FORMATION EN MANAGEMENT D’UNE AGENCE BANCAIRE

Mamadou Lamine SYLLA

Consultant Formateur

BANK OF AFRICA-MALI

Tel : (00223) 65 82 70 16

E-mail : mlsylla@boamali.com

Période de formation : du 21 Mars

2011 au 26 Mars 2011

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SOMMAIRE

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 CONTEXTE

D ans un contexte de concurrence exacerbée entre les différentes banques, concurrence qui
est beaucoup plus présente au niveau des réseaux d’agence, les directeurs d’agence font
de plus en plus face à des objectifs commerciaux et de ressources qui constituent par la
suite les critères dévaluation de leurs agences. Ils (directeurs d’agence) doivent ainsi s’organiser pour
un management optimal de leur unité

Destiné à des Directeurs d’Agence, ce module portant sur « Le Management d’une agence
bancaire » s’inscrit dans le cadre de la formation en ressources humaines à travers le renforcement
des compétences des cadres, Directeurs d’agence. Pour ce faire, il sera articulé de la manière
suivante :

Dans un premier temps, nous traiterons l’environnement dans lequel évoluent les agences ou les
banques car de plus en plus, il (l’environnement) influe sur la performance des organisations. Sa
compréhension (compréhension de l’environnement) ou au mieux sa maîtrise permettra d’élaborer
des stratégies assez fiables. Ensuite, nous sous proposons d’étudier la gestion d’une agence bancaire
à travers le management stratégique et opérationnel. Dans une troisième partie, la gestion de la
relation clientèle nous permettra d’avoir des informations sur la clientèle afin de préciser l’approche
commerciale. Enfin, nous allons terminer par des mises en situation à travers des simulations de cas.

Cependant, ce plan n’a pas la prétention d’être exhaustif sur le thème étudié, il pourra être
approfondi et orienté en fonction de l’intérêt des participants.

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Chapitre 1 : Connaissance de l’environnement d’une banque

Section 1 : Les différentes mutations de l’environnement et leurs impacts sur le comportement des
clients

I- Environnement économique

II- Environnement social

III- Environnement réglementaire

IV- Environnement politique

Section 2 : Le marché bancaire et son évolution

I- Le nouveau contexte bancaire

II- La bancarisation

III- Les TIC au service des banques

Chapitre 2 : Gestion décentralisée de la clientèle : les réseaux d’agence

Section 1 : Pourquoi assiste-t-on aujourd’hui à une multiplication ou évolution rapide des réseaux
d’agence des banques ?

I- La recherche de ressources

II- La gestion de proximité des clients

III- L’augmentation des parts de marchés

Section 2 : Connaissance de son agence : l’analyse concurrentielle à l’aide de quelques outils
d’aide à la décision

I- La matrice SWOT

1- Forces

2- Faiblesses

3- Menaces

4- Opportunités

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II- La matrice des 5 Forces concurrentielles de M. PORTER

Section 3 : L’agence et ses composantes

I- Management par objectif  : le Directeur d’agence face à ses objectifs

1- La fixation des objectifs par le directeur d’agence

2- L’organisation des ressources de l’agence

3- La mission d’animation : sa conduite et son évaluation afin d’apporter les

corrections nécessaires

4- La gestion des risques et la sécurité des biens et personnes

II- Le management des Hommes

1- Le Directeur d’agence : manager formateur

2- Le directeur d’agence : locomotive de son équipe

3- Comment fédérer et motiver son équipe ?

III- Management opérationnel

1- La gestion du temps et la tenue des réunions

2- Le pilotage d’une agence bancaire

3- La gestion administrative d’une agence

IV- Gestion des crises au sein d’une agence

1- Système informatique en panne

2- Incendie au sein de votre agence

3- Vol au sein de votre agence

- De la part d’un client

- De la part de votre personnel

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Chapitre 3 : Gestion de la relation clientèle

Section 1 : Prospection

I- Définition

II- Comment faire de la prospection  ?

III- Gestion clientèle

1- Entretien commercial et ses différentes étapes (l’accueil, le gestuel, le regard etc.)

a- La découverte des besoins et motivations du client

b- L’argumentaire commercial

2- Négociation

a- Définition

b- Stratégies de négociation : les techniques d’influence

c- Les facteurs d’échec d’une négociation

3- Gestion des réclamations et litiges

Section 2 : La segmentation

I- Définition

II- Critères de segmentation

III- A quoi sert la segmentation  ?

Section 3 : Fidélisation de la clientèle : moyen viable à long terme d’augmenter son PNB

I- Qu’est-ce qu’un client fidèle  ?

II- Comment rendre un client fidèle  ?

Chapitre 4 : Jeux de rôle

I- Mises en scènes  : banquier-client

II- Mises en scènes  : le directeur d’agence et son staff

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Conclusion

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 Chapitre 1 : Connaissance de l’environnement d’une banque

Section 1 : Les différentes mutations de l’environnement et leurs impacts sur le

comportement des clients

I- Environnement économique

L’environnement économique actuel est caractérisé par la mondialisation et la globalisation

financière.

Ce processus de mondialisation entamée depuis une vingtaine d’années conjugué à la globalisation

financière a complexifié l’environnement dans lequel évoluent les agents économiques (Etats, ONG,
banques, entreprises, ménages …etc.). Les entreprises doivent comprendre l’environnement,
s’adapter en permanence et même essayer d’anticiper le futur dans le but de disposer d’un
environnement moins hostile. L’objectif étant d’intégrer le changement économique dans leur
stratégie de développement et dans une moindre mesure participer à la construction de
l’environnement, donc de pouvoir le contrôler. De ce fait, la prise en compte et même la maîtrise de
l’environnement économique (avec le renouveau des analyses de Risque Pays) est devenue une
variable stratégique et indispensable pour la survie des organisations (banques, entreprises…).
L’environnement n’étant plus exogène, sa maîtrise permet de créer et d’asseoir un avantage
concurrentiel. Mis en évidence par M. Porter (1997, 1999), un avantage concurrentiel est un
avantage qui confère à son détenteur une supériorité. Pour être qualifié de concurrentiel, l'avantage
doit être unique, difficile à imiter, nettement supérieur, et adaptable à diverses situations. Il est par
conséquent capital pour une entreprise d’identifier ses sources d’avantages concurrentiels, avant
même de les exploiter. Ces avantages concurrentiels sont destinés à trois (3) types d’entreprises :

- Celles qui innovent en permanence,

- Celles qui améliorent ses avantages concurrentiels,
- Celles qui surmontent des barrières aux changements et à l’innovation.
Fondés sur la maîtrise et le traitement de l’information, de la connaissance, des compétences et de
l’environnement, les avantages concurrentiels se placent à long terme et visent à augmenter la
compétitivité des entreprises.

