Charleshorngren Contrledegestionetgestionbudgtaire 130207103849 Phpapp01

Contrle de gestion et gestion budgtaire
Charles Horngren, Alnoor Bhimani, Srikant Datar, George Foster

Traduction et Adaptation franaise par
4e dition
Georges Langlois
S G I R R CO
Contrle de gestion
et
gestion budgtaire
4e dition
Corrigs des exercices

Charles Horngren, Stanford University Alnoor Bhimani, London School of Economics Srikant Datar, Harvard University George Foster, Stanford University Kamran Malik
Traduction et adaptation franaise :
Georges Langlois, professeur honoraire

de l'cole normale suprieure de Cachan
Le prsent ouvrage est la traduction du supplment INSTRUCTORS MANUAL TO MANAGEMENT AND COST ACCOUNTING, 4e d., de HORNGREN, CHARLES T.; BHIMANI, ALNOOR; DATAR, SRIKANT M.; FOSTER, GEORGE et KAMRAN, MALIK publi par Pearson Education Ltd. /Financial Times Prentice Hall, Copyright 2008 Pearson Education Ltd. Authorized translation from the English language edition, entitled INSTRUCTOR S MANUAL MANAGEMENT AND COST ACCOUNTING, 4e Edition, published by Financial Times/Prentice Hall, Copyright 2008 by Pearson Education Ltd. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education Ltd,. French language edition published by PEARSON EDUCATION FRANCE, Copyright 2009
TO
Structuration des documents et mise en pages : edito.biz

ISBN : 978-2-7440-7954-2 2009 Pearson Education France Tous droits rservs
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Sommaire
Solutions du chapitre 1 ...................................................................................... 1
Questions ...................................................................................................... 1 Exercices....................................................................................................... 3

Solutions du chapitre 2 .................................................................................... 17
Questions .................................................................................................... 17 Exercices..................................................................................................... 19





Solutions du chapitre 7 .................................................................................. 117
Questions .................................................................................................. 117 Exercices................................................................................................... 119

IV
Contrle de gestion

tudes de cas de la premire partie............................................................... 175 tudes de cas de la deuxime partie ............................................................. 199 tude de cas de la troisime partie................................................................ 213
Solutions du chapitre 1 Introduction au contrle de gestion

Questions
1.1. Un systme de contrle de gestion est un ensemble de moyens de collecte et dexploitation de linformation. Il est destin assister et coordonner la planification et la matrise dans toute lorganisation et guider lactivit des personnels. 1.2. Pour tre efficace, le contrle de gestion doit tre : a. troitement align sur la stratgie et sur les objectifs de lorganisation, b. adapt la structure et la chane hirarchique de lorganisation, et c. apte inciter les responsables et les salaris faire de leur mieux pour atteindre les objectifs dfinis par la direction gnrale. 1.3. La motivation runit la convergence des objectifs et leffort. La motivation est la volont datteindre un objectif dfini par la direction gnrale (le ct convergence des objectifs) associe la poursuite active de cet objectif (le ct effort). 1.4. Le chapitre 1 cite cinq avantages de la centralisation : 1. meilleure sensibilit aux besoins locaux ; 2. rapidit de la prise de dcision ; 3. augmentation de la motivation ; 4. meilleure formation et slection des responsables ; 5. recentrage des responsables. Il en cite quatre inconvnients : 1. incompatibilit des dcisions qui risquent de ne pas tre optimales ; 2. double emploi des activits ; 3. focalisation des responsables sur la division plutt que sur lensemble de lorganisation ; 4. augmentation du cot de la collecte de linformation.
Contrle de gestion
1.5. Non. Les organisations comparent normalement les avantages et les inconvnients de la centralisation sparment pour chacune des fonctions de lentreprise. Souvent, des entreprises dcentralisent leurs divisions oprationnelles tout en centralisant leur stratgie fiscale. 1.6. Non. Un prix de cessions internes est un prix factur par une division dune organisation pour un bien ou un service fourni une autre division de la mme organisation. Les deux divisions en cause peuvent tre des centres de cots, des centres de profit ou des centres dinvestissement. Par exemple, des prix de cessions internes servent rpartir les charges des centres de services entre les centres de production, que ces derniers soient des centres de cots ou dinvestissement. 1.7. La cession interne des biens ou services au prix du march optimise les dcisions si : a. le march des biens intermdiaires est en concurrence parfaite, b. linterdpendance des divisions est faible, et c. le recours au march plutt quaux cessions internes ne gnre aucun inconvnient ni avantage pour lorganisation dans son ensemble. 1.8. La mthode du double prix de cession est peu rpandue pour les raisons suivantes : 1. Le responsable de la division dont le prix de cession est fond sur les cots nest pas motiv pour matriser ses cots. 2. Cette mthode nenvoie pas des signaux vidents aux responsables des divisions sur le degr de dcentralisation souhait par la direction gnrale. 3. Cette mthode risque de priver les responsables des signaux du march. 1.9. Oui. La rgle gnrale de fixation des prix de cessions internes spcifie que le prix de cession minimal est gal au cot unitaire des biens cds support jusquau point de cession, augment du cot unitaire dopportunit de la division cdante. Quand cette dernire dispose dune capacit inemploye, son cot dopportunit est gal zro ; dans le cas contraire, son cot dopportunit est positif. Le prix de cession minimal dpend donc de lexistence de capacits inemployes.
Chapitre 1
1.10. Les diffrentes mthodes de fixation des prix de cessions internes peuvent entraner des diffrences importantes entre les rsultats comptables de divisions soumises des lgislations fiscales diffrentes. Si ces lgislations nont pas les mmes taux dimposition des bnfices ni les mmes conditions dexonration, le rsultat net du groupe dpend du choix des prix de cessions internes.
Exercices
1.11. Objectifs des socits dexpertise comptable Si une socit dexpertise comptable insiste pour que chacun ait un fort pourcentage de temps facturable, les personnels chercheront maximiser la part de leur temps factur aux clients et minimiser le temps pass aux tches non facturables. De nombreuses socits dexpertise comptable reconnaissent aujourdhui que leurs objectifs (croissance, rentabilit, dfi intellectuel, etc.) ne peuvent pas tre atteints si tous les efforts des collaborateurs sont orients vers la maximisation de leur temps de travail quotidien factur aux clients. Les actions non facturables qui sont essentielles la poursuite des objectifs comprennent : 1. le dmarchage de nouveaux clients ; 2. la formation des collaborateurs dbutants par les collaborateurs confirms ; 3. la formation continue ; 4. les relations publiques destines promouvoir la notorit, la rputation de professionnalisme du cabinet. 1.12. Dcentralisation, convergence des objectifs, centres de responsabilit
1. La gestion de lenvironnement parat dcentralise parce que les responsables du service jouissent dune grande libert de dcision. Ils peuvent choisir les projets sur lesquels ils travaillent. 2. Le service de gestion de lenvironnement est un centre de cots. Il lui est prescrit de facturer aux divisions oprationnelles au cot des services quil leur fournit. Il ne peut donc pas enregistrer de bnfice. 3. La faon dont la gestion de lenvironnement est structure dans la socit ChimieMontaigne prsente les avantages suivants : a. Les responsables oprationnels sont incits peser soigneusement le pour et le contre avant de recourir aux prestations du service de gestion de lenvironnement. b. Les responsables oprationnels sont incits suivre le travail et les progrs de lquipe de gestion de lenvironnement.
Contrle de gestion
c. Le service de gestion de lenvironnement est incit respecter le contrat, faire de son mieux en ce qui concerne les cots, les dlais et la qualit et donner satisfaction aux divisions oprationnelles afin de continuer faire des affaires avec elles. Les inconvnients de la faon dont le service de gestion de lenvironnement est structur sont les suivants : a. La conclusion dun contrat doit tre prcde de ngociations compltes concernant les cots, les dlais et les spcifications techniques. b. Le service de gestion de lenvironnement a perptuellement besoin dobtenir des contrats auprs des divisions oprationnelles et cela risque daffecter le moral des responsables. c. On ne peut pas entreprendre des projets environnementaux ne produisant leurs effets qu longue chance, car les responsables des divisions oprationnelles sont rticents se lancer dans des entreprises coteuses et incertaines, dont on ne recueillera les avantages que bien aprs quils auront quitt la division. Dans la mesure o le service de gestion de lenvironnement se concentre sur des ralisations immdiates la demande des divisions oprationnelles, la structure actuelle assure la convergence des objectifs et la motivation. La convergence des objectifs est atteinte parce quon pousse les divisions oprationnelles et le service de gestion de lenvironnement collaborer la poursuite des objectifs de rduction de la pollution et damlioration de lenvironnement, dcids par la direction gnrale. Les divisions oprationnelles seront incites utiliser les prestations du service de gestion de lenvironnement. Le service sera incit fournir des services de qualit cot modr pour prenniser la demande. Le seul problme rsoudre pour la direction gnrale est celui des projets longue chance qui sont dcourags par cette structure. La direction gnrale peut crer une commission pour tudier et proposer ladoption de tels projets et leur dotation en crdits du sige social. 1.13. Conflit propos dun prix de cession interne
1. Lentreprise tout entire na pas intrt ce que la division C sapprovisionne lextrieur : Cot dachat lextrieur (135 1 000) .................................... 135 000 moins conomie des cots variables de la division A (120 1 000) 120 000 Cot net pour lentreprise ............................................................. 15 000 2. Lentreprise a intrt ce que la division C sapprovisionne lextrieur : Cot dachat lextrieur (135 1 000) .................................... ....... 135 000 moins conomie des cots variables (120 1 000).................... ....... 120 000 conomies sur laffectation des matriels de A dautres activits.......................................................... 18 000 ....... 138 000 Bnfice net pour lentreprise....................................................... ....... 3 000
Chapitre 1
3. Lentreprise a intrt ce que la division C sapprovisionne lextrieur : Cot dachat lextrieur (115 1 000).................................... 115 000 moins conomie des cots variables de la division A (120 1 000) 120 000 Bnfice net pour lentreprise ...................................................... 5 000 La convergence des objectifs serait assure si le prix de cession tait align sur les cots significatifs de la division A. 1.14. Problme de prix de cession interne (suite de lexercice prcdent) Lentreprise tout entire aura, dans ce cas, avantage ce que C achte les 1 000 composants lextrieur. Le cot de lachat lextrieur (15 000 ) est plus que compens par la marge obtenue (30 000 ) en vendant 1 000 units des clients extrieurs. Cot dachat lextrieur (135 1 000).................................... 135 000 moins conomie des cots variables de la division A (120 1 000) 120 000 Cot net pour lentreprise de lachat lextrieur......................... 15 000 Ventes de A lextrieur (155 1 000).......................................... 155 000 moins Cots variables de production (120 1 000) ........................ 120 000 Cots variables de distribution (5 1 000) ..................................... 5 000 125 000 Marge pour lentreprise de la vente lextrieur................................ 30 000 1.15. Dontologie, prix de cession interne X23 11,00 14,00 25,00 2,50 27,50 Y99 8,00 7,00 15,00 1,50 16,50
1. Prix de cession interne des X23 et des Y99 Cot unitaire variable Cots fixes imputs Cot unitaire complet 10 % du cot unitaire complet Prix de cession interne
2. Pour que les X23 aient un prix de cession de 23,65 , leur cot complet devrait tre gal 23,65 / 110 % = 21,50 . 3. Il est contraire la morale professionnelle de rpartir les charges indirectes sans respecter les rgles fixes dans lentreprise. Lvaluation de la situation doit sappuyer sur la consultation des normes thiques professionnelles, si elles existent. On se rfrera notamment aux obligations de comptence, dintgrit et dobjectivit. Comptence. Les rapports doivent tre clairement rdigs sur la base dune information pertinente et fiable. Le comptable violerait son obligation de comptence sil prparait ses rapports en utilisant une rpartition incorrecte des charges fixes. Guillaume a donc
Contrle de gestion
tort de demander Franois de modifier les chiffres des cots des composants. Franois aurait tort galement de se plier cette demande. Intgrit. Le comptable doit viter tout conflit dintrts rel ou apparent et il doit conseiller impartialement les parties dans la perspective dun conflit ventuel. En diminuant le cot des X23 au dtriment du cot des Y99, Guillaume et Franois favoriseraient la division de Valenciennes (qui consomme les X23) par rapport la division de Poissy (qui consomme les Y99). Ce serait contraire leur obligation dintgrit. Le comptable doit communiquer la direction aussi bien les informations dfavorables que favorables. Objectivit. Linformation doit tre communique fidlement et objectivement. Tout renseignement significatif doit tre rvl. Pour un comptable, imputer moins de charges un produit en contradiction aux rgles en vigueur dans lentreprise, violerait incontestablement ces principes. Franois doit dire Guillaume que les charges indirectes imputes aux X23 sont celles qui conviennent, compte tenu de lanciennet des relations entre Valenciennes et Mulhouse et des rgles imposes dans lentreprise. Si Guillaume insistait, Franois devrait exposer le problme aux suprieurs de Guillaume. Si, malgr tout, les pressions continuaient pour quil rpartisse les cots de manire inquitable, Franois devrait dmissionner de lentreprise plutt que de commettre une infraction la morale professionnelle. 1.16. Mthodes de fixation des prix de cessions internes. Convergence des objectifs 1. Option 1 : vendre le bois brut au prix de 200 les 100 m Chiffre daffaires .......................................................................... 200 Cot variable ................................................................................ 100 Marge sur cot variable ................................................................ 100 Option 2 : vendre le bois de construction au prix de 275 les 100 m Chiffre daffaires ............................................................... 275 Cot variable Bois brut............................................ 100 Bois de construction .......................... 125 225 Marge sur cot variable ..................................................... 50 La socit Leterne maximisera sa marge en vendant le bois ltat brut.
Chapitre 1
2. Prix de cession interne 110 % du cot variable : 100 110 % = 110 par 100 m
Vendu ltat brut Division bois brut Prix de cession du bois brut Cot variable Rsultat dexploitation Division bois de construction Chiffre daffaires Prix de cession du bois brut Cots variables de la division Rsultat dexploitation 200 100 100 0 0 0 0 Vendu comme bois de construction 110 100 10 275 110 125 40
La division bois brut maximise son rsultat en vendant le bois ltat brut, ce qui est conforme lintrt de la socit. La division bois de construction maximise son rsultat en vendant le bois de construction, ce qui est contraire lintrt de la socit. 3. Prix de cession interne au prix du march : 200 par 100 m
Vendu ltat brut Division bois brut Prix de cession du bois brut Cot variable Rsultat dexploitation Division bois de construction Chiffre daffaires Prix de cession du bois brut Cots variables de la division Rsultat dexploitation 200 100 100 0 0 0 0 Vendu comme bois de construction 200 100 100 275 200 125 (50)
La division bois brut maximise son rsultat en vendant le bois ltat brut, ce qui est conforme lintrt de la socit. La division bois de construction maximise son rsultat en ne transformant pas le bois brut, ce qui est aussi conforme lintrt de la socit.
Contrle de gestion
1.17.
Consquences des diffrentes mthodes de fixation des prix de cessions internes sur les rsultats des divisions
Cessions internes au prix du march (mthode a) Cessions internes 110 % du cot complet (mthode b)
1. Comptes de rsultat
Division Mines 26 400 000 Chiffre daffaires 36 000 000 (a) (90 ; 66 400 000) moins 20 800 000 20 800 000 Cot variable (52 (b) 400 000) (c) Cot fixe (8 400 000) 3 200 000 3 200 000 2 400 000 Rsultat dexploitation 12 000 000 Division Mtaux Chiffre daffaires (150 400 000) 60 000 000 60 000 000 moins Prix de cession interne 36 000 000 26 400 000 (90 ; 66 400 000) Cot variable (36 (d) 400 000) 14 400 000 14 400 000 6 000 000 6 000 000 Cot fixe (15 (e) 400 000) Rsultat dexploitation 3 600 000 13 200 000 (a) 60 110 % = 66 . (b) Cot variable unitaire de la division Mines = Matires directes + MOD + 75 % des charges indirectes = 12 + 16 + 32 75 % = 52 . (c) Cot fixe unitaire de la division Mines = 25 % des charges indirectes = 32 25 % = 8 . (d) Cot variable unitaire de la division Mtaux = Matires directes + MOD + 40 % des charges indirectes = 6 + 20 + 32 40 % = 36 . (e) Cot fixe unitaire de la division Mtaux = 60 % des charges indirectes = 25 60 % = 15 .
Chapitre 1
2. Intressement des directeurs de divisions raison de 1 % de leur bnfice dexploitation

Cessions internes au prix du march (mthode a) Intressement du directeur de la division Mines (1 % 12 000 000 ; 2 400 000) Intressement du directeur de la division Mtaux (1 % 3 600 000 ; 13 200 000) 120 000 36 000 Cessions internes 110 % du cot complet (mthode b) 24 000 132 000
Le directeur de la division Mines prfre la mthode a (cession aux prix du march) tandis que son collgue de la division Mtaux prfre la mthode b (cession 110 % du cot complet). 3. Jos Catalan, le directeur de la division Mines, argue de lexistence dun march concurrentiel pour valoriser les cessions internes aux prix du march. Dans ce cas, cette mthode assure la convergence des objectifs ; lintrt des directeurs de divisions concide avec celui de la socit. Il ajoute que, si les prix de cession taient bass sur les cots, il ne sinquiterait pas de la matrise des cots puisquils seraient rcuprs, et au-del, quoi quil arrive. 1.18. Convergence des intrts. Prix de cessions internes ngocis (suite de lexercice prcdent) 1. Du point de vue de la SMR, la division Mines devrait cder la totalit des 400 000 units de toldine la division Mtaux. Comme le march est concurrentiel, chacune des divisions peut acheter et vendre autant quelle le souhaite sur le march. Les cessions internes viteront les cots variables de transaction lachat (3 ) et la vente (5 ). 2. En cas de cessions internes, la division Mines souhaiterait obtenir au moins le mme bnfice quen vendant lextrieur. Dans ce cas de figure, elle obtiendrait 90 (prix de vente) 5 (cot variable de distribution) = 85 . Le prix de cession interne devrait donc tre au moins 85 . Si la division Mtaux achetait la toldine sur le march, elle paierait 90 (prix dachat) + 3 (frais dachat) = 93 . Elle souhaiterait se fournir auprs de la division Mines si son prix de cession tait infrieur 93 . Les prix de cessions internes tant compris entre 85 et 93 , les deux divisions auront intrt, chacune de son ct, transfrer la toldine de la division Mines la division Mtaux.
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Contrle de gestion
3. Oui. On aurait les avantages suivants si lon permettait aux deux divisions dacheter et de vendre sur le march et de ngocier les prix de cession entre elles : On inciterait la direction de la division Mines faire attention la matrise des cots. On aurait un aperu plus raliste des performances de chaque division tout en poussant agir dans lintrt de la socit tout entire. On conomiserait des cots de transaction. On fournirait ventuellement la toldine la division Mtaux un prix infrieur au prix pay par les concurrents pour ce produit. Naturellement, le niveau du prix de cession, lintrieur de lintervalle de 85 93 , dpendra finalement de laptitude ngocier de chacune des divisions. 1.19. Prix de cessions internes pertinents
Cet exercice explore la procdure gnrale de fixation du prix de cession interne prsente dans le chapitre. 1. Non. La division A ne devrait pas faire de cession la division B si elle travaille pleine capacit. Une approche marginaliste fait apparatre une marge positive de 30 pour lentreprise. Prix de vente du produit fini (bicyclettes) ..................................... 300 Cot marginal de la division A..................................................... 120 Cot marginal de la division B ..................................................... 150 270 Marge sur cot variable ................................................................ 30 Cependant, si la division A travaille pleine capacit, toute cession interne aura pour effet de retirer le produit du march. Or, les ventes des cadres sur le march font bnficier lentreprise dune marge suprieure. Prix de vente du produit intermdiaire (cadres) ............................ 200 Cot marginal de la division A..................................................... 120 Marge sur cot variable ................................................................ 80 La procdure gnrale de fixation des prix de cessions internes, dcrite dans le chapitre, est la suivante :
Prix de cession Cot diffrentiel par baril Cot dopportunit unitaire = + interne minimal jusquau point de cession de la division fournisseur
= 120 + 80 = 200 qui est le prix du march. Le prix de march est le prix de cession qui induit la dcision pertinente, savoir ne pas cder la division B sauf sil y a des raisons particulires de continuer commercialiser les bicyclettes. La division B doit donc soit abandonner la production des bicyclettes, soit rduire de 150 moins de 100 le cot marginal du montage des accessoires.
Chapitre 1
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2. (1) Si A dispose dune capacit excdentaire, (2) sil y a une demande du produit intermdiaire pour 800 units 200 et (3) si le prix de 200 reste inchang, alors le cot unitaire dopportunit de la division fournisseur est gal zro. La procdure gnrale indique un prix de cession interne minimal gal 120 + 0 = 120 , qui correspond au cot marginal des premiers 200 cadres. B devrait acheter 200 cadres A au prix de cession de 120 car B obtient ainsi une marge unitaire gale 300 (120 + 150 ) = 30 . En fait, B accepterait dacheter A nimporte quel prix infrieur 150 , puisquun tel prix lui laisserait une marge positive. Remarquer cependant que si B dsirait plus de 200 cadres, le prix de cession interne minimal serait 200 , comme on la calcul dans la question 1, parce que A supporterait un cot dopportunit sous la forme dune perte de marge de 200 (prix de march) 120 (cot marginal) = 80 pour chaque unit cde B au-del de 200 cadres. Le tableau suivant fait la synthse des prix de cession de A B.
Quantit 0 200 200 1 000 Prix de cession 120 15 200
Pour une exploration du cas o le march est imparfait, voir lexercice suivant. 3. La division B aurait une marge gale zro, mais, au niveau de lentreprise, la marge unitaire serait de 30 sur les 200 cadres qui lui seraient cds. Pour tout prix de cession compris entre 120 et 150 , la cession interne serait avantageuse pour lentreprise. Un problme psychologique apparat propos du partage de cette marge de 30 entre les divisions A et B. Tant que le prix de cession nest pas infrieur 150 , B nest pas encourage acheter. Remarque : Le prix de cession interne, que lanalyse conomique indique comme tant optimal, peut tre en fait totalement inacceptable du point de vue (1) de la prservation de lautonomie des responsables et (2) de lvaluation de la performance des units conomiques que sont les divisions. Par exemple, considrons le plus simple des cas tudis cidessus, celui o il reste une capacit inemploye et o le prix de 200 est maintenu. Nous avons montr que la cession de A B au cot variable de 120 serait avantageuse pour B et pour lentreprise. Cependant, le directeur de A perdrait en autonomie. La division A ne gagnerait rien, bien quelle contribue au bnfice ralis par lentreprise sur le produit fini. Si le directeur de A revendique une part de la marge totale de 30 ralise par lentreprise, la question est : comment fixer la part convenable ? Cette question est difficile en pratique. Le prix peut tre ngoci un niveau compris entre 120 et 150 qui raliserait un partage considr comme quitable . Un systme de double prix de cession pourrait aussi tre propos, o la division fournisseur serait crdite du prix du march et o la division acheteuse ne serait dbite que du cot marginal. De toute faon, quand il y a une forte interdpendance entre les divisions, comme cest ici le cas, une cer-
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taine dose de subventions peut tre ncessaire pour rsoudre les trois problmes de convergence des objectifs, deffort des responsables et dautonomie des divisions. Naturellement, quand il faut des subventions significatives, on peut se demander si le niveau de dcentralisation reste optimal. 1.20. Problmes de prix de cession interne
X Ventes externes Cessions internes Total des produits Composants Autres cots variables de production Cots fixes de production Cots fixes hors production Total des charges Rsultat avant impts Impts sur les bnfices Rsultat net 800 10 000 = 8 000 000 600 0,6 1,7 12 000 = 7 344 000 15 344 000 600 0,6 22 000 = 7 920 000 600 0,4 22 000 = 5 280 000 1 500 000 14 700 000 644 000 644 000 25 % = 161 000 483 000 Y 1 200 12 000 = 14 400 000 14 400 000 7 344 000 400 12 000 = 4 800 000
1 300 000 13 444 000 956 000 956 000 30 % = 286 800 669 200
1.21.
Prix de cessions internes sur des marchs imparfaits (suite de lexercice 1.19)
1. Marge potentielle des ventes lextrieur : (195 120 ) 1 000 ................................................................ 75 000 Marge en maintenant le prix de cession 200 (80 800) ...... 64 000 Marge abandonne en cdant 200 cadres en interne...................... 11 000 Cot dopportunit unitaire pour la division fournisseur en cdant en interne : 11 000 / 200 = 55 Do, prix de cession interne = 120 + 55 = 175 . Le prix de 175 conduit une dcision optimale. La division B nachtera pas la division A, car son cot total de 175 + 150 serait suprieur son prix de vente ventuel de 300 . La division A vendra alors 1 000 cadres lextrieur au prix de 195 . La division A et lentreprise raliseront une marge de 75 000 . En revanche, si 800 cadres taient vendus au prix de 200 et si 200 cadres taient cds la division B, lentreprise obtiendrait une marge totale de 64 000 + 30 200 bicyclettes = 70 000 .
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On peut comparer le calcul des prix de cession optimaux dans lexercice prcdent et dans celui-ci :
Prix de cession Cot diffrentiel par baril Cot dopportunit unitaire = + interne minimal jusquau point de cession de la division fournisseur
March de concurrence parfaite Prix de cession interne minimal = 120 + (Prix de vente Cot unitaire) = 120 + (200 120 ) = 200 March de concurrence imparfaite Prix de cession interne minimal = 120 +
CA marginal -Cot marginal Quantit cde
Le chiffre daffaires marginal ralis par la division A en vendant 200 cadres lextrieur plutt que de les cder la division B est gal 195 1 000 200 800 = 35 000 . Le cot marginal support par la division A pour produire les 200 cadres est gal 120 200 = 24 000 . Donc :
35 000 - 24 000 = 175 200 Le prix de vente (195 ) et le chiffre daffaires marginal unitaire (175 ) ne sont donc pas gaux entre eux. On pourrait croire tort que le nouveau prix de march de 195 convient comme prix de cession interne. On se rfrerait la procdure gnrale qui dit que le prix de cession devrait tre 120 + (195 120 ) = 195 . Mais cette conclusion suppose un march de concurrence parfaite. Or, ici, le march des cadres est imparfait. Si le volume des ventes dune division est assez important pour peser sur le prix du march, le chiffre daffaires marginal sera infrieur au prix du march. Il est vrai, dans ce cas, quaussi bien 195 que 175 feront prendre la division B la dcision pertinente. Mais imaginons que le cot variable de B soit 120 au lieu de 150 . B achterait un prix de cession de 175 mais non un prix de 195 car ce dernier prix rendrait ngative la marge de B comme le montre ce calcul : 300 (195 + 120 ) = 15 . Remarquer que si le cot variable de B tait 120 , lentreprise aurait intrt la cession interne : Marge de la division A 800 (200 120) + 200 (175 120) ........................................ 75 000 Marge de la division B 200 [300 (175 + 120)] ............................................................ 1 000 Marge totale................................................................................. 76 000
Prix de cession interne minimal = 120 +
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Contrle de gestion
Si le prix de cession interne tait 195 , B refuserait la cession et ne raliserait aucune marge. Comme nous lavons dj vu, la division A et lentreprise obtiendraient une marge de 75 000 au lieu de 76 000 . 2.a. La division A peut vendre 900 cadres 195 sur le march et 100 cadres la division B ou bien 800 cadres 200 sur le march et 200 cadres la division B. Remarquer que, dans ces deux options, 100 cadres sont cds B sans que A supporte un cot dopportunit. Daprs la procdure gnrale, le prix de cession minimal des 100 premiers cadres (de 901 1 000) serait gal PCI1 = 120 + 0 = 120 . Si la division B avait besoin de 100 cadres de plus, le cot dopportunit de A ne serait plus gal zro, car la division A ne pourrait alors vendre que 800 cadres sur le march. Sa marge serait (195 120 ) 800 = 64 000 au lieu de (195 120 ) 900 = 67 500 . Chaque cadre cd B en plus des 100 premiers cadres a un cot dopportunit de 67 500 64 000 = 35 . 100 Daprs la procdure gnrale, le prix de cession interne minimal des 100 cadres suivants (de 801 900) est PCI2 = 120 + 35 = 155 . b. Le directeur de la division B ne voudra pas acheter plus de 100 cadres parce que les cadres 155 diminueraient sa marge : 155 + 150 > 300 . Le directeur de la division A pourra donc vendre 900 cadres sur le march. Il maximisera sa marge en les vendant au prix de 195 . Cette solution maximise la marge au niveau de lentreprise : (195 120 ) 900.......................... 67 500 (300 270 ) 100.......................... 3 000 Marge totale......................................... 70 500 La comparaison est favorable par rapport : (200 120 ) 800.......................... 64 000 (300 270 ) 200.......................... 6 000 Marge totale......................................... 70 000
Chapitre 1
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1.22.
Prix de cessions internes. Optimum local et optimum global
1. Si son objectif est de maximiser son profit, la division Q cherchera maximiser le nombre de Comp1 quelle vend au meilleur prix possible tout en donnant satisfaction son march externe (5 000 units) et interne (8 000 units). Le cot marginal pour produire 13 000 Comp1 est calcul ci-aprs : Matires 25 13 000 .................... 325 000 Main-duvre 15 61 620 (T1) .................... 924 300 Charges indirectes 3 61 620 .................... 184 860 Total du cot marginal .................... 1 434 160 Quantit produite .................... 13 000 Cot marginal unitaire .................... 110 Travail 1
y = axb y = 20 13 000
log 0,90 log 2
y = 20 13 0000,152 y = 4,74 heures par unit
Total des heures de main-duvre = 13 000 units 4,74 heures = 61 620 heures 2.a. Un systme de prix de cession interne est efficace aux conditions suivantes : Il permet de mesurer la performance des divisions et de leurs responsables. Le sort des responsables de divisions est surtout dtermin par la performance de leur division. Pour pouvoir servir dindicateur convenable de la performance des responsables, le systme de prix de cession doit tre robuste. Il favorise la convergence des objectifs. Comme les responsables sont jugs daprs la performance de leur division, ils ont intrt trouver le meilleur prix de cession pour leur division. Cest pourquoi, on cherche un systme de prix de cession interne qui soit favorable chaque division comme lensemble de lentreprise. Il conserve lautonomie des divisions. Le droit de fixer leurs prix de cession sans interfrence du sige garantit que les responsables ne seront pas branls ni dmotivs et quils nauront pas le sentiment dtre privs de la matrise de la performance de leur division. Il ne sert rien daccorder lautonomie aux divisions si elles ne sont pas libres de fixer leurs prix de cession. Il enregistre les cessions entre divisi7ons. Une application pratique des prix de cession interne est daider enregistrer les transferts de biens et de services entre les divisions. Il minimise la charge fiscale mondiale. Dans les entreprises transnationales, le systme de prix de cession interne peut aider transfrer les bnfices dun pays lautre afin de minimiser la charge fiscale totale.
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Contrle de gestion
b. Si le march des produits intermdiaires est imparfait ou inexistant, le prix de cession marginal peut pallier cette lacune. Il peut inciter les responsables des divisions vendeuses et acheteuses produire les quantits qui maximiseront le bnfice de lentreprise. Cest donc que le cot marginal de production du produit intermdiaire est le prix de cession interne qui convient pour tendre vers loptimum de profit au niveau de lensemble de lentreprise (sous rserve quil ny ait pas de contrainte de production). Cependant, si le prix de cession est fix au niveau du cot marginal, la division vendeuse enregistrera une perte et apparatra peu performante. Elle supporte en effet des charges fixes qui ne sont pas incluses dans le cot marginal. La division vendeuse sera videmment mcontente, contrairement la division acheteuse. Tous les profits rsultant de la vente finale seront attribus la division acheteuse. c. Le prix de cession minimal que la division Q serait dispose pratiquer doit tre gal au prix de march, soit 150 . Lobjectif de la division Q sera de fixer le prix de cession aussi haut que possible et lobjectif de la division R sera de payer le moins possible pour les composants. La division R sera dispose acheter la division Q si le prix de cession est infrieur 160 . Si la division Q fixe le prix de cession 160 , il sera indiffrent R dacheter lextrieur ou en interne. Cependant, du point de vue du groupe, le bnfice sera maximis en utilisant la capacit inemploye dans la division Q. Il faut donc que les deux divisions se mettent daccord pour un prix ngoci infrieur 160 . Laccord dpendra de la capacit de ngociation des responsables.
Solutions du chapitre 2 Indicateurs de la performance

Questions
2.1. La dcomposition du taux de rendement en un produit de deux ratios montre quil y a deux facteurs fondamentaux de la rentabilit : lemploi des actifs pour gnrer du chiffre daffaires et le rsultat gnr par ce chiffre daffaires. Le taux de rendement des capitaux investis augmente quand : soit le chiffre daffaires augmente, soit les charges diminuent, soit les actifs employs diminuent, les deux autres variables restant constantes. 2.2. Oui. Le rsultat rsiduel nest pas identique au taux de rendement des capitaux investis. Le taux de rendement est un rapport dont le dnominateur est le montant des capitaux investis. Le rsultat rsiduel est un nombre calcul, entre autres, en fonction des capitaux investis auxquels on applique un taux dintrt. 2.3. La valeur ajoute conomique (EVA) est un cas particulier de rsultat rsiduel qui est calcul comme suit :
EVA = Rsultat dexploitation aprs impts Actif total moins Cot moyen pondr du capital dettes circulantes
2.4. Les dfinitions des capitaux investis utilises en pratique pour calculer le taux de rendement sont les suivantes : 1. total des actifs ; 2. total des actifs utiliss pour lexploitation ; 3. besoin en fonds de roulement (actif circulant moins dettes circulantes) plus actifs immobiliss ; 4. capitaux propres.
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Contrle de gestion
2.5. La valeur de march est le cot dachat, aujourdhui, dun actif identique celui dont on est actuellement propritaire. Sil nest pas possible dacheter un actif identique, la valeur de march est le cot dachat des services fournis par cet actif. Le cot historique est le cot dachat initial dun actif, diminu des amortissements cumuls. Certains soutiennent que la valeur de march est tourne vers lactualit tandis que le cot historique est tourn vers le pass. 2.6. Les organisations mettent souvent le cadre le plus comptent la tte de la division la plus faible, pour essayer damliorer ses rsultats. Cette politique peut demander des annes avant de donner des rsultats tangibles. En attendant, la division continue enregistrer des rsultats infrieurs ceux des autres divisions. Ce serait une erreur que den conclure linefficacit du responsable. On trouve un autre exemple de la distinction entre les rsultats du responsable et ceux de la division avec lvaluation du responsable par un taux de rendement calcul en fonction du cot historique, alors que cet indicateur nest pas pertinent pour valuer le rendement conomique de la division. 2.7. Il arrive que des salaris soient tents de faire moins defforts (ou de donner des renseignements errons) parce que leurs intrts divergent de ceux du propritaire exploitant et parce que leur zle ne peut pas tre dirig et stimul. Cest l un risque li aux comportements individuels. 2.8. Non. Si lon ne rmunre les cadres dirigeants que par rfrence des indicateurs de leur performance, comme le taux de rendement, on soumet ces cadres des risques non matriss. En effet, les indicateurs de performance risquent de ntre pas reprsentatifs des efforts du responsable sils sont affects ngativement par des lments alatoires. Cest pourquoi, si les cadres dirigeants sont rmunrs en fonction dindicateurs de performance, il faut rmunrer leur prise de risque en plus, ce qui se rvle plus coteux pour les propritaires de lentreprise. En allouant aux cadres dirigeants une rmunration compose dune part fixe et dun intressement aux rsultats, on arbitre entre lavantage dun intressement et le cot supplmentaire engendr par le risque que le responsable ne peut pas matriser. 2.9. Les indicateurs de performance efficaces sont au cur de la construction dun systme dincitations. Quand le comptable slectionne des indicateurs de performance, son choix doit faire en sorte que ces indicateurs soient fortement corrls avec les actions dont les person-
Chapitre 2
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nes values sont responsables. Par exemple, si un cadre dirigeant qui na pas autorit pour dcider des investissements tait valu par un indicateur li aux investissements, il subirait un risque sans que lon dispose pour autant dune information pertinente sur sa performance. Le comptable pourrait conseiller dvaluer ce cadre en fonction du montant des charges et/ou du chiffre daffaires plutt quen fonction du rendement des capitaux investis. 2.10. Le benchmarking (ou valuation de la performance relative) consiste valuer les rsultats dun responsable par comparaison avec ceux dautres activits similaires. Lidal est que lautre activit dpende des mmes lments non matrisables que ceux qui ont une incidence sur les rsultats de ce responsable. Le benchmarking neutralise les effets des lments non matrisables et permet ainsi dtre mieux inform des rsultats spcifiques du responsable valu.
Exercices
2.11. Taux de rendement des capitaux investis et rsultat rsiduel 1. valuation par le taux de rendement du capital investi Dsignons par x le prix de vente. Rsultat dexploitation 10 000 (x 300) 1 000 000 > 20 % > 20 % x > 432 Capital investi 1 600 000 2. valuation par le rsultat rsiduel Rsultat rsiduel > 0 Rsultat (Taux de rendement exig Capitaux investis) > 0 10 000 (x 300 ) 1 000 000 15 % 1 600 000 > 0 x > 424 2.12. 1. Fixation des prix de vente et rendement des capitaux investis
Rsultat dexploitation = 20 % Rsultat dexploitation = 180 000 000 900 000 000
Chiffre daffaires cible : Charges fixes ............................................................................... 300 000 000 Cot variable (1 320 1 000 000)............................................. 1 320 000 000 Rsultat dexploitation cible......................................................... 180 000 000 Chiffre daffaires.......................................................................... 1 800 000 000 Rsultat dexploitation 180 000 000 Taux de marge bnficiaire = = = 10 % Chiffre daffaires 1 800 000 000 Prix de vente = 1 800 000 / 1 000 000 = 1 800
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Contrle de gestion
2. Taux de rendement du capital investi en fonction du volume des ventes (calculs en millions deuros)
Quantit vendue Chiffre daffaires Cot variable Cot fixe Cot total Rsultat dexploitation Taux de rendement du capital investi 500 000 900 660 300 960 (60) (6,67 %) 1 000 000 1 800 1 320 300 1 620 180 20 % 1 500 000 2 700 1 980 300 2 280 420 46,67 %
3. Une priode dun an est souvent trop courte pour se servir du rsultat dexploitation comme indicateur de performance ou comme base de lintressement. Les ventes de motos peuvent tre fortement influences par la conjoncture conomique qui est hors du contrle des responsables des divisions. Par ailleurs, des conomies courte vue au niveau de la fabrication peuvent avoir des effets nfastes longue chance. Cest notamment le cas pour les frais de rparations, dentretien, de contrle de la qualit, ou quand on fait pression sur les salaris pour quils augmentent leur productivit. Lhritier du troisime directeur est fond se plaindre de modalits dintressement qui sont tablies sur les rsultats dune seule anne. 2.13. Rsultat rsiduel, valeur ajoute conomique
1. Rsultats rsiduels
Division Location Total des actifs moins Dettes circulantes Capital investi Rsultat exig (12 % du capital investi) Rsultat dexploitation avant impts Rsultat rsiduel 650 000 120 000 530 000 63 600 75 000 11 400 Division Transport 950 000 200 000 750 000 90 000 160 000 70 000
2. EVA des divisions Cot aprs impts des dettes financires = 10 % (1 40 %) = 6 % Cot aprs impts des capitaux propres = 15 %
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Cot moyen pondr du capital 900 000 600 000 =6% + 15 % = 9,6 % 900 000 + 600 000 900 000 + 600 000
Division Location Capital investi Rsultat exig (9,6 % du capital investi) Rsultat dexploitation avant impts (60 % du rsultat avant impts) EVA 530 000 50 880 45 000 (5 880 ) Division Transport 750 000 72 000 96 000 24 000
3. Aussi bien le rsultat rsiduel que lEVA montrent que la division Transport est plus performante que la division Location. LEVA ngative de la division Location signale que cette dernire dtruit de la valeur. Son rendement est moindre que le rendement minimal exig. Si lEVA continue tre ngative, il faudra envisager la fermeture de cette division. 2.14. Intgrit morale. valuation de la performance des dirigeants
1. Rmunration variable du PDG Chiffre daffaires.......................................................................... 3 600 000 Cot des produits vendus Cot variable (0,50 1 800 000)............................ 900 000 Cot fixe (0,78 (*) 1 800 000) ............................... 1 404 000 Marge sur cot de production....................................................... 1 296 000 Charges de distribution et dadministration .................................. 650 000 Rsultat dexploitation ................................................................. 646 000 (*) 1 950 000 / 2 500 000 = 0,78 Rmunration variable : 15 % de 646 000 = 96 900 . 2. Non. Andr Pirelle na pas aussi bien russi que les chiffres de la question 1 semblent le montrer. Sous sa direction, la socit na vendu que 1 800 000 tasses et les charges fixes incluses dans le cot des tasses vendues ont t ramenes 0,78 1 800 000 = 1 404 000 . Un montant de charges fixes gal 0,78 700 000 = 546 000 est inclus dans la valeur du stock final, ce qui a pour effet de majorer le rsultat. Si le rsultat tait corrig de ces charges fixes stockes, le rsultat de 2007 serait gal 646 000 546 000 = 100 000 et lintressement dAndr Pirelle serait rduit 15 % de 100 000 = 15 000 au lieu de 96 900 . 3. Non. Andr Pirelle na pas un comportement intgre. Les dirigeants de socits devraient agir dans lintrt des actionnaires. Pirelle agit dans son propre intrt. Il ne truque pas la comptabilit, mais, en accumulant des stocks inutiles, leffet est analogue. On peut cependant noter quil na rien fait dillgal. Il a simplement tourn son avantage les clauses du contrat que le conseil dadministration lui avait consenties avec lgret.
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2.15.
Taux de rendement des capitaux investis : comparaison entre trois entreprises
1. La dcomposition du calcul du taux de rendement claire les points suivants : Limportance de la rotation des capitaux est mise en relief. Limportance du chiffre daffaires est montre explicitement. Les composants du taux de rendement sont exprims sous forme de rapports ou de pourcentages, ce qui facilite les comparaisons entre les divisions, les secteurs ou les priodes de temps. La dcomposition montre que lon peut arbitrer entre la rotation des capitaux et la marge bnficiaire, pour augmenter le taux de rendement. 2. Les chiffres complts sont en gras.
Entreprises du mme secteur dactivit A Chiffre daffaires Rsultat Capital investi Taux de marge bnficiaire Rotation du capital investi Taux de rendement des capitaux investis 1 000 000 100 000 500 000 10 % 2 20 % B 500 000 50 000 5 000 000 10 % 0,1 1% C 10 000 000 50 000 5 000 000 0,5 % 2 1%
Le rsultat et les capitaux, eux seuls, nclairent pas beaucoup sur les performances compares, en raison des diffrences de taille entre les entreprises. Cest ainsi quil est impossible de dire si le rendement des capitaux de B est infrieur celui de A par suite des capitaux plus importants ou parce que le bnfice est plus faible. Par ailleurs, le fait que les entreprises B et C aient le mme rsultat et le mme capital pourrait faire croire que les mmes facteurs dterminent leur trs faible taux de rendement. Cette conclusion serait errone. B a une marge bnficiaire vingt fois plus forte mais une rotation du capital vingt fois plus lente. 2.16. Indicateurs financiers et non financiers. Convergence des intrts
1. Le rsultat dexploitation est un bon indicateur synthtique de la performance court terme. En soi, cependant, il ne montre pas si le rsultat immdiat est d une gestion qui se traduira, longue chance, par des avantages comptitifs. Les divisions de la socit Thor-quipement pourraient amliorer le rsultat immdiat en augmentant la production sans se soucier de la qualit. Grard Solba voudrait nanmoins voir les directeurs de divisions accrotre les bnfices sans sacrifier la qualit. Les nouvelles modalits dintressement sont plus quilibres et font une part sensiblement gale aux actions produisant leurs effets aussi bien long terme qu court terme. En particulier, les indicateurs non financiers laissent prsager la rentabilit future.
Chapitre 2
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2. Primes semestrielles Division Kari

