Traduit de Anglais vers Français - www.onlinedoctranslator.

com

Gestion du marketing industriel 94 (2021) 137–149

Listes de contenus disponibles surScienceDirect

Gestion du marketing industriel

page d'accueil Journal:www.elsevier.com/locate/indmarman

Orientation entrepreneuriat social : facteurs de réussite pour les start-up et les

entreprises industrielles établies

Jantje Halberstadtun, Thomas Niemandb, Sascha Krausc, Kadaf Rexhepiré, Paul Jonese,*,
Norbert KailerF
unUniversité Vechta, Driverstrasse 22, D-49377 Vechta, Allemagne
bClausthal University of Technology, Department of Market Research, Albrecht-von-Groddeck-Strasse 7, D-38678 Clausthal-Zellerfeld, Allemagne
cUniversité de Durham, École de commerce de l'Université de Durham, Mill Hill Lane, Durham, DH1 3LB, Royaume-Uni
Université d'Europe du Sud-Est, Ilindenska 335, Tetovo 1200, République de Macédoine du Nord
ré

eUniversité de Swansea, École de gestion, Bay Campus, Fabian Way, Swansea, SA1 8EN, Pays de Galles, Royaume-Uni

FUniversité Johannes Kepler de Linz, Institut pour l'entrepreneuriat et le développement organisationnel, Altenberger Strasse 69, A-4040 Linz, Autriche

ARTICLEINFO ABSTRAIT

Mots clés: La recherche universitaire sur l'orientation de l'entrepreneuriat social (SEO) reste naissante, bien que l'entrepreneuriat social reçoive une attention croissante à la fois dans la recherche et dans la pratique. Cette étude

Entrepreneuriat social de 308 entreprises de l'industrie industrielle d'Autriche et de Macédoine du Nord contribue à combler ces lacunes de recherche en examinant comment le référencement influence la performance de l'entrepreneuriat
Orientation social en tenant compte des conséquences sur la performance de l'hétérogénéité des caractéristiques des entreprises démontrées par les start-ups et les entreprises établies en utilisant plusieurs groupes.
entrepreneuriale Durabilité
modélisation par équation structurelle et fsQCA comme méthodes de comparaison. Combinant des méthodes centrées sur la personne et centrées sur les variables, cette étude contribue en explorant comment le SEO
Start-up
influence la performance de l'entrepreneuriat social et en considérant les caractéristiques des entreprises à la fois pour les start-ups et les entreprises industrielles établies. L'étude met en évidence les principales
Modélisation d'équations structurelles multi-groupes
différences entre les startups et les entreprises établies. La phase de développement d'une entreprise joue donc un rôle clé lors de l'examen des dimensions SEO. Cette étude éclaire les pratiques des individus
fsQCA
cherchant à entreprendre une création d'entreprise ou des propriétaires/dirigeants impliqués dans l'exploitation et la gestion d'entreprises établies dans un contexte d'entrepreneuriat social. Les résultats

intéresseront la communauté du soutien aux entreprises en adaptant le financement et le soutien à la formation pour les entreprises sociales, tant pour les start-ups que pour les entreprises établies. Cette étude

éclaire les pratiques des individus cherchant à entreprendre une création d'entreprise ou des propriétaires/dirigeants impliqués dans l'exploitation et la gestion d'entreprises établies dans un contexte

d'entrepreneuriat social. Les résultats intéresseront la communauté du soutien aux entreprises en adaptant le financement et le soutien à la formation pour les entreprises sociales, tant pour les start-ups que pour les

entreprises établies. Cette étude éclaire les pratiques des individus cherchant à entreprendre une création d'entreprise ou des propriétaires/dirigeants impliqués dans l'exploitation et la gestion d'entreprises établies

dans un contexte d'entrepreneuriat social. Les résultats intéresseront la communauté du soutien aux entreprises en adaptant le financement et le soutien à la formation pour les entreprises sociales, tant pour les

start-ups que pour les entreprises établies.

1. Introduction et visant à résoudre ce problème en adoptant des comportements et des activités

L'entrepreneuriat compte comme un "caractéristique essentielle des
entreprises performantes” (Lumpkin & Dess, 1996, p. 135). Les chercheurs
s'accordent sur l'importance de l'orientation entrepreneuriale en tant que concept
développé à partir de la littérature sur les processus d'élaboration de stratégies
qui modélise l'entrepreneuriat au niveau de l'entreprise (Covin et Slevin, 1989,1991
). La recherche universitaire dans ce domaine est complète et est devenue un
domaine établi dans la discipline de l'entrepreneuriat (Ferreira, Fernandes et
Kraus, 2019). Cependant, l'intérêt des universitaires pour l'orientation vers
l'entrepreneuriat social (SEO) reste limité, même si l'entrepreneuriat social reçoit
une attention croissante dans la recherche et la pratique (Halberstadt & Kraus,
2016; Kraus, Filser, O'Dwyer et Shaw, 2014;Zahra, Newey et Li, 2014). Même s'il
n'existe pas de définition commune de l'entrepreneuriat social, les chercheurs
s'accordent à dire qu'il se concentre sur une mission sociale plutôt que financière.
entrepreneuriales (Dacin, Dacin et Matear, 2010;Kraus et al., 2014;Peredo et
McLean, 2006;Court, Mousse et Lumpkin, 2009). Cependant, la reconnaissance et
l'exploitation des opportunités d'entrepreneuriat social sont des conditions
préalables essentielles pour générer et mettre en œuvre des idées innovantes
d'entreprise sociale (Halberstadt & Spiegler, 2018;Lehner et Kansikas, 2012). Ainsi,
le référencement devrait recevoir la même attention que l'orientation
entrepreneuriale - en particulier en ce qui concerne la performance. Les premières
études portent sur le SEO ainsi que sa mesure et ont développé un cadre
applicable (Kraus, Niemand, Halberstadt, Shaw et Syrja, 2017). Néanmoins, cela n'a
pas encore été suffisamment/largement appliqué.
Une question centrale dans la recherche sur l'entrepreneuriat porte sur
l'influence de l'orientation entrepreneuriale sur la performance (Gans, Hsu
et Stern, 2000;Semrau, Ambos et Kraus, 2016), qui n'a pas encore été pris en
compte dans le domaine de l'entrepreneuriat social. Il reste donc

* Auteur correspondant.
Adresse e-mail:wpjones@swansea.ac.uk (P.Jones).

