Lionel Bellenger & Marie-Josée Couchaere - La Bible Du Négociateur Le Tout-En-un Du Dealmaker Performant

Lionel Bellenger – Marie-Josée Couchaere
LA BIBLE DU
NÉGOCIATEUR
Le tout-en-un
du « dealmaker » performant
La collection Formation Permanente a été créée, en 1966, par Roger
Mucchielli, agrégé de philosophie, docteur en médecine et docteur ès lettres
en sociologie et psychologie. Elle est dirigée depuis 1981 par Lionel Bellenger,
responsable pédagogique au groupe HEC et intervenant à Polytechnique, par
ailleurs fondateur de la société de conférences et formations IBEL.
Riche de plus de 200 titres, la collection Formation Permanente s’adresse
à tous ceux qui s’intéressent à la psychologie sociale ou veulent concevoir eux-
mêmes leur formation continue.
La formule originale des ouvrages permet à chacun de travailler sur
les contenus théoriques et pratiques et d’effectuer en permanence son perfec-
tionnement.
Véritable outil d’autoformation, chaque titre est rédigé par un expert
reconnu qui apporte au lecteur les éléments de réponse indispensables pour
renforcer au quotidien ses compétences et ses savoir-faire.
Depuis cinquante ans le succès de la collection ne se dément pas, les
ouvrages les plus célèbres étant régulièrement réédités et mis à jour par leurs
auteurs.
Les ouvrages de la collection utilisés dans cette Bible du négociateur sont ceux
de Marie-Josée Couchaere (Favoriser le travail en équipe par la coopération) et de
Lionel Bellenger : Les fondamentaux de la négociation, Les techniques de question-
nement, La force de persuasion, Les techniques d’argumentation les plus sûres, L’écoute,
La boîte à outils du négociateur, Agir en stratège.
Illustration de couverture : © Adobe Stock/Hurca!

Composition : Myriam Dutheil
© 2019, ESF sciences humaines

Cognitia SAS
3, rue Geoffroy-Marie
75009 Paris
www.esf-scienceshumaines.fr
ISBN : 978-2-7101-3926-3
ISSN : 0768-2026
Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes de l’article L. 122-5, 2° et 3° a), d’une part, que les
« copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective »
et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple ou d’illustration, « toute représen-
tation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou ses ayants droit, ou ayants
cause, est illicite » (art. L. 122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, consti-
tuerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.
Table des matières
1re partie – Comprendre les enjeux
Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Chapitre 1. Quelle idée nous faisons-nous de la négociation ?. . . . . . . . . . . . . . . 13

1. Pourquoi négocier ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2. Une définition de la négociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3. Discuter avant de négocier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4. Se faire une idée constructive de la négociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Chapitre 2. Comment conduire une négociation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1. Le modèle « 3C » des 3 phases successives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2. Les conditions à réunir pour négocier constructif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3. L’approche stratégique et tactique d’une négociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4. Stratégie de négociation en groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5. Autodiagnostic : Quel est votre profil de négociateur ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Chapitre 3. Comment se préparer pour réussir une négociation ?. . . . . . . . . . . . 71

1. Évaluer le rapport de force . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
2. Définir la marge de manœuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3. Préparer une provision de questions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Chapitre 4. Maîtriser les processus de la discussion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

1. Discuter : une interaction complexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
2. Les quatre scénarios à risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3. Savoir construire un raisonnement argumentatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4. Savoir expliquer et prouver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
5. Faire appel aux valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
6. Discerner l’impact des arguments contraignants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
7. La valeur argumentative du questionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
8. Rester vigilant face aux arguments à risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
9. Organiser la progression argumentative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Chapitre 5. Augmenter l’aisance relationnelle des échanges. . . . . . . . . . . . . . . . 175

1. Ce qui se passe compte autant que ce qui se dit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
2. Accentuer le contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
3. Des mots, des gestes, une voix pour comprendre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
3
La bible du négociateur
4. Être une personne d’influence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

5. Pratiquer une écoute empathique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
6. Autodiagnostic : Savez-vous faire une hypothèse
sur un sentiment ou une émotion ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
7. Autodiagnostic :
Quelles sont les sources de votre influence relationnelle ? . . . . . . . . . . . . . . 207
Chapitre 6. Stimuler le sens de la répartie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

1. L’interaction argument – réfutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
2. La panoplie des moyens de réfutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
3. Construire une réfutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
4. Calmer le jeu ou le durcir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
5. Les risques de la controverse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Chapitre 7. Concrétiser un accord satisfaisant de part et d’autre. . . . . . . . . . . . 241

1. Valoriser le chemin parcouru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
2. Plusieurs arrangements possibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
3. Concilier compétition et coopération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
2e partie – Mettre en pratique
Exercice 1. S’entraîner à la provision de questions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

Exercice 2. Chercher la vérité : douze questions à la loupe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Exercice 3. Le jeu de l’interview. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Exercice 4. La boîte automatique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Exercice 5. Argumenter une augmentation de salaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Exercice 6. Maîtriser la loi de passage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Exercice 7. La querelle du mercredi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Exercice 8. Polémique sur le changement d’horaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Exercice 9. Savoir argumenter pour décider. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Exercice 10. Le sens de la répartie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Exercice 11. R
épondre aux 10 objections commerciales courantes
qui font mouche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
Exercice 12. Traiter les objections . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Exercice 13. Savoir argumenter pour faire douter et renverser une opinion. . . . . . . . . . . . . 279
Exercice 14. Faites le bilan de votre négociation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Corrigés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
4
Table des matières
3e partie – Pour aller plus loin
Lexique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
Filmographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
5
Première partie
Comprendre les enjeux

Introduction
Ne négocions jamais avec nos peurs. Mais n’ayons jamais peur de négocier.
John F. Kennedy
Q ue se passe-t-il dans la tête du négociateur ? Pris dans l’action, le

négociateur vit souvent l’épreuve comme un tout et se souvient de
quelques moments sensibles (quand tout s’arrange ou tout s’enlise ou
encore quand ça « clash »).
Mieux vaut avoir quelques repères pour s’y retrouver. Qui suis-je
quand je négocie ? Quelle représentation plus ou moins consciente je
me fais de la négociation ? Quels sont les leviers d’influence que je peux
utiliser pour faire « bouger les lignes » ? Quels sont les ressorts de la
phase décisive de concrétisation ? Suis-je au clair avec le constat que l’art
de questionner est une compétence clé du négociateur ?
La vie de tous les jours résonne des « bruits » de la négociation. Dans
l’entreprise, le management par projet, la recherche de la performance,
la pression concurrentielle, les relations sociales provoquent un recours
incessant à la négociation. L’univers politique, la diplomatie internatio-
nale, les rapports avec les institutions, les jeux de pouvoir, la recherche
de l’équilibre entre les communautés confèrent à la négociation une
fonction quasi salvatrice pour les démocraties : c’est grâce aux négocia-
teurs qu’on peut éviter les conflits, la violence et les guerres. Pour les
choses ordinaires de la vie de tous les jours, quand nous endossons nos
rôles sociaux de citoyen, consommateur, partenaire, parent, conjoint,
on s’aperçoit que la qualité de nos rapports de proximité est largement
régie par nos talents de négociateur. C’est qu’il s’agit d’exprimer nos
attentes, faire valoir nos projets, défendre nos intérêts, tout comme s’op-
poser à des contraintes ou des pressions. Quand la tendance est plutôt à
chercher à s’entendre, à trouver des compromis, la volonté de négocier
passe pour une vertu éthique. Néanmoins, les négociations n’évitent pas
la montée des tensions comme entre la Chine et les États-Unis, engagés
9
dans une quasi guerre économique en 2019. Sujet : la hausse de leurs

droits de douane. Un sujet typique d’une démarche de négociation. On
continue à espérer que malgré les menaces et les ultimatums, l’esprit
de la négociation l’emportera et que le bras de fer n’entraînera pas des
conflits plus graves.
Négocier, c’est ouvrir le champ du partage des pouvoirs, tout du
moins partiellement et en ce sens négocier s’impose effectivement
comme l’emblème de la démocratie. Ce n’est pas pour autant, malheu-
reusement, que la négociation, qui tend à devenir la clé des processus
d’ajustement entre acteurs sociaux et économiques, fait l’objet d’un
enseignement ou d’une éducation quelconque. Conséquence : les
adultes sont livrés à eux-mêmes pour le pilotage de toutes les confron-
tations à risques et à enjeux, chacun se faisant ainsi une certaine repré-
sentation de la négociation qui oscille toujours entre affrontement et
coopération.
En France, la négociation ne fait pas l’objet d’un enseignement
académique. Au mieux dans les écoles de commerce, des cours de
sensibilisation sont proposés, rarement dans les écoles d’ingénieurs.
La formation continue offre des programmes d’initiation ou de perfec-
tionnement. En conséquence, la plupart des « négociateurs » que nous
sommes tous potentiellement sont des autodidactes. On apprend de
façon empirique « sur le tas ». Résultat : on acquiert des habitudes
bonnes ou mauvaises plutôt que des techniques. C’est souvent le carac-
tère qui sert de guide et les réflexes nés de l’expérience qui font office
de méthodes (« j’ai l’habitude de faire comme ça »).
Au cœur du problème des pratiques de négociation se trouve l’enjeu
de faire en sorte que les protagonistes soient gagnants et particuliè-
rement lorsque la négociation se déroule, comme c’est souvent le cas
aujourd’hui, dans un contexte de changement, que ce soit sur la scène
nationale, dans les contextes social, économique et politique, ou sur les
scènes européenne et internationale. Négocier intelligemment appelle
une vraie lucidité et beaucoup de responsabilité : « Négocier, c’est
d’abord comprendre. Comprendre les freins à l’évolution, puis intégrer
les raisons du blocage dans les solutions proposées. Ainsi, l’introduction
des changements par la négociation devrait éviter les à-coups et ruptures
déchirantes et traumatisantes »1 rappelaient déjà Michel Ghazal et Yves
Halifa en 1997 concernant les négociations sociales en France. Le long
épisode dit des « Gilets jaunes » en 2019 a montré qu’il y a encore du
chemin pour installer un vrai dialogue social.
1. M. Ghazal, Y. Halifa, Circulez y’a rien à négocier : radioscopie d’un conflit, Le Seuil, 1997.
10
Introduction
C’est pourquoi cet ouvrage propose d’abord des réponses précises

à la question : qu’est-ce que négocier ? Car il s’agit de bien s’entendre
sur le sens même de l’idée de négocier. Négocier, c’est inévitablement
accepter la confrontation d’idées : la voie est étroite entre polémique
et dialogue de sourds. Après avoir stigmatisé les dangers des scénarios
à risques (passage en force, manipulation, etc.), nous établirons une
charte de la discussion constructive, clé d’accès vers des possibilités d’ac-
cords acceptables et de bons compromis. Ensuite, tous les bons négocia-
teurs s’accordent pour reconnaître que l’efficacité d’une négociation
repose sur deux piliers de méthode : conduire le face-à-face de négocia-
tion avec une méthode de rigueur intellectuelle et soigner la prépara-
tion de cette négociation sans en omettre aucun aspect afin de réduire le
risque d’être pris au dépourvu. Enfin, négocier appelle une réelle intel-
ligence des situations : il s’agit dans un contexte mouvant de construire
un accord en naviguant entre partenariat et compétition, voire adversité.
Les protagonistes de la négociation ont à la fois le souci de faire valoir
leur intérêt et de prendre si possible en compte celui de l’autre (des
autres). D’où un jeu « tactique » pacifique, mais parfois rugueux et plus
ou moins stressant, pour déboucher sur une décision construite concré-
tisant les interactions argumentatives.
Jeu ou combat, processus participatif d’élaboration en commun
d’une solution acceptable, positive, gagnante, voire heureuse, la négo-
ciation réactualise les principes de « l’art de vaincre sans combattre » à
la façon de Sun Tzu. Le bon esprit de la négociation est fait de tact, de
finesse, d’habileté plutôt que de force, de violence, d’agression. En ce
sens, la compétence de négociation participe d’une certaine culture stra-
tégique : un pilotage intelligent qui, malgré les aspérités du contexte, fait
progresser vers des objectifs au prix d’ajustements bien pensés, tout un
art de composer au nom de la volonté d’établir le meilleur lien possible
qui puisse satisfaire les parties appelées à fonctionner ensemble de façon
durable.
11
1
CHAPITRE
Quelle idée
nous faisons-nous
de la négociation ?
Si négocier, pour le sens courant, c’est bien chercher à s’accorder sur

quelque chose, ce n’est pas le moindre paradoxe que de constater
qu’on a du mal à s’entendre sur le mot « négociation » lui-même. En
effet, il n’est pas rare d’entendre dans les couloirs des commentaires
évocateurs : « On a discuté mais on n’a pas vraiment négocié » ou des
propos plus abrupts encore : « Il n’y a jamais eu négociation… On ne
nous a pas écoutés… On n’avait pas le choix… C’était à prendre ou à
laisser… » Bref, quand tout se joue à sens unique, il n’y a pas de négocia-
tion. Négocier suppose qu’on ait participé à la décision, même si peu…
Pour qu’il y ait négociation, il faut qu’il y ait une production en commun
d’un accord construit qui intègre des éléments de chaque protagoniste
ou qui soit une solution novatrice, fruit de la confrontation. Dans la
réalité quotidienne, la négociation reste fortement marquée par nos
pratiques de discussion dominées par l’idée de convaincre l’autre.
Il est nécessaire donc de :
––bien différencier l’idée de discuter de celle de négocier et de
montrer que la discussion n’est qu’un moment de la négociation
(même si c’est un temps fort) ;
––bien clarifier l’idée que la négociation est un processus qui va
respecter des modalités de préparation puis de progression vers un
accord à construire ;
––bien se faire à l’idée que négocier, c’est un acte volontaire, respon-
sable et engagé qui est fondé sur une certaine représentation de nos
rapports aux autres et inspiré d’une philosophie du rapprochement
et de la coopération.
13
1. Pourquoi négocier ?
Nous cherchons tous à défendre notre intérêt, celui des autres ou
celui d’un groupe. Si nous cherchons à négocier, c’est que des diver-
gences et des écarts s’établissent dans toutes nos relations de travail
comme dans nos relations familiales et dans nos affaires en général.
Intérêt individuel contre intérêt général, contraintes et obligations
contre libre arbitre, compétition entre personnes et points de vue, riva-
lités, jeux de pouvoir débouchent sur une des pratiques sociales, désor-
mais omniprésentes dans les entreprises comme dans l’actualité : la
négociation.
Négocier, c’est trouver une voie entre l’injonction (autorité auto-
crate) et le laisser-faire (soumission et « suivisme »). Parier sur la promo-
tion des solutions négociées, c’est adhérer à l’idée qu’une décision prise
en commun sera mieux appliquée et débouchera sur une meilleure effi-
cacité collective.
L’encadrement et la maîtrise sont, en ce sens, directement concernés
par le développement des pratiques de négociation. C’est la garantie
pour eux d’une plus grande responsabilisation des collaborateurs.
Négocier et réussir prennent du temps, mais ce temps se regagne dans
la diminution des tâches de contrôle et de vérification : quand les
gens participent aux décisions qui les concernent, ils en sont de meil-
leurs « applicateurs ». La négociation est, par excellence, une forme
de communication qui met en évidence notre esprit de coopération.
Négocier, c’est trouver ensemble la meilleure décision capable de
susciter une bonne qualité d’adhésion de la part des négociateurs. C’est
en prenant du recul, de la distance que l’on arrive à être ni trop dépen-
dant, ni trop dominateur. La négociation est une rude mise à l’épreuve
de notre maturité : aptitude à doser, à maîtriser, proposer, s’engager,
passer à l’action. En somme, pour négocier, il est requis d’avoir suffisam-
ment confiance en soi pour avoir confiance dans les autres et accepter
ainsi de mettre en valeur des solutions négociées.
Les bons négociateurs d’aujourd’hui et de demain seront avant tout
capables de trouver des solutions coopératives et des arrangements
constructifs entre leurs firmes, le tout dans un univers fortement concur-
rentiel et incertain.
◗◗Une solution coopérative est meilleure qu’une solution autoritaire
Négocier, c’est :
––chercher ensemble une solution qui convient aux deux (ou plus)
parties en présence ;
14
Quelle idée nous faisons-nous de la négociation ?
––participer chacun à la décision et préserver au mieux les intérêts

mutuels ;
––tourner le dos à une décision unilatérale source de mauvaises rela-
tions ultérieures.
◗◗Une solution négociée engage la confiance
Aboutir à un bon accord en cherchant à le construire ensemble est

une preuve de confiance. La confiance est un facteur de fidélisation et
d’encouragement à optimiser les affaires et améliorer les relations.
◗◗Un bon accord est une source de profit mutuel
En négociant, les acteurs sont amenés à approfondir leurs besoins,

leurs attentes, à définir leur marge de manœuvre, à s’imposer un travail
de comparaison des offres, d’analyse de la qualité, d’estimation des avan-
tages concurrentiels.
Une négociation en affaires s’impose

dans quatre situations précises
–– Améliorer une offre quand elle a été retenue globalement par l’un des par-
tenaires et que l’on sent que l’on peut encore l’enrichir.
–– Renforcer un accord quand on veut optimiser ou élargir une collaboration.
–– Résoudre un conflit quand des divergences ou des tensions sont apparues à
la suite d’un préjudice, un malentendu ou un refus catégorique.
–– Modifier un contrat en changeant les caractéristiques ou les règles du jeu
établies.
2. Une définition de la négociation

Si la perspective d’avoir à négocier est loin d’enchanter certaines
personnes, par crainte ou réserve ou parfois par incompétence, cela
tient aussi à un sens originel pas forcément attractif mais très réaliste.
Étymologiquement, négocier (du latin negotiari) signifie « ne pas être
oisif, faire des affaires ou ménager des arrangements » ; négociation (du
latin negotium) renvoie aux affaires qu’il faut défendre. Nec, en latin, c’est
la négation et otium désigne la liberté de faire quelque chose dont il est
obligatoire de s’occuper. Bref, negotium signifie bien qu’on n’a pas toute
la liberté de faire ce que l’on voudrait.
15
Négocier, en ce sens, c’est gérer des contraintes, affronter des résis-

tances et la négociation est l’épreuve nécessaire pour établir, dans
ce contexte de tensions sûrement contradictoires, un point d’équi-
libre acceptable. D’où le ressenti prévisible et sensible pour certaines
personnes d’une réelle épreuve à risques. Il convient donc de proposer
une définition plus moderne et plus riche de la négociation :
La négociation nous apparaît comme une confrontation de prota-
gonistes faiblement ou fortement interdépendants, liés par un certain
rapport de force et présentant un minimum de volonté d’aboutir
à un arrangement en vue de réduire un écart, une divergence afin de
construire une solution acceptable au regard de leur objectif et de la
marge de manœuvre qu’ils s’étaient donnée.
On comprend dans ces conditions que la négociation est toujours
l’objet d’une tension, qu’elle est le plus souvent ressentie comme
une mise à l’épreuve pleine d’incertitudes et qu’elle n’est pas à l’abri
de toutes les entreprises, même parmi les plus disqualifiantes (bluff,
mensonges, comédie, etc.) dans la mesure où l’angoisse de l’échec peut
conduire des protagonistes à se défendre par n’importe quels moyens.
La dimension émotionnelle de la négociation n’échappe à personne :
le négociateur est une « conscience sous influence » et cette exigence
de communication prudente, calculée, contrôlée est le plus souvent
ressentie comme éprouvante, voire désagréable par certaines personnes.
Stéphanie Demoulin 2, Professeure à l’Université catholique de
Louvain a raison de rappeler que « le terme même de “négociation” active des
concepts tels que la compétition et l’opposition », mais elle dénonce une « vision
exagérément compétitive de la négociation ». Car toute négociation appelle
des éléments compétitifs et des aspects coopératifs. Elle en conclut que
« les négociateurs les plus performants sont ceux qui arrivent à se montrer à la fois
flexibles (sur les points qui importent peu) et fermes (sur leurs priorités) ». Elle
rappelle à bon escient au passage qu’un « négociateur averti est une personne
capable d’analyser et de prendre en compte les intangibles qui façonnent son propre
comportement autant que celui de son adversaire » car « tout est matière à subjec-
tivité et interprétation » et « l’impartialité humaine est une figure de l’esprit ».
2. S. Demoulin, Psychologie de la négociation, Mardaga, 2014.
16
3. Discuter avant de négocier

Le malentendu n’est pas rare quand il s’agit de nommer la nature
de l’échange engagé entre deux ou plusieurs personnes : discussion ou
négociation ? Et cela d’autant plus que la discussion, elle aussi, est l’objet
de reproches fréquents : « On ne peut pas discuter avec lui, la discussion
a tourné court, quand on discute on se dispute, les discussions finissent
mal… »
3.1 La discussion est un temps fort

de la négociation
La discussion est trop souvent et à tort assimilée à la négociation.
Il est vrai que négocier, c’est discuter… mais pas seulement cela. Une
négociation qui n’a pas abouti est qualifiée péjorativement de « discus-
sion », et le terme « discussion » est lui-même associé un peu trop systé-
matiquement à « dispute » (voire « querelle », « conflit »). La discussion
ne produit rien… si ce n’est l’essentiel : l’expression de la divergence.
On a sûrement tort aujourd’hui d’être médisant vis-à-vis de la discus-
sion : elle consacre la liberté de penser et de parler. Discuter, c’est oser
débattre et débattre est à la fois un exercice pour l’esprit et une mise à
l’épreuve de la relation. On prend des risques quand on discute parce
qu’on s’expose à la critique de son raisonnement par les autres et à la
pertinence de leurs contre-arguments. Mais c’est seulement en acceptant
d’oser discuter qu’on augmente nos chances d’affermir notre pensée.
Débattre permet de se situer en prenant conscience des écarts et des
convergences dans les raisonnements qui s’affrontent. Discuter fournit
des repères utiles pour mieux élaborer ses opinions et les étayer.
Cependant, en acceptant la discussion, on se met à la merci de la
« stratégie du verbe » (Millet, 1981), c’est-à-dire de l’intentionnalité des
discours argumentatifs : authenticité ou manipulation ? La discussion est
aussi victime de l’idéologie productiviste : parler, c’est perdre du temps.
Alors on a inventé des appellations plus flatteuses : table ronde, face-à-
face, débat, réunion-discussion, échanges de vues… Il reste que la discus-
sion à deux ou à plusieurs est une confrontation du type « face-à-face »
permettant à chacun des protagonistes de développer son point de vue,
d’argumenter et de réfuter les positions « adverses » (apporter des objec-
tions). Dans la discussion, on cherche moins à s’entendre qu’à justifier le
bien-fondé de sa thèse par rapport à l’autre. La dimension spéculative de
toute discussion est quasiment inévitable : c’est un rapport intersubjectif
même si les intentions d’objectivité (volonté de prouver, de démontrer)
sont souvent invoquées.
17
Discuter, c’est finalement donner un sens à l’écart et l’inscrire dans

la relation entre les individus. Certaines personnes supportent plus ou
moins bien le fait de discuter. Il est sûr que le mode interactif d’échange
conscient ou inconscient qui s’installe entre les protagonistes est ressenti
différemment en fonction des vulnérabilités réciproques : discuter
peut faire du bien mais aussi du mal (polémique, calomnie…). Plus ou
moins gratuite, dégagée a priori de toute conséquence immédiate (déci-
sion, résultat), la discussion apparaît néanmoins comme un exercice
redouté et non sans enjeu : la personne s’y expose en se mettant « en
jeu » : ne s’agit-il pas en fait d’avoir raison face à quelqu’un ou un audi-
toire ? Rarement calme, souvent dominée, par la volonté de l’un ou de
l’autre d’avoir raison contre l’autre ou quelqu’un ou quelque chose (loi,
décision, mesure, pouvoir, autorité, mode…), la discussion présente des
maladies « contagieuses » pour la pratique de la négociation : outrance,
intolérance, agressivité, insistance… En conclusion, elle constitue un
terrain d’entraînement pour l’expression des idées et l’affermissement
et, donc, la mise à l’épreuve du raisonnement et des arguments.
3.2 La négociation est un processus

« La négociation est un fait typiquement humain – on ne l’observe pas chez les
animaux – peut-être parce qu’elle requiert le recours au langage, peut-être parce
que la résolution des conflits entre les personnes et les groupes appelle le rempla-
cement de certaines lois de la nature par les règles de la culture », soulignait
Anzieu (1974), affirmant ainsi son caractère spécifiquement humain. Et
cette pratique humaine par excellence est un processus qui requiert au
moins cinq modalités pour se développer.
◗◗Des protagonistes adversaires ou partenaires
En premier lieu, la négociation apparaît comme une activité

d’échanges, une rencontre provoquée (souhaitée de part et d’autre ou
imposée) par des personnes (au moins deux) que nous appellerons des
protagonistes (pris au sens d’acteurs jouant le premier rôle, comme dans
la tragédie grecque ; de prôtos « premier » et agônizesthai « combattre,
concourir »). Ces protagonistes représentent leur intérêt propre (c’est
le cas du mari « négociant » une séparation à l’amiable avec son épouse)
ou bien défendent les intérêts d’un groupe. Dans ce cas, le négociateur
est le porte-parole. Il peut agir comme un protagoniste faisant l’objet
d’un mandat et participer à la négociation en délégation. Une telle
situation engendre un symptôme de « double appartenance » (Touzard,
1977) et pose de toute façon la question des limites de la représenta-
tivité et celle de l’aptitude à participer efficacement aux échanges au
sein d’un groupe (les délégations vont de trois à douze unités et plus).
18
Les protagonistes eux, vont se considérer comme des adversaires ou des

partenaires sans qu’on puisse toujours le déterminer à l’avance : des
partenaires pourront devenir adversaires et vice-versa selon l’évolution
des discussions, la nature des arguments employés et des comportements
adoptés. Nous verrons plus loin que la négociation prendra un tour
plutôt compétitif, conflictuel ou coopératif en fonction de la nature des
perceptions mutuelles.
◗◗Une divergence ou un écart
En second lieu, la spécificité de la négociation tient à l’objet de la

rencontre entre les protagonistes : ceux-ci dépendent d’une décision qui
les implique et qui, a priori, n’est pas encore prise quand ils délibèrent.
C’est parce qu’il y a un écart, voire une divergence de point de vue quant
à cette décision qui les concerne, qu’il y a discussion. L’essentiel tient au
fait que les protagonistes (adversaires ou partenaires) aient confiance
dans leur possibilité de réduire leur divergence par le simple jeu de la
discussion. La négociation est donc une communication spécifique en
ce sens qu’elle est une épreuve dans laquelle chaque partie s’engage à
discuter tout en acceptant une dépendance mutuelle vis-à-vis d’une déci-
sion devant se construire progressivement ou devant intervenir plus ou
moins brutalement à l’issue de la confrontation.
◗◗La volonté d’aboutir à un résultat
On observe que, dans la dynamique de la négociation, se retrouvent

imbriquées les notions de divergence et d’arrangement. La négocia-
tion, en ce sens, n’est ni un simple débat ni une conversation à bâtons
rompus. En règle générale, « négocier, c’est jouer du conflit dans la coopéra-
tion » (Launay, 1982) mais, fondamentalement, c’est construire quelque
chose. Il est admis que le produit d’une négociation se formalise en
termes de compromis, le compromis étant lui-même le résultat plus ou
moins alchimique ou calculé de concessions et de contreparties. Certains
auteurs, comme C.Dupont3, distinguent différentes formes substantielles
de l’arrangement :
––le compromis qui procède du partage par le jeu d’un retrait à peu
près symétrique par rapport aux objectifs initiaux (« couper la poire
en deux ») ;
––les concessions mutuelles qui procèdent d’une recherche d’équi-
libre entre avantages et inconvénients pour chacun des protago-
nistes ;
3. C. Dupont, La négociation, conduite, théorie, applications, Dalloz, 1994.
19
––les contreparties ou compensations qui procèdent d’un élargisse-

ment du champ de la négociation et confèrent à celle-ci une dimen-
sion constructive ;
––les « novations » qui procèdent d’une transformation du problème,
objet de la négociation, préfigurant ainsi les conditions d’une résolu-
tion créative de la divergence.
La négociation est donc une compétence et une pratique sociale qui
contribuent à produire des décisions concernant les acteurs ou bien
pour régler leurs rapports, fixer leur contribution à un projet ou pour
établir leur niveau d’engagement au sein d’un groupe (tant sur le plan
du travail que des aspects pratiques ou financiers…).
◗◗La nécessité d’un objectif et d’une marge de manœuvre
Si la négociation suppose une rencontre entre des protagonistes

dépendant l’un de l’autre d’une décision, résultat de leur confrontation
suite un projet à élaborer ou une divergence à réduire, cela exige que
chacun de ces protagonistes ait un objectif à atteindre et se soit donné
une marge de manœuvre. En effet, pour réduire l’écart ou agir sur la
divergence, il faudra avoir recours à des concessions. Le propre d’une
situation de négociation est donc de devoir être préparé tactiquement :
choix des arguments pour l’aspect compétition et dosage des conces-
sions pour l’aspect coopération. La négociation est une communication
toujours finalisée : les protagonistes restent préoccupés par l’évolution
vers un résultat tout en gardant bien en tête ce qu’ils veulent obtenir
(leur objectif) et la marge qu’ils se sont donnée.
◗◗La prise en compte des rapports de force
Les protagonistes entretiennent entre eux un rapport de force, c’est-

à-dire qu’ils disposent à la fois d’une certaine liberté d’action tout en
dépendant de l’autre ou du contexte. Des négociateurs sont toujours
liés et le rapport de force est l’expression de la nature souvent complexe
de ce lien. On peut se sentir proche affectivement de quelqu’un et peu
dépendant financièrement mais très autonome sur le plan des compé-
tences professionnelles. En revanche, on sait qu’on doit beaucoup à son
interlocuteur vu l’aide qu’il nous a apportée pour trouver un premier
emploi. Si on en vient à discuter avec lui en vue de négocier sa participa-
tion à un projet à risques, on ressentira tout le poids des liens du passé et
du présent quand la confrontation amènera à se déterminer.
Ce rapport de force peut être d’ordre statutaire (autorité hiérar-
chique) ou d’ordre conjoncturel (percée d’un fournisseur sur un
marché concurrentiel). Il est aussi le fait d’un ascendant naturel
20
(personnalité charismatique), d’une habitude culturelle (l’autorité des

anciens), d’un fait de compétence (la parole de l’expert) ou le résultat
d’une alliance intéressée entre des protagonistes solidaires par opportu-
nisme ou par solidarité.
Si le rapport de force est très déséquilibré et que l’un des prota-
gonistes en use (pression, menaces…), il est à prévoir que la négo-
ciation sera difficile et prendra la tournure d’une épreuve de force.
L’expérience montre, en effet, que si l’un des protagonistes possède un
pouvoir tel sur son interlocuteur, on ne voit pas l’intérêt qu’il aurait à se
livrer à des concessions, encore moins à rechercher un compromis.
En revanche, si l’actualité de la négociation est si évidente
aujourd’hui alors que la plupart des protagonistes entretiennent
entre eux les rapports de force résultant d’une société fondée sur la
hiérarchie, les privilèges, l’argent, le droit, la toute-puissance de l’État
et des organisations, c’est qu’il faut bien vivre ensemble, pour cela il faut
accepter de composer. Négocier devient une norme sociale avantageuse
d’autant plus qu’on ne peut pas choisir ou changer d’interlocuteurs, de
partenaires, d’associés, d’époux, de collaborateurs à volonté et que le
coût de la négociation apparaît en général inférieur à celui du conflit.
Donc, malgré les rapports de force existants et plus ou moins équili-
brés, il apparaît que la promotion des solutions négociées soit à l’ordre
du jour. Le développement de la négociation, tant dans la diplomatie
que dans la pratique sociale, semble refouler les risques de conflit très
graves et surtout leur extension. En revanche, la promotion des solu-
tions négociées semble aller de pair avec la multiplication des « accro-
chages », des menaces, des incidents, des grèves, des manifestations et
toutes sortes de démonstrations publiques au point de friser parfois le
casus belli, c’est-à-dire l’événement intolérable capable de précipiter les
choses et de déclencher les hostilités. Il s’agit de peser sur le rapport
de force de manière à créer les conditions d’un meilleur compromis. Il
n’est pas excessif d’affirmer que le négociateur a besoin d’un minimum
de violence pour mieux conduire sa démarche pacifique. Il lui sera utile
en tout cas de savoir se faire respecter.
3.3 La négociation est omniprésente

Les mots négociation et discussion prolifèrent dans l’actualité-spec-
tacle (télévision, presse, diplomatie internationale) comme dans la vie
sociale et la vie quotidienne des entreprises et des organisations. C’est
que les milliers de décisions qui se prennent chaque jour, importantes
ou secondaires, sont de plus en plus le résultat d’un arrangement plus
ou moins laborieux ou réussi entre les individus concernés. Chaque
21
domaine de la vie, sociale, politique, commerciale, administrative,

familiale voit se succéder de multiples confrontations qui mettent en
présence des acteurs partenaires ou des adversaires, dépendants les uns
des autres et souvent liés par des rapports de force, dont le but est de
s’entendre au mieux malgré tout ce qui parfois les éloigne. La discus-
sion et la négociation se développent d’autant plus que le pouvoir ne
s’exerce plus de façon autoritaire, que la politique du fait accompli est
abandonnée, que la loi autorise une interprétation des situations, que la
concurrence reste la règle de l’économie de marché.
◗◗Négocier : un état d’esprit
Les tenants de l’ordre et les nostalgiques du pouvoir absolu associent

développement des pratiques de la discussion et de la négociation avec
crise de l’autorité. Ils puisent leurs critiques dans les errements et les
insuffisances des réunions, des comités, des assemblées dont les travaux
n’aboutissent pas où dont les décisions sont marquées par l’ambiguïté
et l’inconsistance. C’est que négocier et discuter, cela ne va pas de soi…
Notamment pour ceux qui s’y livrent à contrecœur et refoulent mal leur
désir de toute-puissance.
Discuter et négocier représentent une difficile expérience, c’est vrai,
voire une épreuve insatisfaisante. La presse titre plus souvent sur les
échecs en négociation que sur les réussites. On oublie trop que négo-
cier et discuter, c’est d’abord un état d’esprit, ensuite une question de
méthode, de comportement et de compétence, donc l’objet d’un ensei-
gnement et d’une formation. Or chacun s’y livre trop souvent avec ses
propres moyens, sa seule expérience apprise sur le tas, ses intuitions,
ses tendances et surtout ses vulnérabilités. Négocier et discuter obligent
chacun de nous à faire jouer les ressorts de sa personnalité, d’autant plus
qu’il y a danger, risque, donc anxiété. Et ce ne sont pas toujours les meil-
leurs atouts de notre personnalité que nous mettons en avant quand il
s’agit de nous défendre ou d’influencer.
Négocier et discuter, c’est d’une certaine façon toujours évoluer
plus ou moins consciemment entre l’affrontement, la compétition et
la coopération. Ces pôles dominent le contexte généralement agressif
du jeu social, économique et interpersonnel. Alors peut-on prêcher la
solidarité là où les gens ont l’habitude de s’opposer ? Peut-on réviser
notre représentation de la discussion en posant comme hypothèse l’idée
qu’elle puisse être plus délibérément constructive ? Peut-on établir une
méthode garantissant une plus grande qualité d’arrangement entre
les protagonistes ? Quels sont les comportements qui peuvent rendre
possibles et supportables la confrontation des arguments, le libre jeu
22
des tentatives de persuasion ? La négociation ne doit pas être considérée

comme un simple lubrifiant de la vie sociale, elle est l’école permanente
de la coresponsabilité et de la sociabilité, l’épreuve du possible.
En 2016, avec la montée en puissance de la crise migratoire en
Europe, c’est le réputé « art du compromis » de la chancelière Angela
Merkel qui est mis à l’épreuve. Sa proposition de négocier une réparti-
tion par quota des migrants au sein de l’union a été malmenée même
au sein de la grande coalition des partis qui l’ont maintenue au pouvoir
en Allemagne4. Puisque négocier et discuter s’apprennent hors de
l’institution scolaire, acceptons la gageure d’aider les adultes à mieux
tirer parti d’eux-mêmes quand ils sont confrontés à la nécessité de faire
valoir leurs intérêts, à les défendre, qu’ils aient ou non du pouvoir. Que
l’on ait tendance à taper du poing sur la table ou à fuir les discussions,
que l’on soit malin ou maladroit, tous nous pouvons enrichir la qualité
de nos confrontations, car beaucoup de choses nous échappent, bien
des ressources nous restent cachées, et nous sommes sourds à bien des
invitations à plus d’efficacité constructive et d’enchantements dans
nos débats. Encore faut-il accepter que les solutions négociées vaillent
toujours mieux que des mesures autoritaires. Ainsi Barack Obama s’est-
il vu reproché de consulter beaucoup, de privilégier le dialogue et le
consensus, et d’afficher un « style (trop) plein de compromis5 ». En
juillet 2010, à force de concessions, il a réussi à réformer Wall Street et à
faire promulguer la loi sur la régulation financière.
◗◗Négocier : une pratique omniprésente
Certaines personnes observent volontiers que « 80 % de leur activité

relèvent de la négociation », et bien des jeunes cadres issus des grandes
écoles tombent de haut en découvrant que leur expertise (finance, admi-
nistration, marketing, gestion) n’est rien sans un minimum de savoir-
faire de négociateur.
Allons plus loin, la vie elle-même vue sous un certain angle n’est
qu’une succession de négociations :
7 h 30 du matin. Jacques, comme chaque jour, doit emmener sa fille à l’école.

Aujourd’hui, il doit porter sa voiture à son garagiste pour une révision. Hier
soir, il a oublié d’en parler à son épouse Hélène, qui travaille, elle aussi. Brève
discussion. Hélène refuse de partir plus tard, elle a un inventaire dans son
4. Le Figaro, Nicolas Barotte, 9 novembre 2015.

5. Libération, 20 janvier 2011.
23
magasin à 9 heures, Elle reproche à Jacques de ne pas l’avoir prévenue plus

tôt. Jacques ne cherche pas à se justifier, il conduit sa fille à l’école et… fonce
jusqu’au garage. Là, surprise, il apprend que son véhicule ne pourra lui être
rendu le soir, comme prévu. Discussion, reproches, menaces : « On va essayer
de faire de notre mieux. » Dans le train qui le mène à son travail, Jacques, un
peu agacé par tous ces contretemps, relit ses e-mails en vue de la réunion
des cadres. Il a une proposition difficile à défendre de réaménagement des
horaires de présence pour les équipes de l’atelier. 9 h 30. La réunion démarre
avec un peu de retard. Jacques a bien du mal à faire passer son point de vue,
car ses collègues font valoir plusieurs objections à ses projets. Finalement, on
diffère la décision non sans avoir redéfini l’objectif pas suffisamment clair. Dans
les couloirs, on croise des collègues qui prétendent avoir perdu leur temps…
11 heures. Jacques trouve un mot sur son bureau. Il faut vite rappeler un sous-
traitant qui s’impatiente des retards dans la confirmation d’une commande.
Coup de téléphone. Jacques temporise, cherche à rassurer son interlocuteur :
« L’affaire va se faire. » On convient de revoir le planning de travail. Les doigts
se crispent sur le téléphone. Midi. Jacques retrouve ses collègues à la cafétéria.
La discussion tourne autour de ces dures négociations d’otages. On vient d’en
libérer, mais d’autres sont encore retenus. On parle du prix du litre d’essence
qui se remet à augmenter malgré les discussions autour du baril à l’OPEP. On
parle de cet art consommé de Lewis Hamilton pour négocier les virages lors
des Grands Prix de Formule 1. À la télé, c’était fantastique de maîtrise et de
tact…
Bref, on négocie tout le temps.
4. Se faire une idée constructive de la négociation

Ne nous leurrons pas : négocier ne se réduit pas à une simple affaire
de méthodes ou de techniques, pas même à un effort « obsessionnel »
de préparation. Chacun négocie avec ses croyances qui jouent comme
freins ou facilitateurs. Des croyances qui tiennent à l’idée que l’on se fait
de la négociation. En particulier sur deux plans :
––la fonction de la négociation et la conception qu’on en a ;
––le sens que l’on donne à « constructif » quand on évoque les rela-
tions humaines.
24
4.1 Chasser les idées fausses

Bien des négociateurs peu formés à la négociation, ou aigris par
des mauvais résultats, « fonctionnent » sur un certain nombre d’idées
dommageables au regard des résultats. Avant toute formation, il est bon
d’en débattre et cela commence par un travail de « purge » des idées
fausses :
––Négocier, c’est une affaire d’instinct, d’intuition, ça ne s’apprend
pas.
––Aboutir à un compromis, c’est perdre, c’est échouer parce qu’on
n’a pas pu l’emporter.
––Négocier, c’est utiliser un rapport de force pour aboutir à ses fins.
––Négocier, c’est perdre du temps en discussions et en paroles.
––Pour réussir dans une négociation, il faut s’imposer d’entrée, faire
valoir sa proposition, la justifier et la défendre avec insistance.
––La négociation la plus efficace est celle où l’on réussit à ruser habi-
lement et à convaincre l’autre sans qu’il s’en aperçoive.
––Il ne doit y avoir aucune tension au cours d’une négociation.
L’aspect émotionnel doit être gommé.
––Négocier, c’est accepter d’aboutir à quelque chose qu’on n’avait pas
prévu pour faire plaisir à l’autre.
––Il y a toujours une part de comédie et de chantage dans une négo-
ciation.
––Les meilleurs négociateurs sont ceux qui sont capables de changer
d’idées selon les circonstances.
Ensuite, il reste à travailler à « implanter » en soi les éléments d’une
mentalité plus orientée vers du « constructif ».
4.2 Avoir une vision constructive

des relations humaines
Les relations de travail recouvrent parfois des situations diffi-
ciles. Toute négociation devient alors délicate et toute intervention, à
hauts risques (mettre de l’huile sur le feu, augmenter l’anxiété, justi-
fier l’échec, démotiver…), notamment dans le contexte d’une relation
hiérarchique, ne peut qu’aggraver la situation. Difficiles, avons-nous dit.
Mais qu’entend-on par là ? Avant tout, avoir à faire face à des conduites
d’échec ou d’opposition systématique ou encore des attitudes de type
laisser faire, indifférence. Dans tous les cas, bien sûr, on sera vigilant à
estimer le degré d’importance de la difficulté se manifestant pendant
la négociation. Le mal s’aggrave… ou rien ne se passe si notre style
d’intervention ne sert qu’à renforcer négativement le scénario en actes.
25
Les spécialistes de l’« affirmation de soi » ont bien décrit dans les
ouvrages combien les comportements agressifs (s’insurger, prétendre,
se venger, redresser les torts, dévaloriser, culpabiliser, persécuter,
mépriser) ou de manipulation (flatter, exagérer, conspirer, simuler,
combiner, fabuler, enrôler, caricaturer) ont des effets néfastes à la fois
sur les prestations de ceux qui nous entourent comme sur la qualité des
relations, bien évidemment.
Il en est de même pour les attitudes de fuite devant la difficulté au
cours d’une négociation. Il est clair que l’on esquive ainsi le conflit
ouvert mais, en revanche, on « pourrit » la situation (temporiser, être
« poire », gémir, être béni-oui-oui, jouer les irresponsables, jouer l’as-
sisté, être conformiste, soupe au lait). La voie de passage, même si elle
est étroite, est possible, elle existe. Elle exige un bon réglage de compor-
tement. Nous l’identifierons sous le vocable de mentalité constructive.
Elle se classe, à n’en pas douter, comme une composante de l’asserti-
veness (être assertif, oser s’affirmer). Elle va plus loin en intégrant un
maximum d’effets de renforcement, consolider, défragiliser la personne
et en produisant des valeurs de revitalisation (produire de l’engagement
et de l’incitation à agir). Être un négociateur constructif répond à notre
sens aux dix critères suivants. Chacun pourra les expérimenter, les asso-
cier au cours de négociations réputées difficiles ou vécues comme telles.
Être constructif pendant la négociation
1. Ménager du temps pour laisser parler, identifier ce qui se passe, encourager

le récit subjectif d’un problème sans juger, contester ou démentir (attitude ins-
pirée des travaux de Carl Rogers, psychothérapeute et essayiste américain des
années 1950). Ce moment joue comme « effet de purge » dans une relation
tolérante et disponible, et notamment au début d’une négociation.
2. Marquer des signes de reconnaissance et d’acceptation (je comprends…, je
vois…, je sens…).
3. Essayer de découvrir et/ou d’ouvrir les yeux sur quelque chose de « positif », de
« réussi », quelque chose qui a bien marché dans une précédente négociation.
4. Normaliser, donc dédramatiser le cycle échec/réussite, insatisfaction/satisfac-
tion, inquiétude/sécurité. La vie est dialectiquement orientée entre l’alternance
de polarités contraires auxquelles il faut être prêt à faire face (y compris le suc-
cès, voire les risques de la « grosse tête » au terme d’une négociation).
5. Rassembler sur une valeur clé : la notion de bilan ou d’enseignements à tirer
tant des échecs que des réussites. Là est l’essentiel, c’est le pivot de la menta-
lité constructive. Les gens efficaces ont ceci en commun : ils tirent avec un égal
effort d’analyse les plus nombreux enseignements de ce qu’ils ratent ou de ce
26
qu’ils réussissent (méfions-nous de nous quand on ne fait plus de bilan… c’est

peut-être qu’on n’agit plus ?)
6. Quand le problème au cours de la négociation est plus grave et ne relève
plus d’une carence d’enseignements tirés mais d’une fuite devant l’action, sortir
une autre valeur clé à double détente :
–– c’est en faisant que l’on apprend ;
–– c’est en se garantissant un droit à l’erreur que l’on accepte le passage à
l’acte avec un taux de stress acceptable.
7. Inciter à redéfinir ce que l’on veut atteindre ou ce que l’on attend de l’autre
de manière à préciser les moyens pour y arriver et mesurer les risques ou
conséquences pour soi (échec ou réussite). C’est postuler le réalisme dans la
négociation.
8. Faire valoir la confiance mutuelle à travers une parole vraie quand il s’agira
de réguler la négociation (faire le point de temps en temps) ou de la conclure.
9. Aider à programmer un, deux ou trois (mais c’est un maximum) objectifs à
atteindre en décrivant les missions correspondantes (des petites actions ano-
dines et simples quand la personne est très déprimée ou démotivée, car son
problème est d’échouer parce qu’elle veut tout faire ou changer globalement…
ou ne rien faire du tout).
10. Garantir un minimum de sécurité ou réactualiser, quand c’est possible, l’ap-
partenance à un groupe en même temps que l’exigence que ce groupe induit
vis-à-vis de chacun de ses membres, au terme d’une négociation.
En conclusion, il faut voir dans la mentalité constructive un signe

certain d’une maturité à l’œuvre.
Dans Opinions et changement d’opinion, Roger Mucchielli écrivait ceci :
« La maturité est sans doute le dépassement des traces et des problèmes que nous
ont laissés notre histoire personnelle, les événements conditionnant de notre passé,
les conflits de l’enfance et les crises qui ont jalonné notre itinéraire de vivant. »
Quand la maturité est là, que l’attitude constructive se manifeste, on
peut gager que « le Moi n’est plus esclave de ses opinions sans pour autant
cesser de s’y tenir, et il est capable de les former lui-même à partir d’un maximum
d’informations ou d’une pluralité de points de vue, en réfléchissant sur les condi-
tions réelles d’un problème actuel ou présent, donc en faisant litière des préjugés,
des stéréotypes, des opinions d’appartenance ou de ses complexes personnels 6. »
Être constructif, c’est travailler à ce dépassement pour une efficacité
productrice de satisfactions. Comprise en ce sens, la négociation peut
évoluer vers un résultat présentant un profit mutuel. Elle est donc
constructive parce que la mentalité des protagonistes est imprégnée de
6. R. Mucchielli, Opinions et changement d’opinion, ESF éditeur, 1988.
27
l’idée d’aboutir en produisant quelque chose pour négocier gagnant.

Encore faut-il accepter de prendre sur soi et de respecter ses partenaires.
Selon des témoins, les négociateurs de l’accord de Lausanne, concer-
nant le nucléaire iranien, ont connu en avril 2015 des nuits « chaudes »
avec des « coups de gueule », des « explications orageuses » et parfois
même des « fous rires ». C’est que le cheminement vers un accord est
parfois éprouvant sur le plan émotionnel. On a même vu le chef de la
diplomatie iranienne, Mohamad Javad Zarif, « se mettre à masser les épaules
d’un négociateur adverse, épuisé et tendu »7.
Test : Quelle idée vous faites-vous

de la négociation ?
Ce test a pour but de faire réfléchir aux « idées reçues » sur la négociation.
L’esprit de coopération ne va pas de soi. Toute notre culture personnelle
est imprégnée d’esprit de compétition au sens agressif, d’égocentrisme, de
manque d’écoute et de mécanismes défensifs. De plus, les enjeux aggravent
les risques : la sécurité personnelle et la confiance sont mises à rude épreuve.
Ce sont pourtant les atouts des meilleurs négociateurs qui savent et osent s’en-
gager pour créer les conditions d’un profit mutuel.
Mettre une croix dans la case qui a votre préférence.
Pas
D’accord
d’accord
1. Négocier, c’est une affaire d’instinct, d’intuition,

ça ne s’apprend pas.
2. Aboutir à un compromis, c’est perdre, c’est échouer

parce qu’on n’a pas pu l’emporter.
3. Négocier, c’est utiliser un rapport de force

pour aboutir à ses fins.
4. Négocier, c’est perdre du temps, se perdre

en discussions et en paroles.
5. Pour réussir dans une négociation, il faut s’imposer

d’entrée, faire valoir sa proposition, la justifier
et la défendre avec insistance.
6. La négociation la plus efficace est celle où l’on

réussit à ruser habilement et à convaincre l’autre
sans qu’il s’en aperçoive.
7. « Petits secrets de Lausanne », François Clémenceaux, JDD, 5 avril 2015.
28
Pas
D’accord
d’accord
7. Il ne doit y avoir aucune tension au cours d’une

négociation. L’aspect émotionnel doit être gommé.
8. Un bon négociateur ne doit jamais douter ni de ses

arguments ni de la valeur des arguments de l’autre.
9. Négocier, c’est accepter d’aboutir à quelque chose

qu’on n’avait pas prévu pour faire plaisir à l’autre.
10. Il y a toujours une part de comédie et de chantage

dans une négociation.
11. Les meilleurs négociateurs sont les gens qui sont

capables de changer d’idée selon les circons-
tances.
12. Négocier, c’est autant oser dire non que savoir

s’engager sur une position réaliste.
13. Négocier, c’est de toute façon renoncer

à une bonne part de son propre libre arbitre.
14. Les gens qui négocient sont des gens

qui manquent d’autorité, qui ne savent pas
décider seul.
15. Un bon compromis vaut mieux que la meilleure

décision prise tout seul dans son coin.
16. Avant de négocier, il est dangereux de consulter

l’autre sur sa position et sa vision du problème.
17. Il est toujours possible de trouver une solution

qui convienne à tous.
18. Il faut se battre contre les autres pour l’emporter

dans une négociation.
19. Avant de négocier, on a intérêt à décider

à l’avance de sa propre marge de manœuvre.
20. Il ne faut pas avoir peur de demander beaucoup

plus pour avoir un peu moins.
– Entre 10 et 15 « pas d’accord » : conception en bonne évolution.

– Entre 5 et 10 « pas d’accord » : conception ambivalente de la négociation. Vous « hésitez ».
– Moins de 5 « pas d’accord » : conception de la négociation à réviser entièrement.
Corrigé
29
2
CHAPITRE
Comment conduire
une négociation ?
La manière de conduire une négociation que nous proposons

correspond à un canevas intégrant à la fois une certaine concep-
tion constructive de la négociation et un souci de méthode, toujours
bien venu, quand il s’agit d’efficacité et de coopération. Cependant,
la négociation peut être vue aussi sous un angle stratégique. Sun Tzu,
l’auteur du célèbre opuscule, L’Art de la guerre, retrouve une réelle
actualité au moment où les enjeux sont plus importants et les affron-
tements plus complexes dans le monde du travail et les relations inter-
nationales. On peut conjuguer le verbe négocier sur le mode « vaincre
sans combattre ». L’actualité est riche aujourd’hui d’exemples de négo-
ciations où le fait stratégique l’emporte. On verra que les voies de l’ap-
proche directe et de l’approche indirecte offrent des possibilités de
succès à moindre coût quand elles sont menées à bon escient. Le négo-
ciateur stratège est celui qui pense la situation en intégrant un maximum
d’éléments et crée les conditions pour déboucher sur un certain type de
résultat et une certaine qualité d’adhésion à ce résultat. La négociation
est bien un champ complexe : soit affaire de canevas et de méthode, ou
bien de stratégie, ou encore de trucs et de recettes plus proches de la
combine et de l’arnaque.
1. Le modèle « 3C » des 3 phases successives

Lionel Bellenger1 propose un modèle psycho-méthodologique qui
s’articule autour d’un plan d’action en sept étapes et nécessite la mise
en œuvre de trois attitudes : s’ajuster – s’engager – s’arranger. Pour
1. L. Bellenger, Les fondamentaux de la négociation, ESF sciences humaines, 2017.
31
cheminer d’une attitude à la suivante, le négociateur conduit l’échange

avec des techniques spécifiques à chaque attitude manifestée : consulter
– confronter – concrétiser.
ATTITUDES 3C - Les 3 PHASES INSTRUMENTS
AJUSTEMENT 1. CONTACT C
• volonté de s’informer et 2. QUESTIONNEMENT Q
d’informer 3. REFORMULATION R
• être disponible
• être tolérant
• volonté de comprendre CONSULTATION
l’autre C1
• être accessible
• être à l’écoute, non réac-
tivité
• être capable de synthétiser
ENGAGEMENT 4. PROPOSITION P
• oser affirmer 5. DISCUSSION D
• être intelligible
• argumenter, réfuter
• mettre en évidence conver-
gences et contradictions CONFRONTATION
C2
ARRANGEMENT 6. CONCILIATION C
• rechercher les points 7. DÉCOMPRESSION D
d’accord
• confirmer les points non
négociables
• viser le profit mutuel CONCRÉTISATION
• accepter un type d’arran- C3
gement
• assurer le maintien ou/
et le renforcement de la
relation
32
Comment conduire une négociation ?
1.1 C1 : Phase de CONSULTATION
◗◗Étape 1 : Créer le contact
––Utiliser les convenances d’usage avec sobriété et simplicité.

––Préciser l’objet de la négociation (qu’est-ce que nous cherchons à
résoudre ?).
––Bien situer la négociation dans le cadre général des relations habi-
tuelles des négociateurs.
––Fournir quelques indications matérielles concernant le déroule-
ment de la négociation (durée, nombre de réunions prévues, lieux,
horaires, participant(e)s…).
––Évoquer d’entrée la volonté de construire ensemble le meilleur
arrangement possible en respectant le droit à la différence, voire à la
divergence.
L’ouverture d’une négociation n’est pas sans risques. Chacun a
intérêt à être en alerte vis-à-vis de toute tentative de conditionnement
(« Il nous faut absolument décider aujourd’hui…, la situation est grave
[…], nous avons déjà perdu beaucoup de temps […], nous connais-
sons votre bonne volonté », etc.). Une pression initiale par l’urgence, la
dramatisation, la flatterie ou l’appel aux bons sentiments apparaîtront
très tôt comme une tactique de la main forcée. On cherchera donc à
être le plus factuel possible quant au rappel des faits, à l’étude de la situa-
tion, à l’énoncé des données.
On cherchera surtout à faire participer les protagonistes pour définir
en commun les modalités de la délibération. L’attention portée aux
autres au cours du contact détermine une part du climat des échanges
à venir (importance de la « première impression »). On se méfiera en
particulier de styles trop appuyés (excès de solennité ou de familiarité
toujours plus ou moins suspects) et du dosage du formalisme (souvent
une marque du pouvoir). On n’oubliera pas la dimension symbolique
accordée aux signes et aux choses (manière de s’habiller, places occu-
pées, décor, etc.) en particulier pour des négociations officielles avec
l’opinion publique pour témoin.
L’ouverture d’une négociation se gère avec rigueur (pas de place
pour l’improvisation). Réduite à sa plus simple expression (petite
présentation d’une à deux minutes) ou plus importante (trente à
soixante minutes dans les grandes conférences), elle renseigne de toute
façon sur la représentation que se font réciproquement les protagonistes
de leur confrontation
33
En résumé, deux aspects au contact revêtent une importance :

1. L’objet de l’entretien
caler l’entretien = 1re « réplique » phrase de départ à apprendre pour préciser
rappeler les origines et le but de la rencontre
annoncer la couleur d’emblée, de façon directe

agresser
– risque
mettre sur la défensive
factuel vous êtes

je suis – dénué d’appréciation qualitative
on est – neutre et froid
est-ce que
– risque = amorce d’une pression, d’un rapport de force ressenti
par l’autre
démarrer flou en partant de loin (hélicoptère), de façon modérée

– risque d’interprétation = manque d’assurance
mal préparé
2. Le plan de l’entretien
––Ce que je vous propose c’est un entretien, d’un quart d’heure.
––Dans un premier temps, je vous parlerai de ...
◗◗Étape 2 : Lancer le questionnement
Pendant la consultation, le questionnement a pour but d’aider les

protagonistes à s’ajuster.
◆◆Déclencher une conversation dirigée en direction de la divergence
et des positions des protagonistes.
◆◆Faire preuve d’écoute active, poser des questions et répondre à
celles posées.
◆◆Concentrer son attention sur l’explication de la divergence (à quoi
elle tient ? d’où chacun tient-il ce qu’il dit ? que signifient les justifica-
tions avancées ?).
◆◆Approfondir en repartant de ce qui est dit par la technique des
questions (« miroir » et « relais ») en vue de clarifier.
La phase « consultation » d’une négociation apparaît capitale. Elle
permet aux protagonistes de mettre en commun leurs informations et
de préciser leurs opinions. Elle dépend de la qualité du questionnement
34
(questions plutôt précises, ouvertes et directes que suggestives ou diri-

gées). Elle concrétise la volonté de « se livrer », de jouer cartes sur table,
de mettre en commun et de comprendre ensemble. Elle exige le retrait
de toute intention de démentir, contester, adhérer, renforcer, etc. C’est
une phase à l’abri, si possible, de toute « tendanciosité ». On ne juge
pas : on écoute et on cherche à comprendre. Cette phase, quand elle est
bien menée, confirme l’existence d’une confiance mutuelle.
Cependant, quand le questionnement tourne court, que la conver-
sation bascule dans la discussion (le rôle d’interviewer glisse vers les
rôles de polémiste ou de censeur) ou la manipulation (le questionneur
cherche à piéger l’interlocuteur), on peut parier pour une évolution
plutôt conflictuelle de l’interaction.
Cette phase exige en conséquence un contrôle de soi (entendre
des choses avec lesquelles on n’est pas d’accord sans critiquer), de la
patience, une bonne disponibilité, une bonne maîtrise du questionne-
ment. Elle ne s’improvise pas (préparer les questions) mais elle supporte
bien un travail associatif de l’esprit (écouter ce qui se dit, échanger
peuvent déclencher des interrogations nouvelles).
La qualité de cette phase peut conduire à une meilleure manière de
poser le problème (une manière commune en tout cas). Elle gagne à se
dérouler dans un climat « conversationnel ». Le malheur de la consulta-
tion, c’est l’adversité : tout apport d’informations ou d’explications est
dans ce cas ressenti comme aliénant. Quand l’interaction n’est pas tout
à fait saine, on se méfie et les questions deviennent indiscrètes (celles
qui mettent en difficulté et qui renforcent la méfiance). Si l’incompré-
hension règne et que le dérapage vers la discussion (voire la dispute)
est immédiat, il faut poser la question de confiance (peut-on arriver à
s’entendre sans passer par un minimum de consultation réciproque ?) et
passer contrat sur la nécessité de cette phase.
◗◗Étape 3 : Passer à la reformulation sélective
Elle se fait de façon sélective avec l’accord des protagonistes et elle

marque ainsi la fin de la consultation.
◆◆Reprendre tout ou partie (en résumant) des réponses énoncées
pendant la consultation.
◆◆Filtrer
toutes les réponses pouvant servir à faciliter plus tard le
rapprochement des points de vue.
◆◆Concrétiser le caractère constructif de l’interaction en s’appuyant
sur ce qui est produit par le groupe des négociateurs.
35
◆◆Ménager une première étape et marquer la volonté de méthode

en vue de prévenir toute velléité de manipulation et de disqualification,
notamment (établir de bonnes bases pour la discussion à venir).
La reformulation marque la volonté de faire de la consultation la voie
de passage nécessaire et profitable de toute négociation constructive.
Elle permet, en effet d’établir un bilan partiel, accepté réciproquement,
des éléments de la divergence (origine, ampleur, raison, signification,
etc.). Elle a pour effet de déclencher :
––un effet de purge (demander une précision nouvelle, une informa-
tion, faire part d’un point de vue n’ayant pas été exprimé, etc.) ;
––un effet de consolidation (confirmer la mise en commun des infor-
mations et la bonne qualité de transmission des messages pendant la
consultation) ;
––un effet modérateur (nuancer, resituer, repréciser une indication
dans son contexte, atténuer une opinion énoncée trop catégorique-
ment, etc.).
La reformulation marque l’intention d’une congruence possible au
stade de l’exploration de la divergence. Techniquement, elle se pratique
par le recours à quelques phrases types : « De tout ce que l’on vient
de voir ensemble… », « Pouvons-nous retenir que… ? », « Si je vous
comprends bien, vous voulez dire que… », « Résumons-nous donc… »
La reformulation dans le cadre de la négociation est en général sélective
et doit être faite avec l’accord des autres protagonistes (« Est-ce que c’est
bien cela ? », « Est-ce que l’on est bien d’accord ? ») avoir recours à la
reformulation doit être autant le fait du meneur de la négociation que
des autres protagonistes (ou de l’éventuel animateur de la délibération).
Quand la phase « reformulation » est terminée, on doit considérer
que la consultation est épuisée. Jusqu’alors, les attitudes de compréhen-
sion, d’écoute, l’esprit d’analyse ont été sollicités. La consultation devrait
exclure toute recherche délibérée d’influence, de suggestion, ou, pis,
d’opposition. C’est ce qui est difficile, car il est naturel de sentir que
chacun des protagonistes est prêt à « mettre la pression », à orienter ou
contester.
36
1.2 C2 : Phase de CONFRONTATION

◗◗Étape 4 : Avancer une proposition
C’est une étape qui marque le début l’engagement et des phéno-

mènes de confrontation à risques.
––Énoncer de façon sobre et claire ce que l’on souhaite.
––Faire préciser les propositions.
L’étape « proposition » dans une négociation est loin d’être la
plus facile. C’est le moment où l’on « abat ses cartes » si possible avec
confiance et netteté. Néanmoins, les manipulations autour de l’énoncé
des propositions ne sont pas rares (propositions incomplètes, volontaire-
ment floues, délibérément exagérées en vue de provoquer…).
Le « tour de piste » des propositions doit être conduit avec confiance.
À ce stade, dans la négociation constructive, les propositions corres-
pondent aux hypothèses les plus favorables telles qu’elles ont pu être
établies par les protagonistes pendant la préparation. Elles ont intérêt à
être définies de façon réaliste. Ce conseil, tout à fait empirique, devrait
inciter à ne pas pratiquer le coup de poker ou le bluff (mettre la barre
très haut) dont la seule réussite n’est garantie que par l’ignorance des
autres protagonistes ou un grand déséquilibre du rapport de force (dans
ce cas, la proposition a valeur d’intimidation).
La négociation exige un bon équilibre en matière d’affirmation de
soi : il ne faut pas ressentir de freins ou d’inhibitions au moment de
demander quelque chose. Être ferme et clair sur ce que l’on veut, ce que
l’on demande, ce que l’on propose (voir le passage difficile du vendeur
au moment de se prononcer sur un prix ou un devis, la tension ressentie
au moment d’une demande d’augmentation de salaire…).
Le moment de la « proposition » est le tournant stratégique de la
négociation. Celui qui prend l’initiative de s’engager sur une proposi-
tion doit bien savoir ce qu’il fait car la suite en dépend. Deux possibilités
s’offrent :
––ou s’engager, c’est-à-dire oser énoncer une proposition, de façon
claire, ferme avec conviction. Ce sera nécessairement une « hypo-
thèse haute », c’est-à-dire une proposition certainement raisonnable
mais en tout cas objectivement favorable en regard des intérêts en
jeu. Choisir d’avancer sa proposition obligera plus tard à un solide
travail d’argumentation et de justification de la part de celui qui en
prend l’initiative avant de se replier éventuellement sur une « hypo-
thèse basse » après la discussion ;
––ou laisser venir, c’est-à-dire oser demander à l’autre ce qu’il propose
et contrôler la situation. Il faut s’attendre, dans ce cas, à laisser
37
l’initiative et accepter d’entendre une proposition dont on sera à

même d’emblée d’apprécier la valeur, la force de conviction, la clarté.
Laisser venir permet d’occulter pour un temps sa propre proposition,
d’estimer l’écart avec celle des autres protagonistes. Il faut s’attendre
à un travail de réfutation et de mise à l’épreuve de la proposition
« adverse » en vue de la modifier afin de la rapprocher après la discus-
sion de ses propres objectifs (marge de manœuvre).
Quelle que soit l’option adoptée (« engager » sa proposition ou
« laisser venir » la proposition de son interlocuteur), cette étape « propo-
sition » nécessite une bonne dose de maîtrise de soi. Être capable de dire
ce que l’on attend, ce que l’on veut ou écouter ce que l’autre propose
relève d’une attitude adulte, c’est-à-dire faire preuve de réalisme, de légi-
timité, de tolérance, bref d’un bon dosage d’affirmation de soi.
◗◗Étape 5 : Mener la discussion
L’étape « discussion » est un moment de forte interaction où les

propositions sont mises à l’épreuve par l’intermédiaire des preuves et
des raisonnements qui les soutiennent. Chaque négociateur doit s’at-
tendre à une certaine tension car, tour à tour, chacun des protagonistes
va essayer ou bien de renforcer sa position ou bien d’affaiblir celle de
l’autre :
––produire des arguments pour soutenir sa proposition ;
––traiter les objections (réfuter) ;
––ne pas se laisser entraîner dans un échange polémique, veiller à
endiguer la disqualification ;
––avancer si possible par compensation et comparaison plutôt que par
opposition systématique (« C’est faux… Pas du tout… C’est impos-
sible… ») ;
––ne pas craindre de répéter fermement les arguments non réfutés ;
––être vigilant quant à la logique de son propre raisonnement (être
conscient des prémisses et des enchaînements, déduction, induction
ou rapports de causalité) ;
––ne pas craindre de dire ce que l’on « ressent » pendant la négocia-
tion ;
––donner aux négociateurs l’occasion de parler d’eux-mêmes.
La discussion est excessivement considérée comme le temps fort des
négociations. Il est vrai que c’est la phase « confrontation », et celle-ci
suppose toujours une certaine tension, une compétition verbale, le choc
des faits, des raisonnements, voire des systèmes de valeurs. Si son rôle
est important, soulignons que c’est dans la phase suivante de la
concrétisation que ce sera déterminant. C’est en effet en fonction du
38
type d’arrangement, de conciliation, que l’on veut construire, que le

négociateur doit participer ou mener la discussion. Ceux qui l’em-
portent dans la discussion ne sont pas forcément ceux qui obtiennent
un résultat satisfaisant au moment de la conciliation (de toute façon,
« dominer n’est pas gagner ! »).
La discussion, pour être en accord avec l’orientation constructive de
la négociation, doit être conçue en fonction de la recherche des aména-
gements possibles : repérage des écarts, relativisation des positions, chan-
gement d’éclairage des problèmes, recoupement des raisonnements,
réévaluation des avantages, et des gains au vu des arguments de la partie
opposée…
Le label « constructif » est difficile à accorder à bon nombre de
discussions. Il faut avouer que nous transposons dans la négociation les
modèles du débat, du face-à-face, des disputes dont la vie de tous les
jours (vie quotidienne, radio, télévision, etc.) est remplie d’exemples.
Ainsi, certaines personnes, quand il s’agit de négocier dans la vie profes-
sionnelle ou dans la vie conjugale, sont abusées par cette identification
désastreuse : discuter, ce n’est pas pareil que négocier, d’une part, et
d’autre part, discuter dans une négociation, ce n’est pas une conversa-
tion à bâtons rompus… Négocier en dernière instance, c’est décider
ensemble d’un accord pour surmonter une divergence. Voilà la clé à ne
pas perdre pour traverser sans dommage la phase « confrontation ».
1.3 C3 : Phase de CONCRÉTISATION

◗◗Étape 6 : Rechercher la conciliation
Cette étape marque la volonté et la possibilité de rapprochement et

de convergence.
« Tout le monde est convaincu de savoir négocier, mais la plupart du
temps on se contente de discuter », notait Patrick Audebert2. Il s’agit de
basculer de la phase « confrontation » à la phase « concrétisation » en
prenant l’initiative d’une solution d’arrangement. Il s’agit de suggérer
un compromis, écarter les solutions hautes, proposer des ajustements
(concessions, compensations, etc.). Cette phase constructive est bien
différente, dans l’esprit, de la discussion qui précède.
Il ne s’agit plus de confronter mais de travailler à réduire les écarts et
à renforcer les points d’accord, bref, d’aller à la convergence. Le but est
de se mettre d’accord sur un arrangement, une solution améliorée en
rapport avec le minimum gagnant que chaque protagoniste est prêt à
2. P. Audebert-Lasrochas, Négocier pour la première fois, Éditions d’Organisation, 2005.
39
accepter. En réalité, cette phase devrait aboutir à la bonne solution, cette

fois comprise du point de vue des parties en présence. Il s’agit d’un
profit mutuel qui confirme ou non la valeur coopérative de la négocia-
tion. Des négociateurs efficaces sauront bien dégager les points bénéfi-
ciant d’une bonne qualité d’adhésion réciproque ainsi que les domaines
où l’écart reste irréductible (ils sont, dans ce cas, tombés d’accord sur un
désaccord).
L’arrangement bénéficiera, à l’initiative de l’un des protagonistes,
d’une formulation claire, précise, concrète avec le consentement oral
(parfois écrit) de l’interlocuteur :
––énoncer de nouvelles propositions (hypothèse basse) tenant
compte des objections ;
––justifier le changement de position en liant les concessions aux
arguments estimés recevables ;
––procéder selon un mode d’arrangement de type compromis, amen-
dements ou novations ;
––évoluer par ajustements et tâtonnements successifs (paliers, élargis-
sements, contreparties, jeu de concessions mutuelles).
Chacun doit être au clair, pour aborder cette phase déterminante,
avec la marge qu’il s’est donnée. Où en est-on ? S’est-on efforcé de sacri-
fier les hypothèses hautes en vue de rapprocher les nouvelles proposi-
tions ? A-t-on des indices qui prouvent que l’intérêt commun est en train
de primer sur l’intérêt individuel ? Les points d’accord et de désaccord
ont-ils fait l’objet d’une clarification, d’une appréciation mutuelle ? Se
met-on d’accord sur la volonté de voir évoluer l’écart ? Les points de
désaccord sont-ils irréductibles ? Le désaccord est-il plus profitable aux
partenaires que la révision des points de désaccord ? Cette phase est
révélatrice de la mentalité constructive : le profit, l’efficacité et la satisfac-
tion se déterminent non par rapport à soi (égocentrisme) ni par rapport
à l’autre (soumission, aliénation) mais par rapport au meilleur équi-
libre possible en vue de permettre le maintien d’une bonne qualité de
relation. L’interaction constructive s’inspire d’une bonne assimilation
d’une tendance de type ouverture/fermeté. Dans le pire des cas, une
négociation constructive devrait permettre d’aboutir au moins à tomber
d’accord sur le désaccord. Sinon, les négociateurs peuvent être amenés
à estimer l’opportunité de différer les solutions, à préciser les contrats
de prise de décision à venir.
40
◗◗Étape 7 : Décompresser et travailler à consolider ou préserver la relation
La négociation est exigeante tant sur le plan intellectuel qu’émo-

tionnel. Par ailleurs, elle s’inscrit dans un certain type de relation
(hiérarchique, affaire familiale, commerciale, sociale) plus ou moins
durable. Pour toutes ces raisons, il est bon de ménager une phase
« décompression ». Avant de se quitter, on aura le souci de sortir des
rôles et de se dégager de l’enjeu et de l’objectif pour restituer à la rela-
tion une dimension plus humaine. Faire parler l’émotion, dire ce que
l’on ressent, parler d’autres choses, en bref se « distancier » par rapport
à l’échange et son résultat (poignée de main, verre de l’amitié, conversa-
tion à bâtons rompus, « petite fête »…).
Échanger avec authenticité suffisamment de signes de reconnaissance
rappelle à chacun que toute forme d’interaction, y compris la négocia-
tion, reste une affaire de personne et de respect mutuel. L’engagement
et même la compétition n’interdisent pas la loyauté et le fair-play.
Pour certains négociateurs c’est la phase « bistrot » ou la phase
« couloir ». La buvette de la chambre des députés est à ce titre célèbre
parmi les parlementaires ! Un échange plus informel, en marge de la
négociation, de ses enjeux et de l’éventuelle tension due à l’engage-
ment des protagonistes, permet de protéger les personnes et de les réac-
tualiser dans leur monde usuel d’interdépendance (amis, collègues,
parents, voisins, etc.). Cette étape « décompression » s’enclenche sponta-
nément ou bien à l’initiative de l’un des protagonistes (c’est une « invita-
tion à »). Il est certain que la bonne qualité de l’arrangement facilite une
décompression agréable, voire joyeuse (faire la fête). En revanche, celle-
ci peut prendre un tour à la fois sobre, sincère et loyal au sortir d’une
négociation difficile.
Au total, le modèle psycho-méthodologique proposé par Lionel
Bellenger pour la négociation constructive 3C se résume au canevas en
sept étapes CQR/ PD/CD (cf. tableau) et aux trois attitudes ajustement,
engagement, arrangement, correspondant aux 3 phases (3C) : Consultation,
Confrontation, Concrétisation. Le modèle met donc en correspondance des
données psychologiques (attitudes et comportements) et des données
instrumentales (les outils tels que le questionnement, la reformula-
tion, etc.). Comme tout modèle, il schématise et normalise la délibé-
ration en lui imposant des séquences et une discipline : il relève donc
d’un apprentissage comportemental et instrumental. Il fournit une
marche à suivre inspirée d’une logique constructive et coopérative : se
comprendre, oser s’engager, concilier.
L’usage montre que des décalages peuvent se produire pendant
une négociation entre des protagonistes inégalement soucieux d’une
41
interaction constructive : certains veulent encore discuter quand d’autres

recherchent des arrangements, d’autres veulent discuter d’entrée quand
ils sont invités à être consultés. On veillera à traiter avec prudence et
tact ces décalages. Ils veulent dire quelque chose. L’important est que
sur le fond, le négociateur, convaincu de l’intérêt d’une progression
constructive, réoriente l’interaction dans le sens de la logique ci-dessus :
il paraît souhaitable dans les cas difficiles de proposer un contrat sur
cette logique de la négociation constructive aux autres protagonistes. Ce
modèle psycho-méthodologique peut être pris en charge par le tenant
du rapport de force (leader, responsable, coalition représentant le
pouvoir) ou par les protagonistes (« invités » ou « demandeurs »). Un
arbitre, meneur de jeu extérieur, peut assurer et garantir l’évolution
des échanges selon le modèle ci-dessus et dégager ainsi les négociateurs
d’une préoccupation : ils pourront ainsi se centrer plus intensément sur
le contenu (dimension cognitive de la négociation).
2. Les conditions à réunir pour négocier constructif

L’étape la plus sensible dans un cheminement de négociation
constructive est celle de la discussion qui suit l’échange des proposi-
tions et qui précède celle de la recherche de convergence. Or la discus-
sion constructive est loin d’être naturelle. Elle est, probablement, un
fait de maturité. Elle n’est pas une affaire d’humeur, d’impulsivité, de
calcul, de domination. Même si elle ne laisse pas pour compte l’émotion
et l’implication ; la combativité a sa place dans la discussion construc-
tive. Cependant, elle obéit à certaines dispositions d’esprit dont vont
découler certaines règles de conduite. Comme pour un sport, la partie
a des chances d’être de qualité si les acteurs exploitent au maximum
autant leur talent individuel que les ressources offertes par les lois de
leur jeu.
Lionel Bellenger a établi une charte de la discussion constructive en
10 points. Le respect de l’essentiel de ces dix points offre une garantie
pour un bon équilibre réciproque du nécessaire rapport altruisme-
égoïsme que suppose l’interaction constructive.
1. Préserver un dosage équitable du temps de parole entre les prota-
gonistes
Sans tomber dans la mascarade télévisuelle du décompte des temps à
la seconde près comme dans les face-à-face politiques, il est bon de faire
en sorte que chacun puisse prendre conscience du temps qu’il occupe
et du temps qu’il octroie à l’autre. La possibilité de s’exprimer et d’y
42
consacrer le temps nécessaire éloigne les risques de frustration (atten-

tion à l’omniprésence des « passeurs en force » mangeurs de temps et
toujours enclins à regretter « qu’on ne les laisse pas terminer »).
2. Orienter son esprit dans le sens de « prendre en compte l’autre »
Cette attitude vise à s’interroger sur la qualité de sa propre écoute,
sur son aptitude à l’empathie (porter une attention positive à l’autre, se
mettre dans sa logique pour mieux le comprendre tout en restant soi-
même). Poser des questions, amener l’interlocuteur à approfondir, à
illustrer, à rendre compte de ses sources, des présupposés de son raison-
nement, « d’où tient-il telle chose ? », inviter à la clarté et à la précision,
faire partager sa volonté d’y voir clair sont des indices stimulants pour
une relation constructive.
3. Chercher à expliquer plutôt que démontrer
Comprendre que l’influence vient de la qualité de l’explication,
du témoignage, de la consistance, de la crédibilité dégage l’esprit de
toute pratique belliqueuse. Rechercher la rigueur dans le raisonne-
ment, exploiter les ressources de l’argumentation, prendre conscience
des valeurs et des représentations mentales qui orientent nos opinions
constituent la discipline capitale des pratiquants de la discussion
constructive.
4. Faire preuve d’une conception participative de la confrontation
Ce qui compte ce n’est pas « en soi » ce que l’on dit ou ce que dit
l’autre. En rester à ce stade est insuffisant. Ce qui compte, c’est faire
apparaître l’écart et les points communs, les formuler, capitaliser ce qui
est acquis et ce que l’on partage pour mieux identifier la divergence.
Une discussion n’est pas qu’un affrontement (guerre statique de tran-
chées) entre des points de vue si les protagonistes prennent l’initiative
de dégager à quoi tient ce qui les sépare. La discussion peut évoluer
et rebondir quand on admet que la « deuxième mi-temps » revient en
quelque sorte à « travailler » sur la divergence.
5. S’engager à douter voire à accepter de changer d’opinion
Il n’y a pas plus désagréable et stérile qu’une discussion au cours de
laquelle se dégagent les indices d’un volontarisme « jusqu’au-boutiste ».
Au minimum, accepter de discuter, c’est s’engager à accepter de douter
sur quelque chose que l’on croyait « dur comme fer ». La discussion
devrait être une épreuve pour notre résistance au changement. Sans
obligatoirement se remettre en cause, nous devons accepter le doute.
Ce qui est constructif, par définition, est évolutif. La discussion construc-
tive exige une certaine plasticité des opinions et une transparence plus
grande des systèmes de valeur.
43
6. Être attentif à la régulation des échanges

Le libre jeu des échanges à deux ou à plusieurs nécessite une activité
de régulation. On entend par là toute intervention visant à clarifier ce
qui est dit, à formuler ce que l’on comprend, à orienter, à capitaliser ce
qui est acquis, à mettre en commun. La régulation, c’est notre dette au
langage, notre reconnaissance aux mots, c’est la volonté manifestée de
s’ajuster.
7. Montrer son envie d’échanger avec ses interlocuteurs
L’idée, l’opinion existent dans la confrontation. Disons que la discus-
sion est aux idées ce que l’air est à l’homme. Frotter ses idées à celles
des autres, c’est croire en l’enrichissement mutuel, c’est déprivatiser la
pensée. La discussion constructive postule la bonification par l’échange,
l’amendement des opinions par la conversation à bâtons rompus.
8. Accepter de bonne volonté le miroir renvoyé par l’interaction
Faire vivre ses idées en les formulant, voir comment elles sont reçues
par les autres c’est accepter et souhaiter l’épreuve du miroir. C’est à ce
prix que l’on peut mieux identifier par le jeu du reflet et de la distancia-
tion les éventuels effets d’exagération, les raisonnements instables, les
contradictions, les faiblesses des a priori… On peut apprécier de discuter
avec certaines personnes car nous savons qu’elles nous font progresser
en se prêtant plus que d’autres à cette fonction salutaire du miroir.
9. Respecter la personne en dépit des divergences
La conception constructive de la discussion crée les conditions du
dialogue avec autrui. Il nous faut voir cet autrui globalement ; pour
comprendre ce qu’il dit ou ce qu’il veut, il faut le voir à travers ce qu’il
est et son histoire personnelle. Quand on a compris que c’est avant tout
la personne qu’il faut respecter, on est plus à l’aise pour confronter les
divergences.
Être constructif, c’est aussi produire des signes de reconnaissance et
d’estime même dans un contexte de désaccord. Ce n’est pas parce que
l’on sait que l’on peut se haïr que l’on doit jouer à se haïr quand l’écart
entre les opinions se creuse.
10. S’investir à produire « quelque chose »
La discussion constructive devrait au moins produire un accord sur
un désaccord car c’est déjà un progrès et un espoir que de tomber d’ac-
cord sur un désaccord ! Au mieux, bien sûr, la discussion constructive
réduit les écarts, voire renforce les convergences. Dans la plupart des
cas, conclure sur une réduction comprise et expliquée de la divergence
44
devrait marquer bon nombre de discussions. De plus, l’esprit constructif

est guidé par la nouveauté. Apprendre quelque chose, s’ajouter quelque
chose, voilà la marque authentique de l’esprit constructif.
Cette charte de la discussion constructive aidera au repérage rapide
des indices d’une dérive vers, d’une part, la polémique et le passage en
force, d’autre part, le stratagème et la disqualification. Remettre le cap
sur les priorités de l’interaction constructive économise du temps et des
conflits et confirme une bonne maturité en matière de communication :
savoir comprendre ce qui est en train de se produire et pouvoir modifier
le cours des choses.
Les interactions au cours d’une discussion
Mode interactif Processus Signification
Polémique – chercher à aboutir en

– affrontement s’opposant
– ping-pong – montrer que l’autre a tort
– joute
– sens de la repartie Agressivité
Passage en force – chercher à aboutir en (domination)
– forcer la main dominant
– s’imposer, dominer – montrer que l’on a raison
– gagner, vaincre
– insister, résister
Interaction constructive – chercher à aboutir Ouverture et fermeté

– charte des dix priorités ensemble
Stratagème – chercher à aboutir en

– biaiser manipulant
– dissimuler – faire preuve de ruse pour
aboutir
– être calculateur Perversité
(manipulation)
Disqualification – chercher à aboutir en
– provoquer affaiblissant
– blesser – faire preuve de malveil-
lance pour aboutir
45
3. L’approche stratégique et tactique

d’une négociation
La négociation naît aussi de la volonté d’optimiser des résultats dans
un contexte de compétition et, dans ce cas, « gagner » n’est pas qu’une
arrière-pensée, c’est le but premier du négociateur. L’approche à domi-
nante coopérative/constructive du modèle 3C devient alors incomplète
pour qui veut obtenir plus et de « belle façon ». Dès que les protago-
nistes d’une négociation engagent celle-ci dans la voie de la confron-
tation compétitive (plus ou moins gagner ou perdre), la négociation
devient une affaire de stratégie.
Les données changent. Une nouvelle question s’impose : « comment
mettre tous les atouts de son côté pour aller vers le meilleur résultat
possible ? » et non plus seulement « comment trouver ensemble la
meilleure solution ? » en cherchant un arrangement de façon construc-
tive. L’orientation devient plus claire : l’option stratégique dans la
négociation fait passer celle-ci du domaine du constructif dans l’ordre
du compétitif.
Conditions pour réussir avec le modèle des 3C
Trois temps spécifiques
1. CONSULTER • Accepter d’échanger des informations, de poser des questions,

C d’entendre des réponses.
2. CONFRONTER • Comparer des propositions, les argumenter ; mettre à l’épreuve
celles des autres.
C
• Trouver le meilleur arrangement possible en cherchant à rap-
3. CONCRÉTISER procher les propositions ou en cherchant à en construire une
C nouvelle.
Trois conditions indispensables
PRENDRE • Prendre l’initiative de faire respecter chronologiquement les trois

étapes.
PRÉVOIR • Prévoir un budget temps pour chaque étape en fonction de la
durée prévisible de la négociation.
• Marquer le passage des étapes par des changements dans le ton,
MARQUER les gestes, les attitudes.
Trois types de comportements facilitateurs
EN CONSULTATION • Écoute, calme, ouverture, attention, disponibilité.

