Module 12

Traduction par le Réseau nigérien The World Bank Group
de suivi et évaluation (ReNSE) Carleton University

Western Michigan University
International Program for Development Training
Le renforcement des capacités pour

l’évaluation des actions de développement
Module 12. Des questions sur l’évaluation du

développement
Mai 2003
Module 12 Vue d’ensemble
 La gestion de l’évaluation :
 les participants
 les tâches
 La déontologie de l’évaluation :
 Des images à grand angle :
 les évaluations du secteur/thème
 les programmes d’aide au pays
 Le renforcement des capacités d’évaluation
 Des questions :
 le genre
 la réduction de la pauvreté
La gestion de l’évaluation
 La gestion de la mise en œuvre du plan d’évaluation

 La gestion d’un contrat
 La gestion de l’utilisation de l’évaluation
 Les extrants de la planification de l’évaluation :

 L’accord sur les finalités et les objectifs
 L’accord sur les ressources et la date limite
 L’accord sur la méthodologie
 La planification amène directement à l’exécution

 La gestion des tâches :
 Scinder les activités en tâches cohérentes
 Attribuer chaque tâche
 Fixer une date limite pour terminer
 Faire un calendrier de tâches
 « Critical path »
 Les membres de l’équipe doivent :

 Définir les rôles et les responsabilités
 Élaborer des contrats de travail
 Décider sur la façon de travailler
 Fixer les buts et les attentes
 Déterminer la date de démarrage
 Déterminer la date d’achèvement
L’attribution des tâches
1.Faire un calendrier pour la tenue 1. Raymond et Linda

des entretiens
2.Mener les entretiens 2. Linda
3.Faire un contrat pour l’exécution 3. Linda et Edouard
des enquêtes et pour la saisie des
données
4.Elaborer une base de données 4. Edouard
L’attribution des tâches
5. Analyser les résultats des 5. Raymond et Linda

entretiens
6. Faire un calendrier pour la 6. Linda
tenue des groupes ciblés
7. Former l’équipe locale 7. Linda et Edouard
8. Tenir les groupes ciblés 8. Linda avec l’équipe
9. Analyser les résultats des 9. Ray avec l’équipe
groupes ciblés
La carte des tâches
Tâche Nom Date de Date de

démarrage terminaison
Le suivi des activités
 Assurer une rétroaction fréquente

 Pour être à jour
 Pour s’informer des obstacles rencontrés
 Pour savoir quelles modifications apporter
au calendrier
 Garder la porte ouverte
 Maintenir un atmosphère accueillante
 Communiquer dans tous les sens
 Faire appel à la technologie
Le suivi des activités
 Les réunions
 Le but : les résultats voulus
 L’agenda, accompagné des horaires
 Les tâches qui sont à réviser, la liste des
tâches qui restent à faire
 Le suivi
 Franchir les obstacles
 Communiquer avec tous les membres de
l’équipe
 Mettre à jour l’état d’avancement
 Réviser et re-programmer les tâches au
besoin
Tâche/programme : le calendrier Gantt
Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois
Tâche 1 2 3 4 5 6 7
Faire un contrat pour l’enquête
Exécuter l’enquête par la poste
Saisir les données
Analyser les données
Elaborer le rapport
 La règle de Murphy :
 Tout ce qui peut “ne pas marcher” ne va pas marcher
 Programmer une marge pour les imprévus

 Chercher les solutions : un mode de vie
 Le style à adopter en opération : flexibilité et
adaptabilité
Remplir une boîte de cailloux

Est-elle pleine?
Rajouter du sable
Est-elle pleine?
Rajouter de l’eau
Est-elle pleine?
Rajouter des pierres
Pas de place : La boîte est pleine
Leçon : mettre les pierres dans la boîte en premier
La gestion d’un contrat
 L’engagement du personnel pour exécuter

l’évaluation :
 L’évaluation entière
 Certaines parties
 Les termes de référence
 L’envergure du travail
 L’élaboration des termes du contrat :

 Etre clair
 Expliquer en détails
 Préciser : Qui va faire quoi pour combien et quand?
 Expliquer les mécanismes de rétroaction et de suivi