https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2020.06.012
Reçu le 20 novembre 2019 ; Reçu sous forme révisée le 19 juin 2020 ; Accepté le 25 juin 2020
Disponible en ligne le 7 juillet 2020
0019-8501/© 2020 Elsevier Inc. Tous droits réservés.
J. Halberstadt et al.
pas clair si le référencement et/ou des éléments spécifiques affectent les performances.
Les résultats de l'entrepreneuriat traditionnel et de la littérature sur l'OT ne peuvent pas
être directement appliqués compte tenu du fait que l'action entrepreneuriale sociale peut
conduire à des résultats sociaux et économiques. Alors que la littérature s'accorde
principalement sur le fait que l'impact social est l'objectif principal des activités
d'entrepreneuriat social, en particulier les différentes définitions de l'entrepreneuriat
social, conduit à la question de savoir si la performance économique est importante ou
non. Ainsi, nous considérons théoriquement dans quelle mesure la performance sociale
et économique est importante pour les entrepreneurs sociaux (performance
entrepreneuriale sociale) et analysons l'effet des dimensions spécifiques du SEO sur ces
deux dimensions de la performance.
De plus, plusieurs différences peuvent être notées dans la gestion des start-
ups et des entreprises établies (Hockerts & Wustenhagen, 2010;Jolly, Alahuhta, &
Jeannet, 1992;Liguori, Bendickson et McDowell, 2018). Même si cela peut affecter
les moteurs de performance, cela n'a pas encore été appliqué à la question de
l'influence du SEO sur les performances. Notre étude de 308 entreprises
industrielles d'Autriche et de Macédoine du Nord contribue à combler ces lacunes
de recherche en étudiant comment le SEO influence la performance de
l'entrepreneuriat social en tenant compte des conséquences sur la performance
de l'hétérogénéité des caractéristiques des entreprises démontrée par les startups
et les entreprises établies.
Enfin, cette recherche contribue en utilisant à la fois des perspectives centrées
sur la personne et centrées sur les variables (Misangyi et al., 2017;Wang & Hanges,
2011). Autrement dit, cette recherche surmonte la faiblesse méthodologique de
nombreuses études antérieures (Hughes, Hodgkinson, Elliott et Hughes, 2018;
Woodside, 2013) en se concentrant sur une seule lentille, les effets nets agrégés
des variables trouvées en continu par la régression et les techniques associées (=
approches centrées sur les variables) ou des conditions axées sur les cas lorsque
certains sous-groupes présentent des schémas communs (= approches centrées
sur la personne). Les études existantes n'offrent donc qu'une seule explication qui
dément les multiples voies vers l'entrepreneuriat observées dans la pratique,
tandis que l'utilisation de la fsQCA comme approche méthodologique peut révéler
ces questions complexes dans la recherche en entrepreneuriat (Douglas, berger et
apprenti, 2020). L'approche fsQCA tient compte de l'hétérogénéité du
comportement entrepreneurial et des éventuelles interdépendances et effets
combinés des variables. Ainsi, nous utilisons une combinaison de modélisation
d'équations structurelles multigroupes (centrée sur la variable) et d'analyse
comparative qualitative à ensemble flou (centrée sur la personne) et comparons
ensuite les résultats à la lumière de notre cadre. Ce faisant, nous sommes les
premiers à le transposer dans un contexte de recherche SEO.
2. Cadre théorique
2.1. Orientation entrepreneuriat social
L'orientation vers l'entrepreneuriat est largement considérée comme une
compétence essentielle des entreprises entrepreneuriales car elle est la base pour
identifier et exploiter les opportunités, ce qui crée de la valeur (Bouncken,
Plüschke, Pesch et Kraus, 2016;Covin, Green et Slevin, 2006). Selon Hughes,
Eggers, Kraus et Hughes (2015), "L'OT peut être définie comme la nature de l'état
d'esprit de la prise de décision,comportements,et les processus qui sous-tendent
la pratique de création de stratégie de l'entreprise,posture concurrentielle,et la
philosophie de gestion et résume ainsi les tendances entrepreneuriales de
l'entreprise.” (p. 119). Alors que l'entrepreneuriat démontre un modèle diversifié et
plus compliqué en ce qui concerne la génération d'impact sociétal, le concept
d'orientation entrepreneuriale a évolué.Morris, Webb et Franklin (2011)ont étudié
des projets de recherche en entrepreneuriat basés sur l'orientation
entrepreneuriale dans le domaine sans but lucratif et ont noté que la recherche a
omis d'aligner l'échelle d'orientation entrepreneuriale, initialement conçue pour le
domaine à but lucratif, sur plusieurs autres types d'entrepreneuriat. L'un des
instruments les plus établis capturant l'orientation entrepreneuriale conçu par
Covin et Slevin (1989)basé surMiller (1983)etMiller et Friesen (1982)n'est pas
considérée comme appropriée dans le contexte social, comme cela a été
démontré par des tests. Les échelles appliquées ne tiennent pas compte de la plus
grande complexité du référencement, par exemple dans les environnements à but
non lucratif (Morris et al., 2011).
138
Gestion du marketing industriel 94 (2021) 137–149
Kraus et al. (2017)a livré la première échelle pour opérationnaliser le
référencement sur la base d'une étude empirique où une approche de méthode
mixte a été appliquée. L'échelle se réfère à l'orientation entrepreneuriale qui est
davantage alignée sur le domaine de l'entrepreneuriat social. Dans une première
phase, une étude Delphi a été réalisée auprès de 18 scientifiques de la recherche
en entrepreneuriat et entrepreneuriat social afin de concevoir des items faisant
référence à l'orientation entrepreneuriale ainsi que sociale et dans une seconde
phase, une enquête auprès de 82 experts a été réalisée afin d'analyser les validité
apparente des éléments conçus. Le résultat est une échelle SEO avec les quatre
dimensions suivantes : proactivité sociale, prise de risque sociale, innovation
sociale et socialité.
Les trois premiers termes pourraient sembler similaires en ajoutant « social »
aux éléments les plus courants de l'orientation entrepreneuriale. Cependant,Kraus
et al. (2017),Morris et al. (2011)etChen et Hsu (2013)note sur le transfert de
l'orientation entrepreneuriale vers le domaine des entreprises sociales ou à but
non lucratif, suggèrent qu'il existe des différences au sein des éléments qui sont
généralement plus complexes pour la perspective de l'entrepreneuriat social. La
proactivité sociale, par exemple, peut avoir des effets différents, même au sein
d'organisations similaires en matière d'innovation sociale et commerciale, et
dépend également d'une plus grande variété d'attentes des parties prenantes. De
même, la prise de risques sociaux étend le risque économique aux facteurs de
risque sociaux et inclut des positions de parties prenantes supplémentaires.
L'innovation sociale englobe à la fois l'innovation commerciale et axée sur la
mission, ainsi que des moyens innovants d'inclure les deux perspectives.Dees
(2001)et Mishra et Suar (2010)proposent la socialité elle-même comme un
quatrième item couvrant l'orientation sociale globale en indiquant la pertinence
de la mission sociale de l'entreprise et le degré de coopération afin d'assurer un
plus grand impact sociétal (Kraus et al., 2017).
2.2. Spécificités de la performance entrepreneuriale sociale
La citation suivante illustre les moteurs de la performance de
l'entrepreneuriat social : « Les entrepreneurs sociaux sont motivés par un
double résultat, un mélange virtuel de rendements financiers et sociaux. La
rentabilité est toujours un objectif, mais ce n'est pas le seul objectif, et les
bénéfices sont réinvestis dans la mission plutôt que d'être distribués aux
actionnaires » (Boschee & McClurg, 2003, p. 3).
Les activités d'entrepreneuriat social peuvent être à but lucratif ou non lucratif. Alors
que les entreprises à but lucratif peuvent être qualifiées d'entrepreneuriat social dès lors
qu'elles réinvestissent leurs bénéfices afin d'atteindre l'objectif social (Halberstadt &
Holzner, 2018), il y a une discussion en cours sur les entreprises « sociales » qui retirent
les gains aux investisseurs (Cumming, 2012; Galera & Borzaga 2009;Spiegel, 2011).
Cependant, nous suivons l'argument selon lequel les entrepreneurs sociaux pourraient
également avoir besoin d'investissements pour se développer et, par conséquent,
améliorer l'impact sociétal qu'ils génèrent. Dans ce cas, l'entrepreneuriat social peut se
manifester lorsque les soi-disant investisseurs sociaux ou à impact renoncent même à
des bénéfices futurs plus élevés par rapport aux investissements alternatifs en raison de
la valeur sociale supplémentaire (Bugg-Levine et Emerson, 2011;Spiegel, 2011).
Les organisations à but non lucratif, en revanche, ne s'occupent pas
d'investissements et dépendent souvent des dons et du financement de l'État.
Cependant, ils ne sont considérés comme des entrepreneurs sociaux que lorsqu'ils
font preuve d'un certain nombre d'activités entrepreneuriales générant des
revenus propres. Certains auteurs proposent même un montant minimum de
revenus générés, par exemple plus de 50% ou 75% (Defourny & Nyssens, 2010;
Momberger, 2015). D'autres soulignent qu'il doit s'agir d'un montant important
pour que les organisations ne dépendent pas principalement du soutien de tiers (
Glaveli & Geormas, 2018;Halberstadt & Holzner, 2018).
En résumé, cela signifie que les organisations à but lucratif et à but non lucratif, sous
certaines conditions, peuvent être capturées sous l'égide de l'entrepreneuriat social et il
est possible que les organisations à but lucratif génèrent même une part plus élevée de
rendement social plus élevé que les organisations à but non lucratif. (Achleitner et al.
2007). Les deux formes, cependant, doivent concilier les questions sociales et financières.
CommeRobinson (2006)suggère, l'entrepreneuriat social peut être soit "[…]une entité à
but lucratif axée sur la mission sociale ou une entité à but non lucratif axée sur les
affaires qui poursuit le double (ou triple) résultat net.” (p. 95).
J. Halberstadt et al.
C'est pourquoi même si générer un impact sociétal est l'objectif principal des
activités d'entrepreneuriat social (Brooks, 2009;Mair & Martí, 2006;Spiegler &
Halberstadt, 2018), cela ne signifie pas que seule la performance sociale directe
compte. La réussite économique joue également un rôle essentiel puisque des
finances stables contribuent à la durabilité de l'approche entrepreneuriale sociale (
Mair & Martí, 2006;Zahra et al., 2009). Les stratégies de rémunération des
entrepreneurs sociaux sont directement liées à leur mission sociale (Boschee &
McClurg, 2003). Ainsi, deux grands indicateurs de performance doivent être pris
en compte : la performance sociale et la performance économique.
La performance économique est considérée comme le résultat financier et
indique le succès d'une organisation d'un point de vue économique. Cependant, la
mesure du succès économique s'accompagne de défis, ce qui conduit à une
variété d'indicateurs. Dans une méta-analyse,Brosse et Vanderwerf (1992)identifier
35 etMurphy, bande-annonce et colline (1996)70 approches pour mesurer le
succès de la recherche en entrepreneuriat. Les startups et les PME en phase de
démarrage ont souvent un déficit de données financières, car elles ne disposent
pas d'un système comptable opérationnel et ne sont pas obligées de publier des
informations détaillées sur leurs finances. Les indicateurs discutés dans la
littérature comprennent les taux de survie des entreprises, la taille par le nombre
d'employés et la croissance des entreprises (Brüderl et al., 1996 ;Déjà, 2010;
Sarasvathy, Menon et Kuechle, 2013) sur les revenus et les bénéfices (Brosse &
Vanderwerf, 1992) au rendement financier ou à la part de marché (Chaudhuri et
Holbrook, 2001;Lanzolla, Gomez et Maicas, 2010) – avec différents arguments pour
et contre ces mesures (par exemplePeignes, Russell Crook et Shook, 2005pour un
débat). Cependant, comme les mesures objectives sont souvent difficiles à créer,
l'évaluation subjective des fondateurs, des dirigeants ou des employés est souvent
utilisée (Lumpkin & Dess, 2001).
Se concentrer sur la performance sociale peut être tout aussi difficile.
Mise à l'échelle et mesure de l'impact social, en termes de « augmenter
l'impact produit par une organisation à vocation sociale” (Dees, 2008, p. 18),
est souvent considéré comme important (Alvord, Brown et Letts, 2004;Bloom
& Smith, 2010;Rawhouser, Cummings et Newbert, 2019;Weber, Leibniz et
Demirtas, 2015), et plusieurs méthodes et outils d'analyse de la création de
valeur sociale ont été proposés (Ebrahim et Rangan, 2010;Mulgan, 2010).
Lorsque l'on considère la performance socialeMiles, Verreynne, Luke,
Eversole et Barracket (2013)mis l'accent sur l'orientation vers les
bénéficiaires, l'épanouissement envers les bénéficiaires et les contributeurs,
ainsi que la durabilité sociale et écologique.
Cependant, aucun indicateur commun capturant la performance sociale n'est
actuellement disponible. Un problème se pose lorsque l'on cherche à définir la
performance sociale. La littérature académique fait la distinction entre différents
construits, tels que la performance sociale (Mair & Martí, 2006;Nichols, 2008), valeur
sociale (Moss, Short, Payne et Lumpkin, 2011;Santos, 2012), les rendements sociaux et le
rendement social de l'investissement (Emerson, 2003;Hall & Millo, 2018). Ici, la
performance sociale est perçue comme la quantité d'impact social généré par une
organisation, définie comme «résultats bénéfiques résultant d'un comportement
prosocial dont bénéficient les cibles visées par ce comportement et/ou la communauté
plus large d'individus, d'organisations et/ou d'environnements” (Rawhouser et al., 2019,
p. 82). Les difficultés à mesurer la performance sociale peuvent être dues à des
problèmes sociétaux et à des groupes de bénéficiaires ciblés différents. En outre, le
nombre de parties prenantes impliquées dans la génération d'un impact
d'entrepreneuriat social est généralement plus élevé par rapport à l'entrepreneuriat pur,
puisque, par exemple, divers groupes de parties prenantes doivent être abordés, tels que
les bénéficiaires, les bénévoles et les clients (Lumpkin, Moss, Gras, Kato et Amezcua, 2013
). Cela conduit à une plus grande complexité et peut en outre avoir un impact social
indirect, lorsque les bénévoles bénéficient de leur implication et que la société, là encore,
bénéficie de leurs compétences améliorées et de la diffusion des valeurs. Dans une
perspective à long terme, cela peut conduire à une augmentation des performances
sociales en raison d'effets qui se renforcent mutuellement.
En résumé, tous ces effets directs et indirects sur certains groupes
de bénéficiaires ainsi que le changement sociétal global et les résultats
économiques sont difficiles à déterminer. Nous soulignons l'importance
d'intégrer la performance sociale et financière lorsqu'il s'agit de
réussite entrepreneuriale sociale, même si cela reste difficile à mesurer
efficacement.Combs et al. (2005)décrire l'organisation
139
Gestion du marketing industriel 94 (2021) 137–149
la performance en tant que construction multidimensionnelle, ce qui est vrai pour la
performance entrepreneuriale sociale d'une organisation.
2.3. Orientation et performance de l'entrepreneuriat social–hypothèses
La littérature sur l'impact de l'orientation entrepreneuriale sur la performance
dans le domaine social donne des résultats incohérents.Davis, Marino, Aaron et
Tolbert (2011)ont démontré que l'orientation entrepreneuriale ne fait pas de
distinction significative entre les foyers de soins à but lucratif et à but non lucratif.
De plus,Helm et Andersson (2010)n'ont pas trouvé d'influence significative des
éléments d'orientation entrepreneuriale sur la performance dans le secteur sans
but lucratif. Néanmoins, d'autres études indiquent que le référencement influence
positivement le résultat archivé.Pearce, Fritz et Davis (2010) identifié que
l'orientation entrepreneuriale totale est inférieure à la moyenne ; cependant, ils
ont trouvé un impact positif de l'orientation entrepreneuriale globale, et plus
particulièrement de l'autonomie et de l'esprit d'innovation sur la performance. En
outre,Caruana, Ewing et Ramaseshan (2002)identifié qu'une orientation
entrepreneuriale accrue se traduit par une meilleure performance dans le
domaine public. En outre,Hu et Pang (2013)ont conclu qu'il existe une influence
positive du référencement sur les performances dans le domaine à but non
lucratif. Même siMiles et al. (2013)n'ont pas été en mesure de prouver que
l'orientation entrepreneuriale affecte le succès financier, ils ont démontré un
impact positif de l'orientation des valeurs sociales sur la performance économique
des entreprises sociales. Ainsi, il reste difficile de savoir si le référencement a en
fait une influence positive sur les performances. Cependant, sur la base de la
littérature et des arguments théoriques, nous dérivons les hypothèses suivantes
en utilisant les quatre SEO suggérés parKraus et al. (2017).
La recherche sur la proactivité est centrée sur la recherche organisationnelle
d'opportunités d'affaires (Chevalier, 1997;Kreiser, Marin, Dickson et Weaver, 2010;
Lumpkin & Dess, 2001;Stevenson et Jarillo, 1990). Transférée à l'entrepreneuriat
social, la proactivité sociale consiste à découvrir, évaluer et exploiter activement
les opportunités d'entrepreneuriat social.Chevalier (1997)suggère que les
organisations proactives sont prêtes à utiliser tous les moyens nécessaires pour
atteindre leurs objectifs entrepreneuriaux. On constate que le comportement
proactif se reflète dans l'offre précoce de nouveaux produits et services ou dans
l'acquisition de ressources spécifiques et précieuses conduisant à l'avantage du
premier arrivé et à l'unicité qui se traduit par une performance financière accrue (
Avlonitis & Salavou, 2007;Huang, Wang, Chen et Yien, 2011;Sarkar, Echambadi et
Harrison, 2001). Cette argumentation peut également s'appliquer à la proactivité
sociale affectant la performance de l'entrepreneuriat social.Mort et al. (2003)
soulignent même la proactivité comme l'une des dimensions clés de
l'entrepreneuriat social.
D'un certain point de vue, les entrepreneurs sociaux ne devraient pas ériger
des barrières à l'entrée des marchés comme le font les entrepreneurs
commerciaux, puisque l'objectif global de l'entrepreneuriat social est la création
de valeur sociétale. Ainsi, les informations concernant les modèles d'entreprises
sociales réussis et l'accès aux ressources pertinentes devraient être partagées afin
d'augmenter l'impact positif global sur la société et/ou l'environnement.
Néanmoins, les groupes cibles n'ont pas des tailles illimitées et, ce qui est encore
plus important, les entreprises sociales doivent rivaliser sur des marchés
traditionnels en concurrence avec une variété d'acteurs (Lumpkin et al., 2013).
L'occupation préemptive des ressources physiques et humaines pourrait donc être
encore plus répandue, car l'activité d'entrepreneuriat social s'accompagne
souvent d'une structure complexe s'adressant à diverses parties prenantes, y
compris les clients qui paient pour un produit/service (affectant la performance
financière), les bénéficiaires potentiels qui utilisent des offres connectées
(affectant la performance sociale) et des supporters, par exemple des bénévoles/
organisations, fournissant des fonds ou des ressources supplémentaires (affectant
à la fois la performance financière et sociale) (Durkin et Gunn, 2016;Lumpkin et al.,
2013;Zeyen, Beckmann et Akhavan, 2014).
Ainsi, nous formulons les hypothèses suivantes :
Hypothèse 1a. La proactivité sociale influence positivement
performance.
Hypothèse 1b. La proactivité sociale influence positivement
performance.
J. Halberstadt et al.
Propension au risquecompte comme un trait de personnalité entrepreneurial
impliquant la tendance à poursuivre des décisions ou des plans d'action dans
l'incertitude concernant les résultats de succès ou d'échec (Jackson, 1994;Zhao,
Seibert et Lumpkin, 2010). Les études sur l'influence de la prise de risque donnent
des résultats mitigés puisque certaines démontrent un effet positif sur la réussite
entrepreneuriale et d'autres pas ou même des effets négatifs (Kreiser, Marino,
Kuratko et Weaver, 2013;Zhao et al., 2010). Cependant, les chercheurs s'accordent
à dire que, dans une certaine mesure, toute action entrepreneuriale implique
plusieurs risques que les entrepreneurs doivent prendre (Baron, 2007; Macko et
Tyszka, 2009). L'entrepreneuriat social peut également nécessiter une plus grande
prise de risque en raison de ressources limitées (Austin et al. 2006;Weerawardena
et Mort, 2006). Par rapport au risque d'échec financier, de mauvais résultats
sociaux pourraient entraîner des conséquences personnelles moins dramatiques
pour l'entrepreneur à première vue. Cependant, les risques liés à l'entrepreneuriat
social semblent au moins égaux ou supérieurs à ceux des entrepreneurs
commerciaux, car ils doivent en outre faire face à des décisions risquées
influençant également les rendements économiques, comme investir dans les
bons employés, partenaires stratégiques ou choisir un produit innovant/ approche
de service ou mix marketing qui influence in fine la performance sociale autant
qu'économique.
Cependant, prendre des risques d'entrepreneuriat social, en cas de succès, ne
conduit pas seulement à des performances sociales, mais s'accompagne également
d'une augmentation des chances de rendement économique. Les entrepreneurs sociaux
sont, par exemple, souvent "entraînés dans une croissance rapide par la pression des
bailleurs de fonds, la demande pour leurs produits ou services, et poussés par leurs
missions sociales à répondre à ces besoins” (Austin et al., 2006, p. 7). Une croissance
rapide, en revanche, est liée à des risques croissants, comme le risque d'une gestion
inadéquate des stratégies de croissance, mais, alternativement, augmente également les
chances de rendements financiers plus élevés en raison des économies d'échelle et de
gamme (Bide, 1996; Stewart et Roth, 2004).
Pour les deux mesures de performance, il faut considérer que la prise de
risque peut s'accompagner de négligence et d'action irréfléchie (Forlan & Mullins,
2000), ce qui pourrait ensuite entraîner un échec et potentiellement avoir un
impact négatif sur la réussite de l'entrepreneuriat social. Néanmoins, nous
soulignons la nature risquée de l'entrepreneuriat (social) et attendons de la
plupart des entrepreneurs qu'ils prennent des risques calculés appropriés. Cela a
conduit aux hypothèses suivantes :
Hypothèse 2a. La prise de risque social influence positivement la
performance sociale.
Hypothèse 2b. La prise de risque social influence positivement la performance
économique.
Innovationjoue un rôle central dans l'action entrepreneuriale car il constitue la base
de la génération d'idées d'entreprise (Hausmann, 2005; Lumpkin & Dess, 1996;Spieth et
Schneider, 2016). CommeZhao (2005, p. 28)États: "L'innovation est l'outil spécifique de
l'entrepreneuriat par lequel les entrepreneurs exploitent le changement comme une
opportunité pour une entreprise ou un service différent.”L'innovation peut donc être
considérée comme une composante stratégique majeure de l'entrepreneuriat (Goldby et
al. 2018;Irlande et Webb, 2007). Les effets positifs sur la réussite financière sont
démontrés par le développement de nouveaux produits/services, de meilleures
méthodes de production et de nouveaux modèles commerciaux, qui s'adressent à des
marchés supplémentaires, contribuent à la création de nouveaux marchés ou abordent
les marchés de manière innovante, en appliquant des stratégies de vente et de
marketing créatives (Hult, Hurley et Knight, 2004;Verhees &Meulenberg, 2004).
L'innovation conduisant au développement de nouveaux produits/services peut
également contribuer directement à la résolution de problèmes sociétaux et/ou à un
avantage concurrentiel durable pour l'organisation sociale (Weerawardena et Sullivan-
Mort, 2001). L'argumentation est similaire pour les nouvelles méthodes de vente liées à la
création de valeur sociale, par exemple l'invention et l'application de l'approche dite
acheter un donner un (Chang, Lo et Lee, 2016). De plus, les effets indirects à travers une
base financière accrue (comme décrit ci-dessus) peuvent avoir une influence positive sur
la performance sociale. De plus, du côté du financement, trouver des moyens innovants
d'accéder aux ressources tant qu'elles créent de la valeur sociale contribue au succès des
entrepreneurs sociaux (Weerawardena
140
Gestion du marketing industriel 94 (2021) 137–149
&Mort, 2006). Enfin, l'innovation sociale peut conduire à des solutions innovantes
comme une combinaison d'imitation et d'innovation, où des idées inspirantes, par
exemple d'un contexte international, sont copiées et transférées de manière
innovante dans un nouveau cadre. En résumé, l'entrepreneuriat social peut être
considéré comme innovant pour les impacts sociaux (Dees, 1998).
L'entrepreneuriat social nécessite que des innovations sociales soient
développées par des personnes entreprenantes pour encourager de nouvelles
façons de répondre à la fois aux demandes sociales et connectées (Batteur de
plomb, 1997;Thompson, 2002). Les produits/services innovants mentionnés ci-
dessus affectent également la performance économique car il existe un marché
croissant pour les innovations sociales et les consommateurs critiques/
responsables ont tendance à prendre leurs décisions d'achat en fonction de
l'impact sociétal global de l'entreprise (De Vincenzo et Scammon 2015;Batteur de
plomb, 1997;Mohr et al., 2001). La responsabilité sociale des entreprises (RSE) peut
conduire à des avantages concurrentiels en augmentant la réputation d'une
entreprise et en ayant un effet positif sur la performance financière (Herrera, 2015
;Saeidi et al. 2013). Les changements d'attitude des gens envers la durabilité
écologique et sociale nécessitent de repenser les produits/services, les processus
et les modèles commerciaux obsolètes (Hussain et al. 2014;Lin, Tan et Geng, 2013).
Les entreprises peuvent en profiter pour renouveler leurs procédés, ouvrir de
nouveaux marchés, modifier l'utilisation des moyens de production ou introduire
sur le marché des produits/services innovants (Langerak et Hultink, 2006;
Schumpter, 1934). Il est démontré que ces innovations ont des effets positifs sur la
croissance et la performance des entreprises (Santos-Vijande & Álvarez-González,
2007;Cho & Pucik, 2005;Santos-Vijande, & Álvarez-González, 2007;Stenholm, 2011).
McDonald (2007)souligne le potentiel des innovations pour aider les entreprises à
but non lucratif à réussir sur le plan social et financier.
Malgré le fait que l'innovation de l'entreprise peut maintenir des risques plus élevés,
ce qui peut potentiellement conduire à des influences négatives sur la performance. Par
exemple, des études antérieures ne mettent en évidence aucun effet positif de
l'orientation vers l'innovation sur la performance financière ou que seules les réalisations
économiques obtiennent une performance financière supérieure (Cegarra-Navarro et al.,
2016;Duvnas et al., 2012), nous nous attendons à ce que l'effet principal de l'innovation
sociale l'emporte sur les autres influences. Ainsi, nous supposons :
Hypothèse 3a. L'innovation sociale influence positivement
performance.
Hypothèse 3b. L'innovation sociale influence positivement
performance.
Socialitéest une dimension du référencement qui couvre la mesure dans
laquelle l'entrepreneur social ou une organisation se concentre sur la création de
valeur sociale au lieu de se concentrer sur les résultats financiers (Kraus et al.,
2017). Étant donné que la socialité est une nouvelle dimension complétant les
dimensions de la construction SEO dérivée de la recherche traditionnelle sur
l'orientation entrepreneuriale, le débat scientifique existant est minime.
Néanmoins, certains arguments soulignent son influence sur les performances
économiques et sociales. La socialité peut augmenter la motivation des
entrepreneurs sociaux et des parties prenantes pour atteindre les objectifs
sociaux. Une vision de la valeur sociale relie les gens à un objectif inspirant, qu'ils
pourraient même considérer comme plus grand qu'eux-mêmes et crée des
attitudes positives des employés (Darbi, 2012;Glaveli et Geormas, 2017). Des
valeurs sociales partagées peuvent contribuer à former une direction stratégique
forte des entrepreneurs sociaux qui les maintient concentrés sur leurs objectifs (
Doherty et al., 2014;Lumpkin et al., 2013). On peut s'attendre à ce que cette
motivation accrue augmente également les objectifs financiers afin de soutenir ou
même de permettre de générer un impact sociétal (Elsworth, 2002). En raison
d'une base de valeurs communes dans une organisation, les employés montrent
un engagement accru qui peut conduire à une meilleure performance (Allen et
Meyer, 1990;Thamrine, 2012). Des études soulignant que les organisations
efficaces et performantes ont un fort sentiment d'objectif commun - en interne
ainsi qu'avec différentes parties prenantes peuvent soutenir cela (Bevan et al.,
2005;Buytendijk, 2006).
La sociabilité peut également avoir des effets d'image positifs. Comme le virage vert peut
être une stratégie à valeur ajoutée favorisant l'image d'une entreprise, attirant plus
J. Halberstadt et al. Gestion du marketing industriel 94 (2021) 137–149

