Seminaire Audit Interne-Aspects Theoriques

L AUDIT INTERNE
Sminaire sur laudit Interne

1
Liminaire
Quelles sont vos attentes vis--vis de ce sminaire ?
Que reprsente pour vous l audit interne ?

2
I - DEFINITIONS ET EVOLUTIONS
II - NORMES DE LA PRATIQUE PROFESSIONNELLE
III - METHODOLOGIE DE L AUDIT INTERNE
IV - LES OUTILS DE L AUDIT INTERNE
V - MISE EN PLACE ET ORGANISATION D UN SERVICE

D AUDIT INTERNE

3
La dimension historique et culturelle
Le champ d application
La fonction

D AUDIT INTERNE

4
Dimension historique et culturelle
TROIS ELEMENTS CARACTERISTIQUES:
Une fonction nouvelle
Cration rcente : 1929

Des situations htrognes : centralise ou
dcentralise, plutt technique ou comptable et
financier
Des volutions diversifies en fonction des
organisations et des cultures (anglo-saxons)
Des divergences doctrinales ; selon la vision,
l audit interne peut tre considr comme
rpressif ou prventif
5
Une fonction universelle
Applicable toutes les organisations : grandes

entreprises, PME, associations, etc.
Applicable toutes les fonctions : financire,

comptable, informatique, production, etc.

6
Une fonction permanente
Fonction permanente dans l entreprise
Fonction priodique pour ceux qui la

rencontrent

7
La fonction

D AUDIT INTERNE

8
CHAMP D APPLICATION
L audit de rgularit
Dmarche simple et traditionnelle de l auditeur:
vrification de la bonne application des rgles,
procdures, organigrammes, circuits d information,
etc.
Analyse par rapport un rfrentiel: comparaison de
la rgle la ralit.

9
CHAMP D APPLICATION
L audit d efficacit
Evolution dans le rle de l auditeur qui met une opinion,
non pas uniquement sur l application des procdures, mais
galement sur leur qualit.
Le rfrentiel devient plus abstrait et est la rsultante de
l exprience cumule de l auditeur: jugement des
procdures par rapport ce que l auditeur considre
comme efficace et efficient.
Certains parlent d audit de performances.
Au sein de l entreprise, l auditeur junior s occupe de
l audit de rgularit et conformit, l auditeur senior, plus
expriment, de l audit d efficacit.

10
CHAMP D APPLICATION
L audit de management.
Dimension nouvelle qui constitue le stade ultime de dveloppement de la
fonction. Trois faons de le pratiquer:
Vrification que la politique de chaque fonction est en ligne
avec la stratgie de l entreprise ou avec les politiques qui en
dcoulent.(entretien/investissement, publicit/marktg,..)
Vrification de la faon dont les politiques sont conues,
transmises et excutes tout au long de la chane hirarchique.
Audit du processus d laboration de la stratgie, surtout
utilis dans les filiales de groupes pour s assurer du respect du
processus stratgique dict par la maison mre.

11
CHAMP D APPLICATION
L audit de management (suite)
La premire forme d audit de management est la plus utilise,

tandis que la dernire l est trs rarement
A signaler la complmentarit entre les premires et secondes

formes, qui d ailleurs peuvent s exercer au sein d une mission
d audit traditionnelle.

12
La fonction

D AUDIT INTERNE

13
LA FONCTION
Essai de dfinition
Les frontires ncessaires

14
LA FONCTION
Essai de dfinition
Difficult de dfinition
Trois points d ancrage
Assistance au management
Sans juger les hommes
En toute indpendance ( nuancer)

15
LA FONCTION
Essai de dfinition (suite)
Critique des dfinitions existantes:
L audit interne est un dispositif interne l entreprise

qui vise :
Apprcier la fiabilit des informations;
Assurer la scurit physique et comptable des
oprations;
garantir l intgrit du patrimoine;
Juger l efficacit des systmes.
L audit interne n est pas un dispositif

Dfinition confond les rles de l audit interne (apprcier,
juger) avec les objectifs de contrle interne (assurer, garantir)

16
LA FONCTION
Selon la thorie classique, l audit interne assume par

dlgation une partie de la responsabilit de contrle de
la direction.
Tous les dtenteurs de pouvoir de l entreprise agissent par

dlgation
Le mot contrle est ambigu: de quel contrle s agit-il ?

17
LA FONCTION
Ralis par un service de l entreprise, l audit interne

consiste vrifier si les rgles dictes par la socit elle
mme sont respectes
Dfinition restrictive limite un simple audit de conformit

des rgles de l entreprise

18
LA FONCTION
L audit interne est le dpartement d une grande

entreprise charg d examiner et d valuer le contrle
interne dans tous les domaines de l entreprise et tous
les niveaux. Au del de ce rle traditionnel, il peut aussi
assurer une fonction de conseil .
Dfinition presque parfaite, mais l audit interne n est pas un

dpartement mais une fonction, et cette fonction n existe pas
que dans les grandes entreprises.

19
LA FONCTION
Dfinition nonce en France il y a quelques annes alors

que l audit interne cherchait encore ses marques:
L audit interne est une fonction d expertise
indpendante au sein de lentreprise, assistant la
direction de celle-ci pour le contrle gnral de ses
activits
Il est plus judicieux de parler de fonction d valuation

L auditeur interne assiste l ensemble des responsables et non
uniquement la direction
De mme, parler de meilleure matrise des activits nous
semble plus appropri que contrle gnral.

