LEADERSHIP

-L’influence est le processus par lequel

une personne
affecte le comportement d ’autres
personnes;
Leadership
-Le pouvoir est la capacité d’influencer
les gens pour faire
exécuter ce qu’on désire voir s’accomplir;
-L’autorité est le droit d’exercer le
pouvoir
 LE LEADERSHIP

•Comment le définissez-vous ?
Que représente-il pour vous ?

•Quels sont les grands styles ?

 LE LEADERSHIP

•Quels sont les facteurs qui influencent le style de

leadership ?

Entre un bon et un mauvais manager ?

LE LEADERSHIP

C ’est l ’ensemble des

comportements utilisés dans
une situation donnée pour
influencer le comportement de
ces collaborateurs /collègues
pour quelque motif que ce soit.
Le leadership, définition
-Le pouvoir d’influencer le comportement et
les activités des gens dans le sens d ’une
atteinte volontaire d’objectifs communs;
-L’aptitude à faire travailler les gens sans
que ce soit une corvée
Ce n’est qu’une question d’influence
Quelques traits associés au leader
Leadership
-Le désir d’assumer des responsabilités;
-L’initiative;
-La confiance en soi;
-La capacité de résister au stress;
-La volonté de prendre des décisions et
d’en accepter les conséquences;
-La capacité de s’exprimer;
-La capacité d’établir des contacts.
 Quelques traits associés au leader
 Leadership
 8Le désir d’assumer des responsabilités;
 8L’initiative;
 8La confiance en soi;
 8La capacité de résister au stress;
 8La volonté de prendre des décisions et d’en accepter
les
 conséquences;
 8La capacité de s’exprimer;
 8La capacité d’établir des contacts
 Gestion de travail d’équipe.
 8Participation des membres de l’équipe aux décisions:
 8Objectifs à atteindre;
 8Planification;
 8Organisation;
 8Contrôle;
 8Écoute, discussion et règlement rapide des conflits;
 8Confiance aux membres;
 8Attribution de responsabilités (de défis);
 8Direction par objectif.
 Leadership
 8.
 8Satisfaction des attentes de ses supérieurs;
 8Satisfaction des membres de l’équipe.
 Leadership
QUI PEUT DEVENIR LEADER
8Tout individu peut devenir leader mais à un
certain degré
dépendant de sa volonté et de sa capacité;
8Tout le monde ne peut pas devenir un
excellent leader mais
chacun peut améliorer ses aptitudes.
Leadership
Avez-vous les aptitudes pour devenir
leader?
 8Aimer la direction d’une équipe;
 8Adorer fixer des objectifs à long terme (être visionnaire);
 8Aimer prendre des risques (calculés);
 8Avoir des facilités et du plaisir à communiquer;
 8Se plaire à prendre des décisions difficiles;
 8Accepter facilement de plus grandes responsabilités;
 8Supporter la pression.
 Leadership
 Leadership et
Comportement
 Leadership et comportement
Ex :
+

Comportement centré sur la relation

•soutien
•communication
•écoute
•participation
•...

Ex :
•que faire
•comment faire
•où le faire
•qui doit le faire
Comportement centré sur la tâche•...
-
+ -
Comportements plus
organisationnels
se centre plus sur
 donner des instructions
 attribuer des rôles et des
tâches
 planifier et programmer le
travail
 évaluer les résultats
Comportements plus
relationnels
se centre plus sur
 recevoir ses collaborateurs et les
écouter et les conseiller
 créer une ambiance de travail
pour favoriser l ’expression
individuelle
 associer son collaborateur à la
prise de décision
 former son équipe pour une
meilleure cohésion et
communication
HAUT
TACHE BAS TACHE HAUT
RELATION HAUT RELATION HAUT

S3 S2
E
L
A
T
I S4 S1
O
N

TACHE BAS TACHE HAUT

RELATION BAS RELATION BAS
BAS

BAS TACHE HAUT

M4 M3 M2 M1
 4 STYLES

TELLING  STRUCTURER
Le manager a un style très directif centré sur la tâche
les décisions sont prises par le chef, le supérieur hiérarchique
Il est centré sur :
•ce qu ’il doit dire au groupe
•ce que le groupe doit faire
•comment le groupe doit le faire
Il s ’appuie pour cela :
•sur sa capacité à définir des missions et des objectifs, à mettre
en place des outils et méthodes de gestion
•sur les procédures en vigueur et les systèmes de gestion de
l ’entreprise
 Caractéristiques
 donne beaucoup d ’instructions et quelques explications

 utilise des plannings, des programmes, des ordres du jour très précis,
des checks lists, …et évoque les résultats, les priorités, les urgences ou
les délais

