Formation Gestion de Projet

Formation : Chef de projet
Dure : 4 jours Votre animateur : Frdric THOS

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Prsentation
Vous :
Le projet sur lequel vous travaillez (sa nature) Le rle que vous tenez sur ce projet (chef de projet quipier, etc.) Les attentes que vous avez par rapport cette formation Vos centres dintrt
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Sommaire
Introduction
Dfinition de projet Typologies des projet
La comprhension du besoin La dmarche gnrale

Structuration du projet et organisation Constitution de lquipe projet Planification Plan de charge Cots et chancier Management des risques Pilotage et contrle
Le chef de projet Approche managriale Conclusion

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Introduction
Dfinition du projet Typologie de projet
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Dfinition dun projet Dfinition dun projet
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Quest-ce quun projet ?

Une entreprise temporaire, dcide en vue de produire un rsultat unique pour apporter une rponse une demande afin de satisfaire aux besoins de bnficiaires
Un projet cest ...

Source AFITEP AFNOR et PMI (Project Management Institute)
Le projet implique : un objectif un dbut et une fin explicites des actions entreprendre avec des ressources donnes
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LES PRINCIPES DE GESTION DES ACTIVITS DE L'ENTREPRISE

GESTION DES ACTIVITS ACTIVITS UNIQUES GESTION AD HOC RPTITIVES PROCDURES / PROCESSUS SYSTMES DE GESTION COMPLEXE GESTION DE PROJET
Ex. : - de production - de la qualit - des tudes - etc.
SIMPLE
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Typologie de projets
Environnements orients CONTRATS Dveloppement ou maintenance de configurations uniques
Gestion de Programmes, Gestion de Projets complexes Ingnirie, Construction, Maintenance, Arrts
Environnements orients MARCHES

Rduction des cycles de dveloppement ; Comptition base sur le TEMPS
Dveloppement de nouveaux produits, Industrialisation Production la commande, Logistique
Group Project Procur. uality roduct. Q Methods P Project Project Research Director Director Director WP A WP B WP C
Environnements orients CHANGEMENT

Visibilit et Pilotage
Activit informatique Augmentation de la productivit dans l'exploitation des infrastructures Projets de changement
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Typologie de projets : tendances

Budget
$
Qualit Dlais
Matricielle
Par Projet
CONTRATS
Budget
MARCHE
Dlais
Qualit Budget
Task Force
CHANGEMENT
Qualit
Dlais
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Typologie des projets de changement

Complexit Technique
100
Stratgie Directe GRANDS Changements
forte 50
Budget
$
Qualit Dlais
Stratgie Indirecte
faible 0
Projets ? Complexit Relationnelle
faible
D aprs La Stratgie du Projet Latral Herbemont Csar DUNOD 1 Copyright ANCORE Management Tout droit de reproduction interdit 0
50
forte
100
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Le cas Paille (exercice)

Par petites quipes (de 4 personnes a priori), avec des pailles coudes et du scotch, une paire de ciseaux, il convient de raliser un objet pouvant tre dcrit de la faon suivante : Un pont : porte de 30 cm minimum et de 5 cm minimum de hauteur Une tour qui sera porte par le pont. La tour devra pouvoir soutenir en son sommet un verre en plastique moiti plein deau. La tour devra tre la plus haute possible. Lensemble devra tre le plus esthtique possible, fiable et robuste. Chaque quipe dsigne un missaire qui pourra questionner lanimateur si ncessaire, ce dernier reprsentant le client, et qui les place en situation de ralisation de louvrage dart. Lobjet du jeu est de raliser un prototype du produit final. Le meilleur prototype sera retenu. Lanimateur reste disponible pendant toute la ralisation du jeu pour rpondre dventuelles questions des participants. Il sera le seul dcisionnaire du meilleur prototype, et donc de lquipe gagnante. Le temps imparti est de 45 minutes. Chaque paille vaut 1 point. A lissue de ce temps rglementaire, chaque quipe devra prsenter au groupe le rsultat de son travail et commenter la faon dont elle sy est prise pour le raliser.
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Les enseignement issus du Cas Paille Quest-ce que jai retenu ?

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Atelier
Objectif
Dgager les facteurs cls de russite (les principales sources d'chec) des projets Les hirarchiser et les regrouper par thme (3 ou 4 maximum)
Droulement
Travail par quipe (mmes quipes que pour la simulation) puis prsentations Commentaires et synthse de l'animateur
Support
Post it (un facteur cl par post it)
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Les 3 thmes du management de projet

Valeurs & Comportement
Culture
Donnes & Systme d'information
Mthodes
Organisation
Rles & Processus
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Facteurs cls
Communication (interne et externe) Motivation et cohsion de l'quipe Engagement Leadership Innovation Anticipation Prise de dcision Gestion des risques du projet Fiabilit des donnes Systme d'information Comptences Moyens Gestion de projet Mode d'organisation Dfinition des rles et responsabilits Clart des objectifs Procdures Soutien du management Gestion des carrires / Processus d'valuation
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Les Phases de management de projet

Notification Rfrentiel Fin
DEFINITION ORGANISATION & STRUCTURATION PILOTAGE Mise en place de l'quipe FIN & BILAN
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Phase de dfinition (Management)

Objectifs du projet Primtre du projet Entits concernes (ralisation du projet) Estimation des besoins en ressources Analyse des risques Dtermination des critres de succs Dfinition des indicateurs Choix des membres de l'quipe projet
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Le Jalonnement
FAISABILITE STB provisoire DEFINITION DEVELOPPEMENT STB dfinitive PRODUCTION UTILISATION
EdB
DD Dossier Mise en dfinitif de fab. Prsrie service
QFD
Planning Avt Risque Notification Rfrentiel Fin Avt Avt Avt
EdB : Expression des Besoins STB : Spcification Technique des Besoins DD : Dossier de Dfinition Avt : Avancement QFD : Quality Function Deployment
Jalon projet
Jalon management de projet

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L organisation : les rgles du jeu
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Les Phases de management

Notification Rfrentiel Fin
DEFINITION ORGANISATION & STRUCTURATION PILOTAGE Mise en place de l'quipe FIN & BILAN
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Phase Organisation & Structuration (Management)

