• Objectif fondamental de la planification:

– déterminer à l ’avance, le plus précisément possible, tout

ce qui doit être fait (et comment, et quand, et par qui)

– pour que le produit soit réalisé

• à la satisfaction du promoteur
• en conformité avec les contraintes de temps, de coût et de
qualité
 Pourquoi planifier?
Le fait de planifier votre projet vous permet:
d'obtenir une vue à la fois complète et détaillée du
projet
de disposez d'une liste des activités à réaliser avec
leur enchaînement précis, distribution de la charge des
ressources ou moyens alloués.
de décomposer le projet en sous ensembles plus
simples (phase, lots, macro tâches…) jusqu'à
déterminer et ordonner les activités élémentaire
 PRINCIPES DE LA PALNIFICATION
La planification d’un projet se déroule en 7 étapes
1-La coordination préliminaire:Définition du projet et répartition
des tâches.
2-La description sommaire des activités et des tâches à réaliser.
3-La planification des opérations
4-La programmation des opérations
5- l’affectation des ressources à chaque tâche
6- L’élaboration du budget de chaque tâche
7- Élaboration des procédures formelles de contrôle
La dimension d’une tâche
le niveau de détail doit être suffisant pour que la tâche
à réaliser soit compréhensible,

Avec Possibilité de poser des repères visibles : points

de contrôle, jalons, points d'arrêt, bornes, etc. Ils
signalent un événement attendu, comme l'accord de la
direction générale sur l'investissement par exemple, ou
la mise à disposition d'une fourniture, la réception des
plans réalisés par le bureau d'études, par exemple.
 Les techniques de la planification
1) La programmation des activités
La programmation des activités est le processus d’affectation de
dates calendaires aux activités du projet

•La programmation calendaire du réseau

•la programmation des contraintes et des jalons.

•l’affectation de dates calendaires au projet,
 a) La programmation calendaire du réseau
Correspond à l’affectation de dates de calendrier aux activités du
projet
. Le réseau est le plan du projet; il définit:
•les activités qui doivent être réalisées et

•la séquence de leur réalisation.

L’étape suivante consiste à affecter des dates de calendrier aux
différentes activités du projet.

En général, On connaît la date de démarrage du projet. Une fois

cette date est connue, on peut utiliser le réseau du projet pour
déterminer les dates calendaires des activités qui le constituent. et
donc connaître quand le projet sera terminé effectivement.
Réseau
 Fiche de tâche
Tâche:___(nom en résumé)___

Titre:________nom au long______________________________
Travail à effectuer:
______________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
______

Produit à livrer:
______________________________________________
__
b)La programmation des contraintes et des jalons
Consiste à déterminer les exigences du projet.
les contraintes de programmation constituent une partie importante de
ces exigences.
Par exemple, on peut avoir une date d’échéance fixe à respecter. Dans ce
cas, on doit fixer cette date d’échéance pour la réalisation du projet et
calculer, à partir de cette date de fin de projet, la date de démarrage du
projet.

Les contraintes qui concernent uniquement certaines activités du projet

permet de définir ces activités comme des jalons, ainsi dénommés, car
elles constituent des indicateurs de l’état d’avancement du projet.
C) L’affectation des dates calendaires

L’affectation des dates calendaires

Un calendrier ordinaire est utilisé pour affecter les dates aux activités.
Durant l’étape d’affectation des dates il y a lieu de tenir compte des
éléments suivants:
•l’échelle de temps du projet,
•les fins de semaine,
•Les jours fériés
•Définir la journée de travail (8H, 9H,….)
2) Définition des relations entre les tâches
A partir des fiches des tâches, chaque tâche est affectée
d'un numéro propre.

