HRS N Beurden Waarom de Werknemersbeleving Van HR Activiteiten Belangrijk Is TVHRM 2022

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Université de Tilbourg
Pourquoi l'expérience collaborateur des activités RH est importante

van Beurden, Jeske; van Veldhoven, Marc; van de Voorde, Karina
Publié dans:
Journal pour la GRH
EST CE QUE JE:
10.5117/THRM2022.3.001.BEUR
Date de publication:
2022
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Citation de la version publiée (QUOI):

van Beurden, J., van Veldhoven, M. et van de Voorde, K. (2022). Pourquoi l'expérience employé des activités RH est importante. (3),
Revue pour GRH2022
2340. https://doi.org/10.5117/THRM2022.3.001.BEUR ,
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Doi: 10.5117/THRM2022.3.001.BEUR Journal pour la GRH
Édition 3 2022
Pourquoi l'expérience employé de

Les activités RH sont importantes
Jeske van Beurden
Marc van Veldhoven
Karina van de Voorde
La façon dont les employés vivent les activités RH est importante pour les organisations. La littérature scientifique montre que
l’expérience collaborateur des activités RH est cruciale pour atteindre les objectifs visés par la politique RH mise en œuvre. Cet
article, basé sur les principaux résultats d'une étude doctorale, aborde quatre défis auxquels les managers (RH) et les chercheurs
sont confrontés en matière d'expérience collaborateur dans les activités RH.
Les quatre défis, formulés sous forme de questions, sont : (1) qu’entendonsnous par expérience collaborateur des activités
RH ? (2) comment l'expérience des employés dans le cadre des (ensembles d') activités RH influencetelle les résultats des
employés (par exemple, l'enthousiasme et l'implication des employés dans l'organisation) ? (3) comment l’alignement des
activités RH proposées sur les besoins des employés influencetil les résultats des employés ? et (4) comment la congruence
entre les expériences RH des employés et des managers influencetelle les résultats des employés ? Enfin, les implications
pratiques des résultats de la thèse sont discutées.
Introduction
Dans chaque organisation, les employés doivent faire face à la gestion des ressources humaines
(GRH). La GRH concerne la relation de travail et la gestion des personnes et du travail (Boxall et al.,
2007 ; Paauwe, 2009) et est essentielle dans les organisations pour atteindre leurs objectifs de manière
efficace, bonne et sociale. Par exemple, tous les employés sont soumis à un processus de recrutement
et de sélection, beaucoup bénéficient d'une évaluation (annuelle) des performances, beaucoup ont la
possibilité de participer à une éducation ou une formation pour se développer et les employés reçoivent
généralement une rémunération pour le travail qu'ils effectuent.
Jeske van Beurden, Marc van Veldhoven et Karina van de Voorde sont affiliés au Département d'études sur les ressources
humaines de l'Université de Tilburg. Respectivement professeur adjoint, professeur et professeur agrégé.
23
Journal pour GRH 3 2022 Pourquoi l'expérience collaborateur des activités RH est importante
effectuer. Les collaborateurs expérimentent, interprètent et se font une opinion sur ces
activités RH. La manière dont les employés vivent ces activités RH est importante, car les
organisations investissent beaucoup dans les activités RH et parce que les responsables
(RH) consacrent du temps et des efforts à la mise en œuvre et à l'optimisation de
l'expérience des activités RH. Par exemple, les organisations Fortune 500 investissent
chaque année plus de 2 000 euros par employé dans des activités RH telles que la formation
et le développement (Gartner, 2021). L' expérience employé de la GRH, ou la façon dont
un employé vit les activités concrètes dans le domaine de la GRH, est considérée comme
une priorité absolue par les organisations lorsqu'il s'agit d'influencer la performance
organisationnelle et d'être un employeur attractif sur le marché du travail actuel (étroit) (Van
der Spek et Sylva, 2020). Il existe également de nouveaux postes dans le domaine des RH
qui se concentrent sur cela, comme l'Employee Experience Manager et l'Employee
Experience Partner, qui se concentrent sur la façon dont l'employé vit l'organisation et le
travail et essaie d'optimiser cette expérience.
Initialement, la relation entre GRH et performance était principalement étudiée du point de vue du
manager (RH). Cela ne tient pas compte de la manière dont les employés vivent les activités RH.
En 1999, Guest (1999) a été le premier à critiquer clairement les recherches qui ignoraient la
perception des employés à l’égard des activités RH. Guest a déclaré que nous devons en
apprendre beaucoup plus sur la manière dont les employés vivent les activités RH, car ils en sont
les principaux bénéficiaires. En réponse à l'appel de Guest, les chercheurs ont commencé à
inclure les points de vue des employés sur les activités RH, en plus des évaluations des activités
RH par les RH et la direction, dans l'étude de la relation entre les activités RH et les résultats
(Nishii et Wright, 2008 ; Guest, 2011). Dans cet article, basé sur une récente étude doctorale
(Van Beurden, 2021), nous abordons quatre défis auxquels les managers et les chercheurs sont
confrontés en matière d'expérience collaborateur dans les activités RH.
L’expérience collaborateur des activités RH : enjeux de la littérature SHRM
Le premier enjeu réside dans la question de savoir ce que l’on entend par expérience
collaborateur des activités RH. Malgré les recherches déjà réalisées et l'intérêt croissant
porté à l'étude de l'expérience des employés dans les activités RH (Beijer et al., 2019 ; Boon
et al., 2019 ; Meijerink et al., 2020 ; Wang et al., 2020), il existe restent des lacunes
importantes dans la définition de l’expérience collaborateur des activités RH. Par exemple,
la perspective théorique sousjacente utilisée par les études ainsi que la conceptualisation
spécifique et la mesure associée de l'expérience des employés dans les activités RH ne
sont pas toujours clairement décrites et argumentées (Beijer et al., 2019 ; Boon et al., 2019 ;
Meijerink et al. , 2020). Dans cet article, nous étudions comment les études dans le domaine
de la GRH stratégique (SHRM) ont examiné la perspective employéemployé sur les activités
RH en termes de types d'expériences RH et de points de départ théoriques.
24
Le deuxième défi consiste à étudier comment les expériences des employés dans les
(ensembles d’) activités RH influencent les résultats des employés. Des études récentes
