LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES

ORGANISATIONS
3-430-05
Séance 6

Louise Côté
Hiver 2006
Acétates préparés en collaboration avec Daniel Côté, Linda
Rouleau et Luc Bélanger-Martin
Les choix stratégiques
Choix stratégiques
LES NIVEAUX DE STRATÉGIE
Stratégies
corporatives

Stratégie
générique

Stratégies
fonctionnelles
Stratégies génériques et choix
 Stratégies
Stratégies
génériques
génériques etet
forces
forces concurrentielles
concurrentielles
Stratégie
Stratégiegénérique…chercher
générique…chercherààcréer
créer
une
uneposition
positiondéfendable
défendablepour
pour
composer
composeravec
avecles
les55forces
forces
concurrentielles
concurrentielles
 Stratégies
Stratégies génériques
génériques
• Trois questions clés
1) Quelles sont les bases de leadership de coûts et de
différenciation ?
2) Est-ce que ces bases de coûts et/ou de
différenciation s’appuient sur des avantages
concurrentiels soutenables ?
 Rareté,
 Difficulté à imiter
3) Stratégies génériques et les menaces de
l’environnement concurrentiel ?
 Les 5 forces concurrentielles
Les
Les stratégies
stratégies génériques
génériques

Avantages
Avantages
Faibles Différenciation
Faiblescoûts
coûts Différenciation

Large Stratégie de Stratégie de

éventail leadership de coûts différenciation
(généraliste)

Un seul Stratégie de focalisation Stratégie de focalisation

segment (leadership de coûts) (différenciation)
de marché
(niche)
Identifier
Identifier les
les compétences
compétences

Analyse
Analysede
delalachaîne
chaînede
devaleur
valeur

Compétences
Compétences
organisationnelles
organisationnelles

Bases
Basesde
decompétences
compétences
Efficacité
Efficacité Valeur
Valeur Gérer
Gérerlesles Robustesse
Robustesse
de
decoûts
coûts ajoutée
ajoutée liaisons
liaisons
 Analyse
Analyse de
de la
la chaîne
chaîne de
de valeur
valeur

Activités Infrastructure DG, planification, finance, comptabilité, etc.

Activités Infrastructure DG, planification, finance, comptabilité, etc.
de soutien
de soutien GRH Recrutement, embauche, formation ….
GRH Recrutement, embauche, formation ….
Dévelop. techn R&D, conception de prduits, conception d’équipements, …
Dévelop. techn R&D, conception de prduits, conception d’équipements, …
Approvisionn. Mat. prem., fournitures, actifs …..
Approvisionn. Mat. prem., fournitures, actifs …..

Activités Logistique Production / Logistique Commercialisation Services

Activités Logistique
interne Production
service / Logistique
externe Commercialisation
et ventes Services
principales interne service externe et ventes
principales
Affectation Activités Activités Activités associées Activités
Affectation Activitésà la Activitésà la
des moyens de associées associées à Activités associées
la fourniture des Activitésà la
associées
des moyens de
production associées à la associées à la à la fourniture des associées des
à la
transforma- collecte, moyens par fourniture
productionau
nécessaires transforma- collecte,et moyenslespar fourniture des
tion des stockage lesquels clients services visant
nécessaires au tion des stockage et lesquelsacheter
les clients
produit / moyens de distribution peuvent le à services
accroîtrevisant
la
produit / moyens deen distribution
service production physique des produit / services le
peuvent acheter valeur du la
à accroître
service production
produits finisen
/ physique
produits / des etproduit / services
sont incités à le valeur /du
produit
produits
services finis / produits
services aux/ et
fairesont incités à le produit /
service
services services aux
clients faire service
clients
Stratégie
Stratégie de
de
leadership
leadership
de
de coûts
coûts
 Stratégie
Stratégie de
de leadership
leadership de
de
coûts
coûts

