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Blanc, Michael ; Bryson, Alex

Brouillon
Systèmes de travail haute performance et secteur public
Performance sur le lieu de travail en Grande­Bretagne

Documents de discussion IZA, n ° 12517

Fourni en coopération avec :

IZA – Institut d’économie du travail

Citation suggérée : White, Michael ; Bryson, Alex (2019) : High Performance Work Systems and Public
Sector Workplace Performance in Britain, IZA Discussion Papers, n° 12517, Institute of Labour Economics
(IZA), Bonn

Cette version est disponible

sur : http://hdl.handle.net/10419/207343

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SÉRIE DE DOCUMENTS DE DISCUSSION

IZA DP n° 12517

Systèmes de travail haute performance et

Performance sur le lieu de travail du secteur public
Grande­Bretagne

Michel Blanc
Alex Brisson

JUILLET 2019
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SÉRIE DE DOCUMENTS DE DISCUSSION

IZA DP n° 12517

Systèmes de travail haute performance et

Performance sur le lieu de travail du secteur public
Grande­Bretagne

Michel Blanc
Université de Westminster

Alex Brisson
UCL et IZA

JUILLET 2019

Toutes les opinions exprimées dans cet article sont celles du ou des auteurs et non celles d'IZA. Les recherches publiées dans cette série peuvent inclure
des points de vue sur la politique, mais IZA ne prend aucune position politique institutionnelle. Le réseau de recherche IZA s’engage à respecter les
principes directeurs d’intégrité de la recherche de l’IZA.
L'Institut IZA d'économie du travail est un institut de recherche économique indépendant qui mène des recherches en économie du travail et propose des
conseils politiques fondés sur des données probantes sur les questions liées au marché du travail. Soutenue par la Deutsche Post Foundation, IZA gère
le plus grand réseau mondial d'économistes, dont les recherches visent à apporter des réponses aux défis mondiaux du marché du travail de notre
époque. Notre objectif principal est de créer des ponts entre la recherche universitaire, les décideurs politiques et la société.
Les documents de discussion IZA représentent souvent un travail préliminaire et sont diffusés pour encourager la discussion. La citation d'un tel article
doit rendre compte de son caractère provisoire. Une version révisée peut être disponible directement auprès de l'auteur.

ISSN : 2365­9793

IZA – Institut d’économie du travail

Schaumburg­Lippe­Straße 5–9 Téléphone : +49­228­3894­0

53113 Bonn, Allemagne Courriel : publications@iza.org www.iza.org
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IZA DP n° 12517 JUILLET 2019

ABSTRAIT

Systèmes de travail haute performance et

Performance sur le lieu de travail du secteur public
Grande­Bretagne1

En utilisant des enquêtes représentatives à l'échelle nationale sur les lieux de travail comptant 50 employés ou

plus, nous constatons que l'adoption de systèmes de travail à haute performance (HPWS) dans le secteur public

est positivement corrélée à la performance financière du lieu de travail et à la mise en œuvre de changements

organisationnels sur le lieu de travail. Les associations sont stables en 2004 et 2011, malgré la récession et les

coupes dans les finances publiques. Les résultats sont donc globalement cohérents avec les études révélant

des corrélations positives similaires entre HPWS et les performances sur le lieu de travail dans le secteur privé.

Il y avait peu d'hétérogénéité dans les effets entre les secteurs du secteur public, à l'exception des services de

santé où les effets du HPWS sur le changement sur le lieu de travail étaient plus faibles.

Classement JEL : J45, M5

Mots clés: systèmes de travail haute performance, secteur public, performance

financière, changement organisationnel

Auteur correspondant:
Alex Brisson
Collège universitaire de Londres
20, chemin Bedford
Londres WC1H 0AL
Royaume­Uni

Courriel : a.bryson@ucl.ac.uk

1 Nous souhaitons remercier les participants à la Royal Economics Society 2019 et à un séminaire à l'Université de Cardiff pour leurs
commentaires sur une version antérieure de cet article.
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1. Introduction
Depuis plusieurs décennies, les chercheurs tentent de déterminer les effets de la gestion des ressources humaines.

gestion des ressources humaines (GRH), et plus particulièrement des systèmes de travail à haute performance (HPWS), sur

la performance organisationnelle. La plupart des études publiées font référence à des entreprises ou à des lieux de travail du secteur privé.

Quelques études portent sur la GRH/HPWS dans certaines parties du secteur public, comme le gouvernement local ou

écoles, mais (à notre connaissance) aucune étude sur l’ensemble du secteur public. De plus,

les études existantes se concentrent sur quelques aspects de la pratique de la GRH, par exemple la rémunération incitative ou

travailler en équipe, plutôt que d'appliquer des mesures « systémiques » du HPWS. La recherche présentée ici

comble cette lacune grâce à une étude du HPWS et de ses relations avec la performance sur le lieu de travail à travers

2
tous les types de lieux de travail de taille moyenne et grande dans le secteur public britannique.

Les avantages d'une étude quantitative de l'ensemble du secteur public sont une généralité accrue et

précision accrue. L’augmentation de la taille de l’échantillon offerte par une étude sectorielle complète réduit non seulement

erreurs­types estimées sur les estimations ponctuelles, mais rend également plus réalisable le travail avec de nombreux

variables de contrôle et d’examiner différentes formes fonctionnelles. En même temps, cela devient

Il est possible d’évaluer les variations sous­sectorielles de manière rigoureuse.

Le rôle des facteurs contextuels a été souligné dans les discussions récentes sur la GRH/HPWS.

Des études indiquent que l'impact de la pratique de GRH dépend du contexte qui l'accompagne (par exemple,

Boxall, 2013 ; Gould­Williams et Gatenby, 2010). Principaux aspects de la récente évolution du secteur public

et le contexte actuel sont particulièrement clairs. Rigueur financière et pressions pour réduire les coûts

et la contraction de la main­d'œuvre persistent depuis le début des années 1990 : aucune partie du secteur n'a été

exemptés de ces influences. Moins évident pour le public, mais familier à ceux qui étudient le

2 La plupart des recherches en GRH/HPWS dans le secteur privé concernent les grands lieux de travail ou les multiples lieux de travail des grandes

entreprises.
2
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secteur ou y travailler, ont été les pressions pour introduire des changements dans la technologie, l'organisation,

et de gestion, tournant autour de certaines idées influentes largement connues sous le nom de New Public

Gestion (NPM). La recherche présentée ici se concentre sur les résultats spécifiés par

les objectifs financiers et de changement qui dominent désormais le secteur.

Bien que la rigueur financière et l’idéologie du NMP aient exercé une influence continue, il existe également

Il y a eu une variation significative du contexte au fil du temps. Au début des années 2000, sous le régime Blair­Brown

gouvernement, le financement a été temporairement augmenté pour certaines parties du secteur public dans le but

de rétablir les effectifs et les niveaux de service. Mais cela a pris fin avec la crise économique

récession de 2008 et le régime « d'austérité » du gouvernement de coalition qui a suivi. Ce

L'article utilise des données d'enquête de 2004 et 2011 et évalue si le changement dans le contexte politique

au cours de cette période, a affecté les relations entre la pratique HPWS et la performance sur le lieu de travail

niveau.

En se concentrant sur les résultats organisationnels qui intéressent au premier chef la direction et les dirigeants

nous adoptons explicitement une perspective managériale sur HPWS. De ce point de vue, HPWS est un

une « technologie » efficace (Bloom et al., 2017), dans le sens où elle contribue de manière fiable à atteindre

les résultats souhaités. De plus, nous la qualifions de technologie « informationnelle ». Ce point de vue

est conforme aux logiques économiques et aux théories de l’action rationnelle en sociologie. Un facteur économique ou

l’accent mis sur la technologie était présent dans un certain nombre d’études majeures du secteur privé du

années 1990 (par exemple Macduffie 1995 ; Ichniowski et al., 1997 ; Becker et Huselid, 1998). L'Etude de

Collins et Smith (2006) mettent l'accent sur un aspect informationnel du HPWS, le partage des connaissances.