 a recours à des points de contrôle prévus à l ’avance, a un calendrier

précis

 le chef écoute peu et répond aux questions de détail avec le souci de précision et
d ’exactitude

 il connaît bien le travail et peut constituer une référence

 il individualise le management et s ’intéresse peu aux questions des

personnes

 vise l ’efficacité immédiate

Efficace si …

Perçu comme temporaire

utilisé en situation de crise (explosion...),

d ’urgence

utilisé avec des collaborateurs peu expérimentés

ou peu compétents
 4 STYLES

SELLING  MOBILISER
Le manager a un style très directif centré sur la tâche mais
accorde aussi une grande importance à l ’homme
Il est centré sur :
vendre sa vision, sa manière de faire
faire accepter par le groupe les décisions qu ’il prend
mobiliser ses collaborateurs et les persuader et de s ’assurer
qu ’ils comprennent le sens de ses décisions
Il s ’appuie pour cela
sur son talent personnel pour expliquer et convaincre, sur
l ’information dont il dispose
sur les systèmes de récompense et de motivation ou
d ’incitation que l ’entreprise met à sa disposition
 Caractéristiques
 les décisions sont prises par le chef ou le supérieur hiérarchique
 Il donne beaucoup d ’explications : les raisons, les causes, les
conséquences, …et cherche à adapter son message aux
destinataires pour mieux entraîner l ’adhésion et convaincre
 met en valeur les projets, les objectifs et les activités ainsi que leurs
avantages
 met en valeur les membres de son équipe et les encourage, donne
des témoignages de confiance, motive, etc.
 il a tendance a beaucoup parler, à se mettre en avant, expose ses
idées, ses convictions et ses valeurs
 il répond aux questions, suscite les questions, y répond, s ’assure
que la personne ou le groupe a bien compris ce qui est à faire et est
prêt à le faire
 utilise le « NOUS » face à un groupe
 mais en finale … il tiendra fermement ses positions et dira « je vous
ai compris mais… ma décision est prise »
 Efficace si ...

sincère, authentique sans chercher à

manipuler

permet de créer un groupe, de susciter un

projet

est accompagné d ’un minimum de

participation
PARTICIPATING  ASSOCIER
Le manager n ’a plus un style directif mais fortement
relationnel
Il associe son groupe aux décisions, à l ’organisation du
travail
Il est centré sur :
 l ’homme et le groupe
 l ’écoute de son groupe, ses attentes, …
Il s ’appuie pour cela
 sur sa capacité à connaître individuellement
chaque collègue et collaborateur, sur ses talents de
négociateur, de conseiller et d ’arbitre
sur les dispositifs contractuels mis en place par
l ’entreprise ou de sa propre initiative (réunions de
travail, entretien, groupes de progrès, débriefing ... )
 Caractéristiques
 le chef partage les décisions : « Si mes collaborateurs
proposent une solution différente de la mienne, je suis
prêt à l ’accepter même si j ’y mets des conditions et
que je les contrôle »
 il conseille ses collaborateurs, analyse les situations, aide
à résoudre les problèmes
 il prend en compte les idées des autres, les intérêts de
son équipe comme de l ’entreprise
 crée une ambiance de travail conviviale
 dose l ’acceptable et l ’inacceptable
 c ’est ce style de management qui est le plus utilisé lors
de l ’entretien annuel
 Efficace si ...

les « contrats » sont respectés

les décisions sont effectivement

partagées (et non pas qu ’elles sont
déjà prises malgré l ’écoute,…)

l ’écoute, le conseil sont au service

des personnes
DELEGATING  RESPONSABILISER
Le manager a un style de leadership centré sur le
relationnel
Son rôle est de permettre à ses collaborateurs d ’exercer
des responsabilités (« responsabiliser ») en leur confiant par
délégation des activités ou projets adaptés à leurs
capacités et susceptibles de les faire progresser, et en
s ’assurant de la bonne réalisation de ceux ci
Il s ’appuie pour cela
 sur sa capacité à évaluer les capacités et
motivations de ses collaborateurs et à leur confier des
activités en rapport
 sur les systèmes d ’information, de contrôle et de
suivi des activités ou des process comme des
personnes au sein de l ’entreprise
 Caractéristiques
 les décisions sont prises avec ou par le groupe ou la personne
 on définit des missions, des objectifs ou des projets que le collaborateur ou le
groupe mènera selon ses propres méthodes
 l ’initiative des tâches provient soit du chef soit du collaborateur soit du
groupe
 le chef exprime sa confiance et apporte son aide directe (si besoin) ou
indirecte (informations, appuis, …)
 il observe, analyse et évalue périodiquement les résultats avec ses
collaborateurs ou le groupe ; il donne le droit à l ’erreur non répétitive
 s ’il délègue à un collaborateur, le chef demeure responsable devant
l ’ensemble de l ’équipe : la responsabilité se partage mais ne se délègue
pas
 le maintien de la délégation suppose que le chef manifeste sa confiance à
son collaborateur et qu ’il mette en place un « dispositif d ’alerte » en cas de
difficulté à réaliser la mission confiée
 certaines missions ou activités ne sont pas délégables : conduite de l ’équipe,
le suivi des performances, ...
 Efficace si ...