plaident en faveur d'une distinction entre les expériences descriptives, c'estàdire plus
descriptives des activités RH, et les évaluatives, c'estàdire les interprétations des activités
RH par les salariés, les types d'expériences des employés des activités RH (Beijer, 2014 ;
Beijer et al., 2019 ; Meijerink et al., 2020). Un exemple d'expérience RH descriptive est la
réponse à la question de savoir si une formation ou un enseignement est proposé (oui ou
non). Un exemple d'expérience évaluative est la satisfaction de l'employé ou l'efficacité
d'une formation ou d'un enseignement.
La principale raison de distinguer ces types d’expériences est que les chercheurs ont
soutenu que différents types d’expériences RH sont liés différemment aux résultats des
employés, tels que leur bienêtre et leurs performances. Plus précisément, il a été constaté
qu'une évaluation des activités RH, telle que la satisfaction à l'égard de la politique RH, est
plus fortement liée aux attitudes des employés, telles que leur enthousiasme et leur
engagement envers l'organisation, qu'aux expériences descriptives des activités RH (Beijer,
2014 ; Beijer et al., 2019 ; Boon et al., 2019 ; Meijerink et al., 2020). Par exemple, Meijerink
et ses collègues (2020) ont constaté que les expériences évaluatives des activités RH
expliquaient une plus grande partie de la variance des attitudes au travail (à savoir 58 %)
que les expériences descriptives des activités RH (42 %). La manière dont ces différents
types d’expériences RH sont liées aux résultats des employés est une question importante,
car la majorité des études documentaires à ce jour utilisent un mélange de différents types
d’expériences RH au sein d’une seule et même mesure (Beijer, 2014).
Cela est problématique, car de cette manière, on ne peut rien dire sur la mesure dans
laquelle un type spécifique d'expérience RH influence les résultats des employés. Dans
cet article, nous étudions donc l'effet d'une expérience RH descriptive (l'éventail des
activités RH) et d'une expérience RH évaluative (l'efficacité des activités RH sur la
performance de l'employé) par rapport à divers résultats des employés, tels que
l'enthousiasme, l'implication, la proactivité. le comportement et le fonctionnement des
salariés.
Le troisième défi consiste à examiner une expérience RH évaluative spécifique par rapport
aux résultats des employés. Plus précisément, nous étudions comment les activités RH
présentes et absentes correspondent au fonctionnement efficace selon le salarié. Nous
avons choisi ce type d'expérience RH car cette expérience nous donne des informations
sur la performance du collaborateur, ce qui s'inscrit dans le débat sur la performance
GRH. Le débat sur la performance GRH porte sur le lien entre la GRH et la performance
commerciale au niveau organisationnel. Cependant, pour que les activités RH contribuent
à la performance des employés, ceuxci doivent considérer les activités RH existantes
comme efficaces pour leur performance au travail. De plus, ils ne devraient pas avoir
l’impression que les activités RH sont inadéquates, c’estàdire qu’ils manquent d’activités
RH qui pourraient améliorer leur performance (Mendelson et al., 2011). Pour mieux
comprendre l'impact des activités RH sur les résultats des employés, il est donc important
d'évaluer l'influence de l'alignement au niveau individuel.
25
entre l'éventail des activités RH et l'efficacité de ces activités pour la performance et pour
étudier comment elles influencent les résultats des employés, tels que le comportement
proactif et l'enthousiasme au travail.
Dans le quatrième et dernier défi, nous étudions le rôle que joue l’accord dans les
expériences RH descriptives des employés et des managers sur les résultats des employés.
Les recherches montrent qu'il existe des différences significatives dans la manière dont les
managers pensent avoir mis en œuvre les activités RH et dans la manière dont les
employés vivent ces activités. Par exemple, les managers indiquent qu’ils constatent une
plus grande mise en œuvre de la part des employés (Den Hartog et al., 2013). En
conséquence, il existe encore beaucoup d’incertitude quant à la mesure dans laquelle un
tel manque d’accord dans la perception des activités RH entre les managers et les
employés influence les résultats des employés (Nishii et al., 2008 ; Yanadori et Van
Jaarsveld, 2014). En outre, les recherches menées jusqu'à présent ont souvent implicitement
supposé que les perceptions des activités RH uniquement du point de vue du manager ou
du seul point de vue de l'employé suffisent à décrire la nature de la relation.
Elle ignore ainsi si et pourquoi la congruence de l’expérience RH de ces deux acteurs peut
influencer les résultats des employés (Nishii et al., 2008). Il est donc important de
comprendre le degré de congruence entre les perceptions des managers et des employés
à l'égard des activités RH, et comment cette congruence est liée aux résultats des employés
tels que l'engagement et la performance au travail.
Ces défis ont été approfondis par la recherche. Cidessous, nous expliquons d’abord
l’approche de recherche, après quoi les résultats les plus importants sont discutés. Nous
concluons par des recommandations de pratique.
La conception de la recherche
Pour répondre aux défis cidessus, quatre études ont été menées : une étude bibliographique
et trois études empiriques. L'étude de la littérature identifie quelles conceptualisations des
expériences RH selon les employés ont déjà fait l'objet de recherches dans la littérature
RH et quels principes théoriques ont été utilisés pour expliquer ces expériences. La mesure
utilisée pour étudier les expériences RH a également été spécifiquement examinée. La
revue de la littérature s’est concentrée sur les études ayant une perspective théorique
claire sur les expériences RH qui utilisaient une échelle de mesure spécifique des
expériences RH (ou faisaient référence à une étude dont provenait cette mesure).
Les trois études quantitatives empiriques ont été menées auprès de salariés néerlandais.
Une étude a été menée auprès de 208 enseignants du primaire et du secondaire. Nous
avons étudié la relation entre les perceptions des enseignants à l'égard des activités RH
et leur engagement et leurs performances, car il s'agit de résultats importants pour les
employés du secteur de l'éducation (Runhaar, 2017). Les deux autres études ont été
réalisées respectivement auprès de 465 salariés et 252 binômes gestionnaireemployé,
œuvrant dans divers secteurs.
26
tour aux PaysBas. Le choix d'élargir le champ éducatif à deux échantillons