• LA LIGNE DIRECTRICE DE CETTE STRATÉGIE

CONSISTE À UTILISER TOUTES LES SOURCES
POSSIBLES DE RÉDUCTION DES COÛTS POUR
DÉGAGER DES PROFITS SUPÉRIEURS À LA
MOYENNE DU SECTEUR…
Stratégie
Stratégie de
de leadership
leadership de
de coûts
coûts
• Une entreprise qui choisit une stratégie de
leadership de coûts vise à gagner des
avantages en réduisant ses coûts sous ceux
de ses concurrents
• En général, les entreprises qui poursuivent une
stratégie de coûts vont
– Choisir des produits relativement standardisés,
ayant un fort volume de vente, ce qui tend à
diminuer les coûts davantage
– Qui peuvent être vendus à des prix relativement
faibles comparativement à leurs concurrents
 Les
Les sources
sources d’avantages
d’avantages de
de coûts
coûts
• Taille et économies d’échelle
– Production, marketing, distribution, etc.
– Plusieurs raisons pour que le volume soit associé avec un coût
moyen / unité plus faible
• Volume et machines / équipements spécialisés
• Volume et le coût de construction d’une usine
• Volume et la spécialisation des employés
• Volume et les frais généraux (overhead costs)
• Taille et (dés)économies d’échelle
– Limites physiques à la taille de l’usine
– Déséconomie managériale
• Taille et complexité…moindre habileté à contrôler
• Baisse de motivation des employés face à des tâches plus étroites
• Distance aux marchés et aux fournisseurs
 Les
Les sources
sources d’avantages
d’avantages de
de coûts
coûts
• Courbe d’expérience et économies d’échelle
– Volume cumulatif et coûts moyens / unité
– Peut être associée avec toutes les fonctions de l’entreprise
– Les firmes avec un niveau de volume de production cumulé
auront un coût moyen de production plus faible
• Accès plus avantageux aux coûts des facteurs de
production
– Travail, capital, terrain, matières premières…
• Avantages technologiques (hardware + software)
indépendants de l’échelle
– Technologies les plus récentes
– Qualité des relations entre employés et management, culture
 Les sources d’efficience de
coûts
L ’expérience
L ’expériencecumulée
cumulée
Économies Expérience comme source clé
comme source clé
d’avantages
d’avantagesdedecoûts
coûts
d’échelle
Efficience LaLacroissance
croissancequi
quin’est
n’est
pas une option dans
de coûts pas une option dans
plusieurs
plusieursmarchés
marchés- -
l’expérience
l’expériencereliée
reliéeaux
aux
coûts vs la croissance
coûts vs la croissance
Design du
Coûts produit et Les
Lescompétences
compétencesclésclésdu
du
d’approvisionnement départ qui vont être
départ qui vont être
du processus déclassées
déclasséespar
pardedenouvelles
nouvelles
Le Le
Ledesign
designdu Courbe
Courbed’expérience
d’expérienceetet
Ledesign
designdu duproduit
produit produit et du
du
efficacité
etetles
les coûts dansles
coûts dans les produit et du efficacitédans
dansleletemps
temps- -
autres processus
processusetet parts
partsdedemarché
marchéetetexpérience
autres activités delala
activités de
impact
expérience
chaîne
chaîne impactsur
surles
lescoûts
coûts cumulée
cumulée
 Avantages
Avantages concurrentiels
concurrentiels et
et
stratégie
stratégie d’entreprise
d’entreprise

Coûts moindres
Ressources valables Revenus additionnels
Ressources valables

# d’entreprises qui
Ressources rares les possèdent
Ressources rares
Quelques
Quelquesvéritables
véritables Conditions historiques uniques
sources
sources Ressources non
Ambiguïté
Ressources non Complexité sociale
d’avantages
d’avantages imitables
imitables Brevets
concurrentiels…
concurrentiels…
Ressources et
Ressources et
complémentarité –
complémentarité –
l’organisation
l’organisation
 Le
Le cycle
cycle de
de l’avantage
l’avantage
concurrentiel
concurrentiel
Sources
Sourcesd’avantages:
d’avantages:
Ressources
Ressourcessupérieures
supérieures
Facteurs
Facteurs Capacités supérieures
clés de Capacités supérieures
clés
succèsde
succès

