CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION

I. DEFINITION DU CONTRLE DE LA GESTION :

1. DEFINITION DU CONTRLE : Le contrle a pour mission dassurer la conformit entre les rsultats des activits et les objectifs de lorganisation. Le contrle a deux rles :
Actif : Dans la mesure o des actions de correction sont prises avant que

les consquences de certaines dcisions aient pu se faire sentir.

Ractif : Lorsque les rsultats sont connues et dfinitifs et que la

correction ne peut porter que sur de nouvelles oprations.

2. DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION : Le contrle de gestion est dfini comme le processus par lequel le dirigeant sassure que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience pour raliser les objectifs de lorganisation. Dune manire gnrale, le contrle de gestion est un processus destin motiver les responsables et les inciter excuter des activits contribuant latteinte des objectifs de lorganisation. 3. PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION : Le caractre dynamique du contrle de gestion souligne les tapes suivantes : i. ii. iii. iv. v. vi. Fixation des objectifs. Planification budgets. Mise en uvre. Suivi des ralisations. Analyse des rsultats. Prises dactions correctives.

Le processus de contrle de gestion sinscrit dans la stratgie de lentreprise, cette stratgie est dfinie en fonction des objectifs fondamentaux de lentreprise, en fonction des opportunits et des

contraintes de lenvironnement, des moyens, des potentiels, et des contraintes externes. 4. OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION : Le contrle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise finalise qui a des buts et dans laquelle un processus de fixation dobjectifs a t mis en place au niveau des individus. 5. INCITATION DU CONTROLE DE GESTION : Le contrle de gestion incite :

Accrotre la motivation des responsables travers un systme de sanction/rcompense de nature financire ou autre. Crer davantage de convergence de buts dans les organisations.

6. LA FONCTION DU CONTROLE DE GESTION : La fonction du contrle de gestion est mal connue. Cette fonction essentiel dans lorganigramme des petites entreprises car elle offre aux dcideurs les moyens de comprendre la ralit, de sy adapter et de se prparer au futur. 7. LE SYSTEME DU CONTROLE DE GESTION : Le contrle de gestion apparat comme un systme de rgulation des comportements des individus et des groupes dont les actions influencent la vie et les choix de lorganisation. Il sappuie sur :
Des objectifs prcis atteindre sur la priode aprs avoir valu les

consquences des choix. Les ressources dj mobilises ou mobiliser sur cette priode : techniques, humaines, financires, Les performances vises ou rsultant des actions lances. Le contrle de gestion ajuste : Les ressources aux objectifs en dcomposant les objectifs en sous objectifs pour affecter les ressources. Les ressources aux performances en tentant de rsoudre le problme de productivit de qualit Les performances aux objectifs pour apprcier lefficacit des actions.

8. OUTILS DU CONTROLE DE GESTION : Le contrle de gestion englobe de nombreux outils de gestion : Lanalyse des cots. Lanalyse des carts. Lanalyse des budgets et des plans. Llaboration du tableau de bord. Lanalyse de la valeur. Le contrle de la qualit. Lanalyse et la rpartition du surplus 9. AVANTAGES DU CONTROLE DE GESTION : Le contrle de gestion apporte une meilleure comprhension :
Aux problmes que lentreprise rencontre ou quelle est susceptible de

rencontrer en prparant les informations ncessaires son pilotage et en valuant les risques en courus. Aux comportements des acteurs pour mieux les influencer par la mise en place dun ensemble cohrent de rgles de conduite et de normes afin de limiter les risques de non performance.

II. LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS LORGANIGRAMME : Il existe deux cas : Une position fonctionnelle. Une position dtat-major.

1. UNE POSITION FONCTIONNELLE : Le contrleur de gestion est rattach une direction fonctionnelle administrative :

La mission du contrleur de gestion est la comptabilit gnrale et ne concide pas avec la dfinition actuelle du contrle de gestion. 2. UNE POSITION DETAT-MAJOR : Le contrle de gestion occupe une place de staff ou dtat-major disposant non pas dune autorit hirarchique mais dune autorit de spcialit.

Le contrleur de gestion intervient : Dans le processus de planification stratgique. Dans le processus de mobilisation et danimation des acteurs.

Dans la prise de dcision s long terme : choix dinvestissements, partenariat.

