Technicien Spcialis en Commerce

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Introduction

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Evolution de la qualit dans le temps

La ncessit pour lhomme de rsoudre des problmes de plus en plus complexes, louverture des marchs aux produits et aux services, la croissance des moyens de communication et d change ont contraint lhomme intgrer une dmarche qualit au dveloppement des produits ou services quil conoit. La rvolution du concept de la qualit a t principalement marque par trois priodes :

- Des annes 40 aux annes 60 :

Le souci essentiel des entreprises tait daugmenter leur capacit de production pour rpondre la demande du march. La disponibilit du produit primait sur la performance attendue. Les consommateurs ne revendiquaient pas ou peu leurs droits et lentreprise ralisait une marge de profit confortable pour assurer son dveloppement. Durant cette priode, la guerre a jou un rle acclrateur dans le dveloppement de la qualit : le contrle statique appliqu aux produits remplaait graduellement linspection classique. Les plans dchantillonnage permettaient destimer la qualit des lots produits partir dun chantillon reprsentatif du produit.

- Des annes 60 aux annes 80 :( Matrise des processus de production)

Cest une priode de recherche pour la matrise de la qualit produit : Croissance des capacits de production devenait suprieure celle de la demande des marchs intrieurs Instauration de la concurrence entre les entreprises pour rduire les cots de production Les consommateurs devenaient plus exigeants au niveau de la performance du produit, des dlais et des prix. Approches qualits dveloppes : Techniques statistiques appliqus au processus de fabrication, cartes de contrle pour les processus, tudes de dfaillance..

-Des annes 80 la fin du sicle :

Durant cette priode les marchs se mondialisent Concurrence internationale. Lentreprise cherchait accrotre sa performance globale pour luter contre la concurrence :(diminution des cots de recherche, de dveloppement, de production et de distribution) Les consommateurs rclament non seulement des produits techniquement performants mais encore des produits scuritaires accompagns dun service. Ils sont fidles une marque tant quelle reprsente une valeur. Ces conditions permettent dinnover au niveau des approches qualits : Apparition de deux concepts : Assurance de la qualit et qualit totale. Ctait la base importante pour la construction et le dploiement de la fonction qualit dans lentreprise. Lassurance de la qualit consiste tablir des mesures et des rgles dans un systme qualit qui englobe la majorit des activits dune entreprise. Il sagit de dtecter les problmes de non qualit et de dmontrer lefficacit des mesures prises afin dinspirer confiance au client au sujet de ses exigences.

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La qualit totale tend sa proccupation au fonctionnement globale de lentreprise, en sintressant au management, la gestion, la comptitivit, mettant lhomme au centre vital de la dmarche.

Rsum de l volution de la qualit en trois ges :

- Age du tri : Les produits sont contrls, les bons sont accepts les mauvais sont rejets. - Age du contrle : Des contrles sont effectus en cours de fabrication sur certaines caractristiques du produit afin de permettre dadopter des actions correctives ds que des carts par rapport des objectifs sont dcels. - Age de l amlioration : Des dispositions systmatiques sont prises pour obtenir une qualit plus rgulire et plus conomique.

Figure traduisant l volution de la qualit

Inspection (Produits)

Contrle statistique (Processus)

Amlioration : Assurance qualit Qualit totale

1940 Contrler

1960 Matriser

1980 Amliorer

2000

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Evolution de la dfinition de la qualit

La dfinition de la qualit a volu dune faon marquante : dune approche restrictive de conformit une spcification ou un cahier des charges. Elle sest ouverte sur lhorizon de ladquation aux besoins des clients .Lvolution des approches qualit nest que le fruit de lvolution de cette dfinition afin de prendre en compte ces nouvelles attentes : - La performance : Ce critre correspond la premire dfinition de la qualit (il est encore la base fondamentale de celle ci). Par performance, le client sattend ce que le produit soit conforme aux caractristiques techniques annonces par le producteur. - Le dlai : est venu se greffer dans la dfinition de la qualit lors que le client avait la possibilit de choisir non plus en terme de performance mais de disponibilit du produit .Cette disponibilit doit tre matrise travers les flux de production. - Le prix : Le consommateur prend en considration non seulement la disponibilit du produit mais aussi son prix en comparant les performances offertes sur le march. Au dbut le prix tait une notion lie au prix dachat mais aujourdhui, il correspond un nouveau paramtre : la valeur .paramtre subjectif que le client attribue au produit en fonction du prix quil paie et de la satisfaction quil ressent. - Le service : Le service est selon le client, le critre le plus marquant dans lvolution de la qualit, se traduisant par lassurance qualit cad les clauses contractuelles qui couvrent le produit et sa garantie. La scurit : Inclue au paravent dont les lments techniques de la performance Aujourdhui on a remis en valeur le paramtre de la sret qui reprsente les dispositions mises en oeuvre par lentreprise pour la protection des personnes, des biens et de lenvironnement . - La pyramide de la qualit : partir du critre de la performance tactique du produit, une pyramide sest btie pour apporter le relief ncessaire la comprhension de la qualit. Cet enrichissement continu autour de la performance, du dlai, du prix, du service et de la scurit a mis en vidence quatre paramtres essentiels : disponibilit, valeur, assurance et sret.

Notion de qualit
La qualit est une notion subjective : - Qualit par rapport qui ? - Qualit par rapport quoi ? (Autre produit) - Qualit par rapport quel usage du produit ? - Pour qui ? - Qualit technique ou conomique ?

La qualit selon l AFNOR (Association Franaise de Normalisation)

-Cest laptitude dun produit ou dun service satisfaire les besoins (exprims ou potentiels) des utilisateurs. (en 1982) -Cest lensemble des proprits et caractristiques dun produit ou service qui lui confrent laptitude satisfaire les besoins exprims ou implicites (1986) -Cest lensemble des moyens pour produire de manire conomique des produits et services qui satisfassent les exigences des clients (Japon)

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Qualit technique et qualit conomique

Lorsquon emploie le terme qualit on fait en gnral rfrence laspect technique du produit qui sappuie sur son niveau de performance, sa fiabilit (absence de panne), sa durabilit (dure de vie), sa conformit (Capacit tenir ses promesses) .Cette notion semble reposer sur des lments objectifs, mais elle : - nest applicable qu des produits la technologie volue (EX comment juger la qualit dun service) - ne permet un classement que quand une seule caractristique est value (EX un tlphone sans file transmet mieux que son concurrent mais a une autonomie plus faible, lequel est de meilleurs qualit ?) - ne prend pas en compte les aspects subjectifs de la qualit (got dune viande, odeur dun parfum) Notion de qualit totale : Cest une notion quune entreprise peut atteindre en runissant trois lments : Matriser toute la vie du produit (de la conception jusqu la distribution) Associer tous les acteurs dune entreprise de laccueil de la standardiste jusqu la comptence du service aprs vente Impliquer lenvironnement.

Notion de non qualit : Il est important de rechercher la non qualit pour aboutir la qualit totale. Elle peut se situer tous les niveaux dune entreprise : - Mauvaise tenue des stocks - Produits jets la sortie des chanes de montage. - Temps perdu tous les niveaux de la hirarchie. - Gaspillage tant dans les bureaux que dans les ateliers Qualit et luxe: Souvent quand on parle de qualit les gens lassocient avec le luxe et donc prix lev qui nest accessible qu un certain membre de personnes. Cette approche est fausse car un produit peut tre de trs bonne qualit sans tre de luxe et un produit de luxe nest pas toujours dune trs grande qualit EX : La voiture Jaguar est considre comme un objet de luxe mais les garagistes sont dun autre avis en ce qui concerne sa carrosserie et son moteur. Pourquoi faire de la qualit ? Pour obtenir des marchs Pour se faire de bonnes rputations de bien faire Pour devenir une personne de confiance, qui respecte ses engagements. Pour satisfaire le client. Pour faire non pas au mieux mais se donner tous les moyens de faire bien.

- Pour bnficier de ses avantages en terme de baisse des cots, et damlioration de la productivit

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Informations sur l application des principes de la qualit dans le processus de mise en march d un produit de la fabrication jusqu la distribution

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Dune manire gnrale, le travail dune entreprise consiste identifier les besoins et les prfrences de la clientle, puis dvelopper, concevoir, fabriquer et vendre des produits qui sont conformes ces besoins et prfrences. En plus des besoins et des prfrences de la clientle, lentreprise doit aussi tenir compte de la rglementation applicable au produit envisag, ainsi que des produits concurrentiels. Au sein de lEse, ce travail est effectu par plusieurs personnes travaillant dans diffrents dpartements. Lobtention dun produit de qualit nest possible que grce aux efforts conjugus de toutes ces personnes. Les fonctions ou les dpartements qui ont une influence sur la qualit dun produit sont : tude de march, dveloppement du produit, technique de production, achats, production, inspection, marketing, service aprs vente .Ces diffrentes fonctions sont les lments de ce quon appelle une boucle industrielle qui peut tre reprsent par un cercle appel boucle de qualit . Cette boucle qualit indique que :

La plupart de fonctions ont un effet sur la qualit dun produit Chaque personne qui participe aux diffrentes fonctions incluses dans la boucle qualit, est
responsable de la qualit du produit

La qualit est la rsultante de plusieurs activits entreprises au sein de chaque fonction Pour obtenir des produits qui seront recherchs sur le march, il faut quil y ait coordinations
entre toutes les activits concernes par la qualit. Cette coordination se fait travers le contrle total de la qualit (CTQ). Pour instituer une coordination travers le CTQ, il est recommand dorganiser les activits appropries autour des 4 lments suivants :

nPolitique de qualit : cest lensemble des principes (objectifs ) utiliss pour orienter les activits lies la qualit du produit .Elle vise :satisfaire et fidliser les clients , prennit de lEse ,crer une culture dEse , partenariat avec les fournisseurs ,proposer plus de prestations, professionnalisme du personnel ,engagement de rsultats . oObjectifs de qualit :
mesurer dune manire plus prcise et amliorer la satisfaction des clients, renforcer ladhsion des collaborateurs, accrotre la part de prestations en engagement de rsultat

pSystme de qualit : cest lensemble des activits entreprendre et procdures

suivre dans tout travail li la qualit du produit pour mettre en uvre le management de la qualit (structure organisationnelle , des responsabilits ,des procds et des ressources )

qOrganisation de la qualit : Toutes les responsabilits qui entrent dans le cadre du

travail sur la qualit doivent tre organises dune manire adquate et elles doivent tre clairement divises et attribues. Le dveloppement et la production de nouveaux produits exigent la coopration de tous les lments de la boucle de qualit .Cest pourquoi il faut quil y ait une planification et un suivi de tout le processus depuis la naissance de lide du produit jusqu larrive du produit lutilisateur.

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Qu est ce qu un processus ?
Cest un systme dactivits qui utilise des ressources pour transformer des lments entrants en lments de sortie Cest une succession dactivits ralises laide des moyens (personnel, quipements, informations) et dont le rsultat final attendu est un produit.

Qualit et processus de mise en march d un produit

La mise en march dun produit passe par plusieurs fonctions : 1 - Etude de march : c est le client qui dcide ce quil va acheter .Par consquent , le fabricant doit savoir ce dont le client a besoin , ou ce quil cherche .Cette information est obtenue par une tude march .la mme tude fournit des informations sur les produits concurrentiels . Certains produits sont soumis une rglementation administrative surtout lorsquil sagit de produits qui peuvent avoir un effet sur la sant de lutilisateur .Cette rglementation doit tre connue, tudie et prise en considration. Toutes ces informations constituent le point de dpart de ltape suivante du travail. 2 -Dveloppement et conception de produit : La conception : activit cratrice qui partant des besoins exprims et des connaissances existantes, permet daboutir la dfinition dun produit satisfaisant ces besoins et ralisables. Le personnel charg du dveloppement et de la conception de produits doit utiliser les donnes fournies par ltude de march pour mettre au point un projet de produit. Ace niveau, on devra tenir compte des matriaux et des moyens de productions disponibles. On pourrait aussi mettre profil lexprience acquise lors de la fabrication de produits similaires. A cet effet, le dpartement du dveloppement et de la conception doit travailler en troite collaboration avec dautres dpartements (production, contrle de qualit et le service aprs vente. Ce travail peut mme prendre un caractre institutionnel sil est effectu au sein dune commission charge de lvaluation de nouveaux produits. Le travail de dveloppement et de conception dbouchera sur des spcifications pour le nouveau produit. Ces spcifications doivent indiquer dune manire claire et prcise les exigences auxquelles chaque partie du produit(y inclut les pices et les matriaux) doit se conformer. Ces exigences doivent tres ralistes. Il nest conomique dtablir des exigences plus strictes que ne le requiert lusage du produit. La qualit de conception dpend de la mise au point et de la qualit de ces spcifications. doit tablir et tenir jour de procdures pour matriser et vrifier la conception du produit afin dassurer que les exigences spcifies sont satisfaites. Cependant, elle doit laborer des plans qui identifient les responsabilits pour chaque activit de conception et de dveloppement .Ces plans doivent dcrire ou rfrencer ces activits et doivent tre mis jour au fur et mesure de lvolution de la conception.

