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2017
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Introduction :
Mais il concerne aussi bien les PME que les plus grandes entreprises, les
petites ONG que les grandes organisations internationales, les petits ou les
grands projets, les chantiers tangibles ou intangibles. Il suppose évidemment
que les étudiants aient déjà acquis un minimum de culture générale dans le
domaine de l'action internationale, tant sur les grands équilibres
géopolitiques que sur les problèmes découlant des différences culturelles et
éthiques, et aussi de culture technique sur les opérations quotidiennes de la
vie des entreprises internationalisées.
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Objectifs spécifiques :
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Références bibliographiques
Références principales
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Lewis, James P., (1993). How to Build and Manage a Winning Project
Team, New York, NY, AMACOM, 196 p.
Lientz, Bennet P. et Rea, Katryn P. (1995). Project management fort he
21st century, San Diego, Academic Press,
308 p.
Maders, Henri-Pierre, (2000). Conduire une équipe de projet, Paris,
Éditions d’Organisation, 270 p.
Madaule, Stéphane, (2005). Le développement en projets ; Conception-
Réalisation-Études de cas, Paris,
L’Harmattan, 265 p.
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2-Pertinence du projet
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3-Établissement de la problématique
La réussite d’un projet dépend, avant tout autre chose, de votre faculté à
bien en cerner les contours, les enjeux et les objectifs. De là, vous pouvez
envisager les résultats attendus (qualité), le coût et les délais.
Les attentes que suscitent un projet sont nombreuses, variables selon les
parties prenantes et, souvent, focalisées sur l’objet. Ce dernier
correspondant au résultat attendu « visible » du projet, qu’il soit matériel
ou immatériel.
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On voit donc sans peine toute l’importance que revêt, pour la réussite
d’un projet, de prendre le temps de s’assurer que sa problématique est
correctement posée et… partagée. C’est ainsi qu’il sera possible de définir
un plan de management de projet correspondant aux besoins réels,
augmentant ainsi les chances de succès du projet.
Prévoir les changements induits par le projet Chaque projet est unique et
comporte sa part de changement et d’incertitude. Cerner la problématique
du projet est donc « la » première tâche de la direction de projet, et celle
qui augmente le plus les chances de succès du projet.
4-Formulation du projet
Une définition claire des objectifs fait partie de toute intervention ; Lors de
la formulation des objectifs, on définit ce que l’on aimerait avoir atteint à
quel moment, et dans quels settings ou chez quels groupes-cible. En
même temps, les objectifs représentent la référence pour choisir des
mesures (stratégies) appropriées. Les objectifs de projet ne doivent pas
être vus comme un corset rigide, mais peuvent au contraire être modifiés
au cours d’un projet, de nouveaux objectifs peuvent être ajoutés et des
objectifs initiaux peuvent perdre en importance. Lors de l’évaluation de
l’atteinte des objectifs, tous les objectifs doivent être pris en compte,
autant donc les objectifs initiaux que ceux ayant été ajoutés ou adaptés.
Ce n’est qu’ainsi que l’évolution du projet et les processus d’apprentissage
deviennent transparents.
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5-Cadre logique
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Dans la matrice, le projet sera décrit par les éléments-clés qui définissent
son contexte (objectifs, résultats, activités, données de départ, facteurs
extérieurs, et critères de mesure du succès). Au premier abord, la matrice
peut paraître un peu confuse et difficile à comprendre. Cependant, si vous
suivez les procédures étape par étape, vous devriez finir par y arriver.
Vous la trouverez très utile dans le cas où vous aurez besoin d’un aperçu
du projet et lorsque vous aurez besoin de savoir où vous en êtes dans le
processus de sa conception.
Objectif
Descripteurs
d’ensemble
Conditions
préalables
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La première colonne
L’objectif d’ensemble :
L’objectif auquel le projet va contribuer. Ce peut être un objectif fixé par
le pays, un bailleur de fonds, une ONG, etc.
L’objectif du projet :
L’objectif qui sera réalisé à la fin du projet.