correspond à une responsabilité

partagée

bon calibrage de la délégation

permet d ’accroître l ’expérience et les

compétences de ses collaborateurs

PAR CONTRE, confier des tâches mineures

ou désagréables n’est pas déléguer ...
3 Concepts - Clés
 AUTONOMIE

COMPETENCE MOTIVATION
niveau d ’expertise niveau d ’engagement
du métier personnel
 3 Concepts-clés
A. Flexibilité
Un manager doit être flexible c’est-à-dire

- adapter son style de leadership, en fonction du niveau de maturité de

son subordonné
- savoir utiliser tous les styles de leadership

B. Efficacité
= Le style de leadership à adopter correspond au niveau de maturité du
subordonné : personne, situations, objectifs
 Le style de leadership à adopter n’est pas lié au fait que le manager
aime ou n’aime pas son subordonné
 Le style de leadership a adopter n’est pas lié au fait que le manager
délègue ou donne un travail qu’il n’aime pas lui-même faire
et qu’il garde pour lui le travail qu’il aime faire
Efficacité

A COURT TERME A LONG TERME

= =
Adopter des styles Faire progresser
de leadership l ’autonomie des
selon la situation et collaborateurs
la personne dont vous avez la
concernée responsabilité
Où se situe votre subordonné par rapport à sa fonction actuelle ?

Le niveau de maturité ou d ’autonomie professionnelle

du subordonné dépend de :
•son niveau de formation/expérience dans le métier
 expérience professionnelle
 adéquation du niveau de formation
 compréhension des exigences/attentes de la fonction
•son niveau d ’auto-exigence
 vite satisfait ou non
 empressement à prendre des responsabilités
 motivation à réussir
•son esprit d ’initiative
 capable de le faire et le fait
 engagement personnel
 capacité à réagir aux situations anormales/exceptionnelles
 C. Développement

Le manager a pour objectifs de :

- atteindre les résultats fixés par son

équipe
- faire évoluer son équipe (et ses membres)
et atteindre le niveau de maturité
maximum (4)
Le niveau de maturité peut évoluer si le
style de leadership du manager évolue
de manière adéquate et adaptée
Modèles Types
 Modèles de leadership

Profil de leadership de type « affectif »

3
Profil « pendulaire» 1
Le manager a de l ’expérience
Il a souvent une vision très tranchée des capacités et talents de ses
collaborateurs
Il traite ses subordonnés selon qu ’il a confiance ou non en son
personnel (choix affectif)
Il peut aussi passer du « participatif » (dialogue est ouvert) au style
« directif » (voilà les consignes) car contraintes du moment
+ : j ’ai confiance et je construis avec eux
- : je m ’occupe peu ou pas assez de ceux avec qui j’ai moins
confiance (directif)
 Modèles de leadership

3
1
Conséquences

 les - deviennent difficilement meilleurs : pas de soutien … alors qu ’ils

auraient besoin d ’un comportement « 2 » pédagogique et persuasif

 les - ont tendance à peu travailler ou à en faire le moins possible

 le manager les maintient trop longtemps dans un lien de

dépendance

Il doit apprendre à développer le « délégatif » et surtout le

« persuasif »
 Le manager recherche avant tout l ’efficacité
Plus rare
Difficulté à faire évoluer son personnel 4 1
Chacun est traité en fonction des résultats
Bon manager de crise
Tendance à surtout s ’occuper des plus performants pour atteindre les objectifs
Plus difficile pour le manager de consacrer le temps qu ’il faut pour les
collaborateurs moins compétents...
Efficace surtout à court terme mais rarement à plus long terme car manque de
relationnel et provoque des insatisfactions telles que « on ne nous écoute pas
…on ne nous consulte pas … »
…la compétence avant tout !