II- Environnement social

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Il comporte deux grandes variables : l’impact des flux migratoires et celui de l’évolution
démographique.

Tout d’abord, les bouleversements économiques ont entraîné un fort développement des flux
migratoires à travers un déplacement massif des personnes de campagnes vers les villes, des villes
vers les autres pays. Ces personnes qui voyagent vont certainement découvrir d’autres mode de vie,
mode de consommation qu’elles (personnes) pourraient les appropriés.

Dans le même sens, l’évolution démographique va donner une nouvelle forme d’organisation au sein
de la société. Elle s’accompagne (théoriquement) de la création d’un cadre de vie adapté à travers les
plans d’urbanisation, la multiplication des centres de formation, de loisir. Ceci aura comme corolaire
l’augmentation de la population active. En effet, les autorités publiques doivent mettre en place des
politiques d’emploi pour accueillir de plus en plus d’actifs qui arrivent chaque année sur le marché du
travail. Une gestion laxiste de ce phénomène pourrait se traduire par une crise sociale (confère à
l’actualité).

En résumé, l’évolution de l’environnement économique a entrainé bien entendu des

bouleversements dans la société, bouleversements des les conditions de vie, de travail et de
consommation.

Exemple : Enfin, la révolution de l’internet a créé un nouveau besoin chez l’être humain : le besoin de
l’information et d’ouverture.

III- Environnement réglementaire

Les agents économiques (les ménages, les entreprises et l’Etat), bien qu’ils recherchent tous leurs
intérêts personnels, évoluent dans un environnement réglementé. Dans cet environnement
réglementé, l’Etat définit et fixe les droits et obligations de chaque acteur. En effet, l’évolution rapide
des textes dans ce domaine pousse les agents économiques à faire de la veille réglementaire ou
juridique. Les entreprises doivent constamment être à l’écoute et même anticiper l’évolution ou les
évolutions de l’environnement juridique car « nulle n’est censé ignoré la loi ».

IV- Environnement politique

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Le contexte politique dessine l’axe de développement des affaires dans le pays et conditionne aussi
les stratégies d’anticipation des sociétés. Le contexte géopolitique actuel est l’exemple par
excellence de cette thèse.

En résumé, nous constatons que les entreprises évoluent dans un environnement économique,
social, réglementaire, politique, culturel etc qui influe sur leurs performances. Elles doivent en
permanence essayer d’anticiper les changements de l’environnement pour éviter le conformisme.
Dans les meilleurs des cas, elles doivent participer à la création de cet environnement pour le rendre
moins hostile à ses choix stratégiques car le futur ne se découvre pas, il est le résultat de l’action
posée par chaque acteur ou agent économique.

Section 2 : le marché bancaire et son évolution

I- Le nouveau contexte bancaire

Le système bancaire a profondément changé depuis la fin des années 1960. Il présente aujourd’hui
de nombreux atouts, illustrés par un savoir faire technique important, une rentabilité en croissance,
un contrôle interne en constante amélioration et des structures financières solides renforcées par de
nombreuses opérations de restructuration. Commencé à la fin des années 1960, l’essor du système
bancaire s’est accompagné de transformations majeures touchant aussi bien son organisation que
ses activités. Le mouvement de rationalisation des structures bancaires a permis une
homogénéisation et une libéralisation progressives des conditions d’exploitation des établissements
de crédit. Il a entraîné en outre une diversification de leurs activités et une plus grande ouverture sur
l’international dans un environnement de plus en plus concurrentiel.
Ces transformations structurelles ont eu lieu dans des contextes macroéconomique et réglementaire
qui ont eu des conséquences majeures, notamment en termes de rentabilité, sur les évolutions
observées. Ainsi, après les crises de 1973 et du début des années 1990, les résultats n’ont cessé de
s’améliorer jusqu’en 2001.
Toutefois, l’instabilité des marchés et le ralentissement économique actuel se traduisent par un
fléchissement des résultats et l’apparition de nouveaux foyers de risques.
Dans cet environnement incertain, les banques se sont engagées dans de nouvelles réformes
structurantes (enregistrement, suivi et contrôle des risques), incités en cela par les autorités
prudentielles et comptables.
Ces réformes, qui vont trouver leur concrétisation dans le processus d’adaptation des établissements
de crédit au futur ratio de solvabilité et dans l’adoption de normes comptables harmonisées, vont

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nécessiter de la part des établissements financiers de nombreux efforts d’ajustement afin d’affronter
de nouveaux enjeux, notamment en matière de gestion des risques et d’obligation de transparence.
Les principales banques abordent cette nouvelle phase dans une situation concurrentielle.
Sur le plan empirique, avant 1980 au Mali, nous pouvons noter seulement la présence des banques
de développement, soutenues par l’Etat. Ces banques intervenaient dans le financement du
développement économique à l’époque. Progressivement, les institutions de Breton Woods (FMI et
Banque Mondiale) ont proposé (ou imposé) des politiques libérales invitant (ou obligeant) les Etats à
se désengager des secteurs où ils étaient présents : c’est le début du libéralisme économique. En
effet, plusieurs vagues de privations se sont opérées à partir de cette période. Le secteur bancaire
bien évidemment n’a pas échappé à l’ouverture à la concurrence.
II- La bancarisation

A l'occasion de la publication du rapport annuel 2009 de la Commission Bancaire de l'UMOA, organe

de régulation des activités bancaires dans l'Union, il nous a paru nécessaire de faire un nouveau point
sur le niveau de bancarisation dans les différents pays membres. 

Le taux de bancarisation a globalement progressé dans l'ensemble des pays de l’UEMOA. Il s'est
accru au niveau de l'Union en moyenne de 5,06% de 2008 à 2009. Le Togo demeure, et de loin, le
pays le mieux bancarisé de l'Union avec un taux de 12,6 % de sa population (âgée de 15 ans et plus)
qui dispose d'un compte bancaire. Il est suivi par le Mali à 6,6 % et du Sénégal à 6,4 %. Le Bénin
occupe la quatrième place de ce classement avec un taux de 5,4%. La Côte d'Ivoire est cinquième
avec un taux de 4,4 %. Cette progression qui confirme la tendance observée depuis quelques années
montre l'adhésion des populations aux services bancaires. Cette adhésion est-elle due aux actions
des pouvoirs publics ou à l'offensive commerciale des banques de la sous-région ?