20
LA FONCTION
Dfinition:
Laudit interne est une fonction d valuation

indpendante exerce au sein de lentreprise pour
assister les responsables et leur permettre d avoir une
meilleure matrise de leurs activits .
Cette dfinition rejoint celle de l IIA:
Laudit interne est lintrieur d une organisation une

fonction indpendante d valuation priodique des
oprations pour le compte de lorganisation .

21
LA FONCTION
Dfinitions humoristiques mais adaptes:
A lintention des managers Laudit interne cest tout

ce que devrait faire un responsable pour s assurer de la
bonne matrise de ses affaires.. s il en avait le temps
et s il savait comment s y prendre
Derrire cette boutade, trois ralits:

- Audit interne = fonction de direction
- Mtier qui ne s improvise pas: comptences
- Notion de temps: ncessit de disposer de personnes
ddies

22
LA FONCTION
Dfinitions humoristiques mais adaptes:
Pour les ptroliers L audit interne c est comme

l odeur du gaz, c est rarement agrable mais cela peut
parfois viter l explosion
- Audit interne = fonction de prvention

23
LA FONCTION
- Les frontires ncessaires: positionnement de la
fonction
L Audit interne - nest pas...
Audit externe
Conseil
Audit Inspection
Interne
Contrle de gestion
Service mthode

24
LA FONCTION
Audit interne et externe:
Sept diffrences:
- Statut et responsabilits
- Bnficiaires de l audit
- Objectifs de l audit
- Champ dapplication
- Prvention de la fraude
- Indpendance
- Priodicit.
Deux domaines qui sont toutefois complmentaires

25
LA FONCTION
Audit interne et le conseil
Quatre spcificits du conseil:
- Problme particulier
- Objectif prcis et dure fixe
- Travail fait pour un responsable dtermin
- Rle varie selon les termes de la mission

26
LA FONCTION
Audit interne et inspection
Beaucoup de confusion entre ces deux fonctions
Mais, l inspection:
- N a pas pour vocation d interprter ou de
remettre en cause les rgles et directives.
- Ralise des contrles exhaustifs plutt que des
tests alatoires.

27
LA FONCTION
Audit interne et contrle de gestion
Deux fonctions diffrentes qui prsentent toutefois

des similitudes
Ressemblances:
- Caractre universel (toutes les activits)

- Pas de pouvoir de dcision (propositions)
- Fonctions rcentes et en volution
- Rattachement hirarchique garantissant
l indpendance.

28
LA FONCTION
Audit interne et contrle de gestion (suite)
Sept diffrences:
- Objectifs (CG=informations)
- Champ d application (lments chiffrables pour
le CG)
- Priodicit (dpend du reporting)
- Mthodes de travail (analyse et dduction)

29
Le Contrle interne - nest pas...
Audit interne
Contrle Contrle de gestion
Interne Total Quality Management

30
Dfinitions du Contrle interne
Le contrle interne est l ensemble des mesures

dauto contrle, comptables ou autres, que la
direction dfinit, applique (et fait appliquer) et
surveille sous sa responsabilit afin d assurer la
matrise du patrimoine de l entreprise et de ses
oprations.
Le contrle interne est un processus mis en uvre par

le conseil d administration, les dirigeants et le personnel
d une organisation, destin fournir une assurance
raisonnable quant la ralisation des objectifs fixs

31
Objectifs du Contrle interne
Le contrle interne est dfini comme l ensemble des

moyens humains et techniques, tels que l organisation,
les procdures, les systmes, ayant pour objectifs :
la protection et la sauvegarde du patrimoine ;

la ralisation et l optimisation des oprations ;
la fiabilit des informations financire ;
la conformit aux lois et aux rglementations en
vigueur ;
le respect des objectifs et des rgles fixs par la
direction gnrale.

32
Contrle interne - Les termes utiliss
le contrle interne est un processus. Il constitue un

moyen d arriver ses fins et non une fin en soi.
le contrle interne est mis en uvre par des personnes.
Ce n est pas simplement un ensemble de manuels de
procdures et de documents; il est assure par des
personnes tous les niveaux de la hirarchie.
le management ne peut attendre du contrle interne
qu une assurance raisonnable, et non une assurance
absolue.
Le contrle interne est ax sur la ralisation d objectifs
dans un ou plusieurs domaines qui sont distincts mais
qui se recoupent.

33
Les concepts du Contrle interne
un dispositif au coeur de lentreprise
un ensemble doutils dauto-contrle
une finalit : la fiabilisation de la gestion

34
Le contrle interne est au coeur de lentreprise
Contribution Stratgie Intgration des

aux objectifs objectifs
Contrle
Interne
Oprations Acteurs
Mise en
oeuvre de la
stratgie
35
Que reprsente la stratgie ?
Stratgie
Une affirmation formelle ...

de la volont de lentreprise
de tendre vers une cible globale plus ou moins prcise :
la qualit avant tout
le dveloppement du service au client
devenir numro 1 du march
...
... dcline en objectifs

quantifiables
dterminant de grands domaines daction :
racheter un concurrent dici 3 ans
renouveler la moiti de la gamme des produits dici 5 ans
doubler le nombre des points de vente

36
Qui sont les acteurs ?
Acteurs
Dfinit et communique la stratgie

DIRECTION
GENERALE
Dcline les objectifs raliser
Motive les acteurs impliqus dans la formation, la circulation et
linterprtation des informations
CONTROLEUR Identifie avec les oprationnels les comportements

