 décembre et de conseils
21-22 mai
pendant tout
ou 12-13 décembre
Module optionnel 4 : le temps de la
Module obligatoire 4 : S'adresser au marché formation
Mettre en œuvre une financier et aux (mail, tél,
démarche de fast-close investisseurs présentiel)
(page 96) (page 63)
Assistance
19-20 mars 1er juin méthodo.
ou 8-9 octobre ou 18 novembre (conseils mémoire)

18
PARCOURS
ÉVOLUER DANS LES FONCTIONS FINANCIÈRES :
DE LA COMPTABILITÉ À LA TRÉSORERIE
Ce parcours vise à vous aider dans ce challenge de transition entre deux fonctions très techniques
mais d'approches assez différentes.
Passer de la comptabilité, rigoureuse et strictement normée, à la trésorerie, laquelle requiert
stratégie, initiatives et prévisions pour un pilotage tactique, c'est une mutation des modes de pensée
et de travail. Des experts de ce métier de trésorier vous donneront les clefs de l'optimisation de
votre trésorerie, et vous aideront à réfléchir à vos choix financiers et à entrer en négociation avec
vos banquiers.
Avec ou sans notions préalables, avec ou sans expérience de ces missions, faites le pari de vous
enrichir dans votre pratique de ce métier de trésorier !

validation des
Module obligatoire 1 : Module optionnel 1 :
compétences
Gestion de trésorerie, Meilleures pratiques de
prévision, reporting la fonction trésorerie :
Mémoire
et optimisation optimiser le cash
(page 79) (page 81)
Soutenance
11-12 juin 16-17 mai
ou 3-4 octobre ou 12-13 décembre
Établir des prévisions
Gestion de trésorerie
de trésorerie
internationale et risques
(page 83)
de change
28-29 mars (page 80)
ou 26-27 novembre
14-15 mars
ou 1er-2 octobre
Maîtriser et améliorer Accompagnement
le BFR Module optionnel 3 :
Optionnel
(page 82) Faire parler les chiffres
(page 121) Lien continu d'aide
26-27 mars
ou 15-16 octobre 25-26 juin et de conseils
ou 10-11 décembre pendant tout
le temps de la
Module optionnel 4 : formation
Etre en position
Anglais comptable (mail, tél,
de négocier avec ses
et financier présentiel)
banquiers
(page 62) (page 122)
Assistance
19-20 mars 27-28 juin méthodo.
ou 24-25 septembre ou 17-18 décembre (conseils mémoire)

19
Les formations DFCG... ce sont les participants
qui en parlent le mieux !
“Formation de bonne qualité et intervenant ayant une

expertise avérée dans le domaine. ”
Formation « Le DAF face aux risques de fraude et de corruption en
entreprise »
Jean-Jacques ELLOYE, 2 CM SERVICES
“ Formation très interactive

permettant de rapprocher
la formation de cas concrets
grâce au pragmatisme et à
l’expérience du formateur. ”
Formation « Les fondamentaux de
la fiscalité internationale » “ Formation très enrichissante.
Personnellement j'ai appris
Eric VIDAL, GENERAL ELECTRIC
beaucoup des risques de fraude
en entreprise bien que je ne
sois pas du domaine financier. ”
Formation « Le DAF face aux risques de
fraude et de corruption en entreprise »
Sangaré MAMADON, AIGE
“ Excellent, en phase avec

mes attentes malgré les sujets
abstraits ou conceptuels trai-
tés, la formation était riche
en exemples et donc très
intéressante.”
Formation « L’essentiel des IFRS
pour contrôleurs de gestion –
niveau 1 »
Delphine BALTZLI, FUJIFILM
“ Formation agréable basée sur les échanges/

réflexions avec le formateur et les stagiaires. La
formation définit clairement les méthodologies
avec la mise en pratique sur des exemples
concrets. ”
Formation « Réaliser des business reviews efficaces »
Pascal ROESSERT, FNMF
20
F O R M AT I O N
FORMATIONS INTER
Calendrier
21
CALENDRIER FORMATIONS
Sessions Durée Janvier Février Mars Avril
CONTRÔLE DE GESTION - LES FONDAMENTAUX DU CONTRÔLE DE GESTION
Devenir opérationnel en contrôle
de gestion 2 jours 28-29
Contrôle de gestion pour non-financier 2 jours 12-13
Modéliser sous excel - Niveau 1 2 jours 21-22
Modéliser sous excel - Niveau 2 2 jours 4-5
Transformer sa comptabilité analytique 2 jours

en outil d’aide à la décision
Mettre en place la méthode ABC/ABM/ 2 jours
TDABC
Piloter les coûts pour gagner 2 jours
en compétitivité
CONTRÔLE DE GESTION - PILOTAGE, PROCESSUS ET BUDGETS
Mettre en œuvre le tableau de bord
stratégique et le Balanced Scorecard 2 jours
Le pilotage stratégique des performances 2 jours 12-13
Élaborer et contrôler un budget 2 jours 26-27
Les nouvelles techniques d'élaboration 2 jours

budgétaire
Réaliser des business reviews efficaces 2 jours
Reporting de gestion consolidé dans les

groupes 2 jours
CONTRÔLE DE GESTION SPÉCIALISÉ - MÉTIER, SECTEUR ET ACTIVITÉ

Le contrôle de gestion dans les sociétés 1 jour
dynamiques et en croissance
Le contrôle de gestion d'un centre
de profit 2 jours
Le contrôle de gestion des activités de

services 2 jours
Le contrôle de gestion industriel 2 jours 4-5

Le contrôle de gestion de l'innovation
et de la R&D 2 jours
Le contrôle de gestion de l'activité

commerciale 2 jours
Le contrôle de gestion social 2 jours 12-13
Le contrôle de gestion de la DSI 2 jours
Contrôle de gestion environnemental 2 jours

et reporting RSE
Le contrôle de gestion de projets 2 jours
et d'affaires
Le contrôle de gestion bancaire 2 jours
Le contrôle de gestion dans les

collectivités territoriales 2 jours 19-20
22
Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Pages
26-27 p.30
8-9 p.31
18-19 17-18 19-20 p.32
25-26 17-18 10-11 p.33
14-15 12-13 p.34
16-17 14-15 p.35
27-28 28-29 p.36
13-14 8-9 p.38
23-24 p.39
5-6 p.40
21-22 12-13 p.41
4-5 10-11 p.42
28-29 26-27 p.43
6 18 p.46
23-24 28-29 p.47
4-5 14-15 p.48
19-20 p.49
14-15 5-6 p.50
4-5 19-20 p.51
12-13 p.52
28-29 21-22 p.53
23-24 14-15 p.54
20-21 26-27 p.55
6-7 21-22 p.56
28-29 p.57
23
FINANCE - STRATÉGIE FINANCIÈRE
Construire un business plan pour séduire
et convaincre vos investisseurs 1 jour
Pérenniser les relations avec ses

partenaires financiers 2 jours
Être en position de négocier avec ses

banquiers 2 jours 19-20
S'adresser au marché financier et aux

investisseurs 1 jour
Mesurer, évaluer et valoriser le capital

immatériel 2 jours 14-15
Le directeur financier, maître d'œuvre

du reporting intégré 1 jour
Création de valeur : comment identifier

de nouveaux relais de croissance ? 2 jours 2-3
Pilotage d'une start-up 2 jours 28-29
Finance pour managers 2 jours
FINANCE - FUSION-ACQUISITION
Évaluation d'entreprise 2 jours
Réussir sa politique de croissance externe 2 jours
Comprendre et appréhender le LBO 2 jours 2-3
Structurer une opération de fusion-

acquisition 2 jours
Réaliser une due diligence financière 2 jours 21-22
Évaluer la rentabilité d'un investissement 2 jours 21-22
Ingénierie des opérations de haut de bilan 2 jours
FINANCE - CASH MANAGEMENT ET TRÉSORERIE

De la comptabilité à la trésorerie 2 jours 19-20
Gestion de trésorerie : prévision, reporting

et optimisation 2 jours
Gestion de trésorerie internationale et

risques de change 2 jours 14-15
Meilleures pratiques de la fonction

trésorerie : optimiser le cash 2 jours
Maîtriser et améliorer le BFR 2 jours 26-27
Établir des prévisions de trésorerie 2 jours 28-29
FINANCE - GESTION DES RISQUES ET ACHATS

Contrôle interne : limiter l'exposition au 1 jour
risque
Le DAF face aux risques de fraude et de
corruption en entreprise 1 jour
Performance achats 1 jour 5
24
7 18 p.60
14-15 12-13 p.61
24-25 p.62
1er 18 p.63
28-29 p.64
4 18 p.65
8-9 p.66
17-18 p.67
16-17 26-27 p.68
18-19 14-15 p.70
28-29 10-11 p.71
19-20 p.72
20-21 21-22 p.73
10-11 p.74
10-11 p.75
11-12 26-27 p.76
5-6 p.78
11-12 3-4 p.79
1er-2 p.80
16-17 12-13 p.81
15-16 p.82
26-27 p.83
18 25 p.86
19 25 p.87
14 p.88
25
COMPTABILITÉ - PAIE
L'essentiel de la comptabilité 2 jours 12-13
L'essentiel de la paie 2 jours 21-22

L'essentiel des IFRS pour responsables 2 jours 14-15
financiers - niveau 1
L'essentiel des IFRS pour responsables 2 jours 2-3
financiers - niveau 2
Passer des comptes sociaux au reporting 2 jours
groupe en IFRS
Contrats de location selon IFRS 16 1 jour 4
Mettre en œuvre une démarche de fast 2 jours 19-20

close
SYSTÈMES D'INFORMATION ET TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
Mener un projet de dématérialisation 1 jour 25
Le directeur finance/gestion et les projets 2 jours
de systèmes d'information
Centres de services partagés 2 jours 4-5
Piloter un projet de BI 1 jour
JURIDIQUE ET FISCALITÉ
L'essentiel du droit des contrats
commerciaux 2 jours 28-29
Les fondamentaux de l'assurance
en entreprise 2 jours
L'essentiel de la fiscalité d'entreprise 2 jours 14-15
Intégration fiscale 1 jour 3

Les fondamentaux de la fiscalité 2 jours
internationale
Prix de transfert 2 jours
MANAGEMENT ET EFFICACITÉ PROFESSIONNELLE

Manager des équipes financières 2 jours
Comment gérer les carrières des fonctions 1 jour
financières
Rôle du financier, acteur de la gouvernance 1 jour
de son entreprise
Rôle du financier, acteur du management 2 jours 28-29
de l'entreprise
Coopération DAF DRH au service de la
performance de l'entreprise et du 2 jours
développement du lien social
Responsable financier : acteur de la
transformation 2 jours
Devenir DAF autrement 1 jour
Travailler en mode projet 2 jours

Prendre du recul, progresser en leadership
et en efficacité dans la fonction DAF 2 jours
Faire parler les chiffres 2 jours
Anglais comptable et financier 2 jours
26
17-18 p.90
20-21 21-22 p.91
3-4 p.92
21-22 p.93
23-24 24-25 p.94
25 p.95
8-9 p.96
18 9 p.98
21-22 3-4 p.99
15-16 p.100
19 9 p.101
23-24 p.104
13-14 3-4 p.105
21-22 p.106
14 p.107
21-22 3-4 p.108
20-21 12-13 p.109
21-22 12-13 p.112
12 9 p.113
11 9 p.114
3-4 p.115
27-28 5-6 p.116
16-17 10-11 p.117
23 25 p.118
13-14 24-25 p.119
25-26 21-22 p.120
25-26 10-11 p.121
27-28 17-18 p.122
27
Les formations DFCG... ce sont les contrôleurs
de gestion qui en parlent le mieux !
“ Overview sur le rôle du contrôleur de gestion dans

l’entreprise très bien globalisée. La boucle est bouclée via
une vue d’ensemble de balanced scorecard et comptabilité
analytique. ”
Formation « Devenir opérationnel en Contrôle de Gestion »
Virginie THIEBAUD, ROCTOOL SA
“ Les principaux atouts résident

dans la richesse des exemples et
des interactions. Par ailleurs, j’ai
apprécié la démarche d’incitation
à la définition d’un plan d’action
individuel. ”« “ Concept théorique qui
nécessite de la mise en
Formation Le contrôle de gestion
appliqué à la direction des systèmes
pratique. L’étude de cas traitée
d’information »
a permis de comprendre tout
Dalila, SAMADI ROL MIL AGUET,
le développement lors des
DAMARTEX
2 jours et de révéler l’intérêt
de la méthode. Expert très
pédagogue. ”
Formation « Mettre en œuvre le
tableau de bord stratégique et le
balanced scorecard »
Patrick JANOT, AGILORE
“ Programme très bien illustré

par le background très riche du
formateur. ”
Formation « Contrôle de gestion : le
pilotage stratégique des performances »
Jean-Michel BATCABE LACOSTE,
HURA PORTAGE
“ La formation permet de s’initier au VBA et

aux macros ainsi que la partie graphique qui
met en évidence les chiffres et les fait parler.
A recommander. ”
Formation « Excel pour Contrôleur de Gestion – niveau 2 »
Zalarian OLIAMBANI, OGER INTERNATIONAL
28
F O R M AT I O N
Les fondamentaux du contrôle de gestion
- Devenir opérationnel en contrôle de gestion

- Contrôle de gestion pour non-financier
- Modéliser sous excel - niveau 1
- Modéliser sous excel - niveau 2
- Transformer sa comptabilité analytique en outil d'aide à la décision
- Mettre en place la méthode ABC/ABM/TDABC
- Piloter les coûts pour gagner en compétitivité
29
Formation animée par LES FONDAMENTAUX DU CONTRÔLE DE GESTION
Denis MOLHO
Consultant,
contrôleur de gestion,
directeur financier
DEVENIR OPÉRATIONNEL
(bio p. 128) EN CONTRÔLE DE GESTION
Outils et techniques essentiels du contrôle de gestion
Pour être efficaces, les contrôleurs de gestion doivent aujourd’hui concilier pilotage des résultats,
maîtrise des techniques de base (budgétisation, tableaux de bord, reporting, comptabilité de gestion)
et communication avec les opérationnels.
OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES
• Comprendre ce qui est attendu du contrôleur de gestion.
• Maîtriser les techniques essentielles : plans et budgets, comptabilité de gestion, tableaux de bord,
reporting.
• Savoir communiquer et se vendre.
COMPÉTENCES ACQUISES
À l’issue de la formation, les participants maîtriseront les outils et techniques fondamentaux du contrôle
de gestion.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •C
omprendre l’évolution du métier de contrôleur de
Aucun, il s’agit d’une gestion : ce qui a changé
première formation au - D’un contrôle de gestion de moyens vers un pilotage des résultats :
contrôle de gestion le contrôleur de gestion, pilote du progrès
- L’importance de la communication et de la négociation
POUR QUI ?
Contrôleurs de gestion • Identifier les objectifs de performance et le business model
débutants ou souhaitant de l’entreprise
revoir les bases - CA, création de valeur, indépendance financière, liquidité
Exercices pratiques : construction du business model d’une société
Comptables destinés de services industriels et d’une société de fourniture de logiciels
au contrôle de gestion
Managers souhaitant • S’approprier les principaux outils et leurs finalités
acquérir les bases du - Plans, budgets, reporting, tableaux de bord, comptabilité de gestion,
contrôle de gestion outils du système d’information
- Les outils du système d’information : outils opérationnels
et décisionnels
LES POINTS FORTS
Formation très concrète • Analyser le cycle plan opérationnel/budgets/reporting
et interactive s’appuyant - Les plans pluriannuels et leur articulation avec les budgets
sur de nombreux exercices - La construction des budgets dans une démarche top-down
et exemples tirés de Exercices pratiques : construction d’un plan opérationnel sur trois ans
l’expérience pratique riche et des budgets associés
et longue de l’animateur.
• Le reporting : principes et exercice pratique
Le formateur possède - Indicateurs financiers et Indicateurs physiques
une double compétence - Analyse des résultats
finance/contrôle de - Importance de la prévision
gestion et apporte aide
et conseil personnalisé • Maîtriser les fondamentaux de la comptabilité de gestion
aux participants. - Comptabilité des coûts et marges, comptabilité budgétaire
- Focus sur quatre techniques de comptabilité de gestion : coûts
par activité, ABC, coûts standards, direct costing, comptabilité
Lieu : PARIS budgétaire (analyse des écarts…)
Durée : 2 jours - L
es états classiques de reporting et leur exploitation : reporting
Dates : 28-29 mars sur l’exploitation et les résultats, l’endettement et la liquidité,
ou 26-27 novembre les projets
Tarifs : Exercice pratique : pilotage de l’évolution des résultats
Membres DFCG : 1 200e HT à partir des techniques de comptabilité budgétaire
Non-Membres : 1 450e HT Exercice pratique : utilisation des coûts standards pour le pilotage de
Calculatrice obligatoire l’efficience
30 Contact : Pascale Demazure - formation@dfcg.asso.fr - 01.42.27.04.13 - www.dfcg-formation.fr
LES FONDAMENTAUX DU CONTRÔLE DE GESTION Formation animée par
Bruno
DE MAUVAISIN
CONTRÔLE DE GESTION Directeur financier
(bio p. 125)
POUR NON-FINANCIER
Comprendre le contrôle de gestion : A quoi sert-il, comment fonctionne-t-il ?
Les missions du contrôle de gestion sont nombreuses et constituent un rouage essentiel dans l’organisation de
l’entreprise. Des méthodologies de calcul des coûts au tableau de bord, en passant par la gestion budgétaire,
cette formation vous donne les clés pour bien comprendre le contrôle de gestion.
• Situer le contrôle de gestion dans l'entreprise et comprendre ses missions.
• Lire les états financiers d’une entreprise et comprendre les ratios clé de l'analyse financière.
• S’approprier les principaux outils du contrôle de gestion.
À l’issue de la formation, les participants auront acquis les compétences clés pour contribuer à l’efficacité
du contrôle de gestion.
PROGRAMME
• Place et missions du contrôle de gestion dans l’entreprise PRÉREQUIS
- Le rôle clé du contrôle de gestion dans la direction financière d’une Aucun, il s’agit d’une
entreprise première formation au
- Les trois grandes missions du contrôle de gestion : contrôle de gestion
• Produire l’information économique et financière
• Mettre ces informations au service de la prise de décision
• Participer au contrôle interne de l’entreprise
- Les « clients internes » du contrôle de gestion POUR QUI ?
- Quelques cas issus de l’expérience du formateur illustrant les enjeux Managers souhaitant
du métier acquérir les bases du
• Lire un bilan et un compte de résultat
- Le bilan et les grands équilibres financiers de l’entreprise : Toute personne intégrant un
• Que représentent l’Actif et le Passif service contrôle de gestion
• Fonds de roulement et Besoin en fonds de roulement Contrôleur de gestion issu
- Le compte de résultat et son analyse : du "terrain" souhaitant revoir
• Soldes intermédiaires de gestion les bases
• Capacité d’autofinancement, Marge commerciale…
- Les ratios clé de l’analyse financière :
• Ratios de structure, de gestion et de rentabilité
- Cas pratique : analyse détaillée des comptes d’une entreprise
• Identifier et comprendre les outils du contrôle de gestion LES POINTS FORTS
- Comptabilité analytique et calcul des prix de revient : Cette formation s’appuie
• Distinction entre comptabilité générale et comptabilité analytique sur des cas pratiques
• Analyse des coûts et détermination des prix de revient par produit permettant de se familiariser
• Coût complet - coût direct : Avantages et inconvénients des deux avec le vocabulaire et de
modes de calcul s’approprier les principaux
- Le processus budgétaire concepts et mécanismes
• Différence entre une prévision et un budget du contrôle de gestion.
• Définition du budget et grands principes présidant à sa mise en
œuvre
• Les différentes étapes dans l’élaboration d’un budget
• Le suivi budgétaire et l’analyse des écarts
• Étude de cas : Décomposer un écart budgétaire pour identifier Lieu : PARIS
les causes de la dérive constatée Durée : 2 jours
- Les tableaux de bord Dates : 12-13 mars
• Différence entre tableau de bord et reporting ou 8-9 octobre
• A quoi servent les tableaux de bord Tarifs :
• Comment mettre en place des tableaux de bord : Choix des Membres DFCG : 1 200e HT
indicateurs pertinents, présentation attractive, etc… Non-Membres : 1 450e HT
• Etude de cas : Construire le tableau de bord d’une activité Calculatrice obligatoire
commerciale
Contact : Pascale Demazure - formation@dfcg.asso.fr - 01.42.27.04.13 - www.dfcg-formation.fr 31
Pierre-Alexandre
GREIL
Consultant et ancien
Responsable financier
MODÉLISER SOUS EXCEL - NIVEAU 1
(bio p. 127) Principes fondamentaux
Microsoft Excel est l’outil de référence pour la finance et le contrôle de gestion. Tous les logiciels liés à
la gestion des entreprises proposent une extraction au format Excel, vous permettant ainsi de réaliser
des analyses et de mettre en place des tableaux de bords récurrents. Encore faut-il maîtriser la richesse
des fonctionnalités et la puissance d’Excel, afin d’optimiser la communication financière au sein de votre
entreprise.
• Revoir les fonctions de bases d’Excel.
• Découvrir et appréhender les formules et fonctions avancées d’Excel.
• Apprendre à structurer un fichier Excel pour réaliser des modèles financiers ou des tableaux de bord.
• Maîtriser les graphiques et les tableaux croisés dynamiques pour représenter l’information.
À l’issue de la formation, les participants maîtriseront les formules et fonctions avancées d’Excel qui leur
permettront de mettre en place des outils d’analyses et de reporting à la fois fiables, dynamiques,
percutants et faciles à utiliser.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •B
esoins et principes fondamentaux
Utiliser Excel quotidiennement - La communication, clé de toute restitution financière
Avoir des connaissances - Le « dur » et la formule
raisonnablement avancées - La chaîne de cohérence
d’Excel - Le temps qui passe…
- La validation et la protection des données
POUR QUI ? - L’activation d’hypothèses et de scenarii
Contrôleurs de gestion, - Les contrôles d’intégrité
auditeurs et financiers
utilisant régulièrement Excel • Structure et outils mécaniques du modèle Excel
- Structure générale : modèle, feuille, cellules
LES POINTS FORTS - Les contrôles
Cette formation permet aux - Les listes déroulantes
participants de mettre la - Le gestionnaire de noms
restitution Excel en - La mise en forme conditionnelle
perspective face aux besoins
- Les commutateurs
de la communication
financière. Elle est néanmoins - Les liens internes et externes
largement axée sur la
pratique, via des exercices • Introduction aux formules conditionnelles et de recherche
et des études de cas et ce en avancée
vue d’être autonomes à la fin - Rappels sur les formules usuelles
de la formation. - Formules conditionnelles : autour de « SI » et d’ « ENS »
- Formules de recherche avancée : l’incontournable « INDEX EQUIV »
Le formateur, est un ancien
manager d’un cabinet Big • Les restitutions
Four à Londres, expert de
- Construire les tableaux de restitutions conditionnels
la modélisation financière
complexe sous Excel et - La représentation graphique standard : quel graphique pour quel
diplômé d’expertise indicateur ?
comptable au Royaume-Uni. - Introduction aux graphiques avancés
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours
Dates : 21-22 mars
ou 18-19 juin
ou 17-18 septembre “Une excellente base pour construire des tableaux de bords
ou 19-20 novembre récurrents et viables, permettant aussi de se remettre
Tarifs : en question dur nos dérives quotidiennes.”
Membres DFCG : 1 200e HT Serge BOUDJEDIDA, Directeur du contrôle de gestion
Non-Membres : 1 450e HT G7
Ordinateur portable requis

Pierre-Alexandre
GREIL
MODÉLISER SOUS EXCEL - NIVEAU 2 Consultant et ancien
Modélisation avancée (bio p. 127)
Les Directions Financières et leurs conseillers utilisent Excel pour produire des reportings périodiques
mais aussi des modèles budgétaires ou des modèles financiers dans le cadre de transactions (cessions/
acquisitions). Il est utile d’adapter les connaissances acquises durant la formation Excel de niveau 1 à ces
différents cas de figure dans un cadre pratique simplifié mais exigeant.
• Revoir et appliquer de façon adaptée les fonctions avancées d’Excel (incluant une introduction aux
macros et au langage VBA) ainsi que les bonnes pratiques établies durant la formation de Niveau 1.
• Construire un tableau de reporting périodique simple.
• Construire un modèle budgétaire simple.
• Construire un modèle de transaction/valorisation simple.
À l’issue de la formation, les participants maîtriseront les formules et fonctions avancées d’Excel qui leur
permettront de mettre en place des modèles budgétaires et financiers flexibles et faciles à utiliser.
PROGRAMME
• Fonctions avancées PRÉREQUIS
- Retour sur les fonctions de recherche : INDEX EQUIV Utiliser Excel quotidiennement
- Retour sur les fonctions conditionnelles : SOMME.SI (.ENS), nids de Avoir suivi la formation de
conditions Niveau 1 d’Excel
• Introduction aux macros et au langage VBA POUR QUI ?
- Utilité des macros Contrôleurs de gestion,
- Enregistreur de macros auditeurs et financiers
- Développeur de macros utilisant régulièrement Excel
- Introduction au langage VBA
LES POINTS FORTS
• Intégration des comptes sous Excel Après une introduction de
- Bilan Niveau 1 un peu plus théo-
- Compte de résultat rique, cette formation est, elle,
- Flux de trésorerie quasiment exclusivement axée
- Liens entre les trois états financiers sur la pratique. Elle permettra
- Cas pratique à l’apprenant de se familiariser
• Le modèle budgétaire à des usages différents d’Excel,
requérant des connaissances
- Modéliser les hypothèses chronologiques
et des formules variées, toutes
- Modéliser les scénarios basées néanmoins sur un socle
- Cas pratique commun d’usage comptable
• Le modèle de transaction (cession/acquisition) du logiciel.
- Introduction à la valorisation Le formateur, est un ancien
- Concepts à retenir : EBITDA, DCF, valeur terminale, multiple, VAN/ manager d’un cabinet Big Four
NPV à Londres, expert de la
- Les formules utiles à la valorisation modélisation financière
- Cas pratique complexe sous Excel et
diplômé d’expertise
“Excellente dynamique du formateur. Aide personnalisée car peu comptable au Royaume-Uni.
de stagiaires. Je repars avec beaucoup d'outils pratiques.”
Delphine LACOUR, Contrôleur de gestion Lieu : PARIS
SERMA TECHNOLOGIE Durée : 2 jours
Dates : 4-5 avril
ou 25-26 juin
“Une formation concentrée sur l'essentielle et orienter d'une ou 17-18 octobre
manière précise ce qui permet d'atteindre ses objectifs rapidement. ou 10-11 décembre
Un équilibrage remarquable entre la théorie et la pratique.” Tarifs :
Youssef EL HARIRI, Directeur administratif et financier Membres DFCG : 1 200e HT
PLASTIPACK PAKAGING FRANCE Non-Membres : 1 450e HT
Laurent RAVIGNON
Consultant, auteur et
expert en comptabilité
analytique
TRANSFORMER SA COMPTABILITÉ
(bio p. 128) ANALYTIQUE EN OUTIL D’AIDE À LA DÉCISION
Pertinence, simplicité et communication
au service de la performance
Cette formation permet d’apprécier l’utilité de la comptabilité analytique en termes d’enjeux (être au
service de l’amélioration de l’organisation, de l’attribution optimale des ressources, de la maîtrise de la
largeur de la gamme de produits et de services) et de qualité de production (délais, progiciels, capacité
d’analyse…).
• Maîtriser toutes les utilités possibles de la comptabilité analytique.
• Positionner les différentes méthodes de calcul.
• Apprécier l’ensemble du processus : alimentation, calcul, restitutions et analyse.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de calculer et d’analyser des coûts de revient
et d'améliorer la qualité de la comptabilité analytique déployée dans leur entreprise.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •D
éfinir les objectifs et enjeux de la comptabilité analytique
Utiliser la comptabilité - Attribution optimale des ressources et des moyens
analytique dans son activité - Amélioration de l’organisation et des processus
professionnelle - Maîtrise de la rentabilité des produits et des services
- Confrontation avec le tarif
POUR QUI ? Étude de cas : en sous-groupe, les participants découvrent les
Directeurs administratifs différents axes possibles d’analyse des coûts et des marges et
et financiers positionnent leur propre comptabilité analytique
Contrôleurs de gestion
• Positionner les différentes méthodes de calcul
Comptables
- Différencier coûts complets, coûts partiels, coûts standards…
- Se positionner par rapport à la méthode des coûts complets
- Savoir évaluer les risques encourus en cas d’allocations non objectives
LES POINTS FORTS - Différencier coûts complets et obligation de réaliser des calculs
Spécialiste reconnu des
corrects
techniques de pilotage
de la performance et de - Les problématiques liées à l’allocation des coûts de structure,
contrôle de gestion, le des coûts publicitaires importants, de la sous ou suractivité…
formateur assiste PME, - Apprécier la possibilité de mixer coûts fixes/coûts variables
grandes entreprises et et méthode ABC
entités publiques dans la Étude de cas : en sous-groupe, calcul des coûts selon les méthodes
modélisation et dans la ABC et coûts fixes/coûts variables afin d’apprécier l’utilité respective
mise en place de ces outils de chaque méthode
depuis plus de 10 ans.
La transposition à l’univers • Apprécier l’ensemble du processus de production de la
professionnel des comptabilité analytique
participants permet, dès - Examiner le processus sous différents angles : extraction de
leur retour en entreprise, l’information rapide et fiable du système d’information, traitement
d’appliquer les concepts correct de tous les coûts directs, déversement et traçabilité des coûts
et méthodologies étudiés. indirects de manière pertinente jusqu’aux produits et clients,
présentation des résultats de manière exhaustive et graphique,
allocation de ressources suffisantes à l’analyse
- Les points clés à étudier : les outils informatiques utilisés,
Lieu : PARIS l’importance et les compétences des acteurs de la comptabilité
Durée : 2 jours analytique…
Dates : 14-15 mai
ou 12-13 novembre
Tarifs :
Membres DFCG : 1 200e HT
Non-Membres : 1 450e HT
Calculatrice obligatoire

Laurent RAVIGNON
Consultant, auteur et
METTRE EN PLACE LA MÉTHODE expert en comptabilité
analytique
ABC/ABM/TDABC (bio p. 128)
Mettre les coûts au service de l’efficacité
Cette formation s’appuie sur la technique de l’Activity Based Costing/Management et sur son complément
Time Driven Activity Based Costing. Au-delà de la technique, l’utilité de ces méthodes est abordée
largement au travers d’exemples réels et de la transposition à l’univers professionnel des participants.
• Approfondir la méthode ABC et ne pas la confondre avec toute méthode de coûts complets.
• Analyser la valeur des processus et identifier les gisements de rentabilité.
• Appréhender les enjeux, les différences et les compléments apportés par TDABC.
• Construire un modèle d’analyse des coûts et de la performance.
• Dimensionner un projet en fonction des enjeux et des utilités.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de déployer les méthodes ABC/ABM/TDABC
dans leur entreprise en étant le plus efficace possible.
PROGRAMME
• Définir les enjeux de la méthode ABC/ABM PRÉREQUIS
- Les enjeux d’amélioration de la rentabilité grâce à l’ABC/ABM : Avoir un projet de mise
améliorer le positionnement stratégique, revoir la politique tarifaire, en place de la méthode
recentrer le portefeuille de produits, identifier et réduire les gisements ABC/ABM/TDABC dans
de pertes. En cas d’utilisation de TDABC, réduire les différentes entreprise
origines de sous activité. Permettre aux managers de dimensionner
leurs ressources en fonction de la charge de travail
POUR QUI ?
• Connaître la méthodologie de mise en œuvre, les différentes Directeurs administratifs
étapes et financiers
- Déterminer le périmètre du projet Contrôleurs de gestion
- Définir les concepts Comptables
- Passer de la comptabilité analytique à la méthode ABC
- Choisir et valoriser les inducteurs de coûts
- La cartographie des processus selon la méthode ABC : méthodologie
Étude de cas : élaborer une cartographie simplifiée des processus LES POINTS FORTS
- De l’ABC à l’ABM : définir la performance de chaque processus pour Spécialiste reconnu des
l’améliorer et mesurer les gains techniques de pilotage,
- Choisir les inducteurs d’activité pertinents le formateur assiste PME,
- Savoir où et comment passer à TDABC grandes entreprises et
- Définir les règles de gestion relatives à la prise en compte de la sous entités publiques dans la
ou sur activité modélisation et la mise en
- Passer de la cartographie des processus à la grille de coût de reviens oeuvre de ces outils depuis
Étude de cas : élaborer la grille de coût de revient d’une famille de plus de 10 ans.
produits Chaque participant élabore
une maquette directement
• Mettre en œuvre utilisable à son retour dans
- Déployer le projet dans l’entreprise son entreprise.
- Choisir l’outil informatique approprié : focus sur les progiciels dédiés
ABC
- Communiquer sur l’avancement et les résultats du projet
- Les facteurs clés de succès et pièges à éviter
Lieu : PARIS
• Assurer l’efficacité de la méthode dans le temps Durée : 2 jours
- Comment « faire vivre » et adapter la méthode au fil de l’eau Dates : 16-17 mai
ou 14-15 novembre
Tarifs :

Olivier BRONGNIART
Consultant,
enseignant et
spécialiste du costing
PILOTER LES COÛTS POUR
(bio p. 125) GAGNER EN COMPÉTITIVITÉ
La boîte à outils au service de la performance
Comment engager de véritables actions de compétitivité au lieu d’une réduction de budget pénalisant la
performance ? Cette formation s’adresse à tous ceux qui veulent actionner pratiquement l’ensemble des
leviers de pilotage économique sur la structure de coûts d’une entreprise.
• Découvrir et mettre en œuvre les outils pratiques pour engager et piloter des démarches de
compétitivité.
• Partager les leviers d’amélioration pour les principaux métiers et processus de l’entreprise.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de mettre en place, dans leur entreprise, des
actions de compétitivité.
PROGRAMME
PRÉREQUIS • I ntroduction
Avoir un projet d’actions - Tour de table des participants & présentation intervenant
de compétitivité par le - Préalables
pilotage des coûts - Petit historique de la réduction des coûts
- Relations entre Coûts / Délais / Valeur / Qualité / Marge
- Création de valeur
- Les acteurs et le rôle central du contrôle de gestion
POUR QUI ?
Directeurs administratifs •M esurer les coûts
et financiers - Pourquoi mesurer les coûts ?
- Les 3 visions économiques : technique, business et stratégique
Contrôleurs de gestion - Coûts directs : la vision « technique » des coûts
Managers º Approche analytique
º Approche paramétrique
Responsables achats - Coûts complets : la vision « business » des coûts
º Approche classique
º Approche par activité (ABC – Activity Based Costing)
- Coûts actualisés / TCO : la vision « stratégique » des coûts
LES POINTS FORTS º Construire un TCO
Nombreux exemples º Rappels sur l’actualisation
et illustrations tirés º Intégrer la vision « durable » / RSE
d’expériences réelles. - Outiller le calcul de coûts : cartographie des outils du marché
Mise à disposition de • Réaliser un diagnostic de compétitivité
« templates » d’outils - Les fonctions transverses
pour une mise en œuvre º Enjeux, Le référentiel DFCG, Direction Générale, Finance,
immédiate. Ressources humaines, Achats & Approvisionnement, Moyens géné-
raux, Qualité, Juridique, RSE
Études de cas et jeux - Les coûts informatiques
de rôles permettant º Enjeux, Le référentiel CIGREF, Revue détaillée du modèle
de s’approprier la - Les coûts marketing & vente
démarche. º Rappel sur la compétitivité « marketing »
º Les référentiels UDA / AFRC
- La performance achat
º Maturité achat, Category Management et Stratégie achat, Check-list
- Les coûts « produit »
Lieu : PARIS º Design to Cost produit
Durée : 2 jours - Les coûts de production industriels
Dates : 27-28 juin º Lean management
ou 28-29 novembre - Analyse de la concurrence
Tarifs : • Pérenniser : piloter les actions dans la durée
Membres DFCG : 1 200e HT - Notion d’objectifs
Non-Membres : 1 450e HT - Pilotage par fiche action
Calculatrice obligatoire - Pilotage global d’un programme de performance
- Premiers pas vers le Balanced Scorecard
F O R M AT I O N
Pilotage, processus et budgets
- Mettre en œuvre le tableau de bord stratégique et le Balanced Scorecard

