Cours Otc Coaching Et Animation Des Hommes

COACHING ET ANIMATION DES HOMMES 2017
2017
COACHING ET ANIMATION DES
HOMMES
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COACHING ET ANIMATION DES HOMMES
« Nul ne songerait à utiliser une machine sans avoir lu la notice d’emploi et avoir les connaissances
techniques nécessaires. Pourquoi ceux qui managent les hommes s’imaginent-ils les connaître et savoir les
conduire, alors que nous nous connaissons tous si mal nous-mêmes ? »
Pierre GOGUELIN, 1989.
PLAN
I- ORIGINE ET DEFINITION DU COACHING
II- POURQUOI COACHER ET ANIMER UNE EQUIPE DE PERSONNES
III- DISTINCTION DU COACHING AVEC LES NOTIONS VOISINES
IV- LES ETAPES DU COACHING
V- LES QUALITES D’UN BON ANIMATEUR D'EQUIPE
VI-COMMENT ANIMER UNE EQUIPE EN MAL DE RESULTATS ?
VII- CAS SPECIFIQUE DE GESTION DES CONFLITS AU SEIN D’UNE EQUIPE
BIBLIOGRAPHIE
NOTES
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PUBLIC : Tout dirigeant ou toutes personnes aspirant à cette qualité.
OBJECTIF PRINCIPAL: Acquérir les techniques d'animation et de coaching pour savoir

insuffler une motivation forte pour développer les résultats
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
 Améliorer la performance de l'équipe grâce à un management adapté.
 Orienter l'action collective : objectifs et règles du jeu.

 Adapter son style au contexte et aux situations.
 Développer l'autonomie de ses collaborateurs.
 Etablir des relations efficaces avec sa hiérarchie.
 Identifier les conflits et choisir un mode d'intervention adapté.
 Accompagner la progression collective et individuelle
 Comment contrôler et communiquer les résultats
 Mettre en valeur votre équipe grâce à l'écoute active, développer la maîtrise de soi
 Comment développer une démarche positive
 Comprendre sur quoi repose l'efficacité du management.
 Adapter son management au contexte de son entreprise.
 Acquérir des outils et méthodes pour animer son équipe au quotidien.

 Prendre du recul pour faire évoluer ses pratiques managériales.
 Clarifier les rôles dans l'équipe et définir les objectifs
NOTES


INTRODUCTION
Coacher, animer une équipe est un exercice peu enseigné dans les
écoles de gestion, d’ingénieur ou à l’université. On le retrouve dans
certaines spécialisations comme la gestion des ressources humaines,
management...
Le cadre nommé à la tête d’une équipe doit donc souvent apprendre « sur le
tas » à gérer une équipe. La gestion des hommes dans une organisation est
une entreprise sujette à de nombreuses transformations liées à des évolutions
profondes de la société dans laquelle l’entreprise s’inscrit. Cependant,
l’entreprise elle-même apparaît comme un lieu de transformations où la place
des hommes a considérablement évolué dans le temps. En effet, le coaching
des hommes est au confluent d’éléments à caractère:
- règlementaires :(différentes lois et conventions collectives portant sur
le travail, sa durée, sa rémunération, ses conditions d’exécution, etc.),
- économiques :(contraintes de production, de rentabilité, de réponses

à la demande, de rapidité, etc.),
- humains :(gestion de personnalités diverses, de sensibilités
différentes, de la motivation, de l’implication, de la prise ou de l’octroi de
responsabilités, etc.)
- social : relation entre des personnes d'horizons divers
Dès lors, le coaching se positionne comme une «discipline», un «art» délicat
à maîtriser puisqu’il s’agit de conjuguer des problématiques complexes, aux
relations parfois contradictoires. Diriger des hommes, les mener de façon
cohérente et efficace au combat concurrentiel (références aux stratégies
militaires) en escomptant sortir victorieux de celui-ci, implique de réfléchir
sur la méthode d’organisation, de management stratégique que la direction
doit retenir. Cette réflexion repose tout d’abord sur une donnée qui va
conditionner de façon importante les stratégies retenues. Il est clair que les
stratégies de gestion des hommes vont être très différentes suivant les
conceptions de chacun des dirigeants. Les lignes qui suivent sont relatives
aux techniques de directions et d'animation de personnes. Nous appesantirons
sur : les origines et la signification du coaching, ses objectifs, ses techniques,
NOTES


enjeux, certaines notions voisines, les qualités d'un bon coach dans l'atteinte
de ses objectifs et sur des exemples d'animation et de résolutions de conflits
au sein d'une équipe...
« Sachez adapter le traitement au patient, rien n’est plus injuste qu’un traitement identique pour tous »
Emile ZOLA
I-ORIGINE ET DEFINITION DU COACHING
Le mot "coach", dérivé du hongrois "kocsi" (Kocs est une petite ville
de Hongrie) qui signifie "grande voiture couverte", a été utilisé en anglais
pour la première fois au XVIe siècle pour désigner une sorte de véhicule.
L’usage du mot coaching est apparu en France et en Europe dans les années
1980, en provenance d'Amérique du Nord. Il semble que Alain Cardon,
Vincent Lenhardt et Jacques-Antoine Malarewicz en sont les premiers
utilisateurs en France. Chercher à définir le coaching, c'est d'abord se noyer
dans des dizaines de définitions différentes suivant les ouvrages et des milliers
de réponses sur Internet. Si le principe est clair, les définitions multiples
proposées sont parfois extrêmement différentes. Christian Husson, dans un
article récent (« coachs et coaching, définitions sur www.adequate.fr) a tenté
de recenser ces principales définitions. Il en a trouvé plus d'une trentaine !
Certaines sont centrées sur l'entreprise, d'autre font plutôt référence au
développement personnel, quand certaines insistent plus sur la relation entre
NOTES


le coach et le coaché. Suivant ses origines, coacher veut donc dire "conduire
une personne du point où elle est au point où elle veut aller. » (R.
Witherspoon & R. P. White, Centre for Creative Leadership). Il désigne une
activité orientée vers l'accompagnement et l'épanouissement de la personne
coachée. Le coach serait donc celui qui aiderait à transporter le coaché vers
une destination. C'est donc bien le coaché qui choisit la destination et le
coach qui l'aide à optimiser son potentiel pour y arriver du mieux possible.
Pour la Fédération francophone de coaching (FFC), le coaching est un
« processus d’accompagnement qui favorise la prise de conscience par une
personne (ou un groupe/équipe) de ses modes de fonctionnement, avec
l’objectif de dépasser la situation dans laquelle elle se trouve et d’atteindre
ses objectifs professionnels et/ou personnels qu’elle s’est fixée en toute
autonomie ». De ce qui précède, on peut retenir que « le coaching est
l’accompagnement, limité dans le temps, de personnes ou d’équipes pour le
développement de leurs potentiels et de leur savoir-faire dans le cadre
d’objectifs professionnels ou personnels». En effet, il n'existe pas de
réglementation de la profession ni de référentiel officiel mais plutôt quelques
référentiels officieux liés aux différentes «écoles » du coaching. De façon assez
tranchée, pour arriver à ses fins le coach peut utiliser deux types de
stratégies très opposées, mais entre ces deux stratégies, on perçoit nettement
une manière de faire de plus en plus utilisée suivant le degré d’autorité et
d’intervention du coach.
Stratégie «autoritaire»: Le coach est très rigide, décide, commande et dirige