employés compétents et recevant un soutien externe accru, ce qui peut entraîner une
augmentation des ventes et des rendements financiers (Nikbakhsh, 2009; Rekik et al.,
2014;Rekik et Bergeron, 2017), il en va de même pour les réseaux sociaux. En outre, la
socialité pourrait conduire à une ouverture accrue aux partenaires et à l'utilisation de la
coopération entre partenaires de base, ce qui peut avoir un impact positif sur le succès
des activités d'entrepreneuriat social, car des partenaires plus stratégiques et des
bénévoles motivés aident à promouvoir les objectifs de l'entrepreneuriat social. Même si
les effets cacophoniques ou les désaccords peuvent réduire le succès, lorsque trop de
partenaires ou de mauvais partenaires sont impliqués, ils peuvent ne pas compenser
l'impact positif décrit précédemment. Cela compte également pour les personnes
surmotivées, lorsque cela conduit à des actions imprudentes et inappropriées et, par
conséquent, à un blocage des ressources ou à des risques non calculés. On pourrait
également tenir compte du fait que la sociabilité peut conduire à surestimer les effets
sociaux directs et donc à ne pas prendre en compte les aspects financiers dans la mesure
nécessaire. Cependant, nous soutenons que les entrepreneurs sociaux se conforment
généralement à la perspective à long terme afin d'atteindre le résultat sociétal souhaité.
Ainsi, nous notons ce qui suit :
Hypothèse 4a. La sociabilité influence positivement la performance sociale.
Hypothèse 4b. La sociabilité influence positivement la performance
économique.
L'orientation vers l'entrepreneuriat compte comme un facteur important influant sur
la performance des start-ups et des entreprises établies.Lumpkin et Dess (1996)déclaré: "
Tant pour les entreprises en démarrage que pour les entreprises établies,
l'entrepreneuriat exercé à la recherche d'opportunités commerciales stimule l'expansion
des entreprises, le progrès technologique et la création de richesse..” (p. 135). Les études
sur l'orientation entrepreneuriale se concentrent donc sur chacun de ces types
d'entreprises. Cependant, les études existantes analysent généralement l'un ou l'autre.
Ceci est surprenant, car plusieurs différences entre les start-ups et les entreprises
établies peuvent être relevées. Les titulaires, d'un certain point de vue, peuvent avoir des
avantages en raison de leur taille, ce qui entraîne des économies d'échelle et de gamme.
De plus, ils ont une expérience significative du marché. Cela peut également augmenter
les chances d'établir des réseaux plus importants. Tout cela, cependant, peut influencer
la façon dont le référencement affecte les performances de l'entrepreneuriat social. Des
arguments peuvent être trouvés chez les titulaires démontrant une innovation sociale
accrue ou plus efficace en raison de conditions préalables améliorées sur la base des
points discutés précédemment. En revanche, les start-ups peuvent démontrer des
Cependant, le résultat entrepreneurial est influencé par une interaction
interdépendante de divers facteurs, par exemple personnels et contextuels (
Stéphan, 2018;Wiklund, Nikolaïev, Shir, Foo et Bradley, 2019). De plus, les
individus entrepreneurs ainsi que les organisations sont hétérogènes (Shane
et Venkataraman, 2000;Venkataraman, 1997). Différentes interdépendances
existent donc entre les dimensions SEO et peuvent influencer leur impact sur
le succès de l'entrepreneuriat social. C'est pourquoi certaines combinaisons
de dimensions SEO pourraient avoir un impact différent sur le succès de
l'entrepreneuriat social, qui est pris en compte dans notre analyse.
3. Méthodologie
3.1. Échantillon
Notre échantillon a été constitué à partir de deux vagues de collecte de
données. La première vague comprenait 2 000 entreprises industrielles
autrichiennes avec différents degrés d'objectifs sociaux, qui a été collectée
entre décembre 2017 et mars 2018. Au total, 156 entreprises ont répondu
complètement (7,8 %). La deuxième vague comprenait 2000 autres
entreprises de Macédoine du Nord avec les mêmes degrés d'objectifs
sociaux. Les données ont été recueillies en mars et avril 2018. Au total, 152
entreprises ont fourni des réponses complètes (7,8 %). Dans l'échantillon
total de 308 entreprises, les PDG, les cadres supérieurs ou les fondateurs ont
été invités à répondre de manière anonyme par e-mail. L'échantillonnage en
boule de neige n'était pas nécessaire, et la succursale, l'âge ou la taille de
l'entreprise n'étaient pas non plus limités. Du côté individuel, les répondants
étaient majoritairement des hommes,Tableau 1). Du côté des entreprises,
les répondants représentent principalement des entreprises industrielles
établies (part des start-ups : 23,7 % et 27,0 %) avec un petit nombre
d'employés (0-49) (Tableau 1). La plupart des entreprises ont indiqué être à
but lucratif (94,2 % et 100 %) et ciblant l'impact social (87,8 % et 92,8 %).
Aucune contingence significative entre les deux foyers n'a été trouvée. Biais
de non-réponse (Amstrong et Overton, 1977) a été vérifié en comparant
les quartiles de réponses chronologiques pour les mesures pertinentes et
les deux vagues.t-les tests n'ont trouvé aucune différence significative entre
précoce (premier quartile) et tardif (dernier quartile) pour toute mesure ou
Tableau 1

avantages par rapport aux entreprises en place, car on dit qu'ils souffrent moins de Statistiques descriptives de l'échantillon.

l'inertie organisationnelle, car ils peuvent agir avec plus de souplesse. En raison de leur Variable descriptive Vague 1 (Autriche) Vague 2 (Macédoine du Nord)
petite taille, ils peuvent conserver un contact étroit avec leurs marchés. Cela influence
Le sexe
également le rôle que joue le référencement pour le succès social et économique, par Homme 59,6 % 69,7 %
exemple en ce qui concerne la réponse plus efficace aux besoins (potentiels) des clients Femelle 40,4 % 30,3 %
ou la réaction au changement. Un autre exemple est que les start-ups présentent une Âge
Moins de 20 ans – 0,7 %
probabilité plus élevée que les fondateurs soient actifs en tant que managers que les
20–29 ans 9,6 % 45,4 %
titulaires. Leur motivation intrinsèque - en particulier en tant qu'entrepreneurs sociaux, 30–39 ans 21,1 % 20,4 %
peut influencer l'orientation sociale globale de l'entreprise ainsi que la manière dont les 40–49 ans 26,3 % 24,3 %
dimensions SEO affectent en particulier le résultat social. Même si des hypothèses 50–59 ans 32,7 % 7,9 %

distinctes pour chaque dimension ne peuvent pas être suffisamment dérivées de la 60 ans ou plus 10,3 % 1,3 %
Poste
littérature, nous tenons à souligner la pertinence de tenir compte des différences entre
PDG 66,9 % 39,5 %
les différents types d'entreprises lors de l'analyse du référencement. Nous formulons Exécutif 13,0 % 17,1 %
donc une hypothèse supplémentaire : Gestionnaire 6,5 % 24,3 %
Autre poste de direction Âge de 13,6 % 19,1 %
Hypothèse 5. Il existe des différences dans l'influence du référencement sur les performances l'entreprise
entre les start-ups et les entreprises établies. Moins de 10 ans 23,7 % 27,0 %
10–19 ans 16,7 % 34,2 %
Il y a une discussion en cours dans la recherche sur l'OT concernant la question de 20–29 ans 13,5 % 28,3 %
savoir si l'OT doit être considérée de manière unidimensionnelle ou multidimensionnelle ( 30 ans ou plus 46,1 % 10,5 %

Covin & Pays de Galles, 2012;Pays de Galles, Gupta et Mousa, 2013) et nous trouvons un Employés
0 à 49 employés 53,2 % 67,8 %
nombre croissant de recherches qui divisent les dimensions afin de pouvoir afficher une
50 à 249 employés 22,4 % 26,3 %
image plus fine capturant l'hétérogénéité entrepreneuriale. Les résultats 250 employés ou plus 24,4 % 5,9 %
entrepreneuriaux ont tendance à être recherchés après avoir pris en compte les Objectif profit
interdépendances entre les variables antécédentes, mais les méthodes jusqu'à présent Non lucratif 5,8 % 0%
À but lucratif 94,2 % 100%
expliquent principalement les phénomènes entrepreneuriaux comme l'impact additif
Orientation sociale
linéaire des variables antécédentes considérées de manière discrète, par exemple
Pas d'impact social 12,2 % 7,2 %
indépendamment de l'effet d'autres variables antécédentes (Douglas et al., 2020). Cibler l'impact social 87,8 % 92,8 %