EN CONFRONTATION • Détermination, assurance, précision, vivacité.
EN CONCRÉTISATION • Confiance, rapprochement, mesure, coopération.
46
3.1 Les deux approches stratégiques

en négociation
Pour le négociateur stratège, le choix stratégique va se faire entre
deux approches que l’on nommera pour les simplifier :
––approche directe : s’engager pour s’imposer (dominer) ;
––approche indirecte : laisser venir pour infléchir (contrôler).
S’engager ou contrôler, tel est le dilemme stratégique du négociateur
en univers concurrentiel à tendance fortement compétitive.
Alors, que dire de l’absence d’une stratégie dans une négociation ?
C’est un peu comme un navire sans gouvernail et sans boussole. C’est
souvent le cas lorsque les négociateurs, inexpérimentés, peu avertis ou
non formés à la pratique d’un cheminement constructif dérapent sans
qu’une pensée stratégique ordonne leur vision de la négociation. Bref,
un climat de compétition/opposition est perceptible sans que des choix
clairs en matière de stratégie aient été faits.
Une négociation non guidée (ni par une option coopérative ni par
une vision stratégique) risque de devenir une « foire d’empoigne » :
l’échange dérape sur un autre terrain, celui du règlement de comptes
pour « purger » : contentieux, malentendus ou haines accumulées. Bref,
pour « produire quelque chose » dans une négociation, une approche
stratégique renvoie à savoir anticiper son déroulement, avoir pris du
recul et surtout avoir investi du temps et de la rigueur dans une prépara-
tion soignée.
Le premier travail du négociateur stratège est de prendre conscience
des deux visions et de vérifier qu’il est capable de conduire les négocia-
tions selon des registres aussi différents que s’engager ou contrôler. Là
où l’approche directe met en avant et démontre pour s’imposer, l’approche
indirecte crée les conditions pour infléchir ou convertir en jouant le plus
souvent avec le temps, les événements et la participation volontaire ou
involontaire du ou des autres protagonistes de la négociation.
Notons que dans le sens commun, on assimile souvent attendre,
défendre à une attitude passive. Il n’en est rien. En stratégie, l’approche
indirecte à dominante attentiste et défensive est profondément active ;
en filigrane, c’est l’intelligence habile qui maîtrise en coulisse la situa-
tion, qui « tire les fils » avec tact. Elle relève du contrôle vigilant et intelli-
gent plus que de la passivité ou de la méfiance.
47
3.2 Comment choisir une approche stratégique plutôt que

l’autre ?
En préparant une négociation, il est judicieux « d’ausculter » les prin-
cipaux critères avant de prendre toute décision stratégique pour mener
la négociation :
––l’état du rapport des forces : il est déterminant, en général, il vaut
mieux s’engager quand il est favorable, contrôler et attendre quand
il est défavorable ;
––la personnalité du négociateur : en général, il est difficile de « jouer
contre nature » certaines personnes se sentent nettement plus à l’aise
pour s’engager que pour laisser venir ; quand une tendance est trop
marquée, le négociateur est prisonnier d’un registre (fonceur qui se
comporte comme un « éléphant dans un magasin de porcelaine », ou
prudent invétéré, attentiste-né toujours en retard d’une bataille) ;
––la marge de manœuvre : en général, posséder une bonne marge
de manœuvre donne une grande liberté stratégique (s’engager
ou contrôler) ; avoir une marge de manœuvre restreinte incite à
contrôler (défendre et attendre) ou à tout jouer sur une proposition
« éclair » : faire vite et fort ;
––le temps dont on dispose : en général, l’approche indirecte est consom-
matrice en temps et se déroule en plusieurs étapes ; l’approche
directe se fait en une seule fois et avec rapidité ;
––l’expertise sur le sujet : en général, une bonne expertise est requise
quel que soit le choix stratégique ; des carences s’accommoderont
mieux d’une approche indirecte, car s’engager impose transparence,
donc crédibilité flagrante (sinon dominer avec « rien derrière »
relève du « tour de passe-passe… » ou du « bluff ») ;
––la qualité du résultat : en général, la négociation stratégique aboutit
à un résultat assimilable à un avantage en faveur de l’un des négo-
ciateurs ; dans le cas de l’approche directe, il y a domination, donc
risque de frustration ; si elle est forte, l’acceptation sera faible (à la
mesure des concessions reconnues) ; dans le cas de l’approche indi-
recte, il y a contrôle, donc risque de conditionnement et de manipu-
lation ; si celle-ci est évidente, l’acceptation sera faible, voire nulle (à
la mesure du préjudice occasionné) et risque de revanche (s’être fait
« piégé ») ;
––la connaissance du protagoniste : en général, quand des négociateurs
se connaissent, ils savent mieux se « compléter » : on sait qu’il ne
faut pas « dominer » untel ; on sait qu’il vaut mieux au contraire être
direct avec tel autre… ;
––l’enjeu : en général, quand il est très important, on cherche plus
à contrôler qu’à foncer (réflexe de jouer prudemment chez les
48
footballeurs quand ils sont à l’extérieur), et l’on se fait plaisir à atta-

quer, prendre des risques quand l’enjeu est moindre (idem pour la
politique commerciale d’une firme) ;
––le niveau de consistance personnelle : en général, quand on « croit »
dans sa solution, on s’engage plus volontiers, au risque d’un excès de
combativité aveugle (donc égocentrique et producteur de frustration
en face) ; l’approche indirecte convient mieux à quelqu’un de moins
convaincu qui sera ainsi moins « exposé » et moins mis à contribution.
Chacun de ces critères « pesant » un poids inégal, pour chaque négo-
ciation (un seul peut l’emporter sur trois autres dans certains cas) il est
difficile, même si c’est tentant, de tout rassembler dans une sorte de
grille ou de matrice en vue d’aider à rationaliser un choix stratégique.
Le premier travail du négociateur stratège, c’est de prendre conscience
des deux visions et de vérifier qu’il est capable de conduire les négocia-
tions selon des registres aussi différents que s’engager ou contrôler.
Nota : en revanche, on assimile souvent attendre, défendre à une atti-
tude passive ; en stratégie, l’approche indirecte à dominante attentiste
et défensive est profondément active ; en filigrane, c’est l’intelligence
habile qui maîtrise en coulisse la situation, qui « tire les fils » avec tact.
Elle relève du contrôle vigilant et intelligent plus que de la passivité ou
de la méfiance.
En somme, là où l’approche directe met en avant et démontre pour s’im-
poser, l’approche indirecte crée les conditions pour infléchir ou convertir
en jouant le plus souvent avec le temps, les événements et la partici-
pation volontaire ou involontaire du ou des autres protagonistes de la
négociation.
3.2 Une conduite tactique différente pour chaque stratégie

Une fois choisi de dominer ou contrôler le processus de négociation,
se pose la question de l’organisation tactique. Lorsque le négociateur
a, par exemple, décidé « de s’engager » sur une proposition, comment
va-t-il s’y prendre pour argumenter, faire face aux objections… ? Poser
cette question nous introduit dans l’univers des tactiques, des plans d’ac-
tion, des marches à suivre, de la manœuvre.
La compétence tactique est une affaire d’ordre et de discipline de
l’esprit, une affaire de contrôle de soi et de la situation. Si les stratégies
se limitent aux deux options « dominer » et « contrôler » (directe et
indirecte) pour aboutir là où l’on veut, les schémas tactiques pourraient
apparaître infinis (« tous les chemins mènent à Rome »). Néanmoins,
avec l’expérience des schémas s’imposent et découlent de la spécificité
des approches directe et indirecte.
49
◗◗Le schéma tactique de « l’engagement »
Dominer n’est pas gagner… ni écraser. S’imposer à n’importe quel

prix disqualifie les négociateurs engagés et combatifs, adeptes de la
discussion, version polémique ou passage en force. C’est pourquoi un
bon schéma tactique leur donnera assise et étayage.
Avantages et limites des deux stratégies
FORCE MANIFESTE ISSUE = Compromis ou Concession

Risque de domination excessive APPROCHE DIRECTE
(Excès = autoritaire allant à l’épreuve de force)
Pose un problème d’empathie
Conviction, confiance en soi

Ascendant/domination
ENGAGEMENT Clarté, transparence, netteté
Initiative Autorité, charisme
Offensive Argumentation structurée
Démonstration / Combativité
Affrontement
Faire vite et bien construit
Prendre le leadership
S’imposer/imposer
Conclure/prendre l’initiative
Loyauté / franchise
Bonne gestion des concessions
Rigueur
Sens de la répartie
STRATÉGIES Réserve, laisser venir

Écoute calculée / Empathie
S’appuyer sur les arguments de l’autre
Progression par détours
Approche par suggestions
CONTRÔLE Travail par dévoilements successifs
Habileté, flexibilité
Calcul
Ruse, patience, opportunisme
Attente
Créer les conditions
Contournement Non antagonisme, tact
Attendre le bon moment Coopération, jeux d’alliance et de
désunion
Gestion du flou, suspense
Souplesse, finesse, nuance
Esquive
Sens de l’opportunité
INTELLIGENCE RUSÉE APPROCHE INDIRECTE

Risque de manipulation excessive ISSUE = Compromis ou Novation
(Excès = cynique allant jusqu’au leurre et au piège)
Pose un problème d’éthique
50
S’assurer de l’accord de l’interlocuteur pour traiter l’objet de la négociation

Exemple
« Je souhaite mettre en place des réunions mensuelles ; je démarre
en disant : “Est-ce que tu es d’accord pour qu’on parle ensemble des
moyens de décider pour améliorer la circulation de l’information dans
notre service ?” Une fois l’accord obtenu (avec réserve éventuellement),
on continue. »
Énoncer l’objectif recherché en s’affirmant et en s’engageant
« J’ai la volonté… mon but est… je propose que… ». L’accent de

sincérité/conviction va jouer sur la relation et donner le ton pour la
suite (assurance, résistance, arrogance, hésitation). L’emballage non
verbal, indice ou pas d’authenticité, s’ajoute à cette épreuve.
Démontrer le bien-fondé de l’objectif
Deux tactiques d’argumentation3 conviennent pour cette phase.
D’une part le poids des faits et des preuves servant à étayer les avantages,
la valeur, l’intérêt de la proposition et au-delà sa pertinence et sa vali-
dité. Il s’agit d’accumuler dans un ordre linéaire et avec rigueur des faits
pertinents. D’autre part la démonstration par déduction d’inspiration
syllogistique.
Exemple
Les collaborateurs sont demandeurs d’une meilleure circulation de l’in-
formation entre eux. Or, lors des rares réunions, ils ont tiré grand profit
des échanges qu’ils ont eus entre eux. Donc, il est souhaitable de systé-
matiser ces échanges en organisant des réunions plus souvent.
Prévoir de résister sur sa position

Pour résister en évitant de polémiquer (répondre coup par coup) et
donc de se fragiliser ou d’aller à une issue stérile on tiendra compte des
quatre conseils suivants :
––faire purger les objections en demandant à l’interlocuteur de sortir
consécutivement toutes les objections (l’encourager : « Tu vois autre
chose ? »). But : garder l’initiative ; avoir une vision globale de sa résis-
tance et comprendre son système de logique et de valeurs ;
––ne pas se sentir obligé de tout réfuter. Il y a des points sur lesquels
on peut être d’accord, sans pour autant devoir céder sur le projet ;
3. Voir pour plus de détails, dans cette même collection, Les techniques d’argumentation les plus sûres et le livre de L.
Godbout, S’entraîner à raisonner juste.
51
––apporter une ou des réponses aux objections. Ce sont des argu-

ments qu’on aura gardé en réserve qui peuvent peser peut-être plus
lourd que la première démonstration. Ils symbolisent la fiabilité des
racines du projet, sa capacité de résistance. La réponse à l’objection
fait mouche là où l’argument ne suffisait pas ;
––revenir sur la démonstration de départ et la répéter (tactique d’in-
sistance avec effet de mémorisation par répétition de la ligne direc-
trice), preuve de la détermination et de la consistance du discours
(« tenir la route »).
Relativiser sa proposition
En énonçant soi-même les limites de validité, les risques, les diffi-
cultés. Se montrer réaliste, résolu et conscient raisonnablement de
l’engagement à prendre (pour éviter l’excès, l’enthousiasme naïf…).
On marquera cette phase par l’emploi des formules « cependant… en
revanche… néanmoins… ». La clef qui fait « basculer » vers l’accord
tient à la possibilité pour le négociateur-stratège de débloquer dans
sa marge de manœuvre des éléments qui répondent aux objections. Il
prend lui-même l’initiative de réduire l’écart en libérant une ou des
concessions.
Prendre l’initiative de concrétiser
C’est utiliser le « je » et le présent de l’indicatif ainsi que des expres-
sions engageantes comme « le mieux c’est de… » C’est en disant « oui »
soi-même que l’on obtient l’adhésion par « contagion » de l’autre.
L’approche directe engage celui qui la choisit et crée une zone de
dépendance avec son interlocuteur. Face à quelqu’un de très autonome,
de très anxieux, de très réactif, l’approche directe est à hauts risques.
Pour réussir dans l’approche directe, il faut exercer un contrôle « soft »
de l’échange par régulation/reformulation/renfort du message de
l’autre. Communiquer aussi sur la communication par des formules du
genre : « Je sens qu’on avance… », « Je vois que votre avis évolue… »,
« On a fait un grand pas en avant… ».
◗◗Le schéma tactique du « contrôle »
Cette tactique consiste à amener l’interlocuteur là où l’on veut en

venir. Objectif idéal : faire découvrir la solution à l’interlocuteur par une
approche en entonnoir (partir de loin).
L’approche indirecte relève d’une forte habileté et exige une bonne
préparation et une grande expérience. Elle demande du contrôle de
52
soi car l’interlocuteur doit parler et dominer en apparence la situation.

L’art de l’approche indirecte est de créer les conditions pour amener
quelqu’un vers une décision. C’est le faire « participer » à la décision.
Dans l’approche directe, on parle 70 % du temps, dans l’approche
indirecte, on parle 30 % du temps. Une bonne gestion du temps est
nécessaire dans l’approche indirecte car elle est plus consommatrice de
temps que l’approche directe.
Intriguer
Créer une situation d’intrigue d’emblée ou de diversion en rapport
ambigu avec l’objet de la négociation (faire du « teasing »). Recette :
établir un doute, une question, une menace, une crainte, souligner un
désir, un manque, une frustration. Bref : dramatiser la relation, « se
mettre en scène ».
Consulter longtemps
Consulter l’interlocuteur selon un questionnement dirigé. Avoir
une provision de questions visant à faire se dévoiler l’interlocuteur, en
rapport progressif avec l’objet de la négociation. Bien gérer l’échange,
réguler, créer une bonne circulation d’informations, renforcer positive-
ment la logique de l’autre tout en éveillant l’intérêt.
Renverser les rôles
En transformant le « demandé » en demandeur. Surveiller les ques-
tions qu’il pose. Surveiller le « stress » créé (appétit, désir, manque…). Il
faut qu’une tension de dépendance apparaisse.
Diminuer la pression
Résoudre une première fois la tension selon deux voies au choix :
––donner une solution « fausse piste » à même de baisser la tension en
donnant l’occasion à l’autre de s’opposer ;
––énoncer une première étape de résolution (essai, possibilité…) à
même de rassurer et de conduire à la décision. La présenter comme
un soulagement, une sécurité.
Concrétiser et aboutir de deux façons (« faire dire » ou « dire ») :
––faire découvrir (idéal de l’approche indirecte) et jouer franc jeu
en disant que c’est une bonne solution qui s’impose en fonction de
l’analyse que l’on vient de faire ou bien jouer « cynique » en se faisant
prier de convenir du bien-fondé de la décision, puis céder en laissant
l’interlocuteur être l’auteur de la « solution » (« puisque vous y tenez
vraiment… ») ;
53
––sortir la décision par surprise (contre-attaque éclair) par une sorte

« d’effet Columbo4 » pour l’emporter sur un « coup de dé ».
Valider et renforcer la décision
Verrouiller l’accord avec rapidité et nuance et le faire apparaître
comme le résultat d’un processus participatif conduit en commun.
L’approche indirecte exige du tact au moment de conclure (amener
à, faire découvrir). Elle relève d’une bonne dose d’opportunisme
(conclure au bon moment, similairement à la « contre-attaque » dans le
sport). Tout se joue dans un contexte de sérénité ou de « comédie » plus
ou moins acceptée culturellement (italien ou germanique !).
En conclusion, on voit que chacune des approches a recours à des
éléments d’influence rationnels et émotionnels. Dans les deux cas, le
contrôle de la relation et du processus est essentiel. C’est ce qui carac-
térise une conduite stratégique en négociation. On ne perdra jamais de
vue que l’autre participe au processus de conversion à la décision avec
plus ou moins de résistance ou de dépendance (tendance à s’identifier
ou à imiter).
3.3 Conseils généraux aux tacticiens

Les conseils en matière de tactiques ne manquent pas, notamment
en provenance de négociateurs chevronnés, ou bien de spécialistes des
formations à la négociation. Pour les premiers, il s’agit plutôt de « trucs »
ou de « ficelles », selon l’expression consacrée.
Les « routiers » de la négociation retrouveront ci-dessous une belle
brochette de tactiques éprouvées, autant de « coups » capables d’aboutir
en fonction du degré de maturité, donc de la vulnérabilité, de l’interlo-
cuteur.
1. Forcer la main en mettant l’adversaire au pied du mur.

2. Sortir une solution par surprise dans un moment de flottement ou de conflit.
3. Rejeter les solutions des autres en se retranchant derrière l’autorité d’une
tierce personne absente.
4. Faire durer, « attendre dans la hâte », « jouer » le temps, discuter de manière
à repousser toute possibilité de conclure.
5. Faire machine arrière après avoir laissé miroiter une certaine souplesse.
6. Simuler un repli pour laisser se découvrir l’adversaire.
4. Du nom du policier qui, dans la célèbre série télévisée, dit toujours l’essentiel, la main sur la clenche au moment de partir.
54
7. Découper le problème à traiter en nombreux points de détail et les traiter un

par un.
8. « Tirer en fourchette », c’est-à-dire réfuter toutes les propositions annexes
avant de s’attaquer à l’essentiel.
9. Créer un préalable inadmissible qui bloque toute négociation en « fixant »
l’adversaire.
10. Sortir des éléments nouveaux qui changent en permanence les données
disponibles.
4. Stratégie de négociation en groupe

S’il y a un contexte qui renforce la nécessité de faire preuve de
méthode et de penser en stratège, c’est bien la négociation de groupe.
La conférence de l’Organisation mondiale du commerce réunie à
Seattle en 1999 en fut un exemple archétypique. « Négocier est toujours
un art difficile », notait Pascal Riché, l’observateur de Libération514. « À
deux, c’est encore faisable ; à quatre, c’est déjà plus dur, à 135, c’est une
foire inextricable.
On divise le travail en ateliers, on rédige des textes communs à
quelques pays, on s’empoigne dans des réunions bilatérales. Des green
rooms (littéralement « chambres vertes ») sont chargées de faire sauter
les points de blocage. Ces réunions auxquelles participe la vingtaine de
pays qui comptent (États-Unis, Europe, Inde…) sont le nec plus ultra de
la négociation.
À la fin des fins, on tente de faire la synthèse au sein du « Comité du
grand tout » (Comittee of the Whole) présidé par la secrétaire américaine au
Commerce, Charlene Barshefsky, et auquel les 135 pays peuvent parti-
ciper. Heureusement les diplomates aiment les jeux. « Que voulez-vous ?
Nous sommes des gens très inventifs », s’amusait l’un d’entre eux.
Les tractations en groupe demandent de l’organisation, de l’écoute,
du flair… et un peu de vice. Parmi les recettes à retenir (sans garantie
à coup sûr car la négociation n’est pas, heureusement, une science
exacte), citons-en quatre :
––tirer le dernier plutôt que le premier (celui qui ouvre est en général
« torpillé ») ;
5. Libération, 4 décembre 1999.
55
––mélanger les propositions « inconciliables » plutôt que contribuer

à clarifier leur incompatibilité, puis tenter une synthèse présentable
(ainsi, les diplomates aboutissent-ils à des textes souvent ambigus qui
ne les gênent pas mais dont l’application s’avère difficile, voire impos-
sible) ;
––pratiquer la « canonnière », c’est-à-dire prendre un par un les parti-
cipants qui résistent et les faire plier ;
––faire jouer en coulisse les lobbies (groupe d’influence) pour inflé-
chir les positions adverses.
Négocier en groupe oblige à prendre en compte un certain nombre
de facteurs moins sensibles dans le face-à-face ou la négociation à trois.
On peut les regrouper en quatre familles :
––la dimension organisationnelle ;
––la prise de rôle ;
––les jeux d’alliance ;
––les modalités de la prise de décision.
4.1 S’organiser
La négociation collective appelle un grand soin en matière d’organi-
sation. Il convient d’établir le contact avec les participants pour :
––clarifier l’objet précis de la négociation ;
––définir qui va participer ;
––établir l’ordre du jour ;
––poser des règles du jeu (tour de table, tour de parole) ;
––désigner un président de séance ;
––fixer les horaires, le lieu, le cadre ;
––valider les rituels à observer (discours préliminaire ou pas…).
Négocier en groupe impose une certaine discipline de fonctionne-
ment, voire des règles et des procédures. Certains groupes préfèrent
une discussion vive avec une grande effervescence qui peut choquer ou
énerver mais qui garantit une certaine spontanéité des réparties (atten-
tion au mot de trop !). D’autres s’en tiennent à un très grand formalisme
avec des échanges policés, voire réglementés (demande de la parole,
interventions limitées dans le temps, tour de table strict, etc.). C’est au
groupe de trouver le bon régime et de sentir si la progression est ralentie
ou facilitée. Négocier en groupe nécessite souvent des rappels à l’ordre,
des mises au point, voire des suspensions de séance.
56
4.2 Chaque négociateur prend un rôle

D’après les travaux de Kurt Lewin, en dynamique de groupe, on
admet que chaque acteur dans un groupe concentré sur une tâche
contribue à sa manière, consciemment ou non, à participer à la réso-
lution du problème ou à la prise de décision. En ce sens, il prend un
rôle. Ces rôles tiennent à la personnalité et à la plus ou moins grande
maturité stratégique des acteurs. Ces rôles sont plus ou moins stables.
Certaines personnalités ont des contributions très monolithiques
(critiquer systématiquement, chercher à tout prix des arrangements,
etc.), d’autres alternent et s’adaptent. Parmi les rôles les plus courants,
on citera :
––Le leader : il prend l’ascendant, parle au nom du groupe et est suivi ;
il entraîne, rassemble, impulse des idées.
––Le rebelle : il critique et met à l’épreuve ; il réfute et pratique l’objec-
tion ; souvent négatif, il voit les inconvénients et les mauvaises choses.
Ses critiques obligent à approfondir, il peut susciter la polémique, il
insiste et si son opposition est contagieuse, le groupe peut se disputer.
––Le suiveur : il abonde, confirme, va dans le sens de ce qui s’impose.
––Le procédurier : il est le « gendarme » du groupe et fait respecter
l’ordre du jour, les consignes, les règles et le temps de parole ; il lui
arrive d’être pointilleux.
––L’expert : c’est celui qui sait, qui fait étalage de sa compétence tech-
nique et de son expérience.
––Le candide : il interroge, il doute, pose des questions imprégnées
d’intelligence naïve, il cherche à comprendre.
––Le régulateur : il remplit une fonction d’animation en donnant la
parole, en faisant des reformulations, en marquant la progression ou
le surplace. Il intervient sur les échanges (et moins sur le fond).
––L’arrangeur : il cherche très tôt (trop tôt) à provoquer des
compromis comme pour éviter conflits et risques d’éclatement, scis-
sions. Il cherche à préserver le groupe au risque de promouvoir des
solutions complexes pour contenter tout le monde.
––L’obstructeur : il empêche le groupe d’avancer. Il cherche à démo-
biliser, dévier, perturber. Il manifeste une volonté destructive (faire
échouer le groupe). Il peut saboter le travail.
––Le producteur : c’est quelqu’un qui se met à contribution, qui
propose des idées (mais il ne cherche pas à s’imposer, ni à les faire
partager comme le leader). Souvent « soliste », « bosseur », il est
positif, constructif et très actif-participatif.
Tout en participant, le négociateur a intérêt à fonctionner comme
un radar afin de localiser les rôles significatifs et anticiper sur leurs
57
effets (prévenir, corriger, atténuer, isoler, dénoncer…). L’attention doit

porter en particulier sur :
––les rôles émergeant manifestement ;
––les personnalités bien typées ;
––la façon dont les rôles sont pris : leur interdépendance, leur renfor-
cement et leur complémentarité ;
––les effets sur la dynamique de groupe : groupe effervescent, partici-
patif, agressif, bloqué, passif, pointilleux, etc.
C’est la combinaison des rôles qui donne au groupe sa tonalité
(calme, sereine, polémique, agressive, brouillonne…). La vigilance du
négociateur doit conduire à repérer les rôles de chacun et à en tenir
compte. Quelle action adopter face à un rôle ? :
––démasquer et isoler les obstructeurs,
––entraîner les suiveurs, positiver les rebelles (prendre en compte
leurs objections, les recadrer),
––s’appuyer sur un expert,
––solliciter le candide pour approfondir et sortir des idées reçues, par
exemple.
En 2014, les quatre patrons des opérateurs de mobile français se
retrouvèrent autour d’une table sous le regard indirect de l’Autorité
de la concurrence (Patrick Drahi, Stéphane Richard, Martin Bouygues
et Xavier Niel). Objet de la négociation : le dépeçage de Bouygues
Telecom même si rien n’est très clair concernant les intentions des
protagonistes qui se méfient les uns les autres. Difficile de saisir les
rôles joués par les acteurs d’une négociation au sommet, scrutée par
le gouvernement. Selon un témoin « le « Niel négociateur » a fait forte
impression : « Il voulait le beurre, l’argent du beurre et le sourire de la
crémière ! Avec Bouygues il exigeait des garanties, des protections…
et remettait tout en question pour un million d’euros. Probablement
l’angoisse de ceux qui sont passés près du gouffre (…) Pendant les
séances, l’enfant terrible des télécoms se lève et crie : «Si vous croyez que
ce deal m’intéresse !» Puis il se rassied ; la crise est passée et la discussion
reprend son cours »6.
4.3 Tenir compte des jeux d’alliances

En négociation de groupe, ce qui donne de la force à un acteur,
c’est l’adhésion qu’il suscite. On cherche trop à avoir raison seul : on
ne convainc pas quelqu’un en lui montrant qu’il a tort. En groupe, on
n’emporte pas une décision en réfutant un opposant mais en cherchant
6. S. Godeluck, E. Paquette, Xavier Niel, La voie du pirate, First Document, 2016.
58
à rallier les silencieux. Ce qui donne de la force à une opinion ou une

position, c’est le nombre d’acteurs ralliés (d’où le réflexe utile de la
question : « qui est d’accord pour dire que… ? »). La négociation de
groupe est le théâtre des jeux d’alliances. Il s’agit d’activer ses alliances
(rassembler) et parfois d’attaquer pour désunir (faire rompre un front
allié d’idées).
On note cinq types d’alliances :
◗◗Les alliances objectives
Ce terme est utilisé de façon un peu trompeuse. Elles consistent à

se mettre d’accord de façon circonstancielle sur un élément (souvent
secondaire) avec des adversaires pour défendre une cause, alors qu’on
est par ailleurs en total désaccord. Attention : elles n’ont rien à voir avec
l’objectivité mais plutôt avec un certain opportunisme.
◗◗Les alliances tactiques
Elles relèvent du classique deux contre un pour faire tomber un

acteur. Les alliances d’appartenance : elles sont enracinées dans des
univers communs – communauté d’intérêts, origines, naissance,
parcours commun, sorts identiques (on est dans le même bateau… ou la
même galère).
◗◗Les alliances d’endettement
C’est le renvoi d’ascenseur, le service rendu, les contreparties, etc. Le

négociateur fait valoir un lien fort de dépendance qu’il s’agit d’actua-
liser. Les alliances de coopération : c’est la mise en commun d’intérêts,
de bénéfices, d’une union, d’une unité. Il s’agit d’identifier les alliés
potentiels et de prendre conscience du registre dans lequel on opère :
il faudra activer les alliances, c’est-à-dire les faire-valoir : « Nous parta-
geons… », « Je m’associe à ce que dit mon collègue pour… ».
4.4 Les modalités de prise de décision

pour concrétiser
Une des spécificités de la négociation de groupe tient :
––à la complexité du jeu des concessions et des contreparties pour
créer les conditions d’un compromis ;
––à la possibilité de jouer du principe majoritaire (rallier un
maximum d’alliés) ;
––à l’ascendant du leader qui doit assurer le succès d’une initiative
(non sans respecter une opposition minoritaire).
59
Négocier en groupe rend délicate la prise de décision. Le processus

de concrétisation résiste à toute tentative de modélisation, donc de théo-
risation. L’expérience montre qu’on avance souvent par tâtonnements,
par élimination avec, pour guide, la tendance majoritaire qui se dessine
ou le point de vue d’un leader qui s’exprime. Une fois qu’on a compris
qu’une décision à l’unanimité est rarissime (si ce n’est suspecte ou pas
saine), on accepte avec réalisme de trouver la solution qui convient le
mieux… à la majorité ou qui reprend l’essentiel des propositions de
celui qui a été le plus convaincant (et perçu et ressenti, voire admis
comme tel).
Négocier en groupe pose la question de l’idée que l’on se fait de l’in-
térêt commun confronté aux agissements des ego. Une bonne décision est
un compromis qu’on a su valider ensemble : quelle est la validité de cette
décision, répond-elle à nos attentes, est-elle juste, fiable, réaliste, adaptée ?
Pouvait-on décider autre chose ? Faut-il rouvrir la négociation ?
Négocier en groupe est un acte hautement responsable quant
à l’exercice de son libre arbitre et une mise à l’épreuve de son esprit
collectif. C’est une excellente expérience dont la pratique fait progresser
(voir les effets heureux sur les gens qui ont une expérience de la vie
associative).
5. Autodiagnostic :
Quel est votre profil de négociateur ?
5.1 Protocole
Le questionnaire proposé est à choix forcé pondéré. Vous devez obli-
gatoirement répondre en répartissant 10 points entre 4 propositions.
Vous allez évaluer vos réponses en fonction de votre expérience de négo-
ciateur, de votre avis ou de vos croyances. Vous pouvez choisir d’affecter
0 points à une ou plusieurs propositions à condition que le total entre les
4 soit toujours de 10 points. Vous ne pouvez pas affecter de demi-point.
Conseil
–– Lire les 4 propositions sans rien évaluer

–– Relire et commencer à distribuer les points
–– Vérifier et ajuster éventuellement
–– Valider le total de 10 pour chaque critère
60
Critère 1
J’estime que le rôle d’un négociateur est d’obtenir le meilleur résultat

1
possible pour les protagonistes
Ce qui compte c’est d’obtenir avant tout pour soi le meilleur résultat
2
possible en prenant le leadership de la négociation
3 Le bon négociateur est celui qui a le sens du compromis et de l’équilibre
Le bon négociateur est celui qui se montre le plus fort pour profiter
4
d’une situation
10
Critère 2
5 Dans une négociation, si on ne s’impose pas on perd et on sort du jeu
On réussit dans une négociation si on se prépare bien et si on suit avec

6
méthode ce que l’on a décidé avant
Le bon négociateur est celui qui cherche à obtenir toujours un maximum

7
de résultats
8 En tant que négociateur il est bon d’être craint
10
Critère 3
La compétition me stimule et me galvanise au cours d’une négociation

9
Il faut garder une concentration très forte et permanente au cours

10 de la négociation
J’apprécie qu’au cours d’une négociation on m’approuve et que

11 l’on reconnaisse ma contribution au bon avancement des échanges
Ce que j’apprécie le plus c’est de faire face à des difficultés inattendues

12 ou croissantes
10
61
Critère 4
Au cours d’une négociation il faut se battre davantage contre soi-même

13
que contre les autres
Ce qui compte avant tout c’est de ressentir que l’on défend les intérêts
14
de son entreprise
15 On a réussi dans une négociation quand on en sort le vainqueur
La pire des choses au cours d’une négociation c’est de se retrouver

16
coincé et de ne plus pouvoir contrôler les évènements
10
Critère 5
La concurrence intense et la compétition sont des menaces regrettables

17
pour l’équilibre des négociations
18 J’aime gagner et tirer les meilleurs profits d’une négociation
19 Je ressens souvent la peur de ne pas aboutir
20 Sortir gagnant d’une négociation donne du pouvoir et j’aime ça
10
Critère 6
Les bons négociateurs font preuve avant tout d’une forte expertise
21
et d’une longue expérience
J’estime qu’il faut évaluer un négociateur à sa capacité à faire avancer

22
dans de bonnes conditions la négociation
J’estime qu’il faut évaluer un négociateur sur les résultats, pas sur les
23
moyens qu’il utilise
J’estime qu’il faut évaluer un négociateur à sa capacité à respecter

24
les règles fixées et les principes fixés par les protagonistes
10
Critère 7
Le négociateur doit réunir les meilleurs autour de soi pour gagner

25
la négociation
Un négociateur doit être compétent sur le dossier et juste dans

26
ses décisions
27 Un négociateur doit montrer de la confiance et la faire partager
28 Le bon négociateur est un leader qui s’impose et domine les échanges
10
62
Critère 8
Pour réussir dans une négociation, il faut faire des protagonistes

29
des complices, savoir aller dans leur sens
Le bon négociateur sait préserver le libre arbitre des autres et tenir

30
compte de ce qu’ils veulent
Un négociateur doit donner du dynamisme aux échanges, piloter

31
en douceur en faisant évoluer les opinions sans contrainte
32 Un bon négociateur privilégie la loyauté
10
Critère 9
Le bon négociateur met à contribution les autres et cherche à bénéficier

33
de leurs efforts et de leurs propositions
Les meilleurs négociateurs sont ceux qui ont prioritairement le sens

34
du compromis
35 Les bons négociateurs sont des gens sérieux et appliqués
Les bons négociateurs ont le sens de l’essentiel et de l’intérêt supérieur

36
de leur groupe
10
Critère 10
Le bon négociateur est celui qui agit en fonction des circonstances

37
et qui tient compte des différences entre les interlocuteurs
Le bon négociateur s’adapte en fonction de l’atteinte du résultat

38
à tout prix
Le bon négociateur est celui qui reste concentré sur les objectifs
39
de résultats
Le bon négociateur cherche à préserver et à valoriser la qualité

40
de la relation avec les autres protagonistes
10
Critère 11
41 J’aime influencer les autres et les surprendre
Le bon négociateur se doit de bien informer et de déléguer des missions

42
et des rôles à ses équipes
Je préfère dans la négociation prendre le leadership et entraîner

43
les autres vers le meilleur résultat possible
44 Le bon négociateur est celui qui s’adapte à tout en permanence
10
63
Critère 12
Je me méfie des autres protagonistes, il faut savoir les combattre

45
et les faire lâcher une position
Je sais qu’un négociateur a besoin de la compétence des autres

46
pour avancer en commun
47 J’apprécie les négociateurs qui rassurent et donnent confiance
48 Je respecte mes interlocuteurs mais je garde mes distances
10
Critère 13
49 Pour moi, la négociation est un jeu
50 Pour moi, l’univers des affaires et des négociations est une jungle
Pour moi les relations entre négociateurs ne doivent pas passer par
51
les émotions et l’affectif
Pour moi la négociation est avant tout un processus pour aboutir

52
à un résultat
10
Critère 14
Bien faire le travail, faire des efforts et faire preuve d’honnêteté sont
53
la marque d’un bon esprit de négociation
Un bon négociateur sait faire preuve de l’individualisme nécessaire

54
pour gagner
Un bon négociateur sait faire preuve d’autorité et de responsabilité

55
pour aller vers une solution juste et équilibrée
56 Le bon négociateur privilégie l’efficacité pour aboutir
10
Critère 15
J’apprécie la dureté au combat dans la négociation, ainsi que la force

57
et le courage des négociateurs
J’apprécie le sérieux, la sincérité, la modestie, le calme des bons
58
négociateurs
59 Je privilégie la prudence et la loyauté dans la négociation
J’aime prendre des risques dans la négociation, j’aime aller vite, innover,
60
« booster »
10
64
Critère 16
Le bon négociateur est discret, il ne s’extériorise pas, il est au service

61
des intérêts de son entreprise
Le bon négociateur doit être nécessairement méfiant et ne pas craindre

62
de créer de l’hostilité autour de lui en faisant preuve d’autorité
En négociateur il faut être avant tout consciencieux si on n’a pas trop

63
confiance en soi
Je suis impatient quand ça n’avance pas et j’accepte d’endosser

64
la responsabilité d’un échec
10
Critère 17
65 Parler d’argent est stimulant
66 Je cherche à gagner un maximum de profits dans la négociation
67 Je ne suis pas très exigeant avec l’aspect financier
68 Je suis plutôt prudent quand on aborde les questions financières
10
Critère 18
J’aime préparer une négociation en groupe avec des objectifs et un plan

69
de travail
70 J’aime organiser et coordonner une équipe qui va négocier
J’aime aller au combat, je ne crains pas les difficultés, les décisions dures
71
à prendre, les «coups» à monter
J’aime dans la négociation quand il y a des défis, des challenges

72
à relever
10
65
5.2 Exploitation des réponses

Reportez horizontalement devant chaque lettre les points que vous
avez distribués verticalement pour chacun des 18 critères.
CRITÈRES SCORES
1 M C A J 10
2 A M J C 10
3 C M A J 10
4 M A C J 10
5 M J A C 10
6 M J C A 10
7 J M A C 10
8 C M J A 10
9 C J M A 10
10 J C M A 10
11 J M C A 10
12 C M A J 10
13 J C M A 10
14 M C A J 10
15 C M A J 10
16 A C M J 10
17 J C M A 10
18 M A C J 10
Totalisez le nombre de A :
Totalisez le nombre de M :
Totalisez le nombre de J :
Totalisez le nombre de C :
Total 180
66
◗◗Votre profil de négociateur
Certaines personnes aiment négocier, d’autres pas du tout. L’idée

que l’on se fait de la négociation imprègne nos comportements. C’est
ainsi que s’élabore une représentation mentale, pour une part incons-
ciente, de ce qui se joue dans la réalité d’une négociation. Cette repré-
sentation mentale va donner du sens à la manière dont va être conduite
la négociation.
En s’inspirant des travaux du psychanalyste américain Michael
Maccoby7, quatre profils dominants sont à l’œuvre chez le négociateur :
L’apparatchik : tendance A
Très « corporate », femme ou homme du système, loyal, discipliné,
sérieux, effacé, conformiste et qui cherche à défendre les intérêts qu’il
représente ;
L’expert : tendance M
Très professionnel qui croit dur comme fer que la négociation est
une affaire de dossier, qui se montre avant tout exigeant avec lui-même
et qui cherche à démontrer que sa solution est la bonne ;
Le joueur : tendance J
Très compétiteur, qui cherche à optimiser, coopératif mais tenace et
calculateur, qui veut concrétiser en prenant des risques et qui est guidé
par le goût de la réussite ;
Le manipulateur : tendance C
Très méfiant, avide, volontiers destructeur qui vit la négociation
comme un combat, et qui cherche à se faire craindre par des comporte-
ments agressifs.
En réalisant l’autodiagnostic vous pouvez avoir une idée des tendances à l’œuvre quand vous
négociez :
• toute tendance supérieure à 60 points peut être considérée comme dominante,
• toute tendance inférieure à 30 points peut être considérée comme carencée.
Le négociateur au profil apparatchik évoque le poids des appareils

ou des systèmes. Il a besoin d’être approuvé par sa hiérarchie. Ce négo-
ciateur fait ce qu’on lui demande. Il représente le « pouvoir », lui-même
pouvant se sous-estimer.
7. M. Maccoby, Strategic Intelligence, Oxford University Press, 2015.
67
Peu à l’aise avec les initiatives, il se sent avant tout responsable au

regard de ses commanditaires. Dans la vie privée c’est un négociateur
qui se veut avant tout fidèle à ses engagements.
◆◆Son atout : l’exemplarité ;
◆◆Ses limites : l’écoute et la compréhension de la logique des autres
acteurs de la négociation.
Le négociateur au profil expert est en général peu adaptatif, donc
plutôt rigide. Trop égocentré, il pense que la maîtrise du dossier doit
suffire pour aboutir. Ce négociateur n’a pas compris que négocier, ce
n’est pas chercher à avoir raison, c’est obtenir l’accord de l’autre. D’où
l’urgente nécessité de le prendre en compte.
Cependant, le souci d’être factuel, d’expliquer, de mettre de la ratio-
nalité dans l’échange peut créer des conditions favorables pour avancer
vers une solution.
Ce négociateur est réputé prudent, mesuré, soucieux de reconnaître
la compétence des autres.
◆◆Son atout : efficacité ; son credo : le respect.
◆◆Sa limite : une vision souvent trop égocentrée.
Le négociateur au profil « joueur » est très à l’aise dans la compé-
tition. C’est une personne qui aime les challenges, les défis, qui sait
prendre des risques calculés, qui apprécient les solutions inédites, auda-
cieuses, qui a le goût de la réussite.
Souple et en même temps rebelle s’il le faut ; c’est quelqu’un qui
s’engage et donc s’expose.
◆◆Son atout : l’envie de créer de la valeur et de trouver les bons
compromis d’inspiration gagnant-gagnant est réelle.
◆◆Sa limite : le côté « acteur » peut poser un problème d’authenticité.
Le négociateur au profil manipulateur vit la négociation comme un
combat dans une jungle. Il cherche à dominer pour se sauver au risque
de détruire.
Fonceur mais méfiant, ce négociateur avide fait basculer la négocia-
tion dans une relation gagnant-perdant.
◆◆Son atout : dur en affaires, il se montre coriace, ne craint pas de
menacer, d’intimider, de mettre la pression.
◆◆Sa limite : il n’a pas le souci de la qualité d’adhésion ; il privilégie les
relations d’adversité.
68
◗◗Votre profil composite
L’autodiagnostic permet également de cerner la dimension plus

complexe des comportements de négociation.
Si on retient la combinaison dominante de votre profil (cumul des
deux scores les plus élevés), six profils composites se dégagent. On les
retrouve à l’œuvre dans bien des situations de négociation :
Le tacticien :
À la fois joueur et expert (J+M) il apparaît comme le profil le plus
riche et le plus prometteur. Il concilie l’intelligence du jeu et le réalisme
(prise en compte des éléments factuels).
Le méthodique :
À la fois apparatchik et expert (A+M) il met en œuvre un esprit
« corporate » et beaucoup de conformisme. Il a un côté un peu
« rouleau compresseur » : le dossier et le système s’imposent. Donc beau-
coup de rigidité et compromis difficile. Profil très intransigeant.
Le fonceur :
À la fois joueur et manipulateur (J+C), c’est un gagneur qui cherche
à optimiser, qui ne craint pas de passer en force, qui aime réussir des
« coups », et surtout aime dominer. Bref il se bat en mélangeant agressi-
vité et ruse.
Le politique :
À la fois apparatchik et joueur (A+J), il sait « y » faire, très habile et
« corporate ». Il est maître en lobbying, maîtrise le système et en profite.
Le cactus :
À la fois expert et manipulateur (M+C), c’est un individualiste compé-
tent qui se bat pour avoir raison. Redouté et redoutable, ce profil de
négociateur assez rare est difficile à « bouger ».
Le machiavélique :
À la fois manipulateur et apparatchik (C+A) il est par excellence un
négociateur zélé et rusé. Très calculateur et opportuniste il sait faire avec
le système et se sent à l’aise dans le flou et l’incertitude. Il est à l’aise
dans l’omission et la dissimulation.
• Si votre score dominant (cumul des deux profils les plus forts) dépasse 120, vous avez iden-
tifié votre mode de fonctionnement privilégié.
• Si votre score le plus faible (cumul des deux profils les plus faibles) est inférieur à 60, vous
avez identifié le mode de fonctionnement dont vous vous éloignez le plus.
69
Chaque profil composite ne définit ni une qualité, ni un défaut mais

un mode de fonctionnement présentant des atouts et des risques. Le
contexte et la tendance des autres protagonistes donnent leur sens à ces
atouts et ses risques. C’est pourquoi l’issue d’une négociation est diffici-
lement prévisible même si certaines interactions semblent intrinsèque-
ment peu compatibles : l’expert a du mal avec le manipulateur, le joueur
a des soucis avec l’apparatchik…
Au total, le profil dominant (J+M) se confirme être la tendance la plus
prometteuse en négociation pour aller vers les meilleurs compromis,
c’est-à-dire ceux capables de produire une bonne qualité d’adhésion tout
en respectant les objectifs de résultat.
70
3
CHAPITRE
Comment se
préparer pour réussir
une négociation ?
Se préparer ne s’improvise pas. Même s’il existe des négociateurs

d’instinct, des solutions trouvées par hasard, la négociation reste
pour l’essentiel une affaire de méthode, de réflexion, de stratégie.
Qu’entend-on par préparation ?
S’informer sur le dossier et le contexte :
C’est la clef première de la préparation. Être compétent, étudier le
dossier, lire les documents, rechercher l’information, s’informer sur les
protagonistes, connaître l’histoire des relations antérieures, s’informer
sur le contexte.
Établir des propositions claires :
––savoir ce que l’on veut, jusqu’où on peut aller ;
––fixer une solution haute et une solution basse pour les négociations
de type coopératif, connaître sa marge ;
––chercher des concessions éventuelles, pour les négociations conflic-
tuelles, imaginer des contreparties.
Avoir une stratégie :
––Soit : s’engager d’entrée, poser des questions, commencer par des
détails, régler l’essentiel, créer une tension, installer une relation de
dépendance.
––Soit : attendre, contrôler, laisser venir et conclure par opportunité
ou par rapprochement.
71
Trouver des arguments pour défendre son point de vue, réfléchir sur les
objections :
Cela revient de façon prévisionnelle à lister les arguments prévisibles
de l’autre de façon à ne pas être surpris.
Penser au contrôle de soi :
La négociation crée un stress, identique à celui de toute épreuve ou
de toute compétition. Incertitude, doute, inquiétude déstabilisent, voire
crispent, inhibent, rendent fébrile. Le savoir, l’admettre, est le moyen
fondamental pour mieux le supporter.
Recadrer une négociation dans le contexte :
––apprendre à relativiser un résultat ou un échec par rapport à l’ac-
quis, à la réalité présente et aux autres ;
––se donner du temps pour réussir, prévoir des étapes ;
––admettre la notion de durée vis-à-vis des perspectives de change-
ment ;
––apprendre à réviser sa manière de s’y prendre quand les événe-
ments évoluent ;
Aménager les conditions matérielles :
––prévoir le lieu (chez soi, chez l’autre, terrain neutre) ;
––choisir le bon moment (timing juste) ;
––fixer la durée (aller vite ou faire durer) ;
––penser au cadre (lieu plus ou moins sobre, luxueux, confor-
table…) ;
––projeter les positions autour de la table (table ronde, face-à-face,
etc.).
Se préparer n’est pas perdre en spontanéité, c’est au contraire se
rassurer en s’impliquant et en prévoyant les évolutions possibles d’une
expérience réputée difficile pour réussir au mieux un arrangement final
satisfaisant de part et d’autre.
72
Comment se préparer pour réussir une négociation ?
1. Évaluer le rapport de force

Comment estimer le rapport de force ? C’est chercher à évaluer le
degré de dépendance et de liberté dont on dispose dans une situation.
1.1 Plusieurs paramètres constituent

le rapport de force
––la dimension statutaire, hiérarchique ou réglementaire ;
––la puissance (économique, physique, militaire…) ;
––le temps (l’urgence est pénalisante) ;
––l’expertise (le degré de maîtrise technique du dossier) ;
––l’ascendant (niveau de conviction, d’engagement et de combativité
des protagonistes) ;
––l’existence de contentieux (affaires antérieures non réglées) ;
––les enjeux (importance de ce que l’on peut accepter de perdre ou
de gagner) ;
––la capacité de nuisance dont on dispose (en cas d’échec ou de résis-
tance), les moyens de pression ;
––le degré de volonté d’aboutir ;
––la qualité de la préparation des protagonistes (y compris les condi-
tions matérielles).
––Trop de négociateurs font preuve de naïveté quand il s’agit d’ana-
lyser le rapport de force. De ce fait, ils le sous-estiment ou le suresti-
ment. Le négociateur doit s’exercer à évaluer chaque paramètre et
estimer de façon pragmatique la somme algébrique des plus et des
moins pour dégager la tendance (« On est plutôt bien » ou « très mal
placé dans cette affaire »).
1.2 Quel est l’intérêt pour le négociateur

d’analyser son rapport de force ?
L’analyse du rapport de force aura des effets sur :
––la fixation en amont des limites haute et basse de la marge de
manœuvre ;
––le type de résistance qu’on pourra produire ;
––le choix des arguments pour étayer les concessions à obtenir et les
contreparties à proposer.
Estimer le rapport de force est un atout essentiel pour gérer au mieux
ses marges. Le négociateur saura donc :
––se livrer à l’analyse de sa propre situation ;
73
––se renseigner constamment sur ce qu’il peut savoir sur son interlo-
cuteur ;
––s’informer sur le contexte (le « terrain ») dans lequel se déroule la
négociation.
2. Définir la marge de manœuvre

Il n’y a pas de négociation possible sans marge de manœuvre. Il est
bon de fixer avec précision les hypothèses haute et basse, les paliers, les
replis possibles, les solutions intermédiaires, en gardant en vue l’objectif
que l’on poursuit.
2.1 Comment se constitue

la marge de manœuvre ?
Définir sa marge, c’est fixer des limites haute et basse pour ce que
l’on veut obtenir. La limite haute (HH, hypothèse haute), c’est ce que
l’on estime pouvoir obtenir avec un fort niveau d’exigence. Bref, ce
qui nous conviendrait parfaitement et en tout point (prix, délai, carac-
téristiques techniques, etc.). C’est l’offre d’aspiration. La limite basse
(HB, hypothèse basse), c’est le minimum en dessous duquel nous disons
« non », car on ne veut ou ne peut pas aller au-delà. C’est l’offre de
réserve, la « bottom line ».
Gérer la marge, c’est gérer l’espace de liberté, de manœuvre entre
ces limites. Par analogie, on peut comparer la marge à une ressource
(l’oxygène des plongeurs) ou à une prise de risques (la trajectoire du
pilote dans la compétition automobile). C’est à la fois un espace limité
(il a des bornes, des repères) et un espace qui peut s’ouvrir, si on sait en
sortir en déplaçant certaines données (voir ensemble le problème posé
autrement). L’aisance à bien gérer la marge de manœuvre devient une
compétence clé pour le négociateur car le monde de la négociation est
traversé par un fort courant de recherche d’optimisation, ce qui durcit la
confrontation, installe des tensions et des frictions :
––le vendeur veut vendre un bon prix quand l’acheteur cherche à
faire des économies d’achat ;
––le chef de projet cherche à gagner du temps quand l’équipe projet
veut allonger les délais ;
––la direction gère par les coûts quand les managers demandent de
nouveaux moyens.
74
Quand le niveau d’exigence des négociateurs est élevé, gérer la

marge de manœuvre devient un casse-tête et engendre du stress : la
question de la compatibilité des demandes est posée et la convergence
devient hypothétique. Un point de rencontre acceptable est-il possible ?
2.2 Comment fixer les limites

de la marge de manœuvre ?
Tout d’abord, pour trouver un positionnement favorable HH, il s’agit
d’établir le meilleur niveau de sa demande. Il doit être optimisé mais
réaliste, bien étayé par des arguments forts. La demande doit être posée
avec conviction (même si elle doit être en tout ou partie réfutée). Le
négociateur sera amené à plus ou moins insister en s’appuyant sur des
explications.
Ensuite, délimiter le plancher HB, c’est fixer clairement la limite
jusqu’où le négociateur peut aller (prix, délai, etc.). Il doit être au clair
avec ce seuil qu’il ne doit pas franchir (délégation de responsabilité du
négociateur). L’hypothèse basse doit être stable (on ne donne jamais
de fourchette, délai entre 5 et 6 semaines) et on n’utilise pas les termes
« environ », « à peu près ».
Enfin, deux autres notions complètent le dispositif :
––La tactique du bluff (HHH, hypothèse hyper haute). Elle est géné-
ralement peu recommandable. Elle consiste à « mettre la barre » très
haut pour protéger HH et tenter de réussir un « coup ». Certains
négociateurs très « joueurs » et parfois sans scrupule abusent ainsi
de leur position dominante et exploitent l’urgence, les rapports de
force déséquilibrés ou l’ignorance. Il faut signaler cependant que,
dans certaines cultures, jouer en HHH est vécu comme un jeu (dans
les souks, par exemple). Pratiquer le bluff (poker) peut déclencher
une rupture immédiate si la démarche est déjouée ou perçue comme
inacceptable ou insupportable (problème d’éthique).
––La tactique du repli (HR, hypothèse de repli). Quand on a échoué
sur HB et qu’on aboutit à un désaccord, la tactique du repli consiste à
introduire un élément nouveau qu’on avait gardé en réserve (joker)
et qui devrait inciter notre interlocuteur à rouvrir la négociation. Ce
joker consiste à modifier un élément de la donne de départ pour
ouvrir de nouvelles possibilités de convergence.
Pour gérer sa marge, on s’habituera à protéger HB (hypothèse basse)
en posant une étape HS (hypothèse de seuil) destinée à :
––pouvoir répondre à une dernière demande ;
75
––prendre en compte le fait que les gens attachent plus de valeur à

ce qu’ils obtiennent (suite à leur demande) qu’à ce que l’on leur
consent (ce qu’on leur donne).
Les repères pour gérer la marge de manœuvre
Bluff : maximiser les gains

Hypothèse hyper haute (HHH)
(Risque de refus)
Hypothèse haute : offre d’aspiration ou plafond

Hypothèse haute (HH) Hypothèse de seuil : protéger HB
Hypothèse de seuil (HS) Hypothèse basse : offre de réserve, « bottom line »
Hypothèse basse (HB) ou plancher
(Ligne de refus)
Hypothèse de repli (HR) Repli : élément nouveau pour rouvrir la négociation
2.3 les pathologies des gestionnaires

de la marge
La négociation donne lieu à des oscillations entre l’esprit d’ouver-
ture et la capacité de fermeté. Le négociateur peut commettre quelques
erreurs comportementales.
1. Résister trop, trop longtemps sur HH C’est le négociateur, domina-
teur, « psychorigide » pour lequel faire une concession, c’est perdre
la face, c’est se déjuger (syndrome dit « Juppé » depuis les déboires
de l’ex-Premier ministre, lors des événements sociaux de 1995).
Risque : rupture et frustration.
2. Lâcher tout, tout de suite C’est la pathologie du « gentil » qui va à
HB tout de suite, par peur du conflit, crainte des tensions et qui se
retrouve en position de « martyr » de la négociation parce qu’il ne
peut faire face à de nouvelles demandes… puisqu’il a tout donné.
3. Démarrer sur HB C’est le négociateur « naïf » qui croit pouvoir
aboutir tout de suite en faisant preuve d’ouverture avec une
« bonne » proposition. Souvent, il déchante et se retrouve au
cœur d’un malentendu (être « sympa » n’est pas récompensé).
L’ajustement n’est pas à l’abri de tensions, voire de frictions pouvant
annoncer des risques de rupture, notamment quand les positions des
négociateurs sont très éloignées ou se mettent à varier fortement.
76
Ainsi, au cours de l’été 2004, les négociations entre le syndicat Alpa, qui repré-
sente 7500 pilotes, et les dirigeants de la compagnie aérienne Delta Air Lines,
au bord de la faillite, illustrent les difficultés d’ajustement des positions et les
problèmes de convergence au terme d’une négociation. Delta Air Lines a
perdu plus de 3 milliards de dollars entre 2001 et 2004 et effectué 16 000 licen-
ciements. Le premier semestre 2004 s’est terminé sur un déficit net de 2,34 mil-
liards de dollars. Fin décembre 2003, la direction avait fait une offre au syndicat
Alpa pour une baisse de 22 % des salaires (ceux-ci sont les plus élevés de la
profession). Le syndicat Alpa refusa d’aller au-delà de 9 %. En juin 2004, vu la
dégradation de la situation financière, les négociations ont repris sur de nou-
velles bases : 45 % de réductions de salaires demandées par la direction pour
contribuer à sauver la compagnie. Réplique du syndicat Alpa : accord pour
13,5 %. Blocage des négociations. Fin juillet, la situation devenant alarmante,
Alpa proposait 23 % de baisse et des efforts substantiels sur la productivité
(soit selon les pilotes une économie globale de 700 millions de dollars). Alpa
exigeait en contrepartie un plan de restructuration complet de tous les coûts
de la compagnie. Aux dernières nouvelles, la direction affirmait que les efforts
consentis ne suffiraient pas à sauver Delta Air Lines. L’hypothèse d’un impor-
tant plan de restructuration planait à nouveau malgré la dernière offre d’Alpa
(à noter que les 23 % de baisse consentis par le syndicat en juillet 2004 étaient
plus élevés que les 22 % demandés par la direction fin 2003, preuve qu’il vaut
mieux parfois passer un accord même difficile pour éviter le pire plus tard !).
Au total, si l’esprit d’ouverture qui ouvre la voie du compromis

semble une des conditions de la négociation, la fermeté s’impose pour
ne pas trop céder. On retiendra le point de vue un peu dissonant de
Bruno Jarrosson1 qui nous alerte sur le fait qu’un « bon négociateur ne
dispose pas forcément de marge de manœuvre ». Explication : un négociateur
qui dispose d’une marge de manœuvre serait plus enclin à céder donc à
se mettre plus aisément en position de faiblesse. Bruno Jarrosson pour-
suit : « Lorsque l’un des négociateurs parvient à un point où certaines conces-
sions doivent être envisagées, il lui faut prendre en compte que toute concession
de sa part rapproche sa position de celle de l’adversaire et donne l’impression qu’il
est de moins en moins résolu à se défendre. Une concession peut être interprétée
comme un début de capitulation et peut faire croire à l’adversaire que la position
précédente avait pour but de le tromper, augmentant ainsi son scepticisme face
aux propositions à venir ». En conséquence, si on suit Bruno Jarrosson il
serait indispensable d’argumenter avec pertinence pour justifier à la
fois pourquoi on a fait la première proposition (HH) et pourquoi on a
1. B. Jarrosson, De Sun Tzu à Steve Jobs, une histoire de la stratégie, Dunod, 2016.
77
accepté de la réaménager, et donc de faire une concession. On retiendra

que ce point de vue a surtout du sens dans un contexte conflictuel, donc
de méfiance. Il reste qu’entre partenaires, la concession peut être inter-
prétée heureusement comme une avancée positive fruit de la discussion
et résultat d’une volonté de rapprochement.
3. Préparer une provision de questions

Tant au stade de la préparation qu’au début de la négociation
(en phase de consultation), le négociateur a besoin d’informations.
Interroger, questionner, découvrir pour rassembler tout ce qui pourra
aider à la progression de la négociation.
L’instrument est le questionnement (techniques pour poser les ques-
tions), et la disposition d’esprit est l’écoute active (volonté de laisser
s’exprimer, encourager l’expression, faire preuve d’empathie, pratiquer
les reformulations).
On n’invente pas les bonnes questions quand on est en face de l’in-
terlocuteur ou autour de la table de négociation. Il importe donc de
préparer une provision de questions en rapport avec l’objectif, le besoin
en informations, l’expression des besoins des protagonistes, le degré de
participation que l’on souhaite créer pendant la phase consultation.
Bien se préparer c’est se poser les bonnes questions sur les objectifs,
les enjeux, les difficultés, les obstacles et les opportunités. C’est s’inter-
roger sur l’autre protagoniste : ce qu’il est, ce qu’il veut, ce qu’il craint,
ce qu’il cherche. C’est aussi s’interroger sur le contexte et enfin sur ce
qu’on est prêt à modifier, réviser ou recomposer.
Dans certains cas, on ira même jusqu’à envisager un ordre chro-
nologique et l’on attachera une certaine importance à l’impact des
premières questions. Cette provision de questions (plutôt « ouvertes »
que « fermées ») se présentera sous la forme d’une « check list » que l’on
gardera avec soi.
3.1 Renseignez-vous avec

des questions informatives
Les questions informatives occupent en général une place centrale
dans la provision du négociateur : Qui ? Quoi ? Quand ? Où ? Combien ?
Pour l’essentiel, elle vise les faits et elles sont univoques : elles appellent
une réponse et une seule. Vous les utiliserez à profit pour accumuler
78
des connaissances précises. Vous vous préparerez efficacement avec une

douzaine de questions-clés :
––Quelles sont les informations dont je dispose déjà ? Quelle est leur
fiabilité ?
––Quelles sont les informations qui me manquent ? Pour en faire
quoi ?
––Quel est l’enjeu ? Quelles sont les contraintes ?
––Quel est mon objectif ? Quelle est ma marge de manœuvre ?
Quelles sont les concessions que je suis prêt à faire ?
––Quelles sont nos différences ? Nos intérêts communs ?
3.2 Approfondissez vos connaissances

avec des questions ouvertes
À la différence des questions informatives qui ciblent des réponses
précises, les questions ouvertes en appellent à obtenir de plus amples
informations : explications, démonstrations, raisonnements, argu-
mentations, théories, histoires, témoignages, comptes rendus… Vous
signalez ainsi à vos interlocuteurs que leur libre expression sur un sujet
vous intéresse.
Les principales questions à préparer commencent par les adverbes
interrogatifs :
––qu’est-ce que/que/quel
––comment/de quelle façon/manière
––pourquoi/quelles raisons
Qu’est-ce que vous comptez faire ? Qu’est-ce que vous en pensez ?
Qu’est-ce que vous attendez de moi ? Qu’est-ce que vous êtes prêt
à m’accorder ?... Les réponses à ces questions vous permettent de
bien comprendre la logique du raisonnement de votre interlocuteur
Toutefois, elles vous exposent également à deux obligations :
––un travail de préparation avant de rencontrer votre interlocuteur
car ces questions ne s’improvisent pas en cours d’échange ;
––une volonté d’entendre une réponse sans crainte et sans réserve,
surtout dans les cas où vous avez une opinion ou des connaissances
divergentes.
Si vous faites partie des gens « sensibles au terrain », ayant le sens
pratique, vous êtes probablement enclin à poser spontanément la ques-
tion « comment ? ». En effet, cette question renvoie plus à l’action qu’à
la réflexion, en appelle au pragmatisme : comment peut-on relancer ce
projet ? Comment mettre en place ces directives ? Comment améliorer
les résultats ?
79
En posant la question du comment, vous ouvrez un espace d’expres-

sion qui invite votre interlocuteur à se mobiliser, à se projeter dans un
avenir proche et à anticiper le passage à l’action. Vous vous faites ainsi
une bonne idée de ses niveaux d’expérience, de discernement et de
réalisme.
Grâce au « pourquoi », vous estimez la clarté, la cohérence et la vrai-
semblance d’une situation : pourquoi souhaitez-vous recruter un chef de
projet ? Pourquoi le réacteur est-il tombé en panne ? Pourquoi ce lance-
ment a-t-il eu un succès aussi rapide ? Vous pouvez ainsi évaluer :
––la valeur des preuves apportées pour étayer les raisons invoquées ;
––la vraisemblance du lien de cause à effet ;
––la capacité de distance de votre interlocuteur pour s’en tenir à une
analyse objective, sans justification ou dédouanement personnel.
Cependant, lorsque le « pourquoi » est utilisé avec une force accusa-
trice, il n’est pas au mieux de sa forme ! Les pourquoi de reproche et de
mise en cause de l’interlocuteur font déraper le dialogue dans une polé-
mique de justification sans fin : pourquoi ne m’avez-vous pas prévenu ?
Pourquoi avez-vous pris cette décision sans m’en parler ? Le négocia-
teur qui cherche à construire une solution commune et à réduire des
écarts de position fera bien de se méfier des risques d’antagonisme que
déclenche le pourquoi accusateur.
3.3 Vérifier faits et opinions

avec des questions fermées
Les questions fermées servent principalement à vérifier auprès de
votre interlocuteur s’il a connaissance comme vous d’un fait ou s’il
partage votre opinion sur un sujet. Le modèle le plus courant est la
formule : « Est-ce que… ? ». Vous approchez ainsi votre interlocuteur
de manière directive et vous vous imposez dans l’échange. Par exemple :
« Est-ce que vous avez bien reçu comme moi les chiffres fournis par
notre comptable ? » ou « Est-ce que vous êtes d’accord pour que nous
commencions cette négociation par vérifier les dernières informations
respectivement en notre possession ? ». Vous amenez par la même votre
interlocuteur à répondre par oui ou non sur des aspects de la négocia-
tion qui vous intéressent particulièrement.
80
Test 1 : Savez-vous reconnaître

le type question utilisé ?
Bien questionner, c’est aussi savoir identifier le type de question auquel on a

affaire quand on est questionné soi-même. Détectez dans ce scénario quel est
le type de question posée : ouverte(O), fermée (F), informative (I) ?
Type de question
1. Avez-vous pu rencontrer votre client ?
2. Comment a-t-il réagi à votre proposition ?
3. Sur quels aspects de la négociation ses questions ont-elles

porté ?
4. Quelles ont été ses objections ?
5. Sur quel volume s’est-il engagé ?
6. Pour quelles raisons veut-il me rencontrer également ?
7. Le sentez-vous prêt à passer commande ?
8. Sommes-nous en concurrence ?
9. Quel était son fournisseur jusqu’à ce jour ?
10. Qu’est-ce que vous pensez de sa solvabilité ?
SOLUTION
1 – F / 2 – O / 3 – I / 4 – I / 5 – I / 6 – O / 7 – F / 8 – F / 9 – I / 10 – O
81
Test 2 : Savez-vous distinguer

les faits des opinions ?
Pour partir en quête d’informations précises avec des questions informatives,

il est nécessaire de savoir différencier un fait d’une opinion. Exercez-vous à les
discerner dans la liste ci-dessous.
Fait F Opinion O
1. Le transformateur est tombé trois fois en panne l’été

dernier
2. Si nous n’augmentons pas nos prix, nous ne comblerons

pas notre déficit
3. Ce mois-ci, nous avons 20 % de retard sur notre calendrier
4. Le respect des personnes passe avant toute autre

considération
5. Une commission vous est versée, à partir d’un chiffre

d’affaires de 100 K.
6. Le client nous demande une évolution pointue de

son application. Sans renfort externe, nous ne pourrons
pas remplir le cahier des charges
7. Les femmes sont moins bien rémunérées que les hommes
8. Il vaut mieux un bon compromis qu’une impasse
9. Les négociations sur l’assurance chômage entre

le patronat et les syndicats auront du mal à aboutir
10. La DRH consolide le plan de formation à partir

des besoins exprimés dans les entretiens annuels
SOLUTION
1 – F / 2 – O / 3 – F / 4 – O / 5 – F / 6 – O / 7 – O / 8 – O / 9 – O / 10 – F
82
4
CHAPITRE
Maîtriser les processus

de la discussion
Il est réputé difficile de bien s’entendre. Or le vrai enjeu du dialogue,

c’est se rencontrer, partager et si possible s’entendre. Mais, comme
le rappelait avec justesse Jacques Lacan au début du séminaire XX
(Encore) : « Un homme et une femme peuvent s’entendre, je ne dis pas
non. Ils peuvent, comme tels, s’entendre crier. Ce qui arrive dans le cas
où ils ne peuvent pas s’entendre autrement. » On aimerait modestement
ajouter « se comprendre » alors que l’on en reste trop souvent au seul
objectif : « avoir raison ».
En matière de discussion, les meilleures intentions sont vite secouées :
comme sur un terrain de sport, il faut être deux pour faire un bon
match ; il faut que chacun des protagonistes (adversaires ou parte-
naires ?) y mette du sien, fasse appel au meilleur de lui-même, joue
« fair-play ». Mais comme le soulignait Arthur Koestler « l’agressivité est
inscrite en durée dans l’organisation du cerveau humain ».
Et la négociation, conçue comme une confrontation à risques
procède précisément de la discussion.
Nous avons dit que discuter n’est pas négocier, mais négocier suppose
toujours un passage par la discussion. En effet, l’émergence des propo-
sitions, l’engagement dans l’argumentation, la volonté d’aboutir se
traduisent par un échange plus ou moins contradictoire et légitime.
Pour bien négocier, il faut savoir traverser cette mise à l’épreuve du
raisonnement (et, par extension, de la personnalité) et donc maîtriser
les processus de la discussion. Et cela d’autant plus qu’il y a un empres-
sement à débattre, au détriment d’un travail plus approfondi de consul-
tation : écouter, interroger, chercher à comprendre les points de vue,
créer la confiance et mettre en place une relation coopérative.
83
On sait que la discussion naît souvent d’une consultation qui dérape

parce que mal menée, pesante ou maladroite, un peu à l’image d’un feu
qui couve sous les branches. C’est pourquoi le négociateur doit prendre
de la distance et comprendre ce qui se passe quand il discute.
1. Discuter : une interaction complexe

Faisons les couloirs, écoutons les sorties d’assemblée, jouons les confi-
dents et nous pourrons d’abord lister tous les symptômes des discussions
ayant mal tourné ou qui tout simplement sont restées stériles ou sans
intérêt.
1.1 De quoi se plaignent

les négociateurs ?
Voici, en guise d’essai, un bréviaire non exhaustif des malheurs de la
discussion :
––il veut toujours avoir raison ;
––il ne veut rien comprendre ;
––il ne nous écoute pas ;
––on a constamment dévié ;
––il était impossible de parler ;
––on était trop nombreux ;
––ils ont réponse à tout ;
––c’était la foire ;
––il n’y en avait qu’un qui parlait ;
––c’était des attaques personnelles ;
––chacun s’est retenu ;
––on n’a pas vraiment abordé le sujet ;
––on s’est fait piéger ; il y en a un qui retombe toujours sur ses pieds ;
––ça ne sert à rien de discuter, il n’accorde pas de valeur à ce que je dis
––on a coupé les cheveux en quatre ;
––je croyais que ça ne se terminerait jamais ;
––à chaque fois, tout le monde s’énerve et le ton monte ;
––on ne peut rien contre les gens de mauvaise foi ;
––c’était à sens unique ;
––les reproches pleuvaient ;
––on s’est fait manœuvrer ;
––le sujet était mal défini, c’est parti dans tous les sens ;
84
Maîtriser les processus de la discussion
––ils ne discutent pas, ils affirment ;

––on ne peut rien lui dire sans qu’il s’emporte ;
––la conversation a tourné court.
Avouons qu’il y a de quoi se décourager et jurer de ne plus faire
partie de la moindre discussion. C’est que « se chamailler, s’enguir-
lander, s’ignorer » transforme vite toute discussion en dispute. Il n’est
jamais trop tard pour se mettre à réfléchir et chercher à comprendre ce
qui se passe au cours d’une discussion.
1.2 Apprendre à lire

un scénario de discussion
Discuter n’est pas chose simple. Il s’agit en effet d’une interaction,
c’est-à-dire d’un système d’échanges réciproques. On s’y livre avec plus
ou moins d’implication et de tension, on se prend au piège de la polé-
mique, on surenchérit, on met de « l’huile sur le feu » et la discussion
devient dispute, ou alors elle tourne court et le dialogue s’interrompt.
L’observation des discussions tant dans le cadre de négociation que dans
la vie quotidienne, à la télévision ou à la radio, nous a conduits à dégager
cinq modes interactifs d’échange. Nous poserons par hypothèse qu’un
éventail déterminé de modes interactifs s’impose (de façon consciente
ou non) entre les protagonistes et orientent le sens de la discussion. Ces
modes interactifs se définissent par :
––l’intentionnalité de celui qui initie et maintient le mode interactif ;
––l’effet produit sur l’interlocuteur ;
––le processus lui-même en action.
L’interaction acquiert d’emblée ou progressivement une singularité
dans la mesure où les protagonistes sont « réactifs » à l’intentionnalité
(perçue), à l’effet, ou au processus. Il y a induction et rétroaction, la
rétroaction étant en partie déterminée par l’énoncé inducteur : quand
un négociateur attaque, l’autre subit (passage en force) ou réplique
(polémique) à moins qu’il rompe avec le scénario qui se met en place.
L’éventail que nous allons travailler à décrire est un outil servant à
« lire » ce qui se passe entre des protagonistes délibérant autour d’une
divergence et recherchant un certain résultat. Nous y avons intégré les
moyens utilisés pour argumenter, interroger, conclure car on s’aperçoit
que ceux-ci dépendent de la nature de l’interaction. Il nous est apparu
possible de les situer les uns par rapport aux autres selon une logique
dont on comprendra plus loin le sens. Les modes interactifs s’étagent à
partir de ce que nous posons comme un scénario idéal quand il s’agit de
trouver une solution à une divergence : L’interaction constructive (qui
nous conduira à la méthodologie de la négociation constructive). D’une
85
part, nous distinguerons les interactions renvoyant au rapport de domi-

nation (passage en force) et d’opposition (polémique) ; d’autre part,
nous verrons à l’œuvre les entreprises de manipulation (stratagème) et
d’affaiblissement, d’atteinte à l’intégrité de l’autre (disqualification).
C’est cet outil qui va nous permettre de mieux comprendre ce qui se
passe quand les protagonistes sont en interaction.
1.3 Discuter : une mise à l’épreuve

de notre compétence de communication
Nous avons conscience d’accorder ici une certaine importance à
l’influence des modes d’interaction sur l’évolution générale (l’orienta-
tion) d’une négociation. Nous pensons, en effet, que, à côté de toutes
les autres composantes de la négociation, l’interaction ajoute sa propre
influence. Comme dans un match (football, tennis, rugby, boxe…) un
scénario s’impose parce que les jeux individuels deviennent très vite
interdépendants (par ajustements, adaptations, réactions successives et
réciproques) : on assiste à une confrontation à sens unique (passage en
force), à des manœuvres et des calculs (stratagème), à des truquages
et de la violence (disqualification). Au-delà de tout ce que l’on pouvait
prévoir pendant la phase de préparation, la négociation est donc à la
merci de la « météorologie » des interactions. Nous avons observé expé-
rimentalement qu’un négociateur, lorsqu’il sort d’une réunion, semble
autant concerné par le mode interactif vécu que par le résultat.
Cela se traduit par des expressions du sens commun « couvertes » par
les concepts de notre outil :
––« On s’est fait avoir » pour les uns et « On les a bien eus » pour les
autres (stratagème) ;
––« On a joué le grand jeu » pour les uns et « On n’a rien pu faire »
pour les autres (passage en force) ;
––« On a rendu coup pour coup » pour les uns, « On n’a rien cédé »
pour les autres (polémique) ;
––« Ils ne sont pas près d’y revenir » pour les uns, « C’est scandaleux »
pour les autres (disqualification).
L’interaction constructive, elle, est riche d’indices révélateurs de
la bonne qualité de l’échange et de la satisfaction devant le résultat
obtenu :
––« On a pu exprimer nos propositions » ;
––« On a compris où était le vrai problème » ;
––« On a avancé » ;
––« La discussion a mis en évidence les positions de chacun » ;
––« On a senti une volonté de trouver une solution » ;
86
––« On a cherché plusieurs solutions » ;

––« On a eu le temps de réfléchir » ;
––« On a vérifié la bonne qualité de notre décision et l’accord des
parties » ;
––« On a pris des engagements » ;
––« On a découvert d’autres problèmes méritant une confrontation » ;
––« Chacun va y gagner quelque chose » ;
––« On a appris des choses qu’on ne savait pas » ;
––« On a toujours eu le sentiment d’être accepté et écouté jusqu’au
bout » ;
––« On a eu affaire à des gens « responsables » ;
––« On a eu le sentiment de n’avoir jamais perdu de vue les risques
courus » ;
––« On n’a pas senti de pression » ;
––« On a eu devant nous des gens accessibles ».
Les « petites phrases » des négociateurs à l’issue d’une confronta-
tion renseignent sur leur façon de gérer leurs divergences ; elles aident
à identifier le mode interactif d’échanges et permettent de souligner
qu’avant toute chose (connaissance du dossier, expérience person-
nelle, situation, etc.), la négociation est fondamentalement un acte de
communication. Par conséquent, pour tirer le meilleur parti de cette
pratique sociale, il vaut mieux s’assurer d’une bonne compétence
de communication.
Cette compétence passe à nos yeux par une compréhension et une
vigilance appliquées aux modes interactifs d’échanges présentant les
plus forts signes d’influence. D’une part, les modes interactifs où la
pression, la domination, la combativité, l’esprit de compétition, l’insis-
tance, la résistance, l’omniprésence l’emportent au point de singula-
riser le scénario dans une dominante agressive (polémique et passage en
force). D’autre part, les modes interactifs où la manipulation, la dissimu-
lation, le calcul, l’intimidation, le chantage, la provocation, la séduction
concrétisent les effets de l’instance perverse sur le dialogue (stratagème
et disqualification).
Si les quatre modes d’interaction que nous venons de définir sont
à l’œuvre aussi dans diverses formes de communication (entretiens,
conversations à bâtons rompus, discussions, interviews, etc.) et donc ne
sont pas spécifiques à la négociation, il se trouve qu’ils sont présents
intensément dans la négociation pour plusieurs raisons :
––l’angoisse individuelle des protagonistes acceptant une confronta-
tion autour de leurs divergences avec toute l’incertitude d’une résolu-
tion favorable (ou la quasi-certitude d’un échec) ;
87
––l’esprit de compétition qui contribue à focaliser les protagonistes

sur le but à atteindre (gagner à tout prix) et utiliser n’importe quels
moyens pour y arriver (par exemple, et c’est usuel, intimider) ;
––la sauvegarde de ses propres intérêts conduisant à une cécité quant
à ceux des autres (peur ou manque de confiance dans les personnes,
image négative de l’autre).
2. Les quatre scénarios à risque

Discuter, c’est donc être en interaction, c’est-à-dire agir sur l’autre et
rétroagir en fonction des effets produits sur l’interlocuteur. Ainsi un jeu
s’établit, c’est-à-dire un scénario conscient ou non, ressenti mais le plus
souvent non analysé.
La tension de la discussion et l’oubli de soi-même, l’aveuglement et
l’omniprésence de l’émotion, la volonté égocentrée d’aboutir, l’angoisse
de ne pas obtenir ce que l’on veut, l’esprit de compétition, l’incapa-
cité de contenir des tendances inscrites en soi et agissantes dès qu’il y a
danger (crier, s’énerver, agresser, se replier, etc.) font que nous sommes
comme prisonniers de ce qui est en train de se passer. Pour progresser,
la première étape qui s’impose s’appelle : prise de conscience. Pour
y parvenir, il nous faut des repères. Et ces repères correspondent aux
caractéristiques des types d’interaction possibles au cours d’une négo-
ciation. Le négociateur saura ainsi identifier un processus qui se met en
place pour rapidement tenter d’en sortir s’il estime qu’il compromet le
cheminement vers un résultat constructif.
Conduire une négociation, c’est y voir clair au regard des scénarios à
risques que sont :
––la polémique ;
––le passage en force ;
––le stratagème ;
––la disqualification.
2.1 La polémique
Dans ce type de discussion, les caractéristiques de l’interaction ont
un rapport étroit avec l’affrontement (de polemikos, relatif à la guerre).
Il s’agit d’une confrontation du genre épreuve de force. Les protago-
nistes jouent essentiellement en « contre ». Ils sont sur la défensive. On
observe qu’ils ont réponse à tout, ne cèdent sur rien. La négociation
ressemble à une guerre de tranchées. Le caractère statique n’échappe à
personne. On se craint ; on répond coup pour coup. Les échanges sont
88
vifs. Souvent, le débat porte sur des questions et des problèmes annexes
au sujet de la négociation. Il n’est guère fait allusion à ce que chacun
souhaite : on se bat au sujet de n’importe quoi avant d’aborder la diver-
gence « objective ». C’est en ce sens que l’instance agressive est en acte :
l’agressivité se justifie par une quasi-certitude préalable de l’échec.
À croire que ce que l’on va demander ne sera pas accepté (ce qui peut
être vrai, compte tenu de l’histoire de la relation interpersonnelle ou
d’informations, de « fuites » connues), on entretient un mode d’inte-
raction agressif (c’est la certitude d’une frustration à terme qui explique
le caractère « règlement de compte » de l’échange). Les protagonistes
investissent dans la controverse et la critique. On enregistre les méfaits
de la tension agressive et bientôt l’interaction, de fait, assure elle-même
sa propre existence : les objections appellent les réfutations. Tout n’est
plus qu’une affaire de réparties. Le « jusqu’au-boutisme » de l’un des
protagonistes peut renforcer et consolider le fond d’hostilité mutuelle.
L’absence de rigueur, le caractère stérile et éprouvant d’un débat de
style « joute », sorte de « ping-pong » verbal, quand on était réuni pour
s’arranger et prendre une décision acceptable, exacerbent les tensions
et peuvent conduire à la rupture : séparation en pleine animosité, porte
qui claque, renvoi dos à dos. Une discussion (de mauvaise qualité) s’est
substituée à la négociation : « On a discuté (voire « on s’est disputé »)
mais on n’a pas négocié. » Le détournement de la négociation par
le jeu d’une interaction de type polémique n’est pas rare ; « On sent
quand ça dérape », avouent certains négociateurs expérimentés et ce
n’est pas toujours aisé de redresser la situation. Il faut dire que l’exis-
tence de quelques échanges polémiques pendant une négociation n’est
pas à critiquer ou même à interdire systématiquement. L’effet de purge
peut être salutaire. Quand la polémique est excessive, la négociation a
perdu sa substance : il s’agit d’un simulacre de négociation, on ne dépas-
sera pas le seuil assigné à une telle interaction : tout faire pour ne pas
avoir tort, ne pas perdre, ne rien céder (ne pas mourir… en quelque
sorte). Dans la vie des organisations, des couples comme des assemblées
prêtes à délibérer (conseil municipal, assemblée de copropriétaires), la
tournure polémique des négociations apparaît comme un mal néces-
saire mais coûteux. Dans la dynamique de la négociation (les entrevues
successives), certaines sont entièrement vouées à la polémique : tout
se passe comme s’il fallait s’éprouver avant de s’entendre. Simplement
liée parfois à une inaptitude à communiquer en groupe (on ne s’écoute
pas, on se coupe la parole, on s’emporte trop vite), la négociation de
type polémique est souvent inefficace parce que peu constructive et frus-
trante : on n’aboutit à rien, tout le monde a parlé et pourtant chacun se
sent frustré. Méfait de l’agressivité ou pure naïveté ou incompétence à
89
faire quelque chose ensemble autrement qu’en passant son temps à se

protéger ou à se justifier, la polémique est une forme peu souhaitable de
négociation conflictuelle.
2.2 Le passage en force

Si la polémique consiste en un échange parfois équilibré mais impi-
toyable d’objections et de réfutations permettant avant tout de ne pas
avoir tort, l’interaction de type « passage en force » annonce la prise à
son compte par l’un des protagonistes de l’orientation de la confron-
tation. Initiative unilatérale, le passage en force se caractérise par une
domination, une occupation, une mainmise sur l’échange. Relation
déséquilibrée du type maître-élève ou leader-suiveur, le passage en force
relève d’une tendance nette à l’agressivité. L’influence exercée consiste
à accepter le principe de forcer la main ; il s’agit d’être le plus fort, de
s’imposer, d’imposer.
On ne s’étonnera pas que le passage en force, par la frustration
qu’il produit, engendre de l’agressivité en retour (quand ce n’est pas
de la soumission ou toute autre forme de manipulation). Ce qui est
condamné (et condamnable) dans le passage en force, c’est l’atteinte
au libre arbitre et la volonté « d’amener l’autre à » par le biais d’une
interaction coercitive, en tout cas, au moins contraignante. Les moyens
du passage en force sont ceux de la persuasion : effet démonstratif (pres-
sion de la déduction, de la généralisation), effet d’insistance (répétition
des faits), effet d’exemplarité (se prendre comme exemple), effet d’évi-
dence (énoncé d’aphorismes, de lieux communs), effet de méthode
(argumentation classée, hiérarchisée). Dans l’esprit, le passage en
force s’inspire de la pétition de principe (qualifier d’autorité les faits),
exige de l’engagement et s’accommode bien des talents habituellement
attribués à l’orateur formé aux règles de l’éloquence : voix qui porte,
gestes amples, articulation soutenue, regard direct, yeux très ouverts,
débit plutôt rapide et contrôlé. C’est donc le corps qui enregistre la
montée de la tension et façonne avec excès langage verbal et non verbal
au service d’une intention : s’imposer. Se forge ainsi l’image du négo-
ciateur « redoutable », fort, exigeant voire brutal, image qui va agacer
ou… séduire. Le « passeur en force » ne voit plus (ou pas) son inter-
locuteur, ne l’écoute pas et ne l’entend pas. En arrière-plan, on peut
trouver des indices d’égocentrisme (tendance à ramener tout à soi),
d’égoïsme (amour exagéré de soi), voire de narcissisme (complément
libidinal au sens freudien de l’égoïsme, c’est-à-dire se prendre soi-même
comme objet sexuel). Le passeur en force est le promoteur de « sa »
solution. C’est la mentalité « vendeur » ; il transfère sur ceux qui l’en-
tourent ce qu’il pense être bien, vrai, utile, possible, nécessaire, logique,
90
réaliste. Personnage envahissant, il peut être de réputation généreuse.