1er janvier au 30 juin Rentabilit Retouches Livraisons temps Retours sur ventes Total semestriel Intressement reporter 1er juillet au 31 dcembre Rentabilit Retouches Livraisons temps Retours sur ventes Total semestriel Report du 1er semestre Intressement annuel 440 000 2 % 440 000 2 % 11 000 96 % 98 % (4 400 000 1,5 % 70 000 ) 50 % 8 800 (2 200 ) 2 000 (2 000 ) 6 600 0 6 600 462 000 2 % 462 000 2 % 11 500 Pas de prime ; moins de 96 % (4 200 000 1,5 % 84 000 ) 50 % 9 240 (2 260 ) 0 (10 500 ) (3 520 ) 0
Division Sari
1er janvier au 30 juin Rentabilit Retouches Livraisons temps Retours sur ventes Total semestriel Intressement reporter 1er juillet au 31 dcembre Rentabilit Retouches Livraisons temps Retours sur ventes Total semestriel Report du 1er semestre Intressement annuel 406 000 2 % 406 000 2 % 8 000 Pas de prime : moins de 96 % (2 900 000 1,5 % 42 500 ) > 0 8 120 0 0 3 000 11 120 10 840 21 960 342 000 2 % 342 000 2 % 6 000 Plus de 98 % (2 850 000 1,5 % 44 750 ) 50 % 6 840 0 5 000 (1 000 ) 10 840 10 840
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3. Le directeur de la division Kari est probablement du par les nouvelles modalits, car sa prime est infrieure de plus de 20 000 celle de lanne prcdente. Mais les nouveaux indicateurs ont commenc faire effet : les livraisons temps et les retours sur ventes se sont amliors au second semestre tandis que le cot des retouches restait peu prs stable. Si ces amliorations se poursuivent, la prime du directeur de Kari pourrait atteindre ou mme dpasser le niveau prcdent. Le directeur de la division Sari doit tre aussi satisfait des nouvelles modalits que des anciennes, car sa prime na pas sensiblement chang. Mais on nobserve pas damlioration dans les indicateurs introduits par Grard Solba ; en fait, les livraisons temps sont en diminution sensible au second semestre. Si le directeur ne prend pas de mesures, sa prime risque dtre rduite lavenir. Dans la division Kari, les nouvelles modalits dintressement ont produit les amliorations suivantes au second semestre malgr une augmentation des ventes : accroissement de 1,9 % des livraisons temps ; rduction de 500 du cot des retouches ; rduction de 14 000 des retours sur ventes. Cependant, le taux de marge bnficiaire a diminu (de 11 % 10 %). La prime du directeur de la division Sari est reste stable la suite vnements suivants : accroissement de 2 points du taux de marge bnficiaire (de 12 % 14 %) ; diminution de 3,6 % des livraisons temps ; augmentation de 2 000 du cot des retouches ; diminution de 2 250 des retours sur ventes. On peut en conclure que des amendements aux modalits dintressement seraient souhaitables et, notamment : laugmentation du poids des livraisons temps, du cot des retouches et des retours sur ventes, dans les indicateurs de performance, et la diminution du poids du rsultat dexploitation ; une incitation rduire encore davantage le cot des retouches ; une rvision du calcul de lintressement annuel, qui comprend le report des primes, mme ngatives, du premier semestre sur le second ; la pratique des comparaisons afin dintresser aux amliorations par rapport aux priodes prcdentes et dencourager le progrs continu.
Chapitre 2
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2.17.
Prix de cessions internes et indicateurs de performance
1. Calculs avec hausse de 10 du prix de cession interne Le rsultat de X augmente de 10 3 000 = 30 000 au dtriment du rsultat de Y. Le chiffre daffaires de X augmente aussi de 30 000 alors que le CA de Y reste inchang. Rsultat net rsiduel X. 1 000 + 30 000 = + 29 000 Y. 45 000 30 000 = 15 000 Taux de rendement du capital investi X. (5 000 + 30 000) / 60 000 = 58,33 % Y. (56 000 30 000) / 110 000 = 23,64 % Taux de marge bnficiaire X. 35 000 / (70 000 + 30 000) = 35 % Y. 26 000 / 270 000 = 9,63 % Taux de rotation de lactif
X.
100 000 1,17 = 1,67 70 000
Y. Inchang 2,46
2. Incidence sur les indicateurs Tous les indicateurs de la division cdante samliorent alors que ceux de la division cliente se dtriorent ( lexception du taux de rotation de lactif). 2.18. Partage du risque, incitatifs, benchmarking, multiplicit des tches
1.a. tude des trois propositions Verser Maurice Belin une rmunration fixe en lui vitant ainsi tout risque. Il ne sera pas incit accomplir des efforts exceptionnels. Rmunrer Maurice Belin en fonction du taux de rendement de la division Portima. Lincitation faire de son mieux pour augmenter le taux de rendement aurait pour contrepartie dexposer Maurice Belin des risques excessifs. Par exemple, malgr ses efforts, le taux de rendement de la division pourrait tre rduit pour des raisons quil ne peut pas matriser (par exemple : hausse des taux dintrt, rcession). Pour rmunrer le risque non matrisable, la socit Amica doit lui verser un complment de rmunration. Cela lui cotera plus cher quune rmunration fixe. La question est de savoir si cette augmentation du cot est suffisamment justifie par la stimulation des efforts. En outre, lobjectif de maximisation du taux de rendement risque dencourager Maurice Belin repousser des projets quil aurait d accepter du point de vue de la socit. Il sagit de projets qui rduiraient le taux de rendement de la division Portima tout en ayant un rendement suprieur au minimum exig par la socit. Appliquer une solution de compromis avec une rmunration comprenant une partie fixe et une partie indexe sur le taux de rendement.
26
Contrle de gestion
b. La rclamation de Maurice Belin nest pas fonde. Il se voit proposer par la direction gnrale dAmica une rmunration base sur la comparaison de ses rsultats. Cest une mthode qui permet de neutraliser limpact des vnements non matrisables, communs au responsable valu et ceux auquel il est compar. Si les affaires des fabricants de batteries pour automobiles sont satisfaisantes, les rsultats de tous ces fabricants seront bons. Un indicateur pertinent des rsultats indiquerait si les rsultats de Maurice Belin sont meilleurs que ceux de ses homologues. Sa rclamation ne serait justifie que sil y avait des diffrences importantes entre les socits Amica et Tiara quant au montant des capitaux investis et des actifs et lenvironnement commercial. 2. Les indicateurs pertinents sont sensibles aux rsultats des responsables et relativement indpendants des vnements hors contrle. Le taux de rendement des capitaux investis nest pas pertinent si Maurice Belin na pas le pouvoir de dcider des investissements. La socit devrait lvaluer plutt en fonction du rsultat dexploitation de sa division. Le taux de rendement des capitaux investis pourrait toutefois tre un bon indicateur de la viabilit conomique de la division Portima. La direction gnrale pourrait se rfrer au taux de rendement pour juger si les bnfices de cette division rmunrent suffisamment les capitaux investis, quel que soit celui qui dcide des investissements. Cest ainsi que le taux de rendement peut tre un mauvais indicateur des rsultats du directeur de la division tout en convenant bien pour juger de la viabilit conomique de la division. Si pour des raisons telles que des investissements malheureux ou une mauvaise conjoncture, le taux de rendement rvle que les performances conomiques de la division sont insuffisantes, la direction gnrale de la socit pourra dcider la fermeture de la division, mme si elle estime que Maurice Belin est un excellent directeur. 3. Deux proccupations expliquent la pratique de Maurice Belin. Dabord, linstitution de forts stimulants des ventes fait peser un risque excessif sur les vendeurs, dont les commissions dpendent non seulement de leurs efforts, mais aussi dvnements alatoires (comme une rcession) dont ils ne sont pas responsables. Si les vendeurs ont une aversion pour le risque, lentreprise devra les rmunrer pour ce risque incontrlable. Ensuite, la rmunration des vendeurs en fonction des seules ventes peut entraner indirectement une dgradation du service aux clients. Quand les salaris accomplissent plusieurs tches, il faut rduire le poids des indicateurs facilement mesurables (comme les ventes) pour raliser un meilleur quilibre des deux tches (comme les ventes et le service aprs-vente). En outre, la division devrait essayer de mieux grer le service aux clients et leur satisfaction en effectuant des enqutes ou en quantifiant le volume des retours.
Chapitre 2
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2.19.
Cots significatifs, valuation de la performance, convergence des intrts
1. Sans les 800 000 de ventes faible marge de la division de Lyon, le compte de rsultat dexploitation du second semestre sera le suivant (en milliers deuros) :
Division Lyon Chiffre daffaires Cot de production des ventes Marge brute Frais gnraux de la division Marge spcifique de la division Frais gnraux du sige Rsultat dexploitation 1 200 450 750 150 600 288 312
Division Bourges 1 200 540 660 125 535 288 247
Division Troyes 1 600 640 960 160 800 384 416
Total 4 000 1 630 2 370 435 1 935 960 975
2. La suppression des ventes faible marge a dtrior les rsultats de la socit. Elle a perdu les 100 000 de marge sur cot variable des produits supprims alors que les frais gnraux du sige restaient globalement les mmes. 3. Les rsultats de la division de Lyon se sont amliors (312 000 au deuxime trimestre contre 300 000 au premier trimestre) la suite de la suppression des produits faible marge. Le directeur de la division de Lyon peut afficher 12 000 de bnfice en plus, car la rduction de 100 000 de la marge sur cot variable est plus que compense par la diminution de 112 000 des frais gnraux du sige imputs la division. Le chiffre daffaires de la division de Lyon ne reprsente plus que 30 % du chiffre daffaires de la socit, contre 41,7 % auparavant. Cest pourquoi 30 % seulement des frais gnraux du sige sont imputs la division au lieu de 41,7 % au premier trimestre. 4. La solution la plus simple est de ne pas rpartir les frais gnraux du sige. Les dcisions des directeurs de division ne seront plus biaises. Mais la direction gnrale peut souhaiter que les directeurs de division aient une vision du cot des oprations de la socit afin quils comprennent que la socit, dans son ensemble, nest bnficiaire qu la condition que les marges des divisions soient suprieures aux frais du sige. Dans ce cas, il faut choisir une cl de rpartition qui ne puisse pas tre manipule et biaise par les directeurs de division. La cl de rpartition doit aussi tre telle quune action entreprise dans une division ne puisse modifier limputation des frais gnraux aux autres divisions (comme on la observ au deuxime trimestre). En gnral, les dysfonctionnements seraient rduits par une rpartition forfaitaire en fonction, par exemple, du rsultat net budgt ou des actifs budgts, plutt que par une rpartition variant proportionnellement un indicateur de lactivit relle (comme les ventes ou le rsultat net rel). La rpartition doit tre telle que les responsables la considrent comme une charge fixe et invitable plutt que comme une charge quils peuvent modifier par
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Contrle de gestion
leurs dcisions. Naturellement, un inconvnient possible de cette proposition est dinciter les responsables sous-valuer les montants budgts qui servent de cl de rpartition. 2.20. valuation des responsables. Taux de rendement des capitaux investis. Analyse de la structure des cots de la chane de valeur
1. Computer Power
Taux de rotation des capitaux investis 2007 2008 111,1 % 94,1 % Taux de marge bnficiaire 25 % 12,5 % Taux de rendement des capitaux investis 27,8 % 11,8 %
Plum Computer
Taux de rotation des capitaux investis 2007 2008 125 % 145,8 % Taux de marge bnficiaire 10 % 17,1 % Taux de rendement des capitaux investis 12,5 % 25 %
Le taux de rendement de Computer Power a diminu considrablement de 2007 2008, en grande partie en raison de la chute du taux de marge bnficiaire. Le taux de rendement de Plum Computer a doubl de 2007 2008, en partie en raison de laugmentation du taux de marge bnficiaire. 2. Analyse des charges par fonction
Computer Power Fonction de lentreprise Recherche Bureau dtudes Production tudes commerciales Logistique commerciale Aprs-vente Total des charges 2007 12 % 5% 34 % 25 % 9% 15 % 100 % 2008 6% 3% 40 % 33 % 8% 10 % 100 % Plum Computer 2007 10 % 2% 46 % 20 % 10 % 12 % 100 % 2008 15 % 4% 34 % 23 % 8% 16 % 100 %
Chapitre 2
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Les fonctions dont le pourcentage de charges par rapport au total est en augmentation (ou en diminution) sont :
Computer Power Augmentation Production tudes commerciales Plum Computer Recherche Bureau dtudes tudes commerciales Aprs-vente Production Logistique commerciale
Diminution
Recherche Bureau dtudes Logistique commerciale Aprs-vente
Computer Power a diminu ses charges relatives plusieurs fonctions dterminantes pour la prennit de lentreprise, notamment la recherche et le bureau dtudes. Ce sont des charges discrtionnaires qui peuvent tre rduites sans quil y ait deffets fcheux sur les clients dans limmdiat. En revanche, ces conomies courte vue risquent de crer de graves difficults longue chance. 3. Selon les informations dont nous disposons, Chantal Rubis est la mieux place pour devenir prsidente de la socit User-Friendly. Alors que Computer Power et Plum Computer sont des entreprises du mme secteur, Chantal Rubis a ralis chez Plum Computer des performances bien meilleures que celles de Computer Power : Le taux de rendement de Plum Computer a augment alors que celui de Computer Power diminuait. La revue informatique a amlior le classement du meilleur produit de Plum Computer au moment o elle rtrogradait le meilleur produit de Computer Power. Plum Computer a reu des loges pour ses nouveaux produits lancs en 2008 (le sang neuf dun industriel de linformatique), alors que les derniers produits de Computer Power taient qualifis de mdiocres. 2.21. Taux de rendement des capitaux investis. Rsultat rsiduel. Rmunration des directeurs de divisions 15 750 000 15 000 000 15 375 000
1. Moyenne des capitaux investis dans les actifs dexploitation Actifs dexploitation au 31 dcembre 2008 .................................. Actifs dexploitation au 31 dcembre 2007 (15 750 000 / 105 %) Moyenne arithmtique [(15 750 000 + 15 000 000) / 2] ...............
Taux de rendement Rsultat dexploitation avant impts 1845 000 = 12 % = = des capitaux investis Moyenne des capitaux investis 15 375 000
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Contrle de gestion
2. Rsultat dexploitation avant impts......................................... 1 845 000 Profit minimal exig des actifs dexploitation : Moyenne des capitaux investis Taux de rendement exig des capitaux, soit 15 375 000 11 %.................. 1 691 250 Rsultat rsiduel.............................................................. 153 750 3. Oui. La direction de la division des Aciers aurait probablement accept loccasion dinvestissement si sa performance avait t mesure par le rsultat rsiduel. Le projet dinvestissement abaissait le taux de rendement de la division, car son rendement prvu (11 %) tait infrieur aux taux enregistrs ces dernires annes (11,8 % 14,7 %) en comparaison du taux de lanne en cours (12 %). Le directeur de la division avait un intrt personnel refuser ce projet, puisque sa prime tait calcule sur le taux de rendement. Si le rsultat rsiduel avait servi calculer la prime, le directeur aurait accept tous les projets dont le taux de rendement est suprieur au taux de 11 % exig par lentreprise. Ctait le cas de loccasion dinvestissement qui stait prsente. 4. tude des propositions de Frank Weissmann a. Verser seulement un salaire fixe Leur verser un salaire fixe prsente lavantage de ne pas soumettre les directeurs des divisions aux risques non matrisables. Mais cette formule a linconvnient de ntre pas stimulante. b. Rmunrer les directeurs uniquement sur la base du rsultat rsiduel Lavantage de cette formule est quelle incite les responsables se dmener pour augmenter le rsultat rsiduel. Elle a linconvnient de les soumettre des risques excessifs, car le rsultat de chaque division ne dpend pas seulement de leurs efforts mais aussi dvnements alatoires sur lesquels ils nont aucune influence. Pour rmunrer le risque non matrisable des responsables, Frank Weissmann doit leur verser une rmunration complmentaire. Il lui en cote davantage en moyenne que de verser un salaire fixe. Le problme est de savoir si la stimulation des efforts justifie laugmentation de la rmunration. Enfin, la rmunration des responsables en fonction du rsultat rsiduel les incite maximiser le rsultat rsiduel de la division, mme si cest contraire lintrt de lentreprise. Cette observation est importante, car les deux divisions sont intgres verticalement, la production de la division des Aciers tant destine la division des Outils et machines. Pour maximiser son rsultat rsiduel, le directeur de la division des Aciers prfrera produire les tles demandes par les clients, qui gnrent plus de profits pour la division. Ce choix nuira aux intrts de la division des Outils et machines et de la socit Falkenheim tout entire. c. Rmunrer les directeurs de divisions plutt en fonction du rsultat rsiduel de la socit que du rsultat rsiduel de leur division
Chapitre 2
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Cette formule incite les responsables agir dans lintrt de lentreprise plutt que de maximiser le rsultat rsiduel de leur division. Elle est ici dautant plus pertinente que les deux divisions sont intgres verticalement et, donc, fortement interdpendantes. Un inconvnient de la formule est que la rmunration des responsables dpend non seulement de leurs propres rsultats, mais aussi des rsultats des responsables des autres divisions. d. Faire du benchmarking interne et rmunrer les directeurs en fonction de la diffrence entre le rsultat rsiduel de leur division et le rsultat rsiduel de lautre division Lavantage du benchmarking est de neutraliser lincidence des vnements non matrisables. Cependant, pour que ce soit pertinent, il est essentiel que les mmes vnements non matrisables influent sur les rsultats de toutes les divisions. Il nest pas vident que les vnements qui affectent les rsultats de la division des Aciers (la capacit de production dacier de lensemble des aciries, par exemple) affectent aussi les rsultats de la division des Outils et machines. Sinon, le benchmarking ne fera quobscurcir lvaluation des performances et augmentera les risques des responsables. Un autre point tudier est limpact du benchmarking sur la propension des directeurs de division collaborer entre eux. La comparaison des rsultats de deux divisions implique quun directeur de division sera rcompens quand il amliore ses propres rsultats mais aussi quand un de ses collgues a de mauvais rsultats. 5. Les recommandations sappuient sur les dveloppements de la question 4. Elles comprennent : a. un fixe pour rduire le risque du responsable ; b. une prime en fonction du rsultat rsiduel de la division, pour stimuler le responsable ; c. une petite prime en fonction du rsultat rsiduel au niveau de la socit, pour encourager la coopration et la coordination des deux responsables, compte tenu de linterdpendance des deux divisions ; et d. une prime en fonction de la comparaison des rsultats de chaque responsable avec ceux des autres aciries. Pour les raisons exposes dans la rponse la question 4, il est dconseill dallouer une prime fonde sur la comparaison entre les rsultats dune division et les rsultats des autres divisions de la mme socit.
Solutions du chapitre 3 Stratgie et tableaux de bord

Questions
3.1. La stratgie dune organisation consiste adapter les moyens de cette dernire aux possibilits du march, afin quelle atteigne lensemble de ses objectifs. 3.2. Les deux catgories stratgiques caractristiques sont : 1. la diffrenciation des produits, cest--dire la capacit doffrir des biens ou des services que les clients peroivent comme tant meilleurs et plus originaux que ceux des concurrents ; 2. la domination par les cots, cest--dire la capacit dobtenir des cots infrieurs ceux des concurrents, au moyen dune politique damlioration de la productivit et de lefficience, dlimination des gaspillages et de stricte matrise des cots. 3.3. Les quatre axes du balanced scorecard sont : 1. laxe financier (il mesure la rentabilit de la stratgie) ; 2. laxe clients (il dtermine les segments du march choisis pour cibles et mesure la russite de lorganisation sur ces segments) ; 3. laxe des processus internes (il concerne les processus internes qui conditionnent laxe financier, en crant de la valeur pour les clients et en enrichissant les actionnaires) ; 4. laxe apprentissage & innovation (il dtermine les points sur lesquels lorganisation doit exceller pour russir crer de la valeur pour les clients et les actionnaires). 3.4. Le reengineering (ou reconfiguration des processus) est une remise en cause fondamentale des processus afin damliorer les indicateurs essentiels de la performance que sont le cot, la qualit, le service rendu, la rapidit et la satisfaction du client.
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Contrle de gestion
3.5. Un balanced scorecard bien conu prsente les caractristiques suivantes : 1. Il explique la stratgie de lentreprise en montrant la squence des relations de causalit. 2. Il permet de faire connatre la stratgie tous les membres de lorganisation en la traduisant par un rseau dobjectifs oprationnels coordonns, comprhensibles et quantifiables. 3. Dans les entreprises, il met laccent sur les objectifs et les indicateurs financiers ; les indicateurs non financiers dterminent les rsultats financiers futurs. 4. Il limite le nombre dindicateurs ce qui est essentiel la mise en uvre de la stratgie. 5. Il rvle les choix non optimaux auxquels les responsables sont rduits quand ils commettent lerreur de ne pas tenir compte la fois des indicateurs oprationnels et des indicateurs financiers. 3.6. Les piges viter dans lutilisation du balanced scorecard sont les suivants : 1. Supposer que les liens de causalit sont rigoureux ce sont surtout des hypothses qui doivent tre confirmes par lexprience. 2. Esprer lamlioration de tous les indicateurs et tout moment. 3. Ne pas faire figurer dans le tableau que des indicateurs objectifs. 4. Manquer dtudier aussi bien les cots que les avantages des actions avant dinclure ces actions dans le tableau. 5. Ngliger les indicateurs non financiers pour valuer les dirigeants et les salaris. 3.7. Lanalyse stratgique des rsultats calcule et analyse les carts entre les rsultats rels de deux priodes successives alors que lanalyse budgtaire calcule et analyse les carts entre les montants rels et les montants budgts de la mme priode. 3.8. La composante croissance de lanalyse stratgique des rsultats peut tre dcompose en une sous-composante croissance du chiffre daffaires et une sous-composante croissance du cot unitaire variable. La composante marge unitaire est subdivise en deux souscomposantes : la sous-composante prix de vente et la sous-composante cots unitaires. 3.9. Oui. Le balanced scorecard est un outil la disposition de la direction gnrale pour dcliner sa stratgie tous les niveaux de lentreprise. Le modle originel repose sur des facteurs de performance et des relations causales prdfinis. Il convient un milieu culturel pragmatique, donnant la prfrence des outils prts lemploi. Cest un avantage
Chapitre 3
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mais cest aussi une faiblesse qui a conduit de nombreuses entreprises scarter du modle originel pour adapter ce modle amricain des cultures dentreprise et des environnements socioculturels diffrents. 3.10. Non. En France, les tableaux de bord, ds les annes 1930, groupaient un nombre limit dindicateurs, tant financiers que non financiers. Kaplan et Norton nont innov quaux tats-Unis, en retard sur ce point.
Exercices
3.11. Balanced scorecard
Axes Financier Objectifs stratgiques Augmentation de la valeur pour lactionnaire Rendement des capitaux propres Conqute de nouveaux clients Conservation des clients Augmentation du nombre des clients rentables Processus internes Augmentation de la qualit de la production Augmentation du profit gnr par chaque vendeur Minimisation du taux derreurs dans les factures Systme dinformation plus performant Ponctualit des livraisons des fournisseurs Lancement de nouveaux produits Augmentation du nombre de produits exclusifs Amlioration de la comptence des salaris Indicateurs Rendement des actifs Rsultat net Bnfice par action Nombre de clients nouveaux Taux de livraisons ponctuelles Taux de fidlit des clients Rentabilit des clients Cot unitaire par client Taux de loups de production Cot unitaire du produit Profit par vendeur Taux de factures sans erreur Proportion des processus qui ont un retour dinformation immdiat Taux de livraisons ponctuelles Nombre de dpts de brevets Rendement des ventes Nombre moyen dheures de formation continue par salari Taux de rotation des salaris
Clients
Apprentissage & innovation
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Contrle de gestion
3.12.
Stratgie. Balanced scorecard
1. La socit Mrdic a suivi une stratgie de diffrenciation des produits en 2010. La machine D4H est diffrente des machines concurrentes et gnralement considre comme plus performante. Pour russir, Mrdic doit continuer diffrencier ses machines et les vendre plus cher. 2. Le balanced scorecard de la socit Mrdic devrait comprendre les indicateurs suivants : a. Axe financier (1) augmentation du rsultat dexploitation due aux prix plus levs, (2) surprix appliqus aux machines. Ces indicateurs montrent si lentreprise a pu pratiquer des prix majors et augmenter son rsultat grce la diffrenciation des machines. b. Axe clients (1) part du march des machines-outils spcialises dans lindustrie textile, (2) satisfaction des clients, (3) nouveaux clients. Lamlioration de ces indicateurs laisse prsager de bons rsultats financiers. c. Axe processus internes (1) qualit de la production, (2) nouveaux perfectionnements des machines-outils, (3) dlai dexcution des commandes. Lamlioration de ces indicateurs laisse prsager que les clients seront satisfaits et, par voie de consquence, que les rsultats financiers seront satisfaisants. d. Axe apprentissage & innovation (1) dlai de dveloppement des nouveaux modles de machines, (2) amlioration des procds de fabrication, (3) niveau de formation et de comptence des salaris, (4) satisfaction des salaris. Lamlioration de ces indicateurs entrane une amlioration des processus internes, ce qui laisse prsager que les clients seront satisfaits et, par voie de consquence, que les rsultats financiers seront satisfaisants.
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3. Rsultat dexploitation
2009 Chiffre daffaires (40 000 200 ; 42 000 210) Cots Matires premires (8 300 000 ; 8,50 310 000) Autres frais de production Cot de distribution et daprs-vente Charges du bureau dtudes Total des cots Rsultat dexploitation Cot matires unitaire (2 400 000 / 200 ; 2 635 000 / 210) Marge unitaire (40 000 12 000 ; 42 000 12 548) 8 000 000 2 400 000 2 000 000 1 000 000 1 200 000 6 600 000 1 400 000 12 000 28 000 2010 8 820 000 2 635 000 2 025 000 940 500 1 212 000 6 812 500 2 007 500 12 548 29 452
4. Composante croissance
Quantit vendue Quantit vendue Marge unitaire Composante croissance = en 2010 en 2009 en 2009 de la variation du rsultat = (210 210) 28 000 = 280 000 favorable Cette composante de la variation du rsultat peut tre subdivise en deux souscomposantes : croissance du chiffre daffaires et croissance du cot variable. Croissance du chiffre daffaires = (210 200) 40 000 = 400 000 fav. Croissance du cot variable = (210 200) 12 000 = 120 000 df. Diffrence 280 000 fav. Composante marge unitaire a. Sous-composante prix de vente Prix de vente Prix de vente Quantit vendue = de la composante marge unitaire en 2009 en 2009 en 2010 = (42 000 40 000 ) 210 = 420 000 favorable b. Sous-composante cots unitaires
Sous-composante prix de vente
Quantit ou capacit qui aurait Cot unitaire Cot unitaire Sous-composante cot unitaire t utilise pour la production = du facteur du facteur de la composante marge unitaire de 2010 en supposant que la en 2010 en 2009 productivit reste celle de 2009
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Cot des matires premires........ (8,50 8 ) 1 500 kg 210 Autres charges de production ............... (8 100 8 000 ) 250 Charges de distribution....................... (9 900 10 000 ) 100 Recherche et dveloppement .......... (101 000 100 000 ) 12 Total............................................................................................. c. Total de la composante marge unitaire Sous-composante prix de vente .................................................... moins Sous-composante cot unitaire........................................... Composante marge unitaire .......................................................... Composante productivit
= 157 500 df. = 25 000 df. = 10 000 fav. = 12 000 df. + 184 500 df. 420 000 fav. 184 500 df. 235 500 fav.
Quantit ou capacit qui aurait Composante productivit Quantit ou capacit Cot unitaire t utilis pour la production de la variation = utilises du facteur de 2010 en supposant que la du rsultat dexploitation en 2010 en 2010 productivit reste celle de 2009
Cot des matires premires (310 000 kg 1 500 kg 210) 8,50 = 42 500 fav. Autres charges de production ..................... (250 250) 8 100 = 0 Charges de distribution.................................(95 100) 9 900 = 49 500 fav. Recherche et dveloppement ...................... (12 12) 101 000 = 0 Total............................................................................................. 92 000 fav. Synthse Composante croissance ................................................................ 280 000 fav. Composante marge unitaire .......................................................... 235 500 fav. Composante productivit.............................................................. 92 000 fav. Variation du rsultat dexploitation .............................................. 607 500 fav. 5. Tous les carts sont au vert : il y a croissance des ventes, les cots unitaires ont moins progress que le prix de vente et il y a des gains de productivit dans la consommation de matires premires et dans la distribution. 3.13. Balanced scorecard
1. La stratgie dEntier soriente vers les clients prts payer davantage pour un meilleur service. Bien que le produit (le carburant) soit banalis, Entier veut se diffrencier par les services quil rend aux stations-service. Le scorecard est-il reprsentatif de cette stratgie ? Dans lensemble, oui. Il met en vidence les progrs de la qualit, des parts de march et des rsultats financiers, qui sont
Chapitre 3
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2.
3.
4.
5.
obtenus par la diffrenciation des services. Il y a cependant quelques points faibles que lon observera dans la question suivante. Comment Entier a-t-il dclin sa stratgie en 2010 ? Le scorecard montre quelle a t russie. La socit a ralis tous ses objectifs sur les axes financier, processus internes et croissance & innovation. Le seul objectif qui na pas t atteint concerne la part de march sur laxe clients. On peut se demander si cet indicateur est pertinent. Ce point sera dvelopp la question 3. La conclusion est quil est critiquable de sintresser la part de march sur lensemble du march ptrolier plutt qu la part du segment de march des services aux clients . Aussi le fait que lobjectif nait pas t atteint nest-il peuttre pas si grave quon laurait cru. Oui. Entier devrait prvoir dans son tableau des indicateurs de satisfaction et de formation des salaris. Sa stratgie sappuie sur le service aux clients. Un service efficace, rapide et aimable repose sur la formation et la bonne humeur des salaris. Les indicateurs de satisfaction et de formation montreraient si Entier pourrait russir sa stratgie. La stratgie dEntier consiste se concentrer sur les 60 % de clients qui attachent de limportance au service. Pour observer si cette stratgie a t un succs, il faut calculer la part de march sur le segment des clients orients service et non sur le march ptrolier dans son ensemble. tant donn la stratgie choisie, il nest pas tragique que la part de march dcline sur le segment des clients attachs au prix. Il est normal que la politique de prix levs pratique par Entier entrane une contraction sur ce dernier segment. Il faut donc remplacer la part de la totalit du march des carburants du scorecard par la part du segment des clients orients service . On pourrait y ajouter un indicateur de satisfaction des clients. Cet indicateur estimerait la raction globale des clients aux installations, aux boutiques, lamabilit des employs et lattente rduite. Lindicateur de satisfaction laisserait prsager la part de march future. Bien que, sur le tableau actuel, une relation de causalit apparaisse entre les indicateurs des processus internes et ceux des clients, Entier devrait renforcer cette relation en ajoutant dautres indicateurs. En particulier, le tableau actuel ne concerne que lexploitation des raffineries et non celle des stations-service. Il faudrait ajouter des indicateurs de performances des stations-service, comme la propret des installations, le dlai dattente la pompe, la perception des services rendus par les boutiques et par les employs. De nombreuses entreprises font des enqutes par sondages sur leurs installations pour savoir si leurs succursales et leurs franchiss sont performants. Ces indicateurs sont des prcurseurs de la satisfaction des clients et de la part de march sur le segment vis. Entier a raison de ne pas calculer la variation du rsultat dcoulant de lamlioration de la productivit. Sa stratgie consiste crotre en pratiquant des prix qui rmunrent le service aux clients. Les gains de productivit ne sont pas essentiels dans cette perspective et ce serait une erreur de les faire figurer sur le scorecard.
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3.14.
Tableau de bord de gestion. Prestataire de services
1. Facteurs cls de la rentabilit du cabinet Les facteurs qui conditionnent la rentabilit sont les suivants : a. taux dactivit, lment dterminant du chiffre daffaires effectif constant ; b. taux de facturation ; c. taux de salaire qui, avec le taux dactivit, dtermine la marge dapport ; d. taux de mali (remises et impays) ; e. importance des charges de structure. Le responsable peut agir sur ces facteurs grce une meilleure organisation (qui influence le taux dactivit et le montant des charges de structure), un meilleur suivi de la clientle (qui conditionne le recouvrement des honoraires et le taux de mali), une bonne gestion de leffectif en vitant notamment un vieillissement qui alourdit la charge salariale. 2. Trac du tableau de bord
Normes de la profession Taux horaire de facturation Chiffre daffaires Rsultat dexploitation Rsultat / CA Taux dactivit par catgorie Associs Avocats non associs Avocats stagiaires Secrtaires Assistantes Associs Avocats non associs Avocats stagiaires Secrtaires Assistantes Associs Avocats non associs Avocats stagiaires Secrtaires Assistantes Exercice N Exercice N 1
Marge dapport par salari
Salaire moyen du cabinet
Salaire moyen de la profession Taux de mali Charges de structure (en euros) (en % du CA)
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3.15.
Segmentation stratgique
DAS : gaz industriels, fluides ultra purs, matriels. Il semble que ces trois domaines fassent appel des ressources indpendantes. Segments de march : PME industrielles, grandes entreprises industrielles, hpitaux. 3.16. Balanced scorecard
1. Le march des imprimantes est soumis une forte concurrence. La stratgie de la socit Lee consiste vendre des imprimantes laser de qualit prix modr. Pour atteindre un niveau lev de qualit, il faut rduire les loups lors de la production. Pour rduire les cots, il faut matriser les cots fixes de son outil de production automatis. On peut atteindre cet objectif en augmentant la production ou en supprimant les moyens de production en excs. Le scorecard montre que la stratgie de Lee a t mise en chec en 2010. Bien quelle ait atteint ses objectifs sur les axes croissance & innovation et processus internes, elle est loin de les avoir atteints sur les axes clients et financier. La socit na pas obtenu les succs esprs sur le march et elle na pas russi rduire ses charges fixes. 2. Le tableau tabli par la socit Lee nexplique pas pourquoi lobjectif de part de march na pas t atteint. tait-ce d une qualit insuffisante ? des prix trop levs ? un pitre service aprs-vente ? des ruptures dapprovisionnement ? un mauvais rseau de distribution ? lagressivit des concurrents ? Il faudrait ajouter des indicateurs pour clairer ces questions, par exemple des indicateurs de satisfaction des clients dans les domaines des caractristiques des imprimantes, de leur qualit, de leur prix, du service aprs-vente et de leur disponibilit, et des indicateurs comparatifs avec les imprimantes concurrentes. Ces indicateurs renseigneraient sur les causes de la part de march. 3. La socit Lee devrait placer un indicateur de satisfaction des salaris sur laxe croissance & innovation, et un indicateur du dveloppement de produits nouveaux sur laxe des processus internes. Le tableau actuel sintresse exclusivement aux processus en ngligeant les personnes et linnovation. Lee considre que former et qualifier ses ouvriers est important pour mettre en uvre sa stratgie de qualit et de bas prix. Cest pourquoi il faut des indicateurs de formation et de satisfaction des salaris. Ils montreront si la politique lgard des salaris a des chances damliorer les processus, la part de march et le rsultat financier. Il faut aussi prvoir un indicateur de dveloppement des produits nouveaux. Mme si lon rduit le nombre des loups, les cots ne diminueront pas automatiquement car beaucoup sont fixes. Tout ce que Lee obtiendra sera de la capacit de production en excs. La question est donc de rentabiliser cette capacit, par exemple en produisant de nouveaux modles. Lee doit donc dvelopper des produits en mme temps quelle amliore la qualit. Amliorer la qualit sans dvelopper dautres produits conduit soit une restructuration et des compressions de personnel, soit la faillite financire.
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4. Il est difficile damliorer la qualit en rduisant sensiblement la capacit de production, ce qui implique des licenciements. Rappelons que lamlioration de la qualit chez Lee repose sur la formation et la qualification des ouvriers. Mais comment la direction pourrait-elle licencier les ouvriers dont les efforts et lhabilet ont permis damliorer la qualit ? Si elle en licencie certains, les ouvriers qui resteront auront-ils autant de cur louvrage ? Cest pourquoi la direction doit donner la priorit lemploi de la capacit qui deviendra disponible, afin de vendre davantage de produits. Si ce nest pas possible et quelle soit contrainte de licencier, la direction doit essayer de le faire sans saper le moral des salaris, en jouant sur les dparts en retraite et les dparts volontaires. 3.17. Balanced scorecard. Diffrenciation par les cots
1. Le balanced scorecard doit illustrer la stratgie de diffrenciation des produits de la socit Westwood. Les lments qui doivent y figurer sont les suivants : a. axe financier : augmentation du rsultat dexploitation en raison de la croissance des ventes et de laugmentation de la marge ; b. axe client : part du march et satisfaction des clients ; c. axe processus internes : qualit de la production, dlai dexcution des commandes, livraisons dans les dlais et nouveauts dans les produits ; d. axe croissance & innovation : dure du dveloppement des produits nouveaux et amlioration des procds de fabrication. 2. Rsultat dexploitation
2009 Chiffre daffaires (100 40 000 ; 110 42 000) Cots Matires premires (10 120 000 ; 11 123 000) Autres frais de production (20 50 000 ; 22 50 000) Cot de distribution et daprs-vente (24 000 30 ; 25 000 29) Total des cots Rsultat dexploitation Consommation matires unitaire (120 000 m / 40 000 ; 123 000 m / 42 000) 4 000 000 1 200 000 1 000 000 720 000 2 920 000 1 080 000 2 4 620 1 353 1 100 725 3 178 1 442
3,00 m
2,93 m
Chapitre 3
43
Composante croissance a. Sous-composante : croissance du chiffre daffaires

Quantit vendue Prix de vente Quantit vendue = chiffre daffaires en 2010 en 2009 en 2009 = (42 000 40 000) 100 = 200 000 favorable b. Sous-composante : croissance des cots variables Croissance du
Quantit qui aurait t Croissance du Quantit consomme Cot unitaire variable = consomme en 2010 cot variable en 2009 en 2009 avec la productivit de 2009
Matires premires.............. (3 m 42 000 120 000 m) 10 = 60 000 df. Autres frais de production ......................(50 000 50 000) 20 = 0 Cots de distribution .................................... (30 30) 25 000 = 0 Total............................................................................................. 60 000 df. Les autres frais de production et de distribution de 2009 ne changent pas en 2010 car les capacits sont suffisantes pour faire face la croissance. c. Total de la composante croissance Sous-composante chiffre daffaires .............................................. 200 000 fav. moins Sous-composante cots variables....................................... 60 000 df. Composante croissance ................................................................ 140 000 fav. Composante marge unitaire a. Sous-composante prix de vente
Prix de vente Quantit vendue Prix de vente = de la composante marge unitaire en 2009 en 2009 en 2010 = (110 100 ) 42 000 = 420 000 favorable b. Sous-composante cots unitaires Sous-composante prix de vente
Sous-composante cot unitaire de la composante marge unitaire Quantit ou capacit qui aurait Cot unitaire Cot unitaire t utilise pour la production = du facteur du facteur de 2010 en supposant que la en 2010 en 2009 productivit reste celle de 2009
Cot des matires premires (11 10 ) 3 m 42 000 Autres charges de production (22 20 ) 50 000 Charges de distribution (25 000 24 000 ) 30 Total ....................................................
= = =
126 000 df. 100 000 df. 30 000 df. 256 000 df.
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Contrle de gestion
c. Total de la composante marge unitaire Sous-composante prix de vente ........... moins Sous-composante cot unitaire . Composante marge unitaire................. Composante productivit
420 000 fav. 256 000 df. 164 000 fav.
Quantit ou capacit qui aurait Composante productivit Quantit ou capacit Cot unitaire t utilise pour la production de la variation = utilises du facteur de 2010 en supposant que la du rsultat dexploitation en 2010 en 2009 productivit reste celle de 2009
Cot des matires premires (123 000 m 3 m 42 000) 11 = 33 000 fav. Autres charges de production ................ (50 000 50 000) 20 = 0 Charges de distribution.................................(29 30) 25 000 = 25 000 fav. Total............................................................................................. 58 000 fav. Synthse Composante croissance ................................................................ 140 000 fav. Composante marge unitaire .......................................................... 164 000 fav. Composante productivit.............................................................. 58 000 fav. Variation du rsultat dexploitation .............................................. 362 000 fav. 3. Effet de la variation de la taille du march Dans la variation du volume des ventes, de 40 000 42 000 units, 3 % de 40 000 = 1 200 units sont dues la croissance du march et le reste, soit 2 000 1 200 = 800 units, est d une augmentation de la part de march. La part du facteur taille du march dans la composante croissance est gale : 140 000 fav. .........................................................................= 84 000 fav. Effet de la diffrenciation des produits Composante marge unitaire des KE8............................................ 164 000 fav. Croissance de la part de march 140 000 fav. ......................... 56 000 fav. Total............................................................................................. 220 000 fav. Effet de la domination par les cots Composante productivit.............................................................. 58 000 fav. 4. Lanalyse montre quune part importante de laugmentation du rsultat est due au succs de la stratgie de diffrenciation. Lentreprise a pu augmenter le prix de vente du KE8 tout en largissant sa part de march.
Chapitre 3
45
3.18.
Tableaux de bord de gestion
1. Facteurs cls du succs a. Activit achat et vente de vhicules Dveloppement des ventes en gagnant de nouveaux clients Satisfaction du client en respectant le dlai de livraison Ralisation des objectifs de marge et de couverture des frais gnraux lors de la rception des vhicules doccasion repris Rapidit de revente des vhicules en stock Cession un prix suffisant b. Activit rparations Qualit du diagnostic et des rparations Respect des dlais et des devis Matrise des cots c. Activit vente de pices dtaches, etc. Disponibilit des articles Conseil aux clients 2. Modles de tableaux de bord Les facteurs cls ci-dessus dterminent les indicateurs figurant dans les tableaux de bord.
Anne N Achats/ventes vhicules Nombre de vhicules neufs vendus par type Nombre de vhicules doccasion vendus Nombre de nouveaux clients< Retard moyen de livraison Taux de marge brute Chiffre daffaires Marge moyenne Frais de remise en tat par vhicule doccasion Nombre de retours des vhicules doccasion sous garantie Dlai moyen de revente Rparations Indice de satisfaction des clients Nombre de retours/nombre de vhicules rpars Montant factur/montant du devis Dure moyenne des retards Heures productives/heures rmunres Temps rel/temps standard Chiffre daffaires Marge sur cot variable Anne N1 Objectif N
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Contrle de gestion
Vente pices dtaches Dlai moyen de service Taux de marge brute Chiffre daffaires Marge sur cot variable PDG Nombre de vhicules vendus Chiffre daffaires par activits et total Marge sur cot variable par activits et totale
3.19.
Balanced scorecard. thique professionnelle
1. Oui. La division des appareils mnagers doit inclure des indicateurs de satisfaction des salaris et des clients, mme si ces indicateurs sont subjectifs. Pour un fabricant de lavevaisselle, la satisfaction des salaris et des clients est un facteur dterminant des rsultats financiers futurs. Si la stratgie est judicieuse, cette information est essentielle. Une erreur viter lors de la construction dun balanced scorecard est de se contenter dy placer des indicateurs objectifs. Naturellement, il faut se mfier de limprcision et des possibilits de biais volontaires ou non. Patrice Caulet semble tre averti du problme. Il a cherch savoir pourquoi les chiffres taient mauvais et il a su en comprendre les raisons. 2. Le truquage des indices de satisfaction afin dembellir les rsultats de la division est contraire aux rgles dontologiques : a. Comptence. Il est vident quune information pertinente et fiable doit tre fournie. tablir un rapport avec des indices de satisfaction inexacts est une violation de lobligation de comptence. b. Intgrit. Le comptable a la responsabilit dviter les conflits dintrts rels ou apparents et il doit conseiller toutes les parties en vue dun conflit ventuel. Le comptable doit communiquer les informations tant dfavorables que favorables. c. Objectivit. Linformation doit tre communique sincrement et objectivement et tout ce qui est pertinent doit tre rvl. La falsification des indices de satisfaction serait contraire lobligation dobjectivit. Patrice Caulet doit dire Jean Amburais que les indices de satisfaction sont corrects. Si ce dernier insiste pour que ces indices soient amliors, Paul Caulet doit soumettre le problme un suprieur hirarchique dAmburais. Si, nanmoins, la pression continue, Caulet doit envisager de dmissionner de lentreprise.
Chapitre 3
47
3.20.
Domaine dactivit stratgique, environnement, stratgie gnrique
1. Il semble que le secteur des aciers plats carbone constitue un DAS car il a des actifs industriels et une chane logistique qui lui est propre. 2. La stratgie dArcelor consiste sassocier des producteurs locaux dans les diffrents pays o elle veut tendre sa clientle. 3. Arcelor a une stratgie de domination par les cots (participation dans un producteur brsilien qui a les plus faibles cots au monde, chane logistique la plus rentable, rduction et matrise des cots dachat). Cest invitable avec un produit relativement standard comme les aciers plats. On note cependant une tentative de diversification des produits (positionnement sur les produits techniques). 3.21. Segmentation, stratgies gnriques, attentes des parties prenantes
1. Les divisions reprsentent des DAS dans la mesure o, daprs le schma, des ressources leur sont exclusivement consacres. 2. En-tte du style et de linnovation. Nous planifions le lancement dau moins une technique nouvelle ou une volution technique majeure par an. 3. Viser la sant financire. Nous pensons atteindre une marge dexploitation de 10 % en 2009 et nous croyons que nous serons parmi les meilleurs du secteur dans ce domaine, pendant les trois ou cinq prochaines annes. 4. Viser la sant financire. Nous resterons engags augmenter le rendement pour nos actionnaires, comme le montrent notre nouveau plan de rachat dactions et la progression du dividende. Les autres parties prenantes ne sont pas voques sinon par une allusion aux normes sociales et environnementales . 3.22. Balanced scorecard. Analyse de la croissance, de la marge unitaire et de la productivit 1. La stratgie de la socit Boutique est une stratgie de domination par les cots. Elle prvoit de produire des botes de qualit bas prix, qui seront livres ponctuellement aux clients. Ces botes ne sont pas diffrentes de celles produites par les nombreux concurrents. Pour russir, la socit Boutique doit diminuer ses cots grce des progrs de productivit et defficience. 2. Les indicateurs que lon sattend trouver sur le balanced scorecard de la socit Boutique sont les suivants : Axe financier variation du rsultat due aux gains de productivit ; variation du rsultat due la croissance ; rductions des cots dans les domaines essentiels. Ces indicateurs montrent si les cots ont t suffisamment rduits pour tablir une situation de domination.
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Contrle de gestion
Axe clients part de march ; nouveaux clients ; indice de satisfaction des clients ; fidlit des clients ; dlai dexcution des commandes. La logique est que ces indicateurs relatifs aux clients sont dterminants pour les rsultats financiers futurs. Axe processus internes rendement ; productivit ; dlai de livraison ; livraisons dans les dlais. Lamlioration de ces indicateurs signifie que les clients seront davantage satisfaits, ce qui, par voie de consquence, amliorera les rsultats financiers. Axe croissance & innovation pourcentage de salaris suivant des programmes de formation la gestion des processus et de la qualit ; satisfaction des salaris ; nombre damliorations significatives des procds de fabrication. Lamlioration de ces indicateurs est une cause de lamlioration des processus, qui, son tour, contribuera amliorer la satisfaction du client et les rsultats financiers. 3. Oui. Laugmentation du rsultat en 2010 est cohrente avec la stratgie de domination par les cots. Lessentiel du progrs est d des gains de productivit qui ont permis de serrer les prix de vente. Il sest ensuivi des gains de part de march. 4. La composante productivit mesure la part de la variation du rsultat qui est due la variation de la consommation physique des ressources, production gale. Ces ressources peuvent tre proportionnelles au volume produit ; il sagit alors typiquement dun cot variable. Elles peuvent aussi tre lies la capacit de production utilise. Il sagit alors de charges fixes dans lintervalle de validit. 3.23. Balanced scorecard. Prestataire de services. Analyse stratgique
1. La stratgie de Snyder repose sur la domination par les cots. Les services informatiques rendus par Snyder ne sont pas diffrents de ceux des socits de conseil concurrentes. La concurrence est forte sur ce march. Pour russir, Snyder doit offrir des services de qualit un prix modr. Le seul moyen est damliorer la productivit sans sacrifier la qualit.
Chapitre 3
49
2. Le balanced scorecard de Snyder devrait comprendre les indicateurs suivants : Axe financier variation du rsultat due aux gains de productivit et la croissance ; chiffre daffaires par salari ; rduction des cots dans les domaines essentiels, par exemple implantation de logiciels et frais gnraux. Ces indicateurs montrent si les cots ont t suffisamment rduits pour tablir une situation de domination. Axe clients part de march ; nouveaux clients ; satisfaction des clients ; ractivit des clients. La logique est que ces indicateurs relatifs aux clients sont dterminants pour les rsultats financiers futurs. Axe processus internes dlai dexcution des commandes ; pertes de temps dues aux bugs ; qualit du travail (si le systme fonctionne bien aprs la fin de la mission). Lamlioration de ces indicateurs signifie que les clients seront davantage satisfaits, ce qui, par voie de consquence, amliorera les rsultats financiers. Axe croissance & innovation dure ncessaire pour analyser et raliser limplantation des logiciels ; niveau de comptence des salaris ; heures de formation des salaris ; satisfaction et motivation des salaris. Lamlioration de ces indicateurs est une cause de lamlioration des processus, qui, son tour, contribuera amliorer la satisfaction du client et les rsultats financiers. 3. Compte de rsultat dexploitation
2008 Chiffre daffaires (50 000 60 ; 48 000 70) Cots Implantation des logiciels (60 30 000 ; 63 32 000) Aide limplantation des logiciels Dveloppement des logiciels Total des cots Rsultat dexploitation 3 000 000 1 800 000 360 000 375 000 2 535 000 465 000 2009 3 360 000 2 016 000 369 000 390 000 2 775 000 585 000
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Contrle de gestion
4. Composante croissance a. Sous-composante : croissance du chiffre daffaires