Mise en place de l'quipe projet Prcision du primtre et des objectifs du projet Affectation des responsabilits de ralisation Affectation des responsabilits de dcision Dfinition des standards et procdures Estimation et planification des travaux en termes de dlais et moyens Identification des domaines critiques (techniques, financiers, humains, ...) Btir le plan de communication
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L'organisation : les rgles du jeu Structures organisationnelles

Fonctionnelle
Direction Direction Gnrale Gnrale
Fonction 1 Fonction 1
Avantages
Capitalisation du savoir-faire Relations hirarchiques claires
Inconvnients
Responsabilit diffuse sur les projets Interface client sans responsabilit relle Peu de visibilit
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Par projet
Direction Direction Gnrale Gnrale
Projet 1 Projet 1
Projet 2 Projet 2
Projet 3 Projet 3
Avantages Vision projet et client Ressources ddies au projet Autorit relle du chef de projet Inconvnients Peu de capitalisation de l'exprience Duplication des efforts Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles
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L'organisation : les rgles du jeu Organisation matricielle

Avantages

Principales difficults

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Matricielle
Direction Direction des projets des projets Projet 1 Projet 1 Fonction 1 Fonction 1 Direction Direction Gnrale Gnrale Fonction 2 Fonction 2 Fonction 3 Fonction 3
Projet 2 Projet 2
Projet 3 Projet 3
Objectif
Cumuler les avantages des organisations par fonction et par projet
Principales difficults
Communication sur deux axes Equilibre difficile entre projets et fonctions
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Les acteurs : Rles et responsabilits
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Le chef de projet : Matre d Ouvrage et Matre d Oeuvre

Le Matre d Ouvrage

Le Matre d uvre
Les missions de chacun des matres ? Un groupe rflchit sur la MOA et lautre sur la MOE
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Le chef de projet : Matre d Ouvrage et Matre d Oeuvre

Le Matre d Ouvrage
dfinit les objectifs du projet et du management du projet est garant de l atteinte des objectifs en charge de la publicit du projet choisit le matre d uvre anime le comit de pilotage responsable de la recette du projet finance anime les groupes d utilisateurs
Le Matre d uvre
prend en compte les objectifs du projet responsable de la ralisation du projet anime lquipe projet est la source d information du projet est responsable du systme de dcision rend compte de l avancement
Attention la frontire nest pas Aussi franche !
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LES ACTEURS Rles et responsabilits

Chef de projet
Mener le projet aux objectifs fixs en terme de spcifications, cots et dlais Est responsable de la mise en place des outils de conduite de projet (planning cot risques) Prparer et animer les revues de projet Favoriser le travail en groupe Dcider ou fait prendre la dcision au regard des solutions apportes. Assurer l'interface vis--vis des autres services impliqus dans la projet Lancer et contrler l'ensemble des actions
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LES ACTEURS Rles et responsabilits

Membre de l'quipe projet
tre responsable des informations du projet (tches faire, dure estime, enchanement entre activit, cot des tches, identification des risques, estimation des risques) Proposer des solutions devant les problmes rencontrs. Animer, suivre et contrler le travail ralis dans leur service d'appartenance (sil y a des collaborateurs participants au projet) Fournir les informations au chef de projet et au responsable de mtier, et les alerter en cas de difficult
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Dfinition d une quipe

" Une quipe est : constitue d'un nombre limit de personnes, de comptences complmentaires,
expertises techniques ou fonctionnelles aptitude rsoudre des problmes et prendre des dcisions qualits relationnelles
qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs, adoptent une dmarche commune, et se considrent solidairement responsables."
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Etapes du dveloppement d'une quipe

Etapes CONSTITUTION Tches Comprhension des objectifs Relations interpersonnelles Tests et recherche Positionnement au sein de l'quipe des limites Divergence sur les objectifs et sur la stratgie pour les atteindre Acceptation des responsabilits Conflits
MISE AU POINT
NORMALISATION PRODUCTION
Consensus
Excution des tches
Rsolution de problmes Intrts personnels
DISSOLUTION
Terminaison des tches Dsagrgation de l'quipe
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Etapes / Processus de management

Phases DEFINITION ORGANISATION & STRUCTURATION PILOTAGE FIN & BILAN
CONSTITUTION MISE AU POINT Etapes NORMALISATION PRODUCTION DISSOLUTION

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Les qualits dun chef de projet

Quelles sont selon vous les trois qualits essentielles que lon attend dun chef de projet ?
Meneur dhomme ; Gestionnaire ; Organisateur ; Homme de bon sens ; Dlgataire.
Il doit tre capable :

davoir une vision claire des problmes ; de profiter des expriences acquises ; de raisonner par analogie ; de simplifier la problmatique.
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MATRICE DES RESPONSABILITES

Responsabilits mal dfinies
Personne ne prend de dcision Conflits lors de prises de dcision Les dcisions ne sont pas acceptes Personne nest consult
Une mthode simple et efficace:

La matrice des responsabilits RACI
Activit #1 #2 #3 #4
Pierre Hlne Sponsor Client
R : Responsable A : Acteur C : Consult I : Inform

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MATRICE DES RESPONSABILITES : UN EXEMPLE Matrice des responsabilits du projet ce qui est choquant ?:
Pierre Hlne Paul Sophie Jean Management Dfinition du contenu Spcifications Description du concept Construction Activits dingnierie lectricit Design des fournitures Plan qualit Contrats Externalisation C R I R I R R R A C A I C R I C I I C I I C A R I R C C A A
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Les mtiers du management de projet

Matre d ouvrage Matre d uvre Responsable de ressources Equipier de projet Ressource Les objectifs La ralisation Les moyens La gestion La comptence
Coordination oprationnelle Coordination stratgique
Les priorits Le portefeuille
, Comit de Pilotage, Utilisateurs, ...