Au cours d’une négociation conduite unilatéralement, les protagonistes,
en même temps qu’ils abdiquent quant à leurs solutions, récupèrent
en contrepartie une sécurisation parfois bienvenue : il suffit de suivre
les décisions du meneur qui, de ce fait, engage sa responsabilité vis-
à-vis de l’échec ou de la réussite. Le passeur en force est un gagneur.
Sa loi est le pari en même temps que le parti pris. Pour les « durs » de
la négociation, le dialogue est un ring où les coups sont permis. En
avril 2011, il était rappelé à Dominique de Villepin, à l’occasion d’un
débat sur France Inter autour de l’échec de la réforme du CPE, qu’il
avait affirmé qu’« une bonne négociation, c’est quand les mecs en face
ont la berlue » ! Le passage en force n’est-il pas le fait de quelqu’un
défiant les réalités en même temps qu’il se défie lui-même, fondamen-
talement parce qu’il a peu de certitude quant à la qualité de sa déci-
sion. Inquiétude, timidité, manque de confiance en soi se transforment
en effort de justification, de rationalisation en vue de rallier les autres
à soi… peut-être pour être moins seul et calmer son angoisse. Avec le
passage en force, « ça passe ou ça casse », dure alternative de l’interac-
tion autoritaire et engagée. Chez les forts il y a une vulnérabilité qui
sommeille. L’expansivité, l’ambition démesurée, le goût du challenge
incitent à bousculer les règles de l’arrangement. On compose diffici-
lement au cours d’une négociation de type « passage en force » : le
compromis n’a pas droit de cité. Le « passeur en force » suggère lui-
même les concessions, on ne les lui arrache pas : il veut être l’ordon-
nateur de ce qu’il perd, c’est le rôle qu’il veut inconsciemment (ou
consciemment) qu’on lui reconnaisse. Croire seul en soi pour combler
la divergence (manque de confiance dans les autres) ou passer outre la
divergence (nier le dommage causé à l’autre) dominent les négociations
de type « passage en force ». Interaction déséquilibrée, marquée par
des rapports de domination et de dépendance, le passage en force n’est
pas à l’abri de l’échec, en particulier lorsque le passage en force n’est
pas fondé sur un minimum de compétence, d’expérience, d’expertise.
Il peut induire une soumission confinant à l’indifférence, réveiller les
tendances à la manipulation, à la disqualification et éventuellement nous
ramener vers des relations de type polémique : le « combat des chefs ».
Inscrite dans l’instance agressive, la négociation de type « passage en
force » nous apparaît comme une variante à hauts risques de la négo-
ciation conflictuelle. Dans les périodes difficiles, empreintes d’incer-
titude et de doute (domaine commercial), le passage en force a un
certain crédit… pour le malheur parfois de ceux qui lui accordent une
confiance aveugle.
91
2.3 Le stratagème
Confrontés à une divergence, obligés de tenir compte d’un minimum
d’interdépendance, les protagonistes d’une négociation sont animés
par la volonté d’aboutir à une solution la plus proche de leur objectif.
Angoissés par l’idée de ne pas y arriver ou obnubilés par l’enjeu et la
sensation d’une compétition, ils peuvent être gagnés par la tentation de
manœuvrer, de calculer le moyen le plus efficace en vue de détourner
l’autre de ce à quoi il pouvait aspirer, d’assurer la satisfaction de leurs
intérêts aux dépens de l’autre, voire à son insu. Cela nous amène à consi-
dérer la négociation sous un nouvel angle : celui de la manipulation.
Nous entendons par là qu’il y aura toujours quelque chose de l’ordre
du stratagème dans l’interaction produite par les négociateurs. Ainsi
le sens de manipulation tel qu’il est utilisé ici, n’a plus qu’un rapport
éloigné avec l’origine latine du mot (manus, qui implique l’usage de la
main) : « C’est une manœuvre destinée à modifier le comportement d’autrui, géné-
ralement pour en arriver aux fins des manipulateurs » (A. Dorozynski, 1981).
La manipulation peut s’exercer de manière variée ; nous chercherons à
en distinguer les principales formes puis à décrire les processus les plus
fréquents.
◗◗Reconnaître les formes de la manipulation dans une discussion
Manipuler est proche du sens de « tirer les ficelles ». Plus précisé-

ment, nous admettons ici qu’une interaction est de l’ordre du stra-
tagème (donc de la manipulation) quand l’un des protagonistes
est ignorant de ce qui se passe (le manipulé), alors que le manipula-
teur se caractériserait par « le désir de dissimuler ou de travestir son acte »
(T. Todorov, 1982). Pour lesens commun, il y a manipulation dans une
négociation, quand il y a ruse, machination, truquage. Le stratagème
est le produit de l’habileté et de la dissimulation. Ce qui fait craindre
à certains la pratique de la négociation c’est son éventuel glissement
dans le monde de la manipulation : « se faire tromper, se faire avoir
en beauté, se faire piéger… » Un tel défaut de confiance ruine l’objet
même de la négociation : s’arranger ensemble pour surmonter une
divergence et produire une décision partagée et acceptable n’aliénant
ni la volonté ni la liberté. Sans aller trop loin dans le « pourquoi » des
opérations de manipulation nous pouvons citer quelques causes recon-
nues et fréquentes :
––la peur de ne pas réussir, le manque de confiance en soi, un
mauvais équilibre émotionnel peuvent produire des interactions biai-
sées, c’est-àdire des stratagèmes ;
––le manque de confiance dans les autres, une image négative des
protagonistes, une tendance à l’égocentrisme peuvent conduire à
92
penser que l’on est seul capable de décider pour les autres et qu’il
faut les « ramener à la raison » (sa raison à soi) en créant l’illusion de
la référence à leur libre arbitre (faire valoir ce qui est bien pour eux) ;
––un penchant assez fort pour la combine, l’amalgame : noyer le
poisson pour réussir sans trop découvrir ses propres contradictions
(un manipulateur pas au clair avec la manipulation, en quelque
sorte !).
Toujours de l’ordre de la dissimulation et du calcul, la manipulation
empoisonne la négociation : en biaisant, les protagonistes induisent des
comportements défensifs, car il est rare que tout ce qui relève du stra-
tagème ne soit pas un tant soit peu suspect. Si le climat de la négocia-
tion est malsain, c’est qu’en filigrane on devine la machination… même
cousue main. Pas de « crime partait », pas de stratagème parfait.
La manipulation est donc d’actualité dans la pratique de la négocia-
tion parce que celle-ci est par définition (en tout cas c’est le présupposé
de nombreux négociateurs) un théâtre d’influence. La ruse y trouve
toujours son emploi face à (ou au côté de) la force (passage en force)
et à la critique (polémique). Certes, l’emploi présente des nuances et
même des degrés. Condamnables en bloc, les pratiques du bien et du
mal : nous nous attacherons à décrire plus qu’à juger quelques-unes des
formes d’interactions manipulatrices ; celles qui relèvent de la sophis-
tique (de l’ordre du discours et de la parole), de la tactique et du
calcul, de la dissimulation et du « consensus frauduleux », du détour et
de la tromperie.
◗◗Repérer l’impact de la sophistique
Si la rhétorique a été suspecte depuis sa constitution vers le Ve siècle

avant notre ère en Sicile et en Grèce, c’est qu’elle a pour objet d’ap-
prendre l’éloquence, c’est-à-dire une technique visant à influencer
par la parole. Parmi les rhétoriciens, une école, celle des sophistes, se
distingue par sa volonté de fonder l’éloquence non pas sur la morale, la
justice ou la vérité (position de Socrate) mais sur le résultat, l’efficacité
du discours, la catégorie du vraisemblable (position de Gorgias et de
Protagoras).
Le sophiste se moque de savoir si ce qu’il dit est vrai, il s’attache à
être cru. Le sophiste s’applique à lui-même ce principe : pour lui ce
qui compte « ce n’est pas d’être réellement homme de bien, mais d’en
avoir la réputation ». Ce qui est cru est vrai, être cru c’est être le plus
fort, la force fonde le juste, le pouvoir est l’apanage des plus forts et leur
influence sur autrui est légitime.
93
Dans la vie concrète des affaires, de la politique, comme du

commerce, il y a quelque chose de la mentalité des sophistes chez les
acteurs sociaux. Ce qui compte, c’est faire croire, être cru, persuader.
Résultat, on assiste à « une corruption du sens et des significations »,
une « communication falsifiée » se généralise : « le piège est tendu au corps
social » (J. Leif, 1982), piège dénoncé il y a plus de deux millénaires par
Socrate : en négligeant le rapport entre les mots et les choses, on néglige
l’essentiel. Quand les protagonistes d’une négociation ne confrontent
plus leur discours à la réalité (que signifie ce que nous observons, de
quoi s’agit-il, quelle représentation nous nous en faisons ? etc.), toute
compréhension entre eux n’est plus ni réversible ni réciproque.
Le sort de la négociation est à la merci des talents du casuiste : la
casuistique est une « parole qui sait trouver l’ouverture par où elle peut se glisser
dans les cœurs… elle est direction des consciences par la parole discrète, subtile,
intuitive et sournoisement efficiente » (J. Leif, 1982). On reconnaîtra au
négociateur sophiste d’être supérieurement doué pour ce qui concerne
les relations mutuelles des hommes, mais cette disposition est tout
entière asservie à l’influence qu’il veut exercer (voir, dans le domaine de
la négociation commerciale, la formation des vendeurs au principe du
détachement et de la non-sincérité : qu’importe l’idée que je me fais du
produit que je vends, ce qui compte c’est d’influencer, donc de vendre).
Il ne craint pas le recours aux émotions et aux passions : même la poli-
tesse peut devenir commerçante ! Le négociateur sophiste crée une inte-
raction du type capture : le stratagème est ici une « traque » par le verbe
et l’éloquence. Son objet, sa cible : les vulnérabilités de l’autre. Avec
Aristote, la rhétorique se rapproche de la dialectique ; Aristote sacrifie à
l’idée de justice et de morale (« Il ne faut rien persuader d’immoral »)
mais introduit la relativité du vrai avec la notion du vraisemblable. Le
négociateur qui tourne le dos à la sophistique peut s’engouffrer dans la
voie aristotélicienne : celle du raisonnement fondé sur le probable.
Le sort de la négociation entre des parties va s’aliéner au pouvoir
d’influence des raisonnements contraignants :
––les enthymèmes, ces syllogismes qui ont perdu l’une de leurs prémisses
(exemple : la criminalité augmente, donc il faut rétablir la peine de
mort) ;
––l’exemple qui cherche à justifier une conclusion par le jeu du cas
particulier du témoignage et qui est utilisé dans un but d’« exemplari-
sation » (L’exemplum, B. Gelas, 1981).
Le négociateur-dialecticien, parent du sophiste, opère en emprun-
tant les chemins d’une logique du probable. Il impose une interaction
pseudo-rationnelle inspirée de trajectoires relevant des procédés de la
déduction ou de l’induction. C’est le possible qui devient son argument
94
d’autorité, et ce possible, on y arrive avec la garantie d’une logique à

peu de frais. Il s’évertue à produire des raisonnements qui, s’appuyant
sur ses propres prémisses, récupèrent au passage celles de l’adversaire
en vue d’étaler au grand jour la contradiction fatale. Dans tout ce qui
est d’inspiration aristotélicienne, le beau et le laid, le coûteux et l’éco-
nomique, le faux et le vrai ne peuvent pas exister en même temps. C’est
une logique du probable qui guide vers un des pôles en excluant l’autre.
Cette logique dialectique castrée devient une logique binaire du tout
ou rien, une logique de l’exclusion, coûteuse pour la négociation : elle
réactualise la contradiction, la renforce par l’illusion du raisonnement
parfois dévoyé (syllogisme dégénéré en enthymème, induction réduite à
la pression de l’exemple qui frappe, etc.). Logique à peu de frais égale-
ment que celle consistant à produire des concomitances (J.-P. Courtial,
1981), c’est-à-dire des causalités manipulées. Il suffit de rapprocher des
faits pour faire croire à une relation de causalité entre eux. Il se trouve
que la réalité sociale est devenue tellement complexe que l’on peut
avec quelque crédit établir des partitions et les rapprocher en créant
l’illusion d’un lien direct et privilégié de causalité (la publicité entraîne
l’abondance des biens, les horaires variables conduisent à une baisse de
la productivité, etc.).
En conclusion, on peut se demander qui s’accommode des vicissi-
tudes de la sophistique et de la dialectique dans l’interaction entre les
protagonistes d’une négociation ?
Nous répondrons de deux façons :
––d’une part, ceux qui ont l’expérience du pouvoir et de fait sont
entraînés (si ce n’est encouragés ou sommés) à le justifier ;
––d’autre part, ceux à l’écart du pouvoir qui ont compris qu’ils
pouvaient se faire entendre en utilisant le pouvoir des mots, du
langage et du raisonnement. Ainsi le monde démocratique devient
une bruyante parlerie.
Mais en dernier lieu, ne faut-il pas souligner que « le pouvoir des paroles
n’est autre chose que le pouvoir délégué du porte-parole » ? (P. Bourdieu, 1982)
car il ne faudrait pas oublier que « l’autorité advient au langage du dehors ».
Appliquée à la négociation, la thèse de Bourdieu (1982) s’exprimerait
ainsi : le langage du détenteur du pouvoir dans une négociation ne fait
que présenter, manifester et symboliser ce pouvoir : « Il y a une rhétorique
caractéristique de tous les discours d’institution, c’est-à-dire de la parole officielle
du porte-parole autorisé s’exprimant en situation solennelle, avec une autorité qui
a les mêmes limites que la délégation de l’institution. » C’est dans les mailles de
cette rhétorique que se tisse l’interaction manipulatrice. Le stratagème
n’est plus que le transit de l’autorité par les mots et le langage.
95
◗◗À quoi sert le « calcul » dans une négociation ?
Qu’elle comporte une part d’incertitude (équilibre du rapport de

force) ou au contraire que le résultat soit quasi prévisible (important
déséquilibre du rapport de force), les protagonistes savent que la négo-
ciation peut évoluer d’autant plus favorablement (ou moins défavora-
blement) qu’ils se seront préparés. La négociation est conçue comme
un acte de communication aux antipodes du spontané, du bon plaisir
ou de l’improvisation. Se préparer, au minimum, c’est étudier le
dossier, réfléchir à la situation, s’imprégner, envisager toutes les solu-
tions possibles, s’informer sur le partenaire (ou l’adversaire). On doit
conclure en première analyse autant à la nécessité qu’à la légitimité de
la préparation. Cependant, la préparation n’est pas que cela : elle peut
évoluer à partir d’une intentionnalité sur le mode pervers. Elle vise dans
ce cas à « piéger » en construisant un cheminement destiné à tromper
pour vaincre à l’insu de l’autre. Ce cheminement (souvent un plan de
type séquentiel) procédant par étapes, chacune ayant une fonction bien
déterminée, devient la tactique du négociateur. Le stratagème, ici, tient
à l’art de combiner les moyens (pas seulement verbaux) pour aboutir
à un résultat. Et le stratagème encore une fois est condamnable dans
la mesure où, pour fonctionner, il part d’un calcul, et le calcul porte
sur un détour, le détour supposant une certaine part de dissimulation.
Les tactiques ont fait l’objet d’une codification. Toutes les « technolo-
gies » de la négociation au service des politiciens, des diplomates, des
vendeurs, des cadres investis d’une tâche de négociation, abondent en
modes d’emploi, en recettes. On relèvera au passage la naïveté d’une
telle conception de la manipulation dans la mesure où le stratagème,
pour fonctionner à partir d’une tactique, doit bénéficier d’un effet
de surprise (on devrait, on aurait dû, donc, tenir secrètes les tactiques
éprouvées par les « anciens »)… À moins que l’affaire se joue encore sur
un écart : celui de l’habitude et de l’autorité en la matière ; on parie sur
l’ignorance, l’inexpérience ou la crainte.
Quand ce n’est pas le manque de respect de la personne, l’ambition
démesurée, l’obsession de la victoire qui orientent vers cette interaction
inspirée d’une sorte de loi de la jungle, on peut croire que c’est le seul
plaisir de jouer, jouer au plus malin, au plus rusé qui oriente un négo-
ciateur vers le stratagème de type tacticien. À la différence du passage
en force, ce n’est pas le plus engagé, le plus passionné, le plus combatif
qui l’emporte. Ce n’est pas le plus fort… C’est le plus vicieux. Ce n’est
plus César, c’est Néron. On comprend, à terme, le discrédit qui guette le
négociateur imposant une interaction de type stratagème.
Ces relations induiront ou bien des surenchères ou bien de l’agres-
sivité, en tout cas un climat intersubjectif profondément malsain
96
(observable dans les relations conjugales et les relations hiérarchiques).

En dernière instance, on doit souligner que la psychologie et surtout la
psychanalyse voient dans ce type de problème avant tout un « mal-être »
avec soi-même. Pas au clair avec soi-même, pas au clair avec les autres !
Cependant, on ne peut pas réduire le mal à une crise intérieure ; c’est
sûrement les protagonistes et leur interaction qui doivent évoluer. C’est
l’enseignement de l’observation de K.Lewin : « Si on ne change pas tous
ensemble, on ne change pas du tout. »
◗◗Les jeux de la ruse au service de l’efficacité
Le recensement des ruses les plus codifiées, celles qui ont acquis
quelques lettres de noblesse, vu leur succès dans la diplomatie, sont à
l’honneur dans les ouvrages qui enseignent délibérément l’influence et
veulent donner des garanties à celui qui veut vaincre.
Parmi les plus courantes on trouve (notamment chez J.-C. Altman,
1980) :
––tactique de la culpabilité : attaquer son adversaire, lui demander des
explications dès sa première « faute » ; lui montrer en dramatisant
l’ampleur du dommage causé, lui rappeler en même temps l’impor-
tance de la mission à laquelle tout le monde doit œuvrer ;
––tactique du prince électeur Maximilien (tactique de la surprise) : établir
un emploi du temps précis ; ne faire part à personne de son opinion ;
placer son adversaire sous la contrainte du temps et de l’action en lui
faisant croire qu’il y a une occasion à saisir ou un danger à conjurer ;
––tactique de Talleyrand : rechercher d’abord les armes de la négocia-
tion (arguments, principes) et la tactique appropriée (répétition) ;
diviser les alliés en exploitant leurs dissensions, leur jalousie et leurs
craintes ; se gagner des alliés en soulignant les intérêts communs ;
––tactique « bel ami » (ou « graine de moutarde ») : formuler ses
souhaits avec précision ; demander à la partie adverse de ne pas
répondre tout de suite ;
––tactique de l’ajournement (dite Lincoln Ford) : n’accepter ni les argu-
ments ni l’alternative de son adversaire ; remettre à plus tard sa
propre argumentation au sujet de la véritable question ; soumettre
à la décision la question principale en la formulant différemment.
J.-C.Altman cite également les procédés du milliardaire américain
Howard Hughes : ne pas craindre de négocier avec les « espoirs » des
autres, imposer des délais impératifs, créer une atmosphère glaciale
quasi insupportable. Les négociateurs rusés promettent de grands
profits et des occasions uniques : ils parlent aux sentiments pour
endormir l’esprit critique. Ils sont bien mis pour inspirer confiance,
97
ont toujours quelques réussites honnêtes à leur actif ; ils ont toujours
une offre exclusive à faire pour laquelle ils sont très sollicités.
Faut-il encore rappeler, parmi les ruses, les « grosses » ficelles des
« routiers » de la négociation :
––forcer la main en mettant l’adversaire au pied du mur pour l’obliger
à prendre une décision ;
––forcer la main en imposant sans consultation sa décision (« prenez
un crayon… et écrivez… ») ;
––rejeter une décision importante sur une tierce personne faisant
autorité ;
––répéter avec aplomb (matraquage) une affirmation (même fausse
ou contestée) ; la ténacité et la fermeté font œuvre de persuasion
(venir à bout de l’autre).
Quand la négociation évolue sur le mode du stratagème, l’interac-
tion est riche en manœuvres visant pour l’essentiel la déstabilisation :
« Effet de surprise, production de faits nouveaux, changement de plan dans la
discussion, renversement de position, pivot factice, dérobades, renvoi continuel à
d’autres instances, alibis, feintes, camouflages, rétention d’information, incar-
tades, silences, fuites organisées, absences délibérées, échanges «marathon»… »
(C. Dupont, 1982).
G. I.Nieremberg (1970) évoque les ruses du moment et du lieu favo-
rables et dénombre plusieurs orientations :
––la longanimité (« attendre dans la hâte », faire jouer le temps, ne
pas être presse, tactique du « sage ») et son contraire, le « coup de
tête » ;
––le fait accompli ;
––l’effet de surprise ;
––faire machine arrière ;
––le repli simulé ;
––le salami (petit à petit l’oiseau fait son nid) ;
––le tir en fourchette (tirer autour de la cible avant de mettre dans le
mille) ;
––l’aveuglette (« Devine dans quelle main est la pièce ? »).
Le stratagème défie l’avenir de la relation (en ce sens, il met la
négociation de type manipulation hors du champ de la négociation
coopérative) ; il incite aux représailles. On se méfie du rusé, on l’évite.
L’interaction de type stratagème est un mode d’échange éprouvant, non
sans dommages.
98
◗◗La notion de consensus frauduleux
Nous tenons la notion de consensus frauduleux d’une recherche

dirigée par M. Cornelis intitulée Communication ou manipulation1. Elle
nous paraît particulièrement éclairante pour attirer l’attention sur un
certain type de manipulation à l’œuvre notamment dans les relations
interpersonnelles. Par consensus frauduleux, on entend un « accord
ambigu qui comporte à la fois la clause explicite d’une tâche à accomplir
et une clause implicite de type relationnel, sans rapport véritable avec
la tâche, mais à laquelle il faut quand même souscrire ». Le consensus
frauduleux s’explique donc par un mécanisme d’ordre hypnotique
qui consiste en l’installation progressive d’une dépendance et d’une
soumission entre des personnes. Dans la cellule familiale, des mamans
cherchent à maintenir sur l’enfant adolescent puis adulte leurs préro-
gatives de la petite enfance (« Ne fais pas ça, ne me fais pas de peine »,
etc.). Le consensus frauduleux fonctionne sur le principe d’un chantage
relationnel : au nom de la relation, on doit avaliser un certain nombre de
décisions et de comportements. Dans l’entreprise, c’est l’« esprit maison »
qui sert de moyen hypnotique. Au nom de l’« esprit maison » on justifie
ou l’on impose un certain nombre de décisions, d’orientations.
Les méthodes d’exploitation relationnelle qui fondent le consensus
frauduleux et instaurent une interaction de type stratagème sont variées,
pleines de finesse ou très grossières. À titre d’exemple, on peut citer :
––l’affectivité enveloppante : elle consiste à mettre l’interaction dans
l’ordre des sentiments (« Ici, tout le monde se tutoie », « On est une
grande famille », « Y a que l’amitié qui compte », etc.) ;
––l’intimidation : elle consiste à faire peur en transformant l’interaction
en injonctions, avertissements, menaces (« Un mot de moi et c’est la
porte », « C’est à prendre ou à laisser »…);
––les conduites énigmatiques : elles consistent à semer la perturbation
dans l’interaction en envoyant des messages contradictoires (« Nous
sommes prêts à vous écouter » puis, « Nous ne pouvons pas accepter
que vous reveniez à nouveau sur cette question », etc.) ;
––les reproches à retardement : ils reviennent à culpabiliser quelqu’un
de ne pas avoir fait quelque chose alors que l’on s’est bien gardé de
créer les conditions favorables à sa réalisation (« Vous ne nous avez
jamais exposé ce genre de problème », avance l’un des protagonistes,
et l’autre réplique : « Vous ne nous en n’avez jamais donné la possibi-
lité ») ;
1. SIRIC (Société internationale de recherche interdisciplinaire sur la communication), Communication ou manipulation,

Empirika, 1982.
99
––le discours fleuve : il est le B-A-ba de l’hypnose ; le stratagème tient

à la présence au sein du discours d’un énoncé contenant l’élément
clé de l’action sur autrui (« noyer le poisson » dans le sens commun
s’apparente à la pratique du discours fleuve destiné à faire tomber la
vigilance).
De quelque ordre qu’elle soit, la manipulation oscille toujours entre
la dissimulation et le détour en vue de déstabiliser. Négociateur machia-
vélique, le manipulateur enfreint la règle de la confiance admise comme
norme minimale dans la pratique de la négociation. Nous verrons qu’il
se situe dans une optique nécessairement gagnant-perdant, le perdant,
de plus, ne faisant pas particulièrement l’objet d’un profond respect
en tant que personne. Interaction fondamentalement biaisée, ce type
de relation, censé résoudre une divergence, n’est pas sans poser un
problème d’éthique.
2.4 La disqualification
La recherche du mal n’est pas absente de la pratique sociale de la
discussion tant entre les groupes qu’entre les personnes. Cela nous
autorise à considérer un dernier type d’information possible entre des
protagonistes : la disqualification. À tel point qu’il faut que la loi s’en
mêle quand la tournure conflictuelle est estimée contre-productive. En
juin 2011, l’annonce d’une réforme pour encadrer les relations entre les
grands groupes industriels et les sous-traitants répondait à la volonté de
diminuer les risques de destruction d’emplois chez les fournisseurs.
La peur règne sous l’effet de pratiques intimidantes. « C’est de l’escla-
vage. Il faut plier sous le joug pour survivre2 » témoigne un patron d’une
PME de 200 salariés, victime de clauses ressenties comme abusives
(baisse de tarif de 3 % par an, obligation de s’aligner si le client trouve
moins cher ailleurs en cours de contrat, obligation d’acheter de
nouvelles machines, obligation de fournir un décompte précis de tous
les coûts).
Nous entendrons par disqualification toute transgression délibérée
du principe d’intégrité et de légitimité des personnes se confrontant.
Disqualifier consiste donc pour l’essentiel à dépasser les interdits admis
par l’éthique, le système de valeurs, le cadre juridique… Bien entendu,
il nous faudra envisager des degrés différents de perversité en analysant
les interactions de type « disqualification ». L’ironie, la calomnie et la
menace n’ont pas la même force destructive. Néanmoins, la malveillance
systématique est l’essence même de la disqualification.
2. Interview à Libération, 23 juin 2010.
100
On est au-delà de la conception gagnant-perdant caractéristique de

la négociation compétition : ici on blesse le perdant en vue de gagner.
La contrainte par corps n’est pas toujours nécessaire (prise d’otages,
séquestration, attentats, etc.). La provocation est le procédé favori des
habitués de la disqualification. Provoquer, c’est dénaturer la nécessaire
clause de confiance dont on n’a cessé d’indiquer qu’elle seule pouvait
garantir la qualité de l’arrangement. La disqualification, c’est une inte-
raction déréglée, une machination assurée par des protagonistes enclins
au mal. L’idée de nuire renvoie l’interaction de type « disqualification »
vers l’instance perverse.
L’observation des négociations concrètes montre que l’état du
rapport de force semble expliquer le recours à la disqualification. Deux
cas sont typiques :
––quand le rapport de force est très déséquilibré, que l’enjeu est
important et la divergence profonde, les protagonistes en position de
faiblesse et en proie à l’échec peuvent verser dans la disqualification
(solution du dernier recours devant une défaite inéluctable) ;
––quand le rapport est très déséquilibré, le clan le plus fort peut
exploiter la situation et « persécuter » les plus faibles en vue de les
diminuer un peu plus. Ces deux cas renvoient dos à dos le fort et le
faible, vis-à-vis de la disqualification.
En fait, l’interaction est en péril quand les protagonistes usent juste-
ment de cette représentation de l’autre, celle du fort ou du faible. La
disqualification est parente de la volonté de domination ; par corréla-
tion, elle devient le moyen de la révolte face à la domination. Négocier
n’exclut donc pas les interactions diaboliques.
Le catalogue des procédés de la disqualification mérite quelques
commentaires. On y trouve :
––les attaques personnelles ;
––la calomnie ;
––les procès d’intention ;
––la mauvaise foi ;
––l’intimidation et le chantage ;
––l’ironie et la dérision ;
––la corruption ;
––la diffamation ;
––le scandale ;
––la rumeur.
101
L’appel à la disqualification prouve un dérèglement malsain de

l’interaction. On admettra que la disqualification est plutôt un recours
circonstanciel et moins souvent un mode dominant d’interaction entre
des négociateurs. Il reste que dans une négociation il n’est jamais exclu
de voir poindre des indices de disqualification. On conseillera la vigilance
et la technique du recadrage à tous ceux qui, victimes de telles pratiques,
veulent tenter d’y faire face :
––la vigilance consiste à ne pas provoquer, à se méfier des effets de
la polémique, du passage en force et du stratagème qui ont, compte
tenu de leur influence contraignante, pour résultat de créer un
contexte propice aux répliques disqualifiantes ;
––le recadrage consiste à déjouer les provocations (« déjouer » dans le
sens de « comprendre c’est déjouer », W.Jankélévitch), c’est-à-dire poser
la question sur le but improvisé (« À quoi voulez-vous en venir ? ») et
tenter de passer contrat sur un nouveau mode d’interaction.
En conclusion, nous tenons à souligner l’intérêt pour tout négo-
ciateur de s’interroger sur l’interaction dominante en œuvre entre les
protagonistes et l’affleurement d’interactions secondaires afin de mieux
comprendre comment se comporter et agir pour évoluer vers le meil-
leur arrangement possible. Polémique, passage en force, stratagème et
disqualification présentent des risques à court et à long terme mais aussi
des profits et des gains immédiats aux frais en général de la qualité de
la relation et… au détriment de la réputation d’une pratique sociale : la
négociation proprement dite (comme on le dit pour un sport comme le
rugby, il est difficile d’accepter qu’elle ne puisse être qu’un « jeu de voyous
pratiqué par des gentlemen » !).
En résumé
Négocier c’est aussi voir clair dans les scénarios à risque que sont la polémique,
le passage en force, la manipulation et la disqualification, et savoir y faire face.
–– Être combatif sans être agressif
–– S’engager, s’affirmer et faire preuve de ténacité est légitime pendant la
négociation sans qu’il soit nécessaire d’attaquer, de s’opposer ou de réfuter
systématiquement.
–– Faire preuve de maturité
–– Être vigilant quant aux échanges présentant les plus forts signes d’in-
fluence sans chercher à surenchérir. Observer le climat de la négociation de
manière objective pour pouvoir réagir à bon escient.
–– Calmer le jeu
–– Temporiser à chaque fois que la négociation prend une tournure conflic-
tuelle en exploitant notamment les ressources de la discussion constructive.
–– Recadrer pour ramener la négociation à la recherche d’un arrangement
102
–– Déjouer les provocations en renvoyant son interlocuteur à ses réelles intentions

–– Maintenir un rapport de force équitable
–– C’est mettre toutes les chances de son côté pour évoluer vers le meilleur
arrangement possible.
3. Savoir construire un raisonnement argumentatif

Argumenter pour convaincre et persuader s’apparente à la capacité
d’élaborer et de structurer un raisonnement selon des principes de
cohérence et en fonction de l’auditoire (ce qu’on sait de lui, ce qu’il
peut « entendre », le contexte, etc.). Chacun sent bien qu’un raison-
nement argumenté nécessite préparation et savoir-faire : une bonne
connaissance des lois d’organisation des idées et une excellente maîtrise
des connecteurs de cohérence (parce que, donc, par conséquent, or, de
ce fait, c’est pourquoi, etc.).
Ces raisonnements, nous les avons hérités des disciplines qui
jalonnent l’histoire de la pensée : il s’agit de l’induction, de la déduction, du
raisonnement causal et de la dialectique. Que ceux qui veulent argumenter
se gardent donc bien du seul recours aux arguments isolés. Le Français
est « raisonneur », il s’accommode d’argumentations structurées plus ou
moins rigoureusement mais qui veulent « paraître » cohérentes. En effet,
dans notre modèle culturel, la notion de cohérence joue un rôle déter-
minant pour ce qui est de nos acceptations et nos adhésions comme
pour l’élaboration de nos décisions.
3.1 Argumenter par induction

Le raisonnement inductif consiste pour l’essentiel à procéder par
généralisations à partir d’un échantillon d’observations. Cela revient
à tirer des conclusions à partir de cas particuliers. Le raisonnement
inductif pour cette raison est souvent présenté comme un mouvement
de pensée allant du particulier au général.
Le raisonnement par induction est simple, facile à utiliser. Pour
l’essentiel, il sera efficace si les faits « d’origine » sont frappants, carac-
téristiques et en nombre suffisant pour que l’interlocuteur ou l’audi-
toire puissent s’identifier. L’induction bien conduite peut « marquer »
les esprits.
103
Exemple
L’un de nos collègues, Jean, contremaître est monté sans son casque
sur un échafaudage pour contrôler les travaux à la fin du chantier. Il
a glissé et s’est ouvert le crâne sur cinq centimètres. Notre collègue
Robert en sortant de notre parking en voiture, sans sa ceinture de sécu-
rité, a lui été heurté par une camionnette et s’en sort avec une fracture
au poignet. Aucun des deux n’avait respecté les règles basiques de
sécurité. Les accidents du travail concernent tout le monde. C’est pour
cela que nous devons rappeler les consignes lors de chaque réunion et
insister sur le respect absolu des règlements.
Cependant, il y a deux limites à la pertinence de ce raisonnement

inductif d’apparence assez sûr :
––il pourrait faire croire (à tort) que respecter les règles élimine tout
risque d’accident ;
––il laisse de côté le fait que certains accidents se sont produits malgré
le respect des consignes de sécurité.
Au total, on peut dire que les formes de généralisations inductives
qui veulent tirer une conclusion universelle à partir d’une énumération
incomplète ou un recensement partiel présentent de sérieux risques. Il
conviendra donc d’être prudent quant au caractère plus ou moins plau-
sible des conclusions.
◗◗Procéder par généralisations
Les logiciens ont distingué deux formes d’induction, l’induction tota-

lisante (tout prouve que…) et l’induction amplifiante ou plus communé-
ment qualifiée généralisante (dans la plupart des cas…).
« Tout prouve que… »
La première forme établit la règle à partir du recensement complet
des parties d’un tout (faire l’appel des élèves dans une classe pour
bien établir que tous sont là, compter toutes les fautes commises par
une équipe au cours d’un match pour établir quelle est la plus indisci-
plinée, etc.). Le recensement complet, rarement réalisable, prend le
statut de preuve. Bien que fastidieux, il conforte ou persuade du vrai.
Ainsi Lalande (astronome français du xviiie siècle) raconte l’exemple du
navigateur qui établit avoir fait le tour d’une île dans la mesure où il a
rejoint son point de départ après avoir eu constamment la côte à bâbord.
L’inférence complète, ici, fonde la preuve, bref « tout prouve que… ».
Généraliser, c’est simplifier à l’excès
Quand il n’est pas complet, le raisonnement inductif consiste pour
l’essentiel à procéder par généralisations à partir d’un échantillon d’ob-
104
servations. Cela revient à tirer des conclusions à partir de cas particuliers.

Le raisonnement inductif pour cette raison est souvent présenté comme
un mouvement de pensée allant du particulier au général. Ce type d’in-
duction est le plus usuel mais le moins rigoureux : c’est la raison pour
laquelle il a été éliminé de la logique moderne. Ce qui reste à établir, et
– depuis David Hume – les philosophes ne cessent de le répéter, ce sont
les règles qui guident l’inférence inductive. Voilà donc un raisonnement
universel qui ne peut rendre compte de son mode de fonctionnement.
Il faut voir là les racines de la mauvaise réputation de la généralisation.
Celui qui généralise manque de rigueur, exagère, trompe, idéalise,
théorise. Généraliser, c’est simplifier, caricaturer. C’est en ce sens que
La Rochefoucauld raconte « qu’il est plus aisé de connaître l’homme en
général que de connaître un homme en particulier ». L’induction, en
tant que raisonnement non rigoureux, a été laissée de côté tant par les
théoriciens de la logique formelle, héritier d’Aristote que par les théori-
ciens de l’argumentation tel Perelman. En effet, Perelman en opposant
l’argumentation à la démonstration crée un « no man’s land » (selon le
terme de Blanché) entre ces deux notions et néglige ainsi l’induction.
Or l’induction dans le discours persuasif quotidien est une ressource
argumentative « souterraine », et en ce sens elle joue comme force de
justification. C’est le cas particulier qui va fonder des valeurs ou des
conduites : « André a déjà acheté ses places pour le théâtre, on devrait
nous aussi être prudent et les acheter sans plus attendre… ».
Les exemples fondent la règle ou l’opinion générale
Pour l’usage courant, l’induction consiste à choisir un ou plusieurs
exemples à travers lesquels on perçoit les signes d’une règle qui les
fonde. Il s’agit alors de dégager cette règle. On conviendra à la fois de
l’omniprésence de cette pratique de raisonnement et de sa fragilité.
◗◗La force des exemples
Dans Le surréalisme et la peinture3, André Breton observe qu’« aucune

règle n’existe, les exemples ne viennent qu’au secours des règles en peine
d’exister » !
Ainsi les exemples servent à amorcer des généralisations. La force
persuasive du raisonnement inductif fondé sur l’inférence à partir
d’exemples tient pour l’essentiel à la qualité de l’exemple choisi. Il doit
être concret, incontestable, facilement intelligible, acceptable donc bien
adapté à l’auditoire ou à l’interlocuteur. Si jamais il irrite, ou s’il prend
la valeur d’un cas particulier, il servira mal la fonction généralisante qu’il
3. Ouvrage paru en 1928.
105
doit amorcer. En ce sens, comme le remarquait Pierre Oléron4, il serait

maladroit de définir de façon simpliste l’induction comme un processus
de pensée allant du particulier au général. En effet, la généralisation ne
peut s’opérer si l’exemple lui-même n’engendre pas sa propre exten-
sion. Si on peut donner une dimension ou une proportion trop concrète
aux exemples qui voulaient fonder une opinion, on détruit la force
persuasive de l’induction. Tout devient alors relatif par le fait même de
l’usage des probabilités. Dans les arguments suivants, le premier veut
présenter des exemples généralisables, le second les relativise :
Le principe de l’utilisation des feux de codes en ville la nuit est mauvais :
plusieurs accidents ont été causés par éblouissement. Ces accidents sont au nombre
d’une dizaine depuis un mois ; ils ont été signalés précisément à Paris et notam-
ment par temps de pluie.
Il faut conserver ce principe et peut-être l’aménager en fonction de
certaines données. Pour généraliser à partir d’exemples, il faut que les
exemples en suggèrent d’autres identiques ou enclenchent leur propre
extension.
À la limite, l’exemple frappant, même isolé, au point d’être fondé sur
un témoignage personnel, peut largement aider à établir un principe ou
une règle (j’ai pris trois kilos depuis que j’ai arrêté les cigarettes : cesser
de fumer fait grossir). On retrouve bien dans ce raisonnement, qui va
des faits aux lois, toute l’incertitude du pouvoir inductif. L’induction par
l’exemple est inséparable du concept de probabilités. Nous argumen-
tons ainsi souvent abusivement en transgressant les règles élémentaires
du probable.
L’argumentation par l’exemple est une pratique prisée par les
médias. La technique dite du « micro-trottoir » consiste à interviewer des
personnes qui sont censées représenter une communauté, une corpora-
tion ou une classe d’âge. L’auditeur ou le téléspectateur est ainsi incité
à généraliser ces cas et à inférer que si tel étudiant est inquiet pour son
avenir ou que tel voyageur n’a pas été informé d’un retard de train, tous
les jeunes ont peur du chômage et la SNCF est coupable de mal rensei-
gner ses clients.
Il se confirme que l’induction par l’exemple procède bien d’un
processus d’extrapolation qui amène à généraliser abusivement en partant
de cas concrets et particuliers pour donner à penser en général, au risque
que l’exception (ou presque) devienne la règle (ou à peu près).
4. Pierre Oléron (1915-1995) était agrégé de philosophie et fut professeur de psychologie à la Sorbonne.
106
Aussi courante que fragile, cette manière d’argumenter est tout

simplement à la merci d’un seul contre-exemple. Au mieux, l’induction
ne sert qu’à établir du probable et du possible.
◗◗Illustrer : il en restera toujours quelque chose
L’illustration est une ressource argumentative qui relève de l’induc-

tion dans la mesure où elle permet de renforcer l’acceptation d’une
règle ou d’une opinion par le biais de cas particuliers qui vont, en
soutien, venir l’éclairer. L’illustration et sa force persuasive servent ainsi
à étayer des idées, des opinions encore instables, des conduites encore
non habituelles. Pour convaincre, chacun sait qu’« une bonne illus-
tration vaut mieux qu’un long discours ». L’illustration a un pouvoir
d’inférence qui tient à la qualité et à la crédibilité de ce qu’elle prétend
consolider.
Ainsi, dans son livre Les inégalités de santé dans les territoires fran-
çais, Emmanuel Vigneron5 choisit un raisonnement inductif valorisé par
une illustration inattendue et parlante pour argumenter contre une idée
reçue selon laquelle tous les Français bénéficieraient d’un égal accès aux
soins et des mêmes chances en matière d’espérance de vie.
Emmanuel Vigneron propose de considérer le parcours de la ligne B
du RER. Ainsi dans le VIe arrondissement de Paris, autour de la station
Port-Royal, l’indice comparatif de mortalité des femmes est de 70 ans.
Quatre stations plus au nord à peine, le boulevard périphérique franchi,
ce même indice monte à 128. Ainsi entre la station Plaine-Saint-Denis
et le centre de Paris, le risque de mourir à âge égal explose de 82 %.
Ces différences impressionnantes sont à relier aux inégalités sociales
(revenus, formation, etc.) et aux variations de l’offre de soins : à La
Courneuve, on trouve moins de 1,6 spécialiste et 6 généralistes pour
10 000 habitants, contre 53,4 spécialistes et 19,8 généralistes à Port-
Royal ! L’utilisation d’un outil familier pour les usagers du RER, en l’oc-
currence la carte du réseau, fournit une illustration choc pour marquer
les esprits.
En ce sens, on peut aussi qualifier de mode inductif de persuasion
la pratique de l’image, du dessin, de la photo en soutien du slogan
publicitaire sur les affiches. Ici l’induction procède par l’illustration :
elle contribue à fixer une incitation (d’achat ou d’adhésion) dans les
mémoires par un biais, en l’occurrence un cas particulier fonction-
nant comme un commentaire de la chose à prouver. Dans le discours
politique, la volonté d’illustrer se retrouve chez celui qui veut prouver.
5. E. Vigneron, Les inégalités de santé dans les territoires français, Elsevier Masson, 2011.
107
Quand un homme d’État organise un voyage dans les capitales régio-

nales, il vient illustrer les thèmes de son programme : ici on visite une
nouvelle entreprise, là on inaugure un tronçon d’autoroute, ailleurs
on survole des zones rurales remembrées. L’illustration de la politique
suivie se fait ainsi à coups de touches adroites et expressives. Elle rend
compte d’une politique mais n’en donne pas la mesure.
En 2007, Nicolas Sarkozy choisit d’illustrer son entrée en campagne
présidentielle en se faisant photographier dans le « site extraordinaire »
du Mont Saint-Michel, symbole de la France, « ce pays à nul autre
pareil ». But : véhiculer le cliché d’une France « éternelle ». Autre cliché
choisi pour la campagne présidentielle de 2012, une photo au milieu
des vieilles pierres de la chapelle de Vaucouleurs dans la Meuse. C’est
l’endroit d’où partit Jeanne d’Arc la Pucelle, incarnation de l’« unité
nationale ». Le procédé de l’illustration s’avère être un excellent allié
en période électorale où la course aux poncifs fait rage. Il faut frapper
l’esprit des gens à tout prix. Et l’image vient à la rescousse des mots pour
se faire elle-même argument.
François Hollande, en tant que candidat socialiste à la présidentielle
de 2012, n’est pas en reste quand il choisit de démarrer sa tournée de
meetings en Normandie, de passer devant sa maison natale, rue des
Carmes, à Rouen, et de prendre la pose à l’occasion avec un groupe
de syndicalistes CGT, casquettes et drapeaux rouges, histoire sûre-
ment de clore la polémique ouverte par ses propos lors d’un voyage à
Londres concernant « l’inexistence des communistes dans la France
d’aujourd’hui », une manière maladroite de capter les voix du Front de
Gauche. L’illustration reste bien un procédé inductif avec tout ce qu’il
comporte d’incertitude logique et de pari sur la valeur réelle des idées
qu’il veut établir ou confirmer. Au total, la persuasion par l’exemple
ou l’illustration appartiennent à un procédé d’induction usuel fondé
sur la mobilisation de cas particuliers au service d’une opinion, d’une
conduite ou d’une décision. Le concret vient au secours de l’abstrait : ce
qui « est » aide à faire admettre ce qui « va être ». L’induction reste une
règle sans fondement établi, qui régit bon nombre de raisonnements
persuasifs hors de la logique formelle. Qui a l’habitude d’argumenter
sait bien qu’un « bon » exemple ou une « bonne » illustration peut servir
au mieux la cause qu’il défend. Quand un orateur énumère un certain
nombre de « faits », les premiers constituent les exemples qui vont lui
permettre d’inférer une opinion, les derniers vont jouer le rôle d’illus-
tration. L’ensemble de l’énumération peut être ainsi considéré comme
un processus global d’induction. L’illustration corrobore l’opinion que
les exemples fondent et, parfois, va plus loin.
108
◗◗L’induction fondée sur le modèle
Il est une quatrième manière d’user du raisonnement inductif :

l’appel au modèle. Quand il s’agit d’indiquer une conduite à suivre, de
cautionner un acte, de justifier une décision, on peut fonder l’argumen-
tation sur la valeur inductive du modèle. Le modèle, lui-même établi à
partir d’une valeur accordée à ce qu’il représente (succès, prestige, expé-
rience, compétence, notoriété…), suffit alors à déclencher le mécanisme
d’inférence par le biais de l’incitation à l’imitation, du mimétisme, du
transfert ou de la substitution.
Ainsi de temps en temps, pour réactiver l’idée que l’on se fait d’un
parti politique, on fait resurgir ses défunts grands chantres : De Gaulle
pour la droite, Blum pour le parti socialiste, Kennedy pour le parti
démocrate aux États-Unis. En publicité, on utilise comme modèle des
stéréotypes fondés sur des valeurs. Pour la lessive, la Mère Denis connut
un énorme succès dans les années 1980. Dans les années 2000, ce sont
plutôt des icônes sportives qui servent de références (voir l’image
débonnaire de l’entraîneur de football Guy Roux pour La Poste et celle
plus ingrate du colosse rugbyman Sébastien Chabal pour les parfums
Caron ou encore le coach José Mourinho pour le rasage) ou des stars
du cinéma avec George Clooney qui apporte son image à la firme
Nespresso. Pendant la campagne électorale en 2007, Nicolas Sarkozy osa
« capturer » la référence à Jean Jaurès pour justifier ses arguments, une
référence traditionnellement plutôt de gauche…
L’induction par le modèle, c’est le règne du « comme » : riche
comme Crésus, fort comme un Turc, fier comme Artaban… Parfois
analogique et malencontreuse (« cette chaussure vous va comme un
gant »), souvent fondée sur des valeurs, des idées reçues, des stéréotypes
ou des lieux communs, l’induction par le modèle apparaît dans les situa-
tions où l’on cherche à « entraîner » un partenaire, le mobiliser sous
garantie : la notoriété de « ceux qui l’ont fait avant lui ». L’induction
par le modèle veut « sécuriser ». Inversement, elle sert à sanctionner
ceux qui n’ont pas réussi : ici la connaissance d’un modèle qu’on n’a
pas voulu suivre augmente la faute ou la culpabilité. Ce raisonnement,
enfin, peut utiliser un anti-modèle qui va jouer comme repoussoir (le
voleur, le traître, le menteur). Ainsi entendra-t-on des gens disqualifier
le secteur bancaire en disant que tous ceux qui travaillent dans cette
branche sont « des voleurs », anti-modèle qui résonne d’autant mieux
depuis 2008 avec l’affaire des subprimes, le scandale Madoff et les fail-
lites des banques…
Le recours à l’induction par le modèle (ou l’anti-modèle), l’exemple
ou l’illustration, est « logiquement » injustifié. Ses seules règles sont
subjectives ou circonstancielles (voir ci-dessus la mauvaise réputation des
109
banques depuis 2008). Jean Belanger dans son livre Technique et pratique
de la parole en public signalait à juste titre que la recette pour « une bonne
induction » tient finalement au nombre de faits, à la bonne qualité des
exemples, et à la prudence pour éviter ce qui pourrait ne faire valoir
que sa valeur probabiliste (se méfier du contre-exemple qui pourrait
infirmer la règle).
◗◗La généralisation inductive : un raisonnement à risques
Un raisonnement inductif est bien formé, on dit probant, quand les

prémisses nous donnent de bonnes raisons de croire que la conclusion
est vraie, sans pour autant en constituer une garantie absolue.
Soit l’exemple suivant : un patient vient d’avoir une relation sexuelle
à risque élevé de transmission du VIH et craint d’avoir été contaminé.
Il se rend à l’hôpital afin de recevoir le traitement de trithérapie post
exposition. Le médecin lui apprend que le traitement est très efficace,
car, après avoir été administré à des milliers de personnes, seules celles
qui n’ont pas terminé le traitement ou qui l’ont entrepris trop tard sont
devenues séropositives. Si ce patient respecte bien son traitement, il ne
deviendra probablement pas séropositif selon le médecin. Bien que les
prémisses n’offrent pas une garantie absolue de la vérité de la conclu-
sion et qu’un certain risque persiste, le raisonnement du médecin peut,
en toute bonne foi, rassurer le patient, même si celui-ci garde un léger
doute.
Afin d’évaluer si une induction est probante, on suivra quatre obser-
vations :
1. L’induction admet des degrés différents dans la force des prémisses.
En conséquence, la conclusion est plus ou moins plausible. Dans
l’exemple ci-dessus, on ne sait pas si les milliers de patients « sauvés »
par le traitement avaient vraiment eu une relation sexuelle avec une
personne réellement séropositive (ce qui affaiblit la prémisse).
2. Il est possible de renforcer une induction en ajoutant d’autres prémisses
(dire par exemple que les nouveaux traitements antirétroviraux sont
plus efficaces qu’auparavant).
3. En revanche, l’induction pourrait être fragilisée par des faits qui altèrent les
prémisses supposées toutes vraies (le médecin aurait pu passer sous silence
quelques cas d’échec du traitement).
4. Avec l’induction, la conclusion a tendance à amplifier le raisonnement ;
elle va au-delà des faits constatés en posant un fait nouveau seulement
plausible : le patient ici présent, ne deviendra pas séropositif comme
toutes les autres personnes dans le même cas.
110
3.2 Argumenter par déduction

Avec le raisonnement déductif, nous voici sur le terrain de la logique.
Le modèle originel de ce type de raisonnement est le syllogisme. Pour
simplifier, disons d’entrée que tout mouvement de pensée déductif fonc-
tionne sur deux principes :
––le principe de non-contradiction,
––la progression du général vers le particulier matérialisé par les arti-
culations « ainsi, or, donc ».
◗◗La force démonstrative du syllogisme
Aristote fut le premier à présenter la théorie du syllogisme. Un syllo-

gisme est composé de trois propositions. On appelle « prémisses » les
deux premières, et « conclusion » la troisième. Il doit comporter trois
termes et les combiner deux à deux. Les prémisses sont qualifiées de
« majeure » ou de « mineure » selon les termes qu’elles contiennent.
Pour être rigoureux, le syllogisme ne doit supposer aucune proposition
étrangère sous-entendue.
La règle véritable et fondamentale du syllogisme est que le sujet de la
conclusion soit compris dans l’extension de l’idée générale à laquelle on
a recours pour tirer la conclusion.
C’est le cas dans l’énoncé :
Les angles de 90° sont des angles droits,
or AOB est un angle droit,
donc AOB est un angle de 90°.
De nombreux raisonnements par enchaînements déductifs emboîtés
sont aujourd’hui utilisés pour convaincre.
Exemple
Il est indispensable de trouver de nouvelles sources d’énergie.
Or les possibilités de choix sont, à l’heure actuelle, très problématiques.
Les réserves de pétrole sont encore importantes, mais elles sont limi-
tées. Elles seront épuisées d’ici une trentaine d’années. Les réserves de
charbon sont aussi très importantes mais l’extraction revient très cher et
n’est pas toujours facile.
Il y a bien les ressources de la géothermie, mais elles sont très mal réparties
et difficiles à exploiter. Quant à l’équipement des fleuves et des rivières, il
reste une valeur-refuge mais est saturé (énergie hydroélectrique).
Enfin l’éolien et le solaire sont prometteurs mais leur potentiel montre
des insuffisances et leur exploitation n’est pas sans inconvénient environ-
nemental, technique et financier…
L’énergie nucléaire se révèle donc la source d’énergie la plus immédia-
tement utilisable, efficace pour les besoins d’aujourd’hui même si elle
exige des garanties en matière de sécurité.
111
À travers cet enchaînement déductif, on retrouve bien le caractère

essentiel de la déduction, à savoir la mise en œuvre du principe de non-
contradiction (il sert à exclure les faits contraires). On y retrouve aussi
l’indice du « sorite » à travers les constants changements de nature entre
les faits qui s’emboîtent et s’expliquent deux à deux pour établir la
justification de l’assertion initiale et préparer la conséquence probable.
Argumenter, c’est souvent montrer que son interlocuteur ne saurait à la
fois accepter certaines propositions et refuser leurs conséquences.
En général, nous accaparons le « donc » pour bâtir des semblants de
syllogisme. Or, le syllogisme et sa valeur démonstrative reposent sur des
propriétés purement formelles, contraignantes et peu connues :
––les propositions sont affirmatives, souvent universelles ;
––la place des termes dans les propositions est rigoureuse (le moyen
terme est prédicat de la majeure, sujet de la mineure, prédicat de la
conclusion).
Le syllogisme célèbre de Guillaume d’Occam6 peut servir de modèle
juste :
Les hommes sont mortels,
or Socrate est un homme,
donc Socrate est mortel.
Nous construisons quotidiennement de nombreux syllogismes, tel
celui-ci :
boire de l’alcool ruine la santé,
or untel boit,
donc untel sera malade (se ruine la santé).
Les théoriciens du syllogisme ont établi que si l’on admet seulement
quatre types de prémisses (universelle affirmative, universelle néga-
tive, particulière affirmative, particulière négative), et si l’on sait que la
position du moyen terme définit quatre « figures » selon ses rapports
syntaxiques avec la prémisse majeure et la prémisse mineure, les conclu-
sions valables sont soumises à des règles formelles très strictes.
C’est l’ignorance de ces règles rigoureuses qui conduit à des « raison-
nements » absurdes et qui font la joie des détracteurs du syllogisme. Les
exemples qui suivent sont des pseudo-syllogismes :
Les oiseaux volent,
or les oiseaux sont des animaux,
donc les animaux volent.
6. Connu également sous le nom de Guillaume d’Ockham, franciscain philosophe logicien et théologien scolastique
anglais (1285-1349).
112
Ou
Les papous sont des hommes,
or Socrate est un homme,
donc Socrate est papou.
D’autres raisonnements déductifs conduisent à des conclusions
tendancieuses si on n’y prend pas garde. Dans la pièce de théâtre La
Méthode Grönholm7, qui met en scène une pratique imaginaire et
sulfureuse de recrutement dans une entreprise, la conclusion de l’un
des dirigeants se montre pour le moins caricaturale : « Pour réussir, il
faut s’adapter au système. Or l’entreprise est un univers impitoyable,
donc il faut faire preuve de cynisme ». En conséquence, la décision de
recrutement se fera en faveur de la personnalité la plus cynique suite aux
épreuves insolites proposées aux candidats… Une logique qui a de quoi
faire réfléchir !
On ne peut pas reprocher au raisonnement syllogistique de ne pas
faire réfléchir. Au contraire, si on ne succombe pas aux mirages de
la déductibilité, ce type de raisonnement devrait susciter un regain
d’écoute critique et lucide8.
◗◗Le modèle de Toulmin et la loi de passage
On doit à Stephen Toulmin9 une vision pragmatique de l’argumen-

tation sous l’angle de la raison pratique qui doit fournir des conclusions
acceptables en vue de prendre des décisions rationnelles.
1. Se prémunir par le recours au « probablement »
Le modèle de Toulmin met en évidence que nous ne pouvons jamais
que mettre en avant des promesses ou des prédictions. D’où le recours
prudent à l’adverbe « probablement » pour préparer l’esprit de l’inter-
locuteur aux conclusions. Stephen Toulmin prône l’usage d’une argu-
mentation raisonnable capable de prendre en compte un inéluctable
contexte d’incertitude. « Probablement » va jouer le rôle d’un modaliseur,
une sorte d’adoucisseur pour la conclusion.
7. La pièce du Catalan Jordi Galceran a été un phénomène dès sa création en Espagne en 2003. Son adaptation au
cinéma a connu un réel succès. La méthode Grönholm révéla non sans humour les pires pulsions humaines en mettant
en scène un test psychologique d’une rare perversité.
8. Pour approfondir les modes d’argumentation : Les techniques d’argumentation les plus sûres de Lionel Bellenger,
chez ESF sciences humaines.
9. S. Toulmin, The Uses of Argument, Cambridge University Press, 1958.
113
2. Construire une « cellule » argumentation forte

Le modèle de Toulmin peut être présenté comme une sorte de
« cellule » argumentative fortement compacte du fait de liens inductifs
et déductifs habilement marqués par l’usage de connecteurs selon un
schéma en six étapes :
La donnée : le data10
Il s’agit d’un fait qualifié, d’une constatation peu ou non discutable.
Bien sûr, il convient d’établir au mieux les faits, ce qui est déjà une
démarche argumentative parfois aléatoire (chercher des preuves).
La loi de passage
Comme toute loi en général, la loi de passage est une sorte d’autori-
sation, une garantie (warrant) qui signifie « justification, bonne raison
d’agir ou de croire ». La loi de passage est l’argument qui permet de
passer de la donnée à la conclusion :
––Donnée : « il a gelé » (les faits) ;
––Loi de passage : « le gel détruit les framboisiers » (or, puisque…) ;
––Conclusion : « les framboisiers seront rares » (donc).
Bien souvent dans les « cellules » argumentatives imaginées par
Toulmin, la garantie, ou justification, est un élément de connaissance
plus ou moins fiable ou à préciser (« le gel détruit les framboisiers »),
mais elle est souvent un engagement (un désir, une envie, une volonté
donnée comme promise). C’est le cas dans l’exemple :
––Donnée : « nous sommes en retard de 10 % sur les objectifs de vente
à mi-année » (les faits) ;
––Loi de passage : « je m’engage à produire un gros effort de prospec-
tion » (comme, puisque…) ;
––Conclusion : « nous atteindrons les objectifs fixés en fin d’année »
(probablement, donc…).
L’étayage : le « backing »
C’est un renfort, un support, un appui pour consolider l’argument
qui a servi de loi de passage. L’étayage peut être d’ordre factuel (des
preuves supplémentaires, des références) matériel ou juridique (en
vertu d’une loi, d’un décret…). Le « backing » opère sur le mode « étant
donné », « étant entendu que », « compte tenu de », « en fonction de »…
Pour l’exemple de « cellule » argumentative en construction ci-dessus, le
« backing » pourrait être : « en fonction de ce qui s’est passé l’année
10. data : en anglais, information connue dont on peut tirer quelque chose.
114
dernière dans un contexte assez identique ». Le modaliseur C’est une

des pièces maîtresses du modèle de Toulmin. L’adoucisseur « proba-
blement » protège la conclusion en la relativisant. D’autres modaliseurs
seront utilisés :
––il est fort possible… ;
––il est parfaitement acquis que… ;
––on peut raisonnablement admettre que…
La conclusion : le « claim »
C’est ce que l’on a voulu faire valoir, affirmer, demander, revendi-
quer alors que le contexte ne s’y prêtait peut-être pas et que rien n’était
acquis dans le sens de la conclusion souhaitée.
La restriction : le « rebuttal »
C’est l’autre originalité et l’autre force du modèle de Toulmin :
émettre une réserve, avancer des données ou des raisons qui pourraient
empêcher le raisonnement de mener à la conclusion prédite, malgré les
faits de base (les données) et la loi de passage (l’argument).
C’est ce que les professionnels de la vente désignent par l’expression :
« couper l’herbe sous le pied » du client indécis, en énonçant soi-même
les objections qui, de ce fait, auront (certainement) moins d’impact que
si ce client les avait avancées lui-même (comme si le vendeur n’y avait
pas pensé !). En général, la restriction joue le rôle d’une sorte de contre-
argument qui apporte une protection au caractère encore plus probable
de la conclusion :
––« Il arrivera à 9 heures, à moins qu’il y ait un gros embouteillage à
l’entrée de Paris ».
Parfois, la restriction est utilisée pour faire une allusion intention-
nelle à une prise de position adverse caricaturée et peu sérieuse :
––« Vous serez d’accord avec la nécessité de reporter cette réunion
à moins que cela vous arrange qu’il y ait près de la moitié des ingé-
nieurs absents ! »
Deux « cellules » argumentatives façon Toulmin
Premier exemple
Des travaux pour 12 000 euros ont été effectués dans votre immeuble
concernant les ascenseurs et leur mise aux normes (données). En tant
que copropriétaires et en fonction de vos tantièmes, vous devez prendre
votre part dans ses frais, soit 1 750 euros (loi de passage), en vertu du
règlement de la copropriété et du décret concernant la mise en confor-
mité obligatoire des ascenseurs (backing). Donc probablement (moda-
liseur) vos charges pour l’exercice prochain seront augmentées chaque
trimestre (conclusion) à moins que des économies soient votées et
115
d’autres dépenses prévues soient annulées ou reportées par l’assemblée

(restriction).
Deuxième exemple
Harry est né aux Bermudes (donnée). Or celui qui naît aux Bermudes
doit généralement être sujet britannique (loi de passage) en vertu des
dispositions légales (backing), donc vraisemblablement (modaliseur)
Harry est bien un sujet britannique (conclusion) à moins que ses deux
parents ne soient étrangers (restriction)11. On aura compris que la loi de
passage est un temps fort de la « cellule » argumentative. Elle permet
de transférer à la conclusion l’agrément accordé à l’argument. Mais ce
passage suppose toujours un saut : il y a nécessairement plus ou moins
de l’argument dans la conclusion, et la conclusion est toujours moins
assurée que l’argument lui-même, utilisé par la loi de passage. Malgré le
caractère empirique de la « cellule » argumentative, on retiendra le côté
pratique et utile du schéma qui la constitue.
3.3 Passer par le raisonnement causal

Dans L’histoire des oracles, essai écrit en 1687, Fontenelle nous
avertit de « bien nous assurer du fait avant de nous inquiéter de la cause ».
Le lien causal joue un rôle prépondérant dans l’argumentation. Deux
transferts dominent :
––de la cause vers l’effet,
––de l’effet vers la cause.
Nous vivons sur le principe que « tout événement a une cause ». Bon
nombre d’entretiens ou de discussions fondés sur des « pourquoi » et
des « comment » déclenchent des séries de « parce que ».
En fait, le raisonnement causal conduit à moins se préoccuper du
fait, que des causes ou des raisons qui l’établissent. En France, quand
on fait valoir la baisse du chiffre d’affaires dans le service commercial
d’une entreprise au cours d’un exercice, il y a plus de gens intéressés à
en chercher les raisons que de gens prêts à discuter des moyens à mettre
en œuvre pour l’avenir. A contrario, les Allemands et les Américains vont
plus vite se concentrer sur la réponse à la question : « On fait quoi ? ».
Nous nous attachons à la nécessité du raisonnement causal, car nous
pensons que la connaissance des causes doit permettre de remédier au
fait constaté. Nous faisons donc le pari de la nécessité du lien causal,
c’est-à-dire de la relation de cause à effet : supprimons les causes et nous
résoudrons notre problème ! Si je sais pourquoi je suis timide, puis-je me
guérir de ma timidité ?
11. Célèbre exemple de S. Toulmin rapporté par E. Danblon, La fonction persuasive, anthropologie du discours rhéto-
rique : origines et actualités, Armand Colin, 2005.
116
◗◗L’argumentation pragmatique
L’argumentation pragmatique (ou méthode avantages-inconvé-

nients) a été considérée par les théoriciens du raisonnement comme
l’un des schèmes les plus classiques de la logique des jugements de
valeur. En tout cas, elle joue un rôle essentiel dans l’argumentation de
la vie de tous les jours. Elle a une importance directe vis-à-vis de l’action
ou des conduites quotidiennes. Son caractère utilitaire explique qu’on la
retrouve dans l’argumentation spontanée de la discussion dite à bâtons
rompus. Très simplement, l’argumentation pragmatique permet d’ap-
précier une décision, un événement ou une opinion en fonction de ses
conséquences favorables ou défavorables. Ainsi Jeremy Bentham12 écri-
vait dans ses Œuvres complètes (tome I, Principes de législation) : « Qu’est-ce
que donner une bonne raison en fait de loi ? C’est alléguer des biens ou des maux
que cette loi tend à produire. Qu’est-ce que donner une fausse raison ? C’est allé-
guer, pour ou contre une loi, toute autre chose que ses effets, soit en bien, soit en
mal. »
Hors du cadre juridique, l’argumentation pragmatique s’exprime en
termes d’énoncé des avantages ou des inconvénients.
On est pour les examens scolaires parce qu’ils permettent une sélec-
tion objective, ils obligent à la révision, ils stimulent l’effort, ils préparent
aux épreuves de la vie active.
On est contre la peine de mort parce que son maintien ne fait pas
diminuer la criminalité, son usage est barbare, sa pratique suppose la
négation de l’éventualité d’une erreur judiciaire.
On est pour les hypermarchés parce qu’ils permettent des achats
groupés dans de grands espaces, offrent des possibilités commodes de
parking, se révèlent très compétitifs sur les prix, proposent des gammes
très variées de marques et de produits.
L’argumentation pragmatique est peu « protégée ». En effet, l’interlo-
cuteur peut réfuter de plusieurs manières :
––On peut accepter les avantages invoqués mais énoncer un faisceau
d’inconvénients inacceptables.
––On peut contester un à un les avantages ou les inconvénients.
––On peut faire la part des avantages et des inconvénients et aboutir à
un bilan justifiant une opinion favorable ou défavorable.
L’énoncé d’un trop grand nombre d’avantages peut exciter ou aviver
l’esprit critique d’un partenaire. Quand le vendeur cherche à se justi-
12. Jeremy Bentham était un philosophe et réformateur britannique (1748-1832).
117
fier avec des avantages de moins en moins évidents, « il tend des verges
pour se faire fouetter ! ». Par ailleurs, cette méthode de l’argumentation
pragmatique conduit vers une réflexion souvent spéculative : comment
choisir, classer, hiérarchiser les avantages ou les inconvénients pour
augmenter leur valeur persuasive ?
Enfin, une variante de l’argumentation pragmatique tient à l’usage
de juger de la vérité d’une opinion ou d’un fait par le caractère avan-
tageux de ses conséquences ou de sa mise en œuvre (la publicité est
utile parce qu’elle fait vendre). Cela revient à imposer le succès comme
critère de vérité. Le raisonnement causal nous amène à justifier une
conduite ou un comportement en fonction de l’utilité de ses consé-
quences. Par exemple, la discipline des Français sur la route doit nous
permettre de réaliser des économies d’énergie et des économies dans le
domaine des dépenses sociales dues aux accidents.
◗◗La cause qui justifie le fait ou l’opinion
Raisonner consiste ici à développer à partir d’une constatation ou

d’une proposition perçue comme la conséquence ou l’effet d’une ou
plusieurs causes. Par cette méthode, on justifie la crise économique des
pays occidentaux par la crise pétrolière, les conflits au Proche-Orient,
les désordres monétaires, la concurrence des pays en voie de développe-
ment, la mauvaise gestion des banques (affaire des subprimes) et le trop
fort endettement des États… On explique un accident de la route par la
fatigue du conducteur, l’usure des pneus, une défaillance mécanique,
l’éblouissement des phares, le-verre-de-trop bu avant de conduire, le
mauvais état de la chaussée.
À ce jeu on comprend très vite que le raisonnement causal se
construit à partir des causes qu’il isole et qui l’aident à plaider dans le
sens que l’on souhaite. En ce sens, il peut être une simple rationalisation
après coup qui « arrange » le réel à sa manière pour disculper l’intéressé.
Proche du raisonnement expérimental utilisé en sciences, le raisonne-
ment causal, en situation argumentative, souffre du caractère purement
apparent de certaines causes. On bute à nouveau sur la difficulté d’éta-
blir des probabilités.
Par exemple, quelle est la vraie part du déficit commercial dans les
problèmes qui se posent en France sur le plan économique en 2012 ?
Dans le Devil’s dictionary paru en 1911, l’auteur américain Ambrose
Bierce donne la mesure toute relative de l’exercice du raisonnement
causal ; pour lui, raisonner c’est « peser des probabilités sur la balance
du désir » !
118
Confronté, dans le climat de crise que l’on sait en 2012, à la polé-

mique visant son salaire mensuel brut 13 de 27 000 euros, le patron de
Sciences Po, Richard Descoings affirmait : « Si je trouve que je suis trop
payé ? La réponse est non ». Et l’argumentation suit en mode plaidoirie
justificatrice : « Avec les organisations syndicales, j’ai mis en place progressi-
vement un 13e mois entre 2009 et 2012. Quelle entité publique ou privée a créé,
comme moi, 170 emplois nets depuis 2007, à un moment où dans l’administra-
tion, on ne remplace pas un départ à la retraite sur deux ? Je n’ai pas d’occu-
pation à côté, pas de cabinet d’avocat, je ne fais jamais payer mes conférences.
Mon avis d’imposition est le même que ma feuille de paie. Je crée de l’emploi, du
pouvoir d’achat, je prends des risques… Si le jugement est que je suis trop payé,
je le respecte », mais Richard Descoings confirmait que ce n’était pas son
point de vue. Réélu en avril 2011 pour un quatrième mandat de cinq
ans, il aura fait passer en dix ans le nombre d’étudiants à Sciences Po de
4 500 à 10 000. Sa disparition suite à une mort brutale dans la chambre
d’un hôtel à New York en avril 2012 a choqué les centaines d’élèves de
Sciences Po pour lesquels il était « Richie », un réformateur iconoclaste
qui avait bousculé avec succès la vénérable institution.
Dans l’argumentation au tribunal, la défense de l’accusé est souvent
assurée par la voie causale quand celui-ci plaide coupable. Il s’agit alors
de minimiser la responsabilité en faisant valoir les troubles familiaux,
l’environnement coercitif, les échecs scolaires, l’inadaptation des struc-
tures d’aide sociale, etc.
Sur un autre plan, l’argumentation causale apparaît comme
« forcée » lorsque l’orateur exerce une pression sur l’évidence d’une
cause obligatoire (un fait n’est jamais isolé, il y a toujours quelque chose
qui l’explique) : « Il y a bien une raison à nos échecs répétés, je pense aux erreurs
d’embauche depuis deux ans dans une entreprise ! ».
D’essence cartésienne, fondé comme la déduction sur un lien de
succession entre des propositions, le raisonnement causal conduit plus
souvent vers un travail rétrospectif (les causes) ou une recherche pros-
pective (les conséquences) de type souvent hypothétique (des résultats à
venir ?) ou spéculatif (la relativité et la singularité des avantages). Ainsi,
il est à l’origine de discussions fort animées, très polémiques et parfois
sans issue.
◗◗Les dérives du raisonnement causal
Le raisonnement causal fait l’objet de nombreuses manipulations dans

la discussion courante. Nous distinguerons les problèmes posés par l’usage
13. C’est le site Mediapart qui a lancé les révélations concernant le salaire et les superbonus de R. Descoings.
119
de la cause « prétexte », la dissimulation de la cause d’origine, l’inver-

sion des causes et des conséquences, la spéculation sur la hiérarchie et le
nombre des causes et enfin, le jeu sur le rapport fin-moyen.
Le raisonnement causal fait l’objet de nombreuses manipula-
tions dans la discussion courante. Nous distinguerons les problèmes
posés par l’usage de la cause « prétexte », la dissimulation de la cause
d’origine, l’inversion des causes et des conséquences, la spéculation sur
la hiérarchie et le nombre des causes et enfin, le jeu sur le rapport
fin-moyen.
La cause « prétexte »
Quand un interlocuteur argumente de façon causale, on peut
toujours chercher à vérifier la validité des causes énoncées pour justifier
la thèse. On peut s’apercevoir que le raisonnement causal conduit ainsi
à produire des « raisons après coup » qui ont valeur de prétexte pour
servir de justification.
C’est en ce sens que certains journalistes avaient interprété les raisons
du non-déclenchement du Plan Polmar neuf heures après l’accident
– devenu un symbole pour les écologistes – de l’Amoco-Cadiz14 en
Bretagne. De source officielle, on invoquait les raisons suivantes : le plan
est coûteux, lourd en moyens et en hommes ; le préfet maritime n’a pas
encore tous les éléments pour décider. Ici on voit bien, avec le recul,
toute la valeur de prétexte de ces deux raisons justifiant l’indécision des
autorités ! Quand on a à tout prix besoin de se justifier…
Il en est ainsi encore lorsque le raisonnement causal est déclenché à
partir d’un « pourquoi ? » culpabilisateur (pourquoi notre chiffre d’af-
faires diminue ? pourquoi vos résultats sont si mauvais ? pourquoi êtes-
vous mécontent ? pourquoi êtes-vous toujours en retard ?). Un prétexte
est une « raison » fabriquée servant d’alibi et visant à reporter la respon-
sabilité hors de soi. Quand on veut se justifier d’avoir tué son chien,
on raconte qu’il était enragé ! De la même manière, dans l’argument
causal : « on ne le nomme pas chef des ventes par crainte qu’il refuse »,
on mesure tous les ressorts de la cause-prétexte dans une discussion…
Dans le contexte familial, un trop fréquent usage du « pourquoi ? »
inquisiteur déclenche chez l’enfant des réflexes de défense et, par consé-
quent, une incitation à rationaliser pour se « protéger »15. Ainsi, l’énoncé
14. En mars 1978, le naufrage du supertanker immatriculé au Libéria, en face des côtes bretonnes du village de Portsall
déclenche une des pires catastrophes écologiques de l’histoire : 220 000 tonnes de pétrole brut iranien vont polluer 400
kilomètres de côtes.
15. Dans le séminaire d’Alex Mucchielli, Les réactions de défense dans les relations interpersonnelles, la justification et
l’excuse sociale font partie de la longue liste des procédés utilisés pour paraître « innocent, dans son droit, juste, raison-
nable, digne de considération et d’estime ».
120
« pourquoi tu ne manges pas ta soupe ? » peut provoquer la dissimula-

tion d’un « j’aime pas cette soupe » sous un « j’ai pas faim ! ». L’enfant
sait établir parmi les raisons possibles celles qui lui éviteront les plus
fortes réprimandes. Finalement, il joue du système de valeurs. Quand
un vendeur est remis en cause pour des résultats médiocres, avant de
dire qu’il a ralenti ses efforts, il prétextera l’inadaptation du produit, la
saturation du marché, les difficultés de trésorerie des acheteurs… Ces
raisons ont l’odeur de prétextes. Il n’est pas toujours aisé de faire la part
entre raisons et prétextes. Dans certains exemples, on constate l’usage
grossier de la cause « prétexte ».
En 1978, l’extrême gauche française condamna la Coupe du monde
de football qui se déroulait en Argentine parce que les matchs allaient se
dérouler à 800 mètres des stades où se pratiquait la torture des prison-
niers politiques. Mais l’organisation Amnesty International contesta
elle-même cette raison en faisant valoir que la proximité des lieux de
torture ne fondait pas une vraie cause et qu’il s’agissait de lutter sur un
autre plan contre les pays qui ne respectent pas les droits de l’homme.
Ce même argument ressurgit, sans succès, lors des appels au boycott des
jeux Olympiques de Pékin en 2008 du fait du sort réservé aux opposants
au gouvernement chinois.
La cause d’origine
Il arrive souvent que nous nous défendions en faisant valoir une cause
immédiate servant de paravent à une cause plus profonde, la cause d’ori-
gine. Ainsi on entendra :
––« Je suis arrivé en retard parce que j’ai raté l’autobus » ;
––« On a des difficultés parce que notre produit n’est plus compétitif ».
Chaque fois, ces causes, même si elles sont irréfutables, n’en servent
pas moins à dissimuler des causes peut-être plus profondes (On est parti
de chez soi trop tard, on n’a pas voulu investir et améliorer notre techno-
logie). La recherche de la cause d’origine constitue un grand domaine
d’investigations pour les sciences humaines.
En psychologie comme en sociologie, les causes sont imbriquées,
se chevauchent. À vouloir trop les isoler et les énumérer, on court des
risques.
Quintilien1631 avertissait qu’« en remontant de cause en cause et en les
choisissant, on peut arriver où on veut ». En recherchant les causes les plus
vraisemblables et usuelles, on passe parfois à côté de la cause d’origine,
16. Quintilien, professeur de rhétorique du Ier siècle apr. J.-C.
121
on s’expose à un dévoilement contradictoire de la cause d’origine et on

se met en porte-à-faux. D’où la nécessité d’une grande vigilance et d’une
grande prudence dans le raisonnement causal.
L’inversion des causes et des conséquences
Une manipulation peut apparaître sur le sens même du lien causal.
Un interlocuteur peut s’apercevoir qu’un lien causal peut être crédible
et persuader par sa logique de deux manières. Il en est ainsi des énoncés
suivants :
––Il boit parce qu’il ne réussit pas sa vie conjugale.
––Il ne réussit pas sa vie conjugale parce qu’il boit. On est en présence
ici de deux relations causales plausibles mais bâties sur une inversion
cause-conséquence :
––En mai1968, le gouvernement justifiait la présence des forces de
police dans la rue (conséquence) par la persistance de l’agitation
étudiante et des désordres (cause).
––Les organisations d’étudiants expliquaient l’agitation étudiante
(conséquence) par le caractère provocateur des forces de police
stationnées à tous les carrefours (cause).
Dans ces deux exemples, on constate encore une inversion de la
causalité.
Ce raisonnement semble avoir fait école, car il est reproduit depuis
cinquante ans pour expliquer les troubles lors des manifestations
de rue où que ce soit dans le monde (l’argument a ressurgi lors des
événements du printemps arabe en Tunisie, en Lybie et en Égypte en
2011). Finalement, un raisonnement causal peut persuader par sa seule
logique interne (une relation de cause à effet acceptée) et éluder toute
recherche objective autour des faits et de leur chronologie.
On retiendra la posture critique prise à cet égard par le prix
Nobel d’économie américain Paul Krugman quand il proclama en
janvier 2012 au sujet de la crise de la zone euro lors d’une conférence
à Paris : « L’inflation n’est pas le problème, c’est la solution ». Ce qui revenait
à renverser le raisonnement classique et à dénoncer notamment l’in-
fluence d’Angela Merkel : « l’Allemagne croit que la rectitude et la discipline
budgétaire sont la solution, elle a tort » 17. Belle inversion de l’effet cause-
conséquence !
17. Le Monde, 31 janvier 2012.
122
Hiérarchie et nombre de causes