INTERNE
ncessaires pour atteindre les objectifs
Elabore les outils
Formule des recommandations auprs de la DG et des
oprationnels
DIRECTEUR DE POLE
RESPONSABLES Sappuient sur des informations fiables pour grer leur activit
OPERATIONNELS
CHEF DE DIVISION Assurent un retour dexprience sur les oprations ralises
CHEF DE SERVICE

37
Quel lien avec les oprations ?
Oprations
le contrle interne permet :

aux responsables oprationnels de sassurer que leur action
contribue aux objectifs stratgiques
aux responsables fonctionnels davoir une vision consolide et
fiabilise des oprations
UNITE DE UNITE DE
RESSOURCES
RECHERCHE RECHERCHE
HUMAINES
A B
PROGRAMME
OPERATION 1 OPERATION 2 DE RECHERCHE
X
PROGRAMME
OPERATION 3 OPERATION 4 DE RECHERCHE
Y

38
En rsum, le contrle interne ...
sert lensemble des acteurs de lentreprise

est prsent de la dfinition de la stratgie jusque dans la mise en
oeuvre oprationnelle
doit tre support par la mise en place dun systme dinformation
adapt et performant
Stratgie
Intgration
Contribution des
aux objectifs objectifs
C
o
C
o
nt
r
le
int
er
n
Oprations e Acteurs
Mise en
oeuvre de la
stratgie

39

L organisation internationale de la fonction
Les normes de laudit interne
Relativit des normes

D AUDIT INTERNE

40
Organisation internationale de la fonction
L IIA : Institute of Internal Auditors

Organisation cre en 1941 aux Etats-Unis.
50.000 membres, 100 pays
Examen professionnel trs ct CIA (Certified
Internal Auditor examination)
Confdration Europenne des Instituts
Union francophone de l audit interne

41
5 normes fondamentales
Normes assorties daucune sanction
Normes teintes de culture amricaine
Normes compltes par 25 normes spcifiques

42
5 normes fondamentales :
Norme 100: Indpendance
Norme 200: Comptence professionnelle
Norme 300: Etendue des travaux
Norme 400: Excution du travail daudit
Norme 500: Gestion du service audit interne

43
5 normes fondamentales (suite)
Norme 100: Indpendance:
Les auditeurs internes doivent tre indpendants des

activits quils auditent
Cette norme est complte par deux normes spcifiques

dictes par l IIA:
- 110 - Position dans l organisation
- 120 - Objectivit

44
Norme 200: Comptence professionnelle
Les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec

comptence et conscience professionnelle
Cette norme est complte par huit normes spcifiques dictes

par l IIA- 3 relatives au service.. :
- 210 - Slection et affectation du personnel
- 220 - Connaissances, aptitudes et comptences techniques
- 230 - Supervision

45
Norme 200: Comptence professionnelle (suite)
.. 5 s appliquant aux auditeurs eux mmes:

- 240 - Respect du code de dontologie
- 250 - Connaissances, aptitudes et comptences techniques
- 260 - Relations humaines et communication
- 270 - Formation continue
- 280 - Conscience professionnelle

46
Norme 300: Etendue des travaux:
Le champ d intervention de l audit interne doit

comprendre l examen et l apprciation de la pertinence et
de l efficacit du systme de contrle interne de
l organisation et la qualit de la performance dans
l accomplissement des responsabilits confies .
Cette norme consacre le caractre doublement universel de

l audit interne: universalit des organisations et
universalit des fonctions dans l organisation

47
Norme 300: Etendue des travaux (suite):
Cette norme est complte par cinq normes spcifiques:

- 310 - Fiabilit et exhaustivit des informations
- 320 - Respect des politiques, plans, procdures, etc.
- 330 - Protection des actifs
- 340 - Utilisation conomique et efficace des ressources
- 350 - Ralisation des objectifs fixs aux activits
oprationnelles.

48
Norme 400: Excution du travail d audit
Le travail daudit doit comprendre la planification des

missions, l examen et l valuation des informations
recueillies, la communication des rsultats obtenus
et le suivi
Il s agit de la dfinition de l ABC des mthodes de

travail.

49
Norme 400: Excution du travail daudit (suite)
Cette norme est complte par quatre normes

spcifiques:
- 410 - Planification des missions
- 420 - Examen et valuation des informations
- 430 - Communication des rsultats
- 440 - Suivi des rapports

50
Norme 500: Gestion du service audit interne
Le Directeur de l audit interne doit diriger son service
de faon approprie
Cette norme est complte par six normes spcifiques:

- 510 - Objectif, comptence et responsabilit
- 520 - Planification
- 530 - Politiques et procdures
- 540 - Gestion et formation du personnel
- 550 - Auditeurs externes
- 560 - Contrle qualit

51
Relativit des normes
Les interprtations de l IIA

SIAS statements on IAS, doc interprtatifs des
normes.
La relativit de la notion d indpendance
L impact du degr de fiabilit du contrle

interne sur l application des normes
L objectivit des auditeurs

52
Les principes fondamentaux de la mthode
La mission d audit et ses diffrentes phases
La phase de prparation
La phase de ralisation
La phase de conclusion
DAUDIT INTERNE

53
Les principes fondamentaux de la mthodologie
Simplicit
Rigueur
Relativit du vocabulaire

54
La mission d audit et ses diffrentes phases
Dfinition de la mission: objet, fonction, dure
Trois phases fondamentales:
Prparation
Ralisation
Conclusion