Lentreprise

La qualit de la conception sous entend la qualit du droulement du processus afin que

tout cart entre les besoins des utilisateurs et le projet soit vit ou dcel puis trait au plutt.

Enjeux de la qualit en conception :

W Le risque dune non qualit en conception est leffet boule de neige W Le processus de construction nest pas strictement linaire, une tape suivant une autre. On
se trouve en situation darborescence et cela multiplie les consquences dune erreur qui se situerait en amont.

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Comment veiller la qualit en conception :

W Exigences parfaitement dfinies W Rle de chacun parfaitement dfini. W Traitement des interfaces parfaitement dfinis. W Contrle et relecture.
3- Technique de production

Avant de se lancer dans la production, il faut entreprendre un travail de planning et de prparation. Ce travail consiste en la mise au point du procd de fabrication, lacquisition des machines et outils ncessaires, la prparation des spcifications du procd de fabrication, la slection et la formation du personnel. Pour tre conomique, le procd de fabrication doit tre capable de respecter les spcifications tablies par le dpartement de dveloppement et de la conception. Cela dpendra du degrs de variabilit du procd par rapport aux tolrances admises (cest dire des capacits de procd). Si ce facteur nest pas pris en considration lors de la mise au point du procd de fabrication, il y aura un risque daugmentation des cots de tri, de r usinage ou de rebuts. Linspection du produit doit aussi tre planifie et prpare. Ce travail sappelle gnralement planning dinspection . Il inclut la planification et la conception des stations de contrles, la mise au point de manuels dinspection et la fourniture des outils dinspection .On doit valuer la probabilit de ne pas relever des dfauts, ainsi que les consquences dun dfaut qui serait transmis dune tape de fabrication une autre ou qui serait transmis aux clients. 4- Achats : La fabrication des produits ncessite des intrants (matriaux, composants) qui doivent tre achets. Le choix de fournisseurs ne doit pas tre bas uniquement sur le meilleur prix offert, il doit aussi tenir compte de la capacit du fournisseur ventuel de respecter les clauses contractuelles, particulirement celles relatives aux dlais de livraison et la qualit de la fourniture.

Evaluation des sous -traitants : Lentreprise doit slectionner ses sous -traitants sur la
base de leur aptitude satisfaire aux exigences de la sous -commande, lesquelles inclus des exigences relatives la qualit. Lentreprise doit tablir et tenir en permanence des enregistrements concernant les sous -traitants acceptables. La slection des sous -traitants par lentreprise, le type et lampleur de la matrise que ce dernier en a acquiert, doivent dpendre du type du produit et sil y a lieu des enregistrements relatifs laptitude et la performance dont on fait preuve prcdemment les sous -traitants.

Place des fournisseurs et sous -traitants dans lobtention de la qualit : Fournisseur et sous -traitants ont un rle primordiale dans lobtention de la qualit que lentreprise doit bien grer en se basant sur les lments suivants : - Identifier clairement son besoin et les exigences qualit, les spcifier, les transmettre. - Sinformer des comptences des capacits des prestataires envisags - Confronter les offres par rapport son besoin, ne pas se contenter de comparer les offres entre elles

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Comparer et donc examiner les rapports de ressemblances et de diffrences, les rapprocher en vue dune mise en parallle Le mieux disant : Cest loffre qui propose le meilleur qualit prix. Il appartient chaque client de donner sa propre dfinition du mieux disant en dfinissant les aspects de la prestation attendues qui au vu du projet, ont le plus dimportance (Terme de dlais, efforts en assurance qualit, technicit ) Contrler la conformit du produit ou des services livrs par rapport aux engagements Respecter les fournisseurs et sous -traitants : ne pas leur faire supporter ses propres dysfonctionnements.

Donnes dachat : Les documents dachats doivent contenir des donnes dcrivant clairement
le produit command et comprenant l o cest applicable : - Le type, le groupe, le modle, la classe ou toute autre identification prcise - Le titre ou toute autre identification formelle et ldition applicable des spcifications, dessins, exigences en matire de procds, instruction de contrle, et autres donnes techniques qui sy rapportent - Le numro et ldition de la norme en matire de systme qualit appliquer au produit Lentreprise doit examiner et approuver les documents dachat, avant de les diffuser pour rpondre aux exigences spcifis. 5- Production : Le procd de fabrication doit respecter les dlais de production impartis, les quantits prtablies et la qualit dcrite par les spcifications. Il arrive quil y ait conflit entre dlais, qualit et qualit et si on a privilgi dlais et quantit aux dpens de la qualit, il en dcoulerait des consquences catastrophiques Pendant la production, plusieurs facteurs peuvent avoir un effet sur la qualit : Machines, outils, ouvriers, contrematres, cadresLimpact de chaque facteur doit tre connu si on veut raliser une qualit adquate, cependant, lentreprise doit : - Contrler, essayer et identifier le produit comme requis par le plan qualit ou les procdures documents - Etablir la conformit du produit aux exigences spcifies en mettant en uvre des mthodes de contrle et de pilotage des oprations de la fabrication - Garder le produit jusqu ce que les contrles et les essais requis soient termins ou jusqu ce que les rapports ncessaires aient t reus et vrifis 6- Inspection Linspection consiste valuer les matriaux, matire premire, composants et les produits finis pour dterminer sils sont conformes aux spcifications prescrites et dcids de leur acceptation ou de leur rejet. Il sagit des essais et des contrles finals accomplis conformment au plan qualit. Aucun produit ne doit tre expdi avant que toutes les activits spcifis dans le plan qualit aient t accomplies de faon satisfaisante et que les donnes et la documentations qui y sont associs sont disponibles et valids. 7- Fonction marketing Le marketing consiste communiquer aux acqureurs potentiels les caractristiques et le(s) domaine(s) dutilisation du nouveau produit. Certains reprsentants commerciaux ont tendances exagrer les capacits du produit, cette pratique est dconseille car le client qui finira par se rendre compte de cela, jugera le produit comme tant de qualit infrieure.

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Par ailleurs, il faut se limiter au march auquel le produit a t conu. Vendre le produit sur un march pour lequel il nest pas destin risque de crer une clientle insatisfaite. 8- Service aprs vente : Pour fonctionner correctement, le produit aura besoin dtre entretenu. Le service aprs vente doit aider les clients assurer cet entretien en mettant leur disposition des manuels dutilisation, des pices dtaches, des ateliers de rparation Certains clients pourraient avoir des problmes avec le produit, le service aprs vente doit tre en mesure de leur fournir une aide rapide et efficace.

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Les deux concepts de la qualit sont principalement : Lassurance de la qualit qui dsigne la matrise des processus pour garantir la qualit. Le management par la qualit qui dsigne un mode de management intgrant la qualit dans chaque strate organisationnel de lentreprise. Il sagit pour elle de se proccuper de faon systmatique de la qualit des structures et du fonctionnement, de la qualit de sa stratgie, de la qualit de son management. Cette dmarche est dsigne par qualit totale.

La qualit totale
Champs d action et objectifs de la qualit totale
Une dmarche de qualit totale engage plusieurs lments essentiels : - Lengagement de la direction qui applique une stratgie qualit. - La mise en uvre de tout le potentiel humain de lentreprise. - Lassurance qualit.

La saisie et le traitement des donnes permettant une approche objectives et pragmatique de la ralit. Le progrs permanent sappuyant sur la rsolution des problmes. La prise en compte de lenvironnement.

Le constat de rsultats rels du point de vue de la satisfaction des clients et de la performance conomique. Une dmarche de qualit totale doit conduire ce que lentreprise soit durablement performante en donnant satisfaction aux clients, au personnel, aux fournisseurs, aux partenaires, aux actionnaires. Dans la dmarche de qualit totale on utilise la notion de cot dobtention de la qualit (COQ) qui est compos de trois rubriques : la prvention, lvaluation et les dfaillance. La qualit totale semploie rduire le COQ par un investissement massif dans la prvention pour liminer la dfaillance et si possible de rduire les cots dvaluation de la qualit.

Aperu de la composition de la dmarche qualit

La dmarche de la qualit totale semploie : - liminer systmatiquement les gaspillages - mesurer - matriser les processus par lassurance qualit - soigner la relation client/fournisseur - imposer la communication interne - encourager une rflexion stratgique permanente - respecter et responsabiliser les hommes - souder les quipes - consolider le leadership du patron garant de la cohsion du groupe

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La qualit totale dans son environnement

Dans une dmarche de qualit totale, lentreprise nest pas une entit isole, tourne simplement vers ses profits, elle est un acteur majeur de la vie sociale, partenaire de la collectivit. Elle vitera de constituer la moindre gne son voisinage et matrisera les problmes de pollution. Dans le meilleur des cas, elle soutiendra son environnement par des actions conomiques, culturelles ou sportives. Elle fera partager ses expriences, ses connaissances, ses talents, consciente quun combat pour la qualit ne peut se mener que dans un monde prpar la reconnaissance et la soutenir.

Les enjeux de la qualit

Les enjeux conomiques : La libre concurrence et la limitation des ressources impose lentreprise de faire mieux (en terme de qualit, de varit de produit, satisfaction client) avec moins (en terme de ressources, dnergie) Les enjeux financiers : La non qualit cote cher lentreprise et la collectivit (erreurs, rebuts, retards, retours aprs vente, runions inutiles, arrt de machine. Cest en investissant dans les dmarches qualit que lentreprise peut rduire les cots de la non qualit. Les enjeux humains : La qualit mobilise les salaris et les implique dans la vie de lentreprise. Elle leur permet damliorer leur courbe dexprience personnelle et de dvelopper leurs comptences Les enjeux socitaux : Lentreprise contribue la valorisation de son environnement aux plans conomiques, sociables, culturels, cologiques en le faisant profiter de ses comptences (liminer les dchets et la pollution, viter tout gaspillage dnergie, et ou de matire premire)

Les 5 impratifs de la qualit totale

1- La conformit : Il faut proposer au client un produit ou un service conforme ses besoins en terme de prestation, de cot et de modalit de mise disposition 2- La prvention : Pour parvenir la conformit, il faut mener des actions prventives le plus en amont possible dans le processus pour viter les dfaillances 3- Lexcellence : La pleine satisfaction du client et lexcellence du fonctionnement de lentreprise sont obtenues lorsque lentreprise sefforce de tendre vers le zro dfaut (zro stock, zro dlais, zro panne, zro papier, zro mpris) 4- La mesure : La qualit doit tre rgulirement mesure et value. La mesure permet de connatre le niveau de conformit aux exigences et didentifier les carts ou dfauts devant donner lieu des actions correctives 5- La responsabilisation : La qualit repose sur une politique de mobilisation de toutes les intelligences de lentreprise, tous les niveaux de la hirarchie. Elle doit tre performante de la base au sommet. La qualit est en fait une chane et la faiblesse en qualit dun seul maillon peut elle seule dtruire toute lefficacit de lensemble

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Comment russir une dmarche qualit

La mise en place russie de la dmarche qualit suppose les facteurs suivants : 1- Limplication rsolue, visible et permanente du management : Pas de qualit sans engagement de la hirarchie La hirarchie doit tre engage travers : - Une vision ambitieuse long terme : Ce qui permet de susciter et dentretenir lenthousiasme du personnel - Une stratgie cohrente : Ce qui permet de gagner et de conserver la confiance des clients et de coordonner efficacement les efforts de tous les partenaires de lentreprise (personnel, fournisseur, environnement) 2- Le management du progrs et le management quotidien : Pas de qualit sans le souci du quotidien Le management du progrs consiste dcliner les politiques de lentreprise en objectifs pour chaque fonction, chaque niveau est de dfinir les moyens correspondants. Ainsi chacun peut situer son travail dans un processus gnral et mesurer limportance de sa contribution la qualit finale et aux rsultats de lentreprise Le management doit tre impliqu dune manire effective sur le terrain en procdant priodiquement des audits pour sassurer du suivi des orientations et pour prter attention aux subordonnes en les coutant 3- Lducation et la formation des acteurs : Pas de qualit sans comptence et pas de comptence sans formation La formation (Initiale au continue) permet damliorer les performances des individus. Elle devra tre accs sur le travail dquipe (cercle de qualit, groupe damlioration de la qualit) 4- La communication et lanimation des hommes : Pas de qualit sans concertation Communiquer aux membres du personnel lensemble des informations qui positionnent lentreprise dans son environnement est un excellent moyen de les impliquer et surtout de leur montrer la volont de lentreprise de sengager sincrement envers eux 6- La formalisation des relations clients- fournisseurs pour optimiser les processus : Pas de qualit sans amlioration des processus Dans le cadre dune dmarche de progrs, les relations clients -fournisseurs permettent de mieux traiter les problmes dinter face, de dcloisonner les entits et de stimuler en permanence lamlioration de la performance globale de lentreprise

Les 10 commandements de la qualit totale

1 - Se mettre lcoute du client, mesurer en permanence sa satisfaction et viser lexcellence. 2 - Impliquer fortement et durablement le management dans la dmarche et former lencadrement aux enjeux et concepts du management par la qualit totale. 3 - Dfinir des objectifs qualit pertinents en cohrence avec laffection des ressources ncessaires au plan damlioration de la qualit et mettre en place des indicateurs de mesure et de suivi des progrs raliss. 4 - Construire des structures de travaux appropris (comit, qualit, groupe de travail), responsabiliser les quipes et lancer lameliration de la qualit dans le travail quotidien 5 -Investir massivement dans lducation de lensemble du personnel pour faire voluer les mentalits et les comportements.