l’ensemble des opérations. Ses hommes sont à ses ordres, ils attendent les
directives et exécutent scrupuleusement les directives. Pour ce dirigeant,
commander c’est surtout contrôler. La stratégie employée repose sur la
discipline, la rigueur, l’absence de concertation, et en aucun cas sur
l’initiative individuelle, et la prise de responsabilité. Cette stratégie fait
référence à l’exemple de l’organisation militaire.
Stratégies « participatives », plus souples, visant à une implication plus
importante des personnels dans la prise de décision, avec tout au moins prise
d’avis, consultation, travail de réflexion en équipe, sous la forme de projets à
mettre en place, à suivre. La stratégie axée ici sur le fait que les membres du
personnel, en pouvant réaliser au mieux ses aspirations (ceux du coach),
c’est-à-dire assumer des responsabilités, travailler en autonomie relative,
NOTES


etc., ils donneront le meilleur d’eux mêmes pour l’entreprise dans la mesure
où elle leur fournit les conditions les plus adéquates à leurs aspirations.
Il existe entre ces deux stratégies extrêmes des stratégies
intermédiaires qui dépendent du degré d’accompagnement ou d’autorité que
souhaite introduire le dirigeant dans son style de direction.
Un coach, c'est:
-Un Accompagnateur
-Un Passeur
-Un "Accoucheur"
-Un Miroir
-Un Révélateur de talents
-Un Partenaire
-Une Boussole
-Un Facilitateur
- Un Co-Pilote
Ce qu'il n'est pas

-Un simple conseiller
-Un Consultant expert
-Un Thérapeute
-Un Gourou
-Totalement un mentor
-Un Maître
-Un Juge
-Un ami
-Un Ange gardien
II- POURQUOI COACHER ET ANIMER UNE EQUIPE DE

PERSONNES
Le coaching est une technique d’accompagnement de plus en plus utilisée

dans le monde associatif et professionnel, mais aussi sur le plan personnel.
Grâce à ses multiples outils de transformation, le coaching facilite les prises
de décision afin de faire évoluer positivement un individu ou une entreprise
face aux défis à relever ou lors d’une période de transition (transition de vie
ou transition professionnelle). Il est tout aussi efficace pour une personne
seule, pour un groupe de personnes que pour une entreprise en quête
d’amélioration, de cohésion ou de performance. Il est aujourd’hui au centre
NOTES


des ressources humaines d’une société en pleine mutation. Ce n’est pas de la

thérapie, ni du conseil. C’est avant tout un accompagnement au changement
tant pour un individu, un groupe que pour une entreprise (croissance,
performance, intégration et maintenance). La relation est le pilier sur lequel
se fonde le coaching. En effet, celui-ci est avant tout une posture, une façon
d’écouter, d’observer, d’entrer en relation avec l’autre. Il a donc plus que
sa place dans une société qui est en mutation, de plus en plus individualiste,
où la solitude gagne du terrain. Selon Yves Richet fondateur et directeur
associé du cabinet de Conseil Success Communication & Leadership en
France, voici les questions qui peuvent susciter l'intervention d'un coach:
- J’ai un problème qui me bloque et je ne sais comment m’en sortir.
- Je ne sais pas où j’en suis professionnellement (voire existentiellement) et
je souhaite faire le point.
- Je suis sous pression et je n’arrive plus à faire preuve de discernement
pour réfléchir sereinement.
- J’ai des problèmes relationnels sérieux avec mon entourage professionnel et
je me sens en difficulté pour y «faire face».
- Je prends une nouvelle fonction hiérarchique et je me questionne sur mon
aptitude à y répondre (et puis... j’ai peur, mais je ne le dis pas!).

- Je sens au fond de moi que je ne suis pas à ma place, mais je ne sais pas
comment faire pour «la» trouver.
- J’ai un projet, un but, un rêve qui me « travaille » et je souhaite le réaliser,
mais je ne sais ni comment faire, ni ce que je peux mobiliser en moi pour y
parvenir.
- J’ai un objectif à court terme et j’ai du mal à mobiliser mes ressources
pour l’atteindre.
- J’ai beau fait, je m’investi dans l’action, je n’ai pas les résultats
escomptés, que dois-je faire ou comprendre ?
Notez que l’ensemble de ces points se segmentent en trois parties:
1-résoudre un problème (questionnant ou bloquant),
2-atteindre un objectif/but/projet/rêve,
3-mobilisation, actualisation d’un(e) : ressource, compétence, potentiel,
capacité action.
Il existe divers types de coaching suivant le domaine où on se trouve et
l’objectif que l’on poursuit. En voici les exemples les plus répandus:
- Le coaching d'entreprise
NOTES


Le coaching d’entreprise consiste à accompagner un manager ou une équipe

pour favoriser l’optimisation de leurs atouts humains et professionnels en vue
du meilleur exercice des responsabilités au sein la structure.
- Le coach sportif
Il anime et encadre des activités sportives personnalisées. On l'appelle aussi
"personal trainer" ou "préparateur physique". Il s'agit plus de remise en
forme, de conseils (entrainement, diététique, remèdes anti stress...) que
d'entrainement intensif de haut niveau.
- Le coaching parental
Des parents suivent des formations pour mieux communiquer avec leurs
enfants. Le coaching scolaire ou coaching d'orientation aide le jeune à
construire son projet de vie, en complément des conseillers d'orientation.
- Le coaching d'image
Il se confond au coaching personnel. Il a pour but d’accompagner des
particuliers ou des professionnels à la valorisation de leur image. Métier riche
et diversifié, le coaching d’image concerne toutes les personnes qui
souhaitent gagner en confiance et être plus crédibles. Il s’exerce sous forme
de séances individuelles mais peut se pratiquer aussi en groupe dans le cadre
d’atelier miroir ou de formation. En France il existe des séances spécialisées

en coaching d'image telles que: "Valoriser son capital image" organisées par
certains organismes de formation de coachs. On ne s’invente pas un coach
d’image. Cela demande des qualités d’empathie, d’écoute, et la capacité de
provoquer le changement. Au-delà d’une formation au coaching et au conseil
en image, le coach d’image doit se former tout au long de sa vie
professionnelle et doit pouvoir s’adapter. Dans une société où le beau et
l’image prédominent, négliger son apparence peut être un handicap de taille
dans l’évolution d’une carrière. Voici ce que pense Corinne BOUE directrice
de l’agence de conseil en image Co-relook-in de France. Elle donne des
éclaircissements sur l’importance de valoriser ses atouts physiques pour
servir sa carrière.
1- Le look a-t-il autant d’importance qu’on le dit dans le monde du
travail ?
Bien-sûr! La moitié de mes clients sont des entreprises, des cabinets de