Quantit vendue Prix de vente Quantit vendue = chiffre daffaires en 2009 en 2008 en 2008 Croissance du
= (70 60) 50 000 = 500 000 favorable b. Sous-composante : croissance des cots variables
Croissance du Quantit qui aurait t Quantit consomme Cot unitaire variable = consomme en 2009 cot variable en 2008 en 2008 avec la productivit de 2008
Implantation des logiciels.......... = (500 h 70 30 000 h) 60 = 300 000 df. Aide limplantation...................................= (90 90) 4 000 = 0 Dveloppement des logiciels .........................= (3 3) 125 000 = 0000000 Total............................................................................................. 300 000 df. c. Total de la composante croissance Sous-composante chiffre daffaires............................................... 500 000 fav. moins Sous-composante cots variables ....................................... 300 000 df. Composante croissance ................................................................ 200 000 fav. Composante marge unitaire a. Sous-composante prix de vente
Prix de vente Quantit vendue Prix de vente = de la composante marge unitaire en 2008 en 2008 en 2009 Sous-composante prix de vente
= (48 000 50 000 ) 70 = 140 000 dfav. b. Sous-composante cots unitaires
Quantit ou capacit qui aurait Cot unitaire Cot unitaire Sous-composante cot unitaire t utilise pour la production = du facteur du facteur de la composante marge unitaire de 2009 en supposant que la en 2009 en 2008 productivit reste celle de 2008
Implantation des logiciels....................(63 60 ) 500 h 70 Aide limplantation.............................. (4 100 4 000 ) 90 Dveloppement des logiciels ............ (130 000 125 000 ) 3 Total.............................................................................................
= 105 000 df. = 9 000 df. = 15 000 df. 129 000 df.
Chapitre 3
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c. Total de la composante marge unitaire Sous-composante prix de vente .................................................... 140 000 df. moins Sous-composante cot unitaire........................................... 129 000 df. Composante marge unitaire.......................................................... 269 000 df. Composante productivit
Quantit ou capacit qui aurait Composante productivit Quantit ou capacit Cot unitaire t utilise pour la production de la variation = utilises du facteur de 2009 en supposant que la du rsultat dexploitation en 2009 en 2008 productivit reste celle de 2008
Implantation des logiciels..............(32 000 h 500 h 70) 63 Aide limplantation...................................... (90 90) 4 100
= 189 000 fav. = 0
Dveloppement des logiciels.......................... (3 3) 130 000 = 000000 0 Total............................................................................................. 189 000 fav. Synthse Composante croissance ................................................................ 200 000 fav. Composante marge unitaire.......................................................... (269 000 ) df. Composante productivit.............................................................. 189 000 fav. Variation du rsultat dexploitation .............................................. 120 000 fav. 5. Les rponses la question prcdente montrent que Snyder : a. a ralis des gains de productivit dans les travaux dimplantation des logiciels ; b. a comprim sa marge bnficiaire ; c. a augment son chiffre daffaires, probablement grce la baisse des prix de vente. Cette volution est caractristique dune stratgie de domination par les cots. 6. Effet de la variation de la taille du march Dans la variation du volume des ventes, de 60 70 units, 5 % de 60 = 3 units sont dues la croissance du march et le reste, soit 10 3 = 7 units est d une augmentation de la part de march. La part du facteur taille du march dans la composante croissance est gale : 300 000 3 / 10 = .................................................90 000 fav. Effet du cot unitaire des facteurs Sous-composante cot unitaire............................ 269 000 df. Effet de la diffrenciation des produits Sous-composante prix de vente de la marge unitaire 1 % 50 000 70.............................................. 35 000 df.
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Contrle de gestion
Croissance de la part de march 300 000 fav. 7 / 10............................................ 210 000 fav. Composante productivit......................................... 58 000 fav. Total...................................................................... 233 000 fav. La stratgie de Snyder a t une russite qui a dgag un cart favorable. Malheureusement, elle a t contrecarre par un facteur externe (le cot unitaire des facteurs de production). 7.a. Capacit inemploye de laide limplantation des logiciels Volume inemploy = 90 70 = 20 units de travail Cot du volume inemploy = 4 100 20 = 82 000 b. Capacit inemploye du dveloppement des logiciels Il nest pas possible de dfinir une capacit inemploye puisquil ny a pas de relation entre la capacit de dveloppement et le volume des prestations fournies aux clients. 8. Snyder peut rduire sa capacit de 90 75 units de travail sans rduire le volume de travail excut. Lconomie est gale 4 100 15 = 61 500 . 9. Diffrentes raisons peuvent expliquer que Snyder dcide de conserver sa capacit daide limplantation de logiciels : a. Dans une activit de main-duvre comme le conseil informatique, la rduction de capacit suppose des licenciements. Non seulement cela pose des problmes sociaux et moraux, mais il serait peut-tre difficile de retrouver des techniciens comptents le jour o le march du conseil informatique serait en expansion. Par ailleurs, les personnels licencis risquent de travailler chez les socits concurrentes et de les faire bnficier de leur exprience. b. La rduction de capacit implique peut-tre aussi une rduction des quipements informatiques. Mais on ne peut peut-tre pas scinder ces quipements. En outre, les matriels informatiques ont une obsolescence trs rapide et ils sont difficilement vendables sur le march de loccasion. Il faudrait attendre loccasion dune modernisation du matriel pour mieux adapter les nouveaux matriels aux besoins. 3.24. Modle stratgique de Porter
1. Il est gnralement admis que lobjectif fondamental dune entreprise est de dvelopper un avantage concurrentiel prenne. Bien quune entreprise puisse avoir de nombreux points forts et de nombreux points faibles, compare ses concurrentes, lavantage concurrentiel se rsume essentiellement soit par les faibles cots, soit par loriginalit du produit. Sappuyant sur ces prmisses, Porter a dfini trois stratgies gnriques, qui sont la domination par les cots, la diffrenciation du produit et la focalisation sur un segment particulier. Il considre quune entreprise doit adopter lune de ces stratgies si elle veut crer ou conserver son avantage concurrentiel.
Chapitre 3
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Bien que ce soit un cadre pratique, il a ses limites et on peut trouver des entreprises prospres qui nappliquent pas prcisment lune des stratgies gnriques. En recherchant linnovation et loriginalit de ses produits, une entreprise peut engager des frais de publicit considrables qui contrarient son objectif stratgique de dominer par les cots. Cependant, il y a des marchs o il est essentiel de poursuivre de concert ces deux activits pour empcher les concurrents de pntrer le march. Lide de domination par les cots implique que lentreprise puisse vendre en grande quantit et, pour ce faire, elle doit comprimer ses prix. La domination par les cots suppose que lon soit le meilleur march du secteur. Cependant, dans le monde tel quil est, il y a tant de causes qui affectent les cots dune entreprise quil nest pas raisonnable de supposer que seule lentreprise ayant les cots les plus faibles dispose dun avantage significatif sur ses concurrentes. De mme, la diffrenciation peut prendre plusieurs formes. Les gots des consommateurs et la disponibilit de produits de substitution se rpercuteront sur le volume des ventes. En outre, la politique des prix de lentreprise aura aussi une influence sur la force de lavantage concurrentiel. De manire gnrale, les stratgies de Porter ne sappliquent pas au niveau microconomique. Elles sont utiles pour analyser le march au niveau macroconomique. Elles attirent lattention sur les problmes de domination par les cots et de diffrenciation, mais elles ne donnent pas les moyens de raliser ces objectifs. 2. Lorsquun ouvrier excute une tche rptitive, il est possible que cela rduise le cot. On retrouve cette ide dans la thorie des relations entre les facteurs de production dcrite par Adam Smith dans son Enqute sur la nature et les causes de la richesse des nations. Les consquences seront lamlioration de lefficience, la diminution des gaspillages et lobtention de ristournes sur quantits sur lachat des matires premires. On peut aussi raliser des conomies considrables en adoptant des techniques moins coteuses, comme en tmoigne la courbe dexprience ci-aprs.
Cot unitaire
Quantit produite
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Contrle de gestion
Bien que la courbe dexprience puisse tre en rapport avec la domination par les cots, elle peut aussi illustrer une meilleure exprience permettant de diffrencier les produits plus efficacement que les concurrents. Enfin, la courbe dexprience donne lentreprise un avantage majeur quand elle tablit une stratgie et elle permet de mettre en uvre plus efficacement lune ou lautre des stratgies de Porter.
Solutions du chapitre 4 Contrle budgtaire

Questions
4.1. Le budget gnral est la synthse de lensemble des budgets dune entreprise. Il se prsente sous la forme dun compte de rsultat prvisionnel. 4.2. Les lments du cycle budgtaire sont les suivants : a. Prvoir la performance de lorganisation, dans son ensemble comme de ses subdivisions. Toute lquipe de direction donne son accord sur ce qui est prvu. b. Offrir un cadre de rfrence gnral et dtaill auquel les rsultats rels peuvent tre compars. c. Rechercher les variantes possibles des budgets. Des actions correctives sensuivent si ncessaire. d. Rviser les budgets en fonction des retours dexprience et de lvolution des conditions. 4.3. Non. La stratgie, les plans et les budgets sont interdpendants. Le terme de stratgie a des acceptions diverses, mais il dsigne habituellement un ensemble dobjectifs gnraux. Lanalyse stratgique comprend la planification long terme et court terme. Ces plans conduisent ensuite la dfinition des budgets. Ces derniers informent en retour les dirigeants des effets probables de leurs plans stratgiques. Les dirigeants peuvent ainsi rectifier leurs plans. 4.4. Oui. Les rsultats budgts sont un meilleur indicateur de la qualit des responsables que les rsultats passs. Dabord, le manque defficience des actions passes a pu tre dtect et limin lors de la prparation du budget. En outre, les possibilits nouvelles ne seraient pas prises en compte si lon ne se rfrait quau pass. 4.5. Oui. Les budgets peuvent tre un outil de communication, mais, parfois, loutil est dfaillant. Souvent, les contrleurs de gestion narrivent pas obtenir la participation des cadres opra-
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Contrle de gestion
tionnels lors de la prparation du budget. Parfois, ce sont les cadres oprationnels qui se dchargent de la responsabilit du budget sur les contrleurs de gestion. Ils ne veulent pas quon les ennuie avec le budget. Ces attitudes tmoignent dun dfaut de communication. 4.6. Lintgration de la mthode kaizen aux budgets consiste rviser ceux-ci systmatiquement en fonction du progrs continu ralis pendant la priode budgtaire. 4.7. Les entreprises constatent les avantages ci-aprs lorsque leurs budgets sont fonds sur les activits : 1. possibilit dtablir des budgets plus ralistes ; 2. connaissance amliore des ressources ncessaires ; 3. mise en vidence de la relation entre les cots et les produits ; 4. connaissance prcise des responsabilits du personnel dans la formation des cots ; 5. identification des objectifs sous-estims. 4.8. La comptabilit de gestion fournit les donnes numriques pour ltablissement des budgets des centres de responsabilit et pour la comparaison entre les donnes observes du centre et ses donnes budgtes. 4.9. Le type dun centre de responsabilit dtermine quelles sont les donnes faire figurer dans son budget. Par exemple, sil sagit dun centre de chiffre daffaires, laccent sera mis sur les donnes permettant la prvision du chiffre daffaires. Dans ce cas, les donnes concernant le cot des investissements ne sont retenues que si elles ont un lien avec la prvision du chiffre daffaires. 4.10. Voir le tableau de lexercice 4.20, annexe 2.
Chapitre 4
57
Exercices
4.11. Budget du cot de production des ventes. Sommes complter
Juin 2009 Consommation de matires premires Stock initial de produits finis Stock final de produits finis Main-duvre directe de production Charges indirectes de production Cot de production des produits sortis de latelier Cot de production des produits vendus (a) 2 215 000 (481 000 + 772 000) = 962 000 (b) 87 000 + 2 215 000 2 189 000 = 113 000 (c) 1 878 000 (847 000 + 389 000) = 642 000 (d) 71 000 + 1 878 000 94 000 = 1 855 000 962 000 87 000 113 000 (b) 481 000 772 000 2 215 000 2 189 000
(a)
Novembre 2009 847 000 71 000 94 000 389 000 642 000 (c) 1 878 000 1 855 000 (d)
4.12.
Ventes et budget de production 100 000 11 000 (7 000) 104 000
Quantit budgte vendre .............................................................. Stock final......................................................................................... moins Stock initial ............................................................................ Quantit budgte produire............................................................ 4.13. Ventes et budget de production
Quantit budgte vendre ............................................................ x x = 890 000 Stock final......................................................................................... 70 000 moins Stock initial ............................................................................ (60 000) Quantit budgte produire............................................................ 900 000 4.14. Budget des achats demballages
Consommation budgte de bouteilles ............................................. 1 500 000 Stock final......................................................................................... 50 000 moins Stock initial ............................................................................ (20 000) Quantit budgte de bouteilles acheter......................................... 1 530 000
58
Contrle de gestion
4.15.
Budget des achats de matires premires
Units de produits finis Budget des ventes.............................................................................. 42 000 Stock final ......................................................................................... 24 000 moins Stock initial............................................................................. (22 000) Quantit budgte produire ............................................................ 44 000 Quantit de matires (litres) Consommation budgte (44 000 3).............................................. 132 000 Stock final ......................................................................................... 110 000 moins Stock initial............................................................................. (90 000) Quantit budgte acheter .............................................................. 152 000 4.16. Sous-estimation des objectifs et dontologie
La sous-estimation des objectifs de performance (ou la surestimation des ressources ncessaires) est une pratique contraire lthique. Les principes noncs ci-dessous doivent tre respects : a. Comptence professionnelle. Les rapports doivent tre tablis daprs des informations pertinentes et fiables. Sils reposaient sur des prvisions errones de chiffre daffaires et de cots, ils tmoigneraient dun dfaut de comptence du contrleur de gestion. Les rsultats de Sylvestre Srves et dAndr Sasanot semblent meilleurs quils ne sont rellement parce quils sont compars des budgets sous-estims et manquant de fiabilit. b. Intgrit. Il faut viter toute activit contraire aux objectifs lgitimes de lentreprise. La prsentation de donnes budgtaires errones concernant notamment le chiffre daffaires et les cots constituerait une atteinte au devoir dintgrit. Les principes dontologiques exigent que le contrleur de gestion communique les informations aussi bien dfavorables que favorables. c. Objectivit. Les rgles dontologiques exigent que linformation soit communique fidlement et objectivement et que toute linformation significative soit rvle. Sylvestre Srves et Andr Sasanot ont viol ces rgles. Pour toutes ces raisons, le jugement de Jean Zilien sur Sylvestre Srves et Andr Sasanot devrait tre svre. 4.17. Budget des ventes, de production et des achats
1. Budget des ventes en valeur 400 000 800 000 = 320 000 000 000 2. Nombre de motos produire Quantit budgte vendre .......................................................... Stock final .................................................................................... moins Stock initial........................................................................ Quantit budgte produire........................................................
800 000 100 000 (120 000) 780 000
Chapitre 4
59
3. Achats de roues Consommation de roues budgte (780 000 2).......................... 1 560 000 Stock final.................................................................................... 30 000 moins Stock initial........................................................................ (20 000) Quantit budgte de roues acheter ........................................... 1 570 000 multipli par Cot dachat dune roue.......................................... 16 000 Budget des achats en valeur (16 000 1 570 000)..................... 25 120 000 000 Remarquer le stock relativement faible de roues. Au Japon, les fournisseurs sont situs trs prs des principaux constructeurs. Les stocks sont grs en juste--temps. 4.18. Compte de rsultat prvisionnel
Compte de rsultat prvisionnel de la socit Chteau-Blanc pour lexercice clos le 31 dcembre 2009 (milliers deuros)
Chiffre daffaires Matriel (6 000 k 1,06 1,10) Contrats dentretien (1 800 k 1,06) Chiffre daffaires net Cot de production des ventes (4 600 k 1,03 1,06) Marge sur cot de production Autres charges dexploitation Promotion commerciale (600 k + 250 k) Logistique commerciale (150 k 1,06) Aprs-vente (1 000 k + 130 k) Administration Total des autres charges dexploitation Rsultat dexploitation 6 996 1 908 8 904 5 022 3 882 850 159 1 130 900 3 039 843
4.19.
Responsabilit dun acheteur
Le temps perdu pour lusine devrait tre imput au service des achats. Il est indiscutable que le directeur dusine na aucune responsabilit dans le retard et que lon ne peut pas lui demander den prendre en charge le cot. Bien que lacheteur ait limpression davoir fait tout son possible, il doit comprendre que, dans son organisation, il est la personne la mieux place pour apprcier la situation. Il a reu une mission. Il pouvait laccepter ou la refuser mais, comme il la accepte, il doit laccomplir. Sil choue, le dommage est valu. Tout le monde peut commettre des erreurs. Limportant est de ne pas en commettre trop. Il faut aussi quil soit persuad que le contrle auquel il est soumis est la contrepartie indispensable de la libert daction qui lui est accorde.
60
Contrle de gestion
4.20.
Budget de trsorerie
Dcembre 2009 Janvier 2010 2 025 285 800 287 825 141 750 25 000 10 000 176 750 111 075
Budget de trsorerie de la socit Tire-Lire pour dcembre 2009 et janvier 2010

Disponibilits en dbut de mois Recettes Encaissements sur ventes (cf. annexe 1) Total Dpenses Sur achats de marchandises (cf. annexe 2) Sur charges variables (cf. annexe 3) Sur charges fixes (cf. annexe 3) Total Disponibilits en fin de mois 10 000 235 900 245 900 183 875 50 000 10 000 243 875 2 025
La trsorerie, fin janvier, sera suffisante pour rembourser les 100 000 du crdit de campagne. Annexe 1 Encaissements sur ventes Dcembre : 180 000 8 % + 250 000 20 % + 250 000 70 % 98 % = 235 900 Janvier : 250 000 8 % + 300 000 20 % + 300 000 70 % 98 % = 285 800 Annexe 2 Dpenses sur achats de marchandises
Quantits de marchandises Stock final (500 + 1 500 25 % ; 500 + 1 200 25 %) Ventes moins Stock initial (dcembre : 87 500 / 70 ) Achats (en quantit) Achat (en valeur) (70 quantit) Dpenses 50 % des achats du mois prcdent 50 % des achats du mois en cours Dcembre 2009 875 3 000 (1 250) 2 625 183 750 Dcembre 2009 92 000 91 875 183 875 Janvier 2010 800 1 500 (875) 1 425 99 750 Janvier 2010 91 875 49 875 141 750
Chapitre 4
61
Annexe 3 Charges de distribution et daprs-vente Charges fixes totales (150 000 ) moins amortissements (30 000 ) .......... 120 000 Dpenses mensuelles de distribution et daprs-vente (120 000 / 12)........ 10 000 Ratio charges variables / ventes (250 000 / 1 500 000 ) .................................... 1/6 Charges variables de dcembre (300 000 1/6)......................................... 50 000 Charges variables de janvier (150 000 1/6) ............................................. 25 000 4.21. Problmes de contrle budgtaire
cart sur volume dheures
1. tat conu par vos soins

cart sur budget flexible Budget flexible pour 7 140 h Budget statique
Rel
Nombre dheures 7 140 7 140 6 400 Charges (en euros) Main-duvre fixe 2 050 0 2 050 0 2 050 (a) Main-duvre varia56 177 485 55 692 5 772 49 920 ble lments prfabri205 000 (44 900) 249 900(b) 25 900 224 000 qus Fournitures 24 100 (1 604) 25 704(c) 2 664 23 040 Indirectes fixes 9 000 0 9 000 0 9 000 Indirectes variables 76 340 37 784 38 556(d) 3 996 34 560(d) Indirectes par pa27 000 0 27 000 8 500 18 500 liers(e) Total 399 667 (8 235) 407 902 46 832 361 070 (a) 49 920 7 140 / 6 400 = 55 692 (b) 224 000 7 140 / 6 400 = 244 900 (c) 23 040 7 140 / 6 400 = 25 704 (d) Entre 7 500 h et 10 000 h, variation des heures = 2 500 h, variation des charges = 90 000 76 500 = 13 500 , soit 13 500 / 2 500 = 5,40 par heure 5,40 7 140 = 38 556 ; 5,40 6 400 = 34 560 (e) Charges par paliers, pour 5 000 h = 54 500 9 000 (5,40 5 000) = 18 500 ; pour 7 500 h = 76 500 9 000 (5,40 7 500) = 27 000
2. Commentaire des diffrences Ltat propos la question prcdente fait ressortir lcart sur budget flexible, le seul qui soit pertinent car cest le seul dont le chef datelier est responsable. Cet cart est globalement ngatif, ce qui est en faveur de la gestion du chef datelier. En revanche, lcart sur volume dheure est li au volume de production sur lequel le chef datelier ne peut pas agir. Cet cart est globalement positif, ce qui est favorable, mais ce succs est d laction des services commerciaux. Le chef datelier ny est pour rien.
62
Contrle de gestion
En revanche, ltat impos par le service central mlange ces deux carts et fait injustement peser sur le chef datelier la responsabilit des carts sur volume. Pire, ltat qualifie de dfavorables des carts dus en grande partie au phnomne favorable de laugmentation de lactivit. 3. Hypothse de proportionnalit des cots Il est possible que les charges variables diverses soient effectivement proportionnelles aux heures de main-duvre mais, vrai dire, on nen sait rien faute de connatre la nature exacte de ces dpenses. En revanche, il est certain que la consommation dlments prfabriqus et de fournitures est proportionnelle au volume de la production. Les heures de main-duvre sont-elles un bon indicateur du volume produit ? Cela dpend du rendement de la main-duvre, facteur sur lequel le sujet fait limpasse (nous ne connaissons pas le volume produit). 4. Systme de budgets participatifs La participation des responsables de division llaboration de leur budget leur permettrait de faire valoir les problmes particuliers de leur division et viterait peut-tre les aberrations releves dans les questions prcdentes. 4.22. Budget tabli sur les activits
Activit Commandes (180 14 ; 24 ; 14) Rception (164 12 ; 62 ; 19) Manutention (42 16 ; 172 ; 94) Caisses (0,36 4 600 ; 34 200 ; 10 750) Boissons 2 520 1 968 672 1 656 6 816 Produits frais 4 320 10 168 7 224 12 312 34 024 Conserves 2 520 3 116 3 948 3 870 13 454 Total 9 360 15 252 11 844 17 838 54 294
1. Cot budgt des activits
2. La mthode des sections homognes et la mthode ABC tiennent compte des proportions dans lesquelles chaque produit utilise les units duvre des diffrentes activits. Ces proportions sont ici les suivantes :
Activit Commandes Rception Manutention Caisses
Boissons 26,9 % 12,9 % 5,7 % 9,3 %
Produits frais 46,2 % 66,7 % 61,0 % 69,0 %
Conserves 26,9 % 20,4 % 33,3 % 21,7 %
Total 100 % 100 % 100 % 100 %
Avec la mise en relief dune utilisation diffrente des activits selon les produits, les supermarchs Gagnants peuvent mieux prvoir les cots en fonction du volume et de la
Chapitre 4
63
composition des ventes. Sils avaient utilis une unit duvre unique (comme le cot des marchandises vendues), ils auraient suppos implicitement que les produits consommaient les ressources de faon homogne, ce qui nest absolument pas le cas. 4.23. Mthode kaizen applique aux budgets tablis sur les activits (suite de lexercice prcdent)
1. Cots budgts des activits Cots dunit duvre

Janvier Commandes Rception Manutention Caisses 180,0 164,0 42,0 0,36 Fvrier 179,64 163,672 41,916 0,35928 Mars 179,28 163,34 41,84 0,358
Les cots dunit duvre de mars peuvent servir calculer le cot total budgt de chaque activit :
Activit Commandes (179,28 14 ; 24 ; 14) Rception (163,34 12 ; 62 ; 19) Manutention (41,84 16 ; 172 ; 94) Caisses (0,358 4 600 ; 34 200 ; 10 750) Boissons 2 510 1 960 669 1 647 6 786 Produits frais 4 303 10 127 7 196 12 244 33 870 Conserves 2 510 3 103 3 933 3 849 13 395 Total 9 323 15 190 11 798 17 740 54 051
2. Lapplication de la mthode kaizen rappelle aux responsables lobligation de chercher systmatiquement comprimer les cots.
Cot total des activits Exercice 4.21 Exercice 4.22 (kaizen) Commandes 9 360 9 323 Rception 15 252 15 190 Manutention 11 844 11 798 Caisses 17 838 17 740
Le budget kaizen fera apparatre des carts dfavorables pour les responsables qui ne parviennent pas diminuer chaque mois un peu plus leurs cots. Cela mettra ces responsables sous tension pour imaginer des solutions en amliorant les mthodes internes des supermarchs ou en dveloppant une meilleure dynamique dans leurs rapports avec les fournisseurs ou les clients. Une restriction la mthode des budgets kaizen est quils supposent de petites amliorations progressives chaque mois, comme dans lexemple de cet exercice. Il est possible que certaines amliorations rsultent, au contraire, de ruptures soudaines dans les proc-
64
Contrle de gestion
ds dexploitation, le rseau de fournisseurs ou les relations avec les clients. Les entreprises ne doivent pas se contenter damliorations progressives. Elles doivent aussi chercher les occasions damliorations discontinues. 4.24. Exercice densemble sur la mthode budgtaire
Quantits (en lots) Limonade Limonade allge 1 080 540 Prix de vente 9 000 8 500 Total des ventes 9 720 000 4 590 000 14 310 000
1. Budget des ventes
2. Budget de production (en volume)

Limonade Ventes budgtes (cf. tableau 1) Stock final cible moins Stock initial Quantit produire 1 080 20 (100) 1 000 Limonade allge 540 10 (50) 500
3. Budget des matires et fournitures consommes

Sirop pour limonade Quantit consomme pour produire la limonade (1 1 000 lots) Quantit consomme pour produire la limonade allge (1 500 lots) Quantit provenant du stock initial (PEPS) multiplie par Cot unitaire du stock initial Cot provenant du stock initial (A) Quantit provenant des achats multiplie par Cot unitaire des achats 1 000 Sirop pour limonade allge
Contenants 1 000
Emballages 1 000
Total
500
500
500
1 000 80 1 100 88 000 920 1 200
500 70 1 000 70 000 430 1 100
1 500 200 950 190 000 1 300 1 000
1 500 400 900 360 000 1 100 800 708 000
Chapitre 4
65
Sirop pour limonade Cot provenant des achats (B) Cot total des matires et fournitures consommes (A + B) 1 104 000
Sirop pour limonade allge 473 000
Contenants 1 300 000
Emballages 880 000
Total 3 757 000
1 192 000
543 000
1 490 000
1 240 000
4 465 000
4. Budget des achats de matires et fournitures

Sirop pour limonade Quantit consomme pour produire (cf. tableau 3) Stock final cible (en quantit) moins Stock initial (en quantit) Quantit acheter multiplie par Cot unitaire des achats Cot dachat 1 000 Sirop pour limonade allge 500
Contenants 1 500
Emballages 1 500
Total
30 (80) 950 1 200 1 140 000
20 (70) 450 1 100 495 000
100 (200) 1 400 1 000 1 400 000
200 (400) 1 300 800 1 040 000 4 075 000
5. Budget de la main-duvre directe de production

Quantit produite (cf. tableau 2) Limonade Limonade allge Total 1 000 500
Heures de MOD par unit produite 20 h 20 h
Total des heures de MOD 20 000 h 10 000 h 30 000 h
Taux horaire 25 25
Total 500 000 250 000 750 000
66
Contrle de gestion
6. Budget des charges indirectes de production Charges indirectes variables de production Limonade (600 2 h par lot 1 000 lots ; cf. tableau 2)............ 1 200 000 Limonade allge (600 2 h par lot 500 lots ; cf. tableau 2)... 600 000 Total des charges variables indirectes de production .................... 1 800 000 Charges fixes de production ......................................................... 1 200 000 Total des charges indirectes de production ................................... 3 000 000 Le cot fixe par heure dembouteillage est gal 1 200 000 / 3 000 = 400 . 7. Budget du stock final
Quantits (en lots) Matires directes Sirop pour limonade Sirop pour limonade allge Contenants Emballages Produits finis Limonade Limonade allge Total du stock final 30 20 100 200 20 10 Cot du lot 1 200 1 100 1 000 800 5 500 * 5 400 * 36 000 22 000 100 000 160 000 110 000 54 000 Total
318 000
164 000 482 000
* Daprs le tableau 8 ci-aprs. 8. Calcul du cot unitaire de production des produits finis
Limonade Cot unitaire de la ressource Quantit de ressource Montant Limonade allge Quantit de ressource Montant
Sirop 1 200 1 100 Contenants 1 000 1 000 Emballages 800 800 Main-duvre directe 25 20 h MOD 500 20 h MOD 500 Charges indirectes varia600 2 h-mach 1 200 2 h-mach 1 200 bles de production* Charges fixes de produc400 2 h-mach 800 2 h-mach 800 tion* Total 5 500 5 400 * Les charges variables sont proportionnelles aux heures-machine dembouteillage. Les charges fixes sont imputes au prorata des heures-machine dembouteillage, au taux horaire de 400 calcul au tableau 6.
Chapitre 4
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Budget du cot de production des produits vendus

Stock initial de produits finis Consommation de matires et fournitures Main-duvre directe Charges indirectes de production moins Stock final de produits finis Cot de production des produits vendus Donn* cf. tableau 3 cf. tableau 5 cf. tableau 6 cf. tableau 7 790 000 4 465 000 750 000 3 000 000
8 215 000 (164 000 ) 8 841 000
* Limonade : 5 300 100 ; limonade allge : 5 200 50
9. Budget des charges de promotion commerciale 12 % des ventes, soit 12 % 14 310 000 .................................. 1 717 200 10. Budget des charges de logistique commerciale 8 % des ventes, soit 8 % 14 310 000 ...................................... 1 144 800 11. Budget des charges administratives 10 % du cot de production, soit 10 % 8 215 000 .................. 821 500 12. Compte de rsultat prvisionnel
Chiffre daffaires Cot de production des produits vendus Marge sur cot de production Autres charges dexploitation Promotion commerciale Logistique commerciale Administration Rsultat dexploitation cf. tableau 1 cf. tableau 9 14 310 000 (8 841 000 ) 5 469 000 1 717 200 1 144 800 821 500
cf. tableau 10 cf. tableau 11 cf. tableau 12
(3 683 500 ) 1 785 500
Solutions du chapitre 5 Contrle par exceptions et analyse dcarts

Questions
5.1. Le directeur dusine a raison de se plaindre si le comptable met trop de zle utiliser les carts pour critiquer des responsables. Lintrt essentiel des carts est de faire comprendre pourquoi les rsultats observs sont diffrents des montants budgts et dutiliser cette information pour apprendre et amliorer les mthodes dexploitation. 5.2. Au dbut dune priode comptable, une proportion plus forte de charges fixes que de charges variables est pr-engage. 5.3. Les tapes de la dtermination dun cot dunit duvre budgt pour les charges variables sont les suivantes : 1. identifier quelles sont les charges inclure dans le centre danalyse ; 2. choisir lunit duvre ; 3. calculer le cot dunit duvre. 5.4. Linducteur dun cot indirect variable de production peut tre : lheure-machine, lheure ou le cot de la main-duvre directe, le nombre de lancements de la production, le nombre de composants du produit, lheure dessais. 5.5. Les causes possibles dun cart favorable sur rendement sont : des ouvriers plus habiles que prvu ; une programmation du travail meilleure que prvue et conomisant ainsi des heures-machine ; moins darrts des machines que prvu ; des standards pessimistes.
70
Contrle de gestion
5.6. Le PCG ne distingue pas entre les charges indirectes variables et fixes (comme dans lanalyse en trois carts). Il scinde lcart sur activit en un cart sur activit (au sens troit) et un cart sur rendement. 5.7. Oui. Lefficacit est le rapport du rsultat constat lobjectif ou la cible prdtermin(e). Lefficience est le rapport du rsultat constat aux ressources employes pour lobtenir. Supposons que lobjectif soit de livrer un paquet un client pour dix heures le lendemain. Un rsultat efficace serait de le livrer avant dix heures. Un rsultat efficient serait de le livrer en consommant le moins de ressources possible (temps, carburant, etc.). 5.8. Les cots budgts peuvent tre progressivement rduits au cours de priodes de temps successives conformment au programme de progrs continu. 5.9. Le cot de la main-duvre directe et le cot de lnergie sont des indicateurs financiers. Lheure-machine et lheure dessais sont des indicateurs non financiers. 5.10. Les points de rfrence ou benchmarks sont des lments de comparaison. Ils comprennent : des donnes financires produites par la comptabilit dune entreprise (par exemple : comparaison entre les taux de rendement de deux divisions de lentreprise ; cest un exemple de benchmark interne) ; des donnes financires qui ne proviennent pas de la comptabilit de lentreprise (par exemple : comparaison entre le taux de rendement des capitaux de lentreprise et le taux de rendement des capitaux des concurrents) ; des donnes non financires (par exemple : comparaison entre le temps dattente au centre dappels tlphoniques de lentreprise et le temps dattente dans les centres tlphoniques des concurrents).
Chapitre 5
71
Exercices
5.11. Budget flexible 1. tat des budgets flexible et statique
Montants rels (1) Quantit vendue Chiffre daffaires Charges variables Marge sur cot variable Charges fixes Rsultat dexploitation 2 800 313 600(a) 229 600(d) 84 000 50 000(g) 34 000
carts sur budget flexible (2) = (1) (3) 5 600 F 22 400 D 16 800 D 4 000 F 12 800 D
Budget flexible pour la production relle (3) 2 800 308 000(b) 207 200(e) 100 800 54 000(g) 46 800
carts sur volume des ventes (4) = (3) (5) 22 000 D 14 800 F 7 200 D 0 7 200 D
Budget statique (5) 3 000 330 000(c) 222 000(f) 108 000 54 000(g) 54 000
12 800 D cart sur budget flexible
7 200 D cart sur volume des ventes 20 000 D
cart sur budget statique (a) 112 2 800 = 313 600 (b) 110 2 800 = 308 000 (c) 110 3 000 = 330 000 Donn. Cot variable unitaire = 229 600 / 2 800 = 82 par pneumatique (d) 74 2 800 = 207 200 (e) 74 3 000 = 222 000 (f) Donn
72
Contrle de gestion
2. Lcart total sur rsultat du budget statique est un cart dfavorable de 20 000 . Il y a la fois un cart dfavorable sur budget flexible de 12 800 et un cart dfavorable sur volume des ventes de 7 200 . Lcart dfavorable sur volume des ventes est d au fait que lon a produit et vendu 200 units de moins que les 3 000 units budgtes. Lcart dfavorable sur budget flexible est d essentiellement laugmentation de 8 du cot unitaire variable. Cette augmentation nest compense quen partie par laugmentation de 2 du prix de vente et la baisse de 4 000 des cots fixes. 5.12. carts sur matires premires et main-duvre de production
a. cart sur matires premires Quantit relle Cot unitaire rel.............. 200 000 cart sur prix................................................... .... Quantit relle Cot unitaire standard ...... 214 000 cart sur quantit ............................................ .... Quantit standard Cot unitaire standard.. 225 000 cart sur budget flexible ................................................ .... b. cart sur main-duvre directe Temps rel Taux horaire rel.................... 90 000 cart sur prix (ou sur taux horaire) ............... .... Temps rel Taux horaire standard ............ 86 000 cart sur quantit (ou sur temps) ................... .... Temps standard Taux horaire standard..... 80 000 cart sur budget flexible ................................................ .... 5.13. carts sur main-duvre, comparaison defficience
14 000 F 11 000 F 25 000 F
4 000 D 6 000 D 10 000 D
1. Calcul des carts a. Employs de PA Temps rel Taux horaire rel (48 0,42 4 608)................................... 92 897,28 cart sur prix (ou sur taux horaire) ............... Temps rel Taux horaire standard (45 0,42 4 608)................................... 87 091,20 cart sur quantit (ou sur temps) ................... Temps standard Taux horaire standard (45 0,40 4 608)................................... 82 944,00 cart sur budget flexible ................................................
5 806,08 D
4 147,20 D
9 953,28 D
Chapitre 5
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b. Employs dOS Temps rel Taux horaire rel (42 0,46 3 600) .................................. 69 552 cart sur prix (ou sur taux horaire)............... 3 312 D Temps rel Taux horaire standard (40 0,46 3 600) .................................. 66 240 cart sur quantit (ou sur temps) .................. 5 760 F Temps standard Taux horaire standard (40 0,50 3 600) .................................. 72 000 cart sur budget flexible................................................ 2 448 F 2. Le personnel de PA assure des sessions dune dure plus courte en moyenne que celui dOS. Le personnel de PA a donc un rendement relativement meilleur que celui dOS, mais cette situation a tendance se dtriorer alors quelle samliore pour OS. Cependant, lheure de travail du personnel de PA est mieux paye que celle dOS. Tant pour PA que pour OS, la rmunration horaire est moindre que ce qui tait prvu au budget. 3. Kamel Boukacine pourrait considrer les critres suivants pour choisir son personnel : a. comptence du personnel ; b. conscience professionnelle du personnel ; c. taux horaire de rmunration. 5.14. Analyse densemble des carts
1. Analyse des carts a. cart sur achats de matires premires Quantit relle Cot unitaire rel (20,50 12 640) ...................................... 259 120 cart sur prix .................................................. 6 320,00 D Quantit relle Cot unitaire standard (20 12 640) ........................................... 252 800 b. cart sur consommation de matires premires Quantit relle Cot unitaire standard (20 750 15,8) ..................................... 237 000 cart sur quantit ........................................... 3 000 F Quantit standard Cot unitaire standard (20 750 16) ........................................ 240 000
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Contrle de gestion
c. cart sur main-duvre directe Temps rel Taux horaire rel (750 3,1 31 )........................................ 72 075 cart sur prix (ou sur taux horaire) ............... 2 325 D Temps rel Taux horaire standard (750 3,1 30 )........................................ 69 750 cart sur quantit (ou sur temps) ................... 2 250 D Temps standard Taux horaire standard (750 3 30 )........................................... 67 500 2. Explication des carts a. cart sur prix des matires premires 6 320 D d un prix rel (20,50 ) suprieur au prix budgt (20,00 ) standard irraliste ; prix mal ngocis ; achat de bois de qualit suprieure ; hausse exceptionnelle des prix en raison dun vnement extrieur (par exemple : catastrophe naturelle dans les rgions forestires) ; disparition dun fournisseur bon march. b. cart sur quantit des matires premires 3 000 F d une consommation relle de 15,8 m par bureau, infrieure la consommation budgte (16 m) standard irraliste ; effet dapprentissage des ouvriers menuisiers ; dveloppement de lautomatisation des machines-outils ; meilleur soin apport lutilisation du bois. c. cart sur taux horaire de la main-duvre directe 2 325 D d un taux rel de 31 suprieur au taux budgt de 30 standard irraliste ; emploi douvriers plus qualifis que prvu ; rapport de force dfavorable lentreprise lors des ngociations salariales ; recours aux heures supplmentaires pour produire 50 bureaux de plus que prvu ; pnurie de main-duvre imprvue.
Chapitre 5
75
d. cart sur temps de main-duvre directe 2 250 D d un temps de fabrication moyen rel de 3,1 h par bureau, suprieur au temps budgt de 3 h standard irraliste ; fatigue du personnel en raison de laugmentation de la production ; emploi douvriers menuisiers moins habiles que prvu ; pannes de machines crant un besoin accru de main-duvre ; bois de mauvaise qualit plus difficile travailler. 5.15. Budget flexible
Le compte-rendu qui rjouit le grant est une analyse de niveau 1 base sur le budget statique. Elle ne tient pas compte de la variation du volume produit. La production budgte est de 400 000 / 40 = 10 000 attachs-cases. Voir ci-aprs lanalyse de niveau 2 qui prsente, pour chaque lment du cot direct, lcart sur budget flexible et lcart sur volume des ventes.
Budget flexible pour la production relle (3) 8 800 352 000 70 400 105 600 528 000
Montants rels (1) Quantit produite Matires premires MOD de production MOD de distribution Total des charges directes 8 800 364 000 78 000 110 000 552 000
carts sur budget flexible (2) = (1) (3) 12 000 D 7 600 D 4 400 D 24 000 D
carts sur volume des ventes (4) = (3) (5) 48 000 F 9 600 F 14 400 F 72 000 F
Budget statique (5) 10 000 400 000 80 000 120 000 600 000
24 000 D
72 000 F
cart sur budget flexible
cart sur volume des ventes 48 000 F
cart sur budget statique
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Contrle de gestion
Le niveau 1 de lanalyse montre un cart total favorable de 48 000 . Cependant, le niveau 2 rvle que cet cart favorable est d une insuffisance de production de 1 200 attachs-cases, ce qui est un vnement plutt fcheux. Lorsque lon tient compte de cette baisse de production au moyen dun budget flexible, tous les lments du cot prsentent un cart dfavorable qui tmoigne dune utilisation des ressources moins efficiente que prvu. 5.16. carts sur prix et sur quantit
1. cart sur budget flexible Quantit relle Cot unitaire rel (16 000 0,82 )......................................... 13 120 cart sur budget flexible ................................. 408 F Quantit standard Cot unitaire standard (60 800 0,25* 0,89 )............................ 13 528 cart sur volume des ventes ............................ 178 D Quantit budgte Cot unitaire standard (15 000 0,89 )......................................... 13 350 * Consommation standard de fromage = 15 000 kg / 60 000 = 0,25 kg par tourte. 2. carts sur prix et sur quantit Quantit relle Cot unitaire rel (16 000 0,82 )......................................... 13 120 cart sur prix................................................... 1 120 F Quantit relle Cot unitaire standard (16 000 0,89 )......................................... 14 240 cart sur quantit ............................................ 712 D Quantit standard Cot unitaire standard (60 800 0,25 0,89 ).............................. 13 528 3. Commentaires Lcart sur prix favorable est d au prix dachat rel du fromage (0,82 le kg) qui est infrieur au prix budgt (0,89 le kg). Lcart sur quantit dfavorable est d au rendement rel de 60 800 kg / 16 000 = 3,80 tourtes par kg de fromage, alors quun rendement de 4 tourtes par kg de fromage tait prvu au budget. Il est possible que la socit Comtoise ait d acheter du fromage de qualit infrieure un prix infrieur.
Chapitre 5
77
5.17.
Charges indirectes variables de production. Analyse dcarts
1. Calculs dcarts sur charges variables Donnes relles........................................... 52 164 cart sur cot ........................................................2 268 F Taux budgt Consommation relle (12 CHF 4 536)........................................ 54 432 cart sur rendement .............................................2 592 D cart sur budget flexible 324 D Budget flexible (pour 1 080 tailleurs) (12 CHF 4 1 080).................................. 51 840 cart sur volume des ventes 1 920 D Budget statique (12 CHF 4 1 040).................................. 49 920 cart sur budget statique 2 244 D 2. Commentaire La socit Lavertezzo a produit 40 vestes de plus que budgt, ce qui a cr un cart dit dfavorable sur volume des ventes (mais il y a lieu de sen rjouir, au contraire !). Le trs faible cart dfavorable sur budget flexible est d un rendement horaire plus faible que prvu, presque entirement compens par le prix dachat des ressources qui est infrieur aux prvisions. 3. cart sur cot pour les charges fixes Charges fixes relles ................................... 63 916 cart sur cot .................................................. 1 516 D Charges fixes budgtes.............................. 62 400 4. cart sur activit et de cart sur rendement Cot dunit duvre fixe prtabli =
62 400 = 15 CHF par heure 1040 4
Charges fixes budgtes.............................. 62 400 cart sur activit ............................................. 5 640 F Charges fixes standard ajustes aux UO relles (15 CHF 4 536)........................................ 68 040 cart sur rendement ....................................... 3 240 D Charges fixes standard imputes la production relle (15 CHF 4 1 080).................................. 64 800
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Contrle de gestion
Lactivit de la socit Lavertezzo a t suprieure aux prvisions. Les charges fixes ont donc t absorbes sur un plus grand nombre dheures, do un cart favorable sur activit. En revanche, le rendement horaire est infrieur aux prvisions do un cart sur rendement dfavorable qui compense en partie lcart sur activit. 5.18. Cots oprationnels et discrtionnaires
1. Cots oprationnels Le cot budgt du personnel est gal 12 12 / 60 1 / 2 = 6 par commande. Il est suppos li au nombre de commandes.
Cots rels 56 000 2 000 D
Charges fixes indpendantes de la production 15 20 180 = 54 000 3 000 D
Charges fixes standard imputes la production relle 6 8 500 = 51 000
cart sur cot
cart sur activit
2. Cots discrtionnaires
Cots rels 56 000 2 000 D cart sur cot Charges fixes indpendantes de la production 15 20 180 = 54 000 0 cart sur activit 54 000
3. Les cots sont oprationnels quand il y a un lien de causalit entre le temps de travail et le nombre de commandes. Un temps dexcution est donc affect chaque commande. Lcart sur activit avertit de lexistence de capacits inemployes (ou, en sens oppos, dune surcharge de travail). Les cots sont discrtionnaires quand il ny a pas de lien de causalit entre le temps de travail et le nombre de commandes. Le contrle du cot du personnel est fond sur le jugement des responsables et sur leur exprience de la charge de travail probable.
Chapitre 5
79
5.19.
Cots standard
Cot rel Cot standard de la production relle 15 9 000 = 135 000 20 9 000 = 180 000 12 9 000 = 108 000 cart 3 000 (2 000) (5 000)
1. tat de rapprochement
Matire premire Main-duvre directe Charges indirectes fixes 138 000 178 000 103 000
2. Dcomposition de lcart sur cot de la matire premire Cot rel .......................................................................... cart sur prix dachat.................................................... (6 000) Cot standard de la consommation relle (6 24 000)..... cart sur quantit .......................................................... 9 000 Cot standard de la production relle ............................... cart total (9 000 6 000).............................................. 3 000 3. Responsabilits. Lacheteur est responsable de lcart sur prix. Latelier de production est lcart sur quantit. 5.20. Progrs continu
Matires premires Janvier Fvrier (janv. 99,7 %) Mars (fv. 99,7 %) 10,00 kg 9,97 kg 9,94 kg
138 000 144 000 135 000
responsable de
1. Calcul des standards

Main-duvre directe 0,5000 h 0,4985 h 0,4970 h
2. Calcul des carts a. cart sur achat de matires premires Quantit relle Cot unitaire rel ............. 310 000 cart sur prix .................................................. 10 000 D Quantit relle achete Cot unitaire standard (100 000 3 ) ........................................... 300 000
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Contrle de gestion
b. cart sur consommation de matires premires Quantit relle consomme Cot unitaire standard (98 073 3 ).............................................. 294 219 cart sur quantit ............................................ 1 685 F Quantit standard Cot unitaire standard (9 810 9,94 3 )..................................... 292 534 c. cart sur main-duvre directe Temps rel Taux horaire rel (4 900 21 ).............................................. 102 900 cart sur prix (ou sur taux horaire) ............... 4 900 D Temps rel Taux horaire standard (4 900 20 ).............................................. 98 000 cart sur quantit (ou sur temps) ................... 489 F Temps standard Taux horaire standard (9 810 0,497 20 ).................................. 97 511 Remarquer que la question suppose que le progrs continu ne concerne que les quantits consommes. Une autre approche consisterait appliquer le progrs continu au cot budgt de la ressource par unit de produit (en janvier, 30 pour les matires premires et 10 pour la main-duvre). Cette seconde approche est plus difficile intgrer une analyse des carts qui distingue la quantit de ressource consomme et le cot unitaire de la ressource. 3. Linstant de lachat est le point o la responsabilit de lcart sur prix des matires se situe gnralement. Linstant de la mise en production de la matire est le point o la responsabilit de lcart sur quantit de matire consomme se situe le plus souvent. La socit des Applications chimiques calcule les carts aux dates qui conviennent le mieux pour faire ressortir les responsabilits de chacun.
Chapitre 5
81
5.21.
tablissement du budget flexible