Nous reconnaissons que ces dernières années, la plupart des recherches et débats concernant le HPWS (en particulier dans

Europe) a adopté une perspective socio­psychologique ou de motivation au travail et a été principalement

3
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préoccupé par les impacts sur les employés, qu'ils soient positifs ou négatifs (Paauwe et al., 2013;

Ashkanasy et al., 2016). Nous considérons ce type de travail (auquel nous avons également contribué) comme

complémentaire. Cependant, afin d’interpréter les impacts sur les salariés, il est utile de se former

une évaluation de la technologie HPWS en termes de résultats de performance que les gestionnaires et

recherchent leurs dirigeants lorsqu'ils l'adoptent. Nous reviendrons sur cette question dans la conclusion.

La structure de l'article est la suivante. La section suivante décrit la situation des Britanniques

secteur public, et passe en revue les contributions empiriques antérieures concernant la GRH et la performance dans

le secteur public. La troisième section passe en revue le concept HPWS, met en avant le management

perspective technologique et la relie aux objectifs de performance du secteur public. Suivent alors

trois sections qui exposent le plan de recherche et les hypothèses, décrivent les méthodes de l'étude et

rendre compte des résultats. La dernière section résume les résultats et propose une brève discussion.

Les principales nouvelles conclusions de la recherche sont qu'en moyenne, une utilisation plus élevée des pratiques HPWS

(au niveau du lieu de travail) est associé à la fois à une performance financière relativement élevée (à en juger par

gestion), et avec une mise en œuvre plus actuelle d'une gamme de mesures techniques et organisationnelles

changements. Ces résultats sont plutôt stables sur les deux périodes considérées.

2. Le contexte du secteur public dans le développement des HPWS

Farnham et Horton (1996) mettent l'accent sur un certain nombre de caractéristiques du personnel du secteur public

traditions. Il s'agit notamment du « paternalisme », qui met l'accent sur les prestations sociales et le personnel.

le bien­être (voir aussi Russell, 1991, pour des exemples historiques) ; collectivisme, avec l'acceptation de hautes

taux de syndicalisation; et une volonté consciente de devenir des « employeurs modèles ». Des exemples familiers de

les pratiques traditionnelles sont le recrutement ouvert et le recours à des jurys de sélection ; protection contre les

les conséquences d'une mauvaise santé à travers les indemnités de maladie ; et des régimes de retraite professionnels solides. Le

4
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Le secteur continue de différer du secteur privé à de nombreux égards. La syndicalisation est omniprésente,

les processus visant à soutenir l’égalité des chances sont répandus et la proportion de femmes

Le nombre de salariés et de personnes hautement qualifiées est relativement important.

Dans les années 1980, le secteur public britannique a été mis sous pression avec l'émergence du thatchérisme,

impliquant la déréglementation et la suppression de certains monopoles d’État. Cela a été suivi pendant la

années 1990, en raison des pressions économiques et financières subies à l'échelle internationale, alors que les services publics dans la plupart des pays

Les économies sociales avancées ont atteint un tournant critique (Esping­Anderson, 1996). Le coût

Les pressions provenaient en grande partie de l’évolution démographique, notamment de l’augmentation de la longévité et de l’intégration.

les flux migratoires et les aspirations populaires plus élevées en matière d’éducation, de santé et de

consommation. Les demandes croissantes d’amélioration des services se sont accompagnées (du moins en Grande­Bretagne) d’une

résistance populaire à l’augmentation des impôts. En réponse, les gouvernements britanniques de gauche et de droite

Certaines convictions ont demandé aux services publics de « faire plus avec moins » en gérant davantage les coûts.

efficacement et en adoptant divers types d’innovation organisationnelle et technique. Qu'est­ce que

considérée comme une « gestion moderne » dans le secteur privé a généralement été citée en exemple.

que les organisations du secteur public doivent suivre (Gould­Davies et Gatenby, 2010). Une autre tendance,

commune à un certain nombre de pays, a été une avancée vers la « marchandisation » du secteur public

par le biais, par exemple, de l'externalisation, des appels d'offres et de la privatisation (voir, par exemple, LeGrand

et Bartlett, 1993). Cette série de développements a été baptisée New Public Management

(NPM) (voir Burke et al., 2013 pour les perspectives internationales ; Bach et al., 2009 pour une étude britannique).

revoir).

En Grande­Bretagne, la pression politique en faveur d’une réduction des coûts a été intense. Durant les années 1990, les Britanniques

le secteur public a connu une perte nette de 800 000 emplois, dont 300 000 en une seule année

5
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1993 (Hicks et coll., 2005). Après quelques années de reprise au début des années 2000, de nouvelles

des réductions d'échelle ont été initiées pendant le régime « d'austérité » qui a suivi la récession de 2008 :

les estimations suggèrent qu'une réduction cumulée d'environ un million d'emplois par rapport à 2008 est en cours.

De tels efforts n’ont toutefois pas été jusqu’à présent particulièrement efficaces. Les statistiques officielles montrent que les Britanniques

secteur public en 2014, bien derrière la moyenne de la France, de l’Allemagne et de l’Union européenne, en termes de

une mesure conventionnelle de la productivité (ONS, 2017).

Dans ce contexte mouvementé, le développement de la GRH dans le secteur public au cours des deux dernières

décennies a été stable. Cette évolution peut être discernée à travers les résultats descriptifs du

rapports des enquêtes sur les relations de travail sur le lieu de travail (WERS) de 1998, 2004 et 2011 qui

fournir une couverture représentative à l'échelle nationale des lieux de travail britanniques (Cully et al., 1999 ; Kersley et

et al., 2006 ; Van Wanrooy et al., 2013). Une comparaison sectorielle sommaire dans Kersley et al. (2006 :

314­6) a conclu que le développement des ressources humaines dans le secteur public avait progressé progressivement

le secteur privé. Pour une exposition plus détaillée, voir Bach et al. (2009 : 324­9), qui discernent un

« orientation vers la performance » et émulation de la GRH du secteur privé, aux côtés d'une approche plus traditionnelle

l'accent mis sur le bien­être, dans le développement de la GRH du secteur public à la fin des années 1990 et au début

années 2000.

La recherche sur le HPWS et la performance organisationnelle ou sur le lieu de travail dans le secteur public britannique est

maigre. Pour les organismes de santé, Harris et al. (2007) ont réalisé une revue de la GRH et

performances et déplorait le manque de recherche quantitative sur ce sujet.3 Gould­Williams et

Davies (2005) ainsi que Gould­Williams et Gatenby (2010) ont étudié le gouvernement local

3
Les études pour d’autres pays sont également assez rares. Les exceptions incluent les études de Vermeeren et al. (2014a ;
2014b) pour les autorités locales et les organisations de soins de santé aux Pays­Bas, qui trouve des associations positives
entre la GRH et la performance organisationnelle et financière.
6
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établissements, constatant certains effets positifs du travail en équipe sur la performance organisationnelle, ainsi que

indiqué par les perceptions de la direction concernant l'excellence du service, le rapport qualité­prix, la réputation et

utilisation efficace des ressources. Deux articles basés sur l'enquête utilisée dans cette étude se concentrent sur l'utilisation de la GRH

dans les écoles : ils constatent que l’intensité avec laquelle la GRH est mise en œuvre dans les écoles est positivement

associé aux perceptions managériales de la performance financière des écoles et de la productivité du travail

et la qualité du service, avec des effets apparemment limités aux écoles financées par l'État (Bryson et

Vert, 2018 ; Bryson et coll., 2018). Enfin, de nombreuses études ont été réalisées sur

rémunération incitative spécifiquement mais ne couvrant pas HPWS dans son ensemble. Ceux­ci étaient probablement motivés

par le rapport Makinson (2000) qui préconisait un recours accru aux incitations dans le secteur public

agences. Burgess et Ratto (2003) examinent les raisons théoriques pour lesquelles la rémunération incitative ne peut pas

fonctionnent aussi bien dans le secteur public que dans le secteur privé, y compris des problèmes de mesure

et l'attribution des résultats, ainsi que la prévalence du multitâche. Burgess et Metcalfe (2000) suggèrent

les incitations pécuniaires peuvent même être contre­productives lorsqu'elles réduisent les revenus des fonctionnaires

satisfaction intrinsèque au travail. Conformément à ces prédictions, Bryson et al. (2017) qui trouvent

la rémunération incitative est négativement corrélée à la performance au travail dans le secteur public.