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La Gestion de Projet :: La Gestion de Projet les Mthodes et les les Mthodes et les Outils Outils
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Phase de pilotage (Management)

Mesure et analyse des carts en termes de
performance dlais ressources cots
Ltat desprit : LANTICIPATION
Gestion des modifications

demandes client modifications internes (et travaux non prvus initialement)
Mise jour des prvisions en dlais, ressources et cots Gestion des risques Animation et soutien de l'quipe projet Information sur l avancement Dtermination des lments constitutifs du bilan
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CAHIER DES CAHIER DES CHARGES CHARGES ET SPECIFICATIONS ET SPECIFICATIONS CLIENT CLIENT
POURQUOI ?
Dmarche gnrale
Organigramme des Tches = OT
ARBORESCENCE ARBORESCENCE TECHNIQUE TECHNIQUE STRUCTURE STRUCTURE HIERARCHISEE HIERARCHISEE DES TRAVAUX DES TRAVAUX
QUOI ? COMMENT ?
AT SHT
STRUCTURE DE STRUCTURE DE CONTRIBUTION CONTRIBUTION
(OF)
QUI ?
LOTS DE TRAVAUX
RESEAU LOGIQUE RESEAU LOGIQUE (PERT, CPM, MPM) (PERT, CPM, MPM)
QUAND ?
DIAGRAMME DE DIAGRAMME DE Gantt Gantt
ADEQUATION CHARGES RESSOURCES
AVEC QUELS MOYENS ?
PLANS DE CHARGES PLANS DE CHARGES PREVISIONNELS PREVISIONNELS
TRESORERIE PREVISIONNELLE
COMBIEN ?
ENGAGEMENTS DE ENGAGEMENTS DE DEPENSES DEPENSES PREVISIONNELS PREVISIONNELS
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Les 3 tapes de gestion d'un projet

Structuration
Etablissement du rfrentiel
Gel du rfrentiel projet
Organigramme technique Responsabilits Lots de travaux Planification Ressources Budget Avancement Le ralis Ecarts en cots et dlais Reste faire
Pilotage
PILOTAGE
Validation de l'tat courant ou du nouveau rfrentiel
Bilan
CLOTURE
Bilans de fin de projet Standards

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Analyse fonctionnelle
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Schma de la relation et caractristiques des attentes, fonctions et produits

Attentes client Fonctions et services Spcification technique du produit
* A1 * A2 * A3
* Fm * Fn * Fp
* Px * Py * Pz
Nous sommes lcoute du client (on cre du spcifique) Le client sinforme du produit par rapport ses attentes
- Quantifiables et si possible mesurables - Contrlables - En rponse la satisfaction du client - Dans la vision dune amlioration
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Analyse fonctionnelle / Analyse de la valeur

L'analyse fonctionnelle, pralable la conception d'un dispositif, consiste identifier, organiser et quantifier toutes les fonctions que ce dispositif doit raliser et toutes les contraintes auxquelles il doit faire face pour que le besoin soit satisfait. Elle se concrtise par la rdaction d'un Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) et oriente le choix des solutions techniques. L'analyse de la valeur procde de l'analyse fonctionnelle et conduit, par une valorisation d'abord relative des fonctions et contraintes, leur valorisation financire. Consquemment elle participe l'valuation et au choix des solutions techniques. Les dmarches complmentaires, analyse fonctionnelle / analyse de la valeur, sont dcrites par la norme AFNOR X50-151
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Glossaire
Besoin :
ncessit ou dsir prouv par un demandeur ; le besoin satisfaire peut tre exprim, latent ou potentiel.
Dispositif ou systme :
l'intgralit de ce qui satisfait le besoin ; le dispositif peut tre : un produit (objet), un processus (procd, logiciel, procdure), une prestation de service.
Fonction :
actions d'un produit ou de l'un de ses constituants exprimes exclusivement en termes de finalit. (NF X 50-150) Fonction de service :
actions attendues d'un produit (ou ralises par lui) pour rpondre un lment du besoin d'un utilisateur.
Fonction technique :
action interne au produit (entre ses constituants) choisie par le 4 Page <N> Copyright ANCORE Management Tout droit de reproduction interdit 5 concepteur-ralisateur, dans le cadre d'une solution, pour
Exemple : expression du besoin

Enonc Disposer de systmes qui permettent de matriser la hauteur de l'herbe dans les jardins. Pouvoir distribuer ces systmes dans le cadre du march grand public europen. Invariant technologique impos Cette matrise est ralise par un systme de coupe. Ndlr : le premier qui dit tondeuse
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Exemple : recherche de fonctions (1/2)
Utilisateur
FP1
Herbe entretenir
FP2
Dchets dherbe
Produit dvelopper
FC4
FC3 FC1 FC2
Obstacles divers
Environnement
La situation de vie tudie est le produit en fonctionnement

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Exemple : recherche de fonctions (2/2)

Fonctions "Principales"
FP1 : FP2 : Permettre l utilisateur de diminuer la hauteur de l herbe. Permettre l utilisateur d vacuer lherbe coupe.
Fonctions "Contrainte"
FC1 : FC2 : FC3 : Fonctionner malgr les divers obstacles. Rsister et respecter l environnement. Plaire l il.
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Glossaire dun tableau (1/2)

hirarchie importance de la fonction au regard de la satisfaction du besoin, repre sur une chelle (choisie ici 3 niveaux dcroissants de A C). critre caractre retenu pour apprcier la manire dont une fonction est remplie ou une contrainte respecte. (critre d'apprciation d'une fonction, NF X 50-150) niveau grandeur repre dans l'chelle adopte pour un critre d'apprciation d'une fonction (niveau d'un critre d'apprciation, NF X 50-150) classe de flexibilit indication littrale, place auprs du niveau d'apprciation, permettant de prciser son degr de ngociabilit ou d'imprativit*. (NF X 50-150) * d'impratif, ndlr
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Glossaire dun tableau (2/2)

flexibilit ensemble d'indications exprimes par le demandeur sur les possibilits de moduler un niveau recherch pour un critre d'apprciation. (flexibilit d'un niveau, NF X 50150) () taux d'change rapport dclar acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du cot) et la variation correspondante du niveau d'un critre d'apprciation, ou entre les variations de niveau de deux critres d'apprciation. (NF X 50-150) niveau " f " niveau aprs application de la flexibilit : devient le niveau de rfrence si la flexibilit et les taux d'change correspondants proposs par le concepteur-ralisateur sont accepts par le demandeur. limite d'acceptation niveau de critre d'apprciation au del duquel, ou en de suivant le cas, le besoin est jug non satisfait. (NF X 50-150) 5 Copyright ANCORE Management Tout droit de reproduction interdit 0
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Le cahier des charges fonctionnel (CdCF)