Quand on cherche à convaincre par la voie causale, on a tendance :
––à hiérarchiser les causes (de la plus importante à la moins impor-
tante) ;
––à aligner le plus grand nombre de causes.
La première habitude conduit à des discussions spéculatives sur la
valeur respective de chaque cause, à des débats sur les probabilités et
présuppose que l’on peut isoler chacune des causes au point de les
classer. La cause de tel accident est-elle plus d’ordre humain que maté-
riel ? Il est parfois difficile de trancher ! La seconde habitude relève
d’une volonté de justification souvent excessive. La crainte de ne pas
être convaincant conduit à accumuler des causes dont plusieurs sont
contestables. Par ailleurs, le grand nombre de raisons pour justifier une
opinion tend à dévaloriser le caractère suffisant de chacune d’elles et à
affaiblir sa crédibilité.
À l’extrême, à vouloir aligner trop de causes, on en arrive parfois à
se contredire : « Ce n’est pas moi qui aie cassé le vase, je ne suis pas sorti
de ma chambre hier soir, et puis de toute façon je ne me souviens pas
l’avoir vu sur la commode et en plus il était déjà fêlé ! »
Le rapport fin-moyen
On peut considérer le lien causal comme une relation d’une fin à un
moyen ou l’inverse, c’est le cas avec l’affirmation : « Il faut manger pour
vivre et non vivre pour manger. » Quand on transforme un élément
d’une causalité en lui attribuant la fonction d’un moyen, on le disqua-
lifie, au mieux on le dévalorise.
Ainsi lors de la campagne présidentielle 2012, la majorité présiden-
tielle attaqua le candidat socialiste François Hollande sur le terrain de
l’énergie nucléaire en avançant que les décisions de fermeture ou de
ralentissement de certaines centrales nucléaires (au nom d’un chan-
gement de politique favorable aux énergies nouvelles), soit une fin,
n’était en fait qu’un moyen pour rallier les voies écologiques en vue du
deuxième tour de l’élection.
123
Dans un autre ordre d’idée, on peut contrer un moyen en modifiant

aux yeux de l’interlocuteur la fin escomptée. Ainsi H. S.Sullivan18 détour-
nait les malades mentaux du suicide en leur montrant que le désir du
suicide n’est qu’un effort pour renaître autrement.
On dira que la succession des grèves en période de difficultés écono-
miques dans un pays n’est qu’un moyen pour abattre le système en
vigueur ou le pouvoir en place (fin). En qualifiant la grève de « moyen »,
on cherche à lui retirer son vrai caractère revendicatif (défense des inté-
rêts légitimes d’une catégorie professionnelle). Nous avons cherché à
montrer ce qu’est le raisonnement causal et à éprouver ses limites sur
le plan persuasif. « Heureux », écrit Virgile dans Les Géorgiques, « celui
qui a pu pénétrer les causes secrètes des choses ! » Pourtant les causes ne
justifient pas tout, et Henry de Montherlant, dans Malatesta, est sévère
avec elles quand il confesse n’avoir « jamais vu d’enthousiasme que
pour des causes bêtes » ! C’est encore Montherlant qui observe dans
Les Lépreuses que « mourir pour une cause ne fait pas que cette cause
soit juste » ! Il n’en reste pas moins que le besoin d’explication continue
à s’imposer.
3.4. S’ouvrir à la dialectique

On a souvent présenté les raisonnements déductif et causal comme
des formes de pensée statiques cherchant à justifier des choses établies,
des événements du passé ou des comportements en œuvre. Néanmoins,
l’induction et quelques ressources du raisonnement pragmatique
peuvent précéder des prises de décision. Mais tous ces mouvements de
pensée fonctionnent comme des « systèmes » plus ou moins fermés aux
règles instables mais fondamentalement dédiés à l’effort de justification.
La force du raisonnement dialectique, c’est d’admettre le principe
de contradiction et la production d’une idée nouvelle par rapport aux
thèses en opposition. Sa dimension « créative et dynamique », selon Michel
Fustier19, lui donne son identité. « Est dialectique une pensée capable
de se dépasser elle-même en intégrant des points de vue nouveaux qui
contredisent ses affirmations premières ».
La dialectique, comme l’éristique20est un art de la controverse. Le
dialecticien, conformément aux observations d’Aristote dans Les
18. Harry Stack Sullivan, psychiatre et psychanalyste américain (1892-1949), est l’auteur d’une théorie interpersonnelle
de la psychiatrie. Pour lui, la psychiatrie est l’étude de ce qui se passe entre les personnes. Il a développé le concept
du « moi conditionné » et privilégié deux sources de motivation : la recherche de la satisfaction et la recherche de la
sécurité. Pour H. S. Sullivan, la maladie mentale serait le résultat d’une communication inadéquate (voir son livre : La
schizophrénie, un processus humain, Érès, 1998).
19. In Pratique de la dialectique, séminaire déjà cité, paru dans cette même collection mais épuisé.
20. L’éristique caractérise un échange argumentatif agressif où l’enjeu est d’avoir le dernier mot à tout prix.
124
Topiques, ne traite pas des questions selon la vérité, mais selon l’opi-
nion ; c’est-à-dire qu’il manie des prémisses probables (sans connotation
péjorative) : les endoxa (des opinions admises). Maîtriser le raisonne-
ment dialectique apparaît ainsi comme une forme enrichie de l’art de
l’argumentation (la gymnasia). L’esprit dialectique postule un supplé-
ment de réflexion à travers la discussion et une orientation vers la résolu-
tion des contradictions.
L’esprit dialectique désigne un sens entraîné de la synthèse qui
dépasse les oppositions. Son critère : la pertinence21, une pertinence
comprise comme l’expression. Les tenants de la pensée dialectique
soutiennent comme Habermas22, que la communication est orientée vers
l’entente. C’est une vision louable malheureusement contredite par la
tournure de bien des débats politiques, de discussions interpersonnelles
conflictuelles ou de négociations sans issue dans le monde du travail.
L’esprit de synthèse nécessite une volonté de dépassement des contra-
dictions pas forcément partagée. C’est un vrai projet prometteur que de
chercher à s’ouvrir à l’esprit dialectique.
Ce souffle nouveau de la pensée dialectique peut nous conduire à
réformer nos habitudes mentales en matière d’argumentation. Ni pour
ni contre (bien au contraire) comme l’exprime le titre du film de Cédric
Klapisch (2003). S’ouvrir à l’esprit de la dialectique, c’est sortir du
raisonnement binaire (« J’ai raison, vous avez tort »).
Exemple
Les mesures de sécurité dans l’entreprise, c’est souvent contraignant.
Pourtant la sécurité s’impose si on veut respecter à la fois les autres, soi-
même et l’environnement. Regardons ensemble les mesures que l’on
peut intégrer progressivement pour faciliter la transition vers un travail
mieux sécurisé.
L’esprit dialectique consiste à encourager à accepter des éléments

contradictoires en vue de produire une situation nouvelle. Loin de radi-
caliser, on relativise. En ce sens, cette technique assez sûre d’argumenta-
tion n’échappe pas à la critique courante : elle favorise les compromis en
forme de « consensus mou ». C’est un risque à prendre en compte.
D’abord, le nouveau rationalisme appliqué suppose que le concept
de relativité des faits et des notions est admis. Deux opinions contradic-
toires peuvent être affirmées. La nouvelle dialectique substitue le prin-
cipe de complémentarité au principe systématique d’opposition ou de
21. Voir le courant de « La Nouvelle Dialectique », proche de l’École d’Amsterdam. F. van Emeren, R. Grootendorst, La
Nouvelle Dialectique, Kimé, 1996.
22. J. Habermas, Vérité et justification, Gallimard, 2001.
125
contradiction. Les thèses ne se nient pas obligatoirement et la synthèse

n’est pas une formule « moyenne » intégrant ce qu’il y a de commun
entre les deux. Gaston Bachelard nous donne une leçon pour nos discus-
sions de tous les jours en dénonçant notre tendance naturelle à nous
fixer paresseusement sur les positions conquises « ruminant sans cesse
le même acquis et devenant, comme tous les avares, victimes de l’or
caressé ». Bachelard prône une philosophie ouverte, une philosophie
du « non », une philosophie où les « habitudes rationnelles nées dans
la connaissance immédiate et dans l’action utilitaire sont autant d’anky-
loses dont il faut triompher pour retrouver le mouvement spirituel de la
découverte ».
Dire non, c’est s’apprêter à accueillir une nouvelle opinion, c’est
en ce sens qu’il faut comprendre « le nouvel esprit scientifique »2344. Le
point d’arrivée d’une conception réformée de la dialectique antique
(triomphe d’une thèse) et de la dialectique marxiste (promotion du
conflit, valorisation de la lutte) serait une représentation nouvelle
dans laquelle la thèse et l’antithèse restent vraies. Cette représenta-
tion nouvelle apparaît comme « le progrès et l’épuration d’une connaissance
sous la pression d’une expérience avec laquelle elle se confronte » (F. Gonseth).
« Dialectiser » notre volonté d’argumenter revient en ce sens plutôt
à procéder par révisions ou enveloppements qu’à nous opposer, nier
ou contredire notre partenaire. Allons plus loin : ne s’agit-il pas de
conserver ou sauvegarder ce que dit l’autre en cherchant à l’intégrer
plutôt qu’à le rejeter ?
En matière d’argumentation, la dialectique nous incite à penser en
termes de complémentarité par rapport à un « autrui différent » au lieu
ou avant de penser en termes d’opposition. Or la discussion courante est
plus faite de conflits que d’enchaînements complémentaires allant vers
un nouveau point de vue. C’est pourtant un trajet commun alimenté
par le principe de complémentarité qui pourrait nous conduire vers le
meilleur partage provisoire d’une vérité. En ce sens, l’argumentation
pourrait servir l’exercice d’une philosophie dialoguée.
23. G. Bachelard, Le nouvel esprit scientifique, PUF, 1934.
126
Les mouvements de la pensée
modèle généralisation
illustration
modèle
sorite modèle
enthymème
subsomption
Raisonnement causal argumentation pragmatique
justification par la cause
Raisonnement dialectique contradiction et synthèse
la « philosophie dialoguée »
Plus qu’une technique, la pensée dialectique doit nous imprégner,

en matière d’argumentation, d’une disposition à un dépassement, une
ouverture. Nous pouvons penser avec Federico Enriques que ce mouve-
ment de pensée s’oppose non « à un rationalisme bien compris, mais
seulement à cette philosophie qui – sous prétexte d’exigences ration-
nelles – ne consacre que des habitudes mentales et les illusions qui les
accompagnent » 24.
4. Savoir expliquer et prouver

Quand nous avons le projet de convaincre un interlocuteur ou un
auditoire, nous pouvons penser que nous réussirons mieux si nous
sommes d’abord capables de lui expliquer notre propos. D’une façon
générale, expliquer c’est déjà s’engager dans un processus de persua-
sion, de même que le simple fait de prendre le parti d’informer, c’est
influencer.
4.1 Expliquer avec rigueur

Expliquer, consiste à s’exercer à l’usage de cinq outils : définir,
comparer, établir des analogies, décrire ou narrer, recourir à des faits.
24. Federico Enriques (1871-1946), mathématicien italien qui fut un des acteurs majeurs des fondements de la nouvelle
épistémologie du XXe siècle, qui lutta contre les préjugés antiscientifiques et n’eut de cesse de rapprocher philosophie
et science.
127
◗◗Définir pour donner du sens
En définissant clairement ce qu’est un « Plan d’Épargne Logement »,

l’employé de banque peut mieux préparer l’adhésion du client. Après
une définition, on devrait savoir à quoi s’en tenir. L’intention de définir
renforce la crédibilité de celui qui veut convaincre.
Définir est une opération mentale qui consiste à donner du sens et à
fixer des limites de validité aux mots, aux notions et aux valeurs. Savoir
définir est une compétence clé au cœur des pratiques d’argumentation
les plus sûres. En effet, on ne peut véritablement être compris des autres
si on ne fait pas l’effort de clarifier ce que l’on veut dire. S’entendre sur
le sens est la voie royale pour convaincre. Au cours d’un débat, il ne faut
pas craindre de s’arrêter sur des définitions à fournir. Réflexe à cultiver :
pouvez-vous nous définir ce que vous entendez par… ?
En janvier 2012, un auditeur de France Inter demanda sans agres-
sivité à Louis Gallois, le patron d’EADS : « Qu’est-ce qu’un salaire raison-
nable pour un patron de votre niveau ? » Et Louis Gallois d’expliquer : « Ma
rémunération est de 2,6 millions par an. Je trouve que c’est un salaire absolument
incompréhensible par l’opinion publique. Je le dis franchement, on ne peut pas
comprendre que quelqu’un gagne une telle somme quand on voit les difficultés.
Je pense qu’il y a un effort de solidarité à faire. Pour mon confort personnel, je
m’arrange en donnant une partie de mon salaire à des actions socialement utiles,
mais je dirai que c’est du sauvetage individuel ; je pense qu’il faut qu’il y ait une
discipline et une fiscalité qui aident à cette discipline ». S’il n’a pas fourni sa
définition précise d’un salaire « raisonnable » pour un grand patron,
Louis Gallois a expliqué ce qu’était son attitude raisonnable au regard
des hauts revenus (216 666 euros par mois en l’occurrence quand 67 %
des salariés gagnent moins de 2000 euros par mois et seulement 1 % plus
de 7 500 euros mensuels !).
Comment définir l’essentiel d’une notion ? Fidèle à l’intuition d’Aris-
tote, elle privilégie l’essence des choses, c’est-à-dire les propriétés fonda-
mentales qui caractérisent et différencient le sens du terme à définir
(par exemple, les caractéristiques qui définissent le quartz et rien d’autre
que le quartz). Appliquée à des notions (performance, efficacité, etc.)
ou des valeurs (justice, respect, etc.), l’exercice de cette forme de défini-
tion se révèle particulièrement exigeant (mais utile).
Elle procède en deux temps :
1. Remplacer le terme à définir dans son domaine d’appartenance
(ou sa classe ou catégorie d’objets) le plus précis (1).
2. Identifier sa différence spécifique et la formuler (2).
128
Exemples :
––la peur est une émotion (1) qui nous incite à fuir ou à nous protéger
devant ce que nous percevons comme un danger (2) ;
––la justice est une vertu sociale (1) qui commande à chacun de
garantir ce qui lui est dû et qui avait été promis (2).
◗◗Distinguer les différents types de définition
Définir revient à établir une relation d’identification ou d’équiva-

lence entre deux termes, la chose à définir (le definiendum) et ce qui va la
définir (le definiens) souvent par le truchement de synonymes ou d’une
périphrase. Cela dit, la parfaite convertibilité est certainement illusoire
du fait que la correspondance sémantique n’intègre pas les connota-
tions, les sous-entendus, les résonnances subjectives attachées aux mots
et parfois en rapport avec des infiltrations de l’inconscient des protago-
nistes.
Par exemple, prenons le mot « oreiller ». Sa définition dans le
dictionnaire propose : « pièce de literie qui sert à soutenir la tête, coussin
rembourré, généralement carré ». Considérons maintenant l’expression
« se faire des confidences sur l’oreiller ». Si on applique la définition,
l’expression bien connue devient : « se faire des confidences sur une
pièce de literie qui sert à soutenir la tête… ». D’emblée, on sent bien
que la définition n’a plus la même signification (moins riche et moins
complexe) que le mot lui-même (le definiendum) : « l’oreiller » évoque
plus qu’une pièce de literie : du repos, du calme, des souffrances, des
amours, de la volupté, l’enfance…
Quelques repères peuvent éclairer les orientations possibles de l’exer-
cice de la définition. On distinguera :
La définition lexicale
C’est en général celle du dictionnaire, établie par convention et fidèle
aux multiples emplois du terme. Elle est le fruit de son usage et, en ce
sens, comporte une part d’arbitraire.
La définition stipulative
Elle a, par principe, une dimension inaugurale. De plus, elle se veut
souvent novatrice. C’est, au cours d’une discussion, décider de fixer
une signification à un terme. Elle a une prétention normative. Elle peut
déclencher le désaccord et appeler un débat. Elle apporte un effet d’ori-
ginalité dans le dialogue et peut contribuer à l’enrichir… ou le compli-
quer. Elle prend aussi parfois la forme d’une volonté affirmée d’une
nécessité de redéfinition.
129
La définition essentialiste
Fidèle à l’intuition d’Aristote, elle privilégie l’essence des choses,
c’est-à-dire les propriétés fondamentales qui caractérisent et différen-
cient le sens du terme à définir (par exemple, les caractéristiques qui
définissent le quartz et rien d’autre que le quartz). Appliquée à des
notions (performance, efficacité, etc.) ou des valeurs (justice, respect,
etc.), l’exercice de cette forme de définition se révèle particulièrement
exigeant (mais utile).
Elle procède en deux temps :
1. Remplacer le terme à définir dans son domaine d’appartenance
(ou sa classe ou catégorie d’objets) le plus précis (1).
2. Identifier sa différence spécifique et la formuler (2).
• la peur est une émotion (1) qui nous incite à fuir ou à nous
protéger devant ce que nous percevons comme un danger (2) ;
• la justice est une vertu sociale (1) qui commande à chacun de
garantir ce qui lui est dû et qui avait été promis (2).
La définition ostensive
Pratique particulière briguée par certains débateurs qui veulent créer
un impact fort ; elle consiste à désigner quelque chose par un geste
souvent péremptoire et proclamer : « c’est, ça… ».
Elle procède comme par un non-dit qui appelle une substitution :
––« Fukushima, c’est ça l’irresponsabilité. »
––« Outreau, c’est ça l’injustice. »
––« Le contrat de génération25, c’est ça la solidarité. »
La définition ostensive offre une totale économie sémantique. Plus
besoin de mots pour définir. Son architecture par nature caricaturale lui
confère sa force mais en même temps ses limites. Son audace peut faire
mouche, tel cet homme politique participant à un débat houleux chargé
d’invectives, qui en profite pour prendre une posture « meta » et qui
dénonce : « c’est ça que je dénonce, la polémique qui nous éloigne du
vrai débat démocratique ! ».
25. Mesure avancée par le candidat François Hollande qui consiste à alléger les charges sociales lorsqu’une entreprise
décide de conserver dans l’emploi un « senior » et à embaucher un « jeune » tout en assurant son intégration (cam-
pagne présidentielle 2012).
130
◗◗Utiliser la comparaison
Pour prouver qu’une chose est bonne, pratique, efficace, utile, qu’un
résultat est satisfaisant, qu’une opinion est valable, nous usons de la
comparaison. Cela revient à montrer que cette chose, ce résultat ou cette
opinion, sont semblables, différents, meilleurs ou supérieurs, à d’autres
qui leur sont comparables.
1. La force du « comme » et du « à la manière de »
Comparer consiste à faire un rapprochement entre deux réalités par
l’intermédiaire du lien explicite « comme » ou de ses substituts : « de
même que, semblable à, pareil à… ». Toute comparaison comporte donc
deux termes : le comparé et le comparant réunis par une liaison. La
comparaison offre un large panel de possibilités. Elle permet de désigner :
––une ressemblance (comme, de même que, ainsi que, semblable à,
pareil à, à l’exemple de, à l’instar de, à l’égal de…) ;
––un rapport d’égalité (tel, le même, ainsi, si tant, autant…) ;
––une différence (autre, meilleur, pire, plus, plutôt, moins, selon,
dans la mesure où…).
Exemple
« Manager seulement pour le profit revient à jouer au tennis en regar-
dant le tableau des résultats plutôt que la balle. »26
En pratique, la comparaison cherche donc à établir des relations

par ordination quantitative en usant des chiffres ou plus évasivement
du superlatif. Et, souvent, la comparaison travaille dans le temps ou par
changement d’échelle :
––l’indice des prix de l’automne est meilleur que celui de l’automne
de l’année précédente ou que celui du trimestre précédent ;
––ou que la moyenne des 9 premiers mois de l’année ;
––la redevance de la télévision n’est pas si onéreuse puisqu’elle
correspond à un coût de 1,5 euro par film regardé chez soi, dans son
fauteuil et en famille pendant un an (pour une centaine de films)
sachant qu’une séance de cinéma coûte en moyenne 8 euros par
personne ;
––le tarif de l’avion n’est pas si élevé qu’on le croit si on veut bien
le comparer avec un trajet comme Paris/Nice en voiture, ce qui
comporte les frais d’un voyage en voiture : l’essence, les repas, les
péages et le temps perdu.
26. Comparaison faite par le joueur de tennis Ivan Lendl.
131
2. L’habileté du changement d’échelle

Dans tous les cas, nous pourrions vérifier que l’efficacité et même
la validité persuasive de la comparaison tiennent au choix du système
de références, à l’habileté du changement d’échelle, à l’amalgame des
critères, des variations dans le temps (on sait toute la difficulté qu’il y a
à comparer les performances des champions sportifs d’époques diffé-
rentes, les conditions n’étant pas les mêmes).
Une comparaison en soi est rarement mensongère. Elle a même le
label de la vérité, de l’objectivité (dans la mesure où les chiffres et les
faits sont vrais), seulement on peut toujours lui en opposer d’autres qui
la contredisent : la situation économique de la France est bonne si on la
compare à celle de l’Espagne, ou pire, de la Grèce en 2012.
Nous aurons rarement à contrer le principe même de la compa-
raison, mais nous pourrons souvent montrer sa relativité. Il y a beaucoup
d’habileté à utiliser la comparaison quand on cherche à argumenter !
On fait appel aux comparaisons qui servent l’idée que l’on veut
défendre. Il reste à mobiliser les faits nécessaires et à chercher les rela-
tions les plus arrangeantes.
Dans une Lettre ouverte au président de la République écrite dans
les années 1970, Geneviève Dormann27 plaidait en faveur d’abattements
particuliers des impôts au profit des écrivains en comparant le sort de
ceux-ci aux « dames qui font des pipes à Saint-Claude qui ont obtenu
10 % par la grâce d’Edgar Faure, député du Jura ; les armuriers et
limeurs de cadres de bicyclettes de la Loire qui ont 20 % ; les tricoteurs
à bras de Lyon qui ont 40 % ; les speakers radio-télé qui ont 20 % ; idem
pour les secrétaires des débats de l’Assemblée nationale » !
En empilant les comparaisons, le principe même se renforce (pour-
quoi eux et pourquoi pas nous ?). Ce débat, ouvert par Geneviève
Dormann, résonne très fort pendant la campagne des élections présiden-
tielles de 2012 par le débat sur les privilèges des riches et les niches fiscales.
On veut plus de justice et de transparence. On veut comparer qui est vrai-
ment avantagé (retraite-chapeau, stock options, etc.) et qui est vraiment
pénalisé (TVA sociale, non-remboursement des médicaments, etc.).
Les comparaisons ne sont pas totalement fiables parce qu’elles sont
rarement exhaustives. Elles peuvent convaincre si notre interlocuteur
n’a pas les moyens de les relativiser : il lui faut des faits, des chiffres et les
mettre en relation favorablement par rapport à ce qu’il veut contester.
Parfois la comparaison est subtile et va plus loin que l’usage clas-
27. Geneviève Dormann, née en 1933, est journaliste et écrivaine. Elle a reçu le grand prix du roman de l’Académie
Française pour Le Bal du dodo paru en 1989.
132
sique des règles de ressemblance et de différence. Elle use du recours

à une comparaison sous-entendue en se fondant sur le rejet de son
contraire : « Ça c’est un vrai patron… voilà enfin une bonne décision ! ».
La comparaison peut fonctionner sur un changement de hiérarchie
préférentielle : « Je préfère être employé et vivre en province qu’être
contremaître et m’installer à Paris » ; « Je préférerais me suicider plutôt
que recommencer à boire… ».
Ces comparaisons mettent en jeu des changements de valeurs. Ainsi,
nous trouvons notre équilibre dans l’intériorisation du processus compa-
ratif quand il s’est établi autour d’un lien admis (ceci plutôt que cela).
La démarche comparative devient polémique quand elle fait usage du
procédé de l’amalgame (on ne mélange pas, on ne compare pas, pour-
rait-on dire, les torchons et les serviettes !) : « Les jeunes d’aujourd’hui
ne veulent pas être comparés aux jeunes d’autrefois » ; « On ne peut
pas comparer le problème palestinien au problème cambodgien » ;
« La gestion d’un service public n’a rien à voir avec celle d’une entre-
prise privée » ; etc. Il y a trente ans, Henry Amouroux28, pour montrer
combien le journalisme devait être un sacerdoce, expliquait sur France
Inter que le reporter n’hésite jamais à faire les cinq ou six mètres les
plus dangereux pour voir toujours de plus près l’événement. On a ainsi
« relevé plus de journalistes morts au Cambodge qu’il n’y a eu de géné-
raux tués au cours de cette guerre ».
En 2012, le point de vue d’Henri Amouroux reste d’une entière
actualité. Le métier de reporter expose de plus en plus les plus témé-
raires d’entre eux. En Syrie, c’est cinq ou six mètres qui ont été fatals
à neuf journalistes tués au premier trimestre 2012. Au total pour cette
période, 31 journalistes ont perdu la vie dans le monde (contre 21 en
2011, pour les trois premiers mois de l’année). Le travail des journalistes
sur le terrain des conflits se montre de plus en plus périlleux.
La comparaison peut être sévère lorsque l’on prend l’initiative de
comparer quelqu’un à une personne qu’il méprise (comparer un
communiste actuel au stalinien qu’il était il y a 20 ans et qu’il ne veut
plus être aujourd’hui !). Dans ce cas, la comparaison est un piège dont
il devient difficile de sortir. La comparaison peut jouer sur le paradoxe.
François de Closets dans La France et ses mensonges29 usait de la compa-
raison paradoxale pour montrer la relativité d’une opinion : en parlant
des efforts faits en matière de lutte contre le chômage dans les pays occi-
dentaux, il rappelait que « c’est la victoire sur le chômage qui a donné sa véri-
table assise populaire au nazisme dans l’Allemagne de l’entre-deux guerres » !
28. Henri Amouroux, mort en 2007, fut historien et journaliste et président du prix Albert-Londres.
29. Ouvrage paru en 1977 chez Denoël.
133
◗◗Etablir des analogies
« La tisane, ça ne suffit pas si on doit se faire opérer », argumente

un chirurgien devant la résistance d’un patient face au projet d’une
intervention chirurgicale. « Pour être un bon leader d’équipe, il n’y a
pas besoin d’avoir une expertise équivalente à chacun de ses collabora-
teurs », déclare le formateur, qui ajoute : « Pour être un bon jockey, il
n’y a pas besoin d’avoir été cheval » !
On voit que le raisonnement analogique vise à faire comprendre une
idée en la transposant dans un autre domaine. Dans l’analogie l’imagina-
tion se met au secours de la volonté d’expliquer et de convaincre. C’est
une ressemblance établie par l’imagination entre deux ou plusieurs
pensées différentes par nature (ex : « il est devenu rouge comme une
tomate » ; « ce plastique est dur comme du fer »).
L’analogie joue un rôle intéressant dans la persuasion : elle est le
signe de la volonté d’exprimer quelque chose avec l’objectif de bien se
faire comprendre et rapidement.
Passer par l’analogie est toujours un pari sur la réalité et l’imaginaire.
C’est peut-être pourquoi le raisonnement par analogie n’est jamais
très rigoureux, l’analogie étant par définition une notion subjective
et ambiguë.
Néanmoins, Aristote a établi le fonctionnement précis de l’analogie
dans ses traités de logique (A est à B ce que C est à D).
Exemples :
––L’enseignant qui cherche à fixer une idée dans l’esprit des élèves
a recours à l’analogie : « L’État est à l’économie du pays, ce que les
panneaux de signalisation et les feux tricolores sont à la circulation
routière ! ».
––Face à un client qui refusait de payer pour les dispositifs de sécurité
prévus sur une machine, un vendeur répondait : « Accepteriez-vous
de payer 5 % moins cher votre billet Paris-New York en bateau si on
retirait les barques et les gilets de sauvetage ? »
Certes, l’analogie, parce qu’elle simplifie, caricature. Mais son
ressort est de frapper l’esprit, de se prêter à une bonne rétention, à une
compréhension immédiate.
Une analogie ne s’invente pas à froid, elle exige discipline et rigueur.
Pour ménager l’effet des analogies et des métaphores, introduisez-les par
des : « en quelque sorte, pour ainsi dire, presque comme, une sorte de, à
peu près comme… ».
134
◗◗Décrire et raconter
Quand on veut persuader un interlocuteur ou un auditoire, on peut

s’en tenir à raconter, décrire ou narrer une situation ou un événement.
Point de départ de l’induction socratique, l’art de conter une histoire,
une expérience ou une anecdote peut contribuer à déclencher le
fameux processus d’inférence qui, à partir d’un fait, nous conduit au
principe ou à la règle.
La description a toujours été considérée par les rhétoriciens comme
une figure de l’amplification, c’est-à-dire qu’elle consiste à produire un
discours qui doit donner plus de force, plus d’importance, plus d’am-
pleur à ce que l’on veut mettre en avant.
Pour frapper un auditoire sur le thème de la complexité de la gestion
de projet, un conférencier choisit par exemple de décrire la planifi-
cation du débarquement américain sur les côtes de Normandie ou de
raconter les différentes phases de la construction du stade de France,
lieu mythique de la victoire de l’équipe de France de football en 1998,
un an à peine après son inauguration.
La description répond aux trois règles fondamentales de la rhéto-
rique : instruire, plaire et toucher. Léon Gambetta, pour répondre à
ceux qui voulaient que les exécutions se déroulent dans la cour de la
prison de la Santé, s’en tenait à l’Assemblée à un argument en forme de
description suggérée : « Vous voulez la peine de mort, regardez-la ». Plus
d’un demi-siècle plus tard, Robert Badinter, ministre de la Justice qui fit
passer la loi contre la peine de mort (1981) s’attachait dans L’exécution,
paru en 1977, à décrire minutieusement la guillotine, en tant qu’objet,
à l’instar d’un naturaliste ou des meilleures descriptions de Zola ou de
Balzac.
La description n’opère a priori aucun détournement de sens du
propre au figuré. Elle veut rendre visible par l’exposition vive et animée
des propriétés et des circonstances les plus intéressantes. En ce sens,
elle remplit une fonction pédagogique et aussi une fonction de preuve :
l’effet du vécu.
Au-delà de sa valeur explicative, la description sert de « faire
valoir » aux idées. En racontant une anecdote, en décrivant une scène,
en narrant un voyage, on transporte plus que des faits : on impose le
poids du concret, le témoignage, le vécu. En décrivant, en narrant, on
s’adresse aux émotions, on inscrit des faits. Les émotions véhiculent des
significations que la raison traite à sa manière.
135
4.2 Apporter des preuves

Dans le discours argumentatif, recourir à des preuves consiste
à faire usage de faits, de témoignages, d’expériences, d’observations,
de chiffres, d’enquêtes.
◗◗Recourir aux faits
Le premier réflexe d’une personne qui veut convaincre « en toute

objectivité » est de rassembler des faits. Au-delà de l’intention honnête,
il y a la volonté d’expliquer en parlant vrai : « Venons-en aux faits, assez
discuté ! ». Procéder ainsi, c’est vouloir éviter la polémique, chercher à
investir dans les faits et leur valeur explicative en faisant appel à la bonne
volonté objective.
Les faits servent le raisonnement par les causes, mais surtout le raison-
nement inductif. Ce sont eux qui, décrits ou narrés, font l’objet des infé-
rences qui conduisent à l’idée ou à la règle. Dans le domaine juridique,
cette voie argumentative est une ressource pour défendre et attaquer.
Témoignages et expériences fonctionnent dans le discours comme des
explications.
Le recours aux faits exige certitude, patience, honnêteté, rigueur
du vocabulaire. Au cours des discussions, des « face-à-face », il n’est pas
rare d’observer que les faits sont niés ou remis en cause lorsqu’ils sont
présentés à l’emporte-pièce : le coût de la vie a augmenté plus que l’an
passé, le chômage a diminué, il n’a pas appris ses leçons, il a franchi le
carrefour au feu rouge…
Il peut en résulter que le désaccord sur les faits soit conflictuel et
parfois irréductible. Ce type de désaccord ne date pas d’aujourd’hui et
pour trois raisons :
1. Quand le fait est difficile à vérifier.
En 70 ans, a-t-on vraiment « détruit 50 % de l’humus des terres émer-
gées » et « l’espèce humaine est-elle vraiment en danger ? ! » comme
le prétendait Roger Garaudy, à l’époque, au cours d’une émission
Apostrophes en octobre1978 sur Antenne 2. « Les Grands Lacs dépol-
luent-ils plus vite que prévu ? » comme l’avance la National Oceanic and
Atmospheric Administration aux États-Unis. Il semble en effet que les
biologistes avaient bêtement oublié le phénomène de sédimentation
qui entraîne vers le fond les particules chimiques polluantes. Les Grands
Lacs seront-ils donc clairs dans vingt ans ou bien dans cinq siècles
comme on le craignait ?
136
2. Quand la cause ou la conséquence du fait est la vraie source

du conflit.
On nie un échec électoral (pourtant vérifiable par les résultats) parce
que l’on veut en minimiser les conséquences (nécessité de changer de
programme ou de partenaires dans le futur).
3. Quand le désaccord est l’exercice d’une volonté tactique.
C’est la mauvaise foi délibérée. Une mauvaise foi qui devient un
métier et qui faisait dire à Jean Amadou dans son livre « Il était une
mauvaise foi » : « celui qui l’exerce doit se résigner à ne plus vivre
comme ses semblables. Il ne lit plus un journal, il l’épluche. Il n’écoute
plus, il épie. Il ne contemple plus, il surveille… ».
Ainsi, si dans l’argumentation, les faits se proposent comme preuves
explicatives, on s’aperçoit que c’est leur interprétation qui est le véri-
table enjeu du débat. Les faits autant que le raisonnement peuvent faire
l’objet de déformations et de manipulations.
Finalement un fait n’est rien par lui-même, il ne vaut que par l’idée
qui s’y rattache ou par la preuve qu’il fournit ; le fait peut persuader si
l’idée qu’il suggère correspond à l’arrière-pensée de celui qui a choisi de
l’énoncer et qu’il est perçu comme tel par l’interlocuteur !
◗◗S’appuyer sur des chiffres
Le recours à la preuve revient dans certains cas, à fonder l’argumen-

tation sur des chiffres. Les chiffres « parlent », persuadent peut-être, et
valent bien en tout cas qu’on s’y attarde… Toutefois, on sait combien la
polémique s’en empare ! Le sujet des manifestations en France en est un
bel exemple. Les chiffres comptabilisant le nombre de manifestants dans
les rues peuvent varier du simple au triple entre ceux annoncés par le
Ministère de l’intérieur et ceux annoncés par les syndicats.
En tout cas, les chiffres jaillissent dans les discussions en quête d’ad-
hésion : « Venons-en aux chiffres, regardons les indices… ». Tout ce
qui peut être mesuré, rendu concret, chiffré a le plus souvent valeur de
preuve dans notre société occidentale.
Exemples :
––Nous avons fait une étude et nous avons constaté qu’un client qui
appelle n’était jamais rappelé avant 24 heures. Nous devons donc
réorganiser le suivi de notre clientèle.
––La consommation de produits carnés diminue année après année :
en 2016 les adultes consomment 135 gr/jour, contre 153 gr en
137
2007. La filière de l’élevage en France doit donc se résoudre à une

profonde transformation.
Pour autant, mieux vaut recourir aux chiffres avec sobriété car trop
de chiffres auront le revers de nuire ou de saturer l’interlocuteur.
Pertinence vaut mieux que quantité.
4.3 Convaincre avec bon sens

Les arguments quasi logiques sont des arguments isolés construits
sur les modèles du raisonnement mathématique. La rhétorique les
emprunte pour profiter de leur promesse de rigueur. Proches de la voie
explicative, ces arguments s’inscrivent à l’intérieur de séquences à but
persuasif et cherchent à réduire à une logique plus formelle les efforts
pour convaincre dans des domaines controversés.
◗◗Argumenter par incompatibilité
L’argumentation par incompatibilité consiste à mettre à jour l’inco-

hérence entre des assertions agissant dans un même système.
Le dicton « On ne peut être juge et partie » illustre bien l’universalité
de l’argumentation par incompatibilité, tout comme « On ne peut être à
la fois au four et au moulin ».
Un autre usage de cette ressource argumentative quasi logique est
intéressant : il consiste à opposer un principe et les conséquences de son
application. On argumentera, par exemple, en faveur des péages sur les
autoroutes (qui font payer uniquement les utilisateurs) en disant que
sinon, l’autoroute serait payée par tous, y compris les non-utilisateurs,
sous couvert d’un impôt direct ! L’incompatibilité porterait sur le fait
de faire payer des non-utilisateurs dans un système où l’on veut une plus
juste équité fiscale.
◗◗Argumenter par réciprocité
L’argumentation par réciprocité use du principe de symétrie. Elle

consiste à appliquer le même traitement à deux faits qui sont le pendant
l’un de l’autre. Ionesco l’utilise dans ses Entretiens en évoquant l’hu-
mour : « où il n’y a pas d’humour, il n’y a pas d’humanité, où il n’y a pas
d’humour, il y a le camp de concentration ».
Si « a » est à « b » ce que « b » est à « a », on applique à « a » la
même règle qu’à « b ». La réciprocité joue à fond dans l’argument
de Quintilien : « ce qu’il est honorable d’apprendre, il est honorable
aussi de l’enseigner ». Il joue encore dans l’argument de La Bruyère
138
(1645-1696) qui condamne les chrétiens qui assistent aux spectacles,

puisque les chrétiens sont damnés pour donner ces mêmes spectacles
(Les Caractères ; De quelques usages). Piaget (1896-1980) considère les trans-
positions par réciprocité comme des aptitudes humaines primordiales.
La réciprocité permet de relativiser des opinions rigides : puisque nous
trouvons étranges les mœurs des Persans, les Persans peuvent trouver les
nôtres également étranges.
Dans le sens commun, l’argument par réciprocité se retrouve dans
l’objection « mettez-vous à ma place ! ». Mais la réciprocité suppose en
effet l’idée d’une symétrie et d’une équivalence parfaites, lesquelles
convenons-en se produisent rarement.
Le dirigeant d’entreprise qui, invoquant des difficultés financières,
annonce une mesure de licenciement économique en avançant pour
seul argument aux intéressés : « Je ne peux pas faire autrement, mettez-
vous à ma place » ne sera pas facilement crédible.
Dans le domaine sociétal, l’argument par réciprocité se montre
bien utile pour modérer l’opinion que l’on se fait de la prostitution :
« Pourquoi les prostituées seraient-elles méprisables et condamnables si
on ferme les yeux sur les clients de toute classe sociale et de toute confes-
sion qui font appel à leurs services ? ».
Dans les relations commerciales, l’argument de la réciprocité peut
prendre la forme d’une sorte de loi du talion notamment en situation
de litige : « Ne nous reprochez pas de ne pas vous avoir informé de péna-
lités ajoutées sur votre facture quand vous-même ne nous avez même pas
prévenus de la révision de la baisse de la commande ! ».
En bref, l’argumentation par réciprocité, comme bon nombre d’argu-
ments quasi logiques, devient possible à condition d’oublier tout ce qui
différencie les situations et de réduire celles-ci à ce qui les rend symé-
triques (« Peu de choses nous consolent parce que peu de choses nous
affligent », disait Pascal).
◗◗Argumenter par transitivité
La transitivité est une fonction à l’origine de plusieurs types d’argu-

ments déjà rencontrés. En effet, de façon souterraine et avec des habil-
lages différents (transitivité par une relation d’égalité, de supériorité,
d’implication, d’inclusion…), elle engendre la voie explicative de la
comparaison, le raisonnement par les conséquences logiques, le syllo-
gisme… tous abordés précédemment. Sous forme d’argument isolé,
la transitivité permet d’établir des énoncés concis à forte apparence
logique : « Les amis de nos amis sont nos amis. » ; « Tel cheval qui a battu
139
tous ses futurs adversaires dans des courses précédentes doit gagner
la prochaine (logique des pronostics). » ; « La méfiance engendre la
méfiance. » ; « Le sourire entraîne le sourire. » ; etc.
◗◗Utiliser la règle du précédent
La règle du précédent ou règle de justice établit que si « b » appar-

tient à « X » comme « a », on lui appliquera la même règle. Voilà un
argument isolé usuel fondé à la fois sur la logique et le prestige du
concept de justice (dans le sens équité, égalité) dans notre système de
valeurs. C’est la règle du « il ne faut pas faire deux poids deux mesures ».
Des cas semblables doivent recevoir le même traitement, mais sont-ils
exactement semblables ? La règle du précédent présente une rationalité
indéniable au nom de l’interchangeabilité, du « pareil », du « comme
les autres » : « Nous n’avons pas accordé de période d’essai supérieure à
trois mois aux récents embauchés, on ne voit pas pourquoi, on déroge-
rait avec vous ! ».
La règle du précédent permet de passer de cas antérieurs à un cas
actuel, le contexte étant le même. À l’inverse de l’argument de récipro-
cité qui aide parfois à relativiser (exemple des Persans), l’argument par
le précédent rigidifie un système de pensée.
◗◗Argumenter par inclusion
Quand on affirme que ce qui vaut pour le tout vaut pour la partie,
on argumente par inclusion. On retrouve ici le thème qui engendre de
façon usuelle le principe de généralisation.
L’inclusion sert à établir et à faire respecter les règlements et les
usages : « L’ensemble des employés acceptent d’utiliser leur voiture
personnelle pour les déplacements professionnels, vous utiliserez égale-
ment la vôtre ? ».
Ce type d’argument suppose admise la supériorité du « tout » ou
de « l’ensemble » sur la partie ou l’individu. C’est l’argument de John
Locke30 quand il affirme que « rien de ce qui n’est pas permis par la loi à toute
l’Église ne peut par aucun droit ecclésiastique devenir légal pour aucun de ses
membres ». On se sert encore de l’inclusion pour stimuler le joueur d’une
équipe de football qui n’a pas confiance en ses moyens : « L’équipe
tourne bien, elle a les moyens de remporter le titre, tu dois toi aussi,
croire au succès. »
30. John Locke (1632-1704) était un philosophe anglais. Voir M. Parmentier, Introduction à l’Essai sur l’entendement
humain de Locke, PUF, 1999.
140
Lorsqu’on sanctionne un cadre qui a critiqué ouvertement la poli-

tique de la direction et les objectifs de l’entreprise, ce n’est pas sur le
fondement d’un délit d’opinion mais sur celui, en droit, de « l’obliga-
tion de réserve ».
La discipline collective, la solidarité hiérarchique, l’esprit d’entreprise
sont des mythes de l’argument d’inclusion. Idem en politique (« Un
ministre, ça ferme sa gueule ; si ça veut l’ouvrir, ça démissionne » 31.
◗◗Argumenter par la partition
Le procédé de partition consiste à diviser un « tout » en catégories,

en genres, en parties, et d’argumenter sur ces secteurs pour mieux
convaincre de quelque chose concernant le « tout ».
Par exemple, un bilan de gestion d’un service, d’une municipalité,
d’une entreprise sera jugé en argumentant à partir de ses résultats
financiers, de la réalisation des projets, de la satisfaction des personnes
concernées, etc.
Que penser du bilan d’une année jugée satisfaisante par un dirigeant
qui met en avant la conquête de nouveaux clients, un bon résultat à l’ex-
portation, le lancement réussi d’un nouveau produit mais laisse dans
l’ombre la fermeture d’un site de production en France, un plan social
et un blocage de salaires ?
Pour être juste et pertinent, l’argument de partition doit renseigner
des parties qui sont à l’unisson de ce que l’on veut prouver.
Exemple, on peut dire que le climat social dans telle entreprise est
bon puisque : le taux d’absentéisme est en baisse, le budget de forma-
tion en hausse, le nombre d’accidents du travail recule, le nombre de
démissions a encore baissé, le principe de cooptation des recrutements
s’améliore.
Bref, tous les « clignotants » vont dans le même sens. Il conviendra
parfois de faire une concession : « Bien sûr les salaires n’ont pas
augmenté autant que les syndicats l’avaient souhaité ! ».
Partition et sectorisation divisent le réel, le découpent à leur gré et, à
partir de là, peuvent d’autant mieux aider à persuader dans un certain
sens. Il n’est pas rare que la partition choisie soit contestée. Par ailleurs,
elle peut fonctionner par exclusion (on ne parle pas de ce qui gênerait
la démonstration) et accentuer les parties qui l’arrangent.
31. Réplique célèbre du ministre socialiste Jean-Pierre Chevènement qui démissionnera à la suite de la « parenthèse
libérale » décidée en 1983 et intolérable à ses yeux.
141
Le problème, avec l’argument de partition, tient à la valeur subjecti-

vement accordée à chacune des parties énumérées. Cette argumentation
a le défaut des plans à tiroirs : le meuble peut séduire mais il manque de
bons tiroirs, n’en a pas assez ou alors ils sont mal placés, le « tout » est
donc bien loin de valoir la somme de ses parties !
◗◗Argumenter par le probable
Cet argument isolé est bâti sur les chances de réalisation d’un événe-
ment, d’un fait, d’un comportement. Il fait usage des proportions, des
pourcentages. Plus profondément, il tient sa crédibilité de notre attrait
pour l’empirisme. Il vaut aussi par le fait que « l’absolu » est rare et que
quelque chose n’est souvent que probable ! De plus, le principe de la
démocratie nous enseigne à accepter les règles et les décisions dès que
la majorité des gens (51 %) ont opté pour elles. La vérité se rapproche
alors du principe majoritaire : devient vrai ce qui a été choisi par une
bonne majorité de gens.
La majorité des Suisses est favorable au maintien des quatre semaines de
vacances et refusent le passage à six semaines proposé lors d’une « votation » en
mars 2012 par les syndicats ! (67 % ont rejeté l’initiative). Compte tenu de la
bonne santé économique de la Suisse, il se dit que la France, avec ses difficultés,
sa dette, ses déficits sociaux, son chômage et ses 35 heures a joué le rôle de contre-
exemple à ne pas suivre. De plus, bien que travaillant 42,4 heures en moyenne par
semaine, les Suisses sont deux fois moins absents au travail (8,5 jours/an pour les
salariés français en moyenne).
Pour Pascal, « Le pari » consiste à dire aux incrédules : « Même si
la probabilité de la vie éternelle est infime, vous avez intérêt à choisir
qu’elle est vraie et à y croire. » On nous pardonnera la comparaison,
mais c’est aussi l’argumentation des assureurs : l’accident est impro-
bable, mais vous avez intérêt à vous payer une bonne assurance. Les assu-
reurs établissent d’ailleurs des proportions entre les risques d’accident
et les heures de circulation, les périodes où ils se produisent, l’âge du
conducteur… La loterie nationale avance qu’une personne sur quatre
qui joue a des chances de gagner ou d’être remboursée.
De façon plus soignée, l’argument par le probable cherche à déclen-
cher la décision en mettant en relation la valeur de l’enjeu et les chances
combinées de gains et de pertes dans l’affaire en question. Les statis-
tiques constituent alors l’outil de travail privilégié de l’argument par le
probable (très utilisé en marketing et en politique). Très empirique-
ment, il est admis que « deux opinions valent mieux qu’une ». C’est la
142
loi du bon sens et le principe de majorité. Un groupe ou une assemblée

risquent-ils moins de se tromper qu’un seul décisionnaire ? Ainsi va la vie
de l’argumentation probabiliste…
La voie explicative et les arguments quasi-logiques
Expliquer pour convaincre L’appel à la logique
Définition • Incompatibilité
• sens • Réciprocité
• notion • Transitivité
• slogan • Règle du précédent
• Inclusion
Comparaison
• Partition
Analogie, métaphore • Probabilité
Description, narration
Recours aux faits
Les preuves
Les faits interprétés
Les chiffres
5. Faire appel aux valeurs

En général, dans nos raisonnements ou nos explications, nous
cachons nos valeurs (équivalents des théorèmes ou axiomes en mathé-
matiques) que nous ne pouvons ou ne voulons pas afficher.
En revanche, dans l’argumentation par les valeurs, d’emblée et sans
aller au-delà, on justifie ses opinions en mettant en avant des valeurs :
––On est contre le port de la ceinture de sécurité au nom du respect
de la liberté individuelle ;
––On est contre l’avortement parce que les textes sacrés l’interdisent ;
––On est contre la peine de mort parce que personne ne peut s’ar-
roger le droit de vie ou de mort…
Cependant, un débat trop axé sur les valeurs conduit à camper sur
des positions souvent inconciliables voire irréductibles.
––On défendra l’impôt sur le capital au nom de la justice sociale et du
principe de réduction des inégalités ; on l’attaquera au nom du droit
de propriété individuelle et d’héritage ;
––Pour faire évacuer une usine occupée par les grévistes, on justifiera
l’intervention de la police au nom du principe de la liberté du travail,
143
mais on la critiquera au nom d’une volonté agissante de répression

anti-ouvrière ;
––On interdit les manifestations de rue au nom du maintien de
l’ordre public, du droit de circulation sans entraves pour les automo-
bilistes ; on réplique au nom de la liberté d’expression…
Chaque fois, un même fait a été défendu ou attaqué au nom de
valeurs (différentes).
En argumentant par les valeurs, on affirme plus qu’on ne raisonne ou
n’explique. L’argumentation devient une affaire de convictions à faire
partager.
En dehors de l’acceptation et du choix des valeurs, se pose la ques-
tion de leur hiérarchie.
Tout l’enjeu d’un débat entre deux interlocuteurs tient parfois au fait
que l’un veut faire valoir ce qui est « juste » avant d’accepter ce qui serait
« utile » :
––Doit-on repousser la générosité au nom du respect des économies ?
––Doit-on mettre en danger la vie d’un otage au nom de l’exercice de
l’autorité de l’État ?
––Doit-on se sauver soi-même avant d’aider les autres ?
––Doit-on continuer à aider les pays en voie de développement au lieu
de renflouer notre économie ?
––Doit-on continuer à accueillir ou « chasser » les travailleurs étran-
gers alors que le chômage sévit ?
La hiérarchie des valeurs peut conduire au dilemme. En tout cas,
elle est l’occasion d’affrontements sévères et souvent inévitables, car
quiconque s’engage dans l’action doit hiérarchiser ses valeurs sous peine
d’incompatibilité. L’une des issues à ces problèmes courants de hiérar-
chisation pourrait apparaître à travers la perméabilisation des valeurs
réciproques des protagonistes. Un consensus sur de nouvelles valeurs, ou
au moins une recherche commune dans ce sens, permettrait de déblo-
quer certains débats.
Cependant, les querelles restent nombreuses quant à savoir ce qui
prime : l’intérêt général sur les intérêts privés, le social sur l’écono-
mique, l’automobile sur les transports en commun, l’habitat individuel
sur l’habitat collectif…
On n’a pas beaucoup changé de comportement depuis Socrate qui
accordait « de bonne foi » le primat à l’utilité sur la certitude : « Il vaut
mieux apporter sur des sujets utiles une opinion raisonnable que sur des
inutilités des connaissances exactes. » Sur le chemin des valeurs, la voie
du compromis est souvent difficile.
144
5.1 Reconnaître les différents

types de valeurs
On peut distinguer trois types courant de valeurs d’usage dans le
registre de la persuasion : les valeurs universelles, les valeurs abstraites
d’engagement et les valeurs concrètes de l’action.
◗◗Les valeurs universelles
Argumenter par les valeurs universelles, c’est faire référence au beau,

au bon, au vrai, à l’absolu, au pur, au parfait… Cet usage est fréquent…
La publicité en use largement et pour défendre n’importe quelle cause :
« soyez vrai, mangez du Roquefort » (publicité Abribus) ! Asséner à
forte dose des valeurs universelles peut éveiller la suspicion ou l’esprit
critique… si ce n’est l’esprit de contradiction. Cependant, il semble que
leur fonction sécurisante puisse également gagner la cause d’un interlo-
cuteur docile ou inquiet.
◗◗Les valeurs abstraites dites d’engagement
Justice, liberté, souveraineté, droit, indépendance sont au « hit

parade » des valeurs abstraites. Les politiciens de toute tendance s’y
réfèrent constamment… tout en les concevant de façon fondamentale-
ment opposées. « Une mesure juste » (valeur abstraite) est « une bonne
mesure » (valeur universelle), évidemment cela dépend pour qui ! Le
raisonnement causal, les déductions ou l’appel aux faits viennent au
secours de ces valeurs pour tenter de les étayer… souvent sans résultat.
Dans le débat sur la durée du temps de travail, le sociologue Jean
Viard, directeur de recherche au CNRS, situe délibérément son argu-
mentation sur le terrain des valeurs en choisissant de parler « progrès
plutôt que sacrifice » : « Par exemple au moment du droit à la retraite à 60 ans,
on travaillait environ 10 % de la vie. Sacralisons ce pourcentage comme victoire
de 150 ans de lutte sociale. Et ouvrons à chacun un compte temps – pondéré par
métiers. Chaque fois que l’on gagnera une année de vie, on travaillera ainsi 20
jours de plus. Vivre c’est le but suprême, non ? Investir dans la santé redeviendra
rentable pour la production. Arrêtons de jouer avec les cadres du temps, dimanche,
retraite à 60 ans, âge de l’entrée à l’école. Gardons les totems symboliques et libé-
rons les droits individuels. Et les rêves de justice32 ».
32. Jean Viard lors des États Généraux du Renouveau, à Grenoble le 9 juin 2010. Jean Viard est l’auteur de Fragments
de l’identité française, éditions de l’Aube, 2010.
145
◗◗Les valeurs concrètes correspondent plus directement à l’action
Solidarité, engagement, discipline, fidélité, loyauté, responsabilité,

courage, honneur, vertu… Quand un adversaire politique meurt, on lui
rend hommage… pour sa loyauté ou pour son dévouement à une cause !
Hypocrisie ou authenticité, à chacun de juger !
Les valeurs concrètes ont leurs racines dans la philosophie grecque et
le droit romain. Chacun met ces valeurs au service de sa propre cause, et
alors « tout se complique, rien n’est simple » comme dirait le dessinateur
Sempé !
Dans l’entreprise, la culture du résultat, la montée en puissance de la
nécessité de performance au nom de la recherche du profit ont assuré la
promotion de nouvelles valeurs d’engagement : le dynamisme, la comba-
tivité, l’initiative, la coopération, la remise en cause, le dépassement de
soi… Ainsi Steve Jobs a incarné l’esprit de l’entrepreneur, la créativité,
le non-conformisme. Édouard Leclerc cherche à promouvoir à la fois la
« défense du consommateur » (avec les prix les plus bas) et la « consom-
mation responsable » en donnant l’exemple (objectif zéro prospectus à
l’horizon 2020 après avoir supprimé les sacs de caisse gratuits).
Dans la discussion, les valeurs servent encore à faire de véritables
sermons. Ces sermons se fourbissent dans le domaine de la morale, de la
connaissance ou de la logique : « soyons francs, soyons réalistes, soyons
clairs, élevons le débat, venons-en à des choses plus sérieuses »… Le
sermon des valeurs au début d’une prise de parole sanctionne et même
censure toute objection de l’interlocuteur… Celui-ci osera-t-il en effet ne
pas être réaliste, franc, sincère, clair par le simple fait de penser autre-
ment ?
Le sermon des valeurs est une forme de conditionnement du
dialogue et des partenaires. C’est l’ascendant ou le poids du rapport
de force qui lui donne son efficacité. Le sermon des valeurs exerce une
contrainte, il est l’inverse de la tolérance. Une variante du sermon des
valeurs consiste à pratiquer l’argument du mérite, argument censeur et
fataliste au possible !
« On a le sort qu’on mérite, on a le gouvernement qu’on mérite, on a les
“casseurs” qu’on mérite, on a les dirigeants ou les syndicats qu’on mérite… » En
bref, « on récolte ce qu’on a semé ». Voilà une manière plutôt polémique
d’utiliser le recours aux valeurs et valable à toutes les époques !
146
5.2 Se méfier des idées reçues

Le discours argumentatif prend un caractère contraignant à partir
du moment où fleurissent à travers les propos tenus des idées reçues,
considérées comme acquises, vieux clichés dérivés des valeurs, du genre :
« les Français refusent l’effort », « les gens ne croient pas ce qu’on leur
dit » (objection : vous croyez ?), « la télévision abêtit les enfants », « les
hommes politiques ne servent à rien », « l’argent tue tout »… Des inter-
ventions de cette nature sclérosent le dialogue. De tels sermons générali-
sateurs et intemporels anéantissent les faits, l’observation, l’intelligence.
5.3 Utiliser les proverbes et les dictons

avec modération
Ce sont des manières commodes d’exprimer des valeurs (prudence,
équité, sagesse, bonté, loyauté…). En revanche, l’emploi des proverbes
et des maximes peut révéler un manque d’imagination et témoigner
d’un certain conformisme. Beaucoup sont anciens et peut-être un peu
usés par le temps, au point de devenir des clichés médiocres (« Tel qui
rit vendredi, dimanche pleurera », « Qui veut voyager loin ménage sa
monture » 33).
Par ailleurs, avant de les utiliser pour « meubler » son argumentation,
vérifiez les risques de contradiction entre proverbes. En effet, il y a pas
mal de couples contradictoires du genre « Pierre qui roule n’amasse pas
mousse. » et « Les voyages forment la jeunesse. » ! Néanmoins, le recours
à des proverbes du monde entier peut colorer d’originalité l’argumenta-
tion et apporter un zeste d’humour ou au moins de singularité :
––« Quand le diable frappe à la porte, travaille » (allemand) ;
––« Le paresseux est un voleur » (grec) ;
––« Un lion ne s’attrape pas avec une toile d’araignée » (américain) ;
––« Il y a un temps pour aller à la pêche et un temps pour sécher les
filets » (chinois) ;
––« On ne ferre pas un cheval qui court » (hollandais) ;
––« L’homme trop pressé prend son thé à la fourchette » (indien) ;
––« Avec de la patience, le verger devient confiture » (turc) ;
––« Les pierres font parties du chemin » (roumain) ;
––« Marche sur une petite fourmi et mille autres t’attaqueront » (séné-
galais).
Impossible donc, si on veut s’entraîner aux bonnes pratiques
d’argumentation de laisser de côté ces mises en forme souvent rimées,
33. Extraits du monologue de Petit Jean dans Les plaideurs de Racine.
147
de savoirs ancestraux façon « Il faut ménager la chèvre et le chou. »

Et c’est un… proverbe chinois qui peut nous en convaincre : « Celui
qui a appris par cœur le livre des proverbes n’a plus de problèmes pour
parler » !
6. Discerner l’impact des arguments contraignants

Soulignons d’abord le caractère offensif de ce registre d’argumen-
tation. Il s’agit de frapper les imaginations, de choquer, de susciter
des réactions, de passer en force, d’utiliser la menace ou la promesse.
Provoquer n’est pas la meilleure voie pour produire une bonne qualité
d’adhésion s’il s’agit de convaincre en bonne intelligence. En revanche,
dans un contexte d’antagonisme, l’argumentation contraignante peut
forcer le changement d’opinion. Le succès va alors à celui qui a su atta-
quer et vaincre plutôt que convaincre.
6.1 Passer par l’hypothèse

(menace ou promesse)
L’argumentation par hypothèse consiste à mobiliser les conséquences
possibles d’un fait, d’une opinion ou d’un choix, et de les utiliser
comme appât ou comme menace. L’argumentation par hypothèse fait
valoir pour vrai (ou très probable) ce qui doit se passer :
––« Si on privatise les entreprises nationalisées, elles seront mieux
gérées. »
––« Si on légalise l’euthanasie, il y aura de nombreux meurtriers
impunis. »
––« Si l’État contrôlait la publicité, le consommateur serait mieux
protégé. »
––« Avec des sportifs amateurs aidés et employés par l’État, on aurait
de bien meilleurs résultats qu’avec des professionnels. »
––« Si vous n’acceptez pas de vous reconvertir, on sera obligé de se
séparer de vous. »
––« Si tu n’as pas des bonnes notes ce trimestre, tu n’auras pas ton
vélo à la fin de l’année… »
L’hypothèse sert de menace : « Si on ne nous accorde pas une aide,
on licencie cent personnes ! » Inversement, l’hypothèse se transforme en
argument de la « carotte » : « Si vous gagnez ce match, vous aurez une
prime… » ; « Si on dépasse nos objectifs de vente, on vous donnera un
bonus… ».
148
◗◗De quoi dépend l’efficacité d’une argumentation par hypothèse ?
––du rapport de force et de la relation d’autorité entre les parte-

naires ;
––de la valeur de l’enjeu présenté comme hypothèse (si je suis très
riche, je suis moins sensible à une promesse d’augmentation ; si je
suis proche de la retraite, je suis moins sensible à une promotion…) ;
––des précédents (si la menace n’a pas été exécutée lors d’événements
antérieurs, elle perd de sa force) ;
––des faits contradictoires (si une entreprise privée n’a pas de bons
résultats dire que « si les entreprises nationalisées étaient privatisées,
elles seraient mieux gérées » perd de sa crédibilité) ;
––du caractère plausible de l’hypothèse (l’excès ôte de sa force à une
menace).
Quand elle ne fait pas céder le partenaire, l’argumentation par
hypothèse peut introduire le doute dans son esprit (« Si nous décidons
d’embaucher un chef des ventes pour encadrer notre réseau, nous
aurons de meilleurs résultats. »). C’est l’un des rares aspects enrichis-
sants de l’argumentation par hypothèse. En effet, elle peut inciter un
partenaire à « bouger » sur ses positions. Par exemple, quand un client
utilise un prétexte pour ne pas aller plus loin dans une discussion avec
un vendeur (problème de trésorerie, budget d’investissement arrêté
pour l’année), celui-ci peut réduire cet argument en le mettant de côté à
l’aide de l’argument par hypothèse (si nous laissons de côté ce problème
de trésorerie, avez-vous réfléchi aux avantages que vous apporterait cette
machine ?).
◗◗Quelles formes l’argumentation par hypothèse peut-elle prendre ?
––pure menace (« Si j’y vais, je fais un malheur ! ») ;

––regret (« Si on avait su, on aurait… ») ;
––réprimande (« Si je vous avais demandé ce travail pour la semaine
dernière, je comprendrais, mais ce n’est pas le cas ! ») ;
––suggestion (« Si vous voulez réussir, commencez par travailler votre
français ! ») ;
––invitation (« Si vous voulez être bien servi, allez chez… ») ;
––espoir (« Si tous les gars du monde voulaient bien se donner la
main… »).
––Dans certains cas, l’argumentation par hypothèse fabrique des énoncés
à caractère paradoxal, alternatif ou fondé sur le ridicule ou l’excès :
149
––« Si les pays ne se livraient pas à une guerre économique impi-

toyable, ce savant inculpé pour espionnage ne serait pas sur un banc
d’accusé, il serait dans la course au prix Nobel ! (paradoxe). »
––« Si vous ne me faites pas une remise, je sollicite votre concurrent
(alternative). »
––« Si on vous demandait de décrocher la lune, on comprendrait
que… (ridicule). » Finalement, l’argumentation par hypothèse a le
plus souvent un caractère contraignant et elle exige une grande vigi-
lance en matière de réfutation (chercher la faille, un contre-exemple,
renverser les termes, lui accorder sa valeur de pure hypothèse,
demander des faits, des preuves…).
6.2 Recourir modérément à l’argument

par l’alternative
L’argumentation par l’alternative est un fleuron de l’application du
principe de contradiction de la vieille logique : entre deux options oppo-
sées, on doit en choisir une en excluant l’autre. L’alternative permet de
séparer des idées ou des décisions : « c’est ça ou ça, il y a votre solution et
la mienne, choisissez ! »
Elle peut prendre trois formes plus ou moins contraignantes :
––l’alternative par choix positif ;
––l’alternative par le pire ;
––le dilemme.
◗◗L’alternative par choix positif
L’alternative par choix positif consiste à proposer deux possibilités

qui masquent l’option pour une même décision :
––« Puis-je vous rencontrer en début ou en fin de semaine ? » (recette
classique pour obtenir un rendez-vous)
––« Vous payez comptant ou à crédit ? »
––« Vous en voulez une bleue ou une blanche ? »
––« On vous livre en début ou en milieu de mois ? »
Toutes ces alternatives par choix positif contiennent en réalité une
seule option : le rendez-vous, l’achat d’une voiture, sa livraison.
La question alternative a une bien meilleure efficacité en langage
commercial que la question fermée « est-ce que… ? » Elle écarte l’idée
d’une troisième voie (celle qui consiste à ne pas acheter). L’alternative
positive sollicite, fait pression, elle déclenche le choix, donc stimule
l’autonomie de décision mais dans le cadre imposé par le vendeur ;
150
on parlera de l’alternative anticipée par un biais. En effet, plutôt que

de poser trop tôt l’alternative décisive dangereuse et brutale : « Vous
achetez oui ou non ? », le vendeur bâtira ses alternatives sur des biais :
« Vous souhaitez un modèle automatique ou normal, à toit ouvrant ou
sans, métallisé ou simple, en cuir ou en skaï ? » En répondant successive-
ment à ces biais, le client avance toujours dans un même sens, il est sur
des rails… Il est mûr, il est « ferré » comme aiment le dire les vendeurs !
L’alternative positive est donc contraignante dans le sens où elle
suppose l’acceptation fondamentale, elle la rend tacite… C’est le
client qui se vend à lui-même l’objet. Quand une personne se dégage
d’une alternative positive, c’est le signe qu’elle n’est manifestement pas
décidée à l’achat. Le vendeur tient là une bonne technique d’incitation
à la décision ou bien une recette pour « tester » le degré d’intérêt des
flâneurs et des curieux sans intention d’achat.
◗◗L’alternative par le pire
Cette forme d’alternative est encore plus contraignante que la précé-

dente. Elle est construite sur une alternative piégée : l’une des possibi-
lités est toujours irrecevable donc il n’y a pas de choix. Elle fonctionne
d’autant plus que le « pire » fera peur et servira de « repoussoir ». C’est
le cas d’énoncés du genre : « la bourse ou la vie », « vous acceptez une
mutation ou on se sépare de vous », « vous baissez vos prix ou nous
arrêtons la négociation », « on déclenche une grève générale ou vous
acceptez de discuter »…
Nous reconnaissons ici les ressources du chantage et de la manipu-
lation. L’alternative par le pire, c’est l’épreuve de force, tel le fameux
« c’est moi ou le chaos » 34 lors d’un référendum gagné par le général
de Gaulle.
L’argumentation par le pire sert à faire passer des décisions désa-
gréables que l’on a mises adroitement en concurrence avec d’autres qui
seraient pires. Ainsi l’alternative par le pire est un moyen classique de
manipulation de l’opinion publique. On lance une rumeur, un bruit
(« l’os à ronger »), on le laisse courir pendant trois mois (déplafonne-
ment de la Sécurité sociale, rationnement de l’essence), et on prend
une décision moindre (relèvement de 15 % du plafond, augmentation
de l’essence de 25 centimes) qui finalement est mieux admise (chacun
se disant qu’il l’a échappé belle !).
34. Propos du général de Gaulle en décembre 1965.
151
Argumenter par le pire, c’est d’une certaine manière jouer à « retiens

moi ou je fais un malheur… ! » Moins durement, l’alternative par le
pire reste un chantage quand elle prend des formes incitatives du
genre : « Achetez maintenant, demain ce sera plus cher » ; « achetez
aujourd’hui, on n’en aura plus la semaine prochaine » ; « profitez-en, on
ne sait pas ce qui nous attend ! »
Finalement l’alternative par le pire veut créer un passage forcé. Elle
réduit le choix, emprisonne, interdit le compromis et la nuance, suscite
la rébellion ou le retrait (voir le nombre de bulletins nuls à certains réfé-
rendums, seules consultations permettant de faire vraiment l’objet d’une
campagne pour l’abstention de la part de certains partis).
◗◗Le dilemme
Le dilemme est une ressource argumentative qui consiste à proposer

une alternative embarrassante : « ou bien on laisse croupir des criminels
irrécupérables en prison à vie, ou bien on les libère au bout de quelques
années et l’expérience montre qu’ils récidivent ». On voit qu’à sa façon
ce type d’argument travaille au retour à la peine de mort.
En effet, la pratique du dilemme est une manière de bloquer la
réflexion dans une impasse (on ne peut pas choisir entre la peste et le
choléra) et finalement de garder une position acquise (on vous offre
une promotion dans deux villes de France au choix ou bien vous décidez
de rester à votre poste actuel !).
Pour disqualifier une alternative positive, on la traite de dilemme
ridicule : c’est du « kif-kif bourricot » ; c’est « blanc bonnet et bonnet
blanc… »35 . Certains dilemmes ont une fonction tactique : en laissant
les partenaires s’escrimer à choisir une possibilité à partir d’un dilemme,
on les laisse s’épuiser pour mieux leur servir « tout chaud » une solution
inattendue (souvent le problème avait simplement été mal posé et donc
transformé en dilemme).
6.3 Utiliser l’argument de l’excès

avec parcimonie
L’argumentation par l’excès est une forme dérivée de la généralisa-
tion et de la pétition de principe. Elle consiste à attaquer un adversaire
ou à juger une situation de façon excessive, grotesque, caricaturale :
35. Cette locution date du XVIIIe siècle. Elle a été rendue célèbre par Lewis Carroll dans Alice au pays des merveilles. Le
communiste Jacques Duclos l’a rendue populaire en 1969 en l’appliquant aux candidatures de Georges Pompidou et
Alain Poher à la présidentielle.
152
––« On n’a rien mangé dans ce restaurant et ça nous a coûté une

fortune ! »
––« Il pleut tout le temps à Paris ! »
––« Il a toujours raison… Il n’est jamais content… C’est toujours
pareil… »
Argumenter par l’excès, c’est exercer une contrainte sur les circons-
tances ou les individus, mais c’est aussi jouer imprudemment, car l’excès
facilite la réfutation.
Un parti politique d’opposition pourrait attaquer le ministre de
l’Éducation nationale en argumentant par l’excès : « Vous n’avez rien
fait, votre bilan est catastrophique…
– Je ne peux pas vous laisser dire une contre-vérité devant les téléspec-
tateurs : nous avons mis en place le soutien scolaire, nous avons progres-
sivement réduit le nombre d’élèves dans les classes… »
On voit combien une attaque « objective » fondée sur des faits (des
chiffres ou des observations) aurait été plus efficace qu’une argumen-
tation maladroite par l’excès qui permet au ministre de s’en sortir sans
dommage en stigmatisant, en plus, la mauvaise foi de son interlocu-
teur !36
La boîte à outils de l’argumentation
Argumentation Argumentation
Explication
pratique contraignante
• décrire, narrer • rechercher les causes • argumenter par hypothèse

• définir • utiliser la méthode • menacer
• comparer avantages/inconvénients • user de l’alternative
• faire des analogies • généraliser et du chantage
• recourir aux faits, • recourir aux valeurs • recourir à l’absur
aux exemples • exploiter la logique de et au paradoxe
• déduire • exploiter les contraintes
des faits du raisonnement de la pression
36. Pour approfondir l’argumentation contraignante, voir dans cette collection l’ouvrage Les techniques d’argumentation
les plus sûres.
153
7. La valeur argumentative du questionnement

Le questionnement peut exercer sur un interlocuteur une influence
contraignante et jouer ainsi un rôle équivalent et même supérieur à un
argument.
7.1 Le détournement de la question

de vérification « est-ce que… »
Étudiant les interrogations dites totales (du type « est-ce que tu as lu
le journal aujourd’hui ? »), Oswald Ducrot37 a posé la double thèse que :
––les phrases interrogatives peuvent se voir attribuer une valeur argu-
mentative ;
––cette valeur leur confère un aspect argumentatif négatif.
Considérons les exemples suivants :
––C’est un peu idiot d’abandonner ton poste ; est-ce que tu pourras
trouver mieux à Lyon ?
––Tu ne devrais pas quitter ton appartement ; est-ce que le quartier te
déplaît ?
Dans les deux cas, la valeur argumentative des questions semble
induire l’énoncé argumentatif négatif correspondant, c’est-à-dire :
––Tu ne pourras pas trouver mieux !
––Le quartier ne te déplaît pas !
La question « est-ce que ? » peut donc jouer un véritable rôle d’inver-
seur argumentatif dans les conversations courantes. Cette subtilité relève
d’un processus d’influence indirecte qui peut être encore renforcé par
les opérateurs de conviction comme « d’ailleurs », « mais », ou « même »
quand ils précèdent le « est-ce que ? ».
––Je pense inutile de renouveler notre contrat avec ce fournisseur et
d’ailleurs, est-ce que nous avons apprécié le traitement qu’il nous a
réservé ?
––Nous avons eu de la chance aujourd’hui dans cette affaire, mais
serons-nous aussi chanceux demain ?
Dans les deux cas cités, la valeur argumentative de l’interrogation
correspond à l’induction d’une assertion négative : les questions posées
donnent à comprendre qu’on doit plutôt penser :
––Ce fournisseur nous a déçus.
––La chance va se retourner contre nous.
37. Voir J.-C. Anscombre, O. Ducrot, L’argumentation dans la langue, Mardaga, 1983.
154
Dans le même ordre d’idée, l’un des plus forts opérateurs de convic-
tion, « vraiment », contribue à renverser négativement la valeur argu-
mentative d’une proposition quand il est associé à l’interrogation « est-
ce que ? ».
––Est-ce que vous croyez vraiment qu’il faut faire confiance à cette
étude ?
––Est-ce que vous avez vraiment approfondi ce dossier ?
––Est-ce qu’il y avait vraiment des raisons de refuser ce deal ?
7.2 L’intérêt des questions suggestives