recrutement ou des particuliers qui souhaitent relancer leur carrière
professionnelle. Qu’il s’agisse de personnels de vente, de commerciaux ou de
cadres dirigeants, tous ont compris que leur image est aussi celle de leur
NOTES


entreprise. Et qu’ils véhiculent par la façon dont ils sont coiffés, habillés ou
maquillés quelque chose de négatif ou de positif.
Nul doute donc qu’un bon look est un atout… Mais fait-il réellement la
différence lors, par exemple, d’un entretien d’embauche?
C’est plus que certain. Pour preuve, les cabinets de recrutement font
souvent appel à moi pour apporter la touche finale aux candidats avant
l’entretien. Et rien de superflu là-dedans: j’ai déjà vu des candidats moins
compétents être retenus parce que leur apparence inspirait plus de confiance
et qu’ils étaient plus agréable à regarder. Consciemment ou non, tout se joue
durant les cinq premières minutes. Et malheureusement oui, l’habit fait le
moine.
Mais favoriser les gens beaux est une forme de discrimination…
D’abord je dirais qu’il ne s’agit pas d’être beau mais de soigner son
apparence, son allure et surtout de valoriser ses atouts. Tout le monde a
quelque chose de beau en soi. Mon travail consiste à faire prendre conscience
de cela à mes clients. Ce peut être un regard, un sourire, un trait de
caractère… D’autre part, il faut savoir jouer le jeu de l’apparence et
accepter les règles du système pour atteindre son but. Il est toujours possible
de refuser ces règles, mais on se retrouve alors en marge.
Être obligé d’être à la mode est aussi une discrimination au niveau du

budget!
Non car l’allure n’est pas une question de mode. D’ailleurs, il peut s’avérer
dangereux d’être une «fashion victim». Si la couleur ne vous va pas, que le
look ne correspond pas à votre âge ou que la coupe n’est pas faite pour vous,
cela ne jouera pas en votre faveur! Il n’est pas indispensable d’avoir le
costume dernier cri. L’important est que sa coupe et sa couleur vous aillent,
qu’elles mettent votre morphologie et votre teint en valeur. Et aussi que
vous soyez à l’aise. Le look joue sur la confiance en soi et par conséquent sur
ce qu’on inspire aux autres.
Quels conseils donneriez-vous à ceux qui tâtonnent en matière de look?
Il faut être propre et soigné. Cela paraît simple, mais ces principes de base ne
vont malheureusement pas de soi pour tous. D’autre part, je dirais qu’il ne
faut pas se priver des conseils d’un professionnel. Même avec un petit
budget, on peut avoir de bons résultats.
NOTES


Une équipe est un groupe de personnes travaillant à une même tâche ou

unissant leurs efforts dans le même dessein. Dans une organisation, l’équipe
peut revêtir plusieurs formes:
 Il peut s’agir d’une équipe projet constituée de façon ponctuelle, en
vue de travailler sur un sujet déterminé. Ses membres viennent alors de
départements différents au sein de l’organisation, en fonction des
compétences identifiées comme nécessaires à la réalisation du projet. Le
coach, appelé chef de projet dans ce cas, n’a en général pas de pouvoir
hiérarchique sur les membres de son équipe, mais une autorité fonctionnelle.
 L’équipe peut aussi préexister et constituer alors une entité pilotée
par un manager pouvant être un agent de maîtrise, un chef d’équipe, un
directeur… Il s’agit d’un service qui fait partie intégrante de l’organisation.
Les performances d’une équipe sont fonction, non seulement des qualités
intrinsèques de chacun de ses membres pris individuellement, mais surtout de
leur capacité à créer des synergies en travaillant ensemble et en partageant
leurs compétences et leurs expériences. C’est ce qui en fait sa richesse. À la
tête d’une entreprise, d’une organisation ou d’une équipe, nous manageons
nos ressources humaines pour obtenir les résultats que le client,
l’actionnaire, notre patron… attendent. Pour atteindre un objectif de

production, le contremaître doit coacher ses opérateurs, pour atteindre un
objectif de vente, le chef des ventes doit animer ses vendeurs, pour gagner la
coupe du monde de football, l’entraîneur doit coacher ses joueurs, pour se
produire en concert, le chef d’orchestre doit diriger ses musiciens. Rappelons
que nous manageons nos collaborateurs avant tout pour atteindre les objectifs
qui nous ont été fixés. Coacher une équipe c’est faire en sorte d’avoir à un
moment donné, les compétences requises, mobilisées afin d’obtenir le résultat
attendu. Pour gagner une compétition, l’entraîneur d’une équipe de football
a besoin d’avoir une vingtaine de joueurs (des gardiens de buts, des
défenseurs, des milieux de terrain, des avants, autant de compétences
requises). Ces derniers doivent être prêts et se mobiliser au moment de la
compétition (et ne pas être les champions des matchs amicaux!) Dans
l’entreprise, le chef d’équipe pour qui la compétition est quotidienne a le
même enjeu (intérêt): comment avoir, au moment où il le faut, le quantum de
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs qui lui ont été fixés,
réaliser le plan d’action sur lequel il s’est engagé. Les enjeux actuels du
coaching et de l'animation d'une équipe des hommes s’articulent autour de
NOTES


trois axes qui loin d’être concurrents sont parfaitement complémentaires. Il

s’agit :
- Tout d’abord de réussir l’implication des hommes (de l’ensemble des
membres du personnel) dans la vie de l’entreprise,
- Ensuite, d’assurer le développement conjoint des hommes et de
l’entreprise,
- Et enfin, d’asseoir la différenciation identitaire de l’entreprise.
Coacher une équipe d'hommes, c’est donc dans un environnement donné,
piloter un processus d’allocation de ressources et comprendre, agir sur ce
qui fait que les collaborateurs se mobilisent, s’impliquent dans le travail.
L’action du coach doit être tournée vers les « man », les êtres humains qu’il
côtoie au quotidien. La principale activité du coach est ainsi d’être en
relation permanente avec son équipe. S’il gère des dossiers, des chiffres, il
est surtout conduit à travailler avec des individus. Grâce à leurs efforts
conjoints, ils parviendront à trouver des solutions, à mener à bien des actions
leur permettant d’atteindre les objectifs fixés. Les collaborateurs seront
d’autant plus performants qu’ils seront motivés par un coach à leur écoute, à
qui ils font confiance et qui sait les valoriser. L’objectif premier d’un coach
est donc de créer un environnement propice à l’action de ses hommes. Cela

recouvre tant les aspects matériels qu’organisationnels et relationnels.
L’objectif du coaching est donc:
 D’accompagner dans le développement des aptitudes, l’amélioration
de la personnalité, l’adaptation à une situation nouvelle, l’aide à la décision,
ou la résolution de difficultés. Il est particulièrement adapté aux défis
concernant le management, l’organisation, le relationnel, la communication,
etc.
 De valoriser le développement de l’autonomie et non la reproduction
de modèles. En apportant un nouvel éclairage sur les situations réelles, il
génère des évolutions significatives en matière de comportement, d’efficacité
et de créativité.
 De faciliter notamment les adaptations aux changements intenses de
l’environnement économique, social ou familial.
 Conduire son équipe à développer ses performances pour atteindre
les objectifs fixés.
 Gérer les relations avec la hiérarchie, les autres services de
l’organisation
NOTES


et les interlocuteurs extérieurs.