- Le pilotage stratégique des performances
- Élaborer et contrôler un budget
- Les nouvelles techniques d'élaboration budgétaire
- Réaliser des business reviews efficaces
- Reporting de gestion consolidé dans les groupes
37
Formation animée par PILOTAGE, PROCESSUS ET BUDGETS
Pierre-Laurent
BESCOS
Consultant
et Formateur
METTRE EN ŒUVRE LE TABLEAU
(bio p. 124) DE BORD STRATÉGIQUE
ET LE BALANCED SCORECARD
Méthodes et outils au service de la performance
Cette formation donne les éléments fondamentaux les plus récents pour construire un pilotage stratégique
en entreprise, qui peut être décliné à tous les niveaux hiérarchiques. De manière très concrète, il s’agit
de relier la gestion du court terme aux orientations à long terme, avec des outils adaptés à tout type
d’entreprise pour améliorer les performances financières et non financières.
• Améliorer la mise en œuvre de la stratégie du sommet à la base de l’entreprise.
• Transformer les tableaux de bord en outils d’alignement stratégique afin d’améliorer les performances.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de réaliser le tableau de bord stratégique de
leur entreprise.
PROGRAMME
PRÉREQUIS • Maîtriser les principes du tableau de bord stratégique
Une pratique professionnelle et du Balanced Scorecard
du contrôle de gestion
• Élaborer et déployer le Balanced Scorecard : étapes
POUR QUI ? de la mise en œuvre pratique et exemples d’applications
Directeurs administratifs à différents types d’entreprises
et financiers - Identification des priorités stratégiques et des objectifs principaux
Responsables financiers et - Détermination des leviers d’action
directeurs ou responsables - Optimisation du choix des paramètres du Balanced Scorecard :
du contrôle de gestion objectifs, leviers d’action et indicateurs
Contrôleurs de gestion - Construction de la carte stratégique
- Sélection des objectifs et indicateurs
- Déploiement au sein des différents niveaux hiérarchiques et fonctions
LES POINTS FORTS - Utilisation dans les procédures mensuelles de reporting
Ancien manager de centres
de responsabilité, le • Concilier système d’information, tableau de bord
formateur est un spécialiste stratégique et Balanced Scorecard
du management des - Les solutions informatiques disponibles et la diffusion des informations
performances et du - Mise en cohérence avec les autres outils de pilotage : plans
contrôle de gestion opérationnels, budgets, plans d’action...
qu’il pratique depuis - Mise en œuvre opérationnelle et informatique
de nombreuses années.
Animation faisant appel • Choisir les bons indicateurs financiers et non financiers
à des résultats d’enquêtes, - Les critères de choix
de nombreux cas pratiques Étude de cas : à partir d’un cas donné par le formateur, choisir
et à un atelier de mise les bons indicateurs de pilotage et les méthodes pour y arriver
en œuvre concrète
dans les entreprises • Mettre en place cette démarche dans votre entreprise :
des participants. les clés de la réussite
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours “Très bonne formation adaptée aux différents profils :
Dates : 13-14 juin PME, grande entreprise, entreprise internationale, bien illustrée
ou 8-9 octobre (théorie/cas pratiques).
Tarifs : Etude de cas personnalisée au participant à la formation.”
Membres DFCG : 1 200e HT Olivier GLOANEC, Contrôleur de gestion
Non-Membres : 1 450e HT CHRISTIEN DEFI

PILOTAGE, PROCESSUS ET BUDGETS Formation animée par
Denis MOLHO
Consultant,
LE PILOTAGE STRATÉGIQUE contrôleur de gestion,
directeur financier
DES PERFORMANCES (bio p. 128)
Mettre en place les outils d’aide à la décision

La démarche stratégique est une matière vivante et pratique qui n’a de sens que si elle est totalement
déployée dans les opérations de l’entreprise. Elle devient de ce fait l’outil fédérateur de la mesure et de
l’animation de la performance dans l’entreprise autour de tableaux de bord opérationnels qui lui sont
clairement reliés.
• Mettre en forme un plan stratégique et le traduire en leviers et plans d’actions opérationnels.
• Construire des tableaux de bord opérationnels articulés autour de la stratégie et les exploiter dans une
logique transversale par processus.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de piloter efficacement la performance de leur
entreprise.
PROGRAMME
• Élaborer et formaliser la stratégie en business models PRÉREQUIS
- Les principaux concepts : création de valeur client, création Une pratique professionnelle
de valeur économique, facteurs clés de succès, cadre de pilotage, du contrôle de gestion
structure financière
- Exemples de construction de plans stratégiques
• Identifier les principales stratégies génériques et leur impact POUR QUI ?
sur les systèmes de pilotage Directeurs administratifs
- Coûts/volume, différenciation, niche et financiers
Exercice pratique : choix d’une stratégie en fonction du contexte Directeurs du contrôle
externe et des forces et faiblesses d’une entreprise de gestion
• Effectuer le déploiement opérationnel de la stratégie Contrôleurs de gestion
sur les processus
- Les objectifs de performance des processus
- Les leviers opérationnels
- Les indicateurs
LES POINTS FORTS
- L’intérêt d’un pilotage transversal par processus pour l’animation
Formation très concrète
d’actions de progrès et interactive reposant
Exercice pratique : déploiement d’un business model sur des exemples et cas
en indicateurs opérationnels vécus par l’intervenant.
• Construire et exploiter des tableaux de bord prospectifs De nombreux exercices
facilitant la prise de décision pratiques, à plusieurs
- La cohérence d’ensemble des tableaux de bord aux divers niveaux niveaux, facilitent
d’une organisation à travers l’articulation entre facteurs clés l’appropriation des
de succès et leviers opérationnels méthodes de déploiement
Exercice pratique : déploiement de la stratégie aux divers niveaux « en cascade » de la
d’une entreprise, groupe, agences, départements stratégie.
• Pratiquer la reprévision
- L'apport des technologies numériques : Outils de Bi et de CPM...
- Prévisions d’atterrissage, plans opérationnels glissants, construction
de scenarii dans des environnements volatils
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours
“Formation alliant théorique et pratique. Très concrète Dates : 12-13 mars
et intéressante avec de réels cas pratiques ce qui représente ou 23-24 octobre
un vrai plus pour les contrôleurs de gestion que nous sommes.” Tarifs :
Katerina POLONETS, Contrôleur de gestion Membres DFCG : 1 200e HT
LABORATOIRE FAMADEM Non-Membres : 1 450e HT

Jean de SIGY
Directeur de la
performance
opérationnelle
ÉLABORER ET CONTRÔLER
(bio p. 126)
UN BUDGET
Le processus budgétaire de A à Z
Une gestion rigoureuse et réaliste des masses budgétaires est essentielle au bon fonctionnement de
l’entreprise. Construire un budget n’a pourtant rien d’évident. Cette formation vous donne les clés pour
en réussir la mise en œuvre. Cycle de construction du budget, différenciation des types de budgets et de
leurs contraintes, validation, suivi et contrôle.
• Maîtriser les étapes du processus budgétaire.
• S’approprier les principales techniques de prévision.
• Savoir dialoguer avec les interlocuteurs budgétaires.
À l’issue de la formation, les participants seront capables de bâtir leur budget et d’en effectuer le suivi.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •S
’approprier les principes de construction d’un budget
Être amené à devoir - Le cycle de gestion et les différents horizons de la gestion
élaborer et contrôler un prévisionnelle
budget dans le cadre de ses - Les points principaux de la planification stratégique
fonctions - Les principes de construction d’un budget
º Pré-requis et acteurs du budget
º Les différents éléments de la démarche budgétaire
º La gestion du planning : un élément clé du processus
POUR QUI ? - Le contrôle de gestion : appui à la définition de la stratégie, appui
Directeurs administratifs aux directions opérationnelles
et financiers
Contrôleurs de gestion • Différencier les types de budget
Toute personne amenée - Le positionnement et l’enchaînement des différents budgets
à élaborer un budget - Le budget commercial : les techniques de prévision des ventes
- Le budget de production : déterminer et quantifier les ressources
nécessaires, calculer les coûts standards
- Le budget des frais généraux
- Le budget des charges de personnel : effectif et masse salariale
LES POINTS FORTS - Le budget des investissements : du recensement des besoins
Le formateur a une d’investissement à la sélection des investissements (VAN, TRI,
expérience longue et pay-back…)
variée des processus - Le budget de trésorerie
budgétaires en entreprise Étude de cas : construction d’un budget
et du contrôle de gestion.
Des conseils pratiques • Valider le budget
pour passer à la mise en - La négociation du budget : une crédibilité qui s’acquiert d’exercice
œuvre opérationnelle. en exercice
- Réaliser la consolidation des différents budgets : techniques et outils
- Procéder aux ajustements budgétaires
- La mensualisation budgétaire
- Techniques de présentation des budgets et des plans d’actions liés
Lieu : PARIS • Suivre et contrôler le budget
Durée : 2 jours - L’analyse des écarts et la mise en place d’actions correctrices
Dates : 26-27 mars - La mise en place de tableaux de bord associés au budget pour piloter
ou 5-6 novembre la performance de l’entreprise
Tarifs : Étude de cas : calcul et interprétation d’écarts budgétaires

Frédéric DOCHE
Consultant, Président
LES NOUVELLES TECHNIQUES du bureau Contrôle de
Gestion de la DFCG
D’ÉLABORATION BUDGÉTAIRE (bio p. 126)
Innover dans la construction de ses budgets

Cette formation aborde de manière théorique et pratique les nouvelles techniques pour construire les budgets.
Elle permet de mettre en lumière les enjeux, avantages et inconvénient des différentes méthodes afin de mieux
appréhender la solution la plus opportune pour mobiliser les bonnes ressources sur les projets stratégiques.
• Appréhender les nouvelles techniques d’élaboration budgétaire.
• Développer une boîte à outils « up-to-date » de savoir-faire en termes de construction budgétaire.
• Définir une stratégie budgétaire en adéquation avec les attentes de la structure.
• Faire des budgets un levier de performance à tous les niveaux décisionnels.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure d'optimiser par de nouvelles techniques la gestion
des budgets et l’optimisation du pilotage de l’activité.
PROGRAMME
• Le Budget Base Zero PRÉREQUIS
- L’entreprise définit ses activités, puis détermine les Avoir déjà mené un
ressources nécessaires processus budgétaire,
- Composition et utilisation du BBZ ou avoir suivi la formation
- Comment l’intégrer dans la stratégie budgétaire « Elaborer et contrôler un
Retour d’expérience de la mise en application de la méthode budget »
• Le Rolling Forecast POUR QUI ?

- Le rolling forecast est constitué d’une planification de l’activité plus Directeurs administratifs
fréquente (trimestrielle) avec un horizon glissant sur une durée stable et financiers
(souvent 18 mois) Directeurs du contrôle
- Présentation théorique et mode de construction de la méthode : de gestion
ses avantages et les inconvénients de la méthode Contrôleurs de gestion
Cas pratique de la mise en application de la méthode
• La méthode par simulation LES POINTS FORTS

- Se projeter à travers la simulation progressive et récurrente Etre en phase avec les
- Comment mettre en place cette approche et construire son budget nouvelles tendances de
de manière dynamique construction budgétaire.
- Les avantages et les inconvénients de la méthode L’immersion et l’apport de
Cas pratique de la mise en application de la méthode cas pratiques et de retour
d’expériences en fonction
• La méthode prédictive des méthodes.
- La méthode prédictive donne une vision future des budgets à partir Des outils directement
des données recensées et collectées déjà existantes applicables dans
- A travers sa présentation théorique et son mode de construction, les l’entreprise.
avantages et les inconvénients de la méthode seront mis en lumière
Retour d’expérience de la mise en application de la méthode Les enseignements tirés de
l'Observatoire international
• Beyond Budgeting du contrôle de gestion
- Supprimer les budgets ? Une méthode originale destinée à repenser
le concept de budget
Découverte de cette technique Lieu : PARIS
Durée : 2 jours
Dates : 21-22 mai
“Formation intéressante. Elle permet d'envisager des méthodes ou 12-13 décembre
de travail autres et de remettre en question l'existant Tarifs :
de façon constructive.” Membres DFCG : 1 200e HT
Florence MOUSSAIROUX, FBD INTERNATIONAL Non-Membres : 1 450e HT

Jean de SIGY
Directeur de la
performance
opérationnelle
RÉALISER DES BUSINESS REVIEWS
(bio p. 126)
EFFICACES
Un outil de confiance et d’efficacité
Nombre d’entreprises s’appuient sur les Business Reviews pour mobiliser leurs équipes sur la croissance.
Elles revêtent donc un caractère stratégique. Participer à leur élaboration fait aujourd’hui partie des
missions des responsables financiers et contrôleurs de gestion. Cette formation vous donne les clés pour
réaliser des business reviews pertinentes et instaurer un climat de confiance avec les opérationnels.
• Maîtriser les enjeux des revues d’activité pour les financiers et les opérationnels.
• Faire des revues d’activité un moteur de l’action.
• Utiliser les outils pertinents pour juger les résultats d’une activité.
• Prendre la bonne posture pour construire un partenariat avec les opérationnels.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de déployer des revues d’activité efficaces au
sein de leur organisation.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •C
omprendre le rôle des revues d’activité dans le pilotage de
Avoir une pratique l’entreprise
professionnelle du contrôle - Les modèles de pilotage de la performance des entreprises
de gestion - Les outils d’animation de la performance
- Le lien entre stratégie et opérationnel
• Organiser les revues d’activité

POUR QUI ? - La durée, la fréquence, les acteurs et le rôle spécifique des financiers
Directeurs administratifs - La définition des supports et le lien avec le modèle de pilotage
et financiers Exercice pratique : mise en place concrète des business reviews
Directeurs du contrôle
de gestion • Préparer les revues d’activité
Contrôleurs de gestion - L’analyse des résultats et les commentaires
- La production des supports, les outils, l’automatisation
Managers - Le partage préalable des données et des résultats
- La projection, les plans d’actions
Exercice pratique : préparation d’une revue d’activité avec un
responsable opérationnel (supports, commentaires et plans d’actions)
LES POINTS FORTS
Les exercices pratiques • Animer les revues d’activité
et la grande expérience - Le rôle et la posture des contrôleurs de gestion
du formateur font de cette - Le déroulement idéal des business reviews
formation un lieu - Le constat, l’analyse et l’action
d’apprentissage concret. Exercice pratique : simulation du déroulement d’une business review
Vous en sortez en sachant
mettre en œuvre des • Déployer et faire vivre les revues d’activité
business reviews efficaces ! - Déploiement progressif dans l’entreprise
- Suivi dans le temps des plans d’actions
- Faire durer l’intérêt des business reviews et les dynamiser
Lieu : PARIS “Une formation en adéquation avec mes attentes afin

Durée : 2 jours de remettre en question nos habitudes de travail.
Dates : 4-5 juin A appliquer sur ce thème mais également sur l'ensemble
ou 10-11 octobre des "présentations".”
Tarifs : Serge BOUDJEDIDA, Directeur du contrôle de gestion,
Membres DFCG : 1 200e HT G7

Jean-Marc
BALOSSINI
REPORTING DE GESTION Directeur administratif
et financier
CONSOLIDÉ DANS LES GROUPES (bio p. 124)
Mettre en œuvre les bonnes pratiques

La technique de consolidations des comptes financiers est maîtrisée dans les organisations constituées de
plusieurs entités juridiques. Mais, dès l’existence de plusieurs établissements, voire de plusieurs métiers
ou divisions, les comptes consolidés doivent être accompagnés d’un Reporting de Gestion qui apporte des
informations et des analyses complémentaires. La mise en place, la bonne maîtrise et la fiabilité des
processus de remontées d'informations analytiques est une démarche particulière qui peut s’inspirer en
partie des mécanismes de consolidation financière.
• S’approprier la démarche de mise en place et d’animation de remontées d’informations.
• Identifier les informations analytiques essentielles, sources d’enjeux ou transversales.
• Fiabiliser les processus de remontées, de consolidation et de reporting.
• Pratiquer le Reporting de Gestion.
• Pratique concrète de la démarche de Reporting de Gestion, illustrée de cas concrets.
• Bonnes pratiques en matière de consolidation financière, de gestion et de reporting.
PROGRAMME
• Comprendre le processus de la consolidation et du reporting POUR QUI ?
de gestion Directeurs administratifs
- Les différents intervenants dans l’entreprise et dans le groupe et financiers
- L’organisation administrative et fonctionnelle, l’histoire du groupe Directeurs ou Responsables
- Les différents processus aux niveaux local et central, et dans le temps du contrôle de gestion
- La complexité de ces processus, la transmission d’informations
• Identifier les objectifs du reporting consolidé de gestion

d’une entreprise, d’un groupe
- Les besoins des actionnaires, des partenaires, des dirigeants
- Les indicateurs de la remontée d’informations
- Le contenu de l’information, l’agrégation ou la consolidation
- Cas pratique : sélection d’informations et pertinence, construction
du reporting
LES POINTS FORTS
• Les problèmes courants du reporting Une présentation alternant
- Les causes usuelles d’erreurs et de retards principes applicables et
- Le cas d’indisponibilité de l’information, le cas du périmètre partiel illustrations, une démarche
- La communication et la coordination insuffisantes expérimentée.
- Les systèmes d’information non optimisés Une animation interactive
où chacun peut apporter sa
• Connaître les bonnes pratiques problématique propre.
- Choisir un référentiel commun à la comptabilité et à la gestion
- Définir le modèle économique, ses paramètres et ses écarts
- Travailler sur des normes identiques pour le reporting réalisé,
prévisionnel et budget
- Mettre en place un manuel économique financier et réaliser des
contrôles clés
- Organiser les niveaux de validation des résultats à tous les niveaux
- Mettre en place des outils intégrant des contrôles, des SI s’interfaçant
- Effectuer des analyses détaillées systématiques
• Pérenniser la qualité de l’information Lieu : PARIS

Durée : 2 jours
• Les facteurs clés de succès Dates : 28-29 mai
- Aspects techniques et comportementaux, animation de gestion ou 26-27 septembre
- Le soutien du management Tarifs :
• Conclusion : Les clés de succès + cas pratique d’ensemble Non-Membres : 1 450e HT

Les formations DFCG... ce sont les contrôleurs
de gestion qui en parlent le mieux !
“ Formation très complète et extrêmement riche en connaissances et

en expérience. Cet atelier permet d’aborder de manière pragmatique
la problématique d’un monde très théorique. ”
Formation « Le contrôle de Gestion de l’innovation et de la R&D »
Andrea HERNDL, SPHEREA Test & Services
“ Une formation très enrichissante

et personnalisée. On repart avec
beaucoup de cas pratiques applicables
tout de suite dans notre quotidien.
Formation « Le contrôle de gestion de
”
l’activité commerciale »
Leslie POULLOT, MONTS FOURNIL
“formateur
J’apprécie la flexibilité du
quant aux sujets
traités en réponse aux attentes
des participants. J’attendais
de la formation un retour
aux fondements du contrôle
de gestion industriel et nous
l’avons abordé ! La formation “ Formation très intéres-
sante, m’a permis, venant
donne un large spectre de
des RH, d’appréhender le
connaissances. ”
Formation « Le Contrôle de Gestion rôle des RH dans l’activité
industriel » du contrôle de gestion. ”
Formation « Le contrôle de
Alexis SZTEMOREL, PMP
Gestion Social »
Rachel RUBINO, LA BANQUE
POSTALE
“activité
Une formation pleinement adaptée à notre
de services, on sort de la formation
avec les outils nous permettant de piloter
notre activité. ”
Formation « Le contrôle de gestion des activités de
services »
Laetitia GALISSAIRE, CIS VALLEY
44
F O R M AT I O N
CONTRÔLE DE GESTION SPÉCIALISÉ

Métier, secteur et activité
- Le contrôle de gestion dans les sociétés dynamiques et en croissance

- Le contrôle de gestion d'un centre de profit
- Le contrôle de gestion des activités de services
- Le contrôle de gestion industriel
- Le contrôle de gestion de l'innovation et de la R&D
- Le contrôle de gestion de l'activité commerciale
- Le contrôle de gestion social
- Le contrôle de gestion de la DSI
- Le contrôle de gestion environnemental et reporting RSE
- Le contrôle de gestion de projets et d'affaires
- Le contrôle de gestion bancaire
- Le contrôle de gestion dans les collectivités territoriales
45
Formation animée par MÉTIER, SECTEUR ET ACTIVITÉ
Gabrielle SUR
Consultante
et formatrice en
LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LES SOCIÉTÉS
(bio p. 129) DYNAMIQUES ET EN CROISSANCE
Des outils directement applicables
dans votre entreprise
Polyvalence, souplesse, adaptabilité sont les clés pour anticiper et gérer efficacement le contrôle de gestion
d’entreprises dynamiques, à taille humaine. Les outils classiques du contrôle de gestion, souvent trop lourds et
trop standardisés, ne sont pas forcément adaptés à ces exigences.
Dans cette formation, nous vous présentons des outils efficaces, adaptés au mode de fonctionnement de votre
entreprise : un mode de pilotage et des outils, immédiatement applicables, qui vous permettent de visualiser et
gérer rapidement votre société.
• Maîtriser les outils indispensables adaptés à votre business model.
• Organiser le pilotage de la croissance et de la rentabilité au quotidien et à plus long terme.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de déployer au sein de leur structure les outils
et maquettes de pilotage adéquats.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •R
éaliser un diagnostic de rentabilité de votre entreprise
Des notions et une pratique - Apprendre à analyser la rentabilité de votre entreprise avec des grilles
professionnelle du contrôle d’analyse spécifiques. Identifier les points forts, les points
de gestion d’amélioration. Arbitrer entre les bons niveaux de croissance et de
rentabilité
POUR QUI ? Mise en situation : à partir des éléments fournis par un participant,
Directeurs/responsables bâtir la maquette de diagnostic de la rentabilité de son entreprise
administratifs et financiers
• Acquérir les notions indispensables de comptabilité
Directeurs du contrôle analytique pour optimiser le résultat
de gestion et contrôleurs - Distinguer charges variables, charges fixes, charges directes, charges
de gestion indirectes, marge sur coûts variables, coûts complets, seuil de
Dirigeants de PME rentabilité
- Sélectionner la méthode de comptabilité analytique la plus pertinente
pour mesurer votre rentabilité
LES POINTS FORTS Illustration : les impacts de différents scénarios sur la rentabilité
Vous disposerez des outils
et maquettes expérimentés •C
onstruire le budget de votre activité
par le consultant depuis - Modéliser votre résultat prévisionnel et chiffrer différents scénarios
plus de 10 ans dans des - Construire le budget de son activité en y intégrant l’ensemble des
ETI, PME et start-ups de leviers de performance identifiés lors du diagnostic de rentabilité
tous secteurs d’activité. Cas pratique sur la construction d‘un budget commercial optimisé
- Présenter votre budget en quelques slides incontournables.
Ces outils, inspirés de la Les participants repartiront avec les maquettes d’élaboration d’un
méthodologie de contrôle budget sous Excel et Powerpoint
de gestion des grands
groupes, ont été adaptés •E
laborer un tableau de bord pertinent pour piloter votre
à l’agilité et au mode de PME
management d’entreprises - Formaliser les objectifs et les plans d’action de votre organisation
dynamiques à taille - Sélectionner les indicateurs financiers et non financiers de votre
humaine. activité
- Optimiser la mise en forme de votre tableau de bord pour délivrer un
message synthétique et percutant
Lieu : PARIS Cas pratique d’élaboration d’un tableau de bord. Une maquette de
Durée : 1 jour tableaux de bord transposables immédiatement à votre entreprise vous
Dates : 6 juin sera fournie à l’issue de la formation
ou 18 novembre
Tarifs :
Membres DFCG : 700e HT “Une formation claire, pragmatique, utile et accessible.”
Non-Membres : 870e HT Michel BOUCHERGUINE, Directeur financier,
Ordinateur indispensable EUROSERVICES VOYAGES

MÉTIER, SECTEUR ET ACTIVITÉ Formation animée par
Éric JANKOWSKI
Directeur
LE CONTRÔLE DE GESTION administratif
et financier
D’UN CENTRE DE PROFIT (bio p. 127)
L'analyse de la performance d’une business

unit dans tous les secteurs d'activité
La démarche du contrôle de gestion repose sur des fondamentaux et sur des techniques standards. Le budget
doit être construit en cohérence avec la stratégie et avec les objectifs, et rechercher la meilleure allocation des
ressources pour un maximum d’efficacité. L’analytique, le contrôle budgétaire, les indicateurs, et l’analyse des
performances doivent être professionnalisés selon des méthodes courantes et normées. Et, bien entendu, cela
s’adapte aux spécificités sectorielles et d’entreprises.
• Analyser, cartographier et modéliser un centre de profit pour identifier les axes de performance.
• Construire le budget, le présenter et le défendre. Illustrer sa cohérence avec les plans d’actions.
• Préparer suivi analytique, contrôle budgétaire, reporting, indicateurs et tableaux de bord.
Les participants abordent ou se perfectionnement dans le contrôle de gestion avec les outils
et les méthodes standards, et avec le recul nécessaire à une démarche professionnelle performante.
PROGRAMME
• Positionner le contrôle de gestion dans le management PRÉREQUIS
d’un centre de profit Des notions et une pratique
- Mesurer les attentes du management dans le contrôle de gestion professionnelle du contrôle
- Décliner de la stratégie en budgets, le contrat d’objectifs et de de gestion
moyens
- Intégrer les objectifs du budget et du contrôle d’un centre de profit
- Cartographier l’activité pour mieux analyser les causes des écarts
Exercices d’applications POUR QUI ?
Directeurs administratifs
• Construire le budget d’un centre de profit et financiers
- Maîtriser les techniques de construction budgétaire et d’optimisation Directeurs du contrôle
d’activités de gestion
- Distinguer coûts fixes / variables, coûts directs / indirects, marge,
rentabilité Contrôleurs de gestion
- Simulations et modulations des hypothèses budgétaires Managers de centres
Exercices d’applications de profit
• Contrôle de gestion et comptabilité analytique
- Comptabilité verticale (organigramme) et horizontale (processus,
projets, affaires)
- Unités d’œuvres, capacités de production, calcul de coûts, LES POINTS FORTS
répartitions Le formateur dispose d’une
- Décomposition analytique des écarts entre budget et réalisé expérience significative
Exercices d’analyses dans le contrôle de gestion.
• Présenter et argumenter un budget et un plan d’action De nombreux exercices
- Maîtriser l’approche du management par les projets, par objectifs d’applications facilitent
- Utiliser des documents clairs, chiffrés, synthétiques l’acquisition des
connaissances.
- Argumenter et négocier un budget, faire face aux arbitrages
Exercices de présentations
• Préparer le reporting, les indicateurs, le tableau de bord
- Démarche d’animation et de contrôle de gestion de l’activité
- Indicateurs économiques, indicateurs physiques et tableaux de bord : Lieu : PARIS
choisir et construire Durée : 2 jours
Exercices d’applications Dates : 23-24 mai
• Le volet financier du contrôle de gestion ou 28-29 novembre
- Les objectifs financiers donnés à un centre de profit : stocks, Tarifs :
créances, dettes… Membres DFCG : 1 200e HT
- Le contrôle de gestion est concerné par le BFR et la trésorerie Non-Membres : 1 450e HT
Exercices pratiques et de synthèse Ordinateur indispensable

Éric JANKOWSKI
Directeur
administratif
et financier
LE CONTRÔLE DE GESTION
(bio p. 127) DES ACTIVITÉS DE SERVICES
Analyser la performance des activités de services
(secteurs : ingénierie, services BtoB ou BtoC, professions libérales, monde associatif, sièges administratifs,…)
La complexité, la diversité et l’immatérialité des activités de services appelle une méthodologie et des
outils spécifiques de modélisation et de pilotage de ces activités à forte valeur ajoutée, fondées sur la
performance des ressources humaines et des organisations.
• Analyser, cartographier et modéliser économiquement les activités de services.
• Comprendre les leviers d’actions et de progrès, identifier les axes de performance.
• Présenter les outils de comptabilité analytique, les reporting, les tableaux de bord.
• Donner une démarche d’animation et de contrôle de gestion des activités de services.
• Aborder les clés de réussite et d’évolution de la fonction contrôle de gestion dans ces secteurs.
Les participants abordent ou se perfectionnent dans ce contrôle de gestion avec les outils et méthodes
appropriés, et avec le recul nécessaire à une démarche professionnelle performante.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •L
es différents niveaux de développement du contrôle de
Des notions et une pratique gestion des services
professionnelle du contrôle - Le contrôle budgétaire « vertical » (organisations) et « horizontal »
de gestion (processus, prestations)
- La modélisation économique des activités de Services
- Le contrôle de gestion opérationnel des services : analyser les
POUR QUI ? activités
et financiers • Positionner le contrôleur de gestion dans les activités
de Services
Contrôleurs de gestion - Spécificités culturelles et organisationnelles des activités de Services
Directeurs du contrôle - Le contrôle de gestion au sein des fonctions financières et des
de gestion fonctions opérationnelles
- Animation de la construction budgétaire : préparer et défendre un
Managers de centres
budget
de profit des activités
de Services - Participations directes en support opérationnel, animation de gestion
Exercices d’illustrations et retours d’expériences
• Pratiquer le contrôle budgétaire des activités de Services
- Mise en place de la comptabilité analytique (IARI, ABC)
LES POINTS FORTS - Les produits et charges linéairement corrélées à des données
Le formateur dispose d’une quantitatives
expérience spécifique dans - Identification des objectifs managériaux dans les modèles de costing
le contrôle de gestion de - Les activités basées sur des taux horaires, taux journaliers,…
ces activités. Exercices d’applications
De nombreux exercices
d’applications facilitent • Mettre en œuvre le contrôle de gestion des activités de
l’acquisition des Services
connaissances. - Pratiquer les différents types de budgets
- Prise en compte des capacités de production dans les Services
- Le fonctionnement en coûts standards dans les Services
- Animation de gestion, suivi des réalisations, prévisions actualisées...
- Méthodes d’analyse des écarts : optimum / asymptote de productivité
Lieu : PARIS - Indicateurs de pilotage, tableaux de bord, simulations, business plans
Durée : 2 jours - Approche financière des activités de services : BFR, financements…
Dates : 4-5 juin - Les techniques d’un reporting adapté aux activités
ou 14-15 novembre Exercices d’applications et de pratique
Tarifs :
Membres DFCG : 1 200e HT • Cas de synthèse et d’analyse
Non-Membres : 1 450e HT - Mise en situation : participer comme contrôleur de gestion à la
Ordinateur indispensable conception et à l’ouverture d’un nouveau centre de profit

Pierre-Laurent
BESCOS
LE CONTRÔLE DE GESTION Consultant
et Formateur
INDUSTRIEL (bio p. 124)
Comprendre les leviers de performance industrielle

Cette formation permet d’améliorer l’efficacité des centres de responsabilité opérationnels grâce à un
contrôle de gestion des performances financières et non financières. Son contenu concret facilite la mise
en œuvre dans tout type d’entreprise.
• Relier les approches du terrain aux orientations stratégiques.
• Dégager des pistes d’amélioration avec des outils de contrôle de gestion efficaces et adaptés
à l’industrie.
• Relier le contrôle de gestion industriel avec la gestion de production et les autres fonctions
de l’entreprise.
À l’issue de la formation, les participants sauront appliquer les méthodes et outils pour développer
un contrôle de gestion industriel.
PROGRAMME
• Diagnostiquer les dysfonctionnements des systèmes de PRÉREQUIS
pilotage Des notions et une pratique
- Outils d’analyse des coûts et de contrôle de gestion industrielle professionnelle du contrôle
de gestion
• S’approprier les outils et en connaître les points forts et
les points faibles
- Coûts de revient POUR QUI ?
- Prix de cession interne Contrôleur de gestion
- Indicateurs de gestion industrielle… Contrôleur d’usines
Étude de cas : à partir de données fournies par le formateur, faire
des propositions d’amélioration de la comptabilité analytique et Directeur administratif
déterminer les prix de cessions de deux divisions d’une entreprise et financier
Manager de centres
• Incorporer le contrôle de gestion dans les processus de de responsabilité
management et en faire un outil de dialogue avec les
patrons d’usines
- Faire le lien avec la stratégie, le management des ressources
humaines, les fonctions opérationnelles, les fonctions support LES POINTS FORTS
et le choix des investissements Animation faisant appel à
des résultats d’enquêtes, de
• Choisir, concevoir et optimiser les outils du contrôleur nombreux cas pratiques et à
de gestion industriel un atelier de mise en œuvre
- Analyse des coûts, processus budgétaire, reporting financier concrète dans les
et tableau de bord entreprises des participants.
- Les pièges à éviter L’approche terrain de cette
Étude de cas : réaliser les travaux préparatoires à la mise en formation prend également
place d’un contrôle de gestion industriel dans une entreprise en compte les besoins des
directeurs d’usines.
• Cas pratiques et applications aux entreprises des
participants
• Conduire le changement
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours
“Très bonne présentation généraliste permettant d'aborder Dates : 4-5 avril
une quantité importante de sujets et concepts pouvant être ou 19-20 novembre
facilement réutilisables dans le monde de l'entreprise.” Tarifs :
Bertrand RAVEL, Contrôleur reporting groupe, Membres DFCG : 1 200e HT
SAS SEB Non-Membres : 1 450e HT

Roland STASIA
Directeur du contrôle de
gestion de l'innovation
et de la R&D
(bio p. 129) DE L’INNOVATION ET DE LA R&D
Mesurer et manager la performance en Innovation et R&D
Si l’Innovation a toujours été une condition nécessaire aux entreprises pour être leader sur leur marché,
elle est désormais une préoccupation indispensable à leur devenir. Pour les entreprises, il est dorénavant
possible d’instrumenter l’animation de leur R&D et de leur Innovation, de façon frugale et productive.
Un effet de levier spécifique à la R&D, et un modèle de management de la valeur dédié aux innovations
font partie des outils indispensables exposés dans ce séminaire.
• Fournir au contrôle de gestion des outils spécifiques aux innovations et à la R&D.
• Donner aux opérationnels une instrumentation permettant « d’innover plus, et de dépenser moins ».
• Permettre aux opérationnels et à leur contrôle de gestion de maîtriser le développement et la sélection
des projets innovants, grâce à un modèle de management de la valeur plurielle des innovations.
À l’issue de cette formation, les participants seront en mesure de diagnostiquer le contrôle de gestion
de leur R&D, de le renforcer avec des outils adaptés, et d’optimiser la performance de la R&D et des
innovations.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •D
imensionner de façon pertinente le budget de [R&D]
Des notions et une pratique - Identifier les inducteurs de coûts de [R&D], et leurs terrains de jeu
professionnelle du contrôle - Benchmarker les dépenses de [R&D]
de gestion - Fortifier le budget du [R] versus celui du [D]
Cas Tirendo : vérifier qu’un projet de Développement contribue
favorablement à la performance économique globale de l’entreprise
POUR QUI ?
Contrôleurs de gestion • Intégrer la dimension non monétaire de la valeur de la R&I,
Directeur administratif Recherche et Innovation
et financier - Choisir les leviers non monétaires de la performance de la R&I
- Mettre en place un outil d’évaluation stratégique des projets
Managers de la R&D Cas Stratos : déterminer les 8 critères stratégiques de la
Managers de l’Innovation performance non monétaire d’un projet d’Innovation
• Élaborer un schéma de gestion de l’effet de levier en R&I

- Définir l’effet de levier monétaire, adapté à la R&I de l’entreprise
LES POINTS FORTS - Identifier ses leviers élémentaires potentiels, publics et privés
Le formateur a une - Mettre en place le schéma de gestion de l’effet de levier
expérience opérationnelle Cas Herdédure : arbitrer une sélection de projets grâce aux résultats
en économie de d’un Modèle de Management de la Valeur
l’Innovation et de la R&D,
préside des conférences, • Installer un Modèle de Management de la Valeur
mentore des DAF, et de l’Innovation
enseigne en écoles de - Passer de la R&D à la RID, Recherche, Innovation, Développement
commerce et d’ingénieurs. - Elargir le périmètre de l’Innovation au-delà des métiers R&D
Animation très interactive, - Instrumenter la détermination des trois valeurs d’une innovation
avec un cas par demi- Cas Ecofoss : piloter l’incertitude en conduisant une étude
journée. économique dans un milieu très fortement incertain
Lieu : PARIS “Un regard neuf sur un domaine pas assez exploré en matière
Durée : 2 jours de contrôle de gestion. Le contrôle de gestion au service
Dates : 14-15 mai de l'innovation et l'innovation mieux pilotée grâce au contrôle
ou 5-6 décembre de gestion.”
Tarifs : Eric CARLESS, Contrôleur financier,
Membres DFCG : 1 200e HT ST MICROELECTRONICS
Laptop obligatoire

Gabrielle SUR
Consultante
LE CONTRÔLE DE GESTION et formatrice en
DE L’ACTIVITÉ COMMERCIALE (bio p. 129)
Disposer des outils d’analyse et d’optimisation

de la performance commerciale
Piloter une activité commerciale consiste à rechercher des marges élevées, en optimisant l’équilibre
entre le prix, les volumes, les moyens commerciaux fixes et variables, la force de vente et le circuit de
distribution. Ce pilotage demande une expertise spécifique. Cette formation vous transmet cette expertise
et vous donne les clés pour devenir un véritable Business Partner reconnu au sein de votre entreprise.
• Maîtriser les outils de pilotage d’une activité commerciale.
• Mettre à disposition du Directeur Général et des opérationnels les analyses pertinentes pour optimiser
le résultat.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de déployer les méthodes et outils nécessaires
à la mise en place d’un contrôle de gestion spécifique aux activités commerciales.
PROGRAMME
• Établir le diagnostic de rentabilité de votre activité PRÉREQUIS
commerciale Des notions et une pratique
- Analyser la rentabilité de votre entreprise avec des grilles d’analyse professionnelle du contrôle
spécifiques à l’activité commerciale de gestion
- Arbitrer entre les bons niveaux de croissance et de rentabilité
- Modéliser votre activité pour piloter votre Business Model
• Maîtriser les leviers d’optimisation de votre activité POUR QUI ?