La rdaction de lanalyse fonctionnelle a un support normalis : le CdCF (Cahier des Charges Fonctionnel Norme NF X 50-151). Le CdCF exprime le besoin en termes de fonctions de service et de contraintes. Pour chacune delles sont dfinis des critres dapprciation et leurs niveaux. Chacun de ces niveaux est assorti dune flexibilit. Llaboration dun CdCF suit 3 tapes :
1 Rdaction prliminaire pendant lAnalyse Fonctionnelle 2 Vrification, enrichissement et formulation correcte lissue de 1 3 Classement des fonctions par familles pour une prsentation exploitable
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La Gestion de Projet :: La Gestion de Projet les Mthodes et les Outils les Mthodes et les Outils Lorganigramme des tches Lorganigramme des tches
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Analyse fonctionnelle / structuration de projet

CdCF
Cahier des Charges Fonctionnel
reprsentation schmatique (MOA/MOE)
arborescence fonctionnelle
reformulation technique (MOE)
arborescence des fonctions techniques
choix des solutions (MOE)
Arborescence Technique : objets

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Le WBS ou Organigramme des Tches

Dfinition du WBS* ou OT
Un WBS est une dcomposition arborescente oriente produit, compose du matriel, du logiciel, des services, des donnes et des moyens, et qui rsulte des activits dingnierie systme menes pour lacquisition dun matriel. Un WBS dcompose et dfinit le(s) produit(s) dvelopper et/ou produire et associe les travaux raliser pour en obtenir chaque lment ainsi que le produit final.
Dfinition RG Aro 0030

Dcomposition ordonne et exhaustive de lensemble du projet analysant les tches et moyens ncessaires pour raliser les produits prvus afin de satisfaire le besoin exprim.
* WBS = Work Breakdown Structure
En clair, il rpond deux questions : que doit-on faire ? comment doit-on sy prendre ?
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LOT : explication
LOT est constitu de deux structures arborescentes superposes :
LArborescence Technique (AT)
Structuration
Dcomposition arborescente hirarchise (organigramme) du produit, des moyens spcifiques de la documentation et des services fournir au client pour satisfaire son besoin. Elle donne une vision produit du projet.
La Structure Hirarchise des Travaux (SHT)

Identifiant, pour chacun des modules de lAT, les tches raliser pour lobtenir
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LOT : schma
Structuration
Arborescence Technique
Structure Hirarchise des Travaux
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LArborescence technique : comment faire ?

Sa construction sappuie sur :
la dcomposition ventuelle figurant dans le contrat ayant pour objet le projet, les AT types si elles existent, les AT tablies pour des projets voisins, les orientations dfinies par le chef de projet, les entretiens avec le chef de projet ou tout technicien susceptible dapporter de linformation utile.
Elle peut se faire suivant plusieurs approches dont le choix dpend de la nature du projet.
Structuration
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La Structure Hirarchise des Travaux

Comment faire ? Comment faire ?
Utiliser une liste ou une structure de tches types Parcourir lAT du haut vers le bas pour dterminer les tches de spcification des lments de lAT ainsi que les spcifications dinterfaces Puis parcourir lAT en remontant pour identifier les tches et les moyens permettant dobtenir physiquement chacun des modules
EN FINAL ON DOIT OBTENIR LENSEMBLE DES ACTIVITES ET DES MOYENS PERMETTANT LOBTENTION DUN PRODUIT QUALIFI
Structuration
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Qui fait quoi, qui est responsable de quoi ?

WBS Organigramme socit Partenaires
Organisation projet Organizational Breakdown Structure (OBS)
X
Constituant X
Tche a Tche b Tche c Tche d Tche e Tche f Tche g
Lot de travaux Lot de Tche a travaux TcheLot de b Tche a Tche f b travaux Tche
Tche Tche f a Tche b Tche e
Responsabilits
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Les lots de travaux : dfinition

(Work package en anglais) (Work package en anglais) Unit homogne de travaux confie un responsable unique et pouvant tre contrle en cot, dlai et performance Caractristiques
Dsignation Code (WBS, OBS, nde tche) Responsable Dates de dbut et de fin (ou renvoi un planning) Interfaces Liste et description des travaux Moyens ncessaires, budget et planning ou renvoi un document)
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Approche planification Approche planification La planification La planification Le rrseau logique Le seau logique La dure dune tche La dure dune tche Le diagramme de Gantt Le diagramme de Gantt
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Planification : dure <----> charge

DUREE Dure prdtermine DU = (A + 4B + C) / 6 Niveau stratgique Priorit au temps : les ressources s'adaptent CHARGE Charge pr-dtermine
Structuration
Charge = Dure * Quantit de ressource Ncessite la gestion des ressources Niveau tactique Priorit aux ressources : le temps s'adapte
APPROCHES COMPLEMENTAIRES
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Principe de planification
OBJECTIFS DU PROJET
NIVEAU PROJET ENGAGEMENTS CONTRACTUELS
DELAIS PROJET
OT
DECLINAISON DES OBJECTIFS CONSOLIDATION
OT
REMONTEE DES DELAIS
NIVEAU SERVICES
PLANIFICATION DETAILLEE
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Les niveaux de planification

Planning directeur (jalons) Dates cibles
Chantiers
(Lot de Travaux Macro-Tches) Organigramme des Tches Activits / Tches Planification en dlais
Logique d'enchanement Tches / Oprations Planification par les Charges
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La planification et lOT
Projet
N1
jalons
Matrise d'uvre
Ingnierie systme
Produit
Moyens spcifiq.
Formation
Soutien utilisateur
N2
jalons, phases, macro-tches planification en dlais
Sous-ens 1
Maquette
Equipe ment Presta tions Installa tion
Managt.
Sous-ens 2
Banc(s) de tests
N3
activits / tches logique d'enchanement interfaces
Sous-ens 3
Elment 1 Elment 2 Elment 3
N4 Nn
planification dtaille oprations planification par les charges
Le niveau de dtail et d'intgration des plannings est cohrent avec la structuration de lOT
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Planification : dmarche
Lister les activits (1)
Structuration
STANDARDS
Estimer les (2) dures / charges Dfinir les (3) liens logiques
Prciser les dates imposes
(4)
Calculer les dates et marges
(5)
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Modlisation
Lien Fin - Dbut
A A A A B A
(3j) (10j) (-4j)
B B B
B ne peut commencer que si A est termin. B ne peut commencer que 10 jours aprs la fin de A. B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.
B ne peut commencer que si A est commenc.
A B A
B ne peut se terminer que si A est termin.
Lien Dbut - Dbut
Lien Fin - Fin
B ne peut commencer que 3 jours aprs le dbut de A.
(7j)
B ne peut se terminer que 7 jours aprs la fin de A.
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Le rseau logique
Construire le rseau logique
dfinir les antcdences entre tches identifier les types de liens identifier les interfaces tracer le rseau
B A C D
E F G H I J
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Calendrier continu Liens Fin-Dbut

