9 Cours Otc Gestion Des Personnes Et Des Groupes Dans Lorganisation

LA GESTION DES PERSONNES ET DES GROUPES DANS L’ORGANISATION 2017
2017
LA GESTION DES PERSONNES
ET DES GROUPES DANS
L’ORGANISATION
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2
LA GESTION DES PERSONNES ET DES GROUPES DANS
L’ORGANISATION
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SOMMAIRE
La gestion de l’individu dans l’organisation

La gestion des groupes dans l’organisation
NOTES
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LA GESTION DES PERSONNES
1 – La gestion de l’individu dans l’organisation
1.1 – Les rôles de l’individu
Les analyses menées depuis une cinquantaine d'années mettent en évidence les
dimensions sociologique et psychologique des individus :
4
• ce sont les individus, qui au sein des organisations, quels que soient leur
fonction assignée, décident, agissent et déterminent les résultats et la
performance de l'entreprise
• les choix des individus sont fonction de leurs valeurs. Il faut tenir compte de
l'identité, de la personnalité des individus, pour comprendre leurs attitudes et
leurs comportements réels, au-delà de ce que l'on attend « théoriquement »
d'eux
• la participation des individus à une organisation se fait sur une base volontaire,
plus on moins influençable. Pourquoi un individu accepte-t-il de participer
volontairement à une action dans une organisation ? il s'engage pour des motifs
personnels de salaire, de profit de reconnaissance, de pouvoir... car
l'organisation lui permet de satisfaire ses désirs ;
• les individus participeront à l'organisation s'ils estiment qu'elle sert leurs objectifs
et leurs intérêts et s'ils estiment que les bénéfices retirés de cette participation
sont plus élevés que ses coûts ;
• les individus agissent en fonction de l'information limitée qu'ils ont et de leurs

représentations, qui peuvent s'avérer inefficaces pour leur intérêt.
Il faut aussi tenir compte des interactions entre l'individu et l'organisation.
Un individu au sein d'une organisation se construit, au fur et à mesure du temps, des
situations et de l'expérience, un réseau de relations, des habitudes et des
comportements qui peuvent être un peu « décalés », voire « déviants » du cadre qui
lui a été fixé.
Par exemple si un acteur délaisse une partie de son pouvoir ou de son autorité, il se crée
des zones d'incertitude qui sont « récupérées » par d'autres acteurs qui vont les utiliser
comme leviers de pouvoir. 5
Une zone d'incertitude est une partie d'un domaine, d'une activité, d'un service
qui comporte des indéterminations d'ordre technique ou commercial ou financier ou
humain (ce qui apparaît nécessairement dans toute organisation) ; l'acteur qui
maîtrise un peu pin une zone d'incertitude par ses compétences, son expérience,
détient alors une source de] pouvoir qu'il peut utiliser pour ses intérêts ou ceux de
l'organisation.
Le rôle de l'individu dans l'organisation est donc difficile à appréhender sous toutes
ses dimensions et n'est donc pas neutre pour l'efficacité de l'entreprise. De
nombreux questions se posent, par exemple :
- Quelle est la responsabilité de l'individu dans l'organisation ?
- La notion d'individualité dit-elle disparaître pour que survive l'organisation ?
- En quoi les organisations sont-elles aliénantes pour l'individu et ses valeurs
sociales ?
- Comment concilier individualisme et impératifs de carrière ?
Les managers doivent donc tenir compte de toutes ces variables et dimensions
dans la gestion des ressources humaines pour que l'individu participe dans
l'entreprise.
NOTES


1.2 - Les niveaux de développement
Le niveau de développement d'un individu se mesure en fonction des

deux grands facteurs suivants :
L'employé peut-il faire le travail demandé? Il s'agit ici de mesurer les

connaissances, capacités ou aptitudes pertinentes à la tâche. Il est important de
ne pas oublier qu'on parle ici d'un travail en particulier et que ce facteur peut
varier considérablement d'une tâche à l'autre. 6
L'employé fera-t-il le travail demandé? On parle ici de motivation et d'intérêt

pour le travail, ainsi que de l'assurance de pouvoir travailler sans aide.
Encore là, il s'agit toujours d'une tâche spécifique, et la motivation peut être
grande pour une partie du travail et restreinte pour une aut re.
On mesure le niveau de développement de l'employé en fonction de ces deux