Ces leviers sont à la fois financiers et humains
de l’activité commerciale
- Positionner correctement un prix de vente, connaître les lois de
l’élasticité. Cas pratique réel de positionnement prix Directeurs financiers
- Optimiser les moyens commerciaux. Identifier le juste nécessaire
sans nuire au développement de l’activité
- Optimiser la dérive achat
- Connaître les dernières pratiques : l’inbound marketing…
- Définir le bon niveau de stock et en chiffrer le coût complet LES POINTS FORTS
La formatrice dispose d’une
Exercice d’application
expérience de plus de
- Mesure de la pression commerciale et de l’efficacité d’une force de 20 ans à différents postes
vente en tant que responsable
- Optimisation des moyens humains et de la motivation des équipes du contrôle de gestion
via un cas pratique réel de réorganisation de force de vente d’activités commerciales.
• Savoir construire un budget volontaire mais réaliste Cas pratiques construits
- Apprendre à construire un budget commercial en utilisant une sur la base de ce retour
maquette pertinente d’expérience, avec
- Présenter les slides de synthèse d’un budget maquettes Excel
Les participants repartiront avec les maquettes sous Excel et directement utilisables
Powerpoint dans votre entreprise.
• Analyser les résultats pour favoriser la prise de décision et

l’action
- Analyser mensuellement les écarts : effet prix, volume, mix, bridge,
model change Lieu : PARIS
- Identifier les indicateurs spécifiques à intégrer dans son tableau Durée : 2 jours
de bord (taux d’accroche, taux de transformation, NPS, taux de Dates : 4-5 juin
fidélisation, taux de conquête...) ou 19-20 novembre
- Rédiger des commentaires à valeur ajoutée pour les opérationnels Tarifs :
- Construire les tableaux de bord pour favoriser la prise de décision et Membres DFCG : 1 200e HT
l’action par la Direction Non-Membres : 1 450e HT
Toutes les maquettes sous fournies sur clé Ordinateur indispensable

Jean-François
BOSQUET
Consultant, LE CONTRÔLE DE GESTION
DAF et DRH
(bio p. 124) SOCIAL
Piloter la performance des RH
Cette formation permet de mettre en place et de faire vivre le pilotage de la performance des ressources
humaines.
• Connaître les fondamentaux en matière de contrôle de gestion des RH.
• Mettre en place et faire vivre un reporting social pertinent car relié à la stratégie business et adapté aux
besoins des différents acteurs.
• Aller à l’essentiel en améliorant rapidement les outils actuellement utilisés dans l’entreprise.
À l’issue de la formation, les participants seront capables de construire et de mettre en œuvre les outils de
reporting et de pilotage des ressources humaines.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •C
omprendre les enjeux de la fonction RH et les missions
Des notions et une pratique du contrôle de gestion social
professionnelle du contrôle - Le contrôle de gestion social : définition, enjeux, acteurs
de gestion - Évaluer le degré de maturité du reporting social et du SIRH
- Performance, performance RH : objectifs, processus, risques
POUR QUI ?
Directeurs administratifs • Construire des outils de pilotage RH pertinents
et financiers - Les objectifs du pilotage : pour une prise de décision éclairée
- Indicateurs RH : définition, caractéristiques, typologie, boîte à outils
Contrôleurs financiers - Choisir ses indicateurs et ses de tableaux de bord RH
DRH - Cas pratique permettant aux participants de mettre en place un
pilotage RH calé sur la stratégie avec des indicateurs pertinents
Contrôleurs RH
Responsables paie, • Construire des outils de reporting adaptés
chargés d’étude RH - Gestion des effectifs: mettre en place un référentiel commun
- Suivi des effectifs, des contrats et des flux : retours d’expériences sur
les meilleures pratiques, présentation de modèles
LES POINTS FORTS - Suivi du coût total du travail : ce qu’il faut faire, ce qu’il ne faut pas
Ancien DAF-DRH, faire ; modèles permettant les analyses d’écart et répondant aux
le formateur est un préoccupations des managers, des DAF et des DRH
spécialiste du contrôle de
gestion RH qu'il pratique • Cas pratiques
depuis plus de 15 ans. - Analyse et pistes d’amélioration des états de reporting des
participants. Cas particulier du turnover et de l’absentéisme.
Retours d’expériences - Tour de table sur le statut de la BDES
croisés entre formateurs
- Fourniture d’une grille multiaxiale d'indicateurs de reporting
et participants.
De nombreux cas pratiques • Connaître les fondamentaux en matière de projection
issus de cas réels. et de contrôle de la masse salariale
- Identifier les différentes composantes de la gestion des coûts du
travail : brut, brut chargé, masse salariale paie vs comptable…
- Savoir calculer la variation totale de la masse salariale d’un exercice
Lieu : PARIS comptable sur l’autre, identifier les effets spéciaux pour piloter la
Durée : 2 jours masse salariale sans se noyer dans les détails
Dates : 12-13 mars
ou 12-13 novembre • Analyser et réduire les risques de la sphère RH
Tarifs : - Méthode pour identifier, évaluer et prioriser les risques
Membres DFCG : 1 200e HT - Fourniture d’un radar des risques RH

Frédéric DOCHE
LE CONTRÔLE DE GESTION du bureau Contrôle de
Gestion de la DFCG
DE LA DSI (bio p. 126)
La DSI, acteur de la performance de l’entreprise

Le pilotage économique de la DSI permet de mettre sous contrôle cette fonction transversale et de clarifier
les coûts qui la composent. Ayant un rôle de fournisseur de services et de ressources informatiques, la DSI
doit évoluer vers un pilotage orienté création de valeur et contribution à la performance de l’entreprise.
Le rôle du contrôle de gestion orienté DSI est essentiel pour atteindre cet objectif.
• Comprendre les objectifs du contrôle de gestion informatique.
• Connaître le panorama de modèles d’analyse des coûts informatiques.
• Gérer au mieux les investissements et identifier les sources d’économies grâce au Contrôle de Gestion
dédié à la DSI.
À l’issue de la formation, les participants disposeront des outils et méthodes pour déployer un contrôle
de gestion dédié à la DSI.
PROGRAMME
• Présentation de la DSI PRÉREQUIS
- Activités de la DSI Des notions et une pratique
- Patrimoine applicatif professionnelle du contrôle
- Budgets IT de gestion
Connaissance et
• Mettre en place un contrôle de gestion de la DSI compréhension des activités
- Spécificités de l’informatique de la DSI
- Niveau de maturité et contrôle de gestion IT
- Contrôles pertinents POUR QUI ?
• Analyser la structure de coûts d’une DSI et financiers
- Produits et services IT Contrôleurs de gestion
- Inducteurs de coûts Directeurs des systèmes
- Pilotage des ressources d’information
Etude de cas
Directeurs de projet
• Identifier les différents modes d’organisation
- Modèles de gestion en services partagés LES POINTS FORTS
- Sous-traitance & sourcing Bénéficier de la vision
- Types d’organisation d’un expert de la finance
- Refacturation de la DSI et des SI sur la structure
Etude de cas et le pilotage des coûts
informatiques.
• Déployer les différentes méthodes et référentiels Obtenir un panorama
- IT et Balanced Scorecard des bonnes pratiques
- Calcul du ROI et de la valeur et de l’état de l’art du
- Les différentes approches d’analyse de coûts contrôle de gestion SI.
- Les référentiels de coûts IT
Des conseils pratiques
• Mettre en œuvre le contrôle de gestion de la DSI pour passer à la mise
- Les conditions et grandes étapes en œuvre opérationnelle.
- Bonnes pratiques et écueils à éviter
- Se benchmarker pour progresser
Étude de cas Lieu : PARIS
Durée : 2 jours
Dates : 28-29 mai
“Très bonne approche de la DSI. Permet de prendre du recul ou 21-22 novembre
sur le métier et de voir les points à améliorer.” Tarifs :
Vincent PATINIER, KILOUTOU Membres DFCG : 1 200e HT
Souad
TAÏBI
Enseignante en comptabilité CONTRÔLE DE GESTION ENVIRONNEMENTAL
environnementale
(bio p. 129) ET REPORTING RSE
Intégrer la performance environnementale dans le reporting RSE
Cette formation permet aux contrôleurs de gestion de devenir un acteur majeur de la gestion de la
performance environnementale et RSE de leur entreprise grâce à des méthodes concrètes et des exemples
de mise en œuvre.
• Comprendre la place du contrôle de gestion environnemental dans le reporting intégré.
• Présenter les outils à disposition du contrôleur de gestion et leur articulation avec les fonctions de
l’entreprise.
• Présenter les spécificités du contrôle de gestion environnemental : travail sur la chaîne de la valeur,
collecte de données physiques, définition d’unités de mesure pertinentes.
À l’issue de la formation, les participants auront pris connaissance d’outils et de méthodes opérationnelles
pour structurer le contrôle de gestion environnemental et l’intégrer dans le pilotage de la stratégie RSE de
leur entreprise.
PROGRAMME
PRÉREQUIS • I ntroduction : Développement durable, RSE et contrôle de
Des notions et une pratique gestion environnemental
professionnelle du contrôle
de gestion •L e reporting extra-financier : Cadres volontaires (GRI,
SASB, reporting intégré) et réglementaire (Déclaration de
performance extra-financière)
• Les outils de contrôle de gestion environnemental avec
données physiques
• Le rôle pivot du contrôleur de gestion dans le management
POUR QUI ? environnemental
et financiers - La direction HSE/RSE (Certifications ISO 14001, ISO 26000, ISO
50001, bilan carbone)
Directeurs RSE - Les achats (politique achats responsables)
Contrôleurs de gestion - La recherche et le développement (accompagner l’éco-conception)
- La direction industrielle (amélioration continue, maîtrise des coûts
environnementaux)
- La logistique (indicateurs de performance, démarches volontaires type
Objectif CO2)
• Le tableau de bord environnemental
LES POINTS FORTS - Les indicateurs de performance des différentes fonctions
La formatrice a une double - Les indicateurs de performance de la chaine de la valeur
expérience scientifique - Les indicateurs de performance carbone, eau, biodiversité, déchets
et professionnelle du - Les indicateurs de performance des différentes industries
contrôle de gestion - Le tableau de bord vert (ou sustainability balanced scorecard)
environnemental. • Les coûts environnementaux et les investissements verts
- La notion de coût environnemental
- L’analyse des coûts du cycle de vie (environmental life cycle costing)
- La méthode « total cost assessment »
- La comptabilité des flux de matière (MFCA ISO 14051)
- Intégrer l’impact environnemental dans la sélection des projets
d’investissement (étude de cas)
Lieu : PARIS • Etude de cas :
Durée : 2 jours - Matrice de matérialité et mise en place d’un contrôle de gestion
Dates : 23-24 mai environnemental
ou 14-15 novembre - Application aux entreprises des participants
Tarifs :
Éric JANKOWSKI
Directeur
LE CONTRÔLE DE GESTION administratif
et financier
DE PROJETS ET D’AFFAIRES (bio p. 127)
Gérer les grands investissements et contrats

Le contrôle de gestion de projets et d’affaires, de grands investissements ou de contrats de réalisation de
longue durée fait appel à des techniques spécifiques au suivi de projets qui s’étalent sur longues périodes.
• Exposer les spécificités méthodologiques et les outils du contrôle de gestion de projets et d’affaires.
• Élaborer les suivis budgétaires, les tableaux de bord et les indicateurs clés pour la gestion d’un projets et
d’affaires.
• Comprendre les contraintes de mise en œuvre des normes financières et comptables internationales
pour la gestion de projets et d’affaires, réaliser un point à date, une analyse et une re-prévision sur un
projet complexe.
Les participants abordent ou se perfectionnement dans ce contrôle de gestion et dans ce mode
opérationnel de management avec les outils et méthodes appropriés, et avec le recul nécessaire à une
démarche professionnelle performante.
PROGRAMME
• Le Mode Projet et le Contrôle de Gestion PRÉREQUIS
- Les spécificités de la gestion d’affaires et de projets Des notions et une pratique
- Les 4 registres de la gestion de projet professionnelle du contrôle
- Les étapes de la conduite d’un projet de longue durée de gestion
- La maîtrise du modèle d’organisation
- La nécessaire « création de valeur » en management de projets POUR QUI ?
• Théorie économique et financière de la gestion de projets Chargés d’Affaires, Chefs
Les coûts directs et les coûts indirects, le planning de Projets
- Connaître les indicateurs financiers de la rentabilité d’un projet lors
de son chiffrage (+ exercices) Responsable Centres de
profits
- Typologie de charges et occupation des capacités des ressources
- Modélisation économique et projections, optimisation du BFR et de Program Managers
la trésorerie du projet Responsable Projets
- Techniques de contrôle budgétaire d’Investissements
- Cas des contrats commerciaux complexes Contract Managers
- Indicateurs de gestion, éléments de variation des capacités
disponibles, suivi d’avancement Directeurs financiers
- Problématiques liées aux taux horaires et taux journaliers
• Réévaluation des coûts à terminaison et mode de pilotage LES POINTS FORTS

- Les contraintes des normes internationales de comptabilité L'intervenant est à la fois
directeur financier en
- Analyse de la rentabilité économique d’un projet et mesure de la
exercice et formateur.
rentabilité d’un investissement Son expérience pratique
- Reporting économique et financier est précieuse.
- Cas des choix entre réalisation interne et sous-traitance, entre
réalisations internes et investissements La formation permet aux
participants d'échanger
• EXERCICE : Application à l’analyse d’une affaire entre pair sur leurs
- Bonnes pratiques / revues périodiques d’affaires spécifiques / problématiques communes.
Planification et nouvelle projection / Présentation d’un projet
de construction / Analyse du retard et des surcoûts
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours
Dates : 20-21 juin
“Formation complète et pratique.” ou 26-27 novembre
Virginie HELSEN, directrice financière Tarifs :
Ordinateur indispensable

Sherzod
ZUFAROV
(bio p. 129)
BANCAIRE
Les fondamentaux : méthodes et outils
Comme pour toute entreprise, le contrôle de gestion est essentiel dans les établissements bancaires et
financiers. Mesurer la rentabilité, construire des tableaux de bord, élaborer un reporting, réaliser un
budget… sont autant de missions essentielles qu’il convient d’adapter aux spécificités du monde bancaire.
• Identifier les missions et l’organisation du contrôle de gestion bancaire.
• Maîtriser le processus budgétaire bancaire.
• Savoir utiliser les outils de mesure de la performance bancaire.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de maîtriser les principes et techniques du
contrôle de gestion bancaire.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •C
omprendre les missions et l’organisation du contrôle
Des notions et une pratique de gestion bancaire
professionnelle du contrôle - Objectifs, outils et processus
de gestion - Acteurs et clients du contrôle de gestion
- L’organisation de la fonction : différents niveaux de contrôle de
gestion, effectifs, évaluation et contrôle interne…
- Ethique et contrôle de gestion
POUR QUI ?
Directeur administratif • Mesurer la rentabilité
et financier - Spécificités du secteur bancaire
- Compte de résultat (vision approfondie) et bilan (vision globale)
Directeur du contrôle - Ratios financiers pour évaluer la performance des banques
de gestion - Termes financiers bancaires : en français et en anglais
Contrôleur de gestion
Inspecteurs et auditeurs • Étude de cas : analyse des publications et états financiers
internes issus du secteur des grandes banques françaises
bancaire essentiellement - Métiers et structures des principales banques françaises
- Analyse des communiqués de presse, des états financiers et de
documents de référence
- Spécificités de la communication financière
• Construire les tableaux de bord et choisir les indicateurs

LES POINTS FORTS - Objectifs des tableaux de bord
Une formation - Tableau de bord financier
opérationnelle basée sur - Reporting, indicateurs d’activité et de performance
l’expérience du formateur
lui permettant d’illustrer • Élaborer les plans, budget et contrôle budgétaire
les concepts abordées. - Plan stratégique et financier
- Budget : caractéristiques, organisation et calendrier
- Suivi budgétaire et analyse des écarts
• Étude de cas : Excel avancé pour contrôle de gestion

- Utilisation avancée de l’excel : création des bases de données et des
Lieu : PARIS tableaux des bord
Durée : 2 jours - Utilisation pratique des fonctions excel utiles : recherchev, somme.si,
Dates : 6-7 juin somme.si.ens, index, equiv, si, et, ou.
ou 21-22 novembre - Création d’un modèle dynamique de business plan
Tarifs :
Marie-Hélène
PEBAYLE
LE CONTRÔLE DE GESTION DANS Directrice administrative
et financière
LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES (bio p. 128)
Quel est le rôle du contrôle de gestion dans l’évolution

du modèle du Service Public ?
Cette formation donne les éléments fondamentaux pour construire une démarche de contrôle de gestion dans
le secteur public. De manière très concrète et avec des exemples il s’agit de passer en revue l’évolution des
missions des services publics et comment le contrôle de gestion permet d’aligner l’organisation sur la stratégie,
avec des outils adaptés pour améliorer les performances financière et non financière.
• Comprendre les enjeux des services publics et en particulier des collectivités territoriales dans le
domaine du contrôle de gestion.
• Faire connaître le panorama des pratiques en matière d’organisation et de modèles de gestion de la
performance et d’analyse des coûts du service public.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de mettre en place une démarche de contrôle
de gestion public.
PROGRAMME
• Les enjeux des services publics dans la gestion de la PRÉREQUIS
performance Des notions et une pratique
- Différences de modèles entre le secteur privé et le secteur public professionnelle du contrôle
- Le cadre réglementaire des services publics de gestion
- L’évolution du modèle des collectivités territoriales
Cas pratique : QCM
POUR QUI ?
• Les objectifs d’un contrôle de gestion public DGS, DGA, DAF et CDG de
collectivités territoriales
- Les référentiels : contrôle interne, contrôle de gestion et pilotage
- Contrôle budgétaire ou tableaux de bord pour déterminer les marges
de manœuvre de sa collectivité
- L’analyse de la structure des coûts du service public LES POINTS FORTS
- La gestion de la performance et l’évaluation des politiques publiques Ancienne directrice
Cas pratique : analyse partagée de tableaux de bord administrative et financière
(intercommunalité, SDIS, département) à la double compétence
privé/ public, la formatrice
• Les préalables au déploiement d’un contrôle de gestion est aujourd’hui directrice
public du conseil de gestion au sein
- Stratégie et segmentation des activités d’un département où elle
développe une démarche
- Système d’information décisionnel
de contrôle de gestion.
Cas pratique : réaliser le diagnostic stratégique d’une CT et la mise Apports législatifs et
en œuvre de son tableau de bord stratégique réglementaires, mises en
situation et présentation
• Mettre en place un contrôle de gestion public de cas pratiques de
- Le lancement management de la
- Le diagnostic performance réalisés
- Le projet technique dans plusieurs types de
- Les facteurs clé de réussite collectivités territoriales
Cas pratique : A partir d’un cas donné par la formatrice, choisir les (département,
bons indicateurs de pilotage et les méthodes pour y arriver intercommunalité, SDIS, ...).
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours
Dates : 19-20 mars
ou 28-29 novembre
Tarifs :
Les formations DFCG... ce sont les financiers
“ Présentation vivante, claire et

concrète du LBO ; ses mécanismes,
ses acteurs et les impacts sur la vie et
le rôle du DAF. ”
Formation « Comprendre et appréhender
le LBO » “unLe angle
sujetest abordé sous
très intéressant.
Patrick THIRION, Directeur Financier
Le contenu bien que très
technique est amené de
manière pédagogique par une
animatrice très dynamique et
compétente. ”
Formation « Réussir sa politique de
croissance externe »
Anne-Laure BOUYER, THERMO
“chain
Très bonne partie sur supply
Finance, les risques
TECHNOLOGIES
majeurs rencontrés.”
Formation « Gestion de trésorerie
internationale et risque de change »
Aurore PEREZ, CITEL
“ Bonne revue globale de la fonction trésorerie avec cas

pratiques qui permettent de basculer sur de la pratique en
séance. Les cas sont simples mais bien illustrés. ”
Formation « Gérer sa trésorerie : prévision, reporting et optimisation »
Isabelle HERON DE VILLEFOSSE, AUCHAN INTERNATIONAL
“ La formation a parfaitement répondu à mes

attentes pour mieux comprendre les étapes et
enjeux d’un processus de fusions-acquisitions.
Bonne alternance pratique et théorique.
Formation « Fusions-Acquisitions »
”
Bertrand OLIVER, WORLDLINE
58
F O R M AT I O N
FINANCE
Stratégie financière
- Construire un business plan pour séduire et convaincre vos investisseurs

- Pérenniser les relations avec ses partenaires financiers
- Être en position de négocier avec ses banquiers
- S'adresser au marché financier et aux investisseurs
- Mesurer, évaluer et valoriser le capital immatériel
- Le directeur financier, maître d'œuvre du reporting intégré
- Création de valeur : comment identifier de nouveaux relais de croissance ?
- Pilotage d’une start-up
- Finance pour managers
59
Formation animée par STRATÉGIE FINANCIÈRE
Gabrielle SUR
Consultante
et formatrice en
CONSTRUIRE UN BUSINESS PLAN
(bio p. 129) POUR SÉDUIRE ET CONVAINCRE
VOS INVESTISSEURS
Valider la cohérence et la rentabilité de votre projet
Le business plan est un document majeur de prévision de l’entreprise. En interne, il doit permettre au
comité de direction de valider la pertinence et le bon dimensionnement du projet. En externe, il est
destiné à convaincre les partenaires, banquiers ou fonds commun de placement de la cohérence et de la
rentabilité de votre projet.
Une attention particulière sera portée au cours de cette formation sur l’optimisation de la performance
financière en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.
• Maîtriser les outils indispensables à la construction d’un business plan.
• S’assurer de la cohérence entre stratégie et rentabilité financière.
À l’issue de la formation, les participants seront capables de réaliser le business plan de leur entreprise.
PROGRAMME
PRÉREQUIS Les éléments incontournables d’un business plan
Avoir un projet de •M aîtrisez le contenu d’un business plan
construction d’un business - L’executive summary
plan - Le projet, le marché
- Les matrices stratégiques
POUR QUI ? - Les bilans et comptes de résultats prévisionnels
Directeurs financiers - Les prévisions de free cash flow, le BFR, et le plan de financement
- Les ratios de performance : Van, TRI, Roic, Roce…
Dirigeants Illustrations et cas pratiques
• Transformez vos idées en business model

LES POINTS FORTS - Optimisez l’équilibre entre vos idées et le marché
Cette formation vous - Les nouveaux outils marketing, le 8P, l’inbound marketing,
apprend à construire - Modélisez votre projet
la rentabilité attendue Cas pratique fil rouge
par vos investisseurs
et à chiffrer un plan de
Aller plus loin pour faire la différence
performance.
•D u business model à la rentabilité attendue par vos
Un témoignage vidéos investisseurs
d’experts permet - Construire un business plan au niveau de la rentabilité attendue par
d’identifier les bests vos investisseurs
pratices. - Identifiez et chiffrez les leviers de performance sur votre marché
Un business plan design - Présentez votre model change
construit sous Powerpoint - Vérifiez la cohérence entre votre projet et le chiffrage final.
avec ses annexes financières Illustration : exemples et contre-exemples
sous Excel servira de Cas pratique fil rouge
support lors des cas
pratiques et vous sera remis • Utiliser les témoignages vidéo (DG, DAF, banquiers, fonds
à l’issue de la formation. communs) pour identifier les best practices et les points à
risque
• Choisir le bon ramp-up, anticiper les incertitudes sur les

Lieu : PARIS volumes. Chiffrez un crash case, construire des plans
Durée : 1 jour d’actions pour l’éviter
Dates : 7 juin
ou 18 novembre • Apprendre à pitcher votre projet devant des investisseurs
Tarifs :
Membres DFCG : 700e HT • Disposez d’un business plan design construit sous
Non-Membres : 870e HT Powerpoint avec ses annexes financières sous Excel

STRATÉGIE FINANCIÈRE Formation animée par
Jean-Louis
BERNARD
PÉRENNISER LES RELATIONS AVEC Directeur financier
et banquier
SES PARTENAIRES FINANCIERS (bio p. 124)
Asseoir sa crédibilité et favoriser le soutien

des partenaires financiers
Cette formation donne les clés pour favoriser une relation pérenne avec ses banquiers. L’acquisition de leur
langage ainsi que la compréhension de leurs contraintes permet de leur présenter son entreprise de façon
plus convaincante.
• Connaître le langage et les contraintes de vos banquiers.
• Présenter son entreprise à ses banquiers de façon transparente et compréhensible.
• Communiquer aux financiers ce dont ils ont besoin pour statuer efficacement sur les demandes
de financements.
• Améliorer son image financière auprès des parties prenantes.
À l’issue de cette formation les participants seront capables de présenter leur entreprise à leurs
banquiers de façon telle que leurs chances d’obtenir l’approbation de leurs demandes de financements
soient accrues.
PROGRAMME
• Evaluer les divergences banques/entreprises PRÉREQUIS
- Identifier les institutions financières et leur spécificité Maîtrise des fondamentaux
- Mettre en évidence les domaines de divergences banques/entreprises du financement de
et estimer les bénéfices d’un rapprochement l’entreprise
- Estimer les bénéfices d’un rapprochement financiers/entreprises
- Partage d’expériences : échanges sur les difficultés rencontrées par POUR QUI ?
les participants dans le cadre de leur relation avec leurs partenaires Directeurs administratifs
financiers et financiers et dirigeants
de structures petites
• Rapprocher l’entreprise de ses banquiers ou moyennes
- Comprendre le langage des banques et des autres institutions Membres des comités
financières ainsi que les processus d’approbation des crédits de direction
- Dialoguer avec ses banquiers sur le thème d’un diagnostic de la
structure de financement de l’entreprise
- Fournir une information financière fiable
- Aller au-delà de l’information financière LES POINTS FORTS
- Distinguer le « business model » du « business plan » L’intervenant possède
une double expérience
- Améliorer la fiabilité des informations contenues dans le business
professionnelle banques/
plan et le présenter de façon efficace : quelques conseils concernant : entreprises qui lui permet
- Les aspects non-financiers : résumé du business model, équipe, d’apporter un double
stratégie, marché/produits, concurrence éclairage très concret sur
- Les aspects financiers : explication des comptes passés et prévisions les pistes d’amélioration
argumentées des relations avec les
banquiers.
• Pérenniser ses relations avec ses banquiers
- Informer et communiquer de façon transparente Retours d’expériences
croisés entre l’animateur
- Respecter ses engagements
et les participants.
- Ne mettre en place que ce que l’on comprend
- Etablir des relations équilibrées avec ses banquiers Des cas pratiques et des
- Mise en situation :A l’aide d’un dossier simplifié, un responsable mises en situation.
financier d’une entreprise présente son entreprise à son banquier.
Échanges avec le banquier
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours
Dates : 14-15 mai
ou 12-13 novembre
Tarifs :
Jean-Louis
BERNARD
Directeur financier ÊTRE EN POSITION DE NÉGOCIER
et banquier
(bio p. 124) AVEC SES BANQUIERS
Être et rester attractif dans le moyen et
long terme
Se comprendre, obtenir des concours financiers adaptés à ses besoins, conclure des contrats de prêts
équilibrés, gérer des désaccords ponctuels sont autant de situations auxquelles les entreprises sont
confrontées et qui nécessitent de négocier avec ses banquiers.
Cette formation vous donne les clés pour permettre une négociation réussie.
• Créer les conditions d’une négociation réussie.
• Appréhender l’environnement bancaire.
• S’assurer de la cohérence entre les demandes de financements et les risques de son entreprise.
• Négocier des contrats de prêt équilibrés.
• Savoir négocier.
À l’issue de cette formation les participants auront acquis les bases indispensables (juridiques, techniques
et comportementales) pour négocier au mieux avec leurs banquiers.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •A
ppréhender l’environnement bancaire
Maîtrise des fondamentaux - Se familiariser avec le paysage bancaire
du financement de - Intégrer les contraintes des banquiers
l’entreprise - Cerner les processus d’approbation des concours bancaires
POUR QUI ?
Toute personne des • S’assurer de la cohérence entre les demandes
services financiers ayant de financements et les risques de son entreprise
des relations avec ses - Améliorer la qualité des informations fournies à ses banquiers
banquiers - Connaître les principaux types de financements et leurs spécificités
- Faciliter l’analyse de l’équilibre du bilan
Dirigeants financiers et
dirigeants de structures
• Négocier des contrats de prêts équilibrés
petites ou moyennes
- Pourquoi être partie prenante à la rédaction des contrats de prêts ?
Membres des comités - Aspects financiers et juridiques
de direction - Covenants
- Respecter ses engagements
LES POINTS FORTS
L’intervenant possède • Créer les conditions d’une négociation réussie
une double expérience - Privilégier la transparence
professionnelle banques/ - Instaurer des relations équilibrées avec les banques
entreprises qui lui permet
d’apporter un double • Savoir négocier
éclairage très concret sur - Etre prêt : que faire pour cela ?
les pistes d’amélioration - Gérer les aspects émotionnels d’une négociation
des relations avec les - Se familiariser avec les techniques de préparation aux entretiens
banquiers.
et de communication avec l’entreprise
Retours d’expériences
croisés entre l’animateur
et les participants.
Des cas pratiques et des
mises en situation.
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours
Dates : 19-20 mars
ou 24-25 septembre
Tarifs :
Etienne
BÉRIOT
S’ADRESSER AU MARCHÉ FINANCIER Directeur administratif
et financier
ET AUX INVESTISSEURS (bio p. 124)
Connaître les contraintes réglementaires et les enjeux pour l’entreprise

Les directeurs financiers et leurs adjoints sont amenés à rencontrer les investisseurs privés et institutionnels
pour promouvoir leurs entreprises et financer leurs projets. Cet exercice a ses codes et ses règles, il nécessite
une bonne connaissance des acteurs et des enjeux, afin de créer une relation de confiance sur le long terme.
Cette formation est ouverte à tous types d’entreprises et sensibilise aussi les financiers aux problématiques de la
détention d’information privilégiée.
• Connaître les investisseurs, les acteurs des marchés financiers, leur organisation et leurs attentes.
• Comprendre les devoirs et les obligations des sociétés cotées.
• Adapter sa communication financière à des acteurs privés (fonds d’investissements, banques).
• Maîtriser les outils de la communication financière, s’initier aux techniques et pratiques.
• Optimiser les relations avec les investisseurs pour concourir à la juste valorisation de l’entreprise.
• Connaître le cadre réglementaire de la communication financière.
• Pouvoir définir un plan de développement de ses relations investisseurs et financeurs.
PROGRAMME
• Panorama des marchés financiers, des investisseurs privés et PRÉREQUIS
institutionnels Maîtrise des notions de
- Qui sont-ils ? quelles sont leurs attentes ? base en comptabilité et
- La communication financière comme opportunité pour valoriser finance
l’entreprise
- Une communication adaptée à chaque type d’investisseurs POUR QUI ?
• Une relation qui s’exerce dans un cadre réglementaire exigeant Directeurs financiers et
- Le cadre juridique de la communication financière leurs adjoints en situation de
- La gestion de l’information privilégiée communication financière
et de relations investisseurs,
• Les temps forts de la communication financière y compris responsables des
- Planifier moyens et supports de cette
- Définir les éléments-clés de communication et passer les messages, communication
dialoguer avec les analystes financiers, organiser des réunions avec les
banques / partenaires financiers
- Publier les Résultats, coordonner un Document de Référence, Organiser
une assemblée générale LES POINTS FORTS
Savoir financer son
• La communication financière en pratique entreprise et ses projets est
- Identifier et cibler les investisseurs : un marketing indispensable une compétence essentielle
- Organiser et optimiser les roadshows, un temps fort pour le management pour le financier qui doit
- Les attentes du marché : estimations et guidance accompagner les dirigeants
- Les fonds d’investissements : leur démarche, leur logique, leur agenda dans le développement et
- Les investisseurs patrimoniaux, familiaux, … les financeurs et les le pilotage de l’organisation.
banques L’exercice ne s’improvise
- La communication financière pour adresser de nouveaux acteurs pas car il faut respecter
(crowdfunding) des formes et des normes
• La nécessaire coordination de toutes les formes de établies. L’enjeu de cette
communications formation est de donner les
- La communication financière commence au Conseil d’administration clefs d’ un exercice cadré
- La communication interne et sociale dont l’efficacité pratique
- Off et On line : la porosité de toutes les formes de communication conduit au succès.
Les clés d’une prise de parole devant des investisseurs et

analystes
Lieu : PARIS
Comment pérenniser et optimiser les relations financeurs Durée : 1 jour
et investisseurs : cas pratique Dates : 1er juin
Zoom sur un cas spécifique : la communication de crise ou 18 novembre
Tarifs :
Conclusion : Les clés du succès d’une bonne communication Membres DFCG : 700e HT
financière Non-Membres : 870e HT
Didier
DUMONT
Spécialiste du capital MESURER, ÉVALUER ET VALORISER
immatériel
(bio p. 126) LE CAPITAL IMMATÉRIEL
Passer de l’évaluation extra-financière à la
valorisation
Comprendre les enjeux financiers et managériaux liés à la gestion du capital immatériel, identifier les axes
d’optimisation de sa qualité pour améliorer la valeur et la performance de l’entreprise.
• Appliquer une méthodologie globale de mesure, d’évaluation et de valorisation financière du capital
immatériel.
• L’utiliser comme outil de mesure de la performance des politiques RSE.
• Enrichir le tableau de bord pour un pilotage plus global de la performance.
• Différencier charges et investissements immatériels.
À l’issue de la formation, les participants seront capables de valoriser les actifs immatériels de leur
entreprise.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •D
éfinir le capital immatériel
Maîtrise des notions de base - Qu’est ce que le capital immatériel ?
en comptabilité et finance - Comprendre le lien entre capital immatériel et valeur d’entreprise
- Rapprochement avec le price to book ratio et précautions d’usage
- Immatériel vs incorporel : influence des normes comptables
sur la définition du capital immatériel
POUR QUI ?
Directeurs administratifs • Mettre en œuvre les mécanismes de l’évaluation extra
et financiers, cadres financière
financiers et de gestion - Les trois principes fondamentaux à toute méthodologie de mesure
Membres du comité - La décomposition du capital immatériel en actifs
de direction, dirigeants - Évaluer la qualité d’un actif
et actionnaires - Cartographie simplifiée vs cartographie complète : principaux
critères, indicateurs de mesure et notation
Exercices interactifs et études de cas
LES POINTS FORTS • Calculer la valeur financière des actifs incorporels

Une formation rare - Passer de l’évaluation extra financière (notation) à la valorisation
avec une méthodologie financière
innovante qui élargit le - Impact notation et méthode des multiples comparables
champ d’intervention - Notation et risque : intégration au taux d’actualisation pour
du professionnel et son un discounted cash flow (DCF) immatériel
expertise extra financière. - Valeur de remplacement des actifs immatériels/valeur de rendement
Des cas réels et concrets du capital immatériel
en illustration, et de - Comparaison valeur du capital immatériel et DCF classique
multiples applications - Application à l’évaluation de la crédibilité des business plans
dans la vie de l’entreprise. Exercice et étude de cas
• Applications pratiques
- Interactions, opportunités de la mesure du capital immatériel
sur le management
- Évaluation du capital immatériel et déploiement d’un plan
Lieu : PARIS stratégique
Durée : 2 jours - Capital immatériel et RSE, évaluation d’entreprise, fusions-
Dates : 14-15 mars acquisitions
ou 28-29 novembre
Tarifs :

Laurent MAHÉO
Directeur financier,
LE DIRECTEUR FINANCIER, MAÎTRE Président de la région
IDF de la DFCG
D’ŒUVRE DU REPORTING INTÉGRÉ (bio p. 127)
Déployer le reporting intégré au service de la performance de l’entreprise