 Organiser le travail de son équipe au quotidien tout en anticipant le
futur (par exemple, en attribuant des missions à chacun, en traduisant les
objectifs généraux qui lui ont été assignés en objectifs opérationnels pour
l’équipe et chacun de ses membres).
 Faire respecter les règles de fonctionnement de l’équipe.
Communiquer à l’occasion d’entretiens en tête à tête ou de réunions.
 Confier des missions à ses collaborateurs, c’est-à-dire déléguer de
façon efficace.
 Motiver ses collaborateurs et développer leurs compétences.
« Il faut s’efforcer de comprendre notre prochain pour arriver à l’aimer »
(J. FIAUX).
Le coach est accélérateur et détecteur de talents
III- DISTINCTION DU COACHING AVEC CERTAINES NOTIONS

VOISINES
Le coach et le mentor: Le coach est en position haute sur le
processus de changement, mais en position basse sur le contenu pour aider la
personne coachée à progresser en autonomie. Tandis que le mentorat
suppose de la part de l'accompagnant une position haute, un statut de guide.
La confusion entre ces deux types d'accompagnement est induite par la
traduction officielle du terme "coaching" qui est devenu dans sa francisation
NOTES


« mentorat ».
Le coaching du conseil: Le coaching se situe du côté de la personne
accompagnée, le conseil se situe du côté de l'organisation. Le coaching se
démarque du conseil dans le sens où il ne cherche pas à plaquer de modèles ni
à faire la leçon à une entreprise qui développerait de mauvaises pratiques de
management.
Le coaching se distingue de la psychothérapie: Le Coaching se situe dans le
présent et se tourne vers l’avenir. Il donne un éclairage différent à des
situations, à des modes de pensées et à des comportements en se faisant
levier de motivation, d’énergie et d’action. Il travaille une demande
clairement identifiée sur le "ici et maintenant" sur une durée courte tandis
qu'une psychothérapie travaille sur le passé dans une durée le plus souvent
longue.
Le coach et le leader: Tout comme le coach, un leader doit avoir une
aptitude à motiver, impliquer, impulser, guider, inspirer. Il doit également
pouvoir influencer son entourage. Le leadership, un terme emprunté à
l'anglais, définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres
individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira
alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et
d'inspirer. Le leader est le visionnaire. Il est celui que les personnes sont
prêtes à suivre grâce à son aura personnelle. Le coach est un véritable
conseiller. Il va aider et supporter les collaborateurs en période de
développement personnel, de changement ou encore de difficulté particulière ;
Le coach et le manager : Le manager est le gestionnaire qui prend en charge
la planification, l’organisation, la direction et le contrôle des activités de son
équipe. Il fixe les objectifs, ce n’est pas le cas du coach.
D’une manière générale, on peut s’entendre sur le fait que chacun de
ces rôles fait appel à des compétences particulières. Cependant, lorsque vous
examinez avec minutie les attentes des collaborateurs (dans le cadre
d’enquêtes de satisfaction et de motivation sur le lieu de travail), très peu de
points font référence aux qualités du manager. Au contraire, les aptitudes
relationnelles et émotionnelles (apanage du leader, coach et mentor)
ressortent très clairement de ce type d’études. Ce phénomène est encore
plus marqué en période de crise.
NOTES


IV- LES ETAPES DU COACHING
Trois grandes étapes jalonnent la démarche de coaching. Tout d’abord,
- la phase de diagnostic, en amont, a pour objectif d’effectuer une première

analyse de la dynamique du sujet et de dégager les principaux axes de travail,
d’élaborer des scenarii et d’organiser la mise en œuvre Puis, vient la phase
d’accompagnement, au cours de laquelle ces axes de travail dont développés.
- Enfin, a lieu la phase de bilan ou de synthèse.

Le processus de coaching repose sur une série d’entretiens, selon un
rythme défini par le coaché (ou le client). Le premier entretien, souvent
gratuit, permet de "faire connaissance", de définir les objectifs que le coaché
souhaite atteindre avec son coach et d’évaluer la durée approximative du
processus de coaching et ses modalités. Le coach et le coaché s’engagent
dans un contrat oral de réussite mutuelle: le coaché définit l’objectif qu’il
veut atteindre, le coach effectue une évaluation en cours de processus, pour
vérifier en quoi cet objectif a évolué. Au cours des séances, le coaché choisit
le sujet de conversation. Le coach écoute, pose des questions. Il cherche à
déceler ce qui fait obstacle à l’action du coaché. Le processus d’intervention

du coach peut différer selon la nature du coaching. Le coach peut être amené
à travailler sur les comportements et les pratiques du coaché, ou bien il doit
conduire une réflexion pour répondre à une situation professionnelle. A
chaque étape, le coach conserve sa position de "catalyseur" en utilisant le
questionnement, l’écoute et la reformulation. Le processus permet la mise en
évidence et l’utilisation par le client de ses ressources propres peu, pas ou
mal exploitées, de trouver un sens à ses engagements et une motivation
intrinsèque pour conduire les changements nécessaires à son évolution tant
personnelle que professionnelle. Tout au long de ce processus, il s’appuie sur
les talents et les valeurs du coaché. C’est un travail d’équipe, un partenariat
basé sur le partage, le respect dans un cadre professionnel ayant comme
objectif la réussite. Enfin le bilan permet en gros de vérifier l'atteinte des
objectifs.
Le lieu du coaching doit être précisé. Il se déroulera soit dans l’entreprise ou

chez le coach. Dans le premier cas, il est essentiel de se réunir dans une salle
de réunion à l’écart de tous les autres collaborateurs. Les séances chez le
coach ont l’avantage d’être un lieu neutre, à l’écart de toute indiscrétion.
NOTES