Puis, tâche par tâche, vous posez la question : pour démarrer

la tâche " numéro X ", de quelle (s) tâche(s) a-t-on besoin ?
Si la réponse est dans la liste, elle est notée, sous un
numéro, dans la colonne de droite du nom de la tâche X. Et
ainsi de suite pour toutes les tâches de la liste.
Sauf pour l'événement de début, et les événements externes à
cette liste, chaque tâche doit disposer d'au moins une
antériorité. Si la réponse n'est pas trouvée dans la liste, vérifiez
que cette tâche n'est pas liée à une autre située dans un autre
projet. Si une tâche n'a pas d'antériorité,

Il y a quatre types de relation entre les tâches ::

Fin-Début (FD), qui est la plus courante,
Début - Début (DD),
Fin-Fin (FF) et
Début-Fin (DF).
•Activité pré-requise ou prédécesseur:une activité pré-requise à une
autre quand cette activité doit être terminée avant que l’autre ne
débute .

•Activité post-requise ou successeur: une activité post-requise à une

autre quand cette activité doit suivre immédiatement la fin de l’autre.

B= 6

A =4 C=7 E=4 F=5

D=5
3) Analyse du CHEMIN CRITIQUE

B= 6

A =4 C=7 E=4 F=5

D=5

Un chemin est une suite d’activités séquentielles qui va du début à

la fin du projet.
1er chemin séquence ABF
2éme chemin séquence ACEF
3éme chemin séquence ADEF
 •La durée de chacun des chemin peut être déterminée par la somme
des durées de chaque activité

Le chemin ABF Durée 15j

Le chemin ACEF Durée 20j
Le chemin ADEF Durée 18j

Les trois chemins doivent, ensemble, être complétés pour terminer le

projet . Mais c’est le chemin le plus long qui fixe la durée du projet
chemin ACEF est donc le chemin critique en ce sens que tout retard dans
la réalisation des activités de ce chemin entraîne un retard de tout le
projet
Dans les réseaux très simples, on peut déterminer le chemin critique en
additionnant les durées des activités
Dans les projets complexes, une autre méthode est utilisée pour
déterminer les chemin critique.
Cette méthode est fondée sur le calcul des dates de début et de fin de
chaque activité pour déterminer quelles sont les activités critiques.

début au plutôt et fin au plutôt:

 début au plus tard et fin au plus tard

Calcul des dates au plutôt

•La première étape du processus de calcul de chemin critique dans un
projet complexe est de partir de la gauche vers la droite en déterminant
les débuts et les fins au plutôt de chaque activité du projet.

•Pour les besoins de calcul, il est d’usage, d’utiliser le 0 comme début

au plutôt de la première activité
 Activités Prédécesseurs Durée
A 4j
B A 6j
C A 7j
D A 5j
E C,D 3j
F B,E 4j
•Début au plutôt (Début hâtif: DH) de l’activité A est 0
•Début au plutôt des activités B et C est 4…..

•Fin au plutôt( Fin hâtif: FH) de A

• FH= DH + Durée
Activités Prédécess Durée DH FH DT FT
eurs
A 4j 0 4
B A 6j 4 10
C A 7j 4 11
D A 5j 4 9
E C,D 3j 11 14
F B,E 4j 14 18
Calcul des dates au plus tard
•La seconde étapes est de calculer les dates ( début et fin) tardives pour
chaque activité.
•Les calculs se font maintenant sur le réseau en allant de droite à gauche
(calcul en arrière) en commençant avec la fin tardive de la dernière
activité

Activités Prédécess Durée DH FH DT FT

eurs
A 4j 0 4
B A 6j 4 10
C A 7j 4 11
D A 5j 4 9
E C,D 3j 11 14
F B,E 4j 14 18
•Poser la fin tardive de la dernière activité égale à sa fin
hâtive
Activités Prédécess Durée DH FH DT FT
eurs

A 4j 0 4 0 4
B A 6j 4 10 8 14
C A 7j 4 11 4 11
D A 5j 4 9 6 11
E C,D 3j 11 14 11 14
F B,E 4j 14 18 14 18

•Connaissant la fin tardif d’une activité il est possible de calculer son

début tardif
•Nous venons de calculer les débuts et fins hâtives et les débuts et fins
tardives de toutes les activités, avec ces informations, on peut calculer le
chemin critique.
•Il suffit d’ajouter une colonne à notre tableau des activités appelé
marge totale (MT)

Marge totale, Marge libre ,Chemin critique

La marge totale d’une activité est la différence entre le temps nécessaire
pour réaliser cette activité et le temps disponible.