facteurs pris ensemble. Pour que la mesure du niveau de développement soit
comparable à la mesure du style de direction, nous avons adopté une échelle de
quatre points. Vous avez vu cette échelle dans sa forme la plus simple à
l'annexe A. À la page suivante, vous en trouverez une version plus élaborée.
A) Le cycle de développement
Le cycle de développement s'inscrit de droite à gauche sur l'échelle de

développement et indique l'évolution de l'employé en termes d'aptitudes et de
motivation. Cette échelle suppose que lorsque la plupart des gens entreprennent
une tâche, leur niveau d'aptitude et de motivation est relativement faible, ce qui
n'est pas toujours le cas, on le sait, en particulier dans les organisations
sans but lucratif; notre échelle doit cependant en tenir compte parce qu'il arrive
que cela se produise.
7
Peu importe leur niveau initial, toutes les personnes que vous engagez devraient
tendre vers le niveau quatre, parce que c'est à ce niveau que leur
productivité et leur motivation seront au-dessus de la moyenne. C'est mieux
pour eux et c'est mieux pour vous aussi, car à ce moment vous aurez plus de
temps pour faire autre chose. En fait, on pourrait faire l'assertion suivante :
Une des principales tâches du gestionnaire est de gérer de

façon à ce qu'éventuellement chaque employé devienne un "niveau
quatre" dans tous les aspects de son travail.
Et, évidemment, le moyen d'en arriver à ce résultat est d'adopter une forme de
leadership fondée sur les principes du leadership de situation.
Examinons maintenant chacun des quatre niveaux de développement.
Niveau de développement l - Ne peut pas et ne veut pas
NOTES


Il s'agit ici de mesurer les connaissances, capacités ou aptitudes pertinentes à
la tâche. Il est important de ne pas oublier qu'on parle ici d'un travail en
particulier et que ce facteur peut varier considérablement d'une tâche à
l'autre.
L'employé fera-t-il le travail demandé?
On parle ici de motivation et d'intérêt pour le travail, ainsi que de 8

l'assurance de pouvoir travailler sans aide. Encore là, il s'agit toujours d'une
tâche spécifique, et la motivation peut être grande pour une partie du travail et
restreinte pour une autre.
On mesure le niveau de développement de l'employé en fonction de ces deux

facteurs pris ensemble. Pour que la mesure du niveau de développement soit
comparable à la mesure du style de direction, nous avons adopté une échelle de
quatre points. Vous avez vu cette échelle dans sa forme la plus simple à
l'annexe A. À la page suivante, vous en trouverez une version plus élaborée.
Au niveau de développement 1, l'employé n'a ni les connaissances ni

l'intérêt pour satisfaire aux exigences de l'organisation. Bien qu'un tel cas se
rencontre rarement dans une organisation sans but lucratif, on doit admettre
qu'il y a des parties de notre travail auxquelles cette description s'applique.
On trouve assez souvent des employés à ce niveau de développement dans

des emplois où le travail est en soi très peu motivant, tout en requérant
certaines connaissances et aptitudes de base. Le gestionnaire doit alors
fournir des instructions, car l'employé ne sait absolument pas quoi faire. On
demande alors au gestionnaire de ne pas trop encourager l'employé au stade
initial de formation, parce que l'encouragement est la seule récompense qui
puisse être attribuée pour un rendement positif. Lorsque le dirigeant
s'aperçoit que le subalterne fait bien ou à peu près bien les choses, alors il
doit l'encourager.
9
Au lieu de "directives", on pourrait parler de "formation" pour décrire le premier
style de leadership du cycle de développement. Le processus de formation
devrait procéder comme suit :
dites-leur ce qu'il faut faire;
montrez-leur ce qu'il faut faire;
laissez-les essayer;
s'ils font bien ou à peu près bien leur travail, récompensez-les par
une appréciation positive;
s'ils le font mal, répétez vos instructions.
NOTES


