3 Cours Otc Gestion Previsionnelle Des Emplois

LA GESTION PREVITIONNELLE DES EMPLOIS ET DES
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COMPETENCES
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DES COMPETENCES
La Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences
1 °) L’inventaire des Ressources Humaines
Il s’agit d’établir un état de la population des salariés disponibles, c’est-à dire un état des ressources
humaines. On cherche à établir une base de données faisant apparaître les principales
caractéristiques du personnel, telles que sa structure démographique, les flux des personnes des
différentes catégories socioprofessionnelles.
1.1°) L’Inventaire quantitatif
Cela implique un décompte du personnel en fonction de divers indicateurs individuels ou collectifs
1.1.1°) Indicateurs individuels
Le décompte du personnel peut être effectué en fonction de critères individuels comme :

- L’âge
- L’ancienneté dans le poste, la catégorie, le service, ou l’entreprise
Par ailleurs, les outils suivants sont utiles :
- Tableau des effectifs
- Organigramme
- Tableau des emplois
- Fiches de description des postes
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1.1.2°) Indicateurs collectifs
- Le taux de rotation du personnel : c’est le pourcentage des départs des agents, autrement
dit, le pourcentage de l’effectif qu’il faudrait recruter pour maintenir l’effectif constant. Ainsi
donc, pour un groupe de salariés ou d’agents donnés, on aura :
RP = Nombre de départs en cours d période / effectif moyen en cours de période x 100

- comme pour chacun des groupes de l’entreprise. On peut donc la calculer par catégorie
d’agents, par emploi, par département, par service », etc.…
- L’âge moyen du personnel

- Le taux de promotion
- Le taux de décès
En définitive, on peut calculer tous les indicateurs des mouvements qui affectent la disponibilité
réelle des ressources humaines sur les différents emplois.
Ces données et informations quantitatives sur le personnel ont vocation à être représentées suivant
toutes sortes de modes : par exemple les données d’ordre démographique peuvent nous amener à
réaliser des pyramides des âges.
Par ailleurs, on peut visualiser la répartition des membres du personnel entre les différentes
catégories socioprofessionnelles sous formes de tableaux, d’histogrammes ou de secteurs.
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2°) L’Inventaire des compétences
L’inventaire des ressources humaines peut également être établi par rapport à l’aspect qualitatif,
c'est-à-dire par rapport à la somme de compétences que représente le personnel.
Qu’entend-on par compétence ? Nous retiendrons deux définitions :
- Un ensemble de savoirs, savoir faire et savoir être qui sont déterminés dans l’exercice d’un
emploi ou d’un métier dans une situation d’activités donnée ;
- Des ensembles stabilisés de savoirs et de savoir-faire, de conduites-type, de procédures
standard, de type de raisonnement que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage
nouveau (Maurice de Montmollin).
Pour réaliser un inventaire des compétences, on peut utiliser différentes méthodes et outils :
- Réaliser des opérations spécifiques de bilans de compétences, en s’appuyant sur des outils
de recensement tels que des questionnaires, des tests, des enquêtes ou des
- entretiens avec chacun des membres du personnel dont on veut inventorier les
compétences ;
- Mesurer des compétences opératoires sur les différentes tâches dévolues à un service ou à
une équipe de travail.
3°) Intérêt de l’inventaire des ressources humaines