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6 -Dvelopper les comptences du personnel et former les membres des quipes lutilisation de mthodes et doutils appropris 7 - Mettre en place un systme de recueil des suggestions du personnel et de reconnaissance des mrites des individus et des quipes. 8 - Communiquer fortement sur les objectifs de la dmarche et sur les rsultats obtenus pour accrotre la motivation dans le travail 9 - Inciter les fournisseurs mettre en place des programmes damlioration de la qualit et les valuer priodiquement en fonction de critres hirarchiss (fiabilit, dlai, service, prix) 10- Adapter la dmarche au contexte socioculturel de lentreprise et viter lapplication aveugle se systmes cl en main

assurance qualit
Dfinition : (ISO 8402)
Lassurance qualit est lensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit et dmontres en tant que besoin, pour donner la confiance approprie en ce quune entit satisfera aux exigences pour la qualit. Lassurance qualit vise garantir la qualit dun produit, ou dun service grce la matrise des processus.

Pourquoi l assurance qualit?

Pour rpondre : - Aux besoins et la confiance des clients. - A des rfrences contractuelles. - A la matrise des processus. Au niveau de lentreprise, lassurance qualit poursuit trois objectifs : la prvention, la vrification et la dmonstration.

Etapes de la mise en place de l assurance qualit :

Un programme dassurance qualit est bas sur un ensemble de pratique qui consistent dfinir par crit les mthodes de travaux pour que chaque employ connaisse bien ses responsabilits et possde les comptences voulues, prciser les circuits des pices et des documents et livrer des pices de bonne qualit. Toutes ces exigences sont habituellement consignes dans une documentation qualit (manuel, procdure, instruction de travail qui permet de rpondre aux questions suivantes : qui fait quoi ? comment ? quand ? o ? La mise en uvre dun systme dassurance qualit se droule gnralement en six phases : a/ - Engagement de la direction : la direction de lentreprise doit dabord se fixer des objectifs qualit, connatre les exigences applicable, dfinir le domaine couvrir par le systme qualit, slectionner la norme adquate, identifier les moyens ncessaires et choisir la dmarche adopter. Ensuite, elle doit prciser la politique qualit de lentreprise et sengager mettre en place les moyens ncessaires la russite de la dmarche retenue.

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b/ - Diagnostic pralable : Une phase dvaluation du niveau actuel de lentreprise au regard des exigences de la norme vise savre ncessaire, soit pour sassurer que le systme qualit appliqu correspond aux exigences requises, soit pour se mettre niveau. Cette valuation permet dapprcier laptitude de lentreprise rpondre aux exigences de la norme retenue et de proposer par la suite un plan dactions adapt en vue dapporter les amliorations. c/ - Dfinition d un plan d actions: Si lvaluation rvle des faiblesses et des pistes damlioration, un plan dactions doit tre labor en concertation et en collaboration avec les diffrents responsables concerns dans lentreprises. Ce plan dactions dfinit les moyens, le calendrier dtaill et les actions mettre en uvre pour laborer, amliorer ou mettre en place un systme qualit document et conforme aux objectifs de la politique qualit. d/ - Mise en application du plan d actions: La ralisation du plan dactions adopt par la direction de lentreprise repose sur une dmarche participative impliquant lensemble du personnel et base sur des actions de sensibilisation, de formation, de pilotage, de conseil, de revue documentaire et de suivi. Cette mthode aboutit llaboration ou lamlioration des moyens documentaires du systme : manuel qualit, procdures, instructions de travaux, formulaires, plan qualit. e/ - Pr audit: Aprs la mise en place de systme qualit il est ncessaire de raliser un audit de confirmation. Le but de cet audit est de sassurer de la conformit du systme par rapport aux exigences applicables et de vrifier lefficacit de son fonctionnement. Cet audit prfigurera laudit de certification. f/ - Certification: Laudit de certification est men par un organisme de certification indpendant. Au Maroc cest le ministre de lindustrie, du commerce, de lnergie et des mines qui assure la gestion du systme national de certification.

A quoi correspondent les normes ISO ?

nQuest ce que lISO

LOrganisation Internationale de la normalisation est une fdration mondiale dorganismes nationaux de normalisation de quelques 140 pays, raison dun organisme par pays. LISO est une organisation non gouvernementale, cre en 1947. Elle a pour mission de favoriser le dveloppement de la normalisation et des activits connexes dans le monde, en vue de faciliter entre les nations les changes de biens et services et de dvelopper la coopration dans les domaines intellectuel, scientifique, technique et conomique. Les travaux de lISO aboutissent des accords internationaux qui sont publis sous la forme de Normes Internationales. ISO est un mot driv du grec ISO, signifiant gal . Du sens gal la notion de Norme , le cheminement conceptuel menant au choix d ISO comme nom de lorganisation est facile saisir. En outre le nom ISO est utilis dans le monde entier pour dsigner lorganisation ce qui vite la plthore de sigles qui dcoulerait de la traduction de lexpression organisation internationale de normalisation dans les langues nationales des diffrents membres de lorganisation. Quel que soit le pays, la forme abrge du nom de lorganisation est toujours ISO

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Pourquoi la normalisation
Lexistence des normes non harmonieuses pour des technologies semblables, dans des pays ou des rgions diffrents, peut contribuer ce quon appelle des obstacles techniques au commerce . Les industries tournes vers lexportation ont depuis longtemps senti la ncessit de saccorder sur des normes mondiales pour aider rationaliser le processus des changes internationaux Cest cet objectif qui a prsid la cration de lISO. Les normes ISO ont tout dabord eu pour but dunifier un systme de management de la qualit connu par tous et ayant un langage commun sur le plan international, facilitant ainsi lchange des produits et des services Ces normes ont ensuite continu dvoluer, mettant en place des rfrentiels sectoriels pour rpondre aux besoins spcifiques des secteurs conomiques (industrie de lautomobile, dispositifs mdicaux, lenvironnement, la scurit, les services Le protocole dISO stipulant quune rvision doit tre faite au moins tous les 5 ans celle des normes ISO 9000 version 1994 est entreprise. Le comit technique dISO -TC 176 entreprend donc dans cette dmarche dans le but de simplifier ces normes et de les rendre compatibles avec dautres normes de systme de management. Si le succs de ces normes nest pas contest, on leur reproche dtre trop procdurire, davoir un langage rserv aux professionnels, ou encore dtre inadaptes pour les socits de service. Les diffrents acteurs impliqus demandent une meilleure prise en compte du vcu des entreprises et de lvolution des marchs. Dans le but de poursuivre cette amlioration, le comit technique dISO-TC 176 continue son uvre dans le but de permettre laccessibilit de ses normes toute forme dentreprise, quelque soit son secteur dactivit. La nouvelle norme ISO 9000-Version 2000 qui soriente sur les aspects fonctionnels de lentreprise est donc publie le 15 dcembre 2000. Lefficacit du Systme Qualit est privilgie par rapport la conformit des procdures qui caractrisait les normes ISO 9000-Version1994. 1987 : Adoption de la srie des normes ISO 9000par lISO 1994 : Rvision de cette srie de normes par lISO. 1995 : Examen et adoption des normes ISO 9000 par le comit technique dassurance qualit marocain. 2000 : Publication de la troisime dition des normes ISO 9000.

Z Normes ISO version 1994

Les normes ISO 9000 ont t conues ds 1987, puis rvises en 1994, par lOrganisation Internationale de Normalisation pour donner un langage commun lassurance qualit qui rsulte dun consensus international .Ces mmes normes ont t homologues en tant que normes marocaines partir de 1995 sous la dnomination NMISO 9000. En se conformant aux normes internationales, lentreprise devient de classe mondiale et souvre sur tous les marchs extrieurs en inspirant confiance au client. Grce la norme ISO par exemple, le fournisseur assure son acheteur que les procdures qualit ont t respectes, les non conformits isoles et lpanouissement de mesure talon s. Lassurance qualit repose sur les normes internationales ISO 9001, 9002, et 9003 qui constituent des rfrentiels pour la certification et que lon retrouve souvent au niveau international dans les contrats entre acheteurs et fournisseurs. ISO 9001 Modle pour lassurance de la qualit en conception, dveloppement, production, installation et prestations associes.. Cette norme comporte 20 exigences relatives un systme qualit.

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ISO 9002 Modle pour lassurance de la qualit en production, installation et prestations Associes . Les fournisseurs assurent les procds de fabrication ou de prestation du service. Le modle ISO 9002 exclut la conception par comparaison ISO 9001 ISO 9003 Modle pour lassurance qualit en contrle et essais finals . Le fournisseur garantit la conformit avec les exigences spcifiques uniquement lors des contrles et essais finals. Comparativement ISO 9001, ce modle exclut la conception, les achats, la production et laprs vente Les normes ISO 9001, 9002, et 9003 sont des normes contractuelles. ISO 9004 Cest une norme de management de qualit non contractuelle dont lobjet est de mettre en place un systme qualit efficace et rentable pour des besoins propres lentreprise. Ce systme vise notamment : - atteindre les objectifs dfinis par lentreprise. - Rpondre aux besoins et aux attentes des clients tout en sauvegardant les intrts de lentreprise. - Optimiser et matriser la qualit en termes de risques, de bnfices. ISO 14 000 Cest une srie qui a pour objectif principal de promouvoir dans les tablissements une gestion la fois plus efficace et plus rentable de lenvironnement et de proposer des instruments utiles en vue de recueillir,interprter et communiquer linformation relative lenvironnement . Elle constitue un outil permettant ladoption dun systme ax sur les meilleures pratiques universelles. Elle permet de : - matriser limpact des activits sur lenvironnement - assurer la confiance des clients - rentabiliser lemploi des matires et des dchs - prvenir tout obstacle technique au commerce - raliser des gains de rendement et de comptitivit dans le respect de lenvironnement.

[ Normes d ISO

Version 2000

La famille ISO 9000 versions 1994 comptait quelques 27 normes et documents. Les utilisateurs de ces normes se sont particulirement inquits de cette prolifration. Pour y remdier , le comit technique ISO TC/176 a convenu que la famille ISO 9000 DE Management de la qualit de lan 2000 ne comprendra que 4 normes tayes par un nombre considrablement rduit dautres documents (Normes de lignes directives, brochures,rapports techniques, specification techniques). Dans la mesure du possible les lments essentiels des 27 normes sont intgrs dans 4 normes principales et deux rapports techniques qui sont : ISO 9000 : Systme de management de la qualit : Principes essentiels et vocabulaires. ISO 9001 : Systme de management de la qualit : Exigences ISO 9004 : Systme de management de la qualit : Lignes directives pour lamlioration de la performance. ISO 19011 : Lignes directives relatives aux audits de systme de management qualit et environnemental. Les 2 rapports techniques : - Lun reprsente la carte routire de cette famille 2000 - Lautre reprsente les principes de management appliqus la qualit Des 3 modles ISO (9001/2 /3) il nen reste plus quun, la norme ISO 9001 qui est la seule norme dexigences. Les normes ISO9002 et 9003 disparaissaient.