avec des employés de diverses organisations et secteurs découle du
développement substantiel de la thèse dans laquelle un test plus large des
perceptions RH a contribué à un plus grand degré de généralisabilité.
L'étude menée auprès de 465 employés a spécifiquement examiné le
comportement proactif au travail et le niveau d'enthousiasme des employés.
L'étude auprès des gestionnaires et des employés a examiné le niveau
d'implication dans l'organisation et la performance des employés selon le
gestionnaire. Le tableau 1 montre les défis spécifiques ainsi que les
approches de recherche. La section suivante discute des conclusions de la
thèse sur la base des quatre défis.
Défi Approche de recherche Méthode de recherche
Qu’entendon par expérience Clarifier le sujet des expériences RH des Revue systématique de la littérature
collaborateur des activités RH ? employés en fournissant un aperçu comprenant 45 études quantitatives
des recherches SHRM existantes empiriques
Comment les expériences des Identifier et tester la manière dont la Etude quantitative empirique dans
disponibilité et l'efficacité des activités
employés (des ensembles d’) influencentelles le secteur de l'éducation auprès de 208
Activités RH résultats des collaborateurs ? RH sont liées aux résultats des employés. enseignants du primaire et du
secondaire
Comment l'alignement des activités RH Étudier comment l'efficacité des activités Etude quantitative empirique
proposées avec les besoins de bon RH sur site et hors site influence les auprès de 465 salariés de divers
fonctionnement de l'employé influence résultats des employés secteurs
til les résultats des employés ? les PaysBas
Comment l’alignement entre l’expérience Étudier le degré d’accord entre les Étude quantitative empirique
RH des employés et celle des managers managers et les employés auprès de 252 couples managers
influencetil les résultats des employés ? employés de divers secteurs aux
Les expériences RH sont liées aux PaysBas
résultats des employés
Tableau 1. Aperçu des différents défis, approches de recherche et méthode de recherche
Défi 1 : Qu’entendon par expérience collaborateur des activités RH ?

La manière dont les employés vivent les activités RH a fait l’objet de
recherches de diverses manières dans la littérature SHRM. Premièrement,
des recherches antérieures ont montré que les employés peuvent avoir des
perceptions différentes des activités RH par rapport à leurs managers (Liao
et al., 2009 ; Nishii & Wright, 2008). Il n'existe qu'une corrélation modérée
entre la perception des managers et des salariés des activités RH mises en
œuvre. Deuxièmement, des recherches ont montré que les attitudes et les
comportements des employés sont davantage influencés par la perception
qu'ils ont des activités RH et ne sont pas influencés par la façon dont le
manager vit ces activités (Den Hartog et al., 2013). Enfin, des études ont
montré qu'au sein d'une même organisation, il peut y avoir différentes
perceptions des activités RH parmi les employés (Liao et al., 2009 ; Nishii &
Wright, 2008). Ces différences peuvent s'expliquer par la mesure dans laquelle les activités RH
27
offerts par l'organisme. De plus, les salariés peuvent être traités différemment par le
manager dans l’exercice des activités RH. Même si les employés se voient proposer
les mêmes activités RH, leurs interprétations peuvent différer en fonction de facteurs
liés aux employés.
Par exemple, les antécédents professionnels ou les besoins et préférences de
l'employé en matière d'activités RH (Nishii & Wright, 2008). Le point de vue des
employés sur les activités RH apparaît donc important dans la relation entre les
perceptions des managers sur les activités RH et la performance organisationnelle
(Den Hartog et al., 2013). Cependant, les études menées jusqu’à présent ont
examiné différents types d’expériences RH des employés de diverses manières, en
s’appuyant sur diverses perspectives théoriques. Cela ne permet pas de savoir
exactement ce qui a été étudié en ce qui concerne l'expérience des employés dans
les activités RH. C'est pourquoi nous avons commencé le processus de doctorat en
cartographiant comment le concept « expérience des employés dans les activités
RH » s'est développé au fil des années.
Premièrement, l’étude de la littérature montre que la manière dont l’expérience