141
J. Halberstadt et al. Gestion du marketing industriel 94 (2021) 137–149

vague. Ainsi, le biais de non-réponse semble être absent. De plus, comme un seul 4. Résultats
facteur explique très mal les données dans une analyse factorielle confirmatoire
(CFA) avec estimateur ML (χ2(170) = 1499,102 ; CFI = 0,434 ; SRMR = 0,137), un biais 4.1. Invariance
de méthode courant (Podsakoff, MacKenzie, Lee et Podsakoff, 2003) est également
peu probable. Premièrement, nous établissons que les deux modèles estimés par MGSEM
ont une fiabilité et une validité suffisantes. Ceci est réalisé par un CFA via leR
3.2. Les mesures forfaitlaver(ci-après utilisé pour tous les résultats SEM) pour les deux groupes et
vérifiant différentes formes d'invariance, de sorte que les start-ups et les
Le référencement est évalué par la mesure deKraus et al. (2017), capturant entreprises établies ne diffèrent pas significativement dans leurs chargements,
quatre dimensions : innovation sociale, proactivité sociale, prise de risque sociale intersections et moyennes.Tableau 2indique les résultats spécifiques au groupe.
et socialité. Chaque dimension se compose de trois éléments d'échelle de type Étant donné que la violation de la normalité multivariée peut altérer les
Likert à 5 points (allant de totalement en désaccord à totalement d'accord). Pour la comparaisons requises, nous avons vérifié le facteur d'échelle deSatorra et Bentler
performance sociale et économique, quatre items proposés parEggers, Kraus, (2010)soit 1,087. Cela indique une mise à l'échelle très faible nécessaire pour tenir
Hughes, Laraway et Snycerski (2013)ont été évalués sur la même échelle de type compte de la non-normalité et donc que la normalité multivariée peut être
Likert en 5 points dans chaque cas. Alors que la performance sociale mesure supposée. Le CFA pour les deux groupes donne un χ2valeur de 374.804.
l'impact d'une entreprise sur les services sociaux, l'implication sociale, la richesse Restreindre tous les chargements à être égaux entraîne une augmentation non
sociale et la mission sociale, la performance économique se concentre sur la significative de χ2= 21,248 (Δdf = 14,p= .095). De plus, restreindre les interceptions
croissance des revenus, des bénéfices, des employés et des parts de marché (au (χ2= 18,446, Δdf = 14,p= .187) et moyens (χ2= 10,190, Δdf = 6,p= .117). Par
cours des 5 dernières années). Sur les deux vagues, innovation sociale (α de conséquent, tous les chargements, intersections et moyennes sont égaux, ce qui
Cronbach = 0,842, variance moyenne extraite [AVE] = 0,643), proactivité sociale (α = permet une comparaison de la fiabilité et de la validité du modèle. Toutes les
0,820, AVE = 0,609), prise de risque sociale (α = 0,802, AVE = 0,579), socialité (a = mesures dépassent les conventions de fiabilité minimale, de validité convergente
0,755, AVE = 0,507), la performance sociale (α = 0,825, AVE = 0,548) et la et discriminante dans les deux groupes (Fornell et Larcker, 1981). Afin de vérifier
performance économique (α = 0,830, AVE = 0,553) indiquent toutes une fiabilité, l'invariance par les deux vagues (Autriche, Macédoine du Nord), nous avons répété
une validité convergente et une validité discriminatoire (la plus grande corrélation les tests d'invariance pour les deux vagues. CFA indique un χ2de 373,270 pour les
entre les deux performances,r=0,500) propriétés. Aucune différence de deux vagues. Limiter les chargements (χ2= 11,964, Δdf = 14,p= .609), intercepte (χ2
performance sociale et économique due au profit et/ou à l'orientation sociale n'a = 10,172, Δdf = 14, p= .750) et signifie (χ2= 5,390, Δdf = 6,p= .495) n'ont pas montré
été constatée. de différences significatives entre les vagues. Par conséquent, les deux ondes sont
invariantes et peuvent être utilisées comme un seul échantillon.
3.3. Approches analytiques De plus, nous avons réexécuté les vérifications d'invariance pour notre modèle
hypothétique, en vérifiant en outre que les coefficients de chemin structurel sont
Puisque l'objet de notre travail est double, nous appliquons deux approches égaux. Comme les coefficients de chemin sont inégaux (χ2= 18,241, Δdf = 8,p= .
distinctes. Premièrement, nous utilisons un modèle d'équation structurelle basé sur la 019) pendant les chargements (χ2= 16,242, Δdf = 14,p= .701) intercepte (χ2=
covariance multi-groupes (MGSEM) pour les start-ups (âge de l'entreprise<10 ans) et 18,749, Δdf = 14,p= .175) un moyen (χ2= 8,835, Δdf = 6,p= .183) ne le sont pas, on
établi les entreprises comme variables de regroupement pour vérifier l'invariance des constate que les start-ups et les entreprises établies ne diffèrent que par leurs
mesures (c'est-à-dire l'égalité de fiabilité et de validité) avant de comparer les différences trajectoires hypothétiques. Plus précisément, ils ne diffèrent que par leurs
structurelles dans les deux modèles. Cette approche nous aide à évaluer la qualité de nos trajectoires explicatives de la performance sociale (χ2= 13,627, Δdf = 4, p= .009),
mesures et à identifier les différences dans les moteurs de la performance sociale et pas dans les trajectoires expliquant la performance économique (χ2= 1,513, Δdf =
économique pour les deux sous-échantillons. Deuxièmement, nous avons adopté une 4,p= .824). Globalement, cela confirme notre hypothèseH5que les start-ups et les
approche différente, l'analyse comparative qualitative à ensemble flou (fsQCA) afin de entreprises établies possèdent des différences uniques dans les moteurs de
mieux comprendre les conditions possibles dans lesquelles la performance sociale et performance.
économique est atteinte (Kraus, Ribeiro-Soriano et Schüssler, 2018). Ainsi, nous avons
pris deux lentilles différentes, une approche similaire a été entreprise dansHaddoud,
Jones et Newbery (2020). Le MGSEM explique les effets nets - quant à savoir si la majorité Tableau 2
Corrélations au carré, indicateurs de fiabilité et de validité dans les groupes.
des cas indiquent des relations positives, négatives ou inexistantes - tandis que la fsQCA
explique les cas - quant à savoir si les cas indiquent systématiquement des combinaisons PÉCHÉ TRS SPA DONC PS PE
possibles qui conduisent à la performance sociale/économique (Ragin, 2008;Woodside, Start-up (n=78)
2013). Étant donné que l'accent est mis sur la différenciation des entreprises en PÉCHÉ 1
démarrage et des entreprises établies, nous notons que les problèmes de taille du TRS 0,058 1
modèle (78 entreprises en démarrage dans les deux vagues) ont nécessité certains
SPA 0,005 0,017 1
DONC 0,001 0,069 0,045 1
compromis, à savoir l'omission de variables de contrôle dans MGSEM et la définition du
PS 0,120 0,059 0,231 0,137 1
nombre de cas minimum à 1 dans fsQCA. Dans l'ensemble, nous intégrons les approches PE 0,047 0,073 0,232 0,002 0,368 1
centrées sur les variables (MGSEM) et centrées sur la personne (fsQCA) concernant α 0,837 0,823 0,813 0,735 0,852 0,859
l'interprétation de nos résultats. AVE 0,631 0,630 0,584 0,504 0,599 0,616
Entreprises établies
(n=230)
En utilisant ce type d'approche à méthodes mixtes, nous répondons aux PÉCHÉ 1
limites des travaux existants fournissant uniquement des informations sur les TRS 0,047 1
relations entre les variables indépendantes et dépendantes pour expliquer les SPA 0,001 0,005 1
phénomènes de référencement par une recherche quantitative sans fournir des DONC 0,001 0,008 0,013 1
PS 0,165 0,085 0,103 0,290 1
informations plus complexes compte tenu de l'hétérogénéité des activités
PE 0,164 0,124 0,206 0,065 0,227 1
entrepreneuriales et des aspects multidimensionnels qui ne peuvent être α 0,843 0,795 0,825 0,757 0,815 0,819
suffisamment couvert par la seule analyse qualitative. Ainsi, un nombre croissant AVE 0,649 0,566 0,622 0,505 0,532 0,534
de chercheurs ont récemment souligné la valeur ajoutée de l'utilisation de fsQCA
Remarques. Estimateur ML pour CFA basé sur MGSEM avec les entreprises en démarrage/établies
dans l'entrepreneuriat et aussi la recherche EO (Covin et al., 2020;Covin, Eggers, comme variable de regroupement. SIN = Innovation sociale, SRT = Social prise de risque,
Kraus, Cheng et Chang, 2016;Douglas et al., 2020;Palmer, Niemand, Stöckmann, SPA = Proactivité sociale, SO = Socialité, PS = Social performance,
Kraus et Kailer, 2019). Cependant, avec notre étude, nous sommes les premiers à EP = Performance économique. Les valeurs diagonales inférieures sont des corrélations au carré.
transposer cela dans une recherche de contexte SEO. a =α de Cronbach. AVE = variance moyenne extraite.

142
J. Halberstadt et al.
4.2. Comparaison multi-groupes
Fig. 1donne un aperçu du modèle structurel. Le MGSEM correspond aux
données de manière adéquate (CFI = 0,984, SRMR = 0,046) dépassant les seuils
respectifs (Niemand & Mai, 2018). Puisque les chemins ne sont inégaux que pour
la performance sociale, nous avons encore testé les chemins individuels en les
restreignant à l'égalité. On constate que l'innovation sociale sur la performance
sociale est égale (0,391 vs 0,351, χ2= 0,666, Δdf = 1, p= .415), tandis que la prise de
risque sociale (0,420 vs 0,153, χ2= 0,5.111, Δdf = 1,p= .024), proactivité sociale
(0,520 vs 0,242, χ2= 0,6.262, Δdf = 1,p= .012) et la sociabilité (0,578 vs 0,487, χ2=
5,384, Δdf = 1, p= .020) ont plus d'influence sur la performance sociale dans les
start-ups que dans les entreprises établies. En raison de la faible taille de
l'échantillon pour les start-ups et du fait que les trajectoires structurelles ne
diffèrent pas significativement pour la performance économique, les trajectoires
non significatives de la prise de risque social (β = 0,306 vs 0,234) et de la socialité
(β = 0,123 vs 0,179) dans les start-up sont également interprétés en faveur
d'hypothèsesH2betH4b. Tous les autres chemins se révèlent significativement
positifs. En conséquence, les H1 à H4 sont tous confirmés, illustrant la contribution
incrémentale du SEO aux performances sociales et économiques. En conséquence
des chemins plus larges pour les start-up concernant trois dimensions SEO sur
quatre pour expliquer la performance, un coefficient de détermination plutôt
élevé (R2= 0,701) se trouve par rapport aux entreprises établies (R2= 0,527). Pour
vérifier la robustesse, un SEM supplémentaire a été exécuté pour la performance
sociale et économique en tant que variables dépendantes avec des variables
descriptives (Tableau 1) comme variables de contrôle. Les variables descriptives
ont été codées fictives si nécessaire. L'orientation vers le profit a été supprimée
car elle n'est pas présente dans la deuxième vague. Pas inattendu, seul l'âge de
l'entreprise plus jeune (moins de 10 ans) a montré un effet significativement
négatif (β = − 0,278,p <.01) impact sur la performance économique.
4.2.1. fsQCA
QCA se différencie des techniques basées sur la régression telles que MGSEM en
adoptant une approche orientée cas (Beynon, Jones et Pickernell, 2016). Nous avons
utilisé les scores factoriels pour les six variables latentes de l'AFC multigroupe pour
estimer les opérationnalisations pour fsQCA. Les ensembles flous sont ensuite calibrés en
utilisant la moyenne±1 écart-type pour définir les seuils (par exemple une valeur
inférieure à la moyenne – 1 SD correspond à la non-appartenance) et une transformation
logarithmique via leétalonnagefonction dansRforfait QCApro. Les ensembles flous
respectifs pour toutes les variables sont ensuite vérifiés manuellement pour déterminer
si la distribution est continue entre 0 et 1, ce qui donne une relation impartiale en forme
de S avec le facteur d'origine.
Fig. 1.Parcours structurants pour start-ups et entreprises établies. Remarques. SIN : Innovation sociale, SRT : Prise de risque social, SPA : Proactivité sociale, SO : Socialité,
SP : Performance sociale, EP : Performance économique ; ***p <.001, **p <.01, *p <.05, sinon :p>.05 ; Estimations standardisées du MGSEM pour les entreprises en
démarrage/établies. Ajustement : df = 310, CFI = 0,984, SRMR = 0,046 ; Seuils (20 indicateurs, 6 facteurs, AFL = 0,7,n=300, normal, pas d'ajout. Paramètres fixés,p= .05):
CFI = 0,954, SRMR = 0,046.
143
Gestion du marketing industriel 94 (2021) 137–149
score. De plus, nous avons défini un seuil d'inclusion de 0,75 comme indicatif de la
performance sociale et économique, étant donné la distribution des ensembles
flous (performance sociale : moyenne = 0,47, SD = 0,37 ; performance financière :
moyenne = 0,46, SD = 0,37) et le nombre de cas alors cohérents. L'algorithme
amélioré de Quine-McCluskey (Thiem et Dusa, 2013) est appliqué pour trouver des
solutions suffisantes. Nous nous référons ci-après à quatre attributs de base :
Chemin, une combinaison de variables qui est cohérente et représente un nombre
minimum de cas.Cohérence, un attribut qui décrit le nombre de cas de soutien par
rapport à tous les cas avec la même combinaison.Couverture, la proportion de cas
qui expliquent le résultat par rapport à tous les cas. Enfin,couverture unique, la
couverture qui ne peut s'expliquer que par le chemin actuel, mais pas par les
autres. La cohérence ne doit pas être inférieure à 0,7 (Schneider et Wagemann,
2010). Pour des raisons de taille d'échantillon, le nombre de cas par chemin est
illimité (n≥1). Tableau 3montre les résultats. Tous les chemins possèdent une
couverture unique supérieure à zéro et sont donc essentiels. Pour vérifier la
robustesse, nous avons réexécuté fsQCA avec différents étalonnages en
appliquant les quantiles 0,05/0,50/0,95 utilisés dans les recherches précédentes (
Palmer et al., 2019;Woodside, 2013). Les résultats n'ont pas changé.
Il devient évident que les start-ups nécessitent la présence de trois dimensions
SEO sur quatre pour expliquer de manière cohérente la performance sociale,
tandis que les entreprises établies n'ont besoin que de deux dimensions pour être
présentes simultanément. Les chemins 1a à d semblent itérer à travers les
dimensions SEO, en attirant une comme non pertinente. Lorsque l'innovation
sociale, la proactivité sociale et la socialité sont pertinentes, aucune prise de risque
social n'est requise (voie 1a). Alternativement, lorsque l'innovation sociale, la
proactivité et la prise de risque sont présentes, la socialité devient non pertinente
(voie 1b). Il en va de même pour les voies 1c (proactivité sociale non pertinente) et
1d (innovation sociale non pertinente). Les entreprises établies ont besoin de
moins de dimensions SEO pour la performance sociale, soit l'innovation sociale et
la prise de risques sociaux (voie 3a), l'innovation sociale et la socialité (voie 3b),
proactivité sociale et sociabilité (voie 3c) ou prise de risque sociale et sociabilité
(voie 4c). Les dimensions SEO restantes deviennent alors non pertinentes. De plus,
la socialité est plus importante (présente dans trois parcours sur quatre) pour les
entreprises établies que pour les start-ups (toutes les dimensions SEO sont
également présentes dans trois parcours sur quatre).
Ce modèle change pour la performance économique. Les parcours 2b et 2d
pour les start-ups sont identiques aux parcours 4b et 4d pour les entreprises
établies. Le premier couple identique (chemin 2b, 4b) combine proactivité sociale
et socialité tandis que le second (chemin 2d, 4d) combine innovation sociale, prise
de risque sociale et socialité lorsque la proactivité devient non pertinente. Chemin
J. Halberstadt et al. Gestion du marketing industriel 94 (2021) 137–149

Tableau 3 La performance sociale expliquée dans une large mesure par le référencement pour
Résultats du FSQCA pour les start-ups et les entreprises établies. les start-ups pourrait être due au fait que les activités de démarrage sont souvent axées

PÉCHÉ SPA TRS DONC Les inconvénients. Cov. Unique.

sur des objectifs spécifiques et qu'elles n'investissent pas encore dans divers domaines
Cov. d'activités et d'approches entrepreneuriales. Le référencement peut donc être considéré

Start-up comme le principal moteur des activités d'entrepreneuriat social ayant un impact social
Résultat : social pour les start-ups. Démontrer que l'optimisation des moteurs de recherche est
performances (15 cas également important pour les entreprises établies étaye l'hypothèse globale et confirme
capturé) les larges preuves empiriques démontrant un effet positif de l'optimisation des
Chemin 1a ● ● ● 0,94 0,34 0,13
ressources sur la performance économique (Lomberg, Urbig, Stöckmann, Marino et
Chemin 1b ● ● ● 0,88 0,27 0,26
Chemin 1c ● ● ● 0,88 0,26 0,04 Dickson, 2017;Pays de Galles et al., 2013). Il est important de noter que le succès social
Chemin 1d ● ● ● 0,94 0,31 0,09 des activités des start-up dépend davantage du référencement que de la performance
Résultat : Économique sociale des entreprises établies. Cependant, cela ne signifie pas que les start-ups sont
performances (29 cas
nécessairement dans une position plus faible que les entreprises établies, même si
capturé)
Chemin 2a ● 0,83 0,49 0,09 certains des avantages de ces dernières doivent être soulignés. Les entreprises établies,
Chemin 2b ● ● 0,82 0,44 0,06 par exemple, ont souvent la possibilité de se concentrer stratégiquement sur un
Chemin 2c ● ○ 0,72 0,45 0,05 comportement entrepreneurial proactif et de recruter des spécialistes formés travaillant
Chemin 2d ● ● ● 0,95 0,28 0,06 sur les innovations. Les effets positifs du référencement sur les performances pourraient
Entreprises établies
être renforcés en développant des économies d'échelle et de gamme. De plus, les
Résultat : social
performances (108 entreprises établies peuvent être plus expérimentées dans la génération de solutions
cas capturés) innovantes et/ou l'évaluation des risques.
Chemin 3a ● ● 0,81 0,51 0,14 Cependant, les start-ups ont également des avantages, par exemple en étant plus
Chemin 3b ● ● 0,89 0,50 0,05
flexibles que les entreprises établies qui souffrent souvent de léthargie organisationnelle
Chemin 3c ● ● 0,89 0,49 0,07
(Audretsch & Acs, 1991;Stock et al., 2002). Cela pourrait conduire à une prise de décision
Chemin 3d ● ● 0,86 0,49 0,05
Résultat : Économique plus rapide, ce qui permet de réaliser l'avantage du premier arrivé et, par conséquent,
performances (98 cas peut renforcer les effets positifs de la proactivité sociale sur la performance de
capturé) l'entrepreneuriat social. Les start-ups bénéficient également de leur proximité avec les
Chemin 4a ● ● 0,86 0,49 0,06
clients et, en particulier dans le contexte du social business, avec la diversité des autres
Chemin 4b ● ● 0,81 0,45 0,05
Chemin 4c ● ● 0,83 0,48 0,06 parties prenantes. La socialité et la motivation des fondateurs pourraient également
Chemin 4d ● ● ● 0,86 0,34 0,08 renforcer les effets du référencement pour les start-ups, tandis que les grandes
entreprises établies pourraient souffrir d'une séparation croissante de la propriété et de
Remarques. SIN : innovation sociale, SPA : proactivité sociale, SRT : prise de risque social,
la gestion. Cela pourrait expliquer pourquoi les entreprises établies se révèlent moins
SO : socialité, SP : performance sociale, EP : performance économique. Cons. : Cohérence,
Cov. : Couverture, Uniq. Cov. : Une couverture unique.● :présence,○: absence, blanc : non ambitieuses dans leurs objectifs sociétaux et conduisent à des problèmes d'agence alors
pertinent. que les idées innovantes sont plus susceptibles d'être prises en compte dans les startups
(Hockerts & Wustenhagen, 2010).