 Relier le montant demandé à la performance

 Eclaircir les objectifs de l’évaluation
 Enumérer les questions d’évaluation
 Préciser les méthodes d’évaluation à utiliser :
 Le plan, la collecte de données, la planification de l’analyse
 La composition de l’équipe et les compétences
nécessaires
 Le calendrier et la logistique
 Le calendrier Gantt, un calendrier de tâches/programme
 Les bornes pour marquer le progrès sur le chemin

 La rétroaction
 Programmer des réunions
 Tenir des rendez vous informels pour la mise à jour
 Elaborer des rapports formels de l’état d’avancement
 Le rapport - les exigences :
 Elaborer des brouillons et des rapports finaux
 Décider sur le format (la longueur, le résumé exécutif les
annexes)
 Préconiser le coût de production du nombre d’exemplaires
nécessaires

 Le budget
 Ce qu’il faut inclure
 Pas de règles sur le prix d’une évaluation
L’amélioration de l’utilisation des
évaluations
 Le but d’une évaluation est de fournir les

renseignements pour :
 Apprendre ce qu’on ignorait

 Modifier les programmes
 Modifier les politiques
 Élaborer de nouveaux programmes et/ou de nouvelles
politiques
évaluations
 Une évaluation a lieu dans un contexte politique

 Les décideurs prennent compte de beaucoup d’autres
renseignements
 Comment gérer une évaluation pour augmenter
leur valeur?
évaluations
 Gagner l’appui des exécutifs
 Sensibiliser les décideurs sur le rôle des évaluations et
la valeur d’une évaluation
 Aider ces décideurs à décider sur des attentes réalistes
 Impliquer les parties prenantes : en haut, en bas,

à côté
évaluations
 L’institutionnalisation des évaluations
 Intégrer des mécanismes formels
 La carotte contre le bâton
 Relier l’évaluation au processus de répartition du budget
 La planification des évaluations

 Un grand facteur de réussite : un plan valable
 Employer une méthodologie de bonne qualité
 Inclure l’identification et l’implication des utilisateurs
 Répondre à leurs besoins
évaluations
 La programmation vaut tout
 Les évaluations sont adaptées à la vie du programme
 Éviter de faire une évaluation d’impact trop en avance
 Une bonne évaluation qui est terminée après la
prise des décisions est inutile
 Une évaluation qui pourra être sensible
politiquement sera mieux réceptionnée après une
élection
évaluations
 La communication
 La crédibilité augmente l’utilisation

 Un esprit ouvert et la transparence augmentent la crédibilité
 La compétence et la confiance augmentent la crédibilité
 Présenter un brouillon précoce de l’évaluation aux parties

prenantes pour leurs observations et révisions
 Rendre public les rapports finaux
 Inclure ceux qui présentent des résultats négatifs
La déontologie
 Ce sont des principes directeurs pour s’assurer que

tout le travail :
 Soit honnête
 Soit exécuté correctement
 Soit objectif et juste
 Ne porte pas préjudice
La déontologie
 La déontologie porte toujours sur des décisions
 Des normes de déontologie fournissent des
principes pour ceux confrontés des décisions
La déontologie
 Il faut minimiser le risque pour les participants
 Un consentement averti implique:
 La nature et le but de la recherche
 Les risques et les avantages
 Volontaire – pas par force
 Participants peuvent se retirer à volonté
 Garantie de confidentialité
La déontologie
 L’implication des bénévoles :

 Différences de pouvoir : des bénévoles n’auront pas le
courage de refuser
 Des étudiants, des prisonniers, des pauvres
 Ils sont sous la pression des paires pour participer
 Cibler des bénévoles comme ayant des défauts
aura un impact négatif sur leur vie
 « Nous voudrons discuter avec tout celui qui a échoué
dans la vie »
La déontologie
 La confidentialité = le droit à la vie privée