Cependant, Prentice et coll. (2007) trouvent des preuves provisoires que la rémunération au rendement peut apporter

avantages sociaux dans le secteur public, mais certains effets ont été limités par la conception des régimes

et « jeu ». Par la suite, Burgess et al. (2010) montrent que l’introduction du travail en équipe

la rémunération au rendement a amélioré la répartition des tâches au sein des douanes et accises du Royaume­Uni, ce qui a permis d'améliorer

rendement de l'équipe. Il existe également une littérature destinée au secteur public concernant les effets de

HRM/HPWS sur les résultats des employés, tels que les attitudes, le bien­être ou la santé. Ceci réside cependant

sort du cadre du présent article.

7
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3. HPWS et technologie de gestion

Pour encadrer cette recherche, nous conceptualisons HPWS comme une « technologie de gestion » (Bloom et al.,

2017) qui contribue à obtenir des résultats en matière de performance grâce à son influence sur les actions des employés.

Il existe plusieurs raisons pour lesquelles le concept de « technologie de gestion » est plausible et utile.

Premièrement, il est évident que les pratiques HPWS sont choisies et progressées par les directions. Deuxième,

bien que les choix interpersonnels impliquent des marchandages et des négociations, les résultats choisis reflètent

le pouvoir relatif des agents (Coleman 1990 : 397­420,769­84), et dans ce cas la gestion (et

leurs dirigeants) sont dominants. Troisièmement, HPWS a le caractère d'une technologie de système car

les composants disponibles sont bien compris par la direction, il peut être programmé dans une variété

de différentes manières, et il peut être intégré à long terme dans une organisation à travers des structures formalisées et

processus ou procédures.

Le point de vue de la « technologie » contraste avec la littérature récente affirmant que les effets du HPWS

dépendent d’un impact motivationnel sur les salariés (cet impact est considéré soit comme bénéfique, soit comme

nuisibles aux individus, dans des versions concurrentes – par exemple, voir Boxall et Macky, 2016). Notre point de vue est

que HPWS obtienne des informations provenant des employés qui sont intrinsèquement précieuses pour le

organisation dans la prise de décisions et de plans et dans la mise en œuvre des changements. Empiriquement là

semble être (souvent) un impact motivationnel positif, mais il s'agit d'un avantage supplémentaire qui

les employeurs n’ont pas besoin de s’appuyer sur eux pour justifier l’adoption des pratiques HPWS.

Conformément à la plupart des publications de recherche, nous définissons HPWS comme un sous­ensemble de GRH qui forme

une suite cohérente destinée à améliorer (des aspects de) la performance organisationnelle. Nous supposons, dans

Conformément aux études les plus récentes sur le domaine, la GRH s'étend au­delà de la portée des RH.

les départements doivent inclure les activités RH de la direction hiérarchique et générale ; par conséquent, cela aussi

8
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s'applique aux HPWS.4 Lorsque les HPWS sont alignés sur la position stratégique d'une organisation, il est

Il est courant de les appeler SHRM (GRH stratégique).

La cohérence ou la complémentarité des pratiques est implicite dans la nature « systémique » du HPWS. Ce

a été exprimée dans la littérature en mettant l'accent sur le « regroupement » des pratiques (par exemple,

Macduffie, 1995; Becker et Huselid, 2006). Nous faisons référence à des groupes de pratiques intercorrélées qui

ont un nom commun (par exemple, recrutement, formation), sous le nom de « domaines ». Plusieurs domaines qui sont

qui se soutiennent mutuellement par rapport aux objectifs de performance constituent un HPWS. Bien que chaque pratique

peut être utile en soi, il est peu probable que des effets substantiels sur les performances se produisent avant que

le regroupement des pratiques connectées atteint un certain seuil (Becker et Huselid, 2006). Un

la raison en est qu’une multiplicité de pratiques mutuellement cohérentes est un signal

par lequel la direction exprime ses valeurs et ses intentions aux employés ; ce dispositif de signalisation a

été qualifié de « système fort » par Bowen et Ostroff (2004).

Une exigence pour une recherche quantitative sur un grand échantillon sur HPWS est d'identifier les domaines de pratique

qui couvrent de nombreuses organisations et sont pertinentes pour la performance. Les éléments détaillés à l'intérieur

chaque domaine peut très bien varier d'une organisation à l'autre, car elles choisissent les pratiques qui correspondent à leurs besoins.

circonstances particulières. Dans la présente recherche, nous avons été largement guidés par Appelbaum et

Al. (2000) en ce qui concerne les domaines. Plusieurs pratiques sont incluses dans chaque domaine, sur le

hypothèse d’équifinalité du choix de pratique (Becker et Huselid, 2006).

Parce que la contribution des employés semble pertinente pour l'objectif du secteur public d'atteindre les coûts

réductions et efficacité financière, nous mettons en évidence un domaine de « participation » qui implique

4
Nous ne définissons pas davantage la GRH puisque l'expression « ressources humaines » a une signification linguistique commune
dans l'usage anglais contemporain.
9
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5 Nous
pratiques de communication et de consultation, et implication des employés dans la prise de décision.

mettent également l'accent sur le travail d'équipe, le considérant comme la forme de conception du travail qui a le plus d'impact dans

Grande­Bretagne, où il a été développé bien avant l’avènement de la GRH. Soutien aux réductions de coûts

et l'efficacité financière nécessitent une communication fiable (voir Coleman 1990 : 175­96, pour

théorie sous­jacente). Si une direction souhaite que les employés se conforment ou s'engagent à respecter

nouveaux objectifs, il est conforme aux « bonnes pratiques » actuelles de mettre en place un système d'information et

processus de discussion et résoudre les difficultés avec les groupes d’employés. Travail d'équipe

l'organisation contribue au même objectif en fournissant une structure qui est facilement déployée dans

échanges participatifs. La participation et le travail en équipe sont également pertinents pour les objectifs du NPM.

d'introduire de nouvelles technologies, une nouvelle organisation du travail et de nouvelles pratiques de travail. Progresser

le changement nécessite une action coordonnée et un effort continu pour trouver des solutions pratiques

problèmes de mise en œuvre; résolution de problèmes en groupe, en s'appuyant sur les différentes compétences, connaissances

et la créativité des membres, est généralement considérée comme une approche bénéfique, comme dans le cas de la « qualité

mouvement du cercle. En dehors de cela, le travail en équipe offre un certain degré de flexibilité qui peut aider

effectuer des tâches de manière rentable.

Bien que nous considérions la participation et le travail d’équipe comme étant probablement les principaux moteurs du HPWS pour

le secteur public, nous soulignons également qu’ils doivent être soutenus (Appelbaum et al., 2000) par d’autres

domaines de pratique, notamment le recrutement/sélection, la formation/développement et la rémunération/récompense. Ces

les éléments familiers de la gestion des personnes prennent un nouveau caractère grâce à HPWS

complémentarités. Par exemple, les organisations soutiennent souvent le travail d'équipe en donnant aux employés

une formation qui leur permet de travailler en coopération. Les objectifs organisationnels peuvent également être poursuivis davantage

5
Ce domaine a également été exploré dans diverses études britanniques qui utilisent des concepts tels que « une forte implication »
gestion » ou « gestion à engagement élevé » comme alternatives au concept HPWS.
dix
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efficacement si les individus sont amenés à accepter des objectifs personnels cohérents avec ces buts ; c'est

l'une des façons dont les évaluations de performance, un élément clé dans le domaine de la rémunération/récompense, peuvent

être déployé.

