Plan

Axe 1:
La fonction personnel
Axe 2:
L’administration du personnel
Axe 3:
La management stratégique
Axe 4:
L’évolution du personnel
Axe5:
MRH est une décision stratégique
 La fonction personnel

Definition:

La fonction personnel est definite comme celle qui permet à

l’entreprise de disposer en quantité et en qualité les femmes
et les hommes dont elle a besoin pour assurer son bon
fonctionnement actuellement et dans l’avenir.
 Les objectifs de la fonction du personnel

La fonction du personnel a pour objet principal :

 De placer l'homme qu'il faut à la place qu'il faut quand il le faut.

 Améliorer les conditions de travail ainsi que les relations de travail.
 De diminuer les conflits.
 D'assurer une bonne productivité de travail.
 D'analyser les postes et évaluer le personnel
Le style de la fonction du personnel
Les contraintes de la fonction du personnel

la gestion du personnel a été affectée par des contraintes qui résultent pour l’essentiel des
facteurs suivants :

Les contraintes économiques : le progrès technologique transforme

l’organisation du système de production ce qui provoque la suppression et la transformation
des postes de travail nécessitant une nouvelle formation.

Les contraintes sociologiques : le poids des partenaires sociaux qui mettent

l’accent sur l’individualisation des solutions, la négociation…

Les contraintes règlementaires : les rapports de l’entreprise avec son

personnel sont régis par un contrat de travail, le règlement intérieur, la relation étatique et les
conventions collectives…
 Evolution de la fonction personnel

On peut identifier trois phases

• La phase administrative : la main d’œuvre est considérée com
me étant une variable d’adaptation dont le cout doit être minimal.
Il s’agit de recruter, de payer et de règlementer.
• La phase d’enrichissement de la fonction personnel : elle corre
spond à l’humanisation des relations de travail (développer des relati
ons sociales, de l’information, de la sécurité, de la formation …)
• La phase de gestion des ressources : qui correspondent à la péri
ode d’identification de la concurrence (communication interne et cons
eil à la hiérarchie
 L’administration du personnel 
L’administration du personnel est un domaine
relativement vaste Cette fonction traite divers
es problématiques, chacune indispensable à
la vie de l’entreprise. Elle couvre
notamment :
• respect et suivi de la législation.

• la gestion des contrats de travail.

• le calcul et gestion des salaires et
cotisations.
• la gestion des absences.
• Etudes et analyses comme le cout de
 Les missions

La fonction administration ressources humaines a pour multiples missions:

• L’organisation interne du travail;
• Le contrôle des compétences et du savoir-faire du personnel;
• La gestion de temps ( temps de présence; retards; congés…);
• L’organisation et la gestion des moyens de travail du personnel;
• L’encadrement d’équipes en matière de gestion et développement du p
ersonnel;
• La gestion des accidents de travail et de la sécurité sociale;
• L’élaboration et la gestion du dossier de chaque salarié;
• La réalisation des plans de formation interne....
Les activités de l’administration du personnel

Gestion individuelle du personnel :

• Les formalités administratives et actions liées à l’embauche
Lors de l'embauche d'un nouveau salarié, plusieurs formalités s'imposent :
• Les contrats de travail :
CDD :
le contrat à durée déterminée est un contrat limité dans le temps,
c’est-à-dire les deux contractants se mettent d’accord sur la durée du c
ontrat qui les relie. Ce contrat peut se prolonger après l’expiration de la da
te convenue tant que le salarié continue son travail dans les mêmes con
ditions avec son employeur.