Niveau de développement 2 - Ne peut pas, mais veut bien apprendre
Plusieurs de vos nouvelles recrues seront à ce stade lorsqu'elles vous

arriveront : prêtes à travailler, mais dépourvues d'aptitudes techniques. On
appelle souvent ces personnes les "incompétents enthousiastes" pour rire,
mais il reste que cette étiquette contient une part de vérité. Leur
empressement au travail l'emporte parfois sur leur manque de connaissances et
ils commettent de graves erreurs.
Le gestionnaire doit pouvoir leur procurer cette direction qui leur manque tant,
sans toutefois étouffer l'enthousiasme qui les anime. Le deuxième style de 10
leadership, qui est à la fois directif et encourageant, convient à ce stade du
développement. Le gestionnaire dit au subalterne ce qu'il faut faire, tout en le
consultant pour connaître ses suggestions et ses réactions. Le gestionnaire
demande à son subalterne s'il a des questions et il prend bien soin de lui
expliquer pourquoi telle ou telle méthode est employée.
Niveau de développement 3 - Capable mais insécurisé
Dans le cycle de développement, le niveau 3 est atteint lorsque le gestionnaire

est convaincu que le subalterne peut accomplir son travail sans direction,
mais que le subalterne, lui, n'en est pas convaincu. Pour amener celui -ci à
améliorer sa capacité de travail, le gestionnaire doit avoir un comportement
moins directif, afin que l'employé puisse apprendre à avoir confiance en lui-
même à travers ses erreurs. Il est important d'en arriver là non seulement pour
le développement personnel de l'employé, mais aussi pour une gestion
efficace du temps du gestionnaire. Le gestionnaire ne peut tout simplement
pas se permettre de passer son temps à donner des instructions à quelqu'un
qui est capable d'apprendre à travailler seul.
Le gestionnaire étant moins directif, le subalterne deviendra peut-être

anxieux, en particulier si sa tâche est complexe et qu'une erreur risque
d'avoir de graves conséquences. Dans ce cas, le gestionnaire doit être très
encourageant et rassurant, mais il doit résister à la tentation d'être
directif. Cette période risque de créer autant sinon plus d'anxiété chez le
gestionnaire que chez l'employé.
Si, après un certain temps, l'employé fournit un rendement conforme aux

normes sans avoir besoin d'être dirigé, le gestionnaire devrait l'encourager et
l'exhorter à prendre plus de risques. Si le rendement de l'employé diminue, 11
le gestionnaire peut être plus directif jusqu'à ce qu'il soit à nouveau
convaincu que son subalterne peut être laissé à lui -même.
Niveau de développement 4 - Peut au-dessus de la moyenne et aime son travail
Le niveau 4 est le niveau cible pour tous les employés et votre objectif est
qu'ils l'atteignent dans tous les aspects de leur travail. Encore là, ce n'est pas
seulement du point de vue de l'employé que cet objectif est désirable, mais
aussi du point de vue du gestionnaire. À ce niveau, l'employé fait preuve de
compétence et d'aptitude, et n'a besoin NI d'instructions NI d'encouragements!
Sa motivation au travail lui vient alors de lui-même, et il n'a pas besoin des
éloges ni des encouragements de son patron. Le gestionnaire, lui, n'a plus à
se soucier de la motivation de l'employé ni à consacrer du temps à
l'encourager et à le récompenser. Il peut canaliser toute son énergie vers des
tâches plus productives.
NOTES


Il peut être difficile pour un gestionnaire qui passe du style 2 au style 3 de

leadership d'avoir à aider moins et à être moins directif, surtout si ce
gestionnaire est naturellement enclin à prodiguer des encouragements. Par
contre, si le gestionnaire continue à aider son subalterne, ce dernier n'aura
peut-être pas l'occasion d'acquérir une motivation qui lui vienne d'un sens
personnel des responsabilités et de la valeur intrinsèque de la tâche à
accomplir.
Le quatrième style de leadership s'appelle DÉLÉGATION en termes de leadership

de situation, mais il aurait tout aussi bien pu s'appeler ABDICATION, si ce 12
n'était de quelques conditions préalables qui doivent exister avant qu'on puisse
exercer ce style.
Examinons maintenant ces conditions préalables:
Responsabilité - II faut que la responsabilité de chacun soit clairement

établie et que chacun soit au courant de ses responsabilités.
Normes - Les normes de productivité devraient être claires afin que chacun
connaisse ses objectifs.
Réponse - II devrait y avoir un système en place pour permettre tant à

l'employé qu'au gestionnaire de savoir comment on réagit à leurs efforts, et
pour les tenir au courant de leur productivité.
Conséquences - La productivité devrait compter pour quelque chose.