Nous reconnaissons que des ensembles de pratiques similaires à celles auxquelles nous faisons référence ci­dessus ont été présentées et

expliqué à travers des schémas conceptuels dont l’accent est différent du nôtre. Notamment,

Appelbaum et coll. (2000) proposent le schéma AMO (capacité­motivation­opportunité). AMO

est par la suite devenu le cadre de présentation dominant pour la recherche HPWS. Pour

Par exemple, Marin­Garcia et Tomas (2016) examinent 91 études qui ont suivi ce modèle, tandis que

Jiang et coll. (2012) fournissent une méta­analyse de 116 de ces études. Cette dernière étude rassemble les

les preuves les plus complètes à ce jour concernant l'impact du HPWS sur les résultats de performance,

principalement issus d’études du secteur privé.

4. Plan de recherche
Nous analysons la relation HPWS­performance dans toutes les branches du secteur public. Notre

Le modèle conceptuel est HPWS en tant que pratique de gestion intégrée combinée à des

politiques du personnel. Nous sélectionnons des mesures de résultats dans la littérature sur le NMP en termes de

les objectifs de gestion actuels du secteur public, (a) la performance financière et (b) la mise en œuvre des

changements sur le lieu de travail.

Notre hypothèse principale est qu'une utilisation accrue des pratiques HPWS conduit à une amélioration du niveau de travail.

performance en termes de (a) et (b) ci­dessus (H1a : performance financière améliorée ; H1b :

mise en œuvre accrue du changement).

11
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Comme hypothèse secondaire (H2), nous proposons que les effets HPWS sur les performances soient stables

au cours des deux années étudiées (2004 et 2011), malgré des conditions économiques différentes,

parce que les principales priorités de performance du secteur n’ont pas changé au cours de cette période.

Nous étudions la variation sous­sectorielle des effets HPWS, par exemple HPWS dans l'éducation ou la santé.

prestations de service. Cependant, nous n'émettons aucune hypothèse à cet égard et considérons les résultats comme exploratoires.

5. Méthodes de recherche – données, variables, analyse

Données

Nous avons examiné deux années, 2004 et 2011, avec l'Enquête sur les relations de travail en milieu de travail.

série (WERS). Notre analyse s’est limitée aux lieux de travail comptant au moins 50 employés.6

Les informations ont été obtenues grâce à des entretiens avec des cadres supérieurs responsables de la GRH.

De plus amples informations sur les enquêtes WERS 2004 et 2011 sont disponibles auprès des archives de données du Royaume­Uni.

et dans Van Wanrooy et al. (2013).

Le taux de réponse global à l'entretien avec les gestionnaires du WERS 2004 était de 64 pour cent. Pour le

Aux fins de la présente recherche, il existe des informations de gestion pour 490 secteurs du secteur public.

lieux de travail comptant plus de 50 employés en 2004. Dans le cadre du WERS 2011, les réponses à l'enquête étaient (comme la plupart des

autres enquêtes sociales à la même époque) quelque peu déprimées, avec un taux de réponse de la direction de 46

pour cent. Toutefois, la taille de l'échantillon cible a été augmentée en 2011 par rapport à 2004 et la

La proportion d'emplois du secteur public au sein de l'échantillon obtenu a également augmenté, passant d'environ 30

pour cent en 2004 à 40 pour cent en 2011. Pour le sous­échantillon du secteur public, il y avait des

informations provenant de 769 lieux de travail.

6
Les statistiques officielles du Royaume­Uni et de l'UE classent les entreprises de moins de 50 salariés comme « petites » ; la plupart de ces entreprises
se composent d’un seul poste de travail. Nous avons adopté un seuil analogue pour le secteur public.
12
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Variables dépendantes

Performance financière. Notations de la direction concernant la performance financière, par rapport à d'autres

lieux de travail, ont été utilisés comme mesure des résultats financiers. En raison de l'importance du public

budgets et coûts du secteur dans le débat politique et public, les gestionnaires et les professionnels sont susceptibles de

être conscient de la performance financière. Le secteur a également été actif dans la recherche d'études comparatives

information. Une question sur le recours au benchmarking (c'est­à­dire à l'échange de performances)

(informations sur d'autres lieux de travail similaires) a montré qu'elle était pratiquée par 70 pour cent des

les lieux de travail du secteur public en 2004, et de 74 pour cent en 2011 (les proportions correspondantes pour

le secteur privé était de 42 pour cent et 54 pour cent).

La nature subjective des notations de performance financière est à juste titre une source de préoccupation

(Gerhart, 2013). Il y a deux problèmes potentiels. La première est la possibilité que les notes soient

inexact, par rapport à un critère de mesure objectif. Cependant, comme la performance financière

le calibre est toujours utilisé comme variable dépendante, l'erreur de calibre est absorbée dans la perturbation habituelle

terme d’un modèle de régression, afin que les estimations restent cohérentes. Le deuxième problème potentiel

est un biais systématique. Par exemple, les managers qui ont tendance à donner une image positive de la performance peuvent

ont également tendance à exagérer l'ampleur du développement des HPWS sur leurs lieux de travail, ce qui conduit à un

corrélation accrue (fausse). Nous développons une vérification de ce type de biais motivés par la

méthode des « variables marqueurs » de Lindell et Whitney (2001).

Les évaluations du rendement organisationnel ou du lieu de travail ont été utilisées dans un certain nombre d'études antérieures.

études : voir Delaney et Huselid (1996) pour les États­Unis ; et pour la Grande­Bretagne, Ramsay et al. (2000); Wu

et coll. (2015); Bryson et coll. (2018). Delaney et Huselid (1996) ont cité plusieurs méthodes antérieures

des études aux États­Unis montrant une corrélation positive entre les mesures subjectives et les données objectives.

13
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Pour les données WERS 2004, Forth et McNabb (2008) ont étudié la relation entre

notes et mesures de performance basées sur des dossiers pour un sous­échantillon où ces dernières étaient

disponible. Ils ont trouvé des corrélations positives comprises entre 0,4 et 0,6 et ont jugé ces résultats comme

être quelque peu rassurant. Wall et coll. (2004), utilisant d'autres données pour comparer les rapports de gestion

avec des mesures de performance objectives, a également conclu qu'il y avait une cohérence raisonnable.

Les réponses à la question sur la performance financière étaient sur une échelle de 5 points allant de « beaucoup »

inférieur à la moyenne » à « bien meilleur que la moyenne », où « moyen » fait référence à « d'autres

lieux de travail'. Les réponses sont supposées être des mesures cardinales (à intervalles égaux), conformément

avec le traitement habituel des évaluations subjectives par les psychologues appliqués, et de plus en plus par

économistes (voir Ferrer­i­Carbonell et Frijters, 2004). Pour les descriptions, voir le tableau 1 en annexe.

Changement sur le lieu de travail. Nous avons construit un indice de l'ampleur des changements qui se produisent au

lieu de travail, en comptant le nombre signalé par le manager à partir d’une liste de types de changements.7 Le

Les questions de l'enquête de 2004 portent sur l'innovation technique (ordinateurs, autres

développements, services techniquement nouveaux), changement organisationnel, changements dans les techniques de travail et

procédures, modifications du temps de travail, modifications de la rémunération au rendement, modifications de l'implication du personnel,

et des produits ou services technologiquement nouveaux ou améliorés. Cela a généré une échelle de 9 points

allant de 0 à 8 (réduit à 0 à 7 en 2011, lorsque les ordinateurs étaient traités comme faisant partie des nouvelles technologies).

Cette mesure du changement est de type proche de l'objectif et est donc moins exposée aux biais que dans le cas de la mesure du changement.

respect des notations de performance financière. Sa distinction avec la performance financière

la notation est représentée par une faible corrélation (r2004=­0,011, r2011=0,004) donc les deux types d'informations

peut être considéré comme complémentaire. Ces faibles corrélations sont raisonnables, puisque le changement

7
D'autres ont construit des mesures de changement organisationnel similaires avec ces données, mais avec un objectif différent en tête (par
exemple Bryson et al., 2013).
14
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les projets impliquent généralement des coûts à court terme (équipement, formation, frais) et n'ont pas de rapport financier.

remboursement que plus tard.