collaborateur des activités RH a été étudiée dans la littérature existante varie
énormément. Certaines études se sont concentrées sur une expérience RH
descriptive, comme la fourniture ou l'utilisation d'activités RH selon le salarié, tandis
que d'autres études se sont concentrées sur une expérience RH évaluative, comme
la satisfaction ou l'équité des activités RH (Van Beurden et al., 2020). Il apparaît
qu'un grand nombre d'études (plus de la moitié des études incluses dans la revue
de la littérature) ont examiné un mélange d'expériences RH descriptives et
évaluatives, ce qui a un effet déroutant sur la réponse à la question de savoir
quelles expériences RH comptent désormais pour les résultats des employés. Nous
plaidons donc pour plus de transparence en ce qui concerne les types d’expériences
RH étudiées par les chercheurs, car il existe des différences dans la façon dont les
types d’expériences RH sont liées aux résultats des employés (Meijerink et al.
2020). Par exemple, une expérience collaborateur peut inclure une expérience
descriptive des activités RH en termes d’offre ou de disponibilité d’activités RH
selon le collaborateur. Mais l’expérience peut aussi inclure une évaluation mentale
ou affective des activités RH proposées. Par exemple, la mesure dans laquelle un
employé ressent (apprécie) les opportunités de formation qui lui sont proposées est
étendue. Ou comment un collaborateur évalue une activité RH en termes d’équité
ou de satisfaction.
Enfin, certaines évaluations se concentrent davantage sur les implications comportementales

des activités RH. Par exemple lorsqu’un collaborateur évalue si une activité RH lui permet
de bien fonctionner. Le tableau 2 donne un aperçu de la répartition en catégories que nous
utilisons en fonction de la variété d'évaluations que nous avons trouvées dans la littérature,
y compris un certain nombre d'exemples. Dans cette optique, nous conseillons aux
chercheurs d’utiliser un instrument de mesure qui se concentre spécifiquement sur un type
d’expérience RH, c’estàdire d’étudier une conceptualisation spécifique. Cela s'applique
également à la pratique RH : nous conseillons aux professionnels RH d'être clairs sur ce
qui est mesuré, par exemple, dans une enquête auprès des salariés.
28
description de la catégorie Évaluation mentale Implications comportementales

Activité RH affective de l'activité RH de l'activité RH
Exemple d'offre de Satisfaite de Efficacité de l'activité RH pour la
Activité RH Activité RH performance
Utilisation de Loyauté de l'activité RH Efficacité de l'activité RH pour les

Activité RH comportements extrarôles
Tableau 2. Catégorisation des expériences des salariés dans les activités RH
Par ailleurs, la revue de la littérature montre que les principes théoriques pour étudier
l’expérience RH des salariés sont très divers, ce qui donne lieu à une diversité de théories
qui ont été utilisées pour étudier ce concept et ses relations avec le bienêtre et la
performance. Nous avons résumé ces cadres en trois perspectives. Tout d’abord, la
perspective d’échange : ici, la perspective du salarié sur les activités RH s’explique à partir
de la relation d’échange entre l’organisation et le salarié.
Cette perspective se concentre principalement sur ce que les organisations offrent à

l'employé dans le domaine des activités RH et sur le fait que l'employé fait quelque chose
pour l'organisation en échange des activités RH, comme montrer une attitude et un
comportement souhaités (Takeuchi, Lepak, Wang et Takeuchi). , 2007).
La deuxième perspective se concentre sur la manière dont l'organisation communique avec
l'employé et sur ce qu'il propose, par exemple en termes d'activités RH. Cette perspective
est plus descendante et se concentre principalement sur la communication sur les activités
RH de l'employeur vers les employés (Den Hartog et al., 2013).
Cette dernière perspective, de nature plus psychologique au travail, s’attache à expliquer le

bienêtre des salariés et plus particulièrement aux éventuels effets négatifs des activités RH
sur la santé des salariés (Jackson, Schuler & Jiang, 2013). Ces trois perspectives ne sont
pas seulement pertinentes pour la recherche scientifique, mais fournissent également des
outils pour la pratique. En fonction de l'objectif du responsable RH, il est important qu'il soit
conscient de ces différentes perspectives, comme la perspective d'échange entre
l'organisation et le salarié (quelles activités RH l'organisation proposetelle au salarié ?), la
perspective de communication ( comment l'organisation communiquetelle avec l'employé
en ce qui concerne les activités RH ?) ou la perspective psychologique du travail (comment
les activités RH sontelles vécues pour le bienêtre de l'employé ?) et s'assurer que la
perspective est conforme à l'objectif lié aux RH.
Défi 2 : Comment les expériences des employés dans le cadre des (ensembles d') activités RH
influencentelles les résultats des employés ?
S'appuyant sur les lacunes des recherches existantes (voir Défi 1), la revue de la littérature
a spécifiquement examiné la distinction entre les expériences RH descriptives et évaluatives
et la manière dont les études ont examiné ces types d'expériences RH. La thèse comprenait
également une étude menée auprès d'enseignants d'écoles primaires et secondaires
néerlandaises qui examinait les expériences RH spécifiques, descriptives et évaluatives en
relation avec l'engagement et la performance des employés.
29
Les résultats de l'étude de la littérature plaident en faveur de la distinction entre une