Le reporting intégré est l’aboutissement d’un processus visant à réunifier les indicateurs financiers et extra-
financiers afin de rendre compte de la performance globale de l’entreprise centrée sur la création de valeur
au travers de l’explication de sa stratégie. Il est en passe de devenir le document central de l’entreprise dans
le cadre de la communication avec ses parties prenantes. Véritable « summary report » de l’organisation, il
garantit la soutenabilité de son business model notamment vis à vis de ses actionnaires.
• Schématiser le processus de création de valeur de votre organisation.
• Maitriser les différents concepts et vocables RSE utilisées.
• Expliquer votre business model auprès de vos parties prenantes.
• Déterminer une ligne conductrice et sélectionner des KPIs pérennes et pertinents.
• Se doter d’un outil de management duplicable à chaque niveau de votre organisation.
À l’issue de la formation, les participants seront parfaitement informés des prérequis pour engager une
démarche de reporting intégré.
PROGRAMME
• Qu’entend-t-on par reporting intégré ? PRÉREQUIS
- L’IIRC et la publication d’un cadre de référence Maîtriser les problématiques
- Les concepts fondamentaux : 6 capitaux – Business Model – Création essentielles de la finance
de Valeur d’entreprise
- Les 7 principes directeurs POUR QUI ?
- La structure d’un reporting intégré et ses 8 éléments constitutifs Directeurs administratifs
- Le concept de matérialité entendu ici comme la notion de pertinence et financiers
- Pourquoi le CFO doit-il être le maître d’œuvre du reporting intégré ?
Directeurs du
• Comment veiller à la bonne articulation du rapport intégré développement durable
avec les autres publications réglementaires ? Directeur général
- Grenelle 2 et article 225 / rapport RSE Secrétaire générale
- Documentation de référence / rapport annuel / rapport de gestion
Directeurs du contrôle
- Transposition en France de la directive européenne du 29/09/2014 de gestion groupe
- Références et Normes internationales : Norme ISO 26000 / GRI
• Quelle méthodologie retenir ? Une démarche basée sur LES POINTS FORTS
l’ « Integrated Thinking » Le formateur conseille aussi
- Formaliser les activités créatrices de valeur au sein de votre business bien des grands groupes
model que des entreprises de taille
- Identifier, hiérarchiser les attentes de vos parties prenantes au travers intermédiaire dans la mise
une cartographie en œuvre d’une démarche
intégrée. Il est impliqué dans
- Détailler vos activités au travers d’une méthodologie 3R : Ressources /
une « initiative de place »
Réalisations/ Résultats en faveur d’un déploiement
- Adopter une approche prospective en identifiant vos risques et pragmatique du rapport
opportunités intégré en France.
- Quelle organisation cible du projet mettre en place ?
Les participants bénéficieront
• Optez pour une communication intégrée en mode full Web des « best practices » et de
- Présentation des offres innovantes portées par de jeunes Fintech en recommandations pratiques
dans le choix de solutions
France
digitales innovantes.
- Une approche qui permet au dirigeant de « renverser la table »
- Acter la transformation digitale de l’entreprise via sa communication
managériale Lieu : PARIS
Durée : 1 jour
Dates : 4 juin
ou 18 novembre
Tarifs :
Membres DFCG : 700e HT
Non-Membres : 870e HT
Jean de SIGY
Directeur de la
performance
opérationnelle
CRÉATION DE VALEUR : COMMENT IDENTIFIER
(bio p. 126) DE NOUVEAUX RELAIS DE CROISSANCE ?
Au-delà du contrôle des coûts, améliorer
les marges par la croissance
Existe-t-il une bonne stratégie pour améliorer sa valeur ajoutée ? La compétitivité-coûts présente des
limites. Fortement concurrencée, l’entreprise cherche aussi à se protéger de la compétition par les prix, à
se préserver de l’obsolescence, à croître par la recherche et le développement de son offre tout en pilotant
sa capacité à investir.
Cette formation s’adresse aux Comités de Direction pour alimenter leur réflexion.
• Passer en revue l’ensemble des axes stratégiques permettant de détecter des relais de croissance.
• Être à même de lancer et animer en CODIR des ateliers spécifiques pour explorer chacun des axes.
• Rappel des fondamentaux : les diverses écoles de pensée.
• Analyse stratégique et chaîne de valeur : méthodologie.
• Connaître les grandes familles d’outils.
• Installer une réflexion fructueuse au sein du CODIR.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •L
’écosystème et la chaîne de valeur :
Maîtriser les problématiques - approche financière,
essentielles de la finance - modèle de Porter,
d’entreprise - risque et rémunération
• Formaliser et repenser son modèle économique

POUR QUI ? • La valeur partenariale :
Directeurs Généraux et
- optimiser la somme des satisfactions,
leurs Comités de Direction
- prix d’opportunité/prix effectif,
Directeurs Financiers - créer une « anomalie de marché » durable
Directeurs de la Stratégie
• La valeur organisationnelle :
Directeurs de Contrôle de - modèle d’Aoki,
Gestion - coopération et conflit,
- partage de l’information
• La valeur morale de l’entreprise :

LES POINTS FORTS - Evan et Freeman,
La vision globale du sujet : - valeur intrinsèque,
stratégie, pilotage des coûts, - valeur immatérielle
du ROI, du portefeuille
d’activités. • Organisation :
Rappel des fondamentaux - coûts cachés,
académiques avec - activités principales et de soutien,
application à la situation - propositions de thèmes de réflexion
propre des groupes
participant. • Faire vivre le système de pilotage de la valeur
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours
Dates : 2-3 avril
ou 8-9 octobre
Tarifs :
Gabrielle SUR
Consultante
PILOTAGE D’UNE START-UP et formatrice en
Faites de votre finance un atout majeur (bio p. 129)
de votre réussite
Un management financier précis et structuré est une condition déterminante de survie d’une start-up.
Ce management requiert des compétences, des outils et des modes de pilotage spécifiques. Cette
formation s’adresse aux CEO désirant mieux comprendre les outils et les modes de pilotages financiers
adaptés aux start-ups, pour mieux échanger avec leurs interlocuteurs financiers, et aux financiers désireux
d’adapter leur pilotage aux particularités des start-ups.
• Savoir organiser la fonction finance de votre start-up.
• Connaître les outils spécifiques au pilotage financier de votre start-up.
À l’issue de la formation, les participants seront capables de déployer ces outils dans leur propre structure.
PROGRAMME
• La rentabilité de votre start-up PRÉREQUIS
- Diagnostic de rentabilité : marge sur coûts variables, coûts complets, Avoir un projet de création
rentabilité des investissements, leviers de performance, coût ou de gestion financière de
d’acquisition clients Start-up
- Pilotage au quotidien : TDB basés sur votre BP pour pivoter et mettre
en place des plans d’actions ciblés, Business Reviews POUR QUI ?
- Rôle du CFO dans le pilotage Dirigeants de start-ups,
directeurs financiers ou
futurs directeurs financiers
• Le Business Plan : l’outil central de votre start-up de start-ups
- Les points clés du BP pour réussir sa croissance : diagnostic marché,
choix du business model et ressources nécessaires, plans d’exécution,
prévisions de trésorerie, besoins en financement LES POINTS FORTS
- Une présentation pour convaincre Une revue spécifique des
- Mise en situation : construction de la maquette de votre BP outils et mode de pilotage
- Modélisation et optimisation de la performance, détermination des financier des start-ups et
besoins en financement notamment des zooms sur :
- des outils ciblés de
- Cas pratique
contrôle de gestion,
fonction souvent absente
• Comptabilité : les points clés à maîtriser dans les start-ups
- BFR, EBITDA, CIR - le pilotage du cash,
- Immobilisations, amortissements, activation des frais de développement déterminant pour la survie
de la start-up
• Financement et haut de bilan : - les levées de fonds et les
- Quel montant lever ? term-sheets.
- Quel type de financement ? capital, type d’actions, emprunts,
obligations convertibles, BSPCE Un éclairage sur la
structuration de la
- Lien corporate et start up : prise de participation, contrats de
Direction financière de la
coopération start-up selon son stade de
- Exit maturité afin de viser la
meilleure efficacité valeur /
• Term sheets et gouvernance coût de la fonction.
- Levées de fond : les étapes
- Les clauses des term sheets : droit de premier refus, droits anti-dilution,
tag along, drag along, règles anti-dilution Lieu : PARIS
- Gouvernance et venture capital : board, qui décide quoi ? Durée : 2 jours
Dates : 28-29 mars
• Quelle structure de CFO pour votre start-up ou 17-18 octobre
Tarifs :
Christian
NOUVION
Directeur financier
(bio p. 128)
FINANCE POUR MANAGERS
Du diagnostic à la stratégie financière
de l’entreprise
S’approprier les concepts financiers pour améliorer sa productivité et sa communication. Une formation
que les directeurs financiers gagnent à proposer à leur comité de direction afin d'améliorer la
connaissance financière de ses membres... pour une plus grande efficacité !
• Maîtriser les principaux concepts financiers.
• Comprendre les choix financiers de l’entreprise.
• Mieux travailler avec ses partenaires financiers.
• Associer théorie, exemples concrets et cas pratiques pendant 2 jours.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de comprendre la stratégie financière de leur
entreprise et de mesurer l’impact financier de leurs décisions.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •R
éaliser un diagnostic financier
Aucun, il s’agit d’une - La lecture financière du bilan
formation initiale à la finance - La mesure de la performance par le compte de résultat
d’entreprise - L'analyse dynamique des flux de financements
- Connaître les indicateurs de performance utilisés par la communauté
financière et leur signification : EBITDA/EBIT, cash-flow/free cash-
POUR QUI ? flow, EVA, ROCE, ROE…
Cadres dirigeants Cas pratique : réalisation du diagnostic financier d’une entreprise
Membres des directions
générales ou des comités • Agir sur le besoin en fonds de roulement
de direction non financiers - Les différentes composantes du BFR : stocks, clients, fournisseurs,
Managers autres éléments
- Les actions possibles sur les différents postes et les moyens de
financement associés
- L'importance pour le trésorier de la maîtrise des flux d'exploitation :
LES POINTS FORTS
Praticien évoluant dans un budget, reprévision, plan
environnement international, Cas pratique : déroulé d'une prévision du plan à la reprévision
le formateur dispose d’une
expérience significative de • Piloter les investissements
directeur financier. - Évaluer les flux financiers liés à un projet : flux d’investissement,
d’exploitation et de financement
Une pédagogie facilitant - Les critères de choix d’un investissement : valeur actualisée nette
l’appropriation et la (VAN), taux de rentabilité interne (TRI), délai de récupération
transposition des (DR, RSI) et indice de profitabilité (IP)
connaissances grâce à
- Les différents modes de financement et leur impact sur les comptes :
l’alternance entre
développements dette bancaire, location, location financière…
conceptuels, cas pratiques Cas pratique : analyse d’un dossier d’investissement
et exemples.
• Connaître les stratégies financières d’une entreprise
- Les modes de financement à long terme
- Modes de financements sur le compte de résultat, rendement attendu
Lieu : PARIS des actionnaires
Durée : 2 jours - Les opérations de haut de bilan
Dates : 16-17 mai Cas pratique : exemple d'une fusion
ou 26-27 novembre - La création de valeur pour les actionnaires
Tarifs :

F O R M AT I O N
FINANCE
Fusion-Acquisition
- Évaluation d'entreprise
- Réussir sa politique de croissance externe
- Comprendre et appréhender le LBO
- Structurer une opération de fusion-acquisition
- Réaliser une due-diligence financière
- Évaluer la rentabilité d'un investissement
- Ingénierie des opérations de haut de bilan
69
Formation animée par FUSION-ACQUISITION
Florence
FARRIAUX
Expert en évaluation
d’entreprise
ÉVALUATION D’ENTREPRISE
(bio p. 126) Maîtriser les techniques essentielles
Les méthodes d’évaluation d’entreprises peuvent, tout à la fois, être mises en œuvre dans le cadre
d’opérations de haut de bilan (cession, augmentation de capital, fusion…) ou être utilisées comme
outils de pilotage de l’entreprise. Cette formation présente, de façon approfondie et opérationnelle,
les différentes techniques d’évaluation des sociétés, en les replaçant dans différents contextes.
• S’approprier les différentes techniques d’évaluation.
• Disposer d’une méthodologie opérationnelle.
• Passer de la valeur au prix.
À l’issue de la formation, les participants seront capables d’appliquer les différentes méthodes d’évaluation
d’entreprise.
PROGRAMME
PRÉREQUIS • I dentifier les principes, contextes et incidences
Avoir une pratique de l’évaluation d’entreprise
professionnelle de la - Comprendre le contexte de l’opération et sélectionner la méthode
finance d'entreprise adaptée
- Relier évaluation, stratégie et création de valeur
- Les acteurs en jeu
POUR QUI ?
Directeurs administratifs • Appliquer la méthode du discounted cash-flow (DCF)
et financiers - L’importance du business plan
Commissaires aux comptes, - Principes de l’actualisation des flux de trésorerie
experts-comptables - Estimer les flux futurs et définir l’horizon de prévision
- Choix du taux d’actualisation et estimation du coût moyen pondéré
Toute personne amenée
du capital
à réaliser ou à challenger
l’évaluation d’une entreprise - Calcul de la valeur terminale
- Étude de sensibilité
- Intérêts et limites de la méthode DCF
• Mettre en œuvre les approches comparatives

LES POINTS FORTS - Cours de bourse, multiples de transactions… : les différentes
Une formation concrète méthodes des comparables
s’appuyant sur des - Sélectionner les entreprises comparables et les ratios appropriés
exercices et exemples tirés - Résultats non pertinents et difficultés d’interprétation
de l'expérience M&A et
d'analyste financier. • Évaluer une entreprise selon les approches patrimoniales
- Principes, méthodologie d’évaluation des différents actifs, prise
Une formation interactive en compte des actifs immatériels
favorisant les échanges - Cas hybride : l’évaluation par l’approche « somme des parties »
entre participants.
• Passer de la valeur au prix
- Les paramètres permettant de transformer la valeur en prix :
contexte de l’opération, l’évaluation des synergies…
- La détermination d’une fourchette de prix pertinente
Lieu : PARIS - Les facteurs clés de succès, les difficultés et limites des différentes
Durée : 2 jours approches
Dates : 18-19 juin - La rentabilité post-transaction
ou 14-15 novembre - Les risques d’exécution et l’importance d’un suivi post-transaction
Tarifs :
• Cas pratique fil rouge : évaluation d’une entreprise selon
les différentes méthodes

FUSION-ACQUISITION Formation animée par
Florence
FARRIAUX
RÉUSSIR SA POLITIQUE Expert en évaluation
d’entreprise
DE CROISSANCE EXTERNE (bio p. 126)
Évaluer, analyser et suivre les risques

Toutes les études conduites en matière d’acquisition font le même constat : acquérir est une décision
d’investissement à hauts risques. Il est donc déterminant, pour le directeur financier d’une entreprise de
maitriser l’ensemble du processus d’acquisition, de l’évaluation au suivi des risques.
• Présenter les enjeux d’une politique de croissance externe.
• Présenter les outils d’évaluation détaillée de l’entreprise.
• Maîtriser les moyens de réduire l’ensemble des risques inhérents à ce type d’opérations.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de piloter avec succès les différentes étapes
d’une politique d’acquisition.
PROGRAMME
• Rappel des statistiques en matière de performances des PRÉREQUIS
acquisitions Avoir une bonne connaissance
• Critères d’appréciation a priori de la qualité d’une des mécanismes d'évaluation -
avoir suivi le séminaire
acquisition
"Evaluation d'entreprise"
- Critères usuels (Pay back – TRI – VAN)
- TRI du projet – TRI de l’actionnaire POUR QUI ?
- Critères spécifiques à la croissance externe Directeurs financiers
Cas pratique détaillé Secrétaires généraux
• Réduire les risques liés au process d’acquisition Responsables
- Le recours à un conseil du développement
- Existence d’une procédure chez l’acquéreur Responsables de divisions
chargés de conduire et
• Réduire les risques liés à la détermination de la valeur d’intégrer des acquisitions
- Détermination de la rentabilité en stand alone Dirigeants et administrateurs
- Détermination des synergies et prise en compte d’entreprises
Cas pratique
• Réduire les risques en amont du deal LES POINTS FORTS
- Qualité des due diligences, des entretiens Le formateur accompagne
- Qualité de la Garantie d’Actif Passif (GAP) des PME et des grands
- Lien entre audit, GAP et prix offert groupes dans leurs
réflexions en matière
• Réduire le risque de contre performance économique de croissance externe,
- Principe des earn-out y compris sur les aspects
- Difficultés de mise en œuvre, difficultés de mise en oeuvre et garantie d’intégration.
de passif
Une formation concrète
• Réduire les risques induits par le financement de l’acquisition basée sur la pratique.
- Comment financer une acquisition ? Les participants repartent
- Utiliser une acquisition pour modifier son gearing avec des outils qu’ils
- Différence entre financement corporate et financement LBO peuvent directement
- Earn out et plan de financement utiliser dans leur entreprise.
• Réduire les risques d’intégration
- Mise en place d’une procédure adaptée Lieu : PARIS
- Impliquer les opérationnels dans le processus d’intégration Durée : 2 jours
- Prévoir un plan détaillé d’intégration pour ne pas perdre de la valeur Dates : 28-29 mai
et réaliser les synergies ou 10-11 décembre
- Assurer un suivi des performances Tarifs :
Exemples Membres DFCG : 1 200e HT
• Que peut-on apprendre des financiers ? Calculatrice obligatoire
Cas de synthèse
Christian
NOUVION
Directeur financier
(bio p. 128)
COMPRENDRE ET APPRÉHENDER
LE LBO
Mécanismes et rôle du directeur financier
Le recours au LBO permet aux entreprises de financer leur développement. Cette formation permet aux
directeurs financiers concernés par une prochaine opération de LBO de se mettre en situation de réussir
cette nouvelle étape.
• Comprendre et maîtriser les mécanismes du LBO.
• Anticiper les évolutions de sa propre organisation pour réussir un LBO.
Les participants seront familiers des mécanismes du LBO et pourront anticiper la mise à niveau de leur
organisation.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •M
aîtriser le contexte général d’une opération de LBO
Avoir une pratique - Organisation générale et schéma type d’un LBO, mécanisme de l'effet
professionnelle de la finance de levier
d'entreprise - Les parties prenantes
- Business plan et due diligence
POUR QUI ? Cas pratique : plan stratégique, management présentation
Directeurs administratifs • Participer à la mise en œuvre du LBO
et financiers - Les travaux préparatoires
Contrôleurs de gestion - La négociation bancaire et le placement de la dette
prochainement concernés - Les contrats
par un LBO - Fonds propres et quasi fonds propres
- Le rôle du DAF dans les travaux préparatoires du LBO
Cas pratique : simulation du TRI selon le BP, répartition du financement
LES POINTS FORTS • Analyser la documentation bancaire
Praticien évoluant dans un - Covenants financiers et non financiers
environnement international, - Focus sur les clauses de remboursement de la dette
le formateur dispose d’une - La définition des reportings
expérience significative de - L’implication du DAF dans la négociation de la documentation
directeur financier dans des bancaire et dans le reporting fourni aux prêteurs et aux fonds
entreprises sous LBO. Cas pratique : à partir d'une documentation bancaire, analyse de la
Une pédagogie favorisant définition de l'Ebitda et du cash-flow et des covenants non financiers
l’appropriation et la • Mettre le cash au cœur de l’entreprise
transposition des - Le cash : indicateur privilégié de la performance
connaissances grâce à - Mobiliser l’entreprise pour générer du cash
l’alternance concepts/ Cas pratique : la gestion du BFR d’une entreprise sous LBO
exemples et cas pratiques
issus de l’expérience • S’approprier les mécanismes du pacte d’actionnaire
du formateur. et du management package
- Principes de l'intéressement des managers au LBO
- ABSA, Good et Bad Leaver
- Revue des principaux points d'un pacte d'actionnaires
Lieu : PARIS - Règles de gouvernance
Durée : 2 jours - Le rôle du DAF dans la gouvernance du LBO
Dates : 2-3 avril • Gérer la dette d’un LBO
ou 19-20 novembre - Mécanismes de déductibilité des intérêts
Tarifs : - Le marché de la dette
Membres DFCG : 1 200e HT - Recapitalisation : remboursements anticipés, dividendes
Non-Membres : 1 450e HT - Amend & Extend, business review indépendante ou due diligence
Cas pratique : étude d'un cas de recapitalisation
Gian-Paolo
COSSU
STRUCTURER UNE OPÉRATION Directeur financier
(bio p. 125)
DE FUSION-ACQUISITION
Facteurs clés de succès d’une acquisition d’entreprise
La réussite d’une acquisition ne se limite pas à la seule négociation des enjeux financiers. La capacité
à organiser un processus d’acquisition - du diagnostic stratégique préalable à la phase d’intégration
de la cible - est une condition essentielle pour faire de la croissance externe un facteur gagnant du
développement de l’entreprise.
• Connaitre les facteurs clés d’une acquisition : du diagnostic stratégique à la phase d’intégration.
• Structurer le processus d’acquisition selon des étapes clairement comprises.
• Identifier les points de vigilances en matière d’évaluation.
• Se développer avec un apport limité en capitaux propres.
À l’issue de la formation, les participants maîtriseront les principales étapes du processus d’acquisition
ainsi que les clés pour réussir une opération.
PROGRAMME
• Connaître les grandes phases d’un processus d’acquisition PRÉREQUIS
- Des premiers contacts avec la cible à la lettre d’intention Avoir une pratique
- La phase de réalisation professionnelle de la finance
d'entreprise
• S’approprier le processus amont d’analyse stratégique POUR QUI ?
- Le diagnostic stratégique et financier de l’entreprise, un préalable Directeurs administratifs
impératif avant toute acquisition et financiers
Cas pratique : réaliser le diagnostic stratégique et financier d’une
Dirigeants d’entreprises
entreprise en phase de développement
Directeurs juridiques
• Identifier et contacter la cible – la lettre d’intention et juristes
- Les étapes et modalités de la prise de contact Responsables stratégie
- La lettre d’intérêt, première étape vers l’acquisition et développement
- Le mémorandum de présentation Chargés d’affaires
- Bien rédiger une lettre d’intention Analystes financiers
Cas pratique : analyse des clauses d’une lettre d’intention
LES POINTS FORTS
• Réaliser les due diligences Le formateur dispose d’une
- Les principaux points de la due diligence forte expertise en matière
- Organiser matériellement les due diligences ; la Data Room de M&A, qu’il a acquise en
Cas pratique : modification du business plan et évaluation en tenant tant qu’ancien banquier
compte des résultats de la due diligence d’affaires et ancien directeur
financier de sociétés cotées.
• Financer l’acquisition : modalités de paiement du prix
La formation s’appuie sur
- Savoir utiliser la clause suspensive liée au financement
de nombreux cas pratiques,
- L’acquiistion par LBO tirés de l’expérience du
- Clause d’earn-out et pacte d’actionnaires formateur, permettant ainsi
Cas pratique : mise en pratique d’une clause d’earn-out de maîtriser les différentes
étapes et point d’attention
• Signing, closing et garantie d’actif et de passif d’une opération de fusion-
-D e la lettre d’intention au protocole d’accord : les phases de négociation acquisition.
- Les étapes et les documents du signing
- Les clauses suspensives obligatoires
- L’audit de closing et la clause d’ajustement de prix Lieu : PARIS
- La garantie d’actif et de passif : principales clauses, garantie de la Durée : 2 jours
garantie Dates : 20-21 juin
Cas pratique : analyse d’une garantie d’actif et de passif ou 21-22 novembre
Tarifs :
• Réussir l’intégration Membres DFCG : 1 200e HT
- Les 100 premiers jours, gestion du projet et plan d’intégration Non-Membres : 1 450e HT
Morgane
ROLLANDO
Directrice administrative RÉALISER UNE DUE DILIGENCE
et financière
(bio p. 129) FINANCIÈRE
Adopter une démarche structurée
Que ce soit dans un projet d’acquisition, de cession, de levée de fonds ou de transmission d’entreprise,
le recours aux due diligences financières se systématise.
Cette formation vous donne les clés nécessaires pour mener une due diligence financière de façon
structurée, identifier les points sensibles et déjouer les difficultés et les pièges fréquemment rencontrés.
• Comprendre les enjeux des due diligences financières.
• Savoir réaliser une due diligence étape par étape.
• Identifier les points clés et les zones sensibles.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de mener une due diligence financière,
en position vendeur ou acheteur.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •C
omprendre les enjeux et les objectifs des due diligences
Avoir une pratique financières.
professionnelle de la finance - Diversification d’activité, enrichissement de portefeuille, spin-off,
d'entreprise rattachement d’un segment-clé, synergies avec une activité existante
POUR QUI ? Comprendre les enjeux et objectifs des différents acteurs
Directeurs administratifs - Calendrier, impact de la solution envisagée, autres solutions
et financiers existantes pour l’autre partie, pour la partie représentée
Directeurs comptables Cas pratiques : revue des cas actuels présentés par les stagiaires ou
tirés de l’expérience du formateur
Analystes financiers
Cartographie des risques
Conseils financiers - Montants / granulométrie de l’analyse
intervenants dans le cadre
de suivi d’opération de Due diligence acheteur / vendeur
haut de bilan - Entre pro-activité, préparation et réactions aux questions posées
Différents types et niveaux de due diligence financière
LES POINTS FORTS - Cas pratiques : analyse du détail et du coût d’investigation envisagé
La formatrice, Directrice • Maitriser l’organisation du processus de due diligence
Financière chevronnée, Chronologie du processus de due diligence
habituée aux start-ups et - Définir les étapes-clés avec le donneur d’ordre (client, comité de
M&A, dispose d’une direction, conseil d’administration…), et les rapports y afférents
expérience significative - Définir un calendrier et la décision de poursuite / non-poursuite /
dans la réalisation de due discussion à donner
diligences financières, - Lettre de mission : Garder la main sur le processus de due diligence,
aspects vendeurs, acheteur que l’organisation soit interne ou externe
ou investisseur. Cas pratique : revue de quelques exemples de poursuite / arrêt
Cette formation s’appuie • Identifier le cadre de la due diligence financière
sur des cas pratiques - Revue des principaux documents financiers
permettant de s’approprier
- Revue des principaux indicateurs financiers, de trésorerie
les principaux concepts.
- Environnement général et organisation financière
- Evaluer la qualité et l’exactitude des données financières : recouper
Lieu : PARIS les informations financières par des enquêtes opérationnelles
Durée : 2 jours - Analyser les engagements hors-bilan
Dates : 21-22 mars - Challenger le business plan
ou 10-11 octobre Cas pratique : revue d’éléments externes (hors bilan / environnement /
Tarifs : nouveau contexte) pouvant impacter les prévisions financières
Membres DFCG : 1 200e HT Conclusion et rapport de due diligence

Gian-Paolo
COSSU
ÉVALUER LA RENTABILITÉ Directeur financier
(bio p. 125)
D’UN INVESTISSEMENT
Pour prendre les bonnes décisions
Dans une entreprise, les financiers comme les opérationnels devraient être en mesure de démontrer qu’un
projet d’investissement est créateur de valeur. De l’estimation des hypothèses à son financement, en
passant par l’évaluation de la rentabilité, cette formation vous apporte les clés nécessaires à la validation
de vos projets d’investissement.
• Connaître les différentes méthodes pour évaluer un investissement en entreprise.
• Gérer les aspects financiers d’un investissement : interpréter les résultats des différents indicateurs.
• Savoir réaliser un modèle d’analyse sur tableur.
• Financer un investissement.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure d’évaluer au mieux la rentabilité et la
finançabilité d’un projet d’investissement.
PROGRAMME
• Comprendre les aspects financiers d’un investissement PRÉREQUIS
- Identifier et déterminer les flux financiers d’un investissement Avoir une pratique
professionnelle de la finance
• Savoir réaliser un modèle financier sur tableur pour piloter d'entreprise
l’analyse
- Les principaux éléments du modèle financier POUR QUI ?
- Comprendre et vérifier les hypothèses prévisionnelles
et financiers
Cas pratique : analyse d’un dossier d’investissement à partir d’un cas
fil rouge Contrôleurs de gestion
Managers
• Déterminer la rentabilité prévisionnelle du projet Comptables
- Le calcul des flux financiers de l’investissement
º Flux de trésorerie d’investissement, d’exploitation LES POINTS FORTS
º Valeur résiduelle et valeur terminale Ancien directeur financier
- Pourquoi et comment actualiser les flux financiers futurs : le choix de groupes cotés, le
d’un taux d’actualisation ; la notion de coût moyen pondéré des formateur apporte
capitaux (CMPC ou WACC) aujourd’hui conseils et appui
- Déterminer et interpréter les critères de choix d’un investissement opérationnel aux
º Valeur actualisée nette (VAN), taux de rentabilité interne (TRI), entreprises en particulier
délai de récupération (DR) et indice de profitabilité (IP) dans la préparation des
º Cas pratique : calcul de la rentabilité d’un projet d’investissement business plans et
(cas fil rouge) l’évaluation des entreprises
et projets d’investissements.
• Identifier les risques du projet d’investissement et les Conçue comme un module
mesurer: l’analyse de sensibilité d’aide à la décision, la
formation offre une vision
• Mesurer la “finançabilité” d’un projet globale des techniques de
- Que faut-il financer ? mesure de la rentabilité
- Les sources de financement : équilibre entre fonds propres et dettes des investissements en
- Identifier les flux permettant de rembourser les emprunts entreprise.
Cas pratique : analyse du financement d’un projet d’investissement
(cas fil rouge)
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours
Dates : 21-22 mars
“Explications claires et précises. Riche d'exemples vécus. ou 10-11 octobre
J'ai acquis beaucoup de connaissance en très peu de temps Tarifs :
et j'espère revoir le tout au sein de mon service.” Membres DFCG : 1 200e HT
Arita BRILLOUE, CHEVRO ORONITE SA Non-Membres : 1 450e HT

Gian-Paolo
COSSU
Directeur financier
(bio p. 125)
INGÉNIERIE DES OPÉRATIONS
DE HAUT DE BILAN
Enjeux et mécanismes de l’ingénierie financière
Financer son développement, acquérir une entreprise, lever des fonds propres sont autant de situations
auxquelles une société peut être confrontée. Dans tous ces cas, la maîtrise des mécanismes de
l’ingénierie financière de haut de bilan s’avère indispensable pour réussir son projet.
• Comprendre les enjeux liés aux opérations financières.
• Analyser les différents montages financiers.
• Structurer l’entreprise en fonction de ses objectifs.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure d’identifier et définir leurs objectifs
de financements, par type de financement, en fonction des spécificités propres à leur situation.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •C
omprendre les stratégies capitalistiques de financement
Une pratique - La création de valeur et ses indicateurs
professionnelle de la finance - L’équilibre fonds propres/dettes et les mécanismes de l’effet de levier
d'entreprise - Intégrer le risque financier avec les risques stratégiques et
opérationnels
POUR QUI ? • Mesurer les besoins financiers de l’entreprise

Directeurs généraux - Savoir utiliser les prévisions financières dans une optique de
financement
Directeurs administratifs - L’importance du tableau des flux prévisionnels de trésorerie
et financiers - Optimiser les pistes de financement
Comptables • L’ingénierie financière au service du financement de
l’entreprise
- L’ingénierie des financements : optimiser les équilibres et les rendements
- Les financements disponibles : fonds propres, dette bancaire, émission
LES POINTS FORTS obligataire, dette mezzanine ou subordonnée
Le formateur dispose d’une - Mécanismes de l’augmentation de capital
double expérience : - Utiliser le LBO comme technique de financement d’une acquisition
il a été senior banker, puis
directeur financier de • Réussir la mise en place de ses financements dans la durée
groupes cotés. - Normes et ratios de références des financements bancaires
- Les points clés à négocier
Il apporte aide et conseils
concrets aux participants. - Faire entrer un capital-investisseur au capital : comprendre le
fonctionnement du capital investissement
La formation associe - Savoir négocier les clauses d’un pacte d’actionnaires
théorie et résolution de cas
pratiques.
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours “Très bonne formation, un tour de table très varié beaucoup
Dates : 11-12 juin d’échanges. Une mise en perspective et les clés de raisonnement
ou 26-27 septembre très claires. Objectifs atteints.”
Tarifs : Isabelle VIDONNE, Division Controller Europe,
Membres DFCG : 1 200e HT PARKER HANNIFIN MANUFACTURING

F O R M AT I O N
FINANCE
Cash Management et trésorerie
- De la comptabilité à la trésorerie
- Gestion de trésorerie : prévision, reporting et optimisation
- Gestion de trésorerie internationale et risques de change
- Meilleures pratiques de la fonction trésorerie : optimiser le cash
- Maîtriser et améliorer le BFR
- Établir des prévisions de trésorerie
77
Formation animée par CASH MANAGEMENT ET TRÉSORERIE
Isabelle
CROUZILLE
Directrice financière
(bio p. 125)
DE LA COMPTABILITÉ
À LA TRÉSORERIE
La trésorerie des PME et PMI
La gestion de trésorerie nécessite une compréhension globale des grands équilibres financiers et un
pilotage quotidien. Elle s’organise autour de la gestion des liquidités et de la maitrise des risques
financiers. Au centre de tous les flux et interface avec l’externe, le trésorier a une posture très différente
de celle du comptable.
Cette formation a été développée pour les comptables évoluant vers un poste de trésorerie ou les
trésoriers de PME.PMI souhaitant se perfectionner.
• Prendre en main ou créer une fonction de trésorerie et la gérer au quotidien.
• Comprendre la trésorerie en tant que résultante de l’équilibre bilanciel et des cycles d’activité.
• Bâtir les prévisions de trésorerie à différent pas (annuel, mensuel, quotidien).
• Gérer un risque de change simple.
À l'issue de la formation, les participants seront en mesure de piloter la trésorerie d'une PME-PMI.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •C omprendre la place de la trésorerie dans la structure et la
Avoir une bonne gestion financières
connaissance de la - Approche statique par le bilan
comptabilité - Approche dynamique par les flux
- Intégrer les causes de variation
- Exercice : évaluer la trésorerie à partir du bilan et bien comprendre
les causes de variation court, moyen ou long terme
POUR QUI ? • Identifier les missions et responsabilités du trésorier
Comptable se destinant - Les 5 missions : de la liquidité aux risques
au poste de trésorerie - Les qualités requises et la communication interne du trésorier
ou créant le poste de - Exercice : formalisation des flux de trésorerie dans l’entreprise et
trésorerie réflexion sur les sources d’information
Trésorier junior • Bâtir les prévisions de trésorerie
- Construire le budget annuel de trésorerie
- Actualisation du budget et prévisions glissantes
- Prévisions à très court terme (10-15 jours)
- Exercice : construction d’un budget de trésorerie à partir du budget
de l’entreprise (réflexion sur les difficultés, ébauche sous Excel)
LES POINTS FORTS • Gérer la trésorerie au quotidien
Les cas adaptés aux - Organiser sa matinée
entreprises en présence - Avantage de l’informatisation
et la réflexion au fil de l’eau
- Prévenir le risque de fraude sur les moyens de paiement
sur leurs problématiques
permettra une mise en - Re-prévisions et participation à l’amélioration des processus internes
œuvre immédiate. • Maitriser la relation bancaire CT
- Crédits et placements CT
- Faire l’inventaire des conditions bancaires
- Contrôler l’application des conditions bancaires
• S’initier à la gestion du risque de change
- Evaluer le risque de change de l’entreprise
- Définir et proposer une politique de gestion du risque
Lieu : PARIS - Comprendre et choisir les modes de couvertures classiques
Durée : 2 jours • Mettre en place un reporting
Dates : 19-20 mars - Définir des plans d’actions de trésorerie contribuant à la stratégie de
ou 5-6 décembre l’entreprise
Tarifs : - Déterminer des paramètres et indicateurs de performance contri-
Membres DFCG : 1 200e HT buant à la performance globale
Non-Membres : 1 450e HT - Participer au développement d’une culture Cash
Calculatrice obligatoire - Exercice : construction d’un reporting
CASH MANAGEMENT ET TRÉSORERIE Formation animée par
Isabelle
CROUZILLE
GESTION DE TRÉSORERIE : PRÉVISION, Directrice financière
(bio p. 125)
REPORTING ET OPTIMISATION
Méthodes concrètes pour anticiper, prévoir et maitriser
sa trésorerie
Mettre le cash au cœur de la stratégie financière de l’entreprise est aujourd’hui indispensable. Grâce à
cette formation, vous découvrirez des méthodes pertinentes de reporting de trésorerie et des outils d’aide
à la décision permettant d’optimiser ses disponibilités.
• Préciser les concepts de base de la trésorerie d’entreprise.
• Piloter la performance cash de l’entreprise en transformant son résultat comptable en liquidité.
• Établir et exploiter un reporting de trésorerie efficace et pertinent.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de gérer au mieux leur trésorerie et de
construire le reporting de trésorerie de leur entreprise.
PROGRAMME
• Maîtriser les enjeux de la trésorerie d’entreprise PRÉREQUIS
- Le rôle du trésorier dans l’entreprise Avoir une pratique
- Rappel des concepts de base : solvabilité, liquidité… professionnelle de la
- Développer une culture cash dans l’entreprise en communiquant finance d'entreprise
avec la sphère non financière
• Différencier les trois niveaux d’analyse de la trésorerie

d’entreprise POUR QUI ?
- Tableau des flux de trésorerie : méthodes directe et indirecte
et financiers
- Agrégats : BFR, EBE…
- Ratios : ratio d’endettement, de remboursement de dette… Contrôleurs financiers
Credit managers
• Dégager du cash
- Améliorer son fonds de roulement : stratégie d’investissement, Trésoriers
optimisation des crédits…
- Optimiser son BFR : les postes stock, clients et fournisseurs
- Quelques leviers d’optimisation possibles
LES POINTS FORTS
• Prévoir et budgéter sa trésorerie : les différents horizons Le formateur dispose d’une
temps expérience significative dans
- Anticiper les besoins pluriannuels : investissement, cash-flow futurs la gestion de trésorerie.
- Construire le budget annuel et sa mensualisation
- Suivre sa trésorerie au quotidien et prendre des décisions de Plusieurs cas pratiques
placement/emprunt seront étudiés afin que le
stagiaire puisse mettre en
œuvre efficacement son
• Construire le tableau de suivi des risques
propre reporting.
- Le risque de change et la position de change
- Le risque de cours
- Le risque de contrepartie
• Mettre en place le reporting de trésorerie et piloter par le

cash
- Les indicateurs de performance associés au reporting de trésorerie Lieu : PARIS
- Définir des plans d’actions de trésorerie Durée : 2 jours
- Mise en place d’un reporting : démarche, fréquences, délais Dates : 11-12 juin
ou 3-4 octobre
Tarifs :