En étant suggestives, les questions peuvent contribuer à faire décou-
vrir une opinion ou un fait. Elles induisent une réponse ou en tout cas,
elles en font le pari. Elles correspondent à une tactique puisqu’elles sont
multiples tout en étant liées et orientées vers un but : obtenir une adhé-
sion, faire découvrir une idée. Elles sont très utilisées dans une négocia-
tion commerciale.
Exemple :
« Vous êtes-vous déjà intéressé aux problèmes de sécurité dans votre
atelier ?
––Oui bien sûr, nous avons… »
« Souhaitez-vous poursuivre votre effort pour diminuer ces accidents
de travail ?
––Évidemment puisque… »
« Êtes-vous totalement satisfait des mesures prises ?
––Non, nous pouvons certainement… »
« Êtes-vous prêt à expérimenter de nouvelles formes de… ?
––Oui, on cherche… »
« Connaissez-vous ce nouveau… ?
––Ah ! non, qu’est-ce que… ? »
« Souhaitez-vous que l’on vous fasse une démonstration ?
––Eh bien ! Écoutez… »
Cette séquence de questionnement purement suggestif montre bien
le caractère dirigé et la mise au rythme des « oui » par le biais de ques-
tions prudentes si ce n’est « d’évidence ». Le vendeur conduit par une
voie logique « souterraine » son partenaire vers l’accueil d’une proposi-
tion. Il se transforme de « solliciteur » en « demandé ».
En somme, le questionnement, dans le sens de faire découvrir, remplit
souvent une fonction persuasive relevant d’un esprit très tacticien. Manié
avec finesse, il est un bon outil pour faire avancer une négociation. Mais
155
quand il est utilisé avec agressivité, il revient à inverser le rapport de

force ou à en abuser, ce procédé étant particulièrement déstabilisant et
destructeur. Pour conduire une négociation sur un mode constructif,
mieux vaut questionner pour faire douter ou lever des doutes peut-être,
mais surtout dénoncer l’emploi par votre interlocuteur, si tel était le cas,
d’un procédé contre-productif et tout sauf coopératif.
7.3 Les effets manipulateurs

des questions tactiques
Les rapports humains n’échappent pas aux rapports de force du fait
même :
––des situations objectives de compétition entretenues par l’économie
de marché qui met en avant la concurrence ;
––de l’exercice du pouvoir dans les organisations qui engendre des
frictions entre l’intérêt individuel et une discipline collective au
service de l’intérêt général ;
––de la psychologie des individus qui manifestent des désirs de puis-
sance et de domination ;
––des pulsions individuelles qui oscillent entre le bien et le mal et
peuvent produire des comportements agressifs et pervers.
Dans la conversation ordinaire et au travail, cela se traduit par des
tensions et des climats conflictuels quand les rapports de force sont
activés :
––abus de pouvoir, pressions excessives, exagérations, exploitation ;
––résistances, remises en cause de l’autorité, transgressions, contesta-
tions, critiques systématiques.
C’est dans ce contexte que l’on peut observer comment le question-
nement participe au jeu manipulateur et peut devenir un instrument
dans les interactions dominant–dominé. Plus précisément encore, la
question comme acte de langage incisif, puisque moyen de dévoile-
ment de l’autre, occupe une place de choix dans les processus plus ou
moins pervers d’influence sur autrui. Clairement, on peut faire du mal
avec une question (autant si ce n’est plus qu’avec un argument ou une
réplique fonctionnant comme des attaques personnelles).
La possibilité de rencontrer le questionnement comme une arme
offensive dans les interactions verbales incite à :
––prendre conscience du phénomène pour en mesurer la réalité et les
effets dans la relation ;
––démonter les mécanismes les plus courants des questions manipula-
trices et perverses ;
156
––poser la question de l’attitude à adopter par rapport à un tel registre

(utilisation consciente et pour quelles raisons ou dérapage incontrôlé
dans les registres du mal).
◗◗Agir sur les rapports de force et les personnes
Parlant de Napoléon dans L’art de gouverner, Guy de Maupassant cible

chez l’empereur son art incisif de questionner : « Outre que sans emphase,
il savait toujours trouver la phrase infailliblement entraînante, il possédait
encore l’art d’interroger de telle sorte qu’il vidait un homme en quelques minutes,
extrayant de lui tout ce qu’il voulait, tout ce que l’autre savait, par des questions
brusques, inattendues, singulièrement précises, qui désarticulaient le mauvais
vouloir et perçaient les résistances38. » D’une façon générale on peut dire que
le questionnement agressif et manipulateur procède de la volonté de
prendre le dessus en affaiblissant.
Ainsi il agit sur le rapport de force pour le renforcer (domination)
mais aussi pour tenter de le réduire (contestation). Dans ce dernier cas,
il procède de la volonté de défier pour reprendre pied. Dans tous les
cas, le contrat de communication est mis à mal et passe sous le régime
de l’antagonisme. Les acteurs cherchent à mettre l’autre en difficulté
ou pour dominer ou pour se défendre. On observe un recours au
questionnement agressif dans les entretiens à fort enjeu quand l’une
des parties cherche à mettre l’autre à l’épreuve, pour tester les résis-
tances. Cette conception « dure » des rapports humains se retrouve dans
certaines situations d’évaluation débouchant sur une décision (recru-
tement, choix d’un fournisseur…). Les formes du questionnement
agressif et manipulateur sont variées, même si on peut dégager quelques
pratiques stéréotypées. Certaines personnalités perverses recourent ainsi
à des moyens qui avec la force de l’habitude, se répètent, se rodent et
deviennent de véritables techniques (que du coup d’autres copient…).
La panoplie multiforme des questions agressives répond pour l’essen-
tiel à trois modes d’action : culpabiliser, mettre en défaut, disqualifier.
Pour chaque mode, les questions utilisées se caractérisent par des degrés
d’insistance plus ou moins forts pouvant aller jusqu’à établir un carac-
tère assez persécuteur à la relation, si la pression est très forte. Le ques-
tionnement devient alors coercitif.
C’est pourquoi, lors d’entretiens de recrutement, il convient de ne
pas attendre d’être confronté à des questions « délicates » pour réflé-
chir aux réponses. Rappelons que, en France, les recruteurs doivent
s’en tenir à poser des questions relatives au poste pour évaluer l’apti-
38. Le 1, n° 35, 3 décembre 2014 ; L’art de gouverner, Le Gaulois, 1er novembre 1881
157
tude du candidat. S’ils s’aventurent sur le terrain de la religion, de la

race, des orientations sexuelles, politiques ou syndicales, leurs pratiques
seraient tenues pour discriminatoires. En revanche, certaines questions
inconfortables peuvent apparaître en cours de conversation (Est-ce que
votre expérience ne serait pas plutôt un handicap pour cette fonction ?
Qu’est-ce qui explique que vous n’ayez jamais eu l’idée de changer
d’entreprise en quinze ans ?). « Il faut savoir que le recruteur s’intéresse
généralement plus à votre réaction qu’à la teneur de votre réponse »,
note Olivier Davoust39 .
Voici quelques conseils :
––si la question ne paraît pas taboue, répondre avec naturel en liant la
réponse aux compétences et aux objectifs pour recentrer l’entretien ;
––si la question est trop « décalée », éludez en demandant au recru-
teur de préciser sa pensée (le faire avec tact, assurance et fermeté)
pour savoir où il veut vous emmener.
Soulignons cependant que si certaines questions sont intentionnelle-
ment produites dans l’intention de nuire et de déstabiliser, il arrive dans
les entretiens de recrutement qu’un candidat projette une angoisse et
prenne mal une question anodine du recruteur. Si vous vous êtes mis, par
exemple, dans la tête qu’être une femme ou un débutant est pénalisant
pour le poste, la moindre question dans ce sens risque de vous déstabiliser.
◗◗Les questions de culpabilisation
C’est certainement le registre le plus ordinaire du questionne-

ment agressif. Le but de la question est nettement de mettre en cause,
d’accuser. Une foule d’actes de langage remplissent cette fonction dans
les rapports au travail et dans la conversation de tous les jours :
––T’as pas vu tes mains ?
––Mais pourquoi t’es pas encore parti ?
––Qu’est-ce qui vous a pris au cours de la réunion ?
––Pourquoi tu n’as pas encore fini ton travail ?
––Vous êtes trop cher ?…
––On attendait mieux de vous…
––Pourquoi tu n’as pas tourné à gauche ?
––Vous ne m’avez jamais parlé de ça ?
––Tu t’es encore trompé…
Ce type de question procède fondamentalement du reproche. Elle
pollue la communication en instaurant un rapport évaluateur et censeur
39. O. Davoust, animateur du blog obsdurecrutement.free.fr
158
nourri d’un jugement déjà établi : « Tu es en faute… Vous n’avez pas fait
ce qu’il fallait »… Ces questions irritent (surtout à forte dose) et mettent
en tension le système défensif : elles appellent des réponses qui sont
rarement le fruit du meilleur de l’autre (pour se défendre on dit parfois
n’importe quoi et on fabrique des prétextes capables d’envenimer la
relation).
Le harcèlement des « pourquoi ? » provoque un maximum de
comportement défensif qui fige la relation sous l’angle de la justifica-
tion. Cette communication « coups de boutoir » est source de tension
et d’incompréhension alors que le projet était d’élucider (rationalité
perdue du « pourquoi ? ») :
––Pourquoi les statistiques du mois ne sont pas encore sorties ?
––On a reçu en retard les résultats des bureaux de province.
––Mais pourquoi vous n’exigez pas d’eux une date limite ?
––En général, ils respectaient bien les délais…
––Alors pourquoi cette fois-ci, on n’a rien ?
––Je vous dis que c’est seulement arrivé le 30 au soir pour le dernier
bureau.
––Encore une fois, pourquoi vous n’exigez pas une date limite ?
La pression des « pourquoi ? » crée un climat de véhémence. En
même temps qu’un reproche, le « pourquoi » culpabilisateur fait passer
un ordre indirect : le « pourquoi tu n’as pas fait ça » signifie « mainte-
nant fais-le ». Cependant en donnant tort, le « pourquoi » culpabilisa-
teur ne facilite pas un retour vers une relation constructive, coopérative
d’entente. L’autre s’acharne plus à se défendre, ce qui peut engendrer
des processus d’escalade. Certaines questions de culpabilisation fonc-
tionnent dans le dialogue, comme on intente un procès : « mais pour-
quoi n’a-t-on pas pu prévoir que cette décision tomberait au mauvais
moment ? Pourquoi personne ne s’est manifesté quand on a décidé de
vendre ce paquet d’actions ? Pourquoi ne pas avoir été prudent dans
cette affaire ? ». Lancinante, enroulée sur elle-même et saturée par des
réponses explicites fournies (et une accusation implicite), ce type de
question met au pied du mur comme un réquisitoire : elle déclenchera
un silence écrasant ou la réplique agressive d’un contestataire.
◗◗Les questions pièges
Bien connues, elles relèvent de la petite ruse ordinaire ou d’une

grande subtilité (vice ?) tactique. Elles consistent à pousser l’autre
à la faute en le prenant en défaut. Quelques spécimens sont d’usage
fréquent.
159
◆◆Prêcher le faux pour savoir le vrai (« vous avez un compte au Crédit

Lyonnais ? Non à la BNP… »).
◆◆Provoquer (« vous avez fait des études supérieures de commerce
en France, vous serez d’accord avec moi pour dire qu’elles sont de
mauvaise qualité ? Vos objectifs sont à la baisse, vous venez me voir pour
une augmentation de salaire ? Vous êtes Premier ministre depuis deux
ans, malgré les mesures prises, le chômage ne cesse d’augmenter, vous
comptez continuer longtemps comme ça ? Est-ce que vous ne pensez pas
que votre longue expérience est plutôt un handicap ?… »).
◆◆Faire tomber dans le panneau :
––Tu as vu le beau temps qu’il faisait à Lyon dimanche ?
––Non, il pleuvait plutôt.
––Qu’est-ce que tu faisais à Lyon dimanche ?
––À quelle heure êtes-vous sorti du casino ?
––Oh, pas tard, avant minuit…
––Donc vous étiez bien au casino ce soir-là.
◆◆Parier sur l’ignorance (« Pouvez-vous décomposer votre prix ? Quel
est le prix du ticket de métro à Paris ? Quel était le chiffre d’affaires
quand vous êtes entré dans la société ? Savez-vous combien ça coûte ce
matériel ?… »). Dans tous les cas, les questions cherchent à confondre,
à amener l’autre à défendre des mauvaises causes, à le faire passer
pour un ignorant ou un imbécile. À chaque fois il s’agit de mettre en
porte-à-faux, en contradiction (y compris avec soi-même). « Coups de
griffe » de la communication, les questions pièges contribuent à établir
des réputations peu reluisantes chez leurs adeptes : type pas facile,
« cactus », méchant… Agressivité et perversité sont au rendez-vous, avec
une victime à la clé qui, avec un peu de recul, saura circonscrire
l’événement (« joli coup » ou « mauvais coup », mais je ne suis pas dupe)
et ne pas tomber dans le piège en restant maître de sa réponse. Dans
tous les autres cas, les questions pièges réussissent dans leur objectif :
déstabiliser au profit de celui qui les utilise. La question par délit d’igno-
rance a pour but de créer un malaise en provoquant un certain égare-
ment. Dans d’autres cas, elle consiste à créer un rapport de supériorité
en exploitant un effet de surprise chez celui qui, bien sûr, ne sait pas
et en plus risque d’être snobé ! Franz-Olivier Giesbert, le journaliste,
raconte comment Jean-Louis Debré, président du Conseil constitu-
tionnel, en fut une victime de choix du fait de Nicolas Sarkozy. Alors
qu’il attendait pour une audience dans un salon à l’Élysée, l’invité de
marque se prit une double question par délit d’ignorance : « Tu sais qui
vient de descendre l’escalier ? demande le président avec l’air de celui qui est encore
dans l’extase de l’apparition. Je vais bientôt le savoir… Bill Gates. Oui Gates en
160
personne. Devine combien il gagne, tu ne peux pas imaginer ce que ça fait . » Les
auteurs de ce genre de questions pièges prouvent qu’ils conçoivent leur
rapport aux autres comme un rapport de force. 40
◆◆Ouvrir sur l’inconnu : « Qu’est-ce que tu veux faire plus tard ? » est
une question souvent posée par les conseillers d’orientation à un lycéen
en terminale, en écho, peut-être à la même interrogation soufflée à leurs
adolescents par pas mal de parents aux abois. Elle fonctionne comme un
piège car elle risque de déboucher sur un « grand vide existentiel » comme
le note Jean-François Dortier 41. Si on ose la question à l’élève il convient,
côté conseiller, de s’en poser une autre : « Comment donc s’orienter
quand les aspirations sont encore incertaines, que l’avenir est opaque et
le chemin pas très bien balisé ? Pour J.-F. Dortier, « la solution est d’accepter
que l’avenir soit ouvert, qu’il ne se réduit pas à un choix initial décisif, mais sera
une construction permanente, où des motivations multiples se façonnent au fil du
temps en traçant leur voie dans un champ des possibles ». Grâce à ce chemi-
nement on évitera de condamner les réponses à la question piège, en
forme de « je n’en sais rien !… » Preuve donc que la question piège peut
commettre des dégâts si on ne s’interroge pas soi-même simplement sur
la possibilité de la question.
◆◆Blâmer : et les dégâts peuvent être considérables quand le ressenti
des questions, comme des réponses bascule dans l’insulte, le blasphème
ou le blâme. L’affrontement à fleurets mouchetés entre le journaliste
Nicolas Demorand et l’avocat Maître Dupond-Moretti 42 dans la mati-
nale de France Inter, au lendemain du procès de Abdelkader Merah, en
fournit un exemple spectaculaire. À l’avocat, qui après avoir reconnu
que la mère d’Abdelkader Merah « avait menti », ajouta « elle a quand
même perdu un fils et l’autre est en taule », Nicolas Demorand répliqua vive-
ment : « Vous ne trouvez pas ça obscène de le dire comme ça ? » S’ensuivit un
échange violent :
––« Éric Dupond-Moretti - Pourquoi, ce n’est pas une mère ? Ce qui
est obscène c’est de dénier que c’est une mère. Ce n’est pas une
vache qui a vêlé.
––Nicolas Demorand - Jamais dit ça !
––EDM - Votre question est obscène. Je ne pensais pas que vous me la
poseriez !
––ND - La réaction des parties civiles en entendant ça, vous la classez
aussi dans l’obscénité ? EDM - Pas du tout, monsieur.
––ND - Alors pourquoi moi et pas eux ?
40. Propos rapportés par F.-O. Giesbert, M. le Président : scènes de la vie politique 2005-2011, Flammarion, 2011.
41. Revue Sciences Humaines, n° 216, juin 2010
42. É. Dupond-Moretti est l’auteur du livre Directs du droit avec S. Durant-Souffland, Michel Lafon, 2017.
161
––EDM - Je vais vous dire pourquoi monsieur ; parce qu’eux ont tous
les droits, ils sont dans le chagrin.
––ND - J’ai le droit de vous poser des questions.
––EDM - Parce vous êtes un commentateur.
––ND - Interviewer, je pose des questions.
––EDM - Pardonnez-moi, je ne connais pas tous les termes techniques.
Vous devez avoir du recul comme les juges.43 »
Ainsi l’atmosphère délétère du procès trouvait un écho jusque dans le
studio de France Inter après que l’avocat qui avait déclaré que c’était un
« honneur pour lui d’avoir défendu Abdelkader Merah » eut avoué en
« avoir pris plein la gueule » comme si les questions posées ne pouvaient
que restituer la sidération du public face à l’indignation et l’incompré-
hensible. Preuve que nos questions sont bien les dépositaires de ce qui
nous occupe et nous obsède.
◗◗Les questions embarrassantes
Elles consistent à demander quelque chose qui dérange pour

des raisons personnelles (intimité du moi) ou des raisons culturelles
(valeurs, croyances). On pense bien sûr en France à l’argent (« Quel est
votre salaire ? ») mais aussi à des questions en rapport avec le domaine
privé (« Comptez-vous avoir un enfant ? Qu’est-ce qui te déplaît en moi ?
Pourquoi votre mari est au chômage ? Pourquoi avez-vous quitté votre
dernier employeur ? »). Si comme on vient de le voir, les recruteurs
ont parfois recours aux questions pièges, ce sont les candidats qui, dans
certains cas, posent des questions embarrassantes. Ainsi les dirigeants
de PME doivent parfois faire face à des questions déstabilisantes concer-
nant les rémunérations, les évolutions de carrière, l’aménagement du
temps de travail ou la formation. De mauvaises réponses à ces questions
peuvent ternir leur image et détourner des candidats intéressants mais
sceptiques quant à l’intérêt réel de rejoindre une PME facilement jugée
a priori fragile et peu attractive.
Petit panel de questions embarrassantes :
––Quels avantages sociaux proposez-vous ?
––Bénéficierai-je d’une formation ?
––Votre entreprise est peu connue, comment pourrais-je valoriser sur
mon CV mon expérience chez vous ?
––Votre entreprise est petite et donc assez vulnérable, est-elle stable
financièrement ?
43. France Inter, le 7-9 du 3 novembre 2017, animé par Nicolas Demorand.
162
––Selon quelles modalités revalorisez-vous les salaires ?

À charge donc, de préparer leurs réponses pour les patrons de PME
pas toujours à l’aise, d’éviter les propos impulsifs, les promesses ou la
tentation de « botter en touche ».
Il convient de faire le choix de réponses claires, précises et factuelles
pour montrer de l’assurance… ou de reprendre l’initiative du question-
nement (en répondant à une question embarrassante par une question
pour amener l’interlocuteur à en dire plus, tout en déjouant la tentative
de déstabilisation).
Comme bien des chefs d’entreprise, certaines personnes ont horreur
qu’on leur parle de certaines choses, les interroger là-dessus les met en
difficulté. C’est l’univers des tabous (« crois-tu en Dieu ? »). Poser une
question portant sur un contentieux (échec, dette, promesse antérieure
non tenue…) peut agresser l’interlocuteur et créer du tracas (« qui a
pris la décision d’investir l’année dernière dans cette activité ? Qu’est-ce
que tu m’as promis en juin ? Qui t’a aidé sur ce contrat quand ça allait
mal ? »… ). Dans la gamme des questions embarrassantes on retrouve
les questions de conscience (« Ne me dites pas que vous avez tout de
suite rejoint la Résistance pendant la guerre ? »). Elles peuvent trauma-
tiser car elles mettent en cause la personne (« Mais pourquoi tu as fait
ça ? Est-ce que tu es fier de cet échec ? Comment peux-tu dire un truc
pareil ? Est-ce que tu es conscient des dégâts ? Est-ce que tu mesures ta
responsabilité ?… »). Plus subtiles, certaines questions embarrassantes
provoquent et obligent à se situer, à prendre parti tout en indiquant le
sens d’une quasi-condamnation (« Peut-on laisser des adolescents sortir
seuls la nuit sans parler de démission des parents ? »). Les questions de
controverse ont la vocation de créer des dilemmes. Elles sont posées
par les anticonformistes du questionnement qui aiment bien jouer les
avocats du diable et titiller, histoire de laisser perplexe, d’égratigner, de
prendre le dessus en rabaissant l’autre (« Les nationalisations sont-elles
une bonne chose ? Y a-t-il un talent héréditaire ? Y a-t-il vraiment une
justice ? L’école peut-elle vraiment changer ? Peut-on concilier l’éco-
nomique et l’humain ? »…). Certaines questions de controverse créent
de l’embarras et en même temps provoquent par la dérision, annon-
çant ainsi les questions défis (« La télévision rend-elle con ? Le futur
a-t-il un avenir ? Pourquoi les hommes sont-ils meilleurs que les femmes
aux échecs ? »…).
Reste que les questions embarrassantes peuvent avoir le pouvoir
d’amener au grand jour ce qu’il était confortable et convenu de main-
tenir dissimulé. Certains hommes politiques osent parfois bousculer
163
l’ordre des choses par des questions de ce type. Elles apparaissent

comme le fruit d’une intelligence faussement naïve en quête d’un peu
de vérité et de transparence.
8. Rester vigilant face aux arguments à risques

Quelques types d’arguments isolés méritent une observation particu-
lière bien qu’ils puissent être apparentés à des mouvements de pensée
ou des ressources quasi-logiques analysées précédemment. C’est leur
fréquence qui nous les fait présenter à part, pour aider chacun à mieux
les identifier. Tous ces arguments isolés répondent à la définition des
ressources persuasives contraignantes telle que nous l’avons formulée
précédemment.
8.1 L’argument du non-gaspillage

« Puisque l’on a déjà commencé à faire des efforts, des sacrifices, il
faut continuer… » L’argument du gaspillage fonctionne sur une causa-
lité (on a commencé) qui justifie de poursuivre, maintenir, renouveler
une aide, une mesure, une décision… C’est le refus de la remise en ques-
tion, du changement. C’est l’argument du conservatisme voire du pari
optimiste à aller toujours dans le même sens. L’argument du non-gaspil-
lage peut être un piège pour celui qu’il vise : le banquier continue à
aider le client en difficultés pour ne pas tout perdre. « On a commencé,
il faut continuer… Il y a une mise de fonds, il ne faut donc pas perdre
l’acquis ! »
L’argument du non-gaspillage, c’est aussi celui de :
––« l’occasion à ne pas rater » (fréquent en publicité) ;
––du « moyen qui existe donc il faut s’en servir » (relation hiérarchique) ;
––du « voter utile dès le premier tour » (politique).
Dans une période de difficultés économiques, l’argument du non-
gaspillage est plutôt prisé dans les entreprises : il est commode de
demander de respecter ce qui a déjà été engagé afin que les efforts
consentis ne soient pas perdus. Un sacrifice a déjà été consenti, il faut
donc poursuivre l’opération sous peine d’en perdre le bénéfice et de se
voir, en plus, taxé d’incohérence.
164
8.2 L’argument du « doigt dans l’engrenage »

L’argument du « doigt dans l’engrenage » joue lorsqu’un interlo-
cuteur met en garde contre le développement d’un raisonnement par
étapes qui fait que si on cède sur un point, ou simplement si on l’admet,
on cédera sur les autres. Il est utilisé quand une étape présentée tempo-
rairement comme un but, est en fait un jalon, un marchepied vers
d’autres assertions ou d’autres revendications.
Exiger des nationalisations dans un système capitaliste peut être
compris comme un jalon vers le socialisme ou la collectivisation. Quand
un socialiste prétend que la nationalisation d’une grande entreprise
ne se justifie que par son caractère de service public et des critères
de gestion, il peut être réfuté par l’argument du « doigt dans l’engre-
nage » : « Où voulez-vous en venir en nationalisant les entreprises ? »
Démosthène usait de cet argument en parlant de « la pente fatale ».
On évoque aussi la « pente savonneuse »… Par exemple, si un droit de
vote est accordé à certains étrangers (à définir), jusqu’où irons-nous ?
Ce droit sera-t-il accordé à tous les étrangers vivant sur le territoire
national ? Accorderons-nous d’autres droits plus importants ? Lesquels et
à qui ? Cette argumentation peut être jugée conservatrice, voire réaction-
naire, mais elle peut convaincre quand les situations invoquées passent
pour déraisonnables. Une forme un peu plus sophistiquée de l’argu-
ment du doigt dans l’engrenage est connue sous la forme de « technique
du pied dans la porte ».
Elle consiste à engager son interlocuteur en lui demandant quelque
chose d’anodin qu’il ne peut pas refuser (c’est un pari à faire) et ensuite
lui demander des choses plus importantes qu’il aurait sans doute refuser
spontanément.
Au fil de la conversation, un manager demande quelques conseils
à des clients débiteurs concernant la diffusion d’une lettre de relance.
Il fait relire son premier jet à son collaborateur qui fait une suggestion
concernant l’amorce de la lettre. De proche en proche, le collabora-
teur fait d’autres commentaires et au bout de dix minutes, le manager
lui dit : « Écoute, je te transmets cette version par mail et tu me fais
une nouvelle proposition pour demain. » En 1966, les psychologues
américains J. Freedman et S. Fraser ont mené une expérience qui a
montré que 76 % des gens s’engageaient avec cette technique du « pied
dans la porte », variante enrichie du « doigt dans l’engrenage », là où
16 % seulement des gens répondaient spontanément favorablement à la
vraie requête posée d’emblée ! Bref, on peut en retenir qu’argumenter
165
« petit » d’abord permet plus facilement de convaincre « grand » plus

tard. Tout simplement parce qu’une décision ou un acte même anodin,
et surtout parce qu’il est perçu comme anodin, nous engage44.
8.3 L’argument du dépassement

Cet argument consiste à insister sur la possibilité d’aller toujours
au-delà de ce qui vient d’être dit ou de ce qui a été fait (ce qui contribue,
au passage, à dévaloriser ce qui est dit et ce qui a été fait). À la différence
de l’argument du non-gaspillage (l’acquis est bon, il faut le conserver),
l’argument du dépassement remet en cause et provoque pour aller
plus loin autrement. C’est aussi l’argument du doute sur ce qui est.
L’argument du dépassement fonctionne parfois sur le modèle du ques-
tionnement.
Michel Rocard le pratiquait volontiers, manifestant ainsi à la fois son
attachement au socialisme et en même temps son insatisfaction vis-à-vis
de ses formes actuelles : « Comment se fait-il que partout le socialisme soit en
crise ? Notre parti n’est pas divisé, il est en recherche ! ».
Tout un courant de formation au management qui prône la
recherche de l’excellence, clé des affaires dans un univers fortement
concurrentiel, a recours à cet argument du dépassement : on ne se
satisfait jamais de ce qu’on a, on se remet en cause, on va de l’avant, on
cherche à optimiser. Bref à faire toujours mieux. Poussé trop loin cet
argument n’est pas sans effet pervers : il incite au perfectionnisme et
entretient la « maladie du siècle », le stress de la performance à tout prix.
Si la perfectibilité est une cause juste, la perfection absolue peut verser
dans les abus (utopie, idéalisme…). Inversement, l’argument du dépas-
sement a le mérite de secouer la suffisance, les routines, le laxisme, les
négligences. Il invite à être plus exigeant avec soi-même et avec les autres
et peut stimuler le désir de monter en compétences.
8.4 L’argument d’autorité

L’argument d’autorité selon Charles Perelman dans son Traité de l’ar-
gumentation, la nouvelle rhétorique, occupe une place considérable dans
les discussions et les débats. Il porte sur l’interaction de la personne et
de l’acte (idée, énoncé, décision, comportement).
44. Voir R.-V. Joule, J.-L. Beauvois, Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens, Presses Universitaire de
Grenoble, 2002.
166
La valeur de l’argument est liée au prestige, au savoir, à la notoriété,

à la compétence de celui qui l’énonce. Inversement la mauvaise réputa-
tion, les antécédents, les erreurs contribuent à dévaloriser un énoncé.
Sur le plan moral, c’est l’argument de la « parole d’honneur ». En
politique, il suffit qu’une idée ou un projet de loi soient proposés par
un adversaire (opposition ou majorité) pour qu’il acquière ou perde
toute crédibilité selon l’endroit où on se place. L’argument d’autorité
s’apparente au recours aux valeurs dans la mesure où celui qui énonce
un argument est admis en tant que référence de validité parce qu’il est
« honnête, expérimenté, désintéressé, informé, sérieux… » :
––les experts et leur avertissement aura du poids parce qu’en général
on accorde du crédit à ceux qui « savent » (donc aux experts !) : («Si
on continue à ce rythme, nous courons à la catastrophe ») ;
––un parti politique cherche à s’appuyer sur la bonne image d’un
homme pour faciliter l’adhésion à ses idées.
En 2007, lors de la présidentielle, le très bon score de François
Bayrou s’explique sûrement par la représentation positive qu’un certain
nombre d’électeurs se faisaient de lui : le terroir, la dénonciation de la
dette (déjà !), l’appel au redressement, à l’unité nationale, la méfiance à
l’égard du monde de l’argent. En 2012, son image d’homme trop seul,
sa volonté de s’installer dans un rôle d’arbitre ont moins fait recette,
même si en brandissant l’argument du « label France » en réponse aux
dérives dangereuses de la mondialisation, il a pu retenir à nouveau
l’attention d’une partie des électeurs. Bref, ce que nous sommes peut
constituer un premier argument, celui de l’autorité.
Ce qui pose la délicate question de la légitimité et de ses consé-
quences en termes de crédibilité. Est-ce que ce sont des fonctionnaires
en haut lieu qui prennent des mesures concernant le chômage ? Est-on
crédible pour argumenter contre le congé parental quand on n’a pas
soi-même d’enfant ? Peut-on se permettre de critiquer des résultats
commerciaux quand on n’a jamais personnellement « fait du terrain » ?
La personne tend à devenir de plus en plus un argument en soi
via sa réputation et son corollaire : la cote d’amour dans l’opinion.
L’argument d’autorité peut déclencher de vives polémiques, au
cours d’un débat, pas seulement autour de l’énoncé mais autour de la
réputation de la personne citée. La relation entre l’efficacité d’un argu-
ment et la notoriété ou la crédibilité de celui qui l’énonce incite certains
interlocuteurs à porter des jugements sur les autres. On arrive ici dans
l’argumentation par la remise en cause : on juge l’autre pour l’enfermer
dans une image valorisante ou dévalorisante qui va contribuer à altérer
ou enrichir ses intentions tel le fameux « Monsieur Mitterrand, vous êtes
167
un homme du passé » de Valéry Giscard d’Estaing pendant les élections

présidentielles de 1974. Se qualifier en qualifiant les autres donne à une
intervention toute sa violence. En mars2002, Lionel Jospin commit un
gros impair en déclarant en « off » à des journalistes que son adversaire
Jacques Chirac était « fatigué » et « vieilli ».
L’autorité est aussi à la merci de l’échec et de l’erreur. L’ancien
patron de la Réserve fédérale américaine (FED), Alan Greenspan45,
s’est obstinément trompé, précipitant les États-Unis et le monde déve-
loppé dans la crise en 2008. Son autorité en a pris un coup autant que
ses recommandations argumentées46 qui en ont trompé plus d’un, y
compris… les experts notamment au sujet des « subprimes » dont la
crise catastrophique lui a été fatale.
8.5 L’argument de l’ironie

On est ironique quand on interroge en feignant l’ignorance (forme
de question-piège). On est ironique encore quand on se moque en
disant le contraire de ce que l’on veut faire entendre. Stendhal en
voulait au « goût de l’ironie des Français, chez qui le plaisir de montrer
de l’ironie étouffe le bonheur d’avoir de l’enthousiasme ». Cependant
« sans l’ironie, le monde serait comme une forêt sans oiseaux ! »
(Anatole France). « L’ironie est une clairvoyance », écrit Rémy de
Gourmont dans sa Physique de l’amour. Dans l’argumentation, la
ressource de l’ironie reste une arme du débat polémique qui vise l’inter-
locuteur. L’ironie s’appuie sur l’évidence feinte, le jeu de mots, le calem-
bour, le paradoxe et les hommes politiques ont de l’imagination en la
matière !
Morceaux choisis parmi les plus croustillants des petites méchancetés
ordinaires :
––« Bayrou fait l’impression de l’amant qui craint la panne… »
––« Fillon, c’est un pitbull avec la tête de Snoopy. »
––« La présidentielle, Hollande y pense en nous rasant. »
––« Bernard Kouchner, un tiers-mondiste, deux tiers mondain. »
––« La modestie est à Dominique Strauss-Kahn ce que la chasteté est à
Madonna. »
––« Ségolène Royal, une Frénégonde qui serait passée par la Star
Ac’. »
45. Il était très apprécié et soutenu successivement par R. Nixon, R. Reagan puis G. W. Bush et B. Clinton. Milton
Friedman, père du monétarisme, le considérait comme le meilleur gouverneur de la FED… jusqu’à la crise de 2008. Il l’a
dirigée jusqu’en janvier 2006.
46. Voir le livre de K. Schulz : Being Wrong. Adventures in the Margin of Error, Portobello, 2011 ; ainsi que l’ouvrage plein
d’humour d’A. Toscano : Ces gaffeurs qui nous gouvernent, Fayard, 2011.
168
––«Villepin porte un nom de cheval de course, mais il n’a jamais

couru. »
––« Chirac ment tellement que l’on ne peut même pas croire le
contraire de ce qu’il dit. »
La qualité de l’impact dans une réunion, la possibilité de convaincre
en tête-à-tête ne peuvent que profiter d’une bonne préparation capable
de fournir une variété d’arguments incisifs et appropriés. Chercher,
sélectionner, assembler, expérimenter, évaluer, mettre en forme,
s’imprégner de la palette des arguments contraignants comme des
ressources de la logique, s’impose comme une nécessité si on veut déve-
lopper les techniques les plus sûres d’argumentation. Les bons mots et
les formules parfois fracassantes de Talleyrand, Oscar Wilde, Tristan
Bernard, Sacha Guitry ou encore les leçons de Schopenhauer dans son
fameux traité, L’Art d’avoir toujours raison, fort des trente-huit « ficelles »
pour garder raison à tout prix, resteront des sources d’inspiration
respectables pour tout un chacun.
9. Organiser la progression argumentative

Argumenter n’est pas se faire plaisir en imposant sa propre logique,
c’est entrer au mieux en résonance avec celles possibles ou présumées
de l’interlocuteur. Ce qu’il faut estimer, ce sont les chances d’accord
et d’adhésion que l’on voudrait obtenir et déterminer à partir de
là les arguments qui mèneront à ce résultat avec le plus de garanties.
Convaincre, ce n’est pas faire céder, c’est d’abord faire découvrir, trans-
former l’autre avec son accord.
9.1 Combiner les différents arguments
Tableau récapitulatif des registres d’arguments dans une discussion
Expliquer et prouver Construire un raisonnement
Présenter des faits, des chiffres, Démontrer le bien-fondé par la logique

des analogies, des comparaisons de déduction, d’induction
Argumentation contraignante Argumentation de principe
Recourir à la valorisation, promesse, faire Avancer une expertise, un statut,

douter, poser des questions suggestives un contrat passé
Menace, chantage, flatterie, pression, Poser des règles, des principes,
disqualification un engagement, des valeurs
169
Comment combiner ces différents types d’arguments pour avoir les

meilleures chances d’impact pendant la phase de confrontation de la
négociation ? Par expérience, l’ordre qui donne le plus de chances d’im-
pact est le suivant :
FAITS LOGIQUE POSITION DE PRINCIPE CONTRAINTE
––Cette progression intellectuelle correspond également à une
progression dans le risque.
––Gagner en efficacité dans son argumentation suppose d’être plus
rigoureux dans l’ordre d’utilisation.
––Pour choisir tel ou tel type d’argument, qui aura tel niveau d’impact
sur son interlocuteur, il s’agira d’avoir bien jauger l’équation person-
nelle de réceptivité de l’interlocuteur.
––Mettre en rapport la nature des arguments avec la sensibilité et la
logique de l’autre sachant que soi-même on aura aussi ses habiletés
plus ou moins grandes à utiliser tel ou tel registre d’argumentation.
––L’argument de principe en est à revaloriser. Il fait moins de
« dégâts » psychologiques que l’argumentation contraignante, aussi
positive soit-elle. Mieux vaut apprendre à utiliser avec intégrité le
pouvoir dont on dispose.
9.2 Préparer son argumentation

La qualité de l’impact d’une argumentation, la possibilité de
convaincre en tête-à-tête profiteront aussi d’une bonne préparation afin
de fournir une variété d’arguments incisifs et appropriés.
On n’invente pas un bon argument quand on est à quelques
centimètres de son interlocuteur. Le travail d’enrichissement de
l’argumentation est une patiente besogne de coulisse. Chercher, sélec-
tionner, assembler, expérimenter, évaluer, mettre en forme, s’imprégner
de la palette des arguments contraignants comme des ressources de la
logique en amont, sont indispensables dans la conduite efficace d’une
négociation.
L’ancienne rhétorique enseignait déjà il y a 2 500 ans ce que la
Nouvelle rhétorique propose encore aujourd’hui pour se préparer à
argumenter en bon ordre.
On distingue quatre temps pour composer le discours :
1. la recherche des arguments (sélection, nombre, précision) ;
2. la disposition des arguments (progression, enchaînement, plan) ;
3. la recherche des « figures » (présentation des arguments) ;
4. la tenue du discours (diction, voix, gestes…).
170
La phase « recherche et disposition des arguments » peut être avanta-

geusement menée à l’aide d’un auto-questionnement exploratoire :
––Qu’est-ce que je veux prouver ?
––Ces arguments ont-ils valeur de preuve ?
––De quels faits solides je dispose ?
––Quelle est ma réserve de faits ?
––Quels sont les points faibles de mon argumentation ?
––Quels sont mes arguments de repli ?
––Que puis-je céder ?
Ces méthodes anciennes ou modernes pour se préparer à argu-
menter au cours d’une négociation donnent quelque garantie d’ordre,
de cohésion et de force à l’énoncé de l’argumentation étayant la propo-
sition du négociateur en phase de confrontation.
9.3 Construire son argumentation

Pour guider la construction d’une argumentation, on peut s’en tenir
au respect de quelques principes, fruits de l’expérience.
––Une argumentation courte et bien liée est plus intelligible, mieux
retenue, plus séduisante qu’un long délayage.
––Une série préparée d’arguments isolés constitue un atout évident
pour le débat ou le face-à-face.
––Une courte accumulation d’arguments complémentaires donne du
suivi à l’effort persuasif.
––Le souci de clarté pour le point de départ et le point d’arrivée d’une
argumentation a souvent un bon impact sur l’interlocuteur
––L’usage de « chevilles » par l’usage de mots de liaison (donc, enfin,
en conséquence, cependant, or, etc.) donne du lien aux énoncés et
balise le discours.
––La répétition d’arguments-clés donne de la consistance à la proposi-
tion avancée, en établissant des « temps forts ».
Les liaisons argumentatives ou « connecteurs » permettent de donner
du sens et du liant aux agrégats d’arguments. Voici une liste de connec-
teurs selon l’usage que vous pourrez en faire dans les argumentations :
Fonctions Exemples de connecteurs (« chevilles »)
Pour ajouter de plus, et, non seulement, de surcroît, également, mais encore, ainsi
des arguments que…
Pour énumérer d’abord, tout d’abord, de prime abord, en premier lieu, en second lieu,
après, ensuite, puis, enfin, pour conclure…
171
Fonctions Exemples de connecteurs (« chevilles »)
Pour alterner ou, soit… soit…, tantôt… tantôt…, d’une part… d’autre part…, d’un
des arguments côté… de l’autre…
Pour désigner afin que, pour que, de peur que, en vue de, de façon à ce que…
des arguments
Pour comparer de même que, comme, ainsi que, autant que, semblablement, pareillement,
des arguments plus que, moins que, selon que, suivant que, comme si…
Pour justifier car, en effet, effectivement, comme, parce que, puisque, vu que, attendu
que, grâce, à cause de, en égard à, en raison de, du fait que, dans la
mesure où, sous prétexte que…
Pour supposer si, au cas où, à condition que, pourvu que, à moins que, en admettant que,
pour peu que, à supposer que, dans l’hypothèse où, probablement, sans
doute, apparemment…
Pour déduire donc, aussi, alors, ainsi, par conséquent, si bien que, d’où, en conséquence,
par suite, c’est pourquoi, de sorte que, en sorte que, de façon que, si bien
que, tant et si bien que…
Pour démon- car, c’est-à-dire, en effet, parce que, en sorte que, mais encore, du fait de,
trer non seulement…
Pour lier des alors, ainsi, aussi, d’ailleurs, en effet, de même, puis, ensuite, en outre, de
arguments plus…
Pour opposer mais, cependant, or, en revanche, alors que, pourtant, par contre, tandis
des arguments que, néanmoins, en dépit de, malgré, au lieu de…
Pour illustrer par exemple, comme ainsi, c’est ainsi que, c’est le cas, notamment, en
particulier, entre autres, à l’image de, comme le souligne, tel que…
Pour faire une malgré, en dépit de, quoique, bien que, alors que, quel que soit, même si,
concession ce n’est pas que, certes, bien sûr, évidemment, toutefois, il est vrai que…
Pour conclure en conclusion, pour conclure, en somme, bref, ainsi, donc, en résumé, par
conséquent, finalement, enfin, en définitive…
Certains connecteurs donnent une valeur auto-argumentée à des

énoncés. C’est le cas de l’adverbe « justement » et de la conjonction
« mais » dans la réplique : « Les dommages sont élevés mais ont été
justement évalués ». Il faut entendre que leur montant ne prête pas à
négociation !
172
Diagnostic : quel est votre impact

dans une discussion ?
Interrogez-vous sur l’influence que vous exercez pendant la discussion.

Analysez également ce à quoi réagit votre entourage. En prendre conscience
vous permettra d’être plus vigilant lors de vos prochaines négociations.
OUI NON
1. Vous arrive-t-il d’insister en reprenant le même argument ?
2. Aimez-vous convaincre en montrant à l’autre qu’il a tort ?
3. Vous arrive-t-il de vouloir avoir le dernier mot ?
4. En général, savez-vous vous armer de patience pour expliquer
les choses ?
5. Utilisez-vous des arguments d’intimidation pour convaincre ?
6. Faut-il tenir compte des objections pour accepter de modifier
sa position ?
7. Selon vous faut-il imposer son point de vue avec fermeté ?
8. Peut-on critiquer une personne qui n’est pas d’accord ?
9. Est-il bon de céder au chantage ?
10. Doit-on adapter ses arguments à ses interlocuteurs ?
SOLUTION
genre d’attitudes fera dégénérer vos discussions vers des polémiques stériles.
avez sans doute acquis de mauvais réflexes dont il faut vous débarrasser. En effet, ce
• Si vous avez plus de 5 erreurs : vos pratiques de discussion doivent être revues. Vous
mesure d’adopter l’attitude la plus appropriée et d’établir des échanges satisfaisants.
ment et vos pratiques quand vous échangez avec votre entourage, vous serez ainsi en
prenant pas assez en compte votre interlocuteur. Prenez du recul sur votre comporte-
• Si vous avez entre 2 et 4 erreurs : il vous faut analyser les risques que vous créez en ne
constructive. Continuez sur votre lancée.
• Si vous avez moins de deux erreurs : vous avez déjà de bonnes pratiques de discussion
X 10 X 5
X 9 X 4
X 8 X 3
X 7 X 2
X 6 X 1
NON OUI NON OUI
173
5
CHAPITRE
Augmenter l’aisance
relationnelle des échanges
Q ue la situation soit coopérative (dialogue, conversation…) ou

compétitive (discussion, débat), ou un mélange des deux (négo-
ciation), l’aisance relationnelle est mise en avant comme un atout. Elle
couvre que les spécialistes conviennent de définir comme la maîtrise de
la « multicanalité » de la communication : les gestes, les mimiques, les
postures, la voix et ses inflexions « communiquent » autant que les mots
et les arguments. Elle peut aussi renvoyer à la maîtrise des échanges : les
tours de parole, les rites d’interaction, le jeu des émotions, les interpella-
tions, les silences. Enfin, elle intégrerait l’espace : les effets des distances
sociales de communication, l’endroit d’où on parle, la symbolique des
lieux… Aborder l’aisance relationnelle c’est explorer « l’emballage »
du discours en même temps que la manière dont le rapport à l’autre
est géré.
1. Ce qui se passe compte autant que ce qui se dit

Par aisance relationnelle, il faut d’abord entendre maîtrise de l’inte-
raction. À l’instar de l’automobiliste qui contrôle tous les paramètres
quand il conduit (état de la route, jauge d’essence, compteur, compor-
tement des autres conducteurs, signalisation, etc.) le négociateur doit
intégrer tous les phénomènes interactifs qui participent à la rencontre
avec l’autre.
1.1 Savoir se positionner

Il s’agit pour le négociateur d’être en alerte sur la nature du
rapport qu’il établit avec l’autre, et sur l’attention à la représentation
(indifférente, favorable ou hostile) que l’autre protagoniste s’en fait.
175
Et c’est loin d’être commode : par exemple, on sait que la prise de rôle
d’expert peut parfois mal passer autant avec des profanes qu’avec des
experts… surtout si ce rôle d’expert était associé à un rôle occasionnel
de « donneur de leçons ».
Pour alimenter l’aisance relationnelle concernant cet art du posi-
tionnement (rapport de place) on peut suggérer quelques critères
pratiques :
––Adopter un positionnement solidaire de complémentarité ou de
différenciation : dans le premier cas, cela revient à gommer les déca-
lages et les différences, dans le second cas, cela revient à donner son
propre point de vue sans agressivité et sans contraindre l’autre à
l’adopter d’emblée.
––Prendre conscience du positionnement stratégique que l’on va
prendre : dans ce cas, on va orienter son rapport dans le sens ou bien
d’obtenir un succès (compétition) ou bien de favoriser la compré-
hension (coopération). On observera que le mélange des deux voies
n’est pas rare (et souhaitable) et que c’est même la règle. Cependant,
l’aisance relationnelle tient justement à l’art du dosage entre compé-
tition et coopération (trop de pression et pas assez d’efforts pour
écouter et comprendre ; trop d’attention et d’empathie, pas assez
de détermination et de volonté pour avancer et aboutir). Quand
ça marche c’est que le dosage était perçu selon une représentation
acceptable : « Il était légitime qu’après m’avoir fait bien comprendre
les avantages d’une initiation à l’informatique, il insiste un peu pour
que je fasse une première expérience en m’inscrivant à un stage ».
1.2 Définir le degré de formalisme

d’un échange
La déférence, la discipline, le respect, les rituels de politesse par leur
forte présence ou leur absence orientent la nature des rapports à l’autre.
Trop de sévérité ou un excès de désordre (« on ne s’entend plus ! »)
l’emportent parfois sur ce qui se dit : le formalisme ou l’anarchie ont
altéré la relation au point de la vider de son contenu (« on n’a pas pu
en placer une », « il n’y en avait qu’un qui parlait… »). Le degré de
formalisme d’une relation fait l’objet d’une importante activité
de représentation :
––mettre les formes c’est affirmer son pouvoir, se protéger, dominer,
prendre des distances…
––faire preuve de relâchement c’est manquer de sérieux, d’autorité,
de courage…
176
Augmenter l’aisance relationnelle des échanges
––laisser faire c’est faciliter les échanges, se mettre en retrait, donner

libre cours aux initiatives, à la créativité…
À l’instar de la musique, certains préféreront le morceau de jazz, avec
sa liberté légendaire d’improvisation dans le cadre d’un canevas établi,
quand d’autres apprécieront la rigueur de la symphonie classique. Le
négociateur ne doit pas se tromper de genre s’il veut associer l’autre ou
à sa partition.
Pour conclure ce rapide survol sur le thème « ce qui se passe compte
autant que ce qui se dit » (et peut-être plus dans certains cas !) souli-
gnons combien l’aisance relationnelle suppose la prise en compte du
besoin de reconnaissance (au sens de la place que lui réserve T. Todorov1
dans les rapports humains).
2. Accentuer le contact
Communiquer requiert un contact, un canal physique et une
connexion psychologique entre celui qui parle et les autres (interlocu-
teur ou auditoire). C’est la fonction phatique du langage. Elle corres-
pond à l’habitude ou à la volonté « d’accentuer le contact », c’est-à-dire
de chercher à attirer l’attention de l’interlocuteur ou à s’assurer qu’elle
ne se relâche pas.
« Quand on sait entendre, on parle toujours bien », disait Molière.
2.1 Prendre l’ascendant en écoutant

ou en interrogeant
Contrairement aux apparences, s’investir au minimum en écou-
tant ou en interrogeant « c’est manifester un véritable pouvoir sur
l’échange ». En effet, cette position d’attente « impose » un certain
dévoilement à l’autre protagoniste ainsi obligé de se découvrir. Le négo-
ciateur opère une sorte de pilotage à vue, un guidage. Il manœuvre
dans l’art du « faire dire », du « amener à… » et garde le contrôle de
l’échange, le tout dans une atmosphère de soutien apparent et de conni-
vence intéressée.
1. T. Todorov, La vie commune, Seuil, 1995.
177
◗◗Les phatiques d’écoute
Elles se partagent en deux registres :

1. les marqueurs verbaux dans le style « ah bon, ah oui, c’est ça, tout
à fait, j’entends bien, ah d’accord, ça alors… » et le très courant
murmure « hmhm » ;
2. les manifestations mimo-gestuelles comme le sourire, les yeux qui
se concentrent en se fermant un peu (comme pour montrer l’effort
de « saisir » ce qui se dit plus en profondeur), des gestes ouverts et
détendus, les hochements de tête, la main qui soutient le menton ou
posée contre la joue, tête penchée, un mouvement général de recul
du corps incliné légèrement en arrière…
Les phatiques d’écoute jouent un rôle dans des registres variés :
accueil positif mais calme, attitude de détente ou mouvement d’ad-
hésion enthousiaste avec envie soutenue d’en savoir plus, intérêt
jubilatoire, etc. Le négociateur parie sur un effet de complicité et de
rapprochement en facilitant l’expression de l’autre.
◗◗Les questions hameçons
Interroger s’inscrit en général dans une démarche de coopération :

il s’agit d’une quête de sens commun, une information réciproque, un
pari de partage d’informations.
Quand la question devient suggestive, cela revient à interroger en
indiquant le sens de la réponse conforme attendue… et nécessaire :
Exemple : Comment vous trouvez cette proposition : intéressante hein ?
Ces questions jouent le rôle d’hameçons ; elles visent à lever un
accord en exerçant une pression subreptice (ouvrir et ferrer d’un coup
sec). Elles font le détour par le libre arbitre (il est toujours possible de
dire « non », même sèchement) mais indique nettement le sens de la
réponse attendue.
L’hameçon le plus accrocheur c’est l’expression usuelle « n’est-ce-
pas ? ». La formule contient en elle-même la contrainte : s’opposer obli-
gerait à tout revoir, tout reprendre, donc créer une rupture.
2.2 Avoir le sens de la modulation

C’est aussi avec le sens de la modulation que le négociateur peut cher-
cher à accentuer le contact. Il y a des négociateurs qui savent faire
preuve de savoir-vivre, d’entregent, de sociabilité. Il y a des négociateurs
qui « gaffent ».
178
◗◗L’usage des dénégations
Ce sont des interlocutions (figures) qui visent à atténuer, à gommer

certains effets, et qui parviennent ainsi à créer la modulation néces-
saire au bon maintien du rapport aux autres, surtout dans des contextes
délicats (demandeur/demandé ; dominant/dominé…). La dénéga-
tion arrondit les angles et facilite les ajustements, c’est le cas avec les
formules :
––Je ne suis pas spécialiste mais je…
––Je ne voudrais pas vous contredire mais je…
––Je ne sais pas ce que vous en pensez mais il faudrait que…
La dénégation procède en quelque sorte de l’allusion. Elle vise à
préserver, ménager. C’est parfois une marque de retenue et de bon sens.
C’est faire preuve de bonne volonté en vue d’épargner (« Je ne savais
pas que vous souhaitiez… Je n’imaginais pas que vous aviez… »). Le
négociateur prudent, soucieux de « calmer le jeu » fait un fort usage des
dénégations.
◗◗Les compliments en négociation
« Je n’aime pas ça, il a été mielleux… » Le phatique ne marche pas

à tous les coups quand la flatterie apparaît pour aller trop loin (« Il
nous a joué du violon »). En revanche, le remerciement est un rituel
d’ouverture courant ; le compliment peut être bien venu quand… il
était attendu et tout à fait à propos quand l’autre ne s’y attendait pas.
Il s’agit de pratiquer le compliment à bon escient… sans donner l’im-
pression d’« acheter » de la bienveillance. On retiendra aussi que l’on
peut mettre mal à l’aise en complimentant ou créer des zones d’ambi-
guïté. On sait ce qu’il faut faire pour « se mettre à dos » ou « dans la
poche » certains interlocuteurs en deux ou trois minutes avant d’avoir
seulement dit un mot du projet qu’on venait leur présenter !
2.3 Développer le sens de la percussion

À quoi tient ce sens de la percussion et comment se manifeste-t-il ?
On peut dégager plusieurs lignes de force de la communication persua-
sive, s’agissant toujours du seul registre relationnel.
◗◗Charger le sens du message
Cela revient à utiliser les marqueurs de tendanciosité. Le négocia-

teur cherche à orienter son interlocuteur vers des conclusions calcu-
lées. Il canalise en quelque sorte à chemin forcé vers des opinions pour
lesquelles il recherche une adhésion.
179
On charge le sens d’une communication en utilisant des termes

comme : jamais, toujours, presque, pourtant, même, quoique, mieux,
cependant, de toute évidence. On ne va pas encore reporter la décision
à la prochaine réunion. Il n’est que dix-huit heures on peut toujours
manger ensemble un peu plus tard ; on a presque fait le tour de tous
les aspects ;ce sera mieux de « boucler » si de toute évidence on doit
présenter le projet au directeur vendredi, c’est même nécessaire pour
nous d’aller au bout ce soir, après on ne se revoit pas…
◗◗Transférer des convictions
C’est l’effet de parsemer le discours en utilisant des performatifs

(épithètes fortes). On retrouve cette tendance chez les commerciaux,
les managers assez autoritaires et carrés. Ils tentent de réduire le débat
au domaine qu’ils désignent. Ils passent en force avec les mots pour
trancher : le problème essentiel, le souci majeur, la vraie question, la
préoccupation fondamentale, la seule solution, la conclusion sérieuse,
l’attente spécifique. Ces « épices » fortes du discours, souvent associées à
une intonation et une gestuelle de renforcement, donnent à l’échange
une orientation monolithique. Le négociateur passe pour psychorigide
quand il postule une telle hiérarchisation des points de vue. Le ton est
cassant quand il y a excès et la marge de manœuvre réduite pour les
interlocuteurs. Tout transfert de conviction doit respecter un sens de
la mesure appuyé par une volonté d’étayer, de prouver, d’expliquer.
Le passage en force est un exercice à hauts risques. Il convient de lui
préférer une dose d’enthousiasme et d’entrain. En période de crise,
le très séducteur Alain Afflelou, P-DG du groupe Afflelou, soulignait
combien le bon commerçant ou le bon vendeur doit savoir « donner
de la joie aux clients » parce que, par temps difficiles, si on veut faire
des affaires « the show must go on ! ». Alors qu’il reconnaissait, début
2009, que 80 % des franchisés du groupe avaient une trésorerie tendue,
le médiatique patron du réseau d’opticiens recommande « d’avoir la
pêche : pas question de baisser les bras… »2
◗◗Dire qu’on fait ou qu’on veut
C’est le cas avec des formules-choc du type : Je vous avertis que…

je serai… je ferai… je vais… je promets de… je vous demande de…
Plus souvent le procédé illocutoire est indirect (il est assez rare dans
la communication quotidienne que l’on passe son temps à dire : « Je
vous demande… je vous ordonne… j’attends de vous que »…). Ainsi
2. Dossier L’Entreprise, « Vendre en temps de crise », février 2009.
180
la forme est moins brutale, moins cassante : on laisse plutôt entendre

qu’on exige. On dira plus volontiers : « Je peux revoir ce devis » (illocu-
tion indirecte) que « donnez-moi ce devis » ou « ce devis, merci ! » (illo-
cution directe). « On ne parle pas toujours directement. Certains vont
même jusqu’à dire qu’on ne parle jamais directement ; « Qu’il fait chaud
ici » ne signifie jamais qu’il fait chaud ici, c’est selon les cas : « Ouvre la
fenêtre », « Ferme le radiateur » « Est-ce que je peux tomber la veste ? »
« Il fait frais ailleurs », « Je n’ai rien de plus intéressant à dire »,etc.:
Enfin il faut signaler la ressource des verbes dits « présupposition-
nels » comme : prétendre, imaginer, s’efforcer, espérer (surtout celui-
là) pour forcer l’accord et mettre en demeure l’autre de produire une
réponse attendue (« J’espère que vous penserez à m’appeler demain ! »)
Le verbe « espérer » est lourd de sens : « Si vous ne le faites pas, imaginez
un peu ce que je vais penser de vous ! » Pas si simple : E.M.Cioran dans
Syllogismes de l’amertume n’affirmait-il pas « Espérer c’est démentir l’avenir ».
◗◗Faire pression par la cohérence
On a déjà décrit combien la rationalité, la logique causale ou

déductive pouvait constituer une voie courante de la communication
persuasive. Il s’agit ici de souligner comment la seule mise en relief des
connecteurs de cohérence, ces mots qui dans la langue établissent des
liens, suffit parfois pour augmenter l’impact du message. On citera les
termes : mais, à cause de, en dépit de, malgré, toutefois, de toute façon,
sans oublier le très spectaculaire effet de l’expression « parce que ». Des
recherches ont montré la force percutante du « parce que » au cours
d’une scène quotidienne de la vie de l’entreprise. Des personnes font
la queue à la photocopieuse et un individu demande de couper la file.
Il invoque d’abord qu’il est « pressé ». Ensuite il sollicite les gens qui
font la queue en déclarant : « Vous pouvez me laisser passer parce que
j’ai des photocopies à faire » (ce qui en soi est une sorte de tautologie).
La mesure indique qu’il a plus de succès quand il utilise la deuxième
version en insistant sur le « parce que ». Et pourtant le fait d’être pressé
dans le premier cas aurait pu être considéré comme plus recevable !
Mais, ce serait excessif de penser qu’il suffit d’un bon « parce que »
bien placé et bien intoné, dans un contexte qui s’y prête (relation hiérar-
chique, parentale, amoureuse…) pour aboutir à tous les coups.
◗◗Causer ad hoc
On abordera un dernier registre assez fascinant de l’aisance rela-

tionnelle : dire quelque chose pour faire comprendre autre chose et si
possible tomber juste dans ce qu’on attendait. Ne serait-ce pas là « causer
181
ad hoc », « pile poil » selon l’expression à la mode. Procéder ainsi est

reconnu par les spécialistes comme pratiquer une implicitation. C’est
le coup de magie de la force de persuasion : En disant, à son épouse
Jacqueline, « Pierre a cessé de fumer », Michel a implicité « Toi aussi
tu pourrais t’arrêter de fumer », cela d’autant plus que Pierre est un
bon ami d’enfance, que tu t’entends bien avec lui et qu’il fume comme
toi depuis moins de cinq ans, et qu’en plus il savait que ça gênait sa
compagne (comme toi tu sais que ça me gêne). L’implicitation revient à
parier sur une compréhension par l’autre au deuxième degré de ce que
l’on veut ou espère (s’il y a intentionnalité). Le coup de magie tient au fait
qu’on produit un message implicite « banal » qui sert de déclencheur
potentiel à une interprétation qui sera ou pas favorable.
Un directeur fait état d’une première quinzaine de juin très chargée
et son principal adjoint lui répond : « Vous préférez que l’on reporte en
septembre la réunion avec les franchisés ? » Reçu cinq sur cinq !
On remarquera que toute implicitation n’est pas sans risques de
dérive ni de malentendu. Sont à classer dans les implicitations, les
allusions, les suggestions, les sous-entendus, les incitations, l’ironie…
En revanche quand l’implicitation fonctionne on a l’impression de se
comprendre sans effort : « Un bon accord est toujours un accord au
niveau des arrière-pensées » faisait valoir Paul Valéry. Ce propos illustre
bien le talent de l’implicitation quand tout est ad hoc. (« On a sonné »
dit l’un, « J’y vais » dit l’autre, est le raccourci le plus sommaire d’une
implicitation réussie). Les persuadeurs habiles savent parfois corriger
eux-mêmes des implicitations trop percutantes : « Il est déjà cinq heures,
mais ce n’est pas la peine de vous presser trop. »
◗◗Pour conclure
On a constaté que l’accentuation du contact est assez centrale dans

l’aisance relationnelle. Elle s’obtient par des procédés variés, souples,
qui s’interpénètrent et qui montrent la formidable richesse des interac-
tions verbales (écouter, interroger, moduler, percuter).
182
3. Des mots, des gestes, une voix pour comprendre

On peut dire que l’aisance relationnelle passe par un certain rapport
aux mots, aux gestes et aux intonations. Ne dit-on pas « Il a trouvé le
ton pour leur parler, il a eu le bon mot ou le dernier mot, ses gestes en
disent long »…
3.1 Choisir des mots justes

et congruents
Une langue vit : la preuve, en trois cents ans la langue française est
passée de 18 000 mots répertoriés à 60 000. Mais ce n’est pas tout, pour
bien des mots de nouvelles significations sont apparues, d’autres ont
disparu ou plusieurs se sont superposées. Pour communiquer, il vaut
mieux parler juste. On accorde au négociateur de talent en général une
belle maîtrise des mots : c’est riche, fluide, simple, ça va de soi.
◗◗Eviter les mots vides de sens
Pourtant, l’enflure des mots pour ne rien dire ne cesse de se

propager. On trouve dans le roman de Albert Cohen, Belle du seigneur,
une dénonciation ironique du langage et des mots utilisés par ses héros,
illustres représentants de la Société des Nations : « On aimait beaucoup les
projets spécifiques au Secrétariat. On ne savait pas trop ce que “spécifique” ajou-
tait au projet, mais un projet spécifique faisait plus sérieux et plus précis qu’un
simple projet 3. »
La frime par les mots n’ajoute rien à l’effort de persuasion. Ce n’est
pas parce qu’un jeune cadre technocrate d’un grand service public va
promettre à un agent du guichet de « peser » son poste et de vérifier si les
« prérequis » pour une « chance de mobilité » sont satisfaits qu’il va calmer
ses revendications et le remettre au travail avec quelque espoir d’évolu-
tion.
◗◗Parler sans béquille
Quand le langage a des manies ce n’est pas bon pour la force de l’ar-
gumentation : le propos se dilue, se banalise.
Au fil des ans des tics de langage s’imposent à la façon des modes. On
a connu la vogue du « quelque part ». Plus tard s’est abattu le préten-
tieux « je veux dire » afin de rendre plus pénétrant en apparence ce
3. Gallimard, 1968.
183
qui n’était pas forcément clair, mais loin de là. Au chapitre des expres-
sions toutes faites et des bouche-trous on a vu se développer, depuis
1995, les formes « cela étant dit » et « pour autant » (plus modernes que
« par contre » et « en revanche », peut-être ? !). Et depuis le début du
XXIe siècle nous sommes submergés par « du coup » qui fait office de
« en conséquence » ou « donc ». Le négociateur aura tout intérêt à véri-
fier ses tics de langage au risque de perdre en impact.
Quand une personnalité passe bien c’est qu’elle utilise des termes
dans lesquels ses interlocuteurs se retrouvent. Les gens coconstruisent
cette validation pendant que les paroles s’égrènent, et en ce sens ils parti-
cipent au processus d’influence. L’aisance relationnelle reste adossée à
une bonne maîtrise des mots et de la langue. Faire simple, direct, sobre
reste des valeurs sûres.
◗◗Sortir de l’entre soi
C’est un danger que d’utiliser un jargon qui donne tout de suite un

signe d’appartenance. On est rarement entre soi quand on commu-
nique. On connaît des personnes qui se « grillent » dès qu’elles
délivrent leurs premières phrases (il parle énarque, informaticien,
juriste…). Question à se poser : est-ce être son meilleur allié que de
parler comme si on était « entre soi » donc pour soi, sans faire l’effort
d’aller vers l’autre (il a su nous parler à nous, reconnaît un auditoire
satisfait). L’« énarchie » est souvent montrée du doigt pour être trop
technocratique, abstraites, « hors sol ». Les énarques raffolent des
détours et des balancements : « S’il est vrai… néanmoins mais on peut
également… » Ils usent également des périphrases. Pour parler des
« exclus » ils ne craignent pas un long détour : « Ces individus affectés
du syndrome structurel de l’inaptitude à intégrer la normalité. » Au
cours d’une discussion sur la question sociale à la SNCF, un dirigeant
énarque voulant indiquer qu’il est nécessaire au cours d’une négocia-
tion d’écouter les positions adverses, s’y prit ainsi : « Il est opportun de
concevoir la nécessité de valoriser la prise en considération 4. » Le négo-
ciateur se gardera d’un tel recours à un pareil florilège d’onomatopées.
La langue de bois s’avère seulement utile pour dire d’où on parle plutôt
que pour donner à penser. Molière s’était déjà moqué des « précieuses »
du XVIIIe siècle qui se plaisaient à utiliser un vocabulaire contourné et
un patois savant (parler des « commodités de la conversation » en dési-
gnant de simples « fauteuils »).
4. D’après Olivier Piot, « Tics de langage, signes d’appartenance », Le Monde,13 mars 1996.
184
Pour convaincre rien ne vaut les mots simples, directs et précis. Il est
recommandé de se démarquer des expressions à la mode et des jargons.
À titre de dernière illustration, on mettra en exergue les ravages d’une
tournure ambiguë bâtie sur l’usage à tout va du mot « non ». On parle
de la « non-qualification » d’un athlète, du « non-match » d’une équipe,
des « non-réponses » du gouvernement, du « non-vote » du parlement,
de la « non-vie » à la place de la mort, du « non-report » des élections et
de la « non-réussite » de la manifestation (pour ne pas parler d’échec…).
3.2 Surveiller sa gestuelle

Mimiques, postures et gestes accompagnent les paroles dans un
mouvement global de communication, une sorte de système bien huilé
ou, au contraire, objet d’à-coups (mains qui moulinent), d’anoma-
lies (tête qui dit oui quand la parole dit non), de dysfonctionnements
(grattements du visage, clignements irréguliers des yeux, jeu avec les
objets…).
Le geste et l’activité non verbale, en général, résident à la fois dans
l’expression d’une émotion et reflète la façon de vivre dans l’instant la
relation à l’interlocuteur (« il s’est raidi dès que je lui ai demandé de me
montrer les chiffres »).
Au rang des gestes signifiants, porteurs de sens, on a mis en évidence
l’importance du regard. Il semble même que ce soit un des marqueurs
les plus agissants dans les processus d’influence.
Le regard qui brille est recherché pour la vie, la flamme, l’énergie mais
aussi la sincérité, surtout quand ce même regard est franc, direct, qu’il ose
aller à la rencontre de l’autre et soutenir l’échange, que ce soit en phase
de consultation ou de confrontation au moment d’étayer une proposition
par une argumentation construite pour emporter l’adhésion.
Travailler le regard par une prise de conscience à la fois des symp-
tômes signifiants et des enjeux s’avère nécessaire d’autant que le point
de départ d’une négociation est en général une divergence marquée ;
ce qui ne met pas à l’abri du regard de méfiance ou de rancune à la
première rencontre. Or une négociation aura plus de chances d’aboutir
si le négociateur arbore un regard de confiance, à tout le moins de
bonne volonté et d’optimisme sur l’issue de cette négociation.
Deux critères sont particulièrement sensibles dans l’échange entre les
protagonistes :
––l’aptitude à accepter le regard de l’autre ;
––la possibilité de renseigner l’autre sur la façon que l’on a de vivre sa
présence.
185
Toutefois, gardons-nous d’accorder à un seul facteur du langage non

verbal comme le regard trop de responsabilité dans la réussite ou l’échec
de la communication ; même si regarder ses notes ou prendre des notes,
par exemple, pendant une négociation pourraient être perçus comme
une esquive du regard de l’autre et une non-acceptation de sa prise de
position. Tout excès fait courir le risque d’être mal interprété. La vigi-
lance s’impose. Pour un négociateur, l’enjeu est de surveiller la cohé-
rence entre ses dires et ses gestes ; son ennemi en la matière, ce sont ses
automatismes inconscients.
Bref, être entier dans ce qu’on dit sans « couacs » trop flagrants.
Quand on n’est pas au clair avec la situation, les autres ou ce qu’on a à
dire, mieux vaut travailler en amont pour faire le point avec soi-même et
clarifier les choses.
3.3 Travailler sa voix

On connaît les caractéristiques courantes de la voix : force, ampli-
tude, timbre, vitesse, articulation, rythme, accentuation5. On sait aussi
qu’elle fait l’objet d’un jugement (ce qui est ressenti subjectivement),
dans une gamme de nuances qui paraît sans fin : affectueuse, heureuse,
enjouée, tendre, aimable, froide, craintive, impatiente, sarcastique,
moqueuse, blessante…
Voici quelques conseils à avoir en tête au cours de l’échange pour
ajuster son intonation :
––Le ton est ressenti comme un élément de la persuasion : l’intona-
tion renseigne souvent sur l’intentionnalité de celui qui parle (injonc-
tion, requête, conseil, menace).
––Le ton renseigne sur l’intensité du désir et de la volonté : l’intona-
tion est un allié du négociateur quand la voix laisse transpirer le désir
fort de faire partager, d’associer, d’entraîner, de rassembler.
––Le ton permet d’apporter toutes les nuances aux propos tenus :
tout indique que c’est globalement la rapidité qui constituerait un
atout. Les gens qui bégaient, qui bafouillent, qui n’achèvent pas les
phrases, qui hésitent, qui produisent des borborygmes en forte quan-
tité perdent en influence.
Il reste qu’au cœur du processus d’influence la place de la relation
est centrale. C’est notre pont jeté vers les autres : il est plus ou moins
mobile, solide, charpenté. Mais de ce pont, nous en sommes aussi le
« passeur », celui qui détient et choisit les clés de l’accès vers l’autre,
5. Voir L. Bellenger, Des prises de paroles captivantes, ESF éditeur, 2015.
186
celui qui facilite la circulation, qui permet la réciprocité des échanges.

Tous les styles sont permis, il n’y a pas de modèles, tous ont leur chance ;
seule erreur : celle de s’obstiner quand ça ne se passe pas bien.
4. Être une personne d’influence

Le rôle du négociateur performant est souvent associé à un bon
niveau d’assurance personnelle, de confiance en soi6. Leur personnalité
fait apparaître des qualités spécifiques :
––ils sont plutôt équilibrés ;
––ce sont des communiquants puissants qui s’engagent ;
––ils sont peu anxieux ;
––ils sont peu introvertis ;
––ils montrent de l’empathie et de la sensibilité interpersonnelle ;
––ils sont moyennement autoritaires.
Cette approche confirme que les gens d’influence ont bien un
certain goût du pouvoir (besoin de prestige, d’affiliation) : ils s’expri-
ment franchement et immédiatement dès qu’ils sont en groupe et ils
aiment entrer en contact avec les autres, se faire apprécier et se faire
remarquer.
4.1 Le pouvoir de l’expert

Le négociateur exerce son influence à travers sa compétence tech-
nique, son expertise, en particulier quand ses interlocuteurs en
manquent ou vivent des situations d’incertitude. Ceux qui ne savent pas
sont « dépendants », donc peu autonomes, et le négociateur les domine
par son savoir, dans la mesure où il a déjà montré qu’il acceptait de le
partager. Plus subtile est l’influence dite « informationnelle ». Elle est à
l’œuvre quand le négociateur détient de l’information et qu’il rencontre
des gens compétents, même autonomes, mais qui n’ont pas accès aux
sources. En ce sens, la rétention d’informations est une dérive perverse,
courante des gens de pouvoir et d’influence. Comment avoir à sa merci
quelqu’un si ce n’est en lui cachant des informations dont il a besoin. La
relation maître-élève s’inspire de l’influence « experte » : le maître en
impose par son savoir, son érudition, sa culture. L’ingénieur qui exerce
un rôle d’expert dans une négociation, fonde parfois trop exclusive-
6. Voir L. Bellenger, La confiance en soi, ESF sciences humaines, 2017.
187
ment son efficacité sur sa seule expertise (même s’il la fait partager) ;
il délaisse les subtilités de la communication proprement dite (écouter,
questionner, reformuler, faire preuve d’empathie…).
4.2 Croitre en sincérité et en consistance

À mesure que l’on avance et que l’on resserre le propos concernant
l’influence, on s’aperçoit que les fils se rassemblent autour de deux
nœuds qui semblent tenir l’accès des bons usages pour convaincre et
influencer : la sincérité et la consistance.
◗◗Être sincère pour être crédible
Si on souhaite de la qualité d’adhésion, si on est soucieux de crédibi-

lité dans le cadre d’une relation durable (client-fournisseur, manager-
collaborateur, relations transverses,… toute négociation qui n’est pas
que « one shot ») point de salut, hors de la sincérité. La sincérité, c’est
quelque chose de « pur », sans mélange (latin sincerus). C’est simple-
ment l’accord de la parole et de la pensée. C’est exprimer réellement
ses sentiments, point de départ d’un bon accord avec nous-même. Ceux
qui ne disent pas ce qu’ils pensent sont hypocrites. Les gens sincères sont
plus convaincants.
Bien sûr on entend des réserves à cela : « Si je dis ce que je pense vrai-
ment cela pourrait se retourner contre moi. » Disons-le : la sincérité est
une prise de risque, mais ce risque-là vaut d’être pris. C’est la crédibilité
personnelle et toute l’influence du négociateur qui peuvent en profiter.
La dissimulation à court terme peut paraître payante et pourtant, dans
les affaires, on commence à comprendre qu’il vaut mieux rapidement
faire état de ce que l’on sait. Cela permet de réagir vite et plus juste.
Néanmoins, être sincère ce n’est pas tout dire. Ce n’est pas jouer
systématiquement à « Bas les masques » et verser dans l’exhibitionnisme.
La sincérité est lucide : il s’agit de procéder par discrimination. On sait
ce que l’autre a besoin de dire ici et maintenant pour être au clair avec
soi-même et avec l’autre. Être sincère ce n’est pas agresser l’autre, c’est
expérimenter la liberté d’une relation dans l’intérêt souvent des prota-
gonistes et parfois d’un groupe.
Que penser de ce vendeur qui rapporte qu’il a eu un bon contrat
avec un client alors que cela s’est mal passé ?
Pour agir efficacement, pour être crédible, pour être costaud
dans leur tête, les gens d’influence ont besoin d’être sincères pour
188
conserver leur liberté d’action. Être sincère c’est ce qui autorise à faire
des remarques, à agir sur autrui, bref à exercer une influence avec une
certaine tranquillité.
◗◗De la consistance pour être suivi
Le poison de l’influence, c’est la promesse non tenue. On entend par

consistance : tenir ses promesses. Être consistant, c’est mettre en accord
ce qu’on dit et ce qu’on fait.. À quoi cela sert de bien communiquer avec
rigueur argumentative et intelligence, de créer une relation positive avec
ses interlocuteurs, si derrière « ça ne suit pas ». L’époque découvre que
bien dire ne fait pas tout, il faut aussi faire dans le sens qu’on a dit. Dans
la vie commerciale, la réputation d’un fournisseur tient pour beaucoup à
la consistance de ses acteurs : les promesses ont-elles été tenues ? On dit
volontiers que quelqu’un est « grillé » quand, dans une organisation, il a
la réputation de ne pas faire ce qu’il a décidé. Difficile pour lui d’exercer
une influence et d’être suivi.
La crise économique jette un coup de projecteur imparable sur la
consistance des dirigeants. Débuts 2009, la banque Dexia sauvée par
l’État a distribué 8 millions d’euros de bonus au top management et
se trouvait brocardée à la une de Libération (23 avril). Dans le même
temps, les traders d’une des filiales de la Société Générale (CIB) empo-
chaient avec l’accord de D. Bouton, juste avant son départ, près de
250 millions d’euros de primes, alors que la banque a reçu 1,7 milliard
d’euros de l’État. L’inconsistance apparaît aux yeux de l’opinion
publique comme une provocation insupportable. Aux États-Unis, la
faillite colossale de l’assureur AIG a soulevé la honte alors que les diri-
geants ont fait fortune. « On devrait les exécuter en les étranglant avec
des cordes à piano », écrit dans un e-mail un contribuable furieux ! Le
sénateur de l’Iowa, plus solennel, recommandait aux responsables de se
faire « hara-kiri » ! En France, on pouvait saluer quelques rares faits de
consistance : le patron de L’Oréal se faisait chaleureusement acclamer
par un auditoire de petits porteurs d’action pour avoir renoncé à ses
stock-options en 2009. Le président et vétéran du premier producteur
mondial de cosmétiques, Lindsay Owen-Jones, a pris soin de souligner le
geste : « Je ne peux que saluer l’attitude exemplaire de Jean-Paul Agon. »
Quand la sincérité consistait à mettre en accord la parole avec la pensée,
la consistance propose de mettre en accord les actes avec les paroles (et
sûrement la pensée).
La consistance est, par essence même, une qualité majeure des
cadres et des dirigeants qui cherchent à promouvoir le management
par projet. En effet, l’idée de projet, par l’incertitude et l’anticipation
qu’elle engendre a besoin d’être sous-tendue par une forte réputation
189
de consistance au risque d’être ravalée au rang des illusions. Les gens

d’influence sont forts parce qu’ils font en sorte que la parole devienne
acte. Argumenter n’est pour eux qu’un moyen pour préparer l’action.
4.3 Développer la congruence

Par congruence nous entendons tout ce qui va conférer pertinence,
adéquation à la communication persuasive sur trois plans :
––l’individu visé par l’influence ;
––la situation dans laquelle s’inscrit l’influence ;
––l’attitude proprement dite du « persuadeur ».
Pour être persuasif, il faut produire « ce qui convient exactement » à ce
que les autres imaginent de nous, à ce qu’ils attendent, à ce que la situa-
tion contient comme virtualités d’évolution. Est persuasif le message qui
est en écho à soi, aux autres, au contexte. Cela exige du « persuadeur » :
––de l’empathie (l’empathie consiste à percevoir le cadre de réfé-
rence interne d’une autre personne avec exactitude, et avec les
composantes émotionnelles et les significations qui s’y attachent) ;
––de l’intuition (l’intuition constitue un élément déterminant de la
démarche persuasive : inventer une solution qui convient fait qu’elle
peut s’imposer sans qu’il y ait nécessité de l’argumenter, c’est l’effet
« solutionneur ») ;
––du recul (le recul introduit dans le domaine de l’« attitude systé-
mique » qui permet de voir le monde comme un réseau de relations
interdépendantes avec des forces interagissantes, avec des nœuds et
des imbrications et parfois une logique interne).
La congruence confère une unité au persuadeur. Celui-ci est perçu
comme exemplaire. Il est « l’homme de la situation » comme dit le sens
commun. L’application et donc le respect par lui-même des principes
qu’il prône sont le facteur d’influence le plus fort du « persuadeur »
congruent. Son attitude et ses comportements renforcent son influence
car ils garantissent sa congruence et confirment la cohésion.
4.4 Avoir une ligne de conduite

Enseignement majeur à tirer pour le négociateur : adopter une ligne
de conduite axée sur la crédibilité, la cohérence, la consistance et la
congruence. Dure épreuve jamais totalement accomplie. Cependant,
l’expérience montre que tout effort pour adopter une telle ligne de
conduite est déjà un gage d’influence saine.
190
Les 4 critères d’une bonne ligne de conduite
Pour le négociateur, une ligne de conduite présentant des garanties de réussite

respecte souvent les points clés suivants :
–– un bon compromis est meilleur qu’une bataille, car c’est le fondement de la
vie démocratique, il ne faut pas s’interdire de changer d’idées, on n’a pas
toujours les meilleures : affaire d’état d’esprit ;
–– le dialogue prime ; il faut identifier les interlocuteurs et en particulier
d’abord ceux qui acceptent de négocier, signer des accords pour influencer
ensuite les plus intransigeants : affaire de personne ;
–– la durée est à privilégier pour conduire chacun à s’exprimer, dire ce qu’il
veut (consultations très longues, tables rondes, médiations, etc.) : affaire de
temps ;
–– la nécessité de trouver à chaque conflit une sortie digne pour tout le
monde, mais proportionnelle à ce que les négociateurs peuvent supporter ;
ne pas céder mais tenir compte de tout : affaire d’opinion.
Savoir où l’on va, ne pas faire n’importe quoi, s’en tenir à ce qu’on
a promis et dit, garder le cap, être clair, rester soi-même constituent,
à n’en pas douter, les meilleurs conseils pour exercer une influence
saine. Ce sont d’authentiques outils au service du négociateur qui veut
persuader en vue d’obtenir un accord ou déboucher sur une décision
acceptable.
4.5 Les vicissitudes de l’influence

Influencer pose le problème de l’honnêteté, du respect du libre-
arbitre et de l’exercice de l’autorité sous toutes ses formes. Au cours
d’une négociation, les jeux de pouvoir et de domination commandent
certaines pratiques.
Que s’autorise-t-on comme moyen d’influence ?
Difficile de trouver des repères entre la pure et la simple non-
violence, l’habileté, les ruses, le choc des logiques, les menaces. Au total :
des risques d’erreur et des échecs, des déceptions. L’exercice de l’in-
fluence met à rude épreuve le pari de coopération que suppose toute
négociation pour avoir de bonnes chances d’être constructive. Et Marcel
Proust n’avait sûrement pas tort quand il écrivait que « le mensonge est
essentiel à l’humanité. Il y joue peut-être un aussi grand rôle que la recherche du
plaisir, et, d’ailleurs, est commandé par cette recherche ». Dans le quotidien,
l’ambiguïté règne.
191
Et ce n’est pas l’expérience de la négociation qui inciterait à démentir

cette observation du poète Jacques Prévert quand il stigmatise « la poignée
de main énergique, le regard franc et direct de l’authentique faux-jeton ». Il est
vrai que certains négociateurs abordent les discussions dans des disposi-
tions inquiétantes : tous les moyens sont bons quand on n’est pas sûr de
soi ou lorsque l’estime de l’autre n’est pas un élément de référence. Il y
a des réglages à opérer pour que la négociation et son déroulement ne
conduisent pas au conflit et à l’incompréhension.
◗◗De l’effet sumo à l’aïkido
On entend par effet sumo, toute pratique de l’influence en cours

de négociation en rapport avec le fait d’avoir une seule idée en tête :
vaincre à tout prix. Sumo est le nom du sport japonais dont les principes
sont bien établis : « On essaie d’impressionner l’autre, de l’hypnotiser, et puis on
l’empoigne, on le balance hors du cercle et c’est fini ». Une telle conception de
l’influence pose la volonté d’anéantissement de l’adversaire. Et elle n’est
pas spécifiquement japonaise.
On peut opposer à l’effet sumo, ce qui est reconnu comme toute
gestuelle de la non-violence : l’aïkido. Il s’agit ici de rejeter toutes formes
d’agressivité dans le vide. Le fondateur de l’aïkido Morihei Ueshiba a
été fortement influencé par un philosophe de la non-violence, le révé-
rend Deguchi. L’aïkido opère une synthèse des techniques de projection
et d’immobilisation (attendre et esquiver en négociation). Les coups
(atemis) peuvent compléter l’action mais l’essentiel reste fondé sur la
neutralisation et la dissuasion de l’adversaire. But de l’aïkido : « rendre
les gens ronds et polis comme une sphère »7, donc « sans prise », créer
un éveil de la conscience et une montée de l’esprit. Entre brutalité et
neutralisation, il faut choisir son mode d’influence.
L’échec de la rencontre de Genève, le 10 janvier 1991, en pleine crise
du Golfe et l’épisode de la lettre de M. Bush à Saddam Hussein illustre le
choc des orgueils et l’usage côté américain d’un indéniable effet sumo,
aux yeux de bien des observateurs politiques. Jan Krauze8, l’envoyé
spécial à Washington du journal Le Monde, rapporte l’impression que
le président américain n’a jamais pris de gants avec les Irakiens, « multi-
pliant au contraire les expressions blessantes, donnant souvent l’impression de
traiter Saddam Hussein délibérément en soudard qui ne comprend que le langage
de la force ».
7. A. Giraubo, « L’aïkido, une gestuelle de la non-violence », Le Monde, 29 octobre 1983.