Les activités :
Ce qui sera fait pour atteindre ces résultats – à détailler pour chacun
d’eux.
La deuxième colonne
Les descripteurs :
Decrivent les objectifs en termes de qualité, quantité, durée, et
localisation possible.
Apport extérieurs :
Les moyens et ressources dont on a besoin pour entreprendre les
activités.
La troisième colonne
Sources de vérification :
Sources fournissant les preuves de la pertinence des descripteurs
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La quatrième colonne
Hypothèses de travail :
Les conditions qui doivent être remplies pour que le projet soit réussi,
mais qui sont réalisées en dehors de l’action des partenaires du projet.
Elles sont extérieures à la zone d’influence du projet. On les nomme
hypothèses parce qu’on suppose que ces conditions spécifiques seront
remplies.
Conditions préalables :
Les conditions qui doivent être remplies pour que les activités puissent
être engagées.
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Objectif L’objectif
d’ensemble auquel le
projet
contribuera.
L’objectif
peut être fixé
par le pays,
un bailleur
de fonds, une
ONG, etc.
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Les conditions
qui doivent être
remplies pour
que les activités
soient mises en
oeuvre.
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Objectif de développement
Environnement du projet
Le projet
La logique d’intervention
La logique zigzag
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Recommandations
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L’objectif du projet est un objectif conçu de telle sorte qu’il soit atteint à
l’issue du projet. L’objectif du projet est choisi dans l’arborescence
d’objectif en se basant sur la perception que l’on a de la situation et à
l’aide de l’information rassemblée lors des processus de regroupement
et de filtre de pertinence. L’objectif de projet est l’objectif au plus
haut niveau dans l’arborescence auquel mènent les regroupements
sélectionnés dans le processus de filtrage.
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Cette partie du processus est encore une partie où vous devez considérer
et reconsidérer vos décisions. Aussi, est-il conseillé que vous ayez encore
recours à des fiches. L’utilisation des fiches vous permet de déplacer les
objectifs sur le mur et de changer vos décisions assez facilement. Il
convient de construire un cadre logique sur le mur d’une manière
légèrement différente de celle utilisée auparavant dans ce chapitre, car
vous devez élargir la colonne pour description autant que nécessaire. Ceci
dépend du nombre de résultats que vous obtenez : en général de un à
trois objectifs d’ensemble, alors qu’il ne devrait pas y avoir plus d’un
objectif de projet.
On élargit la colonne car cela permet plus tard d’inscrire les activités sous
leurs résultats respectifs.
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2-A partir de l’objectif de projet suivez les flèches vers le bas. Copiez le
premier objectif que vous rencontrez sur une fiche rouge. Demandez-vous
: ‘Est-ce que cet objectif sera atteint à l’aide du projet ?’
Si oui, placez-le sous les résultats
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Avant de continuer, vérifiez que tous les résultats sont des objectifs et
non des activités. Si ce sont des activités, demandez-vous : ‘Que voulons-
nous réaliser avec cette activité ?’ Reformulez la fiche en un objectif au
lieu d’une activité.
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Ce sont les hypothèses (et les conditions préalables) qu’il vous faut
identifier à ce stade du processus de planification. La détermination des
hypothèses et des conditions préalables au succès du projet est une part
essentielle de l’estimation du risque d’échec d’un plan de projet.
Le plan du projet doit inclure tous les facteurs qui jouent un rôle dans la
réalisation des objectifs du projet. Afin de s’assurer que le plan est
complet, toutes les conditions nécessaires à la réalisation de l’objectif du
projet doivent être ajoutées. Celles-ci seront vérifiées plus tard afin de
déterminer si elles seront classées comme hypothèses en dehors de
l’influence du projet ou incluses dans le plan du projet.
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Bien que les activités n’aient pas encore été définies, des conditions
peuvent être trouvées à ce niveau mais aussi au niveau des conditions
préalables.
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Les hypothèses sont incluses dans le plan de projet de telle sorte qu’elles
puissent faire l’objet d’un suivi. Si une hypothèse s’effondre, ceci affectera
le projet, puisque seules les hypothèses pertinentes sont incluses. Les
activités du projet doivent donc toujours inclure le suivi des hypothèses.