 L’identité du participant doit rester anonyme
 Ne citer pas de noms
 Ne laisser pas de traces
- « La seule femme cadre » sera facile à identifier
La déontologie
 La confidentialité
 Certains particuliers ont des rôles publics, mais des
vies privées : on peut parler de leur comportement
public
 Préciser clairement que la collecte de données est relative
à leur rôle public : « dans les déclarations officielles »
 Eviter d’identifier des particuliers pendant la recherche
pour l’évaluation
La déontologie
 Le respect
 Pour le temps du participant
 Pour ses points de vue
 Pour ses valeurs culturelles
 Entretenir ses artefacts
 Tolérer ses croyances
La déontologie
 Savoir comment réagir sur des renseignements

hors de portée de l’étude :
 Des confidences sur la corruption, sur les fonds gaspillés,
les politiques néfastes, mauvaise conduite, etc.
 Est-ce que c’est vrai? Est-ce que c’est un plan monté?
Est-ce qu’ils se servent de l’évaluation pour se venger?
 Prêter attention à la façon de réagir dans ces situations,
quelles mesures prendre (approfondir davantage?) et qui il
faut informer
La déontologie
 Le conflit d’intérêt
 Lorsque les intérêts personnels d’un chercheur porte une
influence sur :
 Les objectifs de l’étude
 La capacité de faire une appréciation impartiale
 La présentation des résultats
La déontologie
 Ne pas porter préjudice

 Personne doit souffrir à cause de la recherche
d’évaluation
 Eviter d’identifier les participants du programme et les
employés du programme
 Faire souffrir les participants au nom de la recherche n’est
pas admissible
La déontologie
 Ne pas porter préjudice

 Aucun programme ne doit souffrir à cause de la
recherche d’évaluation
 Exercer prudence dans la conclusion d’un programme
qui ne marche pas parce que la recherche n’a pas
détecté un impact ou un résultat
 Une différence peut exister mais le plan de recherche ou
les outils de mesure étaient trop faibles pour détecter
l’impact
La déontologie
 La déontologie est compliquée

 Aucun texte juridique ne couvre l’intégrité des
évaluateurs
 Le comportement pourrait être juridiquement
correct mais sans intégrité
La déontologie
 La responsabilité de l’évaluateur :
 Soulever des questions et des préoccupations
 S’assurer que tout le monde s’exprime
 Y compris ceux qui n’ont pas de voix mais qui peuvent
souffrir des effets néfastes du programme
 Maintenir l’intégrité du programme
La déontologie
 L’intégrité de l’étude est la responsabilité

ultime de l’évaluateur
 S’il y a des doutes, demander de l’aide :
 Auprès des autres évaluateurs
 Dans les normes professionnelles
 Chez les associations de professionnels
La déontologie
 La subjectivité est le résultat d’être soumis à

des pressions:
 d’écarter certaines questions
 de présenter des renseignements d’une manière
particulière
 de supprimer des données ou des résultats
 de faire ou de supprimer des recommandations
spécifiques
Les évaluations sectorielles/thématiques
 Adresser des questions telles que:

 L’efficacité du dialogue entre les donateurs et les
bénéficiaires au sujet des politiques sectorielles ou
la sélection, le plan et la mise en œuvre du projet
 L’impact socio-économique des politiques
sectorielles
 Le développement institutionnel
 Les besoins en main d’œuvre/personnel
Les évaluations sectorielles/thématiques
 Les études peuvent comparer :

 Des expériences de secteur ou de thème dans des pays
différents
 Les études sur la santé, la nutrition et la population
 Des expériences à l’intérieur du même pays d’un secteur
ou d’un thème
 La santé, la nutrition et la population en Inde
 Un étude peut évaluer 124 prêts approuvés pour 32

pays clients pendant la période 1980-1997
La réforme de la fonction publique
 Pendant les deux dernières années, la Banque a

fourni une assistance à la réforme de la fonction
publique
 L’étude a évalué 124 prêts approuvés pour 32
pays clients pendant la période 1980-1997
 Les efforts de réforme on focalisé sur la réduction
du personnel, le renforcement des capacités et la
responsabilité du gouvernement de rendre compte
et de garantir la transparence
 La pertinence de cette stratégie :