Nombre de botes musique produites Montant unitaire budgt 4 000 308 000 88 000 60 000 8 000 22 000 178 000 130 000 51 700(e) 82 600(f) 134 300 312 300 (4 300) 5 000 385 000 110 000 75 000 10 000 27 500 222 500 162 500 51 700 82 600 134 300 356 800 28 200 6 000 462 000 132 000 90 000 12 000 33 000 267 000 195 000 51 700 82 600 134 300 401 300 60 700
1. Budget flexible du mois doctobre
Chiffre daffaires Cots variables Matires premires Main-duvre directe Charges indirectes variables de production Charges variables de distribution Total des cots variables Marge sur cot variable Cots fixes Production Distribution et administration Total des cots fixes Cot de revient Rsultat dexploitation (a) 70 110 % = 77 (b) (90 000 / 4 500) 110 % = 22 (c) 67 500 / 4 500 = 15 (d) Donn (e) 50 700 + 12 000 / 12 = 51 700 (f) 81 350 + 15 000 / 12 = 82 600
77,0
(a)
22,0(b) 15,0(c) 2,0(d) 5,50 (d) 44,50 32,50
2. Musica, grce au budget flexible, pourra distinguer un cart sur budget flexible et un cart sur volume des ventes. Ces deux carts permettent de comprendre les raisons pour lesquelles les rsultats observs sont diffrents des rsultats budgts. 5.22. carts sur budget flexible pour les activits de la fonction financire
1. Budget flexible Le traitement des crances clients est une activit induite par le nombre de crances. Le nombre de crances du budget flexible au niveau dactivit rel est 948 000. Le traitement des fournisseurs et celui des frais de dplacement sont des activits induites par des lots. Les nombres de lots du budget flexible au niveau dactivit rel sont respectivement les suivants :
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Contrle de gestion
Activit Fournisseurs Nombre budgt de lots (factures fournisseurs) par unit dactivit commerciale (paiements des clients) : 200 000 / 1 000 000 = 0,20 lot Nombre budgt de lots au niveau rel dactivit commerciale : 948 000 0,20 = 189 600 lots Activit Frais de dplacement Nombre budgt de lots (notes de frais) par unit dactivit commerciale (paiements des clients) : 2 000 / 1 000 000 = 0,002 lot Nombre budgt de lots au niveau rel dactivit commerciale : 948 000 0,002 = 1 896 lots a. Activit Fournisseurs Cot rel (212 150 2,80 )....................................... 594 020 cart sur budget flexible ................................. 44 180 D Volume budgt pour lactivit relle Cot unitaire budgt (189 600 2,90 )....................................... 549 840 cart sur volume dactivit ............................. 30 160 F Cot prvisionnel (200 000 2,90 )....................................... 580 000 b. Activit Clients Cot rel (948 000 0,75 )....................................... 711 000 cart sur budget flexible ................................. 105 228 D Volume rel Cot unitaire budgt (948 000 0,639 )..................................... 605 772 cart sur volume dactivit ............................. 33 228 F Cot prvisionnel (1 000 000 0,639 ) .................................. 639 000
Chapitre 5
83
c. Activit Frais de dplacement Cot rel (1 890 7,40 ) .......................................... 13 986 cart sur budget flexible ................................. 424 F Volume budgt pour lactivit relle Cot unitaire budgt (1 896 7,60 ) .......................................... 14 410 cart sur volume dactivit............................. 790 F Cot prvisionnel (2 000 7,60 ) .......................................... 15 200 Lactivit Clients est ici identifie lactivit commerciale. Lcart dfavorable sur budget flexible est d un cot par paiement (0,75 ) suprieur la prvision (0,639 ). Pour les activits Fournisseurs et Frais de dplacement, linducteur dactivit est le lot qui est distinct de lactivit commerciale. Ceci permet dclater lcart sur budget flexible en un cart sur prix et un cart sur quantit. carts sur prix (Cot unitaire rel du lot Cot unitaire budgt du lot) Nombre rel de lots Fournisseurs : (2,80 2,90) 212 150 = 21 215 F Frais de dplacement : (7,40 7,60) 1 890 = 378 F carts sur quantit (nombre de lots) (Nombre rel de lots Nombre budgt de lots pour lactivit relle) Cot unitaire budgt du lot Fournisseurs : (212 150 189 600) 2,90 = 65 395 D Frais de dplacement : (1 890 1 896) 7,60 = 46 F 2. Lefficience est le rapport du rsultat constat aux ressources employes pour lobtenir. Lefficacit est le rapport du rsultat constat lobjectif ou la cible prdtermins. Les carts nindiquent pas si lactivit financire permet Alafleur.com datteindre son ou ses objectifs. Ce ne sont donc pas des indicateurs de lefficacit. Supposons que lobjectif soit de maximiser le rsultat dexploitation. Simon Chasais souhaiterait savoir quelle incidence sur le rsultat aurait une variation du cot du traitement des frais de dplacement. Cest l une question defficience du traitement des frais. 3. Le contrle de lefficacit de la fonction financire suppose une valuation de la contribution de ses activits la ralisation des objectifs de lentreprise. Par exemple, les reprsentants commerciaux pourraient valuer si leurs activits sont favorises ou entraves par les procdures dtablissement des notes de frais.
84
Contrle de gestion
5.23.
Activits de la fonction financire. Benchmarking (suite de lexercice prcdent)
1. Les donnes comparatives fournies par Haquet mritent quon sy arrte. La comparaison avec un chantillon dentreprises montre, premire vue, quil y a de la place pour des amliorations chez Alafleur.com. Les carts de cots unitaires sont spectaculaires :
Alafleur.com Budgt Rel chantillon de comparaison
Fournisseurs 2,90 2,80 0,71 Clients 0,639 0,75 0,10 Frais de dplacement 7,60 7,40 1,58 2. Simon Chasais doit dabord tudier si lon compare des choses comparables. Est-ce que lactivit mesure est la mme ? Supposons quAlafleur.com impute au service financier des charges comme la rmunration du PDG alors que le 1,58 mentionn pour lchantillon ne concerne strictement que les charges dadministration financire. Il faudrait soit corriger la hausse ce 1,58 de la comparaison, soit cesser dimputer au service financier des charges dont il nest pas responsable. Simon Chasais devrait aussi chercher savoir pourquoi les carts sont si importants. Estce que les entreprises de lchantillon sont plus engages dans lintroduction des nouvelles techniques dadministration financire ? Un problme connexe est de savoir si Simon Chasais porte le mme intrt que les entreprises de lchantillon linvestissement dans ces techniques. Sinon, le cot de rfrence de 1,58 restera inaccessible quoi que fasse le service de traitement des frais de dplacement. 5.24. carts sur prix et sur quantit. Problmes de choix des standards. Benchmarking 0,10 pice de tissu 0,25 heure 50 par pice de tissu 18 par heure
1. carts sur prix et sur quantit Matires premires budgtes par chemise Main-duvre budgte par chemise Cot unitaire budgt des matires premires Cot unitaire budgt de la main-duvre
Chapitre 5
85
a. cart sur matires premires Quantit relle Cot unitaire rel ............. 20 196 cart sur prix .................................................. 204 F Quantit relle Cot unitaire budgt (408 50 ) ................................................ 20 400 cart sur quantit ........................................... 2 040 F Quantit budgte pour production relle Cot unitaire budgt (0,10 4 488 50 ) ................................... 22 440 b. cart sur main-duvre directe Temps rel Taux horaire rel ................... 18 462 cart sur prix (ou sur taux horaire)............... 102 D Temps rel Taux horaire budgt (1 020 18 ) ............................................. 18 360 cart sur quantit (ou sur temps) .................. 1 836 F Temps budgt pour production relle Taux horaire budgt (4 488 0,25 18 ) ................................... 20 196 2. Les salaris ont pu se livrer aux manuvres suivantes : a. ajouter des oprations inutiles dans la confection dune chemise ; b. passer plus de temps que ncessaire sur chaque opration ; c. inventer des difficults techniques pour que les temps budgts darrt des machines soient exagrs ; d. inventer des dfauts aux chemises pour que les retouches budgtes soient exagres. Les salaris peuvent se livrer ces manuvres pour plusieurs raisons : a. ils sont peut-tre pays la pice avec des primes en cas de dpassement du volume de production budgt ; b. ils peuvent rechercher une ambiance de travail dtendue ; des standards laxistes rduisent la tension nerveuse ; c. ils peuvent tre introvertis et rebelles lesprit dquipe. Ces comportements sont contraires lthique professionnelle. Ils ont expressment pour objectif de saper la crdibilit des standards utiliss chez Poitou-Chemises. 3. Poitou-Chemises pourrait profiter des informations apportes par France-Solutions : a. pour dfinir les politiques des prix et des produits. Poitou-Chemises doit viter de se lancer dans une guerre des prix contre un concurrent dont les cots sont structurellement infrieurs ;
86
Contrle de gestion
b. pour dterminer quels sont les secteurs o Poitou-Chemises est en position de force et les secteurs o elle nest pas concurrentielle ; c. pour dfinir des rsultats cibles afin de motiver et dvaluer les responsables. 4. Les arguments en faveur du recours aux informations de France-Solutions sont les suivants : a. clairer directement Poitou-Chemises sur son aptitude soutenir la concurrence ; b. tre le rvlateur du niveau defficacit ou defficience des nombreux dtenteurs de situations acquises. Les arguments opposs sont : a. Poitou-Chemises nest pas forcment comparable aux autres entreprises tudies par France-Solutions ; b. les donnes sur ces entreprises ne sont peut-tre pas fiables ; c. le cot des prestations de France-Solutions. 5.25. Problme de variation des cots
1. Calculs pour lanne en cours Marge sur cot variable = 22 000 + 10 000 = 32 000 Volume des ventes = 32 000 / 8 = 4 000 units Chiffre daffaires = 32 000 / 40 % = 80 000 Prix de vente = 80 000 / 4 000 = 20 2. Stratgie optimale
Stratgie A B C Prix de vente (1) 19,60 19,00 18,60 Volume des ventes (2) 4 400 4 720 5 000 Marge sur cot variable (3) = (1) (2) 86 240 89 680 93 000
Cest la stratgie C qui maximise la marge sur cot variable et donc le bnfice (loptimum est indpendant des charges fixes). 5.26. Calculs dcarts 1. Calcul des carts
Cot rel Matires premires Main-duvre directe Charges indirectes variables 417 900 949 620 565 740 Cot standard de la production relle 20 21 000 = 420 000 45 21 000 = 945 000 27 21 000 = 567 000 cart (2 100) 4 620 (1 260)
Chapitre 5
87
2. Dcomposition de lcart sur main-duvre directe Cot rel ...................................................................................... 949 620 cart sur taux horaire .....................................................12 495 Heures relles au cot horaire standard (7,50 124 950) ............. 937 125 cart sur temps ...............................................................(7 875) Cot standard de la production relle ........................................... 945 000 3. Causes des sous-carts Lcart dfavorable (du point de vue de lentreprise) sur le taux horaire est d une hausse du salaire horaire et/ou une hausse des cotisations et taxes sur les salaires. Lcart favorable sur temps signale une amlioration du rendement du travail. 5.27. tablissement dun budget flexible, secteur des services
1. Budget statique Prix de vente budgt (cest--dire commission moyenne par emprunt) : 0,5 % 200 000 = 1 000 Cot variable unitaire budgt : Charges de personnel (40 6) ............................. 240 Rdaction des documents........................................ 100 Contrle de solvabilit............................................ 120 Correspondance ...................................................... 50 Total ....................................................................... 510 Cots fixes budgts : 31 000 par mois Le budget statique pour 90 demandes demprunt et le budget flexible pour 120 demandes demprunt (question 2) sont les suivants :
Question 1 90 demandes demprunt Chiffre daffaires (1 000 90 ; 120) Cots variables (510 90 ; 120) Marge sur cot variable Cots fixes Rsultat dexploitation 90 000 45 900 44 100 31 000 13 100 Question 2 120 demandes demprunt 120 000 61 200 58 800 31 000 27 800
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Contrle de gestion
2. Analyse dcarts Les donnes relles sont : Chiffre daffaires (224 000 0,5 % 120)................................ 134 400 Cots variables Personnel (42 7,2 120) ........................................................ 36 288 Rdaction (100 120) ............................................................... 12 000 Contrle (125 120) ................................................................. 15 000 Correspondance (54 120) ....................................................... 6 480 69 768 Marge sur cot variable ................................................................ 64 632 Cots fixes.................................................................................... 33 500 Rsultat dexploitation.................................................................. 31 132 Lanalyse se prsente ainsi :
carts sur volume des ventes (4) = (3) (5) 30 F 30 000 F 15 300 D 14 700 F 0 14 700 F
Montants rels (1) Demandes demprunt 120 Chiffre daffaires 134 400 Cot variable 69 768 Marge sur cot variable 64 632 Cots fixes 33 500 Rsultat dexploitation 31 132
carts sur Budget flexible pour la budget flexible production relle (2) = (1) (3) (3) 120 14 400 F 8 568 D 5 832 F 2 500 D 3 332 F 120 000 61 200 58 800 31 000 27 800
Budget statique (5) 90 90 000 45 900 44 100 31 000 13 100
3 332 F cart sur budget flexible 18 032 F cart sur budget statique
14 700 F cart sur volume des ventes
Chapitre 5
89
Remarquer que lcart favorable sur budget statique est en grande partie la consquence de la croissance du nombre de demandes demprunt de 90 120. En outre, le montant moyen des emprunts est pass de 200 000 224 000 , ce qui explique lcart sur budget flexible au niveau du chiffre daffaires. Il est possible quune baisse des taux dintrt ait incit le public convertir ses emprunts en cours. 3. carts sur charges de personnel Temps rel Taux horaire rel (42 7,2 120) ....................................... 36 288 cart sur prix (ou sur taux horaire)............... 1 728 D Temps rel Taux horaire standard (40 7,2 120) ....................................... 34 560 cart sur quantit (ou sur temps) .................. 5 760 D Temps standard Taux horaire standard (40 6 120) .......................................... 28 800 4. lments prendre en compte pour valuer lefficacit du personnel Dans les calculs ci-dessus, on ne tient compte que du temps pass pour traiter une demande demprunt pour valuer lefficacit du personnel. Il faudrait certainement considrer aussi des facteurs qualitatifs tels que laptitude discerner les clients peu solvables et rpondre de manire personnalise aux demandes des clients. 5.28. carts sur cot et sur rendement. Secteur des services
1. Analyse du PCG Donnes relles (28 348 + 55 200) ....................................... 83 548 cart sur cot ........................................................ 13 168 D Budget flexible pour les units duvre relles (4 5 595 + 48 000 ).............................. 70 380 cart sur activit ................................................... 6 037 D Cot standard des units duvre relles [(4 + 7,50 (a)) 5 595] ............................ 64 343 cart sur rendement ............................................. 4 289 F Cot standard de la production relle [(4 + 7,50 ) 0,80 7 460].................... 68 632 (a).
48 000 = 7,50 0,80 8 000
90
Contrle de gestion
Les lments entrant dans les cots indirects ont des cots dacquisition plus levs que prvu. Il y a moins dheures de livraison que prvu pour absorber les cots fixes. En revanche, le temps de livraison a t mieux employ puisque la dure moyenne de livraison dun repas a t de 5 595 h / 7 460 = 45 minutes, alors que la norme tait de 48 minutes. 2. Le Dragon-Rouge gre ses charges fixes en planifiant la capacit de livraison longue chance. Il doit dabord dterminer quelles sont les activits valeur ajoute et quel est le niveau souhaitable de ces activits. La plupart des charges fixes sont prdtermines bien avant dtre supportes. En revanche, les charges variables sont gres par une combinaison de planification longue chance et de surveillance quotidienne de la consommation des ressources. Le Dragon-Rouge nentreprend que des activits valeur ajoute (perspective long terme) et il gre les inducteurs de cots de ces activits avec le maximum defficience (perspective court terme). 5.29. Budget flexible. Analyse amricaine
Heures budgtes 3 600 000 =5h = Production budgte 720 000
1. Charges directes imputes Heures standard =
Heures standard au niveau de la production relle de mai = 5 h 66 000 = 330 000 h Cot standard de la production relle de mai = 1,20 330 000 = 396 000 2. et 4. carts sur charges indirectes variables Cot horaire variable budgt = 0,25 + 0,34 = 0,59 Cot horaire fixe budgt = 0,18 + 0,15 + 0,28 = 0,61 Cots fixes budgts = 54 000 + 45 000 + 84 000 = 183 000 Cots variables rels = 75 000 + 102 000 = 186 000 Cots fixes rels = 51 000 + 54 000 + 84 000 = 189 000 Donnes relles ........................................... 186 000 cart sur cot........................................................ 9 000 D Heures relles Cot horaire budgt (300 000 0,59 )....................................... 177 000 cart sur rendement............................................. 17 700 F Heures standard pour production relle Cot horaire budgt (5 h 66 000 0,59 )................................ 194 700
Chapitre 5
91
3. et 5. carts sur charges indirectes fixes Donnes relles........................................... 189 000 cart sur cot ........................................................ 6 000 D Charges budgtes ..................................... 183 000 cart sur activit ................................................... 18 300 F Heures standard au niveau de la production relle Cot horaire budgt (5 h 66 000 0,61 )................................ 201 300 La synthse des quatre carts est :
cart sur cot Charges indirectes variables Charges indirectes fixes 9 000 D 6 000 D cart sur rendement 17 700 F 18 300 F cart sur activit
5.30.
Analyse des charges de production
1. Budget flexible Le budget flexible est ajust la production relle de 7 800 units. Matires premires (15 7 800)................................................ 117 000 Main-duvre directe (75 7 800) ........................................... 585 000 Charges indirectes de production Variables (30 7 800)............................................................ 234 000 Fixes (40 7 800) .................................................................. 312 000 Total............................................................................................. 1 248 000 2. Calculs dcarts a. cart sur prix des matires en fonction des achats Achats rels (5,20 25 000)................................. 130 000 cart sur prix 5 000 D Cot unitaire standard Quantit relle achete (5 25 000)...................................... 125 000
92
Contrle de gestion
b. cart sur quantit des matires Cot unitaire standard Quantit relle consomme (5 23 100).............................................. 115 500 cart sur quantit ............................................ 1 500 F Cot unitaire standard Quantit standard consomme au niveau de la production relle (5 3 kg 7 800)..................................... 117 000 c. et d. carts sur taux horaire et sur rendement de la MOD Cot rel (14,60 40 100)....................................... 585 460 cart sur taux horaire ..................................... 16 040 F Taux unitaire standard Temps rel (15 40 100)............................................ 601 500 cart sur rendement........................................ 16 500 D Taux unitaire standard Temps standard au niveau de la production relle (15 5 h 7 800)..................................... 585 000 e., f. et g. carts sur charges indirectes Cot rel...................................................... 600 000 cart sur cot................................................... 39 400 D Budget flexible au niveau du temps rel (6 40 100 + 8 40 000)...................... 560 600 cart sur activit.............................................. 800 F Cot dunit duvre standard Temps rel (14 40 100)............................................ 561 400 cart sur rendement........................................ 15 400 D Cot dunit duvre standard Temps standard pour production relle (14 5 h 7 800)..................................... 546 000
Chapitre 5
93
5.31.
Analyse des carts et mthode ABC
1. cart sur charges de prparation indirectes variables Nombre standard de sries pour la production relle : 151 200 / 150 = 1 008 sries Heures standard de prparation pour la production relle : 6 h 1 008 = 6 048 h
cart sur charges indirectes = Cot rel Cot du budget flexible variables
= 21 6 750 20 6 048 = 20 790 D Cet cart peut tre ainsi analys : Donnes relles (21 6 750) ......................................................... 141 750 cart sur cot .............................................................. 6 750 D Heures relles Cot horaire budgt (6 750 20 ) ......................................................... 135 000 cart sur rendement ................................................... 14 040 F Heures standard pour production relle Cot horaire budgt (6 048 20 ) ......................................................... 120 960 2. cart sur charges de prparation indirectes fixes Taux standard de charges fixes par heure de prparation : 216 000 / 7 200 = 30 Donnes relles....................................................... 220 000 cart sur cot .............................................................. 4 000 D Charges budgtes .................................................. 216 000 cart sur activit ......................................................... 34 560 D Heures standard au niveau de la production relle Taux horaire standard (6 h 1 008 30 ) ................................................ 181 440 3. La mthode ABC classe les cots des activits en quatre catgories : volumiques, lis aux lots, lis aux caractristiques des produits, lis aux infrastructures. Les principes de lanalyse des carts sur charges indirectes sont compatibles avec cette classification. Il suffit de remplacer les quantits produites de lanalyse classique par des nombres de lots ou par des nombres de rfrences. Les questions 1 et 2 montrent comment analyser des charges indirectes lies aux lots.
Solutions du chapitre 6 Analyse dcarts dans un contexte multiproduit et multifacteur de production

Questions
6.1. Lcart sur rendement des matires directes exprime les consquences financires de la diffrence entre la quantit totale de matires consommes et la consommation budgte ( composition constante). Il est gal la diffrence entre : 1. le cot standard des matires rellement consommes et 2. le cot des matires au budget flexible ajust au niveau de la production relle. Lcart sur composition des matires directes exprime les consquences de la diffrence entre la composition relle des matires consommes et leur composition standard ( quantit totale de matires constante). Il est gal la diffrence entre : 1. le cot budgt pour la composition relle et 2. le cot budgt pour la composition standard. Dans le calcul de ces deux carts, les prix dachat standard des matires sont maintenus constants. 6.2. Oui. Quand les matires sont substituables, lamlioration par rapport leur cot budgt peut avoir deux causes : 1. utiliser moins de matires au total pour une mme production et 2. utiliser une combinaison moins onreuse pour raliser une mme production. Les carts sur rendement et sur composition rsultent de la subdivision de lcart sur quantit de matires. Lcart sur rendement concerne lensemble des matires consommes tandis que lcart sur composition reflte la manire dont les matires substituables sont combines entre elles. Toutefois, si les matires ne sont pas substituables, il suffit de calculer lcart sur quantit. En effet, dans ce cas, les responsables agissent sparment sur les quantits de chacune des matires et ils nont aucune possibilit de les substituer entre elles. Toute dviation de la relation entre les ressources et les produits est due lutilisation plus ou moins efficiente de chacune des matires.
96
Contrle de gestion
6.3. Les standards utiliss pour dterminer les carts sur rendement et sur composition des matires directes ont trois origines : 1. les cots, dorigine interne, de la dernire priode comptable, corrigs en fonction de lvolution prvue ; 2. les cots standard, dorigine interne, fonds sur les meilleures normes de performance ou sur les objectifs ralisables ; 3. les cots, dorigine externe, fonds sur une analyse des cots des concurrents srieux. 6.4. Pas daccord. Les variations de la composition relle des matires par rapport leur combinaison budgte peuvent amliorer le rendement, notamment si la combinaison volue en faveur de matires de meilleure qualit et plus chres. Cela peut avoir pour effet de dtriorer lcart sur composition mais damliorer le rendement en raison dune conomie sur la quantit totale de matires consommes. 6.5. Lcart sur composition de la main-duvre directe permet aux responsables de comprendre pourquoi les cots (valus en standard) changent en cas de variation des proportions relatives des matires consommes. Lcart sur rendement de la main-duvre directe montre les consquences sur le cot dune variation du temps total travaill. Si lcart sur composition est dfavorable mais que lcart sur rendement est favorable, il faut voir si larbitrage entre la composition et le rendement a rduit les cots, autrement dit sil a gnr un cart favorable sur quantit de main-duvre. Sinon, il faut comprendre quune volution vers lemploi de travailleurs plus qualifis nest souhaitable qu la condition que le temps total de travail finisse par tre diminu. Les responsables devront chercher atteindre cet objectif en formant des travailleurs moins pays, en amliorant les procdures de travail, etc. 6.6. Les carts de rendement et de composition peuvent tre utiles pour une ressource comme lnergie lectrique. Cest ainsi quune entreprise pourrait savoir si une modification de la composition de cette ressource (produite en interne ou achete lextrieur) affecterait le rsultat dexploitation.
Chapitre 6
97
6.7. Il y a deux explications possibles la dclaration du directeur dusine : 1. Le directeur ne dispose daucune latitude dans lemploi des matires directes et de la main-duvre. Dans une usine automatise, il est probable que ces facteurs de production sont dtermins par un logiciel. 2. Le directeur pense que dautres informations (probablement non financires) sont suffisantes pour grer les cots au jour le jour. 6.8. Lcart sur volume des ventes est favorable quand le volume rel des ventes est suprieur au volume budgt des ventes. 6.9. Lcart sur volume des ventes peut tre scind en : a. un cart sur taille du march (la diffrence entre la taille relle et celle prvue au budget) et b. un cart sur part de march (la diffrence entre la part relle et celle prvue au budget). Ces deux sous-carts sont valoriss au prix de vente standard quand ils concernent le chiffre daffaires. 6.10. Certaines entreprises ne calculent pas les carts sur taille et sur part du march car elles ne disposent pas dinformation fiable sur la taille du march.
Exercices
6.11. cart sur rendement et sur composition des matires
Quantit relle 24 080 15 480 36 120 10 320 86 000 Composition relle 28 % 18 % 42 % 12 % 100 %
1. et 2. Quantit relle et composition relle des matires premires consommes

Composant Echol Protex Benz CT-40 Total
98
Contrle de gestion
Quantit budgte et composition budgte des matires premires

Composant Echol Protex Benz CT-40 Total Quantit relle 25 200 16 800 33 600 8 400 84 000 Composition relle 30 % 20 % 40 % 10 % 100 % Budget flexible (Quantit totale budgte pour production relle Pourcentage budgt Prix budgt) 84 000 30 % 0,20 = 5 040 84 000 20 % 0,45 = 7 560 84 000 40 % 0,15 = 5 040 84 000 10 % 0,30 = 2 520 20 160 480 D cart sur rendement
Quantit totale relle Pourcentage rel Prix budgt Echol Protex Benz CT-40 86 000 28 % 0,20 = 4 816 86 000 18 % 0,45 = 6 966 86 000 42 % 0,15 = 5 418 86 000 12 % 0,30 = 3 096 20 296
Quantit totale relle Pourcentage budgt Prix budgt 86 000 30 % 0,20 = 5 160 86 000 20 % 0,45 = 7 740 86 000 40 % 0,15 = 5 160 86 000 10 % 0,30 = 2 580 20 640 344 F cart sur composition 136 D
cart sur quantit de matires
3. La socit Paixtrolls a consomm au total plus de matires premires que prvu. Lcart sur composition est favorable parce que le mlange rel contient davantage du composant le moins cher (Benz) et moins du composant le plus cher (Protex). Cet cart favorable compense en partie seulement lcart dfavorable sur rendement. La socit na intrt adopter une combinaison moins chre que si le rendement global peut en tre amlior. Elle doit aussi sinquiter des rpercussions sur la qualit que peut avoir cette combinaison bas prix et des consquences long terme sur son chiffre daffaires.
Chapitre 6
99
6.12.
carts sur rendement et sur composition du travail du personnel soignant
1. Quantit relle et composition relle du travail du personnel

Personnel Infirmires Aides-soignantes Agents de service Total Heures relles 8 750 4 900 3 850 17 500 Composition relle 50 % 28 % 22 % 100 %
Quantit budgte et composition budgte du travail du personnel

Personnel Infirmires Aides-soignantes Agents de service Total Heures relles 8 100 5 400 4 500 18 000 Composition relle 45 % 30 % 25 % 100 %
cart sur temps de travail

Heures Taux horaire cart sur temps Heures = budgt de travail relles budgtes
= (8 750 8 100) 25 CHF = 16 250 CHF D = (4 900 5 400) 17 CHF = 8 500 CHF F = (3 850 4 500) 12 CHF = 7 800 CHF F 50 CHF F Cet cart se subdivise en un cart sur composition et un cart sur rendement. cart sur composition du travail
cart sur composition du travail Pourcentage Pourcentage = rel budgt Total des Taux horaire heures relles budgt toutes catgories
Infirmires Aides-soignantes Agents de service
Infirmires Aides-soignantes Agents de service
= (50 % 45 %) 17 500 25 CHF = = (28 % 30 %) 17 500 17 CHF = = (22 % 25 %) 17 500 12 CHF =
21 875 CHF D 5 950 CHF F 6 300 CHF F 9 625 CHF D
100 Contrle de gestion
cart sur rendement du travail

cart sur rendement du travail Total des heures Pourcentage Taux horaire Total des heures = relles budgtes budgt budgt
5 625 CHF F 2 550 CHF F 1 500 CHF F 9 675 CHF F 2. Les Cliniques du Parc ont un cart de composition dfavorable car elles emploient une plus forte proportion dinfirmires mieux payes que cela tait prvu au budget. Lcart sur rendement est favorable, car le nombre total dheures de travail est infrieur aux prvisions. Il est possible que lemploi dinfirmires plus qualifies rduise le temps total consacr aux malades. Lcart dfavorable sur composition est plus que compens par lcart favorable sur rendement. La direction pourrait estimer que la composition et le rendement des heures de travail ne sont pas lis. Dans ce cas, elle doit valuer si la rduction des heures de soins a altr leur qualit. Lobjectif doit tre de matriser les cots sans nuire la qualit des soins. 6.13. 1.
cart sur volume des ventes pour le CA Nombre budgt Nombre rel = de billets de billets Recette nette budgte par billet
Infirmires = Aides-soignantes = Agents de service =
(17 500 18 000) 45 % 25 CHF = (17 500 18 000) 30 % 17 CHF = (17 500 18 000) 25 % 12 CHF =
carts sur le chiffre daffaires
Gradin infrieur Gradin suprieur
(6 600 8 000) 20 =.... 28 000 D (15 400 12 000) 5 =.. 17 000 F .......................................... 11 000 D Recette nette moyenne budgte par billet = 20 8 000 + 5 12 000 = 11 20 000
= =
Chapitre 6 101
Composition des ventes

Budgt Gradin infrieur Rel
8 000 = 40 % 20 000 12 000 = 60 % 20 000
6 600 = 30 % 22 000 15 400 = 70 % 22 000
Gradin suprieur
cart sur nombre de billets

cart sur nombre de billets pour le CA Nombre budgt Pourcentage Nombre rel = total de billets budgt total de billets Recette nette budgte par billet
(22 000 20 000) 40 % 20 = 16 000 F (22 000 20 000) 60 % 5 = 6 000 F 22 000 F cart sur la composition des billets
cart sur composition des billets pour le CA Nombre rel Pourcentage Pourcentage = total de billets rel budgt Recette nette budgte par billet
= =
44 000 D 11 000 F 33 000 D 2. Les Lions ligeois ont accru de 10 % la frquentation de leur stade. Cependant, les ventes se sont dplaces des gradins infrieurs (20 par place) aux gradins suprieurs (5 par place). La recette nette totale est donc infrieure de 11 000 par rapport aux prvisions du budget.
= =
22 000 (30 % 40 %) 20 = 22 000 (70 % 60 %) 5 =
6.14.
Calculs dcarts de composition. Commentaires
1. tat de rapprochement cart global sur rsultat

Rel Chiffre daffaires Cots Variables Fixes Total Rsultat 445 5 450 = 2 425 250 1 065 375 385 000 1 450 375 974 875 cart 319 250 (104 625) 35 000 (69 625) 388 875 Standard 234 1,8 5 000 = 2 106 000 234 5 000 = 1 170 000 350 000 1 520 000 586 000
carts sur chiffre daffaires

cart sur prix 200 250 Prix rel Quantit standard 445 5 000 = 2 225 000 cart sur volume des ventes 119 000 105 300 0 13 700 Prix standard Quantit standard 2 106 000 1 170 000(a) 350 000 586 000
Rel Chiffre daffaires 2 425 250
Cots standard variable 1 275 300 0 1 275 300 fixe 350 000 0 350 000 Rsultat 799 950 200 250 599 700 (a) Cot unitaire standard Quantit standard = 234 5 000 = 1 170 000
carts sur charges variables de production

A Rel cart sur cot unitaire Q relle Cot budget cart sur composition Q relle Composition budget Cot budget cart sur rendement Cot standard de la production relle 688 000 43 000 43 000 15 = 645 000 (38 100) 103 500 44 % 15 = 683 100 (134 400) 150 5 450 = 817 500 B 277 500 (18 500) 37 000 8 = 296 000 6 200 103 500 35 % 8 = 289 800 (59 000) 64 5 450 = 348 800 C 99 875 5 875 23 500 4 = 94 000 7 060 103 500 21 % 4 = 86 940 (22 060) 20 5 450 = 109 000 Total 1 065 375 30 375 1 035 000 (24 840) 1 059 840 (215 460) 1 275 300
Chapitre 6 103
Vrification cart sur prix....................................................................200 250 cart sur volume des ventes ...............................................13 700 cart sur cot unitaire matires ....................................... (30 375) cart de composition matires............................................24 840 cart sur rendement matires ...........................................215 460 cart sur charges fixes .................................................... (35 000) cart total sur rsultat.......................................................388 875 2. Note au directeur de la production Lcart sur cot unitaire indique si le prix moyen factur par les fournisseurs ( livraisons gales) ont augment. Lcart de composition indique si la modification de la composition chimique du produit a entran une hausse des cots ( prix dachat gal des composants). Lcart de rendement indique si lon a d consommer globalement plus de matires que prvu ( production gale). Ltude de lcart sur composition montre si lon peut rduire les cots en agissant sur la composition du produit. Ltude de lcart de rendement montre sil y a des gaspillages de matires premires. 6.15. carts sur prix, sur rendement et sur composition des matires
1. carts sur prix et sur quantit Calcul de lcart sur prix Cacao = (0,28 0,30 ) 62 000 = ................ Farine = (0,26 0,26 ) 155 000 = .............. Sucre = (0,20 0,22 ) 93 000 = ................ .......................................... Calcul de lcart sur quantit Cacao = (62 000 45 000) 0,30 = ............... Farine = (155 000 180 000) 0,26 = ........... Sucre = (93 000 75 000) 0,22 = ............... ..........................................
1 240 F 0 1 860 F 3 100 F 5 100 D 6 500 F 3 960 D 2 560 D
2. carts sur rendement et sur composition

Quantit totale relle Pourcentage rel Prix budgt Quantit totale relle Pourcentage budgt Prix budgt Budget flexible (Quantit totale budgte pour production relle Pourcentage budgt Prix budgt)
Cacao 310 000 20 % 0,30 = 18 600 310 000 15 % 0,30 = 13 950 300 000 15 % 0,30 = 13 500 Farine 310 000 50 % 0,26 = 40 300 310 000 60 % 0,26 = 48 360 300 000 60 % 0,26 = 46 800 Sucre 310 000 30 % 0,22 = 20 460 310 000 25 % 0,22 = 17 050 300 000 25 % 0,22 = 16 500 79 360 79 360 76 800 0 2 560 D cart sur composition cart sur rendement
2 560 D cart sur quantit de matires
3. La socit Granoline a pay moins cher le cacao et le sucre, ce qui lui a donn un cart favorable sur prix. Par ailleurs, son cart sur quantit est dfavorable. Il faut rechercher sil y a eu des vnements imprvus ou si les prix rduits sont dus lachat de denres de moindre qualit qui exigent des quantits suprieures. Au total, les consquences sur les cots sont favorables car lconomie sur les prix est suprieure au cot des quantits majores. videmment, si la qualit des djeuners chocolats est en baisse, lentreprise doit valuer les consquences sur les ventes prsentes et venir, ce que la seule tude des carts des questions 1 et 2 ne prend pas en compte. Lcart dfavorable sur quantit rsulte entirement dun rendement dfavorable. La composition relle nest pas identique la composition budgte, mais, values aux prix budgts, les quantits accrues de cacao et de sucre compensent exactement leffet de la quantit moindre de farine. Il faut tudier les raisons de cet cart dfavorable sur rendement. Est-il d une moindre qualit des denres ? Est-il d au changement dans la composition ? En prcisant ces causes possibles, la direction pourrait prendre les mesures correctives qui simposent. 6.16. carts sur prix, sur rendement et sur composition des matires, fabrique de parfums
1. carts sur prix et sur quantit Les quantits standard dessences pour produire 80 litres de parfum sont les suivantes : 40 l de rose, 30 l de muguet et 30 l de lavande.
Chapitre 6 105
Les quantits dessences budgtes pour chaque litre de parfum sont donc les suivantes : Rose...................................40 l / 80 = 0,500 l Muguet...............................30 l / 80 = 0,375 l Lavande .............................30 l / 80 = 0,375 l Total................................................ 1,250 l Les quantits budgtes pour 75 000 litres de parfum sont les suivantes : Rose.......................... 75 000 l 0,5 = 37 500 l Muguet.................. 75 000 l 0,375 = 28 125 l Lavande ................ 75 000 l 0,375 = 28 125 l Total................................................ 93 750 l Le calcul des carts est le suivant :
Quantits relles Prix rels Rose Muguet Lavande 45 000 5,50 = 247 500 35 000 4,20 = 147 000 20 000 2,75 = 55 000 449 500 Quantits relles Prix budgts 45 000 6 = 270 000 35 000 3,50 = 122 500 20 000 2,50 = 50 000 442 500 7 000 D cart sur prix Budget flexible (Quantits budgtes pour production relle Prix budgts) 37 500 6 = 225 000,00 28 125 3,50 = 98 437,50 28 125 2,50 = 70 312,50 393 750,00 48 750 D cart sur quantit Budget flexible (Quantit totale budgte pour production relle Pourcentage budgt Prix budgt) 93 750 40 % 6,00 = 225 000,00 93 750 30 % 3,50 = 98 437,50 93 750 30 % 2,50 = 70 312,50 393 750,00 26 250 D cart sur rendement

Quantit totale relle Pourcentage rel Prix budgt Rose Muguet Lavande Quantit totale relle Pourcentage budgt Prix budgt
100 000 45 % 6,00 = 270 000 100 000 40 % 6,00 = 240 000 100 000 35 % 3,50 = 122 500 100 000 30 % 3,50 = 105 000 100 000 20 % 2,50 = 50 000 100 000 30 % 2,50 = 75 000 442 500 420 000 22 500 D cart sur composition
3. La socit Antero a un cart sur prix dfavorable de 7 000 et un cart favorable sur quantit de 48 750 . Les carts sur composition et sur rendement sont tous deux dfavorables. Il est possible que lon ait d utiliser davantage de toutes les essences pour remdier la qualit insuffisante de la rose et du muguet. Lcart de composition dfavorable vient de ce que lon a consomm une plus forte proportion de rose et de muguet que prvu, alors que ce sont les essences les plus chres. Les carts de rendement et de composition des matires sont riches en informations quand les diffrents ingrdients sont substituables, ce qui est ici le cas pour la fabrication du parfum. 6.17. carts sur prix, sur rendement et sur composition des matires directes, industrie alimentaire
1. carts sur prix et sur quantit Les quantits standard de fruits pour produire 80 kilos de conserves sont les suivantes : 50 kg dananas, 30 kg de pastques et 20 kg de mangues. Les quantits de fruits budgtes pour chaque kilo de conserves sont donc les suivantes : Ananas ......................................................................... 50 kg / 80 = 0,625 kg Pastques...................................................................... 30 kg / 80 = 0,375 kg Mangues....................................................................... 20 kg / 80 = 0,250 kg Total............................................................................................. 1,250 kg Les quantits budgtes pour 54 000 kilos de conserves sont les suivantes : Ananas .............................................................54 000 kg 0,625 = 33 750 kg Pastques..........................................................54 000 kg 0,375 = 20 250 kg Mangues...........................................................54 000 kg 0,250 = 13 500 kg Total............................................................................................. 67 500 kg Le calcul des carts est le suivant :
Quantits relles Prix rels Quantits relles Prix budgts Budget flexible (Quantits budgtes pour production relle Prix budgts) 33 750 0,60 = 20 250 20 250 0,30 = 6 075 13 500 0,45 = 6 075 32 400 1 830 D cart sur quantit
Ananas 36 400 0,54 = 19 656 36 400 0,60 = 21 840 Pastques 18 200 0,36 = 6 552 18 200 0,30 = 5 460 Mangues 15 400 0,42 = 6 468 15 400 0,45 = 6 930 32 676 34 230 1 554 F cart sur prix
Chapitre 6 107

Quantit totale relle Pourcentage rel Prix budgt Quantit totale relle Pourcentage budgt Prix budgt Budget flexible (Quantit totale budgte pour production relle Pourcentage budgt Prix budgt)
Ananas 70 000 52 % 0,60 = 21 840 70 000 50 % 0,60 = 21 000 67 500 50 % 0,60 = 20 250 Past70 000 26 % 0,30 = 5 460 70 000 30 % 0,30 = 6 300 67 500 30 % 0,30 = 6 075 ques Mangues 70 000 22 % 0,45 = 6 930 70 000 20 % 0,45 = 6 300 67 500 20 % 0,45 = 6 075 33 600 32 400 34 230 630 D 1 200 D cart sur composition cart sur rendement
3. Tropica a arbitr entre un cart favorable sur prix et un cart dfavorable sur quantit. Lentreprise devrait rechercher si lcart sur prix a t obtenu au dtriment de la qualit. Les carts de rendement et de composition sont tous deux dfavorables. Il est possible que lon ait d consommer davantage de fruits en raison de la pitre qualit des ananas et des mangues. Lcart de composition est dfavorable parce que la composition relle utilise une plus forte proportion de fruits les plus chers. 4. Les carts de rendement et de composition des matires sont riches en informations quand les diffrents ingrdients sont substituables, ce qui est ici le cas pour la fabrication des conserves de fruits. 6.18. carts sur prix, sur rendement et sur composition des matires directes = 1,20 75 % 0,90 t = 1,20 25 % 0,30 t 1,20 t
1., 2. et 3. Alpha ncessaire par tonne dengrais Gamma ncessaire par tonne dengrais Total
Quantit totale relle Pourcentage rel Prix budgt

Alpha
Quantit totale relle Pourcentage budgt Prix budgt
Budget flexible (Quantit totale budgte pour production relle Pourcentage budgt Prix budgt)
2 000 75 % 400 = 720 000 2 000 25 % 200 = 120 000 840 000 35 000 D cart sur rendement 90 000 F
2 500 50 % 400 = 500 000 2 500 75 % 400 = 750 000 750 000 125 000 F cart sur composition 875 000
Gamma 2 500 50 % 200 = 250 000 2 500 25 % 200 = 125 000
cart sur quantit de matires
La dmarche pour remplir ce tableau est la suivante : a. Complter la troisime colonne (budget flexible) sur la base de 2 000 tonnes dengrais. b. Le total de la deuxime colonne est gal au budget flexible plus lcart dfavorable sur rendement, soit 840 000 + 35 000 = 875 000 . c. En dsignant par x la quantit relle totale de matires, nous pouvons crire : 400 75 % x + 200 25 % x = 875 000 x = 2 500 tonnes Nous disposons maintenant de tous les renseignements pour remplir les colonnes 1 et 2. 4. La socit Calypso a un cart favorable sur quantit, largement d lcart favorable de composition. Cet cart de composition traduit le fait que lentreprise emploie un plus grand pourcentage du Gamma bon march. Il sensuit un cart dfavorable sur rendement, mais ce dernier est plus que compens par lcart de composition. 6.19. carts sur prix, sur rendement et sur composition de la mainduvre directe, prestataire de services
cart sur taux horaire = de la main-duvre
1. cart sur taux horaire

Taux Taux budgt rel
Temps rel
Dirigeants Architectes confirms Architectes Total
= (108 105 ) 295 = (70 75 ) 2 360 = (30 25 ) 3 245
= = =
885 D 11 800 F 16 225 D 5 310 D
Chapitre 6 109
cart sur temps travaill

cart sur temps travaill de la main-duvre
=
Temps budgt Temps pour lactivit relle rel
Taux budgt
Dirigeants Architectes confirms Architectes Total 2. cart sur composition

cart sur
= (295 600) 105 = (2 360 1 800) 75 = (3 245 3 600) 25
= = =
30 025 F 42 000 D 8 875 F 3 100 D
Temps total rel Pourcentage Taux Pourcentage composition = toutes catgories rel budgt budgt de la main-duvre confondues
Dirigeants Architectes confirms Architectes Total cart sur rendement

cart sur rendement de la main-d'uvre
=
= (5 % 10 %) 5 900 105 = = (40 % 30 %) 5 900 75 = = (55 % 60 %) 5 900 25 =
30 975 F 44 250 D 7 375 F 5 900 D
Temps total Pourcentage Taux Temps total rel budgt budgt budgt
Dirigeants = (5 900 6 000) 10 % 105 = 1 050 F Architectes confirms = (5 900 6 000) 30 % 75 = 2 250 F Architectes = (5 900 6 000) 60 % 25 = 1 500 F Total 4 800 F 3. Latelier darchitecture a des carts dfavorables sur taux horaire et sur temps. Lcart dfavorable sur prix est d aux rmunrations plus leves verses aux dirigeants et aux architectes, qui ne sont compenses quen partie par les plus faibles rmunrations des architectes confirms. Lcart dfavorable sur temps est d au temps de travail plus long des architectes confirms, qui nest compens quen partie par le temps plus court des deux autres catgories. Lvolution de la composition vers un plus fort pourcentage dheures darchitectes confirms donne un cart de composition dfavorable. Cet cart nest que partiellement compens par lcart favorable sur rendement, d au fait que les projets ont t traits en 5 900 heures au lieu des 6 000 heures prvues. Remarquer que ces carts ne concernent que les cots. Latelier doit galement tudier les consquences
de lvolution de la combinaison des diffrentes qualifications sur la qualit du travail et, par la suite, sur la clientle. 4. La direction de latelier doit se servir de cette information pour identifier les voies de lamlioration de la performance. Par exemple, la direction voudrait savoir pourquoi les rmunrations des dirigeants et des architectes dbutants ont t augmentes. Est-ce d une pnurie de personnels ces deux niveaux de qualification ou des causes propres latelier OConnel ? Il faudrait aussi connatre les raisons de lcart dfavorable sur temps. Est-ce quil y a eu davantage dheures darchitectes confirms parce que ces derniers prsentaient des lacunes dans leurs comptences ou parce que les procdures de travail ne convenaient pas ? Pourquoi a-t-on substitu des architectes confirms aux deux autres catgories ? Est-ce une dcision dlibre ou a-t-elle t prise sous la contrainte dune pnurie de certaines catgories de personnels ? Lexprience montre que, dans larchitecture, il nest judicieux de forcer sur lemploi dune catgorie que si le temps total de travail sen trouve rduit. 6.20. Analyse de la marge sur cot variable, plusieurs produits, donnes reconstituer
1. et 2. Calculs dcarts La dmarche pour construire le tableau des carts est la suivante : a. Considrons la colonne du budget statique (colonne 3) Marge totale du budget statique.................................................... 5 600 Quantit budgte (tous modles)................................................. 2 000 verres Marge unitaire budgte de Choc ................................................. 2 Marge unitaire budgte de Chic .................................................. 6 Dsignons par x le pourcentage budgt de Choc dans la composition. Le pourcentage de Chic est (1 x). Do : 2 000 2 x + 2 000 6 (1 x) = 5 600 x = 80 % et 1 x = 20 %. La colonne du budget statique peut tre complte. b. Considrons la colonne 2 Le total de la colonne 2 est gal au budget statique moins lcart dfavorable sur quantit, soit 5 600 1 400 = 4 200 . Dsignons par y la quantit totale relle de verres, tous modles confondus. Daprs la colonne 2, nous pouvons crire lquation : 80 % 2 y + 20 % 6 y = 4 200 y = 1 500 verres. Les colonnes 1 et 2 peuvent tre compltes.
Chapitre 6 111
Budget flexible (Quantit totale relle Pourcentage rel Marge unitaire budgte) Choc
Quantit totale relle Pourcentage budgt Marge unitaire budgte
Budget statique (Quantit totale budgte Pourcentage budgt Marge unitaire budgte) 2 000 80 % 2 = 3 200 800 D
1 500 60 % 2 = 1 800 1 500 80 % 2 = 2 400 600 D cart sur composition des ventes 1 400 D cart sur volume des ventes
cart sur quantit vendue
Chic
1 500 40 % 6 = 3 600 1 500 20 % 6 = 1 800 1 800 F cart sur composition des ventes 1 200 F cart sur volume des ventes
2 000 20 % 6 = 2 400 600 D
cart sur quantit vendue
Ensemble
5 400 1 200 F
4 200 1 400 D cart sur quantit vendue 200 D cart sur volume des ventes
5 600
cart sur composition des ventes
3. Rusti-Verres a un cart dfavorable sur quantit vendue car, dans lensemble, elle a vendu moins de verres que prvu au budget. Cet cart est en partie compens par un cart favorable de composition des ventes. En effet, la composition a volu vers les verres Chic forte marge. Ce cas illustre leffet ngatif sur le bnfice de lchec dans la poursuite des objectifs de conqute du march. 6.21. Analyse de la marge sur cot variable, plusieurs produits, taille du march et part de march
cart sur marge unitaire moyenne
=
1. cart sur marge unitaire moyenne