8. J. Krauze, « L ’opposition entre deux logiques et deux orgueils », Le Monde, 11 janvier 1991.
192
Dans la fameuse lettre que M. Tarek Aziz refusa de prendre, le

président américain commit certainement une des plus belles dénéga-
tions (au sens freudien) de l’histoire diplomatique en s’exprimant ainsi :
« J’écris cette lettre dans le but non de menacer mais d’informer… »
Plus loin, il continue : « Vous, le parti Baas et votre pays paieront un prix
terrible (si vous n’évacuez pas le Koweït)… Il n’y aura pas non plus de
négociation. Il ne peut y avoir de compromis. » On dit que cette argu-
mentation a éveillé des commentaires sévères aux États-Unis, y compris
parmi les partisans de la manière forte, façon sumo, à cause de son
« infantilisme »9. En tout cas entre l’embargo (effet aïkido) et la guerre,
le choix américain a été clair : la force (effet sumo) l’aura emporté. On
ne saura jamais si une autre manière d’exercer une influence sur le
leader irakien aurait abouti à un résultat différent.
Pour tout négociateur le recours à la force et à la menace brutale est
toujours lourd de conséquences.
Concernant la première guerre du Golfe, Edward N. Luttwak14
regrette lui aussi que George Bush (père) n’ait pas utilisé l’effet Aïkido,
c’est-à-dire très tôt, dès l’envahissement du Koweït par l’Irak, choisi la
dissuasion et de brefs bombardements, c’est-à-dire la neutralisation et
un efficace « atemi ». Au lieu de cela, il a opté pour l’envoi d’un corps
expéditionnaire, d’une armée de reconquête et une longue attente. La
grande « erreur10 » selon Luttwak, c’est que la prolongation de la crise
d’août 1990 à l’ultimatum du 15 janvier 1991 n’a fait que renforcer à
l’époque le rôle et l’image de Saddam Hussein avant d’être vaincu en
2003.
En bref, la force est une ressource de l’influence peu en rapport avec
les exigences de la négociation, en tout cas pas employée durablement,
de façon insistante et oppressante.
On connaît les ravages de l’autoritarisme dans les relations de travail.
La brutalité et la menace sont souvent des « alliés » illusoires pour le
négociateur abusé par un rapport de force qu’il a tendance générale-
ment à surestimer (aveuglément). De plus, la faiblesse de l’écoute est un
symptôme courant dans les cas de recours à la force. Or l’écoute est un
passage obligé à qui veut ouvrir une porte en évitant de l’enfoncer.
9. Libération, 14 janvier 1991.

10. E. N. Luttwak pour Libération, 24 janvier 1991.
193
◗◗Préserver la loyauté
Depuis que Sun Tzu11 a écrit que « la duperie est l’art de la guerre »,
l’extension de la ruse à toutes les formes de confrontation, dont la
négociation, s’est généralisée et même au-delà, au point qu’une réelle
menace pèse sur le sens même de négocier. Comment préserver un
minimum de loyauté dans un climat de compétition, de défi, d’enjeu
à forts risques, d’incertitude, voire d’inquiétude ? La fébrilité et la peur
incitent à des pratiques contestables ceux qui craignent de perdre du
pouvoir et ceux qui se crispent sur l’idée fixe d’en conquérir à tout
prix. L’offre publique d’achat (OPA), pratique brutale ou subtile
des « raiders » dans les milieux financiers, s’est étendue aux relations
humaines. En lieu et place de solutions négociées, on recherche à
« faire » des coups, à « monter » des coups, façon hold-up. Là où on
parlait d’argumentaire, on préfère désormais évoquer des opérations.
Ainsi la vie sociale complexe et risquée devient un champ privilégié
pour les influences de toutes sortes. Enjeu : la loyauté avec en arrière-
plan l’idée du juste et du vrai souvent supplantée par l’utile, le rentable
et l’efficace. L’heure est peut-être à une mise en ordre des chemins
de l’influence, car les résultats des pratiques déloyales commencent à
montrer leur limite. On pourrait bien constater qu’il y a toujours une
morale de l’histoire et voir grossir le nombre d’« arroseurs arrosés ».
Solution : développer toutes les ressources du discernement, de la
vigilance, de la lucidité, de l’esprit critique et faire sienne la formule
du philosophe Vladimir Jankelevitch, pour qui « comprendre, c’est
déjouer ». Pas facile de résister aux tentations les plus faciles quand il
s’agit d’influencer. On connaît les effets du chantage, de la menace
déguisée, de l’appel aux bons sentiments.
C’est Bertrand Poirot-Delpech12qui dénonçait ainsi l’exercice de trois
formes perverses de l’influence en observant qu’elles respectent l’iden-
tité des trois « M » à savoir : manipulation, médiatisation, mariolisation.
◆◆La manipulation correspondrait à « l’emprise assurée par un indi-
vidu ou un groupe sur les idées ou les actions d’un autre individu ou
d’un autre groupe, en trompant leur vigilance critique ou en jouant
cyniquement de leurs fragilités naturelles.
Conséquences : trois traits nouveaux se développent dans la mentalité
des dirigeants, selon B. Poirot-Delpech : « une défiance paranoïaque, un
regain d’irresponsabilité et une diabolisation du contradicteur ».
11. Général mandchou du Ve siècle avant J-C.

12. B. Poirot-Delpech, « Les trois «M»», Le Monde, 8 janvier 1991.
194
◆◆La médiatisation qui fait que celui qui « passe » le mieux à l’antenne
passe le plus souvent. Extension à la négociation : celui qui cause le
mieux devient un porte-parole. Les « médiatisés » font de l’autocélébra-
tion et du « réclamisme narcissique ». Les vrais acteurs laissent la place
à ceux qui « font » l’événement. Slogans superficiels et passe-partout,
télégénie confèrent aux « médiatisés », le pouvoir d’avoir raison sur les
autres.
La médiatisation est ainsi devenue un outil d’influence parasite et
pervers des négociations sociales et politiques.
◆◆La mariolisation apparaîtrait comme la tendance moderne « à
refuser tout sérieux à ce qui se passe et au commentaire qu’on peut
en faire ». B. Poirot-Delpech y voit le règne d’une « narquoiserie tous
azimuts ».
Conséquence dans la négociation : truquages, magouilles, sarcasmes,
annonces et répliques, calembours, railleries, arguments-canulards
deviennent le lot quotidien du « malin, du rusé et du ricanant ».
Bref, l’« histrion-persuadeur » 13 est à l’ordre du jour, y compris
dans la négociation, là où on attend plus que jamais les preuves
d’une volonté de construire quelque chose ensemble ; il cherche à
dévoyer, à détourner et ses tentatives relèvent plus de l’extorsion que
de la persuasion.
Faut-il rappeler qu’en démocratie la négociation est la voie qui ouvre
sur le débat d’idées et que celui-ci ne peut obéir qu’à quelques règles
admises et partagées si l’on veut garantir l’émergence de solutions justes,
en rapport avec la réalité, et valables dans le temps pour un vrai profit
mutuel. Restent aux outils de l’influence à se démarquer des habitudes
qui consistent à soutirer des consentements. C’est à ce prix que l’on peut
préserver la loyauté au cours d’une négociation.
13. L. Bellenger, La persuasion, PUF, Paris, 1985.
195
5. Pratiquer une écoute empathique

C’est en 1942 et 1954 que Carl Rogers, psychothérapeute américain,
s’efforce de préciser la notion d’empathie que l’on trouvera sous sa
plume dans une forme plus élaborée en 1963 : « Le terme empathie indique
la capacité de s’immerger dans le monde subjectif de l’autre, de participer à son
expérience dans toute la mesure où la communication verbale et non verbale le
permet… de capter la signification personnelle des paroles du client14 bien plus que
de répondre à leur contenu intellectuel15. »
5.1 Comprendre les ressorts de l’empathie

Pour C. Rogers, la notion d’empathie se caractérise par :
––une sensibilité d’ordre alterocentrique ;
––une sensibilité sociale ;
––une réceptivité aux réactions d’autrui ;
––une participation à l’expérience d’autrui sans se limiter aux aspects
purement émotionnels ;
––une appréhension de l’expérience à partir de l’angle de la personne
qui l’éprouve, tout en demeurant émotionnellement indépendant.
Dans bien des situations professionnelles de communication ou dans
le cadre des relations sociales, l’un des problèmes majeurs rencontrés
tient au nécessaire effort pour reconnaître l’autre dans ce qu’il vit, ce qui
dépasse le simple fait déjà primordial de chercher à le comprendre. Or
ce type de compréhension mutuelle est requis, hors de la pure relation
d’aide, à chaque fois qu’il s’agit d’aborder un problème relationnel, de
résoudre un conflit, de prendre une décision en commun, d’avancer sur
un projet, d’évaluer un travail, de s’entendre au cours d’une réunion.
L’écoute empathique présente de nombreux avantages pour
l’échange et la progression vers le partage d’une volonté d’aboutir
ensemble à un accord à l’issue de la négociation. On peut faire l’hy-
pothèse que l’écoute empathique est un puissant levier pour les rela-
tions humaines : se sentir respecté dans ses positions, même divergente,
trouver des solutions, prendre des décisions favorables et aller de l’avant.
Parmi les principaux effets positifs, on peut retenir que :
––une personne entendue et reconnue se sentira exister plus forte-
ment, indépendamment de son statut, ses missions, son rôle, ses
responsabilités, sa place dans la société ;
14. Nota : C. Rogers désigne par « client » le patient dans la relation d’aide.
15. C. Rogers, Psychothérapie et relations humaines, ESF sciences humaines, 2016 (1963).
196
––une personne entendue et reconnue regagne de la confiance en soi

à travers la confiance des autres ;
––une personne entendue et reconnue est encouragée à rebondir en
cas de situations difficiles, à reprendre des initiatives et à dépasser
certains blocages ;
––une personne reconnue et entendue sera mieux à même d’en-
tendre des critiques constructives ou des conseils pour avancer ;
––une personne reconnue et entendue se sentira plus à l’aise pour se
confier.
En somme, un négociateur laissera l’impression à son interlocuteur
d’avoir été entendu s’il porte attention à la « totalité » de son état d’être
au moment où l’échange a lieu : paroles, émotions, affects mais aussi
contexte, vécu, état personnel. Entendre concerne donc aussi un travail
de décryptage et d’interprétation dont le siège est le cortex et toutes
les aires du cerveau. Quand la capacité à entendre, depuis une bonne
qualité d’audition jusqu’à l’effort de compréhension, participe à un réel
soin pour écouter jusqu’au partage, les interlocuteurs se rejoignent dans
une acceptation mutuelle qui respecte les différences. Grâce à cet effort
le négociateur peut surmonter deux obstacles :
––Entendre et comprendre ce qui n’est pas dit : il s’agit de ce que l’interlocu-
teur cache ou réprime ou n’ose pas dire. Ce sont des bouts de choses
qui échappent dans ce que dit l’autre. Un négociateur saura être
attentif aux signaux faibles : un peu de confusion dans les propos,
une inflexion dans le ton, en disent parfois très long pour permettre
d’accéder à ce qui n’est pas dit.
––Pouvoir accueillir l’imprévisible : il s’agit de la capacité de faire face
aux réactions ici et maintenant de son interlocuteur. Personne n’est
à l’abri des mécanismes d’escalade dans un échange. Une écoute
bien placée permet d’entendre l’inattendu comme quelque chose de
possible à prendre en compte, de faire avec, de continuer à accepter
la tournure que prend la relation, tout en restant à sa place et en
préservant celle de l’autre.
Enfin, personne n’est à l’abri d’écouter à partir de « ce qu’il est » :
notre vécu, notre intelligence, nos sentiments. C’est pourquoi nous
sommes capables d’écouter, c’est-à-dire aller jusqu’à tendre vers l’autre
et parfois le rejoindre. Mais c’est aussi à cause de tout cela que nous
pouvons ne pas l’entendre car ce que nous sommes peut faire obstacle.
Certaines personnes en sont conscientes et l’expriment clairement : « Il
y a des choses que je ne peux pas entendre… ». Donc, elles n’écoutent
pas ou plus.
197
Ainsi, le négociateur peut se retrouver obligé de reprogrammer l’ob-

jectif de son écoute. Quand nous commençons à dialoguer, certaines
personnes s’aperçoivent parfois qu’elles ont beaucoup de mal à
comprendre ou à se faire comprendre. D’où les malheurs de la relation :
ce n’est pas ce que j’ai voulu dire… on ne s’est pas compris… vous ne
tenez pas compte de ce que je dis… L’écoute est plus ou moins polluée
de « façon obligée » parce qu’elle est associée à des intentions plus ou
moins conscientes, souvent non déclarées : séduire, agresser, juger,
affaiblir,… Mais aussi, parfois tout simplement : persuader, rassurer, se
mettre d’accord… L’écoute s’en trouve biaisée parce qu’elle est inté-
ressée. Ce n’est pas que le négociateur écoute mal, c’est qu’il vous
écoute « égocentré » pour servir ses fins. Vous êtes concerné ? Prenez un
tournant à 180 degrés dans la finalité de votre écoute !
L’empathie c’est l’intention manifestée de chercher à comprendre

les émotions ressenties par votre interlocuteur
3e niveau : comprendre les raisons

de l’émotion manifestée
2e niveau : comprendre ce qui

déclenche l’émotion éprouvée
1re niveau : comprendre le type

d’émotion éprouvée par l’autre
5.2 Assimiler les attitudes efficaces

d’écoute active
L’écoute, du point de vue des professionnels du domaine de la
communication recouvre deux réalités distinctes. Il s’agit d’une part
de la façon dont l’interlocuteur va recevoir les messages émis. Ainsi, le
négociateur doit donc chercher par anticipation à en savoir plus sur les
interlocuteurs qu’il va rencontrer, anticiper leurs réactions, bref tenter
de maîtriser l’écoute que l’interlocuteur aura du message. Mais pour
ce faire, il lui faut d’autre part avoir lui-même une bonne écoute de ces
198
réactions. Un bon négociateur est au fond celui qui sait être à l’écoute
d’une écoute. Tout l’art est dans la capacité d’attention à l’attention de
l’autre. »
◗◗Augmenter en vigilance
Dans l’art de la navigation, la vigie c’est le matelot placé en observa-

tion dans la mâture ou à la proue du navire pour guetter ce qui se passe
ou s’annonce au large. Cette surveillance attentive est la condition d’une
disponibilité active dans l’art de la communication.
Être la vigie, c’est se comporter comme un radar pour capter les
signaux les plus faibles. C’est le contraire de :
––se mettre la tête dans le sable (syndrome de l’autruche), c’est
adopter une attitude de déni, c’est-à-dire une surdité délibérée en
présence de ce qui se donnait à entendre, à voir ou à ressentir ;
––faire preuve d’agitation, c’est-à-dire s’affoler, s’emporter, s’énerver
au vu ou à l’écoute de ce qui se passe (syndrome de l’hyperactivisme).
Adopter l’attitude de la vigie, c’est être capable d’un fort contrôle de
soi pour se concentrer sur la bonne réception et le bon décryptage des
messages émis dans un certain contexte. C’est au sens psychologique
augmenter notre présence à l’autre pour qu’avec notre vécu nous puis-
sions entendre ce qui ne fait pas forcément sens tout de suite (penser au
guetteur sur son mât qui intensifie son observation pour détecter ce qui
se passe au large ou ce qui s’annonce (orage, tempête, épave, côte…).
Il y a chez la vigie une belle aptitude à l’observation, à la synthèse et à la
capacité de recoupement (comment les indices s’associent pour aider à
une validation des événements en cours).
◗◗Accepter les silences utiles
Il n’y a pas de qualité d’écoute dans la précipitation des échanges.

C’est une réelle discipline à développer que de laisser ses interlocuteurs
aller au bout de ce qu’ils ont entrepris de dire.
Le silence : conseil pratique
Il suffit d’acquérir le réflexe de laisser une ou deux secondes de silence (ponc-

tuée d’un regard) pour vérifier que « le tour de parole peut changer de pro-
priétaire ». Procéder ainsi, c’est introduire du calme et de la tolérance dans
l’échange, c’est mettre à l’aise et se ménager aussi à soi un temps de répit pour
ses reprises (interroger, préciser, compléter, parler d’autre chose…).
199
Dans les conversations ordinaires, on observe un ferment de fébri-

lité : chacun dit sans trop entendre ni lier ce qui est à dire avec ce qui
précède. Pratiquer des silences brefs, acceptés et maîtrisés augmente les
chances de maintenir un effort de compréhension et de partage, là ou
tenter de s’imposer, de s’opposer, de juger, de surenchérir, de contester
ou d’approuver sans discernement se révèle être trop naturel et trop
fréquent.
Savoir se taire pour laisser parler en pratiquant des silences utiles,
c’est posséder un certain gouvernement de soi et des autres qui privi-
légie un dialogue plus serein, plus participatif et certainement plus équi-
libré. Se taire, c’est donner sa chance à l’autre de s’exprimer. Se taire
relève d’une sorte d’hygiène de la communication.
◗◗Se méfier des silences suspects
Cependant, le silence est loin d’être toujours une pratique favorable

au dialogue qui respecte les efforts de compréhension. Les silences n’ont
pas tous le même sens, ni la même fonction. Ils participent alors beau-
coup plus à des processus d’influence qu’à la possibilité d’instaurer une
communication qui privilégierait l’effort de compréhension :
◆◆Le silence séducteur, il procède par le biais d’un regard admiratif,
complice. Il fonctionne comme une flatterie envers l’ego de ceux qui
parlent.
◆◆Le silence approbateur, il ponctue les propos avec des hochements
de tête. On peut parfois s’interroger sur la fiabilité d’un tel accord et
l’interpréter comme une forme de suivisme, donc comme la trace d’une
certaine soumission. Ce type de silence sert à dire : « Je suis d’accord
avec vous, je vous suis, je suis… À vous ou avec vous… »
◆◆Le silence tacticien. C’est un silence de prudence, qui scrute, « pèse »,
évalue. C’est le fait du calculateur qui a appris à ne pas dire grand-
chose mais à intervenir à bon escient. Ce silence est tout orienté vers la
recherche de la faille, de la faute à exploiter, de l’opportunité à saisir.
C’est l’art du kairos (au sens grec, du talent à profiter des occasions).
C’est le silence du guetteur aux aguets. Se taire n’éveille pas les soup-
çons. C’est l’œuvre d’une agressivité très contrôlée qui permet de faire
mouche. Ce silence procède d’une certaine dissimulation.
◆◆Le silence méprisant, refuge d’un incontestable mal être désigne
une forme de refoulement. Avec ce silence, ce sont les mimiques qui
parlent : fixité du regard ou mouvements de dépit ou de dénégation,
sourire ironique, lèvres serrées. Ce silence oppressant est dur à vivre
car il signifie une forme de renoncement au dialogue, un recul de la
200
confiance. Ce silence est souvent difficile à briser car il a tendance à

inquiéter, voire inhiber les interlocuteurs ou les inciter à une certaine
hypocrisie (faire ceux qui ne s’aperçoivent de rien…).
◆◆Le silence absent. Cette posture d’écoute est trompeuse. En fait, ce
type de silencieux est ailleurs. C’est une forme de retrait qui confirme
que se taire ne veut pas nécessairement dire écouter activement. Il
peut signifier autant un refus, qu’un manque d’intérêt mais aussi un
certain rejet de ce qui se dit tout comme de l’interlocuteur proprement.
Ce silence veut parfois dire « cause toujours ! ». Au total, ces silences
peuvent être « bruyants » : ils dérèglent la communication par les effets
des non-dits qu’ils supposent et peuvent gravement perturber des inter-
locuteurs démunis car décontenancés. Dans un telle situation, recourir
à la régulation par l’usage des techniques de reformulation peut
permettre de faire « revenir » dans ces silences lourdement chargés de
sens qu’on aurait tort de ne pas chercher à « entendre ».
◗◗Ni réactivité, ni projection
L’installation d’une attitude d’empathie suppose le recul des

tendances impulsives et projectives. Pas d’écoute active possible au
service d’un dialogue de bonne qualité si on n’arrive pas à gérer sa réac-
tivité ou à voir l’autre à travers soi de façon excessive.
Ne pas être réactif
Les philosophes grecs en avaient eu le pressentiment : répondre
trop vite, réagir au « quart de tour » peut desservir. D’où leur conseil :
apprendre à tourner sept fois la langue dans sa bouche avant de
répondre. D’où nous vient cette tendance à réagir trop tôt, trop vite ?
D’assez loin. On connaît la fameuse période du non catégorique
surtout chez les enfants entre 2 et 4 ans. Elle correspond à la période
de construction d’une identité autonome. Et cette construction passe
par la résistance au pouvoir des adultes. Plutôt bon signe et plutôt saine,
cette période est parfois mal gérée par l’entourage (trop permissif ou
trop autoritaire) et les expériences de l’enfant sont malheureuses car
marquées de déséquilibre : il s’agirait de faire en sorte que l’enfant fasse
autant l’expérience du refus que de l’accord conquis (obtenir satisfac-
tion). Chez l’adulte, on observe chez certaines personnes une réactivité
latente qui se caractérise par une opposition quasi systématique à toutes
les sollicitations. C’est une manière d’exister dans l’opposition au risque
de se faire mal voir, d’avoir une mauvaise réputation et surtout d’être
inaccessible. La réactivité parasite l’écoute dans le sens unique de favo-
riser les réponses négatives. L’effet prend des formes caricaturales quand
le processus est répétitif et quasi obsessionnel : il y aura une forme de
201
plaisir à contredire, à s’opposer, à critiquer avec le risque d’aller trop

loin et de s’engager à tenir des positions « impossibles ». Ces person-
nalités sont parfois amenées à produire des démentis, à corriger leurs
propos ou à s’obstiner en assumant leurs réponses. Toute amélioration
en la matière passe sûrement par un travail de prise de conscience, un
travail de déprogrammation qui consiste à faire reculer la tendance à
contrer au profit de l’exercice du questionnement. On est en voie de
gagner la bataille d’une écoute plus active au quotidien quand on ques-
tionne là où l’on avait comme seul réflexe l’envie de s’opposer.
Exemple de comportement réactif :
––Ce nouveau logiciel n’est pas pratique.
––Mais si, il est pratique, tous tes collègues savent l’utiliser.
––Il faut un peu de temps pour s’accoutumer.
––Je n’ai pas de temps disponible en ce moment.
––Il y a des journées de formation proposées aux utilisateurs.
––Ça ne suffit pas…
Dans ces fragments de dialogue, l’attitude réactive polarise l’écoute
au point de conduire invariablement vers une contestation systématique.
L’objectif est de réorienter le dialogue vers une attitude questionnante :
––Ce nouveau logiciel n’est pas pratique.
––En quoi il n’est pas pratique ?
––Certaines fonctions ne sont pas faciles à ouvrir.
––Lesquelles ? Etc.
Dans cette seconde version, le dialogue prend une tout autre tour-
nure. En cherchant à questionner au lieu de s’opposer le processus inte-
ractif devient plus éclairant et les chances de bien comprendre et de
trouver des solutions augmentent.
Ne pas être projectif
Être projectif, c’est voir l’autre à partir de soi. On parle d’effet de
halo. C’est soumettre l’interlocuteur à son propre avis. Les gens projec-
tifs ne posent que des questions de requête : ils cherchent à forcer
l’acquiescement par des suggestions interrogatives (Est-ce que vous
ne pensez pas que… ? Qu’est-ce que vous préférez comme couleur,
le bleu ?…).
Être projectif, c’est privilégier les interventions sur le mode du « moi,
je… » comme pour parler à la place de l’autre : « Moi je te vois bien te
lancer dans ce projet… Tu as intérêt à mon avis à choisir une formation
qualifiante… Tu es bien installé dans ce bureau… ? »
202
Faire des projections réduit la possibilité d’un dialogue plus ouvert

et plus libre. Être projectif, c’est créer une pression qui restreint l’ex-
pression et peut provoquer le risque de rejet brutal (pas du tout, abso-
lument pas, ce n’est pas ça, ça n’a rien à voir). La boucle est bouclée :
être projectif peut entraîner ou la réactivité systématique (blocage)
ou l’approbation feinte (malentendu) pour qui n’ose pas s’opposer.
La projection est donc incompatible avec une conception saine de
l’écoute active au service d’un dialogue qui veut préserver l’effort de
compréhension mutuelle. Et il en faut de la compréhension mutuelle
en négociation pour clarifier les divergences de départ et s’acheminer
progressivement vers des chances (parfois minimes) de converger vers
une résolution du désaccord. Quand on est projectif, on n’entend que
les réactions de quelqu’un qui a tendance à se défendre ou se justifier,
du fait de l’ingérence des interventions projectives.
Exemple de comportement projectif
C’est ce qui est arrivé au journaliste de Canal + dans l’émission de
Laurence Ferrari, Dimanche +, comme le montre ce fragment d’inter-
view du ministre du Travail, Xavier Bertrand, en pleine négociation
sur les régimes spéciaux de retraite, en octobre 2007 : Le journaliste :
« Qu’est-ce qu’il vous a dit le Premier ministre, de ne pas lâcher ? »
Xavier Bertrand : « Si maintenant vous faites les questions et les
réponses !… Le problème, c’est que vos réponses ne sont pas bonnes. »
Confirmation, donc qu’il y a bien du risque à être projectif : en

suggérant une réponse, on parasite le dialogue et on s’engage dans un
échange peu productif. L’interlocuteur n’a plus qu’à contredire, ce qui
peut contribuer à l’aider à se détourner de la question. Ce n’est pas avec
cette interview à la sauvette dans un escalier que l’on saura finalement ce
qu’a pu dire le Premier ministre à Xavier Bertrand. Et c’est peut-être ce
qui aurait intéressé les téléspectateurs.
◗◗Pratiquer une écoute questionnante
Les questions constituent les aiguillons du dialogue. Elles naissent

dans l’écoute de l’autre en grande partie. Il y a une grande surprise
chez bien des adultes en formation à découvrir qu’ils ne maîtrisent pas
vraiment le questionnement. À vrai dire, l’école nous a plus appris à
répondre à des questions qu’à les poser. Il n’est pas évident non plus
d’admettre que la nature et la qualité des réponses que l’on récupère
dépendent largement du type de question posée et d’autres variables
comme l’intonation, les mimiques ou les gestes qui accompagnent la
parole.
203
Poser une question est la recherche d’un accès à l’autre et l’exer-

cice n’est pas sans risques d’être vécu comme inquisiteur : introduire le
trouble ; blesser ; choquer ; faire effraction.
À l’inverse les questions peuvent prendre naissance dans une volonté
de :
––créer l’échange ;
––donner la parole ;
––montrer de la reconnaissance ;
––donner de l’importance ;
––permettre l’expression des opinions ;
––donner l’occasion de réagir.
« On ne nous a même pas posé la moindre question », est un aveu
assez cruel qui établit un jugement légitime et sévère sur le déséquilibre
d’un échange. Cet aveu est aussi regrettable que le constat inverse : « On
n’a même pas pu poser une question ! » Plus que jamais, l’écoute ques-
tionnante apparaît donc comme une des conditions à remplir pour qui
veut proposer un dialogue riche et participatif !
En résumé
Avoir une écoute questionnante, c’est assurer à la fois :

–– la prise en compte de l’autre ;
–– l’approfondissement de l’échange ;
–– le désir de mieux comprendre et se comprendre ;
–– le sentiment de partage à travers la communication.
204
Réguler ses attitudes d’écoute
Authenticité Considération Langage Gestion

Accord positive sans non verbal de ses propres
intérieur réserve en phase émotions
Fluidité Acceptation Congruence Tranquilité

Sensibilité de l’autre percptible Disponibilité
Empathie
=
Compréhension des émotions de l’autre
205
6. Autodiagnostic : Savez-vous faire une hypothèse

sur un sentiment ou une émotion ?
À votre avis, quel est le non-dit probablement présent en arrière-plan
de chaque phrase ?
1. Ce n’est pas come cela que ça marche, je ne veux pas être mis(e)
devant le fait accompli.
2. Il y a beaucoup de choses qui me surprennent dans leur manière

de gérer leurs plannings.
3. Ce n’est pas comme cela que je travaille, je ne vais quand même pas
tout recommencer.
4. Je ne sais pas si c’est le bon moment pour s’engager dans cette voie.
5. De toute façon vous prendrez votre décision comme vous l’en-

tendez, quoi que je dise.
206
SOLUTION
compte…
5. Je suis las(se) de faire des suggestions qui ne sont jamais entendues, prises en
4. J’ai peur de m’engager.
3. Je suis excédé(e) de leurs procédures, leurs interdits, leurs règles…
2. Je suis mécontent(e) de mes affectations de planning…
avant de décider.
1. Vous ne m’avez pas demandé l’autorisation ou vous ne m’avez pas demandé mon avis
Voici quelques hypothèses de non-dit derrière les phrases :
7. Autodiagnostic : Quelles sont les sources

de votre influence relationnelle ?
7.1 Protocole
Vous disposez d’un capital de 10 points dans chaque groupe à
répartir entre les 4 affirmations proposées en fonction du degré de
valeur que vous pensez devoir leur accorder dans vos pratiques profes-
sionnelles. Il vous est possible d’affecter « 0 points » à un item, comme
« 10 points » à un seul. Vous ne pouvez pas utiliser des « 0,5 points »
Groupe A POINTS
Les meilleures solutions sont celles qui apportent une satisfaction parta-
1
gée avec son interlocuteur
Pour bien se faire comprendre, mieux vaut utiliser le même langage que
2
son interlocuteur
3 Un engagement réaliste tenu vaut mieux qu’une promesse illusoire
4 Il faut bien connaître un métier pour pouvoir en parler
TOTAL 10
Groupe B POINTS
L’expertise se mesure au degré de satisfaction du client sur la prestation

5
fournie
6 C’est par ses actes qu’on reconnaît le niveau d’engagement de quelqu’un
Avant de rencontrer un interlocuteur il est important de préparer des

7
questions précises à lui poser
Pour fournir des prestations de qualité, il est nécessaire d’approfondir et

8
d’actualiser ses connaissances
TOTAL 10
207
Groupe C POINTS
Ma devise : s’appliquer à soi-même le même niveau d’exigence que l’on

9
attend des autres
10 Un client agressif a surtout besoin d’être rassuré
11 Mieux vaut utiliser les techniques éprouvées que d’improviser
La valeur de l’expertise professionnelle réside dans la capacité à pouvoir

12
la mettre à la portée de son interlocuteur
TOTAL 10
Groupe D POINTS
13 Un discours bref et bien structuré a plus de chances d’être entendu
L’excellence d’un métier repose sur la maîtrise des process et des

14
méthodes employés
15 Tout point de vue mérite respect et considération
Mieux vaut prévenir à temps son interlocuteur d’une difficulté et l’asso-

16
cier à la résolution
TOTAL 10
Groupe E POINTS
17 Ce qui est logique pour soi ne l’est pas forcément pour quelqu’un d’autre
Pour répondre à une demande, l’important est de bien évaluer sa dispo-

18
nibilité avant de s’engager
On ne sait pas toujours ce que son interlocuteur ressent mais on peut

19
dire soi-même ce que l’on perçoit et ce qu’on éprouve
Poser un diagnostic juste nécessite de chercher et de réunir toutes les

20
informations et connaissances possibles
TOTAL 10
Groupe F POINTS
Être efficace, c’est considérer que l’erreur est possible mais que la réci-
21
dive ne l’est pas
Il faut savoir instaurer un climat d’attention chaleureuse pour développer

22
des relations constructives
Se mettre à contribution et savoir aller au bout des choses sont deux

23
conditions pour fournir un service de qualité
24 Il y a un ordre à respecter dans ses propos pour s’exprimer clairement
TOTAL 10
208
Groupe G POINTS
25 Ma devise : faire ce que je dis et dire ce que je fais
26 L’expérience, c’est ce qui fait douter de l’infaillibilité de l’expertise
Bien comprendre le problème d’un client, c’est s’abstenir de penser à sa

27
place
28 Un point de vue doit être soigneusement argumenté pour s’imposer
TOTAL 10
Groupe H POINTS
29 Les explications les plus simples sont les plus claires
Mieux vaut informer à l’avance d’un changement que de mettre devant

30
le fait accompli
La qualité des arguments l’emporte sur leur quantité quand il s’agit de

31
persuader
Une prestation de service efficace prend en compte les aléas et les

32
évolutions de contexte
TOTAL 10
Groupe I POINTS
33 On fait confiance à ceux qui tiennent parole
Mieux vaut vérifier une information dont on n’est pas sûr avant de la
34
transmettre
35 Les préoccupations de mon client sont mes préoccupations
Présenter les avantages et les inconvénients d’une solution aide à la

36
décision
TOTAL 10
Groupe J POINTS
C’est en étant clair et rigoureux sur ses méthodes qu’on peut s’adapter
37
plus facilement aux demandes de ses interlocuteurs
Aller au-devant des attentes de son interlocuteur est une meilleure stra-
38
tégie que d’attendre qu’il se manifeste
Ce qui est acté à l’oral gagne à être reformulé par écrit pour lever le
39
risque d’interprétation ou d’incompréhension
Ma devise : informer complètement en toute transparence et communi-

40
quer régulièrement en toute simplicité
TOTAL 10
209
7.2 Exploitation du questionnaire

Reportez en face du numéro de chaque affirmation les points que
vous avez affectés.
Groupe C1 C2 C3 C4
A 4/ 2/ 3/ 1/
B 8/ 7/ 6/ 5/
C 11/ 12/ 9/ 10/
D 14/ 13/ 16/ 15/
E 20/ 17/ 18/ 19/
F 21/ 24/ 23/ 22/
G 26/ 28/ 25/ 27/
H 31/ 29/ 32/ 30/
I 34/ 36/ 33/ 35/
J 40/ 39/ 37/ 38/
TOTAL = TOTAL = TOTAL = TOTAL =
C1 CRÉDIBILITÉ =
C2 COHÉRENCE =
C3 CONSISTANCE =
C4 CONGRUENCE =
TOTAL = 100
Registre le plus REPRÉSENTÉ :
Registre le moins REPRÉSENTÉ :
Registre TRÈS DOMINANT : ≥ 40
Registre SOUS REPRÉSENTÉ : ≤ 10
210
1. Vérifier si les registres sont à peu près équilibrés (maximum de 5

points d’écart)
2. Quels sont les registres entre lesquels il y a 10 points d’écart (ou
plus)
3. Registres à renforcer : quelle est ma trajectoire de progrès ?
Les 4 clés de l’influence légitime

Les 4 clés sont à actionner ensemble pour garantir la perception par autrui du
professionnalisme et de la fiabilité d’une personne, d’autant plus si cette per-
sonne cherche à influencer son entourage pour obtenir leur adhésion sur un
projet, un sujet, une décision…
Il semble à l’expérience des relations humaines, qu’aucune clé n’a la puissance
de pallier la carence d’une autre pour obtenir le même effet.
D’où l’intérêt de faire le point sur ses dispositions personnelles et de se
remettre en question si nécessaire pour améliorer « son équation personnelle ».
CRÉDIBILITÉ : savoir de quoi on parle
C’est le domaine du vraisemblable et du possible, de ce qui peut être cru parce
que prouvé, éprouvé. C’est le registre du factuel, de la preuve, des témoi-
gnages, des exemples et des précédents. L’expertise et l’expérience dotent
une personne de crédibilité sur son registre de professionnalisme. Les connais-
sances acquises et entretenues sont une garantie de crédibilité. La recherche
de la vérité et de l’exactitude y sont associées. Le discours est transparent et
précis. En dire juste assez, sans en rajouter.
COHÉRENCE : savoir se faire comprendre
La cohérence renvoie à la rigueur et à la clarté des propos, des échanges, rai-
sonnements, des démonstrations, des présentations, des recommandations
« qui tiennent la route ». Elle renvoie à la logique cartésienne. Elle est percep-
tible dans les effets de méthode, d’organisation, d’ordre, de déroulement par
étapes. La cohérence s’obtient au prix de la réflexion, souvent d’une bonne
préparation. Elle ne fait pas bon ménage avec l’impulsivité, l’improvisation. Elle
a un impact en complément sur la crédibilité. Quelqu’un d’incohérent n’est pas
crédible. L’ennemi de la cohérence est le flagrant délit de contradiction. Se
contredire, c’est être incohérent. Entretenir l’ambiguïté ou l’équivoque est le
contraire de la clarté, donc de la cohérence. La mauvaise foi est source d’inco-
hérence.
CONSISTANCE : faire ce qu’on dit
La consistance revient à « tenir parole ». Elle se traduit par exemple dans le res-
pect de délais, d’engagements sur des livrables. Elle renvoie à une constance
dans la durée, elle est source de fiabilité. L’ennemi de la consistance c’est l’effet
d’annonce suivi de « ne rien faire, ne pas donner suite ou, plus dommageable,
faire le contraire ». Être consistant c’est être ce qu’on dit, croire ce qu’on dit,
211
être le propre acteur de ses idées, donner dans l’exemplarité. Il est possible de
revenir sur un engagement ou d’avoir des difficultés à le tenir, la consistance
est là néanmoins si on prévient à temps, si on cherche sincèrement à trouver
un arrangement avec son interlocuteur. Il y a une double discipline exigence-
consistance dans ce registre afin de rapprocher au plus près décision et action.
CONGRUENCE : s’avoir s’adapter
La congruence est une attitude qui fait écho à soi, aux autres et au contexte.
C’est un accord entre le sentiment vécu et la manière de communiquer.
« Être exactement ce qu’on est, et non pas une façade ou une prétention. »
(Carl Rogers). C’est ce qui met l’autre à l’aise et lui permet progressivement
de s’exprimer vraiment, d’être congruent à son tour, gage d’un dialogue plus
authentique. L’attitude d’empathie nourrit la congruence et ouvre la porte à
une écoute attentive. L’empathie renvoie à la capacité de s’immerger dans le
monde subjectif d’autrui, de participer à son expérience dans toute la mesure
où la communication verbale et non verbale le permet… de capter la signifi-
cation personnelle du client autant, parfois plus, que de répondre au contenu
intellectuel. Il y a dans la congruence un intérêt de comprendre en profondeur
la logique de l’autre en mettant, pour un temps de côté sa logique personnelle,
tout en restant présent à soi-même.
212
6
CHAPITRE
Stimuler le sens
de la répartie
A rgumenter est une chose, réfuter en est une autre. Les gens qui
savent réfuter impressionnent ; on les redoute. Plus défenseurs
qu’attaquants, ils contrent, prennent à revers, résistent, percutent,
défient, esquivent ou contournent.
Réfuter, comme argumenter, n’est possible qu’à partir du moment
où on accepte d’écouter et de prendre en compte la logique de l’autre.
On ne convainc pas forcément quelqu’un avec les arguments qui nous
ont nous-même convaincus. Là est la difficulté de l’exercice. Réfuter
demande du recul.
En tout état de cause, répondre, c’est-à-dire réfuter, n’est pas
« casser » ni « écraser » l’autre, c’est au contraire tenter de « re-lier »
ou de « re-nouer » pour faire un bout de dialogue ensemble. Le désac-
cord et la divergence, sont partie inhérente à la négociation et c’est en
confrontant les points de vue pour clarifier les écarts dans un aller et
retour argumentation-réfutation que le dialogue permet d’avancer l’un
vers l’autre.
Reste à définir la place des procédés de réfutation par rapport à l’argu-
mentation. Réfuter, qu’est-ce que c’est ? Quatre caractéristiques de la réfu-
tation lui confèrent une certaine identité parmi les outils du négociateur :
––toute réfutation est une manière de s’attaquer à un argument et de
le nier ;
––tout argument défini dans le chapitre précédent peut servir aussi à
la réfutation ;
––toute réfutation dépend pour une grande part de l’argument
auquel elle répond ;
––toute réfutation a un caractère plus souvent spontané, donc moins
élaboré que l’argumentation proprement dite.
213
1. L’interaction argument – réfutation

Dans la mouvance d’une discussion, tour à tour, l’argument attaque
et défend. On le nomme réfutation quand il vient en réponse à un argu-
ment que l’on veut nier. La réfutation met alors elle-même le partenaire
en position de contre-réfutation. Finalement, ce qui caractérise le statut
de la réfutation, c’est sa forte dépendance d’un énoncé préalable.
Sa pertinence passe donc par la qualité de l’écoute et de la compré-
hension de ce à quoi elle fait front. Elle tient aussi à la capacité de mobi-
liser très vite ses idées autour de l’énoncé à réfuter.
Pour mieux comprendre encore les rôles réciproques de l’argumen-
tation et de la réfutation, on dira qu’il ne s’agit pas d’une différence
de nature, mais d’une différence dans leur genèse et la position qu’elles
occupent dans la discussion persuasive.
Dès que la réfutation est énoncée, elle peut faire l’objet à son tour
d’une contre-réfutation. Ainsi le statut de la contre-réfutation est d’être
la réfutation d’une réfutation ou d’une contre-réfutation déjà énoncée.
La caractéristique d’une contre-réfutation est donc d’être dans la dépen-
dance d’une réfutation (et non d’un argument). Ainsi, on peut dire que
la mouvance d’une discussion persuasive peut s’analyser en termes d’ar-
gument, de réfutation et de contre-réfutation. Cette mouvance concerne
une séquence ne contenant aucune initiative de questionnement (on
a déjà vu toutes les ressources du questionnement pour débloquer,
faire avancer, clarifier un débat), ni aucune séquence de concertation,
d’accord ou de compromis. Elle concerne donc la phase tendue, active
d’échanges réciproques au cœur d’un débat où les points sont marqués
ou perdus ! Cette phase de tension dialectique exige préparation, écoute
et disponibilité. Elle demande aussi beaucoup de tact au niveau des rela-
tions humaines, une attention soutenue exercée sur son propre compor-
tement, une observation empathique de la façon de vivre la discussion
par le partenaire.
214
Stimuler le sens de la répartie
1.1 La charge affective

de la réfutation
Il faut dire à ce stade de l’analyse de la réfutation toute la charge
affective de celle-ci. À écouter des débats, à participer à des réunions
ou à des négociations, chacun a pu vérifier que, autant l’argument est
avancé avec sérénité, même quand il est incisif, autant la réfutation
prend parfois un contour agressif. Elle est, en effet, la remise en ques-
tion d’une idée, et au-delà elle « dérape » jusqu’à la remise en cause de
la personne. C’est souvent à travers la qualité de tolérance et de loyauté
des réfutations que se juge la bonne marche d’une discussion.
Quand un des interlocuteurs refuse de réfuter en disant que l’argu-
ment n’en vaut pas la peine, sa réfutation est peut-être la pire c’est le
refus de l’autre, l’aveu du rejet du dialogue. Ne plus réfuter autrement
que par le refus de réfuter, c’est sortir de la mouvance de la discussion.
Dans un autre ordre d’idées, mettre son interlocuteur en continuelle
situation de réfutateur, c’est lui « ôter » la parole. Le droit à l’idée,
c’est le droit à l’argument isolé, indépendant, et à sa justification. Dans
certains entretiens d’appréciation, le partenaire est mis sur la sellette :
cela veut dire qu’il doit répliquer à des critiques (les arguments) sans
pouvoir ou oser avancer des idées. Réfuter et contre-réfuter sans cesse est
épuisant, obsédant, énervant même. L’entretien devient un procès. C’est
la façon de se perdre en disant « n’importe quoi ». Il est des fois où il
faut savoir esquiver un tel débat, écourter une discussion, parler d’autre
chose. Inversement, certains s’enlisent ou se donnent du plaisir en prati-
quant délibérément réfutation et contre-réfutation sans jamais avancer
d’idées, sans prendre de risques… On ne peut rien obtenir d’eux qu’un
« jeu en contre ». Peu constructifs, ils manient la réfutation en toute
légitimité, forts qu’ils sont de s’en tenir à ce que dit l’autre… S’ils ont
en face d’eux un interlocuteur qui adopte un comportement identique,
on assiste à un débat de contre-réfutations, c’est-à-dire un débat d’ar-
rière-garde qui a le seul mérite de révéler quelques intentions ou arrière-
pensées non explicites.
En voulant avoir raison à tout prix, les négociateurs basculent dans
une véritable partie de ping-pong verbal. Quand la discussion devient un
enchaînement sans fin de contre-réfutations, l’essentiel de la préoccupa-
tion des protagonistes glisse sur un autre plan : convaincre en montrant
à l’autre qu’il a tort. L’argumentation commerciale présente souvent ce
défaut. Le vendeur se laisse aller à contre-réfuter plusieurs fois les réfuta-
tions de son interlocuteur ! Il stérilise ainsi le débat et l’aigrit parfois en
exerçant une sorte de « traque » de l’acheteur. Il vaut mieux changer de
terrain.
215
Voici une séquence riche en réfutations et contre-réfutations entre

un acheteur et un vendeur de matériel de sécurité :
––Le vendeur : Nos chaussures de sécurité sont idéales pour les
ateliers où traînent des copeaux et des limailles de fer.
––L’acheteur : Oui, mais chez nous, ce sont plutôt des pièces lourdes
manipulées qui sont à l’origine des accidents bénins ou graves.
––Le vendeur : Oui, mais il y a quand même toujours beaucoup de
copeaux brûlants autour des machines.
––L’acheteur : Nos contremaîtres font balayer régulièrement le sol de
l’atelier et…
––Le vendeur : Bien sûr mais pendant le travail, vous ne pouvez pas les
éviter
––L’acheteur : C’est vrai, mais je vous assure que je crains beaucoup
plus les chutes de pièces lourdes !
––Le vendeur : Oui, mais ça c’est une affaire d’habileté et d’attention
alors que pour les copeaux cela peut arriver à n’importe qui, d’autant
plus qu’aujourd’hui les semelles de chaussures ordinaires ça ne vaut
pas grand-chose !
––L’acheteur : N’exagérons pas, les ouvriers ne viennent pas en espa-
drilles !
––Le vendeur : Peut-être mais les copeaux traversent des semelles
courantes !
––L’acheteur : Nous n’avons pas eu encore d’accidents de ce genre !
––Le vendeur : Pourtant on en dénombre dans tous les ateliers !
––L’acheteur : Pas chez nous, vous voyez !
––Le vendeur : Ça viendra peut-être, il vaut mieux prendre des
précautions.
On voit, dans cette séquence, comment la discussion progresse en
ricochets à partir de la première réfutation à l’argument du vendeur. La
vérité est que le vendeur a plus d’intérêt à élargir le débat, « apporter »
quelque chose, plutôt que de passer son temps à contrer. Ici le piège a
fonctionné, le vendeur ne construit rien, il assiège, met au ban son client
et tout finit sur une menace. En changeant de registre, le vendeur aurait
moins gaspillé sa crédibilité. Au mieux, même si le vendeur, de proche
en proche, trouve la contre-réfutation la plus pertinente, son interlocu-
teur cédera-t-il ? Rien n’est sûr, car il est difficile de s’avouer vaincu au
terme d’une longue « défense en contre ».
Assiéger est rarement payant quand cela prend la forme d’une
course en décalage entre des contre réfutations. De plus, toute analyse
de séquences correspondant à ce modèle présente des arguments
souvent de type contraignant, car ce sont les plus spontanés, les plus
216
disponibles mais aussi les moins élaborés, les moins constructifs, les plus
« dérapants » ou conflictuels. On risque plus souvent d’entendre des
affirmations des recours aux valeurs, des généralisations en position de
réfutation ou de contre-réfutation qu’avec le statut d’argument. C’est le
cas pour des réfutations stéréotypées du genre : « la femme est faite pour
rester à la maison et élever ses enfants », « on ne peut pas faire un bon
cours avec quarante élèves », « on ne peut pas faire une bonne émission
de télévision avec un petit budget ».
1.2 Construire sa défense avec rigueur

Il arrive néanmoins que la réfutation ne soit pas seulement l’ex-
pression d’expédients usuels et passe-partout. Au contraire, quand un
argument est élaboré, un négociateur, par exemple, peut travailler à sa
défense. Il s’agit alors pour lui de construire une suite de contre-réfuta-
tions à des réfutations prévisibles ou bien de bâtir une solide contre-réfu-
tation globale.
En 2000, un jugement de la cour d’appel de Toulouse a permis la reprise
des corridas dans des villes dites de « tradition taurine ». Pour réfuter les
arguments des militants anti-corrida, Simon Casas, directeur des arènes de
Nîmes, illustre ce que peut être un « déploiement d’objections » :
––la tauromachie existe de façon ancestrale dans les villes de tradition
tauromachique ;
––la corrida est l’expression de la force d’un peuple (95 % des places
occupées pour les 5 corridas à Toulouse dans l’année) ;
––le taureau est un animal de pulsions, il n’est pas drogué, dans
l’arène rien ne prouve qu’il souffre. Sa volonté de se battre lui fait
oublier la douleur (c’est la même chose pour les toreros qui disent ne
pas ressentir la douleur suite à un coup de corne ;
––la corrida est un art, le torero comme le danseur recherche la
beauté, sauf que lui est prêt à mourir ;
––l’affrontement avec l’animal est une communion, c’est un rituel
ancien qui a une dimension mythologique ;
––les artistes comme Picasso, Hemingway ou Montherlant se sont
passionné pour la corrida parce qu’elle s’inscrit dans le principe de
vie qui induit la mort (la corrida est le seul art qui nous renvoie à
notre mort).
217
2. La panoplie des moyens de réfutation

Pour bien réfuter, il faut mobiliser très vite ses idées. Si une sérieuse
préparation et une connaissance poussée du dossier doivent aider à
trouver les bonnes répliques, il faut se méfier d’être pris au dépourvu.
Rien ne peut remplacer un peu de distance et d’entraînement. La
distance s’acquiert par la prise de conscience de la nature de la réfuta-
tion. Quelle fonction joue-t-elle : contrer, abonder, minimiser, justifier,
expliquer, ironiser, disqualifier ?… L’entraînement suppose un certain
rodage pour utiliser la panoplie des moyens de réfutation de façon plus
consciente.
Quand un argument est élaboré, un négociateur, par exemple, peut
travailler à sa défense. Il s’agit alors pour lui de construire une suite
de contre-réfutations à des réfutations prévisibles ou bien de bâtir une
solide contre-réfutation globale. Plusieurs moyens de réfuter peuvent
être préparés.
◗◗Réfuter sèchement
C’est une réfutation brève du genre « pas du tout, pas d’accord, abso-
lument pas, non… ». Elle marque l’opposition nette à l’énoncé de l’in-
terlocuteur. Le silence qui s’ensuit peut-être rompu par un « pourquoi »,
« expliquez-vous » ou bien par une observation conflictuelle jugeant le
désaccord et le renforçant. C’est un mode de réfutation à risque car il
durcit la relation instantanément.
◗◗Réfuter avec justification
C’est sûrement une des réfutations les plus courantes. Elle fait appel
aux ressources du raisonnement pratique. Elle démarre sur le mode :
« non parce que, pas du tout car, absolument pas et pour la raison
suivante… ». Réfuter de cette façon exige que l’on ait mobilisé très vite
quelques liaisons causales, déductives ou inductives La réfutation caté-
gorique avec justification se veut rationnelle et fondée dans la structure
même du réel, un réel inéluctable.
Ainsi, on entendra la direction de la SNCF réfuter l’objection d’une
hausse jugée très élevée de certains tarifs d’abonnements, en invoquant
plusieurs raisons : les tarifs n’ont pas « bougé » depuis quatre ans, les
trains vont plus vite (la « moyenne kilométrique » est passée de 90 à 120
km/h), ils sont plus nombreux, plus confortables, plus utilisés qu’aupa-
ravant par les abonnés qui rentabilisent donc mieux leur abonnement…
218
Il n’est pas sûr qu’une telle réfutation accumulant des raisons réus-
sisse à endiguer le mécontentement des usagers. La réfutation par
justification peut démontrer… mais souvent n’arrive pas à persuader.
L’interlocuteur n’admet pas ou ne veut pas voir que les raisons invo-
quées le concernent et vont même parfois dans le sens de ses intérêts. Il
se bute et conteste. Ce qu’il voit, c’est la conséquence, et, si cette consé-
quence le gêne, il se moque des raisons qui en sont à l’origine. La réfu-
tation par le raisonnement pratique est en ce sens peu efficace. De plus,
elle se prête à la contre-réfutation sur les raisons énoncées. Résultat :
le fossé se creuse entre les opposants : il y a contestation d’une consé-
quence et de ses causes, donc rejet global de toute la causalité établie.
◗◗Réfuter par le recours aux valeurs
La réfutation est peut-être plus encore l’occasion d’un recours aux

valeurs que l’argumentation elle-même. On entendra ainsi au cours
d’une discussion des réfutations bâties sur des : « Untel a dit que…
Autrefois on… Rien ne vaut… On ne doit jamais… Il faut toujours… Il
n’y a qu’à… » Agiter en dernière instance son propre système de valeurs
peut bloquer la discussion, faire s’affronter plus nettement encore des
personnes, au-delà des générations, plus loin encore des convictions reli-
gieuses, politiques, morales, philosophiques. C’est parfois l’objet même
d’un débat. Chez l’intellectuel, le recours aux valeurs prend parfois la
forme du recours à la citation.
◗◗Réfuter par un proverbe
C’est une variante du recours aux valeurs. Elle est assez fréquente
pour justifier sa place ici. Le proverbe ou la maxime, généralisation
intuitive, morceau de bon sens commun, sont le fait des gens cultivés ou
bien le fait d’esprits frustres maniant des dictons populaires. Le proverbe
fait rarement l’objet d’une contre-réfutation. Il s’insère dans un tissu
argumentatif, sorte d’incursion d’une parole universelle, dont l’interlo-
cuteur ne sait pas souvent quoi faire : « Qui peut le plus peut le moins…
Les petites causes ont de grands effets… Mieux vaut tard que jamais…
Ne prenez pas vos désirs pour des réalités ». Vérités bien pratiques,
sentences nourries avec le temps et l’expérience, sagesse, ces réfutations,
pour toutes ces raisons, peuvent calmer et adoucir des oppositions, bien
qu’elles procèdent d’un recours aux valeurs dont on disait précédem-
ment qu’il pouvait exacerber les conflits. Il est frappant de constater
que les hommes politiques, les chefs d’entreprise usent beaucoup des
adages… ce qui contribue à les aider à se situer au-dessus ou au-delà
des « mêlées » argumentatives si fréquentes au cours des négociations.
Ils s’érigent ainsi en censeurs universels, masquant parfois leur appar-
219
tenance à une catégorie d’intérêt et travaillant habilement à son main-

tien. La réfutation par le recours aux valeurs dont découlent proverbes,
dictons ou maximes relève du conservatisme.
◗◗Réfuter par une boutade
Cette réfutation emprunte les ressources de l’humour, mais ici atten-

tion à la frontière floue avec l’ironie. Elle n’est pas toujours une vraie
réfutation à l’énoncé du partenaire, elle est au contraire parfois détache-
ment, dégagement par rapport à une séquence argumentative longue,
fastidieuse ou sans intérêt… Ou au contraire trop pertinente ! Alors la
boutade rompt. Elle est l’ennemi du sérieux, agression volontaire ou
inconsciente vis-à-vis de celui qui manie la gravité, la froideur. Elle gêne
l’esprit qui manque d’humour. La boutade se prévaut d’un succès par le
rire… Et contre le rire de l’auditoire on ne peut rien d’autre que faire
rire encore plus. La boutade, c’est le KO d’un débat quand le coup est
de qualité, quand il est stylé, opportun, bien visible de tous. Au cours
d’un entretien à deux, la boutade peut glacer ; au cours d’un débat
public, elle assomme. En tout cas, elle fait reculer. Trait d’esprit, coup
porté, saillie d’ironie ou d’humour, caprice, il faut mesurer sa force vexa-
toire, toujours possible quand elle apparaît en position de réfutation.
◗◗Réfuter par l’étonnement
Au cours d’une discussion, on verra apparaître une réfutation au

statut spécifique : son fondement est le doute, l’étonnement, l’expecta-
tive. Des remarques du genre : Est-ce possible ! Ce n’est pas vrai ! J’ai du
mal à croire ça ! Ah bon, tiens ! L’effet de cette réfutation sur l’interlocu-
teur est complexe, comme son origine d’ailleurs. Est-ce une manœuvre
pour en savoir plus ? Est-ce une vraie interrogation ? Est-ce une diver-
sion préparant une remise en cause ultérieure ? Est-ce, paradoxalement,
un doute de suspicion qui veut plutôt ironiser autour de l’argument
adverse ? (Tiens, tiens ! ah bon !) La réfutation par l’étonnement, ou
bien est une manœuvre habile pour donner confiance à l’interlocuteur
et l’inciter à exciter notre curiosité, ou bien est une position de repli
annonçant la nécessité de réfléchir et révélant la méfiance.
◗◗Réfuter par la minimisation
Face à un argument, l’interlocuteur choisit la minimisation plutôt

que le rejet ou l’affrontement. C’est le registre du « presque, pas tout
à fait, en partie, à peu près, en gros… » ; parfois la minimisation est
tactique. Elle correspond à la volonté de ne pas s’opposer radicalement.
Le refus du conflit, des positions intransigeantes, des possibilités de
220
comprendre comment trouver un compromis, conduit à la tempérance,

à la minimisation. L’esprit cultivé, humaniste, modéré, fonctionne sur
des ressources de la minimisation. Il sait bien que tout n’est jamais
complètement vrai ou complètement faux.
Dans l’argumentation commerciale, la minimisation est fort utile. Elle
évite les heurts, assure la fluidité de la conversation, met en confiance.
Attention, cependant : un comportement excessivement « minimi-
sateur » peut être soupçonné comme trop séducteur. Une volonté
systématique de ne pas contester recevra des interprétations parfois défa-
vorables : il manque de personnalité, il cherche à plaire, il n’a pas d’opi-
nion, il dit comme tout le monde… Certaines personnes n’apprécient
pas « l’eau tiède ».
◗◗Réfuter par adhésion partielle
Elle est une variante de la minimisation et se reconnaît à des tour-

nures courantes : « Vous avez raison sur ce plan, oui pour ce qui est de,
oui sur ce point-là, oui si on ne tient compte que de cela… » La réfuta-
tion d’adhésion partielle, à la fois la plus usuelle et la plus « célèbre », est
le fameux « oui, mais… ». Elle est un liant entre les idées et les interlo-
cuteurs, le contraire d’une rupture. Cependant, il faut être très attentif
à ce que l’on trouve derrière le « mais », car il s’agit parfois de la pure et
simple opposition ou objection à ce que veut signifier le « oui ». Donc le
« oui, mais… » est une façon habile de ne pas dire non. Là encore, on
en mesurera tout l’intérêt dans le discours politique ou commercial. Le
« oui, mais… » permet de gommer des « non » encombrants. Il dévie
l’attention sur le « mais » en faisant oublier le « oui… », et la déviation
peut être un véritable détour sans retour en arrière possible !
◗◗Réfuter en circulaire
Un énoncé dont les extrêmes se rejoignent, une objection qui part

d’une idée et y revient caractérisent la réfutation circulaire. Elle fonc-
tionne sur un lien de causalité où cause et effet peuvent être inversés
sans dommage : « C’est différent parce que c’est original, c’est avan-
tageux parce que c’est économique, c’est rentable parce que ça
rapporte… ». Pour déloger une réfutation circulaire, il suffit de prendre
un des termes de la réfutation et de lui appliquer une question (pour-
quoi ? combien ? comment ?). La réfutation circulaire permet de gagner
du temps. Habilement, « c’est parler pour ne rien dire ». En revanche,
elle révèle chez celui qui la manie hors de toute intention tactique un
esprit superficiel.
221
◗◗Réfuter par contagion inattendue
En gros, c’est dire comme l’autre pour le surprendre, car il s’attendait

à une opposition sûrement catégorique. Dire comme l’autre revient à
répéter quelques éléments de l’énoncé à réfuter pour mieux préparer
une argumentation sur un autre terrain. Cette démarche est fortement
perturbatrice pour l’interlocuteur. En acceptant ou en accordant un
argument pour mieux en sortir un autre, on le désamorce et le bana-
lise ; en effet, les désaccords et les objections pèsent plus lourd et sont
mieux retenus que les accords sur lesquels on glisse, surtout quand il
y a rapport de force et que l’on cherche à l’entretenir délibérément.
L’accord par contagion inattendue autour d’un argument peut n’être
qu’éphémère, mensonger, sorti directement de la mauvaise foi. Celui
qui « subit » cette contagion inattendue autour de ses propos peut
contre réfuter en « prenant bonne note qu’aujourd’hui, ce qu’il a
avancé a enfin rencontré l’accord du partenaire ». Il ne faut pas laisser
passer un accord tactique !
◗◗Réfuter par l’esquive
Face à un argument, le jeu de l’interlocuteur peut consister à cher-

cher une échappatoire. Cela apparaît quand l’argument fait mouche,
quand l’interlocuteur décroche, quand il veut délibérément sortir du
contenu de la discussion, quand le sujet en question ne lui convient pas.
L’esquive a plus ou moins de style, révèle plus ou moins de tact et d’es-
prit de finesse ou de rouerie : « On peut en effet réfléchir à ceci… Nous
allons vérifier tout cela… Il faudrait posséder tous les éléments pour…
Il faudrait plus de temps… Je ne suis pas assez compétent pour… Cela
nous dépasse… Oui, mais cela sort de notre débat… On n’a pas assez de
recul par rapport à… ». Et tout finit souvent par un « Revenons à… ».
Esquive, retrait, fuite doivent être contre-réfutés en tant que tels. Il s’agit
de provoquer l’interlocuteur à s’atteler à ce qu’il veut fuir… sinon l’occa-
sion ne reviendra pas. Au besoin, il s’agit de lui montrer que l’on a déjà
réfléchi à la question et que l’on peut continuer. Au cours d’une négo-
ciation, toute réfutation par l’esquive doit faire l’objet d’un soin attentif :
ou bien on arrête la discussion, ou bien on accepte de traiter le sujet,
mais surtout on ne se laisse pas embarquer sur l’autre terrain « choisi »
par celui qui en esquive un (le syndicaliste qui ne veut pas débattre des
problèmes d’absentéisme mais revient toujours aux grilles de salaires,
le chef d’entreprise qui évite la discussion sur les rémunérations mais
développe des arguments autour des problèmes d’investissements). Bien
entendu, une des contre-réfutations les plus fréquentes à ces échanges
222
consiste à dire que tout est lié, tout se tient… Néanmoins, si l’on veut
aboutir, il faut essayer de déjouer les esquives, même quand elles se font
sous le prétexte de l’amalgame des problèmes.
◗◗Réfuter par l’aveu
Faire son mea culpa, plaider coupable, se mettre en avant en tant

que raison fautive peuvent dégonfler un argument. Le coupable devant
le juge, l’élève devant les remontrances du professeur, l’automobiliste
devant l’agent de police « s’offriront » entiers sur le front des arguments
qui les confondent. Un tel comportement peut décontenancer celui qui
accuse quand il s’attend à être réfuté. Fuir les prétextes, c’est obliger
celui qui juge à ne plus s’en prendre seulement à l’acte ou à l’idée, mais
à la personne : « Pardonnez-moi, j’ai fait ce que j’ai pu, je suis désolé, je
m’excuse. »
◗◗Réfuter par la remise en cause
C’est en quelque sorte l’inverse de la réfutation par l’aveu. Ici on

remet en cause celui que l’on devrait réfuter. On le met en cause au-delà
de ce qu’il a dit. On le vise en tant que personne : « Ça ne va pas, non !
Et puis quoi encore ! De quel droit vous dites cela ! C’est un comble !
Vous exagérez ! Vous dites cela exprès ! Et vous, vous ne le faites jamais ?
Qu’est-ce qui vous prend ? Vous n’avez pas le droit de dire cela ! Vous
vous prenez pour qui ? » Cette réfutation est conflictuelle, elle est la
concrétisation d’un conflit de personnes. Elle apparaît quand il y a un
contentieux, une intolérance, une incompatibilité entre deux individus.
Le risque tient à ce que la contre-réfutation se construise sur le même
registre. Il sera difficile de revenir à une discussion au niveau des idées
dès qu’il y a « attentat » sur la personne. L’agressivité pourrait ainsi se
définir comme un terrorisme de la réfutation et pas seulement de celui
de l’argument d’attaque.
◗◗Réfuter en bloquant l’argument
C’est le « Je vous coupe tout de suite car… Je vois où vous voulez

en venir… Ça suffit, ce n’est pas la peine d’aller plus loin… Je vous
remercie de votre franchise mais… Je ne vois pas ce que vous avez voulu
dire… ». L’interlocuteur freine, rompt, coince l’argument dans l’étau,
de peur qu’il prenne plus d’ampleur ou bien pour lui ôter justement
son ampleur. Bloquer l’argument, c’est le réduire, l’anesthésier. Ficelle
du métier de « débatteur », le blocage de l’argument est courant dans le
face-à-face électoral. L’acheteur expérimenté piège de la même façon
le vendeur quand il le sent « prenable » en plein envol argumentatif
223
(« Ne vous donnez pas tant de mal, je vois où vous voulez en venir »).
Le blocage, en tant que réfutation, est une pression intentionnelle et
manipulatrice sur la matière d’un énoncé. C’est une façon de voiler,
de censurer l’argument, censure qui peut se retourner sur celui qui
la pratique. N’est-elle pas le dernier recours de celui qui sent qu’il va
échouer, faiblir, se faire démasquer, ou se laisser convaincre. Ainsi
peut-on interpréter le réflexe de l’acheteur qui « détruit » le vendeur en
lui lançant un élogieux « Vous êtes vraiment un bon vendeur ». Toute
argumentation est bloquée. Il y a censure du rôle et de l’exercice du
rôle. La contre-réfutation est délicate, mais cependant, pourquoi pas, sur
un modèle du genre : « Et vous, un très bon acheteur ! » Alors, une fois
que les masques sont tombés, la discussion peut reprendre.
◗◗Réfuter par l’excès
Elle est le fait des gens impulsifs. On la doit pour une part à une
mauvaise maîtrise de soi, pour une autre part à la charge affective de
certains mots « qui dépassent la pensée ». La réfutation par l’excès use
des épithètes et des adverbes. Si on en consommait un peu moins, nos
discussions se porteraient mieux et nos réfutations seraient plus sereines
et constructives. Ainsi en est-il de : « C’est mauvais, c’est nul, c’est géant,
c’est pas génial, ça ne vaut rien, c’est loin d’être partait, c’est archi-
faux, c’est insensé »… et les fameux : « C’est terrible, c’est incroyable,
c’est impossible ! »… Ces blocages catégoriques, bâtis sur un jugement
condensé à l’extrême fleurissent dans les discussions. Ils sont tellement
machinaux, quand ils ne sont pas l’indice de la reproduction de l’intolé-
rance vis-à-vis de l’interlocuteur, qu’ils dopent les débats et cela en toute
insouciance. C’est quand on est spectateur plutôt qu’acteur que l’on
mesure le ridicule d’un dialogue boursouflé d’excès.
◗◗Réfuter par une question
Un argument peut éveiller une interrogation plutôt qu’une réfuta-

tion. Parfois même une stratégie de prudence ou une volonté d’appro-
fondissement commandent absolument le questionnement plutôt que la
réfutation. Ainsi en est-il dans l’exemple suivant, extrait d’un entretien
d’embauche où le demandeur d’emploi doit répondre à l’observation
suivante : « Votre rôle dans l’entreprise dont vous m’avez parlé ne vous
a pas amené à assumer de grandes responsabilités. » L’interlocuteur,
plutôt que de chercher à se justifier, ce qui est « enfermant » pour lui,
enrichit le dialogue en réfutant par une question. Il avait le choix entre :
« Qu’est-ce que vous entendez par grandes responsabilités ? Qu’est-ce
que vous entendez par rôle ? » Il a choisi la première question, ce qui
lui permettra d’ajuster sa réponse à la définition de son interlocuteur.
224
En conséquence, une question en première position de réfutation

permet par la suite de mieux contre-réfuter, en adaptant tout simple-
ment, et parfois sans qu’il s’en aperçoive vraiment, une réponse à l’at-
tente de l’interlocuteur.
◗◗Réfuter par l’évidence
On pourrait la confondre avec un recours aux valeurs, y voir une

tendance à l’argument par le paradoxe. En fait, la réfutation par l’évi-
dence est le résultat d’une lecture « littérale » ou d’une écoute « à ras du
sens propre » des mots qui composent l’énoncé d’un argument où tout
se joue au niveau de l’arrière-pensée. Autrement dit, réfuter par l’évi-
dence, c’est s’en tenir à ce qu’a dit un interlocuteur et ne pas relever l’ar-
rière-pensée dont on n’est pas dupe et vis-à-vis de laquelle il souhaitait
que l’on réagisse sans pour cela oser l’énoncer lui-même. Un voyageur
pressé, sur un quai de gare, « balance » à un chef de gare : « L’express a
encore un quart d’heure de retard, les horaires ne servent absolument à
rien ! » Le chef de gare réfute en disant : « Mais si, ils servent à vous indi-
quer qu’aujourd’hui le train a quinze minutes de retard ! » La genèse
de cette réfutation réside bien dans une lecture littérale de l’argument
adverse et évite volontairement l’arrière-pensée du voyageur : « J’en ai
marre des retards, vous êtes responsable, la compagnie rend un mauvais
service, je vous hais, vous m’énervez, vous ne faites pas votre travail. »
La réfutation par l’évidence est conflictuelle. Elle démasque les arrière-
pensées, les procès camouflés, les attaques de loin, les tactiques de
sous-marin. En effet, réfuter par l’évidence, c’est faire l’ignorant objec-
tivement (« Moi, je ne fais que répondre à ce que vous m’avez dit ou ce
que vous avez écrit, un point c’est tout ! »). La réfutation par l’évidence
a toujours son auréole de moquerie. L’un argumente en espérant que
l’on réagisse à ses arrière-pensées, l’autre voit l’arrière-pensée, mais ne
répond qu’à l’argument. On n’est plus très loin à ce stade du dialogue
hypocrite. Prudence !
◗◗Réfuter par l’imposture
Elle correspond à toute réfutation qui veut en être une, qui en est
bien une, mais qui n’est pas celle qui correspond à l’argument énoncé.
On entend au cours des discussions, des partenaires se plaindre,
renâcler, invoquer le meneur des débats, car ils ont en face d’eux des
interlocuteurs qui ne répondent pas à l’argument énoncé. Plus qu’une
esquive, plus qu’une diversion, cette pratique de la réfutation relève de
225
l’imposture. Elle veut se faire passer pour ce qu’elle n’est pas. Quand
l’imposture est courante, le « dialogue de sourds » est à la clef ! Plus rien
n’est possible.
◗◗Réfuter en différé
On peut la pratiquer en l’annonçant : « On répondra plus tard à tel

argument ». On peut la comprendre comme un délai à ménager avant
de réfuter. Avec des « trucs » du genre : « Voulez-vous répéter ce que
vous avez dit au sujet de… Pardon ?…», l’objectif est de gagner du temps
pour mobiliser ses idées. Le « j’y reviendrai plus tard » est fréquent en
cours d’argumentation. Malheureusement, on peut vérifier qu’il y a des
pertes, ça ne revient pas toujours !
◗◗Réfuter par altération extérieure de l’argument
Cette réfutation a recours aux épithètes qui tentent d’altérer, atté-

nuer ou dévaloriser le contenu de l’argumentation énoncée. Ainsi l’ar-
gument est jugé indigne de celui qui vient de l’énoncer, l’argument n’a
de valeur que par sa forme (« Vous parlez bien »), il ne vaut que par la
force du discours. La réfutation dévalorise aussi quand elle qualifie l’ar-
gumentation de facile, passe-partout, connue, à la portée de tous. Plus
subtilement encore, la réfutation qualifiera l’énoncé argumentatif de
« trop séduisant pour être vrai ». Réfuter en disant que l’argument était
prévisible lui ôte également une part de sa force ; réfuter en disant que
ce qui vient d’être énoncé a été en fait « suggéré » par untel ou « déjà
dit », c’est encore une altération extérieure de l’argument, et, comme
toutes les précédentes, elle détourne de l’argument lui-même et écono-
mise une réfutation sur le contenu. Une intervention de cette nature
apparaît comme un des vices de la communication persuasive. Avouons
qu’elle se rencontre souvent !
◗◗Réfuter par le non-verbal
Mimiques, silences, rires, grimaces, gestes, hochements de tête,

bruits peuvent ponctuer les arguments ou les accompagner. La réfuta-
tion « non verbale » est souvent dénégation de l’interlocuteur, elle est
déjà jugement synthétisé et transformé en combinaison d’un regard,
d’un sourire, d’un haussement d’épaules. Souvenons-nous de la caméra
qui « traîne » sur celui qui ne parle pas et traque ses réfutations non
verbales. Le non-verbal renseigne sur l’accueil fait aux arguments. Celui
qui parle doit y être sensible. C’est « la lampe témoin » du courant qui
passe dans la discussion.
226
3. Construire une réfutation

La réfutation peut s’organiser autour de quatre points :
––écouter et prendre en notes les arguments adverses ;
––ouvrir par une reformulation réduite et explicative ;
––énoncer la réfutation dominante ;
––conclure.
3.1 Ecouter et prendre des notes

L’écoute doit se faire à quatre niveaux : perception du contenu de l’ar-
gument, localisation de sa nature, réflexion sur sa force et sa position
dans la séquence argumentative, observation de l’interlocuteur (langage
non verbal, comportement, aisance, adhésion à ses idées). Plus synthéti-
quement, disons qu’une bonne écoute jauge les points forts et les points
faibles des énoncés en même temps que la cohérence de leur liaison et
leur soutien oral (vigueur de l’expression, assurance).
La prise de notes pendant l’écoute est indispensable si l’on veut faire
une réfutation en « prise directe » sur un énoncé. On notera les thèses
et les arguments et en face les pistes de réfutation qui viennent à l’esprit.
On peut s’habituer à souligner les arguments les moins « résistants »,
ceux pour lesquels on a les moyens, spontanément, de trouver une
parade.
3.2 Reformuler brièvement les arguments énoncés

Cette reformulation se fait à partir de la prise de notes effectuée. Elle
peut être « reproduction schématique », et donc objective, de l’enchaî-
nement argumentatif et s’ouvrir par la formule : « Si je vous ai bien
compris vous êtes pour… » Elle peut être sélective, donc plus subjective
pour servir de « rampe de lancement » de la réfutation. Elle est partielle
mais pas forcément partiale, elle isole pour mieux préparer la réfutation.
Souvent, elle hiérarchise ce qui l’était autrement. Dès cette première
phase de la prise de parole, l’argumentateur peut se manifester et recti-
fier, ne pas « laisser passer » ce qui peut le desservir (« Non, ce n’est pas
ce que j’ai voulu dire », entend-on souvent). Certains réfutateurs érigent
en tactique cet art de modifier un énoncé pour troubler le débat et jeter
le voile ou la confusion sur ce qui était très clair (débats publics et négo-
ciations en grand groupe). Cela leur donne un délai pour réfuter ou
bien cela évite purement la réfutation qui aurait été inconfortable, en
enlisant le débat dans une diversion dont on ne sortira plus. Au cours
227
d’une négociation loyale ou d’un dialogue honnête, le réfutateur peut

solliciter l’accord de son interlocuteur sur sa reformulation pour s’as-
surer qu’il a bien compris la thèse adverse.
3.3 Énoncer ses réfutations

Elles se disposeront en fonction de ce qui a été dit, mais aussi en
prévision d’éventuelles contre-réfutations ; il est imprudent de vouloir
tout réfuter d’un seul bloc. Mieux vaut prévoir une argumentation de
soutien pour relayer la première réfutation. Le « jusqu’au-boutisme »
a peu de validité en matière d’argumentation. On pêche souvent plus
par excès que par défaut. Il faut de la discipline dans l’argumentation ;
les maniaques de la justification à tout prix s’épuisent et aigrissent leurs
partenaires. Le signe d’une bonne maturité en la matière consiste à
montrer que l’on a identifié et compris le procédé argumentatif de l’ad-
versaire. Incontestablement, le déséquilibre dans un dialogue tient, dans
la majorité des cas, à une inégale maîtrise des processus de raisonne-
ment argumentatif dès qu’une connaissance correcte du dossier et du
sujet existe de part et d’autre. Il est alors commode à l’un des partenaires
d’user de la réfutation la plus violente qui soit, celle qui consiste à atta-
quer la cohérence de la pensée ou d’une conduite argumentative.
3.4 Au terme de la réfutation, ramasser son propos et conclure

Conclure c’est, par exemple, répéter sa réfutation principale, la situer
par rapport à l’argument auquel elle répond ; enfin, c’est la renforcer
par le meilleur choix de langage possible et le soutien oral le plus adapté
à l’interlocuteur (vigueur, calme, sérénité, force, humilité).
L’art de réfuter ne correspond pas exclusivement à un combat,
comme l’idée en est répandue. C’est une étape constructive d’un
processus dialectique qui peut procéder par opposition aux arguments,
s’en tenir à les constater ou travailler à les réduire.
Enfin, des erreurs grossières sont à éviter dans la confrontation
d’idées pour apporter les garanties d’une réfutation constructive :
––Ne pas répondre aux arguments et aux questions.
––Répondre à côté volontairement.
––Déconsidérer l’interlocuteur en tournant ses propos en dérision.
––Travestir ses arguments en menaces.
––Avancer qu’il sait bien qu’il a tort mais qu’il ne veut pas l’avouer.
––L’irriter par la mauvaise foi et les attaques personnelles.
228
4. Calmer le jeu ou le durcir

L’enjeu de la réfutation n’est pas qu’une affaire de sens de la répartie,
même travaillée, entraînée et talentueuse. Il est bon de dépasser l’effet
produit pour comprendre que réfuter, d’une certaine façon, révèle le
degré d’autonomie que l’on manifeste dans la relation à l’autre. Surtout
quand l’argument à réfuter se présente sous la forme d’une attaque.
4.1 Savoir s’affirmer face à un argument hostile

Face à un argument agressif, la réplique imaginée renseigne sur la
forme de dépendance que nous acceptons. Finalement, nous évoluons
toujours plus ou moins entre dépendance et contre-dépendance, c’est-à-
dire soumission ou rébellion, bref entre céder et contester. Des formes
usuelles mitigées sont courantes, notamment minimiser et se justifier.
Ces réfutations ne présentent pas un caractère résolument constructif.
En s’opposant, en se défendant, en atténuant ou en esquivant, nous
« marquons le coup ».
Le négociateur apprendra avec profit à s’affirmer avec intégrité en
milieu hostile surtout quand l’attaque est tendancieuse, disqualifiante,
ironique ou prend la forme d’un procès d’intention, d’une mise en
cause personnelle. Faire preuve de réactivité agressive (contre-dépen-
dance) peut nuire et faire courir des risques. Certains protagonistes
attaquent pour déclencher des répliques hostiles qui vont devenir des
fautes à sanctionner. Manque de sang-froid et de stabilité émotion-
nelle renforcent l’image négative de certaines personnes incapables
d’échapper à la polémique stérile. Inversement, silence, fatalisme,
esquive caractérisent des négociateurs vite perçus comme arrangeants,
influençables, voire faibles ou sans personnalité. C’est pourquoi l’ex-
périence d’une voie de passage plus sûre, celle de l’affirmation de soi
, s’avère nécessaire dans toute préparation à la négociation.
229
Rébellion
– Absolument pas
– C'est faux
– Et vous ?
Contre-
dépendance
Justification
– Parce que…
– À cause de…
– Justement…
Argument
hostile
– Disqualification S’affirmer
– Attaque personnelle avec
intégrité
– Procès d’intention
– Ironie
– Calomnie
– Provocation
Minimisation
– Oui, mais…
– C’est possible
en partie
Dépendance
Soumission
– Bon d’accord
– Tout à fait
– Très bien
– Tant pis
– Comme vous
voulez
S’affirmer, c’est marquer son territoire en toute intégrité, prendre

ses distances face à l’agression et préserver la relation tout en restant
ouvert et coopératif, c’est-à-dire fort. C’est la sérénité qui est la meil-
leure réponse à la provocation. Et quand l’autre durcit le jeu, « il faut un
minimum de bien-être pour pratiquer la vertu », comme le disait saint
Thomas d’Aquin.
230
Dans l’affirmation de soi, il s’agit de canaliser l’agressivité en mettant

au clair ce que l’on veut faire sentir. Une des techniques classiques
consiste à apprendre :
––à énoncer objectivement le grief ;
––à dire ce que l’on ressent ;
––à demander ce que l’on veut obtenir ;
––à faire valoir un profit mutuel.
Ainsi, pour faire face à un client mécontent ou à un patron
« nerveux », au cours d’une négociation on peut s’en tenir à la relance
en deux temps :
1. Je comprends bien que vous soyez mécontent puisque…
2. Voici ce que je vous propose…
L’affirmation de soi aborde de façon claire et saine le problème de
l’agressivité. C’est une école de réalisme, de loyauté, d’implication, un
bon entraînement à la recherche de la responsabilité, de la précision, de
l’ouverture au changement.
4.2 Opter pour des réfutations

constructives
Quid de la finalité, l’intention ? Notre manière de réfuter, de résister,
d’insister parle pour nous au regard du résultat que nous cherchons
au cours d’une négociation : aboutir à un accord ou vaincre à tout prix
comme ne rien céder. L’univers de la réfutation, c’est l’écume de la
négociation : le résultat des chocs, du fracas des arguments, des vagues
de raisonnement. Le sang-froid s’impose au moment de réfuter et de
répliquer si l’on veut vraiment coopérer pour s’entendre.
Face à une objection dure sur ses arguments, comment le négociateur
peut-il s’y prendre pour redonner une tournure constructive à l’échange
en ne cédant pas et en ne se révoltant pas (contre-attaque, revanche, loi
du talion) ? Il s’agit aussi d’éviter la tendance fréquente à la justification.
1. Réinterroger l’objection : qu’est-ce qui explique que... ?
L’avantage manifeste de ce premier réflexe, c’est de ne pas être une
prise de position opposé. Cette réaction apparaît légitime (chercher à
comprendre) et n’est pas conflictuelle.
2. Tenter une explication : je vois une (deux) explications à cela...
C’est montrer qu’on est capable de comprendre le fondement de
l’objection.
231
3. Donner son avis : à mon sens (avis)...