 Ont gagné une meilleure compréhension du
fonctionnement de l’administration publique dans
des pays en voie de développement
 Ont réussi à « faire plus avec moins »
 Ont été freiné par la mauvaise performance de la
bureaucratie et par l’insuffisance d’encouragement
pour la performance
 N’a porté aucune influence sur la culture de
l’organisation
 L’efficacité de l’appui :
 A peu près un tiers des interventions avaient des
résultats satisfaisants
 Mais les résultats n’ont pas été durables : la réduction
du personnel n’a pas eu pour résultat une diminution
permanente du personnel
 Les interventions ont été planifiées sur papier,
étaient très techniques, n’ont pas tenu compte
de la culture organisationnelle et les
dimensions humaines de la réforme
 Les conclusions :
 Les efforts de réforme de la fonction publique ont été
inefficace en grande partie dans l’atteinte d’une
réduction du personnel, du renforcement des
capacités et de la réforme institutionnelle durables
 Les enseignements tirés :
 Pour réussir ce genre de réforme, il faut des
renseignements exacts au préalable, une
culture qui appuie la réforme, l’inclusion et
la participation du personnel
L’assistance au pays : la justification
 Pour tester la performance du plan national

 Pour tester la pertinence des activités du
programme national par rapport aux besoins
du pays
 Pour tester la mise en œuvre et les résultats
du programme national
 Pour identifier les différents résultats et
expériences des approches et des secteurs
différents
 Pour démontrer l’efficacité de l’assistance
technique
L’assistance au pays : des approches
 L’approche « lourde » :
 Regarde l’impact, examine la majorité des
interventions, composantes et la
performance en général
 Des revues longues qui nécessitent beaucoup de
ressources
 L’approche « légère » :
 S’adresse aux critères de performance, tels
que la pertinence et l’efficacité
 Vise les résultats indicatifs au lieu de
conclusifs
 Plus courtes, une sélection limitée de questions
L’assistance au pays : des approches
 L’approche « lourde » :
 Regarde l’impacte, examine la majorité
d’interventions, composantes et la performance en
général
 Des revues longues qui nécessitent beaucoup de
ressources
 L’approche « légère » :
 S’adresse aux critères de performance, tels que la
pertinence et l’efficacité
L’assistance au pays : des précautions
 la duplication d’efforts et une charge

augmentée est le résultat d’une mauvaise
coordination
 Il faut attendre plusieurs années avant de faire
les évaluations suivantes au niveau national
 Les finalités et les programmes nationaux
doivent être cohérents
 Il y a toujours des risques : la peur peut
menacer l’engagement à l’évaluation
L’assistance au pays : l’évaluation
 Les termes de référence doivent inclure :

 Clairement préciser le but, les critères d’évaluation et
les différentes utilisations des résultats
 Préciser les finalités du programme national (par
exemple, la réduction de la pauvreté, l’augmentation
de la production agricole)
 Préciser les procédures de reportage, de
dissémination et de suivi
 Idéalement tous les renseignements doivent être
divulgués
L’assistance au pays : l’évaluation
 Fournir des comparaisons ou des marqueurs

valables
 Le plan doit être faisable dans les conditions y
compris la disponibilité des ressources
 Prendre compte des contraintes politiques et
administratives
 Exécuter l’évaluation en partenariat avec les

parties prenantes
 Se servir des groupes ciblés, des entretiens,
de l’enquête auprès des clients, de l’évaluation
participative
Le renforcement des capacités d’évaluation
 Augmenter la demande pour les résultats

 Augmenter les demandes pour le suivi
 Augmenter l’exigence de faire un apprentissage à
travers l’expérience
 Augmenter la demande de la capacité d’ évaluation
Le renforcement des capacités d’évaluation
 Utile pour les gouvernements et les agences

de développement qui souhaitent développer
un système d’évaluation national ou sectoriel
 Une aide importante pour la bonne
gouvernance
 Un moyen d’atteindre une performance très
élevée
Le renforcement des capacités
 Des conditions au préalable :

 Demande : un système d’évaluation ne peut pas être
imposé sur un gouvernement désintéressé
 Fournitures : des ressources, du personnel, des
systèmes d’appui
 Infrastructure de production de renseignements
Les obstacles à la capacité d’évaluation
 Manque de demande, de propriété et d’appui