55
La Phase de Prparation
L ordre de mission
Contenu (court, long)
Caractristiques (gnral, spcifique)
La phase de connaissance:
Prise de connaissance
Identification des risques
La dfinition des objectifs
Ralisation
Conclusion

56
La Phase de Ralisation
Le rendez-vous d ouverture
Le programme d audit
Le travail sur le terrain

57
Le rendez-vous d ouverture
Organisation
Ordre du jour
- Prsentation
- Rappel sur l audit interne
- Rapport d orientation
- Rendez-vous et contacts
- Logistique de la mission
- Rappel sur la procdure d audit

58
Le programme d audit
Les six objectifs
- Document contractuel
- Planning de travail
- Fil conducteur
- Point de dpart du Q.C.I
- Suivi du travail
- Documentation
Le contenu

59
Le travail sur le terrain
La dmarche logique
Dcoupage squentiel ou logique des oprations
Risques, objectifs et programme de travail
Prparation de questionnaire de contrle interne
Les tests
L observation immdiate
Les tests individuels
Cohrences et validations
Analyse de la cohrence des observations
Validations

60
Le projet de rapport d audit

La runion de clture
Le rapport d audit
Rponses aux recommandations et suivi du
rapport

61
Les outils
Les moyens

DAUDIT INTERNE

62
Les outils
Les outils d interrogation

Sondages statistiques
interviews
Interrogations de fichiers informatiques
Vrifications et rapprochements divers
Les outils de description

Observation physique
Narration
Organigramme fonctionnel

63
Les moyens
Les questionnaires (Qui?, Quoi?, O?, Quand?

Comment?)
Questionnaire de prise de connaissance
Questionnaire de contrle interne
La Feuille de Rvlation et d Analyse de Problme

Problme
Constat
Causes
Consquence
Recommandation

64
Le projet de rapport d audit

La runion de clture
Le rapport d audit
Rponses aux recommandations et suivi du
rapport

65
Diagnostic du systme de
contrle interne
par domaine de gestion

66
Approche gnrale
1 Diagnostic du systme de contrle interne

par domaine de gestion
Domaine Domaine
Domaine Domaine
Gestion Systme
Stratgie Organisation
Courante d information
2 Renforcement du systme de contrle interne
Plan de mise niveau

Plan de refonte de Plan de correction de
des structures
certaines procdures certaines procdures
de contrle
3 Plan d action

67
Le diagnostic du systme de contrle interne
Objectifs
Le renforcement d un systme de contrle interne doit sappuyer

sur un premier diagnostic
1- Recenser les contraintes / opportunits rglementaires en prenant en

compte les mtiers, lorganisation et la culture de lentreprise
2- Raliser un inventaire des points forts / points faibles de lentreprise au

regard des Obligations rglementaires et des rgles de gestion
3- Restituer / intgrer les volutions organisationnelles et informatiques

rcentes ou en cours dans la Problmatique systme de contrle interne

68
Domaines du diagnostic
DOMAINES DU DIAGNOSTIC
CONTRLE INTERNE
1
STRATEGIE
2
ORGANISATION
3
GESTION COURANTE
4
SYSTEME DINFORMATION

69
Domaine1 : Planification stratgique
STRATEGIE
2 Processus de planification stratgique

ORGANISATION
Analyse de l environnement et du
potentiel interne
3 Chronologie de ralisation du plan
stratgique
Suivi de la ralisation du plan stratgique
GESTION COURANTE
Analyse et explication d cart entre

4 prvisions et ralisations
SYSTEME DINFORMATION Elaboration de plans glissants et de mise
jour du plan stratgique
Le contrle interne est aussi un moyen de rduire

les survenances de risques dans le processus de la planification stratgique...

70
Domaine2 : Organisation
1
STRATEGIE
2
ORGANISATION
3
GESTION COURANTE
Adquation organisation / objectifs /
moyens
4 Rpartition des responsabilits
SYSTEME DINFORMATION Qualits des structures de contrle
(contrle de gestion, audit interne,
inspection, )
Evolution de l organisation et effets
sur l amlioration du systme de
contrle interne
71
Domaine 3 : Gestion Courante
1
Risque de rglement
Risques oprationnels
STRATEGIE Risque commercial
2 Risque comptable,
...
ORGANISATION
GESTION COURANTE
Le domaine gestion courante peut tre

4 dcompos selon diffrents cycles
SYSTEME DINFORMATION d activits ...

72
VENTES -
CLIENTS
TRESORERIE ACHATS -
FOURNISSEURS
CYCLES
STOCKS
Immobilisations
PAIE

73
VENTES -
CLIENTS
Exemple :
Cycle de ventes : Pratiques de contrle interne valider
Toutes les commandes sont traites rapidement (Pas de

livraison pouvant gnrer ultrieurement des litiges).
Les conditions de la commande sont acceptables (elles
doivent tre tablies avec soin avant daccepter la
commande).
Le client est solvable : la commande reue ne doit pas
impliquer un dpassement du crdit maximum qui lui est
allou.
Les factures sont toutes correctement et rapidement tablies
et enregistres.

74
VENTES -
CLIENTS
Exemple (suite ) :
Cycle de ventes : Pratiques de contrle interne valider
Les quantits livres ont t correctement saisies et

correspondent aux quantits commandes et aux quantits
factures.
Les prix sont correctement appliqus et les diffrents rabais
ou remises accords en fonction des accords passs avec les
clients.
La facture est arithmtiquement correcte.
La relance des clients est systmatique et les provisions sont
constates.
Le suivi des encaissements est assur.