Dominique
CHESNEAU
Expert en financement
d'entreprises
GESTION DE TRÉSORERIE INTERNATIONALE
(bio p. 125)
ET RISQUES DE CHANGE
Définir une politique de couverture
Les enjeux économiques liés à la gestion de trésorerie à l’international sont considérables. La maîtrise des
risques de change est un facteur clé de succès de toute démarche d’internationalisation ou d’exportation.
• Appréhender la gestion du cash en devises.
• Comprendre les mécanismes du marché des changes.
• Définir une politique de couverture.
• Connaître et savoir utiliser les instruments financiers à disposition de l’entreprise.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de gérer des flux financiers en devises,
d’évaluer et de se prémunir du risque de change liés à leurs opérations à l’étranger dont celles liées
au commerce international.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •L
a gestion de trésorerie internationale dans un groupe
Avoir une pratique - Cash pooling et netting : principes et intérêt économique
professionnelle de la - Modalités de mise en place
finance d'entreprise - Les conventions de trésorerie intra-groupes
- Utilisation du pool bancaire
- Gestion des taux d’intérêt négatifs dans la zone euro
- Affacturage/forfaitting, éléments de Trade financing
POUR QUI ? - Contrôle de la gestion des risques
et financiers • Comprendre le marché des changes
Contrôleurs de gestion - L’évolution du système monétaire international
- L’organisation générale du marché des changes : les acteurs et les
Comptables types de transactions
Trésoriers - Les déterminants du taux de change
- Prévisions des cours de change et des taux d’intérêts : les concepts
macroéconomiques liés
• Élaborer et gérer une position de change
LES POINTS FORTS - Évaluation du risque de change
Le formateur dispose - Définition d’une position de change
de plus de 15 ans - La gestion d’une position globale - politique de couverture
d’expérience en gestion - Écarts de change et comptabilisation des opérations de change
de trésorerie internationale. Cas pratique : construction d’un tableau de suivi de la position
Une formation concrète de change d’une entreprise
s’appuyant sur des
exercices et exemples • Acquérir les techniques de couverture
tirés de l’expérience - Qu’est-ce qu’une politique de couverture ?
du formateur. - Les techniques à disposition des entreprises
° La couverture naturelle
º L’emprunt en devises
º Les marchés à terme
º Les options : options classiques ou à barrière, tunnels…
º Les opérations d’assurance
Lieu : PARIS º Produits dérivés et synthétiques
Durée : 2 jours - Choisir la technique la plus appropriée : comment procéder ?
Dates : 14-15 mars Quels sont les critères de choix ?
ou 1er-2 octobre Cas pratiques : déterminer la technique de couverture à partir de
Tarifs : situations exposées par le formateur. Si les apprenants le souhaitent,
Membres DFCG : 1 200e HT le cas de leur entreprise sera traité en séance

Dominique
CHESNEAU
MEILLEURES PRATIQUES DE LA FONCTION Expert en financement
d'entreprises
TRÉSORERIE : OPTIMISER LE CASH (bio p. 125)
Financement et pilotage des risques

Dans un contexte de globalisation de l’économie et d’abondance temporaire de la liquidité bancaire, la
gestion de trésorerie n’est plus une simple activité d’optimisation de la structure financière de l’entreprise
mais devient la gestion d’une ressource stratégique.
Ce programme a été développé au fil des missions menées en entreprise par l’intervenant.
• Mettre en place une gestion de trésorerie groupe.
• Passer en revue l’ensemble des axes stratégiques permettant de détecter des relais de croissance et
d’accompagner le DAF dans son rôle de Business partner.
• Être en mesure de préparer et animer en CODIR des ateliers spécifiques pour explorer chacun des axes
de la fonction.
• Comprendre les enjeux d’une trésorerie groupe notamment au travers des contraintes réglementaires et
des risques.
• Mettre en place et améliorer la performance d’une fonction trésorerie groupe.
PROGRAMME
• Définir une réelle gouvernance de la fonction trésorerie : PRÉREQUIS
- organisation, Avoir une pratique
- responsabilité, professionnelle de la
- fiches de mission, finance d'entreprise
- comités,
- liens avec la DF, la DG, le CA, POUR QUI ?
- les autres fonctions de l’entreprise Directeurs Généraux et leur
Comité de Direction
• Savoir structurer, définir le cadre et les instruments Directeurs Financiers
de gestion des risques financiers : Directeur de trésorerie
- l’exposition, et du financement
- les chartes de couverture, Directeur de Contrôle de
- les limites, Gestion
- le suivi comptable,
Directeur comptable
- les taux budget
Directeur Export
• Mettre en place le Cash management en Euros
et en devises :
LES POINTS FORTS
- le degré de centralisation,
La vision globale du sujet :
- les financements centraux et locaux stratégie, pilotage des
• Optimiser et financer le BFR global et par devise : financements, de la liquidité
- Bien maitriser les flux de paiements, de décaissement et globale du groupe, des
d’encaissement coûts au service du
développement de
- Optimiser les délais de paiement, recouvrement, assurance-crédit
l’entreprise.
- Choisir les financements de bas de bilan en euros et en devises
Rappel des fondamentaux
• Connaitre les offres bancaires et de marché de financement, académiques avec
de placement, de centralisation de trésorerie application à la situation
propre des groupes
• Mesurer comment la digitalisation impacte de la fonction participant.
trésorerie et en profiter
•M
ettre en place efficacement une mesure de performance Lieu : PARIS
et de risque de la gestion de la liquidité, des risques Durée : 2 jours
financiers et de la fonction trésorerie Dates : 16-17 mai
- Les éléments de reportings financiers et comptables ou 12-13 décembre
- Les outils informatiques associés (banques, éditeurs, fintech) Tarifs :

Stanislas
GRANGE
Consultant, expert
en BFR et cashflow
MAÎTRISER ET AMÉLIORER LE BFR
(bio p. 127) Dégager des ressources inexploitées
La maitrise des Cash Flows et du BFR dans les PME comme les grands groupes conditionne la capacité
à financer sa croissance, à préserver son indépendance et sécuriser la confiance des banquiers et
actionnaires. Améliorer le BFR permet même de dégager des ressources significatives trop souvent
inexploitées.
Mais comment initier, cibler, animer et suivre efficacement un projet d’optimisation des cash flows et du
BFR ? Doit-il être porté par la direction financière ou par la direction générale ?
Comment mobiliser les équipes opérationnelles ?
• Identifier les facteurs clés de succès d’un projet d’amélioration des Cash Flows et du BFR.
• Mettre en oeuvre les leviers d’action sur les postes clients, stocks, fournisseurs, et capex.
• Déterminer les outils de pilotage et de reporting.
• Faire le lien entre bilan, actions et impacts cash.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de contribuer activement à la mise en place
d'un projet d’optimisation des cash flows et du BFR dans leur entreprise.
PROGRAMME
PRÉREQUIS • I dentifier les objectifs d’un projet d’amélioration des cash
Avoir une pratique flows et du BFR
professionnelle de la - Améliorer le BFR et la conversion de l’EBITDA en Cash Flow : pour
finance d'entreprise quoi faire ?
POUR QUI ? - Les enjeux stratégiques
Directeurs administratifs - Les impacts opérationnels
et financiers - Les pré-requis à la mise en place du projet et les bénéfices attendus
• Analyser le BFR et mettre en oeuvre les leviers d’action
Responsables comptables - Faire le diagnostic de la situation actuelle
et consolidation Exercice : comprendre le BFR d’une entreprise
Credit managers - Identifier les sources de gains immédiats ou moyen terme
Trésoriers - Comprendre les leviers opérationnels et administratifs
Directeurs Généraux - Agir sur le poste client : revoir les process, optimiser la gestion, les
Directeurs de Business moyens de paiement
Unit et responsables de - Rationaliser et améliorer la rotation des stocks de l’entreprise
centres de profits - Agir sur les leviers propres aux activités projet
- Optimiser le poste fournisseurs : renégociation des délais
contractuels, impact des décisions de sourcing
LES POINTS FORTS
Une formation concrète - Cerner les effets saisonniers ou intra-mois de la trésorerie
basée sur la pratique.
Les participants repartent • Mettre en place les indicateurs de pilotage et de mise sous
avec des outils directement contrôle du BFR et des Cash Flows
applicables dans leur - Définir les indicateurs financiers et opérationnels pertinents
entreprise. - Élaboration de la trame du reporting BFR et Cash Flow
Les méthodes et outils Cas pratique : calcul des DSO, DIO et DPO d’une entreprise puis
présentés sont enrichis comprendre les éléments influents et les acteurs clés (effets volumes,
de nombreux retours effets performances …)
d’expériences et de cas - La mise en place d’un reporting
pratiques.
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours
Dates : 26-27 mars
ou 15-16 octobre
Tarifs :

Morgane
ROLLANDO
ÉTABLIR DES PRÉVISIONS Directrice administrative
et financière
DE TRÉSORERIE (bio p. 129)
Budget de trésorerie, BFR normatif et plan de financement

Réaliser des prévisions de trésorerie fiables fait partie des missions de la direction financière.
Du calcul du point mort à la mise en place du tableau de financement, en passant par le calcul du BFR
normatif, cette formation vous donne les clés nécessaires à la réalisation de cet exercice délicat, sous
l’angle du cash.
• Mettre en place des prévisions de trésorerie.
• Déterminer le BFR normatif de l’entreprise.
• Bâtir le plan de financement.
À l’issue de la formation, les participants seront capables d’établir les prévisions financières de leur
entreprise.
PROGRAMME
CASH, ou survie de l’entreprise PRÉREQUIS
• Réaliser le budget de trésorerie Avoir une pratique
- Gestion cash vs gestion résultat professionnelle de la
- La gestion immédiate et court terme de la trésorerie finance d'entreprise
- Les facteurs externes influençant les conditions standards
- Les différents types de crédit à court terme POUR QUI ?
- Le budget de trésorerie & les flux financiers
et financiers
Cas pratique : établir le budget de trésorerie d’une entreprise
Directeurs comptables
• Calculer le fonds de roulement normatif et le fonds Contrôleurs de gestion
de roulement net Credit-manager
- Lien entre fonds de roulement normatif et financement
- Fonds de roulement normatif et fonds de roulement net Toute personne en charge
de la mise en place des
- Les composantes positives et négatives du besoin en fonds
outils de prévisions
de roulement financières et leur impact
- Le besoin en fonds de roulement à l’instant T sur la trésorerie
Cas pratique : déterminer le BFR normatif d’une entreprise
• Construire le plan de financement LES POINTS FORTS
- Liens entre budget et plan de financement La formatrice, Directrice
- Choix du mode de financement en lien avec l’affectation des fonds Financière chevronnée,
- Lutter contre le déséquilibre financier habituée aux start-ups
Cas pratique : construction d’un plan de financement et M&A, dispose d’une
expérience significative dans
RENTABILITÉ, ou pérennité de l’entreprise la réalisation de prévisions
• Déterminer le seuil de rentabilité financières en flux de
- Le point mort ou le seuil de rentabilité d’une entreprise commerciale trésoreries tendus,
ou industrielle avenir incertain et
- Frais variables et frais fixes rebondissements sur les
Cas pratique : déterminer le point mort de plusieurs entreprises choix d’investissement ou
de financement.
• Mesurer la rentabilité des investissements
- Notions de rentabilité
- Marge brute et cash flow d’autofinancement Lieu : PARIS
- Méthodes de la valeur actuelle nette et du taux de rentabilité Durée : 2 jours
interne Dates : 28-29 mars
- Indice de profitabilité et délai de récupération ou 26-27 novembre
Cas pratique : décomposition de la VAN sur plusieurs années ; Tarifs :
politique et choix des investissements Membres DFCG : 1 200e HT

Les formations DFCG... ce sont les financiers
“concrets.
Une formation riche en exemples
Un support pédagogique
clair et bien structuré.”
Formation « Le directeur Finance/Gestion
et les projets de systèmes d’information
SI »
Elodie SEGUIN, NOVANDIE
“ Allie théorie et pratique.
Applications sur des exercices
mais également sur le cas de
la société. Formation en petit
groupe est un plus. ”
Formation « Evaluer votre comptabilité
analytique »
Cécile GRANDPERRIN,
COYOTE SYSTEM
“ Très bonne formation
permettant d’acquérir les
termes en anglais financier. ”
Formation « Anglais comptable et
financier »
Karine CORDOBA, DIETAL
“ Cette formation a répondu à mes attentes et a

répondu aux questions que j’avais en arrivant. Je sais
mieux où aller et ce que l’on attend de ma fonction.
Formation « De la comptabilité au contrôle de gestion »
”
Floriana CROS, SWISSLIFE IMMOBILIER
“ Très bonne sensibilisation à la démarche.

Bonne vision d’ensemble, il pourrait y avoir
des exemples concrets sur certains quick win
faciles à mettre en place. ”
Formation « Mettre en œuvre une démarche fast close »
Philippe SKORUPKA, SUPERMARCHES MATCH
84
F O R M AT I O N
FINANCE
Gestion des risques et achats
- Contrôle interne : limiter l'exposition au risque

- Le DAF face aux risques de fraude et de corruption en entreprise
- Performance achats
85
Formation animée par GESTION DES RISQUES ET ACHATS
Nicolas
GUILLAUME
Expert en management
des risques
CONTRÔLE INTERNE :
(bio p. 127)
LIMITER L’EXPOSITION AU RISQUE
Acquérir les bons réflexes
Face aux incertitudes de l’environnement et aux cadres réglementaires de plus en plus contraignants,
le contrôle interne est au cœur des préoccupations des entreprises et ce, à tous les niveaux.
La fonction financière a un rôle tout particulier à y jouer. Cette formation vous donne les clés pour
acquérir les bons réflexes et ainsi limiter l’exposition aux risques de votre entreprise.
• Maîtriser les missions et les acteurs du contrôle interne.
• Connaître les normes professionnelles et les cadres réglementaires.
• Identifier les outils du contrôle interne.
À l’issue de la formation, les participants seront capables de mettre en œuvre les grands principes
du contrôle interne.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •C
omprendre le dispositif du contrôle interne
Avoir une pratique - Les objectifs et missions du contrôle interne dans l’entreprise :
professionnelle de la fiabilité de l’information comptable et financière, conformité à la
finance d'entreprise réglementation en vigueur, sécurité des actifs et des personnes…
POUR QUI ? - Positionnement et articulation des différents acteurs du contrôle
Directeurs administratifs interne : direction générale, direction financière, contrôle interne,
et financiers audit interne, risk management…
- Contrôle interne et gouvernance d’entreprise : le reporting
Contrôleurs de gestion à destination du Comité d’Audit, le rapport sur le contrôle interne
Comptables
Toute personne impliquée • Identifier les normes professionnelles et cadre
dans le contrôle interne réglementaire en vigueur
- La loi Sarbanes-Oxley (SOX) et la Loi de Sécurité Financière (LSF)
- Les référentiels COSO et AMF
LES POINTS FORTS
Après un parcours en - Les impacts de la version 2013 du COSO (revue des 17 principes
entreprise en audit interne directeurs)
et contrôle interne, Cas pratique : identification des étapes à la mise en œuvre de ces
le formateur conseille normes/cadres
aujourd’hui les entreprises
dans le processus de • Connaître les outils de la gestion des risques et du contrôle
contrôle interne et de risk interne
management, de la veille à - La cartographie des risques : de l’identification des risques à la
l’évaluation des dispositifs. réalisation de la cartographie
Une formation alternant Cas pratique : analyse détaillée d’une cartographie des risques
exposés, exercices - Les différents types de contrôle : prévention, détection, pilotage…
pratiques et exemples - L’établissement des procédures : déterminer les points de contrôle
concrets favorisant et les acteurs concernés, documentation et traçabilité
l’appropriation des - Les tableaux de bord de pilotage du dispositif de contrôle interne
différents concepts
et méthodes abordés.
Lieu : PARIS “Formation qui permet de définir clairement le cadre du contrôle

Durée : 1 jour interne, la présentation de la méthodologie, les pistes
Dates : 18 juin de réflexions et permet aussi une aide au déploiement.”
ou 25 novembre Nadège CHARPENTIER, Controleur de gestion
Tarifs : TRANSAVIA FRANCE

GESTION DES RISQUES ET ACHATS Formation animée par
Christian LAVEAU
Directeur Audit Interne,
LE DAF FACE AUX RISQUES DE FRAUDE Risk Management
et Compliance
ET DE CORRUPTION EN ENTREPRISE (bio p. 127)
Connaître les risques pour s’en prémunir

Les risques de fraude et de corruption sont devenus un enjeu capital pour les entreprises. Fraude aux
moyens de paiement, fraude au président, cybercriminalité, corruption, etc. Les modalités de la fraude
externe se diversifient et se professionnalisent. Le cadre réglementaire français (Sapin II) et international
(US FCPA, UK BA) se renforcent. Les moyens de contrôle se développent tant en France (Agence française
anti-corruption) qu'à l'international (US Department of Justice). Les dirigeants financiers sont en première
ligne pour lutter contre ce phénomène grandissant et bâtir des dispositifs d'alerte et de protection au sein
de leurs entreprises.
• Identifier les risques clés de l’entreprise.
• Réaliser et mettre à jour une cartographie des risques.
• Suivre et pérenniser le dispositif mis en place.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure d’adopter les bons réflexes pour gérer
les risques de leur entreprise.
PROGRAMME
• Sensibiliser aux principales réglementations internationales PRÉREQUIS
en vigueur en matière de lutte contre la fraude et de Avoir une pratique
Compliance* et d'anti-corruption professionnelle de la
finance d'entreprise
• Sensibiliser aux risques légaux liés à ces réglementations
qu’elles soient françaises ou internationales
POUR QUI ?
• Définir les différents types de fraude (corruption, conflits Directeurs administratifs
d’intérêt..) ainsi que les notions voisines (blanchiment, abus et financiers
de biens sociaux...) Contrôleurs de gestion
Comptables
• Connaître les modes opératoires principaux des fraudes
internes ou externes (fraude au président...) Toute personne impliquée
dans la gestion des risques
• Appréhender les principales typologies (et schémas)
de fraude interne et externe ainsi que celles relatives
à la corruption
LES POINTS FORTS
• Identifier et coter les risques de fraude et de corruption Des études de cas et des
(cartographie des risques) exemples concrets.
Formation délivrée par
• Formaliser les procédures anti-fraude et les intégrer dans le un praticien reconnu des
dispositif de contrôle interne métiers de l’Audit Interne,
du Risk Management et de
• Mettre à jour le code de déontologie / de conduite la Compliance bénéficiant
d’une expérience de 20 ans
• Définir les dispositifs de contrôle acquise au sein de groupes
internationaux de 1er plan.
• Développer une culture de vigilance
*Conformité
Lieu : PARIS
Durée : 1 jour
“Le sujet très vaste a été bien synthétisé et présenté.
Dates : 19 juin
Difficile de rassembler le monde de l'entreprise et du secteur
ou 25 novembre
para-public le formateur y est parvenu.”
Tarifs :
Maxime POCREAU, Directeur administratif et financier,
MAISON DE L'EMPLOI

Formation animée par GESTION DES RISQUES ET ACHATS
Marc-Antoine
SELAQUET
Directeur achats,
consultant
PERFORMANCE ACHATS
(bio p. 129) Optimiser l’organisation de la fonction
Les directeurs administratifs et financiers sont de plus en plus souvent confrontés à la mise en place de
plan d’économies. Cette formation vous donne les clés d’un des leviers possible : la mise en place de la
fonction achat et le suivi de sa performance.
• Capter et mesurer les gains achats.
• Connaître les principaux leviers et techniques des acheteurs.
• Améliorer l’organisation de la fonction achat et sa performance.
À l’issue de la formation, les participants disposeront des clés nécessaires pour optimiser la performance
achats de leur entreprise.
PROGRAMME
PRÉREQUIS • I dentifier les enjeux liés aux achats et à leur organisation
Avoir une pratique - Les « Core process » achats
professionnelle de la - Organisation et cycle achat
finance d'entreprise - Les principes de gouvernance
- La standardisation des processus et des contrats
POUR QUI ? - La réduction des coûts : prioriser les enjeux
Directeurs administratifs - Le contexte réglementaire et les impacts de la RSE
et financiers - Les enjeux éthiques et de transparence
- Centraliser, globaliser, mutualiser ? Les critères de choix
Contrôleurs de gestion - Outils, reporting et e-sourcing
Toute personne souhaitant - Outils avancés des acheteurs - Le costing, Design To Cost, should
se familiariser avec cost, Target…
l’organisation et la gestion Exemples et jeux de rôle
des achats Cas pratique
• Maîtriser les mécanismes de la négociation achats

LES POINTS FORTS - Les différents types de négociation : gré à gré, appel d’offre et
Avec une expérience de enchères inversées
directeur financier et de - La cartographie des fournisseurs : fournisseurs stratégiques,
directeur des achats techniques ou à faible valeur ajoutée
indirects dans le secteur
de la grande distribution, • Préparer et piloter, en amont, le processus achat
le formateur dispose d’une - Bien définir ses besoins : cahier des charges, volumétrie
expérience significative dans -D é spécifier : challenger les besoins exprimés par les utilisateurs
la gestion de la performance - Identifier les fournisseurs potentiels
achats. - Approche Top down - Bottom up
Il apporte aide et conseils • Le cycle achat : aval
personnalisés aux - Dépouiller les réponses des fournisseurs
participants.
- Moins disant ou TCO (Total Cost of Ownership)
- Contractualiser et prévenir les fournisseurs non retenus
Lieu : PARIS • Évaluer la performance achats : le suivi et la capture des

Durée : 1 jour gains
Dates : 5 avril - Les principaux indicateurs de performance de l’acheteur
ou 14 octobre - Suivre les enjeux de gains
Tarifs : - Analyser et corriger les écarts
Membres DFCG : 700e HT - L’utilisation des gains captés (P&L, augmentation des volumes…)
Non-Membres : 870e HT Exemples et jeux de rôle
Cas pratique : Quel négociateur êtes-vous ?

F O R M AT I O N
COMPTABILITÉ - PAIE
- L'essentiel de la comptabilité
- L’essentiel de la paie
- L'essentiel des IFRS pour responsables financiers - niveau 1
- L'essentiel des IFRS pour responsables financiers - niveau 2
- Passer des comptes sociaux au reporting groupe en IFRS
- Contrats de location selon IFRS 16
- Mettre en œuvre une démarche de fast close
89
Formation animée par COMPTABILITÉ - PAIE
Françoise
VIELMAS
Expert comptable et
Commissaire aux Comptes
L’ESSENTIEL DE LA COMPTABILITÉ
(bio p. 129) Maîtriser les bases de la comptabilité
Outil de gestion de l’entreprise, la comptabilité répond à des règles très strictes. Cette formation vous
permet d’en découvrir les principaux mécanismes.
• Identifier et différencier les différents documents comptables de l’entreprise.
• Connaître les grands principes de la comptabilité.
• Effectuer les écritures comptables de base.
À l’issue de la formation, les participants sauront se repérer dans l’environnement comptable de
l’entreprise et comptabiliser les opérations courantes.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •M
aîtriser le rôle et les principes de base de la comptabilité
Aucune, il s'agit d'une - Le rôle de la comptabilité dans l’entreprise
formation initiale - Les grands principes de la comptabilité : régularité, sincérité,
prudence et permanence des méthodes
- Le vocabulaire comptable et le plan comptable
POUR QUI ? - La comptabilisation en double partie
Toute personne souhaitant º Débit/crédit
acquérir les mécanismes º Actif/passif
fondamentaux de la º Charges/produits
comptabilité - Les différents documents comptables de l’entreprise : utilité
et fonctionnement
º Compte, journal, balance et grand livre
LES POINTS FORTS º Bilan, compte de résultat, annexe
Anciennement directeur - Le système d’information comptable
des comptabilités et Étude de cas : analyse détaillée des comptes d’une entreprise
consolidation dans des
groupes internationaux, le • Comptabiliser les principales opérations
formateur est aujourd'hui - La démarche d’enregistrement des écritures
expert-comptable et - Enregistrer les opérations courantes
commissaire aux comptes º Vente, achat, salaires, impôts, règlements clients et fournisseurs,
et apporte conseil aux remboursement de dette…
entreprises. - Comptabiliser les opérations de fin d’année
Une pédagogie favorisant º Amortissements, provisions, TVA…
l’appropriation et la Cas pratiques : entrainement à la comptabilisation des écritures
transposition des comptables
connaissances grâce à
l’alternance concepts/cas
pratiques/exemples.
“Très bonne formation qui balaye les grands concepts

de la comptabilité et permet ainsi de mieux comprendre
Lieu : PARIS les flux mais aussi de pouvoir mettre en place les contrôles.
Durée : 2 jours Formatrice très à l'écoute de nos besoins et très efficace.”
Dates : 12-13 mars Saliha BIYOUD, Contrôleur financier,
ou 17-18 octobre CENEXI SERVICES
Tarifs :

COMPTABILITÉ - PAIE Formation animée par
Emmanuel
LABROUSSE
L’ESSENTIEL DE LA PAIE Directeur de Service
Social-RH
Maîtriser les impacts financiers des dernières (bio p. 127)
réformes fiscales et sociales
Nombreuses sont les entreprises qui choisissent de confier la supervision de la paie à leurs services
administratifs et financiers. Au centre de flux financiers importants, la masse salariale doit être contrôlée
et son évolution anticipée. La formation proposée vise à fournir aux RAF et aux DAF les connaissances
fondamentales nécessaires à la supervision de la paie et au pilotage de la masse salariale.
• Maîtriser les fondamentaux réglementaires en matière de paie.
• Connaître et anticiper les enjeux financiers résultant des dernières réformes fiscales et sociales.
À l’issue de la formation, les participants sauront assurer la supervision de la paie et auront connaissance
des éléments financiers résultant des dernières réformes fiscales et sociales.
PROGRAMME
1ère journée : Les fondamentaux de la paie : PRÉREQUIS
• Principe de la fiche de paie Aucun
Le corps du bulletin ; le salaire de base ; les accessoires et compléments au salaire
de base ; durée du travail ; annexes au bulletin de paie ; les retenues sur salaire POUR QUI ?
• Cotisations sociales Dirigeant
Présentation sommaire des organismes de recouvrement des cotisations Directeur ou Responsable
sociales ; bases de calcul et plafond de Sécurité Sociale ; les réductions et administratif et financier
exonérations de charges sociales ; déclarations ; modalités et échéances
• Gestion des absences
Obligations de l’employeur et du salarié ; valorisation des absences ; Comptable
maintien de salaire ; valorisation des congés payés
• Fin de contrat LES POINTS FORTS
Formalités ; indemnités de rupture : calcul, traitement social et fiscal ; Fort de son expérience en
portabilité de la prévoyance Entreprise et en Cabinet
d'Expertise Comptable,
2 journée : Connaître et anticiper les enjeux financiers de la paie
ème
l'intervenant initie les
• Préambule : participants aux fondamentaux
Comprendre les enjeux RH ; Rapprocher les logiques financière et RH de la paie, condition sine qua
• Actualité sociale de nature à impacter les prévisions financières non pour comprendre et
Prélèvement à la source ; Disparition du CICE ; Création d’un nouvel maitriser les enjeux financiers
allègement de charges patronales ; Réforme AGIRC / ARRCO ; Autres entourant la masse salariale.
dispositions liées à l’actualité Formation opérationnelle
• Présentation des éléments de paie et RH ayant une incidence qui alterne cours théoriques
directe ou indirecte sur les prévisions financières (illustrés par des exemples
Evolution des grilles de salaires (individuel, collectif, …), contenu des NAO ; concrets) et exercices
Frais professionnels : optimisation et contrôle ; Absentéisme : maintien de pratiques qui permet
salaire couvert ou non par un régime de prévoyance, délai de traitement, d'élargir son champ de
subrogation ; Analyse du turn over : qualité du recrutement, coût des compétences et de traduire
erreurs de recrutement, … ; GPEC : mobilité interne, départs programmés une décision managériale/RH
en coût pour l'entreprise.
• Agir sur la paie et sur les RH pour améliorer et contrôler les
ratios financiers
Mise en place d’une prévoyance adaptée ; Maîtrise de la tarification des Lieu : PARIS
accidents du travail (contestation, taux pour les services administratifs, Durée : 2 jours
politique de prévention et de sécurité) ; Impact financier des effets de seuil ; Dates : 21-22 mars
Maîtrise des éléments de paie donnant lieu à provision ; Mise en place ou 20-21 juin
d’avantages bénéficiant d’exonérations de charges sociales : protection ou 21-22 octobre
sociale, épargne salariale,… ; Contrôle interne en cours d’année (suivi et Tarifs :
conformité) : prise des congés et RTT, suivi de la durée du travail, contrôle Membres DFCG : 1 200e HT
des exonérations et abattements, traitement de l’absentéisme, avantages en Non-Membres : 1 450e HT
nature
Laurence MALES
Diplômée d'expertise
comptable et Commissaire
aux comptes
L’ESSENTIEL DES IFRS POUR
(bio p. 128)
RESPONSABLES FINANCIERS – NIVEAU 1
Référentiel, états financiers, panorama des normes
La comptabilité se financiarise et les responsables financiers doivent comprendre la logique d’un référentiel
qui devient un langage universel.
• Acquérir une vision panoramique et actualisée des principales normes comptables internationales.
• Disposer des connaissances de base pour travailler en environnement IFRS.
À l’issue de la formation, les participants disposeront d’une vue d’ensemble des normes IFRS.
La formation couvre l’actualité des normes.
Le suivi du stage « L’essentiel des IFRS pour responsables financiers – niveau 2 » permet d’approfondir et
de mettre en œuvre par de nombreux cas pratiques, quiz et illustrations chiffrées les principales normes
indispensables au responsable financier.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •C
onnaître l’environnement général des IFRS
Avoir une pratique - Pourquoi les IFRS ?
professionnelle de la - La convergence des référentiels (UE, IFRS, US GAAP)
finance d'entreprise - Le contenu du référentiel IFRS (cadre conceptuel, normes,
interprétations)
POUR QUI ? - Un référentiel hybride : juste valeur et coût amorti
L'ensemble des - Articulation avec les textes applicables en France
responsables financiers
travaillant ou susceptibles • Présentation des états financiers
de travailler en IFRS : - Présentation des états de synthèse (IAS 1)
- Directeurs administratifs - Etat de situation financière (Bilan)
et financiers - Compte de résultat et Autres éléments du résultat global (OCI Other
- Directeurs du contrôle comprehensive income)
de gestion - Variation des capitaux propres
- Contrôleurs de gestion - Tableau de flux de trésorerie (IAS 7)
- Les changements de méthode comptable (IAS 8)
LES POINTS FORTS
La formatrice, spécialiste • Commentaire des comptes d'un groupe en IFRS
des IFRS, intervient sur
l’audit de comptes •A nalyse des normes par thèmes
consolidés en IFRS et a - econnaissance du revenu (IFRS 15)
R
également une grande - Actifs corporels (IAS 16) et actifs incorporels (IAS 38)
expérience de la formation. - Regroupements d’entreprises, goodwill (IFRS 3)
Cette double compétence - Incorporation de frais financiers dans les immobilisations (IAS 23)
technique et pédagogique - Contrats de location (crédit-bail,…) (IAS 17 et IFRS 16)
rend la session d'autant plus - Dépréciation des actifs (impairment tests) (IAS 36)
profitable aux stagiaires. - Subventions d’investissement (IAS 20)
Le parcours en deux - Immeubles de placement (IAS 40)
niveaux permet une - Actifs destinés à être cédés (IFRS 5)
connaissance par étape - Stocks (IAS 2)
des normes IFRS. - Instruments financiers (IFRS 9)
- Créances et dettes en devises
- Provisions (IAS 37)
Lieu : PARIS - Avantages au personnel (IAS 19)
Durée : 2 jours
Dates : 14-15 mars
ou 3-4 octobre
Tarifs :
Laurence MALES
L’ESSENTIEL DES IFRS POUR comptable et Commissaire
aux comptes
RESPONSABLES FINANCIERS – NIVEAU 2 (bio p. 128)
Approfondir les principales normes indispensables à son activité

Les responsables financiers (directeurs financiers et contrôleurs de gestion notamment) doivent
approfondir les principales normes IFRS dans leur domaine d'activité, en rapport avec le budget,
le reporting et la réalisation de travaux spécifiques relatifs aux comptes du groupe.
• Approfondir ses connaissances de base pour travailler en environnement IFRS.
• Pouvoir dialoguer efficacement avec les services comptables du groupe et ses auditeurs.
• De nombreux cas pratiques, quiz et illustrations chiffrées permettront d’approfondir et de mettre
en œuvre les thématiques abordées. La plaquette d'un Groupe en IFRS sera commentée.
À l’issue de la formation, les participants seront capables d'appliquer les principales normes qui les
concernent.
Le niveau de connaissance du stage « Les IFRS pour responsables financiers – Niveau 1 » constitue
un prérequis indispensable au suivi de ce stage.
PROGRAMME
• Le référentiel comptable : ce que les contrôleurs de gestion PRÉREQUIS
doivent savoir Avoir une bonne
- Le recours à des estimations et jugements et la relation avec les connaissance des normes
auditeurs IFRS, avoir suivi le stage
- Le recours aux techniques financières "Niveau 1"
- La prise en compte de la fiscalité
POUR QUI ?
- Ce qui ne relève pas des IFRS : les indicateurs de performance : L'ensemble des
EBITDA, EBIT, BFR, ROI, ROCE… responsables financiers
travaillant ou susceptibles
• Illustration sur les comptes d’un groupe en IFRS : rappel des de travailler en IFRS :
principes de base - Directeurs administratifs
et financiers
• Approfondissement des principales normes IFRS impactant - Directeurs du contrôle
le contrôleur de gestion de gestion
- Immobilisations corporelles (IAS 16 et IAS 23) : coût d’entrée - Contrôleurs de gestion
des immobilisations, coûts de démantèlement, coûts ultérieurs,
incorporation de frais financiers
LES POINTS FORTS
- Immobilisations incorporelles (IAS 38) : éléments immobilisables, frais La formatrice, spécialiste
de développement et CIR (les points de vigilance), peut-on réévaluer des IFRS, intervient sur
un actif incorporel ? l’audit de comptes
- Acquisition d’entreprise et goodwill (IFRS 3) consolidés en IFRS et a
- Contrats de location (IAS 17 et IFRS 16) également une grande
- Tests de dépréciation (impairment tests – IAS 36) : Objectif, Méthode expérience de la formation.
des DCF (cash flows actualisés), définition des UGT, Business plan, Cette double compétence
taux d’actualisation ou WACC, valeur terminale technique et pédagogique
- Emprunts (IFRS 9) : comptabilisation au coût amorti, calcul du taux rend la session d'autant plus
d’intérêt effectif profitable aux stagiaires.
- Provisions pour risques et charges (IAS 37) : les critères pour Le parcours en deux
provisionner et leur application à des situations pratiques niveaux permet une prise
- Les avantages au personnel (IAS 19 et IFRS 2) : engagements de de connaissance par étape
retraite, indemnités de fin de carrière, stock options,… des normes IFRS.
- Impôts (IAS 12) : impôt exigible, impôt différé, impact de l’intégration
fiscale sur l’impôt différé, taux d'impôt effectif, preuve d’impôt
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours
Dates : 2-3 avril
“Connaissance théorique bien illustrée ou 21-22 octobre
par des exemples pratiques.” Tarifs :
Claire LE MEUR-TRIMET, Contrôleur de gestion Membres DFCG : 1 200e HT
Nicole RUEFF
Directeur de mission
Experte IFRS
(bio p. 129)
PASSER DES COMPTES SOCIAUX
AU REPORTING GROUPE EN IFRS
Retraitements et normes de présentation
Le passage des comptes sociaux vers les comptes consolidés nécessite de nombreux retraitements
(contrats de location, instruments financiers, impôts différés…) et une présentation conforme aux normes
du référentiel IFRS. En 2018, deux nouveaux textes majeurs, celui sur le chiffre d’affaires et autres
produits issus des contrats avec les clients (IFRS 15) et celui sur les instruments financiers (IFRS 9)
sont entrés en vigueur. Quant à 2019, c'est l'année de première application d’une troisième nouvelle
norme opérationnelle structurante, IFRS 16, Contrats de location. Cette formation vous permet de
maîtriser ces différents aspects techniques et de contribuer ainsi à une consolidation réussie.
• Traiter les principales opérations dans le référentiel IFRS.
• Réaliser les principales écritures de passage des comptes sociaux vers les comptes consolidés.
• Présenter les états financiers en normes IFRS.
À l’issue de la formation, les participants sauront réaliser les écritures de passage entre comptes sociaux
et consolidés pour établir le reporting groupe.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •C
omprendre le cadre général de préparation des états
Avoir une pratique financiers en IFRS
professionnelle de la - Principes généraux d’établissement des comptes en normes IFRS
finance d'entreprise - Les exigences relatives à la présentation des états financiers
et de la comptabilité º Structure et éléments caractéristiques du bilan et de l’état
du résultat global
º Vue d’ensemble sur les autres états : tableau de variation des
POUR QUI ? capitaux propres, tableau des flux de trésorerie, notes annexes
Directeurs administratifs Cas pratique : analyse détaillée des états financiers d’un groupe
et financiers en normes IFRS
Comptables
• Savoir réaliser les principaux retraitements
Consolideurs - Immobilisations incorporelles et corporelles
Experts-comptables º Frais d’établissement
et commissaires º Coût historique et réévaluation
aux comptes º Frais financiers intercalaires
º Fonds de commerce
º Frais de recherche et développement
º Amortissements
LES POINTS FORTS º Tests de dépréciation
Cette formation s’appuie - Contrats de location
sur des cas pratiques - Immobilisations financières
permettant de s’approprier - Provisions : gros entretien, actualisation, …
les concepts abordés. - Engagements de retraite
La formatrice est également - Comptabilisation du chiffre d’affaires
consultante en entreprise - Impôts différés : constatation des impôts différés, élaboration
et auteur d'ouvrages sur les de la preuve d’impôt
questions comptables et Cas pratiques
IFRS.
Lieu : PARIS “Bonne formation pour appréhender un passage en IRFS.