3. LORGANISATION DE SERVICE DU CONTROLE DE GESTION :

Les Tableaux de Bord : sont des documents de synthse o sont rassembls des indicateurs permettant dvaluer les paramtres de mesure. Reporting : est li au systme de fixation des objectifs. Le systme de planification fixe des objectifs spcifiques chaque manager pour une priode de temps donn. Il a pour mission principale linformation de la hirarchie sur ltat et lvolution des units dcentralises. Il permet de rendre compte des rsultats des activits dlgues.
4. APPROCHES DE PLACEMENT DU CONTROLE DE GESTION :

a. UNE APPROCHE CLASSIQUE : Selon cette approche, lentreprise doit tre rgule de manire interne par la matrise des problmes organisationnels et de gestion, et de manire externe par la matrise de ladaptation lenvironnement. La fonction du contrle de gestion a la responsabilit de concevoir et de faire vivre ce systme dinformation et dalerte. Le contrle de gestion espre disposer dune information suffisante pour associer le rsultat son responsable. b. UNE APPROCHE DECENTRALISATRICE : Selon cette approche, la dcentralisation est ncessaire pour sadapter ragir vite et mieux motiver.

5. LA MISSION DU CONTROLE DE GESTION ET LA TAILLE DE LORGANISATION : Dans les PME, le contrle de gestion est assur en mme temps que dautres fonctions comme la comptabilit, les finances, ladministration ou linformatique. Dans les grandes organisations, la fonction est plus largie et spcialise. III. LE CONTROLEUR DE GESTION : 1. LA MISSION DU CONTROLEUR DE GESTION : Le contrleur de gestion est un responsable du systme dinformation de gestion de lentreprise. Il devient alors :

Le rcepteur du systme dinformation et a pour tches : La dfinition et la qualification des centres de responsabilit. La construction du rseau analytique dinformation. Ltablissement des standards et leur rvision. La construction de larticulation budgtaire. Llaboration des tableaux de bord et des indicateurs de performances.

Le gestionnaire du systme dinformation et assure la coordination et la circulation des informations. Lanimateur missions : du systme dinformation et remplit des

Dinformation et de communication auprs des dcideurs de lentreprise. De conseil auprs des responsables de centre. De participation la gestion des conflits entre les units.

2. LE PROFIL DU CONTROLEUR DE GESTION : Puisque les profils demands dans les annonces sont longue et utopique, certaines qualits peuvent tre raisonnablement exiges et apprcies :

 Qualits professionnelles : Jeunesse, disposition de 3 5 annes

dexprience.
Bonne culture technologique : Comprhension des processus

productifs et distributifs.
Capacit dobservation : Construction dun rseau analytique,

identification des facteurs de cot.

Empathie : La capacit dun individu se mettre la place dun

autre, limagination des effets et des comportements lintroduction dun indicateur de performance pour un acteur.

lis

Dialogue : Discussion avec les acteurs des diffrentes fonctions. Pdagogie : La prsentation des tableaux de bord sous forme

synoptique, prcision des travaux de calcul de cot.

Discrtion : Confidentialit concernant le systme dinformation et

le traitement des lments. Dans la pratique, on peut identifier quelques qualits trs dterminantes des rles assigns aux contrleurs de gestion :
Matriser le cur du mtier en termes dinformations.

Possder les capacits relationnelles adquates lanimation des procdures et lassistance du manager. Contribuer transformer lentreprise. Aujourdhui, le contrleur de gestion a pour rle le contrle au service de la stratgie. On parle du contrleur de gestion stratgique qui garantie lallocation rationnelle des ressources et la cration de valeur qui se trouve au fond de la stratgie de lentreprise. Le contrleur de gestion stratgique a une fonction de couplage de lorganisation avec lenvironnement et de sassurer que la stratgie choisie est mise en uvre dune faon pertinente dans le but de raliser les finalits de lentreprise. Donc, le contrleur de gestion stratgique a pour mtier la gestion prvisionnelle IV. LES DIFFICULTES DU CONTROLE DE GESTION : 1. PRINCIPAUX CRITERES DE REUSSITE DU CONTROLE DE GESTION : Lefficacit du contrle de gestion, dans une entreprise, exige de :

 Connatre le fonctionnement interne de lorganisation. Anticiper sur lvolution de son environnement en intgrant les

dimensions spatiales et temporelles.

Evaluer toutes les combinaisons possibles entre ses ressources

actuelles et ses ressources potentielles en vue datteindre les objectifs stratgiques.

Formaliser certaines pratiques pour favoriser le suivi, lvaluation et les

corrections.
Disposer dun langage concret, dun cadre contractuel et dune

discipline dexcution pour que chaque utilisateur comprenne ce qui lui est demand et ce que font les autres.
SAppuyer sur les hommes de terrain et uvrer pour que le

changement quotidien quil impulse vite les freins culturels et favorise le fonctionnement en rseau et en quipe.