Il nous paraît évident que cette croissance (encore insuffisante) du taux moyen de bancarisation de la
sous-région est à mettre essentiellement sur le compte des actions du secteur bancaire. Rappelons
qu'en parlant d'action des pouvoirs publics, nous ne faisons nullement référence à la récente
campagne de bancarisation lancée par la Banque Centrale, et dont les résultats ne pourraient être
appréciés que dans un ou deux ans. Nous faisons référence aux actions menées individuellement par
les Etats depuis l'instauration de la directive communautaire portant sur la promotion de la
bancarisation et des moyens de paiement scripturaux.  

Cette directive impose certaines actions fortes comme la bancarisation des salaires, l'utilisation des
moyens scripturaux dans les transactions avec l'Etat, etc. La mise en œuvre de ces dispositions n'est
pas toujours effective, même dans les pays où cette directive est incorporée à la loi positive. En plus,

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leur champ d'application étant limité au secteur public pour ce qui concerne la bancarisation des
salaires, son impact risque d'être limité.

Nous pensons que cette progression régulière du taux de bancarisation résulte beaucoup plus de
l’action ou des actions commerciales des banques qui, sous l'effet de la concurrence instaurée par
l'arrivée de nouveaux acteurs (nigérians et marocains) se métamorphosent progressivement et
prennent conscience de la nécessité d'élargir leur clientèle.

Il reste à souhaiter que cette nouvelle dynamique ne s'estompe point avant l'atteinte du seuil
minimal de 20 % à l’horizon 2015 dans l'espace communautaire. L'implication récente de la Banque
Centrale dans la campagne de bancarisation laisse présager d'un futur meilleur.

NB: Le taux de bancarisation a été obtenu en divisant le nombre de comptes indiqué dans le rapport
annuel de la Commission bancaire de l'UMOA par la taille de la population âgée de 15 ans et plus
publiée par la Banque Mondiale.

III- Les TIC au service des banques

La montée en puissance des télécommunications en Afrique avec ses retombées tant financières que
sociales est en train de bouleverser le comportement des populations auxquelles elles offrent leurs
services. Plusieurs expériences à travers le continent dans le domaine bancaire montrent que ces
dernières sont en passe de bancariser l'Afrique, du moins de dynamiser ce secteur financier.

En effet, s'inspirant du modèle nippon, certains opérateurs des télécommunications ont initié sur le
continent des expériences et lancements commerciaux de services de paiement associés au
téléphone portable et les multiplient en fonction de la croissance des transactions effectuées par leur
clientèle. Au Nigéria, Kenya, RDC ou en Zambie et récemment au Mali, pour ne citer que ces pays, les
TIC ont permis de transférer et réceptionner de l'argent, d'effectuer des paiements de factures avec
un compte rechargeable par carte prépayée (ou reliée le plus souvent à un compte bancaire) soit par
SMS ou encore en utilisant les technologies GPRS. Des transferts à l’intérieur d’un pays sont
possibles. Le rythme de développement de ces applications nous fait croire que dans un futur
proche, des transferts transfrontaliers seront possibles.

En résumé, les TIC qui ont intégré le secteur bancaires, ont permis de développer d’autres produits
ou services facilitant la vie des populations.

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Chapitre 2 : Gestion décentralisée de la clientèle : les réseaux d’agence

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Section 1 : Pourquoi assiste-t-on aujourd’hui à une multiplication ou évolution rapide des
réseaux d’agence des banques ?

I- La recherche de ressources

Auparavant, les banques se différenciaient par les ratios de rentabilité : volume de CA, PNB, le
résultat etc. Depuis plusieurs années, un ratio a fait son apparition et a commencé à être un des
critères les plus utilisés dans une analyse comparative des banques : c’est le niveau de ressources ou
encore dépôts de la clientèle.

On définit le niveau de ressources d’une banque par l’ensemble des comptes dont les soldes sont
créditeurs à une période donnée. Des stratégies ont été développées par les banques pour renforcer
leur niveau de ressources. Or qui parle de collecte de fonds parle forcement d’extension de la
représentativité de la banque sur le de terrain. Ceci les a amené à multiplier leurs représentations  :
ouverture des agences.

II- La gestion de proximité des clients

Si les clients devront parcourir des kilomètres pour effectuer leurs opérations bancaires il y a 20 ans,
cela n’est pas le cas aujourd’hui car les banques ont compris la nécessité de se rapprocher de la
clientèle. Ce rapprochement a été accéléré par l’extension des réseaux d’agence.

Les agences ont ainsi permis aux banques de décentraliser les opérations bancaires à travers un
rapprochement avec la clientèle.

L’objectif est de faire gagner du temps à la clientèle, détenir une connaissance fidèle du
comportement du client, proposer des services adaptés à son besoin.

III- Les parts de marchés

L’ouverture des réseaux d’agence a été un élément prépondérant qui a permis d’augmenter les parts
de marchés des banques.

En effet, théoriquement, l’augmentation du nombre de la population (due à un effet démographique)

entraine systématiquement une hausse de la clientèle potentielle. Des stratégies doivent être
développées par les banques pour espérer capter une partie de cette population. Ce qui se traduit
par la hausse des parts de marché.

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Section 2 : Quelques outils d’aide à la décision

I- La matrice S W OT

Le terme SWOT employé dans l'expression, analyse SWOT ou matrice SWOT, est un acronyme dérivé
de l'anglais : pour S-trengths (forces), W-eaknesses (faiblesses), O-pportunities (opportunités), T-
hreats (menaces).

Son équivalent français est donné par : analyse MOFF « M-enaces O-pportunités F-orces F-
aiblesses » ou analyse AFOM « A-touts, F-aiblesses, O-pportunités, M-enaces ».

Le terme SWOT désigne un outil très apprécié des analystes (consultants, économistes ou financiers)
car il peut répondre simplement à un double usage :

Analyse SWOT ⇒ pour conduire une analyse, un diagnostic ou une évaluation

Matrice SWOT ⇒ pour en synthétiser et en présenter les résultats. L'outil SWOT (analyse + matrice)
est susceptible d'être employé très largement, dans de nombreux domaines, pour analyser,
diagnostiquer, décrire :
- Un état de l'existant : une situation, un environnement
- Le diagnostic d'une dynamique opérationnelle : un processus, un projet
- L'évaluation d'une volonté et de ses effets : une politique, une stratégie
- L'outil SWOT est également apprécié, sinon exigé par les décideurs car le résultat produit
par l'outil (matrice SWOT) est le parfait résumé (global, qualifié et hiérarchisé) des
éléments à prendre en compte pour une bonne décision.