Cette situation est souvent préconisée. Nombre de cadres se posent la

question de savoir si le coaching doit être réalisé dans le cadre de l’entreprise
ou à l’extérieur. Le coach se doit d’être attentif à la signification et aux
effets du lieu de la séance de coaching. Enfin, de nouvelles pratiques de
coaching par téléphone ou par internet font leur apparition en France. La
plupart des coachs français plaident pour une relation en face-à-face, dans un
lieu neutre et, si possible, toujours le même.
V- LES QUALITES D’UN BON ANIMATEUR D'HOMMES
Comme on l’a dit motiver une équipe est un exercice peu enseigné dans les
écoles de gestion, d’ingénieur ou à l’université. L'animateur d'équipe est
donc un accompagnateur qui le plus souvent se forme sur le tas. Il est
respectueux du cheminement de chacun car il reconnaît humblement que
chaque être humain est le seul véritable expert de sa propre vie. Mais, il pose
les bonnes questions et incite la personne à s’interroger sur son évolution,
ses choix de vie, ses valeurs, ses expériences, ses potentialités afin de l’aider
à identifier, reconnaître puis à s’appuyer sur ses propres ressources pour
avancer, changer, progresser. Il est bon pour un animateur de connaître les

attentes de ses clients ou de ses supérieurs hiérarchiques. C’est en général
avec son équipe qu’il passe le plus de temps et c’est avec son équipe qu’il
accomplit les missions qui lui sont confiées. Ainsi le bon animateur, manager
d'équipe doit:
 Fixez les règles: La première tâche que l’on attend du manager

d'équipe est de fixer les règles et de communiquer sur la base de ses règles.
Qu’est-ce qu’un bon résultat? Qu’est-ce qu’un mauvais résultat? Que se
passe t-il en cas de bon ou de mauvais résultat ? C’est bien le lui qui fixe le
niveau de performance de son équipe. Le seuil poursuivi doit être:
 Atteignable: pas désespérément haut,
 Motivant: pas désespérément bas,
 Régulier: pas dépendant en fonction de l’humeur du coach,
 Commun: les mêmes objectifs pour tout le monde.
Une fois les règles définies, communiquez très largement. Expliquez dans le
détail ce que vous attendez et assurez vous qu’ils vous ont bien compris.
 Faites respecter les consignes : N’esquivez pas les problèmes, si les
NOTES


résultats sont en-deçà de ce qui est prévu, intervenez, ne laissez pas la

situation se détériorer. Discutez-en avec l’individu concerné. Ce qui est
valable pour eux et valable pour vous aussi. Car vous êtes vous aussi jugé sur
les résultats, de plus vos collaborateurs verront que vous vous intéressez à la
qualité de leur travail. Vous montrez que vous êtes présent prêt à intervenir,
recadrer si nécessaire, accompagner si besoin.
 Ne laissez en aucun cas un collaborateur dans le doute ou dans une

situation de sous-performance ou de non-performance. Étudiez avec lui les
solutions possibles: de la formation continue? Une mutation? aide
personnelle? Une remise au point…? Si rien n'est fait, c’est que le
licenciement peut être une issue, ne laissez pas vos sentiments vous arrêter.
Cela étant, éviter de sombrer dans la vengeance ou la vindicte. Restez
d'abord humain. N’oubliez pas que le mauvais élément peut se transformer en
un excellent élément chez un autre.
 Soyez disponible: Le bon animateur accorde du temps à ses

collaborateurs qui doivent se sentir réellement écoutés. Ils pourront ainsi faire
part plus facilement de leurs idées sur un dossier, faire remonter les difficultés
qu’ils rencontrent sur une mission ou encore partager avec un souhait
d’orientation de leur carrière.

 Donnez les informations: Le manager d'équipe informe ses
collaborateurs tant des éléments qui leur sont directement utiles pour leur
mission, que de la vie de l’organisation de manière générale. Une des
particularités du travail en équipe concerne les liens que cette formule exige
entre les membres qui composent une équipe ; une collaboration, une
convergence des efforts de chacun des membres et un partage des
responsabilités qui doivent s'exercer dans un climat de travail sain et de
solidarité. Dans une équipe, les membres doivent s'écouter et se comprendre
et, pour ce faire, chacun doit s'exprimer librement. L'expression des idées et
des points de vue de chacun permet une bonne circulation des informations
intrinsèques à la tâche à réaliser.
 Reconnaissez: L'animateur valorise le travail accompli par les

collaborateurs. Il les félicite individuellement et salue leur succès au niveau de
l’équipe, mais également vis-à-vis des autres interlocuteurs (dont la
hiérarchie).
 Ayez un esprit de décision et de responsabilité : Il sait prendre des
NOTES


décisions (si possible après concertation avec la personne compétente de son

équipe sur le sujet en question), s’y tient et, les assume.
 Soutenez : Le bon animateur soutient ses collaborateurs dans leurs
actions (il réfléchit avec eux aux solutions à apporter à un problème, les aide
s’ils rencontrent un obstacle) et dans leurs relations avec des interlocuteurs
extérieurs.
 Ayez confiance et accorder de l’autonomie: L'animateur d'équipe
accorde confiance et autonomie à ses collaborateurs en leur spécifiant
éventuellement certaines règles à suivre (par exemple, pour un type
particulier de décision, il précise dans quelle mesure il souhaite être consulté).
Dans le cas où il aurait opté pour une autre façon de faire, il peut indiquer à
son collaborateur qu’il le lui explicitera, mais qu’il assumera la décision prise
(si elle est acceptable pour l’organisation, et même si ce n’est pas
exactement celle qu’il aurait prise de son côté) et soutiendra son
collaborateur vis-à-vis des autres interlocuteurs. Il favorise ainsi la créativité
et l’esprit d’initiative de ses collaborateurs.
 Ayez de la compétence: Si les collaborateurs n’attendent pas que leur
coach soit spécialiste de leur domaine de compétence propre, ils demandent à
ce qu’il s’y intéresse (en dialoguant avec eux, en leur posant des questions)
de façon à avoir conscience des contraintes qu’ils peuvent rencontrer dans
leur travail au quotidien.
 Sachez être : Le manager d'équipe respecte ses collaborateurs et se
comporte en adulte. Il évite les sauts d’humeurs et exprime clairement, ce
qu’il a à leur dire, en évitant toute insinuation. Il se montre prévisible pour
ces derniers. S'il tient compte de ses attentes, il crée un environnement
propice à l’épanouissement de ses collaborateurs qui se sentent ; écoutés,
respectés, pris en compte et valorisés. L’ambiance de travail gagne en
sérénité. La motivation de chacun s’accroît et les performances de l’équipe
avec. Le temps est une denrée qu'il se doit d’apprivoiser, tout en conservant
un bon relationnel avec les membres de son équipe. Les deux exemples ci-
après mettent en regard deux attitudes vis-à-vis de son rapport au temps et à
ses collaborateurs.
NOTES