Marge unitaire Marge unitaire relle budgte
Quantit relle
Grossistes = (0,49 0,49 ) 756 000 Centrales dachat = (0,93 0,98 ) 144 000 cart sur composition des ventes
cart sur composition = des ventes Marge unitaire budgte
= =
0 7 200 D 7 200 D
Pourcentage Quantit totale Pourcentage rel budgt relle
Grossistes = 0,49 (84 % 80 %) 900 000 = Centrales dachat = 0,98 (16 % 20 %) 900 000 = cart sur volume des ventes
cart sur volume = des ventes
17 640 F 35 280 D 17 640 D
Marge unitaire Pourcentage Quantit totale Quantit totale budgte budgt relle budgte
Grossistes = 0,49 80 % (900 000 890 000) = 3 920 F Centrales dachat = 0,98 20 % (900 000 890 000) = 1 960 F .......................................................... 5 880 F La socit Source Vive rencontre des difficults avec les centrales dachat. Elle leur vend relativement moins que prvu, ce qui est dommage car elle ralise ses plus fortes marges sur ce march. Ces marges sont, elles-mmes, infrieures aux prvisions. La lgre augmentation des ventes globales ne suffit pas pour compenser ces lments dfavorables.
Chapitre 6 113
2. cart sur taille du march

Taille relle Taille budgte Part de march Marge unitaire taille = relle budgte moyenne du march en volume du march en volume du march (4 000 000 3 560 000) 22,5 % 0,588 = 58 212 F cart sur part de march Taille budgte Part de march Part de march Marge unitaire part = du march en volume relle budgte budgte du march
3 560 000 (22,5 % 25 %) 0,588 = 52 332 D Le march est en expansion, mais la part de march de la socit Source Vive est infrieure aux prvisions. Globalement, lentreprise vend moins que prvu.
cart sur
cart sur
6.22.
Analyse de la marge sur cot variable, plusieurs produits, taille du march et part de march
cart sur
1. cart sur marge unitaire moyenne

Marge unitaire Marge unitaire Quantit marge unitaire = relle budgte relle moyenne
Hot dog Croque-monsieur Croque-madame Sandwich fromage Sandwich jambon
= (1,90 2,00 ) 57 600 = (2,30 2,30 ) 18 000 = (2,70 2,60 ) 9 600 = (2,60 3,00 ) 13 200 = (3,00 3,10 ) 21 600
= = = = =
5 760 D 0 960 F 5 280 D 2 160 D 12 240 D

cart sur composition = des ventes Hot dog Croque-monsieur Croque-madame Sandwich fromage Sandwich jambon Marge unitaire Pourcentage Pourcentage Quantit totale budgte rel budgt relle
= 2,00 (48 % 45 %) 120 000 = 2,30 (15 % 25 %) 120 000 = 2,60 (8 % 10 %) 120 000 = 3,00 (11 % 5 %) 120 000 = 3,10 (18 % 15 %) 120 000
= = = = =
7 200 F 27 600 D 6 240 D 21 600 F 11 160 F 6 120 F
cart sur volume des ventes

cart sur volume = des ventes Marge unitaire Pourcentage Quantit totale Quantit totale budgte budgt relle budgte
= 2,00 45 % (120 000 100 000) = 18 000 F = 2,30 25 % (120 000 100 000) = 11 500 F = 2,60 10 % (120 000 100 000) = 5 200 F = 3,00 5 % (120 000 100 000) = 3 000 F = 3,10 15 % (120 000 100 000) = 9 300 F .......................................................... 47 000 F La socit Quardeure vend, dans lensemble, avec une marge plus faible que prvu ( la seule exception des croque-madame). Mais cet lment dfavorable est trs largement compens par laugmentation du volume des ventes et par un certain glissement de ces ventes vers les produits forte marge. 2. cart sur taille du march
cart sur Taille relle Taille budgte Part de march Marge unitaire taille = du march en volume du march en volume relle budgte moyenne du march
(960 000 1 000 000) 12,5 % 2,35 cart sur part de march
cart sur
11 750 D
Taille budgte Part de march Part de march Marge unitaire part = du march en volume relle budgte budgte du march
1 000 000 (12,5 % 10 %) 2,35 = 58 750 F Le march se contracte, mais la part de march de Quardeure est nettement suprieure aux prvisions. Globalement, lentreprise vend plus que prvu.
Chapitre 6 115
6.23.
Analyse du chiffre daffaires, plusieurs produits, taille du march et part de march

Prix Quantit Prix = budgt relle prix de vente rel cart sur
1. cart sur prix de vente
= (4,50 4,50 ) 57 600 = (5,20 5,00 ) 18 000 = (5,50 5,50 ) 9 600 = (6,00 6,00 ) 13 200 = (7,00 6,50 ) 21 600
= = = = =
0 3 600 F 0 0 10 800 F 14 400 F

=
Prix de vente Pourcentage Pourcentage Quantit totale budgt rel budgt relle
= 4,50 (48 % 45 %) 120 000 = 5,00 (15 % 25 %) 120 000 = 5,50 (8 % 10 %) 120 000 = 6,00 (11 % 5 %) 120 000 = 7,00 (18 % 15 %) 120 000
= = = = =
16 200 F 60 000 D 13 200 D 43 200 F 25 200 F 11 400 F

=
Prix de vente Pourcentage Quantit totale Quantit totale budgt budgt relle budgte
= 4,50 45 % (120 000 100 000) = 5,00 25 % (120 000 100 000) = 5,50 10 % (120 000 100 000) = 6,00 5 % (120 000 100 000) = 7,00 15 % (120 000 100 000)
= = = = =
40 500 F 25 000 F 11 000 F 6 000 F 21 000 F 103 500 F
La socit Quardeure vend le sandwich au jambon et le croque-monsieur plus cher que prvu. Par ailleurs, le volume des ventes est largement suprieur aux prvisions et on constate un certain glissement des ventes vers les produits les plus chers, notamment les sandwichs. 2. cart sur taille du march
Taille relle Taille budgte Part de march Prix de vente taille = relle budgt moyen du march en volume du march en volume du march cart sur
(960 000 1 000 000) 12,5 % 5,175 = cart sur part de march
cart sur
25 875 D
Taille budgte Prix de vente Part de march Part de march part = du march en volume relle budgte budgt moyen du march
1 000 000 (12,5 % 10 %) 5,175 = 129 375 F Le march se contracte, mais la part de march de Quardeure est nettement suprieure aux prvisions. Globalement, lentreprise vend plus que prvu.
Solutions du chapitre 7 Investir pour accrotre la performance

Questions
7.1. La mthode dactualisation des flux montaires consiste calculer la valeur quivalente, une mme date, de tous les flux de recettes et de dpenses dun projet. Les flux peuvent ainsi tre agrgs (additionns, soustraits) et compars aux flux de trsorerie dautres projets. 7.2. Non. Il est exact que seuls les effets quantitatifs des investissements sont formellement analyss, mais les dcisions dinvestissement produisent bien dautres effets non quantifiables. Ces donnes non financires ou qualitatives par exemple, le nombre daccidents du travail ou ltat desprit des salaris doivent tre prises en compte pour dcider des investissements. 7.3. La mthode de rcupration du capital investi dtermine au bout de combien de temps les recettes nettes cumules dun projet atteindront le niveau du capital investi dans ce projet. Cest une mthode simple et facile comprendre. Elle est pratique quand la prcision dans lestimation de la rentabilit nest pas essentielle et quand les prvisions de recettes sont trs peu certaines pour les dernires annes. Le point faible de la mthode est son ignorance des notions de rentabilit et dactualisation. 7.4. Il y a plusieurs manires de calculer le taux de rendement comptable. Lune des plus frquentes est :
Taux de rendement Augmentation prvue du rsultat dexploitation annuel moyen = comptable Investissement net initial
Le point fort de la mthode est sa simplicit comprendre et mettre en uvre. En outre, elle se rfre la notion de rentabilit. Son point faible est quelle ignore la notion dactualisation.
7.5. La mthode du taux de rendement comptable diffre de la mthode de rcupration du capital en ce quelle tient compte de la notion de rentabilit. Ces deux mthodes ignorent la notion dactualisation. 7.6. Un point daccord est quen sattachant aux procdures dune seule mthode qui ntudie que des donnes quantitatives, on risque fort de passer ct dlments importants pour la dcision. Les deux points de dsaccord sont les suivants : Lactualisation peut intgrer les considrations stratgiques susceptibles dtre exprimes en termes montaires. Les considrations pratiques pour la stratgie , qui ne peuvent pas tre exprimes en termes montaires, peuvent tre intgres dans lanalyse aprs les calculs dactualisation. 7.7. Un audit aprs investissement compare les prvisions initiales de recettes et de cots lis linvestissement, avec les rsultats rels. Il assure la direction un retour dexprience. Si les rsultats rels sont trs infrieurs aux prvisions, la direction recherchera si cest d une estimation initiale trop optimiste ou des difficults dans lexcution du projet. 7.8. Oui, pour lessentiel. Sil ny avait pas lincidence de la dductibilit fiscale des amortissements, il serait quivalent de comparer des projets avant ou aprs impts. Cependant, il faut signaler que le prix de cession des lments rsiduels comprend une plus-value de cession soumise limpt. 7.9. Le taux de rendement rel est le taux exig pour couvrir le seul risque de linvestissement. Il comprend deux parties : (a) un taux sans risque et (b) une prime de risque. Le taux de rendement nominal est le taux exig pour couvrir non seulement le risque de linvestissement, mais aussi la diminution, en raison de linflation, du pouvoir dachat des flux gnrs par linvestissement. Il comprend deux parties : (a) le taux de rendement rel et (b) le taux dinflation anticip. La relation entre les taux de rendement rel et nominal est la suivante : Taux nominal = [(1 + taux rel) (1 + taux nominal)] 1
Chapitre 7 119
7.10. Les cinq faons de tenir compte du risque dans les dcisions dinvestissement sont les suivantes : 1. faire varier la dure exige de rcupration du capital ; 2. ajuster le taux de rendement exig ; 3. ajuster les flux de trsorerie futurs ; 4. analyser la sensibilit ; 5. estimer la distribution de probabilit des flux de trsorerie gnrs par chacun des projets. 7.11. Non. Lactualisation des flux montaires sapplique aussi bien aux organisations but non lucratif quaux entreprises commerciales. Les organisations sans but lucratif doivent, elles aussi, choisir les actifs durables qui leur permettront daccomplir leur mission au moindre cot. Leurs capitaux ont galement un cot dopportunit.
Exercices
7.12. Comparaison des mthodes danalyse des projets dinvestissement 1. Dlai de rcupration du capital = 220 000 / 50 000 = 4,4 ans 2.
VAN = 50 000
1 1,16 10 220 000 = 21 650 0,16
ou fonction VAN du tableur Excel : VAN (0,16 ; 50 000 ; 50 000) 220 000 3. Taux interne de rentabilit
1 (1 + i ) 10 220 000 = 0 i = 0,1862 i ou fonction VAN du tableur Excel : TRI ( 220 000 ; 50 000 ; 50 000) 4. Taux de rendement comptable Investissement net initial = 220 000 Dure estime du projet = 10 ans Annuit damortissement linaire = 220 000 / 10 = 22 000
50 000
Taux de rendement comptable Rsultat dexploitation 50 000 22 000 = = = 12,73 % Investissement net 220 000 Remarquer que le taux de rendement comptable peut tre sensiblement diffrent du TIR. 7.13. Commande spciale, cots significatifs, valuation dun projet dinvestissement
Flux de trsorerie significatifs Par voiture (1) Recettes diffrentielles (chiffre daffaires) Dpenses diffrentielles Peinture fluorescente Botes Main-duvre directe Total des dpenses diffrentielles Recettes nettes diffrentielles 50 6 3 8 17 33 Total (2) = (1) 100 000 5 000 000 600 000 300 000 800 000 1 700 000 3 300 000
1. Recette nette rsultant de lacceptation de la commande spciale
Remarques : a. Le cot des voitures en plastique nest pas significatif car ces voitures ont dj t achetes ; aussi nest-ce pas une dpense supplmentaire. b. Lamortissement de la cuve nest pas significatif car ce nest pas une dpense. c. La rmunration du directeur de lusine nest pas significative car elle nest pas modifie par lacceptation de la commande spciale. d. Les dpenses variables de distribution ne sont pas dduites car la commande spciale nen entrane pas. e. Les dpenses fixes de distribution ne sont pas significatives car elles ne sont pas modifies par lacceptation de la commande spciale. Si Euro-Jouets doit accorder le mme prix de 50 ses clients habituels, elle subira un manque gagner de 9 130 000 = 1 170 000 par an pendant quatre ans. Remarquer que le cot des produits vendus aux clients habituels nest pas significatif car il ne dpend pas du prix de vente. Il suffit de vrifier que la marge sur cot variable est positive pour un prix de 50 , pour en conclure quil est prfrable de continuer vendre ces clients.
Chapitre 7 121
La valeur actuelle dune suite de quatre annuits actualises au taux de 16 % est gale 1 1,16 4 1 170 000 = 3 273 660 . 0,16 La VAN de lacceptation de la commande spciale est ainsi gale 3 300 000 3 273 660 = 26 340 . Euro-Jouets devrait donc accepter cette commande. 2. Dsignons par x la remise accorde aux clients habituels sur le prix de 59 .
1 1,16 4 = 3 300 000 x = 9,0724 . 0,16 Pour un prix de 59 0,0724 = 49,9276 accord aux clients habituels, il serait indiffrent daccepter ou de rejeter la commande spciale.
130 000 x
7.14.
Choix de la priode de renouvellement
1. La meilleure mthode est de multiplier les flux de trsorerie par leurs taux dinflation respectifs et de les actualiser au taux dactualisation de largent. Cycle de deux ans (flux majors de linflation)
0 Cot dorigine Entretien Valeur de revente Total Valeur actuelle VAN 24 500 24 500 32 398 24 500 550 550 478 1 2 27 010 968 (17 199) 10 779 8 151 666 666 438 3 4 29 780 1 171 (18 962) 11 989 6 856 805 805 400 5 6 1 1 417 (20 905) (19 488) (8 425)
Cycle de trois ans (flux majors de linflation)

0 Cot dorigine Entretien Valeur de revente Total Valeur actuelle VAN 24 500 24 500 32 861 24 500 550 550 478 968 968 732 1 2 3 28 362 1 996 (12 968) 17 390 11 434 732 732 418 1 288 1 288 640 2 657 (15 012) (12 355) (5 341) 4 5 6
Le cycle de deux ans est prfrable.
2. Quelques-unes des difficults de la VAN sont numres ci-aprs : La VAN suppose que lentreprise cherche maximiser la richesse des actionnaires. Cest discutable du fait que les autres ayants droit peuvent avoir des intrts opposs ceux des actionnaires. Le taux dactualisation pose problme. Cest notamment le cas quand il faut y intgrer une prime de risque. La VAN prsume que lexcdent de trsorerie peut tre plac au taux dactualisation. Ceci est subordonn lexistence dautres projets dans lesquels la VAN serait positive avec ce mme taux dactualisation. La VAN convient mieux quand les flux se produisent en fin de priode. Cette technique est plus complique avec des flux de milieu de priode. Le rsultat du calcul est la valeur actualise des excdents de trsorerie gnrs par un projet. Sil est important pour lentreprise de faire tat des bnfices comptables, il peut y avoir un conflit entre une VAN positive et des consquences dfavorables pour les bnfices comptables. Cest notamment le cas avec des projets de longue dure, un investissement initial lev et des recettes diffres. Les modalits dintressement des dirigeants peuvent ne pas tre cohrentes avec la VAN, notamment dans les projets de longue dure. Les dirigeants qui sont rmunrs en fonction du bnfice comptable risquent de viser les bnfices court terme plutt quune VAN positive. 7.15. 1.
VAN = 40 000
VAN, TIR, analyse de sensibilit

1 1,14 6 120 000 = 35 546 0,14
1 (1 + i ) 6 120 000 = 0 i = 0,243 i 2. Dsignons par x lconomie minimale.

TIR dsign par i : 40 000
1 1,14 6 x = 120 000 30 856 0,14
La socit Carmelo devrait conomiser au moins 30 856 pour que linvestissement soit financirement justifi. 3. En cas dincertitude sur le montant des flux futurs, il est conseill de faire une analyse de sensibilit dont la question 2 offre un aperu lmentaire. La connaissance du flux minimal assurant la rentabilit du projet donne une ide de son opportunit. Si les flux taient peu prs certains, lapproche de la question 1 serait prfrable.
Chapitre 7 123
7.16.
Actualisation des flux de trsorerie, taux de rendement comptable, besoin en fonds de roulement, valuation de la performance
1.a. Calcul de la VAN Valeur actualise des dpenses dexploitation 25 000

1 1,14 8 .................................................. 0,14
115 975
Valeur actualise de la valeur rsiduelle de la machine en fin danne 8 10 530 30 000 1,14 8 ........................................................ Valeur actualise du BFR rcupr en fin danne 8 8 000 1,14 8 .......................................................... 2 808 moins Investissement net initial Cot dachat de la machine.......................................... 110 000 BFR supplmentaire..................................................... 8 000 (118 000 ) VAN............................................................................. 11 313 b. Calcul du TIR
1 (1 + i ) 8 + 38 000 (1 + i) 8 11 313 = 0 i = 0,1654 i 2. Calcul du taux de rendement comptable Investissement net initial = 118 000 Annuit damortissement linaire = (110 000 30 000) / 8 = 10 000 Taux de rendement comptable Rsultat dexploitation 25 000 10 000 = = = 12,71 % Investissement net 118 000
25 000
3. Si votre dcision reposait sur le modle dactualisation des flux de trsorerie, vous devriez acheter la machine. En revanche, si vous vous fiiez au taux de rendement comptable qui est infrieur au taux exig, vous ne raliseriez pas cet achat.
7.17.
Contrat sportif, VAN, dlai de rcupration

Dpenses 600 1 100 1 240 1 460 1 580 Recettes 0 1 120 1 660 1 820 1 940 Recettes nettes (600) 20 420 360 360 Valeur actualise des recettes nettes (600) 17,86 334,82 256,24 228,79 237,71
1. VAN du contrat avec Monteiro (en milliers deuros)

Anne 2004 (dbut) 2004 (fin) 2005 (fin) 2006 (fin) 2007 (fin) VAN du contrat
Dlai de rcupration du capital

Anne 2004 (dbut) 2004 (fin) 2005 (fin) 2006 (fin) Recettes nettes 20 420 360 Recettes nettes cumules 20 440 800 Dpense dinvestissement restant recouvrer en fin danne 600 580 160
Le dlai de recouvrement est gal 2 + 2. a. b. c. d. e.
160 = 2,44 ans. 360 Bernard Carpette pourrait prendre en considration les lments suivants : lincertitude des prvisions de recettes : il y a surtout le risque que Monteiro soit bless ou quil perde une partie de ses moyens ; laugmentation des victoires de lOT en championnat ; laugmentation de lenthousiasme des supporters ; le prestige personnel de Bernard Carpette rejaillissant sur son club ; limpact du contrat avec Monteiro sur la capacit de lOT signer avec dautres joueurs.
7.18.
Comparaison de projets de dure ingale
1. TIR des deux projets Projet 1 12 000 (1 + i) 1 10 000 = 0 i = 20 % Projet 2 17 500 (1 + i) 4 10 000 = 0 i = 15,05 % Cest le projet 1 qui est le meilleur selon le critre du TIR.
Chapitre 7 125
2. VAN des deux projets Projet 1 VAN du projet = 12 000 1,10 1 10 000 = 908
VAN du projet renouvel 4 fois = 908
1 1,10 4 = 2 978 0,10
Projet 2
VAN = 17 500 1,10 4 10 000 = 1 953 Le projet 1 est le meilleur selon le critre de la VAN.
3. Annuits constantes quivalentes Projet 1

a = 908
0,10 = 999 1 1,10 1 0,10 = 616 1 1,10 4
Projet 2
a = 1 953
Le projet 1 est le meilleur selon le critre de lannuit constante quivalente. 4. Les trois critres donnent lavantage au projet 1. Le critre du TIR permet de comparer directement la rentabilit de projets de dure ingale, mais il a linconvnient de reposer sur lhypothse dune possibilit de rinvestissement des recettes nettes un taux de placement gal au TIR. Cest l une hypothse peu raliste. La comparaison directe des VAN nest pas pertinente pour des projets de dure ingale. Il faut faire, si possible, lhypothse du renouvellement du projet le plus court pour que sa dure renouvele soit gale celle du projet le plus long. La mthode de lannuit constante quivalente est la plus pertinente. 7.19. Choix dinvestissement, arbre de dcision
1.a. La socit NP a le choix entre trois stratgies : Stratgie 1 : construire Paris Stratgie 2 : construire Tourcoing Stratgie 3 : ne rien faire
Construire Paris (S1)
Construire la coupole Construire Tourcoing (S2)
Ne rien faire (S3)
b.
Stratgie 1 Calculs (50 % 1,2 M visiteurs (25 15) 3,169) + (50 % 0,8 M visiteurs (25 15) 3,169) + (14 000 000 0,683) 40 000 000 = 1 252 000 (40 % 1,2 M visiteurs (23 15) 3,169) + (60 % 0,8 M visiteurs (23 15) 3,169) + (10 000 000 0,683) 29 000 000 = 2 167 920 VAN = 0 Observations
1 1,10 0,10
4
= 3,169
1,10 4 = 0,683
Tourcoing est donc le meilleur choix. 2. a.

Stocker la coupole (Sa)
Laisser la coupole sur place (Sb)
Vendre la coupole (Sc)
Transfrer la coupole (Sd)
Chapitre 7 127
b. Si on avait dabord adopt la stratgie S1

Stratgie 1a 1b Calculs (11 000 000 0,683) (500 000 2,165) = 6 430 500 (50 % 1,1 M visiteurs (25 15) 2,165) + (50 % 0,7 M visiteurs (25 15) 2,165) + (14 000 000 2 000 000) 0,466 = 25 077 000 (18 000 000 3 000 000) 0,683 = 10 245 000 (40 % 1,2 M visiteurs (25 15) 2,165) + (60 % 0,8 M visiteurs (25 15) 2,165) + (14 000 000 22 000 000) 0,683 + (10 000 000 2 000 000) 0,466) = 16 314 000
1 1,10 0,10
Observations
4
1,10
= 2,165
1,10 8 = 0,466
1c 1d
Laisser la coupole Paris donne la VAN la plus leve. Si on avait dabord adopt la stratgie S2
Stratgie 2a 2b Calculs (7 000 000 0,683) (500 000 2,165) = 3 698 500 (40 % 1,1 M visiteurs (23 15) 2,165) + (60 % 0,7 M visiteurs (23 15) 2,165) + (10 000 000 2 000 000) 0,466 = 18 623 200 (14 000 000 3 000 000) 0,683 = 7 513 000 (50 % 1,2 M visiteurs (25 15) 2,165) + (50 % 0,8 M visiteurs (25 15) 2,165) + (10 000 000 26 000 000) 0,683 + (14 000 000 2 000 000) 0,466) = 15 448 000
1 1,10 0,10
Observations
4
1,10
= 2,165
1,10 8 = 0,466
2c 2d
Laisser la coupole Tourcoing donne la VAN la plus leve. 3. Dune manire gnrale, le meilleur choix est de continuer exploiter la coupole sur place. Tourcoing, la VAN sur 8 ans serait gale 2 167 920 + 18 623 200 = 20 791 120 , alors qu Paris ce serait 1 252 000 + 25 077 000 = 26 329 000 . Il est conseill dinstaller la coupole Paris et de ly laisser pendant 8 ans.
4. La mthode ABC ne convient pas Fantasia. En effet, Fantasia a un produit unique, la coupole, et cest un ensemble dattractions et de produits drivs indissociables qui attirent les visiteurs. Fantasia pourrait adopter une forme de gestion des relations clients avec une analyse de rentabilit. Dans ce scnario, les visiteurs seraient diviss en groupes dont le comportement dachat serait tudi pour dterminer quels sont les clients les plus rentables. Les conclusions de ltude orienteraient de futures campagnes publicitaires. 7.20. Choix dinvestissement, rationnement du capital
1. Identification des projets Tous les projets ont une VAN positive et pourraient tre thoriquement retenus. Cependant, ils totalisent 1 350 000 dinvestissements, ce qui est largement suprieur au financement disponible. On peut utiliser le critre de lindice de rentabilit pour classer les projets quand ceux-ci sont mutuellement indpendants et quils sont divisibles :
VAN (1) 90 000 100 000 40 000 150 000 40 000 Investissement (2) 150 000 200 000 100 000 500 000 400 000 Indice de rentabilit (3) = (1) / (2) Classement 0,6 0,5 0,4 0,3 0,1 1 2 3 4 5
Projet E D B A C Total
Affectation du financement 150 000 200 000 100 000 300 000 0000000 750 000
Le financement sera donc affect aux projets E, D, B et aux trois cinquimes du projet A. 2. VAN de la slection optimale 90 000 + 100 000 + 40 000 + 150 000 3/5 = 320 000 . 3. Projets mutuellement exclusifs On classe les projets en deux sous-groupes, chaque sous-groupe comprenant lun des deux projets mutuellement exclusifs. La solution est trouve en examinant systmatiquement toutes les combinaisons possibles des projets. Groupe 1 : A, B, C, E Groupe 2 : A, B, D, E
Chapitre 7 129
Reclassons les projets et calculons leur VAN, soit : Groupe 1

Projet E B A Total VAN (1) 90 000 40 000 150 000 Investissement (2) 150 000 100 000 500 000 Indice de rentabilit (3) = (1) / (2) 0,6 0,4 0,3 Classement 1 2 3 Affectation du financement 150 000 100 000 500 000 750 000
VAN = 90 000 + 40 000 + 150 000 = 280 000 Groupe 2

Projet E D B A Total VAN (1) 90 000 100 000 40 000 150 000 Investissement (2) 150 000 200 000 100 000 500 000 Indice de rentabilit (3) = (1) / (2) 0,6 0,5 0,4 0,3 Classement 1 2 3 4 Affectation du financement 150 000 200 000 100 000 300 000 750 000
VAN = 90 000 + 100 000 + 40 000 + 150 000 3/5= 320 000 La solution du groupe 2 est donc la meilleure. Dans cet exemple, le rsultat nest pas modifi, que les projets C et D soient ou non mutuellement exclusifs. En effet, dans tous les cas de figure, le projet C serait limin. 7.21. 1.
Calcul de la VAN Chiffre daffaires Cot variable Cot fixe(b) Personnel au sige(c) Sous-total Achats ou cessions davions
(a)
Sensibilit des investissements, inflation

2009 400 000 (250 000) (355 000) (25 000) (230 000) (1 000 000) 0 0 (1 230 000) 2010 1 200 000 (608 000) (440 000) (50 000) 102 000 0 0 102 000 2011 3 150 000 (1 605 000) (495 000) (50 000) 1 000 000 200 000 1 300 000(d) (90 000) 1 110 000
Bnfice imposable Impt (30 %) Total
Calcul de la VAN Facteur dactualisation Valeur actuelle VAN
2009 1 (1 230 000) (214 302)
2010 0,969 98 838
2011 0,826 916 860
Le projet a une VAN ngative et doit donc tre rejet.

(a) Cot variable Carburant Taxe daroport Rservations Total (b) Cot fixe Personnel Publicit Total 2009 80 000 150 000 20 000 250 000 2009 235 000 120 000 355 000 2010 200 000 360 000 48 000 608 000 2010 320 000 120 000 440 000 2011 450 000 1 050 000 105 000 1 605 000 2011 405 000 90 000 495 000
(c) 4 personnes 15 000............................................................... 60 000 conomie sur lemploi dune personne 20 000 au lieu de 2 15 000 10 000 Net en anne pleine................................................................. 50 000 (d) Bnfice de 2011 .................................................................... 1 000 000 Plus-value sur les avions (500 000 200 000)......................... 300 000 Total........................................................................................ 1 300 000 2. Au conseil dadministration le 27 mars 2009 Objet : analyse de sensibilit du projet Carpathika Veuillez trouver ci-aprs la dcomposition du nombre de vols ncessaires en 2011 pour que le projet ait une VAN positive (voir calculs en annexe A). 408 vols de plus seraient ncessaires, ce qui porterait leur nombre total 1 908 par an. Le nombre minimal de passagers par vol pour que la VAN soit positive serait de 40 en moyenne si lon suppose que le nombre de vols reste 1 500 (voir calculs en annexe B).
Chapitre 7 131
Annexe A Nombre de vols en 2011 pour que la VAN soit positive Chiffre daffaires .................................................................... 3 150 000 CA par vol (3 150 000 / 1 500) ............................................... 2 100 moins Carburant par vol.......................................................... (300) moins Taxe daroport par vol ................................................ (700) Cot de rservation par vol ..................................................... (70) Marge sur cot variable par vol............................................... 1 030 moins Impt............................................................................ (309) MCV aprs impt par vol ....................................................... 721 MCV actualise (721 0,826)................................................ 596 Augmentation ncessaire de la VAN ...................................... 214 302 Nombre de vols ncessaires (214 302 / 596) ........................... 359,0vols Annexe B Nombre de passagers en 2011 pour que la VAN soit positive CA par passager...................................................................... 60 moins Cot de rservation....................................................... (2) moins Taxe daroport ............................................................ (20) MCV par passager .................................................................. 38 moins Impt............................................................................ (13) MCV aprs impt ................................................................... 25 MCV actualise (25 0,826).................................................. 21 Augmentation ncessaire de la VAN ...................................... 214 302 Nombre de vols ncessaires (214 302 / 21)............................. 10 204,0passagers Passagers supplmentaires par vol (10 204 / 1 500) ................ 7,0passagers Total des passagers par vol (35 + 7)........................................ 42,0passagers 3. Linflation augmente les cots et les recettes des calculs ci-dessus. Le taux dactualisation doit tre corrig pour tenir compte de linflation. On multiplie le taux dactualisation actuel par le taux moyen dinflation, soit pour un taux dinflation de 5 % : 1,10 1,05 = 1,155 15,5 %
7.22.
Classement de projets
1 (1 + i ) 10 100 000 = 0 i = 15,1 % i 1 (1 + i ) 5 200 000 = 0 i = 22,1 % i
1. TIR du projet B
20 000
TIR du projet C
70 000
TIR du projet D
1 (1 + i ) 3 (1 + i) 5 200 000 = 0 i = 20,7 % i Classement des projets
70 000
Rang 1 2 3 4 5 6 Projet C D B A E F TIR 22,1 % 20,7 % 15,1 % 14,0 % 12,6 % 12,0 % Investissement initial 200 000 200 000 100 000 100 000 200 000 50 000
2. Projets slectionns
Dpense maximale 500 000 C D B 550 000 C D B F 650 000 C D B A F
Chapitre 7 133
3. Classement par ordre dannuit constante quivalente (actualisation 16 %)
Rang 1 2 3 4 5 6
Projet D C B F A E
Dure 9 ans 5 ans 10 ans 4 ans 15 ans 10 ans
VAN 66 370 29 180 (3 340 ) (3 384 ) (13 170 ) (35 965 )
Annuit constante quivalente 14 408 8 912 (691 ) (1 209 ) (2 362 ) (7 441 )
Le projet D est meilleur que le projet C car son annuit constante quivalente est plus leve. Comme 16 % est le taux implicite de rinvestissement, ce classement est diffrent de celui fait en fonction du TIR dans la question 1. 4. Les autres lments susceptibles dinfluencer le classement des projets peuvent tre les suivants : a. Les risques accompagnant un projet peuvent conduire le juger plus ou moins sduisant quun autre projet ayant le mme TIR. b. Les futures occasions dinvestissement peuvent entacher lintrt actuel dun projet. Par exemple, si lon sattend ce que, dans cinq ans, le meilleur placement rapporte moins de 20 %, le projet D (qui promet un TIR de 20,7 % pendant 9 ans) peut tre prfrable au projet C (qui promet 22,1 % pendant 5 ans). Si lon prvoit que les futurs investissements auront un taux de rendement au moins gal, un projet plus court peut tre plus sduisant quun projet de longue dure qui aurait un taux de rendement suprieur. Ainsi, si lon doit choisir entre les projets E et F, on pourra opter pour le projet F (12 % pendant quatre ans) plutt que le projet E (12,6 %, mais qui immobilise le capital pendant dix ans et qui a besoin dun financement plus lev).
7.23.
Renouvellement des quipements, cots significatifs, analyse de sensibilit
1. La premire chose est de dresser la liste de tous les flux montaires significatifs et de les affecter loption qui convient :
Premire machine Ventes (non significatif) Cots Matires premires Main-duvre directe Charges indirectes variables Charges fixes (non significatif) Charges de distribution et dadministration (non significatif) Total des flux significatifs Machine automatique Diffrence
10 000 20 000 15 000
9 000 10 000 7 500
1 000 10 000 7 500
45 000
26 500
18 500
Nous pouvons ensuite actualiser les flux diffrentiels :

0 Achat machine automatique Cession de la premire machine Diffrences de flux dexploitation Total (44 000) 5 000 18 500 (39 000) 18 500 18 500 18 500 18 500 18 500 1 2 3 4 (2 600) 18 500 15 900
VAN = 39 000 + 18 500 1,18 1 + 18 500 1,18 2 + 18 500 1,18 3 + 15 900 1,18 4 = 9 425 La VAN du remplacement de la premire machine par la machine automatique est positive. Ce projet est donc rentable. Remarque : La valeur comptable de la premire machine nest pas significative et lon nen tient aucun compte. la lumire de ce qui a suivi, personne ne niera que linvestissement initial de 50 000 aurait pu tre vit avec un peu de clairvoyance. Mais on ne peut pas changer le pass. La question est de savoir sil est nanmoins prfrable dacheter la machine automatique. Il aurait mieux valu ne jamais dvelopper la premire machine, mais lerreur initiale ne peut pas tre corrige en la conservant. 2. Dlai de rcupration du capital Investissement net initial 44 000 5 000 Dlai de rcupration = = = 2,1 ans Flux de trsorerie annuel 18 500
Chapitre 7 135
3. Niveau dindiffrence Dsignons par x lconomie annuelle. crivons lquation exprimant que la VAN du remplacement de la premire machine par la machine automatique est gale zro.
1 1,18 4 x 39 000 2 600 1,18 4 = 0 x = 14 997 0,18
Si lconomie chute de 3 503 , de 18 500 14 997 , le point dindiffrence est atteint. 7.24. tude dun projet dinvestissement, fabrication intgre par ordinateur, sensibilit
1. VAN du projet de FIO Flux de trsorerie dexploitation annuels (en millions deuros) Cot de la maintenance des logiciels et des quipements ............. Diminution des loyers .................................................................. Frquence moindre des rebuts et des retouches ............................ Total des flux annuels rcurrents.................................................. Flux ponctuels (en millions deuros) lpoque 0 Investissement initial.................................................... Cession de lancienne chane de production ................. Rcupration du BFR (6 2) ....................................... Total ............................................................................ lpoque 10 Valeur rsiduelle des quipements de FIO ................... Augmentation du BFR (2 6)...................................... Total ............................................................................ Calcul de la VAN
VAN = 36 + 4
(1,5) 1,0 4,5 4,0
(45) 5 4 (36) 14 (4) 10
1 1,14 10 + 10 1,14 10 = 12,438 millions deuros 0,14
Sur la base de ce calcul financier, linvestissement est dconseill puisque sa VAN est ngative.
2. VAN compte tenu des estimations de M. Ericet La question 1 ne considrait que les cots conomiss pour justifier linvestissement en FIO. M. Ericet estime que le chiffre daffaires net des dpenses dexploitation augmentera de 3 millions deuros par an. La valeur de 10 annuits de 3 millions deuros, actuali1 1,14 10 ses au taux de 14 %, est gale 3 = 15,648 millions deuros. Si lon tient 0,14 compte de ces recettes, la VAN de linvestissement en FIO devient gale 15,648 12,436 = 3,212 millions deuros. Daprs ce calcul, la socit Dynamics devrait raliser linvestissement. 3. Point dindiffrence Dsignons par x la recette supplmentaire rsultant de laugmentation du chiffre daffaires. Quand cette recette compense exactement la VAN ngative de 12,436 millions, nous avons :
1 1,14 10 x = 12,436 x = 2,384 millions deuros. 0,14
4. Rduction cinq ans de la dure du projet Flux de trsorerie dexploitation annuels (en millions deuros) conomies annuelles rcurrentes.................................................. Recettes annuelles supplmentaires .............................................. Total des flux annuels rcurrents .................................................. Flux ponctuels (en millions deuros) lpoque 0 Investissement initial.................................................... Cession de lancienne chane de production ................. Rcupration du BFR (6 2)........................................ Total............................................................................. lpoque 5 Valeur rsiduelle plus forte des quipements de FIO (20 4) Augmentation du BFR (2 6) ...................................... Total............................................................................. Calcul de la VAN
VAN = 36 + 7
4 3 7
(45) 5 4 (36) 16 (4) 12
1 1,14 5 + 12 1,14 5 = 5,736 millions deuros 0,14
Chapitre 7 137
La rduction de la dure du projet fait pencher contre ladoption du projet. Avant dy renoncer dfinitivement, M. Ericet doit considrer dautres donnes, savoir : a. la sensibilit des estimations des recettes et des dpenses rcurrentes ; b. la prcision du cot de fonctionnement et de maintenance de la FIO ; c. la souplesse apporte par la FIO et loccasion de former les ouvriers aux techniques de lavenir ; d. le risque dobsolescence de lquipement de FIO ; la socit Dynamics doit tenir compte de la difficult quil y aurait modifier ces quipements si des changements majeurs se produisaient dans la technique de la FIO ; e. les mthodes alternatives permettant dobtenir des rsultats quivalents ceux de la FIO (changements de procds de fabrication ou introduction du juste--temps) ; f. des donnes stratgiques : la FIO est peut-tre la meilleure mthode pour rester concurrentiel. 7.25. 1.
Cession des camions actuels Bnfice imposable* Impt Cession des camions Total Facteur dactualisation VAN 2009 450 000 (135 000) 1 200 000 1 065 000 0,909 968 085 0,834 0,772 2010 2011
Priode optimale de renouvellement du matriel
* 2009. Plus-value fiscale (1 200 000 750 000)

Location des camions actuels Loyers Bnfice imposable* Impt Total Facteur dactualisation Valeur actuelle VAN 2009 650 000 (100 000) (30 000) 620 000 0,909 563 580 792 510 2010 650 000 650 000 (195 000) 455 000 0,834 379 470
450 000
2011 650 000 (195 000) (195 000) 0,772 (150 540)
* 2009. Loyers
650 000
4e annuit damortissement fiscal (3 000 000 / 4) .............. (750 000) Rsultat fiscal.................................................................... (100 000) 2010. Loyers ..................................................................... 650 000 Rsultat fiscal............................................................... 650 000 2011. Loyers ..................................................................... 650 000 Rsultat fiscal.................................................................... 650 000 La VAN en cas de cession est suprieure la VAN en cas de location des anciens camions. Il est conseill de cder les camions ds 2009. 2.
Achat de camions neufs et location des anciens conomie dentretien et de carburant Loyers des anciens camions Sous-total Bnfice imposable* Impt Achats de camions Cession des camions Total Facteur dactualisation Valeur actuelle VAN 2009 800 000 650 000 1 450 000 (150 000) 45 000 (3 400 000) (1 905 000) 0,909 (1 731 645) 1 351 135 2010 1 000 000 650 000 1 650 000 800 000 (240 000) 2011 1 000 000 1 000 000 1 100 000 (330 000) 1 800 000 2 470 000 0,772 1 906 840
1 410 000 0,834 1 175 940
* 2009. Sous-total .......................................................................... 1 450 000 4e annuit damortissement fiscal (3 000 000 / 4) .............. (750 000) 1re annuit damortissement fiscal (3 400 000 / 4).............. (850 000) Rsultat fiscal.................................................................... (150 000)
Chapitre 7 139
2010. Sous-total ..................................................................... ......... e 2 annuit damortissement fiscal (3 400 000 / 4)............... ......... Rsultat fiscal..................................................................... ......... 2011. Sous-total ..................................................................... ......... Plus-value fiscale (1 800 000 1 700 000)................................... Rsultat fiscal...............................................................................
Utilisation des anciens camions Bnfice imposable* Impt Total Facteur dactualisation VAN 2009 (750 000) 225 000 225 000 0,909 204 525 0,834 2010
1 650 000 (850 000) 800 0000 1 000 000 100 000 1 100 000
2011
0,772
* 2009. 4e annuit damortissement fiscal (3 000 000 / 4)...............(750 000) Rsultat fiscal.....................................................................(750 000) Il est prfrable dacheter les camions neufs plutt que dutiliser les anciens. 7.26. Choix dinvestissements, dure limite
1. Croissance minimale des ventes Supposons que les ventes de D augmentent de 6 000 units par an.
Anne Investissement 0 1 2 3 4 5 (550 000) (720 000) (600 000) (480 000) (360 000) (240 000) 330 000 660 000 990 000 1 320 000 1 650 000 Marge de C abandonne Marge de D Recette nette (550 000) (390 000) 60 000 510 000 960 000 1 410 000 Recette nette actualise (550 000) (348 200) 47 800 363 000 610 100 800 100 922 800
Supposons que les ventes de D augmentent de 3 000 units par an.
Anne 0 1 2 3 4 5
Investissement (550 000)
Marge de C abandonne (720 000) (600 000) (480 000) (360 000) (240 000)
Marge de D 330 000 495 000 660 000 825 000 990 000
Recette nette (550 000) (390 000) (105 000) 180 000 465 000 750 000
Recette nette actualise (550 000) (348 200) (83 700) 128 100 295 500 425 600 (132 700)
La variation des ventes de D qui rend la VAN gale zro est comprise entre 3 000 et 6 000 units. Une interpolation proportionnelle nous donne approximativement :
3 000 + 3 000
132 700 = 3 377 units. 922 800 + 132 700
La croissance minimale des ventes du nouveau produit D qui justifient le lancement de sa production est approximativement de 3 400 units par an. Comme les cots fixes sont indpendants de la dcision, les seuls flux significatifs sont linvestissement supplmentaire et les marges sur cot variable de C et de D. 2. Extension de la dure limite pour une croissance des ventes annuelles de 2 800 units
Marge de C abandonne (720 000) (600 000) (480 000) (360 000) (240 000) Sous-total 6 Total (120 000) 1 100 000 980 000
Anne 0 1 2 3 4 5
Investissement (550 000)
Marge de D 330 000 484 000 638 000 792 000 946 000
Recette nette (550 000) (390 000) (116 000) 158 000 432 000 706 000
Recette nette actualise (550 000) (348 200) (92 500) 112 500 274 500 400 600 (203 100) 496 500 293 400
La VAN est positive partir dune dure comprise entre 5 et 6 ans. Une interpolation pro203100 portionnelle nous donne une dure plus prcise : 5 + = 5,41 annes. 496 500
Chapitre 7 141
3. Les autres donnes intervenant dans la dcision sont : La technique. La technique de production de D a-t-elle fait ses preuves ? La production est-elle lance lchelle industrielle ou cette technique prsente-t-elle encore des risques ? La concurrence. Les rivaux de la socit CD ont-ils lintention damliorer leurs produits ou lont-ils dj fait ? Si C est vraiment obsolte et si les concurrents ont des produits comparables D, il ny pas dautre choix que de saligner. Le march. Bien que D soit plus petit et plus fiable, il cote presque le double de C. Les entreprises actuellement clientes de C accepteront-elles dacheter D ? Elles devront en rpercuter le prix sur leurs propres clients. Les caractristiques de taille et de fiabilit sont-elles de premire importance pour les clients finaux ? Accepterontils de payer un supplment pour ces caractristiques ? Est-ce que laugmentation de 50 % des cots significatifs est importante par rapport au cot complet du produit et sa rentabilit finale ? A-t-on fait suffisamment dtudes de march pour affiner ces problmes ? Lanalyse de sensibilit. Les variables suivantes auront une incidence importante sur les calculs ci-dessus et, par voie de consquence, sur le choix du produit fabriquer : prvision de ventes de C et de D, cot du capital pour la socit CD, prix de vente de C et de D et cot variable de C et de D. Un intervalle vraisemblable doit tre dtermin pour chacune de ces variables et on doit tudier la sensibilit de la dcision aux variations dans ces intervalles. Ceci montre quelles sont les variables cls et quel est le risque attach la dcision. Le risque de linvestissement dans D est suprieur celui de la poursuite de la production de C. Aussi, une organisation hostile au risque choisirait-elle de diffrer le lancement de D. 7.27. VAN du financement - VAN ajuste
1. VAN de base La VAN de base rsulte de lactualisation des CAF dexploitation au taux exprimant le cot des fonds propres en labsence dendettement, soit 13 %.
0 Chiffre daffaires moins charges dexploitation moins dotations aux amortissements Rsultat avant IS IS 33 1/3 % Rsultat aprs IS CAF dexploitation BFRE Investissement CAF dexploitation 1 600 000 400 000 120 000 80 000 26 667 53 333 173 333 100 000 600 000 700 000 2 730 000 450 000 120 000 160 000 53 333 106 667 226 667 3 1 000 000 520 000 120 000 360 000 120 000 240 000 360 000 4 885 000 540 000 120 000 225 000 75 000 150 000 270 000 5 640 000 500 000 120 000 20 000 6 667 13 333 133 333 100 000 233 333
173 333
226 667
360 000
270 000
VAN 13 % = 700 000 + 173 333 (1,13) 1 + 226 667 (1,13) 2 + 360 000 (1,13) 3 + 270 000 (1,13) 4 + 233 333 (1,13) 5 = 172 644 La VAN de base tant positive, linvestissement est rentable, mme en labsence dendettement.
2. VAN du financement a. Pour lemprunt

0 Charges financires conomies dIS sur charges financires Remboursement de lemprunt Emprunt Flux nets 1 15 000 5 000 50 000 250 000 250 000 60 000 58 000 56 000 54 000 52 000 2 12 000 4 000 50 000 3 9 000 3 000 50 000 4 6 000 2 000 50 000 5 3 000 1 000 50 000
La VAN du financement par lemprunt rsulte de lactualisation au taux sans risque, soit 6 %, des recettes nettes de trsorerie induites par le financement.
VAN 6 % = 250 000 60 000 (1,06) 1 58 000 (1,06) 2 56 000 (1,06) 3 54 000 (1,06) 4 52 000 (1,06) 5 = 13 127 b. Pour la location-financement
0 Loyer conomies dIS sur loyer conomie sur prix dachat Perte co dIS sur amortissement comptable Flux nets 110 000 500 000 33 333 390 000 106 000 33 333 106 000 33 333 106 000 33 333 106 000 33 333 3 333 1 110 000 36 667 2 110 000 36 667 3 110 000 36 667 4 110 000 36 667 5 36 667
La VAN du financement par location-financement rsulte de lactualisation au taux sans risque, soit 6 %, des recettes nettes de trsorerie induites par la location-financement.
VAN 6 % = 390 000 106 667 (1,06) 1 106 667 (1,06) 2 106 667 (1,06) 3 106 667 (1,06) 4 + 3 333 (1,06) 5 = 22 880 c. Choix du mode de financement Le mode de financement le plus intressant est la location-financement car il maximise la VAN du financement.
Chapitre 7 143
3. VAN ajuste VAN ajuste = VAN de base + VAN du financement par location-financement = 172 644 + 22 880 = 195 524 4. Signification des VAN La VAN ajuste mesure la cration de valeur totale de lentreprise. La VAN de base mesure la valeur cre par la dcision dinvestissement, dans lhypothse dun financement exclusif par capitaux propres. La VAN du financement mesure la valeur cre par la dcision de financement. La mthode de la VAN ajuste est notamment retenir dans les cas complexes. Il en est ainsi lorsque les flux de financement modifient les flux dexploitation (perte de lamortissement comptable lors dun financement par location-financement par exemple). Par ailleurs, le cot moyen du capital servant calculer la VAN traditionnelle est dlicat dterminer (voir question 5). La VAN ajuste permet de surmonter cette difficult. 5. VAN traditionnelle a. Cot moyen du capital Valeur de la dette : la valeur de la dette est ici le prix des biens financs par location-financement, soit 500 000. Valeur de march des capitaux propres VAN ajuste du projet ............................................................ 195 524 Capitaux investis..................................................................... 700 000 Valeur de march du projet..................................................... 895 524 moins Valeur de la dette.......................................................... 500 000 Valeur des capitaux propres.................................................... 395 524 Cot de la location-financement Le taux exprimant le cot de la location-financement aprs impt est le taux dactualisation pour lequel la valeur actualise des recettes nettes de trsorerie lies la location-financement est zro.
390 000 106 667 (1 + i) 1 106 667 (1 + i) 2 106 667 (1 + i) 3 106 667 (1 + i) 4 + 3 333 (1 + i) 5 = 0 = i = 3,39 % Rendement rC exig des capitaux propres du fait de lendettement
500 000 rC = rA + (1-t) (rA rF) D/C = 0,13 + (1 0,33 1/3) (0,13 0,06) = 18,90 % 395 524
Moyenne pondre des taux