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Cette matrice peut nous permettre de comprendre le positionnement stratégique de notre agence.

II- La matrice des 5 Forces concurrentielles de M. POTER

Le modèle des cinq forces de Porter a été élaboré par le professeur de stratégie Michael PORTER
1979.

Il synthétise les facteurs influant sur la performance d'une entreprise par cinq forces :

 le pouvoir de négociation des clients ;

 la menace d'entrants potentiels ;

 le pouvoir de négociation des fournisseurs ;

 la menace des produits de substitution ;

 l'intensité de la concurrence intra sectorielle.

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La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à négocier. Leur
influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associés) déterminent la
rentabilité du marché.

Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des
produits de substitution facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas).

La capacité des fournisseurs d’imposer leurs conditions à un marché (en termes de coût ou de
qualité) a un impact direct et inversement proportionnel à celle des clients. Un faible nombre de
fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent
le coût de changement des fournisseurs et donc le pouvoir de ceux-ci.

Les produits de substitution ne font pas partis du marché, mais représentent une alternative à l'offre.
Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin (ex : téléchargement MP3/ Disque
compact). Les produits de substitution sont caractérisés par une élasticité croisée qui est positive.
Dans les faits, l'augmentation du prix d'un bien provoque en conséquence l'augmentation de la
quantité vendue.

Les concurrents luttent au sein du marché pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il
existe entre les entreprises des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère
stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence
de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre d'entreprises, de la taille et de la diversité des
concurrents, de l’importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du
caractère banal ou périssable des produits, etc.

La survenue de nouveaux concurrents est freinée par l'existence de barrières à l’entrée : les
investissements initiaux et le temps nécessaire pour les rentabiliser (également appelée intensité
capitalistique ou ticket d’entrée), les brevets déjà en place, les normes et standards techniques, les
mesures protectionniste, l’image de l’industrie et des entreprises déjà établies, les barrières
culturelles, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile pour une nouvelle société. Les
concurrents déjà en place tentent généralement de renforcer ces barrières à l'entrée.

Bien que les pouvoirs publics (État, UEMOA, collectivités locales, agence de régulation, etc.) ne
figurent pas explicitement dans le modèle proposé par M. Porter, leurs influences sont prises en
compte et peuvent affecter chacune des cinq forces. La politique et la législation mises en œuvre
conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple,

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l'entrée sur le marché peut être soumise à un agrément et licence d'exploitation ou à l'inverse être
l'objet de subventions. Porter s'est opposé à l'ajout de cette sixième force, à la fois pour des raisons
idéologiques (non interventionnisme) et du fait que selon lui le rôle des pouvoirs publics peut être
pris en compte dans les barrières à l'entrée. La controverse existe cependant toujours entre les
auteurs.

Section 3 : l’agence et ses composantes

I- Management stratégique par objectif : le directeur d’agence face à ses objectifs

Ici nous parlons de pilotage de l’activité.

1- Les objectifs

Au delà des objectifs fixés par la direction générale, chaque directeur d’agence est responsable de la
bonne marche de son entité. Ainsi, une analyse de l’environnement sur la base de l’utilisation des
outils vus supra (SWOT et 5 Forces), le directeur d’agence doit élaborer un ou des objectifs lui
permettant d’avoir un pilotage optimal. Ces objectifs peuvent se décliner en :

- Nombre de visite clientèle par semaine

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 - Nombre de dossier de crédit monté

- Nombre de casse (contentieux)

- Niveau de ressources de l’agence

- Part de marché

- Positionnement stratégique de l’agence

Il est à rappeler que ces objectifs ne doivent pas être trop ambitieux, ils doivent être à la portée de
l’équipe pour éviter le découragement. Très souvent, un objectif trop ambitieux pourrait entrainer
une démotivation de l’équipe pas seulement pour le projet en cours mais également pour les autres
activités commerciales. Le directeur d’agence doit ainsi tenir compte de la compétence, du niveau de
formation, de la disponibilité, de la motivation et du degré d’implication de son équipe pour la
fixation des objectifs.

2- L’organisation des ressources de l’agence

L’agence dispose des ressources humaines et matérielles.

a- Les ressources humaines

Dans une agence, le directeur est entouré des collègues qui l’aident à réaliser les objectifs, à dégager
une bonne rentabilité pour assurer par la suite la pérennité de l’agence. Il doit gérer ce personnel.
Dans cette gestion, le directeur de l’agence doit définir et mettre place une politique lui permettant
d’obtenir le meilleur de son équipe. Mais cela ne va pas sans problèmes.

Son équipe peut comporter des comptables, informaticiens, gestionnaires et dans une autre
dimension des caissiers et guichetiers, bref des personnes qui ont des niveaux distincts de formation,
des capacités et des qualités personnelles différentes. Ces différents éléments doivent être pris en
compte par le Directeur d’agence pour la définition d’une politique de gestion des ressources
humaines.

Son travail est de mobiliser également ces ressources humaines de façon à ce que chacun se croit
indispensable et s’implique au sein de l’équipe. En cas d’insuffisances de formation, il doit proposer
des plans de formation pour outiller ses agents dans l’exercice de leurs fonctions. Les évaluations

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périodiques et la gestion de plan de carrières doivent être faites de commun accord avec les
intéressés.

b- Les ressources matérielles

Pour son bon fonctionnement, chaque agence est dotée de matériels facilitant le travail.
Généralement, c’est la direction générale, à travers les moyens généraux, qui s’occupe de cet aspect.
Toutefois, il est le ressort du directeur d’agence d’avoir une politique de gestion de ses matériels
pour anticiper les besoins.

Enfin, nous pouvons ajouter les ressources financières car une agence pourrait être dotée d’un
budget de fonctionnement. Ce budget doit être géré de manière efficiente pour éviter les gaspillages.