Exemple 1 :
Privilégier le partage des contraintes à la fausse disponibilité
À éviter : Un animateur parle à un collaborateur en regardant sa montre de
façon à abréger l’entretien et en marquant par son comportement son
impatience (signes d’agacement, interruption du collaborateur qui n’a pas le
temps de présenter son analyse ou de faire part d’un point de vue, d’un
sentiment, etc.)
Ce qu'il pourrait faire: S’il a un rendez-vous programmé, il peut certes
regarder sa montre, mais dans ce cas expliquer à son collaborateur qu’il a
une contrainte horaire à telle heure et voir avec lui s’ils auront le temps de
finir leur entretien d’ici là, ou s’il faut envisager de se fixer une date pour un
entretien ultérieur de façon à finir la conversation entamée.
Avantage : Le manager d'équipe ne projette pas implicitement sa tension sur
son interlocuteur. En explicitant la situation dans laquelle il se trouve
(contrainte temporelle), il montre qu’il accorde de l’importance à ce que son
interlocuteur lui dit.
Exemple 2 :
Privilégier des entretiens efficaces à des échanges en pointillé
À éviter : Il convient d’un entretien avec un collaborateur et ne cesse de se
laisser interrompre par des interventions extérieures ne revêtant pas de
caractères d’urgence (secrétaire qui entre dans le bureau pour parler de la
réservation d’un billet de train, collaborateur qui interrompt l’échange
engagé pour parler d’un autre sujet, interlocuteur auquel il répond au
téléphone pendant plus de dix minutes sans que le sujet ne concerne le
collaborateur avec lequel il est en entretien…).
Ce qu'il pourrait faire : Lorsqu’il est en entretien avec un collaborateur, le
manager peut fermer la porte de son bureau, mettre sa messagerie
téléphonique. Il est impératif qu’il indique la règle du jeu suivante à ses
collaborateurs : n’être dérangé qu’en cas d’urgence avérée.
Avantage : Le manager d'équipe montre à son interlocuteur qu’il le respecte
en étant attentif à ne pas lui faire gaspiller son temps. Par ce comportement,
il incite ses collaborateurs à en faire de même avec lui et leurs autres
interlocuteurs. De plus, le résultat de l’entretien sera plus fructueux,
NOTES


en raison de la plus grande concentration permise par les absences

d’interruptions répétées.
VI- COMMENT ANIMER UNE EQUIPE EN MAL DE RESULTATS?
Travailler ensemble est à ce jour l’une des choses les plus difficiles. Or,
peut-on réussir un projet seul? Non, car le monde est interdépendant. C’est,
à nos yeux, ridicule de parler d’indépendance à l’heure de la mondialisation.
La dépendance et l’indépendance ont laissé la place à l’interdépendance non
parce que les hommes sont devenus meilleurs mais parce que les réalités
l’imposent. Pour réussir donc à nous offrir le meilleur de façon durable, nous
devons apprendre à travailler ensemble. Travailler ensemble nous permet
d’apprendre des autres, nous révèle à nous-mêmes et nous permet de gagner
ensemble ce que nous ne pouvons pas faire seuls. Motiver les hommes, c’est
chercher à s’intéresser à eux, au travail qu’ils font, à les prendre en
considération, et que cela se traduise concrètement par une amélioration de
leur situation (conditions de travail, rétribution supérieure, promotion,
félicitations publiques, reconnaissance de la part de l’entreprise et de la
direction, etc.) Les résultats médiocres, laissés sans réaction sont contagieux
et peuvent se propager à toute l’entreprise. Les mauvais employés sont très
souvent des bons employés qui travaillent dans un mauvais environnement. Le
monde obéit à des rapports de force et seules des stratégies bien élaborées
nous permettront de tirer profit des situations. Très souvent, ceux qui se
plaignent de leurs supérieurs hiérarchiques vont se plaindre de leur conjoint,
de leurs parents, de leurs beaux-parents, de toute forme d’autorité, de toute
personne qui ne fait pas leur volonté; voilà le problème, toute personne qui ne
fait pas leur volonté. Chaque problème à une cause. Découvrez la cause et
vous vous approcherez de la solution. Booster une équipe en mal de résultats
pose la question du charisme de celui qui la dirige. Il doit donc :
 Aimer et faire aimer son métier : Donner l’exemple de l’intérêt pour

l’entreprise ; informer régulièrement l’équipe sur les succès de l’entreprise
et ses « PLUS » (qualités),
 S’attacher à expliquer les objectifs à atteindre pour l’organisation,
 Créer et entretenir un bon climat de travail: Il s’agit pour lui

d’encadrer une équipe, d’en écouter les membres, de les laisser agir, et de
les évaluer. Le projet qu’il doit mener à bien, doit être partagé par tous. Son
NOTES


aptitude à tisser des liens avec des personnalités de sensibilité différente, à

organiser le dialogue entre elles, à animer des réunions, à concevoir des
groupes de travail, à veiller à la cohérence de l’ensemble, toutes ces qualités
sont fondamentales pour la réussite du projet global de l’entreprise. Le coach
d'équipe doit pouvoir créer l’ambiance par son propre tonus et sa bonne
humeur; Présenter le travail et la société de manière positive. Être attentif
aux problèmes individuels et aux symptômes de tension. Le comportement des
autres, leur façon de s'habiller, leur propos, la télévision, la publicité et même
le temps qu'il fait peuvent être des facteurs qui nous influencent.
Inversement, notre façon d'agir, de nous habiller ou nos propos peuvent
influencer les autres. En observant autour de vous, vous découvrirez
d'innombrables situations dans votre vie qui mettent en jeu le principe
d'influence. Pour illustrer comment s'exerce le principe d'influence dans la vie
de tous les jours, on peut s'attarder sur l'exemple d'Anna. Anna est une
jeune fille de 18 ans qui souhaite s’acheter une nouvelle robe avec son ami
qu'elle considère comme quelqu'un de bon conseil. Au magasin, revêtue de sa
nouvelle robe, elle demande l'avis de son ami. Celui-ci subit l'influence de la
nouvelle apparence de son amie... Conquit, il lui affirme que cette robe est
faite pour elle. Anna, à son tour, subit l'influence des paroles de son ami en
qui elle a entièrement confiance et procède à l'achat de la robe. Cet exemple
démontre que le mécanisme d''influence peut être réciproque. Cet exemple
illustre ce qui se passe en entreprise, dans les associations, en famille. Notre
habillement, nos faits et gestes ont souvent exercé une influence sur notre
entourage. Cette influence déterminera l’accueil qui sera réservé à vos
propos, à vos suggestions, à vos demandes. Sachez utiliser comme "levier" le
mobile le plus puissant qui existe chez l'être humain, son désir d'être
Important, Reconnu et Apprécié. Celui ou celle qui est en mesure de satisfaire
avec sincérité ce mobile détient le Pouvoir d’influencer les autres.
Il existe pour ainsi dire un principe simple qui vous permettra de gagner
l'amitié de vos semblables ; gardez-le précieusement à l'esprit:
Faites sentir aux gens leur importance.
En effet, chaque personne à des degrés divers, se croit, consciemment ou

non importante, voire très importante et supérieure à vous d'une manière ou
d'une autre. Si vous voulez obtenir l'intérêt de ces personnes, montrez
NOTES


subtilement que vous reconnaissez leur importance. Vous vous attirerez leur
sympathie et vous développerez lors de vos rencontres de très nombreuses
relations amicales ou professionnelles. Ignorez cette règle, c'est vous engager
à coup sûr, sur la voie des difficultés relationnelles. Pour influencer une
personne, intéressez-vous en priorité à ses attentes, préoccupations et désirs
; sachez susciter chez lui un ardent désir de vous donner satisfaction ;
reconnaissez son importance.
 Connaître ses collaborateurs et s’y adapter : Écouter leurs besoins et

motivations par rapport au travail.
 Faire preuve d’équité : Fixer des règles du jeu et s’y tenir.