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\ Management de la qualit selon ISO 9000 version 2000

Le management de la qualit appel encore gestion de la qualit est dfinie par lISO 2000, norme ddie aux principes essentiels et vocabulaires des systmes de management de la qualit comme tant : Un ensemble dactivits coordonnes permettant dorienter et de contrler un organisme en matire de qualit Le management de qualit est constitu de 4 parties ou activits : - La planification de la qualit : partie du management de la qualit axe sur la dfinition des objectifs qualit et la spcification des processus oprationnels et des ressources affrentes ncessaires pour atteindre les objectifs qualit. - La matrise de la qualit : partie du management de la qualit axe sur la satisfaction des exigences pour la qualit. - Lassurance de la qualit : partie du management de la qualit visant donner cnfiance en ce que les exigences pour la qualit soient satisfaites. - Lamlioration de la qualit : partie du management de la qualit axe sur laccroissement de la capacit satisfaire aux exigences de la qualit. Un systme de management de la qualit est dfinie comme tant un systme permettant dtablir la politique qualit et les objectifs qualit et datteindre ces objectifs. Les normes rvises relatives au systme de management de la srie ISO 9000 :2000 sont fondes sur huit principes de management. Ces huit principes de managements sont dfinis dans ISO 9000 :2000, Systme de management de la qualit : principes essentiels et vocabulaires et dans lISO 9004 :2000, Systme de management de la qualit : lignes directives pour lamlioration des performances. Les 8 principes sont : coute client, leadership, implication du personnel, approche processus, management par approche systme, amlioration continue, approche factuelle pour la prise de dcision, relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs. Principe 1 : Ecoute client Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc quils en comprennent les besoins prsents et futurs, quils satisfassent leurs exigences et quils sefforcent daller au devant de leurs attentes. Avantages cls : - Augmentation des recettes et des parts de march rsultant de la souplesse et de la rapidit des ractions face aux opportunits du march. - Efficacit accrue dans lutilisation de lorganisme pour augmenter la satisfaction du client. - Plus grande loyaut des clients conduisent un renouvellement des relations daffaires. Aspects dcoulant de lapplication du principe 1 Ecoute client : - Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client. - Assurer que les objectifs de lorganisme sont en phase avec les besoins et les attentes du client. - Mesurer la satisfaction du client et agir sur les rsultats. - Grer mthodiquement les relations avec les clients. Principe 2 : Leadership Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de lorganisme. Il convient quils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel des personnes peuvent pleinement simpliquer dans la ralisation des objectifs de lorganisme

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Avantages cls : - Les buts et objectifs de lorganisme sont compris par le personnel et le motive. - Les activits sont values, alignes et mises en uvre de faon unifie. - Les dfauts de communication entre les diffrents niveaux dun organisme sont rduits au minimum. Aspects dcoulant de lapplication du principe 2 leadership : - Prendre en compte des besoins de toutes les parties intresses notamment les clients,les employs,les fournisseurs,les collectivits locales et la socit dans son ensemble. - Dfinir des objectifs et des cibles ralisables. -Fournir au personnel les ressources et la formation ncessaires et la libert dagir de manire responsable Principe3 : Implication du personnel Les personnes tous niveaux sont lessence mme dun organisme et une totale implication de leur part permet dutiliser leurs aptitudes au profit de l'entreprise. Avantages cls : - Personnel motiv, impliqu et engag pour lentreprise. - Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles. - Personnel soucieux de participer et de contribuer lamlioration continue. Aspects dcoulant de lapplication du principe3 Implication du personnel : - Le personnel comprend limportance de sa contribution et de son rle dans lentreprise - Le personnel value sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels. - Le personnel recherche activement des occasions daccrotre sa comptence, ses connaissances et son exprience. - Le personnel partage librement le savoir-faire et lexprience. Principe4: Approche processus Un rsultat escompt est atteint de faon plus effeciente lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un processus. Avantages cls : - Cots et dures de cycle rduits par lutilisation efficace des ressources - Rsultats amliores, cohrents et prvisibles - Focalisation sur les opportunits damlioration et classement par ordre de priorit Aspects dcoulant de lapplication du principe4 Approche processus : - Dfinition systmatique des activits ncessaires pour obtenir un rsultat dsir - Analyse et mesure du potentiel des activits cls - Evaluation des risques, des consquences et des impacts des activits sur les clients, les fournisseurs et dautres parties intresss Principe5: Management par approche systme Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue lefficacit et lefficience de lorganisme atteindre ses objectifs.

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Avantages cls : - Intgration et alignement des processus qui permettront datteindre au mieux les rsultats dsirs - Confrer aux parties intresses la confiance dans la cohrence, lefficacit et lefficience de lorganisme Aspects dcoulant de lapplication du principe5 Management par approche systme : - Structuration du systme pour atteindre les objectifs de lorganisme de la faon la plus efficace et efficiente - Approches structures avec harmonisation et intgration des processus - Amlioration continue du systme par le biais de mesures et dvaluations Principe 6: Amlioration continue Il convient que lamlioration continue de la performance globale dun organisme soit un objectif permanent de lorganisme Avantages cls : Avantage concurrentiel grce des capacits organisationnelles amliores Alignement des activits damlioration tous les niveaux par rapport aux objectifs stratgiques de lorganisme Souplesse et rapidit de raction face aux opportunits

Aspects dcoulant de lapplication du principe6 Amlioration continue : - Utilisation dune approche cohrente lensemble de lorganisme en vue de lamlioration continue des performances de lorganisme - Assurer la formation du personnel aux mthodes et outils damlioration continue - Etablir des buts afin dorienter lamlioration continue et des mesures pour en assurer le suivi Principe 7 : Approche factuelle pour la prise de dcision Les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse de donnes et dinformations Avantages cls : - Dcisions bien informes. - Meilleurs aptitudes dmontrer lefficacit des dcisions antrieures par rfrences des donnes factuelles enregistres. - Augmenter laptitude examiner, mettre en cause et changer les opinions et les dcisions Aspects dcoulant de lapplication du principe 7 Approche factuelle pour la prise de dcisions : - Garantir que les donnes et les informations sont suffisamment exactes et fiables. - Prise de dcisions et actions fondes sur une analyse factuelle, quilibre par lexprience et lintuition. Principe 8 : Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur. Avantages cls : - Aptitude accrue crer de la valeur pour les deux parties - Souplesse et rapidit des ractions face lvolution du march ou des besoins et des attentes client - Optimisation des cots et des ressources

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Aspects dcoulant de lapplication du principe 8 Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs :

Etablir des relations qui quilibrent les gains court terme et des considrations long terme. Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires Identifier et choisir les fournisseurs cls Partage dinformation et des plans futurs Etablir des activits communes de dveloppement et damlioration Inspirer, encourager et reconnatre les amliorations et les ralisations des fournisseurs

] Mise en

uvre dun systme de management de la qualit

La mise en uvre dun systme de management de la qualit ncessite le respect des tapes suivantes : Etape 1 : Diagnostic de lexistant : Connaissance des activits de lentreprise Identification des processus de lentreprise Mesure de la formalisation (procdures crites) des activits par rapport aux exigences du modle (Norme ISO) Elaboration du plan daction sur la mise en uvre du systme Ce diagnostic est ralis sous forme dun audit qui prend en compte les diffrents points de la norme et les fonctions de lentreprise qui ont une incidence sur la qualit du produit. Ce diagnostic donne lieu un rapport qui prsente ltat des lieux par rapport aux exigences de la norme et propose un plan daction. Cette tape doit permettre de diagnostiquer les points critiques de lentreprise par rapport ses clients et son organisation Etape 2 : Lancement de la mise en uvre : Rapport sur le diagnostic : amlioration mettre en place Elaboration prliminaire de calendrier du projet Nomination du reprsentant de la direction et/ou dun comit de projet qualit Prparation du cours du plan de communication. Il est important de mettre en uvre un systme de management de la qualit adapt lentreprise. Et non pas lentreprise dadopter un systme de management modle Etape 3 : Formation la gestion dun systme de management de la qualit : Formation du personnel impliqu. But : comprhension du systme et du rle de chaque acteur dans le systme. Lenjeu de la formation est aussi de faire comprendre lensemble du personnel les enjeux de la mise en uvre dun systme de management orient client et de les rassurer face lobligation dune certaine formalisation Etape 4 : Mise en place du systme de management de la qualit : Rorganisation et mise en place des actions damlioration Elaboration des documents crits ncessaires la gestion du systme : mthodes, instructions de travail Elaboration du manuel qualit Diffusion de la documentation, plan de communication Lentreprise doit fixer son propre niveau de formalisation en fonction de ses activits, de lautonomie de son personnel

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Etape 5 : gestion du systme de management de la qualit : Formalisation des enregistrements qualit Mise en place dindicateurs de la qualit Suivi des actions mises en place Exploitation des donnes recueillies Amlioration continue du systme Limportant est de mettre en uvre une amlioration continue. Celle-ci passe obligatoirement par la mise en place dindicateurs pour mesurer la performance, pour constater les carts par rapport aux objectifs fixs Etape 6 : Formation/mise en uvre de laudit qualit interne : Choix, profil du ou des auditeurs qualit interne Formation des auditeurs qualit interne Elaboration du planning daudit (calendrier thme) Mise en uvre du systme daudit qualit Etape 7 : Audit interne : Validation de ladquation et de la conformit entre le modle (norme ISO retenue), le rfrentiel (systme qualit en place) et la ralit (lexistant) Suivi de laudit, actions correctives Revue de direction Etape 8 : Choix de lorganisme certificateur : Procdure de slection et dpt de candidature Rponse aux questionnaires dvaluation prliminaire Etape 9 : Audit de certification : Prparation et plan de communication sur lintervention Obtention du certificat ISO La mise en uvre dun systme de management de la qualit est une dcision stratgique de la part du chef dentreprise. Il est rappeler quil sagit de : - Mettre le client au centre des proccupations de lentreprise - Placer la qualit comme axe essentiel de management - Mettre en uvre lamlioration continue - Demander la certification ISO 9001 Pour la russite du projet de certification, il est ncessaire que le chef dentreprise exprime clairement son engagement. Donc la premire tape sera dannoncer la dmarche a- Annonce du projet : Annoncer le projet de certification ISO 9001 est fdrateur et permet dobtenir ladhsion de tout le personnel. Cette annonce peut tre loccasion de rflchir sur : - Les clients de lentreprise : qui sont ils ? Sont-ils satisfaits ? Quelles sont les raisons de leur mcontentement ? - Les produits : Quelle est la concurrence ? avons-nous beaucoup de non- conformit ? Avons nous un prix comptitif ? - Les fournisseurs : Quels sont leurs dlais de livraisons ? Avons-nous beaucoup de produits non- conformes ? Le chef dentreprise devra prsenter la dmarche en terme de : - Actions prioritaires mettre en uvre - Dlai de ralisation - Moyens allous pour cette dmarche - Formation

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Le chef dentreprise pourra aussi dsigner un responsable qualit qui aura la responsabilit pour : - Contrler la mise en uvre des processus du systme de mangement de la qualit. - Rendre compte la direction du fonctionnement du systme - Sensibiliser le personnel aux exigences des clients Cette responsabilit devra tre confie un membre de lencadrement. Si la dimension de lentreprise ne permet pas cette nomination, le chef dentreprise peut tre le responsable qualit b- Lidentification et mise en uvre des processus Le responsable doit identifier les processus de lentreprise. Cette identification est essentielle pour mettre un systme simple et efficace et cest une exigence de la ISO 9000 :2000.Cela suppose parfois une remise plat des mthodes de travail de lentreprise, mais cest aussi un moyen de : Optimiser les dlais dtude, de ralisation de livraison etc Optimiser le travail de chacun Optimiser les ressources, rduire les cots Optimiser les comptences des acteurs de lentreprise Simplifier lorganisation. Cette identification et la description des processus permettront de rdiger les procdures et les documents ncessaires la matrise du systme de management de la qualit. .^ La certification aux normes ISO 9000 version 2000 Les normes ISO 9000 dcrivent les dispositions prendre dans lentreprise pour mettre en uvre un systme de management de la qualit : Dmontrer quelle est apte fournir rgulirement un produit ou un service conforme aux exigences de ses clients Satisfaire ses clients par lapplication efficace du systme,qui inclut les processus pour lamlioration continue et la prvention des non-conformits Ces dispositions sont pour le client lassurance de la qualit .Les exigences de la norme constituent un rfrentiel qui est reconnu mondialement. La certification aux normes ISO 9000 est la reconnaissance par un organisme national accrdit, que les exigences de la norme sont appliques. Elle dmontre que lentreprise est apte fournir une qualit rgulire et quelle est en mesure de prendre toutes les dispositions ncessaires pour donner confiance ses clients. Cette certification est dlivre aprs un audit ralis par un organisme de certification, qui permet dvaluer le systme qualit mis en place conformment aux exigences de la norme .La certification nest pas une fin en soi : elle ne garantit pas ncessairement la russite de lentreprise .Mais ladopter , cest conduire une dmarche damlioration de la qualit et de sa gestion puisque la certification sobtient lors quil est constat que la gestion du systme de management de la qualit est conforme des rgles dfinies par les normes ISO 9001.Cette certification peut tre considre comme une opportunit extrieure offerte lentreprise pour la faire bouger, replacer explicitement la gestion de la qualit en tant quaxe majeur du management et faire participer tous ses membres un projet damlioration. Depuis dcembre 2000, les entreprises peuvent tre certifies selon la norme ISO 9001 : Systme de management qualit : Exigences .Des exclusions pourront tre envisages ces exigences selon la nature de lorganisme et son produit. Le processus de certification commun dans ses grandes lignes tous les organismes certificateurs, comprend plusieurs tapes :