Dbut
Calcul des dates et des marges (exemple) B (3j) C (2j)

2/1 4 4/1 6/1 0 8/1 5/1 4 6/1 9/1 4 10/1
Structuration
A (1j)
E (2j)
1/1 0 1/1 1/1 0 1/1
D (9j)
11/1 0 12/1 11/1 0 12/1

Fin calcul ou impos
Nom (Dure)
Dbut + Tt Marge Fin Totale + Tt Dbut Marge Fin + Tard Libre + Tard
2/1 0 10/1 2/1 0 10/1

Activit / tche critique : activit / tche de marge totale la plus courte. Chemin critique : ensemble des activits critiques.
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Calcul des dates et des marges

(1) Passe Avant
Les dates au plus tt sont calcules par la passe avant Dbut au plus tt POUVOIR Fin au plus tt
Dbut (2) Passe Arrire
Les dates au plus tard sont calcules par la passe arrire Dbut au plus tard DEVOIR Fin au plus tard
Fin calcul ou impos (3) Calcul des marges
Marge totale Marge libre

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Calendriers
Unit de temps Journes - Priodes travailles - non travailles
Lu 1 Ma 2 Me 3 Je 4 Ve 5 Sa 6 Di 7 Lu 8
Les dates sont inclusives Dure - Dlai

Ma 9 Me 10 Je 11 Ve 12 Sa 13
Calendrier X Calendrier Y DU = 6 Calendrier X
DU = 6 Calendrier Y
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Le calcul des dates et des marges Formules Formules

DEBUT+tt Activit = ( Max ( FIN+tt Activits Prcdentes + 1) ) CALENDRIER FIN+tt Activit = ( DEBUT+tt Activit + DUREE -1 ) CALENDRIER FIN+tard Activit = ( Min ( DEBUT+tard Activits Suivantes - 1) ) CALENDRIER DEBUT+tard Activit = ( FIN+tard Activit - DUREE +1 ) CALENDRIER MARGE TOTALE ACTIVITE = ( FIN+tard Activit - FIN+tt Activit ) CALENDRIER MARGE LIBRE ACTIVITE = ( Min ( DEBUT+tt Activits Suivantes ) - FIN+tt Activit - 1 ) CALENDRIER
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Dfinitions
Date de dbut au plus tt : date avant laquelle la tche ne peut commencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers. Date de fin au plus tt : date avant laquelle la tche ne peut se terminer du fait des liens logiques et du respect des calendriers. Date de dbut au plus tard : date au del de laquelle la tche ne peut commencer sans remettre en cause la date de fin du projet. Date de fin au plus tard : date au del de laquelle la tche ne peut se terminer sans remettre en cause la date de fin du projet. Marge totale : nombre d'units de temps l'intrieur desquelles une tche peut se dplacer sans remettre en cause la date de fin du projet. Marge libre : nombre d'units de temps l'intrieur desquelles une tche peut se dplacer sans modifier les dates au plus tt des activits suivantes. Activit / tche critique : activit / tche de marge totale nulle. Chemin critique : ensemble des activits critiques.
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Calculs des dates et des marges. GANTT B(2)

A(2) C(4) D(5)
1 2
E(1) F(3)
3
G(1)
Tche critique
10
11
12
13
A B
Dbut + tt Fin + tt
Dbut + tard
Fin + tard
B'
Marge totale (pour B) Marge libre (pour B)
E C'
E'
C D
F
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La Gestion de Projet :: La Gestion de Projet les Mthodes et les Outils les Mthodes et les Outils La gestion des ressources La gestion des ressources
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Gestion des ressources

Ressource : moyen ncessaire la ralisation d'une tche. Catgories de ressources : humaines (ex: corps de mtier, comptence, individu,...) matrielles (ex : M3 de bton, banc d'essais, ...) financires ... Consommables, non consommables Alternatives Bas sur le planning projet Un potentiel de disponibilit Pour quoi faire ? Quel primtre ?
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Gestion des ressources : plan de charge

Dclaration des besoins en ressource :
profil linaire profil particulier plusieurs ressources possibles par tche
Dclaration des disponibilits Plan de charge :

choix de la ou des ressources fentre de temps position des activits par rapport leurs dates ( plus tt, plus tard) priode de reprsentation
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Gestion des ressources : plan de charge

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
2 techniciens
3 Techniciens disponibles 1 technicien
B C
Quantit de Techniciens
1 technicien
2 techniciens
E
Sur-charge
1 technicien
4 3 Sous-charge 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
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Plan de charge : priode de reprsentation 3 jours Quantit de

Tech * jours 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Priode 1 Priode 2 Priode 3 Priode 4 Priode 5
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Gestion des ressources : lissage

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
2 techniciens
3 Techniciens disponibles
B C
Quantit de Techniciens
B'
1 technicien 1 technicien
2 techniciens
1 technicien
4 3 Sous-charge 2 1 1
Plan de charge aprs lissage
10
11
12
13
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Gestion des ressources : lissage

Le lissage consiste tenter de mettre en adquation :
l'offre : le potentiel des ressources la demande : le besoin en ressources
Objectif : minimiser les sur-charges et les sous-charges. Principe : dplacer les sur-charges proches vers des sous-charges plus lointaines. Deux types de lissage (successifs)
en temps limit : date de fin du projet respecte ressources limites : au del de la date de fin du projet
Attention aux consquences du lissage :

sur d'autres ressources sur la "perte" des marges totales sur le dplacement d'activits non concernes.
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La prvision des cots La prvision des cots
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Dpense, cot et matrise

Une dcision
Phase de dcision Phase de formation du cot Phase de dpense
la dpense est l'aboutissement dun cot
Le bon critre est donc le cot et non la dpense La matrise des cots :
est une mthode dynamique qui prvoit et alerte base sur l'identification du cot ds sa formation qui apporte les lments de jugement permettant de prendre temps les mesures correctives avant qu'elles ne deviennent irrversibles 83 Page <N>
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Les cots engagspar les dcisions