S’il devient évident que certaines conditions doivent être incluses dans le
projet (comme résultats, ou même en tant qu’activités), elles peuvent
être placées immédiatement dans la matrice à la place appropriée. Les
activités du projet doivent donc toujours inclure un suivi d’hypothèse.
Si une condition n’a pas d’importance pour le succès du projet, ou s’il est
certain que le projet sera réalisé, alors elle ne doit pas être incluse dans la
matrice.
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Recommandations
Finalement, les résultats sont vérifiés afin d’assurer qu’ils sont tous
indépendants.
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Continuez cette procédure jusqu’à ce que tous les résultats aient été
vérifiés et certifiés indépendants
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Ces processus interagissent entre eux et avec les processus des autres
domaines de connaissance. Suivant les besoins du projet, chaque
processus peut demander l’effort d’une ou plusieurs personnes. Chaque
processus est exécuté au moins une fois dans un projet et dans une ou
plusieurs de ses phases si celui-ci est découpé en phases. Bien que les
processus soient présentés ici comme des éléments distincts ayant des
interfaces clairement définies, dans la pratique ils se chevauchent et
interagissent selon des modalités qui ne sont pas détaillées ici. Les
interactions de processus sont traitées en détail dans le chapitre 3 sur les
Processus de management d’un projet.
Les risques du projet se situent toujours dans le futur. Le risque est un
événement ou une condition possible dont la concrétisation aurait un effet
sur au moins un des objectifs du projet. Les objectifs peuvent se rapporter
au contenu, aux délais, aux coûts et la qualité. Un risque peut avoir une
ou plusieurs causes et, s’il survient, il peut avoir un ou plusieurs impacts.
Une cause peut être une exigence, une hypothèse, une contrainte ou une
condition pouvant conduire à des résultats négatifs ou positifs. Par
exemple, parmi les causes on peut citer l’exigence d’un permis
environnemental pour effectuer un travail ou une limitation quant au
personnel affecté à la conception du projet. Le risque est que l’agence
délivrant les permis prenne plus de temps que prévu pour délivrer un
permis, ou dans le cas d’une opportunité, que le nombre limité de
concepteurs disponibles et affectés à une tâche soit malgré tout en
mesure de terminer le travail dans les délais, accomplissant de ce fait le
travail en utilisant moins de ressources. Si l’un ou l’autre de ces
événements incertains se produit, il peut y avoir un impact au niveau des
coûts, de l’échéancier ou de la performance du projet. Les situations à
risque peuvent englober des aspects environnementaux du projet ou de
l’organisation susceptibles de s’ajouter aux autres risques du projet, tels
que de mauvaises pratiques de management de projet, le manque de
systèmes de management intégrés, la présence de plusieurs projets
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Les risques du projet trouvent leur origine dans l’incertitude présente dans
tout projet. Les risques connus sont ceux qui ont été identifiés et
analysés, permettant ainsi de planifier des réponses à ces risques. Des
risques inconnus spécifiques ne peuvent être gérés de façon proactive, ce
qui suggère que l’équipe de projet se doit d’élaborer un plan de secours.
Un risque du projet qui s’est produit peut également être considéré
comme un problème majeur.
Les organisations perçoivent les risques comme l’effet de l’incertitude sur
leurs objectifs du projet et organisationnels. Les organisations et les
parties prenantes sont disposées à accepter différents niveaux de risque.
Ceci s’appelle la tolérance aux risques. Les risques qui constituent une
menace pour le projet peuvent être acceptés s’ils se situent dans les
limites de tolérance et sont contrebalancés par les bénéfices qui
pourraient en être tirés suite à la prise de risque. Par exemple, l’adoption
d’un échéancier en exécution accélérée par chevauchement est un risque
pris pour tirer profit d’une date d’achèvement anticipée.