Recommandations
+ : déléguer
- : à contrôler et coacher
 Le manager a un style plutôt directif 2

Difficulté à reconnaître les autres (pas naturel/mal à l ’aise)

1
« Je suis le seul à pouvoir le faire…»
C’est aussi un vendeur devenu directeur commercial mais qui a du mal
à ne plus continuer à faire de la route
Efficace pour initialiser des projets, former des nouveaux collaborateurs,
rester proche du « terrain »
Efficace dans les secteurs où les activités sont très structurées
(production)
Limite l ’initiative de ses collaborateurs qui souhaitent plus de
participation ou de responsabilités; engendre de ce fait des conflits
avec ceux les plus compétents

Recommandations
•Améliorer la capacité relationnelle
•Reformulation/Ecoute/Avis
 3
Le manager manque de 4
directivité

Style de management que l ’on rencontre le plus souvent dans

des fonctions loin du terrain (états majors) lorsqu ’il faut analyser,
concevoir, planifier et évaluer à moyen ou long terme
A du mal à donner sa propre vision, donner son impact
Difficulté à travailler avec de subordonnés qui ont un niveau de
maturité faible, avec peu d ’expérience professionnelle
Peut aussi avoir tendance à s ’intéresser plus à la relation qu ’à
leur réalisation des objectifs (ex : sociétés (labo)dans lesquelles
le personnel est très compétent)

Recommandations
Réapprendre à être plus directif selon les situations
 3 2
Le manager pour qui il faut tout discuter...
Très relationnels…ils aiment s ’exprimer et permettre les autres s ’exprimer; ils sont
rarement neutres ou absents…ils sont très présents dans les réunions où ils
cherchent à convaincre
Efficace surtout dans de plus grandes entreprises lorsque la complexité des
relations exige beaucoup de diplomatie et de sens de contact
Difficulté à trouver quel style adopter selon la situation et la maturité des
subordonnés qui ont un niveau de maturité plus faible. Peut déléguer malgré tout
…
Peut provoquer des situations conflictuelles où le climat peut se détériorer car le
style ne correspond pas au mieux .
Difficulté à mettre en place une discipline de travail
Difficulté à rester en arrière pour laisser les collaborateurs se débrouiller

Recommandations
Prudence avant de choisir le style de leadership (diagnostic) et s ’assurer le bon choix
Laisser les personnes travailler
 Le manager ne se sent pas en sécurité
2
4

Devrait faire plus de support psychologique et motiver son personnel

Peut donner la sensation à ses subordonnés de les «oublier» et qu ’ils ne se
sentent «pas motivés»
Il propose …mobilise…persuade et …disparaît
Quand il intervient c ’est pour recentrer sur ses idées ou les objectifs de
l ’entreprise
Difficulté à créer un partenariat entre lui et ses collaborateurs …par manque de
confiance mutuelle
 2
4

Recommandations
Développer la participation pour favoriser
aussi la connaissance et la confiance mutuelle
Ne pas aller trop vite en besogne
dire à mon personnel que l ’on a confiance en lui, en ses compétences
Dire qu ’il peut toujours appeler si problème
Doit apprendre à plus écouter
Évaluer le niveau
d ’autonomie
 EVALUER LES NIVEAUX de
COMPETENCES et
de MOTIVATION
M1 M2 M3 M4
C1 CADRER ACCOMPAGNER
FORMER AIDER
APPRENDRE RECONNAÎTRE
C2 LUI DIRE ENCOURAGER

C3 GERER UNE
DEMOTIVATION MAINTENIR EN EVEIL
RESTER PRESENT
C4 A BESOIN D ’APPUI
 FONCTION
Production, Laboratoire, ...

SOUS-FONCTION
Gestion
Que font-ils ?
Administration
Où se situent-ils ?
Financier
•Formation/Expérienc
... e
•Auto-exigence
•Initiative
 Évaluation de l ’autonomie professionnelle
Un collaborateur performant Autonomie professionnelle Un collaborateur
peu performant

Formation/expérience

Auto-exigence

Initiative

Comment et quels signes (comportements) donnent un signe

d ’autonomie professionnelle positive/négative ?
 ECHELLE DE VALEUR-MATURITE

élevée basse

M4 M3 M2 M1

++ + +/-
-

J ’assume Je m ’en sors …

Je m ’y Je ne suis pas
mais je peux
Je m ’améliore retrouve plus autonome
par moment
ou moins
rencontrer des J ’ai des
difficultés et manques qui
« coincer » peuvent être
importants
 Évaluez sa propre crédibilité

 Technique

 Organisation : planning, gestion d ’équipe

 Humaine : valeurs, authenticité, respect...

Améliorer le niveau de
performance
Quelles sont les attentes de votre
personnel à votre égard ?

•
•
•
•
•
•
Quelles sont vos attentes à l ’égard de
vos collègues et de la direction ?

•
•
•
•
•
•
 Merci
beaucoup
pour
participation
et votre
écoute