L’inventaire des ressources humaines, en dehors du fait qu’il constitue une étape indispensable de la
GPEC, permet au gestionnaire des ressources humaines de détecter des problèmes de différentes
natures au plan de la gestion courante des ressources humaines.
Par exemple, on peut remarquer :
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- Des problèmes de déséquilibre de la pyramide des âges : une pyramide des âges d’une
entreprise dont la base serait rétrécie et le sommet élargi peut nous alerter sur un problème
futur de renouvellement des générations ;
- Des problèmes de blocage des carrières du fait de la jeunesse des catégories supérieures ;
- Des problèmes de rotation excessive du personnel au sein d’un service , qui peut occasionner
des dysfonctionnements dans la production , tout comme il peut s’expliquer par d’autres
problèmes tels que le style de commandement du responsable de l’unité , la mauvaise
ambiance de travail, ou les mauvaises conditions de travail….
Au total, on voit que la réalisation d’un inventaire périodique des ressources humaines est une
activité importante dans le cadre du pilotage de la politique sociale de l’entreprise. Les informations
collectées, mises en forme et interprétées sont une base sur laquelle, le gestionnaire des RH et sa
hiérarchie peuvent s’appuyer pour la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences certes,
mais également pour optimiser la gestion des ressources humaines en général.
La prévision de l’évolution des ressources humaines disponibles
Une fois réalisé l’inventaire des ressources humaines, on dispose d’un support fiable sur la base
duquel, on pourra faire une simulation afin de déterminer l’importance et la composition future du
personnel.
1°) Détermination de l’horizon de prévision
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L’horizon de la prévision de l’évolution des ressources humaines varie selon les entreprises (2,3 ou 5
ans ….). On tient compte généralement de l’effectif de l’organisation. Plus celui-ci est réduit, plus il
est souhaitable que cet horizon soit éloigné.
En effet, établir un horizon de prévision de 6mois pour une entreprise dont l’effectif ne se chiffrerait
qu’à 10 salariés par exemple serait inopportun, dans la mesure où les variations d’effectif
susceptibles d’intervenir ne seraient pas significatives, et ne justifieraient pas que l’on mette en
œuvre une démarche aussi lourde que celle de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences.
En revanche, lorsqu’il s’agit d’une organisation dont l’effectif est très important, il est concevable
d’utiliser un horizon relativement court.
2°) Les facteurs influençant l’évolution des ressources humaines
De manière générale, ces facteurs ont plutôt tendance à réduire les ressources humaines disponibles
de l’entreprise.
Parmi ces facteurs, on peut citer notamment :
- Le vieillissement naturel du personnel, qui provoque pour certains agents leur départ à la
retraite ;
- Les décès ;
- Les démissions ;
- Les licenciements ou radiations ;
- Les demandes de mise en disponibilité (dans la fonction publique) ;
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- Les politiques prédéterminées de promotion, dont la connaissance et l’application à la
population actuelle des salariés permettent d’évaluer les glissements d’une catégorie
d’agents à l’autre pour la période étudiée ;
- La politique prédéterminée de recrutement externe ;
- Etc.…
Pour évaluer l’impact des facteurs précédemment évoqués, n peut se référer aux taux calculés pour
les périodes précédentes, que l’on reporte pour les années futures.
I°) La prévision des besoins en ressources humaines disponibles
Parallèlement aux projections effectuées sur l’évolution du personnel de l’entreprise, il y a lieu de

réfléchir sur ce que seront ses besoins en ressources humaines suivant le même horizon de prévision
qu’à l’étape précédente.
I.1°) La détermination des besoins futurs en ressources humaines de l’entreprise
Pour déterminer les besoins futurs en ressources humaines de l’entreprise, le prévisionniste utilisera
une méthode dont l’essence consistera à :
- Faire une prévision de l’activité future de l’organisation en fonction de sa stratégie générale

et en fonction de la fluctuation ou des phénomènes externes à l’organisation.
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- En déduire les besoins en ressources humaines en termes d’emplois tout en tenant compte
de l’évolution technologique, des choix d’organisation et de la politique des ressources
humaines.
I.2°) Paramètres à prendre en considération pour la prévision
Ces éléments varient selon le secteur d’activité dans lequel évolue l’organisation (l’entreprise)
concernée.
Il faut à ce niveau se référer aux prévisions d’évolution du secteur ou de la branche d’activité dans
laquelle se situe l’entreprise concernée : on peut se référer aux anticipations des instituts d’études
économiques, statistiques ou démographiques.
Le champ de ces études concernera le secteur d’activité dans lequel l’entreprise est active, mais il est
aussi concevable qu’il concerne le secteur d’activité des organismes partenaires de l’organisation, car
cela peut avoir des incidences sur l’organisation elle-même.
Il faut aussi s’intéresser à la stratégie et aux objectifs fixés par les dirigeants de l’entreprise. Cette
stratégie et ces objectifs sont généralement consignés dans ces documents programmatiques tels
que :
- Le plan de développement de l’entreprise ;
- Le plan pluriannuel d’action s’il s’agit d’un organisme étatique ou paraétatique.
Complémentairement à ces documents, ou en leur lieu et place, on peut également s’intéresser à la