Indicateurs
Indicateurs de
de
Avantages performance Investissement
Avantagesdede performance
a.a. satisfaction Investissement
en
position satisfaction
positionréalisés
réalisés b.b. loyauté
loyauté
en
renouvellement
valeur supérieure
valeur supérieure c.c. profits renouvellement
profits
d.d. parts
partsdedemarché
marché

Barrières
Barrières
ààl’imitation Dynamique
Dynamique
l’imitation concurrentielle
concurrentiellequi
qui
détruit les
détruit les
avantages
avantages
Leadership
Leadership dede coûts
coûts et
et
actions
actions stratégiques
stratégiques
 Exemples
Exemplesd’actions
d’actionsstratégiques
stratégiquesliées
liéesààune
une
position
positionde
deleadership
leadershipde
decoûts
coûts
1. Emphase sur l’efficience et la standardisation des horaires de
production
2. Éviter et/ou éliminer les comptes clients marginaux
3. Emphase sur la R&D des processus
4. Effort conscient de réduire le niveau des comptes à recevoir
5. Poursuite constante et utilisation des capacités de production
6. Utilisation de distributeurs à faible marge
7. Offre de faibles prix continuellement pour attirer les clients
8. Maintien d’un faible inventaire de produits
9. Poursuite d’économies d’échelle partout où c’est possible
10. Emphase sur les coupures de coûts et sur les programmes
d’efficacité interne
Tiré de : Pecotich et all, «An Evaluation of
typologies of market place strategic actions»,
European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4
 Exemples
Exemplesd’actions
d’actionsstratégiques
stratégiquesliées
liéesààune
une
position
positionde
deleadership
leadershipde
decoûts
coûts
11.Adoption de procédures pour encourager un haut taux
d’utilisation des actifs
12.Utilise une stratégie d’imitation (suivre la concurrence) en matière
de développement de produits
13.Efforts pour protéger le knowhow et empêcher qu’il soit révéler
aux concurrents
14.Emphase sur les nouveaux processus technologiques
15.Effort pour localiser les coûts de logistique, taxes et matières
premières au moindre coût possible
16.Effort pour coordonner toutes les activités de l’entreprise de
manière à atteindre un avantage de coûts permanent
17.Offre un «mix» limité de produits à un large éventail de
consommateurs
18.Manufacturer et mettre en marché des produits «no-frills»
19.Emphase sur l’obtention d’un accès supérieur à des matières
premières et composants à faible coût
Tiré de : Pecotich et all, «An Evaluation of
typologies of market place strategic actions»,
European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4
 Stratégie
Stratégie de
de
différenciation
différenciation
Stratégie
Stratégie de
de différenciation
différenciation
 LA LIGNE DIRECTRICE DE CETTE
STRATÉGIE CONSISTE À ASSOCIER
AUX PRODUITS OU SERVICES DES
CARACTÉRISTIQUES UNIQUES
AUXQUELLES LES CLIENTS
ATTACHENT UNE IMPORTANCE.
 LE PROFIT VIENT ALORS DE LA PRIME
QUE LES CLIENTS SONT PRÊTS À
PAYER.
 Stratégie
Stratégie de
de différenciation
différenciation
• La stratégie de différenciation vise à
construire un avantage concurrentiel par
l’augmentation de la valeur perçue par
les clients, relativement aux concurrents
• Ultimement, l’existence d’une
différenciation est toujours basée sur le
jugement des clients
 Les
Les sources
sources d’avantages
d’avantages de
de
différenciation
différenciation
• Les caractéristiques du produit / service
• Les liens entre les fonctions
• Le «timing»
• La localisation
• Le mix de produits
• Les liens avec les autres firmes
• La réputation
– Une des bases de différenciation les plus
importantes
 Évaluer
Évaluer la
la valeur
valeur ajoutée
ajoutée
Les
Lessources
sourcesdedevaleur
valeurajoutée
sont nombreuses
ajoutée Besoins
Besoinsdes
desconsommateurs
consommateurs
sont nombreuses
•Attributs du produit
Est-ce
Est-ceque
queles
lesattributs
attributsrejoignent
rejoignent •Anticipations de services
les pré-requis des consommateurs?
les pré-requis des consommateurs? •Sensibilité au prix
Quels
Quelssont
sontles
lescoûts
coûtsadditionnels
additionnels
nécessaires
nécessaires pour «livrer»ces
pour «livrer» cesattributs?
attributs?
Comparer Degré
Comparer ces coûts à la valeurque
ces coûts à la valeur queles
les
consommateurs y accordent...
consommateurs y accordent... de «fit»
Est-ce
Est-ceque
queces
cescaractéristiques
caractéristiquessont
sont
difficiles à imiter? Attributs
difficiles à imiter? Attributsàà«valeur
«valeurajoutée»
ajoutée»
EtEtles
lesservices
servicesqui
quisupportent
supportentleleproduit!
produit! •Caractéristiques du produit
Les communications avec le consommateur
Les communications avec le consommateur •Performance du service
avant,
avant,pendant,
pendant,après...
après... •Communication
 Le
Le cycle
cycle de
de l ’avantage
l ’avantage
concurrentiel
concurrentiel
Sources
Sourcesd’avantages:
d’avantages:
actifs
actifssupérieurs
supérieurs
Facteurs capacités
Facteurs
clés de capacitéssupérieures
supérieures
clés
succèsde
succès