75
Immobilisations
Objectifs gnraux du contrle interne
Toutes les immobilisations ainsi que les charges et produits annexes

sont enregistrs (exhaustivit).
Toutes les immobilisations ainsi que les charges et produits

correspondants sont rels (ralit), appartiennent l'entreprise et
sont correctement protgs.
Toutes les immobilisations, ainsi que les charges et produits

correspondants sont correctement valus.

76
Immobilisations
Principales caractristiques du cycle immobilisations
Le processus type d'une opration d'investissement
tude et dcision d'investissement,

procdure d'acquisition et de mise en place,
utilisation, entretien et protection,
dcision de remplacement, de cession ou de mise au rebut.

77
Immobilisations
Acquisition ou amlioration des immobilisations
Objectif:
Acqurir le matriel ncessaire assurer l activit tout en
optimisant le rapport qualit/prix
Mise en uvre :
l tablissement d une liste des investissements possibles
la dtermination d une enveloppe destine l investissement,
l analyse de la rentabilit ou de l utilit des investissements
prvus,

78
Domaine 3 : Gestion Courante Immobilisations
Acquisition ou amlioration des immobilisations
Mise en uvre :
la slection des projets dans la cadre d un budget
d investissement,
l autorisation de la dpense en fonction du budget pralablement
dfini,
l autorisation de mise en chantier lorsqu il s agit d une
livraison soi-mme.

79
Maintenance et protection des immobilisations
Objectif:
Prserver le patrimoine de la socit contre les risques de vols, incendies..
Mise en uvre :
des inventaires physiques priodiques,
l existence d un service charg de la maintenance des immobilisatio
une assurance suffisante des immobilisations contre les principaux
sinistres.

80
Immobilisations
Suivi des immobilisations
Objectifs
Assurer une meilleure gestion des immobilisations
Offrir la comptabilit les informations techniques
qui ne relvent pas de ces comptences

81
Immobilisations
Suivi des immobilisations

Mise en uvre
Le suivi peut tre fait par des fiches manuelles ou informatiques qui
donnent pour chaque bien:
la description (nature, numro de srie),
la date d'installation
la date de mise en service (point de dpart de lamortissement)
la localisation
le compte comptable concern
les renseignements comptables (factures, valeurs hors taxes, TVA
rcupre, mode et dure d'amortissement etc.),
les valeurs d'expertise,
le montant des amortissements pratiqus chaque anne,
les conditions de cession en cas de sortie du patrimoine,
les dpenses de rparation et d'entretien engages.

82
Immobilisations
OBJECTIFS RISQUE PROCDURES ENVISAGEABLES

D'AUDIT POTENTIEL POUR SE PRMUNIR CONTRE CES
RISQUES
1&2. Ralit : Actif fictif Existence de procs-verbaux de

Toutes les Risque de rception.
immobilisations perte Suivi rgulier du budget
sont : d'investissement.
Relles Rapprochement rgulier du fichier des
appartiennent immobilisations avec les existants
lentreprise physiques.
sont Contrle rgulier et confirmation des
correctement Survaluation immobilisations dtenues par des tiers.
protges de la patente. Couverture d'assurance.
Analyse rgulire des biens totalement
amortis pour dcider ou non de leur
mise au rebut.

83
Immobilisations
OBJECTIFS RISUQE PROCEDURES ENVISAGEABLES

DAUDIT POTENTIEL POUR SE PREMUNIR CONTRE CES
RISQUES
3. Toutes les Apprciation Mise en place d'une procdure de suivi

immobilisatio non comptable l'aide de documents
ns sont exhaustive des prnumrots :
enregistres mouvements - des cessions d'immobilisations,
- des productions d'immobilisations
ralises par l'entreprise pour elle-
mme,
- des acquisitions d'immobilisations et
de leur mise en service.

84
Immobilisations

RISQUES
3. Toutes les Suivi de la squence, par le service

immobilisatio comptable, des documents prnumrots
ns sont en liaison avec l'historique des
enregistres mouvements du fichier des
immobilisations.
Rapprochement du fichier des
immobilisations avec la comptabilit
Mauvaise gnrale.
identification des
charges et Identification et suivi individualis des
produits charges et produits annexes (locations,
redevances...).

85
Immobilisations

RISQUES
3. Toutes les Apprciation Mise en place d'une procdure de suivi

immobilisatio non comptable l'aide de documents
ns sont exhaustive des prnumrots :
enregistres mouvements - des cessions d'immobilisations,
- des productions d'immobilisations
ralises par l'entreprise pour elle-
mme,
- des acquisitions d'immobilisations et
de leur mise en service.

86
OBJECTIFS RISQUE PROCEDURES ENVISAGEABLES POUR SE

DAUDIT POTENTIEL PREMUNIR CONTRE CES RISQUES
5. Toutes les Irrgularit Existence de rgles prcises en matire

immobilisations ainsi comptable et d'lments constitutifs de cot d'acquisition :
que les charges et risque fiscal - immobilisations acquises,
produits annexes sont - immobilisations produites.
correctement values Justification de la politique d'amortissement
retenue.
Mauvais Suivi spcifique des immobilisations acquises
recensement des par voie de crdit-bail.
engagements Procdure de suivi des nantissements,
hypothques.