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Contact avec un organisme de certification

Rception du questionnaire didentification

Proposition commerciale

Audit documentaire

Oui

Non

Audit blanc (en option)

AUDIT
Recommandation pour La certification Non-conformit majeure

Visite de vrification

Approbation par le comit de direction

Dlivrance du certificat

Planification des visites de surveillance

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Aprs la certification un audit de contrle est ralis chaque anne .Le renouvellement du certificat donne lieu un nouvel audit complet. La vie ne sarrte pas avec la certification. La nouvelle Norme ISO 9000 incite aujourdhui lentreprise faire voluer son systme de management vers la qualit totale. _ Lutilit de cette dmarche La certification apporte lentreprise outre la reconnaissance de la qualit par les donneurs dordre, une gamme davantage permettant de faire progresser lentreprise. Cette dmarche, moteur dune amlioration continue du management de la qualit, permet dobtenir une plus grande implication de la direction, de mieux comprendre les enjeux, de bien grer les projets et de faire valuer lorganisation. Incitant mieux communiquer, cette version de la norme est un vecteur de motivation interne. Elle permet ainsi de fdrer les quipes autour de mthodes de travail communes et doptimiser les ressources de lentreprise. Cette mise en uvre permet galement : En interne Danticiper et dviter les dysfonctionnements De rduire les cots de non qualit et supprimer les cots cachs (gaspillage, retouche) De rduire les cots de contrle Dinnover De mettre en uvre des processus damlioration Dentretenir les relations avec les partenaires Damliorer la profitabilit De dvelopper une culture oriente clients En externe De revoir les exigences du march De rpondre aux exigences du client et le fidliser De rester comptitif De dvelopper de nouvelles parts de march Davoir une image forte et une reconnaissance internationale de ses produits et de ses services Norme ISO 9001 La nouvelle norme sintresse aux processus de lentreprise ncessaires la satisfaction des clients, en respectant leurs exigences. La premire exigence de la norme ISO 9001de la responsabilit du chef dentreprise est lidentification des processus de lentreprise. Un processus prsuppose : Des lments entrants mesurables Une valeur ajoute Des lments de sortie mesurables conformes des critres dacceptation Un caractre reproductible Dans une entreprise, il y a 3 grandes familles de processus : Les processus de direction Les processus de ralisation du produit / service - la conception - les achats - la production Les processus de support

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Chaque processus identifi doit ensuite tre dcrit. Dcrire un processus cest : Lui donner un nom Identifier les donnes dentre Identifier les donnes de sortie Dcrire lenchanement des activits du processus Dcliner les acteurs concerns par le processus Identifier les ressources ncessaires la ralisation du processus Pour chaque processus identifi,un pilote devra tre dsign qui aura la charge de surveiller la mise en uvre et mesurer les performances du processus Dans le cadre de cette approche processus, lentreprise doit dcrire comment les hommes,les ressources et les processus sont organiss pour permettre la satisfaction des clients et pour samliorer en permanence. Ceci est assez loign de lesprit de assurance qualit selon lequel il fallait dmontrer un fonctionnement conforme un modle pr-tabli. Cette approche a modifi la faon de prparer et de raliser les audits. Lauditeur doit donc adapter ses pratiques daudits. La norme ISO 9001 se compose des paragraphes suivants : 4 Systme de management de la qualit 4 -1 Exigences gnrales 4-2 Exigences gnrales relatives la documentation 4-2-1 Gnralits 4-2-2 Manuel qualit 4-2-3 Matrise des documents 4-2-4 Matrise des enregistrements relatifs la qualit 5 Responsabilit de la direction 5-1 Engagement de la direction 5-2 Ecoute client 5-3 Politique qualit 5-4 Planification 5-4-1 Objectifs qualit 5-4-2 Planification du systme de management qualit 5-5 Responsabilit, autorit et communication 5-5-1 Responsabilit et autorit 5-5-2 Reprsentant de la direction 5-5-3 Communication interne 5-6 Revue de direction 5-6-1 Gneralits 5-6-2 Elements dentre de la revue 5-6-3 2 Elements de sortie de la revue 6- Management des ressources 6-1 Mise disposition des ressources 6-2 Ressources humaines 6-2-1 Gneralits 6-2-2 Comptences, sensibilisation et formation 6-3 Infrastructures 6-4 Environnement de travail

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7 Ralisation du produit 7-1 Planification de la ralisation du produit 7-2 Processus relatifs aux clients 7-2-1 Dtermination des exigences relatives au produit 7-2-2 Revue des exigences relatives au produit 7-2-3 Communication avec les clients 7-3 Conception et dveloppement 7-3-1 Planification de la conception et du dveloppement 7-3-2 Elements dentre de la conception et du dveloppement 7-3-3 Elements de sortie de la conception et du dveloppement 7-3-4 Revue de la conception et du dveloppement 7-3-5Vrification de la conception et du dveloppement 7-3-6 Validation de la conception et du dveloppement 7-3-7 Matrise des modifications de la conception et du dveloppement 7-4 Achats 7-4-1 Processus dachats 7-4-2 Informations relatives aux achats 7-4-3 Vrification du produit achet 7-5 Production et prparation du service 7-5-1 Matrise de la production et de la prparation du service 7-5-2 Validation des processus de production et de prparation du service 7-5-3 Identification et traabilit. 7-5-4 Proprit du client 7-5-5 Prservation du produit 7-6 Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure 8 Mesure, analyse et amlioration 8-1 Gneralits 8-2 Surveillance et mesures 8-2-1 Satisfaction du client 8-2-2 Audit interne 8-2-3 Surveillance et mesure des processus 8-2-4 Surveillance et mesure du produit 8-3 Matrise du produit 8-4 Analyse des donnes 8-5 Amlioration 8-5-1 Amlioration continue 8-5-2 Action corrective 8-5-3 Action prvenue Norme ISO 9004 : Systme de management de la qualit : Lignes directives pour lamlioration de la performance. Lamlioration des performances, cest la partie du management axe sur laccroissement de la capacit satisfaire les exigences. Lorganisme doit amliorer en permanence lefficacit de son systme de management de qualit en utilisant : la politique qualit, les objectifs qualit,les rsultats daudits, lanalyse des donnes,les actions prventives et correctives, la revue de direction.

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Les mthodes utilises sont multiples et se basent sur lamlioration des processus de lentreprise. Cette Norme est un outil de management pour les entreprises qui veulent intgrer lensemble de leurs activits au systme de management de la qualit totale. .Cest une Norme de recommandations, destine lamlioration des performances, non utilisables dans un cadre contractuel. Norme ISO19011 : Systme de management de la qualit : Lignes directrices pour lAudit des systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental Cest une Norme nouvellement cre pour remplacer 6 normes qui disparaissaient. Il sagit de : ISO 10011 : relative lAudit des systmes qualit et aux critres de qualification des auditeurs qualit ISO 14010 ; spcifique aux principes gnraux daudit environnemental ISO 14011 : spcifique aux procdures daudit environnemental ISO 14012 : qui fixe les critres de qualification des auditeurs environnementaux La Norme ISO19011 version 2000 se caractrise par des conseils supplmentaires ou des exemples quelle fournie sur des points particuliers et qui sont destins faciliter lutilisation de cette Norme notamment par les petits organismes. Cette Norme est structure autour de 4 principaux chapitres : Chapitre 1 : dcrit les principes de lAudit : il sagit des principes applicables aux auditeurs et ceux applicables lAudit. Chapitre 2 : fournit des conseils pour le management des programmes daudit. UN programme daudit peut comprendre un ou plusieurs audits ainsi que les activits ncessaires pour planifier et organiser les audits et fournir les ressources pour les raliser de faon efficiente dans le delais impartis Chapitre 3 : traite la ralisation des audits et de la constitution des quipes daudit : il sagit des activits daudit portant sur : la planification, la ralisation, et le suivi des audits programms. Chapitre4 : donne des conseils sur la comptence ncessaire aux auditeurs et sur le processus de leur valuation. La comptence des auditeurs est tablie par la dmonstration de qualits personnelles conjugues avec les aptitudes obtenues par la formation initiale, la formation dauditeur et lexprience daudit. Lvaluation des auditeurs sopre aux stades suivants : - valuation initiale des personnes qui souhaitent devenir auditeurs - valuation des auditeurs pour la constitution des quipes daudits ; - valuation continue des performances pour assurer le maintien des comptences et des aptitudes des auditeurs.

Qu est ce que la marque NM

Cest la preuve quun produit ou un service est conforme aux normes marocaines le concernant. Cest une marque de certification. Elle est dlivre par le Ministre de lIndustrie, du Commerce, de lEnergie et des Mines.

Qui sont les intervenants dans la certification des produits marocains

Organisme certificateur : Le Ministre de lIndustrie, du Commerce, de lEnergie et des Mines, en tant quorganisme certificateur est charg de : - Attribuer le droit dusage de la marque de conformit aux normes marocaines - Surveiller, ultrieurement lattribution de la marque, le maintien de la conformit aux normes

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 Comits Techniques de certification : Ils sont chargs de grer les activits de la certification des produits : examen des rapports de vrification et dessais, dcision de certification. Ils sont constitus de diffrentes parties intresses : producteurs, utilisateurs, administration et laboratoires. SNIMA : Service de la Normalisation de lIndustrie Marocaine Ce service assure le secrtariat des Comits Techniques de Certification Laboratoires : Ils sont dsigns par les Comits Techniques de Certification et sont chargs de raliser les essais de conformit aux normes. Agents de vrification : Il sagit dun corps dAuditeurs Qualit qui sont chargs deffectuer les visites de vrifications et de prlever les chantillons ncessaires pour les essais. Les enjeux de la marque NM La marque NM est un atout majeur au service des entreprises, des consommateurs, et du lgislateur. En effet, elle prsente les avantages suivants : Mieux vendre : elle procure un avantage commercial qui facilite la vente dun produit ou d un service puisquelle apporte la preuve objective que le bien propos a effectivement les caractristiques et les performances telles que dfinies dans le rfrentiel. Mieux acheter : elle prsente pour le consommateur le moyen dobtenir des garanties quant la conformit des produits acquis. Mieux rglementer : La certification des produits peut tre utilise par les pouvoirs publics. Elle permet en effet dviter les contrles rptitifs et dassurer une parfaite harmonie entre pratiques commerciales et contraintes rglementaires