Indicateurs
Indicateurs de
de
Avantages performance Investissement
Avantagesdede performance
a.a. satisfaction Investissement
en
position satisfaction
positionréalisés
réalisés b.b. loyauté
loyauté
en
renouvellement
valeur supérieure
valeur supérieure c.c. profits, renouvellement
profits,
d.d. parts
partsdedemarché
marché

Barrières
Barrières
ààl’imitation Dynamique
Dynamique
l’imitation concurrentielle
concurrentiellequi
qui
détruit les
détruit les
avantages
avantages
 Différenciation
Différenciation et
et
actions
actions stratégiques
stratégiques
 Exemples
Exemplesd’actions
d’actionsstratégiques
stratégiquesliées
liéesààune
une
position
positionde
dedifférenciation
différenciation
1. Emphase sur une plus grande flexibilité dans les horaires de
production
2. Efforts conscients et délibérés d’augmenter les prix
3. Emphase sur les services après-vente et le support aux clients
4. Contrôle des réseaux de distribution
5. Introduction de nouveaux produits
6. Emphase sur la R&D pour de nouveaux produits
7. Efforts pour acquérir/développer des distributeurs/détaillants
8. Encourager l’obsolescence des produits
9. Utilisation de distributeurs à marges élevées
10. Maintien d’un large inventaire de produits
Tiré de : Pecotich et all, «An Evaluation of
Typologies of Market place strategic actions»,
European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4
 Exemples
Exemplesd’actions
d’actionsstratégiques
stratégiquesliées
liéesààune
une
position
positionde
dedifférenciation
différenciation
11. Emphase sur la qualité des produits
12. Emphase sur les dépenses de publicité et les efforts de
promotion
13. Utiliser une stratégie d’innovation et viser à être «le premier au
marché» en ce qui a trait aux nouveaux produits
14. S’engager dans la fortification des lignes de produits, i.e. offrir
une large gamme de produits
15. Utliser les nouvelles technologies pour offrir de nouveaux
produits aux clients
16. Introduction de modifications mineures aux produits existants
17. Emphase sur l’amélioration de l’image des produits et de la
réputation de l’entreprise

Tiré de : Pecotich et all, «An Evaluation of

typologies of Market place strategic actions»,
European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4
 Stratégies
Stratégies
génériques
génériques et et
les
les 55 forces
forces
concurrentielles
concurrentielles
 Les
Les forces
forces qui
qui influencent
influencent
l ’attrait
l ’attrait du
du secteur
secteur
i rereteses
taaiex t CCo
enentnt teex deMenace onnt
e mm c oonir e nouveaux etxe
l le : cta ir
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g entrants
:
rérétgalele ennt a
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qiqu qiqu
n u
I In o u ég ade négociation entre les Pouvoir uese uese
g o g
l lé des fournisseurs de s sete
t
e et g concurrents négociation t
des clients