description des activités RH et le comportement influencé par les activités RH. Pour
tester cela de manière empirique, nous avons utilisé l'expérience des employés
pour étudier dans quelle mesure l'éventail des activités RH et l'efficacité de ces
activités RH en matière de performance influencent l'enthousiasme et la performance
professionnelle des enseignants du primaire et du secondaire (Van Beurden et al.,
2021). . Nous avons choisi de diviser la GRH en trois groupes RH en appliquant le
cadre de capacité, de motivation et d'opportunité (Appelbaum et al., 2000). Ce cadre
affirme qu'un ensemble d'activités RH peuvent améliorer la performance des
employés (Appelbaum et al., 2000 ; Jiang et al., 2012). Dans le domaine des
connaissances, des compétences et des aptitudes des salariés, cela peut passer
par la formation et l’évolution de carrière. La motivation des employés peut être
améliorée grâce aux évaluations des performances et à la rémunération. Et les
activités qui permettent à l'employé de bien fonctionner peuvent être améliorées, par
exemple, par la participation, la communication et l'information. Pour contribuer à
la littérature sur la GRH, nous étudions la perception des employés quant à l'offre et
au degré d'efficacité de ces trois offres RH (offres groupées A, M et O), ainsi que
l'ensemble des activités RH, en relation avec la performance des employés.
Nous faisons cela pour mieux comprendre quelles parties de la GRH sont les plus
pertinentes pour accroître l’engagement et les performances des employés au
travail (De Reuver et al., 2019 ; Ogbonnaya & Messersmith, 2019) (voir Figure 1).
Figure 1. Modèle conceptuel de l'étude en éducation
Conformément aux suggestions basées sur des études de littérature antérieures

(Beijer et al., 2019 ; Boon et al., 2019 ; Meijerink et al., 2020 ; Wang et al., 2020),
l’étude empirique auprès des enseignants du primaire et du secondaire montre que
Lorsque les employés considèrent les activités RH disponibles comme efficaces,
cela a une relation positive plus forte (coefficient de régression = 0,31) avec
l'enthousiasme et la performance de l'enseignant que lorsque les employés les
perçoivent uniquement comme disponibles (coefficient de régression = 0,23) (Van
Beurden et al. , 2021). Lorsque les activités RH sont perçues comme inefficaces, la
relation avec l'engagement au travail et les performances ultérieures est négative
(coefficient de régression = 0,16). De plus, nos résultats fournissent une première preuve de
30
effets différentiels possibles des ensembles RH de capacité, de motivation et d’opportunité

sur l’engagement au travail et la performance au travail, selon que la présence, l’inefficacité
ou l’efficacité des activités RH est étudiée. Plus précisément, les résultats montrent que la
fourniture d'activités RH renforçant les capacités (coefficient de régression = 0,19) et les
opportunités (coefficient de régression = 0,20) a une association positive avec l'engagement
au travail et, par conséquent, la performance des enseignants.
De plus, il semble que l' efficacité perçue des activités RH génératrices d'opportunités ait
une association positive (coefficient de régression = 0,20) avec ces résultats. Pour les
activités RH motivantes, les résultats montrent que lorsqu'elles sont perçues comme
inefficaces , cela affecte négativement les résultats des employés (coefficient de régression
= 0,17). Une explication de l'incapacité à trouver un effet positif sur la présence et l'efficacité
des activités RH renforçant la motivation peut être que l'échantillon de cette étude, les
enseignants du primaire et du secondaire, sont connus pour avoir une forte « motivation de
service public » dans leur travail, ainsi, les activités externes, telles qu'une évaluation des
performances, ont peu ou pas d'effet sur les résultats des employés (Van Waeyenberg et al.,
2020). Étant donné que les conclusions de cette étude se concentrent sur l’éducation, les
résultats peuvent être différents pour d’autres secteurs. Cette exploration d'un type spécifique
d'expérience RH descriptive et évaluative montre que, conformément aux études précédentes,
différents types d'expériences des employés dans les activités RH peuvent avoir des relations
différentes avec les résultats des employés et que les expériences des employés dans les
activités RH sont plus importantes. Expérience RH (Beijer et al., 2019 ; Boon et al., 2019 ;
Meijerink et al., 2020). Ces résultats montrent qu’une expérience RH évaluative est plus
importante pour influencer les résultats des employés qu’une expérience RH descriptive.
Défi 3 : Comment l'alignement des activités RH proposées avec les besoins de l'employé pour bien
fonctionner influencetil les résultats des employés ?
La thèse a examiné l'adéquation entre ce que vivent les salariés en termes d'activités RH
proposées et la mesure dans laquelle ces activités répondent à leurs besoins pour bien
fonctionner (Van Beurden et al., 2022). Nous avons étudié cela en étudiant dans quelle
mesure les salariés estiment que les activités RH disponibles contribuent à leur performance
et dans quelle mesure les salariés n'ont pas besoin des activités RH absentes pour
fonctionner correctement. De plus, nous avons également étudié ces deux éléments en
combinaison. Uit deze studie blijkt dat de mate waarin aangeboden HRactiviteiten aansluiten
bij de behoeften van werknemers om te presteren en de mate waarin afwezige HRactiviteiten
niet gemist worden om te presteren, van invloed zijn op de werkbevlogenheid en proactief
werkgedrag van employés. Plus précisément, les résultats montrent que lorsque les
employés constatent que les activités RH disponibles contribuent à leur performance, cela
conduit à un degré plus élevé d'enthousiasme et à un comportement proactif au travail. D’un
autre côté, les résultats montrent que l’engagement est plus élevé et plus proactif.
31
le comportement au travail est moindre lorsque les salariés ne manquent pas