2. LES OBSTACLES A LA MISE EN UVRE DU CONTROLE DE GESTION : Le contrleur de gestion se heurte frquemment :
La tentation de la direction gnrale :

o De vouloir piloter toutes les dimensions de la stratgie. o De demander au contrle de gestion de tout contrler. Des structures arbitraires de lorganisation en centre de responsabilit dont les changes : o Reposent sur des relations bilatrales introduisant des marges de manuvre et des gaspillages. o Rendent mal compte des transversalits et ignorent leffet rseau. o Rendent impossible laffectation dune marge ou dun dysfonctionnement sur une opration laquelle ont particip plusieurs entit.
Des

conditions contradictoires :

dexercice

insatisfaisantes,

des

impratifs

o Les objectifs ne sont pas clairement dfinis.

o Lactivit ne se rpte pas suffisamment pour capitaliser une exprience. o Les prvisions et la mesure de rat de nombreux rat sont peu fiables.
o Il faut orienter les pratiques tout en laissant de lautonomie aux

acteurs. o Il nest pas ais disoler le lieu et linstant de la dcision de dfinir la meilleure solution.*

3. LES DIFFICULTES POUR APPREHENDER LA PERFORMANCE DE LORGANISATION : Le contrle de gestion prouve une grande difficult mettre en place les indicateurs pertinents pour compter la performance dans toutes ses dimensions. Mesurer la performance intrinsque impose une rflexion collective pralable pour dfinir ce quon entend par performance et conduit :
Pratiquer des comparaisons entre des priodes dtermines ou des

concurrents. Utiliser un ensemble stable dindicateurs synthtiques de performance avec une pondration et des caractristiques quantifiables. Il convient de ne pas confondre : Les performances apparentes et les performances relles. Les performances individuelles et celles dune quipe de lorganisation. Les performances un instant donn et son volution dans le temps.

V. AUTRES FORMES DE CONTROLE : 1. LES CONTROLES A POSTERIORI : Le contrle assimil une vrification, intervient lorsque la tche est accomplie. Il consiste vrifier que les rsultats sont conformes aux objectifs ou aux standards. Le contrle budgtaire grce auquel ou mesure priodiquement les carts entre les prvisions et les ralisations, aide aussi sassurer que les

performances obtenus ne sloignent pas des chiffres initialement fixs dans les plans. Dans les programmes et les budgets de mme les statistiques de conformit se classent parmi ce type doutils. contrles

Une telle forme de contrle aprs laction convient bien aux oprations qui se rptent frquemment. Elle sapplique aussi aux oprations non rptitives, des projets uniques partir du moment o le droulement des tches est prvu avec prcision. Le contrle de la stratgie convient la tactique lorsquil sagit den apprcier les rsultats. 2. LE CONTROLE DE GESTION ET LES AUTRES FORMES DE CONTROLE : Le contrle de gestion coexiste et en interaction avec dautres mcanismes de rgulation : Contrle interne. Audit interne. Contrle dexcution. Audit oprationnel. Contrle STR. Etc.

Laudit vient du mot anglais to audit ce qui signifie : vrifier, contrler et surveiller. Avec le temps, ce mot a pris le sens de diagnostic, de conseil et dapport de service divers aux organigrammes. Ainsi, laudit recouvre un champ trs large dactivits. 3. CONTROLE DAUDIT INTERNE : a. CONTROLE INTERNE : Le contrle interne est un processus plus global mis en uvre et supervis par la direction gnrale pour conserver la matrise de lorganigramme. Il est ainsi charg de mettre en place toutes les scurits ncessaires fin que : Les dcisions prises pour assurer les meilleures performances lorganisation soient correctement appliques.

 Les comportements de tous ses membres soient conformes aux procdures formalises ou aux principes admis, aux lois et rglementation en vigueur, et aillent bien dans le sens des objectifs stratgiques. La protection du patrimoine et la qualit de linformation soient garanties.
Les conditions pour la flexibilit et la raction soient runies en

permanence pour assurer la qualit maximale aux prestations fournies en interne comme en externe.

b. AUDIT INTERNE : Laudit interne contrle le processus de contrle interne, cest--dire le processus qui conditionne la qualit des prestations de lorganigramme. Il sinterroge sur son efficience et sa fiabilit, sur son aptitude dtecter et corriger les dysfonctionnements, couvrir la totalit des oprations et assurer leur cohrence. Il est ralis pour le compte des dirigeants par un service audit interne spcifique qui ne communiquent leurs informations qu leurs dirigeants. Un auditeur interne a pour mission : Danalyser les procdures de contrle en place, leur application, leur adquation aux objectifs. Dobserver et couter le personnel. De relever les incohrences et les faiblesses de la pratique. De sappuyer sur un questionnaire de contrle interne. De tester le mode dapplication des procdures et leur efficacit. Laudit interne des tats comptables et financiers est le plus frquent.

CONCLUSION
Le contrleur de gestion doit tre un conseiller ou un animateur afin de transmettre rapidement aux responsables et aux oprationnels les informations utiles leurs dcisions et leurs engagements dans des actions correctives. Les responsables et les contrleurs de gestion doivent travailler en concertation pour faire du contrle de gestion comme un instrument utile et motivant et non pas comme un systme de contrle et de pnalisation.