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La qualit de service

Le service est lensemble des prestations auxquelles les clients sattendent. La qualit de service est une notion qui dpend de la perception client et non du prestataire. Celui-ci peut estimer quil en fait beaucoup pour ses clients alors que ceux-ci sont dun avis contraire. La qualit de service mobilise toute l entreprise La matrise de la qualit est devenue un lment dterminant de la comptitivit, de la survie de lentreprise. Dune part on a mesur que la non qualit cote trs chre. Dautre part, les consommateurs sont devenus de plus en plus exigeants. Ainsi pour conserver sa clientle lentreprise doit entreprendre un ensemble defforts et de dmarches pour la matrise de la qualit de service. En effet, chaque fois quil y a de la non qualit en amont, celle ci se retrouve entre les mains de ceux qui ont la charge de reprsenter lentreprise devant le client. Une stratgie de qualit ne peut donc russir que si elle prend en compte tous les intervenants de la chane au service du client. Un seul maillon de la chane vient dcevoir le client et cest lensemble de la chane qui en ptit. Cest par le maillon le plus faible quun client juge le service rendu. Tous les services de lentreprise doivent donc concourir communiquer sa qualit de service :la publicit, laccueil, lutilisation de tlphone,la rapidit daccs son employ, le traitement des lettres de rclamation, lamnagement des locaux. Il faut donc orienter les efforts de tous vers un objectif commun : la satisfaction des clients que lentreprise a choisi comme march cible. Cest pourquoi, il est ncessaire de motiver le personnel de contact. En effet celui ci doit aimer ce quil fait, retirer de la fiert de son travail et sy engage totalement. Ainsi il doit bnficier dune considration totale. Choix d une stratgie de service est primordiale A la base dune stratgie de service il y a toujours une promesse faite au client. Celle ci doit respecter certains critres : - elle doit tre conue en fonction de la clientle - elle doit tre communique clairement cette clientle - lentreprise doit sy tenir - il ne peut y avoir quune promesse par clientle cible Il ne faut pas promettre plus quon ne peut tenir, sinon on perdra le client, il ne faut pas promettre moins car on rate alors la clientle cible. Les diffrents types de service offerts par lentreprise : - les services de base : il faut tre excellent, si non cest lexistence de lentreprise qui est remise en cause Cest assurer son existence - les services facilitant : Il sagit dassurer au client le zro souci Cest assurer la qualit de service - les services diffrentiels : il sagit de saffirmer par rapport la concurrence Cest assurer son avenir La ressource la plus prcieuse pour une entreprise est son porte feuille clients, or, un client heureux achte,se multiplie et revient. Cest pourquoi il faut transformer le 1er contact en une exprience gratifiante pou lui. La qualit de service client cest la manire dont le client la peroit. Celui ci la juge selon 2 critres : - les promesses faites sont elles tenues - les problmes soumis sont ils rgls

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La qualit de service permet de susciter une image positive dans lesprit du client travers les attitudes et les comportements favorables de lentreprise suivants : Etre attirant : - Avoir des locaux accueillants (guichets au bon niveau, chaleur agrable, siges confortables). - Faire le mnage autour de soi (propret et nettet sont des signes extrieurs de la qualit du service. - Avoir une tenue correcte. - Eviter les postures inacceptables (fumer une cigarette, mcher du chewing -gum Adopter une attitude positive : - Sourire sincrement - Avoir une attitude ouverte et dcontracte - Ne pas parler de ses problmes personnels. - Ne pas accueillir le client avec comment allez-vous ? mais avec Ravi de vous rencontrer , Ravi de vous recevoir . Adopter un langage positif : Il faut viter : - Les mots noirs qui jettent linquitude dans lesprit du client (problme, inconvnient, danger, regret) - Les mots ngatifs qui crent un climat ngatif - Les mots dubitatifs qui affaiblissent la porte de ce que lon dit et introduisent le doute dans lesprit du client (peut -tre, sans doute, un peu) - Les mots agressifs (cest faux, cest impossible ) - Les mots trop techniques Traiter le client comme s il tait unique : - Laccueillir ds quil entre - Le saluer - Le reconnatre (tre physionomiste) - Le regarder - Le valoriser - Le traiter de la manire dont il souhaite tre trait - Etre attentif ses remarques - Respecter sa diffrence - Personnaliser le service - Le maintenir inform Etre fiable : - Faire ce que lon promet - Le faire au moment prvu - Le faire bien la premire fois - A prix gal, donner toujours le mme service aux clients - Ne pas se contredire - Apporter la mme rponse la mme question quelle que soit la personne qui la donne Etre crdible : - Ne pas promettre plus quon ne peut tenir - Respecter sa parole - Ne jamais mentir aux clients

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 Agir et ragir vite : - Ragir tout de suite - Ne pas faire attendre le client - Laccueillir tout de suite - Lui donner ce quil demande - Etre disponible - Ne pas disparatre Etre comprhensif : - Se mettre dans la peau du client pour comprendre son point de vue - Ecouter avec attention - Poser les bonnes questions - Parler la langue du client - Adapter ses services aux besoins du client - Adapter la solution ses problmes Bien traiter le client mcontent : Il faut utiliser les problmes comme des opportunits pour prouver lexcellente qualit de service de lentreprise : - Garder son calme et adopter une attitude dcoute - Emmener le client mcontent lcart des autres clients - Le faire de prfrence asseoir - Se placer sur le mme niveau physique que lui - Le laisser vider son sac sans linterrompre - Montrer quil est cout avec sollicitude - Pratiquer lempathie - Baiser le ton de la voix - Prendre des notes - Reformuler ses propos - Eviter les mots malheureux - Considrer la rclamation comme une question - Poser des questions simples et directes pour la traiter - Prsenter la solution de faon positive - Clturer lincident poliment - Remercier le client dtre venu parler de ses dboires - Faire un suivi de la rclamation Ne jamais faire perdre la face au client Un client na pas toujours raison, mais il vaut la peine de lui donner raison

La ncessit d assurer la continuit de la QDS (Qualit De Service)

Le zro -dfaut passe par une chasse implacable aux erreurs. Il est donc ncessaire de mesurer tout moment la satisfaction du client. Lalarme doit tre tire ds que le taux dinsatisfaction est suprieur 20%. Il ne devrait jamais dpasser 60% Pour analyser et contrler la qualit o le service est prest, il faut imprativement tablir les diffrentes tapes par lesquelles le client passe pour acqurir le service. A chaque tape, il faut : - Dfinir ses attentes et les traduire en normes de qualit. - Se demander ce qui peut rater. - Mettre en place les sources qui permettent au service de tenir ses promesses.

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Personnel Mthodes Equipement Matire premire Il faut toujours analyser, dans le cycle de la QDS, les points o il y a un dcalage important. Pour mesurer la QDS, il existe plusieurs mthodes : questionnaires (enqute de satisfaction), interviews par tlphone, courrier, la mthode du client mystre , interrogations danciens clients, etc. Il ne faut jamais ngliger les rclamations, car elles mettent en vidence les lacunes du service. Elles sont une seconde chance pour lentreprise. Rien ne vaut une rclamation pour consolider les liens avec un client. 70% des clients qui rclament reviendront si on rsout le problme en leur faveur 95%reviendront si on rsout le problme sur le champ Une rclamation a un ct positif : elle rend service lentreprise en lui permettant damliorer son organisation, ses services, son contact clientle, etc. Cest pourquoi, il faut adopter une bonne stratgie du traitement des rclamations Les rechercher et les solliciter Prendre chaque rclamation au srieux Impliquer tous les chelons de lentreprise dans la dtection et la rsolution des rclamations de la clientle. Mettre au point un systme pour documenter et classer les rclamations Tirer des leons des rclamations Une rclamation bien rpare est la source d un nouveau client Pour prvenir et traiter les rclamations,il est ncessaire de mettre en place des groupes de travail (cercles de qualit, cellules de veilles etc.) et de dfinir des normes de qualits des services utilisables par toutes lentreprise.

La qualit de service est totale ou elle ne l est pas

Ici, comme ailleurs, le client a plus en plus lembarras du choix. De ce fait, il exige non seulement des produits et des services qui rpondent dune manire fiable ses attentes et ses besoins, mais il veut galement des produits de qualit, au moindre cot et aux meilleures conditions. En plus, il demande que les produits ou services quon lui propose ne compromettent pas sa sant et quils respectent lenvironnement (processus et produits non polluants : label vert par exemple) La qualit doit donc aujourdhui tre globale pour garantir la pleine satisfaction de client la qualit est totale ou elle nest pas . Pour satisfaire toutes les exigences du client, tout dans lentreprise doit tre de qualit : la stratgie, les structures, le style de management, le savoir faire, les systmes et les valeurs que lentreprise dfend et entend faire partager. Il sagit pour lentreprise : Dassurer la qualit des produits et des prestations dans les meilleures conditions de cot, de dlais et de service daccompagnement.

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De rechercher en permanence la qualit du fonctionnement de toute lentreprise avec ses hommes, ses moyens, ses ressources, son organisation. Dentraner dans cette dmarche de progrs continu tous ses partenaires.

Les enjeux de la qualit de service

[ Toute prestation, mme si on la croit uniquement technique, contient une part de service. [ Il faut fournir des indices matriels, attractifs et valorisants du service que lon rend pour que ce
soit visible. [ La qualit de service contribue limage de marque : elle permet de se diffrencier des concurrents et permet dinstaurer un climat de confiance. Elle apporte une valeur ajoute au produit ralis et peut donc tre monnayable. Dans ce cas elle est incluse au contrat des parties, si non elle doit tre considre que cest un plus qui fait partie dun ncessaire non crit du contrat, nanmoins attendu et d dans lintrt commun des contractants. Toute la difficult est seulement d apprcier le niveau de ce service. Nest du que ce niveau, pas plus pas moins. [ Il faut choisir un niveau de prestation attendu par le client et respecter systmatiquement ce niveau : un client satisfait le dit trois personnes, un client insatisfait le dit dix. [ Pour bien rpondre en service il faut se mettre la place de son client afin de lui apporter la solution la plus adquate ses besoins. [ IL convient davoir un comportement adapt ce quattend le client. Sans pour autant nuire aux intrts de celui qui produit la prestation ; attention la surqualit ; quilibrer la balance. La qualit de service obit la relation client/fournisseur cest--dire quelle nest pas exclusivement oriente du fournisseur vers le client. Toujours se souvenir du ncessaire quilibre de la balance dintrt que formalise le contrat entre les parties. Attention, cependant ne pas oublier que toutes les actions de qualit de service mise en uvre ont une finalit premire qui est de satisfaire les besoins du client final. [ Labsence de qualit de service contribue lapparition de la non qualit. [ La qualit de service est une composante de la qualit : Elle contribue la satisfaction des besoins du client en accompagnant le produit contractuel tangible, visible, dune prestation non ncessairement contractuelle et intangible, mais attendu et/ ou souhaite par le client. Le plus souvent elle favorise la non apparition des cots de non qualit, donc la qualit.

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La qualit c est satisfaire le client Selon lorganisation internationale de normalisation (ISO), la qualit est dfinie comme lensemble des proprits et des caractristiques dune entit (produit, activits, processus, organisme ou personne) qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites du client Cest donc le client qui est le juge final de la qualit qui lui offerte : La qualit cest avant tout satisfaire le client. Agissant des services, limpact de la non qualit est encore plus fort et souvent irrversible. EX un malade mal pris en charge sen souviendra toute sa vie et fera part de son indignation plusieurs dizaines de personnes. En effet le client nest pas seulement celui qui consomme nos produits ou nos services .Cest quelquun quil faut sduire, convaincre et fidliser. [Ecout, rassur, satisfait, il maintiendra sa confiance [Tromp ou du, il abandonnera le produit ou le service et il fera bnficier la concurrence de ses faveurs Dans tous les cas, il communique ses sentiments son entourage. Par ailleurs, il revient plus chre dacqurir un nouveau client que den conserver un ancien La non qualit La non qualit est la non conformit : Au besoin rel du client A la stratgie de lentreprise A lintrt gnral EX de produit ou service ne disposant pas de qualit : - Piles neuves qui ne durent que quelques heures - Allumettes qui ne sallument pas -Paquet de chips molle -Une file dattente interminable certains guichets -Un mauvais accueil -Une rclamation crite demeure lettre morte -Un service dfectueux Elle peut se traduire par : La sous qualit : un client balad au tlphone sur une dizaine dinterlocuteurs avant de trouver la personne pouvant linformer. La sur qualit : brochure dinformations au luxe indcent par rapport au standing du client. Comment reprer un vrai problme de non qualit

faire comme si on est le client. Identifier les manifestations de non qualit chez le personnel. Demander directement au client son avis sur la qualit du produit. Vrifier quil sagit bien dun problme de non qualit.

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Pourquoi les clients n achtent ils pas - Le mpris du vendeur lgard du client. - La relativit de la non qualit par rapport au temps. - Le dcalage entre ce que le fournisseur propose et le besoin du client. - La perception de la non qualit par lutilisateur. - La destruction de la confiance. Pourquoi l entreprise n arrive pas trouver et garder le vendeur adquat - Parce que lentreprise qui ne cherche que des vendeurs ns, nen trouve pas : Etre un vendeur adquat suppose la matrise des techniques de vente et l attachement aux intrts de lentreprise. - Parce que ses besoins ne sont pas satisfaits : -aspect financier. -formation intgration. - sentiment dappartenance lentreprise.