d’activités RH pour fonctionner correctement. La diminution des comportements de
travail proactifs peut s'expliquer par le fait que les employés n'ont pas besoin
d'adopter un comportement qui modifie leur situation de travail, car ils ne manquent
pas d'activités pour fonctionner correctement. L'ajout de cette expérience évaluative
spécifique des activités RH explique une plus grande part de l'écart dans le
comportement proactif au travail (à savoir 15%) et l'enthousiasme (à savoir 32%) par
rapport à l'inclusion uniquement des expériences descriptives des activités RH (9%
pour le comportement proactif et 24% pour l'enthousiasme).
Étant donné que la performance des employés peut être influencée par les activités RH présentes et
absentes, nous avons également examiné ces dernières en combinaison (Van Beurden et al., 2022). Ces
analyses montrent que l'enthousiasme et le comportement proactif au travail sont plus élevés lorsque les
employés indiquent que les activités RH disponibles les aident à bien fonctionner et qu'ils ne manquent
aucune activité RH, que lorsqu'ils subissent des activités RH inefficaces et des activités RH manquantes.
Ces résultats démontrent l’importance d’identifier le degré d’adéquation entre ce que les employés
perçoivent comme l’offre de l’organisation et ce que les employés considèrent comme nécessaire pour
travailler efficacement et plaident en faveur de l’élaboration de politiques RH beaucoup plus adaptées aux
employés. Nos résultats sont conformes aux attentes sousjacentes de la théorie de l’adéquation personne
environnement (KristoffBrown et al., 2005). Cela signifie que l'adéquation entre la personne et
l'environnement conduit à un niveau plus élevé d'enthousiasme au travail et à un comportement de travail
proactif des employés, contrairement à l'inadaptation.
Défi 4 : Comment l’alignement entre l’expérience RH des employés et des managers

influencetil les résultats des employés ?
Bien que la recherche se soit concentrée sur l'impact des perceptions des employés
à l'égard des activités RH sur les résultats des employés, le degré d'accord dans les
perceptions RH entre les évaluateurs a reçu une attention limitée dans la recherche
(Nishii et al., 2008 ; Yanadori et Van Jaarsveld, 2014).
Un accord peut exister dans la relation entre l'employé et un autre évaluateur, comme
le gestionnaire. Nous étudions le degré d'accord entre ce que les managers proposent
et ce que les salariés perçoivent dans le domaine des activités RH.
Lorsque nous examinons le degré d'accord entre les expériences RH de l'employé

et du manager, les résultats montrent qu'un degré élevé d'accord entre les
expériences du manager et des employés en matière d'activités RH est lié à un
engagement et à une performance de travail plus élevés. Ces résultats sont
conformes à la théorie de l'évaluation de soi et des autres (Atwater et Yammarino,
1997). Cette théorie suppose que le seul recours à l'autoévaluation ou à l'évaluation
par d'autres (par exemple, le manager concernant la mise en œuvre des activités
RH ; ou l'employé concernant la satisfaction à l'égard des activités RH) n'est pas un
prédicteur précis des résultats des employés, car ces évaluations
32
la division sera biaisée. Une autoévaluation combinée à une évaluation d'une autre (par
exemple interroger le salarié sur l'éventail des activités RH en plus du manager) est plus
précise car elle contient des informations plus riches et les attentes sont claires lorsque les
deux évaluateurs sont sur la même longueur d'onde. En cas de faible accord, il apparaît
qu'il est important de savoir qui (l'employé ou le manager) expérimente le plus d'activités
RH lorsqu'il s'agit d'implication des employés. En cas de contradiction dans les expériences
RH, l'implication apparaît plus élevée lorsque le salarié expérimente plus d'activités RH
que lorsque le manager indique mettre en œuvre davantage d'activités RH. Cela concorde
avec l’argument selon lequel les perceptions des employés à l’égard des activités RH sont
plus liées aux résultats des employés que les perceptions des managers à l’égard des
activités RH. Enfin, cette étude montre que lorsque l'employé perçoit les activités RH
comme pertinentes (c'estàdire importantes pour luimême), l'expérience RH entre
l'employé et le manager est plus alignée.
Conclusion
Un aperçu des résultats par défi formulés dans cet article se trouve
dans le tableau 3.
Défi Principaux résultats

Qu’entendon par expérience collaborateur L’expérience employé des activités RH peut inclure différents types
des activités RH ? d’expériences RH.
Une distinction entre les conceptualisations descriptives, mentales
affectives et comportementales des activités RH est importante car ces
conceptualisations ont des relations différentes avec les résultats des
employés.
Comment les expériences des employés L'efficacité perçue des activités RH est positivement et plus fortement
dans les (ensembles d’) activités RH liée aux résultats des employés tels que l'engagement au travail qu'à
influencentelles les résultats des employés ? l'éventail des activités RH. En outre, il est important de faire une
distinction entre l'offre et l'(in)efficacité perçue des (groupes d') activités
RH, l'inefficacité perçue des activités RH étant associée négativement à
l'enthousiasme au travail, tandis que l'efficacité perçue est positivement
liée à l'enthousiasme.
Comment l'alignement des activités RH L'enthousiasme et les comportements proactifs sont plus élevés
proposées avec les besoins de bon lorsque les collaborateurs ne manquent pas d'activités RH pour
fonctionnement de l'employé influencetil les fonctionner correctement et lorsque les activités RH disponibles
résultats des employés ? contribuent à leur performance. De plus, les résultats des employés
sont plus élevés lorsque les employés considèrent les activités RH
proposées comme efficaces et que les activités RH absentes sont
manquées, que lorsque les activités actuelles sont considérées comme
inefficaces mais qu'ils ne manquent aucune activité.
Comment la congruence entre l’expérience L'engagement des employés et par conséquent la performance au
RH des salariés et celle des managers travail sont plus élevés lorsque le manager et l'employé sont sur la
influencetelle les résultats des salariés ? même longueur d'onde et indiquent que de nombreuses activités RH
sont présentes pour l'employé que lorsque peu d'activités RH sont perçues
comme étant présentes par le manager et l'employé.
Tableau 3. Aperçu des résultats par défi
33
Les implications pratiques