CDI :
le contrat à durée déterminée est un contrat dans lequel la durée n’est pas
limitée dans le temps, il peut être résilié à tout moment soit par l’employeur
Contrat pour accomplir une mission/projet :
il s’agit d’un contrat dont la durée de vie est le temps d’un projet.
Contrat de stage :
il permet aux jeunes diplômés universitaires ou toujours en cours de formation de bénéfi
cier d’une période d’apprentissage au sein de l’entreprise afin d’approfondir leurs
connaissances théoriques et pratique de faciliter leur intégration définitive dans le
monde du travail.
L’immatriculation :
L’immatriculation des salariés à la CNSS est une obligation légale, cette opération
consiste à identification en leur octroyant un numéro d’immatriculation un
ique qui permettra de les identifier en tant qu’assurés d’enregistrer leur déclaration
des salaires et leurs périodes de travail qui constituent la base de service des pre
stations.
L’accueil et l’intégration du nouveau salarié :
L’accueil et l’intégration du salarié consiste à l’aider à se situer dans son nouvel
environnement professionnel, et à se familiariser avec les autres employés.
La visite médicale d’embauche :
Elle constitue une formalité obligatoire en cas d'embauche, ou au plus tard,
avant l'expiration de la période d'essai. Elle permet de s'assurer que le salarié e
st apte à occuper les fonctions qui lui sont proposées.
Les formalités liées au départ du salarié :
Le licenciement :
est la résiliation du contrat de travail à l’initiative de l’employeur. Il est interdit de licen
cier un salarié sans motif valable sauf si ce licenciement est lié à son aptitude ou à sa co
nduite.
La retraite complémentaire :
Ayant atteint l'âge de soixante ans, tout salarié doit être mis à la retraite. Toutef
ois, il peut continuer à être occupé après cet âge par arrêté de l'autorité gouverne
mentale chargée du travail sur demande de l'employeur et avec le consentement
du salarié.
La retraite anticipée :
A partir de 55 ans et jusqu'à 59 ans, l'assuré a la possibilité de demander une retrait
e anticipée moyennant le versement d'une prime par l'employeur à la CNSS. Le montant
de cette prime varie en fonction de l'âge de l'assuré.
Accidents du travail et maladies professionnelles :

Sont considérés comme accidents de travail, les accidents survenus pendant les
trajets et par le fait ou à l'occasion du travail. Les maladies professionnelles sont des
maladies provoquées par les conditions de travail et contr.actées à l'occasion du
travail.
 Le management stratégique

1- Définition

Le management stratégique est une forme de management

qui concerne les décisions stratégiques prises par les
dirigeants des entreprises, qui concernent l'ensemble de
l'entreprise, pour un horizon de long terme.
 caractéristiques

Qui ?
• Le management stratégique relève de la direction d'une entreprise.
• Seuls les dirigeants sont habilités à prendre des décisions de management stratégique.

Quand ?
• Les décisions prises par les dirigeants en matière de management stratégique ont des conséque
nces à long terme. Elles déterminent le fonctionnement du management sur plusieurs années.

Quoi ?
• Les décisions de management stratégique ont des conséquences sur l'ensemble des salariés
d'une entreprise, pas seulement sur un service ou un secteur.
• Ces décisions sont souvent irréversibles. De ce fait, les décisions stratégiques sont peu nombreus
es et peu courantes.
 les différentes décisions

Décision délibérée
• Une décision de management stratégique délibérée, ou anticipée, résulte d'une long
ue réflexion. Les dirigeants ont suivi tout un processus de décision pour abouti
r à cette stratégie qui est un choix volontaire.

Décision émergente
• Une décision émergente, ou décision occurrente, est prise en réaction à la modificat
ion brutale de l'environnement de l'entreprise.
• C'est la capacité d'adaptation de l'entreprise qui est en jeu.

Décision subie
• Une décision subie n'est pas une décision qui a nécessité une longue réflexion ;
c'est une décision imposée par un contexte.
Le management stratégique et le
management opérationnel

Le management stratégique s'applique à prendre des

décisions à long terme pour l'ensemble des salariés d'une
entreprise. Il se différencie du management opérationnel,
qui a une vision de court terme.
 l'évolution de la GRH