Cots du projet Co
100% 90%
dcisions prises d g Cots engags par les Co
75%
re la ti v ed es d pe ns es
Econ omie s pos sibles
15%
Ev ol ut io n
Tps
5% Expression du besoin
Conception prliminaire pr Conception dtaille d taill Industrialisation Production - Exploitation
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Objectifs de la matrise des cots

Elaborer le cot prvisionnel terminaison du projet Contribuer la planification des tches Matriser l'volution des cots du projet au fur et mesure de son avancement Apprhender les dpassements non contractuels Constituer une base de donnes statistiques
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tendue de la mthode
Le chef de projet doit tre en mesure de dterminer rapidement :
o, comment et de combien le projet est-il en train de driver ?
Ceci suppose que soient pralablement dcrits dans le dtail les lments suivants :
de quel budget dispose le projet : c'est la rfrence budgtaire qu'est-il prvu de faire : c'est la configuration de rfrence : OT avec quel chancier : c'est la planification prvisionnelle combien cotera le projet : c'est le cot final prvisionnel
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Le cot global
Fiche produit CdCF Cot de l expression de besoin Principe solution Contrat Dveloppement Production Exploitation Cot dexploitation Mise hors service Cot du retrait Cot de dveloppement Cot de production
Cot global
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Les objectifs de cot

Conception Cot Global
Conception Cot Objectif
Objectif de cot de dveloppement (COD) Objectif de cot de production (COP) Objectif de cot dexploitation (COE)
En fin de phase d expression de besoin Suivi des Cots Prvisionnels

Cot Prvisionnel de Production (CPP) Cot Prvisionnel dExploitation (CPE) Suivi des dpenses et reprvisions
Cots Co
En phase de dveloppement
Produit B Produit A Temps
Cot de possession
Vision client
acquisition utilisation, maintenance
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Structuration des cots

Les cots sont structurs comme le projet
en se basant sur lOrganigramme des Tches (OT) Ils sont consolids en remontant l'OT Cot du constituant de niveau n
LT LT LT
Constituant de niveau n
Cots des lots de travaux
Constituant de niveau n + 1
Constituant de niveau n + 1
Cots des constituants de niveau n + 1
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Structuration des cots

Les cots sont structurs comme le projet
en se basant sur lOrganigramme des Tches (OT) en valorisant les travaux raliser chaque niveau de lOT
Cot du module X = cot des modules XA et XB + des cots des tches X1 Xn tche X1 tche X2 X niveau N tche Xn Tches permettant de passer du niveau N+1 au niveau N
Cot du module XA = des cots des tches XA1 XAn
tche XA1 tche XA2 tche XAn
XA niveau N+1
Tches permettant dobtenir le module considr
XB niveau N+1
tche XB1 tche XB2 tche XBn
Cot du module XB = des cots des tches XB1 XBn
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COT DE REVIENT COMPLET DUNE TCHE

CRTi = ( STi + Mi ) x Cap +
H ij
x THj +
FDi
Sous-traitance
Taux horaire hors marge de la catgorie
Matires Nombre d'heures de la catgorie professionnelle MAIN D'UVRE DIRECTE
Coefficients d'approvisionnement
Frais divers affects la tche : dplacements, - expditions, - assurances, ...
DBOURS
COTS DE PRODUCTION
COTS HORS PRODUCTION

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Composante des cots

Marge Un budget, un cot, un prix na de ralit que par rapport une batterie dhypothses de rfrence Rvisions de prix Provisions pour alas Provisions pour risques Cots indirects (frais gnraux,) Cots directs de production = BUDGET Cot technique (matires, S/T)
Prix de revient global
Prix de vente
Cots totaux
Cot technique (main duvre)
Incertitudes
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La trsorerie
Contrat Planning Budget
Jalons - Cls de paiement
Echancier de dpenses
Trsorerie prvisionnelle
Frais financiers
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La trsorerie (suite) Courbe de Cash-flow

Recettes
Temps
Dpenses
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La Gestion de Projet :: La Gestion de Projet les Mthodes et les Outils les Mthodes et les Outils
La gestion des risques La gestion des risques
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Quest-ce quun risque projet ?

DONT LOCCURRENCE AURAIT DES CONSEQUENCES SUR LATTEINTE DES OBJECTIFS
Structuration
TOUT EVENEMENT OU ENSEMBLE DE CIRCONSTANCES INCERTAIN,
(QUALITE, PERFORMANCES, COUTS, PROFIT, DELAI,)
EVENEMENT
CONSEQUENCES
PHASE ACTIVE DU PROJET
Risque
vnement ( une date donne) + consquences ( une date donne)
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Les diffrents concepts

Non identifiable
+
Imprvu
Incertitude
Evnement virtuel
Identifiable
Non quantifiable
Ala
Identifiable
Quantifiable
Risque
Evnement dj ralis
Problme
Structuration
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Les caractristiques du risque

e tur Na
Causes
Origine
Pilote
s Risque
P r ac iode tiv e
Etat
s ence u nsq o
Pro d'a bab pp ilit ari ti o n

Structuration
t abili n Prob ctio te e d d

Gravit
Statut
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Le phnomne du risque projet

EVENEMENT
DEFAILLANCE
Dtection Point de non retour
CONSEQUENCES
PHASE ACTIVE DU PROJET TEMPS DE REPONSE
Prise de dcision
Pilote de laction Pilote de laction

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Le processus de management des risques

Identification, caractrisation
Suivi, contrle
Capitalisation
Estimation
Traitement
HIG HIG H H RISK RISK
LOW LOW RISK RISK
valuation
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Do viennent les risques ?

es eus br om gines N ri o
Contrat Fournisseurs Scurit
Client
Besoins
Organisation
Socit
Le social Outils de fabrication Economie Concurrence Technologie Opinion Rgles et publique Contexte Standards
Structuration
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Projet
March
Estimation, valuation
Estimation (qualitative / quantitative)
Estimation de la probabilit et de limpact du risque Dtermination de la gravit
Probabilit 1 2 3 4 Improbable Trs peu probable Probable Fortement probable 1 2 3 4 Gravit Ngligeable ou sans impact Significative Majeure - Ngociation Catastrophique - Contentieux
valuation
valuer la criticit de chaque risque et dterminer s'il est acceptable ou non
4 3 2 1 4 3 2 1 1 8 6 4 2 2 12 9 6 3 3 16 12 8 4
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Structuration
Mitigation des risques