Durée : 2 jours On y voit les principaux postes de variation.”
Dates : 23-24 mai (Participant ayant souhaité conserver l'anonymat)
ou 24-25 octobre
Tarifs :
Laurence MALES
CONTRATS DE LOCATION comptable et Commissaire
aux comptes
SELON IFRS 16 (bio p. 128)
Mettre en œuvre la nouvelle norme

Au 1er janvier 2019, la norme IFRS 16 remplace la norme IAS 17 ainsi que ses interprétations (IFRIC 4,
SIC 15 et SIC 27). L'impact d'IFRS 16 doit être chiffré car cette norme qui a notamment des conséquences
sur les locations immobilières et sur les indicateurs de performance suppose de recourir à un certain
nombre d’estimations. En tant que professionnel de la finance concerné par les normes IFRS, vous devez
mesurer les conséquences de cette nouvelle norme sur votre reporting, vos systèmes d'information et
participer à sa mise en œuvre.
• Maîtriser les points clés de la nouvelle norme IFRS 16 et son impact sur les indicateurs de performance.
• Identifier les différences avec le référentiel actuel : IAS 17 et interprétations d’IAS 17.
• Être en mesure de dialoguer avec les services comptables et les auditeurs du groupe, les financeurs et
les analystes financiers.
À l’issue de la formation, les participants maîtriseront les points clés de leur environnement comptable et
financier impactés par la nouvelle norme IFRS 16.
PROGRAMME
• Rappel des points clés de la norme actuelle IAS 17 PRÉREQUIS
- Location financement et location simple : les critères de Une connaissance du
différenciation et les questions à se poser référentiel IFRS est
- Échéancier de remboursement et taux d’actualisation souhaitable (cf. p.92-93)
- Impact sur les indicateurs de performance
- Les critiques faites à IAS 17 justifiant la substitution d’IFRS 16 POUR QUI ?
à IAS 17 Directeurs financiers,
Directeurs comptables,
• Les nouvelles règles Consolideurs, Contrôleurs
- Contrat de location et contrat de service de gestion, Responsables
- Impact pour les bailleurs et pour les preneurs reporting, Financeurs, Ana-
- Définition d’un contrat de location lystes financiers
- Exemption pour certains contrats Sociétés cotées ou non
- Durée du contrat et estimations à prendre en compte cotées appliquant ou sur
le point d’appliquer le
• Comptabilisation et impact sur les indicateurs financiers référentiel IFRS. Leurs
- Impact sur l’actif immobilisé (droit d'utilisation) et l’endettement filiales ayant à établir un
(ratios d’endettement et covenants) reporting IFRS
- Impact sur l’EBITDA et les différents niveaux de résultat
- Impact sur le tableau de flux de trésorerie LES POINTS FORTS
Une expérience de
• Les éléments à réestimer en cours de contrat et leurs l’intervenante alliant
conséquences comptables compétence technique
- Durée du contrat IFRS et pédagogie.
- Taux d’actualisation
- Garantie de valeur résiduelle Une alternance de
- Paiements variables développements
théoriques et d’exemples
• Traitement de certaines opérations particulières chiffrés permettant
- Les cessions-bail (lease back) d’illustrer chacune des
- Les sous-locations problématiques.
• Impact de la première application de la norme

- La comparabilité des comptes : deux modalités de transition possible Lieu : PARIS
- Les informations à donner dans l’annexe Durée : 1 jour
- Le projet de transition Dates : 4 avril
ou 25 novembre
• Illustration par des exemples chiffrés Tarifs :
Hervé FRATTA
Consultant spécialiste
du fast-close
(bio p. 126)
METTRE EN OEUVRE
UNE DÉMARCHE DE FAST CLOSE
Méthodologie et bonnes pratiques
pour réduire les délais de clôture
Que ce soit dans le cadre de la communication institutionnelle ou pour des motifs internes, la pression
sur les délais de clôture ne fait que s’accentuer depuis quelques années. Cette formation permet de se
préparer à la mise en place d’une démarche de Fast Close au sein de son entreprise.
• Identifier et comprendre les enjeux et les éléments constitutifs d’un projet Fast Close.
• Dimensionner le projet.
• Acquérir les clés du succès dans la mise en œuvre d’un tel projet.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de définir et de déployer un projet Fast Close
au sein de leur entreprise.
PROGRAMME
PRÉREQUIS • I dentifier les objectifs, le périmètre et les acteurs
Avoir une pratique d’un projet Fast Close
professionnelle de la - Mettre en place un projet Fast Close : objectifs et enjeux
finance d'entreprise - Les acteurs concernés et leur implication tout au long du projet
Cas pratique: Etudier l’impact d’un projet Fast Close sur l’organisation
POUR QUI ? de l’entreprise
Directeurs financiers
• Mettre en œuvre la méthodologie adaptée
- Référentiels, préparation de la clôture
Cadres comptables - Plan d’action et adaptation à l’entreprise concernée
Membres du Comité - Comité de pilotage : composition et rôle
de Direction - Définir le calendrier de mise en œuvre
- Utiliser les outils de gestion
Cas pratique : Analyse détaillée des freins à la réduction des délais
LES POINTS FORTS de clôture et du rétroplanning d’un projet Fast Close
Praticien accompagnant
depuis de nombreuses •E xploiter les données
années les Directions - Préambule : intégrité et/ou compromis
financières, le formateur - L es trois paramètres clés : existence, exactitude, exhaustivité
dispose de nombreuses - La notion de « seuil de signification »
expériences significatives - La structure des informations
tant dans le diagnostic, Cas pratique : arbitrer entre exactitude et délai, exemples chiffrés
la mise en œuvre et le
pilotage de projet Fast • Adapter les processus et systèmes d’information au projet
Close. - Cartographie et optimisation de l’existant
Cette formation s’appuie - Modifications éventuelles à apporter et leurs impacts sur le projet
sur de nombreux exemples - Sécurisation des données, du processus …
permettant de répondre Cas pratique : Pilotage des systèmes d’information et gestion des
aux attentes des participants imprévus
et sur des outils utiles à
chacune des étapes du • Assurer le suivi du projet
projet. - Définir les indicateurs de mesure pertinents
- La période d’adaptation : réglage des outils et rôle des intervenants
- Validation ou révision de la cible
Lieu : PARIS - La pérennisation du processus
Durée : 2 jours - Revue régulière : maintenir l’adéquation entre les objectifs du projet
Dates : 19-20 mars et les moyens alloués
ou 8-9 octobre Cas pratique : Analyse des phases de démarrage, d’amélioration et de
Tarifs : suivi du projet
F O R M AT I O N
SYSTÈMES D'INFORMATION
ET TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
- Mener un projet de dématérialisation

- Le directeur finance/gestion et les projets de systèmes d'information
- Centres de services partagés
- Piloter un projet de BI
97
Formation animée par SYSTÈMES D'INFORMATION ET TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
Jean de SIGY
Directeur de la
performance
opérationnelle
MENER UN PROJET
(bio p. 126) DE DÉMATÉRIALISATION
Levier de transformation
La dématérialisation des processus va prochainement s’imposer à tous. Le projet sera naturellement piloté
par la Direction Financière ou le Contrôle de Gestion, qui souhaitera avoir une vue d’ensemble sur la
démarche à entreprendre. La présente formation a pour objectif de fournir les clés pour construire votre
projet de A à Z.
• Maîtriser les obligations légales.
• Comment préparer son projet : le qualifier, analyser les évolutions.
• Savoir choisir les bons interlocuteurs pour le projet.
• P ilotage.
• Comment s’y prendre (aspects concrets).
À l’issue de la formation, les participants sauront construire le plan du projet en identifiant les livrables, les
taches indispensables et les ressources à mettre en œuvre..
PROGRAMME
PRÉREQUIS •L
’environnement législatif français et européen, les modes
Être au sein d’un service de facturation autorisés (EDI, signature électronique…)
comptable ou financier
Feuille d’évaluation •L
es fondamentaux d’un projet SI et les spécificités d’un
distribuée en fin de projet de dématérialisation
formation
•C
omment analyser l’organisation (processus, tâches,
POUR QUI ? acteurs) ? En déduire les interfaces et les structures
Directeurs Financiers, à réformer
Directeurs de Contrôle
de Gestion et leur équipe •L
es interlocuteurs clefs : qui sont les acteurs de la
rapprochée dématérialisation en France
•A
spects concrets : comment s’y prendre, difficultés
LES POINTS FORTS généralement rencontrées.
Le cahier technique DFCG
sur la conduite d’un projet Check list : avez-vous pensé à tout ?
de dématérialisation.
L’illustration par des cas Etude de Cas 1 : identifier les outils de la gestion de projet.
réels. Exemple de cahier des charges, de SWOT et de planning
d’un projet réel
Approche pragmatique
qui permettra de lever
Etude de cas 2 : calcul de ROI et communication interne
les craintes et incertitudes
préalables au lancement
d’un projet à forts enjeux.
Animateur de la conférence
sur la Dématérialisation et
membre de la commission
SI de la DFCG. Pour aller plus loin : découvrez
le cahier technique
La dématérialisation des processus
Lieu : PARIS et des documents, levier de transformation
Durée : 1 jour numérique,
Dates : 25 mars élaboré par la DFCG
ou 18 juin www.dfcg.asso.fr
ou 9 décembre
Tarifs :

SYSTÈMES D'INFORMATION ET TRANSFORMATION NUMÉRIQUE Formation animée par
Denis MOLHO
Consultant,
LE DIRECTEUR FINANCE/GESTION contrôleur de gestion,
directeur financier
ET LES PROJETS DE SYSTÈMES (bio p. 128)
D’INFORMATION
Piloter un projet SI
Le directeur financier et le contrôleur de gestion interviennent, à double titre, sur les systèmes
d’information : en tant que clients et utilisateurs pour leurs besoins propres (modules financiers des ERP,
le système d’information décisionnel au sens large), en tant que pilotes ou coordinateurs actifs de projets
d’entreprise (mise en place d’ERP). Au-delà des seuls outils financiers, le séminaire vise donc à fournir
au Directeur financier et au contrôleur de gestion les outils et les méthodes lui permettant de contribuer,
au mieux de sa valeur ajoutée, sur les projets SI qui requièrent sa vision d'ensemble.
• Identifier les besoins propres du Directeur finance/gestion pour son métier (ex : trésorerie, gestion
budgétaire, consolidation, reporting ...) et choisir les outils adaptés.
• Préciser la valeur ajoutée du Directeur Finance/gestion dans les grands projets d’entreprise tels les ERP.
• Planifier la mise en œuvre et piloter les projets.
PROGRAMME
• Les domaines d’intervention du Directeur finance gestion PRÉREQUIS
Le choix et la mise en oeuvre des progiciels financiers et de gestion. Avoir une pratique
L’aide au pilotage des grands projets transverses (ERP…) professionnelle de la
• Les composantes d’un SI finance-gestion finance d'entreprise
Le modèle économique et les processus. Les règles de gestion. POUR QUI ?
L’architecture décisionnelle. Le schéma d’urbanisme. Les différents Directeurs financiers et
types d’outils (progiciels spécialisés en finance, ERP, décisionnels…) contrôleurs de gestion
Projets spécialisés métier finance devant assumer des
(Trésorerie, Outils budgétaire, reporting/consolidation…) responsabilités dans
L’expression de besoins. L’évaluation des écarts. Le choix des outils. l’architecture, le choix
Le pilotage du projet des outils et le pilotage
des systèmes d’information
Projets ERP financiers et de gestion
• Le caractère transversal des projets et l’importance d’une
vision d’ensemble
La contribution du responsable finance/gestion LES POINTS FORTS
Disposant d’une expérience
• L’importance des référentiels d’une trentaine d’années
Processus. Données. Maintenance partagée entre des postes
Exercice pratique : Construction d’un dossier de référentiels opérationnels de direction
• Le choix des outils financière et de contrôle de
Critères fonctionnels et techniques. Apport des solutions cloud gestion en entreprise et une
Évaluation du ROI activité de consultant, le
Exercice pratique : Construction d’une grille de choix formateur apporte aide
• Le Directeur Finance/gestion, maître d’ouvrage et conseil personnalisés
Accompagnement du changement. Cadrage des choix stratégiques aux participants.
Recettage des livrables Une pédagogie favorisant
Exercice pratique : Construction d’un plan de projet l’appropriation et la
Projets décisionnels (business intelligence, corporate transposition des
performance management) connaissances grâce à
• La décision de lancement d’un projet l’alternance concepts/cas
Les signaux d’alerte. L’évaluation du ROI. Le choix de l’outil pratiques/ exemples.
• La structure et le pilotage du projet
Le modèle décisionnel et l’expression des besoins. La gestion de la Lieu : PARIS
dimension »politique ». Le référentiel de données de gestion. Durée : 2 jours
La planification du projet. Le rôle clé du responsable finance/gestion Dates : 21-22 mai
• I mpact des nouvelles technologies numériques sur les projets ou 3-4 décembre
(big data, cloud, dématérialisation) Tarifs :
Impacts techniques Membres DFCG : 1 200e HT
Impacts sur l'organisation Non-Membres : 1 450e HT
Formation animée par SYSTÈMES D'INFORMATION ET TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
Armand
ANGELI
Consultant, président du CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS
groupe CSP de la DFCG
(bio p. 124) Pourquoi, options, où, comment, gouvernance,
transformation (CoE, GBS) et automatisation avec le RPA
Nombreuses sont les entreprises de toutes tailles qui dans le cadre de leur transformation et pour
améliorer leur performance se tournent vers des solutions de Centres de Services Partagés (CSP) ou
d’externalisation. Mais pourquoi et comment les mettre en place, comment évaluer les centres existants,
quel devenir dans les nouvelles circonstances technologiques, économiques et politiques.
• Comprendre les différents modes de transformation des fonctions.
• Se familiariser avec les différents modèles de mutualisation.
• Passer en revue toutes les phases de mise en place d’un CSP.
• Analyser les impacts sur toutes les fonctions de l’entreprise impliquées.
• Comprendre les facteurs clés de succès.
• Mettre en œuvre la transformation des CSP avec le RPA.
• Partager des expériences concrètes.
À l'issue de la formation, les participants seront capables de développer ou transformer un CSP.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •C
omment s’y retrouver dans les différents modèles de
Avoir une pratique centres de services ?
professionnelle de la finance - Interne vs. Externe,
d'entreprise - Transactionnel vs. CoE
- Onshore, nearshore, ou offshore
POUR QUI ? - Local ou global
Toute personne impliquée - Mono process vs. GBS
dans un programme de
CSP à créer ou existant •Q
uelles sont les bonnes questions à se poser ?
- Quelles motivations pour quels objectifs ?
LES POINTS FORTS - Quelles fonctions dans quel périmètre ?
Animation par un expert - Quels critères pour la localisation ?
opérationnel des CSP et de - Quels profils pour le Management ? etc.
l’externalisation.
•C omment assurer une bonne mise en place ?
Une revue de l’ensemble de
la chaîne depuis la réflexion, - Equipe interne ou accompagnement externe ?
jusqu’à la mise en place et - ig bang ou séquentiel ?
B
la gouvernance des CSP - Transformation avant, pendant ou après ?
voire la remise en cause - Quels impacts des ERP ?
périodique. - Comment bien communiquer ?
Le recours à des cas •C omment évaluer la performance et la conformité des CSP ?
concrets et des retours
- Quels KPI pour mesurer la performance et la satisfaction clients ?
d’expérience positifs ou non.
- Comment réaliser le benchmarking
Mise à profit des échanges - Comment réaliser l’Audit Interne d’un programme CSP ?
du groupe de travail adhoc - Quels impacts sur l’audit externe des fonctions réalisées dans un CSP ?
de la DFCG.
Une vue complète des • Quelles évolutions pour les CSP ?
implications des fonctions - Comment assurer l’Innovation continue ?
de l’entreprise associées. - Comment automatiser avec le RPA ?
L'application du RPA. - Intégrations de nouveaux processus vers un GBS ?
- Plus ou moins d’externalisation ?
- Relocalisation ?
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours • Quels retours d’expérience de plusieurs DAF et directeurs
Dates : 4-5 avril de CSP ?
ou 15-16 octobre
Tarifs :
SYSTÈMES D'INFORMATION ET TRANSFORMATION NUMÉRIQUE Formation animée par
Laurent
DELBARD
PILOTER UN PROJET DE BI Responsable du
Approche fonctionnelle (bio p. 125)
Le directeur financier et le contrôleur de gestion interviennent, à double titre, sur les systèmes
d’information : en tant que clients et utilisateurs pour leurs besoins propres, en tant que pilotes ou
coordinateurs actifs de projets d’entreprise, dans lesquels leur vision d’ensemble apporte une contribution
essentielle.
La formation vise à fournir au directeur financier ou au contrôleur de gestion les méthodes et bonnes
pratiques permettant d'engager un projet BI en tenant compte de toutes les composantes métiers de
l'entreprise.
• Identifier les axes de réussites d'un projet BI.
• Définir le bon outil en fonction de son utilisation (financière et autre) et estimer son coût.
• Intégrer les équipes métiers au projet.
Concevoir et mener un projet BI en s’appuyant sur les attendus fonctionnels de l’entreprise.
PROGRAMME
• Introduction PRÉREQUIS
- A quoi sert la BI ? Pourquoi installer un logiciel BI dans l’entreprise ? Avoir des notions de
- Quel est l’état du marché de la BI ? gestion ou de conduite
- Quels sont les vecteurs de réussite d’un projet BI ? de projet informatique
• Définir et organiser le projet

- Identifier les besoins de l’entreprise POUR QUI ?
- Répertorier les axes d’analyse à étudier
et contrôleurs de gestion
- Former l’équipe projet. Quels profils pour un projet BI ? devant assumer des
- Découper le projet en lots responsabilités dans
- Organiser et structurer les données (DWH / ETL ?) l’architecture, le choix
- Force / faiblesses de plusieurs outils en fonction des attentes des des outils et le pilotage
utilisateurs des systèmes d’information
financiers et de gestion
• Estimer l’impact financier et sélectionner le bon outil
- Estimer la durée du projet
- Prévoir le coût du projet (TCO) LES POINTS FORTS
- Prospecter et réaliser un POC Le formateur a été impliqué
- Choisir un outil agile pour coller au plus près des demandes et dans deux projets BI dans
évolutions deux entreprises aux profils
- Exemple par jeu de rôles (par groupe de 2 ou 3) avec les attentes différents (une fois en tant
d’un DAF et celles d’un opérationnel / directeur de compte / CDG que end user et une fois
comme chef de projet) et
• Intégrer les ressources métiers au cœur du projet peut donc faire partager sa
- Définir les règles de gestion et les indicateurs clés utiles en impliquant propre expérience à la
les ressources métiers formation.
- Des utilisateurs bien formés : garantie de la réussite Cette formation insiste sur
- Incorporer le processus BI dans les activités quotidiennes de gestion le côté fonctionnel et non la
- Développer la business discovery composante DSI d’un projet
- Identification d’indicateurs clés et création d’un reporting BI.
Lieu : PARIS
Durée : 1 jour
Dates : 19 juin
ou 9 décembre
Tarifs :
“ Formation dense sur un sujet complexe. Dernière

partie axée sur la pratique très appréciée. Formateur
très compétent sur le sujet.
Formation « Prix de transfert »
”
Patrick JANOT, AGICORE
“ Formation adaptée pour des

personnes n’ayant jamais pratiqué
les appels d’offres. ”
Formation « Les aspects administratifs et
financiers des marchés publics »
Maud NOREL, SMAC
“ Formation enrichissante,
bonne approche d’ensemble
des marchés publics. Cas
pratiques intéressants, support
au cours qui synthétise
valablement le sujet. ”
Formation « Les aspects administratifs
et financiers des marchés publics »
Karine KONRERT, SMAC
“ Une très bonne vue
d’ensemble sur l’intégration
fiscale qui en donne
suffisamment pour être
vigilant sur les points clés
mais sans rentrer dans des
détails inutiles. ”
Formation « Intégration fiscale »
Pascale d’ARBONNEAU, GSK
“ Formation intéressante qui permet de

refaire une mise à niveau. ”
Formation « L’essentiel de la fiscalité d’entreprise »
Minaur DABLI, LA MAISON BLEUE
102
F O R M AT I O N
JURIDIQUE ET FISCALITÉ
- L'essentiel du droit des contrats commerciaux

- Les fondamentaux de l'assurance en entreprise
- L'essentiel de la fiscalité d'entreprise
- Intégration fiscale
- Les fondamentaux de la fiscalité internationale
- Prix de transfert
103
Formation animée par JURIDIQUE ET FISCALITÉ
Muriel FERAUD
COURTIN
Avocat
(bio p. 126)
L’ESSENTIEL DU DROIT
DES CONTRATS COMMERCIAUX
Maîtriser les points clés des contrats commerciaux de l’entreprise
Négocier ou renégocier les contrats commerciaux constituent un véritable enjeu stratégique en termes de
responsabilités. Maîtriser les points clés de ces contrats devient aujourd’hui nécessaire pour tout financier
dans le cadre de ses négociations commerciales ou des relations avec les services juridiques.
• Acquérir les réflexes juridiques essentiels pour la négociation.
• Mesurer les responsabilités encourues par l’entreprise.
• Faciliter le dialogue avec les juristes.
À l’issue de cette formation, les participants maîtriseront les bases pratiques du droit des contrats
commerciaux.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •M
aîtriser les conditions de validité d’un contrat
Aucun, il s'agit d'une - Les mécanismes de la formation du contrat : consentement,
formation juridique initiale capacité à agir des parties…
- La définition de l’objet du contrat
- Les précautions à prendre : vices et protection du consentement…
Étude de cas : analyse de plusieurs exemples de vices du
POUR QUI ? consentement en droit des affaires
et financiers • Mener les négociations pré-contractuelles
Directeurs du contrôle - Les étapes et les principales clauses de négociation
de gestion - Les documents pré-contractuels : offre commerciale, cahier
des charges et étude préalable
Contrôleurs de gestion - Les obligations liées à la période de négociation et les impacts
Directeurs Généraux d’une rupture des pourparlers
Étude de cas : à partir de la dernière jurisprudence, identifier
les zones de risques et les écueils à éviter
• Identifier les clauses essentielles du contrat

LES POINTS FORTS - L’architecture type d’un contrat
La maîtrise des règles - Définition de l’objet
essentielles du droit - Date d’entrée en vigueur, durée
des contrats permet - Prix et modalités de révision du prix
d’acquérir les réflexes - Nature des obligations (moyen/résultat)
pratiques permettant - Clauses limitatives de responsabilité, force majeure…
d’éviter des erreurs ou Étude de cas : élaboration de la check-list des clauses essentielles
déséquilibres significatifs du contrat et des points de vigilance
lors des négociations
contractuelles. • Les contrats complexes : focus sur le contrat
d’externalisation
- Contrat cadre, convention de niveau de services et plan d’assurance
qualité
- La valeur juridique et contractuelle des comptes-rendus des comités
Lieu : PARIS de pilotage et comités techniques
Durée : 2 jours
Dates : 28-29 mars • Gérer les conséquences juridiques de la fin du contrat
ou 23-24 octobre - Différencier renouvellement et prorogation
Tarifs : - Organiser le règlement des litiges éventuels
Membres DFCG : 1 200e HT Étude de cas : à partir de la dernière jurisprudence, identifier
Non-Membres : 1 450e HT la typologie des litiges possibles à la fin du contrat

JURIDIQUE ET FISCALITÉ Formation animée par
Jean-Christophe
RODIER
LES FONDAMENTAUX DE L’ASSURANCE Responsable
assurances
EN ENTREPRISE (bio p. 128)
Apprécier ses besoins principaux et les contraintes en matière d’assurance

La maîtrise des fondamentaux est nécessaire pour apprécier si vos assurances couvrent les risques
auxquels votre entreprise est confrontée. Or le directeurs financiers, souvent en charge de ces sujets,
n'en ont pas une connaissance précise.
• Comprendre le marché de l’assurance et ses acteurs.
• Se familiariser avec les polices d’assurances, les grands principes et la terminologie.
• Connaître les principales assurances de l’entreprise.
• Apprécier ses besoins en matière d’assurance.
• Acquérir les bons réflexes en cas de sinistres.
À l’issue de la formation, les participants maîtriseront les fondamentaux de l’assurance en milieu
professionnel.
PROGRAMME
• Le marché de l’assurance PRÉREQUIS
- Chiffres clefs Aucun, il s'agit d'une
- Acteurs du marché formation juridique initiale
- Cycles et volatilité du marché
- Étude de cas : Exemple de placement de risque sur le marché
• Le contrat d’assurance POUR QUI ?

- Les grands principes Directeurs administratifs
- Les pièces contractuelles constitutives d’une police et financiers
- La prime et le coût de l’assurance Directeurs du contrôle
- Étude de cas : Présentation de polices de gestion
Directeurs généraux
• Présentation des principales assurances de l’entreprise
- Responsabilité Civile (RC) Secrétaire Général
- Dommages aux biens et pertes d’exploitation
- RC des mandataires sociaux
- Transports
- Automobiles
- Tous Risques Chantiers (TRC) LES POINTS FORTS
- Autres assurances construction Le formateur, responsable
- Étude de cas : Exemples de polices avec un focus sur les points assurances en entreprise,
essentiels apporte sa connaissance
pratique des enjeux.
• Apprécier les besoins et les contraintes de l’entreprise Le formation permet
en matière d’assurances d'acquérir les fondamentaux
- Les besoins : de l'assurance en entreprise
• Quelles couvertures pour quels risques/activités et d'en apprécier les limites.
• Quels montants
• L’auto-assurance : franchise, captives, autres
• Les limites de l’assurance
• Étude de cas : Assurer sa 1ère usine en Orient
- Les contraintes :
• Assurances obligatoires Lieu : PARIS
• Assurance et documents financiers Durée : 2 jours
Dates : 13-14 juin
• Les sinistres : l’indemnisation par l’assureur ou 3-4 octobre
- Les bons réflexes en cas de sinistres Tarifs :
- Étude de cas Membres DFCG : 1 200e HT

Lionel FLIN
Avocat,
Ancien Inspecteur
des impôts
L’ESSENTIEL DE LA FISCALITÉ
(bio p. 126)
D’ENTREPRISE
Acquérir les principes et méthodes de base
La maitrise des aspects essentiels de la fiscalité des entreprises permet d’appréhender les conséquences
des traitements comptables et des choix de gestion juridiques et financiers.
• Connaître et comprendre les principaux impôts qui pèsent sur l’entreprise.
• Appréhender les principales obligations déclaratives fiscales.
• Être au fait de l’actualité fiscale récente.
À l’issue de la formation, les participants maitriseront les mécanismes de base de la fiscalité des
entreprises, ainsi que son actualité.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •D
éterminer l’assiette de l’impôt sur les sociétés
Avoir une pratique - Paramètres de calcul du résultat imposable
professionnelle de la - Du résultat comptable au résultat fiscal : retraitements à opérer
finance d'entreprise - Cas pratique : détermination du résultat imposable
- Report des déficits
POUR QUI ? - Régime des plus-values
Tout collaborateur - Tour d’horizon des principaux crédits d’impôt
rencontrant des - Liquidation et paiement de l’impôt
problématiques fiscales - Cas pratique : calcul de l’impôt sur les sociétés dû par les grandes
dans le cadre de son entreprises
poste désirant s’initier aux
techniques de base de la • Comprendre le fonctionnement de la TVA
fiscalité d’entreprise - Opérations taxables, base d’imposition, taux applicables
- TVA déductible
- Déclaration et paiement
LES POINTS FORTS - Cas pratique : consolidation du paiement de la TVA dans les groupes
Ancien inspecteur des
impôts, intervenant
• Maitriser les caractéristiques de la contribution économique
régulièrement auprès
des acteurs de la place sur territoriale
leurs problématiques fiscales - Cotisation foncière des entreprises
ainsi que sur la sensibilisation - Cotisation sur la valeur ajoutée ;
des opérationnels à ce type - Cas pratique : plafonnement en fonction de la valeur ajoutée
de contraintes, le formateur
dispose d’une expérience • Focus sur certaines situations
significative sur ces sujets. - Fiscalité des groupes
- Restructurations
Des exercices et cas
- Prix de transfert
pratiques pour une
appropriation pratique
de la matière.
Lieu : PARIS “Formation très riche et complète,

Durée : 2 jours et étayée d'exemples concrets.”
Dates : 14-15 mars (Participant ayant souhaité conserver l'anonymat)
ou 21-22 octobre
Tarifs :

Benjamin
GOHET
INTÉGRATION FISCALE Avocat
fiscaliste
Acquérir les principaux mécanismes (bio p. 126)
Afin d’optimiser le calcul de l’impôt sur les sociétés, de nombreux groupes optent pour le régime de
l’intégration fiscale. Ce mécanisme répond à de nombreuses règles et contraintes qu’il convient de
respecter.
• Connaître les règles et les mécanismes de l’intégration fiscale.
• Effectuer les principaux retraitements.
• Identifier et résoudre les difficultés d’application.
À l’issue de la formation, les participants seront capables de maîtriser les mécanismes essentiels
du régime de l’intégration fiscale.
PROGRAMME
• Connaître les conditions d’accès au régime de l’intégration PRÉREQUIS
fiscale et constituer le groupe intégré Avoir suivi la formation
- Les principes de l’intégration fiscale "L'essentiel de la fiscalité
- Constituer un groupe intégré : mode d’emploi d'entreprise" / Avoir des
º Taux et modalités de détention des filiales notions de fiscalité
º Conditions liées au statut fiscal et aux exercices sociaux d'entreprise
º Les formalités requises
Cas pratique POUR QUI ?
• Déterminer le résultat fiscal du groupe et payer l’impôt et financiers
- Calculer le résultat individuel de chaque entité Directeurs comptables
º Les règles spécifiques aux sociétés intégrées : déficits d’exercices Contrôleurs de gestion
intégrés et déficits antérieurs à l’intégration
- Passer des résultats individuels de chaque société au résultat Experts-comptables
du groupe
º Les rectifications courantes : plus ou moins-values de cessions
LES POINTS FORTS
d’immobilisations, dividendes intragroupe, provisions et Une pédagogie favorisant
dépréciations internes… l’appropriation et la
º Les rectifications spécifiques transposition des
Cas pratique : calcul du résultat fiscal de différentes sociétés connaissances en matière
composant un groupe d’intégration fiscale
- Le calcul de l’imposition du résultat d’ensemble et le paiement grâce à l’alternance
de l’impôt concepts/exemples/cas
º La déclaration annuelle du résultat d’ensemble pratiques.
º Régime des acomptes, paiement de l’IFA, de l’IS par les filiales
Le formateur est un
et de la contribution additionnelle
praticien de la fiscalité
º Le suivi des crédits d’impôts d'entreprise, qui fait
bénéficier les participants
• Identifier les opérations impactant un groupe intégré de ce savoir-faire quotidien.
- La sortie d’une filiale du groupe
- Fusions et scissions
- La cessation d’activité
Cas pratiques Lieu : PARIS
Durée : 1 jour
Dates : 3 avril
ou 14 octobre
Tarifs :

Jérôme
BOGAERT
Avocat fiscaliste
(bio p. 124)
LES FONDAMENTAUX
DE LA FISCALITÉ INTERNATIONALE
Intégrer les aspects fiscaux dans ses décisions à l’international
L'internationalisation croissante des entreprises et des échanges économiques et financiers dans le contexte
politique actuel imposent de répondre à des objectifs stricts de lutte contre l'évasion fiscale. Il convient donc
de disposer de repères clairs sur la façon d'appréhender la fiscalité des entreprises à l'international, mais
aussi de comprendre les principales problématiques fiscales auxquelles sont confrontées ces entreprises dans
leur développement afin de gérer au mieux leurs risques d'exposition fiscale.
• Appréhender la fiscalité des entreprises à l’international.
• Maîtriser les mécanismes inhérents à la fiscalité des opérations internationales en matière d’IS et de TVA.
• Identifier les principales problématiques fiscales liées à l’organisation et au fonctionnement des
entreprises à l’international.
À l’issue de la formation, les participants maîtriseront les implications fiscales des opérations
internationales relatives aux transactions, aux flux financiers et aux structures internationales.
PROGRAMME
PRÉREQUIS • I ntroduction
Avoir suivi la formation
"L'essentiel de la fiscalité •1
ère partie : Identifier les sources de la fiscalité internationale
d'entreprise" / Avoir des - Le droit interne des Etats (source et résidence), Le droit de l’Union
notions de fiscalité Européenne, Les conventions fiscales bilatérales, Les principes et
d'entreprise plans d’actions de l’OCDE ? Cas pratiques : analyse comparée de
conventions
POUR QUI ? •2
ème partie : Anticiper les modalités d’imposition des
Tout collaborateur bénéfices
rencontrant des La répartition du droit d’imposition entre Etats, Le droit interne : les
problématiques de entreprises exploitées en France, Le droit conventionnel : la priorité à
fiscalité internationale l’Etat de résidence, Les conséquences quant à la répartition du droit
et désirant mieux d’imposer, Le cas particulier des usines clés en main, Cas pratiques, La
intégrer la dimension détermination des bases imposables : critères et méthodes, Le principe,
fiscale à l’international La ventilation des revenus, La ventilation des charges, Cas pratique
dans ses décisions
•3
ème partie : S’implanter à l’étranger : sous quelle forme et
quelles contraintes ?
Les paramètres à prendre en compte, Les questions à se poser,
LES POINTS FORTS Quelques contraintes potentielles, Le choix entre succursale et filiale,
Une formation pour Cas pratique
disposer des principes clés
de raisonnement en •4
ème partie : Rapatrier les bénéfices en France : quels flux
fiscalité internationale. privilégier et les pièges à éviter
L'essentiel de ce qu'il faut Les prestations de services, Les prestations techniques, Les prestations
connaitre afin d'anticiper commerciales, Les prestations administratives (« management fees »,
les principaux risques Les redevances, Les intérêts, Les dividendes, La déductibilité des
fiscaux. retenues à la source étrangères, Cas pratique
•5
ème partie : Gérer la TVA dans les opérations internationales
Les principes de base, Les règles de territorialité, Les autres taxes
indirectes, Cas pratiques
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours •6
ème partie : Se prémunir face aux dispositifs de lutte contre
Dates : 21-22 mai la fraude et l’évasion fiscales à l’international
ou 3-4 décembre Les dispositifs français, Les dispositifs conventionnels, Les paramètres à
Tarifs : piloter pour les entreprises
Non-Membres : 1 450e HT • Conclusion : quelles perspectives pour la fiscalité
internationale ?