politique d’investissement, la politique technologique (informatisation…), bref, tous les documents
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de caractère prospectif permettant de déterminer, plus ou moins précisément, les stratégies de
l’entreprise.
Sur cette base, on détermine les emplois et les compétences qui seront nécessaires aux activités de
l’entreprise ; ces activités sont appelées à se développer, à diminuer, ou dont la nature va ou peut
évoluer.
Cette détermination permettra d’anticiper le volume et la composition future du personnel.
I.3°) Les difficultés de la prévision
Il faut avoir à l’esprit que toute prévision est difficile et par nature entachée d’incertitude.
En effet, concernant la prévision des besoins en ressources humaines, il faut savoir que l’effet du
niveau d’activité sur le niveau d’emploi n’est pas mécanique et proportionnel. Par exemple, ce n’est
pas parce que l’on anticipe une prévision de baisse d’activité de l’organisation de 20 %
qu’automatiquement cela entraînera une baisse de 20 % du nombre d’agents de cette organisation.
Ensuite, il est possible qu’une hausse d’activité permette d’améliorer le niveau de productivité en
réorganisant les services fonctionnels ou en améliorant la rentabilité d’un investissement, parce que
l’entreprise a passé un seuil.
Par ailleurs, il faut tenir compte des effets d’échelle, de la résistance à la baisse de l’emploi, du coût
et des délais d’adaptation.
Enfin, on n’est pas obligé de n’opérer qu’une seule simulation. Certains choisissent de projeter, en
fonction de divers scénarii, plusieurs situations d’effectifs.
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II°) Identification des écarts et des risques
La confrontation entre les résultats des deux étapes parallèles précédentes aboutit généralement à
l’observation d’un certain nombre d’écarts (déséquilibres).
Ces déséquilibres peuvent être classés en deux catégories :
- Les déséquilibres quantitatifs
- Les déséquilibres qualitatifs
II.1°) Les déséquilibres quantitatifs
II.1.1°) Le sureffectif (surplus)
Le sureffectif correspond à une situation dans laquelle, dans une entreprise, dans un service, ou dans
une catégorie socioprofessionnelle, les ressources humaines excèdent les besoins réels.
II.1.2°) Le sous effectif (pénurie)
Dans cette situation, le personnel est insuffisant par rapport aux besoins de la structure.
II.2°) Les déséquilibres qualitatifs
II.2.1°) Personnel surqualifié
Il s’agit d’un personnel dont les exigences du poste sont inférieures à la compétence du titulaire.
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II.2.2°) Personnel sous qualifié
Les agents sont incompétents par rapport aux postes qu’ils occupent. Les exigences du poste sont
supérieures aux compétences du titulaire.
II.3°) Tableau des risques engendrés par les déséquilibres
Nature du déséquilibre Nature du risque et conséquences

Sureffectif • Alourdissement des coûts et charges
• Gaspillage des ressources
Sous effectif • Surcharge de travail
• Retards
• Erreurs
• Mauvais climat de travail
Personnel surqualifié • Démotivation
• Découragement
• Inertie
Personnel sous qualifié • Mauvais travail
• Erreurs
• Dysfonctionnements
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III°) Elaboration, mise en œuvre et suivi d’un plan de ressources humaines
La mise en œuvre de la démarche de GPEC aboutit à l’élaboration d’un plan d’action (plan de
ressources humaines) visant à résorber les déséquilibres prévisionnels, et à réaliser une adéquation
entre les ressources humaines nécessaires et les ressources humaines disponibles. La gamme des
actions susceptibles de faire partie de ce plan d’action est relativement diversifiée, et peut être
scindée en deux catégories :
- Les actions visant à résorber un déficit quantitatif et ou qualitatif en ressources humaines ;