Dans l'analyse de la variable de changement, nous l'avons traitée comme une mesure cardinale (à intervalle égal), permettant

un modèle linéaire à estimer ; cependant, cela nécessitait de supposer que chaque type de changement peut

être considéré comme égal en valeur à tout autre. Comme alternative, nous avons considéré chaque type de changement

dans une analyse (logit) distincte. Les termes de perturbation peuvent être corrélés entre ces modèles logit,

mais cela n’affecte pas la cohérence des estimations dans chaque modèle, à condition que le même ensemble de données soit utilisé.

les régresseurs sont utilisés dans tous.

Variables explicatives

La principale variable explicative était un indice sommatif des pratiques HPWS. Dans la GRH­

Dans la littérature sur les performances, les éléments HPWS ont généralement été regroupés dans un seul indice global de

pratiques (par exemple, Becker et Huselid (1998 : 63)), et nous avons suivi cette méthode. Nous avons inclus uniquement

éléments qui décrivent la pratique actuelle et ont ignoré tous les éléments sollicitant l'avis du gestionnaire.

opinion sur le climat de travail, les relations direction­employés, etc. Au total 43 éléments

(chaque élément représentant une pratique) ont été utilisés en 2004, et 44 en 2011, soit un nombre plus élevé que dans

la plupart des autres études sur HPWS/HRM (Ramsay et al., 2000, et Guest et al., 2003, ont également utilisé de grandes

ensembles d'éléments). Les éléments ont d'abord été regroupés en cinq « domaines » (participation, travail en équipe, formation

et développement, recrutement/sélection et rémunération au rendement) qui ont été testés et affinés par

analyse de fiabilité avant la mise en commun (voir tableau 2 en annexe). Un avantage d’utiliser un grand nombre de

éléments/pratiques est que cela réduit le risque de biais de variables omises. Un grand ensemble d'articles a également

soutien théorique à l'interprétation de la signalisation de Bowen et Ostroff (2004). L'ensemble utilisé

intègre ici la plupart des éléments de plusieurs études britanniques antérieures utilisant les données du

15
Machine Translated by Google

Série WERS (Forth et Millward, 2004 ; Cox et al, 2006 ; Brown et al., 2008 ; Wood et de

Ménezés, 2008).

Combs et coll. (2006) ont conclu à partir de leur méta­analyse de la relation HPWS­performance

que les scores sommatifs ont été environ deux fois plus prédictifs des résultats que l'utilisation de méthodes distinctes.

variables de pratique. Cependant, Wood et de Menezes (2011) ont critiqué l’utilisation de méthodes sommatives.

mesures au motif qu’elles obscurcissent le fonctionnement de configurations conceptuellement distinctes

au sein de HPWS. Des arguments en faveur de l’approche sommative peuvent être trouvés dans Becker et

Huselid (2006).

Pour fournir une couverture plus large de la technologie de gestion, nous avons introduit une nouvelle mesure,

représentant l'intensité de définition des objectifs ; cela a été motivé par Bloom et al. (2017). La cible­

La mesure de fixation a été obtenue en additionnant le nombre de types distincts d’objectifs actuellement en cours

poursuivies par la direction du lieu de travail, sur une liste de onze. Des statistiques descriptives sont présentées dans

Tableau 3 en annexe. Les corrélations entre cette mesure cible et l'indice HPWS étaient de 0,30 en

2004 et 0,32 en 2011. La spécification de base utilisait l'indice HPWS en omettant l'indice cible

score, tandis que dans les analyses de variantes, le score cible a été ajouté à l'indice HPWS pour fournir un

indice combiné, étiqueté HPWS­T.

Variables de contrôle

Toutes les analyses explicatives incluaient des variables de contrôle de type standard. Les variables structurelles étaient

taille du lieu de travail – nombre d'employés (quatre catégories : 50­99, 100­1999, 200­499, 500 et plus) ;

groupes industriels – services commerciaux (principalement mais pas exclusivement dans les transports et

communications), administration publique (y compris les services de sécurité et d’urgence), éducation,

16
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les soins de santé et les services communautaires culturels (p. ex., patrimoine, arts, loisirs, sports) ; âge de

lieu de travail (0­4 ans, 5­9 ans, 10­24 et 25 ans et plus) ; structure des relations industrielles, représentée par un

mannequin de multisyndicalisme8 . Les variables de composition étaient les pourcentages d'employées féminines, de

les salariés à temps partiel, ceux en CDD et ceux des niveaux « supérieur » et « inférieur »

catégories professionnelles/compétences avec « intermédiaire » comme catégorie de référence.

Une variable de contrôle supplémentaire, pour 2011 uniquement, était basée sur l'adoption de mesures de réduction des coûts de main­d'œuvre.

politiques, telles que le gel des salaires, la réduction des salaires et le chômage partiel, en réponse à la crise de 2008.

récession. Une variable fictive était notée 1 si le lieu de travail déclarait utiliser au moins trois de ces variables.

politiques, et 0 sinon. Ce critère a été atteint par 40 pour cent du secteur public inclus

lieux de travail (base pondérée).

Un tableau de statistiques descriptives pour les variables de contrôle n'est pas présenté ici, pour des raisons d'espace,

mais est disponible sur demande.

Méthodes d'analyse

Les principales analyses des notes de performance financière et des rapports sur l'intensité du changement ont été réalisées

par régression robuste (Berk, 1990). Le calcul des erreurs types tient compte de l'enquête

pondération et conception d'enquête complexe, et produit généralement des inférences quelque peu conservatrices

par comparaison avec OLS. Une analyse distincte a également été réalisée pour chaque type de lieu de travail

changement, en utilisant l'analyse logit, encore une fois avec un estimateur robuste.

Des régressions ont été effectuées en utilisant deux spécifications alternatives dans la variable HPWS : (1)

linéaire, (2) linéaire­quadratique, c'est­à­dire le score de l'indice HPWS accompagné du carré HPWS. Quelques

8
Le multisyndicalisme constitue une mesure plus sensible que la simple reconnaissance syndicale, car les syndicats sont reconnus dans la
majeure partie du secteur public. Des analyses de variantes utilisant le taux de syndicalisation ont également été réalisées, mais n’ont conduit
à aucune augmentation du pouvoir explicatif.
17
Machine Translated by Google

des travaux antérieurs ont mis en évidence des effets non linéaires, particulièrement en ce qui concerne l'attitude et l'attitude des employés.

variables de bien­être (par exemple, Godard, 2001 ; White et Bryson, 2013). Cependant, nous avons constaté non­

la linéarité est ignorée dans cet ensemble d’analyses, à une exception près qui sera notée plus loin.

Les résultats des modèles linéaires­quadratiques ne sont pas présentés sous forme de tableau, mais les résultats de ceux­ci, ainsi que de tout autre modèle, ne sont pas présentés sous forme de tableau.

d'autres analyses de variantes mentionnées mais non tabulées sont disponibles sur demande.

6 résultats

6.1 Évaluation préliminaire du biais

Si les notations des managers sur la performance financière sont biaisées par une réponse de « désirabilité sociale »

tendance, alors un biais similaire devrait apparaître dans les associations entre les notes et d'autres rapports

sur la gestion du lieu de travail. Nous avons exploré cela avec les données de 2004 en utilisant une méthode simplifiée.

version de la méthode des « variables marqueurs » (Lindell et Whitney, 2001). Notre variable marqueur principale

était de savoir si le lieu de travail disposait d'une stratégie formelle ; en supposant que la stratégie soit considérée comme un

type de management « supérieur », il serait exposé à des biais de désirabilité sociale, et si cela aussi

appliquées aux notations de performance financière, les deux mesures seraient positivement associées.

Cependant, l'association observée entre les réponses à cette question et la performance financière

les notes n’étaient pas significatives (p = 0,42). De la même manière, nous avons considéré l'association des notations avec

rapports sur le nombre d'aspects couverts dans le plan stratégique, obtenant là encore une note non significative

associations (p = 0,63). Cela s'appliquait également à l'association entre la performance financière

évaluations et si le répondant, ou toute autre personne du service des ressources humaines ou du personnel, était

impliqués dans la planification stratégique (p=0,85).