87
Domaine 4 : Systme d Information
STRATEGIE
Le risque
2 informatique
ORGANISATION
3 Organisation informatique
GESTION COURANTE Architecture du systme
d information
La scurit informatique
4 L intgrit, l exhautivit et la fiabilit
SYSTEME DINFORMATION
des traitements

88
Elments
d approche : 1 Modlisation de la fonction informatique
Dmarche de
diagnostic
Points Evaluation de Points
forts chaque objet d'audit faibles
2
3 Hirarchisation des risques

par objet d'audit
4
Refonte Amnagements
Dcisions
du systme du systme
Schma directeur de refonte Recommandations

89
Elments d approche : Quelques risques dominants
Au niveau de la fonction systme d'information actuelle,
Risque 1.1 : non performance du systme dinformation
Risque 1.2 : perte defficacit :
Risque 1.3 : drapage sur des dlais affrents aux projets informatiques
mens en interne
Risque 1.4 : absence de prennit des modes de fonctionnement au sein
de lorganisation informatique
...
Evolutions de la fonction informatique
Risque 2.1 : retard au niveau de la mise en uvre oprationnelle de
nouveaux systmes
Risque 2.2 : manque de comptences pour laccompagnement des
mutations du systme
Risque 2.3 : faible niveau de fiabilit des donnes
...
Scurit du systme dinformation
Risque 3.1 : disparition totale ou partielle du systme dinformation
...

90
Mise en place et organisation dun service daudit interne
Attributions de laudit interne

Rattachement hirarchique
Choix de la structure
Moyens mettre en uvre
Efficacit du service

91
Attributions du service de laudit interne
Trois objectifs possibles
1. Le contrle de la fiabilit des informations comptables et

de gestion
2. Le contrle du systme de contrle interne
3. Laudit de management

92
I. Attributions du service de laudit interne
1. Le contrle de la fiabilit des informations comptables et de

gestion
Un objectif qui se rapproche de la mission classique de laudit

externe
Un objectif qui nest pas trs frquent
On pourra toutefois le trouver dans les groupes qui comportent
de nombreuses filiales
Lorsque laudit externe nest pas obligatoire (SARL dont le
CA > 50 MDS par exemple)
Les entreprises comportent plusieurs tablissements intgrs
ou agence (Banques par exemple)

93
2. Le contrle du systme de Contrle Interne
Cest la mission la plus classique attribue laudit interne

Vise :
- examiner le respect des procdures, normes, plans, rgles et
instructions dictes par la Direction Gnrale
- sassurer du respect des lois et rglements en vigueur.

94
3. Audit de Management
Une vision plus large

Dans ce cas, laudit interne constitue en quelque sorte le cabinet
conseil internalis de la Direction Gnrale,
Il effectue des missions daudit spcifique:
De la stratgie du management et de lorganisation des
directions ou filiales de lentreprise;
De projets dinvestissement;
De projets spcifiques;
Etc...

95
Les trois objectifs prcdents ne sont pas contradictoires et peuvent tre

cumuls.
Toutefois, quelques soient les objectifs assigns laudit interne, la Direction

Gnrale ( ou le conseil d administration) aura choisir entre les deux
possibilits suivantes:
Audit interne vocation Sanction de type policier visant

relever les grandes erreurs,
Audit Interne vocation conseil visant apprcier lorganisation

et le contrle interne et mettre, en consquence, les
recommandations adquates

96
Mise en place et organisation dun service daudit
interne : Rattachement hirarchique
Principe gnral : indpendance vis vis des directions ou

des services audits
2. Rattachement la direction gnrale
En consquence, laudit interne effectue sa mission en toute

Indpendance et en toute objectivit lgard de nimporte
quelle Direction de lentreprise

97
interne : Rattachement hirarchique
2. Rattachement au conseil dAdministration comit daudit
Si la proccupation est lindpendance totale vis--vis du

management de lentreprise, le service daudit interne est
rattach au comit daudit qui est une structure manent
directement du Conseil dAdministration
La loi 17/95 sur les socits anonymes a prvu dans son
article 76 la possibilit de crer un comit daudit compos
des administrateurs non dirigeants
Rattachement particulier
Si la mission daudit interne se limite aux contrles des
comptes de lentreprise, il est envisageable de rattacher le
service daudit interne la Direction Financire,

98
interne : Choix de la structure
Le choix de la structure dpend de la taille de lentreprise:

Grandes entreprise ou Petite et Moyenne entreprise
1. Grandes entreprises
Structure Structure
centralise dcentralis

99
Structure Centralise
Direction Gnrale
Autres Direction de
Directions lAudit Interne
Dans le cas o leffectif de la direction de laudit interne dpasse une dizaine de personnes,
lorganisation oprationnelle des missions peut soprer selon les deux formules ci-aprs :
1re formule: la direction de laudit est subdivise en missions ou service avec un
responsable la tte de chaque service ou mission, chaque responsable ayant un degr de
spcialisation : audit informatique, audit de telle ou telle activit, etc...
2me formule: polyvalence des quipes et pas de spcialisation.

100
Structure Centralise
Dans le cas o leffectif de la direction de laudit interne dpasse une

dizaine de personnes, lorganisation oprationnelle des missions peut
soprer selon les deux formules ci-aprs :
1re formule: la direction de laudit est subdivise en missions ou
service avec un responsable la tte de chaque service ou mission,
chaque responsable ayant un degr de spcialisation : audit
informatique, audit de telle ou telle activit, etc...
2me formule: polyvalence des quipes et pas de spcialisation.