C D 395 524 + i = 18,90 % + 3,39 % k = rC C+D 395 524 + 500 000 C+D 500 000 = 10,24 % 395 524 + 500 000
b. Calcul de la VAN traditionnelle La VAN traditionnelle est dtermine en actualisant tous les flux dexploitation au cot moyen pondr du capital. La valeur cre par lentreprise est dtermine globalement sans distinguer son origine (exploitation ou financement). VAN 9,66 % = 700 000 + 173 333 (1,0966) 1 + 226 667 (1,0966) 2 + 360 000 (1,0966) 3 + 270 000 (1,0966) 4 + 233 333 (1,0966) 5 = 238 581 c. Difficults Le cot du capital utilis dans le calcul est dtermin en fonction du taux dendettement en dbut de projet. On suppose implicitement que ce taux dendettement reste constant. En ralit, le taux dendettement volue au cours du projet. 6. Taux dactualisation ajust a. Dtermination du taux ajust Le taux dactualisation ajust est le taux auquel il faut actualiser les flux dexploitation pour obtenir la VAN ajuste. 700 000 + 173 333 (1 + i) 1 + 226 667 (1 + i) 2 + 360 000 (1 + i) 3 + 270 000 (1 + i) 4 + 233 333 (1 + i) 5 = 195 524 = i = 12 % b. Signification conomique Le taux ajust reprsente le cot moyen du capital sur toute la dure du projet. Il est normalement suprieur au cot moyen classique du capital. En effet, lendettement diminue progressivement au cours du projet et le poids des capitaux propres (dont le cot est plus lev que celui des dettes) saccrot dans le calcul de la moyenne. 7.28. Dcision dinvestir - Option relle dachat
1. Analogie entre un investissement de croissance et une option dachat daction Linvestissement en recherche-dveloppement ne sera suivi dun investissement de production que si les recherches sont couronnes de succs. La dcision dinvestir est comparable une option dachat sur action.
Chapitre 7 145
Option dachat sur action Actif sous-jacent Cours de lactif sous-jacent Prix dexercice Date dchance Prime
Possibilit de raliser un investissement de croissance Investissement de croissance Valeur actuelle des recettes dexploitation gnres par linvestissement de croissance Cot de linvestissement futur (si la rentabilit est suffisante) ; loption sera exerce au prix dexercice de 100 M Fin de la recherche, cest--dire dans deux ans Dtermine par la formule de Black et Scholes. Elle correspond la valeur de lopportunit de croissance lie linvestissement en recherche-dveloppement.
2. Montant de loption dachat La formule de Black et Scholes permet de dterminer la valeur de loption dachat. En dsignant par : v la valeur de loption dachat, a le cours de lactif sous-jacent, p le prix dexercice, t le temps courir jusqu lchance (avec lanne comme unit de temps), rF le taux dintrt sans risque continu pour un an, lcart type du taux de rendement annuel de lactif sous-jacent, (x)la probabilit pour que la variable normale centre rduite soit infrieure une valeur x ; les valeurs de (x) se lisent dans la table de la fonction de rpartition de la variable normale centre rduite, la formule de Black et Scholes est :
v = a. ( x1 ) p.e
rF .t
. ( x2 )
a 1 2 ln + rF .t + .t p 2 et x2 = x1 t avec x1 = t
Cours de lactif sous-jacent Il correspond la valeur actualise des recettes dexploitation gnres par linvestissement,
1 1,15 8 2 soit a = 50 1,05 = 203,51 0,15
Prix dexercice : il sagit de linvestissement de production raliser soit p = 100. Temps jusqu lchance : 2 ans
Taux dintrt sans risque continu pour un an : r = ln (1,05) = 0,0488 cart type du taux de rendement annuel de lactif sous-jacent Le sujet le donne directement : = 0,45 Calcul de x1
ln 1 2 a 203,51 2 + rF .t + 2 .t ln + 0, 0488 2 + 0, 5 0, 45 2 p 100 = = 1,588
x1 =
0, 45 2
Calcul de x2
x2 = x1 t = 0,921 0,6
2 = 0,952
Consultation de la table de la fonction de rpartition de la loi normale P(x1) = P(1,588) = 0,9439 P(x2) = P(0,952) = 0,8293 Calcul final de la valeur de loption
v = a. ( x1 ) p.e
= 303,51 0,9439 100 e 3. Opportunit dinvestir
rF .t
. ( x2 )
0,0488 2
0,8293 = 116,86 M
1 (1, 05) 2 = 89,25 0, 05
Valeur des dpenses en recherche-dveloppement = 80 (1 0,40)
Valeur de linvestissement en recherche-dveloppement = valeur de loption + valeur des dpenses en recherche-dveloppement = 116,861 + ( 89,25) = 27,611 M La valeur actuelle de linvestissement en recherche-dveloppement est positive et le projet est donc considr comme rentable. On peut envisager de raliser le programme de recherche-dveloppement. 7.29. Dcision de dsinvestir - Option relle de vente
1. Rentabilit apparente du projet VAN = 255 + 250 = 5 milliers . La VAN tant ngative, le projet ne semble pas rentable. Cependant, il existe une incertitude sur les flux gnrs par linvestissement.
Chapitre 7 147
2. Analogie entre un dsinvestissement et une option de vente

Option de vente sur action Actif sous-jacent Cours de lactif sous-jacent Prix dexercice Date dchance Prime Possibilit de dsinvestissement Flux futurs de linvestissement. Valeur actuelle des flux futurs en fin de 3e anne : 150 1,043. Vente des immobilisations 125 milliers , si loption est exerce. Fin de lanne 3, date laquelle loption sera exerce ou non. Dtermine par la formule de Black et Scholes. Elle correspond la valeur de loption de vente.
On peut donc raliser linvestissement et le vendre si cette hypothse se confirme. En dautres termes, si en fin danne 3, la valeur actuelle des flux futurs est infrieure la valeur dabandon (prix dexercice), lentreprise a intrt exercer son option de vente et donc revendre au prix dexercice de 125. 3. Montant de loption de vente 1re tape : calcul de loption dachat La formule de Black et Scholes permet de dterminer la valeur de loption dachat au dbut de la premire anne. En dsignant par : v la valeur de loption dachat, a le cours de lactif sous-jacent, p le prix dexercice, t le temps courir jusqu lchance (avec lanne comme unit de temps), rF le taux dintrt sans risque continu pour un an, lcart type du taux de rendement annuel de lactif sous-jacent, (x)la probabilit pour que la variable normale centre rduite soit infrieure une valeur x ; les valeurs de (x) se lisent dans la table de la fonction de rpartition de la variable normale centre rduite, la formule de Black et Scholes est :
v = a. ( x1 ) p.e rF .t .( x2 )
a 1 2 ln + rF .t + .t 2 p et x2 = x1 t avec x1 = t
Cours de lactif sous-jacent Il correspond la valeur actuelle des flux futurs gnrs par linvestissement la fin de la troisime anne soit a = 150 1,043 = 168,73.
Prix dexercice : il sagit du prix de cession de linvestissement la fin de la troisime anne, soit p = 125. Temps jusqu lchance : 3 ans Taux dintrt sans risque continu pour un an : r = ln (1,04) = 0,039 cart type du taux de rendement annuel de lactif sous-jacent Le sujet le donne directement : = 0,60 Calcul de x1
ln 1 2 a 168,73 2 + rF .t + .t ln + 0, 039 3 + 0, 5 0, 6 3 2 125 p = = 0,921 0, 6 3 t
x1 =
Calcul de x2
x2 = x1 t = 0,921 0,6
3 = 0,118
Consultation de la table de la fonction de rpartition de la loi normale P(x1) = P(0,921) = 0,8216 P(x2) = P(- 0,118) = 0,4531 Calcul final de la valeur de loption
v = a. ( x1 ) p.e rF .t .( x2 ) = 168,73 0,8216 125 e 0,039 3 0,4531 = 88,28 M
2e tape : calcul de loption de vente En utilisant la relation de parit entre loption dachat et loption de vente on a, la date re de linvestissement (dbut de la 1 anne) : Valeur de loption dachat + valeur actualise du prix dexercice (taux sans risque) = valeur de loption de vente + valeur de lactif sous-jacent lchance Valeur de loption dachat (formule de Black et Scholes)............. 88,28 + Valeur actualise du prix dexercice au taux annuel sans risque de 4 % pendant 3 ans : 125 1,04 3 .......................... + 111,12 Valeur de lactif sous-jacent la fin de la 3e anne .................. 168,73 = Valeur de loption de vente ....................................................... 30,67 La valeur de loption de vente, value en dbut de premire anne, est de 30,67 1,04 4 = 27,26 milliers . 4. Montant de linvestissement intgrant loption Compte tenu de loption de vente, la valeur de linvestissement est de (250 255) + 27,26 = 22,27 milliers . Loption de vente rend positive la valeur du projet qui, autrement, aurait t ngative. Cest la possibilit de revendre les actifs qui assure la rentabilit du projet.
Solutions du chapitre 8 Organisation de la logistique

Questions
8.1. Les cinq hypothses de base du modle de Wilson sont les suivantes : 1. La mme quantit fixe est commande chaque point de commande. 2. La demande, le cot dune commande, le cot de possession et le dlai de livraison sont tous certains. 3. Le cot unitaire dachat est indpendant de la quantit commande. 4. Il ny a pas de rupture de stock. 5. Les cots lis la qualit ninterviennent quen tant qulments du cot de commande ou du cot de possession. 8.2. Les lments du cot de possession sont les primes dassurance, les loyers, lobsolescence, les pertes et les avaries. Il sy ajoute le cot dopportunit du capital (ou taux de rendement exig du capital investi). 8.3. Les lments du cot priodique des commandes sont les frais de recherche du fournisseur, dmission de la commande, de rception et de contrle la rception, dmission du paiement du fournisseur. 8.4. Le stock de scurit sert damortisseur afin dviter les ruptures de stock en cas daugmentation imprvue de la demande ou du dlai de livraison. Il a donc une utilit. Le stock de scurit optimal rsulte dun arbitrage entre le cot de possession et le cot de pnurie. 8.5. Deux raisons relatives aux cots peuvent inciter les organisations faire des commandes plus petites et plus frquentes. Ce sont : une diminution du cot de commande ;
une augmentation du cot de possession. La conscience du fait que les cots lis la qualit augmentent avec le niveau du stock est aussi une raison de commander plus souvent. 8.6. Les partisans du JAT sont hostiles aux stocks. Les stocks obscurcissent les problmes de production. Leur rsolution sen trouve diffre. Les stocks saccompagnent dune foule de cots associs (entrepts, assurance, casse, etc.) qui ne contribuent pas directement la production ou aux ventes. Les cots associs aux stocks sont considrs comme dnus de valeur ajoute. 8.7. Une production tire par la demande correspond au cas o la demande dclenche chacune des tapes du processus de production. Cela commence avec le client, qui exprime une demande pour un produit fini, et remonte jusqu la demande de matire premire lautre bout du processus. Cest notamment le cas dans lorganisation en juste--temps. Une production pousse, souvent qualifie de systme de planification des besoins de matires, est dtermine par a. la demande prvue pour le produit fini ; b. une liste des matires, composants et sous-ensembles constituant chaque produit fini et c. les stocks de matires, composants, sous-ensembles et produits prvoir pour obtenir la production ncessaire chaque tape de la fabrication. 8.8. Les cinq caractristiques majeures de la production en JAT sont les suivantes : 1. La production est organise en cellules de production qui groupent tous les types de matriels employs la fabrication dun produit donn. 2. Les ouvriers sont forms la polyvalence ; ils sont donc capables daccomplir des tches varies. 3. Une gestion dynamique et intgrale de la qualit tend liminer les dfauts. 4. La priorit est donne la rduction du dlai de mise en route, cest--dire du dlai ncessaire pour mettre les matriels et loutillage en tat de commencer la production dun article, et du dlai de fabrication, cest--dire le dlai compris entre linstant o lexcution dune commande est prte dmarrer sur la chane de production et linstant o le produit fini est achev. 5. Les fournisseurs sont slectionns avec soin afin dassurer la livraison en temps utile de pices dont la qualit est prouve.
Chapitre 8 151
8.9. Le JAT se rpercute ainsi sur lorganisation de la comptabilit de gestion : 1. diminution des charges indirectes ; 2. inutilit de la valorisation des stocks ; 3. faible importance de la distinction entre cot complet et cot variable. 8.10. Les paramtres de lvaluation des fournisseurs sont les suivants : 1. livraison des produits de qualit, dans la quantit exacte qui leur a t spcifie et au moment qui leur est prescrit ; 2. contrle des produits assur par le fournisseur lui-mme, qui en garantit la qualit ; 3. solidit et dure des relations avec le fournisseur.
Exercices
8.11. 1.
D = 20 000, Cc = 160, Cs = 8 20 % = 1,60
Optimisation des stocks dans le commerce
Q*=
2 DCc = Cs
2 20 000 160 = 2 000 m 1, 60
Rappelons que par convention, lastrisque signale quil sagit de la valeur optimale de la variable. 2. Nombre annuel de commandes D 20 000 = * = = 10 commandes Q 2 000 3. Demande par jour ouvr =
D 20 000 = = 80 m par jour = 400 m Nombre de jours ouvrs 250
par semaine. Dlai de livraison = 2 semaines ; point de commande = 400 m 2 = 800 m 8.12. Optimisation des stocks dans lindustrie
1. Cot de possession significatif par compresseur et par an : Rendement annuel exig des capitaux : 50 12 % = ........... 6 Cots significatifs dassurance, manutention, etc. ................... 2 .......................................................................................... 8
D = 12 000, Cc = 120, Cs = 8
Q*=
2 D Cc = Cs
2 12 000 120 = 600 compresseurs 8
2. Total des cots de commande et de possession

=
D Q* 12 000 600 C + 120 + 8 = 4 800 Cs = c * Q 2 600 2
3. Dlai de livraison = mois. Demande en mois=
12 000 1 = 500 compresseurs 12 2 Il faut donc lancer une commande chaque fois que le stock tombe en dessous de 500 units.
8.13.
Optimisation des stocks
1. Quantit conomique D = 8 760, Cc = 12,50, Cs = 5 % 80 = 4

Q*= 2 D Cc = Cs 2 8 760 12,50 = 233,9 arrondi 234 units 4 21 = 504 units 365
2. Point de commande
8 760
3. Dfinitions Rupture de stock. Situation o les besoins de consommation ne peuvent pas tre satisfaits parce que le niveau du stock a t ramen zro par une consommation suprieure lexistant. Stock de scurit. Stock dtenu en permanence. Cest un amortisseur destin pallier les pointes de demande inopines, les retards de livraison ou les ruptures dapprovisionnement chez le fournisseur.
Chapitre 8 153
8.14.
Slection des fournisseurs dans lapprovisionnement en juste--temps

Cot diffrentiel dun achat chez Papyrus chez La Feuille champenoise
1. Comparaison des cots dachat chez Papyrus et chez La Feuille champenoise
Cot dachat 100 100 000 95 100 000 Rendement exig 100 15 % 200 botes en stock moyen(a) 95 15 % 200 botes en stock moyen Temps perdu et sous-traitance Pas de temps perdu Retards de livraison (30 000 10) Mauvaise qualit Total des cots significatifs cart en faveur de Papyrus
10 000 000 9 500 000 3 000 2 850 0 0 10 003 000 44 850

44 000 2 000 3 000 49 000 245 000
300 000 245 000(b) 10 047 850
(a) Quantit commande / 2 = 400 / 2 (b) Cot significatif de la mauvaise qualit Papier (110 400) ............................................................................... Autres matires (encre, etc.)................................................................... Frais indirects variables .......................................................................... Total pour 1 commande .......................................................................... Total pour 5 commandes dans lanne (49 000 5)..........................
Il en cote donc 44 850 de moins de sapprovisionner chez Papyrus. 2. Les autres lments considrer avant de choisir un fournisseur sont les suivants : a. laptitude fournir quelquefois des qualits de papier peu courantes dont Andr Marais peut avoir besoin pisodiquement ; b. laptitude livrer le papier avec un faible pravis quand il y a urgence ; c. les efforts dploys par le fournisseur pour amliorer continuellement le cot, la qualit et les conditions de livraison ; d. lespoir que les relations avec le fournisseur seront durables et bties sur la confiance ; elles permettront de partager des renseignements confidentiels ; e. la confiance place par Andr Marais dans lexactitude de ses estimations sous rserve dune analyse de sensibilit.
8.15.
Questions thiques dans la gestion des approvisionnements
1. La comptabilisation des achats de 2008, en tant quimmobilisations, augmente le rsultat dexploitation de la socit Range-Tout de 2 700 000 , savoir : Diminution des charges de fournitures en 2008 ........................... 3 000 000 Augmentation des dotations aux amortissements de 2003 (3 000 000 / 10) (300 000 ) Diminution nette des charges = augmentation du rsultat ............. 2 700 000 Jules Balls, le contrleur de gestion, a raison de contester limputation comptable des achats de fournitures. Ces dernires ne rpondent pas la dfinition des immobilisations : biens durables qui produiront des avantages pour lentreprise dans les exercices venir. Il est clair que ces fournitures ont t consommes essentiellement au cours de lexercice 2008. Leur cot doit donc tre rattach au rsultat de 2008. Si, par exception, une partie des fournitures navait pas encore t consomme la clture de lexercice 2008, la charge pourrait tre reporte sur 2009, soit par lintermdiaire dun compte de stocks de fournitures, soit par le biais dun compte de rgularisation passif (charges constates davance). 2. Le recours des mthodes comptables cratives pour manipuler les rsultats est contraire non seulement la morale professionnelle, mais aussi la loi. Le comptable qui se laisserait aller de tels agissements se rendrait complice du dlit de prsentation de comptes annuels non conformes limage fidle. 3. Jules Balls a eu une raction approprie. Quand il a dcouvert le changement de mthode comptable, il sen est entretenu avec son suprieur direct, Albert Capus. Quand il a appris laccord avec la socit Boisgnie, il a inform Albert Capus de lirrgularit du procd et a demand quil y soit mis fin. Il en a ensuite parl la grante de la socit. Normalement, la rvlation au niveau hirarchique suprieur celui du suprieur direct suppose que ce dernier soit au courant. Mais, comme ici le suprieur direct est en cause, Jules Balls a eu raison dapprocher Nathalie Carraut linsu dAlbert Capus. 8.16. Effets des tailles des commandes sur le cot dapprovisionnement
1. Construisons un tableau donnant le cot dapprovisionnement en fonction de la taille des commandes :

D = demande annuelle Q = quantit par commande Q / 2 = stock moyen D/ Q = nombre de commandes (D / Q) Cc = cot annuel des commandes (Q / 2) Cs = cot annuel de possession Total des cots significatifs dapprovisionnement 26 000 300 150 86,67 6 240 1 560 7 800 26 000 500 250 52 3 744 2 600 6 344 26 000 600 300 43,33 3 120 3 120 6 240 26 000 700 350 37,14 2 674 3 640 6 314 26 000 900 450 28,89 2 080 4 680 6 760
Cot minimal
Chapitre 8 155
Ou, en utilisant la formule de Wilson :

Q*= 2 D Cc = Cs 2 26 000 72 = 600 parures 10, 40
La courbe donnant le cot en fonction de la taille dune commande est relativement plate entre 500 et 700 parures par commande. 2. Quand le cot administratif est ramen 40 par commande :
Q* =
2 26 000 40 = 447,2 parures, arrondi 447 parures. 10, 40
8.17.
Approvisionnement en JAT. Slection des fournisseurs
1. Choix du fournisseur
Tableau comparatif des cots dapprovisionnement chez Grano et chez Henco
Cot diffrentiel dapprovisionnement chez Grano Cot dachat 50 4 000 voitures 49 4 000 voitures Cot du contrle la rception 20 50 commandes 28 50 commandes Cot du financement du stock 50 stock moyen de 40 voitures 15 % 49 stock moyen de 40 voitures 15 % Autres cots de possession 11 stock moyen de 40 voitures 10 stock moyen de 40 voitures Cot de pnurie 25 20 voitures 26 150 voitures Cot des rendus des clients 21 40 voitures rendues 21 140 voitures rendues Total cart en faveur de Grano 200 000 196 000 1 000 1 400 300 294 440 400 500 3 900 840 203 080 1 854 2 940 204 934 chez Henco
Daprs ces calculs, il faudrait choisir Grano. 2. Les autres donnes considrer avant de prendre la dcision sont les suivantes : a. la rputation davoir : 1. des produits disponibles et 2. des produits donnant satisfaction aux clients ; b. laptitude livrer des voitures avec un court pravis en cas durgence ; c. la volont du fournisseur damliorer continuellement le cot, la qualit et les conditions de livraison ; d. lespoir que les relations avec le fournisseur seront durables et bties sur la confiance et quelles permettront de partager des renseignements confidentiels ; e. la gamme des produits que le fournisseur est susceptible doffrir. 8.18. Production en JAT. Avantages et cots significatifs
1. Introduction du JAT
Tableau comparatif du systme actuel et du JAT
Cot diffrentiel du systme actuel Dpenses annuelles doutillage Cot du financement du stock Stock moyen de 900 000 12 % Stock moyen de 200 000 12 % Autres cots de possession (assurance, surface, etc.) Cot des retouches Chiffre daffaires supplmentaire en raison de la hausse des prix de vente Total cart en faveur du JAT
(a) 200 000 (1 30 %) = 140 000 (b) 350 000 (1 20 %) = 280 000 (c) 3 30 000 = 90 000
du JAT 150 000
108 000 200 000 350 000 24 000 140 000 (a) 280 000 (b) (90 000 )(c) 504 000 154 000
658 000
2. Autres lments considrer avant de prendre la dcision dorganiser le JAT : a. possibilit de concevoir et de mettre en uvre un systme de production intgr ; les matires doivent arriver au fur et mesure des besoins de chaque sousensemble, afin que le processus de production se droule sans -coup ;
Chapitre 8 157
b. possibilit de concevoir des produits utilisant des pices standard et de diminuer la dure de la fabrication ; c. facilit de trouver des fournisseurs fiables, susceptibles de livrer des approvisionnements de qualit dans un dlai rduit ; d. accord des fournisseurs pour livrer des commandes plus petites et plus frquentes ; e. certitude de pouvoir livrer les clients dans les dlais ; tout manquement mcontenterait le client ; f. aptitude des ouvriers accomplir des travaux varis comme les petites rparations, lentretien et les contrles de la qualit. 8.19. Organisation en JAT. thique professionnelle
1. Adoption du JAT La rentabilit de lusine serait la suivante dans les prochaines annes :
Premire anne dapplication Recettes annuelles prvues
Diminution des capitaux immobiliss dans les stocks Rduction des cots de prparation Rduction du cot des pertes, rebuts et retouches Rsultat dexploitation d laugmentation des ventes du fait dune meilleure ractivit aux demandes des clients
Annes suivantes 350 000 150 000 250 000 (a) 300 000 1 050 000 750 000 300 000
290 000 110 000 200 000 180 000 780 000 950 000 (170 000 )
Total des recettes Prvision des cots annuels Rsultat de lapplication du JAT
Il apparat, daprs ces calculs, quElectro-Sons devrait adopter le JAT. Certes, lopration est dficitaire la premire anne, mais elle est fortement bnficiaire longue chance. 2. Albert Noailles a raison de dire que certains gains sont flexibles . Il pense probablement laugmentation du chiffre daffaires rsultant de la ractivit aux demandes des clients. Le chiffre daffaires est plus difficile prvoir que les conomies de cots. Les cots sont internes tandis que le chiffre daffaires dpend des clients et des concurrents. Si le chiffre daffaires prvisionnel nest pas ralis, les pertes de la premire anne suivant lapplication du juste--temps slveront 350 000 (perte actuelle de 170 000 + 180 000 ). Par la suite, on ne ralisera pas de bnfice (rsultat dexploitation actuellement estim 300 000 moins perte de 300 000 ). Sans augmentation du chiffre daffaires, le juste--temps est dconseill. 3. Il est dommage que la premire anne de mise en uvre du juste--temps soit celle du dpart dAlbert Noailles. Ce dernier serait injustement pnalis. Il aurait les inconvnients alors que son successeur en tirerait les avantages.
Albert Noailles devrait rengocier son contrat avec la direction. Il pourrait demander que sa performance soit calcule aprs correction de la baisse de rentabilit due limplantation du juste--temps. Il ne serait pas honnte de demander Paul Luard de manipuler les chiffres pour que le projet apparaisse pire et pour reporter sa ralisation. 8.20. Production en JAT. Efficience de lorganisation de la production
1. Caractristiques cls de la production en JAT Production organise en cellules de production ; polyvalence des ouvriers ; gestion de la qualit totale pour liminer les malfaons ; efforts de rduction des dlais de prparation et de fabrication ; slection des fournisseurs capables de livrer des pices de qualit contrle aux dates convenues. 2. Comparaison des performances de deux usines Stuttgart est lusine la plus efficiente au premier trimestre. Francfort est plus efficient au quatrime trimestre. Soit le ratio
Francfort pour chaque indicateur : Stuttgart
Janvier mars Dlai de fabrication Temps de prparation / Temps de production Nombre de rebuts / Quantit commence et termine 1,11 1,09 1,250 Avril juin 1,06 1,03 1,06 Juillet septembre 0,88 0,94 1,01 Octobre dcembre 0,77 0,83 0,68
Un ratio suprieur 1 indique que Francfort est meilleur que Stuttgart. Francfort a progress au cours de 2009 tandis que Stuttgart volue peu. Soit la tendance de chaque indicateur, base 100 au premier trimestre 2009.
Janvier mars Dlai de fabrication Francfort Stuttgart Temps de prparation / Temps de production Francfort Stuttgart 100 100 100 100 Avril juin 94,6 98,8 95,2 101,1 Juillet septembre 80,4 101,2 84,1 98,1 Octobre dcembre 67,4 97,6 75,2 99,8
Chapitre 8 159
Janvier mars Nombre de rebuts / Quantit commence et termine Francfort Stuttgart
Avril juin
Juillet septembre
Octobre dcembre
100 100
92,1 104,5
80,5 95,9
55 98
Limplantation du juste--temps a concid avec des amliorations significatives. 3. Raisons de simplifier lenregistrement des cots Le contrle des matires peut tre mieux assur par lobservation directe. Les en-cours de fabrication ne reprsentent quune faible part des cots de production. La rduction des dtails peut tre lie aux retouches. Rduire le pourcentage de retouches et donc rduire le besoin du suivi du cot des retouches. 8.21. Modle de Wilson. Cot de lerreur de prvision
D = 2 000 ; Cc = 40 ; Cs = 4 + 10 % 50 = 9
1. Calculs
Q*= 2 D Cc = Cs 2 2 000 40 = 133,3 arrondi 133 pneus 9
Cot total =
D Cc Q Cs 2 000 40 133 9 + = + = 1 200 Q 2 133 2
2. Cot de lerreur de prvision Lerreur de prvision affecte Cs qui est maintenant gal : Cs = 4 + 10 % 30 = 7 D = 2 000 ; Cc = 40
Q*= 2 D Cc = Cs 2 2 000 40 = 151,2 arrondi 151 pneus 7
Le cot de lerreur peut tre calcul en trois tapes. tape 1. Calcul de la dpense optimise, compte tenu du cot dachat rel. 2 000 40 151 7 + Cot total = = 529,80 + 528,50 = 1 058,30 151 2 tape 2. Calcul de la dpense optimise, compte tenu du cot dachat erron. 2 000 40 133 7 Cot total = + = 601,50 + 465,50 = 1 067 133 2 tape 3. Calcul de la diffrence. 1 067 1 058,30 = 8,70
Solutions du chapitre 9 Cots lis la qualit, cots cachs et optimisation des oprations critiques
Questions
9.1. Les cots lis la qualit (y compris le cot dopportunit des ventes perdues pour qualit insuffisante) peuvent atteindre de 10 % 20 % du chiffre daffaires de nombreuses organisations. Les programmes damlioration de la qualit peuvent entraner des conomies substantielles ainsi quun progrs du chiffre daffaires et de la part de march en raison de la satisfaction des clients. 9.2. La qualit de la conception mesure quel point les caractristiques du produit rpondent aux besoins et aux dsirs des clients. La qualit de la conformit mesure si le produit a t fabriqu conformment aux spcifications du modle et de ses mthodes de production. 9.3. Le tableau de lexercice 9.16 dans le chapitre, numre les six cots de prvention suivants : tude et dveloppement du produit, tude et dveloppement des mthodes de fabrication, enqutes chez les fournisseurs, entretien prventif de loutil de production, formation du personnel, financement des stocks de scurit. 9.4. Un cot interne de non-qualit diffre dun cot externe de non-qualit selon le moment o la non-qualit est reconnue. Le cot interne est observ avant lexpdition du produit au client alors que le cot externe est observ aprs. 9.5. Non. Les entreprises doivent sintresser aux indicateurs non financiers aussi bien quaux indicateurs financiers de non-qualit. Les indicateurs non financiers ne sont pas directement lis au rsultat net de lexercice, mais ils attirent lattention sur les points qui ont besoin dtre amliors. Lobservation de la srie chronologique dindicateurs non financiers montre directement sil y a une tendance lamlioration. Les indicateurs non financiers sont faciles quantifier et comprendre.
9.6. Rclamations des clients, taux de livraison dans les dlais, retards de livraison. 9.7. Non. Les cots cachs sont des cots dont le chef dentreprise na pas conscience. Ou bien ils sont fondus dans le cot des produits ou des activits, ou bien ce sont des cots dopportunit qui, par nature, ne sont pas comptabiliss. 9.8. Les cinq indicateurs signalant des cots cachs sont : labsentisme ; les accidents du travail ; la rotation du personnel ; la non-qualit des produits ; lcart de productivit directe (cest--dire le surcrot de travail pour le contrle). 9.9. Non. Ajouter un produit quand la capacit de production est sature et que le rythme des commandes des clients est incertain entrane des retards de livraison pour tous les produits. Si les pertes sur les produits dont la livraison est retarde sont suprieures la marge obtenue avec le produit ajout, il nest pas indiqu de produire et de vendre le nouveau produit. 9.10. Les trois principaux paramtres de loptimisation des oprations critiques sont les suivants : 1. la valeur ajoute, dfinie comme la diffrence entre le chiffre daffaires et le cot des matires directes ; 2. les capitaux investis dans la production, gaux la somme des immobilisations incorporelles, des immobilisations corporelles et des stocks ncessaires la production ; 3. les cots dexploitation, gaux tous les cots (autres que les matires directes) supports pour raliser la valeur ajoute.
Chapitre 9 163
Exercices
9.11. Programme damlioration de la qualit. Indicateurs non financiers 1.a. Cots de prvention rmunration de lingnieur de Zaccaria ; cot du sminaire de la Journe du fournisseur . b. Cots de dtection cot de la vrification des produits sur la chane de production par les contrleurs de Zaccaria. c. Cots internes de non-qualit cot des retouches des pices reconnues dfectueuses par le groupe dassurance qualit de Zaccaria ; cot des accessoires inutilisables. d. Cots externes de non-qualit paiement des frais de dplacement dun reprsentant de Zaccaria chez un client qui a trouv des produits dfectueux ; cots des accessoires automobiles rendus par les clients. 2. Parmi les exemples dindicateurs non financiers de qualit que Zaccaria pourrait utiliser, citons : taux de conformit au premier passage ; taux de qualit de chacun des produits ; taux de marchandises retournes ; fiches de renseignements sur les clients ; classement par rapport la concurrence ; livraisons dans les dlais. 9.12. Amlioration de la qualit. Cots et recettes significatifs. Prestataire de services
1. Cots supplmentaires annuels lis linvestissement dans le nouveau systme de contrle : 160 000 par an
2. Avantages annuels supplmentaires du nouveau systme Marge sur cot variable sur les ventes supplmentaires dues lamlioration de la ponctualit 45 % 20 000 (95 % 85 %) ................................ 90 000 conomies sur les caisses perdues ou endommages 60 (3 000 1 000) .................................................. 120 000 Total des avantages ...................................................................... 210 000 3. Comme les avantages (question 2) sont suprieurs aux cots (question 1), la socit Colombes devrait acqurir le nouveau systme. Outre lavantage financier ainsi calcul, la socit Colombes bnficie vraisemblablement dautres avantages non chiffrs. La rduction du nombre de caisses perdues ou endommages amliorera la rputation de lentreprise et lui attirera des clients. La rduction du temps de transport se traduira par dautres conomies. 9.13. Optimisation des oprations critiques. Valeur ajoute. Cots significatifs
1. La finition est le goulet dtranglement. Cest pourquoi la finition de 1 000 units de plus augmentera la valeur ajoute. Augmentation de la valeur ajoute (144 84 ) 1 000............ 60 000 Cot de loutillage........................................................................ 60 000 Rsultat net de lopration............................................................ 0 Financirement, cest une opration blanche quil est indiffrent de raliser ou non. Il y a cependant dautres considrations qui peuvent peser en faveur de lopration (augmentation de la part de march, conomie dchelle) ou, au contraire, en sa dfaveur (augmentation du seuil de rentabilit, diminution de la marge de scurit). 2. Latelier dusinage travaille en dessous de sa capacit de production. Il ne constitue pas un goulet dtranglement. Laugmentation de sa capacit ne permettrait pas daccrotre la production de lentreprise. Il ny a donc aucun intrt investir dans ce but. 9.14. Optimisation des oprations critiques. Valeur ajoute. Cots significatifs
1. La finition est le goulet dtranglement. Cest pourquoi la sous-traitance de la finition de 12 000 units augmentera la valeur ajoute. Augmentation de la valeur ajoute (144 84 ) 12 000.......... 720 000 Cot de la sous-traitance (20 12 000) ..................................... 240 000 Rsultat net de lopration............................................................ 480 000 La socit Salamandre devrait accepter la proposition de sous-traitance.
Chapitre 9 165
2. Le cot de lusinage en interne est un cot fixe de 1 280 000 . Salamandre nconomisera rien de ce cot en sous-traitant lusinage. Au contraire, les charges augmenteraient de 8 4 000 = 32 000 . Par ailleurs, une augmentation des quantits totales usines se heurte la contrainte de la capacit de latelier de finition. Le fait que le cot fixe de lusinage ramen lunit soit de 6 nest pas significatif. 9.15. Optimisation des oprations critiques. Valeur ajoute. Cots significatifs
1. Le cot des classeurs dfectueux lissue des oprations dusinage qui ne constituent pas un goulet dtranglement est constitu par le cot variable des matires, soit 84 par classeur. Il ny a pas dautre perte puisque, malgr les loups, lusinage peut fournir 80 000 classeurs la finition. Donc, le cot des 2 000 classeurs dfectueux est limit 84 2 000 = 168 000 . 2. Un classeur dfectueux, lissue du goulet de la finition, cote non seulement des matires mais aussi le cot dopportunit reprsent par la marge non ralise. Si la capacit de production navait pas t gaspille pour des classeurs dfectueux, elle aurait pu servir augmenter les ventes et la marge. Le cot des 2 000 classeurs dfectueux est calcul comme suit : Matire gaspille : 84 2 000 ................................................... 168 000 Marge non ralise : (144 84 ) 2 000 ................................. 120 000 Total............................................................................................. 288 000 Une autre solution consisterait dire que le cot des classeurs dfectueux est gal au chiffre daffaires perdu, soit 144 2 000 = 288 000 . En effet, les cots variables (matires) et fixes ne sont pas significatifs puisquils sont supports de toute faon, que les 2 000 classeurs soient vendus ou quils soient mis au rebut. 9.16. tude des cots lis la qualit. Indicateurs non financiers
2010
Chiffre daffaires 12 500 000
1. et 2. Classement des cots et calcul de ratios

2009
10 000 000
Cots lis la qualit Cots de prvention

Conception des produits Entretien des matriels de prvention Formation continue valuation des fournisseurs Total des cots de prvention
Cot
240 000 90 000 120 000 50 000 500 000
Pourcentage du CA
Cot
100 000 35 000 45 000 20 000 200 000
Pourcentage du CA
4%
2%
Cots de dtection
Contrle des chanes de fabrication Matriels destins aux essais des produits Contrle des approvisionnements la rception Main-duvre occupe aux essais Total des cots de dtection 85 000 50 000 40 000 75 000 250 000 200 000 135 000 40 000 375 000 145 000 30 000 100 000 200 000 475 000 1 575 000 110 000 50 000 20 000 220 000 400 000 250 000 160 000 90 000 500 000 60 000 40 000 200 000 300 000 600 000 1 700 000
2%
4%
Cots internes de non-qualit

Rebuts Cots des retouches Rparations des pannes des machines Total des cots internes de non-qualit
2,8 %
5%
Cots externes de non-qualit

Cot des articles retourns par les clients Accueil tlphonique des clients Versements de dommages et intrts Rparations sous garantie Total des cots externes de non-qualit Total des cots lis la qualit
3,8 % 12,6 %
6% 17 %
Entre 2009 et 2010, les cots lis la qualit de la socit Alcazar ont diminu de 17 % 12,6 % du chiffre daffaires. Lanalyse par catgorie de cots montre que la socit a consacr davantage de ressources la prvention. La consquence a t une diminution des cots de dtection et de ceux de non-qualit. 3. Parmi les exemples dindicateurs non financiers de qualit que la socit Alcazar pourrait utiliser, citons : a. le taux de broyeurs dfectueux livrs aux clients ; b. le taux de produits reconnus conformes lissue de chaque opration de fabrication ; c. la rotation des salaris. 9.17. Amlioration de la qualit. Cots significatifs et recettes significatives
1. Cots supplmentaires rsultant de la dcision de changer le modle de lentilles = 12,50 80 000 = 1 000 000
Chapitre 9 167
2. Avantages supplmentaires rsultant de la dcision de changer le modle de lentilles