Svrit
Catastrophique
Prise de risque
Zone de risques inacceptables
Deux types de stratgies :

Actions prventives Plan d'actions de rduction des consquences
Trs srieux
R1
Actions prventives (sur les causes) Actions correctives (sur les impacts impacts)
Srieux
Majeur
R1
R1
Pour rendre le risque acceptable

Prise de risque
Mineur
le ab b
Zone de risques acceptables

o pr le ab b b ba ro P le s r o pr le ab b
Im
o pr
u Pe
Occurence
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Traitement : les axes de recherche

Mutualiser : stratgie dentreprise liminer : ngociations avec le matre douvrage Partager / responsabiliser : ngociations avec le matre douvrage et les autres matres duvres, dautres projets Transfrer : clauses vis vis des partenaires principaux / matre douvrage Assurer : mise en place de garanties et cautions financires Rduire : dfinition du produit, solutions techniques, stratgie projet, schma industriel Plans de secours : solutions dclenches en cas de problme Grer : mise en place de provisions
Structuration
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Le plan de communication
Comment cela se construit il ?
Qui doit tre inform Quoi Sous quelle forme Quand Qui sen charge
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Le pilotage du projet Le pilotage du projet
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Caractristiques de la phase de pilotage

Cette phase est caractrise par des cycles davancement. Au cours de chaque cycle :
Collecte des informations davancement Mesure et analyse des carts en termes de ralisation technique, de dlais, de ressources et de cots Actualisation du projet (insertion des travaux non prvus, mise en place des actions correctives, prise en compte des demandes client, mise jour des prvisions en dlais, ressources et cots) Matrise des risques (existants et nouveaux)
A la fin dun cycle, validation :

De ltat courant du projet (si le rfrentiel na pas chang) Du nouveau rfrentiel projet (modifications acceptes par le 1 Page <N> Copyright ANCORE Management Tout droit de reproduction interdit 07 client)
Le cycle davancement
Collecte Traitement Identification et analyse carts Revue davancement Reporting Revue de projet (client)
Paramtres davancement (dlai, physique, cots) Evnements principaux, points durs (de la priode coule) Actualisation des plannings, des plans de charges Simulations Ecarts cot / dlai - Drive des jalons cls Analyse des impacts - Risques Traitement des points durs - Balayage des risques (existants / nouveaux) - Suivi des actions correctives (lances / mettre en place) - Dcisions et demandes darbitrage Production et diffusion du rapport davancement (tableau de bord) du projet Dcisions et arbitrages Validation de la situation davancement / du nouveau rfrentiel
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Les informations traiter

Date de mise jour Date de dbut rel Date de fin rel Dure passe ( vidente) Dure restante ( recalculer partir du reste faire) Date de dbut prvu Date de fin prvue Avancement ...
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Lactualisation du planning
1 2 3 4 5 Fin relle 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Date de mise jour Fin de rfrence Fin reprvue
Dbut de rfrence Dbut rel Avancement physique
Avancement en dlai
Version de rfrence
Version courante
Date dactualisation : 7
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Les indicateurs
Objectif
Avoir une vision macroscopique de lavancement prvisionnel pour le comparer au ralis et voir la tendance terminaison. Plusieurs natures dindicateurs existent.
Les indicateurs bass sur des lments physiques
Prise en compte dunits physiques facilement mesurables

(nombre de fonctions programmes, de lignes de programmes, de tonnes de tles, dcrous consomms, ). Prise en compte de paramtres non mesurables.
Les indicateurs bass sur le planning
Bass
sur le nombre de jalons ou de tches. Ils fournissent une indication davancement calendaire.
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La courbe de drive des jalons

Dates prvisionnelles de franchissement
Jalon 3 Jalon 2 Jalon 1
Dates dactualisation
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Les paramtres davancement

Avancement en charge
Rapport entre le nombre dheures consommes une date donne et le nombre total dheures prvues pour raliser le travail considr
Avancement physique
Si lon utilise des units doeuvre comme mesure du travail :
Units duvre (UE) consommes UE consommes + UE restant consommer et ractualises
Avancement en dlai =
dure passe dure passe + dure restante ractualise
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Pige sur lavancement en dlai

Ne pas confondre avec le pourcentage d'avancement physique
Exemple : 5 livres faire en parallle
1 livre : Avancement physique : 80%
Avancement dlai : 50% 0 jours 30 jours 0 jours 30 jours on a besoin des 5 livres pour continuer
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Les courbes en S
COUTS
Ecart final prvisionnel Cot prvisionnel terminaison
Prvision pour solde
Budget terminaison CBTP
Budget encouru
Cot encouru Valeur acquise
CRTE Budget Ecart de cot
CBTE Retard
Retard final prvisionnel
TEMPS
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Les courbes en S : dfinitions

Cot budgt du travail prvu (CBTP) : part du budget
date correspondant aux travaux qui auraient d tre raliss la date considre, si on avait travaill en conformit avec les programme et budget initiaux.
Cot budgt du travail effectu (CBTE) : valorisation

cot budgt du travail ralis une date donne. Le CBTE est obtenu en multipliant la valeur du budget date par lavancement physique.
Cot rel du travail effectu (CRTE) : une date

donne, cest le cot des prestations rellement effectues et imputables au projet.
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Les indices de performance

Indice de performance cots Indice de performance dlai Dlai
Zone favorable
CBTE CRTE
>1
CBTE CBTP
5
3 1
Cots
2 1
Zone dfavorable
<1
Numro de mise jour
<1 1
>1
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Le chef de projet
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Les styles de management

Relation + ASSOCIER PARTICIPATIF CONVAINCRE INFORMATIF
Tche DELEGATIF
RESPONSABILISER
Tche + DIRECTIF STRUCTURER
Relation 1 Copyright ANCORE Management Tout droit de reproduction interdit 19

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Styles / Processus de management

ORGANISATION & STRUCTURATION FIN & BILAN
Phases
DEFINITION
PILOTAGE
INFORMATIF Modes DIRECTIF PARTICIPATIF
PARTICIPATIF DIRECTIF DELEGATIF
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Critres d efficacit d une quipe