- Les actions visant à résorber un excédent quantitatif et ou qualitatif en ressources humaines.
III.1°) Actions visant à résorber un déficit quantitatif et ou qualitatif en ressources humaines
III.1.1°) La mise en œuvre d’un plan de recrutement externe
On recherche à l’extérieur de l’entreprise les ressources humaines manquantes. Cela aura le plus
souvent des incidences financières, notamment en termes d’augmentation de la masse salariale. De
plus, il est parfois nécessaire, complémentairement aux recrutements envisagés, d’organiser à
l’intention des nouvelles recrues des formations d’accompagnement afin d’optimiser leur intégration
dans l’entreprise.
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III.1.2°) La formation continue du personnel
La formation peut être utile dans la mesure où elle permet aux salariés bénéficiaires d’acquérir de
nouvelles compétences et de prendre en charge eux-mêmes les activités qui incombaient aux postes
déficitaires.
Exemple : pour pallier le déficit de secrétaires, on peut choisir de former tous les cadres au
maniement de l’outil informatique.
III.1.3°) La réorganisation
La réorganisation peut correspondre à plusieurs opérations :

- Le redéploiement des effectifs ;
- Le redécoupage de l’organisation de l’entreprise ;
- L’introduction de nouvelles technologies.
III.1.4°) Le redéploiement des effectifs
Il consiste, après analyse des déséquilibres géographiques ou sectoriels d’une entreprise, à procéder
à une réaffectation du personnel. Le but visé ici est d’apporter une réponse à des carences en
personnel (quantitatif et qualitatif) sans procéder nécessairement à de nouveaux recrutements. En
revanche, cela supposera de mettre en place des garanties statutaires pour pérenniser le système et
des compensations financières liées aux postes, sinon on risquerait après quelques mois de voir les
agents partis redemander leur mutation.
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III.1.5°) Le redécoupage de l’organisation de l’entreprise
Il s’agit de remanier l’organigramme de l’entreprise, de redéfinir les missions des services et des
divisions, d’identifier les doublons, d’évaluer les procédures administratives afin de les alléger. En
résumé, on procède à une sorte d’audit organisationnel, ce qui permet de gagner du temps, de la
productivité et de l’efficacité au niveau des ressources humaines existantes. A partir de là, il devient
possible de faire face au sous effectif sans augmenter l’effectif, voire en le diminuant.
III.1.6°) L’introduction de nouvelles technologies
On peut introduire dans l’entreprise de nouvelles technologies qui vont lui permettre d’augmenter sa
productivité avec les ressources humaines existantes.
Exemple : les fabricants d’automobiles japonais produisent des millions de voitures en employant un
personnel relativement peu nombreux, grâce à la systématisation de la robotisation dans de
nombreuses étapes de leurs chaînes de production.
Dans le même sens , l’introduction d’une nouvelle machine, ou la généralisation de l’informatique

dans un service, sont des actions qui sont de nature à gagner de la productivité et à permettre à
l’entreprise de fonctionner sans procéder forcément à de nouvelles embauches.
III.1.7°) La mobilité interne
• La mobilité verticale (promotions) : dans le cas où une catégorie socioprofessionnelle est en