Elle devrait être reconnue si elle est bonne, et améliorée si elle est
faible.
Une fois ces quatre éléments en place, le gestionnaire peut déléguer ses
pouvoirs.
Tout ce qu'on vient de dire s'applique au cycle de développement; chaque

stade de développement est franchi l'un après l'autre, du niveau 1 au niveau 4. 13
Cela peut prendre quelques heures, des jours, des semaines ou des mois, ou
même des années, selon la nature des tâches, mais on peut présumer qu'il y
a toujours progrès si gestionnaire et subalterne respectent les principes du
leadership de situation. Nous savons tous, cependant, que dans la vraie
vie ces beaux principes ne s'appliquent pas toujours. Dans la vraie vie, les gens
se comportent comme du vrai monde.
NOTES


Comment maintenir le développement au niveau 4
On sait, par exemple, que la motivation des gens à accomplir une tâche peut
varier avec le temps, avec la nature de la tâche et avec l'environnement.
Mais on peut aussi perdre ses qualifications pour une tâche, bien que ce soit
moins facile que de perdre sa motivation.
Voyons ce qui fait qu'une tâche est intéressante et motivante en soi. Bien
que ce domaine n'ait pas encore été bien étudié, on s'entend généralement 14
pour dire que les facteurs suivants exercent une influence sur le degré de
motivation des gens :
La variété des qualifications requises pour la tâche: c'est -à-dire, la tâche

exige-t-elle une ou plusieurs qualifications? Plus le nombre de qualifications
requises est grand, plus la motivation inhérente est grande.
La signification de la tâche aux yeux de celui qui l'accomplit : la tâche

est-elle conçue comme ayant un impact significatif sur la vie et le bien-être
d'autres personnes? Plus la tâche a de signification aux yeux de celui qui
fait le travail, plus la motivation a des chances d'être grande.
Le degré d'intégralité du travail : le travail constitue-t-il une seule tâche

clairement identifiable ou n'est-il qu'une partie d'un ensemble dont le reste
est complété par d'autres ou par une machine? Plus l'employé a
l'impression qu'il a la maîtrise de son travail et que celui-ci a un début et une
fin clairement identifiés, plus il y a de chances qu'il soit motivé.
Le degré d'autonomie dont jouit la personne pour déterminer ce qu'elle doit

faire, comment elle doit le faire, quand, où, avec qui, etc. : plus il y a
d'autonomie, plus il y a de motivation inhérente.
Le degré de réponse que la personne peut elle -même obtenir directement

sur son rendement: c'est-à-dire quand une personne peut se rendre
compte de la qualité de son rendement directement par observation ou
expérience personnelle, sans devoir attendre la réaction d'une autre
personne, comme son chef par exemple. Plus la réponse obtenue est
directe, plus la motivation est grande. 15
Heureusement, le simple fait d'employer un mode de leadership de style 4

suscite certains de ces facteurs, mais on ne peut pas se fier uniquement à
cela. Il faut prendre le temps de concevoir les tâches de façon à garder l'intérêt
de l'employé, sinon on peut s'attendre à ce qu'il se mette à régresser un jour
ou l'autre.
A) LE CYCLE DE RÉGRESSION
On dit que les employés régressent ou qu'ils sont dans le cycle de régression
quand ils perdent soit leur intérêt soit leurs qualifications, et se mettent à
reculer dans l'échelle du développement. Quand les gens régressent, c'est plus
souvent dans l'échelle de maturité psychologique que dans celle de la maturité
au travail, parce qu'il est relativement facile de perdre intérêt mais beaucoup
plus difficile de perdre des qualifications.
La régression de quatre à trois : perte d'intérêt ou perte de qualification
NOTES