Il est important que les organisations et en particulier les responsables (RH) prêtent attention
à l' expérience des employés dans les activités RH, car cette expérience détermine le
succès des activités RH, qui peut en fin de compte influencer la performance de l'organisation.
Par conséquent, les responsables (des ressources humaines) pourraient accorder
davantage d’attention à la manière dont les employés vivent les activités RH et à la manière
dont ils la mesurent (par exemple au moyen d’un questionnaire destiné aux employés). Sur
la base des résultats de cette thèse, nous formulons un certain nombre de recommandations
concrètes à cet effet.
Premièrement, il est important que les responsables (RH) soient conscients des différents
types d’expériences RH que les employés peuvent vivre. Nos résultats montrent que
l’efficacité perçue de l’ensemble des activités RH est plus fortement liée à l’engagement et
à la performance des employés au travail qu’à la disponibilité perçue des activités RH.
Pour obtenir l'effet souhaité des activités RH proposées, la direction (RH) pourrait prêter
attention à la façon dont les employés vivent les activités RH pour les aider dans leur
performance. Dans la lignée de recherches antérieures (voir Marescaux, De Winne & Sels,
2013), il apparaît important de prendre en compte les besoins individuels, les aspirations et
les talents des salariés. Ceci est important car il y a des avantages à en tirer tant pour les
employés que pour les organisations : d'une part, il y a la possibilité de voir où les activités
RH sont vécues comme un lest et d'autre part, il y a la possibilité de déterminer où sont les
activités RH essentielles. manqué. .
La manière dont le degré de congruence entre les activités présentes et absentes d'une
part et les besoins des employés de bien fonctionner d'autre part peut être abordé dépend
de à quel niveau (individu, équipe, service, organisation) et par rapport à quelles activités
RH ( activités RH présentes et/ou absentes), l'accord est moins marqué. Lorsque
(uniquement) un employé spécifique constate que les activités RH présentes ne contribuent
pas à la performance, le responsable (RH) peut avoir une conversation avec cette personne
pour connaître les raisons pour lesquelles ces activités RH ne profitent pas à cet employé.
efficacement, voire être perçu comme une perte de temps et d’énergie. Si la ou les activités
d'un employé spécifique peuvent être manquées sans problème pour l'organisation, vous
pouvez envisager de ne pas autoriser délibérément l'employé à participer à ces activités
RH. Lorsqu'un collaborateur indique qu'il manque des activités RH pour fonctionner
correctement, le responsable (RH) peut envisager de les proposer spécifiquement à la
personne qui en a besoin. De cette manière, les activités RH sont mises en œuvre
uniquement pour l'individu qui a besoin de ces activités pour bien fonctionner (Fu et al.,
2020).
Lorsqu'un groupe d'employés, par exemple une équipe entière ou une plus grande partie de
l'organisation, n'ont pas le sentiment que les activités RH existantes contribuent à leur
performance, il est important d'examiner comment les activités sont mises en œuvre par les
RH et le supérieur hiérarchique. (s). Peut être
34
la qualité de l'offre en matière d'activités RH est insuffisante pour apporter aux salariés une valeur
ajoutée pour leur performance. Si de nombreux employés considèrent cette activité comme une
perte de temps, il existe de bonnes raisons d'ajuster plus systématiquement les politiques et les
activités. Lorsqu’une équipe entière ou une organisation entière indique qu’elle manque d’activités
RH pour fonctionner correctement, la qualité de la communication et de l’information fournie
ainsi que la qualité de la mise en œuvre par les RH et les supérieurs hiérarchiques peuvent en
premier lieu être examinées (Den Hartog et al., 2013). .
De plus, la conception de la politique RH pourrait se faire bien davantage en consultation avec