3- La mission d’animation

Elle est très importante dans la gestion d’une agence car l’animation est le travail quotidien du
responsable d’agence. Ce dernier doit communiquer et s’entretenir avec ses collègues lors des
réunions. Un style d’autorité va ainsi émerger en fonction des caractéristiques de son équipe. Le
directeur d’agence doit s’affirmé, être charismatique et être précis pour que les autres puissent le
suivre. Nous distinguons ainsi 3 types d’autorité :

- L’autorité statutaire

L’autorité du supérieur est déterminée par la définition des tâches que les subordonnées doivent
accomplir telles qu’elles figurent éventuellement dans le contrat de travail ou dans la description du
poste. C’est ce lien de subordination qui lie le directeur d’agence aux autres. L’autorité s’exprime
donc par le droit de dire ce que l’agent doit faire, à quel moment et de quelle manière.

Un tel mode d’autorité fonctionne selon les étapes :

o De donner des ordres

o De contrôler la bonne exécution des tâches

o Eventuellement de prendre des sanctions si l’obligation n’est pas respectée.

Attention : il ne faut pas oublier de féliciter et encourager la personne.

- L’autorité fondée sur la connaissance

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C’est celle de l’expert, du savant. Elle est fondée sur le savoir que l’on détient. La personne va ainsi
détenir une autorité sur les autres. Le directeur d’agence, grâce à sa maîtrise du travail, compétence
et capacité d’anticipation va naturellement imposer et générer une autorité sur ses collègues.

- L’autorité personnelle

Elle repose sur la valeur de l’individu qui se distingue par ses qualités difficiles mais qui permettent
de se faire obéir spontanément.

Ces différentes situations ont été théorisées et modélisées par MC GREGOR (1906-1964). Il était
psychologue de formation, mais a enseigné le marketing à MIT. Pour l’auteur, il existe deux théories  :
la théorie X et Y.

- Théorie X : ici, on retrouve dans cette catégorie des individus dépourvus d’ambition,
refusent les initiatives, n’aiment pas leur travail, ont des objectifs personnels différents
de ceux de l’entreprise, recherchent la sécurité dans un travail répétitif.
- Théorie Y : ces personnes acceptent les efforts, font preuve d’ambition et d’imagination,
sont dynamiques.

Préférence Motivation du Style de Aptitude au Implication

naturelle travail direction changement dans le travail
Craintes de Limite à la
Théorie X Passivité Rémunération Résistance
sanctions réalisation de
systématique
ce qui
Relation Père-
demandé
Enfant

Directif

Contrôle
Réalisation de Responsable Adhésion
Théorie Y Activité Forte volonté
soi
Autonome Enthousiasme de
Plaisir du travail comprendre
Participatif
et de créer

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 Sens du défi Auto contrôle

4- La gestion des risques et la sécurité des biens et personnes

Différents risques existent au sein de l’agence : risque d’incendie, d’accident informatique etc. Le
directeur d’agence doit élaborer un cahier de procédures comportant de manière exhaustive les
différents risques auxquels son agence pourrait être confrontée : un comportement proactif. Ensuite,
ceci doit être suivi d’une liste d’actions pour solutionner les problèmes identifiés.

II- Le management des Hommes

1- Le directeur d’agence  : manager formateur

Le directeur d’agence doit avoir 3 qualités : être derrière son équipe, parmi son équipe et devant son
équipe.

Derrière son équipe, il doit contrôler le travail afin de corriger les différentes erreurs qui pourraient
être commises par ses collègues.

Parmi son équipe, il doit être en mesure de diriger et d’apporter les corrections à tout moment,
suivre les orientations et apporter les ajustements nécessaires.

Devant son équipe, le directeur d’agence doit anticiper les problèmes auxquels sera confrontée son
agence et ses collègues pour penser des solutions.

Enfin, il doit organiser son équipe et planifier le travail pour éviter les goulots d’étranglements.

2- Le directeur d’agence  : locomotive de son équipe

A tout moment, des comportements de découragement peuvent animer l’équipe. Le directeur

d’agence doit à tout moment être sur le qui-vive pour tirer son équipe. Une évaluation permanente
des actions entreprises doit être faite pour des ajustements nécessaires,

3- Comment fédérer et motiver son équipe  ?

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Une équipe est composée de compétences différentes dotées de qualités personnelles également
distinctes.

Le directeur d’agence doit d’abord faire un bilan de compétence de son équipe, comprendre les
motivations de tout un chacun pour ensuite apporter les éléments permettant d’actionner sur le
bouton de motivation de chacun.

III- Management opérationnel

1- La gestion du temps et la tenue des réunions

Etre organisé, c’est savoir gérer ses priorités. Le commercial qui dit “Je suis débordé” est un
commercial qui ne sait pas gérer ses priorités.

Pour éviter cela, il existe plusieurs astuces pour optimiser son temps :

- Préparer ses journées à l’avance : c’est le minimum vital pour commencer à gagner du
temps. Tous les soirs, juste avant de partir, il faut lister ce qui doit être fait demain et dans les jours à
venir. Cela permet d’anticiper et ne plus gérer tout dans l’urgence. C’est aussi le seul moyen d’éviter
de perdre quelques minutes tous les matins à se dire “Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui ?”.

- - Distinguer les tâches prioritaires : pour cela, il suffit de mettre en place une méthode de tri
entre les actions Urgentes et Importantes, Importantes mais pas urgentes, urgentes mais pas
importantes et celles qui sont non urgentes et non importantes. Le but sera de repérer ces 20% des
tâches qui permettent de produire 80% de vos résultats.

- Tout noter : il faut éviter de surcharger son esprit avec des informations inutiles ou se les
rabâcher en pensant éviter de les oublier. Pour cela il suffit de faire des listes et de ne garder en tête
ce qui est essentiel. Par exemple lors d’un déplacement cela ne sert à rien de noter toutes les
informations sur l’hôtel, le N° de vol. Il faut imprimer les données sur l’hôtel et le contact, et ne plus
y penser, mais se concentrer sur la visite chez son client.

- Utiliser les outils d’organisation et de gestion de l’information : c’est bien entendu une
méthode de classement des dossiers et des emails, mais également éviter de perdre du temps à tout
rechercher en utilisant par exemple les moteurs de recherche tels que Google qui vous permet de
recherche un ou plusieurs mots dans vos emails et même de conserver une trace des fichiers qui ont
été effacés.

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En résumé, le directeur d’agence doit :

1- Déterminer les urgences non important

2- Les urgences important

3- Ni urgent ni important

4- Important mais non urgent

Cette répartition peut être dessinée dans un quadrant pour en proposer des solutions.