MT= DT-DH
MT= FT-FH
 Activités Prédécess Durée DH FH DT FT MT
eurs

A 4j 0 4 0 4 0
B A 6j 4 10 8 14 4
C A 7j 4 11 4 11 0
D A 5j 4 9 6 11 2
E C,D 3j 11 14 11 14 0
F B,E 4j 14 18 14 18 0

Les activités qui ont une marge nulle sont dites critiques

Le chemin critique, il suffit d’identifier toutes les activités qui ont

une marge totale nulle.
 Marge libre
•La marge totale est le temps que peut utiliser une activité sans
retarder le projet

•La marge libre est le temps que peut utiliser une activité sans retarder
les activités subséquentes.(post requises)

Marge libre=DT(post requise) - FT (pré requise)

 •Construction du réseau WBS

Activités Prédécesseurs Durée

A 4j
B A 6j
C A 7j
D A 5j
E C,D 3j
F B,E 4j

Le réseau se construit à partir du tableau des activités du projet. La

colonne des prédécesseurs indique comment construire le réseau
– Commencer par tracer les carrés des activités qui n’ont pas de
prédécesseurs en indiquant le nom de l’activité et sa durée A=4

– Ensuite regarder dan la colonne des prédécesseurs les activités qui

ont pour prédécesseurs l’activité A
B=6

A=4 C=7

D=5

De nouveau posez vous la question Quelles sont les activités dont B

est prédécesseur, l’activité de F dépend de B. Une ligne doit être tracé
allant de B vers le carré de F
 B=6

A=4 C=7 F=5

E=4

D=5

Le même raisonnement est valable pour C, D qui sont des prédécesseur

de l’activité E qui est prédécesseur de F
4) Méthodes de planification

La méthode du chemin critique (CPM)

• La méthode de P.E.R.T( Program Evaluation

and review technique)

Le graphique à barre

Le réseau de précédence

•La méthode du chemin critique (CPM)
La méthode CPM, la durée d’une activité est du type déterministe
et unique , c.a.d, qu’il y a une seule durée estimée par activité

L’estimation de la durée obéit à certaines règles:

Elle doit être faite tâche par tâche et par responsable
Elle doit être faite en considérant les conditions
normales de travail et des ressources.
Elle suppose que la tâche est isolée du reste et les
ressources disponible
Toutes les durées exprimées dans la même unité
•Calcul des temps de réalisation du projet

D k= Durée de l’activité K
DH k = Début hâtif de l’activité K
FH k= Fin hâtive de l’activité K
DTk = Début tardif de l’activité K

FTk = Fin tardive de l’activité K

MLk= Marge libre de l’activité K
FH k = DH k + D k

MLk= FTk- FH k

DTk= FTk - D k
 •La méthode de P.E.R.T( Program Evaluation and
review technique)
La durée estimée d’une activité est une moyenne de trois valeurs
probables
–Une durée optimiste
–Une durée normale
–Une durée pessimiste
Les durées probables d’une activité sont distribuées selon
la loi Bêta : La durée moyenne est définie par la formule:
DP = (Do + 4Dc+Dp)/6.

La durée probable d’un projet sera égale à la somme des durées

sur le chemin critique
•Le Graphique à Barre (GAB)
Le GAB permet de visualiser le déroulement des activités à
accomplir en les représentant sous la forme de rectangles.
•La longueur du rectangle est proportionnelle à la durée de l’activité;
•la largeur, cependant. importe peu.

Avec ce graphique, on obtient le temps minimum nécessaire pour

compléter le projet et on peut identifier les activités critiques, à savoir,
celles qui ne peuvent être retardées sous peine d’occasionner un
prolongement de la durée du projet.

Une fois construit, ce graphique fournit les informations suivantes:

1. la durée totale du projet

2. le début et la fin de chaque activité

3. les activités critiques et.