les salariés. Estil suffisamment clair pour les employés que de telles activités sont réellement
disponibles ? La qualité des activités RH proposées peutelle être améliorée ? Une autre
possibilité est que les RH et les supérieurs hiérarchiques proposent de nouvelles activités RH qui
semblent manquer à un groupe spécifique d'employés.
En outre, les résultats de l'étude dans le domaine de l'éducation montrent que différents
ensembles de ressources humaines entretiennent des relations différentes avec l'engagement
professionnel des employés. Plus spécifiquement, dans le contexte de l'éducation, nous
recommandons que pour accroître l'engagement au travail et améliorer les performances, la
gestion des ressources humaines puisse offrir de meilleures opportunités de formation et de
développement, ainsi que des activités de communication et d'information qui soutiennent les
employés dans leur fonctionnement. Il est également important, pour l'enthousiasme au travail,
de prêter attention à l'aspect évaluatif des activités RH motivantes (par exemple, les évaluations
de performances) et d'éviter que ces activités ne soient perçues comme inefficaces.
De plus, les résultats de cette thèse montrent qu'il est important de prêter attention à la mesure
dans laquelle il existe un accord dans la perception des activités RH entre le manager et
l'employé. Cela peut bénéficier à l’implication et à la performance au travail des employés.
Une suggestion pour garantir un plus grand consensus serait que les managers soient
davantage conscients de la mesure dans laquelle les employés trouvent pertinentes les
activités RH qui leur sont proposées. Il est important que les managers communiquent et
informent leurs collaborateurs sur les activités RH qu'ils mettent en œuvre et qu'ils discutent
de l'importance des activités RH avec leurs collaborateurs. En outre, une enquête sur
l'expérience professionnelle peut prêter attention à la manière dont les employés vivent les
activités RH.
Nous conseillons aux professionnels des ressources humaines non seulement de mesurer les
activités RH vécues par les employés, mais aussi de s'interroger sur l'efficacité perçue de ces
activités sur leur performance, afin de pouvoir également voir dans quelle mesure elles répondent
à leurs besoins.
Enfin, les résultats de cette étude ont également d’importantes implications générales pour les
professionnels des RH. En particulier, nous avons constaté qu'il est moins important d'évaluer si
les activités RH sont accessibles aux employés que d'évaluer l'efficacité perçue de ces activités.
Au lieu de rechercher le plus grand arsenal possible de ressources disponibles
35
Les activités RH, les décideurs politiques et les professionnels RH pourraient mieux se
concentrer sur la contribution des activités RH à la performance de l'employé. Pour utiliser au
mieux ces activités RH, on peut réduire de manière responsable les activités qui ont moins de
valeur ajoutée ou même faire perdre du temps et de l'énergie aux employés et à l'organisation.
De plus, des activités peuvent être ajoutées qui permettent aux employés de mieux fonctionner
pour créer la meilleure expérience employé possible des activités RH.
RÉSUMÉ
La façon dont les employés perçoivent les pratiques RH est importante pour les organisations.
En effet, la littérature scientifique montre que la perception des employés à l'égard des
pratiques RH est essentielle à la réalisation des objectifs visés par les politiques RH mises en œuvre.
Cet article, basé sur les principaux résultats d’une thèse, aborde quatre défis auxquels les
managers (RH) et les chercheurs sont confrontés en matière d’expérience collaborateur des
pratiques RH. Les quatre défis sont les suivants : (1) qu’entendonsnous par perceptions des
employés à l’égard des pratiques RH ? (2) comment l'expérience des employés en matière
de (ensembles de) pratiques RH influencetelle les résultats des employés (par exemple,
l'engagement et l'engagement des employés envers l'organisation) ? (3) comment l’adéquation
entre les pratiques RH proposées aux employés et leur besoin de bien performer affectetelle
les résultats des employés ? et (4) comment l'accord entre les perceptions RH des employés
et des managers affectetil les résultats des employés ? Les résultats de la thèse montrent
que la construction des perceptions des employés à l'égard des pratiques RH est multiforme et
que les organisations et les employés doivent être conscients des différents types
d'expériences RH des employés. En outre, pour optimiser l'expérience des employés en
matière de pratiques RH, les organisations devraient demander aux employés comment ils
perçoivent les pratiques RH comme étant nécessaires et suffisantes pour leur performance
professionnelle individuelle. En se concentrant sur l'expérience employé des pratiques RH,
une meilleure adéquation peut être obtenue entre l'investissement de la direction dans les
pratiques RH et la répartition et l'alignement des pratiques RH avec les besoins des employés.
36
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HRS N Beurden Waarom de Werknemersbeleving Van HR Activiteiten Belangrijk Is TVHRM 2022

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Pourquoi l'expérience collaborateur des activités RH est importante

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Pourquoi l'expérience employé de

L’expérience collaborateur des activités RH : enjeux de la littérature SHRM

tour aux Pays­Bas. Le choix d'élargir le champ éducatif à deux échantillons

Défi Approche de recherche Méthode de recherche

t­il les résultats des employés ? les Pays­Bas

Défi 1 : Qu’entend­on par expérience collaborateur des activités RH ?

Premièrement, l’étude de la littérature montre que la manière dont l’expérience

Enfin, certaines évaluations se concentrent davantage sur les implications comportementales

description de la catégorie Évaluation mentale­ Implications comportementales

Utilisation de Loyauté de l'activité RH Efficacité de l'activité RH pour les

Cette perspective se concentre principalement sur ce que les organisations offrent à

Cette dernière perspective, de nature plus psychologique au travail, s’attache à expliquer le

Les résultats de l'étude de la littérature plaident en faveur de la distinction entre une

Figure 1. Modèle conceptuel de l'étude en éducation

Conformément aux suggestions basées sur des études de littérature antérieures

effets différentiels possibles des ensembles RH de capacité, de motivation et d’opportunité

le comportement au travail est moindre lorsque les salariés ne manquent pas

Défi 4 : Comment l’alignement entre l’expérience RH des employés et des managers

Lorsque nous examinons le degré d'accord entre les expériences RH de l'employé

Défi Principaux résultats

Tableau 3. Aperçu des résultats par défi

Les implications pratiques

De plus, la conception de la politique RH pourrait se faire bien davantage en consultation avec

Au lieu de rechercher le plus grand arsenal possible de ressources disponibles

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