Apporter le même intérêt à chacun, sans pour autant tomber dans
l’égalitarisme.
 Respecter les autres : Les traiter avec déférence et courtoisie et

révérence.
 Féliciter et faire régner la bonne humeur: Montrer que vous êtes

sensibles aux efforts comme aux bons résultats, Fêter les événements
marquants, personnaliser les félicitations. Un sourire ne coûte rien et produit
beaucoup. Il enrichit ceux qui le reçoivent sans appauvrir ceux qui le donnent.
Il ne dure qu’un instant mais son souvenir est parfois éternel. Personne n’est
assez riche pour s’en passer, personne n’est assez pauvre pour ne pas le
mériter. Il crée le bonheur au foyer, soutient les affaires, il est le signe
sensible de l’amitié. Un sourire donne du repos à l’être fatigué, rend du
courage aux plus découragés. Il ne peut ni s’acheter, ni se prêter, ni se voler
car c’est une chose qui n’a de valeur qu’à partir du moment où il se donne.
 Et si quelques fois vous rencontrez un collaborateur personne qui ne

sait plus avoir le sourire, soyez généreux, donnez-lui le vôtre car nul n’a
autant besoin d’un sourire que celui qui ne peut plus en donner aux autres.
 Informer : De part leur nature, certaines informations peuvent être

noyées dans un volume important, ou bien apparaître a priori anodines. Le
bon coach d'équipe a pour autre mission d’opérer la distinction de ce qui est
essentiel de ce qui ne l’est pas, d’en assurer une transmission partielle ou
totale, à une partie ou à l’ensemble de ses collaborateurs. Faire connaître
clairement à tous les règles du jeu en vigueur au sein du service. Expliquer le
pourquoi des décisions, directives; Communiquer tout ce qui peut augmenter
l’intérêt pour le travail.
 Faire participer : Consulter les collaborateurs à chaque fois que c’est

NOTES


possible. Recueillir et transmettre les avis et suggestions.
 Déléguer : Le manager d'équipe doit veiller à ce que la décentralisation

des compétences ne conduise pas à un affaiblissement de son pouvoir.
 Le bon manager d'équipe doit prévoir sa succession en nommant à des

échelons de responsabilités supérieures de futurs jeunes coachs.
Bref, de façon générale, pour mobiliser, il faut donner un sens au travail. Pour
y arriver, le coach doit:
 Identifier les potentiels, les faire émerger.
 Former et développer en favorisant l’autonomie.
 Accompagner avec la plus grande flexibilité.
 Développer la cohésion d’équipe.
L'animateur d'équipe cristallise les énergies, sait susciter les initiatives, les
échanges. Il doit savoir négocier, justifier ses choix, leur donner du sens, les
transmettre sur la base d’un argumentaire cohérent. Il doit montrer qu’il est
le responsable en dernier recours et qu’il assume pleinement cette
responsabilité (ne doit pas se défiler si une décision qu’il a avalisé s’avère ne
pas être appropriée). Au-delà des qualités précitées, il est important de
signaler le rôle du charisme naturel de certains managers d'équipe. La

capacité de clairvoyance constitue en plus un atout redoutable qui permet
d’anticiper les bons coups beaucoup plus tôt que les autres.
L'équipe est une chaine
De façon schématique, pour motiver il faut comprendre quelles sont les

facteurs de motivation de votre personnel et y adapter sa réponse.
NOTES


Facteurs Réactions
Accomplissement Proposer les missions comme des défis
Confiance en soi Déléguer en fonction des capacités
Reconnaissance Remercier la personne et la féliciter
Estime Manifester de l’estime pour ses réussites
Savoir faire Les valoriser
Réussite Donner des objectifs réalisables de plus en plus élevés
Autonomie Déléguer l’organisation du travail
Cultiver l’esprit d’équipe

Appartenance
VII- CAS SPECIFIQUE DE GESTION DES CONFLITS AU SEIN D’UNE

EQUIPE
Une jeune femme va chez sa mère et lui dit que sa vie est tellement difficile
qu'elle ne sait pas si elle peut continuer. Elle veut abandonner car elle est
fatiguée de se battre tout le temps. Il semble qu'aussitôt qu'un problème est
réglé, un autre apparaît. Sa mère l'amène à la cuisine. Elle remplit trois
chaudrons d'eau et les place chacun sur la cuisinière à feu élevé. Bientôt,
l'eau commence à bouillir. Dans le premier chaudron, elle place des carottes,
dans le deuxième, elle met des œufs et dans le troisième, elle met des grains
de café moulus. Elle les laisse bouillir sur le feu sans dire un mot. Après 20
minutes, elle retourne à la cuisinière. Elle sort les carottes et les place dans
un bol, sort les œufs et les place dans un bol. Puis elle verse le café dans une
carafe. Se tournant vers sa fille, elle dit : "Dis moi, que vois-tu ? Des
carottes, des œufs et du café" répond sa fille. La femme l'amène plus près et
lui demanda de toucher les carottes. La fille les touche et note qu'elles sont
molles et souples. La mère lui demande alors de prendre un œuf et de le
briser. La fille enlève la coquille d'un œuf et observe qu'il est cuit dur.
Finalement, la mère lui demande de goûter au café. La fille sourit quand elle
goûte son arôme riche. La fille demande alors: "Qu'est-ce que ça veut dire
maman?"
Sa mère lui explique que chaque objet a fait face à la même eau
bouillante mais que chacun a réagit différemment: la carotte y est entrée forte,
dure et solide. Mais après être passée dans l'eau bouillante, elle a ramolli et
est devenue faible. L'œuf était fragile avec l'intérieur fluide. Mais après être
NOTES