2a et 4a indiquent cependant que les start-ups n'ont besoin que d'innovation sociale En résumé, le référencement, et en particulier la prise de risques sociaux, la

tandis que les entreprises établies ont également besoin d'être proactives socialement. proactivité et la sociabilité, jouent un rôle supplémentaire dans les activités

Enfin, les voies 2c et 4c illustrent une différence substantielle entre les startups et les sociales des start-ups, alors que pour les entreprises établies, d'autres facteurs

entreprises établies. Alors que les start-ups peuvent compenser le manque de prise de que le référencement semblent également être responsables de l'atteinte d'une

risque social par une proactivité sociale, les entreprises établies exigent que la prise de contribution sociale positive. Lors de l'analyse de la performance économique, nos

risque social et la proactivité sociale soient présentes simultanément. Le nombre plutôt résultats démontrent que les deux modèles expliquent presque également la

restrictif de cas de démarrage (15 et 29 cas saisis pour la performance sociale et mesure de la performance. Par conséquent, nous considérons que les dimensions

économique) par rapport aux entreprises établies ressemble étroitement au rapport SEO contribuent notamment à la performance économique des start-ups et des

global de la taille de l'échantillon pour les deux (environ 1:3). entreprises établies. Cependant, dans ce cas, les résultats indiquent des
différences en ce qui concerne les différentes dimensions SEO. Pour les
entreprises établies, tous les facteurs démontrent une influence significative sur la

5. Débat performance économique (confirmant les hypothèses b). Alors que pour les start-
up,
D'un certain point de vue, la prise de risque social ne démontrant pas une influence
En partant de la dernière hypothèse, nos résultats soulignent qu'il existe des différences
significative sur la performance économique peut sembler surprenante, puisque les start-up
dans l'influence du référencement sur les performances lors de l'analyse des start-ups par
rencontrent souvent des défis plus importants et, par conséquent, la prise de risque est
rapport aux entreprises industrielles établies. En outre, nous constatons des différences tant au
considérée comme un comportement entrepreneurial approprié, qui à son tour est considéré
niveau des performances sociales qu'économiques.
comme un condition essentielle pour entreprendre une start-up (Das & Teng, 1998;Macko et
En ce qui concerne la performance sociale, toutes les dimensions SEO se révèlent
Tyszka, 2009). Alternativement, cela pourrait être le processus d'explication de la prise de risque
avoir une influence. Ainsi, nos résultats confirmenthypothèses 1a, 2a, 3a et 4a. Cela vaut
comme n'ayant pas d'influence sur la performance économique. Pour éviter une prise de risque
tant pour les start-ups que pour les entreprises établies. Ainsi, cela pourrait conduire à
excessive, il y a eu récemment des appels à la recherche visant à développer une meilleure
l'hypothèse qu'il n'y a pas de différences entre les deux types d'entreprises en ce qui
compréhension de la prise de risques calculés au lieu de soutenir une affinité inconditionnelle
concerne les effets sur la performance sociale. En revanche, cela ne tient pas compte de
pour le risque (Caliendo et al., 2010;Schaper, 2016). Cela pourrait être particulièrement important
la mesure dans laquelle le référencement explique les performances. Pour les start-ups,
pour les start-ups pour deux raisons. Premièrement, les dirigeants des start-ups sont
le modèle explique plus efficacement la performance sociale que celui des entreprises
généralement les fondateurs de l'entreprise et ils peuvent être spécifiquement impliqués dans le
établies avec un coefficient de détermination étonnamment élevé. Cela indique que la
dossier social et, par conséquent, peuvent sous-estimer les risques financiers. Deuxièmement, le
performance sociale des start-ups est principalement influencée par les dimensions SEO,
risque réel peut généralement être évalué comme étant plus élevé pour les entreprises en
ou que les start-ups peuvent transformer le SEO en plus de performances sociales, par
démarrage que pour les entreprises établies en raison des avantages en termes d'expérience et
exemple en apportant des solutions aux problèmes sociaux ou en générant un impact
de taille dans la réalisation d'économies d'échelle et de gamme (Ganco et Agarwal, 2009;Helfat &
social. Cela est particulièrement vrai pour la prise de risque social, la proactivité sociale et
Lieberman, 2002;Schumpter, 1942). L'augmentation du pouvoir de marché et des antécédents
la socialité, alors que nous constatons une influence égale de l'innovation sociale pour les
financiers pourrait conduire à un comportement de prise de risque différent, car
deux types d'entreprises.

144
J. Halberstadt et al.
ainsi qu'un résultat positif des décisions risquées, car les pertes éventuelles peuvent être
efficacement compensées. Pour les start-ups, au contraire, un comportement de prise de
risque inapproprié peut conduire à un échec global de l'entreprise. Ainsi, nous devons
faire la différence entre la propension au risque social de base et le risque réel qui peut
être différent pour les entreprises établies et les start-ups.
De plus, pour les start-up, la socialité ne démontre pas un impact significatif
sur la performance économique. Ce résultat indique que l'orientation sociale des
start-ups ne conduit pas à la stabilité financière, car les start-ups ont tendance à se
concentrer particulièrement sur leur objectif social global et la stabilité
économique est essentielle pour générer un succès durable. Cependant, même si
la sociabilité spécifique des « Davids émergents » est soulignée par rapport aux «
Goliaths verts » (Hockerts & Wustenhagen, 2010), nos résultats soulignent que les
start-ups a) pourraient ne pas (voir) le besoin de transférer leur socialité en
performance financière (encore) et/ou b) pourraient ne pas être en mesure de
transférer leur socialité en résultats économiques. Néanmoins, de l'argent est
nécessaire pour soutenir le résultat social et peut être réinvesti pour renforcer les
activités sociales (Somers, 2005;Thompson et Doherty, 2006).
Lorsque la socialité des start-ups n'influence pas la performance économique, cela
pourrait signifier que les entreprises pourraient ne pas exiger la socialité dans une phase
précoce comme moteur de la réussite financière. Cependant, cela pourrait changer à
long terme en raison du « double objectif » des activités d'entrepreneuriat social. S'ils ne
sont pas capables de transformer la sociabilité en succès social et en même temps
financier, cela pourrait être différent à un stade ultérieur. Étant donné que nous avons
démontré que la performance économique des entreprises établies dépend de manière
significative de leur socialité, cela signifie soit qu'elle gagne en pertinence à un stade
ultérieur, soit que les entreprises établies ont tendance à ou ont appris à se concentrer
davantage sur l'aspect financier - même si l'intention fondamentale de certaines activités
sont sociales. Les start-up, au contraire, pourraient avoir du mal à trouver un équilibre
entre l'augmentation de l'impact social direct et la performance globale à plus long
terme. Cependant, nous soulignons que les résultats pour les start-ups ne démontrent
pas d'effet négatif ni pour la prise de risque social ni pour la socialité, ce qui pourrait
conduire à l'hypothèse que les influences négatives et positives pourraient se
contrebalancer.
En se concentrant sur les effets positifs qui sont significatifs, un autre résultat notable est que la combinaison de l'innovation sociale et de la
proactivité sociale semble être particulièrement pertinente pour les start-ups, alors que toutes les dimensions du référencement influencent
positivement la performance économique des entreprises établies. L'innovation sociale et la proactivité influençant principalement la performance
économique des start-up suggèrent deux résultats possibles. Premièrement, il souligne que les start-ups prennent en compte différentes perspectives
tout en recherchant une solution entrepreneuriale sociale et en créant des innovations respectives. Ainsi, leurs activités se concentrent sur des modèles
d'entreprise sociale, y compris des flux de revenus appropriés. Deuxièmement, ce résultat souligne que les start-up sont plus dépendantes de ce modèle
économique spécifique et, par conséquent, sur la réalisation d'éventuels avantages de précurseur alors que les entreprises établies ont déjà mis en
œuvre leur activité (principale) et pourraient avoir accumulé davantage de ressources matérielles et immatérielles. Pour les firmes établies, on voit aussi
que toutes les hypothèses sont confirmées et elles semblent avoir besoin du mix de toutes les dimensions SEO. En ce qui concerne les entreprises
établies, les résultats confirment les études antérieures sur l'OT influençant la performance économique. Cela suggère que l'hypothèse selon laquelle le
référencement influence la performance de l'entrepreneuriat social est particulièrement vraie dans une phase plus mature - alors que l'activité de
l'entrepreneuriat social en phase précoce a besoin de dimensions spécifiques ou autres. on voit aussi que toutes les hypothèses sont confirmées et
qu'elles semblent avoir besoin du mix de toutes les dimensions SEO. En ce qui concerne les entreprises établies, les résultats confirment les études
antérieures sur l'OT influençant la performance économique. Cela suggère que l'hypothèse selon laquelle le référencement influence la performance de
l'entrepreneuriat social est particulièrement vraie dans une phase plus mature - alors que l'activité de l'entrepreneuriat social en phase précoce a besoin
de dimensions spécifiques ou autres. on voit aussi que toutes les hypothèses sont confirmées et qu'elles semblent avoir besoin du mix de toutes les
dimensions SEO. En ce qui concerne les entreprises établies, les résultats confirment les études antérieures sur l'OT influençant la performance
économique. Cela suggère que l'hypothèse selon laquelle le référencement influence la performance de l'entrepreneuriat social est particulièrement
vraie dans une phase plus mature - alors que l'activité de l'entrepreneuriat social en phase précoce a besoin de dimensions spécifiques ou autres.
En examinant les résultats de la fsQCA, cependant, nous constatons que pour les
startups, il faut la présence de trois des dimensions SEO pour expliquer de manière
cohérente la performance sociale, tandis que les entreprises établies n'ont besoin que de
deux dimensions pour être présentes simultanément. Cela a été démontré dans
différentes combinaisons contrebalançant les dimensions restantes. La socialité s'avère
plus importante pour les entreprises établies que pour la performance sociale des start-
ups. Cela pourrait ne pas confirmer les résultats de notre analyse de régression à
première vue puisque nous avons souligné que le modèle pour les start-up, la
performance sociale des start-up est principalement influencée par les dimensions SEO,
ou les start-up peuvent transformer le SEO en plus social performance, tandis que dans
les deux modèles, la sociabilité s'avère également avoir une
145
Gestion du marketing industriel 94 (2021) 137–149
un impact significatif sur la performance sociale. Ici, cependant, il souligne que la socialité doit
être présente dans presque toutes les combinaisons possibles avec une seule autre dimension et,
par conséquent, pourrait être considérée comme une condition préalable pour atteindre un
impact social au sein des entreprises établies.
En ce qui concerne la performance économique, nous voyons à nouveau différentes
combinaisons des dimensions SEO influençant positivement le résultat financier. Un
exemple est que lorsque la proactivité sociale et la sociabilité sont combinées, les deux
autres dimensions ne sont pas nécessaires. La recherche proactive de produits et de
services en tant que solution entrepreneuriale aux problèmes sociaux - et, par
conséquent, très probablement motivée par la socialité, peut compenser le besoin de
prise de risques sociaux et d'innovation. Cela peut surprendre puisque l'innovation et la
proactivité peuvent être considérées comme particulièrement collaboratives. Cependant,
le comportement proactif est également déterminé par des activités anticipatives,
orientées vers le changement et auto-initiées qui doivent nécessairement être
innovantes. Les personnes qui ont tendance à faire bouger les choses plutôt que de
simplement s'adapter à des situations données ou d'attendre que quelqu'un d'autre
réagisse en premier, peuvent également reprendre des solutions existantes ou transférer
des concepts, des technologies, des produits ou des services éprouvés afin d'atteindre
leurs objectifs d'entrepreneuriat social. Ils n'ont peut-être même pas le temps d'être
conscients des risques éventuels qu'ils prennent, ce qui peut également expliquer leur
évaluation probablement plus faible des comportements sociaux à risque.
Comme autre exemple, la proactivité ne perd de sa pertinence que lorsque les trois
dimensions restantes, l'innovation sociale, la prise de risques sociaux et la sociabilité sont
réunies. Ce résultat souligne l'importance spécifique de la proactivité sociale pour la
performance économique, ce qui pourrait être particulièrement vrai pour les start-ups. Si
les deux résultats évoqués ci-dessus sont identiques pour les deux échantillons, on voit
que pour les start-up manquantes, la prise de risque social peut être compensée par la
seule proactivité. La valeur de la proactivité dans ce cas va au-delà du fait qu'elle
influence la performance économique sans que les autres dimensions soient pertinentes,
mais fonctionne également lorsque l'aversion au risque est mise en évidence. La question
de l'identification et de la saisie précoce des opportunités d'entrepreneuriat social, donc,
devient plus pertinente pour les start-ups et elles pourraient être plus dépendantes de la
réalisation des avantages du premier arrivé. Si elles y parviennent, cela pourrait
contrebalancer les avantages de taille des entreprises établies. Pour les titulaires,
cependant, la proactivité sociale nécessite une prise de risque supplémentaire pour
rendre les autres dimensions redondantes.
En résumé, nos résultats fsQCA soulignent la pertinence du SEO
pour la performance entrepreneuriale sociale. De plus, ils soulignent
que la combinaison des dimensions est importante. Bien qu'il n'y ait
pas une seule et unique combinaison possible de dimensions SEO
influençant la performance sociale et économique des start-ups et des
opérateurs historiques, nous avons pu démontrer diverses
combinaisons possibles. Cela conduit à deux conclusions principales :
premièrement, cela souligne la complexité des processus
d'entrepreneuriat social et que divers autres facteurs situationnels
pourraient influencer si et comment certaines dimensions du SEO
affectent la performance. Deuxièmement, il rend compte de la diversité
des personnalités des dirigeants et des entrepreneurs impliqués.
Même dans des circonstances de situation similaires, toutes les
personnes ne se comporteront pas de la même manière. Ainsi,
Nos résultats sont cependant valables pour les deux échantillons nationaux, puisque
nous n'avons pas constaté de différences significatives. Ceci est remarquable puisque
nous avons inclus deux économies assez différentes avec l'Autriche en tant qu'économie
de marché occidentale appartenant à l'UE et la Macédoine du Nord en tant qu'ancien
pays socialiste, qui n'est pas (encore) membre d'un bloc plus large. Nos conclusions
pourraient donc être effectivement indépendantes des contextes nationaux.
Sur un plan plus général, notre étude livre en outre trois constats – d'autant
plus qu'il s'agit d'un des premiers tests SEO sur la réussite de l'entrepreneuriat
social : Premièrement, nous démontrons que transférer la question de l'influence
de l'OE sur la réussite à l'entrepreneuriat social a du sens. Deuxièmement, nous
soulignons l'importance de diviser deux types de succès différents - la
performance sociale et la performance financière. Troisièmement, nos résultats
soutiennent le cadre et les dimensions SEO suggérés parKraus et al. (2017) y
compris la sociabilité comme facteur supplémentaire.
J. Halberstadt et al. Gestion du marketing industriel 94 (2021) 137–149