6.2 HPWS et notations de performance financière

18
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Le tableau 1 résume les effets estimés du HPWS sur les notes de performance financière des gestionnaires en

modèles de régression linéaire. Il existe deux spécifications distinctes, qui diffèrent par la façon dont la définition des objectifs

l'index est traité. Dans le modèle (1), la définition des objectifs est omise de la spécification : avec cela

exclusion, l'effet estimé du HPWS sur les résultats était positif et significatif au taux de 1 pour

niveau du cent au cours des deux années ; une diminution apparente de l'estimation ponctuelle en 2011, de 0,045 à 0,027,

n’était pas significativement différent de 2004. Dans le modèle (2), le score de l’indice de définition d’objectifs était

fusionné avec l'indice HPWS pour produire une nouvelle variable combinée, étiquetée HPWS­T. Le

les effets estimés de cette variable élargie étaient similaires au cours des deux années et une fois de plus

significatif au niveau de 1 pour cent.

Les modèles pour 2011 incluaient la variable de contrôle supplémentaire représentant les coûts post­récession.

réduire les politiques du travail sur le lieu de travail. L'effet estimé de cette variable sur les notations financières

était négatif, mais non significatif. Un autre modèle pour 2011 (résultats non tabulés) comprenait un

terme d’interaction entre la réduction des coûts en cas de récession et la variable HPWS­T. L'interaction

cependant, il n'était pas significatif et l'effet estimé de la variable HPWS­T était similaire à celui

tableau pour le modèle (2).

Cet ensemble d'analyses fournit des preuves assez solides qu'une intensité plus élevée de HPWS

la mise en œuvre était associée à des évaluations plus positives de la performance financière du lieu de travail

(H1a). L'élargissement de la variable HPWS en incorporant un paramètre cible a abouti à une variable avec

des effets sur les notations de performance financière qui sont restés stables au cours de ces années, mais pas sensiblement plus

puissant. En référence aux statistiques d'écart type présentées dans le tableau 1 de l'annexe, il peut être

vu qu'une augmentation de 10 points de l'indice HPWS (soit à peu près la différence entre l'indice inférieur

quartile et médiane de cette mesure) impliquait une augmentation de 0,45/0,8=0,56 sd des notes financières

19
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performance en 2004 et de même une augmentation de 0,33 sd en 2011. Qualitativement, le HPWS ou

L’effet HPWS­T sur la performance financière notée dominait toutes les variables de contrôle, dont aucune

ont eu des effets statistiquement significatifs dans cet ensemble d’analyses.

[Tableau 1 à propos d'ici]

Tableau 1 : Effets estimés du HPWS sur les notes de performance financière

2004 (1) (2)

b (sé) |t| b |t|
HPWS 0,045 (0,012) 3,77** ­­­
HPWS­T ­­­
0,026 (0010) 2,67**
N, R­carré. 364, 0,120 364, 0,077
2011 (1) (2)
b (se) |t| b |t|
HPWS 0,027 (0,010) 2,64** ­­­
HPWS­T ­­­
0,029 (0,007) 4,03**
Récession­3 ­0,166 (0,118) 1,40 ­0,193 (0,166) 1,66
N, R­sq 642, 0,110 642, 0,128
Notes : Les modèles sont estimés par régression avec un estimateur de variance robuste et incluent des contrôles pour les caractéristiques
structurelles du lieu de travail et la composition de l'emploi (voir le texte, section 5). HPWS = indice sommatif des pratiques de travail de haute
performance, à l'exclusion de la définition d'objectifs. Certains éléments de l'indice diffèrent entre 2004 et 2011. HPWS­T=HPWS plus pratiques de
définition d'objectifs. Récession­3 (2011 uniquement) = le lieu de travail a mis en œuvre au moins trois pratiques de réduction des coûts en réponse
à la récession. Signification : * Niveau de 5 pour cent ** Niveau de 1 pour cent.

6.3 HPWS et changement sur le lieu de travail

Le tableau 2 résume les résultats sous les deux principales spécifications de la variable HPWS­index

(hors/y compris la fixation d'objectifs) dans l'analyse des effets sur le nombre d'emplois

changements au cours de la dernière année. Les estimations des effets du HPWS et du programme élargi

La variable HPWS­T était dans tous les cas positive et significative au niveau de 1 pour cent. Le HPWS­T

La variable était quelque peu avantageuse pour générer des estimations ponctuelles avec des erreurs types plus petites.

Analyse des variantes du changement sur le lieu de travail en 2011 selon le modèle (1) mais avec un terme quadratique ajouté

dans HPWS, a fourni la seule indication d’effets non linéaires dans l’ensemble des analyses.
20
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La variable HPWS avait b=0,407 avec t=2,93, significatif au seuil de 1 pour cent, tandis que HPWS­

au carré avait b=­006 avec t=­2,27, significatif au niveau de 5 pour cent. Cela implique que le

L'effet maximum du HPWS a été atteint dans environ 34 pratiques (juste en dessous du quartile supérieur).

niveau de distribution HPWS en 2011) ; au­delà de cela, l’effet a commencé à décliner. Cependant, le

aucun effet non linéaire n’a été trouvé lorsque la variable HPWS­T a été utilisée.

[Tableau 2 à propos d'ici]

Tableau 2 : Effets estimés du HPWS sur le nombre de changements sur le lieu de travail

2004 (1) (2)

b (se) b (se) 0,124 (0,034)

|t| 3,70** ­­­ |t|
HPWS

HPWS­T ­­­
0,132 (0,019) 6,99**

N, R­carré. 434, 0,186 434, 0,237

2011 (1) (2)

b (se) b (se) 0,102 (0,021)

|t| 4,95** ­­­ |t|
HPWS

HPWS­T ­­­
0,101 (0,015) 6,77**

Récession­3 0,577 (0,198) 2,92 ** 0,413 (0,191) 2,16*

N, R­carré 708, 0,157 708, 0,214

Notes : La variable dépendante est un indice (compte) du nombre de types de changements mis en œuvre au cours de l'année écoulée. La plage de cet
indice va de 0 à 8 en 2204 et de 0 à 7 en 2011. Tous les modèles sont estimés par régression avec un estimateur de variance robuste et incluent des
contrôles pour les caractéristiques structurelles du lieu de travail et la composition de l'emploi (voir le texte, section 5). HPWS = indice sommatif des
pratiques de travail de haute performance, à l'exclusion de la définition d'objectifs. Certains éléments de l'indice diffèrent entre 2004 et 2011.
HPWS­T=Indice sommatif HPWS plus pratiques de définition d'objectifs. Récession­3 (2011 uniquement) = le lieu de travail a mis en œuvre au moins trois
pratiques de réduction des coûts en réponse à la récession. Signification : * Niveau de 5 pour cent ** Niveau de 1 pour cent.

Le tableau 3 développe l'analyse du changement sur le lieu de travail en résumant les estimations logit qui ont été

produits pour les effets sur chaque type de changement séparément. Pour simplifier la présentation, nous montrons uniquement

les estimations de l’effet de la variable HPWS­T combinée (modèle (2)). HPWS­T était

lié positivement et significativement (niveau de 5 pour cent ou de 1 pour cent) à chaque type de changement en 2004,

et à chaque type, à l'exception des dispositions relatives à la rémunération et au temps de travail liées aux performances, en 2011. Ces

les résultats indiquent que les effets de HPWS­T ne dépendaient pas seulement de quelques éléments de changement

21
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mais s'est largement étendu au domaine du changement sur le lieu de travail. Notez que les estimations présentées sont

effets moyens ; les effets partiels conditionnels n’augmentent pas nécessairement de façon monotone dans

HPWS­T, puisque dans un modèle non linéaire, cela dépend également des valeurs observées d'autres variables

à chaque valeur sélectionnée.