On peut perdre des qualifications professionnelles par manque de

pratique et il arrive que des gens régressent et ne puissent plus fournir un
rendement au-dessus de la moyenne simplement parce qu'ils n'ont pas
l'occasion de se servir de leurs aptitudes. Des qualifications peuvent aussi
régresser à la suite d'une maladie, physique ou mentale. Si cela se produit, le
gestionnaire doit réagir en employant le style de leadership trois, c'est -à-dire
en aidant mais sans être directif. Le fait d'être aidé permet à l'employé de
déterminer ce qu'il fera pour retrouver ses capacités, sans se sentir menacé. Il
n'est pas besoin d'être directif, puisque l'employé sait déjà ce qu'il doit faire.
16
Quand c'est l'intérêt qui décroît, le même comportement de soutien
s'impose. Il n'y a rien de mal à perdre intérêt, surtout pour une tâche qui n'a
pas tous les éléments qu'on a décrit précédemment. Le gestionnaire doit
cependant agir pour éviter que la régression ne continue et que l'intérêt ne
décline davantage. Pour renverser une tendance à la régression, on peut
généralement soit modifier les tâches ou en ajouter de nouvelles. Le
gestionnaire doit aider l'employé à établir un diagnostic sur sa propre
situation et à y trouver une solution par lui-même.
La régression de trois à deux : qualifications perdues ou intérêts perdus
Si un employé auparavant qualifié et motivé perd complètement ses

qualifications ou devient complètement dégoûté de son travail, alors le
gestionnaire doit être directif en plus de prodiguer de l'aide. La personne qui
a perdu ses qualifications aura besoin de direction pour les retrouver. Quant à
la personne qui a perdu son intérêt, l'attitude directive lui montrera les
conséquences de son manque de rendement.
C'est là la seconde mesure d'un processus disciplinaire progressif (la

première étant d'aider sans être directif au premier signe de régression). Par
le soutien fourni, le gestionnaire montre maintenant qu'il sait très bien ce que
signifie la perte de qualifications ou la perte d'intérêt; mais l'employé se
rend bien compte qu'il doit fournir un rendement à la hauteur, sinon il devra
subir les conséquences prévues par l'organisation, quelles qu'elles soient.
Régression de deux à un : productivité et conflit d'intérêts
17
Dans de rares cas, il peut arriver que votre organisation se retrouve avec un
employé dont les qualifications physiques ou mentales ont régressé au point
où le travail qu'il accomplit est devenu contre-productif ou môme dangereux
pour lui-même ou pour d'autres. Quand cela se produit, Votre organisation
n'a, en général, pas d'autre choix que de muter l'employé.
1.2 - La gestion de l'individu dans l'organisation par la motivation

La motivation représente les forces qui agissent sur une personne pour l'amener à
se comporter d'une façon précise, orientée vers un but).
La motivation ne peut expliquer à elle seule le niveau de productivité et les bons
résultats d'une organisation, mais elle y contribue sensiblement.
Une organisation efficace doit susciter et stimuler une participation et une
contribution forte de ses salariés donc gérer leur motivation de manière permanente.
Les facteurs de motivation des salariés sont nombreux et diffèrent selon les individus ;
les managers peuvent agir sur plusieurs niveaux pour essayer de canaliser l'énergie
de ces acteurs essentiels pour l'organisation : la satisfaction des besoins et la
rémunération en sont les principaux.
NOTES


a) La motivation par la satisfaction des besoins

Les besoins sont de nature et de niveau différents. Au travers des tâches attribuées et
de l'organisation du cadre de travail, il semble nécessaire de satisfaire les besoins de
tout individu, tels qu'ils sont définis par la pyramide de Maslow :
- les besoins physiologiques (alimentation, habitation...) et d'hygiène (conditions
de travail) ;
- les besoins de sécurité (stabilité de l'emploi, sécurité psychologique) ;
• les besoins d'appartenance (établissement de rapports interpersonnels
chaleureux,
intégration dans un groupe, une culture) ; 18
• les besoins d'estime (réussite, reconnaissance, respect individuels et collectifs)
;
• les besoins d'accomplissement personnel (participation active, créativité,
autonomie).
Les salariés peuvent aussi être motivés par la réalisation d'autres besoins :
- leurs résultats : selon le modèle d'attente en action'2', la motivation au travail est
déterminée par les convictions d'une personne sur les rapports entre l'effort
consenti et les résultats attendus. Les acteurs sont motivés pour travailler quand ils
espèrent que leur action apportera des résultats satisfaisants pour eux et pour
l'organisation.
- l'équité : selon le modèle de l'équité'3' les salariés comparent les contributions
(apports, efforts) et les résultats des actions réalisées par plusieurs personnes ; la
motivation vient des rapports considérés comme justes et équitables, entre
contributions et résultats, pour des personnes équivalentes.
b) La motivation par la rémunération