4. les déplacements dans le temps , (ou marges) que peuvent

subir certaines activités (les non critiques) sans affecter la
durée totale du projet.
LE RESEAU DE PRECEDENCE
Selon cette technique , les activités sont représentées par des rectangles
et les relations dépendance entre les activités par des flèches . Chaque
rectangle est compartimenté de façon pouvoir contenir l’information
suivante:
•le code d’identification de l’activité
•la durée de l’activité
•la description de l’activité
•qui en assume la responsabilité
•et le nombre de ressources nécessaires
 101 2 sem 103 02 Sem
100 3 semaines 80% 75%
Fabrication Distribuer Produit
Dessiner produit
Produc 5 Pers Logist 2 Pers
Ingénierie 02 Pers

102 1 Sem 104 4 Sem

Préparer PUB Promotion
Mark 02 Pers Mak 1 Pers
Cette technique s’apparente aux méthodes CPM ou PERT
-Elle offre entre autres les avantages suivants:
-Elle élimine la nécessité des contraintes fonctionnelles. Ceci permet
pour un même projet obtenir un réseau dont la dimension est de 20 %
à 30 % moindre que le réseau CPM ou PERT équivalent.
- Elle dispense du numérotage des étapes en terme de : I……J . Seul le
numéro de code de l’activité est nécessaire.
-Elle permet d’ intégrer au réseau la notion de précédence à savoir ,
qu’une activité pourra débuter avant que son prédécesseur (pré-requis)
soit à 100%
5) Élaboration des échéanciers
Un échéancier est un plan de travail daté . Il indique quant le projet
débute , où il en sera à telle ou telle date et quand il doit finir. Un
échéancier peut être sommaire ou détaillé et prendre plusieurs formes.
Diagramme de GANTT et le graphique à jalon
 Le diagramme de GANTT
Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de
tâches en colonne et en abscisse l’échelle de temps retenue.
- La mise on oeuvre de cette technique de planification nécessite
que
• les tâches soient identifiées
• les tâches soient quantifiées en terme de délais, de charges ou
de ressources
• la logique de l’ensemble des tâches ait été analysée.
Le graphique à jalon

Le graphique à jalon se veut un échéancier sommaire .

Généralement , il n’indique que les grandes étapes d un projet ; il

précise des dates importantes à respecter telles que début et fin de

sous -projets ou de lots de travail.

 LA GESTION DES RESSOURCES
1)Affectation des ressources
Les points suivant seront discutés:

 Allocation des ressources au projet,

Histogramme des ressources.
Ressources sur-utilisées,
Ajustement des ressources et
Nivellement des ressources.
 1.1 Allocation des ressources
Allouer des ressources signifie affecter les ressources disponibles à la
réalisation des activités du projet: ressources humaines et matérielles.
La réalisation d’un projet implique, en général, la mise en oeuvre de
deux grandes catégories de ressources :
les ressources d’exploitation et

les ressources d’investissement.

Les ressources d’exploitation correspondent aux ressources en main

d’œuvre et en équipement non permanents. Ces ressources fournissent
des services durant la réalisation du projet seulement.
Les ressources d’investissement qui se créent au cours du projet et
qui demeurent en place une fois le projet terminé; ce sont les
ressources en capital et en matériel et en équipement permanents.
1.2 Les étapes de 1’affectation des ressources
L’affectation des ressources implique trois étapes:

Premièrement, lister toutes les ressources devant être utilisées dans

le projet et leur coût unitaire,

Deuxièmement, déterminer les compétences requises par type de

ressources (matrice des compétences)

• Troisièmement, affecter à chaque activité les ressources

requises pour sa réalisation. Voyons comment,
 Code Ressources CoûUnitaire
M.A Maçon 7,00 dhs/ H
P.B Plombier 9,00 dhs / H
1.A Ingénieur 800 dhs / J
E.A Électricien 9,00 dhs /H