Pression
des
substituts

Croissance
Croissanceetetvolatilité
volatilitéde
delalademande
demande::facteurs socio-culturels et démographiques
facteurs socio-culturels et démographique
Stratégies génériques
et menaces
Leadership de coûts
Leader qui peut encore faire un
Rivalité entre profit après que les concurrents
concurrents aient épuisé leur marge
Barrières: économies d’échelle,
Nouveaux avantages de coûts et possibilité
entrants de couper les prix vs entrants
potentiels
Pouvoir de faire baisser les
Pouvoir des prix jusqu’au seuil du plus
acheteurs efficace concurrent et d’offrir une
baisse de prix aux acheteurs
puissants
+ de flexibilité face à une
Pouvoir des augmentation des coûts des
fournisseurs facteurs de production
Position favorable
Pouvoir des et capacité de compétitionner
substituts sur les prix
Différenciation
Loyauté à la marque
Plus faible sensibilité au prix…et
accroissement des marges…ce qui
peut décourager des entrants
potentiels
Barrières: loyauté, unicité
qui peuvent décourager les
nouveaux entrants
Moins capables d’établir des
comparaisons et moindre
sensibilité au prix alors que les plus
gros acheteurs ont moins de
pouvoir de négocier pcq peu
d’alternatives
Marges supérieures et capacité
d’absorber les hausses de coûts,
mais également capacité de passer
les hausses de coûts aux clients
Loyauté client et attachement
aux attributs de la
différenciation, ce qui réduit la
menace des substituts
 Coûts,
Coûts, différenciation
différenciation
ou
ou coûts
coûts et
et différenciation
différenciation ??
Deux
Deux approches…quel
approches…quel lien lien
avec
avec la
la performance
performance desdes
Entreprises
Entreprises ??
Leadership
Leadershipdedecoûts,
coûts,différenciation
différenciationououfocus
focus::
(1)
(1)une
uneou
oul’autre
l’autre(2)
(2)une
uneet
etl’autre…
l’autre…
• Première école de pensée (vision statique)
– Supporte l’argument de M. Porter à l’effet qu’une
entreprise doit choisir une des stratégies génériques
et lui consacrer toutes ses ressources
– La chaîne de valeur requise pour une stratégie de
faible coûts est qualitativement différente de la chaîne
de valeur pour une stratégie de différenciation
• Pour une stratégie de différenciation, l’emphase est mise sur
la qualité supérieure et sur l’image tout au long des activités
de la chaîne de valeur
• Pour une stratégie de leadership de coûts, l’emphase est
mise sur la réduction des coûts partout où cela est possible
• À cause de la difficulté de réconcilier ses deux approches,
l’entreprise doit choisir et compétitionner avec l’une ou l’autre
des stratégies génériques.
 Stratégies génériques :un peu d’histoire (1)

• ANNÉES 60-70: Porter (prix ou

différenciation)
 Contexte de croissance
 Stabilité
 Cycles longs
• VISION STATIQUE (accent sur cible
claire)
• RISQUE : voie médiane
 Peut-on faire les 2
stratégies en même
temps?
Leadership
Leadershipdedecoûts,
coûts,différenciation
différenciationououfocus
focus::
(1)
(1)une
uneou
oul’autre
l’autre(2)
(2)une
uneet
etl’autre…
l’autre…
• Deuxième école de pensée (vision dynamique)
– Supporte l’argument contraire et suggère que les entreprises
doivent poursuivre une combinaison de stratégies qui sont
pertinentes selon les circonstances
• Le leadership de coûts et la différenciation qui peuvent être
simultanément profitables à l’entreprise et peuvent être adoptés
simultanément
• L’adoption d’une stratégie de différenciation implique des produits
de meilleure qualité et des coûts supérieurs à travers un nombre de
fonctions
• Mais des produits de meilleure qualité conduisent à une plus forte
demande, ce qui permet à l’entreprise d’adopter une stratégie de
leadership de coûts via l’accroissement des parts de marché et le
volume cumulé de production
 Stratégies génériques : un peu d’histoire (2)