Au-delà de la satisfaction de différents besoins, la motivation est largement liée au
système de rétribution, dans son niveau et dans son utilisation.
Des études ont montré que la capacité des rémunérations à motiver les individus
dépend de plusieurs facteurs : le niveau, le moment opportun, le lien avec la
productivité, la durabilité, l'équité, la visibilité. Le management doit donc bien gérer
tous les paramètres des rémunérations, les types de rétribution et la manière de les
utiliser, chacun ayant des atouts et des limites.
Au total, la motivation peut être un levier important s’il est bien géré.
19
NOTES


.2 – La gestion des Groupes dans l’organisation
Le management des organisations doit avoir pour objectif d'optimiser la coopération

entre les membres et de gérer au mieux les conflits. Plusieurs moyens permettent de
gérer la coopération au sein des entreprises :
- les règles, les procédures, les routines, tous les dispositifs organisationnels
pour coordonner le travail permettent de contrôler le degré de coopération des
membres d'une organisation ;
- les systèmes d'incitation, de récompense (par rapport à des objectifs) peuvent
aussi être des leviers de la coopération des acteurs ; 20
- il est possible d'agir sur les sentiments des acteurs au travers du système de valeurs
et de la culture diffusés par l'entreprise pour canaliser leur coopération ;
- la circulation des informations, la communication formelle et informelle entre
les membres, le mixage des métiers, les équipes de projets transversales sont
autant de moyens pour faciliter la coopération.
Des auteurs, comme Albert Breton s'interrogent sur l'analyse qui affirme que les ordres
viennent du sommet d'une organisation et sont implantés selon une chaîne de
commande. Ils opposent deux interprétations :
- commande : les employés subalternes obéissent aux ordres du sommet donc ils
ne sont pas responsables individuellement de leurs actions, ce sont les niveaux
hiérarchiques supérieurs qui sont responsables ;
- entrepreneur : les employés subalternes ont une marge de latitude et de

discrétion dans leur action dans leurs actions ; les bureaucrates sont des acteurs
rationnels qui réagissent aux contraintes et aux incitations qu'on leur exerce.
Ainsi, il en découle des relations d'échange entre supérieurs et subordonnés :
- les supérieurs cherchent à obtenir des services informels qui ne sont pas codifiés
dans les règlements et contrats formels ;
- les subordonnés réagissent aux incitatifs formels et informels. Les
monnaies d'échange sont les conditions de travail, les promotions, les
avant. La loyauté et la confiance permettent les échanges entre supérieurs
et subalternes.
2.1 – La gestion de la participation
Pour mettre en place un management participatif, deux moyens sont 21

principalement utilisés : la délégation et la décentralisation. La répartition du
pouvoir est modifiée pour donner plus d'autonomie et de marge de manœuvre
à chaque niveau de la hiérarchie. La confiance accordée aux acteurs les
pousse à s'impliquer davantage dans le fonctionnement de l'organisation.
La circulation de l'information, dans toutes les directions, aussi bien
ascendantes montantes, est également un levier essentiel à la participation des
acteurs.
Un des aboutissements structurels de ces pratiques est la DPPO, direction

participative par objectifs.
La participation concerne aujourd'hui tous les domaines de la gestion
(condition» travail, démarche qualité, apport d'idées, d'innovation, prise de
décision collective...) et il s'est institutionnalisée au travers du cadre légal des
représentants du personnel, des organisations syndicales, des négociations
obligatoires.
2.2 - La gestion des conflits
NOTES