Les personnes et les groupes adoptent des attitudes à l’égard des risques
qui influencent la façon dont ils y répondent. Ces attitudes par rapport aux
risques sont motivées par la perception, les tolérances et d’autres partis
pris, qui doivent être explicités autant que possible. Une approche
cohérente en matière de risque doit être mise au point pour chaque
projet, et la communication à propos des risques et de leur traitement doit
être ouverte et honnête. Les réponses aux risques reflètent l’équilibre
perçu par une organisation entre la prise de risque et son évitement.
Pour réussir, l’organisation doit s’engager à traiter le management des
risques de façon proactive et cohérente tout au long du projet. Un choix
conscient doit être fait à tous les niveaux de l’organisation en vue
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7-Analyse de la faisabilité
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dans le détail, il est temps d'identifier une solution pour le traiter. (voir
Choix de Solution)
Pour être sûr de choisir la bonne solution, suivez cette démarche :
* notez chaque solution entre 1-10, basé sur leurs coûts et bénéfices
attendus
* pesez chacune d'elle en vous basant sur le poids que vous donnez aux
critères
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Pour résumé les étapes précédentes, vous avez sélectionné une solution
et confirmé ses coûts et bénéfices attendus. La dernière étape est de
convaincre les sponsors du projet que vous avez réfléchi à l'approche de
mise en œuvre.
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Organisation du travail
Autonomie de l’exploitation
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L'avis du prescripteur
Aspect sociétaire
Démarches selon statut, pluriactivité
Conséquences des choix statutaires
Combinaison de statut
Aspects réglementaires :
Normes
Environnement
Bâtiment
Transformation
Engagements soumis à la réglementation : DPU, quotas, etc
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Conditionnalité :
Foncier
Parcellaire et accessibilité
Degré de maîtrise foncière et stabilité foncière
Patrimoine
Moyens :
Humains :
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Qualité environnementale : Impact de l’activité sur l’environnement
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Démarche qualité :
Budget privé
Commenter les principaux chiffres du PDE sur plusieurs années, (analyse
dynamique):
EBE
Annuités
Revenu disponible
Prélèvements privés
Capacité d’auto financement
Commentaire de trésorerie
Plan de financement
Autonomie financière, poids des investissements
Point forts/faible constitution chiffre d’affaires, des charges, de
constitution du revenu
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Les moyens d’existence sont durables quand ils: ont la capacité de résister
aux pressions et aux chocs extérieurs; ne dépendent pas d’un appui non
viable; maintiennent la productivité à long terme des ressources
naturelles; ne fragilisent pas et ne compromettent pas les moyens
d’existence des autres.
Par conséquent:
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La planification du projet
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Puisqu’il n’y a pas deux projets pareils, il n’existe pas non plus deux plans
de projet qui soient identiques. Pour qu’il soit d’une utilité maximum,
votre plan de projet doit être pertinent, compréhensible et tenir compte
de l’importance et de la complexité de
votre projet unique. Votre plan de projet devrait inclure les éléments
suivants :
1. le mandat de projet;
2. le calendrier d’activités;
3. l’horaire de travail;
4. la matrice de responsabilités;
5. le budget de plan de projet;
6. les étapes importantes, avec les dates cibles;
7. la stratégie de gestion du risque.
Le plan de projet devrait être remis au gestionnaire de projet, au
promoteur, à chaque partenaire et à tous les principaux membres du
personnel du projet. Il s’agit d'un outil de grande valeur qui peut
permettre d’éviter la confusion quant
à la portée du projet et les malentendus sur les responsabilités, les
échéanciers ou la gestion des ressources.
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Le calendrier d’activités
L’horaire de travail
Vous avez, dans votre plan d’action, réparti les activités de votre projet
selon leur suite logique. Vous avez maintenant élargi le plan d’action et
créé un calendrier d’activités comprenant une structure détaillée de
répartition du travail. Après avoir précisé les tâches à accomplir et décidé
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de l’ordre dans lequel elles seront réalisées, vous êtes prêt à préparer
l’horaire de travail.
L’horaire de travail précise le lien logique entre les activités du projet,
assure que le personnel est disponible au moment approprié et vous aide
à gérer le temps de façon efficace afin de terminer le projet au moment
prévu.