Urgent et non important : il faut expédier et transférer

Urgent et important : il faut réaliser

Ni urgent, ni important : il faut reléguer (ou au panier)

Important et non urgent : planifier et déléguer.

Attention : il ne faut pas oublier qu’il existe 3 temps : un temps personnel, un temps familial et un
temps professionnel.

2- Le pilotage d’une agence bancaire

Piloter une unité, une entreprise, c’est gérer de manière efficiente. C’est également comment
organiser les ressources pour une plus grande efficacité de l’organisation. Le directeur d ‘agence peut
s’appuyer sur son équipe dans le pilotage de l’agence. Mais il ne doit pas oublier que c’est lui qui doit
mettre en place la stratégie de développement et motiver son équipe pour aller de l’avant. On peut
avoir un projet bien pensé mais qui peut échouera du fait qu’il n’a pas pu bénéficier de l’adhésion de
tout le monde.

3- La gestion administrative d’une agence

Le directeur d’agence doit s’organiser de manière à ce que les tâches administratives qui sont
généralement peu productives occupent le peu de son temps. Il peut déléguer une partie de cette
tâche à faible valeur ajoutée mais qui doit en tout cas être exécutée.

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 IV- Gestion des crises au sein d’une agence

1- Système informatique en panne

Le directeur d ‘agence doit tout faire pour éviter en empêcher la panique au sein de son équipe et
chez les clients. Rapidement, une cellule de crise doit être mise en place pour d’abord préparer
psychologiquement les collègues à répondre tranquillement aux clients et à les rassurer. Rien de plus
grave que de voir une agence fermée pour raisons techniques. Quelque qu’en soit le niveau de
panne, le service ne serait-ce que minimum doit être assurer pour éviter la panique généralisée.

Idem pour l’incendie et le vol au sein de l’agence.

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 Chapitre 3 : Gestion de la relation clientèle

Section 1 : La prospection

I- Définition

La prospection est une action qui consiste à utiliser l'ensemble des techniques marketings pour
identifier de nouveaux clients potentiels et les transformer en clients réels. Elle est souvent opposée
à la fidélisation par erreur. L'une et l'autre sont complémentaires et ne pratiquer que l'une d'entre
elles serait faire courir consciemment un risque économique et stratégique à l'entreprise.

Avant de commencer, il faut déjà rappeler pourquoi il est intéressant de prospecter et de fidéliser. Le
but est simple : chaque année les entreprises perdent quasi-systématiquement un certain
pourcentage de leurs clients, et donc il faut soit faire consommer plus à ses clients actuels ou en
trouver de nouveaux.

Parmi ces clients, un certain nombre ont pu faire faillite, travailler avec d’autres banques ou tout
simplement ne plus vouloir travailler avec vous. Une étude marketing a montré que les entreprises
peuvent perdre jusqu’à 50% de leurs clients tous les 5 ans (soit près de 10% chaque année !).

Ce chiffre, bien que variant selon les secteurs d’activité, est totalement crédible : en effet si vous
vous amusez à faire une rapide soustraction entre vos clients du début d’exercice et ceux restant en
fin d’année, vous verrez généralement une disparition entre 5% et 15%.

Pour schématiser, c’est un peu comme si l’entreprise avait un réservoir rempli d’eau (= ses clients),
avec un robinet qui alimente le réservoir en eau fraiche (= les nouveaux clients), et un siphon qui
laisse échapper régulièrement un filet d’eau (les clients existants qui quittent l’entreprise).

Une fois cette image bien en tête, il ne reste plus qu’à faire en sorte que le niveau d’eau reste au
minimum vital, en agissant soit sur le robinet d’alimentation en eau (=recruter plus de prospects),
soit en bouchant plus efficacement le siphon.

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Prospecter peut paraître la solution la plus simple: on remplace les anciens clients par les nouveaux,
mais comme dans le cas d’un réservoir, rajouter de l’eau coûte généralement.

En effet, selon des études marketing, la raison pour laquelle un client quitte son fournisseur serait
dans près de 68% un manque de contact personnalisé.

En plus de ce facteur, il y a un troisième facteur à prendre en compte : l’efficacité de ses outils

utilisés. Pour revenir à notre exemple de réservoir, le robinet qui alimente la cuve peut être mal réglé
et éclabousser un peu d’eau en dehors du réservoir. Et donc pour améliorer la productivité de notre
système, il faut mettre en place des méthodes et une bonne organisation ayant pour but d’améliorer
la rentabilité des actions de prospection et de fidélisation.

En effet certaines études ont démontrées qu’entre 30% et 60% du temps d’un commercial n’était pas
consacré à la vente en elle-même mais à des tâches administratives, à la recherche d’informations,
aux prises de rendez-vous, aux formations, aux déplacements. Il faut donc d’une part maximiser le
temps consacré à la vente des commerciaux, s’assurer qu’il va toucher la bonne cible avec les
meilleurs arguments !

II- Comment faire de la prospection

Voici ci-dessous quelques uns des défis à relever :

- Au niveau commercial : maîtriser et suivre son portefeuille d’affaires en cours, ne plus

manquer d’affaires par manque de relance ou d’arguments, ne plus perdre son temps sur
des prospects à faible potentiel
- Au niveau marketing : exploiter sa base clients et prospects et la segmenter pour
proposer les arguments les plus pertinents, se différencier sur d’autres critères que sur le
prix, faire consommer plus.

Pour répondre à ces problèmes, nous verrons qu’il est bien souvent incontournable de mettre en
place un outil de CRM (Customer Relation Management : gestion de la relation clientèle). En effet un
logiciel de CRM permet de suivre les affaires en cours, de rassembler toute l’information clients dans
une seule base de données, d’organiser efficacement l’activité de ses commerciaux.

Cette base de donner doit ensuite servir de base de la prospection. Pour ce faire, il faut se poser les
bonnes questions. Tout cela repose sur une bonne technique de vente (réponse aux objections,

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relance, questions ouvertes, enchaîner les OUI dans son questionnement…), et ce n’est qu’ensuite
qu’intervient le talent de vendeur.

Comme nous l’avons précisé précédemment, la fidélisation doit avoir pour but de motiver ses clients
à rester via une communication personnalisée et régulière. Il faut donc programmer des
communications régulières, ciblés et efficaces avec ses clients, ce qui vous permettra exploiter votre
base de clients.

Attention : comme nous le verrons plus loin, fidéliser ne veut pas dire donner des cadeaux à ses
clients sans réfléchir.