101
Structure dcentralise
Cette forme se trouve essentiellement dans les groupes comprenant de
nombreuses filiales (multinationales en particulier)
Direction Gnrale
Filiale 1 Filiale 2
Direction dAudit Audit Interne Audit Interne

Interne
Stratgie daudit
Normes, standards et formation
Contrle qualit
Missions spcifique

102
Avantages/ inconvnients des structures centralises et celles
dcentralises
AVANTAGES INCOVENIENTS
Audit centralis - Homognit dans laction et les - Risque de moins bonne matrise de
mthodes la ralit du terrain en raison de
- Synergie des quipes en matire lloignement
dvaluation des risques daudit en - Moins de pertinence dans le
particulier diagnostic
- conomie (pas de redondance de - Risque relatif une perception
structures hirarchiques policire de laudit interne par les
intermdiaires) oprationnels
- Indpendance renforce lgard - Lourdeur de la coordination
des managers des filiales ou sous-
groupes
Audit dcentralis - Meilleure connaissance du terrain et - Plus grande influence du

donc meilleure apprhension des management local pouvant affecter
risques et des recommandations lindpendance des auditeurs internes
- Meilleure acceptation des managers - Ncessit de crer des chelons
des filiales ou sous-groupes qui intermdiaires au sein de laudit
peroivent plus positivement les interne, gnrateurs de cots
apports de laudit interne complmentaires
(recommandations directes leur - Difficult coordonner les
niveau) diffrents niveaux daudit interne
- Possibilit dimplantation
progressive ou cible

103
2. Petites et moyennes entreprises

Ces entreprises qui ont lambition de raliser laudit interne, se
doteront en gnral dun service de 1 10 personnes rattach un
membre de la Direction Gnrale. Les auditeurs seront en gnral
polyvalents et affects aux missions en fonction des disponibilits et
de leurs exprience antrieures.

104
interne : Moyens mettre en uvre et budget
1. Moyens Humains
2. Moyens Matriels
3. Moyens Financiers

105
Moyens mettre
1. Moyens Humains
Profil des auditeurs internes
CONTROLE DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE
Contrle de la fiabilit des Inspection (contrle et Audit de procdures et de Audit de management

informations comptables recherche des fraudes) l organisation
et de gestion
DIRECTION
Niveau Cadres confirms Cadres confirms Cadres confirms Cadres confirms
Exprience Comptable et Exprience Exprience Exprience en

professionnelle financire oprationnelle oprationnelle management
EQUIPE
Profil Jeunes cadres de Techniciens de Jeunes cadres de Jeunes cadres de

formation terrain formation formation
universitaire ou universitaire ou universitaire ou
coles de gestion, coles de gestion, coles de gestion,
filires comptables et toute filire, ou toute filire, ou
financires coles d'ingnieurs coles d'ingnieurs
Potentiel Rserve de Progression vers Rserve de Rserve de
comptences pour d'autres fonctions de comptences pour comptences pour
des fonctions de terrain des fonctions de des fonctions de
responsabilit responsabilit responsabilit

106
IV. Moyens mettre en uvre et budget
1. Moyens Humains
Profil des auditeurs internes
Comme ce tableau le montre, les auditeurs constituent, compte
tenu de leur formation suprieure et de lexprience acquise dans
la fonction, un vivier de comptence dans lequel la Direction
Gnrale puise pour pourvoir des postes de responsabilit au sein
de lentreprise

107
1. Moyens Humains
Effectif de la Direction Audit Interne
Leffectif dpend de la dimension de lentreprise (PME ou une

Grande structure). A titre indicatif , pour une PME, leffectif peut
tre compris, entre 1 3, et entre 1 100 pour une grande structure.
Ratio indicatif: le ratio effectif de laudit interne / effectif total
Habituellement retenu est 0.5 1 pour 1000 (il sagit dun ratio
moyen).
Il est vident que la mise en place dun audit interne ne peut
concerner que les entreprises dune certaine taille.

108
1. Moyens Humains
Effectif de la Direction Audit Interne
Outre les auditeurs internes, la Direction de laudit interne doit se

doter dun secrtariat dont le double rle suivant est important :
La fonction de liaison et dinformation: (centralisation des

communications des auditeurs)
La fonction logistique: (gestion de lconomat, diffusion des
rapports daudit, classement des dossiers, organisation des
dplacements des auditeurs)

109
Mise en place et organisation dun service daudit interne :
Moyens mettre en uvre
2. Moyens matriels
Locaux, mobilier, moyens informatique (micro-ordinateurs, trs
utiliss par les auditeurs)
Documentation externe: ouvrage ou revues de laudit interne,
ouvrages de rfrence en matire comptable, juridique, fiscale,
informatique, etc.
Documentation interne : guide daudit, rapports daudit
antrieurs, manuel des procdures.

110
Moyens mettre en oeuvre
3. Moyens Financiers
Limplantation dun service daudit interne ncessite la prvision
dune enveloppe budgtaire approuve par la Direction gnrale
et permettant de couvrir les charges suivantes:
Rmunration des auditeurs et du secrtariat,
Frais de dplacement,
Les locaux et autres investissements,
Frais de documentation et de formation professionnelle,
Frais de gestion divers (tlphone, fournitures bureau,.)

111
3. 1. Les conditions d une bonne efficacit
L intgration dans l entreprise;

La dfinition des rles.