passé dans l'eau bouillante, son intérieur est devenu dur. Les grains de café
moulus ont réagi de façon unique. Après avoir été dans l'eau bouillante, ils ont
changé l'eau.
"Lequel es-tu ? Demande la mère à sa fille. Lorsque l'adversité frappe à ta
porte, comment réponds-tu ? Es-tu une carotte, un œuf ou un grain de café?"
Face à cette situation, il est clair que les carottes sont comme ceux qui font
le malin mais manque totalement de confiance en eux-mêmes. Ils sont prêts à
parler en l’absence du patron mais jamais en sa présence. Les œufs, c’est
généralement la femme qui, douce pendant longtemps peut traiter son mari de
moins que rien lorsqu’elle est fâchée. Le grain de café est le Leader car il a
d’abord accepté de fondre sous l’effet de l’eau bouillante et ainsi pouvoir
imposer son arôme, sa couleur. Il n’a pas eu peur d’être traité de faible en
fondant, il a fait ce qu’il faut pour obtenir ce qui est utile. L’adversité, les
responsables d’entreprise y sont souvent confrontés, et sont en partie jugés
sur leur capacité à faire face aux oppositions et à résoudre les conflits. Les
techniques de gestion des conflits présentent la caractéristique d’être très
difficile à acquérir, demandent nécessairement une maîtrise, une connaissance
de soi, des autres, des situations, des marges de manœuvre, des risques, des
enjeux, ... bref, des éléments qui ne s’acquièrent que par l’expérience.
Néanmoins, on recense de manière simplifiée trois grands comportements ou
réactions stratégiques possibles face à une situation conflictuelle dans un
groupe:
1) Fuir, c’est-à-dire éviter le conflit: Ce type de stratégie est perçue comme
quasi-honteuse ou déshonorante. Elle conduit à des réactions d’appréhension
ou de peur face à des situations comparables. En revanche, pour les Chinois,
cela n’a rien de honteux ou de déshonorant de fuir tant que l’on ne se perd
pas soi-même. (Extrapolation des stratagèmes chinois, à caractère militaire,
pour qui fuir devant l’ennemi est une bonne stratégie lorsqu’on encourt une
défaite dont on ne se relèvera pas. Mieux vaut fuir que mourir, car on aura la
possibilité de se mesurer à son ennemi avec de meilleurs atouts).
2) Essayer d’aplanir les difficultés: S’entendre « bon an mal an », arrondir
les angles, ...). En renonçant à la confrontation, ce type de comportement ne
va pas au cœur du conflit, et laisse en fait le différend en l’état. Cette
réaction n’apporte qu’une insatisfaction croissante au fil du temps.
NOTES


3) S’affronter: Dans cette optique, les individus s’affrontent sur les

problèmes à la base du conflit soit en recourant à la force, soit à la
négociation.
3a) Le recours à la force fait référence dans un conflit intra-organisationnel à
l’emploi de la pression hiérarchique (tandis que dans un conflit inter-
organisationnel on use de son poids économique pour et sur son adversaire,
par exemple être un client important, un fournisseur unique, un concurrent
menaçant). Avec le recours à la force, on aura au final un gagnant et un
perdant, générant chez le dernier des blessures morales, de l’humiliation, des
sentiments qui peuvent se traduire par de la rancœur et une aspiration à la
vengeance.
3b) Lorsqu’il est fait usage de la négociation, on réintroduit alors
véritablement la communication en tant qu’outil de gestion des conflits.
L’objectif est de résoudre un problème par un compromis. Ainsi, on ne peut
pas dire implicitement qu’il y ait un gagnant ou un perdant. En préalable à
cette forme de résolution des conflits, il est impératif que se manifeste une
volonté chez les deux parties de faire progresser favorablement la situation. Il
n’en reste pas moins que négocier implique différentes qualités ou capacités:
- savoir déterminer la nature du conflit, c’est-à-dire revenir sur ses

origines et ses causes profondes pour le caractériser comme un conflit
idéologique, de valeurs, ou d’éléments tangibles (augmentation de salaires,
délais de financement d’une commande). Pour le premier type de conflit
(idéologique), les négociations sont toujours très délicates à mener ; en
revanche avec les conflits de valeurs, il s’agit de se concentrer sur les points
d’accord et sur ce qui est négociable.
- savoir ouvrir le dialogue avec la partie adverse . Cela ne consiste pas
à attaquer les vues de son interlocuteur, au risque de fermer la porte au
dialogue, mais lui indiquer votre volonté de faire évoluer la situation par la
discussion. Ainsi, chercher à provoquer une confrontation ne constitue pas
une tentative d’attaque.
- savoir écouter et comprendre le point de vue de l’autre parti . C’est
là que se concentre l’essentiel des difficultés en matière de gestion des
conflits, puisqu’il est impératif d’éviter les réponses alimentant la polémique,
la défense de ses intérêts, leurs justifications, et l’expression d’exigences ou
de menaces. Il faut écouter calmement les revendications de l’autre parti, et
NOTES


savoir tolérer ou accepter une certaine agressivité, signe d’exaspération ou

de nervosité.
- savoir exprimer fermement son propre point de vue de la situation ,
en veillant toutefois à ne pas fermer la porte à des solutions possibles, en
érigeant des barrières trop rigides. Ici, le point essentiel est de jauger et
d’exploiter correctement la marge de manœuvre de l’autre pour le ramener le
plus possible vers l’optimum du votre.
- savoir trouver ou provoquer une solution acceptable pour les deux
partis. Cela consiste à lister et évaluer les solutions envisageables, à décider
ensemble de la meilleure solution, à prévoir sa mise en application, s’assurer
de son suivi et de l’évaluation des résultats.
BIBLIOGRAPHIE
1. Le grand livre du coaching (sous la direction de franck bournois, thierry chavel et
alain filleron) editions eyrolles
2. Le métier de coach (françois delivre) editions d’organisation
3. Profession coach (thierry chavel ) demos editions
4. Clés pour le coaching (amelie rouvin) editions maxima
5. 50 fiches pour tout savoir sur le coaching (jane turner et bernard hevin) editions
breal
6. Devenir coach (karine darmon) editions studyrama
7. Manuel de coaching (jane turner et bernard hevin) editions dunod coaching (john
whitmore) editions maxima
8. Coaching mode d’emploi (rafal et emmenecker ) editions marabout
9. Le coaching en 5 etapes (slim lambert) editions ellipses le coaching demystifie
(thierry chavel) editions demos
10. http://www.scoupuniversite.org/viewtopic.php?topic=135&forum=17) (compte-
rendu)
11. http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-58.html
12. Le coaching est-il multiculturel ? Yves Richez
NOTES



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COACHING ET ANIMATION DES HOMMES 2017

COACHING ET ANIMATION DES HOMMES

Pierre GOGUELIN, 1989.

I- ORIGINE ET DEFINITION DU COACHING

II- POURQUOI COACHER ET ANIMER UNE EQUIPE DE PERSONNES

III- DISTINCTION DU COACHING AVEC LES NOTIONS VOISINES

IV- LES ETAPES DU COACHING

V- LES QUALITES D’UN BON ANIMATEUR D'EQUIPE

VI-COMMENT ANIMER UNE EQUIPE EN MAL DE RESULTATS ?

VII- CAS SPECIFIQUE DE GESTION DES CONFLITS AU SEIN D’UNE EQUIPE

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I-ORIGINE ET DEFINITION DU COACHING

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Ce qu'il n'est pas

II- POURQUOI COACHER ET ANIMER UNE EQUIPE DE

Le coaching est une technique d’accompagnement de plus en plus utilisée

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Le coaching d’entreprise consiste à accompagner un manager ou une équipe

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