situation de sous effectif, on peut réaliser la promotion de salariés provenant de la catégorie
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socioprofessionnelle inférieure. Ceux-ci viendront combler le déficit apparu dans la catégorie
d’arrivée. Il faut veiller cependant à ce que les salariés dont la promotion est envisagée
disposent des potentiels et des compétences suffisants pour pouvoir en bénéficier. C’est
pourquoi très souvent les promotions ont comme corollaires l’évaluation des aptitudes et
des performances passées des salariés concernés, ainsi que des formations
d’accompagnement.
• La mobilité horizontale : elle se traduit par des mutations, qui sont soit géographiques (le
salarié est affecté dans une autre localité ou dans un autre service, sans changement de
catégorie socioprofessionnelle), soit fonctionnelles ( le salarié est reconverti dans une autre
fonction).
III.1.8°) L’aménagement d’heures supplémentaires
Cette solution ne peut être utilisée que pour pallier les risques négatifs d’un sous effectif saisonnier
ou temporaire. De plus, elle est coûteuse dans la mesure où les heures supplémentaires donnent
lieu, suivant l’application de la plupart des législations sociales en vigueur, à une majoration des
charges salariales.
III.2.°) Actions visant à résorber un excédent quantitatif et ou qualitatif en ressources humaines
III.2.1°) Le réaménagement du temps de travail
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III.2.2°) La réduction du temps d e travail
C’est une opération par laquelle managers et salariés se mettent d’accord pour réduire la durée de
travail. Les salariés travailleront un peu moins, ce qui permettra de confier la charge de travail
résiduelle aux salariés en surnombre. Ce faisant, on peut éviter des licenciements. Toutefois, la
réduction du temps de travail se double bien souvent d’une diminution du niveau de rémunération,
ce qui peut provoquer le mécontentement des bas salaires, c'est-à-dire ceux dont la rémunération
est encore proche du SMIG.
III.2.3°) L’aménagement de contrats de travail à temps partiel ou à durée déterminée
Cela permet de ne pas licencier et de maintenir les salariés dans l’entreprise lorsque l’on anticipe une
baisse d’activité qui pourrait justifier des licenciements. C’est une sorte de chômage technique qui
peut tout simplement être lié au caractère saisonnier de l’activité de l’entreprise.
III.2.4°) Le recensement physique des agents et l’extraction des agents en situation illégale
Cela concerne surtout les administrations publiques en situation de sureffectif, on peut mettre en
place une équipe mobile chargée de comptabiliser les agents dans les différents services afin
d’actualiser et vérifier les informations qui les concernent. Ce faisant, on peut détecter les agents en
situation irrégulière (faux diplômes, agents fictifs,….).
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III.2.5°) Le gel des recrutements
La politique prédéterminée de recrutement ou de remplacement systématique des départs à la
retraite peut être freinée en cas de personnel pléthorique.
III.2.6°) Les programmes de retraite anticipée

On fait partir des agents qui sont à 2, 3 ou 4 ans de la retraite avec droit immédiat à la retraite
proportionnelle au temps d’activité.
III.2.7°) La mise en œuvre d’un plan de licenciement
En dernier recours, on peut choisir de licencier. Mais il ne faut pas aller trop loin dans l’amputation
du personnel. Il faut bien identifier les personnes qui doivent partir afin de ne pas perdre des
qualifications précieuses et pouvoir ainsi garantir la survie lorsque la situation qui a causé le
licenciement deviendra plus favorable. Cela est d’autant plus important que les agents qui partent le
plus facilement, ou ceux qui sont mis en retraite anticipée, constituent bien souvent un réservoir
précieux d’expériences, de compétences et de contacts dont la disparition hypothèquera les
possibilités de redémarrage de l’entreprise.
III.2.8°) La mobilité interne
En même temps qu’elle renforce en ressources humaines la catégorie socioprofessionnelle ou le

service d’arrivée, la mobilité (verticale ou horizontale) permet de diminuer l’éventuel sureffectif de la
catégorie (ou du service) de départ.

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La Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences

1 °) L’inventaire des Ressources Humaines

1.1°) L’Inventaire quantitatif

Cela implique un décompte du personnel en fonction de divers indicateurs individuels ou collectifs

1.1.1°) Indicateurs individuels

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1.1.2°) Indicateurs collectifs

RP = Nombre de départs en cours d période / effectif moyen en cours de période x 100

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1°) Détermination de l’horizon de prévision

2°) Les facteurs influençant l’évolution des ressources humaines

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I°) La prévision des besoins en ressources humaines disponibles

Parallèlement aux projections effectuées sur l’évolution du personnel de l’entreprise, il y a lieu de

I.1°) La détermination des besoins futurs en ressources humaines de l’entreprise

- Faire une prévision de l’activité future de l’organisation en fonction de sa stratégie générale

I.2°) Paramètres à prendre en considération pour la prévision

Complémentairement à ces documents, ou en leur lieu et place, on peut également s’intéresser à la

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II.1°) Les déséquilibres quantitatifs

II.1.1°) Le sureffectif (surplus)

II.1.2°) Le sous effectif (pénurie)

II.2°) Les déséquilibres qualitatifs

II.2.1°) Personnel surqualifié

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II.3°) Tableau des risques engendrés par les déséquilibres

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