Bnfice annuel diffrentiel du choix des nouvelles lentilles Cots lis la qualit conomies sur les retouches (400 1 200) conomies sur le traitement des rclamations (20 800) conomies sur les rparations (495 800) Cots dopportunit Marge sur laugmentation des ventes (1 500 400) Total 600 000 1 492 000 480 000 16 000 396 000
3. Comme le bnfice attendu de 1 492 000 (question 2) est suprieur au cot des nouvelles lentilles de 1 000 000 (question 1), la socit Bragance devrait adopter les nouvelles lentilles. Remarquer que lavantage apport par la marge des ventes supplmentaires constitue une part importante de lavantage total, justifiant linvestissement dans les nouvelles lentilles. 9.18. Amlioration de la qualit. Cots significatifs et recettes significatives
La construction dun arbre de dcisions est une faon de prsenter les options.
Lide est de commencer par valuer la meilleure option si Carmodie a choisi dappliquer le nouveau procd (cest--dire fabriquer ou ne pas fabriquer le T971). On peut alors comparer le statu quo avec la meilleure option dans lhypothse de ladoption du procd. 1. Carmodie est soumise des contraintes de capacit. La demande de soupapes V262 (370 000 soupapes) est suprieure la capacit de production de 330 000 soupapes (3 soupapes par heure 110 000 heures-machine). Cest pourquoi, Carmodie doit vendre le produit qui maximise sa marge par heure-machine (la ressource rare). Marge par heure-machine pour les V262= 8 par soupape 3 soupapes par heure = 24 Marge par heure-machine pour les T971= 10 par soupape 2 soupapes par heure = 20 Carmodie doit refuser la commande dEdelwagen et continuer ne produire que des soupapes V262. 2. Comparons maintenant lalternative entre (1) ne pas appliquer le nouveau procd et (2) appliquer le nouveau procd. En appliquant le nouveau procd, on conomise 10 000 heures-machine de retouches. Le temps ainsi libr peut servir produire 3 soupapes par heure 10 000 heures = 30 000 soupapes V262 en plus. Les recettes et les cots significatifs sont les suivants : Cots significatifs dapplication du nouveau procd................... (315 000 ) Recettes significatives 90 000 conomie de retouches (3 (a) par soupape 30 000 soupapes).... (b) Marge sur les 30 000 soupapes V262 supplmentaires .............. 240 000 Bnfice net.................................................................................. 15 000 (a) Remarquer que le cot fixe des retouches nest pas significatif, car il est support quelle que soit la dcision sur lapplication du nouveau procd. (b) 8 par soupape 3 soupapes par heure 10 000 heures libres des retouches = 240 000 . Carmodie doit appliquer le nouveau procd car le bnfice net est positif. 3. Carmodie doit aussi tudier les autres avantages de lamlioration de la qualit. Le processus damlioration permettra aux dirigeants et aux salaris de Carmodie de mieux connatre le produit et son procd de fabrication ; il y a l un gisement de rduction des cots. Lamlioration de la qualit dans lusine se traduira probablement par la livraison de meilleurs produits aux clients. La meilleure rputation de lentreprise et la faveur des clients contribueront augmenter le chiffre daffaires.
Chapitre 9 169
9.19.
Cots cachs Absentisme Absentisme Absentisme Absentisme cart de productivit directe Non-qualit Sursalaire Surtemps Surconsommation Surtemps Surtemps Surtemps
Cots dopportunit NonNon-cration production de potentiel Total Total 176 955
1. Classement selon les indicateurs Salaire des absents Recrutement des intrimaires Cot des intrimaires Formation des intrimaires Contrle des intrimaires Traitement des rclamations 2. Classement selon leffet sur les cots Salaire des absents Recrutement des intrimaires Cot des intrimaires Formation des intrimaires Contrle des intrimaires Traitement des rclamations 3. Grille dvaluation
Composants Indicateurs Absentisme Accidents du travail Qualit des produits carts de productivit directe Total 57 750 Cots historiques Sursalaires Surtemps 57 750(a) 1 080(b) Surconsommations 118 125(c)
1 800(d) 360 (e) 3 240 118 125
1 800 360 179 115
(a) 22 7 5 75 = 57 750 (b) 45 24 = 1 080 (c) 30 7 5 75 1,5 = 118 125 (d) 45 0,5 80 = 1 800 (e) 45 8 = 360
9.20.
Optimisation des oprations critiques. Valeur ajoute. Cots significatifs
1. Il en cotera Autronic 50 par unit de rduire la dure de la fabrication. Mais ce nest pas la fabrication qui constitue le goulet dtranglement, cest linstallation. Par consquent, laugmentation de la capacit de fabrication naugmentera ni le chiffre daffaires, ni la valeur ajoute. La socit Autronic ne doit pas appliquer la nouvelle mthode.
2. Cot supplmentaire significatif des nouvelles matires = 2 000 320 = 640 000 . Augmentation de la valeur ajoute = 25 000 20 = 500 000 . Les cots supplmentaires excdent les avantages de 140 000 . Autronic ne doit donc pas adopter les nouvelles matires premires. 3. Augmentation de la valeur ajoute = 25 000 10 = 250 000 . Augmentation des cots significatifs = 50 000 . Autronic devrait utiliser les nouveaux quipements. 4. Il est utile dinciter les ouvriers installateurs augmenter leur rendement horaire car leur activit constitue un goulet dtranglement ; toute augmentation de productivit au goulet augmentera la valeur ajoute. En revanche, il nest pas utile dinciter les ouvriers de production augmenter leur rendement. La production nest pas un goulet dtranglement et laugmentation de la production ne servirait qu gonfler les stocks. Il faut seulement inciter produire tout ce dont a besoin le service dinstallation et pas davantage. Dans ce cas, ce ne serait pas une bonne ide que daccorder une prime de rendement aux ouvriers de la production. 9.21. Optimisation des oprations critiques. Valeur ajoute. Cots significatifs lis la qualit
1. Cot des matires premires pour produire 390 000 comprims = 156 000 , soit 0,40 par comprim. Prix de vente du comprim = 1 Valeur ajoute du comprim = 1 0,40 = 0,60 La fabrication des comprims est un goulet dtranglement. Cest pourquoi produire 19 500 comprims en plus gnrera un rsultat unitaire supplmentaire de 0,60 (valeur ajoute) 0,12 (autres cots variables dexploitation) = 0,48 . Augmentation du rsultat dexploitation = 0,48 19 500 = 9 360 . La socit Lappala devrait donc dcliner la proposition. 2. Les cots dexploitation du centre Mlange sont fixes. La sous-traitance de cette activit ne rduirait pas les cots du centre. Bien au contraire, elle les augmenterait de 0,07 par gramme de mlange. Mlanger davantage de substances serait sans effet sur la valeur ajoute car la fabrication des comprims est le goulet dtranglement. La socit Lappala devrait donc dcliner la proposition. 3. Le bnfice de lamlioration de la qualit slve 10 000 . La consommation de substances ne change pas. Les 10 000 comprims supplmentaires augmentent le chiffre daffaires mensuel de 1 10 000 = 10 000 . Comme linnovation cote 7 000 par mois, le gain net slve 3 000 . 4. Cot du gramme de mlange = 156 000 / 200 000 = 0,78 Cot de 10 000 grammes de mlange = 0,78 10 000 = 7 800 Bnfice mensuel de lamlioration de la qualit du mlange....... 7 800 Cot mensuel de lamlioration.................................................... 9 000 La socit Lappala devrait donc refuser la proposition.
Chapitre 9 171
5. Comparons les rponses aux questions 3 et 4. Lavantage de lamlioration de la qualit du mlange est lconomie de substances. Lavantage de lamlioration de la qualit de la fabrication des comprims (le goulet dtranglement) est lconomie de substances augmente de la valeur ajoute rsultant de laccroissement des ventes, la suite du desserrement de la contrainte. 9.22. Intgrit morale et qualit
2009 Chiffre daffaires Cots lis la qualit Cots de prvention tudes de dveloppement des produits Cots de dtection Contrle en cours de fabrication Essais des produits finis Total des cots de dtection Cots internes de non-qualit Rebuts Cots externes de non-qualit Responsabilit de la garantie Total des cots lis la qualit 2 250 000 8 910 000 2,5 % 9,9 % 3 600 000 8 000 000 4,5 % 10 % 2 160 000 2,4 % 2 000 000 2,5 % 700 000 2 000 000 2 700 000 600 000 1 000 000 1 600 000 1 800 000 2% 800 000 1% Cot 90 000 000 Pourcentage du CA Cot 2010 80 000 000 Pourcentage du CA
1. Calcul de ratios
3%
2%
2. Kirun a fait le bon choix en investissant davantage dans la prvention et la dtection que dans la rduction des cots de non-qualit. Elle doit encore diminuer les cots dans toutes les catgories en devenant plus efficiente dans ses activits de prvention et de dtection et plus efficace dans la rduction des cots de non-qualit. 3. La falsification des donnes comptables relatives la qualit, afin dobtenir des distinctions, est une entorse la morale. Rappelons quelques rgles thiques qui nous aideront en juger. Comptence Les rapports doivent tre fonds sur des informations pertinentes et fiables. Mentionner des cots inexacts est une violation de lobligation de comptence. Alain Tornan na donc pas le droit de demander Anne-Marie de modifier les cots et les autres indicateurs lis la qualit pour embellir les rsultats de lusine.
Intgrit Le comptable doit viter les conflits dintrts rels ou apparents et doit conseiller toutes les parties en vue dun conflit ventuel. Il est possible que ce soit pour plaire son directeur quAlain Tornan souhaite que les chiffres soient modifis. Ce peut tre considr comme une violation de lobligation dintgrit. Anne-Marie commettrait la mme infraction si elle accdait sa demande. Les normes thiques imposent de communiquer les informations dfavorables aussi bien que favorables. Objectivit Les normes thiques exigent que linformation soit communique sincrement et objectivement et que toutes les informations significatives soient rvles. Truquer les chiffres est une violation de lobligation dobjectivit. Pour toutes les raisons exposes ci-dessus, nous considrons que la conduite dAlain Tornan et dAnne-Marie (si cette dernire cde la demande dAlain) est contraire la morale professionnelle. Anne-Marie devrait dire Alain Tornan que les chiffres rapports sont seuls corrects. Sil insiste, elle devrait porter la question devant un suprieur hirarchique dAlain Tornan, autre qudouard Toirat, qui pourrait intervenir dans le conflit. Si, malgr tout, elle continuait subir des pressions, elle devrait se rsoudre dmissionner de lentreprise plutt que dtre contrainte des manuvres illicites. 9.23. Contrle statistique de la qualit. Compagnie arienne
1. En retenant un seuil de signification 95 %, il faut faire une enqute quand la consommation de krosne est en dehors de lintervalle : 2 = 20 2 2 = 16 24 tonnes Le seul appareil tre en dehors de cet intervalle est lclair de Bigorre pour les vols 5 (24,4 t), 7 (25,2 t) et 10 (24,6 t). 2. Lclair des Cvennes na aucune observation extrieure lintervalle, mais la consommation de krosne est en augmentation chacun des huit derniers vols. La probabilit dune suite de huit augmentations est trs faible. Lclair du Quercy nappelle pas de remarque. Lclair de Bigorre a trois observations hors intervalle de signification (cf. question 1). En outre, la moyenne des six derniers vols est de 24 tonnes contre 20,8 tonnes pour les six premiers. 3. Lintrt des units montaires dans un contrle statistique de la qualit est quelles attirent lattention sur un paramtre qui est au centre des proccupations de la direction gnrale : les cots dexploitation. En revanche, les inconvnients sont les suivants : Confusion des responsabilits : les dirigeants ne soccupent pas des achats de krosne et ils voudront exclure de la mesure de leur performance les donnes dont ils ne sont pas responsables.
Chapitre 9 173
Les sries statistiques peuvent masquer des tendances sous-jacentes quand la quantit consomme et le prix sont runis dans une seule valeur. La rduction de la consommation peut tre compense par une hausse du prix. La distribution de la consommation de krosne est probablement diffrente de la distribution du prix. Lestimation des paramtres et serait plus fiable si lon analysait sparment les deux distributions. 9.24. valuation des cots cachs
1. Recette dInfologic sur appels tlphoniques surtaxs 0,50 (10 000 + 7 800 + 1 500) = 9 650 2. Facturation dAllophone Infologic 0,25 (7 800 + 1 500) = 2 325 3. Surconsommations 250 Appels ritrs par les clients : 0,25 7 800 = 750 650 Appels aux analystes : 0,25 1 500 = 375 4. Calcul de la CHMCV Duremensuelledactivit h h CHMCV = 37 800 / 1 400 = 27 soit 0,45 par minute. 5. Surtemps Analystes : 0,45 1 500 = 675 Chef de projets : 27 5 = 135 6. Cot dopportunit des clients perdus 75,60 (500 400) = 7 560 7. Cot de la non-production de potentiel stratgique 27 10 = 270 8. Grille dvaluation des cots cachs
Composants Indicateurs Qualit des produits carts de productivit directe Total Cots historiques Sursalaires Surtemps Surconsommations 675 135 810 1 125 7 560 1 125 Cots dopportunit Nonproduction 7 560 270 270 Non-cration de potentiel Total Total 9 360 405 9 765
9. Rentabilit de la nouvelle organisation : Cot de la hot line en interne Rmunration du technicien ......................................................... Cot de la hot line externalise Factur par Allophone (y compris les surconsommations)............ Surtemps ...................................................................................... Cots dopportunit (7 560 + 270 )..........................................
2 940 2 325 810 7 830
moins Appels surtaxs .................................................................. 7 150 Cot net........................................................................................ 3 815 Lexternalisation a entran un surcot de 3 815 2 940 = 875 .
tudes de cas de la premire partie Systmes de contrle de gestion et valuation des performances
lments de solution
Cas n C1 Groupe BBR 1. Explication des arguments de Paul Gidein Usine dAmiens
Production (en milliers de mtres de tuyaux de caoutchouc) 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000 Cot total (en milliers deuros) 1 300 2 500 3 660 4 680 5 550 6 300 6 860 7 280 7 560 7 700 Cot marginal 1 200 1 160 1 020 870 750 560 420 280 140 Chiffre daffaires total (au PCI de 12,50 ) 1 250 2 500 3 750 5 000 6 250 7 500 8 750 10 000 11 250 12 500 Chiffre daffaires marginal 1 250 1 250 1 250 1 250 1 250 1 250 1 250 1 250 1 250
Usine de Bthune
Volume des commandes (en milliers de mtres de tuyaux de caoutchouc) 100 200 300 400 500 Cot total des achats externes (en milliers deuros) 1 400 2 700 3 900 4 950 5 950
Cot marginal des achats externes 1 300 1 200 1 050 1 000
Une comparaison entre le cot marginal en interne et le cot marginal des achats lextrieur montre que lusine de Bthune devrait sapprovisionner en interne. Cependant, Paul Gidein fondera sa dcision sur le prix de cession interne (PCI) qui lui est factur (12,50 ) et sur le prix des fournisseurs externes. 2. Options possibles Si Paul Gidein est rationnel, il doit vouloir acheter au moins 300 000 mtres de tuyaux en interne qui lui cotent 3 750 000 contre 3 900 000 lextrieur. Pour produire pleine capacit, conformment lobjectif daugmenter la part de march, Paul Gidein pourrait acheter lextrieur, soit deux lots de 100 000 mtres, ce quil estime le plus probable, soit un lot de 200 000 mtres. Le cot total de lusine de Bthune serait alors respectivement de 6 550 000 , soit 3 750 000 en interne et 2 800 000 en externe ou de 6 450 000 . Lapprovisionnement en interne du total des 500 000 mtres coterait 6 250 000 . Cependant, Paul Gidein soutient que le cot de lapprovisionnement en interne ce niveau, bien quil soit infrieur aux solutions prcdentes, dpasse de 300 000 le prix quil pourrait obtenir en achetant les 500 000 mtres lextrieur.
tude de cas de la premire partie 177
Point de vue de lentreprise Acheter 300 000 mtres en interne Cot : 3 660 000 Acheter 500 000 mtres en interne Cot : 5 550 000
Point de vue de Paul Gidein Cot : 3 750 000 en achetant en interne contre 3 900 000 pour un achat lextrieur. Cot : 6 250 000 en interne 5 950 000 en externe 6 550 000 combinaison interne + externe 6 450 000 combinaison interne + externe
tant donn limpossibilit pour un fournisseur extrieur de fournir 500 000 mtres de tuyaux, Paul Gidein doit choisir entre des achats externes en quantit limite et peu conomiques, en travaillant en dessous de sa capacit, ou payer ce quil croit tre un PCI inquitable et peu concurrentiel, pour atteindre sa pleine capacit. Daprs les renseignements donns dans ltude de cas ( 2), il semble que Paul Gidein avait, dans le pass, choisi de travailler en dessous de sa capacit ou dacheter cher lextrieur. Ctait peut-tre logique de son point de vue, car cela empchait un rival possible de raliser dexcellents rsultats et dtre bien not. Le droulement de la ngociation pouvait aussi avoir conduit Paul Gidein ce comportement critiquable. 3. Procdure actuelle et cots cachs Les PCI ngocis semblent cohrents avec une gestion dcentralise. Les deux parties ont loccasion de dcouvrir le point de vue et les ambitions de lautre. Le PCI qui en rsulte est un outil dintgration. Cependant, pour que le PCI ngoci soit mutuellement acceptable, les deux parties doivent nourrir la discussion avec des donnes vrifiables. Lusine de Bthune sappuie sur des tarifs qui refltent les conditions antrieures du march et il nest pas prouv que les remises sont encore pratiques. Lusine dAmiens met en avant les prvisions de cots de la centrale dachat sans savoir si elles sont exactes. Il est lgitime que les deux parties naient pas la mme opinion sur lvolution du march. La ngociation porte sur une large fourchette des prix, en raison de cette divergence dopinions et de la structure des remises. Avec de tels volumes de cessions internes, une variation de prix de quelques centimes peut produire des modifications considrables dans les profits affichs par chacune des usines. Le danger est que la ngociation se transforme en champ clos o lhostilit et les coups bas ont le pas sur la coopration. Cest le meilleur au poker qui gagne. Les chiffres des rsultats des divisions ne traduisent plus lefficience ou lefficacit de la gestion. Il y a un risque srieux pour que dominent des intrts troits aux dpens de la collaboration et de la synergie entre les usines. 4. Amliorations Le systme actuel peut tre amlior par lexistence dun mdiateur au sige social qui carte les donnes aberrantes et recentre le problme. Cet arbitre devrait avoir un rle actif dans la ngociation, mais il y a un risque quil soit pouss prendre parti ou quil soit peru comme tel.
Une option serait de parvenir un accord sur le PCI en convenant dabord du cot variable standard et en y ajoutant les charges indirectes de la priode au prorata de la capacit de production de lusine dAmiens consacre lusine de Bthune. Cette procdure ne tient pas compte du march. Limputation des charges indirectes se substitue la marge qui tait gagne par Amiens par ses ventes sur le march. La formule prcise les responsabilits du profit mais elle a ses propres difficults (des commandes externes en quantits plus faibles que les commandes internes). Cas n C2 Socit anonyme Placage Crett 1. Dcentralisation, responsabilit et comptabilit Le nouveau contrleur de gestion cherche amliorer le contrle financier en organisant une comptabilit autour des centres de profit. Ceci comporte deux principes quil nest pas parvenu appliquer. Dabord, le contrle mthodique nest pas seulement une question dorganisation comptable ; il dpend aussi de lorganisation de lentreprise. Ensuite, il existe une continuit des contrles qui fait que certains contrles conviennent certaines circonstances ; le contrleur de gestion na pas su analyser la situation particulire de Crett, ni organiser un contrle adapt. La comptabilit au niveau des centres de profit implique la dcentralisation. Les organisations se dcentralisent afin de : a. dlguer ceux qui connaissent le mieux lexploitation ; b. rsoudre les problmes de complexit et de taille en produisant dans des units plus petites ; c. donner aux subordonns une connaissance directe des objectifs de profit de lentreprise ; d. organiser une formation intgre des futurs cadres dirigeants. Cest pourquoi, le contrle de gestion li la dcentralisation des profits doit : a. assurer la convergence des objectifs : elle permet de maximiser la fois, le profit de la division et le profit de lentreprise ; b. permettre des mesures exactes et signifiantes ; c. permettre une totale autonomie de la division. Chez Crett, jusqu prsent, le contrle de gestion ne rpond pas au premier de ces points parce que linitiative est unilatrale dans le groupe, parce que les contrles ne sont pas en harmonie avec le programme de gestion par objectifs et parce que le systme est parcellaire. Le second critre est en difficult parce que lautonomie des divisions est menace par des prix de cessions internes fixs sur mesure. Les centres de profit ne sont quune des formes du contrle de gestion. Dans une forme extrme, des contrles troits sont exercs automatiquement ou rituellement. lautre
extrmit, les centres sont libres dinvestir. Face la complexit et lincertitude, il est prfrable de relcher les contrles, en confiant le contrle de dtail aux responsables des units subordonnes et en contrlant les rsultats de ces units au moyen dindicateurs agrgs. La forme de ces centres de responsabilit dpendra de la nature des dcisions prendre et de la manire dont lautorit est dlgue. Cette analyse na pas t faite chez Crett. La gamme des centres de responsabilit et des donnes comptables produire est la suivante : a. les centres de cots o les ressources consommes sont mieux mesures et contrles que le sont les produits ; b. les centres de chiffre daffaires o le chiffre daffaires est lindicateur cl, comme cest le cas dans les units de vente ; c. les centres de profits o tant les cots que le chiffre daffaires sont contrls et mesurs ; d. les centres dinvestissement o la responsabilit des profits et des investissements est dfinie sans ambigut. Chez Crett, ltendue des initiatives, les problmes de prix de cessions internes, la dfinition des responsabilits, linterdpendance des cots et des investissements et la nature des tches montrent que les divisions pourraient tre des centres de cots tandis que la socit tout entire serait un centre dinvestissement ou un centre de profit. Cependant, lorganisation du contrle de gestion ne dpend pas seulement du degr de contrle, troit ou souple, adapt la situation. La nature de lactivit et de la technique ainsi que la faisabilit des mesures sont certes des paramtres importants, mais les considrations environnementales et stratgiques ne le sont pas moins. 2. Prix de cessions internes Prs de 50 % des travaux de la socit Placage Crett est destin aux entreprises du groupe. La fixation des prix de cessions internes est donc un problme essentiel. Jusqu prsent, le PDG sest montr habile ngociateur. Il y a cependant des pressions pour que lon rduise les prix de cessions ainsi que les profits gnreux actuellement gnrs par les cessions internes. Ltude de cas montre comment les prix de cessions exercent une influence sur une organisation, de trois faons au moins. Si Placage Crett tait oblige de rduire les prix de cessions internes, alors : a. la demande interne augmenterait, forant Crett augmenter la production ou refuser des commandes externes ; b. les profits de lentreprise diminueraient probablement, moins que la baisse des prix soit compense par une augmentation du volume produit. La mesure de la performance en serait affecte ; c. dautres socits du groupe augmenteraient leur volume de production ou leur marge bnficiaire. Il y aurait des rpercussions au niveau du rsultat du groupe.
Les conflits inhrents aux prix de cessions sont visibles. Une filiale peut devoir sacrifier son propre profit la maximisation du profit du groupe. Le principe de convergence des objectifs enseigne quun prix de cession interne doit garantir que la direction dune filiale prend les mmes dcisions que prendrait la direction du groupe si elle avait le temps dtudier le problme et si elle disposait de toutes les donnes concernant les parties la cession interne. Cependant, la dcentralisation implique lautonomie des filiales et la mesure des performances au niveau de chaque filiale. Loptimisation des prix de cessions internes pourrait contrevenir ces principes. Avec la dcentralisation, une certaine sousoptimisation est invitable. Crett doit choisir entre les thories conomique et comportementale de la firme. Quand il existe un march des produits intermdiaires, pouvant tre pratiquement considr comme un march de concurrence parfaite, le prix de cession interne peut tre gal au prix de march, moins certaines conomies, le cas chant. La convergence des objectifs est ainsi ralise. La division acheteuse ne peut pas augmenter son profit ou celui de lentreprise en achetant lextrieur. Si elle le pouvait, elle serait libre de le faire car, dans ce cas, la division vendeuse pourrait vendre lextrieur. Lindpendance est ainsi prserve. Cependant, pour Crett, les caractristiques du march ne sont pas videntes. Toutes les divisions vendent en interne et en externe mais la concurrence est-elle parfaite et les produits sont-ils comparables ? Par exemple, si le placage entre cylindres perdait ses dbouchs internes, pourrait-il les remplacer par le march sans baisser ses prix ? Et si le flux interne reste stable, y a-t-il pour tous les usages une gamme de produits alternative ceux qui doivent tre livrs en 48 heures ? Comme dans la plupart des entreprises, la situation de la socit Placage Crett est confuse. La solution se trouve dans les prix de cessions ngocis ou fonds sur les cots. Les prix de cessions internes ngocis sont sduisants car, dans les faits, de nombreuses transactions du march ne se font pas au prix public mais sont ngocies autour dun tarif. Un prix de cession interne ngoci apparat ainsi comme un quasi-prix de march permettant une ngociation entre responsables autonomes. Pour que la ngociation soit russie, quatre conditions doivent tre runies : 1. une certaine forme de march des produits intermdiaires ; 2. le libre accs des deux parties aux informations du march ; 3. le droit pour les deux parties de traiter en dehors ; 4. laide de la direction gnrale pour favoriser la ngociation. Sinon, on a affaire un arbitrage centralis . Il est vident que cette analyse doit tre mene au niveau du groupe et non seulement celui de Crett. Une question dterminante porte sur la position stratgique de Placage Crett dans le groupe. Sil apparat que cest une division essentielle lapprovisionnement du groupe, des ngociations libres sont pratiquement impossibles.
Quand une solution ngocie a t adopte, elle pse davantage en faveur de la dcentralisation que de la convergence des objectifs. Quand il nest pas possible de fonder les prix de cessions internes sur les prix de march, les trois critres de convergence des objectifs, dvaluation de la performance et dautonomie ne peuvent pas tre tous satisfaits en mme temps. Si lon recherche nanmoins une dcision optimale, le prix de cession interne doit tre gal la somme des cots de production jusquau point de cession et du cot dopportunit pour lentreprise. En pratique, il est difficile de connatre le cot dopportunit. Linformation doit tre recueillie dans toute lentreprise et cela exige videmment une analyse longue et complexe. Crett, comme la plupart des entreprises, renonce donc cette mthode et retient une procdure plus simple tout en prservant la crdibilit de la dcentralisation. 3. Rendement des capitaux investis Lobjectif du choix du taux de rendement des capitaux investis comme indicateur de performance est de favoriser la convergence des objectifs. Or, les notions de convergence des objectifs et de dcentralisation sont incompatibles. Lemploi du taux de rendement des capitaux investis tend minimiser cet inconvnient ; lexprience montre que ce nest pas facile. Pour motiver, le taux de rendement cible doit tre juste et plausible. Il doit tre, de prfrence, tabli en fonction des particularits de chacune des divisions. Le groupe semble exiger un rendement de 20 %. Si la cible est plus juste mais plus basse, les profits du groupe vont-ils en souffrir ? Ou si 20 % est trop laxiste (ce pourrait tre ici le cas avec des prix de cessions internes particulirement gnreux), ny aura-t-il pas de dmotivation ? Cest le dilemme. Il nest cependant pas tout fait impossible de concilier la maximisation du profit et la motivation. La thorie du portefeuille analyse une socit mre qui dtient des filiales de rendements et de risques diffrents. La fixation dobjectifs de taux de rendement propres chaque filiale peut tre compatible avec la stratgie du groupe et nanmoins motivante. Crett doit recevoir un objectif qui convienne compte tenu de ses particularits. Comment cela ? Les entreprises se guident sur le cot du capital ou sur le taux de rendement moyen des entreprises de leur secteur dactivit ou du taux moyen major dune prime refltant le risque local. Dans le cas de Crett, cest la troisime mthode qui semble judicieuse ; la cible ainsi obtenue sera peut-tre unique dans lentreprise. Mais le taux de rendement du capital investi est-il le meilleur indicateur ? Le taux de rendement du capital investi est un ratio qui peut tre aisment manipul. Il implique que Crett soit un centre dinvestissement, mais contrle-t-il le montant de ses actifs, particulirement si la direction du groupe les considre comme stratgiques pour ses approvisionnements ? Si les investissements ne sont pas dcids au niveau de Crett, le taux de rendement ne convient pas comme indicateur. Comment le taux de rendement du capital investi est-il dfini ? Le numrateur est-il un rsultat avant ou aprs impts ? Est-ce le rsultat total ou le rsultat matrisable ? Quelle est lincidence des prix de cessions internes ? Est-ce un rsultat avant ou aprs amortis-
sement ? Est-il corrig de linflation ? Toutes ces questions influencent les dcisions dinvestissement. Il y a aussi beaucoup de questions concernant le dnominateur. Quest-ce que le capital investi ? Est-il brut ou net damortissements ? Comprend-il le besoin en fonds de roulement ? Le taux de rendement du capital investi pose ainsi quantit de problmes dont beaucoup peuvent crer des dysfonctionnements. Il risque dorienter vers laction court terme et il nest que lun des objectifs auxquels les dirigeants doivent sattacher, non seulement dans lintrt des actionnaires mais dans celui de toutes les parties prenantes. 4. valuation de la performance des responsables Les rcriminations qui ont suivi lintroduction dune nouvelle analyse de centre de profit chez Crett montrent comme il est important de distinguer entre la mesure de la performance des responsables et la performance conomique de la division. a. Pour mesurer la performance des responsables, utiliser :
Rsultat matrisable avant impts Capitaux investis matrisables
On mesure ainsi lhabilet des responsables de lentreprise superviser les actifs sous leur contrle et gnrer des profits comme grer les cots. b. Pour mesurer la consommation des ressources de la division, utiliser :
Rsultat net aprs impts Capitaux investis totaux
Les entreprises utilisent aujourdhui souvent des indicateurs plus complexes. Cest ainsi que General Electric se sert dune base tendue de variables financires et non financires comprenant aussi bien des indicateurs classiques comme la rentabilit et la part de march que des indicateurs plus modernes comme la responsabilit envers le public et le comportement du personnel. On peut tirer les conclusions suivantes : 1. Il ny a pas de systme de contrle de gestion universel. Le systme qui rpond aux besoins de Crett risque dtre unique en son genre. 2. Un systme de contrle de gestion comprend de linformation, du retour dexprience et de lorganisation. Aucun de ces lments ne peut tre conu isolment. 3. Le contrle de gestion cherche assurer la convergence des objectifs. La responsabilit et lautonomie dpendent de la mesure des performances. Ces critres sont rarement runis. La sous-optimisation est invitable. Nous cherchons seulement la rduire. 4. La fixation des prix de cessions internes est une source de conflits dans les structures dcentralises. La solution est un quilibre entre les ncessits de la dcision
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conomique et les exigences de la dcentralisation, savoir lvaluation de la performance et lautonomie des divisions. Les contrles ne garantissent pas le contrle, cest--dire la matrise. Les contrles peuvent dnaturer, tre trop tatillons ou crer des conflits. Le contrle de gestion est opr dans le cadre de lorganisation hirarchique. La motivation peut tre plus forte que la rationalit conomique. Il y a une hirarchie des contrles financiers. Crett pourrait tre un centre dinvestissement ou de profit avec un ensemble dindicateurs et ses services seraient des centres de cots avec un autre ensemble dindicateurs. Le contrle de gestion est coteux. Il est, par exemple, presque toujours possible de rsoudre un problme complexe de dfinition dun prix de cession interne. Le jeu en vaut-il la chandelle ?
Cas n C3 Les approvisionnements chez Betapharm (A, B et C) Le cas claire deux problmes importants : celui des cots levs dans un environnement concurrentiel et celui de la centralisation des approvisionnements dans une grande organisation. Il illustre en outre le processus des prises de dcision relatives ladoption des nouvelles technologies. Cas A Le cas concerne une entreprise qui prvoit que sa croissance va ralentir en raison dune concurrence accrue et du terme de la validit de ses brevets. Lentreprise doit donc rduire ses cots pour maintenir sa rentabilit. Une option est de centraliser la procdure des approvisionnements. Ceci soulve le dbat au sujet des avantages et des inconvnients dun systme centralis dans un groupe aussi tendu que Betapharm. La centralisation du service des achats dans un groupe international comme Betapharm soulve plusieurs questions. Dabord, il est discutable quun service central puisse le mieux valuer les besoins de toutes ses usines. Il est certain que les directions des usines sont mieux places pour le faire. Ensuite, un systme central dachat ne permet pas de bnficier des relations noues avec les fournisseurs locaux. Les conomies espres justifient-elles la perte de ces relations ? En revanche, un systme central permet de bnficier dconomies dchelle. Le second problme rsoudre est de savoir sil est opportun dadopter une nouvelle technique comme le-sourcing. Ce systme a aussi ses partisans et ses adversaires. En faveur du systme, il permet de ngocier avec de nombreux fournisseurs et dtre en mesure dobtenir le prix le plus bas possible. Par ailleurs, lopration est plus efficiente car tout est automatis. Le systme permet aussi aux fournisseurs dinnover dans leurs spcifications et au client dobtenir la meilleure offre possible. Enfin, linformatisation diminue leffectif du personnel occup grer les achats, ce qui est gnrateur dautres conomies. Cepen-
dant, il y a des inconvnients. Le systme est dpersonnalis ; il ne permet pas dentretenir des relations avec les fournisseurs. Ces relations seraient bien utiles quand lentreprise traverse une mauvaise passe. De plus, le systme tend rduire le savoir-faire local. La dcision de centraliser sapplique aux achats de lacide malique, un produit intermdiaire, et aux rservations de chambres dhtel pour les employs de lentreprise qui doivent se dplacer. Le lecteur rflchira la question de savoir si la dcision convient ces deux sortes dapprovisionnements. Les questions qui demandent rflexion sont : 1. Lentreprise doit-elle centraliser son service des approvisionnements ? a. Mme si cela induit une perte de savoir-faire local et une incapacit de rpondre des besoins particuliers des usines ? b. Mme si cela supprime les relations avec les fournisseurs ? 2. Doit-on adopter le systme de-sourcing ? 3. Le nouveau systme convient-il aussi bien aux rservations dhtels quaux achats de produits intermdiaires ? Cas B Le cas illustre le stade final des enchres. La baisse des tarifs des htels est remarquable. Cependant, de nombreux htels figurent sur la liste des htels agrs. Cela pourrait dissuader les htels de soumissionner lavenir. Il est aussi intressant de constater comment le prix de lacide malique a baiss. Les questions qui mritent rflexion sont : 1. Quand peut-on recourir aux enchres pour obtenir de bonnes conditions des fournisseurs ? 2. Comment les fournisseurs sont-ils incits participer aux enchres ? 3. Quelle est lincidence des enchres sur le comportement des fournisseurs ? Cas C Le cas illustre les problmes survenant du fait que lentreprise na pas modifi ses procdures de contrle. G. Bargnier est maintenant proccup par les irrgularits commises par le personnel dexcution. Lobservation des rgles nconomise que 24 %. Avant dentamer une discussion sur les raisons de ces irrgularits, il faut dfinir ce que lon entend par l. On peut ensuite consulter la figure C3C.1 pour analyser les causes des irrgularits et chercher des remdes. La figure montre que la cause principale des irrgularits est le manque dinformation, tant pour lacide que pour les htels. Le lecteur rflchira aux moyens damliorer le systme dinformation (lorsquon discute des systmes de cot, il ne faut pas perdre de vue le cot de ces systmes). En outre, on pourra rflchir aux incitations des salaris se conformer au nouveau systme. La plupart dentre eux ont nou des relations avec les hteliers et les fournisseurs. Il faut donc crer de fortes incitations appliquer le nouveau systme.
Enfin, le lecteur doit rflchir au systme de contrle dj en service et son amlioration. Si les salaris savent que leur indiscipline ne sera pas remarque ou que leur discipline ne sera pas rcompense, ils nauront pas tendance appliquer le nouveau systme dachats. Ce qui conduit une rflexion sur de nouveaux systmes de contrle. Cas n C4 Empoignades dans le ciel europen : Ryanair (A, B et C) Cas A Lancement de Ryanair. Que feront les concurrents ? Cas B Ryanair trois heures de la faillite. Choisir entre 4 solutions. Cas C Ryanair est lheureuse Southwest Airlines de lEurope. Comment Ryanair imite-t-elle Southwest et comment les autres imitent-elles Ryanair ? Le cas voque le risque dentrer dans un secteur dactivit avec la stratgie dimiter les entreprises existantes. Il traite aussi de lanalyse quantitative et qualitative de la concurrence. La question essentielle est : Ryanair peut-elle russir ? Cas A Principaux sujets de rflexion : 1. Bien-fond dune stratgie qui imite les entreprises dj installes. 2. Possibilit de rsister aux mesures de rtorsion des concurrents. Pour commencer, il nous faut une composition des cots de Ryanair. Nous pouvons nous servir des chiffres de British Airways dans le tableau C4A.3 pour extrapoler les cots. Nous distinguons les charges fixes et les charges variables par passager. Les charges variables comprennent les charges de distribution, de manutention et de nourriture ainsi que les taxes datterrissage et de survol. Nous en dduisons que la plupart des cots sont fixes. Par ailleurs, les cots de British Airways sont fonds sur un taux de remplissage de lordre de 60 % 70 %. Nous calculons la composition des cots de Ryanair dans lhypothse o elle remplirait ses avions (en raison de ses faibles tarifs). Ceci rpartirait les charges sur davantage de passagers. Par exemple, les charges de personnel tomberaient de 24,2 I 24,2 65 % / 100 % = 15,8 I. Enfin, Ryanair prtend quil pourra atteindre la productivit des compagnies amricaines. Cela signifie une rduction des charges de personnel, de distribution, de manutention, de nourriture, etc. On peut le calculer comme suit : une compagnie amricaine transportait en moyenne 708 passagers par salari en 1978. En 1985, British Airways a transport 483 passagers par salari. Atteindre la productivit amricaine ncessite une rduction des
1
cots gale
483 1
1 483
708 = 32 %.
La stratgie choisie par Ryanair (imitation des compagnies en place) a ses avantages et ses inconvnients. Ryanair a un avantage concurrentiel car ses concurrents ne travaillent pas pleine capacit ou cots rduits. Lentre de Ryanair sur le march ne dclenchera pas une vive raction en raison de la petite taille de lentrant. Il existe une demande pour les services proposs par Ryanair qui vise la clientle des ferries avec un tarif juste au-dessus du tarif des ferries. En outre, Ryanair pourrait bnficier dune drglementation europenne. Cette stratgie prsente cependant des dfauts. Les concurrents ne sont pas des entreprises capitalistes typiques dont lobjectif serait le profit. Elles peuvent baisser leurs tarifs en dessous de leur cot marginal, ce qui rduirait nant lavantage de Ryanair. Par ailleurs, les reprsailles sont probables, mais la question est : quelle sera leur intensit ? Nous pouvons tudier les incitations riposter des deux compagnies. Les intrts dAer Lingus tournent autour du nationalisme. Elle veut crer des emplois et tablir des relations avec les migrants irlandais. Le profit est lun de ses derniers objectifs. Elle voit en Ryanair une menace majeure car Ryanair intervient sur la ligne la plus profitable dAer Lingus. Elle peut compter sur le soutien financier du gouvernement irlandais pour soutenir sa riposte. Cependant, la riposte est coteuse et Aer Lingus a besoin de fonds pour renouveler ses avions. British Airways doit faire attention son rsultat net car la compagnie va bientt tre introduite en Bourse et elle doit paratre rentable. Elle ne considre pas Ryanair comme une menace srieuse car sa cible est les voyageurs de classe affaires qui ne choisiront pas Ryanair. La ligne Londres-Dublin nest quune ligne parmi bien dautres exploites par British Airways. Cependant, des reprsailles pourraient vincer Ryanair, ce qui rtablirait des tarifs levs. Conclusions : 1. Dans les activits aux cots fixes levs et aux cots variables faibles, les entreprises peuvent baisser fortement leurs prix pour conserver le client marginal. 2. Les reprsailles sont de peu dintrt quand lentrant est petit et que lon prvoit quil le restera. 3. Quand il est possible de cibler les mesures de rtorsion, leur probabilit augmente. Cas B 1. Quelles ont t les causes de lchec de Ryanair ? Ryanair, encourage par ses premiers rsultats, avait grossi rapidement sans contrle interne. Cela a entran les mesures de rtorsion dAer Lingus. Manquant dune direction comptente, Ryanair na pas su dgager une bonne stratgie pour y rpondre. Par ailleurs, Ryanair napparaissait pas aux clients comme diffrente de ses concurrents. Quand les tarifs dAer Lingus devenaient comparables ceux de Ryanair, ses clients lui revenaient. La stratgie de dpart ntait pas efficace pour la croissance long terme. Mme si Ryanair avait un lger avantage quant aux cots sur Aer Lingus, le concurrent disposait de rserves pour lutter jusqu ce que Ryanair seffondre.
2. Quels sont les mrites de chacune des quatre solutions envisages ? Abandonner Cest une solution pertinente si vous pensez quil ny a pas moyen de lutter contre les concurrents. Compagnie dappoint pour alimenter Shannon Cest une faon de poursuivre lactivit en dsamorant les mesures de rtorsion. Encore faut-il que la demande soit suffisante, cest--dire quil y ait assez de passagers voyageant vers les tats-Unis partir de villes secondaires. On doit aussi supposer que partir de Shannon soit aussi efficient et attirant que partir de Heathrow, cest--dire que la diffrence entre les recettes et les cots soit suprieure Shannon qu Heathrow. Pas de service bord Cest une solution qui peut russir et qui carte la menace reprsente par Aer Lingus. Le fonds de la clientle est constitu par les passagers des ferries. Si la solution russit, Ryanair renforcerait son avantage quant aux cots. Le succs de cette stratgie repose sur les hypothses que Ryanair a la possibilit et la volont dtre vraiment un transporteur bas cot, quAer Lingus se calme et ne riposte pas et que la masse des voyageurs entre lIrlande et le Royaume-Uni prfre labsence de service au service complet. Classe affaires Ce nest pas une solution pertinente car elle continue faire apparatre Ryanair comme une menace pour Aer Lingus. Cas C 1. La nouvelle stratgie est-elle meilleure que lancienne ? La nouvelle stratgie profite des occasions offertes par lenvironnement de lentreprise et elle soppose aux menaces. En particulier, du fait de la drgulation et de la demande croissante de voyages en Europe, les cots extrmement bas immunisent contre les menaces constitues par les concurrents. Par ailleurs, la compagnie est bien place pour minimiser ses cots. Elle a standardis ses vols pour rduire les charges dentretien, elle paie ses salaris au rendement et elle choisit les aroports en fonction des taxes daroport et du cot de la saturation. Ce principe de frugalit sapplique tout sauf lentretien. 2. Quelles sont les nouvelles difficults que Ryanair doit affronter, compte tenu de ses imitateurs sur le march ? Cette stratgie permet danticiper lapparition de concurrents. La plupart des imitateurs manquent de capitaux. Le seul qui soit en relativement bonne condition est easyJet mais il est marginal. La raison principal de leur chec est quils nimitent pas Ryanair en tout point. Il reste des diffrences. Les principales menaces viennent deasyJet et de Go, et peut-tre davantage de Go. Il semble que British Airways utilise cette compagnie pour liminer ses concurrents ou il semble quils ne comprennent pas comment grer le budget
dune compagnie arienne. De toute faon, ils posent un problme car ils exploitent neuf lignes sur les dix-sept liaisons de Ryanair. 3. Que doit faire Ryanair maintenant ? Le premier dfi de Ryanair est de conserver son attachement aux faibles cots malgr la croissance de la compagnie. Il lui faut liminer Go du march. 4. Conclusion provisoire Fin 2008, la situation est la suivante : Ryanair dessert 35 destinations en Europe et transporte annuellement plus de 55 millions de passagers avec un taux de remplissage de 81 %. Le 1er dcembre 2008, Ryanair a annonc son intention de faire une OPA sur Aer Lingus. Les rsultats semestriels au 30 septembre 2008 sont les suivants : Passagers : 31,6 millions (+ 19 %) Chiffre daffaires : 1 811 millions (+ 16 %) Rsultat net corrig : 214,6 millions ( 47 %) easyJet a achet Go British Airways, le 16 mai 2002, pour 374 millions de livres sterling. Les rsultats intermdiaires de 2008 sont les suivants : Passagers : 18,9 millions (+ 15 %) Chiffre daffaires : 892,2 millions (+ 19 %) Rsultat : 57,5 millions (perte, + 336 %) Virgin Express a fusionn avec SN Brussels Airlines en mars 2007. La fusion a donn naissance la nouvelle compagnie Brussels Airlines, qui est devenue, de fait, la compagnie nationale belge depuis la faillite de la SABENA. Sa formule nest pas celle dune compagnie low-cost. Cas n C5 High-Tech Limited 1. Mise en uvre et suivi de la stratgie High-Tech (HT) a t lorigine un constructeur dordinateurs de premier plan. Plus rcemment, il a commenc perdre des parts de march car sa comptabilit de gestion ne reflte pas ses activits sous-jacentes et elle nest pas relie la stratgie de HT. Une chane de valeur est dabord dfinie. Elle montre quelles sont les fonctions ncessaires laccomplissement de la stratgie de HT. Ensuite, le balanced scorecard est utilis pour dfinir des indicateurs de cots utiles la mesure et au suivi de la stratgie. En mme temps, une chane de valeur et un tableau de bord sont crs pour lusine du Yorkshire, qui soit cohrents avec la stratgie du groupe HT. La stratgie du groupe HT consiste persuader les utilisateurs de SAP dacheter le matriel de HT. SAP est le leader mondial des applications client/serveur. Les fonctions de la
chane de valeur de HT comprennent des enqutes auprs des clients de SAP pour connatre leurs prfrences au sujet du matriel informatique. HT doit crer des mthodes de distribution peu coteuses et ponctuelles qui sduisent ses clients potentiels. La conception du produit doit permettre une production de qualit, efficace, souple et conomique. La division du Yorkshire est spcialise dans la production des serveurs et des ordinateurs personnels. Ses fonctions se rduisent la conception du produit, la production et la distribution. La division doit travailler continuellement la conception du produit pour garantir la production efficace dun produit de qualit. Le Yorkshire est galement soucieux de livrer les produits au client en juste--temps. La division a besoin dune comptabilit des cots qui assure le suivi de la faon dont elle assume sa responsabilit de raliser la stratgie du groupe. Aprs avoir dfini sa chane de valeur, HT doit crer un balanced scorecard qui assure le suivi de la stratgie de lentreprise dans les fonctions de sa chane de valeur. Le balanced scorecard a quatre axes conus pour donner une image quilibre de lentreprise (Kaplan et Norton, 1992). Le balanced scorecard sintresse au pass (financier) et au prsent (axe clients) dun point de vue financier et non financier. La tche de la direction est de crer des indicateurs et de dfinir des objectifs pour ces quatre axes. Le balanced scorecard de HT reflte son souhait dattirer les clients de SAP en minimisant le dlai de rponse aux clients. SAP permettra HT de recevoir des commandes en ligne, de les notifier aux responsables de la production et de mettre jour instantanment les enregistrements comptables, sans intervention humaine. HT bnficiera de la rduction du temps ncessaire pour clore la comptabilit. SAP est un systme de traitement intgr des donnes, qui intgre la comptabilit financire, le contrle, la comptabilit des actifs, la gestion de projets, lautomatisation des processus, les applications sectorielles, la distribution, la gestion des approvisionnements, la planification de la production, la gestion de la qualit, lentretien des sites industriels et les ressources humaines dans toutes les divisions. Les charges indirectes associes la rception, la production et la comptabilit sont minimises par lusage de SAP. Les projets financiers de la division du Yorkshire se limitent la rduction des cots car la division est un centre de cots. Les projets financiers de HT comprennent les produits et les charges car cest un centre dinvestissement. La division cherche augmenter ses profits par des efforts de rduction des cots. Elle prvoit dinstaller SAP pour rduire ses charges indirectes de production, rduire les dlais et rduire les dlais et les cots comptables. Si la division peut rduire les dlais, les concessionnaires pourront commander par petites quantits et ils rduiront ainsi leurs cots de possession et dobsolescence des stocks. Le bureau dtudes de la division du Yorkshire dveloppera des ordinateurs qui puissent tre produits en 20 30 jours. La division communiquera avec ses clients grce son site Internet. Ainsi, le dlai sera rduit entre la prise de commande et la livraison du produit. HT doit adopter un balanced scorecard au niveau du groupe et un tableau de bord dans chacune des divisions, qui traduise la stratgie du groupe. Le balanced scorecard du grou-
pe comprendra les bnfices quilibrs, les cots, les investissements et des indicateurs non financiers. Les tableaux de bord sont centrs sur les problmes propres aux divisions. Contrairement aux indicateurs comptables classiques, le balanced scorecard et les tableaux de bord fournissent un rseau quilibr dindicateurs (financier, non financier, prospectif, rtrospectif) et quatre axes qui assurent le suivi de la stratgie. SAP permettra dimportantes conomies et il fera connatre les besoins des clients potentiels. 2. Est-ce que les standards et la mthode ABC conviennent HT ? HT se soucie de savoir dans quelle mesure elle atteint ses objectifs. Le suivi des objectifs demande une comptabilit prcise des cots. Tandis que SAP sert faciliter le suivi et la rpartition des charges, lABC peut servir rpartir exactement les charges indirectes. Actuellement, HT, dans son usine du Yorkshire, utilise une comptabilit analytique classique dans les ateliers de production et lABC dans les services dexpdition et dentrept. La comptabilit analytique est dpasse et elle ne traduit pas les activits de production sous-jacentes. Pour avoir un indicateur prcis des activits employes dans la production des produits SAP, la division du Yorkshire devra utiliser lABC. Elle devra aussi envisager dassocier les cots standard lABC pour dterminer des taux de charges prtablis qui refltent la stratgie du groupe. Actuellement, dans la comptabilit analytique, les charges directes sont imputes en fonction des taux rels et les charges indirectes sont rparties selon des cls prtablies bases sur le cot de la main-duvre directe. Les charges directes des ateliers de production du Yorkshire sont les matires premires et la main-duvre directe. La division du Yorkshire applique la mthode ABC dans son service dentrept et elle doit lintroduire dans ses ateliers de production. Les activits de production concernent les composants, leur mise au point, lassemblage des matriels SAP et linspection. La division doit utiliser lABC pour crer des centres de cots pour chacune de ces activits et pour rpartir ces charges entre les objets de cots en fonction de ce qui cause les cots dans chaque centre. La division doit dabord tablir un schma du processus de production afin de savoir comment les cots sont encourus dans la production des PC et des serveurs. La division a deux centres de cots directs, les matires directes et la main-duvre directe. Ces deux cots sont variables et ils dpendent directement du volume de production. La division a quatre centres de charges indirectes. Des units duvre refltent les activits sousjacentes et les indicateurs du tableau de bord. La division du Yorkshire veut diminuer le taux des retouches ou les cots des dysfonctionnements internes. Cela revient dire que linspection doit trouver 5 % de pices dfectueuses en moins. La division devra probablement sappuyer sur le bureau dtudes pour concevoir des produits comportant moins de pices et dont les tolrances de dimension soient suprieures. Moins de pices implique moins de manutention lors de la production et donc moins de produits dfectueux retoucher. Lheure dinspection est choisie comme unit duvre des cots dinspection car elle reprsente les frais rels de production et elle est utile comme indicateur sur le tableau de
bord. La dtermination dun temps dinspection prtabli par unit produite suppose que lon arbitre entre les cots respectifs des dysfonctionnements internes et externes. On peut utiliser SAP pour rduire le temps consacr linspection, en se servant de codes-barres et de tests simuls. Inspecter moins de produits peut galement contribuer rduire le temps dinspection. Cependant, inspecter moins de produits peut entraner davantage de dysfonctionnements externes comme le mcontentement des clients. Les responsables de la division du Yorkshire doivent fixer un temps standard dinspection qui nentrane pratiquement pas de cots externes de dysfonctionnement et qui diminue de 5 % les cots des dysfonctionnements internes. Cela parat contradictoire et cest lune des nombreuses difficults auxquelles les responsables sont confronts quand ils dterminent les cls de rpartition des charges indirectes de production. La mthode ABC peut servir dfinir les cots dunits duvre prtablis en arbitrant entre les cots de dysfonctionnements internes et externes et en organisant la convergence des objectifs du groupe et de la division. 3. Rpartition des charges dans une entreprise multiculturelle HT fabrique des semi-conducteurs partir de tranches de silicium dans son usine de lEssonne. Cette division a rduit son personnel de 60 % en deux ans. Elle doit calculer son cot total unitaire en dterminant un prix de cession interne. Il faut pour cela que la division choisisse une mthode de rpartition des cots des centres auxiliaires et des cots joints. HT souhaite aussi introduire les cots standard dans lusine de lEssonne. Cependant, les salaris de la division souponnent tous les changements que la direction cherche introduire, par crainte de perdre leur emploi. En outre, les Franais ont peine renoncer la mthode des centres danalyse. Il est conseill de fixer les cots standard de la division Essonne daprs les objectifs de son tableau de bord et de prendre soin de ne pas heurter la culture franaise. La stratgie de HT consiste convaincre tous les adeptes de SAP de squiper en matriels HT. Nous supposons que ces clients souhaitent des semi-conducteurs peu coteux et de qualit suprieure. La division de lEssonne peut contribuer cette stratgie en minimisant les cots joints. La production conjointe commence par un cylindre de silicium cotant 400 . Le cylindre est coup en tranches qui sont nettoyes et qui reoivent un enduit chimique. Chaque cylindre donne 125 tranches en subissant 20 % de perte. La division veut rpartir le cot joint par une mthode qui mette en vidence le nombre de tranches produites partir de chaque cylindre. La division de lEssonne produit 1 200 tranches par 24 heures. Les cots joints de production comprennent 2 070 000 de cots de fabrication ; les amortissements du matriel et des brevets, les taxes et les autres charges indirectes totalisent 120 000 par mois. La division doit choisir une mthode de rpartition des charges qui tienne compte du rendement par tranche de silicium. Le cot de travail des cylindres est dautant plus faible que le nombre de tranches obtenues dun cylindre est lev. La division doit donc utiliser une unit duvre physique pour rpartir les cots joints entre les semi-conducteurs, car il est souhaitable que le rendement physique soit un indicateur. En un an, HT a produit 211 400 000 semi-conducteurs et elle a imput 0,0236 de cots joints chaque semiconducteur. On ne se sert pas des mthodes fondes sur les donnes de march, par exem-
ple la valeur marchande au point de sparation, car le prix de vente est inconnu au point de sparation. Ensuite, la division de lEssonne va chercher appliquer la mthode de rpartition la plus simple comprendre pour ne pas susciter la mfiance des salaris. La mthode directe rpartit les charges en ignorant explicitement les prestations entre centres auxiliaires et en affectant les charges des centres auxiliaires aux seuls centres de production. Les charges des centres auxiliaires imputes aux semi-conducteurs par la mthode directe slvent 0,5696 pour les microprocesseurs et 2,3268 pour les mmoires. Ltape finale consiste calculer le cot total unitaire qui sert de base au prix de cession interne. Le cot total dune mmoire est de 0,5932 et celui dun microprocesseur est de 2,3504 . Le prix de cession interne est gal 110 % du cot. Les prix de cession respectifs des mmoires et des microprocesseurs sont donc de 0,6525 et 2,5854 . Outre la fixation des prix de cession interne, HT demande que lon mette en place des cots standard. La division de lEssonne dterminera les cots standard en relation avec les objectifs du tableau de bord. La mthode aidera la division poursuivre continuellement la rduction du cot de production. Par exemple, la direction peut fixer un cot standard de 0,27 pour la mmoire et de 2,25 pour le microprocesseur. Ces standards peuvent servir valuer la performance des gestionnaires. Lintroduction des cots standard peut tre frustrante pour les salaris si ces standards sont trop difficiles atteindre. On sait que les Franais tiennent aux cots rels complets. Ils ne sont pas persuads que la mthode des cots standard soit plus efficace. Comme la division a dj des griefs envers la direction cause des licenciements rcents, elle risque de voir ces standards comme la voie vers de futurs licenciements si les standards ne sont pas atteints. HT pourrait organiser des sessions de formation destines aux cadres et aux employs, o elle leur expliquerait comment les standards et les cots complets peuvent tre intgrs pour amliorer lefficience. Les salaris pourraient mme jouer un rle actif dans la mise en place des cots standard. Aprs tout, la mthode na pas pour but de critiquer quiconque mais de comprendre les causes des carts afin de prendre des mesures correctrices. En outre, on pourrait appliquer lamlioration continue pour sassurer que les standards sont systmatiquement mis jour. Cas n C6 Coors : tableau de bord quilibr 1. Explications possibles des carts de performance mis en vidence par ltude comparative. Daprs ltude comparative, la marge nette unitaire de Coors est environ le tiers de celle des deux principaux concurrents, surtout en raison des charges administratives et de distribution.
A/B et Miller sont bien plus gros que Coors et ils bnficient dconomies dchelle. Les charges de transport et de distribution sont proportionnellement plus leves chez Coors car il approvisionne 70 % du march intrieur partir de son usine du Colorado alors que les usines des concurrents sont mieux rparties. Les insuffisances de performance de Coors sont aussi le fait davoir fixer des objectifs difficiles atteindre. Ces objectifs rsultent en partie du fait que les cadres dirigeants sont persuads que lamlioration initiale due au CIL se poursuivrait. Tous les bnfices de ce projet nont pas encore t engrangs car il nest devenu oprationnel que fin 2003 et la courbe dapprentissage a encore des effets. 2. Questions le plus souvent poses par les salaris au sujet du projet de balanced scorecard. Le balanced scorecard est-il li un programme dintressement ? Les indicateurs du balanced scorecard sont aligns sur le programme dintressement par objectifs. Les objectifs sont concrtiss par les indicateurs suivants : conomies sur les cots, budget dexploitation, taux de rejets, rclamations des clients, indice de qualit et lenqute chez les distributeurs qui tudie la fracheur de la bire, sa livraison, le traitement des commandes, les dgts et la souplesse. Est-ce quun indicateur ne doit pas induire la conduite correcte ? Comment faire voluer le scorecard ? Comment ma contribution sera-t-elle reue ? Lamlioration continue est lun des principes fondamentaux de Coors. Le balanced scorecard a t conu pour favoriser cette conduite et pour reprer et matriser les comportements incorrects. Le comportement incorrect est un indicateur qui affecte ngativement les autres indicateurs. Les contributions individuelles seront reues lors des runions trimestrielles dvaluation de la performance. Les indicateurs ne vont-ils pas diminuer notre souplesse lgard de nos distributeurs et nous empcher de faire des changements de dernire minute ? Les processus de production actuels sont instables. Il faut rduire cette instabilit en amliorant la cohrence et la fiabilit du processus. Cest seulement ainsi que nous pourrons tre souples sans mettre la pagaille dans le processus. Pourquoi la fentre de lindicateur du programme de chargement est-elle aussi troite ? Quest-ce que cela ferait si on sortait de lintervalle de deux heures en plus ou en moins ? Si on sort ainsi du jour programm, le chargement va-t-il arriver chez le distributeur comme prvu ? En ralit, nos distributeurs prfreraient tre livrs en temps programm. Si la fentre est plus troite, ils pourront planifier leur activit plus efficacement. Nous avons dj des indicateurs qui fonctionnent dans lusine. Pourquoi vouloir les changer ? Les nouveaux indicateurs ont t crs parce que le retour dexprience montre que les indicateurs actuels ne concident pas entre les usines, ce qui nuit la clart et ne
permet pas de relier les processus distincts aux objectifs du groupe. Ceci dsquilibre les conclusions au bnfice de certaines zones et aux dpens des autres. Les indicateurs de stabilit de la production nencouragent pas les lignes de production aller de lavant. Ne serait-il pas avis de nous autoriser prendre de lavance sur nos marques principales en constituant un amortisseur pour les priodes de difficults ? Que faire quand nous avons plus dune heure davance ? Tout arrter ? Nous devons veiller lensemble des oprations et penser aux rpercussions sur les autres de notre avance sur le programme. Cela concerne la sortie des produits finis de la chane de production au moment programm, dans une quantit exacte et une qualit satisfaisante comme prvu. Pourquoi baser la stabilit de la production, la ralisation du plan de chargement et lexactitude des articles chargs sur un programme hebdomadaire initial ? La progression change constamment. Pourquoi mvaluer laune dune programme hebdomadaire qui ne correspond plus la ralit pour des causes que je ne matrise pas ? Lintention du scorecard est dvaluer toutes les activits concernant la production, la livraison et lexpdition de la bire. Le programme hebdomadaire reprsente notre engagement envers nos distributeurs. Cest le programme de production qui commande les livraisons, les achats demballages, etc. Les indicateurs de niveau dactivit doivent tre bass sur le programme le plus rcemment rvis. Le balanced scorecard peut-il servir comparer les performances respectives des usines amricaines ? Comment utiliser le mme scorecard dans des usines diffrentes ? La mise en commun des scorecards est une incitation partager les informations et les forces de chaque usine et crer un langage et des buts communs, afin que les trois usines cooprent au sein de lorganisation. Les proportions entre les produits peuvent avoir un effet dfavorable sur le cot moyen du ft. Est-ce que cest pris en considration dans cet indicateur ? La composition des produits peut affecter le cot du ft tout comme le font les autres indicateurs. Lintention du scorecard nest pas de donner une rponse particulire, mais dinciter rechercher ce qui nuit la performance de lusine. Des indicateurs importants ne figurent pas dans le scorecard. Si cest exact, est-ce quils seront finalement ajouts au scorecard ? Le scorecard nest pas un document fig. Il voluera pour rpondre aux volutions du march et des objectifs de lentreprise. On peut recourir bien dautres indicateurs pour conduire la croissance et la performance. Y aura-t-il un indicateur de dbit ? Je ne peux pas modifier le nombre de fts parcourant mon usine. Cest dtermin par les ventes et la programmation. Le dbit est un important indicateur du contexte pour les comparaisons avec les autres indicateurs. Il mesure les sorties relles dans la partie entrept de la chane logistique. On doit sefforcer damliorer la capacit de lentreprise maximiser notre dbit annuel. Le dbit ne doit pas servir valuer la performance individuelle mais plutt celle de lentreprise.
Comment pouvez-vous me tenir responsable dun indicateur quand je ne suis pas le seul pouvoir agir sur lui ? Lorganisation sera tenue pour responsable de lamlioration du scorecard. Les individus seront tenus pour responsables des indicateurs dalignement sur la norme. Quand un processus se rapproche de la norme, dautres possibilits sont dcouvertes. 3. En tenant compte des carts ci-dessus et de ltude comparative, dfinir les indicateurs de performance particuliers avec leurs cibles relatives et la priodicit des comptes rendus, en vue de crer un balanced scorecard oprationnel et qui convienne Coors Axe clients
Indicateur Performance du programme de chargement Exactitude du chargement Rclamations des clients Indice de qualit Description Pourcentage dexpditions de lentrept plus ou moins deux heures par rapport lheure prvue par le programmateur de chargement du projet CIL Cible 100 % Priodicit Quotidien
Croissance
Pourcentage de rfrences de bire charges par rapport au 100 % Quotidien programmateur de chargement Total des rclamations concernant le got, la fracheur, ltat 0,05 % Hebdomadaire de lemballage, lapparence et les corps trangers pour 100 000 fts vendus Indicateur pondr de risque des indicateurs de qualit. des 90 Trimestriel usines concernant la bactriologie et la chimie sur une chelle de 1 100 Pourcentage de croissance des ventes pour les marques principales et les marchs principaux 2% Annuel
Axe fonctionnement interne