• ANNÉES 70-80: Gilbert & Strebel

(l’une ou l’autre mais nécessité de
dépassement)
 Récessions
 Turbulence
 Cycles plus courts
• VISION DYNAMIQUE
accent sur la dynamique
• RISQUE
mise en œuvre (« timing »)
Stratégies
Stratégiespour
pourdépasser
dépasserlalaconcurrence
concurrence
(Gilbert
(Gilbertet
etStrebel,
Strebel,1987)
1987)
standardisation

forte

Dépasser la
Dépasser la
concurrence
concurrence

Valeur
Valeur
perçue
perçue

faible renouveau

élevés faibles
Coûts
Coûts
L’horloge
L’horloge
stratégique
stratégique
 Bases
Basesdes
desavantages
avantagesconcurrentiels:
concurrentiels:
l ’horloge
l ’horlogestratégique
stratégique
Différenciation :
Différenciation :
sophistication sans surprix
sophistication sans surprix
Hybride
Hybride Différenciation :
Différenciation :
Élevée
Élevée 4 sophistication
3 5 sophistication
avec surprix
avec surprix

Valeur
Valeur 6
perçue
Prix
Prix 2
perçue

Faible prix et
faible Faible
valeur prix et :
ajoutée Stratégies destinées
faible valeur ajoutée :
épuration
épuration
1 7 Stratégies destinées
à l ’échec (6, 7, 8)
à l ’échec (6, 7, 8)
Faible
Faible
8
Faible
Faible Élevé
Élevé
Prix
Prix
 Stratégie
Stratégie basée
basée sur
sur le
le prix
prix
• Trajectoire 2 • Facteurs de succès…
– Prix réduit, mais maintien – soutenir des bas prix en
de la qualité des produits s ’assurant d’une base de coûts
impossible à imiter
ou services
• parts de marché et avantages
– Imitation rapide et chute de coûts!
des marges – Économies d ’échelle
– Pouvoir de marché
– Courbe d ’expérience
• mais peu d’évidence que c’est
soutenable
• valable pour seulement
quelques firmes
– l’avantage de coûts doit
s’appuyer sur l’ensemble de la
chaîne de valeur
 Stratégie
Stratégie basée
basée sur
sur le
le prix
prix
– Domination par les coûts et
• produit standard
• mais la firme doit pouvoir
commander un prix équivalent
au près du prix du marché
– aussi
• design du produit
• matières premières
• capacité de produire plus
efficacement
• bénéficier d’économies
d’échelle
• localisation
– coûts de main d ’œuvre
– coûts de distribution
La différenciation : sophistication ou épuration
 Stratégie de différenciation
(Trajectoire 1)
• Épuration :

– Différenciation vers le bas

– Critère d’achat du client : le prix
– Nombre tout de même élevé de clients
 Stratégie
Stratégie de
de différenciation
différenciation
(Trajectoire
(Trajectoire 4)
4)
• Large différenciation • Facteurs de succès…
– cherche à être unique sur les – unicité ou amélioration des
dimensions valorisées par le produits
client • R&D, meilleur design,
technologie, etc.
– l ’objectif est d’obtenir une plus
– dépendance, durée de vie
grande part de marché que les du produit, performance
compétiteurs • approche marketing
• offre d’un meilleur produit, – mieux démontrer la valeur
service… ajoutée du produit
– au même prix – pouvoir de la marque
– ou marge supérieure – approches
promotionnelles
• ce qui peut se traduire par des
avantages de coûts additionnels
 Stratégie
Stratégie de
de différenciation
différenciation
(Trajectoire
(Trajectoire 4)
4)
– Nécessité de clairement avoir identifié ses
clients, et ce qu’ils valorisent
• un facteur clé de différenciation peut être son habileté
à être prêt du client
– également de savoir qui sont ses concurrents
– avec quelle difficulté les bases de la
différenciation peuvent être imitées
– la différenciation basée sur
• différentes activités, les relations et les
compétences
• requiert de revoir continuellement les bases de
différenciation.
 Stratégie
Stratégie de
de différenciation
différenciation
(Trajectoire
(Trajectoire 5)
5)
• L’objectif ici est d ’offrir
une valeur supérieure à
un prix supérieur : on
risque d’évoluer vers
une stratégie de
focalisation
– la firme devra alors
concurrencer dans un
segment de marché
spécifique
• choix entre une
différenciation large et une
stratégie de créneau plus
pointue
– Nécessité de bien comprendre la
clientèle :
• les besoins des clients
• offre qui rejoigne ces besoins
– nouvelles entreprises qui
démarrent souvent sur un créneau
précis
• et déplacement vers la route 4
• Difficulté de maintien
– sensibilité au prix
– changement des besoins
– différences entre segments qui
peuvent s’éroder…
– ou le marché qui peut se
segmenter davantage
 Une
Une stratégie
stratégie hybride
hybride
Trajectoire 3
• Ajouter de la valeur et • Avantages d’une telle
chercher à réduire le prix, stratégie lorsque:
simultanément… – plus grand volume et
maintien des marges à cause
– requiert de la base de coûts
• habileté à comprendre et livrer – segment de marché avec des
une valeur désirée par le client
besoins particuliers mais qui
– tout en ayant une base de
facilitent une approche de
coûts qui permet des bas prix
faibles coûts
– tout en maintenant un
réinvestissement suffisant
pour maintenir et
développer les bases de
différenciation
Stratégies et trajectoires 6, 7, 8...