La contre-réfutation est présentée en laissant à l’interlocuteur le
sentiment que sa propre opinion est respectée. Tout consiste à revenir
sur son argumentation à soi et à ne pas tomber systématiquement dans la
polémique.
4.3 Faire face à l’obstruction

Le négociateur doit savoir se préparer au pire. Et le pire, c’est bien
l’obstruction, c’est-à-dire toutes les interventions ou les pratiques qui
visent à perturber, gêner le dialogue. Aux premiers rangs de celles-ci :
couper la parole, la monopoliser, chevaucher, surenchérir sur le ton et
le volume, revenir toujours à la même chose (« disque rayé »), digresser.
L’obstruction, c’est le refus du dialogue mais surtout de l’autre. Elle
exige un traitement de choc par des questions du genre : « Où voulez-
vous en venir ? Croyez-vous que nous allons avancer ainsi ? »
Il est bon, dans ces circonstances, de savoir lâcher prise soi-même,
recadrer l’échange, changer de rythme, de ton, d’intonation, de ralentir
le débit, de regarder dans les yeux son interlocuteur, donc de marquer
une rupture.
4.4 Résister à un passage en force

Le passage en force est une interaction marquée par des rapports
de domination et de dépendance ; il se caractérise par un ascendant,
une occupation, une mainmise sur l’échange. Dans ce contexte, l’in-
terlocuteur cherche à s’imposer et imposer plutôt que construire, avec
l’autre, un accord gagnant-gagnant. Cette atteinte au libre arbitre et
cette volonté « d’amener l’autre à… » par le biais d’une interaction coer-
citive sont condamnables et nuisibles en recherche d’une négociation
constructive.
En premier lieu, il s’agit de savoir repérer les comportements qui
peuvent être qualifiés de passage en force, de tentatives de « forcer la
main » à son interlocuteur :
––Mettre l’interlocuteur au pied du mur pour l’obliger à prendre une
décision : « Je ne peux plus attendre… » ;
––Imposer sa décision, sans consulter l’autre : « Prenez un crayon et
écrivez… » ;
––Rejeter une décision importante sur une tierce personne faisant
autorité ;
232
––Répéter une affirmation, même fausse ou contestée, avec acharne-

ment pour « venir à bout » de l’autre.
Ensuite, il s’agit d’éviter de se faire piéger dans ce type de négociation
conflictuelle qui peut induire une soumission ou réveiller les tendances
à la manipulation ou à la polémique. C’est la plupart du temps un effort
de résister à ce processus. Voici quelques astuces à mettre en place pour
s’en sortir :
––Ne pas couper l’interlocuteur, le laisser aller au bout de son raison-
nement
––Rester calme, ne pas quitter l’autre des yeux
––Attendre une pause et demander à l’interlocuteur s’il a terminé son
argumentation ; obtenir son accord
––Prendre la parole et dire : « j’ai parfaitement écouté votre point de
vue et je vous ai laissé le développer »
––Suggérer de faire valoir sa réponse : « Puis-je vous dire ce que j’en
pense ou quelle est ma position ? »
––Annoncer que vous allez être bref mais précis ; bien choisir un ou
deux arguments et souligner que cela confirme qu’on ne partage pas
le même point de vue.
4.5 Démasquer la manipulation

La manipulation oscille entre la dissimulation et le détour en vue de
déstabiliser. Le manipulateur enfreint la règle de la confiance admise
comme prérequis de la négociation. Il se situe donc dans une optique
nécessairement gagnant – perdant. Dans la négociation, la manipulation
apparaît lorsque l’interaction est riche en manœuvres déstabilisantes :
effet de surprise, production de faits nouveaux, changement de plan
dans la discussion, renversement de position, pivot factice, dérobades,
renvoi continuel à d’autres instances, alibis, feintes, rétention d’informa-
tion, silences, fuites organisées, absences délibérées, échanges « mara-
thon »…
Les négociateurs manipulateurs promettent de grands profits et des
occasions uniques : ils parlent aux sentiments pour endormir l’esprit
critique.
Il s’agit donc d’abord de savoir reconnaître les manipulations les plus
courantes pour s’en prémunir :
––La tactique de la culpabilisation : attaquer son adversaire, lui
demander des explications dès sa première « erreur » ; dramatiser
l’ampleur du dommage causé, lui rappeler en même temps l’impor-
tance de la mission à laquelle tout le monde doit œuvrer.
233
––La tactique de la surprise : placer son adversaire sous la contrainte du

temps et de l’action en lui faisant croire qu’il y a une occasion unique
à saisir ou un danger à conjurer.
––La tactique de Talleyrand : diviser les alliés en exploitant leurs dissen-
sions, leurs jalousies et leurs craintes ; se gagner des alliés en souli-
gnant les intérêts communs ; avoir un double discours individuel et
collectif.
––La tactique de l’ajournement : n’accepter ni les arguments ni l’alter-
native de son adversaire tout en ne s’engageant pas et en remettant
à plus tard la présentation de ses propres arguments. Cette conduite
d’esquive est contre – productive mais permet de gagner du temps.
––La tactique du consensus frauduleux : c’est l’installation progressive
d’une dépendance et d’une soumission grâce à un chantage rela-
tionnel : « depuis le temps qu’on se connaît, vous n’allez pas me
faire ça ? ». Au nom de la relation, il vous sera demandé d’avaliser un
certain nombre de décisions et comportements.
Pour faire face à ces pratiques anti-coopératives, il s’agit de montrer
que l’on n’est pas dupe. Là où la manipulation utilise toujours plus ou
moins et habilement la confusion, la dissimulation, le flou, il reste à
poser des questions qui amènent de la transparence :
––« Où voulez-vous en venir ? »
––« Qu’est-ce que vous voulez me faire dire ? »
––« Qu’est-ce qui vous fait dire ça ? »
––« D’où tenez-vous cela ? »
Sortir de la manipulation, c’est questionner pour démasquer et
surtout ne pas se défendre, ni se croire obligé de se justifier.
4.6 Contrecarrer la disqualification

La provocation est le procédé favori des habitués de la disqualifica-
tion. Provoquer, c’est dénaturer la nécessaire clause de confiance qui,
seule, garantit la qualité de l’arrangement.
Les procédés de disqualification auxquels tout protagoniste peut être
exposé dans une négociation sont nombreux : les attaques personnelles,
la calomnie, les procès d’intention, la mauvaise foi, l’intimidation et le
chantage, l’ironie et la dérision, la corruption, la diffamation, le scan-
dale, la rumeur.
Quand peut-on voir émerger le recours à la disqualification dans une
négociation ? Deux cas sont typiques :
––Quand le rapport de force est très déséquilibré, que l’enjeu est
important et la divergence profonde, les protagonistes en position de
234
faiblesse et en proie à l’échec peuvent verser dans la disqualification.

C’est la solution du dernier recours devant une défaite inéluctable.
––Quand le rapport de force est très déséquilibré, le clan le plus fort
peut profiter de la situation et « persécuter » les plus faibles en vue de
les diminuer un peu plus.
Voici deux conseils à suivre pour se prémunir de la disqualification :
1. La vigilance consiste à ne pas provoquer, à se méfier des effets de
la polémique, du passage en force et du stratagème qui ont pour
résultat, compte tenu de leur influence contraignante, de créer un
contexte propice aux répliques disqualifiantes.
2. Le recadrage consiste à déjouer les provocations, c’est-à-dire à poser
la question sur le but recherché : « A quoi voulez-vous en venir ? »
puis à tenter de passer un contrat sur un nouveau mode d’interac-
tion : « Je vois que nous n’arriverons pas à nous entendre comme
cela. Qu’est-ce que vous comptez faire pour trouver une vraie solu-
tion qui respecte nos problèmes réciproques ? ».
En résumé, négocier c’est y voir clair quant aux scénarios à risque que
sont la polémique, le passage en force, la manipulation et la disqualification.
Être combatif sans être agressif

S’engager, s’affirmer et faire preuve de ténacité est légitime pendant la négo-
ciation sans qu’il soit nécessaire d’attaquer, de s’opposer frontalement ou de
réfuter systématiquement, de surcroît en coupant la parole.
Faire preuve de maturité

Être vigilant quant aux échanges présentant les plus forts signes d’influence
sans chercher à surenchérir. Observer le climat de la négociation de manière
objective pour pouvoir réagir à bon escient.
Calmer le jeu
Temporiser à chaque fois que la négociation prend une tournure conflictuelle
en exploitant notamment les ressources de la discussion constructive.
Recadrer pour ramener la négociation à la recherche d’un arrangement

Déjouer les provocations en renvoyant son interlocuteur à ses réelles intentions.
Maintenir un rapport de force équitable

C’est mettre toutes les chances de son côté pour évoluer vers le meilleur
arrangement possible.
235
5. Les risques de la controverse

Il y a tout un savoir-faire pour la mise en scène de la controverse au
cours d’une négociation. Les acteurs procèdent par stratégies propitia-
toires (l’art du moment propice) ou par le procédé de l’attaque directe
et frontale. But : prendre rapidement ses distances, afficher des diver-
gences et des désaccords complets, multiplier les tactiques réactives,
insister. Et quand les réfutations s’enchaînent, le taux de polémicité
augmente et la controverse occupe l’espace des échanges. Un climat
d’hypercritique s’installe.
5.1 Les effets de la polémicité

« C’est négatif, stérile », affirment acteurs et observateurs de la
négociation. Seule visée pragmatique des négociateurs à ce stade de
la discussion : disqualifier l’adversaire, contester sa légitimité, mani-
fester une profonde hostilité. Une logique de l’antagonisme s’impose.
La dérive vers un dialogue de sourds, spectaculaire par ses éclats éven-
tuels (dispute), annonce l’impossibilité d’un rapprochement aisé. Un
tel contexte polémique relève d’une stratégie ambivalente selon Noël
Nel1 : « technique et passion, didactisme et emportement, sincérité et mauvaise
foi ». La polémique est omniprésente dans la négociation, tellement
l’enlisement, dans la réfutation, l’objection comme la contre-réfutation
deviennent inévitables du fait de la pression des acteurs et de leur insis-
tance à camper sur leur position pour montrer qu’ils ont raison. Les
marques visibles de la polémique apparaissent et font effet de conta-
gion : manœuvres dépréciatives, vitupérations, propos désobligeants
ou infamants, dénonciations, accusations, sévérité… Un certain degré
de véhémence caractérise alors l’escalade des réfutations. Il n’est pas
aisé de se tenir à bonne distance des risques de la polémique et de la
controverse. Pour y parvenir, le négociateur peut souscrire à un effet
d’annonce et établir en quasi pédagogue, les règles « doxiques2 » d’un
débat didactique.
Pour éviter polémique

et controverse
–– Poser une certaine orthodoxie du débat.

–– Suggérer avec autorité un consensus sur les modalités de la discussion.
1. N. Nel, Le débat télévisé, Armand Colin, 1990.

2. « Doxique », vient de doxa, corps de connaissances arrêtées et présupposées qui fait l’objet d’un consensus entre les
protagonistes.
236
–– Chercher à crédibiliser les propos en appelant la compétence.

–– Avancer le recours à l’objectivité.
–– Privilégier l’utile, le concret, bref le pragmatisme.
Si on suit cette démarche, on peut dire que, pour éviter la contro-

verse, il faudrait que toute réfutation (ou contre-réfutation) apparaisse
plutôt comme une rectification qu’une contestation plus ou moins agres-
sive. La rectification se veut éclairante et explicative, si ce n’est pédago-
gique, a fortiori si elle adopte le ton de la sobriété (« sympathie froide »
et calme). Dans les exemples suivants, les « réfutateurs » cherchent à
éviter la controverse par le jeu de subtiles rectifications empruntant aux
chiffres et à l’analogie :
Face à un usager excédé par la violence qu’il voit partout dans le
métro parisien, un responsable rétorqua : « Un voyageur qui prend le
métro deux fois par jour risque une agression tous les 750 ans et un vol
tous les 50 ans ».
En prévision d’échanges tendus, il est bon de se préparer à produire
des réfutations qui désamorcent toute polémique. La controverse fait
peur. Si on n’est pas convaincu de ce que l’on a « envie » de réfuter,
mieux vaut s’abstenir. Jouer la franchise et la sincérité préservent.
5.2 Les dangers de toujours vouloir

avoir raison
Selon Schopenhauer3, l’art de la controverse relève de la dialectique
éristique. Elle signifie toute manœuvre consistant à mener la discussion
de « telle manière qu’on ait toujours raison, donc per las et ne fas (qu’on ait
raison ou tort). » Derrière cette tendance, Schopenhauer voit les méfaits
de la perversité naturelle du genre humain. Nous ne nous contentons
pas, au cours d’une discussion ou d’une négociation, de « formuler des
jugements justes ». Cause : lorsqu’un de nos arguments est attaqué et
contré, nous venons au secours de la faiblesse de notre intelligence et de
la perversité de notre volonté, en réfutant malgré tout, parce que nous
nous persuadons qu’il doit bien y avoir encore un argument qui ne nous
vient pas à l’esprit mais qui serait capable de nous réhabiliter. Au total,
Schopenhauer regrette que celui qui sort vainqueur d’un débat le doit
bien souvent « non tant à la justesse de son jugement, lorsqu’il formule
une proposition, que bien plutôt à l’astuce et à l’adresse qu’il met à
3. A. Schopenhauer, L’art d’avoir toujours raison ou La dialectique éristique, Circé, 1990 (1864).
237
défendre ». L’art de la controverse peut être assimilée à une « escrime

intellectuelle ». Le négociateur, adepte pervers de la dialectique éris-
tique, recherchera le duel : « bien placer sa pointe ; bien parer les bottes,
c’est de cela qu’il s’agit ».
L’art de la controverse
selon Schopenhauer
Schopenhauer établit les fondements de cette dialectique en observant qu’elle

repose sur deux modes et deux méthodes de réfutation.
–– Les modes ad rem et ad hominem ou ex concessis : « C’est-à-dire que nous
démontrons, ou bien que la proposition ne concorde pas avec la nature des
choses, la vérité objective absolue : ou bien alors qu’elle ne s’accorde pas
avec d’autres affirmations ou concessions de l’adversaire, c’est-à-dire avec
la vérité subjective relative ; ce dernier cas n’est qu’un démasquage relatif
et n’a rien à voir avec la vérité objective ».
–– Les méthodes par réfutation directe ou réfutation indirecte : « La réfutation
directe attaque la thèse dans ses fondements, l’indirecte dans ses consé-
quences : la directe démontre que la thèse n’est pas vraie, l’indirecte qu’elle
ne peut pas être vraie. »
Suit une liste de 37 stratagèmes pour qui veut s’entraîner à la contro-

verse, qu’il ait ou non objectivement raison (puisque ce n’est pas le
problème…). À titre d’illustration, on citera : l’extension (étendre l’af-
firmation de l’adversaire au-delà de sa limite naturelle), l’homonymie,
faire usage de prémisses fausses, commettre une pétition de principes,
poser une question sous une forme contraire à la proposition dont on
veut se servir, se demander si toute proposition de l’adversaire n’est pas
contraire à quelque chose qu’il aurait dit, tirer de fausses conséquences
des propositions de l’autre, retourner l’argument contre l’adversaire,
opérer une diversion quand on est battu, faire appel au sens de l’hon-
neur, quand on n’a pas de réfutation sous la main, faire valoir que
l’on est incompétent, ranger un argument dans une catégorie détestée
(« C’est du manichéisme »), utiliser un sophisme (du genre « C’est peut-
être vrai en théorie c’est faux en pratique », formule très utilisée…)
Enfin, Schopenhauer établit pour ultime stratagème la recette « argu-
mentum ad personam ». Si le négociateur nous est supérieur et va aboutir,
il reste à s’attaquer à la personne et non à ce qu’elle a dit, bref devenir
offensant et grossier, désobligeant et hargneux.
Parade possible : comme pour la polémique, continuer de prouver à
l’interlocuteur qu’il a tort et ne pas se soucier de ses offenses (« C’est un
238
droit de l’homme que d’être idiot »). Certes, il faut du sang-froid pour
laisser dire aux autres ce qui leur passe par la tête. Mais nous pouvons
penser comme Voltaire que « la paix vaut encore mieux que la vérité »,
alors qu’un proverbe arabe dit : « C’est à l’arbre du silence que pend
son fruit : la paix ». On mesure le parti que le négociateur peut tirer de
la non-violence dialectique, véritable objection de conscience à la polé-
mique et preuve d’une force sereine et d’une vision à moyen et long
terme de la suite des événements.
Il y a bien un art risqué de la controverse même si les 37 stratagèmes
de Schopenhauer dévoilent les arcanes des mécanismes capables de faire
gagner autant de bras de fer en cours de discussion… sans pour autant
éviter au négociateur de trébucher sur l’issue de la négociation. En
effet, si les 37 stratagèmes décryptés par Schopenhauer ont de bonnes
chances de mettre en évidence les insuffisances de la logique cartésienne
et des raisonnements inspirés d’Aristote, d’autres stratagèmes pour se
défendre existent. On les trouve dans les secrets de la stratégie chinoise
et au nombre de… 36 ! 14 dans un traité demeuré caché pendant des
siècles. On a ainsi entre les mains un véritable labyrinthe des ruses. Et les
prescriptions et méthodes enseignées s’appliquent aux plus élémentaires
discussions quand il s’agit de se défendre, donc d’objecter et de résister,
qu’aux choix majeurs de la grande politique.
La première guerre du Golfe et tous les événements qui suivirent, les
attentats du 11 septembre 2001 et la résistance irakienne après la victoire
américaine en 2003 lors de la seconde guerre du Golfe, ont fait décou-
vrir au monde occidental que des leurres et des ruses pouvaient mettre
en difficulté des armes intelligentes et puissantes.
« Quand les Irakiens font brûler des pneus immédiatement après un
bombardement pour faire croire aux aviateurs américains que des objec-
tifs stratégiques ont été touchés, c’est tout simplement l’application du
septième stratagème des secrets de la stratégie chinoise : “Transformer
le mirage en réalité” ou encore le dix-septième : “Jeter une brique pour
récolter le jade”. Garder son calme malgré la pression des événements,
c’est l’usage du quatrième stratagème : “Mener l’empereur en bateau”. »
On aurait tort de conserver une vision exclusivement mécaniciste des
processus d’argumentation et de réfutation (coup pour coup, symétrie,
rapport de cause à effet, etc.) et de ne pas voir l’autre versant plus subtil
que rationnel des préconisations présentes dans la pensée chinoise et
islamique. L’Occidental peut apparaître « lourd » dans ses raisonne-
ments. C’est ce qu’observe l’amiral Lacoste en commentant le traité des
36 stratagèmes : « Les stratégies y sont bien plus raffinées que les règles
de la guerre selon Clausewitz . » Reste la finalité, l’intention. Et nous
devrons prendre conscience que notre manière de réfuter, de résister,
239
d’insister parle pour nous au regard du résultat que nous cherchons

au cours d’une négociation : aboutir à un accord ou vaincre à tout prix
comme ne rien céder. L’univers de la réfutation, c’est l’écume de la
négociation : le résultat des chocs, du fracas des arguments, des vagues
de raisonnement. Le sang-froid s’impose au moment de réfuter et de
répliquer si l’on veut vraiment coopérer pour s’entendre.
Le double entonnoir de la négociation
AMORCE
CONSULTATION
Écoute / Questionnement
Provisions de questions
Plus ou moins
Collecter de l’information
coopératif
Chercher à comprendre
Validation
HH
OFFRE / PROPOSITION / SOLUTION
Qui prend l’initiative ?
DISCUSSION / CONFRONTATION
Convaincre
Argumenter / Réfuter
Plus ou moins
de tensions Converger
Vers HB
CONCRÉTISATION
Ajustement
240
7
CHAPITRE
Concrétiser un accord
satisfaisant de part
et d’autre
C onclure la négociation est un moment qui peut être redouté par

les négociateurs car perçu comme « l’heure de vérité ». Pourtant, la
conclusion de la négociation ou Concrétisation, 3e phase de la négociation
(C3)1, constitue la suite logique de la phase de Confrontation (C2) qui a
précédé, c’est-à-dire des propositions avancées, argumentées et discutées
par les négociateurs. L’entrée dans la concrétisation amène les interlo-
cuteurs vers une étape de conciliation. C’est le moment de prouver de
part et d’autre une volonté partagée d’aboutir à un arrangement issu du
dialogue le plus constructif et empathique possible. Lorsque le processus
de la négociation se déroule avec rigueur intellectuelle et respect mutuel
des protagonistes, il les fait progresser après réduction des divergences
vers l’accord le plus acceptable possible. Malgré les rapports de force qui
se sont exercés, si accord il y a, il s’avère le plus souvent réaliste compte
tenu des efforts mutuels de rapprochement des positions.
Comment « basculer » dans la concrétisation ? Qui en prend l’ini-
tiative ? Quels sont les indicateurs du moment le plus favorable ? En
général, il suffit que l’un des protagonistes s’aperçoive et soit persuadé
que l’autre ne fera pas de meilleure offre, qu’il est arrivé au maximum
des efforts, concessions, améliorations qu’il était en mesure de faire ; en
d’autres termes qu’il a épuisé les ressources de sa marge de manœuvre.
1. Cf. chapitre 2, le modèle des 3C, p. 46.
241
Et, réciproquement, ce qui ainsi peut signifier que la concrétisation se

greffe souvent sur la rencontre des hypothèses basses (HB)2 des négocia-
teurs.
Le moment venu, il est possible par expérience de repérer les
signaux d’approbation de son interlocuteur pour prendre l’initiative de
conclure :
––Dans les propos : il se projette dans la solution qui lui a été argu-
mentée et améliorée « Est-ce que dans ce cas-là, je pourrais planifier
le début des travaux le… » ; il pose des questions sur les délais, la
marche à suivre, la disponibilité, etc. ; il demande un dernier geste
commercial, une petite faveur…
––Dans les gestes : il décroise les bras (ou les jambes), il ouvre les
mains, il hoche la tête… autant de signes de relâchement de la
tension qui pouvait être présente lors des échanges d’argumentation
et réfutation.
1. Valoriser le chemin parcouru

À l’observation de ces indicateurs, il s’agit que l’un des protagonistes
reformule les points-clés des échanges et reprenne ce sur quoi un pré-
accord ou un accord de principe a émergé. Quelques comportements
s’imposent pour marquer le passage à la conclusion :
––Marquer un temps d’arrêt puis veiller à adopter un ton, des gestes
et une attitude positive et dynamique ;
––Repartir des objectifs fixés ensemble en début de négociation ;
––Valoriser le chemin parcouru en mettant en avant les points d’ac-
cord sans occulter les points de désaccord qui pourront être éventuel-
lement reportés, si nécessaire, dans une discussion ultérieure ;
––Marquer un temps d’arrêt pour favoriser l’approbation de l’autre
protagoniste.
Pendant toute cette étape qui doit être courte, il s’agira de favoriser
les affirmations positives et veiller à reprendre les mots de son interlocu-
teur afin de mobiliser toute son attention et de susciter son engagement.
Exemple : « Donc nous sommes d’accord pour réaliser ce que nous
avons décidé ensemble, c’est-à-dire… Cela correspond bien à ce que
vous venez d’exprimer ? ».
2. Cf. chapitre 3, Définir la marge de manœuvre, p. 74.
242
Concrétiser un accord satisfaisant de part et d’autre
S’il y a difficulté à conclure, le plus souvent cela provient d’une refor-

mulation inexistante ou insuffisante des points d’accord accumulés.
Avant de conclure,
faites un bilan rapide
–– Ai-je pris le soin d’obtenir des accords à chaque étape de la négociation sur
lesquels je vais pouvoir m’appuyer ?
–– Mon interlocuteur a-t-il exprimé son intérêt, par exemple en posant des
questions ?
–– Que dois-je mettre en avant dans ma reformulation qui sera décisive pour
conclure ? Par exemple, le client est-il très sensible à la tenue des délais ?
Est-ce que ce sont plutôt les modalités de paiement qui semblent détermi-
nantes ? Ou la qualité du produit livré ?
–– Quels sont les points de divergence qui restent à traiter avant de conclure
et ceux qui peuvent être traités ultérieurement ?
–– Mon interlocuteur m’aurait-il envoyé des signaux que je n’aurais pas pris en
compte ?
2. Plusieurs arrangements possibles

Au moment de conclure, le négociateur peut se préparer à quatre
types de résultats : le désaccord, la concession, le compromis et le
consensus, ce dernier étant l’accord gagnant – gagnant.
2.1 Un désaccord n’est pas

une voie sans issue
La conclusion aura alors pour objectif d’ouvrir des perspectives
pour une rencontre ultérieure. Selon le désaccord devant lequel on se
retrouve, plusieurs scénarios peuvent se produire :
––Si le désaccord est objectif, c’est que les protagonistes sont tombés d’ac-
cord sur le désaccord, ils admettent leurs divergences sans vouloir
combler l’écart, c’est le statu quo. C’est à chacun d’évaluer s’il est plus
avantageux de tenter un rapprochement en faisant des efforts ou de
différer l’accord pour reprendre le dossier et rechercher de nouvelles
pistes à proposer. Cependant, attention de ne jamais se séparer
sans savoir pourquoi on n’a pas réussi à rallier son interlocuteur à
ses arguments, en n’hésitant pas à l’interroger : « Que manque-t-il à
ma proposition pour vous convaincre ? Comment puis-je procéder
pour vous persuader ? ». Il s’agit de toujours laisser une ouverture
243
à un accord ultérieur : qui sait si le contexte ne sera pas différent

dans 6 mois, si l’enjeu n’a pas évolué, si votre proposition ne pourrait
pas être enrichie d’ici là ? C’est dans l’intérêt des protagonistes de
se séparer en bons termes, de préserver la relation pour se ménager
ainsi toutes les chances de relancer le débat à un moment plus favo-
rable.
––Si le désaccord est conflictuel, c’est que la négociation a mal tourné,
que la divergence devient une affaire de personnes, que la méfiance,
l’agressivité, le manque de respect mutuel, les jeux de pouvoir ont
retiré toute loyauté aux échanges. Dans ce cas, la séparation s’impose
et les protagonistes devront partager a minima l’intérêt de réflé-
chir sur ce qui s’est passé. Car s’ils ont l’intention de reprendre le
dialogue ultérieurement, soit par volonté personnelle, soit par obliga-
tion contextuelle, il leur faudra changer d’état d’esprit. Il sera souhai-
table que chacun fasse un bilan de cette négociation échouée.
––Si le désaccord correspond à un résultat différé : les protagonistes
décident de se revoir rapidement parce qu’ils estiment avoir une
chance de s’entendre à condition de revenir avec des éléments
nouveaux, un « plus » de discussion ou de consultation. Comme dans
le cas d’un désaccord objectif, avant de se séparer, il s’agit de s’inter-
roger mutuellement pour bien cerner les points de désaccord qui
subsistent, ce qui permettra d’enrichir les futures propositions ou de
rebondir avec une toute nouvelle proposition, sorte de « joker » ou
d’innovation sortant du cadre mais opportune pour dénouer le nœud
de blocage.
Les causes fréquentes d’échec
Norman F. Dixon, un psychologue anglais, s’est interrogé dans son ouvrage De

l’incompétence militaire3 sur les raisons des défaites des plus grands généraux
(célèbres par ailleurs pour de grandes victoires). Son raisonnement peut s’appli-
quer sans réserve au domaine de la négociation.
Selon lui, les échecs tiennent à :
–– Une tendance à sous-estimer l’adversaire ;
–– Une mauvaise connaissance du terrain, de l’environnement, du climat
(météo pour le militaire, conjoncture économique, sociale ou politique pour
le négociateur) ;
–– Une prédilection pour l’attaque frontale et particulièrement là où l’adver-
saire est le plus fort ;
–– Un refus obstiné à remettre en cause les plans établis ;
3. N. F. Dixon, De l’incompétence militaire, Stock, 1977.
244
–– Un goût pour les opérations difficiles et spectaculaires où l’échec peut

paraître excusable et au contraire, des réticences fortes pour les actions plus
simples aux risques modérés ;
–– Une cécité et une surdité au regard des indices de tous ordres, aux avis
extérieurs et au bon sens ;
–– L’absence de surprise.
En somme quand un négociateur échoue, c’est souvent qu’il a cherché à « être
le plus fort » alors qu’il valait mieux chercher à être le plus habile.
2.2 Une concession se prépare

Une négociation aboutit à des concessions quand l’une des parties a
accepté de « lâcher » sur un ou plusieurs points qui bloquaient sans véri-
table compensation obtenue de l’autre partie. C’est le cas des scénarios
gagnant – perdant, avec un perdant lésé qui risque de nourrir une frus-
tration ou un désir de revanche. Ainsi, il s’agira d’éviter d’accorder une
concession à l’issue « d’un bras de fer », au risque de le regretter car ce
type de concession accordée dans la précipitation s’avère souvent dispro-
portionnée. Cette réaction de défense indique que le rapport de force
entre les protagonistes est déséquilibré, que ce soit en termes de moyens,
de statuts ou de pouvoir.
En revanche, la concession peut être le dernier geste commercial par
exemple qu’un vendeur accordera au client pour conclure le « deal ».
Dans ce cas, cela veut dire que cette concession était prévue et intégrée
dans la stratégie du négociateur et qu’elle reste dans les limites des hypo-
thèses qu’il s’est fixées.
2.3 Le compromis est

un résultat satisfaisant
La volonté de rapprocher les points de vue, de préserver l’essentiel
des intérêts de chacun (ne pas descendre en dessous de HB, l’hypothèse
basse ; mais accepter de réaménager HH, l’hypothèse haute au nom du
profit mutuel) fait du compromis un résultat satisfaisant.
On obtient un compromis par ajustements successifs, tâtonnement,
efforts systématiques de superposition des solutions. Il est clair que la
qualité de consultation comme de la discussion aide à dégager le meil-
leur arrangement possible.
Pour construire un compromis, l’esprit de synthèse est le meil-
leur guide : voir vite les points essentiels d’accord et élargir par
245
compensation, par échanges, par suggestions. Il s’agit ensuite de se

prémunir des déviances éventuelles comme trop vite couper la poire
en deux, faire un amalgame, marchander des concessions sans rapport
entre elles, « bluffer » en partant d’une position excessivement haute,
jouer la comédie en arguant de l’impossibilité de « descendre plus bas ».
2.4 Le consensus est

un arrangement gagnant
Toute négociation diffère de la simple conversation ou de la discus-
sion en ce sens qu’elle aboutit nécessairement à un résultat : bon au
mauvais, plus ou moins satisfaisant ou décevant.
Ce qui caractérise la négociation, c’est que la qualité du résultat
devrait s’apprécier du point de vue des deux protagonistes (ou de tous,
si plusieurs).
Une bonne négociation est celle pour laquelle la solution finale
rencontre une qualité d’adhésion réciproque, élevée et si possible équi-
table : l’idéal étant l’état « gagnant – gagnant », c’est-à-dire le consensus.
C’est un résultat dont les caractéristiques sont les suivantes :
––L’unanimité des négociateurs sur l’accord obtenu
––La construction commune de la solution
––Une qualité d’adhésion maximale
Une négociation de type consensus fonctionne davantage dans l’es-
prit « résolution de problème » que dans l’esprit « compétition ». On fait
appel à l’expertise et à l’imagination plutôt qu’à l’argumentation ou au
pouvoir, voire à l’influence pour aboutir.
Le consensus se construit grâce à la transparence sur les intérêts
en jeu et à un effort de formulation des valeurs servant de référence à
chacun. Il naît dans la confiance et de la créativité. Les solutions nova-
trices constituent souvent les meilleurs consensus et caractérisent l’as-
pect concertation qu’a pu prendre une telle pratique de la négociation.
246
ARRANGEMENT PROCESSUS
AFFRONTEMENT
RUPTURE
A B
Échec ou Tactique
Divergence
0
1 DOMINATION
CONCESSION
A B
Avec ou sans
compensation
Tensions
COOPÉRATION
COMPROMIS
A B Partage
Convergence
NOVATION
A B
CONSENSUS
Résolution créative
de problème
C
Issue concertée
247
Partagez-vous l’état d’esprit des négociateurs

de réputation constructifs ?
–– Ils sont imprégnés de l’idée qu’un arrangement est possible.

–– Toute leur énergie est orientée vers la volonté d’aboutir, de résoudre, de
rapprocher.
–– Même si les styles de personnalité sont différents, la tension au service du
consensus est prioritaire.
–– Tous leurs talents sont voués à la recherche du meilleur arrangement pos-
sible.
–– Ils ne sont pas des polémistes, ce sont des bâtisseurs conscients de la qua-
lité de l’accord qu’ils ont contribué à établir.
–– Leur réalisme les conduit à distinguer différents niveaux de résultats pos-
sibles, y compris à intégrer le désaccord, là où le consensus était l’objectif.
2.5 Études de cas

◗◗Quels types de résultats allez-vous obtenir ?
Analyser votre manière de prendre des décisions à caractère collectif

vous permettra de disposer d’un bon miroir pour déterminer vos habi-
tudes de négociation. Pour vous aider à vous projeter, voici 4 cas qui
fournissent les clés des 4 conceptions de la négociation. Analysez-les en
vous attachant à les décrypter le plus précisément possible.
◗◗Cas n° 1
Vous êtes chef de chantier dans une entreprise du bâtiment de 200

salariés et responsable d’une équipe de 25 personnes. L’un d’entre eux,
Pascal(e) est chargé(e) du transport des matériaux. Vous vous apercevez
qu’il(elle) ne porte pas son casque quand il(elle) pénètre sur le chan-
tier. Vous le(la) convoquez dans votre bureau et lui rappelez sèchement
les règles de sécurité sur le chantier. S’ensuit une altercation durant
laquelle vous menacez Pascal(e) d’une mise à pied s’il (elle) n’obtem-
père pas. Vos arguments l’ont il (elle) convaincu ? Non, car une semaine
plus tard, vous rencontrez Pascal(e) qui ne porte toujours pas son
casque. Vous vous opposez à nouveau et finissez par lui faire signer un
papier l’obligeant à reconnaître l’obligation du port du casque.
248
◗◗Cas n° 2
Vous êtes responsable logistique d’une grande entreprise de distribu-

tion et vous avez réuni deux collaborateurs pour discuter des solutions
à apporter au problème de déplacements réguliers entre le siège à La
Défense et votre succursale lyonnaise. Vous souhaitez réduire les coûts
au maximum de ces déplacements tandis que les deux collaborateurs
sont, eux, dans une logique de gain de temps. Ils doivent effectuer ces
déplacements tous les premiers lundis du mois et souhaitent continuer à
faire les allers et retours en avion, ce à quoi vous vous opposez. Vous leur
proposez de partir ensemble en voiture et de faire l’aller-retour dans la
journée. Vous êtes confronté(e) à de nombreuses objections (fatigue,
départ matinal, risque d’accident, etc.) et vous finissez par vous entendre
sur un compromis : ils partiront en avion le matin et reviendront en
train en fin de journée.
◗◗Cas n° 3
Après consultation des salariés, une société décide de proposer la

mise en place des horaires variables. La direction établit un projet et
réunit les délégués syndicaux et les membres du CSE4 dont vous faites
partie pour discuter des modalités de sa mise en œuvre. Plusieurs
modifications du projet sont proposées (durée des plages d’arrivée et
de départ, gestion du crédit d’heures, etc.) et la discussion achoppe
sur certains points. La direction enregistre les divers aménagements
demandés et publie un mois plus tard le projet définitif les prenant en
compte.
◗◗Cas n° 4
Vous êtes responsable du service achat qui comprend 12 collabora-

teurs. Six d’entre eux reçoivent les fournisseurs et négocient, les autres
assurent le côté administratif (gestion des appels d’offres, contentieux,
secrétariat, etc.). Certains se sont plaints de la lenteur avec laquelle circu-
lait l’information et de la coupure entre le groupe des « acheteurs » et le
groupe des « administratifs ». Vous réunissez votre équipe pour trouver
ensemble les solutions les plus adaptées. Toutes les suggestions, même
celles qui sont controversées, sont notées sur un tableau. Vous décidez
à la majorité des mesures à retenir et à expérimenter : miniréunion
4. CSE : Comité Social Économique (regroupant le CHSCT, le CE et les DP depuis la réforme du Code du travail de
septembre 2017).
249
chaque premier mardi du mois, réception à deux de chaque fournis-

seur, etc. ainsi que d’une évaluation dans trois mois de l’efficacité de ces
mesures.
SOLUTION
L’arrangement débouche sur une solution concertée.
nistes recherchent en commun une solution nouvelle dont ils assument la responsabilité.
Les partenaires s’expriment librement ; les rapports de force sont mis de côté ; les protago-
Cas n° 4 : Consensus
réciproques ; compensations et contreparties consenties de part et d’autre.
Acceptation mutuelle ; recherche d’un accord temporaire préservant intérêts et pouvoirs
Cas n° 3 : Compromis
obtenu avec concession arrachée ou cédée.
Insistance, résistance, usure réciproques des protagonistes. Arrangement très difficilement
Cas n° 2 : Épreuve de force
s’affranchit du rapport de force hiérarchique.
de domination en rupture objective mais à risque d’évolution conflictuelle si le collaborateur
Divergence de vues ; désaccord avec opposition, rejet, rigidité, immobilisme. Négociation
Cas n° 1 : Désaccord manifeste
3. Concilier compétition et coopération

Faire ensemble plutôt que « faire seul » ou « faire contre » ouvre
aux stratégies de contrôle un vaste champ de possibles. Est-il réaliste
de vivre intelligemment une situation de compétition, peut-on gagner
ensemble, peut-on comprendre autrement qu’en termes d’affrontement
les rapports de concurrence ? La voie de la coopération ne serait-elle pas
à la stratégie de contrôle ce qu’est la voie du guerrier à la stratégie d’en-
gagement ? On connaît les promesses de l’approche gagnant-gagnant
appliquée à la négociation. En laissant « l’esprit malin » de côté et en
tournant le dos à l’agressivité, est-il possible pour des concurrents de se
vivre en partenaires capables de combiner, sans négliger pour autant
leurs intérêts ? Dans les jeux de société ou le sport, il faut un gagnant et
un perdant ; est-il possible dans la vie sociale et l’entreprise de sortir de
cette problématique brutale ?
3.1 Le nouveau dynamisme du concept de coopétition

On doit à Ray Noorda fondateur de Novell5, la formalisation d’un
nouveau terme : la « coopétition ». C’est ce rapprochement pertinent
des notions de coopération et de compétition que les deux professeurs
5. Société de services et d’ingénierie informatique spécialisée dans le travail en réseau aux États-Unis.
250
américains de Yale et Harvard, Barry Nalebuff et Adam Brandenburger6

ont cherché à exploiter et à théoriser pour ouvrir une voie au dyna-
misme incontestable, pour les individus et les entreprises qui veulent
collaborer tout en étant concurrents.
Dans cette perspective, la stratégie de contrôle qui consiste toujours
à maîtriser une situation pour avancer sans affrontement direct, va
prendre en compte un certain nombre de principes originaux :
◆◆Considérer qu’il n’y a pas seulement des compétiteurs en présence mais des
« complémenteurs ». C’est faire émerger le concept de complémentarité
quand celui de concurrence est considéré comme trop omniprésent. Sur
un marché, par exemple, il est intéressant de coopérer avec un acteur
dont le produit contribue à mettre en valeur le nôtre (c’est ce que font
les fabricants de pneumatiques et les constructeurs, Intel et certains pres-
tataires complémentaires).
◆◆Imaginer que l’on peut développer un marché nouveau ou développer les
affaires existantes en travaillant ensemble plutôt qu’en maintenant des rivalités.
Par exemple, le marché de la vidéo cassette aurait pu être perçu comme
l’ennemi numéro 1 pour les circuits de distribution en salle dans l’uni-
vers du cinéma. Par des accords de coopération, renforçant les spéci-
ficités de chaque protagoniste, le marché global a progressé et tout le
monde a tiré son épingle du jeu.
◆◆Se mettre à la place des autres acteurs pour mesurer ce qu’on leur apporte,
c’est-à-dire notre valeur ajoutée. C’est faire preuve d’« hétérocentrisme »7 :
toujours se poser la question des perceptions de l’autre (qu’est-ce qu’il
estime bon pour lui ?) et toujours chercher à améliorer son offre, ne pas
craindre de partager des profits avec les clients, fidéliser en récompen-
sant, imiter les autres, etc.
◆◆Se poser toujours la question quand on entre dans un jeu : à qui cela profite-
t-il ? (célèbre question attribuée à Cicéron : Cui bono ?) C’est changer de
point de vue et oser faire entrer dans un jeu des « complémenteurs » et
oser même inviter des concurrents, ou encore faire ce qu’il faut pour
changer les joueurs.
◆◆Changer les règles du jeu. Tout se passe comme si les acteurs sociaux
considéraient certaines règles comme immuables. Au lieu de lutter
contre un concurrent dans une configuration de jeu peu propice, on
peut s’attacher à modifier les règles en vigueur (attention, les autres
peuvent aussi y penser).
6. B. Nalebuff, A. Brandenburger, La coopétition, Village Mondial, 1996.

7. Par opposition à égocentrisme.
251
◆◆Apprendre à gérer et façonner les appréciations des concurrents afin

de modifier leurs comportements et de se retrouver en position
confortable pour réussir. C’est dissiper le brouillard, affirmer sa crédibi-
lité et la démontrer, dire certaines vérités mais en dissimuler d’autres, ne
pas être dupe.
En résumé, la voie de la coopétition prône donc un état d’esprit de
rapprochement plus que d’affrontement, en favorisant les complémen-
tarités fructueusement réciproques, que l’on a tendance à sous-estimer ;
elle ne nie pas les tensions entre réels concurrents impliqués exacte-
ment dans les mêmes métiers ni quelques jeux tacticiens proches des
méthodes « douces » familières aux stratèges de contrôle. Elle procède
plus des mécanismes d’influence que de la confrontation directe. Elle
incite à progresser pour devenir plus fort soi-même en faisant croître sa
valeur ajoutée, notamment par la qualité de ce que l’on offre.
On observera qu’elle est affaire d’état d’esprit et d’efforts dans
le partage bien compris. Il s’agit de coexister et de faire accepter aux
autres l’idée que l’on peut devenir plus fort ensemble, sans rechercher
l’anéantissement des autres acteurs. Elle sollicite l’imagination, l’esprit
de consensus et cultive très loin l’idée de partenaire plutôt que celle
d’adversaire. Globalement on peut dire que la coopétition caractérise le
comportement de certaines entreprises qui à certaines phases de leur vie
ont compris qu’elles avaient intérêt à coopérer dans des limites à définir
(s’associer comme le font certaines firmes automobiles pour fabriquer
des organes de véhicule et réduire les coûts de recherche). En revanche,
des affrontements ponctuent inévitablement ces rapprochements quand
les tensions concurrentielles se produisent, confirmant ainsi le contexte
actuel marqué par la discontinuité.
Il en va donc ainsi des états comme des individus qui connaissent ces
alternances « coopétition-rivalité ». Ce serait faire preuve d’angélisme de
croire que la coopération puisse constituer l’instance régulatrice défini-
tive des rapports humains et économiques : certaines formes de tensions
ne peuvent éviter une dérive dans la crise et la crise mal gérée ou volon-
tairement orientée vers un scénario de rupture aboutit au conflit. Bref,
il suffit d’un acteur qui ne joue pas le jeu pour que des risques de désé-
quilibre apparaissent. On notera aussi que ce sont souvent les « forts »
qui sont habiles (et intelligemment rusés) pour susciter des rapports de
coopération en jouant sur des complémentarités : c’est que cela renforce
leur puissance à moindre coût (et moindre ennui) tout en étant positif
pour les « faibles » qui voient là une sécurité temporaire, sans mesurer
la dépendance qui va s’installer. Néanmoins, la voie de la coopétition
s’inscrit bien dans une stratégie de contrôle intelligente fondée sur
252
une recherche de puissance mesurée dans un réel esprit de partage

qui préserve des libertés d’action et augmente logiquement les chances
mutuelles de profit (financier comme relationnel).
3.2 Qu’est-ce qui incite à coopérer ?

Spécialiste en théorie des jeux, Robert Axelrod8, chercheur en
sciences de l’information, a publié en 1984 les résultats de ses recherches
sur les comportements coopératifs et élaboré la « théorie du compor-
tement coopératif », utile tout autant pour expliquer le comportement
privé que la politique publique. Ses études se sont étendues sur près de
vingt ans. Son projet est parti d’une question simple : quand un indi-
vidu doit-il coopérer ou, au contraire, se montrer égoïste dans une inte-
raction suivie avec une autre personne ? Doit-on continuer de rendre
service à un ami qui ne rend jamais la pareille ? Avec quelle inten-
sité les États-Unis devraient-ils réagir à une action hostile de la Russie
(ou de l’Iran) et quel comportement peuvent-ils avoir pour inciter
celle-ci à coopérer ?
3.3 La robustesse de la réciprocité

La théorie présentée par Axelrod se fonde sur l’étude d’individus qui
privilégient leur intérêt personnel en l’absence d’une autorité centrale
qui les obligerait à coopérer. Cette supposition de départ permet
d’aborder le cas difficile où la coopération ne se fonde pas entièrement
sur le souci pour autrui ou sur le bien-être de l’ensemble du groupe. Le
problème fondamental de la coopération se pose quand la défense par
chacun de son intérêt personnel a des conséquences néfastes pour tous.
Ceci transparaît bien dans le célèbre jeu du dilemme du prisonnier9 où
deux joueurs sont en présence et chacun a deux options : soit coopérer,
soit faire cavalier seul. Chacun doit choisir sans connaître la décision de
l’autre. Quoi que fasse l’autre, il est plus payant de faire cavalier seul que
de coopérer. Le dilemme consiste en ceci que, si les deux joueurs font
cavalier seul, ils s’en tireront moins bien que s’ils avaient coopéré. C’est
sur ce jeu qu’Axelrod a fondé son analyse. Ce dilemme met en évidence
deux fondamentaux de la coopération : la communication et la récipro-
cité du gain.
8. R. Axelrod, The Evolution of Cooperation, Basic Books, 1984, publié en 1992 chez Odile Jacob sous le titre Donnant-
donnant et réédité en 2006 sous le titre Comment réussir dans un monde d’égoïstes, Théorie du comportement coopé-
ratif.
9. Le jeu du dilemme du prisonnier fut inventé vers 1950 par M. Flood et M. Dresher et formalisé peu après par A. W.
Tucker.
253
◗◗Les conditions requises pour l’apparition de la coopération
L’essence des recherches d’Axelrod tient en cinq conclusions fonda-

mentales :
1. La coopération peut quand même émerger dans un contexte où
la majorité des acteurs fait cavalier seul mais, si elle est adoptée par
quelques acteurs, la coopération ne pourra se développer qu’à condi-
tion que ces acteurs se rencontrent de nouveau et fréquemment.
2. La coopération peut se développer à partir de petits groupes d’in-
dividus qui fondent leur coopération sur la réciprocité.
3. La stratégie fondée sur la réciprocité peut s’épanouir dans un
contexte où il existe de nombreuses stratégies différentes.
4. Une fois établie sur la base de la réciprocité, la coopération peut se
protéger contre l’invasion d’autres stratégies moins coopératives.
5. La découverte la plus prometteuse étant que si les participants sont
capables d’anticiper les conséquences de leurs actes et connaissent la
théorie de la coopération, l’évolution de celle-ci peut être accélérée.
◗◗Faire perdre l’autre ne produit pas les meilleurs bénéfices
Ainsi, les joueurs qui utilisent la coopération comme stratégie de jeu

sont les plus gagnants à long terme. Les stratégies de jeu à court terme
avantagent les joueurs « je gagne en te faisant perdre » dont les profils
sont identifiés : l’agressif attaque systématiquement, le machiavélique
étudie plusieurs coups à l’avance, le rusé est capable de variables désta-
bilisantes, le chaotique ne sait pas lui-même ce qu’il va faire au prochain
coup et en devient dangereux… Chacun se comporte pour gagner mais
ne gagne pas à chaque fois puisque chacun peut être victime à l’occa-
sion des autres. Alors qu’il apparaît que le coopératif perdra souvent les
premières parties, mais sur un grand nombre d’échanges, c’est le seul
type de joueur qui gagne systématiquement.
◗◗Les principes de la stratégie coopérative
À l’issue de ses recherches, Axelrod a pu énoncer clairement les

principes de base de la stratégie coopérative ou stratégie « gagnant-
gagnant » :
◆◆La bienveillance : il s’agit d’être bienveillant d’entrée de jeu (le
joueur gagnant-gagnant opte pour la coopération au premier choix).
Connaissant les résistances des autres joueurs, le joueur coopératif les
laisse s’habituer, prendre confiance, découvrir qu’il ne cherchera pas
systématiquement à les faire perdre. Il s’agit d’apprécier l’avantage qu’il
y a à éviter les conflits inutiles en étant bienveillant.
254
◆◆La réciprocité : après avoir coopéré au premier coup, le joueur

coopératif adopte le comportement de l’autre joueur au coup précé-
dent. Autrement dit, dès que l’autre cesse de coopérer, il va lui rendre
le même coup. Il n’est pas, de principe, coopératif parce qu’il est faible
ou gentil, mais parce que c’est plus efficace ; quand ça ne l’est plus, il sait
être compétitif.
◆◆L’indulgence : le joueur coopératif ne rend les mauvais coups
qu’une fois ; à la deuxième fois, il reprend son comportement coopé-
ratif car il sait, compte tenu des résistances des autres, que répliquer
plus d’une fois risque de provoquer une escalade. En revanche, ne pas
riposter équivaudrait à envoyer un signe de faiblesse ouvrant la porte
à l’exploitation. Ainsi son comportement représente un juste équilibre
entre la « punition » et l’indulgence.
◆◆La transparence : quand un joueur a recours à la stratégie de coopé-
ration, l’autre joueur a de grandes chances de comprendre ce qu’il fait
et son comportement futur peut alors être prédit. Une fois que cela
arrive, l’autre joueur comprendra que la meilleure façon de fonctionner
est de coopérer. Dans le dilemme du prisonnier, chacun profite de la
coopération de l’autre. Le « truc », dit Axelrod, est d’encourager cette
coopération en étant très clair sur ses intentions et sûrement pas en
cherchant à être le plus « malin ». Les actes deviennent plus parlants que
les mots et des actes faciles à comprendre sont efficaces dans la durée.
◗◗Promouvoir la coopération
On considère la coopération généralement comme une chose

positive. Ainsi, la coopération mutuelle est avantageuse pour les deux
partenaires dans un dilemme du prisonnier. Toutefois, il existe bien
des situations dans lesquelles on cherche justement le contraire. Par
exemple, on serait tenté de prendre le contre-pied et de ne pas promou-
voir la coopération pour empêcher des entreprises de s’entendre à fixer
des prix au détriment du consommateur ou des ennemis potentiels de
coordonner leurs actions.
Selon Axelrod, il existe quatre manières d’encourager la coopération
mutuelle.
◆◆Augmenter l’importance de l’avenir par rapport au présent
La coopération mutuelle peut être stable si l’avenir a suffisamment
d’importance par rapport au présent, c’est-à-dire si chaque joueur peut
user de la menace implicite de représailles en cas de non-coopération
de l’autre, dans la mesure où l’interaction dure suffisamment longtemps
pour que cette menace soit efficace. Quand l’avenir projette une ombre
suffisamment grande sur le présent, la coopération fondée sur la réci-
255
procité est stable ou, en d’autres termes, aucune forme de coopération

n’est stable si l’avenir commun n’a pas assez d’importance par rapport
au présent. Par conséquent, la manière la plus directe d’encourager la
coopération est de conférer une certaine durabilité à l’échange et multi-
plier la fréquence des interactions.
◆◆Modifier les gains des individus
L’une des fonctions premières d’un gouvernement (ou d’un
manager) est de s’assurer que, lorsque les individus n’ont pas de motiva-
tions privées pour coopérer, ils feront néanmoins ce qui est utile pour la
communauté (ou le fonctionnement de l’équipe). On vote des lois pour
obliger les citoyens à payer leurs impôts, à ne pas voler, etc. Si personne
n’a réellement envie de payer ses impôts parce que les avantages sont
trop diffus et les coûts trop directs, la communauté bénéficiera cepen-
dant de la quote-part de tous pour profiter des écoles, des réseaux
routiers et autres biens collectifs. Mais pour qu’un tel système marche,
les gouvernements mettent en place des sanctions en cas de non-respect
des lois, comme, par exemple, des pénalités de retard pour les impôts
ou de la prison pour les délits. Cette perspective rend le choix de ne pas
coopérer moins attractif ! Or, pour rendre la coopération plus authenti-
quement attractive, il vaut mieux rendre la motivation à long terme pour
la coopération mutuelle plus positive et surtout plus grande que celle à
court terme pour la non-coopération.
◆◆Enseigner aux individus à se soucier les uns des autres
Axelrod affirme qu’un excellent moyen de promouvoir la coopéra-
tion est d’apprendre aux gens à se préoccuper du bien-être d’autrui.
L’altruisme a fait l’objet de nombreuses études en sciences sociales qui
ont démontré que cette valeur est une motivation sensible pour agir.
Mais les chercheurs ont également mis en évidence que des compor-
tements apparemment généreux se manifestent, en fait, pour d’autres
raisons : l’approbation sociale (donner aux bonnes œuvres), le respect
des règles de courtoisie (offrir un cadeau, poser la question « ça va ? »
sans écouter sincèrement la réponse). De même que dans une société,
un individu égoïste peut profiter de l’altruisme d’un autre sans payer
le coût d’être généreux à son tour. Ainsi, si l’altruisme influence les
comportements vers plus de coopération, son coût peut en devenir amer
s’il n’est pas accompagné d’un minimum de réciprocité en retour. Ce
raisonnement suggère que la meilleure manière de se comporter est de
commencer par être altruiste avec tout le monde et de le rester seule-
ment avec ceux qui montrent les mêmes dispositions, c’est-à-dire d’appli-
quer le principe de la réciprocité, base de la coopération selon Axelrod.
256
◆◆Enseigner la réciprocité
Si l’on s’en tient à la définition de la réciprocité mise en évidence
par la théorie des jeux, qui consiste à commencer par être coopératif
d’entrée et à rendre la pareille à l’autre s’il répond d’une manière non
coopérative, d’aucuns seraient tentés de critiquer la moralité d’une telle
pratique. Et, s’agissant de porter un jugement moral, la réponse évidente
serait de choisir la coopération inconditionnelle.
Mais, à l’usage, on s’aperçoit que la stratégie de réciprocité stricto
sensu est finalement une meilleure base de moralité que la coopération
inconditionnelle :
––c’est une protection personnelle et utile à la collectivité contre le
développement des comportements d’exploitation et de manipula-
tion ;
––elle ne demande rien de plus en retour que ce qu’elle est prête à
concéder aux autres ;
––elle permet aux autres d’obtenir la « récompense pour coopération
mutuelle », dont elle bénéficie elle-même pareillement ; elle réclame
donc l’égalité, pas plus ;
––elle est gagnante, non pas en faisant mieux que l’autre mais en obte-
nant de l’autre qu’il coopère ;
––elle favorise l’intérêt mutuel au lieu d’inciter à exploiter les
faiblesses de l’autre.
Pourtant, la pratique du « rendre coup pour coup » ne contient-elle
pas un risque d’escalade conflictuelle ? Comment l’endiguer tout en
se protégeant contre l’exploitation et en restant exemplaire et incitatif
pour autrui au choix de la coopération ? On peut tenter de réagir de la
manière suivante :
––en réponse à un comportement non coopératif, rendre la pareille
mais à un degré proportionnellement moindre que la provocation,
c’est-à-dire ce juste choix animé d’indulgence ;
––réagir ainsi rapidement car plus on met de temps à réagir à un
comportement non coopératif, plus il y a de risques que l’autre
personne en déduise que son comportement non coopératif est
adéquat ;
––puis, confronter la personne en toute transparence et sincérité
pour chercher à lui faire comprendre où se situe l’intérêt mutuel
et où sont les risques personnels qu’elle encourt à ne pas choisir la
coopération ; autrement dit, être assertif et négocier l’arrangement
gagnant-gagnant.
Ainsi, enseigner l’usage de stratégies bienveillantes fondées sur
la réciprocité dès l’école, c’est-à-dire le plus tôt possible au cours du
257
développement de la personnalité, serait forcément source de progres-

sion dans les attitudes et les comportements. Le choix du genre de
relations à installer avec les autres dans sa vie d’adulte, professionnelle
comme privée, en serait facilité. Pour autant, ne nous méprenons pas,
heureusement, l’amitié n’est pas indispensable au développement de la
coopération. La condition requise est avant tout que les échanges entre
les personnes soient fréquents et s’inscrivent dans le long terme. Ceci
peut nous interpeller légitimement sur le risque de la rotation rapide des
salariés dans les entreprises : dans quelle mesure ce facteur contribue-t-
il à diminuer la coopération à l’intérieur des équipes et de toute une
entreprise ?10
En résumé
Conclure une négociation

C’est consolider la relation, la rendre durable grâce à un accord gagnant-
gagnant.
Susciter l’engagement en mettant en valeur le chemin parcouru ensemble

Reformuler les étapes clés de vos échanges et s’appuyer sur les points d’accord
déjà obtenus
Rechercher le consensus
C’est l’accord gagnant-gagnant par excellence. Il se caractérise par une qualité
d’adhésion maximale et réciproque et par la construction commune de solution.
Penser à terminer par une note conviviale

Veiller à décompresser en fin d’entretien. Se ménager un moment de détente
est important pour se dégager de la tension de la négociation.
Faire vivre l’accord

En assurant un bon suivi de la négociation : veiller à ce que les engagements
soient respectés, que les prochaines échéances soient fixées et que toutes les
demandes aient été prises en compte.
Capitaliser en faisant un bilan honnête de sa négociation

Prendre du recul par rapport aux résultats obtenus et au déroulement de la
négociation est essentiel pour continuer à apprendre et à progresser.
10. Pour approfondir la notion de coopération, voir M.-J. Couchaere, Favoriser le travail en équipe par la coopération, ESF
éditeur, 2011.
258
Conclusion
Le recours à la négociation est la pratique humaine par excellence

à promouvoir. Mais encore faut-il y être préparé et formé. Car,
pour être constructive, pour qu’elle soit l’œuvre de « bâtisseurs », la
négociation doit faire l’objet d’une réflexion, d’une pratique et à l’évi-
dence d’un enseignement. Surtout quand elle devient un combat et que
les aptitudes courantes à la communication ne suffisent plus.
Du fait de la compétition et de la concurrence, les dimensions straté-
gique et tactique de la négociation gagnent du terrain. Le négociateur
moderne écoute, consulte, est ouvert sur le monde, c’est un résolveur
de problèmes, mais de plus en plus il répond à un profil déterminant :
coopératif, souple, habile, créatif, preneur de risques, il est capable de
contrôler une situation, de créer les conditions pour faire aboutir et
viser une performance. Surmonter les difficultés et les incertitudes est
son essence même. Rapprocher les forces en présence pour aller vers la
meilleure qualité d’adhésion aux décisions est sa priorité. Accoucheur
des temps modernes, le négociateur privilégie l’action mais souhaite le
compromis. Il a compris que seul, dans le monde actuel, on ne pouvait
pas grand-chose. D’où la nécessité de s’engager, d’être stratège et de
négocier pour élargir les convergences d’intérêt et encourager les
rapprochements.
Ainsi, le négociateur d’aujourd’hui nous apparaît comme une sorte
d’Ulysse. Le héros grec aux mille tours avait une personnalité riche en
mètis, du nom de la déesse grecque qui incarnait l’efficacité pratique.
Ulysse et la mètis fournissent une leçon universelle de réalisme sur les
qualités dont le négociateur peut s’inspirer : flair, sagacité, prévision,
souplesse d’esprit, feinte, attention vigilante, prudence, débrouillardise,
sens de l’opportunité…
Finalement, les petits secrets des négociateurs appréciés, efficaces et
reconnus sont pleins de bon sens :
259
––chercher à comprendre les vrais enjeux et les blocages par un effort

de dialogue et d’écoute (ouvrir ses oreilles) ;
––se mettre à la place de son adversaire et s’attacher à raisonner avec
les mêmes schémas (savoir regarder par les yeux de l’autre) ;
––préparer ses dossiers, avoir un objectif précis, connaître ses
« bornes », disposer d’un plan B au cas où (tout connaître sur le bout
des doigts) ;
––prévoir une porte de sortie honorable pour tout le monde ;
––savoir montrer qu’on peut rompre pour mieux faire comprendre
que personne n’a d’intérêt à échouer.
Faire l’effort de négocier pour aboutir à un bon compromis, c’est
souscrire à une certaine idée du vivre ensemble et de la démocratie
bien comprise. Dans tous les cas, il faut une volonté humaine pour
inspirer la négociation. À ce titre on peut admirer l’opiniâtreté de Hans-
Dietrich Genscher, mort en avril 20161. Il a été l’homme du rapproche-
ment entre les deux Allemagne. Pendant 20 ans sous deux chanceliers
(Helmut Schmidt et Helmut Kohl) il s’est affirmé comme un maître de
la diplomatie. C’est de négociateurs de cette trempe dont on a besoin
(il a compris très vite le sens de la glasnost et de la perestroïka de Mikhaïl
Gorbatchev et il a joué un rôle déterminant d’intermédiaire dans la libé-
ration par Vladimir Poutine d’un de ses principaux opposants, Mikhaïl
Khodorkovski). Hans-Dietrich Genscher serait un parfait dépositaire des
fondamentaux de la négociation : créer les conditions du rapproche-
ment et signer les bons compromis. Sans oublier que c’est sur le temps
long qu’il faut juger l’efficacité d’une négociation.
1. Voir L. Rosenz-Weig, « Mort d’Hans-Dietrich Genscher », Le Monde, 3 avril 2016.
260
Deuxième partie
Mettre en pratique
EXERCICE 1
EXERCICE
S’entraîner à la provision
de questions
1. Un candidat à l’emploi pour un poste de vente décide, avant de se

déplacer pour l’entretien de recrutement auquel il a été convoqué,
d’établir une provision de questions afin de ne pas être pris de court
et surtout de bien cerner l’offre qui lui est faite.
Il s’agit donc de produire une check-list de questions à poser dans
le cadre de l’entretien. L’annonce était ainsi libellée : « Recherche
attaché commercial pour rejoindre notre force de vente en acces-
soires automobile.
Statut représentant ; fixe +commissions ; déplacements nombreux ;
connaissance du secteur automobile souhaité ; formation initiale bac
+2 ».
2. Établir la provision de questions d’un vendeur qui veut évaluer la
qualité d’un entretien avec un acheteur.
Cette grille doit lui permettre, après l’entretien, de bien cerner ce
qu’il a appris et l’impact de son argumentation.
Corrigé p. 285
© La bible du négociateur, ESF Sciences humaines, 2019.
263
2 EXERCICE
EXERCICE
Chercher la vérité :
douze questions
à la loupe
Nombre de médias américains se sont montrés irrités que le gouver-

nement maintienne le secret autour des attentats du 11 septembre 2001
à New York. Aussi les journalistes ont-ils su se montrer incisifs pour ques-
tionner les événements.
Analysez les types de questions de cette série proposées par le journal
Alternet de San Francisco2.
1. Que savait exactement Bush avant les attentats ?
2. Pourquoi les avions de l’armée de l’air n’ont-ils pas abattu les
avions détournés ?
3. Le vol 93 d’United Airlines a-t-il été abattu au-dessus de la
Pennsylvanie ?
4. Qui a condamné les portes du toit du World Trade Center ?
5. Qui a rogné le budget communication du corps des pompiers de
New York ?
6. Quelle quantité d’amiante a été libérée par l’effondrement du
World Trade Center ?
7. Pourquoi le Pentagone a-t-il été si vulnérable ?
8. Quand les États-Unis ont-ils décidé d’envahir l’Afghanistan ?
9. Combien de civils sont morts en Afghanistan ?
2. Repris dans Courrier International, 18 septembre 2002.
264
Exercice 2
10. Le gouvernement espionne-t-il les citoyens américains ?

11. Pourquoi l’administration Bush refuse-t-elle une enquête digne
de ce nom sur les événements du 11 septembre ?
12. Pourquoi seulement douze avions étaient affectés à la surveillance
de l’espace aérien du pays ?
Corrigé p. 286
265
3 EXERCICE
EXERCICE
Le jeu de l’interview
Afin de vous entraîner aux techniques de questionnement particuliè-

rement utiles pendant la phase Consultation d’une négociation, analysez
l’interview ci-dessous pour repérer les types de questions posées.
Thème : Les habitudes de lecture.
Q.– Vous aimez la lecture ?
R. – Oui, beaucoup.
Q.– Quel type de livres lisez-vous ?
R. – Des romans.
Q.– Des romans, quel genre de romans ?
R. – Des romans qui concernent la vie… des romans historiques, des
romans qui peuvent se rapprocher de la vie actuelle.
Q.– Et pour quelles raisons préférez-vous ces types de…
R. – Ça m’accroche davantage… On peut faire la similitude avec la vie
de tous les jours.
Q.– Vous lisez beaucoup ?
R. – Malheureusement pas beaucoup, parce que j’ai constaté que,
lorsque je lisais des romans, je n’avais plus le temps de lire les journaux,
regarder la télévision ; c’est un choix que je dois faire.
Q.– Parce que vous lisez les journaux aussi ?
R. – Oui… Pour être au courant de l’actualité.
Q.– Et quel type de journaux lisez-vous ?
R. – Le Monde comme tout un chacun… Et quelques hebdos…
266
Exercice 3
Q.– Et la télévision vous la regardez beaucoup ?

R. – Pas très souvent, ça dépend des jours. Ça m’arrive de la regarder
plusieurs jours de suite… de ne plus la regarder pendant trois semaines.
Q.– Quelles émissions regardez-vous ?
R. – J’aime bien les émissions littéraires, celles de Bernard Pivot.
J’aime les films également…
Q.– Est-ce que vous pensez que ces émissions littéraires vous
apportent quelque chose ? R. – Oui, ça me permet justement d’être
au courant, de savoir que tel ou tel auteur a écrit tel roman… Ça me
donne envie quelquefois de l’acheter… Q.– Pouvez-vous me donner un
exemple ? R. – De livre que j’ai été amené à… Q.– Oui !
R. – Non, je n’en vois pas…
Q.– Bien, bien. Euh et au cinéma vous y allez ?
R. – J’aime le cinéma, oui…
Q.– Quels films aimez-vous ?
R. – Politiques quand ce n’est pas trop dur… Euh, sociologique…
Q.– Et… Qu’est-ce que vous avez vu récemment… ?
R. – Récemment j’ai vu Bonheur perdu, c’est le dernier que j’ai vu.
Q.– Et comment l’avez-vous trouvé ?
R. – Eh bien, j’ai beaucoup aimé, j’avais lu le livre…
Q.– Je ne l’ai pas vu, alors je ne peux pas vous en parler. Mais entre
cinéma, lecture et télé, qu’est-ce que vous préférez finalement ?
R. – Je préfère la lecture. C’est ce qui permet le plus à l’imagination
de se développer. Le cinéma, la télé vous imposent des images.
Q.– Vous faites appel à l’imagination, ne croyez-vous pas que la télé
puisse développer l’imagination chez l’enfant…
R. – Je pense qu’elle impose plus le modèle.
Q.– Vous pensez qu’elle impose plus le modèle, pourquoi ?
R. – Ce qui est représenté, c’est déjà imaginé, c’est déjà… Euh alors
qu’avec le livre on peut imaginer soi-même.
Q.– Et les gens qui délaissent le cinéma à cause de la télé, qu’est-ce
que vous en pensez ?
R. – Eh bien, c’est une opinion qui est à l’ordre du jour… Je crois
effectivement que les gens délaissent facilement le cinéma pour regarder
267
Mettre en pratique
la télé… Et c’est peut-être aussi un faux problème… peut-être que

les deux pourraient être complémentaires dans la mesure où la télé
c’est le cinéma chez soi et on n’a pas toujours envie de sortir le soir…
Maintenant si vous voulez voir un film qui est d’actualité, ce n’est pas à la
télé que vous le verrez.
Q.– Et comment vous concevez, vous, la télé ? Pour s’instruire, se
distraire, euh…
R. – Je pense que la télé a plusieurs rôles à remplir. Elle doit couvrir
un peu tous les domaines… à la fois permettre aux gens de les instruire,
les distraire… Aussi il faut garder toutes les émissions et ne pas vouloir
supprimer celles qu’un certain public n’aimera pas.
Corrigé p. 287
268
EXERCICE 4
EXERCICE
La boîte automatique
Il n’y a pas que les vendeurs qui vendent. On peut « vendre » des
idées autour de soi, dans la vie de tous les jours. Imaginons un couple
qui est sur le point de changer de voiture. Le mari (ou l’épouse)
souhaite acheter un modèle équipé d’une boîte automatique. Reste
à en convaincre le partenaire, a priori peu favorable. Le jeu consiste
à préparer une argumentation tout en prévoyant une stratégie et une
tactique de négociation.
Corrigé p. 287
269
5 EXERCICE
EXERCICE
Argumenter une
augmentation de salaire
Le thème est un « marronnier » dans la presse (article qui revient
régulièrement et avec toujours autant de succès auprès des lecteurs). On
comprend pourquoi, car cela concerne… et fait rêver tout le monde :
être augmenté, quelle satisfaction ! Mais, et peut-être encore plus en
période de difficultés économiques, l’exercice est réputé délicat.
Demander une augmentation déclenche des résistances. Il faut donc
s’attendre à argumenter pour traiter les objections. D’après vous, quel
est le meilleur argument à opposer aux objections suivantes ?
1. Certes nos résultats sont meilleurs mais ils restent fragiles.
2. Nous avons très peu de visibilité cette année.
3. Nos profits sont essentiellement réalisés à l’étranger.
4. Personne ne sera augmenté dans ton service.
5. La participation sera de retour cette année.
6. On ne peut pas se permettre d’alourdir la masse salariale étant
donnée la concurrence asiatique.
7. L’inflation a ralenti, ton pouvoir d’achat sera préservé même sans
une forte augmentation.
8. Tout est décidé au siège aux États-Unis, je n’ai pas de marge de
manœuvre.
9. Les résultats sont bons dans notre filiale, mais pas au sein de l’en-
treprise.
10. Tu es déjà payé au-dessus du marché.
11. Tu serais hors grille par rapport à tes fonctions si on t’augmentait.
Corrigé p. 289
270
EXERCICE 6
EXERCICE
Maîtriser la loi de passage
On a vu l’utilité du modèle de Stephen Toulmin pour apprendre à

disposer avec efficacité de ses arguments (chapitre 4).
L’exercice consiste à l’appliquer sur un sujet sensible dans le domaine
de l’éducation :
––« Êtes-vous partisan de supprimer les notes à l’école élémentaire ? »
À utiliser 2 fois : pour défendre la position « pour » et pour défendre
la position « contre ».
Corrigé p. 293
271
7 EXERCICE
EXERCICE
La querelle du mercredi
Faut-il envoyer les enfants à l’école le mercredi matin pour leur

donner un vrai week-end ?
Une vraie querelle et un terrain dégagé pour ripostes et controverses.
Imaginez une situation de réfutation dans laquelle vous vous opposez
à toute disparition de l’école le mercredi, au profit d’un week-end entier.
Corrigé p. 295
272
EXERCICE 8
EXERCICE
Polémique sur
le changement d’horaire
Chaque année, les partisans et les adversaires du changement d’ho-

raire opposent leurs arguments. On organisera un débat sur le thème
« Pour ou contre » l’heure d’été (décalage de 2 heures par rapport au
méridien de référence GMT) et l’heure d’hiver (décalage d’une heure).
Listez vos arguments et sélectionnez-les, et prévoir les réfutations aux
objections.
Cet exercice a pour but de montrer qu’il vaut mieux s’appuyer sur
une argumentation plutôt simple, bien étayée que sur un « couplet »
argumentatif (trop d’arguments peu consolidés).
Corrigé p. 296
273
9 EXERCICE
EXERCICE
Savoir argumenter
pour décider
C’est la qualité de l’argumentation, sur le principe de la balance avan-

tages /inconvénients, qui peut influencer nos décisions dans le cas de
choix difficiles.
Faut-il louer ou acheter des photocopieurs aujourd’hui ?
La question se pose car à plus de 5 000 euros le copieur moyen, le
mode de financement revêt au moins autant d’importance que le choix
du modèle
Quatre solutions existent :
––achat,
––location,
––crédit-bail,
––occasion.
Par un travail de documentation auprès de revendeurs, comme Abis
ou Adexcom, ou de constructeurs, comme Ricoh, Canon, Xerox, listez
les avantages et inconvénients de chaque solution.
Corrigé p. 298
274
EXERCICE 10
EXERCICE
Le sens de la répartie
Face à ces différents arguments offensifs (attaques) ci-dessous,

obligez-vous à une seule objection en maintenant un rythme rapide.
1. Vous avez la télévision chez vous, je suis sûr(e) que ça perturbe
complètement votre vie personnelle.
2. Vous avez suivi un stage d’expression orale il y a trois mois, cela ne
vous servira à rien du tout.
3. Vous êtes candidat(e) à ce poste mais ce que vous me dites ne
m’encourage pas à vous recruter !
4. Vous êtes le chef(fe) de gare, alors dites-moi pourquoi le Paris-
Bourges a encore un quart d’heure de retard.
5. Tous les gens parlent de leurs soucis mais ils se les créent plus qu’ils
n’existent vraiment.
6. J’ai eu votre rapport, je le trouve mauvais.
7. Madame (Monsieur), je suis gêné(e), j’ai l’intention de quitter cet
emploi car ça ne va pas.
8. Bon, je vais vous proposer quelque chose. Imaginez que vous ayez
envie de vous reconvertir. Je peux vous offrir une reconversion dans
l’agriculture, vous aider à devenir vétérinaire ou marchand ambulant
de saucisses chaudes et de frites, que choisiriez-vous ?
Corrigé p. 299
275
11 EXERCICE
EXERCICE
Répondre
aux 10 objections
commerciales courantes
qui font mouche
Elles n’ont l’air de rien tant elles sont courantes, mais ces objections
laissent pas mal de commerciaux en difficultés dans la relation client-
fournisseur
Entrainez-vous donc à traiter cette série classique d’objections, afin
de ne pas rester sans voix ou de ne pas prendre trop de risques avec des
réponses improvisées.
1. Vous êtes plus cher que votre principal concurrent.
2. La remise que vous me faites n’est pas assez importante.
3. À prix et produits identiques, pourquoi est-ce que je changerais de
fournisseur ?
4. Votre société n’a pas bonne réputation, je n’ai pas envie de
travailler avec vous !
5. Pourquoi est-ce que j’achèterais ce produit aujourd’hui, alors que
je m’en suis très bien passé jusqu’à présent ?
6. Votre marque n’est pas connue, je n’arriverai jamais à convaincre
mes clients !
7. Pour le moment, nous avons ce qu’il nous faut.
8. Je dois en référer à ma direction avant de prendre ma décision.
Il faut donc que je réfléchisse.
276
Exercice 11
9. La période de référencement vient de s’achever, téléphonez-moi

l’an prochain !
10. Laissez-moi votre documentation, je vous rappelle dans quelques
jours si votre offre m’intéresse !
Corrigé p. 301
277
12 EXERCICE
EXERCICE
Traiter les objections
Le propre de l’art de la répartie, c’est la capacité à s’en sortir dans

des situations inattendues parfois stressantes. Testez votre capacité à
répondre du tac au tac.
1. Vous êtes face à un dirigeant d’un syndicat patronal qui justifie
ainsi la précarité de l’emploi : « Tout est précaire dans la vie : le
mariage, la santé, les relations, la fortune… ».
Que répondez-vous ?
2. Vous êtes patron d’une boîte de nuit qui vient de recevoir un avis
de fermeture provisoire parce que l’un de ses employés s’est fait
prendre dans un trafic de drogue. Le commissaire, face à son mécon-
tentement déclare : « Quand un fonctionnaire de police est soup-
çonné dans un trafic quelconque, je le vire. »
Que répondez-vous ?
Corrigé p. 302
278
EXERCICE 13
EXERCICE
Savoir argumenter
pour faire douter
et renverser une opinion
Dans cet extrait de l’excellent film Douze hommes en colère réalisé par
Sidney Lumet avec Henry Fonda en 1957, repérez les arguments utilisés
pour faire douter un interlocuteur sur ces certitudes.
Synopsis du film
Un jeune homme d’origine modeste est accusé du meurtre de son père et

risque la peine de mort. Le jury composé de douze hommes se retire pour
délibérer et procède immédiatement à un vote : onze votent coupable, or la
décision doit être prise à l’unanimité. Le juré (joué par Henry Fonda) qui a voté
non-coupable, sommé de se justifier, explique qu’il a un doute et que la vie
d’un homme mérite quelques heures de discussion. Il s’emploie alors à les
convaincre un par un.
X : « Le vieux type qui habite en dessous dit qu’il a entendu le gosse

crier « je vais te tuer ! » et une seconde après il a entendu la chute d’un
corps. Il a couru vers la porte, l’a ouverte et a vu le gosse dévaler l’esca-
lier et sortir de la maison. Ça ne vous dit rien ?
Henri Fonda (HF) : Eh bien, je me demandais jusqu’à quel point il a
entendu la voix à travers le plafond ?
Y : Ce n’était pas à travers le plafond ; la fenêtre du dessous était
ouverte, il faisait chaud, rappelez-vous.
279
Mettre en pratique
HF : C’était dans un autre appartement. C’est assez dur d’identifier

une voix en particulier si la personne…
X : Il l’a reconnu devant la Cour !
Y : C’est vrai. Et n’oubliez pas la dame qui habite de l’autre côté de la
rue : par la fenêtre ouverte, elle a vu le gosse poignarder son père. Si ça
ne vous suffit pas !
HF : Pas du tout !
Y : Elle dit qu’elle a vu le crime à travers les vitres du métro aérien.
Il y a 6 voitures dans un métro. Elle l’a vu dans les deux dernières. Elle
se souvient des plus petits détails. Je ne vois pas ce que l’on peut arguer
contre ça.
(….)
HF : L’un de vous a-t-il idée du temps qu’il faut à un métro, marchant
à une vitesse moyenne, pour dépasser un point précis ? Combien de
temps ? Devinez.
Z : Je n’en sais rien. Peut-être 10 ou 12 secondes.
HF : Vous n’êtes pas loin de la vérité. Et vous ?
B : Ça me paraît normal.
X : A quoi nous mène ce petit jeu ridicule ?
HF : Et vous ?
C : Bon mettons 10 secondes. Ça nous mène à quoi ?
HF : A ceci : il faut 10 secondes à un métro de 6 voitures pour
dépasser un point précis. Disons que ce point précis est justement la
fenêtre ouverte de la pièce où a eu lieu le meurtre. Si on se penche par
cette fenêtre, on arrive presque à toucher les rails. Est-ce vrai ? Je vous
pose une question : est-ce que l’un de vous a jamais vécu auprès de ce
métro ?
D : Eh bien, j’ai peint une pièce dans un appartement qui donnait sur
le métro aérien.
HF : Comment était-ce ? Bruyant ?
D : Oui. Mais ça ne faisait rien….
HF : J’ai habité autrefois un appartement au second qui donnait sur
le métro. Les fenêtres ouvertes, j’avoue que le bruit était insupportable :
on ne pouvait ni lire, ni réfléchir.
280
Exercice 13
X : Il y a des gens que le bruit ne gêne pas. Allons au fait !