Critres d'efficacit Etapes du Etapes du dveloppement dveloppement CONSTITUTION CONSTITUTION M O T I V A T I O N Modes de management DIRECTIF
C O M M U N I C A T I O N
OBJECTIFS
INTERDEPENDANCE COHESION CONFIANCE CONVICTION
MISE AU POINT MISE AU POINT
INFORMATIF
NORMALISATION NORMALISATION
PARTICIPATIF
PRODUCTION PRODUCTION
DELEGATIF
OBJECTIFS
DISSOLUTION DISSOLUTION
DIRECTIF
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Approche Managriale Approche Managriale
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Gestion des parties prenantes

1) Identifier les parties prenantes 2) Reprendre les objectifs du projet 3) Pour chaque objectif, analyser la position de chaque partie prenante
+ opportunit, soutien pour atteindre l'objectif = position neutre - risque de non atteinte de l'objectif
4) 5)
Globaliser la position Pour chaque objectif et/ou la position globale
Analyser le pouvoir (apprciation - influence - autorit) de chaque partie prenante sur le chef de projet Analyser le pouvoir (apprciation - influence - autorit) du chef de projet sur chaque partie prenante
6)
Dresser le tableau Objectif / Pouvoir

Pilotage
Page <N>
Gestion des parties prenantes : tapes 3) et 4)

P.P. 1 Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 Global P.P. 2 P.P. 3 P.P. 4 P.P. 5 Chef de projet
+ + + +
+ = = =
+ + = +
+ = =
+ -
+ + = +
P.P. + = -
Partie prenante Favorable Neutre Dfavorable

Pilotage
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Gestion des parties prenantes : tapes 5) et 6)

Objectif
Alliance Coopration Coalition
P.P. 1 P.P. 3 P.P. 2
Coexistence Ngociation Lobbying
=
P.P. 4 P.P. 5
Retrait Affrontement Opposition
Autorit
Pouvoir CdP / PPi
Autorit
Influence
Apprciation Apprciation Influence
Pouvoir PPi / CdP Pilotage
Page <N>
La socio dynamique
SYNERGIE
+4 ENGAG
Pilotage
TE R S
ER TA TI FS
PP O R
N C
+3 COOPRANT
SU
PA SS IF S
O PP O SA N TS
+1 MINIMALISTE
IR
R D U
C TI B LE S
-2 RSISTANT -3 -4 OPPOSANT IRRCONCILIANT
+2 INTRESS
PA R
TA G S
D C H
C O
IR S
-1 CONCILIANT
ANTAGONISME
Page <N>
UNE STRATGIE DACTION INDIVIDUALISE

SYNERGIE
+4 ENGAG
Pilotage
6 ASSOCIER
4
7 AIDER = PSY
DLGUER
+3 COOPRANT
5
O C
3
IN VA N
ANIMER / INFORMER
E R C
+2 INTRESS
G N C O R IE
+1 MINIMALISTE
1
-2 RSISTANT
IMPOSER ANTAGONISME
Page <N>
-1 CONCILIANT
-3 -4 OPPOSANT IRRCONCILIANT
La conduite de runion La conduite de runion
Page <N>
Piloter les revues

La prparation dune runion
Quel est l objectif de cette runion ? Quels sont les participants ? Quels rsultats atteindre de cette runion ?
Pour moi, le groupe A court, moyen et long terme
Quelles informations complmentaires obtenir ? (avant pendant) Quelles informations fournir ? Quelle procdure suivre ? Quelle solution adopter ?
Le plus souhaitable - le compromis possible
Quels moyens
Salle, dure, ordre du jour...
Page <N>
Conduire une runion

Prparer Accueillir les participants Prsenter l objectif de la runion
Noter sur le papier
Prsenter le sujet
Dans ces grandes lignes, recueillir les informations de chacun sur le thme
Proposer tablir
Procdure de dcision - noter sur papier
Faire dbattre du 1er paragraphe

Rompre les digressions
Rcapituler les conclusions partielles (par crit) Conclure - Trace - Engagement - Dlais Questions diverses
Page <N>
CONCLUSION CONCLUSION
Page <N>
Comptences ?
Communication Transparence Humilit Respect des autres Motivation Honntet Leadership Anticipation quit
Organis Rigoureux Obstin Vue de hauteur Sens du Dtail Entrain Charisme Pdagogue Expert technique
Page <N>
Merci de votre attention

Frdric THOS
Tel : 06.24.62.68.54 Mail : frederic.thos@argain.fr
Page <N>

Formation Gestion de Projet

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Formation : Chef de projet

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La comprhension du besoin La dmarche gnrale

Le chef de projet Approche managriale Conclusion

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Dfinition dun projet Dfinition dun projet

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Quest-ce quun projet ?

Un projet cest ...

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LES PRINCIPES DE GESTION DES ACTIVITS DE L'ENTREPRISE

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Environnements orients MARCHES

Environnements orients CHANGEMENT

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Typologie de projets : tendances

Typologie des projets de changement

Projets ? Complexit Relationnelle

Le cas Paille (exercice)

Les enseignement issus du Cas Paille Quest-ce que jai retenu ?

Les 3 thmes du management de projet

Donnes & Systme d'information

Rles & Processus

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1 Copyright ANCORE Management Tout droit de reproduction interdit 5

Les Phases de management de projet

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Phase de dfinition (Management)

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DD Dossier Mise en dfinitif de fab. Prsrie service

Planning Avt Risque Notification Rfrentiel Fin Avt Avt Avt

Jalon management de projet

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L organisation : les rgles du jeu

1 Copyright ANCORE Management Tout droit de reproduction interdit 9

Les Phases de management

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Phase Organisation & Structuration (Management)

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L'organisation : les rgles du jeu Structures organisationnelles

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L'organisation : les rgles du jeu Structures organisationnelles

L'organisation : les rgles du jeu Organisation matricielle

L'organisation : les rgles du jeu Structures organisationnelles

Les acteurs : Rles et responsabilits

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Le chef de projet : Matre d Ouvrage et Matre d Oeuvre

Le chef de projet : Matre d Ouvrage et Matre d Oeuvre

Attention la frontire nest pas Aussi franche !

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LES ACTEURS Rles et responsabilits

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LES ACTEURS Rles et responsabilits

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Dfinition d une quipe

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Etapes du dveloppement d'une quipe

Excution des tches

Rsolution de problmes Intrts personnels

Terminaison des tches Dsagrgation de l'quipe

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Etapes / Processus de management