[Tableau 3 à propos d'ici]

Tableau 3 Effets estimés du HPWS­T sur l'introduction de chaque type de changement sur le lieu de travail

Type de changement introduit 2004 2011

b (se) |t| b |t|
Rémunération liée à la performance 0,082 (0,036) 2,26* 0,045 (0,040) 1,13
Introduire/mettre à niveau les ordinateurs 0,104 (0,036) 2,87** ­­­
Autre nouvelle technologie 0,074 (0,028) 2,68** ­­­
Introduire de nouvelles technologies (y compris les ordinateurs) ­­­ 0,067 (0,025) 2,72**
Aménagements du temps de travail 0,111 (0,026) 4,23** 0,040 (0,021) 1,91
Organisation du travail 0,073 (0,028) 2,64** 0,076 (0,025) 3,07**
Techniques ou procédures de travail 0,080 (0,029) 2,74** 0,078 (0,024) 3,30**
Initiatives d'implication des employés 0,091 (0,266) 3,42** 0,125 (0,022) 5,68**
Produit ou service techniquement nouveau ou amélioré 0,125 (0,031) 4,07** 0,098 (0,022) 4,53**
Notes : Modèles Logit : (chaque ligne représente une analyse distincte) avec estimateur de variance robuste. HPWS­T = indice sommatif HPWS plus
pratiques de définition d'objectifs (voir tableaux 2 et 3 en annexe.) Les coefficients sont les effets moyens de HPWS­T sur le log­probabilité du
changement donné se produisant au cours de l'année écoulée. Toutes les analyses incluent des contrôles complets (voir texte, section 5). Signification :
* significatif au seuil de 5 % ** significatif au seuil de 1 %.

6.3 Variation sectorielle des effets du HPWS sur les performances

Une vaste étude du secteur public offre la possibilité de comparer les secteurs industriels

groupes. Ces comparaisons testent la généralité des effets estimés ; ils peuvent aussi avoir de la valeur

d’un point de vue politique. Nous avons exécuté des modèles dans lesquels la variable d'index HPWS ou HPWS­T était

interagi avec la variable de contrôle du groupe industriel. Les effets d’interaction estimés indiquent

s’il existe des variations intersectorielles significatives.

22
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Une difficulté avec cette forme d’analyse est que la taille des échantillons de certains secteurs industriels n’est pas grande, en particulier

en 2004. Nous nous concentrons sur les données de 2011, car la taille des échantillons était ici plus grande. Dans le tableau 4, nous montrons

les effets moyens marginaux du HPWS pour chaque industrie à des valeurs sélectionnées de la variable HPWS.

Ces moyennes marginales sont calculées à partir des estimations complètes du modèle, en tenant compte de toutes les variables sauf

HPWS à leurs valeurs observées. Par exemple, la valeur en haut à gauche de 3,37 dans le panneau (a) du tableau 4 est

la note moyenne de performance perçue calculée selon le modèle pour l'industrie commerciale

groupe lorsque tous les cas de ce groupe industriel reçoivent une valeur de 10 pratiques HPWS alors que tous

les autres variables sont laissées aux valeurs observées. Par souci de simplicité, nous montrons les calculs uniquement pour

l'indice HPWS mais des résultats qualitativement similaires sont obtenus avec HPWS­T, malgré les différences

dans les chiffres détaillés. Les valeurs HPWS sélectionnées indiquées dans le tableau (10, 20, 35 pratiques)

approximer les valeurs globales du quartile inférieur, médian et supérieur du HPWS

distribution. Les entrées de changement en pourcentage font référence à la différence en pourcentage dans les résultats comme

les lieux de travail sont déplacés du niveau médian du HPWS au niveau du quartile supérieur.

[Tableau 4 à propos d'ici]

Tableau 4 Effets moyens marginaux estimés de l'indice HPWS au sein du groupe industriel en 2011

Groupe> Administration commerciale Éducation Santé Culturel

(a) Notations de performance financière

(1) HPWS=10 3,37 (2) 3.20 3.42 3.01 2,58

HPWS=20 3,62 (3) HPWS=35 3.49 3,63 3.29 3.29

3,99 % de changement (3)/ 3,92 3,94 3,72 4.36

(2) +10 % (b) Nombre de +12% +9% +13% +33%

changements de poste de travail

(1) HPWS=10 1,79 (2) 1,38 1,72 2,79 1,51

HPWS=20 3,33 (3) HPWS=35 2,92 2,59 2,81 2,47

5,65 % de changement (3)/ 5.24 3,90 2,85 3,92

(2) +70 % Notes : Moyennes +79% +51% +1% +59%

marginales calculées à partir de modèles de régression incluant une interaction du groupe industriel avec le Index sommatif HPWS. Les modèles disposent
d'un estimateur de variance robuste et incluent des contrôles complets. Voir le texte pour l'explication des calculs.

23
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Le panel (a) indique qu’en 2011, il y a peu de différence entre les industries du secteur public dans le secteur

réponse des notes de performance financière aux augmentations de l’indice HPWS. Certes le

Le groupe de l’industrie des services culturels semble avoir plus de réactivité que les autres, mais avec

N=53 pour ce groupe, cela n’a pas beaucoup de signification pratique ici. D'un point de vue politique, le

Les effets de « plus de HPWS » ne sont que modérés, bien que positifs.

Le panneau (b) montre une réponse plus substantielle du résultat du changement sur le lieu de travail au HPWS, et il

révèle également une interaction marquée impliquant le groupe de l'industrie des services de santé (N = 200). Alors que

le modèle prédit que les changements sur le lieu de travail augmenteront considérablement pour les quatre autres groupes industriels.

à mesure que le HPWS passe d’un niveau médian au quartile supérieur, presque aucun changement n’est prévu pour la santé

prestations de service. Au niveau médian du HPWS, l’ampleur du changement en cours devrait être d’environ

similaire dans toutes les industries, mais au niveau du quartile supérieur du HPWS, le sous­secteur des services de santé

a été décrit comme étant en retard.

7 Conclusions et discussion
La recherche visait à estimer les effets du HPWS sur les performances des entreprises de taille moyenne et

grands lieux de travail dans l’ensemble du secteur public. Nous nous sommes concentrés sur deux résultats de performance :

la performance financière (telle qu’évaluée par les gestionnaires) et le nombre de changements technologiques et

l'organisation du travail qui ont eu lieu récemment sur le lieu de travail. Le premier reflète

les pressions budgétaires que connaît l’ensemble du secteur depuis deux décennies, alors que ce dernier a

pertinence pour le programme politique du NMP commun à de nombreuses économies capitalistes libérales.

Les données provenaient d'échantillons nationaux sur deux ans qui représentaient des situations économiques contrastées.

conditions, 2004 et 2011. Pour représenter HPWS, nous avons utilisé un indice basé sur la sommation des

24
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nombre de pratiques dans cinq domaines de GRH qui ont été mises en évidence dans des recherches antérieures,

et nous avons également exploré l'inclusion d'un domaine supplémentaire, la définition d'objectifs organisationnels, qui a

n’avait jusqu’à présent pas été pris en compte dans cette littérature.

7.1 Conclusions

Les résultats ont fourni des preuves substantielles que HPWS avait des effets positifs sur les deux

performance et l’ampleur des changements sur le lieu de travail. Ces résultats sont cohérents avec les hypothèses 1a

et 1b. De plus, ces effets étaient plutôt stables au fil des années, malgré la différence de

conditions économiques entre 2004 et 2011. Cette stabilité était prédite dans les hypothèses H2 et

reflète notre vision du HPWS dans le secteur public comme étant motivé par des objectifs de gestion qui n'ont pas été pris en compte.

changement. Nous avons également étudié (sans aucune hypothèse préalable) s'il y avait une variation dans la

Effets HPWS dans les sous­secteurs du secteur public. La principale conclusion, basée sur les preuves de

2011, c'est que l'effet du HPWS sur le changement du lieu de travail était plus faible dans les services de santé

sous­secteur que dans d’autres.

7.2 Discussion

Les résultats de cette recherche soutiennent l'affirmation d'une valeur « universelle » pour les HPWS en ce qui concerne

objectifs de performance des employeurs. Étant donné que peu de recherches antérieures se sont adressées au public

secteur, il est naturellement nécessaire de poursuivre les études ; cependant, une certaine réplication a été fournie

dans la présente étude en répétant l’analyse sur deux ans. De manière plus générale, nous

souligner l’importance des efforts de réplication au sein de l’étude : résultats multiples, et

plusieurs mesures des variables explicatives et de résultat, ainsi que plusieurs points temporels avec

plusieurs échantillons.