 Manque de compétences en matière d’évaluation
 Manque de systèmes de renseignements/rétroaction
 Manque d’utilisation systématique des
renseignements dans la prise de décisions
Le renforcement de la capacité
 Un processus de neuf étapes pour élaborer un

plan :
1. Identifier des parties prenantes clés dans la gestion
de performance
2. Faire un diagnostique de l’environnement du secteur
public
 Déontologie, encouragements, niveau de corruption
 Relations entre les agences
3. Comprendre les facteurs qui portent une influence sur
la prise de décision sur le budget et sur la gestion
dans chaque ministère

plan :
4. Déterminer la demande actuelle
5. Faire une appréciation des activités et des capacités
d’évaluation dans les ministères centraux et lignes
ainsi que dans d’autres organisations (comme
l’université, le secteur privé)
6. Considérer les activités d’évaluation des agences
d’assistance au développement bilatérales et
multilatérales installées dans le pays

plan :
7. Identifier les réformes principales du secteur publique
qui pourront appuyer la mesure de performance
8. Faire une cartographie des options pour renforcer la
capacité d’évaluation
9. Elaborer un plan d’action réaliste pour renforcer la
capacité d’évaluation
Un cadre pour le développement
compréhensif
 Doit répondre à la complexité croissante, à la
mondialisation, aux réformes économiques et
politiques et à l’ouverture grandissante des
économies et des processus politiques
 Malgré l’amélioration de certains indicateurs
dans les secteurs sociaux, les pays à faible
revenu sont toujours dépendants de l’aide
extérieure
Un cadre pour le développement
compréhensif
 Les projets sont toujours d’une importance
critique pour le développement
 Les évaluations des projets ont amélioré
 Les projets ont tendance à produire les
résultats satisfaisants
 Cependant, ces résultats ne sont pas durables
 L’écart entre la complexité et la capacité locale
à mettre en œuvre les projets est important et
grandissant
Quelques principes
 Respecter les principes suivants: des objectifs

en commun, une responsabilité conjointe pour
l’atteinte des finalités, des obligations
réciproques pour la réalisation des résultats et
une responsabilité de rendre compte
 Le suivi/évaluation participatif est un principe
prometteur pour la promotion d’un
apprentissage social et pour la gestion des
résultats
 Mais cela nécessite un suivi exact du
progrès envers les finalités de
développement
 Focaliser sur le pays et ses secteurs
Focaliser sur le changement
 Long terme au lieu de court terme

 Les changements institutionnels effectives
nécessitent la planification des activités de
développement avec une perspective à long terme
 Sélectif au lieu de compréhensif

 Sensible aux conditions et aux capacités locales
Focaliser sur le changement
 Encourager un sens de propriété au lieu

d’imposer les conditions
 Un nouvel équilibre entre le souhait du donateur à
imposer des conditions et le besoin à la base de
développer un sens de propriété locale
 Créer un terrain d’entente, renforcer les
capacités et encourager l’initiative à la base
 Encourager une gestion qui est dirigée par les
résultats
Des approches prometteuses
 Employer un processus d’apprentissage

adaptif
 Démarrer à petite échelle
 Commencer par des projets pilotes
 Conjuguer le respect de la direction au niveau
exécutif avec une liberté d’expérimentation à la base
 Programmer la mise en œuvre selon le
modèle de construction – bâtir
progressivement, brique par brique
 Conjuguer l’analyse compréhensive avec des
actions stratégiques
 Intégrer des approches stratégiques
Des approches prometteuses
 Accompagner le processus d’amélioration de

compétences par le renforcement des capacités
 Sélectionner les approches à utiliser qui sont
adaptées aux réalités du pays
 Gérer les conditions du donateur comme une
politique en évolution, flexible et non coercitif
 Engager les partenaires afin de promouvoir la
sélectivité, coordonner les actions et harmoniser le
procédures
Des enseignements tirés
 Persévérer : la réussite en Tanzanie a évolué