La fidélisation doit voir une optique de rapporter de l’argent à l’entreprise et d’améliorer sa

rentabilité.

Quelques techniques de prospection :

- Intégrer tout ses contacts dans une seule base de données centralisée : c’est bien entendu
les fichiers prospects issus des demandes de documentations sur internet, des contacts sur un salon,
séminaires, mais aussi de toutes les autres sources de contacts indirects (ex: commentaires des
blogs, “amis” sur Facebook, carte de visites récupérées lors de soirées…). Le but sera d’avoir une
base que l’on peut exploiter et relancer facilement. En effet en pratique dans toutes les entreprises, il
y a encore trop d’exemple où un service achète ou on récupère des fichiers, les relance une fois puis
ils ne sont plus exploités.

- Lister dans sa base de données les informations discriminantes et pertinentes sur ses clients
afin de faire des filtres pour adresser des communications ciblées : besoins (actuels et futurs),
équipement possédé, probabilité de vente (prospect chaud ou froid).

- Tenir sa base de données à jour, soit par un phoning (appels tournants chaque mois sur une
partie de la base ou campagne ponctuelle), soit par un jeu concours de réactualisation ou de
réactivation de sa base (ex: jeu avec obligation de donner le nom du responsable commercial,
équipement actuel…), soit par une newsletter avec des questionnaires ponctuels sur les clients, soit
avec l’envoi d’un questionnaire de satisfaction.

- Mettre en place une chaîne de prospection suite à la récupération des coordonnées d’un
prospect (inscription à la newsletter, envoi de promotions ciblées…).

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Attention s’il est important d’intégrer tous ses fichiers dans une base de donnée centrale : les
prospects et les clients doivent être séparé sous peine de rendre la base inexploitable. La chasse aux
doublons doit également être une priorité pour éviter de perdre de l’information.

III- Gestion de la relation clientèle

1- L’entretien commercial

Le secret d’une vente réussie c’est la préparation. Il faut venir avec une vision claire et factuelle de
son prospect ou client : quel est le CA actuellement réalisé, est-il en progression, quelle peut être sa
problématique, de quels services peut il avoir besoin, quels peuvent être ses principales objections et
comment y répondre.

Bien entendu si l’entreprise possède un logiciel de CRM il aura en plus une vision globale qui lui
évitera de rentrer dans une situation délicate comme relancer un client qui a actuellement un
problème technique non résolu ou qui est en dépassement d’encours.

Une fois que c’est fait il faut préparer son argumentaire :

- Le pitch : c’est résumé en 20 seconde ce que propose l’entreprise (qui, quoi, où, pourquoi et
comment) et quel est l’avantage concurrentiel majeur.

- Préparer un argumentaire avec les principaux points forts et les réponses aux objections les plus
courantes.

- Ne jamais fermer la porte à la discussion : il faut bien entendu éviter les questions fermées ou celles
qui peuvent être contredites, mais aussi préparer une alternative à ses propositions (ex: le client va
demander une réduction de prix que vous ne pouvez pas accorder).

- Ecouter son client et répondre à ses attentes : il faut prendre des notes pour ne pas oublier les
informations clés, laisser parler ses clients pour connaître ses besoins et relever les informations clés
dans sa prise de décision

- Expliquer clairement pourquoi vous souhaitez parler à votre contact et ce que vous lui apportez, et
à la fin du rendez vous faire un “diagnostic” résumant la problématique du client et la solution que
vous proposez (= votre produit !).

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Bien entendu, le commercial doit enrichir la fiche de son contact après la visite pour savoir
exactement où il en est avec son client pour le prochain rendez vous (il doit indiquer uniquement ce
qu’il juge le plus important). Il est également important de remonter les informations annexes
importantes : promotions des concurrents, les nouveaux produits et tendances…. Le but étant d’avoir
une base de données à jour et de l’enrichir.

2- La négociation

Un art que l’on exerce tous, chaque jour, sans même s’en rendre compte. Le seul fait de lire ou de
dire « négociation » rend souvent tendu et même nerveux car elle évoque souvent la peur.

Pourtant, dans 99,99% des cas, la négociation consiste simplement à discuter pour trouver une
solution avec quelqu’un. Une solution qui bénéficie de manière équivalente aux deux parties en
présence. Partant de ce principe, que vous négociez l’heure du coucher avec votre enfant de 5 ans
revient au même que négocier avec votre plus gros client.

a- Créer une situation gagnante-gagnante

C’est le principe le plus important dans la plupart des négociations.

Lorsque vous vous présentez à la négociation, prenez une approche positive et ouverte. Qu’est-ce
que c’est ? C’est souhaiter arriver à un bon compromis pour les deux parties, de manière égale.

b- Etre patient

La meilleure façon d’obtenir un compromis qui soit en défaveur de l’un ou de l’autre est d’être
impatient. Or les négociations prennent du temps. Créer des solutions qui marchent bien dans les
deux sens peut nécessiter plusieurs “brouillons” de compromis et d’accords. De plus, beaucoup de
négociateurs sont tentés de vouloir le beurre, l’argent du beurre et la crémière. Ils ne sont pas
familiers avec le concept gagnant-gagnant !

Donnez donc du temps, et faites preuve de pédagogie. Si vous montrez que vous êtes patient, vous
montrez que vous considérez aussi bien les intérêts de votre interlocuteur que les vôtres. C’est bon
pour créer une relation de confiance à long terme.

c- Etre créatif
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Faire preuve de créativité lors d’une négociation, c’est rechercher des solutions nouvelles à des
problèmes, freins et barrières. En écoutant les besoins de l’autre partie, il est plus facile de trouver
des solutions nouvelles qui conviennent aux deux négociateurs. En effet, dans 99% des cas l’art de la
négociation ne se limite pas à trouver le compromis qui soit le plus favorable à l’un ou à l’autre.

d- Avoir une qualité d’écoute

Pour réussir une négociation, il est nécessaire de savoir ce que l’autre partie souhaite obtenir.

Savoir comment négocier, c’est donc poser des questions et savoir écouter les réponses : c’est
pourquoi beaucoup de bons négociateurs démarrent la négociation par une phase de discussion. En
écoutant l’interlocuteur, on est mieux à même de comprendre quels sont ses besoins, et quels buts
sont recherchés.