6. Conclusion En outre, lors de l'analyse du phénomène SEO à un niveau variable, il existe

également des arguments en faveur de l'inclusion d'autres facteurs susceptibles
Cette étude contribue à la littérature existante en explorant comment le SEO d'influencer la performance de l'entrepreneuriat social, notamment en termes
influence la performance de l'entrepreneuriat social et en considérant les d'évaluation de la performance économique. L'étude appelle donc à davantage de
caractéristiques des entreprises pour les start-ups et les entreprises établies. recherches explorant la question de l'auto-perception de la performance en se
L'étude contribue au domaine académique en appliquant avec succès lesKraus et concentrant sur des moyens alternatifs de capturer la performance de l'entrepreneuriat
al. (2017)dimensions et soulignant la pertinence d'élargir la question de l'OT au social, en particulier en quantifiant l'impact social.
domaine du SEO et la pertinence du SEO pour l'action entrepreneuriale sociale des
entreprises. En outre, nous mettons en évidence les principales différences entre Références
les start-ups et les entreprises établies. La phase de développement d'une
entreprise joue donc un rôle clé lors de l'examen des dimensions SEO. Achleitner, A.-K., Pöllath, R., & Stahl, E. (Eds.). (2007).Finanzierung von
Sozialunternehmern, Konzepte zur finanziellen Unterstützung von Social Entrepreneurs.
Cette étude renseigne sur les pratiques d'individus cherchant à démarrer une entreprise ou de propriétaires/dirigeants impliqués dans l'exploitation et la gestion
Stuttgart : Schäffer-Poeschel.
d'entreprises établies dans un contexte d'entrepreneuriat social. De plus, les preuves présentées dans cette étude concernant les influences du SEO intéresseront la communauté Allen, NJ et Meyer, JP (1990). La mesure et les antécédents de l'affectif,
de soutien aux entreprises en adaptant le financement et le soutien à la formation pour les entreprises sociales, tant pour les start-ups que pour les entreprises établies. Pour les
la continuité et l'engagement normatif envers l'organisation.Journal de psychologie
du travail, 63(1), 1–8.
start-ups, nous considérons par exemple la proactivité comme pertinente pour le résultat social. Cela peut conduire à divers formats axés sur le comportement proactif, par
Alvord, SH, Brown, LD et Letts, CW (2004). Entrepreneuriat social et sociétal
exemple la recherche stratégique d'opportunités d'entrepreneuriat social ou la conception de concepts générateurs d'idées ou d'événements concrets qui incluent l'occupation transformation : une étude exploratoire.Journal des sciences comportementales appliquées, 40(3),
préventive de ressources ayant une pertinence entrepreneuriale sociale. Nos résultats indiquent également que, tant pour les start-ups que pour les opérateurs historiques, la
260–282.https://doi.org/10.1177/0021886304266847.
Armstrong, JS et Overton, TS (1977). Estimation du biais de non-réponse dans les enquêtes postales.
socialité a un impact positif sur la performance économique. Ceci est important pour motiver et soutenir les activités d'entrepreneuriat social, car cela souligne qu'une orientation
Revue de recherche marketing, 14(3), 396–402.https://doi.org/10.1177/
sociale ne s'oppose pas à l'orientation financière, mais peut même pousser et renforcer l'action économique (comme base du rendement social). Le savoir peut conduire à 002224377701400320.
différentes formes d'intégration et de promotion de la socialité en tant que facteur de motivation pour les résultats sociaux et financiers. Considérer cela peut également avoir des Audretsch, DB, & Acs, ZJ (1991). Innovation et taille au niveau de l'entreprise.Du sud
Revue économique, 57(3), 739–744.
implications pour la formation à l'entrepreneuriat social. Il soutient en particulier les approches axées sur les compétences entrepreneuriales ou transformationnelles axées sur la
Austin, J., Stevenson, H. et Wei-Skillern, J. (2006). Social et Commercial
durabilité, telles qu'une compétence normative comprenant la capacité de cartographier, d'appliquer et de concilier les valeurs sociales. La sociabilité a un impact positif sur la
Entrepreneuriat : identique, différent ou les deux ?Entrepreneuriat : théorie et pratique, 30
performance économique. Ceci est important pour motiver et soutenir les activités d'entrepreneuriat social, car cela souligne qu'une orientation sociale ne s'oppose pas à (1), 1–22.
Avlonitis, GJ, & Salavou, HE (2007). Orientation entrepreneuriale des PME, produit
l'orientation financière, mais peut même pousser et renforcer l'action économique (comme base du rendement social). Le savoir peut conduire à différentes formes d'intégration
innovation et performance.Journal de recherche commerciale, 60(5), 566–575.
et de promotion de la socialité en tant que facteur de motivation pour les résultats sociaux et financiers. Considérer cela peut également avoir des implications pour la formation à
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2007.01.001.
l'entrepreneuriat social. Il soutient en particulier les approches axées sur les compétences entrepreneuriales ou transformationnelles axées sur la durabilité, telles qu'une Baron, DP (2007). Responsabilité sociale des entreprises et entrepreneuriat social.Journal
compétence normative comprenant la capacité de cartographier, d'appliquer et de concilier les valeurs sociales. La sociabilité a un impact positif sur la performance économique.
d'économie et de stratégie de gestion, 16(3), 683–717.
Bevan, S., Cowling, M., Isles, N., Horner, L. et Turner, N. (2005). Craquer le
Ceci est important pour motiver et soutenir les activités d'entrepreneuriat social, car cela souligne qu'une orientation sociale ne s'oppose pas à l'orientation financière, mais peut
Code de performances.Comment les entreprises réussissent. The Work Foundation, Londres.
même pousser et renforcer l'action économique (comme base du rendement social). Le savoir peut conduire à différentes formes d'intégration et de promotion de la socialité en Beynon, M., Jones, P. et Pickernell, D. (2016). Analyse comparative par pays utilisant
tant que facteur de motivation pour les résultats sociaux et financiers. Considérer cela peut également avoir des implications pour la formation à l'entrepreneuriat social. Il
fsQCA enquête sur les attitudes et l'activité entrepreneuriales.Journal de la recherche
commerciale, 69(4), 1271-1276.https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.10.091. Bhide,
soutient en particulier les approches axées sur les compétences entrepreneuriales ou transformationnelles axées sur la durabilité, telles qu'une compétence normative
AV (2000).L'origine et l'évolution des nouvelles entreprises. New York : Oxford
comprenant la capacité de cartographier, d'appliquer et de concilier les valeurs sociales. puisqu'il souligne qu'une orientation sociale ne s'oppose pas à une orientation financière, Presse universitaire.

mais peut même pousser et renforcer l'action économique (comme base du rendement social). Le savoir peut conduire à différentes formes d'intégration et de promotion de la
Bloom, PN, & Smith, BR (2010). Identifier les moteurs de l'entrepreneuriat social
impact : développement théorique et test empirique exploratoire de SCALERS.
socialité en tant que facteur de motivation pour les résultats sociaux et financiers. Considérer cela peut également avoir des implications pour la formation à l'entrepreneuriat
Journal de l'entrepreneuriat social, 1(1), 126–145.https://doi.org/10.1080/
social. Il soutient en particulier les approches axées sur les compétences entrepreneuriales ou transformationnelles axées sur la durabilité, telles qu'une compétence normative comprenant la capacité19420670903458042.
de cartographier, d'appliquer et de concilier les valeurs sociales. puisqu'il souligne qu'une orientation sociale ne s'oppose pas à une orientation financière, mais peut même pousser et renforcer l'ac

Nos résultats fsQCA soulignent également la pertinence de la proactivité. Cela Boschee, J., & McClurg, J. (2003). Vers une meilleure compréhension du social
entrepreneuriat : quelques distinctions importantes.Alliance des entreprises
souligne la nécessité d'inclure le comportement anticipatif dans les concepts et les
sociales.http://www.caledonia.org.uk/j-boschee.htm.
formats soutenant l'entrepreneuriat social. Cela peut également conduire à de nouvelles Bouncken, RB, Plüschke, BD, Pesch, R. et Kraus, S. (2016). Entrepreneurial
approches dans la formation à l'entrepreneuriat en prenant en compte la réflexion orientation dans les alliances verticales : innovation conjointe de produits et apprentissage auprès
d'alliés. Revue des sciences managériales, 10, 381–409.https://doi.org/10.1007/s11846-014-0150-8.
prospective et stratégique comme une autre compétence entrepreneuriale sociale
importante. De plus, nos résultats fsQCA montrent que nous ne devons pas nous Brooks, AC (2009).Entrepreneuriat social : une approche moderne de la création de valeur sociale.
concentrer sur toutes ou sur une seule dimension SEO, mais sur leur interaction. Upper Saddle River, New Jersey : Pearson Prentice Hall.

Plusieurs implications pratiques peuvent être tirées de ces résultats. Ils insistent par Brush, CG, & Vanderwerf, PA (1992). Une comparaison des méthodes et des sources de
obtenir des estimations du rendement des nouvelles entreprises.Journal of Business Venturing, 7(2),
exemple sur la nécessité d'examiner les circonstances spécifiques et la personnalité des 157–170.https://doi.org/10.1016/0883-9026(92)90010-O.
individus avant de se concentrer sur une certaine (combinaison de) dimension(s) SEO. Le Bugg-Levine, A., & Emerson, J. (2011). Investissement d'impact : Transformer notre façon de faire

référencement peut donc avoir de nombreux visages et toujours conduire au succès l'argent tout en faisant une différence.Innovation, 6(3), 9–18.https://doi.org/10.1162/
INOV_a_00077.
social et économique. Les praticiens doivent donc s'assurer, qu'ils en soient conscients et
En ligneBuytendijk, F. (2006). Les cinq clés pour bâtir une organisation performante.
prennent en compte quelles combinaisons sont prometteuses dans quelles circonstances Gestion des performances commerciales, 4(1), 24–30.
et comment elles peuvent se contrebalancer. C'est pourquoi nous appelons en particulier Caliendo, M., Fossen, F. et Kritikos, A. (2010). L'impact des attitudes à l'égard du risque sur
survie entrepreneuriale.Journal du comportement économique et de l'organisation, 76(1), 45–63.
à davantage de recherches sur l'interaction des dimensions SEO.
Caruana, A., Ewing, MT et Ramaseshan. (2002). Effets de certains facteurs environnementaux
défis et centralisation sur l'orientation entrepreneuriale et la performance des entités du
En termes de limites, nous reconnaissons que cette étude est basée sur un secteur public.Revue des industries de services, 22(2), 43–58.https://doi.org/
10.1080/714005076.
échantillon instantané limité d'entreprises européennes de deux pays seulement, et
Cegarra-Navarro, J.-G., Soto-Acosta, P., & Wensley, AKP (2016). Structuré
d'autres recherches en cours sont nécessaires pour explorer le référencement à la fois processus de connaissance et performance de l'entreprise_ le rôle de l'agilité
dans un contexte de start-up et d'entreprise établie. Des recherches plus approfondies organisationnelle. Journal de la recherche commerciale, 69(5), 1544-1549.
Chang, A., Lo, W. et Lee, SY (2016). Responsabilité sociale des entreprises renforcée : Insight
dans les contextes des économies émergentes seraient également un ajout bienvenu à
de l'évolution de la création de valeur du modèle buy-one give-one.Journal du développement des
cette littérature naissante. Une recherche longitudinale comparant le comportement SEO petites entreprises et de l'entrepreneuriat, 4(2), 11–20.https://doi.org/10.15640/jsbed. v4n2a2.
d'un point de vue international offrirait également de nouvelles perspectives. Nous
Chaudhuri, A., & Holbrook, MB (2001). La chaîne d'effets de la confiance dans la marque et de la marque
suggérons d'intégrer systématiquement diverses économies nationales dans les
impact sur la performance de la marque : le rôle de la fidélité à la marque.Revue de marketing, 65(2),
recherches futures afin d'analyser si les résultats restent toujours les mêmes dans des 81–93.https://doi.org/10.1509/jmkg.65.2.81.18255.
conditions différentes. La nature transversale de nos données peut également conduire à Chen, HL et Hsu, CH (2013). Orientation entrepreneuriale et performance de l'entreprise en
des différences non découvertes entre des secteurs industriels spécifiques (par exemple organismes de services à but non lucratif : effet contingent de l'orientation vers le marché.Journal
des industries de services, 33(5), 445–466.https://doi.org/10.1080/ 02642069.2011.622372.
des services à vocation plus sociale tels que l'éducation et des services à but lucratif tels
que la banque) et motive soit une recherche sectorielle, soit un échantillon plus large qui Cho, H., & Pucik, V. (2005). Relation entre innovation, qualité, croissance,
nous permet d'approfondir cette question. Nous soulignons l'échantillonnage non la rentabilité et la valeur marchande.Revue de gestion stratégique, 26(6), 555–575.

probabiliste appliqué ainsi que ses conséquences possibles.