au cours d’une période d’apprentissage de 25
ans
 Sélectionner un promoteur
 La participation est personnelle
Le genre et le développement
 « Les droits humains et les niveaux de

participation deviennent des questions critiques
dans le gouvernement des populations urbaines
également, focalisant l’attention sur ceux qui sont
marginalisés et à qui on a refusé l’accès aux
ressources sociales, économiques et politiques de
la ville. »
- Jo Beal, 1996, p. 3
 Reconnaître la complexité des rôles des

femmes et des hommes au niveau social
 Impliquer les femmes dans la gestion de la vie
quotidienne
 La sensibilité au genre est nécessaire à
l’élaboration des politiques, à la planification et
aux investissements
Reconnaître la diversité des femmes
 Il y a des jeunes et des vieilles

 Il y a des riches et des pauvres
 Il y a des femmes célibataires et des femmes
mariées
 Il y a des femmes qui ont des enfants, des femmes
qui n’en ont pas
 Il y a des femmes qui travaillent à l’extérieur du
foyer, des femmes qui travaillent à l’intérieur du foyer
et des femmes qui font la navette entre les deux
 Finalité : l’équité sociale dans la gouvernance

et dans la vie civique
 Augmenter l’accès des femmes aux ressources
sociales, économiques et politiques
 Evaluer leurs contributions à l’entretien de la famille
et à la communauté à leur juste valeur
 Reconnaître leur droit à la justice
 Reconnaître leur droit à l’opportunité
 Reconnaître leur droit de s’exprimer
 Les femmes ont des priorités différentes en ce

qui concerne :
 Le transport
 Les habitations
 Les dispensaires, les écoles et les garderies
d’enfants
 Les marchés
Intégrer le genre au développement
 En matière de transport :
 Des routes d’accès aux dispensaires, aux marchés
et aux écoles qui évitent les embouteillages de la
circulation et les routes de travailleurs aux heures
d’affluence
 Des moyens de transport sécuritaires et viables
 En matière de logements :
 Le droit d’acheter du terrain, d’accès aux ressources
 Les logements sécuritaires et abordables
 Les logements qui permettent la conjugaison des
activités domestiques avec des activités et
productives
 Les logements disposés de façon circulaire et
communale avec de l’espace vide
 Des foyers des adultes célibataires et des

familles entretenues par des femmes
 Ces foyers sont très divers
 En toute probabilité, les femmes ont des revenus
faibles et vivent dans la pauvreté
 Les femmes qui sont des mères et des chefs de
famille font face à des grandes difficultés dans
l’équilibre de leurs rôles au travail, en famille et dans
la communauté :
 Surtout en matière de la formation scolaire et de
l’entretien des enfants
 Il faut des organisations d’entraide pour fournir

les services demandés :
 A Lima, Pérou, pour faire face à la crise économique,
les femmes ont démarré des cantines
communautaires et des comités de « verre du lait »
et elles ont rajouté à ces activités avec des initiatives
de formation en matière de santé et de gestion
 Augmenter la représentativité des femmes

dans les structures politiques
 Augmenter la participation de femmes au
plaidoyer et aux organisations non
gouvernementales
 Créer des partenariats inclusifs et sensibles au
genre
Le genre et la vie publique
 Intégrer le genre dans le courant dominant de

l’administration et la bureaucratie :
 La signification de démocratie
 L’expression des préoccupations des femmes
 Les rôles modèles et symboliques
 Cependant, reconnaître l’importance de
d’autres questions, comme, par exemple, la
tribu ou la caste
 Franchir les obstacles : la lutte de pouvoir
dans la vie politique, culturelle et sociale
Le genre et la communauté
 Aux Philippines :
 Le « pouvoir du peuple », la Présidente Aquino,
Unifem : le plan de développement pour les femmes
aux Philippines en 1989
 Des organisations de base ont été intégrées
dans le processus de décision ainsi que les
agences du gouvernement
Le genre et la communauté
 A Bombay : une organisation appelée « des

crèches mobiles »
 Fournit les services de garderie d’enfants pour les
femmes qui travaillent sur les chantiers de
construction
 Fournit des notions de base sur la justice aux
femmes sans habitation
Source: Beal, P. 8
L’équité des genres dans les partenariats
 La Renaissance des femmes dans des

quartiers urbains :
 Douze ans plus tard, 45 logements aux prix abordables
ont été construits
 Aujourd’hui c’est la seule association de femmes à la
base dans la ville de New York qui possède et qui font
foctionner des logements abordables
 Cependant, d’autres activités de soutien nécessaires à
la lutte contre la pauvreté chez les femmes n’ont pas
été financées
Assurer l’équité dans le partenariat
 Les logements au Canada :