Au moment d’établir l’horaire de travail, examinez toutes les tâches et
l’ordre dans lequel elles doivent être réalisées. Certaines tâches sont
subordonnées à d’autres et ne peuvent être amorcées que lorsque
d’autres sont terminées. D’autres tâches peuvent se faire simultanément
si les ressources humaines sont disponibles. Votre horaire peut aussi subir
l’influence de facteurs externes. Il se peut, par exemple, que vous
disposiez déjà d’une liste d’apprenants enthousiastes et que le matériel d’
apprentissage soit prêt pour la date de lancement du projet mais que les
rénovations au centre communautaire local préviennent l’accès aux
classes avant le mois prochain. Les logiciels de gestion de projet vous
permettent d’avoir recours au diagramme de Gantt pour établir les
horaires. Les diagrammes de Gantt sont populaires parce qu’ils présentent
de façon graphique le rapport entre les tâches
En dépit des efforts déployés pour établir un horaire, il arrive souvent que
l’on doive se précipiter pour respecter les échéances. Cela semble être
attribuable à trois facteurs.
•On n’a pas nommé de gestionnaire de projet. La plupart des ressources
du projet servent à la réalisation des produits livrables, sans qu’on porte
attention à la gestion réelle du projet.
•La perception que la gestion de projet est synonyme d’« administration »
et de fonctions auxiliaires. Dans les faits, et nous tentons d'insister sur ce
point tout au long du document, la gestion de projet est la base
fondamentale de l’assurance de la qualité et de la rapidité d’exécution.
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La matrice de responsabilités
Les buts du projet sont des énoncés de haut niveau qui présentent ce
que le projet tente d'accomplir. Il s'agit de visées générales qui sont
habituellement de nature intangible et abstraite.
Les résultats opérationnels sont ceux que l'on prévoit obtenir à la fin du
projet. Ils peuvent souvent être exprimés en quelques mots résumant un
but général. Cette information peut être présentée au moyen de la carte
des résultats, aussi appelée carte stratégique, qui est un modèle visuel
servant à illustrer comment un projet et l'ensemble de ses activités
entraîneront l'atteinte des résultats.
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Nouveau formulaire de
demande en ligne d'ici Satisfaction de la clientèle
Plus grande la fin de l'exercice
Critères d'évaluation :
souplesse pour 2008-2009
1. répondre aux
Critères d'évaluation : Adoption par les clients de
demandes des la capacité en ligne sur
intervenants Formulaire de une période de temps
demande en ligne en donnée par rapport à
production d'ici la fin d'autres moyens
de l'exercice 2009
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Cette section précise les activités qui sont « hors de la portée »; y compris
les activités qui réduiront grandement les ambiguïtés. Pour les projets
réalisés par étapes ou qui font partie d'un ensemble plus vaste
(programme, portefeuille), il est particulièrement important de définir ce
qui doit être livré dans le cadre de la charte de projet.
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Date
Jalon du projet Description
prévue
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Ce sont les principaux produits livrables que le projet doit produire afin
d'atteindre les objectifs fixés. Elle comprend également les produits
livrables internes du projet qui doivent faire partie du processus de
gestion de projets pour fins d'évaluation et d'approbation .
Les produits livrables présentés dans cette section pourraient être utilisés
pour élaborer des niveaux supérieurs de votre structure de répartition du
travail qui « subdivise les principaux produits livrables et les travaux du
projet en petits éléments faciles à gérer. Il faudrait également inclure
dans cette section les critères qui seront utilisés pour analyser la qualité et
la progression de chaque produit livrable.
Produits livrables
Produit livrable
Description
du projet
Critères
Guichet unique et un formulaire de demande.
d'acceptation :
Échéance : AAAA-MM-JJ
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Vous devez inventorier et ventiler les coûts par étape ou par phase du
projet et indiquer les projets pluriannuels en fonction des exercices.