Un conflit est un état d'opposition et de tension entre deux ou plusieurs

parties aux objectifs différents sur un sujet. Il y a des conflits latents
systématiques (les producteurs contre les consommateurs) et des conflits
ouverts déclarés sur un problème spécifique. I a des types de conflits différents
qui peuvent porter sur les valeurs, les objectifs, les moyens qui peuvent être
individuels ou collectifs, concret cognitif ou émotif personnel,
Les causes des conflits sont nombreuses : divergence d'intérêts des acteurs,
allocation difficile de ressources limitées, flou organisationnel dans la répartition
des tâches, des responsabilités, du pouvoir, perception différente par les
individus des situations des objectifs, antagonisme des droits individuels et des 22
droits collectifs.
Des conflits émergent nécessairement au sein des organisations ; il faut
donc déterminer comment les gérer, les résoudre, les canaliser, les utiliser, les
limiter ou les exposer.
Gérer les conflits consiste à savoir choisir les moyens pour dégager des
avantages éventuels potentiels et limiter leurs inconvénients. Il est possible de
repérer certains avantages et inconvénients d'une gestion de conflit.
 Avantages possibles
- crée ou renforce l'unité ;
- renforce le leadership ;
- peut apporter des gains de résultats ;
- permet d'augmenter l'estime de soi ;
- stimule la créativité ;
- remet en cause des politiques et des pratiques ;
- clarifie des situations.
 Inconvénients possibles
- peut être source de discorde, de règlements de compte ;
- peut déstabiliser le leadership s'il y a échec ;
- peut apporter des pertes ;
- peut être source de rigidité dans les idées, les pratiques ;

- consomme du temps et de l'énergie.
2.2 - La gestion des conflits
Un conflit est un état d'opposition et de tension entre deux ou plusieurs

parties aux objectifs différents sur un sujet. Il y a des conflits latents
systématiques (les producteurs contre les consommateurs) et des conflits
ouverts déclarés sur un problème spécifique. I a des types de conflits différents
23
qui peuvent porter sur les valeurs, les objectifs, les moyens qui peuvent être
individuels ou collectifs, concret cognitif ou émotif personnel,
Les causes des conflits sont nombreuses : divergence d'intérêts des acteurs,
allocation difficile de ressources limitées, flou organisationnel dans la répartition
des tâches, des responsabilités, du pouvoir, perception différente par les
individus des situations des objectifs, antagonisme des droits individuels et des
droits collectifs.
Des conflits émergent nécessairement au sein des organisations ; il faut
donc déterminer comment les gérer, les résoudre, les canaliser, les utiliser, les
limiter ou les exposer.
Gérer les conflits consiste à savoir choisir les moyens pour dégager des
avantages éventuels potentiels et limiter leurs inconvénients. Il est possible de
repérer certains avantages et inconvénients d'une gestion de conflit.
 Avantages possibles
- crée ou renforce l'unité ;
- renforce le leadership ;
- peut apporter des gains de résultats ;
- permet d'augmenter l'estime de soi ;
- stimule la créativité ;
NOTES


- remet en cause des politiques et des pratiques ;

- clarifie des situations.
 Inconvénients possibles
- peut être source de discorde, de règlements de compte ;
- peut déstabiliser le leadership s'il y a échec ;
- peut apporter des pertes ;
- peut être source de rigidité dans les idées, les pratiques ;
- consomme du temps et de l'énergie.
24
Plusieurs méthodes combinatoires pour gérer un conflit sont possibles, sans
assurance de réussite. L'analyse de Thomas permet de repérer cinq types de
comportement en fonction du désir de satisfaire ses intérêts ou ceux de l'autre
partie.
L'évitement est une absence d'implication dans une situation conflictuelle, une
volonté de ne pas s'engager, soit pour ne pas aggraver la situation, soit pour
attendre que le temps règle les problèmes.
L'accommodation ou la résignation consiste à accepter de satisfaire les intérêts de
l'autre partie au détriment des siens.
La confrontation correspond à l'attitude où chaque partie veut obtenir gain de cause,
satisfaire ses intérêts, soit par l'argumentation, soit par des promesses, des
menaces, des manipulations, soit par l'utilisation de la force morale ou physique.
La collaboration recherche une solution qui constitue un gain satisfaisant pour
chacune des parties.
Le compromis ou la négociation correspond à l'acceptation par chaque partie d'un
certain gain et d'une certaine perte.
La gestion d'un conflit peut utiliser plusieurs de ces comportements, sur une période
plus ou moins longue, avec un recours éventuelle à des tiers pour canaliser les
comportements ou accélérer la résolution du conflit.
Les tendances actuelles sont plutôt à la négociation, au règlement amiable des litiges,
à la médiation (ombudsman ou médiateur entre des parties).
2.3 - La conduite d'équipes