Avoir un vendeur stable : le traiter comme client

Mesure de la satisfaction client

La satisfaction du client doit tre mesure, en effet cette mesure tant un outil majeur de ractivit qui permet : - De mieux positionner la gamme des services offerts par rapport aux mutations technologiques et commerciales en cours. - Didentifier des gains de productivit et de qualit intressante. - Marquer lintrt de lentreprise aux attentes des clients pour mieux les fidliser. Lintrt dune intervention conseil pour mesurer cette satisfaction client est de fournir un rsultat concret et objectif. Cette intervention aboutit : - A la production dindicateur de performance qualit. - A la fourniture de rapports sur les caractristiques de la qualit perue par le client. - A la mise en place dactions de progrs visant rduire la non qualit et amliorer les performances commerciales et financires. Avantages de la qualit Avec la mondialisation des marchs, La norme constitue une preuve de comptence et defficacit et procure lentreprise des avantages comptitifs. Elle permet dobtenir la confiance des clients et de mieux mobiliser le personnel de lentreprise. Il est admis que la certification procure les avantages suivants la fois aux clients et aux fournisseurs. c Pour le client : fiabilit accrue du produit ou service, rduction du cot des produit, rduction du temps de production. d Pour le fournisseur : cycle plus court, assurance dune qualit constante, rduction du cot.

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Certification du service La qualit reconnue dun produit constitue la force dune entreprise. Elle rsulte dun savoir faire unique mis au service des attentes client. Aucune norme qualit universelle ne permettra, elle seule datteindre ce niveau dexcellence par la diffrence. Ce savoir faire peut aujourdhui tre partag et prennis au sein de lentreprise tout en tant apprci des clients. La certification de services est centre sur la simple obligation de respecter les exigences de performance qualit. Lintrt dune intervention conseille pour accompagner cette dmarche est dapporter un rsultat concret et formaliser. Cette intervention permet : - De traduire les exigences qualit sur la base du cadre documentaire que constitue le rfrentiel qualit. - De prparer les meilleurs conditions dapplication en interne. - Daboutir une certification de service reconnue officiellement et intressante sur le plan commercial.

Conclusion gnrale
La notion de la qualit a beaucoup volu dans le temps. Elle ne se limite pas aujourdhui un contrle strict des produits, ni mme lassurance de la qualit auprs des clients, mais elle constitue un vritable outil de management fond sur la recherche permanente de la satisfaction des clients et lefficacit du systme de management de la qualit. Cest une dmarche de mobilisation de toutes les intelligences de lentreprise en vu daccrotre sa comptitivit. Cette dmarche repose sur une approche processus lors du dveloppement, de la mise en uvre et de lamlioration de lefficacit du systme de management de la qualit qui savre indispensable pour se maintenir dans un march concurrentiel et instable. Lapproche qualit dans le secteur des services est lune des composantes essentielle dans le processus de mise niveau de ce secteur. Cette dmarche est importante pour les entreprises qui cherchent sinscrire dans la nouvelle dynamique commerciale au niveau mondial afin de se mettre au niveau des concurrents les plus performants. Les responsables doivent veiller privilgier la qualit des services car la mondialisation actuelle passe dabord par la qualit des prestations vis--vis des clients.

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ANNEXE 1
La mthode de traitement de problme
Ce qu est la mthode de traitement de problmes Il sagit : - Dune mthode gnrale qui peut sappliquer plusieurs types de problmes ; - Dune dmarche de progrs qui favorise le changement ; - Dun langage commun en termes doutils danalyse et de reprsentation.

Ce qu elle n est pas

Il ne sagit pas : - Dune approche unique et exclusive de travail ; - Dun dogme, le but ntant pas dappliquer des outils, mais plutt de rsoudre des problmes :

Etape n1 : poser le problme Un problme bien pos est moiti rsolu.

Quelle est la situation actuelle ?

Collecte, quantification et vrification des donnes.

Quelle est la situation souhaite ?

Dfinir les objectifs viss

Quels sont les problmes?

Problme = Ecart entre une situation relle (ce qui est) et une situation souhaite (ce qui devrait tre), ce qui est dfaut, difficult, dysfonctionnement, insatisfaction, besoin damlioration, prvention..
Quel est le problme prioritaire traiter?

Critres de choix dun problme :

- Accessible au groupe, - Motivant, - Utile. Etape n2 : Rechercher les causes

Des symptmes la cause.

Quelles sont toutes les causes possibles de lcart? Faire un brainstorming en veillant : - A rejeter dans cette tape les solutions, - A tenir compte des enchanements causes-effets.

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 Faire parfois appel un expert :

Quelle est la nature des causes?

Identifier 3/6 catgories auxquelles les causes peuvent appartenir :

Exemple : 5M : Machines, Main-d uvre, Matire, Mthodes, Milieu. Causes internes, externes, frontires. Etapes dun procd ou dune procdure.

Tracer le diagramme causes-effets dHIshikawa pour visualiser les causes.

Quelles sont les causes principales (et sur lesquelles on peut agir)?

Classement par pondration.

Etape n3 : Choisir la solution Il existe au moins huit faons de faire une chose.
Quelles sont toutes les solutions possibles pour modifier une cause, un effet ou un mcanisme? Brainstorming : - Pouvons-nous innover ? - Pouvons-nous modifier ? - Pouvons-nous adapter une solution dj utilise ?

Tableau des causes et des solutions :

Quelles solution choisir , 1. Dfinition des critres de choix : A quels critres - ou conditions -les solutions devront-elle rpondre ? (Dlai, cot de mise en uvre, efficacit, faisabilit, scurit,.) 2. Confronter les solutions aux critres retenus

Tableau de comparaison des solutions aux critres (matrice de comptabilit).

3. Slectionner la ou les meilleures solutions : - Eliminer les solutions qui ne rpondent pas aux critres, - Retenir les solutions qui rpondent le mieux tous les critres (ou la plupart dentre eux), - Tester parfois la solution (projet pilote). Il nexiste pas de solution qui puisse rsoudre un problme 100%. La solution est comme un produit que lon fabrique. Si on veut la faire adopter, il faut convaincre les acteurs de son intrt, de sa pertinence : - Prparer, - Organiser, - Animer la runion de prsentation.

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Etape n4 : Mettre en uvre et assurer le suivi de la solution Ne rien entreprendre qui ne puisse tre valu.
Quelles sont les modalits daction? - Rles : qui fait quoi et quand ? - Moyens matriels. - Dlais et planning. - Indicateurs de suivi. O en sommes-nous ?

Suivre la ralisation et dclencher lalerte en cas de drive. Mesurer et contrler les rsultats.
- Que va-t-on mesurer ? - Comment ? - O et quel rythme ? Quel est limpact de la solution sur le problme ?

Quelques outils mthodologiques de traitement de problmes

A- Le brainstorming : But : Produire en groupe et en toute libert un nombre maximum dides sur un thme donn Principe : Plus le nombre dides augmente, plus on a de chance dy trouver les bonnes Un individu a plus dimagination quand il travaille en groupe (enrichissement par les ides des autres) La production dides augmente quand lindividu nest pas critiqu Droulement : 1- phase prliminaire : (< 10 minutes) Lanimateur rappelle les rgles respecter lors des 3 phases du brainstorming et les affiche Lanimateur prsente le thme sous la forme dune question quil affiche (ex : quelles peuvent tre toutes les causes lorigine du problme) 2- Phase de rflexion et dexpression des ides : (<30 minutes) Rflexion individuelle Tour de table (chacun donne une ide non remise) Les crire dans lordre chronologique Les numroter au fur et mesure Souligner le ou les mts cls explicitant lide 3- exploitation carter les ides hors sujet regrouper les ides de mme nature classer les id es par sous thmes

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A lissue de cette phase les ides slectionnes sont prtes pour tre exploites avec un outil adquat (matrice de compatibilit, diagramme (dIshikawa) B - Le diagramme d Ishikawa a) But : classer et visualiser toutes les causes susceptibles dexpliquer un effet observ (problme exprim en terme dcart par un indicateur de non- conformit ou de dysfonctionnement) Donner de ce classement une reprsentation claire que tout les membres du groupe voient de la mme manire b) Droulement : 1- Effectuer en premier lieu un brainstorming de recherche des causes 2-Dfinir quelques ( 3 6) grandes familles de causes et leurs contenu Par ex : - les 5 M : Main d uvre (comptence, formation, communication, comportement) Matriel (installation, machines) Matires (energie, information, matires premires ) Milieu (temprature, bruit, eclairage, propret, ambiance) 3- Affecter chacune des causes retenues une ou plusieurs familles, crer des sous familles si une famille est importante par ex : - dans la famille formation (formation initiale, formation professionnelle, formation au poste de travail) - dans la famille milieu, la sous famille Ambiance (chaleur, clairage, bruit) 4- Construire le digramme (voir exemple ci aprs) - Tracer une flche horizontale en direction dun bloc qui reprsente leffet. - Tracer une flche incline par famille - Sur chaque branche, reprsenter par des branchettes les sous familles et les causes. Exemple de digramme de dIshikawa

Exemple de diagramme dISHIKAWA

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Matires et composants
Non contrle des composants Fournisseurs irrguliers

Montage
Main uvre Qualification Mthode de montage

Matires des composants

Formation

Retour marchandis
Erreurs de destinataire Dgradation sur stocks Vhicule inadapt Matriaux de conditionnement Mauvais tat des routes

Emballage expdition

Transport

Causes

Effets

C : QQQQCP BUT : Cerner le plus compltement possible, un problme, une cause, une solution, une situation, une ide. Droulement Formuler la situation analyser sous la forme dune question Dcrire la situation en rpondant de manire systmatique et complte aux questions suivantes : De quoi sagit il, de quel(s) objet(s), de quelle(s) action(s), phase(s), opration(s) Qui est concern par la situation (services, clients, fournisseurs, personnes) Quoi Quobserve-on Ou Dans quels processus peut-on identifier les lments de la situation Quand A quel moment Quelle dure Quelle frquence Depuis quand Comment se manifeste cette situation Quelles sont les traductions concrtes (matriel, manire, modalit,) Pourquoi raliser telle action, respecter telle procdure Et pour chaque question, rpondre la question Comment Ace niveau il sagit de bien choisir la ou les units de mesure par exemple, les cots de non- conformits, le nombre de dysfonctionnement)

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D- Le diagramme de Pareto Dfinition : Graphique colonnes positionnes par grandeur dcroissante. But : Dterminer limportance relative de problmes (causes, option..) pour les classer par ordre dchoissent dimportance. Etablir le digramme en colonnes reprsentatif de ce classement pour faire apparatre clairement et identifier le problme sur lequel va en priorit porter leffet Droulement : Etablir la liste des problmes ex les diffrents types de dfauts Valoriser quantifier limportance de chacun deux ex : le nombre de dfauts trouvs dans chacun des types Faire la somme des valeurs trouves et calculer pour chacune delle sa part en % dans la somme obtenue. Classer par valeur dcroissante les % obtenus et les reprsenter graphiquement par un diagramme en colonnes Tracer le graphique des valeurs cumules Bien caractriser le diagramme (quand, o, pourquoi.)