Aujourd'hui, seule l'activité humaine est réellement créatrice

de valeur. Ce qui différencie l'entreprise performante de
l'entreprise non performante se sont les hommes, leur
enthousiasme, leur créativité. À la limite, tout le reste peut
s'acheter, s'apprendre ou même se copier. Toute décision en
matière de gestion des ressources humaines a donc des
implications sur la vie de l'entreprise. 
 Les étapes d’évolution
L'évolution des cadres dans la fonction personnel peut se
résumer de la manière suivante :
De 1870 à 1918
•  (les délégués du personnel sont apparus en 1917) il
n'existe que quelques services spécialisés dans la fonction
personnel. Il s'agit essentiellement des centres
d'apprentissage et des centres d'embauche et les activités
sociales ne sont traitées que localement. La direction
assure elle-même le versement des salaires au personnel
et il n'existe pas, à proprement parler, de services de
ressources humaines.
 De 1945 à 1960 
la complexité de la réglementation impose la naissance de ce que
l'on appelait à l'époque la fonction personnel.
• À la tête de la fonction personnel, on trouvait un chef du per
sonnel dont la mission se limitait essentiellement à la gestion des ré
munérations du personnel -- salaires, charges sociales, heures su
pplémentaires, etc.... Le chef du personnel était généralemen
t un juriste choisi  en raison de ses compétences en droit social.
• La direction générale ne conserve que la gestion de la ré
munération des cadres de haut niveau.
 De 1960 à 1975
la fonction personnel s'étend progressivement à la
gestion des relations sociales. On commence
progressivement à assigner au chef du personnel un
rôle de psychologue ainsi que des missions de
négociation sociale. On commence peu à peu à parler
de ressources humaines.
 De 1975 à 1985
La période actuelle se caractérise par la nécessité de
considérer le personnel comme une ressource qu'il
s'agit d'optimiser et non plus, comme autrefois,
comme un simple coût qu'il s'agit de minimiser.
Les impacts d’évolution du personnel sur les
RH
La gestion du personnel est considérée comme un facteur de c
ompétitivité, avec une reconnaissance des professionnels de la GR
H et un directeur des ressources humaines (DRH) associé au com
ité de direction. Le DRH a pour principales missions et resp
onsabilités de définir les politiques des ressources humaines, avec
pour priorités :
• l’efficacité de l’organisation du travail ;
• la valorisation du capital humain, l’anticipation et le dé
veloppement des compétences en fonction de l’évolution des métie
rs et des besoins de l’entreprise ;
• le dialogue social, la prévention et la régulation des conflits.
 Le MRH est une décision stratégique

Au niveau de la G.R.H., la gestion stratégique implique des li

ens étroits entre les stratégies de l’entreprise et les pr
atiques de G.R.H. Ceci nécessite que les professionnels de l
a G.R.H. (notamment le responsable de la formation) soien
t fortement impliqués dans la définition des stratégies de l’en
treprise (indicateur : appartenance du D.R.H. au comité
de direction ou pilotage des problématiques stratégiq
ues de la fonction, les relations entre D.G. et D.R.H.).
Les différents modalités de la fonction RH

Ce partage peut prendre différentes formes complémentaires :

• un partenariat RH : un accord tacite ou formalisé par des contrats ou
chartes délimite les parts de responsabilités entre la direction des ressources
humaines et les encadrants, chaque partenaire prend des décisions pouvant
avoir une incidence sur les ressources humaines,
• une déconcentration des tâches : sans qu’il y ait partage des responsabilités,
des outils de gestion sont mis à disposition des services et directions (par
exemple, pour la gestion des congés ou du temps de travail),
• une décentralisation de la gestion des ressources humaines : des référents o
u des missions sont en place dans les services décentralisés à forts effectifs c
omme les services techniques, les services de l’enfance, ou autres, pour f
avoriser la proximité de la fonction RH.
 Informatisation des RH

La diffusion des informations aux personnes habilitées et concernées par les

problématiques de G.R.H., en temps et au moment opportun (manag
ers de proximité et agent lui-même qui peut saisir des informations et piloter sa
carrière). Ceci libère les responsables R.H. des activités administratives (s
ouvent décentralisées).
• L’informatisation contribue à :
• augmenter la productivité ;
• l’amélioration du service ;
• développer la qualité des décisions R.H. ;
• partager la fonction entre D.R.H. et hiérarchie ;
• anticiper.
 SIRH
Les systèmes d’information des ressources humaines (SIRH) sont utilisés dans :
• la gestion de la paie,
• la gestion administrative du personnel,
• la G.R.H. dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiemen
t des formations, le bilan formation, la rémunération, la gestion des carrières, de
s effectifs et des postes, la gestion de la présence et de l’absentéisme, le bilan
social individuel, le bilan social de l’entreprise, la gestion prévisionnelle des carr
ières, etc.
L’informatisation participe significativement à l’évolution de la G.R.H. Elle contrib
ue au partage de la fonction, à la personnalisation et à l’individualisation des prati
ques de G.R.H.
 Conclusion
La responsabilité sociale et environnementale ou responsabilité
sociale des entreprises (R.S.E.) est un concept dans lequel les
organisations du travail intègrent les préoccupations sociales,
environnementales, et économiques dans leurs activités et dans
leurs interactions avec leurs parties prenantes qui peuvent être
les élus, le personnel, les instances représentatives du
personnel, les partenaires, les usagers…