• Trajectoire 6
– Accroissement du prix mais sans ajout de valeur
• législation
• fortes barrières à l ’entrée
• Trajectoire 7
– Réduction en valeur tout en augmentant le prix
• Trajectoire 8
– Réduction de la valeur mais en maintenant le prix
 Stratégies
Stratégies de
de focalisation
focalisation ::
l’horloge stratégique demeure pertinente
l’horloge stratégique demeure pertinente
choix
choixstratégiques
stratégiquesplus
plusvariés
variés

• Prolongement des stratégies – Nécessité de bien comprendre le

(soit trajectoire 1 soit
trajectoire5)
• Trajectoire 1 : offre minimaliste
aux plus démunis (vins en vrac
et transports internationaux par
autocar)
• Trajectoire 5 : l’objectif ici est
d ’offrir une valeur supérieure
à un prix supérieur
– la firme devra concurrencer
dans un segment de marché
spécifique
• choix entre une différenciation
large et une stratégie de
créneau plus pointue
segment visé
• les besoins des clients
• offre qui rejoigne ces besoins
– nouvelles entreprises qui
démarrent souvent sur un créneau
précis
• et déplacement vers la trajectoire 4
• Difficulté de maintien
– sensibilité au prix
– changement des besoins
– différences entre segments qui
peuvent s’éroder…
– ou le marché qui peut se
segmenter davantage
 Le
Le défi
défi des
des stratégies
stratégies
concurrentielles
concurrentielles génériques
génériques
• Pour atteindre une base soutenable d’avantages
– clarté dans le choix des clients visés
– clairement reconnaître
• leurs besoins
• et les bases de la valeur ajoutée (large/créneau)
– développer une connaissance suffisante des
compétences des concurrents, leur structure de coûts,
pour être bien informé sur les bases des avantages
concurrentiels
– déterminer la stratégie générique la plus appropriée
Choisir en situation difficile ?
Choix stratégiques : réflexions

• Hypercompétition

• Collaboration/compétition

• Théorie des jeux

Choix et hypercompétition
Compétition et collaboration
Théorie des jeux
 Dilemme du prisonnier

Gustave Gustave avoue

ne parle pas
Gaspard Gustave est
ne parle 1 an pour chacun libéré
pas Gaspard écope
de 10 ans

Gaspard Gaspard est libéré 5 ans de prison

avoue Gustave écope de chacun
10 ans
 Théories des jeux
(dilemme du prisionnier)
Orientations et modalités de
développement
A) Les orientations de développement:
matrice d’Ansoff
B) Les modalités de développement

• Compétences internes : croissance

interne

• Compétences externes: alliances et

partenariats, fusions-acquisitions
 À retenir

• Réfléchir à la stratégie générique en

fonction du secteur d’activité, des FCS
et de la chaîne de valeur
• Le choix d’une stratégie générique
comporte toujours des risques
• Importance des stratégies de
dépassement
• Stratégie hybride et de focalisation sont
souvent utilisées par les PME
• Trajectoire stratégique: au niveau de
l’entreprise et de l’industrie