Une équipe est un petit nombre de salariés qui, possédant des compétences
complémentaires, adhèrent à des objectifs de réalisation et à des rapports de travail 25
communs dont ils se considèrent mutuellement responsables.
Les analyses classiques repèrent cinq types essentiels d'équipes :

- l'équipe fonctionnelle : elle réunit des personnes qui travaillent sur des tâches
similaires de manière répétitive ;
- l'équipe de résolution de problème : elle réunit périodiquement et temporaire
quelques personnes d'un département pour résoudre un problème spécifique (de qi
de coût par exemple) ;
- l'équipe interfonctionnelle : elle réunit des personnes venant de domaines
professionnel différents pour résoudre des problèmes communs, d'ampleur et de
durée variables :
- l'équipe autogérée : elle se compose de salariés qui doivent travailler ensemble ~.
jours pour fabriquer un produit ou un service dans sa totalité, en organisant leur '
de manière autonome ;
- l'équipe virtuelle : groupe de personnes qui coopèrent par l'intermédiaire de
technique de l'information, à un ou plusieurs projets, en étant sur des sites différents.
Un groupe et, en particulier une équipe, sera efficace s'il présente plusieurs
caractéristiques :
NOTES


- ses membres partagent les objectifs généraux, appuient les orientations et les
prises de décision ;
- communiquent librement entre eux et s'accordent une aide mutuelle ;
- règlent les conflits à l'intérieur du groupe ;
- repèrent les processus individuels et collectifs et améliorent leur façon d'agir ainsi i
celle du groupe.
Il s'agit donc de gérer les équipes et de manager les acteurs pour que ces
conditions se réalisent.
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LA GESTION DES PERSONNES ET DES GROUPES DANS L’ORGANISATION 2017

La gestion de l’individu dans l’organisation

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LA GESTION DES PERSONNES

1 – La gestion de l’individu dans l’organisation

1.1 – Les rôles de l’individu

• les individus agissent en fonction de l'information limitée qu'ils ont et de leurs

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1.2 - Les niveaux de développement

Le niveau de développement d'un individu se mesure en fonction des

L'employé peut-il faire le travail demandé? Il s'agit ici de mesurer les

L'employé fera-t-il le travail demandé? On parle ici de motivation et d'intérêt

On mesure le niveau de développement de l'employé en fonction de ces deux

Le cycle de développement s'inscrit de droite à gauche sur l'échelle de

Une des principales tâches du gestionnaire est de gérer de

Examinons maintenant chacun des quatre niveaux de développement.

Niveau de développement l - Ne peut pas et ne veut pas

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Il s'agit ici de mesurer les connaissances, capacités ou aptitudes pertinentes à

L'employé fera-t-il le travail demandé?

On parle ici de motivation et d'intérêt pour le travail, ainsi que de 8

On mesure le niveau de développement de l'employé en fonction de ces deux

Au niveau de développement 1, l'employé n'a ni les connaissances ni

On trouve assez souvent des employés à ce niveau de développement dans

dites-leur ce qu'il faut faire;

montrez-leur ce qu'il faut faire;

s'ils le font mal, répétez vos instructions.

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Niveau de développement 2 - Ne peut pas, mais veut bien apprendre

Plusieurs de vos nouvelles recrues seront à ce stade lorsqu'elles vous

Niveau de développement 3 - Capable mais insécurisé

Dans le cycle de développement, le niveau 3 est atteint lorsque le gestionnaire

Le gestionnaire étant moins directif, le subalterne deviendra peut-être

Si, après un certain temps, l'employé fournit un rendement conforme aux

Niveau de développement 4 - Peut au-dessus de la moyenne et aime son travail

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Il peut être difficile pour un gestionnaire qui passe du style 2 au style 3 de

Le quatrième style de leadership s'appelle DÉLÉGATION en termes de leadership

Examinons maintenant ces conditions préalables:

Responsabilité - II faut que la responsabilité de chacun soit clairement

Réponse - II devrait y avoir un système en place pour permettre tant à

Conséquences - La productivité devrait compter pour quelque chose.

Tout ce qu'on vient de dire s'applique au cycle de développement; chaque