Charles LIENARD
accompagné de
PRIX DE TRANSFERT David ABREHART
Experts en Prix de transfert
Gérer, sécuriser, documenter, défendre (bio p. 127)
avec succès ses prix de transfert

Les prix de transfert sont l’objet d’une attention croissante dans le monde entier. Les enjeux, les tentatives
de redressement et d’application de pénalités suivent un développement exponentiel. Les prix de transfert
sont fortement impactés par les travaux de l’OCDE sur l’Erosion de la Base d’Imposition et transfert de
Bénéfices (BEPS) et le développement exponentiel de Règlementations locales. Nous vous invitons à en
faire le tour en 2 jours.
• Développer sa maîtrise des techniques de prix de transfert grâce à des études de cas concrets.
• Savoir élaborer et mettre à jour sa documentation, son Masterfile/Fichier Principal, ses Local file/Fichier Local.
• Apprendre à remplir les déclarations pays par pays CbCR et les déclarations locales (2257) avec clairvoyance.
• Savoir défendre ses prix de transfert en interne vis-à-vis des managers, et en externe vis-à-vis des
contrôleurs ou dans les audits d’acquisition.
• Savoir challenger les positions des interlocuteurs (contrôleurs, consultants, managers).
À l’issue de la formation, les participants se seront appropriés les techniques pour anticiper, gérer, documenter,
sécuriser leurs prix de transfert sur tous les types de transaction, avec une approche très internationale.
PROGRAMME
• Prix de transfert : Gérer, sécuriser, documenter, défendre PRÉREQUIS
avec succès ses prix de transfert Être dans une société avec
- 100% des notions fondamentales : arm’s length, pleine concurrence, des flux intragroupes qui
analyse fonctionnelle, choix des méthodes, CUP, marge nette, TNMM, passent une frontière
Cost+, comparables internes, comparables externes, BEPS...
- Comment rédiger, mettre à jour, sa documentation de prix de transfert POUR QUI ?
en interne et savoir l'expliquer à un lecteur externe, ou interne Directeurs administratifs
- Comment gérer à la fois l'historique et le futur, se défendre pays par et financiers
pays, challenger ses conseils, guider ses équipes Contrôleurs de Gestion
- Identification des pièges et techniques pratiques de désamorçage
- Outils pour faire soi-même politique et documentation de prix de Membres des Directions
transfert et sa documentation financières de sociétés
faisant partie de groupes
• Étude de cas, points techniques et évolutions liées au BEPS actifs dans plusieurs pays
- Pour chaque participant : Analyse de sa situation tactique, analyse
des obligations des pays d’implantation de son groupe
- 8 études de cas sur mesure : Services, marchandises, redevances,
LES POINTS FORTS
cautions, prêts intragroupes, cash-pooling, management fees 35 ans d’expérience
- Interactions entre Prix de transfert et établissements stables cumulés en prix de
- Interactions entre Prix de transfert et les règles de sous-capitalisation transfert).
(thin capitalisation) Formateur Expert
- Fournitures des derniers développements, des tendances de fonds comptable & Intervenants
adaptés à chaque participant dans des prestigieuses
- Intervention d’un avocat fiscaliste et d’un expert-comptable Universités européennes.
chevronnés et issus de grands groupes, et spécialisés en fiscalité Derniers développements.
internationale Outils pratiques et
opérationnels.
Gains immédiats en
autonomie en prix de
“Le formateur connait très bien le métier. transfert.
Il donne des exemples claires et compréhensibles.
Son expérience aide à mieux comprendre le sujet.”
Kinga MARCINIK, Contrôleur financier, Lieu : PARIS
NISSAN EUROPE Durée : 2 jours
Dates : 20-21 juin
“Une formation essentielle pour mettre en place une politique ou 12-13 décembre
de prix de transfert.” Tarifs :
Lynda OTHMAN, Directrice Financière, Membres DFCG : 1 200e HT
TOTAL IMMERSION Non-Membres : 1 450e HT

“Très bonne formation excel qui m’a permis

de revoir mes bases et d’acquérir de nouvelles
compétences pour les appliquer dans mon travail.
Formation « Excel pour Contrôleur de Gestion » - Niveau 1
”
Edin MUJIC, THE WALT DISNEY COMPANY France
“unFormation très intéressante, avec

objectif précis adapté à chaque
participant.”
Formation « Faire parler les chiffres » “ Les risques de fraude en
entreprises sont multiples et
Xavier DE BENUIST, ANRH
variés. Cette formation va me
permettre d'être en mesure de
détecter la fraude en entreprise
et réduire au maximum ce
risque précisément au sein
du Trésor Public de Côte
d'Ivoire.”
Formation « Le DAF face aux
risques de fraude et de corruption
en entreprise »
“ Concepts intéressants pour
prendre du recul sur nos
Oulata Serge TASSOHORE,
DGTLP
situations quotidiennes. ”
Formation « Manager des équipes
quotidiennes »
Dominique HAREL, IT-CE
“Thème très pertinent et d'actualité.

Formation à forte valeur ajoutée. ”
Formation « Le DAF face aux risques de fraude et
de corruption en entreprise »
Namare Rathael PARE, BANQUE OUEST
AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT
110
F O R M AT I O N
MANAGEMENT
ET EFFICACITÉ PROFESSIONNELLE
- Manager des équipes financières

- Comment gérer les carrières des fonctions financières ?
- Rôle du financier, acteur de la gouvernance de son entreprise
- Rôle du financier, acteur du management de l'entreprise
- Coopération DAF DRH au service de la performance de l'entreprise
et du développement du lien social
- Responsable financier : acteur de la transformation
- Devenir DAF autrement
- Travailler en mode projet
-P
rendre du recul, progresser en leadership et en efficacité dans la fonction
DAF
- Faire parler les chiffres
- Anglais comptable et financier
111
Formation animée par MANAGEMENT ET EFFICACITÉ PROFESSIONNELLE
Jean-François
MARVAUD
Consultant
et ancien DAF
MANAGER DES ÉQUIPES FINANCIÈRES
(bio p. 128) Développer de la performance au sein
de la filière finance
Le rôle des équipes financières a beaucoup évolué. Au centre des enjeux et des contraintes économiques,
les spécificités de la fonction finance nécessitent un management adapté pour relever les défis actuels.
Le management en mode transverse, l’intelligence collective, le travail en mode projet sont autant de
sujets à maitriser pour développer de la performance au sein de la filière finance.
• Développer la contribution des équipes financières à la réussite de l’entreprise.
• Améliorer la performance managériale des services financiers en mode transverse.
À l’issue de la formation, les participants seront capables de mieux accompagner les équipes dans
l’atteinte de leurs objectifs.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •C
omprendre les enjeux du management d’une équipe
Être manager et encadrer finance
une équipe - Les fondamentaux du management : les 10 rôles clés du manager
- Analyser la mission et les objectifs de l’entreprise : comprendre les
POUR QUI ? enjeux, les défis à relever, la stratégie, les avantages concurrentiels et
Responsables comptables les facteurs clés de succès
- Traduire l’évolution des modèles économiques et de l’organisation
Responsables contrôle de sur les flux financiers : fonctions régaliennes et processus de mise en
gestion oeuvre d’une organisation performante (méthode OVAR)
Chefs d’équipe - Développer les compétences de la fonction finance en tant que
Responsables financier business partner de la direction générale et soutien des autres
départements : quel rôle contributif ? Passer d’une logique de chaîne
de services à une logique de chaîne de valeurs ?
- Cas pratique : analyse du modèle économique de l’entreprise
LES POINTS FORTS
Ancien DAF, expert en • Utiliser les outils du management au service de la
management et leadership, performance de l’entreprise
conférencier à Sciences - Améliorer l’efficacité managériale : responsabiliser, déléguer,
Po Paris. Une formation développer de l’autonomie et accélérer la prise de décisions.
spécifique qui intègre les - Développer de l’agilité et de l’interactivité avec les autres services :
contraintes métiers de l’organisation apprenante (gestion de bonnes pratiques) et
la fonction finance et les management des connaissances (big data)
dernières recherches sur - Créer de l’engagement : Motiver les services financiers afin d’être plus
le management 3.0. Une contributif au résultat global de l’entreprise (donner du sens, faciliter
opportunité de revisiter l’action, être force de proposition)
ses pratiques managériales - Cas pratique : Elaboration de mon radar d’évaluation de la
avec des cas concrets et une performance managériale
approche systémique de
l’organisation. • Plan d’action personnel
- À l’issue de la formation, les participants sont invités à formaliser les
actions qu’ils souhaitent mettre en oeuvre avec leurs objectifs et les
critères de réussite
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours
Dates : 21-22 mai “Formation résolument tournée vers la prise de fonction
ou 12-13 décembre qui donne les outils nécessaires à la réussite et structure le temps
Tarifs : et les actions pour vous accompagner au mieux.”
Membres DFCG : 1 200e HT Céline BARALON, Contrôleur de gestion
Non-Membres : 1 450e HT INTERFORUM

MANAGEMENT ET EFFICACITÉ PROFESSIONNELLE Formation animée par
Tsiry
RAMANIRAKA
COMMENT GÉRER LES CARRIÈRES Consultant
(bio p. 128)
DES FONCTIONS FINANCIÈRES ?
Fidéliser ses collaborateurs
Le directeur financier est un manager. Il doit prendre du temps pour gérer les carrières de ses
collaborateurs, afin de les fidéliser et les faire grandir. Cette formation permet de faire le point sur les
règles, les enjeux et les parcours de carrières.
• Maîtriser les fondamentaux réglementaires.
• Connaître les enjeux de la gestion de carrière.
À l'issue de la formation, les participants sauront travailler avec leurs collaborateurs pour les accompagner
dans leurs carrières financières.
PROGRAMME
• Rappels fondamentaux PRÉREQUIS
- Les impacts des dernières évolutions législatives en matière de Être manager d'une équipe
formation et évolution professionnelle depuis la Loi de Mai 2014 financière
- Les enjeux de la gestion des carrières
- Réalisation d’un brainstroming sur cette partie pour « lancer » le
groupe
• Les parcours de carrière axés sur l’expertise POUR QUI ?

- Comment développer des parcours de carrière axés sur l’expertise Directeurs financiers
technique ?
- Quel lien avec l’organisation de l’entreprise en terme de besoin Directeurs du contrôle
d’expertise financière ? de gestion
- Mise en situation des stagiaires
- Création d’un parcours de carrière d’expertise par les stagiaires
- Création par les candidats d’une grille d’analyse
• Les parcours de carrière axés sur le management

- Comment développer des parcours de carrière axés sur la gestion LES POINTS FORTS
d’équipes ou d’entités de l’entreprise ? Une formation
- Les outils de management à utiliser spécifiquement conçue
pour les directions
- Quels outils pour identifier les profils de management ?
financières.
- Comment déterminer les étapes et durées du parcours de carrière ? Les problématiques
- Mise en situation des stagiaires abordées sont dédiées
- Création d’un parcours de carrière de management par les stagiaires aux métiers de la finance
- Création par les candidats d’une grille d’analyse de leur structure et de la gestion.
• Les parcours de carrière vers d’autres métiers
- Comment développer des parcours de carrière orientés vers d’autres
métiers ?
- Mise en situation des stagiaires
- Création d’un parcours de carrière vers d’autres métier par les
stagiaires
- Debriefing à l’issue de l’atelier avec partage d’idées et solutions Lieu : PARIS
Durée : 1 jour
• Les bonnes pratiques en matière de gestion des carrières Dates : 12 juin
- Quels facteurs psycho - sociologiques intégrer dans l’analyse de son ou 9 décembre
équipe et la création des parcours ? Tarifs :
- Création d’une check list avec les stagiaires sur les bonnes pratiques Membres DFCG : 700e HT
à connaître pour travailler sur leurs propres gestions des carrières Non-Membres : 870e HT

Christian
NOUVION
Directeur financier
(bio p. 128)
RÔLE DU FINANCIER, ACTEUR DE LA
GOUVERNANCE DE SON ENTREPRISE
Relations avec les administrateurs,
investisseurs et actionnaires
La Gouvernance est un élément essentiel de la vie des entreprises : elle détermine la stratégie, les
objectifs, les grandes orientations fixant le développement et la pérennité de l’entreprise. Elle réalise aussi
des audits et définit la prise en compte des risques ou, enfin, fixe les principales rémunérations. Cette
formation permet de bien comprendre les attentes du Conseil d'administration, de mieux y répondre et de
créer des relations fortes et efficaces.
• Comprendre le rôle du Conseil d’Administration dans ses prérogatives (arrêté des comptes, analyse de la
performance financière et grandes décisions stratégiques).
• Optimiser le lien entre le Directeur Financier, le Conseil d’Administration et ses comités.
• Adapter l’approche en fonction de la typologie des administrateurs, actionnaires et investisseurs.
• Compréhension de l’interaction entre le Conseil d’Administration, les actionnaires et le Directeur Financier.
• Capacité d’agir efficacement avec le Conseil d’Administration et les actionnaires.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •N otions de Gouvernance d’entreprise
Avoir une pratique - Apports de la Gouvernance des entreprises : rôle et mission du
professionnelle de la Conseil d’Administration
finance d’entreprise - La responsabilité des administrateurs
- La Gouvernance selon les types d’entreprises (entreprises cotées, non
cotées, familiales, ...)
- La typologie des actionnaires et investisseurs (fonds, institutionnels)
et leurs représentants
POUR QUI ? - Présentation illustrée d’exemples, cas de réflexion en synthèse, cas
Directeurs financiers des participants
et leurs adjoints, cadres • Organisation du Conseil d’Administration et des Comités
financiers ou participant - Le Conseil d’Administration et ses Comités
à la communication - Rôle du Conseil dans la relation avec les actionnaires et les
financière investisseurs
- Relations du Conseil avec le dirigeant exécutif
- Relations du Conseil avec les dirigeants opérationnels
- Témoignages et illustrations
• Relations du Conseil d’administration / surveillance avec la
LES POINTS FORTS Direction Financière
Approche concrète - Quels outils pour aider l’administrateur ? De quelles informations le
et pratique du rôle du Conseil a-t-il besoin ?
Conseil d’Administration, - Arrêté des comptes, budget, risques financiers
cas d’illustrations. - Évaluation de la performance financière de l’entreprise
- Liens avec le Comité d’audit, le Comité des risques, le Comité stratégique,
Équilibre entre apports
le Comité des rémunérations
théoriques, cas pratiques,
- Information et communication financière vers les investisseurs et
échanges et témoignages.
actionnaires
- La tenue de réunions informelles et régulières avec les représentants
des investisseurs (LBO)
- Communication orale et communication écrite vers les membres des
Conseils
- Témoignages et illustrations concrètes, réponses aux questions des
Lieu : PARIS participants
Durée : 1 jour • Devenir Administrateur : Quelle approche pour un DAF ?
Dates : 11 juin - Le rôle d’un DAF comme Administrateur, sa plus-value, son
ou 9 décembre positionnement
Tarifs : - Devenir administrateur dans une entreprise, dans une association
• Illustration : exposer à son Conseil d’Administration une
Non-Membres : 870e HT situation financière difficile

Éric JANKOWSKI
Directeur
RÔLE DU FINANCIER, ACTEUR administratif
et financier
DU MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE (bio p. 127)
Construire une relation efficace entre responsables financiers et

responsables opérationnels
Le rôle et la typologie des Directeurs Financiers évoluent largement : la maîtrise des techniques métiers
(comptabilité, contrôle de gestion, finance,…) n’est plus suffisante, il faut y ajouter la compréhension des
Activités et la capacité à être en osmose avec les Responsables Opérationnels.
• Aider les Directeurs Financiers et leurs adjoints à faire évoluer leurs modalités d’interventions dans
l’organisation au regard des nouvelles attentes de plus-values opérationnelles et d’intégration.
• Optimiser l’interaction entre le Directeur Financier et les Responsables Opérationnels, avec pour
objectif la fiabilisation et la qualité des prévisions économiques et financières.
• Évaluer l’organisation du travail de l’équipe financière pour mieux travailler avec les opérationnels.
À l'issue de la formation, les participants seront à même d'agir plus efficacement auprès des responsables
opérationnels.
PROGRAMME
• Nouvelles attentes de compréhension des Activités et PRÉREQUIS
d’échanges avec les Opérationnels Avoir une pratique
- Les nouveaux savoir-faire et savoir-être essentiels pour l’intégration professionnelle de la
à la vie des entreprises finance d'entreprise
- Etendue et limites des connaissances (stratégie, environnement,
positionnement, clientèle, métiers fonctionnels et opérationnels,…
- Modalités d’échanges et d’actions avec les collègues opérationnels ou
fonctionnels
POUR QUI ?
• Implication des Responsables Opérationnels dans les Directeurs financiers et
éléments du Cycle de Gestion de l’Entreprise leurs adjoints, cadres
- Amélioration de la qualité des prévisions finance / gestion en relation
- La DAF repensée comme un prestataire de service interne à avec les Opérationnels
l’organisation
- Elément essentiel : maîtriser les missions, faire contribuer
l’opérationnel
• La communication interne de la direction financière :

nouveaux outils, nouvelles animations LES POINTS FORTS
- Analyser les dysfonctionnements de communication et d’explications Exposé des évolutions
- Repositionner l’équipe financière au service des Opérationnels intégrant une prise de recul
- Impliquer l’équipe financière dans les projets d’entreprises globale et une approche
- Concentrer les interventions sur la chaîne de valeur concrète et pratique.
- Les nouvelles technologies au service d’un nouveau positionnement Équilibre entre apports
des équipes financières théoriques, cas pratiques,
échanges et témoignages.
• Ouvrir son champ d’intervention aux différentes activités de
l’entreprise : commerce, production, logistique, ressources
humaines, informatique.
• Synthèse : le tableau de bord des fonctions financières au

service des Opérationnels
- Illustration par un cas pratique et cas des participants Lieu : PARIS
- Typologie élargie des membres des équipes financières : rassembler Durée : 2 jours
des talents Dates : 28-29 mars
- Exemple : le contrôleur de gestion – consultant de l’entreprise ou 3-4 décembre
Tarifs :
• Conclusion : piloter la transformation de sa propre fonction Membres DFCG : 1 200e HT
financière en accord avec la Direction Non-Membres : 1 450e HT

Marie-Hélène
PEBAYLE
Directrice administrative COOPÉRATION DAF DRH AU SERVICE
et financière
(bio p. 128) DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
ET DU DÉVELOPPEMENT DU LIEN SOCIAL
Les incontournables d’une coopération entre le DAF et le DRH
Cette formation donne les éléments fondamentaux pour construire une démarche de coopération entre
le DAF et le DRH. De manière très concrète et avec des exemples il s’agit de passer en revue l’évolution
des missions du DAF et du DRH et comment leur coopération permet de d’améliorer la performance de
l’entreprise et de développer le lien social.
• Comprendre les enjeux de l’intelligence collective entre la dimension financière et la dimension
Ressources humaines dans l’entreprise.
• Faire connaître le panorama des pratiques en matière de coopération DAF DRH.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de mettre en place une démarche de
coopération entre le DAF et le DRH dans leur entreprise sur 4 axes.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •L
es enjeux de la coopération du DAF et du DRH
Avoir une pratique - Définition de la performance économique et du lien social
professionnelle de la - Rôle des acteurs Finance et RH dans la recherche de performance et
finance d'entreprise de lien social
- Points de divergence et points de rencontre
POUR QUI ? - Cas pratique : le juste compromis
• Coopération dans le domaine de la stratégie
- L’approche par les tableaux de bord stratégiques : BSC et OVAR
DRH - La démarche de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences
- Cas pratique : jeu de rôle
LES POINTS FORTS
Ancienne directrice • Coopération dans le domaine du contrôle de gestion social
administrative et financière - Conception d’un tableau de bord commun : quels indicateurs, quelle
à la double compétence démarche ?
Finance RH, la formatrice - Un focus particulier sur le pilotage de l’absentéisme
est aujourd’hui directrice - Cas pratique : comment valoriser l’absentéisme ? Benchmark des
au sein d’un département pratiques
où elle développe une
démarche transversale de
contrôle de gestion. Elle • Coopération dans la valorisation du capital humain
a animé pendant un an un - Approche par la rentabilité
groupe de travail composé - Approche par la valeur patrimoniale
de DRH et de DAF sur les - Approche stratégique et managériale
thèmes de la coopération - Cas pratique : le petit bonhomme
et a produit un Livre Blanc
sur le sujet. C’est sur la • Coopération dans le domaine de la communication et de la
base de ce livre blanc qu’a pédagogie
été construite la formation - Définition de la politique de rémunération dans l’entreprise
proposée. - Accompagnement des managers dans la recherche de performance
- Cas pratique : jeu de rôle
Lieu : PARIS
Durée : 2 jours
Dates : 27-28 juin
ou 5-6 décembre
Tarifs :

Jean-François
MARVAUD
RESPONSABLE FINANCIER : Consultant
et ancien DAF
ACTEUR DE LA TRANSFORMATION (bio p. 128)
Piloter le changement et accélérer les mutations au sein de l’entreprise

Face aux profondes mutations des marchés, les entreprises font face à de nouveaux enjeux en termes de
modèles économiques, de performance, d’organisation et de processus.
L’impact de cette évolution concerne l’ensemble des activités. Les responsables financiers sont sollicités
pour apporter du pilotage dans ces transformations lourdes et couteuses. Cette formation propose une
approche méthodique et systémique pour participer activement au projet de changement avec des outils
concrets et opérationnels.
• Faire évoluer le métier de contrôleur de gestion vers un rôle d’acteur de la transformation des organisations.
• Identifier les sources de création de valeur dans l’entreprise (nouveaux modèles économiques,
numérisation, processus disruptifs) et impacts financiers.
• Acquérir les méthodes et les outils pour accompagner le changement.
À l’issue de la formation les participants seront capables de mieux participer au processus de
transformation et piloter les projets de changement.
PROGRAMME
• Rôle du contrôle de gestion PRÉREQUIS
- Evolution du rôle et des missions des contrôleurs de gestion au sein de Participe à la vision
la direction financière prospective et à l’élaboration
- Accompagner la transformation de l’entreprise : défis stratégiques et du plan stratégique
organisationnels
- Apports conceptuels et présentation des nouveaux courants de pensée POUR QUI ?
concernant le changement : Organisation apprenante et organisation Directeurs administratifs et
libérée : P Senge, JC Fauvet, F Laloux financiers
• Accompagner la transformation : Responsables financiers
- Les nouveaux enjeux business et impacts sur l’organisation et sur Directeurs du contrôle
l’équipe financière de gestion
- Les nouveaux modèles économiques, l’évolution des processus
créateurs de valeur, la numérisation, l’approche disruptive, big data,
projets transverses
- Les leviers de la croissance : créativité, innovation et performance
(efficacité organisationnelle et processus) et impacts sur les éléments
financiers : investissements, rentabilité, indicateurs
LES POINTS FORTS
• Méthode et outils de la transformation (spécificités pour la Ancien DAF et expert en
direction financière) : conduite du changement,
- Changer l’entreprise par les flux financiers : les leviers du changement approche pratique et
- Apports méthodologiques sur les outils de changement systémique avec des cas
- Comprendre les résistances au changement : courbe du changement, concrets de réussite.
psychologie humaine, socio dynamique des acteurs dans un projet de
changement
- Etre contributeur du changement : approche systémique et coopérative
- Travail en sous-groupe sur les actions à mener pour développer une
démarche constructive
• Plan d’action personnel :

- À l’issue de la formation, les participants sont invités à formaliser les
actions qu’ils souhaitent mettre en œuvre avec leurs objectifs et les
critères de réussite pour faire évoluer le métier de contrôleur de gestion Lieu : PARIS
au sein de leur organisation Durée : 2 jours
Dates : 16-17 mai
ou 10-11 octobre
Tarifs :
Isabelle
CROUZILLE
Directrice financière
(bio p. 125)
DEVENIR DAF AUTREMENT
La direction financière en indépendant
Un nombre croissant de directeurs financiers décide de travailler autrement. Que ce soit en tant que DAF
de transition, à temps partagé, ou en missions de conseils plus classiques, cette formation vous permettra
de vous lancer avec plus de sécurité.
La plus grande liberté et la diversité de missions qu’offrent le statut « d’indépendant », quelle que soit
la forme juridique, sont des atouts forts de ce positionnement. Etre DAF « autrement » implique un réel
changement de paradigme auquel il faut se préparer.
• Évaluer la faisabilité et la viabilité de son projet.
• Identifier sa vision, sa stratégie et les décliner en offre.
• Planifier la création et l’installation de l’activité.
• Acquérir les bases fondamentales pour créer et démarrer une entreprise.
À l'issue de la formation, les participants seront en mesure de se lancer.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •C
erner son projet
Avoir une bonne - Définir sa vision et vérifier la cohérence du projet avec ses objectifs
connaissance du métier - Evaluer les risques du projet
du directeur financier - Mesurer les impacts du « Autrement »
Cas : formaliser les changements attendus par cette modification de
positionnement
POUR QUI ?
Tout directeur financier • Définir son offre
souhaitant se lancer dans - Connaitre son marché
une autre forme d’activité - Définir sa stratégie, ses objectifs et ses cibles
- Offrir un service de qualité
º Les garanties minimales à offrir
º Travailler l’image de marque
LES POINTS FORTS º Obtenir un agrément, une certification
Une formation entièrement Cas : réaliser une matrice CANVAS
centrée sur la maîtrise des
facteurs clés de succès pour • Préparer son activité
la création de votre - Définir sa stratégie commerciale
entreprise dans votre - Décliner sa stratégie commerciale en plan d’actions commerciales
secteur de compétences - Prévoir son plan d’action marketing et communication
assurée par un DAF à temps Cas : poser les bases de sa stratégie
partagé ayant créé sa
structure depuis de • Se lancer
nombreuses années. - De l’intérêt du business plan ?
Une formation - Choisir son statut
opérationnelle qui alterne - Travailler en solo ou pas
études de cas, apports Cas : présenter son projet à l’oral
théoriques et échanges
entre porteurs de projet. • Vendre son offre et assurer la mission
- Se préparer à argumenter et convaincre
- La proposition commerciale et le contrat
- Assurer la mission
Cas : faire l’état des lieux de son projet et ébaucher/corriger son
Lieu : PARIS retro-planning
Durée : 1 jour
Dates : 23 mai
ou 25 novembre
Tarifs :
Frédéric DOCHE
TRAVAILLER EN MODE PROJET du bureau Contrôle de
Gestion de la DFCG
Méthodologie pour réussir et outils (bio p. 126)
Le travail en mode projet consiste à s’approprier un projet en interne tout en faisant intervenir différents
acteurs (DSI, MOA, métier…). Nécessitant la mise en place d’une méthodologie de travail et
d’instruments de mesure (planification prévisionnelle, mesure des dérives, plan d’actions correctives...).
• Proposer une méthodologie commune de gestion de projet.
• Mettre en place des outils partagés de pilotage.
• Apporter une réponse aux difficultés rencontrées.
Une optimisation des compétences en gestion de projets.
PROGRAMME
• Organiser et structurer le projet PRÉREQUIS
- La structuration du projet : ATS, WBS ou OBS Avoir une pratique
- Le phasage : cycle en V, exemples professionnelle de la finance
- Définir les acteurs et leurs rôles d'entreprise
• Préparer et mettre en oeuvre les phases avant-projet

- La liste des tâches POUR QUI ?
- Le suivi financier Directeurs administratifs
- Le Plan Qualité Projet et financiers
Étude de cas : élaboration d’un tableau de bord type
• Déployer et gérer le projet au quotidien Chefs de projets,
- Le processus de management de projet : best practices issues du PMI maîtrise d’ouvrage
- Le planning Membres de la DSI
- Suivre l’avancement du projet : tableau de bord d’avancement, plan
d’actions correctives…
- Étude de cas : à partir d’un projet, préparer le comité de pilotage (les
arbitrages à réaliser)
LES POINTS FORTS
• Mettre en place la bonne structure Le formateur possède
- L’organisation interne une forte compétence
- La gestion des risques : les points de vigilance en gestion de projets,
- La conduite du changement notamment sur de
Étude de cas : à partir d’un projet, déterminer les principaux risques nombreux projets ERP
(finance, supply chain,
• Achever le projet et capitaliser pour la suite RH…).
- Bilan/clôture du projet Des outils et modèles
- Retour d’expérience : tirer les leçons de ses succès ou écueils pour les directement transposables
futurs projets dans vos entreprises.
“La formation est en adéquation avec mes attentes. Lieu : PARIS

J'ai pu acquérir une bonne méthodologie applicable au quotidien.” Durée : 2 jours
Valérie LAVILLAUROY, Maître d'ouvrage Dates : 13-14 juin
BOUYGUES CONSTRUCTION SA ou 24-25 octobre
Tarifs :
Sophie BACKER
Conseiller
en communication,
ex-journaliste
PRENDRE DU RECUL, PROGRESSER EN LEADERSHIP
(bio p. 124)
ET EN EFFICACITÉ DANS LA FONCTION DAF
Les clés pour mieux se positionner en entreprise ou dans le conseil
La question du leadership s’impose dans l’entreprise. Dans les nouvelles organisations, chacun doit
prendre sa place, quelle que ce soit sa position hiérarchique. L’affirmation de soi, le développement des
qualités relationnelles et communicationnelles, sont autant d’atouts-clés pour installer sa légitimité, et
gagner en impact et en aisance.
• Identifier les différentes dimensions du leadership.
• Développer des comportements positifs.
• Mieux communiquer pour devenir plus efficace.
• Gagner en aisance.
À l’issue de la formation, les participants auront identifié leur profil de « leader ». Ils auront découvert des
nouveaux savoir-faire comportementaux et de communication qui les rendront plus efficaces dans leur
quotidien professionnel.
PROGRAMME
PRÉREQUIS • I dentifier son leadership
Aucun, il s'agit d'une - Quelles compétences, quelles qualités ?
formation initiale aux - Connaître ses clés de motivation et ses valeurs
questions de leadership - Donner du sens
- S’inscrire dans le court terme, gérer le moyen terme et long terme
Exercice : autodiagnostic et partage d’expériences
POUR QUI ?
Directeur administratif • Installer sa légitimité et sa crédibilité
et financier - Savoir donner du sens : écouter, questionner, reformuler
Directeur du contrôle - Savoir bâtir la confiance : quelques clés comportementales
de gestion - Les 5 types de leadership
Exercice : atelier d’écoute active
• Communiquer pour installer son leadership
- Construire une communication en tant compte de l’interlocuteur
- Dire sans nuire : le DESC
LES POINTS FORTS - Dire non en invoquant la règle
Conseiller en - Convaincre et rassurer : la communication par le plan d’action
communication, Exercice : jeux de rôle et mises en situation
ex-journaliste radio,
la formatrice intervient sur • Gagner en impact
l'ensemble des questions - Maîtriser la communication non verbale
de leadership et de - Gérer l’émotionnel
communication. - Déminer les conflits
De nombreux jeux de rôles Exercice : mises en situation face caméra et débriefe
permettent de développer
une réelle confiance en soi
et de s'entraîner.
“Une formation très utile où les nombreux outils apportés

sont mis en relation avec des cas pratiques.”
Laurent QUELFENNEC, Contrôleur de gestion,
Lieu : PARIS IBIDEN DPF FRANCE
Durée : 2 jours
Dates : 25-26 juin
ou 21-22 octobre
Tarifs :
Ségolène de la
FOUCHARDIÈRE
FAIRE PARLER LES CHIFFRES Experte "Performance Manager"
dans les directions financières
Mieux communiquer pour faire agir (bio p. 125)
La communication représente aujourd’hui une part essentielle de l’activité des financiers et contrôleurs de
gestion qui sont amenés à discuter, réaliser et présenter des tableaux de bord et documents de synthèse...
Pour devenir de véritables « Performance Managers », l’efficacité de leur rôle et la valorisation de leur
métier passent par une communication efficace, véritable support de décision.
• Savoir rédiger une communication efficace pour faciliter la prise de décisions.
• Améliorer la lisibilité et le contenu des documents financiers pour mettre en évidence les messages clés
et avoir plus d’impact.
• Avoir de l'impact aussi à l'oral.
À l’issue de la formation, les participants seront capables de structurer et présenter leurs documents
financiers de façon pertinente et efficace.
PROGRAMME
• Se mettre d’accord sur ce qu’est une communication PRÉREQUIS
efficace Avoir une pratique
- Exprimer ses convictions en matière de communication professionnelle de la
- Formaliser ensemble une définition d’une communication efficace finance d'entreprise
- Comprendre les différents niveaux de communication
POUR QUI ?
• Structurer la communication à partir du destinataire et financiers étant
- Adopter consciemment une posture constructive amenés à rédiger
- Formuler un objectif clair et partagé des documents et/ou à
- Analyser et comprendre les freins et moteurs du destinataire développer une posture de
sur le sujet performance manager
- Structurer une argumentation en conséquence
- Illustrer ses propos et étayer ses arguments avec des preuves LES POINTS FORTS
- Structurer son document pour convaincre La double posture
« formateur + consultant »
• Donner l’envie de lire et adapter la forme au message de l'intervenant lui permet
- Utiliser les visuels pour donner du poids à la description de d’apporter ses retours
la situation d’expériences, tant sur la
- Comprendre dans quels cas utiliser graphique, tableau, image… mise en pratique de la
et lesquels méthode que sur les
exemples vécus.
• Appliquer concrètement pour s’approprier la méthode Une méthode applicable
- Chaque participant vient en formation avec un document qu’il à tout type de document de
souhaite améliorer communication : reporting,
- Chacun s’entraîne tout au long de la formation sur son cas pratique analyse financière,
personnel, étape par étape, et voit son document progresser procédures, note de
au fur et à mesure de la formation synthèse, e-mails, lettres,
- Ce document servira ensuite de référence pour utiliser à nouveau mémos internes…
la méthode dans la vie professionnelle… jusqu’à ce que cela soit Une application directe
devenu un réflexe ! sur vos documents : vous
avancez sur votre travail
“Une formation permettant de mettre en pratique pendant la session.
immédiatement les compétences acquises puisque l'on travaille
Lieu : PARIS
sur son propre document. Cela rend la formation plus efficace.
Durée : 2 jours
Les sujets vont au-delà du thème puisque nous avons
Dates : 25-26 juin
évoqué la communication orale par exemple
ou 10-11 décembre
ce qui a été une bonne surprise.”
Tarifs :
Cyrielle TRZEWIK, contrôleur de gestion
ROGE CAVAILLES
Leo
BRENNER
Coach bilingue
et formateur
ANGLAIS COMPTABLE
(bio p. 125)
ET FINANCIER
Maîtriser l’essentiel de l’anglais professionnel
Dans un environnement de plus en plus international, la maîtrise de l’anglais est primordiale dans le
quotidien des financiers, que ce soit pour dialoguer en interne ou pour échanger avec ses partenaires
étrangers.
• Acquérir le vocabulaire de l’anglais comptable et financier.
• S’entraîner à lire des comptes de résultat et des tableaux de flux en anglais.
• Avoir accès à un expert pour pouvoir lui poser toutes vos questions et personnaliser la session.
À l’issue de la formation, les participants auront un lexique détaillé des termes financiers courants et
techniques. A travers des cas pratiques, des comptes de résultats anglo-saxons et des mises en situation
chaque participant aura l’occasion de mettre en œuvre le contenu.
PROGRAMME
PRÉREQUIS •R
appels : Nous commencerons avec un quelques brefs
Avoir une pratique rappels des bases sur comment manier les chiffres en anglais
professionnelle de la finance - Pourcentages, nombres décimaux, fractions, ratios…
d'entreprise - Les dates, les numéros de compte ou de téléphone
- Taux d’intérêt et taux de change
POUR QUI ?
Directeurs administratifs • Lire les comptes d’une société
et financiers - Compte de résultat et bilan. Nous avons choisi une approche
concrète en prenant une grande société existante avec toutes les
Contrôleurs de gestion données financières pertinentes. Chaque participant pourra parcourir
Comptables le compte de résultat, le bian, Le tableau des flux et l’annexe avec
Toute personne devant le formateur et les participants à travers des exercices. Les thèmes
utiliser l'anglais comptable abordés :
et financier - L’annexe
- Le tableau des flux
- Glossaire des termes employés et compréhension des libellés
- Focus : les particularités des comptes anglo-saxons
LES POINTS FORTS
Le formateur est spécialisé
dans l’accompagnement • Cas pratique : commenter les chiffres clés d’une entreprise
haut niveau et personnalisé
de professionnels en anglais. • Pratiquer
le contrôle de gestion en anglais et présenter
forcecast, budget et business plan
De nombreux cas pratiques -E n tant que DAF vous aurez sans doute à présenter la situation
et mises en situation pour financière ou la stratégie de votre entreprise devant des décideurs
favoriser l’acquisition des internes ou externes. S’entrainer à faire cette présentation est
connaissances. donc un incontournable. Avec quelques mots de transition simples,
Une formation dispensée un vocabulaire précis pour détailler des flux et variations dans des
en anglais pour plus graphiques, mais aussi des techniques de présentation vous serez
d’efficacité. plus clairs et impactants.
Contenu :
- Le reporting
- Commenter un graphique et expliquer les tendances
Lieu : PARIS - Exprimer une possibilité, une probabilité, une certitude
Durée : 2 jours
Dates : 27-28 juin
ou 17-18 décembre “Une très bonne formation qui permet de présenter l'information
Tarifs : financière avec aisance et fluidité.”
Membres DFCG : 1 200e HT Emmanuel CAMUS,
Non-Membres : 1 450e HT Directeur du Contrôle de gestion industriel