A partir de l’organigramme et les fiches de tâches, il faut définir les

compétences pour leurs réalisations.
-créez une liste simple de toutes les ressources requises
-déterminez le coût unitaire de chacune d’elle
-donnez à chaque ressources un code d’identification par exemple
deux lettres: l’abréviation. Cela facilite énormément la rédaction
et la lecture des rapports.
 -affecter les ressources à chaque activité en fonction de sa durée et
de ses exigences techniques
La durée d’une activité doit être fixée en fonction d’une équipe
normale
L’équipe normale se définit comme le nombre de personnes
qualifiées, nécessaires, pour effectuer les taches d’une activité
donnée et ce à un coût minimum (raisonnablement bas). Ainsi, on
dira communément que ça prend 4 jours à 2 personnes pour réaliser
telle ou tcllc activité

Activités Code. Ressources Quantité Durée Total Coût unitaire Coût total
Fondation M A Ouvriers 5 3 15 7 Dhs/h 336 dhs
I.A Ingénieur I I I 800 Dhs/j 800 Dhs

Coût total Coût total Fondation:

1136 dhs
 1.3 Histogramme des ressources

l’histogramme des ressources qui montre comment une ressource requise

est utilisée dans le temps.
Sur un plan à deux dimensions, le temps sur l’axe des X et la quantité
de ressources sur l’axe des Y, on trace un rectangle pour chaque
activité, de sorte que la base horizontale soit égale à la durée de
l’activité et la dimension verticale soit égale à la quantité de
ressources requises pour la réalisation de cette activité. Considérons
l’exemple suivant:
Activités Préde Durée Quantité
A 2jours 2
B I 2
C A 4 2
D A 2 2
E B,C 2 2
F B.C 5 2
G D,E 1 2
H D,E 2 2
I F,G 3 2
 Histogramme de ressources (MO)
Quantité
de ressources

6
G
4
B D E H

2
A C F I
2 4 6 8 10 12 14 Temps
L’histogramme précédent indique que les ressources ne sont pas
utilisées de façon uniforme, on constate que selon le temps
écoulé, le niveau de la main d’œuvre passe successivement
de 4 personnes par jour, au jour 1
à 2 personnes après le jour 1,
à 4 personnes après le jour 2,
À 2 personnes après le jour 4,
à 4 personnes après le jour 6,.
à 6 personnes après le jour 8 etc.

Il en résulte une grande fluctuation dans l’utilisation des ressources .

Une telle fluctuation nécessite, en pratique, une gestion complexe et
coûteuse (embauches et licenciement successives, difficulté à
maintenir une main d’œuvre qualifiée...) en plus d’engendrer des
problèmes de disponibilité de ressources et de dépassement
d’échéancier.
1.4 Ajustement des ressources

Une manière simple de voir comment optimiser un projet par

l’ajustement des ressources est de comparer les activités
critiques avec celle qui ont une marge.

On peut réduire la durée d’une activité en lui ajoutant plus de

ressources.
Actions sur les tâches critiques
Il existe une deuxième manière de réduire le temps de réalisation du
chemin critique, quand la subdivision n’est plus possible, c’est
d’ajouter de nouvelles ressources à certaines activités critiques.
Ajouter de nouvelles ressources aux activités critiques entraîne, toujours,
une augmentation des coûts. Mais, parfois, en particulier, lorsqu’il y a
des pénalités de retard prévues dans le contrat, la réduction du temps du
projet peut compenser largement l’augmentation des coûts.

Cependant, on ne peut renflouer les activités critiques indéfiniment. Il

existe, pour chaque activité, un point, qui est le temps minimum requis
pour la réalisation d’une activité, au delà duquel les coûts augmentent
sans entraîner une réduction du temps. c’est le point critique.
L’analyse temps I coût

Quand l’objectif de réduire le temps de réalisation du projet, c.a.d, du

chemin critique, devient prioritaire, il existe une procédure simple pour
déterminer les activités à renflouer en priorité .

Puisque l’objectif devient plus de coût pour moins de temps, il s’agit

de déterminer les activités critiques qui autorisent une réduction
maximale du temps au moindre coûts.
La méthode CPM à comme objet de rechercher, à partir du réseau, le
délai de réalisation correspondant au coût total minimal des ressources
mises en ouvre.

Elle associe donc aux durées le coût des ressources correspondantes. Elle
part de l’hypothèse que la durée d’une tache peut être réduite par
augmentation des moyens, donc du coût direct