HF : J’y arrive. Attendez une minute.
Nous allons prendre ces deux témoignages afin d’en faire un tout :
d’abord, le vieux monsieur de l’appartement du dessous : il a entendu le
petit crier « je vais te tuer » et une seconde plus tard, il a entendu le bruit
d’un corps qui s’écroulait. Une seconde, c’est bien ça ?
E : Oui. C’est ça !
HF : Une seconde. La femme d’en face a juré au cours du procès
qu’elle avait regardé par la fenêtre et a vu l’assassinat à travers les vitres
des deux derniers wagons du métro aérien. Vous êtes d’accord ? Les
deux derniers ?
X : Mais tout ceci n’est pas nouveau.
HF : Non. Attendez une minute.
Vous convenez qu’il faut juste 10 secondes pour qu’un métro dépasse
un point précis. Si la femme a vu l’assassinat à travers les deux derniers
wagons, nous en déduirons évidemment que le corps est tombé juste à
l’instant où le métro passait.
Donc le métro est passé dans un bruit de ferraille devant la fenêtre
du vieux monsieur au moins 10 secondes avant même que le corps soit
tombé. Le vieux monsieur - dont vous connaissez le témoignage : « je vais
te tuer » puis une seconde après le bruit d’un corps qui tombe – devrait
avoir entendu le petit menacer son père pendant que le métro passait.
Donc, il est impossible qu’il l’ait entendu.
X : C’est ridicule ! Bien sûr qu’il l’a entendu.
HF : Croyez-vous qu’il ait pu l’entendre ? Même s’il a entendu
quelque chose, il n’a pas pu reconnaître une voix avec le bruit que faisait
le métro.
X : Vous êtes en train de couper les cheveux en quatre avec vos
secondes ! Personne ne peut être aussi précis.
HF : Et bien je trouve qu’un témoignage susceptible de conduire un
gosse à la mort devrait être précis.
Réactions :
––Moi, je crois qu’il n’a pas pu l’entendre.
––Peut-être bien qu’avec tout ce bruit il n’a rien entendu.
––Il serait logique qu’il n’ait rien pu entendre.
Corrigé p. 303
281
14 EXERCICE
EXERCICE
Faites le bilan
de votre négociation
Pour vous aider à capitaliser et à apprendre de chaque négociation,
faites l’autodiagnostic suivant à la fin de chaque négociation.
Vous pourrez ainsi évaluer vos pratiques et établir un axe de progression.
1. Évaluation à chaud
Plutôt Plutôt
Affirmations Vrai Faux
vrai faux
Je suis satisfait de ma négociation

Mon interlocuteur l’est aussi
Je suis satisfait des résultats que j’ai obtenus
Mon interlocuteur l’est aussi
Nos relations en sont consolidées
2. Préparation
Plutôt Plutôt
vrai faux
Je connaissais parfaitement le dossier

J’ai évalué le rapport de force de façon réaliste
J’ai défini mes objectifs et ma marge de
manœuvre avec précision : HHH, HH, HB, HR
et non-négociable
J’ai bien anticipé en construisant une
argumentation qui s’est révélée utile
J’ai pris en compte les attentes et les intérêts
de mon interlocuteur
282
Exercice 14
3. Consultation
Plutôt Plutôt
vrai faux
J’ai su créer le contact de façon naturelle

J’étais à l’écoute, disponible et ouvert
J’ai rapidement pu discerner les points
de divergence
Je les ai synthétisés de façon positive
pour établir un 1er bilan constructif
J’a contribué à instaurer un climat
de confiance
4. Confrontation
Plutôt Plutôt
vrai faux
J’ai communiqué mes propositions

de manière claire et convaincante
J’ai su m’adapter aux circonstances
J’ai su répondre aux objections
J’ai réussi à éviter et je ne suis pas tombé
dans les scénarios à risque
La stratégie que j’ai utilisée était la plus
appropriée
5. Concrétisation
Plutôt Plutôt
vrai faux
J’ai cherché le profit mutuel et pas seulement

le mien
J’ai tenté de réduire les écarts et de renforcer
les points de concordance
J’ai été force de proposition
J’ai su relativiser et dépasser les moments
conflictuels
J’ai été mesuré et coopératif
283
Mettre en pratique
6. Conclusion
Plutôt Plutôt
vrai faux
J’ai su marquer le passage à la conclusion

par un changement d’attitude
J’ai saisi le moment le plus opportun
pour conclure
J’ai été congruent dans mes paroles
et mes actes
J’ai su convaincre mon interlocuteur
J’a assuré le suivi
Corrigé p. 304
284
CORRIGÉS
CORRIGÉS
Corrigé de l’exercice 1
◗◗1re situation :
Ce sont des questions de fond qu’il convient de poser, par exemple :

––Quelles priorités d’action comptez-vous fixer ? Attendez-vous du
nouveau un rapide effort de prospection, en clair, manquez-vous de
clients sur ce secteur ou la priorité ira-t-elle vers le développement de
telle ou telle catégorie de clients existants mais sous-exploités ?
––De quels outils est doté le représentant ? Fichier ? Dossiers clients ?
Tableaux de bord ? Statistiques sur le marché et statistiques internes ?
Informatisation ? Nature des documents d’information sur le CA, les
clients, le secteur, la vie des produits, les écarts, etc. ?
Ne pas poser de questions traduit un manque d’intérêt, ou une émoti-
vité excessive, ou un manque d’imagination, ou une attitude de « je sais
tout, je connais bien », ou un sentiment d’infériorité de l’homme qui
attend le verdict sans se faire d’illusions…
Évitez, lors d’un premier entretien, de poser des questions de détail
(exemples : combien de nuits faut-il passer à l’hôtel ? Combien de clients
faut-il visiter par jour ? L’essai est-il sélectif ? etc.) qui vous feront passer
pour un inquiet, un casse-pieds ou un vendeur se noyant dans le détail
au détriment de l’essentiel.
L’ordre, la méthode, le sens de l’organisation sont des qualités que le
recruteur sait apprécier.
S’il vous propose de poser des questions, suivez un plan au lieu de
sauter du coq à l’âne. Exemple :
––le marché (consommation, évolution, tendances France et étranger,
études disponibles, concurrence, etc.) ;
––l’entreprise (historique, politiques, effectifs, implantation, progres-
sion par rapport au marché, points de force et de faiblesse, etc.) ;
––le service ou la région (origine, ancienneté, raison d’être, situation
dans l’organigramme, importance, effectifs, autonomie, moyens,
ambiance, état d’esprit, hommes situés en amont et en aval, etc.) ;
––les produits (combien, diversification ou spécialisation, condi-
tions de vente par rapport au marché, politique de prix, qualité des
produits, position dans la gamme en marché, concurrence, marché
285
Mettre en pratique
éclaté ou non, moyens de présentation, documentation, argumen-

taires écrits ou non, participation du vendeur à l’évolution des
produits, service à la clientèle, point de force ou de faiblesse, livrai-
sons, aide promotionnelle et publicitaire, etc.) ;
––le poste à pourvoir (définition globale, motif du recrutement,
formation vraiment nécessaire et perfectionnement souhaité, respon-
sabilités, fonction, titre, statut, entrée en fonction, voiture, rémunéra-
tion, frais, etc.) ;
––conditions et outils de travail (horaires, jours, déplacements, temps
bureau ou réunions, secteur en étendue et en clientèle, objectifs,
statistiques et aides informatiques, organisation, tournées autonomes
ou imposées, fichiers, rapport et comptes rendus, outils de prospec-
tion, formation continue, etc.) ;
––conclusion (impératifs liés à la date d’entrée en fonction, date de la
décision ou d’une prochaine rencontre, position de la candidature,
etc.).
◗◗2e situation :
Voici huit questions essentielles que le vendeur doit se poser :

––Qu’ai-je appris de mon client ?
––Que lui ai-je appris ?
––Lui ai-je rendu service ?
––L’ai-je convaincu ?
––L’ai-je fait changer d’idée ?
––Va-t-il se rappeler de moi, de mon entreprise ?
––De quoi se souviendra-t-il ?
––Dans quel sens en parlera-t-il ?
Voici la liste des questions identifiées en vue de rechercher la vérité
concernant les événements du 11 septembre 2001.
––Q.1 : question ouverte
––Q.2 : question ouverte mais avec un sens polémique (pourquoi
« accusateur »)
––Q.3 : question fermée
––Q.4 : question fermée de type informative (avec une arrière-pensée
« accusatrice »)
––Q.5 : question fermée culpabilisante
286
Corrigés
––Q.6 : question ouverture précise

––Q.7 : question ouverte
––Q.8 : question fermée informative (avec une arrière-pensée de faire
avouer quelque chose)
––Q.9 : question fermée
CORRIGÉS
––Q.10 : question piège
––Q.11 : question ouverte mais accusatrice
––Q.12 : question ouverte mais accusatrice Au total, on comprend que
la fonction de ce questionnaire est d’instruire le procès du gouverne-
ment Bush.
Cette interview autour du thème des habitudes de lecture, montre de
bonnes séries de questions ouvertes, une tendance à l’interrogatoire (pas
assez de questions relais et miroir) et une dérive sur la fin de l’interview
(terrain de la télévision et du cinéma).
L’interviewer montre, par exemple, une certaine réactivité quand,
à l’occasion du livre Le bonheur perdu, il oublie toute question relais ou
miroir pour intervenir brutalement, de façon égocentrée en enchaînant
par un sévère : « Je ne l’ai pas lu, alors je ne peux pas vous en parler. »
Les Français sont peu favorables à la boîte automatique.
Seules les voitures haut de gamme sont souvent commandées avec ce
type d’équipement. De nombreuses objections sont avancées :
––coût à l’achat élevé ;
––perte de puissance ;
––usure plus rapide des freins ;
––consommation sensiblement plus forte ;
––fiabilité douteuse des mécanismes d’embrayage automatique ;
––impossibilité de faire démarrer une voiture en panne, vitesse
enclenchée (panne de batterie par exemple) ;
––désagrément de conduite (peu sportive).
À côté de ce réquisitoire, on peut faire valoir :
––confort de conduite ;
––pas d’usure de la boîte de vitesses ;
287
Mettre en pratique
––manœuvre facile en ville ;

––souplesse accrue ;
––modernisation des mécanismes d’embrayage automatique.
De plus, on pourra utiliser cette objection choc : traverser Paris en
période d’embouteillages correspond à dépenser un nombre de gestes
du pied gauche (pédale d’embrayage) équivalent à l’ascension à cloche-
pied des trois étages de la tour Eiffel.
On ajoutera qu’une véritable solution de compromis mettra peut-être
tous les usagers d’accord d’ici quelques années : il s’agit de la disparition
de la pédale d’embrayage avec maintien du levier de vitesse, apprécié de
bien des conducteurs.
La technologie vient ainsi au secours de la négociation en créant les
conditions d’un bon compromis. À titre de complément, on rappellera
ci-dessous une dizaine de principes à suivre quand on a quelque chose à
vendre :
1. Être bref. C’est bien choisir ses arguments : « Je vois deux raisons
qui… ». C’est être concret : « Cette machine a trois avantages… »
D’abord être précis, c’est chiffrer tout ce qui peut l’être.
2. Il faut trouver la préoccupation essentielle des partenaires.
« Qu’est-ce qui peut le faire acheter ? La couleur, les quantités, le délai,
le prix, la notoriété du fournisseur, un climat de confiance, l’habi-
tude… ?
3. Bien connaître son produit. C’est la dimension : « compétence
technique » du vendeur. Il faut que ce que l’on sait du produit soit de la
connaissance « active ». La théorie intéresse peu l’acheteur, sauf excep-
tion.
C’est en termes de conseils que le vendeur doit transformer son savoir
technique. Exemple :
––donner une caractéristique ;
––l’exploiter par un argument. « Cette machine a une commande
électronique à distance : on peut donc la mettre en marche depuis le
poste central de l’atelier. »
4. Ne pas craindre de répéter des caractéristiques ou des arguments
clés. Il s’agit d’inscrire certains points dans la mémoire de l’interlocu-
teur. La méthode répétitive doit être utilisée avec tact, aux moments
opportuns. Elle a une valeur pédagogique. La publicité ne l’utilise-t-elle
pas ?
288
Corrigés
5. Écouter pour éviter de parier trop. Moyen : être dans la position de

celui qui pose les questions. Attendre avant d’affirmer. Le vendeur trop
sûr prend des risques, s’expose en faisant de longs développements…
6. Faire le point au milieu ou au terme de la phase discussion-argu-
mentation. Chercher à reformuler les problèmes résiduels (ceux qui
CORRIGÉS
créent les désaccords) les « vraies raisons » qui bloquent une discus-
sion… But : lever l’hypocrisie, les fausses barrières, les refuges… de l’in-
terlocuteur.
7. Observer, faire des silences, regarder l’interlocuteur (dans les yeux
de temps en temps) pour vérifier son état de conviction, son adhésion,
son indifférence…
8. Pour atténuer les difficultés autour du problème du prix, veiller à
bien lier caractéristiques, avantages et prix. Un prix qui tombe tout seul,
loin d’un long développement sur les qualités du produit, au début de
l’entretien, peut avoir le plus mauvais effet. Donc bien lier profit-caracté-
ristiques du produit ou du service.
9. Ne pas sous-estimer la dimension affective de l’entretien commercial.
On peut faire appel à l’art de raconter, aux anecdotes, aux expé-
riences personnelles… La famille, les amis, les gens que l’on connaît en
commun.
10. Il faut faire appel à la volonté de l’interlocuteur pour qu’il
accepte. En effet, acheter exige une décision, donc un appel à la volonté.
Il faut donc aller au-devant de cette volonté.
Quelques conseils préalables sur le thème de la « demande d’aug-
mentation de salaire » :
◗◗Comment se préparer ?
––Rassembler les dossiers sensibles.

––Avoir des chiffres pour prouver les résultats.
––Se préparer à décrire l’aspect qualitatif des performances (par
exemple : l’amélioration de la satisfaction d’un client reconquis suite
à des difficultés).
––Sélectionner et choisir ses questions, ses arguments et ses réfuta-
tions.
––Se mettre dans un état d’esprit positif et constructif.
289
Mettre en pratique
◗◗À quel moment faire la demande ?
––Tenir compte des usages dans l’entreprise (périodes de décision,

dates des entretiens d’appréciation, fins d’exercices, échéance d’un
gros projet, début d’un contrat important, etc.).
––Ne pas le faire dans la précipitation, mais ne pas attendre non plus
le « dernier » moment.
––Obtenir un vrai rendez-vous dans la journée, pas à « l’arrachée ».
––Fixer un temps imparti (environ une heure).
◗◗Comment commencer l’entretien et présenter sa demande ?
––Sans hésitation, sans dissimulation et sans animosité non plus.

––Ne pas se plaindre (« Je ne suis pas assez payé… »).
––Ne pas se justifier…
––Dire d’entrée que vous appréciez votre poste, votre fonction et l’en-
treprise (être pour l’essentiel sincère là-dessus).
––Dire que vous souhaitez faire un bilan et parler de l’année à venir.
––Dire ce que vous voulez faire, parler de votre motivation, parler de
projets (concrètement).
––Ne pas demander « d’augmentation » ; le terme est à proscrire ; ne
pas parler en termes de pourcentage (je voudrais être augmenté de
7 % !).
––Dire ce que vous proposez de faire en plus et/ou autrement
que ce que vous faites aujourd’hui, décrire des changements, des
nouveautés, dire sur quoi vous êtes prêt à vous engager (du « quali-
tatif » et du « quantitatif ») ; montrer les bénéfices pour l’entreprise ;
mettre en avant un profit mutuel (j’y vois des avantages personnels et
ça a du sens aussi pour l’entreprise (et ses clients, ses partenaires, son
image, sa réputation…).
––Concrétiser : l’enrichissement de ma fonction et de mes missions
correspondrait pour moi à une rémunération (annuelle ou
mensuelle en brut) de telle somme. Dire j’estime à 38 000 euros brut
ce que je propose (c’est un exemple, sachant que dans la situation
antérieure la rémunération était, par exemple, de 32 500 euros brut).
––Argumenter (en revenant sur les bénéfices). Le raisonnement
causal comme la démonstration (par le recours aux faits, à la déduc-
tion…) sont à conseiller. Il faut bien étayer, être solide et irrépro-
chable dans une présentation sérieuse et rigoureuse.
––Ouvrir une porte à la négociation (en se donnant une marge de
manœuvre).
290
Corrigés
◗◗Que faire en cas de critiques ?
––Dire que l’on va réexpliquer la proposition.

––Montrer que vous vous mettez dans une démarche coopérative
gagnante-gagnante : « je m’engage, l’entreprise investit sur moi, je
CORRIGÉS
suis au clair avec le nécessaire retour sur investissement que je dois
prouver ».
––Montrer que la proposition est judicieuse : « je suis prêt à donner
raison à l’entreprise qui m’accorde sa confiance… J’ai confiance dans
la bonne décision de l’entreprise ».
◗◗Faut-il revenir à la charge en cas de refus ?
––Oui, prendre date pour un prochain rendez-vous.

––Regarder le marché de l’emploi, ne pas craindre de faire des offres
ou de répondre à des propositions ; se mettre en veille.
––Réévaluer sa position (dans quel rapport de force êtes-vous ?).
––Poursuivre votre activité dans le meilleur état d’esprit ; être force de
proposition. La demande d’augmentation est un bon exercice d’argu-
mentation qui nécessite de la clairvoyance : être réaliste, collaboratif
et prendre l’initiative.
Voici, à titre d’exemples, onze arguments en réponse aux objections
proposées dans l’exercice.
Objection 1 : Certes nos résultats sont meilleurs, mais ils restent fragiles.
––Argument : Je prends mes risques, je m’engage à participer à l’amé-
lioration des résultats, l’entreprise doit m’envoyer un signe fort de
confiance.
Objection 2 : Nous avons très peu de visibilité cette année.
––Argument : C’est à nous de réduire au plus vite l’incertitude. J’y suis
prêt, j’apporte mon optimisme pour aller de l’avant.
Objection 3 : Nos profits sont essentiellement réalisés à l’étranger.
––Argument : C’est un fait. Cependant, il faut renforcer la motivation
des collaborateurs qui donnent satisfaction en France.
Objection 4 : Personne ne sera augmenté dans ton service.
––Argument : J’ai le sentiment qu’il faut reconsidérer cette décision.
Si la direction n’investit pas sur les collaborateurs qui sont prêts
à jouer le jeu, à aller de l’avant, je crains que ce choix soit contre-
productif.
291
Mettre en pratique
Objection 5 : La participation sera de retour cette année.

––Argument : J’apprécie ce retour de la participation. En revanche, la
rémunération, c’est autre chose. Je souhaite que l’on prenne mieux
en compte ma contribution personnelle et mes projets pour l’an
prochain.
Objection 6 : On ne peut pas se permettre d’alourdir la masse salariale
étant donnée la concurrence asiatique.
––Argument : La motivation a besoin d’être entretenue. Tant mieux
si la compétition est plus dure. Les meilleurs devraient d’ores et déjà
être récompensés pour relever des défis, j’attends qu’on me prouve
qu’on croit en moi et une augmentation en serait la meilleure preuve.
Objection 7 : L’inflation a ralenti, ton pouvoir d’achat sera préservé
même sans augmentation.
––Argument : Préserver mon pouvoir d’achat est une chose. Ce que
je veux par ma contribution, mes projets et mon engagement, c’est
l’améliorer. Je ne veux pas une augmentation conséquente, j’at-
tends une augmentation juste, légitime et en rapport avec ce que j’ai
montré et ce que je vais apporter.
Objection 8 : Tout est décidé au siège aux États-Unis, je n’ai pas de
marge de manœuvre.
––Argument : Je crains que cette position soit très contre-productive.
C’est ici que les efforts se font et se mesurent. Il n’est pas souhaitable
de sentir que notre management a si peu d’influence et de pouvoir.
Je suis prêt à en discuter avec la hiérarchie, car à mon sens cela
présage une mauvaise influence sur la motivation à poursuivre nos
efforts.
Objection 9 : Les résultats sont bons dans notre filiale, mais pas au sein
de l’entreprise.
––Argument : Ok pour prendre en compte cette réalité. J’ai le sens
du collectif. Mais il faut faire la part des choses et rassurer autant que
valoriser ceux qui font marcher la boîte ! Sinon, je crains que ce soit
contre-productif.
Objection 10 : Tu es déjà payé au-dessus du marché.
––Argument : C’est pour cela que ma contribution est forte et que
je crois à cette entreprise. Je veux m’investir plus, j’attends qu’on le
prenne en compte. Je suis prêt à entendre de nouvelles exigences,
mais il faut des contreparties.
292
Corrigés
Objection 11 : Tu serais hors grille par rapport à tes fonctions si on

t’augmentait.
––Argument : Il faut oser et savoir « sortir du cadre » quand c’est
CORRIGÉS
justifié. Je suis prêt à réexposer le contenu de ma contribution et
présenter mes projets. Tant mieux si ça sort du cadre et si ça fait
avancer l’entreprise. Il y a des paris à relever. Ce seront les résultats
qui nous donneront raison. Et être sorti du cadre ne sera plus un
problème !
NB : vous pouvez lire pour le plaisir l’hilarant petit opuscule de Georges Perec :
L’art et la manière d’aborder son chef de service pour lui demander une aug-
mentation, Hachette Littératures, Paris, 2008.
Schéma du modèle de Toulmin
(donc) Conclusion
Donnée
(avec une modalité)
Loi de passage
(vu que)
Garantie (à moins que)
Réserve
(en vertu de)
Fondement
293
Mettre en pratique
––Donnée : l’école élémentaire est trop fondée sur le système de nota-

tion.
––Conclusion : il faut penser à le supprimer (donc) ; on peut y ajouter
un qualificateur modal (globalement ou prioritairement) afin de
laisser entendre qu’il y a autre chose à faire à la place… Garantie : les
mauvaises notes facilitent la démotivation des enfants et les stigma-
tisent (vu que, car…).
––Fondement : la sanction objective la situation d’échec (en vertu de).
––Restriction : le principe du classement comme idéal républicain
d’égalité des chances (à moins que).
La loi de passage correspond à la garantie qui fournit le rapport entre
la donnée et la conclusion. Selon Toulmin, les garanties (warrants) sont
des propositions générales reconnues. Exemple simplifié de la loi de
passage avec garantie :
Donnée Conclusion
Loi de passage
(vu que)
Garantie
––Donnée : il a gelé cet hiver.

––Conclusion : (donc) les framboises sont rares.
––Garantie : (car) le gel détruit les framboisiers.
On pourrait rajouter : un fondement (en vertu de la fragilité de ces
arbres et de la rigueur de l’hiver avec des températures de – 20 °C) ; une
restriction (à moins qu’ils aient été protégés) et un qualificateur modal pour
la conclusion (probablement, les framboises seront rares).
À titre d’expérience, voici un exemple d’application du modèle
de Toulmin au sujet suggéré (« Faut-il supprimer la notation à l’école
élémentaire ? »).
294
Corrigés
Soit la cellule argumentative qui suit :

L’école élémentaire est trop fondée sur le système de notation. Il faut
globalement penser à le supprimer, car les mauvaises notes facilitent
la démotivation des enfants et les stigmatisent en vertu du fait que la
sanction objective la situation d’échec, à moins que le principe du classe-
CORRIGÉS
ment soit l’obsession des Français comme idéal républicain d’égalité des
chances.
Le raisonnement des pétitionnaires contre le système de notation
s’appuie aussi sur une liste d’inconvénients (retour au raisonnement
pragmatique par les conséquences négatives :
––enfermement dans une spirale d’échec ;
––baisse de l’estime de soi ;
––absence de valorisation d’autres compétences ;
––détérioration des relations familiales ;
––souffrance scolaire.
Autre point de vue, autre raisonnement, celui des défenseurs du
système de notation (position du ministre de l’Éducation Luc Chatel, en
2010) :
––Le système de notation peut être devenu inadéquat ;
––Cependant, tout apprentissage passe par une exigence et réclame
un effort ;
––Quand il y a apprentissage et effort, il faut une quelconque évalua-
tion ;
––L’enfant n’est pas seul au monde et son travail ne peut être jugé du
point de vue de Sirius ;
––Son travail ne peut être évalué que par rapport à celui des autres ;
––D’où la nécessité d’une notation et d’un classement pour avoir les
repères nécessaires aux actions correctives utiles.
Analysez vos habitudes de réfutation à partir des 10 points de repère
suivants :
1. On ne convainc pas quelqu’un en lui montrant qu’il a tort.
2. On ne convainc pas facilement en défendant une position catégo-
rique mais plutôt une position nuancée, « raisonnable ».
3. Il est efficace de soutenir son point de vue par des preuves, c’est-à-
dire des faits.
295
Mettre en pratique
4. On convainc plus facilement en faisant preuve d’engagement

(adhésion à ce que l’on dit) car cela dégage de la sécurité.
5. On convainc d’autant plus facilement quelqu’un que l’on passe par
ses idées à lui (son système de valeurs, sa logique, sa « boîte noire »).
6. On perd des chances de convaincre si on crée de l’antagonisme
(déclenchement des systèmes défensifs). Par exemple : avoir raison
à tout prix, juger l’autre, critiquer, se rebeller, mépriser, faire preuve
d’arrogance.
7. On convainc plus facilement quand on « dédramatise » une situa-
tion. Toute charge émotionnelle crée des inhibitions, des freins,
surtout quand il s’agit de menaces.
8. On convainc plus facilement quand on dit les choses clairement,
quand c’est facile à comprendre, quand il n’y a pas de sous-entendu.
9. On convainc mieux quand on accepte de laisser l’interlocuteur
vérifier lui-même, décider lui-même (bref agir sur lui seul).
10. Faire douter en sachant poser un problème avec pertinence peut
amener à conduire l’autre vers la juste réponse, celle que l’on estime
soi-même la bonne.
Cet exercice est là pour inciter les négociateurs à discipliner leur
argumentation quand il s’agit de faire une proposition ou de mettre à
l’épreuve une proposition adverse.
Afin de sortir de la polémique, on respectera les conseils suivants :
1. S’appuyer sur les faits
––Documents
––Constats
––Chiffres
––Dossier
––Témoignages
––Expériences
En général, on ne s’appuie pas assez sur les faits dont on dispose
(d’abord les a-t-on réunis ?). Il ne faut pas avoir peur de parler chiffres,
sinon comment contrer des objections du genre : « C’est relative-
ment cher ! », « Le chantier prend du retard… » Il faut savoir décrire,
présenter, exposer avec des données concrètes. Cela donne un sens
objectif à la conversation. S’il y a contestation, on proposera de vérifier
les éléments dont on dispose.
296
Corrigés
2. Construire un raisonnement
C’est l’approche la plus délicate de l’argumentation. Il faut avoir
quelque chose à dire et cela dans un but. Il faut aller vers quelque chose :
nous avons utilisé… mais il y a eu… or nous ne pouvions savoir… donc il
a fallu… Les deux raisonnements les plus utiles sont :
CORRIGÉS
––le raisonnement déductif : voici, or, donc ;
––le raisonnement causal :
• voici les faits ;
• voici les causes (pourquoi, parce que) ;
• voici les conséquences (en conséquence…).
Trop souvent, le dialogue manque de cohérence. On ne relie pas
assez les arguments (techniques ou pas), on ne sait pas les répéter
(quand ils n’ont pas été contrés) ou les abandonner (quand ils
rencontrent une objection insurmontable.
Attention aux excès : être trop raisonneur peut devenir ennuyeux.
3. Être contraignant
Il y a plusieurs manières d’exercer une contrainte :
––enfermer l’interlocuteur dans une alternative : « ou bien on
démarre avec… ou alors on décide de… » ;
––enfermer l’interlocuteur dans une hypothèse : « si on met en
place… on aura… n’est-ce pas ? » ;
––jouer le paradoxe (voire la mauvaise foi). Cela revient à pousser
jusqu’à l’absurde une solution de manière « à faire bouger » l’interlo-
cuteur.
Il est évident que l’argumentation par la contrainte est à « hauts
risques ». Elle peut déclencher conflits et objections défensives. On
évitera de l’utiliser tout en essayant, inversement, de ne pas en être
victime.
Parade : dire de façon sobre et calme à l’interlocuteur : « Cela n’est
qu’une hypothèse… ou une alternative… on peut aborder autrement le
problème, etc. ».
4. S’impliquer et impliquer l’interlocuteur
Cette tactique argumentative est habile car elle sollicite l’attention
positive de l’« adversaire » condamné à devenir partenaire. On peut
impliquer par le doute (« Croyez-vous que nous arriverons à… ? »). On
peut impliquer par l’embarras (« Je ne sais pas si je vais pouvoir vous
297
Mettre en pratique
garantir… »). C’est une manière d’amener dans son camp l’interlocu-
teur, de créer une connivence, une complicité (cela fonctionne parce
que cela revient à valoriser plutôt qu’à dominer l’interlocuteur).
5. Jouer le fait nouveau
Le fait nouveau, c’est l’alibi pour éveiller l’attention de l’interlocu-
teur. Il s’agit ici de « créer l’événement », « d’apporter quelque chose »
ici et maintenant. « Tenez, je viens de penser à quelque chose : si on… ».
Cet opportunisme tactique rend bien malgré la part de manipulation
parfois décelable (il faut être ici très sobre et assertif). Le fait nouveau
doit être réel. Le bluff est à éviter.
6. Jouer la conviction et le passage en force
Cette pratique argumentative, bien que risquée, peut créer un effet
de sécurisation chez l’interlocuteur (attention aux rejets, cependant).
Elle revient à jouer l’évidence, la certitude, la nécessité. Cette conviction
peut être ressentie comme coercitive. Elle « écrase » l’interlocuteur : « Il
est évident que vous avez intérêt à… La nécessité de ceci est essentielle
pour… J’ai la conviction… Avec cette méthode, “ça résiste ou ça plie” ».
Voici une série d’avantages et d’inconvénients pour les quatre solu-
tions :
1. Achat
Avantages Inconvénients
Solution bon marché (de 15 à 30 % moins (De 15 à 30 % moins chère que la location)
chère que la location Demande une grosse trésorerie à la base
(entre 3 000 et 20 000 euros)
Permet de conserver son matériel plus Avec cette solution, le revendeur se montre
longtemps (intéressant si la machine est peu souvent moins enclin à négocier les coûts
utilisée) de maintenance
2. Location
Machines récentes, donc moins de risques Surcoût important par rapport à l’achat :
de panne ; bénéfice de technologies plus entre 15 % et 30 % de plus
sophistiquées
Possibilité de négocier des contrats Pas de possibilité de revente du matériel

de maintenance moins chers
298
Corrigés
3. Crédit-Bail
Solution environ 2 % moins chère que Avec cette solution, le revendeur se montre
la location pure souvent moins enclin à négocier les coûts
CORRIGÉS
de maintenance
Permet de conserver le matériel plus Surcoût restant très important par rapport
longtemps ou de le revendre d’occasion à l’achat
sans avoir à dégager de la trésorerie
4. Occasion
Solution la plus économique : entre 50 et Matériel plus ancien, donc

60 % de baisse de coût par rapport au neuf technologiquement obsolète
Permet de conserver son matériel plus Passé un certain délai (machines de 6-7
longtemps (intéressant si la machine est peu ans), il devient difficile de trouver une société
utilisée) acceptant de signer un contrat de
maintenance
Réfuter, c’est agir sur l’argument adverse et même si parfois cela
amène à le contredire, nous ne perdrons pas de vue que la qualité d’une
discussion tient à sa valeur constructive. Il convient de répéter ici les
mauvaises pistes de la réfutation empruntées sans vergogne par tant de
« bateleurs » :
––l’esquive (« on n’a pas assez d’éléments pour savoir si… il faudrait
faire une enquête pour… ») ;
––l’altération de l’argument (« on a déjà entendu cela partout… cet
argument a fait son chemin ») ;
––la réfutation « à côté » de l’argument (« vous n’avez pas
répondu… ») ;
––la déconsidération de l’interlocuteur (« vous n’avez pas le droit de
dire cela… qui peut vous croire ?…») ;
––l’irritation par la mauvaise foi (« vous savez bien que vous avez tort,
mais vous ne voulez pas l’avouer… ») ;
––la contagion inattendue (dire comme l’autre alors que l’on devrait
le contrer : « bien sûr que j’ai tort, j’ai toujours tort, et vous, vous avez
toujours raison ! »).
299
Mettre en pratique
Ces réfutations enveniment le débat parce qu’elles maltraitent l’argu-

ment. Les réfutations peuvent être les « mauvais coups » ou les « coups
bas » du dialogue. Prudence ! Réfuter est un bel exercice de relations
humaines et d’expérimentation de la tolérance. C’est en ce sens un bel
exercice d’écoute : que signifie ce que dit l’autre, et qu’ai-je envie de
répondre dans la perspective de maintenir le dialogue ?
L’écoute doit se faire selon quatre ordres :
––Entendre ;
––Identifier sa nature ;
––Réfléchir sur sa force et sa position dans l’enchaînement argumen-
tatif ;
––Observer l’interlocuteur (communication non-verbale : diction,
intonation, attitudes).
Ensuite, interroger l’objection.
En effet, questionner avant de s’engager dans une réponse, c’est
bénéficier d’un délai de réflexion. Puis, c’est mettre à contribution son
interlocuteur, amené ainsi à en dire plus, à s’expliquer, à clarifier, à
développer…
Exemple : « Vous n’avez pas fait le bon choix en supprimant le training de
vente annuel des commerciaux !
––Qu’est-ce qui vous fait dire ça ? (au lieu par exemple d’une réfuta-
tion de justification du genre : « mais si, parce que ça ne leur appor-
tait rien, etc. »).
––Ils ont besoin de s’entraîner pour être de plus en plus compétents
en négociation.
––Est-ce que vous voulez dire que le point sensible pour les commer-
ciaux concerne leur aptitude à la négociation ?
––Oui, ils ont besoin d’aide.
––Très bien. Je propose une double expérience pour innover : d’une
part, créer des réunions de partage d’expériences entre eux avec un
facilitateur pour encourager l’échange de bonnes pratiques et d’autre
part, une offre individualisée de coaching pour ceux qui veulent
travailler au plus proche de leurs préoccupations personnelles (ce qui
est toujours plus délicat en groupe). »
Pour qu’une réfutation soit la plus appropriée, il est bon d’en savoir
plus que ce qui a été « dit » par l’argument à traiter. Il vaut donc toujours
mieux chercher à comprendre avant de convaincre.
300
Corrigés
Objections à réfuter (pistes possibles) :
1. Revenir sur les avantages proposés. Un prix plus élevé correspond
à une meilleure qualité (à prouver) et des avantages annexes. Utiliser
CORRIGÉS
les comparaisons. Interroger : s’agit-il des mêmes produits ? Le prix
comprend-il les mêmes garanties ? Ce qui compte ce n’est pas ce que
cela coûte mais ce que cela rapporte. Remercier de l’objection, ne pas
se justifier, interroger celui qui objecte sur ce que selon lui explique
la différence.
2. Chercher à comprendre ce que l’acheteur recherche à travers sa
demande Interroger : quelle contrepartie m’offrez-vous ? En profiter
pour vendre un service supplémentaire de client privilégié.
3. Invoquer des explications précises qui concernent de vrais avan-
tages concurrentiels et de vrais bénéfices client Interroger : en quoi
mon offre diffère de ce que vous achetez actuellement. Défier : si tel
est le cas n’achetez pas chez moi.
4. Contester : je peux vous apporter des opinions positives de nos
clients. Contre-attaquer : si c’était vrai, je ne serai pas là. Interroger : à
votre avis, pourquoi dit-on du mal de nous ?
5. Défier : vos concurrents en sont équipés depuis un an. Contrer :
je vois un téléphone portable sur votre bureau, vous n’en n’aviez
pas il y a trois ans. Faire preuve de diplomatie : c’est normal, vous
ne disposez pas des informations suffisantes pour vous décider à
changer. Prendre le temps de revoir son client, ne pas le brusquer et
lui montrer qu’on est prêt à accompagner le changement.
6. Minimiser. C’est normal, il faut d’abord former vos commerciaux
et leur efficacité viendra progressivement.
7. Tôt ou tard vous changerez de fournisseur, il est bon de faire
connaissance Ce sera grâce à vous qu’un changement favorable se
produira.
8. Vous ne perdez jamais votre temps en réfléchissant. Quelles infor-
mations vous manquent ?
9. Envoyer de l’information toute l’année. Vérifier que vous avez bien
compris ses préoccupations. Proposer un test gratuit. Interroger :
pourquoi ne pas faire une exception pour une vraie nouveauté.
Pourquoi ne pas saisir une innovation sans mettre en danger votre
politique de référencements.
10. Suggérer de rappeler soi-même. Inviter le client à une démonstra-
tion, une visite, une réunion… Chercher une autre « porte » d’entrée.
301
Mettre en pratique
Voici une petite panoplie de techniques de réfutation courantes :
1. Minimiser : oui mais, effectivement, c’est vrai en partie… Elle
consiste en partie à « amortir » et prendre une position nuancée
moins attaquable.
2. Contester : pas du tout, absolument pas, c’est faux… Elle consiste à
trancher, se démarquer, s’opposer catégoriquement. C’est possible
si on dispose d’une forte argumentation ou si la position adverse est
fragile (fausse, infondée, excessive…).
3. Provoquer : justement c’est pour ça que… Avec cette manière de s’y
prendre, on parle d’un effet boomerang. Cela revient à renvoyer sur
l’interlocuteur ce qu’il vient de déclarer.
4. Questionner : sur quel plan ? dans quel cas ? en quel sens ? d’où vous
tenez cela ?… C’est inciter l’interlocuteur à s’expliquer plus, c’est
aussi une façon de gagner du temps pour réfuter et faire en sorte que
l’autre se « découvre » un peu plus.
5. Douter : êtes-vous sûr que ? avez-vous des preuves que ? peut-on
croire que ? La réfutation par le doute utilise le questionnement,
mais va plus loin : elle indique la voie de la nécessaire justification à
l’interlocuteur.
6. Plaisanter c’est le recours à l’humour, au bon mot, au mot d’esprit, à
l’ironie… C’est introduire de la dérision dans l’échange. Faire rire,
c’est mettre l’auditoire dans sa poche au détriment de la victime (qui
a parfois cherché à se faire moquer de lui).
Voici deux exemples de réfutation.
◗◗Situation 1
––Vous critiquez la précarité de l’emploi, mais tout est précaire dans

la vie aujourd’hui : le mariage, la santé, les relations, la fortune…
––Oui, mais l’emploi surtout !
Cette réfutation est calquée sur la célèbre réfutation de César à Panis
(pièce de théâtre de Marcel Pagnol : Marius, la partie de cartes).
––Les bateaux chavirent tous !
––Oui mais surtout celui-là !
302
Corrigés
◗◗Situation 2
––Quand un fonctionnaire de police est soupçonné dans un trafic

quelconque, je le vire !
––Oui, mais vous ne fermez pas le commissariat !
CORRIGÉS
Cette réfutation montre que la comparaison n’est pas valable
puisqu’elle ne va pas jusqu’au bout de ce qu’elle annonce.
Les propos d’Henry Fonda mettent en cause et montrent le caractère
interprétatif de témoignages si on peut leur opposer des faits précis avec
une grande rigueur de raisonnement.
Quelqu’un peut se construire une opinion à partir d’une interpréta-
tion, d’un témoignage et en faire une croyance difficile à déraciner qu’il
affirme en toute sincérité.
Henry Fonda montre qu’il est possible de contredire des interpréta-
tions par la reconstitution d’une scène :
1. en accumulant des faits très précis (bruits, chiffres, vitesse…) :
« L’un de vous a-t-il idée du temps qu’il faut à un métro, marchant à une
vitesse moyenne, pour dépasser un point précis ? Combien de temps ? » ;
2. et en raisonnant avec une logique difficilement réfutable de syllo-
gisme : « Vous convenez qu’il faut juste 10 secondes pour qu’un métro dépasse
un point précis. Si la femme a vu l’assassinat à travers les deux derniers
wagons, nous en déduirons évidemment que le corps est tombé juste à l’instant
où le métro passait.
• Donc le métro est passé dans un bruit de ferraille devant la fenêtre du
vieux monsieur au moins 10 secondes avant même que le corps soit tombé.
• Le vieux monsieur - dont vous connaissez le témoignage : «je vais te tuer»
puis une seconde après le bruit d’un corps qui tombe – devrait avoir entendu
le petit menacer son père pendant que le métro passait. Donc, il est impossible
qu’il l’ait entendu. »
Le seul moyen de contredire des impressions est de leur apporter la
preuve qu’elles sont fausses par la preuve des faits vérifiables (argumen-
tation utilisée dans les procès de droit pénal).
303
Mettre en pratique
Il est utile de nourrir sa confiance en soi en revenant sur les bonnes
réponses que vous avez pu apporter, les moments où vous avez su oser,
les points sur lesquels vous avez pu bien argumenter et rester ferme.
En contrepartie, se remettre en cause permet de progresser : recon-
naître ses erreurs, ses mauvais choix, l’entêtement, les excès, les manque-
ments de toutes sortes.
C’est ainsi qu’on se construit des signaux d’alerte pour une prochaine
négociation (au lieu par exemple d’insister toujours sur le même argu-
ment, chercher à questionner pour s’en sortir).
Pour conclure, le négociateur doit avoir de nombreuses cordes à son
arc : savoir anticiper, être à l’écoute, faire preuve de détermination, de
souplesse, apprendre à s’adapter, être stratège.
écoute
anticipe s’engage
assure est
un suivi déterminé
LE
stratège NÉGOCIATEUR s’adapte
304
Troisième partie
Pour aller plus loin

LEXIQUE
Affirmation de soi : Aptitude consis- L’argumentation fait appel à différents

tant à oser exprimer son point de vue en registres comme les faits, les exemples, le
toute intégrité sans céder ni se rebeller. raisonnement, l’intimidation, l’autorité.
L’affirmation de soi suppose une bonne Le négociateur a intérêt à rechercher une
indépendance d’esprit et un bon discerne- argumentation plutôt factuelle, sinon il lui
ment pour savoir accepter ou refuser (dire faut opérer par la voie démonstrative en
oui ou non) sans remords. ayant recours au raisonnement déductif
d’inspiration syllogistique (or, donc…). Les
Alternative : Pratique argumentative arguments d’intimidation (menaces, chan-
fréquente en négociation. Elle consiste à tage, etc.) et l’argument d’autorité (faire
disjoncter des idées ou des conduites et référence au fait hiérarchique, au rapport
à enfermer l’interlocuteur dans un choix de force, etc.) créent des tensions et sont
souvent biaisé (ça ou ça ?). Elle relève d’une source d’antagonisme. L’argumentation
volonté contraignante et se rapproche du mérite un effort de préparation et de
chantage. rigueur : sélection, adaptation à l’interlocu-
teur, fiabilité et crédibilité.
Agressivité : Aspects comportementaux,
réactionnels, liés à la colère ou au ressenti- Arrangement : Négocier, c’est chercher
ment ; les comportements agressifs, d’at- le meilleur arrangement possible à partir de
taque ou de défense visent à dévaloriser, deux positions plus ou moins divergentes.
blesser ou détruire l’autre : juger, reprocher, Trop souvent, on consacre trop de temps à
ridiculiser, ironiser, menacer, insulter. Ils discuter, débattre, voire polémiquer (phase
vont croissant d’intensité jusqu’à la violence « Confrontation ») et l’on ne garde pas
physique. assez de temps pour construire une solu-
tion convenable. L’effort d’arrangement
Ajustement : C’est la première phase correspond à la volonté de rapprochement
d’une négociation. Elle démarre par le et de concrétisation. Il s’agit de rechercher
contact (convenances, rituels, énoncé de les points d’accord, de s’entendre sur les
l’objet de la négociation) et se poursuit par éléments de désaccord (les isoler), viser le
le travail de consultation, en général réci- profit mutuel et surtout assurer au mini-
proque. L’ajustement est affaire de volonté mum une bonne qualité de relation quel
d’informer et de s’informer, disponibilité, que soit le résultat.
tolérance, accessibilité, écoute, esprit de Cohérence : Qualité d’une personne ou
synthèse. L’ajustement aboutit à un effort d’un raisonnement qui présente une forte
mutuel de reformulation. Il suppose donc logique interne, transparente et compré-
une grande volonté d’aboutir, mais surtout hensible, obéissant à des règles connues.
une recherche de compréhension et de
transparence. L’ajustement dépend, en Combat : La négociation est une interac-
outre, de la bonne maîtrise des techniques tion à risques au cours de laquelle l’enga-
de questionnement. gement des protagonistes peut donner
à la confrontation l’allure d’un combat.
Argumentation : L’argumentation appa- L’agressivité naît de la compétition, surtout
raît quand il s’agit d’étayer une proposition quand les enjeux sont considérables ou
(décision, solution, etc.) pendant la phase quand ils concernent directement le sort
« discussion ». ou la personne même qui négocie. Volonté
307
de vaincre et combativité peuvent donner général. La pratique de la concertation

à l’échange un tour très dur (« combat de renvoie aux méthodes de résolution de
chefs »). Ténacité, insistance et autorité problème et déplace le débat des solutions
sont sources de tension. Mais, quand la vers les critères de choix (donc en amont).
combativité déborde du challenge avec L’échange prévaut et la qualité d’adhésion
soi-même (fort engagement personnel est une préoccupation de premier plan.
et exigence élevée vis-à-vis de l’objectif La concertation suppose un gros effort
à atteindre) pour déraper dans l’agressi- préalable consultation.
vité (attaque personnelle, harcèlement
critique, disqualification), la négociation Concession : On appelle concession ce
devient un échange hostile entre des que l’on cède au terme d’une discussion
adversaires dont le but est de faire perdre afin de faciliter l’arrangement. Une conces-
l’autre. La dimension constructive recule sion est destinée à répondre à une volonté
dès qu’un climat de compétition dure de rapprochement. Elle a un caractère
s’impose. unilatéral : l’un recule sur une position
peut-être trop « haute ». Une concession
Compromis : Le mot est couramment est arrachée (épreuve de force) ou accor-
utilisé pour qualifier le résultat d’une dée (recherche d’apaisement) ; parfois,
négociation de type coopératif. Aboutir à elle est rapport avec la demande adverse.
un compromis suppose une pratique plus Elle est, dans ce cas, destinée à atténuer les
ou moins bien perçue de marchandage effets d’une décision trop déséquilibrée. Il
et de compensations réciproques. Dans faut compter les concessions symboliques
la conception française marquée par la rendues nécessaires au nom de l’estime à
référence culturelle du mythe égalitaire, accorder au protagoniste perdant. Dans
on parle de « couper la poire en deux », la négociation sociale, la concession a
de faire « 50/ 50 » ou « un pas chacun ». été souvent assimilée aux « miettes du
Le compromis apparaît comme un accord gâteau ». En tout cas, la concession dans
instable, faute de mieux, une sorte d’équi- les négociations « dures » est une clef pour
libre, de « match nul » (terme sportif) débloquer le processus.
mais bon à prendre car, au demeurant,
les intérêts de chacun sont préservés. Concrétisation : Troisième phase de
Quand le compromis apparaît comme un la négociation, la concrétisation renvoie
amalgame de propositions hétérogènes, à l’étape de réduction finale des diver-
on peut affirmer que la volonté d’en finir gences, de rapprochement et de conver-
et d’aboutir à tout prix à un pseudo-accord gence des propositions respectives vers un
l’a emporté sur l’idée de vaincre à tout arrangement satisfaisant de part et d’autre.
prix pour un camp ou l’autre, ou que la C’est dans cette phase que les négocia-
recherche d’une vraie solution constructive teurs évolueront vers un compromis ou
a été abandonnée. On notera aussi que, un consensus avec le jeu des concessions
pour certains négociateurs, accepter un et des contreparties.
compromis, c’est se soumettre et perdre
Conditionnement : Le négociateur
une part de son identité (« il y a des com-
a recours à diverses formes de condi-
promis inacceptables »).
tionnement à la mesure de l’influence
Concertation : Le mot a vieilli après avoir qu’il veut exercer sur son interlocuteur.
été à la mode quand il s’est agi de revalo- Conditionner, c’est agir sur les vulnéra-
riser le dialogue social et la participation bilités et la sensibilité des protagonistes
(1970). On entend par concertation, en jouant sur le registre émotionnel. On
le fait de rechercher un consensus en peut conditionner de façon contraignante
acceptant de discuter autour table, tout (pression sur le temps, inconfort des lieux,
en abandonnant le recours au rapport de brutalité des contacts, privation d’infor-
force, afin de trouver démocratiquement mations, temps d’attente, menaces…) ou
la meilleure solution au nom de l’intérêt de façon facilitatrice (invitation, amabilité,
308
Lexique
cadeaux, paroles d’apaisement, valori- transparence : dire ce qu’on fait, faire ce

sation…). De toute façon, conditionner, qu’on dit (F. Dolto).
c’est créer des conditions visant à amélio-
Constructif : Caractéristique d’une négo-
rer les chances d’aboutir (unilatéralement
ciation où les protagonistes ont cherché à
ou ensemble). C’est jouer en général sur
faire progresser l’accord vers une solution
l’insécurité pour prendre de l’ascendant.
allant en s’améliorant au nom de critères
En ce sens, le négociateur doit apprendre
communs et d’un intérêt partagé pour des
à se « blinder » et avoir la « peau épaisse »
valeurs. Constructif s’oppose à « négatif »,
afin de ne pas « craquer » au moindre effet
« égoïste », « stérile ». Pour être construc-
de conditionnement. Un négociateur peut
tifs, les négociateurs doivent avoir un
revendiquer des conditions matérielles
sens élevé du rapprochement et garder
et une mise à l’aise dignes de respect et une grande vigilance sur la qualité de la
équitables. À lui d’être capable résister solution par rapport au problème en jeu.
à l’« intox », de savoir dire non. D’où la Constructivité est synonyme d’interdépen-
nécessité de bien se connaître, cela aide à dance, de profit commun, de dynamique,
ne pas « disjoncter » ou « se faire avoir ». de volonté de progresser.
Confrontation : Après la phase « consul- Consultation : Elle correspond à la phase
tation », l’émergence des propositions « ajustement » et procède d’un travail plus
ouvre la discussion avec étayage des argu- ou moins réciproque, facile et accepté
ments, des objections et des réfutations. de questionnement mutuel, visant à
C’est le moment de la confrontation, donc mettre en commun éléments et critères
l’occasion d’oser affirmer, de proposer, de décision en vue d’aboutir à la meilleure
de montrer ou démontrer, d’influencer solution. Consulter n’est pas « naturel ». Le
et de faire face à l’influence des autres. dérapage dans la discussion n’est pas rare.
L’engagement est mis à l’épreuve, surtout Une trop forte réactivité, des tendances
si la négociation prend une tournure à la projection font que la consultation
plus compétitive que coopérative. Pour est rarement « chimiquement pure ».
la confrontation, il faut être préparé, sûr Consulter suppose une bonne disposition
de soi, au clair avec propositions et argu- à l’écoute active et à l’empathie. Il s’agit
ments. plus d’approfondir, de comprendre que
Consensus : C’est le résultat idéal d’une d’influencer à ce stade de la négociation.
négociation. Ce type d’accord nécessite Bref de découvrir. Questionner, écouter,
unanimité, qualité d’adhésion et volonté réguler constituent les temps forts de la
de rapprochement des protagonistes. On consultation.
parle de consensus minimal (valeurs par- Contrôler : C’est la version stratégique
tagées) et de « consensus fort », selon le qui s’oppose à l’offensive et à la domi-
mot de Jacques Delors au sujet de l’Europe nation. Le contrôle obéit à la volonté
(1990). La notion de consensus renvoie à d’attendre, de gérer la situation et la faire
un accord raisonné, une bonne dose de évoluer afin de créer les conditions en vue
bon sens et une marque claire et franche d’arriver là où l’on veut avec l’assentiment
d’attachement à des valeurs communes. plus ou moins libre de l’autre. Flexible,
La possibilité d’un consensus est associée souple, calculatrice, cette voie peut déri-
à une démarche coopérative, constructive ver dans la manipulation quand trop de
au nom d’un intérêt supérieur commun, dissimulation et de confusion apparaissent.
reconnu et recherché. Consensus signifie Le stratège, par excellence, contrôle et
aussi harmonie. n’attaque que si nécessaire.
Consistance : Cohérence interne, mise en Coopération : 1. Action d’apporter
rapport de ce qu’on a dit et de ce qu’on une aide ponctuelle ou partielle à la
fait, recherche d’exemplarité ; continuité réalisation d’une opération, d’une acti-
des idées et des attitudes ; recherche de vité. Généralement, la coopération est
309
limitée dans le temps (exemple : coopé- lors d’un échange difficile (dialectique et
ration technique dans les pays en voie de argumentation).
développement) et le but poursuivi par
Disqualification : Disqualifier, c’est prati-
les « coopérants » est d’arriver à ce que les
quer l’attaque personnelle. L’objectif est de
groupes ou les personnes ainsi soutenues
déstabiliser l’adversaire en le culpabilisant
puissent, à plus ou moins long terme, se
ou en le méprisant. C’est l’équivalent des
débrouiller et s’en sortir de façon auto- « mauvais coups » dans le sport Disqualifier
nome. 2. Participation intentionnelle et est souvent (toujours ?) un signe de fai-
coordonnée des membres d’un groupe blesse (peur de ne pas aboutir, manque de
(ou de deux ou plusieurs personnes) dans confiance en soi et dans les autres, insécu-
une action commune. Les obstacles habi- rité). La disqualification entraîne souvent
tuels à la coopération sont la compétition, une escalade malencontreuse. Il s’agit
l’égocentrisme, la non-considération d’apprendre à s’affirmer sans agresser face
d’autrui (manque de confiance) et les à des propos disqualifiants et provocateurs
obstacles ordinaires à la communication. (je comprends que… j’estime personnel-
Crédibilité : Qualité majeure qui fonde lement…).
une influence saine. C’est s’en tenir à ce Divergence : Le propre de la négociation
qui est juste, vrai, objectif, prouvé, véri- est souvent de traiter des divergences. Il
fiable. est bon de distinguer si les divergences
Déduction : Raisonnement considéré portent sur le principe ou sur les modali-
comme rigoureux qui consiste à appliquer tés et de mesurer l’écart à réduire (faible
ou important). Tout bon négociateur a
un principe général à un cas particulier.
dans sa tête une image dynamique de la
Le syllogisme en donne une excellente
divergence : il s’agit de la voir vivre, donc
illustration. Plus couramment, la déduction
de l’accepter, de l’intégrer et de chercher
n’est considérée que dans le sens d’une
à la réduire ou à la transformer (dimension
comparaison tirée d’un raisonnement.
créative). Le concept de divergence pose
En logique formelle, la déduction est un
la question du non-négociable. C’est au
procédé de pensée par lequel on conclut
négociateur d’identifier assez tôt les zones
de propositions prises pour prémisses, à du non négociable au cœur de la diver-
une proposition dite « concluante » qui en gence et d’en tirer les enseignements utiles
résulte, en vertu de règles logiques. en vue du compromis ou des concessions
Discussion : Discuter est un moment à accorder.
de toute négociation. C’est la phase Domination : La stratégie d’engagement
« confrontation » plus ou moins intense, fondée sur la force, l’attaque, la prise
loyale, équilibrée. Discuter c’est toujours d’initiative crée les conditions de la domi-
plus ou moins défendre et attaquer tour à nation, une domination « à découvert »
tour. C’est, en tout cas, la mise à l’épreuve par rapport à la stratégie de contrôle
des arguments et des raisonnements. (domination en coulisse). Dominer, c’est
Trop systématique, la discussion tourne à imposer et/ ou s’imposer. La domination
la polémique. Trop auto justificatrice, elle renvoie à l’image du négociateur fon-
tourne à la conversation de salon. Riche et ceur, gagneur, impulsif ou froid et dur.
vivante, bien démarquée des tendances La stratégie de domination peut séduire
à provoquer et à disqualifier, elle aide des gens dépendants ou convaincre en
à la clarification des positions et sert de passant en force. Elle crée de la frustration
moyen pour valider ce qui est proposé notamment quand la domination est sans
et soutenu. Bien discuter ne garantit pas partage (compromis) ou avare de conces-
une parfaite qualité de négociateur (il sions. Les négociateurs dominateurs ont
faut savoir consulter et aller vers l’arrange- une réputation de négociateurs redou-
ment) mais assure une bonne prestation tables, déterminés et fermes. Cependant
310
Lexique
ils se fragilisent souvent au moindre échec les sociétés (la colère fait serrer les poings
et ils repartent moins solides mais parfois d’un Européen et ouvrir des yeux ronds
toujours aussi convaincus. Peu calcula- à un Chinois). Darwin voyait dans l’émo-
teurs, peu à l’écoute, ils sont appréciés des tion une réaction adaptative utile, Janet
gens qui aiment leur énergie, leur fran- la cataloguait comme une « déroute » de
chise, voire leur dévouement. Ils peuvent l’individu, quand H.Wallon la considérait
convaincre par « contagion » et l’emporter comme un « langage » avec le monde.
par ralliement à leur cause. La négociation Bien que mal expliquée et difficile à saisir,
avec eux est difficile ; le compromis est rare certains, comme Hans Selye, ont bien mis
et plutôt perçu par les dominateurs purs et en évidence son rôle, par exemple dans le
durs comme une défaite. stress et les affections psychosomatiques.
Écoute : Aptitude fondamentale en Des travaux modernes (Hodge, Hebb et
matière de communication. Elle consiste K.H.Pribram) ont tenté de montrer que
à être disponible pour comprendre et l’état émotionnel dépendrait avant tout
assimiler les énoncés des partenaires. de l’importance du besoin et de la proba-
L’écoute se mesure à travers la capacité de bilité de sa satisfaction. L’émotion naîtrait
reformuler, de questionner en prise directe donc d’un décalage entre les possibilités
sur le déroulement du dialogue, de relayer de réponse d’un sujet et les exigences de
la capacité de reformuler, de questionner la situation.
en prise directe sur le déroulement du Empathie : Ce terme souvent employé
dialogue, de relayer les propositions en les au cours des séminaires de communica-
enrichissant ou en les réfutant. L’écoute
tion renvoie à une attitude bien définie
se perçoit de façon empirique à travers
par Carl Rogers. Il s’agit d’une attitude de
certains signes extérieurs (mouvements
compréhension et d’approfondissement
de la tête, du visage, des yeux…). La
visant à aider une personne à aller au bout
reformulation qui est une expression
de ce qu’elle veut dire. Cela suppose un
pure de l’écoute constitue un atout en
accueil tolérant pour une parole parfois
matière de discussion. C’est la garantie de
divergente et un double travail d’écoute
la tolérance, de la compréhension et de
l’efficacité (recul des risques du « dialogue et de questionnement facilitateur. Faire
de sourds »). preuve d’empathie, c’est aussi être dis-
ponible, s’ouvrir à l’autre, chercher les
Égocentré : Centré sur soi-même, ne significations, calmer sa tendance réagir
pouvant juger que par rapport à soi, d’où et à projeter. C’est faire preuve d’une
incapable de se mettre à un point de certaine curiosité, une intelligence naïve
vue objectif ni de concevoir des valeurs et fraîche visant à découvrir la réalité et la
sociales générales. Contraire d’allocentré. logique l’autre.
À distinguer d’égoïste, qui implique un
jugement moral. Engagement : L’engagement mesure
chez le négociateur la capacité à oser
Émotion : Du latin emovere, « faire sortir « sortir » une proposition et la soutenir
de », au sens fort et étroit, c’est un état avec un certain degré de conviction plutôt
affectif violent qui trouble physiologi- élevé. S’engager, c’est prendre le risque
quement (tremblement, pâleur, crispa- de dire, donc d’influencer. L’engagement
tion…) et intellectuellement (confusion peut avoir un effet mobilisateur déclencher
des idées, perte du sens critique…). Sur la rébellion ou au moins des objections
un autre plan, l’émotion est plutôt consi- Dans certains cas, l’avantage est à l’attaque
dérée comme un sentiment (joie, tristesse, donc à celui qui s’engage.
espérance…). Si l’émotion-sentiment peut
inhiber, elle peut aussi libérer et inspirer. Explication : L’explication est une
En ce sens, Bergson parle d’émotion ressource rationnelle et objective au
créatrice. En fait, l’émotion varierait selon service de l’argumentation. Elle utilise la
311
description, la définition, la comparaison, Interaction : La négociation est un acte

l’analogie, l’exemple et le recours aux faits. d’interaction. Chaque intervention réagit
sur celle qui précède et conditionne en
Guerre : On négocie pour éviter la guerre
partie la suivante. C’est pourquoi bien des
mais on négocie aussi après une guerre
négociations éprouvent des difficultés à
pour récompenser un nouvel équilibre
des forces. La négociation, ce n’est pas la tenir un cap et donc se laissent « embar-
guerre… Mais, paradoxalement, cela peut quer ». La vigilance du négociateur doit
lui ressembler. Car négocier est aussi un être double :
théâtre d’opérations stratégiques. Les né- – d’une part, à l’égard de ses propres
gociateurs en s’inspirant des stratégies et enchaînements ;
des tactiques à l’usage des militaires trans- – d’autre part vis-à-vis de l’évolution des
forment le champ social et le monde des arguments et des raisonnements de son
affaires en un vaste terrain de manœuvres interlocuteur.
rappelant la guerre. L’arme est le verbe et
le calcul ou la force, font le reste. À titre d’exemple d’interaction : les ré-
ponses que l’on récupère dépendent
Habileté : On entend par habileté un largement des questions que l’on pose
certain tact pour faire avec les difficultés (nature et formulation).
et les contourner au lieu de les affronter.
L’habileté relève toujours d’une approche Jeu : Les spécialistes de la théorie des jeux
de la négociation plutôt indirecte que se sont intéressés à la négociation. Celle-
directe (frontale). Associée à la ruse, elle ci par certains côtés ressemble à un jeu à
débouche sur l’esprit malin apte à évoluer somme nulle ou non. Les négociateurs ne
en milieu hostile. L’habileté est fruit de se laissent pas enfermer facilement dans
l’expérience, d’une écoute calculée, d’un des matrices reproduisant des critères
certain sens de l’économie en matière de aptes à rendre compte des divers scénarios
conviction et d’engagement. Elle exige et donc des issues variables du jeu (gains,
sang-froid, sens du contrôle, maîtrise des pertes, etc.). En effet, la mesure des para-
situations, opportunisme. mètres fait obstacle ainsi que leur poids
réciproque (peu sont stables au cours de
Initiative : En négociation, l’initiative
la négociation). En revanche, le jeu est un
concerne toute tentative visant à orienter,
bon filon pour préparer aux stratégies et
infléchir l’échange ou bien à prendre
tactiques de négociation.
le risque de l’engagement : monter au
créneau, dominer, passer en force. En Manipulation : On appelle manipulation
stratégie de laisser venir, l’initiative est un toute pratique visant à amener quelqu’un
processus encore plus « pointu » : c’est vers une solution à son insu en s’appuyant
l’art de la contre-attaque au bon moment sur la dissimulation. La manipulation relève
(opportunisme). de l’hypocrisie ou du cynisme, notam-
Injonction : L’injonction est en rapport ment quand elle sert exclusivement les
avec l’argument d’autorité. Elle est du intérêts du manipulateur et fonctionne
domaine de l’ordre. C’est le rapport de au détriment du manipulé, qui participe
force qui confère la possibilité de l’injonc- au processus et contribue par aveugle-
tion (« Vous devez… », « Vous allez… », ment, soumission ou naïveté à son propre
« J’attends de vous que… »). Elle clarifie échec. La frontière entre manipulation et
le débat mais restreint le concept même conversion n’est pas toujours commode à
de négociation en rappelant la dépen- établir dans certaines conditions persua-
dance (soumission à l’autorité) au regard sives indirectes, lorsque la solution finale
d’éléments statutaires, réglementaires ou apparaît acceptable, voire bonne aux deux
contractuels. Un usage abusif ou imprévu intéressés sans réserve. Elle s’assimile dans
de l’injonction est source de tension, rébel- ce cas à une stratégie de contournement
lion ou fuite. des défenses capables de provoquer un
312
Lexique
changement lui-même à l’origine du rap- Piège : Terme qui s’applique à une ques-
prochement recherché. tion dont le but est de déstabiliser, faire
du mal, mettre en difficulté. La question
Manœuvre : On entend par manœuvre piège est source d’antagonisme et appelle
un comportement tactique et calculateur la méfiance ou la revanche.
procédant par réserve, prudence, éva-
luation du risque et progression toujours Polémique : du grec polémikos (relatif
fonction de soi et de l’autre ainsi que des à la guerre). La polémique suppose une
conditions d’environnement attitude critique et conduit vers des dis-
cussions vives et surtout agressives. Elle
Marge de manœuvre : la marge de ma- obéit à une logique de l’antagonisme et
nœuvre est un élément capital dans toute fonctionne dans l’ordre de l’hostilité. Elle
négociation. C’est l’écart entre hypothèse privilégie l’attaque, l’accusation, la remise
haute (solution la plus favorable) et hypo- en cause. Elle met de l’huile sur le feu. Il
thèse basse (plancher). Le négociateur est difficile d’enrayer la polémique surtout
doit la gérer tout en la gardant secrète, quand l’escalade de réfutation et contre
même si implicitement ou explicitement réfutations devient une véritable discussion
(attitude coopérative) il fait état des assimilable à une partie de ping-pong
possibilités qu’il a de discuter après s’être (forte polémicité).
engagé par exemple sur une première
Préjugé : Jugement a priori, opinion
proposition. En général, on ne saute pas de
toute faite, non mise en cause par le Moi,
l’hypothèse haute à l’hypothèse basse, on
issue soit des stéréotypes de groupe, soit
procède par réaménagements, paliers ou
d’une expérience personnelle généralisée
compensations, en fonction des objections à tout ce qui ressemble à « l’objet » de
adverses. Gérer sa marge est un élément l’expérience passée et à tous les membres
clé du talent de négocier. En tout cas, on de son groupe. Le préjugé agit comme
doit rappeler qu’on ne peut pas négocier facteur déformant de la perception, de la
sans marge de manœuvre. définition conceptuelle, des sentiments, du
Mètis : Nom de la déesse grecque de l’in- jugement et de l’action.
telligence rusée. Elle signifie habileté, tact, Prémisse : Au sens large, une prémisse
calcul, sens pratique pour les choses du est une proposition qui sert de point de
quotidien. Animal symbolique : le renard. départ à un raisonnement ou à une argu-
Non-négociable : Difficile à définir, le mentation.
non-négociable correspond à des points Preuve : Ce qui amène l’esprit à recon-
incontournables au nom de l’intérêt naître une vérité. On peut distinguer deux
général, d’un contrat ou d’une conviction types de preuves : celles qui procèdent
personnelle. Le non-négociable aide à pré- par démonstrations objectives et créent
ciser les territoires de chacun. Polémique : la conviction (logique) et celles qui pro-
Discussion qui prend l’allure d’une partie cèdent par persuasion (psychologique) et
de ping-pong avec escalade des objec- en appellent aux sentiments ou aux ten-
tions. La baisse de rigueur des arguments dances psychiques de l’individu (« esprit
est alors fréquente, on sacrifie au sens de géométrie » et « esprit de finesse » selon
de la répartie. On répond coup pour la distinction de Pascal).
coup et souvent de façon tendancieuse Préparation : Toute négociation se pré-
et spéculative (exagération, surenchère, pare sur plusieurs plans :
généralisation, procès d’intention…). Les
– expertise, connaissance du dossier ;
esprits « jusqu’au-boutistes » savent faire
durer la polémique jusqu’à la dispute. Le – connaissance de la partie opposée ;
débat devient alors stérile et les chances – préparation physique et émotionnelle
de concrétiser reculent. Il y a enlisement. personnelle ;
313
– reconnaissance du « terrain », des lieux ; Réactivité : Tendance à réagir avec

repos ; impulsivité pour contrer, juger, contester
ou… adhérer. Rébellion ou soumission
– contrôle des aspects stratégiques et
trop forte et trop spontanée gênent le
tactiques.
négociateur qui a besoin de sang-froid et
Les « intuitifs » croient à tort dans l’impro- de distance par rapport à lui.
visation et les « méthodiques obsession-
nels » s’épuisent dans la préparation. Régulation : Réguler, c’est utiliser les
L’efficacité est du côté d’un bon dosage : techniques de reformulation pendant la
ni pas assez, ni trop. consultation (surtout) et la confronta-
tion afin de résumer, clarifier, recentrer
Projection : Tendance à voir l’autre les échanges. C’est un signe de bonne
excessivement à travers sa propre grille de maîtrise du dialogue (regarder dans son
valeurs à soi. Cela se traduit notamment rétroviseur en conduisant).
par l’abus des questions suggestives du
style « Pourquoi vous n’avez pas… ? », Rhétorique : Art de bien parler ; tech-
« Vous ne trouvez pas que… ? » C’est nique de la mise en œuvre des moyens
une tendance égocentrée contraire à une d’expression par la composition et les
approche coopérative de la négociation. figures.
Protagoniste : Nom attribué aux acteurs Réfutation : En rhétorique, partie du

d’une négociation (adversaires ou parte- discours dans laquelle on répond aux
naires). objections exprimées ou prévues.
Question : Outil de base pour la consulta- Ruse : La ruse est une variante plutôt
tion. L’art de Socrate (maïeutique) consiste cynique de l’esprit de finesse. Doigté, tact,
à bien poser des questions pour accoucher habileté voisinent avec la ruse qui procède
les vérités. Il est bon de se soucier des toujours par le double jeu de l’alliance
questions que l’on pose en préférant les et de la dissimulation. La ruse éveille la
questions ouvertes, relais ou informations méfiance quand elle est démasquée.
aux questions trop fermées, suggestives Scénario : On appelle scénario tout
ou pièges. enchaînement construit et calculé en fonc-
tion d’un objectif. Il s’oppose à l’impro-
Questionnement : Ensemble des habi-
visation. Il obéit à un canevas. Plusieurs
tudes et des moyens utilisés pour faire
scénarios sont possibles. Le négociateur
parler, interviewer. Le questionnement
capable d’anticiper s’est entraîné à imagi-
est donc affaire d’attitudes (faire preuve
ner des scénarios et à les décrypter.
d’empathie, avoir une écoute active) et de
techniques (utiliser le registre des différents Stratagème : Scénario fondé sur une
types de question, ouverte, fermée, relais, ruse consistant à endormir l’adversaire,
suggestive, etc.). à abonder pour mieux attaquer ou le
contrer. Le stratagème est toujours fondé
Rapport de force : Le négociateur doit
sur la dissimulation et l’abus de confiance.
tenir compte du rapport de dépendance
entre les protagonistes. Il est ou bien : Stratégie : On entend par stratégie la
– statutaire (règlement, hiérarchie…) ; – conception du chemin qui va convenir
conjoncturel (intérêts en présence) ; – psy- le mieux à l’atteinte d’un objectif. La
chologique (ascendant, etc.). Le premier stratégie englobe la notion de moyens,
souci est d’évaluer le rapport de force de tactiques, de plans d’action, de résul-
(équilibré, faible, fort) et de voir en faveur tats à atteindre, de politique en général.
de qui il joue et comment il peut évoluer. L’expérience montre que deux orienta-
Dans certains cas, le négociateur peut tra- tions stratégiques sont possibles : s’enga-
vailler à modifier le rapport de force avant ger ou gérer et laisser venir, c’est-à-dire
de négocier. dominer ou contrôler.
314
Lexique
Syllogisme : Opération par laquelle, du un plan d’action, un canevas. Elle relève

rapport de deux termes avec un même d’un calcul et d’une anticipation.
troisième appelé terme moyen, on conclut
Valeur : Ce qui est vrai, beau, bien selon
à leur rapport mutuel. Ce raisonnement
un jugement personnel plus ou moins
déductif rigoureux ne suppose aucune
influencé par la société. La notion de « va-
proposition étrangère sous-entendue.
leur » (ce qui doit être) se distingue de celle
Tactique : La tactique est l’art de la de « vérité » (ce qui est). C’est une notion
manœuvre au service d’une stratégie (atta- pratique qui n’a de sens que par rapport à
quer ou contrôler). Elle consiste à définir l’expérience de la volonté ou de l’action.
315
Bibliographie
◗◗Livres
Bien négocier, Christian Romain, Marabout.

Comment les négociateurs réussissent, Jean-Edouard Gresy, Julien Ohana,
Ricardo Perez Nückel, De Boeck.
Comment négocier avec les gens difficiles, de l’affrontement à la coopération,
William Ury, Seuil.
Comment réussir une négociation, Roger Fisher, William Ury, Seuil.
Devenez meilleur négociateur que vos enfants, Laurent Combalbert, ESF sciences
humaines.
L’art de la guerre, Sun Tzu, Flammarion.
L’art de négocier avec la méthode Harvard, Maurice A. Bercoff, Eyrolles.
La bible de la négociation, Alexis Kyprianou, Eyrolles.
La négociation d’influence, Julien Pélabère, Dunod.
La négociation, Arnaud Stimec, Dunod.
La négociation, Lionel Bellenger, Que-Sais-Je, PUF.
Les fondamentaux de la négociation, Lionel Bellenger, ESF sciences humaines.
Les techniques d’argumentation les plus sûres, Lionel Bellenger, ESF sciences
humaines.
Les techniques de questionnement, Lionel Bellenger, Marie-Josée Couchaere,
ESF sciences humaines.
Petit traité du compromis, Christian Tuderoz, PUF.
Psychologie de la négociation, Stéphanie Demoulin, Mardaga.
Réussissez toutes vos négociations, Lionel Bellenger, Prisma media.
◗◗Revues
Négociations, De Boeck.
317
◗◗Webinaires de Lionel Bellenger
« L’art de questionner », Weelearn.

« La négociation : désaccord et compromis », Albert académie.
« Négocier avec succès au quotidien », Weelearn.
« Techniques et stratégies de négociation », Elephorm.
Filmographie
Diplomatie, avec André Dussolier et Niels Arestrup (2014)

Le diplomate suédois R. Nordling réussit à convaincre le général allemand Von
Choltitz de ne pas mettre à exécution la destruction de Paris.
Le souper, avec Claude Rich et Pierre Brasseur (1992)

Duel verbal entre Talleyrand et Fouché, trois semaines après Waterloo (1815),
pour décider du nouveau régime de la France : royauté ou république.
Saint Germain ou la négociation, avec Jean Rochefort (2003)

Monsieur de Malassise, diplomate de Charles X et Catherine de Medicis, est
chargé de négocier avec les partisans de l’amiral de Coligny un traité qui
doit ramener la paix entre les protestants et les catholiques (1570).
319

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Lionel Bellenger – Marie-Josée Couchaere

Illustration de couverture : © Adobe Stock/Hurca!

© 2019, ESF sciences humaines

Chapitre 1. Quelle idée nous faisons-nous de la négociation ?. . . . . . . . . . . . . . . 13

Chapitre 2. Comment conduire une négociation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Chapitre 3. Comment se préparer pour réussir une négociation ?. . . . . . . . . . . . 71

Chapitre 4. Maîtriser les processus de la discussion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Chapitre 5. Augmenter l’aisance relationnelle des échanges. . . . . . . . . . . . . . . . 175

4. Être une personne d’influence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Chapitre 6. Stimuler le sens de la répartie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Chapitre 7. Concrétiser un accord satisfaisant de part et d’autre. . . . . . . . . . . . 241

2e partie – Mettre en pratique

Exercice 1. S’entraîner à la provision de questions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

3e partie – Pour aller plus loin

Comprendre les enjeux

Q ue se passe-t-il dans la tête du négociateur ? Pris dans l’action, le

dans une quasi guerre économique en 2019. Sujet : la hausse de leurs

C’est pourquoi cet ouvrage propose d’abord des réponses précises

Si négocier, pour le sens courant, c’est bien chercher à s’accorder sur

◗◗Une solution coopérative est meilleure qu’une solution autoritaire

––participer chacun à la décision et préserver au mieux les intérêts

◗◗Une solution négociée engage la confiance

Aboutir à un bon accord en cherchant à le construire ensemble est

◗◗Un bon accord est une source de profit mutuel

En négociant, les acteurs sont amenés à approfondir leurs besoins,

Une négociation en affaires s’impose

2. Une définition de la négociation

Négocier, en ce sens, c’est gérer des contraintes, affronter des résis-

2. S. Demoulin, Psychologie de la négociation, Mardaga, 2014.

3. Discuter avant de négocier

3.1 La discussion est un temps fort

Discuter, c’est finalement donner un sens à l’écart et l’inscrire dans

3.2 La négociation est un processus

◗◗Des protagonistes adversaires ou partenaires

En premier lieu, la négociation apparaît comme une activité

Les protagonistes eux, vont se considérer comme des adversaires ou des

◗◗Une divergence ou un écart

En second lieu, la spécificité de la négociation tient à l’objet de la

◗◗La volonté d’aboutir à un résultat

On observe que, dans la dynamique de la négociation, se retrouvent

3. C. Dupont, La négociation, conduite, théorie, applications, Dalloz, 1994.

––les contreparties ou compensations qui procèdent d’un élargisse-

◗◗La nécessité d’un objectif et d’une marge de manœuvre

Si la négociation suppose une rencontre entre des protagonistes

◗◗La prise en compte des rapports de force

Les protagonistes entretiennent entre eux un rapport de force, c’est-

(personnalité charismatique), d’une habitude culturelle (l’autorité des

3.3 La négociation est omniprésente

domaine de la vie, sociale, politique, commerciale, administrative,

◗◗Négocier : un état d’esprit

Les tenants de l’ordre et les nostalgiques du pouvoir absolu associent

des tentatives de persuasion ? La négociation ne doit pas être considérée

◗◗Négocier : une pratique omniprésente

Certaines personnes observent volontiers que « 80 % de leur activité

7 h 30 du matin. Jacques, comme chaque jour, doit emmener sa fille à l’école.

4. Le Figaro, Nicolas Barotte, 9 novembre 2015.

magasin à 9 heures, Elle reproche à Jacques de ne pas l’avoir prévenue plus

Bref, on négocie tout le temps.

4. Se faire une idée constructive de la négociation

4.1 Chasser les idées fausses

4.2 Avoir une vision constructive

Être constructif pendant la négociation

1. Ménager du temps pour laisser parler, identifier ce qui se passe, encourager

qu’ils réussissent (méfions-nous de nous quand on ne fait plus de bilan… c’est

Lionel Bellenger & Marie-Josée Couchaere - La Bible Du Négociateur Le Tout-En-un Du Dealmaker Performant

Lionel Bellenger & Marie-Josée Couchaere - La Bible Du Négociateur Le Tout-En-un Du Dealmaker Performant

1. Négocier, c’est une affaire d’instinct, d’intuition,

2. Aboutir à un compromis, c’est perdre, c’est échouer

3. Négocier, c’est utiliser un rapport de force

5. Pour réussir dans une négociation, il faut s’imposer

6. La négociation la plus efficace est celle où l’on

7. Il ne doit y avoir aucune tension au cours d’une

8. Un bon négociateur ne doit jamais douter ni de ses

9. Négocier, c’est accepter d’aboutir à quelque chose

10. Il y a toujours une part de comédie et de chantage

11. Les meilleurs négociateurs sont les gens qui sont

12. Négocier, c’est autant oser dire non que savoir

13. Négocier, c’est de toute façon renoncer

14. Les gens qui négocient sont des gens

15. Un bon compromis vaut mieux que la meilleure

16. Avant de négocier, il est dangereux de consulter

17. Il est toujours possible de trouver une solution

18. Il faut se battre contre les autres pour l’emporter

19. Avant de négocier, on a intérêt à décider

20. Il ne faut pas avoir peur de demander beaucoup