112
L intgration dans l entreprise
Une bonne image

Des objectifs prcis
Une mthodologie rigoureuse

113

Une bonne image
- Soyez de bons professionnels et vous aurez une bonne image dans
l entreprise (Profil/qualit des recommandations)
- Bien faire et le faire savoir (Communication)
Des objectifs prcis
- Ncessit du plan d audit illustrant, entre autres, de faon prcise
les objectifs gnraux de laudit interne;
- Pour tre efficace, laudit interne doit rencontrer adhsion et
collaboration. Donc, il faut que l audit interne propose aux
responsables de l entreprise des objectifs prcis auxquels on leur
demande d adhrer.

114

Une mthodologie rigoureuse :
- savoir o on doit aller, mais aussi comment y aller ;
- Harmoniser les mthodes de travail de tous les auditeurs
internes.

115
I. Efficacit du service
1. Les conditions d une bonne efficacit
La dfinition des rles

- Si le rle de l auditeur est clairement dfini, celui du responsable
du service l est moins;
- Rle du responsable du service de l audit interne : avant, pendant
et aprs les missions d audit

116
Rle avant les missions :

- Choix et slection des auditeurs :en fonction du niveau de la
mission (audit de conformit ou investigation complexe), du
professionnalisme exig (comptence comptables et fiscale ou
comptence informatiques,) et enfin de la nature de l activit
audite.
- Dfinir une politique et d une stratgie faire adopter par la
Direction Gnrale (ou le comit d audit), le traduire en un plan,
solliciter et obtenir les moyens pour les raliser.

117
Mise en place et organisation dun service daudit interne:
Rle pendant les missions :

- Interface entre l audit et la hirarchie;
- Veille au bon droulement de la mthodologie;
- Suivi du planning
- Anime les runions d ouverture, intermdiaires et les runions de
synthse;
- Veille au bon respect des normes et standards
- Contrle la qualit des rapports et la pertinence des conclusions
et des recommandations;

118
Rle aprs les missions :

- Amlioration sans cesse du fonctionnement du service
- Amlioration de l image de l audit interne dans l entreprise
(participation aux comits d audit, entretiens avec les
dirigeants,)

119
2. LA MESURE DE LEFFICACIT
QUI ?
COMMENT ?

120
2. LA MESURE DE LEFFICACIT
QUI ?
Cas d une structure d audit dcentralise : l audit de laudit
(applicable surtout dans les organisations internationales);
Seront examins principalement les aspects suivants :
Indpendance de la fonction au sein de l entreprise, comptence
professionnelle des auditeurs internes, champ d action, la
mthodologie d audit, le respect des normes professionnelles, la
qualit des rapports d audit et la mise en application des
recommandations.

121
Cas dune structure centralise

1re solution : Faire auditer l audit interne par les auditeurs externes
- Avantage : les auditeurs externes connaissent l environnement de
gestion de l entreprise et bnficient de possibilits de comparaison
enrichissantes avec d autres entreprises
- Inconvnients : Risque de crer dans l esprit de certains employs
une confusion entre audit interne et audit externe. Dautre part, le
champ d application de laudit interne et ses objectifs sont diffrents,
ce qui pourrait crer pour l auditeur externe des difficults voire des
impossibilits d apprciation.

122
2me solution :Audit des pairs, la peer review . Il s agit du choix

d un responsable d audit interne dans une entreprise comparable
mais dans un secteur non concurrent qui se chargera d auditer le
service d audit interne.
- Avantage : change d exprience
- Contrainte : difficile mettre en uvre

123
Comment mesurer l efficacit du service de l audit interne ?
- Les indicateurs sont le meilleur moyen d apprciation de

l activit et de la qualit, et donc de l amlioration de l efficacit.
- Le responsable de l audit interne doit laborer un tableau de
bord (labor sur plusieurs priodes) qui lui permet de suivre en
permanence l activit de ses quipes et de prendre toutes les
dispositions pour en amliorer l efficacit.
Sans prtendre tre exhaustif, les indicateurs recommands sont les
suivants :

124
indicateurs d activit :
- Nombre de missions ralises/Nombre de missions figurant au plan
Ce ratio mesure la ralisation du plan
- Nombre de jours d audit/Nombre de missions
Ce ratio mesure la dure moyenne des missions d audit (il peut
tre affin selon les types de missions)
- Nombre de jours d audit/ jours ouvrs
Ce ratio est trs intressant et suivre car il mesure le temps
consacr aux strictes missions d audit (temps de production) par
rapport au temps global disponible

125
Indicateurs de qualit :
- Nombre de missions imprvues/Nombre de missions
Ce ratio permet de mesurer l volution de l exhaustivit et de la
qualit du Plan d audit.
- Nombre de recommandations refuses/ Total des
recommandations
Ce ratio est important car il permet permet d apprcier les
recommandations par les audits
- Nombre de dossiers incomplets /Nombre de missions
Ce ration permet d apprcier la qualit de travail dans la phase
finale qui est la finalisation des missions

126
Indicateurs de cots :
- Dpenses de service/ Nombre d auditeurs
permet de comparer l volution du budget par rapport celle des
effectifs
- Dpenses de service/ Nombre de jours de missions
Indicateur important : c est le cot la journe ce qui permet
ventuellement de se comparer aux cots du march.

127
L AUTO-EVALUATION
Il s agit d un systme d valuation des auditeurs par leur
hirarchie en leur attribuant des notations sur chaque critre
d valuation (comptence professionnelle, communication, qualit
et pertinence des recommandations et des conclusions, respect des
dlais, respect de la mthodologie, esprit d quipe, )

128

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