L'estimation détermine d'autres coûts attribuables au projet afin de
faciliter le processus de prise de décisions. Les catégories comme celles
des salaires et des dépenses de fonctionnement et d'entretien (F et E)
devraient comprendre la portion de financement de services votés en plus
du financement alloué à un projet particulier. L'objectif de cette section
est de documenter le total des coûts du projet.
Les coûts permanents sont ceux qui sont requis de façon permanente pour
les opérations pendant la réalisation du projet (soutien additionnel, permis
et entretien du matériel). Même s'ils ne sont pas techniquement
considérés comme d'authentiques coûts de projet, ceux-ci fournissent des
renseignements très utiles pour la prise de décisions. Les coûts ponctuels
peuvent comprendre les achats non récurrents qui sont requis pour
administrer le projet et pour préparer les processus de jalonnement.
TOTAL
(Étape 1/Produit
livrable)
Salaire
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F et E
Services
professionnels
Coûts en capital
Totaux partiels
(Étape 2/Produit
livrable)
Salaire
F et E
Services
professionnels
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Coûts en capital
Totaux partiels
Les Dépendances
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Il est important de cerner rapidement ces relations s'il existe une situation
comme celles mentionnées ci-dessus. Si vous vous attendez à avoir
plusieurs interactions avec des gestionnaires de projets connexes, vous
devriez inclure de l'information associée à cette situation dans la sous-
section « Rôles et responsabilités » de la section « Gestionnaires de
projets connexes ». En outre, toutes les dépendances devraient être
répertoriées et être analysées dans la section « Risques » afin de garantir
au besoin la surveillance et le suivi d'un risque en particulier.
Pour chacun des projets connexes, il faut ajouter une entrée au tableau ci-
dessous. Dans la description de la dépendance, il faut préciser
l'organisation ou l'intervenant qui devrait être informé de l'état
d'avancement du projet. S'il n'y a aucun projet connexe, il faudrait le
mentionner au moyen d'un énoncé général.
Description de la Date
Personne-ressource
dépendance importante
Les Risques
Ce sont des risques qui ont été recensés au début du projet. Elle
comprend une évaluation rapide de l'importance de chaque risque
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Probabilité Incidence
Description du (faible/ (faible
Nº Atténuation prévue
risque moyenne/ /moyenne
élevée) /élevée)
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pourrait dérégler le
calendrier.
Les Hypothèses
Nº On suppose que :
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Les Contraintes
Nº Catégorie Contraintes
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les projets constituent l’un des leviers majeurs pour l’amélioration des
performances des entreprises. Malgré ce constat, beaucoup de projets
échouent:
sur cent projets dans l’industrie, en moyenne seuls27 réussissent, 52 sont
réorientés et 21 sont abandonnés(1). Dans un contexte économique
tendu, les entreprises ont besoin de revisiter et de mieux piloter leurs
projets. Plusieurs modes de gestion existent pour les aider : la gestion de
projets, la gestion de programmes et la gestion de portefeuilles de projet
s. Ces termes bien que connus de tous sont parfois mal appréhendés,
revoyons ensemble les définitions de ces modèles de gestion:
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Comment bien gérer son portefeuille de projets ? Il est vrai que c’est
essentiel de recourir à des solutions logiciels innovantes comme un ERP en
ligne de gestion portefeuille de projets, tel que Fitnet Manager.
Cependant, ce sont des étapes plutôt évidentes mais difficiles à effectuer.
La première chose à faire est de se fixer un objectif précis. C’est
seulement après avoir défini tous les critères de réussites
pour atteindre l’objectif fixé que l’on peut définir les modalités de
fonctionnement et les règles de gestion propre à son logiciel de gestion de
portefeuille de projets. Ensuite, prendre des décisions qui se réfèrent
toujours à l’objectif et bien sur s’assurer que les décisions prises se
traduisent dans les faits.
Enfin, contrôler les indicateurs clés de performance pour s’assurer que les
projets du portefeuille atteindront tous les objectifs fixés. La gestion de
portefeuille de projets est vraiment importante et nécessite de bonnes
solutions adaptées à son métier, car tous les projets ont leur particularité
métier.
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