 Les logements prennent compte des vies diverses
des femmes :
 des mères célibataires
 des femmes âgées
 des femmes qui ont atteint la cinquantaine
 des femmes qui vivent en collectivité
 des femmes qui ont besoin d’un logement temporaire
Intégrer le genre à l’évaluation du
développement
 Intégrer le genre au développement tout en
tenant compte du thème de développement
humain durable
 Assurer l’équité dans la stratégie de réduction
de la pauvreté
 Intégrer le genre dans l’évaluation participative
:
 Faire participer les femmes, donner la voix aux
femmes et intégrer leurs points de vue
 Faire ressortir le genre lors de la cartographie
de la communauté :
 Peut révéler la répartition de la vie communautaire
selon le genre
Intégrer le genre à l’évaluation du
développement
 Nombreuses enquêtes au niveau de ménages
collectent des données auprès du « chef de
famille » seulement
 Lors des entretiens avec les femmes, il se
peut que le chef de famille insiste pour sa
présence
 Il se peut que les femmes ne parlent que les
langues locales
 Il se peut que les femmes ne participent pas
aux réunions publiques
 Il se peut que les femmes ne parlent pas avec
des enquêteurs de sexe masculin
Des programmes d’équité des genres
 Au Cambodge : Le développement local

 2 000 femmes propriétaires de micro-entreprises ont
été bénéficiaires du crédit : les revenus ont
augmenté de 25%
 Selon les enquêtes, 25 000 personnes environ ont
pu amélioré les conditions de vie à cause du
programme plus élevé
UNDP, 1
Des programmes d’équité des genres
 Le programme général d’emploi : la formation

technique, la réaménagement d’infrastructure
à haute intensité de main d’œuvre
 La tenue de 108 programmes de formation pour la
gestion des micro-entreprises
 Sur les 1 786 personnes formées, 60% étaient des
femmes
 Sur les 1 000 personnes qui ont démarré des micro-
entreprises, 68% étaient des femmes ; les revenus
ont augmenté de 65%
 UNDP, 1
Discussion en classe : quelle est la cause de
la pauvreté?
Développement Manque Discrimination
Économique de Maladies
Faible travail Manque de transport
Niveau élevé La pauvreté Manque de terrain

de chômage Manque de crédit
Manque de Mauvaise
formation scolaire Discrimination répartition
Manque d’écoles de ressources
Le suivi/évaluation participatif (SEP)
Le SEP consiste en une grande diversité

d’approches, méthodes et techniques qui
renforcent les programmes de réduction de
pauvreté, qui assurent la responsabilité de
rendre compte, qui renforcent les capacités
locales et encouragent un atmosphère de
partenariat et d’apprentissage en collaboration
Selon les experts, Guba et Lincoln :
 Les actions ne sont pas stagnantes

 Le changement n’est pas linéaire
 Les évaluateurs sont des partenaires
 Les faits sont emballés dans des valeurs
culturelles
 La vérité est toujours un consensus négocié
La stratégie de réduction de la pauvreté
La potentialité du suivi/évaluation participatif :

 Pour améliorer la performance
 Pour mettre en valeur l’apprentissage local, la
capacité de gestion et des compétences
 Pour créer des partenariats et un sens de
propriété locale
« Pour la plupart du temps, des experts de l’extérieur

rentrent et sortent par avion sans prendre le temps
d’écouter la population. Lors de cette évaluation,
ils nous ont vraiment
écouté et ils ont respecté notre avis. Nous avons
travaillé ensemble pour renforcer ce projet. »
-- participant local, Evaluation du projet forestier