146
J. Halberstadt et al.
Combs, JG, Russell Crook, T., & Shook, CL (2005). La dimensionnalité de
performance organisationnelle et ses implications pour la recherche en management
stratégique. Dans DJ Ketchen, & DD Bergh (Eds.), 2.Méthodologie de la recherche en
stratégie et management(p. 259–286). Bingley : Emerald Group Publishing Limited.https://
doi. org/10.1016/S1479-8387(05)02011-4.
Covin, JG et Slevin, DP (1991). Un modèle conceptuel de l'entrepreneuriat en tant qu'entreprise
Comportement.Théorie et pratique de l'entrepreneuriat, 16(1), 7–26.https://doi.org/
10.1177/104225879101600102.
Covin, JG, Eggers, F., Kraus, S., Cheng, CF et Chang, ML (2016). Liés au marketing
ressources et innovation radicale dans les entreprises familiales et non familiales : une approche
configurationnelle.Journal de la recherche commerciale, 69(12), 5620–5627.https://doi.org/10.1016/
j.jbusres.2016.03.069.
Covin, JG, Green, KM et Slevin, DP (2006). Les effets du processus stratégique sur
relation orientation entrepreneuriale-taux de croissance des ventes.Théorie et pratique de
l'entrepreneuriat, 30(1), 57–81.https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2006.00110.x. Covin, JG,
Rigtering, JC, Hughes, M., Kraus, S., Cheng, CF et Bounken, RB
(2020). Orientation entrepreneuriale individuelle et d'équipe : développement d'échelle et
configurations pour le succès.Journal de la recherche commerciale, 112, 1–12.https://
doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.02.023.
Covin, JG, & Slevin, DP (1989). Gestion stratégique de petites entreprises dans des régions hostiles et
milieux bénins.Revue de gestion stratégique, 10(1), 75–87.https://doi.org/10.1002/
smj.4250100107.
Covin, JG, & Pays de Galles, WJ (2012). La mesure de l'orientation entrepreneuriale.
Théorie et pratique de l'entrepreneuriat, 36(4), 677–702.https://doi.org/10.1111/
j.1540-6520.2010.00432.x.
Cummings, NG, & Holzner, H. (2012). Favoriser un comportement durable grâce au design :
Une étude des 656 influences sociales, psychologiques et physiques de l'environnement
bâti.Thèse de doctorat, Université de 657 Massachusetts Amherst. Dacin, PA, Dacin, MT et
Matear, M. (2010). Entrepreneuriat social : pourquoi nous ne le faisons pas
besoin d'une nouvelle théorie et comment nous allons de l'avant à partir d'ici.Académie des
perspectives de gestion, 24(3), 37–57.https://doi.org/10.5465/amp.24.3.37.
Darbi, K., Hall, CM et Knott, P. (2016). Le secteur informel : bilan et agenda pour
Recherche en gestion.Revue internationale des revues de gestion, 20(2), 301–324.
https://doi.org/10.1111/ijmr.1213.
Das, TK, & Teng, BS (1998). Temps et comportement à risque entrepreneurial.Entrepreneuriat
Théorie et pratique, 22(2), 69–88.https://doi.org/10.1177/104225879802200206.
Davis, JA, Marino, LD, Aaron, JR et Tolbert, CL (2011). Un examen de
orientation entrepreneuriale, analyse de l'environnement et stratégies de marché des
administrateurs de foyers de soins à but non lucratif et à but lucratif.Bulletin trimestriel sur le secteur
sans but lucratif et bénévole, 40(1), 197–211.https://doi.org/10.1177/0899764009351112. Dees, JG
(1998). Le sens de l'entrepreneuriat social.http://www.caseatduke.
org/documents/dees_sedef.pdf.
Dees, JG (2001).Le sens de l'entrepreneuriat social. Durham, Caroline du Nord : Université Duke.
Dees, JG (2008).Développer le champ de l'entrepreneuriat social. Rapport du centre de
l'avancement de l'entrepreneuriat social. université de Duke.
En ligneDefourny, J., & Nyssens, M. (2008). L'entreprise sociale en Europe : tendances récentes et
développements.Journal de l'entreprise sociale, 4(3), 202–228.https://doi.org/10.1108/
17508610810922703.
En ligneDej, D. (2010). Définir et mesurer le succès entrepreneurial. Dans M. Lukes, &
M. Laguna (dir.),Entrepreneuriat : une approche psychologique(p. 89–102). Prague :
Oeconomica.
DeVincenzo, MH, & Scammon, D. (2015). Communautés de consommation basées sur des principes :
Explorer les significations dérivées des pratiques de consommation socialement responsables.
Journal des politiques publiques et du marketing, 34(2), 143–155.
Doherty, B., Haugh, H., & Lyon, F. (2014). Les entreprises sociales en tant qu'organisations hybrides : une
programme d'examen et de recherche.Revue internationale des revues de gestion, 16(4), 417–
436.
Douglas, EJ, Shepherd, DA et Prentice, C. (2020). Utilisation qualitative de l'ensemble flou
analyse comparative pour une compréhension plus fine de l'entrepreneuriat.Journal of
Business Venturing, 35(1), 1–17.https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2019.105970. Durkin, C.,
& Gunn, R. (2016).Entrepreneuriat social : une approche par compétences. Bristol : Politique
Presse.
Duvnäs, H., Stenholm, P., Brännback, M., & Carsrud, AL (2012). Quels sont les résultats
d'innovation au sein de l'entrepreneuriat social ? La relation entre l'orientation
innovante et la performance économique des entreprises sociales.Journal de
l'innovation stratégique et de la durabilité, 8(1), 69–80.
Ebrahim, A., & Rangan, VK (2010).Les limites de l'impact à but non lucratif : une éventualité
cadre de mesure de la performance sociale (n°10-099). Harvard Business School.
Eggers, F., Kraus, S., Hughes, M., Laraway, S. et Snycerski, S. (2013). Conséquences de
orientations clients et entrepreneuriales pour la croissance des PME.Décision de gestion, 51
(3), 524–546.https://doi.org/10.1108/00251741311309643.
En ligneEllsworth, RR (2002).Diriger avec un objectif : les nouvelles réalités de l'entreprise. Stanford, Californie :
Presse de l'Université de Stanford.
Emerson, J. (2003). La proposition de valeur mixte : intégrer les aspects sociaux et financiers
Retour.Revue de gestion de la Californie, 45(4), 35–51.
Ferreira, JJM, Fernandes, CI et Kraus, S. (2019). Recherche en entrepreneuriat :
Cartographier les structures intellectuelles et les tendances de la recherche.Revue des sciences managériales, 13
(1), 181–205.https://doi.org/10.1007/s11846-017-0242-3.
Forlan, D., & Mullins, JW (2000). Risques et choix perçus dans les nouveaux projets des entrepreneurs
décisions d'entreprise.Journal of Business Venturing, 15(4), 305–322.https://doi.org/
10.1016/S0883-9026(98)00017-2.
Fornell, C., & Larcker, DF (1981). Évaluer des modèles d'équations structurelles avec
variables non observables et erreur de mesure.Revue de recherche marketing, 18(1),
39–50.https://doi.org/10.2307/3151312.
147
Gestion du marketing industriel 94 (2021) 137–149
Galera, G., & Borzaga, C. (2009). Entreprise sociale : Un aperçu international de son
évolution conceptuelle et mise en œuvre juridique.Journal de l'entreprise sociale, 5(3),
210–228.https://doi.org/10.1108/17508610911004313.
Ganco, M., & Agarwal, R. (2009). Différentiels de performance entre diversification
entrants et start-up entrepreneuriales : une approche de la complexité.Académie
de revue de gestion, 34(2), 228–252.https://doi.org/10.5465/AMR.2009.36982618.
Gans, JS, Hsu, DH et Stern, S. (2000).Quand l'innovation des start-up stimule-t-elle le vent de
destruction créative? (N° w7851). Bureau Nationale de la Recherche Economique. Glaveli, N.,
& Geormas, K. (2018). Faire bien et faire le bien : Explorer comment stratégique
et l'orientation vers le marché a un impact sur la performance des entreprises sociales.Journal
international du comportement et de la recherche entrepreneuriaux, 24(1), 147–170.https://doi.org/
10.1108/ IJEBR-04-2017-0132.
Goldsby, MG, Kreiser, PM, Kuratko, DF, Bishop, JW, Kreiser, PM, &
Hornsby, JS (2018). Proactivité sociale et innovation : l'impact de la visibilité des parties
prenantes sur l'entrepreneuriat d'entreprise.Journal de la stratégie des petites entreprises, 28
, 1–15.
Haddoud, MY, Jones, P., & Newbery, R. (2020). Intention d'exporter dans les pays en développement
pays : Une approche de configuration des facteurs de succès managériaux.Journal de
gestion des petites entreprises.https://doi.org/10.1111/jsbm.12470. à venir. Halberstadt, J.,
& Hölzner, H. (2018). L'entrepreneuriat social. Dans; Grundwald, K.,
Langer, A., Eds. Dans K. Grundwald, & A. Langer (Eds.), 2018. Sozialwirtschaft—
Handbuch für Wissenschaft und Praxis(pages 592–605). Halberstadt, J., & Kraus, S.
(2016). L'entrepreneuriat social : le fondement de
les business models commerciaux de demain ?Journal international de l'entrepreneuriat, 8,
261–279.https://doi.org/10.1504/IJEV.2016.10000294. Halberstadt, J., & Spiegler, A. (2018).
Les réseaux et le processus de concrétisation des idées chez les femmes
entrepreneurs sociaux en Afrique du Sud.Journal de l'entreprise sociale, 14, 429–449.https://
doi.org/10.1108/SEJ-01-2018-0012.
Hall, M., & Millo, Y. (2018). Choisir une méthode comptable pour expliquer les politiques publiques :
Retour social sur investissement et politique britannique du secteur à but non lucratif.Revue
comptable européenne, 27(2), 339–361.https://doi.org/10.1080/09638180.2016.1261721. En
ligneHausman, A. (2005). L'innovation chez les petites entreprises : théorie et propositions
pour de futures recherches.Gestion du marketing industriel, 34(8), 773–782.https://doi.
org/10.1016/j.indmarman.2004.12.009.
Helfat, CE et Lieberman, MB (2002). La naissance des capacités : l'entrée sur le marché et la
importance de la préhistoire.Changement industriel et d'entreprise, 11(4), 725–760.https://
doi.org/10.1093/icc/11.4.725.
Helm, ST et Andersson, FO (2010). Au-delà de la taxonomie : une validation empirique de
entrepreneuriat social dans le secteur associatif.Gestion et leadership à but non lucratif, 20
(3), 259–276.https://doi.org/10.1002/nml.253.
En ligneHerrera, M. (2015). Créer un avantage concurrentiel en institutionnalisant les entreprises
l'innovation sociale.Journal de la recherche commerciale, 68(7), 1468-1474.
Hockerts, K., & Wüstenhagen, R. (2010). Greening Goliaths versus émergents
Davids—Théorie sur le rôle des titulaires et des nouveaux entrants dans
l'entrepreneuriat durable.Journal of Business Venturing, 25(5), 481–492.https://
doi.org/10.1016/j.jbusvent.2009.07.005.
Hu, Y., & Pang, X. (2013). Orientation entrepreneuriale sociale et performance des
organisations à but non lucratif : une étude empirique en Chine.Journal des sciences appliquées, 13,
3989–3994.https://doi.org/10.3923/jas.2013.3989.3994.
Huang, KP, Wang, KY, Chen, KH et Yien, JM (2011). Révéler les effets de
orientation entrepreneuriale sur la performance de l'entreprise. Une approche conceptuelle.Journal
des sciences appliquées, 11, 3049–3052.https://doi.org/10.3923/jas.2011.3049.3052. Hughes, M.,
Eggers, F., Kraus, S. et Hughes, P. (2015). La pertinence de la ressource inutilisée
disponibilité et efficacité du réseautage pour l'orientation entrepreneuriale. Journal
international de l'entrepreneuriat et des petites entreprises, 26(1), 116–138.https://doi.org/
10.1504/IJESB.2015.071323.
Hughes, P., Hodgkinson, IR, Elliott, K. et Hughes, M. (2018). Stratégie, opérations et
rentabilité : le rôle de l'orchestration des ressources.Journal international des opérations et
de la gestion de la production, 38(4), 1125-1143.https://doi.org/10.1108/
IJOPM-10-2016-0634.
Hult, GTM, Hurley, RF et Knight, GA (2004). L'innovation : Ses antécédents et
impact sur la performance de l'entreprise.Gestion du marketing industriel, 33(5), 429–438.
https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2003.08.015.
Hussain, MD, Bhuiyan, AB et Bakar, R. (2014). Développement de l'entrepreneuriat et
Lutte contre la pauvreté : un examen empirique.Journal de la recherche scientifique asiatique, 4(10),
558–573.
Irlande, RD, & Webb, JW (2007). Entrepreneuriat stratégique : créer des
avantage grâce à des flux d'innovation.Horizons d'affaires, 50(1), 49–59.https://
doi.org/10.1016/j.bushor.2006.06.002.
Jackson, DN (1994).Inventaire de la personnalité de Jackson - manuel révisé. Port Heron, Michigan :
Systèmes d'évaluation Sigma, Inc.
Jolly, VK, Alahuhta, M., & Jeannet, JP (1992). Défier les titulaires : à quelle hauteur
les start-ups technologiques se font concurrence à l'échelle mondiale.Changement stratégique, 1(2), 71–82.
https://doi. org/10.1002/jsc.4240010203.
Knight, Géorgie (1997). Fiabilité interculturelle et validité d'une échelle pour mesurer l'entreprise
orientation entrepreneuriale.Journal of Business Venturing, 12(3), 213–225.https://
doi.org/10.1016/S0883-9026(96)00065-1.
Kraus, S., Filser, M., O'Dwyer, M. et Shaw, E. (2014). Entrepreneuriat social : Un
analyse exploratoire des citations.Revue des sciences managériales, 8, 275–292.https://doi.
org/10.1007/s11846-013-0104-6.
Kraus, S., Niemand, T., Halberstadt, J., Shaw, E. et Syrjä, P. (2017). Social
orientation entrepreneuriat : Élaboration d'une échelle de mesure.Journal international
du comportement et de la recherche entrepreneuriaux, 23(6), 977–997.https://doi.org/
10.1108/IJEBR-07-2016-0206.
J. Halberstadt et al.
Kraus, S., Ribeiro-Soriano, D., & Schüssler, M. (2018). Comparatif qualitatif flou
(fsQCA) dans la recherche en entrepreneuriat et innovation – L'essor d'une méthode.
Revue internationale d'entrepreneuriat et de gestion, 14, 15–33.https://doi.org/
10.1007/s11365-017-0461-8.
Kreiser, PM, Marino, LD, Dickson, P. et Weaver, KM (2010). Influences culturelles sur
orientation entrepreneuriale : l'impact de la culture nationale sur la prise de risque et la
proactivité dans les PME.Théorie et pratique de l'entrepreneuriat, 34(5), 959–984.https://
doi.org/10.1111/j.1540-6520.2010.00396.x.
Kreiser, PM, Marino, LD, Kuratko, DF et Weaver, KM (2013). Désagrégation
orientation entrepreneuriale : impact non linéaire de l'esprit d'innovation, de la proactivité et de la
prise de risques sur les performances des PME.Économie des petites entreprises, 40(2), 273–291.
https://doi.org/10.1007/s11187-012-9460-x.
Langerak, F., & Hultink, EJ (2006). L'impact de l'innovation produit sur le lien
entre rapidité de développement et rentabilité des nouveaux produits.Journal de
gestion de l'innovation produit, 23(3), 203.
Lanzolla, G., Gomez, J. et Maicas, JP (2010). Ordre d'entrée sur le marché, marché et
l'évolution technologique et la performance concurrentielle de l'entreprise. DansCommunication présentée à la
conférence d'été sur « l'ouverture de l'innovation : stratégie, organisation et technologie » à l'Imperial College
London Business School.
En ligneLeadbeater, C. (1997).L'essor de l'entrepreneur social. Londres : démos. Lehner, OM, &
Kansikas, J. (2012). Reconnaissance des opportunités en entrepreneuriat social :
Une méta-analyse thématique.Journal de l'entrepreneuriat, 21(1), 25–58.https://doi.org/
10.1177/097135571102100102.
Liguori, EW, Bendickson, JS et McDowell, WC (2018). Revisiter l'entrepreneuriat
intentions: Une approche de la théorie sociale cognitive de la carrière.Revue internationale
d'entrepreneuriat et de gestion, 14(1), 67–78.https://doi.org/10.1007/s11365-017-0462-7.
Lin, RJ, Tan, KH et Geng, Y. (2013). La demande du marché, l'innovation de produits verts et
performance de l'entreprise : Preuve de l'industrie de la moto au Vietnam.Journal de la
production plus propre, 40(1), 101–107.https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2012.01.001.
Lomberg, C., Urbig, D., Stöckmann, C., Marino, LD et Dickson, PH (2017).
Orientation entrepreneuriale : les effets partagés des dimensions pour expliquer la performance de
l'entreprise.Théorie et pratique de l'entrepreneuriat, 41(6), 973–998.https://doi.org/10.1111/
etap.12237.
Lumpkin, GT, & Dess, GG (1996). Clarifier le construit de l'orientation entrepreneuriale
et le lier à la performance.Académie de revue de gestion, 21(1), 135–172. https://
doi.org/10.5465/amr.1996.9602161568.
Lumpkin, GT, & Dess, GG (2001). Lier deux dimensions de l'entrepreneuriat
orientation vers la performance de l'entreprise : le rôle modérateur de l'environnement et du cycle
de vie de l'industrie.Journal of Business Venturing, 16(5), 429–451.https://doi.org/10.1016/
S0883-9026(00)00048-3.
Lumpkin, GT, Moss, TW, Gras, DM, Kato, S. et Amezcua, AS (2013).
Processus entrepreneuriaux dans des contextes sociaux : en quoi sont-ils différents, le cas échéant ?
Économie des petites entreprises, 40(3), 761–783.https://doi.org/10.1007/s11187-011-9399-3. Macko,
A., & Tyszka, T. (2009). Entreprenariat et prise de risque.Psychologie appliquée, 58
(3), 469–487.https://doi.org/10.1111/j.1464-0597.2009.00402.x.
Mair, J., & Martí, I. (2006). La recherche en entrepreneuriat social : une source d'explication,
prédiction et plaisir.Journal des affaires mondiales, 41(1), 36–44.https://doi.org/
10.1016/j.jwb.2005.09.002.
McDonald, RE (2007). Une enquête sur l'innovation dans les organisations à but non lucratif :
rôle de la mission organisationnelle.Bulletin trimestriel sur le secteur sans but lucratif et bénévole, 36(2),
256–281.
Miles, M., Verreynne, ML, Luke, B., Eversole, R. et Barracket, J. (2013). Les
relation entre l'orientation entrepreneuriale, les valeurs vincentiennes et la performance
économique et sociale dans l'entreprise sociale.Revue des affaires, 33, 91–102.
En ligneMiller, D. (1983). Les corrélats de l'entrepreneuriat dans trois types d'entreprises.La gestion
Sciences, 29(7), 770–791.https://doi.org/10.1287/mnsc.29.7.770.
Miller, D., & Friesen, PH (1982). L'innovation dans les entreprises conservatrices et entrepreneuriales :
Deux modèles de dynamique stratégique.Revue de gestion stratégique, 3(1), 1–25.
https://doi.org/10.1002/smj.4250030102.
Misangyi, VF, Greckhamer, T., Furnari, S., Fiss, PC, Crilly, D., & Aguilera, R. (2017).
Embrasser la complexité causale : L'émergence d'une perspective néo-
configurationnelle. Journal de gestion, 43(1), 255–282.https://doi.org/10.1177/
0149206316679252.
Mishra, S., & Suar, D. (2010). La responsabilité sociale des entreprises influence-t-elle
performances des entreprises indiennes ?Journal d'éthique des affaires, 95(4), 571–
601. https://doi.org/10.1007/s10551-010-0441-1.
Mohr, LA, Webb, DJ et Harris, KE (2001). Les consommateurs s'attendent-ils à ce que les entreprises soient
Socialement responsable? L'impact de la responsabilité sociale des entreprises sur le
comportement d'achat.Le Journal de la consommation, 35(1), 45–72. En ligneMomberger, B.
(2015).L'entrepreneuriat social. Presse de la faculté de droit Bucerius.
Mort, GS, Weerawardena, J., & Carnegie, K. (2003). Entrepreneuriat social : vers
conceptualisation.International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 8, 76–
88.
Morris, MH, Webb, JW et Franklin, RJ (2011). Comprendre la manifestation de
orientation entrepreneuriale dans le contexte associatif.Théorie et pratique de
l'entrepreneuriat, 35(5), 947–971.https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2011.00453.x.
Moss, TW, Short, JC, Payne, GT et Lumpkin, GT (2011). Double identité sociale
entreprises : Une étude exploratoire.Théorie et pratique de l'entrepreneuriat, 35(4), 805–
830. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2010.00372.x.
En ligneMulgan, G. (2010). Mesurer la valeur sociale.Examen de l'innovation sociale de Stanford, 8(3),
38–43.
Murphy, GB, bande-annonce, JW et Hill, RC (1996). Mesurer les performances en
recherche en entrepreneuriat.Journal de la recherche commerciale, 36(1), 15–23.https://
doi. org/10.1016/0148-2963(95)00159-X.
148
Gestion du marketing industriel 94 (2021) 137–149
En ligneNicholls, A. (2008).Entrepreneuriat social : Nouveaux modèles de changement social durable.
Oxford : OUP Oxford.
Niemand, T., & Mai, R. (2018). Valeurs limites flexibles pour les indices d'ajustement dans l'évaluation de
modèles d'équations structurelles.Journal de l'Académie des sciences du marketing, 46
(6), 1148-1172.https://doi.org/10.1007/s11747-018-0602-9.
Nikbakhsh, E. (2009). Gestion de la chaîne d'approvisionnement verte. Dans Farahani et al. (éd.),Fournir
chaîne et logistique en environnement national, international et gouvernemental(p.
195–220). Berlin, Heidelberg : Springer Verlag.
Palmer, C., Niemand, T., Stöckmann, C., Kraus, S. et Kailer, N. (2019). L'interaction de
l'orientation entrepreneuriale et les traits psychologiques pour expliquer la performance de
l'entreprise. Journal de recherche commerciale, 94, 183–194.https://doi.org/10.1016/j.
jbusres.2017.10.005.
Pearce, JA, Fritz, DA et Davis, PS (2010). L'orientation entrepreneuriale et la
performances des congrégations religieuses telles que prédites par la théorie du choix
rationnel. Théorie et pratique de l'entrepreneuriat, 34(1), 219–248.https://doi.org/10.1111/
j.1540-6520.2009.00315.x.
Peredo, AM, et McLean, M. (2006). Entrepreneuriat social : une revue critique de la
concept.Journal des affaires mondiales, 41(1), 56–65.https://doi.org/10.1016/j.
jwb.2005.10.007.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Lee, JY et Podsakoff, NP (2003). Méthode commune
Biais dans la recherche comportementale : une revue critique de la littérature et des
remèdes recommandés.Journal de psychologie appliquée, 88(5), 879–903.https://doi.org/
10.1037/ 0021-9010.88.5.879.
Ragin, CC (2008).Repenser l'enquête sociale : les ensembles flous et au-delà. Chicago : Chicago
Presse universitaire.
Rawhouser, H., Cummings, M. et Newbert, SL (2019). Mesure de l'impact social :
Approches actuelles et orientations futures de la recherche en entrepreneuriat social.
Théorie et pratique de l'entrepreneuriat, 43(1), 82-115.https://doi.org/10.1177/
1042258717727718.
Rekik, L., & Bergeron, F. (2017). Facteurs de motivation et performance des pratiques vertes dans les PME : A
Analyse comparative qualitative.Journal de la stratégie des petites entreprises, 27, 1–17.
Rekik, L., El-Kamel, L., De Santa Eulalia, L. et Bergeron, F. (2014). Le rôle de l'image éco-
responsable dans le processus décisionnel en gestion durable des PME.Procédure.
International Business and Consumer Research Conference, Nabeul-Hammamet, Tunisie,
juin, 24–26.
En ligneRobinson, J. (2006). Surmonter les barrières sociales et institutionnelles aux marchés : Comment
les entrepreneurs identifient et évaluent les opportunités. Dans Mair J. Robinson et K. Hockerts
(Eds.),L'entrepreneuriat social. Basingstoke, Royaume-Uni : Palgrave Macmillan.
Saeidi, SP, Sofian, S., Saeidi, P., Saeidi, SP et Saaeidic, SA (2015). Comment fonctionne
la responsabilité sociale des entreprises contribue-t-elle à la performance financière de
l'entreprise ? Le rôle médiateur de l'avantage concurrentiel, de la réputation et de la satisfaction
client. Journal de la recherche commerciale, 68(2), 341–350.
Santos, FM (2012). Une théorie positive de l'entrepreneuriat social.Journal des affaires
Éthique, 111(3), 335–351.https://doi.org/10.1007/s10551-012-1413-4.
Santos-Vijande, ML, & Álvarez-González, LI (2007). Innovation et
innovation organisationnelle dans les firmes orientées vers la qualité totale : le rôle modérateur
des turbulences du marché.Technologie, 27(9), 514–532.
Sarasvathy, SD, Menon, AR et Kuechle, G. (2013). Entreprises défaillantes et prospères
entrepreneurs : L'entrepreneuriat en série comme portefeuille temporel.Économie des
petites entreprises, 40(2), 417–434.https://doi.org/10.1007/s11187-011-9412-x. Sarkar, MB,
Echambadi, RAJ et Harrison, JS (2001). Entrepreneuriat d'alliance
et la performance ferme du marché.Revue de gestion stratégique, 22(6/7), 701–711.
https://doi.org/10.1002/smj.179.
Satorra, A., & Bentler, PM (2010). Assurer la positivité de la différence d'échelle chi-
statistique de test carré.Psychométrika, 75 ans(2), 243–248.https://doi.org/10.1007/
s11336-009-9135-y.
En ligneSchaper, M. (2016). Faire en sorte que les écopreneurs développent un entrepreneuriat durable. Dans
Faire des écopreneurs. Londres : Taylor & Francis.
Schneider, CQ, & Wagemann, C. (2010). Normes de bonnes pratiques en matière qualitative
analyse comparative (QCA) et ensembles flous.Sociologie comparée, 9(3), 397–418.
https://doi.org/10.1163/156913210X12493538729793.
Schumpeter, JA (1934).La théorie du développement économique. Londres : Oxford
Presse universitaire.
Schumpeter, J. (1943).Capitalisme, socialisme et démocratie. Londres : Allen Unwin.
Semrau, T., Ambos, T. et Kraus, S. (2016). Orientation entrepreneuriale et PME
performance à travers les cultures sociétales: une étude internationale.Journal de la
recherche commerciale, 69(5), 1928-1932.https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.10.082.
Shane, S., & Venkataraman, S. (2000). La promesse de l'entrepreneuriat comme domaine de
recherche.L'Academy of Management Review, 25(1), 217–226.https://doi.org/
10.2307/259271.
Court, JC, Moss, TW et Lumpkin, GT (2009). Recherche en entrepreneuriat social :
Contributions passées et opportunités futures.Journal de l'entrepreneuriat stratégique, 3(2),
161-194.https://doi.org/10.1002/sej.69.
Somers, AB (2005). Façonner le tableau de bord prospectif à utiliser dans les entreprises sociales britanniques.
Journal de l'entreprise sociale, 1(1), 43–56.https://doi.org/10.1108/
17508610580000706.
Spiegel, M. (2011). L'analyse académique de la crise financière de 2008 : 1er tour.Les
Revue des études financières, 24(6), 1773-1781.https://doi.org/10.1093/rfs/hhr040. Spiegler,
A., & Halberstadt, J. (2018). SHEstainability : comment les réseaux relationnels
influencer la génération d'idées dans le processus de reconnaissance des opportunités par les
femmes entrepreneurs sociaux.Journal international de l'entrepreneuriat, 10(2), 202–235. https://
doi.org/10.1504/IJEV.2018.092716.
Spieth, P., & Schneider, S. (2016). Innovation du modèle d'affaires : Concevoir une approche formative
mesure de l'innovation du modèle d'entreprise.Journal d'économie d'entreprise, 86
(6), 671–696.https://doi.org/10.1007/s11573-015-0794-0.
J. Halberstadt et al. Gestion du marketing industriel 94 (2021) 137–149