F O R M AT I O N
NOTRE ÉQUIPE DE FORMATEURS
123
Armand ANGELI
Armand est reconnu comme un expert international en matière de CSP, d’Externalisation/BPO (Business,
Process Outsourcing) et de RPA (Robotic Process Automation). Il co-organise et anime fréquemment des
conférences internationales sur ces thèmes. Il préside le Groupe de Travail CSP de la DFCG. Il est
actuellement Consultant Indépendant auprès d’entreprises pour leurs projets de transformation. Il est aussi
Senior Advisor auprès d’entreprises offrant des services de Conseil en Transformation, de mise en place de CSP,
d’Externalisation, de RPA et d’IA. MBA de l’INSEAD et Ingénieur INSA, Armand a une longue carrière
internationale de management opérationnel dans la Finance, les RH, les Achats et les Ventes (IBM, GE,
CNH) puis dans la Direction et le Développement d’activités de Conseil en Transformation et d’Externali-
sation (PwC, Grant Thornton et HPE).
Sophie BACKER
Sophie Backer transmet les outils de communication aux managers pour les aider à installer leur leadership.
Journaliste et conseil en communication, expert en fabrication de message, elle pose le principe selon lequel
« manager c’est communiquer ». Sophie Backer intervient auprès de dirigeants, de managers et d’élus, en
accompagnement individuel ou en formation de groupe. Elle travaille notamment auprès des contrôleurs de
gestion de la Française des Jeux.
Jean-Marc BALOSSINI
Jean-Marc Balossini a une expérience de plus de 25 ans à la tête de directions financières de groupes
européens, dans des secteurs tels que le transport, la logistique ou les infrastructures. Sa pratique
recouvre notamment la mise en place de financements structurés, la réalisation des travaux préalables à
des introductions en bourse ou la mise en place de reporting consolidés et analytiques. Il s’est à présent
spécialisé comme formateur dans les domaines de la finance et du contrôle de gestion.
Il est expert-comptable et diplômé de l’Institut de Haute Finance (IHFI).
Etienne BERIOT
Etienne BERIOT, diplômé de l’EM Lyon, s’appuie sur une expérience en entreprises de plus de 25 ans.
Son parcours professionnel l’a conduit à être auditeur (Arthur Andersen), directeur de projets et directeur
financier. Il est depuis 5 ans consultant et formateur.
Il a développé une expérience de la communication financière et des relations investisseurs au sein de
groupes cotés et en environnement non coté, dans des entreprises de tailles diverses (start-up, PME, ETI,
grands groupes français et internationaux).
Représentant de la DFCG pour la rédaction avec l’IFA du Guide de la Gouvernance des sociétés cotées en
France, membre de conseil stratégique de start-up et de PME.
Jean-Louis BERNARD
Jean-Louis Bernard anime depuis quelques années des formations en finance et stratégie.
Sa connaissance et son expérience approfondies de la banque (22 ans) et de l’entreprise (11 ans) lui
permettent de mettre à profit, en tant qu’animateur de formations ses talents de pédagogue au service d’un
rapprochement banques/entreprises.
Pierre-Laurent BESCOS
Pierre-Laurent Bescos intervient comme formateur et consultant pour permettre aux entreprises de
réduire leurs coûts ou de mieux piloter leur stratégie avec des outils de gestion adaptés. Il est également
l’auteur de nombreux articles et ouvrages, notamment sur l’ABC/ABM et le Balanced Scorecard. Avec un
coauteur, il vient de publier un ouvrage intitulé « Initiation au contrôle de gestion » aux éditions Ellipses.
Son expérience professionnelle concerne à la fois le management et le contrôle de gestion. Diplômé de
Sciences-Po Paris et docteur en gestion, il est membre de réseaux professionnels et d’études afin de faire
profiter les entreprises des nouvelles tendances internationales en gestion.
Jérôme BOGAERT
Jérôme Bogaert dirige aujourd’hui un cabinet d'avocats qu’il a fondé en février 2014, dédié à la fiscalité des
entreprises et de leurs dirigeants. Jérôme est un praticien de la fiscalité orientée vers l’international depuis
plus de 20 ans. Auparavant, Jérôme a effectué son parcours professionnel au sein de trois cabinets d’avocats
affiliés à des réseaux internationaux de premier plan : TAJ, ERNST & YOUNG Société d’Avocats, et GT Société
d’Avocats dont il a dirigé le département fiscal pendant 8 ans. En matière de fiscalité internationale, Jérôme
intervient notamment dans les domaines suivants :
- Accompagnement des groupes internationaux dans la définition et la mise en œuvre de leur politique fiscale
(pilotage du TEI et de la trésorerie liée à la fiscalité, gestion des contrôles et contentieux fiscaux, maîtrise des
risques fiscaux…), Accompagnement des sociétés dans leurs opérations de croissance organique et externe
(contrats internationaux, acquisitions, cessions, restructurations…), Assistance lors des négociations avec
l’administration fiscale pendant et/ou après contrôles fiscaux.
Jean-François BOSQUET
Ancien Président de la DFCG, Jean-François Bosquet a une double expérience de Directeur administratif
et financier et de Directeur des ressources humaines, qui lui permet de donner une lecture complète des
enjeux du contrôle de gestion sociale. Actuellement consultant, il accompagne et forme les entreprises des
secteurs privé et public en leur apportant un savoir-faire stratégique et opérationnel, acquis au sein de PME,
françaises indépendantes ou filiales de groupes.
124
Leo BRENNER
Leo Brenner est diplômé d’Oxford en Langues Orientales, Maitrise de Sinologie. Il est Coach certifié
par l’International Society of Neuro-Semantics et la Meta Coaching Foundation et il est certifié en
communication inter-culturelle. Ses domaines d’intervention sont Coaching de performance, Formation
Anglais Financier, Formations en management et développement commercial.
Il a travaillé en tant que directeur de Projets (Promotion d’Investissements Afrique, Asie et Moyen Orient),
il a été responsable Grands Comptes et Business Développement en multinationales (Bloomberg, British
Telecom, Standard & Poor’s, Research In Motion/Blackberry). Il a ensuite fondé Leo Brenner Coaching en
2013.
Olivier BRONGNIART
Diplômé de l’Ecole Centrale Paris et de l’IAE de Paris, Olivier Brongniart a partagé sa carrière entre
fonctions opérationnelles dans de grands groupes et le conseil.
Il fonde en 2004 le cabinet Cost House, spécialisé en performance économique et en 2011 la société Valoptia
Software. Il enseigne notamment à l’ESCP et a publié 6 ouvrages sur les sujets de performance
économique. Il anime au sein de la DFCG le groupe de travail sur le modèle de coûts des fonctions
transverses (publication cahier technique en décembre 2015).
Dominique CHESNEAU
Diplômé de l’ESSEC et Ingénieur ETP. Il a été trésorier d'AIR FRANCE et a dirigé une salle des marchés
avant d'être Associé PwC et Deloitte spécialisé dans l'audit et le conseil en Trésorerie d'entreprise. Il préside
la société de conseil TRESORISK CONSEIL, spécialisée en trésorerie, financement et gestion de risques
financiers. Il est expert Fintech auprès du pôle de compétitivité Finance innovation. Directeur de thèses
professionnelles, il enseigne à HEC, à l'EDHEC et à l'Université de Paris Dauphine. Auteur et Co-auteur
de douze ouvrages et de nombreux articles de presse professionnelle, il est Membre de la Commission
Économie et financement du MEDEF. Dominique Chesneau est Trésorier de la DFCG.
Isabelle CROUZILLE
Isabelle Crouzille est Directeur Administratif et Financier, associée, fondatrice de la société IMPLICATION.
Elle est Vice-Présidente et administrateur de la DFCG. Elle accompagne les PME-PMI en retournement
ou en croissance. Elle est directeur financier externe de SEA TPI, ESN patrimoniale, depuis 10 ans. Elle
apporte son expertise à des start-up telles qu’Infinity Space et GPS... Elle assure également des formations
à l’école des Mines, auprès du CNAM et sur mesure en entreprises. Elle est administrateur certifié ASC IFA
Sciences Po. Elle est, enfin, administratrice et trésorière d’Action’Elles – réseau national de femmes chefs
d’entreprise.
Gian Paolo COSSU

Gian Paolo Cossu dispose d’une forte expertise dans les domaines de la finance d'entreprise, qu'il a acquise
en tant qu'ancien banquier d'affaires et ancien directeur financier de sociétés cotées.
Il accompagne aujourd’hui - en tant que conseil - les PME dans leur relation avec les banques, leurs
problématiques de financement et d'ouverture du capital (notamment à des fonds) mais aussi d'évaluation
et de M&A (cession/acquisition).
Laurent DELBARD
Laurent Delbard est responsable du contrôle de gestion du groupe Oreca. Dans les métiers du contrôle de
gestion depuis 10 ans, il a occupé différents postes de contrôleur de gestion commercial, industriel et de
prestations de services.
Laurent possède une double formation en informatique et en contrôle de gestion. Il a été impliqué dans
deux projets BI, une fois en tant que end-user dans une industrie pharmaceutique, puis en tant que chef de
projet pour le choix et le développement d’une solution BI chez Oreca.
Ségolène DE LA FOUCHARDIÈRE
Ségolène de la Fouchardière est une animatrice passionnée, mettant au service des participants toute son
expérience acquise au cours de ses missions variées autour de projets de transformation.
Esprit créatif et inspirant, Ségolène démontre une grande capacité d’écoute, d’analyse et de proposition.
Avec conviction, elle fédère et engage les leaders autour d’une vision et de plan d’actions concrets
permettant d’atteindre le succès.
La formation « Faire parler les chiffres » étant une passerelle de votre transformation, Ségolène vous
accompagne pour rendre vos documents financiers davantage orientés actions/prise de décision, au service
de vos objectifs de performance.
Bruno DE MAUVAISIN
Diplômé d’HEC, Bruno de Mauvaisin a suivi un parcours classique en finance d’entreprise dans les groupes
Thomson et Alcatel, où il a été successivement auditeur interne, trésorier, contrôleur de gestion (à deux
reprises) et directeur financier (à trois reprises) ; au total, huit expériences très variées dans des contextes
différents.
Il enseigne aujourd’hui le contrôle de gestion à la Sorbonne et il est par ailleurs coach de dirigeants et
managers.
Il est membre du bureau du groupement HEC Finance d’entreprise.
125
Jean DE SIGY
Accompagner les actionnaires et dirigeants dans leur gestion et les finances de leurs entreprises.
L'expertise de Jean de Sigy porte sur le progrès de la performance opérationnelle, principalement dans les
secteurs de la logistique, de l’industrie et de l’ingénierie.
Au delà de la maîtrise des coûts, il est convaincu qu’un développement pérenne s’appuie sur la création de
valeur.
Parcours : ESCP Europe, PWC, 14 ans chez Renault en Contrôle Budgétaire, Achats, Ingénierie. 5 ans à la
RATP dans l’ingénierie puis comme responsable du contrôle de gestion du RER.
Frédéric DOCHE
Frédéric Doche, Centrale Paris 1984, a plus de 30 ans d'expérience dans le domaine du conseil. Après un
début de carrière en entreprise, il devient associé du cabinet PwC.
En 2003, il fonde Décision Performance Conseil, cabinet de conseil spécialisé en pilotage de la performance
de l’entreprise dans les domaines : Finance, Risques & Conformité, SI et Immobilier, à l’international.
Il est président du groupe Contrôle de Gestion de la DFCG et initiateur de l'Observatoire International du
contrôle de Gestion.
Il est aussi vice-président de l’association des Centraliens.
Didier DUMONT
Didier Dumont : ESSEC, diplômé en Management Opérationnel et titulaire d'un Mastère Spécialisé en
Finance, spécialiste du capital immatériel, 16 ans d'expérience comme Directeur Financier dans l'industrie
du logiciel. Enseignant au CNAM et à Skema Business School. Membre de la SFEV (Société Française des
Evaluateurs) et de la SFAF (Société Française des Analystes Financiers). Il est également sécrétaire général
associé de goodwill management.
Florence FARRIAUX
Formateur en finance depuis 25 ans
Florence est diplôme d’EDHEC grande école et du CFAF (Centre de formation des analystes financiers).
Elle a été successivement analyste financier à la BNP( 2 ans ½) puis chargé d’affaires en capital
développement (2 ans ½) puis en charge d’opérations de M&A sur des cibles de type PME pendant un peu
plus de 10 ans.
Elle a créé FL Finance Academy, organisme de formation, en tout début 2001 dont elle est le gérant depuis,
ainsi que Quality in Training, société qui propose un logiciel en mode saas qui permet le suivi de la qualité
en formation.
Ses deux domaines principaux d’expertise sont le conseil (M&A, évaluation d’entreprise) et la formation en
finance en français ET en anglais.
Muriel FERAUD COURTIN

Muriel Féraud-Courtin, Avocat Associée, a acquis une expérience de plus de 19 ans en droit des affaires et
travaille en étroite coopération avec les avocats du réseau international Deloitte Legal.
Avocat au Barreau des Hauts-de-Seine en 1996, elle a obtenu un DESS en Droit du Commerce International
et en Droit des Affaires à l’Université de Tours en 1992.
Elle intervient principalement en droit commercial (droit des contrats, distribution, concurrence, baux
commerciaux et contentieux commerciaux) et dans le cadre de restructurations nationales ou internationales
de sociétés ayant une activité réglementée (notamment dans les domaines de la banque, de l’assurance et
de l’immobilier).
Lionel FLIN
Lionel Flin a plus de vingt-cinq ans d'expérience en tant que fiscaliste. Son cabinet d’avocat développe des
missions de conseil sur toutes les problématiques de la fiscalité d'entreprises, de la TPE à l'ETI cotée.
Il est également avocat au Barreau de Paris, ancien inspecteur des Impôts, membre de l'Institut des Avocats
Conseils Fiscaux (IACF), membre de l'association des Avocats Conseils d'Entreprises (ACE) et membre de
l'association des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion (DFCG).
Hervé FRATTA
Hervé Fratta est associé dans le cabinet de conseil A2 Consulting. Il a débuté sa carrière en tant que contrôleur
de gestion chez HSBC France. Après 4 ans, il rejoint en 1998 PricewaterhouseCoopers. A partir de 2002,
il intègre le cabinet A2 Consulting et participe au développement des offres Performance des fonctions
financières et Gestion des risques.
Hervé intervient principalement auprès des banques et institutions financières (organisation et amélioration
des processus de contrôle interne, mise en place de dispositifs de pilotage des risques), des directions
financières des grandes entreprises (mise en place de dispositifs de calcul, pilotage et réduction des coûts,
et optimisation des processus d’arrêté et de synthèse).
Benjamin GOHET
Benjamin Gohet est Avocat de l'équipe Global Business Tax du cabinet Taj. Il possède plus de 15 ans
d'expérience dans le domaine du conseil en matière de fiscalité des entreprises. Il intervient sur les
problématiques fiscales stratégiques et opérationelles de ses clients (ETI et grands groupes multinationaux),
notamment dans le cadre de leurs réorganisations dans un contexte international.
126
Stanislas GRANGE
Associé fondateur chez Eight Advisory, porteur de la practice BFR et Cash Flow.
Stanislas Grange apporte son expérience de plus de 200 plans d’amélioration du BFR à fort impact, dans tous
les secteurs industrie, distribution, service, contracting.
Formateur sur le sujet à HEC Exec, DFCG, Coop de France et chez ses nombreux clients.
50 ans, Diplomé de Centrale Paris, il dispose d’un vécu en entreprise pertinent : chez Valeo, au Boston
Consulting Group, et comme Responsable de l’organisation et du plan BFR du groupe Cegelec.
Pierre-Alexandre GREIL
Pierre-Alexandre Greil est diplômé de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris et de la London School of
Economics and Political Science. Il est membre de l'Institute of Chartered Accountants of Scotland (ICAS). Ancien
manager dans un Big Four à Londres dans les domaines de la finance d'entreprise, des fusions-acquisitions
et de la modélisation économique et financière, il a fondé sa société de formation Triple Entente Conseil et
Communication SAS en 2018.
Nicolas GUILLAUME
Après un parcours en entreprise en Banque et dans la protection sociale en audit et contrôle interne,
Nicolas Guillaume rejoint en 2001 le cabinet de conseil Tuillet pour y créer la filiale de conseil en Gestion des
risques. Début 2015, suite au rapprochement avec le groupe Grant Thornton, il prend la responsabilité de la
Business Unit Risk Management de Grant Thornton. Il intervient auprès de clients de tous secteurs d’activité
pour des missions de conseil en Gestion des risques, audit et contrôle interne au travers de diagnostics,
audits, missions d’accompagnement ou encore de formations.
Eric JANKOWSKI
“Comprendre, Construire, Convaincre”, c’est la démarche d’Eric Jankowski dans son parcours professionnel
de Secrétaire Général, Directeur Administratif et Financier et Contrôleur de Gestion. Ingénieur des Arts &
Industries, titulaire du DESCF et de l’Executive-MBA de l’ESSEC, son fil conducteur est de concevoir et
construire des structures de Services dotées de modèles économiques viables. Ingénierie, transports, santé,
formation, immobilier et services BtoB et BtoC, il a connu des situations de transformations d’entreprises,
et des activités de Services concédés et réglementés BtoB/BtoC, souvent dans des contextes sociaux et
managériaux difficiles. Parallèlement, il transmet son expérience en animant des formations depuis 2004 :
“expliquer et convaincre avec pédagogie et sens pratique“ !
Emmanuel LABROUSSE
Emmanuel Labrousse est le Directeur du Service Social – RH du cabinet d'expertise comptable
FIMECO – WALTER FRANCE depuis 18 ans. Il anime la formation avec Marie-Laure HAG, Responsable du
Pôle Conseil RH au sein du cabinet SMC CONSEIL WALTER France. Monsieur Labrousse est membre du
Comité de Direction du cabinet, il intervient auprès d'entreprises de tailles et de secteurs différents, tant
pour la gestion sociale quotidienne que pour des missions spécifiques en rapport avec son domaine d'activité :
accompagnement lors d'opérations d'acquisition et de restructuration, audit, évaluation de plans sociaux,
formations. Il encadre également le Pôle Paie du cabinet composé d'environ 40 gestionnaires de paie.
Titulaire d'un DESS de Juriste Conseil d'Entreprise (DJCE) spécialisé en Droit du Travail, il a débuté sa
carrière par une expérience opérationnelle de Responsable en Ressources Humaines dans un groupe
d'Edition. En parallèle de ses activités professionnelles, Emmanuel Labrousse a été intervenant auprès de la
Faculté de Droit de Poitiers pendant une dizaine d'années en Droit de la Protection Sociale.
Christian LAVEAU
Christian Laveau est Directeur Audit – Risk Management - Compliance & Qualité d'ADP International
(Groupe ADP). Auparavant, il a occupé des postes de direction dans les domaines de la finance d'entreprise,
de l'audit, de la compliance et de la gestion des risques dans des sociétés internationales des secteurs
télécoms, infrastructures et para pétrolier (Orange, Eiffage, Bourbon). Il intervient régulièrement sur des
thématiques d’Audit Interne, de Compliance, de lutte contre la Fraude et de Gestion des Risques lors de
conférences en France et au Royaume-Uni. Il est diplômé de l'EDHEC, de Sciences Po Bordeaux et titulaire
du MBA de l'IESE Business School (Espagne).
Charles LIENARD
Charles Lienard est accompagné de David Abrehart. Ils cumulent 35 ans d’expérience en prix de
transfert dans tous les secteurs. David est Certified Public Accountant (Expert Comptable), Charles diplômé
de Sciences Po Paris Eco Fi 1991. Consultants depuis 2005, préalablement chez Sanofi, HSBC, Tesco,
Macopharma, Plus de 1200 projets de prix de transfert à leur actif. Conseillent, défendent les
multinationales de toutes les tailles sur la préparation d’une Documentation de prix de transfert efficace.
Auteurs d’articles, d’ouvrages Treasury Operation and Transfer Pricing, le chapitre sur les prix de transfert
dans 70 recommandations pour optimiser la gestion de votre entreprise. Enseignants à l’Université de Lille
(France) et Valencia (Espagne) sur le BEPS, les financements intragroupes...
Laurent MAHEO
Chief Financial Officer, Scf-Supply-Chainfinance.com – Président de la région Île-de-France, DFCG
Laurent Mahéo est le fondateur de la société SCF – Supply-Chainfinance.com qui met à disposition une
expertise de directeur financier à temps partagé, articulé autour de 5 pôles de compétences : le reporting
intégré, le décisionnel et la Dataviz, la mise en place d’organisation P2P et O2C, le financement de start-up
et l’accompagnement de la transformation financière en tant que project manager officer.
Titulaire d’un Master d’économie / finance en transports internationaux à l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne,
Laurent Mahéo a exercé depuis près de 25 ans les fonctions de directeur administratif et financier pour les
principaux leaders du transport et de la logistique (DHL/Sernadis – Norbert Dentressangle – Geodis).
Son expertise est reconnue dans la mise en place de processus « Order to cash » et « purchase to pay ».
Il fait autorité en matière de « revenue management », et notamment en matière de stratégie financière
d’accompagnement des « grands comptes ».
127
Laurence MALES
Laurence Malès est Diplômée d’expertise comptable et Commissaire aux comptes. Fondatrice de DyLeaM
(Dynamic Learning Management), Laurence s’est spécialisée sur les problématiques de consolidation tant
en IFRS qu’en règles françaises. Après avoir été administrateur de la DFCG, elle est aujourd'hui membre du
comité pédagogique du centre de formation DFCG. Laurence est également animatrice de la CNCC (Compagnie
Nationale des Commissaires aux Comptes).
Jean-François MARVAUD
Directeur associé de Stratex, intervenant en management et conduite du changement à HEC Executive
Education et conférencier Sciences Po Paris sur les thèmes de la gouvernance d’entreprise et la conduite
du changement.
• A exercé des fonctions de directeur du contrôle financier et de membre de comité de direction dans
plusieurs groupes leaders internationaux dans le domaine des services.
• A commencé sa carrière comme auditeur au sein du cabinet BDO, service Corporate finance.
Au sein de Stratex, accompagne les dirigeants d’entreprise dans la mise en œuvre de leurs projets de
transformation. Son domaine d ‘expertise : Management et leadership, conduite du changement.
Coach (certifié HEC) de managers et d’équipes, praticien MBTI niveau 2 et 360° (Odyssée-ECPA).
Membre du club finance HEC, de la DFCG et d’ICF.
Denis MOLHO
Denis Molho a une double expérience de contrôleur de gestion et de Directeur financier dans des
entreprises industrielles et de services, ainsi que de chef de projet de systèmes d’information. Après
des premières expériences dans l’industrie, il a successivement, travaillé pour des cabinets de conseil
internationaux et pour une structure, DMEperformance qu’il a créée et qui est spécialisée dans le
contrôle de gestion et les systèmes d’information. Denis Molho est coprésident de la commission systèmes
d’information de la DFCG et auteur de nombreux ouvrages.
Christian NOUVION
Ancien Directeur financier, Christian Nouvion a notamment mené d'importantes opérations de fusion
(Moët-Hennessy et Louis Vuitton, Pinault et Printemps, Moulinex et Brandt, sortie de la cote et 2 LBO avec Vivarte).
Il accompagne aujourd'hui des managers lors d'opérations de haut de bilan et d'évolutions des organisations.
Maître de conférences en faculté, enseignant à l'ESCP et à l'EDC, il consacre près de 50% de son temps à
l'éducation et la formation.
Marie-Hélène PEBAYLE
DAF à la double culture privé-public, spécialiste du management stratégique et de la gestion de la
performance, titulaire d’un DEA Gestion, d’un DESS Finances et de l’Executive MBA d’HEC 2005,
Marie-Hélène Pebayle accompagne la transformation d’établissements publics dans les dimensions
financières, organisationnelles et Ressources Humaines. Auditeur IHEDN, elle est particulièrement sensible
aux problématiques en lien avec la sécurité et la défense nationale et utilise la mutualisation comme un levier
au service du développement des compétences.
Tsiry RAMANIRAKA
Tsiry Ramaniraka est titulaire du DESS Management Stratégique des Ressources Humaines de Paris IX
Dauphine. Après avoir exercé des fonctions de direction RH dans différents secteurs d’activité avec plus
de 1000 salariés, il fonde en 2012 ALFA NERO dont les missions sont le conseil ainsi que la formation en
Management & RH. Aujourd’hui, Tsiry développe les compétences des équipes de grandes entreprises,
PME, et forme les nouvelles générations de RH. Il est également co-auteur de plusieurs articles et ouvrages
dont « Gestion des Ressources Humaines pour les TPE-PME » publié par l’AFNOR.
Laurent RAVIGNON
Laurent Ravignon a fondé Alpha Cen Conseil, spécialisée depuis 17 ans dans toutes les problématiques
de pilotage de la performance : comptabilité analytique, coûts de revient, tarification d’une part, tableaux
de bord d’autre part. Il intervient dans toutes les phases d’un projet : diagnostic et enjeux, formation,
modélisation, choix d’une architecture informatique, paramétrage d’outils et assistance à l’exploitation des
résultats.
Il est un spécialiste reconnu des techniques modernes de pilotage ABC / ABM et balanced scorecard.
Son expérience porte sur tous les secteurs d’activité : industrie, banques assurances, logistique, mais
également organismes sociaux, conseils généraux et métropoles.
Il a écrit un ouvrage sur la méthode ABC / ABM publié aux Editions d’Organisation.
Le parcours de Laurent est ponctué de Sciences Po Paris, et d’un poste d’associé dans un grand cabinet
d’audit.
Jean-Christophe RODIER
Titulaire d’un troisième cycle en droit des assurances, diplômé de l’Institut des Assurances de Lyon et plus
récemment de l’Institut de Gestion des Risques, Jean-Christophe Rodier exerce depuis plus de 20 ans la
fonction de responsable assurances au sein d'entreprises de taille et de métier différentes.
Il est membre de la commission « assurances dommages » de l’AMRAE et co auteur en 2014 du cahier
technique « pertes d’exploitation : l’assurance-vie de l’entreprise ». Il est le lauréat 2015 des Trophées du Droit
en entreprise, spécialisation assurances et risk-management.
128
Morgane ROLLANDO
Spécialiste en Corporate Finance (M&A), finance d’entreprise et Private Equity, Morgane a commencé sa
carrière internationale chez Epicor Software à Dublin, en tant que Financial Controller de 4 acquisitions.
Elle poursuit son parcours USA-Europe chez PeopleSoft et Intergraph à Amsterdam, puis chez EMC2 et
Autodesk à Paris, toujours dans le cadre de restructurations, opérations et suivi de M&A. En 2011, Elle lance
une aventure entrepreneuriale de conseil en finance et private equity pour le compte d’investisseurs et de
start-ups.
Elle est aujourd’hui VP Finance & Strategy d’Augment, leader de la Réalité Augmentée.
Nicole RUEFF
Nicole Rueff, Directeur de mission, Ad'Missions Savoir-Faire
Spécialiste et formatrice IFRS, elle développe une activité de conseil et de formation en finance -
Equipe Cost House
comptabilité - contrôle au sein de Ad'Missions Savoir-Faire. Auparavant, elle a effectué un parcours de
25 ans dans la banque comme chargée d’affaires entreprises, puis contrôleur des risques financiers, avant
Marc-Antoine Selaquet Etudes

de devenir responsable du département Gestion Actif-Passif puis responsable des back- et middle-office
marchés financiers. Nicole Rueff a coordonné et elle est co-auteure de deux ouvrages collectifs de la DFCG
sur la mise en œuvre des IFRS. • Ecole des Mines de Nancy
Directeur, 55 ans
• Executive MBA HEC Paris
Marc-Antoine SELAQUET • Anglais courant
Marc-Antoine Selaquet, 55 ans, a été nommé directeur de la practice achats de Cost House, cabinet de
conseil en performance économique. Il est ainsi chargé de développer les offres achats complémentaires
Compétences clés
et en synergie avec leurs offres actuelles. De formation ingénieur énergie, physiques des Mines Nancy
(1990), et titulaire d'un Executive MBA CPA-HEC (2006), il était précédemment Senior Advisor chez Grant
Thornton Executive, de 2015 à ce jour. Il a effectué une grande partie de son•parcours professionnel
Expert Achats Supplychez
Chain
Renault, de 1988 à 2014, à des postes de responsabilité, de chef de projet à ses débuts, à directeur de la
MOA, process et SI pour les achats indirects de production. • Contrôle de Gestion
Parcours • Large expérience de la performan
• Consultant notamment de la performance ach
Roland STASIA
- Diagnostic et plan de progrès de la fonction achats de la Croix • Gestion de projet
Rouge Roland Stasia( Cartographie,
Française débute comme ingénieur motoriste chez Renault, avant d’être nommé
plan de productivité…) contrôleur de gestion
de l’usine de Cléon en 1991. CFO et CIO de la Française de Mécanique en 1996, • il est rappelé
Organisations par Renault et multi
matricielles
- Définition d’unpour
en 2000, plandiriger
de productivité
le « controllingsur
» del’achat
sa R&D.de formations
Il crée en 2006 unpour
contrôle de gestion stratégique pour la
le Fongecif (Ile-de-France)
Recherche, l’Innovation et le Design de la marque au losange. Consultant interne depuis 2015, il intervient
- Définition de la politique
également et stratégie
comme conseil, achats
conférencier de Thalèsen
et professeur ( GIE)
écoles d’ingénieurs, de commerce, et de Design.
- Refonte de la segmentation
le contrôle de gestion de la achats
R&D et dede l'Innovation,
TOTAL MSsur( les business
synergieset
Profil
Il est l’auteur de plusieurs articles et ouvrages sur la mesure et le management de la performance, sur
entre innovation et achats, et sur la
performance).
révolution potentielle de l’innovation par le Big Data. Entrepreneur, Tenace , Négociateu
• Direction des achats Renault Nissan Purchasing Organisation Pragmatique
- Directeur achats des familles stratégiques (composants de
Gabrielle
transmission, forge, SURfonderie, acier, etc.)
- Purchasing Projecta occupé
Gabrielle Sur Directorpendant 15 ans différents
en charge postes à responsabilité
du développement du en contrôle de gestion dans
un groupe automobile. Depuis 10 ans, elle accompagne dirigeants et directeurs financiers de start-ups et
sourcing Fournisseurs dans les pays low cost (LCC) pour l’ensemble
entreprises
des projets de taille intermédiaire
du constructeur dans différents
dans le monde, au sein secteurs
de la d'activité
Direction: distribution, B2B, retail, services,
industrie, avec pour objectif d’augmenter
de la stratégie et du développement international la marge contributive des activités. Elle a développé des outils
et supports pédagogiques très opérationnels, facilement transposables dans vos sociétés pour vous
- Directeur de la MOA
transmettre process etetSIvous
son expérience pouraider
les très
achats
vite:à monter en compétence.
- Mise en œuvre du Spend management
Souad TAÏBI - Mavrick spend
• Direction Souâd
du contrôle
Taïbi estdediplômée
gestiond’Oniris
Renaultet de l’IAE de Paris (2005). Elle poursuit des travaux de recherche sur
la création
- Réduction et «
des coûts, le make
déploiement d’outils
or buy », de contrôle
définition de gestion
des coûts du développement durable. Elle enseigne par
objectifs
ailleurs la comptabilité environnementale. De formation à la fois scientifique et managériale, elle est formée
(costing, design to cost, etc.)
à la méthode bilan carbone niveau expert et à l’analyse de cycle de vie.
Françoise VIELMAS
Françoise Vielmas est Expert-comptable, commissaire aux comptes, créatrice du cabinet Vielmas expertise
comptable. Elle a passé plus de 27 ans dans des directions financières très structurées de grands groupes
industriels comme le groupe PSA Peugeot Citroën pendant 16 ans ou encore le groupe Tarkett pendant
8 ans et a ensuite crée son propre cabinet d’expertise comptable. Elle anime aussi des séminaires de
consolidation/reporting et prends part aux réunions du comité social et du club fiscal de la profession,
aux évènements de l’association des experts-comptables du 92 ou encore au congrès annuel des
experts-comptables.
Sherzod ZUFAROV
Ancien contrôleur de gestion international et superviseur financier de la zone Russie chez Société Générale,
le formateur y assure aujourd’hui la direction financière et le middle office du capital investissement. Il
donne des cours de contrôle de gestion bancaire dans les Masters spécialisés depuis 2013.
Une formation opérationnelle basée sur l’expérience du formateur lui permettant d’illustrer les concepts
abordés.
129
Conditions générales de vente
OBJET ET CHAMP D’APPLICATION Les remplacements de participant sont acceptés à tout
Toute commande de formation implique l’acceptation sans moment s’ils sont notifiés par écrit et s’ils précisent les
réserve par l’acheteur et son adhésion pleine et entière noms et coordonnées du remplaçant.
aux présentes conditions générales de vente qui prévalent
sur tout autre document de l’acheteur, et notamment sur Dans le cas où le nombre de participants inscrits à une
toutes conditions générales d’achat. formation se révèle insuffisant pour le bon déroulement de
la session, la DFCG se réserve le droit de reporter cette
session au plus tard une semaine avant la date prévue et ce,
DOCUMENTS CONTRACTUELS sans indemnités autres que le remboursement des sommes
La DFCG fait parvenir au Client, en double exemplaire, une déjà perçues.
convention de formation professionnelle continue telle que
prévue par la loi. La DFCG se réserve le droit de reporter la formation, de
Le Client s’engage à retourner dans les plus brefs délais modifier le contenu de son programme ou les animateurs si
à la DFCG un exemplaire signé et portant son cachet des circonstances indépendantes de sa volonté l’y obligent.
commercial.
Une attestation de présence est adressée au Client après
chaque formation. RESPONSABILITÉ ET INDEMNITÉS
L’employeur, ou le cas échéant le participant, s’oblige à
souscrire et maintenir en prévision et pendant la durée de
PRIX, FACTURATION ET RÈGLEMENT la formation une assurance responsabilité civile couvrant
Tous les prix sont exprimés en euros hors taxes. Ils sont les dommages corporels, matériels, immatériels, directs
majorés de la TVA au taux en vigueur. et indirects susceptibles d’être causés par ses agissements
Le prix est forfaitaire. Il comprend l’animation de la ou ceux de ses préposés au préjudice de la DFCG. Il
formation, la documentation pédagogique remise aux s’oblige également à souscrire et maintenir une assurance
participants, la restauration et les éventuels ouvrages remis. responsabilité civile désignant également comme assuré la
Toute formation commencée est due dans son intégralité, DFCG pour tous les agissements préjudiciables aux tiers
de même si le participant ne se présente pas. qui auraient été causés par le participant et contenant une
clause de renonciation à recours de telle sorte que la DFCG
Sauf convention contraire, les règlements seront effectués ne puisse être recherchée ou inquiétée.
aux conditions suivantes :
Le paiement comptant doit être effectué par le Client au La responsabilité de la DFCG envers le client est limitée à
plus tard dans un délai de 30 jours à compter de la date l’indemnisation des dommages directs prouvés par le Client
de la facture. Le règlement est accepté par chèque ou par et est en tout état de cause limitée au montant payé par le
virement postal ou bancaire. Client au titre de la prestation fournie.
Aucun escompte ne sera appliqué en cas de règlement
avant l’échéance. En aucun cas, la responsabilité de la DFCG ne pourra être
Tout paiement postérieur aux dates d’échéances figurant engagée au titre de dommages indirects tels que pertes
sur nos factures donnera lieu à l’application de pénalités de de données, de fichiers, perte d’exploitation, préjudice
retard égales à 3 fois le taux d’intérêt légal en vigueur et à commercial, manque à gagner ou atteinte à l’image et à la
une indemnité forfaitaire de 40 € conformément à l’article réputation.
D441-5 du Code de Commerce. Elles sont exigibles sans
qu’il soit besoin de mise en demeure. La responsabilité de la DFCG est exclue en cas de force
majeure.
Il appartient au Client de demander une prise en charge
à son OPCA et de l’indiquer sur le bulletin d’inscription,
ainsi que de suivre la relation avec l’OPCA. À défaut de la CONFIDENTIALITÉ
confirmation de la prise en charge de l’OPCA au premier Le dossier pédagogique ou toute autre ressource
jour de la formation, le client sera facturé en totalité. pédagogique remis au participant lors de la formation ne
pourra être divulgué sous quelle que forme que ce soit hors
La DFCG se réserve le droit de refuser d’honorer toute de son usage privé.
nouvelle inscription en cas d’existence de factures impayées
pour des sessions passées, et ce sans que le client puisse
prétendre à une quelconque indemnité pour quelque raison INFORMATIQUE ET LIBERTÉS
que ce soit. Conformément à l’article 6 de la loi n° 78-17 du 6 janvier
1978 relative à l’informatique, aux fichiers et aux libertés,
telle que modifiée par la loi n° 2004-801 du 6 août 2004, les
CONDITIONS D’ANNULATION, informations qui vous sont demandées sont nécessaires au
traitement de votre inscription et destinées à nos services.
DE REPORT ET DE REMPLACEMENT Vous pouvez accéder à ces informations et en demander la
Toute annulation ou report doit parvenir à la DFCG par rectification à l’adresse mail suivante : siege@dfcg.asso.fr
écrit. Toute annulation ou report reçu au moins15 jours
ouvrés avant la formation donnera lieu au remboursement
total des éventuelles sommes versées. Une indemnité
forfaitaire à titre de dédit de 120 € HT sera exigible. LOI APPLICABLE ET ATTRIBUTION
DE COMPÉTENCES
Si cette annulation ou ce report intervient entre 5 et 10 Les conditions générales et tous les rapports entre la DFCG
jours ouvrés avant le début de la formation, une indemnité et ses Clients relèvent de la Loi française.
forfaitaire de 50% du coût de la formation sera retenue. Tout litige non réglé à l’amiable sera de la compétence
exclusive du Tribunal de Commerce de Paris quel que soit le
Si cette annulation ou ce report parvient à la DFCG moins siège ou la résidence du Client.
de 10 jours ouvrés avant le début de la formation ou après Cette clause attributive de compétences ne s’appliquera
l’envoi de la convocation, l’intégralité de la somme sera due. pas au cas de litige avec un Client non professionnel
pour lequel les règles légales de compétence matérielle et
Les différentes indemnités ne pourront s’imputer au titre géographique s’appliqueront.
de la formation professionnelle continue.
130
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UNE CHANCE D’ACCEDER AUX METIERS
DE LA FINANCE & GESTION
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aux ressources financières limitées mais souhaitant mener
à bien leurs études supérieures en finance et gestion.
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depuis 2012
30
ÉGALITÉ DES bourses
CHANCES entre 330 000e de dons
reçus depuis
2017-2018 sa création
100 Objectif 2020 de

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■ Les entreprises bénéficient de 60% déductible de l’impôt sur les sociétés.
■ Le reçu fiscal vous sera adressé immédiatement après votre don.
Pour toutes demandes d’information : cynthiacollier@fondationdfcg.org

Fondation DFCG - 27 rue Duret - 75116 Paris
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