25
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De plus, dans les principales analyses, nous avons testé des modèles alternatifs, avec des modèles non linéaires (linéaires et

quadratiques) aux côtés de la forme de régression linéaire familière. L'efficacité du modèle linéaire

Cela revêt une certaine importance, car c'est un autre aspect sur lequel les résultats du secteur public s'accordent.

avec des recherches HPWS antérieures sur des lieux de travail ou des entreprises de taille moyenne et grande du secteur privé

secteur. Il est cependant imprudent de supposer que le modèle linéaire suffira toujours.

Les variables omises restent un problème de méthode primordial dans la recherche HPWS. Où se trouvent les données

disponibles, les mesures de la pratique HPWS qui incluent de nombreuses pratiques détaillées sont susceptibles de

réduire la portée des biais de variables omises. Résultats obtenus avec l'indice de fixation d'objectifs

variable suggère qu'il s'agit d'une influence puissante sur les résultats de performance (et c'est assez

fortement corrélé avec l'indice HPWS), il serait donc souhaitable de l'inclure dans les futurs HPWS

recherche. Il se pourrait bien qu’il y ait d’autres variables pertinentes liées aux technologies de gestion qui pourraient être

introduits dans les analyses.

D’un point de vue politique, l’étude confirme dans une certaine mesure la valeur du HPWS pour

employeurs. En outre, cette étude sectorielle a illustré la valeur potentielle des

comparaisons sectorielles. Plus précisément, il met en évidence une déconnexion entre le changement sur le lieu de travail et

HPWS dans le sous­secteur des services de santé. Cela suggère la valeur probable de la recherche de cas dans le domaine de la santé

services pour étudier comment HPWS est développé et appliqué et comment les aspects techniques et

le changement organisationnel est géré.

Nous reconnaissons que cet article ne couvre qu'une partie d'une évaluation des avantages sociaux du HPWS dans le

secteur public. Une autre partie concerne les effets sur les salariés, et celle­ci est traitée dans un article séparé.

(White et Bryson, à paraître). Cependant, l’une des principales conclusions de cet article est que HPWS avait

aucun effet perceptible (qu’il soit positif ou négatif) sur la motivation ou la motivation des employés du secteur public

26
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bien­être. On peut donc raisonnablement affirmer que les effets positifs sur le lieu de travail

Les performances rapportées ici ne nécessitent aucune modification pour tenir compte des effets sur les employés.

27
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Les références

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Tableaux en annexe

Tableau 1 en annexe : Variables dépendantes – statistiques descriptives (non pondérées)

2011
Moyenne de l'intervalle 2004 ÉT N Moyenne de l'intervalle ÉT N
financier (notes sur une échelle de 5 points) 1­5 3,53 0,80 414 1­5 3,60 0,81 693

changement de lieu de travail (nombre de types) 0­8 4,48 2,03 490 0­7 3,45 1,81 769

Notes : La base correspond aux lieux de travail du secteur public comptant au moins 50 employés, en 2004 N=490, en 2011

N=769. Pour les types de changement sur le lieu de travail, voir le tableau 3 dans le texte.

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Tableau 2 en annexe : Éléments utilisés dans la construction des mesures HPWS

Nom de domaine Contenu – Année 2004

Participation Heure de rendez­vous; temps de briefing; sujets abordés en réunion (organisation, production, staffing, finances, planification,
KR20=0,78 rémunération) ; création d'un comité consultatif; enquêtes d'attitude utilisées ;
changements apportés avec la participation des salariés.
Travail d'équipe Proportion dans les équipes ; rotation des tâches au sein des équipes ; les équipes sont interdépendantes,
KR20=0,67 responsabilité, autonomie; l'équipe choisit son chef ; cercles de qualité utilisés.
Développement Norme 'Investor in People' atteinte ; développement inclus dans la stratégie de l'entreprise; proportion ayant reçu une
KR20=0,68 formation hors travail ; proportion ayant bénéficié d’une formation transversale ; variété des formations utilisées ; cours
d'initiation utilisés; formation d'équipe; formation discutée dans les groupes d'information; évaluation pour les non­managers.

Sélection critères de sélection : diplômes, compétences, références, motivation, expérience ; utiliser des tests de personnalité ; utiliser
KR20=0,52 des tests de compétences.
Des incitations prime pour la performance individuelle, de groupe/d’équipe, de lieu de travail ou d’organisation ; participation aux bénéfices
KR20=0,68 pour les non­cadres ; rémunération au mérite ou à la performance ; les évaluations qui affectent les écarts de rémunération ;
incitations qui affectent les écarts de rémunération.
Sommaire – Année 2011

Participation Les réunions sont régulières ; fréquence des réunions ; le temps passé par le personnel aux réunions ; fréquence des
KR20=0,69 briefings ; le temps du personnel lors des séances d'information ; sujets abordés lors des réunions (personnel, finances,
investissement) ; comité consultatif; enquêtes d’attitude.
Travail d'équipe Proportion dans les équipes ; formation au travail en équipe; les équipes sont interdépendantes,
KR20=0,57 responsabilité, autonomie; cercles de qualité utilisés.
Développement Norme 'Investor in People' atteinte ; développement inclus dans la stratégie de l'entreprise; proportion ayant reçu une
KR20=0,60 formation en milieu de travail ; proportion ayant reçu une formation hors travail ; proportion ayant bénéficié d’une formation
transversale ; variété des formations utilisées ; cours d'initiation utilisés; évaluation pour les gestionnaires; évaluation pour
tous les non­managers ; le développement des employés fait partie de la stratégie du lieu de travail ; postes vacants pourvus
en interne si possible.
Sélection critères de sélection : diplômes, compétences, références, motivation, expérience ; utiliser des tests de personnalité pour les emplois
KR20=0,62 de manager ; utiliser des tests de personnalité pour les emplois non­managers ; utiliser des tests de compétences pour les emplois
de manager ; utiliser des tests de compétences pour les emplois non­cadres.
Des incitations prime pour la performance individuelle, de groupe/d’équipe, de lieu de travail ou d’organisation ; participation aux bénéfices
KR20=0,81 pour les non­cadres ; rémunération au mérite ou à la performance ; les évaluations qui affectent les écarts de rémunération ;
incitations qui affectent les écarts de rémunération.
Remarques : KR20 est la mesure de fiabilité de Kuder Richardson pour les échelles d'items dichotomiques, calculée sur l'ensemble de l'échantillon. Les éléments
soulignés sont des variables quantitatives regroupées réduites à des dichotomies par division au niveau de la médiane.
« Investor in People » est une norme décernée en externe pour le développement des personnes.

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Tableau 3 en annexe – Fixation des objectifs

2004 2011

moyenne de plage sd N moyenne de plage sd N

Indice de définition d'objectif (nombre de types) 0­11 4,58 3,00 490 0­11 4,92 3,05 769

Types de cibles (variables factices) :

Volume de produit/service 0,49 0,50 0,44 0,50

Frais 0,59 0,49 0,56 0,50

Rentabilité/retour sur investissement 0,20 0,40 0,23 0,42

Coût unitaire de la main d'œuvre 0,29 0,46 0,27 0,45

Productivité 0,39 0,49 0,45 0,50

Qualité 0,61 0,48 0,65 0,48

Le chiffre d'affaires du travail 0,32 0,47 0,31 0,46

Absentéisme 0,63 0,48 0,73 0,44

Entraînement 0,42 0,49 0,45 0,50

La satisfaction des employés 0,27 0,45 0,36 0,48

Satisfaction du client 0,36 0,48 0,46 0,50

Notes : La fiabilité du KR20 pour les 11 éléments binaires était de 0,80 en 2004 et de 0,81 en 2011. N pour tous les éléments binaires était de 490 en 2004 et
de 769 en 2011.

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