Stenholm, P. (2011). Comportement innovant comme modérateur des intentions de croissance.Journal Zahra, SA, Newey, LR et Li, Y. (2014). Aux frontières : les implications du social
de la gestion des petites entreprises, 49(2), 233–251. entrepreneuriat pour l'entrepreneuriat international.Théorie et pratique de
Stephan, U. (2018). Santé mentale et bien-être des entrepreneurs : bilan et recherche l'entrepreneuriat, 38(1), 137–158.https://doi.org/10.1111/etap.12061.
ordre du jour.Académie des perspectives de gestion, 32(3), 290–322.https://doi.org/ Zeyen, A., Beckmann, M. et Akhavan, R. (2014). Entreprise d'entrepreneuriat social
10.5465/amp.2017.0001. modèles : Gérer l'innovation pour la création de valeur sociale et économique. Dans
Stevenson, H., & Jarillo, JM (1990). Un paradigme de l'entrepreneuriat.Stratégique Managementperspektiven für die Zivilgesellschaft des 21. Jahrhunderts(p. 107–132).
Journal de gestion, 11(Été), 17–27. Wiesbaden : Springer Gabler.
Stewart, WH, & Roth, PL (2004). La qualité des données affecte les conclusions méta-analytiques : A En ligneZhao, F. (2005). Explorer la synergie entre entrepreneuriat et innovation.
réponse à Miner et Raju (2004) concernant la propension entrepreneuriale au risque. Journal international du comportement et de la recherche entrepreneuriaux, 11(1), 25–41.https://
Journal de psychologie appliquée, 89, 14–21. doi.org/10.1108/13552550510580825.
Stock, GN, Greis, NP et Fischer, WA (2002). Entreprise de taille et dynamique technologique Zhao, H., Seibert, SE et Lumpkin, GT (2010). Le rapport de la personnalité à
innovation.Technovation, 22(9), 537–549. intentions et performances entrepreneuriales : une revue méta-analytique.
Thamrin, HM (2012). L'influence du leadership transformationnel et de l'organisation Journal de gestion, 36(2), 381–404.https://doi.org/10.1177/0149206309335187.
engagement envers la satisfaction au travail et la performance des employés.Revue internationale de
l'innovation, de la gestion et de la technologie, 3, 566–6572.
Jantje Halberstadtest professeur titulaire de gestion et de durabilité à l'Université de
Thiem, A., & Dusa, A. (2013). QCA : Un ensemble d'analyses comparatives qualitatives.
Vechta. Elle est titulaire d'un doctorat en économie de l'Université Carl von Ossietzky
Journal R, 5(1), 87–97.https://doi.org/10.32614/RJ-2013-009.
d'Oldenbourg et a été professeur junior d'entrepreneuriat social à l'Université Leuphana
En ligneThompson, J. (2002). Le monde de l'entrepreneur social.Revue internationale du public
de Lüneburg.
Gestion sectorielle, 15, 412–431.
Thompson, J., & Doherty, B. (2006). Le monde diversifié de l'entreprise sociale : une collection
d'histoires d'entreprises sociales.Revue internationale d'économie sociale, 33(5-6), Thomas Niémandest professeur agrégé de gestion et d'études de marché à l'Université de
361–375. technologie de Clausthal, en Allemagne. Il est titulaire d'un doctorat. en gestion de l'Université de
En ligneVenkataraman, S. (1997). Le domaine distinctif de la recherche en entrepreneuriat : Un technologie de Dresde, Allemagne. Avant de rejoindre le TUC, il était chercheur post-doctoral à
point de vue de l'éditeur. Dans J. Katz et R. Brockhaus (Eds.), 3.Avancées en entrepreneuriat, l'Université du Liechtenstein.
émergence et croissance des entreprises(p. 119–138). Greenwich, Connecticut : JAI Press.
Verhees, FJ et Meulenberg, MT (2004). Orientation marché, innovation, produit
Sascha Krausest professeur titulaire d'entrepreneuriat à la Durham University Business School. Il
l'innovation et la performance dans les petites entreprises.Journal de gestion des petites
est titulaire d'un doctorat en sciences sociales et économiques de l'Université de Klagenfurt, en
entreprises, 42(2), 134–154.https://doi.org/10.1111/j.1540-627X.2004.00102.x.
Autriche, d'un doctorat. en génie industriel et en gestion de l'Université de technologie d'Helsinki
Pays de Galles, WJ, Gupta, VK et Mousa, F.-T. (2013). Recherche empirique sur l'entrepreneuriat
et une habilitation (Venia Docendi) de l'Université de technologie de Lappeenranta, toutes deux
orientation : une évaluation et des suggestions de recherches futures.Journal international
en Finlande. Avant de rejoindre DUBS, il a occupé des postes de professeur titulaire à l'Université
des petites entreprises, 31(4), 357–383.https://doi.org/10.1177/0266242611418261. Wang,
d'Utrecht, aux Pays-Bas, à l'Université du Liechtenstein et à l'École Supérieure du Commerce
M., & Hanges, PJ (2011). Procédures de classe latente : Applications à l'organisation
Extérieur, une Grande École à Paris, France.
recherche.Méthodes de recherche organisationnelle, 14(1), 24–31.https://doi.org/10.1177/
1094428110383988.
Weber, C., Leibniz, GW et Demirtas, C. (2015).Élargir l'impact social en Europe : Kadaf Rexhepiest professeur associé à l'Université d'Europe du Sud-Est, en République de
Analyse quantitative des stratégies de mise à l'échelle nationales et transnationales de 358 entreprises Macédoine du Nord, où il enseigne des cours de premier cycle et de troisième cycle dans le
sociales. Fondation Bertelsmann. domaine de la gestion. Le Dr Rexhepi a également été engagé comme conseiller du ministre de
Weerawardena, J., & Mort, GS (2006). Enquêter sur l'entrepreneuriat social : A l'Économie de Macédoine. Il a été pro-doyen pour les études supérieures de 2012 à 2015 et doyen
modèle multidimensionnel.Journal des affaires mondiales, 41(1), 21–35.https://doi.org/ par intérim en 2019. Il a reçu le prix d'excellence 2016 - Article exceptionnel par Emerald Group
10.1016/j.jwb.2005.09.001. Publishing (Journal of Enterprising Communities: People and Places in the Global Economy).
Weerawardena, J., & Sullivan-Mort, G. (2001). Apprentissage, innovation et compétitivité
avantage dans le marketing des soins aux personnes âgées à but non lucratif : un modèle conceptuel
et des propositions de recherche.Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing, 9(3), 53–73.https://
Paul Jonesest professeur d'entrepreneuriat et d'innovation à l'Université de Swansea. Il a précédemment
doi. org/10.1300/J054v09n03_04.
occupé des postes universitaires de haut niveau à l'Université de Coventry, à l'Université de Plymouth et à
Wiklund, J., Nikolaev, B., Shir, N., Foo, MD et Bradley, S. (2019). Entrepreneuriat
l'Université de Glamorgan. Il est un chercheur actif dans les domaines de l'entrepreneuriat et de la gestion
et bien-être : Passé, présent et futur.Journal of Business Venturing, 34(4), 579–
des petites entreprises.
588.https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2019.01.002.
Woodside, AG (2013). Aller au-delà de l'analyse de régression multiple vers les algorithmes :
Appel à l'adoption d'un changement de paradigme de la pensée symétrique à la pensée asymétrique Norbert Kailerest professeur titulaire et directeur de l'Institut pour l'entrepreneuriat et le développement
dans l'analyse des données et la théorie de l'artisanat.Journal de la recherche commerciale, 66(4), organisationnel à l'Université de Linz, en Autriche. Ses principaux domaines de recherche sont l'éducation à
463–472. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2012.12.021. l'entrepreneuriat et les intentions entrepreneuriales.
Zahra, SA, Ucbasaran, D., & Newey, LR (2009). Connaissances sociales et PME'
les gains innovants de l'internationalisation.Revue Européenne de Management, 6(2),
81–93.

149