Mercredi 30 mai 2012

C
Directeur, Recherche, valuation et gestion des connaissances Fondation Trillium de lOntario

ombien dentre nous se lvent le matin en se disant : je me demande bien combien de nouvelles mesures du rendement je vais inventer aujourdhui ? Je souponne que nous ne sommes pas trs nombreux!

Pourtant, je pense que discuter des faons plus pertinentes et efficaces de mesurer nos progrs et parler de lincidence que nous avons sont les plus grands dfis, et les plus grandes possibilits, auxquels notre secteur fait face aujourdhui. Selon Jason Saul, mesurer nest plus un choix . Cest un peu comme si la notion de mesurer tait sortie au grand jour lors du forum mondial Skoll sur lentrepreneuriat social de 2012 (2012 Skoll World Forum on Social Entrepreneurship). Au cours de celui-ci, les fondations et les entreprises se sont montres tout aussi obsdes les unes que les autres par la mesure, sans doute en raison de la pression de faire preuve dun rendement. Les organismes subventionnaires et les organismes bnficiaires de subventions ont tous besoin dapprendre comment faire avancer leur mission dans des milieux complexes et une poque de changement, nous dit Marilyn J. Darling dans son rapport intitul A Compass in the Woods. La difficult dapprentissage fondamentale sur laquelle nous butons dans un milieu complexe est que rien narrte de bouger assez longtemps. Lobjectif de lapprentissage doit maintenant changer et passer des leons apprises laction qui augmente lincidence. Les modles traditionnels dvaluation formative et sommative sont un peu dpasss parce que lapprentissage survient trop tard pour faire une diffrence. la FTO, nous mettons lessai de nouvelles faons de mesurer nos progrs dans une nouvelle activit de subvention cl, le Fonds pour lavenir, un programme de subvention stratgique mis en uvre en 2007. Le Fonds vise produire une incidence durable sur les grands enjeux de lOntario. Pour cela, il accorde dimportantes subventions en se fondant sur un modle dinteractions serres entre le personnel de la FTO et les organismes bnficiaires. Ce modle nous fait sortir de notre pratique habituelle daccorder des subventions en rponse des besoins et remet en question notre faon de comprendre lvaluation, qui a toujours t trs oriente sur la responsabilit financire et lvaluation pisodique de nos programmes. En 2007, la question de lenvironnement tait devenue proccupante. la FTO, nous venions tout juste de terminer un important examen de notre rle dans le secteur de lenvironnement et nous avons conu une initiative stratgique de subvention fonde sur ce que nous avions appris. Notre premire initiative de subvention dans le cadre du Fonds pour lavenir visait renforcer les capacits du secteur de lenvironnement en tablissant des collaborations novatrices. Cette approche a pos une srie de difficults trs familires au niveau de lvaluation et des rapports. Comment mesure-t-on les progrs dune initiative de plusieurs subventions pluriannuelles? Quentend-on par renforcement des capacits? quoi ressemble une collaboration novatrice? Que peut-on dire des rsultats rels pour lenvironnement : comment pouvons-nous savoir si nos subventions ont un effet sur des questions comme le changement climatique, la conservation ou la qualit de lair et de leau? Quest-ce que nous allons dire au conseil dadministration dans notre rapport de cette anne? Ces difficults sont devenues pour nous loccasion idale de passer de lvaluation fonde sur la responsabilit lapprentissage fond sur laction. Traditionnellement, la mesure du rendement comme outil dvaluation soppose son utilisation comme outil dapprentissage. En ralit, toute bonne pratique de mesure suppose la fois de mesurer pour prouver (regard rtrospectif) ET de mesurer pour amliorer (regard prospectif). Voir International Development Research Centre, "Tools and Training". Pour ceux et celles dentre nous qui investissent des fonds publics, le principe de la responsabilit est fondamental, cest un incontournable. Mais ce nest pas suffisant. Au cours des cinq dernires annes la FTO, nous avons fait un virage vers une stratgie dapprentissage continu et damlioration qui vise augmenter notre incidence. Il sagit dune stratgie qui compte et enrichit notre besoin de demeurer responsables. Pour accorder notre soutien au Fonds pour lavenir, nous avons d opter en faveur de la surveillance en temps rel : notre personnel travaille en partenariat avec les bnficiaires de subventions pour intgrer lapprentissage et lvaluation dans le cycle de subvention, plutt que de considrer la surveillance comme une activit autonome. Nous nous sommes loigns de lvaluation aprs les faits pour passer un modle dadaptation continue. Pour effectuer ce virage, il nous fallait avoir des attentes claires du personnel et des bnficiaires de subventions et leur demander dlaborer des plans dvaluation et de participer des cercles dapprentissage, des ateliers de renforcement des capacits et lapprentissage de pair pair. Enfin, le nouveau programme a exig ltablissement dune collaboration entre le personnel de la FTO charg des subventions et le personnel responsable de lvaluation, ce qui nous a permis dharmoniser lvaluation et lapprentissage avec loctroi des subventions, de rencontrer rgulirement lquipe du programme form de personnes de divers services, et de former un groupe consultatif interne du Fonds pour lavenir. Nous voulons maintenant utiliser lapprentissage continu pour accrotre le succs global du programme, en utilisant des cycles plus rapides dobservation, de rflexion et dadaptation. Ce que je viens de dcrire est une stratgie dapprentissage par laction. La cl de ce genre de pratique consiste porter attention aux questions dapprentissage hautement prioritaires tout au long du processus afin de produire un apprentissage plus robuste. Le plus difficile est de bien formuler les questions-cadres, mais cest aussi la partie la plus passionnante. Je continuerai dans un prochain blogue. Restez lcoute. Ce blogue se fonde sur une prsentation intitule Mapping Progress, with a Purpose, qui faisait partie de la srie Five Good Ideas de la Fondation Maytree le 18 avril 2012.