Source : Feinstein et Picciotto, Evaluation and Poverty
Reduction, World Bank, 2000
L’évaluateur en tant que facilitateur peut travailler avec

des parties prenantes afin de faire la tâches
suivantes:
 Elaborer un plan participatif

 Préciser clairement les rôles et les responsabilités
de chacun
 Elaborer un plan de travail
 Faire des auto-appréciations lors des ateliers
annuels
Les facteurs de réussite :

 La compréhension, l’entente et l’engagement
aux objectifs des projets
 Le respect mutuel manifeste
 L’engagement ferme à céder la direction à la
population locale
 Lâcher le contrôle et distribuer les ressources

 Les approches qui marchent bien
 Les méthodes simples de collecte de données
 Utiliser des approches plus accessibles : des
réunions de toute la communauté, des contes, des
photos d’avant et d’après, la cartographie de la
communauté et la hiérarchisation des biens

 Ces compétences : écouter, enseigner et
rester flexible et patient
 Le partage immédiat des résultats avec toutes
les parties prenantes
 La gestion participative et le processus de
prise de décision déjà en place
 Prendre au sérieux les contributions des participants
L’évaluateur en tant que facilitateur doit:

 Toujours être conscient et reprouvant de lui-
même
 Transformer des erreurs en des opportunités
d’apprentissage
 Focaliser sur les processus, non sur les
résultats
 Ecouter et apprendre

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Traduction par le Réseau nigérien The World Bank Group

de suivi et évaluation (ReNSE) Carleton University

International Program for Development Training

Le renforcement des capacités pour

Module 12. Des questions sur l’évaluation du

 La gestion de la mise en œuvre du plan d’évaluation

 Les extrants de la planification de l’évaluation :

 La planification amène directement à l’exécution

 Les membres de l’équipe doivent :

1.Faire un calendrier pour la tenue 1. Raymond et Linda

5. Analyser les résultats des 5. Raymond et Linda

Tâche Nom Date de Date de

 Assurer une rétroaction fréquente

Faire un contrat pour l’enquête

Exécuter l’enquête par la poste

Saisir les données

Analyser les données

 Programmer une marge pour les imprévus

Remplir une boîte de cailloux

 L’engagement du personnel pour exécuter

 L’élaboration des termes du contrat :

 Expliquer les mécanismes de rétroaction et de suivi

 L’élaboration des termes du contrat :

 L’élaboration des termes du contrat :

 L’élaboration des termes du contrat :

 Le but d’une évaluation est de fournir les

 Apprendre ce qu’on ignorait

 Une évaluation a lieu dans un contexte politique

 Impliquer les parties prenantes : en haut, en bas,

 La planification des évaluations

 La crédibilité augmente l’utilisation

 Présenter un brouillon précoce de l’évaluation aux parties

 Ce sont des principes directeurs pour s’assurer que

 L’implication des bénévoles :

 La confidentialité = le droit à la vie privée

 Savoir comment réagir sur des renseignements

 Ne pas porter préjudice

 Ne pas porter préjudice

 La déontologie est compliquée

 L’intégrité de l’étude est la responsabilité

 La subjectivité est le résultat d’être soumis à

 Adresser des questions telles que:

 Les études peuvent comparer :

 Un étude peut évaluer 124 prêts approuvés pour 32

 Pendant les deux dernières années, la Banque a

 La pertinence de cette stratégie :

 Pour tester la performance du plan national

 la duplication d’efforts et une charge

 Les termes de référence doivent inclure :

 Fournir des comparaisons ou des marqueurs

 Exécuter l’évaluation en partenariat avec les

 Augmenter la demande pour les résultats

 Utile pour les gouvernements et les agences

 Des conditions au préalable :

 Manque de demande, de propriété et d’appui

 Un processus de neuf étapes pour élaborer un

 Un processus de neuf étapes pour élaborer un

 Un processus de neuf étapes pour élaborer un

 Respecter les principes suivants: des objectifs

 Long terme au lieu de court terme

 Sélectif au lieu de compréhensif

 Encourager un sens de propriété au lieu

 Employer un processus d’apprentissage