La récolte de ces informations permet d’avoir une négociation de qualité : chacun considère les
besoins et souhaits de l’autre. Intéressez-vous aux besoins du client, ce qu’il veut, la façon dont il
travaille, ce qui crée son succès et vous saurez comment vous pourrez lui vendre votre produit ou
service.

e- Obtenir un maximum d’informations avant la négociation

Prenez le temps d’apprendre tout ce que vous pouvez à propos du client.

En récoltant un maximum d’informations avant de démarrer la négociation, vous vous mettez dans
l’optique de comprendre quels sont ses besoins, ses préoccupations. Cette connaissance rend plus
facile la découverte d’une solution mutuellement bénéfique.

f- La confiance

La confiance est importante parce qu’elle permet de consentir à une solution mutuellement
bénéfique.

Si vous n’avez pas confiance, votre interlocuteur le perçoit tôt ou tard. Cela peut mettre en danger la
négociation, la recherche de la solution, et même son exécution.

g- Savoir quand se retirer

Toutes les négociations n’aboutissent pas à un compromis gagnant-gagnant.

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Parfois il vaut mieux se retirer, mais surtout, bien négocier c’est être prêt à se retirer des
négociations à n’importe quel moment.

De la même façon que négocier c’est chercher le compromis gagnant-gagnant, être prêt à se retirer
c’est mettre en pratique cette approche. Si une solution convenable ne se dessine pas malgré la
créativité, la recherche du compromis et la patience, autant en sortir.

3- La gestion des réclamations

Lorsqu’un client fait des réclamations, il faut vérifier son bien fondé. Si elle est vraie, présentez vos
excuses, mettez le client dans ces droits et rassurez-le pour que cela ne se reproduise plus.

Section 2 : la segmentation

I- Définition

Connaître l'étendue de son marché, identifier les différents types de consommateurs, avoir une idée
précise de leurs motivations et de leurs comportements de consommation ne suffisent pas à
l'entreprise pour répondre de manière efficace aux demandes variées, voire contradictoires, des
divers groupes de consommateurs. Pour que son plan de démarchage soit en cohérence avec la
structure du marché, l'entreprise doit procéder à une segmentation.
Cette opération consiste à découper le marché pour regrouper les consommateurs en groupes
homogènes, selon des critères quantitatifs ou qualitatifs.
Un segment de marché est donc un ensemble de consommateurs ayant des besoins et des
comportements d'achat identiques.

Les différences entre les segments doivent être suffisamment grandes pour permettre d'identifier ces
derniers et d'agir sur eux. Par ailleurs, la taille des segments doit être suffisante pour qu'ils
constituent une cible.

II- Critères de segmentation

Elle permet d'abord de réaliser le ciblage de la clientèle de chaque offre. La segmentation en sous-
ensemble n'est pas définie et peut se faire par sexe, par catégorie socioprofessionnelle, par âge
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(selon le critère le plus cohérent pour l'activité de l'entreprise). Par exemple, pour le produit prêt
immobilier, nous pouvons mettre en évidence 4 sous-ensembles :

1. les cadres d’entreprises

2. les fonctionnaires

3. les professions libérales

4. les commerçants

Chacune de ces catégories pourra se voir approcher par une politique commerciale différente ou
l'entreprise pourra se concentrer sur une seule politique en définissant sa cible prioritaire.

Ces découpages sont mis en œuvre à partir des informations recueillies par les enquêtes
quantitatives par exemple (avec deux types de questions/réponses) sur les comportements de
consommation et sur les caractéristiques propres. Il est ensuite possible de réaliser un classement
pour trouver la cible de l'entreprise (le groupe de personnes ayant les mêmes attentes vis à vis du
produit).

Section 3 : Fidélisation de la clientèle

I- Définition

Elle est définit comme l’ensemble des techniques visant à établir un dialogue continu avec ses clients
pour fidéliser ceux-ci au produit, au service, à la marque. La fidélisation repose aujourd'hui sur une
véritable gestion de la relation client. La fidélisation et la gestion de la relation client sont aujourd'hui
pour de nombreuses entreprises des priorités pour contrer la concurrence sur des marchés saturés.

II- Comment rendre un client fidèle

La fidélisation de vos clients passe avant tout par la qualité de vos produits et de vos services.
Comme vous, vos clients ont besoin d'être rassurés et chouchoutés !
La constitution d'une base de données est le point de départ incontournable de la fidélisation. C'est
une mine d'informations indispensable sur vos clients et prospects : fréquence d'achat, panier
moyen, nombre moyen d'articles par commande, dernière commande. Pour qu'elle reste efficace, ne

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négligez pas de l'enrichir et de la mettre à jour régulièrement. Vous pourrez ensuite l'exploiter de
manière optimale et commencer vos actions de fidélisation.
Grâce à l'exploitation de votre base de données, vous pouvez diviser votre cible en segments
homogènes (clients fidèles, clients volatiles, prospects chauds, prospects froids…). Les segments ainsi
définis vous permettront d'optimiser vos coûts et surtout d'avoir une approche personnalisée de vos
clients fidèles pour les traiter de façon privilégiée.
Quelques informations importantes :

Règle N°1 : Fidéliser ses équipes de vente. Les commerciaux sont le miroir de la banque. La relation
qu'ils entretiennent avec la clientèle est essentielle puisque, à qualité de services et de produits
équivalent, l'arbitrage d'un achat se fait la plupart du temps sur des notions complètement
subjectives comme le relationnel.

Règle N°2 : Etablir une échelle de fidélisation : La clientèle devient fidèle avec le temps et le nombre
d'achats effectués. Il est donc primordial, pour fidéliser sa clientèle, de mettre en place une échelle
de valeur de la fidélisation. Ainsi on distingue : le prospect, premier achat, achat répété, client et
client fidèle. Un logiciel CRM est parfaitement indiqué pour mettre en place cette échelle de
fidélisation ainsi que le suivi de l'évolution de la clientèle.

Règle N°3 : Connaître sa clientèle : Les clients n'aiment pas être des numéros. Pour personnaliser les
produits et services que l'entreprise peut lui apporter, il faut tout savoir sur lui : les différents
contacts au sein de sa ou ses sociétés, ses achats, son mode de paiement, les remises dont il a déjà
bénéficié, ses demandes au service après-ventes...

Règle N°4 : Centraliser les données clientèles : Pour fidéliser sa clientèle et réaliser les actions
marketing les plus ciblées, il est nécessaire de centraliser l'ensemble des informations le concernant
dans un logiciel CRM. C'est en connaissant parfaitement son client qu'on peut le fidéliser.

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