Indicateur Stabilit de la production Description Quantit totale de produits corrects sortis des chanes de production conforme aux prvisions lintrieur dune fentre de quatre heures, en pourcentage des objectifs de production totale Heures relles de production (y compris le temps de mise en route, les arrts imprvus et les modifications) Nombre de fts conditionns Cible 100 % Priodicit Quotidien
Productivit de lusine Dbit
80 % 1,75 million de fts par mois 6 0%
Quotidien Mensuel
Fts produits par Nombre total de fts conditionns par heure de travail heure de travail Pertes et rebuts Pertes et rebuts en pourcentage de la production
Quotidien Hebdomadaire
Axe innovation et apprentissage

Indicateur Scurit Formation Comptence Implication socitale Produits nouveaux Description Total des accidents enregistrables rapport au nombre total dheures de travail Nombre dheures de formation par salari et par an Stock de comptences transversales Nombre dheures de bnvolat par salari et par an Nombre de nouvelles marques introduites chaque anne Cible Priodicit 0 40 7 30 6 Trimestriel Trimestriel Annuel Annuel Annuel
Axe financier (nombres fictifs)

Indicateur Cot de production du ft Frais gnraux et de distribution par ft Rsultat net par ft Description Total des charges de lusine (matires, heures de MO, MO auxiliaire, approvisionnements, frais de production, produits dentretien et produits demballage) par ft Par ft (y compris les charges de vente, de publicit, de transport, de livraison et toutes les charges administratives. Non compris les charges dintrt, les charges exceptionnelles et limpt sur les bnfices) Rsultat hors charges exceptionnelles et crdits exceptionnels, par ft Cible Priodicit 53 $ Mensuel
27 $
Mensuel
6$
Mensuel
4. tudier lEVA afin dvaluer ses possibilits dtre un indicateur de performance financire sur le balanced scorecard de Coors Laugmentation du rsultat et du capital la suite du projet de chane logistique a servi au calcul de lEVA. tat de la chane logistique (en millions)
Statu quo Rsultat dexploitation Augmentation du rsultat due la chane logistique Publicit cart sur LIFO Impts diffrs Locations diverses Charges dintrt Rsultat dexploitation retrait Capitaux permanents (capitaux propres 730 + dettes LT 170) Augmentation des capitaux due la chane logistique Publicit cart sur LIFO Impts diffrs 75 300 3 10 5 12 405 900 900 45 65 2003 75 30,$ 300 3 10 5 12 435 900 20 900 45 65 2004 75 30 300 3 10 5 12 435 900 900 45 65 2005 75 30 300 3 10 5 12 435 900 900 45 65
En rsum, le projet de chane logistique augmente lEVA de 72 millions de dollars (597 525) sur trois ans par rapport au statu quo. La valeur nette actualise des EVA annuels reprsente une augmentation de la valeur pour lactionnaire de Coors. Le cours de laction Coors devrait progresser en consquence. Laugmentation de lEVA est donc un objectif majeur pour la direction et cest un important indicateur financier.
tudes de cas de la deuxime partie Budgtisation court terme et planification moyen terme
lments de solution
Cas n C7 Socit Zros Questions 1 et 2 1. Principaux problmes lis au dnominateur choisi pour calculer le ratio de rendement 1.1. La valeur comptable des actifs est artificiellement faible en raison de lanciennet des btiments et des quipements et de labsence de rvaluation. 1.2. Une consquence du point prcdent est le faible montant des dotations aux amortissements ; ceci gonfle les profits de la division. 1.3. Les deux points prcdents nincitent pas les responsables de la division entreprendre une politique dinvestissements. 1.4. Lutilisation de lactif total comme dnominateur implique que les dcisions de financement ne sont pas pleinement refltes dans ce ratio. 2. Principaux problmes lis au numrateur choisi pour calculer le ratio de rendement 2.1. La priodicit annuelle de la rvision des standards est trop longue ; il est invitable quil apparaisse des carts dus des prvisions de cots dmenties par les faits. 2.2. Les standards bass sur un produit moyen engendrent des carts si la production glisse vers la borne suprieure ou la borne infrieure de la fourchette. 2.3. Les stocks valus au cot de production complet reportent des cots fixes sur la priode suivante. On peut se servir de ce phnomne pour biaiser les profits court terme. Voir le tableau 101.4A pour observer ces consquences financires en 2008 et 2009. 2.4. Il ny a ni comparaison ni rfrence au rsultat budgt (cf. tableau 201.1A). 2.5. Les rsultats publis sont bien infrieurs au budget mains sensiblement suprieurs aux rsultats qui auraient t rvls par la mthode des cots variables (cf. tableaux 101.1A et 101.4A). 3. lments de la situation 3.1. Le mode de rmunration des directeurs de division renforce limportance du taux de rendement des investissements et du rsultat dexploitation.
3.2. Le prochain dpart en retraite de Jean Froid risque de linciter chercher des rsultats immdiats plutt qu longue chance. 3.3. Jean Froid, qui a une formation de comptable, connat les ficelles de la comptabilit crative. 3.4. Les motifs, lopportunit et la capacit sont donc runis pour que se ralisent les risques signals aux points 1.3 et 2.3. 4. Autres lments 4.1. Un systme comptable bas sur les standards est conu pour informer la direction non seulement du rsultat net mais aussi de la varit des causes qui ont contribu donner ce rsultat. 4.2. La formule rigide de fixation des prix (cot standard + 33 %) risque de ne pas convenir ce march. Des ventes sont certainement manques sur un march en expansion. 4.3. La formule de fixation des prix (cot standard + 33 %) cre des erreurs dapprciation car les cots rels sont trs suprieurs aux standards (comme le montrent les carts largement favorables). Le taux de marge est voisin de 10 % (cf. tableau 201.2A). 4.4. Le volume physique du stock a considrablement augment. Il atteint maintenant 75 % des ventes, ceci en dpit dun budget qui limitait le stock 10 % des ventes (cf. tableaux 201.1A et 201.3A). 4.5. Le caractre rcurrent des carts dfavorables semble indiquer une dfaillance dans lutilisation de cette information de base dans la division. 4.6. Les prvisions de vente (deux millions daiguilles chaque anne) sont errones. Pourquoi nenvisage-t-on pas une croissance des ventes tant donn la croissance du march ? 4.7. Les cots unitaires ont beaucoup augment. Leur matrise fait problme (cf. tableau 101.2A). Question 3 Lvaluation des performances pourrait peut-tre tre amliore si on disposait de renseignements complmentaires ou si lon procdait aux changements numrs ci-aprs. 1. valuation des actifs la valeur de march et rvision des amortissements en consquence. 2. tablissement de standards pour chacun des produits ; ceci permettrait une analyse de la composition des ventes et de la rentabilit au niveau de chaque produit. 3. Raccourcissement de la priodicit de la rvision des standards. 4. Dtermination des contraintes de production (cf. point 4.6 ci-dessus). 5. Renseignements sur les carts de part de march et de taille du march. 6. Capacit de production (pour ramener les charges fixes lunit). 7. Matrise des cots des divisions (par exemple, quen est-il de la rpartition des charges du sige ?).
tude de cas de la deuxime partie 201
8. Indicateurs de la qualit des produits et des investissements (pour prmunir contre une vision trop court terme de la part du directeur de la division). 9. Des calculs dcarts en relation avec la marge sur cot variable peuvent aider valuer lincidence conomique des problmes. 10. Comparaisons entre les rsultats de la division avec ceux des autres divisions et avec les budgets initiaux. etc., etc. C7.1A Budgets de la division a. Quantits (en milliers)
2009 Stock initial Production* Ventes** Stock final
* Pas dcart dactivit pour les cots fixes. ** Lcart sur quantit vendue permet ce calcul.
2008 200 2 000 (2 000) 200
600 2 000 (2 000) 600
b. Valeur (en milliers deuros) Mthode diffrentielle*

2009 Ventes Cot variable des ventes Cots fixes 10 940 4 200 6 740 4 000 2 740 2008 8 000 3 500 4 500 2 500 2 000
* Comme le budget ne prvoit pas de variation des stocks, une prsentation du rsultat en cots complets donnerait le mme rsultat.
C7.2A Cots unitaires rels

2009 Total (en k)* Matires directes Main-duvre Charges indirectes variables Charges fixes Taux de marge rel 1 560 2 230 1 775 4 150 Unitaire (en ) 0,78 1,11 0,89 2,08 4,86 11,2 % Total (en k)* 1 320 1 850 1 430 2 620 2008 Unitaire (en ) 0,66 0,925 0,715 1,31 3,61 10,8 %
* Cot standard de la production relle plus carts dfavorables sur cots.
C7.3A Ratios de stocks

2009 Stock final / Production Stock final / Ventes 1 100 / 2 000 = 55 % 1 100 / 1 500 = 73,3 % 2008 600 / 2 000 = 30 % 600 / 1 600 = 37,5 %
C7.4A tat du rsultat (mthode du cot variable)

2009 Ventes budgtes Cot budgt variable des ventes Marge budgte cart sur marge Marge relle Cots fixes budgts Profit standard carts sur cots Rsultat dexploitation Rsultat avec cot complet Diffrence Rpartie comme suit : Cots fixes du stock initial Cots fixes du stock final 10 940,,0 4 200 6 740 1 685,0D 5 055 4 000 1 055 1 515,0D (460) 540 1 000 (1 200) 2 200 1 000 2008 8 000 3 500 4 500 900,0D 3 600 2 500 1 100 1 220,0D (120) 380 500 (250) 750 500
Cas n C8 Socit anonyme Instrumentale Clmentine peut analyser la situation selon trois approches. Approche 1 : les comptes annuels (en milliers deuros)
Budget Production vendue Cot de production des produits vendus Marge sur cot de production Autres charges dexploitation ( dduire) Distribution Recherche et dveloppement Administration Rsultat dexploitation 16 872 9 668 7 204 1 856 1 480 1 340 (4 676) 2 528 100 % 57 % 43 % 11 % 9% 8% 28 % 14 % 17 061 9 865 7 196 1 440 932 1 674 (4 046) 3 150 Rel 100 % 58 % 42 % 8% 6% 10 % 24 % 18 %
Approche 2 : une analyse dcarts oriente gestion Une analyse comptable traditionnelle ferait ressortir les points suivants : Commercialisation Laugmentation de la part de march est profitable lentreprise. 1 443 F Mais, malheureusement, la composition des ventes a volu vers les produits faible marge............................................................................... 921 D La matrise des charges de distribution a t bnfique ................ 416 F Incidence nette ............................................................................. 938 F Malheureusement, le march est en dclin ce qui pnalise lentreprise 680 D Apprciation densemble : trs bonne performance. Production Linsuffisante matrise des cots pnalise quelque peu lentreprise 48 D Apprciation densemble : performance satisfaisante. Recherche-dveloppement conomie sur les frais de recherche ............................................. 548 F Apprciation densemble : bonne performance. Administration Le budget est largement dpass .................................................. 334 D Apprciation densemble : mauvaise performance. Total des carts ....................................................................... 622 F Caractristiques stratgiques des deux familles de produits
Appareils lectromcaniques (AM) Ensemble du march (quantits) Prvisions Rel 1 248 000 886 080 March en dclin (29 % de baisse) Appareils lectroniques (AE) 440 000 690 800 Croissance du march (57 % de hausse) 15 % 9%
Part de march de lentreprise Prvisions Rel Prix de vente de lentreprise Prvisions Rel
10 % 16 %
40 180 30 20 Nous avons apparemment comprim Nous avons apparemment augment les prix pour gagner des parts de les prix pour limiter une demande trop march. forte.
Appareils lectromcaniques (AM) Marge de lentreprise Prvisions Rel Prix de la concurrence Rel 520 9 50 Nous sommes en dessous du march. 18 Mr Technique classique March en dclin Faibles marges Faible prix unitaire Prix de la concurrence en hausse Construction Les faibles prix montrent que nous essayons de dominer par les cots. Stratgie alternative plus plausible Moisson
Appareils lectroniques (AE) 130 152 110 Nous sommes au-dessus du march.
Cots de la concurrence Rel Caractristiques du couple produit/march
Stratgie apparente de lentreprise
46 En volution Technique de pointe March en croissance Fortes marges Prix unitaire lev Prix de la concurrence en baisse rapide crmage Les prix levs montrent que nous essayons de dominer par la diffrenciation. Construction Avoir des prix concurrentiels pour gagner des parts de march. Recherche-dveloppement pour crer la diffrenciation. Baisse des cots par effet dapprentissage
Facteurs cls du succs (daprs la stratgie plausible)
Tenir le prix face la concurrence. Ne pas se focaliser sur les parts de march. Recherche-dveloppement dynamique pour rduire le cot.
Approche 3 : une analyse stratgique Synthse des carts
Appareils lectromcaniques (AM) Taille du march Part de march Prix de vente Cots variables de production Recherche-dveloppement Ensemble de lentreprise Production Commercialisation Administration Total 724 D 1 064 F 1 418 D 142 D
Appareils lectroniques (AE) 4 891 D 5 389 D 1 616 F 248 D 548 F 342 F 416 F 334 D 622 F
Synthse de lvaluation de la performance

Appareils lectromcaniques Moisson ou construction Commentaires du marketing Si nous maintenons nos prix, le dclin de notre part sur ce march maturit nous cotera 724 D. Appareils lectroniques Construction ou crmage
Apprciation densemble Commentaires de la production
Nous avons augment nos prix audessus de ceux de la concurrence en raison de notre capacit de production insuffisante. La perte de parts de march nous cote 3 773 D. Nous construisions notre part de march en Cest un march qui explose avec une cassant les prix (30 contre 50 pour la concurcroissance de 57 %. Pourquoi esrence), subissant ainsi une perte nette de sayons-nous daccrotre notre marge 1 078 D, soit 1 418 D (prix) et 1 064 F (march). aux dpens de la part de march ? Cest un march qui sest rtract de 29 %. La croissance du march nous a fait Pourquoi sacrifions-nous notre marge pour gagner 4 891 F, mais nous ne dpenconstruire une position sur un march en sons pas tout notre budget de marketing. dclin ? Mauvaise performance. Mauvaise performance. Le contrle de la production a t affreux nous a cot 142 D. Si nous essayons de dominer par les cots, o sont les gains des conomies dchelle ? Mauvaise performance. Nos cots, suprieurs ceux du march, nous assurent-ils une meilleure qualit ? Apparemment non, voir le dclin de notre part de march. Mauvaise performance.
Apprciation densemble
Appareils lectromcaniques Moisson ou construction Commentaires de la recherchedveloppement Apprciation densemble Commentaires de ladministration Apprciation densemble Sans objet.
Appareils lectroniques Construction ou crmage Pourquoi ne dpensons-nous pas assez en recherche-dveloppement ? Est-ce que ceci nexplique pas en partie la perte de parts de march ? Mauvaise performance.
Sans objet.
Mauvaise matrise des frais gnraux (334 D). Dpassement du budget de ladministration (334 D).
Mauvaise performance.
Non satisfaisant.
Cas n C9 Socit Violoniste Le problme de Mme Lance, cest quelle croit que le graphique et le compte de rsultat reprsentent la mme chose. Sa fille aurait d lui dire quil nen est rien. Le compte de rsultat montre les cots rels selon la mthode des cots complets alors que le graphique illustre les cots standard selon la mthode des cots variables. Ces diffrences de mthode conduisent des mesures du bnfice qui ne sont pas les mmes. Comme le graphique est fond sur les cots standard, le bnfice quil prsente nest le bnfice rel que dans les cas exceptionnels o la somme algbrique des carts est gale zro. Le compte de rsultat de la socit Violoniste comporte des carts qui ne sont pas ngligeables. Aussi, Mme Lance devrait-elle sattendre ce que le bnfice rel soit diffrent du bnfice du graphique. Ces carts sont les suivants : sur Matires premires ................................................................. 980 D sur Main-duvre......................................................................... 784 D sur Frais de production ................................................................. 380 D* sur Distribution et administration ................................................. 600 F Total............................................................................................. 1 544 D * Ce montant est diffrent de celui du compte de rsultat car ce dernier comprend un cart sur activit. Or, cet cart ne reprsente pas une diffrence entre les cots rel et standard. Lautre motif de la diffrence entre les deux interprtations du bnfice provient des mthodes comptables. La mthode du cot variable impute les charges fixes la priode au cours de laquelle elles se produisent. Dans la mthode du cot complet, les charges fixes sont imputes la priode au cours de laquelle sont vendus les produits obtenus grce ces charges. La socit Violoniste considre que chaque violon incorpore un cot fixe de 0,94 . Pour les 10 000 violons vendus, les cots fixes slvent 9 400 avec la mthode
du cot complet. En outre, lcart sur activit de 940 est aussi imput cette priode. Ce sont donc 10 340 de cot fixes (sans compter les carts sur prix) qui ont t retranchs du bnfice du compte de rsultat. Avec la mthode du cot variable, les seuls cots fixes tre imputs sont les cots standard de la priode, qui slvent 7 520 (hors carts sur prix). Cest ainsi que la diffrence entre les deux mthodes comptables cre une diffrence de 2 820 dans les bnfices. (Avant que Mme Lance se soit plaint de ce que les comptables employaient le cot complet, il aurait fallu lui rappeler que, ces derniers mois, quand la production dpassait les ventes, la mthode du cot complet imputait moins de cots fixes que la mthode du cot variable et quainsi, tout se compense longue chance.) Nous pouvons maintenant rapprocher les deux bnfices : Bnfice du graphique (pour 10 000 units)................................. 41 880 moins carts sur cots................................................................... 1 544 charges fixes supplmentaires (mthode des cots fixes)......... 2 820 Bnfice du compte de rsultat..................................................... 37 516 Non seulement Mme Lance ne sait pas interprter le graphique, mais elle ne sait pas prsenter ses rsultats sous une forme qui exploite les standards quelle calcule. Lentreprise devrait construire un graphique montrant les donnes relles, le budget flexible et le budget gnral. Ceci informerait de la variation du bnfice en fonction de la variation du volume des ventes. En outre, les carts sur cot de production devraient tre tudis de manire approfondie. Cas n C10 Charolais Steak Grill 1. et 2. Volume standard des ventes Composition standard des ventes (budget statique)
1 500 plats Soupe Steak frites Poisson frites Btonnets Composition 10 % 45 % 25 % 20 % 100 % Plats 150 675 375 300 Prix 5,50 11,95 8,50 4,95 Cot 2,63 6,87 4,44 1,41 Recette 825 8 066,25 3 187,50 1 485 13 563,75 Cot 393,90 4 635,90 1 666,50 424,20 7 120,50 Marge 431,10 3 430,35 1 521 1 060,80 6 443,25 47,5 %
Volume rel des ventes Composition standard des ventes
1 600 plats Soupe Steak frites Poisson frites Btonnets
Composition 10 % 45 % 25 % 20 % 100 %
Plats 160 720 400 320
Prix 5,50 11,95 8,50 4,95
Cot 2,63 6,87 4,44 1,41
Recette 880 8 604 3 400 1 584 14 468
Cot 420,16 4 944,96 1 777,60 452,48 7 595,20
Marge 459,84 3 659,04 1 622,40 1 131,52 6 872,80 47,5 %
Volume rel des ventes Composition relle des ventes (budget flexible)
1 600 plats Soupe Steak frites Poisson frites Btonnets
Composition 15 % 30 % 30 % 25 % 100 %
Plats 240 480 480 400
Prix 5,50 11,95 8,50 4,95
Cot 2,63 6,87 4,44 1,41
Recette 1 320 5 736 4 080 1 980 13 116
Cot 630,24 3 296,64 2 133,12 565,60 6 625,60
Marge 689,76 2 439,36 1 946,88 1 414,40 6 490,40 49,5 %
carts sur ingrdients

Taux standard de perte 0,12 1,92 0,20
Consomm Budgt 1 noix de beurre 1 garniture standard 1 sachet de ketchup 1 petit pain 1 portion de frites 1 pack de soupe de lgumes 250 g de tranche bifteck 290 1 200 400 240 960 400
Pay 0,05 0,20 0,05
Rel 14,50 240 20
Budgt au cot standard 12,12 193,92 20,20
cart (rel budget) 2,38 46,08 0,20
% du Budgt cot au cot cart (rel standard rel budget) 20 % 24 % 1% 12 192 20 2,50 48 -
340 1 060 240
240 1 360 240
0,15 0,60 2,40
51 636 576
36,36 824,16 581,76
14,64 188,16 5,76
40 % 23 % 1%
36 816 576
15 (180) -
0,36 8,16 5,76
540
480
3 240
2 908,80
331,20
11 %
2 880
360
28,80
Consomm Budgt 170 g de filet de cabillaud congel 1 btonnet de poisson pan 480 180
Pay 3,60
Rel 1 728,0
Budgt au cot standard 1 745,28
cart (rel budget) 17,28
% du Budgt cot au cot cart (rel standard rel budget) 1% 1 728 -
Taux standard de perte 17,28
1 200
1 200
0,25
300,0
303,0
3,0
1%
300
3,0
6 805,50
6 625,60
179,90
3%
6 560
245,50
65,60
carts sur prix et de rendement
cart sur prix 1 portion de frites 250 g de tranche bifteck cart sur quantit 1 portion de frites 250 g de tranche bifteck cart sur budget flexible 1 portion de frites 250 g de tranche bifteck
QR 1 060 540 PS 0,60 6 QR PR 540,60 3 078
PS 0,60 6 QS 1 360 480 QS PS 816 2 880
PR 0,51 5,70 QR 1 060 540
cart (95) (162) cart (180) 360 cart (275,40) 198
3. Le restaurant n 219 a fait des conomies substantielles aussi bien sur les frites que sur les steaks et il a aussi un cart de rendement favorable sur les frites. Il y a cependant un cart dfavorable de rendement sur les steaks. Ceci pourrait signifier que lcart sur prix favorable sur les steaks est d la pitre qualit ou quil y a des difficults en cuisine dans la prparation des steaks. Le directeur doit rechercher les raisons sous-jacentes de cette situation qui affecte son profit. 4.
(1) Statique Plats Recette Cots Marge brute en Marge brute en % 1 500 13 563,75 7 120,50 6 443,25 47,5 % (2) Composition standard 1 600 14 468 7 595,20 6 872,80 47,5% (3) Flexible 1 600 13 116 6 625,60 6 490,40 49,5 % (4) Rel 1 600 13 116 6 805,50 6 310,50 48,1 %
carts sur quantit vendue (2 1) ................................................ 429,55 sur composition des ventes (3 2)...................................(382,40) sur volume des ventes (3 1) .............................................. 47,15 sur budget flexible (4 3)................................................(179,90) sur budget statique (4 1) ...............................................(132,75) CAS C11 SA Torquemada Question 1 De nombreuses entreprises ne font pas de contrle a posteriori de leurs projets dinvestissement et, parmi celles qui le font, nombreuses sont celles qui le font de manire slective, limitant gnralement leur choix aux projets qui semblent les moins performants. La socit Torquemada montre lvidence quune telle faon de faire est errone, car un rsultat global proche des chiffres du budget peut cacher des erreurs qui se compensent et, le cas chant, il peut dissimuler un changement de tendance. Torquemada illustre ce cas : il est possible que, sur un an, les carts sur chiffre daffaires et sur charges soient faibles, mais les statistiques mensuelles rvlent une dtrioration. Un autre problme est de dterminer quels sont les projets qui doivent tre contrls a posteriori. La rponse dpend des objectifs poursuivis. Si lon cherche vrifier la bonne excution du projet, il suffit souvent de contrler seulement quelques projets. En effet, le suivi ordinaire du projet doit dj avoir mis en vidence les difficults spcifiques. Il nest pas utile de couronner par un contrle la procdure normale de suivi du projet (qui, en soi, mrite un examen approfondi). En pareil cas, on peut se contenter de contrler un chantillon alatoire de projets. Si, en revanche, lobjectif premier du contrle a posteriori est de vrifier lefficacit des analystes dans le but daffiner les analyses ultrieures, il est alors souhaitable de contrler la plupart des projets, sinon tous. Ceci soulve, chez Torquemada, la question des ressources. Aprs son rcent programme dacquisitions et le lourd travail dintgration qui sensuit, il est vident que les ressources sont dj trs sollicites. Il est donc invitable de faire des choix selon des critres comme les choix alatoires, la slection des projets dont le montant dpasse un certain seuil, les projets particulirement risqus, le dveloppement des nouveaux produits, etc. La petite taille des projets et leur caractre non rcurrent sont des motifs pour ne pas les contrler. Question 2 Il est clair que lanalyse initiale a t errone. Elle na pas prvu la progression du march qui sest traduite par un cart favorable sur chiffre daffaires. Sa prvision des cots variables a t trs imprcise (Cot rel 6 contre 2 budgts). Le fait que le volume de la production est conforme au budget (cest--dire quil na pas t corrig pour tirer profit du march acheteur) semble indiquer que la hausse du cot rsulte de difficults
dexploitation et non de facteurs extrieurs comme laugmentation du cot dachat des matires premires. La direction de projet a dcid daugmenter le prix de vente de 6 10 , mais tait-ce judicieux ? Le tableau ci-aprs fait ressortir la contradiction entre la marge obtenue et la marge optimale.
Prix 12 11 10 9 8 Quantit 0 20 000 40 000 60 000 80 000 Chiffre daffaires 0 220 000 400 000 540 000 640 000 Charges 100 000 220 000 340 000 460 000 580 000 Recette nette (100 000) 0 60 000 80 000 60 000
La bonne raction aurait t de produire 60 000 units et de fixer leur prix 9 . Le cot dopportunit de la mauvaise raction est donc de 20 000 . Laccusation davoir mal ragi une situation changeante est peut-tre quelque peu htive car nous nous fondons sur un examen du nouveau march dont la direction du projet ne disposait pas. Il y a aussi une question en ce qui concerne la rapidit de raction de la direction. Le prix de 10 est une moyenne annuelle. Laugmentation na pas t dcide tant que la direction attendait de voir si la progression du march tait plus quune bulle phmre. Enfin, il nest pas vident quil aurait t possible de porter la production 60 000 units. Question 3 Cette question soulve les difficults propres au contrle a posteriori : a. Quand doit-on le faire ? Il semble quil soit trop long dattendre un an aprs le dbut du projet (bien que ce soit le dlai habituel en pratique), surtout pour un nouveau produit comme celui-ci. Il vaut mieux dclencher le contrle ds que la procdure normale de suivi (en supposant quelle soit correcte) rvle des problmes rcurrents plus graves quun simple rodage. Peut-tre aprs six mois ? b. Qui doit le faire ? Une quipe dune autre division, ayant quelque compte rgler, se ferait certainement un plaisir de contrler le projet, tandis quune quipe de la division des matriaux de construction pourrait manquer dobjectivit. Seules les firmes les plus importantes peuvent se permettre le luxe dune quipe permanente de spcialistes indpendants du contrle a posteriori. Il parat souhaitable de confier la mission quelques personnes jouissant dune relative indpendance et dimpliquer les analystes du projet initial pour quils expliquent leurs hypothses. c. De quelles donnes a-t-on besoin ? Lquipe de contrleurs doit avoir au moins accs aux estimations initiales (comme celles donnes dans ltude de cas) et aux hypothses sur lesquelles elles se fondaient. Une analyse du risque a-t-elle t faite ? Dans laffirmative, quelle tait la fourchette des estimations de lanalyse de sensibilit ? Est-ce que les analystes ont tudi des scnarios catastrophes ? Peut-tre plus important, ont-ils respect les procdures stipules dans le manuel des normes dinvestissement de la firme ? Enfin,
lquipe de contrle doit distinguer entre les carts matrisables et ceux dont le chef de projet nest pas responsable, comme une panne du rseau extrieur dalimentation lectrique. Pour apprcier le travail des analystes, lquipe de contrle doit se demander : 1. Ont-ils prvu lacclration de la demande ? Ont-ils tudi les prvisions officielles et les statistiques publiques du secteur du btiment ? 2. Ont-ils t trop optimistes dans leur analyse des cots et leur analyse technique ? 3. Les carts sur les cots concernent-ils surtout la priode de rodage ? (cest--dire les carts se sont-ils rduits en fin danne ?) Pour apprcier la direction du projet, la question est de savoir si laugmentation du prix de vente 10 a t une raction panique laugmentation des cots ou une raction rflchie pour tenir compte des problmes de production et des nouvelles conditions du march. Question 4 La question est de savoir si le contrle a posteriori est destin sanctionner une analyse du projet incorrecte et une excution maladroite ou sil constitue un exercice dapprentissage conu pour donner un retour dexprience constructif pour ltude des projets futurs. Pour maximiser lutilit du contrle a posteriori, le rapport doit tre rdig rapidement avec concision. Il doit tmoigner de la connaissance des estimations initiales comme des modifications de lenvironnement et il doit tre un outil efficace. Dans lidal, le rapport doit pouvoir tre consult en libre accs. Il serait bon quil soit tudi dans un sminaire runissant tous les intresss. Il faut viter que la forme du rapport incite une prudence excessive dans ltude des prochains projets et quelle ralentisse les dcisions. Enfin, il faut remdier aux fautes sil savre quil en a t commis.
tude de cas de la troisime partie Gestion du temps et de la qualit

lments de solution
Cas n C13 Osram 1 (a) Cot annuel de llectricit de lhtel Ampoules de 100 W incandescence 250 chambres 7 heures par jour 200 jours par an = 35 000 kWh par an 0,14 le kWh = 4 900 par an Ampoules de 50 W incandescence 240 ampoules 24 heures par jour 365 jours par an = 105 120 kWh par an 0,14 le kWh = 14 717 par an Total = 4 900 + 14 717 = 19 617 Ampoules CFL Ampoules 18 W = 490 000 18 % = ..... 882 Ampoules 9 W = 14 717 18 % = ......... 2 649 Total....................................................... 3 531 conomie 19 617 3 531 = 16 086 par an Remplacement des lampes Cot : Chambres 4 tables-coiffeuses 7 .............= 28 2 appliques 15 ......................= 30 106 par chambre 3 plafonds 16 ........................= 48 Total = 106 250 chambres ....... = 26 500 Couloirs 24 plafonds 16............... = 384 par couloir Total = 384 10 ........................... = 3 840 Total 26 500 + 3 840............................... = 30 340 Factur lhtel 30 340 / 60 % = 50 600 (la marge brute de la SEE est de 40 %) Annuits de remboursement demprunt = 50 600
0,12 = 7 425 (15 ans, 12 %) 1 1,12 15
Avantage net annuel 16 086 7 425 = 8 661 avant cot de remplacement des ampoules. Lhtel paie actuellement 2 280 par an pour les ampoules incandescence (1,20 1 900). Sachant quune ampoule CFL a une dure de vie de 10 000 heures ; lhtel devra remplacer annuellement : - dans les chambres : 450 1 400 / 10 000 = 112 ampoules CFL - dans les couloirs : 240 800 / 10 000 = 19 ampoules CFL Valeur actualise pour lhtel dune ampoule CFL (cot du capital : 15 %) Dsignons par x le prix dachat dune ampoule CFL pour lhtel.
15
i =1
8 661 + 2 280 131x = 2 490 x = x = 23,80 1,15i
Prix de linstallation initiale = 16,40 2 490 = 40 800 pour les ampoules. Prix maximal facturer lhtel = 50 600 + 40 800 = 91 400 Si nous scindons la proposition en deux : lclairage des couloirs et lclairage des chambres : Prix des ampoules des chambres 1. Remplacement 26 500 / 0,60 = 44 167 Annuits de remboursement : 6 484 (15 ans, 12 %) 2. conomie dnergie = 4 900 882 = 5 782 3. Lconomie nette est ngative. Lhtel perd en convertissant les chambres, Mais le seul prix des ampoules de couloirs est : 1. Remplacement 3 840 / 0,60 = 6 400 Annuits de remboursement : 940 (15 ans, 12 %) 2. conomie dnergie = 14 717 2 649 = 12 068 3. La valeur actualise dune ampoule CFL est
15
i =1
12 068 940 + 1 440 1, 20 215 x = 240 x = x = 50,20 1,15i
Ainsi en sparant les deux segments, Osram peut porter le prix des ampoules 50 au lieu de 23 . 1 (b) OEU pourrait facturer 240 ampoules 50,20 chacune, soit 12 048 . La question pour OEU est de savoir quelle part de cette valeur conserver et quelle part abandonner Energeco.
tude de cas de la troisime partie 215
1 (c) La question pour OEU est de savoir quelle part des 50,20 conserver et quelle part abandonner lhtel. Lhtel payait 1 728 par an pour les ampoules des couloirs. Un prix de 50 par ampoule signifie une dpense annuelle de 10 750 contre une conomie dnergie, nette du remplacement, de 11 128 . Ceci semble intressant pour lhtel, qui ne conserve cependant pas une grande part de la valeur. Fixer le prix des ampoules 50 % de leur valeur actualise (un partage gal entre producteur et consommateur) serait trs avantageux pour lhtel. 2 (a) Main-duvre actuellement employe changer les ampoules : heures payes : 4 864 (4 234 heures de travail). Avec les ampoules CFL et en employant la mme quipe : 8 000 ampoules utilises 8 760 heures par an et dune dure de vie de 90 % 10 000 = 9 000 heures. On change chaque ampoule une fois lan raison de 12 par heure = 667 heures. Ceci se traduit par 83,33 heures dquipe (8 personnes par quipe). Avec 7 heures utilisables par poste, cela donne 12 postes. Le cot de la main-duvre est de 15 360 . Lconomie annuelle sur la main-duvre est de 97 280 15 360 = 81 920 . Lconomie en location de matriel est de 19 200 (64 jours 300 ). EVO consomme actuellement 64 800 dampoules par an. La valeur du passage aux CFL (8 000 ampoules CFL) est donc de 81 920 + 19 200 + 64 800 = 8 000 x (en dsignant par x la valeur dune ampoule CFL) = x = 20,70 . Mais, comme dans la question 1, pourquoi EVO ne sapproprierait-il pas une fraction de cette valeur ? Est-ce quOsram a vraiment besoin dEVO avec les nouvelles ampoules ? Le casino devrait trouver quelquun pour changer les ampoules. 2 (b) Cot annuel de llectricit du casino Ampoules incandescentes 1 000 ampoules de couloir 50 W 365 jours par an 24 heures par jour 12 le kWh = 52 560 par an 500 ampoules de casino 100 W 365 jours par an 24 heures par jour 12 le kWh = 525 600 par an Ampoules fluorescentes 2 000 ampoules de casino 25 W 365 jours par an 24 heures par jour 12 le kWh = 52 560 par an Total = 630 720 par an
Ampoules CFL 3 000 ampoules de couloir 9 W 365 jours par an 24 heures par jour 12 le kWh = ................................................................... 28 382 par an 500 ampoules de casino 18 W 365 jours par an 24 heures par jour 12 le kWh = ................................................................... 94 608 par an Total = .............................................................................................. 122 990 par an conomie dnergie = 630 720 122 990 = 507 730 par an Cot du remplacement des ampoules 3 000 appliques murales 30 90 000 5 000 lampes de plafond 35 175 000 Sous-total 265 000 Marge de 40 % de lentrepreneur 177 000 Total 442 000 Lannuit demprunt est de 64 900 (15 ans 12 %) Rduction des temps morts du casino Incidence sur le bnfice = 75 000 (marge brute) (76 12) / 76 = 63 000 Total des gains = 507 730 64 900 + 63 000 = 506 000 par an, soit 508 000 / 8 000 = 63,50 par ampoule. 2 (c) Il est vident que la technologie CFL change profondment la nature des relations entre le casino, EVO et le fournisseur dampoules. Le casino gagne 506 000 et EVO gagne 177 000 , mais EVO perd les 5/6 de son travail. Le bnfice total annuel de 506 000 + 177 000 = 683 000 doit tre partag entre les trois partenaires. Un partage par tiers donnerait environ 225 000 de chiffre daffaires annuel EVO sur le remplacement des 8 000 ampoules aprs leur installation initiale. Cest une moyenne de 28 par ampoule. Il est certain que cest un secteur plus intressant pour OEU que lactivit de SEE, car le chiffre daffaires possible est suprieur et que la valeur par ampoule pour le consommateur final est plus forte (63 contre 50 ). 3. Les deux secteurs prsentent beaucoup dintrt pour OEU bien que celui des EEE soit le meilleur. On peut discriminer les prix selon les secteurs en les fournissant tous deux. Si cette discrimination ne semble pas possible, la question est de savoir sil faut renoncer la prime de 13 que lon aurait pu obtenir dans le secteur des EEE ou de renoncer servir le secteur des SEE.
CORRIGS de
Contrle de gestion et gestion budgtaire

4e dition
Des mmes auteurs

Comptabilit de gestion, 4e dition Corrigs de Comptabilit de gestion, 4e dition
ISBN : 978-2-7440-7954-2 Pearson Education France 47 bis, rue des Vinaigriers 75010 Paris Tl. : 01 72 74 90 00 Fax : 01 42 05 22 17 www.pearson.fr
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Contrle de gestion et gestion budgtaire

Charles Horngren, Alnoor Bhimani, Srikant Datar, George Foster

Corrigs des exercices

Georges Langlois, professeur honoraire

Structuration des documents et mise en pages : edito.biz

Questions ...................................................................................................... 1 Exercices....................................................................................................... 3

Questions .................................................................................................... 17 Exercices..................................................................................................... 19

Questions .................................................................................................... 33 Exercices..................................................................................................... 35

Questions .................................................................................................... 55 Exercices..................................................................................................... 57

Questions .................................................................................................... 69 Exercices..................................................................................................... 71

Questions .................................................................................................... 95 Exercices..................................................................................................... 97

Questions .................................................................................................. 117 Exercices................................................................................................... 119

Questions .................................................................................................. 149 Exercices................................................................................................... 151

Solutions du chapitre 9 .................................................................................. 161

Questions .................................................................................................. 161 Exercices................................................................................................... 163

Solutions du chapitre 1 Introduction au contrle de gestion

2. Intressement des directeurs de divisions raison de 1 % de leur bnfice dexploitation

Prix de cession interne minimal = 120 +

Prix de cessions internes. Optimum local et optimum global

y = 20 13 0000,152 y = 4,74 heures par unit

Solutions du chapitre 2 Indicateurs de la performance

Taux de rendement des capitaux investis : comparaison entre trois entreprises

2. Primes semestrielles Division Kari

Prix de cessions internes et indicateurs de performance

100 000 1,17 = 1,67 70 000

Cots significatifs, valuation de la performance, convergence des intrts

Division Bourges 1 200 540 660 125 535 288 247

Division Troyes 1 600 640 960 160 800 384 416

Total 4 000 1 630 2 370 435 1 935 960 975

Recherche Bureau dtudes Logistique commerciale Aprs-vente

Solutions du chapitre 3 Stratgie et tableaux de bord

Apprentissage & innovation

Stratgie. Balanced scorecard

Tableau de bord de gestion. Prestataire de services

Marge dapport par salari

Salaire moyen du cabinet

Composante croissance a. Sous-composante : croissance du chiffre daffaires

420 000 fav. 256 000 df. 164 000 fav.

Tableaux de bord de gestion

Balanced scorecard. thique professionnelle

Domaine dactivit stratgique, environnement, stratgie gnrique

4. Composante croissance a. Sous-composante : croissance du chiffre daffaires

= 189 000 fav. = 0

Solutions du chapitre 4 Contrle budgtaire

Ventes et budget de production 100 000 11 000 (7 000) 104 000

Budget des achats de matires premires

800 000 100 000 (120 000) 780 000

Responsabilit dun acheteur

Budget de trsorerie de la socit Tire-Lire pour dcembre 2009 et janvier 2010

1. tat conu par vos soins

1. Cot budgt des activits

Activit Commandes Rception Manutention Caisses

Boissons 26,9 % 12,9 % 5,7 % 9,3 %

Produits frais 46,2 % 66,7 % 61,0 % 69,0 %

Conserves 26,9 % 20,4 % 33,3 % 21,7 %

Total 100 % 100 % 100 % 100 %

1. Cots budgts des activits Cots dunit duvre

1. Budget des ventes

2. Budget de production (en volume)

3. Budget des matires et fournitures consommes

1 000 80 1 100 88 000 920 1 200

500 70 1 000 70 000 430 1 100

1 500 200 950 190 000 1 300 1 000

1 500 400 900 360 000 1 100 800 708 000