Exemple de diagramme de Pareto : Analyse quantitative des dfauts de fabrication de visiophoniques Nature dfaut Griffes Hors cotes Ecailles Boursouflures Divers Total Nombre 59 145 32 83 54 373 % 16 39 9 22 14 100 Rang 3 1 4 2 5

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Trac du diagramme 100 %

Graphe des valeurs cumules

80 %

(86) (77) (61)

60 %

40 %

39 (39) 22

20 % 9 0% Hors cote Boursoufl ures Divers Griffes Ecailles

E -La matrice de compatibilit

But : Faciliter la dcision de slection dun problme, dune solution, ou dune action mettre en uvre grce des critres de choix. Droulement : 1- Etablir la liste des critres et les dfinir (cots de non-conformit, urgence rsoudre le problme, le niveau dinsatisfaction gnr, la forte frquence doccurrence, la non scurit gnre) 2- Lister les problmes, solutions ou actions comparer. 3- Etablir un tableau double entre : SOLUTIONS S1 S2 www.dimaista.c.la C1 + + Critres C2 C3 = = + ? C4 ? 49

S3

4- Dans chaque case indiquer : + En cas de compatibilit avec le critre. - en cas dincompatibilit ? Sil ny a pas possible den dcider. = En cas dindpendance

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ANNEXE 2

FONCTIONNEMENT DES GROUPES DE TRAITEMENT DE PROBLEMES

La dmarche qualit est une dmarche participative qui mobilise tout le personnel par la promotion du travail en groupe, la matrise et la mise en pratique de mthodes de travail rigoureuses. Le travail en quipes dgage de meilleurs rsultats du fait de la synergie du groupe et qui procure une plus grande satisfaction pour les membres de lquipe. On distingue deux types de groupes de traitement des problmes : 1- Les groupes damlioration de la qualit (G A Q) Les GAQ sont crs pour traiter des problmes relevant de plusieurs services ou fonctions et sont gnralement composs de personnes du management et de lencadrement de lentreprise. Ils ont pour objectifs damliorer le fonctionnement de lorganisation en se runissant pendant le traitement dun projet et en utilisant une mthode de traitement de problme 2 - Les cercles de qualit (CQ) Les CQ traitent des problmes lintrieur dun service, dun atelier... et constitue lune des formes les plus tangibles du management par la qualit et leur nombre est un indicateur important. Ils ont pour objectifs damliorer la ralisation du travail quotidien (sur le processus lintrieur de lunit) sur la base dune runion permanente au moins une fois par semaine Pour que la conduite de runion de groupe de traitement de problme soit efficace, il faut : Une bonne prparation : - Dfinir lobjet de la runion - Arrter lordre du jour - Clarifier le rle des participants (animateur, rapporteur, travaux et documents prparer - Prvoir lorganisation matrielle (salles, rtroprojecteurs) - Convoquer les participants Une bonne animation : - Accueillir les participants - Rappeler lobjectif et les rles des participants - Respecter lordre du jour et grer le temps de prise de paroles - Soumettre aux participants une mthodologie de travail - Enregistrer et synthtiser les ides produites - Dvelopper une capacit dcoute, favoriser lexpression de chacun, ne pas imposer ses ides, ne pas hsiter relancer le dbat en cas de dviations - Conclure - Arrter la date de la runion suivante et de la diffusion du procs verbal de runion - Evaluer la qualit de la runion Un suivi rigoureux - rdaction dun procs verbal concis, clair et fidle - diffusion du procs verbal en direction du destinataire

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veiller au suivi des actions dcides voir comment amliorer la prochaine runion

ANNEXE 3

Matrise de la qualit
Faire de la qualit suppose la connaissance des termes suivants : - Accrditation : reconnaissance de comptence par des pairs cest dire des gens de mtier Ex : le ministre de lindustrie du commerce et de lartisanat est habilit accrditer les laboratoires. - Audit : examen mthodologique et indpendant en vu de dterminer si les activits et rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions pr-tablies et si ces dispositions sont mises en uvre de faon efficace et apte atteindre les objectifs.

- Assurance qualit : ensemble des activits pr-tablies et systmatiques

mise en uvre dans le cadre du systme qualit et de montrer en tant que de besoin pour donner la confiance approprie en ce quune entit satisfera aux exigences pour la qualit.

- Benchmarking : Dmarche consistant se comparer aux meilleurs

concurrents et saligner sur leurs pratiques pour permettre lentreprise dtre de classe mondiale. - Besoin : Ncessit ou dsir prouv par un utilisateur - Cercle de qualit : Petit groupe (510) douvriers ou demploys volontaires du mme atelier ou du mme bureau, qui se runissent priodiquement (1ou 2 heures par semaine ou tout les 15 jours) sous la direction de leur responsable hirarchique pour examiner comment faire progresser ce quils font, la qualit de leur production, de leurs outils, de leurs procdures, de leur environnement de travail, pour proposer des voies damlioration, mettre en uvre les solutions et en contrler les rsultats. - Certification : Procdure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite, quun produit, un processus, un service ou un systme qualit est conforme aux exigences spcifies.

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- Client : Destinataire dun produit ou dun service, qui exprime des besoins, des demandes, des dsirs auxquels il convient dapporter des rponses et des solutions attrayantes en vue de le sduire, le convaincre et le fidliser. - Client interne :A ct de la relation client- fournisseur externe, on retrouve une chane de relations client- fournisseurs internes tout au long de chaque processus mis en uvre dans lentreprise pour satisfaire les besoins du march. Le client interne est la suite immdiate dans tout processus, cest celui ci qui reoit un lment matriel ou immatriel dont il a besoin pour accomplir sa mission (matire premire, document, ordre) - Conformit : Rponse parfaite aux spcifications du client interne ou externe.

- Contrle : Action de mesurer, examiner, essayer, passer au calibre une ou

plusieurs caractristiques dun produit, processus au service et de comparer les rsultats aux exigences spcifies en vue de vrifier leur conformit. - Cot d obtention de la qualit : Dpenses engages pour garantir la satisfaction des clients. Ce sont les cots des dfaillances interne et externe, les cots de la mesure de la qualit et les cots de prvention. Le COQ est un indicateur indispensable pour valuer les enjeux de la qualit et pour mesurer les progrs danne en anne.

- Diagnostic qualit : Dmarche qui consiste examiner mthodiquement les

pratiques et les moyens mis en services. uvre pour matriser la qualit des produits et des

- Ecoute du client : Cest le moyen infaillible de dceler les problmes divers qui entravent le fonctionnement de lentreprise.

- Education la qualit : Si lducation consiste faire voluer les

comportements, le dfi en matire de qualit est de dvelopper chez lensemble du personnel un comportement bas sur le souci permanent de conformit aux exigences et damlioration continue.

- Entit : Ce peut tre une activit, un processus, un produit, un organisme, une

personne.

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- Equipe : Association de 3 personnes au moins qui participent un projet commun et qui coordonnent leurs efforts pour la recherche, la dfinition et la poursuite dun but commun. - Essai : Opration technique qui consiste dterminer ou vrifier une ou plusieurs caractristiques dun produit, processus ou service selon un mode opratoire spcifi. - Excellence : Valeurs de caractristiques mesurables dun produit ou dune prestation ngocies entre un client et un fournisseur et mutuellement agres par eux. - Gaspillage : Tout emploi de ressources sans aucune valeur ajoute, sans contre- partie pour le client. - Groupe de travail : Outre le travail de chacun, une politique qualit vise favoriser toutes les synergies possibles en associant pour une activit donne des personnes dont les comptences sont complmentaires de par leur nature ou de par leur niveau. Les formes de groupes de travail les plus rpandues sont les cercles de qualit (CQ) et le groupe damlioration de qualit (GAQ). - Groupe d amlioration de la qualit : Les groupes damlioration de la qualit ont pour mission damliorer la qualit dabord et de susciter la participation ensuite, ils traitent donc des problmes interservices ou transversaux. Ils sont gnralement constitus de cadres, contrairement aux cercles de qualit qui proviennent de la base. Leur dure de vie correspond la dure de vie du problme tudi par opposition aux cercles de qualit dont la dure de vie est permanente.

- Indicateur de qualit : Outil associ un processus et permettant de

lobserver, de le contrler et de renseigner immdiatement les oprateurs concerns sur toute dfaillance. Ce contrle est permis par la mesure de lcart entre la ralit et une spcification ou une norme de fonctionnement.

ISO : International Standardisation Organisation (Organisation Internationale de

Normalisation.) - Leadership : Est leader un moment donn celui dont laction quelle quelle soit affecte le groupe.

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- Management : Mode de groupement des hommes dans lentreprise afin de faire voluer progressivement leurs comportements. - Management de la qualit : Ensemble des activits de la fonction gnrale de management qui dterminent la politique qualit, les objectifs et les responsabilits et les mettent en uvre par des moyens tels que la planification de la qualit, la matrise de la qualit, lassurance de la qualit et lamlioration de la qualit dans la cadre du systme qualit. - Manuel qualit : Document nonant la politique qualit de lentreprise et dcrivant les dispositions gnrales prises pour obtenir la qualit de ses produits ou services. - Mesure : La mesure consiste dterminer des indicateurs de non- qualit qui vont aider dfinir des indicateurs de performances simples, ralistes, clairs de nature favoriser la prise de conscience du personnel. - Mthode de traitement de problme : Mthodologie qui consiste respecter certaines tapes pour rsoudre un problme : identification et dfinition du problme, analyse du problme, recherche des causes exactes des problmes, recherches des solutions possibles, valuation et slection de la solution, mise en uvre de la solution retenue. Cette dmarche est possible grce certaines techniques telles que le brainstorming, le diagramme dISHIKAWA, le diagramme de PARETO - Mtrologie : Cest ltude des mesures et des techniques qui en assurent lexactitude et la fidlit. Elle fournit aux utilisateurs les rfrences ncessaires pour leurs mesures et une estimation objective de la qualit de ses rfrences et des moyens mettre en uvre pour les utiliser. - Mobilisation : La mobilisation vise susciter lengagement de tous les hommes et les femmes de lentreprise .L a mobilisation des ressources humaine suppose la responsabilisation et la motivation de chacun, le dveloppement de linitiative et de la participation, la stimulation du travail en groupe.

- Non -Conformit : Non satisfaction aux exigences spcifies

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- Non qualit : cart constat entre la qualit vise et la qualit obtenue. Cet cart peut tre valu plus ou moins compltement en termes conomiques (il est mesur par rapport aux besoins rels des clients). - Norme : Une norme dfinit le processus capable de produire le rsultat attendu de faon totalement fiable, avec la moindre consommation de ressources possibles, un stade donn dune volution de progrs . - PDCA (Plan, Do, Check, Act) : encore appel roue de W.E.Deming , ce systme consiste planifier une action, la raliser, lanalyser et en vrifier les rsultats pour agir en consquence. - Politique qualit : il sagit des orientations et des objectifs gnraux qualit dune entreprise telles quils sont exprims formellement par la direction gnrale. - Plan de contrle : Document dcrivant les dispositions mises en pour effectuer le contrle du produit ou du service considr. uvre

- Plan qualit : Document nonant les modes opratoires, les ressources et la

squence des activits lies la qualit se rapportant un produit, un service, un contrat, ou un projet particulier. - Prvention : Consiste, ds le stade de la conception, dceler les causes possibles dun dysfonctionnement ou dune dfaillance et en viter lapparition ou en neutraliser les effets . La prvention vise aussi radiquer les causes dune non conformit ou dun dysfonctionnement pour en viter le renouvellement. - Procdure : Ensemble de rgles qui doivent tre observes pour la bonne marche du processus. - Processus : Enchanement dactions et dvnements successifs aboutissant un rsultat dtermin. Un processus exploite des entres (informations, matires, produits en cours dvolution) quil transforme et transmet en sortie un processus aval ou un client final.

- Produit : Ce qui est (ou sera) fourni un utilisateur pour rpondre son
besoin. Le produit peut tre ici un matriel, un service ou toute combinaison des deux, un processus industriel ou administratif.

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- Progrs : Dans la dmarche de la qualit totale, lerreur est une opportunit de progrs qui entrane chacun des entreprises amliorer constamment la valeur des produits et des services, et rduire inlassablement les cots de production. La dmarche de progrs continu constitue un puissant levier de mobilisation des capacits cratrices de chaque membre de lentreprise. - Outils de qualit : Il sagit : o Des 7 outils de base (tableau de relevs de donnes, diagramme de Pareto, diagramme dIshikawa, histogrammes, diagramme de corrlation, cartes de contrle, graphiques) ; o Des 7 nouveaux outils de management de la qualit (diagramme de relations, diagrammes daffinits, diagramme en arbre, matrice danalyse, analyse factorielle des donnes, programmation graphique des processus de dcision, diagrammes en flche) ; o Des dmarches de management (juste temps, total productive maintenance, quality function deployment et cost function deployment, benchmarking) - Qualit : Consiste fournir un client des prestations quil attend avec une fiabilit suffisante, un prix comptitif, au moment voulu et suivant les modalits qui lui conviennent. - Qualit totale : Pratique du management pour concevoir, laborer et proposer aux clients, de manire toujours plus conomique, des produits de valeur sans cesse croissante. - Relation client fournisseur : Relation de partenaires entre le producteur un objet ou dune prestation et son utilisateur. - Service : Activits dun fournisseur en interface avec un client et rsultat de toutes les activits pour rpondre aux besoins dun client. - Service associ : Ensemble des prestations non obligatoires capables de susciter des liens privilgis avec le client et de favoriser sa fidlisation. - Spcification : Document qui prescrit les exigences auxquelles lentit doit se conformer.

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- Responsabilisation : Consiste impliquer tous les membres de lentreprise. Tous sont clients et fournisseurs lintrieur de lentreprise. La responsabilisation suppose une politique de confiance dans les subordonnes, un management participatif, une politique dinformation et de communication ainsi que des pratiques de formation et de dveloppement de ltre humain. - Systme qualit : Ensemble de la structure organisationnelle, de responsabilits, des procdures, des procds et des ressources pour mettre en uvre la management de la qualit

- Zro dfaut : Conformit aux exigences, cest dire respect rigoureux des
exigences convenues avec le client. Le zro dfaut nest pas pour autant synonyme de perfection absolue . - Revue de direction : la direction doit revoir intervalles planifis le systme de management et de qualit de lorganisme pour assurer quil demeure pertinent, adquat et efficace.

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